IMPROVING EDUCATIONAL PLANNING FOR JUNIOR SECONDARY EDUCATION IN THE INDONESIAN DECENTRALIZATION ERA

IMPROVING EDUCATIONAL PLANNING FOR JUNIOR SECONDARY EDUCATION IN THE INDONESIAN DECENTRALIZATION ERA

The Portfolio (2)

Didik Suhardi

School of Management: College of Business RMIT University May, 2010 i

Research By Project

There are three components that are being presented for examination for this Doctor of Philosophy - By Project Degree

1. An exegesis 2. A Portfolio that contains the durable record of the project 3. An oral presentation

This volume contains the Portfolio. The Portfolio is divided into two parts: 1. Exhibits. There are 14 Exhibits. They are either working documents that influenced the project or provide an insight into the actions that I took during the project. 2. Products. There are two types of products. The first ‘Working Products’ are being used in the Ministry of National Education. The Second, ‘Academic Products’ are aimed at the academic and professional communities. Accompanying this volume is the Exegesis.

ii

Table of contents Exhibits Exhibit 1

:

Ethics approval from RMIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

Exhibit 2

:

Meeting agenda, 19 November 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Exhibit 3

:

Consultation meeting with policy makers and Staff from PEOs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Exhibit 4

:

Questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

Exhibit 5

:

Summary of coordination meeting, February 2006 . . . . . .

50

Exhibit 6

:

Format for gaining data for BOS program . . . . . . . . . . . . .

54

Exhibit 7

:

Mechanism for selection and construction of new school buildings, new classrooms and One Roof Schools . . . . . .

56

Exhibit 8

:

Access and quality activities implemented at the provincial level, by the end of June 2007 for Junior Secondary Education in 33 Provinces . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Exhibit 9

:

Photographs related to my job while i worked on this research by project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Exhibit 10

:

Minute of meetings for the development of planning guideline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Exhibit 11

:

Minute of meetings for the development of monitoring and evaluation system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Exhibit 12

:

Director general decree related to the acceleration task force of nine year basic education program . . . . . . . . . . . 82

Exhibit 13

:

This picture related to my presentation in the second review of my project (Jakarta, 2008). . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Exhibit 14

:

Publications related to the project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

93

iii

Products: Working Product : Product 1

:

Planning Guidelines for the Directorate DDJSE, PEOs and DEOs (Rencana Pengembangan Pendidikan di Direktorat Pembinaan SMP, dan Kabupaten/Kota) . . . . . . . . . . . . . . .

Product 2

:

97

Development of Monitoring and Evaluation System (SIMONEV) for Completion of Nine Year Basic Education (Desain Pengembangan Sistem Monitoring dan Evaluasi (SIMONEV) Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Academic Product : Product 3

:

Paper on Decentralization: Implementation in the Indonesian Context and some Relevant Literature. . . . . . . . 104

Product 4

:

Presentation on Initial Conclusions of my research to the International Agencies (World Bank, AusAID, and UNESCO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Product 5

:

Paper for APEID conference: improving planning, and community participation in the indonesian decentralized education system, December 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Product 6

:

Presentation at the UNICEF conference educational for sustainable development, Bangkok, December 2006 . . . . . .

iv

154

Exhibit 1

: Ethics Approval from RMIT

HRESC HF:HP Building 220.2.36 Bundoora West Campus HRESC-B 542-09/04 Mr Didik Suhardi 3096433 Islamic Village, Blok BI / 20 Curug, Tangerang, Banten Re: Human Research Ethics Application The Design and Social Context Human Research Ethics SubCommittee, at its meeting 11th November 2004, considered your Doctor of Philosophy application entitled “Improving Education Planning for Junior Secondary Education in the Indonesian Decentralization Era”. I write to advise that your application will receive approval as Risk category, Level 2/MR classification subject to Higher Degree Proposal approval and the following minor amendments being sighted to the satisfaction of the Chair: CONSENT FORM Complete the top section of Form 2b. Complete point 4 (e)

Clarify do you really need the Test Consent form? PLAIN LANGUAGE STATEMENT (PLS) i) Use RMIT letterhead ii) Introduce yourself first iii) State School and Portfolio you are studying in after the sentence “This study is being undertaken as part of a ……….Degree”. iv) State the title of your project v) Add a paragraph or two about the project vi) Invite the participants to become involved vii) State exactly what is expected of the participants viii) Add sentence you may withdraw at any time and any unprocessed data may also be withdrawn. ix) ADD For further information. Contact me at ….or my advisor Professor Slamaet on …….. x) Sign the Plain Language Statement xi) Add the HREC ethics contact details box at the bottom of the page.

1

You are required to complete the above amendments and submit them to the secretary of the DCS Human Research Ethics Sub-committee prior to the next meeting. The next meeting will be held on 2/12/2004. Should you have any queries regarding the above amendments please seek advice from the Chair of the sub-committee Assoc. Prof. Heather Fehring on 9925 7840, [email protected] or contact me on (03) 9925 7877 or email [email protected] I wish you well in your research. Yours sincerely

Heather Porter Heather Porter Secretary Design and Social Context Human Research Ethics Sub-Committee Operational Unit - Bundoora

2

Exhibit 2 : Meeting Agenda

The meeting discussed problems and issues arising from the implementation of decentralization in education. It is related to my exegesis that discusses improving educational planning for junior secondary education in the Indonesian decentralization era.

3

Exhibit 2 : Meeting Agenda The purpose of the meeting: a.Discussion of current issues on the Implementation of Decentralization of Education b.

Identification of the most significant issues on

Education Management. c.Collecting input and review from senior staff to develop strategies for overcoming problems associated with the implementation of a decentralized education system. Attendants : This meeting was attended by all deputy directors of DDJSE; deputy director program & planning, deputy director institution development, deputy director student activities and deputy director teaching & learning, all eight heads of section, six consultants and staff members from four sub directorate. In total there were 26 persons involved in the meeting. Venue

: The meeting was held in the meeting room of DDJSE, Building E, Floor 15th Senayan, Jakarta.

Time : 19 November 2004.

4

EXHIBIT 3 : Consultation meeting with policy makers and staff from PEOs

The meeting discussed current issues and problems from 33 provinces on the implementation of decentralization in education. This meeting provided preliminary insight into the concerns of education managers in the MONE. This allowed me to uncover key themes and concerns about the decentralization of Indonesian education.

5

Exhibit 3 : Consultation meeting with policy makers and staff from PEOs The purpose of the meeting : a.Explore the current issues of implementing of Education Planning in the Context of Decentralization. b.

Identify the most useful Educational Planning

Process. Attendants:

This meeting was attended by all deputy directors, all heads of section, consultants, senior staffs, provincial education offices from 33 provinces and deputy heads.

Venue:

Sahid Jaya Hotel, Jakarta Selatan

Time:

9-10 December 2004

6

EXHIBIT 4 : Questionnaire

This questionnaire was presented at the participants of coordination meetings that were held between August and October 2005. The questionnaire was distributed to 130 participants from 33 provinces. Its aim was to gain the view of the participants about four key areas of educational management: 1. Planning, 2. Implementation, 3. Co-ordination 4. Monitoring and evaluation. For each of these four issues participants were invited to respond to three questions: 1. Outline their current practices 2. Identify the factors that influenced these practices 3. Suggest improvements The fifth area of the questionnaire invited participants to make recommendations. Data drawn from this questionnaire is discussed in Chapter 5, Stage 1 of the exegesis.

7

Exhibit 4 :

Questionnaire JAWABLAH KUESIONER BERIKUT

Saya bermaksud meningkat manajemen pembinaan SMP di tingkat pusat (Direktorat Pembinaan SMP). Disadari sepenuhnya bahwa upaya perbaikan manajemen harus dilakukan secara kolaboratif/kolektif melalui teamwork yang kompak, cerdas dan dinamis antara jajaran manajemen di tingkat nasional, propinsi, kabupaten/kota dan sekolah. Untuk itu, selain melalui diskusi dalam pertemuan ini, kami ingin menjaring saran/masukan dari Anda semua melalui pengisian kuesioner kualitatif berikut. Kami akan sangat menghargai saran/masukan yang akurat/tepat, actual sekaligus prospektif dan tulus dari Anda semua demi perbaikan manajemen SMP di masa depan. Mohon, saran/masukan yang Anda berikan ditujukan untuk memperbaiki manajemen di tingkat nasional (Direktorat Penbinaan SMP), dan program lainnya yang terkait dengan perbaikan perencanan di pusat, propinsi dan kabupaten/kota. Tidak ada keharusan mencantumkan identitas anda, namun kami akan lebih senang jika Anda mencantumkannya agar sekiranya diperlukan informasi/saran/masukan lebih rinci dapat menghubungi Anda lagi. Jawablah kuesioner berikut secara diskriptif kualitatif pada lembar kertas yang disediakan, meski tidak tertutup dengan jawaban yang bersifat diskriptif kuantitatif. 1.

Perencanaan a. Menurut Anda (kenyataan), apakah perencanaan programprogram saat ini telah sesuai dengan prinsip-prinsip perencanaan yang baik? Sebutkan hal-hal yang perlu dilakukan sehingga perencaan yang diprogramkan menjadi lebih baik. b. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahun-tahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! c. Bagaimana caranya memperbaiki perencanaan yang ada saat ini untuk menuju perencanaan yang lebih baik (ideal) di tahun-tahun yang akan datang?

2.

Pelaksanaan (Implementasi) a. Menurut Anda (kenyataan), apakah pelaksanaan/implementasi program-program saat ini telah sesuai dengan rencana yang telah dibuat? Sebutkan faktor-faktor penyebabnya. b. Idealnya, pelaksanaan/implementasi program-program yang seperti apa yang Anda harapkan di tahun-tahun yang akan datang?

8

c. Bagaimana caranya memperbaiki pelaksanaan/implementasi program-program sehingga sinkron antara program pusat dan daerah di tahun-tahun yang akan datang agar kesesuaian implementasi dengan rencana lebih baik? 3.

Koordinasi a. Menurut Anda (kenyataan), seperti apakah gambaran koordinasi program-program di pusat dan daerah saat ini? Apa saja kebaikan (best practices) dan kekurangannya! b. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? c. Bagaimana caranya memperbaiki koordinasi yang ada saat ini untuk menuju koordinasi yang lebih baik di tahun-tahun yang akan datang?

4.

Monitoring dan Evaluasi a. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahanpermasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. b. Sebutkan dokumen/panduan yang dibutuhkan dalam rangka memperbaiki kualitas perencanaan pada tahun-tahun yang akan datang? c. Bagaimana caranya memperbaiki monitoring dan evaluasi yang ada saat ini untuk menuju monitoring dan evaluasi yang lebih baik di tahun-tahun yang akan datang?

5.

Masukan-masukan atau Saran-saran lain? Silahkan menuliskan masukan-masukan atau saran-saran lain yang Anda anggap penting tetapi belum tertampung dalam kuesioner butir nomor 1 s/d nomor 4. Terimakasih atas kontribusi Anda terhadap perbaikan manajemen Direktorat Pembinaan SMP melalui jawaban-jawaban terhadap kuesioner ini. Dengan partisipasi Anda, semoga manajemen Direktorat Pembinaan SMP lebih baik di tahun-tahun yang akan datang. Denpasar, Agustus 2005 Hormat saya, Didik Suhardi

9

1. PERENCANAAN

KELOMPOK

1

2

3

10

A. Menurut Anda (kenyataan), apakah perencanaan program-program saat ini telah sesuai dengan prinsip-prinsip perencanaan yang baik? Sebutkan hal-hal yang perlu dilakukan sehingga perencanaan yang diprogramkan menjadi lebih baik.

B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)!

Tanggapan

Kata Kunci

Tanggapan

Perencanaan masih kurang baik karena data berbasis data RPPS dan SIM masih belum lengkap Perencanaan program masih kurang sempurna, karena masih belum lengkapnya basis data dari daerah

Renstra Dinas Pendidikan Provinsi perlu disempurnakan Renstra Direktorat PSMP perlu disempurnakan

Perencanaan yang baik selalu mempertimbangkan capacity building dan pendataan

Belum melibatkan semua aspek untuk dipertimbangkan dalam menentukan kuota, disamping data kuantitatif komponen inti persekolahan (SIM yang dikembangkan

Renstra Dinas Pendidikan Provinsi perlu disempurnakan

Idealnya: a) Data yang dipergunakan untuk perencanaan berasal dari tingkat sekolah, b) Meningkatkan kemampuan SDM untuk perencanaan, c) melakukan sinkronisasi dan koordinasi pusat dan daerah, d) dan melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan program Sebaiknya perencanaan: a) mengacu pada kebutuhan wilayah, dengan b) memfungsikan subdinas Perencanaan Program sebagai "guider" dan Bappeda sebagai negosiator serta pusat sebagai

Kata Kunci

C. Bagaimana caranya memperbaiki perencanaan yang ada saat ini untuk menuju perencanaan yang lebih baik (ideal) di tahun-tahun yang akan datang?

Tanggapan

Kata Kunci

Capacity Building & Pendataan

Rekruitmen pengelola SIM yang profesional.

Peningkatan SDM

Capacity Building, Pendataan, Koordinasi/Sinkronisas i & Monitoring dan evaluasi

Melengkapi basis data dari tingkatan terendah (sekolah)

Tersedianya data yang lengkap dan akurat

Capacity Building, Pendataan & Koordinasi/Sinkronisas i

Meningkatkan dan mengembangkan mekanisme perencanaan yang lebih memposisikan daerah sebagai sumber program (Bottom up

Kesesuaian dengan kebutuhan daerah

1. PERENCANAAN

KELOMPOK

A. Menurut Anda (kenyataan), apakah perencanaan program-program saat ini telah sesuai dengan prinsip-prinsip perencanaan yang baik? Sebutkan hal-hal yang perlu dilakukan sehingga perencanaan yang diprogramkan menjadi lebih baik. Tanggapan

Kata Kunci

saat ini) 4

Perencanaan secara penuh belum berbasis data dan belum menjawab isu2 yang berkembang

Renstra Direktorat PSMP perlu disempurnakan

5

Kekurangan: a) Masih menggunakan data tahun sebelumnya, b) Kabupaten/kota tidak koordinasi dengan provinsi dalam pelaksanaan program pusat Perencanaan yang dibuat telah sesuai


Secara prinsip perencanaan yang ada saat ini yang dibuat oleh pusat sudah benar

Renstra Dinas Pendidikan Provinsi perlu

7

Lain-lain

B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! Tanggapan fasilitator, guna mendapatkan, c) data yang akurat dan reliable . Idealnya: a) Perencanaan yang berbasis data antar provinsi dan kabupaten/kota sebaiknya lebih dioptimalkan (berkoordinasi), b) meningkatkan kemampuan SDM dalam pengolahan dan melakukan pengawasan. Idealnya semua program pusat harus melibatkan provinsi dalam arti tidak langsung kabupaten/kota.

Pendataan dan pemetaan akses, mutu, manajemen sekolah/pendidikan harus diprioritaskan diselesaikan (dituntaskan), kalau perlu dengan biaya besar adakan sensus/registrasi tiap tahun a) Tersambungnya/sinkronnya misi dan visi pusat dan daerah, b) Pengembangan kemampuan

Kata Kunci



Tanggapan planning) dan pusat sebagai fasilitator (Top down). Adanya perubahan sistem dalam penentuan dana sharing (khusus daerah miskin prosentasenya lebih kecil)

Kata Kunci

Lain-lain

Capacity Building & Monitoring dan evaluasi

Pusat harus lebih memahami kebutuhan derah


Lain-lain

Kebutuhan akan data harus dilengkapi agar perencanaan mencapai sasaran yang ditetapkan


Capacity Building, Pendataan, Koordinasi/Sinkronisas

Perencanaan harus memberdayakan tim teknis kabupaten/kota

Peningkatan SDM

11

1. PERENCANAAN

KELOMPOK


Kata Kunci disempurnakan

12

8

Sudah baik, namun masih ada ketidak sesuaian dengan kebutuhan daerah


9

Masih kurangnya peran Dinas Pendidikan Kabupaten/kota sehingga perencanaan tidak berdasarkan data yang lengkap

Renstra Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota perlu disempurnakan

10

Kurang baik, karena kurangnya koordinasi antara pusat dan daerah dalam menganalisa data yang ada


B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! Tanggapan dari SDM, c) Olah data yang akurat dan, d) melakukan pengawasan a) Idealnya adalah perencanaan yang memperhatikan kebutuhan daerah, b) Data yang akurat, c) Adanya koordinasi, d) Fungsi pengawasan berjalan Pertimbangan dalam perencanaan: a) melakukan koordinasi antara pusat dan daerah, b) melengkapi basis data sampai dengan tingkat sekolah, c) mengembangkan kapasitas lembaga terutama SDM perencana, dan d) melaksanakan monitoring dan evaluasi dengan mekanisme yang baik a) Renstra pendidikan di prov dan kab/kota harus mengakomodir program2 pusat, demikian pula sebaliknya (sinkronisasi), b) Terkumpulnya data dengan tingkat validitas yang tinggi

Kata Kunci


Tanggapan

Kata Kunci

i & Monitoring dan evaluasi

secara maksimal perjenjang pendidikan


Lebih ditingkatkannya koordinasi antara pusat dan daerah, sehingga pusat paham akan kebutuhan daerah

Meningkatkan koordinasi antar unsur terkait


Memberdayakan TIK dalam perencanaan yang melibatkan tenaga teknis perencanaan yang terkait



Pembenahan sistem basis data (Pendataan) yang baru di tingkat sekolah, kecamatan, kab/kota, provinsi, nasional,


1. PERENCANAAN

KELOMPOK


Kata Kunci

11

Masih kurangnya peran daerah sehingga data kurang lengkap


12

Kurang baik, dapat dilihat pada kebutuhan daerah belum sepenuhnya sesuai dengan perencanaan pusat.


13

Perencanaan yang dilaksanakan telah baik dan sesuai dengan rencana, karena adanya dukungan data yang lengkap


14

Perencanaan sudah tepat,

Renstra Dinas

B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! Tanggapan yang diolah secara profesional dan, c) melakukan funsi pengawasan a) Perencana di kab/kota perlu dibantu/didampingi konsultan yang berkompeten, b) kebutuhan akan informasi yang dapat dipertanggung jawabkan, c) melakukan komunikasi antar unsur yang terlibat dalam pelaksanaan kegiatan dan sekaligus segabai fungsi pengawasan terhadap pelaksanaan program a) Sasaran program pusat seyogyanya dikomunikasikan, b) Terbentuknya tim pendataan, c) Pengawasan terhadap pelaksanaan program. Perencanaan mempertimbangkan: a) kesesuaian dengan kebutuhan daerah, b) mendapatkan data yang akurat, c) melakukan koordinasi/sinkronisasi dan pengawasan Dalam tahapan perencanaan

Kata Kunci


Tanggapan

Kata Kunci


Struktur perencanaan harus dibenahi/adanya petugas khusus yang menangani perencanaan pendidikan di tiap jenjang

Peningkatan SDM


Format basis data yang baru, baik secara manual maupun secara TI.



Meningkatkan peran daerah dalam penyusunan program


Capacity Building,

Membangun sistem

Meningkatkan

13

1. PERENCANAAN

KELOMPOK


14

Kata Kunci

namun terjadi kendala dalam pelaksanaan dikarenakan tidak berjalannya unit kerja yang bersangkutan

Pendidikan Kabupaten/Kota perlu disempurnakan

15

Rencana program yang ada telah sesuai dengan kebutuhan dan berdasar data yang relatif lengkap


16

Hal yang dilakukan saat ini (Basic SIM) cukup mengakomodir kebutuhan secara makro.


17

Program yang direncanakan telah terlaksana dengan baik terbukti dengan adanya dukungan dana dan sebagian

Renstra Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota perlu



Tanggapan

Kata Kunci

Tanggapan

program seharusnya juga melibatkan unit2 kerja yang nantinya akan menjalankan kegiatan dimaksud, membutuhkan data yang valid, serta melaksanakan monitoring dan evaluasi a) Data yang akurat, b) SDM yang profesional, c) terjalinnya komunikasi antar unit yang terlibat dan, d) berjalannya fungsi pengawasan

Pendataan, Koordinasi/Sinkronisas i & Monitoring dan evaluasi

perencanaan yang berjenjang di tingkat kecamatan/kabupaten/k ota/provinsi dan nasional.

koordinasi antar unsur terkait



Secara ideal salah satu kebutuhan untuk membuat perencanaan yang baik telah terpenuhi yaitu dengan adanya ketersediaan data yang relatif lengkap (hasil dari olah data basic SIM), namun juga harus dibarengi dengan kemampuan SDM yang memadai Sesuainya perencanaan dengan kebutuhan daerah dengan dukungan kelengkapan data dari daerah dimaksud

Capacity Building, Pendataan & Monitoring dan evaluasi

Perencanaan yang baik harus adanya keterlibatan daerah yang merupakan sumber basis data dan tahu akan kebutuhannya Dukungan data secara lengkap, benar dan akurat serta penyediaan SDM yang memadai

Adanya dukungan informasi kebutuhan yang sesuai dengan program kegiatan


Pendataan & Koordinasi

Kata Kunci


1. PERENCANAAN

KELOMPOK


Kata Kunci

besar sudah dilaksanakan sesuai dengan perencanaan

disempurnakan

Prinsip2 perencanaan yang dimunculkan oleh direktorat sudah baik. Hanya menjadi lemah hasilnya pada level kab/kota: a) Perencanaan kurang didukung kelengkapan data dan kecermatan analisis data, Kebutuhan daerah masih belum terakomodir dalam perencanaan


20

Basis data masih kurang lengkap sehingga perencanaan masih kurang baik


21

Perencanaan kurang baik,

Renstra Dinas

18

19


B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! Tanggapan dengan melaksanakan fungsi koordinasi dan monitoring dan evaluasi Perencanaan yang baik mempertimbangkan: a) Kemampuan SDM yang memadai, b) Sinkronnya misi dan visi pusat dengan daerah, c) Kelengkapan data, dan d) Melakukan pengawasan program kegiatan Proses perencanaan kegiatan seharusnya memperhatikan kebutuhan daerah (berbasis data), melakukan koordinasi antar unsur terkait guna kelancaran kendali kegiatan serta melakukan pengawasan dalam pelaksanaannya a) SDM untuk perencanaan lebih ditingkatkan kualitasnya guna mendapatkan data yang reliable, b) melakukan sinkronisasi/koordinasi dengan daerah serta, c) melakukan supervisi terhadap pelaksanaan program kegiatan a) Sinkronisasi pusat dan

Kata Kunci


Tanggapan

Kata Kunci


Diberdayakannya tim teknis daerah secara maksimal guna mendukung proses perencanaan

Peningkatan SDM


Koordinasi antara pusat dan daerah ditingkatkan, sehingga pusat mengerti akan kebutuhan daerah



Pemberdayaan TIK dalam proses perencanaan dengan melibatkan tenaga teknis terkait lainnya


Capacity Building,

Perlunya sistem

Tersedianya data

15

1. PERENCANAAN

KELOMPOK

16

A. Menurut Anda (kenyataan), apakah perencanaan program-program saat ini telah sesuai dengan prinsip-prinsip perencanaan yang baik? Sebutkan hal-hal yang perlu dilakukan sehingga perencanaan yang diprogramkan menjadi lebih baik.



Tanggapan

Kata Kunci

Tanggapan

Kata Kunci

Tanggapan

Kata Kunci

karena kurang terkoordinasinya antara pusat dan daerah dalam menyediakan data serta informasi kebutuhan daerah terkait

Pendidikan Provinsi perlu disempurnakan

Pendataan, Koordinasi/Sinkronisas i & Monitoring dan evaluasi

pendataan dibenahi mulai dari tingkat sekolah sampai dengan tingkat nasional

yang lengkap dan akurat

22

Belum dilibatkannya unsur2 terkait (pelaksana) untuk dipertimbangkan sebagai masukan dalam perencanaan


daerah dalam menyusun Renstra pendidikan, sehingga program pusat dapat terakomodir di daerah demikian pula sebaliknya, b) Pengembangan kapasitas dari staff yang ada, c) Tingkat keakuratan data yang tingi, d) Melaksanakan monitoring dan evaluasi terhadap program dimaksud Idealnya perencanaan mengacu pada kebutuhan daerah, dengan memfungsikan unsur2 pelaksana daerah, guna mendapatkan data yang akurat dan melaksanakan pengawasan terhadap program kegiatan dimaksud



23

Telah dilakukan perencanaan secara baik, dengan berdasarkan data/informasi yang valid dari daerah


Tingkat validitas data adalah salah satu yang mempengaruhi kualitas perencanaan, semakin tinggi validitas data relatif semakin baik pula perencanaan yang diperoleh, untuk itu dibutuhkan kemampuan yang memadai


Meningkatkan dan mengembangkan peran daerah untuk memberikan usulan perencanaan dengan lebih memposisikan daerah sebagai sumber program dan pusat sebagai fasilitator. Untuk memperoleh tingkat validitas data yang tinggi dibutuhkan SDM yang berkualitas

Peningkatan SDM

1. PERENCANAAN

KELOMPOK


24

25

26

Kata Kunci

Dari segi strategi perencanaan, pusat telah melakukan perencaan dengan baik, namun tingkat keakuratan data masih perlu dipertanyakan, disebabkan masih berdasarkan data tahun yang lalu serta tidak terjadinya koordinasi antara provinsi dan kab/kota. Sudah baik, namun masih ada ketidak sesuaian dengan kebutuhan daerah disebabkan karena data sudah kadaluwarsa


Perencanaan yang dilakukan oleh pusat sudah baik, namun kurang memuaskan dari segi hasil karena kurangnya dukungan data yang akurat



B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! Tanggapan untuk memperolehnya, serta perlunya melakukan fungsi koordinasi dan pengawasan terhadap program dimaksud Untuk perencanaan program, seharusnya pusat melibat unsur2 daerah (provinsi dan kabupaten/kota) terlibat didalamnya, sehingga tingkat keakuratan data dapat terjaga serta menjaring kebutuhan daerah dan melakukan pengawasan a) Perencanaan yang memperhatikan kebutuhan daerah serta penggunaan basis data dengan tepat dan b) melakukan fungsi koordinasi dan pengawasan Mengacu pada capacity building, penyajian informasi yang lengkap, melakukan koordinasi program kegiatan dan melakukan monitoring dan evaluasi terhadap program kegiatan dimaksud


Kata Kunci

Tanggapan

Kata Kunci


Komunikasi antara pusat dan daerah dalam menjaring keakuratan data dalam perencanaan program harus intensif dilaksanakan.



Pembentukan tim validasi data



Proses pendataan serta pemetaan akses, mutu dan manajemen sekolah harus mendapat prioritas untuk segera diselesaikan guna mendapatkan data yang

Lain-lain

17

1. PERENCANAAN

KELOMPOK


27

28

29

30

18

Kata Kunci

B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! Tanggapan

Kata Kunci

a) Dibutuhkannya kelengkapan dan keakurasian data pendudukung dari daerah, b) Memahami kebutuhan daerah, c) Melakukan supervisi terhadap program yang sedang berjalan, d) Sinkronisasi antara pusat dan daerah a) Berfungsinya unsur2 pelaksana daerah dalam menyediakan data sebagai bahan perencanaan, dan b) terdapatnya tim monitoring dan evaluasi yang berkompeten


Kondisi daerah masih perlu dijadikan sebagai acuan penyusunan planning secara baik, karena target-target yang direncanakan oleh pusat masih banyak menimbulkan masalah karena kurangnya data pendukung Perencanaan sudah tepat, namun dalam pelaksanaan masih terdapat kekurangan dikarenakan perencanaan program jangka menengah tidak meyakinkan (sering berubah, dirombak)


Perencanaan yang dilakukan sudah tepat, namun terjadi ketidak sesuaian dengan kebutuhan. Hal ini disebabkan karena data yang terolah merupakan data tahun yang lalu. Kurang sesuai dengan perencanaan karena tidak


a) Validitas data, b) Pengembangan staff IT, c) Terjadinya koordinasi dan d) Terlaksananya monitoring dan evaluasi yang akuntabel


Renstra Dinas Pendidikan

a) Terjalinnya komunikasi yang baik antara pusat dan

Capacity Building, Pendataan,




Tanggapan berkualitas Terbangunnya sistem perencanaan yang berjenjang dari tingkat daerah ke pusat

Kata Kunci Meningkatkan koordinasi antar unsur terkait

Meningkatkan dan mengembangkan peran daerah untuk memberikan usulan perencanaan dengan lebih memposisikan daerah sebagai sumber program dan pusat sebagai fasilitator. Kebutuhan akan data yang berkualitas dibutuhkan SDM yang memadai


Komunikasi antara pusat dan daerah dalam

Meningkatkan koordinasi antar

Peningkatan SDM

1. PERENCANAAN

KELOMPOK


Kata Kunci

terdapatnya informasi kebutuhan serta data yang memadai

Kabupaten/Kota perlu disempurnakan

Perencanaan kurang mengenai sasaran karena kurang berfungsinya unsur daerah dalam merespon usulan kegiatan dari pusat


32

Perencanaan masih menggunakan data lama (belum update)

33

Belum melibatkan semua aspek untuk dipertimbangkan dalam menentukan kuota, disamping data kuantitatif komponen inti persekolahan (SIM yang dikembangkan saat ini)

Renstra Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota perlu disempurnakan Renstra Dinas Pendidikan Provinsi perlu disempurnakan

31

B. Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahuntahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)! Tanggapan

Kata Kunci

daerah guna, b) mendapatkan data yang dibutuhkan, dan secara bersama2 melakukan fungsi pengawasan sesuai dengan tanggung jawab masing2 a) Kemampuan SDM yang ditingkatkan, b) Validitas data yang dibutuhkan, c) Adanya koordinasi dan sinkronisasi serta, d) Terlaksananya fungsi monitoring dan evaluasi Mempertimbangkan pengembangan kemampuan dari SDM yang ada

Koordinasi/Sinkronisas i & Monitoring dan evaluasi

Idealnya perencanaan yang baik adalah dengan mengembangkan kapasitas , menyiapkan informasi dengan lengkap dan melakukan koordinasi dengan unsur2 yg terlibat dalam pelaksanaan program


Capacity Building, Pendataan & Monitoring dan evaluasi Capacity Building


Tanggapan

Kata Kunci

menjaring keakuratan data dalam perencanaan program harus intensif dilaksanakan.

unsur terkait

Perencanaan harus memberdayakan tim teknis kabupaten/kota secara maksimal perjenjang pendidikan

Peningkatan SDM

Lebih ditingkatkannya koordinasi antara pusat dan daerah, sehingga pusat paham akan kebutuhan daerah Memberdayakan TIK dalam perencanaan yang melibatkan tenaga teknis perencanaan yang terkait

Meningkatkan koordinasi antar unsur terkait Tersedianya data yang lengkap dan akurat

19

2. PELAKSANAAN

KELOMPOK

A. Menurut Anda (kenyataan), apakah pelaksanaan/implementasi program-program saat ini telah sesuai dengan rencana yang telah dibuat? Sebutkan faktor-faktor penyebabnya. Tanggapan

1

2

3

4

20

Kata Kunci

B. Idealnya, pelaksanaan/implementasi programprogram yang seperti apa yang Anda harapkan di tahun-tahun yang akan datang?

Tanggapan

Kata Kunci

C. Bagaimana caranya memperbaiki pelaksanaan/implementasi programprogram di tahun-tahun yang akan datang agar kesesuaian implementasi dengan rencana lebih baik? Tanggapan

Kata Kunci

Sudah baik, namun ada beberapa hal yang belum sesuai, a) Waktu turunnya DIPA terlambat sehingga waktu pelaksanaan sangat pendek, b) DIPA menunjang peningkatan mutu di daerah. 1) Sesuai tapi belum optimal, 2) Kekurangannya yaitu: a) DIPA terlambat terbit, b) Mekanisme keuangan (pencairan dana) belum adaptif, c) Juknis Departemen Pendidikan Nasional belum sinkron dengan substansi aturan Departemen Keuangan. Program telah terlaksana, namun belum sempurna dikarenakan data masih belum akurat

Kelemahan koordinasi

a) Idealnya pelaksanaan program Januari-Februari sudah mulai, b) Semua pelaksanaan agar tepat waktu.

Pelaksanaan program tepat waktu

Perlunya pemahaman yang sama antar unsur pengelola kegiatan baik di daerah maupun di pusat

Kesamaan pemahaman terhadap program yang dilaksanakan

Kekurang fahaman terhadap tugas dan fungsi

Pelaksanaan program diharapkan mengacu kepada pedoman pelaksanaan

Pelaksanaan program mengacu pada juklak/juknis

Dibutuhkan kualitas Staff yang memadai untuk melaksanakan program terkait

Peningkatan SDM

Ketidak akuratan data

Melaksanakan koordinasi dalam pelaksanaannya

Kekurang mampuan SDM

Perlu peningkatan frekuensi konsultasi dan koordinasi dan langkah-langkah penyesuaian terhadap mekanisme, guna mencapai tujuan. Kepala dinas diberi kewenangan penuh untuk menentukan PUMK.

Peningkatan Koordinasi/sinkroni sasi

1) Sudah sesuai dengan juklak dan juknis yang diturunkan dari pusat, 2) Alokasi dana yang diberikan

Implementasi program perlu dikonsultasikan/koordinasikan secara berkala, dengan berorientasi pada daya dukung situasi dan kondisi sebagai acuan penerapan secara fundamental. Waktu penerbitan DIPA dan pembahasan program dipercepat serta tidak berbelitbelit.


Kewenangan pengelolaan program

2. PELAKSANAAN

KELOMPOK


5

7

pusat pada saat ini sudah memenuhi target minimal. Kekurangan: 1) DIPA terlambat yang mengakibatkan pelaksanaan program di lapangan terlambat 2) Proses pencairan dana terlambat dan berbelit-belit. Implementasi tidak berjalan optimal, disebabkan oleh: a) Keterlambatan SK personalia dan DIPA, b) Rakornas terlambat, c) Birokrasi terlalu panjang (pencairan dana). Pada dasarnya implementasi dari program sudah berjalan baik hanya waktunya yang tidak sesuai dengan perencanaan dikarenakan adanya pergantian staff pada daerah Secara umum sudah sesuai dan baik, namun dalam beberapa hal masih perlu penyempurnaan, karena perlu berorientasi kepada


Kata Kunci

C. Bagaimana caranya memperbaiki pelaksanaan/implementasi programprogram di tahun-tahun yang akan datang agar kesesuaian implementasi dengan rencana lebih baik?

Kata Kunci

Tanggapan

Tanggapan

Kata Kunci


Idealnya setiap program, sejak awal tahun sudah diterima provinsi.


Perlunya penyempurnaan juklak/juknis program agar secara mudah dipahami oleh pengelola

Penyempurnaan juklak dan juknis


a) SK dan DIPA diawal tahun sudah terbit, b) Rakornas lebih awal, c) Birokrasi pencairan dana dipersingkat




Semua kegiatan/program diharapkan mengacu kepada pedoman/juklak yang dibuat dan buku pedoman tersebut sudah dari awal tersedia secara


Pemahaman yang sama antar unsur pengelola kegiatan terkait baik di daerah maupun di pusat agar program dapat terlaksana secara baik, benar dan tepat sasaran Adanya program yang linear antara sekolah, kabupaten/kota, provinsi dan pusat berdasarkan kebutuhan

Lain-lain

21

2. PELAKSANAAN

KELOMPOK


Kata Kunci

kondisi daerah

8

9

10

11

22

Dalam pelaksanaan tidak terkendala dengan hal yang berarti, namun dikarenakan masih blm sesuai dengan kebutuhan daerah maka kebermanfaatan program dirasa masih kurang Terjadi kendala karena unsur2 pelaksana program masih belum paham akan tugas dan tanggung jawabnya Hal2 yang baik: Masih adanya penyelenggaraan kegiatan yang tidak konsis dengan buku pedoman/juklak/juknis, seperti peserta provinsi yang semula dimaksudkan juara Lembaga/sekolah, tetapi pada tingkat nasional menjadi juara daerah. Pelaksanaan masih belum sempurna karena data pendukung masih lemah



Tanggapan final (baku) serta ada jaminan bahwa petunjuk/pedoman tersebut standar dan dapat dipertanggung-jawabkan. Dalam implementasi program tidak menemui kendala berarti

Kata Kunci

Lain-lain


Kata Kunci

Penyempurnaan panduan pelksanaan program dibutuhkan agar dalam pelaksanaannya tidak timbul masalah yang berarti Pusat dan dan daerah harus sepaham dalam mengelola program

Penyempurnaan juklak dan juknis


Implementasi program perlu koordinasi secara berkala




Dibutuhkan SDM yang memadai untuk impelemntasi program sehingga terdapat kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan sehingga mencapai hasil yang diharapkan

Peningkatan SDM

Perlu adanya mekanisme sistem program yang jelas dan sama

Lain-lain


Sinergi antara pusat dan daerah dalam melaksanakan kegiatan


Pelaksanaan kegiatan telah mengacu pada panduan pelaksanaan

Kesiapan infrastruktur daerah dalam

2. PELAKSANAAN

KELOMPOK


Kata Kunci


Tanggapan

Kata Kunci

C. Bagaimana caranya memperbaiki pelaksanaan/implementasi programprogram di tahun-tahun yang akan datang agar kesesuaian implementasi dengan rencana lebih baik? Tanggapan kegiatan

12

Secara umum sudah sesuai dan baik, namun perlu berorientasi kepada kondisi daerah dan data yang akurat


Semua kegiatan/program diharapkan berpedoman pada buku pedoman pelaksanaan kegiatan


13

Telah berjalan dengan baik, kendala keterlambatan disebabkan karena pengesahan pejabat yang berwenang penetapannya dilakukan pada akhir bulan ke tiga.


Sesuai dengan juklak dan juknis yang dikeluarkan pusat


14

Terjadi kendala dalam pelaksanaan dikarenakan tidak berjalannya unit kerja yang terlibat dalam pelaksanaan kegiatan


Mempertegas pembagian tugas dan fungsi dari masing2 unit kerja yang terlibat dalam pelaksaaan program

Mempertegas fungsi dan tanggung jawab masing2 unit kerja terkait

15

Terjadinya keterlambatan pelaksanaan program dikarenakan keterlambatan pengesahan DIPA Dalam pelaksanaan masih


Idealnya setelah tersusun program maka DIPA untuk daerah harus segera disahkan

Lain-lain

Ketidak akuratan

Pelaksanaan program harus

Lain-lain

16

Ditingkatkan fungsi koordinasi dan sinkronisasi untuk meminimalkan permasalahan yang mungkin timbul Perlunya mengakomodasi kemauan daerah yang dimuat dalam buku petunjuk pelaksanaan untuk mengembangkan program sesuai dengan kondisi daerah masing2 Juklak dan juknis yang sangat bervariasi untuk konsep program yang sama sehingga sistem perencanaan dan program harus disamakan minimal satu pengelola. Segera disahkannya DIPA dan mekanisme pencairan dana tidak berbelit Kesiapan infrastruktur

Kata Kunci melaksanakan program Peningkatan Koordinasi/sinkroni sasi


Lain-lain

Pencairan pembiayaan Kesiapan

23

2. PELAKSANAAN

KELOMPOK


Tanggapan

data

17

Karena adanya sumber informasi yang tersedia maka rencana dan pelaksanaan kegiatan relatif tidak terkendala


18

Program - program telah terlaksana dengan baik terbukti juklak dan juknis yang diturunkan dari pusat telah menopang semua kegiatan. Program telah terlaksana, namun masih terdapat kekurangan dalam implementasinya disebabkan karena unsur daerah kurang bisa menterjemahkan panduan pelaksanaan dari pusat dengan sempurna Kegiatan masih belum sempurna dikarenakan


Implementasi program perlu dikoordinasikan secara berkala



Waktu pengesahan DIPA seharusnya dipercepat, sehingga pelaksanaan program dapat segera dilaksanakan



Segera setelah program tersusun maka seharusnya

Lain-lain

20

mendapat dukungan dari semua pihak baik dari pusat dan daerah, terutama kesiapan daerah untuk melaksanakannya Dukungan akan ketersediaan SDM yang dapat melaksanakan program yang telah direncakan secara baik dan benar

Kata Kunci

adanya kendala data yang tidak akurat

19

24

Kata Kunci


Peningkatan SDM


Kata Kunci

dari unsur daerah diperlukan untuk pelaksanaan program

infrastruktur daerah dalam melaksanakan program

Juklak dan juknis yang sangat bervariasi untuk konsep program yang sama sehingga sistem perencanaan dan program harus disamakan minimal satu pengelola. Perlunya langkahlangkah penyesuaian yang diambil untuk menghadapi permasalahan yang timbul Petunjuk/pedoman pelaksanaan program harus memberikan keluwesan kepada daerah untuk mengembangkan program sesuai dengan kondisi daerah masing2 DIPA seharusnya segera disahkan serta

Lain-lain



Pencairan pembiayaan

2. PELAKSANAAN

KELOMPOK


21

22

23

24

25

belum adanya payung hukum dari pusat. Program masih belum terlaksana dengan baik dikarenakan masih belum terlibatnya beberapa unit kerja dalam perencanaan

Kata Kunci


Tanggapan

Kata Kunci

DIPA juga segera disahkan Kekurang mampuan SDM

Keberhasilan pelaksanaan program harus mendapat dukungan dari semua pihak, terutama kesiapan daerah untuk melaksanakannya

Lain-lain

Dalam pelaksanaan terdapat kesesuaian dengan perencanaan, namun terjadi keterlambatan pelaksanaan program, disebabkan karena terlambatnya pengesahan DIPA Terjadi keterlambatan disebabkan karena kondisi geografis dari daerah yang bersangkutan


Idealnya, implementasi program perlu dikoordinasikan secara berkala, tergantung pada kondisi yang ada


Lain-lain

Idealnya waktu pelaksanaan program terjadi pada awal tahun anggaran


Terjadi keterlambatan pelaksanaan dari rencana yang dibuat. Hal ini disebabkan karena keterlambatan dalam pengesahan DIPA Dalam pelaksanaan tidak terkendala dengan hal yang


Untuk pelaksanaan program harus diperhitungkan juga kondisi geografis masing2 daerah

Lain-lain


Dalam implementasi program tidak menemui kendala berarti

Lain-lain

C. Bagaimana caranya memperbaiki pelaksanaan/implementasi programprogram di tahun-tahun yang akan datang agar kesesuaian implementasi dengan rencana lebih baik? Tanggapan mekanisme pencairan dana tidak dipersulit Perlunya kesigapan pengelola dalam menghadapi permasahalan yang timbul yang merupakan bagian dari pelaksanaan program Ditingkatkannya frekuensi koordinasi dan langkah-langkah penyesuaian terhadap permasalahan yang timbul

Kata Kunci



Sinkronisasi penyesuaian rencana waktu pelaksanaan dan perubahan struktrur pengelola kegiatan Perlu kecepatan dalam penanganan permasalahan


Petunjuk/pedoman pelaksanaan program

Kesiapan infrastruktur daerah


25

2. PELAKSANAAN

KELOMPOK


Kata Kunci


Tanggapan

Kata Kunci

berarti, namun dikarenakan masih blm sesuai dengan kebutuhan daerah maka kebermanfaatan program dirasa masih kurang 26

27

28

29

26

Implementasi belum optimal, disebabkan karena keterlambatan SK personalia dan DIPA, keterlambatan pelaksanaan Rakornas serta birokrasi terlalu panjang dalam hal pencairan dana Pelaksanaan program masih belum sempurna karena unsur2 yang terlibat dalam pelaksanaan program masih belum memahami peran dan tugas masing2 Dalam pelaksanaan terdapat kesesuaian dengan perencanaan, namun terjadi keterlambatan pelaksanaan program, disebabkan karena terlambatnya pengesahan DIPA Telah terlaksana dengan baik, namun masih terkendala teknis


Kata Kunci

harus memberikan keluwesan kepada daerah untuk mengembangkan program sesuai dengan kondisi daerah masing2 Pencairan dana harus tepat waktu, sehingga program dapat segera terlaksana

dalam melaksanakan program


Idealnya penetapan SK personalia dan DIPA pada awal tahun, dan birikrasi dipersingkat




Idealnya, dalam implementasinya, harus disertai dengan koordinasi serta pemantauan dan evaluasi yang berkala


Daerah harus menyiapkan infrastruktur yang siap untuk mengelola program

Kesiapan infrastruktur daerah dalam melaksanakan program


Idealnya, implementasi program perlu dikoordinasikan secara berkala, tergantung pada kondisi yang ada


Untuk pencairan pembiayaan program agar lebih dipercepat agar pelaksanaan tepat waktu



Idealnya waktu pelaksanaan program terjadi pada awal tahun anggaran


Sinkronisasi penyesuaian rencana waktu pelaksanaan dan


2. PELAKSANAAN

KELOMPOK


30

31

32

33

pelaksanaan (keterlambatan), disebabkan karena adanya perubahan struktur pengelola program di daerah Terjadi keterlambatan pelaksanaan dari rencana yang dibuat. Hal ini disebabkan karena kondisi geografis dari daerah yang melaksanakan program Secara umum sudah sesuai dan baik, namun dalam beberapa hal masih perlu penyempurnaan, karena perlu berorientasi kepada kondisi daerah Dalam pelaksanaan tidak terkendala dengan hal yang berarti, namun hasil yang diperoleh masih belum maksimal karena implemntasi kurang sesuai dengan kebutuhan daerah Masih ditemukannya duplikasi pemberian subsidi yang disebabkan karena lemahnya koordinasi antar unsur

Kata Kunci


Tanggapan

Kata Kunci


Kata Kunci

perubahan struktrur pengelola kegiatan


Pengelola kegiatan diharapakan staff yang mampu untuk melaksanakan program

Peningkatan SDM

Antar unsur pusat dan daerah diperlukan kespahaman dalam pelaksanaan program



Segera setelah DIPA disahkan segera program dilaksanakan


Siapnya infrastruktur daerah dalam mengelola program

Kesiapan infrastruktur daerah dalam melaksanakan program


Perlunya koordinasi antar unsur terkait pengelola kegiatan baik di pusat maupun di daerah




Koordinasi antar unit kerja terkait harus disinkronkan sehingga mencapa sasaran yang ditargetkan program


Juklak/juknis program harus bisa mengakomodir kebutuhan daerah untuk mengembangkan program sesuai dengan kondisi daerah masing2 Perlunya ditingkatkan koordinasi dalam implementasi program


27

KELOMPOK

A. Menurut Anda (kenyataan), seperti apakah gambaran koordinasi program-program saat ini? Apa saja kebaikan (best practices) dan kekurangannya! Tanggapan

28

Kata Kunci

1

Sudah terlaksana dengan baik

Berkala/Rutin

2

Secara program kooordinasinya sudah baik namun pada implementasinya terjadi ketidak sesuaian dengan perencanaan, karena adanya perubahan pengambil kebijakan di kabupaten/kota.

Disesuaikan dengan kondisi

3

Cukup baik, tapi belum akomodaif


4

Kebaikan: Koordinasi antara pusat dan daerah baik. Kekurangan: Koordinasi antara provinsi dan kabupaten/kota masih ada kendala, karena masalah


3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan Jadwal dan materi koordinasi terprogram dengan jelas, dan dilakukan setiap 4 bulan sekali dalam tahun anggaran berjalan. Pelaksanaan program diharapkan konsisten , dan untuk menjaga konsistensinya seharusnya koordinasi diadakan sebanyak 5 kali dalam setahun dengan agenda setiap koordinasi adalah untuk mengetahui perkembangan implementasi program. Perlu peningkatan koordinasi lintas sektoral (Dinas kabupaten/kota, provinsi dan pusat), dengan mengaktualkan tugas dan fungsi sesuai ketentuan, termasuk frame work dan personal kompetensi, sebaiknya diadakan sebanyak 3 kali koordinasi dalam setahun. Difungsikannya secara maksimal jaringan komunikasi (telepon dan internet dipasang sampai daerah terpencil), untuk koordinasi secara langsung diperlukan per-

Kata Kunci

C. Bagaimana caranya memperbaiki koordinasi yang ada saat ini untuk menuju koordinasi yang lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Tanggapan

Kata Kunci

3 kali

Penyusunan jadwal dan materi pertemuan tersusun dengan baik.

Peningkatan koordinasi antar unit kerja

5 kali

Terdapatnya komitmen bersama antara pusat dan daerah dalam melaksanakan kegiatan


3 kali

Perlu tingkatkan kerjasama lintas sektoral sesuai tugas dan fungsi serta perbaikan mekanisme.


4 kali

Dana SIM sebaiknya dialokasikan juga untuk Kabupaten/Kota.

Lain-Lain

KELOMPOK


Kata Kunci

geografis. 5

7

8

Pada setiap jalur kooordinasi sudah dilaksanakan dengan baik tapi ada beberapa kegiatan tidak melalui provinsi

Berkala/Rutin

Komunikasi dalam rangka kooordinasi daerah kepada pusat mengalami hambatan, demikian pula komunikasi provinsi ke kabupaten/kota, penyebabnya, kontak person di pusat dan daerah kurang peka/akomodatif/kurang partisipatif. Secara program kooordinasinya sudah baik namun pada implementasinya tidak terdapat sistenable, karena adanya perubahan pengambil kebijakan di kabupaten/kota. Koordinasi tidak berjalan dengan baik


3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan triwulan guna membahas perkembangan program Koordinasi yang baik seharusnya dari kabupaten/kota ke provinsi dalam hal pengusulan program sedangkan dalam pelaksanaan dari pusat ke provinsi dan dari provinsi ke kabupaten/kota. a) Adanya kontak person perprogram di pusat sebagai saluran konsultasi: ada nomor HP, telepon kantor, telepon rumah,

Kata Kunci


Kata Kunci

4 kali

Perlunya peningkatan kualitas staff yang terlibat

Peningkatan kualitas SDM yang memadai

3 kali

Ditingkatkannya kualitas SDM yang memadai



Adanya program yang permanen dan pelaksanaan yang konsisten oleh pengambil kebijakan di kabupaten/kota.

4 kali

Adanya komitmen bersama dalam melaksanakan program/kegiatan yang dibuat pusat oleh kabupaten/kota secara konsisten.



TTK lebih ditingkatkan peran/fungsinya dan adanya evaluasi rutin terhadap kinerja TTK oleh provinsi, jika kinerja kurang baik agar ada

4 kali

Setiap program disosialisasikan secara berjenjang dengan melibatkan stake holder yang terkait di


29

KELOMPOK


9

Koordinasi lintas sektoral belum optimal dan pemberdayaan pelembagaan pendidikan bekerja sama dan pendalaman tugas/fungsi terjadi stagnasi Rutin dilaksanakan koordinasi unsur2 terkait


11

Terlaksananya koordinasi antara pusat dan daerah

Berkala/Rutin

12

Secara program koordinasinya sudah baik namun pada implementasinya terdapat kendala disebabkan karena ada perubahan struktur organisasi di daerah Relatif koordinasi telah


10

13

30

Kata Kunci

Berkala/Rutin

Berkala/Rutin

3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan kewenangan prov merekomendasikan penggantian personalia TTK. Untuk lebih meningkatkan peran dan fungsi dari unsur2 pelaksana program maka sebaiknya koordinasi dilakukan 5 kali dalam setahun Dengan banyaknya dan peliknya permasalahan yang timbul dari implementasi program dimaksud dibutuhkan koordinasi antar unsur2 yang terlibat dalam pelaksanaan, sebaiknya dilakukan 4 kali (per-tibulan) dalam setahun guna memantau pelaksanaan program Diperlukan sedikitnya 4 kali dalam setahun untuk membahas ketercapain program dimaksud Tetap terjaganya konsistensi daerah dalam mendukung program, dan pelaksanaan koordinasi dilakukan 3 kali dalam setahun Perlu lebih ditingkatkan peran

Kata Kunci

5 kali

C. Bagaimana caranya memperbaiki koordinasi yang ada saat ini untuk menuju koordinasi yang lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Tanggapan tingkat kabupaten/kota/provins i/nasional Rakornas diadakan di akhir tahun sebagai perencanaan tahun berikutnya.

Kata Kunci


4 kali

Ditingkatkannya kualitas SDM dalam koordinasi


4 kali

Staff pengelola kegiatan perlu peningkatan kualitas dalam berkoordinasi Perlu penigkatan kerjasama antara pusat dan daerah disesuaikan dengan tugas dan fungsi serta tanggung jawab masing2


Disusunnya materi dan

Peningkatan

3 kali

4 kali

Mempertegas komitmen antar unsur pelaksana

KELOMPOK


Kata Kunci

berjalan baik

14

Masih rendahnya koodinasi dari pelaksanaan program yang telah direncanakan


15

Tidak ada permasalahan yang berarti pada tahapan ini

Berkala/Rutin

16

Dengan adanya keterlambatan penetapan pejabat yang berwenang pengelola kegiatan tampak bahwa kurang terjadi koordinasi antara pusat dan daerah Telah terjadi koordinasi namun masih belum sesuai dengan harapan


Telah terjalin koordinasi

Berkala/Rutin

17

18


3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan tim teknis di daerah dan adanya evaluasi terhadap kinerjanya, diperlukan sedikitnya 4 kali pertemuan koordinasi dalam setahun Terjadinya koordinasi antar unit kerja yang terlibat dalam pelaksanaan kegiatan sebanyak 4 kali dalam setahun

Kata Kunci

4 kali


Kata Kunci

jadwal koordinasi secara baik

koordinasi antar unit kerja

Mengembangkan kembali rakorbang di setiap jenjang kabupaten/kota, provinsi, dan nasional. Mengmbangkan kualitas SDM pada unit kerja dimaksud


Terjadi koordinasi yang baik antara pusat dan daerah serta antar unsur2 yang terlibat pada pelaksanaan program dan dilaksanakan koordinasi setidaknya per-triwulan dalam tahun anggaran berjalan Diharapakan pelaksanaan program konsisten oleh pengambil kebijakan di kabupaten/kota.

4 kali


2 kali

Harus ada komitmen yang kuat dari daerah untuk menyelenggarakan program dimaksud


Lebih ditingkatkannya peran dan fungsi unit kerja terkait dan adanya evaluasi kinerja dari unit bersangkutan, dengan koordinasi dilakukan sebanyak 4 kali dalam setahun Ditingkatkannya koordinasi

4 kali

Sosialisasi program dilaksanakan pada unsur2 di daerah

Melaksanakan sosialisasi program ke seluruh unsur yang terlibat

4 kali

Peningkatan kerjasama

Peningkatan

31

KELOMPOK


19

Program pusat dan daerah sebaiknya kolaboratis dan sinergis.


20

Tidak ada permasalahan yang berarti pada tahapan ini

Berkala/Rutin

21

Dengan adanya keterlambatan penetapan pejabat yang berwenang pengelola kegiatan tampak bahwa kurang terjadi koordinasi antara pusat dan daerah Relatif sudah terjadi koordinasi


22

32

Kata Kunci

Berkala/Rutin

3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan pusat dan daerah dengan melaksanakan sebanyak 4 kali kegiatan koordinasi dalam setahun (per-triwulan) Kegiatan koordinasi cukup diadakan sebanyak 3 kali dalam setahun Cukup diadakan sekali dalam setahun untuk koordinasi dengan bahan dan materi koordinasi telah terjadwal pada perencanaan program Lebih diintensifkannya koordinasi yang baik antara pusat dan daerah dan diperlukan setidaknya pertriwulan (4 kali) dalam setahun Adanya program yang permanen dan pelaksanaan yang konsisten oleh pengambil kebijakan di kabupaten/kota. Perlu peningkatan koordinasi (pusat - daerah serta daerah daerah) dengan penegasan tugas dan fungsi sesuai ketentuan

Kata Kunci


Kata Kunci

antar unsur yang terlibat sesuai dengan tanggung jawab dan perannya masing2 Ada pertemuan Rakor monitoring dan evaluasi di tingkat provinsi

koordinasi antar unit kerja

4 kali

SDM ditingkatkan


5 kali

Adanya komitmen bersama dalam melaksanakan program/kegiatan yang dibuat pusat oleh kabupaten/kota secara konsisten. Perlunya ditingkatkan kerjasama antar semua unsur yang terlibat (pusat dan daerah) sesuai tugas dan fungsi serta perbaikan


3 kali

4 kali

Lain-Lain


KELOMPOK


Kata Kunci

23

Sudah terkooordinasi dengan baik

Berkala/Rutin

24

Dengan kondisi geografis yang ada maka koordinasi tidak secara maksimal dilakukan


25

Koordinasi tidak berjalan dengan baik


26

Adanya kendala komunikasi dalam rangka kooordinasi daerah kepada pusat, dan kurang aktifnya person yang menjadi mediator baik tingkat pusat dan daerah


3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan Bahan untuk materi koordinasi telah terdapat dalam perencanaan program, sedangkan untuk melakukan koordinasi diperlukan setidaknya per-triwulan dalam setahun Cukup diadakan persemester (2 kali) dalam setahun, selebihnya dapat dilakukan koordinasi dengan masing2 kontak person untuk kegiatan dimaksud yang telah ditunjuk baik di unsur pusat maupun daerah TTK lebih ditingkatkan peran/fungsinya dan adanya evaluasi rutin terhadap kinerja TTK oleh provinsi, jika kinerja kurang baik agar ada kewenangan prov merekomendasikan penggantian personalia TTK. Diperlukannya kontak person per-program di pusat sebagai saluran konsultasi: kelengkapan nomor nomor HP, telepon kantor, telepon rumah, jadi sewaktu2 perlu konsultasi dapat segera

Kata Kunci 4 kali

C. Bagaimana caranya memperbaiki koordinasi yang ada saat ini untuk menuju koordinasi yang lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Tanggapan mekanisme. Tersusunnya materi dan jadwal koordinasi dengan baik

Kata Kunci Peningkatan koordinasi antar unit kerja

2 kali

Kemampuan SDM perlu ditingkatkan


4 kali

Setiap program disosialisasikan secara berjenjang dengan melibatkan stake holder yang terkait di tingkat kabupaten/kota/provins i/nasional Peningkatan kualitas staff pengelola kegiatan


2 kali


33

KELOMPOK


34

Kata Kunci

27

Perlunya tambahan dana agar dapat melaksanakankoordinasi yang lebih intensif

Lain-lain

28

Relatif sudah terjadi koordinasi antara pusat dan daerah

Berkala/Rutin

29

Sudah terkooordinasi dengan baik

Berkala/Rutin

30

Dengan kondisi geografis yang ada maka koordinasi tidak secara maksimal dilakukan


31

Secara program kooordinasinya sudah baik namun pada


3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan terlaksana, cukup per-semester diadakan koordinasi antar unsur Perlunya diadakan koordinasi antar unsur sebanyak 4 kali dalam setahun disebabkan karena banyaknya kemungkinan permaslahan yang akan timbul nantinya Perlu peningkatan koordinasi (pusat - daerah serta daerah daerah) dengan penegasan tugas dan fungsi sesuai ketentuan Cukup diadakan sekali dalam setahun untuk koordinasi dengan bahan dan materi koordinasi telah terjadwal pada perencanaan program Diadakan koordinasi setidaknya per-semester antar unsur2 pelaksana program sehingga dalam pelaksanaannya program dapat berjalan sesuai dengan perencanaan. Adanya program yang permanen dan pelaksanaan yang konsisten oleh

Kata Kunci


Kata Kunci

4 kali

Mengembangkan kembali rakorbang di setiap jenjang kabupaten/kota, provinsi, dan nasional.


4 kali

Perlunya ditingkatkan kerjasama antar semua unsur yang terlibat (pusat dan daerah) sesuai tugas dan fungsi serta perbaikan mekanisme. Tersusunnya materi dan jadwal koordinasi dengan baik


2 kali

Perlunya staff yang memadai untuk melaksanakan program


3 kali

Adanya komitmen bersama dalam melaksanakan


1 kali


KELOMPOK


32

33

implementasinya tidak terdapat sistenable, karena adanya perubahan pengambil kebijakan di kabupaten/kota. Koordinasi tidak berjalan dengan baik

Koordinasi lintas sektoral belum optimal dan pemberdayaan pelembagaan pendidikan masih belum maksimal (bekerja sama dan pendalaman tugas/fungsi terjadi stagnasi)

Kata Kunci

3. KOORDINASI B. Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun? Tanggapan

Kata Kunci

pengambil kebijakan di kabupaten/kota dengan koordinasi sebanyak 3 kali dalam setahun. Disesuaikan dengan kondisi


TTK lebih ditingkatkan peran/fungsinya dan adanya evaluasi rutin terhadap kinerja TTK oleh provinsi, jika kinerja kurang baik agar ada kewenangan prov merekomendasikan penggantian personalia TTK. Untuk koordinasi dibutuhkan per-semester tahun anggaran Cukup diadakan kegiatan koordinasi sebanyak 3 kali (per-empat bulan) dalam setahun, dengan melibatkan unsur2 yang terlibat dalam pelaksanaan program dan membahas permasalahan/perbaikan dalam pelaksanaan program


Kata Kunci

program/kegiatan yang dibuat pusat oleh kabupaten/kota secara konsisten. 2 kali

Setiap program disosialisasikan secara berjenjang dengan melibatkan stake holder yang terkait di tingkat kabupaten/kota/provins i/nasional


3 kali

Rakornas diadakan di akhir tahun sebagai perencanaan tahun berikutnya.


35

KELOMPOK 1

2

3

4

5

36

4. MONITORING DAN EVALUASI A. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. Tingkat Pusat Tingkat Provinsi Tingkat Kabupaten/Kota Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Lemahnya koordinasi antar Kelemahan Adanya petugas monitoring Kekurang mampuan Sekolah tidak Dukungan unit kerja pusat dan daerah koordinasi dan evaluasi belum menguasai SDM mendapatkan pembiayaan untuk masalah karena belum pembiayaan secara pengelolaan sekolah memahami konteks program rutin dari Dinas dari Pemerintah Pendidikan Kabupaten/Kota Kabupaten/Kota tidak terstruktur Pejabat dan staf tidak tangap Kekurang fahaman Fungsi monitoring dan Pelaksanaan Tidak ada sangsi bagi Sangsi dari terhadap tugas dan fungsi terhadap tugas dan evaluasi tidak terlaksana monitoring dan kesalahan pemanfaatan Direktorat yang harus dijalankan fungsi dengan baik evaluasi masih lemah dana bantuan Pembinaan SMP dan Dinas Pendidikan Provinsi terhadap kesalahan pemanfataan dana bantuan kurang tegas Data yang tidak akurat Ketidak akuratan Banyak pejabat Dinas Pemahaman terhadap Pejabat pelaksana Pergantian pejabat data Pendidikan Propinsi yang tugas dan fungsi masih kegiatan diganti penanggung jawab tidak mengetahui tugas pokok rendah terlalu sering dan fungsi mereka. Tugas dan fungsi tidak Kekurang fahaman Peningkatan kemampuan Pemahaman terhadap Direktorat Pembinaan Sangsi dari dijalankan dengan baik terhadap tugas dan pejabat/staf untuk memahami tugas dan fungsi masih SMP tidak memberikan Direktorat fungsi tugas dan fungsi masingrendah sangsi yang tegas Pembinaan SMP masing kepada dan Dinas penyalahgunaan dana Pendidikan Provinsi terhadap kesalahan pemanfataan dana bantuan kurang tegas Koordinasi dengan propinsi Kelemahan Tidak semua Dinas Disain Rencana Sekolah-sekolah baik Dukungan dan kabupaten/kota masih koordinasi Pendidikan Propinsi memilki Strategi masih lemah negeri dan swasta tidak pembiayaan untuk kurang diperhatikan dengan Rencana Strategi yang baik. mendapatkan alokasi pengelolaan sekolah baik dana secara rutin. dari Pemerintah

KELOMPOK

7

8

9

10

4. MONITORING DAN EVALUASI A. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. Tingkat Pusat Tingkat Provinsi Tingkat Kabupaten/Kota Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Kabupaten/Kota tidak terstruktur Data yang ada di Direktorat Ketidak akuratan Monitoring dan evaluasi yang Pelaksanaan Dinas Pendidikan Sangsi dari Pembinaan SMK kurang data telah dilakukan selama ini monitoring dan Propinsi tidak pernah Direktorat memiliki akurasi yang tepat kurang memberikan referensi evaluasi masih lemah menegur kesalahan Pembinaan SMP untuk perencanaan tahun pemanfaatan dana dan Dinas berikutnya. bantuan Pendidikan Provinsi terhadap kesalahan pemanfataan dana bantuan kurang tegas Tidak semua pejabat dan staf Kekurang fahaman Data yang dimiliki Dinas Kualitas pendataan Struktur organisasi Disharmoni di Direktorat Pembinaan terhadap tugas dan Pendidikan Propinsi kurang masih rendah antara pusat, propinsi struktur organisasi SMP telah menjalankan fungsi sinkron dengan data dan kabupaten/kota Dinas Pendidikan tugas dan fungsinya dengan Direktorat dan Dinas tidak sinergi Kabupaten/Kota baik dan benar Pendidikan Kabupaten/Kota dengan Direktorat PSMP Adanya petugas monitoring Kekurang Dinas Pendidikan Propinsi Hambatan koordinasi Kesalahan pemanfaatan Sangsi dari dan evaluasi belum mampuan SDM jarang mengundang Dinas dengan Dinas dana kurang diberi Direktorat menguasai masalah karena Pendidikan Kabupaten/Kota Pendidikan sangsi tegas Pembinaan SMP belum memahami konteks Kabupaten/Kota dan Dinas program Pendidikan Provinsi terhadap kesalahan pemanfataan dana bantuan kurang tegas Pelaksanaan kegiatan di Kekurang fahaman Adanya petugas monitoring Kekurang mampuan Dukungan dana dari Dukungan Direktorat Pembinaan SMP terhadap tugas dan dan evaluasi belum menguasai SDM Dinas Pendidikan pembiayaan untuk kurang memperhatikan tugas fungsi masalah karena belum kabupaten/Kota ke pengelolaan sekolah dan fungsi masing-masing memahami konteks program sekolah sangat kecil dari Pemerintah unit kerja yang telah Kabupaten/Kota ditetapkan tidak terstruktur Koordinasi yang dijalankan Kelemahan Data yang dimiliki kurang Kualitas pendataan Struktur organisasi Disharmoni

37

KELOMPOK

11

12

13

14

15

38

4. MONITORING DAN EVALUASI A. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. Tingkat Pusat Tingkat Provinsi Tingkat Kabupaten/Kota Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci kurang maksimal koordinasi valid masih rendah tidak sesuai struktur organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota dengan Direktorat PSMP Data yang disajikan kurang Ketidak akuratan Dinas Pendidikan Hambatan koordinasi Pergantian pejabat Pergantian pejabat mencerminkan kondisi data data Kabupaten/Kota jarang dengan Dinas karena faktor politis penanggung jawab yang sesungguhnya diundang pertemuan untuk Pendidikan terlalu sering membahas peningkatan Kabupaten/Kota kualitas pendidikan. Masing-masing subdit di Kekurang fahaman data yang dimiliki sudah Kualitas pendataan Direktorat Pembinaan Sangsi dari Direktorat Pembinaan SMP terhadap tugas dan ketinggalan jaman masih rendah SMP tidak memberikan Direktorat belum memaksimalkan fungsi sangsi penyalahgunaan Pembinaan SMP kegiatannya berdasarkan dana bantuan dan Dinas tugas dan fungsi yang telah Pendidikan Provinsi ditetapkan terhadap kesalahan pemanfataan dana bantuan kurang tegas Metode pendataan dan Ketidak akuratan Kemampuan SDM untuk Kekurang mampuan pembiayaan yang tidak Lain-lain akurasinya belum valid data menangani pekerjaan belum SDM tepat terlihat maksimal dan cenderung individual Terdapat beberapa Kekurang Koordinasi dengan Dinas Hambatan koordinasi Direktorat Pembinaan Sangsi dari staf/pejabat yang memiliki mampuan SDM Pendidikan kabupaten/Kota dengan Dinas SMP perlu Direktorat kompetensi yang berbeda perlu lebih dintensifkan. Pendidikan memberikan sangsi Pembinaan SMP dengan unit kerjanya Kabupaten/Kota yang tegas kepada dan Dinas sekolah yang Pendidikan Provinsi menyalahgunakan dana terhadap kesalahan bantuan pemanfataan dana bantuan kurang tegas Kordinasi yang dilaksanakan Kelemahan Peningkatan kualitas SDM di Kekurang mampuan SDM yang tidak Lain-lain

KELOMPOK

16

17

18

19 20

21

4. MONITORING DAN EVALUASI A. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. Tingkat Pusat Tingkat Provinsi Tingkat Kabupaten/Kota Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci kurang menyentuh koordinasi Dinas Pendidikan Propinsi SDM mampu permasalahan yang sesungguhnya terjadi Kemampuan SDM untuk Kekurang Monitoring dan evaluasi yang Pelaksanaan Sekolah harus Dukungan menangani pekerjaan belum mampuan SDM telah dilakukan selama ini monitoring dan mendapatkan pembiayaan untuk terlihat maksimal kurang detail. evaluasi masih lemah pembiayaan secara pengelolaan sekolah rutin dari Dinas dari Pemerintah Pendidikan Kabupaten/Kota kabupaten/Kota tidak terstruktur SDM yang dimiliki oleh Kekurang Renstra yang dimiliki masih Disain Rencana Pejabat di Dinas Pergantian pejabat Direktorat sangat beragam mampuan SDM perlu dipertajam Strategi masih lemah pendidikan penanggung jawab kemampuannya. Kabupaten/Kota sering terlalu sering diganti Kualitas SDM yang perlu Kekurang data yang dimiliki oleh Dinas Kualitas pendataan Struktur organisasi Disharmoni ditingkatkan terus menerus mampuan SDM Pendidikan Propinsi belum masih rendah perlu disesuaikan struktur organisasi mencerminkan kondisi rela dengan pusat dan Dinas Pendidikan yang sesungguhnya propinsi Kabupaten/Kota dengan Direktorat PSMP Koordinasi yang dilakukan Kelemahan sasaran monitoring dan Pelaksanaan Jangan terlalu sering Pergantian pejabat belum maksimal koordinasi evaluasi perlu diperluas monitoring dan ganti pejabat penanggung jawab jangkauannya. evaluasi masih lemah terlalu sering Banyak yang tidak Kekurang fahaman Metode pengumpulan dan Kualitas pendataan Struktur organisasi Disharmoni mengetahui tugas dan fungsi terhadap tugas dan pengolahan data perlu masih rendah antara pusat, propinsi struktur organisasi masing-masing fungsi diperbaiki dan kabupaten/kota Dinas Pendidikan harus sinergi dan Kabupaten/Kota harmonis dengan Direktorat PSMP Rancangan monitoring dan Kelemahan Pelaksanaan monitoring dan Pelaksanaan Perlu memberikan Sangsi dari evaluasi belum dapat koordinasi evaluasi di Dinas Pendidikan monitoring dan sangsi yang tegas Direktorat menjaring data/gambaran Propinsi masih belum baik evaluasi masih lemah kepada sekolah yang Pembinaan SMP yang riil(sesungguhnya) menyalahgunakan dana dan Dinas bantuan Pendidikan Provinsi

39

KELOMPOK

22

23

24

25

26

27

40

4. MONITORING DAN EVALUASI A. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. Tingkat Pusat Tingkat Provinsi Tingkat Kabupaten/Kota Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci terhadap kesalahan pemanfataan dana bantuan kurang tegas a) Masih belum sempurna, Ketidak akuratan Rencana Strategi Dinas Disain Rencana Struktur organisasi dan Disharmoni b) Perlunya perbaikan data Pendidikan Propinsi perlu Strategi masih lemah tugas fungsi antara struktur organisasi metodologi monitoring dan disandingkan dengan Rencana pusat, propinsi dan Dinas Pendidikan evaluasi. strategi Direktorat agar sejalan kabupaten/kota harus Kabupaten/Kota sinergi dan harmonis dengan Direktorat PSMP Telah terlaksana, namun Kekurang fahaman Pembiayaan perencanaan Lain-lain Struktur organisasi dan Disharmoni instrumen monitoring dan terhadap tugas dan perlu ditingkatkan jumlahnya tugas fungsi masingstruktur organisasi evaluasi belum menyangkut fungsi masing harus sejalan Dinas Pendidikan kualitas dari program. Kabupaten/Kota dengan Direktorat PSMP Tim monitoring dan evaluasi Kekurang Pejabat dan staf di propinsi Pemahaman terhadap Sekolah harus Dukungan hanya dapat menjangkau mampuan SDM tidak faham betul bagaimana tugas dan fungsi masih mendapatkan dukungan pembiayaan untuk daerah2 tertentu disebabkan mekanisme pelaksanaan tugas rendah dana dari Dinas pengelolaan sekolah karena kondisi geografis yang sesuai dengan Pendidikan dari Pemerintah daerah tanggungjawabnya. kabupaten/Kota secara Kabupaten/Kota terus menerus tidak terstruktur Adanya petugas monitoring Kekurang Koordinasi dengan Dinas Hambatan koordinasi Struktur organisasi dan Disharmoni dan evaluasi belum mampuan SDM Pendidikan Kabupaten/Lota dengan Dinas tugas fungsi antara struktur organisasi menguasai masalah karena agar lebih diutamakan Pendidikan pusat, propinsi dan Dinas Pendidikan belum memahami konteks Kabupaten/Kota kabupaten/kota tidak Kabupaten/Kota program boleh berseberangan dengan Direktorat PSMP Kekurangannya: a) Tidak Kekurang Tugas dan fungsi yang Pemahaman terhadap Pejabat pelaksana Pergantian pejabat sesuai jadwal, karena awal mampuan SDM diembannnya tidak tugas dan fungsi masih kegiatan jangan terlalu penanggung jawab pelaksanaan sudah dilaksanakan dengan baik rendah sering diganti terlalu sering terlambat, Direktorat perlu Kelemahan Rencana Strategi yang Disain Rencana Tidak adanya sangsi Sangsi dari

KELOMPOK

28

29

30

31

32

4. MONITORING DAN EVALUASI A. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. Tingkat Pusat Tingkat Provinsi Tingkat Kabupaten/Kota Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci meningkatkan kualitas dan koordinasi dimiliki harus lebih fokus Strategi masih lemah bagi kesalahan Direktorat kuantitas koordinasi. pemanfaatan dana Pembinaan SMP bantuan yang berarti dan Dinas membolehkan Pendidikan Provinsi terjadinya terhadap kesalahan penyalahgunaan pemanfataan dana bantuan kurang tegas a) Masih belum sempurna, Kekurang fahaman Jumlah dan kualitas SDM Kekurang mampuan Pejabat pelaksana Pergantian pejabat b) Perlunya perbaikan terhadap tugas dan masih rendah SDM kegiatan ditetapkan penanggung jawab metodologi monitoring dan fungsi paling lama selama 2 terlalu sering evaluasi. tahun per periode Telah terlaksana, namun Kekurang Dinas Pendidikan Hambatan koordinasi Dukungan dana dari Dukungan instrumen monitoring dan mampuan SDM Kabupaten.Kota jarang dengan Dinas Dinas Pendidikan pembiayaan untuk evaluasi belum menyangkut dilibatkan dalam perencanaan Pendidikan kabupaten/Kota ke pengelolaan sekolah kualitas dari program. pendidikan Kabupaten/Kota sekolah sangat kecil dari Pemerintah dan tidak terstruktur Kabupaten/Kota tidak terstruktur Tim monitoring dan evaluasi Ketidak akuratan Disain Rencana Strategis Disain Rencana Dukungan dana dari Dukungan hanya dapat menjangkau data Dinas Pendidikan Propinsi Strategi masih lemah Dinas Pendidikan pembiayaan untuk daerah2 tertentu disebabkan kurang bermutu kabupaten/Kota ke pengelolaan sekolah karena kondisi geografis sekolah masih sangat dari Pemerintah daerah terbatas dan tidak terus Kabupaten/Kota menerus tidak terstruktur Rancangan monitoring dan Ketidak akuratan Pejabat dan staf tidak tangap Pemahaman terhadap Pejabat pelaksana Pergantian pejabat evaluasi belum dapat data terhadap tugas dan fungsi tugas dan fungsi masih kegiatan harus penanggung jawab menjaring data/gambaran yang harus dijalankan rendah ditetapkan kurun terlalu sering yang riil(sesungguhnya) waktunya sehingga Buapti/walikota tidak sewenang-wenang Pembiayaan untuk Lain-lain Kualitas SDM yang perlu Kekurang mampuan Struktur organisasi dan Disharmoni perencanaan pendidikan ditingkatkan terus menerus SDM tugas fungsi antara struktur organisasi perlu ditingkatkan pusat, propinsi dan Dinas Pendidikan

41

KELOMPOK

33

42

4. MONITORING DAN EVALUASI A. Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat, provinsi dan kabupaten/kota. Tingkat Pusat Tingkat Provinsi Tingkat Kabupaten/Kota Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci Tanggapan Kata Kunci kabupaten/kota harus Kabupaten/Kota diseragamkan dan tidak dengan Direktorat berjalan sendiri-sendiri PSMP Lemahnya koordinasi Kelemahan Dinas Pendidikan Propinsi Disain Rencana Direktorat Pembinaan Sangsi dari sehingga permaslahan yang koordinasi belum memilki Rencana Strategi masih lemah SMP dan Dinas Direktorat ada tidak segera tertangani Strategi baik jangka pendek Pendidikan Propinsi Pembinaan SMP maupun jangka penjang. perlu memberikan dan Dinas sangsi yang tegas Pendidikan Provinsi kepada sekolah yang terhadap kesalahan menyalahgunakan dana pemanfataan dana bantuan bantuan kurang tegas

KELOMPOK

4. MONITORING DAN EVALUASI B. Sebutkan dokumen/panduan yang dibutuhkan dalam rangka C. Bagaimana caranya memperbaiki monitoring dan evaluasi yang ada memperbaiki kualitas perencanaan pada tahun-tahun yang akan datang? saat ini untuk menuju monitoring dan evaluasi yang lebih baik di tahuntahun yang akan datang? Tanggapan

1

Kata Kunci

Dokumen perencanaan pendidikan dibutuhkan untuk kualitas perencanaan Buku panduan perencanaan pendidikan yang dibutuhkan

Panduan perencanaan pendidikan secara terpadu Panduan perencanaan pendidikan secara terpadu

3

Kebutuhan akan adanya dokumen perencanaan pendidikan

Panduan perencanaan pendidikan secara terpadu

4

Buku Petunjuk/Panduan perencanaan pendidikan yang terpadu


5

Dibutuhkan dokumen panduan perencanaan pendidikan yang terpadu


Dokumen akan panduan perencanaan pendidikan


7

Diperlukan dokumen panduan pendidikan


8

Kebutuhan akan dokumen panduan perencanaan pendidikan yang akan dipergunakan sebagai guideline perencanaan pendidikan pada tahuntahun yang akan datang Dokumen panduan perencanaan pendidikan yang antara lain meliputi


2

9


Tanggapan

Kata Kunci

Petugas monitoring dan evaluasi harus tetap menjaga komitmen. Instrumen yang dipergunakan harus lebih implemetatif dan mudah dimengerti oleh petugas Perlu ditetapkan mekanisme dan schedule pemberdayaan tim monitoring dan evaluasi secara struktural dan fungsional, dengan melibatkan semua komponen terkait. Format instrumen lebih operasional dan mudah dalam implementasinya serta hasil analisisnya harus dilanjutkan dengan tindak lanjut. Tim monitoring dan evaluasi tidak perlu dari tim independen karena untuk mengoptimalkan tim inspektorat, provinsi di TTK. Usulan: Ada tiga kali setiap tahun kegiatan monitoring dan evaluasi, agar pengawasan dan pengendalian pelaksanaan program lebih menjamin tepat sasaran. a) Format instrumen harus lebih operasional, b) Pelaksanaan dan analisisnya harus terlaksana dengan tindak lanjut. Perlunya pembekalan bagi petugas monitoring dan evaluasi baik dari internal maupun ekternal lembaga

Peningkatan SDM

Adanya laporan dari tim monitoring dan evaluasi independen untuk

Lain-lain

Format Instrumen dibakukan Mekanisme dan schedule

Format Instrumen dibakukan

Peningkatan SDM

Mekanisme dan schedule

Format Instrumen dibakukan Peningkatan SDM

43

KELOMPOK


Kata Kunci

target dan sasaran pendidikan yang telah dirumuskan 10


12

Dibutuhkan adanya dokumen panduan perencanaan pendidikan dengan pembahasannya antara lain adalah target, sasaran dan kebutuhan akan perencanaan pendidikan pada tahun2 yang akan datang Pentingnya dokuemen perencanaan pendidikan Buku panduan pembiayaan pendidikan yang dikeluarkan oleh pusat


Buku panduan perencanaan pendidikan yang terpadu yang dikeluarkan pusat Diperlukan dokumen perencanaan pendidikan secara terpadu sebagai pegangan daerah Terdapatnya buku panduan perencanaan pendidikan


18

Dokumen panduan perencanaan pendidikan


19

Dokumen perencanaan pendidikan

Panduan perencanaan pendidikan

15 16 17

44

Panduan perencanaan pendidikan secara terpadu Kebutuhan akan dokumen panduan perencanaan pendidikan

14

Kata Kunci

kabupaten/kota/provinsi,

11

13

Tanggapan

Panduan perencanaan pendidikan secara terpadu Panduan pembiayaan pendidikan


Harus adanya pemberlakuan reward dan punishment sehingga pelaksanaan program yang akan datang dapat terjamin pelaksanaannya Tim monitoring dan evaluasi membuat mekanisme dan schedule yang baik sehingga hasil yang didapatkan maksimal Perlu ditetapkan pemberdayaan tim monitoring dan evaluasi dengan melibatkan semua komponen terkait, dan bila dibutuhkan dapat melibatkan tenaga ahli.

Lain-lain

Penyusunan instrumen monitoring dan evaluasi harus melibatkan berbagai unsur Dengan membuat mekanisme dan schedule yang mengakomodir keberlangsungan program Tersedianya format monitoring dan evaluasi yang baku. Instrumen monitoring dan evaluasi harus lebih operasional dengan diikuti tindak lanjut dari hasil yang didapat Perlunya pembekalan bagi petugas monitoring dan evaluasi baik dari internal maupun ekternal lembaga Perlu ditetapkan pemberdayaan tim monitoring dan evaluasi dengan melibatkan semua komponen terkait. Perlunya pemberdayaan tim monitoring dan

Format Instrumen dibakukan

Mekanisme dan schedule Peningkatan SDM

Mekanisme dan schedule Format Instrumen dibakukan Format Instrumen dibakukan Peningkatan SDM Peningkatan SDM Peningkatan SDM

KELOMPOK


Kata Kunci secara terpadu

20

Buku panduan perencanaan pendidikan


21



22

Dokumen perencanaan pendidikan yang diterbitkan pusat


23

Dokumen perencanaan pendidikan yang diterbitkan oleh pusat yang penyusunannya melibatkan unsur2 dari daerah Dibutuhkan adanya dokumen panduan perencanaan pendidikan dengan pembahasannya antara lain adalah kebutuhan akan perencanaan pendidikan pada tahun2 yang akan datang Kebutuhan akan dokumen panduan perencanaan pendidikan

Panduan monitoring dan evaluasi

26

Butuh dokumen panduan yang secara terpadu membahas masalah perencanaan pendidikan


27


28

Kebutuhan akan buku pedoman perencanaan pendidikan yang


24

25



Tanggapan evaluasi dengan melibatkan tenaga ahli yang profesional. Adanya laporan dari tim monitoring dan evaluasi independen untuk kabupaten/kota/provinsi, Untuk peningkatan kualitas monitoring dan evaluasi perlu melibatkan unsur lain (lintas sektoral) Perlu ditetapkan pemberdayaan tim monitoring dan evaluasi dengan melibatkan semua komponen terkait. a) Petugas monitoring dan evaluasi harus tetap menjaga komitmen, b) Instrumen monitoring dan evaluasi dibuat yang menyangkut unsur kualitas dan kuantitas. Diatur sedemikian rupa mekanisme dan schedule pelaksanaan monitoring dan evaluasi sehingga tim dapat melaksanakan kegiatan secara maksimal Perlunya pembekalan bagi petugas monitoring dan evaluasi baik dari internal maupun ekternal lembaga Usulan: Ada tiga kali setiap tahun kegiatan monitoring dan evaluasi, agar pengawasan dan pengendalian pelaksanaan program lebih menjamin tepat sasaran. Tersedianya format monitoring dan evaluasi yang baku. Perlu ditetapkan pemberdayaan tim monitoring dan evaluasi dengan melibatkan

Kata Kunci

Lain-lain Peningkatan SDM Peningkatan SDM Peningkatan SDM

Mekanisme dan schedule

Peningkatan SDM Mekanisme dan schedule

Mekanisme dan schedule Peningkatan SDM

45

KELOMPOK


29


30

Kebutuhan akan buku panduan monitoring dan evaluasi agar evaluasi yang dihasilkan berkualitas

Panduan monitoring dan evaluasi

31

Instrumen monitoring dan evaluasi dibuat yang menyangkut unsur kualitas dan kuantitas. Agar perencanaan berkualitas diperlukan dokumen panduan perencanaan pendidikan Dokumen tentang perencanaan pendidikan yang mencakup aspek perencanaan dan data yang dibutuhkan

Lain-lain

32 33

46

diterbitkan oleh pusat Dibutuhkan dokumen panduan perencanaan pendidikan dari pusat

Kata Kunci


Tanggapan semua komponen terkait. Standarisasi rancangan monitoring dan evaluasi dan pelaksanaan kegiatan harus segera disusun Diatur sedemikian rupa mekanisme dan schedule pelaksanaan monitoring dan evaluasi sehingga tim dapat melaksanakan kegiatan secara maksimal a) , b) Format instrumen harus lebih operasional, b) Pelaksanaan dan analisisnya harus terlaksana dengan tindak lanjut. Perlunya pembekalan bagi petugas monitoring dan evaluasi baik dari internal maupun ekternal lembaga Adanya laporan dari tim monitoring dan evaluasi independen untuk kabupaten/kota/provinsi

Kata Kunci Format Instrumen dibakukan Mekanisme dan schedule

Mekanisme dan schedule Lain-lain Lain-lain

HASIL ANALISIS DATA RESPON TERHADAP KUESIONER Tema Menurut Anda (kenyataan), apakah perencanaan program-program saat ini telah sesuai dengan prinsipprinsip perencanaan yang baik? Sebutkan hal-hal yang perlu dilakukan sehingga perencaan yang diprogramkan menjadi lebih baik.

Tema Idealnya, faktor-faktor apa yang harus diperhatikan dalam perencanaan yang Anda harapkan sehingga program-program di tahun-tahun yang akan datang lebih baik dan akuntabel (dapat dipertanggunggugatkan)!

Tema Menurut Anda (kenyataan), apakah pelaksanaan/implementasi program-program saat ini telah sesuai dengan rencana yang telah dibuat? Sebutkan faktor-faktor penyebabnya.

Respon

Prosentase


18%

Renstra Dinas Pendidikan Provinsi perlu disempurnakan Renstra Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota perlu disempurnakan Lain-lain

45%

Respon Capacity Building Pendataan Koordinasi dan Sinkronisasi Monitoring dan evaluasi Lain-lain

Respon Kelemahan koordinasi Ketidak akuratan data Kekurang fahaman terhadap tugas dan fungsi Kekurang mampuan SDM Lain-lain

35% 2%

Prosentase 89% 84% 76% 70% 3%

Prosentase 24% 23% 23% 26% 4%

47

HASIL ANALISIS DATA RESPON TERHADAP KUESIONER

Tema Idealnya, koordinasi yang seperti apa yang Anda harapkan agar koordinasi program-program lebih baik di tahun-tahun yang akan datang? Seberapa sering seharusnya dilakukan dalam satu tahun?

Tema Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat pusat.

Tema Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat provinsi.

48

Respon

Prosentase 7% 53% 20% 16% 4%

Respon

Prosentase 24% 22% 24% 27% 3%

5 kali 4 kali 3 kali 2 kali 1 kali

Kelemahan koordinasi Ketidak akuratan data Kekurang fahaman terhadap tugas dan fungsi Kekurang mampuan SDM Lain-lain

Respon Disain Rencana Strategi masih lemah Pemahaman terhadap tugas dan fungsi masih rendah Kualitas pendataan masih rendah Hambatan koordinasi dengan Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota Kekurang mampuan SDM Pelaksanaan monitoring dan evaluasi masih lemah

Prosentase 18% 16% 15% 16% 17% 15%

HASIL ANALISIS DATA RESPON TERHADAP KUESIONER Lain-lain Tema Sebutkan faktor-faktor penyebab munculnya permasalahan-permasalahan dalam perencanaan pendidikan di tingkat kabupaten/kota.

Tema Sebutkan dokumen/panduan yang dibutuhkan dalam rangka memperbaiki kualitas perencanaan pada tahuntahun yang akan datang?

Respon Disharmoni struktur organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota dengan Direktorat PSMP Pergantian pejabat penanggung jawab terlalu sering Dukungan pembiayaan untuk pengelolaan sekolah dari Pemerintah Kabupaten/Kota tidak terstruktur Sangsi dari Direktorat Pembinaan SMP dan Dinas Pendidikan Provinsi terhadap kesalahan pemanfataan dana bantuan kurang tegas Lain-lain

Respon Panduan perencanaan pendidikan secara terpadu Panduan pembiayaan pendidikan Panduan monitoring dan evaluasi Lain-lain

3% Prosentase 24% 23% 23% 25% 5%

Prosentase 87% 4% 7% 2%

49

EXHIBIT 5: Summary of Coordination Meeting, February 2006

Exhibit 5 is a summary of the coordination meeting that was held in Jakarta in February, 2006. The meeting was to coordinate and synchronize the programs between Directorate Development Junior Secondary Education (DDJSE) and provincial level managers. It was attended by all deputy director s, heads of sections, consultants, heads of Provinvial Education Offices (PEO) and deputy head of PEOs from 33 provinces. The meeting also discussed improving the planning process. Therefore this summary was relevance to this research and data gained is discussed in Chapter 5 of the exegesis.

50

Exhibit 5 : Summary of Coordination Meeting (Cuplikan Laporan Hasil Rapat Koordinasi), February 2006 Tujuan rapat koordinasi:

Meningkatkan koordinasi dan synkronisasi antara Direktorat Pembinaan SMP, Dinas Pendidikan Propinsi dan Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota dalam rangka pelaksanaan program dan kegiatan pembinaan SMP di seluruh Indonesia.

Peserta:

Kasubdin yang menangani SMP di seluruh Indonesia Penanggungjawab kegiatan Dekonsentra untuk Program akses dan mutu SMP

Agenda Kegiatan 1. 2.

3. 4.

:

Mendiskusikan tentang pengembangan kapasitas pendidikan baik di Direktorat Pembinaan SMP, Dinas Pendidikan Propinsi dan Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota. Mendiskusikan tentang peningkatan koordinasi dan sinkronisasi antara Direktorat PSMP, Dinas Pendidikan Propinsi, dan Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota dalam rangka pembinaan SMP di seluruh Indonesia. Membahas tentang peningkatkan kualitas pendataan dalam rangka pelaksanaan program BOS di seluruh Indonesia Membahas tentang peningkatan kualitas program monitoring dan evaluasi dalam rangka meningkatkan kualitas perencanaan pendidikan.

Pelaksanaan Kegiatan : Setelah mendapatkan pengarahan dan informasi tentang tujuan rapat koordinasi, dan dilanjutkan dengan Tanya jawab dan klarifikasi dari peserta dan nara sumber tentang tujuan rapat koordinasi dan hasil yang diharapkan 51

dari rapat koordinasi tersebut diatas, kemudian dibagi dalam 2 kelompok yaitu: Pengelompokan didasarkan atas kemudahan dan keahlian masing-masing peserta agar diskusi didalam kelompok dapat berjalan dengan aktif dan dinamis.

Kelompok 1 Terdiri dari 33 peserta. Topik yang didiskusikan tentang pengembangan kapasitas dan peningkatan koordinasi dan sinkronisasi antara direktorat pembinaan smp, dinas pendidikan propinsi dan dinas pendidikan kabupaten/kota. Kelompok 2 Terdiri dari 33 peserta. Topik yang didiskusikan adalah bagaimana meningkatkan kualitas data BOS dan meningkatkan kualitas monitoring dan evaluasi. Hasil Workshop melalui diskusi yang dinamis akhirnya telah mencapai kesepakatan sebagai berikut : 1.

Dalam rangka pelaksanaan desentralisasi pendidikan, pengembangan kapasitas dalam berbagai aspek sangat diperlukan. Salah satu upaya yang harus dilakukan adalah bagaimana caranya agar pengembangan pendidikan di setiap daerah dalam kerangka mencapai pengembangan pendidikan nasional. Hal ini sangat penting agar tidak terjadi saling benturan dalam pelaksanaan program dan kegiatan antara di pusat dan di masing-masing daerah. Salah satu cara yang dilakukan adalah dengan mengembangkan rencana strategis pembangunan pendidikan yang terintegrasi antara kebijakan di pusat dan kebijakan di daerah.

2.

Hasil kesepakatan yang kedua adalah bahwa dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelaksanaan program dan kegiatan diperlukan pertemuan koordinasi dan sinkronisasi antara pusat, propinsi dan kabupaten/kota. Pertemuan koordinasi dan sinkronisasi ini sangat diperlukan untuk mencapai tujuan secara maksimal baik dalam rangka meningkatkan akses pendidikan maupun dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan smp di seluruh Indonesia.

3.

Setelah era desentralisasi disadari bahwa pengelolaan pendataan semakin sulit untuk mencapai hasil yang maksimal, karena masing-masing level pemerintahan bukan merupakan sub ordinasi antara yang satu dengan institusi yang lain. Dalam hal ini disepakati bahwa dalam rangka pelaksanaan program BOS perlu dicari mekanisme lain agar program tersebut tidak terganggu. Peserta sepakat mereview draft instrument yang

52

sudah disiapkan oleh pusat untuk dijadikan sebagai instrument pendataan dalam pengelolaan BOS. Setelah instrument disepakati kemudian masing-masing propinsi akan mendistribusikan instrument pendataan BOS ke masing-masing kabupaten/kota di propinsi yang bersangkutan. Hasil pendataan harus dibawa pada saat rakor pendataan dan mengundang peserta dari dinas pendidikan propinsi dan dinas pendidikan kabupaten/kota yang akan dilaksanakan antara bulan agustus atau September 2006. 4.

Hasil kesepakatan berikutnya adalah bagaimana cara meningkatkan kualitas pelaksanaan monitoring dan evaluasi. Peserta sepakat bahwa kegiatan monitoring dan evaluasi harus semakin sering dilakukan sehingga dapat digunakan sebagai bahan masukan untuk perencanaan program berikutnya. Perbaikan harus dilakukan mulai dari memberikan pelatihan bagaimana membuat instrument monitoring dan evaluasi yang baik, dan dilanjutkan dengan pemberian wawasan tentang strategi pelaksanaan monitoring dan evaluasi sehingga hasil atau data yang diperoleh semakin berkualitas.

5.

Masing-masing pihak, baik direktorat, dinas pendidikan propinsi diminta segera melaksanakan apa yang telah disepakati bersama.

Demikian rangkuman hasil rapat koordinasi.

Jakarta, Februari 2006

Panitia Rapat Koordinasi

53

EXHIBIT 6 : Format for Gaining Data for the BOS Program

The form was the result of the first coordination meeting that was held with in February 2007. This is an agreed format that would be used for gaining data for BOS program. The format asked to provide information about data (number of students for each school) in their district. The planning for the following year was based on those data gained from this questionnaire. The improving of data collection was an important part of the improving of the planning process. Improving of planning is the discussion of the research.

54

Exhibit 6 FORMAT BOS-08

DAFTAR SISWA DAN SISWA MISKIN DI SEKOLAH TAHUN AJARAN .................................. SEMESTER ............................................... Sekolah Alamat Sekolah Kecamatan Kab/Kota Propinsi

Diisi oleh Sekolah Dikirim ke Tim PKPS BBM Kab/Kota

: ..................................................... : ..................................................... : ..................................................... : ..................................................... : .....................................................

Data Sekolah Rata-rata iuran siswa tiap bulan (Rp)

Rata-rata Nilai UAN

Jumlah Guru Awal Semester Tetap

Honorer

Jumlah Pegawai

Akhir Semester Tetap

Honorer

Awal Semester Tetap

Honorer

Tingkat Ekonomi Orangtua (%)

Akhir Semester Tetap

Honorer

Tidak Mampu

Kurang Mampu

Mampu

Alokasi BOS (Rp)

Pemanfaatan Dana BOS (%)

Data Siswa Jenis Kelamin No

Nama Siswa

L

P

Kelas

Iuran Siswa Per Bulan (Rp)

Dana yg diberikan pada siswa/semester Transport

Alat Tulis

Lain-lain

Tingkat Ekonomi Orangtua Tidak Mampu

Kurang Mampu

…………., tanggal ………………….……… Mengetahui, Ketua Komite Sekolah

…………………………………

Kepala Sekolah

………………………………… NIP

Mampu

55

EXHIBIT 7 : Mechanism for Selection and Construction of New School Buildings, New Classrooms and One Roof Schools

Exhibit 7 is a set of guidelines developed to manage the process of selection and construction of new school buildings, a new classrooms and one roof schools. Selecting the appropriate location for a new school, new classroom and one roof school relate in the level of success of nine year basic education. Good planning based on accurate data and effective procedures will influence location of type of school to be built. Improving planning is the major focus of this exegesis.

56

Exhibit 7: Mechanism for Selection and Construction of New School Buildings, New Classrooms and One Roof Schools (A preliminary translation of Bahasa Indonesia documents.) I.

Mechanism for Selection and Construction of a One Roof School A. Selection Mechanism 1.

Directorate General of Primary and Secondary Education

Management produces a letter to all provincial and the district education offices informing them of the One Roof School Program. 2.

The DEO will then propose a suitable location for the one roof

school to the PEO. 3.

The PEO will conduct a verification inspection of the proposed

school. 4.

Based on the verification results, the PEO will provide an

outline of the proposals, listing the proposed school to be included in the one roof program and submit them to DDJSE. 5.

DDJSE conducts field analysis and sampling verification to

check proposals. If the feedback is positive, DDJSE will issue a decree indicating the selected one roof school. 6.

Following the issuing of the decree, a Memorandum of

Agreement (MoA) would be signed by head of district and the Director General for Management of Primary and Secondary Education (DGMPSE).

57

B. Implementation Mechanism 1. DEO, together with the local community, facilitates the establishment of P2SATAP ( One roof school – School Committee) 2. DDJSE, facilitated by the provincial education office, conducts Workshop I for P2SATAP in the province. The workshop produces the Agreement Letter of Funding (SPPB) and prepares a file for the 1st tranche of payment 3. The implementation of construction activity and the procurement of school infrastructure will commence immediately after P2SATAP receives the first payment tranche 4. The second tranche of payment will be disbursed when the construction progress reaches 45% and the remaining funds on the first tranche of payment is at a minimum of 10% (proven by a print out of the current account) 5. Post Program Implementation Central, province, and district government will continue to support the program according to their roles and responsibilities.

II. Mechanism for Selection and Construction New School Unit A. Selection Mechanism 1. DGMPSE produces a letter to all provincial and the district education offices informing them about the New School Unit Program.

58

2. The DEO will then propose a suitable location for the New School Unit to the PEO and copy it to the Director DDJSE. 3. The PEO identifies the prospective New School Units which meet the selection criteria and list them in priority order. The school list (proposal) will then be proposed to the DDJSE. 4. DDJSE will evaluate and select the district proposals 5. DDJSE, supported by the provincial technical team will undertake site verification. 6. When the verification results meet the agreed criteria and requirement, the DDJSE will select the New School Unit

sites, and with the

responsible entities and formalize them into a decree 7. After issuing, the decree would then be followed by the signing of a MOA between the Bupati (local government leader) and the DGMPSE. B. Implementation Mechanism 1. DEO, together with the local community, facilitates the establishment of KP-USB ( New School Unit – School Committee) 2. DDJSE, facilitated by the PEO, conducts Workshop I for KP-USB in the province. The workshop produces the Agreement Letter for funding the new school unit (SPPB) and prepares a file for the first tranche of payment. 3. The implementation of construction activity and the procurement of school infrastructure will commence immediately after KP-USB receives the first payment tranche.

59

4. The second tranche of payment will be disbursed when the construction progress reaches 45% and the remaining funds of the first tranche of payment is at a minimum of 10% (Proven by a print out of current account statement.) 5. Post Program Implementation At central, province, and district government will continue to support the program according to their roles and responsibilities

III. Mechanism of Selection and Construction of New Classrooms A. Selection Mechanism 1. DGMPSE produces a letter to the provincial and the district education office informing of the New Classroom Unit (RKB) program. 2. The DEO send a notification letter to all of the schools in its area informing them to send the most recent data and school profile. 3. The school principal updates the school data and profile and sends them to the DEO. 4. The DEO will then analyze the data and profile in order to propose the need of RKB to the provincial education office and copying it to DDJSE. 5. The provincial office will then review the proposals and listing them according to priority 6. DDJSE will conduct workshop in the province. At the workshop, the head of PEO (kepala dinas) will propose the list of schools to receive RKB

60

7. Based on the school nomination list the DDJSE, assisted by the provincial and district education office, will verify the schools. Verification is conducted in order to have accurate data. 8. When the verification process meets the agreed criteria and requirements, the DDJSE will formalize a decree and send it to the provincial office, copying it to the district. 9. After receiving the decree, the district education office will send the decree copies to all of the schools receiving RKB B. Implementation Mechanism 1. After the school receives the degree, the school must develop Rencana Pelaksanaan Pembangunan (RPP)/ School Development Plan and send it to the DEO. 2. The DEO will clarify and re-check the documents (the validity of the data, school accounts, and provide a statement letter to complete the RKB). 3. After finished clarifying and re-checking the documents, the DEO must send relevant disbursement documents to the DDJSE. 4. DDJSE will disburse the funds when all of the required documents are provided.

61

EXHIBIT 8 : Access and Quality Activities Implemented at the Provincial Level, by the End of June 2007 for Junior Secondary Education in 33 Provinces Exhibit 8 demonstrates the data on Access and Quality activities gained from 33 provinces by the end of June 2007. The data was the product of the coordination meeting. The data indicated performance of first semester of 2007 reached. From the data shown was indicating some information : 1. There are some provinces was very good progress such as North Sulawesi, Yogyakarta, Maluku and Riau Island. The other information was there some provinces were indicated behind the target such as Jakarta, NAD, and Bangka Belitung. 2. From the data was indicated that central Kalimantan did not presenting the data at the coordination meeting. Detail of the coordination meeting is discussed in Chapter 5.

62

Exhibit 8 Exhibit 11 Access and Quality Activities Implemented in the Provincial Level, by the End of June 2007 for Junior Secondary Education in 33 Provinces Jumlah Keuangan No.

Propinsi

Daerah Inf Prog

Belanja Pegawai Renc

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Belanja Barang Real

Belanja Bantuan Sosial

Renc

Real

Renc

Jumlah

Real

Renc

%

Sisa

Real

Keu

Fis

DKI Jakarta

27,500,000,000

447,660,000

66,040,000

4,123,840,000

532,480,000

22,928,500,000

672,000,000

27,500,000,000

1,270,520,000

26,229,480,000

4.62

22.62

Jawa Barat

85,000,000,000

474,640,000

59,170,000

20,228,160,000

1,332,811,935

64,297,200,000

18,466,150,000

85,000,000,000

19,858,131,935

65,141,868,065

23.36

45.00

Jawa Tengah

94,000,000,000

526,620,000

72,655,000

14,978,580,000

1,003,551,500

78,494,800,000

14,893,600,000

94,000,000,000

15,969,806,500

78,030,193,500

16.99

25.00

D.I. Yogyakarta

35,000,000,000

292,940,000

83,060,000

5,235,325,000

1,142,003,122

29,471,735,000

16,090,404,000

35,000,000,000

17,315,467,122

17,684,532,878

49.47

53.23

100,000,000,000

444,350,000

110,830,000

15,221,650,000

1,544,300,000

84,334,000,000

13,198,000,000

100,000,000,000

14,853,130,000

85,146,870,000

14.85

14.85

Nangroe Aceh Darussalam

48,000,000,000

271,930,000

36,065,000

7,156,870,000

484,359,485

40,571,200,000

1,435,850,000

48,000,000,000

1,956,274,485

46,043,725,515

4.08

14.07

Sumatera Utara

53,500,000,000

414,090,000

46,120,000

11,762,610,000

2,801,636,000

41,323,300,000

2,548,409,000

53,500,000,000

5,396,165,000

48,103,835,000

10.09

24.80

Sumatera Barat

36,000,000,000

443,030,000

253,015,000

8,432,770,000

1,136,174,000

27,124,200,000

824,000,000

36,000,000,000

2,213,189,000

33,786,811,000

6.15

16.48

Riau

34,500,000,000

350,680,000

65,620,000

6,335,320,000

760,663,029

27,814,000,000

-

34,500,000,000

826,283,029

33,673,716,971

2.40

30.87

Jambi

29,000,000,000

331,450,000

55,940,000

4,952,950,000

414,506,000

23,715,600,000

180,000,000

29,000,000,000

650,446,000

28,349,554,000

2.24

26.72

Sumatera Selatan

39,500,000,000

423,750,000

23,400,000

6,718,950,000

433,371,641

32,357,300,000

7,110,000,000

39,500,000,000

7,566,771,641

31,933,228,359

19.16

21.59

Lampung

37,500,000,000

337,090,000

81,600,000

5,337,310,000

858,705,000

31,825,600,000

462,000,000

37,500,000,000

1,402,305,000

36,097,695,000

3.74

15.00

Kalimantan Barat

30,500,000,000

347,120,000

33,320,000

5,510,380,000

1,992,537,000

24,642,500,000

7,049,784,215

30,500,000,000

9,075,641,215

21,424,358,785

29.76

59.22

Kalimantan Tengah

24,500,000,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

#DIV/0!

Kalimantan Selatan

30,000,000,000

350,890,000

68,950,000

5,281,440,000

817,633,500

24,423,200,000

6,102,500,000

30,055,530,000

6,989,083,500

23,066,446,500

23.25

43.01

Kalimantan Timur

27,000,000,000

466,585,000

205,260,000

5,887,515,000

2,555,947,400

20,645,900,000

5,654,580,000

27,000,000,000

8,415,787,400

18,584,212,600

31.17

40.00

Sulawesi Utara

25,000,000,000

318,160,000

71,390,000

4,766,340,000

1,502,522,500

19,915,500,000

16,956,500,000

25,000,000,000

18,530,412,500

6,469,587,500

74.12

74.38

Sulawesi Tengah

31,500,000,000

347,760,000

64,560,000

5,620,440,000

598,425,000

25,531,800,000

9,737,500,000

31,500,000,000

10,400,485,000

21,099,515,000

33.02

35.37

Sulawesi Selatan

37,474,387,000

503,140,000

112,690,000

7,700,747,000

1,132,183,950

29,270,500,000

14,375,000,000

37,474,387,000

15,619,873,950

21,854,513,050

41.68

52.19

Sulawesi Tenggara

20,000,000,000

320,070,000

54,165,000

5,434,130,000

453,431,895

14,245,800,000

406,500,000

20,000,000,000

914,096,895

19,085,903,105

4.57

5.35

Maluku

25,000,000,000

246,440,000

108,190,000

4,803,760,000

1,541,037,500

19,949,800,000

15,479,000,000

25,000,000,000

17,128,227,500

7,871,772,500

68.51

68.51

Bali

23,000,000,000

375,680,000

66,245,000

6,213,320,000

647,623,148

16,411,000,000

741,550,000

23,000,000,000

1,455,418,148

21,544,581,852

6.33

41.43

Nusa Tenggara Barat

20,500,000,000

316,490,000

102,940,000

4,709,010,000

930,950,660

15,474,500,000

2,280,150,000

20,500,000,000

3,314,040,660

17,185,959,340

16.17

50.05

Nusa Tenggara Timur

21,000,000,000

251,080,000

84,545,000

6,216,820,000

1,532,833,350

14,532,100,000

4,735,270,000

21,000,000,000

6,352,648,350

14,647,351,650

30.25

41.25

Papua

23,700,000,000

553,650,000

21,140,000

11,712,850,000

705,947,600

11,433,500,000

675,000,000

23,700,000,000

1,402,087,600

22,297,912,400

5.92

6.33

Bengkulu

25,000,000,000

312,720,000

51,710,000

4,709,280,000

504,667,019

19,978,000,000

340,000,000

25,000,000,000

896,377,019

24,103,622,981

3.59

10.20

Maluku Utara

21,000,000,000

422,440,000

71,830,000

3,808,560,000

1,221,660,000

16,769,000,000

-

21,000,000,000

1,293,490,000

19,706,510,000

6.16

6.16

Banten

40,000,000,000

308,380,000

-

4,307,120,000

-

35,384,500,000

-

40,000,000,000

-

40,000,000,000

-

8.76

Bangka Belitung

18,000,000,000

309,650,000

48,110,000

3,968,850,000

356,780,000

13,715,000,000

237,500,000

17,993,500,000

642,390,000

17,351,110,000

3.57

8.74

Gorontalo

27,500,000,000

309,760,000

95,680,000

4,055,440,000

733,556,974

23,134,800,000

9,817,500,000

27,500,000,000

10,646,736,974

16,853,263,026

38.72

44.22

Kepulauan Riau

13,500,000,000

303,310,000

53,210,000

4,164,290,000

544,002,500

9,032,400,000

6,900,000,000

13,500,000,000

7,497,212,500

6,002,787,500

55.53

56.00

Irian Jaya Barat

12,500,000,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

#DIV/0!

11,900,000,000

296,780,000 11,418,335,000

92,720,000 2,360,170,000

3,583,720,000 212,938,347,000

638,161,027 30,854,462,735

8,019,500,000 866,766,735,000

1,500,000,000 178,868,747,215

11,900,000,000 1,091,123,417,000

2,230,881,027 212,083,379,950

9,669,118,973 879,040,037,050

18.75 19.44

Jawa Timur

Sulawesi Barat

Jumlah

1,128,074,387,000

Keterangan : Warna blok ungu berarti propinsi tersebut telah menyerahkan laporan bulanan bulan ybs., yaitu 19 propinsi Warna blok pink berarti jumlah pagu anggaran tidak sama dengan rencana di inf program

35.27 32.15

Jakarta, 10 Juli 2007 Kasubdit Program

Didik Suhardi

63

Exhibit 9: Photographs Related to My Job While I Worked on this Research Project

These photographs illustrate some of the methods used to collect data and share information about new planning process introduced as a consequence of this work based research.

64

Exhibit 9 :Photographs Related to research undertaken during this project

Opening ceremony in National coordination meeting

65

I am seated on the right

New schools built in 2006 in Donggala District, Central Sulawesi

66

I was discussing the local situation with Director of Directorate Management Junior Secondary Education and Head of DEO Gorontalo while visited one Junior Secondary School in the district of Gorontalo in 2005.

Discussion with KFW (a Germany donor) at the ceremony to open a new school building in Makassar, South Sulawesi in 2007.

67

School funded by AusAID.

This picture of a new school building was taken in 2008 in Jember District, East Java. Construction of this school was managed by the school committee.

68

One of the new schools funded by AusAID in Janeponto District, South Sulawesi in 2007.

69

These photographs illustrate the too frequent urgent need to respond to natural disasters, I am responsible for coordinating and delivering much of this aid. These disasters also interrupted my work in the MONE and my research.

The background shows the charter flight, which brought emergency aid from Ministry of National Education in response to the Aceh Tsunami at the end of 2004.

70

This photograph was taken during emergency response procedure following the Aceh Tsunami in December 2004. (I am doing some physical work!)

71

Exhibit 10 : Minute of Meetings for the development of Planning Guideline These meetings were held from November 2, 2006 to December 2006. The objective of the meetings was to develop a planning guideline. Participants of the meetings were from DDJSE, provincial, districts, senior staff, and consultants.

72

No

Exhibit 10 : Notulen Proses Penyusunan Panduan Perencanaan Pendidikan Tanggal Tempat Peserta

1.

2/11/2006

Ruang sidang direktorat PSMP

Kasubdit Program Kasubdit Kelembagaan Kasubdit Kesiswaan Kasubdit Pembelajaran Semua Kepala Seksi Kepala Dinas NTB, Jogjakarta, Jawa Barat, Banten Staf, Konsultan

1. Rapat dipimpin oleh Kasubdit Program. 2. Setelah otonomi daerah, sering terjadi permasalahan kurang sinkron dalam proses perencanaan antara di pusat dan daerah (propinsi dan kotamadya/kabupaten). 3. Diperlukan adanya acuan bersama untuk meminimalkan masalah sinkronisasi pada item 1. 4. Acuan harus disusun secara kolaboratif sehingga ada keterwakilan dari kabupaten, propinsi dan dari pusat . Nuansa NKRI harus menjadi jiwa dan otonomi menjadi semangat dari acuan. 5. Dibentuk tim penyusun terdiri atas perwakilan dari unsur pusat, propinsi dan konsultan. 6. Acuan akan diberi nama Rencana Pengembangan Pendidikan di Direktorat Pembinaan SMP, Dinas Pendidikan Provinsi, dan Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota . 7. Tim penyusun disebut Tim RPP dan diketuai oleh Kasubdit Program. 8. Tim diberi waktu dua minggu untuk mengusulkan draft pertama.

2.

6/11/2006 sampai 8/11/2006

Ruang sidang hotel Pitagiri, Jakarta

Tim RPP

1. Rapat dipimpin ketua Tim. 2. Brain storming. 3. Tim dibagi menjadi 3 kelompok, masing-masing dengan tugas mengidentifikasi permasalahan. 4. Masing-masing kelompok mempresentasikan karyanya dilanjutkan dengan diskusi.

Catatan

73

No

Tanggal

Tempat

Peserta 5. 6. 7. 8.

Catatan Identifikasi permasalahan dikombinasikan dalam rapat pleno. Alternatif solusi untuk setiap permasalahan dikembangkan. Ditunjuk tim perumus untuk membuat outline dari RPP. RPP dipresentasikan dalam pleno.

3.

17/11/2006 sampai 18/11/2006

Ruang sidang hotel Santika, Bandung

Tim RPP Kasubdit Program Kasubdit Kelembagaan Kasubdit Pembelajaran Staf Perwakilan Dinas Provinsi dan Kotamadya/Kabupaten Konsultan

1. Rapat dipimpin Kasubdit Program/Ketua Tim RPP. 2. Tim RPP mempresentasikan outline/kerangka dari RPP. 3. Peserta menanggapi dan memberikan masukan kepada Tim RPP tentang isu baru yang sebaikanya ada dalam perencanaan pendidikan. 4. Salah satu peserta mengusulkan agar proses perencanaan di pusat, provinsi dan kabupaten/kotamadya, diperlukan dibentuknya forum untuk pertemuan koordinasi sehingga bisa terjadi komunikasi yang lebih intensif dan efektif. 5. Tim RPP diberikan waktu 2 minggu untuk melengkapi dan mengakomodasi masukan peserta rapat.

4.

22/11/2006 sampai 24/11/2006

Ruang sidang hotel Sahid, Jakarta

Tim RPP

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

5.

30/11/2006

Ruang

Tim RPP

1. Rapat dipimpin Kasubdit Program/Ketua Tim RPP.

74

Rapat dipimpin ketua Tim. Brain storming. Identifikasi permasalahan. Tim dibagi menjadi kelompok kecil, job desk berdasarkan bagian dari outline. Hasil kerja kelompok dipresentasikan dalam pleno. Sinkronisasi. Draft RPP dipresentasikan dalam pleno.

No

Tanggal sampai 1/12/2006

Tempat sidang, hotel Jayakarta, Denpasar

Peserta Kasubdit Program Kasubdit Kesiswaan Kasubdit Pembelajaran Staf Perwakilan Dinas Provinsi dan Kotamadya/Kabupaten Konsultan

2. 3. 4. 5.

Catatan Tim RPP mempresentasikan outline RPP. Tanggapan dan masukan dari peserta. Masukan yang signifikan berupa saran dari peserta berupa penambahan dokumentasi lampiran-lampiran untuk mempermudah pembaca mengikuti alur berpikir dari RPP. Tim RPP diberikan waktu 3 minggu untuk menyempurnakan draft menjadi RPP.

6.

20/12/2006 sampai

Direktorat PSMP

Tim RPP

1. Rapat dipimpin ketua Tim. 2. Brain storming. 3. Tim dibagi menjadi kelompok kecil, job desk berdasarkan bagian dari outline pada meeting sebelumnya. 4. Hasil kerja kelompok dipresentasikan dalam pleno. 5. Tanggapan dan masukan. 6. Perbaikan dan sinkronisasi. 7. RPP dipresentasikan dalam pleno.

7.

20/12/2006 sampai

Direktorat PSMP

Tim RPP Kasubdit Program Kasubdit Kesiswaan Kasubdit Pembelajaran Kasubdit Kelembagaan Staf Perwakilan Dinas Provinsi dan Kotamadya/Kabupaten Konsultan

1. 2. 3. 4.

Rapat dipimpin Kasubdit Program/Ketua Tim RPP. Tim RPP mempresentasikan draft RPP. Relatif tidak ada tanggapan dan masukan dari peserta yang signifikan. Kasubdit Program menyatakan RPP sudah final dan akan dilanjutkan untuk mencetak menjadi buku. 5. Direncanakan program sosialisasi RPP. 6. Sosialisasi RPP akan ditujukan kepada semua stake holder di tingkat direktorat, provinsi dan kotamadya/kabupaten.

75

No

Tanggal

76

Tempat

Peserta

Catatan

Exhibit 11 : Minute of Meetings for the development of Monitoring and Evaluation System

These meetings were held from January

2007 to March 2007. The objective of the

meetings were to develop monitoring and evaluation system for nine year basic education program. Participants of the meetings were from MONE related to the implementation of nine year basic education program, MORA representative, Senior Staff and consultants.

77

Exhibit 11 : Notulen Proses Penyusunan Panduan Sistem Monitoring dan Evaluasi dalam rangka penuntasan wajib belajar 9 tahun Tanggal Tempat Peserta Hasil Kegiatan 1.

78

Januari 2007

Direktorat Jenderal MPDM lantai 5, Jakarta

- Perwakilan dari Depag - Perwakilan dari BPKP - Perwakilan dari Depdiknas (PNFI, MPDM, Sekjen, Balitbang) - Tim Konsultan - Senior Staf dari Dit PSMP - Deputy Director di SMP

- Rapat dipimpin langsung oleh Dirjen Mandikdasmen - Pimpinan rapat menjelaskan tentang tujuan rapat antara lain dijelaskan bahwa penuntasan wajib belajar 9 tahun sudah menjadi menjadi kesepakatan bangsa Indonesia dalam rangka meningkatkan SDM di Indonesia. - Wajib belajar 9 tahun yang bermutu harus dapat dituntaskan pada tahun 2008, yang ditandai dengan pencapaian APK rata-rata nasional mencapai 95%. - Agar kita tahu secara pasti daerah mana yang sudah tuntas dan daerah mana yang perlu perhatian khusus, maka dalam pertemuan tersebut diusulkan supaya dibuat system monitoring dan evaluasi (Monev) yang bertujuan untuk memudahkan identifikasi daerahdaerah yang perlu mendapatkan perhatian khusus sehingga wajar 9 tahun dapat dituntaskan. - Tim diketuai langsung oleh Dirjen mandikdasmen dan sebagai sekretaris direktur pembinaan SMP. - Tugas tim monev adalah menyusun panduan monev yang diharapkan dapat digunakan sebagai pedoman bagi lembaga/institusi yang akan melaksanakan

monev. - Diharapkan panduan monev ini sudah dapat digunakan pada tahun 2007, sehingga diperlukan tim yang kuat untuk menyusun panduan ini. - Saya ditunjuk sebagai salah satu tim penyusun monev wajar 9 tahun. - Tim terdiri dari unsure-unsur Depdiknas, Depag, BPKP, dan unsur lain yang relevan. - Disepakati rapat berikutnya akan dipimpin langsung oleh direktur PSMP sebagai sekretaris tim penyusun. 2.

Januari 2007

Direktorat Pembinaan SMP, Lantai 15, Senayan, Jakarta

Tim penyusun panduan monitoring dan evaluasi

Rapat dipimpin langsung oleh sekretaris tim penyusun panduan monitoring dan evaluasi untuk mendiskusikan substansi dari panduan monev. Para peserta mulai menggali materi apa yang harus dimasukkan dalam panduan tersebut. Peserta menyampaikan masukan sesuai dengan pengalaman dan fungsinya masing-masing. Substansi yang diusulkan untuk dimasukkan dalam panduan monev mulai dari berapa dana yang sudah dikeluarkan oleh pemerintah baik melalui APBN maupun APBD, dan juga partisipasi apa saja yang diharapkan dari masyarakat maupun dunia usaha. Disamping itu juga didiskusikan tentang tujuan monev dan hasil yang diharapkan dari monev yang antara lain disampaikan bahwa monev harus dapat membantu pemerintah dalam mengidentifikasi daerah-daerah mana yang memerlukan perhatian khusus misalnya daerah yang APK nya masih rendah

79

dan daerah-daerah yang tingkat kesadaran masyarakatnya tentang perlunya pendidikan masih rendah. Perwakilan dari BPKP juga menyampaikan Tentang perlunya tingkat efisiensi dan efektifitas terhadap program dan kegiatan wajib belajar 9 tahun yang telah dilakukan oleh pemerintah. Setelah diskusi tentang substansi, kemudian disepakati sistematikan penulisan buku panduan Setelah berdiskusi, mereka sepakat untuk melapor kepada tim besar dalam rapat besar untuk mendapatkan persetujuan, sehingga tim dapat melanjutkan penyusunan tim panduan monev. 3.

80

Februari 2007

Ditjen Mandik- Perwakilan dari dasmen , Lantai 5, Depag Jakarta - Perwakilan dari BPKP - Perwakilan dari Depdiknas (PNFI, MPDM, Sekjen, Balitbang) - Tim Konsultan - Senior Staf dari Dit PSMP - Deputy Director di SMP

Rapat dipimpin langsung oleh Dirjen Mandikdasmen selaku ketua tim penuntasan wajib belajar 9 tahun yang bermutu. Selanjutnya Direktur PSMP selaku sekretaris tim penyusun melaporkan hasil yang sudah dicapai oleh tim penyusun monev. Setelah menyampaikan substansi yang akan dimasukkan dalam panduan monev, dilaporkan juga sistematika penyusunan panduan monev untuk mendapatkan persetujuan dari rapat pleno lengkap sehingga tim dapat melanjutkan kegiatan lebih lanjut. Setelah mendapatkan tanggapan dari berbagai pihak yang hadir dalam rapat, kemudian disepakati bahwa tim diharpakan dapat mengakomodasi usulan dan saran yang disampaikan peserta rapar terutama

4.

Februari – Awal Maret 2007

5.

Maret 2007

Direktorat Pembinaan SMP, lantai 15, senayan, Jakarta

- Tim kecil penyusun panduan monev

Ditjen Mandikdasmen, lantai 5, senayan, Jakarta

- Perwakilan dari Depag - Perwakilan dari BPKP - Perwakilan dari Depdiknas (PNFI, MPDM, Sekjen, Balitbang) - Tim Konsultan

yang terkait dengan substansi pokok yaitu wajib belajar 9 tahun yang bermutu. Selanjutnya dirjen meminta agar tim segera melanjutkan penyusunan, dan diberikan waktu 3 minggu, dan diharapkan tim penyusun akan melaporkan kembali hasil tersebut pada rapat pleno yang akan dating. Rapat dipimpin oleh Direktur PSMP selaku sekretaris tim penyusun monev Disampaikan bahwa dalam waktu 3 minggu harus sudah dihasilkan draft panduan monev sesuai dengan outline yang sudah disetujui dalam rapat pleno besar, dan substansi yang antara lain meliputi latar belakang, tujuan, hasil yang diharapkan, mekanisme pelaksanaan monev, data yang harus dihasilkan, dan lain-lain yang lebih detail. Selanjutnya rapat memutuskan untuk membagi tugas dalam beberapa kelompok kecil sesuai dengan materi yang telah disepakati dan disesuaikan dengan keahlian dan focus masing-masing penulis. Rapat dipimpin langsung oleh Dirjen Mandikdasmen, selanjutnya meminta kepada tim untuk melaporkan hasil penyusunan panduan sesuai dengan target yang ditentukan rapat pleno sebelumnya. Tim selanjutnya melaporkan yang disampaikan langsung oleh sekretaris tim, bahwa tim telah berhasil menyelesaikan draft dan siap untuk dipresentasikan dalam rapat pleno. Setelah mendapat tanggapan dan masukan dari

81

- Senior Staf dari Dit PSMP - Deputy Director di SMP -

-

82

peserta rapat, kemudian disepakati bahwa ada beberapa hal pokok yang perlu dimasukkan berdasarkan masukan dari rapat tersebut. Walaupun masukan tidak banyak karena draft sudah dianggap representative, akhirnya disepakati bahwa panduan tersebut harus segera difinalkan. Dirjen menugaskan kepada tim penyusun untuk segera menggandakan karena akan segera dipakai oleh tim monev yang hasilnya diharapkan sudah dapat digunakan untuk memetakan kondisi wajib belajar 9 tahun yang bermutu, sehingga kita dapat segera memprogramkan untuk tahun anggaran yang sedang berjalan.

Exhibit 12 : Director General Decree related to the Acceleration Task Force of Nine Year Basic Education Program

This decree is a legal frame for accelerating implementing nine year basic education in Indonesia. The decree was officially signed by the Director General of Management for Primary and Secondary Education. I was appointed as secretary for this taskforce. In addition the member of the task was representative from Ministry of Home Affair (MOHA), Ministry of Religius Affair (MORA), National Planning Board (BAPPENAS) and Coordination Ministry for Welfare Community and also from different units within MONE.

83

Exhibit 12: Diretor General Decree for Acceleration of Nine Year Basic Education

KEPUTUSAN DIREKTUR JENDERAL MANAJEMEN PENDIDIKAN DASAR DAN MENENGAH DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL NOMOR : 54/C.C3/KEP/KP/2007 TENTANG PEMBENTUKAN KELOMPOK KERJA GERAKAN NASIONAL PERCEPATAN PENUNTASAN WAJIB BELAJAR PENDIDIKAN DASAR SEMBILAN TAHUN DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA DIREKTUR JENDERAL MANAJEMEN PENDIDIKAN DASAR DAN MENENGAH, Menimbang

:

a. bahwa sebagai tindak lanjut diktum Keempat Keputusan Menteri Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat Nomor 22/Kep/MENKO/KESRA/IX/2006 tentang Pembentukan Tim Koordinasi Nasional Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun dan Pemberantasan Buta Aksara; b. bahwa sebagai tindak lanjut diktum Ketiga dan Keempat Keputusan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 009/P/2007 tentang Pembentukan Sekretariat Tim Koordinasi Nasional Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun dan Pemberantasan Buta Aksara, perlu membentuk Kelompok Kerja Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun; c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a dan b tersebut di atas, perlu menetapkan Keputusan Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah tentang Pembentukan Kelompok Kerja Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun;

Mengingat

:

1. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003 Nomor 78, Tambahan Lembaran Negara Republik Nomor 4301); 2. Peraturan Presiden Nomor 7 Tahun 2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Tahun 2004-2009;

84

3. Peraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Negara Republik Indonesia sebagamana telah diubah terakhir dengan Peraturan Presiden Nomor 62 Tahun 2005; 4. Peraturan Presiden Nomor 10 Tahun 2005 tentang Unit Organisasi dan Tugas Eselon I Kementerian Negara Republik Indonesia, sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Presiden Nomor 63 Tahun 2005; 5. Keputusan Presiden Nomor 42 Tahun 2002 tentang Pelaksanaan Anggaran Pendapatan Negara (Lembaran Negara Tahun 2002 Nomor 73, Tambahan Lembaran Negara Nomor 4212); 6. Keputusan Presiden Nomor 118/M/2005 tentang Pengangkatan Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah. 7. Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2006 tentang Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun dan Pemberantasan Buta Aksara; 8. Keputusan Menteri Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat Nomor 22/KEP/MENKO/Kesra/IX/2006 tentang Pembentukan Tim Koordinasi Nasional Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun dan Pemberantasan Buta Aksara; 9. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 14 Tahun 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Direktorat Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah; 10. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 32 Tahun 2005 tentang Rencana Strategis Departemen Pendidikan Nasional; 11. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 35 Tahun 2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun dan Pemberantasan Buta Akasara; 12. Keputusan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 009/P/2007 tentang Pembentukan Sekretariat Tim Koordinasi Nasional Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun dan Pemberantasan Buta Aksara; MEMUTUSKAN : Menetapkan

:

KEPUTUSAN DIREKTUR JENDERAL MANAJEMEN PENDIDIKAN DASAR DAN MENENGAH DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL TENTANG PEMBENTUKAN KELOMPOK KERJA GERAKAN NASIONAL PERCEPATAN PENUNTASAN WAJIB BELAJAR PENDIDIKAN DASAR SEMBILAN TAHUN.

85

PERTAMA

:

Membentuk Kelompok Kerja Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun, yang selanjutnya dalam Keputusan ini disebut POKJA GNPPWB, dengan susunan keanggotaan sebagaimana tercantum dalam Lampiran Keputusan ini.

KEDUA

:

POKJA GNP-PWB bertugas menyiapkan bahan : 1. Penyusunan rencana aksi nasional GNP-PWB sampai dengan tahun 2009, meliputi: a. Penghimpunan dan pengkoordinasian data dan informasi yang diperoleh dari setiap propinsi dan kabupaten/kota yang meliputi data dan peta pencapaian wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun (Wajar Dikdas); b. Penetapan target-target program serta tonggaktonggak pencapaiannya per propinsi dan kabupaten/kota; c. Perumusan strategi dan pentahapan untuk mencapai setiap tonggak pencapaian target; d. Pelaksanaan penghitungan cepat (quick count) indikator pencapaian wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun yang hasilnya dapat diketahui setiap akhir Juli; e. Penyusunan kebutuhan anggaran setiap tahun serta alokasinya untuk pelaksanaan program dengan memperhitungkan anggaran dari sumber APBN dan APBD. 2. Pelaksanaan kegiatan GNP-PWB, meliputi: a. Pencatatan target sasaran dan anggaran yang dikelola setiap tahun pada masing-masing kementerian/lembaga, organisasi kemasyarakatan, dan lembaga lain yang melaksanakan program wajib belajar dikdas sembilan tahun; b. Penyiapan dan pendistribusian bahan-bahan sosialisasi, dan pedoman-pedoman lainnya; c. Pengkoordinasian dan pelaksanaan sosialisasi GNPPWB; d. Pengkoordinasian dan pengendalian pelaksanaan GNP-PWB dengan seluruh Tim Koordinasi Provinsi (TKP) di seluruh Indonesia; e. Penyiapan dan pengkoordinasian berbagai kegiatan tahunan dalam rangka percepatan penuntasan wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun; f. Pelaksanaan GNP-PWB secara efektif dan efisien berdasarkan rencana yang telah ditetapkan. 3. Pelaksanaan Pemantauan dan evaluasi pelaksanaan GNPPWB; 4. Peningkatan kemampuan kelembagaan yang mendukung program wajib belajar dikdas 9 tahun, termasuk

86

5.

6. 7. 8. 9.

sumberdaya, institusi, aturan, sarana dan prasara, serta anggaran; Pelaksanaan kerjasama dengan berbagai organisasi sosial kemasyarakatan, organisasi keagamaan, organisasi profesi, pengusaha, perguruan tinggi, dan lain-lain, serta menggalang potensi masyarakat untuk berperanserta dalam GNP-PWB; Pelaksanaan pengkajian dan evaluasi terhadap hasil dan proses GNP-PWB berdasarkan data dan informasi yang dikumpulkan dari pelaksanaan program di lapangan; Pelaporan pelaksanaan GNP-PWB. Pengkoordinasian penyusunan program GNP-PWB; Pelaksanaan langkah-langkah tindaklanjut atas hasil-hasil program tahun yang lalu;

KETIGA

:

POKJA GNP-PWB berkedudukan di Direktorat Pembinaan Sekolah Menengah Pertama, Direktorat Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah, Departemen Pendidikan Nasional, Komplek Depdiknas Gedung E Lantai 15, Jalan Jenderal Sudirman, Senayan Jakarta.

KEEMPAT

:

POKJA GNP-PWB apabila di pandang perlu dapat membentuk tim teknis sesuai dengan kebutuhan yang ditetapkan lebih lanjut oleh Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah.

KELIMA

:

Untuk kelancaran pelaksanaan tugas, POKJA GNP-PWB dibantu oleh sekretariat POKJA GNP-PWB yang tugas dan susunan keanggotaannya ditetapkan oleh Ketua Pokja.

KEENAM

:

POKJA GNP-PWB dalam melaksanakan tugas bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah.

KETUJUH

:

Biaya untuk pelaksanaan Keputusan ini dibebankan pada anggaran dalam Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA), Departemen Pendidikan Nasional dan anggaran lain yang relevan.

KEDELAPAN

:

Keputusan ini mulai berlaku pada tanggal ditetapkan. Ditetapkan di : Jakarta Pada tanggal : 12 Februari 2007 Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah, ttd

87

Prof. Suyanto, Ph.D. NIP. 130 606 377 SALINAN Keputusan ini disampaikan kepada Yth: 1. Menteri Pendidikan Nasional; 2. Menko Kesra; 3. Menteri Negara PPN/BAPPENAS; 4. Menteri Dalam Negeri; 5. Kepala Biro Pusat Statistik; 6. Menteri Keuangan; Menteri Negara Pemberdayaan Perempuan; 8. Sekretaris Jenderal Depdiknas; 9. Inspektur Jenderal Depdiknas; 10. Kepala Balitbang, Depdiknas; 11. Direktur di lingkungan Ditjen Mandikdasmen; 12. Kepala Biro Hukum dan Organisasi, Setjen Depdiknas; 13. Yang bersangkutan untuk pelaksanaannya.

88

7.

LAMPIRAN Keputusan Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar Dan Menengah Nomor: 54/C.C3/KEP/KP/2007 Tanggal: 12 Februari 2007 SUSUNAN KEANGGOTAAN KELOMPOK KERJA GERAKAN NASIONAL PERCEPATAN PENUNTASAN WAJIB BELAJAR PENDIDIKAN DASAR SEMBILAN TAHUN No.

Jabatan dalam Dinas

1.

Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah, Depdiknas Direktur Jenderal Pendidikan Luar Sekolah , Depdiknas Direktur Jenderal Pendidikan Islam, Departemen Agama; Direktur Pembinaan Sekolah Menengah Pertama, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

2. 3. 4. 5.

Jabatan dalam POKJA Pengarah Pengarah Pengarah Pengarah

Direktur Pendidikan Kesetaraan, Pendidikan Luar Sekolah Direktur Pendidikan Madrasah, Ditjen Pendidikan Islam, Departemen Agama

Pengarah

6.

Direktur Pendidikan Diniyah dan Pondok Pesantren, Ditjen Pendidikan Islam, Departemen Agama

Pengarah

7.

Direktur Pembinaan Sekolah Menengah Pertama, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

Pengarah

8.

Direktur Pembinaan Taman Kanak-kanak dan Sekolah Dasar, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

Ketua

9.

Kasubdit Program, Direktorat Pembinaan Sekolah Menengah Pertama, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas Kasubdit Program, Direktorat Pembinaan TK dan SD, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

Wakil Ketua

11.

Kepala Bagian Perencanaan, Ditjen Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah, Depdiknas.

Anggota

12.

Kepala Bagian Tata Laksana dan Kepegawaian, Ditjen Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah, Depdiknas. Kepala Bagian Keuangan, Sekretariat Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

Anggota

10.

13.

Sekretaris I Sekretaris II

Anggota 14. 15.

Kasubdit Kelembagaan Sekolah, Direktorat Pembinaan Sekolah Menengah Pertama, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas Kasubdit Pembelajaran, Direktorat Pembinaan Sekolah Menengah Pertama, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

Anggota Anggota 89

17.

Kasubdit Kegiatan Kesiswaan, Direktorat Pembinaan Sekolah Menengah Pertama, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas Kasubdit Kelembagaan Sekolah, Direktorat Pembinaan TK dan SD, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

18.

Kasubdit Pembelajaran, Direktorat Pembinaan TK dan SD, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

19.

Kasubdit Kegiatan Kesiswaan, Direktorat Pembinaan TK dan SD, Ditjen Manajemen Dikdasmen, Depdiknas

16.

Anggota Anggota Anggota Anggota

20.

Kasubdit Pendidikan Dasar Direktorat Pendidikan Kesetaraan, Ditjen Pendidikan Luar Sekolah, Depdiknas. Kabid Statistik Pendidikan Dasar, Pusat Statistik Pendidikan, Balitbang Depdiknas

Anggota

21. Kabid Statistik Pendidikan Menengah, Pusat Statistik Pendidikan, Balitbang Depdiknas

Anggota

Kabid Statistik Pendidikan Tinggi dan Pendidikan Luar Sekolah, Pusat Statistik Pendidikan, Balitbang Depdiknas Kasubdit Kelembagaan dan Kerjasama Direktorat Pendidikan Madrasah, Ditjen Pendidikan Islam, Depag. Kasubdit Pendidikan Kesetaraan dan Wajib Belajar, Direktorat Pendidikan Diniyah dan Pondok Pesantren, Ditjen Pendidikan Islam, Depag. Kabid Pendidikan Dasar dan Menengah, Asisten Deputi Pendidikan Formal, Deputi Bidang Pendidikan dan Aparatur Negara, Menko Kesra. Kasubdit Dikdasmen dan PAUD, Direktorat Agama dan Pendidikan, Deputi Sumber Daya Manusia dan Kebudayaan, Menteri Negara PPN/BAPPENAS

Anggota

Kasubdit Pemberdayaan Perempuan, Direktorat Pemberdayaan Adat dan Sosial Budaya Masyarakat dan Desa, Depdagri. Kasubdit Statistik Pendidikan dan Kesejahteraan, Direktorat Statistik Kesejahteraan Rakyat, Deputi Bidang Statistik Sosial, Badan Pusat Statistik Kasubdit Anggaran II A, Direktorat Anggaran II, Direktorat Jenderal Anggaran dan Perimbangan Keuangan, Departemen Keuangan. Kabid Data dan Analisis Kebijakan Pendidikan Perempuan, Asisten Deputi Urusan Pendidikan Perempuan, Menteri Negara Pemberdyaan Perempuan. Kasi Perencanaan Subdit Program Direktorat PSMP, Ditjen Manajemen Dikdasmen.

Anggota

22. 23. 24. 25. 26.


27. 28.

29. 30 31


90

32

Kasi Evaluasi dan Pelaporan, Subdit Program Direktorat PSMP, Ditjen Manajemen Dikdasmen. Anggota

33

Kasi Perencanaan Subdit Program Direktorat PTK dan SD, Ditjen Manajemen Dikdasmen.

34

Kasi Evaluasi dan Pelaporan, Subdit Program Direktorat PTK dan SD, Ditjen Manajemen Dikdasmen

Anggota Anggota 35 Anggota 36

Direktur Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah ttd Prof. Suyanto, Ph.D. NIP. 130 606 377

91

Exhibit 13: Photograph Related to the Project. The following related to my presentation in the second review during the research project.

92

Exhibit 13: This picture related to my presentation in the second review of my project (Jakarta, 2008).

93

Exhibit 14 : Publications Related to the Project. The following publications are related to history of progress of quality improvement in Junior Secondary Schools which is the domain of my research. I initiated the publication of these books and edited them.

94

Exhibit 14 : Publications Related to the Project.

NINE YEARs BASIC EDUCATION IN INDONESIA PROGRESS, CHALLENGES AND FUTURE PLANNING This publication chronicles the significant improvement made in delivering nine years of basic education to all Indonesian children. It also captures the future expectations, plans and challenges. The purpose of this publication is to share Indonesia’s experience in its efforts to increase GER and the quality of nine years of basic education as part of our commitment to achieving the eight Millennium Development Goals.

95

The Era of Junior Secondary School Quality Improvement This book outlines the history of progress of quality improvement in Junior Secondary which has been done by Ministry of National Education since 1945 (It was called Kementrian Pengadjaran (Ministry of Education) until 2008). The improvement involve change of teaching and learning methodologies, managing schools that is school based management approach, educational infrastructures, curriculum and human resources. The purpose of this book is to provide a snapshot of the efforts to improve the quality of education in Indonesia. Moreover it also aims to share information and knowledge with the public what has been done in the improvement of quality education.

96

PROGRESS ON CURRICULUM DEVELOPMENT IN SMP Curriculum Structure, Learning Processes, and Evaluation System since the Dutch Colonial Era until the Reformation Era. This book discusses curriculum development and evaluation systems since the Dutch era until current 2009. In addition, this book is an effort to respond to the dispute over the national examination system. I expected that stakeholders in the education and learning process in Indonesia would be better informed in area of curriculum development and learning processes after reading this book.

97

Product 1 : Planning Guidelines for the Directorate DDJSE, PEOs and DEOs (Rencana Pengembangan Pendidikan di Direktorat Pembinaan SMP, dan Kabupaten/Kota)

These planning guideline is a reference for DDJSE, PEO and DEO. Therefore these planning guideline is in Bahasa Indonesia. Although these important planning guidelines are in Bahasa Indonesia, they are included here because: 1.

They are significant outcome of this research;

2.

They make a significant improvement to MONE planning processes and have been supported strongly by the donor community;

3.

They will be consulted by many Indonesian colleagues;

4.

They are referred so frequently in Chapter 5 of the exegesis.

98

About Planning Guideline Since the decentralization of education began, one of the most difficult and complex matters in education management is education planning. The reason is that, after decentralization has started, each level of government (central, province, district/municipality) develops it own education planning. The major impact of this is inefficient education planning. This inefficiency mainly caused by the unavailability of one comprehensive and integrated system. As a consequence, guideline and instruction that can be used by all three levels of education planning and coordination – centre, province and district are needed. In a effort to improve the results and quality of education at Junior Secondary Education (JSE), there is an urgent important a strategic education planning system at the national level that is collaboratively. In order to establish the plan, it is essential for the central government to have guidelines for education planning that will provide guidelines to the provincial and district education offices as well. These guidelines are expected to bring education planning from all three levels of education into the same framework and approach. The writing of this Planning Guidelines Handbook is aimed to provide a basic and fundamental guideline for education planners at the DDJSE, MONE Republic of Indonesia, in their planning process, including the way to conduct program coordination at the central level. These guidelines should also provide the provincial and district education offices with an easy step by step approach for their specific education planning. These guidelines consist of detailed information from the principles of education planning in a decentralized system and step by step instruction on what to do in developing strategic planning based on the vision and the mission on the MONE. In addition, these guidelines can also be used as the main source in developing performance indicators for the DDJSE in Junior Secondary Education in terms of expansion of access, improvement of quality and relevancy, and the enhancement of good governance and accountability. 99

The planning guidelines recommend a clear path for all Indonesian education planners to use. I have included the main heading (below) to indicate the strategy I developed. (Much more detail is included in the Bahasa Indonesia version.) I have also included some of the key diagrams that illustrate the planning approach. Principles of Decentralized Education Planning 1.

Educational Planning Approach and Techniques

2.

Stakeholders in Planning

3.

Inclusiveness and Participation Steps 1. Initiate and Agree on Planning Process 2. Analyzing the Contexts 3. Analyze the Current Junior Secondary Education Situation (Current Profile) 4. Analyze Future Situation ( from consensus and forecasting ) 5. Identify Issues and Challenges of Planning 6. Determine Programs Based analysis 7. Develop Implementation Plan (strategies) 8. Plan Monitoring and Evaluation 9. Plan Planning Mechanism and Coordination 10. Evaluate the Plans

100

Appendix 1 Ten Steps of Decentralized Planning for Junior Secondary Education

Analyze the Current Education Situation (Current Profile) 3

Initiate and Agree on Planning Process

Identify Issues & Challenges of Planning

Analyze the Context 2

1

5

Develop Program Based on the Gap between 3 & 4 and Context Analysis 6

Develop Implementation Plans (Strategies) 7

Plan Mechanisms and Coordination 8

Plan Monitoring and Evaluation 9

Analyze Future Situation (from consensus & forecasting) 4

Evaluate the Plans 10

101

Appendix 2: An Example of Milestones developed for use in plan monitoring and evaluation (This is taken from the worksheet for steps) Strategic Programs 1.

2011

2012

2013

Gross Enrollment Rate Net Enrollment Rate Transition rate Retention Rate Drop out Rate Disparity Etc. Etc. Etc.

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

National examination score School examination score Sport (football, athletics, etc.) Art & craft Olympiad Scientific writing Olympiad International Olympiads Life skills Entrepreneurship Character building Learning materials Teacher competency Etc.

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

……... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...........

Good governance a. b. c. d. e. f. g. h.

102

2010

Quality a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.

3.

2009

Access and Equity a. b. c. d. e. f. g. h. i.

2.

Milestones

Participation Transparency Accountability Law enforcement Monitoring & evaluation Predictability Etc. Etc.

Appendix 3 Planning Performance Evaluation Planning Components to be evaluated

None

Level of Performance Poor Fair Good Excellence

A. Principles of Planning 1. Educational Planning Approaches and Techniques 2. Stakeholders in Education Planning in the DDJSE 3. Inclusiveness and Participation 4. Quality Data 5. Education Planner with Capacity 6. Strong Coordination 7. Educational Planning is based on the Results of Monitoring and Evaluation 8. Education Management Information System B. Planning Steps 1. Initiate and Agree on Planning Process 2. Analyze the Contexts 3. Analyze the Current Junior Secondary Education Situation (Current Profile) 4. Analyze Future Situation (from consensus & forecasting) 5. Identify Issues and Challenges of Planning 6. Develop Programs Based on the Gap #3 & 4 and Context Analysis 7. Develop Implementation Plans (Strategies) 8. Plan Monitoring and Evaluation 9. Plan Planning Mechanisms and Coordination 10.Evaluate the Plans

103

Product 1 : Planning Guidelines for the Directorate DDJSE, PEOs and DEOs (Rencana Pengembangan Pendidikan di Direktorat Pembinaan SMP, Dinas Pendidikan Provinsi, dan Dinas kabupaten/kota)

PANDUAN PENYUSUNAN DAN IMPLEMENTASI RENCANA PENGEMBANGAN PENDIDIKAN DIREKTORAT PEMBINAAN SMP, PROVINSI DAN KABUPATEN/KOTA

DIREKTORAT PEMBINAAN SEKOLAH MENENGAH PERTAMA DIREKTORAT JENDERAL PENDIDIKAN DASAR DAN MENENGAH DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL JAKARTA 2007

KATA PENGANTAR Buku ini merupakan panduan penyusunan dan implementasi Rencana Pengembangan Pendidikan Direktorat Pembinaan SMP, Provinsi, dan kabupaten/kota. Pengembangan perencanaan pendidikan ini disusun sebagai upaya pengembangan kapasitas untuk direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dalam melaksanakan kebijakan desentralisasi di bidang pendidikan. Melalui komponen ini, direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota diharapkan mampu menyediakan dan mengelola layanan pendidikan dasar yang berkualitas, sehingga seluruh anak Indonesia usia 13-15 tahun dapat menikmati pendidikan minimal setingkat SMP. Secara garis besar, Pengembangan Perencanaan Pendidikan ini terdiri atas pentahapan utama berikut: melakukan analisis konteks/lingkungan strategis, melakukan analisis situasi pendidikan saat ini, merumuskan situasi pendidikan yang diharapkan, mencari kesenjangan antara situasi pendidikan saat ini dan yang diharapkan, menyusun programprogram strategis berdasarkan hasil kesenjangan tersebut, menyusun strategi pelaksanaan, menyusun anggaran biaya, dan menyusun rencana monitoring dan evaluasi. analisis konteks, penyiapan perencanaan dan rencana tahunannya, serta implementasi dan evaluasi program. Pada tahap analisis konteks dilakukan analisis situasi tentang kondisi ketersediaan layanan pendidikan, analisis kapasitas manajerial, dan analisis kemiskinan. Berdasarkan hasil analisis konteks, selanjutnya dikembangkan suatu rencana pengembangan pendidikan dasar yang komprehensif mulai dari perumusan visi dan misi, program-program strategis, hingga ke rencana operasional tahunannya. Pada tahap implementasi dan evaluasi, program-program yang sudah direncanakan tersebut direalisasikan sebagaimana mestinya sekaligus dimonitor dan dievaluasi kemajuan dan hasilnya. Semoga buku ini bermanfaat dan dapat menjadi pedoman bagi direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dalam menyusun dan mengimplementasikan perencanaan masing-masing. Saran dan kritik yang membangun dari para pembaca sangat kami harapkan. Jakarta, Januari 2007 Direktur Pembinaan SMP

Hamid Muhammad, Ph.D NIP. 131 291 766

i

DAFTAR ISI Hal. KATA PENGANTAR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

i

DAFTAR ISI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii A. Pendahuluan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

B. Rencana Pengembangan Pendidikan di Direktorat Pembinaan SMP, Dinas Pendidikan Provinsi dan Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

1. Prinsip-prinsip yang Melandasi Pengembangan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

2. Jenjang Perencanaan dan Keterkaitannya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

3. Tahap-tahap Pengembangan dan Implementasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

4. Implementasi Peningkatan Pelayanan Pendidikan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

5. Implementasi Peningkatan Manajemen Sistem Pendidikan. . . . . . . . . . . . . . . . .

10

C. Format Renstra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 ..

17

D. Format Rencana

18

Tahunan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E. Kriteria Penilaian. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

19 19 21

F. Perbaikan Secara Terus Menerus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. G. Tonggak-Tonggak Kunci Keberhasilan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. H. Persyaratan untuk Implementasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ii

A. PENDAHULUAN 1. Pentingnya Perencanaan Pendidikan Perencanaan pendidikan penting dilakukan untuk memberi arah dan bimbingan para pelaku pendidikan dalam rangka menuju perubahan atau tujuan yang lebih baik (peningkatan, pengembangan) dengan resiko yang kecil dan untuk mengurangi ketidakpastian masa depan. Tanpa perencanaan pendidikan yang baik akan menyebabkan ketidakjelasan tujuan yang akan dicapai, resiko besar dan ketidakpastian dalam menyelenggarakan semua kegiatan pendidikan. 2. Arti Perencanaan Pendidikan Perencanaan pendidikan adalah proses penyusunan gambaran kegiatan pendidikan di masa depan dalam rangka untuk mencapai perubahan/tujuan pendidikan yang telah ditetapkan. Pengertian ini menunjukkan bahwa perencanaan pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota adalah merupakan proses mengidentifikasi, mengumpulkan, dan menganalisis data-data internal dan eksternal (esensial dan kritis) untuk memperoleh informasi terkini dan yang bermanfaat bagi penyiapan dan pelaksanaan rencana jangka panjang dan pendek dalam rangka untuk merealisasikan atau mencapai tujuan pendidikan baik yang dilakukan di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. 3. Tujuan Perencanaan Pendidikan Perencanaan pendidikan bertujuan untuk menjamin agar perubahan/tujuan pendidikan yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan tingkat kepastian yang tinggi dan resiko yang kecil. Jika dikategorikan, tujuan perencanaan dapat dipilahkan menjadi perencanaan peningkatan pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi, dan relevansi pendidikan. 4. Istilah-Istilah Penting a. Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan; b. Misi adalah rumusan umum mengenai tindakan (upaya-upaya) yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi; c. Tujuan (baku) adalah rumusan mengenai apa yang diinginkan pada kurun waktu tertentu; d. Sasaran/tujuan situasional adalah rumusan spesifik mengenai apa yang diinginkan pada kurun waktu tertentu dengan memperhitungkan tantangan nyata yang dihadapi (sasaran merupakan jabaran tujuan); e. Strategi adalah langkah-langkah berisikan program-program indikatif untuk mewujudkan visi dan misi; f. Kebijakan adalah arah/tindakan yang diambil oleh Pemerintah Pusat/Daerah untuk mencapai tujuan; 1

g. Program adalah instrumen kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan. B. Rencana Pengembangan Pendidikan Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota Rencana Pengembangan Pendidikan Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota adalah suatu dokumen yang disiapkan oleh direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dengan masukan-masukan dari berbagai pihak yang berkepentingan dan para pihak pemerhati pendidikan. Perencanaan pendidikan merupakan keseluruhan program pemerintah ( pusat dan daerah ) untuk meningkatkan ketersediaan dan manajemen sistem pendidikan dasar formal selama kurun waktu lima tahun. Sebagai dokumen perencanaan pendidikan, diharapkan juga akan diketahui seberapa besar kebutuhan dananya sehingga dapat direncanakan dari awal dari mana sumber pembiayaannya. 1. Prinsip-prinsip yang Melandasi Pengembangan Secara umum, pengembangan didasarkan pada prinsip-prinsip utama berikut, yakni: memperbaiki hasil pendidikan atau membawa perubahan yang lebih baik (peningkatan/pengembangan), berdasarkan kebutuhan sekolah (demand driven), prioritas, berdasarkan data yang akurat dan mutakhir, realistis sesuai dengan hasil analisis SWOT, mendasarkan hasil kajian/review dan evaluasi, keterpaduan, tersistem, transparansi, dan keterkaitan dan kesepadanan secara vertikal dan horisontal dengan rencana-rencana yang lain misalnya, rencana pengembangan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota, rencana pengembangan propinsi, dan rencana strategis Departemewn Pendidikan Nasional. Selain itu, mengingat menekankan desentralisasi dan demokrasi, maka disusun berdasarkan atas yakni prinsip-prinsip keterwakilan (inclusiveness) dan partisipatori (participatory). Keterwakilan: Perencanaan harus seoptimal mungkin melibatkan semua pihak, sehingga keputusan yang diambil betul-betul mencerminkan dan mengakomodasi kebutuhan sekolah, karena pada dasarnya tujuan dari perencanaan adalah bagaimana kita memberikan memberikan layanan yang lebih baik kepada masyarakt dalama memperoleh pendidikan. Propinsi bisa memilih untuk mengirimkan seorang pengamat untuk berpartisipasi dalam kegiatan penyusunan . Partisipatori: agar efektif, perencanaan harus bersifat partisipatori. memobilisasi serangkaian kegiatan konsultasi dengan para stakeholders dan penerima dana proyek yang harus dilaksanakan di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan kecamatan tentang hal-hal penting selama persiapan lima tahun. Konsultasi-konsultasi tersebut bisa diselenggarakan melalui diskusi-diskusi kelompok fokus, diskusi roundtable, atau cara-cara lainnya. juga mengembangkan suatu sistem untuk 2

mengkomunikasikan hasil-hasil dari setiap tahap pengembangan ke sejumlah lembaga stakeholders dan penerima dana proyek secara luas. 2. Jenjang Perencanaan dan Keterkaitannya Jenjang perencanaan pendidikan dapat dikategorikan menjadi perencanaan tingkat sekolah, kabupaten/kota, propinsi, dan nasional. Baik perencanaan pada tingkat sekolah, kabupaten/kota, propinsi maupun nasional, semuanya harus saling terkait satu dengan lainnya. Oleh karena itu, harus ada sistem dan mekanisme perencanaan di pusat, propinsi, kabupaten/kota dan sekolah yang mampu mengaitkan dan menyepadankan rencana, program dan anggaran di bidang pendidikan secara terpadu (lihat Kepmendiknas No. 007/U/2003 tentang Sistem dan Mekanisme Perencanaan Tahunan Depdiknas dan perubahannya). Hubungan antara perencanaan pendidikan pada tingkat sekolah, kabupaten/kota, propinsi dan pusat dapat diuraikan sebagi berikut. Mengingat pendidikan di Indonesia telah menganut sistem desentralisasi, maka perencanaan pendidikan di tingkat pusat (departemen) merupakan kumpulan atau agregasi perencanaan di tingkat propinsi, perencanaan pendidikan di tingkat propinsi merupakan agregasi perencanaan di tingkat kabupaten, dan perencanaan pendidikan di tingkat kabupaten/kota merupakan agregasi perencanaan di tingkat sekolah. Hubungan demikian tidak berarti murni bottom-up dan lepas dari top-down, tetapi kombinasi dari bottom-up dan top-down (simbiosis). Peran pusat tetap diperlukan dalam memberi arahan dan bimbingan dalam perencanaan pendidikan mengingat sistem pendidikan di Indonesia adalah sistem pendidikan nasional. Hubungan perencanaan pendidikan antara pusat, propinsi, kabupaten/kota, dan sekolah dapat divisualisasikan seperti Gambar 1 berikut.

3

Gambar 1. Hubungan Simbiosis antara Perencanaan Pendidikan di tingkat Departemen, Propinsi, Kabupaten/Kota dan sekolah Rencana Pengembangan Pendidikan Nasional

Rencana Pengembangan Pendidikan Prop.

Rencana Pengembangan Pendidikan Prop




Rencana Pengembangan Pendidikan Kab/Kota





Rencana Pengembangan Pendidikan Sekolah





Kab/Kota

Kab/Kota

Kab/Kota

Kab/Kota

Kab/Kota

Untuk itu perlu dilakukan koordinasi antar jenjang perencanaan melalui rapat-rapat atau pertemuan-pertemuan dalam rangka untuk menentukan kebijakan dan menetapkan kesepakatan bersama sehingga diperoleh rencana secara terpadu. Koordinasi mengandung arti “integrasi permasalahan” dan “sinkronisasi ketatalaksanaan”. Integrasi permasalahan ditampung dalam rencana dan sinkronisasi ketatalaksanaan ditampung dalam program. Oleh karena itu, rapat koordinasi sebaiknya dilakukan pada sebelum awal kegiatan dan setelah awal kegiatan yaitu pada perempat atau pertengahan pelaksanaan program. 3. Tahap-tahap Pengembangan dan Implementasi Secara garis besar, pengembangan dilakukan melalui pentahapan sebagai berikut: melakukan analisis konteks/lingkungan strategis, melakukan analisis situasi pendidikan saat ini, merumuskan situasi pendidikan yang diharapkan, mencari kesenjangan antara situasi pendidikan saat ini dan yang diharapkan, menyusun program-program strategis berdasarkan hasil kesenjangan tersebut, menyusun strategi pelaksanaan, menyusun anggaran biaya, dan menyusun rencana monitoring dan evaluasi. a. Melakukan analisis lingkungan strategis. Lingkungan strategis adalah lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perencanaan pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota misalnya: renstrada, repetada, peraturan perundang-undangan (UU, PP, Keppres, Perda, dsb.), tingkat kemiskinan, lapangan 4

kerja, harapan masyarakat terhadap pendidikan, pengalaman-pengalaman praktek yang baik, tuntutan otonomi, tuntutan globalisasi, dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Perubahan lingkungan strategis harus diinternalisasikan ke dalam perencanaan pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota agar perencanaan tersebut benar-benar menyatu dengan perubahan lingkungan strategis. b. Melakukan analisis situasi untuk mengetahui status situasi pendidikan saat ini (dalam kenyataan) yang meliputi profil pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota (pemerataan, mutu, efisiensi dan relevansi), pemetaan sekolah/guru/siswa, kapasitas individu dan kelembagaan pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan sekolah, dan best practices pendidikan saat ini. Secara rinci, analisis profil pendidikan dalam kenyataan dapat diuraikan sebagai berikut: Pengembangan yang baik didasarkan pada informasi yang akurat dan tepat waktu yang dilakukan melalui analisis-analisis berikut: 1) analisis situasi yang menyediakan informasi keadaan sekarang tentang ketersediaan layanan pendidikan di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota; 2) analisis kapasitas yang menyediakan informasi keadaan sekarang tentang manajemen layanan pendidikan di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota; dan 3) pembuatan profil kemiskinan yang mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan masyarakat miskin terhadap pendidikan. Konsultan membantu kelompok perencana strategis bersama dengan pihak-pihak lainnya di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dalam melakukan analisis situasi, analisis kapasitas, dan pembuatan profil kemiskinan. Dengan melibatkan stakeholders di tingkat kecamatan dalam analisis situasi dan pembuatan profil kemiskinan, kelompok perencana dapat menjamin bahwa hal-hal yang bersifat lokal terakomodasi dalam kegiatan ini. Informasi kuantitatif dari pemetaan sekolah/guru dan profil pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dilengkapi dengan informasi kualitatif tentang kemiskinan setempat dan konteks sekolah. Para konsultan membantu tim perencana direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota mengintegrasikan semua analisis tersebut menjadi suatu strategi yang holistik untuk meningkatkan: a. akses, kualitas, dan pemerataan kesempatan ketersediaan layanan pendidikan; dan b. keefektifan manajemen sistem pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota.

5

Ad. 1). Analisis Situasi Analisis situasi terdiri atas (1) pemetaan pendidikan dan (2) profil pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. a). Pemetaan pendidikan Pemetaan pendidikan (1) rasio kelas dengan murid; (2) rasio guru dengan murid; dan (3) proporsi anak yang berasal dari keluarga di bawah garis kemiskinan. b). Profil Pendidikan Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota Konsultan membantu direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota merangkum keadaan ketersediaan pelayanan pendidikan di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota terutama menurut hasil pengumpulan data setiap tahun dari sekolah-sekolah. Data ini tersedia dari unit pusat statistik Depdiknas dan Depag. Beberapa informasi tambahan dikumpulkan dengan menggunakan instrumen survei statistik tahunan selama pelaksanaan pemetaan sekolah/guru/murid dan digunakan untuk memverifikasi keakuratan survei statistik tahunan dan memperbaiki kekeliruan-kekeliruan yang besar pada beberapa indikator kunci. Secara khusus, profil tersebut menyediakan informasi tentang hal-hal berikut. (1) Pemerataan Pendidikan: • APK dan APM untuk SD-MI dan SMP-MTs; • angka kelulusan SD-MI dan SMP-MTs; dan • angka melanjutkan dari SD-MI ke SMP-MTs. (2) Efisiensi: • angka drop out per kelas; • angka tidak naik kelas per kelas; dan • rata-rata jumlah tahun untuk menyelesaikan pendidikan di SD-MI dan SMP-MTs. (3) Kualitas: • prestasi belajar per mata pelajaran; • rasio murid dengan kelas; dan • rasio murid dengan guru.

6

Ad. 2). Analisis Kapasitas Konsultan membantu direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota untuk melakukan analisis kapasitas dan menentukan strategi pengembangan kapasitas yang memperhitungkan: a) hambatan-hambatan yang bersumber dari sistem peraturan; b) struktur dan praktek manajemen; dan c) keterbatasan staf. Analisis kapasitas ini dilakukan melalui suatu evaluasi diri yang difasilitasi (facilitated self-study). Secara garis besar, analisis kapasitas dilakukan melalui empat langkah berikut. Langkah 1 merupakan penilaian terhadap cara pelaksanaan fungsi-fungsi kunci manajemen pendidikan: perencanaan pendidikan, pembiayaan, penganggaran, kurikulum, buku teks dan bahan–bahan pengajaran, manajemen personil/guru, pengujian, supervisi pendidikan, pembangunan dan rehabilitas sekolah, administrasi dan audit keuangan. Langkah 2 adalah mengidentifikasi faktor-faktor penghambat kinerja yang baik yang bisa mencakup kelemahan dalam kerangka peraturan, tatanan keorganisasian yang tidak memadai, sistem dan prosedur yang tidak efektif, dan kompetensikompetensi staf yang tidak memadai. Langkah 3 melihat manajemen sektor pendidikan sesuai dengan prinsip-prinsip pemerintahan yang baik yang mencakup kesempatan bagi para stakeholders untuk berpartisipasi dalam formulasi atau implementasi kebijakan, transparansi organisasiorganisasi kunci, dan ketersediaan layanan yang merata. Langkah 4 adalah identifikasi praktek manajemen yang baik. Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota mereviu pelaksanaan-pelaksanaan dengan maksud mengidentifikasi praktek-praktek yang “baik” dalam mengelola ketersediaan layanan pendidikan, meningkatkan kualitas, dan memperluas akses-akses yang merata terhadap pendidikan dasar. Praktek-praktek yang baik diidentifikasi, didokumentasikan, dan disebarluaskan di antara kabupaten/ kota. Hasil analisis kapasitas menginformasikan bagian yang mengarah kepada isu-isu peningkatan manajemen sistem pendidikan. Ad. 3). Pembuatan Profil Kemiskinan Pembuatan profil kemiskinan menginfomasikan bagian yang meningkatkan pemerataan kesempatan pendidikan bagi masyarakat miskin di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. Studi kemiskinan akan dilakukan di 3-4 desa pada masing-masing direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. Konsultan akan membantu direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota 7

dalam mereviu data kemiskinan yang ada di tingkat kecamatan, desa, dan sekolah; serta dalam mengidentifikasi kesenjangan indikator dan proxies kemiskinan yang dewasa ini tersedia pada tingkat kecamatan dan sekolah. Studi kemiskinan juga akan mencakup batasan masyarakat setempat tentang kehidupan yang baik, kerentanan, dan peluang-peluang; harapan/persepsi masyarakat setempat tentang pendidikan/sekolah (kualitas, relevansi); aset-aset kehidupan di desa yang mencakup hambatan-hambatan bagi masyarakat miskin dan akses anakanak yang rentan putus sekolah terhadap pendidikan; identifikasi isu-isu jender berkenaan dengan pendidikan; angka putus sekolah, hubungan antara sekolah dan masyarakat, dan sebagainya. Praktek-praktek yang baik dalam batasan penetapan sasaran murid-murid miskin, keterlibatan aktif masyarakat setempat dalam komite sekolah, serta kemiskinan yang terfokus dan perencanaan pendidikan yang inklusif pada tingkat sekolah dan kabupaten akan diidentifikasi. c) Memformulasikan pendidikan yang diharapkan di masa mendatang yang dituangkan dalam bentuk rumusan visi, misi, dan tujuan pendidikan, yang mencakup setidaknya pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi, relevansi dan peningkatan kapasitas pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. Rencana Pengembangan Pendidikan Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota memerlukan suatu visi yang berorientasi ke depan, konsultasi dengan para stakeholders kunci secara terus-menerus, dan kepemimpinan yang kuat dari pemerintah direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. Proses perencanaan menghasilkan pemahaman bersama terhadap kebijakan dan program, strategi, struktur manajemen, serta sistem pemantauan dan evaluasi. Proses perencanaan ini juga menghasilkan kerangka acuan keuangan bagi pengembangan pendidikan untuk digunakan oleh pemerintah direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dalam memobilisasi dan mengkoordinasikan pengembangan dan investasi pendidikan. Mengembangkan merupakan suatu kesempatan untuk membantu dalam mengkonsolidasikan perolehan, menyusun tujuan-tujuan program yang sesuai dengan kebijakan dan strategi baru, dan memecahkan masalah-masalah menetap yang menghambat pelaksanaan pelayanan pendidikan secara efektif. Untuk mencapai ini, proyek menyediakan bantuan teknis kepada direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota untuk memfasilitasi kegiatan perencanaan strategis yang menyeluruh, terpadu, partisipatif, dan berorientasi kebijakan. Gambar 1 dan Gambar 2 merupakan suatu model proses pengembangan . Tim konsultan menyediakan bantuan teknis bagi tim perencana strategis yang melaksanakan langkah-langkah sebagaimana diilustrasikan pada lampiran tersebut. d) Mencari kesenjangan antara butir b) dan butir c) sebagai bahan masukan bagi penyusunan rencana pendidikan keseluruhan yang akan datang (5 tahun) dan rencana jangka pendek (1 tahun). Kesenjangan/tantangan yang dimaksud 8

mencakup pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi, relevansi dan pengembangan kapasitas pendidikan pada tingkat kabupaten dan sekolah. e) Berdasarkan hasil butir d) disusunlah program-program strategis selama 5 tahun dan program-program operasional rinci tahunan (rencana operasional/renop). Rencana Kegiatan Tahunan adalah langkah terakhir dalam proses perencanaan. Sebelum disalurkan, direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota menyiapkan rencana kegiatan lima tahun dan perkiraan anggaran tahunan yang dijabarkan dari rencana keseluruhan. Rencana kegiatan tahun pertama bersifat lebih rinci dan menguraikan: (1) rincian kegiatan yang akan dikerjakan; (2) rincian anggaran biaya yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan tersebut dengan menyediakan kolom untuk proyek, APBD, dan pendapatan lain; (3) rencana monitoring untuk tahun tersebut yang menggunakan indikator kemajuan ; dan (4) bagian yang menjelaskan hubungan antara kegiatan-kegiatan dan indikator-indikator utama dari evaluasi . f) Melaksanakan rencana pengembangan pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota melalui upaya-upaya nyata yang dapat meningkatkan pemerataan kesempatan, mutu, efisiensi, relevansi dan kapasitas pendidikan pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan sekolah. Bila tim perencana direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota telah menghasilkan dan rencana kegiatan tahunannya, rencana tersebut direviu oleh Unit Manajemen dan Monitoring Proyek Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota untuk mencek kelengkapan dan kesesuainnya dengan persyaratan mengenai eligibilitas item, monitoring keuangan, transparansi pelaksanaan, dan laporan keuangan. 4. Implementasi Peningkatan Layanan Pendidikan Berkenaan dengan peningkatan layanan pendidikan, bisa terfokus pada area-area berikut. a. Pemerataan Kesempatan Kegiatan ini merupakan upaya untuk menyediakan kesempatan yang proporsional guna mendapatkan layanan pendidikan dasar bagi anak-anak miskin: • kampanye layanan publik di daerah-daerah yang jumlah anak-anak tidak bersekolahnya tinggi untuk mendorong para orang tua mengirimkan anak-anaknya ke sekolah; • beasiswa bagi anak-anak miskin • pengembangan guru dalam bidang pendidikan luar biasa; 9

• identifikasi praktek-praktek terbaik lintas kabupaten tentang program-program pendidikan remedial berbasis sekolah untuk anak-anak dengan angka absensi yang tinggi; • penyediaan alat-alat bantu pendengaran dengan harga murah (di bawah harga pasar) bagi sekolah-sekolah yang memiliki anakanak tuna rungu; dan • bimbingan untuk mengupayakan agar sekolah-sekolah dapat lebih menerima anak-anak berkebutuhan khusus. b. Akses Ini merupakan upaya untuk meningkatan ketersediaan sekolah bagi anak-anak miskin dan marginal: • pemetaan sekolah; • cara-cara penyekolahan non-tradisional bagi penduduk yang berpindah-pindah atau daerah yang berpenduduk jarang; • meningkatkan program SLTP terbuka; dan • “rehabilitasi berat” atau pembangunan gedung baru di suatu tempat dengan kondisi tertentu yang harus diputuskan secara kasus per kasus. c. Kualitas Kegiatan ini terfokus pada upaya pengembangan mutu pendidikan dasar: • program pengembangan guru (khususnya untuk madrasah); • pengembangan tes standar; • perumusan kondisi minimum belajar; • pemeriksaan secara teliti sistem kepemimpinan sekolah, penyerasian program-program SD-MI dengan SMP-MTs. 5. Implementasi Peningkatan Manajemen Sistem Pendidikan Berkenaan dengan upaya peningkatan manajemen sistem pendidikan, bisa terfokus pada bidang-bidang berikut. a. Manajemen Keuangan Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota bisa menganalisis implikasi keuangan dari kebijakan desentralisasi terhadap keuangan sekolah, dengan rujukan khusus pada perubahan-perubahan dalam keuangan sekolah yang dipersyaratkan untuk mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah (MBS) dan kebutuhan-kebutuhan khusus sekolah yang melayani penduduk miskin. Berdasar pada analisis ini dan dengan bantuan teknis dari , direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dapat mengidentifikasi strategi-strategi dan memformulasikan kerangka untuk pembiayaan sektor ini yang memadai. 10

menyediakan bantuan teknis dan pelatihan untuk direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota proyek tentang pengembangan studi-studi keuangan sekolah, indeks-indeks, dan formula-formula alokasi yang sesuai dengan konteks lokal yang dapat digunakan untuk pembiayaan berbasis formula, dan anggaran operasional sekolah yang terkonsolidasi. b. Sistem Informasi Manajemen Pendidikan (SIMP) Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota bisa menggunakan untuk bantuan teknis, pelatihan, dan perlengkapan untuk mengembangkan dan memelihara sistem informasi pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota yang mengumpulkan, memasukkan, menganalisis, menginterpretasikan, melaporkan, dan menggunakan data SIMP. Untuk menjamin keterpaduan dan kecocokan dengan SIMP nasional, pelatihan dan orientasi diselenggarakan oleh Depdiknas pusat dan Pusat Statistik Pendidikan Depag. c. Analisis Sistem Peraturan Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dapat menganalisis kebijakan, hukum, peraturan dan surat-surat keputusan yang dikeluarkan pada tingkat nasional, propinsi, dan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota yang mempengaruhi manajemen dan pelaksanaan pelayanan pendidikan. Berdasar pada analisis isu-isu yang berkaitan dengan peraturan, kerangka kerja yang jelas untuk kebijakan tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan agenda legislatif dapat dirumuskan. Peraturan dan keputusan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dapat disesuaikan dengan kerangka ini. d. Pengembangan Organisasi Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dapat menggunakan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas manajemen pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dengan mendukung upaya-upaya direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota untuk mengorganisasikan kembali dan mempersingkat prosedur-prosedur untuk mengelola ketersediaan pendidikan dasar. e. Pengembangan Staf Desentralisasi menempatkan tuntutan-tuntutan baru terhadap direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota untuk merencanakan, membiayai, menggabungkan, dan mengelola pendidikan dasar. menyediakan bantuan teknis untuk membantu dalam menentukan kebutuhan-kebutuhan 11

pengembangan staf. dapat juga digunakan untuk lokakarya, in-service study tours, dan program-program pelatihan khusus untuk memenuhi kebutuhan ini. f. Kebijakan pemerintah menetapkan bahwa direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota akan mengorganisasikan dewan pendidikan pada level direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. dapat digunakan untuk mendukung orientasi dan pelatihan badan ini. g. Manajemen yang Transparan dan Akuntabel h. Di setiap layer pengelolaa pendidikan (pusat/propinsi/kabupaten/kota) akan menyediakan bantuan teknis, pelatihan, dan dukungan biaya untuk kegiatankegiatan yang melibatkan konsultasi dengan stakeholders dan para penerima dana proyek dalam perencanaan sektor pendidikan; meningkatkan keterbukaan secara publik tentang rencana dan kemajuan pengembangan sektor pendidikan; serta mendukung kegiatan dengar pendapat umum untuk memperoleh umpan balik terhadap inisiatif-inisiatif kebijakan. 7. Merencanakan pemantauan terhadap pelaksanaan rencana dan merencanakan evaluasi terhadap hasil rencana pendidikan. Hasil evaluasi akan memberitahu apakah hasil pendidikan sesuai dengan yang direncanakan.

12

Secara visual, proses pengembangan dapat dilihat pada Gambar 2 dan Gambar 3 berikut.

Gambar 2. Proses Perencanaan Pendidikan Analisis Lingkungan Strategis

Situasi Pendidikan saat ini

Kesenjangan

Situasi Pendidikan yang diharapkan

Rencana Strategis (5 tahun)

Rencana Operasional (1 tahun)

Pelaksanaan Program

Monitoring & Evaluasi

13

Gambar 3. Proses Perngembangan Rencana Pendidikan

Situasi pendidikan saat ini Dimana kita sekarang ?

- Analisis lingkungan eksternal

Profil Pendidikan:

- Analisis lingkungan internal

-Mutu & Relevansi

Isu-isu strategis pendidikan

-Pemerataan -Efisiensi -Tata kelola

Situasi pendidikan yang diharapkan Kemana kita akan pergi ?

Bagaimana caranya mencapai kesana ?

- Visi, Misi, Tujuan, pemerataan, mutu dan relevansi, efisiensi, tata kelola

Strategi pelaksanaan Formulasi Strategi Pelaksanaan

Alokasi Sumberdaya

Evaluasi & Kontrol Apakah kita sampai disana?

14

Saran/ Rekomendasi

Evaluasi

Pengumpulan & Pemaparan Data

C. Format Renstra 1. Pendahuluan Pendahuluan berisi, setidaknya, hal-hal sebagai berikut: (a) apa isi perencanaan (peningkatan pemerataan, mutu dan relevansi, dan manajemen dan tata pemerintahan pendidikan), (b) siapa yang terlibat dalam perencanaan, (c) kapan perencanaan dilakukan, (d) dimana perencanaan dilakukan dan (e) bagaimana caranya menyiapkan rencana pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. 2. Analisis Lingkungan Strategis (Konteks) Analisis lingkungan strategis berisi faktor-faktor eksternal dan internal yang berpengaruh terhadap pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. Hasil analisis lingkungan strategis berupa perkembangan eksternalitas dan internalitas terkini/mendatang untuk diinternalisasikan ke dalam perencanaan pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. 3. Analisis Situasi Pendidikan a. Situasi Pendidikan dalam Kenyataan (saat ini) 1) 2) 3)

4)

Profil pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota (pemerataan, mutu dan relevansi, manajemen dan tata pemerintahan pendidikan). Profil kapasitas manajemen pendidikan dan sumberdaya (sumberdaya manusia dan sumberdaya selebihnya, misalnya uang, peralatan, perbekalan, bahan, dan informasi/data. Pemetaan sekolah, baik menyangkut input, proses, maupun outputnya. Input sekolah misalnya guru, siswa, kurikulum, sarana dan prasarana, dana, dsb. Proses pendidikan di sekolah misalnya proses belajar mengajar, kepemimpinan, dan manajemen sekolah. Output sekolah mencakup prestasi siswa, baik prestasi akademik maupun non akademik. Pengalaman-pengalaman praktek yang baik, terutama upaya-upaya yang berhasil untuk mengembangkan pendidikan pada tingkat kota/kabupaten dan sekolah.

b. Situasi Pendidikan yang Diharapkan (Mendatang) 1) Visi, misi, tujuan, dan sasaran pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota pada 5 tahun mendatang, baik pemerataan kesempatan, mutu dan relevansi, manajemen dan tata pemerintahan pendidikan. 2) Kapasitas manajemen pendidikan dan sumberdayanya, baik pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota maupun pada tingkat sekolah. 3) Pemetaan sekolah, baik menyangkut input, proses, maupun outputnya. Input sekolah misalnya guru, siswa, kurikulum, sarana dan prasarana, dana, dsb. Proses pendidikan di sekolah misalnya proses belajar mengajar, kepemimpinan, dan 15

manajemen sekolah. Output sekolah mencakup prestasi siswa, baik prestasi akademik maupun non akademik. c. Menemukan kesenjangan/tantangan antara butir 3 (a) dan butir 3 (b) Membandingkan antara situasi pendidikan dalam kenyataan sebagaimana ditulis pada butir (3.a) dan situasi pendidikan yang diharapkan pada butir (3b) untuk mengetahui kesenjangan/tantangan yang dihadapi dalam jangka pendek dan jangka panjang, baik pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota maupun pada tingkat sekolah. 4. Program-program Strategis (5 tahun) dan Rencana Tahunan (Operasional) Berdasarkan kesenjangan/tantangan yang ditemukan dari butir 3.c. disusunlah programprogram strategis pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota, baik selama 5 tahunan maupun rencana 1 tahunan (renop). Sebaiknya program-program strategis disusun untuk mencapai setiap tujuan yang akan dicapai (pemerataan kesempatan, mutu dan relevansi, dan manajemen dan tata pemerintahan). 5. Rencana Strategi Pelaksanaan Untuk merealisasikan program-program strategis dalam kerangka untuk meningkatkan pemerataan, mutu dan relevansi, manajemen dan tata pemerintahan, perlu dipilih strategi pelaksanaan yang tepat. Strategi pelaksanaan yang dipilih harus layak secara teknis, finansial (sesuai kemampuan), dan ekonomis (least cost and most benefit). Pada bagian ini, upaya-upaya nyata yang tepat untuk melaksanakan program-program strategis perlu diselenggarakan secara seksama (fidelity of implementation). Yang harus digarisbawahi adalah bahwa pelaksanaan masing-masing program strategis harus benarbenar mewujudkan peningkatan pemerataan kesempatan, mutu dan relevansi, manajemen dan tata pemerintahan pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan sekolah. 6. Rencana biaya (alokasi dana) Berdasarkan program-program strategis yang telah disusun pada butir 4, maka perlu dialokasikan dana pendukung yang cukup untuk merealisasikan program-program strategis pada butir 4 tersebut. 7. Rencana Pemantauan dan Evaluasi Perlu dilakukan pematauan terhadap proses pelaksanaan dan evaluasi terhadap hasilnya. Ini penting dilakukan untuk memberikan umpan balik bagi penyempurnaan yang akan datang. 16

8. Jadwal Pelaksanaan Program Strategis Perlu disusun jadwal pelaksanaan program-program strategis selama 5 tahun (dijabarkan menjadi program-program tahunan). D. Format Rencana Tahunan Rencana operasional (tahunan) setidaknya mencakup hal-hal sebagai berikut: 1. Sasaran-sasaran (tujuan-tujuan jangka pendek) yang akan dicapai Perlu dirumuskan sasaran-sasaran/tujuan-tujuan jangka pendek (1 tahun) untuk mendukung pencapaian tujuan pendidikan selama 5 tahun pada setiap area: pemerataan kesempatan, mutu dan relevansi, dan manajemen dan tata pemerintahan pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan sekolah. 2. Program-Program untuk Mencapai setiap Sasaran Perlu disusun program-program operasional tahunan secara rinci yang diperlukan untuk mencapai setiap sasaran (peningkatan pemerataan kesempatan, mutu dan relevansi, manajemen dan tata pemerintahan pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan sekolah). 3. Rencana Biaya (Alokasi Dana) Berdasarkan program-program/kegiatan-kegiatan operasional yang telah disusun pada butir 2), maka perlu dialokasikan dana pendukung yang cukup untuk menjalankan program-program/kegiatan-kegiatan operasional pada butir 2) tersebut. 4. Rencana Pelaksanaan Program Pada bagian ini, upaya-upaya nyata yang tepat untuk melaksanakan programprogram/kegiatan-kegiatan operasional perlu diselenggarakan secara seksama (fidelity of implementation). Yang harus digarisbawahi adalah bahwa pelaksanaan masing-masing program/kegiatan operasional harus benar-benar mewujudkan peningkatan pemeraan kesempatan, mutu dan relevansi, manajemen dan tata pemerintahan pada tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota dan sekolah seperti yang telah dirumuskan dalam sasaran-sasaran yang akan dicapai untuk jangka waktu 1 tahun. 5. Rencana Pemantauan dan Evaluasi Perlu dilakukan pematauan terhadap proses pelaksanaan dan evaluasi terhadap hasilnya. Ini penting dilakukan untuk memberikan umpan balik bagi penyempurnaan rencana operasional pada tahun depannya. 17

6. Jadwal Pelaksanaan Program Jadwal pelaksanaan masing-masing program/kegiatan harus disusun secara rinci. 7. Penanggungjawab Program/Kegiatan Perlu ditunjuk personil yang menangani setiap program/ kegiatan. Gambar 4. Rencana Tahunan Pendidikan

Upaya (1Tahun)

Situasi Situasi Pendidikan Pendidikan (tahunini) ini) (tahun • • • • • •

Pemerataan Mutu Relevansi Efisiensi Kapasitas Tata kelola

menuju

Situasi Situasi Pendidikan Pendidikan (tahun (tahun depan) depan) • • • • • •

Pemerataan Mutu Relevansi Efisiensi Kapasitas Tata kelola

E. Kriteria Penilaian Perencanaan pendidikan di Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota harus memenuhi kriteria sebagaimana ditulis pada Tabel 1. Idealnya, semua elemen perencanaan pendidikan yang disusun oleh Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota harus layak. Jika ternyata ada satu atau lebih elemen perencanaan yang kurang layak, perlu diperbaiki sehingga menjadi layak.

18

F. Perbaikan Secara Terus-menerus Perencanaan pendidikan merupakan rencana yang dinamis sehingga setiap tahun harus dikaji dan diperbaiki berdasarkan hasil evaluasi, tantangan-tantangan, dan tuntutantuntuan baru yang muncul selama dan setelah dilaksanakan. Oleh karena itu, perlu diperbaiki secara terus menerus seperti divisualisasikan pada Gambar 1 berikut (Siklus Kajian ).

Gambar 5. Siklus Kajian Rencana Pendidikan

RP Refleksi & Revisi

Implementasi

Evaluasi

G. Tonggak-tonggak Kunci Keberhasilan Rencana Strategi Pendidikan didalamnya harus memuat tonggak-tonggak kunci keberhasilan (milestone). Hal ini penting karena milestone digunakan untuk melihat kemajuan hasil yang dicapai setiap tahunnya. Dari milestone akan diketahui apakah mendukung terhadap kemajuan pendidikan kabupaten atau tidak.

19

Tabel 2. Tonggak-tonggak Kunci Keberhasilan Pendidikan Program-program Strategis

1

2008

2009

2010

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

.……... .……... .……... .……... .……... .……... .……...

Tata Kelola, Akuntabilitas dan Pencitraan Publik

a. Koordinasi b. Monitoring & Evaluasi c. Partisipasi d. Transparansi e. Akuntabilitas f. Dsb. g. Dsb.

20

20067

Peningkatan Mutu & Relevansi a. Nilai Ujian Nasional b. Nilai Ujian Sekolah c. Prestasi Olah Raga d. Prestasi Kesenian e. Lomba Karya Tulis f. Lomba International g. Kecakapan Hidup h. Kewirausahaan i. Budi Pekerti j. Bahan ajar k. Kompetensi guru l. Dsb.

3

2006 Pemerataan & Perluasan Akses a. Peningkatan APK b. Peningkatan APM c. Peningkatan angka transisi d. Pengurangan angka putus sekolah e. Penyempitan disparitas antar kecamatan f. Dsb. g. Dsb. h. Dsb. i. Dsb. 2

Tonggak-tonggak Kunci Keberhasilan

H. Persyaratan Untuk Implementasi Selama implementasi, masing-masing direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota perlu memenuhi persyaratan umum, yakni: (1) manajemen/pelaporan keuangan dan kemajuan, (2) transparansi dan akuntabilitas, dan (3) proses pengadaan. Terhadap hal-hal tersebut akan ada monitoring reguler yang dilakukan oleh beberapa pihak. 1. Manajemen dan Pelaporan Keuangan Direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota juga bertanggung jawab atas monitoring kemajuan implementasi. Masing-masing merinci rencana monitoring kemajuan terhadap pencapaian sasaran. Rencana monitoring juga menspesifikasikan tonggak-tonggak pencapaian utama (milestones) yang akan dicapai dalam suatu kerangka waktu tertentu berdasarkan rencana dan jadual kegiatan keseluruhan . Rencana monitoring mendeskripsikan target-target output dan indikator-indikator yang dijabarkan dari sasaran-sasaran khusus . 2. Transparansi dan Akuntabilitas Tim Teknis bertanggung jawab untuk menginformasikan kemajuan, pengeluaran belanja, dan dampak dari implementasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan.

21

Lampiran. 1 Aspek Pemerataan Kesempatan

Kualitas

Akses

22

ITEM-ITEM INDIKATIF Yang Dapat Dibiayai Yang Tak Dapat Dibiayai - Baseline study tentang kondisi sosial ekonomi masyarakat - Sosialisasi tentang pentingnya pendidikan - Penelitian tindakan tentang partisipasi pendidikan anak miskin atau yang termarjinalkan - Beasiswa untuk murid miskin pada sekolah-sekolah - Pelatihan guru PLB - Pengembangan tes standar di tingkat direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota - Pengembangan pelatihan dalam jabatan bagi guru - Tindak lanjut pelatihan secara langsung di lapangan - Pembenahan program kepemimpinan sekolah - Pembenahan sistem pelayanan pengajaran - Pembenahan sistem pengawasan sekolah - Penyusunan standar minimum untuk keberlangsungan sekolah - Pengembangan staf guru - Peningkatan kualifikasi guru madrasah Pembenahan SMP Terbuka Perencanaan bagi daerah-daerah terpencil.

- Pembangunan asrama di daerah terpencil - Pembangunan dapur sekolah

- Rehab gedung berat* - Program prasekolah - Pembelian kendaraan untuk pengawas sekolah

- Pembangunan gedung sekolah baru* - Program pendidikan non formal - Pendidikan jarak jauh berbasis media - Rekrutmen guru baru - Insentif tambahan bagi guru di wilayah terpencil

Yang Tidak Berbiaya

Efisiensi - Perencanaan untuk mengubah - Dana rutin untuk Keuangan dan sistem akreditasi Dewan Pendidikan Manajemen - Peningkatan kapasitas SIMP - Pembelian kendaraan - Pembenahan sistem keuangan untuk staf pendidikan dan manajemen pendidikan kabupaten - Penyediakan komputer untuk kantor-kantor pendidikan di direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota. Partisipasi - Penyelenggaraan forum publik - Biaya operasional tentang pendidikan untuk Dewan - Pelaporan publik Pendidikan - Partisipasi para stakeholders - Honorarium untuk dalam persiapan nara sumber - Honorarium untuk forum-forum pendidikan Keberlanjut- - Pelatihan Dewan Pendidikan - Pengintegrasian an - Pelatihan personel pendidikan antara APBN dan Direktorat pembinaan SMP, APBD provinsi dan kabupaten/kota *Harus dipertimbangkan secara kasus perkasus

Pembiayaan sekolah melalui block grant berbasis formula.

23

Lampiran 2 FORMAT RENCANA PENGEMBANGAN PENDIDIKAN DIREKTORAT PEMBINAAN SMP, PROVINSI DAN KABUPATEN/KOTA DAFTAR ISI KATA PENGANTAR DAFTAR ISI DAFTAR GRAFIK DAFTAR TABEL BAB I PENDAHULUAN A. B. C. D.

Latar Belakang Perspektif Pembangunan Pendidikan 5 Tahun Kedepan Tujuan Rencana Strategis Proses Penyusunan Rencana Strategis

BAB II ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS A. Analisis Lingkungan Strategis Eksternal B. Analisis Lingkungan Strategis Internal C. Isu-Isu Strategis BAB III: SITUASI PENDIDIKAN SAAT INI (DI DIREKTORAT PEMBINAAN SMP, PROVINSI DAN KABUPATEN/KOTA) A. Pemerataan dan Perluasan B. Mutu dan Relevansi C. Tata Kelola (Governance) dan Pencitraan Publik BAB IV PENDIDIKAN YANG DIHARAPKAN 5 TAHUN KEDEPAN (DI DIREKTORAT PEMBINAAN SMP, PROVINSI DAN KABUPATEN/KOTA) A. B. C. D.

24

Visi Misi Tujuan Pemerataan, Mutu dan relevansi, pengembangan kapasitas, dan tata kelola

BAB IV

A. Kebijakan Pemerataan dan Perluasan Mutu dan Relevansi pengembangan kapasitas Tata Kelola (Governance)

a. b. c. D.

B. a. b.

KEBIJAKAN DAN PROGRAM PENDIDIKAN

Program Pemerataan dan Perluasan Mutu dan Relevansi c. pengembangan kapasitas D. tata kelola (Governance) BAB V

STRATEGI IMPLEMENTASI A. Prioritas Implementasi B. Tahap-tahap Implementasi C. Peran Pemerintah, Pemerintah Daerah dan Masyarakat D. Milestone (tonggak-tonggak kunci keberhasilan) E. Pembiayaan (jumlah, alokasi, dan sumber dana)

BAB VI

MONITORING DAN EVALUASI A. B. C. D. E.

Aspek yang Dimonitor dan Dievaluasi Metode Monitoring dan Evaluasi Pelaksana Monitoring dan Evaluasi Waktu Monitoring dan Evaluasi Hasil Monitoring dan Evaluasi, dan Tindak Lanjut

BAB VII PENUTUP LAMPIRAN

25

Lampiran 3

FORMAT ANGGARAN Item-item Anggaran Pemerataan Kesempatan Akses Peningkatan Kualitas Manajemen Keuangan Manajemen Pendidikan Partisipasi Sustainabilitas Lainnya

26

APBN

Sumber APBD Lainnya

Unit Harga

Unit Jumlah

Jumlah Keseluruhan

KRITERIA PENILAIAN Direktorat PSMP/Provinsi/Kabupaten/kota Komponen-komponen yang Dinilai

0

1

Rating 2 3

4

5

1. Analisis lingkungan strategis (faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pengembangan pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota) dan isu-isu strategis 2. Uraian kondisi/situasi nyata pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota saat ini (pemerataan, mutu, relevansi, efisiensi, pengembangan kapasitas, dan penguatan tata kelola) 3. Kerealistikan dan kejelasan pendidikan direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota yang diharapkan (visi, misi, tujuan, dan sasaran yang terkait dengan peningkatan pemerataan, mutu, relevansi, efisiensi, pengembangan kapasitas, dan penguatan tata kelola) 4. Analisis kesenjangan antara nomor 2 dan 3 (secara kuantitatif dan kualitatif) 5. Kemanfaatan dan kesesuaian dengan permasalahan pendidikan yang dihadapi oleh direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota 6. Program-program penuntasan Wajib Belajar 9 Tahun 7. Program-program pendidikan untuk anak-anak miskin 8. Program-program untuk pengarus-utamaan jender (gender mainstreamining) 9. Tingkat eligibilitas program-program DEDF 10. Kerelevansian, kerealistikan dan kelayakan program dan strategi implementasi untuk mencapai peningkatan/ pengembangan pendidikan yang diharapkan (butir 3) 11. Kesesuaian LK dengan 12. Kelayakan rencana monitoring dan evaluasi 13. Kecukupan, kemutakhiran, dan kerelevansian data 14. Kelayakan anggaran antara rencana pendidikan (butir 3), rencana belanja, dan rencana pendapatan 27

(APBN, APBD Propinsi, kabupaten/kota, , Masyarakat, hibah, dsb.) 15. Tingkat partisipasi dan keinklusifan unsur-unsur yang terkait dengan (Tim Perencana, Tim MBS, Dewan Pendidikan, Bappeda, LSM, Sekolah, dsb.). 16. Bottom-up sistem, proses/prosedur, dan mekanisme penyusunan (berdasarkan kebutuhan sekolah yang dilakukan melalui analisis RPS, survei, wawancara, dsb.) 17. Keterkaitan antara dengan RPS, RPP Propinsi, Renstrada, Repetada, Arah Kebijakan Umum (AKU), dsb. 18. Tonggak-tonggak kunci keberhasilan (milestone) yang berisi jadwal hasil/output dan waktu pencapaian 19. Sistematika dan kelengkapan komponenkomponen Komentar: ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................

Penilai,

(.........................) Keterangan: 0 1 2 3 4 5

= = = = = =

Tidak dibuat/tidak ada sangat tidak layak tidak layak layak lebih dari layak sangat layak

Yang disetujui/disahkan harus diatas rating 3 atau jika dijumlahkan skornya 3x19 = 57. Perbaikan harus dilakukan oleh direktorat pembinaan SMP, provinsi dan kabupaten/kota yang rating setiap komponennya kurang dari 3 atau 57 (jika dijumlahkan) dengan catatan: (1) komponen-komponen yang belum dibuat/tidak ada (nilai rating 0) harus dilengkapi terlebih dahulu dan (2) perbaikan terhadap komponen-komponen yang nilainya kurang dari rating 3 harus dilakukan terlebih dahulu. Tuliskan komentar anda terhadap secara keseluruhan, dan jika perlu, berikan komentar terhadap setiap butir ).

28

Contoh : HASIL REVIEW TAHUN 2007 KOTA BIMA, PROPINSI NTB Komponen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Hasil Review Perlu ditulis implikasi dari analisis lingkungan strategis dan isu-isu strategis pendidikan kota Bima berdasarkan pengaruh faktor-faktor internal dan eksternal. Cukup komprehensif, akan lebih baik jika ada data-data dari tahun-tahun sebelum 2005. OK, tetapi cakupan isinya (pemerataan, mutu, tata kelola, dan pengembangan kapasitas) kurang lengkap. Belum ada kesenjangan antara situasi nyata dan situasi pendidikan yang diharapkan. OK, perlu data tentang kemanfaatan & relevansi dengan permasalahan pendidikan di Kota Bima. OK, perlu ada program-program spesifik untuk mengatasi anak-anak yang tidak sekolah di SD/MI dan SMP/MTs. OK, tetapi program-programnya harus tegas. Perlu dimuat dalam . OK, sebagian perlu dicek kembali prioritasnya. OK, perlu penajaman program-program untuk mencapai pendidikan yang diharapkan di Kota Bima Kesesuaian LK & cukup bagus tetapi SDF belum dimuat dalam . OK, perlu lebih rinci. OK, tetapi perlu lebih lengkap, mutakhir dan relevan. Belum dibuat, agar dilengkapi. Bagus, jaga keberlanjutannya. OK, perlu analisis kebutuhan sekolah melalui analisis RPS, wawancara ke sekolah, survei, dsb. Belum terlihat. Belum terlihat. Cukup bagus, tetapi isi per BAB harus seimbang kuantitas dan kualitasnya.

29

Product 2 : Development of Monitoring and Evaluation System (SIMONEV) for Completion of Nine Year Basic Education (Desain

Pengembangan

(SIMONEV)

Penuntasan

Sistem

Monitoring

Wajib

Belajar

dan

Evaluasi

Pendidikan

Dasar

Sembilan Tahun )

Again this document has been included in the portfolio because it represent a significant outcome in this research. In addition its utilization across Indonesia has resulted a significant improvement to access and quality. More students are enrolling and completing, nine year of basic education based on the need in the specific condition. For detail of the development and impact of this monitoring and evaluation system, can be seen in chapter 5 of the exegesis.

103

Product 2 : Development of Monitoring and Evaluation System (SIMONEV) for Completion of Nine Year Basic Education (Desain Pengembangan Sistem Monitoring dan Evaluasi (SIMONEV) Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun)

Desain PENGEMBANGAN SISTEM MONITORING DAN EVALUASI (SIMONEV) PENUNTASAN WAJIB BELAJAR PENDIDIKAN DASAR SEMBILAN TAHUN

DIREKTORAT PEMBINAAN SEKOLAH MENENGAH PERTAMA 2007

i

KATA PENGANTAR

Ide awal dikembangkannya SIMONEV adalah adanya kebutuhan untuk mengetahui perkembangan kondisi program wajib belajar sembilan tahun telah dilaksanakan. Dengan mengetahui perkembangannya, maka akan bisa direncanakan suatu program penanganan yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh suatu daerah tertentu. Selanjutnya hasil pengembangan konsep SIMONEV ini dimantapkan melalui rapat terpadu antara BPKP, Departemen Agama, Ditjen Manajemen Dikdasmen, dan Ditjen PLS, serta Balibangdiknas. SIMONEV ini bukan hanya digunakan untuk direktorat Pembinaan SMP, tetapi juga digunakan dilingkungan Departemen Agama. Pengembangan konsep ini secara keseluruhan mengacu pada: 1. Rencana Strategis Departemen Pendidikan Nasional yang dikeluarkan pada akhir tahn 2005. 2. Sistem pengembangan DIPA dan RKAKL 3. Kebijakan dari Deparetemen Pendidikan Nasional khususnya yang menyangkut 3 pilar pembangunan di bidang pendidikan yaitu akses, mutu, dan tata kelola. 4. Kebijakan Departemen Agama dalam pengembangan madrasyah dan pondok pesantren. Pemantapan konsep desain dilakukan melalui ujicoba yang sampelnya ditentukan berdasarkan klaster kewilayahan, klaster kondisi pengelolaan pendidikan, dan klaster dalam kadar kepedulian daerah terhadap bidang pendidikan melalui APBD. Desain ini dikembangkan khusus untuk Program Strategis Departemen Pendidikan Nasional dan sekaligus merupakan prioritas tinggi yaitu Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun. Panduan ini merupakan salah satu hasil dari tim akselerasi penuntasan wajib belajar 9 tahun yang dibentuk melalui surat keputusan Dirjen mandikdasmen tahun 2007. Diharapkan dengan SIMONEV ini dapat mempermudah kerja tim wajib belajar 9 tahun yang bermutu dalam melaksanakan tugasnya yaitu tertuntaskannya wajib belajar di seluruh Indonesia. Jakarta, Maret 2007 Direktorat Pembinaan SMP

i

DAFTAR ISI SISTEM MONITORING DAN EVALUASI PENUNTASAN WAJIB BELAJAR PENDIDIKAN DASAR SEMBILAN TAHUN KATA PENGANTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i DAFTAR ISI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii BAB I PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 A. B. C. D. E.

Latar Belakang dan Permasalahan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Tujuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Sasaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Hasil Yang Diharapkan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Ruang Lingkup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

BAB II KONDISI PENCAPAIAN SASARAN WAJIB BELAJAR DIKDAS 9 TAHUN SAMPAI SAAT INI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 A. B.

Latar Belakang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Kondisi Pencapaian Sasaran Tingkat SD,MI, dan Yang Sederajat. . . . . . . 8

BAB III TARGET PENUNTASAN WAJIB BELAJAR 9 TAHUN SAMPAI DENGAN TAHUN 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 A.

ii

Target Tingkat SD,MI, dan Yang Setara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

B. C.

Target Tingkat SMP, MTs, dan Yang Setara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Program dan Target Dikdasmen s.d 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

BAB IV PENGEMBANGAN SISTEM MONITORING DAN EVALUASI . . . . . 22 A. B. C. D. E. F.

Metodologi Pengembangan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Kerangka Kerja SIMONEV Program Wajar 9 Tahun. . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Konsep Hasil Pengembangan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Target Realistis Outcome Yang Akan Dicapai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Pengembangan Instrumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Analisis Data dan Informasi Hasil Ujicoba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

BAB V RAMBU-RAMBU PELAKSANAAN MONITORING DAN EVALUASI 42 A. B. C. D. E. F. G.

Pengembangan Progran Monev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Pengembangan Kisi-Kisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Pengembangan Instrumen Monev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Pelaksanaan Monev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Pengolahan Data Hasil Monev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Pelaporan Hasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Kegiatan Tindak Lanjut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

BAB VI Saran dan Rekomendasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

iii

iv

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang dan Permasalahan 1. Peran Monitoring dan Evaluasi dalam Manajemen Pendidikan Dalam setiap langkah manajemen yang baik selalu mengandung kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Pengendalian di bidang pendidikan dapat berupa memantapkan sistem pelaporan kinerja, pemantauan atau monitoring, evaluasi, atau supervisi. Sistem pelaporan kinerja yang baik bisa mengungkap lebih dini setiap permasalahan yang mungkin timbul. Pemantauan yang teratur dan berkelanjutan akan mampu mencegah kemungkinan penyimpangan atau ketidaksesuaian antara pelaksanaan dengan program. Sedang evaluasi akan mampu mengungkap apakan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan rencana atau apakah hasil atau output setiap kegiatan sesuai dengan tujuan/sasaran yang ingin dicapai. Sedang dengan supervisi, pelaku supervisi akan mampu secara langsung memberikan petunjuk, arahan, bimbingan, contoh yang sebaiknya dilakukan. 2. Rasional pentingnya pelaporan kinerja. Pelaporan kinerja bukan hanya kewajiban tetapi juga merupakan kebutuhan bagi manajemen modern termasuk manajemen sektor publik. Agar dapat dikendalikan, kinerja harus diukur. Kinerja yang dianggap dapat diukur harus dipastikan dapat terlaksana (workable) di lapangan. Untuk pengendalian dan pengukuran inilah perlu media yang disebut dengan Sistem Monitor dan Evaluasi (Simonev). Kewajiban mengendalikan kinerja di sektor publik secara formal telah tertuang dalam UU No. 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara, PP 20 tahun 2004 tentang Rencana Kinerja Pemerintah dan PP 21 tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga. Kewajiban hukum ini menuntut instansi pemerintah menyediakan informasi krusial tentang kinerja sektor publik, menyediakan peta perkembangan program dan kebijakannya secara berkala yaitu triwulan (eksplisit) atau tahunan (eksplisit). Pemenuhan kewajiban ini akan sulit terpenuhi jika tanpa suatu sistem yang khusus dirancang untuk itu Persetujuan anggaran, menurut ketentuan tesebut, menuntut evaluasi kinerja periode sebelumnya. Karena penganggaran melingkupi waktu satu tahun anggaran sedangkan persetujuan anggaran tidak selalu berada pada penggalan waktu tahun anggaran, berarti laporan kinerja yang dituntut bisa jadi laporan tahunan sebelumnya, serta laporan triwulan terakhir. Oleh karena itu, sistem yang dirancangpun harus dapat menampung data kinerja berkelanjutan. Monitoring dan evaluasi dalam SIMONEV adalah dua strategi yang terpisah tetapi saling terkait. Monitoring berfokus pada pengumpulan data yang berkaitan dengan kinerja sedangkan evaluasi berfokus pada pertanggungan gugat pencapaian kinerja 1

kebijakan dan program. Monitoring dilakukan secara terus menerus, sedang evaluasi dilakukan pada kurun waktu tertentu yang menurut ketentuan sudah saatnya dievaluasi. Dengan kata lain, Simonev diperlukan dalam rangka mengawal keberhasilan pencapaian tujuan, sasaran dan target-target setiap program atau kegiatan yang sudah direncanakan dalam suatu strategi desain dari masing-masing instansi pemerintah, minimal dalam satu kurun waktu yang telah ditetapkan. Simonev dirancang sebagai media atau alat untuk membangun pertanggungjawaban (responsibility) maupun akuntabilitas (accountability) dalam kondisi keterbukaan atau tranparansi. 3. Pemilihan Penuntasan Wajib Belajar Sebagai Sasaran MONEV pada tahap awal pengembangan SIMONEV Tiga pilar pembangunan di bidang pendidikan adalah peningkatan akses, peningkatan mutu dan peningkatan tata kelola, akuntabilitas dan pencitraan publik. Dalam upaya peningkatan akses pendidikan dasar maka salah satu kebijakan pemerintah yang memiliki prioritas tinggi adalah ”Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun dan Pemberantasan Buta Aksara atau GNP PWB PBA.” yang mecakup: a. Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun atau GNP PWB, dan b. Gerakan Nasional Percepatan Pemberantasan Buta Aksara atau GNP PBA. Karena wajib belajar pendidikan dasar 9 tahun merupakan prioritas tinggi, maka dipilih untuk menjadi sasaran pengembangan SIMONEV. Program yang dimonitor dan dievaluasi adalah Program Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun (selanjutnya disebut dengan Program Wajar 9 Tahun). Program Wajar 9 Tahun merupakan program Departemen Pendidikan Nasional untuk memastikan pelaksanaan pendidikan minimal yang harus diikuti oleh setiap warga negara Indonesia berusia 7 (tujuh) sampai 15 (lima belas) tahun. Program Wajib Belajar Sembilan Tahun dilakukan melalui jalur formal dan jalur non-formal. Jalur formal atau program jalur sekolah meliputi program 6 tahun di SD/MI dan 3 tahun di SMP/MTs sedangkan jalur non-formal atau jalur luar sekolah meliputi pendidikan yang diberikan kepada masyarakat sesuai dengan kondisi kebudayaan atau kehidupannya seperti Paket A, Paket B. Program ini tertuang dalam Renstra Departemen Pendidikan Nasional 20052009. Implementasi program ini menjadi perhatian utama pemerintah karena program inilah yang akan mengatasi keterpurukan dan ketertinggalan kualitas sumber daya manusia/SDM (menurunnya daya saing) untuk segera dikejar. Dikaitkan dengan perlunya evaluasi tersebut, sudah merupakan hal yang wajar apabila program penting dimaksud harus diselenggarakan dengan suatu sistem, sehingga sebagai institusi pengawasan internal pemerintah, BPKP turut berpartisipasi aktif dalam pengembangan sistem menuju kepemerintahan yang lebih baik. Dua hal yang dapat menentukan kebutuhan akan evaluasi, yakni dapat dikaji dari dua perspektif yaitu (a) kebutuhan manajemen dan (b) tuntutan perundang undangan. atau supply dan demand.

2

a. Kebutuhan Manajemen terhadap Kinerja Program Wajar Kuat lemahnya kebutuhan evaluasi Program Wajar 9 Tahun sangat tergantung kepada kebutuhan pengambil keputusan (tiga unit yang telah diidentifikasi di atas di atas) untuk mengendalikan hasil program. Program Wajar 9 Tahun dapat dikendalikan menuju tujuannya jika input dan output serta tujuannya dapat diukur. Kebutuhan pengukuran ini dengan sendirinya terlihat dengan dimulainya pengembangan Simonev Program Wajar 9 Tahun. Namun kesadaran kebutuhan ini belum merata di ketiga unit penanggung jawab yang telah diiidentifikasi di muka. Program Wajar 9 Tahun adalah suatu program yang cukup kompleks. Program ini bukanlah suatu program baru tetapi merupakan lanjutan dari program-program pemerintah sebelumnya, bahkan sebelum kewenangan pendidikan diserahkan ke kabupaten. Seperti disebut di muka dalam pelaksanaannya banyak institusi yang terkait dengan program ini. Proses peralihan kewenangan ini belum berjalan sempurna namun, kesan awam, jika penduduk usia Wajar 9 Tahun tidak tertampung di sekolah, alamat tanggung gugat yang pertama tampaknya pasti Depdiknas. Oleh sebab itu, kompleksnya manajemen Program Wajar 9 Tahun ini memerlukan media yang dapat memonitor input dan output serta tingkat pencapaian tujuan Program Wajar 9 Tahun sehingga sewaktuwaktu dapat dievaluasi berdasarkan data yang dimonitor. Dalam setiap skenario pelaksanaan anggaran untuk masing-masing kegiatan, termasuk program wajar 9 tahun, masing-masing unit utama benar sudah menyediakan dana untuk monitoring dan evaluasi. PSP Balitbangdiknas bahkan sudah menyiapkan data yang cukup signifikan. Namun tanpa strategi penggunaan untuk evaluasi program, output kegiatan monitoring dan evaluasi ini tak dapat digunakan untuk mengukur dan mengendalikan pencapaian tujuan program. b. Tuntutan Perundang-undangan tentang Evaluasi Pentingnya evaluasi bagi manajemen sektor publik terbukti dengan diberlakukannya PP Nomor 20 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah dan dalam PP Nomor 21 Tahun 2004 tentang Tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga. Kedua PP tersebut merupakan dua peraturan pelaksana UndangUndang Nomor 17 tentang Keuangan Negara yang menganut paradigma kinerja. PP 20 Tahun 2004, khususnya Pasal 10 ayat (1) menuntut agar ”Kementerian negara/lembaga melakukan evaluasi kinerja program paling sedikit 1 (satu) kali dalam 5 (lima) tahun berdasarkan sasaran dan atau standar kinerja yang telah ditetapkan. Selain PP 20 tersebut, Pasal 8 ayat (2) PP 21 Tahun 2004, mengatur agar: ”Kementerian negara/lembaga melakukan evaluasi kinerja kegiatan satuan kerja kementerian negara/lembaga setiap tahun berdasarkan sasaran dan/atau standar kinerja kegiatan yang telah ditetapkan sebagai umpan balik bagi penyusunan RKA-KL tahun berikutnya”. Selanjutnya ayat (3) pasal ini, menuntut agar ”Kementerian negara/lembaga melakukan evaluasi kinerja program sekurang-kurangnya sekali dalam 5 (lima) tahun berdasarkan sasaran dan atau standar kinerja yang telah ditetapkan”. Dalam penjelasannya, evaluasi yang dimaksudkan dalam pasal ini diartikan sebagai penilaian atas relevansi dan efektivitas, serta konsistensi program dan atau kegiatan terhadap tujuan kebijakan. 3

Ketentuan tersebut berlaku pula pada Program Wajar 9 Tahun. Departemen Pendidikan Nasional dituntut agar melakukan evaluasi Program Wajar 9 Tahun setiap tahun untuk kebutuhan penyusunan anggaran dan sekurang-kurangnya sekali dalam 5 tahun untuk tujuan lain. Kapasitas evaluasi dapat dikaji dari ketersediaan individu yang menggeluti penelitian di bidang sosial dan keberadaan organiasi yang melekat dalam pengelola program. a. Kompetensi Riset Sosial Departemen Pendidikan Nasional adalah tempat para ahli atau individu di bidang penelitian atau riset. Karena evaluasi program adalah penerapan riset sosial untuk program sosial, maka tidak ada keraguan akan kompetensi ini di dalam mengevaluasi Program Wajar 9 Tahun. Namun, tuntutan kebutuhan manajerial serta tuntutan perundang-undangan untuk mengukur dan mengendalikan program yang kompleks seperti Program Wajar 9 Tahun, dibutuhkannya media tertentu yang melekat pada organisasi yang mengelola program wajar 9 tahun. b. Unit Evaluasi Lintas Unit Pengelola Program Dalam perspektif pencapaian tujuan Program Wajar 9 Tahun banyak institusi yang terkait, baik di pusat maupun daerah. Sebagai konsekuensinya, masing-masing unit institusi seharusnya mempunyai kapasitas melakukan evaluasi. Upaya terus menerus untuk memonitor implementasi dari hasil Program Wajar 9 Tahun dan upaya evaluasi menuntut adanya suatu fungsi yang lintas institusi yang melekat pada pengelola program. Unit pengelola Program Wajar 9 Tahun dituntut melaksanakan evaluasi, baik tahunan maupun lima tahunan. Unit evaluasi yang dapat melaksanakan fungsi tersebut belum ada yang formal, sedang pengawasan melekat yang semula diandalkan untuk pembinaan dari dalam tidak berjalan sebagaimana mestinya.

B. Tujuan 1. Tujuan umum Membangun suatu sistem monitoring dan evaluasi atas Program Wajar Departemen Pendidikan Nasional. Sistem ini memastikan bangunan logis antara aktivitas (kegiatan, program, kebijakan) dengan sasaran, tujuan dan misi serta didukung oleh dana yang memadai (DIPA). Termasuk di dalamnya, identifikasi indikator output, outcome dan data input dan juga untuk melihat daerah mana yang sudah tuntas dalam melaksanakan wajib belajar 9 tahun dan daerah mana yang masih memerlukan perhatian khusus dalam penuntasan program tersebut. 2. Tujuan Khusus a. Tujuan Monitoring adalah mengawal implementasi program wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun baik tingkat pusat maupun daerah berjalan ke arah pencapaian keberhasilan yang optimal.

4

b. Tujuan evaluasi adalah mencari sebab atau alasan atau kendala mengapa terjadi celah (gap) antara target dengan realisasi, antara program dengan pelaksanaan, dan antara tujuan yang ingin dicapai dengan tingkat pencapaian. c. Mencari solusi terbaik dalam rangka pencapaian tujuan penuntasan wajib belajar pendidikan dasar 9 tahun yang bermutu di seluruh Indonesia. C. Sasaran a.Dilihat perangkat lunaknya sasaran kegiatan ini adalah menciptakan desain yang bisa digunakan sebagai piranti/alat pengendali setiap kegiatan sehingga lebih fokus, dan menacapai sasaran. b. Dilihat dari substansi sasaran adalah menciptakan rancang bangun yang dapat digunakan untuk mengawal pelaksanaan wajib belajar sembilan tahun serta untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan penuntasan wajib belajar 9 tahun D. Hasil Yang diharapkan a. Desain dapat dimanfaatkan untuk monitoring dan evauasi program, dan pada tahap awal dimulai dengan program percepatan penuntasan wajib belajar 9 tahun b. Rambu-rambu Petunjuk Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi, sebagai bentuk implementasi apa yang tercantum dalam desain yang telah dikembangkan. c. Panduan monitoring dan evaluasi yang dapat menghasilkan peta lokasi daerah mana yang masih memerlukan perhatian khusus baik dalam rangka penambahan akses maupun dalam rangka pemberian sosialisasi dan publikasi tentang pentingnya wajib belajar 9 tahun. E. Ruang Lingkup atau Isi Desain. Pada Bab I Pendahuluan disampaikan tentang alasan mengapa perlu dilakukan pengembangan sistem monitoring dan evaluasi, apa tujuan dan sasarannya, serta hasil yang diharapkan dengan dikembangkannya desain tersebut. Pada Bab II disampaikan informasi dan data tentang posisi wajib belajar pendidikan dasar saat ini baik yang program 6 tahun di SD,MI, dan yang sederajat, maupun yang program 3 tahun di SMP,MTs, dan yang sederajat.. Pada Bab III diinformasikan tentang target penuntasan wajar pendidikan dasar sembilan tahun, yang mengacu pada Renstra Departemen Pendidikan Nasional, khususnya untuk jangka menengah. Pada Bab IV disampaikan tentang proses pengembangan sistem monitoring dan evaluasi (SIMONEV), dengan memperhatikan 10 langkah yang dikeluarkan oleh Bank Dunia. Bab V berisi tentang rambu-rambu pelaksanaan monitoring dan evaluasi, yag memenuhi ketentuan yang berlaku. Bab VI membahas bagaimana mengembangkan SIMONEV yang dapat mendukung keberhasilan wajib belajar pendidikan dasar 9 tahun di seluruh Indonesia.

5

BAB II KONDISI PENCAPAIAN SASARAN WAJIB BELAJAR PENDIDIKAN DASAR SEMBILAN TAHUN

A. Latar Belakang Pendidikan merupakan hak dasar rakyat indonesia untuk segera dipenuhi. Secara konstitusi hak ini telah diatur dalam uud 1945. Dalam alinea keempat pembukaan uud 1945 disebutkan bahwa salah satu tujuan pembentukan pemerintahan negara indonesia adalah mencerdaskan kehidupan bangsa. Selanjutnya dalam pasal 28 b ayat (1) yang dinyatakan setiap orang berhak mengembangkan diri melalui pemenuhan kebutuhan dasarnya, berhak mendapatkan pendidikan dan mendapatkan manfaat dari ilmu pengetahuan dan teknologi, seni dan budaya demi meningkatkan kualitas hidupnya demi kesejahteraan umat manusia, dan pasal 31 ayat (1) bahwa setiap warga negara berhak mendapat pendidikan. Upaya untuk mewujudkan keinginan agar setiap warga negara mendapat pendidikan ini sudah dimulai sejak awal-awal kemerdekaan. Salah satu dari sepuluh butir rekomendasi BPKNIP yang bersidang pada akhir Desember 1945 bidang pendidikan berbunyi: ”Kewajiban sekolah lambat laun dijalankan dengan ketentuan bahwa dengan tempo sesingkat-singkatnya paling lama 10 tahun bisa berlaku dengan sempurna dan merata (6 tahun sekolah untuk tiap-tiap anakanak Indonesia)” Dalam Undang-undang Nomor 4 Tahun 1950 jo. Nomor 12 Tahun 1954 Pasal 10 Ayat (1) disebutkan: ”Semua anak-anak yang sudah berumur 6 tahun dan yang sudah berumur 8 tahun diwajibkan belajar di sekolah sedikit-dikitnya 6 tahun lamanya”. Upaya menuntaskan wajib belajar enam tahun ini terus dilakukan, sehingga pada saat pencanangan wajib belajar pendidikan dasar enam tahun pada tahun 1984 telah dicapai APK SD/MI dan yang sederajat sebanyak 85 % . Perkembangan dan kemajuan di berbagai bidang kehidupan baik pada tingkat nasional, regional, maupun global menghendaki peningkatan kualitas sumber daya manusia Indonesia, sehingga pada tahun 1989 bangsa Indonesia sepakat untuk merintis meningkatkan kewajiban belajar enam tahun menjadi sembilan tahun. Kesepakatan ini dituangkan dalam Undang Undang Nomor 2 Tahun 1989 tentang Sistem Pendidikan Nasional, Pasal 14 Ayat 3: “Warga negara yang berumur tujuh tahun berkewajiban mengikuti pendidikan dasar atau pendidikan yang setara sampai tamat” Dalam UndangUndang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Pasal 6 Ayat (1), dipertegas: ” Setiap warga negara yang berusia tujuh sampai dengan lima belas tahun wajib mengikuti pendidikan dasar” Pada tanggal 2 Mei 1994, sepuluh tahun setelah pencanangan wajib belajar enam tahun, dikeluarkan Instruksi Presiden Nomor 1 Tahun 1994 tentang Pelaksanaan Wajib Belajar Pendidikan Dasar. Dalam instruksi tersebut ditegaskan bahwa wajib belajar sembilan tahun dilaksanakan sebagai gerakan nasional mulai tahun pelajaran 1994/1995. Saat pencanangan wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun ini, ditetapkan target penuntasan selama tiga Pelita (15 tahun) atau tahun 2009, tetapi perkembangan regional dan global menghendaki percepatan penuntasan wajib belajar sembilan tahun sehingga targetnya dipercepat menjadi dua Pelita (10 tahun) atau tahun 2004. Akibat krisis multi dimensi yang dialami bangsa Indonesia sejak tahun 1997, target ini tidak dapat tercapai. Sensus tahun 2003 antara lain menunjukkan bahwa penduduk usia sekolah berumur 10 tahun ke atas ; 8,5% tidak masuk SD, 23% Drop 6

Out. Selanjutnya anak SD yang bisa menamatkan SMP dan melanjutkan ke SMA hanya 16,8% dari 42 juta siswa usia belajar. Untuk mempercepat penuntasan wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun, pada tanggal 9 Juni 2006 telah dikeluarkan Instruksi Presiden Nomo 5 Tahun 2006 tentang Gerakan Nasional Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun Dan Pemberantasan Buta Aksara. Dalam instruksi ini ditegaskan bahwa wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun harus tuntas pada tahun 2008. B. Kondisi Pencapaian Sasaran Tingkat SD,MI, dan Yang Sederajat. Pada tahun 2005, Angka Partisipasi Kasar tingkat SD/MI/Sederajat sudah mencapai 114,19 %, tetapi APM baru mencapai 94,34. Oleh sebab itu, sasaran penuntasan wajib belajar pada tingkat SD/MI/Sederajat adalah Angka Partisipasi Murni (APM). APK dan APM SD/MI/Sederajat per provinsi tahun 2005 terlihat dalam tabel berikut. Tabel 2.1 APK dan APM SD/MI/Sederajat Tahun 2005 APKSD/MI/ Sederajat

APMSD/MI/ Sederajat

Nangroe Aceh Darussalam

128,60

93,39

Sumatera Utara Sumatera Barat Riau Kepulauan Riau Jambi Sumatera Selatan Bengkulu Lampung Bangka Belitung DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah DI Yogyakarta Jawa Timur Banten Bali NTB NTT Kalimantan Barat Kalimantan Tengah Kalimantan Selatan

109,81 128,88 100,84 111,86 121,55 119,25 121,80 115,42 127,67 102,89 117,29 120,18 119,13 108,93 111,22 122,83 106,34 111,45 114,05 120,74 118,13

94,03 94,85 91,08 90,25 94,64 94,75 92,75 95,54 92,89 96,12 94,41 95,75 97,31 95,78 92,59 96,03 92,31 90,66 92,08 93,05 93,99

NO

Provinsi/Kab/Kota

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

7

NO

Provinsi/Kab/Kota

23 Kalimantan Timur 24 Sulawesi Utara 25 Sulawesi Tengah 26 Sulawesi Selatan 27 Sulawesi Barat 28 Sulawesi Tenggara 29 Gorontalo 30 Maluku 31 Maluku Utara 32 Papua 33 Irian Jaya Barat Seluruh Indonsia

APKSD/MI/ Sederajat

APMSD/MI/ Sederajat

113,37 109,12 104,56 101,91 106.66 121,34 135,49 129,97 122,93 114,84 108,60 114,19

94,39 94,00 91,79 91,94 92.74 95,31 95,52 93,64 93,87 92,55 91,95 94,34

A. Kondisi Pencapaian Sasaran Tingkat SMP, MTs, dan Yang Sederajat. 1. Kesempatan Memperoleh Layanan Pendidikan a. Angka Partisipasi Kasar (APK) Wajib belajar pendidikan dasar pada tingkat SMP/MTs dilaksanakan melalui satuan-satuan pendidikan formal maupun nonformal, di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional dan di lingkungan Departemen Agama. Satuan pendidikan dasar yang dilaksanakan di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional meliputi SMP dan Program Pendidikan Kesetaraan Paket B. Satuan pendidikan dasar yang dilaksanakan di lingkungan Departemen Pendidikan Agama meliputi MTs, Program Wajib Belajar Pendidikan Dasar di Pondok Pesantren Salafiyah, dan Program Pendidikan Kesetaraan Paket B di Pondok Pesantren. Melalui berbagai jenis satuan pendidikan tersebut di atas, secara keseluruhan, pada tahun 2005 telah dicapai APK sebesar 85,22 % dan APM sebesar 82,38 %. Peningkatan APK dan APM dari tahun ke tahun sebagaimana terlihat pada Tabel berikut. Tabel 2.2. Perkembangan APK SMP/MTs/Sederata 2003 – 2005 No.

Item

2003

2004

2005

1

APK (%)

78.43

81.65

85.22

2

APM (%)

60.19

61.72

62.38

3

Penambahan Siswa

230.664

309.019

384.811

Meskipun secara nasional telah dicapai APK 85, 22 %, tetapi tidak berarti semua provinsi telah mencapai angka tersebut. Apabila dikaji lebih jauh, APK SMP yang dicapai oleh masing8

masing provinsi bervariasi mulai dari 103,30% (DKI Jakarta) sampai dengan 60,25% (Sulawesi Barat) seperti disajikan pada Tabel 02. Perlu dicatat bahwa APK tinggi tidak selalu berarti bahwa angka absolut anak yang belum terlayani pendidikannya sedikit. Sebagai contoh, Jawa Barat yang APK SMP-nya 80,39% masih memiliki jumlah anak yang belum terlayani sebanyak 432.958 anak, jauh lebih banyak dibandingkan dengan Sulawesi Barat yang hanya sebanyak 28.422 anak (dengan APK 60,25%). APK setiap provinsi tersebut dapat dilihat dalam tabel berikut. Tabel 2.3 APK dan APM SMP/MTs/Sederajat Tahun 2005 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Propinsi DKI Jakarta DI Yogyakarta Sumatera Utara Bali Sulawesi Utara Jawa Timur Riau Jawa Tengah NTB Jambi Sumatera Barat Bangka Belitung Kaltim Sulawesi Tenggr NAD Lampung Maluku Jawa Barat Sumatera Selatan Sulawesi Selatan Bengkulu Kalsel Kalimantan Barat Banten Sulawesi Tengah NTT Kepulauan Riau Gorontalo Maluku Utara Papua Kalteng Irian Jaya Barat Sulawesi Barat Indonesia

Penduduk Siswa SMP/Sederajat APK 13-15 th Seluruhnya 13-15 th. APK APM 450,400 465,279 319,695 103.30 70.98 159,598 160,432 113,421 100.52 71.07 896,324 840,816 596,757 93.81 66.58 156,270 144,509 108,155 92.47 69.21 120,700 110,901 69,094 91.88 57.24 1,885,716 1,721,467 1,261,978 91.29 66.92 280,252 252,874 179,989 90.23 64.22 1,888,199 1,702,031 1,290,310 90.14 68.34 298,300 266,537 208,670 89.35 69.95 176,988 156,521 115,664 88.44 65.35 294,000 259,440 195,095 88.24 66.36 58,100 50,830 33,730 87.49 58.06 153,903 133,517 93,264 86.75 60.60 142,000 122,921 87,471 86.56 61.60 300,452 257,382 188,550 85.66 62.76 485,312 412,323 308,790 84.96 63.63 89,200 72,212 53,251 80.96 59.70 2,208,203 1,775,245 1,333,118 80.39 60.37 460,686 368,619 271,482 80.02 58.93 472,488 377,132 271,446 79.82 57.45 112,100 89,376 70,254 79.73 62.67 200,739 154,100 109,016 76.77 54.31 262,027 192,436 134,949 73.44 51.50 568,920 415,216 317,853 72.98 55.87 139,052 100,728 70,575 72.44 50.75 244,501 176,336 125,773 72.12 51.44 59,090 42,046 27,797 71.16 47.04 56,500 38,212 26,542 67.63 46.98 71,237 45,558 20,105 63.95 28.22 131,471 81,322 42,133 61.86 32.05 127,550 78,593 55,286 61.62 43.34 45,500 27,945 13,308 61.42 29.25 71,500 43,078 37,770 60.25 52.83 13,067,278

11,135,934

8,151,291

85.22

62.38

9

Tahun 2006, APK SMP/MTs/sederajat meningkat dari 85,22 menjadi 88,68 %, seperti terlihat dalam tabel berikut. Tabel 2.4 APK SMP/MTs/Sederajat Tahun 2006 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Provinsi DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah DI Yogyakarta Jawa Timur NAD Sumatera Utara Sumatera Barat Riau Jambi Sumatera Selatan Lampung Kalimantan Barat Kalimantan Tengah Kalimantan Selatan Kalimantan Timur Sulawesi Utara Sulawesi Tengah Sulawesi Selatan Sulawesi Tenggara Maluku Bali Nusa Tenggara Barat Nusa Tenggara Timur Papua Bengkulu Maluku Utara Banten Bangka Belitung Gorontalo Riau Kepulauan Irian Jaya Barat Sulawesi Barat Total

Pendudu usia 13-15 440,602 2,195,417 1,802,070 147,174 1,813,817 285,828 856,695 295,101 274,600 172,925 486,479 479,475 284,830 129,504 205,785 177,186 121,286 165,889 490,210 145,476 89,178 155,006 277,611 300,429 146,120 104,966 61,552 576,972 57,559 59,112 57,912 51,810 61,239 12,969,815

Siswa SMP/MTs/ Sederajat 467,328 1,845,788 1,698,446 157,257 1,756,470 277,891 824,760 269,402 263,159 159,993 388,815 425,153 206,496 87,431 159,705 151,714 114,248 120,755 390,178 123,646 76,949 148,987 256,748 193,650 97,873 92,777 51,623 466,309 49,135 42,393 53,464 36,509 46,582 11,501,634

APK 106.07 84.07 94.25 106.85 96.84 97.22 96.27 91.29 95.83 92.52 79.92 88.67 72.50 67.51 77.61 85.62 94.20 72.79 79.59 84.99 86.29 96.12 92.48 64.46 66.98 88.39 83.87 80.82 85.36 71.72 92.32 70.47 76.07 88.68

Apabila dikategorikan tingkat ketuntasannya, maka pengelompokan ke-33 propinsi di atas sebagai berikut.

10

Tabel 2.5 Tingkat Ketuntasan Wajib Belajar No.

Tingkat Ketuntasan

1. 2. 3. 4. 5.

Paripurna Utama Madya Pratama Belum Tuntas

APK > 95% 90% - 94% 85% - 89% 80% - 84% < 84%

Jumlah Propinsi 2 6 7 4 14

% 6,67 19,98 23,31 13,32 46,62

Terkait dengan APK SMP/MTs/Sederajat ini, perlu disinggung peranan pondok pesantren dalam penuntasan wajib belajar pendidikan dasar sembilan tahun. Berbagai pola pendidikan dasar telah diselenggarakan untuk memberi kesempatan kepada masyarakat mengikuti pendidikan dasar, baik pada jalur pendidikan formal seperti SD/MI, SMP/MTs, maupun pada jalur pendidikan nonformal seperti program Paket A dan Paket B, tetapi belum seluruh anak usia 7-15 tahun mendapat kesempatan memperoleh pendidikan dasar. Di antara mereka adalah santri yang berada pada pondok pesantren salafiyah. Sebenarnya, sejak pencanangan gerakan Wajib Belajar Sembilan Tahun pada tahun 1994, pondok pesantren telah ditetapkan sebagai salah satu pola pendidikan dasar. Dalam Inpres Nomor 1 Tahun 1994 ditegaskan bahwa satuan pendidikan yang dikenal sebagai pesantren dimungkinkan menyelenggarakan program pendidikan dasar tersendiri yang penyetaraannya dengan pendidikan dasar disetujui oleh Menteri Pendidikan dan Kebudayaan. Meskipun ketentuannya sudah ditetapkan pada tahun 1994, baru pada tahun 2000 penyelenggaraan program wajib belajar pendidikan dasar di pondok pesantren tersebut memperoleh bentuknya dan mulai terselenggara melalui program Wajib Belajar Sembilan Tahun pada pondok pesantren salafiyah, berdasarkan Surat Kesepakatan Bersama Menteri Pendidikan Nasional dan Menteri Agama Nomor : 1/U/KB/2000 dan Nomor : MA/86/2000, tentang Pondok Pesantren Salafiyah sebagai Pola Wajib Belajar Pendidikan Dasar. Berdasarkan data tahun 2005, santri usia 7-15 tahun seluruhnya berjumlah 1,820.799 orang, tetapi yang tertampung dalam satuan pendidikan Wajar Dikdas formal (SD/MI, SMP/MTs, SMPT/MTsT) baru 805.230 orang. Dengan demikian ada 1.015.569 santri yang belum tertampung dalam satuan pendidikan wajib belajar pendidikan dasar formal. Sejak ditetapkannya pondok pesantren salafiyah sebagai penyelenggara program Wajib Belajar pendidikan dasar pada tahun 2000/2001 sampai tahun 2006, santri yang belum terserap dalam satuan pendidikan wajib belajar pendidikan dasar formal itu sebagian telah terjaring dalam program wajib belajar pendidikan dasar pada Pondok Pesanren Salafiyah sebanyak 223.433. Dari jumlah tersebut, santri tingkat wustha (setingkat SMP/MTs) berjumlah 118.187 orang. Selain program wajib belajar pendidikan dasar pada pondok pesantren salafiyah, di pondok pesantren juga diselenggarakan pendidikan kesetaraan Paket A dan Paket B, berdasarkan Kesepakatan Bersama Direktur Jenderal Pendidikan Luar Sekolah dan Pemuda Depdiknas dan Direktur Jenderal Kelembagaan Agama Islam Departemen Agama Nomor 19/E/MS/2004 dan Nomor DJ.II/166/04 tentang Penyelenggaraan Pendidikan Kesetaraan pada Pondok Pesantren. Pada tahun pelajaran 2005/2006, Warga belajar Program Paket B pada Pondok Pesantren berjumlah 3.621 orang. 11

Jumlah santri pada program wajib belajar pada pondok pesantren salafiyah tingkat wustha sebanyak 118.187 orang dan warga belajar Program Paket B di Pondok Pesantren sebesar 2.390, semuanya berjumlah 120.577, merupakan bagian dari peserta didik wajib belajar tingkat SMP/MTs/sederajat yang secara nasional berjumlah 11.135.934 orang (APK 85,22 %). Dengan demikian angka partisipasi kasar (APK) program wajib belajar pada pondok pesantren adalah 0,92 % b. Angka Melanjutkan Secara nasional, angka melanjutkan dari SD/MI ke SMP/MTs/Sederajat menunjukkan peningkatan yang cukup berarti dari tahun ke tahun. Pada tahun 2001/2002, angka melanjutkan ke SMP sebesar 74,66% dan pada tahun 2004/2005 meningkat menjadi 82,59 %. Data yang ada menunjukkan bahwa pada tahun 2004/2005 ada 19 propinsi yang memiliki angka melanjutkan lebih tinggi dari angka nasional dengan angka tertinggi 112,36% di Propinsi DKI Jakarta dan terdapat 14 propinsi yang mempunyai angka melanjutkan yang lebih rendah dari angka nasional, dengan angka terendah 68,92% di Propinsi Kalimantan Barat seperti tertuang pada tabel berikut. Target angka melanjutkan ke SMP/MTs/Sederajat secara nasional sampai dengan tahun 2009 adalah 97%. Sedangkan kondisi sampai dengan akhir tahun 2005 adalah 82,59%. 2. Peningkatan Mutu, Relevansi, dan Daya Saing Pendidikan Mutu pendidikan dapat dilihat melalui beberapa indikator, antara lain pencapaian nilai Ujian Akhir Nasional, angka mengulang kelas, dan angka kelulusan. a. Nilai Ujian Nasional Secara nasional, rerata nilai Ujian Nasional membaik dari tahun ke tahun. Kenaikan yang sangat signifikan terjadi pada tahun pelajaran 2003/2004 ke 2004/2005 sebagaimana terlihat pada tabel berikut. Tabel 2.6. Rerata Nilai Ujian Nasional SMP Negeri dan Swasta tahun 2001/2002 sampai dengan 2004/2005 No. 1. 2. 3.

Tahun 2002/2003 2003/2004 2004/2005

Rata-rata Nilai UN 5.39 5.28 6.28

Rata-rata nilai UN atau Unas secara nasional pada tahun 2004/2005 sebesar 6,28 merupakan prestasi yang sangat baik. Pencapaian tersebut mengindikasikan bahwa upaya peningkatan mutu yang dilakukan pada tahun itu sangat efektif. Berdasarkan tolok ukur pencapaian nilai rerata UNAS, pendidikan SMP tahun 2004/2005 dikatakan bermutu. Mutu pendidikan pada tingkat SMP secara nasional dapat juga dilihat dari jumlah SMP yang dikategorisasikan sebagai Kelompok A (baik sekali), B (baik), C (cukup), D (kurang), dan E (kurang sekali) berdasarkan pencapaian rerata nilai Ujian Nasional. Tabel

12

berikut menyajikan kategori sekolah berdasarkan indikator pencapaian nilai rerata Ujian Nasional dari tahun 2001/2002 hingga 2004/2005 tersebut. Tabel 2.7 Perkembangan jumlah SMP berdasarkan kategori dengan indikator rerata nilai Ujian Nasional SMP Negeri dan Swasta tahun 2001/2002 - 2004/2005 No.

Kategori

1

A (baik sekali)

2

B (baik)

3

Tahun Pelajaran 2001/2002

2002/2003

2003/2004

2004/2005

6

0.03%

135

0.70%

182

0.88%

2.042

9.32%

400

2.03%

864

4.49%

1473

7.12%

6.401

29.23%

C (cukup)

4,239

21.52%

4,544

23.61%

7595

36.70%

8.754

39.97%

4

D (kurang)

13,377

67.90%

11,012

57.21%

10653

51.48%

4.028

18.39%

5

E (kurang sekali)

1,679

8.52%

2,695

14.00%

792

3.83%

675

3.08%

19,701

100.00%

19,250

100.00%

20,695

100.00%

21.900

100.00%

Jumlah

Dari tabel-tabel di atas diketahui bahwa pencapaian rata-rata nilai Ujian Nasional dari tahun 2002/2003 sampai dengan 2004/2005 mengalami kenaikan yaitu dari 5.39. Pada Tahun 2002/2003 menjadi 5.28 dan menjadi 6.28. Seiring dengan peningkatan itu jumlah SMP yang mencapai kategori A (baik sekali), B (baik) dan C (cukup) dari tahun 2001/2002 ke tahun 2004/2005 juga meningkat. Sebaliknya, SMP dengan kategori D (kurang) dan E (kurang sekali) berkurang. Dengan demikian secara umum dapat dikatakan bahwa mutu pendidikan pada tingkat SMP dari tahun ke tahun meningkat. Kenaikan rerata nasional juga terlihat pada MTs , seperti terlihat dalam tabel berikut : Tabel 2.8 Perkembangan Rerata Nilai Ujian Nasional MTs di Indonesia Mata Pelajaran Bhs. Indonesia Bahasa Inggris Matematika

2002/2003 5,03 4,78 4,66

2003/2004 5,34 5,04 5,09

2004/2005 6,40 6,21 6,53

b. Angka Kelulusan Angka kelulusan memberi makna tentang mutu bila kriteria dan ketentuan yang berlaku dilaksanakan dengan konsisten. Ditinjau dari tolok ukur angka kelulusan, mutu pendidikan meningkat dari tahun ke tahun. Secara nasional angka kelulusan pada tahun 2001/2002 untuk SMP sebesar 92,43% dan pada tahun 2004/2005 sebesar 94,24%. Angka kelulusan SMP terendah pada tahun 2004/2005 terjadi di Propinsi Papua sebesar 71,86%, sedangkan angka kelulusan tertinggi dicapai oleh Propinsi DIY sebesar 99,58%. Tabel 06 menyajikan perkembangan angka kelulusan yang meningkat dari tahun ke tahun. Peningkatan prosentase kelulusan juga dicapai oleh MTs. Pada tahun 2002/2003 kelulusan siswa MTs sebesar 84,44 %, tahun 2003/2004 naik menjadi 91,26 %, dan pada tahun 2004/2005 naik menjadi 98%

13

3. Peningkatan Tata kelola, akuntabilitas, dan pencitraan publik Walaupun sudah banyak dicapai beberapa kemajuan, aspek tata kelola, akuntabilitas, dan pencitraan publik, di lapangan masih menghadapi sejumlah tantangan, antara lain: a. Koordinasi dan sinkronisasi program masih belum berjalan dengan baik. Programprogram penuntasan wajib belajar yang dirancang dan dilaksanakan oleh pusat, propinsi, kabupaten/ kota, dan sekolah harus dikoordinasikan dan disinkronkan agar terjalin sinergi dan kerjasama yang baik sehingga tujuan pembangunan pendidikan bisa tercapai dengan maksimal. Program-program pusat, daerah, dan sekolah harus saling mendukung, mengisi, dan melengkapi dengan acuan visi dan tujuan yang sama, yaitu tersedianya layanan pendidikan yang bermutu bagi semua. b. Kualitas pelaksanaan program belum optimal. Proses implementasi berbagai kegiatan baik oleh pusat, propinsi, kabupaten/kota, maupun sekolah masih belum memuaskan. Sejumlah kegiatan terkesan dilaksanakan sekedar memenuhi target realisasi program dengan kurang memperhatikan mutu. Bahkan sejumlah penyimpangan ditemukan di lapangan. Rendahnya mutu dan terjadinya penyimpangan dalam pelaksanaan program bisa mengakibatkan tujuan program tidak tercapai. Bila demikian yang terjadi, sumber daya Indonesia yang terbatas saat ini akan banyak yang tersia-siakan. c. Pelaksanaan MONEV belum optimal. Monitoring dan evaluasi merupakan bagian penting dari setiap pelaksanaan program. Melalui kegiatan ini pelaksanaan program dipantau dan dipastikan bahwa proses implementasi kegiatan berlangsung dengan baik dan tujuan dicapai dengan optimal. Namun demikian, walau pun dari tahun ke tahun desain MONEV (mekanisme dan instrumen) telah diperbaiki, pelaksanaan di lapangan belum berjalan dengan baik karena berbagai alasan, antara lain keterbatasan kemampuan petugas dan persepsi yang salah dari sebagian pihak yang memandang bahwa MONEV tidak penting, hanya merupakan pelengkap dari pelaksanaan program. Selain itu, hasil MONEV selama ini belum dianalisis, didokumentasikan dan dimanfaatkan untuk pengambilan kebijakan lanjutan dengan maksimal. d. Pengelolaan pendidikan berpihak kepada rakyat belum optimal. Pendidikan harus menjangkau berbagai lapisan masyarakat dengan bermacam-macam latar belakang secara adil dan melibatkan masyarakat termasuk dalam pengambilan berbagai keputusan. Namun demikian hingga saat ini layanan pendidikan masih belum secara optimal menjangkau masyarakat golongan ekonomi lemah, daerah terpencil (pinggiran), dan anak-anak berkelainan atau dengan bakat khusus. Selain itu, pelibatan masyarakat dalam pengelolaan pendidikan masih cenderung terbatas pada penggalangan dana pendidikan. Masyarakat perlu diikutsertakan dalam bermacam-macam proses penyelenggaraan pendidikan sehingga pengelolaan pendidikan menjadi lebih transparan dan akuntabel. Namun mencari anggota masyarakat yang peduli terhadap pendidikan merupakan masalah tersendiri. Kurang berfungsinya komite sekolah di banyak lokasi membuktikan hal ini. e. Manajemen data dan informasi masih lemah. Data kependidikan yang akurat/terpercaya, lengkap, dan mutakhir sangat penting dalam proses perencanaan dan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Sayangnya pada saat ini manajemen data dan informasi pendidikan pada setiap tingkat administrasi masih lemah sehingga tidak dapat menyediakan data dengan baik. Keadaan ini diperburuk oleh keengganan Pemda dalam menyediakan data. Sejumlah Pemda bahkan menyediakan data yang ”disesuaikan dengan kebutuhan” – misalnya bila data yang diminta itu untuk keperluan subsidi ruang kelas baru, data dibuat seolah-olah kabupaten/kota yang bersangkutan kekurangan ruang kelas.

14

Sebaiknya data dikelola melalui pangkalan data, dan dilakukan bukan karena kebutuhan sesaat akan tetapi karena kepentingan jangka panjang. f. Banyak lembaga penyelenggara pendidikan belum memiliki Renstra. Pengembangan pendidikan memerlukan perencanaan jangka panjang, menengah, dan tahunan yang matang di semua tingkat, dari pusat hingga sekolah. Perencanaan yang baik dengan visi, misi, dan tujuan yang jelas memberi arah yang pasti bagi para pelaksana pembangunan. Renstra untuk penyelenggara pendidikan yang baik adalah ideal, realistis dan bisa dilaksanakan baik dalam jangka pendeknya maupun jangka menengahnya. Sayangnya pada saat ini masih banyak sekolah, propinsi, dan kabupaten/kota yang belum memiliki Rencana Pengembangan Sekolah (RPS), Rencana Pengembangan Pendidikan Kabupaten/Kota (RPPK), atau Rencana Pengembangan Pendidikan Propinsi (RPPP). g. Terbatasnya Kapasitas Dinas Pendidikan. Agar dapat menjalankan tugas pokok dan tugasnya dengan baik, instansi dan staf pada Dinas Pendidikan Propinsi dan Kabupaten/Kota harus memiliki kapasitas yang memadai. Pada saat ini sejumlah kantor dinas belum memiliki kemampuan secara memadai dilihat dari sudut pandang kelembagaan dan jumlah dan kompetensi staf. Penempatan pejabat kurang memperhatikan kompetensi, mutasi dilakukan tanpa menggunakan kriteria yang benar dan akhirnya memperlemah kapasitas pejabat. h. Terbatasnya partisipasi masyarakat. Pendidikan adalah menjadi tanggungjawab bersama antara pemerintah, pemerintah daeran, masyarakat dan orang tua. Keberhasilan dalam tata kelola, tentu saja sangat baik bila dapat dukungan masyarakat. Pusat mendapatkan dukungan positif dari bergai organisasi kemasyarakatan, misalnya DharmaWanita Persatuan, PGRI, NU, Muhammadiyah, propinsi dapat dukungan masyrakat atau organisasi kemasyarakatan tingkat propinsi. Begitu pula untuk kabupaten /kota, kecamatan, dan desa/kelurahan. Masyarakat akan mendukung bila program wajib belajar dapat dirasakan manfaatnya oleh masyarakat. Namun saat ini partisipasi ini masih terbatas. i. Transparansi atau keterbukaan yang belum merata. Keterbukaan dalam pengelolaan sekolah atau satuan pendidikan atau pengelolaan pendidikan oleh pusat, propinsi, kabupaten/kota, kecamatan, dan desa/kelurahan akan menimbulkan kepercayaan pada masyarakat, karena dengan keterbukaan masyarakat dapat memhami apa yang dilakukan oleh sekolah atau unit kerja terkait, apa yang berhasil, apa yang belum berhasil, dan bagaimana kondisi saat ini. Keterbukaan dalam pengelolaan pendidikan dapat dilakukan melalui laporan secara berkala, penerbitan leaflet perkembangan sekolah, serta kondisi tenaga, sarana, faslitas, dan dana saat ini. Bila keterbukaan belum berjalan akan menimbulkan kecurigaan, dan kecurigaan akan menimbulkan ketidakpercayaan j. Akuntabilitas yang belum memadai. Salah satu ciri manajemen yang baik adalah akuntabilitas, yaitu merupakan pertanggungjawaban terhadap apa yang telah dipercayakan oleh pemerintah maupun m,asyarakat . Namun pertanggungjawaban saat ini pada umumnya masih belum memadai, kurang komprehensifdan masih parsial. Sering tidak semua tentang apa yang telah dilakukan dilaporkan, tetapi hanya memi;ih mana yang menurut pelapor akan lebih aman. Hal ini harus dilakukan terobosan, yaitu keberanian mempertanggungjawabkan apa yang telah diamanatkan kepada lembaga atau unit kerja kepada stakeholders, baik tertulis maupun melalui pertemuan berkala. k. Pengawasan yang perlu dilakukan lebih intensif. Pengawasan dilakukan secara teratur terprogram, dan menggunakan instrumen sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai. Pengawasan baik dari tingkat pusat, propinsi, dan kabupaten/kota, kelemahannya adalah

15

pada kegiatan tindak lanjut. Itulah sebabnya setiap pengawasan harus direncanakan secara cermat, dengan melibatkan tenaga yang menguasai permaslahannya/ profesional. l. Profesionalisme. Penempatan tenaga yang sesuai antara kompetensi yang dikusainya dengan tugas pokoknya sangat penting artinya, agar setiap insan pendidikan mampu mengatasi berbagai tantangan dan kendala. Pendidikan dalam rangka ”capacity building” sering kurang berfungsi karena rotasi para pejabat yang tidak bisa diprediksi, meskipun masa jabatan biasanya sudah ditentukan. Rotasi atau mutasi inilah yang mengganggu usaha mengembangkan kemampuan pejabat birokrasi, sehingga usaha peningkatan profesionalisme sulit tercapai. m. Wawasan ke depan. Kemajuan pendidikan ke depan dirancang melalui rancangan strategis, baik jangka panjang maupun menengah. Bila pejabat berwawasan ke depan atau memiliki jiwa ”visioner”semestinya unit kerja memilki visi, misi, tujuan, sasarn, kebijakan, program, dan kegiatan. Memang visi adalah pandangan jauh ke depan agar organisasi dapat tetap eksis dan bermakna. n. Daya tanggap. Pendidikan dasar untuk dapat lebih maju perlu tanggap terhadap pemikiran, ide, konsep, bahkan kritik sekalipun. Dengan memiliki daya tanggap yang tinggi kemungkinan terjadi inovasi dalam pengelolaan pendidikan dasar akan terjadi untuk menuju kemajuan. o. Penegakan Hukum. Wajib belajar di Indonesia dengan berlakunya UU No.20 Tahun 2003, menggunakan konsep ”compulsary educatioan”. Bila yang terkait dengan wajib belajar sembilan tahun misalnya orang tua, siswa, dan pemerintah, serta pemerintah daerah tidak memenuhi kewajibannya tentu saja dapat dikenakan sanksi. p. Efektif dan efisien. Sesuatu dinyatakan efisien dan efektif bila dengan sumber daya pendidikan yang ada dapat menghasilkan produk yang optimal. Dilihat dari kondisi saat ini , rasio tenaga cukup memadai, tetapi banyak terjadi missmatch. Lab dan perpustakaan yang didirikan selain pemanfaatannya kurang, juga kurang daya dukung bahan praktik ataupun jenis pustakanya. Kondisi gedung yang rusak yang relatif masih banyak, menyebabkan pendidikan dasar belum mencapai efisiensi dan efektivitas.

16

BAB III TARGET PENUNTASAN WAJIB BELAJAR 9 TAHUN SAMPAI DENGAN TAHUN 2009

A. Target Tingkat SD, MI, dan Yang Setara 1. Pemerataan dan Perluasan Akses a. APM untuk SD, MI dan yang setara 95% (2009) b. APK pendidikan luar biasa meningkat dari 5% menjadi 10% c. Disparitas APK SD, MI, SDLB antara kota dan kabupaten tidak melebihi 2%. d. 50% sekolah memiliki sarana dan prasarana sekolah yang memenuhi standar nasional pendidikan (2009) e. 100% gedung SD, MI dan yang setara dalam kondisi baik (2008) f. Jumlah unit sekolah/madrasah Wajar mencukupi (2008) g. BOS Wajar didasarkan pada standar biaya versi SNP (2010) h. 25% sekolah terpadu di daerah khusus berasrama (2010) 2. Peningkatan Mutu, Relevansi dan Daya Saing a. Minimal 40% SD, MI dan yang setara memiliki perpustakaan (2009) b. Rasio buku perpustakaan dengan murid mencapai 1 : 1.3 c. Setiap kabupaten minimal mempunyai 1 rintisan SD, MI dan yang setara bertaraf internasional (2009) d. Perpustakaan memiliki 1 buku teks pelajaran per siswa untuk mata pelajaran yang di UN kan (2009) e. Rata-rata nilai UN SD, MI 5.50 (2009) f. 95% sekolah/madrasah menerapkan kurikulum berbasis kompetensi (2009) g. Terbangunnya siswa beasiswa di mana siswa terbaik tingkat kabupaten/kota, propinsi, nasional dan pemenang olimpiade internasional memperoleh beasiswa (2007) 3. Penguatan Tata Kelola, Akuntabilitas dan Pencitraan Publik a. 40% SD/MI melaksanakan MBS dengan baik (2009) b. 50% Komite sekolah berfungsi dengan baik (2009) B. Target Tingkat SMP, MTs, dan Yang Setara 1. Pemerataan dan Perluasan Akses a. APK SMP, MTs, Paket B dan yang setara 95% (2008) b. Disparitas APK SMP, MTs, SMPLB antara kota dan kabupaten tidak melebihi 13%. c. 50% sekolah memiliki sarana dan prasarana yang memenuhi standar nasional pendidikan (2009) d. 100% gedung SMP, MTs dan yang setara dalam kondisi baik (2008) e. Jumlah unit sekolah/madrasah Wajar mencukupi (2008) f. BOS Wajar didasarkan pada standar biaya versi SNP (2010) 2. Peningkatan Mutu, Relevansi dan Daya Saing a. Minimal 80% SMP, MTs dan yang setara memiliki perpustakaan b. Rasio buku perpustakaan dengan murid mencapai 1 : 1.3 17

c. Setiap kabupaten minimal mempunyai 1 rintisan SD, MI dan yang setara bertaraf internasional (2009) d. 80% SMP/MTs dan yang setara memiliki akses ke TV based learning e. 100% SMP/MTs dan yang setara yang memiliki akses listrik menerapkan TV based learning (2009) f. Perpustakaan memiliki 1 buku teks pelajaran per siswa untuk mata pelajaran yang di UN kan (2009) g. 95% sekolah/madrasah menerapkan kurikulum berbasis kompetensi (2009) h. Rata-rata nilai UN SMP, MTs dan yang setara 7.00 (2008) i. Indonesia masuk dalam 5 besar olimpiade matematika atau sains internasional tingkat SLTP minimal 3 kali dalam 5 tahun j. Terbangunnya siswa beasiswa di mana siswa terbaik tingkat kabupaten/kota, propinsi, nasional dan pemenang olimpiade internasional memperoleh beasiswa (2007) k. 30% siswa berkecerdasan/berbakat luar biasa mendapat bantuan beasiswa 3. Penguatan Tata Kelola, Akuntabilitas dan Pencitraan Publik a. b. c. d.

80% SD/MI melaksanakan MBS dengan baik (2009) 50% Komite sekolah berfungsi dengan baik (2009) Jumlah sekolah yang menjadi BHP mencapai 20% Mulai tahun anggaran 2007 temuan BPK tentang penyimpangan pengelolaan keuangan di Ditjen Mandikdasmen < 0.5% dari objek yang diperiksa e. Penyimpangan anggaran yang merugikan negara < 0.1%. C. Program dan Target Dikdasmen s.d 2009 1. Program a. Pemerataan dan Perluasan Akses 1) BOS mencapai proses pembelajaran secara optimal Penyediaan perpustakaan, buku teks pelajaran dan non pelajaran tidak membedakan sekolah negeri, swasta, umum, madrasah. Tahun 2009 setiap siswa memperoleh buku teks dan satuan pendidikan memperoleh buku non-teks pelajaran 2) Rehap ruang kelas. Tahun 2007, untuk SD 200 ribu ruang kelas rusak berat dan 300 ribu ruang rusak ringan. Untuk SMP 9.500 ruang kelas rusak berat dan 23 ribu rusak ringan 3) USB dan RKB 4) SD-SMP Satu Atap 5) KLK (kelas layanan khusus) 6) Kesetaraan

18

b. Target Pemerataan dan Perluasan Akses untuk Program/Kegiatan APS 7 – 12 tahun APM SD, MI, sdrjt APS 13 – 15 tahun APK SMP, MTs, sdrjt APM SMP, MTs, sdrjt APK PLB

2005

2009 99.12% 94.3% 83.32% 85.22% 63.67% 5%

99.57% 95.0% 96.64% 98.0% 75.46% 10%

2. Peningkatan Mutu, Relevansi dan Daya Saing a. Pengembangan kurikulum, metode pembelajaran dan sistem penilaian b. Pengembangan kapasitas profesi pendidik c. Perbaikan sarana dan bahan belajar d. Pendidikan kecakapan hidup e. Sekolah berkeunggulan lokal, tahun 2009 1 kabupaten/kota 1 sekolah berkeunggulan lokal dan bertaraf internasional. 430 sekolah bilingual. 3. Penguatan Tata Kelola, Akuntabilitas dan Pencitraan Publik a. Pengembangan kapasitas Dewan Pendidikan, Komite Sekolah dan Komite PLS b. Pengembangan kapasitas pengurus sekolah dan PNF c. Pengembangan EMIS

19

BAB IV PENGEMBANGAN SISTEM MONITORING DAN EVALUASI A. Metodologi Pengembangan 1. Metode Sepuluh Langkah Sistem monitoring dan evaluasi, jika diterapkan dalam Program Wajar 9 Tahun maka pemahaman tentang program tersebut merupakan modal dasar. Yang diterapkan dalam pengembangan SIMONEV pada Program Wajar 9 Tahun adalah menerapkan langsung desain monitoring dan evaluasi untuk program, mengidentifikasi kendala pelaksanaan dan mendiskusikan, merekomendasikan strategi pelaksanaannya. Desain Simonev mengikuti Metode Sepuluh Langkah Simonev yang ditawarkan oleh Bank Dunia untuk mengawal program agar mencapai tujuan . Namun dimana perlu dimungkinkan adanya penyesuaian, sehingga dapat diterapkan sesuai kondisi yang ada. Sepuluh langkah tersebut adalah: Pengkajian Kesiapan Monitor dan Evaluasi Penyepakatan Outcome Yang Dimonev Pemilihan Indikator Yang Dimonev Pengumpulan Data Indikator Awal (Baseline) Penetapan Target Realistis Pengembangan Sistem Monitoring dan evaluasi Pelaporan Hasil Monitoring dan evaluasi Pelaporan Hasil Monev Tindak lanjut Temuan Hasil Simonev Pelembagaan Simonev Mandiri dalam Organisasi Untuk itu perlu dipahami dulu alur logika Program Wajar 9 tahun untuk memastikan bahwa program tersebut mengikuti alur logika input -output dan outcome. 2. Penerapan Masing-masing Langkah. Penerapan masing-masing langkah Simonev tersebut secara singkat adalah sebagai berikut: a.

Pengkajian Kesiapan Monitor dan Evaluasi Langkah ini merupakan langkah penyamaan persepsi yang memuat pencerahan parameter rancangan simonev sehingga antara evaluator dan Depdiknas memperoleh gambaran yang sama tentang: 1). Insentif (sebaliknya) dalam Depdiknas 2). Peran dan tanggung jawab masing-masing 3). Kapasitas monitoring dan evaluasi Depdiknas 4). Kendala awal memulai evaluasi 5). Ketebatasan kapasitas atau identifikasi kendala menjadi rekomendasi awal untuk dipenuhi Depdiknas.

20

b. Penyepakatan Outcome yang Dimonev Orientasi monev adalah pada outcome (hasil). Perlu disepakati outcome dari Program Wajar yang akan dimonev sehingga ada keselarasan antara outcome Program Wajar pada Renstra Depdiknas 2005-2009 dengan output dan input yang mendukungnya dan dengan outcome Program Wajar Dikdas 9 Tahun pada DIPA Depdiknas dan Kerangka PJM. Selanjutnya, diidentifikasi outcome kepentingan stakeholder kunci, dan dirumuskan outcome yang mungkin dicapai secara tahunan pada periode renstra. c. Pemilihan Indikator yang Dimonev Indikator outcome dapat terdiri satu indikator atau lebih. Oleh karena itu dipilih satu atau bebeapa Indikator Kinerja Kunci yang berfokus kepada outcome Program Wajar. Indikator Program Wajar hendaknya memenuhi kriteria: 1) Clear/Jelas (akurat dan tidak bermakna ganda) 2) Relevant (sesuai dengan tujuan yang diharapkan) 3) Ekonomis (tersedia dengan biaya murah) 4) Adequate/cukup (memberikan dasar yang memadai untuk menilai kinerja) 5) Monitorable (dapat dinilai keabsahannya secara independen). Kriteria lainnya yang dapat digunakan untuk menguji outcome adalah SMART yaitu: 1) Spesific: harus menggambarkan hasil spesifik yang diinginkan dan harus memberikan arah dan target kinerja yang jelas; 2) Measurable: harus terukur dan dapat dipastikan waktu serta tingkat pencapaiannya; 3) Aggresive but attainable: harus cukup menantang dalam ukuran yang dapat dicapai; 4) Result oriented: harus menetapkan hasil yang ingin dicapai; 5) Time bound: harus dapat direalisasikan dalam waktu tertentu. d. Pengumpulan Data Indikator Awal (Baseline) Langkah ini memastikan bahwa sudah ada Baseline Data indikator Program Wajar. Baseline Data ini menjadi acuan untuk mengukur capaian kebijakan, program, atau kegiatan berikutnya. Data Program Wajar tersebar di Depdiknas, Depag maupun di Dinas Pemda, dan di institusi lain yang terkait. Dengan demikian, penetapan baseline data sekaligus membangun informasi dasar dan mengidentifikasi pihak penyedia data indikator serta merancang metode pengumpulan data. e. Penetapan Target Realistis Langkah ini memastikan bahwa target Program Wajar adalah realistis. Target Program Wajar berasal dari Base line data yang telah dibangun pada langkah sebelumnya dan tingkat capaian yang diinginkan dalam kurun waktu tertentu.

21

f.

Membangun Sistem Monitoring Berbasis Kinerja

Inti dari penugasan ini adalah pada langkah ini. Sistem monitoring berbasis kinerja meliputi monitoring implementasi (input, aktivitas, output), maupun hasil/kinerja (outcome dan impact). Karena pelaksanaannya sangat komprehensif, sistem ini harus dapat menjangkau seluruh organisasi dan wilayah pelaksana lainnya. Dalam mengembangkan sistem monitoring berbasis kinerja, prinsip kunci yang harus diperhatikan meliputi: 1) Kebutuhan informasi kinerja program, dan tingkat kebijakan 2) Kebutuhan informasi kinerja untuk menggerakkan organisasi baik secara horisontal maupun vertikal 3) Kebutuhan informasi kinerja untuk tiap level 4) Tanggung jawab pada tiap-tiap tingkatan, perlu diperjelas dalam hal : jenis data yang akan dikumpulkan, frekuensi pengumpulan data, cara perolehan data (metodologi), pihak pengumpul data, pihak penerima data dan, pihak yang melaporkan data. Untuk memenuhi karakteristik data yang reliable, valid, timely, harus dapat diidentifikasikan sumber data/informasi, frekuensi pengambilan data/informasi, metodologi pengambilan data/informasi, verifikasi data/informasi dan, validasi data/ informasi. Apa yang akan dikumpulkan, dan bagaimana metode sangat ditentukan oleh masalah kepraktisan dan realita program yang diukur dari: 1) Bagaimana kesediaan data yang berhubungan dengan program atau kebijakan?; serta 2) Berapa banyak dari data yang tersedia tersebut cukup baik untuk kebutuhan organisasi?. Termasuk dalam langkah ini adalah ujicoba prosedur dan instrumen pengumpulan data (pretest). g. Pelaporan Temuan Monitoring Langkah ini berjalan jika Simonev pada langkah enam sudah terlaksana. Pelaporan temuan monitoring meliputi kegiatan menganalisis dan melaporkan data hasil monitoring untuk: 1) Memberikan informasi mengenai status keberhasilan program/kebijakan 2) Menyajikan petunjuk pemecahan masalah 3) Menciptakan kesempatan untuk mempertimbangkan perbaikan dalam implementasi strategi (program dan kebijakan) 4) Memberikan informasi penting atas tren dan kecenderungan arah. Menganalisis data kinerja, yaitu menguji perubahan setiap saat dengan membandingkan data kini dengan data yang lalu, untuk mengidentifikasi tren dan perubahan lainnya. Semakin banyak data, semakin pasti gambaran tren perubahan. 22

Laporan data kinerja komparatif akan lebih bernilai apabila disajikan dengan data sebelumnya dan data baseline. Pelaporan data dapat mengikuti bentuk pengeluaran/pendapatan, angka-angka kasar, persentase, hasil uji statistik, unit organisasi, lokasi geografi, demografi, skala kepuasan. Simonev dapat difungsikan sebagai sistem peringatan dini (early warning system) yakni menemukan simpton masalah (di permukaan saja). Laporan-laporan kinerja harus mencakup penjelasan mengenai outcome yang buruk dan mengidentifikasi rencana tindak untuk memperbaiki permasalahan. h. Peranan Evaluasi Jika sistem berjalan dengan baik, informasi tentang input, proses, output, outcome tersedia dan tertandingkan dengan rencana maka peta tentang masalah yang perlu dievaluasi akan tersedia yang memungkinkan langkah selanjutnya yaitu melaksanakan evaluasi itu sendiri. Evaluasi pada prinsipnya terbagi dua fokus yaitu evaluasi efisiensi (melihat kaitan dengan input) dan evaluasi efektivitas (melihat kaitan dengan output). Evaluasi dilaksanakan antara lain jika monitoring menunjukkan kinerja reguler menyimpang dari kinerja yang direncanakan atau jika terdapat pelaksanaan program dengan periode yang panjang tanpa bukti perbaikan masalah yang dihadapi program. Disain dan rancangan pengujian sientifik terhadap masalah evaluasi akan dilakukan sesuai dengan masalah yang dimunculkan monitoring atau masalah manajemen lain. Temuan evaluasi ini dapat berupa perbaikan program atau bencmark program. Perbaikan program dapat memberi peluang bagi manajemen untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas programnya sendiri atau dapat ditawarkan ke pengelola program serupa di wilayah lain. i.

Menindaklanjuti Temuan Monev

Langkah tindak lanjut ini menumbuhkan akuntabilitas dengan memberdayakan media, laporan dan melibatkan masyarakat madani dan kelompok warga. Implementasi Program Wajar dimonitor dan dievaluasi sebagaimana langkah-langkah sebelumnya. Masalah program yang ditemukan harus diperbaiki dan dibutuhkan komitmen dari setiap pimpinan, sejauh mana temuan tersebut dapat diaplikasikan perbaikan atau koreksi yang diperlukan. j.

Pelembagaan Simonev Mandiri dalam Organisasi

Untuk menjamin Simonev dapat melembaga secara berkelanjutan dalam suatu organisasi setidaknya ada 5 komponen kritis yang harus tersedia, yaitu: 1) Permintaan atau kewajiban sebagaimana tertuang dalam PP 20 dan PP 21 tahun 2004 2) Terstruktur yakni ada unit organisasi yang tugasnya jelas dan tegas mengumpulkan, menganalisis, dan melaporkan informasi kinerja 3) Informasi yang dihasilkan berharga dan kredibel, dalam hal ini Simonev harus dapat menghasilkan informasi baik berupa kabar baik maupun kabar buruk 4) Akuntabilitas 23

5) Kapasitas Simonev, yaitu kemampuan mengendalikan Simonev untuk pencapaian tujuan program. B. Kerangka Kerja SIMONEV Program Wajar 9 Tahun 1. Kerangka Kerja SIMONEV sebagai bahan dasar Tahap keenam dari implementasi 10 langkah pengembangan Simonev adalah membangun sistem yang akan memonitor implementasi dan hasil Program Wajar 9 Tahun. Gambaran komprehensif tentang Program Wajar 9 Tahun menunjukkan bahwa Simonev untuk program itu termasuk kompleks. Untuk itu sebelum membangun Simonev ini dilakukan pembahasan dan komunikasi yang berkelanjutan. Bahan dasar untuk pembahasan dan komunikasi tersebut terutama adalah rerangka kerja Simonev.

24

Tujuan: Menuntaskan Program Wajib Belajar Pendidikan Dasar Sembilan Tahun secara efisien, bermutu dan relevan sebagai landasan yang kokoh bagi pengembangan kualitas manusia Indonesia dalam pendidikan lebih lanjut

Outcome1: Meningkatnya akses dan pemerataan pendidikan

Outcome2: Meningkatnya mutu dan relevansi pendidikan

Target 2008: 1.1 APK SD 114,90% 1.2 APK SMP 95,72% 1.3 APM SD 93,52% 1.4 APM SMP 73,64%

Target 2008: 2.1 Rata2 nilai UAN … 2.2 Angka mengulang … 2.3 Putus sekolah … 2.4 Angka kelulusan …

Outcome3: Terciptanya akuntabilitas dan good governance dalam pengelolaan program

Target 2008: 3.1 …

Input, proses, output sesuai perencanaan dan penganggaran tahunan



Cara dan strategi/kegiatan: 1. Mendistribusikan BOS 2. Menambah sekolah dan ruang kelas baru 3. Merehabilitasi ruang kelas rusak 4. Mengembangkan KLK 5. Merintis sekolah satu atap 6. Menyelenggarakan pendidikan kesetaraan

Cara dan strategi/kegiatan: 1. Mengembangkan kurikulum 2. Menyediakan sarana prasarana pendidikan 3. Meningkatkan kapasitas pendidik 4. Mengembangkan sekolah unggul 5. Memberikan pendidikan kecakapan hidup

Cara dan strategi/kegiatan: 1. Meningkatkan kapasitas Komite Sekolah dan Dewan Pendidikan 2. Meningkatkan kapasitas kepala dan pengurus sekolah 3. Mengembangkan EMIS

Gambar 4.1 Alur Logika Pencapaian Kinerja Program Wajar Dikdas 9 Tahun Kerangka dasar ini tentu berbasis kinerja (performance-based framework). Kinerja dimaksud meliputi: outcome, indikator untuk mengukur oucome, data awal indikator outcome dan target outcome yang akan dicapai. Alur Logika Pencapaian kinerja Program Wajar 9 Tahun disajikan pada Gambar 3.3. Secara umum, terdapat dua tipe kegiatan monitoring, yaitu monitoring implementasi (implementation monitoring) dan monitoring hasil (results monitoring). Kedua tipe monitoring tersebut saling berkaitan dalam menelusuri upaya dan hasil-hasil yang dicapai oleh suatu program. Monitoring implementasi menelusuri cara dan strategi untuk mencapai outcome suatu program. Data yang dimonitor meliputi input seperti dana, aktivitas/proses, dan output yang dicapai. Sedangkan monitoring hasil dilakukan untuk memastikan pencapaian target outcome yang telah ditetapkan. Monitoring hasil ini terkait erat dengan evaluasi. Pemaduan kegiatan monitoring implementasi dan monitoring hasil-hasil yang akan dicapai dengan sumber daya yang digunakan dalam implementasi program tersebut, 25

dalam Simonev Program Wajar lebih jauh akan memberi sinyal bagi pengelola program untuk mengendalikan pemilihan cara dan strategi yang benar-benar memiliki kontribusi terhadap pencapaian target (outcome) Program Wajar 9 Tahun. Berdasarkan data atau laporan hasil Simonev, secara periodik manajemen dapat melakukan kajian untuk melihat keterkaitan antara input dan output (kajian efisiensi), atau kaitan antara output dengan outcome (kajian efektivitas). Proses formal kajian semacam ini dilaksanakan melalui evaluasi. 2. Model Dasar Simonev Program Wajar Dikdas Sembilan Tahun Dengan mendasarkan pada Alur Logika Pencapaian Kinerja Program Wajar 9 Tahun pada Gambar 3.3, deskripsi tentang unit yang terkait dengan program tersebut, serta kondisi penyelenggaraan sistem informasi yang ada maka kerangka Simonev Program Wajar 9 Tahun akan mengikuti pola sebagaimana Gambar 3.4 Hasil kajian kami terhadap sistem informasi atau database yang ada menunjukkan bahwa sistem yang dimiliki oleh Depdiknas saat ini dapat dikembangkan untuk membangun Simonev Program Wajar 9 Tahun. Namun karena sistem tersebut otonom dan terdesentralisasi perlu kebijakan pengelolaan terfederasi. Sebelum kebijakan tersebut terumuskan atau terlaksana, sistem tersebut perlu diselenggarakan oleh suatu kelompok kerja (work group) atau gugus tugas (task force) yang orang-orangnya berasal dari unit organisasi yang bertanggung jawab dalam pencapaian tujuan di atas. Strategi ini terpaksa diambil karena tuntutan perundang-undangan akan di-enforce pada tahun 2006 ini. Sudah barang tentu, semua indikator yang akan dimonev dan semua input dan sumber daya untuk pencapaian tujuan Program Wajar 9 Tahun dan laporan yang dibutuhkan harus didefinisikan untuk diformalkan dan diintegrasikan pada sistem yang ada. Definisi data, dan pelaporan ini selanjutnya diteruskan kepada pengelola sistem terkait untuk modifikasi instrumen pengumpulan data serta membangun aplikasi untuk keperluan Simonev tersebut. Dengan model seperti Gambar 3.4, data keuangan (input) dan data teknis (input, output, dan outcome) akan dipadukan melalui monitoring ke dalam Simonev. Data kinerja ini kemudian dilaporkan ke manajemen pengelola. Deskrepansi yang ada memicu manajemen melakukan evaluasi dengan menggunakan informasi Simonev tersebut. Berdasarkan skema di atas, proses monitoring implementasi maupun hasil-hasil program dilaksanakan oleh Monev Workgroup dengan memanfaatkan (memodifikasi) sistem database pada beberapa unit kerja yang ada, yaitu: PSP (dulu PDIP) pada Balitbangdiknas, Direktorat Pembinaan SMP pada Ditjen Mandikdasmen, Ditjen Mutendik, dan Ditjen PLS., serta Ditjen Pendis, Departemen Agama. Aktivitas monitoring ke lapangan tetap terbuka untuk tujuan lain seperti melengkapi data, pengujian data, percepatan perolehan data atau tujuan lain sesuai dengan kebutuhan.

26

Laporan/TemuanMonitoring

Monitoring

Evaluasi

Monev Workgroups

Data Teknis

Data Keuangan

Rp

Siswa

Guru

Sekolah

Sarana prasarana

Nilai hasil belajar

Data lain

Gambar 4.2 Skema Pendataan Model Simonev Program Wajib Belajar Dikdas 9 Tahun Secara rutin Monev Workgroup melaporkan hasil kegiatan monitoing kepada pihakpihak yang telah diidentifikasikan sebagai pengguna/pemanfaat hasil monitoring. Berdasarkan temuan-temuan hasil monitoring serta permintaan dari pengguna, Monev Workgroup selanjutnya merancang kegiatan evaluasi. 2. Karakteristik Simonev Program Wajar Dikdas Berdasarkan uraian di atas dan dengan pertimbangan kondisi organisasi yang ada, Simonev yang akan dikembangkan untuk Program Wajar memiliki karakteristik sebagai berikut : a. Adanya unit khusus yang melaksanakan monitoring dan evaluasi (Monev Workgroups). Karena kondisi yang ada unit ini masih bersifat ad-hoc dan beranggotakan orang-orang dari unit yang bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan Program Wajar. b. Monev Workgroups bekerja berdasarkan kebutuhan pengelola program (user needsbased monev). Yang pasti, tuntutan peraturan perundang-undangan yang mewajibkan instansi melaporkan kinerjanya secara triwulanan sudah menunjukkan besarnya kebutuhan pelaporan manajerial sistem ini. c. Antar staf dalam work group monev ini sifatnya partnership. Antara unit/staff Monev Workgroups dengan penanggung jawab Program Wajar dan program lain yang berhubungan menyatu dalam komitmen pencapaian tujuan program secara efisien dan efektif.

27

d. Ketersediaan anggaran khusus untuk mengembangkan dan menyelenggarakan kegiatan monitoring dan evaluasi agar memenuhi kebutuhan manajemen pengelola program. e. Kejelasan pedoman/aturan yang menjamin aksesibilitas Monev Workgroups kepada semua penyedia data yang berkaitan dengan Program Wajar. f. Terbentuknya defenisi dan data awal tentang kinerja Program Wajar yang akan dimonev termasuk sumber dayanya. Definisi ini meliputi batasan tentang outcome, indikator untuk mengukur oucome, data dasar indikator outcome dan target outcome yang akan dicapai. g. Tersedianya mekanisme pengumpulan dan analisis data serta diseminasinya h. Aktivitas reviu secara rutin atas data simonev termasuk rekonsiliasi antara data di Simonev dengan data di unit teknis, di BPS atau di provinsi dan kabupaten. i.

Terbukanya akses bagi unit tekait terhadap data dalam simonev agar dapat memenuhi kebutuhan bagi peengelolaan program

j.

Rutinnya penerbitan laporan–laporan analitis atas perkembangan program, dan

k. Tersedianya media pertemuan–pertemuan secara rutin yang memungkinkan para stakeholder mendiskusikan data – data indikator dan temuan–temuan dari kegiatan monitoring dan evaluasi. C. Konsep Hasil Pengembangan. Orientasi monev adalah pada outcome. Outcome didapat atau dirasakan dengan dimanfaatkannya output dari kegiatan dalam suatu program. Bila Simonev diterapkan pada Program Wajar 9 Tahun maka perlu terlebih dahulu disepakati outcome yang akan dievaluasi. Dalam Rencana Strategis tahun 2005 – 2009, Departemen Pendidikan Nasional menetapkan tiga tema pokok yang dikandung dalam pembangunan pendidikan, yaitu: ”perluasan dan pemerataan terhadap kesempatan pendidikan, mutu dan relevansi sesuai dengan kebutuhan, serta peningkatan good governance dan akuntabilitas pengelolaan pendidikan”. Jika rumusan tema tersebut dibuatkan dengan bahasa lain maka outcome Program Wajar adalah sebagai berikut: 1. Akses yang merata bagi penduduk usia 7 – 15 tahun terhadap pendidikan dasar 2. Pendidikan dasar penduduk usia 7 – 15 tahun bermutu dan relevan 3. Tata kelola penyelenggaraan pendidikan dasar meningkat. Kajian kami menunjukkan bahwa tema tersebut telah mempertimbangkan paling tidak lima aspek strategi sebagaimana terlihat pada Tabel 3.1. Dari Tabel tersebut terlihat, bahwa pertimbangan outcome dari aspek biaya pendidikan murah belum dapat terpenuhi. Hasil kajian mempertimbangan ketiga outcome inilah yang akan dimonitor dan dievaluasi, yang selanjutnya dirancang dalam Sistem Monitoring dan Evaluasi Program Wajar.

28

Tabel 4.1 Pertimbangan Aspek Strategis Outcome No Aspek Strategis 1 Keselarasan dengan tujuan pembangunan nasional di bidang pendidikan 2 3 4 5 6

Komitmen pemerintah tentang perbaikan/peningkatan kinerja Hubungan pendanaan dari pihak donor dengan tujuan program Opini masyarakat terhadap dunia pendidikan di Indonesia Landasan hukum yang memberi kewenangan program

Outcome Pemerataan dan perluasan pendidikan serta peningkatan mutu dan relevansi pendidikan Good governance dan akuntabilitas Good governance dan akuntabilitas Biaya pendidikan murah

Setiap warga negara yang berusia 7-15 tahun mengikuti pendidikan dasar Komitmen Global Pendidikan untuk semua √ = terakomodasi di Renstra ? = belum tegas terakomodasi dalam Renstra

Renstra √

√ √ ? √ √

C. Indikator Kunci Outcome Program Wajar 9 Tahun Yang akan di monev Indikator kinerja diperlukan untuk mengetahui pencapaian kinerja Program Wajar Sembilan Tahun. Indikator outcome Program Wajar tersebut akan memberikan informasi tentang pencapaian tujuan atau tema Program Wajar sebagaimana diungkap di bagian sebelumnya. Kinerja outcome ini dicapai melalui implementasi seperangkat kegiatan Program Wajar 9 Tahun. Implementasi menggunakan input (dana) untuk menghasilkan output. Jika ada program lain yang berkaitan dengan Program Wajar 9 Tahun, maka pencapaian kinerja program lain tersebut secara langsung atau tidak langsung akan mempengaruhi outcome dari Program Wajar 9 Tahun. Demikian pula dengan indikator outcome. Bila indikator outcome yang dicapainya dipengaruhi oleh program lain, maka tidak dapat diklaim bahwa indikator kinerja tersebut murni sebagai hasil Program Wajar 9 Tahun. Gambar 3.1 berikut menyederhanakan kaitan kontribusi ProgramWajar 9 Tahun dan program lain yang mempengaruhinya.

29

Program PemProv Program PemKab Partisipasi Sektor Privat

Partisipasi Masyarakat

Indikator

Program Lain (DIPA)

Program sejenis (LOAN)

Wajar Dikdas (DIPA)

Gambar 4.3 Kontribusi Berbagai Program Terhadap Indikator Suatu Program Outcome yang ditetapkan di muka, dimonitor, diukur, dan dan dikendalikan melalui indikatornya. Berikut indikator yang dipilih untuk masing-masing outcome Program Wajar 9 Tahun. Sebelum berlanjut ke langkah berikutnya, masing-masing indikator outcome dikaji penerapannya di lapangan paling tidak dengan lima kriteria yaitu jelas, relevan, ekonomis, cukup, dan dapat dimonitor. 1. Akses yang Merata Terhadap Pendidikan Dasar Terdapat paling tidak tiga kategori Indikator Akses yang merata bagi Penduduk usia 7– 15 tahun terhadap pendidikan dasar, yaitu Angka Partisipasi Kasar, Angka Partisipasi Murni, dan Indeks Disparitas. a. Angka Partisipasi Kasar Angka Partisipasi Kasar (APK) dihitung dengan membandingkan jumlah siswa dengan jumlah penduduk usia wajib belajar. Indikator ini kemudian dipecah menjadi 3 APK yaitu APK SD, APK SMP dan APK Wajar 9 Tahun. 1) APK SD Cara perhitungan APK SD adalah jumlah Siswa SD dibagi dengan jumlah penduduk usia 7 – 12 tahun. 2) APK SMP Cara perhitungan APK SMP adalah jumlah Siswa SMP dibagi dengan jumlah penduduk usia 13 – 15 tahun. 3) APK Wajar 9 Tahun Cara perhitungan APK Wajar 9 Tahun adalah jumlah Siswa SD + Siswa SMP dibagi dengan jumlah penduduk usia 7 – 15 tahun.

30

b. Angka Partisipasi Murni. Angka Partisipasi Murni (APM) dihitung dengan membandingkan jumlah siswa usia wajib belajar dengan jumlah penduduk usia wajib belajar. Indikator ini kemudian dipecah menjadi 3 APM yaitu APM SD, APM SMP dan APM Wajar 9 Tahun. 1) APM SD Cara perhitungan APM SD adalah jumlah Siswa SD usia 7 – 12 tahun dibagi dengan jumlah penduduk usia 7 – 12 tahun. 2) APM SMP Cara perhitungan APM SMP adalah jumlah Siswa SMP usia 13 – 15 tahun dibagi dengan jumlah penduduk usia 13 – 15 tahun. 3) APM Wajar 9 Tahun Cara perhitungan APM Wajar 9 Tahun adalah jumlah Siswa SD dan SMP usia 7 – 15 tahun dibagi dengan jumlah penduduk usia 7 – 15 tahun. c. Indeks Disparitas APK Indeks Disparitas APK adalah angka kesenjangan akses terhadap pendidikan dilihat dari wilayah, dalam hal ini provinsi maupun kabupaten/kota. Semakin besar angka indeks ini maka semakin rendah tingkat pemerataannya, sehingga harus diturunkan. Cara menghitung indeks disparitas APK adalah menggunakan pendekatan standar deviasi. Pertama-tama dihitung rata-rata APK tingkat provinsi, dengan cara menjumlahkan APK setiap provinsi dibagi dengan jumlah provinsinya. Angka masing-masing APK provinsi dibandingkan dengan angka APK rata-rata tersebut. Selisihnya merupakan angka deviasi. Angka Deviasi dikuadratkan, selanjutnya dibagi dengan jumlah provisi dikurang satu. Hasilnya diakar pangkat dua. Hal yang sama bisa dilakukan pada tingkat kabupaten/kota, juga pada tingkat APK SD dan APK SMP. Semua indikator yang diuraikan di atas berkaitan dengan akses atau pemerataan penduduk usia 7 – 15 tahun terhadap pendidikan dasar. Secara teori, semua indikator tersebut dapat memenuhi kriteria suatu indikator yaitu, jelas, relevan, ekonomis, cukup, dan dapat dimonitor. Jika dipraktikkan di lapangan, maka data yang perlu dimonitor di lapangan adalah:

4) 5)

1) jumlah siswa SD di tiap kabupaten/kota baik berusia 7 – 12 tahun maupun di luar umur tersebut 2) jumlah penduduk usia 7 – 15 tahun di tiap-tiap kabupaten/kota 3) jumlah siswa SMP di tiap kabupaten/kota baik berusia 13 – 15 tahun maupun di luar usia tersebut penduduk usia 13 – 15 tahun di tiap-tiap kabupaten jumlah siswa SD dan SMP berusia di luar 7 – 15 tahun. Namun secara praktik, kriteria ekonomis indikator tersebut masih perlu diuji lebih dahulu di lapangan. 2. Pendidikan Dasar Penduduk usia 7 – 15 tahun Bermutu dan Relevan

31

Salah satu ndikator untuk outcome mutu pendidikan dasar adalah Rerata Nilai Ujian Nasional. Nilai ini dihitung dengan cara membagi penjumlahan nilai ujian nasional seluruh siswa dibagi dengan jumlah siswa yang ikut ujian nasional. Indikator ini dapat dikelompokkan menjadi 2 yaitu Rerata Nilai Ujian Nasional SD dan Rerata Nilai Ujian Nasional SMP. a)

Rerata Nilai Ujian Nasional SD Cara menghitung Rerata Ujian Nasional SD adalah dengan: menjumlahkan nilai ujian setiap mata pelajaran yang diujikan secara nasional bagi murid kelas enam dengan jumlah siswa yang mengikuti Ujian Nasional SD. Jika Ujian Nasional tidak dilaksanakan, maka yang digunakan adalah Ujian Akhir SD.

b)

Rerata Nilai Ujian Nasional SMP Cara menghitung Rerata Ujian Nasional SMP adalah dengan: menjumlahkan nilai ujian setiap mata pelajaran yang diujikan secara nasional bagi murid kelas tiga SMP (atau kelas Sembilan) dengan jumlah siswa yang mengikuti Ujian Nasional SMP. Jika Ujian Nasional tidak dilaksanakan, maka yang digunakan adalah Ujian Akhir SMP.

c)

Angka Kelulusan SD Angka nilai kelulusan ini bukan nilai absolut, sehingga cara menghitung angka kelulusan SD, adalah: jumlah siswa SD yang lulus dibagi dengan jumlah siswa yang mengikuti ujian kelulusan, dikalikan 100%.

d)

Angka Kelulusan SMP Angka nilai kelulusan ini bukan nilai absolut, sehingga cara menghitung angka kelulusan SMP, adalah: Jumlah siswa SMP yang lulus dibagi dengan jumlah siswa yang mengikuti ujian kelulusan, dikalikan 100%. Pada prinsipnya, Rerata Nilai Ujian Nasional Siswa dapat memenuhi kriteria yaitu jelas, relevan, ekonomis, cukup, dan dapat dimonitor untuk mutu pendidikan nasional.

3. Tata Kelola Penyelenggaraan Pendidikan Dasar Meningkat Indikator untuk tata kelola penyelenggaraan yang baik untuk pendidikan dasar terkait dengan temuan hasil monitoring, hasil evaluasi atau temuan pemeriksaan yang dihasilkan oleh auditor, baik eksternal (BPK-RI) pemerintah, maupun internal (APIP) pemerintah seperti BPKP, internal Departemen yaitu Inspektorat Jenderal Depdiknas, internal daerah yaitu Badan Pengawas Provinsi maupun Badan Pengawas Kabupaten/Kota Temuan dapat yang positif dan yang negatif. Temuan positif adalah temuan yang membuktikan tercapainya hasil tata kelola yang baik yang memiliki kontribusi terhadap kemajuan pendidikan. Sedang temuan yang negatif adalah temuan hasil monitoring dan evaluasi maupun pemeriksaan yang menimbulkan kerugian baik 32

keuangan maupun non keuangan. Indikator dimaksud terdiri dari tiga bagian yaitu penurunan kasus temuan, penurunan temuan kerugian negara, dan peningkatan jumlah temuan yang diselesaikan. a. Penurunan Kasus Temuan dan Peningkatan Keberhasilan Penurunan kasus temuan auditor adalah indikator yang menunjukkan bahwa organisasi yang diaudit telah melaksanakan programnya secara baik dan sesuai dengan ketentuan. Penurunan ini diukur dengan persentase, dengan cara perhitungan sebagai berikut: Jumlah seluruh kasus kejadian temuan auditor tahun berjalan terkait dengan penyelenggaraan Program Wajar 9 Tahun dibagi dengan jumlah seluruh kejadian temuan auditor tahun lalu di program atau kegiatan yang serupa dikali dengan 100%. b. Penurunan Temuan Kerugian Negara dan Peningkatan Temuan Keberhasilan Yang Menguntungkan Negara. Penurunan kerugian negara menunjukkan bahwa penyelenggaraan Program Wajar 9 Tahun telah dilaksanakan sesuai ketentuan dan tidak menimbulkan kerugian negara. Penurunan temuan kerugian negara ini diukur dengan persentase dengan cara perhitungan sebagai berikut: Jumlah seluruh rupiah temuan auditor tahun berjalan terkait dengan penyelenggaraan Program Wajar 9 Tahun dibagi dengan jumlah seluruh rupiah temuan auditor tahun lalu di program atau kegiatan serupa dikali dengan 100%. c. Peningkatan Jumlah Temuan Penyimpangan Yang Diselesaikan Peningkatan jumlah temuan yang diselesaikan menunjukkan itikad baik penyelenggara Program Wajar 9 Tahun untuk menindaklanjuti temuan defisiensi manajemen yang ditemukan oleh para auditor. Peningkatan ini diukur dengan persentase rerata sebagai berikut: 1) Jumlah kejadian tindak lanjut dibagi jumlah kejadian temuan dikali 100%; 2) Jumlah tindak lanjut temuan rupiah dibagi jumlah temuan rupiah dikali 100% 3) Persentase di butir 1) ditambah persentase di butir 2) dibagi 2. Jika kriteria jelas, relevan, ekonomis, cukup, dan dapat dimonitor diterapkan kepada indikator ketatakelolaan, Program Wajar 9 Tahun memang jelas, dapat dimonitor, dan cukup. Namun ada keraguan tentang relevansi dan ekonomisnya. Indikator tersebut dapat dikatakan tidak relevan atau tidak ekonomis karena output tata kelola itu sendiri adalah output utama dari Program Peningkatan Akuntabilitas Aparatur dan Pengawasan. Selain itu, mengundang masuk auditor memeriksa penyelenggaraan Program Wajar 9 Tahun akan terlalu mahal atau untuk mengurangi temuan audit, pengelola program, dengan segala cara bisa saja mencoba menghalangi auditor masuk melaksanakan tugasnya secara efektif. Oleh sebab itu, indikator ketatakelolaan yang baik Penyelenggaraan Pendidikan Dasar dapat saja diganti dengan indeks efisiensi yang menaik setiap tahun. Indeks Efisiensi itu dapat saja diukur dari Pendidikan Per Siswa per tahun, misalnya dengan menghitung 33

seluruh biaya penyelenggaraan pendidikan dasar termasuk biaya pengelolaan (cost of delivery) Program Wajar Sembilan Tahun dibagi dengan jumlah siswa SD dan SMP dan Yang Sederajat.. Kajian tentang kesesuaian indikator outcome di atas dengan lima kriteria yaitu jelas, relevan, ekonomis, cukup, dan dapat dimonitor akan menentukan pemanfaatan data yang dimonev untuk evaluasi. Kejelasan indikator tentu memberi pesan agar seluruh indikator dapat dipercaya tidak memiliki makna ganda serta memiliki arti yang jelas. Dua kriteria yang masih mengandung masalah adalah kriteria relevan dan ekonomis. Jika indikator tidak relevan, maka ada masalah pengaruh program lain yang turut menghasilkan outcome yang sama. Program lain yang memiliki outcome yang sama antara lain program pendidikan nonformal dan program peningkatan akuntabilitas dan aparatur negara. Selain itu, ada juga program sejenis yang didanai oleh APBD Provinsi atau APBD Kabupaten dan Kota. Selain sektor pemerintah, juga masyarakat (seperti orang tua siswa SD dan SMP, dan sektor swasta) ikut berpartisipasi membiayai pendidikan dasar. Artinya, untuk menggunakan data indikator sedemikian, baik untuk indikator output maupun outcome, perlu dilakukan pemisahan lebih lanjut agar hanya angka indikator yang diidentifikasi yang berpengaruh terhadap program dalam kajian. Jika data indikator tidak ekonomis, misalnya harus memonitor semua data di semua kabupaten/kota, maka perlu dicari cara perolehan data yang ekonomis. Sistem yang telah berjalan dapat juga diintegrasikan. Selama ini, misalnya, PSP pada Balitbangdiknas, Ditjen Mandikdasmen, Ditjen Mutendik, dan unit lainnya telah terbiasa mengumpulkan data yang dibutuhkannya dari masing-masing kabupaten/kota. Pengalaman ini perlu dipelajari untuk meningkatkan efisiensi perolehan data indikator outcome. Namun demikian, tentunya, data tersebut masih perlu ditelaah lebih lanjut untuk memastikan tingkat validitas dan reliabilitas dan kelengkapan serta kecukupannya. Khusus untuk indikator outcome good governance dan akuntabilitas, masih perlu dibentuk mekanisme tersendiri yang dapat menyajikan data yang dibutuhkan. D. Target Realistis Outcome Yang Akan Dicapai. Target didefinisikan sebagai suatu sasaran spesifik yang menunjukkan jumlah, waktu, dan lokasi dari sesuatu yang diharapkan untuk direalisir (IFAD 2002, p. A-11). Esensinya, target merupakan suatu tingkat/level indikator kuantitatif yang ingin dicapai oleh suatu organisasi dalam kerangka waktu tertentu. Indikator Outcome untuk Program Wajar 9 Tahun telah ditetapkan di muka. Meskipun belum rinci, data awal indikator kunci yang akan dimonev telah dapat diidentifikasi (Tabel 3.3). Berdasarkan data dasar tersebut, selanjutnya target yang akan dicapai dikaji dengan mempertimbangkan kapasitas organisasi dan lingkungan lain yang mendukung (misalnya anggaran, dan lain-lain). Melihat Tabel 3.3, target yang ingin dicapai oleh Program Wajar Dikdas Sembilan Tahun belum seluruhnya bisa dinilai secara pasti. Data indikator kunci tersebut memang sudah ada di tingkat nasional dan beberapa sudah ada juga sampai di tingkat kabupaten/kota. Tetapi, 34

seperti pada uraian sebelumnya, tidak semua data dasar (baseline data) untuk indikator outcome yang lengkap atau memadai. Selain itu, kendati sudah ada target outcome Program Wajar Dikdas 9 Tahun akan dicapai hingga tahun 2008. belum tercantum target-target tahunan (2005 – 2009) untuk mencapai target akhir di tahun 2009 tersebut. Meskipun demikian kajian dapat dilakukan dengan melihat perkembangan minimal 3 tahun terakhir, sehingga target tahunan dapat diprediksi berdasarkan rerata kenaikan atau penurunan pencapaian target tahun-tahun sebelumnya. Tabel 4.2 Target Indikator Outcome Program Wajar Dikdas Tahun 2008 (Kerangka Kerja Berbasis Kinerja Program Wajar Dikdas 9 Tahun) No 1.

2.

Outcome Meningkatnya akses dan pemerataan pendidikan Meningkatnya mutu dan relevansi pendidikan

Indikator APK SD APK SMP APM SD APM SMP Rata-rata nilai UAN SD Angka mengulang SD Angka putus SD Angka kelulusan SD Rata-rata nilai UAN SMP Angka mengulang SMP Angka putus SMP Angka kelulusan SMP

Data Dasar 2005 114,59 85.22% 93,97% 63,67% -

Target 2008 114,90 95,00% 94.81% 75,46% 5.00

680.471

496.120

667.491

596.511

6.28

7.00

41.226 0.50%

40.438 0.28%

256.601 2.83% 95,70 94.24%*)

243.170 1.00%

Kenaikan

9,78

Kelayakan suatu target yang ditetapkan dilihat dari beberapa faktor, antara lain: tren atau kecenderungan perkembangan data indikator beberapa tahun sebelumnya, komitmen pemerintah, dukungan keuangan. Kajian terhadap faktor –faktor tersebut akan diuraikan berikut di bawah ini. 1. Tren atau kecenderungan perkembangan pencapaian Indikator APK SMP Melihat target APK-SD dan APM-SD, sebagai bagian Program Wajar 9 Tahun secara nasional hanya untuk mempertahankan angka (tidak jauh berbeda bahkan ada yang menurun) indikator 2005 saja. Angka-angka tersebut menunjukkan bahwa fokus program adalah pada level SMP Sebenarnya untuk tingkat SD yang perlu perhatian adalah mencegah atau mengurangi angka putus sekolah atau DO, erta peningatan mutu 35

khususnya untuk menanamkan kemampuan baca-tulis-hitung kelas I,II dan III. Keberhasilan mencegah DO SD/MI akan mendongkrak tamatan SD/MI dan angka melanjutkan, serta berdampak pada peningkatan APK SMP.Indikator outcome perluasan dan pemerataan akses pendidikan SMP digambarkan oleh indikator angka partisipasi kasar APK SMP sebagai mana terlihat pada Tabel 3.4 berikut: Tabel 4.3 Perkembangan APK SMP Tahun 2000 – 2006 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

193.698 179.515 230.664 309.019

APK 75,16 76,18 77,10 78,61 81,65 85.22 86.68

% Kenaikan 1,36% 1,21% 1,96% 3,87% 3,57% 3,46%

Sesuai Table di atas, APK SMP dari tahun ke tahun cenderung mengalami kenaikan dengan akumulasi sebesar 8,64%. Pada tahun 2004, persentase kenaikan APK membesar. Maka, dengan asumsi kondisi lingkungan tidak berubah signifikan, tren di atas memberikan dasar yang layak untuk menyimpulkan target 2008 untuk APK SMP dapat tercapai. Kondisi lingkungan dimaksud didukung oleh beberapa fakta seperti komitmen pemerintah dan komitmen legislatif terhadap anggaran sebagai berikut: Komitmen Pemerintah Komitmen pemerintah untuk menuntaskan wajib belajar pada tahun 2008 akan semakin kuat. Sampai saat ini memang aturan pelaksanaan untuk memastikan negara menyediakan pendidikan dasar sudah hampir rampung sebagaimana ditunjukkan dengan oleh proses perumusan Rancangan Peraturan Pemerintah Wajib Belajar. Sesuai, penjelasan pihak Depdiknas, proses perumusan rancangan PP tersebut sudah tahap finalisasi. Dukungan Anggaran Penambahan APK mengindikasikan penambahan jumlah siswa sekolah yang lebih besar dari pada penambahan jumlah kelompok penduduk usia Wajar. Dengan bertambahnya kelompok penduduk usia wajar yang bersekolah, Pemerintah harus menyediakan sarana dan prasarana pendidikan serta tenaga pendidik untuk melayani penambahan siswa tersebut. Proyeksi Depdiknas tentang anggaran untuk memenuhi kebutuhan ini terlihat pada Tabel berikut.

36

Tabel 4.4 Proyeksi Anggaran USB, RKB, Guru dan Dana BOS1 No 1 2 3 4 5 6

Penyediaan USB RKB Rekruitmen guru BOS SMP (Jml siswa) BOS SD (Jml siswa) Total dana (Jutaan Rp)

2006

2007

2008

754 10.552 22.614 11.969.725 28.813.766 12.381.800,77

501 7.010 15.024 12.370.292 28.533.026 11.866.440,86

248 3.472 7.440 12.568.703 28.121.213 11.254.949,18

Apabila dibandingkan dengan komitmen yang disepakati Panja DPR untuk penyediaan dana bagi Program Wajib Belajar 9 Tahun, kebutuhan dana untuk pencapaiaan outcome Program Wajar pada tahun 2008 masih realistis, yang tergambar dari Tabel berikut: Tabel 4.5 Komitmen Penyediaan Anggaran oleh Panja DPR2 Tahun 2005 2006 2007 2008

Proyeksi Anggaran 12.382 11.866 11.255

Komitmen Panja DPR 12.098 13.998 15.509 17.083

Simpulan Terpenuhi Terpenuhi Terpenuhi

Uraian di atas banyak berkonsentrasi pada pencapaian outcome APK SMP. Dengan bahasan ini, APK-SMP sebagaimana tertuang pada Tabel di atas dapat disimpulkan sebagai target pencapaian outcome yang realistis untuk tahun 2008. E.

Pengembangan Instrumen Mengacu pada output yang akan dihasilkan dari pengembangan ujicoba sistem seperti yang telah diuraikan diatas maka perlu dikembangkankan instrumen ujicoba sistem tersebut. Instrumen ujicoba ini terutama untuk mengukur keterlaksanaan sistem yang dikembangkan serta apakah sistem yang dikembangkan dapat menunjukkan apa yang ingin diketahui, khususnya terkait dengan penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 tahun yang bermutu. Instrumen ujicoba tersebut secara umum menyangkut beberapa hal utama, yaitu pertama, apakah sistem yang dikembangkan itu dapat dipahami atau dimengerti oleh orang yang akan menggunakan sistem tersebut dan kedua apakah sistem yang dikembangkan dapat

1 2

Depdiknas, Paparan Pencapaian Program Wajar 9 Tahun, data diolah. Depdiknas, Paparan Renstra Depdiknas di DPR, data diolah.

37

dilaksanakan sehingga dapat menunjukkan apa yang ingin diketahui dari pelaksanaan sistem tersebut. Ketiga apakah antara aspek yang satu sudah terkait dengan aspek yang lain ( sebagai suatu sistem). Keempat adalah kebenaran substansi yang diujicobakan apakh mendukung terhadap upaya mengukur kinerja, atau pencapaian misi Wajar 9 Tahun, terkait dengan our put, outcome dan impact. Instrumen yang pertama lebih ditekankan pada uji keterbacaan sistem monitoring evaluasi yang telah dikembangkan, uji ini untuk mengetahui apakah sistem yang telah dikembangkan dimengerti dan dipahami oleh orang-orang yang akan menggunakan sistem monitoring dan evaluasi ini. Sedangkan instrumen yang kedua adalah instrumen yang mengukur keterlaksanaan sistem monitoring dan evaluasi ini sesuai dengan yang diharapkan. Terkait dengan itu maka instrumen uijicoba yang kedua ini harus dapat mengukur apakah seluruh indikator dari hasil yang menjadi target dapat terukur dengan baik, serta apakah data-data yang dibutuhkan cukup tersedia dan dapat berkontribusi positif terhadap pengembangan sistem monitoring evaluasi tersebut. Instrumen ketiga terkait dengan jaringan sistem, sedang yang keempat terjaminnya konsep yang benar.Hasil dari sistem monitoring evaluasi ini menyangkut : output, outcome, dan impact yang berkaitan dengan 3 hal utama sebagai berikut: 1. Peningkatan dan pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan, 2. Peningkatan mutu dan relevansi pendidikan. 3.Terciptanya akuntabilitas dan good governance dalam pengelolaan Program Wajar 9 Tahun. Langkah yang perlu ditempuh dalam mengembangkan instrumen ujicoba sistem monitoring dan evaluasi adalah sebagai berikut: 1. Menyusun kisi-kisi instrumen berdasarkan indikator-indikator yang telah dikembangkan. 2. Menyusun instrumen 3. Melakukan ujicoba instrumen dan menganalisisnya. F.

Analisis Data dan Informasi Hasil Ujicoba. Informasi yang diperoleh dari uji coba instrumen kemudian diolah dan dianalisis sebagai bahan untuk menentukan kebijakan selanjutnya termasuk untuk pengambilan keputusan yang rasional. Dari pengolahan dan analisis data tersebut memungkinkan untuk merevisi atau menggugurkan instrumen yang telah disusun dan diujicobakan, Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian lebih lanjut terhadap instrumen yang perlu direvisi, atau diganti, dan diperlukan kecermatan; apakah hanya sebagian atau selurunya di revisi? Ataukah hanya narasi pada instrumen yang perlu diganti tanpa mengubah substansi yang telah tertuang dalam indikator, atau mungkin saja indikatornya yang perlu diubah?. Dengan demikian dalam menganalisis data dari uji coba ini diperlukan kejelian dan ketelitian yang mendalam.

38

BAB V RAMBU-RAMBU PELAKSANAAN MONITORING DAN EVALUASI A. Pengembangan Program Monitoring dan Evaluasi Pengembangan program monitoring dan evaluasi adalah identik dengan kerangka acuan pelaksanaan monitoring dan evaluasi. Mengapa desain perlu dikembangkan? Karena dalam pelaksanaan monitoring dan evaluasi harus jelas tujuan, sasaran, hasil yang diharapkan dalam kurun waktu tertentu, bagaimana caranya, siapa respondennya, bagaimana cara mengolah/analisis, dan bagaimana meindaklanjuti hasil. Model kerangka desain pelaksanaan monitoring dan evaluasi ada yang mengembangkan sebagai berikut. Judul : Program Monitoring dan Evaluasi Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun Kabupaten/Kota. Kata Pengantar Daftar Isi Bab I B. C. D. E. A. B.

Pendahuluan Dasar Pemikiran Perlunya monitoring dan evaluasi Tujuan Sasaran Ruang Lingkup

Bab II Posisi Pencapaian Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun Tahun Lalu Program 6 Tahun di SD, MI, dan Yang Sederajat Program 3 Tahun di SMP,MTs, dan Yang Sederajat. A. B. C. D. E. F.

Bab III Strategi Pelaksanaan Metode yang digunakan Instrumen Yang Digunakan Pengambilan sampel (bila diperlukan) Tenaga Yang memiliki kemampuan dan komitmen Skenario Kegiatan Indikator Keberhasilan Bab IV Program Kegiatan A. Pengumpulan Data dan Informasi B. Pengolahan Data dan Analisis C. Penyusunan Laporan D. Rancangan Kegiatan Tindak Lanjut E. Masalah Yang Ditemukan Bab V Rekomendasi dan Saran untuk Penuntasan Wajib Belajar 9 Tahun yang bermutu. 39

Jadwal ini bila diujudkan dalam bentuk barchart adalah sebagai berikut. No

Jenis Kegiatan

Sasaran Waktu Pelasanaan Bulan.... Bulan..... 1 2 3 4 1 2 3

4

Dst

1 2 dst Setiap kegiatan ada dua lajur, lajur pertama untuk program dan lajur kedua untuk implemtasinya. B. Pengembangan Kisi-Kisi Kisi-kisi adalah rambu-rambu yang memberi arah pada pennyusunan instrumen dengan mengkaitkan tujuan dengan variabel, indikator, bentuk instrumen, metode dan respondennya. Model format kisi-kisi (hanya sebagai contoh) adalah sebagai berikut.

No 1 1

Tujuan 2 Mengukur APK SMP,MTs, dan yang sderajat

Variabel 3 Akses

Indikator

Metode

4 1.Jml peserta didik SMP,MTs. Paket B 2.Jml pdd 13-15 th

5 Observasi dokumenta si

Responden .... ... ... 6 7 8

Jml item 9

Pengembang kisi-kisi harus memiliki kemampuan memprediksi berapa sebaiknya jumlah item yang akan digunakan, kepada siapa dan bagaimana caranya agar mampu mendapatkan data dan informasi yang akurat C. Pengembangan Instrumen Monitoring dan Evaluasi Setelah kisi-kisi tersusun akan diketahui metode apa saja yang digunakan apakah wawancara, observasi, atau kuesioner, atau daftar isian, sehingga setiap metode yang sama dengan responden yan sama disatukan dalam satu bentuk instrumen. Instrumen monitoring dikembangkan berdasarkan indikator yang tercantum pada kolom (4) kisi-kisi. Pada setiap instrumen harus ada petunjuk penggunaannya siapa respondennya, dan bagaimana cara mengisinya, data apa yang harus dilampirkan dsb.

40

D. Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Meskipun desain baik, instrumen bagus, tetapi kalau petugas yang melaksanakan monitoring dan atau evaluasi tidak memiliki komitmen dan dedikasi yang memadai, hasilnya tentu saja tidak akan seperti yang diharapkan. Itulah sebabnya sebelum kegiatan monitoring dan evaluasi dilakukan, perlu dilakukan penentuan kriteria atau persyaratan petugas, ada coaching bagi para petugas agar yang bersangkutan mampu melaksanakan tugas dengan baik. Itulah sebabnya ada 2 syarat yang harus dipenuhi petugas: 1. Memenuhi syarat minimal sebagai calon petugas 2. Mengikuti coaching secara utuh Monitoring dapat dilakukan secara berkelanjutan, sedang evaluasi dilakukan pada waktu tertentu yang dipandang sudah saatnya dievaluasi. Misalnya akan mengevaluasi terjadinya APK waktu yang paling tepat adalah setelah ada PSB (penerimaan siswa baru) atau setelah tahun pelajaran baru (sekitar bulan Agustus), sedang untuk mengevaluasi pembangunan USB, RKB atau pengadaan fisik lainnya dapat dilakukan selmbat-lambatnya pada akhir tahun anggaran ( sekitar November/Desember). Untuk mengevaluasi kelulusan harus setelah adanya laporan kelulusan yaitu stelah dilakukannya ujian akhir.

E. Pengolahan Data Hasil Monitoring dan Evaluasi Pengolahan data dilakukan melalui beberapa langkah: 1. Verifikasi data dan informasi untuk memilah mana yang bisa diolah lebih lanjut, mana yang tidak bisa atau perlu klarifikasi lagi. 2. Mengelompokkan instrumen sejenis yang lolos verifikasi dan diberi kode (coding) 3. Tabulasi data dan informasi 4. Analisis data dan informasi F. Pelaporan Hasil Fungsi pelaporan adalah sebagai pertanggungjawaban atas tugas pokok yang dibebankan. Bila kegiatan ini berupa ujicoba maka setelah analisis dilakukan penyempurnaan, baru dilaporkan hasilnya. Namun bila kegiatan ini bukan ujicoba, maka setelah laporan baru dilakukan pengkajian untuk menentukan kegiatan lebih lanjut. Laporan dapat terdiri dari 2 laporan yaitu laporan eksekutif (executive report) dan laporan lengkap. Laporan eksekutif bermanfaat bagi pimpinan untuk segera mengetahui inti hasil laporan sehingga dapat lebih cepat mengambil langkah selanjutnya.

G. Kegiatan Tindak Lanjut Kegiatan tindak lanjut merupakan kegiatan yang sering terlupakan, sehingga setelah laporan lalu terhenti. Pada hal fungsi laporan adalah sebagai bahan informasi bagi pengambil keputusan untuk menentukan apa yang harus segera dilakukan setelah 41

berdasarkan laporan terdapat selain kelebihan ataukeberhasilan juga ditemukan penyimpangan atau ketidaksesuaian dengan apa yang diharapkan semula. Tindak lanjut dapat berupa: 1. Pujian, atau penghargaan atas keberhasilannya 2. Pembinaan karena ditemukan hal-hal yang belum sesuai dengan yang diharapkan karena faktor ekstern maupun intern. 3. Asistensi, yaitu dengan membuat alternatif yang paling sesuai dalam penuntasan wajib belajar 9 tahun yang bermutu, misalnya dengan membangun unit sekolah baru, ruang kelas baru, sd-smp satu atap, atau alternative lain yang paling cocok. Secara skematis kegiatan monitoring dan evaluasi adalah sejajar kegiatannya, evaluasi bukan hanya menunggu hasil temuan, tetapi juga langsung melakukan evaluasi setelah suatu kegiatan wajar dievaluasi.

MONITORING

HASIL

MONEV

GOAL (sukSes wajar)

EVALUASI

42

PEMBINA AN

HASIL

TINGKAT KEBERHA SILAN

BAB VI SARAN DAN REKOMENDASI

Setiap tim dan petugas diharapkan dapat menghasilkan data dan pemetaan kebutuhan dalam rangka pelaksanaan wajib belajar pendidikan dasar 9 tahun yang bermutu. Pada saatnya direktorat akan mempunyai data yang sudah disusun berdasarkan prioritas dan kebutuhan masingp-masing daerah dalam rangka penuntasan wajib belajar pendidikan dasar 9 tahun yang bermutu

43

Product 3 : Paper on

Decentralization: Implementation in the

Indonesian Context and some Relevant Literature This paper were prepared collaboratively by Didik Suhardi, Agus Haryanto and Moch. Abduh. It was presented to the International Agencies including the World Bank, AusAID and UNESCO on 1 December 2006 in Jakarta. The meeting was held in the MONE. I shared initial finding from my research on decentralized education in Indonesia and gained valuable feedback. This is discussed in chapter 4 of the exegesis.

104

Decentralization: Implementation in the Indonesian Context and some Relevant Literature

Didik Suhardi Agus Haryanto Moch. Abduh

Collaborative Paper Prepared for Indonesian Decentralization Presentation to Education Donors Ministry of National Education December 2006.

105

Introduction

Research By Project has three objectives: first the development of a more skilled practitioner; second, the development of professional and academic knowledge; and third the fostering of change in practice or a body of work. The social distribution of knowledge is an important value of Research By Project. Throughout our research projects we worked with our colleagues in the Ministry of National Education, in provincial and district offices and with the broader education community. Decentralization was a new experience for the education community. We all faced the challenge of implementing this new policy direction. At the same time we faced the challenge of improving educational access, quality and participation. This challenge took place at a time of dramatic change in the Indonesia nation. The sharing of knowledge and collaboration to improve Indonesian education was an ongoing commitment. In December 2006 this commitment to the distribution of knowledge took the form of a workshop in the Ministry of National Education in Jakarta. The workshop was attended by key officials from MONE, representatives from multilateral funding agencies such as the World Bank, AusAID, USAID and the Asian Development Bank, representatives from nongovernment organizations, academics and our supervisors. This paper was prepared for the workshop. It complemented the Presentation (see attached PowerPoint slides) that formed the first part of the workshop. There was real interest and support from all present for our work. This encouraged us to continue our research. Didik Suhardi 106

Agus Haryanto Moch. Abduh

107

Decentralization, Some Relevant Literature and its Implementation in the Indonesian Context Didik Suhardi, Agus Haryanto and Moch. Abduh

Decentralization is an increasingly common reform theme of governments around the world (Hanson, 1998, p.1). Unfortunately its implementation faces challenging problems. One probable cause of this situation is the lack of understanding if the decentralization concept itself is unclear among key actors in the decentralization process. Without proper understanding about the concept, it is not easy to understand why its implementation could not bring about the positive decentralization promises such as improved service quality, better participation and better planning. Before proposing any solution to overcoming implementation problems, it is necessary to provide some appropriate understanding of how decentralization was implemented in Indonesia and discuss some relevant decentralization concepts. It is also important to understand the reasons behind this reform, how it takes form in governance and how it occurs in different part of the world. This paper complements the attached PowerPoint Presentation It has been divided into two parts: The first part of explores the concept of decentralization, the reasons cited for this form of governance, the different forms of decentralization and the experience of decentralization. The second part looks explicitly at the Indonesian experience – some observations and reflections and considerations for the future of Indonesian decentalization. In this paper insights are drawn from a range of scholars and countries. This information is then formulated into a matrix that provides a framework to better analyze and understand the situation in Indonesia. The matrix also provides a useful tool for understanding the problems facing managers in MONE and of the challenges of improving education quality.

108

Concepts of Decentralization Since this research is mainly studying education quality in the context of decentralization in Indonesia, understanding key concepts like decentralization is a necessity and will be discussed first. Various concepts of decentralization can be found in the literature discussing public management reform either from individual experts or institutional observations in a range of countries. The following are some relevant examples of decentralization definitions that could be used. Apreku (2003, p. 9), Rondinelli and Cheema (1983) define decentralization quite broadly to mean the transfer of planning, decision making or administrative authority from central government to its field organizations, local administrative units, semi autonomous organizations, local government or nongovernmental organizations (p.13). According to McGinn and Welsh (1999), decentralization is about a shift in location of those who govern, about the transfer of authority from those in one location or level vis-à-vis education organization, to those in another level. The location of authority is expressed in terms of the location of the position or the governing bodies; municipal, county or district governments; and schools (p. 17). Centralization-decentralization can also be viewed as a spectrum ranging from a unitary governmental system where the central government has most power or decision making authority to a governmental system where local governments and community organizations exercise large amounts of power. The ultimate centralized system is one in which all decisions are made in the nation’s capital, and the ultimate decentralized system is one where all decision are made by individuals, community organizations, and small local governments (Winkler, 1999). In other words, in a centralized system the authority to make important decisions is retained by managers at the top of the hierarchy. On the contrary, a decentralized system is an organizational set up whereby the authority to make important decisions about organizational resources and to initiate new projects is delegated to managers at all levels in the hierarchy (Jones, 2003). From the definitions above, it can be concluded that centralization-decentralization is a spectrum along which the positioning of the decision making process is held; 109

between the central and peripheral units of organization. Using the diagram below, based on several definitions mentioned above, it is suggested that authority transfer could be seen as a vertical or horizontal process. People usually perceive that a unit with more authority (for example central office) is placed higher in the diagram (vertical), but in reality this is not always the case. Central government is just as high as district offices (horizontal). The difference is not in their position, but in the power and authority they hold. We have attempted to show these relationships in the figure below.

Figure 1: Spectrum of Centralization-Decentralization

Vertical

Horizontal/Radial

Source: prepared by authors

In this case, Indonesia is not fully centralized nor fully decentralized, because after decentralization most decisions making process were handed down to local government, but some (for example, foreign affairs, economic matters, religious affairs, defense, national security and judicial) are retained by the central government. Indonesia therefore, falls within a continuous spectrum between centralized and decentralized poles of governance. And this causes some confusion and complexity for donors and those charged with managing education.

110

Reasons for Decentralization Not only the concept of decentralization should be investigated, but the why - the reasons behind decentralization should also be understood, especially by key actors of

the

implementing

organizations,

otherwise

decentralization

would

be

unsuccessful. In the following paragraphs, the background of and some reasons for decentralization initiatives are discussed. According to McGinn and Welsh (1999) there are three reasons to account for the upsurge of interest in decentralization in the world, beginning around 1970. First, the political-economic debates resulting a reformulation and reduction of the role of central government and an increasing role for the market. Economic and financial globalization weakened central government, and, on the other hand, a shift toward market-based decision making has strengthened local groups. Supporters of decentralization advocated roles for privatization and encouragement of nongovernment organizations (NGOs). Finally, the emergence of new information and communication technologies has made it possible to achieve high levels of control over systems, with decentralized management. A new paradigm of management emphasizing attention to output rather than inputs gave increased importance to strengthening local capacity for decision making. In addition, Alm and Bahl (1999) state that countries with a large population and large land areas tend to be more decentralized. It is too difficult and too costly to govern effectively from the center when the population and land area are very large. Large countries are likely to have variation among regions in climate, geography, and economic base, so that centrally mandated uniformity in the provision of government services can be quite inefficient. Moreover, according to Alm and Bahl (1999) if the population of a country is diverse or if the regional economies are diverse enough so that there are distinct regional preferences for government services, then there is a strong case for decentralized governance. “Diversity” might mean different things; examples of the kinds of diversity that typically lead to cries for decentralization are variations in ethnic, 111

religious, and cultural backgrounds, isolation from the governing centers, and distinctive economic bases. Duncan (2004) made an important observation on this issue in his study: Mixed Outcomes: the Impact of Regional Autonomy and Decentralization on Indigenous Ethnic Minorities in Indonesia. His finding on advantages or disadvantages of decentralization to ethnic minorities will be discussed later in this chapter. Countries may have adopted decentralization policies for a variety of reasons, some explicitly revealed through administrative actions. According to Winkler (1999), the rationale for educational decentralization can be grouped into three broad categories educational finance, efficiency and effectiveness, and redistribution of political power. While Hanson (1998) suggests that many different, but interrelated goals such as: increased economic development through institutional modernization; increased management efficiency; redistribution of financial responsibility; democratization; the neutralization of competing powers; and improved quality of education drive decentralization initiatives and consequently shape their strategies,. Goals such as these fit within the political, economic, organizational and educational categories that contribute to directing the course of decentralization reform. Bjorg (2003) also stated that recently international funding organizations (including the World Bank and the Asian Development Bank) have thrown their weight behind the decentralization of education systems around the globe, often making decentralization a precondition for financial assistance. These international funding organizations claim that decentralization will lead to one or more of the following outcomes: a distribution of power, increased efficiency, or greater sensitivity to local culture. It might be assumed that because Indonesia is a big and diverse country; decentralization is reasonable and preferable. Unfortunately, the decentralization initiative was forced more by external factors rather than reasons inspired by an internal assessment and motivation. It was implemented to fulfill international donor’s financial assistance conditions in responding to a monetary crisis, to answer demands from regional government to gain power in managing their own resources, and to overcome political crisis as a result of over-centralized governance. At that 112

time, the central government was given very little choice but to decentralize, regardless of the lack of proper preparation and planning. For many, Indonesian decentralization is the product of a crisis rather than a smooth, well-planned reform. Our experience supports this contention.

Forms of Decentralization After discussing the concepts of and reasons for decentralization, it is also important to discuss how decentralization is implemented, how and to what degree authority is transferred. As mentioned above, decentralization may be defined as the transfer of decision-making authority, responsibility and tasks from higher to lower organizational levels or between organizations. According to Hanson (1998) there are three major forms of decentralization: -

Deconcentration typically involves the transfer of tasks and work, but not authority, to other units in the organization. The schools rehabilitation program in Indonesia for example, is deconcentrated to local government with central government guidelines, regulations, and funding. The responsibility for all works needed to carry out the school rehabilitation is handed down to DEO level;

-

Delegation involves the transfer of decision-making authority from higher to lower hierarchical units, but that authority can be withdrawn at the discretion of the delegating unit. For example, teachers and school personnel recruitment is now delegated to DEO level;

-

Devolution refers to the transfer of authority to an autonomous unit that can act independently, or a unit that can act without first asking permission. At this time, the authority of opening or closing schools for example, is at DEOs level. DEOs need no permission at all from the province, ministry or central government.

According to Rondinelli, privatization is also a form of devolution as responsibility and resources are transferred from public to private sector institutions (as cited in 113

McGinn and Welsh, 1999). In relation to privatization, many Indonesian public services are becoming private institutions already, for example water treatment, telecommunication and transportation. In the long run, according to Hanson (1998), devolution is the more effective method because it provides for continuity in the change process. According to Hanson (1998), delegation often brings with it the socalled "yo-yo decision-making pattern" as newly-appointed (and frequently changing) leaders delegate or retract authority depending on their motivations of the moment. For most of us, understanding the above concepts is relatively easy, but how do we know which is applicable? This is why learning from the decentralization experiences of the different countries is very important.

Experiences of Decentralization Implementation International experiences outlined below provide a more comprehensive picture about the problems faced in implementation. This is a useful tool for discussing and analyzing decentralization in Indonesia. For example, Gershberg and Winkler (2003) in Education Decentralization in Africa: a Review of Recent Policy and Practice outline their observations on international decentralization experiences in Africa. Because of some similarities in the level of authority transfers, their observation is important to the Indonesian context. It focuses in particular, on the decentralization of basic education functions and responsibilities from central government ministries to sub-national governments, to communities, and to the schools themselves; a similar process to that being undertaken by education decentralization in Indonesia. Their observations on experiences from African countries can be summarized as follows: • • •

114

Efficiency and effectiveness are most likely to improve under decentralization when service providers—schools, local governments, or regional governments—are held accountable for results; Accountability requires clear delineation of authority and responsibility and transparent and understandable information on results (both educational and financial); Decentralization of real decision-making power to schools or school councils is a means of increasing the voice of education’s clients and can significantly increase parental participation in the school; alternatively, school councils which are only advisory in nature cannot sustain parental participation;

•

• • • • •

• •

Decentralization of education to sub-national governments does not empower parents and improve school performance -- Further decentralization to schools (school councils or school boards) or local communities—a policy which is often initiated within the education sector itself—does empower parents and can improve school performance, especially when changing the organization of education is simultaneously accompanied by attempts to improve teaching and learning; For decentralization to schools to be successful, principals must acquire new skills in leadership and management—financial, of teachers, and with the community. Most decentralization includes the transfer of financial resources to sub national governments or schools. Decentralization requires that national and/or regional ministries of education be restructured to provide the new functions which they should provide to sub-national governments and schools; The single largest obstacle to education decentralization is often the teachers’ union, which fears a loss of negotiating power; Teachers are the most important factor in delivering instruction to children. Thus, if the teacher management—recruitment, evaluation, transfer, and salary supplements—is not decentralized along with other responsibilities, the potential benefits of decentralization are highly constrained. The single largest fear expressed by national education ministries is that sub national governments, communities, and/or schools lack the capacity to manage education; Decentralization is a long, evolutionary process. While legislative and constitutional changes may radically change responsibilities over night, real changes in governance, accountability, and impact in the classroom take much longer. (p. 5-7)

From the African experiences above, it could be concluded that for decentralization to be successful, several important strategies need to be implemented. First of all, there needs to be a clear division of authority or function between government levels. Secondly, in order for each level of government to be able to carry out its functions, adequate resources such as buildings, facilities, equipment and funding need to be provided. Thirdly, a sufficient number of personnel with appropriate leadership and management skills are needed to manage available resources. Fourthly, empowering local communities to build participation and to strengthen accountability mechanisms is necessary. Last but not least, focus on school quality improvement needs to be addressed as this is the most significant determinant of the effectiveness of education decentralization. The ‘Big Bang’ process of decentralization in Indonesia has meant that most education managers still lack the necessary experience, skills and understanding to 115

implement decentralization effectively. Learning from the experiences of other countries in implementing decentralization (such as the African countries above) is important and much less expensive and less risky than the rapid, trial and error strategy of Indonesian decentralization. On the other hand, Paqueo and Lammert in Decentralization in Education (World Bank Governance Reform Question and Answer, 2000) describe the most important lessons that can be learned from international decentralization experiences. They suggest educational reform should be a local process. The school is the centre of change, not the ministry or the district administration. Schools determine the degree of success; they can block implementation, enfeeble it or bring it to effective life. For schools to improve the quality of their programs effectively, they need to play an active and creative role. They also argue: •

Central support is vital. The issue for the central ministry is learning to support local schools in their efforts. In other words, how to make demands on support, encourage, empower, enable and build a strong local school. Giving more responsibilities to the individual school presupposes a strong support structure from the system at large, one that must be built around the real needs of schools in development. For the central level it implies that a system of reform and a division of labor is needed to effectively support the local level;

•

Effective system linkages are essential. The strategy in complex systems is to identify effective linkages, non-bureaucratic in nature, between the national, district and local levels. For communication within the system to be effective, local empowerment is needed, usually as a consequence of more decentralization. A clear administrative role that combines pressure and support and secures the delivery of needed resources is also required;

•

The reform process is a learning process. The process is evolutionary and developmental in nature. It cannot be blueprinted ahead of time. The key to success is to get good data from all parts of the system on a continuous basis, studied and worked on at the school district level, and subsequently at the central level. This implies a competent supervision and monitoring system; • There is a need to think systematically and big. A vision of reform that affects school life substantially will have more effect than a cautious, incremental approach. Any major reforms in complex systems need to build structures and capabilities at all levels. Ad hoc solutions will not work in the long run, only institution-building based on sustained commitment works; • It is important to focus on classroom practice. The clue is to focus on the dynamics of the classroom and the individual school, since this dynamic to a large extent determines implementation success. It is essential that the

116

•

•

•

•

supporting materials be of good quality, whether nationally developed and locally adapted, or locally built from the start; Treat and see teachers as learners. Good materials and facilities are a necessary but insufficient condition. Teacher mastery is crucial for impact on students, and that can best be developed through a systematic local learning process that includes in-service training, supervision and coaching in a collegial atmosphere; Strong commitment is essential at all levels. It is crucial at the central level for sustained effort and the maintenance of needed support structures. It is also essential at the district and school level; however, it cannot be transmitted directly to schools. Commitment at the school level results from empowered successful action, personal mastery that starts with good assistance and develops from practice. In effect, local empowerment builds emotional as well as administrative and problem-solving capacity; Both local and central initiatives work. An innovative idea that starts locally, nationally or with external donors can succeed, if programs meet the criteria of national commitment, local capacity building and linkage, in a configuration that makes sense for the particular country; Parent and community participation contribute to success. Parent and community participation lead to commitment and contribute to outcomes, and are essential for the development and maintenance of primary schools in rural areas. Effective participation includes a real role for parents in school decision-making;

We realize that we have included a lot of data from this World Bank report. We have done this because the information contained is relevant to the Indonesian experience and our research. The World Bank has been responsible for encouraging, and providing loans to support education decentralization in many countries. From out research it is becoming increasingly apparent that the Indonesian government should also have learnt from the World Bank experience and implemented decentralization more carefully in Indonesia. It is obvious that finally it is at the school level where the effectiveness of education decentralization success can be determined. As a consequence, all governance levels beyond the school level should contribute to the building of system wide strategies for supporting and empowering schools. Class rooms, as the front line of educational services where the teaching and learning process take place should be the focus and empowered accordingly. The teacher’s role is crucial. Teachers should be treated as learners and their learning process should include in-service training plus strong supervision and coaching. In the Indonesian case, most public schools are dependent on DEO services. Therefore, it is almost impossible to empower schools and improve school quality without building stronger capacity within DEOs. Needless to say, 117

building local government capacity, especially its DEO, developing effective system linkages among government tiers, and installing effective communication across the system are among the most basic requirements for DEOs to be able to empower each individual school. In addition, it is essential to develop competent supervision and monitoring procedures, to obtain good data from all parts of the system on a continuous basis, collated, for analysis, studied and worked on at the school district level. Measuring and assuring DEO performance is vital and MSS are an appropriate way to do this. As one of the measures of decentralized service delivery effectiveness, community participation through school boards or school committees also needs to be improved. Community commitment as part of a commitment at all levels is needed and stakeholder participation, will in turn contribute to the success of decentralization. In addition, Hanson (1998, p. 12-13) suggests some propositions that are relevant to our research. His propositions are based on extensive research in five Hispanic countries: Colombia, Argentina, Nicaragua and Spain. Many positive and negative aspects of these countries’ experiences are very important for both the academic community seeking greater insight into educational change as well as decision makers seeking guidelines on effective educational policy. For Indonesian education managers, the following of Hanson’s propositions are significant: •

• • • • • •

118

The more the decentralization initiative involves the centre transferring positive opportunities to the regions (win-win) rather than simply unloading problems and burdens (win-lose), the greater the chances for successful change; The greater the accepted vision of decentralization between the distinct centres of power (e.g. political parties, unions, bureaucrats, religious institution), the greater the chance for successful change; Devolution rather than delegation of authority and responsibility has a greater chance for long-term success; It is easier to initiate a decentralization initiative during times of political, economic and social stress or turbulence, than it is during times of relative stability; When decentralization initiatives die, it is usually for political rather than administrative/technical reasons; The stronger the management infrastructure at the regional levels, the greater the opportunity for success; It is better to transfer authority to individual regions only when they meet specific tests of readiness, rather than to all the regions at once, regardless of readiness;

• • •

• • •

Decentralizing in incremental stages has a greater chance for success than an "out-with-the- old and in-with-the-new" approach; Understanding the motivation behind a decentralization initiative is the key to understanding the specifics of the strategy; The people who have been part of an organizational culture that has managed a centralized system are not very effective in managing a decentralized system; (Old habits and a taste for power are difficult to cast off.) A decentralized organization should function as parts of whole rather than simply independent parts; Once decentralization has taken place, the central ministry still must have the tools to safeguard that the regions follow national educational policy. Educational policy on decentralization should be set through debate rather than disguised manipulations of the national budget.

Hanson provides some important points that the Indonesian government and the MONE still need to consider if decentralization of education is to succeed. First of all, strengthening DEO capacity is critical to success. Secondly, since the capacity of DEOs varies from place to place, it is better to transfer authority to individual regions only when they meet a specific test of readiness rather than to all DEOs at once. Third, considering that not many of Indonesian bureaucrats are familiar with or have enough experience in decentralization implementation - only some scholars in universities and a limited number of key personnel at central level do - building decentralized vision and organizational culture is needed, because according to Hanson the people who have managed a centralized system are not very effective in managing a decentralized system. Finally, Hanson suggests, once decentralization has taken place, the central ministry must have tools to ensure that the regions follow national educational policy, and one tool for doing this is the implementation of relevant MSS. The literature explored above provides useful guidelines for Indonesian educational managers. It also provides some very useful signposts for our research. Many of those experiences are relevant to the Indonesian setting. Based on the expert findings above, on the next page a matrix or a table for decentralization implementation was constructed for discussion and as a possible tool to analyze Indonesian decentralization.

119

Table 1: Analysis of International Decentralization Experiences and Its Implementation in Indonesia (Based on FGD about Alec Ian Gershberg and Donald R. Winkler, Vic Paqueo and Jill Lammert, and E. Mark Hanson experiences) Observed Experiences from a range of different ImpleImplementatio Explanations countries in Latin America, Africa, and Asia mented n incomplete 1. Accountability Mechanism Only implemented to upward level, not to wider stakeholder/ √ customer 2. Stake holder Participation Schools/principals School Based Management introduced, but with limited √ authority. Community participation through School 3. Stake holder Participation Parents √ Committee and Board of Education introduced with many 4. Stake holder Participation Community √ obstacles faced. 5. Restructure governance to provide new function Mandated on law 22/1999 revised to 32/2004 √ 6. Decentralization followed by Financial transfer Mandated on law 25/1999 revised to 33/2004 √ 7. Transfer teacher management to local government All central office personnel and facilities transferred to √ district level 8. Capacity building to manage education; Sub national Capacity building mostly only dissemination of the √ governments, communities, and/or schools. regulations to limited of personnel 9. Real changes in governance, accountability, Same as no. 1 √ 10. Schools to determine the degree of success of Schools/classrooms are not used as barometer of education √ education decentralization decentralization. Limited to management in district level using MSS (still in process) 11. Impact in the classroom/teaching learning process. √ 12. Legislative and constitutional changes, change Numerous regulations still needed to facilitate the main law √ responsibilities on decentralization 13. Central support is vital; demand, encourage, More capacity building needed but decentralization √ empower supervision is also needed 14. Effective linkages, between the national, district/local Many districts perceive decentralization as freedom from √ and school levels. central influences. 15. Competent supervision and monitoring system Mixed administration of MONE and MOHA complicates √ monitoring and evaluation system 16. Build structures and capabilities at all levels, Restructuring happened, but building capabilities still far to √ institution-building based on sustained commitment go. works. 120

Observed Experiences from different country 17. Focus on classroom practice, supporting materials should be of good quality. 18. Commitment at all levels. 19. Effective participation includes a real role for parents in school decision-making. 20. Transferring positive opportunities to the regions. 21. Accepted vision of decentralization between the distinct centres of power. 22. It is easier to initiate a decentralization initiative during times of political, economic and social stress or turbulence, than it is during times of relative stability. 23. Strong management infrastructure at the regional levels.

Implemented

Implementatio n incomplete

√ √ √ √ √ √ √

24. Transfer authority only when meet specific tests of readiness. 25. Decentralizing in incremental stages.

√

26. Appropriate number of experienced personnel in managing a decentralized system.

√

27. A decentralized organization should function as parts of whole rather than simply independent parts. 28. The central ministry still must have the tools to safeguard that the regions follow national educational policy.

√

29. Educational policy on decentralization should be set through debate Total Experiences from different country implemented/not implemented

√

√ √ 8

Explanations In many cases supporting materials such as books, equipments, lab materials are very poor or even inadequate Only to limited personnel, still far to go Being introduced with many obstacles in the field. Most technical and operational authorities are handed down to local government. Still need to build a strong vision of decentralization across and within governance level. Decentralization was initiated at once after forced by critical situations; funding crisis, foreign aids, regional demands. Existing personnel lack necessary skills, knowledge, and motivation, little or limited capacity building. No such tests were administered, not even the tool was constructed. 1998 initiated, 1999 the law was enacted, 2001 was implemented. A “Big Bang” process. Only limited personnel experienced in decentralization. Never been implemented before. Limited research and capacity building. Is a learning process, most districts perceive it as independence Law 23/2003 (National Education System) safeguards education unity, but frameworks dissemination is incomplete and guidelines are unavailable. Only limited debate in government offices with People’s Representative. This research is a substantial contribution.

21 121

The matrix or table compares international experiences in education decentralization (Best Practices) to education decentralization in Indonesia. From 29 suggested best practices, only 8 best practices have been adopted. This suggests that the Indonesian education decentralization process still has far to go. In addition, the matrix is a useful assessment tool to determine whether each district is prepared for and capable of implementing decentralization. It is very useful to know how Indonesian decentralization was measured against the international experiences outlined by the experts above. Only a small number of those strategies were actually implemented. Take, for example, accountability processes which tended to be only implemented to superiors (upwardly), but not to wider stakeholders, mainly citizens as customers. The accountability process is only reported to the upper level to superiors within an organization, but not to the public in general. As a consequence, usually collective public complaint is not seriously considered in public service quality development, except if it occurs via a massive (usually destructive) demonstration. Many of those international experiences, for example; capacity building, supervision and monitoring systems, community participation, district readiness test for decentralization, and policy debate are among those experiences from different countries that need to be considered carefully and adopted in Indonesia. The matrix is based on international experiences outlined in relevant literature quoted above and observations on Indonesian decentralization. It provides a useful summary of some of the crucial factors that affect and inform this research. It also points up the importance of relevant literature and informed contextual analysis in assessing and improving education quality. It seems that the effective implementation of decentralization will continue to be a long and challenging process. This notion indicates that education quality is also strongly influenced by the decentralization process. Based on international experiences above, the following important points need to be considered carefully to improve decentralization implementation in Indonesia: 1. Only about one third of the above best practices or experiences have been implemented in Indonesia, probably because in the last years, legal aspects of authority distribution have not been established yet and are still a work in progress. The latest government regulation, Government Regulation 38/2007 on Authority Distribution among Central

122

Provincial and Local (district/municipal) was just enacted on July 2007. More work needs to be done to make the distribution of authority among the three tiers clear; 2. What have been implemented mostly related only to bureaucratic issues such as regulation, organization restructuring, and fiscal transfer. Service quality as a result of better planning and community participation as the promises of decentralization, has not yet been the focus or a main target of the decentralization process. As a consequence, school facilities and students - the major clients in the education sector are not used as barometer to measure the success of decentralization. The focus on service quality, planning and participation need to be raised otherwise education quality will remain unchanged; 3. Decentralization still has far to go. Tool kits to assess decentralization implementation at district level are needed. Education quality at the district level should be the focus of education decentralization; the latest regulations regarding service standard, planning and participation need to be revised soon and communicated to all those responsible for providing services to schools. One would expect from the action learning or action research approach as suggested by the RMIT that some objectives of Research By Project might changed during the research, and reflection and writing processes. For example at the outset decentralization was the only concern. However as the result of this literature review and suggestions raised during discussions; education planning, minimum educational service quality and community participation emerged and became the focus of our projects.

Some Observations and Reflections on Decentralization in Indonesia. Using some of the concepts and experiences of the experts mentioned above the Indonesian decentralization background and processes will now be discussed in more detail. Decentralization in Indonesia is not dichotomous or a fait accompli. Authority in Indonesia is neither fully centralized nor fully decentralized, but located on a continuous spectrum, since not all authorities (defense, national security, monetary and fiscal, religion, justice, foreign affairs 123

are all still held nationally or centrally) are handed down to district level. In addition, not all authority in each sector decentralized to local government is handed down, because the central government still holds the responsibility for macro planning, standardization, and monitoringevaluation in all those sectors decentralized. In other word, using Winkler’s terminology, Indonesian decentralization can be viewed as being located at some point along a spectrum where most decision making responsibility and authority are delegated to local government. Concerning the reasons behind decentralization, Mc Ginn’s (1999, p. 27) statement suggesting that the political-economic situation reduces and reformulates the role of central government, is more appropriate for Indonesia because originally the monetary or economic crisis was the triggering factor, doubled by donors’ influence and local government demands. Alm and Bahl suggest that a country with a diverse population living in large geographic area tends to be more suited to decentralization. Indonesia is probably one of the countries with such criteria. They suggest that centralization tends to overlook differences and, most policy is usually implemented once and for all, regardless of the nature and the needs of local government. Related to the forms of decentralization as mentioned by Hanson, Indonesia, at the same time, is implementing deconcentration, delegation, devolution or even privatization. For example, the national examination activities are delegated to provincial level, while the authority for opening new schools is devolved to district level. Many government-owned companies in telecommunication, transportation and water treatment have been privatized which removes their control from the central government. In addition, to understand more about the background, process, and implementation of Indonesian decentralization, some of the most important views of experts and international institutions observing Indonesian decentralization are described below. The World Bank notes that Indonesia began experimenting with a new form of decentralization at the end of the twentieth century, with the passage of new legislation that shifted political and fiscal authority from the national government in Jakarta to sub-provincial level governments throughout the country. This transfer of authority transformed one of the most centralized governments in the world into one of the most decentralized (World Bank, 2003, p. 1). 124

However as Duncan argues, ‘The Indonesian government’s plan for decentralization, despite being rather vague and not well thought out, has been very ambitious’ (Duncan, 2007, p. 717). This has had implications for the management of education decentralization and has lead to some tentative steps back to recentralization. For example, SMA and SMK (General Senior High and Vocational Senior High Schools) were originally placed under the authority of DEOs, but under Law Number 32/2004 (replacing Law 22/1999) these schools were placed under provincial authority. To many observers, the first two decentralization laws, Laws 22 and 25/1999, opened up a unique window of opportunity to forge new power structures in Indonesia based on democratic multi-party elections, accountability, local participation and a fairer distribution of public revenue. They are regarded as one of the most radical and massive approaches ever seen to the devolution of decision-making power to sub-national authorities (the so-called "Big-Bang Approach"). Consequently, decentralization then was seen as offering a wide range of opportunities and potential benefits, but also as encompassing large risks (World Bank, 2000a, p. 13). Even now, years after the respective laws have been passed and after they came into effect, decentralization remains a work in progress, needing adjustment and improvement of the regulatory frameworks and guidelines and capacity building at local level to ensure its effective implementation. More than that, it is argued by the World Bank (2006) that the two laws on regional autonomy, have caused several challenges, for example: (1) loose-coupling and lack of coordination among the three-tier unitary government structures, (2) simultaneous political, administrative, and fiscal decentralization is not easy to manage, (3) lack of clarity among the three-tier unitary government structures in the assignment of functions, and (4) lack of clarity in governance and management, particularly in education. Furthermore, Indonesian education decentralization is more complex than other countries where education is only under one institution or ministry. In Indonesia at least three major ministries are involved: the MOHA, MONE and MORA. After decentralization, two major actors; Home Affairs and Education were merged into one institution at province and district levels. Handing down authority to one single administration is much easier than to a ‘mixed’ administration which previously had different capacity, cultures, and perceptions. Originally 125

there were two education offices in each province and district. One was under the MONE called Kandep (district offices) and Kanwil (provincial offices); on the other hand there were Dinas (under district authority itself) and also Dinas (under province authority). Both Kandep and Kanwil were under MONE, while both Dinas in district and Dinas in Province were under MOHA through their local government Offices. When decentralization occurred these two organizations were merged. Two offices with all their facilities and personnel were merged, becoming new organizations called Dinas Pendidikan (Education Offices) either at district or province level. This is why to most observers there continues to be confusion about the roles and responsibilities of the new Dinas. The two offices were amalgamated, including all their assets. Their ‘spirit’ of good decentralization (if there was such thing), was dissolved into a traditional or “business as usual” situation. Unless the new emerging organization (Dinas) is enlightened and energized by the true spirit of decentralization, the administration will remain inefficient and ineffectual. Our experience indicates that dissemination of decentralization concepts and its implementation processes are inadequate to drive the spirit of decentralization among personnel in the new institutions. The two groups of people from two different organizational cultures were merged to energize the new ‘decentralization’, something that is not in their ‘dictionary’ (Jalal, and Setiadi in Reformasi Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah (2006), p. 136). Decentralization is probably understood only by a limited number of people in the centers (key persons in MOHA, MONE, provinces or district), but to the rest of administrators in provinces and districts, decentralization only means business as usual. Returning to Hanson (1998) who suggests that the stronger the infrastructure of local government, the greater the opportunity for success in decentralization. Ideally, transfer of authority should only be done to mature or ready regions; regions that are independent and can stand on their own feet in facing problems. Unfortunately Indonesian education decentralization was implemented without a readiness test; authority was handed down regardless of readiness. It is predictable that only rich and ready regions could benefit from decentralization, the rest would struggle. Consequently, one possible negative side of decentralization is that it may 126

widen the gap between students in wealthy and poor areas. Local areas with plentiful financial and human resources are in a better position to make use of decentralized power compared to poorer areas. This is not an argument against decentralization, but rather a warning that inequalities such as income, regional, gender and service quality gaps should be monitored and actions taken to correct inequities. Central governments have policy tools, such as special grants to low-performing schools, to prevent inequity from increasing. In relation to that, local government should also be given relevant training and resources and be equipped with service quality measurement tools to avoid disparities in service provision among regions. This is why the latest regulations on MSS need to be revised and disseminated soon. Another important aspect that should be considered is the problem of teacher retention, competency and development. Jalal (2006) has identified eleven challenges confronting education, including uneven distribution, lack of appropriately qualified staff, inadequate salaries and ‘ineffective teacher management’. In Central Lombok District for example, there is an oversupply of religious teachers and insufficient mathematics teachers and, as a consequence, religious teachers are also required to teach mathematics (Personal communication with the head of DEO in Central Lombok, August 2005). Despite the impression that the MONE has real power, its reach is limited and constrained by political and bureaucratic structures and the capacity of those working in the system at all levels. It is worth reiterating that the MONE’s role is rendered even more complex by the fact that education in Indonesia falls under three ministries (three ministers and three bureaucracies): MONE, MOHA and MORA. While MONE has the responsibility for coordinating education, each ministry has its own political and administrative agenda and processes, complicating an already complex situation. How complex decentralization is as perceived by DEO and school personnel is shown by the following data drawn from interviews and discussion recorded from field trips. In the first year of its implementation, decentralization already faced problems. In one district in Sumatra, teachers were striking. They were demanding their salary be paid after several months of waiting. In the centralized era, teachers’ salary was delivered to each school, but now in the decentralized era the salary is delivered through the local government office. The transfer of salary mechanism took time to work out, and teachers were disadvantaged at that time.

127

Personnel in one school in Mataram complained to us when we visited the school. The school operational fund was transferred directly to school accounts during the centralized era, but now it flows through the local government office. The problem is that the funding is not only smaller in amount, but it also takes a longer time to arrive. One administrator stated, Although the central office was far away in Jakarta, funds were delivered straight to schools. Now that local government is closer to schools, it is harder to gain funds and takes a longer time for schools to get their operational funds. It seems that the government has transferred the centralized system from Jakarta to local government level (Mataram field notes, 2005). Teachers and school personnel administration who were originally under the central office were also transferred to district level. The experience of the operational fund was repeated. One Junior High School teacher in Mataram commented, Teacher administration also takes a longer time. It goes from desk to desk within district personnel office. Although the office location is closer to school compare to central office in Jakarta, but it needs more time to finish teacher administration. Jakarta is farther, but needed less time to finish their administration in the centralized era (Mataram interviews, 2005). In addition, a member of a district education board in the Bogor Workshop asked: Why don’t you send this education authority back to Jakarta, because most of us know that the capacity of personnel in district office is inadequate to manage their newly handed authority? (Bogor workshop, 2005) These relevant and important questions must be considered and answered if decentralization is to be implemented effectively. Later on, our research will contribute to answering these questions and resolving the issues.

Some Considerations for the Future of Indonesian Decentralization with a Focus on Education. Based on the above discussion, it is obvious that if the decentralization is to succeed the following important considerations should be taken into account. Decentralization is not one shot and quick fix. It takes time. And it must be understood that despite decentralization 128

strategies, there are constants that cannot be changed. These include the geographic and ethnic diversity of the nation. However, at least two important things need to be done by the government. First, greater clarity of management and governance among the three-tiers of government (central, provinces, and districts) is required. Up until now, efforts to do this have been undertaken, but more attention is needed. Formulation for clear obligatory functions, authority and responsibility among the three-tiers of government may be done through seminars, focus group discussions among them, and other means as deemed appropriate (as has been started by MONE). Second, decentralization is not only a technical matter but it is also a social-cultural matter. The approach being used at the present time is mostly technical. I believe that a social-cultural approach should also be used based on the beliefs and values derived from and related to each ethnic and religious group. Ethnic and religious leaders should be involved in any formulation and discussion regarding the implementation of decentralization. Duncan (2007) argues there is a need for equal inclusion of local people and minorities in decision making. This is likely to be a long term process. In addition, acceleration of the capacity of the local government is necessary to make sure that autonomy can be achieved by improving the quality of public service for the people and improving all economic aspects. According to the United Nation Development Programmed (UNDP, 2000. p. 15), there are three levels of capacity building interventions: (1) the system level, dealing with the regulatory framework and policies that support or hamper the achievement of certain policy objectives, (2) the institutional or entity level, concerning management instruments and the relationships and networks between organizations, and (3) the individual level, meaning individual skills and qualifications, knowledge, attitudes, work ethics and motivations of the people working in organizations. Capacity building for managing the transition to decentralization can be done through the following three steps: (1) conduct an assessment of the current decentralized management profile, (2) formulate the desired future of decentralized management, and (3) select appropriate strategies to build the decentralized management capacity. Approaches to develop capacity in managing the transition to decentralization may be done through demand-driven training, focus group discussions, workshops, tutoring, mentoring, etc. and other means as deemed relevant to the needs of local government.

129

Moreover, the World Bank experiences of decentralization in Latin American and Caribbean countries (Fiszbein, 2005), suggest the three major actors: citizens; policy makers and service providers all need to play major roles in the decentralization process. So far, Indonesia has produced many laws and regulations as if to prove that policy makers have a sufficiently strong political will to implement decentralization but, on the other hand, regional officers as service providers and communities of citizens/customers in general still have to learn more about what decentralization is and how to implement it effectively. As a consequence, capacity building should be implemented in a wider context; strengthening community participation through district councils and school committees is needed. One important observation related to capacity building is mentioned by Bjorg (2003) in his study of Local Responses to Decentralization Policy in Indonesia. The study uncovers the unseen factors which are very important to the success of any educational reform. Sociopolitical and cultural background are in fact more important than merely policy formulation and implementation planning. These factors strongly shape the actor’s knowledge, skill, and attitude in implementing reform at the grass root level. Bjorg concludes that Indonesian civil service culture heavily emphasizes obedience and loyalty. These values tend to contradict the essence of decentralization; creativity and initiative. This is why the implementation of Local Content Curricula in Junior Secondary Schools is facing more obstacles in its practice than its policy formulation. This study proves that educational decentralization forced teachers and administrators to conceptualize and support a system of school management that was entirely unfamiliar to them. This situation should be anticipated and considered in every capacity building effort. Information about the purpose and meaning of laws and regulations still requires massive dissemination to civil society and political actors in the regions. And it still necessitates a major adjustment to the working procedures and the organizational structures of national and regional governments. Efforts to harmonize existing sectoral laws with the new distribution of authorities between the levels of government as regulated by Law 32/2004 have only just started, and the multitude of conflicts between regions and the centre and between the Government and the private sector because of unclear and contradictory legal regulations are bound to continue for some years to come. However, decentralization has already changed the structure of political power in Indonesia and has made the regions stronger - and at times successful- political players. 130

Finally, as suggested by Fizbein (2005), we would agree that, if decentralization is to be successful and have a positive impact on the quality of education, it must be based on a broad consensus among the various actors and interest groups affected by the change, including policymakers, regional and local government officials, MONE employees, teachers, parents, university professors, professional associations, and outside groups such as NGOs, religious organizations and donors (Fiske, 1996. p. 75). To end this discussion, it is increasingly apparent that Indonesia is moving along a path towards decentralization/deconcentration and that effective planning at the centre and the performance of districts are critical to the success of this process. DEO capacity building, coupled with regular DEO service assessments are two important strategies for improving local service quality. This paper has provided the historical context for the forces driving decentralization in Indonesia. It has outlined the on-going debates about the merits of decentralization. It is clear that the successful decentralization of education is a challenging task. In fact, as suggested in this paper, decentralization and democratization have made a daunting task even more difficult. Is not decentralization meant for the betterment of service provision? How can education quality in district offices be ensured in a dynamic decentralizing system? Our research project will make some contribution to answering these questions. Based on this literature reviews and suggestions from various discussions, we finally decided to focus on three different issues related to education quality improvement in this fluid decentralization process; education planning, education service quality and education participation. Our dissertations were also finally entitled based on these three different issues. We welcome your contributions to our ongoing effort to improve teaching and learning across Indonesia. We also look forward to your comments on our work and our research Finally, we thank you and your organisations for your continuing support for education in Indonesia.

131

References

Alm, James & Bahl, Roy (1999). Decentralization in Indonesia: Prospects and Problems. Departement of Economics. The School of Policy Studies. Georgia State University USA.(p.2) Apreku, Sylvia Siango (2003). Does Decentralization Improve Public Service Delivery?: Issues and Policy Implication for UGANDA. Dalhousie University Halifax, Nova Scotia. Canada. (p.9) Asian Development Bank (2005b). Country Assistance Program Evaluation For Indonesia. Operations Evaluation Department Reference Number: CAP: INO 2005-16. p. 1 Bjorg, Christopher (2003). Local Responses to Decentralization Policy in Indonesia. Comparative Education Review; May 2003; 47,2; Academic Research Library. Duncan, Christopher R (2004). Mixed Outcomes: The Impact of Regional Autonomy and Decentralization on Indigenous Ethnic Minorities in Indonesia. School for Global Studies Arizona State University (PO Box 873104, Tempe, AZ 85287-3104, USA). (p. 717-720). Fiske, Edward (1996), Decentralization of Education, Politics and Consensus, Direction in Development, Washington DC, (p. 75). Fiszbein, Ariel, Editor (2005). Citizens Politicians and Providers. The World Bank, Washington DC. Hanson, E. Mark (1998). Strategies Of Educational Decentralization: Key Questions And Core Issues, Journal of Educational Administration. Armidale: 1998.(Vol.36, Iss. 2). p. 1213. Jalal, Dr. Fasli & Setiadi Prof. Dr. Dedi (2006), Reformasi Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah, p.136. Jones, Gareth R. (2003). Organizational Theory, Design and Change Forth Edition, Prentice Hall. New Jersey. p. 108. Karim, Abdul Gafar (2003). Editor Kompleksitas Persoalan Otonomi Daerah di Indonesia., Gadjah Mada University, (p.50).

132

McGinn, N. & Welsh,T (1999). Decentralization of Education: why, when, what and how? IIEP UNESCO. Paris France. (p.27) MONE, Government of Indonesia (1995). 50 Years of Indonesian Education. (p.11). Rasyid, Ryaas (2002). Can Decentralization Help Rebuild Indonesia? Paper prepared for the GSU Conference: Atlanta, Georgia, May 1, 2002. Rondinelli, Dennis A. & Cheema, G. Shabbir (1983). Decentralization in Developing Countries A Review of Recent Experience. World Bank Staff Working Papers 581. Management and Development Series 8. Washington DC. USA. (p.13) Suwandi, Dr. Made (2002). Opportunities and Limitations of Technical Assistance to Support Indonesian Decentralizations. Directorate of Policy Facilitation and Reporting on Regional Autonomy. Directorate General of Regional Autonomy. Indonesian Ministry of Home Affairs. Jakarta. (p.2) The World Bank (2006). Making Services Work for the Poor in Indonesia. INDOPOV, The World Bank Office Jakarta. UNDP (2000). Capacity Development Initiative, Assessment Of Capacity Development In The GEF Portfolio. The International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank. 1818 H Street, NW. Washington, DC 20433, U.S.A. Winkler, Donald R. & Gershberg, Alec Ian (2003). Education Decentralization in Africa: A Review of Recent Policy and Practice. The World Bank Group Decentralization Home Page; http://www1.worldbank.org/wbiep/decentralization/afrlib/winkler.pdf

133

Product 4

: Presentation on Initial Conclusions of my research to the International Agencies (World Bank, AusAID, and UNESCO)

This slide was used to assist my presentation to the International Agencies including the World Bank, AusAID and UNESCO on 1 December 2006 in Jakarta. The meeting was held in the MONE. I shared initial finding from my research on decentralized education in Indonesia and gained valuable feedback. This is discussed in chapter 4 of the exegesis.

134

Product 4 : Presentation to the International Agencies

Improving Education Planning of Junior Secondary Education in Decentralization era By Didik Suhardi

BIG BANG policy has been made by the government of Republic of Indonesia by substantially decentralizing all public services from central to local government.

Background: Internal :

Pressure from several provinces to have greater freedom on managing local resources and financial autonomy.

135

External :

136

Foreign and donors countries encouraged decentralization

1. Problems in Planning (Based on Research Question)

a. Problem in the Planning design The District Education Office tends to make an education planning decision based on discussions with local parliament members. They pay limited attention to the (provincial Education Office) and the central Ministry of National Education in their planning.

b. EMIS (Education Management and Information System) Up until now there is no effective mechanism for getting education data and validating this data, even at the central, province and the district levels. The impact of this problem is very critical to the stakeholders who need reliable and accurate data in order to make a better decisions on education policy and planning.

137

c.

Planning Guidelines Planning guidelines for the central, provincial and district education offices are not available. However, a procedure for setting up annual planning guidelines that are include the cycle planning

and a timing

schedule is provided in a draft form.

d. Planning Coordination Coordination between central, provincial and district education offices not implemented well. Coordination among them is still at the discussion stage and far from in the commitment stage.

138

2. Research Methods Series of research meeting have been conducted with: 1. District education officers, school principal, and Boards of Education 2. Provincial education officers and from the MONE 3.

I have interviewed key informants, conducted focus group

discussion

(FGD),

Consultations,

and

distributed questionaires.

139

3.

No . 1 2 3 4 5 6 7

140

Research Findings Planning for Decentralized Junior Secondary Education Respondent Perceptions about the Dimensions of Degree of Importance of Planning Planning Dimensions Central Province District Very Very Very Planning Design important important important Education Management Very Important Important Information important System (EMS) Planning Important Important Important Guidelines Planning Very Very Important Coordination important important Enforcement of Very Planning Important Important important Implementation Monitoring and Very Important Important Evaluation important Professional Very Very Very Planners important important important

4. Tentative Conclusion and Recommendation

a.

Planning design is a critical part of the planning process. With a effective planning design, the coordination of programs between centre, province and district can be established.

b. Education data is still a big problem in this country. The problem is not only the reliability, consistency, alignment, and accuracy of the data itself in supporting the decision making process, but also the commitment of the education personnel and policy makers to using data

to come up with a better

policy and planning.

141

c.

Coordination is in crucial stage among

different levels of education personnel in Indonesia. Many of the resources are not used efficiently because there is no limited coordination among different levels of education and sometimes at the same level. The need to invite the heads of district offices for training often did not happen because of a conflict when he or she was invited also at the same time by the Directorate in MONE. Therefore, the district education office often then sent their representatives to different places and very often those representatives were not people of relevance the program.

142

d.

Although there are annual planning guidelines

in the MONE, but clear planning guidelines are still needed and developed by Directorate for Junior Secondary Education. (These guidelines will be one of the products of the research).

e.

An effective education planning sequence is not

in place. The education planning sequence should start at the local level. The planning from the local level then should be part of the planning at province level. The planning at the province level then should become part of the central governments plan for education at the national level.

143

Product 5: Paper for APEID Conference, Improving Planning, and Community Participation in the Indonesian Decentralized Education System, December 2006 This paper was presented at 10th UNESCO-APEID International Conference on Education “Learning Together for Tomorrow: Education for Sustainable Development” on 6,7,8 December 2006 in Bangkok, Thailand. I shared my research on decentralized education in Indonesia with other delegates. I also learned from the experience of others. It was my first experience to be a presenter in an international conference. Delivering a paper here gave me more confidence as a presenter.

144

Product 5 : Paper for APEID Conference: Improving Planning, and Community Participation in the Indonesian Decentralized Education System, December 2006

IMPROVING PLANNING, SERVICE QUALITY, AND COMMUNITY PARTICIPATION IN THE INDONESIAN DECENTRALIZED EDUCATION SYSTEM By Didik Suhardi, Agus Haryanto and Moch Abduh Presented at APEID International Conference Bangkok, December 2006 A. Introduction First of all, we would like to express our appreciation for having been invited to present some information about the Indonesian decentralized education system in general and improvements in planning, quality service, and education boards in particular. We are honored to be here at this valuable conference and we think it is fair to say that the efforts of APEID International Conference will contribute enormously to considering education as an important element in bringing nations together. In Indonesia, and we believe elsewhere, education is considered as the most important factor to develop the capacity of human beings. In turn, well educated human beings will contribute to overall Indonesian development. This is in line with the UNESCO millennium goals where basic education for all is one of the key factors to nation development. Our topic for this conference is “Improving Planning, Service Quality, and Community Participation in Indonesian Decentralized Education System”. Obviously, there are many other interesting topics to discuss here, but we are not going to discuss them here explicitly due to limited time. Our topic is much related to the theme of this conference, in that, good planning, high quality education services and active community participation through boards of education will contribute to education development deemed to be important for sustainable development. Perhaps we all agree that well educated people will contribute to sustainable development because they are the only active resource while others such as natural resources, financial resources and man made resources are all passive. As you may all know, Indonesia is undergoing education decentralization caused by simultaneous changes in political, administrative, and fiscal decentralization. One may argue that it is not an easy task to manage and govern this process, but one must realize that we can not escape from this complex reality. Consequently, education in Indonesia has been devolved since the enactment of Decentralization Law 22/1999 which was effectively implemented in January 2001. According to this Law (which was replaced by the new Decentralization Law 32/2004) and coupled with Education Law 20/2003, the education sector must be managed and governed in accordance with current trends towards greater decentralization of authority and responsibility to provinces, districts, and schools. 145

The aims of this paper are four fold: (1) to explore the impacts of education decentralization on planning, service quality, and community participation through boards of education, (2) articulate the challenges to a decentralized education system, (3) to improve planning, service quality delivery and the capacity of education boards. This paper is based on preliminary data that was gathered as part of three larger research projects that are exploring planning, service quality, and community participation in Indonesian education in the context of decentralization. The authors work in the central office of the Indonesian Ministry of National Education (MONE). They are also enrolled in the Doctor of Philosophy – By Project in the School of Education at RMIT University. Research By Project has three aims: a more knowledgeable and skilled practitioner; a contribution to professional and scholarly knowledge; and a body of work or change in practice. The Program explicitly links postgraduate study with the workplace of the research practitioners, in this case the MONE. Although the three projects share common elements, for example each project is motivated by a desire to improve educational outcomes at the local level in the context of decentralization, the particular focus of each one differs. The design for each of the larger research projects is based on an action research methodology (see for example, Schmuch 1998 – the full reference is Schmuch, R. A. (1998) Practical Action Research Cheltenham, Vic: Hawker Brownlow Education). The data upon which this paper is based was collected during a series of workshops and meetings in the districts of Yogyakarta, Denpasar, Mataram, Central Lombok, West Lombok, Tangerang, Bekasi, and central office in Jakarta in 2005 and early 2006. The number of participants at each workshop and meeting varied from approximately 10 to approximately 100. The aim of the workshops was to collect views, ideas, and data. Although there were minor variations, each workshop and meeting were divided into three parts: .e.g. introduction, address by the District Education Heads, and interaction with Researchers. During each workshop and meeting, in depth interviews were done. In some workshops, an anonymous questionnaire was distributed to each participant. B. The Context The Indonesian monetary crisis of 1997 and ensuing economic, political and social crisis marked a turning point in Indonesian history. President Suharto, was pressured to step down from the presidency. He was replaced by Vice President, Habibie who was subsequently formally appointed by the People’s Consultative Assembly/MPR as a President of Indonesia. Following Habibie’s presidential appointment there was increasing pressure on the Government of Indonesia from a range of sources for fundamental reform of government systems. Several provinces, particularly those regions with rich natural resources, such as Irian Jaya, South Sulawesi, Riau, East Kalimantan and Aceh, pushed for the decentralization of government decision making and for greater financial autonomy. They felt that, their natural resources were taken to central government (Jakarta) but only a small part came back to their provinces. If the central government did not respond to their pressures and demands, they indicated that they would move to be independent from Indonesia. As a consequence of both internal, especially the resource rich regions, and external pressure decentralization was mandated by the People’s Consultative Assembly (MPR) in 1998. This ‘decentralization’ decision was reflected in two laws: Law 22/1999 on Local Government and Law 25/1999 on Financial Balance between Local Government and Central Government in May 1999. By law, Indonesia has been a decentralized country since the enactment of those 146

two laws. Under these laws authority was transferred from the central to local governments in all areas of public service except in the fields of foreign affairs, national security, finance, fiscal matters, religion and a few minor specified areas. The laws signaled a fundamental change in direction in Indonesian governance and required significant changes in the Indonesian regulatory regime in order to give effect to the decision of the MPR. These regulatory changes included: Government Regulations 25/2000 (Authorities of Central Government and Provincial Government), 104/2000 (equilibrium Funds), 105/2000 (The Regions Financial Management and Accountability), 106/2000 (Financial Management and Accountability in Implementation of Deconcentration and Assistance), 11/2001 (Information on Regional Finances), 20/2001 (Fostering and Supervision of Local Governance), 65/2001 (regional Tax), 88/2001 (regional Levies). Developing this new regulatory regime created challenges for the three levels of government – central, provincial and district. In addition to the challenge of creating and communicating a large number of new of new regulations the decentralization process was confronted by different understanding about the nature and impact of the laws and regulations. Each province and district implemented decentralization on the basis of their own perceptions. Consequently, the fidelity of decentralization implementation varied from region to region (Slamet PH, 2005). The focus of decentralization Law 22/1999 was at the district level, not at the provincial level. This is due to the belief at that time (1998), that if decentralization was implemented only at the provincial level, there was a possibility of national disintegration. Thus, the decision of putting decentralization at the provincial level was for political reason, not technical reasons (Sarundayang, 2005). However, after five years of experience, decentralization of authority and responsibility at the district level has created problems. The district local government machines did not function well and there were lack of coordination among the districts and provinces, and among the districts and central government, just to mention just a few of the problems. Let us now briefly describe the development of Indonesian decentralized education as of today. Efforts to implement decentralization of education in Indonesia have been tried seriously since 1999. From a positive point of view, perhaps we may say that in a very short time (1999 – 2006) Indonesia has been very successful in implementing decentralized education. The creativity and initiative of local government and community in developing education has been very surprising. Democracy in education is developing very fast. However, on the negative side, as cited by the Indonesian Ministry of Home Affairs (2002), there are numerous weaknesses at both local and central governments including: poor articulation of necessary and achievable tasks; inefficiently constituted organizational structures; inefficiently manned in terms of overstaffing or understaffing;, inefficiently manned in terms of required skills to meet mandated tasks, lack of effective measurement criteria to gauge performance and efficiency, lack of effective monitoring systems, lack of operational transparency and some lack of honesty and integrity. But we think it is also affair to say that building decentralized education is not a one shot and quick fix. It is a long process and will take time. Decentralized education is actually empowering the people. Our research will contribute to this process. Understanding that implementing a decentralized education system will take a time, numerous efforts and initiatives have been tried seriously. For example, efforts have been initiated to strengthen education decentralization management and governance capacity at all levels, from school, district, province to central governments. However, our research based on lessons learned from the field tells us that local education managers are still inadequately prepared and therefore, decentralized capacity building at all levels is needed but it should be based on 147

demand driven both at local and central levels. This requires accurate needs assessment and appropriate development ideas and activities. Serious efforts are also being undertaken to transit from centralized to decentralized system. During the centralized era, the system of education planning, management, governance, finance, administration, delivery and control, were all directed and guided by the central government. While in this emerging era of decentralization systems are being devolved to local governments at provincial and district levels. Obviously, the transition requires preconditions for decentralization to be successful. For example, clearly established legal frameworks, clear policies, increased institutional capacity (at central, provinces, and districts), capable human resources, active community participation, and good management and governance at central and local levels are necessary conditions required for decentralization to be successful. According to Slamet (2005), the ultimate goals of Indonesian decentralized education system are to: (1) improve education performances (accessible education for all, increased quality, productivity, effectiveness, efficiency, and innovation), (2) improve quality service delivery, (3) reduced regional disparities, (4) improve resource allocation and development, and (5) enhance good governance e.g. democracy, participation, transparency, accountability, law enforcement, predictability and professionalism, to mention just a few. C. Three Challenges of Decentralized Education System in Indonesia There are numerous challenges related to Indonesian decentralized education efforts, but the following three focal points will be the main challenges to discuss in this conference: (1) planning, (2) service delivery, and (3) education boards. 1. Decentralized Education Planning There are at least seven challenges faced by Indonesian decentralized education planning: (1) planning design, (2) education management information system, (3) planning guidelines, (4) planning coordination, (5) enforcement of planning implementation, (6) monitoring and evaluation, and (7) professional planners. However at this conference we do not have time to deal with all of these issues. We will focus on those that most closely relate to our research. Detail description of each is written in our dissertation draft currently in progress. 2. Quality Service Delivery The challenges faced by quality service delivery in Indonesian decentralized education system are numerous, but five of them need to be addressed quickly: (1) the meaning of Minimum Service Standard, (2) formula for Minimum Service Standard (MSS) i.e. indicators and target values, (3) guidelines to implement MSS, (4) strong coordination is required across sectors and among units within the Department of National Education, both vertically and horizontally, and (5) an overall system for enforcement should be developed in order to avoid violating MSS. 3. Education Boards The major challenges facing education boards in Indonesia are two folds: (1) selection mechanisms, and (2) strengthening their roles and functions in order to contribute optimally to 148

education development. (How to strengthen them in order to have local voices to develop education.) Decentralization of education, in actuality, is not only devolving education authority to local governments, but also to local communities. New partnerships between education institutions and local community at large should be built and consequently “community based education” should be the umbrella for developing this partnership. Direction of education is not only the monopoly of education bureaucracy, but the community at large must be given a voice. Therefore, strengthening the roles and functions of education boards should be one of the highest priorities for education activities at the present time. D. Research Findings (based on temporary data collection) The followings are research findings based on temporary data collection analyzed by qualitative data analysis. This data analysis was done during data collection (within-site analysis) and therefore it may be subject to change after all data collection will have been completed (data analysis after data collection). Our early research findings said that effective planning, excellent service quality, and intensive community involvement in education process through boards of education, will support the success of sustainable Indonesian decentralized education. 1. Planning for Decentralized Junior Secondary Education The findings are based on respondent views collected from: (1) several time in-depth interviews with 4 Deputies and 8 Heads of Section at Directorate of Junior Secondary Education Office at the Ministry of National Education in 2005, (2) several meetings and in depth interviews with 30 Provincial Education Offices administrators dealing with education planning in 2005 and 2006, and (3) several time in depth interviews with District Education Offices administrators dealing with planning, Education Boards, school principals, school committees, and school supervisors. It was proposed by them that the ideal education planning in decentralized education system for junior secondary education in Indonesia should cover the followings: (a) planning design, (b) education management information system, (c) planning guidelines, (d) planning coordination, (e) enforcement of planning implementation, (f) monitoring and evaluation, and (g) professional planners. The degree of importance for each of planning dimensions may be seen from Table 1.

149

Table 1: Summary of Respondents’ Perceptions about the Degree of Importance of Planning Dimensions No 1 2 3 4 5 6 7

Dimensions of Planning Planning Design Education Management Information System (EMIS) Planning Guidelines Planning Coordination Enforcement of Planning Implementation Monitoring and Evaluation Professional Planners

Respondent Perceptions about the Degree of Importance of Planning Dimensions Central Province District Very important Very important Very important Very important Important Important Important Very important Very important

Important Very Important Important

Important Important Important

Very important Very important

Important Very important

Important Very Important

From Table 1, it can be concluded that planning dimensions are considered as important to very important by respondents. Very important means that certain planning dimensions are very needed, while important means that certain planning dimensions are needed. a. Planning Design The first step in the planning design is to define the scope and quality of good planning. The scope of planning design consists of equity, quality and relevancy, and governance of education. The quality of planning can be justified by planning criteria. Equity, reflecting the fairness of distribution of educational resources, opportunities and/or outcomes across relevant categories such as province, district, income class, social class, ethnic group, sex, minority, etc. Quality or improvement is the educational value that is added by the education system, i.e. gains in achievement as a result of education process or put in another way of getting acquisition of knowledge, skill, and dispositions. Relevancy, reflecting the extent to which education system contributes to the national development process. Governance of education is an arrangement of formal and informal power in education. It is hoped that formal power will be implemented consistently. Therefore, all programs must be undertaken according to the principles of good governance, including: participation, transparency, accountability, law enforcement, professional, predictability, democracy. Good governance is built in the design plan. Quality of planning is justified by planning criteria developed by researcher together with research subjects. At least 14 criteria for good education planning were identified including: context analysis, profile of current education situation, future ideal education situation, gap analysis, policy and program development to reduce the gaps, demand driven, feasibility of implementation strategy, feasibility of monitoring and evaluation, adequacy-updated-data relevance, feasibility of budget (education plan, financial plan, and financial resources), levels of participation and inclusiveness of stakeholders in education, sustainability (human resources, funding, etc.), system (procedure, mechanism of developing a plan), link and match between planning levels, and completeness of planning elements.

150

b. Education Management Information System (EMIS) Education planning should be based on accurate, updated, complete, and relevant data. For this to happen, the second step of planning is to develop EMIS in order to get the needed data. In this step, we must first make all stakeholders aware of the importance of EMIS for education planning, developing software and hardware, training human resources, and making sure the financial supports are available from both national and local offices. c. Planning Guidelines for Junior Secondary Education To make sure that planning design is to be implemented with a high degree of consistency it is important in this step to develop implementation guidelines for each program. This will include: the important issues of equity, quality, and governance of education. Each guideline consists of objective for each program to be achieved, activities, inputs, how to do it, etc. including action plans. The implementation guidelines are developed together between researcher and research subjects, both at the central and local government levels. d. Planning Coordination To get system wide coordination and consistency, and to avoid unnecessary duplication and conflicts of plans between central and local education plans, it is important to have coordination between central and local education plans through meetings, consultations, trainings, and other mechanisms as deemed relevant to both national and local education offices. This step is very important in the planning process as decentralization of education in Indonesia tends to produce “loose coupling” between central and local education offices. Coordination is done interactively between central and local education offices. Basically, the role of researcher is as facilitator in the coordination and the decisions is based on mutually acceptable decisions agreed during coordination meetings. e. Enforcement of Planning Implementation Good planning is only one part of quality assurance. The ultimate results still depend on conformity of implementation to planning design. For this reason, it is important to conduct monitoring, supervision, and control during implementation. Our research found that, decentralized education has caused ‘loose-coupling’ connections between central and local education systems. Therefore, it is important to enforce conformance of implementation to planning design by providing appropriate incentives. f. Monitoring and Evaluation Monitoring should be done to provide early warnings of emerging problems. Evaluation must be done to see whether the real outputs are congruent with the expected outputs. Both monitoring and evaluation are important to make sure and control the effectiveness and efficiency of the programs. It was found that both national and local education offices agreed on tight monitoring and evaluation undertaken collaboratively in accordance with existing regulations e.g. Government Regulation on Divisions of Labor (tasks and functions) between central and local education offices. (Note: at the present time, the regulation is in the process of being finalized.) 151

g. Professional Planners Good planning also depends on good planners. For this to happen, it was agreed by researcher and research subjects to develop good planners through capacity building including: formal education, training, workshops, focus group discussions and other means as deemed appropriate. It was also agreed that both national and local education offices develop the capacity of professional education planners through shared funding. 2. Service Quality Delivery Based on documentary analysis, meeting observations, questionnaires and intensive interviews with school principals, school committee, education boards, and district education office staff, the following preliminary research findings are presented. As noted, soon after the Law 22/1999 on Regional Government was enacted, other government regulations derived from this law were also enacted including Government regulation 25/2000 on Regional Government Authorities and Ministerial Decree 129a/U/2004 on Minimum Service Standard. Unlike law 22/1999 that covers more general aspects of regional government, government regulation 25/2000 details how authority is distributed across government levels. To ensure that regional and district levels government carry out their obligatory functions as stated on government regulation 25/2000, each sectoral ministry should provide MSS (minimum service standards) for what is expected to be achieved by each regional government level;. Without such standards, there is no evaluation on how those decisions handed down to provinces and districts really affect regional government service quality. In the education sector this minimum service standard is regulated by National Education Ministerial Decree 129a/U/2004. The Education Minimum Service Standard is a set of indicators on formal, non formal, Youth, and Sport Education to be achieved by all district education offices as a consequence of their new obligatory functions after decentralization was enacted. Even though the education MSS have been enacted for many years, effective implementation is quite limited. The Ministerial decree is not listed in the hierarchy of government regulations which local government usually refers in formulating policies, consequently most local government institutions overlook the importance of measuring their service measurement using MSS. On the other hand, there was a limited understanding of the importance of MSS and a range of interpretations exist both within and across levels of government. This situation raises questions on not only how service quality measurement in district education offices should be formulated, and implemented, but also what factors influence efforts to improve it. This is why evaluating and measuring service delivery is critically important. The purpose of measuring the quality of service is to see if the quality is better or worse than it was, or is better or worse compared to another service providers These service quality indicators should not only be measured by audits from within the internal organization of district offices, but should also be measured by external customers including schools, principals, teachers, parents and other community members. Based on questionnaires distributed to 140 respondents consisting of school principals and teachers in the workshops held in the Department of National Education, 30 % participants 152

perceived that the service quality delivery was relatively good, 40 % fair, and the rest of 30% are unsatisfactory or even worse as compared to the centralized era. This is a significant message for education managers and a real worry. Factors influencing this service quality delivery, according to respondents include the capacity of human resources at district education offices, supporting facilities at the school, district office levels, financial support at school and district levels, and coordination among education stakeholders in planning, programming and budgeting, just to mention just a few. International experience (Ariel Fizbein, 2005) clearly indicates the importance of an appropriate political framework, careful fiscal planning and management, transparency, citizen participation, civil society and the enhanced capacity of sub-national governments. Based on Latin American countries experiences, public service delivery reform should also consider its three main actors: citizens, policy makers, and service providers (Omar Azwar, 1999). Our research also indicates that the capacity of sub national government at the district education office level plays an important role in promoting effective education decentralization. This is why capacity building for district education offices is a vital component in improving service quality delivery. 3. Education Boards The following preliminary research findings based on data collected from a representative sample of 5 districts comprising boards of education, school committee, district education office staff, and school principals including teachers are summarized as follows. The main issue of Indonesian education at the present time is the transition from centralized to decentralized system. In decentralized system, the authority and responsibility are devolved to local government and community. Right now, the community has been involved more intensively in education matters. In organizing the community involvement, Minister of National Education of the Republic of Indonesia has issued a Ministerial Decree 044/2002 on Education Board and School Committee to support the capacity of districts and schools respectively on how to plan, manage, finance and delivery of education. According to the Ministerial Decree 44/2002, Education Board has several roles in the field as follows: (1) advising in formulation and implementation of education policy; (2) supporting in finance and opinion; (3) controlling in transparent and accountable management and output of education; and (4) mediating between local government, parliament, and community. To implement these roles, the Education Board has a function to support the growing attention and commitment of communities toward a quality education implementation (Handbook of Education Board, 2005). The Board also works cooperatively with communities, either individually or collectively, commerce and industry, government, and parliament, in connection with the quality education implementation. The other function is to accomodate and analyse aspiration, view, claim, and needs proposed by the community. The function of Education Board is also to give inputs, considerations and recommendations to local government/parliament and to the education unit concerning policy and program of education, local education peformance criteria, education personnel criteria, especially

153

teacher/tutor and head of school, education facility criteria, and other bussiness related to education (Handbook of Education Board, 2005). Lastly, the function of Education Board is to support parents and community in order to participate in education and raise funds in term of budgetting the implementation of education at school level. In general, the establishment of Education Boards has encouraged active community participation in education intelectually, morally, financially, and materially although it varies from districts to districts due to selection and capacity of the Education Boards. For example, it was found that when the Education Boards members were rightly selected, the Education Boards entity tends to be strong which, in turn, the Education Boards tends to do the jobs better. Second, the higher the capacity of the Education Boards members to do the jobs, the better performance of the Education Boards as collective entity. E. Conclusions In general, the research found that support for decentralization has encouraged greater local/community participation in education intellectually, morally, financially, and materially which, in turn, contributes to a more relevant and valued system which, in turn, will promote sustainability. More specifically, effective planning, excellent service quality, and intensive community involvement in education process through boards of education, will support the success of sustainable Indonesian decentralized education in particular which, in turn, will promote sustainable national development in general. Capacity building in planning, service quality, and boards of education is required if sustainable Indonesian decentralized education is to be achieved. REFERENCES Agus Haryanto (2006). Improving Service Quality Delivery for Decentralized Education at the District Education Office (Dissertation Draft). Melbourne: Royal Melbourne Institute of Technology University (RMIT University). Azfar, Omar (1999). Decentralization, Governance and Public Services. The Impact of Institutional Arrangements, A Review of literature. IRIS Center University of Maryland. Didik Suhardi (2006). Improving Education Planning for Decentralized Junior Secondary Education in Indonesia (Dissertation Draft). Melbourne: Royal Melbourne Institute of Technology University (RMIT University). Fizbein, Ariel (2005). Citizen Politician and Service Providers. The World Bank, Washington DC. Ministry of Home Affairs (2001). Policy of Decentralization and Autonomy: Problems and Challenges. Mohammad Abduh (2006). Improving the Performances of Education Boards at the District Level in Decentralized Era. Melbourne: Royal Melbourne Institute of Technology University (RMIT University).

154

Peraturan Pemerintah Nomor 104 Tahun 2000 tentang Perimbangan Keuangan. Peraturan Pemerintah Nomor 105 Tahun 2000 tentang Manajemen dan Akuntabilitas Keuangan Daerah. Peraturan Pemerintah Nomor 106 tahun 2000 tentang Manajemen Keuangan dan Akuntabilitas dalam Pelaksanaan Sarundayang (2005). Babak Baru Sistem Pemerintahan Daerah. Jakarta: Kata Hasta Pustaka.. Slamet PH (2005). Decentralization of Education. A Final Report of Team Leader Package 2: District Capacity Building for Decentralized Basic Education Project (DBEP). Jakarta: Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah. Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Daerah dan Pemerintah Pusat. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Daerah dan Pemerintah Pusat..

155

Product 6 : Content of Power Point presentation at APEID International Conference,

Educational

for

Sustainable

Development,

UNICEF, Bangkok, 6,7,8 December 2006

These slide were used to assist my presentation at the 10th UNESCO-APEID International Conference on Education “Learning Together for Tomorrow: Education for Sustainable Development.” Preparing these slides contributed to my understanding of my research focus and helped me organize my ideas about education planning.

156

Product

6 : My presentation on the UNICEF Conference Educational for Sustainable

Development, Bangkok, 3 – 6 December 2006

157

158

159

160

161

162

163

164

IMPROVING EDUCATIONAL PLANNING FOR JUNIOR SECONDARY EDUCATION IN THE INDONESIAN DECENTRALIZATION ERA

Recommend Documents