Kaizen Osvědčená praxe českých a slovenských podniků

Kaizen – Osvědčená praxe českých a slovenských podniků Ján Košturiak, Ľudovít Boledovič, Jozef Krišťak a Miroslav Marek Na viac ako 200 stranách autori rozoberajú v siedmych kapitolách obsah pojmu Kaizen, procesy v podniku a základné prístupy k ich zlepšovaniu, organizáciu zlepšovania v podniku, individuálne zlepšovanie, workshopy a projektové zlepšovanie. Kniha obsahuje príklady zlepšovania z rôznych oblastí podniku a prehľad 20 základných metód a postupov zlepšovania. V knihe sú uvedené mnohé formuláre a praktické postupy zlepšovania z českých a slovenských podnikov.

Niekoľko ukážok z knihy

Kaizen - více akcí, méně slov Kaizen není metoda - je to způsob života a kultura podniku Napište do Googlu slovo Kaizen a dostanete více než 4 miliony odkazů. Zadejte v Amazonu vyhledávat toto slovo a najdete 3850 knih, ve kterých se vyskytuje. Asi to bude něco důležité. Pozor na Masaaki Imaie! Listuji v knize Kaizen, kterou napsal Masaaki Imai, a myslím si, že její obsah neodpovídá současnému vývoji toho, co se ve světě nazývá Kaizen anebo česky systém neustálého zlepšování. Už první věta na obalu je zavádějící - "Kaizen - metoda jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku". Jsem hluboce přesvědčen, že Kaizen je spíše prvek podnikové kultury, než metoda a už vůbec by jsem neomezoval kaizen jenom na výrobní činnosti. Toto je veliký handicap mnoha japonských firem - silná orientace na hledání a odstraňování plýtvání ve výrobě. Mnoho plýtvání však vzniká také v administrativě, vývoji výrobků a služeb nebo v logistice. A ne jenom to. Plýtvání v administrativě, vývoji, nebo v jiných servisních činnostech, způsobuje následně mnoho plýtvání ve výrobě. Právě zdůrazňování toho, že se kaizen zaměřuje na výrobu ale i samotný název "štíhlá výroba" jsou velmi škodlivé a v mnoha firmách vedly k mnoha chybám. M.Imai dává do protikladu inovace (západní orientace) a kaizen (japonský přístup). Inovace jsou však dnes ve firmách rozvíjeny v mnohem širším rozsahu - inovace produktů a služeb, inovace procesů, inovace podnikatelských systémů a inovace managementu. Také prezident společnosti Toyota, Katsuaki Watanabe říká: „Před 15 lety bych byl řekl, že Toyota dokáže dosáhnout své dlouhodobé cíle při dostatku lidí s pomocí systému neustálého zlepšování procesů Kaizen. Dnes musíme kombinovat přístupy plynulého, drobného zlepšování typu Kaizen stále víc s radikálními, inovačními změnami, které nazýváme Kakushin nebo Kaikaku.“ Vývojový proces ve firmě Toyota je definovaný jako proces tvorby a řízení znalostí s cílem vytváření kontinuálního toku vysoce ziskových produktů. Základem úspěchu

Research More Than Expected

Consulting

Training

Partnership www.ipaslovakia.sk

společnosti Toyota tedy, nejsou pouze jednotlivé prvky štíhlé výroby. Je to především způsob práce se znalostmi – pracovníci ve vývoji i ve výrobě neustále hledají řešení problémů, experimentují, vyhodnocují úspěšná i neúspěšná řešení – ale především se učí, rozšiřují znalostní kapitál firmy. V knize Kaizen jsem našel také pojem TQC (Total Quality Control) přeložen jako "absolutní kontrola kvality". Myslím si, že tento způsob interpretace pojmu TQC je v přímém rozporu s jeho skutečným obsahem. Sedmý druh plýtvání tato kniha označuje jako "plýtvání ve formě kazových jednotek" a pod. Je zajímavé, co všechno může vzniknut nešikovnými překlady mezi různými jazyky. Poučení - knihy o kaizenu čtěte s rozvahou a jejich rady používejte s rozumem. Příklady z firem ze 60., 70. a 80, let minulého století jsou užitečné a zajímavé, ale svět se změnil. Změnili se také lidé. I v Japonsku je dnes mladá generace orientovaná spíše na západní způsob života a firmy využívají nové formy motivace i organizace práce. Systémy pro individuální zlepšovací návrhy jsou stále více kombinovány nejen s workshopovým zlepšováním (QCC - kroužky kvality, Blitz Kaizen), ale také s projektovým zlepšováním. Ve firmě Toyota se tato 8 kroková metodika nazývá Toyota Business Practice a velice připomíná západní systémy Six Sigma. Kaizen se v posledních letech stále více orientuje nejenom na lokální zlepšování procesů v dílně, ale na zlepšování celého toku. V tomto kontextu je velice důležité propojit celou metodiku Kaizen aktivit s managementem úzkých míst v podniku. Kaizen nejsou zoufalé "kaizen akce" na dílně, které probíhají pod heslem "co bychom tak ještě zlepšili?" Kaizen je proces řízený managementem, který v prvním kroku definuje současný stav procesů, v druhém kroku definuje jejich cílový stav a ve třetím kroku provádí řadu koordinovaných akcí na dosažení cílového stavu. Jak jednoduché! Kaizen je akce, kaizen je život Mnoho firem investuje hodně peněz do vzdělávání, prohlídek firem a projektů implementace systému Kaizen. Problém je v tom, že se Kaizen nedá naučit ani odkoukat na studijní cestě. Kaizen se nedá ani implementovat. Zní to, jako kdyby farář hovořil o "implementaci lásky do praxe". Kaizen se dá jenom žít. Kaizen začíná sebereflexí a pokorou, která je základem schopnosti učit se a zdokonalovat se. Je jediná věc na světě, kterou můžeme zlepšovat 24 hodin denně - sebe samého, náš vlastní život, naše hospodaření s časem, naše schopnosti věnovat svůj čas důležitým věcem. Prvním pilířem kaizenu je osobní kaizen, kterým zlepšujeme sebe samého sebeuvědomění, kritický pohled do zrcadla, úcta k poznání a lidem kolem nás, úsilí vytvářet užitečné návyky ve svém životě - učit se, učit lidi ve svém okolí, schopnost měnit informace na znalosti v konkrétních akcích, proaktivita, schopnost plánovat a řídit aktivity v čase, schopnost udržovat rovnováhu ve svém životě a tím dosahovat vysokou individuální výkonnost. Druhým pilířem kaizenu je vytváření důvěry a vzájemné spolupráce. Vyšší důvěra znamená vyšší rychlost a nižší náklady, říká S. Covey junior. „Technika a technologie jsou důležité, úlohou tohoto desetiletí je nezůstat jen při nich, ale přidat k nim ještě důvěru,“ dodává Tom Peters. Důvěra a otevřená komunikace jsou základem pro rychlou identifikaci skutečných problémů a jejich příčin a také pro zlepšování. Zlepšování je týmová spolupráce a pro týmovou spolupráci je třeba vytvářet kulturu řešení problémů a konfliktů pomocí konsenzu (win - win), týmového ducha, společného sdílení nejlepších praktik (zaznamenávání učení se), učení se z minulých


Consulting

Training


akcí. Vzájemná důvěra a spolupráce znamenají také méně dlouhých schůzí, prezentací, alibistickým mailů, zbytečných reportů a více času pro konkrétní akce.

Obr.1. Kořeny zlepšování jsou hodnoty Třetím pilířem systému Kaizen je organizace systému řešení problémů v podniku (obr.2), která obsahuje tyto prvky: 1. Zachycení problému, jeho okamžitá analýza a identifikace příčin 2. Opatření a návrhy na řešení přímo v procesním týmu, zlepšovací návrhy 3. Systém workshopů, které řeší komplexnější meziprocesní problémy a zlepšují procesy s ohledem na roční cíle zvyšování výkonnosti firmy 4. Systém řízení projektů, které řeší velmi složité problémy a slouží především na dosahování strategických cílů organizace (hoshin kanri, A3 reporty) Jak probíhá kaizen v našich firmách? Kaizen, Blitz Kaizen, Breakthough Kaizen, kaskádový Kaizen, Quick Win Week, KVP, KVP2, Ideen Management, CIP - to jsou jen některá evropská označení pro systém neustálého zlepšování procesů. V letech 2000 - 2008 Fraunhofer IPA Slovakia prováděla výzkum vývoje fungování systému kaizen v evropských podnicích. Při výzkumu byly použity tyto metody: - Procesní dvoudenní audit přímo v podnicích - Rozhovory s klíčovými pracovníky (management, specialisti, mistři, řadoví pracovníci) - Anonymní dotazníky - Benchmarking systémů pro kontinuální zlepšování procesů mezi japonskými a evropskými firmami


Consulting

Training


Obr.2. Systematické řešení problémů Bylo analyzováno 58 malých a středních podniků (MSP) z oblasti strojírenství, elektrotechniky, potravinářství, stavebnictví, výroby nábytku a dodavatelů komponentů a 65 velkých mezinárodních firem z oblasti automobilového průmyslu, zpracování dřeva, elektrotechniky a strojírenství. Jak tedy vypadá realita kaizenu v těchto firmách? •

Mnohé firmy nemají žádnou organizaci na systematické řešení problémů (68% MSP, 32% koncernů). V těchto firmách jsou často všechny problémy na poradách managementu označeny za "projekty". Výsledkem je stále s zvětšující seznam projektů a nevyřešených problémů. Největší problémy se potom řeší ve stresu, pod časovým tlakem, nesystematicky a bez odstranění jejich skutečných příčin.

•

Mnoho firem pod pojmem kaizen označuje zlepšování procesů s pomocí zlepšovacích návrhů pracovníků. Workshopy a projekty nemají žádnou organizační podporu a probíhají živelně. Chybí organizační propojení těchto tří forem zlepšování procesů. Integrovaný systém individuálního zlepšování, workshopů a projektů byl nalezen jenom ve 23% koncernů a 3% MSP.

•

Mnoho "systémů zlepšování" funguje formálně. Firmy mají příručky zlepšování, kaizen koordinátory, kaizen experty, kaizen asistenty, ale chybí to hlavní - kultura hledání problémů a jejich příčin, otevřená komunikace, nespokojenost se současným stavem, důvěra a spolupráce při řešení


Consulting

Training


problémů. Také manažeři se často orientují na řešení lokálních problémů a více energie věnují "střežení své židle" než rozvoji svých pracovníků a řešení skutečných problémů. •

Zlepšování se orientuje především na výrobní procesy (5S, redukce časů seřízení, OEE, ergonomie, redukce časů a plýtvání v procesech, taktování linek). Plýtvání v ostatních oblastech podniku se řeší jenom okrajově.

•

Chybí systematický výběr témat na zlepšování a metodika jejich řešení, pracovníci jsou často přetížení, frustrovaní a málo motivovaní, často přeskakují z jednoho tématu na druhý bez toho, aby byl problém důsledně vyřešen a mnohé problémy se vracejí, protože nebyly odstraněny jejich skutečné příčiny.

•

Byrokracie, triky, formální zlepšování - sbírání "čáreček na papíře". V mnoha firmách se už při náběhu výroby uměle vytváří v procesech "rezerva", ze které se potom "zlepšuje". Mnoho manažerů se orientuje na krátkodobé výsledky a jistotu. Nejsou ochotni riskovat a definovat protiřečivé a náročné cíle. Hra na jistotu je však strategicky velice riskantní.

•

Zlepšování procesů a inovace jsou v mnoha firmách organizačně odděleny. V podstatě se však jedná o dvě formy vytváření vyšší hodnoty pro zákazníka, které musí být vzájemně propojeny, koordinovány a musí mezi nimi být rytmus. Současná krize bude vést k mnoha radikálním řešením - staré systémy budou rychle nahrazeny úplně novými řešeními. Kontinuální zlepšování starého a nekonkurenčního systému je jako neustálé zdokonalování psacího stroje v době, kdy celý svět píše na laptopech.

Počet zlepšení na 1 pracovníka za rok Průměrná úspora na 1 zlepšení v Eurech

Japonské top firmy 46 7700

Evropské top firmy 1,2 1000

Počet zlepšení na pracovníka za rok

Procento pracovníků zapojených do zlepšování (%)

Celkové přínosy ze zlepšování za rok (tis. Euro)

Slabé

0,1

5 – 10

50 – 150

Dobré

0,2 – 0,5

10 - 25

150 - 500

Evropská třída

0,5 - 1,5

25 – 40

500 - 1000

Světová třída

1,5 - více

35 – a více

1000 - více

Tab.1. Jak je váš systém zlepšování výkonný (firma s 1000 zaměstnanci)


Consulting

Training


After Action Report - analýza reálného průběhu akce okamžitě po jejím uskutečnění Vykonává se: - po ukončení složitého seřízení nebo údržbářského zásahu, - po ukončení směny, - po ukončení projektu a pod. Datum:

Místo:

Plánovaný výsledek:

Akce:

Skutečný výsledek:

Zapsal:

Rozdíl:

Příčina rozdílu mezi plánem a skutečností:

Poučení:

Opatření pro budoucnost:

Report učení se - používá se na zaznamenávání způsobů řešení různých problémů ve firmě, ale také při návštěvě jiných provozů, při projektech, zlepšovacích návrzích nebo při studiu literatury. Využívá se na systematické zaznamenávání dobrých a zlých zkušeností v jednoduché formě – náčrtek, foto, krátký popis akce. Datum:

Místo:

Problém:

Akce: Řešení:

Kontakt, detaily:

Výsledek (+/-):

Poučení, doporučení::

Možná oblast využití:


Consulting

Training


Závěr Profesor Milan Zelený říká: "Příslib a touha jsou stejně efektivní v Červené knihovně jako v Knihovně mladého manažera: orosují oči a zatemňují mozek. Obojí vyprávějí inspirující příběhy (kterým se v managementu někdy říká „případové studie“), které čtenáře připravují na budoucnost tím, že mu slibují opakování minulosti. Mantrou bestsellerů je tzv. vysoká výkonnost (high performance) i když nikdo ještě vědecky nezjistil (a nikdo se k tomu ani moc nemá) čím je dobrá výkonnost podniku vlastně způsobena. Když se podaří dobrý výkon v nějakém podniku, často navzdory aktivitám manažerů, okamžitě vznikne kolem podniku mediální „svatozář“ (halo) a všichni, kterým se to (zatím) nepovedlo chtějí úspěch studovat – a bestseller je na světě. Každý na tom chce něco vydělat, hlavně ten producent bestsellerů, který již vymýšlí nějaké to další „Sedmero nejtajnějších zbraní k zajištění vysokého výkonu“ či podobné hlouposti. Vyvarujte se proto svatozáří, nekupujte knihy se svatozáří (anebo je alespoň čtěte s bohorovným úsměvem): jejich svatozář vám orosí zrak a zamlží mozek. Je čas na změny paradigmat a ne na kopírování toho co se dělo před 30 lety. Je čas na nové řešení a na konkrétní akce - ne na jejich popisování a diskutování o nich. Kaizen - více akcí, méně slov.

Staré ikony

Nový pohled

Redukujme náklady - šetření

Zvyšujme průtok – vytváření bohatství přes inovace (šetření je povinné)

Hledejme nadbytečné pracovníky a redukujme osobní náklady

Hledejme a rozvíjejme talenty a smysluplnou práci pro ně

Neustále zlepšujme existující výrobky a procesy

Zlepšováním jednou narazíme na hranici. Proto inovujme, vytvářejme nové výrobky a procesy

Investujme do nejnovější technologie

Investujme do nejlepších lidí

Zákazník je náš pán

Zákazník je náš partner

Když nemáme objednávky, redukujme kapacity

Hledejme nové příležitosti a vytvářejme nové trhy


Consulting

Training


Oblasť Stupeň zlepšovania

Charakteristika

Čo sa treba naučiť?

JA

Pasívny pracovník

Som produktom okolností, za všetky problémy môžu – „oni“

Proaktivita, cieľová orientácia, pozitívny postoj, asertivita, riadenie činností v čase podľa priorít

JA

Proaktívny a efektívny pracovník

Mám slobodu voľby a okruh svojho vplyvu, mám jasné ciele a dávam prednosť dôležitým veciam

Výsledok:

MY

Skupina výkonných osobností

Konflikty a súperenie, zlá komunikácia, kompromisy

Empatia a emočná inteligencia, komunikácia, konsenzu konsenzu a riešenie konfliktov spôsobom výhra - výhra, tímová spolupráca a dôvera

MY

Synergia v tíme

Tím rôznorodých ľudí, ktorí majú medzi sebou dôveru, efektívne využívajú svoje silné stránky a dosahujú vysokú synergiu

Výsledok:

Nadšení, nevedomí a neorganizovaní zlepšovatelia

Chcú ale nevedia a nemôžu, veľa začatých riešení a málo dokončených, všade sa „zlepšuje“ ale výsledky nie je vidieť

Naučiť sa vidieť a identifikovať problémy, riešenie problémov na pracovisku a v procese, riešenie problémov vo workshopovom a projektovom tíme, zlepšovanie tokov

Systém zlepšovania, ktorý funguje ako štandardná súčasť každodennej práce

Riadený proces zlepšovania vychádzajúci z cieľov podniku a procesov, prirodzené prepojenie individuálneho zlepšovania, workshopov a projektov

Výsledok:

PROCES

PROCES

Neustále zlepšovanie seba samého

Neustále zlepšovanie tímu a spolupráce

Neustále zlepšovanie ľudí, výrobkov a procesov, vyvážená kombinácia zlepšovania a inovácii

Obr.3. Cesta k zlepšovaniu procesov začína v nás.


Consulting

Training


Kaizen Osvědčená praxe českých a slovenských podniků

Recommend Documents