IOF Jaarprogramma. Samenwerken door samen werken - sociaal-economisch

IOF Jaarprogramma Samenwerken door samen werken - sociaal-economisch


Handleiding ter ondersteuning van de implementatie van samenwerkingsverbanden via het IOF. Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke ander wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het KNGF. Het ter inzage geven van deze uitgave aan direct belanghebbenden is toegestaan. ©2005 KNGF

2


Inhoud Inleiding

5

Eerste IOF-bijeenkomst

6

Tweede IOF-bijeenkomst

7

Derde IOF-bijeenkomst

8

Vierde IOF-bijeenkomst

9

Vijfde IOF-bijeenkomst

10

Bijlagen 1.

Sociaal-economisch actieplan

11

2.

Artikel Visie

13

3.

Competentievragenlijst

15

4.

Schema omgevingsanalyse

19

5.

Omgevingsanalyse en SWOT-analyse

20

6.

SWOT-matrix

22

7.

Scholingsaanbod Ondernemen en Samenwerken

25

8.

Formulier jaarverslag 2005

27

9.

Evaluatieformulier

28

3


4


Inleiding Voor u ligt het IOF-jaarprogramma ‘Samenwerken door samen werken – sociaal-economisch’. Dit jaarprogramma biedt fysiotherapeuten in de eerste lijn de gelegenheid om gedurende een vijftal IOFbijeenkomsten te werken aan een Sociaal-economisch actieplan waarmee een samenwerkingsverband geïnitieerd kan worden. Samenwerken kan een antwoord zijn op veranderingen in de toekomst zoals: veranderende tariefstructuren, vrijemarktwerking, directe toegankelijkheid, toenemende kwaliteitseisen, kostprijsberekeningen en onderhandelen met zorgverzekeraars. Zonder dat het u extra tijd kost, kunt u in IOF-verband nadenken en werken aan een plan waardoor u zich respectievelijk beter kunt voorbereiden of handhaven in een veranderende omgeving. Doelgroep Het programma is bestemd voor fysiotherapeuten binnen de eerste lijn die in IOF-verband willen nadenken over een samenwerkingsverband en voor fysiotherapeuten die als groep in het IOF aan een samenwerkingsverband willen gaan werken. Resultaten: Na het volgen van dit jaarprogramma weet u: • waarom u een samenwerkingsverband aan wilt gaan en welke doelstelling (visie) en resultaten u nastreeft met het samenwerkingsverband; • wat uw sterke en zwakke kanten zijn in de rol van ‘ondernemende’ fysiotherapeut; • wat uw kansen en bedreigingen zijn in uw omgeving; • welke acties u gaat realiseren om een samenwerkingsverband te bewerkstelligen; • wat voor partners/partijen, producten of diensten en budget u nodig hebt om het samenwerkingsverband uit te voeren.

Ondersteuning U doorloopt als groep een aantal fasen, die uiteindelijk een concreet Sociaal-economisch actieplan vormen. Per fase stellen wij vragen die u eerst voor uzelf moet beantwoorden om ze vervolgens aan anderen in de groep voor te leggen. Door het uitwisselen met uw groepsgenoten kunt u uw kennis en vaardigheden vergroten. Tevens kunnen de groepsleden u inspireren, waardoor u tot bewuste keuzes en acties komt. Aan het eind van iedere bijeenkomst vult u het resultaat van de avond in op het Sociaal-economisch actieplan (bijlage 1). Natuurlijk kunt u de avonden naar eigen inzicht en behoeften aanpassen. U kunt altijd contact opnemen met de kwaliteitsmedewerker als u gaandeweg vragen hebt of vastloopt. De telefoonnummers en e-mailadressen vindt u op www.FysioNet.nl. Om de avonden zo soepel mogelijk te laten verlopen, bieden wij de coach van het IOF en een of twee IOF-leden de gelegenheid om een instructieavond bij te wonen. In januari ontvangt u een uitnodiging van de kwaliteitsmedewerker. Voorbereiden Wij raden u aan om vooraf de artikelen te lezen die worden genoemd bij de verschillende bijeenkomsten in dit schrijven. De artikelen zijn bedoeld ter ondersteuning van de oefeningen die per avond worden gedaan. Het verdient aanbeveling om aan het eind van iedere IOF-bijeenkomst een korte samenvatting op te schrijven van de besproken onderwerpen en de oefeningen die zijn gedaan. U noteert deze samenvatting dan in het Jaarverslag: IOF-jaarprogramma Samenwerken door samen werken – sociaal-economisch. Wij wensen het IOF prettige en zinvolle avonden toe.

5


Eerste IOF-bijeenkomst Thema Resultaat

Middelen Voorbereiding Informatie

Doelstelling (visie) en resultaten U heeft aan het eind van de avond uw doelstelling van uw samenwerkingsplan geformuleerd. De resultaten die nodig zijn om de doelstelling te bereiken heeft u volgens de SMART-methode geformuleerd. Toolkit: SMART. Sociaal-economisch actieplan (bijlage 1). Artikel Visie (bijlage 2). www.fysionet.nl dossier WtgExPres, NMa-richtsnoeren voor de zorgsector en dossier Samenwerking, handleiding voor het opzetten van een samenwerkingsverband.

Stap voor stap 1. Individueel Beantwoord voor uzelf de volgende vragen en zet de antwoorden kort op papier: - Waarom wil ik samenwerken? Wat is de aanleiding om te gaan samenwerken? - Wat is de doelgroep waar ik mij in een samenwerkingsverband op ga richten? - Welke visie heb ik op samenwerken? Welk doel wil ik bereiken op de langere termijn? - Welke ervaringen heb ik tot nu toe met samenwerken? Wat kwam ik tegen, waar houd ik de volgende keer rekening mee? Waarin onderscheidt mijn praktijk zich van die van anderen? Tijdsindicatie: 15 minuten. 2.

3.

6

stelling kan gedurende de volgende bijeenkomsten nog altijd worden bijgesteld. Naast een doelstelling (visie) gaat u ook resultaten beschrijven. Resultaten zijn zaken die u wilt bereiken op de korte, middellange en lange termijn om zo uw doelstelling te verwezenlijken.

Ga uiteen in groepjes Wissel per groepje de antwoorden op de vragen stuk voor stuk met elkaar uit. Vraag om verduidelijking en deel de ervaringen met elkaar. Noteer wat voor u van belang is en wat u denk te kunnen gebruiken voor uw Sociaal-economisch actieplan. Tijdsindicatie: 30 minuten. Individueel Formuleer voor uzelf een doelstelling (visie) voor het samenwerkingsverband dat u voor ogen hebt. Deze doel-

Voorbeeld Mijn doelstelling is: over 1 jaar wil ik samen met een collega een bewegingsprogramma diabetes aanbieden. Mijn resultaten zijn: over 2 weken hebben wij onze afspraken op papier over zaalhuur, winstverdeling en kosten. Over 4 weken hebben wij dit voorgelegd aan een accountant. Over 6 weken hebben wij een gezamenlijke website, weten 20 huisartsen van onze plannen en zullen zij hun patiënten doorverwijzen. Over 1 jaar maakt 20% van de patiënten gebruik van ons bewegingsprogramma. Tijdsindicatie: 30 minuten. 4.

Ga weer uiteen in groepjes Verwoord naar elkaar uw doelstellingen en resultaten. Ga na bij elkaar of de doelstellingen en de resultaten helder zijn en logisch op elkaar afgestemd; begrijpen de anderen wat u wilt bereiken? Kijk of de resultaten voldoende specifiek zijn, meetbaar, appellerend, realistisch en binnen welke termijnen u denkt uw resultaten te bereiken. Naast het benoemen van de resultaten die u wilt behalen is het ook goed stil te staan bij resultaten die wel met uw samenwerkingsvorm te maken kunnen hebben, maar waar u nu niet aan gaat werken. Tijdsindicatie: 30 minuten.

5.

Individueel Noteer de doelstelling (visie) en de resultaten in uw Sociaal Economisch actieplan (bijlage 1). Tijdsindicatie: 10 minuten.

6.

Sluit plenair de IOF-bijeenkomst af Sta samen kort stil bij het resultaat van deze avond met elkaar. Noteer de twee meest voorkomende doelstellingen (visies) in het Formulier jaarverslag 2005 (bijlage 8).


Tweede IOF-bijeenkomst Thema Resultaat


Tijdsindicatie: Per oefening neemt u 20 minuten twee personen en 25 minuten voor drie personen.

Competenties U weet wat uw sterke en zwakke kanten zijn als ‘ondernemende’ fysiotherapeut en op welke wijze u uw competenties, talenten en minder ontwikkelde mogelijkheden optimaal kunt inzetten voor een samenwerkingsverband. Competentievragenlijst (bijlage 3). De voorzitter van deze bijeenkomst doet er goed aan de oefening van tevoren even te bekijken. www.xzellent.nl. Hier vindt u verschillende workshops van één dag gericht op het aanvullen van uw competenties.

De oefening zelf: Eén persoon bewaakt de tijd en vraagt aan een ander groepslid: waarom ben je een pionier (strateeg, verankeraar et cetera)? De ander geeft antwoord en vertelt waarom hij denkt dat hij een pionier is. Weet hij binnen een minuut niets meer te zeggen dan vraagt de tijdsbewaker weer: waarom bent je een pionier? Net zo lang tot de 4 minuten voorbij zijn. Daarna vraagt de tijdsbewaker: waarom ben je geen pionier? Ook hier helpt de tijdsbewaker de ander door steeds weer de vraag te stellen. Wanneer de tijd om is, geven de tijdsbewaker en een eventueel derde groepslid feedback op wat zij hebben gehoord en gezien. Noteer voor uzelf de belangrijkste zaken. Hierna wisselt u van rol en herhaalt u het ritueel net zolang tot iedereen aan bod is geweest. Wissel van groepje: U verandert 4 keer van groepje en thema. Per onderwerp zit u in een andere groep. (De verrijking zit in de feedback die u krijgt van verschillende mensen.) Tijdsindicatie: 90 minuten (afhankelijk van de groepsgrootte).

Stap voor stap 1. Individueel Neem even de tijd om individueel de Competentievragenlijst (bijlage 3) in te vullen. Tijdsindicatie: 15 minuten. 2.

Ga uiteen in groepjes Voor deze bijeenkomst verdeelt de coach of voorzitter de groep in vier groepjes, mogelijk van twee of drie mensen. Ieder groepje krijgt een thema. De thema’s corresponderen met de thema’s die u bij de Competentievragenlijst vindt: visie, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid en samenwerken. Na iedere oefening wisselen de deelnemers van groepje en van thema. De bedoeling is dat iedereen een zelfonderzoek doet naar de rol die het meest bij hem past per thema. U gebruikt hiervoor de rol die het hoogst scoorde na het invullen van de Competentievragenlijst. U gaat voor uzelf in gedachte even na wat u al heeft gedaan in die rol, waarover u kennis van zaken hebt en wat u er tot nu toe mee hebt bereikt.

3.

Individueel Neem de tijd om de vragen te beantwoorden die op de Competentievragenlijst staan. Neem dit formulier mee naar de vierde bijeenkomst voor het invullen van de SWOT-matrix (bijlage 6). Is het voor u na de oefening duidelijk met wie u wilt samenwerken? Vul dan het onderdeel Partners in op uw Sociaal-economisch actieplan! Tijdsindicatie: 10 minuten.

4.

Sluit plenair de IOF-bijeenkomst af. Noteer de twee meest voorkomende competenties in het Formulier jaarverslag 2005 (bijlage 8).

7


Derde IOF-bijeenkomst Thema Resultaat


Omgevingsanalyse U weet welke personen/partijen het resultaat van uw Sociaal-economisch actieplan optimaal kunnen beïnvloeden en op welke wijze u die kunt inzetten voor uw Sociaal-economisch actieplan. Schema omgevingsanalyse (bijlage 4). Omgevingsanalyse en SWOT (bijlage 5) www.funda.nl (buurt-socio-demografisch), www.gemeentepagina.nl www.FysioNet.nl (Fysiotherapie in Verandering–marktverbredingnieuwe producten).

Stap voor stap 1. Individueel U hebt al een doelstelling (visie) en resultaten, u weet ongeveer welke talenten u hebt en met wie u zou kunnen gaan samenwerken. Voordat u gaat bepalen welke acties u wanneer moet ondernemen om uw resultaten te behalen, is het belangrijk eerst een analyse te maken van uw omgeving. U heeft tenslotte uw omgeving nodig om uw doelstelling te bereiken. Denk bijvoorbeeld alleen al aan uw patiëntengroep voor dat nieuwe product wat u in samenwerking wilt gaan invoeren. Neem voor uzelf even de tijd om na te gaan: • welke personen of partijen volgens u een belangrijke rol spelen voor uw Sociaal-economisch; • welke rol of macht deze personen of partijen hebben; • welke belangen deze personen hebben bij uw samenwerkingsverband; • welke onderlinge concurrentie er is en wat de invloed hiervan is. Mocht er een computer voorhanden zijn dan kunt u kijken op www.funda.nl of bij www. Gemeente(naam van een gemeente).nl voor demografische gegevens van uw omgeving. Stel, u wilt een bewegingsprogramma gaan uitvoeren samen met een collega. Maar uw praktijk staat in een nieuwbouwwijk. Woont uw doelgroep voor uw bewegingsprogramma daar wel? Noteer deze zaken in het Schema omgevingsanalyse (bijlage 4). Tijdsindicatie: 20 minuten.

8

2.

Ga uiteen in groepjes Wissel onderling informatie uit en leg aan elkaar voor waarom u deze personen/partijen belangrijk vindt, hoe u daarbij komt en op welke gegevens u dat baseert. Misschien hoort u nieuwe tips of bevindingen. Noteer deze in het Schema Omgevingsanalyse (bijlage 4). Tijdsindicatie: 30 minuten.

3.

Individueel U gaat weer voor uzelf aan de gang. U kunt nu het ‘spinnenwebgedeelte’ van het Schema omgevingsanalyse (bijlage4) invullen: • Welke personen/partijen zijn gunstig voor uw Sociaaleconomisch actieplan en welke ongunstig (geef desnoods een cijfer van 1 t/m 10)? • Wie gebruikt het resultaat of ondervinden daar de gevolgen van? • Wie voeren mijn Sociaal-economisch actieplan uit? • Wie stellen er mensen, middelen of deskundigheid beschikbaar voor mijn Sociaal-economisch actieplan? Tijdsindicatie: 20 minuten.

4.

Ga wederom uiteen in groepjes Zoek uw groepje weer op en wissel met elkaar uit welke acties u zou kunnen ondernemen om uw resultaten te behalen. Welke personen/partijen, middelen en belangen hebt u daarvoor nodig? Bent u nog niet klaar met uw analyse dan kunt u acties bedenken voor wat u nodig heeft om aan de juiste gegevens te komen. Laat u inspireren door de anderen. Tijdsindicatie: 30 minuten.

5.

Individueel De acties beschrijft u in uw Sociaal-economisch actieplan! Tijdsindicatie: 15 minuten.

6.

Sluit plenair de IOF-bijeenkomst af. Noteer de twee meest voorkomende kansen en twee meest voorkomende bedreigingen in het Formulier jaarverslag 2005 (bijlage 8).


Vierde IOF-bijeenkomst Thema Resultaat

Middelen

Informatie

SWOT-analyse (sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen) U weet wat de kansen en bedreigingen zijn voor het slagen van het samenwerkingsverband en op welke wijze deze aangepakt kunnen worden om de voortgang te bespoedigen. U heeft aan het eind van de avond de SWOTmatrix ingevuld en op basis daarvan de formulering van de doelstelling (visie) en resultaten uit de eerste bijeenkomsten aangevuld en bijgesteld. SWOT-matrix (bijlage 6). Sociaal-economisch actieplan (bijlage 1). Omgevingsanalyse en SWOT (bijlage 5). Competentievragenlijst (bijlage 3). www.mkbadviseurs.nl en de zoekwoorden: onder-

Hetzelfde geldt voor de bedreigingen; in hoeverre bent u in staat daarmee om te gaan (sterkten) of niet (zwakten)? Kijk vooral naar de vakjes met de hoogste scores; deze moeten in het Sociaal-economisch actieplan gaan terugkomen. Tijdsindicatie: 30 minuten. 2.

Ga uiteen in groepjes Wissel in groepjes van 3-4 personen met elkaar de cijfers uit en vraag elkaar naar de achterliggende gedachten en ideeën. Bedenk dat het erom gaat uw Sociaal-economisch actieplan aan te scherpen. Tijdsindicatie: 30 minuten.

3.

Individueel Bekijk opnieuw uw Sociaal-economisch actieplan. Stel uw doelstelling (visie) en resultaten eventueel bij. U gaat nu naar aanleiding van uw analyse uw acties beschrijven om de resultaten te behalen. Tijdsindicatie: 30 minuten.

4.

Ga weer uiteen in groepjes Wissel uw acties uit in uw groepje. Het gaat erom dat de anderen door hun feedback uw ideeën aanvullen of verhelderen. Tijdsindicatie: 20 minuten.

5.

Individueel Vul voor uzelf de resultaten van de bovenstaande stappen in op uw Sociaal-economisch actieplan. Tijdsindicatie: 20 minuten.

6.

Sluit plenair de IOF-bijeenkomst af. Noteer twee acties die het meest genoemd zijn in het Formulier jaarverslag 2005 (bijlage 8)

nemerschap, innovatie, kennis en samenwerken (Google). Stap voor stap 1. Individueel Voordat u de SWOT-matrix gaat invullen, is het van belang uw praktijk nog eens onder de loep te nemen. Tijdens bijeenkomst twee hebt u uw competenties in kaart gebracht. Het is daarnaast van belang te kijken naar uw ‘producten’ of diensten en uw praktijkinrichting. Bepaal voor uzelf wat de sterkten en zwakten zijn en vul bijlage 3 verder in. Hebt u overzicht over al uw zaken, vul dan de SWOT-matrix (bijlage 6) in. Kies uit de top-vijf van sterkten en zwakten van uw interne organisatie en de kansen en bedreigingen uit de derde bijeenkomst. Lees uw SWOTmatrix nog eens door. Verdeel 200 punten (in veelvouden van 5) over de top-vijf van kansen en bedreigingen (horizontaal). Verdeel daarna de punten per kans of bedreiging over de daaronder gelegen sterkten en zwakten (verticaal). Het is de bedoeling dat u per kans of bedreiging een inschatting maakt in hoeverre u de kans kunt benutten (door middel van sterkten) of (nog) niet (zwakten).

NB Ter voorbereiding van de laatste bijeenkomst kunt u uw begroting maken en/of een kostprijs bepalen voor een bepaald product.

9


Vijfde IOF-bijeenkomst Thema Resultaat

Middelen

Voorbereiding Informatie

Begroting en evaluatie U heeft een begroting gemaakt op basis van uw Sociaal-economisch actieplan. Eventueel heeft u ook een kostprijs berekend! Uw heeft uw Sociaal-economisch actieplan klaar, inclusief doelstelling (visie), resultaten en partners. Sociaal-economisch actieplan (bijlage 1). Formulier jaarverslag 2005 (bijlage 8). Evaluatieformulier (bijlage 9). Begroting en/of kostprijsberekening maken. www.fysionet.nl dossier WtgExPres, Calculatiemodel, Excel-sheet kostprijs (inzicht in de kostprijs is ook nuttig bij tal van beslissingen betreffende de praktijkvoering).

Stap voor stap 1. Individueel Bekijk uw Sociaal-economisch actieplan nog eens uitgebreid! Wat zou u nog willen veranderen, aanscherpen of schrappen? Zijn de acties concreet en realistisch genoeg om te worden uitgevoerd? Staat er duidelijk beschreven wat van alle betrokken partijen wordt verwacht en wanneer? Hebt u uw begroting al klaar? En uw kostprijs berekend? Tijdsindicatie: 15 minuten. 2.

10

Groepjes Ga uiteen in groepjes, leg elkaar de acties voor en bespreek ze met elkaar. Vinden de anderen uw acties

helder en duidelijk? Zouden zij het ook zo doen of hebben zij andere suggesties? Bespreek ook uw begroting of kostprijs. Hebben de anderen nog tips of een aanvulling, of stellen zij een wijziging voor? Tijdsindicatie 30 minuten. 3.

Individueel Noteer voor uzelf welke feedback u meeneemt en welke wijzigingen u gaat aanbrengen in uw Sociaal-economisch actieplan en begroting. Tijdsindicatie: 15 minuten.

4.

Sluit plenair de IOF-bijeenkomst af door het groepsproces en dit IOF-jaarprogramma Samenwerken door samen werken – sociaal-economisch te evalueren. U kunt dit doen op de manier die de groep het prettigst vind. Misschien wil de groep afspraken maken over hoe men volgend jaar verder wil met dit thema. Of men besluit individueel met het Sociaal-economisch actieplan aan de gang te gaan en te zoeken naar een ander onderwerp waar de groep volgend jaar aan wil werken. Wat u persoonlijk van het jaarprogramma vindt kunt u kwijt in het bijgevoegde Evaluatieformulier (bijlage 9). Verder kan de groep zijn resultaten van het afgelopen jaar kwijt in het Formulier jaarverslag 2005 (bijlage 8). Noteer in het Formulier jaarverslag 2005 wat iedere deelnemer tot nu toe aan dit jaarprogramma heeft gehad en ervan heeft geleerd.


Bijlage 1 Sociaal-economisch actieplan Naam Doelstelling (visie)

Resultaten (SMART)

1.

2.

3.

4.

Partners (wie)

Collega(’s)

Andere zorgaanbieders

Zorgverzekeraars

11


Anderen

Acties (SMART)

1.

2.

3.

4.

Tijdsinvestering per activiteit en per persoon

Ad 1.

Ad 2.

Ad 3.

Ad 4.

Begroting (zie calculatiemodel of Excel-sheet) www.fysionet.nl kan zeer bruikbaar zijn.

12


Bijlage 2 Artikel Visie Inleiding Nog niet al te lang geleden kon de fysiotherapeut zich voornamelijk bezighouden met het behandel-technische gedeelte van de praktijkvoering, zich richten op de kwaliteit van de behandelingen en zich waar nodig specialiseren. Dat is vandaag de dag niet meer afdoende. Ontwikkelingen als onder meer de toenemende concurrentie, de kwaliteitseisen en de vrije toegankelijkheid maken dat de fysiotherapeut in toenemende mate zijn aandacht ook zal moeten richten op strategische en organisatorische aspecten. Een van deze aspecten betreft het profileren van de praktijk: hoe onderscheid ik me van andere praktijken, hoe maak ik me zichtbaar naar buiten toe, ten aanzien van welke punten profileer ik me eigenlijk en hoe vind ik een manier die bij me past? In deze hand-out treft u een aantal tips en adviezen aan voor het profileren van de praktijk. Visie Bij het profileren van de praktijk wordt dikwijls gedacht aan de vraag hoe je dat moet doen. Dat is prima natuurlijk, maar voordat je überhaupt een folder kan maken, een website kan bouwen e.d. moet je eerst weten waar je voor staat, wat je te bieden hebt en wat je onderscheidend vermogen is ten opzichte van derden. Waarom zou ik bij praktijk A naar binnen stappen en bij praktijk B niet? Wat wil je uitstralen, wie wil je zijn, wat voor indruk wil je maken en vooral waarom wil je dat? Denk eens aan het verschil tussen bijvoorbeeld de winkels van Albert Heijn en van Lidl. Waarom ga je bij de een wel winkelen en bij de ander niet? Op welke gronden onderscheiden zij zich en waarom is dat zo duidelijk voor de klant? Het heeft alles te maken met wat je wilt zijn. Dat is wat in managementtaal een visie wordt genoemd. Een duidelijke en heldere visie is bij het profileren van de praktijk onontbeerlijk. Het formuleren van een visie Wat is eigenlijk een visie en waarom is deze van belang? Onder een visie wordt het volgende verstaan: Een beeld van datgene wat de praktijk (voortdurend) aan het nastreven is. Het is een potentiële realiteit en toekomstgericht. In een visie wordt weergegeven waar de praktijk voor staat, op aangesproken wil worden en waarin hij zich onderscheidt van andere praktijken. Een visie of doelstelling is: - realiseerbaar; - inspirerend; - toekomstgericht. De daadwerkelijke uitwerking van de visie gebeurt in een latere stap door het formuleren van resultaten op de kortere termijn. Goed geformuleerde resultaten zijn geformuleerd volgens het SMART-principe: • S specifiek. • M meetbaar. • A appellerend. • R realistisch. • T tijdsgebonden.

Waarom is een visie voor een ondernemende praktijk van belang? Als ondernemende fysiotherapeut wordt u voortdurend geconfronteerd met ontwikkelingen waar u al dan niet wat mee moet. Het kan bijvoorbeeld gaan om een pand dat vrijkomt, beslissingen over het uitbreiden van de maatschap, het aangaan van samenwerkingsverbanden met derden et cetera. Een goed geformuleerde visie is van belang bij: • Het beoordelen van kansen. Wanneer vanuit uw visie een praktijkgroei een gezonde ontwikkeling is, dan is de keuze voor bijvoorbeeld het aankopen van een vrijkomend pand makkelijker te maken. •

Het funderen van beslissingen. Bij het nemen van beslissingen is vaak sprake van twijfel: doen we er goed aan of niet? Een visie kan helpen bij het funderen van beslissingen. We doen dit omdat…

•

Het zich onderscheiden van andere praktijken. In deze tijd van toenemende concurrentie is het van belang dat u zich onderscheidt van andere praktijken. Waarom zou een klant bij u komen en niet bij de praktijk verderop in de straat? Waarom zou een zorgverzekeraar met u in zee gaan? Een goed geformuleerde visie kan onderscheidend werken ten opzichte van andere praktijken. U maakt uzelf en de praktijk als het ware zichtbaar.

•

Het evalueren van het beleid. Doen we nog datgene wat we met elkaar zijn overeengekomen? Leveren we nog datgene waar we voor staan en op aangesproken willen worden? Een visie kan helpen bij het reflecteren op de gevoerde praktijk.

Een belangrijke vraag bij het formuleren van een visie is waarom je de dingen doet/wilt zoals je ze doet. Met de vraag ‘waarom’ kun je erachter komen wat je drijft, op welke grond je keuzes maakt, waar je overtuiging in zit. Voorbeelden van onderwerpen die in de visie aan bod kunnen komen, zijn: • Samenwerking met collega’s: hoe willen we samenwerken binnen de praktijk en waarom zo? • Waar sta je voor als fysiotherapeut en waarom? • Draai je niet te veel op de automatische piloot, hoe ga je met relaties om en, belangrijker nog, hoe wil je met relaties omgaan? En waarom? • Samenwerking met collega’s buiten de praktijk: met wie ziet men in de toekomst een samenwerkingsrelatie en op welk gebied? Hoe ver reikt die samenwerking? En waarom? • De grootte en groei van de maatschap: personeel in loondienst of juist toetreding van collega’s tot de maatschap? En waarom? • Welke specialismen wel en niet? En waarom?

13


Voorbeeld van een visie van een praktijk voor fysiotherapie Bij fysiotherapiepraktijk ‘Fysio Fit’ gaan we uit van de bewegende mens. Dit houdt in dat wij voor actieve fysiotherapie staan, waarbij het uitnodigen tot en stimuleren van gezond bewegen belangrijke onderdelen van de behandeling vormen. Om dit te bereiken hebben we een team van zes medewerkers geformeerd. Elke medewerker kan, gebruik makend van zijn of haar eigen specifieke kennis op het gebied van bewegen en therapie, ingeschakeld worden in het behandelingsproces. Dit alles proberen wij te realiseren in een praktijk die mensen op hun gemak stelt door inrichting en sfeer.

14


Bijlage 3 Competentievragenlijst Wat is een competentie? Onder competentie wordt verstaan een combinatie van kennis, motivatie, persoonskenmerken en vaardigheden die van belang is voor het bereiken van bepaalde resultaten. Waar het op neerkomt, is dat het gaat over de vragen: 1. Wat weet ik? 2. Wat kan ik? 3. Wat wil ik? 4. Wat ben ik? Door het bepalen van uw competentie krijgt u meer inzicht in uw talenten en minder ontwikkelde kanten als ondernemende fysiotherapeut. Zonder oordeel of veroordeling kunt u daardoor besluiten welke talenten u gaat inzetten om uw bedrijfsvoering te veranderen. Verder geeft het u zicht op zaken waarvoor u iemand anders kunt inzetten of de mogelijkheid om uw minder ontwikkelde kant te gaan ontwikkelen omdat u daar belang aan hecht voor nu en voor de toekomst. Voorbeeld (lees verderop de uitleg van de begrippen) Fysiotherapeut X komt erachter dat hij een geweldige strateeg is. Tijdens de eerste IOF-bijeenkomst wist hij gelijk zijn visie en resultaten te beschrijven. Inmiddels weet hij ook hoe hij de zaken wil gaan aanpakken en wie hij daarvoor moet benaderen. Zijn prijslijst is klaar om opgehangen te worden, maar hij komt erachter dat hij niet zozeer een verankeraar is. Kwaliteit is wel belangrijk, maar voor hem is het ‘te gedetailleerd’ bezig zijn. Aan het eind van deze bijeenkomst weet hij dat hij beter een collega die, daar juist heel goed in is, kan vragen deze taak in zijn team op zich te nemen.

c.

De voorwaarden schep die tot goede resultaten leiden. d. Mij in mijn element voel als ik mij met volle kracht kan inzetten. e. Graag terreinen vind die mijn verbeeldingskracht prikkelen. f. Het prettig vind om orde te scheppen (ook in wat anderen doen). 2. Kenmerkend voor mijn manier van werken in een groep is dat ik: a. Mij inspan om te zorgen dat al mijn collega’s een inbreng kunnen leveren. b. Vaak helder over de dingen nadenk, verbanden leg en onlogische argumenten ontzenuw. c. Mij inspan om steeds met nieuwe voorstellen te komen die getoetst zijn aan de praktijk. d. Steeds in het oog houd wat bereikt moet worden en op basis van mijn toekomstvisie de doelstellingen formuleer. e. Voortdurend aanstuur op perfectie (kwaliteit) bij de uitvoering van elke groepsactiviteit. f. Zonder al te veel aarzeling kan vaststellen wat er moet gebeuren als er een knoop doorgehakt moet worden. 3.

Wanneer ik betrokken ben in een project dan: a. Lukt het mij om mensen in een richting te sturen. b. Is het mijn waakzaamheid die ons er mede voor behoedt dat we fouten die bij andere projecten zijn gemaakt, opnieuw maken. c. Ben ik altijd bereid een goed idee te ondersteunen en anderen aan te moedigen om ook een bijdrage te leveren. d. Ben ik altijd uit op nieuwe ideeën en ontwikkelingen zonder te veel op de directe haalbaarheid te letten. e. Levert mijn vermogen om dingen in hun verband te zien en op consequenties te wijzen meestal wel een bijdrage om tot juiste beslissingen te komen. f. Kan men ervan op aan dat ik mij met hart en ziel inzet om in een goede sfeer een praktisch haalbaar resultaat te bereiken.

4.

Mijn belangrijkste bijdrage aan een team is dat ik: a. Vaak anderen inspireer om nieuwe uitdagingen te zoeken. b. Goed overweg kan met een breed scala van mensen. c. Gemakkelijk afstand kan nemen van de dagelijkse details en objectief over de algehele situatie kan nadenken. d. Efficiënt werk en ervoor kan zorgen dat anderen ook efficiënt kunnen werken. e. Bereid ben impopulair te zijn (voor een tijdje) als dat leidt tot resultaten. f. Door mijn ervaring meestal in de gaten heb wat haalbaar en realistisch is.

Hoe komt u achter uw competentie in het kader van samenwerken? Daar hebben we onder andere de volgende vragenlijst voor. U hebt 15 minuten om deze vragenlijst en bijbehorend schema in te vullen. Competentievragenlijst De volgende vragenlijst is ontwikkeld als hulpmiddel om de eigen kwaliteiten en ontwikkeling vast te stellen. U leest straks zes beweringen die u moet completeren. Daarvoor kunt u bij iedere bewering telkens kiezen uit zes mogelijkheden. Herkent u zich volledig in één van die mogelijkheden dan geeft u die mogelijkheid 10 punten. Zijn meerdere mogelijkheden van toepassing dan verdeelt u de 10 punten over die verschillende mogelijkheden in overeenstemming met uw voorkeur. Geef de meeste punten aan de mogelijkheid die het beste past bij uw opvattingen en gedrag. Denk niet te lang na, maar vul gevoelsmatig in. 1.

Ik houd van mijn werk, omdat ik: a. Ervan houdt om situaties te analyseren en de verbanden te zoeken. b. Geïnteresseerd ben in het vinden van praktische oplossingen, dingen die echt werken.

15


5.

6.

Tekortkomingen die ik wellicht heb bij het werken in een team, maken dat ik: a. Mij alleen maar op mijn gemak voel als bijeenkomsten levendig zijn en praktisch blijven; als het zweverig of theoretisch wordt, haak ik af. b. De neiging heb anderen onder druk te zetten als ik in een idee geloof. c. Door mijn kritische houding moeite heb om vlot en enthousiast mee te gaan met de opvattingen en invallen van anderen. d. Het moeilijk vind om vanaf het begin voorop te lopen en het initiatief te nemen, misschien omdat ik erg gevoelig ben voor een goede sfeer in de groep. e. Ertoe neig helemaal op te gaan in ideeën en ambities die bij mij opkomen en daardoor ongeduldig wordt als anderen mij niet bijhouden. f. Mij, door ervaringen in het verleden, wel eens onnodig druk maak over details en over de kans dat dingen wel eens mis kunnen gaan. Problemen waarmee ik te kampen heb als ik in een groep werk, ontstaan omdat ik: a. Ongeduldig ben tegenover hen die de voortgang in de weg staan omdat ik zelf al een stuk verder ben.

typering presteerder analyticus pionier/strateeg helper presteerder netwerker/teamspeler

1 E A D C B F

2 D B F A C E

3 D E A C F B

b.

c.

d.

e.

f.

Invultabel voor de antwoorden: De nummers van de vragen staan horizontaal en de letters van de antwoorden verticaal. Vul per vraag achter iedere letter het aantal punten in dat u aan de betreffende antwoordmogelijkheid hebt toegekend. Hebt u bijvoorbeeld bij vraag 1 vier punten aan antwoord ‘D’ toegekend, vul dan in de eerste kolom achter ‘D’ vier punten in.

4 A C E B F D

U weet nu ongeveer welke rol of talenten u hebt. Bekijk de volgende rollen nog eens!

16

Wel eens irritatie oproep door mijn bezorgdheid om de dingen goed en weloverwogen te doen in verband met het kwaliteitsaspect. Mij soms door anderen moet laten stimuleren om mij bij uitvoerende zaken betrokken te voelen; ik houd liever de grote lijn in de gaten. Soms niet begrijp waarom veel van mijn ideeën en voorstellen die ik aandraag, door anderen niet opgepakt worden. Geïrriteerd raak door de weldoordachte wijze waarop anderen te werk gaan terwijl vaak snelheid geboden is. Soms te veel aandacht besteed aan de condities en randvoorwaarden waaraan voldaan moet zijn om een idee uit te voeren.

5 E C B D A F

6 A C E F D B

totaal


Context

In relatie met de omgeving (bijvoorbeeld huisartsen, zorgverzekeraars, patiënten)

In relatie met derden (bijvoorbeeld met directe collega’s)

De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als pionier neemt initiatieven tot vernieuwde contacten in het kader van samenwerking, kan hierin vooruitdenken en is ondernemend.

De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als strateeg is koersbepalend in het organisatiebeleid, is duidelijk in de te realiseren doelen en stemt belangen op elkaar af.

Competentie: - ondernemerschap; - creativiteit.

Competentie: - visie; - helicopterview.

De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als analyticus doorziet problemen, brengt hierin samenhang aan en doet voorstellen tot oplossing door een goed doordacht plan van aanpak.

De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als verankeraar plant en organiseert de activiteiten van de organisatie waarbij rekening wordt gehouden met kwaliteit en draagt zorg voor een financiële borging en verantwoording.

Kerncompetenties Visie

Plannen en organiseren

Competentie: - doelgerichtheid; - helicopterview. Resultaatgerichtheid

De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als presteerder realiseert op een klantgerichte competitieve wijze de vooraf gestelde doelen en is daarbij vasthoudend en dominant. Competentie: - resultaatgerichtheid; - doelgerichtheid.

Samenwerken

De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als netwerker brengt partijen samen in samenwerkingsverbanden. Competentie: - omgevingsbewustzijn; - netwerken; - onderhandelen.

Competentie: - kwaliteitsgerichtheid. De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als helper is betrokken bij de uitvoering van de taak van de medewerkers, biedt ondersteuning en heeft oog voor tegengestelde belagen. Competentie: - delegeren. De ‘ondernemende fysiotherapeut’ als teamspeler bevordert de samenwerking tussen de medewerkers, is onpartijdig en versterkt de teamgeest. Competentie: - samenwerken; - enthousiasmeren; - motiveren.

Beantwoord in het kort de volgende vragen nadat u deze met uw collega’s heeft besproken. De antwoorden zijn van belang voor uw SWOTanalyse in bijeenkomst vier. U stelt hier voor uzelf vast wat u bij bijeenkomst vier gaat invullen in de SWOT-matrix bij sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen. NB Een talent (kernkwaliteit) kan in een bepaalde context een zwakte zijn (valkuil). Uiteraard geldt dit ook voor uw minder ontwikkelde kant. •

Wat zijn uw talenten (sterkten of zwakten)?

17


•

Waar blijkt dat uit na de Competentievragenlijst ingevuld te hebben?

•

Wat zijn uw minder ontwikkelde kanten (zwakten of sterkten)?

•

Waar blijkt dat uit na de Competentievragenlijst ingevuld te hebben?

Vul het onderstaande schema in. Bij bijeenkomst vier kunt u dit schema verder aanvullen met sterkten en zwakten van uw organisatie. Bijvoorbeeld: u hebt (nog) geen computer in uw praktijk of uw praktijk beslaat 200 m2 en u gebruikt momenteel maar 100 m2. Interne factoren Sterkten

18

Zwakten


Bijlage 4 Schema omgevingsanalyse Personen/partijen

Belangen

Rol of taak

Kans

Bedreiging

Welke personen/partijen nemen welke positie in ten opzichtte van uw Sociaal-economisch actieplan? Hoe dichter bij uw actieplan, hoe belangrijker de personen/partijen en de belangen. Schrijf de personen/partijen, rollen en taken erbij in onderstaand spinnenweb. U kunt zelf nog meer pijlen trekken.

actieplan

U kunt uw bevindingen gebruiken bij uw SWOT-analyse bij bijeenkomst vier.

19


Bijlage 5 Omgevingsanalyse en SWOT-analyse Het alleen formuleren van een visie en resultaten is natuurlijk niet voldoende. Het is noodzakelijk dat u goed inzicht hebt in wat u al te bieden hebt, maar ook in wat u nog moet ontwikkelen. Dit op het gebied van competenties maar ook van producten. Op het gebied van producten is het verstandig om daarbij oog te hebben voor de externe ontwikkelingen die op de praktijk afkomen. Waar moet rekening mee worden gehouden, waar moeten we op inspelen en waar zien we kansen? Ontwikkelingen kunnen politiek zijn (vrije marktwerking), demografisch (vergrijzing), maatschappelijk (mondigheid patiënt, invloed ICT) of te maken hebben met nieuwe producten. Een handig hulpmiddel bij het in kaart brengen van de externe ontwikkelingen, is het uitvoeren van een Omgevingsanalyse en een SWOT-analyse. Omgevingsanalyse Bij een omgevingsanalyse worden de belangen van de verschillende partners of partijen die betrekking hebben op uw Sociaal-economisch actieplan opgezocht, benoemd en geanalyseerd. De analyse kan ook over partners gaan - bijvoorbeeld de gemeente - die ver van uw visie en resultaten afstaan, maar die toch belangrijk zijn om te noemen omdat u informatie van ze nodig hebt of een vergunning. Zijn er zeer kritische partners bij die dicht bij u staan om uw plannen uit te voeren, dan kunt u besluiten om deze bij uw plannen te betrekken. In de bijlage vindt u een schema dat u kan helpen deze partners in kaart te brengen. De stappen voor deze inventarisatie zijn: • de partners of partijen benoemen (liefst met functieniveau) en daarbij aangeven wat hun rol (taak) is ten opzichte van het project; • per partij of partner de belangen op een rijtje zetten; • de partij of partner neerzetten in het bijgevoegde schema, waarbij direct betrokkenen dicht bij uw Sociaal-economisch actieplan komen, de zichtbaar betrokkenen wat verder af komen te staan en de onzichtbare betrokkenen het verst worden neergezet. Het voordeel van het in kaart brengen is dat het meer houvast biedt en het risico van vergeten van partijen verkleint. SWOT-analyse Bij een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie geconfronteerd met kansen en bedreigingen waar de praktijk mee te maken krijgt. Het is een handig middel om de inen externe situatie van een organisatie te analyseren en een bijdrage te leveren aan de discussie over na te streven acties die weer nodig zijn om uw resultaten te bereiken. Een SWOT-analyse bestaat uit een interne analyse van de praktijk. Wat betreft aandachtspunten binnen de praktijk kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de specifieke capaciteiten en interesses van de fysiotherapeuten, het personeel, de praktijkorganisatie, PR, klantge-

20

richtheid et cetera. De interne analyse wordt verdeeld in: • Sterkten (S): Brengen de interne sterke punten van de praktijk in beeld, die de mogelijkheid creëren om voordelig om te gaan met veranderingen in de omgeving. • Zwakten (W): Halen de zwakke en te verbeteren punten van de praktijk naar voren. Wat betreft de externe analyse zijn er in de omgeving van de praktijk vele belanghebbenden actief. Hierbij valt te denken aan verzekeraars, patiënten, collega’s, specialisten, beroepsverenigingen en de overheid. De praktijk wordt door al deze belanghebbenden op de een of andere manier beïnvloed, wat de nodige onzekerheden met zich meebrengt. Naast het grote aantal belanghebbenden is er ook sprake van belangrijke ontwikkelingen in de omgeving. Zo zijn er ontwikkelingen op demografisch gebied (bijv. vergrijzing), op maatschappelijk gebied (groeiende zorgvraag door mondigheid van de patiënt), op economisch gebied (financiering, concurrentie), op politiek gebied (wetgeving) en op medisch-technologisch gebied (wetenschappelijke ontwikkelingen, automatisering). Al deze ontwikkelingen werken in op de praktijk. Deze externe ontwikkelingen worden verdeeld in: • Kansen (O): Zijn gunstige (toekomstige) ontwikkelingen in de omgeving die positief kunnen uitwerken als op de juiste wijze op deze ontwikkelingen wordt ingespeeld. • Bedreigingen (T): Zijn ongunstige (toekomstige) ontwikkelingen in de omgeving, die negatief kunnen uitpakken als niet op de juiste wijze op deze ontwikkelingen wordt ingespeeld. Deze factoren kunnen de praktijk verzwakken of de voortgang bedreigen. De sterke en zwakke punten hebben betrekking op de huidige situatie. De kansen en bedreigingen betreffen de toekomst. Om enkele voorbeelden te geven: • Sterke punten: grote omzet, loyale klanten. • Zwakke punten: kleine winstmarge op producten. • Kansen: productinnovatie, vrije toegankelijkheid fysiotherapie. • Bedreigingen: verslechtering economische klimaat, innen eigen bijdrage. Formuleren van acties Nu de visie en de belangrijkste resultaten zijn geformuleerd en een uitgebreide analyse is verricht, is het tijd om na te denken over de vraag hoe deze zaken worden bereikt. Dit is de vraag die betrekking heeft op de concrete acties die moeten gaan plaatsvinden. Acties kunnen niet vrijblijvend worden opgesteld, maar moeten stimulerend en realistisch zijn. Ze vloeien ‘logisch’ voort uit de analyses die zijn uitgevoerd en geven richting aan de uitvoering van de uiteindelijke profilering van de praktijk. Acties die kunnen worden geformuleerd zijn bijvoorbeeld: • Intensivering van de contacten met huisartsen. • Meer aandacht in de praktijk voor acquisitie. • Het beter zichtbaar maken voor zorgverzekeraars van de praktijk. • Meer gebruik maken in de praktijk van ICT-mogelijkheden.


Plannen en uitvoeren Het sluitstuk wordt gevormd door een goede voortgangsbewaking van de realisatie van de acties, die immers gedeeltelijk naast de normale praktijkvoering moeten worden opgepakt. Het zou jammer zijn als de acties niet of half worden uitgevoerd en tot goede bedoelingen worden gebombardeerd. Rapporteren of notuleren over de stand van zaken kan een belangrijk onderdeel zijn van het overleg met uw partners. Het verdient aanbeveling om in het Sociaal-economisch actieplan onderscheid te maken tussen: • Kortetermijnacties (binnen 1 jaar te verwezenlijken). • Acties op middellange termijn (binnen 1 à 2 jaar te verwezenlijken). • Langetermijnacties (na 2 jaar te verwezenlijken).

21


ZWAKTE

Bijlage 6

STERKTE 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

SWOT-matrix

... 1

....

2 KANSEN

3 4 5 1 2 4

BEDREIGINGEN

3 5

22


Toelichting SWOT-analyse De SWOT-analyse is een samenvatting van de resultaten van bijeenkomst twee en drie. De interne factoren zijn een sterkte of een zwakte. De externe factoren zijn kansen of bedreigingen. Bij Kansen kunt u gaan kijken of er een sterkte is die u kunt gebruiken om de kans ook daadwerkelijk te benutten, of dat u eerst iets moet gaan doen aan een zwakte. Bij bedreigingen kijkt u of u een sterke kant heeft waarmee u de dreiging af kunt wenden, of er zelfs een kans van kunt maken, of dat er eerst aan een zwakte gewerkt moet worden. Bij de interne factoren kunt u denken aan bijvoorbeeld de praktijkinrichting, maar ook aan de competenties (teamrollen) die goed, of juist niet goed, bij de in de praktijk werkzame personen vertegenwoordigd zijn. Het zoeken naar mogelijke samenwerkingspartners is gericht op het aanvullen van uw zwakten. Centraal staat dat het samenwerkingsverband dat u gaat vormen een middel moet zijn om goed om te gaan met de op bedrijfseconomisch gebied aanwezige kansen en bedreigingen. SWOT-matrix De SWOT-matrix (zie voorbeeld volgende pagina) is een hulp-

middel om duidelijker te krijgen welke richting belangrijk of kansrijk is. U gaat daarvoor punten verdelen over de verschillende kansen en bedreigingen. Verdeel 200 punten (in veelvouden van 5) over de top-vijf van kansen en bedreigingen (horizontaal). U hoeft niet alle kansen of bedreigingen punten te geven. Verdeel daarna de punten per kans of bedreiging over de daaronder gelegen sterkten en zwakten (verticaal). Het is de bedoeling dat u per kans of bedreiging een inschatting maakt in hoeverre u de kans al kunt benutten (door middel van sterkten) of (nog) niet (zwakten). Hetzelfde geldt voor bedreigingen; in hoeverre bent u al in staat daarmee om te gaan (sterkten) of niet (zwakten). Kijk vooral naar de vakjes met de hoogste scores; deze moeten in het Sociaal-economisch actieplan gaan terugkomen Voorbeeld Er is op diverse beleidsniveaus veel aandacht voor bijvoorbeeld diabetes mellitus type 2. U zou kunnen profiteren van deze aandacht (= de kans benutten) door het opzetten van een groepstrainingsprogramma voor deze patiëntencategorie. Als uw praktijkinrichting zich daar echter niet voor leent, belet een zwakte u de kans te grijpen. U kunt de zwakte compenseren door in de omgeving te kijken naar een partner met een praktijkruimte die daar wel voor is ingericht.

23


ZWAKTE

Voorbeeld ingevulde SWOT-matrix

STERKTE 2

1

4

3

2

1

Weinig medewerkers

Verankeraar

Kleine oefenzaal

‘s Avonds open

Specialisatie

Pionier

Imago in de buurt

15

10

5

10

1

3

Werkdruk

5

4

5

30

Nieuwbouwwijk

20

Bedrijfsfysiotherapie

30

WtgExPress

20

Gezondheidscentrum

30

Actieve praktijkondersteuners

20

Contract verzekeraar

10

Concurrentie

2

40

Veel aandacht voor therapie DM II

KANSEN

10

3

10

10

5

5

10

4

15

10

5

5 1 2 4 5

....

24

BEDREIGINGEN

3

....


Bijlage 7 Scholingsaanbod Ondernemen en Samenwerken Dit aanbod wordt regelmatig geüpdatet. Zie voor een actueel overzicht en meer informatie over de inhoud Fysionet (VakgebiedOntwikkeling-Project fysiotherapie in verandering (inloggen)-Cursussen, opleidingen en workshops-Cursusoverzicht). Cursusoverzicht voor de volgende thema’s • Ondernemender denken • Strategie & Management • Financiële aspecten • Individuele ondersteuning Ondernemender denken Naam cursus

Aanbieder

Accreditatie

Fysiotherapie is ondernemen

MKB-adviseurs

30 punten

Terugkomdag Fysiotherapie is ondernemen

MKB-adviseurs

8 punten

Leergang ondernemen

VVAA

31 punten

Ondernemen voor Fysiotherapeuten

Fontys

24 punten

Nieuwe producten op nieuwe markten. Nut of noodzaak?

MKB-adviseurs

aangevraagd

Naam cursus

Aanbieder

Accreditatie

Praktijk in beweging voor fysiotherapeuten

VVAA

7 punten

Strategie & Management

1. 12 punten Professionals in de praktijk* 1. Basismodule 2. Integraal Onderneming Model

2. 28 punten U-consultancy 3. 45 punten

3. Beleidsplan 4. Uitvoering beleidsplan

4. 16 punten

* cursus alleen voor maatschapleden Financiële aspecten Naam cursus

Aanbieder

Accreditatie

Jaarrekening leren lezen voor fysiotherapeuten

VVAA

4 punten

Financiën voor de fysiotherapie

MKB-adviseurs

8 punten

25


Individuele ondersteuning Naam cursus

Aanbieder

Accreditatie

Ondernemersconsult

MKB-adviseurs

niet mogelijk

Individueel advies

VVAA

niet mogelijk

Individuele coaching

Eyris

niet mogelijk

Individuele bedrijfsondersteuning

Meeùs

niet mogelijk

Quick scan

VVAA

niet mogelijk

Begeleidingstraject ondernemende fysiotherapeuten

Fontys

niet mogelijk

Workshops in ontwikkeling Naam workshop

Aanbieder

Status

Accreditatie

Samenwerkingsvormen (& de overeenkomst)

Meeùs / Barneveld Schevers

Pilot uitgevoerd in mei 2004. Start najaar 2004

wordt aangevraagd

Herkennen en erkennen van valkuilen bij samenwerking

De Roos Mediation / Meijer Mediation

Pilot uitgevoerd in mei 2004. Start najaar 2004

wordt aangevraagd

In voorbereiding Aanbieder

Status

Funadamed; Begeleidingstraject voor een groep die de intentie heeft om te gaan samenwerken

De Roos/Meijer

in voorbereiding

Communicatietraining gericht op samenwerking (werktitel)

VOF Dokterstraining

in voorbereiding

Onderhandelen door de fysiotherapeut

Schellekens & partners

in voorbereiding

26


Bijlage 8 Formulier jaarverslag 2005 Samenwerken door samen werken – sociaal-economisch IOF nummer: Activiteit: IOF-jaarprogramma Samenwerken door samen werken sociaal economisch 1e bijeenkomst d.d.: 2e bijeenkomst d.d.: 3e bijeenkomst d.d.: 4e bijeenkomst d.d. : 5e bijeenkomst d.d.: Resultaten • De eerste IOF-bijeenkomst: noem de twee meest voorkomende doelstellingen:

•

De tweede IOF-bijeenkomst: noem de twee meest voorkomende competenties:

•

De derde IOF-bijeenkomst: noem twee kansen en twee bedreigingen die het meest uit de omgevingsanalyse zijn voortgekomen:

•

De vierde IOF-bijeenkomst: noem twee acties die het meeste voorkomen na de SWOT-analyse:

•

De vijfde IOF-bijeenkomst: iedere deelnemer benoemt in één zin wat hij tot nu toe aan dit jaarprogramma heeft gehad of ervan heeft geleerd:

Proces • Hoe verliepen de avonden en de oefeningen tijdens de bijeenkomsten?

De Actfase • Welke vervolgafspraken zijn er gemaakt?

NB. Stuur dit Formulier jaarverslag 2005 vóór 31 januari 2006 samen met de presentielijst naar uw Regiokantoor t.a.v. de kwaliteitsmedewerker. 27


Bijlage 9 Evaluatieformulier

IOF- jaarprogramma 2005

Samenwerken door samen werken - sociaal-economisch

1. In welke mate hebt u met behulp van de oefening tijdens bijeenkomst 1 een doelstelling en resultaten kunnen formuleren?

Slecht

1

2

3

4

5

Zeer goed *

2. In welke mate hebt u meer zicht gekregen op uw competenties met behulp van de oefeningen tijdens bijeenkomst 2?

Slecht

1

2

3

4

5

Zeer goed

3. In welke mate hebt u zicht gekregen op uw kansen en bedreigingen in uw praktijkomgeving met behulp van de oefening tijdens bijeenkomst 3?

Slecht

1

2

3

4

5

Zeer goed

4. In welke mate hebben de groepsleden u verder geholpen met het aanscherpen van uw acties tijdens bijeenkomst 4?

Slecht

1

2

3

4

5

Zeer goed

5. In welke mate hebt u de groep als krachtig hulpmiddel ervaren bij het opstellen van uw Sociaal-economisch actieplan?

Slecht

1

2

3

4

5

Zeer goed

* Omcirkel het juiste antwoord. U vult dit evaluatieformulier persoonlijk in. Wij stellen het zeer op prijs als u dit evaluatieformulier voor eind november 2005 per post opstuurt, faxt of e-mailt naar uw Regiokantoor. Op basis van de uitkomsten van deze evaluatie stellen wij dit jaarprogramma voor volgend jaar weer bij.

28


29

IOF Jaarprogramma. Samenwerken door samen werken - sociaal-economisch

Recommend Documents