Manažerské kompetence

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA Ústav managementu _____________________________________________________________________________________________________________

Manažerské kompetence Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Stanislava Lišková

Veronika Němcová Brno 2012

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Manažerské kompetence“ vypracovala samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém soupisu literatury.

V Brně dne 6. ledna 2012

……………………………. Vlastnoruční podpis

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Stanislavě Liškové za odborné vedení bakalářské práce, za cenné rady a připomínky, které mi při vypracování této práce poskytla. Dále bych chtěla poděkovat manažerce Ing. Kateřině Pajlové za poskytnutí potřebných informací, které mi dopomohly k úspěšnému dokončení práce.

Abstract Němcová, V. Managerial competences. Bachelor thesis, Brno, 2012.

The main goal of this bachelor thesis is to identify the managerial competences which were gained from personal interview, completeing exercises, questionnairs and tests. On the base of processing and evaluation of these sources, the competent's model will be draw up.The result of the work will be drawing up of the competent's model and the manager's classification into one of the eighth types of manager. Key words: manager, competence, competent's model, interview, exercise,

questionnaire, test.

Abstrakt Němcová, V. Manažerské kompetence. Bakalářská práce. Brno, 2012. Cílem práce je identifikování kompetencí manažerky na základě informací, které budou získány osobním rozhovorem a vyplněním cvičení, dotazníků a testů. Na základě zpracování a vyhodnocení těchto zdrojů, budou použity na sestavení kompetenčního modelu. Výsledkem práce bude vytvoření kompetenčního modelu a zařazení manažerky do jednoho z osmi typů manažera.

Klíčová slova: manažerka, kompetence, kompetenční model, rozhovor, cvičení,

dotazník, test

Obsah 1

Úvod.......................................................................................................................................... 7

2

Cíl a metodika práce ............................................................................................................... 7

3

Literární přehled řešené problematiky ................................................................................ 8 3.1

POJEM KOMPETENCE ................................................................................................. 8

3.2

ZÁKLADNÍ SLOŽKY KOMPETENCE........................................................................ 9

3.3

DRUHY KOMPETENCÍ............................................................................................... 10

3.4

MANAŽER, TÝMOVÝ HRÁČ, TECHNIK A JEJICH DOVEDNOSTI .................. 11

3.5

JEDINEC, TÝM A ORGANIZACE ............................................................................. 12

3.5.1

Klíčové kompetence.............................................................................................. 12

3.5.2

Týmové kompetence............................................................................................. 12

3.5.3

Funkční kompetence............................................................................................. 13

3.5.4

Vůdcovské a manažerské kompetence .............................................................. 13

3.6

JAK IDENTIFIKOVAT KOMPETENCE .................................................................... 13

3.6.1 3.7

Co jsou kompetenční modely .............................................................................. 17

3.7.2

Přístupy k tvorbě kompetenčních modelů ........................................................ 17

3.7.3

Postup při tvorbě kompetenčního modelu........................................................ 18 MODELY MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ ........................................................ 18

3.8.1

Babice způsobná .................................................................................................... 18

3.8.2

Kostroňův model................................................................................................... 21

Vlastní práce .......................................................................................................................... 23 4.1

SPOLEČNOST GARDNER DENVER CZ.................................................................. 24

4.2

PŘEDSTAVENÍ MANAŽERKY.................................................................................. 24

4.3

VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKŮ, CVIČENÍ A TESTŮ............................................ 25

4.3.1

Testy zaměřené na delegování ............................................................................ 25

4.3.2

Testy a cvičení odkrývající osobnost manažerky ............................................. 25

4.4 5

KOMPETENČNÍ MODELY A JEJICH VYUŽITÍ...................................................... 16

3.7.1

3.8

4

Fáze identifikování kompetencí .......................................................................... 13

VYPRACOVÁNÍ KOMPETENČNÍHO MODELU................................................... 30

Diskuse a doporučení ........................................................................................................... 32

6

Závěr ....................................................................................................................................... 35

7

Použitá literatura................................................................................................................... 35

8

Seznam obrázků, tabulek ..................................................................................................... 36

9

Přílohy..................................................................................................................................... 38

1 Úvod Snad

neexistuje

firma,

která

by

nechtěla

konkurovat

ostatním

společnostem. A právě jeden z klíčů dobré konkurence je vlastnit nejschopnějšího manažera. Hned však vzniká otázka s jakými kvalitami a dovednostmi musí manažer oplývat, aby mohl být označen za toho nejschopnějšího. Je samozřejmé, že každá společnost si klade na manažera jiné nároky, které se odvíjí od zaměření podnikání až po působení, v které oblasti má manažer firmu ve světě obchodu zastupovat. Je ale nepochopitelné, jak málo společností dokáže říci, jaké dovednosti jsou nezbytné, aby jej dokázali označit za nejlepšího. Již v osmdesátých letech se začaly firmy zabývat touto otázkou. Prvním krokem k posunu pro výběr kvalitního manažera a nejenom manažera, ale i ostatních zaměstnanců zastávající výraznější funkci v organizaci, se ve světě začali zabývat více rozvojem lidských zdrojů a manažerských kompetencí. Dnes se stále častěji stávají právě tyto kompetence součástí mnoha firemních systémů a postupů. V případě jasného označení dovedností, které jsou potřebné pro poznání a rozvoj manažera, přichází i ve firmě k výraznému kroku směrem k vyšším výkonům. Manažerské kompetence jsou již dvě desetiletí součástí rozvijící se společnosti a bez jakýchkoliv problémů dokáže odhalit rozdíl mezi průměrným a vynikajícím, pro společnost užitečným, manažerem. I když existuje od vzniku těchto kompetencí mnoho poznatků, studií, nekonečné

množství

literatury

a

praktických

zkušeností,

tak

zavádění

kompetenčního přístupu do běhu firmy je vždy velice náročné. Představuje změnu jak pro danou firmu, tak i mnoho změn pro samotné zaměstnance. Je to způsobeno změnou myšlení, které tento proces vyžaduje. Na závěr je důležité připomenout, že kompetenční model není všelék a proto nevyřeší ze dne na den všechny problémy, které se mohou ve firmě vyskytovat.

2 Cíl a metodika práce Cílem práce je identifikování kompetencí manažera na základě informací, které budou získány osobním rozhovorem a vyplněním cvičení, dotazníků a testů. Na základě zpracování a vyhodnocení těchto zdrojů, budou použity na sestavení kompetenčního modelu. Práce je rozdělena na dvě části. V první části pojmenované „Literární přehled řešené problematiky“ jsou zachyceny základní pojmy související s manažerskými kompetencemi a manažerskými modely. V úvodu je vysvětlení 7

pojmu kompetence z různých literárních publikací. Další část je soustředěna na rozdělení různých typů manažerských kompetencí. V poslední části literárního přehledu je popsání dvou vybraných kompetenčních modelů, kdy jeden bude vybrán k vypracování ve vlastní práci. V druhé části, která je pojmenovaná „Vlastní práce“, je zaměřena na zachycení kompetencí manažerky, pomocí osobního rozhovoru o pracovní pozici a pracovní náplni v dceřiné společnosti sídlící v Brně Gardner Denver cz. V další části je vlastní práce zaměřena na vyhodnocení dotazníků, cvičení a testů, které budou vyplněny manažerkou. Testy a cvičení budou rozděleny na dvě části. První se bude zabývat delegováním. Test bude zjišťovat, jakým způsobem manažerka pracuje. Zda jde o efektivní práci s využitím delegování. Také bude vyhodnoceno, jaký má postoj k delegování. Jestli je pro manažerku delegování samozřejmostí, nebo bude dávat přednost zpracování úkolu sama. Podle vyhodnocení pak budou v „Diskusi a doporučení“ případné návrhy na efektivnější delegování. Do druhé části budou zařazeny testy k zjištění osobnosti manažera. Prvním testem bude vymezen typ osobnosti manažerky. U druhého cvičení bude zjištěno, zda manažerka má tendenci více používat logiku a matematické myšlení, nebo dává přednost intuici a tvůrčí schopnosti. Jestli využívá levou či pravou hemisféru. Testem osobnostních problémů budou prokázány nejvíce a nejméně problémové oblasti dotazované osoby. Také budou použity cvičení na rychlost rozhodování. Zda se manažerka řadí mezi váhající a přemýšlivé, nebo je její rozhodování rychlé až unáhlené. V poslední části vlastní práce budou na vybraném modelu zachycené kompetence zjištěné vyhodnocením testů, cvičení a dotazníků a určený typ manažera. V třetí části, která je pojmenovaná „Diskuse a doporučení“ bude na základě výsledků

z testů,

cvičení

a

dotazníků

a

následném

vykonstruovaném

kompetenčního modelu hodnocena dosud vytvořená práce a současně různá doporučení ke zlepšení osobnosti (naučné) a delegování, které může být nápomocný k určení typu 8 – „manažer“. Čtvrtá část je pojmenovaná „Závěr“, kde je shrnuta celá práce.

3 Literární přehled řešené problematiky 3.1 POJEM KOMPETENCE Hned v úvodu si vyjasníme pojem kompetence. Význam tohoto slova je možné lépe vysvětlit při rozdělení do dvou skupin. Do první patří „kompetence jako pravomoc, oprávnění, obyčejně udělené nějakou autoritou nebo patřící nějaké autoritě (instituci, jednotlivci).“ (2004, s. 14) [1] V druhé skupině je zdůrazňována „schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný.“ 8

(2004, s. 15)[1] A právě tento význam kompetence se začal užívat v manažerské literatuře. [1] V případě jednoduššího popsání obou rozdílů vyplývá z prvního významu člověk, který má dané funkce (pravomoce) určený zvenku oproti druhému rozdělení, které nám poukazuje na člověka s vnitřní kvalitou a v daném okamžiku je schopen se dále rozvíjet, díky tomu může podávat určitý výkon. [1] Podobné vysvětlení najdeme také ve slovníku managementu takto: • „Schopnost, předpoklady jedince nebo skupiny, organizace či instituce zvládnout určitou činnost, situaci.“ • „Oblast pravomoci řídícího orgánu, úřední osoby; okruh otázek, o nichž mají právo rozhodovat. Tato oblast pravomocí je stanovena zákony, nařízeními, stanovami a jinými normativními akty.“ (1999, s. 73) [2] Další způsob identifikování tohoto pojmu nám umožňuje vidět rozdíl mezi úkolem, který je dán ke splnění a kvalitami, které jsou potřebné k jeho splnění na požadované úrovni. Manažerské kompetence jsou tvořeny z komplexních schopností, které tvoří mimo schopností také dovednosti, vědomosti, potřebné postoje, motivace, zkušenosti a další předpoklady pro podávání manažerských výkonů. [1] Důležitost kompetenčního přístupu je nám dokazována tím, že firmy, které dosahují lepších výsledků než konkurence, je výsledkem dobře motivovaných pracovníků tzn. lepšího způsobu jejich vedení. I když se k názoru, že lidé tvoří jeden z nejdůležitějších faktorů úspěchu firmy, přiklání většina majitelů firem a manažerů, tak není jasné, jaká kvalita tento úspěch zaručuje. Jedná se o již zmíněné schopnosti, dovednosti a vědomosti? Nebo postačí dobrá motivace a zkušenosti? Nebo jde o propojení všeho dohromady? Proto je tato kvalita označována jedním slovem kompetence. [1] Manažerské kompetence nevznikají pouze jmenováním manažera, ale také propojením vnitřních a vnějších vlivů. Některé vlivy může sám manažer svým působením rozvíjet či zmírnit. Rozsah manažerské kompetence je ovlivňován mnoha vnitřními podmínkami dané společnosti např. vyplývající z manažerské smlouvy nebo organizačního řádu i personálním a provozním zajištěním. Důležitou roli také hraje morální a odborná způsobilost manažera. Další vlivy relativně neměnné jsou dány vnějším působením, mezi které patří ekonomický, sociální a politický systém společnosti a legislativa. [3]

3.2 ZÁKLADNÍ SLOŽKY KOMPETENCE ”Kompetence je poměrně stabilní charakteristika osobnosti. Znamená to, že pokud poznáme úroveň rozvoje kompetencí, umíme se značnou jistotou předvídat kvalitu chování 9

člověka v širokém rozsahu řešení situací nebo pracovních úkolů. Kompetence nám napovídá, jakým způsobem se bude její nositel chovat, myslet a projevovat v určitém typu situací.“ (2004, s. 30) [1] Různé druhy osobnosti, které pronikají do kompetencí, se dělí do pěti kategorií. [1] • Motivy, můžeme označit všechny činnosti, které člověka vedou určitým směrem a vzbuzují a udržují v něm určitou aktivitu. Situace, které mohou poučit a představovat určitou výzvu, vyhledávají lidé se silnou motivací k vlastnímu rozvoji. • Rysy. Označení charakteristiky, kdy reakce na situace nebo informace přicházející z okolí bývají stabilní. Temperament je typickým rysem, ovlivňující emocionální reagování člověka na podněty z okolí. Pro příklad můžeme uvést nízkou sebekontrolu, při které člověk neovládne své emoce a vybuchne na podřízené či kolegy kvůli nesplnění úkolu podle jeho představ. Naproti tomu člověk s vysokou sebekontrolou ovládá své emoce, i kdyby nebyl se splněním úkolu spokojený. • Vnímání sebe samého. Při každé osobní zkušenosti a prožívání reality se dotváří naše osobnost. Různé postoje a hodnoty si budujeme k sobě samému i k okolnímu světu. Podle vnímání sebe samého má vliv na to, zda dokážu vykonat určitý úkol. Znamená tedy víru ve vlastní schopnosti. • Vědomosti. Patří k nim všechny vědomosti a poznatky z určité oblasti, které souvisí s vykonávanou prací na dané pozici. Právě vědomostní testy ukazují množství získaných všeobecných znalostí. • Dovednosti. Jsou potřebné pro vykonání činností související s nějakým duševním či fyzickým úkolem. Pro úspěšné vykonání, je potřeba i podle složitosti úkolu, různé množství dovedností. [1]

3.3 DRUHY KOMPETENCÍ • Být dostatečně dobrý Od počátku této teorie se používají v praxi dva základní způsoby. Rozdíl najdeme ve výkonu, nebo-li dosaženého výsledku, který zvolíme. V prvním případě mluvíme o způsobu postačujícím být (dostatečně) dobrý. Cílem je odlišit vhodné pracovníky na danou pozici, od těch, kteří vhodní nejsou. V druhém případě to jsou základní kompetence (nebo také „prahové kompetence“) představující minimální požadavky na schopnosti kandidáta, aby danou práci mohl vůbec vykonávat. Tyto kompetence jsou velmi konkrétní, které se vztahují k vykonání dané práci nebo úkolu. [1] • Být vynikající

10

V tomto významu považujeme takového pracovníka za kompetentního, který podává lepší výkon než je průměr. Takový výkon označujeme za excelentní nebo nadstandardní, který převyšuje průměrný výkon celé skupiny alespoň o jednu hodnotu směrodatné odchylky. Avšak měřitelnost této kompetence je těžší, protože jde o soubor osobnostních charakteristik, který je velmi náročný uchopit. Kompetenci lze rozdělit do dvou kategorií podle předvídatelnosti výkonu v určité pozici. Prahové kompetence jsou základní charakteristiky (základní dovednosti a vědomosti, například vyplnění formuláře), které zaměstnanec potřebuje jako minimální ke splnění přiděleného úkolu. Tyto kompetence nerozdělují pracovníky na vynikající a průměrné. Jde o základní znalosti, bez kterých by člověk nemohl danou práci vůbec zastávat, například schopnost vyplnit fakturu. Odlišující kompetence patří do druhé kategorie, které rozlišují nadstandardní výkony od průměrných. Tvoří v podstatě nadstavbu nad prahové kompetence. Například může existovat kompetence dosahování cílů, což je stanovení vyšších cílů a rozlišuje nadprůměrného prodejce od průměrného. [1]

3.4 MANAŽER, TÝMOVÝ HRÁČ, TECHNIK A JEJICH DOVEDNOSTI Jiný pohled na rozdělení kompetencí je podle typu práce a na ni navazující potřebné dovednosti. Dělí se na tři kategorie vzniklé jako kombinace dovedností. • Manažerské kompetence jsou složené z dovedností a schopností vedoucí k excelentním výkonům v roli manažera. Cílem je zajištění splnění úkolů v souladu se strategickými plány, vytváření pozitivního prostředí v týmu a vybírání a rozvíjení svých podřízených. Například: - hodnocení zaměstnanců, - koučování zaměstnanců a jejich delegování, - řešení konfliktů, - strategické plánování a další. [1] • Interpersonální kompetence jsou důležité pro efektivní komunikaci a tvoření pozitivních vztahů s ostatními. Jsou nezbytné v každé pozici, kde se setkáváme s jinými lidmi. Například: -

aktivní naslouchání,

-

prezentační dovednosti,

-

spolupráce a vyjednávání,

-

budování vztahů a další. [1]

• Technické kompetence jsou vytvářeny dovednostmi, vztahující se k určité pozici. Díky tomu, zaměstnanec dobře plní svůj úkol nebo sérii úkolů, typické pro jeho funkci, ale odlišné od práce jiných specialistů. Například: - účetnictví/finance, 11

- sestavování rozpočtů, - sběr dat a analýz, - rozhodování a řešení problémů a další. [1]

3.5 JEDINEC, TÝM A ORGANIZACE Předcházející

rozdělení

doplňuje

tak,

aby

maximalizovalo

výkon

jednotlivce, týmu a celé organizace kombinací čtyř skupin kompetencí, které se dělí na: • klíčové – pro veškeré zaměstnance, • týmové – pro skupiny, navzájem závislé a projektově zaměřené, • funkční – finance, marketing, vývoj atd., • vůdcovské a manažerské. [1] 3.5.1 Klíčové kompetence

Klíčové kompetence popisují projevy chování, které jsou nezbytné pro všechny zaměstnance. Jsou důležité k určení kritérií pro výběr pracovníků, také mohou pomoci při stanovení rozvojových priorit pro větší okruh zaměstnanců. Společnosti se vzájemně od sebe liší klíčovými kompetencemi (nebo také korporátními), i když mohou figurovat ve stejné oblasti byznysu. [1] 3.5.2 Týmové kompetence

Představují popis schopností a charakteristik týmu jako pracovní jednotky. Jsou vytvářeny pro ty společnosti, kde je důležitý výkon jednotlivých týmů, podle kterých se mohou zaměřit na hodnocení i rozvoj celých týmů. V tomto případě jsou pracovní jednotkou celé projektové týmy nebo jiná seskupení, které procházejí napříč funkčními jednotkami. Kompetence se dělí buď na stejné jako u jednotlivců, pouze rozšířené na současné uplatnění všech členů skupiny, nebo na specifické definující skupinové dění. [1] „Například pružný personál je kompetence, často užívaní v oblasti high-tech firem, které vytvářejí pracovní buňky. Každý člen buňky je připraven vykonávat jakýkoliv úkol, který je v odpovědnosti celé skupiny.“ (2004, s. 36) [1] Mezi týmové kompetence můžeme zařadit: • stanovení společných cílů, • stanovení priorit, • definici rolí, • efektivní vytváření pracovního procesu. [1]

12

3.5.3 Funkční kompetence

Představují takové vědomosti a dovednosti, které jsou důležité k práci například projektového manažera, vedoucího oddělení služeb zákazníkům nebo výrobního inženýra (strojař, chemik). Funkční kompetence by měly zahrnovat nejenom technické dokonalosti, ale i specifické vědomosti a dovednosti zajišťující vysoký výkon. [1] 3.5.4 Vůdcovské a manažerské kompetence

Při měnícím se prostředí se i zvyšují nároky na vytváření vztahů a jejich vedení. Dobře rozvinuté vůdcovské a manažerské kompetence zajišťují tyto nároky spolu se schopností učit se. Kladený důraz na určitou kvalitu manažerského přístupu je v každé společnosti jiný, který se projeví v očekávání míry rozsahu kompetencí. Právě proto je důležité zaměřit se na osobnost kandidáta (interního i externího) při výběru zaměstnance na vyšší pozici. [1]

3.6 JAK IDENTIFIKOVAT KOMPETENCE 3.6.1 Fáze identifikování kompetencí

Identifikaci je možné rozdělit do následujících fází: • „přípravná fáze, • fáze získávání dat, • fáze analýzy a klasifikace informací, • popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu, • ověření a validizace vzniklého modelu.“ (2004, s. 46) [1] V každém projektu či společnosti se klade jiný důraz na jednotlivé fáze. Ani v jednom případě však není dobré při identifikování kompetencí vynechat jednu z nich. 3.6.1.1 Přípravná fáze

Cílem této fáze je získání těchto informací: •

„identifikovat klíčové pracovní pozice (z hlediska cílů kompetenčního průzkumu),

•

získat

informace

o

cílech, kritických faktorech úspěchu a strategických záměrech organizace, •

porozumět organizační struktuře, tedy způsobu, jak je firma organizována, aby dosáhla stanovených cílů.“ (2004, s. 46) [1]

13

Strukturované rozhovory s manažery na strategických pozicích a studium organizačních materiálů jsou hlavním nástrojem přípravné fáze a to předchází k vlastní identifikaci kompetencí. [1] 3.6.1.2 Sběr dat

Slouží k získání podrobných informací o pracovní pozici či roli, kterou zaměstnanec vykonává, nebo vykonávat bude. Informace získáme od přímého pozorování v reálných podmínkách pracovního procesu až po strukturované rozhovory a speciální dotazníky. Pro tvorbu kompetenčního modelu můžeme použít šest zdrojů a technik k získání dat. Patří sem: •

„rozhovor

nebo

metoda kritických situací, •

panely expertů,

•

průzkumy,

•

databáze kompetenčních modelů,

•

analýza

pracovních

funkcí/úkolů, •

přímé

pozorování.“

(2004, s. 48) [1] Použití typu techniky závisí na finančních a časových možnostech, také na záměru projektu a především na zkušenostech konzultantů. U tohoto platí základní pravidlo, které říká, že není dobré spoléhat pouze na použití jednoho zdroje k získání informací. [1] Panel expertů Tato technika poskytuje prvotní informace o chování úspěšného, případně neúspěšného, manažera na dané pozici. Panel expertů generuje různé projevy chování od postačujícího výkonu přes průměrný až k nadstandardnímu výkonu. [1] Pozorování Patří k jedné z nejstarších metod získání potřebných informací o pracovní pozici. Konzultantům může i napomoci lépe porozumět údajům, které získá jinými technikami. Někdy se pozorováním mohou odkrýt údaje, které si zaměstnanec sám ani neuvědomuje díky svým dovednostem a v rozhovoru je neuvede. [1]

14

Rozhovor Různé typy rozhovorů, zaměřené na určení kompetencí, vycházejí z poznání, že to co si o svých postojích, schopnostech a dovednostech zaměstnanci myslí, není vždy spolehlivé. Tím spolehlivějším a přesnějším ukazatelem je, jak zaměstnanci jednají při důležitých úkolech a náročných situacích. Proto se tyto techniky zabývají především tím, co tázaný opravdu dělal. Jednou z technik rozhovoru je analyzování minulých událostí (behavioural events interview – BEI), kterou vytvořil harvardský profesor psychologie McClellandem. Manažerské kompetence se zjišťují tím, jak se chová úspěšný i průměrný manažer v kritických okamžicích. Další technika vyvinuta Flanaganem se nazývá critical incident technique (CIT). Jedná se o schopnost manažera označit tzv. kritické situace v podobě sledovaného chování a aktivit. Tato technika je využívána i u metody BEI, která je v současné době více používaná. Ze situací z širšího záběru získává informace metoda CIT s cílem detailně rozebrat pracovní činnosti, zatímco BEI používá poznatky z menšího počtu událostí. Avšak otázky, které jsou kladeny, zacházejí do větší hloubky a tím vyžadují i podrobnější odpovědi. Kromě popsání určité situace, tázaný odpovídá i na otázky zaměřené na jeho myšlenky a pocity, které jej doprovázely při plnění pracovních činnostech a rozhodování. Postup, který je potřeba u techniky BEI dodržet je následující: Uvedení

•

do

rozhovoru. Krok, který zahrnuje představení sebe, za jakým účelem tento rozhovor vzniká, jeho průběh a formu. V tomto kroku je dobré tázaného připravit na otázky a odpovědi tak, aby se na ně mohl plně soustředit. Pracovní

•

odpovědnosti. Úkolem odpovídajícího na rozhovor je, aby dobře popsal svoji pracovní náplň a s ní spojenou odpovědnost. Postoje

•

při

důležitých událostech. Tato část je nejdůležitější pro získání klíčových informací. Jde o podrobné sepsání pěti až šesti zásadních situací, které na své pozici zažil. Z větší části by měly představovat nějaké neúspěchy a dvě až tři situace směřovat ke „světlým momentům“. Charakteristiky

•

potřebné k vykonávání práce. V této části rozhovoru se chceme dozvědět od tázané osoby, jaké jsou potřebné charakteristiky k tomu, aby manažer mohl na dané pozici vykonávat svoji práci co nejlépe. Sumarizace a závěr.

•

Na závěr shrneme důležitá zjištění a poděkujeme za rozhovor a čas strávený nad ním. [1] 15

3.6.1.3 Fáze analýzy a klasifikace informací

Analýzy a klasifikace údajů jsou ovlivňovány rozsahem a záměrem projektu a technikami použitými na sběr dat. Důležité je, zda nabyté informace posuzujeme vhledem k již vytvořenému kompetenčnímu modelu, nebo se kompetence odhadují poprvé. V této fázi zpracujeme všechny získané záznamy a rozhovory. Z nich identifikujeme informace, které mohou být zdrojem pro tvorbu a popis kompetencí. Výstupem je tedy seznam kompetencí příslušného manažera. [1]

3.6.1.4 Popis a tvorba kompetencí

V části popisu a tvorby kompetencí se jejich charakteristika zpracuje tak, aby co nejlépe a nejsrozumitelněji popsala chování, které je charakterizuje. Dále je důležité vytvořit stupnici, která popisuje jednotlivé projevy kompetence podle stupně jejího rozvoje. Tyto jednotlivé stupně obvykle začínají aktivně negativními projevy chování dané kompetence, pokračuje přes slabě rozvinutou úroveň až po projevy svědčící o vysoké úrovni rozvoje kompetence. Každá úroveň na stupnici se jednoznačně odlišuje od předchozí úrovně. Tyto úrovně slouží především k tomu, aby bylo možné porovnávat význam rozvoje kompetencí jednotlivých pracovníků například v assessment centru. [1] „Definitivní název kompetence se vytvoří až tehdy, když existuje popis stupnic, ne naopak. Název by měl být zkráceným a souhrnným vyjádřením chování, které tvoří jádro kompetence. Některé názvy kompetencí, jako sebedůvěra, vliv nebo analytické myšlení, jsou součástí běžného jazyka a mnohým z nich jsou připisovány víceznačné významy. Právě to může být úskalím při dosahování vzájemné shody.“ (2004, s. 57) [1]

3.7 KOMPETENČNÍ MODELY A JEJICH VYUŽITÍ Po utvoření kompetencí se obvykle přejde k vytvoření kompetenčního modelu, který odpovídá například určité manažerské pozici. Model je možné využít také v mnoha dalších oblastech rozvoje lidských zdrojů. Využívá se k výběru

nových

pracovníků,

při

návrhu

rozvojových

programů.

Také

představuje základ pro vyhodnocení pracovního výkonu, nebo může být vodítkem při plánování kariéry na manažerské pozice. Po vypracování seznamu kompetencí v kompetenčním modelu, který si firma nechala udělat, bývá velikým překvapením. V častých případech poukazuje na rozdíly mezi tím, co společnost od svých zaměstnanců očekává a mezi tím, co od nich vyžadují ve skutečnosti. [1]

16

3.7.1 Co jsou kompetenční modely

Kompetenční model shrnuje všechny charakteristiky osobnosti, vědomosti a dovednosti potřebné ke splnění úkolu dané společnosti. Pro lepší přehlednost a snadnější měření těchto charakteristik osobnosti, dovedností a vědomostí bývají shromážděny do více homogenních celků, které se nazývají kompetence. Jaký kompetenční model v dané společnosti vznikne, závisí především na jejích záměrech. Tzv. model ústředních kompetencí se zabývá kompetencemi, které jsou společné pro všechny zaměstnance firmy, bez ohledu na pozici či roli dané instituce. Typickým příkladem pro tento model je orientace na zákazníky. Pokud společnost lpí na přebudování firemní kultury jako na svém cíli, bude kladen důraz na zapojení všech zaměstnanců do zefektivnění jejího fungování. To představuje kompetence jako participativnost, interpersonální kapacita a řízení interakce. Další kompetenční model má například za cíl určit ty kvality manažera, které ho činí úspěšným na své pozici v dané firmě. [1]

3.7.2 Přístupy k tvorbě kompetenčních modelů

Přístupy lze rozdělit do třech základních skupin: preskriptivní nebo

• „vypůjčený“ přístup,

kombinovaný

• přístup,

přístup

•

šitý

na

míru. Při

preskriptivním

přístupu

si

společnost

nevytváří

své

vlastní

kompetenční modely šité na míru, ale „vypůjčí“ si již model vytvořený. Toto rozhodnutí často šetří čas i finance organizace, jelikož není třeba provádět průzkumy, při kterých se identifikují dané kompetenční modely. U kombinovaného přístupu se přizpůsobuje již zhotovený model požadavkům společnosti, pro které jej chtějí použít. Pro upravení „vypůjčeného“ modelu

se

obvykle

používají

metody,

které

nejsou

finančně

náročné

(strukturovaný rozhovor, dotazník, nebo řízené diskuse o plnění úkolů na daných pozicích) a tím by měly být zachyceny klíčové rozdíly mezi vypůjčeným modelem a požadavky organizace, v níž budou použity. Poslední přístup šitý na míru se odlišuje od kombinovaného tím, že se modelují úplně nové kompetenční modely podle specifik společnosti. Zaměřuje se na ty charakteristiky, které zajišťují nadstandardní výkon manažera. [1]

17

3.7.3 Postup při tvorbě kompetenčního modelu

Vyjasnění cíle projektu. Společnost si před sestavením kompetenčního modelu musí určit cíl, kterého chce tvorbou tohoto modelu dosáhnout. Může se například jednat o zvyšování kvality služeb zákazníkům a budování s nimi dlouhodobých vztahů. Je tedy nutné rozvíjet takové způsobilosti manažerů a ostatních pracovníků, díky kterým těchto cílů dosáhneme. Také pro účinné reagování na možnou vzrůstající hrozbu konkurence je nutné správně identifikovat, jaké nové chování bude trh od zaměstnanců požadovat. Rozsah projektu a cílová skupina. Jakmile si firma ujasní cíl, pro který chce kompetenční model vytvořit, není složité označit skupinu pracovníků, kterých se model bude týkat. Výběr přístupu. Nejjednodušší způsob je použití již zhotoveného modelu. Podstatně složitější a časově náročnější je sestavení úplně nového modelu. Sestavte projektový tým. Vytvoření kompetenčního modelu je velice náročný proces, proto je dobrý, když se na tvorbě realizuje projektový tým. Výhodou je sestavení akčního plánu celého projektu. Identifikace různých úrovní výkonu v dané pozici. Kompetenční model poukazuje především na to, co vykonávají úspěšní manažeři, kterých se model týká. Jde tedy o definování kriterií efektivního výkonu. Jen tak můžeme rozlišit zaměstnance s nadprůměrným, průměrným a podprůměrným výkonem. Sběr dat a analýza. V této části je vytvoření samotného modelu. Dostaneme předběžný kompetenční model. Validizace kompetenčního modelu. Slouží ke zjištění, zda model popsal takové charakteristiky, které manažerům pomáhají k dosahování nadprůměrných výsledků. Příprava kompetenčního modelu k užívání. Začlenění kompetenčního modelu do systémů lidských zdrojů bývá jednodušší, jestliže byl jeden z členů projektového týmu budoucím uživatelem. [1]

3.8 MODELY MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ V odborné

literatuře

i

v praxi

je

možné

nalézt

mnoho

modelů

manažerských kompetencí. Jistě existují i obecně uplatnitelné, které se dají využít v různých oborech činnosti organizace při různých manažerských úrovních. [4] Zde jsou uvedeny některé příklady. 3.8.1 Babice způsobná

Babice způsobná představuje matici, která dává dohromady požadavky a možnosti. V horizontální části se zapisují druhy úloh vykonávané v dané společnosti a ve vertikálním členění jsou kompetence k tomu potřebné. Ve 18

skutečnosti jde o „matku matic“, nebo-li babici, která shromažďuje kompetence. V českém jazyce je také možno užívat název způsobilosti. Další označení může být matice kompetencí (matrix of competencies). Sestrojení babice pro konkrétní firmy se od sebe liší nejen počtu řádků a sloupců, ale především v uvedených číslech, které jsou do nich postupně doplňována. Čísla uvádějí míru kvality i kvantity, ve kterých se má příslušný zdroj pohybovat, aby co nejlépe vykonal zadaný úkol. [5] Horizontální členění babice. Každý sloupec znázorňuje různé úlohy, které společnost vyžaduje splnit od svých zaměstnanců. Vertikální členění babice. Jsou řádky jednotlivých charakteristik, které mohou být požadovány pro splnění úloh (sloupce) a také pro dosažení výsledků. Většinou se jedná o specifické dovednosti a znalosti. [5]

3.8.1.1 Požadované úrovně kompetencí

Je možné, že i když firma při různých úlohách sáhne po stejných lidských zdrojích, přesto bude očekávat odlišné úrovně zvládnutí těchto zdrojů. Proto babice ukazuje na průsečíku sloupců a řádků požadovaný stupeň zvládnutí pracovníka pro konkrétní úlohu. Jsou použita i rozdílná měřítka pro charakteristiky, které lze ovlivnit (znalosti, dovednosti, postoje) a které ovlivnit nelze (vlastnosti). Měřítko je pro obě charakteristiky desetistupňové, ke kterým se připojuje verbální či numerický popis.

3.8.1.2 Měření výkonu a lidských zdrojů

Pro měření výkonu je důležité přesně definovat požadovaný výkon, aby bylo možné zhodnotit, zda vykonaná práce odpovídá požadavkům a zároveň dochází k jejich zlepšování. Lidské zdroje je zapotřebí u měření rozlišovat na vlastnosti, postoje a schopnosti. I když se pod vlivem praxe postupem času vytvořilo rozdílné měření, tak výsledky se nakonec vždy pohybují na škále od 0 do 10, aby se mohli srovnávat s ostatními ukazateli. Při

měření

používáme

různé

metody

od

osobních

dotazníků

dovednostních testů až po pozorování jednotlivce při reálné práci. [5] Tabulka 1: Úlohy a kompetence manažerů [5]

19

a

Kompetence

Úlohy1 1

2

3

4

5

6

7

8

Sebepoznání a sebepřijetí

5

5

5

5

6

6

6

7

Sebeřízení a řízení času

6

6

6

6

6

6

-

Zvládání stresu

6

6

7

7

6

6

Souvislostní myšlení

6

6

7

8

7

Strategické myšlení

8

5

7

5

Analytické myšlení

8

6

6

Řízení projektů

8

8

Řízení procesů

6

Řešení problémů Rozhodování

9

10

11

12

7

7

7

8

-

-

-

-

-

-

7

7

8

8

8

7

3

6

-

-

-

-

8

8

4

7

5

5

-

-

6

8

8

5

5

-

-

-

7

8

8

-

-

4

4

-

-

-

-

8

8

8

-

-

5

5

4

3

4

3

7

7

8

8

8

8

5

3

3

5

5

6

9

8

9

9

9

8

6

5

5

4

4

5

Prezentace

7

6

7

6

6

6

7

8

8

8

7

7

Vedení dialogu

6

6

6

6

7

7

8

8

9

8

8

9

Vedení porad

6

6

7

6

7

7

5

7

4

-

5

-

Vyjednávání

4

4

5

5

5

5

7

-

5

-

5

8

Poznávání osobnosti

-

-

5

5

5

5

8

7

9

7

7

9

Zadávání úkolů

-

-

-

-

-

-

8

8

6

8

5

7

Hodnocení lidí

-

-

-

-

-

-

7

8

8

6

6

8

Motivace lidí

-

-

-

-

4

4

6

7

9

7

7

8

Schopnost spolupráce

6

6

6

6

6

6

7

8

7

7

8

8

Schopnost soutěžit

6

-

-

-

6

6

-

3

6

7

7

7

Stimulace spolupráce

-

-

-

-

4

4

4

5

7

6

9

9

Stimulace soutěžení

-

-

-

-

4

4

-

5

7

6

7

7

Řešení sporů mezi lidmi

6

6

6

6

5

5

4

4

5

4

7

8

Zvládání problémových lidí

-

-

-

-

-

-

5

5

7

6

7

9

8

6

6

4

6

7

5

4

6

8

6

6

Sebezvládání

Zpracování informací

Řízení požadavků

Komunikace

Vedení lidí

Vztahové dovednosti

Ovlivňování vztahů

Orientace Ve vnějším prostředí

1

Vysvětlení čísel úloh: 1 – definice produktů, 2 – definice procesů, 3 – definice zdrojů, 4 – definice struktur, 5 – definice zpětných vazeb, 6 – definice dopředných vazeb, 7 – definice úloh a kompetencí, 8 – orientace lidí, 9 – motivace lidí, 10 – habilitace lidí, 11 – synergetizace lidí, 12 – integrace lidí.

20

V prostředí firmy

8

9

9

9

9

9

9

9

8

8

8

9

Akceptace firemních myšlenek

9

7

7

7

8

9

8

9

10 7

8

7

Akceptace vlastní role

7

6

7

6

7

7

7

8

8

9

8

9

Samostatnost a odpovědnost

6

6

6

6

6

6

5

8

7

8

5

5

Pružnost a kreativita

8

8

8

8

8

8

6

7

8

7

8

7

Postoje a smíšené zdroje

Zdroj: (2005, s. 180) [5]

3.8.2 Kostroňův model

„Kostroňův model manažerských kompetencí zahrnuje více proměnných, než jsou psychologické kvality osobnosti. Je trojrozměrným modelem s osou x, osou y a osou z.“ (2010, s. 68) [4] Osa x – kognitivní a řídící styl O deterministický styl jde v případě, když kognice se více přiklání k analytickému způsobu myšlení. V praxi to znamená být plně informován i o detailech

s minimální

Pravděpodobnostním

tolerancí stylem

chybějících

můžeme

nebo

pojmenovat

neurčitých kognici

informací.

dominantního

intuitivního způsobu myšlení. Tito lidé nepotřebují plnou informativnost o podrobnostech a tak lépe přijímají nedostatečné či neurčité informace. Místo toho jim postačují obecné údaje. Oba styly je také možno charakterizovat tím, že všechno důležité si vyřídí osobně (deterministický styl) a preferováním si dané úkoly

rozdělit

podle

pravomocí

a

zodpovědností

v rozhodování

(pravděpodobnostní styl). [6] Jak deterministický, tak i pravděpodobnostní styl se určuju podle typu osobnosti manažera. Rozdíly mezi těmito styly jsou zjišťovány následovně: •

měřením osobnostních charakteristik,

•

rozhovory s manažery související s jejich vykonávanou prací. [6]

Osa y – typologie prostředí Při bližším zkoumání bylo zjištěno, že stejným kritériem pro všechny tři osy modelu je velikost organizace. Malé obchody, které jsou do pěti pracovníků, mají odlišné vztahy mezi sebou, odlišné provozní, technické i organizační uspořádání a ekonomické postavení než velké prodejny s desítky až stovky pracovníků. 21

V kritériu velikosti jsou zařazeny ekonomické, technické, sociální i psychologické charakteristiky, které spolu úzce souvisejí a utvářejí specifické situace. Proto je možné si představit na obou koncích osy y malé a velké organizační jednotky. Osa z – systém organizmu (osobnosti manažera) Jako příznivou kombinaci osobnostních charakteristik (extraverzi, vnitřní ohnisko kontroly, emoční stabilitu, dominantnost a vyšší intelekt) představuje horní konec této osy. Dolní konec osy je právě opak těchto uvedených charakteristik označována jako nepříznivá. [6] Obrázek 1: Kostroňův model [6]

Zdroj: (1997, s. 169) [6]

Zanesením všech tří os do krychle tvoří její střed. Každý roh tak tvoří jednu z osmi kombinací, které rozšiřují obvyklé typy manažerů. •

Typ 1 – „puntičkář“ – „malá prodejna, deterministický styl v orientaci i řízení jsou sice v souladu, vše však kazí nevyhovující osobnostní charakteristiky.“ (1997, s. 64) [6]

22

•

Typ 2 – „lajdák“ – „malá prodejna, pravděpodobnostní styl, nevhodné osobnostní charakteristiky.“ (1997, s. 64) [6]

•

Typ 3

–

„dobrý

hospodář“ – „malá prodejna, deterministický styl, vhodné osobnostní vlastnosti tvoří ideální soulad.“ (1997, s. 64) [6] •

Typ 4 – „rezerva“ – „malá prodejna, pravděpodobnostní styl, žádoucí osobnostní charakteristiky naznačující, že tento manažer by měl potenciál zvládnout větší organizaci.“ (1997, s. 64) [6]

•

Typ 5 – „autoritář“ – „velká prodejna, deterministický styl a nevyhovující osobnostní vlastnosti.“ (1997, s. 64) [6]

•

Typ 6 – „slaboch“ – „velká prodejna, pravděpodobnostní styl a nežádoucí osobnostní vlastnosti.“ (1997, s. 64) [6]

•

Typ 7 – „obětní beránek“ – „velká prodejna, deterministický styl a vyhovující vlastnosti tvoří nežádoucí kombinaci člověka, který se ve velké organizaci udře. Měl by působit v menší organizaci.“ (1997, s. 64) [6]

•

Typ 8 – „manažer“ – „velká prodejna, pravděpodobnostní styl a příznivé osobnostní charakteristiky tvoří velmi příznivou kombinaci.“ (1997, s. 64) [6] Z tohoto rozdělení je zřejmé, že nejúspěšnější kombinací budou typy č. 3 a

8. Naopak za nejhorší se dají pokládat typy č. 2 a 5. Na lepší úrovni je potom kombinace č. 1 a 6 s určitými riziky. Lepší pracovní nabídku ve větší organizaci by měl dostat manažer typu č. 4. U typu č. 7 lze říci, že rozměry problémů, které řeší, přesahují jeho způsob fungování. Proto je nutné přemístit tohoto manažera do organizace, ve které se bude cítit jako „doma“. Pak je prognóza dobrá. Abychom se vyhnuli znovu tomuto problému, tak by neměl být typ č. 3 vůbec „povyšován“. [6]

4 Vlastní práce K vypracování vlastní práce jsou nutné, mimo informací o oslovené manažerce, také informace o společnosti, ve které působí, která se nazývá Gardner Denver cz.

23

4.1 SPOLEČNOST GARDNER DENVER CZ Společnost Gardner Denver Czech Republic je dceřinou společností Gardner Denver, Inc., jednoho z největších světových výrobců vakuové a kompresorové techniky s více jak 150 letou tradicí. Během této doby byla vybudována široká síť výrobních závodů, dceřiných společností, zastoupení a servisních středisek po celém světě. Díky této skutečnosti jsou jejich výrobky použitelné prakticky kdekoliv na světě. Zajišťují dodávku a servis kompletního sortimentu Gardner Denver se specializací produktů divizí Elmo-Rietschle a Thomas. Nabízí tyto hlavní činnosti a služby, a to jak pro koncové tak i pro OEM zákazníky: dodávky

•

vývěv,

dmychadel, kompresorů, dávkovacích čerpadel, komplexní

• poradenství v oblasti vakuové a tlakové technologie,

dodávku

•

centrálních vakuových a kompresorových stanic na klíč, kompletní

•

know-

how, dodávku

•

náhradních dílů včetně autorizovaného servisu Non-Stop, provádění

•

generálních oprav včetně měření základních parametrů. V srpnu roku 2011 společnost Gardner Denver nově vybudovala v Brně evropské středisko sdílených služeb, ve kterém oslovená manažerka působí.

4.2 PŘEDSTAVENÍ MANAŽERKY Tato fáze je zaměřena na získávání dat a to pomocí osobního rozhovoru s manažerkou. Otázky jsou zaměřeny k získání základních informací o její pracovní pozici. Jméno manažerky poskytující rozhovor je Ing. Kateřina Pajlová. Ve společnosti Gardner Denver cz zaujímá pozici manažerky jako AP UK Supervisor. Náplní pracovní pozice je vedení lidí, koordinace, plánování a plynulý chod vedeného týmu. Zkušenosti této pracovní pozice může čerpat již z předešlého zaměstnání, kde působila 2,5 roku, také jako manažerka, která vedla část týmu finančního řetězce o dvaceti lidech. Potřebné dovednosti a zkušenosti k této práci uvádí program SAP, znát dobře fungování finančního řízení, silné logické a analytické myšlení, zkušenosti s vedením týmu s přirozenou autoritou, komunikační znalosti, umět motivovat a podporovat, být spravedlivý a ukázat, že jsme jeden tým. 24

Mezi kompetence Ing. Kateřiny Pajlové patří přijímání a propouštění lidí, rozdělování prémií a odměn.

4.3 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKŮ, CVIČENÍ A TESTŮ Tato fáze je vytvořena pro analýzu a klasifikování získaných informací, podle kterých je sestavován kompetenční model. Je rozdělena do dvou oblastí. První je zaměřená na delegování, druhá odkrývá osobnost manažera. 4.3.1 Testy zaměřené na delegování 4.3.1.1 Jak delegujete?

Tento test je rozčleněn na osmnáct otázek se třemi možnými odpověďmi. Jsou to odpovědi „ano“, která znamená, že situaci dotazovaný zažívá pravidelně, „někdy“, v případě, že situace může nastat a poslední je „ne“, pokud situace nikdy nenastane. Jako nejčastější odpověď je uvedena odpověď „ne“. Po další úpravě výsledku podle hodnotícího archu je dosaženo 22 bodů. Tyto body ukazují, že manažerka má delegovací dovednosti, tedy že umí rozdělit práci mezi své zaměstnance. 4.3.1.2 Jaký je váš postoj k delegování?

Je dáno dvacet otázek, na které je možno odpovědět třemi způsoby. Pokud se s výrokem naprosto souhlasí, je zaškrtnuto „souhlasím“. „Částečně“, se označí v případě částečného souhlasu či nesouhlasu a „nesouhlasím“, pokud se s výrokem absolutně nesouhlasí. Po součtu jednotlivých odpovědí je zjištěno, že ve většině případů je manažerkou odpovězeno ve sloupci „nesouhlasím“, což poukazuje na určité postoje, které vlastní pro efektivní delegování. 4.3.1.3 Delegování pracovních úkolů a pravomocí – sebeocenění

U 35 otázek je nabídnuto pět odpovědí od nuly do čtyř. Každé číslo znamená určitou odpověď (4=vždy, 3=obvykle, 2=někdy, 1=zřídka a 0=nikdy). Na základě vyhodnocení se ukázalo, že u většiny otázek je označeno číslo čtyři, které odpovídá odpovědi „vždy“. Celkem je manažerkou získáno 124 bodů. Výsledek ukazuje, že je připravena na pozici vedoucího pracovníka a s tím spojené delegování pracovních úkolů a povinností. Přibližuje se k takovému typu nadřízeného, který je schopný motivovat své zaměstnance k plnění svých úkolů. 4.3.2 Testy a cvičení odkrývající osobnost manažerky 4.3.2.1 Test extroverze x introverze

V testu je odpovídáno na 30 otázek rozdělené na dvě části. První část je k určení extroverzi a druhá část k introverzi. Otázky jsou označovány buď „ano“ 25

nebo „ne“. První i druhá část je vypočítána zvlášť. Všechny otázky s odpovědí „ano“ se vypustí. Ke každé odpovědi „ne“ jsou přičítány dva body. Všechny body se sečtou a jsou odčítány od čísla třicet. Všechny otázky jsou manažerkou odpovězeny „ne“, z toho vyplývá stejný počet v obou částech. Výsledkem je ambiverze. Manažerka, u které je většinou tendence k introverzi i extroverzi v rovnováze. 4.3.2.2 Jste kreativní? Levá, nebo pravá hemisféra?

Lidský mozek je složený ze dvou téměř totožných hemisfér. Postupným vývojem dospívají k plnění určitých funkcí a rozvíjení vlastního vnitřního cítění, vnímání a způsobu myšlení a představ. Tímto testem lze zjistit, jestli je využíváno více levé či pravé mozkové hemisféry a ukáže silné a slabé stránky související s vyhraněnou dominancí jedné z hemisfér. Levá

hemisféra:

„rozbor,

logika,

vědomé

myšlenkové

pochody,

vnější

uvědomování, metodičnost, písemný projev, matematické uvažování, racionální myšlení, vědecké dovednosti, agresivita, posloupnost, verbální inteligence, analýza.“ (str. 160) [7] Pravá hemisféra: „celostnost, intuice, podvědomé myšlenkové pochody, vnitřní vědomí, tvůrčí schopnosti, vzhled, prostorová orientace, obrazotvornost, umění, pasivita, praktická dovednost, smyslovost, syntéza.“ (str. 160) [7] Za každou odpověď jsou započítány 0, 1 nebo 2 body, podle toho jestli je manažerkou označeno a, b nebo c. Po sečtení je získáno 22 bodů, což se podle vyhodnocení zařazuje do druhé skupiny (16-34 bodů). Toto skóre ukazuje na používání obou hemisfér vyváženě, ani jedna strana nedominuje té druhé. Díky tomu je schopna dívat se na problém nejen jako na celek, ale i na jeho jednotlivosti, má předpoklady k úspěchu v mnoha různých oborech a verbální projev na vysoké úrovni. Za nevýhodu se dá pokládat občasné prožívání vnitřních rozpor mezi pocity a myšlenkovými pochody, které mohou negativně ovlivnit řešení problémů a zpracování informací. 4.3.2.3 Dotazník potřeb

U tohoto dotazníku s osmnácti tvrzeními je úkolem, vybrat mezi dvěma alternativami, které je více vyhovující. Nejdříve musejí být vypočítány zvlášť části A, B a C. Sečtením položek 1, 4, 7, 10, 13 a 16 je získáno A. B jsou položky 2, 5, 8, 11, 14 a 17. Sečtením zbývajících otázek 3, 6, 9, 12, 15 a 18 odpovídá části C. Součty jsou zaneseny v následující tabulce. Tabulka 2: Součet položek A, B a C

Součet

Potřeba

Skóre

Pořadí

A = 18

výkonu

B–A=6

1.

26

B = 24

přátelství

A–C=2

2.

C = 16

moci

C – B = -8

3.

Zdroj: Vlastní práce

Potřeba, která je první v pořadí a má nejvyšší skóre, určuje kariérový typ. Jak je v tabulce vidět, tak na prvním místě se umístila potřeba výkonu, která velmi ovlivňuje kariéru manažerky. Přátelství již tak silně na její pracovní dráhu nepůsobí, pouze částečně. Skoro žádný vliv nemá potřeba moci. Díky potřebě výkonu se manažerka vyznačuje s vysokou touhou po osobní odpovědnosti, samostatnosti a neustálým překonávání překážek. Vybírá si přiměřeně obtížné úkoly. Její kariéra je mírně ovlivněna také potřebou přátelství. Je ráda, když jsou vytvořeny a udržovány vztahy, ale za každou cenu o to neusiluje. 4.3.2.4 Test osobních problémů

Tento test určuje, na kterou oblast ještě zaměřit svoji pozornost. Jednotlivé skupiny jsou sečteny a znázorněny v následující tabulce. Tabulka 3: Výsledky oblastí osobních problémů manažera

Oblast

A

B

C

D

E

F

G

Součet

Plánování

10

7

7

8

0

5

2

39

Koncepčnost

8

5

10

9

0

10

3

45

Efektivnost

7

4

8

0

5

10

5

39

Asertivita

6

2

9

5

5

10

3

40

Delegování

4

6

6

4

0

2

3

25

Relaxace

2

9

8

3

5

10

3

40

Odpovědnost

1

0

3

6

0

5

0

15

Týmový duch

3

3

1

2

0

3

0

12

Vztah k lidem

5

1

6

0

0

8

2

22

Ostatní

9

10

2

10

10

0

0

-

Zdroj: Vlastní práce

Pouze řádek „ostatní“ není počítán. Nejvyšší součet v daném řádku znamená nejproblémovější oblast, kterou musí manažer zdokonalit. Následují další problémové oblasti. Nízký součet představuje relativně bezproblémové oblasti. Nejproblémovější oblastí pro manažerku je v koncepčnosti, což vede k problémům v operativní činnosti a

také v plánování strategických a

dlouhodobých úkolů. Jako druhý nejvyšší skóre v počtu získaných bodů jsou získaný v oblasti asertivity a relaxace, které mohou mít za následek nedosahování 27

vlastních cílů z důvodů přílišného ustupování ostatním, snahy vyjít všem vstříc. Z pohledu relaxace mohou nastat problémy, z nadměrného pracovního vytížení, podceněného odpočinku a tím psychického vytížení, které vedou ke špatnému vedení týmu. Vyšší body jsou získány také v plánování a efektivnosti, což je nepřímo zmíněno již v oblasti koncepčnosti a asertivitě. Naopak nejnižší body jsou získány v oblasti týmového ducha a odpovědnosti, které ukazují, že manažerka je schopna dobře spolupracovat s ostatními, nesleduje pouze vlastní cíle, nezanedbává své povinnosti a zvyšuje výkonnost organizace. 4.3.2.5 Test machiavelismu

Při vyhodnocení deseti otázek jsou rozděleny na dvě skupiny. U první skupiny jsou sečteny zakroužkované body u otázek číslo 1, 3, 4, 5, 9 a 10. K tomuto výsledku jsou přičteny body získané ze zbývajících otázek, avšak tak, že jsou započítány převrácené hodnoty zakroužkovaného čísla. Po sečtení je dosaženo 25 bodů, což odpovídá průměrnému pásmu, které činí 24-30 bodů. Výsledkem se dotýká nižšího skóre, které představuje citlivost, zapojování se do probíhajících lidských interakcí, vžívání se do osudu jiných lidí, což ji znemožňuje jich využívat. 4.3.2.6 Test pracovního chování

Tímto testem je rozhodnuto o nejčastějším chování manažerky při daných situacích. Výsledkem je 30 bodů, které mají tendenci se přiklánět k typu A. Typem A se rozumí aktivnost, je obecně rychlejší a výkonnější, touží po úspěchu, pracuje lépe pod časovým tlakem, nesnáší odklady a neumí odpočívat. Existují i některé problematické oblasti typu A. Do práce se pouští bez promyšlení souvislostí a potřebných zdrojů, chybí detailnější plánování, vše se zdá prioritní a chce udělat všechno hned teď. 4.3.2.7 Jak zvládáte svou práci?

Za každou odpověď, která je označena ve sloupcích „téměř nikdy“, „občas“, „často“ a „téměř vždy“, jsou přičítány uvedené body. Dohromady je získáno 16 bodů. Ukazuje se, že dotazovaná i přes svou snahu řídit svůj čas, není dostatečně důsledná. 4.3.2.8 Komunikace: sebehodnocení

Manažerkou je vybíráno jedno ze dvou tvrzení, které je jí bližší. Jednotlivé položky jsou sečteny podle hodnotícího archu, což vede k jednomu ze čtyř stylů komunikace. Jsou to styly akce, postupy, lidé a ideje.

28

Nejvíce bodů je získáno ve stylu postupy s třinácti body. Hovor je často směřovaný k analýzám, postupům, plánování, organizování, důkazům, ověřování a podrobnostem. Na základě této komunikace může být typem osobnosti logickou, realistickou a trpělivou. 4.3.2.9 Jaký jste rozhodovací typ?

Na základě sečtení počtu odpovědí u SP, Z a J, je zjištěn nejvyšší počet bodů u SP. Výsledkem tohoto dotazníku je manažerku prozrazena její spontánnost v rozhodování, které může být rychlé, někdy až unáhlené. Při rozhodování dává často přednost spoléhat se sama na sebe, i když si vyslechne názory ostatních. 4.3.2.10 Jak jste důvěryhodní?

Test je vyplněn, jak od vedoucí pracovnici hodnotící sebe samu, tak od jejího podřízeného. Odpovědi jsou zaneseny do jednoho ze tří sloupců „vždy“, „většinou“ nebo „zřídka“. Vyhodnocení závisí na nejčastější odpovědi z uvedených možností. Po sečtení testu vyplněný manažerkou, je „vždy“ odpovězeno dvanáctkrát ze třinácti otázek, které říká, že okolím je vnímána jako důvěryhodná osoba a může se na ni spolehnout. To samé je pociťováno i ze strany jejích podřízených. 4.3.2.11 Vaše aktuální úroveň osobní kvality

Toto cvičení obsahuje dvacet otázek u kterých je na výběr ze tří sloupců nadepsaných „vždy“, „většinou“ a „zřídka“. U většiny otázek je vybráno manažerkou odpověď z prvního sloupce, což je „vždy“. Sedmá otázka je v podstatě rozdělena na dvě odpovědi a to tak, že se většinou cítí odpovědná za chyby, ale na druhou stranu je vždy pomáhá napravovat. Odpověď „většinou“ je zaznamenána u třinácté a čtrnácté otázky. Po sečtení sloupce „vždy“, vyplývá pozitivní hodnocení její osobní kvality se silnou sebedůvěrou a zároveň je hrdá na své výsledky. Má tendenci směřovat k ideálnímu stavu. 4.3.2.12 Lokalizace kontroly

Součet bodů budou představovat odpovědi, které se shodují s odpověďmi v tabulce. Tabulka 4: Výsledky lokalizace kontroly. 1.

Ano

0

11.

Ano

0

21.

Ano

1

31.

Ano

0

2.

Ne

0

12.

Ano

0

22.

Ne

0

32.

Ne

0

3.

Ano

1

13.

Ne

0

23.

Ano

0

33.

Ano

0

4.

Ne

0

14.

Ano

1

24.

Ano

1

34.

Ne

0

29

5.

Ano

0

15.

Ne

1

25.

Ne

0

35.

Ano

0

6.

Ne

0

16.

Ano

0

26.

Ne

0

36.

Ano

0

7.

Ano

0

17.

Ano

1

27.

Ano

0

37.

Ano

0

8.

Ano

0

18.

Ano

0

28.

Ne

0

38.

Ne

0

9.

Ne

0

19.

Ano

0

29.

Ano

0

39.

Ano

0

10.

Ano

0

20.

Ne

0

30.

Ne

0

40.

Ne

0

Počet bodů

1

3

2

0

Zdroj: Vlastní práce

Celkem je získáno šest bodů, patří tedy do první skupiny (0-8 bodů), do které se dostává pouze třetina lidí. Podle tohoto hodnocení pokládá život za hru šikovnosti než náhody. S velkou pravděpodobností věří, že nad tím co se s ní právě děje (ať už dobré nebo zlé) má dostatek kontroly. Lidé s vnitřním místem kontroly rádi přebírají iniciativu ať už v zaměstnání, tak i v osobním životě. Tito lidé jsou popisovány jako člověk činný, uvědomující si toho, co se kolem děje a rády využívají energii pro dosahování cílů. Často však platí, že kdo je odpovědný za svoje úspěchy, tak je odpovědný i za svoje neúspěchy.

4.4 VYPRACOVÁNÍ KOMPETENČNÍHO MODELU K vytvoření kompetenčního modelu manažera je vybrán Kostroňův model. Pro tento „vypůjčený“ model je zapotřebí znát několik osobnostních charakteristik a charakteristik řídícího stylu Ing. Kateřiny Pajlové a informací ze společnosti, ve které působí na pozici manažerky. Mezi hodnotící charakteristiky patří například úroveň intelektu, dominance x submisivity, extroverze x introverze, ohnisko kontroly a emocionální stabilita. Pro měření systému osobnosti manažerky jsou vybrány následující testy: •

osobní rozhovor,

•

dotazníky

na

delegování, testy k pracovnímu

• chování,

cvičení pro zjištění

• osobnosti,

graf kompetencí.

•

Osa x – k jejímu určení je důležité zjistit, ke které straně osy se manažerka více

přiklání.

Jestli

je

to

více

k deterministickému

stylu

nebo

pravděpodobnostnímu stylu. K tomu slouží zodpovězené otázky z některých testů a vypracovaných cvičení.

30

K tomuto zjištění například dobře poslouží výsledky z testů „Jak delegujete?“, „Jaký je váš postoj k delegování?“ a „Delegování pracovních úkolů a pravomocí – sebeocenění“. Ani v jedné části není získán vysoký počet bodů, přesto výsledky ukazují, že manažerka má delegovací dovednosti s určitými znaky, vedoucí k efektivnímu rozdělování práce mezi své zaměstnance. To je potvrzený i podle dalšího testu, že umí delegovat pracovní úkoly a povinnosti a tudíž je připravena na pozici vedoucího pracovníka. Jelikož nezískala plný počet bodů, je tedy pořád co zlepšovat, nedostává se na ose x k úplnému konci, který je pojmenovaný pravděpodobnostní. Osa y – v tomto případě literatura uvádí malé prostředí do 5 zaměstnanců a velké s desítkou až stovkou pracovníků. V pobočce, ve které působí manažerka, pracuje 50 zaměstnanců a počet zaměstnanců, které sama vede je prozatím 10 zaměstnanců (v budoucnu se bude tým rozšiřovat o další zaměstnance). V obou případech je splněn počet nad pět zaměstnanců, a proto nepatří mezi malé prostředí. Na druhou stranu je důležité podotknout, že tomuto prostředí, podle počtu zaměstnanců, nenáleží ani druhý konec osy. Osa z – je zaměřena na osobnost manažera. Mezi osobnosti manažera je možné zařadit test extroverze x introverze, ve kterém se svými odpověďmi manažerka zařadila do ambiverzi. Také sem patří cvičení s názvem „Jste kreativní? Levá, nebo pravá hemisféra?“. I tady se dostává svými odpověďmi do středu mezi levou a pravou hemisféru. V dalším cvičení „Dotazník potřeb“ je výsledkem potřeba výkonu, kterou je její kariéra nejvíce ovlivněna s malým vlivem potřeby přátelství. Naopak její kariéra není ovlivněna potřebou moci, z čehož vyplývá, že ji chybí v práci dominance. V testu „Osobní problémy manažera“ je mimo jiné označena jako problémová oblast asertivita, která ukazuje její přílišné ustupování ostatním a snahu vyjít všem vstříc na úkor vlastních zájmů. K tomuto výsledku se přibližuje i vyhodnocení „Testu machiavelismu“. Naopak pozitivní hodnocení je vypočítaný v „Testu pracovního chování“. Vyznačuje se aktivností, rychlostí a výkonností, touhou po úspěchu, pracuje lépe pod časovým tlakem a nesnáší odklady. Díky tomu rozboru výše uvedených testů je označena strana směřující k dolnímu konci osy z. Obrázek 2: Kostroňův model

31

Zdroj: Vlastní práce

Určením místa na každé ose ve schématu je možný určit do jakého typu manažer patří. Podle osy y (velká prodejna), osy x (pravděpodobnostní styl) a osy z (nežádoucí osobnostní vlastnosti) je žádoucí přiřadit manažerku k typu šest – „slaboch“. Vedení týmu manažerkou tohoto typu není špatné, má však vážná rizika.

5 Diskuse a doporučení K vypracování bakalářské práce byly použity informace poskytnuté od manažerky na pozici AP UK Supervisor ze společnosti Gardner Denver CZ. Na základě osobního rozhovoru s manažerkou Ing. Kateřinou Pajlovou byly získány informace o náplni její pracovní pozice, době působnosti na této pozici, dřívějších zkušeností z předešlého zaměstnání, potřebných dovednostech a zkušenostech k této práci a kompetencích. Na otázky bylo zodpovězeno stručně a přímě. Náplní pracovní pozice bylo označeno vedení lidí, koordinace a plánování. Zkušenosti byly nasbírány za dva a půl roku z předchozího zaměstnání. Za potřebné dovednosti a zkušenosti k této práci byl uveden program SAP, znalost fungujícího finančního řízení, silné logické a analytické myšlení, znalost dobré komunikace, jak správně motivovat, podporovat a být spravedlivá. Mezi kompetence 32

manažerky bylo zařazeno přijímání a propouštění svých zaměstnanců, rozdávání prémií a odměn. V další části byla vlastní práce zaměřena na vyhodnocení dotazníků, cvičení a testů, které byly vyplněny manažerkou. Testy a cvičení byly rozděleny na tři oblasti. První oblast se zabývala delegováním. Prvním a druhým testem byly zjištěny, delegovací dovednosti. Jde o práci s náznaky efektivnosti a s využitím delegování. Na základě třetího testu bylo vyhodnoceno, delegování pracovních úkolů a pravomocí, nebo-li sebeocenění, z kterého byla vyvozena připravenost na pozici vedoucího pracovníka. Do druhé oblasti byly zařazeny testy k zjištění osobnosti manažera. Prvním testem byl určen typ osobnosti manažerky, který se nazývá ambiverze, což znamená přiklánění k introverzi a extroverzi v rovnováze. U druhého cvičení bylo zjištěno, že Ing. Kateřina Pajlová má tendenci používat logiku, vědomé myšlenkové pochody, matematické a racionální myšlení, ale i intuici, podvědomé myšlenkové pochody, tvůrčí schopnosti, vzhled a prostorovou orientaci. Je využíváno obou hemisfér. U dalšího cvičení byla zjištěna potřeba výkonu nejvíce ovlivňující kariéru manažerky. Testem osobnostních problémů bylo poukázáno na nejvíce a nejméně problémové oblasti. Mezi nejproblémovější oblasti patří koncepčnost, asertivita a relaxace. Následujícími testy byly vyhodnoceny charakteristiky ovlivňující pracovní pozici například vžívání se do osudu jiných lidí, lépe pracuje pod časovým tlakem, nesnáší odklady, do práce se pouští bez promyšlení souvislostí. Také byly použity cvičení na rozhodování, které bývá rychlé, někdy až unáhlené a cvičení na důvěryhodnost, kterým byla označena za osobu důvěryhodnou. Posledním testem byla manažerka určena jako člověk s vnitřním místem kontroly, který rád přebírá iniciativu. Podle manažerských dovedností a kompetencí byl vykonstruován „vypůjčený“ model podle Kostroňa a na základě výsledků určený typ manažera. K vymodelování tohoto modelu byla vytvořena osa x, osa y a osa z. Při určování těchto os bylo využito získaných informací o manažerce Ing. Kateřiny Pajloé, informací o společnosti, ve které manažerka působí na této pracovní pozici a informací získaných z vyhodnocení dotazníků, testů a cvičení. K popisu první osy x byla použita první oblast zaměřená na delegování. První test „Jak delegujete?“ obsahoval osmnáct otázek s odpověďmi „ano“, „někdy“ a „ne“. Výsledkem bylo 22 bodů, nad hranicí minima 20-ti bodů, kterým bylo ukázáno, že manažerka má delegovací dovednosti, ale stále má co zlepšovat. Toto hodnocení bylo následně potvrzeno i v druhém testu „Jaký je váš postoj k delegování?“, ve kterém bylo obsaženo dvacet otázek s odpověďmi „souhlasím“, „částečně“ a „nesouhlasím“. Při většině odpovědí „nesouhlasím“, které byly manažerkou zvoleny, bylo i tady ukázáno ne příliš efektivní rozdělování pracovních úkolů mezi zaměstnanci. 33

Pouze cvičení „Delegování pracovních úkolů a pravomocí – sebeocenění“ dokázalo potvrdit, na základě dosažených 124 body, že Ing. Kateřina Pajlová je připravena převzít úlohu vedoucího pracovníka, což bylo již potvrzeno jejím zvolením na manažerskou funkci. Názorem, že delegování umí využít, byla přesvědčena u otázky „Deleguji vše, co lze delegovat“ odpovědí „téměř vždy“, což byla nejlepší možná odpověď u cvičení „Jak zvládáte svou práci?“. Přesto celkovým hodnocením bylo zjištěno, že i přes snahu řídit svůj čas, není dostatečně důsledná. Na základě velmi kladných, ale i mírně záporných výsledků, bylo určeno místo na ose x na pravé straně modelu, avšak nedosahujícího konce pravděpodobnostního stylu. K dosažení pravého konce je zapotřebí zlepšit delegování častějším využíváním. Delegováním je ušetřeno více času, který by mohl být manažerkou využíván na realizaci aktivit, souvisejících s vedením a rozvojem pracovníků a s řešením komplikovaných situací. Další výhodou je posílení odpovědnosti pracovníků a zvýšení jejich motivace. Efektivní delegování také vede ke zvyšování úrovně kompetencí zaměstnanců a ke vzniku více nápadů, názorů a řešení. U popisu druhé osy y byly informace čerpány z rozhovoru poskytnutý od manažerky. I když počet zaměstnanců byl splněn nad pět zaměstnanců, nepatří k vrcholu velkého prostředí. Označení osy bylo provedeno ve středu krychle. V budoucnu se očekává rozšíření týmu o další pracovníky a tím by se označení posunulo o něco blíže k vrcholu. U třetí osy z, bylo využito testů na osobnost manažerky. První test byl vybrán k určení typu osobnosti. U testu introverze x extroverze bylo odpovídáno „ano“ nebo „ne“ na třicet otázek a na všechny bylo odpovězeno manažerkou „ne“. Tím byla určena jako ambiverze. Podobně nerozhodně byl vyhodnocen výsledek u testu „Jste kreativní? Levá, nebo pravá hemisféra?“. V tomto případě se manažerka svou osobností neposunula ani nahoru ani dolů, zůstala ve středu krychle modelu. Vyplněním cvičení „Dotazník potřeb“ bylo zjištěno, že ani tady, se svými vlastnostmi nebyla posunuta na ose výš, ale naopak. Bylo to způsobeno potřebou výkonu, která ovlivňuje její kariéru s malou potřebou přátelství. Potřeba moci je skoro nulová. Podobné výsledky byly vypočítány a zaznamenány u „Testu machiavelismu“ a „Osobních problémů manažera“, u kterého byla označena i asertivita, která znamená přílišné ustupování a snaha vyjít všem vstříc. Z těchto vyhodnocení bylo, že chybí dominance. Pro manažerku je důležité vypěstovat si určitou dominanci nejen k tomu, aby se přibližovala k vrcholu vyhovující, ale i pro udržení si své pracovní pozice. Další výsledky byly vyhodnoceny u „Testu pracovního chování“, „Komunikace: sebehodnocení“, nebo „Vaše aktuální úroveň kvality“, které představují Aktivnost, rychlost, výkonnost, touha po úspěchu, 34

reálnost, silná sebedůvěra byly zjištěny u těchto testů. Díky těmto posledním pozitivním hodnocením byl posun z úplného konce nevyhovující mírně ke středu modelu.

6 Závěr Cílem této práce bylo identifikování kompetencí manažerky a následného sestrojení kompetenčního modelu nazvaný Kostroňv model. Pro práci byl použitý osobní rozhovor s manažerkou, dále dotazníky, cvičení a testy. Po vyhodnocení těchto testů, byly rozděleny do dvou skupin. První se zabývala delegováním, které bylo také potřeba pro určení osy x. Podle výsledků se osa označila na pravé straně pravděpodobnostního stylu, jelikož výsledky byly vyhodnoceny pozitivně, avšak ještě pár nedostatku bylo nalezeno, z toho důvodu, nebyla označena osa až do konce pravděpodobnostního stylu. V diskusi bylo uvedeno několik doporučení, při kterém by se mohly výsledky použití delegování ještě zlepšit. V druhé skupině byly rozděleny testy zaměřené na osobnost manažera. Tato část byla využita pro určení osy z, na které byla v tomto případě označena dolní polovina osy směřující k nevyhovujícím osobnostním vlastnostem. Tady to bylo způsobeno chybějící dominance u manažerky. Hned tři testy tuto skutečnost potvrdily. I tady bylo v diskuzi doporučeno zapracovat na dominanci a to nejen z důvodu označení dolní poloviny osy, ale také pro udržení pracovní pozice a respektu u zaměstnanců. Třetí osa y se určuje podle velikosti prostředí firmy, nebo týmu, který manažerka vede. V tomto případě byl označen na obrázku modrou barvou střed krychle, jelikož sice do malého prostředí nepatří, ale s deseti zaměstnanci se ani nemůže dostat na konec osy nazvaný „velká“. V případě výsledku byla manažerka označena typem číslo šest, který napovídá, že vedení od této manažerky není neucházející, ale nepatří ani mezi výborné, proto by měla některých v diskusi uvedených doporučených návrhů využít.

7 Použitá literatura

35

1.

KUBEŠ, M. -- SPILLEROVÁ, D. -- KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 183 s. Manažer. ISBN 80-247-0698-9.

2.

VAVREČKA, M. -- LEDNICKÝ, V. -- A KOL. Pojmový slovník managementu (česko-anglicko-německo-ruský). 1. vyd. Repronis Ostrava, 1999. 202 s. ISBN 80-7042-555-5.

3.

DYTRT, Z. -- A KOL. Manažerské kompetence v Evropské unii. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-889-4.

4.

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

5.

PLAMÍNEK, J. -- FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80-247-1074-9.

6. 7.

KOSTROŇ, L. Psychologie vytváření úsudků. 1. vyd. Brno: Vydavatelství MU, 1997. 169 s. ISBN 80-210-1646-9. Cimbálníková, L. Manažerské dovednosti I. Vybrané manažerské dovednosti + 50 manažerských cvičení a testů. 1. vyd. Olomouc: Vydavatelství Univerzita Palackého, 2009. 250 s. ISBN 978-80-244-2281-7.

8 Seznam obrázků, tabulek 36

Obrázek 1: Kostroňův model [6] ................................................................................................. 22 Obrázek 2: Kostroňův model....................................................................................................... 31

Tabulka 1: Úlohy a kompetence manažerů [5] ......................................................................... 19 Tabulka 2: Součet položek A, B a C ............................................................................................ 26 Tabulka 3: Výsledky oblastí osobních problémů manažera ................................................... 27

Tabulka 4: Výsledky lokalizace kontroly……………………………………………..29

37

9 Přílohy Tabulka 1: Delegování pracovních úkolů a pravomocí – sebeocenění 1.

Upozorňuji, že nebudu dělat práci svěřenou spolupracovníkům.

01234

2.

Udílím jasné pokyny, týkající se pracovních úkolů, které mají být splněny.

01234

3.

Necítím se ohrožen schopnými spolupracovníky.

01234

4.

Můj vliv a úspěch pramení z úspěchu mých podřízených.

01234

5.

Cítím odpovědnost – dokonce i za projekty, které jsem svěřil jiným.

01234

6.

V roli řídícího a vedoucího pracovníka se cítím jistý.

01234

7.

Věřím, že moji podřízení odvádějí dobrou práci.

01234

8.

Vyhradím si čas učit své podřízené jak plnit úkoly, které jsem jim svěřil.

01234

9.

Věřím, že delegování co možná nejvíce pracovníkům je v zájmu všech.

01234

10. Chápu rozdíl mezi postavením nadřízeného a toho, kdo plní svěřené úkoly.

01234

11. Mám důvěru ve vlastní schopnost vést a řídit ostatní.

01234

S trpělivostí umožňuji spolupracovníkům dokončit svěřené úkoly a učit se z vlastních chyb. Raději poskytnu spolupracovníkům přesčas, aby splnili daný úkol, pokud se 13. tak nestalo napoprvé, než abych jim úkol odebral a dokončil ho sám. Před rozdělením práce analyzuji každý úkol na dílčí komponenty, abych 14. zjistil, jaké schopnosti bude vyžadovat. Ujišťuji spolupracovníky, že mají odpovídající kvalifikaci k tomu splnit každý 15. úkol. 12.

16. Poskytuji spolupracovníkům ke splnění úkolu odpovídající čas. Jsem si vědom překážek, na které by mohli spolupracovníci narazit při plnění daného úkolu. Snažím se přizpůsobit úkoly charakteristickým rysům spolupracovníky 18. osobnosti, způsobu myšlení a schopnost. 17.

19. Vytvářím si profil každého spolupracovníka a jeho schopností. Dávám spolupracovníkům k dispozici písemné instrukce ke každému úkolu, který mají splnit. Podrobně kontroluji plnění daného úkolu a ujišťuji se, že spolupracovník 21. chápe, co se od něho žádá. Vypracoval jsem rezervní plány, týkající se svěřených úkolů, abych měl 22. jistotu, že budou splněny. 20.

01234 01234 01234 01234 01234 01234 01234 01234 01234 01234 01234

Vypracoval jsem plán, umožňující sledovat do jaké míry spolupracovníci plní daný úkol. Umožňuji zaměstnancům, aby činili vlastní rozhodnutí a řešili problémy 24. týkající se nových úkolů. Vyzývám spolupracovníky, aby vypracovali vlastní plány plnění daných 25. úkolů. 23.

01234 01234 01234

26. Zaujímám vstřícný postoj vůči všem svým podřízeným.

01234

27. Vyhýbám se ostré kritice toho, jak spolupracovník plní nové úkoly.

01234

28. 29. 30. 31. 32.

Snažím se získat od zaměstnanců informace, jak se cítí při plnění nových úkolů. Při delegování pracovních úkolů se snažím zjistit, co by spolupracovníky nejvíc motivovalo. Snažím se získat podporu svého nadřízeného pro plány dělby práce, které jsem vypracoval. Delegování pracovních úkolů a povinností pokládám za prostředek dosažení maximální produktivity a metodu rozvíjení spolupracovníkových schopností. Svou roli chápu jako roli smluvní strany, resp. Rádce. Mám přehled o tom, jak řídit činnost ostatních.

01234 01234 01234 01234 01234

33. Snažím se motivovat podřízené, aby rozšiřovali své schopnosti.

01234

Jsem přístupný novým způsobům řešení starých úkolů, které předkládají moji spolupracovníci. Věřím, že delegování pracovních úkolů a povinností je základním prvkem 35. dobré řídicí práce a je důležité pro mě, i mé zaměstnance, spolupracovníky, mého nadřízeného i naše zákazníky. Zdroj: Vlastní práce

01234

34.

01234

1.

Často ušetřím čas, když úkoly vyřídím sám.

2.

Je pro mě těžké akceptovat chyby udělané podřízenými.

3. 4. 5. 6. 7.

Rád jsem do všeho zapojen a rád vím o všem, co se děje v mém oddělení, v mé organizaci. Lehce mě podráždí, když někdo z mých lidí nepochopí moje instrukce ihned. Někdy shledávám nefér, že mého podřízeného pochválí múj nadřízený nebo kolega, aniž by se zmínil o mém úsilí. Mohu se spolehnou, že je úkol splněn správně, jen když jsem do něj zapojen já. Je pro mne obtížné akceptovat nápady jiných.

39

nesouhlasím

částečně

souhlasím

Tabulka 2:Jaký je váš postoj k delegování

X X X X X X X

8.

Moje zkušenost a znalost úkolů je tak specializovaná, že jsem nejlepší, kdo je může vykonat.

X

9.

Podřízení by měli mít informace, které potřebují k plnění úkolů.

X

10.

Moji podřízení si nepřejí přebírat více odpovědnosti.

X

11.

Kdybych hodně delegoval, ztratil bych kontrolu nad oddělením, organizací.

X

12.

Mnoho zákazníků a partnerů si přeji mluvit výhradně se mnou.

X

Mohlo by být lepší pro mne i ostatní okolo, kdybych delegoval delikátní a zahanbující záležitosti. Jako manažer bych se neměl zabývat jednotvárnými a nepříjemnými 14. úkoly. Je pro mne těžké akceptovat, když můj podřízený vyřizuje úkol jinak 15. než já. Nemohu akceptovat, když můj podřízený nedodržuje moje instrukce 16. do posledního písmene.

X

13.

X X X X

17.

Manažeři, kteří hodně delegují, jsou si sebou nejistí. Kdybych hodně delegoval a zvyšoval kompetentnost ostatních, mohl 18. bych ohrozit vlastní pozici. Bylo by nejlepší, kdyby můj nejbližší partner měl stejnou 19. kompetentnost a postoj jako já.

X X X

20.

Raději bych, kdyby moji podřízení nebyli příliš samostatní. Zdroj: Vlastní práce Tabulka 3:Jak delegujete Ano

Někdy

Ne

1.

Berete si práci s sebou domů často?

X

2.

Vracíte se často z porad či služebních cest k přetékajícímu šuplíku „došlé“ pošty?

X

3.

Pracujete mnohem víc hodin než vaši podřízení?

4.

Je pro vás obtížné najít čas pro vyškolení podřízených?

X

5.

Shledáváte obtížným dodržovat termíny dokončení?

X

6.

Vyrušují vás podřízení často s otázkami a problémy?

7. 8. 9.

Bylo by pro vás obtížné udělat čáru mezi odpovědnostmi vašimi a vašich podřízených? Přerušíte často práci vašeho podřízeného a požádáte ho, aby pro vás okamžitě něco udělal? Zaberou vám spoustu času úkoly, které jste dělal předtím, než jste se stal manažerem? 40

X

X X X X

10.

Rozhodujete osobně o všech nákupech ve vaší organizaci?

X

11.

Osobně podepisujete všechnu odcházející poštu?

X

12.

Otvíráte vy sám poštu došlou vaší organizaci?

X

13.

Je více než 20 % vaší práce prací rutinní?

X

Byla ve vaší organizaci povýšeno méně lidí než v jiných, které znáte? Měníte často rozhodnutí učiněná některým z vašich podřízených 15. související s úkolem, který jste mu/jí delegoval? Děláte často úkoly svých podřízených, když shledají obtížným 16. vyřídit to sami? Máte pocit, že je to stejně lépe, uděláte-li to sám/sama? Je pro vás neobvyklé najít si čas pro soukromé aktivity a 17. společenský život?

X

14.

18.

X X X X

Máte přehled o knihách, které vycházejí?

Zdroj: Vlastní práce Tabulka 4: Jak zvládáte svou práci Téměř Téměř Občas Často nikdy vždy 1.

Před každým pracovním dnem si rezervuji určitý čas pro přípravu, plánování.

0

1

2

3

2.

Deleguji vše, co lze delegovat.

0

1

2

3

3.

Písemně si stanovím úkoly s termíny vyřízení.

1

2

3

0

1

2

3

0

1

2

3

0

1

2

3

0

1

2

3

0

1

2

3

0

1

2

3

0

1

2

3

Snažím se každý dopis zpracovat pouze jednou a definitivně. Denně si sestavuji seznam úkolů, jež je třeba splnit, a 5. stanovuji jejich priority. Nejdůležitější vyřizuji jako první. Snažím se z pracovního dne vyloučit co možná nejvíc 6. rušivých telefonátů, neohlášených návštěv a náhle svolaných porad. Snažím se rozvrhnout jednotlivé práce podle své 7. výkonnostní křivky. Můj časový plán má rezervy, abych mohl reagovat na 8. aktuální problémy. Snažím se uspořádat své činnosti tak, abych se nejprve 9. soustředil na několik málo „životně důležitých“ problémů. Umím říci ne, pokud mě ostatní chtějí připravit o čas, 10. v němž musím vyřizovat důležitější věci. Zdroj: Vlastní práce 4.

41

Tabulka 5: Test osobních problémů manažera

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

A. Věci nestíhám, protože Mám příliš mnoho úkolů v průběhu dne nebo týdne Během práce se objevuje množství naléhavějších činností Chci, aby práce byla provedena opravdu kvalitně Lidé přicházejí s různými požadavky, a mně pak nezbude čas Musím mnoho věcí dělat sám, protože podřízení na to nemají Jsem celkově unavený a nemám již takovou výkonnost jako dříve Se mně nechce některé věci dělat Vím, že ostatní mají časovou rezervu a mohou všechno dohnat Mám málo kvalitní spolupracovníky nebo podřízené Vždycky všechno stihnu B. Spolupracovníci mi vyčítají Dělám mnoho věcí najednou Zabývám se množstvím méně důležitých úkolů Moc si s věcmi hraji Jsem příliš měkký vůči ostatním Všechno bych nejraději udělal sám Příliš se přetěžuji Jsem nezodpovědný Starám se jen o své povinnosti a málo jim pomáhám Se nezajím o jejich pocity Nestane se, že by mě něco vyčetli C. Když na důležitou schůzku přijdu pozdě a nebo nepřijdu, je to proto, že Jsem měl současně nebo těsně předtím jinou akci Zrovna se vyskytly provozní problémy Bylo potřeba něco jiného dopracovat Nehodilo se odejít z jiného jednání Neměl jsem nikoho, komu bych svěřil práci, kterou bylo nutno udělat Necítil jsem se dobře Jsem si řekl, že se tolik nestane Musím řešit jiné důležité věci a partner se může chvilku počkat Já schůzku za příliš důležitou nepovažuji Zatím se mi dařilo vždycky přijít včas D. Neudělám to, co jsem si naplánoval na den nebo týden, protože Nastane něco, s čím jsem nepočítal Jsou věci naléhavější než to, co jsem si naplánoval Se snažím věci dělat pořádně, a to zabere více času Se snažím pomoci někomu jinému Musím dělat věci za pracovníky, kteří to neumějí Chyběl mi odpočinek, a tak jsem podával nižší výkon Jsem se věnoval zajímavějším záležitostem Ostatní neudělali to, co mají Nepřistoupím na žádné kompromisy trvám na svém, dokud jiní neustoupí Vždy se mi podaří splnit týdenní nebo denní plány 42

E. Nemám rád práci, která vyžaduje 41. Důsledné a přesné plánování 42. Koncepční a strategické úvahy 43. Rychlost bez ohledu na kvalitu 44. Sebeprosazování vůči jiným lidem 45. Spoléhání na podřízené 46. Zbytečný klid a malé nasazení 47. Přílišnou odpovědnost a mnoho práce 48. Značnou závislost na spolupráci s jinými lidmi 49. Pochopení ostatních lidí 50. Mám rád každou práci F. Řekl bych, že jsem člověk: 51. Který nepotřebuje plánovat a zvládne situaci citem 52. Operativní a dobrý organizátor 53. Důkladný a přesný 54. Vždy ochotný a přátelský 55. Nedůvěřivý vůči schopnostem ostatních 56. Pracující s mimořádným nasazením 57. Který se cítí v pohodě, ať se děje, co se děje 58. Samostatný, který si nejlépe všechno udělá sám 59. Který dokáže donutit ostatní, aby udělali, co mají 60. Žádná z uvedených vlastností se mě netýká G. Mým nedostatkem je 61. Určitá chaotičnost 62. Přílišný důraz na operativu 63. Perfekcionalismus a hraní s detaily 64. Přílišná dobrosrdečnost 65. Neochota delegovat 66. Podcenění odpočinku a relaxace 67. Jistá nezodpovědnost 68. Přílišné spoléhání na sebe, nechuť spolupracovat 69. Tvrdost vůči spolupracovníkům a podřízeným 70. Jiné nedostatky Zdroj: Vlastní práce Tabulka 6: Komunikace: sebehodnocení 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Jsem aktivní Řeším problémy systematicky Věřím, že týmy jsou efektivnější než jednotlivci Velmi mě těší inovace Více se zajímám o budoucnost než o přítomnost Těší mě práce s lidmi Těší mě účast na dobře organizovaných schůzích Pro mne je důležité dodržování termínů Nesnáším odklady Věřím, že nové myšlenky musí být před realizaci vyzkoušeny Těší mě stimulování vzájemným působením s jinými lidmi 43

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63.

Vždy hledám nové možnosti Chci si vytýčit vlastní cíle Když něco začnu, jdu za tím až do konce Zásadně zkouším porozumět citům jiných lidí Dělám výzvy lidem kolem sebe Očekávám zpětnou vazbu na svůj výkon Nalézám přístup velmi efektivně krok za krokem Myslím, že jsem dosti sečtělým člověkem Mám rád tvůrčí řešení problému Rozděluji si a plánuji veškerý čas Jsem citlivý k potřebám lidí Plánování je základem úspěchu Při dlouhém jednání se stávám netrpělivým Jsem spokojený při zátěži (pod tlakem) Velmi si vážím zkušenosti Naslouchám lidem Lidé říkají, že mi to rychle myslí Spolupráce je pro mne klíčovým slovem Užívám logických metod k hodnocení alternativ Rád pracuji současně na několika projektech Vždy si sám kladu otázky Učím se při práci Věřím, že má hlava řídí moje srdce Umím předvídat, jak mohou jiní reagovat na jisté činy Nerad se zabývám detaily Analýzy by vždy měly předcházet činy Umím odhadnout skupinové klima Mám tendenci věci začínat a nedokončovat je Považuji se za rozhodného Vyhledávám vyzývající úlohy Spoléhám se na pozorování a údaje Vyjadřuji své mínění otevřeně Rád plánuji nové projekty Velmi mě těší číst Považuji se za vynalézavého Těší mě soustředit se najednou na jeden problém Těší mě něčeho dosahovat Mám rád vzdělané lidi Těší mě alternativy Fakta hovoří sami za sebe Užívám svou fantazii, jak je to jen možné Jsem netrpělivý při dlouhotrvajících zdlouhavých úkolech Mým přáním je nepřestat nikdy pracovat Klíčová rozhodnutí mají být dělaná opatrně Pevně věřím, že lidé se navzájem potřebují Vždy se rozhoduji bez rozmyšlení City vytvářejí problémy Těší mě být oblíbený Činím velmi rychle závěry Projednávám své nové nápady s lidmi Věřím ve vědecký přístup Rád dotahuji věci do konce 44

64. Hlavní věcí jsou dobré vztahy 65. Jsem impulzivní 66. Uznávám rozdíly mezi lidmi 67. Komunikování s lidmi je samoúčelné 68. Těší mě intelektuální stimulování 69. Rád něco organizuji 70. Obvykle přeskakuji od jednoho úkolu ke druhému 71. Hovořit a pracovat s lidmi je tvořivá činnost 72. Sebezdokonalování je pro mne klíčovou prací 73. Rád si hraji s myšlenkami 74. Nerad mrhám s časem 75. Těší mě dělat to, co umím 76. Učím se při práci od ostatních 77. Abstrahování považuji za zajímavou činnost a těší mě 78. Jsem trpělivým při práci s detaily 79. Rád se vyjadřuji stručně 80. Důvěřuji si Zdroj: Vlastní práce Tabulka 7: Jaký jste rozhodovací typ? ANO

NE

1.

Nové věci mě fascinují.

□ SP

□ Z,J

2.

Názory ostatních jsou pro mě důležité.

□ J

□ SP

3.

Rád srovnávám mnoho informací.

□ J

X

4.

Rutina mě uklidňuje.

□Z

X

5.

Dostanu-li dobrý nápad, okamžitě ho uskutečním

□ SP

□ Z,J

6.

Když druzí chtějí, abych se rychle rozhodl, cítím se nesvůj.

□ Z,J

□ SP

7.

Umím se mezi ostatními dobře prosadit, když jsem o něčem přesvědčený.

□ SP

8.

Nečekané věci mě snadno vyvedou z konceptu.

□Z

□ SP

9.

Změny znamenají šanci.

□ SP

□Z

10. O učiněných rozhodnutích často pochybuji.

□ Z,J

X

11.

Spoléhám se na to, že všechno půjde hladce

□ SP

□J

12.

Nejlépe se cítím v důvěrně známých situacích

□ Z,J

13.

Spoléhám na svou intuici

□ SP

45

14. Potřebuji jistotu podloženou dobou přípravou

□ Z,J

Zdroj: Vlastní práce

Dotazník 1: Test pracovního chování 1. Přicházím vždy na poslední minutu a pozdě

.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2

3

4

5

jsem velmi přesný nikdy nechodím

pozdě

2. Jsem velmi soutěživý. nejsem

Jsem uvolněný,

soutěživý. 3. Přerušuji druhé, když

1

čas, aby

mluví. Dávám ostatním

dokončili, co říkají. 4. Dělám více věcí najednou myslím už na další krok.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Věnuji se vždy jedné věci.

5. Rychle a hlasitě mluvím uvážlivě.

Mluvím pomalu a

bouchám a výskám. 6. Rychle se hýbu, chodím, uvážlivě.

46

Pohybuji se pomalu a

jím, řídím.

7. Neukazuji své city – mohou být známkou slabosti.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Rád projevuji své city všichni jsem lidé.

8. Mám málo spoustu zájmů zájmů, nemám na ně čas.

mimopracovních Mám

a bohatý společenský život.

9. Jsem ambiciózní, toužím po vyšším funkčním

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Raduji se z přítomnosti, postavení. beru život, jak

přichází. 10. Mám o sobě vysoké člen týmu - přehlížím, co si myslí jiní.

smyšlení Rád se cítím jako

- ostatní lidé jsou důležití.

Zdroj: Vlastní práce Dotazník 2: Dotazník potřeb 1. Mám raději takový hovor, který se týká: témat prakticky užitečných

lidé, které znám

X 1

2

3

4

5

2. Dobrého postavení a úspěchu lidé dosahují hledáním kontaktu

usilovnou práci

s vlivnými osobami X 1

2

3

4

5

3. Lidé rádi pomáhají druhým, protože: druzí jejich pomoc potřebují

druzí jim to v budoucnu mohou oplatit

X 47

1

2

3

4

5

4. Společenská posezení v pracovní době: Jsou nežádoucí protože zdržují

přispívají ke zlepšení

vztahů Lidi od práce

na pracovišti X 1

2

3

4

5

5. Smyslem vzdělání je: Vytvořit si podmínky pro

řádně se připravit na budoucí

získání dobrého zaměstnání

povolání X

1

2

3

4

5

6. Při kolektivních sportech se hráči snaží hlavně: Pomoci týmu k vítezství

vyniknout a

ukázat své kvality X 1

2

3

4

5

7. Když si nevím s něčím rady: vyhledám si problém v literatuře

poradím se o

věci se známým X 1

2

3

4

5

8. Prémie a odměny by měly odrážet: Uznání osobních kvalit pracovníka

výkonnost pracovníka v posledním období X

1

2

3

9. Mám rád takové lidi:

48

4

5

Kteří jsou nezištní, přátelští

na které se mohu vždycky spolehnout X

1

2

3

4

5

10. Při společném plánování akce je důležité: Vymyslet optimální postup a časový plán

dosáhnout zapojení všech účastníků

X 1

2

3

4

5

11. Chtěl bych mít kancelář (pracovnu) upravenou: Působivě a elegantně

jednoduše a prakticky X 1

2

3

4

5

12. Když je spolupracovník chválen za něco, na čem mám svůj podíl já: Jsem zticha, protože on si asi

ozvu se, abych dosáhl

uznání zaslouží více

spravedlnosti X 1

2

3

4

5

13. Nejlepší výsledek jsem vždy dosahoval: Pokud jsem byl odkázán sám na sebe

ve spolupráci s druhými X

1

2

3

4

5

14. Hodně mě zlobí, když: Si lidé nevšímají mých výsledků

se práce nedaří a

nedaří X 1

2

3

49

4

5

15. Ve vedoucím postavení bych rád: Usiloval o upevnění přátelské

řídil pracovníky a

odměňoval atmosféry na svém pracovišti

je X

1

2

3

4

5

16. Kdybych měl chatu, většinou bych tam trávil volný čas: Prací na zlepšování interiéru i exteriéru

zábavu s přáteli

X 1

2

3

4

5

17. Ve velké firmě bych byl raději: Předsedou správní rady

výkonným ředitelem, který řídí chod firmy X

1

2

3

4

5

18. Ve společnosti raději: Poslouchám zážitky jiných lidí

vykládám sám o svých Zážitcích X

1

2

3

Zdroj: Vlastní práce

50

4

5