Inventarisatie van aanverwante agrologistieke projecten en initiatieven Rapportage bij database

Inventarisatie van aanverwante agrologistieke projecten en initiatieven 2003 - 2008 Rapportage bij database

Platform Agrologistiek Ministerie van LNV

Nijmegen, januari 2009

Inhoudsopgave

Blz.

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.2 1.3

Aanpak Leeswijzer

Hoofdstuk 2 Analyse 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Database Typering projecten Clusteren, verbinden en regisseren Overige inhoudelijke thema’s Organisatie van initiatieven Internationale praktijk Bekendheid Platform Agrologistiek Succes- en faalfactoren

Hoofdstuk 3 Conclusies en aanbevelingen 3.2 3.2

Conclusies onderzoeksvragen Aanbevelingen

3 4 5

6 6 7 9 11 12 14 14 15

17 17 20

2

Hoofdstuk 1

Inleiding

1.1 Achtergrond Eind jaren ‘90 is door het Ministerie van LNV en de agro-(logistieke) sector vastgesteld dat er meer structurele aandacht besteed zou moeten worden aan de ontwikkelingen op het gebied van agrologistiek in Nederland. Hierbij stonden zowel de concurrentiekracht van de sector in Nederland (innovatie, werkgelegenheid, etc.) als ook maatschappelijke factoren (milieu, dierenwelzijn, voedselveiligheid, etc.) centraal. Op basis van deze vaststelling is in 2000 het Platform Agrologistiek in eerste instantie opgericht door het Ministerie van LNV in samenwerking met vele partijen uit de sector. De eerste actie van het Platform Agrologistiek is het opstellen van de Visie Agrologistiek geweest. Deze Visie is de basis geworden voor de huidige activiteiten van het Ministerie van LNV en het Platform op het gebied van agrologistiek. In 2006 is een Tussentijdse Beleidsevaluatie uitgevoerd met betrekking tot de Visie Agrologistiek. Deze evaluatie is input geweest voor het in 2007 opgestelde Actieplan Agrologistiek voor de komende jaren. In dit Actieplan zijn verschillende acties gedefinieerd langs de assen: Massa Maken en Systeemsprong en de ondersteunende actielijn Communicatie. In de beleidsevaluatie kwam naar voren dat er geen helder beeld bestaat van welke agrologistieke projecten en initiatieven er plaatsvinden buiten de directe invloedssfeer van het Platform Agrologistiek terwijl een dergelijk overzicht juist belangrijke input kan zijn voor de strategievorming van het Platform, het Ministerie en ook veel nuttige informatie oplevert voor het bedrijfsleven. In het Actieplan Agrologistiek is daarom een actie opgenomen gericht op het in kaart brengen van het speelveld Agrologistiek. Deze actie is in gang gezet door het uitvoeren van de “Inventarisatie van aanverwante agrologistieke projecten en initiatieven” door Buck Consultants International. De directe uitkomst van de inventarisatie is in een database beschikbaar. In deze database zijn alle in kaart gebrachte projecten in een vergelijkbaar format gepresenteerd. Het doel van deze rapportage is om ‘over individuele projecten heen’ te beschouwen welke conclusies te trekken zijn uit de inventarisatie, wat ervan geleerd kan worden en om aanbevelingen te doen voor toekomstige acties van het Platform Agrologistiek.

Buck Consultants International

3

1.2

Aanpak

De kernvragen die middels de inventarisatie beantwoord dienen te worden zijn als volgt geformuleerd: 1) Welke projecten en initiatieven spelen er in Nederland buiten de direct aan het Platform Agrologistiek verbonden projecten om? 2) Welke kenmerken hebben deze projecten in termen van inhoud, (beoogde) resultaten, partners, financiering, communicatie, etc.? 3) Welke cases uit het buitenland (of tenminste grensoverschrijdend) gelden als best practices die iets toevoegen aan de in Nederland aanwezige expertise en ervaring? 4) Welke lessen kunnen worden getrokken uit de inventarisatie ten aanzien van: a) De strategie/werkwijze van LNV/Platform Agrologistiek? (“bruist” agrologistiek Nederland of wordt er alleen door het Platform zelf getrokken aan clusteren, verbinden en regisseren?). b) Het succesvol initiëren, opzetten en implementeren van agrologistieke projecten? Randvoorwaarden die verder gesteld zijn voor het onderzoek zijn: •

•

Door de opdrachtgever is aangegeven dat het belangrijk is de resultaten van inventarisatie zodanig vast te leggen en te structureren dat het relatief gemakkelijk is om er iets mee te doen in termen van kennisoverdracht en communicatie. In het Actieplan Agrologistiek wordt aangegeven dat de inventarisatie een basis zou kunnen zijn voor een periodieke monitoring van agrologistieke ontwikkelingen in Nederland. Net als bij de vorige randvoorwaarde vraagt dit om een gestructureerde en flexibele wijze van vastleggen van de inventarisatie resultaten.

Later in deze rapportage wordt voor alle kernvragen en randvoorwaarden feedback gegeven vanuit de inventarisatie. De inventarisatie heeft plaatsgevonden via een aantal sporen (zie fase 3 in onderstaand figuur): Figuur 1.1 projectaanpak 1 Startbijeenkomst

2 Ontwikkeling inventarisatie format

3 Inventarisatie 3A Desk research

3B Interviews

3C Telefonische Enquete

3D Internationale Best Parctices

4 Analyse

5 Mastermeeting experts

6 Rapportage


4

Interviews zijn gehouden met verschillende partijen die actief zijn in het agrologistieke speelveld zoals: Connekt/Duurzame Logistiek, Energy Agency van de Europese Commissie, EVO, TLN, Ploeger Transport, MijnBoer, Regionale Ontwikkelingsmaatschappijen, Provincie Groningen, WUR, Metro Group Logistics, etc. Met de inventarisatie is niet beoogd om volledig te zijn. Met de ongeveer 100 projecten die opgenomen zijn in de database wordt een inzicht verschaft in wat er plaatsvindt aan aanverwante initiatieven in agrologistiek Nederland en deels daarbuiten. Het werkelijke aantal initiatieven en projecten zal vele malen groter zijn.

1.3

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt een analyse weergegeven van de inhoud van de database. Projecten worden geclassificeerd, er wordt gekeken naar projectkarakteristieken, succes- en faalfactoren, etc. Hoofdstuk 3 geeft de belangrijkste conclusies weer en presenteert aanbevelingen ten aanzien van de activiteiten van het Platform Agrologistiek op basis van deze inventarisatie.


5

Hoofdstuk 2

2.1

Analyse

Database

Zoals reeds aangegeven zijn de geïdentificeerde projecten op vergelijkbare wijze weergegeven in een database. Doel van deze database is, in lijn met de randvoorwaarden voor het onderzoek, om: • • •

Projecten en initiatieven op vergelijkbare wijze in kaart te brengen Een flexibel format te hanteren dat als basis kan dienen voor allerlei communicatie- en kennisdoeleinden Een database te hebben die eenvoudig zowel qua format als qua inhoud uitgebreid kan worden met nieuwe projecten en initiatieven

Onderstaande snapshot laat zien welke kenmerken van ieder project in de database zijn ingevuld: Figuur 2.1 snapshot database


6

2.2

Typering projecten

Als eerste stap in de analyse is gekeken of de initiatieven in de database te classificeren zijn in een aantal hoofdtypen. Uit deze analyse blijkt dat de volgende typen initiatieven te onderscheiden zijn: •

•

•

•

Complexe innovatie: hier gaat het om projecten waar veelal een groot aantal partijen bij betrokken is. De aard van de projecten kan inhoudelijk zeer divers zijn, maar het gaat om samenwerking tussen verschillende partijen (bedrijven, overheden, kennisinstellingen), baanbrekende vernieuwingen in een keten, industrie, cluster of regio. Door de complexiteit van de vernieuwing en de samenwerking is de tijd tot realisatie over het algemeen lang. Daar staat tegenover dat de potentiële effecten van dit type projecten in termen van bijv. energiebesparing, CO2-reductie, kilometerreductie, etc. groot zijn. Een laatste kenmerk van deze agrologistieke projecten is dat deze projecten vaak veel verder gaan dan logistiek alleen. Nieuwe productiemethoden, reststoffenverwerking, energiebesparing, etc. spelen hierin vaak ook een rol. Nieuwe logistieke concepten: In deze groep vallen de projecten die zich puur op logistieke vernieuwing richten, die veelal wel over bedrijfsgrenzen heen gaan (en dus meerdere partijen betrokken in een initiatief) en een implementatietijd kennen die medium tot lang is (2 tot 5 jaar). Waar bij de vorige groep vaak een mix van typen partijen actief is in een project gaat het hier veelal om projecten die duidelijk getrokken en uitgevoerd worden door bedrijven zelf. Aan de randen zijn wel kennisinstellingen of overheden (met name via subsidies) actief, maar de lead ligt heel duidelijk bij het bedrijfsleven zelf. Kennisontwikkeling: binnen agrologistiek Nederland wordt ook veel kennisontwikkeling gerealiseerd, ook met een relatie tot logistiek. Typerend voor deze groep projecten zijn onderzoeksprogramma’s waar universiteiten sterk bij betrokken zijn. Wageningen Universiteit staat daarbij in veel projecten centraal. Kennisontwikkelingstrajecten hebben als kenmerk dat kennisinstellingen vaak de lead hebben. Wel wordt er veel samengewerkt met het bedrijfsleven. Kennisontwikkelingsprojecten zijn vaak aan het begin van de innovatieketen te vinden en fungeren als voorloper voor pilots in de praktijk. Van nature is de doorlooptijd van deze projecten lang en de tijd tot realisatie in de praktijk daarmee ook. Bedrijfsspecifieke optimalisatie: projecten van dit type spelen zich veelal binnen een individueel bedrijf af. Hoewel soms zeer innovatief liggen deze projecten vaak het dichtst bij de ‘reguliere’ logistieke optimalisatie binnen een bedrijf. Het potentieel effect van deze individuele projecten is beperkt vergeleken met de overige typen. Echter, doordat er een zeer groot aantal van dit soort bedrijfsspecifieke projecten bestaat, zijn de effecten opgeteld wel aanzienlijk. De aard van optimalisatie is binnen dit type projecten zeer divers. Het kan variëren van aanpassing van ladingdragers tot langere houdbaarheid van producten, etc. De tijd tot implementatie is relatief kort.


7

Voorgaande is samengevat in de volgende tabel: Tabel 2.1

indeling projecten Complexe innovatie • Parallel aan pilotprojecten • Veel partijen betrokken • Beperkt aantal projecten • (Potentieel) effect groot • Tijd tot realisatie lang • Lead: projectbureaus/ondernemers Kennisontwikkeling • Onderzoeksinstituten ism bedrijven • Voorbereiding voor pilots • Potentieel effect groot • Tijd tot realisatie lang • Lead: kennisinstituten

Nieuwe logistieke concepten • Beperkt aantal betrokken partijen • Beperkt aantal projecten • (Potentieel) effect medium-groot • Tijd tot realisatie medium-lang • Lead: bedrijven Bedrijfsspecifieke optimalisatie • Bedrijfsspecifiek • Groot aantal projecten • (potentieel) effect klein per project • (potentieel) effect als groep groot • Lead: bedrijven

Analyse van de projecten in de database laat de volgende verdeling zien over de verschillende categorieën: • • • •

Complexe innovatie: Nieuwe logistieke concepten: Kennisontwikkeling: Bedrijfsspecifieke optimalisatie:

16 (=17%) 34 (=35%) 18 (=19%) 28 (=29%)

De indeling per project is gedaan op basis van beschouwing van de belangrijkste uitgangspunten/doelstellingen van een project. Sommige projecten hebben kenmerken van verschillende categorieën. Waar dat het geval was is het project ingedeeld in de meest relevante categorie. Voorbeelden van projecten in de verschillende categorieën worden hieronder weergegeven: Figuur 2.2 voorbeelden Complexe innovatie • Greenport-ontwikkelingen

Nieuwe logistieke concepten • Kraft Foods ; mixing centers

• Efficiency landbouwstromen NoordNederland

• Garden Retail Services: optimalisatie toelevering tuincentra

Kennisontwikkeling • Meer weten over eten • Kennisplatform glastuinbouw

Bedrijfsspecifieke optimalisatie • Compacte verpakking koekdeeg • Friesland Coberco: water onttrekken aan melkproducten • CoopCodis: verminderen afval groente en fruit

Dat de meeste projecten zich bezighouden met nieuwe logistieke concepten en bedrijfsspecifieke optimalisaties wordt verklaard door het feit dat dit dicht tegen de normale werkzaam-


8

heden van bedrijven aanligt. Bedrijven zijn continu bezig met optimalisatie intern en over de grenzen van het eigen bedrijf heen. Daarnaast dient ook genoemd te worden dat juist over dit type projecten veel gepubliceerd wordt in Nederland. Complexe innovatieprojecten, met name die waar vele partijen bij betrokken zijn (zie bijv. de verschillende regionale projecten met een breed pallet aan doelstellingen) en de kennisontwikkelingsprojecten zijn in deze inventarisatie kleiner in aantal. Toch vormen deze vaak de basis voor de andere twee typen projecten. Binnen complexe regionale projecten waar gewerkt wordt aan bijv. reststoffenuitwisseling, clustering van verschillende bedrijven op een terrein, etc. vinden veelal ook meer praktische projecten plaats waar gewerkt wordt aan nieuwe logistieke concepten en interne bedrijfsoptimalisaties. Kijk hiervoor bijv. naar de projecten rond Greenport Venlo. Overkoepelend is dit in deze typologie een complex innovatietraject waarin veel verschillende partijen betrokken zijn. Binnen de Greenport vindt bijv. de ontwikkeling plaats van Fresh Park Venlo als consolidatie hub in de logistieke keten tussen Nederland en Duitsland, een traject dat als logistieke conceptontwikkeling gekenmerkt wordt en daarbinnen werken de verschillende bedrijven individueel ook aan optimalisatie van hun eigen deel van de keten. Veel bedrijven die actief zijn geweest op het gebied van individuele optimalisatie maken later de stap naar optimalisatie over de bedrijfsgrenzen heen en starten dan met logistieke conceptontwikkeling waar meerdere ketenpartijen bij betrokken worden. Samenvattend kan worden gezegd dat: • • •

Er logischerwijs een nadruk ligt op logistieke conceptontwikkeling en individuele bedrijfsoptimalisatie De kennisontwikkeling- en complexe innovatieprojecten een basis vormen voor meer praktische, implementatiegerichte projecten Individuele optimalisatie vormt vaak de basis voor de stap naar bedrijfsoverstijgende conceptontwikkeling

Figuur 2.3 Ontwikkeling

2.3

Complexe innovatie

Logistieke concepten

Kennisontwikkeling

Individuele optimalisatie

Clusteren, verbinden en regisseren

Naast de indeling zoals gepresenteerd in de vorige paragraaf, ontstaan door de projecten/initiatieven op een rij te zetten en te kijken welke gemeenschappelijke kenmerken ze hebben, zijn de projecten ook beschouwd op de bestaande kenmerken clusteren, verbinden


9

en regisseren. Dit zijn de pijlers van het Platform Agrologistiek. De pilotprojecten die door het Platform zelf worden ondersteund hebben van oudsher een sterke focus op clusteren: veel projecten (bijv. Agriport A7, Venlo, DOC Kaas, Bedrijvenpark Zuid-Groningen, etc.) zijn sterk aan een regio gebonden. De elementen verbinden en regisseren komen wel steeds meer centraal te staan in een aantal pilotprojecten en het is interessant om te kijken waarop de nadruk ligt in de aanverwante projecten en initiatieven die in de database zijn opgenomen. In de database hebben de projecten een score hoog, midden of laag gekregen voor clusteren, verbinden en regisseren. Wederom is dit gebaseerd op een beschouwing van de belangrijkste uitgangspunten en doelstellingen per initiatief. Een initiatief kan meerdere keren een indicatie hoog, midden of laag hebben. Een aantal uitkomsten van deze analyse op een rij (de details per initiatief zijn in de database terug te vinden): Tabel 2.2

Clusteren, verbinden, regisseren

“Hoog” op clusteren “Hoog” op verbinden “Hoog” op regisseren

17 projecten 71 projecten 19 projecten

18% 74% 20%

Opm: zoals eerder aangegeven kunnen initiatieven meerdere keren “hoog” scoren. Vandaar dat het totale percentage de 100% overstijgt.

Op basis van bovenstaande tabel kan worden geconcludeerd dat de pijler verbinden in de aanverwante initiatieven sterk vertegenwoordigd is. Verbinden heeft te maken met het verbinden van modaliteiten, ketens en partijen binnen ketens. Dit zijn inderdaad onderwerpen die nadrukkelijk voorkomen in de gevonden initiatieven. Gekeken naar de indeling in de vorige paragraaf is tabel 2.2 geen verrassende uitkomst. In 2.2 was al geconcludeerd dat logistieke conceptontwikkeling en individuele optimalisatie prominent zijn in de geïnventariseerde initiatieven. Daarbinnen ligt de nadruk veelal op het (beter) verbinden van verschillende schakels in de keten en/of het inzetten van alternatieve modaliteiten, etc. Clusterprojecten zijn veelal veel omvangrijker (financieel, scope, aantal partijen, etc.) en organisatorisch gezien complexer (parallel met de complexe innovatie in 2.2) en komen daardoor minder voor. Binnen de inventarisatie zijn verschillende projecten zichtbaar die een parallel kennen met de pilotprojecten van het Platform Agrologistiek: de verschillende Greenports, Food Valley, Agro en foodcluster West-Brabant, Agro Foodpark AICD, etc.). Regisseren tenslotte heeft met name te maken met aansturing van ketens (IT, standaarden, etc.). Dit onderwerp is momenteel erg actueel, ook binnen het Platform Agrologistiek en een groei in het aantal projecten op dit gebied kan worden verwacht, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid (zie de discussie met betrekking tot foodmiles, etc.).


10

Samenvattend: • • •

Gemeten in aantal projecten ligt er een sterke focus op de pijler verbinden binnen de aanverwante initiatieven De pijler clusteren is wel degelijk prominent aanwezig maar kleiner in aantal projecten vanwege de omvang en complexiteit De pijler regisseren is aanwezig in de projecten en een groei kan worden verwacht.

2.4

Overige inhoudelijke thema’s

Naast de in de vorige paragrafen behandelde indelingen van de aanverwante agrologistieke initiatieven, komen een aantal inhoudelijke thema’s naar voren. Figuur 2.4 inventarisatie centrale inhoudelijke thema’s aanverwante initiatieven Kernwoord clusterontwikkeling productaanpassing logistieke aansturing consolidatiecentra energie/CO2 platform productietechnieken afvalvermindering intermodaal logistiek op agenda inzet van IT local to local afstemmen keten en markt infrastructuur nieuwe producten concurrentiepositie Nederland divers fust herstructurering sector/cluster kwaliteit megabedrijf nachtdistributie technieken transportstromen transporttechniek verslogistiek totaal

Aantal treffers 12 10 9 7 6 6 6 5 5 5 4 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 96

Wederom dient de opmerking geplaatst te worden dat projecten zich op verschillende thema’s kunnen richten. De meest prominente van ieder initiatief is in bovenstaande analyse meegenomen. Gesteld kan worden dat er een grote diversiteit aan thema’s wordt uitgewerkt in de initiatieven. Prominent zijn de ontwikkeling van clusters zoals in de vorige paragrafen ook al naar voren kwam, aanpassing van producten (parallel met beweging rond Transportbesparing en activiteiten programma Duurzame Logistiek) en logistieke aansturing (verbinden van partijen in de keten) in combinatie met projecten die zich primair richten op consolidatie van transportstromen (vaak via opzet van consolidatiecentra).


11

Voorbeelden van initiatieven per thema zijn in de database zelf terug te vinden.

2.5

Organisatie van initiatieven

Met betrekking tot de organisatie van aanverwante agrologistieke initiatieven is gekeken naar de betrokken partijen en naar de financiering ervan.

Organisatie: Betrokken partijen Net zoals bij de pilotprojecten van het Platform Agrologistiek worden de aanverwante initiatieven getrokken door projecttrekkers van diverse origine. De volgende typen trekkers kunnen worden onderscheiden: • • • • • •

Brancheorganisaties; vertegenwoordigende organisaties van een branche, sector, en soms een regio Ontwikkelingsbedrijven; organisaties die de taak hebben (een sector, gebied, cluster) binnen een bepaalde regio te ontwikkelen; vaak publiek/private ondernemingen Marktpartijen; agrologistieke ondernemingen Kennisinstellingen; wetenschappelijke organisaties, onderzoeks- en adviesorganisaties, etc. Overheid; nationale, regionale of lokale overheid Publiek/privaat; een samenwerkingsverband van publieke en private partijen, vaak in een regio

Het volgende beeld bestaat met betrekking tot de leiding van de initiatieven die in de inventarisatie zijn opgenomen: Tabel 2.3

typen projecttrekkers

Brancheorganisaties Ontwikkelingsbedrijven Marktpartijen Kennisinstellingen Overheden Publiek/private samenwerkingen

16 projecten 8 projecten 48 projecten 13 projecten 7 projecten 4 projecten

17% 8% 50% 14% 7% 4%

De helft van de projecten in de database wordt dus door een marktpartij getrokken. Dat ligt in lijn met de eerder getrokken conclusie dat er een groot aandeel projecten rond logistieke concepten en individuele bedrijfsoptimalisatie in de database vertegenwoordig is. Deze projecten worden typisch door marktpartijen (bedrijven) geïnitieerd en getrokken. Deze partijen hebben zelf direct baat bij de voordelen van deze projecten. Feitelijk is de uitvoering van deze projecten voor deze bedrijven vaak onderdeel van de ‘normale bedrijfsvoering’. Wel zijn ze vaak als project gedefinieerd binnen de (groep van) bedrijven. Brancheorganisaties en ontwikkelingsbedrijven trekken samen ongeveer een kwart van de initiatieven. Dit is een beeld dat we ook zien in de pilotprojecten agrologistiek. Hierbij gaat Buck Consultants International

12

het met name om de complexere trajecten waar veel partijen en dus belangen bij betrokken zijn. Individuele bedrijven hebben vaak niet de tijd, middelen en capaciteiten om een dergelijk omvangrijk traject te coördineren. Ook zijn de belangen in deze trajecten meestal breder dan die van bedrijven alleen (ruimtelijke ontwikkeling, regionale economie, duurzaamheid, veiligheid, etc.). Daarom worden intermediaire partijen ingeschakeld om trajecten te coördineren. Uiteraard zijn er ook projecten en initiatieven waarin kennisinstellingen en adviesorganisaties de lead hebben. Dit betreft met name de echte kennisontwikkelingstrajecten (bijv. de WUR is hier erg actief in). Op basis van de feedback van verschillende projecten kan worden gesteld dat een ideale samenstelling van projectorganisaties niet te definiëren is. Per traject dient bepaald te worden hoe de organisatie er uit dient te zien en welke organisatie idealiter de lead heeft in het traject. Criteria die bij hierbij gelden zijn onder andere: • • • • • •

Inhoudelijke focus van het project (bij welke partij past het?) Complexiteit inhoudelijk maar ook organisatorisch Financiering Beschikbaarheid tijd en middelen Commitment Etc.

Organisatie: Financiering Met betrekking tot de financiering van de projecten was niet voldoende informatie beschikbaar voor alle projecten om een detailanalyse te doen. Het gedetailleerd in kaart brengen van de geldstromen van alle projecten voert ook te ver voor de context van deze inventarisatie. Wel kunnen een aantal observaties worden gedaan ten aanzien van de financiering van de initiatieven: •

Geldstroom en projectuitvoering/leiding zijn vaak losgekoppeld; dit geldt specifiek voor de projecten die niet in de categorieën logistieke conceptontwikkeling en interne optimalisatie vallen. Financiering voor de complexe clusterprojecten en de kennisontwikkelingstrajecten komt vaak uit publieke bronnen. Hoe dichter een traject bij implementatie komt des te groter wordt het aandeel private (bedrijfs-) financiering.

•

De logistieke conceptontwikkelingsprojecten en de interne optimalisaties hebben direct effect voor de deelnemende bedrijven. Deze hebben in deze trajecten vaak de initiatie en leiding in handen en financieren de projecten veelal ook zelf. Door de jaren heen zijn er ook verschillende overheidsprogramma’s geweest waar bedrijven subsidies konden verkrijgen voor specifieke projecten (Transportbesparing, Transactie Modal Shift, Marco Polo, Duurzame Logistiek, etc.). Met name voor die trajecten die een lange ontwikkelperiode kennen of die aanzienlijke investeringen vereisen zien we dan ook vaak een mix van bedrijfsinvestering en subsidie/financiering uit publieke programma’s.


13

•

Externe financiering en succes van een project lijken niet direct aan elkaar gerelateerd. Er zijn een aantal goede voorbeelden van projecten die mede door overheidsfinanciering een succes zijn geworden. Er bestaan echter ook voldoende volledig privaat gefinancierde initiatieven die ook een succes geworden zijn. Subsidies dienen meer te worden gezien als een versneller in de ontwikkeling dan als de kritische succesfactor.

2.6

Internationale praktijk

De nadruk in de inventarisatie ligt op Nederland. Er is high level buiten Nederland gekeken naar een aantal trajecten om te beoordelen in hoeverre daar soortgelijke ontwikkelingen plaatsvinden. De case rond Agroship in België, het flower center in Dubai, de concepten van de retailers in Engeland (Tesco) en de ontwikkelingen bij bijv. Kraft Foods en andere grote producenten, laten zien dat er ook buiten Nederland veel gebeurt. Qua type projecten kan op basis van ervaring van Buck Consultants International en partners in het buitenland worden gesteld dat het beeld daar niet sterk afwijkt van de Nederlandse praktijk. Wel kan worden vastgesteld dat de organisatie van het thema agrologistiek zoals dat in Nederland gebeurt via het Platform Agrologistiek tamelijk uniek is. Nergens is een dergelijk platform op nationaal niveau gevonden. De organisatie van het thema in andere landen vindt vaak plaats op brancheniveau (food, flowers, vegetables, meat, etc.) of binnen regio’s (bijv. verschillende initiatieven in de Bundeslander in Duitsland).

2.7

Bekendheid Platform Agrologistiek

Hoewel de inventarisatie geen imago- of bekendheidsonderzoek inhield is wel meer kwalitatief onderzocht of het Platform Agrologistiek bekend is bij met name de Nederlandse partijen die betrokken zijn in de aanverwante initiatieven en projecten. Conclusies die rond de bekendheid van het Platform Agrologistiek kunnen worden getrokken zijn: •

De meeste brancheorganisaties zijn goed bekend met het bestaan van het Platform en weten veelal ook op hoofdlijnen wat het Platform doet. Sommige partijen wonen regelmatig bijeenkomsten (expertsessies, congressen, seminars) bij. Anderen niet en spreken niet direct de intentie uit dit te gaan doen in de toekomst (missiewerk te doen).

•

Kennisinstellingen kennen het Platform en de activiteiten ervan goed. Zij zien het Platform als een kennisbron en ook als bron voor nieuwe commerciële contacten met het oog op toekomstig onderzoek, advieswerk, etc.


14

•

Individuele bedrijven kennen het Platform en haar activiteiten het minst goed. Veel bedrijven die niet “toevallig” in aanraking zijn geweest met het Platform kennen het niet. Sommige bedrijven geven aan het concept wel interessant te zijn en vragen zich af wat voor meerwaarde het eventueel kan betekenen om actiever in contact te komen met het Platform.

•

Regionale ontwikkelingsmaatschappijen kennen het Platform gedeeltelijk goed (Oost NV, Liof) doordat men actief is in de pilotprojecten. Anderen kennen het Platform veel minder goed (BOM, NOM, en meer regionale partijen) en zouden wel meer willen weten van de activiteiten en mogelijkheden.

Kernvragen die naar voren komen in contacten met de verschillende stakeholders zijn: 1. 2. 3. 4.

wat kan het Platform betekenen voor projecten? heeft het Platform financiële middelen ter beschikking voor individuele projecten? welk type projecten vindt plaats in het kader van agrologistiek? hoe kan men in contact komen met het Platform?

2.8

Succes- en faalfactoren

Op basis van de desk research (artikelen, rapportages, etc.) en de gevoerde gesprekken in het kader van de inventarisatie kunnen een aantal succes- en faalfactoren met betrekking tot agrologistieke projecten en initiatieven worden genoemd. Deze worden hieronder kort toegelicht.

Succesfactoren Projecten die een succes zijn (onafhankelijk van in welke fase van de ontwikkeling ze zich bevinden) kenmerken zich over het algemeen door: •

Een helder afgebakend projectplan o Hier wordt met name mee bedoeld dat deze projecten vaak helder in beeld hebben wat de doelstellingen zijn, welke activiteiten uitgevoerd dienen te worden, wat de randvoorwaarden zijn.

•

In lijn met het voorgaande zijn projecten met een heldere doelstellingen (SMART) vaak eerder succesvol dan projecten waar geen heldere doelstellingen aan gekoppeld zijn. Dit heeft te maken met de richting en het commitment dat partijen kunnen hebben met betrekking tot een heldere doelstelling. Ook heeft het te maken met het feit dat voor projecten zonder heldere doelstelling het ook lastig is te bepalen of en wanneer deze succesvol zijn of niet.

•

Naast plannen en doelstellingen is uiteraard ook de uitvoering van een project belangrijk. In de agrologistieke projecten zien we dat de aanwezigheid van een echte project-


15

trekker een pre is voor succes. Het gaat daarbij niet alleen om de organisatie die een traject trekt, maar ook om de persoon die dat doet. Belangrijk is dat het iemand is die tijd kan vrijmaken voor de benodigde activiteiten, die goede ingangen heeft bij de deelnemende partijen en belangrijke stakeholders en die afgerekend kan worden op de bereikte voortgang. Met name vanwege dit laatste zien we dat in bepaalde projecten, zeker wanneer er in een fase een aantal barrières doorbroken moeten worden, het goed werkt om voor bepaalde tijd een externe trekker aan te stellen. •

Financiering. Hoewel eerder gesteld is dat externe financiering geen kritische succesfactor is / zou moeten zijn dient uiteraard wel voldoende financiering beschikbaar te zijn om het project van de grond te krijgen. Het is dus belangrijk een goed overzicht te hebben van de beschikbare middelen en een goed netwerk te hebben om bronnen aan tye kunnen boren. Een organisatie als het Platform Agrologistiek, maar ook brancheorganisaties, etc. spelen daar een belangrijke rol in.

Faalfactoren Vaak zijn de faalfactoren de tegenhanger van de succesfactoren. In dit geval is dat ook zo. Ook deze factoren zijn te vinden op de vlakken van projectplanning (is een en ander wel helder beschreven en duidelijk voor alle betrokkenen?), doelstellingen (zijn ze realistisch en helder?), organisatie (is er een trekker die verantwoordelijk is en ook de ‘macht’ heeft het project te beïnvloeden?) en financiering (zijn de benodigde middelen aanwezig om het project te financieren?). Een aanvullende factor die genoemd moet worden in de paragraaf rond succes- en faalfactoren is de schaalgrootte van een project. Veel projecten in het agrologistieke veld (en overigens zeker ook daarbuiten) worden zeer voortvarend opgepakt. Mensen zijn enthousiast, er is financiering, en dus wordt een project al snel heel breed getrokken qua scope en betrokken partijen. Daarmee wordt de tijd tot eerste implementatie (of pilot of onderzoeksresultaat, afhankelijk van het type initiatief) automatisch lang gemaakt en daarmee de kans op falen ook vaak groter. In verschillende gevallen is gebleken dat het kleiner beginnen en dan gericht werken aan opschaling een positief effect op het uiteindelijke succes kan hebben. Een voorbeeld is bijv. het traject in Noord-Nederland waar getracht werd vele regionale initiatieven op het gebied van agrologistiek onder een paraplu in een groot project te vatten (10 gemeenten, 3 provincies, belangenorganisaties, etc.). Een zeer lovenswaardig traject dat echter, behalve een vooronderzoek, niet een fase verder kwam. Nu is besloten dit traject kleiner te starten en lijkt er in 2009 het eerste succes geboekt te worden.


16

Hoofdstuk 3

Conclusies en aanbevelingen

In deze paragraaf worden de belangrijkste conclusies weergegeven die getrokken kunnen worden uit de inventarisatie van de aanverwante agrologistieke initiatieven. Allereerst worden de onderzoeksvragen worden de onderzoeksvragen beantwoord. Vervolgens wordt een aantal aanbevelingen gepresenteerd:

3.1

Conclusies onderzoeksvragen

De onderzoeksvragen, zoals in het inleidende hoofdstuk aangegeven, luiden als volgt: 1) Welke projecten en initiatieven spelen er in Nederland buiten de direct aan het Platform Agrologistiek verbonden projecten om? 2) Welke kenmerken hebben deze projecten in termen van inhoud, (beoogde) resultaten, partners, financiering, communicatie, etc.? 3) Welke cases uit het buitenland (of tenminste grensoverschrijdend) gelden als best practices die iets toevoegen aan de in Nederland aanwezige expertise en ervaring? 4) Welke lessen kunnen worden getrokken uit de inventarisatie ten aanzien van: a) De strategie/werkwijze van LNV/Platform Agrologistiek? (“bruist” agrologistiek Nederland of wordt er alleen door het Platform zelf getrokken aan clusteren, verbinden en regisseren?). b) Het succesvol initiëren, opzetten en implementeren van agrologistieke projecten? De antwoorden op de vragen worden hieronder per vraag gegeven: Ad 1. Welke projecten en initiatieven spelen er in Nederland buiten de direct aan het Platform Agrologistiek verbonden projecten om? Het antwoord op deze eerste onderzoeksvraag is in de database weergegeven. De database is bij dit rapport beschikbaar als bijlage. In de database zijn 96 initiatieven en projecten opgenomen die in de periode 2003 t/m 2008 hebben gespeeld. Zoals aangegeven wordt met de database niet beoogd om volledig te zijn. Er bestaan nog veel meer initiatieven en projecten buiten het Platform Agrologistiek om, maar de inventarisatie geeft wel een beeld van de verschillende activiteiten die bedrijven, belangenorganisaties, kennisinstellingen, etc. uitvoeren binnen het agrologistieke speelveld.


17

Ad 2. Welke kenmerken hebben deze projecten in termen van inhoud, (beoogde) resultaten, partners, financiering, communicatie, etc.? In hoofdstuk is een dwarsdoorsnede gepresenteerd van de projecten waarbij gekeken is naar de inhoudelijke positionering, de organisatie, financiering, etc. Een aantal conclusies die daaromtrent getrokken kunnen worden zijn: •

Er ligt in termen van aantallen projecten een nadruk op logistieke conceptontwikkeling en individuele bedrijfsoptimalisaties. Dit blijkt ook uit het feit dat van de pijlers van het Platform Agrologistiek de pijler verbinden het meest prominent naar voren komt. De pijler clusteren, die in de pilotprojecten van het platform sterk vertegenwoordigd is, vraagt om grote complexe projecten die wel degelijk in de inventarisatie voorkomen, maar in een kleiner aantal.

•

De helft van de projecten heeft een marktpartij/agrologistiek bedrijf als trekker. Dit heeft te maken met het grote aantal projecten dat zich richt op logistieke concepten en individuele optimalisaties waarin bedrijven over het algemeen zelf het initiatief nemen. Projecten die zich richten op clustervorming en/of kennisontwikkeling worden veel vaker geleid door intermediaire organisaties zoals ontwikkelingsbedrijven, overheden en kennisinstellingen.

•

Geldstroom en projectuitvoering/leiding zijn vaak losgekoppeld; dit geldt specifiek voor de projecten die niet in de categorieën logistieke conceptontwikkeling en interne optimalisatie vallen. Binnen de projecten die door bedrijven zelf worden geleid zijn we met name voor die trajecten die een lange ontwikkelperiode kennen of die aanzienlijke investeringen vereisen vaak een mix van bedrijfsinvestering en subsidie/financiering uit publieke programma’s.

•

De bekendheid van het Platform Agrologistiek lijkt bij overheden en brancheorganisaties een stuk groter te zijn dan bij individuele bedrijven.

Ad 3. Welke cases uit het buitenland (of tenminste grensoverschrijdend) gelden als best practices die iets toevoegen aan de in Nederland aanwezige expertise en ervaring? Een aantal cases uit het buitenland is opgenomen in de database. Op basis van de inventarisatie kan worden gesteld dat er Internationaal gezien ook veel ontwikkelingen plaats op agrologistiek gebied. Vaak lijken die op wat er in Nederland gebeurt. Specifieke cases kunnen als best practice worden gekenschetst en op die manier gebruikt in kennisontwikkeling en bewustwording in Nederland.


18

Ad 4. Welke lessen kunnen worden getrokken uit de inventarisatie ten aanzien van: a) De strategie/werkwijze van LNV/Platform Agrologistiek? (“bruist” agrologistiek Nederland of wordt er alleen door het Platform zelf getrokken aan clusteren, verbinden en regisseren?). Ten aanzien van de strategie/werkwijze van LNV/Platform Agrologistiek worden de volgende conclusies getrokken: •

Agrologistiek Nederland bruist. Er vinden zeer veel initiatieven en projecten plaats met zeer diverse inhoudelijke focus en op zeer diverse schaalgrootte.

•

Aan de drie pijlers (clusteren, verbinden en regisseren) wordt ook buiten het Platform door initiatieven vorm gegeven, zowel qua kennisontwikkeling als qua implementatie in de praktijk.

•

Daar waar binnen het Platform middels de pilotprojecten vooral het thema clusteren centraal staat en daar omheen gewerkt wordt aan verbinden en regisseren staat in agrologistiek Nederland het verbinden meer centraal. Er wordt veel gewerkt aan logistieke concepten die ketenpartijen en/of modaliteiten met elkaar verbinden. Reden waarom veel van deze projecten niet de ondersteuning van een Platform of intermediaire organisatie zoeken is dat deze vaak dicht bij de dagelijkse bedrijfspraktijk staan.

•

Het Platform zelf bereikt met name de overheden, brancheorganisaties en kennisinstellingen en minder de individuele bedrijven zelf.

•

De aanverwante initiatieven vinden plaats door het hele agrologistieke speelveld heen (sectoren, regio’s, etc.). In dit verband is een parallel te trekken met het Platform Agrologistiek dat zelf ook breed in het thema staat. b) Het succesvol initiëren, opzetten en implementeren van agrologistieke projecten?

Succesfactoren die genoemd zijn in Hoofdstuk 2 zijn de volgende: • • • •

Een helder projectplan Duidelijk beschreven doelstellingen Effectieve organisatie middels een duidelijk en gecommitteerde projecttrekker Financiering (intern en waar nodig extern)


19

3.2

Aanbevelingen

Tot slot wordt een aantal aanbevelingen gedaan aan het Ministerie van LNV / Platform Agrologistiek om met de resultaten van de inventarisatie aan de slag te gaan. 1) Maak gebruik van de opgedane contacten en projectvoorbeelden in de communicatie in het Jaar van de Agrologistiek 2009. Concrete voorbeelden spreken vaak het meest aan. Daarbij dient zeker bij complexe trajecten ook aandacht besteed te worden aan de organisatie en financiering van trajecten. 2) Kijk in meer detail naar een aantal trajecten die rond de pijlers verbinden en regisseren plaatsvinden in het speelveld agrologistiek om te bezien of daarmee deze pijlers verder inhoud gegeven kan worden in de activiteiten van het Platform, bijv. via: a) Workshops/expertsessies gericht op deze pijlers en met medewerking van afgevaardigden van projecten b) Artikelen in media zoals nieuwsbrieven/websites en magazines 3) Ontwikkeling van een praktisch handboek voor agrologistieke projecten met een stappenplan, inhoudelijke suggesties, do’s and dont’s, maar ook een overzicht van relevante contacten, organisaties en websites, etc. Dit handboek kan worden gebruikt als input voor gerichte sessies bijv. met leden van specifieke brancheorganisaties of in bepaalde regio’s. Dit past ook prima bij de A-team aanpak die in 2009 wordt gelanceerd. Hiermee wordt ook de bekendheid van het Platform en haar activiteiten vergroot. 4) In lijn met de internationalisering die al in gang is gezet door het Ministerie van LNV kan gekeken worden of, met o.a. internationale partijen uit in kaart gebrachte projecten een Europees project opgezet zou kunnen worden rond het thema duurzame agrologistiek. Programma’s die daar wellicht voor in aanmerking komen zijn Steer (energie), Marco Polo en het brede 7e Kaderprogramma. Uitgangspunt zou moeten zijn om implementatiegericht projecten en bedrijven verder te helpen en parallel een Europees platform/netwerk op het gebied van agrologistiek te creëren. Een parallel is te trekken met het INTERACTION project dat de afgelopen 2 jaren heeft gelopen rond het thema transportbesparing. Dit thema was in Nederland reeds succesvol in een aantal programma’s in de praktijk gebracht. In INTERACTION (gecoördineerd door Buck Consultants en met als andere Nederlandse partners EVO en SenterNovem), mede gefinancierd door het Steer programma van de Europese Commissie, werd de succesvolle Nederlandse aanpak toegepast in 6 verschillende Europese landen, werden best practices uit die landen in kaart gebracht en werd gezamenlijk gewerkt aan realisatie van transportbesparing in de praktijk. Wellicht is een dergelijke opzet ook mogelijk rond het thema agrologistiek.


20

Inventarisatie van aanverwante agrologistieke projecten en initiatieven Rapportage bij database

Recommend Documents