KAJIAN IMPLEMENTASI BUSINESS EXCELLENCE PADA MUTU JASA DI PT. ASURANSI MSIG INDONESIA
Oleh ELIS LISNAWATI H24070078
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
ii
RINGKASAN ELIS LISNAWATI. H24070078. Kajian Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT Asuransi MSIG Indonesia. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS. Dalam rangka menghadapi persaingan dan tuntutan terhadap pelaksanaan bisnis yang baik, PT. Asuransi MSIG Indonesia memfokuskan mutu jasa melalui pendekatan Business Excellence at MSIG (BE@M) sebagai perluasan dari mutu jasa dengan orientasi kepuasan konsumen. PT. Asuransi MSIG Indonesia diharapkan dapat memberikan jasa asuransi dengan mutu terbaik, sehingga dapat meningkatkan kepercayaan konsumen dan produktivitas penjualan. Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui penerapan business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia, (2) menganalisis faktor, aktor dan tujuan yang mempengaruhi implementasi business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia, serta (3) mengetahui langkah alternatif yang tepat dan efektif diterapkan pada kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi langsung dan wawancara, serta penyebaran kuesioner kepada para pakar dari PT. Asuransi MSIG Indonesia. Data sekunder diperoleh dari studi literatur, internet, skripsi terdahulu dan beberapa literatur yang terkait. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analytical Hierarchy Process (AHP) yang diproses dengan menggunakan program komputer Expert Choice 11 dan Microsoft Office Excel 2007. Berdasarkan hasil penelitian, pelaksanaan business excellence dalam peningkatan kinerja sasaran mutu yang dilakukan saat ini di PT. Asuransi MSIG Indonesia meliputi penyusunan hasil mutu obyektif pada semua bagian perusahaan, memonitor, meninjau kembali dan menganalisa mutu kinerja masingmasing bagian pada perusahaan, merekomendasi perbaikan sasaran mutu per kuartal, menindaklanjuti kesenjangan kinerja atau ketidakpatuhan, pertukaran pengetahuan mengenai tolak ukur sasaran mutu antar wilayah. Hal tersebut dilaksanakan melalui perangkat kerja utama dari business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia, yaitu aktivitas ISO 9001 : 2008, suara konsumen, iaction dan i-suggest. Faktor yang paling berpengaruh dalam penyusunan business excellence adalah kepemimpinan (0,329). Aktor yang mempunyai pengaruh paling dominan dalam penyusunan business excellence adalah Manajemen Business Unit (0,348) dan tujuan penerapan business excellence yang paling ingin dicapai PT Asuransi MSIG Indonesia adalah service excellence (0,437). Dari analisis didapatkan skenario survei suara karyawan (0,228), core system selection (0,192) dan Sistem Manajemen Mutu (SMM) (0,161) merupakan skenario yang dapat diterapkan secara intensif dibandingkan dengan skenario lain. Penerapan secara intensif untuk skenario dengan bobot tertinggi ini dianggap mampu secara tepat dan efektif untuk meningkatkan mutu jasa yang diharapkan.
ii
KAJIAN IMPLEMENTASI BUSINESS EXCELLENCE PADA MUTU JASA DI PT. ASURANSI MSIG INDONESIA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat dalam penyelesaian tugas akhir untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : ELIS LISNAWATI H24070078
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Judul Skripsi
: Kajian Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT Asuransi MSIG Indonesia
Nama
: Elis Lisnawati
NIM
: H24070078
Menyetujui, Pembimbing
(Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA) NIP : 19550626 198003 1 002
Mengetahui, Ketua Departemen
(Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus:
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan anak kedua (2) dari tiga (3) bersaudara pasangan Edi Juswadi dan Odah Saodah. Bogor merupakan kota kelahiran penulis tepatnya pada tanggal 9 Mei 1989. Penulis mengawali pendidikan formal di TK Anggaraeni pada tahun 19941995. Pada tahun 1995-2001, penulis meneruskan pendidikannya di SD Negeri Panaragan 1 Bogor dan pendidikan menengah pertama ditempuh dari tahun 20012004 di SMP Negeri 4 Bogor. Penulis menempuh pendidikan menengah atas pada tahun 2004-2007 di SMA Negeri 6 Bogor. Penulis masuk Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Ujian Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2007, diterima sebagai mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) dengan supporting course. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam organisasi kemahasiswaan antara lain sebagai sekertaris divisi public relation, himpunan profesi Centre of Management (Com@) periode 2008/2009, vice president di Centre of Management (COM@) periode 2009/2010, divisi finance di Pojok BNI periode 2008/2009 dan anggota di FEMous Theatre. Selama kuliah, penulis aktif dalam berbagai kepanitiaan seperti kegiatan mahasiswa di Departemen Manajemen dan kegiatan di FEM. Penulis pernah mengikuti magang atau pelatihan kerja di PT. Asuransi MSIG Indonesia. Dalam rangka menyelesaikan studi di FEM, IPB, penulis melakukan penelitian dan menyusun skripsi dengan judul “Kajian Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia”, di bawah bimbingan Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis,MS, Dip.Ing.,DEA.
iv
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji senantiasa penulis panjatkan hanya kepada Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi berjudul Kajian Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT Asuransi MSIG Indonesia sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini membahas tentang kegiatan business excellence sebagai perpanjangan mutu jasa yang berorientasi pada kepuasan konsumen. Berperan dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya, sehingga memiliki keunggulan kompetitif. Kajian implementasi business excellence dilakukan dengan mengidentifikasi faktor, aktor, tujuan dan langkah alternatif yang dapat diterapkan perusahaan dalam kegiatan business excellence. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih mengandung kekurangan, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan perbaikan di masa yang akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.
Bogor, 12 April 2011
Penulis
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayahNya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1.
Bapak Prof.Ir.Dr.H.Musa Hubeis,MS,Dipl,Ing,DEA. sebagai pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis.
2.
Bapak Ir. Abdul Basith, MS. dan Bapak Nurhadi Wijaya, S.TP, MM. Selaku dosen penguji skripsi yang bersedia meluangkan waktunya menjadi penguji dalam ujian skripsi dan memberikan bimbingan, serta saran dalam penulisan skripsi ini.
3.
Dr. Ir. Jono Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM IPB.
4.
Bapak Drs. J Damanik, Ibu Fenny, Bapak Haryadi, Bapak Bambang, Ibu Santi, Ibu Tanti dan seluruh pihak manajemen PT Asuransi MSIG Indonesia yang telah memberikan kemudahan dalam penelitian.
5.
Kedua orang tua tercinta (Edi. Juswadi dan O. Saodah), teteh (Etty Nurbaeti, SE), aa (Ruslan Efendi, SE) dan adik tersayang (Intan Deviana) yang selalu mendoakan, memberikan motivasi, bantuan moril dan materiil selama penyusunan skripsi.
6.
Bapak R Dikky Indrawan, SP, MM., Ibu Ratih Maria Dewi, SP, MM dan Bapak Alim Setiawan S, STP, MSi selaku dosen pendamping dalam penjajakan ke PT. Asuransi MSIG Indonesia.
7.
Seluruh dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis.
8.
Sahabat sekaligus saudara tercinta (Bang Gie, Juwita, Tina, Ali, Indri, Syifa, Ana, Rari, Asyf, Dani, Fikhi, Ajit, Gerry dan Fahrurozi) yang selalu
vi
mengajarkan pengalaman kebersamaan dan saling membantu dalam suka dan duka. 9.
Teman-teman sebimbingan (Devi, Rari, Celli, Lena, Suci, Upeh, Arief dan Yodia) yang telah bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan.
10. Teman-teman satu tempat penelitian (Astri, Ratih, Duta, Adi dan Vera). 11. Seluruh teman-teman Manajemen 44 dan Mahasiswa IPB lain yang selalu mendoakan dan memberikan semangat. 12. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah diberikan oleh semua pihak baik yang tersebutkan maupun yang tidak tersebut hingga penyusunan skripsi ini selesai pada waktunya. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam penyusunan skripsi ini, semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.
Bogor, 12 April 2011
Penulis
vii
DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP..................................................................................
iv
KATA PENGANTAR..............................................................................
v
UCAPAN TERIMA KASIH ...................................................................
vi
DAFTAR ISI ............................................................................................
viii
DAFTAR TABEL ....................................................................................
x
DAFTAR GAMBAR................................................................................
xi
DAFTAR LAMPIRAN............................................................................
xii
I.
PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang............................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ..................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ......................................................................... 1.4. Ruang Lingkup Penelitian ...........................................................
1 7 8 8
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Bisnis Asuransi ............................................................................ 2.1.1 Pengertian Asuransi ............................................................ 2.1.2 Manfaat Asuransi................................................................ 2.1.3 Bidang Usaha Asuransi....................................................... 2.2. Konsep Mutu Jasa........................................................................ 2.3. Business Excellence ..................................................................... 2.4. Penelitian Terdahulu Yang Relevan.............................................
9 9 10 12 13 19 22
III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian....................................................... 3.3. Pengumpulan Data....................................................................... 3.4. Pengolahan dan Analisis Data .....................................................
24 25 26 26
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum PT. Asuransi MSIG Indonesia ....................... 4.1.1 Sejarah PT. Asuransi MSIG Indonesia ............................. 4.1.2 Visi dan Misi PT. Asuransi MSIG Indonesia ..................... 4.1.3 Penghargaan dan Prestasi PT. Asuransi MSIG Indonesia . 4.1.4 Struktur Organisasi PT. Asuransi MSIG Indonesia ........... 4.1.5 Produk-Produk Asuransi PT. Asuransi MSIG Indonesia ... 4.2. Gambaran Business Excellence di PT Asuransi MSIG Indonesia 4.2.1 Profil tim BE@M................................................................
39 39 41 43 45 46 49 49
viii
4.2.2 Kerangka Kerja BE@M...................................................... 4.2.3 Kegiatan BE@M ................................................................ 4.3. Sasaran Mutu pada Implementasi Business Excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia ........................................................... 4.3.1 Tingkat Kepuasan Karyawan.............................................. 4.3.2 Tingkat Kepuasan Konsumen............................................. 4.4. Analisis Unsur Penyusun Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT Asuransi MSIG Indonesia........................ 4.5. Analisis Pemilihan Skenario Business Excellence dengan Metode AHP ................................................................................ 4.6. Implikasi Manajerial ....................................................................
50 51 57 57 59 65 75 82
KESIMPULAN DAN SARAN 1. 2.
Kesimpulan .................................................................................. Saran ............................................................................................
84 84
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................
86
LAMPIRAN..............................................................................................
88
ix
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Pertumbuhan jumlah perusahaan perasuransian di Indonesia pada tahun 2009 ............................................................................................. 2. Kekayaan industri asuransi di Indonesia dari tahun 2005-2009 dalam miliar rupiah .......................................................................................... 3. Nilai skala banding berpasangan........................................................... 4. Matriks pendapat individu .................................................................... 5. Matriks pendapat gabungan .................................................................. 6. Nilai RI untuk matriks berukuran n ...................................................... 7. Nilai persen ketertarikan berdasarkan jumlah responden ..................... 8. Indeks keterlibatan konsumen PT. Asurasni MSIG Indonesia ............. 9. Tingkat kepuasan konsumen secara keseluruhan terhadap PT. Asuransi MSIG Indonesia ..................................................................... 10. Tingkat keterlibatan konsumen untuk merekomendasikan jasa PT. Asuransi MSIG Indonesia ..................................................................... 11. Tingkat loyalitas konsumen PT. Asuransi MSIG Indonesia ................ 12. Bobot hasil penilaian terhadap faktor ................................................. 13. Bobot hasil penilaian terhadap aktor..................................................... 14. Bobot hasil penilaian terhadap tujuan ................................................... 15. Bobot skenario business excellence.......................................................
x
2 2 30 34 34 37 58 62 63 63 64 77 79 80 82
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Model mutu jasa .................................................................................... Model perbaikan mutu proses bisnis..................................................... Kerangka pemikiran penelitian.............................................................. Struktur hirarki identifikasi permasalahan............................................ Diagram alir pengolahan dan analisis data ........................................... Model customers first............................................................................ Diagram alur proses suara konsumen..................................................... Grafik perilaku pembelian konsumen terhadap produk asuransi PT. Asuransi MSIG Indonesia ..................................................................... 9. Peta sektor indeks keterlibatan konsumen............................................. 10. Struktur hirarki business excellence....................................................... 11. Hasil pengolahan struktur hirarki business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia......................................................................
xi
17 21 25 32 38 50 54 61 64 65 76
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Tahapan proses penelitian .................................................................... 2. Kuesioner penelitian.............................................................................. 3. Daftar pertanyaan wawancara kepada pihak PT. Asuransi MSIG Indonesia .............................................................................................. 4. Pengolahan dan analisis data................................................................. 5. Struktur organisasi PT. Asuransi MSIG Indonesia .............................. 6. Hasil survei kepuasan karyawan ........................................................... 7. Hasil pengolahan software AHP............................................................ 8. Hasil pengolahan horizontal dan vertikal..............................................
xii
89 91 100 101 102 104 105 113
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Struktur ekonomi Indonesia lebih dari 30 tahun terakhir ini telah mengalami perubahan yang cukup besar, hal ini ditandai dengan perubahan dari penekanan perekonomian dari sektor manufaktur berkembang ke arah sektor jasa. Sektor jasa memiliki peran yang penting dan memiliki dampak yang besar terhadap perekonomian Indonesia. Meskipun belum sepenuhnya pulih, kondisi ekonomi Indonesia pada tahun 2009 mengalami perbaikan dibandingkan dengan tahun 2008, hal ini ditunjukan dengan pertumbuhan ekonomi mencapai 4,5% yang diikuti dengan terjadinya kenaikan di semua sektor ekonomi dengan pertumbuhan tertinggi di sektor pengangkutan dan komunikasi sebesar 15,5% yang memberikan dampak pada meningkatnya jumlah penjualan kendaraan bermotor secara nasional yang memberikan kontribusi cukup signifikan pada bisnis asuransi nasional, khususnya asuransi kendaraan bermotor dan pengangkutan. Perekonomian
berkembang,
maka
industri
tumbuh,
termasuk
perasuransian. Perkembangan industri asuransi dapat ditinjau dari sudut jumlah perusahaan perasuransian, premi bruto serta dari segi aset dan investasi. Jumlah perusahaan selama tiga (3) tahun terakhir (2007-2009) menunjukan perubahan yang fluktuatif. Pada akhir tahun 2008 jumlah perusahaan asuransi adalah 370 perusahaan, sedangkan akhir tahun 2009 adalah 377 perusahaan, rinciannya terdapat dalam Tabel 1.
2
Tabel 1. Pertumbuhan jumlah perusahaan perasuransian di Indonesia pada tahun 2009 No. 1. 2. 3. 4.
Keterangan Asuransi Jiwa (Life Insurance) Asuransi Kerugian (Non Life Insurance) Reasuransi (Reinsurance) Penyelenggara Program Asuransi Sosial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Companies Administering Insurance Social Program and Workers Social Security Program) Penyelenggara Asuransi untuk PNS dan TNI/POLRI (Companies Administering Insurance for Civil Servants and Armed Forces/Police). Jumlah (1 s.d 5) Pialang Asuransi (Insurance Brokers) Pialang Reasuransi (Reinsurance Brokers) Adjuster Asuransi (Loss Adjusters) Konsultan Aktuaria (Actuarial Consultants) Agen Asuransi (Insurance Agents) Jumlah (6 s.d 10) Total (1 s.d 10)
5.
6. 7. 8. 9. 10.
2007 46 93 4
2008 45 90 4
2009 46 89 4
2
2
2
3
3
3
148 141 21 26 30 6 224 372
144 140 22 27 29 8 226 370
144 141 22 28 29 13 233 377
Sumber : BAPEPAM-LK, 2010
Dari segi jumlah unit perusahaan, terlihat bahwa asuransi berkembang di Indonesia. Tetapi ditinjau dari modal masing-masing unit perusahaan sebagian besar memiliki modal kecil. Kemampuan retensi suatu perusahaan dapat dilihat dari besarnya modal yang dimiliki perusahaan itu. Pada Tabel 2 terlihat bahwa perkembangan aset industri asuransi Indonesia mengalami peningkatan yang cukup besar. Tabel 2. Kekayaan industri asuransi di Indonesia dari tahun 2005-2009 dalam miliar rupiah Tahun 2005 2006 2007 2008 2009
Asuransi Jiwa
Asuransi Kerugian
Reasuransi
53,940.3 71,034.1 102,172.4 102,404.7
21,254.2 23,760.8 1,369.8 33,148.0
1,147.3 1,221.5 28,418.5 1,621.2
136,780.6
38,128.8
2,034.8
Asuransi Sosial dan Jamsostek
Asuransi PNS, TNI, dan Polri
40,246.8 51,546.8 63,598.2 66,606.7 87,490.7
22,826.0 27,371.0 33,304.9 39,777.5 51,180.2
Sumber : BAPEPAM-LK, 2010
Jika diperhatikan modal dari masing-masing perusahaan dalam industri ini, ternyata yang memiliki modal besar hanya beberapa perusahaan, seperti terlihat dalam tabel. Sedangkan yang selebihnya mempunyai modal kecil sebatas memenuhi modal minimum yang ditetapkan pemerintah. Total investasi dari perusahaan asuransi sepanjang tahun 2010 mencapai Rp 187,35 triliun.
3
Disamping besarnya aset dan investasi, indikator pertumbuhan industri asuransi dapat dilihat dari tingkat penetrasi dan densitas industri asuransi. Tingkat penetrasi merupakan pendapatan premi perusahaan asuransi dibandingkan dengan Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Sedangkan densitas industri merupakan pendapatan premi perusahaan asuransi dibandingkan dengan total penduduk Indonesia. Tingkat penetrasi dan densitas industri asuransi merupakan salah satu (1) dari beberapa indikator kinerja utama yang tercantum dalam sasaran strategik Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (BAPEPAM-LK). Tingkat penetrasi asuransi nasional, termasuk asuransi komersial dan asuransi sosial, mencapai 1,98% hingga akhir semester 1 tahun 2010. Sedangkan tingkat densitas industri asuransi meningkat dari Rp 369.700 per orang pada tahun 2009, menjadi Rp 400.476 per orang pada kuartal 1 tahun 2010. Kebutuhan akan jasa perasuransian makin dirasakan, baik oleh perorangan maupun dunia usaha di Indonesia. Asuransi merupakan sarana finansial dalam tata kehidupan rumah tangga, baik dalam menghadapi risiko yang mendasar seperti risiko kematian, atau dalam menghadapi risiko atas harta benda yang dimiliki. Demikian pula dunia usaha dalam menjalankan kegiatannya menghadapi berbagai risiko yang mungkin dapat mengganggu kesinambungan usahanya. Dalam hal ini, banyak metode untuk menangani risiko, namun asuransi merupakan metode yang paling banyak digunakan. Asuransi menjanjikan perlindungan kepada pihak tertanggung terhadap risiko yang dihadapi perorangan maupun risiko yang dihadapi perusahaan. Usaha perasuransian sebagai salah satu lembaga keuangan menjadi penting peranannya karena kegiatan perlindungan risiko, perusahaan asuransi
menghimpun
dana
masyarakat
dari
penerimaan
premi.
Pembangunan ekonomi membutuhkan dukungan dana investasi dalam jumlah
yang
memadai.
Pelaksanaannnya
harus
berdasarkan
pada
kemampuan sendiri. Untuk itu diperlukan usaha pengerah dana masyarakat. Dengan peranan asuransi tersebut dalam perkembangan pembangunan ekonomi yang semakin meningkat, maka semakin terasa kebutuhan akan hadirnya industri perasuransian yang kuat dan dapat diandalkan. Jenis
4
bidang usaha perasuransian menurut undang-undang mengenai usaha perasuransian pasal 3 UU No. 2/1992 dalam Darmawi (2006), jenis usaha asuransi dibedakan ke dalam : 1. Usaha asuransi, yang terdiri dari : a. Usaha asuransi kerugian yang memberikan jasa dan penanggulangan risiko atau kerugian dan tanggung jawab kepada pihak ketiga, yang timbul dari peristiwa yang tidak pasti. b. Usaha asuransi jiwa yang memberikan jasa dalam penanggulangan risiko yang dikaitkan dengan hidup atau meninggalnya seseorang yang dipertanggungkan. c. Usaha reasuransi yang memberikan jasa dalam pertanggungan ulang terhadap risiko yang dihadapi oleh perusahaan asuransi kerugian dan jiwa. 2. Usaha penunjang usaha asuransi Usaha ini terdiri dari usaha pialang asuransi, usaha penilai kerugian asuransi, usaha konsultan aktuaria, dan usaha agen. Dari kedua jenis usaha asuransi tersebut, jenis asuransi kerugian perlu diperhatikan seiring meningkatnya laju pembangunan di Indonesia pada berbagai bidang kehidupan, mengundang pula semakin meningkatnya jenis dan besar risiko yang dihadapi. Risiko tersebut dapat timbul dalam berbagai bentuk, seperti kerusakan alat-alat, terganggunya transportasi, rusaknya proyek hasil pembangunan, dan lain-lain. Hal tersebut jika tidak dipertimbangkan dapat menimbulkan kerugian finansial yang tidak sedikit. Di samping itu, segala pekerjaan yang telah diselesaikan pun perlu dihindarkan dari kemungkinan risiko kerusakan. Perusahaan asuransi kerugian adalah perusahaan asuransi yang memberikan jasa dalam penanggulangan risiko atas kerugian, kehilangan manfaat dan tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga, yang timbul dari peristiwa yang tidak pasti. Perusahaan asuransi kerugian tidak mengalami dampak krisis global yang nyata, karena penempatan investasinya sebagian besar di deposito berjangka dan surat berharga negara. Pertumbuhan investasi perusahaan
5
asuransi kerugian selama tahun 2009 19,44%, jauh di atas target pertumbuhan dalam indikator kinerja utama 4% (BAPEPAM-LK, 2010). Pertumbuhan premi asuransi kerugian naik hingga 41,6% pada semester I tahun 2010 menjadi Rp 16,38 triliun dibandingkan dengan periode yang sama pada 2009, yaitu Rp 11,57 triliun. Pertumbuhan premi tersebut lebih tinggi dibandingkan dengan pertumbuhan industri asuransi jiwa, yaitu 26,6%. Pertumbuhan premi industri asuransi kerugian yang lebih tinggi dibandingkan dengan asuransi jiwa juga terlihat secara tiga bulanan, dengan perolehan pada kuartal II tahun 2010 sebesar Rp 8,53 triliun, atau naik 8,62% dari kuartal sebelumnya Rp 7,85 triliun. Pertumbuhan premi industri asuransi kerugian lebih tinggi, tetapi dari sisi nilai tetap lebih tinggi asuransi jiwa. Perkembangan total premi, klaim, kekayaan, dan investasi perusahaan asuransi kerugian menggambarkan potensi asuransi kerugian di Indonesia relatif besar. Selama tahun 2009, jumlah kekayaan dan investasi perusahaan asuransi kerugian tumbuh lebih dari 19% dibandingkan dengan tahun sebelumnya (Pravita, 2010). PT. Asuransi MSIG Indonesia atau yang sebelumnya lebih dikenal sebagai PT. Asuransi Mitsui Sumitomo Indonesia merupakan perusahaan joint venture antara perusahaan asuransi Mitsui Sumitomo yang didirikan di Jepang dengan Rudi Wanandi, dengan porsi kepemilikian saham 80% milik Mitsui Sumitomo dan 20% milik Rudi Wanandi. Di bawah manajemen yang kuat dan dinamis, PT. Asuransi MSIG Indonesia melakukan pengembangan setiap tahunnya, sehingga posisi dalam pasar asuransi Indonesia semakin meningkat. PT. Asuransi MSIG Indonesia yang bergerak pada jenis asuransi kerugian, memiliki keunggulan dalam mengkombinasikan aktivitas terbaik antara lokal dan global, memiliki jaringan yang luas, multi-channel distribusi, dan hubungan kerjasama yang baik dengan konsumen dalam memberikan solusi asuransi. Melalui lebih dari 300 karyawan berdedikasi tinggi yang tersebar dalam empat (4) kantor cabang dan empat (4) kantor perwakilan di Indonesia. PT. Asuransi MSIG Indonesia menyediakan tim yang terampil dan berpengalaman dari bidang Sumber Daya Manusia (SDM), keuangan,
6
penjualan dan pemasaran, informasi dan teknologi dan manajemen. Karyawan berkomitmen untuk mencapai tujuan, seperti memberikan kepuasan kepada konsumen dengan pelayanan mutu. Dalam usahanya, PT. Asuransi MSIG Indonesia telah meraih berbagai pengakuan dan prestasi yang membanggakan. Di tahun 2007, PT. Asuransi MSIG Indonesia mendapatkan penghargaan oleh media asuransi sebagai peringkat kedua asuransi terbaik di tahun 2007 untuk kelas perusahaan asuransi kerugian dan mendapatkan sertifikat ISO 9001 : 2008 pada tahun 2009. Pada tanggal 1 Oktober 2010 asuransi AIOI mengalihkan portofolio bisnisnya kepada PT. Asuransi MSIG Indonesia, sehingga secara resmi memiliki tanggung jawab atas segala hak dan kewajiban PT. Asuransi AIOI Indonesia menurut perjanjian reasuransi antara AIOI dengan reasuradur atau pihak ketiga lainnya (PT. Asuransi MSIG Indonesia, 2010). Tuntutan terhadap pelaksanaan bisnis yang baik, membuat PT. Asuransi MSIG Indonesia memfokuskan mutu jasa yang menjadi proses pengendalian dan perbaikan dengan mengidentifikasi dan menjelaskan berbagai jurang pemisah antara harapan dan hasil untuk memberikan mutu jasa terbaik. Melalui pendekatan business excellence yang merupakan perluasan dari mutu jasa dengan orientasi kepuasan konsumen, yaitu Business Excellence at MSIG (BE@M).
PT. Asuransi MSIG Indonesia
diharapkan dapat memberikan solusi tepat untuk menghasilkan jasa dengan mutu
terbaik,
sehingga
dapat
berpengaruh
terhadap
peningkatan
kepercayaan konsumen terhadap jasa yang dihasilkan dan meningkatkan penjualan. Business excellence bukan merupakan tujuan akhir perusahaan, melainkan merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran organisasi, yaitu business driver menjadi perusahaan asuransi kerugian nomor satu di Asia dan menjadi pembeda dalam bersaing dengan para pesaing melalui peningkatan daya saing perusahaan dengan melakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap produk, tenaga kerja, proses dan lingkungannya. Penelitian Kajian Implementasi BE@M pada Mutu Jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia diharapkan dapat memberikan jawaban tentang pencapaian
7
cita-cita perusahaan, sehingga PT. Asuransi MSIG Indonesia tetap mempertahankan pangsa pasarnya dan memiliki keunggulan kompetitif. 1.2. Perumusan Masalah Bisnis yang lebih rumit dan menuntut dibandingkan sebelumnya. Terlihat dari pencarian bagi produk-produk baru yang dipercepat, pelangggan menginginkan barang dan jasa yang bermutu lebih tinggi. Karyawan ingin kondisi kerja lentur, pemegang saham mengharapkan laba yang besar, dan masyarakat menuntut kejujuran dan penghargaan bagi lingkungannya. Perusahaan yang telah berhasil menggunakan cara-cara baru dalam menghadapi tantangan-tantangan ini adalah perusahaan yang mampu mendefinisi ulang batasan-batasan tradisional, mengabungkan semuanya untuk mengembangkan barang dan jasa baru. Perusahaan fokus pada kompetensi inti yang merupakan keterampilan dan sumber daya yang digunakan untuk dapat bersaing dan menciptakan nilai bagi pemiliknya. MSIG Indonesia sebagai pelaku bisnis asuransi dan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari industri perasuransian di Indonesia telah memulai dan akan secara berkesinambungan melakukan berbagai upaya perbaikan secara langsung, ataupun tidak langsung berhubungan dengan industri asuransi. Di sisi lain, PT. Asuransi MSIG Indonesia sudah memulai mempersiapkan berbagai sumber daya untuk nantinya dapat mengikuti perubahan terkait dengan perubahan sistem, baik itu SDM, proses maupun prosedur untuk memastikan terpenuhnya kebutuhan nasabah, terutama dalam hal penyelesaian klaim, yang berujung pada kepuasan konsumen. Berdasarkan
latar
belakang
yang
telah
dikemukakan,
maka
permasalahan penelitian dirumuskan sebagai berikut : 1.
Bagaimana penerapan business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia ?
2.
Faktor, aktor dan tujuan apakah yang mempengaruhi implementasi business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia ?
3.
Langkah alternatif apakah yang perlu diterapkan agar kegiatan business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia berjalan efektif ?
8
1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengetahui penerapan business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia. 2. Menganalisis faktor, aktor, dan tujuan yang mempengaruhi implementasi business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia. 3. Mengetahui langkah alternatif yang tepat dan efektif diterapkan pada kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Kajian penerapan business excellence dalam pencapaian tujuan PT. Asuransi MSIG Indonesia melalui BE@M akan dilakukan pada Kantor pusat yang berlokasi di Jalan Jenderal Sudirman Jakarta Selatan, DKI Jakarta. Hal ini menegaskan bahwa penerapan business excellence merujuk pada penekanan mutu yang meliputi organisasi keseluruhan, mulai dari karyawan hingga konsumen. Empat (4) perangkat yang dimiliki BE@M adalah sertifikasi ISO, Suara Konsumen, i-actions, dan i-suggests. Hal ini menunjukkan
komitmen
manajemen
perusahaan
keunggulan pada aspek pelayanan jasa kepada konsumen.
dalam
mencapai
9
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Bisnis Asuransi 2.1.1 Pengertian Asuransi Menurut Darmawi (2006), asuransi dapat dilihat dari berbagai sudut pandang ekonomi, hukum, bisnis, sosial atau berdasarkan pengertian matematika. Asuransi merupakan bisnis unik, karena didalamnya terdapat kelima (5) aspek tersebut. Dalam pandangan ekonomi, asuransi merupakan suatu metode untuk mengurangi risiko dengan memindahkan dan mengkombinasikaan ketidakpastian akan adanya kerugian keuangan. Dari sudut pandang hukum, asuransi merupakan suatu kontrak pertanggungan risiko antara tertanggung dengan penanggung. Menurut pandangan bisnis, asuransi adalah sebuah perusahaan yang usaha utamanya menerima atau menjual jasa, pemindahan risiko dari pihak lain, dan memperoleh keuntungan dengan berbagi risiko (sharing of risk) di antara sejumlah besar nasabahnya. Dari sudut pandang sosial, asuransi didefinisikan sebagai organisasi sosial yang menerima pemindahan risiko dan mengumpulkan dana dari anggota-anggotanya guna membayar kerugian yang mungkin terjadi pada masing-masing anggota tersebut. Dalam pandangan matematika, asuransi merupakan aplikasi matematika
dalam
memperhitungkan
biaya
dan
faedah
pertanggungan risiko. Pengertian asuransi menurut undang-undang tentang usaha perasuransian UU Republik Indonesia No. 2/1992 dalam Darmawi (2006) adalah : 1. Asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian antara dua (2) pihak atau lebih yang pihak penanggung mengikatkan diri kepada tertanggung dengan menerima premi asuransi untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga (3) yang mungkin akan diderita
10
tertanggung, yang timbul akibat suatu peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan. 2. Yang dimaksud “penanggung” dalam definisi itu adalah suatu badan usaha asuransi yang memenuhi ketentuan UU. No. 2/1992. Selanjutnya pasal 21 UU No. 2/1992 dalam Darmawi (2006) menjelaskan bisnis atau bidang usaha perasuransian sebagai usaha jasa keuangan yang dengan menghimpun dana masyarakat melalui pengumpulan premi asuransi, memberikan perlindungan kepada anggota masyarakat pemakai jasa asuransi terhadap kemungkinan timbulnya kerugian karena suatu peristiwa yang tidak pasti atau terhadap hidup atau meninggalnya seseorang. 2.1.2
Manfaat Asuransi Asuransi mempunyai banyak manfaat (Darmawi, 2006), antara lain : 1. Asuransi melindungi risiko investasi Kemauan untuk menanggung risiko merupakan unsur fundamental dalam perekonomian bebas. Bilamana suatu perusahaan berusaha untuk memperoleh keuntungan dalam bidang usahanya, maka kehadiran risiko dan ketidakpastian tidak dapat dihindarkan. Bisnis asuransi mengambil alih risiko tersebut. 2. Asuransi sebagai sumber dana investasi Pembangunan ekonomi membutuhkan dukungan investasi dalam jumlah memadai yang pelaksanaannya harus berdasarkan pada kemampuan sendiri. Oleh karena itu, diperlukan usaha keras untuk mengerahkan dana masyarakat melalui lembaga keuangan bank dan nonbank. Usaha perasuransian sebagai salah satu lembaga keuangan nonbank yang menghimpun dana masyarakat, semakin penting peranannya sebagai sumber modal untuk investasi di berbagai bidang.
11
3. Asuransi untuk melengkapi persyaratan kredit Kreditor lebih percaya pada perusahaan yang risiko kegiatan usahanya diasuransikan. Pemberi kredit tidak hanya tertarik dengan keadaan perusahaan serta kekayaannya yang ada saat ini, tetapi juga sejauhmana perusahaan tersebut telah melindungi diri dari kejadian-kejadian yang tidak terduga di masa depan. Cara untuk memperoleh perlindungan tersebut adalah dengan memiliki polis asuransi. 4. Asuransi dapat mengurangi kekhawatiran Fungsi
primer
dari
asuransi
adalah
mengurangi
kekhawatiran akibat ketidakpastian. Perusahaan asuransi tidak kuasa mencegah terjadinya kerugian-kerugian tak terduga. Jadi, perusahaan
asuransi
tidaklah
mengurangi
ketidakpastian
terjadinya penyimpangan yang tidak diharapkan. 5. Asuransi mengurangi biaya modal Dalam dunia usaha yang beban risikonya tidak dapat dialihkan kepada pihak lain, maka pihak-pihak penanam modal yang telah bersedia menanggung risiko atas modal yang diinvestasikan tersebut akan menetapkan biaya modal yang lebih tinggi. 6. Asuransi menjamin kestabilan perusahaan Perusahaan-perusahaan yang menyadari arti pentingnya asuransi sebagai salah satu faktor yang menciptakan goodwill (jasa baik) antara kelompok pimpinan dan karyawan telah menyediakan polis secara berkelompok untuk para karyawan tertentu dengan cara membayar keseluruhan atau sebagian premi yang telah ditetapkan. Adanya usaha seperti itu dari pihak perusahaan dapat menjadi stabilisator jalannya roda perusahaan. 7. Asuransi dapat meratakan keuntungan Dengan berusaha menentukan biaya-biaya “kebetulan” yang mungkin dialami pada masa depan melalui program asuransi, pihak
perusahaan
akan
dapat
mempertimbangkan
atau
12
memperhitungkan biaya tersebut sebagai salah satu unsur dari total biaya untuk produk yang dijualnya. Dengan demikian, secara singkat dapat dikatakan bahwa asuransi dapat meratakan jumlah keuntungan yang diperoleh dari tahun ke tahun. 8. Asuransi dapat menyediakan layanan profesional Jasa para ahli yang telah bekerja dalam perusahaan asuransi akan dinikmati oleh tertanggung tanpa adanya bayaran tambahan selain dari premi yang harus dibayarkan. Jasa-jasa yang diberikan oleh tenaga ahli dari perusahaan asuransi tidak dibayar oleh tertanggung, tetapi dibayar oleh perusahaan asuransi. Oleh karena itu, yang dikerjakan oleh para ahli di bidang asuransi bagi pihak tertanggung merupakan pelayanan dari perusahaan asuransi. 9. Asuransi mendorong usaha pencegahan kerugian Perusahaan asuransi banyak melakukan usaha yang sifatnya mendorong perusahaan tertanggung untuk melindungi diri dari bahaya yang dapat menimbulkan kerugian. Oleh karena itu perusahaan asuransi secara sadar dan sistematis bekerja untuk menghilangkan atau memperkecil kemungkinan yang dapat menimbulkan kerugian. 10. Asuransi membantu pemeliharaan kesehatan Usaha lain yang sangat erat hubungannya dengan usahausaha yang dilakukan untuk menghindari atau memperkecil penyebab kerugian adalah kegiatan asuransi yang bergerak pada jenis asuransi jiwa. 2.1.3
Bidang Usaha Asuransi Menurut Darmawi (2006) bidang usaha asuransi dibagi menjadi dua (2) bagian, yaitu : a. Asuransi atas orang (Personal Insurance) Asuransi yang obyeknya orang atau penutupan asuransi atau individu-individu adalah asuransi yang berkaitan langsung dengan individu. Ada empat (4) macam peril yang ditutup dalam jenis asuransi ini, yaitu kematian, kecelakaan dan sakit, pengangguran
13
dan karena umur tua. b. Asuransi atas harta (Properti Insurance) Asuransi harta ditujukan terhadap peril-peril yang mungkin menghancurkan properti atau harta kekayaan. Asuransi tersebut di Indonesia digolongkan ke dalam asuransi kerugian. 2.2. Konsep Mutu Jasa Sejak tahun 1970-an permasalahan mengenai mutu telah diperhatikan dalam kegiatan industri.
Wirausahawan, pelaku bisnis,
karyawan,
konsumen, akademisi, pemerintah dan masyarakat luas semakin fokus terhadap pengelolaan mutu. Kata mutu memiliki banyak definisi yang berbeda. Menurut Juran dalam Nasution (2001), mutu produk adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen. Produk dikatakan memiliki kecocokan penggunaan produk, apabila memiliki beberapa ciri utama, diantaranya : 1. Teknologi, yaitu kekuatan atau daya tahan. 2. Psikologis, yaitu citra rasa atau status. 3. Waktu, yaitu kehandalan. 4. Kontraktual, yaitu adanya jaminan. 5. Etika, yaitu sopan santu, ramah atau jujur. Kecocokan penggunaan produk yang dikemukakan di atas memiliki dua (2) aspek utama, yaitu ciri-ciri produk yang memenuhi tuntutan konsumen dan tidak memiliki kelemahan. Crosby dalam Nasution (2001) menyatakan bahwa mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai yang diisyaratkan atau distandarkan. Suatu produk atau jasa dapat dikatakan bermutu, apabila telah sesuai dengan standar mutu yang telah ditentukan. Standar mutu meliputi bahan baku, proses produksi dan produk jadi. Bila Juran mendefiniskan mutu sebagai fitness for use dan Crosby mengatakan bahwa mutu sebagai conformance to requirement, maka Feigenbaum dalam Nasution (2001) menyampaikan, bahwa mutu merupakan kepuasan konsumen sepenuhnya (full customer satisfaction).
14
Produk dapat dinilai memiliki mutu, apabila dapat memberikan kepuasan sepenuhnya kepada konsumen, yaitu sesuai dengan harapannya terhadap produk yang dihasilkan. Deming dalam Nasution (2001) mendefinisikan mutu sebagai kesesuaian dengan kebutuhan pasar atau konsumen, maka perusahaan harus dapat mengetahui apa yang dibutuhkan konsumen atas suatu produk yang dihasilkan. Sedangkan Garvin dan Daviz dalam Nasution (2001) menyatakan, bahwa mutu adalah suatu kondisi yang dinamis dan memiliki hubungan dengan produk, manusia atau tenaga kerja, proses dan tugas, serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan konsumen atau pelanggan. Penting memahami mutu dapat dijelaskan dalam dua sudut pandang, yaitu dari sudut manajemen operasional dan manajemen pemasaran. Jika dilihat dari sudut manajemen operasional, mutu produk menjadi sebuah kebijakan penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memenuhi kepuasan konsumen yang dapat melebihi atau menyamai produk yang ditawarkan oleh pesaing. Sedangkan dilihat dari sudut pandang pemasaran, mutu adalah unsur utama dalam bauran pemasaran yang dapat meningkatkan volume penjualan dan memperluas pangsa pasar perusahaan (Nasution, 2001). Upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan mutu, produktivitas, efisiensi dan efektivitas perlu dilakukan secara terencana dan melibatkan partisipasi aktif dari semua unsur terkait dalam perusahaan, agar pelaksanaannya dapat berjalan dengan lancar. Salah satu usaha yang harus dilakukan oleh manajemen dalam meningkatkan efektivitas adalah menentukan arah dan tujuan dari perbaikan produktivitas dan mutu, maka perlu dilaksanakan sejalan dengan arah jangka panjang perusahaan (Han and Leong, 2000). Selain sebagai unsur penting dalam operasi, mutu juga memiliki pengaruh lain. Menurut Heizer dan Render (2006), terdapat tiga (3) alasan mutu penting untuk diterapkan, yaitu :
15
1. Reputasi perusahaan Reputasi perusahaan sejalan dengan reputasi mutu yang dihasilkan. Mutu muncul sebagai persepsi mengenai produk baru perusahaan, kebiasaan karyawan dan hubungan pemasok. 2. Keandalan produk Peraturan seperti Consumer Product Safety Act membuat standar produk dan peraturan bagi produk yang tidak dapat memenuhi standar. 3. Keterlibatan global Berkembangnya teknologi membuat mutu menjadi bahan perhatian internasional,
karena
perusahaan
dan
negara
bersaing
dalam
perekonomian global, bila produk memenuhi standar mutu, desain dan harga global. Pada bisnis dibidang jasa, perusahaan dapat mengandalkan mutu pelayanan yang ditawarkan kepada konsumen. Mutu jasa yang tinggi akan meningkatkan kepuasan dan menambah nilai loyalitas konsumen. Menurut Kotler dalam Nasution (2001) jasa (service) merupakan aktivitas atau manfaat yang ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak menghasilkan kepemilikan terhadap apapun. Saat ini konsumen memiliki pengetahuan yang lebih baik dalam memilih produk jasa yang dibutuhkannya. Semakin meningkatnya persaingan diantara perusahaan asuransi kerugian membuat konsumen semakin dimanjakan pada berbagai pilihan produk yang ditawarkan. Menurut Han and Leong (2000), mutu pelayanan (service quality) merupakan
salah
satu
konsep
manajemen
yang
populer
dalam
mempertahankan dan membangun loyalitas konsumen, karena dapat menghasilkan keunggulan kompetitif dan bottom line yang positif bagi konsumen. Service quality merupakan suatu komitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada konsumen. Perusahaan yang menerapkan mutu pelayanan yang baik, akan lebih mengutamakan relasional dari pada sekedar transaksi sesaat.
Menurut Payne (2000), mutu jasa berkaitan
dengan kemampuan sebuah organisasi untuk memenuhi atau melebihi harapan konsumen. Persepsi konsumen terhadap mutu jasa ditentukan oleh
16
banyak faktor, salah satunya adalah dari pihak internal perusahaan. Salah satu (1) strategi perusahaan yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan mengetahui apa yang diinginkan konsumen, yaitu membuat perusahaan akan semakin baik dalam menawarkan apa yang dibutuhkan konsumen, sehingga dapat menciptakan dan mempertahankan loyalitas konsumen. Dalam jasa, mutu merupakan sebuah fungsi dari persepsi konsumen, dengan kata lain mutu merupakan sesuatu yang dipersepsikan konsumen dan erat kaitannya dengan kebutuhan konsumen. Model mutu jasa pada Gambar 1 menggambarkan bahwa harapan konsumen terhadap jasa dipengaruhi secara eksternal, melalui komunikasi dari mulut ke mulut, dan internal melalui kebutuhan individu konsumen dan pengalaman masa lalu. Hal ini merupakan sebuah fungsi dari usaha komunikasi pemasaran perusahaan jasa. Model mutu jasa menurut Barry dan Parasuraman dalam Han and Leong (2000) terdapat lima (5) kesenjangan (gap) yang menyebabkan kegagalan penyampaian jasa kepada konsumen, yaitu : GAP 1. Kesenjangan tingkat harapan konsumen dan persepsi manajemen Manajemen tidak selalu memahami benar apa yang menjadi keinginan konsumen. GAP 2. Kesenjangan antara persepsi manajemen dan spesifikasi mutu jasa Manajemen
mungkin
benar
dalam
memahami
keinginan
konsumen, tetapi tidak menetapkan standar pelaksanaan yang spesifik. GAP 3. Kesenjangan antara spesifikasi mutu dan penyampaian jasa Para personel mungkin tidak terlatih baik dan tidak mampu memenuhi standar. GAP 4. Kesenjangan antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal Harapan konsumen dipengaruhi oleh pernyataan yang dibuat wakilwakil dan iklan perusahaan.
17
GAP 5. Kesenjangan antara jasa yang dirasakan dan jasa yang diharapkan Kesenjangan
terjadi
apabila
konsumen
mengukur
kinerja
perusahaan dengan cara yang berbeda dan konsumen keliru mempersepsikan mutu jasa tersebut.
Konsumen Komunikasi dari mulut ke mulut
Kebutuhan individu
Pengalaman masa lalu
Harapan terhadap jasa GAP 5
Penerimaan jasa
Pemasar
Pengiriman jasa
GAP 4
GAP 3
Komunikasi eksternal dengan konsumen
Penerjemahan persepsi kedalam spesifikasi mutu jasa GAP 1
GAP 2
Persepsi manajemen terhadap harapan konsumen
Gambar 1 . Model mutu jasa Barry dan Parasuraman dalam Han and Leong (2000). Lovelock dan Wright (2005) mendefinisikan mutu jasa sebagai evaluasi kognitif jangka panjang konsumen terhadap penyerahan jasa suatu perusahaan. Untuk meningkatkan mutu pelayanan diperlukan jasa pelengkap yang berbeda, tetapi hampir semuanya dapat digolongkan menjadi delapan (8) kelompok, yaitu : a. Informasi, yaitu sekelompok jasa pelengkap yang mempermudah pembelian dan penggunaan jasa dengan memberitahukan kepada konsumen tentang fitur dan kinerja jasa sebelum, selama dan setelah penyerahan jasa. b. Penerimaan
pesanan,
yaitu
sekelompok
jasa
pelengkap
yang
mempermudah pembelian dengan menciptakan prosedur yang cepat,
18
akurat dan tanggap untuk menerima permohonan keanggotaan, melakukan pemesanan, atau melakukan reservasi. c. Penagihan, yaitu sekumpulan jasa pelengkap yang memudahkan pembelian dengan menyediakan dokumentasi yang jelas, tepat waktu, akurat dan relevan tentang apa yang harus dibayar konsumen, dirambah dengan informasi tentang cara membayarnya. d. Pembayaran, yaitu sekumpulan jasa pelengkap yang memudahkan pembelian dengan menawarkan pilihan prosedur yang mudah untuk melakukan pembayaran dengan cepat. e. Konsultasi, yaitu sekumpulan jasa pelengkap yang menambah nilai dengan memberikan jawaban kepada konsumen yang membutuhkan saran, konseling, atau pelatihan untuk membantu mendapatkan manfaat sebesar-besarnya dari pengalaman jasa tersebut. f. Keramahan, yaitu sekelompok jasa pelengkap yang menambah nilai dengan cara memperlakukan para konsumen seperti tamu dan menyediakan perlengkapan kenyamanan yang mampu mengantisipasi kebutuhannya selama berinteraksi dengan penyedia jasa. g. Pengamanan, yaitu sekumpulan jasa pelengkap yang menambah nilai dengan membantu konsumen menangani atau mengamankan barang milik pribadinya yang dibawa ke tempat penyerahan jasa atau tempat membeli. h. Pengecualian, yaitu sekumpulan jasa pelengkap yang menambah nilai dengan
menanggapi
permintaan
khusus,
memecahkan
masalah,
menangani pengaduan dan saran, serta menyediakan kompensasi atau kegagalan jasa. Barry
dan
Parasuraman
dalam
Nasution
(2001)
berhasil
mengidentifikasikan lima (5) kelompok karakteristik yang digunakan oleh para konsumen dalam mengevaluasi mutu jasa, sebagai dimensi mutu jasa berikut : a. Bukti langsung (tangibles) meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai dan sarana komunikasi. b. Keandalan (reliability), yaitu kemampuan dalam memberikan pelayanan
19
yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan. c. Daya tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staf untuk membantu para konsumen dan memberikan pelayanan dengan tanggap. d. Jaminan (assurance), mencakup kemampuan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh staf, bebas dari bahaya, risiko dan keraguraguan. e. Empati (emphaty) meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik dan mampu memahami kebutuhan konsumennya. 2.3. Business Excellence Menurut Griffin (2005), bisnis atau perusahaan adalah organisasi yang menyediakan barang atau jasa dengan maksud mendapatkan laba yang merupakan perbedaan antara penerimaan bisnis dengan biaya-biayanya. Dalam sistem kapitalistik, bisnis (perusahaan) didirikan untuk mendapatkan laba bagi pemiliki yang bebas untuk mendirikan perusahaan. Namun, konsumen juga memiliki kebebasan untuk memilih. Dalam memilih cara untuk mengejar laba, bisnis harus memperhitungkan apa yang diinginkan atau dibutuhkan konsumen. Pada saat konsumen mulai merasakan layanan yang lebih baik, maka hal itu dapat meningkat harapan akan mutu jasa. Konsumen membuat perbandingan antara pengalaman layanan berbeda yang diperoleh, terlepas dari sektor industri. Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan konsumen baru tidak hanya merupakan sebuah fungsi dari produk atau penawaran produk, akan tetapi juga cara melayani konsumen yang telah ada dan menciptakan reputasi di pasar (Cook, 2008). Pertumbuhan tingkat kepentingan konsumen jasa dalam lingkungan persaingan dan perubahan pola bisnis, membuat perusahaan harus melihat kembali mutu jasa yang telah dibangun. Business excellence merupakan perpanjangan dari mutu jasa yang fokus terhadap orientasi konsumen. Business excellence memiliki kaitan yang erat dengan service excellence. Menurut Cook (2008), melalui service excellence, diharapkan perusahaan dapat memiliki keunggulan kompetitif, sehingga menjadi bisnis yang terbaik dalam kelasnya. Service excellence adalah kerangka yang bila
20
diterapkan dalam sebuah organisasi dapat membantu untuk memfokuskan pikiran dan tindakan secara sistematik, terstruktur yang harus mengarah pada peningkatan kinerja. Melalui pendekatan holistik, pengalaman penerapan bisnis dapat membantu antara kerahasiaan dan sektor organisasi publik untuk dapat fokus terhadap orientasi konsumen. Cook (2008) persepsi konsumen terhadap mutu jasa dan kegiatan bisnis di bidang jasa ditentukan oleh banyak faktor, salah satunya adalah dari pihak internal perusahaan terhadap konsumen. Dengan mengetahui apa yang diinginkan konsumen, sebuah perusahaan jasa akan lebih baik dalam menawarkan apa yang dibutuhkan konsumen. Hal ini, dapat menciptakan dan mempertahankan loyalitas konsumen. Konsumen yang terbentuk pada sebuah perusahaan, bukan hanya pihak yang merasakan produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan saja (konsumen eksternal), melainkan karyawan sebagai konsumen internal dari sebuah perusahaan. Menurut Gaspersz (2005), untuk meningkatkan daya saing dalam industri diperlukan peningkatan proses secara konseptual seperti business excellence yang merupakan perluasan dari Mission, Values and Guiding Principles (MVGP) dan Total Quality Excellence (TQE), dengan berfokus pada utilisasi Sumber Daya Manusia (SDM) secara efektif dan bertujuan untuk perbaikan secara terus-menerus dalam mutu, kepuasan konsumen dan efisiensi. Model perbaikan terus-menerus memberikan suatu cara untuk memvisualisasikan aspek-aspek kunci dari proses perbaikan seperti, suara dari konsumen (voice of the customer) dan suara dari proses (voice of the process) yang digunakan untuk memfokuskan suatu usaha perbaikan mencapai tujuan perusahaan. Sebuah penjelasan dari pelayanan yang baik adalah tercapainya harapan
konsumen,
business
excellence
tidak
hanya
fokus
pada
permasalahan internal melainkan juga eksternal, tidak hanya membahas mengenai penerapan sertifikasi International Standard for Organization (ISO) dan jasa konsumen, akan tetapi juga membangun inovasi dan perbaikan secara berkelanjutan untuk membangun jasa kelas dunia. Tujuan tersebut dapat dicapai dengan menjalin hubungan baik dengan berbagai
21
pihak terkait secara berkelanjutan, dengan pendekatan business excellence perusahaan memperoleh manfaat nyata, seperti perbaikan indikator keuangan, peningkatan inovasi dan generasi ide, kepuasan konsumen dan pertumbuhan organisasi (BPIR, 2010). Montgomery dalam Gaspersz (2005) mengemukakan suatu model yang disebut sebagai model perbaikan mutu proses bisnis atau dikenal dengan Business Process Quality Improvement (BPQI) seperti yang ditunjukan dalam Gambar 2, terlihat bahwa model perbaikan proses bisnis yang mengkaji keseluruhan rantai pemasok-konsumen (supplier-customer chain), di mana suatu kebutuhan dari konsumen merupakan masukan bagi industri untuk diteruskan kepada pemasok. Pengukuran dilakukan pada keseluruhan sistem apabila diidentifikasi adanya kecacatan atau kegagalan dalam proses secara keseluruhan. Hasil temuan berupa akar penyebab kecacatan
atau
kegagalan
selanjutnya
harus
dihilangkan
melalui
pengembangan tindakan korektif. Pada akhirnya, tindakan pengujian dan evaluasi harus dilakukan untuk menguji dan mengevaluasi keefektifan dari tindakan korektif yang dilakukan. INPUT
AKTIVITAS (PROSES)
OUTPUT
Konsumen
Pemasok PENGUKURAN Pengujian dan evaluasi
Identifikasi kegagalan
Menghilangkan Penyebab Kegagalan
Mengembangankan tindakan korektif
Gagal
Akar Penyebab
Analisis penyebab kegagalan
Gambar 2. Model perbaikan mutu proses bisnis Montgomery dalam Gaspersz (2005) Tujuan kerangka kerja business excellence adalah untuk menciptakan suatu lingkungan perbaikan berkelanjutan
yang mengarah kepada
kesuksesan bisnis yang berkelanjutan. Hal ini, didasarkan pada prinsipprinsip abadi perbaikan organisasi yang merupakan filsafat yang mendasarinya. Kerangka kerja business excellence menggambarkan unsur-
22
unsur penting untuk keunggulan organisasi yang berkelanjutan. Hal ini dapat digunakan untuk memperbaiki setiap bagian dari organisasi. Melalui prinsip-prinsip business excellence, pendekatan organisasi untuk perbaikan dirancang untuk keberhasilan semua unsur organisasi yang terintegrasi dan sistem manajemen yang mencakup semua aspek dari sebuah organisasi. Aspek pendekatan organisasi untuk perbaikan menyeluruh (BPIR, 2010), yaitu : a. Kepemimpinan. b. Fokus konsumen dan pasar. c. Strategi dan perencanaan. d. Orang. e. Informasi dan pengetahuan. f. Proses manajemen peningkatan dan inovasi. g. Sukses dan keberlanjutan. 2.4. Penelitian Terdahulu Yang Relevan Kusumaningrum (2009) melakukan kajian implementasi sistem manajemen mutu ISO 9001 : 2000 pada perusahaan otomotif PT. Mah Sing Indonesia, dilihat dari penerapan yang dilakukan perusahaan terhadap ISO 9001 : 2000 dinilai baik. Dalam menjalankan sistem manajemen mutu (SMM) perusahaan. Dengan menggunakan metode proses hirarki analitik, diketahui bahwa faktor permasalahan yang paling berpengaruh adalah SMM dengan bobot 0,236. Aktor yang paling berperan dalam penerapan SMM adalah manajemen puncak dengan bobot 0,625. Sedangkan kendala terberat yang dihadapi oleh aktor adalah pada pengelolaan SDM dengan bobot 0.733. Alternatif tindakan yang paling cocok pada perusahaan tersebut adalah meningkatkan kerjasama tim dengan bobot 0, 314. Wulandari (2009) melakukan kajian mengenai penerapan SMM ISO 9001 : 2000 pada PT. Unitex Tbk, Bogor. Dalam hal ini diidentifikasi faktor-faktor yang menjadi permasalahan dalam penerapan, aktor yang berperan, tujuan yang ingin dicapai perusahaan, serta alternatif pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan, dengan berdasarkan hasil kajian
23
diperoleh bahwa perusahaan telah menerapkan SMM ISO 9001 : 2000 dengan baik dan persyaratan dalam ISO 9001 : 2000 telah terpenuhi. Faktor yang menjadi permasalahan dalam penerapan adalah SMM, tanggung jawab manajemen, manajemen sumber daya, realisasi produk, perbaikan, analisis dan peningkatan. Aktor yang paling berperan dalam penerapan SMM ISO 9001 : 2000 adalah top management. Tujuan dari penerapan SMM ISO 9001 : 2000 adalah perbaikan administrasi dan dokumentasi, perbaikan infrastruktur dan perbaikan partisipasi karyawan. Sedangkan alternatif tindakan berupa perbaikan sistem informasi menjadi prioritas utama, lalu sosialisasi, pendidikan dan pelatihan (diklat), selanjutnya perbaikan mesin dan bangunan, serta team building.
24
III.
METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Perkembangan dunia usaha yang begitu pesat menyebabkan persaingan yang kompetitif, maka menuntut perusahaan melakukan usaha keras agar produk-produknya atau jasanya dapat diterima dan memiliki nilai lebih bagi penggunanya, yaitu memperhatikan mutu produk atau jasanya. PT. Asuransi MSIG Indonesia melalui business excellence di MSIG yang dibangun dengan pendekatan business excellence sebagai langkah untuk mempersiapkan perbaikan dan pencegahan untuk menghasilkan jasa yang bermutu baik. Untuk membangun business excellence, perusahaan membutuhkan integrasi menyeluruh pada divisi yang terdapat di perusahaan. Penerapan business excellence perlu mendapat dukungan dari berbagai pihak guna tercapainya tujuan bersama, dengan kerangka kerja yang jelas terhadap dimensi excellence terkait yang dilakukan dalam tiga (3) tingkatan perencanaan aksi business excellence, melalui keempat (4) perangkat yang digunakan PT. Asuransi MSIG Indonesia, berharap dapat mencapai tujuan untuk menjadi perusahaan asuransi kerugian nomor satu (1) di Asia dan memiliki keunggulan kompetitif dalam bersaing secara sehat. Agar business excellence dapat berjalan sesuai fungsinya, maka perlu melakukan identifikasi permasalah yang terjadi saat implementasi, untuk mengetahui faktor yang berpengaruh, pihak yang berperan dalam penerapan, tujuan dan alternatif kegiatan yang dapat diusulkan sebagai perbaikan penerapan business excellence. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 3, sedangkan tahapan penelitian dapat dilihat pada Lampiran 1.
25
PT. Asuransi MSIG Indonesia Pendekatan Holistik (Mengarahkan stakeholder terhadap visi bersama)
Meningkatkan mutu pelayanan kedalam orientasi kepuasan pelanggan
Penerapan Business Excellence at MSIG
Perangkat kerja Business Excellence at MSIG
Sertifikasi ISO
Suara Konsumen
i-action
i-suggest
Implementasi BE@M
Analytical Hierarchy Process (AHP) Rekomendasi Strategi Business Excellence untuk perusahaan
Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Obyek penelitian adalah Kajian implementasi business excellence pada mutu jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia memiliki Kantor pusat yang berlokasi di Jalan Jenderal Sudirman Jakarta Selatan, DKI Jakarta. Penelitian dilaksanakan dalam waktu 2,5 bulan sejak bulan Februari hingga awal bulan April 2011.
26
3.3. Pengumpulan Data Data yang diperlukan dalam penelitian ini terdiri dari : a. Data Primer Data ini diperoleh melalui wawancara langsung kepada pihakpihak yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan. Data primer umumnya berupa data kualitatif maupun kuantitatif dan digunakan untuk membuktikan hipotesis yang telah dikemukakan sebelumnya. Data primer diperoleh dengan pengamatan secara langsung (observasi lapangan), yaitu penyebaran kuesioner (Lampiran 2) dan wawancara dengan pihak manajemen PT. Asuransi MSIG Indonesia (Lampiran 3). b. Data Sekunder Data ini merupakan data yang berfungsi sebagai pelengkap data primer. Data sekunder diperoleh melalui media lain yang bersumber pada penelusuran pustaka dan publikasi elektronik (internet). 3.4. Pengolahan dan Analisis Data Tahap awal yang dilakukan sebelum mengolah data adalah mempelajari literatur yang berkaitan dengan business excellence, PT. Asuransi MSIG Indonesia dan pengolahan AHP. Setelah mempelajari literatur, dilakukan identifikasi bentuk kegiatan business excellence melalui observasi langsung dan wawancara dengan pihak penyusun business excellence. Identifikasi faktor, aktor, tujuan dan skenario business excellence juga dilakukan melalui wawancara dengan pihak penyusun business excellence. Hasil identifikasi faktor, aktor, tujuan dan skenario business excellence kemudian didiskusikan kembali dengan pakar sehingga digunakan untuk menentukan unsur penyusun struktur hirarki. Struktur hirarki tersebut kemudian digunakan sebagai acuan kuesioner yang akan dinilai oleh pakar (pakar business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia). Nara sumber interview dan penilai kuesioner dipilih secara sengaja (purposive sampling), dengan pertimbangan pemahaman tentang business excellence. Pengolahan data untuk identifikasi permasalahan
27
implementasi business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia menggunakan teknik AHP. Hingga diperoleh hasil pengolahan vertikal yang menggambarkan keterkaitan dan tingkat pengaruh antara unsur pada satu tingkat hirarki dengan unsur pada tingkat hirarki lainnya. Hasil pengolahan yang menunjukkan pemilihan skenario business excellence diperoleh dari pengolahan vertikal. Pengumpulan dan pengolahan data dapat dilihat pada Lampiran 4. Teknik analisa yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, sebagai sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan efektif atas persoalan yang kompleks, dengan cara menyederhanakan dan mempercepat proses pengambilan keputusan untuk memecahkan persoalan tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian atau peubah ini dalam suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subyektif tentang pentingnya tiap peubah dan mensintesis berbagai pertimbangan untuk menetapkan peubah mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Teknik AHP ini membantu memecahkan persoalan kompleks dengan menstruktur suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan, hasil dan dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau prioritas. Metode ini menggabungkan kekuatan dari perasaan dan logika yang bersangkutan pada berbagai persoalan, lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil sesuai dengan perkiraan secara intuitif, sebagaimana yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat (Saaty, 1991). Keuntungan penerapan proses hirarki menurut Fewidarto (1996) adalah : 1. Penyajian sistem secara hirarki dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana perubahan-perubahan prioritas pada level atas mempengaruhi prioritas unsur pada level/tingkat di bawahnya. 2. Hirarki memberikan banyak informasi yang lengkap pada struktur dan fungsi suatu sistem dalam level yang lebih rendah dan memberikan
28
gambaran tentang pelaku-pelaku dan tujuan-tujuan pada level yang lebih tinggi. Unsur-unsur kendala yang terbaik adalah disajikan pada level yang lebih tinggi untuk menjamin bahwa kendala-kendala itu diperhatikan. 3. Hirarki lebih efisien daripada merakit modul-modul secara keseluruhan. 4. Hirarki lebih mantap (stabil) dan lentur (fleksibel). Stabil dalam arti bahwa perubahan yang kecil memilki dampak yang kecil dan lentur dalam hal bahwa penambahan untuk mendapatkan suatu hirarki terstruktur baik yang tidak menggangu kerjanya. Menurut Saaty (1991), terdapat tiga (3) prinsip dalam memecahkan persoalan dengan AHP, yaitu prinsip menyusun hirarki (Decomposition), prinsip menentukan prioritas (Comparative Judgement), dan prinsip konsistensi logis (Logical Consistency). Hirarki yang dimaksud adalah hirarki dari permasalahan yang akan dipecahkan untuk mempertimbangkan kriteria-kriteria atau komponen-komponen yang mendukung pencapaian tujuan. Dalam proses menentukan tujuan dan hirarki tujuan, perlu diperhatikan apakah kumpulan tujuan beserta kriteria-kriteria yang bersangkutan tepat untuk persoalan yang dihadapi. Dalam memilih kriteria-kriteria pada setiap masalah pengambilan keputusan perlu memperhatikan kriteria-kriteria berikut : 1. Lengkap Kriteria harus lengkap, sehingga mencakup semua aspek yang penting, yang digunakan dalam mengambil keputusan untuk pencapaian tujuan. 2. Operasional Operasional dalam artian bahwa setiap kriteria ini harus mempunyai arti bagi pengambil keputusan, sehingga benar-benar dapat menghayati terhadap alternatif yang ada, disamping terhadap sarana untuk membantu penjelasan alat untuk berkomunikasi. 3. Tidak berlebihan Menghindari adanya kriteria yang pada dasarnya mengandung pengertian yang sama.
29
4. Minimum Diusahakan
agar
jumlah
kriteria
seminimal
mungkin
untuk
mempermudah pemahaman terhadap persoalan, serta menyederhanakan persoalan dalam analisis (Saaty, 1991). a. Decomposition Setelah
persoalan
didefinisikan
maka
perlu
dilakukan
decomposition, yaitu memecah persoalan yang utuh menjadi unsurunsurnya. Jika ingin mendapatkan hasil yang akurat, pemecahan juga dilakukan terhadap unsur-unsurnya sehingga didapatkan beberapa tingkatan dari persoalan tadi, karena alasan ini maka proses analisis ini dinamai
hirarki
(Hierarchy).
Pembuatan
hirarki
tersebut
tidak
memerlukan pedoman yang pasti berapa banyak hirarki tersebut dibuat, tergantung dari pengambil keputusan yang menentukan dengan memperhatikan keuntungan dan kerugian yang diperoleh jika keadaan tersebut diperinci lebih lanjut. Ada dua (2) jenis hirarki, yaitu hirarki lengkap dan hirarki tidak lengkap. Dalam hirarki lengkap, semua unsur pada semua tingkat memiliki semua unsur yang ada pada tingkat berikutnya. Jika tidak demikian, dinamakan hirarki tidak lengkap. b. Comparatif Judgement Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua (2) unsur pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat yang diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas unsur-unsur. Hasil dari penilaian ini akan ditempatkan dalam bentuk matriks yang dinamakan matriks pairwise comparison. Dalam melakukan penilaian terhadap unsur-unsur yang diperbandingkan terdapat tahapan-tahapan, yakni : 1) Unsur mana yang lebih (penting/disukai/berpengaruh/lainnya). 2) Berapa kali sering (penting/disukai/berpengaruh/lainnya). Agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua (2) unsur, perlu dipahami tujuan yang diambil secara umum. Dalam
30
penyusunan skala kepentingan, Saaty menggunakan patokan seperti dimuat pada Tabel 3. Tabel 3. Nilai skala banding berpasangan Intensitas Kepentingan
Definisi
1
Kedua unsur sama pentingnya
3
Unsur yang satu sedikit lebih penting daripada yang lainnya.
5
Unsur yang satu esensial atau sangat penting daripada yang lainnya.
7
Satu unsur jelas lebih penting dari yang lainnya.
9
Satu unsur mutlak lebih penting dari yang lainnya.
2,4,6,8
Kebalikannya
Nilai-nilai di antara dua pertimbangan yang berdekatan. Jika aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan satu aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan i.
Penjelasan Dua unsur memiliki sifat yang sama besar Pengalaman dan pertimbangan sedikit mendukung satu unsur di atas yang lainnya. Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat mendukung satu unsur atas unsur lainnya. Satu unsur dengan kuat didukung dan memiliki dominan yang sangat kuat dalam prakteknya. Bukti yang mendukung unsur yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi dan mungkin menguatkan. Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan.
Sumber : Saaty, 1991 Dalam penilaian kepentingan relatif dua (2) unsur berlaku aksioma reciprocal, artinya jika unsur i dinilai 3 kali lebih penting dibanding j, maka unsur j harus sama dengan 1/3 kali pentingnya dibanding unsur i. Disamping itu, perbandingan dua (2) unsur yang sama akan menghasilkan angka 1, artinya sama penting. Dua (2) unsur yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat m unsur, maka akan diperoleh matriks pairwise comparison berukuran m x n. Banyaknya penilaian yang diperlukan dalam menyusun matriks ini adalah n(n-1)/2, karena matriks reciprocal dan unsur-unsur diagonalnya sama dengan 1. Synthesis of Priority dari setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari nilai eigen vector untuk mendapatkan local
31
priority, karena matriks-matriks pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, sehingga untuk mendapatkan global priority harus dilakukan sintesis antara local priority. Pengurutan unsur-unsur menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesis dinamakan priority setting. c. Logical Consistency Konsistensi memiliki dua (2) makna, pertama (1) adalah obyekobyek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Arti kedua (2) adalah menyangkut tingkat hubungan antara obyek-obyek yang didasarkan pada kriteria tertentu. AHP dapat digunakan dalam memecahkan berbagai masalah diantaranya untuk mengalokasikan sumber daya, analisis keputusan manfaat
atau
biaya,
menentukan
peringkat
beberapa
alternatif,
melaksanakan perencanaan ke masa depan yang diproyeksikan dan menetapkan prioritas pengembangan suatu unit usaha dan permasalahan kompleks lainnya. Secara umum, langkah-langkah dasar dari AHP dapat diringkas dalam penjelasan berikut ini : 1) Mendefinisikan masalah dan menetapkan tujuan. Bila AHP digunakan untuk memilih alternatif atau penyusunan prioritas alternatif, maka pada tahap ini dilakukan pengembangan alternatif. 2) Menyusun masalah dalam struktur hirarki. Setiap permasalahan yang kompleks dapat ditinjau dari sisi yang detail dan terstruktur. 3) Menyusun prioritas untuk tiap unsur masalah pada tingkat hirarki. Proses ini menghasilkan bobot unsur terhadap pencapaian tujuan, sehingga unsur dengan bobot tertinggi memiliki prioritas penanganan. Langkah pertama (1) pada tahap ini adalah menyusun perbandingan berpasangan yang ditransformasikan dalam bentuk matriks, sehingga matriks ini disebut matriks perbandingan berpasangan. Langkah-langkah dalam analisis metode AHP secara umum dibagi dalam delapan (8) langkah (Saaty, 1991), yaitu : 1) Mendefinisikan
permasalahan
dan
merinci
pemecahan
yang
diinginkan. Fokus dari analisis ini adalah identifikasi permasalahan
32
mutu perusahaan dan kinerja setiap bagian yang ada pada perusahaan untuk mencapai tujuannya. Untuk mengetahuinya dapat dilakukan dengan cara wawancara kepada pihak terkait. Setelah ditentukan fokus analisis,
selanjutnya
ditentukan
komponen-komponen
dan
pendefinisian masing-masing komponen. 2) Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Setelah komponen-komponen dari fokus analisis diketahui, lalu dilakukan pembuatan hirarki. Hirarki merupakan abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Pembuatan hirarki bertujuan untuk mengetahui tingkatan-tingkatan analisis. Penyusunan hirarki terdiri dari beberapa tingkatan, dari seperangkat peubah. Pada fokus identifikasi permasalahan tersusun beberapa tingkatan seperti tingkat satu (1) adalah fokus sasaran atau cita-cita utama, tingkat dua (2) adalah faktor atau kriteria masalah, tingkat tiga (3) adalah aktor atau pelaku, tingkat empat (4) merupakan obyektif atau tujuan yang ingin dicapai yang sesuai dengan sasaran pada tingkat satu (1) dan di tingkat lima (5) adalah skenario atau alternatif kegiatan atau tindakan yang dapat diambil untuk mengatasi masalah yang ada. Contoh struktur hirarki dari identifikasi permasalahan mutu dapat dilihat pada Gambar1 4. Tingkat Fokus/ Ultimate Goal Tingkat 2 Faktor/ Kriteria Masalah
Tingkat 3 Aktor/ Pelaku
Identifikasi Masalah (UG)
F1
A1
F2
F3
F4
A2
A3
A4
Tingkat 4 Tujuan/ Penyebab Masalah
T1
T2
T3
T4
Tingkat 5 Skenario/ Alternatif
S1
S2
S3
S4
Gambar 4. Struktur hirarki identifikasi permasalahan (Saaty, 1991)
33
3) Menyusun Matriks Gabungan Matriks gabungan berpasangan adalah matriks yang membandingkan bobot unsur dalam suatu hirarki dengan unsur-unsur dalam hirarki atasnya. 4) Mengumpulkan semua pertimbangan yang dilakukan dari hasil perbandingan yang diperoleh pada langkah tiga (3). Setelah matriks perbandingan berpasangan antar unsur dibuat, selanjutnya dilakukan perbandingan berpasangan antar setiap unsur pada kolom ke-i dengan setiap unsur pada baris ke-j, yang berhubungan dengan fokus identifikasi permasalahan. Pembandingan berpasangan antar unsurunsur tersebut dilakukan dengan pertanyaan: “seberapa kuat unsur pada baris ke-i didominasi, dipengaruhi, dipenuhi atau diuntungkan oleh fokus permasalahan, dibandingkan dengan kolom ke-j ?” jika unsur-unsur yang diperbandingkan merupakan suatu peluang atau waktu, maka pertanyaannya adalah “seberapa lebih mungkin suatu unsur baris ke-i dibandingkan dengan unsur kolom ke-j, sehubungan dengan fokus ?”. Menurut Saaty (1991), untuk mengisi matriks banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 3. Pengisian Matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri atas ke kanan bawah. 5) Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama. Angka 1-9 digunakan bila F1 lebih mendominasi atau dipengaruhi sifat G dibandingkan dengan F2, sedangkan F1 kurang mendominasi atau mempengaruhi dibandingkan F2 maka digunakan angka kebalikannya. 6) Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hirarki tersebut. Pembandingan dilanjutkan untuk semua unsur pada setiap tingkat keputusan yang terbatas pada hirarki, berkenaan dengan kriteria unsur di atasnya. Matriks pembandingan dalam model AHP dibedakan menjadi :
34
i) Matriks Pendapat Individu (MPI) Matriks ini merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu, dengan unsur yang disimbolkan dengan aij, yaitu unsur matriks pada baris ke-i dalam kolom ke-j (Tabel 4). Tabel 4. Matriks pendapat individu (Saaty, 1991) G
A1
A2
A3
A1
a11
a12
a13
A2
a21
a22
a23
A3
a31
a32
a33
... An
... an1
... an2
... an3
... ... ... ... ... ...
An a1n a2n a3n
... amn
ii) Matriks Pendapat Gabungan (MPG) Matriks yang terdiri dari susunan baru yang unsurnya (gij) berasal dari rataan geometrik pendapat-pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10% dan setiap unsur pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 5). Tabel 5. Matriks pendapat gabungan (Saaty, 1991) G
G1
G2
G3
G1
g11
g12
g13
G2
g21
g22
g23
G3
g31
g32
g33
... Gn
... gn1
... gn2
... gn3
... ... ... ... ... ...
Gn g1n g2n g3n
... gmn
Raatan geometrik dapat diperoleh dengan menggunakan rumus berikut :
, dimana....................................
(1)
Gij
= unsur MPG baris ke-i, kolom ke-j
aij(k)
= unsur baris ke-i, kolom ke-j dari MPI ke-k
35
k
= indeks MPI dari individu ke-k yang memenuhi persyaratan = perkalian dari unsur k = 1 sampai k = m
7) Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Pengolahan matriks pendapat terdiri dari dua (2) tahap, yang dilakukan setelah mengisi MPI dan MPG, yaitu : i. Pengolahan horizontal Pengolahan digunakan untuk menyusun prioritas unsur keputusan untuk satu (1) level hirarki keputusan terhadap unsur yang berada satu (1) level di atasnya. Tahapan yang harus ditempuh sebagai berikut : i) Pengolahan baris (Zi) dengan menggunakan rumus : , dimana................................
(2)
Zi = unsur pendapat gabungan N = jumlah unsur i,j = 1,2,3,....,n ii) Perhitungan vektor prioritas dengan rumus: , dimana....................................
(3)
VPi = unsur vektor prioritas ke-i iii)Perhitungan nilai eigen maksimum dengan menggunakan rumus : VA = aiVPi
dengan VA = (VAi) dengan VB = (VABi) Untuk i = 1, 2, 3,..., n......
(4)
VA = VB = Vektor antara ii. Pengolahan vertikal Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap unsur pada tingkat hirarki keputusan terhadap sasaran utama.
36
Hasil akhir dari pengolahan vertikal ini merupakan bobot prioritas pengaruh setiap unsur pada tingkat keputusan paling bawah terhadap sasaran utama. Rumus yang digunakan adalah : .............. Untuk p = 1,2,3,...,n
(5)
q = 1,2,3,...,n
Dimana: NPHpq (t,q-1)
=Nilai prioritas pengaruh unsur ke-p tingkat ke-q terhadap unsur ke-t pada tingkat di atasnya (q-1), nilai diperoleh dari pengolahan horizontal.
NPTt(q-1)
=Nilai prioritas pengaruh unsur ke-t pada tingkat ke (q-1) terhadap sasaran utama.
r
=Jumlah unsur yang ada pada tingkat ke-q
s
=Jumlah unsur yang ada pada tingkat (q-1)
q
=Tingkat/level dalam hirarki.
Kedua (2) proses pengolahan di atas dapat dilakukan pada MPI dan MPG. Pengolahan vertikal dapat dilakukan setelah pengolahan horizontal selesai dilakukan, dengan syarat MPI atau MPG memenuhi persyaratan rasio konsistensi (CR). Rasio konsistensi diperoleh dari nilai perbandingan antara indeks konsistensi (CI) dengan nilai indeks acak (RI). Jika nilai rasio konsistensi (CR) ≤ 0,1 (10%), maka tingkat konsistennya baik dan dapat diterima. Tingkat konsistensi (CI) dirumuskan dengan (Ferwidarto, 1996) : , dimana........................................ (6) λmax= Eigen Value maksimum n
= Jumlah unsur yang diperbandingkan
Nilai nisbah konsistensi diperoleh dari: , dimana............................................... (7)
37
RI
= Random indeks, yang merupakan nilai yang dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory dari matriks yang berorde 115 dengan menggunakan contoh berukuran 100 (Tabel 6).
Tabel 6. Nilai RI utuk matriks berukuran n(1-15) N
1
2
3
4
5
RI
0.00
0.00
0.58
0.90
1.12
N
6
7
8
9
10
RI
1.24
1.34
1.41
1.45
1.49
N
11
12
13
14
15
RI
1.51
1.48
1.56
1.67
1.59
Jika indeks konsistensi terlalu tinggi, maka dicari simpangan RMS
, dimana........................ (8) ai....an = set angka hasil percobaan bi...bn = set angka yang diketahui n
= set jumlah unsur/percobaan
8) Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki. Langkah terakhir adalah mengevaluasi setiap indeks konsistensi untuk seluruh hirarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas utama kriteria yang bersangkutan dengan menjumlahkan hasil
kalinya.
Hasil
ini
dibagi
dengan
persyaratan
sejenis
menggunakan indeks inkonsistensi acak yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, pada setiap indeks inkonsistensi acak dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Untuk memperoleh hasil yang baik, rasio inkonsistensi hirarki bernilai kurang dari atau sama dengan 10%. Menurut Fewidarto (1996), apabila index konsistensi cukup tinggi dapat dilakukan revisi judgement, yaitu dengan mencari deviasi maksimal RMS (Root Mean Square) dari barisan aij dan merevisi judgement pada baris yang mempunyai nilai terbesar.
38
…………………………………................
Maxi
(9)
Dari hasil perhitungan rumus di atas, dipilih unsur matriks yang memiliki selisih absolut terbesar dengan perbandingan bobotnya dan unsur aij tersebut diganti dengan wi/wj. Penggunaan revisi judgement ini sangat terbatas, mengingat akan terjadinya distorsi pada jawaban sebenarnya. Pengolahan data kualitatif untuk analisis implementasi business excellence menggunakan analisis deskriptif berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan. Data yang terkumpul kemudian diproses dengan menggunakan program komputer Expert Choice 11 dan Microsoft Office Excel 2007 (Gambar 5). Pengecekan CI untuk semua MPI dengan Expert Choice 11 Penggabungan MPI yang memenuhi syarat CI kurang lebih sama dengan 10% dalam setiap tingkatan menjadi MPG dengan menggunakan Expert Choice 11.
Menghitung bobot prioritas semua MPG dalam setiap tingkat menggunakan Microsoft Office Excel 2007. Gambar 5. Diagram alir pengolahan dan analisis data
39
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PT. Asuransi MSIG Indonesia 4.1.1 Sejarah PT.Asuransi MSIG Indonesia PT. Asuransi MSIG Indonesia yang pada awalnya bernama PT. Asuransi Insindo Taisho merupakan perusahaan asuransi patungan antara Mitsui Sumitomo Insurance Company Limited yang didirikan di Jepang dan Bapak Rudy Wanandi. Sebelum perusahaan dibentuk, sejak tahun 1970 PT. Maskapai Asuransi Indonesia telah menjalin hubungan kerja dengan Taisho Marine and Fire Insurance Co., Ltd. Pertumbuhan perekonomian Indonesia juga berdampak pada perkembangan dunia persuransian yang didukung oleh peraturan pemerintah telah mendorong pembentukan perusahaan patungan. PT. Asuransi Insindo Taisho didirikan pada tanggal 22 Oktober 1975, dan mulai beroperasi sejak tanggal 1 April 1976. Pada awalnya, modal dasar berjumlah Rp. 750 juta dan 70% saham dimiliki oleh Taisho Marine and Fire Insurace Co., Ltd, dan sisanya (30%) dimiliki oleh PT. Maskapai Asuransi Indonesia. Pada tahun 1983, komposisi permodalan berubah, yaitu 51% dimiliki pihak Indonesia dan 49% pihak Jepang. Tetapi sejak Desember 1990 modal dasar telah dinaikkan menjadi Rp. 15 milliar, yaitu 79,6% dari modal dimiliki oleh pihak Jepang dan sisanya (20,4%) oleh pihak Indonesia. Pada tanggal 16 Desember 1999, modal dasar ditingkatkan menjadi Rp 40 miliar dengan komposisi modal yang sama. Pada tanggal 1 April 1996, nama perusahaan PT. Asuransi Insindo Taisho telah diubah menjadi PT. Asuransi Mitsui Marine Indonesia mengikuti perubahan yang terjadi pada induk perusahaan, dari Taisho Marine and Fire Insurance Co., Ltd menjadi Mitsui Marine and Fire Insurance Co., Ltd. Sejak tanggal 21 Desember 2001 kepemilikan saham PT. Asuransi Mitsui Marine Indonesia menjadi 80% dimiliki pihak Jepang dan 20% pihak Indonesia.
40
Dengan penggabungan induk perusahaan pada 1 Oktober 2001 sejak tanggal 1 April 2003, nama perusahaan PT. Asuransi Mitsui Marine Indonesia telah diubah menjadi PT. Asuransi Mitsui Sumitomo Indonesia mengikuti nama induk perusahaan yaitu Mitsui Sumitomo Insurance Co., Ltd dan seiring pengalihan portofolio bisnis PT. Asuransi Sumitomo Marine and Pool ke PT. Asuransi Mitsui Marine Indonesia komposisi saham sebesar 28% PT. Pool Asuransi Indonesia dan 72% milik Mitsui Sumitomo Insurance Co., Ltd., yang terhitung sejak tanggal 22 November 2002 berubah menjadi 100% dimiliki oleh Mitsui Sumitomo Insurance Co., Ltd. Pada tanggal 31 Maret 2003 PT. Asuransi Sumitomo Marine and Pool mengalihkan portofolio bisnis, termasuk karyawannya kepada PT. Asuransi Mitsui Marine Indonesia. Pada tanggal 1 April 2003 PT. Asuransi Sumitomo Marine and Pool telah dibubarkan oleh perusahaan induknya. Perusahaan Aviva Insurance di Indonesia berintegrasi ke PT. Asuransi Mitsui Sumitomo Indonesia mengikuti akuisisi perusahaan Aviva Insurance di Asia oleh Mitsui Sumitomo Insurance Co,. Ltd. Jepang. Sejak tanggal 1 April 2008, nama perusahaan PT. Asuransi Mitsui Sumitomo Indonesia berubah menjadi PT. Asuransi MSIG Indonesia. Dalam usahanya untuk selalu memberikan pelayanan yang terbaik kepada nasabah, perusahaan memperkuat struktur perusahaan melalui usaha berkesinambungan untuk mengembangkan tenaga kerja, serta meningkatkan sistem operasional dan prosedur administrasi. Sejak tahun 1983 perusahaan telah melaksanakan komputerisasi dan pada tahun 1994 kapasitas, serta perangkat lunak untuk mendukung kegiatan bisnis telah ditingkatkan secara nyata agar lebih efisien. Setelah itu perusahaan tetap terus meningkatkan sistem komputerisasi untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada nasabahnya.
41
Disamping itu, untuk memperlancar hubungan kerja dengan nasabahnya, PT. Asuransi MSIG Indonesia telah membuka empat (4) kantor cabang dan empat (4) kantor perwakilan yang tersebar di seluruh Indonesia, yaitu : 1. Kantor cabang Surabaya, sejak 24 Juni 1992. 2. Kantor cabang Medan, sejak 24 Juni 1992. 3. Kantor cabang Bandung, sejak 27 Oktober 1992. 4. Kantor cabang Batam, sejak 24 Februari 1995. 5. Kantor perwakilan Semarang, sejak 1 April 2003. 6. Kantor perwakilan Denpasar, sejak 1 Juli 2004. 7. Kantor perwakilan Palembang, sejak 1 Maret 2005. 8. Kantor perwakilan Bekasi, sejak 1 April 2006. Pada September 2009 AIOI Insurance Co., Ltd., Nissay Dowa General Insurance Co., Ltd., dan Mitsui Sumitomo Insurance Group mencapai kesepakatan dasar mengenai integrasi bisnis hingga pada tahun 2010 terjadi perubahan nama induk perusahaan menjadi MS and AD Insurance Group Holdings. MS & AD Insurance Group Holding, Inc adalah perusahaan induk dari group baru yang dibentuk pada bulan April 2010, melalui penggabungan AIOI Insurance Co., Ltd., Nissay Dowa General Insurance Co., Ltd., dan Mitsui Sumitomo Insurance Group. Tujuan terbentuknya group baru ini untuk mencapai pertumbuhan yang berkesinambungan dan untuk meningkatkan nilai perusahaan melalui penciptaan asuransi terkemuka dunia dan kelompok jasa keuangan yang beroperasi secara global, dengan cepat dan secara nyata meningkatkan mutu dan memperluas kehadiran operasi dan sumber daya perusahaan. 4.1.2 Visi dan Misi PT. Asuransi MSIG Indonesia a. Visi : Menjadi perusahaan ternama dan terpandang, baik di lingkup industri perasuransian maupun masyarakat secara umum.
42
b. Misi : Melalui usaha asuransi dan jasa keuangan, berkomitmen terhadap hal-hal berikut : 1. Memberikan jaminan keamanan, baik kepada individu maupun usaha di dunia, serta memberikan kontribusi berkelanjutan dalam pengembangan masyarakat. 2. Menyediakan produk dan pelayanan yang bermutu, serta memenuhi kepuasan konsumen. 3. Mengembangkan bisnis secara berkesinambungan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan membangun kepercayaannya. Dengan visi dan misi yang dikemukakan, terlihat adanya sasaran jangka pendek, yaitu membangun sistem pelayanan bermutu untuk dijadikan keunggulan tersendiri bagi PT. Asuransi MSIG Indonesia dalam menjalankan bisnisnya, yaitu asuransi kerugian. Sasaran jangka menengah menjaga kepercayaan konsumen dengan memberikan jaminan atas produk dan layanan terbaik yang diberikan. PT. Asuransi MSIG Indonesia mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM unggul, penggunaan teknologi kompetitif, membangun kemitraan saling menguntungkan dan mendukung secara sinerjik dengan fokus kepada profesionalisme dan pemberdayaan, diantaranya kebijakan terkait
service
excellence.
Sasaran
jangka
panjang
adalah
peningkatan mutu pelayanan secara terus-menerus. Disamping visi dan misi, PT. Asuransi MSIG Indonesia juga memiliki nila-nilai utama yang diharapkan dapat berpartisipasi dalam membangun keunggulan perusahaan, mencapai kesejahteraan sesama karyawan dan menuju kemajuan perusahaan. Nilai-nilai utama PT. Asuransi MSIG Indonesia adalah : a. Fokus konsumen Terus berjuang menyediakan sekuritas dan kepuasan pada konsumen.
43
b. Integritas Memberikan kepuasan kepada konsumen dengan penuh integrasi dan rasa percaya diri. c. Kerjasama Peka terhadap sudut pandang yang berbeda dan bekerja sebagai kelompok. Dengan segala perbedaan pengalaman dan bakat, perusahaan berjuang bersama-sama untuk mencapai satu tujuan dan komitmen untuk berhasil. d. Inovasi Menghargai
pendapat
para
konsumen
dan
melakukan
pembaharuan secara berkesinambungan. e. Profesionalisme Bertanggung jawab sebagai professional dan meraih tujuan dengan kepercayaan diri dan rasa bangga. Menjadi pilihan yang utama bagi solusi asuransi dan berkomitmen untuk melayani konsumen dengan produk-produk bermutu melalui pelayanan yang mengutamakan konsumen. 4.1.3 Penghargaan dan Prestasi PT. Asuransi MSIG Indonesia Beberapa bentuk prestasi dan penghargaan yang telah diperoleh PT. Asuransi MSIG Indonesia dari beberapa pihak, menunjukan bahwa PT. Asuransi MSIG Indonesia memiliki keunggulan dalam industri bisnis. Berikut adalah bentuk prestasi dan penghargaan yang diperoleh PT. Asuransi MSIG Indonesia : a. Peringkat kelima (5) perusahaan asuransi berpredikat sangat baik oleh majalah Infobank pada tahun 2007 dengan kualifikasi “Sangat baik”. Penilaian tersebut didasarkan pada kinerja keuangan perusahaan di tahun 2006. PT. Asuransi MSIG menempati posisi kelima (5) dari 18 perusahaan asuransi kerugian dengan penghasilan premi bruto lebih dari Rp 200 miliyar. b. Peringkat kedua (2) sebagai asuransi terbaik oleh majalah media Asuransi, sebagai peringkat kedua (2) dari 11 perusahaan
44
kerugian terbaik tahun 2007, yang memiliki modal sendiri lebih dari Rp 250 miliyar. c. Peringkat ketujuh (7) sebagai perusahaan asuransi terbaik oleh majalah investor. PT. Asuransi MSIG Indonesia menduduki peringkat ketujuh (7) dari 20 perusahaan asuransi kerugian dengan jumlah aset lebih dari Rp 200 miliyar hingga Rp 1 triliun. Berdasarkan premi bersih di tahun 2007, perseroan masuk dalam sepuluh (10) besar asuransi kerugian dengan pencapaian premi neto Rp 269,118 juta. d. Peringkat keempat (4) perusahaan asuransi berpredikat sangat baik oleh majalah InfoBank. Dikelas Rp 200 juta rupiah ke atas, perseroan menduduki peringkat keempat (4) dari 18 perusahaan (nilai 89,05). Berdasarkan kinerja pada Desember 2007, perseroan dinobatkan sebagai sepuluh (10) besar perusahaan asuransi kerugian terbaik di beberapa kelas. e. Peringkat kelima (5) sebagai asuransi terbaik oleh majalah media asuransi pada tahun 2008 dari 13 perusahaan asuransi kerugian yang dinominasikan. f. Peringkat keempat (4) sebagai perusahaan asuransi berpredikat “Sangat baik” oleh majalah Infobank pada tahun 2009. Penilaian ini didasarkan pada kinerja keuangan perusahaan di tahun 2008. Perseroan menempati posisi keempat (4) dari 10 perusahaan asuransi kerugian dengan aset lebih dari Rp 500 miliyar. g. Peringkat ketiga (3) sebagai asuransi terbaik oleh majalah Media asuransi pada tahun 2009. h. Asuransi terbaik pada tahun 2009 oleh penghargaan Indonesia Business and Company Award (IBCA). i. Direktur PT. Asuransi MSIG Indonesia menerima penghargaan dari International Professional Award (IPA) pada tahun 2009, yang hanya diberikan kepada pengusaha terbaik di Indonesia sebagai
bentuk
perusahaan.
penghargaan
terhadap
hasil
kerja
keras
45
4.1.4 Struktur Organisasi PT. Asuransi MSIG Indonesia Pengorganisasian sangat penting dilakukan dalam pengelolaan suatu perusahaan. Mengkoordinasikan pekerjaan dengan cara mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas yang ada di dalam suatu perusahaan. Pengorganisasian ini mencakup semua aktivitas yang terkait dengan struktur organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan dan hubungan otoritas di dalam organisasi. PT.
Asuransi
MSIG
Indonesia
merupakan
perusahaan
berbadan hukum berbentuk perseroan terbatas, dengan kekuasaan tertinggi terletak pada rapat umum pemegang saham. Namun dalam struktur organisasinya, PT. Asuransi MSIG Indonesia memiliki dewan komisaris untuk menentukan misi dan tujuan perusahaan. Dewan komisaris diangkat oleh pemegang saham dan bertindak sebagai wakil bagi para pemegang saham untuk menjelaskan roda perusahaan, untuk menjelaskan tugas dan wewenangnya. Dewan komisaris mengangkat Presiden Direktur sebagai wakil perusahaan untuk menjalankan operasi perusahaan dan bertanggung jawab penuh atas seluruh aktivitas perusahaan sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. Struktur organisasi disusun untuk memperjelas pembagian tugas, fungsi dan wewenang sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Berdasarkan surat keputusan No. 012/SK-OC/2010 pada tanggal 31 Maret 2010 mengenai struktur organisasi yang dibuat oleh junior director bertanggung jawab kepada departemen administrasi sesuai surat keputusan No. 583/HR/IX/2010 pada 24 September 2010. Menimbang struktur organisasi harus direvisi akibat adanya perubahan pada organisasi, untuk memperkuat pengelolaan perusahaan dalam rangka mewujudkan kerja yang efektif dan efisien. Lampiran 5 menunjukan struktur organisasi PT. Asuransi MSIG Indonesia yang disusun menjadi enam (6) tingkat otoritas, yaitu Direktur, General Manager (GM), Manajer, Asisten Manajer, Chief dan Clerk. PT. Asuransi MSIG Indonesia dipimpin oleh
46
seorang Presiden Direktur yang membawahi Direktur dari masingmasing departemen sesuai dengan tugasnya. Tiap departemen pada PT. Asuransi MSIG Indonesia dibantu oleh General Manager (GM), Manajer, Asisten Manajer, Chief dan Clerk. Terdapat 12 departemen, yaitu departemen corporate planning, departemen claim, departemen education and training, departemen finance, departemen general affairs, departemen human resources, departemen information technology, departemen legal, departemen motor claim, departemen production, departemen reinsurance dan departemen underwriting. Kedua belas departemen tersebut didukung oleh internal audit section
yang merupakan
section
independen
yang dimiliki
perusahaan, compliance controller dan risk manager. 4.1.5 Produk-Produk Asuransi PT. Asuransi MSIG Indonesia PT. Asuransi MSIG Indonesia menyediakan berbagai produk asuransi kerugian yang memenuhi kebutuhan para konsumennya untuk dapat melindungi obyek yang ingin dibagi risikonya. Jenis produk yang ditawarkan PT. Asuransi MSIG Indonesia sangat beragam dan dikelompokkan dalam 13 item, yaitu : a. Asuransi kebakaran Asuransi ini menjamin kerusakan atau kerugian yang diderita oleh tertanggung pada harta benda atau kepentingan yang dipertanggungkan seperti bangunan, perlengkapan, persediaan barang, peralatan dan mesin-mesin karena kebakaran, sambaran petir, peledakan, kejatuhan pesawat terbang dan asap. b. Asuransi gempa bumi Asuransi ini menjamin kerusakan atau kerugian atas harta benda tertanggung seperti bangunan, perlengkapan, persediaan dan mesin-mesin terhadap risiko gempa bumi, kebakaran dan peledakan sebagai akibat terjadinya gempa bumi, letusan gunung berapi dan tsunami.
47
c. Asuransi gangguan usaha Asuransi ini memberi jaminan atas risiko kehilangan laba kotor akibat terganggu atau terpengaruhnya usaha sebagai konsekuensi dari kerusakan atau kerugian atas harta benda yang dipertanggungkan hal tersebut disebabkan oleh bahaya atau risiko yang dijamin dalam asuransi kebakaran. d. Asuransi pengangkutan barang Asuransi ini memberi jaminan terhadap kerugian atau kerusakan atas muatan yang dipertanggungkan selama dalam pengiriman untuk keperluan ekspor atau impor, antar pulau dan dalam pulau yang disebabkan oleh berbagai risiko. e. Asuransi kendaraan bermotor Asuransi
ini
memberi
jaminan
penggantian
kepada
tertanggung terhadap kerugian atau kerusakan atas kendaraan bermotor yang dipertanggungkan yang disebabkan oleh : 1) Kecelakaan, tabrakan atau benturan, perbuatan jahat oleh orang lain, pencurian, kebakaran dan sambaran petir. 2) Sebab-sebab selama penyeberangan dengan ferry. 3) Kerusakan terhadap roda, apabila mengakibatkan kerusakan pada kendaraan bermotor yang disebabkan kecelakaan. 4) Biaya yang wajar, seperti biaya penderekan akibat kecelakaan, dengan nilai maksimum 0,5% dari jumlah pertanggungan. f. Asuransi konstruksi (CAR) Asuransi konstruksi (CAR) memberikan jaminan dan perlindungan yang menyeluruh terhadap kerugian atau kerusakan pada kontrak pekerjaan, peralatan dan perlengkapan lokasi konstruksi, serta terhadap tanggung jawab hukum pihak ketiga (3) atas kerusakan harta benda dan cedera badan yang timbul sebagai akibat pelaksanaan pengerjaan proyek bangunan. g. Asuransi tanggung gugat Asuransi ini memberikan jaminan atas tanggung jawab menurut hukum terhadap pihak ketiga (3) atas cedera badan dan
48
kerusakan harta benda pihak ketiga (3), yang diakibatkan oleh kesalahan atau kelalaian dari tertanggung. h. Asuransi pemasangan mesin (EAR) Asuransi ini memberikan jaminan lengkap atas kerugian, atau kerusakan atas mesin-mesin yang terjadi selama masa pekerjaan pemasangan dan instalasi dari bermacam-macam mesin dan perlengkapannya. Selain itu menjamin risiko-risiko selama pekerjaan konstruksi penyulingan minyak, pembangkit tenaga, pekerjaan konstruksi jembatan besi, menara baja dan strukturstruktur baja lainnya. i. Asuransi kerusakan mesin Asuransi ini memberikan jaminan terhadap kerugian atau kerusakan atas mesin-mesin yang diasuransikan dan disebabkan oleh risiko yang berasal dari dalam mesin itu sendiri. Harta benda yang dipertanggungkan, antara lain bejana, turbin, mesin uap, mesin pembangkit teknik untuk pabrik dan jenis mesin lainnya. j. Asuransi untuk barang bergerak Asuransi ini menjamin kepentingan terhadap berbagai macam risiko atau kecelakaan yang mungkin mengakibatkan kerusakan atau kerugian terhadap kepentingan tertanggung. Asuransi ini dapat dibuat atas permintaan dan persyaratannya yang disesuaikan dengan kebutuhan tertanggung. Pada umumnya memberikan
jaminan
terhadap
barang-barang
yang dapat
dipindahkan (movable items/property), seperti peralatan kantor. k. Asuransi kecelakaan diri Asuransi ini menjamin cedera badan yang disebabkan kecelakaan secara tiba-tiba, tidak dikehendaki, dengan kekerasan yang dapat diidentifikasi oleh pengetahuan medis, tidak termasuk gangguan fisik yang disebabkan karena keracunan, anasthesia, siriasis dan sengatan panas atau gangguan mental.
49
l. Asuransi kebongkaran Asuransi ini pada dasarnya memberikan jaminan terhadap harta benda milik tertanggung atau yang dikuasakan kepada tertanggung atas dasar penunjukan atau imbalan untuk itu menjadi tanggung jawab tertanggung, dan berada dalam bangunan dan atau halaman tertanggung, sebagaimana dicantumkan di dalam ikhtisar polis. m. Asuransi uang Asuransi
uang
memberikan
penggantian
kepada
tertanggung dalam hal uang yang dicuri dari salah satu tempat usaha atau ketika sedang dibawa ke atau dari bank. 4.2
Gambaran Umum Business Excellence di MSIG (BE@M) 4.2.1 Profil tim BE@M Business excellence di MSIG (BE@M) merupakan sebuah model business excellence baru yang memungkinkan kelompok untuk dapat mencapai visi bersama. Dewan direksi PT. Asuransi MSIG Indonesia membentuk tim BE@M berdasarkan surat keputusan No. 495/HR/VII/2009 dari Bernardus P Wanandi selaku Wakil Presiden Direktur PT. Asuransi MSIG Indonesia pada tanggal 21 Juli 2009 dan mulai berjalan efektif pada 1 Agustus 2009. Tujuannya untuk membangun sistem organisasi dan proses yang membuat semua unit bisnis di MSIG Asia dapat mencapai tingkat tertentu dalam business excellence pada setiap aspek operasi bisnis perusahaan ditahap yang telah direncanakan. Tim BE@M terdiri dari penasehat, koordinator dan anggota. Masing-masing memiliki tanggung jawab dalam pelaksanaan business excellence pada perusahaan, yaitu : a. Membuat atau mengembangkan kegiatan perusahaan secara berkesinambungan yang mencakup tujuh (7) kategori utama, yaitu kepemimpinan, perencanaan, informasi, sumber daya manusia (SDM), proses, konsumen dan hasil, yang mendapatkan persetujuan dari manajemen dalam pelaksanaannya.
50
b. Melakukan koordinasi untuk mendukung kelancaran pelaksanaan kegiatan business excellence. c. Untuk menjadi mitra strategik dalam
membangun
komunikasi
antara manajemen dengan seluruh karyawan dan menyediakan bahasa umum dalam memahami dan mengkomunikasikan persyaratan dalam mencapai keunggulan organisasi. d. Melakukan koordinasi dengan Regional Holding Company (RHC) untuk memperbaharui kebijakan atau informasi dalam mencapai tujuan yang sama pada satu wilayah. e. Memiliki tanggung jawab langsung kepada manajemen (direksi). f. Tim BE@M melakukan pertemuan secara teratur setiap bulannya dan wajib menyampaikan laporan bulanan kepada manajemen (direksi). 4.2.2 Kerangka kerja BE@M MSIG Asia menggunakan model
customer
first
dengan
pendekatan holistik sebagai kerangka kerja dalam pelayanan yang menjadi panduan dan standar dalam pengimplementasian business excellence di MSIG Asia. Kerangka ini merupakan adaptasi dari dua (2) model kelas dunia terbaik, yaitu model (European Foundation for Quality Management) EFQM dan Malcome Baldrige Nasional Quality Award. Pada Gambar 6 dapat dilihat model customer first yang diterapkan MSIG Asia. People
Communication
Innovation
HAPPY CUSTOMERS Service
Products
Leadership
Culture
Passion
Understand the customers Proces s
Gambar 6. Model customers first
System
51
Kerangka kerja tersebut menyediakan sarana penilaian unit usaha terhadap kegiatan bisnis dalam membantu memahami kesenjangan dan memunculkan solusi yang tepat untuk menutup kesenjangan tersebut. Model customers first didasarkan pada sembilan (9) pilar yang meliputi kebutuhan setiap organisasi untuk mencapai keunggulan. Model ini merupakan nonpreskriptif dengan banyak pendekatan yang berbeda untuk mencapai keunggulan berkelanjutan pada semua aspek kinerja dengan menekankan penilaian diri pada kemajuan, menghadapi kriteria yang ditetapkan terhadap pencapaian keunggulan masing-masing pilar dengan menghubungkan hasil sukses yang didefinisikan setiap pilar atas faktor utama yang berpengaruh pada pelaksanaan kerangka kerja tersebut. Melalui kerangka kerja ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja bisnis dan mencapai tingkat kelas dunia untuk mendorong unit bisnis agar lebih meningkatkan usahanya, dalam hal ini tujuan dari BE@M adalah : a. Membangun MSIG Asia sebagai pemimpin pasar dalam industri. b. Membangun dan mempertahankan semangat untuk mencapai keunggulan di antara semua karyawan MSIG Asia. c. Membangun sistem umum dan proses excellence pada semua kegiatan operasi. d. Menciptakan dan membangun kebanggaan pada semua karyawan. 4.2.3 Kegiatan BE@M Bentuk implementasi dari kegiatan Business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia terdiri atas : a. Menyelesaikan kerangka Business excellence at MSIG (BE@M). b. Membentuk tim BE@M. c. Mempengaruhi perubahan. d. Menetapkan bidang-bidang utama dan hasil yang diharapkan. e. Melakukan pembandingan/audit self assessment. f. Mengevaluasi, memberikan hadiah dan melakukan tinjauan kembali atas kegiatan bisnis yang dilakukan.
52
Melalui
empat
(4)
perangkat
kerja
utama
BE@M,
implementasi kegiatan business excellence diharapkan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan yang telah dibuat. Berikut adalah empat (4) perangkat kerja utama BE@M : a. ISO 9001 : 2008 Bentuk kegiatan terkait penerapan ISO, bertujuan untuk memantau, mengevaluasi, memastikan pelaksanaan yang efektif dan perbaikan berkesinambungan dari sistem manajemen mutu (SMM) untuk mencapai tujuan perusahaan dan kepuasan konsumen, tahapannya adalah : 1) Menyiapkan jadwal dan rencana audit mutu. 2) Melakukan audit mutu internal. 3) Menindak lanjuti temuan audit mutu internal. 4) Memanfaatkan dan administrasi tindakan untuk mencatat, menindak lanjuti dan memonitor perkembangan audit mutu internal. 5) Melakukan pelatihan ISO. 6) Melakukan pembahasan manajemen. 7) Berkoordinasi dengan koordinator audit eksternal (SGS) dan auditi selama proses audit, dengan melakukan pertemuan, penjadwalan dan lain-lain. 8) Menindak lanjuti temuan audit mutu eksternal. 9) Mempelajari dampak audit mutu internal dan memberikan pemahaman antar wilayah cabang dan perwakilan. b. Suara konsumen Perangkat ini merupakan online workflow yang digunakan perusahaan untuk mengetahui segala bentuk umpan balik dari konsumen atas pelayanan yang telah diberikan. Bentuk umpan balik tersebut dapat berupa complaints atau compliments. Suara konsumen yang dimiliki PT. Asuransi MSIG Indonesia memiliki fungsi sebagai Sarana elektronik untuk mengetahui akar permasalahan atau keluhan yang menjadi salah satu bentuk
53
umpan balik dari konsumen kepada semua pihak yang terlibat dalam penanganan hingga penutupan kasus, pengingat otomatis terhadap respon atau tindakan dan memfasilitasi pengukuran dan pelaporan standar layanan penanganan pengaduan. Tujuan dari perangkat kerja ini adalah menganalisis informasi yang tersedia dari keluhan dan menggunakan informasi tersebut untuk meningkatkan operasi bisnis sebagai bentuk tindak lanjut dari perkembangan tindakan korektif dan pencegahan. Memanfaatkan dan mencatat “suara konsumen” sebagai alat yang memfasilitasi umpan balik dari konsumen, yaitu : 1) Memperjelas status umpan balik dengan pemilik proses dan penutupan bentuk umpan balik bila diperlukan. 2) Melakukan pemantauan, analisis kecenderungan umpan balik dan pelaporan bulanan kepada pihak manajemen Business Unit (BU). 3) Menyediakan alat untuk mendapatkan umpan balik secara langsung dari konsumen. Gambar 7 menunjukan diagram alur proses suara konsumen yang diawali dari semua karyawan sebagai pemohon atau inisiator, dengan fasilitas atrium dan akun surat elektronik (email) dapat masuk dan memberikan komentar pada suara konsumen yang diterima dengan segera dan menyerahkan langsung kepada Customer Feedback management Representative (CFM Rep). Sedangkan karyawan tanpa fasilitas atrium dan akun email dapat mencari bantuan dari rekan atau atasan untuk masuk ke suara konsumen. Manajer sebagai CFM Rep, berhak melakukan tinjauan terhadap keluhan, menganalisa akar penyebab dan melakukan koreksi, lalu mengirimkan kepada kepala departemen (HOD) untuk ditinjau kembali. GM sebagai HOD memiliki tanggung jawab untuk menangani kasus yang dirujukan kepadanya. Seperti halnya melakukan penyelidikan, menentukan akar penyebab permasalahan dan memetakan serta memastikan
54
tindakan koreksi yang tepat dalam menangani masalah yang ada. Setelah GM melakukan tinjauan ulang kasus dikembalikan kepada CFM rep. Untuk memasukan usulan atas tindakan perbaikan atau pencegahan. Terakhir kasus diserahkan kepada Departemen Service Quality (SQ) sebagai pencatat untuk meninjau tanggapan dan menutup kasus. Keluhan dan masukan
Initiator
CFM Rep.
HOD
Kasus ditutup
SQ
Gambar 7. Diagram alur proses suara konsumen Dari lima
(5)
pengaduan yang
diterima
pada
bulan
Desember 2010, yang terdiri atas tiga (3) kasus mengenai klaim, satu (1) kasus terkait dengan Settlement dan Collection, serta satu (1) kasus terkait production. Total jumlah keluhan pada bulan ini dan sama seperti pada Januari 2010 (5 kasus) dan mengalami penurunan dari bulan sebelumnya (Nopember 2010)
yang
terdapat sembilan (9) kasus. Dalam hal ini terdapat tiga (3) keluhan yang masuk terkait dengan klaim pada bulan Nopember dan Desember 2010 yang masih belum terselesaikan. Departemen Service
Quality
mengingatkan
kepada
semua
GM
dan
Manajer untuk memastikan setiap pengaduan yang diterima oleh perusahaan harus dicatat dan ditangani dengan benar. Berdasarkan hasil analisis, diperoleh hal yang ditingkatkan oleh setiap departemen terkait dengan kasus yang belum terselesaikan. Departemen klaim, meningkatkan pemantauan kemajuan klaim di cabang dan kantor perwakilan, dengan memperhatikan prosedur tertulis, bila perlu merangkum semua pertanyaan dari cabang dan kantor perwakilan, serta diperbaharui secara bertahap. Departemen Settlement dan Collection, meninjau kinerja kurir dengan baik dan jika diperlukan mengganti kurir dilakukan khusus untuk pengiriman dokumen ke cabang Medan.
55
Untuk departemen production, meningkatkan pemeriksaan silang dalam bagian terutama terkait dengan permintaan dari konsumen yang dikirim melalui surat elektronik (email). c. I- action Merupakan perangkat kerja pendukung kegiatan business excellence yang berupa aktivitas internal dalam mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada setiap departemen untuk dilakukan analisis permasalahan dan penjelasan mengenai sebab terjadinya masalah, untuk dilakukan proses koreksi hingga proses perbaikan agar kedepannya tidak terjadi permasalahan yang sama. Berikut adalah bentuk kegiatan i-action, yang bertujuan untuk menindak lanjuti tindakan korektif atau pencegahan : 1) Meninjau, memfasilitasi dan melakukan verifikasi efektivitas tindakan perbaikan atau pencegahan. 2) Mencatat dan memanfaatkan tindakan untuk jangka panjang dan merespon tindakan perbaikan atau pencegahan tersebut antar bagian fungsi bisnis. 3) Mengidentifikasi dan memperjelas kesenjangan bagian. 4) Memantau pelaksanaan aksi dan membuat laporan triwulan kepada manajemen. Dalam laporan i-action periode Februari 2011 tercatat 93 permasalahan diidentifikasi terkait tinjauan manajemen, audit mutu internal, survei karyawan, audit mutu eksternal, keluhan internal, sasaran mutu dan keluhan konsumen. d. I- suggest Perangkat ini bertujuan untuk memfasilitasi perusahaan dalam melakukan pengembangan dan perbaikan berkelanjutan, dengan fungsi : 1) Mendorong semua karyawan untuk menyampaikan ide-ide atau saran melalui i-suggest. Untuk mendorong inovasi dan meningkatkan
pengembangan
generasi
ide-ide
untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja dalam perusahaan.
56
2) Mencatat saran atau ide yang masuk, merespon dan meninjau kembali saran tersebut. Untuk membangun rasa bangga dan kepemilikan sebagai bagian dari perusahaan. 3) Sebagai salah satu sarana untuk berkomunikasi dengan setiap bagian departemen dalam menindak lanjuti saran. 4) Pemantauan, menganalisa dan memutuskan kategori saran. 5) Memfasilitasi karyawan untuk bekerja dalam peningkatan kesadaran lingkungan melalui gerakan kampanye GO-S yang terdiri dari tidiness (seiri), orderliness (seiton), cleanliness (seisou), standardization (seiketsu), discipline (sitsuke). Hal tersebut untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang peduli dan bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan dengan mengidentifikasi kesenjangan dalam layanan, proses, sistem dan peluang perbaikan yang sesuai. Terdapat dua (2) kategori saran, yaitu ditolak dan diterima. Saran ditolak apabila berisi permintaan, penilaian dan kepentingan pribadi dengan bukti yang jelas, serta saran karena proyek yang berlangsung. Saran dapat diterima, apabila berisi inovasi dan perbaikan yang terkait dengan orang-orang, proses, kepemimpinan, informasi dan perencanaan, serta saran yang sejalan dengan tema dan sesuai dengan penerapan. Saran disepakati oleh pihak-pihak terkait dan dilaksanakan, dengan alur proses dari i-suggest, yaitu karyawan berhak memasukan ide atau saran yang dipikirkan dalam kotak i-suggest dan menunggu konfirmasi dari departemen SQ. Setiap ide atau saran yang diterima akan mendapatkan hadiah sebagai bentuk terima kasih dan menjadi faktor motivasi bagi karyawan untuk secara proaktif berperan dalam membangun kegiatan bisnis lebih baik. Hal ini menunjukan keterlibatan karyawan dalam proses perbaikan perusahaan.
57
4.3. Sasaran Mutu pada Implementasi Business Excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia. 4.3.1 Tingkat Kepuasan Karyawan PT. Asuransi MSIG Indonesia melakukan survei kepada 302 karyawan dan sebanyak 297 karyawan menyelesaikan pertanyaan yang diajukan dengan tingkat respon sebesar 98%. Melalui 59 butir pertanyaan yang dikelompokan dalam 14 dimensi, yaitu keterlibatan karyawan,
orientasi
konsumen,
nilai-nilai
MSIG,
orientasi
keunggulan, orientasi inovasi, kinerja manajemen, keterlibatan atau pemberdayaan,
pelatihan
dan
pengembangan,
kerjasama,
komunikasi, kedekatan dengan manajer, integritas, keseimbangan dalam kerja, dan indeks perubahan perilaku. Keterlibatan merupakan kombinasi dari persepsi yang memiliki dampak positif pada perilaku. Persepsi ini termasuk kepuasan, komitmen, kebanggan, loyalitas, rasa tanggung jawab pribadi yang kuat dan kemauan untuk mewakili organisasi. 1. Jenis Prioritas keterlibatan Bagian ini menampilkan laporan indeks hasil keterlibatan dan prioritas utama. Keterlibatan adalah himpunan bagian dari jenis survei khusus yang di rancang untuk mengukur keterlibatan responden. Jenis prioritas keterlibatan tercantum dalam urutan peringkat, dengan mengidentifikasi isu-isu yang paling mungkin untuk mempengaruhi keterlibatan populasi dalam pekerjaan. Jenis prioritas keterlibatan telah ditentukan dengan menggunakan teknik analisis korelasi pearson dengan memperhatikan jumlah reponden yang dianalisis dan minimal 30 tanggapan yang valid dibutuhkan untuk melakukan analisis tersebut. Analisis ini menggunakan data survei untuk menentukan seberapa dekat sikap spesifik atau opini diukur dengan jenis survei yang dilakukan terkait dengan keterlibatan populasi dalam pekerjaan. Prioritas ini dapat memiliki pengaruh yang nyata pada keterlibatan dan menjadi fokus dalam tindakan perencanaan.
58
2. Dimensi Ringkasan Untuk memudahkan interpretasi survei, maka pertanyaan dikelompokkan
dalam
beberapa
dimensi.
Hal
ini
untuk
memberikan representasi secara keseluruhan untuk kriteria dengan fokus yang sama. Bagian ini menggunakan kombinasi grafik batang dan tabel yang menampilkan hasil dan data perbandingan semua kriteria survei yang dikelompokkan oleh dimensi. Dalam melakukan perbandingan digunakan panduan pada Tabel 7 untuk menentukan makna perbedaan. Tabel 7. Nilai persen ketertarikan berdasarkan jumlah responden Jika jumlah responden di unit Perbedaan % ketertarikan terkecil dibandingkan ≥ 100 ≥ 5 poin 50-99 ≥ 10 poin < 50 ≥ 15 poin 3. Grafik batang Untuk memudahkan interpretasi hasil tanggapan, maka dikelompokkan dalam tiga (3) kategori, yaitu : 1. Persen yang baik, yaitu tanggapan yang paling menguntungkan (sangat setuju dan setuju). 2. Persen netral,
yaitu tanggapan
yang baik
dan tidak
mengguntungkan (tidak setuju). 3. Persen yang kurang baik, yaitu tanggapan yang buruk (sangat tidak setuju dan tidak setuju). Selain tiga (3) kategori nilai di atas, terdapat kolom norma eksternal yang merupakan gabungan dari tanggapan karyawan dalam organisasi. Ini memberikan hasil perbandingan yang mewakili nilai rataan di beberapa organisasi. Ketika nilai tidak ditampilkan dalam kolom ini, menyatakan norma tersebut tidak tersedia. Keterlibatan norma internal paling dominan (di atas 25%), merupakan bobot nilai yang diperoleh dari keterlibatan unit dengan peringkat di atas 25% dalam organisasi pada indeks keterlibatan. Data yang tidak memadai dalam laporan, tanda
59
double strip (--) akan ditampilkan ketika jumlah tanggapan untuk beberapa kriteria atau dimensi yang dilaporkan tidak memenuhi syarat minimum yang dibutuhkan atau ketika nilai tidak tersedia untuk kriteria atau dimensi tertentu. 4. Bagian yang dinilai dalam survei karyawan a. Secara keseluruhan, karyawan sangat puas dengan PT. Asuransi MSIG Indonesia sebagai tempat untuk bekerja. b. Karyawan dengan senang hati akan merujuk seorang teman baik atau keluarga untuk bekerja di PT. Asuransi MSIG Indonesia. c. Karyawan jarang berpikir untuk mencari pekerjaan baru di perusahaan lain. d. Karyawan percaya PT. Asuransi MSIG Indonesia memiliki masa depan yang luar biasa. e. Karyawan bangga mengatakan bahwa mereka bekerja untuk PT. Asuransi MSIG Indonesia. 5. Hasil survei kepuasan karyawan Dari hasil survei suara karyawan, yang dilakukan dalam bentuk pertanyaan terkait keterlibatan dalam kegiatan bisnis. Jumlah pertanyaan yang diajukan sebanyak 59 butir pertanyaan yang dikelompokkan dalam 14 dimensi. Diperoleh hasil yang baik dan mengindikasikan bahwa karyawan merasa puas atas kebijakan yang diberikan perusahaan dan memungkinkan karyawan untuk terlibat dalam kegiatan bisnis (Lampiran 6). 4.3.2 Tingkat Kepuasan Konsumen Indeks keterlibatan konsumen dihitung menggunakan rataan tiga (3) pertanyaan kunci yang berkaitan dengan konsumen, yaitu tingkat kepuasan secara keseluruhan, advokasi konsumen dan kemungkinan untuk terus melakukan bisnis dengan PT. Asuransi MSIG Indonesia. Keterlibatan konsumen didorong oleh empat (4) aspek utama, yaitu pengalaman produk, nilai yang dirasakan atas uang yang dikeluarkan, pengalaman pelayanan dan citra PT.
60
Asuransi MSIG Indonesia yang dirasakan oleh konsumen. Aspekaspek tersebut secara terpisah dipengaruhi oleh daftar atribut di bawahnya, hal tersebut yang menjadi dasar dalam analisis survei ini. Kerangka menyajikan suatu pendekatan sistematis untuk mengukur keterlibatan konsumen dan mengidentifikasi serta memprioritaskan apa yang perlu dilakukan pada aspek dan atribut dalam mendukung perubahan untuk fokus pada apa yang sebenarnya penting. Melalui umpan balik terhadap kinerja layanan yang berhasil dikumpulkan
dalam
memahami
harapan
konsumen
secara
keseluruhan yang membantu meningkatkan usaha perusahaan dan harapan pemegang saham secara berkesinambungan. Secara khusus survei ini bertujuan untuk : 1. Menilai kepuasan konsumen dan tingkat loyalitas di segmen kunci. 2. Memahami aspek kepuasan dan loyalitas dengan mengidentifikasi daerah untuk melakukan perbaikan dalam pelayanan, penawaran produk dan saluran distribusi. 3. Merekomendasikan rencana peningkatan sejalan dengan visi perusahaan untuk menyampaikan pengalaman konsumen terhadap merek dagang perusahaan. 4. Merencanakan untuk mengoptimalkan alokasi sumber daya di seluruh poin-poin penting yang dimiliki PT. Asuransi MSIG Indonesia dari hasil interaksi dengan konsumen. Untuk segmen konsumen saat ini, survei dilakukan antara jangka waktu Desember 2009 dan Februari 2010. Database disediakan oleh masing-masing unit bisnis dan terdiri dari akun aktif. Wawancara dilakukan melalui program komputer canggih Nexus Link Aided yang dilakukan dari Nexus Link Call Centre di Singapura, dengan ukuran contoh sebanyak 70 responden. 1. Perilaku pembelian Berdasarkan hasil survei dalam Gambar 8, diperoleh tanggapan responden untuk membeli produk asuransi di PT.
61
Asuransi MSIG Indonesia karena hubungan jangka panjang yang telah dibina (26,1%). Sekitar (52,9%) dari konsumen berniat untuk membeli polis asuransi lain di PT. Asuransi MSIG Indonesia dalam 12 bulan ke depan. Hal ini merupakan peluang pendapatan yang nyata bagi PT. Asuransi MSIG Indonesia. Di antara konsumen yang ingin membeli produk asuransi lain di PT. Asuransi MSIG Indonesia sebanyak (94,6%) memilih untuk melakukan penjualan melalui rekening pelayanan karyawan MSIG. Nilai keterlibatan konsumen pada hasil survei di tahun 2009 mencapai 84,3% yang merupakan indikator tertinggi dari keterlibatan yang didasarkan pada norma Nexus Link. Di antara komponen yang membentuk indeks keterlibatan konsumen di PT. Asuransi MSIG Indonesia mencapai tingkat kepuasan konsumen 90,0%.
Pelayanan yang baik
18,80%
Percaya pada reputasi MSIG yang baik
23,20%
Memberi masukan kepada orang lain
1,40%
Pelanggan lama
26,10%
Perlindungan polis memenuhi kebutuhan pelanggan Premi yang menarik
1,40% 0,00%
Peraturan sesuai kantor pusat lain-lain
N=69
24,60% 4,30%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
Gambar 8. Grafik perilaku pembelian konsumen terhadap produk asuransi MSIG Untuk meningkatkan keterlibatan konsumen PT. Asuransi MSIG Indonesia secara aktif mempromosikan kekuatannya yang berhubungan dengan peringkat produk dan aspek ini memiliki dampak yang tinggi bagi keterlibatan konsumen yang telah dilakukan di atas ekspektasi konsumen.
62
2. Indeks keterlibatan konsumen Indeks keterlibatan konsumen di PT. Asuransi MSIG Indonesia terdapat rinciannya dalam Tabel 8 yang dibangun dengan mengambil rataan tiga (3) pertanyaan kunci, terdiri dari : a. Berpikir mengenai pengalaman konsumen dengan PT. Asuransi MSIG Indonesia, dilihat kepuasan konsumen terhadap MSIG secara keseluruhan. b. Besarnya kemungkinan konsumen untuk merekomendasikan MSIG untuk rekan bisnisnya. c. Besarnya
kemungkinan
konsumen
untuk
terus
mengasuransikan tanggungannya di PT. Asuransi MSIG Indonesia pada masa depan. Tabel 8. Indeks keterlibatan konsumen PT. Asuransi MSIG Indonesia. n Keterlibatan 8-10 Positif 5-7 Dalam risiko 1-4 15,7%
% 59 83,40% 11 15,70% 0 0,00%
Keterangan : : Respon baik : Respon netral : Respon buruk
84,3%
Secara keseluruhan sebanyak 84,3% responden yang terlibat dengan PT. Asuransi MSIG Indonesia dianggap sebagai keterlibatan konsumen yang didasarkan pada norma Nexus Link. Di antara komponen yang membentuk indeks keterlibatan konsumen PT. Asuransi MSIG Indonesia, peringkat tertinggi untuk kepuasan pada perusahaan sebesar 90,0%, mengidikasikan bahwa konsumen merasa sangat puas terhadap pengalamannya bekerjasama dengan PT. Asuransi MSIG Indonesia sebagai perusahaan yang menawarkan solusi atas obyek yang di pertanggungkan, sedangkan 10,0% mengambil jawaban netral (Tabel 9).
63
Tabel 9. Tingkat kepuasan konsumen secara keseluruhan terhadap PT. Asuransi MSIG Indonesia. n 7 12 44 4 3 0 0 0 0 0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10,0%
Secara
% 10,0% 17,1% 62,9% 5,7% 4,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Keterangan : : Respon baik : Respon netral : Respon buruk
90,0%
keseluruhan
sebanyak
78,3%
responden
kemungkinan besar akan merekomendasikan MSIG kepada orang lain, sementara 20,3% mengambil posisi netral dan tingkat penolakan pada posisi minimum sebesar 1,4% (Tabel 10). Tabel 10. Tingkat keterlibatan konsumen untuk merekomendasikan jasa PT. Asuransi MSIG Indonesia pada rekan bisnis. n 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,4%,
20,3%
5 13 36 10 0 4 1 0 0 0
% 7,2% 18,8% 52,2% 14,5% 0,0% 5,8% 1,4% 0,0% 0,0% 0,0%
Keterangan : : Respon baik : Respon netral : Respon buruk
78,3%
Dilihat dari tingkat loyalitas konsumen terhadap PT. Asuransi MSIG Indonesia, secara keseluruhan sebanyak 88,4% responden kemungkinan besar akan terus melakukan bisnis dengan MSIG dengan tetap menggunakan jasanya, sedangkan 11,6% mengambil posisi netral (Tabel 11).
64
Tabel 11. Tingkat loyalitas konsumen PT. Asuransi MSIG Indonesia. n
% 23,2% 36,2% 29,0% 7,2% 2,9% 1,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
16 25 20 5 2 1 0 0 0 0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11,6%
Keterangan : : Respon baik : Respon netral : Respon buruk
88,4%
3. Meningkatkan indeks keterlibatan konsumen Meningkatkan keterlibatan konsumen dalam kegiatan bisnis di PT. Asuransi MSIG Indonesia perlu memperhatikan beberapa aspek
terkait
untuk
mencapai
target
yang
diharapkan.
Berdasarkan survei yang dilakukan, diperoleh peta sektor yang mengidentifikasi aspek yang berperan dalam meningkatkan keterlibatan konsumen (Gambar 9). AFI 1
AFI2
CEI : Peta sektor
B : Nilai uang
D A
C : Pelayanan High
Low
D : Citra dan reputasi
B
Low
Penting
High
A : Produk
C
Maintain
Maintain
Gambar 9. Peta sektor indeks keterlibatan konsumen Analisis peta sektor dilakukan untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan daerah aksi dalam upaya perbaikan. Untuk meningkatkan keterlibatan konsumen, PT. Asuransi MSIG Indonesia harus aktif dalam mempromosikan kekuatannya yang berhubungan dengan peringkat produk dan menggambarkan
65
aspek yang memiliki dampak tertinggi dalam keterlibatan konsumen. 4.4. Analisis Unsur Penyusun Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia Dalam analisis pelaksanaan kegiatan business excellence, terdapat empat (4) unsur yang saling terkait, antara lain faktor pelaksanaan kegiatan business excellence, aktor yang berperan dalam implementasi, tujuan business excellence, dan skenario business excellence yang dapat diterapkan perusahaan untuk meningkatkan mutu jasa berorientasi pada konsumen. Keempat (4) unsur ini mempunyai pengaruh yang saling terkait dalam implemetasi business excellence untuk meningkatkan mutu jasa berorientasi pada konsumen di PT. Asuransi MSIG Indonesia. Unsur-unsur ini disusun ke dalam suatu hirarki seperti disajikan pada Gambar 10. Fokus
Faktor
Aktor
Tujuan
Skenario
Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia.
Kepemimpinan
Perencanaan
Manajemen HO
Sistem Informasi
Manajemen RHC
Service excellence
Survei suara karyawan
Manajemen SDM
Manajemen BU
Proses
Tim BE@M
Pelayanan konsumen
Rekan Kerja
Partnership building
SMM
Karyawan
Innovation excellence
Process excellence
Monitoring suara konsumen
Hasil
Core Systems Selection
Gambar 10. Struktur hirarki business excellence
Process Improvement
66
1. Faktor Berdasarkan hasil interview dengan pihak penyusun kebijakan business excellence PT. Asuransi MSIG Indonesia, business excellence dipengaruhi oleh tujuh (7) faktor utama, yaitu kepemimpinan, perencanaan, sistem informasi, manajemen SDM, proses, pelayanan konsumen dan hasil. Ketujuh (7) faktor ini mempunyai keterkaitan dan menjadi pilar utama dalam pelaksanaan kegiatan business excellence. a. Kepemimpinan (Kpn) Dukungan kendali yang diharapkan dapat memberikan umpan balik dari para peserta Business Unit (BU) dan Regional Holding Company (RHC) mengenai kepemimpinan merupakan fokus paling kuat dalam peran RHC, karena hal tersebut menjadi nilai tambah dari RHC ke BU dan setiap BU menginginkan kepemimpinan yang kuat dari RHC, yaitu pengembangan dan menyediakan infrastruktur daerah dan menentukan arah strategi. Penerapan business excellence efektif didukung dengan kepemimpinan yang baik. Mengembangkan visi yang jelas dan tujuan strategik di setiap bidang fungsional dan mengoperasionalkan hal ini di seluruh Asia yang melibatkan bantuan profesional
sebagai
tim
kepemimpinan
mengembangkan
dan
mengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan. Kunci kekuatan dari kepemimpinan di MSIG adalah pendekatan pemimpin dan mampu menerima umpan balik. Sedangkan kelemahannya adalah kurang konsisten dan penentuan arah strategik. Regional untuk perbaikan meliputi komunikasi dan berbagai pengetahuan di antara kelompok untuk memimpin semua BU dalam mencapai tingkat yang sama secara cepat. Strategi regional tidak jelas dan diartikulasikan (termasuk apa yang perusahaan dapat lakukan). Tidak ada visi yang jelas dan strategi yang dikomunikasikan kepada BU dari RHC, sehingga perencanaan yang dibuat tidak berjalan selaras. Dalam mengembangkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang lebih jelas dan mendefinisikannya dengan baik.
67
b. Perencanaan (Per) Dalam perusahaan asuransi perencanaan atau programming merupakan salah satu faktor yang penting untuk membut peramalan terhadap besarnya penjualan, calon pembeli asuransi dan biaya-biaya operasional
perusahaan.
Perencanaan
sangat
berguna
untuk
menentukan kebutuhan perusahaan. Dalam hal perencanaan, BU kurang merinci secara khusus mengenai cara mencapai tujuan yang telah disepakati dengan RHC dan terlihat ketidakmampuan untuk sepenuhnya menganalisis sumber pertumbuhan. Dalam hal ini perlu dilakukan peninjauan proses perencanaan di tingkat RHC dan BU, untuk memastikan pendekatan lebih sistematis, konsisten dan efektif. Menentukan fungsi dan keterlibatan staf dalam proses perencanaan di tingkat RHC dan BU, untuk memastikan perwakilan yang lebih seimbang di semua fungsi bisnis dan mengembangkan rencana lebih terintegrasi. Untuk mengembangkan proses terstruktur, pedoman dan pendidikan setiap BU perlu memastikan latihan yang konsisten dan sesuai standar dalam melaksanakan analisis makro atau lingkungan eksternal dan analisis SWOT seperti dalam analisis aktivitas kompetitif dan pangsa pasar. Komunikasi dalam proses perencanaan perlu ditingkatkan, baik dalam hal pengumpulan informasi sebelum pengembangan rencana dan rencana melakukan komunikasi kepada staf setelah proses finalisasi. Untuk mengembangkan rencana komunikasi yang jelas perlu dilakukan pendefinisian berdasarkan tingkatan dalam organisasi dan metode komunikasi seperti memasukkan informasi di intranet, brosur, konferensi dan media komunikasi lainnya. c. Sistem Informasi (SIs) Mengatur kerangka kerja untuk mendefinisikan informasi BU dibutuhkan data mengenai konsumen, pesaing dan informasi mengenai pasar. Dalam hal ini perlukan proses mengumpulkan, mengelola, menganalisa dan berbagi berbagai informasi secara efektif. Hal ini tidak hanya terbatas pada kepemilikan sistem IT yang efektif,
68
akan tetapi mencakup harnassing dan berbagi keahlian yang ada dalam organisasi secara efektif. Ada kebutuhan untuk melakukan pendekatan lebih sistematik terhadap pengelolaan data, informasi dan pengetahuan untuk memastikan informasi dan pengetahuan yang sesuai dengan tujuan dan efektif bersama. Untuk menentukan pemilik manajemen informasi, yaitu CIO (Chief Information Officer) yang berperan dalam mengatur informasi dan pengetahuan manajemen kerangka kerja dan proses menentukan informasi yang dibutuhkan, keperluan
atas
informasi
tersebut,
meninjau
informasi
yang
dibutuhkan secara proaktif dibagi antara fungsi bisnis di setiap BU, untuk mengidentifikasi berbagai bidang pengetahuan dan menetapkan proses untuk mempertahankan dan berbagi pengetahuan setelah partisipasi dikonferensi dapat diterapkan bagi organisasi. d. Manajemen SDM (SDM) Visi, misi, nilai-nilai utama dan tujuan strategik perusahaan merupakan dasar fundamental membentuk perusahaan. Terkait pelaksanaan business excellence dalam rangka mencapai kegiatan bisnis yang baik perlu didukung dengan pencapaian hak, visi dan strategi SDM yang menyesuaikan visi perusahaan secara keseluruhan. Proses
pengelolaan
perusahaan
secara
keseluruhan,
termasuk
pengelolaan SDM perlu dilakukan dengan baik dalam memenuhi kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek. Dalam hal ini SDM harus dapat memainkan peran secara proaktif dalam mengembangkan strategi SDM regional, untuk berpindah ke suatu peran operasional lebih strategik dalam mendukung BU untuk membangun satu MSIG di Asia, dengan melakukan peninjauan dan mengembangkan strategi SDM
regional
untuk
kecukupan,
efektifitas
dan
keterkaitan
pelaksanaan business excellence. e. Proses (Prs) Untuk memiliki proses bisnis yang selaras dengan tujuan perusahaan dari tingkat ke tingkat dan secara keseluruhan, maka dilakukan
peninjauan
terhadap
sistem
manajemen
kinerja.
69
Mengembangkan regional Business Continuity management (BCM) dan terintegrasi dengan praktek BCM terbaik dari pasar untuk manajemen yang lebih baik dalam mengahadapi gangguan bisnis. Untuk mengatur proses regional BCM, termasuk pertimbangan di setiap BU sebagai tujuan cadangan. f. Pelayanan konsumen (PKn) Mengembangkan filosofi layanan konsumen, standar pelayanan konsumen, pelatihan pelayanan, pemantauan metode dan membangun strategi budaya pelayanan, merupakan suatu proses proaktif yang mengidentifikasi dan mengembangkan media kontak konsumen baru. Perusahaan perlu memfokuskan pada layanan desain dan pengembangan, serta saat ini perusahaan lebih fokus pada produk. Dengan mengembangkan kerangka layanan yang termasuk dalam filosofi layanan, standar layanan, program pelatihan layanan, pemantauan metode dan membangun strategi budaya pelayanan untuk membawa perusahaan menuju visi bersama, yaitu meningkatkan mutu pelayanan yang dihasilkan dengan berorientasi pada konsumen dan mendukung pelaksanaan kegiatan business excellence. g. Hasil (Hsl) Mengembangkan satu set prosedur operasi yang sesuai dengan standar dan dioptimalkan secara lokal di semua BU pada setiap bidang bisnis, termasuk rasionalisasi dokumentasi seperti ISO kedalam format standar. Hal ini juga termasuk dalam menempatkan proses manajemen yang sistematis dan metodologi perbaikan. Untuk mengatur sebuah platform internal terbaik untuk memfasilitasi pembelajaran Best Practice antara BU dan memperluas pelaksanaanya di seluruh wilayah, untuk mengatur proses Best Practice eksternal diperlukan
benchmarking
untuk
memfasilitasi
pembelajaran
Best Practice dari luar organisasi. 2. Aktor Dalam implementasi business excellence melibatkan enam (6) aktor, yaitu Manajemen Head Office (HO), Manajemen Regional
70
Holding Company (RHC), Manajemen Businees unit (BU), tim Business excellence at MSIG (BE@M), Rekan Kerja dan Karyawan. Manajemen Head Office (HO), Manajemen Regional Head Company (RHC), Manajemen Businees unit (BU), tim Business excellence at MSIG (BE@M) dan karyawan merupakan aktor internal yang berada dalam perusahaan dan mempunyai kesamaan tujuan. Sedangkan rekan kerja merupakan aktor eksternal yang mempengaruhi penyusunan kebijakan business excellence. a. Manajemen Head Office (HO) HO Mitsui Sumitomo Insurance Company, Limited di Jepang memiliki peran sebagai pendukung pelaksanaan business excellence di seluruh BU termasuk PT. Asuransi MSIG Indonesia. Setiap BU berhubungan langsung dengan HO, setiap RHC dan BU memiliki tanggung jawab kepada HO atas segala bentuk kegiatan yang dilaksanakannya. b. Manajemen Regional Holding Company (RHC) RHC menentukan dan mengkomunikasikan perannya sebagai pusat strategi dan keahlian dalam mendukung aktivitas setiap BU, yaitu rebranding RHC terhadap pihak internal dan eksternal, meningkatkan beberapa cara operasi termasuk proaktif meningkatkan efisiensi biaya melalui pengenalan model-model operasi baru. Peran RHC ini didefinisikan sebagai dukungan kontrol terhadap feedback dari para peserta BU. Tingkat kontrol RHC lebih tinggi dibandingkan BU dan setiap RHC memiliki peran untuk mengorganisir BU yang dibawahinya. RHC Mitsui Sumitomo Insurance (Singapore) Pte. Ltd. membawahi enam (6) BU, yaitu MSIG Insurance (Singapore) Pte. Ltd., MSIG Insurance (Vietnam) Company Limited, PT. Asuransi MSIG Indonesia, MSIG Mingtai Insurance Co., Ltd., MSIG Insurance (Thailand) Co., Ltd., MSIG Insurance (Malaysia) Bhd. Semua BU bertugas untuk mengatur implementasi kegiatan masing-masing yang dibawahinya, termasuk kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia.
71
c. Manajemen Business Unit (BU) Manajemen BU, merupakan pihak yang memiliki kewenangan langsung pada kegiatan bisnis perusahaan MSIG di setiap negara. Garis wewenang dalam manajemen BU terorganisir
dengan baik
dimulai dari Presiden Direktur, Wakil Presiden Direktur, Board of Directore (BOD), Junior of Directore (JOD), General Manager (GM), Manajer, Asisten Manajer, Chief, dan Staf. Setiap aktivitas harus melalui tingkatan wewenang yang telah dibentuk, dengan tujuan meminimalisir adanya kesalahan dalam kegiatan bisnis. Dalam pelaksanaan business excellence manajemen BU bertindak dalam mengatur dan mengkoordinasikan setiap kegiatan tersebut. d. Tim Businees Excellence at MSIG (BE@M) Tim BE@M merupakan pihak yang terlibat langsung dalam pelaksanaan business excellence dan bertindak sebagai eksekutif dari kegiatan yang dilaksanakan. Tim BE@M berada di bawah koordinasi manajemen BU dan bertanggung jawab langsung kepada manajemen BU, terdiri dari lima (5) orang yang bertugas untuk mendukung pelaksanaan business excellence, membangun, menganalisa dan memantau kegiatan perusahaan terkait pelaksanaan dalam mutu pelayanan. e. Rekan kerja Rekan kerja atau dapat disebut sebagai third party, memiliki peran sebagai pihak pendukung atau development company dalam kegiatan business excellence. f. Karyawan Pihak internal yang dilibatkan dalam pelaksanaan business excellence. Memiliki peran langsung salah satunya dalam perangkat kerja business excellence, I-action dan I-suggest. 3. Tujuan Penerapan business excellence yang efektif berdampak positif terhadap peningkatan mutu jasa yang dihasilkan. Peningkatan mutu jasa pada PT. Asuransi MSIG Indonesia dapat mencapai tiga (3) tujuan
72
perusahaan, antara lain service excellence, process excellence dan innovation excellence. a. Service excellence Hal ini merupakan bentuk suatu pelayanan dengan menyediakan berbagai fasilitas pendukung dan SDM yang memadai untuk mencapai kepuasan konsumen. b. Process excellence Bentuk dari sebuah kegiatan yang terintegrasi dalam sebuah proses bisnis yang didukung dengan sistem, standar dan komunikasi yang baik untuk mencapai proses yang baik secara keseluruhan dalam kegiatan bisnis yang terjadi. c. Innovation excellence Suatu kegiatan bisnis yang baik, perlu didukung sebuah inovasi berkelanjutan, agar hal tersebut tidak hanya berjalan satu (1) kali. Dengan tujuan inovasi yang baik, perusahaan akan senantiasa mencari ide-ide bermutu untuk mendukung kegiatan bisnis. 4. Skenario Business excellence untuk Meningkatkan Mutu Jasa a. Survei suara karyawan (SSK) Karyawan merupakan konsumen internal suatu perusahaan, sehingga dalam pelaksanaan kegiatan bisnis perlu diperhatikan. Beberapa tahun terakhir telah terlihat peningkatan kebutuhan untuk melibatkan karyawan dalam perusahaan, dengan tujuan mencapai business excellence. Keterlibatan karyawan membuat perusahaan lebih menyadari kebutuhan untuk menyediakan tempat lebih baik untuk bekerja bagi tim perusahaan. Berkaitan kembali dengan teori, bahwa pengalaman konsumen yang baik secara langsung terkait dengan pengalaman karyawan yang baik, dimana karyawan yang merasa bahagia sama artinya dengan klien yang merasa bahagia. Survei suara karyawan dilakukan untuk melakukan proses peninjauan mengenai tindakan perencanaan di tingkat regional dan perusahaan berjalan sesuai dengan rencana dan memiliki SDM sebagai mitra aktif untuk memberikan fasilitas lebih baik dan
73
bimbingan pakar pada setiap tindakan perencanaan untuk setiap departemen pada perusahaan, agar setiap kegiatan yang terlaksana memiliki makna. Peninjauan survei karyawan bertujuan untuk memastikan dan mengukur pemahaman nilai atau budaya yang diharapkan dapat tertanam dan diaplikasikan dengan baik oleh seluruh unsur perusahaan. Melalui suvei suara karyawan diharapkan mampu melakukan kajian mengenai kerangka kepatuhan untuk memastikan hal tersebut tidak menghalangi kepercayaan dan pemberdayaan karyawan tanpa menghambat pemikiran independen yang muncul dari karyawan demi kemajuan kegiatan bisnis perusahaan. Keterlibatan karyawan ini untuk mempelajari dan menggembangkan cara melibatkan karyawan secara langsung dalam menyusun perencanaan bisnis secara proaktif dengan menyumbangkan ide dan saran untuk perusahaan. b. Monitoring suara konsumen (MSK) Melalui perangkat kerja business excellence, yaitu suara konsumen perusahaan dapat mengetahui umpan balik dari konsumen atas pelayanan yang diberikan. Suara konsumen tersebut merupakan gudang atau tempat penyimpanan segala bentuk umpan balik yang berasal dari konsumen, diharapkan berupa keluhan dan pujian. c. Partnership building (PBg) Menjalin kerjasama dengan rekan kerja, menjadi salah satu bentuk langkah alternatif yang perlu diperhatikan oleh perusahaan dalam membangun kegiatan bisnis yang baik. Mengembangkan kerangka kerja untuk pengelolaan proaktif dari perantara yang ada, seperti broker, agen, mitra bancassurance dan distributor lainnya seperti dealer motor. Mengidentifikasi mitra baru dan saluran distribusi
seperti
supermarket,
maskapai
penerbangan,
agen
perjalanan, dan lain-lain, merupakan langkah proaktif dalam mengelola isu-isu terkait hubungan dengan rekan kerja, serta mencari cara memperdalam dan mengembangkan hubungan untuk mendapat hasil yang baik.
74
d. SMM Suatu SMM efektif merupakan susunan kerangka utama bagi business excellence. Susunan tersebut menguraikan sebuah sistem langkah pelaksanaan terkendali, didokumentasikan, dirancang untuk memastikan bahwa hanya produk jasa yang sesuai yang diberikan kepada konsumen. e. Core system selection (CSS) Sebagian dari proses bisnis dilihat dari core system yang dipakai pada suatu perusahaan dan core system yang digunakan oleh PT. Asuransi MSIG Indonesia saat ini dinilai sudah tidak layak dan setiap negara di bagian Asia memiliki core system berbeda, sehingga diperlukan perubahan dan mengembangkan core system yang baru. Di PT. Asuransi MSIG Indonesia, core system yang digunakan sudah sangat kuno, sehingga perlu diperbaharui. Salah satu fokus dalam implementasi business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia adalah komunikasi internal dan eksternal yang dibangun dengan baik, meliputi komunikasi dengan RHC maupun rekan kerja, yang dibangun untuk mendapatkan hasil maksimum melalui langkahlangkah berikut : 1) Proses standarisasi Semua proses di regional dibuat dalam bentuk bagan alur yang kemudian dianalisis oleh tim BE@M untuk mencari persamaan dan melakukan
klarifikasi
terhadap
perbedaan
yang
berhasil
diidentifikasi. Jika ternyata perbedaan sistem harus diakomodasi, maka disebut sebagai spesifik BU. 2) Sosialisasi proses standar Hal ini mempertajam hasil proses standarisasi untuk didiskusikan kembali oleh SDM kompeten dalam bidangnya. 3) CSS Setelah diperoleh pemahaman yang sama antar regional, kemudian dilakukan proses tender kepada berbagai vendor yang memiliki kemampuan terhadap bidang tersebut.
75
4) Business requirement Proses evaluasi terhadap kebutuhan menyeluruh secara regional untuk diperoleh suatu rekomendasi yang ditujukan kepada pemenang tender untuk diimplementasikan, membangun program oleh vendor dan dilakukan percobaan oleh pengguna terhadap sistem yang dibangun, hingga proses implementasi. f. Process improvement (PIm) Pengenalan terhadap perkembangan mendukung perusahaan untuk lebih responsif terhadap konsumen, yaitu dengan proses efisien dan mudah, untuk membantu lebih fokus kepada konsumen. Sebuah proses merupakan urutan kegiatan yang mengarah kepada output bagi konsumen (internal maupun eksternal). 4.5. Analisis Pemilihan Skenario Business Excellence dengan Metode AHP Seluruh unsur yang telah diidentifikasi disusun menjadi struktur AHP yang dinilai oleh pakar. Penyusunan struktur hirarki dalam penelitian ini berdasarkan observasi langsung di perusahaan, wawancara dengan pihak penyusun kebijakan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia dan wawancara dengan pakar service quality. Struktur hirarki digunakan sebagai dasar dalam penyusunan kuesioner untuk memperoleh pendapat responden dalam menilai faktor, aktor, tujuan dan skenario dalam struktur. Kuesioner dalam penelitian ini terlampir pada Lampiran 2. Kuesioner digunakan oleh para pakar untuk menilai struktur. Pakar yang terlibat dalam penilaian struktur ini, antara lain dari pihak Service Quality PT. Asuransi MSIG Indonesia, yaitu Manajer departemen administration (ISO/SQ), General Manager (ISO/SQ) departement, manajer departemen Corporate Planning dan Junior Board of Directore PT. Asuransi MSIG Indonesia. Pakar yang menilai struktur dalam penelitian ini mempunyai pandangan dan penilaian berbeda sehingga penggabungan penilaian dari pakar akan menghasilkan penilaian objektif. Struktur hirarki terdiri dari lima (5) tingkat, yaitu ultimate goal pada tingkat pertama, faktor yang mempengaruhi penyusunan business excellence pada tingkat dua (2), aktor yang berpengaruh pada pelaksanaan business
76
excellence pada tingkat tiga (3), tujuan yang ingin dicapai oleh setiap aktor pada tingkat empat (4) dan skenario business excellence yang dapat diterapkan oleh PT. Asuransi MSIG Indonesia pada tingkat lima (5). Keempat (4) unsur ini disusun menjadi struktur hirarki seperti dimuat pada Gambar 11, sedangkan hasil pengolahan software AHP dapat dilihat pada Lampiran 7 dan hasil pengolahan horizontal dan vertikal pada Lampiran 8. Implementasi Business Excellence pada Mutu Jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia
Fokus
Faktor
Aktor
Kepemimpinan
Perencanaan
(0,329)
(0,254)
Proses (0,097)
Manajemen BU
Tim BE@M
Manajemen RHC
(0,348)
(0,192)
(0,159)
Service excellence (0,437)
Tujuan
Skenario
Manajemen SDM (0,168)
Survei suara karyawan (0,228)
Core Systems Selection (0,192)
Karyawan (0,127)
Pelayanan Konsumen (0,069)
Sistem Informasi (0,042)
Manajemen HO (0,089)
MSK (0,156)
Rekan kerja (0,044)
Innovation Excellence (0,216)
Process Excellence (0,306)
SMM (0,161)
Hasil
(0,041)
Process Improvement (0,128)
Partnership building (0,095)
Gambar 11. Hasil pengolahan struktur hirarki business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia 1. Penilaian terhadap Faktor Berdasarkan pengolahan yang dilakukan pada tingkat dua (2) dengan menggunakan metode AHP, diperoleh hasil bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam implementasi business excellence adalah kepemimpinan (0,329). Tabel 12 menjelaskan bahwa kepemimpinan berada pada urutan pertama, urutan selanjutnya perencanaan, manajemen SDM, proses, pelayanan konsumen, sistem informasi dan hasil.
77
Tabel 12. Bobot hasil penilaian terhadap faktor Unsur Faktor
Bobot
Prioritas
Kepemimpinan (Kpn)
0,329
1
Perencanaan (Per)
0,254
2
Manajemen SDM (SDM)
0,168
3
Proses (Prs)
0,097
4
Pelayanan konsumen (PKn)
0,069
5
Sistem Informasi (SIs)
0,042
6
Hasil (Hsl)
0,041
7
Kepemimpinan menjadi faktor yang paling mempengaruhi implementasi kegiatan business excellence sesuai dengan penggabungan judgement pakar. Kepemimpinan
merupakan faktor yang harus
diprioritaskan karena berhubungan dengan wewenang dalam pelaksanaan business excellence agar mutu jasa yang dihasilkan dapat menunjang harapan dan cita-cita perusahaan. Pada dasarnya setiap anggota organisasi harus memiliki jiwa kepemimpinan yang tidak ada kaitannya dengan posisi atau jabatan dalam organisasi. Pemimpin-pemimpin senior perusahaan harus menetapkan arah organisasi yang berfokus pada konsumen, nilai-nilai yang jelas dan tampak (visible) serta target kinerja yang tinggi. Arah, nilai-nilai dan target kinerja tersebut harus seimbang dengan kebutuhan dari semua stakeholder organisasi. Pemimpin-pemimpin senior organisasi juga harus menjamin
penciptaan
strategi-strategi
organisasi
sistem-sistem
manajemen, dan metode-metode untuk mencapai business excellence, menstimulasi inovasi, membangun pengetahuan dan kapabilitas, serta menjamin keberlangsungan organisasi. Faktor penting kedua (2) yang harus menjadi pertimbangan dalam penyusunan business excellence adalah perencanaan (0,254). Meninjau kembali proses perencanaan untuk integrasi antara semua aspek bisnis yang terdapat dalam organisasi, seperti keuangan, konsumen, operasi, SDM dan lain-lain. Dikaitkan dalam hubungan strategi jangka panjang, menengah dan pendek dengan jelas dan langsung antara tingkat regional dan BU, serta tujuan antara perusahaan dan individu. Dalam suatu
78
lingkungan kompetitif, perencanaan yang berfokus pada masa depan berarti membutuhkan pemahaman mengenai faktor-faktor jangka pendek dan panjang yang mempengaruhi bisnis dan pasar. Perencanaan organisasi yang berfokus pada masa depan harus mengantisipasi faktor-faktor, berikut : 1) Kebutuhan dan ekspektasi konsumen. 2) Peraturan-peraturan pemerintah yang mengikat. 3) Kesempatan pengembangan kemitraan dan bisnis-bisnis baru. 4) Kebutuhan perekrutan dan pengembangan karyawan. 5) Peningkatan kompetisi dalam pasar global. 6) Pengembangan teknologi dan keterlibatan dalam lingkungan e-bisnis. 7) Perubahan segmen pasar dan konsumen. 8) Perubahan strategi bisnis dari pesaing. 9) Berbagai perubahan yang mungkin dalam masyarakat. Manajemen SDM menjadi faktor penting ketiga dalam pelaksanaan business
excellence
di
PT.
Asuransi
MSIG
Indonesia,
yang
membutuhkan dukungan penuh dari semua karyawan dan tim manajemen untuk pengelolaan yang baik. Dalam pelaksanaan business excellence menguji
bagaimana
mengembangkan
organisasi
karyawan
untuk
melibatkan, menggunakan
mengelola secara
dan penuh
kemampuan potensial dalam meyelaraskan dengan visi, misi, nilai-nilai, strategi dan rencana tindakan dari organisasi secara keseluruhan. Melalui fokus manajemen SDM juga menguji kemampuan manajemen dalam menilai kapabilitas dan kebutuhan karyawan untuk membangun lingkungan tenaga kerja yang kondusif agar mencapai kinerja yang tinggi. Proses merupakan faktor keempat (4) yang dinilai penting dalam pelaksanaan business excellence, yang menguji bagaimana organisasi menetapkan kompetensi inti dan sistem-sistem kerja, termasuk bagaimana mendesain, mengelola dan meningkatkan proses-proses kunci untuk implementasi sistem-sistem kerja tersebut dalam memberikan nilai kepada
konsumen,
mencapai
keberhasilan
dan
keberlangsungan
organisasi. Sistem informasi dengan bobot (0,042) pada posisi ke enam
79
(6). IT Sangat mempengaruhi restrukturisasi, baik secara individu maupun organisasi. Pentingnya nilai mutu yang dapat memuaskan konsumen dan mengurangi kesalahan dalam pelayanan, pengiriman produk dan pelayanan konsumen, sehingga sistem informasi merupakan sumber daya utama dalam meningkatkan kinerja organisasi dan tingkat persaingan. Faktor hasil menjadi faktor ketujuh (7) yang dirasa penting dalam pelaksanaan business excellence dalam pencapaian tujuan perusahaan. Hasil dapat digunakan untuk menciptakan dan menyeimbangkan nilai untuk pihak-pihak kunci yang berkepentingan. Melalui penciptaan nilai untuk pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders), maka organisasi akan membangun loyalitas, memberikan kontribusi kepada pertumbuhan ekonomi dan berkontribusi kepada masyarakat. Akan tetapi ketujuh faktor tersebut merupakan faktor yang saling terkait dan mendukung implementasi business excellence. 2. Penilaian terhadap Aktor Aktor yang dianggap mempunyai peranan paling penting dalam menentukan faktor dan pelaksanaan business excellence adalah manajemen Business Unit (BU) (0,348). Aktor-aktor yang lain dinilai pakar memiliki kontribusi yang relatif sama dalam penentuan skenario business excellence. Tabel 13 menyajikan bobot hasil penilaian terhadap aktor yang mempunyai pengaruh dalam pelaksanaan business excellence pada mutu pelayanan di PT. Asuransi MSIG Indonesia. Tabel 13. Bobot hasil penilaian terhadap aktor Unsur Aktor
Bobot
Prioritas
Manajemen Business Unit (BU)
0,348
1
Business excellence at MSIG (BE@M)
0,192
2
Manajemen Regional Holding Company (RHC)
0,159
3
Karyawan (Kar)
0,127
4
Manajemen Head Office (HO)
0,089
5
Rekan kerja (RKj)
0,044
6
80
Manajemen BU menjadi aktor yang paling berpengaruh, karena faktor paling dominan dalam pelaksanaan business excellence adalah kepemimpinan sebagai faktor yang ditentukan oleh Manajemen BU dengan otoritas skala BU. Manajemen BU merupakan aktor yang sangat mengenali spesifikasi kegiatan bisnis dengan baik, sehingga Manajemen BU dengan segala wewenangnya dapat menentukan kegiatan business excellence yang tepat untuk diterapkan. Faktor perencanaan yang mempengaruhi pelaksanaan business excellence sangat berkaitan dengan Manajemen BU. Manajemen BU mempunyai target peningkatan mutu jasa tertentu untuk produk asuransi yang ditawarkan. Saat target tersebut belum dicapai, maka Manajemen BU harus menyusun kegiatan business excellence yang tepat untuk mencapai target tersebut. Manajemen BU mempunyai kebijakan dalam mengelola SDM yang dimiliki dengan tetap memperhatikan kepentingan stakeholders lainnya. Dengan SDM yang terkelola baik, maka pelaksanaan kegiatan bisnis dapat berjalan dengan lancar. Dalam hal ini Manajemen BU memiliki peran besar pada faktor lainnya yaitu proses, pelayanan konsumen, sistem informasi dan hasil. 3. Penilaian terhadap Tujuan Tujuan yang paling ingin dicapai dalam pelaksanaan business excellence
pada mutu jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia adalah
service excellence (0,437). Tujuan process excellence merupakan tujuan terpenting kedua (2) (0,306) dan tujuan innovation excellence merupakan tujuan ketiga (3) yang ingin dicapai (0,216). Bobot hasil penilaian terhadap unsur tujuan dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Bobot hasil penilaian terhadap tujuan Unsur Tujuan
Bobot
Prioritas
Service Excellence (SE)
0,437
1
Process Excellence (PE)
0,306
2
Innovation Excellence (IE)
0,216
3
81
Kegiatan business excellence yang dilakukan perusahaan bertujuan untuk meningkatkan mutu jasa yang akhirnya berpengaruh positif terhadap pencapaian service excellence, sehingga pencapaian service excellence menjadi tujuan yang terpenting dan paling ingin dicapai. Aktor manajemen BU yang dinilai pakar sebagai aktor paling berpengaruh dalam kegiatan business excellence terlibat cukup nyata dalam pencapaian tujuan pencapaian service excellence. Pencapaian service excellence tidak hanya target dari manajemen BU, namun juga tim BE@M, sehingga manajemen BU dan tim BE@M akan bersamasama menyusun business excellence untuk mencapai service excellence. Service excellence yang tinggi akan mempertahankan perusahaan asuransi dari persaingan ketat dan meningkatkan kepercayaan konsumen. 4. Penilaian terhadap Skenario business excellence Melakukan survei suara karyawan merupakan skenario yang dinilai pakar paling penting (0,228). Skenario terpenting kedua (2) yaitu core system selection (0,192), skenario terpenting ketiga (3) adalah menerapkan SMM pada mutu pelayanan yang memberikan jaminan bagi konsumen bahwa perusahaan memiliki tanggung jawab mengenai mutu dan mampu menyediakan produk jasa yang sesuai dengan kebutuhankebutuhan konsumen (0,161) dan skenario terpenting keempat (4) adalah monitoring suara konsumen (0,156). Bobot hasil penilaian skenario business excellence disajikan pada Tabel 15. Semua skenario business excellence yang dijalankan dengan baik akan meningkatkan mutu jasa yang dihasilkan dan diharapkan dapat mencapai tujuan mengelola bisnis dengan baik. Namun perusahaan asuransi kerugian mempunyai kendala-kendala untuk menjalankan seluruh skenario business excellence secara bersama-sama. Perusahaan asuransi kerugian memerlukan penerapan tepat untuk menjalankan skenario business excellence yang efektif untuk meningkatkan mutu pelayanan. Survei suara karyawan merupakan skenario dengan bobot paling tinggi, karena keterlibatan karyawan dalam pelaksanaan business
82
excellence melalui penyampaian ide secara langsung memberikan masukan bagi perusahaan untuk mengetahui apa yang diinginkan karyawan sebagai konsumen internal perusahaan dan bersama-sama menganalisis ide yang diberikan, sehingga keterlibatan karyawan menjadi faktor utama dalam pelaksanaan business excellence. CSS sebagai skenario dengan bobot tertinggi kedua (2) merupakan salah satu insentif jangka panjang yang dapat dilakukan dalam pelaksanaan kegiatan business excellence. SMM yang terkelola dengan baik juga dinilai secara efektif meningkatkan mutu jasa. Tabel 15. Bobot skenario business excellence Unsur Skenario
Bobot
SSK
0,228
CSS
0,192
SMM
0,161
MSK
0,156
PIm
0,128
PBg
0,095
4.6. Implikasi Manajerial Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka kegiatan business excellence sebaiknya diaplikasikan secara intensif untuk fokus pada kepemimpinan, karena merupakan pilar utama dalam membangun bisnis yang baik. Dalam hal ini PT. Asuransi MSIG Indonesia telah mengaplikasikannya, dimana kepemimpinan dalam organisasi berjalan dengan baik didukung dengan SDM terkelola baik. BU dengan tim manajemen mampu mengelola dan menjalankan fokus utama dalam kegiatan bisnis tersebut dengan baik memiliki garis wewenang jelas dan tegas. Hal tersebut terlihat dari chart authority yang terdapat dalam setiap keputusan yang dikeluarkan perusahaan. Sebagai aktor yang paling berpengaruh, manajemen BU terlibat secara dominan dalam pelaksanaan business excellence. Manajemen BU sangat mengenali bisnis yang dijalankan, sehingga mengetahui implementasi business excellence yang tepat untuk perusahaan. Pihak PT. Asuransi MSIG
83
Indonesia sangat mengenali perusahaan dan konsumennya, sehingga mengetahui bagaimana pelaksanaan business excellence yang sesuai dengan kondisi perusahaan dan konsumennya. Dalam implementasi business excellence, PT. Asuransi MSIG Indonesia perlu menjalin komunikasi yang baik dengan tim manajemen di setiap BU yang ada dan mempertimbangkan konsumen sebagai obyek dari kegiatan business excellence. Perusahaan sebaiknya tetap memperhatikan kepentingan pihak terkait lainnya, agar pelaksanaan business excellence dapat berjalan dengan baik, dengan dukungan penuh dari berbagai pihak terkait. Penerapan business excellence pada mutu jasa mendapatkan respon positif dari konsumen, karyawan dan pihak lain yang terkait. Dalam hal ini perlu dilakukan pengawasan dan evaluasi terhadap pelaksanaan business excellence, maka tim manajemen BU harus dapat melengkapi kegiatannya dengan menerapkan skenario business excellence yang memperhatikan kondisi perusahaan dan situasi konsumen dalam menggunakan jasa yang ditawarkan, untuk mencapai kepuasannya. Untuk itu tim manajemen BU secara bersama-sama dapat melengkapi kegiatan business excellence yang sudah dilaksanakan sebelumnya dengan skenario business excellence lain yang sesuai dengan situasi. Hal lainnya, melibatkan karyawan dalam kegiatan binis yang ada, dinilai efektif untuk memotivasi karyawan untuk memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah dan membuat karyawan memiliki kesempatan turut melakukan perubahan terhadap perusahaan dengan tindakan positif yang diberikannya, maka perusahaan perlu memperhatikan kepentingan karyawan dan melalui survei suara konsumen yang merupakan skenario dengan bobot tertinggi kegiatan business excellence untuk mencapai tujuannya dalam memberikan pelayanan terbaik.
80
KESIMPULAN DAN SARAN 1.
Kesimpulan a. Bentuk pelaksanaan business excellence dalam peningkatan kinerja sasaran mutu yang dilakukan saat ini di PT. Asuransi MSIG Indonesia meliputi penyusunan hasil mutu yang obyektif pada semua bagian perusahaan, memonitor, meninjau kembali dan menganalisa mutu kinerja masing-masing bagian pada perusahaan, merekomendasi perbaikan sasaran mutu per kuartal, menindaklanjuti kesenjangan kinerja atau ketidakpatuhan, pertukaran pengetahuan mengenai tolak ukur sasaran mutu antar wilayah. Hal tersebut dilaksanakan melalui perangkat kerja utama dari business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia, yaitu aktivitas ISO 9001 : 2008, suara konsumen, i-action dan i-suggest. b. Faktor yang paling mempengaruhi pelaksanaan business excellence adalah kepemimpinan (0,329). Pelaksanaan business excellence dipengaruhi secara dominan oleh aktor manajemen Business Unit (0,348). Tujuan yang paling ingin dicapai dalam pelaksanaan business excellence adalah service excellence (0,437). c. Skenario business excellence yang dapat diterapkan secara intensif untuk meningkatkan mutu jasa di PT. Asuransi MSIG Indonesia meliputi survei suara konsumen; core system selection dan SMM.
2.
Saran a. Dalam menerapkan kegiatan business excellence, PT. Asuransi MSIG Indonesia perlu memperhatikan faktor kepemimpinan dengan menciptakan pemimpin-pemimpin masa depan yang merupakan hal yang sangat penting bagi keberlangsungan suatu perusahaan, karena hal itu merupakan tugas strategik dari pemimpin-pemimpin senior untuk membangun tim kepemimpinan yang mampu menerapkan business excellence melalui pendidikan dan pelatihan (diklat) kepemimpinan seperti pelatihan manajerial dan kewirausahaan.
85 81
b. Manajemen Business Unit diharapkan mampu berkoordinasi yang baik untuk
menyusun
kegiatan
business
excellence,
diantaranya
mengembangkan kerangka dalam menangani komunikasi internal dan eksternal yang baik, melalui berbagai forum. c. Kebijakan business excellence yang diputuskan PT. Asuransi MSIG Indonesia akan lebih baik jika tetap memperhatikan kepentingan stakeholder lainnya, seperti karyawan (misalnya pemberian trainning untuk menambah kemampuan karyawan) dan konsumen (misalnya dengan mengetahui apa yang dibutuhkan mereka, kebutuhan tersebut meliputi kebutuhan fisik, sosial dan psikologis) dalam membentuk loyalitas sebagai alat efektif dalam meningkatkan mutu yang nantinya berdampak pada peningkatan laba perusahaan dalam jangka panjang.
82
DAFTAR PUSTAKA [BAPEPAM-LK]. 2010. Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan, Kementerian Keuangan Republik Indonesia. Laporan Tahunan 2009 : Perkembangan Industri Lembaga Keuangan Non-Bank. http://www.bapepam.go.id/perasuransian/pub. 21 Desember 2010. [BPIR]. 2010. Business Performance Improvement Resource. Model Business excellence. http://www.bpir.com/business-excellence-bpir.com.html. 21 Desember 2010. Cook, S. 2008. Customer Care Excellence: how to create an effective customer focus. Kogan Page, United State America. Darmawi, H. 2006. Manajemen Asuransi. Bumi Aksara, Jakarta. Fewidarto, P. D. 1996. Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process). Materi Khusus Program Pascasarjana pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Gaspersz, V. 2005. Total Quality Manajement (Terjemahan). PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Griffin, R. W dan R. J. Ebert. 2005. Bisnis. Indeks, Jakarta. Han, F. and D. Leong. 2000. Productivity and Service Quality. Prentice Hall, Singapore. Heizer, J. dan B. Render. 2006. Operation Manajement (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Kusumaningrum. 2009. Kajian Implementasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000 Pada Perusahaan Otomotif PT. Mah Sing Indonesia. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Lovelock, C. dan L. K. Wright. 2005. Manajemen Pemasaran Jasa (Terjemahan). Indeks, Jakarta. Nasution, M. N. 2001. Manajemen Mutu Terpadu. Ghalia Indonesia, Jakarta. Payne, A. 2000. The Essence of Services Marketing : Pemasaran Jasa (Terjemahan). Andi Offset, Yogyakarta. Pravita, S. 2010. Insentif Pajak Polis Mendesak : Premi Asuransi Jiwa Ditargetkan Capai Rp500 triliun. http://www. Bisnis Indonesia/finnacial/pdf. 21 Desember 2010. PT. Asuransi MSIG Indonesia. 2010. Profil Perusahaan PT. Asuransi MSIG Indonesia. http://www.ms-ins.co.id/eng/about. 17 Oktober 2010.
83 87
Saaty, T. L. 1991. Pengambilan Keputusan : Bagi Para Pemimpin (Terjemahan). PT. Pusaka Binaman Pressindo, Jakarta. Wulandari, R. 2009. Kajian Implementasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000 Pada PT. Unitex Tbk, Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
84
LAMPIRAN
85 89
Lampiran 1. Tahapan proses penelitian
Mulai
Mengumpulkan dan mempelajari literatur Mempelajari business excellence dan teknik AHP
Mengidentifikasi kegiatan Business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia
Interview pakar : Mengidentifikasi faktor-faktor BE Mengidentifikasi aktor-aktor BE Mengidentifikasi tujuan BE Mengidentifikasi skenario BE Menyusun hirarki Pengisian kuesioner oleh pakar
Penilaian MPI dengan pairwise comparison
Pengolahan horisontal
T
CI:CR memenuhi
Y Revisi pendapat
Penyusuanan MPG
A
86 90
Lanjutan Lampiran 1
A
Pengolahan horisontal dan vertikal Menghitung vektor prioritas sistem
Hasil dan pembahasan
Kesimpulan dan saran
Selesai
87 91
Lampiran 2. Kuesioner penelitian
IMPLEMENTASI BUSINESS EXCELLENCE PADA MUTU JASA DI PT. ASURANSI MSIG INDONESIA
Kuesioner ini merupakan salah satu cara pengumpulan data dalam rangka penyusunan skripsi berjudul :
KAJIAN IMPLEMENTASI BUSINESS EXCELLENCE PADA MUTU JASA DI PT. ASURANSI MSIG INDONESIA Oleh : Nama
: Elis Lisnawati
Jurusan/Fak : Manajemen/Fakulas Ekonomi dan Manajemen Universitas : Institut Pertanian Bogor Saya mengharapkan partisipasi dari Bapak/Ibu, untuk dapat mengisi kuesioner ini secara benar dan obyektif, karena hasil dari kuesioner ini akan digunakan untuk penyusunan skripsi. Atas partisipasinya, saya ucapkan terima kasih. Identitas Responden: Nama : Jabatan: A. PETUNJUK I. UMUM 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden dengan menjawab setiap pertanyaan tertulis. 2. Jawaban dapat merupakan jawaban pribadi ataupun hasil diskusi atau pemikiran dengan orang lain. 3. Pertanyaan yang ditujukan adalah membandingkan data dua faktor berdasarkan tingkat kepentingan/besarya peranan dengan memberikan skala penilaian (Petunjuk II). 4. Dalam pengisian kuesioner ini, diharapkan responden melakukan dengan sekaligus (tidak tertunda).
88 92
Lanjutan Lampiran 2. II. SKALA PENILAIAN Berilah nilai pada kolom yang tersedia pada tabel skala penilaian dengan memilih nilai yang ditentukan, berdasarkan tingkat/besarnya peranan dari faktor yang dibandingkan dengan ketentuan di bawah ini. Misalnya, A dibandingkan dengan B, maka berilah nilai : Faktor
A
Lebih Penting 9 7 5 √ √ √
3
1
3
Lebih Penting 5 7 9
Faktor
B √ √
Skala Penilaian : 9 7 5 3 1
Mutlak lebih penting Sangat jelas lebih penting Jelas lebih penting Sedikit lebih penting Sama penting
Nilai skala 2,4,6,8 diberikan apabila terdapat sedikit saja perbedaan dengan patokan-patokan di atas.
CONTOH Apabila hasil identifikasi terhadap strategi implementasi business excellence adalah : Kepemimpinan mutlak lebih penting dari Perencanaan, maka penilaian yang dilakukan dengan memberikan tanda ceklis (√) pada nilai yang dimaksud: Lebih Penting 9 7 5 Kepemimpinan √ Faktor
3
1
3
Lebih Penting 5 7 9
Faktor Perencanaan
89 93
Lanjutan Lampiran 2.
B. PERTANYAAN I. Dalam kaitannya, dengan fokus hirarki, yaitu strategi implementasi business excellence, maka faktor/ kriteria masalah yang teridentifikasi adalah : a. Kepemimpinan : Dukungan kendali yang diharapkan dapat memberikan umpan balik dalam kegiatan business excellence b. Perencanaan : Untuk membut peramalan terhadap besarnya penjualan, calon pembeli asuransi dan biayabiaya operasional perusahaan. c. Sistem informasi : Mengatur kerangka kerja untuk mendefinisikan informasi yang dibutuhkan. d. Manajemen SDM : Mengelola peran secara proaktif dalam mengembangkan strategi SDM regional, untuk berpindah ke suatu peran operasional yang lebih strategis. e. Proses : Untuk memiliki proses bisnis yang selaras dengan tujuan perusahaan dari tingkat ke tingkat dan secara keseluruhan. f. Pelayanan konsumen : Mengembangkan filosofi layanan konsumen, standar pelayanan konsumen, pelatihan pelayanan, pemantauan metode dan membangun strategi budaya pelayanan. g. Hasil : Mengembangkan satu set prosedur operasi yang sesuai dengan standar. Untuk itu, bandingkanlah besarnya peran/pengaruh/tingkat kepentingan kriteria masalah tersebut : Faktor Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Perencanaan Perencanaan Perencanaan Perencanaan Perencanaan Sistem informasi Sistem informasi Sistem informasi Sistem informasi Manajemen SDM Manajemen SDM Manajemen SDM Proses Proses Pelayanan konsumen
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Faktor Perencanaan Sistem informasi Manajemen SDM Proses Pelayanan konsumen Hasil Sistem informasi Manajemen SDM Proses Pelayanan konsumen Hasil Manajemen SDM Proses Pelayanan konsumen Hasil Proses Pelayanan konsumen Hasil Pelayanan konsumen Hasil Hasil
94 90
Lanjutan Lampiran 2.
II. Dalam kaitannya dengan faktor/ kriteria masalah di atas, aktor-aktor yang berperan dalam implementasi business excellence adalah : a. Manajemen Head Office (Hom) : Head Office Mitsui Sumitomo Insurance Company, Limited di Jepang b. Manajemen Regional Holding Company (RHC) : RHC Mitsui Sumitomo Insurance (Singapore) Pte. Ltd. c. Manajemen Business Unit (BUm) : Pihak yang memiliki kewenangan langsung pada kegiatan bisnis perusahaan MSIG di setiap negara. d. Tim Business Excellence at MSIG (BEM) : Pihak yang terlibat langsung dalam pelaksanaan business excellence dan bertindak sebagai executive dari kegiatan yang dilaksanakan. e. Rekan kerja (RKj) : Sebagai third party, memiliki peran sebagai pihak pendukung. f. Karyawan (Kar) : Pihak internal yang dilibatkan dalam pelaksanaan business excellence. 1.
Dalam masalah kepemimpinan, bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing aktor berikut : Faktor Hom Hom Hom Hom Hom RHC RHC RHC RHC Bum Bum Bum BEM BEM RKj
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Faktor RHC BUm BEM RKj Karyawan BUm BEM RKj Karyawan BEM RKj Karyawan RKj Karyawan Karyawan
91 95
Lanjutan Lampiran 2 2.
Dalam masalah perencanaan, bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing aktor berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Hom Hom Hom Hom Hom RHC RHC RHC RHC Bum Bum Bum BEM BEM RKj
3.
RHC Bum BEM RKj Karyawan Bum BEM RKj Karyawan BEM RKj Karyawan RKj Karyawan Karyawan
Dalam masalah sistem infomasi, bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing aktor berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Hom Hom Hom Hom Hom RHC RHC RHC RHC BUm BUm BUm BEM BEM RKj
4.
Faktor
Faktor RHC Bum BEM RKj Karyawan Bum BEM RKj Karyawan BEM RKj Karyawan RKj Karyawan Karyawan
Dalam masalah manajemen SDM, bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing aktor berikut : Faktor HOm HOm HOm HOm HOm RHC RHC RHC RHC BUm BUm BUm BEM BEM RKj
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Faktor RHC Bum BEM RKj Karyawan Bum BEM RKj Karyawan BEM RKj Karyawan RKj Karyawan Karyawan
92 96
Lanjutan Lampiran 2. 5. Dalam masalah proses, bandingkan tingkat kepentingan dari masingmasing aktor berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
HOm HOm HOm HOm HOm RHC RHC RHC RHC BUm BUm BUm BEM BEM RKj
6.
RHC BUm BEM RKj Karyawan Bum BEM RKj Karyawan BEM RKj Karyawan RKj Karyawan Karyawan
Dalam masalah pelayanan konsumen, bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing aktor berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
HOm HOm HOm HOm HOm RHC RHC RHC RHC BUm BUm BUm BEM BEM RKj
7.
Faktor
Faktor RHC BUm BEM RKj Karyawan BUm BEM RKj Karyawan BEM RKj Karyawan RKj Karyawan Karyawan
Dalam masalah hasil, bandingkan tingkat kepentingan dari masingmasing aktor berikut : Faktor HOm HOm HOm HOm HOm RHC RHC RHC RHC BUm BUm BUm BEM BEM RKj
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Faktor RHC Bum BEM RKj Karyawan Bum BEM RKj Karyawan BEM RKj Karyawan RKj Karyawan Karyawan
93 97
Lanjutan Lampiran 2 III. Dalam Kaitannya dengan aktor-aktor yang berpengaruh/ bertanggung jawab dalam implementasi business excellence, tujuan yang ingin diraih adalah : a. Service excellence (SE) : Bentuk pelayanan yang baik dengan menyediakan berbagai fasilitas pendukung dan SDM yang memadai. b. Process Excellence (PE) : Bentuk kegiatan yang terintegrasi dalam sebuah proses bisnis yang didukung dengan sistem, standar dan komunikasi yang baik. c. Innovation Excellence (IE) : Suatu kegiatan bisnis yang baik, perlu didukung dengan sebuah inovasi berkelanjutan. 1. Berdasarkan tingkat perhatian Manajemen Head office, bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing tujuan berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
SE SE PE
2.
PE IE IE
Berdasarkan tingkat perhatian Manajemen Regional Holding Company (RHC), bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing tujuan berikut: Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
SE SE PE
3.
Faktor
Faktor PE IE IE
Berdasarkan tingkat perhatian Manajemen Business Unit (BU), bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing tujuan berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
SE SE PE
Faktor PE IE IE
4. Berdasarkan tingkat perhatian tim Business Excellence at MSIG (BEM), bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing tujuan berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
SE SE PE
5.
Faktor PE IE IE
Berdasarkan tingkat perhatian rekan kerja (RKj), bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing tujuan berikut : Faktor SE SE PE
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Faktor PE IE IE
94 98
Lanjutan Lampiran 2. 6.
Berdasarkan tingkat perhatian karyawan (Kar), bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing tujuan berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7 5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Faktor
SE SE PE
PE IE IE
IV. Dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin diraih terkait dalam implementasi business excellence, maka alternatif kegiatan/tindakan yang dapat diambil antara lain adalah : a. Survei suara konsumen (SSK) : Untuk melakukan proses peninjauan mengenai tindakan perencanaan di tingkat regional dan perusahaan berjalan sesuai dengan rencana dan memiliki SDM sebagai mitra aktif. b. Monitoring suara konsumen (MSK) : Untuk mengetahui umpan balik dari konsumen atas pelayanan yang diberikan. c. Partnership building (PBg) : Menjalin kerjasama dengan rekan kerja. d. Sistem manajemen mutu (SMM) : SMM yang diterapkan perusahaan e. Core System Selection (CSS) : Pemilihan sistem yang baik. f. Process improvement (PIm) : Pengenalan terhadap perkembangan yang mendukung perusahaan untuk lebih responsif terhadap konsumen. 1. Dalam tujuan service excellence , bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing alternatif berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7
5
3
1
3
5
Lebih Penting 7 9
Faktor
SSK
MSK
SSK
PBg
SSK
SMM
SSK
CSS
SSK MSK
PIm
MSK
SMM
MSK
CSS
MSK
PIm
PBg
SMM
PBg
CSS
PBg
PIm
SMM
CSS
SMM
PIm
CSS
PIm
PBg
99 95
Lanjutan Lampiran 2. 2. Dalam tujuan process excellence bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing alternatif berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7
5
3
1
3
Lebih Penting 7 9
5
Faktor
SSK
MSK
SSK
PBg
SSK
SMM
SSK
CSS
SSK MSK
PIm
MSK
SMM
MSK
CSS
MSK
PIm
PBg
SMM
PBg
CSS
PBg
PIm
SMM
CSS
SMM
PIm
CSS
PIm
PBg
3. Dalam tujuan innovation excellence, bandingkan tingkat kepentingan dari masing-masing alternatif berikut : Faktor
Lebih Penting 9 7
5
3
1
3
Lebih Penting 7 9
5
Faktor
SSK
MSK
SSK
PBg
SSK
SMM
SSK
CSS
SSK MSK
PIm
MSK
SMM
MSK
CSS
MSK
PIm
PBg
SMM
PBg
CSS
PBg
PIm
SMM
CSS
SMM
PIm
CSS
PIm
PBg
**Terima Kasih* Jakarta,
(
2011
)
100 96
Lampiran 3.
Daftar pertanyaan wawancara kepada pihak PT. Asuransi MSIG Indonesia.
Tahap I. 1. Bagaimana gambaran umum perusahaan PT. Asuransi MSIG Indonesia ? 2. Bagaimana sejarah terbentuknya BE@M (Business Excellence at MSIG) ? 3. Bagimana implementasi business excellence pada perusahaan yang terkait dengan permasalahan yang ada ? Tahap II. 1. Apa saja bentuk penerapan kegiatan business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia ? 2. Faktor apa yang mempengaruhi penyusunan business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia ? 3. Siapa saja pihak yang bertanggung jawab dalam implementasi business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia ? 4. Bagaimana bentuk tanggung jawab dari pihak yang terlibat dalam implementasi business excellence ? 5. Apakah tujuan dari pihak-pihak yang terlibat dalam penerapan business excellence ? Tahap III. 1. Pencarian solusi atas permasalahan yang ada. Tindakan apakah yang dapat menjadi solusi terhadap permasalah yang ada di saat implementasi business excellence pada PT. Asuransi MSIG Indonesia ?
96
Lampiran 4. Tabel pengolahan dan analisis data Pengolahan dan Analisis Data
Tujuan
Data yang dibutuhkan
1. Mengidentifikasi bentuk kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia
Kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia
2. Mengetahui faktorfaktor yang mempengaruhi implementasi business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia 3. Merekomendasikan skenario business excellence yang tepat dan efektif diterapkan di PT. Asuransi MSIG Indonesia.
Jenis data Primer dan sekunder
Sumber data
Teknik pengumpulan data
Teknik pengolahan data
Hasil yang diharapkan
Tim BE@M PT. Asuransi MSIG Indonesia
Wawancara dan observasi di lapangan
AHP
Gambaran tentang kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia
Judgement Primer responden mengenai faktor dan aktor yang mempengaruhi kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia
Tim BE@M PT. Asuransi MSIG Indonesia
Wawancara
Pairwise comparison
Seluruh faktor dan aktor yang mempengaruhi penyusunan kegiatan business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia
Matriks pairwise comparison, perhitungan bobot, perhitungan konsistensi judgement responden
Penilaian pakar dan hasil perhitungan
Perhitungan VE, VP, VA, VB, CI, CR dan RMS
Software AHP
Skenario business excellence di PT. Asuransi MSIG Indonesia
Primer
101
96
Lampiran 5. Struktur Organisasi PT Asuransi MSIG Indonesia pada 1 Oktober 2010 Corporate Governance Structure Approval
General meeting of shereholders
SHAREHOLDERS
Approval
Suverisory Board Meeting
SHAREHOLDERS
Approval Report
Board Of Directors (BOD) Meeting
Board Of Directors (BOD)
AUDIT
AUDIT COMMITTEE
Approval
Operating Committe
Discussion
General Manager Meeting
Discussion
Manager Meeting
Proposal
Compliance Committe
Proposal
Risk Management Committe
Proposal
Investment Committe
Proposal
Operating Committe
Proposal
IT Committe
Proposal
General Insurance Reserving Committe
Proposal
Information Security Management Committe
Proposal
KYC Team
Proposal
BE@M Team
102
97
Lanjutan Lampiran 5. President Directore
Organization Structure Vice President Directore Technical Advisor Business Development
Compliance Controller
Risk Manager
Internal Audit Manager
ICP Manager staff
Finance Directore Administrator GM Finance GM Accounting Manager
IT GM
GM (SQ)
IT Manager
U/W Directore
Technical Advisor Non marine
HR&LD Manager
U/W& R/I GM
Claim GM Marine manager
staff staff
staff
Local Business GM
U/W Manager staff
Brokersection 2 manager
Brokersection 1 manager
Technical Advisor Non Marine
Technical Advisor Non Marine
Technical Advisor Non Marine
Technical Advisor Marine
Japanese Business GM
staff
Finance Manager staff
GA Manager
Non marine manager
staff
Settelement & Collection Manager
R/I Manager staff
staff
Motor manager Corporate planning Manager
PP Manager
staff staff
Legal Manager
staff
staff
GM Special task
Leasing manager
Section 1 Manager
staff Branch Coord. manager
staff staff Bekasi RO
staff
Section 2 Manager
staff
Risk Survey Manager
staff
Bandung (BO) manager
Bandung (BO) manager
staff
staff
Section 3 Manager
staff Medan (BO) manager
Medan (BO) manager
staff
staff
Palembang (BO) manager
Palembang (BO) manager
staff
staff
Section 4 Manager staff
staff
Palembang (BO) manager
staff
103
Ket : IT :Information Technology HR : Human Resource GA : General Affairs U/W : Underwriting R/I : Reinsurance BO : Branch Office RO : Representative Office
staff
98
Lampiran 6. Hasil survei kepuasan karyawan
Percent % Baik Favourable
% %Netral
% Kurang Baik
% Baik
Keterlibatan karyawan
70%
Baik terdahulu 57%
Orientasi konsumen Nilai-nilai MSIG
75% 80%
Orientasi keunggulan Orientasi inovasi Kinerja manajemen Keterlibatan /pemberdayaan Pelatihan dan pengembangan
Kerjasama Komunikasi Kedekatan dengan manajer Integritas Keseimbangan dalam kerja Indeks perubahan perilaku
Norma Eksternal
Keterlibatan norma internal paling dominan (di atas 25 %)
--
83%
66% 70%
---
80% 86%
85%
77%
--
85%
78% 63% 70% 69% 81% 72% 76% 85% 84% 69%
66% 52% 57% -70% -61% 71% 72% --
-----------
76% 73% 72% 75% 81% 72% 73% 88% 84% 70%
104
99 105 19/03/2011 10:29:27
Page 1 of 2
Modelsoftware Name: Elis-MSIG-BE@M Lampiran 7. Hasil pengolahan AHP Treeview
Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indonesia Kpn (L: ,329) HOm (L: ,066) SE (L: ,560) SSK (L: ,382) MSK (L: ,263) PBg (L: ,147) SMM (L: ,094) CSS (L: ,056) PIm (L: ,059) PE (L: ,269) SSK (L: ,123) MSK (L: ,089) PBg (L: ,069) SMM (L: ,239) CSS (L: ,437) PIm (L: ,043) IE (L: ,171) SSK (L: ,107) MSK (L: ,063) PBg (L: ,044) SMM (L: ,217) CSS (L: ,155) PIm (L: ,413) RHC (L: ,121) SE (L: ,506) PE (L: ,230) IE (L: ,263) BUm (L: ,407) SE (L: ,619) PE (L: ,161) 19/03/2011 10:29:27 IE (L:
,220)
Page 2 of 2
BEM (L: ,218) SE (L: ,190) PE (L: ,489) IE (L: ,321) RKj (L: ,059) SE (L: ,377) PE (L: ,434) IE (L: ,189) Kar (L: ,130) SE (L: ,302) PE (L: ,599) IE (L: ,099) Per (L: ,254) SIs (L: ,042) SDM (L: ,168) Prs (L: ,097) PKn (L: ,069) Hsl (L: ,041)
ellis
106 100
Lanjutan Lampiran 7 19/03/2011 9:01:18
Page 1 of 1
Level 1 terhadap level 0 Model Name: Elis-MSIG-BE@M Graphical Assessment Kpn
Compare the relative importance with respect to: Goal: Implementa
Per
Kpn Per SIs SDM Prs PKn Hsl Kpn 1,41421 6,43526 2,44949 3,66284 5,23318 6,03101 5,69243 1,68179 3,30975 3,87298 4,9243Page 1 of 1 19/03/2011Per 9:38:59 SIs (5,23318) (2,44949) (2,21336) 1,37745 SDM 1,77828 2,44949 4,32531 Prs 1,86121 2,40281 Model Name: Elis-MSIG-BE@M PKn 1,93434 Hsl Incon: 0,01 Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia
Kpn Per SIs SDM Prs PKn Hsl In consistency = 0,01 with 0 missin g judgments.
Co...
,329 ,254 ,042 ,168 ,097 ,069 ,041
19/03/2011 9:04:16
Page 1 of 1
Level 2 terhadap level 1 Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 2 terhadap Kepemimpinan (Kpn) Graphical Assessment HOm
Compare the relative importance with respect to: Kpn
RHC ellis HOm
19/03/2011 HOm 9:39:43 RHC BUm BEM RKj Kar
RHC BUm BEM RKj Kar Page 1 of 1 (2,78316) (5,20681) (2,94283) (1,07457) (1,48017) (4,78674) (1,86121) 2,34035 (1,41421) 1,77828 6,19198 3,08007 4,21287 1,68179 Model Name: Elis-MSIG-BE@M (2,21336) Incon: 0,02
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn
HOm RHC BUm BEM RKj Kar In consistency = 0,02 with 0 missin g judgments.
Co...
,066 ,121 ,407 ,218 ,059 ,130
ellis
107 101
19/03/2011 9:04:53
Page 1 of 1
Lanjutan Lampiran 7 Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 2 terhadap perencanaan (Per) Graphical Assessment HOm
Compare the relative importance with respect to: Per
RHC
HOm HOm 9:40:58 19/03/2011 RHC BUm BEM RKj Kar
RHC BUm BEM RKj Kar (1,56508) (3,80675) (5,0) 2,21336 (2,63215) Page 1 of 1 (4,40056) (2,44949) 4,72871 (1,68179) 1,18921 5,20681 2,91295 5,69243 2,21336 Model Name: Elis-MSIG-BE@M (2,91295) Incon: 0,03
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Per
HOm RHC BUm BEM RKj Kar In consistency = 0,03 19/03/2011 9:05:28 with 0 missin g judgments.
Co...
,071 ,115 ,340 ,287 ,043 ,145
Page 1 of 1
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 2 terhadap sistem informasi (SIs) Graphical Assessment HOm
Compare the relative importance with respect to: SIs
RHC
HOm
19/03/2011 9:41:32 HOm RHC BUm BEM RKj Kar
RHC BUm BEM RKj Kar Page 1 of 1 (5,91608) (4,52702) (1,68179) 3,87298 2,21336 ellis 1,41421 2,44949 6,73537 5,0 2,21336 5,91608 4,16179 3,66284 2,21336 Model Name: Elis-MSIG-BE@M (2,37841) Incon: 0,03
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >SIs
HOm RHC BUm BEM RKj Kar In consistency = 0,03 with 0 missin g judgments.
Co...
,097 ,369 ,291 ,141 ,038 ,066
ellis
ellis
102 108 19/03/2011 9:05:59
Page 1 of 1
Lanjutan Lampiran 7
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 2 terhadap SDM Graphical Assessment HOm
Compare the relative importance with respect to: SDM
RHC
HOm HOm 19/03/2011 9:41:56 RHC BUm BEM RKj Kar
RHC BUm BEM RKj Kar (2,44949) (4,16179) 1,41421 2,44949 5,43879 Page 1 of 1 (2,05977) 3,66284 7,0 5,0 3,87298 7,45391 6,85255 3,22371 2,0 Model Name: Elis-MSIG-BE@M (1,86121) Incon: 0,04
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >SDM
HOm RHC BUm BEM RKj Kar In consistency = 0,04 19/03/2011 9:06:23 with 0 missin g judgments.
Level 2 terhadap proses (Prs)
Co...
,136 ,270 ,408 ,096 ,039 ,050
Page 1 of 1
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Graphical Assessment HOm
Compare the relative importance with respect to: Prs
RHC
HOm HOm 19/03/2011 9:42:19 RHC BUm BEM RKj Kar
RHC BUm BEM RKj Kar (1,56508) (2,59002) 2,44949 5,0 3,40866 ellis Page 1 of 1 (2,21336) 3,0 5,91608 4,40056 3,22371 7,0 5,47723 3,87298 2,21336 Model Name: Elis-MSIG-BE@M (2,44949) Incon: 0,02
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Prs
HOm RHC BUm BEM RKj Kar In consistency = 0,02 with 0 missin g judgments.
Co...
,183 ,242 ,374 ,105 ,035 ,060
ellis
ellis
103 109
19/03/2011 9:06:50
Page 1 of 1
Lanjutan Lampiran 7 Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 2 terhadap pelayanan konsumen (PKn) Graphical Assessment HOm
Compare the relative importance with respect to: PKn
RHC
HOm HOm 19/03/2011 9:42:45 RHC BUm BEM RKj Kar
RHC BUm BEM RKj Kar (1,86121) (3,16228) (3,3437) 3,08007 (6,43526) 1 of 1 (1,86121) (3,3437) 3,87298 Page (6,85255) (1,86121) 6,19198 (3,93598) 5,43879 (2,21336) Model Name: Elis-MSIG-BE@M (7,45391) Incon: 0,04
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indonesia >PKn
HOm RHC BUm BEM RKj Kar Inconsistency = 0,04 with 0 missing judgments. 19/03/2011 9:07:18
Level 2 terhadap hasil (hsl)
Co...
,063 ,087 ,151 ,222 ,032 ,445
Page 1 of 1
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Graphical Assessment HOm
Compare the relative importance with respect to: Hsl
RHC
HOm HOm 19/03/2011 9:43:08 RHC BUm BEM RKj Kar
RHC BUm BEM RKj Kar (2,78316) (1,86121) 2,71081 5,0 5,20681 Page 1 of 1 2,21336 4,40056 7,23762 5,47723 2,71081 6,48074 5,0 3,49964 1,68179 Model Name: Elis-MSIG-BE@M ellis (2,21336) Incon: 0,03
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Hsl
HOm RHC BUm BEM RKj Kar In consistency = 0,03 with 0 missin g judgments.
Co...
,188 ,388 ,245 ,089 ,035 ,055
ellis
ellis
104 110
Lanjutan Lampiran 7 19/03/2011 9:21:27
Page 1 of 1
Level 3 terhadap level 2 Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 3 terhadap manajemen Head Office (HOm) Graphical Assessment SE
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ HOm
PE 19/03/2011 9:43:35
Page 1 of 1 SE
SE PE IE
PE
IE 2,05977
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
3,30975 1,56508
Incon: 0,00
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn >HOm
SE PE IE In consistency = 0,00 007 19/03/2011 9:21:51 with 0 missin g judgments.
Co...
,560 ,269 ,171
Page 1 of 1
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 3 terhadap manajemen Regional Holding Company (RHC) Graphical Assessment SE
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ RHC
PE 19/03/2011 9:43:57
Page 1 of 1 SE
SE PE IE
PE
IE 2,51487
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
1,68179 1,0
Incon: 0,02
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indonesia >Kpn >RHC
Co...
ellis SE
,506 ,230Page 1 of 1 ,263
PE 19/03/2011 9:22:13
IE Inconsistency = 0,02 with 0 missing judgments.
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 3 terhadap manajemen Business Unit (Bum) Graphical Assessment SE
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ BUm ellis
PE 19/03/2011 9:44:21
Page 1 of 1 SE
SE PE IE
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
PE
IE 4,40056
2,44949 (1,18921)
Incon: 0,02
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indonesia >Kpn ellis >BUm
SE PE IE Inconsistency = 0,02 with 0 missing judgments.
Co...
,619 ,161 ,220
105 111 19/03/2011 9:22:41
Page 1 of 1
Lanjutan Lampiran 7 Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 3 terhadap tim BE@M (BEM) Graphical Assessment SE
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ BEM
PE 19/03/2011 9:44:41
Page 1 of 1
SE SE PE IE
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
PE IE (2,78316) (1,56508) 1,41421
Incon: 0,01
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn >BEM
Co...
SE PE IE In consistency = 0,00 556 with 0 missin g judgments.
,190 ,489 ,321
19/03/2011 9:23:06
Page 1 of 1
Name: Elis-MSIG-BE@M Level 3 terhadap rekan kerja Model (RKj) Graphical Assessment SE
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ RKj
PE 19/03/2011 9:45:02
Page 1 of 1 SE
SE PE IE
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
PE IE (1,41421)
2,44949 1,86121
Incon: 0,04
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn >RKj
SE PE IE In consistency = 0,04 19/03/2011 9:23:30 with 0 missin g judgments.
Co...
,377 ,434 ,189
ellis
Page 1 of 1
Model Name: Elis-MSIG-BE@M Level 3 terhadap Karyawan (Kar) Graphical Assessment SE
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ Kar ellis
PE 19/03/2011 9:45:23
Page 1 of 1 SE
SE PE IE
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
PE IE (2,51487)
Incon: 0,05
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn ellis >Kar
SE PE IE In consistency = 0,05 with 0 missin g judgments.
3,87298 4,78674 Co...
,302 ,599 ,099
112 106 Lanjutan Lampiran 7 Level 4 terhadap level 3 19/03/2011 9:32:45
Page 1 of 1
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 4 terhadap Service Excellence (SE) Graphical Assessment SSK
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ HOm \ SE
MSK
MSK PBg SMM CSS PIm Page 1 of 1 2,05977 2,59002 4,40056 5,69243 5,11777 2,44949 3,40866 5,14369 3,32686 1,86121 3,0 2,64575 Model Name: Elis-MSIG-BE@M 2,21336 1,96799 1,26632 Incon: 0,02 Priorities with respect to: Co... Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn >HOm >SE
19/03/2011 9:45:46
SSK
SSK MSK PBg SMM CSS PIm
SSK MSK PBg SMM CSS PIm 19/03/2011 9:33:11 In consistency = 0,02 with 0 missin g judgments.
,382 ,263 ,147 ,094 ,056 ,059
Page 1 of 1
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 4 terhadap Process Excellence (PE) Graphical Assessment SSK
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ HOm \ PE
MSK ellis
SSK SSK 19/03/2011 9:46:10 MSK PBg SMM CSS PIm
MSK PBg SMM CSS PIm 1,68179 2,44949 (2,44949) (3,87298) 2,59002 Page 1 of 1 1,68179 (3,40866) (5,91608) 3,0 (3,87298) (5,91608) 2,71081 (2,44949) 4,40056 Model Name: Elis-MSIG-BE@M 6,43526 Incon: 0,03
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn >HOm >P E
SSK MSK PBg SMM CSS 19/03/2011 9:33:33 PIm In consistency = 0,03 with 0 missin g judgments.
Co...
,123 ,089 ,069 ,239 ,437 Page 1 of 1 ,043
Model Name: Elis-MSIG-BE@M
Level 4 terhadap Innovation Excellence (IE) Graphical Assessment ellis
SSK
Compare the relative importance with respect to: Kpn \ HOm \ IE
MSK
SSK
19/03/2011 9:46:29 SSK MSK PBg SMM CSS PIm
MSK PBg SMM CSS PIm of 1 2,51487 3,66284 (2,27951) (2,44949) Page 1(5,0) 2,21336 (3,72242) (2,71081) (5,69243) (4,40056) (2,44949) (7,0) ellis 1,86121 (2,44949) Model Name: Elis-MSIG-BE@M (2,71081) Incon: 0,03
Priorities with respect to: Goal: Implementasi Business Excellence Pada Mutu Jasa Di PT. Asuransi MSIG Indon esia >Kpn >HOm >IE
SSK MSK PBg SMM CSS PIm In consistency = 0,03 with 0 missin g judgments.
Co...
,107 ,063 ,044 ,217 ,155 ,413
ellis
107 113
Lampiran 8. Hasil pengolahan horizontal dan vertikal 1. Perhitungan horizontal A. Hubungan antara unsur aktor terhadap unsur faktor. Faktor WHom WRHC WBum WBEM WRKj
Kpn 0,066 0,121 0,407 0,218 0,059
Prn 0,071 0,115 0,340 0,287 0,043
Sis 0,097 0,369 0,291 0,141 0,038
SDM 0,136 0,270 0,408 0,096 0,039
Prs 0,183 0,242 0,374 0,105 0,035
PKn 0,063 0,087 0,151 0,222 0,032
Hsl 0,188 0,388 0,245 0,089 0,035
WKar
0,130
0,145
0,066
0,050
0,060
0,445
0,055
B. Hubungan antara unsur tujuan terhadap unsur aktor. Aktor WSE WPE
HOm 0,560 0,269
RHC 0,506 0,230
BUm 0,619 0,161
BEM 0,190 0,489
RKj 0,377 0,434
Kar 0,302 0,599
WIE
0,171
0,263
0,220
0,321
0,189
0,099
C. Hubungan antara unsur skenario terhadap unsur tujuan Tujuan WSSK WMSK WPBg WSMM WCSS
SE 0,382 0,263 0,147 0,094 0,056
PE 0,123 0,089 0,069 0,239 0,437
IE 0,107 0,063 0,044 0,217 0,155
WPIm
0,059
0,043
0,413
1. Perhitungan vertikal A. Aktor yang Berpengaruh dalam implementasi business excellence Faktor VP faktor
Kpn
Prn
Sis
SDM
Prs
PKn
Hsl
0,329
0,254
0,042
0,168
0,097
0,069
0,041
Hom RHC Bum BEM RKj
0,066 0,121 0,407 0,218 0,059
0,071 0,115 0,340 0,287 0,043
0,097 0,369 0,291 0,141 0,038
0,136 0,270 0,408 0,096 0,039
0,183 0,242 0,374 0,105 0,035
0,063 0,087 0,151 0,222 0,032
0,188 0,388 0,245 0,089 0,035
0,089 0,159 0,348 0,192 0,044
Kar
0,130 1,001
0,145 1,001
0,066 1,002
0,050 0,999
0,060 0,999
0,445 1,000
0,055 1,000
0,127
bobot
108 114
Lanjutan Lampiran 7 B. Perhitungan Vertikal Tujuan yang Paling Ingin Dicapai dalam implementasi business excellence Aktor VP aktor
Bobot
HOm
RHC
BUm
BEM
RKj
Kar
0,089
0,159
0,348
0,192
0,044
0,127
SE PE
0,560 0,269
0,506 0,230
0,619 0,161
0,190 0,489
0,377 0,434
0,302 0,599
0,437 0,306
IE
0,171 1,000
0,263 0,999
0,220 1,000
0,321 1,000
0,189 1,000
0,099 1,000
0,216
C. Perhitungan Vertikal Skenario yang Dianggap Tepat dan Efektif Tujuan VP tujuan SSK MSK PBg SMM CSS PIm
SE
PE
IE
0,437
0,306
0,216
bobot
0,382 0,263 0,147 0,094 0,056
0,123 0,089 0,069 0,239 0,437
0,107 0,063 0,044 0,217 0,155
0,228 0,156 0,095 0,161 0,192
0,059 1,001
0,043 1,000
0,413 0,999
0,128
