Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

Vrije Universiteit Brussel Medisch-Sociale wetenschappen Laarbeeklaan 103 B-1090 Brussel

Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen Een onderzoek in opdracht van het Vlaams Patiëntenplatform Uitgevoerd in de periode mei-juni 2001

Mark Leys

Promotor: Prof. Dr. F. Louckx

30 Juni 2001

Inhoud 1.

Beschrijving van het onderzoeksopzet.............................................................................. 3 Probleemstelling..................................................................................................................... 3 Doelstelling van het onderzoek .............................................................................................. 6 Methodologie.......................................................................................................................... 6 Afbakening van de onderzoeksvraag en operationalisering ................................................... 7 Klacht ................................................................................................................................ 7 Klacht veronderstelt actie.................................................................................................. 8 Klachten in de gezondheidszorg: een multidimensioneel probleem.................................. 9 Klachtenopvang, klachtenbemiddeling, klachtenbehandeling en klachtenmanagement . 10

2.

Beschrijving van drie ombudsfuncties ............................................................................ 12 Inleiding: algemene situering van de ziekenhuizen en ombudsfunctie................................. 12 Ziekenhuis A ................................................................................................................... 12 Ziekenhuis B ................................................................................................................... 12 Ziekenhuis C ................................................................................................................... 13 Historische achtergrond van het ontstaan van een ombudsfunctie ...................................... 13 Ziekenhuis A ................................................................................................................... 13 Ziekenhuis B ................................................................................................................... 14 Ziekenhuis C ................................................................................................................... 15 Uitgangspunten en visie met betrekking tot de ombudsfunctie ............................................ 16 Ziekenhuis A ................................................................................................................... 16 Ziekenhuis B ................................................................................................................... 17 Ziekenhuis C ................................................................................................................... 17 De organisatie van de klachtenbemiddeling: een organisatieveranderingsproces ............... 18 Ziekenhuis A ................................................................................................................... 18 Ziekenhuis B ................................................................................................................... 19 Ziekenhuis C ................................................................................................................... 20 Registratie en rapportering van klachten.............................................................................. 22 Klachten en ongenoegen over ziekenhuizen: het patiëntenperspectief................................ 22 Inleiding.............................................................................................................................22 "Ik ben afhankelijk van die mensen"................................................................................ 23

Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

1

"Ik weet niet waar ik heen moet om een klacht te formuleren" ........................................ 23 "Als je een klachtenbrief schrijft, wordt er niet geantwoord"............................................ 24 "Het haalt toch niets uit: naar (medische) klachten wordt toch niet geluisterd" ............... 24 "Klachten moeten niet altijd opgelost worden. Er moet een eerlijk antwoord op komen" 25 Aanvulling.........................................................................................................................25 3.

Conclusies en punten ter overweging bij het maken van een beleid............................ 26 Inleiding..................................................................................................................................26 Klachtenbemiddeling: uiteenlopende maar verzoenbare uitgangspunten ............................ 26 Implicaties voor het beleidsdebat.................................................................................... 28 Over het begrip "onafhankelijke" klachtenbemiddelaar ........................................................ 30 Een duidelijke taakafbakening van de ombudsfunctie..................................................... 31 Een ombudsfunctie is een functie die niet verenigbaar is met andere functies ............... 32 Organisatiekarakteristieken.................................................................................................. 33 De gezondheidszorg: uiteenlopende zorgomgevingen leiden tot een andere aanpak .... 33 Een onderscheid tussen type klachten............................................................................ 34 Vereiste kwalificaties van de ombudsdienst ......................................................................... 35 Het introduceren van een ombudsfunctie: een organisatieveranderingsproces. .................. 35 Ter afronding: het belang van een klachtenopvangfunctie ................................................... 36 Enkele mogelijke scenario's..............................................................................................39

Bibliografie...................................................................................................................................43


2

1. Beschrijving van het onderzoeksopzet Probleemstelling Sinds het einde van de jaren ‘90 is in het beleid een debat gaande met betrekking tot de rechten van de patiënt. Internationale ontwikkelingen - zoals het EVRMBio (1997) van de Raad van Europa en voordien de Verklaring van Amsterdam van de Wereld Gezondheidsorganisatie Europa (1994) - dragen ertoe bij dat de vraag naar versterking van de rechtspositie van de patiënt zich duidelijker laat voelen. Het besef groeit dat de patiënt niet langer als volledig afhankelijk en ondergeschikt beschouwd moet worden aan de zorgverstrekker. Emancipatie van de patiënt, toenemende mondigheid en pleidooien voor klachtrecht van de patiënt worden veelvuldig geuit. Die ontwikkelingen worden ook opgenomen in beleidsverklaringen. Onder de hoofding “kwaliteitsvolle en meer toegankelijke gezondheidszorgen” zegt het Belgische regeerakkoord van 7 juli 1999: “bovendien moet het recht van de patiënt op een duidelijke en toegankelijke informatie over de zorgen die hem voorgesteld of verleend worden en over zijn gezondheidstoestand verzekerd worden. De klachten van de patiënt over de ontvangen zorgen moeten beter behandeld worden met respect voor de menselijke waardigheid.” In het najaar 2000 komt het Belgische Federale Kabinet van de Minister van Consumentenzaken, Volksgezondheid en Leefmilieu met een conceptnota over de rechten van de patiënt. De nota vangt aan met een overzicht van de stand van zaken betreffende de rechten van de patiënt in België. Er wordt vooral met de vinger gewezen naar de ontoegankelijkheid en het gebrek aan informatie, leemten in de rechtsbescherming van de patiënt, dubbelzinnig- en tegenstrijdigheden, en zelfs patiëntonvriendelijke bepalingen. Vanuit die vaststelling wordt een pleidooi gehouden voor een eenvoudige en duidelijke wet die de rechten van de patiënt verzekert. In de conceptnota wordt gesteld dat moet gewerkt worden aan: het recht op een kwaliteitsvolle dienstverlening; • het recht op een vrije keuze van de zorgverlener; • recht op informatie over de gezondheidstoestand; • het recht van de patiënt om eerst zijn toestemming te verlenen voor men overgaat tot een ingreep; • het recht op inzage tot een patiëntendossier; • het recht op klachtenbemiddeling; • het recht op de bescherming van de persoonlijke levenssfeer; • het recht op de vertegenwoordiging van de patiënt. (Kabinet van de Minister van Volksgezondheid, 2000) •

Rond deze nota nemen verschillende belangenorganisaties in de loop van 2001 allerlei standpunten in, en voert het kabinet een verdere discussie. De conceptnota werd vervolgens herwerkt op basis van de argumenten, suggesties en opmerkingen genoteerd tijdens de hoorzittingen, gehouden in januari 2001. Een voorontwerp van wet werd aan een interkabinettenwerkgroep voorgelegd en daarna naar de Ministerraad doorverwezen. Het daar goedgekeurde voorontwerp


3

van wet zal overgemaakt worden aan de Commissie ter bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer, gaat vervolgens voor advies naar de Raad van State en zal daarna neergelegd worden in het Parlement (zie voorontwerp van wet dd 14-06-2001). Binnen het bestek van dit onderzoek gaan we niet in op de inhoud van het debat of de concrete inhoud van het voorstel. Het onderzoek beperkt zich tot het aspect “recht op klachtenbemiddeling” van de patiënt (conceptnota p.12 of de “memorie van toelichting” bij het wetsontwerp). In de nota wordt vastgesteld dat de patiënt die problemen ondervindt n.a.v. een optreden van een zorgverlener, vaak niet weet aan wie hij het probleem moet voorleggen en bijgevolg geen enkele actie onderneemt. Veel problemen blijven onopgelost en daarom blijven patiënten soms met een onbehaaglijk gevoel achter. Indien de patiënt toch stappen onderneemt, krijgt hij vaak weinig gehoor voor zijn probleem. Bovendien slepen gerechtelijke procedures doorgaans lang aan. Ze gaan gepaard met een moeilijke bewijsvoering, zijn kostelijk en zelden probleemoplossend. Er wordt voorgesteld om, voorafgaand aan de rechtsgang, de patiënt een recht op klachtenbemiddeling toe te kennen. Dit wil zeggen dat de garantie wordt geboden dat zijn klacht wordt opgevangen en dat daaromtrent bemiddelend wordt opgetreden: •

Vooreerst heeft de patiënt, die meent dat de hem toegekende rechten werden geschonden, het recht op overleg met de zorgverlener teneinde zo een oplossing te vinden voor zijn klacht.

•

Daarnaast heeft de patiënt recht op behandeling van zijn klacht omtrent de schending van zijn rechten, door een ombudsfunctie. De patiënt kan een beroep doen op deze ombudsfunctie nadat hij zich in eerste instantie richtte tot de zorgverlener. Het is echter niet vereist dat de patiënt, vooraleer naar de ombudsfunctie te gaan, aanklopt bij de zorgverlener. Het is immers denkbaar dat de patiënt angst heeft om het probleem aan de zorgverlener zelf voor te leggen. Bovendien is het procedureel praktisch onmogelijk om te controleren of voorafgaand aan het beroep op de ombudsfunctie, de zorgverlener werd gecontacteerd. De taak van de ombudsfunctie is het in der minne regelen van het geschil. Slaagt ze daar niet in dan wordt de patiënt ingelicht over de verdere mogelijkheden inzake de behandeling van zijn klacht.

Met betrekking tot de invulling van de ombudsfunctie is de conceptnota niet concreet. De omschrijving beperkt zich tot: “De principiële voorwaarden waaraan bedoelde ombudsfunctie moet voldoen op het vlak van onafhankelijkheid en deskundigheid, organisatie, werking, procedureregeling en geografische gebiedsomschrijving, worden door de Koning geregeld bij een in ministerraad overlegd koninklijk besluit. Daarbij kan een onderscheiden regeling worden uitgewerkt voor de gezondheidszorgvoorziening en de beroepsbeoefenaars en dit omwille van de vaak wezenlijke verschillen tussen de desbetreffende klachten”. Met andere woorden over de wijze waarop de klachtenbemiddeling concreet moet vorm krijgen is bijzonder weinig geweten. Eén opvallend verschil tussen de oorspronkelijke conceptnota en de “memorie van toelichting bij het wetsontwerp van juni 2001 is dat bij de klachtenbemiddeling expliciet verwezen wordt naar de vereiste “onafhankelijkheid” van de ombudsfunctie (artikel 11): “Om de onafhankelijkheid van de ombudsfunctie te garanderen zullen ondermeer regels moeten worden uitgewerkt op het vlak van aanstelling en verbondenheid van de ombudsfunctie met de gezondheidszorgvoorziening. Immers beroepsbeoefenaars zullen, in het kader van een


4

gezondheidszorgvoorziening, een ombudsfunctie maar kunnen aanvaarden indien ze onafhankelijk van het beheer van de gezondheidszorgvoorziening werkzaam is, de ombudsfunctie zelf zal maar kunnen functioneren indien zij niet voortdurend ter orde wordt geroepen door de zorgverleners, de patiënt zal het nut van een beroep op een ombudsfunctie maar inzien indien hij de indruk heeft dat ombudsfunctie onafhankelijk opereert van de zorgverleners waarvan wordt beweerd dat ze de rechten van de patiënt schonden... Ter bescherming van de patiënt zullen regels in verband met het beroepsgeheim van de ombudsfunctie moeten worden uitgewerkt. Teneinde de deskundigheid van de ombudsfunctie te waarborgen zullen voorwaarden moeten gesteld worden op het vlak van de nodige competenties en opleiding van de ombudsfunctie. Opdat de ombudsfunctie zijn taak zou kunnen vervullen zonder dat bepaalde negatieve maatregelen tegen hem worden genomen (vb. ontslag) moet in een juridische bescherming worden voorzien.” Hoewel een aantal principes voorop kunnen gesteld worden is echter weinig gesystematiseerd verzamelde kennis beschikbaar over de dagelijkse praktijk van ombudsfuncties in de gezondheidszorg. In functie van die gebrekkige kennis over praktijkervaringen, heeft het Vlaams Patiëntenplatform de opdracht gegeven om een verkennend en kortlopend onderzoek te laten uitvoeren met betrekking tot de wijze waarop aan klachtenopvang en klachtenbemiddeling kan gedaan worden. Het Vlaams patiëntenplatform ontwikkelt als koepel van patiëntenorganisaties een zeer specifiek standpunt met betrekking tot de klachtenbemiddeling. Uitgangspunt van het platform is dat alle gebruikers van de gezondheidszorg het recht moeten hebben om een klacht te formuleren bij een onafhankelijke instantie. Cruciaal is dat patiënten hun klacht moeten kunnen formuleren bij personen die beroepshalve niet als werknemer gebonden zijn aan een hulpverlenende organisatie. Een onafhankelijke instantie moet de klacht aanhoren, registreren, overleggen, bemiddelen, eventueel doorverwijzen en verwerken: • •

• • • •

aanhoren = elke klacht moet aanhoord worden; registreren = elke klacht moet geregistreerd worden op een uniforme wijze maar met garanties voor de anonimiteit zowel van de betrokken gebruiker als van de betrokken hulpverlener; overleggen = samen met de betrokkene wordt gezocht naar de beste strategie die kan gevolgd worden om het ongenoegen bij de patiënt weg te nemen; bemiddelen = zoveel mogelijk samen met de patiënt, maar eventueel ook zonder hem/haar zal bemiddeld worden bij de betrokken instanties om de klacht op te lossen; doorverwijzen = indien via bemiddeling geen voor de patiënt afdoende oplossing gevonden wordt, dan wordt de patiënt doorverwezen naar de rechtbank; verwerken = om de 6 maanden zullen de geregistreerde gegevens verwerkt worden in een rapport dat overhandigd wordt aan de betrokken hulpverlenende en de beleidsinstanties.

Het Vlaams Patiëntenplatform is zich bewust van het feit dat deze standpunten normatief zijn en vooral gebaseerd op intuïtieve en praktijkgebonden inschattingen rond klachtenbemiddeling. Om deze intuïtieve en praktijkgebonden overtuiging verder te onderbouwen is aan de VUB-MSW de vraag gesteld om een verkennend wetenschappelijk onderzoek uit te voeren (rekening houdend met de beschikbare financiële middelen) naar een aantal praktijkervaringen rond klachtenopvang


5

en -bemiddeling. Het betreft een onderzoek van 2 maanden (1 mei 2001-30 juni 2001), uitgevoerd door 1 FTE onderzoeker.

Doelstelling van het onderzoek De basisfilosofie achter het proces van opvang en bemiddeling van klachten is gestoeld op de idee dat iedereen die een klacht heeft, deze moet kunnen uiten. Een gebruiker die ontevreden is, kan zijn klacht op verschillende wijzen uiten. Dit onderzoek peilt naar het mechanisme van klachtenopvang en -bemiddeling in ziekenhuizen. De klachten in dit onderzoek, komen op één of andere manier terecht bij een contactpersoon (zie verder). Deze persoon kan de klacht zelf afhandelen of de klacht doorgeven aan iemand anders in de organisatie. Dit onderzoek verkent ervaringen met betrekking tot klachtenopvang en -bemiddeling in 3 Limburgse ziekenhuizen (het is geen onderzoek ten gronde!). Door de aard van het onderzoeksopzet moet met de nodige omzichtigheid omgesprongen worden met de resultaten. Het gaat niet om een representatieve steekproef van ziekenhuizen, en lezers dienen zich bewust te blijven van het feit dat de gezondheidszorg een complex domein is, waarin ziekenhuizen een specifieke rol innemen. Voor een meer gedetailleerde (en meer representatieve en veralgemeenbare) analyse van het proces van klachtenopvang en bemiddeling is hoe dan ook een meer diepgaand onderzoek vereist. In die zin kan voor de toekomst gedacht worden aan een actie- en evaluatieonderzoek van het functioneren van ombudsfuncties. De resultaten van dit verkennend onderzoek leveren echter wel relevante informatie op die in overweging kunnen genomen worden bij het debat over de organisatie van klachtenopvang en -bemiddeling in de gezondheidszorg. Dit onderzoek gaat in op de organisatie (zowel de procedure als het proces) van de klachtenopvang, de ervaringen van de klachtenbemiddelaars én op hun algemene visie over de wijze waarop klachtenopvang en –bemiddeling in ideale condities georganiseerd moet worden. In het onderzoek wordt bijvoorbeeld expliciet bevraagd in welke mate het opportuun of gewenst is om de klachtenbemiddeling te organiseren via een onafhankelijke klachtenbemiddelaar. Verder wordt in het onderzoek stilgestaan bij het perspectief van de patiënten. Er wordt ingegaan op de vraag hoe patiënten een proces van klachten formuleren, kenbaar maken en klachtenbemiddeling ervaren.

Methodologie Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van een kwalitatieve onderzoeksmethode. Op het niveau van de ziekenhuizen wordt de informatie verzameld via individuele semi-gestructureerde interviews (binnen de ziekenhuizen). De patiënten worden gehoord via semi-gestructureerde groepsgesprekken. Bij de analyse van de interviews en groepsgesprekken stond als doel voorop dat we op een snelle manier informatie konden verwerven over factoren die het proces van klachtenopvang en –bemiddeling bevorderen of bemoeilijken. De interviews zijn enkel geanalyseerd in functie van


6

de onderwerpen en niet in functie van het gepresenteerde vertoog1. Door deze techniek en de relatief beperkte groep personen die geïnterviewd werden, bestaat er een risico op selectie (en dus bias) in de verworven informatie. In het bestek van dit verkennende onderzoek is het echter onmogelijk om zoveel mogelijk criteria van intersubjectiviteit te garanderen (Miles en Huberman, 1994) hoewel we als onderzoekers wel permanent alert zijn gebleven voor dit probleem. Ter voorbereiding van het onderzoek is een beperkte literatuurstudie uitgevoerd die tot doel had de vraagstelling van het onderzoek te situeren en begrippen die in dit onderzoek gebruikt worden te operationaliseren in een vragenschema dat gebruikt wordt tijdens de individuele interviews en de groepsgesprekken. De onderzoekers hebben schriftelijk en telefonisch contact gehad met de drie Limburgse ziekenhuizen waar een functie bestaat die instaat voor klachtenopvang en –bemiddeling. Het Vlaams Patiëntenplatform stond, via een koepelorganisatie voor zelfhulpgroepen, in voor de selectie van de patiënten die zouden deelnemen aan de groepsgesprekken. Er werd vooropgesteld dat per groepsgesprek 10 patiënten zouden deelnemen. De sessies werden georganiseerd in de regio van de patiënten. Uiteindelijk namen aan de twee groepssessies en patiënten of vertegenwoordigers van patiëntenorganisaties deel. De groepsgesprekken duurden telkens ongeveer 2 uur. De gespreksduur van de individuele interviews varieerde tussen 1u en 1u45. Tijdens de interviews werd gevraagd naar geschreven documenten die, voor zover ze beschikbaar zijn, gebruikt worden als informatiebron voor het beschrijven van het proces van klachtenopvang en -bemiddeling.

Afbakening van de onderzoeksvraag en operationalisering Op basis van een beperkte literatuurstudie hebben we getracht de inhoud en de kenmerken van een aantal concepten te identificeren, met als doel de interviews en groepsgesprekken vanaf de start zeer gericht te voeren. Door het halfopen karakter van de interviews blijft er voldoende ruimte om de respondenten hun benadering en omschrijving van bepaalde concepten autonoom te laten invullen. Klacht In het onderzoek gaan we na in welke mate uitingen van ontevredenheid aanleiding geven tot acties m.b.t. klachtenopvang en –bemiddeling. De omschrijving van het begrip klacht is niet alleen van theoretisch belang maar drukt een stempel op de accenten die een onderzoek krijgt. In de meest algemene betekenis is een klacht “elke uiting van ontevredenheid,” (Van Berchum, 2000; standpunt Vlaams Patiëntenplatform, 2000). In het geval van de gezondheidszorg kunnen we aannemen dat een klacht in de meest brede betekenis te omschrijven valt als een uiting van ontevredenheid over de in de gezondheidszorg geleverde diensten. Het gaat dus in essentie om

Bij een vertooganalyse ligt de nadruk niet alleen op de inhoud, maar ook op de wijze waarop de inhoud van argumenten wordt aangebracht (welke woorden, en welke argumenten worden gebruikt…) en hoe de inhoud wordt “ingekapseld” in een verhaal. 1


7

de subjectieve beleving van de patiënt, los van de vraag of er objectief sprake is van falende (aspecten van) zorg. Dit uitgangspunt is voor het operationaliseren en bespreken van het proces van klachtenopvang en -bemiddeling niet vanzelfsprekend. In principe kunnen met bovenstaande invulling van het begrip “klacht” alle signalen van ontevredenheid, hoe klein en onbetekenend of hoe expliciet of impliciet (non-verbale signalen) ook, aanleiding geven tot een proces van klachtenopvang of –bemiddeling. Dergelijk uitgangspunt impliceert echter dat een veel breder en verdergaand onderzoeksopzet nodig zou zijn dan wat we binnen het bestek van dit onderzoek doen. We komen op dat ogenblik ook veel meer in de buurt van een patiëntentevredenheidsonderzoek. Daarom is volgende beperking opgenomen. Klacht veronderstelt actie We bakenen het terrein af tot die uiting van ontevredenheid, waarbij de betrokkene een actie onderneemt om dat ongenoegen kenbaar te maken ten overstaan van actoren binnen het ziekenhuis. In dit onderzoek concentreren we ons op ongenoegen dat geuit wordt ten aanzien van een officiële instantie binnen het ziekenhuis. Patiënten kunnen verschillende acties ondernemen om hun klachten te uiten. De vorm hiervan kan variëren, namelijk mondeling (rechtstreeks of telefonisch) of schriftelijk (in uiteenlopende vormen). Patiënten kunnen hun ontevredenheid mondeling en direct aan de partijen uiten die direct betrokken zijn bij de ervaring die de ontevredenheid heeft veroorzaakt, maar ook indirect via negatieve mond aan mondreclame (aan vrienden, verwanten, enz.). Wij beperken ons dus tot die klachten die geuit worden ten overstaan van die functies of organen die aan klachtenopvang binnen het ziekenhuis doen. Dit uitgangspunt houdt een wezenlijke afbakening in van het brede onderzoeksdomein rond “klachten in de gezondheidszorg”. In de gezondheidszorg uiten gebruikers hun ontevredenheid bijvoorbeeld minder snel aan de betrokken partijen dan in een consumentensituatie van verbruiksgoederen, omdat ze verhinderd worden door psychologische (vb. de afhankelijkheidsrelatie met de hulpverlener) of externe redenen (vb. medische problemen). De Zoete et al. (1997) geven vier redenen op waarom gebruikers of cliënten in het algemeen niet klagen: • • • •

de klant of gebruiker vindt het niet de moeite waard; de klant of gebruiker leeft met de overtuiging dat een klacht indienen niet tot een oplossing zal leiden; de klant of gebruiker kent geen bruikbaar kanaal of er is geen kanaal ter beschikking om klachten te uiten; klanten of gebruikers zijn bang voor repercussies wanneer klachten worden geuit: zeker in een behandelings- en zorgverleningcontext neemt het gevoel van afhankelijkheid toe.

Uit een uitgebreid Amerikaanse onderzoek naar ontevreden klanten (Singh, 1990) blijkt overigens een onderscheid mogelijk tussen vier typen klagers: •

“passieven” ondernemen weinig waarschijnlijk actie. Zij klagen niet over de organisatie in het bijzijn van anderen. Op zich is het geen schadelijke groep, maar de organisatie heeft er geen profijt bij;

•

“sprekers” zijn voor een organisatie de meest gewenste klagers. Zij melden de organisatie als ze een slechte ervaring hebben. Over het algemeen vertellen ze hun slechte ervaringen slechts in zeer beperkte mate aan derden en confronteren de organisatie direct met de problemen;


8

•

“bozen” zijn zeer schadelijk voor een organisatie. Ze reppen met geen woord over hun slechte ervaring tegen de aanbieder van de diensten, maar wel tegen derden;

•

“activisten” zijn potentieel nog schadelijker dan de bozen, vooral als ze ontevreden zijn over de afhandeling van hun eigen klachten. De activisten zijn er bewust op uit om het de organisatie betaald te zetten dat ze zulke slechte service hebben ontvangen, ze zijn wraaklustig.

Singh gaat ervan uit dat een laag percentage “sprekers” een reden is om alarm te slaan, net als een hoger percentage “activisten” en “bozen”. Om een duidelijk zicht te krijgen op welk type klachten en welk type klagers aan bod komen is er nood aan een systeem waarbij men op een gepaste manier de klachten traceert en inventariseert. Vanuit de specifieke positie van de patiënt binnen de gezondheidszorg wordt meer en meer gezocht naar wegen om de patiënt te begeleiden en te ondersteunen in het ventileren van klachten. Kwaliteitsprogramma’s in de industrie en de dienstverlening vermelden expliciet in hun benadering het inventariseren van klachten van gebruikers. In dit onderzoek gaan we nauwelijks in op de strategieën die verschillende actoren ondernemen om patiënten te stimuleren om hun klachten te uiten. We beperken ons tot de vraag hoe patiënten te weten komen op welke manier ze hun ongenoegen kunnen uiten of op welke manier ze een klacht kunnen formuleren.

Klachten in de gezondheidszorg: een multidimensioneel probleem Klachten kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten van de dienstverlening in de gezondheidszorg: • • • • • • •

medisch-technische aspecten; verpleegkundige aspecten; hotelfunctie van de instelling (de keuken, het linnen, het onderhoud…); aspecten van interacties met behandelaars (dokter, kinesist, verpleegkundige, administratie, enz.); financiële aspecten; administratieve aspecten; organisatorische aspecten (infrastructuur, bezoekuren, privacy, enz.).

Bij het ontwikkelen van de vragenlijst met betrekking tot het klachtenmanagement in de ziekenhuizen gaan we expliciet in op de multidimensionaliteit van het klachtenvraagstuk. We vertrekken van de veronderstelling dat de aard van de klachten voor de patiënten een andere “betekenis” zal krijgen. Die aard van het ongenoegen of de wens om informatie zal afhankelijk zijn van uiteenlopende randvoorwaarden (bv. of de patiënt in een acute of een chronische situatie zit, of de biomedische verschijnselen stabiel zijn dan wel evolueren… We veronderstellen dat een patiënt die slechts kortdurend wordt opgenomen, relatief minder intens klachten zal uiten over een slecht onderhouden kamer dan een chronisch psychiatrisch patiënt op een PAAZ). Bovendien gaan we van de veronderstelling uit dat het onderwerp van de klacht ook mogelijk aanleiding zal geven tot een andere manier van bemiddelen (en behandelen van de klacht) binnen de organisatie. Een klacht of een vraag rond een medische behandeling zal mogelijk een andere werkwijze vragen dan een klacht over voeding of een klacht over financiële aspecten.


9

Klachtenopvang, klachtenbemiddeling, klachtenbehandeling en klachtenmanagement Er worden meer en meer pleidooien gehouden om aandacht te besteden aan klachtenopvang (zie bv. het symposium Een klacht, een kans van 24 april 2001 te Genk). Een adequate klachtenopvang kan, wat betreft de relatie met de patiënt, leiden tot (Kastelein, 1992): • •

het verhogen van de tevredenheid bij de gebruiker, door het ongenoegen bij de individuele gebruikers tegemoet te komen of trachten op te heffen; de hulpverleningsrelatie kan hersteld of geoptimaliseerd worden door het wederzijds vertrouwen te herstellen.

Klachtenopvang kan stimuleren dat de gebruikers ten allen tijden serieus worden genomen en mogelijk gevoelens van machtsongelijkheid en dergelijke, die in de relatie gebruiker-hulpverlener ontstaan, zoveel mogelijk te verminderen. Bij het bespreken van de klachtenopvang maken we een onderscheid tussen de ondersteuning van de patiënten en de klachtenbemiddeling. Met ondersteuning bedoelen we de manier waarop de patiënt een “luisterend oor“ vindt, in hoeverre informatie en advies wordt verstrekt met betrekking tot de klacht of in hoeverre een klager wordt bijgestaan in de zoektocht naar een oplossing voor een gesignaleerd probleem. Onder bemiddeling verstaan we die (informele) interventies van een persoon naar aanleiding van een klacht die tot doel hebben partijen dichter bij elkaar te brengen om via een gesprek tot een oplossing te komen (Kastelein, 1994). Onder klachtenbehandeling begrijpen wij het formele proces en de procedure die gevolgd worden om op een klacht een formeel antwoord te formuleren. Hoewel klachtenopvang formeel kan geassocieerd worden met een functie zoals een ombudspersoon, betreft het ons inziens nog steeds activiteiten die in de eerste plaats een informeel karakter hebben. We spreken pas van klachtenbehandeling als de klacht wordt vertaald in een geformaliseerde vorm en bekend gemaakt wordt aan een klachtencommissie met als doel dat een geformaliseerd onderzoek wordt opgezet. Velen (zowel praktijkmensen als onderzoekers) zijn ervan overtuigd dat een informele klachtenopvang beter bijdraagt tot het optimaliseren van de relatie tussen zorgverlener /organisatie en de patiënt dan de meer formele klachtenbehandeling. Klachtenmanagement omvat zowel het verzamelen en opsporen van de klachten als het bemiddelen en afhandelen ervan. Pol (1999) pleit er uitdrukkelijk voor om iedere klacht te registeren. Registratie maakt zichtbaar dat er een klacht is. Op basis daarvan kunnen gerichte analyses gemaakt worden en wordt het mogelijk om incidentele klachten te onderscheiden van structurele problemen, wat bevorderlijk is om gepaste en gerichte interventies op te zetten binnen de organisatie. Gilly et al. (1991) geven aan dat door een klachtenmanagement uit te bouwen, organisaties beter kunnen reageren op hun gebruikers. Eerst door de gebruiker tevreden te stellen en ten tweede door het beleid en de procedures aan te passen zodat problemen zich niet meer zouden voordoen. Ook Dejonghe (1998) wijst erop dat naast het belang van de behandeling van de individuele klachten op zich, de evaluatie, de analyse en de structurele aanpak minstens even belangrijk zijn. Dat aspect vraagt een specifiek model van klachtenmanagement. Pol (1999) somt een aantal punten op waarop een organisatie moet kunnen steunen bij de organisatie van een klachtenmanagement, de cultuur in een organisatie, de strategie en het


10

beleid, de structuur, het personeel, de processen, de communicatie en de informatie. Veel van de elementen die Pol opsomt zijn terug te vinden bij Van Berchum (2000): •

Cultuur: Het succes van klachtenmanagement wordt bepaald door de manier waarop mensen met elkaar omgaan. De uitdaging is om een open cultuur te krijgen, waarin fouten mogen gemaakt worden, het wijzen op fouten niet als bedreigend wordt ervaren en waar de leden van de organisatie willen verbeteren, willen openstaan voor kritiek. Uitgangspunt van klachtenmanagement zou niet moeten zijn dat één van de partijen gelijk krijgt, maar wel dat de klacht op een goede manier wordt afgehandeld. Een actieve, zichtbare betrokkenheid van de leidinggevenden, zowel topmanagement als middenkader, is vereist. Als het belang van klachten niet op het allerhoogste niveau van een organisatie wordt gevoeld, dan kan van de medewerkers geen klantgerichtheid worden verwacht.

•

Strategie en beleid: Klachtenmanagement kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt, daarom is het voor organisaties van belang vooraf scherp te stellen welke doelen worden nagestreefd. In het klachtenbeleid worden de waarden, normen en principes geformuleerd die zullen worden gehanteerd bij het behandelen van klachten.

•

Structuur: Om een effectieve afhandeling van klachten te realiseren moet duidelijk zijn wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft. Als niet duidelijk is wie waarvoor kan worden aangesproken en wie waarvoor verantwoordelijk is, leidt dit tot onzekerheid en frustratie bij alle betrokkenen. Een organisatie dient vast te leggen hoe en op welke manier klachten binnen de organisatie worden verzameld en afgehandeld.

•

Personeel: Een organisatie kan ervoor kiezen een persoon aan te stellen als klachtenfunctionaris. Voorwaarde moet zijn dat deze persoon ervaring heeft in het omgaan met gebruikers, kennis heeft van het reilen en zeilen binnen de organisatie. Wanneer er geen klachtenfunctionaris beschikbaar is, is het nuttig om medewerkers op te leiden en te trainen. De opleiding zal er anders uitzien naargelang de medewerker enkel klachten ontvangt of ze ook daadwerkelijk afhandelt.

•

Processen: Het proces van klachtafhandeling bestaat uit de klacht, de klachtenprocedure en de oplossing voor de klant. Eén van de meest geschikte instrumenten voor de verzameling van gegevens over de tevredenheid van klanten, is gebruik te maken van een klachtenprocedure (vgl ISO-normen en het EFQM-model).

•

Communicatie en informatie: De sleutel tot het slagen van het klachtenmanagement is een effectieve communicatie tussen klachtenbehandelaars enerzijds en de gebruikers en het overige personeel anderzijds. Bij het organiseren van een klachtenmanagement vormen communicatie en informatie samen “de motor en de olie die het proces draaiend houden”. Bij de afhandeling van klachten gaat het zowel om de communicatie naar gebruikers (externe communicatie) als de communicatie binnen de organisatie (interne communicatie). Effectieve communicatie is bovendien een belangrijk middel om klachten te voorkomen. De verwachtingen die iemand koestert ten opzichte van de organisatie zullen mee bepalen of men tevreden is over de geleverde diensten. Gebruikers moeten daarom goed worden ingelicht over de organisatie: wie zit waar en van wie mag men wat verwachten.


11

2. Beschrijving van drie ombudsfuncties Inleiding: algemene situering van de ziekenhuizen en ombudsfunctie In dit hoofdstuk doen we verslag van de gesprekken die we gevoerd hebben met een vertegenwoordiger van de directie en met de persoon die verantwoordelijk was voor de klachtenopvang en –opvolging in respectievelijk 3 Limburgse ziekenhuizen. De algemene ziekenhuizen geven op een andere manier en vanuit een andere visie vorm aan de functie dan het psychiatrische ziekenhuis. Het feit dat in dit onderzoek zowel een psychiatrisch als twee algemene ziekenhuizen betrokken zijn, werkt verhelderend om de rol en de betekenis van een ombudsfunctie af te bakenen, en vooral om de specifieke randvoorwaarden waarin een ombudsfunctie vorm krijgt in kaart te brengen. We komen hierop terug in de conclusies van dit rapport. Het rapport vermeldt geen namen van personen of ziekenhuizen. Om het leesgemak te vergroten hebben we een overzichtstabel gemaakt en de kenmerken van de ziekenhuizen summier samengevat in tabel 2.1. Ziekenhuis A

Psychiatrisch Oost-Limburg

ziekenhuis Ombudsfunctie extern

Ziekenhuis B

Algemeen Centraal Limburg

ziekenhuis Ombudsfunctie onder directie (staffunctie)

algemene

Ziekenhuis C

Algemeen Oost-Limburg

ziekenhuis Ombudsfunctie onder directie (staffunctie)

medische

Tabel 2.1: overzichtstabel van de ziekenhuizen Ziekenhuis A Ziekenhuis A is een openbaar psychiatrisch ziekenhuis gelegen in het oosten van Limburg. De ombudsfunctie wordt er “uitbesteed” aan een externe organisatie. De ombudspersoon is een deeltijds te werk gesteld (25%) via een arbeidscontract met een externe organisatie. De persoon is één vaste dag per week in het ziekenhuis aanwezig. De ombudspersoon heeft een eigen kantoor dat centraal gelegen is in het ziekenhuis. Tussen de directie en de ombudspersoon bestaat een interactie dat de ombudspersoon mogelijkheden biedt om ook probleemoplossend te werken. De klachten worden geregistreerd en zesmaandelijks schriftelijk en mondeling gerapporteerd aan de directie en de Raad van Bestuur. Ziekenhuis B Ziekenhuis B is een groot algemeen regionaal ziekenhuis gelegen in het centrum van de provincie. De ombudsfunctie is één voltijdse functie die formeel valt onder de algemene directie. De ombudsfunctie wordt ingevuld door een persoon die al een lange periode in het ziekenhuis


12

heeft gewerkt. De ombudspersoon heeft een eigen, ruim kantoor op een centrale plaats in het ziekenhuis. De ombudsfunctie is formeel geen “verantwoording” schuldig aan de directeur. Er wordt wel verwacht dat de ombudspersoon de directie op regelmatige tijdstippen informeert over eventuele tekorten binnen de organisatie die afgeleid worden uit de (registratie van) klachten. De ombudspersoon registreert de klachten en geeft jaarlijks in een geschreven jaarverslag toelichting aan het directiecomité en de Raad van Bestuur. Er wordt tijdens de periode van het onderzoek gewerkt aan het optimaliseren van het registratie- en rapporteringsysteem van de klachten. De ombudsfunctie is in het leven geroepen met als doel de kwaliteit van de geleverde zorgen dienstverlening te verhogen. Daartoe werd de optie genomen om naast kwaliteitscoördinatoren een “luisterend oor” te creëren binnen de muren van de organisatie voor de klachten van de patiënten. Gekoppeld aan deze opdracht wordt van hem ook een bemiddelende rol verwacht. In de praktijk gebeurt die bemiddeling in de meeste gevallen via schriftelijke communicatie met diensthoofden of zorgverleners. Klachten met betrekking tot medische behandeling worden altijd doorgespeeld aan de hoofdgeneesheer. Ze behoren niet tot het bevoegdheidsterrein van de ombudspersoon. Ziekenhuis C Het groot algemeen Ziekenhuis C is gelegen in het oosten van Limburg. De ombudsfunctie maakt als staffunctie deel uit van de medische directie en wordt in haar huidige vorm ingevuld door 1 voltijds aangestelde persoon die reeds lang in het ziekenhuis in andere functies (middenkader) heeft gewerkt. De functie is in haar huidige vorm vrij recent gecreëerd en er wordt stapsgewijs een leerproces doorlopen hoe de inhoud van de functie kan ingepast worden in de cultuur van de organisatie. De ombudspersoon beschikt over een klein, centraal gelegen kantoor op de grootste campus van het ziekenhuis (het ziekenhuis is verspreid over drie campussen). De ombudspersoon overlegt wekelijks met de medische directeur over de stand van zaken (zowel het type, de hoeveelheid als de behandeling van dossiers). Klachten worden systematisch geregistreerd. Er wordt tijdens de periode van dit onderzoek gewerkt aan het optimaliseren van de registratie van en rapportering over de klachten (in samenwerking met andere ziekenhuizen).

Historische achtergrond van het ontstaan van een ombudsfunctie. Ziekenhuis A In ziekenhuis A is de ombudsfunctie in het leven geroepen tegen de achtergrond van een discussie in het begin van de jaren ’90 over “patiëntenvertrouwenspersonen” in de geestelijke gezondheidszorg (GGZ). Doelstelling was binnen de GGZ een functie in het leven te roepen waar de patiënt in vertrouwen klachten of bedenkingen over de geleverde zorg kon formuleren. Er stelt zich namelijk (impliciet) het probleem dat patiënten, die in behandeling zijn in een psychiatrische


13

instelling, niet altijd “au serieux” werden genomen wanneer zij klachten uitten over aspecten van de zorgverlening (voor een meer uitgebreide bespreking, zie rapport VVGG, 2000). Het creëren van een klachtenbemiddelingsfunctie is in het begin van de jaren ’90 gestart in het kader van een pilootproject. De functie van klachtenbemiddelaar bestaat in 2001 reeds 8 jaar. Vrij recent is het project formeel geherdefinieerd tot “ombudsfunctie”, omdat de term patiëntenvertrouwenspersoon juridisch een andere invulling zal krijgen. Inhoudelijk is de feitelijke opdracht dezelfde gebleven. De ontstaansgeschiedenis van het project heeft te maken met specifieke (organisatorische) randvoorwaarden. Bij de start van het project leefde er binnen de organisatie een heel groot probleem met betrekking tot de “bejegening van de patiënten”. Dat vraagstuk werd in die periode gekoppeld aan de problematiek van “kwaliteit”, zonder dat er kan gesproken worden van een kwaliteitsdenken zoals dat vandaag gekend is. Het ziekenhuis zat begin-midden jaren ‘90 in een echte crisis. Het ziekenhuis kende een uit het verleden gegroeide organisatorische verstarring als overheidsinstelling met alle kenmerken van een “falende” organisatie wat betreft het vervullen van haar kernopdrachten: de manier van werken was zeer betuttelend en de organisatie kende een ambtenarencultuur waarbij de werknemers hun belangen belangrijker achtten dan die van de patiënten. Bovendien had het ziekenhuis in die periode een zeer slechte naam en liep het aantal opnames in zeer sterke mate terug. De geschiedenis van de functie van patiëntenvertrouwenspersoon (vandaag de ombudspersoon) moet dus gezien worden in het kader van een hele reeks maatregelen die zijn genomen in de organisatie als overlevingsstrategie: “we zaten in een crisis en we moesten ook aan onze manier van omgaan met patiënten werken omdat ze niet meer beantwoordde aan de normen van een correcte bejegening van patiënten”. Er werd een organisatiedoorlichting (een audit) gemaakt door een externe organisatie, die als katalysator is gebruikt om een aantal fundamentele veranderingen in de organisatie door te zetten. Eén van de proefprojecten was dat van de patiëntenvertrouwenspersonen. Ziekenhuis B In ziekenhuis B is de ombudsfunctie gecreëerd op basis van de ervaringen met klachtenopvang in het ziekenhuis. De ombudsfunctie is er gekomen door een toenemende aandacht en meer structurele uitbouw van een kwaliteitsbeleid van de organisatie. Het feit dat in de loop van de jaren ’90 bovendien een aantal wetsvoorstellen zijn geformuleerd met betrekking tot de ombudsfunctie (Brouns, Colla…) heeft de Raad van Bestuur en de directie van het ziekenhuis de vraag gesteld om een ombudsfunctie te creëren. Bovendien paste de functie in het kader van een aantal meer algemene veranderingsprocessen in het ziekenhuis. De functie van ombudspersoon is in 1998 in het leven geroepen. Op basis van de ervaringen en de projecten van de kwaliteitscoördinator in het ziekenhuis werd de behoefte gevoeld om een kanaal te maken waar patiënten terecht konden met hun klachten. Vooreerst was er de vaststelling dat binnen het ziekenhuis er wel klachten waren van patiënten, maar dat die niet systematisch werden verzameld en dat het niet altijd duidelijk was waar welke klachten terecht kwamen, laat staan hoe ze werden opgevolgd. Men ervoer een gebrek aan een structurele en een gesystematiseerde behandeling van klachten. Bovendien wilde de directie de aanpak van klachten kaderen in een georganiseerd kwaliteitsbeleid. Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

14

In die periode is de opdrachtverklaring van het ziekenhuis ontwikkeld, waarin expliciet verwezen wordt naar het feit dat het ziekenhuis beschikt over een klachtenprocedure. De ombudspersoon speelt een rol binnen die klachtenprocedure. Ziekenhuis C De ombudsfunctie in dit ziekenhuis is in het leven geroepen tegen de achtergrond van een aantal ontwikkelingen. Eén ontwikkeling heeft te maken met een zeker ongenoegen over de klachtenopvang in het ziekenhuis. Een andere met het feit dat de organisatie van het ziekenhuis werd “gekanteld” in een divisiestructuur, wat aanleiding gaf tot een organisatieveranderingsproces. Vóór de ombudsfunctie bestond, werden klachten van patiënten behandeld via een formele en bureaucratisch georganiseerde “klachtencommissie”. Halfweg de jaren ’90 werd een klachtenprocedure uitgeschreven, die vandaag als achterhaald wordt beschouwd. Het functioneren van die klachtencommissie leidde ertoe dat bij klachten van de patiënten niet kort op de bal werd gespeeld, dat geen echte of snelle zoektocht werd gestart om klachten systematisch en kordaat te behandelen. Bovendien waren de bevoegdheden van de klachtencommissie onduidelijk en zeer beperkt. Onder impuls van de voorzitter van de Raad van Bestuur en de medisch directeur is een voorstel geformuleerd voor het oprichten van een ombudsfunctie. Er werd vóór het inrichten van de functie gewerkt aan een expliciete opdrachtverklaring en aan een profielbeschrijving. Het profiel is uitgeschreven door de persoon die men op het oog had om de functie van ombudspersoon in te vullen. De directie is meegegaan in dat profiel en op basis daarvan werd de functie in het leven geroepen. In tegenstelling tot de toenmalige klachtencommissie moest de ombudsfunctie laagdrempelig zijn voor de patiënten en moest de ombudspersoon een rol als tussenpersoon opnemen tussen organisatie en patiënt. In het profiel van de ombudspersoon staat expliciet dat men via deze functie tracht te vermijden dat patiënten buiten het ziekenhuis hun onvrede over de manier van werken in het ziekenhuis ventileren. In het profiel is opgenomen dat de ombudspersoon onafhankelijk functioneert en van niemand instructies krijgt hoe moet gewerkt worden om een klacht te onderzoeken. Ondanks het uittekenen van een profiel, wordt aan de functie stapsgewijs vorm gegeven, vooral om alle geledingen vertrouwd te maken met de activiteiten van de ombudsfunctie. De ombudspersoon geeft zelf aan dat door het dagelijks functioneren dat “datgene wat hij dacht vóór de start van de taak nogal sterk afwijkt van de wijze waarop ik leer, en geleerd heb te werken in de organisatie. De sleutel van het verhaal opdat een ombudsfunctie iets kan bereiken zit niet zozeer in de structurele aspecten, maar veel meer in de cultuur van de organisatie”.


15

Uitgangspunten en visie met betrekking tot de ombudsfunctie2 Ziekenhuis A De ontstaansgeschiedenis van de ombudsfunctie in ziekenhuis A verklaart veel van de wijze waarop de ombudsfunctie vorm heeft gekregen. De wijze waarop de klachtenopvang en –bemiddeling is georganiseerd is vastgelegd in een strak protocol dat de vorm heeft gekregen van een contract tussen opdrachthouder en opdrachtgever. Het contract is gebaseerd op volgende uitgangspunten: •

De ombudspersoon is niet in dienst van de instelling, maar in dienst van een organisatie die onafhankelijk is ten opzichte van de instelling. Alleen aan deze werkgever is de ombudspersoon verantwoording verschuldigd. In zijn dagelijks optreden moet hij voldoende onafhankelijkheid kunnen bewaren tegenover het personeel van het ziekenhuis.

•

De ombudsfunctie beperkt zich tot het opvangen van klachten - in de brede zin van het woord – met betrekking tot de relatie tussen de patiënt en de hulpverlener. Onontvankelijk zijn onder andere klachten t.o.v. medepatiënten, of klachten t.o.v. de familie.

•

De ombudspersoon (oorspronkelijk gedefinieerd als patiëntenvertrouwenspersoon) is geen hulpverlener. Bij klachten over de hulpverlening, kan de ombudspersoon nooit in de plaats van de hulpverlener treden: ze geeft geen therapie, vervult niet de taak van de sociale dienst... In het profiel van de ombudspersoon zijn twee onverenigbaarheden ingebouwd: de ombudsfunctie mag geen betrekking hebben als therapeut in een GGZ-voorziening of als privé-therapeut, en hij mag niet werkzaam zijn als jurist. Hiermee werd gepoogd de ombudswerking duidelijk af te lijnen van een therapeutische en strikt juridische aanpak.

•

De ombudsfunctie kan enkel iets ondernemen na overleg en volgens de uitdrukkelijke directieven van de patiënt.

De taak van de ombudspersoon bestaat uit informatiebegeleiding, klachtenbegeleiding en signalering. De ombudsfunctie zorgt ervoor dat patiënten voldoende en gepaste informatie krijgen over hun rechten en de handhaving ervan, over de werkwijze in de instelling en over de rol en functie van de ombudspersoon. De specificiteit van het takenpakket van de ombudspersoon ligt bij bemiddeling. Een ombudspersoon moet er naar streven dat een klacht of een ongenoegen bij de patiënt geventileerd kan worden via de gepaste kanalen, zodat daadwerkelijk kan ingespeeld op de inhoud van de klacht. Om die taak adequaat in te kunnen vullen moet de ombudspersoon alle afdelingen kunnen bezoeken en er met alle patiënten kunnen spreken. Omgekeerd moeten de patiënten steeds - met inachtneming van de huisregels - de ombudsfunctie kunnen bezoeken. De ombudsfunctie heeft recht op alle informatie die nodig is voor een goede taakvervulling, met dien verstande dat de ombudsfunctie de plicht heeft geheim te houden wat hem gedurende de uitvoering van zijn functie is toevertrouwd of waarvan hij het vertrouwelijk karakter moet begrijpen. Signalering houdt in dat de ombudspersoon op basis van meerdere klachten van dezelfde aard of over hetzelfde onderwerp, bij een afdelingsverantwoordelijke of directie een structurele

2

Deze passage is gebaseerd op de diepte-interviews én geschreven documenten.


16

tekortkoming signaleert met het verzoek deze tekortkoming op te heffen. Deze taak wordt in essentie schriftelijk via halfjaarlijkse verslagen waargenomen. Ziekenhuis B In ziekenhuis B profileert men de ombudsfunctie als een schakel tussen patiënt (of familie) en het ziekenhuis. In tegenstelling tot ziekenhuis A wordt de ombudsfunctie niet in het leven geroepen vanuit een overweging van “rechten van de patiënt”, maar vanuit de overweging dat op die manier informatie verzameld kan worden om de dienstverlening in het ziekenhuis beter te organiseren. Daarbij acht men informatie en aangepaste communicatie een cruciaal instrument: een ombudsfunctie past in die aanpak. Door het ziekenhuis is (na een herstructureringsoperatie) een opdrachtverklaring uitgeschreven die overal in het ziekenhuis wordt bekend gemaakt en als richtlijn wordt meegegeven om te handelen. Hierin moet expliciet verwezen worden naar het informeren van de patiënten, het evalueren van het “eigen” functioneren en het kenbaar maken van de klachtenprocedure aan de patiënten (zie hoger). Als belangrijkste taken van de ombudsfunctie worden naar voren geschoven: het registreren van meldingen, informatie geven en bemiddelen bij klachten, de meldingen doorgeven aan de verantwoordelijke van afdelingen waar de klacht betrekking op heeft en daaropvolgend antwoorden formuleren ter attentie van de melder van de klacht. Het overzicht dat gemaakt wordt van de meldingen wordt besproken met de directie. De ombudsfunctie bemiddelt uitdrukkelijk niet bij klachten omtrent medische aangelegenheden. Deze klachten worden doorgegeven aan de hoofdgeneesheer en de voorzitter van de medische raad. Als principe wordt wel naar voor geschoven dat de ombudsfunctie een “niet-gebonden” functie is die tracht de relatie tussen ziekenhuis en patiënt te optimaliseren. Ziekenhuis C Net zoals bij ziekenhuis B is de omschrijving van de wijze waarop de ombudspersoon moet opereren in de eerste plaats ingegeven door een intern management- en kwaliteitsperspectief. Zowel door het management als de ombudspersoon wordt erop gewezen dat de ombudspersoon een bepaald probleem vanuit twee perspectieven moet bekijken. Een ombudspersoon moet geen problemen oplossen, maar de informatie rond de problemen kanaliseren: “De ombudsperssoon dient niet gezien te worden als de pleitbezorger van de patiënt of als een verlengstuk van sociaal werk, maar als een vertrouwensfiguur voor patiënt, geneesheer, verpleging en andere ziekenhuiswerkers. Hij probeert in alle objectiviteit klachten op een correcte manier te behandelen”. In ziekenhuis C is de ombudsfunctie zo omschreven dat de primaire functie erin bestaat de klachten van de patiënt of zijn vertegenwoordiger te onderzoeken en zo snel mogelijk een billijke oplossing voor dat probleem te realiseren door een overleg of een communicatie op te zetten met de betrokken diensten van het ziekenhuis. De ombudsperssoon staat in voor een centrale registratie van klachten (zie ook verder). Door het registratiesysteem houdt men de hoofdgeneesheer op de hoogte van het type en de hoeveelheid klachten binnen het ziekenhuis. Er wordt in de basisteksten met betrekking tot de opdracht van de ombudspersoon verwezen naar de mogelijkheid om de patiënt te informeren over zijn rechten en over de wegen die de patiënt ter beschikking staan om klachten via andere kanalen te formuleren en te behandelen. Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

17

De rol van de ombudsperssoon houdt echter op bij het geven van informatie: vanaf dat moment wordt de patiënt niet verder begeleid.

De organisatie van de klachtenbemiddeling: een organisatieveranderingsproces Ziekenhuis A Aan de installatie van een “patiëntenvertrouwenspersoon” is een vrij lange voorbereidingsronde vooraf gegaan, waarbij het personeel op de hoogte werd gebracht en er bediscussieerd werd welke de opdracht en de wijze van functioneren zou zijn. Daartoe is voor het introduceren van de functie een interne mailing gebeurd en een voorstelling gegeven van de functie binnen de organisatie. In het voorbereidingstraject is er zeer veel discussie geweest met alle geledingen (ook met de vakbond) over het invullen van die rol. Bij het personeel leefde de angst dat de functie van patiëntenvertrouwenspersoon een middel zou worden om het personeel te evalueren. Verder is veel overleg gevoerd met de organisatie die zou instaan voor het “toeleveren” van de ombudsfunctie. Het vraagt nog steeds inspanningen om duidelijk te maken dat: “de ombudsfunctie is geen controlefunctie van het personeel: inhoudelijk is dat zeker niet de bedoeling. Een ombudsfunctie zou overigens ook een vertrouwensfunctie van het personeel moeten zijn. Dit systeem garandeert immers dat klachten over personen in eerste instantie, en zeer dikwijls uitsluitend, met de betrokken persoon besproken worden en niet aan de oren hoeven te komen van hiërarchisch oversten” (commentaar: dit is een wezenlijk verschil in de werkwijze in de andere gecontacteerde ziekenhuizen). Op het ogenblik van de interviews (mei-juni 2001) wijst de ombudspersoon erop dat sinds de start van het project al dermate veel personeel is vervangen dat er opnieuw een dergelijke informatieronde zou moeten georganiseerd worden omdat vele mensen niet of te weinig op de hoogte zijn wat de bedoeling is van deze klachtenfunctie (de ombudspersoon gaf het voorbeeld van een jonge verpleegkundige “die zat te trillen voor mij” tijdens een gesprek, en na het gesprek tot de conclusie kwam “ha, zo werk jij” en het gesprek helemaal niet als bedreigend of berispend had ervaren). Over het algemeen stelt de ombudspersoon dat personen die ervaring hebben gehad met klachtenbemiddeling positiever staan ten opzichte van de taak en rol van de ombudsfunctie dan diegenen die het niet kennen of er nog niet mee in contact zijn gekomen. “Natuurlijk zijn er mensen die dit altijd als een bedreiging zullen ervaren.” Niet onbelangrijk bij de implementatie van de functie is de rol die de directie opneemt ten aanzien van het initiatief. Het is niet denkbeeldig dat een ombudspersoon in een situatie van isolement terecht komt en van daaruit zijn opdracht niet kan waarmaken3. In ziekenhuis A heeft de directie, onder andere door de specifieke crisissituatie waarin het ziekenhuis was beland, de functie altijd gesteund. Daarbij kan niet gesteld worden dat er een gecoördineerde strategie bestaat om vernieuwingen in de organisatie door te voeren waarbij de ombudsfunctie als “techniek” wordt gebruikt, maar er geldt wel een cultuur waarin de directie vernieuwingsinitiatieven toelaat en steunt (wat niet hetzelfde is als vernieuwing doordrukken!). Het feit dat de directie de Zie in dat verband bijvoorbeeld de experimenten in een aantal Brusselse ziekenhuizen in het begin van de jaren ’90 (De Boodt et al. 1996) 3


18

ombudspersoon actief ondersteunt bij moeilijkheden is cruciaal opdat de functie enig effect heeft (vooral wat betreft de manier waarop het personeel op klachten reageert). De directie wijst er overigens op dat het bestaan van een ombudsfunctie voor hen een belangrijke signaleringsfunctie heeft met betrekking tot problemen waar ze anders nooit of eerder moeizaam over geïnformeerd zou worden. “In die zin is het registreren en rapporteren van klachten voor ons een belangrijk instrument. Ervaringen met de ombudsfunctie en de ontwikkelingen met betrekking tot het denken over kwaliteit in de geestelijke gezondheidszorg, hebben ons aangespoord om, vrij recent, te starten met een nieuw project “participatieraden” waarbij getracht wordt nog meer gehoor te geven aan de verzuchtingen van de patiënten”. De directeur van het ziekenhuis stelt vast dat een duidelijke taakomschrijving en werkprocedure de omgang met klachten in het ziekenhuis versoepelt (zie ook het voorbereidingstraject). Als basisprincipe voor de klachtenbemiddeling geldt dat elke klacht of vorm van ongenoegen altijd op het laagst mogelijke niveau wordt opgelost, zonder dat de opdracht van de ombudsfunctie controlerend of sanctionerend wordt. Dat betekent dat heel veel klachten in principe opgelost worden “door het onderling te regelen”. Pas wanneer een probleem niet opgelost kan worden door onderling overleg of wanneer een “structurele” interventie vereist is (bv. veranderingen aan infrastructuur, problemen van structurele aard…), worden de hogere hiërarchische niveaus betrokken in de discussie. Ziekenhuis B De ombudsfunctie is vrij recent gecreëerd, vanuit de vaststelling dat er over en in het ziekenhuis klachten van patiënten zijn maar dat het ziekenhuis die klachten niet structureel aanpakt. Gesteund door de Raad van Bestuur is de “strategische beslissing genomen om een dergelijke functie in het leven te roepen”. Er is een functie gecreëerd die zich bezighoudt met het systematisch opvangen, begeleiden en inventariseren van klachten van patiënten. Deze functie wordt losgekoppeld van de taken van de kwaliteitscoördinatoren. “Een ombudsfunctie is namelijk door de aard van zijn functie altijd een beetje kop van jut. Als iemand op de ene dag komt klagen over de manier van werken van een bepaalde persoon en de volgende – of misschien zelfs dezelfde dag - diezelfde persoon moet warm maken voor een kwaliteitsproject, dan krijg je bijna zeker problemen. Vandaar dat er een duidelijke afbakening is tussen functie van de ombudspersoon en van de kwaliteitscoördinator, hoewel de ombudsfunctie een inhoudelijk bijdrage levert aan kwaliteitsbeleid”. Bovendien gaf het creëren van een aparte ombudsfunctie de mogelijkheid om een persoon “op te vangen” uit het kader. De beslissing om een ombudsfunctie te creëren is “in snelheid” genomen. Toch zijn er vragen en bedenkingen gekomen vanuit de vakbonden “zij hebben het echter nooit op de man gespeeld”. De bedenkingen van de vakbonden hadden vooral te maken met de vraag of de middelen die hiervoor werden vrijgemaakt niet veel beter zouden besteed worden aan de andere problemen waarmee het verpleegkundig en verzorgend personeel geconfronteerd wordt (zoals personeelstekorten). Maar dat ging meer om een principieel debat dan over het potentiële nut van een ombudsfunctie. In het begin bestond wel wat weerstand onder het verpleegkundig personeel. Die weerstand was vooral het gevolg van het feit dat de verpleegkundigen de persoon kenden die de functie invulde en de wijze waarop in het begin klachten werden geregistreerd. Het melden van een klacht aan


19

het personeel gebeurde “niet altijd efficiënt”. Klachten werden namelijk nooit rechtstreeks aan het verplegende of logistiek personeel meegedeeld, maar altijd via het diensthoofd. Op basis van die eerste ervaringen is dan het initiatief vanuit de directie gekomen dat de ombudspersoon zich zou voorstellen op alle afdelingen. Sommige afdelingen zijn snel op dit voorstel ingegaan om de ombudspersoon uit te nodigen, andere afdelingen (bij monde van de hoofdverpleegkundigen) weer niet. Deze laatsten werden echter door de directie gedwongen om de ombudsfunctie te laten voorstellen op de afdelingen. Een tweede golf van “weerstand” kwam vanuit de administratieve diensten. De oplossing van sommige klachten van patiënten vraagt, als men daaraan wil tegemoet komen, structurele veranderingen in de manier van werken van de administratie. Bij het personeel van deze diensten werd nogal geklaagd over het feit dat de zeer complexe manieren van administratie voeren moest omgeschakeld worden, wat mogelijks aanleiding geeft tot extra problemen. Een derde golf van weerstand kwam uit de hoek van de artsen die een ombudsfunctie als potentieel bedreigend zien “omdat zij vinden dat de medische problematiek een heel specifieke is waar alleen zij als beroepsgroep iets kunnen aan doen”. De ombudsman: “Het lastigste in het (klachten)traject is dat je eigen functioneren voor een groot deel afhankelijk is van de houding van de mensen in het ziekenhuis. Als zij niet of slecht reageren op een melding van een klacht dan zit je als ombudspersoon ook vast. Op die ogenblikken is steun vanuit de directie zeer belangrijk.” De directie: “De belangrijkste taak van een directie om dergelijke weerstanden te kanaliseren moet eruit bestaan de klachten te kaderen. Het kan niet de bedoeling zijn om van klachten een instrument te maken om zorgverleners of medewerkers te bedreigen of te berispen. Je moet bij elke klacht of ongenoegen dat wordt gemeld altijd onmiddellijk gaan praten. Voor een organisatie is het wel belangrijk dat een klacht gemeld wordt, maar vanuit managementoogpunt moet het klachtentraject zo georganiseerd worden dat het personeel niet permanent belast of bedreigt”. Het klachtentraject in dit ziekenhuis is er overwegend één van schriftelijke afhandeling. Er worden (interne) nota’s en brieven opgesteld en er wordt gewacht op de reacties van de betrokken diensten op de gemaakte opmerkingen. Van echt bemiddelingswerk met betrekking tot individuele problemen van patiënten met de betrokken zorgverleners of diensten is nauwelijks sprake. De ombudspersoon: “Structurele problemen worden gesignaleerd met als doel om op termijn er iets aan te doen”. Ziekenhuis C Het oprichten van de ombudsfunctie is gebeurd tegen de achtergrond van een reorganisatie van het ziekenhuis. Het ziekenhuis wil haar organisatiestructuren “kantelen” in functie van het “nieuwe” ziekenhuis, dat georganiseerd is in termen van zorgprogramma’s. In de context van die ontwikkelingen is ook het debat geopend over het functioneren van de toenmalige klachtencommissie (zie hoger) en is in de schoot van de medische directie4 een ombudsfunctie als staffunctie gecreëerd. Tegelijkertijd was het creëren van een ombudsfunctie een gelegenheid Door de kanteling van de organisatie bestaat de “verpleegkundige directie” als strategisch onderdeel van het management niet meer. 4


20

om iemand uit het kader “op te vangen”. De persoon die geselecteerd werd voor deze functie kwam uit het verpleegkundig middenkader. Er is dus geen selectie gebeurd op basis van vooraf vastgestelde criteria. In het ziekenhuis is geopteerd om de ombudsfunctie formeel te scheiden van de activiteiten van de kwaliteitscoördinatoren (die onder de algemene directie ressorteren). “We hebben er voor geopteerd om de ombudspersoon een grote onafhankelijkheid te geven om op te treden, maar het moet wel duidelijk zijn dat de functie verbonden is aan het ziekenhuis, dat hij niet voor externen handelt: […] een ombudsman mag zeggen dat er juridische stappen kunnen gezet worden, maar dan houdt zijn rol op”. De ombudspersoon heeft bij de start van de functie aangedrongen op wekelijks overleg met de directeur. Dat overleg is vooral nuttig om een zekere betrokkenheid en een actieve participatie van de directie bij het klachtentraject te bewerkstelligen. Tijdens dit overleg worden alle klachten besproken en wordt de stand van zaken doorgenomen. Wanneer de ombudspersoon binnen de organisatie ergens “vast loopt” dan kan in dit overleg beroep gedaan worden op de directeur om brieven te schrijven en te laten ondertekenen, waarbij zowel artsen als ander personeel wordt opgeroepen om te reageren op een klacht. De ombudspersoon zelf heeft overigens de indruk dat het overleg met de arsten relatief gemakkelijk verloopt omdat de medische directie de zaken van nabij volgt. Hij heeft het gevoel dat hij, op basis van druk vanuit de medische directie, antwoorden krijgt die hij anders nooit zou ontvangen. Het klachtentraject is er overwegend één van schriftelijke afhandeling. Er worden (interne) nota’s en brieven opgesteld en er wordt gewacht op de reacties van de betrokken diensten op de gemaakte opmerkingen. Van echt bemiddelingswerk met betrekking tot individuele problemen van patiënten met de betrokken zorgverleners of diensten is nauwelijks sprake. De ombudspersoon wijst er meermaals op dat het ziekenhuis nog steeds erg zoekend is om de functie vorm te geven. Ervaringen die stapsgewijs worden opgedaan hebben ervoor gezorgd “dat ik vandaag een totaal andere visie heb op de rol van een ombudsfunctie dan bij de start van het project. De sleutel van het verhaal ligt in mijn ogen niet bij de structuur, maar bij de cultuur van een organisatie. Men moet niet alle heil verwachten van goed doordachte en welopgebouwde structuren. Er moet vooral sprake zijn van een klimaat binnen het ziekenhuis waar klachten en ongenoegen bespreekbaar worden gemaakt. Om daartoe te komen, moet de ombudsfunctie uitgroeien tot een vertrouwensfunctie, ook voor het personeel. Maar dat vraagt een lang traject en dan moet er ook gepraat worden… Het doel voor het functioneren van een ombudsfunctie moet zijn dat alles op het laagst mogelijke niveau wordt opgelost”. Tezelfdertijd vertelt de ombudspersoon dat klachten over het personeel altijd aan de diensthoofden of de hoofdverpleegkundigen worden meegedeeld. “Zij zijn verantwoordelijk voor de manier waarop er op hun dienst met de gesignaleerde problemen wordt omgegaan.” Een ander aspect van het “leerproces” heeft te maken met de relatie tot de kwaliteitsfunctionarissen. Hoewel de medisch directeur in de ombudsfunctie ook een “kwaliteitsfunctie” ziet, loopt de relatie met de kwaliteitscoördinatoren niet gemakkelijk. Het is nog maar recent dat de ombudspersoon wordt uitgenodigd voor de “stuurgroep kwaliteit” in het ziekenhuis. Binnen deze stuurgroep bleek weerstand te bestaan om de ombudspersoon in dit


21

overleg te betrekken, omdat verschillende leden van de stuurgroep vonden dat het kwaliteitsbeleid iets totaal anders is dan de taak van de ombudspersoon.

Registratie en rapportering van klachten In de drie ziekenhuizen wordt uitdrukkelijk gewezen op het belang van het registreren en rapporteren van de klachten. Daarbij wordt er naar gestreefd een systematische, statistische analyse te maken van de aard van de klachten. Dat geschreven overzicht (onder de vorm van een jaarverslag of een halfjaarverslag) wordt ter beschikking gesteld van de directie (ziekenhuis C) of de Raad van Bestuur en de directie (ziekenhuis A en B). In ziekenhuis A wordt de statistische analyse en de schriftelijke en mondelinge rapportering opgenomen door de organisatie die de ombudspersoon “toelevert”. Enerzijds is dit te verklaren door de wijze waarop men “historisch” de ombudsfunctie heeft uitbesteed. Anderzijds ervaart zowel de ombudspersoon als de directie dit als een voordeel omdat de bespreking van klachten op beleidsniveau “gedepersonaliseerd” kan worden. In de huidige werkwijze kan de discussie toegespitst worden op de aard en hoeveelheid van klachten en mogelijke oplossingsstrategieën, omdat de directie op geen enkele manier zicht heeft om welke individuen het gaat (uit het rapport is dit niet te achterhalen). In ziekenhuis B en C is in de loop van 2000 (in samenwerking met andere ziekenhuizen) gestart met het ontwikkelen van een klachtenregistratiesysteem. Het project is gefinancierd via “nterregmiddelen”. De bedoeling van het project is om via een gestandaardiseerd informatie- en registratiesysteem op termijn een ziekenhuisoverstijgend project uit te bouwen. Met dit gemeenschappelijke project wil men (op termijn) gegevens vergelijken tussen ziekenhuizen, waarbij het eigen ziekenhuis zich kan positioneren ten opzichte van de aard van de klachten in andere ziekenhuizen (“benchmarking” of ijkpunten creëren voor de individuele ziekenhuizen).

Klachten en ongenoegen over ziekenhuizen: het patiëntenperspectief Inleiding In een volgend “deel” van het onderzoek werden gesprekken met patiënten voorzien. Doelstelling van die gesprekken was te achterhalen hoe patiënten staan ten opzichte van het uiten van klachten, klachtenopvang en klachtenbemiddeling. Om pragmatische redenen werd geopteerd om voor de gesprekken leden van patiëntenverenigingen uit te nodigen. We konden verwachten dat deze groep frequenter en intenser gebruik maken van ziekenhuisvoorzieningen en we verwachtten dat deze personen goed geplaatst zouden zijn voor het bespreken van klachten en vooral klachtenbemiddeling. Aan de twee groepsgesprekken met patiënten, georganiseerd door het Vlaams Patiëntenplatform, namen uiteindelijk maar 8 (vertegenwoordigers van) patiënten(groepen) deel. Er waren geen patiënten uit psychiatrische instellingen aanwezig. Vanuit een onderzoekerperspectief stelt zich, door de beperkte deelname aan de sessies, methodologisch het probleem van vertekening van de resultaten5. Er moet met de nodige 5

We herhalen nogmaals dat het onderzoek beperkt van opzet is en verkennend van aard.


22

omzichtigheid worden omgesprongen om de punten die door de patiënten tijdens deze gesprekken worden aangedragen voor te stellen als veralgemeenbaar. Toch willen we erop wijzen dat de punten die worden aangebracht door de patiënten zeer veel overeenkomsten vertonen met elementen waar ook in de literatuur wordt op gewezen (zie hoofdstuk 1). Het grootste probleem van de gesprekken is dat zeker niet alle dimensies zijn aangekaart die wel in de literatuur aan bod komen (daarvoor is meer en dieper gravend onderzoek vereist). Dit hoofdstuk is gestructureerd naar inhoudelijke bekommernissen en aspecten die de patiënten hebben aangedragen tijdens de interviews. “Ik ben afhankelijk van die mensen” Weinig van de respondenten rond de tafel hebben zelf actie ondernomen om klachten te formuleren (vergelijk onze criteria in hoofdstuk 1). Daar staat tegenover dat in de gesprekken duidelijk tot uiting kwam dat er over verschillende aspecten ongenoegen leefde. Eén van de belangrijke argumenten om geen klachten te formuleren, heeft te maken met een gevoel van afhankelijkheid ten opzichte van de hulpverleners. Uitspraken als “Ik ga niet tegen de benen schoppen van iemand waar ik later mogelijks nog door geholpen moet worden”, “Altijd speelt toch ergens in mijn achterhoofd mee dat ik misschien toch nog eens door die arts geholpen moet worden. En dan wil ik dat hij mij op een goede manier helpt” wordt door patiënten aangehaald als reden om niet te sterk aan te dringen om vragen of bedenkingen bij medische aangelegenheden te stellen. Het valt overigens op dat patiënten, die heel veel ongenoegen hebben over een ziekenhuis of een arts, niet “vanzelfsprekend” naar een ander ziekenhuis of een andere arts stappen. Zij ventileren wel hun ongenoegen over de gang van zaken bij de huisarts, bij verwanten en vrienden of in de schoot van een zelfhulpgroep, maar het leidt zeker niet altijd tot acties ten aanzien van de voorziening. “Ik weet niet waar ik heen moet om een klacht te formuleren” Het valt op dat veel patiënten aangeven dat het voor hen zeer onduidelijk is of dat ze zelfs helemaal niet op de hoogte zijn hoe en langs welke kanalen ze hun ongenoegen kunnen kenbaar maken. Rechtstreeks aan de betrokken zorgverleners kan soms, maar is niet altijd een optie (zie ook de eerste opmerking). De patiënt zoekt niet altijd naar kanalen om zijn ongenoegen te uiten of zijn vragen te stellen. Opmerking: zelfs voor ziekenhuizen waarvan bekend is dat er een ombudspersoon aanwezig is, wezen de patiënten erop dat ze niet wisten waar ze met hun klachten heen moesten. Een belangrijke reden om niet uit te zoeken langs welke weg men zijn ongenoegen zou kunnen uiten, heeft met het volgende te maken “Als je pas bent behandeld, maar nog niet helemaal hersteld bent, heb je vaak de energie niet om een klacht te uiten of veel inspanningen te leveren om informatie te verzamelen. Je bent al blij dat je je energie kan steken in je herstel. Het ongenoegen verdwijnt dan tijdelijk naar de achtergrond. Zodra je weer hersteld bent, denk je dan vaak ‘ach het is nu toch achter de rug, het heeft geen zin meer’.” Patiënten wijzen erop dat “om je weg te vinden en op te komen voor jezelf moet je al heel mondig zijn. En dat is zeker niet vanzelfsprekend voor vele mensen. Als bij het verzamelen van


23

informatie of bij het stellen van vragen al zo moeizaam gereageerd wordt, dan stimuleert dat niet om verder te gaan.” Op onze vraag hoe dit probleem kan verholpen worden, werd in één groep geopperd dat een georganiseerd en aangepast onthaalbeleid van de ziekenhuizen, waarbij niet alleen geschreven maar ook mondelinge opvang gebeurt, een heel eind op weg zou zijn. Het is vooral het gebrek aan informatie en de onzekerheid die patiënten parten speelt wanneer ze een ziekenhuis betreden. “Meestal volstaat het niet een aantal dingen, zoals het bekend maken van klachtenprocedure of het bestaan van een ombudsfunctie op papier of in brochures, te vermelden. Je leest die dingen toch nauwelijks als je binnenkomt, want je hebt dan wel andere zaken aan je hoofd. Er moet vooral een sfeer gecreëerd worden, dat je het gevoel krijgt dat je iets mag vragen of zeggen.” “Als je een klachtenbrief schrijft, wordt er niet geantwoord” Eén van de respondenten die meermaals geconfronteerd werd met ziekenhuizen (omwille van zijn kinderen) en over bepaalde aspecten zijn ongenoegen schriftelijk kenbaar maakte, stelde dat het ook niet altijd bemoedigend is klachten kenbaar te maken. Op meerdere brieven die hij had geschreven is nooit één of een afdoend antwoord gekomen. De respondent maakte in dat verband de opmerking “de ziekenhuizen zijn niet klaar voor het voeren van een kwaliteitsbeleid en ik betwijfel of er echt een wil is om klachten van patiënten au serieux te nemen.” In een andere groep werd in dat verband gesteld dat “ziekenhuizen niet meer beseffen dat ze met mensen bezig zijn die met vragen, onzekerheden en onduidelijkheden zitten. Heel veel ongenoegen zou bij de patiënten al worden weggenomen als de zorgverleners wat meer informatie zouden geven over wat ze doen, uitleg geven op het moment waarom iemand weer eens lang heeft moeten wachten, als ze de patiënten wat meer als persoon zouden erkennen. Nu krijg je heel vaak het gevoel dat als je vragen stelt, je een “lastige” patiënt bent. Als je dat gevoel hebt, hoe zou je dan nog vertrouwen hebben in het feit dat ze een klacht ernstig zouden nemen.” Een ouder van een patiënt wijst erop: “Ik ben mondig en ik zal op het moment zelf dat er iets gebeurt altijd mijn mond opendoen. Ik heb ook al boos gereageerd over de wijze waarop ze in het ziekenhuis soms reageren. En dan schrikt het personeel, en dan vinden ze mij allicht een heel lastig iemand. […] Ik heb echter nooit een brief of zo geschreven, dat heeft toch geen zin.” Een lid van een patiëntenorganisatie heeft recent voor het eerst een vrouw aangespoord om een klacht of een ongenoegen te formuleren tegen de wijze waarop het ziekenhuis de vrouw als patiënt had bejegend. “Maar als ik nu bekijk hoeveel energie en hoeveel tijd die vrouw erin moet steken om een klacht te formuleren en verder op te volgen, en wat er allemaal bij komt kijken voor een patiënt om een antwoord te krijgen, dan denk ik niet dat ik patiënten nog ga aansporen om klachten te formuleren. Het is ongelofelijk in wat voor een rompslomp die patiënt terecht is gekomen. Ik voel me soms schuldig dat ik haar heb aangespoord om te klagen.” “Het haalt toch niets uit: naar (medische) klachten wordt toch niet geluisterd” Op basis van (vaak langdurige) ervaringen in de gezondheidszorg leeft bij de meeste patiënten de overtuiging dat het formuleren van klachten “toch niets uithaalt”. Zij zijn ervan overtuigd dat een ziekenhuis zichzelf altijd zal afschermen en dat het zelden zal toegeven dat ze een fout heeft Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

24

gemaakt. “Als je thuis komt na een opname en je moet verder, denk je vaak ‘wat heeft het nog voor zin, het is toch achter de rug’.” “Klachten moeten niet altijd opgelost worden. Er moet een eerlijk antwoord op komen” In de gesprekken is gevraagd of het in het leven roepen van een ombudsfunctie een goed initiatief zou zijn. Over het algemeen wordt op die vraag bevestigend geantwoord. Toch werden er een aantal bedenkingen geformuleerd. Vooral bij het scenario waarin een ombudsfunctie gecreëerd zou worden in de schoot van een ziekenhuis, worden veel vragen gesteld over de onafhankelijkheid van die functie. “Want als patiënt wil je zeker zijn dat klachten of ongenoegen op een gepaste manier worden onderzocht en dat daar open, snel en eerlijk wordt op geantwoord”. In de twee gespreksgroepen werd, onafhankelijk van elkaar, hetzelfde gezegd, namelijk “want je weet wel hé ‘wiens brood men eet, diens woord men spreekt’.” Bij het doorvragen over dit onderwerp blijkt dat de bekommernis in de eerste plaats ligt bij het feit dat men eerlijk ingaat op bepaalde bekommernissen. Veel ongenoegen zou al verholpen worden als er op een gepaste manier aan informatieverstrekking wordt gedaan. “Kijk, wij zijn er ons ook van bewust dat er fouten gemaakt kunnen worden, dat problemen opduiken of dat niet alles altijd even duidelijk is. Maar in het ziekenhuis moeten ze eens leren om op een eerlijke manier antwoorden te geven. Ze zouden ook eens wat signalen kunnen uitzenden dat het ziekenhuis ook effectief iets doet aan de problemen die worden gesignaleerd”. De suggestie werd gedaan dat men als patiënt moet kunnen rekenen op een dubbel systeem. Op het niveau van het ziekenhuis moeten ombudsfuncties bestaan waar men als patiënt in eerste instantie terecht kan. Wanneer patiënten echter het vermoeden hebben dat ze niet of niet oprecht geholpen worden, zouden ze terecht moeten kunnen bij een externe, volledig onafhankelijke ombudspersoon die de patiënten, indien nodig, verder begeleidt (zie ook de conclusies en aanbevelingen van dit rapport). Aanvulling In de groepsgesprekken kwam het als een randopmerking naar voren, maar ombudspersonen en sommige leden van de directies stelden expliciet dat patiënten klachten vaak melden met als enige doel om gelijkaardige problemen in de toekomst te vermijden. Patiënten stellen vaak, zeker met betrekking tot niet-medische klachten, dat “ze het komen melden, niet voor zichzelf, omdat de toestanden toch al achter de rug zijn, maar wel om gelijkaardige problemen voor andere patiënten in de toekomst te vermijden”.


25

3. Conclusies en punten ter overweging voor het maken van een beleid Inleiding In het eerste hoofdstuk hebben we al gewezen op het verkennende en kleinschalige karakter van dit onderzoek. Het onderzoek beperkt zich tot een beschrijving van ombudsfuncties in drie ziekenhuizen: twee algemene ziekenhuizen en een psychiatrisch ziekenhuis. Er werd ook maar een zeer beperkte groep patiënten gesproken. Op basis van dit onderzoek zijn dus geen “algemeen geldende en getoetste” conclusies te formuleren. Ondanks het feit dat dit geen representatief onderzoek is, menen we een aantal krachtlijnen met betrekking tot klachtenbemiddeling te kunnen distilleren, die ook in overweging kunnen genomen worden bij een debat over het vormgeven van de ombudsfunctie. We gaan dieper in op die bevindingen.

Klachtenbemiddeling: uiteenlopende maar verzoenbare uitgangspunten Charters (1993) pleit voor een “patiënt representative”, een pleitbezorger van de patiënt, als klachtenbehandelaar. Deze persoon vormt de schakel tussen de patiënt en de instelling en hij vormt een specifiek kanaal waarlangs patiënten een oplossing kunnen zoeken voor hun problemen. Deze persoon slaat een brug tussen de patiënten en het management van de instelling. Een voorbeeld van zo’n functie zou de ombudsdienst kunnen zijn, maar mogelijks kunnen ook andere personen deze rol opnemen. Charters (1993) stelt dat dergelijke klachtenopvangfunctie moet instaan voor: • het verzamelen van data; • aanbevelingen doen tot correctieve acties; • de opdracht geven tot correctieve acties; • het implementeren van veranderingen in het beleid en de reglementen. Van Berchum (1999: 18) stelt dat de klachtenopvangfunctie belangrijk is wegens: • de kwetsbare positie van de patiënten; • dun (veelal) geringe zelfredzaamheid en mondigheid; • de hoge drempel die patiënten vaak ervaren om hun klacht kenbaar te maken; • hun behoefte aan ondersteuning bij klachten; • hun behoefte aan een luisterend oor voor hun onvrede; • de grote kans op handhaving dan wel herstel van de zorgrelatie bij klachtopvang; • de veelal snelle afhandeling van de klacht; • de bijdrage aan de kwaliteit van de zorg. Van Berchum (2000) stelt dat de primaire doelstelling van een klachtopvangfunctie moet gericht zijn op de individuele patiënt (en bijvoorbeeld niet op het voeren van een kwaliteitsbeleid dat zij omschrijft als een secundair doel). Er moet een laagdrempelig aanspreekpunt gecreëerd worden waar de patiënt zijn problemen en vragen in vertrouwen kwijt kan. De klachtenondersteuner moet de onvrede trachten weg te nemen door de cliënt informatie, advies en ondersteuning te


26

bieden. De functie werkt dus vanuit een cliëntenperspectief, en de behoeften, wensen en doelen van de cliënt staan centraal. De klachtenondersteuner moet objectief, zonder vooroordelen naar het verhaal luisteren, en tracht de cliënt in de klacht te begeleiden. Om die reden moet de klachtenondersteuner zich binnen de instelling onafhankelijk opstellen ten opzichte van het personeel en de directie. De klachtenondersteuner moet openstaan voor alle type klachten en alle type vragen. Er wordt met andere woorden geen onderzoek gestart naar gegrondheid of ontvankelijkheid. Nu kunnen we echter de vraag stellen of, en in welke mate, de klachtenopvangfunctie inderdaad aan dit normatief vooropgestelde model beantwoordt. Er kan bijvoorbeeld ook een visie gehanteerd worden waarbij de functie enkel en alleen gedefinieerd wordt als een “bemiddelingsfunctie” en niet als een “vertrouwenspersoon” (zoals we bijvoorbeeld kunnen veronderstellen voor een acute zorgomgeving). Deze laatste benadering vinden we bijvoorbeeld veel sterker terug bij Decoster (2001) die in klachten prioritair een middel ziet om de werking van de organisatie te verbeteren door de geleverde kwaliteit vanuit het standpunt van de patiënt te benaderen. “Een efficiënte en doeltreffende klachtenbehandeling vormt een belangrijk instrument tot bewaking en bevordering van de kwaliteit van de zorgverlening in de instellingen. Klachtenbehandeling moet gedefinieerd worden als een situatie dat rechtstreeks met de patiënt opgelost wordt, terwijl klachtenmanagement wordt gebruikt voor aanpassingen in het beleid of in de manier waarop het ziekenhuis is georganiseerd om de patiëntenzorg te verbeteren” (Decoster, 2001: 2). De opdracht van de ombudsfunctie beschrijft Decoster (2001: 4) als “het behandelen van klachten te voorkomen” door via die ombudsfunctie een rechtstreekse oplossing te zoeken met de betrokken personen of instantie. De opdracht van de ombudsfunctie bestaat er in de eerste plaats uit een ongenoegen of een klacht in der minne te regelen. Over hoe een klachtenbehandelaar een klacht moet oplossen zodat de gebruiker tevreden is, bestaan echter geen pasklare antwoorden in de gezondheidszorg. De gebruiker moet het antwoord als gunstig ervaren, maar hoe de klacht wordt opgelost lijkt van secundair belang te zijn (Dolinsky, 1997). Luisteren naar en het begrijpen van klachten verminderen al de betwistingen. Meestal wil de klager enkel dat het incident zich niet meer zal voordoen, ook niet bij anderen (Dagher et.al.1995). Algemeen stelt Dolinsky (1997) vast dat hoe sneller, empathischer en tastbaarder de reactie is op een klacht, hoe groter de kans op tevredenheid met de afhandeling van de klacht. Daarnaast moet men ook rekening houden met de ernst of de intensiteit van de klacht, vermits beide ook de tevredenheid met het antwoord op de klacht zullen bepalen (Dolinsky, 1997). Van Berchum (2000) typeert klachtenopvang om die reden als maatwerk: iedere cliënt of gebruiker en elke klacht is anders. Toch neemt dit niet weg dat volgens een bepaald model of procedure gewerkt kan worden, dat gebruikt kan worden als ondersteuning in de klachtenbemiddeling. Algemeen geformuleerd zijn er twee uiteenlopende invalshoeken van waaruit de klachtenbemiddeling benaderd wordt: • vanuit het vraagstuk van de “rechten van de patiënt”; • als een onderdeel van het kwaliteitsbeleid van de organisatie. In de eerste benadering wordt nadrukkelijk een pleidooi gehouden voor een onafhankelijke, externe kracht die instaat voor de klachtenbemiddeling en die uitdrukkelijk opereert als pleitbezorger van de patiënt. De klachtenbemiddelaar moet primair de vertrouwenspersoon van


27

de patiënten zijn die de klachten van de patiënt helpt verwoorden. In de eerste plaats wordt “de patiënt als persoon” met zijn/haar klacht begeleid en wordt er gezocht naar een gepast antwoord voor die persoon. In het kwaliteitsperspectief acht men het noodzakelijk dat de klachtenbemiddelaar lid is van de organisatie, vanuit de overweging dat de persoon de problemen “intern” tracht te behandelen. Een klacht wordt er in de eerste plaats benaderd als een bron van informatie om het functioneren van de organisatie te optimaliseren én tegelijkertijd gezien als een instrument om de een positieve houding van de patiënten ten opzichte van het ziekenhuis te vrijwaren. Via overleg en het coachen van het ongenoegen van de patiënten wil de organisatie vermijden dat problemen niet behandeld worden c.q. escaleren (zelfs tot juridische procedures). Klachten worden er gezien als uitingen van verwachtingen die patiënten hadden ten aanzien van de zorgverlening waaraan niet werd voldaan. Klachten worden benaderd als bron van informatie om te achterhalen wat patiënten verwachten. De nadruk wordt veel meer gelegd op “de klacht” als abstract gegeven, minder op de “persoon” die een klacht ventileert. De “patiënt” wordt veel meer dan in de eerste benadering een abstracte categorie. Implicaties voor het beleidsdebat? Hoewel beide invalshoeken niet tegenstrijdig hoeven te zijn, liggen er fundamentele accentverschillen in de uitgangspunten. Op basis van de gesprekken in de drie ziekenhuizen zien we contouren van een gelijkaardig verschil in visie. De ombudsdiensten van de algemene ziekenhuizen zien de functie vooral als de verbinding tussen organisatie en de individuele patiënten. In het psychiatrische ziekenhuis ziet men deze functie als extern en onafhankelijk en veel meer in termen van het verdedigen van de belangen van de patiënt. Het kwaliteitsperspectief komt aan bod, maar staat zeker niet centraal. Hoe dan ook is men in beide visies ervan overtuigd dat een proces van klachtenbemiddeling een geschikte strategie is om het ongenoegen van patiënten op een gepaste manier te beantwoorden. In beide aanpakken stelt men voorop een kanaal te creëren om patiënten op een toegankelijke manier klachten te laten ventileren en is de vorm die de klachtenopvang en -bemiddeling aanneemt, verschillend. Het uitgangspunt drukt wel een stempel op de wijze waarop het proces van klachtenbemiddeling wordt georganiseerd. Vanuit een kwaliteitsperspectief zet men niet als ultieme finaliteit voorop dat de patiënt sowieso genoegdoening moet krijgen voor een geformuleerd ongenoegen. In de ziekenhuizen waar de ombudsfunctie vanuit een kwaliteitsperspectief is opgevat, wijzen de directie en de ombudspersonen erop dat ze patiënten niet zullen helpen wanneer ze met hun klacht extern willen gaan. Eén directeur reageerde tijdens de gesprekken op de vraag of een ombudspersoon een patiënt mag steunen wanneer deze patiënt zou beslissen om alsnog juridische stappen tegen het ziekenhuis te zetten als volgt: “… dit is een hele moeilijke [vraag]… …[stilte]… daar heb ik eigenlijk nog niet bij stilgestaan… je moet natuurlijk begrijpen dat een ziekenhuis niet van zijn eigen personeel zal verwachten dat het buitenstaanders aanspoort om juridische stappen te zetten …[stilte]… dus,… neen,…op dat moment houdt de rol van de ombudspersoon op…”. De twee zienswijzen zijn te verklaren en te begrijpen wanneer men rekening houdt met de perspectieven van waaruit men opvang en bemiddelingsproces bekijkt. Voor de patiënt is de primaire doelstelling probleemoplossend te werken, of tenminste gehoor te krijgen voor


28

problemen waardoor bepaalde rechten afgedwongen kunnen worden en om toekomstige patiënten te vrijwaren van gelijkaardige problemen (zie ook hoger). In theorie kan dat ook leiden tot een juridische procedure, hoewel dit voor patiënten niet altijd de gewenste weg is omdat deze tijdrovend, energieopslorpend, complex en duur is. Een functie die zich toespitst op klachtenopvang en –bemiddeling is voor de patiënt belangrijk omdat dan duidelijk wordt bij wie men met vragen en klachten terecht kan. Het zou de garantie moeten leveren dat een klacht wordt opgevangen en bemiddeld. Tegelijkertijd moet aan de patiënt de zekerheid geboden worden dat de klacht op een formele én vertrouwelijke manier wordt behandeld. Zoals hoger al aangehaald, is een klacht binnen een “kwaliteitsmodel” een bron van informatie die moet aansporen om het functioneren van de organisatie te optimaliseren. Een ombudsfunctie is bovendien een instrument om het ongenoegen van patiënten niet te laten escaleren en negatieve beeldvorming over de zorgvoorziening te vermijden. Het lijkt, gezien de actuele vragen en het beleidsdebat met betrekking tot de invulling van de ombudsfuncties, dat een debat ten gronde gevoerd moet worden over de precieze vorm die een ombudsfunctie moet aannemen en vanuit welke “filosofie” dit moet opereren. We zijn er wel van overtuigd dat een zekere complementariteit kan gerealiseerd worden tussen beide uitgangspunten. Ze hoeven niet permanent in een conflictverhouding te staan (we zullen verder nog ingaan op een aantal voor- en nadelen van verschillende scenario’s). In de VS en UK is het debat over “patiënt representatives” reeds veel eerder gevoerd (zie Mallik, 1997). In de VS werd de “patiënt representative” in de jaren ’70 geïntroduceerd als equivalent van de opkomende consumentenbeweging. De bedoeling van de functie was vooral op zoek te gaan naar de patiënten(on)tevredenheid om op die manier de zorg beter af te stemmen op de verwachtingen van patiënten. Die zoektocht moet vooral begrepen worden tegen de achtergrond het van Amerikaanse marktgestuurde gezondheidszorgmodel waarin de binding met cliënten zeer belangrijk wordt geacht om financieel-economische redenen. Vanaf het midden van de jaren ’80 wordt de functie van “patiënt representative” veel meer opgenomen in de kwaliteitsdepartementen van de ziekenhuizen, o.a. ook door de verplichting die werd opgelegd aan de ziekenhuizen, een dergelijke functie op te nemen in de structuren van het ziekenhuis. Vanaf de jaren ‘90 verschuift het accent, onder andere door de toenemende (juridische) klachtenbehandeling in de USA, van het kwaliteitsdenken naar een traject en een instrument om klachten van patiënten op een formele manier op te vangen. In de UK is een gelijkaardige trend waarneembaar, zij het dat in veel hospitalen nooit concrete initiatieven zijn ontplooid om de “patiënt representative” als een functie te zien binnen de structuren van het ziekenhuis. Het is pas na de introductie van “the patiënt charter” dat “patiënt representatives” werden opgenomen in de NHS, en dan meestal als een staffunctie in de cel die zich met kwaliteitszorg bezighield. In beide landen zien we dus dat de functie – gezien de institutionele randvoorwaarden waarbinnen ze tot ontwikkeling komt – ingekapseld blijft in de organisatiestructuren, en dus niet tot ontwikkeling komt als een onafhankelijk beroep: “we were never called patiënt advocates, they deliberately chose the word “ombudsman” because they liked the idea of the liaison between the Patiënt and the institution. They thought it was more broadening than just advocating for the Patiënt” (Mallik, 1997 : 109). In Nederland worden vandaag pleidooien gevoerd voor onafhankelijke klachtenbemiddelaars (zie Van Berchum, 2000) die optreden als vertegenwoordiger van de rechten van de patiënt. Daar wordt als meest centrale argument naar voren geschoven dat een klachtenbemiddelaar dan niet in een positie terecht komt


29

van afhankelijkheid ten opzichte van de werkgever en dat zich geen risico zal voordoen op belangenvermenging.

Over het begrip “onafhankelijke” klachtenbemiddelaar We hebben in het eerste hoofdstuk al aangekaart dat in het voorontwerp van wet expliciet wordt verwezen naar de “onafhankelijkheid” van de ombudsfunctie. Uit het onderzoek van praktijkervaringen komt duidelijk naar voor dat de verschillende achterliggende visies voor een ombudsfunctie leiden tot een uiteenlopende interpretatie van het begrip “onafhankelijkheid”. Patiënten en patiëntenorganisaties zijn zeer bekommerd over de mate waarin de ombudspersoon die geconfronteerd wordt met ongenoegen of klachten van patiënten, die onafhankelijk zal behandelen. Er leeft een enorme vrees dat ombudspersonen die verbonden zijn aan een instelling, nooit zo ver zullen doorgaan dat ze tegen de belangen van hun “eigen” organisatie zullen ingaan. Bepaalde patiënten uiten het vermoeden dat de ombudsfunctie kan uitgroeien tot een functie waarbij men de patiënten sust, maar waarbij er niet ten gronde ingegaan wordt op vragen naar informatie, ongenoegen of klachten. Patiënten willen vooral de garantie dat een bespreking van een bepaald ongenoegen niet onderworpen wordt aan iets of iemand. De prioriteit daarbij moet niet altijd liggen bij een concrete oplossing van het gesignaleerde probleem, maar wel bij het feit dat er gepaste informatie wordt gegeven en dat er een wezenlijke en open zoektocht wordt gestart in functie van het geuite ongenoegen. In de gesprekken met patiënten, uitten zij meermaals dat het cruciaal voor hen is dat er op een “eerlijke en open manier” met hen wordt omgegaan en dat concrete inspanningen worden geleverd om hun klacht tegemoet te komen. Patiënten en patiëntenorganisaties pleiten daarom voor een “formele onafhankelijkheid” van de ombudspersoon. Bij een formele onafhankelijkheid heeft de ombudspersoon geen dienstverband met het ziekenhuis of de instelling. De ombudspersoon heeft een arbeidsovereenkomst met een andere organisatie die de persoon detacheert naar het ziekenhuis. In deze constructie (zie ook ziekenhuis A) hoeft de ombudspersoon op formele gronden geen verantwoording af te leggen voor zijn activiteiten ten opzichte van het management van het ziekenhuis of is deze persoon mogelijks minder “beïnvloedbaar”. Een formele onafhankelijkheid zou meer garanties bieden dat de ombudspersoon op een “neutrale” en ondersteunende manier met klachten omgaat. Een andere benadering van het concept onafhankelijkheid vinden we bij de directies van de twee algemene ziekenhuizen. Zij wijzen op het belang dat de ombudspersoon binnen de organisatie “onafhankelijk” en vrij kan bewegen en over het recht moet beschikken om op alle niveaus vrij informatie te verzamelen die kan helpen om een antwoord te zoeken op een geformuleerde klacht. De ombudspersoon vangt klachten op en bemiddelt, maar wordt ook gebruikt als een specifiek “managementinstrument”, dat moet bijdragen tot het optimaliseren van het functioneren van de organisatie. Door een ombudspersoon in het leven te roepen verwerft men een soort informatie die anders verloren gaat voor het ziekenhuis. Bovendien verwijzen de directies naar het feit dat de maatschappelijke randvoorwaarden dermate veranderd zijn dat een andere manier van omgaan met patiënten zich opdringt. Een ziekenhuis moet als organisatie daarmee rekening houden.


30

De directies van de algemene ziekenhuizen stellen (impliciet) dat een formele onafhankelijkheid niet nodig is en zelfs niet wenselijk. Zij vrezen dat het perspectief van de organisatie die instaat voor zorgverlening, te weinig in rekening zal worden gebracht. Bij een formeel onafhankelijke persoon vrezen de directies dat het aanleiding zal geven tot een conflictmodel e en niet tot een overlegmodel. Het voordeel van een interne ombudspersoon is volgens hen dat deze werkwijze makkelijker tot overleg zal leiden met leden van de eigen organisatie. Interventies zullen mogelijks als minder bedreigend overkomen bij het eigen personeel omdat er betere contacten opgebouwd worden met een interne ombudsman. In het psychiatrische ziekenhuis ziet de directie geen enkel probleem met een externe, binnen de organisatie gedetacheerde functie. Het feit dat de ombudspersoon actief bemiddelt, laat toe dat de perspectieven van het ziekenhuis met die van de patiënten geconfronteerd (en dus erkend) worden. Een mogelijke oplossing waarbij aan het patiëntenperspectief en het managementperspectief wordt tegemoet gekomen, is een “dubbel” model. In de ziekenhuizen worden ombudsfuncties opgericht waarbij de eis van een formele onafhankelijkheid niet wordt vooropgesteld. Aanvullend worden er regionale of lokale informatie- en ombudsfuncties gecreëerd, die garanderen dat de patiënten, als de klacht binnen de voorziening niet leidt tot een antwoord of een oplossing, verder begeleid en gecoacht worden tot een oplossing of genoegdoening voor hun klacht. Deze lokale ombudsdiensten kunnen de vorm aannemen van regionale steunpunten voor patiënten (en zelfs voor ombudsfuncties). De directies die wij hebben gesproken stellen dat zij geen enkel bezwaar zouden hebben tegen een aanvullende externe en dus formeel onafhankelijke ombudsdienst die complementair functioneert aan de interne ombudsdiensten. Deze ombudsfunctie krijgt als primaire opdracht om te bemiddelen tussen de betrokken partijen en niet om verschillen in mening op de spits te drijven. Ook de ombudspersonen zien het nut in van een dergelijke constructie. Zij zijn op dit ogenblik vragende partij om een soort van platform voor ombudsfuncties te creëren, waar ze overleg kunnen plegen, informatie uitwisselen en vorming kunnen krijgen. Ook voor hen is het vaak een moeilijke zoektocht om de gepaste informatie te verzamelen of de gepaste werkwijze te vinden. In de laatste samenvattende paragraaf komen we nog even terug op mogelijke voor- en nadelen van bepaalde scenario’s voor het vormgeven van ombudsfuncties. In elk geval komt uit de gesprekken naar voor dat een ombudspersoon, of die nu wel of niet formeel onafhankelijk is van de organisatie, zich in de uitvoering van het werk onafhankelijk, neutraal moet opstellen. Dit betekent dat er geluisterd wordt naar de patiënt én er rekening gehouden wordt met het perspectief van de zorgverleners of de organisatie. De opdracht van een ombudsfunctie moet er niet in bestaan problemen op te lossen, wel om een brug te slaan tussen patiënt en organisatie. Een ombudspersoon moet in elk geval goed op de hoogte zijn van het de wijze waarop de organisatie functioneert. Om die reden moet een ombudsfunctie ook gesteund worden door het management en moet er een informatie-uitwisseling zijn tussen management en ombudspersoon. In de ziekenhuizen die wij hebben bezocht wordt om die reden gewerkt aan een registratie en rapporteringsysteem (zie hoofdstuk 2). Een duidelijke taakafbakening van de ombudsfunctie In alle ziekenhuizen wijzen de directie en de ombudspersonen op het belang van een duidelijk afbakening en omschrijving van de opdracht van de ombudspersoon, om alle mogelijke onduidelijkheden, misverstanden en eventueel zelfs conflicten te vermijden. Als onderzoeker zijn Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

31

we van mening dat het beleid richtlijnen kan ontwikkelen waarin rechten en plichten van ombudspersonen worden omschreven6, op een zo concreet mogelijke manier geformuleerd, eventueel in de vorm van een functieprofiel7. Mogelijke plichten die in overweging moeten genomen worden zijn geheimhoudingsplicht, het garanderen van anonimiteit, een plicht om de patiënten over het verloop van het traject te informeren en overleg te plegen, en de plicht toestemming te vragen over de stappen die gezet worden. Een cruciale opdracht van een ombudsfunctie moet bestaan uit informatie verzamelen, uitwisselen en communicatie met alle betrokken partijen gaande te houden. Als basisrechten moet de ombudspersoon toegang hebben tot alle mogelijke informatie die vereist is, een recht hebben tot toegang van alle ruimten en diensten die nodig zijn voor het uitoefenen van de functie, over een (duidelijk juridisch onderbouwd) inzagerecht beschikken van de patiëntendossiers, zij het met uitdrukkelijke toestemming van de patiënt. Minimaal moet de ombudspersoon recht hebben op een eigen ruimte met infrastructuur waarin op een discrete, anonieme manier met de patiënten kan worden gepraat. Mogelijks moet ook het recht voorzien worden dat ombudspersonen beroep kunnen doen op een extern kennisplatform (een soort intervisie van ombudspersonen) waar ze terecht kunnen voor vorming, informatie, etc.. Het duidelijk definiëren van de opdracht en het vastleggen van een aantal basisrechten en – plichten zijn een noodzakelijke, maar zeker geen voldoende voorwaarde voor het goed functioneren van een ombudsfunctie. Om dat te realiseren zijn tal van “procesmatige” aspecten van belang die te maken hebben met de wijze waarop een organisatie als een geheel van mensen, functioneert. In die zin is het introduceren van een ombudsfunctie in een voorziening ook een vraag voor een organisatieveranderingsproces (zie ook hoofdstuk 2). Een ombudsfunctie is een functie die niet verenigbaar is met andere functies Naast een klare omschrijving van de opdracht (met rechten en plichten) is het - vanuit het perspectief van de “onafhankelijkheid” en met het oog op het realiseren van een vertrouwensrelatie met patiënten - onmogelijk om deze functie te combineren met enige andere opdracht binnen de gezondheidsvoorziening. Uitzonderlijk kan de functie, indien er geen voltijdse baan vereist is, gecombineerd worden met een functie die zich specifiek richt op het verdedigen van de belangen van de patiënt of met sociale dienstverlening aan patiënten. In de algemene ziekenhuizen wezen de ombudspersonen erop dat een voltijdse functie een minimale vereiste is voor het volwaardig vervullen van de opdracht. De opdracht is vooral complex door de hoeveelheid zorgverleners en de complexiteit van de organisatiestructuren. De ombudspersonen zijn zelfs vragende partij voor administratieve ondersteuning omdat de opvolging van klachten veel administratief en ondersteunend werk vraagt (telefoons, faxen…).

Wij hebben niet de pretentie dat we hier alle rechten en plichten die vastgelegd moeten worden omschrijven. Het zijn de rechten en de plichten die we afleiden uit de gesprekken in dit verkennende onderzoek. 6

7 Het omschrijven van rechten en plichten is overigens een ander probleem dan het debat of ombudspersonen formeel onafhankelijk moeten zijn van de eigen organisatie.


32

Organisatiekarakteristieken De gezondheidszorg: uiteenlopende zorgomgevingen leiden tot een andere aanpak Een belangrijke conditie die invloed heeft op het vormgeven van een klachtenopvangfunctie is de aard van de voorziening. Concreet verwijzen we naar het onderscheid tussen het psychiatrische ziekenhuis en de algemene ziekenhuizen in dit onderzoek. In een psychiatrisch ziekenhuis is de “leefsituatie” van patiënten totaal anders dan in algemene ziekenhuizen, met als gevolg dat de aard van de klachten en de omgang met zorgverleners verschilt van algemene ziekenhuizen, die veelal op acute situaties inspelen of waar de duur van de contacten met de patiënten veel korter en specifieker is. In een acute situatie komen klachten bovendien veel vaker na ontslag naar boven. Zonder dat dit in dit onderzoek aan bod is gekomen, kunnen we veronderstellen dat de relatie zorgverstrekker-patiënt en de organisatiekenmerken van de voorziening, bijvoorbeeld thuiszorg, revalidatie of RVT, verschillen in de zorgomstandigheden. Dit zal in de hand werken dat de wijze waarop aan klachtenopvang wordt gedaan (de aard van communicatie, de wijze waarop klachten gemeld worden, de beroepsgroepen die gecontacteerd worden, de tijd die er is om te bemiddelen, etc.) per zorgomgeving zal verschillen. Indicaties van de uiteenlopende invulling van de functie zijn bijvoorbeeld ook al te vinden binnen dezelfde sector: als we de twee algemene ziekenhuizen in dit onderzoek vergelijken, zijn er verschillen waarneembaar in de wijze waarop de organisatie van de ombudsfunctie is opgevat (zie hoofdstuk 2). In elk van de drie ziekenhuizen wordt met betrekking tot de ombudsfunctie aangehaald dat ze “bemiddelt” bij klachten. Toch doen er zich wezenlijke verschillen voor in de werkwijze. In ziekenhuis A ligt de nadruk resoluut op het bemiddelen en het coachen van de patiënt. In dat ziekenhuis wordt zeer sterk de nadruk gelegd op het “praten”, zowel met de patiënt als met (verantwoordelijke) personeelsleden. Doelstelling van het traject is om op relatief korte termijn concrete en liefst voldoeninggevende antwoorden te formuleren. De ombudspersoon zal in zijn activiteit dan ook de nodige nadruk leggen op overleg. In ziekenhuis B en C (algemene ziekenhuizen) ligt de nadruk veel meer op de schriftelijke communicatie. Ook hier geldt als principe dat er verschillende wegen zijn om klachten te ventileren, en elke uiting van ongenoegen wordt geregistreerd. Klachten worden in acute ziekenhuizen vaker schriftelijk gemeld door patiënten of hun verwanten en worden meestal verder schriftelijk afgehandeld. Mondeling contact (telefonisch of fysiek) is mogelijk, maar patiënten worden aangespoord om klachten schriftelijk te formuleren wanneer een eerste mondeling contact geen soelaas brengt. Bij klachten over personeelsleden, wordt over het algemeen geen rechtstreeks overleg gepleegd tussen ombudspersoon, patiënt en personeelslid, maar wordt de informatie doorgegeven aan het hoofd van een afdeling (meestal een hoofdverpleegkundige). Dit in tegenstelling tot ziekenhuis A. Het gevolg van deze werkwijze is dat de patiënt in veel gevallen niet op de hoogte is van het verloop van het traject dat een klacht heeft, tenzij deze assertief genoeg is om regelmatig zelf aan te kloppen bij het ziekenhuis. Hoewel in een algemeen ziekenhuis de ombudsman zichzelf profileert als “luisterend oor” van de patiënt, is onze indruk dat de ombudspersoon in het psychiatrisch ziekenhuis die functie feitelijk


33

veel meer waarmaakt8. In algemene termen kunnen we veronderstellen dat de wijze waarop aan de ombudsfunctie feitelijk vorm wordt gegeven, zal beïnvloed worden door de sector, door de aard van de geleverde zorg, door het individuele beleid dat de instellingen voeren, door de doelgroep én door de persoon zelf die de functie vervult (zie ook Van Berchum, 2000). Een onderscheid tussen type klachten In principe moet een ombudsfunctie openstaan voor elk type van onvrede die betrekking heeft op de geleverde diensten en zorgverlening in het ziekenhuis. Elke ombudspersoon haalt in het gesprek aan dat alle patiënten met elke vorm van ongenoegen bij hen terecht moeten kunnen. Het is niet de taak van de ombudspersoon om a-priori een oordeel uit te spreken over “ontvankelijkheid” van klachten. In hoofdstuk 1 hebben we gewezen op het feit dat een onderscheid gemaakt kan worden tussen verschillende type klachten. Directies en ombudspersonen bevestigden ons dat de manier van werken en bemiddelen heel sterk verschilt van het type klacht. In functie van de aard van het ongenoegen van de patiënten worden uiteenlopende wegen bewandeld. Sommige uitingen van ongenoegen van de patiënten kunnen door de ombudspersoon zelf opgelost worden, door bijvoorbeeld alleen al als luisterend oor op te treden. Het is zeker niet de bedoeling dat de ombudspersoon zelf oplossingen voor problemen vindt. Een ombudspersoon moet in de eerste plaats de problemen in de organisatie signaleren en (in principe) de patiënten informeren hoe naar oplossingen wordt gezocht. In ziekenhuis A mag de ombudspersoon over alle type klachten of vragen van patiënten contact opnemen met alle beroepsgroepen binnen de organisatie. Zoals hoger al aangehaald, gebeurt zoveel mogelijk van de communicatie mondeling. In de opdrachtomschrijving van de functie is ook duidelijk aangegeven dat de ombudspersoon over elk ongenoegen (als dat nodig blijkt) contact opneemt met de betrokken personen (dus ook met de artsen) en het recht heeft om informatie te vragen. In ziekenhuis B worden (geschreven) klachten met betrekking tot medische onderwerpen sowieso doorverwezen naar de hoofdgeneesheer. Het is de hoofdgeneesheer die verder overleg pleegt met de betrokken arts. De arts rapporteert (schriftelijk) aan de ombudspersoon wat er met een klacht is gebeurd. Niet-medische klachten worden (schriftelijk) doorverwezen naar de betrokken departementen en de ombudspersoon kan wel overleg plegen met deze diensten. De departementshoofden staan in voor een schriftelijke terugrapportering aan de ombudsdienst. De ombudsdienst staat in voor het formuleren van een antwoord aan de melder. In beide algemene ziekenhuizen wordt de patiënt nog nauwelijks betrokken bij het interne traject van klachtenbehandeling. Er is misschien wel overleg bij de start van het traject, maar tijdens het verloop van de klachtenbehandeling blijft de patiënt in het ongewisse. Tijdens de interviewronde met patiënten wezen patiënten, die een klacht hadden gemeld in één van de betrokken ziekenhuizen, erop dat het zeer frustrerend is om vast te stellen dat ze na het indienen van een klacht in het ongewisse bleven over het verloop.

We willen erop wijzen dat het om een indruk gaat, niet om een getoetste evaluatie van het dagelijkse functioneren van de ombudsdiensten. 8


34

Vereiste kwalificaties van de ombudsdienst In de gesprekken met de patiënten, de directies en de ombudspersonen is gepraat over de kwalificaties waarover een ombudspersoon moet beschikken. Als belangrijkste vaardigheid die alle partijen centraal stellen voor een ombudspersoon, wordt de “luisteren communicatievaardigheid” naar voren geschoven. Een ombudspersoon moet in de eerste plaats inventariseren om welk probleem het gaat en welke de aard en achtergrond is van gesignaleerde problemen. Een ombudspersoon moet daarom zijn oor te luisteren leggen bij alle partijen en de gepaste informatie trachten te verzamelen. Daarnaast werd er in de gesprekken systematisch verwezen naar het feit dat een ombudspersoon een zekere maturiteit moet hebben. De ombudspersonen moeten “de gepaste vragen kunnen stellen en moeten beschikken over een zekere “uitstraling” om door alle partijen ernstig te worden genomen”. Het gaat hier duidelijk om zeer vage typeringen van vereiste kwalificaties. De achterliggende redenering is dat de personen die in overleg moeten gaan met een zekere “levenswijsheid” en openheid moeten bemiddelen. Bovendien bestaat de vrees dat een “piepjong” iemand a-priori (en misschien zelfs onterecht) niet ernstig zal worden genomen bij een bemiddeling. Andere vaardigheden waar naar verwezen wordt, zijn schriftelijke rapporteringvaardigheden, een oplossingsgerichte instelling, onderhandelingsen bemiddelingsvaardigheden, doorzettingsvermogen (“iemand die zich “vastbijt” in dossiers”). Deze opsomming kan vergeleken worden met Van Berchum (2000: 71). Om op een efficiënte manier gebruik te maken van deze vaardigheden wordt erop gewezen dat de persoon vertrouwd moet zijn met de organisatiestructuur en –cultuur van het ziekenhuis. Een ziekenhuis is een zeer complexe organisatie waarin verschillende afdelingen op een uiteenlopende manier georganiseerd zijn en waar tussen de afdelingen nogal wat cultuurverschillen kunnen bestaan.

Het introduceren van een ombudsfunctie: een organisatieveranderingsproces. Als we de interviews analyseren van de betrokken partijen binnen de ziekenhuizen is één van de wezenlijke opmerkingen dat het niet voldoende is een functie te creëren. Het introduceren van een ombudsfunctie vraagt dat de organisatie een andere manier van werken “aanleert” door zich meer open te stellen voor externe bekommernissen. Vraagt eveneens dat weerstanden bij de zorgverleners worden overwonnen, vraagt dat op het niveau van de directies duidelijkheid wordt gecreëerd over de opdracht en de bevoegdheden van de ombudspersoon, en vooral dat men binnen de organisatie veel meer van een ombudsfunctie wil maken dan een schaamlapje of een modieus managementinstrument. Alle ombudspersonen wijzen erop dat het introduceren, het vertrouwen winnen en het aanvaardbaar maken van een functie die het personeel permanent confronteert met ongenoegen of problemen, een moeizame weg is. Binnen de gezondheidszorg worden vragen naar informatie en uitingen van ongenoegen nog als ongewoon en zeer bedreigend ervaren. Bovendien kunnen klachten ook aanleiding geven tot een vraag om “op een andere manier” te gaan werken. Elke organisatiedeskundige weet dat dit op weerstanden stuit bij het personeel. Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

35

Het welslagen van het functioneren van een ombudsfunctie is afhankelijk van de steun die het management aan de functie geeft, zeker in een beginperiode. Het management heeft de expliciete opdracht om alle zorgverleners en personeel te verplichten om de nodige informatie te verschaffen aan de ombudspersoon. Zoals in vorige paragraaf al aangekaart, zijn de vaardigheden van de ombudspersoon zeer cruciaal om de ombudspersoon een rol van betekenis te laten spelen.

Ter afronding: enkele algemene scenario’s voor een klachtenopvangfunctie In de zeer beperkte selectie van ziekenhuizen die wij in het kader van dit onderzoek gecontacteerd hebben was iedereen overtuigd van het belang van een ombudsfunctie die instaat voor klachtenopvang. Zoals hoger al aangehaald, zijn er wel verschillen in de achterliggende visie op de klachtenopvangfunctie. Patiënten wijzen erop dat zij binnen de huidige structuren van ziekenhuizen vaak onvoldoende mondig zijn of de kanalen niet kennen hoe zij op een gepaste manier vragen kunnen stellen of hun ongenoegen kunnen uiten over de gang van zaken. Heel opvallend in de gesprekken met de patiënten is hun gevoel van afhankelijkheid ten opzichte van de zorgverleners, wat hen vaak weerhield om klachten of ongenoegen te uiten (zie hoger). Een functie waarin de patiënten voldoende vertrouwen hebben om problemen of vragen te signaleren en waar men met bepaalde vragen of problemen ernstig en oprecht rekening houdt, zou een belangrijke meerwaarde bieden. Om het functioneren van een ombudsdienst optimaal te maken moet de toegang tot die functie zo laagdrempelig mogelijk zijn. Patiënten missen vaak de vaardigheden om hun problemen op een gepaste manier te uiten. Patiënten hebben bovendien niet altijd de behoefte om formele procedures te starten of alles op papier te zetten. Geformaliseerde “papieren” procedures weerhouden ze er zelfs van om vragen te stellen of ongenoegen kenbaar te maken binnen de organisatie. Overigens in de gesprekken zowel met de ombudspersonen als met de patiënten kwam naar voor dat “een luisterend oor” binnen de organisatie al veel gevoelens van ongenoegen zou kunnen wegnemen. Een functie die de brug helpt slaan tussen de organisatie en de patiënt zou in deze context nuttig zijn. De directies die wij gesproken hebben, zitten dan weer verlegen om informatie die niet altijd binnen de muren van de organisatie geventileerd wordt, maar misschien wel daarbuiten. Om te vermijden dat enkel buiten de ziekenhuismuren negatieve beeldvorming ontstaat of dat het management geen zicht zou krijgen op het type problemen dat zich binnen de muren van de organisatie voordoet, achten zij een ombudsfunctie een belangrijk informatiekanaal. De taken van een ombudsfunctie kunnen we in navolging van Van Berchum (2000: 52) samenvatten als luisteren, informatieverstrekking, ondersteunen bij klachten, bemiddelen bij klachten, registreren, signaleren en vooral het bekend maken van de functie. De ombudsfunctie moet goed gekend zijn bij de patiënten9, moet makkelijk toegankelijk en bereikbaar zijn en moet vooral een actief gedrag vertonen. Als een ombudspersoon enkel klachten registreert en passief over de klachten correspondeert is zijn effectiviteit (zeker ten aanzien van het welbevinden van Hierin kunnen ook andere organisaties (zoals patiëntenorganisaties, mutualiteiten, overheidsdiensten,…) een actieve rol in opnemen. 9


36

de patiënten) ontoereikend en zal er geen vertrouwen groeien. Vanuit het perspectief van de ombudspersoon moet er vooral over gewaakt worden dat hij niet in een positie van isolement terecht komt, omdat hij anders nooit zijn overleg- en bemiddelingsrol binnen de organisatie zal kunnen waarmaken. We hebben er in dit hoofdstuk al meermaals op gewezen dat aan de feitelijke organisatie van een ombudsfunctie binnen een ziekenhuis op uiteenlopende manier vorm kan gegeven worden. Ter afronding van dit rapport bespreken we de potentiële voor- en nadelen van een aantal (zeer algemeen geformuleerde) scenario’s, samenvattend op een rij. •

In elk van de scenario’s moeten zowel patiënten als de leden van zorgvoorziening voldoende vertrouwen hebben/krijgen in de ombudspersoon om het verzamelen van informatie of de bemiddeling een kans op welslagen te geven.

•

In elk scenario zal er werk moeten gemaakt worden van de opdrachten functieomschrijving (inclusief rechten en plichten). Daarbij lijkt het ons dat er een duidelijk onderscheid moet gedefinieerd worden tussen functies die instaan voor opvang en bemiddeling enerzijds en de formele organen die instaan voor een formele behandeling (bijv. klachtencommissies) anderzijds.

•

Een hoegenaamd ongewenst scenario is in onze ogen dat een klachtenopvang en – bemiddelingsfunctie wordt overgelaten aan vrijwilligers. Het werk van een ombudsfunctie is zo specifiek dat een professionele kracht in een duidelijk te identificeren functie deze opdracht invult.

•

Voor elk van de scenario’s zal duidelijkheid moeten gecreëerd worden over de wijze van financiering. De overheid heeft op dat vlak een cruciale rol te spelen, niet alleen om het oprichten van ombudsfuncties te stimuleren, maar ook om aan te geven uit welke enveloppe de ombudsfunctie gefinancierd moet worden. Voor elk scenario zal een ander financieringsmodel moeten worden uitgedokterd. Het positieve aan het verhaal is dat een ombudsfunctie, relatief gesproken, geen dure functie is. Het gaat overwegend om personeelskosten. Het duurste scenario is dat van het “dubbele” model, maar het hoeft geen zware extra kosten te betekenen voor de overheid. Ze kan de voorzieningen verplichten om uit de huidige enveloppe, die de voorziening al ontvangt (rekening houdend met de verschillen tussen de zorgsectoren), een bepaald aandeel te besteden aan de ombudsfunctie. In verhouding tot de totale enveloppe van ziekenhuizen is de personeelskost en de overheadkost voor de functie marginaal. De lokale ombudsdiensten of “steunpunten” kunnen dan via een apart kanaal gefinancierd worden.

Enkele mogelijke scenario’s Een ombudspersoon die is aangesteld als lid van de organisatie Voordeel: De ombudspersoon kent de interne structuren én de cultuur van de organisatie, de ombudspersoon is dagelijks “ruimtelijk” aanwezig en heeft daardoor tijd en ruimte om, naast een


37

meer formele weg, informeel te overleggen met alle betrokkenen en op zoek te gaan naar informatie. De ombudspersoon wordt als minder bedreigend ervaren door de eigen personeelsleden van de organisatie, in zoverre dat de werkwijze van de ombudspersoon niet op het “berispen” van de zorgverleners is georiënteerd. Klachten of bedenkingen van patiënten kunnen mogelijk op een makkelijke manier omgezet worden in (praktische) oplossingen zonder dat daar veel commotie hoeft rond te ontstaan. Een interne ombudspersoon draagt in die optiek bij tot de kwaliteitsidee van “permanent verbeteren”. Nadeel: Er is een potentieel gevaar dat er bij de patiënten geen “basisvertrouwen” bestaat in de onafhankelijkheid van de ombudsfunctie. In deze formule zal een ombudspersoon extra inspanningen moeten leveren om dat basisvertrouwen te winnen. Er is een risico dat de ombudspersoon kan “vergroeien” met de organisatie en bepaalde problemen niet meer neutraal bekijkt. Mogelijks kan bij een bepaalde managementstrategie de ombudsman ook gedwongen worden de vertegenwoordiger van de zorgvoorziening te spelen bij de patiënt om alle mogelijk negatieve aspecten in de kiem te smoren. Het is niet ondenkbeeldig dat de ombudspersoon omwille van de specifieke werkgelegenheidsverhouding zich meer afhankelijk zal opstellen ten opzichte van de werkgever, en daardoor onvoldoende uitgesproken kritisch (of voldoende neutraal) wordt over het functioneren van de organisatie om alle soorten informatie tegenover elkaar te zetten. In de huidige regeling is er geen verplichting opgenomen om een ombudsfunctie op te richten, waardoor de financiële middelen uit eigen middelen moeten komen (daar staat tegenover dat het, zeker op ziekenhuisniveau, om relatief marginale bedragen gaat). Een ombudspersoon die formeel onafhankelijk is, maar gedetacheerd wordt binnen de zorgvoorziening Voordeel: Afhankelijk van de grootte van de aanstelling kan de ombudspersoon vertrouwd geraken met de structuren en de cultuur van de instelling en wordt er ruimte gecreëerd om contacten op te bouwen die een informele werkwijze toelaten. De ombudspersoon is geen verantwoording verschuldigd aan de directie van de voorziening, wat garandeert dat de ombudspersoon “halsstarrig” kan blijven zoeken naar informatie en een mandaat heeft om informatie op te eisen. De ombudspersoon kan het zich veroorloven om enkel in functie van het welbevinden van de patiënt te handelen. De ombudspersoon moet niet altijd “begrip opbrengen” voor de moeilijkheden van de zorgvoorziening en kan misschien makkelijker veranderingen afdwingen. Bij een eventueel gecombineerde deeltijdse aanstelling als ombudspersoon, doet een ombudspersoon ervaringen op in verschillende zorgvoorzieningen waardoor een leerproces wordt opgezet: ervaringen in de ene instelling kunnen gebruikt worden als inbreng voor andere instellingen.


38

Als het voldoende bekend gemaakt wordt, kan makkelijk het vertrouwen van de patiënt gewekt worden in het feit dat klachten op een onpartijdige manier onderzocht zullen worden, of dat onpartijdige informatie verzameld zal worden. Nadeel: Als de directie de activiteiten van de ombudspersoon niet ondersteunt, is het risico reëel dat de persoon die de functie vervult, geïsoleerd raakt. De ombudspersoon zal – mogelijks – minder aanvaard worden door het personeel van de zorgvoorziening om de gepaste informatie te verzamelen. De ombudspersoon zal expliciete ondersteuning nodig hebben van de directie om zich “vrij” te kunnen bewegen binnen de organisatie en informatie “op te eisen” die nodig is om een antwoord te formuleren op de vragen van patiënten. Het heeft geen enkele zin om een ombudspersoon vanuit een externe organisatie te “droppen” in een organisatie. Het is nodig dat er overleg plaats vindt tussen de directie van de zorgvoorziening en de externe organisatie over het profiel van de aan te werven persoon. Wanneer een voorziening een bepaalde persoon “niet ziet zitten” is de werking van de ombudsfunctie mogelijks a-priori gehypothekeerd. Bij een langdurige (en enige) terwerkstelling in dezelfde organisatie bestaat het risico dat ook deze ombudspersoon “vergroeit” met het reilen en zeilen van de organisatie. Een mogelijke suggestie zou kunnen zijn dat men de detachering beperkt in de tijd en zorgt voor een soort “rotatiesysteem” van ombudspersonen. Deze werkwijze heeft dan weer het nadeel dat de inlooptijd (vaak non-productieve tijd) telkenmale herhaald moet worden. De vraag is of dit proces opweegt tegen het feit dat een ombudspersoon een vertrouwd gezicht wordt in een organisatie. Een mogelijk nadeel (maar het kan tegelijkertijd een voordeel zijn) is dat zeer specifieke en geformaliseerde afspraken moeten gemaakt worden met de organisatie van waaruit de ombudspersoon wordt gedetacheerd. In België/Vlaanderen zijn niet zoveel organisaties werkzaam die voor dergelijke opdrachten kunnen instaan. Het is cruciaal dat bij de organisatie die de opdracht aanvaardt, voldoende kennis aanwezig is over de sector, voldoende garantie op continuïteit kan geboden worden en formeel onafhankelijk staat van inrichtende machten. Het kan evenmin de bedoeling zijn dat instaan voor een ombudsfunctie een verdoken financieringsmechanisme wordt voor de overleving van een organisatie. Een mogelijk nadeel bij een deeltijdse aanstelling (zeker in acute ziekenhuizen) is dat de ombudspersoon niet permanent aanwezig is, wat drempelverhogend kan werken voor patiënten om contact op te nemen. Een formeel onafhankelijke ombudspersoon die buiten de organisatie opereert en die geen permanentie heeft in de voorziening Voordeel De patiënten hebben geen moeilijkheden om de ombudspersoon te herkennen als onafhankelijk figuur. Patiënten zullen met vertrouwen klachten uiten, omdat ze anoniem en buiten de zorgvoorziening terecht kunnen.


39

Als het extern orgaan of de dienst duidelijk gemandateerd is en bevoegdheden heeft, zullen vragen veel moeilijker afgewimpeld kunnen worden, of via het “informele circuit” gebanaliseerd worden. De ombudspersoon zal waarschijnlijk vanuit een platform of een steunpunt werken waardoor de ombudsdienst over voldoende kennis en informatiekanalen kan beschikken om zelf accurate en gepaste informatie te vinden. Het probleem van financiering van de ombudsfunctie stelt zich niet voor de zorgvoorziening. De ombudsfunctie is een voor de zorgvoorziening volledig externe kwestie. Nadeel Door de locatie kan een probleem van bereikbaarheid ontstaan voor patiënten. De ombudsfunctie zal allicht in regionale centra gelokaliseerd worden. Gezien de drempels van mondigheid en assertiviteit bij grote groepen van patiënten, bestaat het risico dat patiënten buiten het ziekenhuis nooit contact zullen opnemen met een ombudsfunctie (we verwijzen hier naar het gegeven dat ombudsdiensten vaak al een belangrijk effect hebben als ze de “luisterend oorfunctie” waarmaken). Het bemiddelen zal bijna altijd “georganiseerd” en daardoor in zekere mate geformaliseerd worden, waardoor betrokken partijen zich tijdens een gesprek minder open en “voorzichtiger” zullen opstellen. Het risico van deze constructie bestaat dat de actoren binnen de zorgvoorziening zich a-priori defensiever gedragen. In deze constructie is er namelijk geen mogelijkheid dat de ombudspersoon zich “inwerkt” in de specifieke kenmerken (structuur en cultuur) van de organisatie. Mogelijks zal er, vooral bij de artsen, een (nog) grote(re) weerstand ontstaan om vragen of problemen met betrekking tot behandelingen door externen en niet-medici ter bespreking voor te leggen. Een gecombineerde vorm: een interne “eigen” ombudspersoon en aanvullend een lokale of regionale informatie- en ombudsfunctie Een mogelijk “pragmatisch” tussenscenario kan gecreëerd worden door het voorzien van ombudsfunctie binnen alle zorgvoorzieningen die intern zijn of gedetacheerd worden, aangevuld met een soort van regionale ombudsdienst die complementair optreedt van de activiteiten van de ombudsdiensten binnen de organisaties. Voordeel: Er kan gestreefd worden naar een werkwijze waarbij men zoveel mogelijk problemen zo dicht mogelijk bij de basis signaleert, dat men daar intervenieert, maar dat tegelijkertijd zowel voor de patiënt als de zorgvoorziening een “stok achter de deur staat”. Vindt een patiënt geen genoegdoening binnen de organisatie dan kan deze nog altijd bij een externe instantie terecht. Er kan zowel vanuit het kwaliteitsperspectief als vanuit het perspectief van de rechten van de patiënt gewerkt worden. De regionale steun- of meldpunten kunnen ook door de ombudsdiensten binnen de voorzieningen gebruikt worden als “steunpunten”. Het is namelijk onmogelijk dat


40

ombudspersonen voor alle aangebrachte problemen alle mogelijke informatie ter beschikking hebben. Zij zouden in dit scenario ook bij deze diensten terecht kunnen voor inter- en supervisie van hun eigen functioneren. Op die manier kan tot op zekere hoogte vermeden worden dat de ombudsdiensten binnen de voorzieningen in een isolement worden gedrongen. Nadeel Het risico is niet denkbeeldig dat het verschillende perspectief van waaruit de lokale ombudsfuncties en die binnen de voorzieningen opereren meer een conflictmodel dan een consensusmodel in de hand zullen werken. Rekening houdend met kennis over organisatie dynamieken, bestaat het risico dat de ombudsdiensten binnen de ziekenhuizen uiteindelijk vooral bezig zullen zijn met kwaliteitsvraagstukken, de lokale diensten (buiten het ziekenhuis) mogelijks alleen met de rechten van de patiënt. Het slagen van de samenwerking zal dus ook afhangen van de wijze waarop aan de samenwerking vorm gegeven wordt. Vanuit beleidsoogpunt kan dergelijke “dubbele” structuur een extra kost met zich meebrengen en het zal de nodige planning vragen om dergelijke regionale of lokale steun- of meldpunten vorm te geven (expertise, bereikbaarheid, bediening van verschillende zorgsectoren, etc.). De kans is groot dat door het opzetten van “netwerken” een klacht verzeilt in een administratief kluwen van procedures. Om die reden moet een externe ombudsdienst naast een duidelijke werkwijze voldoende aandacht besteden aan een informele en pragmatische behandeling van klachten. Het risico bestaat dat de externe ombudsdienst vooral geconfronteerd zal worden met klachten over medisch ingrijpen en behandelen. Er zal dan een maatschappelijke debat van belanghebbende actoren (in casu artsen) opduiken over de bevoegdheden van dergelijke organen.


41

Bibliografie Aelvoet, M., Rechten van de patiënt, conceptnota, Brussel, 2000 Charters M.A., The patient representative role and sources of power, Hospital and Health Services Administration, 38, 1993, 429-442 De Boodt, M., Duprez, A., Leclerq, P en Desmet, M., Pilootproject ombudsdienst in de algemene bicommunautaire ziekenhuizen van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, Brussel-Leuven, ULB-KUL, 1996 De Zoete R., Merkx M. en Wiener S., Is uw klant tevreden, Tijdschrift voor marketing, september, 1997, 22-25 Decoster, C., Klachtenmanagement onderdeel van het gezondheidszorgbeleid, in: Symposium Een klacht, een kans, 24 april 2001, Genk Dejonghe P., Klachtenbehandeling in een algemeen ziekenhuis, Ligament, 29, 1998, 17-24 Dolinsky A.L., Complaint intensity and health care services, Journal of Health Care Marketing, 15, 1995, 42-47 Dolinsky A.L., Elderly patients’ satisfaction with the outcome of their health care complaints, Health Care Management Review, 22, 1997, 33-40 Gilly M.C., Stevenson W.B. en Yale L.J., Dynamics of complaint management in the service organization, The Journal of Consumer Affairs, 25, 1991, 295-321 Kastelein W.R., Van klagen naar klachtrecht: het klachtrecht van de patiënt in de gezondheidszorg, Utrecht, Gouda Quint, 1992, 381 pp. Mallik, M and Rafferty, A.M., Diffusion of the concept of patient advocacy, in: Journal of Nursing Scolarship, fourth quarter, 2000, 399-404 Mallik, M. Patient representatives: a new role in patient advocacy, in: Britisch Journal of Nursing, Vol 6, No 2, 1997, 108- 113 Miles M.B., Huberman A.M., Qualitative Data Analysis: an expanded Sourcebook (2d ed), Thousand Oaks, Sage, 1994. Ministerie van Sociale Zaken,Volksgezondheid en Leefmilieu, voorontwerp van wet betreffende de rechten van de patiënt, 14 juni 2001 Pol H., Effectief klachtenmanagement: als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid, Alphen aan den Rijn, Samsom, 1999, 200 pp. Ross C.K., Frommelt G., Hazelwood L. en Chang R.W., The role of expectations in patient satisfaction with medical care, Journal of Health Care Marketing, 7, 1987, 16-26 Singh J., A typology of consumer dissatisfaction response styles, Journal of Retailing, 66, 1990, 57-93 Singh J., Industry characteristics and consumer dissatisfaction, The Journal of Consumer Affairs, 25, 1991, 19-55 Van Berchum K., Een kwestie van vertrouwen, een handreiking voor klachtenfunctionarissen en cliëntenvertrouwenspersonen in de zorgsector, Utrecht, NIZW, 2000


42

Van Hoorde, W., Het klachtrecht van de patiënt in de Belgische Ziekenhuizen, Brussel, VubMSW, eindverhandeling, 2000 Vlaams patiëntenplatform, Standpunt van het Vlaams Patiëntenplatform inzake rechten van de patient, 11/11/2000 Vlaamse Vereniging voor Geestelijke Gezondheidszorg, Evaluatie van de patiëntenvertrouwenswerking, Gent, VVGZ, 1999


43

Klachtenbemiddeling van patiënten in ziekenhuizen

Recommend Documents