Sociální kompetence manaţera

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd

Sociální kompetence manaţera Bakalářská práce

Autor:

Lenka Hrstková bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. Mgr. Joţa Spurný, Ph.D.

Duben, 2011

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem předloţenou bakalářskou práci vypracovala samostatně a pouţila jen pramenů, které cituji a uvádím v seznamu pouţité literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

……………………………………. Lenka Hrstková Karlovy Vary dne 29.04.2011

Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucímu práce JUDr. Mgr. Joţovi Spurnému za odbornou pomoc při zpracování bakalářské práce.

Anotace:

Bakalářská práce na téma „Sociální kompetence manaţera“ se zabývá historií a vývojem podnikatelské činnosti a představiteli v Evropě a v České republice. Historie je zachycena od prvopočátku tedy od 19. stol., přes 1. pol. 20. století aţ po současnost. Ve své práci uvádím jednotlivé fáze vývoje osobnosti manaţera. Zvláštní část je věnována manaţerským kompetencím a dovednostem. Dále zmiňuji důleţité manaţerské techniky a role. Poslední část je zaměřena na dnešní rozdělení manaţerů a jejich vzdělávání.

Klíčové pojmy:

Osobnost podnikatele, filozofie podnikání, manaţer, osobnost manaţera, image manaţera, kompetence manaţera, manaţerské techniky a role, manaţerské řízení, chyby manaţera, vzdělávání manaţera.

Annotation: The subject of this bachelor thesis is called “Manager´s Social Competencies“. The thesis deals both with the history and the development of business activities, and with its representatives in Europe, and in the Czech Republic. The history is recorded from the very beginning, i.e. the 19th century through the first half of the twentieth century up to these days. The author of this thesis introduces the individual phases of a manager´s personality development. A separate part is devoted to the competencies and abilities of a manager. The author also mentions some of the important managerial techniques and roles. The final part centres on the current division of both managers, and their education.

Keywords:

the entrepreneur´s personality, the philosophy of trading, manager, the manager´s personality, the manager´s image, the manager´s competencies, the managing techniques and roles, the management, the manager´s mistakes, the manager´s education.

OBSAH:

ÚVOD .................................................. 8 TEORETICKÁ ČÁST .............................. 9 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2

2.2.2 2.2.3

2.3 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.2

3.3 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3

4.2.3

4.3

POČÁTKY MANAŢERSKÉHO ŘÍZENÍ ........................................................................... 9 Osobnost podnikatele a zásady filozofie podnikání ........................................... 9 Firemní kultura a etika ...................................................................................... 11 Vznik a vymezení manaţera ............................................................................. 14 Průkopníci mezi manaţery v Evropě a v ČR v 19.stol a v 1. pol. 20. stol. ...... 15 Emil Škoda (1839 – 1900) ...................................................................................... 15 Tomáš Baťa (1876 – 1932) ..................................................................................... 17 Peter F. Drucker (1909 – 2005) ............................................................................. 21

OSOBNOST MANAŢERA ........................................................................................... 23 Člověk jako osobnost........................................................................................ 23 Psychologické vymezení osobnosti .................................................................. 24 Osobnostní vlastnosti.............................................................................................. 24 Schopnosti a inteligence ............................................................................................................... 24 Vědomosti, dovednosti, zkušenosti a vlastnosti ............................................................................. 25

Temperamentové vlastnosti .................................................................................... 25 Charakterové vlastnosti .......................................................................................... 26

Psychologické vymezení ideálního manaţera .................................................. 27 KOMPETENCE A DOVEDNOSTI MANAŢERA ............................................................. 28 Osobní potenciál manaţera ............................................................................... 28 Osobní rozvoj manaţera ................................................................................... 31 Sociální aspekty osobního rozvoje .......................................................................... 31 Asistování, rotace a koučování ..................................................................................................... 31 Sebevzdělávání a vzdělávací programy ........................................................................................ 33

Image manaţera ................................................................................................ 34 MANAŢERSKÉ TECHNIKY A ROLE ........................................................................... 35 Organizace práce manaţera .............................................................................. 35 Plánování času ....................................................................................................... 36 Techniky organizování času ................................................................................... 37 Obnova sil ............................................................................................................... 39

Interpersonální role ........................................................................................... 42 Styly vedení ............................................................................................................. 42 Sociální komunikace ............................................................................................... 44 Vstřícná řeč těla............................................................................................................................ 46 Řízení diskuse ............................................................................................................................... 46 Komunikace v pracovním prostředí .............................................................................................. 46

Řešení konfliktu v pracovní skupině ....................................................................... 47

Informační role ................................................................................................. 48

4.3.1 4.3.2

4.4 4.4.1

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3

5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2

Informace ................................................................................................................ 48 Zpětná vazba ........................................................................................................... 48

Motivační role................................................................................................... 49 Motivování .............................................................................................................. 50

MANAŢER 21. STOLETÍ ........................................................................................... 53 Styl řízení týmu a jejich sociální hlediska ........................................................ 53 Autokratický styl řízení ........................................................................................... 53 Liberální styl řízení................................................................................................. 53 Demokratický styl řízení ......................................................................................... 54

Typy manaţerů ................................................................................................. 54 Nejčastější chyby manaţerů ............................................................................. 55 Manaţerské vzdělávání..................................................................................... 56 Moderní trendy v manažerském vzdělávání ............................................................ 57 Systém efektivního vzdělávání v ČS, a.s. ................................................................ 58

PRAKTICKÁ ČÁST .............................. 62 6 6.1 6.2 6.3 6.4

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ .......................................................................................... 62 Metodika ........................................................................................................... 62 Stanovené cíle ................................................................................................... 63 Cílová skupin .................................................................................................... 63 Zhodnocení dotazníkového šetření ................................................................... 63

ZÁVĚR .............................................. 64 7

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ................................................................... 65

8

SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................... 67

9

PŘÍLOHY ................................................................................................................. I

ÚVOD Posledních několik let je moderní management nazýván jako období stálých a kritických změn. Především se to týká vyspělých ekonomik, ale vlivem globalizace i ostatní části světa. Tyto změny jsou zásadní hlavně ve většině lidské činnosti, v soukromém i ve společenském ţivotě u kaţdého z nás. Zasahují do fungování společnosti a do mezilidských vztahů. Proto jsou stále kladeny větší a větší nároky na řídící pracovníky – manaţery. Vţdy se bude od manaţera očekávat více neţ jen dosáhnout plánu, musí rozpoznat problémy, které kaţdý den hrozí firmě. Umění manaţera motivovat a stimulovat pracovníky znamená vytvořit u nich chuť a zájem aktivně se angaţovat při plnění úkolů a cílů firmy. Cílem mé bakalářské práce je vysvětlit pojem manaţer, specifikovat vliv manaţerů na své pracovníky. Zaměřit se na manaţerské kompetence, dovednosti a následně na jeho role a techniky v týmu. Důraz je kladen jak na vlivy vnější (hodnocení, spokojenost s pracovními podmínkami, odměňování, metody uţívané ve vedoucí pozici), tak vlivy vnitřní, které jsou vnitřní výbavou jedince (vztah k práci, ke vzdělání, ke změnám). Dále je zmíněna důleţitá problematika

motivace

a

stimulace

(moţnost

kariérního

postupu,

moţnost

seberealizace, úspěch a uznání. Toto vše je propojeno s novými směry v řízení lidských zdrojů, jsou spojeny s větší péčí o rozvoj osobnosti a to nejen po stránce profesní, ale především osobností. Ke zpracování bakalářské práce jsem pouţila různé zdroje a samozřejmě i získané znalosti během studia a také zkušenosti z profesního ţivota (vztah zaměstnanec a zaměstnavatel).

8

TEORETICKÁ ČÁST 1 POČÁTKY MANAŢERSKÉHO ŘÍZENÍ 1.1 Osobnost podnikatele a zásady filozofie podnikání Určujícím faktorem jednání podnikatelů byly vţdy osobní hodnoty člověka, určovali zásady podnikání a vytváření filozofie firmy. Celé myšlení, úsilí a starosti podnikatelů bylo zaměřeno na firmu. Byla těţištěm pozornosti. Ovlivňovala celý způsob ţivota podnikatele. Obchodní, výrobní úspěch či neúspěch ovlivňoval jistotu celé rodiny a jeho spolupracovníků. Postoj podnikatele k práci byl určen k zajištění primárních poţadavků, jako je ţivobytí, ale také k uspokojení psychických okolností, jako je prestiţ, hrdost, čest, snaha o moc a uplatnění. Obchodník, který nebyl schopen zaplatit své zboţí, byl brán jako morálně méněcenný a neschopný člověk, který mohl tak ztratit svou občanskou čest. Tyto etické zásady měly vliv i na jejich rodinný a osobní ţivot. V řadě podnikatelských rodin byla dána hlavní role otci, který určoval směr vývoje rodiny a firmy. Otec určoval manţela pro dceru nebo například povolání syna. Konala se v mnoha rodinách jednou týdně porada všech členů. Většina podnikatelů z první generace mělo základní aţ střední vzdělání. Znalost většinou získávali z cest do zahraničí. Po absolvování základního vzdělání se většina synů z podnikatelských rodin dala na řemesla nebo na obchodnické vyučení. Poté jako zaměstnanci sbírali několik let zkušenosti v různých firmách. Po návratu nastupovali do vedení podniku otce. Původ pozdějších podnikatelů byl rozdílný. Někteří pocházeli z bankovních nebo z velkoobchodních kruhů, nebo měli řemeslný, technický původ. Nejvíce bylo podnikatelů, jejichţ jméno utvořil výrobek, objev, který byl spojen s jeho jménem. Většina firem a způsob vedení byla určována kulturou a etikou podnikání, která je velmi silně ovlivňována zvyky v rodině, předávají se z generace na generaci. S tím úzce souvisí vztah k vlastním zaměstnancům.

9

Vedení rodinného podniku bylo pruţnější a nebylo podřízeno sloţitému byrokratickému aparátu. Rozhodnutí bylo často otázkou jednoho sezení rodinné rady. V konkurenčním boji se tradovalo mínění, ţe „nikoli velký podnik seţere menší podnik, ale rychlý pozře pomalého“1. Na druhé straně bylo však riziko chybného rozhodnutí, které bylo zmenšeno ve fázi vzniku akciových společností na přelomu 19. a 20. století. Jejich dozorčí rada byla kontrolním orgánem. Úspěch v rodinné firmě byl dán přátelským vztahem a soudrţností. Říká se, ţe v jednotě je síla, ale i zde jsou rizika, především o majetkové záruky. Například při získání bankovních kreditů a tím i zvýšení zodpovědnosti při jakýchkoliv podnikatelských rozhodnutích, investicích. Toto osobní riziko se stávalo větším hnacím motorem pro existenci, pro nové podnikatelské nápady, technologii a pracovní postupy. Důleţitou roli pro další osud podniku byli potomci. Ve většině rodinných firem bylo pravděpodobně největším problémem vyřešit dvě kritické oblasti a to inovace a financování. Často se říkalo, ţe ve velkých firmách je spíš moţný technický pokrok, ale statistické šetření to vyvrátilo. Středně velké podniky byly daleko pruţnější zaváděly nové technologie a nové výrobky se objevovaly dříve na trhu. A v oblasti financování byl důleţitý podíl vlastního kapitálu na firmě a jeho zvětšování. Pouze tato finanční rovnováha mohla vést k úspěchu. Koncem 19. století se rozkvetly průmyslové podniky do té míry, ţe bylo nutné, aby se na řízení podílelo více lidí. V zaměstnaneckém poměru k vlastníkům firmy byli přijímáni manaţeři a stali se tak podnikateli. Cíle jejich snaţení byly podobné. Hlavně zachovat a rozvíjet podnik, stavět nové továrny, zakládat dceřiné společnosti, dosáhnout zisku a expanzi firmy směrem k rozšíření zastoupení. Na přelomu 19. a 20. století vznikaly na území Rakousko- Uherska a tedy i českých zemí z řady rodinných podniků akciové společnosti. Základní forma přechodu bylo rozdrobení kapitálového podílu na větší mnoţství akcionářů. U nás se na tomto přechodu výrazně podílely banky, nejprve vídeňské a později největší české banky jako

1

GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8.str. 120.

10

Ţivnostenská

banka

a

Česká

eskomptní

banka

a

úvěrní

ústav

a

také

Anglo-Pragobanka.2 Také stát výrazně ovlivňoval hospodářský vývoj prostřednictvím své celkové hospodářské a obchodní politiky. Hlavní hnací silou podnikatele je zisk. Bez něj nemohou být zřizovány další pracovní místa a být realizovány investice. V této souvislosti je zdůrazňována celá oblast sociální politiky a úloha zaměstnanců firmy. Vztah podnikatele k zaměstnancům je základním předpokladem úspěchu celé firmy. Dnes moderní slovo „motivace“ bylo od řady podnikatelů v minulosti chápáno jako zájem lidí o práci. Také je důleţité sdělovat informace o záměrech vedení, o strategických cílech i problémech. V souvislosti s odpovědností byl často zdůrazňován zájem podnikatele na udrţení pracovních míst. Ale bez podnikatelského zisku nelze zajistit stabilní pracovní místa.

1.2 Firemní kultura a etika Téma podnikatelské etiky je v současné době velmi aktuální, je to oblast, která prošla historickým vývojem a je ovlivňován řadou teorií. Vycházejí z mravních principů a hodnotových vazeb obecně etických otázek. Zajímavé jsou názory filozofů a sociologů na tuto oblast v minulosti. Max Weber (1864 – 1920), německý filozof, který se zabýval otázkami hospodářské etiky a úlohy podnikatele. Zjistil, ţe etika určitých povolání se vyvíjela podle podobných zásad. Například podle Benjamina Franclina (1706 – 1790), amerického osvícenského filozofa a politika Rada mladému obchodníkovi. Jsou v nich obsažené základní principy: „Pamatuj si, že čas jsou peníze …, že důvěra jsou peníze …, že peníze jsou povahy množivé …, že ten, kdo dobře platí, je pánem každé kapsy. Kdo je znám tím, že platí přesně a v dohodnutém čase, ten si může vždycky půjčit všechny peníze, které jeho přátelé právě nepotřebují …“ uvádí zde jako morální povinnost zajímat se o zvětšování svého kapitálu. Jako další aspekt uvádí Weber tlak nejen k efektivní výrobě podnikatelů,

2

GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8.str. 121.

11

ale také k povinnosti účinné spotřeby a maximalizaci úspor. Kromě těchto etických přikázání upozorňuje Weber i na skrytá nebezpečí povolání a odborné práce- odklonem od všestrannosti by mohli vzniknout „ odborníci bez ducha“ a „ požitkáři bez srdce“.3 K dalším proměnám v hospodářské etice a etice podnikatele došlo v souvislosti s vývojem v USA. Píše o tom současný představitel americké liberální ekonomie Bernard W. Dietz. Jeho slovy bude třeba „ spojit úsilí o maximální efektivní pracovní výkon s představou povolání jako služby druhým“4. Téměř ve všech publikací zabývajících se etikou je věnována kapitola etického hodnocení konkurenčního boje a zisku. Ekonomická soutěţ se z hlediska morálky označuje často za nemorální. Tvrdí se, ţe z konkurenčního boje pramení agrese, závist, rivalita a konflikt. Na druhé straně je vkládána vzájemná pomoc, rozhodnost, harmonie a dobré úmysly. K soutěţi musí být vţdy dva silní soupeři a musejí pro oba platit stejná pravidla. Musí se bojovat fair. V trţním hospodářství to ale funguje trochu jinak. Kdo má určit, co se bude vyrábět. Pokud chce zboţí nabídnout, musí nést riziko, ţe společnost jeho zboţí potřebuje a chce. V trţním hospodářství vede konkurenční boj k vyššímu růstu. Důkazy jsou jiţ v antice, např. ve výroku; „Není přece nic lepšího pro vývoj člověka než existence chytrého, aktivního a cílevědomého rivala“ Řecké přísloví „ pokud chceš být moudrým, pohybuje se mezi moudrými muži“ je transformováno do podoby „ chceš-li mít hospodářský úspěch, nech se ovlivňovat v konkurenčním boji hospodářsky úspěšnými“5. Důsledkem konkurenčního boje je také hospodářská nerovnost, která je v kaţdém otevřeném hospodářském systému. Zisk je to co zůstává navíc, zatímco plat představuje dohodnutý kontrakt. V zisku lze vyčíst, jak na tom podnikatel je, jak ho trh hodnotí. Ve ztrátě a v zisku se skrývá ono podnikatelské riziko. Dobrý podnikatel lépe uspokojuje potřeby lidí, je lépe ohodnocen. Tyto uváděné představy z liberalismu vyúsťují do

3

4

5

GERŠLOVÁ. J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. s. 134. ISBN 80-85879-01-8.str. 124. GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8.str. 124. GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8.str. 125.

12

představ kapitalistické společnosti. Kapitalismus napadá liberální principy: vede k rozvoji a zvýšení ţivotní úrovně stále menší skupiny lidí. Příčina tohoto vývoje je, ţe není moţné zaručit, ţe rozdělení vlastnictví bude opravdu podle zásluhy a výkonů a ve společnosti nejsou vybudovány mechanismy, které by mohly zabránit zdaněním, ovlivnit nezaměstnanost a sociální krizi. Socialismus chápe krizi jako nutné následky rozdělení kapitálu a s tím spojeného odcizení zaměstnanců a zaměstnavatelů.

Rozpor

obou

skupin

se

formovala

později

v podmínkách

socialistických zemí třídně podmíněná hospodářská etika. Literatura o podnikatelské etice není u nás příliš rozšířená, více se o to zajímaly americké a britské manaţerské školy. Novější oblast je v Německu. V roce 1993 byla udělena poprvé vědecká cena Maxe Webera za nejlepší vědecké dílo v tomto okruhu. Názory hospodářské etiky tvoří teoretickou základnu, která je pak konkretizována jednáním lidí v praxi.6 Tzn., ţe k odpovědnějšímu přístupu můţe vést znalost teorie, nemůţe však rozhodnout. Proto se rozpoutal velký spor a kritika snahy o sestavení kodexu profesionální odpovědnosti, který zformoval Institut of Managent Consultants v New Yorku, který byl zaloţený v roce 1968. Všichni absolventi mu věří a přísahají na něj, ale poloţme si otázku, zda je v praxi opravdu dodrţován. Jednu ze širší kapitoly podnikatelské etiky je etika trhu, která se dělí na dva okruhy. Prvním okruhem jsou vztahy firmy navenek. tím se myslí normy chování a vztahy k zákazníkovi, k dodavateli, ke konkurenci a ke společnosti. Druhým okruhem jsou vztahy uvnitř firmy, kam patří etické normy komunikace pracovníků k podřízeným, pracovní podmínky a předpokládaný rozvoj zaměstnanců v oblasti kvalifikace. Proto etické jednání nemůţe být spojováno jen s jednotlivými pracovníky, ale normami, hodnotami a pravidly. Výsledky historického vývoje firmy, vývoje společenských norem, individuálního charakteru i cesta k cíli vedou přes etiku podnikatelské kultury.

6

GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. s. 134. ISBN 80-85879-01-8.str. 127.

13

Mezi základní typy podnikatelské kultury patří:7 Způsob zaměstnávání pracovníků Kritéria a způsob rozhodování ve firmě Rozdělování pravomocí i odpovědnosti Hodnocení pracovníků a jejich kariéra Způsob a styl řízení a formy kontroly Interpersonální vztahy Prostředkem předávání firemní kultury jsou různé symboly, které vytváří image firmy. Patří mezi ně např.: ochranné známky, barva, logo firmy, architektura, ale i historky, mýty, obyčeje, zvyky. Působení symbolů směrem dovnitř a tradice a rodinná atmosféra ve firmě byla povaţována za nejcennější kapitál firmy. Působením symbolů směrem na okolí firmy bylo pro firmu jistý druh reklamy. I některé reklamní slogany na pozitivních tradicích jsou po desetiletí neměnná. Ze všech příkladů i naznačených oblastí vyplývá, ţe podnikatelská kultura nejen ovlivňuje řízení firem, ale proplétá se všemi sférami ţivota firmy.8

1.3 Vznik a vymezení manaţera Vznik profese manaţera a jeho postavení v řídící hierarchii můţeme znázornit schématem: Zaměstnanec – manažer – vlastník9 V původním malém soukromém podniku, kde býval vlastník jediným zaměstnancem a splývala role zaměstnance, manaţera i vlastníka. Ale jak se postupem času podniky zvětšovaly, tak se všechny tři role osamostatňovaly a u velkých společností došlo k jednoznačnému oddělení a vzniku samostatné funkce manaţera.

7

8

9

GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. s. 134. ISBN 80-85879-01-8.str. 129. GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8. str. 130. GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8.

14

Pro vykonávání manaţerské funkce jsou potřebné specifické schopnosti a vlastnosti, které oddělují zřetelně manaţera od ostatních odborníků. Osobnost manaţera se od sebe liší svými individuálními stránkami, které nazýváme rysy osobnosti. Ovlivňují efektivní vývoj odborné a manaţerské činnosti. Jeho osobnost manaţerovi pomáhá stanovit pracovní model, který mu vymezí vyuţívání času a organizování vlastní práce. Kaţdý manaţer by měl poznat svojí stránku vlastní osobnosti uţ jako základ pro další rozvíjení a měl by se zaměřit na odstranění problematických znaků svého pracovního typu.

1.4 Průkopníci mezi manaţery v Evropě a v ČR v 19.stol a v 1. pol. 20. stol. Mezi nejznámější podnikatelské osobnosti v 19. a první poloviny 20. století v Evropě patří: Julius Mainl (1827 - 1899) podnikání v oblasti kávy, kakaa a lahůdek Johann Jacobs (1869 - 1958) firmy s výrobou čokolády a kávy August Oetker (1862 - 1918) potraviny- prášek do pečení a pudingy Heinrich Kašpar Mattoni (1830 – 1910), proslavil minerální vodu a zasloužil se o rozkvět Kyselky Emil Škoda (1839 - 1900) podnikání ve strojírenství, vývoj Škodových závodů Tomáš Baťa (1876 - 1932) zakladatel obuvnické firmy Baťa Peter F. Drucker (1909 – 2005) je dnes považován za zakladatele moderního managementu Kaţdý chce být úspěšný, chce něčeho dosáhnout jak v soukromém ţivotě, tak v pracovním ţivotě. Všichni hledáme cesty k úspěchu, ale není to snadné. Milion lidí hledaly cesty k úspěchu před námi, ale jen někteří ji našli. Od nich se můţeme dnes učit. Chci Vám načrtnout konkrétní osudy a ţivotní úspěchy tří představitelů odlišného odvětví, ale s velkým podnikatelským duchem. 1.4.1

Emil Škoda (1839 – 1900)

Byl nejvýznamnějším zbrojařským průmyslníkem, který pocházel z měšťanské rodiny v Plzni. Jeho otec František Škoda byl plzeňský městský lékař a později krajský fyzik a jeho matka byla dcerou majitele velkého mlýna a tím přinesla do manţelství velké věno. V Chebu začal Emil studovat vyšší reálnou školu, pak 4 semestry na Vysoké technické 15

škole v Praze. Své vzdělání pak dokončil v Německu na strojírenském oddělení Technického vysokého učení v Karlsruhe. Otec Emila si přál návrat syna z ciziny a naléhal, aby převzal vedení strojírenské firmy, která patřila Valdštejnům. Emil neměl nejprve pro něj pochopení, ale nakonec nastoupil. Tohle byl pro něj důleţitý moment. Nezájem Valdštejnů o rozvoj strojírny a její konkurenceschopnost přimělo strojírnu koupit. Pomohlo mu k tomu pozůstalosti matky, věna své ţeny a poskytnuté úvěry jeho zemřelého strýce. Velice se věnoval továrně a kaţdodenně závod osobně řídil. Uskutečnil realizaci nového systému vyuţití páry při zpracování cukrové řepy. Autorem byli Škodovi zaměstnanci „Kellner-Jelínek“.10 Díky tomu byl velký zájem i v zahraničí a podařilo se zvýšit úspory páry. Ze 150 zaměstnanců bylo nutné zvýšit počet asi na 600 a zřídit vlastní kotlárnu. V představách Škody se začala rýsovat výroba zbraní. Představy se začaly realizovat. Postupně se dařilo vymanit továrnu ze závislosti na potravinářském a lihovarnickém odvětví. V roce 1871 byla postavena slévárna, 1884 kovárna a postupně se rozrůstaly Škodovy závody na všechny evropské trhy. V roce 1885 postavil vlastní ocelárnu, ve které stály dvě moderní martinské pece a v roce 1890 vlastní zbrojovku. Velkou zakázku dostal pro válečné loďstvo. Škoda vybavil nejprve stavbou přídí dvě válečné lodě rakousko-uherské armády. Díky kvalitě dostal další zakázky na vybavení lodí z Ruska, Dánská, Holandska, Itálie a dokonce i z Německa. Další zakázku dostal od rakouské vojenské správy, byla to stavba pancéřových kupolí. Tehdy přišel poprvé do styku s výrobou děl.

10

GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. ISBN 80-85879-01-8.

16

1.4.2

Tomáš Baťa (1876 – 1932)

Byl spolu s bratrem Antonínem ml. a sestrou Annou zakladatelem obuvnické firmy Baťa a jedním z největších podnikatelů své doby.11 Pocházel z rodiny, která se po staletí zabývala ševcovstvím. První zmínka o ševci jménem Baťa je z roku 1667. Ve věku 10 let mu zemřela matka. O 2 roky později se jeho otec rozhodl znovu oţenit a zároveň přestěhovat rodinu a ţivnost do Uherského Hradiště. Uţ ve 12 letech se zajímal o řemeslo a ovládal vše, co potřeboval pro práci ševce. V roce 1894 se nechali Tomáš, bratr Antonín a sestra Anna vyplatit svým otcem z rodinného podniku spolu s věnem 800 zlatých od zesnulé matky si zaloţili obuvnickou ţivnost. Zpočátku vyráběli valašskou prošívanou houněnou obuv. Zaměstnávali okolo 10 dělníků, kteří museli pracovat fixní pracovní dobu, za kterou dostávali pravidelnou týdenní mzdu. Tento způsob byl velmi neobvyklý na tu dobu, ale byl průkopnický. V létě 1895 byl jim jejich majetek zastaven na splátky a směnky, které uţ nemohli platit. Přišla krize a zjistili, ţe jim hrozí ţaloba ze strany věřitelů. Antonín odešel na vojnu, tak se Tomáš musel ujmout vedení podniku a pokusit se zbavit dluhů. Způsobem, který sám popisuje těmito slovy: „Brzy si mne práce podrobila celého. Všechno požehnání mého života počalo se tohoto dne. Pochopil jsem svoji pošetilost v napodobování lenošných lidí, ať pánů či nepánů. Vykonáváním všech dělnických prací našel jsem cesty, které vedly k úspoře materiálu i zjednodušení dělníkovy práce… Suroviny nosil jsem na zádech z otrokovického nádraží od půlnočního vlaku, deset kilometrů od Zlína. Do rána jsem s jedním dělníkem nakrájel materiál a ráno vydal dělníkům. Dělníci pracovali ve dne v noci, až bylo dílo hotovo. Pak zase dělníci vyspávali a já jel v noci odvézt zboží, dovézt novou surovinu a i peníze na výplatu… Sám jsem nakupoval materiál, sám jej pořezal nebo střihal, sám rozdělil

11

ZELENÝ, M., Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani, 2005. s 155. ISBN 80-239-4969-1.

17

mezi dělníky, sám přijal a prohlédl pár po páru, sám vyplatil dělníky, sám provedl všechno knihování a vyúčtováni…“12 Přišel s novinkou, která by tuto situaci mohla vyřešit. Rozhodl se šít boty z plátna. Plátno bylo mnohem levnější a dostupnější, neţ pravá kůţe. O tzv. „baťovky“ začal být obrovský zájem. Výroba se začala rozjíţdět ve velkém. Baťa zakoupil v Německu první šicí stroje s ručním pohonem a postavil svou první výrobní halu. V roce 1897 byly dluhy zaplaceny. Dne 1.8.1900 byla firma přejmenována na veřejnou společnost T&A Baťa.13 Sestra Anna se starala o celkovou ekonomiku firmy. V roce 1904 přenechal Tomáš Baťa na čas vedení podniku účetnímu Štěpánkovi a rozhodl se odjet do Ameriky, získat nové zkušenosti se způsoby řízení organizace práce, výplaty zaměstnanců, uskladnění polotovarů pro výrobu obuvi. Z USA přijel po více neţ roce a přivezl nejen nové plány výstavby továrních budov i nadšení pro americký management. Objednal nové výkonnější stroje přímo z USA. Začal také stupňovat poţadavky na dělníky: za špatně provedenou práci jim uděloval pokuty ve formě sráţek ze mzdy. Nepřistoupil na poţadavky sociálně-demokraticky orientované odborové organizace, následkem stávky. Baťa situaci vyřešil výpověďmi pro všechny stávkující a na jejich místo přijal nové, nekvalifikované pracovníky. V roce 1910 bylo v podniku zaměstnáno asi 350 dělníků a vyrobilo se denně více neţ 3000 párů bot. S rostoucím objemem produkce rostla imigrace nových pracovních sil a tím nastal problém, kam všechny dělníky ve Zlíně ubytovat. Proto Baťa začal s výstavbou tzv. Baťových domků, z typických červených pálených cihel. Dále vznikaly ve Zlíně další budovy, které dnes tvoří architekturu celého města. V roce 1912 se přešlo na výrobu celokoţené obuvi. Firma, uzavírala s dělníky pracovní smlouvy, podle kterých kdyţ dělníci nedosáhli předepsaných pracovních úkonů, byly od nich účtovány tzv. ztráty na reţiích. Jinak za špatně provedenou práci byli pokutováni. Ve stejném roce se Tomáš Baťa oţenil s dcerou správce vídeňské dvorní bibliotéky,

12

13

Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit. 2010-12-10] Dostupný z WWW: SVOBODA, Baťa jako fenomén. 25.06.1999, roč. 9, č. 147, s. 4.

18

Marií Menčíkovou. Po 2 letech přišel na svět jeho jediný syn Tomáš II. Na začátku první světové války dostala firma zakázku na výrobu 50tis páru vojenských bot, tzv. bagančat. Od roku 1914 do roku 1918 se počet zaměstnanců zvýšil desetinásobně. Vlastní výrobou surovin firma ušetřila na nákladech a tím se začali otevírat vlastní prodejny nejen ve Zlíně, ale po celém státě. Po válce vypukla odbytová, výrobní a finanční krize, způsobená ztrátou válených dodávek, sníţení koupěschopností obyvatelstva a stagnujícím zahraničním obchodem. Baťa začal tuto krizi řešit tím, ţe zřizoval zaměstnancům osobní účty, které byly úročeny 10%, tyto naspořené prostředky byly pouţity do provozního kapitálu, ale bylo to dočasné. V roce 1919 se začalo stávkovat a o rok později došlo k celonárodní dělnické stávce. A to zapříčinilo vznik Komunistické strany Československa. Sklady byly zaplněné zboţím a v něm uloţený kapitál, který se nehýbal a tím chyběl. Proto se Baťa rozhodl k odváţnému kroku. Sníţil ceny o 50 % a mzdy o 40%. Zaměstnancům to vykompenzoval např. 50% slevou zboţí ve firemním konzumu. Poloviční ceny působily na zákazníky jako magnet. Tímto prorazil svírající krizi. Jeho boty začaly ovládat trh a jeho čtyři písmena BAŤA se staly symbolem odváţného a úspěšného podnikání. Rozhodl se kandidovat do voleb obecního zastupitelstva na post starosty města Zlína, s heslem „Chci pracovat pro všechny. Bojovat proti bídě.“

14

Díky vysoké podpoře obyvatel volby vyhrál. Baťovo heslo: "Neříkej mi, že to nejde- řekni mi, že to neumíš". To vše vedlo postupně k získávání řídících a manažerských funkcí jak v Československu, tak i v nově zakládaných pobočkách po celém světě. „Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti. Obchod je služba lidu. Čím důkladněji pochopí obchodník tuto pravdu, tím více bude rozšiřovat okruh lidí, kteří budou stát o obchodní spojení.“15

14

15

Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit. 2010-12-10] Dostupný z WWW: Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit. 2010-12-10] Dostupný z WWW:

19

V roce 1924 se Baťa začal orientovat na zahraničním obchodě. Prodával za ceny pod cenovou úrovní konkurence, a tím ji dokázal likvidovat. Na konci roku 1925 vzrůstala výroba, pracovalo v Baťově koncernu 5 200 zaměstnanců. V prvním sestaveném desetiletém plánu předpovídal denní výrobu 100 000 párů bot, ale tento plán byl po roce překonán téměř o dvojnásobek. Proto se začaly tvořit roční plány, které v sobě zahrnovaly plány veškerých oddělení výroby. A ty byly pak dále rozděleny na týdenní plány a ty pak na denní programy. Na kaţdý den byl stanoven přesný obrat, kterého muselo být dosaţeno. Tomáš Baťa uţíval čtyři základní druhy mezd:16 pevná mzda – brali technicko-hospodářští a administrativní pracovníci individuální úkolová mzda – dostávali dělníci na některých speciálních postech kolektivní úkolová mzda – pro dělníky v dílnách mzda účasti na zisku – pobírali někteří vedoucí pracovních úseků Typická je také Baťova cena, která vţdy končila devítkou. Jednoduše 999 Kč vypadá lákavěji, neţ 1000 Kč. Přitom jde o rozdíl pouhé jedné koruny. Myšlenka autorky: „Co na konci o Baťovi napsat: bezpochyby to byl jeden z největších podnikatelů své doby. Zavedl mnohé nové myšlenky ve výrobě a prodeji svých výrobků. Baťu bych zařadila mezi tzv. „sociálního manažera“, který v rámci i svých činností se staral o bydlení a o práci svých lidí. Těmito myšlenkami dokázal ovlivnit množství budoucích ekonomů. Jeho postupy a technologie byly na tehdejší podnikání revoluční a jsou stále užívány jako příklady pro Top management i dnes“.

16

Encyklopedie Wikipedia : Tomáš Baťa. [online] [cit. 2010-12-10] Dostupný z WWW:

20

1.4.3

Peter F. Drucker (1909 – 2005)

Byl jeden z největších myslitelů dvacátého a začátku jednadvacátého století, který je teď

povaţován

za

zakladatele

a

nejvýznamnějšího

představitele

moderního

managementu. Povedlo se mu propracovat většinu významných teorií managementu za posledních šedesát let.17 Drucker se narodil do vysoce postavené rodiny. Na svět přišel v malé vesnici jménem Kaasgraben v Rakousku. Po poráţce Rakouska-Uherska v 1. sv. válce byla ve Vídni vysoká nezaměstnanost. Proto se po dokončení školy přestěhoval do Německa, kde pracoval v bankovnictví a následně jako ţurnalista. Ve 20. letech studoval na univerzitě v Hamburku a ve Frankfurtu mezinárodní právo, z kterého získal doktorát. V roce 1933 opustit zemi a natrvalo odešel do USA, kde se z něj stal univerzitní profesor, ale také spisovatel na volné noze a váţený odborník přes management a podnikání. O schopnostech Druckera můţe svědčit i to, ţe předpověděl několik významných událostí např. propad newyorské burzy roku 1987. Roku 1943 získává Drucker státní občanství USA. Od roku 1950 vyučoval jako profesor managementu na Newyorské univerzitě, při tom pracoval na mnoha odborných publikacích. Roku 1954 napsal „Management by objectives“ (MBO) neboli „Vedení vytyčením cílů“, coţ je metoda určená k řízení spolupracovníků uvnitř podniku.18 Od roku 1971 aţ do své smrti byl profesorem sociálních věd a managementu na Claremont Graduate University poblíţ Los Angeles. Zde byla zaloţena organizace „Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont University“, která kaţdoročně uděluje ocenění Peter F. Drucker Award for Nonprofit Innovation. Dne 9. července 2002 obdrţel od George W. Bushe americkou prezidentskou medaili svobody, nejvyšší civilní ocenění Spojených států. Mnoho odborníků jej uznává jako nejvlivnějšího průkopníka moderního managementu. Drucker zemřel 11. listopadu 2005 v Claremontu v Kalifornii přirozenou smrtí.

17 18

DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-189-8. Encyklopedie Wikipedia: Peter F. Drucker. [online] [cit. 2011-04-20] Dostupný na WWW:

21

Drucker se zajímal o lidi, kteří pracovali stále více spíš myslí neţ vlastníma rukama. Někteří věděli více o určitých věcech neţ jejich šéfové nebo kolegové, ale museli pracovat s ostatními ve firmě. Neţ aby to prohlásil za projev úţasného lidského pokroku, analyzoval tento fenomén, jak narušuje běţné smýšlení o tom, jak by měla být organizace vedena. Výkonní vedoucí si mysleli, ţe vědí, jak vést společnosti, a Drucker jim do toho najednou vešel s tím, ţe upozornil na skuliny v jejich přesvědčení, které by mohly způsobit stagnaci podniku. Ale udělal to velice klidným a sympatickým způsobem. Drucker je autorem třicetidevíti knih, které byly přeloţeny do více neţ dvaceti jazyků. V knize Efektivní vedoucí mě zaujaly některé jeho názory, které stojí za zamyšlení: „Knihy na téma managementu se obvykle zabývají řízením druhých lidí. Tématem této knihy je řízení sebe sama v zájmu dosaţení efektivnosti. To, ţe je opravdu moţné řídit druhé lidi, není v ţádném případě dostatečně prokázáno. Sebe sama ovšem můţete řídit vţdy.“19

19

DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-189-8. str. 7.

22

2 OSOBNOST MANAŢERA 2.1 Člověk jako osobnost Nositeli veškeré produktivity, aktivity a prosperity firmy jsou pracovníci- lidé. Působí v podniku jako jednotlivci, častěji ale vykonávají svojí pracovní činnost v určitém celku neboli týmu. I kdyţ to zní velmi jednoduše, do praxe se uvádí jen velmi těţko. Překáţkou jsou především specifika lidských zdrojů, které se značně liší od zdrojů ostatních. Obtíţné je interpretovat člověka jako jedince, ale i úsilí vzniku vytváření a fungování týmů. Tato obtíţnost je dána komplikovanou podstatou člověka a i týmu. Pracovníci, kteří usilují o vedení lidí, jsou manaţeři. Aby byli ve své práci úspěšní, musí co nejvšestranněji porozumět člověku. Proto povaţuji se zmínit jednak o obecnějších poznatcích o osobnosti člověka a dále o poznatcích jednotlivce, který se zapojuje do pracovního procesu a jejich uplatnění. „Pojem osobnost označuje psychiku člověka a zdůrazňuje na jedné straně celistvost, na druhé straně pak odlišnost a jedinečnost každého člověka. Z psychologické terminologie je osobností každý z nás.“20 „Osobnost je individuální jednotka člověka; je to jednotka jeho duševních vlastností a dějů založená na jednotě těla a utvářená a projevující se v jeho společenských vztazích“21 Vývoj osobnosti je velmi časově náročný proces, ve kterém se působí celá řada vnitřních a vnějších činitelů. Osobností se člověk nerodí, stává se jí v průběhu času. Mezi vnitřní činitelé vývoje osobnosti patří genová, vrozená výbava. Mezi vnější činitele se řadí proces socializace. Socializace je postupné vstupování jednotlivce do sociálních rolí a do systému sociálních norem. Jednotlivec se do vnějších vlivů dostává pomocí učení. Vnějšími vlivy jsou určovány motivační a charakterové vlastnosti jedince. Vnitřními vlivy jsou především fyzická podoba a tělesná konstituce.

20

21

PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9. str. 86. PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9. str. 86.

23

2.2 Psychologické vymezení osobnosti Základním stavebním kamenem kaţdé bytosti jsou rysy osobnosti. Které se dělí na:22 Osobnostní schopnosti (výkonové vlastnosti) Temperamentové vlastnosti (dynamika osobnosti) Charakterové vlastnosti Motivační struktura – motivační dimenze 2.2.1

Osobnostní vlastnosti

Jde o vlastnosti související s výkonem člověka a s jeho uplatněním v ţivotě a zejména v práci. V jaké míře bude úspěšný při vykonávání činnosti, závisí opět na biologických, sociálních faktorech a faktoru sebeutváření. Mezi psychické rysy patří vlohy, vlastnosti, schopnosti, dovednosti, znalosti, potřeby, motivy, postoje a hodnoty. Poznání osobnosti člověka nám umoţňuje předvídat jeho chování v různých situacích, hledat pro ně dostatečný způsob motivace a odhadovat jejich úspěšnost v různých funkcích. 2.2.1.1

Schopnosti a inteligence

Schopnost vzniká z vlohy, která je geneticky zakódována v našem organismu. V průběhu ţivota se buď uplatní a vznikne schopnost nebo neuplatní. Pro manaţery jsou velmi důleţité rozumové schopnosti, které jsou označovány jako inteligence. Obecně lze inteligenci vysvětlit jako schopnost myslet a jednat účelově a efektivně. Její mírou je inteligenční kvocient. Průměrná část populace se pohybuje od 90 do 110,23 ale někteří se pohybují nad tyto hodnoty a pak se mluví o nadprůměrné inteligenci. Věkem se nemění, ale jen se sniţuje rychlost a pruţnost, ale zase na druhé stráně člověku přibývá zkušeností. Mezi dílčími rozumovými schopnostmi je pro manaţery významné hlavně strategické a operační myšlení a samozřejmě pruţnost myšlení.

22

23

PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.Praha:Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9. ŠULEŘ, O.: 5 Rolí manaţera, Praha: Computer Press, 2008.ISBN 978-80-251-2316-4.

24

2.2.1.2

Vědomosti, dovednosti, zkušenosti a vlastnosti

Vědomosti jsou teoretické informace, které získáváme studiem. Z hlediska úspěšnosti manaţera je důleţitá odborná znalost a znalost managementu. Naopak dovednosti jsou praktické návyky, které získáváme praxí. Kolik je činností, tak tolik je dovedností. U manaţera to je organizování práce, vedení lidí, motivování, vyjednávání, delegování a komunikační dovednost. A zkušenost si musí kaţdý manaţer poznat sám v praxi. Jedná se o proţité situace, při kterých můţe odhadnout další vývoj a reakci okolí. Podle toho jakou má člověk osobnostní vlastnost jedná i v určitých situacích určitým způsobem. 2.2.2

Temperamentové vlastnosti

Temperament je základní vlastností osobností, která se projevuje různou mírou vzrušivosti, má vliv na intenzitu proţitku, jejich zabarvení, hloubku a dobu trvání. Ovlivňuje i motoriku jedince, sílu, rychlost a průběh pohybu. Temperament je vrozený a relativně stálý. Projevuje se uţ od prvních měsíců ţivota, nejsnáze v emočně nabitých situacích. Typy temperamentu: Zárodkem osobnostní typologie se nachází v antice. 1. Typologie osobnosti se zabýval řecký lékař Galén z Pergamu. Ale za duchovního praotce je povaţován Hippokrates. Ten rozlišil temperament na čtyři části podle základních tělních tekutin. „Převaha životadárné krve vede k temperamentu sangvinického, vazký hlen produkuje letoru flegmatickou, žluč je odpovědná za povahu cholerickou a tzv. černá žluč působí, že po světě chodí melancholici. Tyto čtyři tekutiny údajně odpovídaly čtyřem základním prvkům: vzduchu, vodě, ohni a zemi.“24 Podle starověkého Hippokrata25 : Sangvinik - vyznačuje se rychlostí, pružností a netrpělivostí. Je dobrosrdečný a optimistický Cholerik – je výbušný, vznětlivý, horkokrevný. Snadno se naštve, ale brzo vychladne.

24 25

ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manaţery. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-85943-12-3. str.11. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manaţery. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-85943-12-3. str.11.

25

Flegmatik – je pomalý, ale vyrovnaný. Je klidný, někdy až příliš. Nenechá se jen tak vyvést z míry. Melancholik – má schopnost se vciťovat se až sklony ke skepsi, smutku, pesimismu. Špatně se přizpůsobuje. Další dělení je podle psychologa Carla Gustava Junga26: Extrovert – je velmi družný, adaptabilní, hovorný a nemá problém s navazování přátelství Introvert – je uzavřený do svého nitra (samotářský, pasivnější, uzavřený) Je těţké říci jaký typ je dobrý a jaký typ je špatný. K typu by se mělo přihlíţet při výběru profese nebo třeba partnera. 2.2.3

Charakterové vlastnosti

V psychologii se pouţívá charakter jako zaloţení člověka, jeho povaha. V uţším slova smyslu se pouţívá pojem „charakter“ tam, kde chceme zdůraznit morální pozitivní ocenění člověka. Charakterové vlastnosti jsou zčásti stále a zčásti proměnlivé. Vytváří se převáţně v procesu socializace. Cílem socializace je zařazení jedince do společnosti. Coţ představuje zaţití určitého způsobu chování, které mohou být v rozporu z přirozených chování. Důleţitý úkol socializace je například zbavení se závislosti na rodičích resp. včasné osamostatnění se od rodičů. Na rozvoji osobnosti se podílí hlavně výchova a vzdělávání. Konkrétně můţeme charakterové vlastnosti dělit na:27 Vlastnosti a vztah k vlastní osobě – jedná se o určité stupně sebevědomí člověka. Většina lidí má adekvátní sebevědomí, ale existují však i extrémy.

26

PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9.

27

PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9.

26

Vlastnosti a vztah k druhým lidem, k živým tvorům – člověk se můţe projevovat jako přátelský (afiliance) nebo nepřátelský (hostilita), ţárlivý, egoistický, závistivý atd. Vztah člověka k plnění povinností a k práci – vyjádřit to můţeme obecným vztahem jako je aktivita proti pasivitě, rychlost proti pomalosti. Vztah člověka k hodnotám – tento vztah se dělí na negativní oproti pozitivní. Kaţdý člověk má jiný svůj hodnotový systém.

2.3 Psychologické vymezení ideálního manaţera Dominantní typ člověka působí sebejistě aţ agresivně. Tato vlastnost byla v historii pokládána za rozhodující rys manaţerů, ale někdy sniţuje motivaci zaměstnanců. Opakem dominance je submisivnost neboli poddajnost a emocionální labilita. Ale tyto vlastnost nejsou úplně ţádoucí při plnění stresujících úkolů a úloh spojených se zvýšenou mírou rizika. Jako přirozená a přiměřená úroveň dominance je asertivita. Očekává se od úspěšného manaţera, ţe by měl být asertivní, komunikativní, odpovědný, pruţný a důsledný. Měl by se umět vcítit do jiných lidí a být citově stabilní.28 Myšlenka autorky: Myslím si, ţe by úspěšný manaţer měl být sangvinikem dle Hippokrata a extrovertem dle Junga.

28

PAULÍK, K. Psychologie osobnosti. Ostrava: Ostravská univerzita Ostrava. 2004. ISBN 80-7042-687-X.

27

3 KOMPETENCE A DOVEDNOSTI MANAŢERA Pojem kompetence můţeme chápat jako cílový stav ve vývoji pracovní způsobilosti a kvalifikace pracovníka. Vyjadřuje skutečnost, ţe daný pracovník je „na správným místě“ Pracovní způsobilost je individuální fyzický, odborný, psychický a morální předpoklad pro práci. Kvalifikace tyto předpoklady spojuje s poţadavky určitým pracovním zařazením. A kompetence vše konkrétní dolaďuje na podmínky daného podniku. Zahrnuje jak sociální hlediska, tak i odborně profesní hlediska. V podobě sociální a profesní kompetence pracovníka vyjadřuje optimální stav jeho uplatnění ve firmě. Při kaţdém povyšování pracovníků by mělo docházet k prověření pracovní způsobilosti, kvalifikaci pracovníka vzhledem nároků nové funkce. To slouţí k předcházení zvyšování těch pracovníků, kteří jsou sice způsobilí a kvalifikovaní, ale málo kompetentní.

Pracovní způsobilost → Kvalifikace → Kompetence Obr. viz výše – Rozvoj kompetence29

3.1 Osobní potenciál manaţera Manaţerské kompetence jsou jedním z klíčových stavebních kamenů úspěchu firmy. Jsou důleţité pro plnění poslání a vize firmy, pro zvyšování konkurenceschopnosti a pro zvyšování výkonu firmy včetně rozvoji vlastních pracovníků. Základem pro vznik kompetence je osobní potenciál manaţera. Kaţdý manaţer by si měl posoudit vlastní úroveň kompetencí a uvědomit si tak potřeby pro svůj další rozvoj. Nelze definovat přesné vlastnosti nebo psychologický typ úspěšného manaţera. Ví se, ţe mezi manaţery můţeme najít řadu jiných osobností s odlišnými vlastnostmi. Ale i

29

PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery, Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9. str. 165.

28

přesto lze vyčlenit širší model manaţerských kompetencí, které se liší od kompetencí různých skupin pracovníků. E. Bedrnová a I. Nový (1998) podali, jak by měla vypadat osobní kvalita, jako jeden z předpokladů úspěchu manaţera viz níţe.:30 Pracovní a osobní kompetence – způsobilost uplatnit se ve své funkci Sociální kompetence – způsobilost vhodně se prosadit Pozitivní uvaţování a proaktivní jednání – pojmutí problému a překáţek Pracovní ochota a výkonová motivace – zájem o práci Schopnost sebekontroly, tvořivost Ochota na sobě pracovat – proces seberozvoje Pochopení a tolerance Pokud má pracovník potřebné vlohy a určitou činnost neovládá, můţe se ji doučit, ale pracovník, kterému chybí potenciál, nemůţe dosáhnout poţadovaného výsledku. Je důleţité pro manaţera znát svůj potenciál, protoţe se zaměříte na oblast, ve které máte šanci vyniknout a dosáhnout cíle. Pomáhá i při rozhodnutí, které souvisí s přechodem do nové funkce. Potenciál lze zkoumat psychologickými metodami (tzv. test manaţerského potenciálu), assessment center pomocí skupinových simulací a kariérovými testy (tzv. test kariérových kotev). Kariérové kotvy jsou soubory subjektivně vnímání vlastního talentu, který slouţí k vedení, usměrňování a stabilizování osobní kariéry. E. Schein nalezl nejdříve pět typů kariérových kotev (technicko-funkční kompetence, manaţerské kompetence, jistota, autonomie a kreativita) a následně je doplnil o další tři typy (sluţby, soutěţ a ţivotní rovnováha). Manaţerské kompetence se vyznačují ze všech nejsilnější motivací k dosaţení pozice s manaţerskou odpovědností. Spočívá v kombinaci tří oblastí:31

30 31

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 18. ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 23.

29

Analytická kompetence, která přijímá velké množství informací a vybírá jen to, co je podstatné. Dostane se tak rychle k jádru problému a může tak pohotově najít řešení. Interpersonální kompetence, která má schopnost ovlivňovat, řídit a vést lidi. A dále usměrňovat zaměstnance k dosahování organizačních cílů. Emocionální kompetence, takoví lidé s touto kompetencí dokážou nést vysokou odpovědnost a vykonávat svou moc bez pocitů viny. Podmínkou pracovního úspěchu manaţera je kombinace všech tří oblastí. Nesmí ţádná z těchto stránek chybět. Kompetence lze hodnotit a strukturovat na odborné znalosti, praktické dovednosti a sociální zralost. Odborné znalosti jsou získávány především vzděláváním. Z důvodu změn, ke kterým v současnosti dochází uvnitř organizace nelze vystačit se sumou znalostí, které člověk získal během školní výuky. Musí se tyto znalosti průběţně doplňovat a rozšiřovat. Rostoucí velikost firmy a sloţitost řízení vyvolaly dělbu práce, která přinesla specializaci pracovníků i manaţerů. Zapojení různých profesí například techniků, obchodníků, právníků apod. Toto vede k závěru, ţe manaţer musí být dobrým koordinátorem. Nebo nejlépe mít ještě dobrou orientaci v dalších disciplínách. Tím autor myslí, ţe manaţeři na vyšších řídících úrovních by se měli vyznat jak v provozní oblasti ekonomických záleţitostí, tak i v obchodní činnosti a v personální. Měl by mít solidní právní vědomí a mít znalost ekologie. Praktické dovednosti si získáte tréninkem a praxí. Pomáhají nám k tomu značné mnoţství metod, technik a postupů, které nám mají manaţerům vše usnadnit a zlepšit práci. Důleţité je však jejich praktické zavedení a vyuţívání. Ale o tom budu psát v další kapitole. Sociální dovednost, která je zčásti dědičná a z části získaná výchovou je sociální zralost. Týká se lidských a mravních kvalit lidí. Mezi sociální zralostí manaţera patří: osobnost manaţera, aktivita manaţera, charisma a dodrţování zákonů a navazujících předpisů.

30

3.2 Osobní rozvoj manaţera Postupné změny v jeho osobním potenciálu jsou zároveň osobním rozvojem manaţera a jeho narůstání a přeměna v kompetenci. Aby tyto změny byly úspěšné a trvalé, musí se systematicky řídit. 3.2.1 3.2.1.1

Sociální aspekty osobního rozvoje Asistování, rotace a koučování

Při práci a při plnění pracovních úkolů dochází k získávání zkušeností a rozvoj manaţera a dovedností. Často se tak děje velmi pomalu a za cenu chyb, ale mělo by to být pro nás poučení. Získávání zkušeností zahrnuje metody asistování, delegování, individuálního koučování, rotace, rozšiřování práce a obohacování práce.32 Asistování je spolupráce rozvíjeného manaţera se zkušenějším kolegou neboli mentorem. Výhodou této metody je vyhnutí se opakování chyb, rychlý přenos vzorů a dobrých metod. Další metodou je rotace, která spočívá v plánovaném a systematickém převádění manaţera z jednoho pracovního místa na druhé. Aby manaţer získal všechny potřebné zkušenosti a dovednosti, musel by být na jednotlivých pozicích min. 1 aţ 3 roky. Coţ je doba poměrně dlouhá. Individuální koučování je systematický proces, který spočívá v tom, ţe si kaţdý uvědomí rozsah svých schopností a limitů, aby je mohl snadněji překročit a zvýšit svojí efektivnost. Všechno, co člověk potřebuje k uskutečnění svých tuţeb a cílů, si nese v sobě. K uvědomění a vyuţití těchto skrytých moţností pomáhají koučové. Idea cíle by měla být detailně prokreslena, vnímání všemi smysly. Koučovaný by měl cíl vidět, slyšet, co budou říkat lidé v jeho okolí, aţ ho dosáhne, téměř se cíle dotýkat a hlavně mít chuť co nejdříve se uţ konečně pustit do jeho naplnění. O koučování se začalo více mluvit v 80. letech v Americe a samotný název je převzat ze světa sportu. Není vůbec novou metodou. Počátky bychom v různých formách nalezli

32

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 25.

31

jiţ v antice. Představuje soubor metod, které slouţí k optimalizaci výkonu při současném zvyšování ţivotní spokojenosti. Základní metodou tvořící kostru koučování je technika GROW33, spočívající ve stanovení cílů (G – goals), zkoumání reality (R – reality), hledání moţností (O – options) a volby (W – will). Nejčastějším metaforickým výrazem pro koučování byla cesta. Moţná proto, ţe koučování patří k doprovázejícím stylům vedení lidí. „Cesta, která je sama o sobě cílem, protože se na ní učíme a sbíráme zkušenosti…“34 Externí konzultant resp. „kouč“ řídí diskusi, klade otázky a následně poskytuje zpětnou vazbu. Pomáhá aktivizovat pracovníka, pomáhá mu rozvíjet se, řešit problémy a dosahovat lepších výsledků. Výhodou je individuální přístup speciálně ke konkrétním potřebám rozvíjeného manaţera a přizpůsobení se jeho časovým moţnostem. Koučink uskutečněný kvalitně by měl člověka psychicky posílit natolik, ţe bude v budoucnu lépe připravený čelit překáţkám jak v práci, tak v osobním ţivotě. Nevýhodou je velmi dlouhé časové zatíţení a vysoké nároky na úroveň „kouče“ a cena. U business koučinku je průměrná cena na trhu 4tis korun za hodinu koučování. U špičkových koučů jde cena aţ do 10tis. za hodinu. Kolik hodin je třeba absolvovat, se nedá obecně říct. Záleţí na tom, jaký efekt má koučování přinést. Koučování směřuje k permanentním změnám a měly by to být změny opravdu důleţité.

33

Psychologie Dnes. Metafory koučování.Praha: Psychologie Dnes. 2005. ISSN 1212-9607.

34

Psychologie Dnes. Metafory koučování.Praha: Psychologie Dnes. 2005. ISSN 1212-9607.

32

Kouč postupuje pomocí etap:35 Objevuje individuální a kolektivní potenciál, silné a slabé stránky Vytváří strategii pro daný cíl a dané prostředky Vytváří plán trénink Motivuje, podporuje a asistuje Analyzuje výsledky

3.2.1.2

Sebevzdělávání a vzdělávací programy

Cílem vzdělávání je dosaţení trvalých změn ve znalostech a v dovednostech. Spočívá v předávání potřebných informací a realizování metod sebevzdělání nebo vzdělávacích programů. Sebevzdělávání manaţera je postaveno na rozvoji osoby manaţera prostřednictvím jeho samotného. Chce to disciplínu a hlavně vůli. Výhodou sebevzdělávání je efektivní vyuţívání času, zvolení vlastního tempa a rozvoj samostatnosti. Nevýhodou můţou být nesprávné závěry z nedostatku zpětné vazby. Vzdělávací programy jsou buď pro veřejnost upravené programy odborných seminářů sledující nové metody, trendy a postupy v manaţerských jednotlivých specializacích nebo pro jednotlivé organizace sestavené firemní programy. Nejvyuţívanější nástroje jsou výklady, simulace, skupinové úkoly a například řešení případových studií. To vše nám efektivně dává velké mnoţství informací většímu počtu manaţerů najednou. Další výhodou je vzájemná výměna znalostí, zkušeností a lepší spolupráci. Ale naopak nevýhodou je, ţe není moţné zaměřit program tak, aby splňoval potřeby všech manaţerům. A dalším negativita je pasivita účastníků, která vede ke ztrátě pozornosti. „Výsledky rozvojových aktivit jsou porovnávány s cíli a je posouzena také změna úrovní kompetencí. Hodnocení se také stává podkladem pro plánování dalšího rozvoje manaţera.“36

35

36

STACKE, É., Koučování pro manaţery a firemní týmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 156. ISBN 80-247-0937-6. ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 26

33

3.3 Image manaţera Měl by se manaţer posuzovat podle toho, co umí, a ne podle toho, jaký má vzhled. Ale přesně podle tak povrchního fakturu, jako je vzhled je posuzován. Skutečnost je taková, ţe vzhled vypovídá hodně o firmě a hlavně o nás. Napovídá o naší reprezentaci firmy, naší profesionalitě, naší tvořivosti a vztahu k práci a k okolí. Protoţe naše image neovlivňuje jen to, jak nás vnímají druzí, ale i jak vnímáme sami sebe. Do image manaţera patří oblečení, upravenost a chování na různých společenských akcích. Podle mého mínění, kdyţ vypadáme dobře, cítíme se dobře a více si věříme, tak nás to můţe posunout k lepšímu výkonu. A tím dosáhneme většího úspěchu a uznání, které si zaslouţíme. V dnešní době je extrémně velká konkurence, hodně firem nabízí podobné výrobky a sluţby, tak právě zaměstnanci jsou ti, kteří tvoří ten zásadní rozdíl, který můţe zvyšovat hodnotu firmy a samozřejmě i její úspěšnost. U tradičních firem se doporučuje drţet se elegance, klasických střihů, nejlépe v podobných barvách u košile, obleku a vázanek. Čím je zase firma mladší, sází na vzbuzování důvěry, spolehlivosti a jistoty. Manaţeři by proto měli nosit skromnější střihy v tradičních barvách.

34

4 MANAŢERSKÉ TECHNIKY A ROLE Manaţerské techniky se stále vyvíjejí a jsou pouţívány manaţery v celém procesu řízení – plánování, organizování, vedení i kontrolování. Jejich cílem je zvyšovat efektivnost řízených činností, úspěšnost přijímaných rozhodnutí a zlepšování výkonnosti.

4.1 Organizace práce manaţera Manaţer se musí umět organizovat sám, pak můţe efektivně organizovat druhé. Základem plánování času je správně a efektivně zaměřit své úsilí na stanovené cíle a správně definovat priority. Dobrý manaţer se musí také umět bránit působení nadměrného pracovního stresu a časovým ztrátám. Kaţdá lidská činnost se děje podle základního konceptu řízení. Podle tohoto konceptu se řídí jak firemní činnost, tak i činnost manaţera. Efektivní úsilí manaţera souvisí s jeho cíly. Sice bez cílů by se manaţer v budoucnu někam dostal, ale asi ne tam, kam by chtěl. Kdyţ budete mít jasný cíl, podstatně vám to zjednoduší ţivot. Rozhodování bude mnohem lehčí. Vše se stává mnohem konkrétnější a měřitelnější. Víte lépe, co zbývá dokončit a kde jste. I kdyţ budete mít hodně úkolů, co musíte udělat. Budete schopni odhadnout čas, jak dlouho vám to bude trvat a efektivně si kaţdý úkol zorganizovat. První co musíte udělat je, ţe si úkoly rozdělíte podle priorit. Vyberte si klíčové úkoly, kterým musíte věnovat mimořádnou pozornost. Dobře stanovené priority vám pomohou vykonávat činnost podle míry důleţitosti a vyhnete se plýtvání času na nenaléhavou činnost. Ujasnili jsme si cíle, stanovili priority a promysleli všechny potřebné činnosti. A teď je musíte transformovat do úkolů. Hodně manaţerů však netráví svůj čas tím, co dělat chtějí, podléhají jen tlaku naléhavosti často nedůleţitých úkolů, a dostávají se tím postupně do bludného kruhu odkládání. Pokud v sobě něco takového máte, měli byste s tím začít bojovat. Odkládání je totiţ hlavním nepřítelem dosahování našich cílů. Nejčastější důvod odkládání je strach z neúspěchu. Říká se, kdo nic nedělá, nic nezkazí.

35

Ale tak nemůţe ani uspět. Buďte pozitivní. Neztrácejte sebedůvěru. Neúspěchy jsou pro nás cenný zdroj informací. „Ponechej věcem volný průběh a budou se vyvíjet špatně“ říká jeden z Murphyho zákonů. Manaţer se nikdy nemůţe spoléhat na to, ţe se vše bude vyvíjet podle plánů. Vţdy se stane něco nepředvídatelného. A proto je kontrolování nedílnou součástí manaţerské činnosti. Hlavním činnost kontroly je zjistit odchylku od plánu, identifikovat jejich příčiny a realizovat nápravné opatření, které nám pomohou dosáhnout cílů. 4.1.1

Plánování času

Čas je pro manaţera ten nejcennější zdroj. V kaţdé firmě můţeme být svědky jednání manaţerských týmů utrácejících svůj čas, které mohly vyřídit jejich podřízení. Na chodbách potkáte upocené pracovníky s unaveným výrazem v obličeji a omlouvající se, ţe nemají zrovna čas, ţe nestíhají. V telefonátech si vyslechnete omluvy, proč někdo něco nemohl stihnout. Nebo mnozí manaţery můţete vidět večer nebo o víkendech v kancelářích nebo doma, jak vyřizují to, co nestihli v pracovní době. Všechny tyto případy jsou hodně společné, stěţují si na hodně práce. Někdo vše stíhá v pracovní době a někdo ne. Přitom čas je rozdělen všem spravedlivě demokraticky. Rozdíl je jen v tom, jak si ho kaţdý řídí nebo zkrátí. Dle Druckera efektivní pracovník nezačíná svými úkoly. Nejdříve se zabývá svým časem. Tento proces má tři kroky- zaznamenávání času, řízení času a slučování času.37 Mezi klasické znaky špatného řízení času patří právě uţ zmíněná práce po večerech a víkendech, stres nebo neustálý pocit, ţe je třeba ještě něco dodělat nebo, ţe nemáte situaci pod kontrolou. Zapříčiní to, ţe nemáte čas ani na svou rodinu, koníčky a zábavu. Pokud chcete se tomuto vyhnout, začněte systematicky plánovat svůj čas. Ujasněte si dlouhodobé cíle svého útvaru a své pracovní pozice. Následně si své stanovené osobní

37

DRUCKR, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-189-8. str. 47.

36

cíle převeďte do úkolů. Své činnosti a úkoly si zapisujte do seznamu podle důleţitosti. Se znalostí priorit se doporučuje sestavit týdenní plán.

Mělo by nám to odpovědět na otázky typu: „K čemu tady jsem? Čeho máme v určitém období dosáhnout? Čeho chci v určitém období dosáhnout? Co musím pro dosažení svých cílů udělat? Co všechno je přede mnou? Co je v nejbližším období nejdůležitější? Co budu dělat příští týden?“ 4.1.2

Techniky organizování času

Je řada nástrojů, které by měly usnadňovat manaţerům organizování času. Vybrala jsem si například: Eisenhowerův princip, Paretův princip, vyhnutí se workoholismu, překonávání manipulačních pověr. Existuje mnohem více technik organizování času.38 Eisenhowerův princip je jednoduchá pomůcka pro rychlé rozhodování se o prioritách pomocí matice naléhavosti / důleţitosti.39 Autorem je americký generál a následně pak prezident Dwight Eisenhower. Slouţí manaţerům k rychlému rozčleňování aktivit a úkolů podle důleţitosti. Matice se rozčleňuje na 4 sektory, viz obrázek níţe. (Priorita I. je vysoce naléhavá a důleţitá, priorita II. je důleţitá, ale méně naléhavá, priorita III. je velice naléhavá ale méně důleţitá a priorita IV. je málo důleţitá i málo naléhavá.)

38

39

ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 798-80-251-2173-3. ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 798-80-251-2173-3.

37

Paretův princip se řídí pomocí Paterova pravidla neboli pravidlo 80/20, který vymyslel jeden americký multimilionář. Přišel s následující definicí, co je to být chudý a co je to být bohatý: „Být chudý znamená dostávat minimální výsledky vynakládáním maximálního úsilí.“ „Být bohatý znamená dostávat maximální výsledky vynakládáním minimálního úsilí“40 Z výše uvedeného vyplývá: „Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji!“ Proč se toto pravidlo nazývá pravidlo 80/20? Ekonom Wilfredo Pareto zkoumal populaci v Itálii a došel k tomu, ţe 80% majetku vlastní 20% obyvatelstva. Toto zjištění se později ukázalo i v jiných oblastech ţivota např: 20% zákazníků je autory 80% stížností, 20% vyrobených chyb způsobuje 80% zmetků, 20% zákazníků nebo výrobků přináší 80% obratů nebo 20% času stráveného na poradě ovlivní 80% usnesení.41 Výše zmiňované pravidlo je graficky vyjádřeno v následujícím obrázku.42

Dalším nástrojem je překonání manipulačních pověr a vyhnutí se workoholismu. Kaţdý člověk má v sobě mnoho zvyků a znaků charakteristického chování a reagování na určité situace. Je to omezující poselství, které je v nás zakořeněné a do jisté míry

40

41 42

ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 798-80-251-2173-3. ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 45 ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 798-80-251-2173-3.

38

manipulující. Mezi manipulující pověry neboli drivers43 patří například: Musím být perfektní, musím se více snaţit, musím být milý, musím pospíchat, musím být silný a mnoho dalších. Zpravidla jsou osvojené díky výchově od rodičů. Ţádná z těchto zásad nejsou vyloţeně špatné, ale stávají se jakoby „ koulí na noze“ komplikují ţivot. Kaţdý manaţer by měl vynikat svými výsledky, kterých dosáhne vlastním úsilím. Být odolný dostatečně vůči stresům a negativním tlakům z okolí. Ale neměla by být ţádná z těchto zásad příliš vštípená. Výsledkem přehnaného působení těchto pověr můţeme končit, ţe se stanete jejich otroky. Jedním z odstrašujícího příkladu je workoholismus. Je to určitá část závislosti, která má špatný vliv na zdraví a výsledky manaţera a celé firmy. Tato nemoc si také vybírá svojí daň. Má neblahý vliv na rodinu a práci. Výsledkem mohou být poruchy spánku, stres, riziko mrtvice, vysoký tlak nebo infarkt. Workoholismus se dá ale řešit. Zásadou je nejen pracovat, ale i ţít. Manaţer, který má k němu sklon by si měl udělat osobní inventuru, snaţit se chodit domů včas kaţdý den a dělat si několikrát za den pauzy. Je dobré se vrátit ke svým koníčkům a plánovat si dovolenou. A hlavně brát ţivot s humorem! 4.1.3

Obnova sil

Práce manaţera představuje jak fyzickou tak i emocionální zátěţ. Ne kaţdý tento tlak unese a dojde k vytyčenému cíli. Mezi nejběţnější projevy selhání patří pocit nepostradatelnosti, nedostatek empatie, pesimismus, deprese a syndrom vyhoření. Prvním typem selhání je pocit nepostradatelnosti. Tento stav můţe postihnout manaţery, kteří se do své pozice dopracovali postupně. Nejsou schopni rozlišit svoje osobní já a profesionální roli. Můţe tento stav vést aţ ke ztrátě identity a k pocitu, ţe bez něho se nemůţe v práci nic odehrát. Veškerou kritiku si berou velmi osobně. Manaţeři, kteří nechápou chování svých zaměstnanců, mohou jen těţko odhadnou původ problémů na pracovišti. Skutečný vůdce se dokáţe vcítit do lidí, které vede.

43

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4.

39

Empatie se můţe stát významným nástrojem pro řešení a zjištění problémů. Další přínosy empatie jsou získání důvěry týmu, zvyšuje produktivitu, zlepšuje kvalitu a hlavně zlepšuje pracovní vztahy a zmírňuje napětí v mezilidských vztazích. U pesimistického manaţera je základní vnitřní motivací jeho strach. Strach z úspěchu, strach ze selhání, strach z chyby i strach z odpovědnosti. Podle názoru pesimisty je kaţdá změna špatná. Vyhýbat se inovacím a potlačovat kreativitu znemoţňuje vyuţití příleţitosti. Takový manaţer naopak nemotivuje. Důleţitým krokem k zefektivnění práce je překonání vlastního strachu. Jinak tento stav se můţe přerůst aţ k depresi nebo k nervovému zhroucení. V posledních letech se u nás zaznamenal několikanásobný nárůst. V některých vyspělých zemích to jsou právě psychické problémy, které jsou nejčastějším důvodem pracovních neschopností Dnešní zaměstnanci, manaţeři a podnikatelé jsou porovnávány s modelem úspěšného výkonného člověka, který má stále vysoké nasazení. K tomu denně přichází velké mnoţství informací, které musí třídit a reagovat na ně. Neustále přepínat pozornost z jedné věci na druhou, následně překonávat problém za problémem. S tím vším je spojený stres a vše se pak vyvrcholí pocitem, ţe se v okolním dění ztrácí. Prevencí je v prvé řadě si uvědomit hodnotový řebříček a porovnat ho s tím, co podnikáme. Zhodnotit své schopnosti a zamyslet se nad tím na co máme a na co naopak ne. Důleţité je se taky připravit na neúspěch. Kaţdý někdy selţe, nikdo nejsme dokonalý. Naučme se hospodařit se svými silami, odpočívat a zabývat se psychohygienou. Napomáhá k tomu pozitivní nálada a myšlení a podpora rodiny. Posledním je tak zvaný burnout44 syndrom, který postihuje vysoce motivované lidi, kteří touţí něčeho dosáhnout. Kdyţ pak zjistí, ţe přes veškeré úsilí nic nezmůţou, jsou na nejlepší cestě k vyhoření. U manaţera to můţe vzniknout i z tlaku shora i zdola.

44

MIKULÁŠTÍK, M., Jak být úspěšnou manaţerkou. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 252. ISBN 80-247-1217-2.

40

Syndrom vyhoření způsobuje většinou vyčerpání lidské vůle. Mezi fyzické symptomy syndromu vyhoření se řadí nespavost, ţaludeční vředy, střevní problémy, časté nachlazení, bolesti hlavy, ale i ztráta a nárůst hmotnosti. Mezi emocionální symptomy syndromu vyhoření patří pocit bezmocnosti, apatie, deprese, vztek a frustrace. S vyhořením se manaţer můţe vypořádat například změnou práce, ale nejprve by se měl pokusit o sebeanalýzu. Najít slabiny, přednosti a uvědomit si příčinu syndromu a vrátit se zpátky do ţivota. Pomoci můţou mimopracovní aktivity, koníčky, oddych. Také zdravěji jíst a cvičit. Důleţité je znovu budovat vztahy, rodinné zázemí, přátelé. A pokud se na to necítíte, najděte si poradce, který vám pomůţe. Proces obnova sil musí rovnováţně obsahovat všechny čtyři dimenze, jak uvádí S. Covey (1997) viz obrázek níţe. Zdokonalení jedné dimenze posílíte ostatní. Při procesu obnova sil by měli patřit tyto zásady:45 Investujte čas do sebe Věnujte čas vyváženě všem čtyřem dimenzím lidské podstaty Pečujte správnou výživou, dostatečným odpočinkem a pravidelným cvičením o své tělo Nacházejte obnovu své duchovní síly v literatuře, hudbě nebo přírodě. Zdokonalujte se nepřetržitým vzděláváním Rozvíjejte vztahy s lidmi okolo vás.

45

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4.str. 57.

41

Fyzická dimenze Cvičení, strava, odpočinek

Duševní dimenze Četba, psaní, vzdělávání

Společenskocitová dimenze Vztahy,empatie Duchovní Dimenze Hodnoty, víra, Hudba, příroda

Obr. Dimenze obnovy sil

4.2 Interpersonální role „Způsob, jakým manaţeři vedou své lidi,jak umějí ze skupiny lidí vytvořit tým a vyuţívat jeho potenciál efektivními technikami týmové práce, udrţovat na pracovištích dobré mezilidské vztahy, řešit konflikty, volit vhodné komunikační styly a úroveň komunikace, má zásadní vliv na efektivnost práce týmů, organizačních jednotek i celých firem.“46 4.2.1

Styly vedení

Na přelomu 19. a 20. st. se s rozvíjejícím průmyslem věnovala pozornost manaţerům a podnikatelům a výkonnosti jejich pracovníků. Začali se objevovat stále nové přístupy vedení lidí. V 50 a 60letech přichází tzv. humanistická teorie lidí zaměřená na osobní rozvoj a seberealizaci. Následně Souhlas McGregor vymyslel teorii X a teorii Y, kde se zabýval názory manaţerů na podstatu člověka, jeho motivací a efektivností řízení lidí. Teorie X vidí lidi jako líné tvory, kteří se chtějí vyhnout práci. Tím, ţe neradi pracují, musí se nutit k práci systémem odměn. Vyhýbají se odpovědnosti a nechávají se řídit.

46

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 61.

42

Existuje jen hodně málo skupin lidí, kteří jsou povoláni k tomu, aby ostatní kontrolovali a řídili, A naopak teorie Y vidí lidi přirozeně aktivní. Sami rádi přijímají samostatnost a odpovědnost. McGregor věřil v teorii Y, ale průzkumy ukazují, ţe teorie X je za určitých okolností vhodnější. Další teorií je teorie Grid, která vychází z výzkumných prací Fleishmana, Harrise a Kreitnera, Kinický, kteří se zabývali chováním manaţerů a skupinovým výkonem. Došli ke stejnému závěru a rozdělili manaţerské chování na dvě dimenze: orientaci na lidi a orientaci na úkol. Tyto poznatky rozvinuli R. J. Blake a J. S. Mouton (1987) do tzv. manaţerské mříţkymanagerial grid. Hlavní osy jsou tvořeny právě zjištěnými dimenzemi. Jedna strana představuje snahu o uspokojování pracovníků a druhá strana vyjadřuje zájem o výkon, viz.obr.níţe.47

47

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4.

43

Pomocí tohoto modelu lze vyjádřit sedm různých stylů vedení:48 1,1 Volný průběh- jde o manažera, který projevuje minimální snahu k dosažení úkolu a nevšímá si pracovníků 1,9 Vedoucí spolku zahrádkářů- je to typ manažera, který i často na úkor pracovních výsledků vytváří příjemné prostředí a věnuje se mezilidským vztahům. Veškerou starost věnuje lidem a jejich potřebám. 9,1 Autorita- takový manažer je silně zaměřen na plnění plánu a dosahování výsledků. Ale pracovníci ho nezajímají. Prování kontrolu a trestá toho, kdo nesplní úkol. 9,9 Týmový vedoucí- takový manažer má přesvědčení, že bez týmové spolupráce nelze se dobrat k dosaženému cíli. 5.5 Kompromisník- na jedné straně balancuje mezi potřebou splnit úkol a na druhé straně s únosnou morálkou lidí. 9,9 Paternalista- manažer ke svým pracovníkům přistupuje jako rodič k dětem. Střídá zájem o lidi s orientací na úkol. Za ideální byl povaţován styl týmový a za méně vhodný styl volný průběh. Ale záleţí na situaci. Jakmile bude zapotřebí rychlé jednání, krizová situace s nedostatkem času bude vhodnější styl autorita. A v situaci, kdy skupina vyčerpaných pracovníků bez osobního volna zajišťuje potřebný chod firmy, bude vhodnější styl vedoucího spolku zahrádkářů. Při potřebě prosadit nepopulární opatření, můţe být efektivní styl kompromisní. A v situaci, kdy si skupina zkušených pracovníků s výbornými výsledky poradí se svojí prací, můţe být nejvhodnější styl volný průběh. 4.2.2

Sociální komunikace

Sociální komunikace je základem sociální interakce, při které si sdělujeme informace, pocity, nálady, významy. Rozlišují se dva typy komunikace: Verbální – při přenosu uţíváme jazyk jako společného kódu. Usnadňuje nám velké mnoţství informací. Pro kaţdého dle vlastní zkušenosti se některé informace sdělují lépe a některé hůře. Například popis citů k druhým lidem se sdělují sloţitěji neţ informace o tom, co jsem obědval, nebo kolik je hodin.

48

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 63.

44

Neverbální – pouţívá se jiné neţ jazykové prostředky. Probíhá většinou paralelně s verbální komunikací. Měla by doplnit verbální sdělení. Díky neverbální komunikaci poznáme, zda bylo řečeno něco s lítostí nebo s ironií. Pouţívá se například mimika, gesta, celkové drţení těla i pohyb těla v prostoru.49 Z důsledku

častých

chyb

v komunikaci

usilují

manaţeři

o

zlepšení

svých

komunikačních dovedností. Můţou jim pomoci komunikační techniky. Denně manaţer jedná s různými lidmi. S někým se jedná lehce a naopak s někým ne. Kaţdý jsme jiná osobnost. Proto H. A. Robbins (1992) rozdělil osobnost na 4 komunikační styly (analytický, řídící, přátelský, expresivní).50 Kompatibilní vztah mají osobnosti, které s těmito komunikačními styly mají něco společného a rozumí si. A naopak toxický vztah mají osobnosti, které mají rozporné povahy a nedokáţou spolu komunikovat. Mezi komunikační techniky patří například:51 Vstřícná řeč těla, Řízení diskuse, Kontrola rozhovoru otázkami, Pravidlo „3x“, Pravidlo „3P“, Příprava prezentace.

49

50

51

PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9. ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 798-80-251-2173-3. ŠULEŘ, O., 100 klíčových manaţerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 798-80-251-2173-3.

45

Vybrala jsem si pro představu popis tří komunikačních technik: 4.2.2.1

Vstřícná řeč těla

Aţ 80% informací získáváme očima a z toho aţ 55% těchto informací je neverbální. Verbální komunikace je spojena s rozumem a neverbální komunikace je spojena s emocemi. Díky tomu můţe rozpoznat pocity druhé strany a svými gesty a mimikou můţe vytvářet pozitivní dojem. Mezi prvky řeči těla patří pohyby a drţení těla, mimika, gesta, pohled očí a působení zevnějšku. 4.2.2.2

Řízení diskuse

Aby byla diskuse efektivní, musí být řízena manaţerem. Struktura projevu je důleţitá pro pochopení a udrţení pozornosti. Efektivní řízení diskuse by měla být rozdělena do tří etap. Nejprve by měl manaţer shromáţdit všechna fakta, následně by se měl zabývat argumenty. Coţ je hledání příčin vzniku problému. Argumentace nám pomůţe se dostat k omezenému počtu moţných závěrů. A po vyslechnutí všech argumentů můţe manaţer poţádat o návrhy řešení. Mělo by jich být méně, neţ na začátku. 4.2.2.3

Komunikace v pracovním prostředí

Pro překonání komunikačních bariér nám mohou pomoci pravidla úspěšné komunikace podle E. G. Fehlau (2003):52 „Myšlené“ ještě neznamená „řečené“ „Řečené“ ještě neznamená „slyšené“ „Slyšet“ ještě neznamená „rozumět“ „Rozumět“ ještě neznamená „souhlasit“ „Souhlasit“ ještě neznamená „dodržet“ „Dodržet“ ještě neznamená „provést“ „Provést“ ještě neznamená „změnit“

52

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4.

46

4.2.3

Řešení konfliktu v pracovní skupině

Konflikty jsou součástí kaţdodenního ţivota, nikdo se jim nevyhne. Negativně ovlivňují efektivitu práce a vytvářejí špatnou atmosféru na pracovišti. Proto musí být manaţerem řízeny a udrţovány v přijatelné rovině. Nejčastější příčiny konfliktů můţou být například: nesoulad hodnotových systémů nebo osobnosti, soupeření, neúnosné termíny, časový tlak, neuspokojená očekávání, ale také nevyřešený nebo potlačený předcházející konflikt. Lze rozlišit pět stylů řešení konfliktů (r. Kreitner, A.Kinický 1989): 53

Poslušný Zájem o ostatní

Ignorující

Kompromisník Vyhýbavý

Dominující

Zájem o sebe

Obr. Styly řešení konfliktů

Styl poslušný (uhlazování) – zanedbává svůj vlastní zájem, aby uspokojil zájmy ostatní. Nevýhodou je neschopnost sebeprosazování. Styl integrující (řešení problémů) – účastníci probírají své názory, pak společně určí problém a zvaţují alternativní řešení. Výhodou je, ţe řeší podstatu problému a jeho dlouhodobý vliv. A naopak nevýhodou je jeho časová náročnost.

53

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4.

47

Styl dominující (přinucení) – účastník má zájem jen o sebe, ostatní ignoruje. Styl se opírá o formální autoritu. Styl je vhodný pouţívat pro nepopulární řešení nebo v časové tísni. Výhodou je rychlost, ale nevýhodou jsou vyvolané ostré reakce. Styl kompromisní – vyjadřuje zájem o sebe i o ostatní. Jde o kompromis, kaţdý se musí z něčeho ustoupit. Je vhodný v situaci, kdy obě strany mají opačné cíle. Jeho výhodou je demokratičnost a nevýhodou je potlačování kreativního řešení problému.

4.3 Informační role 4.3.1

Informace

Bez řádných informací nelze vykonávat ţádnou činnost. Bez manaţerem podaných informací nemohou pracovníci své úsilí efektivně zaměřit určitým směrem. Informace by měla být dostatečně přesná, aby se na ní dalo spolehnout. Měla by být z důvěryhodného zdroje, kompletní a srozumitelná uţivateli. Ale nejdůleţitější je mít dostatečný objem přesných informací a následně je hlavně správně interpretovat. Proto je zapotřebí úsudek manaţera. Takový úsudek patří mezi cenný prostředek rozhodování, ale současně můţe být nespolehlivý a můţe vést k negativnímu závěru. Výpočetní technika a matematické modely by tomu měly předcházet. 4.3.2

Zpětná vazba

„Pravidla zpětné vazby definuje zásady komunikace, během které je někomu sdělováno, jak působí na své okolí; jde tedy o formu pomoci jinému člověku dovědět se, jak je vidí ostatní lidé.“54 Myšlenka autorky: „Myslím, že celý život přijímáme a naopak poskytujeme zpětnou vazbu. Někomu to dělá problémy někomu ne. Hodně to ovlivňuje náš vzájemný vztah, náš výkon a výkon celého týmu. Právě naše prožitky a zkušenosti si zafixujeme a převádíme je do soukromého nebo do pracovního prostředí‘

54

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 112.

48

Měli by nám k tomu pomáhat principy úspěšné zpětnovazební komunikace. Patří tam: Otevřenost – taková zpětná vazba musí být otevřená, upřímná a konkrétní. Respekt – neměli bychom se obviňovat a ponižovat. Ale vyslechnout se a vzájemně se porozumět. Spoluodpovědnost – vede k obousměrné komunikaci, která by měla být ukončena uspokojivým výsledkem pro obě strany. Cílevědomost – musíme vědět, co chceme, a tomu přizpůsobit vlastní jednání. Přiměřenost – se jedná o vzájemné respektování pocitů a sdělení. Zpětná vazba by měla slouţit jako kontrola nad individuálním výkonem a nad výkonem skupiny.55

4.4 Motivační role „Slovo motivace je odvozeno z latinského slovesa movere, coţ znamená hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které člověka vedou k určitému jednání.“56

55 56

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 116. Encyklopedie Wikipedia: Motivace. [online] [cit. 2011-01-25] Dostupný z WWW: .

49

Myšlenka autorky: „Myslím si, že každý manažer, který chce dosáhnout cíle, musí zaujmout individuální přístup k motivování pracovníků, protože právě motivovaný pracovník pracuje s daleko větším nasazením a zapálením. Motivace by měla být hnacím motorem a měla by nás nutit něco dělat. A to funguje téměř v celém lidském životě. Je důležité vše řešit pozitivně. Ne sankce, ne pokuty. Když se něco nedaří, může se to řešit například formou výzvy za malinkatou odměnu. Myslím si, že se tím zvedne soutěživost, motivace a také nálada! Právě i ta nálada má na funkci týmu také důležitý vliv. S dobrou náladou se lépe dělá.“ Motivaci lze definovat mnoha způsoby a v různých oborech. Uvedeme si alespoň jednu definice: „Motivace je psychický proces k energetizaci organismu. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečnostíradost, zvídavost, pozitivní pocity, radostné očekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal. Motivy jsou osobní příčiny určitého chování – jsou to pohnutky, psychologické příčiny reakcí, činností a jednání člověka zaměřené na uspokojování určitých potřeb“57 4.4.1

Motivování

Růţní autoři se snaţili vysvětlit motivaci lidí a odhalit uspořádání lidských potřeb. S motivováním pracovníků se potýká kaţdý manaţer. Asi snem kaţdého manaţera je mít úspěšný motivační nástroj. Většina manaţerů si myslí, ţe jediným motivačním nástrojem jsou peníze. Americký psycholog Abraham Maslow přišel s řadou jiných nástrojů, které mohou manaţeři pouţívat. Maslow stanovil 5 skupin potřeb a seřadil je hierarchicky od nejniţších po nejvyšších. Je známá jako tzv. Maslovova pyramida nebo Maslowova hierarchie potřeb.

57

Encyklopedie Wikipedia: Motivace. [online] [cit. 2011-01-25] Dostupný z WWW: .

50

Viz obrázek níţe.58

Maslowova hierarchie potřeb: Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Voda, potraviny, vzduch, spánek, přiměřené klimatické podmínky a vše co je třeba k přežití. Potřeby jistoty a bezpečí k zajištění a uchování existence i do budoucna. Zaměstnání, rodina a zdraví. Potřeby sociální jsou potřeby se začlenit do skupiny, celku. Patří sem sounáležitost, láska, přátelství a potřeba mít rodinu. Do potřeby uznání a ocenění patří sebeocenění a respekt osoby ze strany ostatních. Potřebou sebeaktualizace se myslí vše, čím se člověk může stát a může při tom realizovat svůj talent a schopnosti. První čtyři kategorie označuje Maslow za potřeby nedostatkové, ostatní jako růstové.59

58

59

PAUKNEROVÁ, D.; a kol. Psychologie pro ekonomy a manaţery.Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9. str. 86. ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. str. 200.

51

Pro kaţdého pracovníka je motivací něco jiného. Znalost motivací svých pracovníků můţe výrazně přispět k úspěšnosti práce manaţera. Mezi motivy můţe patřit například: Peníze – primární motiv Osobní postavení Dobrý pocit při pochvale Uspokojení ze spokojeného zákazníka Jistota Vize na benefit - nový notebook, služební automobil, dovolená, stravenky, příspěvek do penzijního připojištění, příspěvek do životního pojištění atp. Dobrý pracovní kolektiv Dobrý vztah nadřízený – podřízený Dobrý pracovní prostředí, samostatnost Odbornost, vzdělávání

52

5 MANAŢER 21. STOLETÍ 5.1 Styl řízení týmu a jejich sociální hlediska Manaţeři pouţívají různé typy (styly) řízení. Jaký styl řízení si manaţer aplikuje, záleţí jednak na situačních faktorech, ale také na osobnostních kvalitách manaţera. Styly řízení lze rozdělit na 3 typy (Kreitner, Kinicki): autokratický, demokratický a liberální.60 5.1.1

Autokratický styl řízení

Tento styl řízení je velmi direktivní a přímý. Všechna rozhodnutí ve firmě prování vedoucí pracovník pomocí příkazů a rozkazů. Nevyjednává, přesně se drţí přesné vyhlášky. Tímto jednáním není poskytnuta zaměstnancům svoboda k vyjadřování svých názorů a postřehů, které by mohli zvýšit efektivnost a produktivitu práce. Na pracovišti mezi nadřízeným a podřízeným panují napjaté vztahy a důsledkem toho můţe být odvedená nekvalitní práce, i přestoţe skupina dosahuje vysoké výkonnosti. Protoţe potlačuje samostatnost a iniciativu, coţ můţe mít vliv i na motivaci řízených pracovníků. Typický autokratický vůdce vţdy dosahuje stanoveného cíle. 5.1.2

Liberální styl řízení

Tento styl řízení je nedirektivní, někdy se také pouţívá označení „volný průběh“. Je zaměřen na samostatnost jedince. Manaţer vystupuje ve skupině spíše jako odborný rádce a vyjadřuje se jen tehdy, kdyţ se ho někdo na něco ptá. Liberální styl nachází uplatnění u tvůrčích týmů vědeckých pracovníků.

60

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4.

53

5.1.3

Demokratický styl řízení

Tento styl je obecně povaţován za nejvhodnější řídící styl v převáţné většině pracovních skupin. Manaţer skupiny a jeho členové se navzájem respektují, spolupracují. Vůdce skupiny je otevřený k názorům ostatním členům. A je přístupný k hovoru i věcem, které ho moc nezajímají. Produktivita skupiny řízená takovým manaţerem je sice průměrná, ale vysoce kvalitní.

5.2 Typy manaţerů Manaţeři odpovídají za takové úkoly, které vyţadují řízení dalších členů organizace. Ale rozsah a obtíţnost těchto úkolů a stejně tak postavení manaţerů jsou rozdílné. Rozdíly v úrovni umoţňují určení dovedností a poţadavků, které jsou potřebné pro úspěšné plnění organizačních cílů na dané úrovni. A přitom motivují manaţery v osobním růstu. Podle svého postavení se manaţeři dělí na liniové (niţší), střední a vrcholové.61 Linioví manaţeři (niţší manaţeři) – jsou na niţších úrovních manaţerské hierarchie. Většinou to jsou mistři ve výrobní činnosti, vedoucí administrativy nebo vrchní sestry v nemocnici. Hlavní jejich činnost je zaměřena na vedení zaměstnanců. Dále vede kontrolu, řeší problémy, které mohou v provozu nastat. Střední manaţeři – odpovídají za řízení liniových manaţerů. Funkce jsou rozdílné například: dílovedoucí, stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí odboru, vedoucí střediska atd. Uskutečňují plány a strategické cíle tím, ţe koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosaţení cíle. Vrcholoví manaţeři (top manaţeři) – jsou nejuţší manaţerskou skupinou, která odpovídá za celkovou výkonnost firmy. Mezi tyto manaţery patří generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí nebo náměstci ředitelů. Hlavní činnosti je formulování organizační strategie, organizace, vedení lidí a kontrolování plnění cílů.

61

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4.

54

Dobrá spolupráce mezi jednotlivými úrovněmi hierarchie vytváří ve firmě klima otevřenosti, vzájemného respektu a důvěry.

60 50 40

kontrola

30

vedení organizování

20

plánování

10 0

Nižší

Střední

Top

Obr. Náplně manaţerů na jednotlivých úrovních řízení znázorňuje následující graf.62

Myšlenka autorky: „Když bych to shrnula, vysvětlili jsme si co to manažer je, jaké má v podniku funkce, kompetence, jaké využívá techniky vedení lidí. Popsala jsem hierarchické úrovně ve firmě a jejich základní role. V předposlední části mé práce bych se chtěla také zmínit o manažerských chybách, a jaký mají dopad na firmu a na její výsledky a poslední částí se chci zabývat vzděláváním manažerů.“

5.3 Nejčastější chyby manaţerů „Manaţeři chybují často, dokonce denně. Samozřejmě, chybovat je lidské. A i vedoucí pracovníci jsou lidi. Ale taky platí, ţe chybami se člověk učí.“63 Autor knihy (Christian Zielke): „Nejčastější chyby manaţerů a jak se jim vyhnout“ se zabývá přesnou analýzou chyb, jejich diagnózou a následnou moţnou terapií.

62 63

ŠULEŘ, O., 5 Rolí manaţera. Praha: Computer Press, 2008, ISBN 978-80-251-2316-4. ZIELKE, Ch.: Nejčastější chyby manaţerů a jak se jim vyhnout. Praha: Grada Publishing,2006, ISBN 80-247-1815-4. str.10.

55

Fatální dopad na firmu můţe mít například:64 Chybějící sociální kompetence (nižší motivace, menší aktivita manažera) – právě tato kompetence je základním předpokladem pro úspěšné vedení lidí. Očekává se o od manažera při jednání oční kontakt, umět se omluvit, přiznat chybu, vyslechnout pracovníka a důležitá je i chvála a souhlas. Chybějící manažerské schopnosti – z hlediska postoje k práci, intelektu a jednání s lidmi. Je důležité své schopnosti stále testovat pomocí testů osobnosti, pravidelně dostávat zpětnou vazbu. Nevhodná zpětná vazba u manažerů Chybné zadání cílů Klasické chyby v hodnocení Klasické chyby při posuzování pracovníků- nesprávný výběr pracovníků Chybné manažerské jednání Chybějící důslednost Chybějící řízení konfliktů Chybějící komunikace a informace Myšlenka autorky: „Myslím si, že se málokdy naskytne příležitost sebekriticky si zhodnotit svojí vlastní manažerskou činnost i přesto, že to patří k úkolům manažera. Už od malička mi říkali rodiče „Nejdříve přemýšlej, než něco uděláš nebo řekneš“. Myslím si, že tohle zlaté pravidlo platí všude.“ A kdyţ uţ došlo k chybě, měl by se člověk řídit španělským příslovím: „ Chyby, které popřeme, se dopouštíme dvakrát.“65

5.4 Manaţerské vzdělávání „Rozvoj či trénink manaţerů není všelékem na výkonové problémy podniku. Ty nemusejí souviset jen s kvalifikačními nedostatky manaţerů, ale i s řadou jiných organizačních či řídících nedostatků.“66

64

65

66

ZIELKE, Ch., Nejčastější chyby manaţerů a jak se jim vyhnout. Praha: Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1815-4. ZIELKE, Ch., Nejčastější chyby manaţerů a jak se jim vyhnout. Praha: Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1815-4. str. 102. MOTEJZÍKOVÁ, E., Trendy vzdělávání. Praha: Moderní řízení 9, 2007, str. 50.

56

V současné době se zvyšuje potřeba zkvalitňovat vzdělávání manaţerů, coţ vyvolává inovaci k této oblasti. Globální změny ve světě zapříčinily nové přístupy a formy vzdělávání, mění se koncepce managementu a leadershipu. Vzdělávání manaţerů chápeme jako investici do dalšího rozvoje firmy. 5.4.1

Moderní trendy v manaţerském vzdělávání

Obr. Tři oblasti rozvoje manaţerského vzdělávání V době rostoucích nároků na manaţery a na jejich týmy, je třeba, aby byl manaţer vybaven nejen měkkými, ale i specifickými dovednostmi. Hovoříme o efektivním provázání soft a hard skills.67 Co to je soft a hard skills? Soft skills doslova znamená „měkké dovednosti“. Jsou souborem osobnostních vlastností a schopností, které jsou často nezbytnou součástí pracovního úspěchu. Do měkkých dovedností patří: sociální kompetentnost, empatie, sebekritičnost, schopnost prosadit se, komunikativnost a například i schopnost nadchnout ostatní pro společný cíl. Je prioritou tyto měkké dovednosti pravidelné rozvíjet. Pod pojmem hard skills si můţeme představit specifické dovednosti, IT dovednosti, komplex nezbytných „hard“ témat nazvaného Short MBA, který primárně vychází z učebních osnov studia MBA.

67

MOTEJZÍKOVÁ, E., Trendy vzdělávání. Praha: Moderní řízení 9, 2007. str. 50.

57

Studium MBA (Master of Business Administration) 68je nejkomplexnější, ale také dosti nákladný druh vzdělávání manaţerů, při kterém není zaručena návratnost vloţené investice. Proto je toto vzdělávání určené jen pro úzkou skupinu vedoucích pracovníků. Můţe také poslouţit jako významný benefit pro udrţení klíčových zaměstnanců. Dále nejvíce pouţívanou moţností jak manaţery školit, je nakupování kurzů od externích vzdělávacích institucí. Myšlenka autorky: „V této kapitole jsem nastínila možnosti vzdělávání manažerů. Ale abychom mohli manažery vzdělávat, musíme vědět, v čem je chceme vzdělávat a kdo jsou lidé, do kterých se firmě vyplatí investovat. V následující kapitole chci přiblížit systém efektivního vzdělávání v České spořitelně, a.s., která se stala už několikrát zaměstnavatelem roku.“ 5.4.2

Systém efektivního vzdělávání v ČS, a.s.

Systém efektního vzdělávání v České spořitelně, a.s.69 se rozděluje na: Interní kurzy Externí kurzy E-learning (elektronické kurzy) Speciální aktivity (360o zpětná vazba, Development centra a rozvojové konzultace, jazykové vzdělávání, koučink, rozvojové programy, Six Sigma, studium při zaměstnání, Talent Career Management, Teambuildingové aktivity) Podrobně vás provedu Všemi oblastmi. Do oblasti interních kurzů patří vzdělávací a rozvojové aktivity, které jsou připravovány pro zaměstnance za účelem seznámení nebo prohloubení dovednosti, které jsou nezbytnou podmínkou pro výkon pracovní pozice. Jedná se především o školení produktů banky, procesů, bankovních aplikací a certifikací. Jsou školeny lektoryzaměstnanci ČS – ve školících střediscích banky. Realizace těchto aktivit vţdy podléhá

68 69

MOTEJZÍKOVÁ, E., Trendy vzdělávání. Praha: Moderní řízení 9, 2007. str. 54. Čerpáno z vnitřních zdrojů ČS, a.s.- se svolením ředitele pobočky

58

schválení zadávajícího manaţera a je hrazena interní cenou z nákladových středisek jednotlivých útvarů. Do oblasti externích kurzů patří vzdělávací a rozvojové aktivity, které ČS připravuje ve spolupráci s externími dodavatelskými firmami. Mohou být zaměřeny na rozvoj měkkých dovedností, jazykových znalostí, odborných znalostí a dalších. Tyto kurzy jsou připraveny na míru pracovníkům finanční skupiny České spořitelny. Časová dotace jsou 2 dny pro pracovníky, resp. 4 dny pro manaţery na období 1 roku, které jsou hrazené z centrálního rozpočtu úseku lidského zdroje. Realizace těchto aktivit musí být schváleny zadávajícím manaţerem. Elektronické kurzy neboli e-learning70 jsou kurzy, které jsou určeny pro velkou cílovou skupinu účastníků. Nejčastěji se jedná o elektronické kurzy, které vyţaduje legislativa: například Compliance, BOZP a Poţádní ochrana následně tam patří i Etické kodexy, Kodex bankovních sluţeb a Kvalita sluţeb. E-learningové kurzy, které je třeba v pravidelných intervalech opakovat, se realizují na počítači daného zaměstnance nebo v zázemí ČS. Čas věnovaný e-learningové aktivitě je odborem Centrum personálních sluţeb evidován a vykazován jako plnohodnotné školení. Mezi speciální aktivity patří: Hodnocení formou“ 360o zpětná vazba“71je forma hodnocení, kdy je hodnocený manaţer ve vybraných kompetencích hodnocen svými podřízenými, nadřízenými, kolegy, případně klienty a ve stejných kompetencích hodnotí také sám sebe. Hodnocení probíhá anonymně, aby byla zajištěna maximální otevřenost hodnotitelů. Kombinace těchto různých pohledů na hodnoceného pak umoţňuje získat maximálně objektivní hodnocení a rovněţ srovnání náhledu na sebe sama ve srovnání s okolím. Na základě těchto výstupů si pak hodnocený obvykle ve spolupráci se svým nadřízeným nastaví akční plán. Coţ jsou kroky, pomocí kterých se chce zlepšovat v daných oblastech. Development centra je metoda, která je zaloţena na pozorování účastníků při plnění individuálních a skupinových úloh. Jako doplněk slouţí osobní dotazníky nebo

70 71

Čerpáno z vnitřních zdrojů ČS, a.s.- se svolením ředitele pobočky Čerpáno z vnitřních zdrojů ČS, a.s.- se svolením ředitele pobočky

59

projektivní techniky. Pozorovatelé jsou zkušení interní konzultanti a externí poradci. Development centrum slouţí jako nástroj rozvoje všem manaţerům, kteří chtějí zhodnotit potenciál svých podřízených či celého týmu. Hlavním přínosem je posouzení silných stránek zaměstnance či skupiny, podpora sebereflexe zaměstnanců. Výstupy z této metody jsou diskrétní a citlivé, proto se s nimi tak i nakládá. S výstupem je seznámen pouze manaţer a účastník. Další speciální aktivitou jsou jazykové vzdělávání. Podmínkou pro zařazení do pravidelné jazykové výuky je podpis Dohody o jazykovém vzdělávání. Maximální dotace vyučovacích hodit na studenta a rok je 100 vyučovacích hodin. Koučink72 je jedna z metod rozvoje potenciálu našich zaměstnanců. Její specifičnost je v tom, ţe rozvíjí zaměstnance v setkáních jeden na jednoho (face to face) a stojí na vzájemném dialogu, ve kterém kouč prostřednictvím vhodně volených otázek pomáhá koučovanému najít si pro něj nejvhodnější cestu řešení daného problému a cestu k dosaţení určitého cíle. Na kvalifikované rozhodnutí často nestačí pouhý "selský rozum", proto další metoda Six Sigma nám pomůţe pouţít praktické statistické metody k přeměně dat na důleţité informace. Je to strukturovaný a na datech zaloţený přístup ke zlepšování procesů i produktů prostřednictvím týmové práce. Úspěšné podniky dokázaly pomocí Six Sigma získat miliardy dolarů. Dále Česká spořitelna, a.s. podporuje rozvoj svých zaměstnanců v rámci zvýšení a prohloubení kvalifikace poskytováním hmotného zabezpečení při studiu (úhrada školného, učebnic a studijních materiálů, jízdného a ubytování) a poskytováním studijního volna. Zaměstnanci se v takovém případě zavazují v kvalifikační dohodě o zvýšení/ prohloubení kvalifikace73 k setrvání v pracovním poměru po stanovenou dobu. Proces efektivního vzdělávání má cíl splnit poţadavky zadavatelů a zaměstnanců na zvýšení efektivity vzdělávání, jeho průběţného sledování, zlepšování a vyhodnocování.

72 73

Čerpáno z vnitřních zdrojů ČS, a.s. – se svolením ředitele pobočky Čerpáno z vnitřních zdrojů ČS, a.s. – se svolením ředitele pobočky

60

Do 2 měsíců by mělo dojít ke hodnocení kurzu, zda splnil očekávané cíle, jeho náročnost a celkovou úspěšnost. Podává zpětnou vazbu lidským zdrojům. Myšlenky autorky: „Myslím si, že si dnes stále více firem uvědomuje, že jejich bohatství tkví v lidech. Je dobré, že se prostředky na vzdělávání stále více chápou jako investice. Tento výrazný posun dává nové možnosti rozvoje nejen v manažerském vzdělávání, ale i ve vzdělávání svých pracovníků. Můj zaměstnavatel mi tuto cestu vzdělávání poskytl, proto mě to posunulo dál.“

61

PRAKTICKÁ ČÁST 6 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Praktická část je spojena dotazníkovým průzkumem. Dotazník je rozdělen na 5 různých oblastí. Dvě oblasti nám prozradí o respondentovi, pracovní a oblastní zařazení a dobu zaměstnání. Třetí část je zaměřena na otázky zjišťující, zda má respondent dostatečné kompetence. Čtvrtá část má zjistit míru motivovanosti. Pátá část otázek jsou zaměřena na manaţerskou činnost a je podaná jednoduchýma otázkami a respondenti nemají moţnosti předepsaných odpovědí, odpovídají volně

6.1 Metodika V průzkumu byly pouţity dotazníky. Oslovila jsem 7 respondentů pomocí interní elektronické pošty. Vybírala jsem si respondenty podle manaţerských úrovní. Mezi oslovenými byla jedna

líniová manaţerka, 4 střední manaţeři a jedna střední

manaţerka a jeden top manaţer. První část dotazníku obsahuje 4 zjišťující otázky např., zda mají dostatečnou pravomoc (kompetenci) na své pozici, zda si myslí, ţe jsou důleţitou součástí týmu. Je moţné na otázky zvolit z 5 odpovědi, které jsou nastaveny (úplně souhlasím, částečně souhlasím, neutrál, částečně nesouhlasím, vůbec nesouhlasím). V druhé části otázek bylo moţné na ně odpovědět ANO nebo NE. Obsahuje také 4 zjišťující otázky, zda je respondent dostatečně motivován. V třetí části dotazníku bylo poloţeno 5 otázek na téma rozvoj manaţera a jeho dovedností. Respondenti odpovídají volně, bez moţných odpovědí. A poslední dvě části dotazníku obsahují otázky, zjišťující pohlaví respondentů, pracovní zařazení, oblastní zařazení a dobu zaměstnání.

62

6.2 Stanovené cíle Cílem mého průzkumu je zjistit, zda manaţeři v ČS, a.s. jsou dostatečně motivováni, spokojeni a jestli mají na dané pozici dostatečnou kompetentnost (pravomoc). Dotazník by nám měl odpovědět i na otázku loajality a nadšení pro týmovou práci, nebo naopak potvrdit

introvertního

samostatného

hráče,

který

chce

být

spíše

úkolován

jednoznačnými pokyny, vymezenými cíli a prostředky. Řešení samotné je na něm. Dala jsem si za úkol ověřit své nejbliţší kolegy a nadřízené a podle toho je zařadit do té či oné skupiny. Zde vidím velký přínos pro své další působení v současném zaměstnání.

6.3 Cílová skupin Cílovou skupinou je 7 manaţerů různých úrovní z České spořitelny, a.s. Byly osloveny 3 manaţerky a 4 manaţeři z karlovarské mikrooblasti, kteří tvoří spolu se mnou úzkou pracovní skupinu.

6.4 Zhodnocení dotazníkového šetření Na základě vyplněných dotazníků jsem zjistila, ţe většina dotazovaných respondentů je na své stávající pozici spokojena, přestoţe se zde vyskytly pohnutky po větších kompetencí. Zde lze ale objektivně říci, ţe jde spíše o chování a vyjadřování manaţerů, kteří mají tzv. tah na branku. V takovýchto případech je zdravá skepse a sebekritika na místě a dokonce je i vhodným nástrojem k motivaci sebe sama. Většina mých spolupracovníků vnímá výše uvedené mikroklima na pracovišti pozitivně. Svědčí o pozitivní vnímání jejich vedení přímým nadřízeným. Většina respondentů má pocit, ţe jeho úspěchy jsou nadřízenými vnímány velmi kladně, kdy si nadřízený všímá vynaloţeného úsilí, a tím tak přímo pomáhá k lepším výsledkům samotného respondenta. Takoví jsou dle vyplněných dotazníků mí nejbliţší spolupracovníci. Jaká bude realita, ukáţe aţ vzájemná spolupráce v mém novém pracovním zařazení. A to je mým dalším úkole, tyto závěry si ověřit v praxi. 63

ZÁVĚR Zpracování bakalářské práce bylo pro mě přínosem. Nejenom, ţe jsem ke zpracování vyuţila dostupné prameny, ale snaţila jsem se zahrnout i mé zkušenosti a poznatky z praxe. Vztah mezi zaměstnancem a svým manaţerem. Snaţila jsem se vytýčit pro mě hlavní témata k dané oblasti a tu dále rozvinout. Práci jsem pro větší přehled rozdělila na teoretickou a praktickou část. První kapitola je zaměřena na počátky manaţerského řízení v ČR a ve světě. V případě naší národní historie jsem se zaměřila na jednotlivé představitele a vytyčila jsem z nich dva průkopníky té doby a ze světové historie jsem se zaměřila na jednoho průkopníka moderního managementu. Povaţovala jsem za důleţité zmínit vnitřní a vnější vlivy působící na rozvoj osobnosti a osobností manaţera. Dále jsem se věnovala manaţerskými kompetencemi a dovednostmi, které jsou pro práci manaţera velmi důleţité. Dále se zmiňuji o základních manaţerských technikách a rolích, které můţe manaţer vyuţít pro zvýšení výkonnosti pracovníků a celkově pro efektivní týmovou práci. V poslední části mé práce jsem se zaměřila na vzdělávání manaţerů, jako jeden z motivů. Uvedla jsem příklad efektivního vzdělávání v České spořitelně, a. s. Věřím, ţe má práce bude přínosem pro další čtenáře a ţe je dostatečně schopna srozumitelně podat ucelený přehled o zpracovaném tématu. Zpracování bakalářské práce bylo pro mě přínosem. Nejenom, ţe jsem ke zpracování vyuţila dostupné prameny, ale snaţila jsem se zahrnout i mé zkušenosti a poznatky z praxe. Vztah mezi zaměstnancem a svým manaţerem. Snaţila jsem se vytýčit pro mě hlavní témata k dané oblasti a tu dále rozvinout. Práci jsem pro větší přehled rozdělila na teoretickou a praktickou část. 64

7 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Publikace: 1) BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. s. 144. ISBN 978-80-247-1975-7. 2) ČAKRTt, M., Typologie osobnosti pro manažery. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-85943-12-3. 3) DRUCKER, F. P., Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008 ISBN 978-80-7261-189-8 4) GERŠLOVÁ, J., Podnikatelské osobnosti 19. a první poloviny 20. století v Evropě. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, 1994. s. 134. ISBN 80-85879-01-8. 5) KAMP, D., Manažer 21. století. Grada Publishing, 2000. ISBN 80-247-0005-0. 6) MIKULAŠTÍK, M., Jak být úspěšnou manažerkou. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 252. 80-247-1217-2. 7) PAUKNEROVÁ, D., a kol., Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1706-9. 8) PAULÍK, K. Psychologie osobnosti. Ostrava: Ostravská univerzita Ostrava. 2004. ISBN 80-7042-687-X. 9) STACKE, É., Koučování pro manažery a firemní týmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. s. 156. ISBN 80-247-0937-6. 10) ŠULEŘ, O., 5 rolí manažera – A jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2008. s. 240. ISBN 978-80-251-2316-4. 11) ŠULEŘ. O., 100 klíčových manažerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-2173-3. 12) ZELENÝ, M., Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani, 2005. s 155. ISBN 80-239-4969-1. 13) ZIELKE, Ch., Nejčastější chyby manažerů a jak se jim vyhnout. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. s 128. ISBN 80-247-1815-4.

65

Odborné články: 14) BERANOVÁ, M. Individuální koučování manažerů. Moderní řízení, 2003, roč. 38, č. 3, s. 74-78.ISSN 0026-8720. 15) DĚDINA, J. Co znamená koučování. Moderní řízení, 1996, roč. 31, č. 3, s. 61-62. ISSN 0026-8720. 16) DĚDINA, J. Koučování v praxi. Moderní řízení, 1996, roč. 31, č. 4, s. 74-75. ISSN 0026-8720. 17) FAJMONOVÁ, D. Inspirativní pohled na koučování. Psychologie dnes, 2007, roč. 13,č. 2, s. 56. ISSN 1212-9607. 18) MOTEJZÍKOVÁ, E. Trendy vzdělávání. Moderní řízení 9, 2007 19) PARODY, R.J, VOELKEL, J.G. Jaké šance má Six Sigma v malých organizacích? 20) PSYCHOLOGIE DNES. Metafory koučování.Praha: Psychologie Dnes. 2005. ISSN 1212-9607. 21) SVOBODA., Baťa jako fenomén, 25.06.1999, roč. 9, č. 147, s. 4 22) WELCH, J. A. S. Skutečně potřebujeme Six Sigma? Moderní řízení, 2004, roč. 39, č. 2, s. 6-9. Internetové zdroje: 23) Česká spořitelna, Erste group kompetenční model 24) Česká spořitelna, Systém efektivního vzdělávání v ČS, a.s. 25) Encyklopedie Wikipedia: Tomáš Baťa. [online] [cit. 2010-12-10] Dostupný z WWW: 26) Encyklopedie Wikipedia: Peter F. Drucker. [online] [cit. 2011-04-20] Dostupný z WWW: 27) Encyklopedie Wikipedia: Motivace. [online] [cit. 2011-01-25] Dostupný z WWW:

66

8 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník 1 ………………………………………………………………I Příloha 2: Dotazník 2 ………………………………………………………………II Příloha 3: Dotazník 3……………………………………………………………….III Příloha 4: Dotazník 4 ………………………………………………………………IV Příloha 5: Dotazník 5 ………………………………………………………………V Příloha 6: Dotazník 6 ………………………………………………………………VI Příloha 7: Dotazník 7……………………………………………………………….VII

67

9 PŘÍLOHY Příloha č. 1

1

Myslím si, ţe jsem důleţitou součástí našeho týmu

2

Myslím si, ţe moje pozice manaţera je pro tým přínosem

3 4

1 2 3 4

Ano

Práce v České spořitelně, a.s. mě motivuje Můj nadřízený mi pomáhá k lepším výsledkům Všímá si někdo mého úsilí? Vybral/-a bych si znovu práci v České spořitelně?

Vůbec nesouhlasím

Částečně nesouhlasím

x

Mám dostatečné kompetence (pravomoc) při rozhodování a vedení týmu Přivítal/-a bych větší svobodu a osobní odpovědnost ve způsobu jak splnit své úkoly

Ano / Ne

Neutrál

Souhlas / Nesouhlas

Částečně souhlasím

Úplně souhlasím

Dotazník 1

x x x

Ne

x x x x

Volná odpověď

1

2

Jaké jsou Vaše nejčastější chyby, kterých se dopouštíte. Které zlozvyky si přenášíte dlouhodobě a nemůţete se jich zbavit. Jakým způsobem udrţujete a rozvíjíte svoje dosaţené manaţerské zkušenosti, dovednosti. (např: samovzdělávání, školení individuální, školení od zaměstnavatele, sám se přihlašuji na kurzy mimo pořádaný zaměstnavatelem, sám se snaţím ihned implementovat

3

Co si myslíte pod pojmem dobrý manaţer?

4

Kam to jako manaţer chci dotáhnout?

nedůslednost v maličkostech

platí vše uvedené dosahuje cílů a to korektním a efektivním způsobem, do vítězného cíle :-)

Doba zaměstnání v ČS Do pěti let Nad pět let

x

Pracovní pozice a oblastní zařazení Ředitel OP Karlovy Vary

-I-

Příloha č. 2

1

Myslím si, ţe jsem důleţitou součástí našeho týmu

x

2

Myslím si, ţe moje pozice manaţera je pro tým přínosem

x

3 4

Mám dostatečné kompetence (pravomoc) při rozhodování a vedení týmu Přivítal/-a bych větší svobodu a osobní odpovědnost ve způsobu jak splnit své úkoly

Ano / Ne 1 2 3 4

Ano

Práce v České spořitelně, a.s. mě motivuje Můj nadřízený mi pomáhá k lepším výsledkům Všímá si někdo mého úsilí? Vybral/-a bych si znovu práci v České spořitelně?

Vůbec nesouhlasím

Částečně nesouhlasím

Neutrál

Souhlas / Nesouhlas

Částečně souhlasím

Úplně souhlasím

Dotazník 2

x x

Ne

x x x x

Volná odpověď

1

2

Jaké jsou Vaše nejčastější chyby, kterých se dopouštíte. Které zlozvyky si přenášíte dlouhodobě a nemůţete se jich zbavit. Jakým způsobem udrţujete a rozvíjíte svoje dosaţené manaţerské zkušenosti, dovednosti. (např: samovzdělávání, školení individuální, školení od zaměstnavatele, sám se přihlašuji na kurzy mimo pořádaný zaměstnavatelem, sám se snaţím ihned implementovat

3

Co si myslíte pod pojmem dobrý manaţer?

4

Kam to jako manaţer chci dotáhnout?

Nedostatečná důslednost při kontrole zadaných úkolů Školení, kurzy, zpětné vazby od kolegů a nadřízeného Přirozeně uznávaná autorita úspěšného týmu Stejné jako u otázky č.3

Doba zaměstnání v ČS Do pěti let Nad pět let

x

Pracovní pozice a oblastní zařazení Manaţerka mikrooblasti

- II -

Příloha č. 3

1

Myslím si, ţe jsem důleţitou součástí našeho týmu

x

2

Myslím si, ţe moje pozice manaţera je pro tým přínosem

x

3 4

Mám dostatečné kompetence (pravomoc) při rozhodování a vedení týmu Přivítal/-a bych větší svobodu a osobní odpovědnost ve způsobu jak splnit své úkoly

Ano / Ne 1 2 3 4

Ano

Práce v České spořitelně, a.s. mě motivuje Můj nadřízený mi pomáhá k lepším výsledkům Všímá si někdo mého úsilí? Vybral/-a bych si znovu práci v České spořitelně?

Vůbec nesouhlasím

Částečně nesouhlasím

Neutrál

Souhlas / Nesouhlas

Částečně souhlasím

Úplně souhlasím

Dotazník 3

x x

Ne

x x x x

Volná odpověď

1

2

Jaké jsou Vaše nejčastější chyby, kterých se dopouštíte. Které zlozvyky si přenášíte dlouhodobě a nemůţete se jich zbavit. Jakým způsobem udrţujete a rozvíjíte svoje dosaţené manaţerské zkušenosti, dovednosti. (např: samovzdělávání, školení individuální, školení od zaměstnavatele, sám se přihlašuji na kurzy mimo pořádaný zaměstnavatelem, sám se snaţím ihned implementovat

3

Co si myslíte pod pojmem dobrý manaţer?

4

Kam to jako manaţer chci dotáhnout?

Nestíhám, nemám stále čas

Školení, kurzy, samouka Umět správně motivovat, stanovit jasné cíle, to vše bych zabalilrozumět pracovníkům ?

Doba zaměstnání v ČS Do pěti let Nad pět let

x

PRacovní pozice a oblastní zařazení Manaţer mikrooblasti

- III -

Příloha č. 4

1

Myslím si, ţe jsem důleţitou součástí našeho týmu

x

2

Myslím si, ţe moje pozice manaţera je pro tým přínosem

x

3 4

Mám dostatečné kompetence (pravomoc) při rozhodování a vedení týmu Přivítal/-a bych větší svobodu a osobní odpovědnost ve způsobu jak splnit své úkoly

Ano / Ne 1 2 3 4

Ano

Práce v České spořitelně, a.s. mě motivuje Můj nadřízený mi pomáhá k lepším výsledkům Všímá si někdo mého úsilí? Vybral/-a bych si znovu práci v České spořitelně?

Vůbec nesouhlasím

Částečně nesouhlasím

Neutrál

Souhlas / Nesouhlas

Částečně souhlasím

Úplně souhlasím

Dotazník 4

x x

Ne

x x x x

Volná odpověď

1

Jaké jsou Vaše nejčastější chyby, kterých se dopouštíte. Které zlozvyky si přenášíte dlouhodobě a nemůţete se jich zbavit.

2

Jakým způsobem udrţujete a rozvíjíte svoje dosaţené manaţerské zkušenosti, dovednosti. (např: samovzdělávání, školení individuální, školení od zaměstnavatele, sám se přihlašuji na kurzy mimo pořádaný zaměstnavatelem, sám se snaţím ihned implementovat

3

Co si myslíte pod pojmem dobrý manaţer?

4

Kam to jako manaţer chci dotáhnout?

Ne vţdy se mi daří zůstat nad věcí a pracovní problémy si připouštím příliš hluboko „na tělo“. Vím, ţe občas ( a daří se mi sniţovat četnost) jsem příliš rychlý v úsudku. Samovzdělávání, interní školení a rozvojové programy, zapojení do projektových řešení a interního vzdělávání. Tým funguje „samospádem“ manaţer usměrňuje cestu a „krotí“ excesy jednotlivců, pouţívá delegování kompetencí včetně kontroly, zachovává si osobní ţivot a duševní svěţest Kariérní plán nemám, rád bych zachoval dosavadní míru svobody ve svém rozhodování a moţná ji trochu rozšířil směrem k více kreativnímu zaměření práce

Doba zaměstnání v ČS Do pěti let Nad pět let

x

PRacovní pozice a oblastní zařazení Manaţer mikrooblasti

- IV -

Příloha č. 5

1

Myslím si, ţe jsem důleţitou součástí našeho týmu

x

2

Myslím si, ţe moje pozice manaţera je pro tým přínosem

x

3 4

Mám dostatečné kompetence (pravomoc) při rozhodování a vedení týmu Přivítal/-a bych větší svobodu a osobní odpovědnost ve způsobu jak splnit své úkoly

Ano / Ne 1 2 3 4

Ano

Práce v České spořitelně, a.s. mě motivuje Můj nadřízený mi pomáhá k lepším výsledkům Všímá si někdo mého úsilí? Vybral/-a bych si znovu práci v České spořitelně?

Vůbec nesouhlasím

Částečně nesouhlasím

Neutrál

Souhlas / Nesouhlas

Částečně souhlasím

Úplně souhlasím

Dotazník 5

x x

Ne

x x x x

Volná odpověď

1

2 3 4

Jaké jsou Vaše nejčastější chyby, kterých se dopouštíte. Které zlozvyky si přenášíte dlouhodobě a nemůţete se jich zbavit. Jakým způsobem udrţujete a rozvíjíte svoje dosaţené manaţerské zkušenosti, dovednosti. (např: samovzdělávání, školení individuální, školení od zaměstnavatele, sám se přihlašuji na kurzy mimo pořádaný zaměstnavatelem, sám se snaţím ihned implementovat Co si myslíte pod pojmem dobrý manaţer? Kam to jako manaţer chci dotáhnout?

Doba zaměstnání v ČS Do pěti let Nad pět let

x

PRacovní pozice a oblastní zařazení Manaţer mikrooblasti

-V-

nedůslednost

Školení, praxe Zvyšuje výkonnost týmu Na regionálního manaţera

Příloha č. 6

1

Myslím si, ţe jsem důleţitou součástí našeho týmu

x

2

Myslím si, ţe moje pozice manaţera je pro tým přínosem

x

3 4

Mám dostatečné kompetence (pravomoc) při rozhodování a vedení týmu Přivítal/-a bych větší svobodu a osobní odpovědnost ve způsobu jak splnit své úkoly

Ano / Ne 1 2 3 4

Ano

Práce v České spořitelně, a.s. mě motivuje Můj nadřízený mi pomáhá k lepším výsledkům Všímá si někdo mého úsilí? Vybral/-a bych si znovu práci v České spořitelně?

Vůbec nesouhlasím

Částečně nesouhlasím

Neutrál

Souhlas / Nesouhlas

Částečně souhlasím

Úplně souhlasím

Dotazník 6

x x

Ne

x x x x

Volná odpověď

1

2

3

4

Jaké jsou Vaše nejčastější chyby, kterých se dopouštíte. Nedůslednost, nedodrţování time Které zlozvyky si přenášíte dlouhodobě a nemůţete se jich managementu, zbavit. Jakým způsobem udrţujete a rozvíjíte svoje dosaţené Školení od zaměstnavatele, které se manaţerské zkušenosti, dovednosti. (např: samovzdělávání, okamţitě snaţí zavést do praxe, školení individuální, školení od zaměstnavatele, sám se náslech jiných kolegů napříč přihlašuji na kurzy mimo pořádaný zaměstnavatelem, sám se pozicemi, účast v různých snaţím ihned implementovat projektech Motivuje lidi tak, ţe dosahuje jejich vysoké spokojenosti zvyšující jejich loajalitu, Co si myslíte pod pojmem dobrý manaţer? zodpovědnost a samostatnost, zároveň dosahuje se svým týmem výborných výsledků v oblasti plnění Viz odpověď 3, vést klíčový týmKam to jako manaţer chci dotáhnout? velkou MO, OP, tým na centrále..

Doba zaměstnání v ČS Do pěti let Nad pět let

x

PRacovní pozice a oblastní zařazení Manaţerka mikrooblasti Kadaňsko

- VI -

Příloha č. 7

1 2 3 4

Myslím si, ţe jsem důleţitou součástí našeho týmu Myslím si, ţe moje pozice manaţera je pro tým přínosem Mám dostatečné kompetence (pravomoc) při rozhodování a vedení týmu Přivítal/-a bych větší svobodu a osobní odpovědnost ve způsobu jak splnit své úkoly

Ano / Ne 1 2 3 4

Ano

Práce v České spořitelně, a.s. mě motivuje Můj nadřízený mi pomáhá k lepším výsledkům Všímá si někdo mého úsilí? Vybral/-a bych si znovu práci v České spořitelně?

Vůbec nesouhlasím

Částečně nesouhlasím

Neutrál

Souhlas / Nesouhlas

Částečně souhlasím

Úplně souhlasím

Dotazník 7

x x x x

Ne

x x x x

Volná odpověď

1

2

Jaké jsou Vaše nejčastější chyby, kterých se dopouštíte. Které zlozvyky si přenášíte dlouhodobě a nemůţete se jich zbavit. Jakým způsobem udrţujete a rozvíjíte svoje dosaţené manaţerské zkušenosti, dovednosti. (např: samovzdělávání, školení individuální, školení od zaměstnavatele, sám se přihlašuji na kurzy mimo pořádaný zaměstnavatelem, sám se snaţím ihned implementovat

3

Co si myslíte pod pojmem dobrý manaţer?

4

Kam to jako manaţer chci dotáhnout?

Organizace času, důslednost Školení od zaměstnavatele, samovzdělávání, sama se snaţím implementovat získané dovednosti Měl by mít přirozenou autoritu, měl by být důsledný, nestranný, mít dobré odporné i charakterové vlastnosti pro řízení, v mnohých případech se drţet hesla dvakrát měř a jednou řeţ. Jednat s rozvahou mým cílem je vytvářet pozitivní pracovní atmosféru a být oporou pracovnímu týmu, který řídím. Spoluvytvářet podmínky pro plnění stanovených cílů.

Doba zaměstnání v ČS Do pěti let Nad pět let

x

PRacovní pozice a oblastní zařazení Zástupce manaţera Mikrooblasti

- VII -