prohloubí znalosti a kompetence

1

Cíle semináře

Realizace „Školícího programu II pro efektivní řízení projektů“ (dále vzdělávací aktivita) prohloubí znalosti a kompetence cílové skupiny při přípravě a realizaci projektů v oblasti procesního řízení ve státní správě. Absolventi by po absolvování této části vzdělávací aktivity měli zvládat používat nástroje procesního řízení při realizaci projektů a s tím související činnosti tak, aby veřejné prostředky byly využívány účelně, efektivně a hospodárně.

2

Procesní řízení

•

Soubor činností týkajících se plánování a sledování výkonnosti především realizačních firemních procesů

•

Základem je znalost průběhu a rozhraní procesů mapování procesů

3

Procesní řízení a veřejná správa

Hlavní problémy a slabá místa organizace veřejné správy ve vztahu k procesnímu řízení

Silné stránky veřejné správy pro zavedení procesního řízení •

Stabilita a zázemí veřejné instituce

•

Absence konkurence

•

Stálost nastavení legislativních postupů

•

Nízká flexibilita

•

Vysoká fluktuace a nízká motivace řadových referentů

•

Působení politických vlivů

•

Pojem zákazník

•

Zakořenění funkčního přístupu k práci

•

Striktní dodržování organizační struktury

•

Nízká flexibilita vykonávání svěřených agend

•

Nízká flexibilita vynakládání svěřených postředků

+

-

4

Základní pojmy procesního řízení

• • • • • • • •

Proces Vstupy Výstupy Vlastník Aktivity/činnosti Vstupní stav(y) Koncový stav(y) Cíle procesu

5

Proces

•

Proces = po částech uspořádaná množina aktivit, která přináší přidanou hodnotu. Představuje posloupnost aktivit, která je vykonávána, aby bylo dosaženo cíle/cílů

•

Každý proces musí mít svého vlastníka

•

Každý proces má vstupy a výstupy

Hlavní dělení procesů Dle významu: • Hlavní • Podpůrné • Řídící Další dělení: • Jádrové procesy (core) • Běžné procesy (context) • atd.

6

Vstup × výstup

Vstup je chápán jako požadavek nebo událost, který má za následek spuštění procesu Výstup je chápán jako výrobek/služba, která je výsledkem procesu a který je vstupem pro další proces, nebo který je dále spotřebováván Činnost úkon, který spotřebovává zdroje za účelem transformace vstupu na výstup

7

Vlastník procesu

•

Osoba odpovědná za funkci procesu.

•

Odpovědnost je vztažena nejen k průběhu procesu, ale i k výstupům procesu.

•

Zajišťuje monitoring procesu.

•

Nese zodpovědnost za zlepšování efektivity procesu.

8

Vstupní a výstupní stavy

Iniciační proces

Kreslený proces

Iniciační proces

Činnost 0007

Iniciační událost


Kreslený proces

9

Cíl/cíle procesu

Hodnota, kterou chce daná organizace dosáhnout ve stanovené době. Vhodně zvolené cíle – „SMART“ S – specific (specifické) M – measurable (měřitelné) A – attainable (dosažitelné) R – relevant (relevantní) T – Time-oriented/Time-bound (s definovaným termínem dosažení) „SMARTER“ E – evaluate (hodnoťte) R – reevaluate (přehodnoťte)

10

Procesy a neustálé zlepšování procesů

Cílem procesního řízení není pouze definovat procesy, cílem je hlavně zpřehlednit chování organizace a umožnit její vylepšování

STRATEGIE

Model procesu

Optimalizace procesů

Implementace procesů

Analýza procesů

11

Procesní řízení – vývoj a údržba procesů

Postup implementace procesního přístupu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Stanovit kritické faktory úspěchu. Pochopit přínosy procesního přístupu vrcholovým vedením. Vytvořit povědomí o základních principech a přínosech managementem. Vzdělávat v procesním řízení. Identifikovat hodnotové řetězce a jeho provázání s vizí a misí organizace. Vytvořit metodiku procesního popisu. Vytvořit popis procesu v jednotlivých úrovních. Definovat výkonnostní parametry. Implementovat monitorovací systém. Zlepšovat procesy.

12

Procesní řízení – vývoj a údržba procesů

Analýza procesů •

Poskytnutí informací o procesech k následné optimalizaci procesů

Optimalizace procesů •

Návrhy na vylepšení procesů a tím i chování organizace

•

Motivátorem je cíl organizace neustále zlepšovat chování

•

Může vést ke změnám procesů, které mají za cíl např. snížit náklady, zvýšit efektivitu,…

Údržba procesů •

Snadná údržba – procesní model je založen na databázi

13

Výhody procesního řízení

• • • • • • • • • • • •

Zjednodušení řízení a delegování Umožnění měření výkonu Zvyšování spokojenosti občanů/uživatelů agend Usnadnění školení nových zaměstnanců Možnost optimalizace Přesně definovaná zodpovědnost Uložení know-how Reakce na dynamické změny okolí Zprůhlednění organizace Podpora v informačních technologiích ISO Unifikace popisu pracovních postupů

14

Požadavky na zajištění zdrojů při zavádění procesního řízení

• • • • • •

Metodika procesního mapování Pracovníci organizace Finanční prostředky Informace Technologie Čas

15

Procesní mapa

•

Komplexní pohled na činnosti a prvky organizace ve formě grafického zápisu skutečnosti jako procesní diagramy a jejich iterací = grafické znázornění průběhu procesů modelování procesů

Metodiky procesního modelování • • • • • • • •

UML BPMN EPC DFD ARIS BPD Diagram aktivit Diagram tříd

16

UML = Unified Modeling Language

• • • • •

Jazyk pro popis objektově orientované analýzy a návrhu aplikací Slouží k vzájemné komunikaci mezi zadavatelem a návrhářem systému Má několik částí, druhů, není nutné použít všechny části, ani je použít v určitém pořadí CASE nástroje – vycházejí z jazyka UML V současné době existuje UML ve verzi 2.0

Příklady využívaných diagramů: Diagram aktivit – zobrazuje proces jako kolektiv aktivit a přechodů mezi nimi. Základní elementy diagramu aktivit:

AKTIVITA STARTOVACÍ A UKONČOVACÍ SYMBOLY PŘECHODY ROZHODOVACÍ BLOK SYNCHRONIZACE

Diagram tříd – popisuje statickou strukturu systému a znázorňuje datové struktury a operace a souvislosti mezi objekty 17


Základní elementy diagramu aktivit

18


•

„Swimlanes“ (Plavecké dráhy) – obdélníky specifikující odpovědnost jednotlivých rolí za jednotlivé aktivity, a také prvky pro popis datových objektů a datových toků

Swimlane (zóna)

Návrh nového projektu

Realizace projektu Řízení kvality Předání do provozu

Provoz investice

Další prvky diagramu aktivit - swimlanes 19

Nevýhody UML •

Relativní složitost pro výstižný a jednoduchý popis procesů

•

Nutná znalost více diagramů a jejich rozdílných notací, dále znalost mechanismů rozšíření a omezení.

•

Nevýhody jsou dány tím, že UML nebylo primárně navrženo pro popis procesů, ale pro vizualizaci modelů softwarových systémů.

20

BPMN = Business Process Modeling Notation •

Procesní diagram je založen na flowchart technologii, která je velmi podobná diagramu aktivit z metodiky UML

•

Primárním cílem BPMN je poskytovat standardizovaný zápis ve snadno srozumitelné podobě pro všechny zainteresované osoby v organizaci

•

Využívané diagramy – BPD (Business Process Diagram)

Základní elementy: Plovoucí objekty (Flow objects) Propojovací objekty (Connecting objects) Dráhy (Swimlanes) Artefakty (Artifacts)

21

Flow objects (plovoucí objekty) Obsahuje tři elementy: Událost (event) Aktivita (activity) Brána (gateway)

22

Connecting Objects (propojovací objekty) Propojovací elementy: Sekvenční tok Tok zpráv Asociace

23

Swimlanes (dráhy) Typy drah: Pool Lane

Notace Swimlanes

Podproces se swimlanes

24

Artifacts (artefakty) Typy artefatků: Datové objekty Skupiny Anotace

Notace artefaktů

25

Příklad procesu pomocí metodiky BPMN

Úkol

Podstatná změna

Začátek

Zpracuj hlášení o podstatné změně

Konec

Odešli hlášení o změně

Identifikuj typ změny

Nepodstatná změna Sekvenční tok Brána (rozhodování)

Zpracuj hlášení o nepodstatní změně

Příklad procesu platby – metodika BPMN

26

Nevýhody metodiky BPMN

•

Chybějící formální základ vybrané notace pro vizualizaci procesů

•

Nerozšířenost metodiky

27

ARIS = Architektura informačních systémů

•

Metodika a nástroj pro modelování (dokumentaci) a analýzu procesů společnosti

•

Dodavatelem německá společnost IDS Scheer (dodavatel IS SAP)

•

Výhodou je silné propojení s informačním systémem SAP

Využívané diagramy: Organigram Funkční strom Diagram přiřazení funkcí

28

Diagram přiřazení funkcí Elementy diagramu: Funkce Organizační jednotka Funkční místo Role v procesu Cluster Dokument Odborný pojem Aplikace

Telefon

Prvky diagramu přiřazení funkcí

29

Diagram přiřazení funkcí - příklad

je konzultantem

provádí Vlastník procesu poskytuje vstupy pro je vstupem pro

je odborně odpovědný za má výstup

je vstupem

vytváří výstup pro podporuje

Diagram přiřazení funkcí - příklad

30

DFD – Diagram datových toků (Data Flow Diagram)

•

Primárně určena pro modelování datových toků navrhovaných systémů ve strukturovaných metodikách vývoje.

Základní prvky využívané v DFD: Proces Data Store Terminátor Datový tok

31

EPC (Even-driven Process Chain) •

Patří k nejvíce rozšířeným (je integrovaný do systému ARIS)

•

Popisuje proces z pohledu návaznosti jednotlivých aktivit, časových posloupností aktivit či paralelismů.

Prvky: Aktivita (Activity) Událost (Event) Logické spojky (Connectors)

32

Objekty procesního modelu

Objekt

Popis

Proces 001

Proces – obvykle je rozpracován v rozpadu procesu, který obsahuje konkrétní popis činností. (Rozpad se otevírá poklikáním levým tlačítkem myši na barevné čtverečky.)

Činnost

Činnost – činnost prováděná pracovníkem/ky k činnosti přiřazenými. Obecně: objekty zobrazené na levé straně jsou vstupy, na pravé straně výstupy (informované osoby) z činnosti Událost – stav procesu následující po činnosti

Událost Organizační jednotka Typ organizační jednotky

Funkční místo

Organizační jednotka – např. konkrétní odbor

Typ organizační jednotky – obecně odbor, oddělení apod.

Funkční místo – pracovní pozice

Pracovník

Pracovník – tento objekt nebývá standardně používán. Jeho využití je v případech, kdy je zapotřebí větší konkretizace Funkčního místa (např. uvedením jména daného pracovníka)

Typ pracovníka

Typ pracovníka – využíváno pro obecné určení pracovníka – pracovní role (schvalovatel, oznamovatel, …) 33

Objekty procesního modelu

Objekt

Popis Externí pracovník příp. subjekt

Ext.pracovník

Cluster – informace bez (na této úrovni podrobností) specifikované vnitřní struktury. I u tohoto objektu lze vytvořit rozpad do další úrovně a uvést obsah clusteru. Aplikace

Typ entity

Aplikace – IS provádějící nebo podporující danou činnost

Entita – formulář s přesnou a vždy stejnou strukturou (např. faktura, objednávka, …). , Vždy musí být zřejmé nebo specifikované atributy/položky entity – formuláře. Dokument – jakýkoliv konkrétní dokument (smlouva, dopis, …)

Dokument

XOR – buď a nebo – jedna nebo druhá větev procesu AND – A – jedna a druhá větev procesu OR – buď a nebo, ale i A – jedna nebo druhá, ale i jedna a druhá větev procesu

34

Vazby mezi objekty

Pracovník podatelny

provádí je vstupem pro

Žádost

Kontrola žádosti

vede k

vede k vede k Žádost v pořádku

Žádost potřebuje doplnit

aktivuje Pracovník podatelny

provádí

Potvrzení podání žádosti

Zákazník

má výstup

poskytuje vstup pro Potvrzení podání žádosti

musí být informován o

tvoří


Podání žádosti potvrzeno

35

Použití rozhodovacích znaků

Činnost 0001

Událost 0001

Událost 0002

Činnost 0002

Činnost 0003

Událost 0003

Událost 0004

Událost 0006

Činnost 0005

Činnost 0006

Událost 0007

Událost 0008

Činnost 0004

Událost 0005

36

Návaznost procesů

Iniciační proces

Kreslený proces

Iniciační proces

Činnost 0007



Kreslený proces

37

Modelovací techniky

SIPOC Suppliers -> Inputs -> Process -> Outputs -> Customer (dodavatel -> vstup -> proces -> výstup -> zákazník) EPC eEPC – enhanced Event-driven Process Chain (diagram procesu řízeného událostmi)

38

SIPOC Zajišťuje identifikace všech: reálných a potřebných vazeb mezi procesy, předávaných materiálů a informací, identifikaci duplicitních činností a výstupů

Využívá diagramy tvorby přidané hodnoty pro znázornění celého toku procesů společností a vyjádření vzájemné návaznosti procesů

39

SIPOC – ukázka Řízení projektu

Plánování projektu

Řízení kvality

Plánování změn

Příprava projektu

Schválená projektová dokumentace

Posouzení dopadů schválení / neschválení dotace

Požadavek na změnu

Externí procesy

Stanovisko poskytovatele dotace

Externí procesy

Vypsaná výzva

Externí procesy

Formulář žádosti

Externí procesy

Externí procesy

Výzva k opravě žádosti o fin. podporu

Manager publicity projektu

Manager kvality

Projektový manager

Iniciace: - Požadavek na změny předán

Realizace projektu

Popis: - Příjem požadavku na změnu - Definice návrhů na změnu - Interní schválení navrhovaných změn - Vyžádání stanoviska poskytovatele dotace - Zapracování změn do karty projektu - Schválení upravené karty projektu

Zajištění publicity na úrovni SF EU

Obsah: - Řízení kvality na úrovni SF EU - Monitoring projektu na úrovni ŘV - Kontrola realizace projektu

Cíl: - Projektová dokumentace relevantní současnému stavu

Iniciace: - Potřeba publicity projektu identifikována


Realizace


Podmínky použití prostředků pro realizaci projektu

Externí procesy

Žádost o stanovisko poskytovatele dotace

Externí procesy

Zpracování a podání žádosti o finanční podporu ze SF EU

Celkové vyhodnocení kontroly splnění podmínek uvedených v žádosti o fin. podporu

Podaná žádost o finanční podporu

Rozhodnutí a úkoly ŘV

Plánování změn

Realizace / implementace projektu

Podklady o průběhu realizace projektu


Realizace

Závěrečná zpráva z auditu

Externí procesy

Externí procesy

Výstupy projektu

Realizace

Podklady o průběru realizace projektu

Realizace

Návrh na změnu projektu

Ředitel projektu

Popis: - Nastudování podkladů - Aktivní provádění informační a propagační činnosti - Archivace materiálů týkajících se povinné publicity

Čerpání finanční podpory ze SF EU

Cíl: Materiály byly archivovány

Obsah: - Podání žádosti o platbu - Kontrola žádosti o platbu

Externí procesy

Metodická příručka žadatele o fin. podporu

PR a reklamní předměty

Externí procesy

Externí procesy

Výzva k opravě žádosti o platbu

Žádost o platbu opravená, doplněná

Externí procesy

Externí procesy

Metodická příručka příjemce fin. podpory

Informační a propagační materiály archivace

Externí procesy

Externí procesy




Definice Projektu

Projektová dokumentace

Propagační kampaně

Externí procesy

Externí procesy

Manuály pro publicitu z SF EU

Konference a workshopy

Externí procesy

Všechny procesy

Potřeba změny

Všechny procesy

40

SIPOC – detail

Iniciátor projektu

Definice Projektového záměru

Obsah: - Vznik a popis Projektového záměru - Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru Externí procesy

Potřeba změny

Karta projektu

Definice Projektu

Všechny procesy

Potřeba změny

Neakceptovaný projektový záměr

Všechny procesy

Není určen postup pro zacházení s neakceptovanými projektovými záměry. Většinou končí skartací, či si je autoři archivují pro svou potřebu.

41

SIPOC – návaznost procesů

42

EPC

•

detailní rozpracování činností v procesech

•

přehledná definice, pomocí jakých aktivit bude proces realizován, v jakém sledu a jak budou jednotlivé aktivity koordinovány

•

využívány jsou objekty vysvětlené dříve

43

EPC Posloupnost objektů: událost vyvolává činnost po činnosti následuje jedna nebo více událostí

Činnost 0001

Událost 0001

Událost 0002

Činnost 0002

Činnost 0003

Událost 0003

Událost 0004

Událost 0006

Činnost 0005

Činnost 0006

Událost 0007

Událost 0008

Činnost 0004

Událost 0005

44

EPC K činnostem jsou přiřazeny osoby, které činnost provádí, potřebné vstupy, výstupy, adresát výstupu (zákazník) Pracovník podatelny


Žádost

Kontrola žádosti

vede k




provádí


Zákazník

má výstup

poskytuje vstup pro Potvrzení podání žádosti


tvoří



45

EPC Objekty jsou vzájemně propojené vazbami, které jsou pojmenované dle potřebného druhu. Funkční místo 1

provádí

Činnost 1

poskytuje vstup pro

je vstupem pro Vstup do činnosti

Vstup do činnosti

podporuje

IS ABC

Činnosti mohou být podporované nebo i prováděné informačním systémem

Funkční místo 1

Činnost 1

IS ABC

Vstup do činnosti

Vstup do činnosti

IS ABC

IS ABC

Činnost prováděná automaticky IS

Vstup do činnosti

46

EPC •

Stejný objekt může být uveden jak na vstupu činnosti, tak na jejím výstupu.

•

Může se jednat např. o dokument v elektronické podobě, kterému IS přiřazuje určitý příznak.

•

Musí tedy být na vstupu pro zajištění zdrojů, i na výstupu, protože se v průběhu činnosti změnil.

IS ABC

Činnost prováděná automaticky IS

Vstup do činnosti

Vstup do činnosti

IS ABC

47

Dekompozice procesů Řízení projektu


Řízení kvality

Plánování změn

Příprava projektu



Požadavek na změnu

Externí procesy

Stanovisko poskytovatele dotace

Externí procesy

Vypsaná výzva

Externí procesy

Formulář žádosti

Externí procesy

Výzva k opravě žádosti o fin. podporu

Externí procesy

Potřeba změny

Manager publicity projektu

Manager kvality

Projektový manager

Iniciace: - Požadavek na změny předán

Realizace projektu

Popis: - Příjem požadavku na změnu - Definice návrhů na změnu - Interní schválení navrhovaných změn - Vyžádání stanoviska poskytovatele dotace - Zapracování změn do karty projektu - Schválení upravené karty projektu

Obsah: - Řízení kvality na úrovni SF EU - Monitoring projektu na úrovni ŘV - Kontrola realizace projektu

Cíl: - Projektová dokumentace relevantní současnému stavu


Žádost o stanovisko poskytovatele dotace

Realizace


Podmínky použití prostředků pro realizaci projektu

Externí procesy

Zpracování a podání žádosti o finanční podporu ze SF EU

Podaná žádost o finanční podporu

Realizace / implementace projektu

Podklady o průběhu realizace projektu

Externí procesy

Výstupy projektu

Realizace

Podklady o průběru realizace projektu

Realizace

Návrh na změnu projektu

Ředitel projektu

Zajištění publicity na úrovni SF EU

Iniciace: - Potřeba publicity projektu identifikována

Celkové vyhodnocení kontroly splnění podmínek uvedených v žádosti o fin. podporu

Externí procesy


Plánování změn


Realizace

Závěrečná zpráva z auditu

Externí procesy

Popis: - Nastudování podkladů - Aktivní provádění informační a propagační činnosti - Archivace materiálů týkajících se povinné publicity


Cíl: Materiály byly archivovány

Externí procesy


PR a reklamní předměty

Externí procesy

Metodická příručka příjemce fin. podpory

Informační a propagační materiály archivace

Externí procesy

Definice Projektu

Projektová dokumentace

Propagační kampaně

Externí procesy

Externí procesy

Manuály pro publicitu z SF EU

Konference a workshopy

Externí procesy

Externí procesy

Obsah: - Podání žádosti o platbu - Kontrola žádosti o platbu

Externí procesy


Žádost o platbu opravená, doplněná

Externí procesy

Externí procesy




Všechny procesy

Všechny procesy

Pracovník podatelny


Žádost

Kontrola žádosti

vede k




provádí


Zákazník

má výstup

poskytuje vstup pro tvoří Potvrzení podání žádosti




48

Co je projekt?

Úkol, který má definovaný začátek a konec a vyžaduje nasazení jednoho nebo více spojených a vzájemně na sobě závislých výrobních zdrojů, které musí být nasazeny, aby bylo dosaženo stanoveného cíle.

Proto platí

Dočasnost

Záměr může být proveden jako projekt, jestliže se vyznačuje jedinečností podmínek a jestliže uvnitř normální liniové organizace není uspokojivě řešitelný. Inovace

Faktor neznámého

Definované cíle Přínosy Externí dodavatelé

Komplexnost

Zdroje a odbornosti napříč organizací

Projekt/Projektový management (definice podle PRINCE2®) •

Projekt je dočasná organizace vytvářená za účelem Dodání jednoho nebo více produktů na základě schváleného zdůvodnění projektu.”

•

Projektový Management je plánování, delegování, monitoring a kontrola všech aspektů projektu a motivace všech zapojených, k dosažení cílů projektu v rámci očekávaného času, nákladů, kvality, rozsahu, přínosů a rizik.”

50

Project management – definice„alternativní“ Project Management je:

Tanya Ross, Project manager Millennium Dome

75 % zdravého selského rozumu 22 % taktu a diplomacie 3 % fotokopírování

51

Životní Cyklus Produktu vs. Životní Cyklus Projektu

Charakteristika Nízká komplexnost (ale často velmi komplikované) Časté opakování

Organizační forma Liniová organizace (Proces)

Management Procesní management

Komplexní Obvykle se neopakující Střednědobý

Projekt

Projektový management

Vysoká komplexnost Neopakující se Středně-dlouhodobé

Program

Programový management

52

Životní Cyklus Produktu vs. Životní Cyklus Projektu

Životní Cyklus Produktu Změny, problémy, rizika

Projekt Přínosy Nápady, myšlenky, příležitosti, vize …


Realizace

Ukončení projektu

Negativní dopady

Nastavení Idea / Očekávání Formování vize Cíle Studie proveditelnost

Předprojektová Fáze – zahájení

Kontroling a dodání výstupů/produktů

Řízení, koordinace, tvorba produktů řešení změn a problémů

Životní Cyklus Projektu

Ukončení Užívání Produktů Získávání Přínosů Potvrzení, že přínosů bylo dosaženo Poprojektová Fáze 53

PRINCE2® – životní cyklus projektu (procesy)

54

Základní parametry řízení projektů

Kvalita

Děláme to dobře?

Dělali jsme správnou věc?

Rizika

Přínosy

Rozsah Náklady

Čas

V průběhu projektu

Po ukončení projektu

55

PRINCE2® •

PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environment) je metodika pro efektivní projektové řízení, založená na bázi standardizovaného procesního modelu projektového cyklu.

•

PRINCE2® je standardem, široce využívaným jak v soukromém sektoru, tak státní správě po celém světě.

56

PRINCE2® • •

• • •

• •

PRINCE2® je metodikou zahrnující procesy, principy a témata nezbytná pro úspěšné vedení projektů na straně zákazníka. Metodika PRINCE2® vznikla na základě rozsáhlé, mezinárodní studie s cílem shromáždit „Best Practices“ v projektovém managementu a je pravidelně aktualizována o nové poznatky z praxe. PRINCE2® je díky své struktuře optimální pro nasazení v prostředí veřejné správy a vhodně zapadá do kontextu realizace projektů kofinancovaných z prostředků EU. Metodika PRINCE2® je oficiální metodikou řízení projektů ve veřejném sektoru ve Velké Británii a dalších zemích. V rámci realizace projektů spolufinancovaných zejména z prostředků strukturálních fondů zpracovalo MVČR metodiku pod názvem metodika projektového řízení MV. Tato metodika je závaznou směrnicí pro řízení projektů realizovaných MVČR. PRINCE2® využívá Britská vláda, ale také řada firem v soukromém sektoru v Evropě a ve světě. APM Group Limited zřízená pro poskytování certifikaci činností a osob vztahující se k řízení projektů, programů, rizik, IT služeb a kvality.

57

Základní vlastnosti PRINCE2® [1] Metodika řízení Definované úkoly (procesy) a odpovědnosti pro řízení projektu Definovaná organizační struktura řídícího týmu projektu Těžiště ve zdůvodnění realizace projektu (důvody, očekávané přínosy, možných vyhodnocení variant)

Produktově Orientované Plánování Plánovací přístup orientovaný na produkty Vlastnosti produktu místo aktivit

58

Základní vlastnosti PRINCE2®[2] Řízení kvality Požadavky orientované na cíle projektu

Etapy Rozhodovací body, kontrola managementu Rozdělení projektu do řiditelných a kontrolovatelných Etap

Další vlastnosti Škálovatelnost, projekty jakékoliv velikosti mohou být realizovány podle PRINCE2®. Předpokládá se situace zákazník/dodavatel

59

Výhody PRINCE2®

PRINCE2® obsahuje zavedené standardy dobré praxe („best practices“) a je zdarma Terminologie a definice jsou ustanoveny před zahájením projektu Předdefinované struktury pro organizaci, delegování, pravomoci a komunkaci Zaměření na produkt zajišťuje co bude dodáno (proč, kdy, komu, kým) Průběžné zdůvodnění realizace projektu Jednoduché manažerské řízení (Řízení na základě výjimek - Management by Exception) Pravidelné, ale detailní manažerské zprávy/reporty Schůzky jsou potřeba pouze v případě, kdy je potřeba v projektu přijmout rozhodnutí Zákazník je zahrnut do procesu rozhodování; všechny zainteresované strany jsou zastoupeny Posouzení Kvality probíhají pravidelně Projekty jsou orientovány na učení & kontinuální zlepšování PRINCE2® je nástrojem pro auditování a hodnocení projektů PRINCE2® nabízí mezinárodně uznávané certifikáty

60

7 základních principů při řízení projektu (dle PRINCE2®) projekt má … Kontinuální zdůvodnění realizace. Definovaná organizační struktura řídícího týmu projektu, včetně popisu rolí a odpovědností. Řízení na základě výjimek - projekt má definované tolerance pro všechny cíle projektu, pro delegování odpovědností. Projektové týmy, které se učí ze zkušeností, získané zkušenosti jsou využívány v průběhu projektu i po jeho ukončení. Projekt je zaměřen na dodání výstupů / produktů, přístup k plánování je založen na definování produktů, tedy výstupů projektu. Důraz na rozdělení projektu do řiditelných a kontrolovatelných etap. Škálovatelnost, flexibilita a přizpůsobení k použití na různých typech projektů.

61

7 aspektů projektového řízení Zdůvodnění

projekt má kontinuální zdůvodnění realizace.

Organizace

projekt má definované a schválené role a odpovědnosti v rámci organizační struktury/řídícího týmu zajišťující zájmy zainteresovaných stran uživatelů a dodavatelů.

Kvalita

projekt je soustředěn na definici a dodávku produktů (ne aktivit!!!) a požadavky na jejich kvalitu.

Plány

projekt je plánovaný, monitorovaný a kontrolovaný na etapové bázi.

Riziko

díky faktoru neznámého obsahuje vysokou míru rizika. Rizika jsou sledována a řízena v průběhu celého projektu.

Změny

projekt je změna. Změny v rámci projektu jsou řízeny a evidovány.

Postup

má definované tolerance pro všechny cíle projektu, pro stanovení limitů pro delegování odpovědností.

62

PRINCE2® – Procesy

PRINCE2® obsahuje kontrolní seznamy a informace pro každý proces:

Účel Cíl Kontext procesu Popis aktivit Odpovědnosti Požadované informace (Vstup/Výstup)

63

PRINCE2® – životní cyklus projektu (procesy)

64

Životní cyklus projektu MVČR spolufinancovaného ze SF EU

65


66


67

Proces zahájení projektu – Přehled Jedná se o činnosti předcházející vlastní realizaci projektu. Slouží k zajištění, že všechny předpoklady pro vlastní zahájení plánování/přípravu projektu jsou zajištěny. Cílem tohoto procesu je: • Získání poznatků z předchozích/obdobných projektů • Vytvoření struktury řídícího týmu projektu • Definice a výběr projektového přístupu (základní podoba řešení) • Zjištění očekávání uživatele na kvalitu výstupu (podklad pro budoucí akceptaci výstupu projektu) • Analýza a stanovení cílů a hlavních výstupů/produktů projektu • Zpracování popisu produktu projektu • Identifikace základních rizik projektu • Zpracování rámcového zdůvodnění projektu • Plán zahájení projektu

68

Proces zahájení projektu – základní činnosti

69

Proces zahájení projektu (příklad)

70


71


72

Proces zahájení projektu – příklad MV ČR (Definice projektového záměru)

73

Zahájení projektu - Otázky ? •

Jakým způsobem jsou zapracovány/využity poznatky z předešlých projektů? Jsou pravidelně zaznamenávány a vedeny?

•

Je jmenován sponzor projektu?

•

Je budoucí projektový vedoucí/manažer zapojen do přípravy projektu?

•

Jakým způsobem jsou definovány cíle projektu? (metody, formální podoba)

•

Jsou analyzovány a zapojeny zainteresované skupiny/cílové skupiny?

•

Jsou analyzována rizika?

•

Je využíván dokument pro zdůvodnění realizace projektu (např. studie proveditelnosti)?

•

Je plánován a alokován čas/kapacity na přípravu a plánování projektu/zpracování projektové žádosti?

74

Proces nastavení projektu – Přehled Cílem procesu nastavení je: • • • • • • • •

•

Definovat jakým způsobem bude dosaženo požadované kvality výstupu/produktu Zpracovat plán projektu Vytvoření pro projekt akceptovatelného detailního zdůvodnění projektu Zpracovat řídící směrnice projektu (strategie pro řízení rizik, otevřených bodů, konfigurace a komunikace) Nastavit kontrolní mechanismy pro řízení projektu Vytvořit plán revize přínosů Zajistit, že časová a finanční investice projektu je oprávněná a má smysl podstoupit rizika spojená s realizací projektu Umožnit řídícímu výboru převzít vlastnictví nad projektem a schválit přidělení zdrojů projektu Získat schválení Projektového Výboru pro následující Etapu projektu

„Plánování projektu“ 75

Strategie – hlavní směrnice pro řízení projektu Strategie tvoří soubor směrnic pro řízení základních projektových aspektů • Jsou tvořeny v etapě nastavení projektu • Jsou aktualizovány před zahájením každé následující etapy (je-li potřeba je upravit) •

Vytváří se: Strategie Řízení Rizik Popisuje cíle a postupy řízení rizik projektu Definuje role a odpovědnosti Stanovuje jaké nástroje, techniky a požadavky jsou potřeba pro reporting Definuje Tolerance Rizika a Míru Ochoty Riskovat Strategie Řízení Kvality Definuje techniky a standardy kvality pro celý projekt Role a odpovědnosti vztahující se k oblasti Kvality. Strategie Řízení Konfigurace Identifikuje jak a kým budou produkty projektu kontrolovány a chráněny. Definuje řízení změn a otevřených bodů Strategie Řízení Komunikace Obsahuje pro celý projekt definici způsobu a frekvence komunikace, jak interní tak externí.” 76

Proces nastavení projektu – základní činnosti

77

Proces nastavení projektu – příklad MV ČR (Definice projektu)

78

Proces nastavení projektu – příklad MV ČR (Definice projektu)

79

Proces Zpracování a podání žádosti o finanční podporu ze SF EU

80

Proces Zpracování a podání žádosti o finanční podporu ze SF EU (MVČR)

81

Nastavení projektu - Otázky ? Jsou u projektů nastaveny základní směrnice (komunikace, rizika, kvality produktů, konfigurace)? •

Standardy projektové dokumentace

•

Verzování

•

Sledování výstupů projektu a jejich schvalování/akceptace

Je zpracován plán projektu? (harmonogram, rozpočet, kapacitní plán, atd.) Jaké další plány jsou vytvářeny? Jaké jsou využíván kontrolní mechanismy (sponzor/projektový manažer, zprávy, schůzky, schvalovací mechanismy, atd.) Je zpracováno detailní zdůvodnění projektu/studie proveditelnosti? Jaké další dokumenty jsou vytvářeny? 82

Řízení Přechodu mezi etapami Cílem procesu je:

•

Dokončení stávající Etapy

•

Plánování následující Etapy

•

Příprava Plánu Realizace Výjimky (je-li potřeba)

•

Aktualizace Projektového Plánu

•

Posouzení změn ve zdůvodnění projektu a rizik

•

Zpráva pro Projektový Výbor

•

Umožňuje rozhodnutí a kontrolu

•

Rozdělení projektu do Etap činí projekt „řiditelným“

83

Řízení Přechodu mezi etapami – základní činnosti

84

Řízení přechodu mezi etapami - Otázky ? •

Jak jsou plánovány etapy?

•

Jak je synchronizováno plánování etap a financování projektu?

•

Jaké aktivity jsou prováděny na konci etapy?

•

Kdy je prováděno detailní plánování etap?

•

Kdo plánuje?

•

Je zpracovávána zpráva o konci etapy?

•

Je vyhodnocována studie proveditelnosti, rozpočet, plán projektu …. ?

•

Jaké zprávy/informace má k dispozici řídící výbor/projektový výbor?

•

Jsou informace dostačující? Není jich příliš mnoho? Mají jednotnou podobu?

•

Jaká je frekvence? 85

Vedení Projektu (VP) – Přehled Cílem procesu je:

•

Potvrzení projektové organizace

•

Dohoda na cílech projektu

•

Schválení plánu přípravy Dokumentu o Nastavení Projektu

•

Schválení Dokumentu o Nastavení Projektu

•

Schválení každé Etapy projektu

•

Rozhodování o všech zásadních problémech

•

Poskytování pravidelně aktualizovaných informací vedení společnosti

•

Potvrzení ukončení projektu

86

Proces vedení projektu – základní činnosti

87

Vedení projektu - Otázky ?

•

Existuje projektový výbor/řídící výbor?

•

Jak často se setkává? (při jaké příležitosti – pravidelně/je-li potřeba provést rozhodnutí)

•

Jaké používá kontrolní mechanismy?

•

Jak probíhá rozhodování?

•

Je z pohledu členů vnímán jako efektivní instituce?

88

Proces Kontrola Etapy - přehled • • • • •

Každodenní práce projektového manažera Příprava a schválení/autorizace Balíků Práce Sběr informací o postupu realizace Balíků Práce Potvrzení dokončení Balíků Práce Posouzení stavu etapy na základě: • • • • •

Postupu práce Kvality Otevřených bodů Rizik Tolerancí

Dodání zprávy Projektovému Výboru • Řídí Otevřené Body a Rizika •

• Sbírá a dokumentuje • Provádí analýzu dopadu Otevřených Bodů • Provádí řízení rizik

Eskaluje výjimky Projektovému Výboru • Provádí nápravná opatření •

89

Postup •

stanovit současný stav projektu

•

porovnat současný stav s chtěným stavem

•

zjistit aktuální a potenciální odchylky

„Time to complete“ „Cost to complete“

Srovnání je/ má být 90

Proces Kontrola Etapy – základní činnosti

91

Proces Kontrola Etapy – příklad MV ČR (Realizace projektu)

92

Proces Kontrola Etapy – příklad MV ČR (Výběr dodavatele – Zadávací podmínky)

93

Proces Kontrola Etapy – příklad MV ČR (Výběr dodavatele – Zadávací podmínky)

94

Kontrola Etapy - Otázky ? •

Je definován eskalační mechanismus?

•

Jsou vytvářeny balíky práce? Jak je práce přiřazována realizační týmům?

•

Jak jsou řízeny otevřené položky (problémy, požadavky na změny, odchylky od specifikace)?

•

Jak jsou sbírána a řízena rizika?

•

Jaké nástroje používá projektový manažer ke každodenní práci?

95

Proces Řízení Dodávky Produktu – Přehled Cílem procesu je:

•

Odsouhlasení práce s Projektovým Manažerem

•

Oddělení práce projektového manažera od práce odborné (specialist work)

•

Plánování týmové práce

•

Dohled na týmovou prací

•

Reporting o kvalitě a postupu

•

Získání schválení pro dokončené produkty

96

Proces Řízení dodání produktu – základní činnosti

97

Řízení Dodávky Produktu - Otázky ?

•

Jak je plánována práce realizačních týmů?

•

V jakém časovém horizontu?

•

Jakým způsobem je přidělována a schvalována práce?

•

Jak je vyhodnocován výkon realizačních týmů?

•

Jaké existují kontrolní mechanismy?

98

Proces Ukončení projektu – přehled Cílem procesu je: • Posouzení zda všechny cíle byly naplněny • Posouzení výkonnosti projektové organizace (čas, náklady, zdroje) • Posouzení zda všechny produkty byly dodány a akceptovány zákazníkem nebo provozem • Popis co by mělo být zajištěno provozem a jeho podporou po ukončení projektu • Ověření, že Plán Revize Přínosů zohledňuje požadované testování přínosů po ukončení projektu • Stanovení Následných Akcí • Zpráva o ukončení projektu • Sběr získaných poznatků z projektu • Archivace projektových dokumentů • Uvolnění zdrojů • Formální ukončení projektu

Nezapomeňte naplánovat dostatečný čas/kapacity na řízené ukončení projektu !!! 99

Proces Ukončení projektu – základní činnosti

100

Proces Ukončení projektu – příklad MV ČR

101

Proces Ukončení projektu – příklad MV ČR

102

Ukončení projektu - Otázky ?

•

Jsou projekty formálně ukončovány?

•

Jaké činnosti jsou prováděny?

•

Jak probíhá finální akceptace výstupů projektu?

•

Kdo odpovídá za udržitelnost a monitoring ukazatelů po skončení projektu?

•

Jsou zpracovány poznatky z projektu pro účely dalších projektů?

•

Jak je archivována dokumentace?

103

Zdůvodnění projektu - struktura •

Kontinuální zdůvodnění projektu

•

Popis důvodů pro realizaci projektu

•

Popis všech efektů/dopadů pro organizaci

•

Nejdůležitější informační zdroj pro kontrolu projektu

•

Žádný projekt by neměl být realizován bez dostatečného zdůvodnění

•

Nejdůležitější zdrojový dokument pro porovnání stavu projektu

PROVOZ

104

Zdůvodnění projektu - struktura

Manažerské Shrnutí

Klíčové závěry

Zahrnuje i celkové výsledky hodnocení investice

Hlavní přínosy projektu

Důvody proč projekt realizujeme

Definuje hlavní důvody pro realizaci projektu

Jak projekt dosáhne cílů celkové strategie organizace

Varianty řešení

„Dělat Něco“, „Dělat Minimum“, „Nedělat Nic“

Analýza zdůvodnění základních variant

„Dělat něco“

„Dělat minimum“

„Nedělat nic“

105


Očekávané Přínosy

Přínosy, které projekt přinese (měřitelné)

Srovnávací výchozí úroveň stavu

Přínosy by měly být jak kvantitativní tak kvalitativní

Měla by být viditelná vazba na celkové cíle strategie organizace

Tolerance pro každý přínos a celkovou agregaci tolerancí

Očekávané negativní dopady

Negativní dopady projektu a jeho aktivit

Všechny tyto negativní dopady by měly být zohledněny při výpočtu investičního zhodnocení projektu

Časový plán

Časové období, po které se bude projekt realizovat

Období, po které bude dosahováno přínosů

Je základem pro následné sestavení plánu projektu a plánů etap projektu

Náklady

Shrnutí nákladů projektu

Náklady provozu investice/využívání výstupů projektu

Zdroje financování 106


Hodnocení investice

Porovnání přínosů, negativních dopadů a nákladů projektu a následného provozu

Vhodné techniky mohou zahrnovat:

Náklady životního cyklu „Through-life costs“ – tzv. celkové náklady vlastnictví „total cost of ownership“, kde jsou analyzovány celkové náklady implementace, provozu a údržby.

Čisté přínosy (Net Benefits) – Analýza celkové hodnoty přínosů mínus náklady na implementaci a provoz v definovaném období

Return on Investment (ROI) – Zisky nebo úspory vzniklé na základě investice do projektu.

Doba návratnosti – (tzv. „break-even point“) kalkulace času požadovaného pro ROI “zaplacení” investice.

Diskontované cash-flow – metoda vyjádření budoucích přínosů při současné hodnotě peněz.

Čistá současná hodnota (Net present value) – celková hodnota diskontovaných budoucích cash-flow mínus investice.

Citlivostní analýza (Sensitivity Analysis) – Citlivostní analýza hodnotí, zda jeden nebo více přínosů musí být realizován, aby cost-benefit hodnocení bylo úspěšné.

Hlavní rizika

Klíčová rizika vč. očekávaného dopadu a pravděpodobnost 107

Plán revize přínosů • • • • • • •

Plán revize přínosů definuje, jak a kdy bude provedeno měření dosažených přínosů projektu. Částečné přínosy mohou být posouzeny/vyhodnoceny již v průběhu projektu, např. na konci etapy. Plán Revize Přínosů rovněž slouží k vyhodnocení dosažení přínosů po určité době po skončení projektu a sledování monitorovacích indikátorů. Odpovědnost za měření finálních dosažených přínosů dosažených projektem (po jeho ukončení) leží na managementu společnosti resp. managementu programu. Vytváří se při nastavení projektu Využívá se při ukončení projektu k definování revizí přínosů po skončení projektu Vychází ze Zdůvodnění projektu

PROVOZ

108

Zdůvodnění projektu - Doporučení • • • • • • • • • •

•

Důvody pro realizaci projektu musejí být konzistentní se strategií organizace Přínosy by měly být jasně určeny a zdůvodněny Mělo by být jasné jak bude přínosů dosaženo Mělo by být jasné co určuje úspěšný výstup Mělo by být jasné která varianta řešení je preferovaná/vybraná a proč Tam, kde je potřeba externí dodávky, mělo by bát zřejmé jaká forma dodávky je preferovaná a proč Mělo by být zřejmé z jakých zdrojů bude projekt financován Zahrnuje jak finanční tak nefinanční kritéria Musí zahrnovat nejenom náklady a rizika projektu, ale i náklady a rizika související s provozem a údržbou Je v souladu se standardy finančního řízení organizace (použité analýzy, nástroje, apod.) Hlavní rizika projektu jsou jasně definována včetně odpovídajících reakcí na riziko (opatření na eliminaci jejich příčin).

109

Zdůvodnění projektu - Otázky ? •

Je definován detailní dokument zdůvodňující realizaci projektu?

•

Jedná se o pracovní dokument nebo o formalitu?

•

Kdy je využíván?

•

Jakou má podobu?

•

Kdy a kdo s ním pracuje?

110

Organizace projektu Principy organizace: “PRINCE2® projekt má definované a schválené role a odpovědnosti v rámci organizační struktury, která zajišťuje zájmy obchodní, uživatelů a dodavatelů.” Pro zajištění musí projekt jasně definovat : Úkoly Odpovědnosti Organizaci Komunikaci Organizace projektu je založena na vztahu zákazník – dodavatel. Programová úroveň/management organizace Řídící výbor jako vrcholový orgán řízení projektu, Projektový manažer jako výkonný manažer realizace projektu Týmový manažer jako odborná realizační úroveň.

111

3 Projektové zájmy

Rozsah projektu

Dodavatel

Uživatel

Finance/zdroje

Zákazník

Kvalita/technické řešení 112

Organizační struktura

Vedení organizace nebo řízení programu

Projektový výbor Zákazník Hlavní uživatel

Dodavatel Sponzor

Hlavní dodavatel

Změnová komise Projektový manažer

Projektový dohled

Podpora projektu

Týmový manažer

113

Zainteresované strany

“Jedinec nebo skupina, která může ovlivnit nebo být ovlivněna, nebo se považují za ovlivněné realizací (programu, projektu, činností/aktivitou nebo rizikem).” Pro řízení zájmů a očekávání zainteresovaných stran je potřeba: • • • • •

Provést analýzu zainteresovaných stran a identifikovat tak jejich zájmy, vliv a postoje Definovat strategii zapojení zainteresovaných stran Naplánovat zapojení (komunikace) Aktivně je zapojovat v průběhu projektu Měřit efektivitu

114

Strategie řízení komunikace

Obsahuje definici způsobu a frekvence komunikace, se zainteresovanými subjekty (jak interními tak externími). Je komunikační směrnicí pro celý projekt. Definuje zprávy: Zpráva o stavu etapy Zprávy o výjimce (odchylka od schválených tolerancí - eskalace) Zpráva o stavu úkolu/balíku práce Zpráva o ukončení etapy Ad hoc komunikaci

115

Otázky ? •

Je zpracována formální organizační struktura projektu?

•

Jsou definovány role a odpovědnosti? (jaké role)

•

Je organizace projektu komunikována napříč liniovou organizační strukturou?

•

Je zapojena uživatelská, dodavatelská a „obchodní“ role? Jakým způsobem?

•

Existuje nějaká forma nezávislého dohledu?

•

Jak je zajištěna administrativní podpora/vedení dokumentace/sdílené služby?

•

Jak jsou obsazovány realizační týmy projektu (role dodavatele a uživatele)?

•

Jak velké jsou realizační týmy (počet pracovníků, dodavatelů)?

•

Jaké jsou problémy v organizaci?

•

Jsou všichni členové projektového týmu obeznámeni s odpovědnostmi?

116

Rizika

“Riziko je nejistá událost nebo řada událostí, které pokud nastanou, budou mít efekt na dosažení cílů.”

Hrozba popisuje nejistou událost s negativním dopadem na cíle projektu.

Příležitost popisuje nejistou událost s pozitivním dopadem na cíle projektu.

117 117

Postup řízení rizik - identifikace •

Sbírat informace

•

Pochopit cíle a rizika projektu

•

Formulovat Směrnici Řízení Rizik

•

Zaznamenat hrozby a příležitosti do Registru Rizik

•

Připravit indikátory včasného varování pro monitoring rizik a k rozpoznání potenciálních zdrojů rizik

•

Porozumět pohledu zainteresovaných stran na specifická rizika

•

Důležité pro identifikaci rizik je jasný popis rizik, který by měl zahrnovat následují aspekty:

Příčina rizika: zdroj rizika, jinými slovy událost nebo situace, která by mohla vést k riziku. Ty nejsou samotnými riziky, ale potenciálními spouštěči rizik. Mohou být externí nebo interní povahy.

Riziková událost: oblast nejistoty v podobě hrozby nebo nejistoty.

Efekt Rizika: dopad rizika na cíl(e) projektu, pokud riziko nastane. 118

Postup řízení rizik - vyhodnotit •

Odhadnout - vyhodnotit hrozby a příležitosti s ohledem na Pravděpodobnost, Dopad, Blízkost (časové zařazení rizika) Ocenit - Vyhodnotit čistý efekt všech hrozeb a příležitostí, ocenit celkový dopad, určit zda rizika překračují toleranční limity, posoudit a zdůvodnit pokračování projektu po zvážení přínosů v porovnání s náklady, známými riziky a jejich dopady Profil rizik Velmi vysoká

Pravděpodobnost

•

1

3 4

vysoká střední

8

6

nízká

10

7

Velmi nízká

9 Velmi nízký

22 nízký

střední

5 vysoký

Velmi vysoký

Dopad Hranice tolerance rizika

119

Postup řízení rizik - plánovat Příprava reakce na hrozby a příležitosti s cílem: •

Příprava reakce na hrozby a příležitosti s cílem vyhnout se nebo redukovat hrozby a jejich dopad a maximalizovat příležitosti a jejich dopad

•

Při volbě odpovídající reakce na riziko by Náklady na provedení měly odpovídat pravděpodobnosti a dopadu.

•

Náklady by neměly překročit Rozpočet na Rizika. Plánování by mělo být dostatečně detailní, včetně plánu rezerv.

•

Rozpočet na rizika: suma peněžních prostředků v rozpočtu projektu určená na konkrétní opatření/reakce na rizika

Reakce na hrozby

Reakce na příležitosti

Vyhnout se

Využít

Omezit Náhradní řešení

Rozšířit

Přenést

Sdílet Přijmout

Odmítnout 120

Postup řízení rizik - implementovat Implementace zajistí: •

Provedení plánovaných reakcí

•

Monitoring jejich efektivity

•

Využití nápravných opatření, v případě kdy reakce nesplní očekávání.

•

Definice jasných rolí a odpovědností pro podporu Projektového Manažera při práci s riziky

Vlastník rizika: - Jmenovaná osoba, která je odpovědná za řízení, monitoring a kontrolu všech aspektů konkrétního rizika, které jí bylo přiděleno, a to včetně implementace vybraných reakcí pro omezení hrozeb nebo maximalizaci příležitostí.

Řešitel rizika: - Osoba přiřazená k vyřešení rizika prostřednictvím implementace reakce/opatření (může být vlastník rizika). Informuje vlastníka rizika o situaci. Viz Registr rizik

121

Postup řízení rizik - komunikovat Komunikace rizik musí být prováděna kontinuálně v průběhu celého nakládání s riziky, tak aby všechny zainteresované strany (interní & externí) obdržely všechny potřebné informace o hrozbách a příležitostech.

122

Strategie řízení rizik Strategie Řízení Rizik • Odvozena ze strategie řízení rizik organizace (nebo Programu) • Popisuje cíle a postupy řízení rizik projektu • Definuje role a odpovědnosti • Stanovuje jaké nástroje, techniky a požadavky jsou potřeba pro reporting • Definuje Tolerance Rizika a Míru Ochoty Riskovat

123

Registr rizik Registr rizik je vytvářen jako nástroj pro sledování stavu rizik projektu.

Č. Identifikoval

Datum

Dopad Popis

Pravděpodobnost

Blízkost

Opatření k riziku

Stav rizika

Vlastník rizika

Řešitel rizika

Příčina Událost Dopad Neošetřené Ošetřené 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

124

Řízení rizik (příklad – definování strategie/identifikace kontextu)

125

Řízení rizik (příklad – identifikace)

126

Řízení rizik (příklad – vyhodnocení)

127

Řízení rizik (příklad – plánování)

128

Řízení rizik (příklad – implementace/komunikace)

129

Řízení rizik (příklad – MVČR)

130


131


132

Otázky ?

Jak jsou řízena rizika? Je prováděna analýza rizik? Kdy? Kdo je sleduje a jak? Existuje rozpočet na rizika?

133

Kvalita v prostředí projektu

Základní filosofií řízení jakosti projektu je zjištění očekávání zákazníka.

Odpovídá účelu

Tato očekávání jsou zjišťována na úvodu projektu v rámci přípravy charty projektu. Očekávání zákazníka •

•

Pokud nejsou očekávání kvality stanovena přesně, je úkolem projektového manažera doplnit a vyjasnit tato očekávání v rámci procesu přípravy charty projektu. Očekávání kvality mají měřitelné parametry. 134

Strategie řízení kvality Postup Řízení Kvality • Plánování Kvality (Jak bude kvality nadefinována (popisy produktů, metody posouzení a schvalování výstupů) • Kontrola Kvality - přístup projektu k posuzování kvality jednotlivých dodaných výstupů/produktů. • Zajištění Kvality - přístup projektu k nezávislému dohledu nad kvalitou. Záznamy • Definice požadovaných dokumentů/záznamů o kvalitě, jejich uložení. • Definice registru kvality. Termíny aktivit Řízení Kvality (Audity) • Stanovení termínů formálních aktivit kvality zejm. auditu. Role a odpovědnosti

135

Popis produktu Účel: • Pochopení povahy, účelu, funkce a vzhledu produktu • Definice kdo bude produkt používat • Identifikace úrovně kvality požadované od produktu • Identifikace činností nezbytných pro výrobu, posouzení a schválení produktu • Definování znalostí nezbytných pro výrobu, posouzení a schválení produktu” • Projektový manažer sestavuje Popis Produktu v úzké spolupráci s uživateli a týmy • Musí být zpracován pro každý větší produkt.

136

Registr kvality

Registr kvality je vytvářen jako nástroj pro plánování a řízení kvality. Pro každý produkt poskytuje Identifikátor kvality , identifikátor(y) produktu, popisy produktů, metodu Posouzení Kvality, role a odpovědnosti, datum činnosti kvality (cílový a skutečný), datum schválení (cílový a skutečný), výsledek, záznamy kvality Č.

Č. Název Metoda Role a odpovědnosti Aktivity kvality Produktu produktu Jméno Role Plánované Skutečnost datum

Dokončení aktivity kvality Plánované Skutečnost datum

Výsledek

Záznamy

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

137

Otázky ?

•

Jsou produkty detailně plánovány?

•

Plánuje zákazník, dodavatel nebo spolupracují?

•

Existují v nějaké podobě jejich popisy zahrnující měřitelná kritéria kvality?

•

Jak probíhají akceptace dodaného díla?

•

Je vytvářena dokumentace/záznamy kvality díla?

138

Plány Plán je dokument stanovující kdy má být, který produkt jaké kvality vyroben. Vyplývá z něj kdy provést jakou aktivitu a s jakým zdrojem/zdroji. Plány jsou páteří pro systém řízení projektu a musejí být vždy udržovány v souladu se zdůvodnění projektu Plán je tedy ústředním prvkem kontroly s cílem dokončit projekt úspěšně a efektivně. Plánování a řízení projektu je založeno na dekompozici produktů vytvořených projektem Jako první jsou plánovány produkty následně aktivity pro jejich vytvoření Vytváří se produktový rozpad a vývojový diagram produktu Jsou plánovány dva druhy produktů – odborný a manažerský

139

Plán - struktura Popis plánu Krátký popis co plán pokrývá (projekt, etapa, tým, výjimka) Plánovací přístup Předpoklady plánu Zásadní podmínky, které musejí existovat, aby bylo možné plán realizovat Externí závislosti Ty které mohou ovlivnit plán Plánovací předpoklady Metody plánování apod. Zapracované získané poznatky Poznatky z jiných etap/týmů/projektů zapracované do plánu Monitoring a kontrola Detaily o monitorování a kontrole plánu Rozpočty Čas Náklady Vč. rozpočtu na rizika a změny

140

Plán - struktura

Tolerance (Čas, Náklady, Rozsah) Popisy Produktů Pokrývá produkty, které mají být vytvořeny v rámci plánu Pro projektový plán – hlavní produkty Pro plán etapy – hlavní produkty etapy Pro týmový plán – jednotlivé balíky práce Popisy produktů budou obsahovat odpovídající kritéria kvality Harmonogram Gantt nebo úsečkový diagram Produktový rozpad Vývojový Diagram Produktu Síťový diagram Požadované zdroje

141

Plán (v procesech)

142

Produktově orientované plánování

Plánování a řízení projektu je založeno na dekompozici produktů vytvořených projektem

Jako první jsou plánovány produkty následně aktivity pro jejich vytvoření

Vytváří se produktový rozpad a vývojový diagram produktu

Finální Produkt

Manažerské Produkty

Produkty kvality

Plány

Odborné Produkty

Obchodní Případ

Externí produkt

Ostatní manažerské produkty...

Pod-Produkt A1

Pod-Produkt A

Pod-Produkt A2

Pod-Produkt B

Pod-Produkt A3

143

Využití etap •

Plánování je efektivnější a přesnější

•

Rozhodovací body v rámci projektu (Hranice Etap) – měl by tento projekt pokračovat?)

•

Mnoho malých vs. málo velkých etap

•

Konsolidace „řiditelných“produktů

•

Koordinace s Programem (konec tranže)

•

Čím větší jsou rizika ohrožující projekt, tím více by mělo být naplánováno etap.

144

Plány doporučení •

Plán je dosažitelný

•

Odhady jsou založeny na konzultaci se zdroji, které budou práci realizovat a historických datech/zkušenostech

•

Týmoví manažeři potvrdili, že plán je realizovatelný

•

Plánování je provedeno dostatečně (ne příliš, ne málo)

•

Plán odpovídá požadavkům organizace / obvyklým standardům

•

Plán zahrnuje poznatky z předešlých projektů

•

Plán zahrnuje/respektuje všechny zákonné požadavky

•

Plán obsahuje aktivity související s řízením projektu (např. aktivity kvality) a vlastní tvorbu produktů

•

Plán podporuje Strategii řízení kvality , konfigurace, rizik, komunikace a projektový přístup

•

Plán zahrnuje kontrolní mechanismy 145

Plány – Otázky? Jak jsou plánovány etapy? Jak je synchronizováno plánování etap a financování projektu? Jaké aktivity jsou prováděny na konci etapy? Kdy je prováděno detailní plánování etap? Kdo plánuje? Je zpracovávána zpráva o konci etapy? Je vyhodnocována studie proveditelnosti, rozpočet, plán projektu …. ? Jaké zprávy/informace má k dispozici řídící výbor/projektový výbor? Jsou informace dostačující? Není jich příliš mnoho? Mají jednotnou podobu? Jaká je frekvence?

146

Řízení konfigurace Konfigurace projektu je sumou všech vytvořených produktů/výstupů projektu

•

Řízení konfigurace zahrnuje aktivity „strážce“ produktů projektu, včetně přejímky, identifikace, verzování, skladování a vydávání a distribuce kopií/produktů

•

Řízení konfigurace zahrnuje údržbu Záznamů o Konfiguračních položkách

•

Monitoring, že všechny produkty projektu jsou identifikovány a zabezpečeny.

Strategie řízení konfigurace účel:

“Identifikovat jak a kým budou produkty projektu kontrolovány a chráněny.”

147

Změny – přehled Dva aspekty • Otevřený bod a Změnové Řízení Řídí neplánované události nebo změny • Řízení konfigurace Chrání a sleduje produkty, jejich komponenty a jejich uvolňování Změny jsou často pozitivní, ale nekontrolované změny specifikace produktu mohou potenciálně projekt zničit. Všechny změny jsou zaznamenány jako Otevřené Body. Politiky, postupy, nástroje, atd. pro správu Otevřených Bodů a změn jsou zaznamenány ve Strategii Řízení Konfigurace

148

Záznamy o konfiguračních položkách Účel: Zaznamenávat informace jako historie, stav, verze a varianta každé konfigurační položky a vtahy mezi nimi. Měly by existovat pro všechny schvalované produkty. Suma všech záznamů o konfiguračních položkách tvoří tzv. konfigurační knihovnu.

Číslo

Název položky

Datum poslední změny

Uloženo/umístění Držitelé kopií

Etapa

Uživatelé Stav

Verze

Výrobce

Datum Vazby na Odkazy / dokončení další poznámky položky

149

Otevřené body

Problém/Obava: problémy, obavy, otázky, stížnosti, události, které mají vliv na management projektu a tudíž vyžadují akci Změnový Požadavek Změna v Popisu Produktu Návrh na vylepšení Odchylka od specifikace Nekontrolovaná odchylka od Popisu Produktu

150

Postup řízení otevřených bodů Zachycení Úvodní přezkoumání projektovým manažerem a vyhodnocení zda je potřeba Otevřený Bod řešit Formálně nebo neformálně. Formálně řízené Otevřené Body by měly být zaznamenány do Registru Otevřených Bodů a měla by být zpracována Zpráva o Otevřeném Bodu Přezkoumání dopadu na: Harmonogram a rozpočet Funkcionalitu Kvalitu Rozsah Rizika Zdůvodnění projektu Návrh Výhody, které jsou dosaženy změnou / otevřeným bodem musejí být vyhodnoceny vzhledem k: Nezbytnosti Dopadu Priority Nákladů Rizik Rozhodnutí S nebo bez doporučení/rozhodnutí Projektového výboru (v závislosti na definovaných úrovních odpovědnosti a tolerancích). Implemenatce Korektivní opatření (např. úpravou Balíku Práce atd.) Vytvoření Plánu Realizace Výjimky ke schválení Projektovému Výboru 151

Registr otevřených bodů

Používá se v průběhu projektu pro sledování otevřených bodů Č.

Typ Datum (RFC, OS, Problém/obava)

Identifikoval

Autor zprávy o otevř. bodu

Popis

Priorita

Závažnost

Stav

Poslední Datum aktualizace uzavření

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

152

Řízení otevřených bodů – zachycení (příklad)

153

Řízení otevřených bodů – přezkoumání (příklad)

154

Řízení otevřených bodů – návrh řešení (příklad)

155

Řízení otevřených bodů – rozhodnutí a implementace (příklad)

156

Změnové řízení (příklad MVČR)

157

Změnové řízení (příklad MVČR)

158

Otázky ?

•

Jak jsou změny sledovány?

•

Existuje formální evidence změn v projektu?

•

Jsou definovány tolerance (malá změna/velká změna)?

•

Kdo schvaluje změny?

•

Jaké jsou obvyklé problémy nastane-li změna?

•

Jsou sledovány vazby změny jednotlivého výstupu/produktu na ostatní produkty?

•

Jsou změny komunikovány?

159

Použité zdroje

Vzorové příklady aplikace procesního řízení MVČR převzaty z projektu: Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR a jím řízených organizací Reg.číslo: CZ.1.04/4.1.00/27.00006

160

Děkujeme za pozornost

161

prohloubí znalosti a kompetence

Recommend Documents