IDENTIFIKASI DAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN DI PABRIK SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT UNILEVER INDONESIA TBK., CIKARANG
Oleh: RACHMAWATI PERTIWI IRIANI F 34053981
2010 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
1
IDENTIFIKASI DAN ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN DI PABRIK SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT UNILEVER INDONESIA TBK., CIKARANG
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh: RACHMAWATI PERTIWI IRIANI F 34053981
2010 FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
2
Rachmawati Pertiwi Iriani. F34053981. Identifikasi dan Analisis Budaya Perusahaan di Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT Unilever Indonesia Tbk., Cikarang. Di bawah bimbingan Aji Hermawan. 2010.
RINGKASAN PT. Unilever Indonesia, Tbk merupakan salah satu perusahaan manufaktur di Indonesia yang bergerak di bidang kebutuhan harian rumah tangga. Perusahaan ini menyadari peranan penting budaya dalam pencapaian visi dan misi perusahaan dan saat ini berusaha mengidentifikasi dan menganalisis budaya organisasinya. Penelitian ini dilakukan di salah satu pabrik PT Unilever Indonesia Tbk, yaitu Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) dengan tujuan mengidentifikasi budaya perusahaan untuk mengetahui tipe budaya yang dominan saat ini dan tipe budaya yang diharapkan di masa yang akan datang, serta menganalisis perbedaan persepsi antara pimpinan dan karyawan terhadap budaya perusahaan saat ini dan budaya yang mereka harapkan. Penilaian ini dilakukan melalui survei terhadap pimpinan dan karyawan dengan menggunakan dua buah instrumen, yaitu OCA (Organizational Culture Assessment) yang dikembangkan oleh Reigle (2003) dan OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2006). Hasil penilaian budaya perusahaan menggunakan instrumen OCA menunjukkan bahwa budaya perusahaan saat ini ada pada posisi budaya organik dan budaya yang diharapkan adalah budaya yang lebih organik. Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCAI menunjukkan budaya yang saat ini dominan yaitu budaya market dan clan, di masa yang akan datang budaya clan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi dan budaya market dikurangi. Para pimpinan maupun karyawan tidak memiliki persepsi yang berbeda terhadap budaya di perusahaan baik dengan metode OCA maupun OCAI. Tingkat kesenjangan yang sangat minimal ini merupakan faktor positif dalam proses perubahan budaya perusahaan. Berdasarkan temuan penelitian ini, perubahan budaya yang diperlukan perusahaan baik dengan metode OCA dan OCAI menitikberatkan pada manajemen karyawan. Implikasinya perusahaan perlu meningkatkan kompetensi manajerial yang sesuai yang meliputi kompetensi untuk mengelola tim, mengelola hubungan antar personal, dan mengelola pengembangan karyawan.
3
Rachmawati Pertiwi Iriani. F34053981. Identifying and Analyzing The Corporate Culture of PT Unilever Indonesia Tbk., the Spread Cooking Category and Culinary Factory, Cikarang. Supervised by Aji Hermawan. 2010.
SUMMARY PT Unilever Indonesia Tbk is one of manufacturing companies in Indonesia producing toiletries and food. The company realizes the importance of assessing its corporate culture in order to achieve its vision and mission. This research was conducted at The SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) Factory of PT Unilever Indonesia Tbk. The purposes are to assess the now and the preferred dominant culture, and to analyze the different cultural perception between management and employees. The research used survey method and using two instruments, that were Reigle’s (2003) OCA (Organizational Culture Assessment) and Cameron and Quinn’s (2006) OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) . The results show that using the OCA method the dominant corporate culture is an organic culture and the preferred one is to be more organic. Using the OCAI method, the culture is identified as a mix between market and clan culture. The preferred culture is to increase the clan dimension and to decrease the market dimension of culture. There is no different found between management and employee perception on current and preferred culture. This lack of perceived gap means that the company has a good potential to conduct cultural change. Based on the research findings, the company needs to focus on the management of employee. Consequently, it should improve the management competency especially in the areas of managing team, managing interpersonal relationship, and managing the development of others.
4
JUDUL SKRIPSI
: IDENTIFIKASI
DAN
ANALISIS
BUDAYA
PERUSAHAAN DI PABRIK SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT UNILEVER INDONESIA TBK., CIKARANG. NAMA
: Rachmawati Pertiwi Iriani
NIM
: F 34053981
Menyetujui, Pembimbing Akademik
Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. NIP. 132 002 571
Mengetahui, Ketua Departemen Teknologi Industri Pertanian
Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti NIP. 19621009 198903 2 001
Tanggal Lulus : 8 Januari 2010
5
SURAT PERNYATAAN Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi dengan judul “Identifikasi Dan Analisis Budaya Perusahaan di Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT Unilever Indonesia Tbk., Cikarang” adalah hasil karya saya sendiri, dengan arahan dosen pembimbing akademik, kecuali dengan jelas rujukannya.
Bogor, Januari 2010 Yang Membuat Pernyataan
Rachmawati Pertiwi Iriani NRP. F 34053981
6
BIODATA PENULIS Penulis dilahirkan di Bekasi pada tanggal 16 Maret 1987 dari pasangan Drs. H Abdul Gafur Taruma, MM., dan Umrohati. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara. Penulis memulai pendidikan dasar di SDN Duren 06 Bekasi Timur
pada tahun 1993
sampai tahun 1999. Kemudian melanjutkan pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 1 Bekasi pada tahun 1999 sampai tahun 2002. Pada tahun 2002 sampai tahun 2005 penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 2 Bekasi. Pada tahun 2005 penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui program SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) pada Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Memasuki semester tujuh, penulis melaksanakan Praktek Lapang di PT. Unilever Indonesia Tbk., dengan judul “Penyimpanan, Penanganan dan Distribusi Produk Ice Cream Wall’s, PT Unilever Indonesia, Tbk”. Pada semester ke delapan penulis melakukan penelitian di tempat yang sama dengan tempat Praktek Lapang, yaitu pada PT Unilever Indonesia Tbk., dengan judul “Identifikasi Dan Analisis Budaya Perusahaan di Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT Unilever Indonesia Tbk., Cikarang” di bawah bimbingan Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, MM.
7
KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan skripsi ini. Selama penelitian dan penulisan skripsi, penulis mendapatkan banyak bantuan, bimbingan, fasilitas, pengetahuan, dan pengalaman yang sangat berharga dari berbagai pihak. Untuk itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Kedua orang tua, dan adik - adikku serta keluarga yang selalu memberikan dorongan dan semangat selama penelitian dan penulisan skripsi. 2. Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku dosen pembimbing akademik yang telah memberikan dorongan, arahan dan bimbingan yang sangat bermanfaat. 3. Bapak Muhammad Ali Manshur, Bapak Nunung Setiawan, Bapak Toto Tri Utomo, Bapak Enjen, Mba Atih, Mba Linda, Bapak Mulyadi, Bapak Imam, Bapak Tri, Bapak Slamet dan seluruh karyawan PT Unilever Indonesia Tbk atas bantuan yang diberikan kepada penulis. 4. Dosen - dosen, staf dan karyawan di Departemen Teknologi Industri Pertanian yang telah memberikan banyak ilmu dan pelajaran yang berguna bagi penulis. 5. Seluruh teman-teman di Departemen TIN angkatan 42 tercinta yang telah memberikan bantuan, dukungan dan kebersamaannya. Akhirnya, penulis menyadari bahwa ”Tiada Gading yang Tak Retak”, mungkin masih banyak kekurangan dalam tulisan ini, karena itu kritik dan saran yang membangun akan penulis terima dengan tangan terbuka. Penulis berharap mudah - mudahan tulisan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan rahmat-Nya bagi kita semua. Amiin. Bogor, Januari 2010
Penulis
8
I. PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Pada saat ini semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya peran budaya bagi suatu organisasi atau perusahaan. Dahulu budaya perusahaan hanya dipandang sebagai salah satu alasan mengapa perusahaan mencapai sukses. Tetapi pandangan tentang budaya perusahaan sekarang menjadi salah satu tema sentral dalam pengembangan perusahaan. Budaya perusahaan bukan hanya dipandang sebagai warisan masa lalu belaka, tetapi juga dapat direkayasa dan ditempatkan sebagai alat strategis untuk mencapai tujuan perusahaan dan sebagai andalan daya saing. Hampir semua aspek pengembangan perusahaan selalu terkait dengan budaya perusahaan. Globalisasi ekonomi dan era perubahan dalam menghadapi perdagangan bebas merupakan tantangan serius bagi para eksekutif dalam mengelola organisasi. Hal ini menuntut kehati-hatian untuk dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan dan sekaligus menjaga kelangsungan organisasi agar mampu bertahan hidup. Dalam era keterbukaan ini, batas-batas geografis bukanlah merupakan hambatan bagi kemungkinan persaingan yang timbul. Oleh karena itu, diharapkan organisasi yang ada di dalam negeri dapat mempersiapkan diri untuk membina organisasinya, terutama sumber daya manusia dan sistem, untuk mampu menghadapi pesaing, baik dalam industri yang sejenis maupun industri lain. Organisasi membutuhkan budaya organisasi yang kuat dan sehat, bila ingin mempertahankan diri, bahkan jika ingin terus tumbuh dan berkembang menjadi organisasi yang efektif. Hal inilah yang mendasari pentingnya kebutuhan untuk mengelola budaya organisasi yang sesuai dengan tuntutan usaha sehingga pada akhirnya dapat mendukung misi dan tujuan organisasi. PT Unilever Indonesia, Tbk merupakan salah satu perusahaan manufaktur di Indonesia yang bergerak di bidang kebutuhan harian rumah tangga. Perusahaan menyadari pentingnya peran budaya perusahaan bagi pencapaian tujuan, sasaran, dan visi serta misi perusahaan. Perusahaan membutuhkan suatu alat untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi budaya yang sudah berkembang di perusahaan saat ini dengan budaya yang sebenarnya diharapkan oleh perusahaan. Untuk itu
9
hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai rekomendasi dan bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam mengembangkan dan mengelola budaya perusahaan yang tepat sebagai salah satu strategi keunggulan bersaing dan membantu perusahaan dalam mendefinisikan kembali organisasi dan budayanya. Penelitian ini juga diharapkan dapat menambah pengetahuan dan khasanah keilmuan baru bagi peneliti serta dapat menjadi bahan pertimbangan dan referensi bagi peneliti lain yang ingin melakukan penelitian di bidang yang sama ataupun penelitian lanjut. B. TUJUAN Tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi budaya perusahaan di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk dengan menggunakan metode OCA (Organizational Culture Assessment) dan OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). 2. Menganalisis perbedaan budaya antara pimpinan dan karyawan di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk terhadap budaya perusahaan saat ini dan budaya perusahaan yang mereka harapkan. 3. Menganalisis langkah perubahan budaya perusahaan untuk mencapai budaya yang diharapkan. C. RUANG LINGKUP Penelitian ini difokuskan pada salah satu pabrik di PT Unilever Indonesia Tbk, yaitu Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) yang merupakan salah satu bagian dari divisi food PT Unilever Indonesia Tbk yang terletak di Kawasan, Industri Jababeka Cikarang. Responden yang digunakan dalam mengidentifikasi budaya perusahaan yaitu seluruh karyawan di Pabrik SCC & C yang berjumlah 295 karyawan. Proses penelitian ini adalah mengidentifikasi budaya perusahaan dengan mengukur persepsi seluruh karyawan di Pabrik SCC & C terhadap budaya perusahaan yang sedang berkembang saat ini (now culture) dan budaya perusahaan yang diharapkan di masa yang akan datang (preferred culture), serta menyusun langkah-langkah perubahan budaya perusahaan sesuai dengan yang diharapkan perusahaan.
10
II. TINJAUAN PUSTAKA A. BUDAYA ORGANISASI Cameron dan Quinn (2006) menjelaskan bahwa budaya organisasi dicerminkan oleh apa yang dinilai, gaya kepemimpinan yang dominan, bahasa dan simbol, prosedur dan rutinitas, dan definisi kesuksesan yang menjadikan organisasi tersebut unik. Di dalam organisasi, subunit seperti departemendepartemen fungsional, kelompok produk, level hirarki, atau terkadang tim dapat juga mencerminkan budaya mereka yang unik. Kotter dan Heskatt (1997) mendefinisikan budaya perusahaan sebagai nilai dan praktik yang dimiliki bersama di seluruh kelompok dalam suatu perusahaan, sekurang-kurangnya dalam manajemen senior. Budaya organisasi dan budaya perusahaan saling terkait karena keduaduanya ada kesamaan, meskipun dalam budaya perusahaan terdapat hal-hal khusus seperti gaya manajemen dan sistem manajemen dan sebagainya, namun semuanya masih tetap dalam rangkaian budaya organisasi (Tika, 2006). Budaya perusahaan merupakan suatu karakteristik dalam suatu organisasi atau perusahaan, yang meliputi nilai, norma, peraturan dan iklim perusahaan, serta kepemimpinan (leadership). Budaya perusahaan dibentuk dari atas ke bawah dan sebaliknya, maka kualitas manajemen sangat perlu diperhatikan, mengingat karyawan akan bercermin pada sikap dan tingkah laku serta kemampuan atasannya (Moeljono, 2005). Tika (2006) menyebutkan ada beberapa fungsi utama budaya organisasi, yaitu : (1) sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi, maupun kelompok lain, (2) sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi, (3) mempromosikan stabilitas sistem sosial, (4) sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan, (5) sebagai integrator, (6) membentuk perilaku bagi para karyawan, (7) sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi, (8) sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan, (9) sebagai alat komunikasi, dan (10) sebagai penghambat berinovasi.
11
B. ELEMEN BUDAYA ORGANISASI Schein (1981) mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat ditemukan dalam tiga tingkatan. Tingkat pertama adalah artifak (artifacts) dimana budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. Tingkat kedua adalah nilai (values) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. Tingkat ketiga adalah asumsi dasar dimana budaya diterima begitu saja (taken for granted), tidak kasat mata, dan tidak disadari. Tingkatan budaya tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Artifak
Kelihatan, tetapi sering tidak dapat diintepretasikan
Nilai-Nilai
Tingkat kesadaran lebih besar
Asumsi Dasar
“Taken for Granted” Tidak kelihatan, bawah sadar
Gambar 1. Tingkatan budaya menurut Schein (1981) Berbagai asumsi dasar, nilai, dan artifak berada pada berbagai tingkat kesadaran dalam diri individu. Setiap tingkat mempengaruhi dan sebaliknya dipengaruhi oleh tingkat sebelum dan sesudahnya. 1. Artifak Pada tingkat artifak (artifacts) budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang dapat dilihat dari lingkungan fisik organisasi, arsitektur, teknologi, seni, tata letak kantor, cara berpakaian, pola perilaku yang dapat dilihat atau didengar, bahasa yang khas baik lisan maupun tulisan, serta dokumen-dokumen publik seperti anggaran dasar, materi orientasi karyawan, cerita dan upacara atau perayaan. Upacara dan perayaan dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan asumsi dasar organisasi (Westbrook,1993). Upacara atau perayaan adalah kegiatan berkala
12
yang dilakukan ketika budaya suatu organisasi dipertunjukkan (Deal, 1985). Mereka merayakan keberhasilan atau prestasi yang dicapai seseorang dan keberhasilan organisasi dalam mengalahkan ancaman yang dihadapinya (Ott, 1989). Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena data mudah didapat tetapi sulit ditafsirkan. Dengan analisis ini dapat diuraikan bagaimana suatu kelompok menyusun lingkungannya dan apa pola perilaku yang dapat dilihat dari kalangan anggotanya, tetapi seringkali analisis ini tidak dapat memahami logika yang mendasarinya, mengapa suatu kelompok berperilaku seperti yang mereka lakukan. 2. Nilai-nilai Tika (2006) menjelaskan bahwa nilai-nilai adalah solusi yang muncul dari seorang pemimpin dalam organisasi dengan maksud memecahkan masalah rutin dalam organisasi tersebut. Apabila telah menunjukkan keberhasilan, cara pemecahan masalah tersebut akan diyakini orang lain dalam kelompok. Melalui proses itulah cara pemecahan tersebut menjadi nilai, yaitu manakala kelompok memiliki suatu persepsi yang sama tentang keberhasilan. Nilai dapat mencerminkan falsafah dan misi organisasi, tujuan, standar, dan laranganlarangan. Schein (1992) menjelaskan, untuk menganalisis mengapa anggota berperilaku seperti yang mereka perlihatkan, perlu diketahui nilai-nilai yang mengarahkan perilaku. Nilai sulit diamati secara langsung, diperlukan wawancara dengan anggota-anggota kunci organisasi atau menganalisis kandungan artifak seperti dokumen dan anggaran dasar, dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut biasanya mereka menggambarkan secara akurat nilai-nilai yang didukung dalam budaya tersebut. Artinya, mereka difokuskan pada apa yang dikatakan orang sebagai alasan perilaku mereka. Apa yang secara ideal mereka harapkan merupakan alasan perilaku tersebut, dan yang seringkali merupakan pembenaran bagi perilaku mereka, namun alasan mendasar bagi perilaku mereka tetap saja tersembunyi atau tidak disadari.
13
3. Asumsi Dasar Tika (2006) menyebutkan bahwa asumsi dasar merupakan bagian budaya organisasi yang paling utama. Schein (1981) menjelaskan bahwa ketika nilai menyebabkan perilaku dan ketika perilaku tersebut mulai memecahkan masalah, maka nilai itu ditransformasi menjadi asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu sesungguhnya. Bila asumsi telah diterima begitu saja, maka kesadaran menjadi tersisih. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai terletak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak. Bila nilai tersebut diterima apa adanya (taken for granted) maka ia disebut sebagai asumsi, namun bila ia masih bersifat terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai lebih sesuai. C. METODE ANALISIS BUDAYA ORGANISASI Teori dan penelitian tentang metode pengukuran dan tipe budaya organisasi sudah berkembang cukup banyak. Di bawah ini akan dijelaskan secara singkat perkembangan teori tentang metode pengukuran budaya dan tipe budaya organisasi, serta metode yang dipakai dalam penelitian ini. 1. Metode Pengukuran Budaya Budaya organisasi tidak dapat dikelola jika tidak dapat diukur (Reyneirse dan Harker, 1986). Tanpa pengukuran yang reliable terhadap aspek-aspek penting budaya organisasi, pernyataan akan pentingnya hal tersebut hanya akan menjadi sebuah pemikiran dan program perubahan yang ada akan kurang terfokus dan sulit untuk dievaluasi (Reynolds, 1986). Beberapa peneliti sebelumnya telah mengembangkan instrumen untuk mengukur budaya organisasi. Instrumen tersebut berbeda-beda karena para peneliti memiliki definisi yang berbeda tentang budaya organisasi. Terdapat
beberapa
penelitian
tentang
budaya
organisasi
yang
mengkombinasikan pendekatan kuantitatif dan kualitatif dalam meneliti fenomena budaya. Siehl dan Martin (1988), meneliti sosialisasi pada karyawan baru dengan menggunakan a hybrid measure of culture. Metode mereka terdiri dari dua fase, fase pertama merupakan interview mendalam, observasi etnografi, dan
14
pengumpilan data untuk memperoleh pengertian akan muatan budaya yang ada. Pada fase kedua data kualitatif tersebut digunakan untuk membuat kuesioner dimana responnya disandikan secara kuantitatif. Cooke dan Lafferty (1989) mengembangkan Organizational Culture Inventory (OCI) yang mengukur perilaku dalam organisasi dengan lima skala Likert. Instrumen ini terdiri dari dua belas sub skala yaitu : sifat berperikemanusiaan atau suka menolong, kesatuan, prestasi, aktualisasi diri, persetujuan, kebiasaan, ketergantungan, penghindaran, pertentangan, kekuatan, persaingan, dan paham kesempurnaan. Sub skala ini menggambarkan sebuah model berdasarkan pada dua dimensi yaitu task-people dan security-satisfaction. Sashkin (1984) mengembangkan Organizational Beliefs Questionnaire (OBS) yang mengukur nilai-nilai dalam organisasi dengan lima poin skala Likert. Instrumen ini terdiri dari sepuluh sub skala, yaitu :
bekerja harus gembira,
menjadi yang terbaik, inovasi, perhatian terhadap detail, setiap orang berharga dan bernilai, kualitas, komunikasi untuk meyelesaikan pekerjaan, pertumbuhan/ keuntungan/ indikator sukses lainnya, manajemen yang terkelola, dan pentingnya berbagi filosofi. Reynolds (1986) mengembangkan sebuah kuesioner untuk mengukur budaya organisasi. Kuesioner tersebut mengukur budaya ke dalam tiga belas dimensi, yaitu penekanan pada eksternal versus penekanan pada internal, fokus pada tugas versus fokus sosial, keamanan versus resiko, penghargaan individu versus penghargaan kelompok, pengambilan keputusan secara individu versus pengambilan keputusan secara kolektif, pengambilan keputusan yang terpusat versus pengambilan keputusan yang tersebar, adhockery versus planning, stabilitas versus inovasi, kerja sama versus persaingan, organisasi sederhana versus organisasi kompleks, organisasi informal versus organisasi kompleks, tingkat kesetiaan tinggi versus tingkat kesetiaan rendah, dan ketidaktahuan versus penguasaan akan harapan organisasi. Dimensi-dimensi tersebut sama halnya dengan mengukur tiga elemen budaya, yaitu bahasa, nilai-nilai dan asumsi dasar. Cleary dan Packard (1992) mengembangkan sebuah daftar prinsip yang menggunakan metafora atau perumpamaan untuk menilai budaya organisasi dan meningkatkan efektifitas organisasi. Metode penilaian mereka menggunakan
15
metafora dengan mengamati simbol, objek, fasilitas, dan bahasa yang mengandung metafora, kemudian dampak positif dan negatif dari metafora tersebut dinilai. Pada akhirnya perencanaan dilakukan untuk mengembangkan strategi dan langkah-langkah untuk meningkatkan budaya organisasi. Instrumen pengukuran budaya ini mengukur elemen bahasa dari sebuah budaya. Schriber dan Gutek (1987) mengembangkan kuesioner Time-at-Work untuk mengukur dimensi waktu kerja yang mereka anggap sebagai aspek penting dari budaya organisasi. Kuesioner tersebut terdiri dari beberapa skala yang mengukur dimensi waktu kerja, yaitu : daftar rencana dan batas waktu, ketetapan waktu, orientasi ke depan, batasan waktu antara bekerja dan tidak bekerja, kualitas versus kecepatan, kekompakan dan kordinasi kerja dengan sesama dalam melewati waktu, kesadaran dalam menggunakan waktu, tempat kerja, alokasi waktu, urutan tugas dalam suatu waktu, batasan waktu di dalam organisasi, kebebasan dalam menggunakan waktu dan variasi versus rutinitas. Bagian daftar rencana dan batas waktu, dan ketetapan waktu dari instrumen pengukuran budaya ini mengukur pola perilaku. Weatherly (1995) mengembangkan sebuah survey, the Organizational Culture Survey, yang mengukur nilai-nilai dalam sebuah organisasi. Fokus instrumen pengukuran budaya organisasi ini pada berbagai macam jenis nilai-nilai organisasi berhubungan dengan elemen budaya yaitu nilai yang didukung. Dari beragam contoh metodologi pengukuran budaya yang telah dipaparkan di atas, terdapat dua referensi yang dijadikan dasar dalam penelitian ini untuk melakukan pengukuran budaya organisasi. Referensi pertama adalah penelitian yang dilakukan oleh Kim. S. Cameron dan Robert E. Quin (2006) dalam bukunya yang berjudul Diagnosing & Changing Organizational CultureBased on the Competting Values Framework, dengan menggunakan instrumen Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Referensi kedua yaitu penelitian oleh Reigle (2003), dalam thesisnya berjudul Organizational Culture Assessment: Development of a Descriptive Test Instrument. Reigle (2003) menghasilkan instrumen untuk melakukan penilaian budaya organisasi yaitu Organizational Culture Assesment (OCA). Kelebihan instrumen OCA yaitu di dalamnya terdapat 5 elemen untuk mengukur budaya (bahasa, artifak dan simbol,
16
pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar), dimana pada penelitian sebelumnya tidak ditemukan instrumen yang di dalamnya terdapat kelima elemen budaya tersebut secara lengkap, akan tetapi hanya satu atau dua elemen lainnya saja. Kelebihan Instrumen OCAI yaitu dimensinya sudah mencakup aspek penting yang mendeskripsikan budaya organisasi, pemakaiannya praktis, dan hasilnya akurat. Penjelasan kedua instrumen tersebut yaitu : a. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Cameron dan Quinn (2006) menjelaskan bahwa hasil analisis dari OCAI dapat menentukan kondisi budaya perusahaan aktual dan harapan serta arahan strategi menuju budaya perusahaan yang seharusnya. Suatu organisasi dapat melakukan penilaian untuk mengetahui tipe budayanya yang dominan diantara keempat tipe budaya, yaitu : clan, adhocracy, market, dan hierarchy. Instrumen ini terdiri dari enam dimensi pokok, yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan, perekat organisasi, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan. Bentuk instrumen OCAI ini dapat dilihat pada Lampiran 1 pertanyaan bagian ke II. Metode penilaian dengan menggunakan OCAI telah digunakan untuk mendeteksi tipe budaya perusahaan di berbagai bidang industri, antara lain : pertanian, kehutanan, perikanan, keuangan, asuransi, perumahan, manufaktur, pertambangan, konstruksi, administrasi publik, industri jasa, perdagangan, transportasi, komunikasi, listrik, gas dan sanitasi (Gambar 2). Industri pertanian, kehutanan, perikanan, pertambangan, manufaktur, retail dan konstruksi pada umumnya menunjukkan budaya dominan market. Industri keuangan, asuransi, dan perumahan cenderung menunjukkan budaya dominan market dan clan. Industri di bidang administrasi publik dan jasa menunjukkan budaya dominan hierarchy. Industri transportasi, komunikasi, listrik, gas dan sanitasi menunjukkan budaya dominan hierarchy dan market.
17
Gambar 2. Penggunaan OCAI pada berbagai bidang industri b. Organizational Culture Assessment (OCA) Reigle (2003) telah mengembangkan Organizational Culture Assessment (OCA) sebagai instrumen untuk menggambarkan budaya yang sedang berkembang di dalam suatu organisasi. Bentuk instrumen OCA ini dapat dilihat
18
pada Lampiran 1 pertanyaan bagian I. Melalui instrumen OCA, suatu organisasi dapat melakukan penilaian untuk mengetahui tipe budayanya diantara dua tipe budaya yang ada, yaitu : budaya organik dan budaya mekanistik. Instrumen ini terdiri dari lima dimensi utama sebagai elemen budaya, yaitu bahasa, artifak dan simbol, pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar. Instrumen OCA telah teruji reliabilitas dan validitasnya untuk mengukur budaya organisasi. Instrumen OCA berbentuk daftar pertanyaan dimana responden diminta untuk memberikan respon terhadap lima dimensi budaya organisasi di dalamnya. 2. Tipe Budaya Organisasi Cameron dan Quinn (2006) adalah sedikit dari banyak ahli yang mencoba mendiferensiasikan berbagai budaya organisasi. Mereka memilih dua orientasi organisasi sebagai kriteria untuk menetapkan tipe budaya perusahaan, apakah organisasi lebih berorientasi pada fleksibilitas dan arahan (flexibility and direction) atau sebaliknya, lebih mengutamakan stabilitas organisasi sehingga menerapkan kontrol yang ketat (stability and control), dan apakah organisasi lebih fokus pada internal dan penyatuan organisasi (internal focus and integration) atau sebaliknya, lebih fokus pada eksternal dan mengedepankan diferensiasi (external focus and differentiation). Dari kedua kriteria tersebut di atas diperoleh empat macam tipe budaya organisasi, yaitu : clan, adhocracy, market, dan hierarchy sebagaimana digambarkan ke dalam empat kuadran pada Gambar 3.
Gambar 3. Tipe budaya organisasi menurut Cameron dan Quin (2006)
19
Pada gambar tersebut, kwadran di kiri atas (budaya clan) menunjukkan nilai-nilai yang menekankan pada fokus internal dan organis, sedangkan kwadran di kanan bawah (budaya market) menekankan pada fokus eksternal dan kontrol. Kwadran di kanan atas (budaya adhocracy) menunjukkan nilai-nilai yang menekankan pada fokus eksternal dan organis, sedangkan kwadran di kiri bawah (budaya hierarchy) menekankan pada nilai-nilai internal dan kontrol. Penjelasan keempat tipe budaya organisasi pada gambar di atas dijelaskan sebagai berikut : a. Budaya Clan Organisasi dengan budaya clan adalah tempat kerja yang atmosfirnya sangat bersahabat seperti layaknya sebuah keluarga besar. Pimpinan-pimpinan dianggap seperti pembimbing, bahkan mungkin sudah seperti seperti figur bapak. Perekat dalam organisasi ini adalah adanya loyalitas bersama serta adanya tradisi yang bertahan. Organisasi memberi perhatian besar pada pengembangan orangorangnya
serta sangat mementingkan kohesivitas
dan semangat kerja.
Keberhasilan menurut mereka adalah apabila organisasi bisa menunjukkan kepekaan pada customer dan jika karyawan merasa senang menjadi anggota di sana. Di organisasi seperti ini kerjasama, partisipasi, dan usaha untuk mempertemukan pendapat adalah tema umum yang dianggap penting. b. Budaya Adhocracy Organisasi ini sangat dinamis, berjiwa entrepreneur, dan kreatif. Orangorangnya berani mengambil risiko untuk mencoba sesuatu yang baru. Pimpinan adalah figur pengambil risiko dan inovator. Dalam organisasi dengan budaya Adhocracy, yang menjadi perekat dalam organisasi adalah karena orang-orangnya sama-sama punya komitmen untuk bereskperimen dan berinovasi. Impian organisasi adalah menjadi yang terdepan dalam inovasi. Organisasi ingin terus tumbuh dan mampu mendapatkan sumberdaya sumberdaya baru. Sukses bagi mereka adalah apabila berhasil melempar produk baru dan unik yang membuat mereka direspek atas inovasinya. Di organisasi seperti ini, kebebasan dan inisiatif karyawan sangat dihargai.
20
c. Budaya Market Budaya ini berorientasi pada hasil, orang-orangnya sangat kompetitif dan goal-oriented. Jajaran pimpinannya biasanya tipe pekerja keras, sangat prestatif. Perekat dalam organisasi seperti ini adalah semangat untuk menang. Mereka sangat peduli pada reputasi organisasi dan keberhasilan mengalahkan kompetitor. Fokus jangka panjangnya ada pada tindakan-tindakan kompetitif dan tercapainya target-target yang terukur. Sukses organisasi mereka ukur dari besarnya pangsa pasar dan keberhasilan melakukan penetrasi pasar. d. Budaya Hierarchy Birokratis pada budaya ini lebih dalam artian sangat formal dan serba tertata. Orang-orangnya bekerja mengikuti prosedur. Pemimpin yang dianggap baik adalah mereka yang mampu menjadi koordinator dan organisator handal dan mengutamakan efisiensi di segala bidang. Hal yang sangat penting bagi mereka adalah menjaga agar proses-proses organisasi bergulir dengan lancar. Oleh karena itu, yang menjadi perekat antara karyawan adalah peraturan dan prosedur. Peraturan dan prosedur menjadi alat untuk mencapai stabilitas, efisiensi, dan mulusnya operasi. Sukses adalah jika dapat menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, dan biayanya rendah. Dalam menangani karyawan, yang menjadi perhatian adalah adanya kepastian dan rasa aman dalam bekerja. Dalam penelitiannya, Reigle (2003) menjelaskan tipe budaya organisasi yang menjadi dasar di dalam instrumen OCA (Organizational Culture Assesment), yaitu budaya mekanistik dan budaya organik. Penjelasan kedua tipe budaya tersebut yaitu : a. Budaya Mekanistik Pada sistem mekanistik, permasalahan dan tugas-tugas yang dihadapi oleh organisasi secara keseluruhan adalah pendefinisian tugas secara merinci. Orang yang bertanggung jawab atas hal tersebut adalah pimpinan organisasi. Metode teknis, tugas-tugas, dan kekuasaan diberikan kepada setiap peranan fungsional yang ada dengan tepat. Interaksi dengan manajemen cenderung vertikal, yaitu antara atasan dan bawahan. Operasi dan perilaku kerja diatur oleh instruksi dan
21
keputusan yang berasal dari pimpinan. Hirarki ini terus dipertahankan oleh asumsi yang terkandung bahwa semua pengetahuan mengenai organisasi dan apa saja tugas-tugasnya, atau bagaiman seharusnya, hanya ada pada orang-orang yang memiliki kedudukan utama di dalam perusahaan. Manajemen, sering dipandang sebagai suatu hirarki yang kompleks dalam susunan organisasi, menjalankan sistem kontrol yang sederhana, dengan informasi yang mengalir ke atas melalui rangkaian filter, dan keputusan dan instruksi mengalir ke bawah melalui rangkaian penegasan yang kuat. Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan. Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa aman, dan ekonomis melalui perasaan takut dan sanksi. Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah, cenderung terganggu dan tidak akurat. Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental. Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas. Proses penyusunan tujuan dilakukan di tingkat puncak orgnisasi, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok. Pembagian kerja dilakukan secara fungsional. Tugas-tugasnya terspesialisasi dan sangat jelas. Karyawan berkomitmen pada jabatan. b. Budaya Organik Sistem organik beradaptasi dengan kondisi yang tidak stabil dalam hal teknologi organisasi, dimana permasalahan dan tindakan muncul dan tidak dapat diuraikan dan didistribusikan dengan hirarki yang jelas. Setiap individu harus melakukan tugas khusus mereka menggunakan pengetahuan mereka atas tugastugas perusahaan secara keseluruhan. Pekerjaan banyak kehilangan definisi formalnya dalam kaitannya dengan metode, tugas-tugas dan kekuasaan yang seharusnya didefinikan secara kontinu oleh interaksi dengan orang lain yang ikut serta dalam mengerjakan tugas. Interaksi berjalan secara lateral maupun vertikal. Komunikasi antar orang-orang dari pangkat yang berbeda cenderung seperti konsultasi lateral dibandingkan perintah secara vertikal. Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan. Proses motivasi
22
berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi. Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas ke seluruh organisasi yaitu ke atas ke bawah dan ke samping. Proses interaksi bersifat terbuka, baik atasan atau bawahan dpt mempengaruhi tujuan dan metode departemental. Proses pengambilan keputusan dilaksanakan disemua tingkatan melalui proses kelompok. Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis. Proses kendali menyebar ke seluruh organisasi dan menekankan pemecahan masalah dan pengendalian diri. Terdapat sedikit penekanan pada perintah atau aturan. Pembagian kerja dilakukan secara divisional. Karyawan berkomitmen pada tugas dan tujuan organisasi. D. PENELITIAN TERDAHULU Dalam hasil penelitiannya, Ashfati (2008) menyimpulkan bahwa menurut responden manajemen tigkat atas (para pimpinan perusahaan) budaya korporat PT Asuransi Takaful Umum pada saat ini berada pada situasi budaya market, dimana perusahaan sangat terpusat pada pencapaian hasil dan berorientasi pada pasar. Pada budaya yang diinginkan tiga tahun mendatang para pimpinan juga mengharapkan perusahaan berada pada situasi budaya market, karena bagi mereka budaya market dirasa sudah tepat untuk kondisi budaya perusahaan saat ini maupun yang akan datang. Persepsi karyawan terhadap budaya korporat saat ini cenderung ke arah hierarchy. Budaya hierarchy adalah lazim pada perusahaan yang bergerak di bidang industri keuangan seperti asuransi. Hal ini disebabkan karena pada industri keuangan terdapat prosedur dan aturan yang harus dipatuhi. Sedangkan persepsi karyawan terhadap budaya korporat yang diharapkan tiga tahun mendatang di perusahaan adalah budaya clan. Peneliti memberikan rekomendasi bagi perusahaan untuk mengembangkan budaya korporat yang diharapkan oleh pimpinan dan karyawan dalam mencapai visinya di tahun 2010 berupa sebuah konsep yang dinamakan ”Rekayasa Ulang Budaya Korporat”. Penelitian lainnya juga telah dilakukan oleh Qomaruzzaman (2008), hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa PT Pupuk Kalimantan Timur telah mengimplementasikan budaya perusahaan yang tercermin dalam empat elemen
23
budaya perusahaan, yaitu asumsi dasar tercermin dalam moto perusahaan, nilai tercermin dalam moto perusahaan dan artinya, artefak tercermin dalam implementasi logo perusahaan, merek dagang, pakaian dinas harian, seragam produk, dan lain-lain, dan simbol yang tercermin dalam implementasi berupa makna atau arti yang terkandung dalam logo perusahaan dan merek-merek dagang perusahaan. Hasil penilaian budaya dengan menggunakan OCAI menunjukkan adanya kesamaan persepsi antara karyawan dan pimpinan tentang budaya saat ini dan budaya yang diharapkan. Menurut mereka budaya perusahaan dominan saat ini adalah
clan dan hierarchy, sedangkan budaya perusahaan yang dominan
diharapkan adalah adhocracy dan market. Untuk melakukan perubahan budaya perusahaan perlu pengembangan kompetensi manajerial yang sesuai dengan tipe budaya adhocracy dan market. Peneliti memberikan saran kepada perusahaan untuk membentuk tim dalam melakukan tujuh langkah perubahan budaya perusahaan yang dirancang berdasarkan budaya adhocracy dan market. Dalam penelitiannya di PT Unilever Indonesia Tbk, Martdianty (2005) menyimpulkan bahwa niali-nilai budaya organisasi sedikit banyak memang akan membawa pengaruh positif terhadap kinerja tugas dan kinerja kontekstual, namun tidak semua dimensi nilai budaya berpengaruh secara signifikan terhadap kedua kinerja tersebut. Dimensi yang
tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja tugas dan kinerja kontekstual ada tiga yaitu dimensi customer, consumer and community focus, integrity dan exelence. Tiga dimensi lain yang berpengaruh secara signifikan yaitu teamwork, making things happen dan sharing of joy. Tekanan pada situasi kerja akan memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja tugas dan kinerja kontekstual yang ditampilkan oleh individu dengan variasi tersendiri. Dimensi tekanan pada situasi kerja yaitu : role ambiguity, role conflict dan role overload. Dimensi role ambiguity dan role conflict berpengaruh negatif terhadap kinerja tugas, sedangkan dimensi tekanan pada situasi kerja yang berpengaruh negatif terhadap kinerja kontekstual yaitu role conflict dan role overload. Magee (2002) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap bagaimana seorang manajer menciptakan prestasi dalam aktifitas manajemen. Budaya suatu organisasi dapat menjadi pembatas bagi efektifitas prestasi manajemen dimana anggota organisasi sering
24
mengenalinya dan mereka harus mencari cara untuk mengatasinya. Terdapat beberapa implikasi dalam penelitiannya, hal yang terpenting yaitu bahwa organisasi dengan kepemimpinan manajemen sumber daya manusia dan praktisi pengembangan harus meluruskan atau menyatukan budaya organisasi dan praktek organisasi terhadap keseluruhan strategi bisnis. Tanpa adanya strategi yang memberikan arahan terhadap organisasi, maka budaya suatu organisasi akan terlihat statis, dan anggota organisasi akan menolak perubahan yang diperlukan. Kinerja manajemen dapat menjadi penggerak untuk perubahan, akan tetapi hanya dalam konteks budaya organisasi yang mendukung dan sejalan dengan tujuan bisnis dan nilai-nilai organisasi.
25
III. METODOLOGI A. KERANGKA PEMIKIRAN Salah satu faktor yang mempengaruhi efektifitas perusahaan yaitu budaya perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan memiliki budaya khas yang dominan di dalamnya, dimana terdapat nilai-nilai yang dianut bersama oleh anggotanya dan menjadi pedoman dalam berperilaku di dalam perusahaan. Di era persaingan global saat ini, dimana lingkungan selalu berubah dengan cepat dan dinamis, pengelolaan budaya perusahaan telah menjadi suatu kebutuhan yang harus dilakukan agar tercipta suatu budaya perusahaan yang tepat dan kuat yang mendukung tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan. Budaya perusahaan yang kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggotanya mengenai nilai-nilai yang dipertahankan oleh perusahaan tersebut. Selain itu budaya perusahaan yang kuat dapat meningkatkan konsistensi perilaku anggotanya. Konsistensi perilaku merupakan suatu aset bagi suatu perusahaan bila perusahaan tersebut menghadapi suatu lingkungan yang stabil. Namun, dalam lingkungan perusahaan yang dinamis, nilai-nilai budaya yang telah berkembang dapat menjadi suatu beban jika nilai-nilai yang telah dianut bersama tersebut tidak lagi cocok dengan nilai-nilai yang akan meningkatkan efektifitas perusahaan. Budaya yang telah berakar dalam perusahaan tersebut mungkin tidak lagi tepat, karena perusahaan cenderung untuk mengembangkan budaya yang dominan dari waktu ke waktu sebagaimana penyesuaian dan tanggapan mereka terhadap tantangan dan perubahan dalam lingkungannya. PT Unilever Indonesia Tbk merasa penting untuk mengelola nilai-nilai budaya perusahaan agar dapat dijadikan sebagai alat strategis untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Perusahaan
ini
membutuhkan
suatu
kajian
untuk
mengidentifikasi budayanya saat ini dan budaya yang mereka harapkan agar dapat mengembangkan budaya yang tepat sehingga perusahaan dapat bertahan di era persaingan yang semakin ketat di masa yang akan datang. Untuk itu di dalam penelitian ini akan dilakukan diagnosis budaya perusahaan pada PT Unilever Indonesia Tbk khususnya Pabrik SCC & C dengan menggunakan dua buah instrumen, yaitu OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) yang
26
telah dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2006) dan OCA (Organizational Culture Assesment) yang merupakan kuesioner hasil penelitian oleh Reigle (2003). Pemakaian kedua instrumen ini karena keduanya praktis dan telah teruji validitas dan realibilitasnya, serta terbukti hasilnya akurat dalam mendiagnosa budaya organisasi. Selain itu instrumen OCAI juga telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan di dunia untuk mengukur dan mengelola budaya di perusahaannya. Pada instrumen OCA di dalamnya terdapat 5 elemen untuk mengukur budaya (bahasa, artifak dan simbol, pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar), dimana pada penelitian sebelumnya tidak ditemukan instrumen yang di dalamnya terdapat kelima elemen budaya tersebut secara lengkap, akan tetapi hanya satu atau dua elemen lainnya saja. Hal ini merupakan suatu kelebihan sehingga peneliti memilih kedua instrumen ini. Hasil penilaian dari kedua instrumen ini dibandingkan untuk memperkuat hasil analisis budaya perusahaan yang dilakukan. Identifikasi budaya dilakukan dengan mengukur persepsi karyawan terhadap dimensi-dimensi budaya yang terdapat pada kedua instrumen. Dimensi budaya di dalam instrumen OCAI terdiri dari enam dimensi, yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan, perekat organisasi, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan, sedangkan dimensi di dalam instrumen OCA terdiri dari lima dimensi, yaitu bahasa, artifak dan simbol, pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar. Instrumen OCAI menentukan tipe budaya perusahaan ke dalam empat tipe budaya yaitu budaya clan, adhocracy, market dan hierarchy, sedangkan instrumen OCA menentukan tipe budaya perusahaan ke dalam dua tipe budaya yaitu budaya organik dan mekanistik . Hasil penelitian ini akan bermanfaat bagi PT Unilever Indonesia Tbk, khususnya Pabrik SCC & C dalam pengelolaan budaya di perusahaannya dengan mendiagnosis karakteristik budaya perusahaan yang tepat dianut oleh perusahaan dan memudahkan perusahaan dalam menciptakan strategi mengubah budaya organisasi secara efektif agar mencapai budaya yang tepat yang mendukung tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan. Selain itu penelitian ini dapat membantu perusahaan dalam mendefinisikan kembali organisasi dan budayanya.
27
Kerangka pemikiran yang digunakan sebagai dasar dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4. Analisis dengan metode OCAI
Analisis dengan metode OCA
Budaya Perusahaan (Corporate Culture)
Dimensi dalam OCAI : 1. Karakteristik Dominan 2. Gaya Kepemimpinan 3. Manajemen Karyawan 4. Perekat Organisasi 5. Penekanan Strategi 6. Ukuran Kesuksesan
Budaya Perusahaan saat ini
Budaya Perusahaan yang diharapkan
Kesenjangan Budaya Perusahaan
Dimensi dalam OCA : 1. Bahasa 2. Artifak dan Simbol 3. Pola Perilaku 4. Nilai-nilai 5. Asumsi Dasar
Budaya Perusahaan saat ini
Budaya Perusahaan yang diharapkan
Kesenjangan Budaya Perusahaan
Implikasi Perubahan Budaya Perusahaaan
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian B. TAHAPAN PENELITIAN Menurut Suryabrata (2003), penelitian merupakan suatu proses yang dilakukan secara terencana dan sistematis guna mendapatkan penyelesaian terhadap suatu masalah atau mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
28
tertentu. Langkah-langkah yang dilakukan itu harus serasi dan saling mendukung satu sama lain, sehingga penelitian yang dilakukan mempunyai bobot yang cukup memadai dan memberikan kesimpulan-kesimpulan yang tidak meragukan. Tahapan penelitin ini yaitu : pengumpulan data, pengolahan data, dan perumusan langkah-langkah perubahan budaya perusahaan. Tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 5. Mulai
1. Metode Pengumpulan Data
2. Metode Pengolahan Data
3. Perumusan Langkah Perubahan Budaya Perusahaan
Selesai
Gambar 5. Diagram alir tahapan penelitian 1. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil survei dengan penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh melalui dokumen perusahaan dan literatur. Menurut Umar (2003), kuesioner atau angket adalah suatu cara pengumpulan data dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, dengan harapan memberikan respon terhadap daftar pertanyaan tersebut. Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau pihak lain. a.
Dokumen Perusahaan Dalam penelitian ini, dokumen perusahaan berfungsi memberikan informasi yang dibutuhkan baik dari tulisan, referensi yang relevan, data
29
administrasi
perusahaan
maupun
sumber-sumber
yang
menunjang
penelitian. b.
Survei Karyawan Survei karyawan dilakukan untuk mendapatkan data berupa persepsi setiap individu atau responden tentang budaya yang sedang berkembang di dalam perusahaan dan juga budaya yang diharapkan. Survei yang dilakukan yaitu pengisian langsung daftar kuesioner oleh responden sehingga menghasilkan data yang diperoleh secara langsung dari subjek penelitian. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini yaitu OCAI (Organizational Culture Assesment Instrument) dan OCA (Organizational Culture Assesment). Instrumen OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) telah dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2006). Instrumen ini terdiri dari enam dimensi pokok, yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan, perekat organisasi, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan. Setiap dimensi pokok di dalam OCAI memiliki empat alternatif pertanyaan berdasarkan empat tipe budaya. Penilaian yang dilakukan menggunakan OCAI ini terdiri dari dua tahapan, yaitu menilai budaya yang sedang berkembang saat ini (now culture), kemudian menilai budaya yang diinginkan (preferred culture). Bentuk dari instrumen OCAI adalah diukur dengan membagi 100 poin untuk empat pertanyaan dalam masing-masing dimensi pokok, sehingga jumlah total nilai dari keempat pernyataan dalam masing-masing dimensi pokok adalah 100 poin. Nilai terbesar diberikan untuk pernyataan yang paling sesuai dengan kondisi budaya aktual di dalam perusahaan maupun untuk pernyataan yang paling sesuai dengan persepsi karyawan tentang budaya yang diinginkan. Instrumen OCA (Organizational Culture Assesment) merupakan kuesioner hasil penelitian Reigle (2003). Instrumen OCA terdiri dari lima dimensi utama sebagai elemen budaya, yaitu bahasa, artifak dan simbol, pola perilaku, nilai-nilai, dan asumsi dasar. Terdapat 20 pertanyaan di dalam instrument OCA (empat pertanyaan untuk tiap dimensi) dan diurutkan secara acak di dalamnya (dapat dilihat pada Tabel 1). Pada tabel tersebut
30
dapat dilihat bahwa bentuk pertanyaan terdiri dari pertanyaan positif dan pertanyaan negatif (dua pertanyaan positif dan dua pertanyaan negatif untuk tiap dimensi). Hal ini untuk menghindari kecenderungan responden menjawab hanya pada salah satu ujung skala penilaian. Misalnya untuk dimensi bahasa terdiri dua pertanyaan positif (nomor 11 dan 19) dan dua pertanyaan negatif (nomor 3 dan 4). Setiap pertanyaan di dalam instrumen OCA dijawab dengan menandai salah satu dari empat pilihan jawaban, berkisar dari sangat setuju sampai sangat tidak setuju. Di dalam penelitian ini peneliti menambahkan kolom isian preferred culture (budaya yang diinginkan) pada instrumen OCA agar identifikasi budaya dapat dilakukan tidak hanya pada budaya saat ini tetapi juga untuk menilai budaya yang diinginkan. Bentuk awal dari instrumen OCA pada Reigle (2003) diukur dengan 8 poin skala Likert (1=sangat setuju, 8=sangat tidak setuju), akan tetapi pada penelitian ini peneliti hanya mengunakan 4 poin skala Likert (1=sangat setuju, 4=sangat tidak setuju). Hal ini dimaksudkan agar teknis pengisiannya lebih efisien dan memberikan kemudahan bagi responden dalam pengisiannya. Total skor OCA yang mendekati 1.0 menggambarkan tipe budaya yang sangat mekanistik, sedangkan nilai yang mendekati 4.0 menggambarkan tipe budaya yang sangat organik. Tabel 1. Indikator pertanyaan tiap dimensi pada kuesioner OCA Dimensi
Nomor Pertanyaan Pertanyaan
Pertanyaan
positif
negatif
Jumlah Pertanyaan
Bahasa
11, 19
3, 4
4
Artifak dan simbol
8, 17
5, 13
4
Pola perilaku
1, 6
12, 14
4
16, 20
7, 18
4
2, 9
10, 15
4
Nilai-nilai Asumsi dasar
Pada penelitian ini responden yang digunakan yaitu seluruh populasi karyawan yang ada di dalam perusahaan dari berbagai tingkatan. Menurut Faisal (2005), permasalahan sampel (rancangan dan teknik pengambilan
31
sampel) sangat penting bagi suatu penelitian yang berkepentingan untuk menarik kesimpulan umum bagi suatu populasi. Dalam pengambilan sampel, perlu rancangan dan teknik yang dapat dipertanggung jawabkan, sehingga sampel yang diambil bisa benar-benar berfungsi sebagai representasi atau wakil suatu populasi. Umar (2008) menyebutkan bahwa jika seluruh responden akan dipilih dalam populasinya, kegiatannya disebut sensus, penyerahan kuesioner tidak perlu melalui kaidah teknik sampling. Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk sebanyak 295 orang. Jumlah tersebut merupakan jumlah pimpinan setingkat manajer, hingga operator dari 15 departeman di Pabrik SCC & C. Setelah kuesioner didistribusikan ke seluruh karyawan, kuesioner yang kembali berjumlah 75 kuesioner (25% responden). 2. Pengolahan Data Setelah data terkumpul, selanjutnya tahap pengolahan data penelitian yang meliputi : pemberian skor pada setiap jawaban yang diberikan oleh responden, tabulasi skor jawaban sebagai data, penghitungan matematis, dan analisis data. Tabulasi data dilakukan dengan menggunakan Microsoft Excel 2003. Analisis data dilakukan dengan membandingkan hasil survei pada level atau tingkat manajerial karyawan, yaitu tingkat manajerial dan nonmanajerial. Karyawan pada tingkat manajerial dikategorikan sebagai karyawan pada manajemen tingkat menengah (middle management) dan manajemen lini pertama (first-line management) dimana mereka memiliki dan memimpin bawahan atau anak buah mereka dalam kelompok kerjanya. Jabatan yang termasuk tingkat manajerial tersebut yaitu kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik atau manajer divisi, asisten manajer, penyelia (supervisor), manajer shift atau leader, manajer area, manajer departemen, dan mandor (foreman). Karyawan nonmanajerial yaitu karyawan yang berada di bawah level manajemen tingkat menengah dan tidak memiliki anak buah, contohnya yaitu operator dan staf.
32
a. Instrumen Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Instrumen OCAI berbentuk daftar pertanyaan sebanyak 24 pertanyaan dimana setiap inividu dalam suatu organisasi harus memberikan respon enam pokok dimensi budaya organisasi di dalamnya. Setiap dimensi di dalam OCAI memiliki empat komponen pertanyaan (A, B, C, dan D) yang harus dinilai dan apabila dijumlahkan keempat nilai dimensi tersebut (A+B+C+D) = 100, yaitu : 1A + 1B + 1C + 1D = 100; 2A + 2B + 2C + 2D = 100; 3A + 3B + 3C + 3D = 100; 4A + 4B + 4C + 4D = 100; 5A + 5B + 5C + 5D = 100; 6A + 6B + 6C + 6D = 100; Kemudian penilaian dilakukan dalam dua tahap, tahap pertama mendeteksi budaya organisasi saat ini dan tahap kedua mendeteksi budaya organisasi yang diharapkan di masa yang akan datang. Keduanya menggunakan format OCAI yang sama. Lembar penghitungan skor OCAI dapat dilihat pada Lampiran 10. Dari hasil penelitian tersebut, selanjutnya menghitung nilai setiap tipe budaya yang sama dengan nilai rata-rata setiap komponen dimensi, yaitu : Tipe Clan
= Rata-rata nilai A = (1A+2A+3A+4A+5A+6A) / 6
Tipe Adhocracy = Rata-rata nilai B = (1B+2B+3B+4A+5B+6B) / 6 Tipe Market
= Rata-rata nilai C = (1C+2C+3C+4C+5C+6C) / 6
Tipe Hierarchy = Rata-rata nilai D = (1D+2D+3D+4D+5D+6D) / 6 Hasil nilai rata-rata tersebut kemudian diplotkan kedalam grafik radar yang hasilnya akan menunjukkan tipe budaya dominan, baik untuk kondisi saat ini maupun kondisi yang diharapkan. Contoh tabel penghitungan rata-rata skor budaya perusahaan dapat dilihat pada Tabel 2 dan contoh grafik hasil penilaian dapat dilihat pada Gambar 6 :
33
Tabel 2. Tabel penghitungan rata-rata skor budaya perusahaan Budaya ”Saat Ini” A B C D Total
Budaya yang ”Diharapkan” A B C D Total
Gambar 6. Contoh grafik hasil penilaian OCAI Gambar di atas menunjukkan pada kondisi saat ini tipe budaya yang dominan adalah budaya market dan hierarchy, sebagaimana ditunjukkan oleh garis berwarna biru. Tipe budaya dominan yang diharapkan di masa yang akan datang adalah budaya clan dan adhocracy, sebagaimana ditunjukkan oleh garis berwarna merah. Hal ini berarti ada pergeseran atau perubahan tipe budaya dari kondisi saat ini ke tipe budaya yang diharapkan di masa yang akan datang. b. Instrumen Organizational Culture Assesment (OCA) Hasil penilaian atau skor responden terhadap kelima dimensi budaya dalam OCA dihitung dengan mencocokan jawaban pada kunci jawaban OCA lalu menjumlahkannya, hal ini dilakukan baik pada budaya saat ini
34
maupun
budaya
yang
diharapkan.
Skor
tersebut
diolah
dengan
menggunakan Microsoft Excel 2003. Skor tiap responden kemudian dimasukkan ke dalam rumus skor individual OCA. Hasilnya diplotkan ke dalam tabel perhitungan skor. Kemudian semua skor individual tersebut dimasukkan ke dalam rumus skor organizational budaya organisasi dalam OCA (skor Organizational OCA). Hasil dari perhitungan inilah yang menunjukkan
kecenderungan
budaya
yang
terjadi
saat
ini
dan
kecenderungan budaya yang diharapkan. Skor yang dihasilkan berkisar antara 1 sampai 4, dimana skor yang mendekati 1 menunjukkan budaya perusahaan yang sangat mekanistik, sedangkan skor yang mendekati 4 menunjukkan budaya perusahaan yang sangat organik. Skor tersebut dapat dilihat pada Tabel 3 sebagai berikut : Tabel 3. Interpretasi skor hasil OCA terhadap budaya perusahaan Skor
Budaya
1.0 - 1.75
Sangat mekanistik
1.76 - 2.50
Mekanistik
2.51 - 3.25
Organik
3.26 - 4.0
Sangat Organik
Total skor OCA dapat dihitung berdasarkan kunci jawabannya. rumus pengitungan untuk skor budaya organisasi yaitu :
Pada rumus di atas, Y ij adalah respon terhadap pertanyaan ke-j dari responden ke-i dan ni adalah jumlah pertanyaan yang dijawab oleh responden ke-i. Pertanyaan yang tidak dijawab diberi skor nol (0). Rumus skor organizational budaya organisasi dalam OCA yaitu :
35
Pada rumus di atas, Y ij adalah respon terhadap pertanyaan ke-j dari responden ke-i, k adalah jumlah partisipan dalam organisasi, dan ni adalah jumlah pertanyaan yang dijawab oleh responden ke-i. Pertanyaan yang tidak dijawab diberi skor nol (0). Profil budaya yang terbentuk dari hasil penilaian OCAI dan OCA adalah profil budaya yang mewakili keseluruhan budaya yang dianut dalam suatu populasi (perusahaan secara keseluruhan). c. Identifikasi Kesenjangan Budaya Dari hasil profil budaya yang telah tergambar dapat dilihat dan dianalisis kecocokan dan perbedaannya antara budaya yang dirasakan saat ini (now culture) dan budaya diinginkan (preferred culture). Dengan begitu selain dapat ditentukan kekuatan budaya di PT Unilever Indonesia Tbk juga dapat ditentukan kesenjangan budaya yang mungkin muncul. Cameron dan Quinn (2006) menjelaskan bahwa adanya kesenjangan budaya dapat dilihat dari garis yang tidak bersinggungan antara garis budaya sekarang dan garis budaya diinginkan pada gambar profil budaya hasil OCAI, sehingga terdapat ruang atau wilayah gambar yang tidak sama-sama terjangkau antar budaya sekarang dan budaya diinginkan. Inilah kesenjangan yang ditemukan. Kesenjangan ini menunjukkan area dimana harus dilakukan perubahan budaya sesuai dengan budaya yang diinginkan. 3. Perumusan Langkah-Langkah Perubahan Budaya Perusahaan Setelah tahap identifikasi kesenjangan budaya, dilakukan perumusan langkah-langkah perubahan budaya perusahaan ke arah budaya perusahaan yang diharapkan. Hasil analisis ini diharapkan dapat menjadi rekomendasi bagi perusahaan untuk menghilangkan kesenjangan budaya yang ada antara budaya saat ini dan budaya yang diharapkan.
36
IV. PROFIL PERUSAHAAN A. SEJARAH PERUSAHAAN Perusahaan Unilever merupakan gabungan dari dua perusahaan, yaitu perusahaan margarin yang terdapat di Belanda, Margarine Unie, dan perusahaan sabun yang terdapat di Inggris, Lever Brothers. Unilever dibentuk pada 1 Januari 1930 dengan dua kantor pusat yang berada di London dan Rotterdam. Latar belakang penggabungan kedua perusahaan tersebut adalah kesamaan bahan baku yang digunakan, yaitu minyak kelapa, dan kecenderungan untuk menghindari persaingan karena keterbatasan bahan baku tersebut. Selain itu, penggabungan kedua perusahaan tersebut bertujuan memperoleh pasar yang lebih luas. Saat ini perusahaan Unilever memiliki cabang di berbagai negara, salah satunya adalah di Indonesia. Pendirian cabang di Indonesia didasari oleh dua faktor, yaitu kemudahan perolehan bahan baku (kopra) dan potensi tempat pemasaran produk. Sejak didirikan di Indonesia pada 5 Desember 1933, Unilever telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk kategori Food dan Ice Cream, Home dan Personal Care. Rangkaian produknya mencakup brand-brand ternama dan disukai di dunia, seperti Pepsodent, Pond’s, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunslik, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Wall’s, Blue Band, Royco, Sariwangi, Bango, dan lain-lain. Unilever merayakan ulang tahun ke-75 di Indonesia pada tahun 2008. Unilever memiliki delapan pabrik utama di Kawasan Industri Jababeka Cikarang Jawa Barat dan Rungkut Surabaya Jawa Timur, dengan kantor pusat di Jakarta. Di kawasan industri Jababeka, Bekasi, PT Unilever Indonesia Tbk memiliki enam buah pabrik, yaitu Home and Personal Care (HPC) Liquid, Non Soap Detergent (NSD), Tea Based Beverage (TBB), Wall’s Ice Cream, Spread Cooking Category and Culinary (SCC & C), dan SKIN. Produk-produk Unilever berjumlah sekitar 30 brand utama dan 700 SKU, dipasarkan melalui jaringan yang melibatkan sekitar 400 distributor dan menjangkau ratusan ribu toko yang tersebar di seluruh Indonesia. Sebagai Perseroan yang mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap masyarakat, Unilever menjalankan program tanggung jawab sosial perusahaan
37
secara berkelanjutan. Di tingkat korporasi, agar dapat tumbuh bersama masyarakat, Unilever menjalankan tanggung jawab sosialnya dalam bidang: program pemberdayaan masyarakat atau UKM (Program Pemberdayaan Petani Kedelai Hitam), program edukasi kesehatan masyarakat (Perilaku Hidup Bersih dan Sehat / PHBS), program lingkungan (Green and Clean), dan bantuan kemanusiaan. Beberapa program terus dilakukan Unilever meliputi, antara lain: kampanye cuci tangan dengan sabun (Lifebouy), program edukasi kesehatan gigi dan mulut (Pepsodent), program pelestarian makanan tradisional (Bango), program memerangi kelaparan dan membantu anak indonesia yang kekurangan gizi (Blue band) dan masih banyak lagi. B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN PT. Unilever Indonesia Tbk memiliki struktur organisasi yang berstruktur matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti SDM, keuangan dan supply chain dengan departemen lini produk seperti personal care, makanan dan es krim. Struktur organisasi PT Unilever Indonesia Tbk dapat dilihat pada Gambar 7, sedangkan struktur organisasi Pabrik SCC & C dapat dilihat pada Lampiran 4.
Gambar 7 . Struktur organisasi PT Unilever Indonesia Tbk.
38
C. PROFIL PRODUK Produk yang dihasilkan di Pabrik SCC & C yaitu margarin Blue Band, bumbu penyedap Royco dan Knorr. Berikut adalah penjelasannya : 1. Margarin Blue Band Blue band adalah merek unggulan margarin yang telah lama berupaya membantu ibu Indonesia dalam membesarkan anak-anak dengan cara yang sehat dan menyenangkan. Selama ini Blue band telah dikenal baik sebagai pendamping olesan roti yang lezat dan bergizi, disamping juga fungsi serbaguna lainnya seperti untuk memasak dan membuat kue. Blue Band pertama kali dibuat di Belanda untuk diekspor ke Inggris pada awal abad ke 20 (itulah sebabnya nama produk tersebut dalam bahasa Inggris), pada akhirnya Blue Band diluncurkan di pasar negara asalnya pada tahun 1920-an dan dengan cepat menjadi salah satu produk utama di Belanda. Di Indonesia, Blue Band diluncurkan pada tahun 1934, sebagai produk makanan Unilever pertama di negara ini. Produk-produk Blue Band dapat dilihat pada Lampiran 11. 2. Bumbu Penyedap Royco Royco menghadirkan berbagai produk makanan atau masakan untuk membantu para ibu menghidangkan makanan kegemaran keluarga. Misi Royco adalah membantu agar hidup lebih baik dengan membuat makanan menjadi lebih enak. Selama lebih dari 30 tahun, Royco telah mampu memperkenalkan berbagai inovasi produk mulai dari sup, bumbu penyedap, campuran bumbu, saus dan coco plus. Selama bertahun-tahun Royco telah membuktikan kemampuannya untuk menampilkan banyak iklan dan aktivasi kreatif, termasuk kegiatan pemasaran mikro di pasar-pasar seluruh Indonesia. Royco dapat dijumpai di toko modern dan tradisional dengan rangkaian produk: Royco penyedap rasa serbuk, Royco Tepung, Penyedap rasa cair, dan Royco Cream Soup (Lampiran 11). 3. Bumbu Siap Saji Knorr Pada bulan Juli 2004 PT Unilever Indonesia Tbk menggabungkan usahanya atau merger penuh dengan PT Knorr Indonesia. Knorr merupakan bumbu siap pakai dengan tiga varian bumbu merah, bumbu kuning, dan bumbu
39
putih. Knorr hadir dengan inovasi baru untuk memberikan solusi kepada para pelaku bisnis kuliner. Ketiga bumbu dasar Knorr ini diciptakan oleh ahli masakan dan ahli bumbu Indonesia yang dapat dijadikan dasar serta acuan untuk membuat berbagai macam masakan Indonesia. Produk-produk Knorr dalam berbagai varian dapat dilihat pada Lampiran 11. D. BUDAYA PERUSAHAAN Pengamatan terhadap implementasi budaya perusahaan yang terlihat di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk dapat dilihat pada tiga elemen budaya berdasarkan tinjauan pustaka yang telah dilakukan, yaitu artifak (artifacts), nilai-nilai (values), dan asumsi dasar (basic underlying assumption). 1. Artifak Pada tingkat artifak (artifacts) budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. Beberapa artifak yang terlihat pada perusahaan yaitu : a. Wujud bangunan Wujud bangunan Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia yang terletak di kawasan industri Jababeka terlihat kokoh dengan desain yang bagus (Lampiran 11). Warna bangunan pabrik didominasi warna kuning, dengan kombinasi warna biru pada beberapa sisi bangunan. Warna kuning sesuai dengan brand produk Pabrik SCC & C, yaitu margarin Blue Band. Warna kuning juga menggambarkan rasa percaya diri, kehangatan dan kebijaksanaan. b. Tata letak pabrik Tata letak kawasan food PT Unilever Indonesia Tbk disajikan pada Lampiran 2, sedangkan tata letak Pabrik SCC & C dapat dilihat pada Lampiran 3.
Dari gambar tersebut terlihat letak tiap departemen yang
berdekatan dan penataannya terlihat rapih. Tata letak tersebut dibuat sedemikian hingga agar memudahkan proses yang berjalan di dalam pabrik, baik aktifitas di dalam suatu departemen, maupun aktifitas antar departemen mulai dari tempat bahan baku, ruang produksi, ruang penyimpanan, tempat bongkar muat barang, ruang staf karyawan, kantin, kamar mandi dan lain-lain.
40
c. Seragam Kerja Seragam kerja menunjukkan cara berpakaian dan identitas perusahaan. Seragam kerja karyawan PT Unilever Indonesia yaitu kemeja berwarna biru muda dan polos. Untuk karyawan kontrak, seragam yang dipakai juga berwarna biru muda, akan tetapi pada kerahnya terdapat warna kuning. Warna kuning ini juga membedakan karyawan kontrak Pabrik SCC & C dengan karyawan kontrak pabrik lainnya di PT Unilever Indonesia, misalnya Pabrik Wall’s kerah seragamnya berwarna merah dan Pabrik TBB (Tea Based Beverage) kerah seragamnya berwarna hijau. d. Slogan Slogan yang digunakan pada setiap produk Unilever tidak hanya bertujuan untuk kepentingan promosi, tetapi juga berusaha untuk memberikan edukasi kepada konsumennya, membawa pesan positif, dan menarik simpati publik untuk membeli produk mereka. Pada tahun 2009, slogan Blue Band baru diluncurkan yaitu ”Bekal tumbuh besar Blue Band”. Slogan ini juga merupakan kampanye yang dilakukan perusahaan kepada masyarakat dimana kampanye ini merupakan suatu kegiatan yang berangkat dari kepedulian Blue Band terhadap gizi anak. Kampanye Royco dengan slogannya “Menabur Lezat, Menuai Manfaat”. Kampanye ini didasarkan pada misi produk dalam rangka membantu orang Indonesia untuk memperoleh makanan yang lebih baik (baik makanan maupun pengalaman makan), yang menjadi gagasannya adalah meningkatkan bahan dan makanan yang sehat. e. Logo Perusahaan Di tahun 2005, PT Unilever Indonesia merubah bentuk logo mereka untuk lebih mewakili tema vitalitas (daya hidup atau kekuatan). Logo baru ini juga direncanakan bertepatan dengan ulang tahun perusahaan yang ke-75. Logo baru mereka mewakili tentang Unilever dan vitalitas yang digambarkan dengan penggabungan 25 ikon atau simbol yang berbeda yang mewakili brand Unilever membentuk huruf U, ide dari vitalitas tersebut dan manfaat yang di bawa oleh Unilever untuk konsumen. Identitas Unilever
41
mengekspresikan vitalitas yang terdapat di dalam produk-produk Unilever, karyawan Unilever, dan nilai nilai Unilever. Setiap ikon atau simbol pada logo Unilever menggambarkan aspek bisnis Unilever, dan menunjukkan bahwa Unilever menambah vitalitas dalam setiap aktifitas yang mereka lakukan (Anonim, 2009). Logo perusahaan ditunjukkan oleh Gambar 8. Makna dari 25 ikon atau simbol yang terdapat pada logo Unilever dapat dilihat pada Lampiran 12.
Gambar 8. Logo PT Unilever Indonesia Tbk f. Upacara dan perayaan Terdapat banyak upacara dan perayaan yang diadakan di perusahaan, dapat dilihat dari kegiatan-kegiatan yang dilakukannya yang menunjukkan kepeduliannya terhadap lingkungan dan masyarakat. Kegiatan tersebut juga tentunya untuk menaikan citra Unilever di masyarakat. Unilever memberikan penghargaan kepada para karyawan setiap tahunnya memalui learning award. Program ini dirancang untuk memotivasi para karyawan untuk melakukan budaya sharing dan mengikuti proses pembelajaran, memfasilitasi kegiatan tersebut dengan semenarik mungkin dan tentu saja memberikan apresiasi kepada para karyawan yang telah mengikuti kegiatan tersebut dengan baik. Learning award ini juga bertujuan untuk mengembangkan budaya sharing dan menciptakan internal trainer di dalam perusahaan. Apresiasi yang diberikan berupa hadiah tertentu seperti perjalanan wisata ke luar negeri dan barang-barang elektronik. Selain itu terdapat beberapa penghargaan yang diberikan kepada para karyawan yang telah mendapatkan nilai atau skor tertentu, yaitu learning champion of the year, coach of the year, the most active contributor, the most values contributor, dan top scorer award (Rahayoeningtyas, 2008).
42
Sebagai wujud komitmen Unilever Indonesia terhadap lingkungan dan masyarakat, Unilever Indonesia banyak telah banyak melakukan kegiatan CSR (corporate social responsibility), diantaranya yaitu Environtment (Surabaya dan Jakarta Green&Clean), Pendidikan Kesehatan Masyarakat (Lifebuoy Berbagi Sehat dan Pepsodent School Program), Usaha Kecil Menengah (Pembinaan Petani Kedelai Hitam) dan Humanitarian Aids serta Community Servive (donasi bencana alam dan perbaikan sarana social di area sekitar kantor atau Pabrik Unilever) (Batona, 2008). g. Cerita Berikut ini merupakan salah satu cerita di perusahaan yang dijadikan contoh atau teladan bagi karyawan Unilever, yaitu cerita perjalanan hidup Presiden Direktur Unilever, Maurits Lalisang, dimana beliau memulai karirnya sebagai salesmen hingga akhirnya menjadi Presiden Direktur Unilever. Maurits Lalisang dilahirkan di Jakarta 1955 dari sebuah keluarga sederhana yang terletak di Kali Pasir, Cikini. Setelah menyelesaikan pendidikan SMA Negeri 4 Jakarta, beliau masuk ke Universitas Indonesia, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jurusan Administrasi Niaga. Tahun 1978 beliau berhasil menyelesaikan studinya, lalu, beliau bekerja di perusahaan asuransi dan perusahaan Jepang selama 1,5 tahun. Maurits Lalisang bergabung dengan Unilever mulai tahun 1980 dengan posisi sebagai salesman yang keluar masuk pasar. Namun beliau mengakui, itulah masa paling indah dalam perjalanan karirnya sebagai bagian dari keluarga besar Unilever. Hampir semua pasar tradisional yang besar di Jakarta pernah beliau kunjungi. Menurutnya banyak hal yang bisa dipetik sebagi seorang salesman seperti belajar bagaimana menerapkan strategi yang jitu dalam pemasaran, mengenal lebih banyak manusia dengan berbagai karakter dan belajar melakukan komunikasi dengan banyak orang. Setelah itu karirnya melesat menjadi supervisor, regional manager di Palembang. Hal yang paling membahagiakan di Unilever Indonesia menurutnya adalah kita hidup dalam suatu keluarga besar sehingga terjalin ikatan yang sangat erat. Menurut beliau, jika kita bahagia dengan apa yang kita rasakan
43
saat ini maka kita tidak akan khawatir apa yang akan terjadi di hari esok. Filosofi hidupnya cukup sederhana, ‘I just try my best every time’. Selama di Unilever beliau tidak pernah minta naik pangkat dan baginya menjadi presiden direktur hanyalah titipan dan suatu hari pasti akan berakhir. Keterbukaan inilah yang membuat staf atau karyawan tidak canggung untuk memasuki ruang kerjanya. Dulu ketika ditunjuk sebagai presiden direktur Januari 2004 beliau justru terkejut karena beliau merasa belum cukup banyak pengalaman tetapi beliau menerima tanggung jawab ini, yang penting kita percaya bahwa kita bisa melakukan yang terbaik dan menikmati apapun yang menjadi tanggung jawab kita. Setelah kurang lebih 25 tahun bekerja di Unilever pengabdian, kerja keras dan ketabahan dalam menghadapi masamasa sulit telah mengantarkan pemuda yang kali pertama hanya mengangkat sabun, margarin keluar masuk pasar menjadi seorang CEO yang mengangkat nama Unilever sebagai perusahaan consumer good yang paling disegani di Indonesia (Heris, 2008). 2. Nilai-Nilai Nilai-nilai dapat mencerminkan falsafah dan misi organisasi, tujuan, standar, dan larangan-larangan. Nilai-nilai yang diterapkan di PT Unilever Indonesia Tbk ada enam, yaitu : a. Custumer, consumer, and community focus (Fokus kepada pelanggan, konsumen dan masyarakat) yaitu PT Unilever Indonesia Tbk berusaha untuk memenangkan hati konsumen internal maupun eksternal dan menyenangkan konsumen serta masyarakat secara terus menerus dengan berusaha memahami dan mengantisipasi kebutuhan dan meresponnya dengan cepat. b. Teamwork (Kerja sama) yaitu bahwa seluruh karyawan perlu memahami ada keterkaitan diantara mereka serta harus mampu bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama dengan semangat untuk menang, keterbukaan dan rasa percaya. c. Integrity (Integritas) yaitu kejujuran, prinsip, konsisten dan bisa diandalkan dalam segala hal. Memiliki kepercayaan diri untuk teguh terhadap nilai-nilai yang dimiliki meskipun sulit, serta menjalankan apa yang diucapkan.
44
d. Making this happen (Mewujudkan sesuatu terjadi) yaitu berusaha proaktif dalam membuat keputusan yang didukung dengan fakta serta dalam mewujudkan suatu hal. Memiliki jiwa perusahaan kecil agar mampu bersikap fleksibel, cepat bertindak serta memiliki imajinasi untuk meraih kesuksesan. e. Sharing of joy (Berbagi kebahagiaan) yaitu bertekad untuk meraih kemenangan bersama. Semangat murah hati memberikan arti kerja keras haruslah diimbangi dengan kebahagiaan. Bersenang-senang merupakan salah satu cara untuk memelihara energi serta berkontribusi terhadap kesuksesan. f. Excellence (Kesempurnaan) yaitu berusaha menumbuhkan semangat dan usaha untuk melampaui harapan konsumen dan masyarakat melalui produk perusahaan dan proses. Memiliki kebebasan dalam kerangka kerja untuk mencapai yang terbaik (Anonim, 2008). 3. Asumsi Dasar Tingkat asumsi dasar merupakan anggapan yang digunakan anggota organisasi dalam beraktivitas dan berusaha menjawab pertanyaan mengapa seseorang melakukan sesuatu hal. Beberapa asumsi dasar pada PT Unilever dapat diidentifikasi dari : a. Prinsip bisnis Unilever Prinsip Bisnis Unilever memberikan pengarahan dan panduan mengenai pendekatan terhadap permasalahan etika yang penting bagi semua karyawan. Hal ini meliputi perilaku dengan sesama karyawan, diskriminasi dan kekerasan di tempat kerja, bagaimana melakukan bisnis secara umum dengan para pemasok dan pelanggan, masalah suap-menyuap, lingkungan dan lain-lain. Merupakan kewajiban bagi semua karyawan Unilever Indonesia untuk membaca dan memahami prinsip bisnis Unilever. Berikut ini merupakan elemen prinsip bisnis Unilever : 1) Standar Prilaku Dalam melaksanakan segala kegiatan, Unilever melakukan dengan penuh kejujuran, integritas, dan keterbukaan serta menghormati hak asasi manusia, menjaga kepentingan para karyawan dan menghormati kepentingan sah relasi.
45
2) Mematuhi Hukum Semua perusahaan Unilever dan para karyawannya berkewajiban mematuhi ketentuan hukum dan peraturan masing-masing negara di tempat merekan melaksanakan usahanya. 3) Karyawan Unilever memiliki komitmen pada keanekaragaman dalam lingkungan kerja yang diwarnai oleh sikap percaya dan saling menghormati di mana semua memiliki rasa tanggung jawab atas kinerja dan reputasi perusahaan. Unilever merekrut, mempekerjakan, dan mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Unilever memiliki komitmen untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat. Unilever tidak menggunakan sarana kerja apapun yang bersifat memaksa atau mempekerjakan anak. Unilever bertekan bekerja sama dengan karyawan demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap individu. Unilever menghargai martabat dan hak individu untuk kebebasan bergabung dalam suatu asosiasi. Unilever akan memelihara terjalinnya komunikasi yang baik dengan para karyawan melalui informasi dari perusahaan dan proses konsultasi. 4) Konsumen Unilever memiliki komitmen untuk menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas serta aman bagi tujuan pemakainya. Produk-produk dan pelayanan-pelayanan kami akan diberi label, disampaikan melalui iklaniklan, dan dikomunikasikan secara tepat dan semestinya. 5) Pemegang Saham Unilever melaksanakan kegiatan usahanya sesuai dengan prinsip tata kelola perusahaan yang baik dan bertaraf internasional. Unilever menyediakan informasi atas kegiatannya, struktur dan situasi serta kinerja finansial kepada pemegang saham pada waktunya secara teratur dan benar.
46
6) Mitra Usaha Unilever memiliki komitmen tinggi dalam menjalin hubungan yang saling bermanfaat dengan para pemasok, pelanggan, dan mitra usaha. Dalam jalinan bisnis, Unilever mengharapkan para mitranya untuk mematuhi prinsip bisnis yang selaras dengan prinsip bisnisnya. 7) Keterlibatan Masyarakat Unilever berupaya menjadi perusahaan yang dapat diandalkan, dan sebagai bagian integral dari masyarakat serta memenuhi kewajiban terhadap masyarakat dan komunitas setempat. 8) Kegiatan Umum Perusahaan
Unilever
diharapkan
untuk
menggerakkan
dan
mempertahankan kepentingan bisnisnya yang sah. Unilever akan bekerja sama dengan instansi pemerintah dan organisasi lainya, baik secara langsung maupun melalui asosiasi-asosiasi dalam rangka mengembangkan legislasi dan peraturan lainnya yang mungkin mempengaruhi kepentingan bisnis. Unilever tidak mendukung partai politik ataupun memberi sumbangan yang dapat membiayai kelompok-kelompok tertentu yang kegiatannya diperkirakan akan mendukung kepentingan partai. 9) Lingkungan Unilever memeiliki komitmen untuk terus menerus mengadakan perbaikan dalam pengelolaan dampak lingkungan dan mendukung sasaran jangka panjang untuk mengembangkan suatu bisnis yang langgeng. Unilever akan bekerja sama dalam kemitraan dengan pihak lain untuk menggalakan kepedulian
lingkungan,
meningkatkan
pemahaman
akan
masalah
lingkungan dan menyebarluaskan budaya karya yang baik. 10) Inovasi Dalam upaya melaksanakan inovasi ilmiah, demi memenuhi kebutuhan konsumen, Unilever akan senantiasa merujuk pada keinginan konsumen dan masyarakat. Unilever akan bekerja atas dasar ilmu yang tepat, dan menerapkan standar keamanan produk secara ketat.
47
11) Persaingan Unilever percaya akan persaingan ketat namun sehat dan mendukung pengembangan perundang-undangan tentang persaingan yang sesuai. Perusahaan Unilever beserta karyawannya akan melakukan kegiatan yang sesuai dengan perinsip persaingan sehat dan mengikuti semua peraturan yang berlaku. 12) Integritas Bisnis Unilever tidak menerima ataupun memberi, entah secara langsung dan tidak langsung, suapan atau keuntungan lainnya yang tidak pantas demi keuntungan bisnis atau finansial. Tidak satupun karyawan kami yang boleh menawarkan, memberi ataupun menerima hadiah atau pembayaran yang merupakan, atau dapat diartikan sebagai sarana suap. Setiap tuntutan, atau penawaran suap harus ditolak dan langsung dilaporkan kepada managemen. Catatan akuntansi Unilever berikut dokumen pendukungnya harus secara tepat menjelaskan dan mencerminkan kondisi transaksinya. Tidak ada transaksi dana atau aset yang disembunyikan atau tidak dicatat. Semuanya akan dicatat atau dibukukan. 13) Benturan Kepentingan Semua karyawan Unilever diharapkan menghindari diri dari kegiatan pribadi dan kepentingan finansial yang dapat bertentangan dengan tanggung jawab mereka terhadap perusahaan. Para karyawan Unilever tidak dibenarkan mencari keuntungan bagi dirinya sendiri atau bagi orang lain melalui penyalahgunaan kedudukan mereka. 14) Kepatuhan-Pemantauan-Pelaporan Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip ini merupakan unsur utama dalam meraih keberhasilan bisnis kami. Direksi Unilever bertanggung jawab agar prinsip ini dikomunikasikan, dipahami, dan dipatuhi seluruh karyawan. b. Tujuan perusahaan Tujuan dari Unilever ada dua, yaitu tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek yaitu memenuhi kebutuhan sehari-hari setiap anggota masyarakat dimana pun berada, mengantisipasi aspirasi
48
konsumen dan pelanggan, menanggapi secara kreatif dan komperatif dengan produk-produk bermerek dan layanan yang meningkatkan kualitas kehidupan. Sedangkan tujuan jangka pangjangnya adalah akar perusahaan yang kokoh dalam budaya dan pasar lokal merupakan warisan tak ternilai sebagai dasar pertumbuhan di masa mendatang, dan perkembangan ilmu pengetahuan dan kemahiran internasional dalam melayani konsumen lokal hingga nasional. c. Visi perusahaan Visi Unilever yaitu ” Menjadi pilihan utama baik bagi konsumen, pelanggan maupun masyarakat.” Visi tersebut mampu untuk memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Untuk mewujudkan visi ini, komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga, kualitas, dan yang aman bagi tujuan pemakaiannya. d. Misi perusahaan Misi perusahaan yaitu “Menambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup”. Misi tersebut mampu untuk memberikan jawaban atas pertanyaan “What is Our Business?”. Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan kebutuhan nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi.
49
V. ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN A. KARAKTERISTIK RESPONDEN Responden dalam penelitian ini yaitu seluruh populasi karyawan yang ada di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk yang berjumlah 295 orang. Jumlah kuesioner yang kembali yaitu sebanyak 75 kuesioner (25% responden). Sedikitnya jumlah karyawan yang merespon kuesioner tersebut dikarenakan kesulitan dalam hal luas wilayah pengamatan, keterbatasan waktu dan akses sehingga jangkauan peneliti terhadap responden terbatas. Selain itu sulitnya kemauan karyawan dalam mengisi kuesioner juga menjadi hambatan dalam proses penyebaran kuesioner. Pada penelitian ini responden yang akan dianalisis dibedakan berdasarkan tingkatan manajemennya, yaitu tingkat manajerial dan nonmanajerial. Karyawan pada tingkat managerial dikategorikan sebagai karyawan pada manajemen tingkat menengah (middle management) dan manajemen lini pertama (first-line management) dimana mereka memiliki dan memimpin bawahan atau anak buah meraka dalam kelompok kerjanya. Jabatan yang termasuk tingkat manajerial tersebut yaitu kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik atau manajer divisi, asisten manajer, penyelia (supervisor), manajer shift atau leader, manajer area, manajer departemen, dan mandor (foreman). Karyawan nonmanajerial yaitu karyawan yang berada di bawah level manajemen tingkat menengah dan tidak memiliki anak buah, contohnya yaitu operator dan staf. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebaran umum responden berdasarkan jabatannya yaitu level managerial sebesar 12, 68 %. Pada level non manajerial yaitu sebesar 87,32 %. Distribusi jabatan responden dapat dilihat pada Gambar 9 berikut : 12%
Manajerial Nonmanajerial
88%
Gambar 9. Distribusi jabatan responden
50
Pabrik SCC & C memiliki 15 bagian atau departemen, akan tetapi dari hasil penelitian tidak didapatkan responden yang dapat mewakili semua bagian. Persentase sebaran responden berturut turut dari yang tertinggi hingga yang terendah yaitu dari bagian produksi sebesar 73,33 %, dari bagian enggineering sebesar 9,33 %, dari bagian security sebesar 5,33 %, dari bagian ICA sebesar 4 %, dari bagian HRD sebesar 1,33 %, dari bagian Learning & Recruitment sebesar 1,33 %, dan dari bagian MED sebesar 2,67 % dan Warehouse 2,67 %. Jumlah responden yang terbesar ada pada bagian produksi, hal ini dikarenakan proporsi jumlah karyawan produksi paling banyak dibanding bagian lainnya di Pabrik SCC & C, yaitu 54 % dari seluruh jumlah karyawan Pabrik SCC & C, sehingga lebih besar peluang untuk mengumpulkan kuesioner pada bagian produksi. Distribusi bagian atau departemen responden dapat dilihat pada Gambar 10 berikut : 2.67% 2.67% 1.33% 1.33% 4% 5.33%
Produksi Warehouse HRD
9.33%
ICA MED Learning & Recruitment Engineering 73.33%
Security
Gambar 10. Distribusi bagian atau departemen responden Masa kerja responden rata-rata kurang dari 5 tahun yaitu sebesar 61,33 % sedangkan masa kerja 5-10 tahun sebesar 22,67 %, masa kerja 10-20 tahun sebesar 9,33 %, dan masa kerja lebih dari 20 tahun sebesar 6,67 %. Responden dengan masa kerja lebih dari 20 tahun sebagian besar dari level manajerial, sedangkan masa kerja kurang dari 5 tahun sebagian besar dari level nonmanajerial. Hal ini ditunjukkan oleh Gambar 11 berikut :
51
6.67% 9.33%
22.67% 61.33%
< 5 tahun 5 - 10 tahun 11 - 20 tahun > 20 tahun
Gambar 11. Distribusi masa kerja responden B. PENILAIAN BUDAYA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN OCA (ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT) Pembahasan hasil penilaian budaya dengan menggunakan instrumen OCA dilakukan berdasarkan perbandingan hasil penilaian menurut karyawan dan pimpinan terhadap budaya yang mereka rasakan saat ini dan budaya yang mereka harapkan di masa yang akan datang. Skor hasil penilaian OCA berkisar antara 1 sampai 4, dimana skor yang mendekati 1 menunjukkan budaya perusahaan yang sangat mekanistik, sedangkan skor yang mendekati 4 menunjukkan budaya perusahaan yang sangat organik. Tabulasi data hasil penilaian budaya saat ini maupun budaya yang diharapkan dengan menggunakan instrumen OCA dapat dilihat pada Lampiran 5 dan Lampiran 6. Secara keseluruhan hasil penilaian karyawan, pimpinan maupun penilaian gabungan antara karyawan dan pimpinan dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4. Hasil penilaian OCA menurut karyawan, pimpinan dan gabungan Penilaian Karyawan Pimpinan Gabungan
Tipe Budaya Saat Ini Organik (2.54) Organik (2.72) Organik (2.57)
Tipe Budaya yang Diharapkan Organik (3.03) Organik (2.98) Organik (3.03)
52
Cara perhitungan nilai tersebut yaitu misalnya pada level pimpinan, maka dari tabel tabulasi (lampiran 5 dan lampiran 6) dapat dihitung nilai skor OCA untuk responden pimpinan berdasarkan rumus berikut ini :
Perhitungan nilai responden pimpinan tersebut dapat dijelaskan pada Tabel 5 dan Tabel 6 sebagai berikut: Tabel 5. Budaya saat ini (pimpinan)
No Jumlah Resp Respon (i) (Yij)
7 14 26 30 37 40 42 44 64
53 50 59 51 59 57 57 49 55 490
Jumlah Pertanyaan Dijawab (ni)
Individual OCA (i)
20 20 20 20 20 20 20 20 20 180
2.65 2.5 2.95 2.55 2.95 2.85 2.85 2.45 2.75
Tabel 6. Budaya yang diharapkan (pimpinan)
No Jumlah Resp Respon (i) (Yij)
7 14 26 30 37 40 42 44 64
Jumlah Pertanyaan Dijawab (ni)
Individual OCA (i)
20 20 20 20 20 20 20 20 20 180
2.5 3.5 2.9 2.95 3.1 2.9 2.95 2.65 3.35
50 70 58 59 62 58 59 53 67 536
Dari Tabel 5 dan Tabel 6 nilai total Yij dan ni dimasukan ke dalam rumus di atas, yaitu sebagai berikut : Budaya saat ini : Organization OCA = 490 / 180 = 2.72 Budaya yang diharapkan : Organization OCA = 536 / 180 = 2.98 Dari skor penilaian tersebut (Tabel 4) dapat dilihat bahwa antara karyawan dan pimpinan memiliki kesamaan persepsi tentang budaya perusahaan saat ini, yaitu budaya organik. Begitu juga pada budaya yang diharapkan, mereka sependapat bahwa mereka menginginkan peningkatan penekanan pada budaya organik. Hal ini menunjukkan bahwa baik karyawan dan pimpinan memiliki
53
kesamaan pandang dan hal ini merupakan faktor positif dalam proses perubahan budaya perusahaan ke depannya. Pada umumnya budaya organik yang dominan dirasakan dan diharapkan tersebut dicirikan dengan struktur di dalam perusahaan yang fleksibel dan mudah diubah, perusahaan memiliki ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Pekerjaan yang dilakukan cenderung tidak distandarisasi, strateginya berorientasi pada inovasi, terdapat fleksibilitas dan aliran bebas informasi di dalamnya. Komunikasi antar orang-orang dari level jabatan yang berbeda cenderung seperti konsultasi lateral
dibandingkan
perintah
secara
vertikal.
Pengambilan
keputusan
dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok. Proses kepemimpinan mencakup persepsi
tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan
bawahan dalam segala persoalan. Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi. Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, berjalan secara lateral maupun vertikal, baik atasan atau bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode departemental. Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis. Proses kendali menyebar ke seluruh organisasi dan menekankan pemecahan masalah dan pengendalian diri. Hasil penilaian gabungan pada Tabel 4 jika dilihat dari skor rata-rata per dimensinya dapat dilihat pada Tabel 7 sebagai berikut : Tabel 7. Skor per dimensi dari hasil penilaian gabungan OCA Elemen Budaya Bahasa Artifak & Simbol Pola Perilaku Nilai - nilai Asumsi Dasar Rata-rata
Budaya Saat Ini Skor 2.71 2.51 2.45 2.67 2.49 2.57
Budaya Organik Organik Organik Organik Organik Organik
Budaya yang Diharapkan Skor Budaya 3.10 Sangat Organik 2.69 Organik 2.87 Organik 3.22 Sangat Organik 3.25 Sangat Organik 3.03 Organik
Selisih ( ) 0.39 0.18 0.42 0.55 0.76
Dari tabel hasil penilaian gabungan di atas dapat dilihat bahwa seluruh dimensi menunjukkan budaya organik baik pada budaya saat ini maupun budaya yang diharapkan. Selain itu juga dapat dilihat selisih skor antara budaya saat ini
54
maupun budaya yang diharapkan pada tiap dimensi. Selisih skor yang paling besar yaitu pada dimensi nilai-nilai (0.55) dan asumsi dasar (0.76). Hal ini menunjukkan bahwa pada kedua dimensi ini diperlukan peningkatan budaya cukup signifikan ke arah yang lebih organik dibanding ketiga dimensi lainnya. Dimensi bahasa yang organik dicirikan dengan karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan dan komunikasi di antara mereka berjalan secara lateral dari berbagai level jabatan. Bahasa yang digunakan di perusahaan mencerminkan rasa hormat kepada setiap orang di semua level jabatan di perusahaan. Karyawan mendapat kepercayaan dari pimpinannya dan mendapatkan kebebasan untuk bekerja secara mandiri pada area kerjanya. Terdapat dorongan kepada karyawannya untuk berinovasi. Di dalam perusahaan terdapat cerita atau legenda tentang sosok kepahlawanan yang dapat menyelesaikan masalah secara inovatif, terdapat mitos positif untuk berusaha secara maksimal dalam meyelesaikan pekerjaan. Dimensi artifak dan simbol yang mencerminkan budaya organik dicirikan dengan simbol-simbol yang digunakan di dalam perusahaan mencermikan adanya persatuan dan dukungan. Manajemen di perusahaan memiliki kebijakan yang terbuka terhadap karyawan. Komunikasi yang berjalan antar pimpinan dan karyawan yaitu secara langsung tanpa persiapan dan kapan saja dilakukan. Di perusahaan terdapat beberapa pintu kantor yang tertutup, akan tetapi membiarkan tingginya interaksi antar karyawan untuk masuk ke dalamnya. Simbol yang organik juga dapat dilihat pada letak tempat kerja pimpinan yang berdekatan dengan karyawannya. Dimensi pola perilaku yang organik dicirikan dengan para karyawan di perusahaan bertangung jawab dalam menyelesaikan masalahnya sendiri tanpa melemparnya ke orang lain. Tedapat perayaan bagi prestasi yang telah dicapai perusahaan dan juga penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi dalam peningkatan kinerjanya di perusahaan. Karyawan sangat peduli terhadap permasalahan yang dihadapi perusahaan dan mereka berusaha untuk memberikan saran untuk menyelesaikannya. Dimensi nilai-nilai yang mencerminkan budaya organik dicirikan dengan perusahaan selalu melakukan pendefinisian kembali atau penyesuaian tugas-tugas
55
individu secara kontinu. Karyawan saling bekerja sama dalam menyelesaikan masalah di perusahaan Terdapat dorongan kepada karyawan untuk dapat meningkatkan inovasi dalam bekerja. Kerja sama dan inovasi adalah nilai yang diakui secara formal di perusahaan. Dimensi asumsi dasar yang mencerminkan budaya organik dicirikan dengan informasi dan berita mengalir dari pimpinan ke karyawan seperti nasihat tidak seperti halnya instruksi dan perintah. Karyawan memiliki komitmen yang tinggi terhadap tugasnya di perusahaan. Karyawan dianggap sebagai aset penting bagi perusahaan. Para pimpinan menganggap para karyawannya memiliki kemampuan, kreatif, dapat dipercaya dan berkomitmen untuk menghasilkan kinerja yang terbaik. Jika hasil penilaian gabungan tersebut dilihat dari indikator pertanyaan pada tiap dimensinya, maka akan dijumpai bahwa tidak semua indikator pada masing-masing dimensi tersebut menunjukkan budaya yang organik terdapat pula beberapa indikator pertanyaan yang menunjukkan budaya mekanistik pada budaya saat ini maupun pada budaya yang diharapkan dan hal tersebut mengindikasikan harapan perubahan budaya yang berbeda-beda di masa yang akan datang. Hasil penilaian masing-masing indikator tersebut dapat dilihat pada Tabel 6. Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa terdapat lima indikasi perubahan budaya yang diharapkan pada indikator-indikator dimensi tersebut, yaitu : 1. Perubahan dari budaya mekanistik yang kental ke budaya mekanistik yang agak longgar, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda (+). Indikator dimensi tersebut yaitu dimana para pimpinan dan karyawan menginginkan agar artifak dan simbol yang ada di perusahaan lebih organik akan tetapi masih mencerminkan budaya yang mekanistik (agak sedikit mencerminkan persatuan dan dukungan antar karyawan). 2. Perubahan dari budaya mekanistik ke lebih mekanistik lagi, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang berkurang dan diandai oleh tanda (-). Indikator dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan ingin agar upah dapat lebih mereka rasakan lagi sebagai motivasi terkuat mereka untuk meningkatkan kinerjanya.
56
Tabel 8. Skor per indikator dimensi dari hasil penilaian gabungan OCA Mekanistik Ke Dari Mekanistik + Artifak di perusahaan terhadap interaksi antar karyawan - Peran upah terhadap kinerja karyawan
Organik
- Pemantauan waktu kerja di perusahaan
Organik + Kedekatan pimpinan dengan karyawan + Kerumitan masalah di perusahaan + Kejelasan dan keakuratan evaluasi kinerja karyawan + Pandangan pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja + Pandangan pimpinan terhadap keikutsertaan karyawan dalam menyumbangkan pikirannya + Tanggapan terhadap ide-ide karyawan + Percakapan antar karyawan di perusahaan + Bahasa yang digunakan oleh orang-orang di perusahaan + Cerita tentang kepahlawanan + Dasar prestasi kerja karyawan + Kesempatan karyawan dalam mengembangkan pengetahuan + Kepedulian karyawan pada masalah yang dihadapi perusahaan + Nilai kerja sama di perusahaan + Cara orang-orang di perusahaan dalam menyelesaikan masalah + Nilai inovasi di perusahaan + Pandangan pimpinan terhadap peran karyawan bagi perusahaan + Kepercayaan pimpinan terhadap karyawannya
3. Perubahan dari budaya mekanistik ke budaya organik, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda (+). Indikator dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan menginginkan agar hubungan antara pimpinan dan karyawan dapat erat dan dekat, agar tidak banyak permasalahan atau hal sepele di perusahaan, agar evaluasi kinerja karyawan dapat belangsung dengan jelas dan akurat, agar pimpinan tidak menganggap karyawannya seperti layaknya roda penggerak mesin, dan agar pimpinan mengikutsertakan karywan dalam menyumbangkan
57
pikirannya dalam pengambilan keputusan atau dalam penyelesaian masalah di perusahaan. 4. Perubahan dari budaya organik ke mekanistik, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang berkurang dan ditandai oleh tanda (-). Indikator dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan menginginkan agar pemantauan waktu kerja mereka dapat menjadi ketat. 5. Perubahan dari budaya organik ke budaya yang lebih organik lagi, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda (+). Indikator dimensi tersebut yaitu ide-ide karyawan agar lebih ditanggapi lagi secara positif, percakapan di perusahaan agar lebih mencerminkan lagi semangat dan antusiasme dalam bekerja, bahasa yang digunakan oleh orang-orang di perusahaan agar lebih mencerminkan rasa hormat terhadap sesama, agar terdapat lebih banyak lagi cerita kepahlawanan yang dapat dijadikan panutan dalam menyelesaikan masalah secara inovatif, prestasi kerja karyawan agar lebih dirasakan lagi atas dasar komitmen mereka terhadap perusahaan, karyawan diberikan kesempatan yang lebih besar lagi dalam mengembangkan pengetahuannya, karyawan agar lebih peduli lagi terhadap masalah di perusahaan, nilai kerja sama dan inovasi agar lebih di tekankan lagi, karyawan dapat lebih bertanggung jawab dalam menyelesaikan masalahnya sendiri, karyawan agar lebih dianggap lagi sebagai aset penting bagi perusahaan, dan agar pimpinan lebih memberikan kepercayaannya lagi kepada karyawan. C. PENILAIAN BUDAYA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN OCAI (ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT ) Seperti halnya pada penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrument OCA, pembahasan hasil penilaian dengan menggunakan instrumen OCAI dilakukan berdasarkan perbandingan hasil penilaian menurut karyawan dan penilaian menurut pimpinan terhadap budaya yang mereka rasakan saat ini dan budaya yang mereka harapkan. Tabulasi data hasil penilaian budaya saat ini maupun budaya yang diharapkan dengan metode OCAI dapat dilihat pada Lampiran 7 dan Lampiran 8.
58
1. Hasil Penilaian Karyawan a. Persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan saat ini Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan yang dominan saat ini yaitu budaya market (27) dan clan (26). Perbedaan skor tersebut tidak begitu signifikan. Selain itu juga hasil penelitian terhadap budaya saat ini menurut karyawan tidak menunjukkan adanya perbedaan yang sangat signifikan antara budaya yang satu dengan budaya yang lainnya, tidak ada kecenderungan yang menonjol pada salah satu dari keempat tipe budaya yang ada, akan tetapi selisih antar skor teringgi dengan peringkat skor berikutnya cukup memudahkan proses identifikasi persepsi budaya para karyawan. Nilai skor budaya perusahaan tersebut dapat dilihat pada Tabel 9. Urutan budaya yang dominan saat ini menurut karyawan dari peringkat pertama hingga keempat yaitu budaya market (27), clan (26), hierarchy (25) dan adhocracy (22). Profil budaya perusahaan menurut karyawan dapat dilihat pada Gambar 12. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini (garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran garis yang mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan budaya market di masa yang akan datang oleh para karyawan. Budaya market yang dominan merupakan budaya yang lazim berkembang pada perusahaan manufaktur, dimana perusahaan sangat berorientasi pada hasil, orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan goal-oriented, serta sangat peduli pada reputasi perusahaan dan keberhasilan mengalahkan kompetitor. Jajaran pimpinannya biasanya tipe pekerja keras dan sangat prestatif. Perekat dalam perusahaan adalah semangat untuk menang. Sukses perusahaan mereka ukur dari besarnya pangsa pasar dan keberhasilan melakukan penetrasi pasar. Pada budaya clan, kondisi perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang di dalamnya dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat dan bimbingan. Perekat dalam perusahaan ini adalah loyalitas bersama dan tradisi yang bertahan. Perusahaan memberi perhatian besar pada pengembangan sumber daya manusia serta sangat mementingkan kohesivitas dan semangat kerja. Keberhasilan menurut mereka adalah apabila perusahaan bisa
59
menunjukkan kepekaan pada pelanggan dan jika karyawan merasa senang menjadi anggota di sana. Kerjasama, partisipasi, dan usaha mempertemukan pendapat adalah hal yang dianggap penting. Tabel 9. Hasil penilaian OCAI menurut karyawan TIPE BUDAYA Clan Adhocracy Market Hierarchy Total
BUDAYA SAAT INI 26 22 27 25 100
BUDAYA YANG DIHARAPKAN 32 21 22 25 100
Gambar 12. Profil budaya perusahaan menurut karyawan menggunakan OCAI Skor keenam dimensi pada masing-masing tipe budaya dapat dilihat pada Lampiran 9. Pada budaya market yang dirasakan saat ini, terdapat tiga dimensi yang menonjol yaitu penekanan strategi, manajemen karyawan, dan perekat organisasi. Perusahaan fokus pada tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target dan memenangkan pasar adalah hal yang menonjol di perusahaan. Gaya manajemen perusahaan didicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan keberhasilan. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target atau sasaran. Pada budaya clan yang dirasakan saat ini terdapat dua dimensi yang menonjol yaitu karakteristik dominan dan gaya kepemimpinan. Perusahaan
60
merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat, kemudahan dan bimbingan. Budaya hierarchy yang dirasakan karyawan saat ini yaitu perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi adalah hal yang penting. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya skor dimensi perekat organisasi pada budaya hierarchy. Sedangkan pada budaya adhocracy dimensi yang dominan yaitu ukuran kesuksesan, dimana sukses bagi perusahaan adalah apabila berhasil menciptakan produk baru dan unik. Serta menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator. b. Persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan yang diharapkan Persepsi karyawan terhadap budaya yang diharapkan yaitu mereka menginginkan kombinasi budaya clan (32) dan hierarchy (25). Budaya clan yang diharapkan mengalami peningkatan yang signifikan dari skor budaya clan saat ini, akan tetapi budaya hierarchy yang diinginkan tidak mengalami perubahan skor dari skor budaya hierarchy yang dirasakan saat ini. Dapat dikatakan karyawan sudah merasa nyaman dan ideal dengan budaya hierarchy pada saat ini dan yang akan datang. Budaya market mengalami penurunan skor yang cukup signifikan, artinya budaya market diharapkan tetap dikembangkan akan tetapi agak dikurangi penekanannya dimasa yang akan datang, sehingga bisa ditambah dengan nilainilai yang ada pada budaya clan. Skor budaya hierarchy, market, dan adhocracy tidak menunjukkan adanya perbedaan skor yang signifikan. Skor budaya dari yang tertinggi ke yang terendah yaitu clan (32), hierarchy (25), market (22), dan adhocracy (21) (dapat dilihat pada Tabel 7). Profil budaya clan yang dominan diharapkan oleh karyawan merupakan suatu kondisi dimana perusahaan merupakan tempat kerja yang nyaman seperti layaknya keluarga besar, adanya kebersamaan kuat diantara seluruh elemen perusahaan. Figur pemimpin yaitu pemimpin yang dapat membimbing, memfasilitasi, memberikan pelajaran dan berperan sebagai penasehat bahkan seperti orang tua. Sukses menurut mereka adalah apabila perusahaan bisa menunjukkan kepekaan pada pelanggan dan jika karyawan senang menjadi
61
anggota di sana. Kerjasama, partisipasi, dan usaha mempertemukan pendapat adalah hal yang dianggap penting. Hal ini dapat dilihat dari dimensi yang menonjol pada budaya clan yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan, dan ukuran kesuksesan. Budaya hierarchy yang diharapkan karyawan yaitu sutu kondisi dimana gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman dalam bekerja, kecocokan, keterprediksian dan adanya hubungan yang stabil. Hal ini dapat dilihat dari dimensi yang paling menonjol pada budaya hierarchy yaitu manajemen karyawan. Budaya market dan adhocracy menempati urutan selanjutnya dengan skor masing-masing 22 dan 21. Karyawan berharap adanya kombinasi antara kedua budaya tersebut terutama pada dimensi gaya kepeminpinan, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan pada budaya market dan dimensi perekat organisasi pada budaya hierarchy. Kondisi seperti ini digambarkan oleh situasi dimana figur pemimpin yang ditunjukkan dengan kesunguh-sungguhan, kerja keras, dan berorientasi pada hasil. Fokus perusahaan pada tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target & memenangkan pasar adalah hal yang menonjol, dan sukses bagi perusahaan adalah apabila berhasil memenangkan pasar dan persaingan, sehingga mereka mengharapkan perekat kebersamaan di perusahaan yaitu komitmen bersama untuk berinovasi dan bereksperimen atau berkembang. 2. Hasil Penilaian Pimpinan a. Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan saat ini Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan yang mereka rasakan dominan saat ini yaitu budaya market (27) dan clan (26). Skor antara kedua budaya tersebut tidak berbeda secara signifikan. Artinya kombinasi antara kedua budaya tersebut berkembang paling dominan di dalam perusahaan. Skor keempat budaya perusahaan menurut pimpinan dapat dilihat pada Tabel 10. Urutan skor budaya dari yang tertinggi ke yang terendah yaitu market (27), clan (26), hierarchy (24), dan adhocracy (23). Profil budaya perusahaan menurut pimpinan perusahaan dapat dilihat pada Gambar 13. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini (garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran
62
garis yang mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan budaya market di masa yang akan datang oleh para pimpinan. Tabel 10. Hasil penilaian OCAI menurut pimpinan TIPE BUDAYA Clan Adhocracy Market Hierarchy Total
BUDAYA SAAT INI 26 23 27 24 100
BUDAYA YANG DIHARAPKAN 33 22 24 22 100
Gambar 13. Profil budaya perusahaan menurut pimpinan menggunakan OCAI Budaya market yang dirasakan oleh para pimpinan yaitu dimana gaya manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinngi dan keberhasilan. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target dan sasaran. Perusahaan fokus pada tindakantindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target dan memenangkan pasar adalah hal yang menonjol. Hal ini ditunjukkan oleh perolehan skor yang menonjol pada tiga dimensi pada budaya market yaitu manajemen karyawan, perekat organisasi, dan penekanan strategi. Pimpinan perusahaan juga merasakan budaya clan yang dominan dengan skor yang menonjolnya pada tiga dimensi pada budaya clan yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan. Kondisi ini yaitu dimana
63
perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar, orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat, kemudahan dan bimbingan. Gaya manajemen dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat. Budaya hierarchy yang dirasakan oleh pimpinan saat ini yaitu kondisi dimana perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting. Sukses adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya skor dimensi perekat organisasi dan ukuran kesuksesan pada budaya hierarchy. Sedangkan budaya adhocracy yang dirasakan saat ini yaitu perusahaan merupakan tempat berwirausaha dan sangat dinamis. Orang-orang bersedia mencari tantangan dan mengambil resiko. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya skor dimensi karakteristik dominan pada budaya adhocracy. b. Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan yang diharapkan Di masa yang akan datang para pimpinan menginginkan peningkatan yang cukup signifikan pada budaya clan, yaitu dari poinnya 26 menjadi 33. Sedangkan pada budaya market mengalami penurunan skor, yaitu dari 27 ke 24. Sehingga pada budaya yang diharapkan ini budaya clan terlihat paling menonjol dari pada ketiga budaya lainnya, dapat dilihat bahwa budaya market, hierarchy dan adhocracy skornya tidak berbeda secara signifikan. Budaya clan yang diharapkan oleh para pimpinan yaitu situasi dimana perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Gaya manajemen yang dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha mempertemukan pendapat. Perusahaan fokus pada pengembangan manusia. Terdapat tingkat kepercayaan, keterbukaan, dan partisipasi yang tinggi terhadap perusahaan. Sukses adalah apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Hal ini ditunjukkan oleh skor yang menonjol pada empat
64
dimensi dalam budaya clan yang diharapkan yaitu karakteristik dominan, manajemen karyawan, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan. Budaya market yang dominan diharapkan oleh para pimpinan yaitu situasi dimana perusahaan sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama yaitu tercapainya target pekerjaan. Orang-orang di dalam perusahaan yang sangat kompetitif dan prestatif. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target atau sasaran. Hal ini ditunjukan oleh perolehan skor yang menonjol pada dimensi karakteristik dominan dan perekat organisasi. Pimpinan juga berharap adanya kombinasi yang sama di masa yang akan datang antara budaya hierarchy dan adhocracy, yaitu urutan budaya ketiga dan keempat, dengan skor masing-masing 22 poin. Pimpinan memiliki apresiasi yang berbeda terhadap dimensi-dimensi yang harus ditingkatkan. Pada budaya hierarchy, dimensi yang diharapkan lebih ditingkatkan adalah dimensi ukuran kesuksesan, dimana sukses bagi perusahaan adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Pada budaya adhocracy, pimpinan merasa perlu meningkatkan dimensi gaya kepemimpinan, dimana figur pemimpin yang diharapkan di perusahaan ditunjukkan dengan jiwa kewirausahaan, inovator dan pengambil resiko. 3. Hasil Penilaian Gabungan (Menurut Pimpinan dan Karyawan) a. Budaya perusahaan saat ini Hasil penilaian gabungan terhadap budaya perusahaan saat ini (menurut pimpinan dan karyawan) menunjukkan bahwa secara umum budaya perusahaan yang dominan saat ini yaitu kombinasi antara budaya market dan clan, dengan skor budaya market sebesar 27 dan skor budaya clan sebesar 26. Hasil penelitian terhadap budaya saat ini tidak menunjukkan adanya perbedaan yang sangat signifikan antara budaya yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dapat dilihat dari skornya pada Tabel 11. Secara berturut turut skor budaya dari yang tertinggi hingga terndah yaitu market (27), clan (26), hierarchy (25), dan adhocracy (22). Profil budaya perusahaan yang terbentuk dapat dilihat pada Gambar 14. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini (garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran garis yang
65
mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan budaya market di masa yang akan datang oleh para pimpinan dan karyawan. Tabel 11. Hasil penilaian gabungan dengan menggunakan OCAI TIPE BUDAYA Clan Adhocracy Market Hierarchy Total
BUDAYA SAAT INI 26 22 27 25 100.00
BUDAYA YANG DIHARAPKAN 32 22 22 24 100.00
Gambar 14. Profil budaya perusahaan (penilaian gabungan) dengan menggunakan OCAI Besarnya skor ke enam dimensi budaya pada masing-masing tipe budaya dapat dilihat pada Lampiran 9. Dimensi yang menonjol pada budaya market saat ini yaitu penekanan strategi, manajemen karyawan dan perekat organisasi. Gaya manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan keberhasilan, perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target atau sasaran, perusahaan fokus pada tindakan-tindakan kompetitif dan prestatif. Hal yang menonjol yaitu mencapai target dan memenangkan pasar. Budaya clan yang dirasakan saat ini adalah situasi dimana perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang di dalamnya dapat saling berbagi banyak hal. Figur pimpinan di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat dan bimbingan.
66
Hal tersebut ditunjukkan dengan dimensi yang menonjol pada karakteristik dominan dan gaya kepemimpinan. Pada urutan ketiga yaitu budaya hierarchy dimensi yang dominan yaitu perekat organisasi dan ukuran kesuksesan. Kondisi ini dapat digambarkan dimana perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting. Sukses bagi perusahaan adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Dimensi yang dirasakan paling menonjol pada budaya adhocracy adalah ukuran kesuksesan, dimana sukses adalah apabila perusahaan berhasil menciptakan produk baru dan unik, serta menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator. b. Budaya perusahaan yang diharapkan Budaya perusahaan dominan yang diharapkan di perusahaan yaitu kombinasi antara budaya clan dan hierarchy. Perbedaan skor antar kedua budaya tersebut cukup signifikan dan skor budaya clan paling menonjol diantara ketiga skor budaya lainnya. Artinya budaya clan cenderung ingin lebih ditingkatkan dari pada budaya hierarchy, market dan adhocracy. Budaya clan merupakan budaya yang dominan pada budaya yang dirasakan saat ini, dan budaya clan tersebut diharapkan dapat lebih ditingkatkan secara signifikan di masa yang akan datang, skor masing-masing budaya dapat dilihat pada Tabel 11. Secara berturut turut skor budaya dari yang tertinggi hingga terndah yaitu clan (32), hierarchy (24), market (22) dan adhocracy (22). Terlihat tidak ada perbedaan yang cukup signifikan antara skor budaya hierarchy, market dan adhocracy. Artinya ketiga budaya tersebut diharapkan dapat berkembang di perusahaan dengan perbandingan yang hampir sama, tidak ada yang sangat menonjol diantara ketiganya. Budaya clan yang diharapkan di masa yang akan datang yaitu kondisi dimana perusahaan merupakan tempat kerja yang nyaman seperti layaknya keluarga besar, adanya kebersamaan kuat diantara seluruh elemen perusahaan. Figur pemimpin yang diharapkan adalah pemimpin yang dapat membimbing, memfasilitasi, memberikan pelajaran dan berperan sebagai mentor bahkan seperti orang tua. Gaya manajemen lebih tekankan pada kerjasama, partisipasi dan usaha
67
untuk mempertemukan pendapat. Hal ini ditunjukan oleh tiga dimensi dominan pada budaya clan tersebut yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, dan manajemen karyawan (dapat dilihat pada Lampiran 9). Dimensi yang dominan pada budaya hierarchy ini yaitu manajemen karyawan. Kondisi ini yaitu dimana gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman dalam bekerja, kecocokan, keterprediksian dan hubungan yang stabil. Budaya market mengalami penurunan skor yang cukup signifikan pada budaya yang diharapkan, dengan dimensi yang dominan yaitu gaya kepemimpinan, perekat organisasi, dan penekanan strategi. Budaya adhocracy tidak mengalami perubahan skor pada budaya yang diharapkan, dengan kata lain budaya adhocracy saat ini sudah dirasakan sesuai dengan yang diharapkan. Dimensi yang dominan pada budaya adhocracy yaitu perekat organisasi. Secara
keseluruhan
hasil
penilaian
budaya
perusahaan
dengan
menggunakan instrumen OCAI dapat dilihat pada Tabel 12. Antara pimpinan dan karyawan memiliki kesamaan persepsi tentang budaya perusahaan yang mereka rasakan saat ini, yaitu budaya market dan clan. Begitu juga pada budaya mereka diharapkan, baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka menginginkan peningkatan pada budaya clan, serta adanya penurunan pada budaya market di masa yang akan datang. Tabel 12. Keseluruhan hasil penilaian budaya dengan menggunakan OCAI Penilaian Karyawan Pimpinan Gabungan
Tipe Budaya Dominan Saat Ini Market (27) Clan (26) Market (27) Clan (26) Market (27) Clan (26)
Tipe Budaya Dominan di Masa yang akan Datang Clan (32) Hierarchy (25) Clan (33) Market (24) Clan (32) Hierarchy (24)
Menurut Cameron dan Quinn (2006), budaya market, yaitu budaya yang dirasakan saat ini, adalah budaya yang lazim berkembang dominan pada perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, pertambangan, pertanian, konstruksi, perdagangan, transportasi dan komunikasi. Pada industri manufaktur, selain budaya market yang berkembang paling dominan, ketiga budaya lainnya (clan, adhocracy dan hierarchy) juga berkembang dengan kombinasi atau proporsi yang sama antar ketiganya. Budaya yang terbentuk pada ke enam dimensi budaya, baik menurut karyawan maupun pimpinan, menunjukkan
68
kecenderungan yang hampir sama dengan rata-rata profil budaya tiap dimensi pada ribuan organisasi yang telah diteliti oleh Cameron dan Quinn (2006). Hasil penilaian gabungan dengan menggunakan instrument OCAI dapat dilihat berdasarkan skor per dimensi pada masing-masing tipe budaya, skor tersebut disajikan pada Tabel 13 sebagai berikut : Tabel 13. Skor per dimensi dari hasil penilaian gabungan OCAI Dimensi 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Karakteristik Dominan Gaya Kepemimpinan Manajemen Karyawan Perekat Organisasi Penekanan Strategi Ukuran Kesuksesan
Clan N
P
35 27 25 25 23 24
38 33 33 30 29 31
Market 3 6 8 5 6 7
N
P
25 25 28 27 29 26
21 23 20 23 23 22
4 2 8 4 6 4
Adhocracy
Hierarchy
N
P
N
P
21 21 23 22 23 24
20 22 19 25 23 21
19 26 24 27 26 27
20 23 29 22 25 25
1 1 4 3 0 3
1 3 5 5 1 2
Pada tabel di atas kolom huruf N (now) menunjukkan budaya yang dirasakan saat ini, sedangkan kolom huruf P (preferred) menunjukkan budaya yang diharapkan di masa yang akan datang. Selain itu juga dapat dilihat selisih skor tiap dimensi pada tiap budaya (pada kolom ‘ ’). Pada alinea sebelumnya telah dijelaskan bahwa baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka menginginkan peningkatan pada budaya clan, serta adanya penurunan pada budaya market di masa yang akan datang. Untuk memudahkan peningkatan pada budaya clan maka dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pada budaya clan dimensi yang perlu ditingkatkan yaitu manajemen karyawan dan ukuran kesuksesan, hal ini dapat dilihat dari selisih peningkatan skor yang paling menonjol dibandingkan dengan selisih skor dimensi lainnya pada budaya clan. Dimensi manajemen karyawan pada budaya clan yaitu gaya manajemen yang dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat. Dimensi ukuran kesuksesan pada budaya clan yaitu apabila perusahaan berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Penurunan budaya market yaitu terutama pada dimensi manajemen karyawan dan penekanan strategi, hal ini dapat dilihat dari selisih penurunan skor yang paling menonjol dibandingkan dengan selisih skor dimensi lainnya pada
69
budaya market. Dimensi manajemen karyawan pada budaya market dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan keberhasilan. Dimensi penekanan strategi pada budaya market yaitu perusahaan fokus pada tindakantindakan kompetitif dan prestatif, mencapai target dan memenangkan pasar adalah hal yang menonjol. D. IMPLIKASI MANAJEMEN Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCA menunjukkan bahwa baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka merasakan budaya organik pada budaya saat ini dan mereka menginginkan peningkatan budaya organik tersebut di masa yang akan datang terutama pada dimensi nilai-nilai dan asumsi dasar. Hasil penilailan budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCAI menunjukkan bahwa para pimpinan dan karyawan berpendapat budaya yang mereka rasakan saat ini yaitu kombinasi antara budaya market dan clan. Mereka menginginkan di masa yang akan datang dilakukan peningkatan budaya clan dan pengurangan budaya market. Peningkatan budaya clan dilakukan terutama pada dimensi manajemen karyawan dan ukuran kesuksesan. Pengurangan budaya market terutama dilakukan pada dimensi manajemen karyawan dan penekanan strategi. Dimensi manajemen karyawan pada budaya market sangat berbeda dengan dimensi manajemen karyawan pada budaya clan. Pada budaya market, adanya persaingan yang keras dan tindakan kompetitif dalam mencapai prestasi menyebabkan tidak adanya atau sedikitnya kerja sama yang dirasakan antar sesama karyawan. Sebaliknya pada budaya clan lebih menekankan manajemen karyawannya pada kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat, serta menetapkan keberhasilan peusahaan apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Untuk itu pengurangan dimensi manajemen kayawan pada budaya market sebaiknya diimbangi dengan penambahan nilai-nilai dimensi manajemen kayawan pada budaya clan. Jika dilihat dari indikator pertanyaannya, peningkatan yang diharapkan pada dimensi nilai-nilai dan asumsi dasar budaya organik pada hasil OCA
70
memiliki beberapa kesamaan dengan dimensi manajemen karyawan dan ukuran kesuksesan budaya clan pada hasil OCAI. Pada indikator pertanyaan dimensi nilai-nilai dalam OCA, peningkatan diharapkan pada nilai kerja sama, inovasi dan tanggung jawab setiap karyawan serta dalam evaluasi kinerja karyawan agar dapat dilakukan dengan jelas dan terbuka. Pada indikator pertanyaan dimensi asumsi dasar, peran dan keikutsertaan karyawan serta kepercayaan pimpinan terhadap karyawannya
diharapkan
dapat
ditingkatkan
lagi.
Dimensi
manajemen
karyawannya pada hasil OCA menekankan pada kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat, serta menetapkan keberhasilan peusahaan apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Dimensi-dimensi budaya yang diharapkan tersebut, baik menurut metode OCA maupun OCAI, sama-sama menitikberatkan pada manajemen karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa hasil penilaian budaya perusahaan dengan metode OCA dan OCAI konvergen dan saling mendukung. Sebagai implikasi dari hal tersebut, perusahaan perlu meningkatkan kompetensi manajerial yang sesuai yang meliputi : 1) Managing team (mengelola tim), yaitu mengelola tim kerja dan memfasilitasi secara efektif, dan kohesif. 2) Managing personal),
interpersonal yaitu
relationship
membangun
(mengelola
hubungan
antar
hubungan personal
antar dengan
memfasilitasi secara efektif, memberikan umpan balik yang mendukung, mendengarkan masukan, dan tegas pada masalah-masalah antar personal. 3) Managing the development of others (mengelola pegembangan sumber daya manusia), yaitu membantu meningkatkan kinerja
individu,
mengembangkan kompetensinya dan memberikan kesempatan.
71
VI. KESIMPULAN DAN SARAN A. KESIMPULAN Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCA (Organizational Culture Assessment) menunjukkan bahwa budaya perusahaan di Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary) PT Unilever Indonesia Tbk berada pada posisi budaya organik dan budaya yang diharapkan adalah budaya yang lebih organik. Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) menunjukkan bahwa budaya yang saat ini dominan di perusahaan yaitu budaya market dan clan, di masa yang akan datang budaya clan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi dan budaya market dikurangi. Para pimpinan maupun karyawan memiliki persepsi yang sama terhadap budaya perusahaan di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk baik dengan metode OCA maupun OCAI. Mengingat pimpinan maupun karyawan memiliki kesamaan pandang, maka diharapkan dalam proses perubahan budaya perusahaan tidak mengalami hambatan. Penilaian budaya perusahaan dengan metode OCA dan OCAI memperlihatkan hasil yang konvergen yaitu dimana perubahan budaya yang diperlukan dari kedua metode tersebut sama-sama menitikberatkan pada peningkatan nilai-nilai manajemen karyawan. B. SARAN Berdasarkan hasil penelitian ini, saran yang dapat diberikan oleh peneliti yaitu : 1. Perlu dilakukan evaluasi kembali terhadap pengelolaan manajemen karyawan di perusahaan agar budaya clan dapat lebih ditingkatkan lagi, selain itu keberhasilan pengelolaan manajemen karyawan sebaiknya juga dijadikan sebagai salah satu prioritas dalam menetapkan ukuran kesuksesan perusahaan. 2. Pengurangan dimensi manajemen karyawan pada budaya market sebaiknya diimbangi dengan penambahan dimensi nilai-nilai dan dimensi asumsi dasar pada budaya organik serta dimensi manajemen karyawan pada budaya clan
72
yang lebih menekankan pada nilai kerja sama, partisipasi, inovasi, pengembangan dan kepercayaan terhadap karyawan. 3. Pada penelitian berikutnya disarankan agar peneliti menggunakan metodologi dan instrumen yang berbeda dengan dimensi budaya yang lebih beragam lagi agar dapat memperkuat hasil analisis budaya perusahaan di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk.
73
DAFTAR PUSTAKA Anonim. 2008. Nilai-Nilai Kami. Dalam Laporan Tahunan PT Unilever Indonesia Tbk. Hal 4. Jakarta : PT Unilever Indonesia Tbk. Anonim. 2009. Introduction to Unilever : Our Logo. Diakses http://www.unilever.com pada 16 Agustus 2009, pukul 12.00 WIB.
dari
Ashfati, Aldina. 2008. Analisis Budaya Korporat Menggunakan OCAI Pada Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum. Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Batona, Joseph. 2008. Green Festival, Hari Bumi : Kampanye Pencegahan Pemanasan Global dengan Cara Sederhana. Dalam Sekitar Unilever Indonesia, Edisi kedua. Jakarta : PT Unilever Indonesia Tbk, hal 34 - 35. Cameron, Kim. S. dan Quinn, Robert E. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture : Based on the Competing Values Framework, Revised Ed. USA: Jossey-Bass Publisher. Cleary, C dan Packard, T. 1992. The Use of Metaphors in Organizational Assessment and Change. Group & Organizational Management. 17 (23), 229-241. Cooke, R. A. dan Lafferty, J. C. 1989. Organizational Culture Inventory. Plymouth, MI : Human Synergistic. Deal, Terrence E. 1985. Cultural Change: Opportunity, Silent Killer, or Metamorphosis?. In R. H. Kilmann, M. J. Saxton, R. Serpa, and Associates (eds.) Gaining Control of the Corporate Culture. Jossey-Bass: San Francisco, California. Faisal, Sanapiah. 2005. Format-Format Penelitian Sosial. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Heris. 2008. Presiden Direktur Mulai Karir Sebagai Salesmen. Diakses dari http://www.indosiar.com pada 16 Agustus 2009, pukul 11.05 WIB. Husein, Umar. 2003. Evaluasi Kinerja Perusahaan. Jakarta : Gramedia. Husein, Umar. 2008. Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan. Jakarta : Rajawali Press. Kotter J. P. and Heskatt S. L. 1997. Corporate Culture and Performanc, Alih bahasa Benyamin Molan. Jakarta : PT Prenhallindo Simon & Schuster (Asia) Pte Ltd.
74
Magee, Kimberly Clauss. 2002. The Impact of Organizationel Culture on the Implementation of Performance Management. Andrew Young School of Policy Studies of Georgia State University, USA. Martdianty, Fanny. 2005. Thesis : Pengaruh Budaya Organisasi dan Tekanan Situasi Kerja Terhadap Kinerja Tugas dan Kinerja Kontekstual (Studi Pada PT Unilever Indonesia Tbk). Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia. Moeljono, D. 2005. Budaya Organisasi dalam Tantangan. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Ott, J. Steven. 1989. Organizational Culture and Perspective. Richard D. Irwin Co, Homewood, Illinois. Qomaruzzaman. 2008. Thesis : Implementasi dan Asesmen Perubahan Budaya Perusahaan PT Pupuk Kalimantan Timur. Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia. Rahayoeningtyas, Indrijati. 2008. Hari Gini Gak Tau eLearning?. Dalam Sekitar Unilever Indonesia, Edisi kedua. Jakarta : PT Unilever Indonesia Tbk, hal 32 - 33. Reigle, Ronda F. 2003. Disertation : Organizational Culture Assesment Instrument: Development of a Descriptive Test Instrument. The School of Graduate Studies of The Univesity of Alabama, Huntsville. Reyneirse, James H, dan Harker, John B. 1986. Measuring and Managing Organizational Culture. Human Resource Planning. 9 (1), 1-8. Reynolds, Pul D. 1986. Organizational Culture as Related to Industry, Position, and Performance : A Preliminary Report. Journal of Management Studies. 23 (23), 333-345. Sashkin, M. 1984. Pillar of Excellence : Organizational Beliefs Questionnaire. Byrn Mawr, PA : Organizational Design and Development. Schein, Edgar H. 1981. Does Japanese Management Style Have a Massage for American Managers?, Sloan Management Review, Fall, 55-68. Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership, 2nd edision, San Francisco: JosseyBass. Schriber, Jacquelyn B, dan Gutek, Barbara A. 1987. Some Time Dimension of Work : Measurement of an Underlying Aspect of Organizational Culture. Journal of Applied Psychology. 72 (24), 642-650. Siehl, C, dan Martin, J. 1988. Mixing Qualitative and Quantitative Methods. In M. O. Jones, M, D. Moore, and R. C. Synder (Ed), Inside Organization : Understanding the Human Dimension. London : Sage.
75
Suryabrata, S. 2003. Metodologi Penelitian. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Tika, Mohammad P. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: PT Bumi Aksara. Weatherly, Kristopher Allen. 1995. The Rapid Assessment of Organizational Culture Using the Organizational Culture Survey : Theory, Research, and Application. Disertasi, The University of Arizona. Westbrook, Jerry D. 1993. Organizational Culture and It’s Relationship to TQM. Industrial Management, January, 1-3.
76
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
Keperluan : Penelitian Skripsi “Untuk kelancaran & kemajuan ULI, mohon agar kuesioner ini diisi dengan sepenuh hati. Berikan jawaban yang merupakan persepsi terbaik Anda. Mohon setelah selesai diisi, kuesioner dikumpulkan di Pak Slamet (TPM SCC&C) atau Pak Ali Manshur (Training HRD - Food).”. Terima kasih. Bagian I. OCA (Organizational Culture Assesment) 1. Bacalah pertanyaan baik - baik 2. Pikirkan tingkat kesesuaian pertanyaan dengan kondisi budaya di dalam perusahaan yang Anda rasakan SAAT INI maupun yang Anda INGINKAN. 3. Tuliskan salah satu huruf pada kedua kolom jawaban yang menunjukkan : 1 = Sangat Setuju,
2 = Setuju,
3 = Tidak Setuju,
4 = Sangat Tidak Setuju
4. Jadi, Anda memberikan 2 kali penilaian pada setiap pertanyaan. Di dalam pertanyaan terdapat kata “Pimpinan perusahaan”: berarti level Supervisor s/d Manajemen Tingkat Atas/Manajemen Puncak.
NO
PERTANYAAN
Contoh Karyawan pada perusahaan Anda aktif mencari cara untuk mengembangkan pengetahuannya agar mampu melakukan pekerjaan dengan lebih baik. 1 Karyawan di perusahaan Anda dapat aktif mengembangkan pengetahuannya agar mampu melakukan pekerjaan dengan lebih baik. 2 Pimpinan perusahaan membuat para karyawannya merasakan bahwa mereka adalah aset terpenting bagi perusahaan. 3 Adanya ide/gagasan baru ditolak dengan komentar negatif, seperti ”gagasan itu tidak akan berhasil di perusahaan ini”. 4 Percakapan di dalam perusahaan Anda menunjukkan tidak adanya semangat dan antusiasme dalam bekerja. 5 Pimpinan perusahaan secara ketat memantau waktu kedatangan dan kepulangan para karyawannya. 6 Karyawan peduli pada masalah yang dihadapi perusahaan dan membuat usulan untuk menyelesaikannya. 7 Dalam evaluasi kinerja banyak pembicaraan yang menunjukkan bahwa prosesnya tidak adil dan tidak akurat. 8 Di perusahaan terdapat beberapa pintu kantor yang tertutup tetapi membiarkan tingginya interaksi antar karyawan 9 Berdasarkan tindakannya, pimpinan menganggap karyawannya bertanggung jawab, memiliki kemampuan dan dapat dipercaya.
Budaya yang Dirasakan SAAT INI (1 - 4) 3
Budaya yang DIINGINKAN (1 - 4) 2
77
1 = Sangat Setuju
2 = Setuju
3 = Tidak Setuju
4 = Sangat Tidak Setuju
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan) NO
PERTANYAAN
10
Berdasarkan tidakannya, terlihat pimpinan perusahaan memandang karyawan non-manajerial seperti layaknya roda penggerak mesin.
11
Bahasa yang digunakan orang-orang di perusahaan mencerminkan rasa hormat kepada orang lain pada semua level di perusahaan.
12
Penghargaan atas gaji/upah merupakan motivasi terkuat yang membuat para karyawan rajin bekerja.
13
Prestasi kerja di perusahaan dilakukan atas dasar menghindari hukuman/punishment. Terlalu banyak hal sepele yang menjadi masalah di perusahaan.
14 15 16
Budaya yang Dirasakan SAAT INI (1 - 4)
Budaya yang DIINGINKAN (1 - 4)
Berdasarkan tindakannya, terlihat pimpinan perusahaan beranggapan bahwa mereka adalah para pemikir dan karyawannya adalah para pekerja. Kerja sama adalah nilai yang diakui secara formal di perusahaan.
17
Pimpinan memiliki tempat kerja dan hubungan yang dekat dengan karyawan non-manajerial di dalam kelompok kerjanya.
18
Orang-orang di perusahaan cenderung memindahkan tanggung jawabnya kepada orang lain untuk menyelesaikan masalah.
19
Terdapat cerita tentang seseorang di perusahaan yang berperan sebagai teladan yang mampu memecahkan permasalahan secara inovatif.
20
Inovasi adalah nilai yang diakui secara formal di perusahaan.
Bagian II. OCAI (Organizational Culture Assesment Instrument) 1. Bacalah ke empat pertanyaan pada tiap tabel (A, B, C dan D). 2. Bagilah 100 poin diantara ke empat pertanyaan tersebut, tergantung dari tingkat kecocokan pertanyaan terhadap budaya di perusahan Anda. Berikan jumlah poin tertinggi pada pilihan pertanyaan yang paling cocok dengan perusahaan Anda. Beri penilaian pada kolom Budaya yang dirasakan SAAT INI terlebih dahulu hingga jumlah poin keempat pertanyaan adalah 100, kemudian penilaian dilanjutkan ke kolom Budaya yang DIINGINKAN hinga jumlah poin keempat pertanyaan juga 100. 3. Jadi, penilaian dilakukan dua kali, yaitu pada kolom ”Budaya yang dirasakan SAAT INI” dan kolom ”Budaya yang DIINGINKAN”.
78
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan) CONTOH PENGISIAN (Tabel 1): Budaya yang Dirasakan SAAT INI 50
Budaya yang DIINGINKAN
B. Perusahaan merupakan tempat berwirausaha dan sangat dinamis. Orang-orang bersedia mencari tantangan dan mengambil resiko.
20
25
C. Perusahaan sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama yaitu tercapainya target pekerjaan. Orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan prestatif.
20
10
D. Perusahaan merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Terdapat aturan formal yang mengatur perilaku setiap orang.
10
30
100
100
1. KARAKTERISTIK DOMINAN (Dominant Characteristics) A. Perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang - orang dapat saling berbagi banyak hal.
TOTAL AKUMULASI PENILAIAN
1. KARAKTERISTIK DOMINAN (Dominant Characteristics) A. Perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang - orang dapat saling berbagi banyak hal.
35
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
100
100
B. Perusahaan merupakan tempat berwirausaha dan sangat dinamis. Orang-orang bersedia mencari tantangan dan mengambil resiko. C. Perusahaan sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama yaitu tercapainya target pekerjaan. Orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan prestatif. D. Perusahaan merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Terdapat aturan formal yang mengatur perilaku setiap orang. TOTAL AKUMULASI PENILAIAN
2. GAYA KEPEMIMPINAN (Organizational Leadership) A. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat, kemudahan dan bimbingan.
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
100
100
B. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan jiwa kewirausahaan, inovator dan pengambil resiko. C. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan kesunguhsungguhan, kerja keras, dan berorientasi pada hasil. D. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan menjadi koordinator dan organisator handal dan mengutamakan efisiensi di segala bidang. TOTAL AKUMULASI PENILAIAN
79
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan) 3. MANAJEMEN KARYAWAN (Management of Employees) A. Gaya manajemen dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat.
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
100
100
B. Gaya manajemen dicirikan dengan inovasi, kebebasan, keunikan dan pengambilan resiko secara individu. C. Gaya manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinngi dan keberhasilan. D. Gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman dalam bekerja, kecocokan, keterprediksian dan hubungan yang stabil. TOTAL AKUMULASI PENILAIAN
4. PEREKAT ORGANISASI (Organization Glue) A. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah loyalitas, saling percaya, dan komitmen terhadap perusahaan yang tinggi.
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
100
100
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
100
100
B. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah komitmen bersama untuk berinovasi dan bereksperimen/berkembang. C. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target/sasaran. D. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting. TOTAL AKUMULASI PENILAIAN
5. PENEKANAN STRATEGI (Strategic Emphases) A. Perusahaan fokus pada pengembangan manusia. Terdapat tingkat kepercayaan, keterbukaan, dan partisipasi yang tinggi. B. Perusahaan fokus untuk mendapatkan sumber daya baru dan menciptakan tantangan baru. Mencoba hal baru dan mencari peluang adalah hal yang dihargai. C. Perusahaan fokus pada tindakan-tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target & memenangkan pasar adalah hal yang menonjol. D. Perusahaan fokus pada ketahanan dan kestabilan. Efisiensi, kontrol, dan kelancaran operasi adalah penting. TOTAL AKUMULASI PENILAIAN
80
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian (lanjutan) 6. UKURAN KESUKSESAN (Criteria of Success) A. Sukses adalah apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan.
Budaya yang Dirasakan SAAT INI
Budaya yang DIINGINKAN
100
100
B. Sukses adalah apabila berhasil menciptakan produk baru dan unik. Serta menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator. C. Sukses adalah apabila berhasil memenangkan pasar & persaingan. Kepemimpinan pasar yang kompetitif adalah kuncinya. D. Sukses adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. TOTAL AKUMULASI PENILAIAN
IDENTITAS RESPONDEN 1. Jabatan
:
Managerial
2. Departemen
:
3. Masa Kerja
:
Tahun
> 20 Tahun
Non-Managerial
Office Produksi Warehouse HRD Central Engineering Site Engineering Quality < 5 Tahun
ICA Safety Utility MED Learning & Recruitment Engineering Development Security
5 - 10 Tahun
10 - 20
81
82
83
Tbk.
Lampiran 4. Struktur organisasi pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia
Supply Chain Director
Techical Manager NSD
Techical Manager Food
Prod . Mgr. Tea
Plant . Eng. Tea
Prod. Mgr. SCC & C
Plant. Eng. SCC & C
Ass. Prod . Mgr. Tea
Ass. Plant . Eng. Tea
Ass. Prod. Mgr. SCC & C
Ass. Plant. Eng. SCC & C
Techical Manager Ice Cream
IED Mgr.
Ass. Quality Mgr. SCC & C
Quality Mgr.
HR Mgr.
Ass. Quality Mgr. Tea
General Works Manager Rungkut
Senio r Dev. Mgr.
Dev. Mgr. SCC & C
GA Mgr.
Dev. Mgr. Tea
84
Lampiran 5. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCA Keterangan : L : Language (Bahasa) A : Artifact & Symbols (Artifak & Simbol) P : Pattern of Behaviour (Pola Perilaku) E : Espoused Value (Nilai - nilai yang didukung) B : Basic Underlying Assumption (Asumsi Dasar)
No Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Jabatan 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
Departemen 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Masa Kerja 1 1 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1
P 1 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3
B 2 2 1 3 2 2 4 2 4 2 3 2 2 3
L3 3 1 3 3 2 3 3 3 2 3 2 1 3
L4 2 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 2 2
Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality
A5 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3
P 6 2 1 3 2 2 3 2 3 4 3 2 2 3
E7 2 3 3 2 2 2 4 2 3 3 3 1 2
A 8 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3
B 9 2 1 3 3 4 2 2 3 3 3 2 1 3
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
SOAL BL 10 11 2 2 2 2 3 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 3 1 2 3 3 4 1 1 1 2 2
P12 2 2 2 2 3 2 4 2 2 2 3 3 2
A13 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 1 3
P14 2 2 2 2 1 2 3 2 1 3 3 1 1
B15 2 1 2 2 2 2 3 2 1 3 2 1 3
E 16 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 1 2 2
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun Jabatan : 1 = Manajerial (pimpinan) 2 = Non Manajerial (karyawan)
A 17 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 1 1 3
E18 3 2 2 3 1 3 2 3 2 3 4 2 3
L 19 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 1 2 4
E 20 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 1 1 4
85
Total 47 38 54 50 44 55 53 56 44 58 45 34 54
No Resp 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Jabatan 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2
Departemen 2 2 2 2 2 2 2 2 2 13 13 13 13 2 13 13 15 8 2 2 2 2 2 2 2 2
Masa Kerja 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 2 3 1 2 1 4 3 1 1 1 1 1 4 1 2
P 1 3 2 2 4 4 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 2 4 3 2 2 3 3 3 4 2 2
B 2 3 2 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2
L3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 1
L4 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 2 3
A5 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2
P 6 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 2 3 3 2 2 4 2 3
E7 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 1 2 2 1 2 2 3 2 2 1
A 8 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 1 1 2
B 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
SOAL BL 10 11 3 2 1 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 1 4
P12 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 1 2 1 3
A13 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2
P14 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 3 2 1 1 1 3 3 1 1
B15 3 1 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 1 2 2 2 3 2 1
E 16 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4
A 17 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 1 3 2 2
E18 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 3 2 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 1
L 19 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4
E 20 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 2
86
Total 50 43 53 56 57 53 47 50 58 53 56 51 59 54 56 51 51 54 44 45 52 49 53 59 45 43
Lampiran 5. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan) No Resp 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
Jabatan 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Departemen 4 2 12 11 13 8 8 11 15 2 2 2 2 2 2 2 2 2 15 15 2 2 2 2
Masa Kerja 4 3 3 1 4 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1
P 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 4 3 2 3 3 2 1 2 2
B 2 3 3 3 2 2 1 1 3 4 3 1 2 3 2 3 3 3 2 2 2 1 3 2 2
L3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3
L4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 2 3 2 2
A5 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 4 2 2 2 2 3 3 2 2 1 3 2 3 3
P 6 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 1 2 2 3 3 4 3 3 4 4 2 3 2 2
E7 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 4 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2
A 8 3 2 1 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 4 2 2 3 2 2
B 9 3 3 3 3 2 1 1 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 3 2 2
SOAL BL 10 11 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 2 4 1 3 3 2 2 2 3 1 3 3 3 1 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 1 3 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2
P12 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2 2 1 3 2 3 2 2 2
A13 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 2 1 2 3 3 3
P14 3 3 4 2 2 3 3 3 2 3 1 2 2 2 3 3 2 1 2 2 1 2 2 2
B15 3 3 2 2 2 4 4 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 2 1 2 2 2 2 2
E 16 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3
A 17 3 2 3 2 2 1 1 3 2 3 1 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2
E18 2 4 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2
L 19 3 4 3 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 2 2 2 2
E 20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3
87
Total 57 57 57 51 49 54 53 58 54 54 43 53 46 53 57 57 55 47 51 45 43 48 45 45
Lampiran 5. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan) No Resp 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
Jabatan Departemen 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 TOTAL
Masa Kerja 1 1 1 2 1 1 1 2 2 3 1 2
P 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3
B 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 2 3
L3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3
L4 3 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3
A5 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3
P 6 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 2 2
E7 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3
A 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3
B 9 3 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 3
SOAL BL 10 11 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3
P12 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2
A13 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3
P14 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2
B15 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3
E 16 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
A 17 3 3 3 3 3 1 2 4 3 3 2 3
E18 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3
L 19 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3
E 20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Total
201
194
199
208
189
208
174
174
204
176
164
207
162
174
221
182
196
205
210
3848
200
88
55 51 58 54 52 58 50 56 54 52 46 56
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA Keterangan : L : Language (Bahasa) A : Artifact & Symbols (Artifak & Simbol) P : Pattern of Behaviour (Pola Perilaku) E : Espoused Value (Nilai - nilai yang didukung) B : Basic Underlying Assumption (Asumsi Dasar)
No Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Jabatan 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
Departemen 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Masa Kerja 1 1 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1
P 1
B 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
L3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3
L4 1 3 4 2 4 2 2 2 4 4 1 3 2
Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality
A5 3 2 3 2 4 2 2 2 2 4 2 3 4
P 6 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3
E7 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3
A 8 3 3 3 1 3 3 1 2 2 4 1 2 3
B 9 3 2 3 3 1 3 3 3 4 4 3 3 2
3 2 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
SOAL BL 10 11 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 2 3 2 3 3 3 4 4 2 3 3 3 2 3
P12 1 2 2 1 1 2 1 2 3 1 1 2 2
A13 4 3 3 4 3 2 2 2 4 4 1 3 2
P14 3 2 3 3 4 2 2 2 4 4 1 3 4
B15 3 4 3 3 3 2 2 2 4 4 1 3 2
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun Jabatan : 1 = Manajerial 2 = Non Manajerial
E 16 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3
A 17 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 1 3
E18 4 2 3 4 4 4 3 4 3 4 2 2 3
L 19 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 2 4
E 20 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4
89
Total 61 56 61 62 65 56 50 55 65 74 47 53 59
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan) No Resp 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Jabatan 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2
Departemen 2 2 2 2 2 2 2 2 2 13 13 13 13 2 13 13 15 8 2 2 2 2 2 2 2
Masa Kerja 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 2 3 1 2 1 4 3 1 1 1 1 1 4 1
P 1
B 2 4 4 3 3 4 2 4 4 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4
L3 4 4 3 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4
L4 4 3 3 2 3 3 4 4 4 1 4 1 3 2 3 4 1 2 3 4 4 4 2 4 3
A5 4 3 3 3 3 2 4 4 4 2 4 3 3 4 3 3 2 2 3 4 3 4 2 3 3
P 6 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 3 2 2 3 3 1 3 2 2 2 2 2 2 2
E7 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3
A 8 4 2 3 2 3 3 1 3 3 2 1 4 1 2 3 2 2 3 3 4 3 3 2 3 3
B 9 1 2 2 2 1 2 2 3 3 3 1 3 3 2 3 2 4 2 3 1 3 2 3 1 1
4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 4 4 3 3 3 3
SOAL BL 10 11 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 2 4 2 4 2 3 3 3 3 4
P12 3 3 3 3 1 2 4 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1
A13 3 3 4 4 4 4 4 4 3 1 3 3 3 3 3 3 1 2 3 4 2 2 3 4 4
P14 3 3 4 4 4 2 4 4 3 2 3 3 2 1 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 4
B15 4 3 4 4 4 3 4 4 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3
E 16 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4
A 17 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3
E18 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 1 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4
L 19 3 4 3 3 2 4 4 3 3 4 4 3 4 3 2 4 4 2 3 1 4 3 4 3 3
E 20 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 2 3 4 3 3 4 3 4
90
Total 70 63 65 62 63 64 72 72 60 51 66 59 58 58 57 63 59 51 60 69 64 61 55 62 63
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan) No Resp 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
Jabatan 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Departemen 2 4 2 12 11 13 8 8 11 15 2 2 2 2 2 2 2 2 2 15 15 2 2 2 2
Masa Kerja 2 4 3 3 1 4 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1
P 1
B 2 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3
L3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3
L4 3 2 2 3 3 3 1 1 3 3 4 3 2 4 4 4 1 3 3 1 1 4 2 2 2
A5 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 1 3 4 3 3 4 3 3 3 2 4 2 4 4
P 6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 4 3 1 3 2 2 4 2 2
E7 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3
A 8 4 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 1 4 3 3 3 4 2 3 1 1 4 2 3 3
B 9 3 3 3 1 3 2 3 3 1 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3
SOAL BL 10 11 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 1 3 1 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 4 2 4 2 4 3 3 3 3 3 3
P12 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 3 3 2 2 2 3 1 1 2 2
A13 3 3 4 3 3 3 1 1 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 1 2 3 2 2 2
P14 3 3 2 4 3 2 1 2 3 3 4 2 3 3 4 3 4 2 2 1 1 4 3 3 3
B15 4 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 1 4 3 3 3
E 16 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3
A 17 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3
E18 4 3 4 3 3 2 2 1 3 3 4 1 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3
L 19 4 3 3 3 2 2 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 2 3 4 4 3 4 3 3 3
E 20 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3
91
Total 65 58 60 59 57 53 48 47 64 58 66 59 58 69 65 66 67 59 60 55 54 67 58 57 57
Lampiran 6. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCA (Lanjutan) No Resp 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
Jabatan 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Departemen 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 TOTAL
Masa Kerja 1 1 1 2 1 1 1 2 2 3 1 2
P 1
B 2
L3
L4
A5
P 6
E7
A 8
B 9
4 4 4 4 4 3 3 2 4 3 3 3
3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3
4 3 4 4 4 4 3 1 4 3 3 3
4 4 3 4 3 4 3 2 3 3 3 3
2 2 3 1 1 2 1 3 3 2 2 2
4 3 3 4 4 4 4 2 4 4 3 3
4 2 3 1 4 2 3 3 3 3 3 3
1 3 1 1 1 3 3 3 3 3 2 2
4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3
254
267
213
223
157
255
198
180
249
SOAL BL 10 11 1 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3
P12 1 1 2 1 4 1 2 3 2 2 2 2
A13 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
P14 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3
B15 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3
E 16 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3
A 17 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3
E18 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4
L 19 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3
E 20 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3
Total
228
141
222
211
230
265
248
246
248
256
4538
247
92
67 63 59 65 69 63 59 54 64 61 58 59
Lampiran 7. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan Instrumen OCAI Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 1 2 2 1 2 2 2 1 3 2 2 1 4 2 2 1 5 2 2 1 6 2 2 4 7 1 2 2 8 2 2 2 9 2 2 1 10 2 2 1 11 2 2 1 12 2 2 1 13 2 2 1 14 1 2 2 15 2 2 1
1A 10 50 29 30 50 50 35 50 30 50 40 25 10 30 40
2A 20 20 30 25 30 35 30 35 30 15 30 25 10 30 10
3A 20 10 20 30 25 30 30 30 10 40 40 25 20 20 10
4A 30 10 20 30 20 40 30 35 15 20 20 25 10 15 20
5A 30 10 25 30 20 20 20 25 20 10 10 25 20 20 10
6A 30 15 30 25 20 50 40 50 20 30 20 25 20 20 20
1B 25 20 16 20 10 10 25 10 10 10 20 25 40 10 20
2B 20 20 20 25 10 15 20 15 20 10 50 25 10 15 30
3B 30 30 15 30 20 20 10 20 40 20 25 25 20 20 30
4B 20 25 25 30 20 30 20 15 15 10 30 25 20 20 30
5B 30 20 30 25 25 20 10 45 20 10 30 25 20 20 30
6B 30 25 15 25 20 15 10 15 20 10 30 25 20 20 30
1C 25 20 25 25 25 20 20 20 40 10 20 25 30 35 30
2C 30 30 25 25 50 20 20 20 10 55 10 25 40 40 10
Jabatan : 1 = Manajerial 2 = Non Manajerial
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
3C 30 30 30 20 40 30 40 30 30 20 25 25 20 45 40
4C 30 35 30 20 30 20 10 20 40 40 40 25 40 30 40
5C 20 25 25 25 35 40 40 15 30 40 20 25 30 30 40
6C 20 30 30 25 20 15 20 20 30 30 40 25 20 20 30
1D 40 10 30 25 15 20 20 20 20 30 20 25 20 25 10
2D 30 30 25 25 10 30 30 30 40 20 10 25 40 15 50
3D 20 30 35 20 15 20 20 20 20 20 10 25 40 15 20
4D 20 30 25 20 30 10 40 30 30 30 10 25 30 35 10
5D 20 45 20 20 20 20 30 15 30 40 40 25 30 30 20
6D 20 30 25 25 40 20 30 15 30 30 10 25 40 40 20
Clan Adhocracy Market Hierarchy (A) (B) (C) (D) 23 26 26 25 19 23 28 29 26 20 28 27 28 26 23 23 28 18 33 22 38 18 24 20 31 16 25 28 38 20 21 22 21 21 30 28 28 12 33 28 27 31 26 17 25 25 25 25 15 22 30 33 23 18 33 27 18 28 32 22
93
Lampiran 7. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan OCAI (Lanjutan) No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 16 2 2 1 17 2 2 1 18 2 2 3 19 2 2 1 20 2 2 1 21 2 2 1 22 2 2 1 23 2 13 1 24 2 13 2 25 2 13 2 26 1 13 3 27 2 2 1 28 2 13 2 29 2 13 1 30 1 15 4 31 2 8 3 32 2 2 1 33 2 2 1 34 2 2 1 35 2 2 1 36 2 2 1 37 1 2 4 38 2 2 1 39 2 2 2 40 1 4 4 41 2 2 3
1A 45 30 30 40 20 50 40 60 30 30 25 50 50 40 40 30 30 30 35 50 30 50 50 40 30 30
2A 30 40 20 45 40 30 40 50 50 20 25 40 10 50 20 30 20 40 30 40 20 20 30 10 20 25
3A 25 25 20 20 10 25 30 40 20 20 25 50 10 10 20 25 20 40 40 40 20 40 30 10 10 25
4A 25 30 20 40 10 20 40 35 40 30 35 30 30 30 10 20 30 40 30 35 10 40 10 50 10 30
5A 25 25 10 30 10 20 30 40 40 25 20 25 10 10 20 30 20 40 35 40 20 20 20 25 20 30
6A 40 30 30 35 10 20 30 40 10 20 20 30 20 20 20 15 10 30 20 20 20 20 30 20 20 30
1B 15 15 20 20 50 10 20 10 10 20 35 25 20 20 20 20 10 20 20 20 30 20 10 20 40 25
2B 20 15 10 25 20 10 10 25 10 30 20 30 30 10 15 30 10 30 20 10 20 20 20 10 30 30
3B 30 25 20 20 40 20 20 30 20 30 20 40 10 20 25 25 20 30 20 10 10 20 20 50 20 30
4B 25 10 10 30 30 20 20 20 30 20 25 25 30 10 25 25 10 30 25 30 10 10 10 10 20 25
5B 15 20 40 30 20 25 20 25 10 20 35 25 10 20 20 20 20 30 20 30 20 30 40 25 20 30
6B 25 15 25 20 30 20 20 30 20 30 20 25 20 20 25 30 20 30 25 10 40 20 30 40 30 35
1C 15 30 30 20 20 25 30 20 30 20 20 20 10 20 30 20 50 40 25 20 30 20 30 20 20 20
2C 20 30 30 20 20 50 30 10 20 30 35 20 30 20 25 20 40 10 25 30 20 30 40 10 10 30
3C 20 30 30 40 30 40 30 10 30 30 20 5 10 30 25 30 40 10 15 10 50 30 40 30 40 40
4C 25 30 30 10 30 30 20 20 20 20 20 20 10 30 35 30 40 20 25 15 30 40 30 10 40 25
5C 30 30 20 30 20 35 20 30 30 30 25 30 20 30 25 20 40 20 25 20 40 35 30 25 30 25
6C 20 30 20 40 30 20 30 15 50 25 35 20 20 20 25 25 30 20 25 40 30 10 20 20 30 20
1D 25 25 20 20 10 15 10 10 30 30 20 5 20 20 10 30 10 10 20 10 10 10 10 20 10 25
2D 30 15 40 10 20 10 20 15 20 20 20 10 30 20 40 20 30 20 25 20 40 30 10 70 40 15
3D 25 20 30 20 20 15 20 20 30 20 35 5 70 40 30 20 20 20 25 40 20 10 10 10 30 5
4D 25 30 40 20 30 30 20 25 10 30 20 25 30 30 30 25 20 10 20 20 50 10 50 30 30 20
5D 30 25 30 10 50 20 30 5 20 25 20 20 60 40 35 30 20 10 20 10 20 15 10 25 30 15
6D 15 25 25 5 30 40 20 15 20 25 25 25 40 40 30 30 40 20 30 30 10 50 20 20 20 15
Clan Adhocracy Market Hierarchy (A) (B) (C) (D) 32 22 22 25 30 17 30 23 22 21 27 31 35 24 27 14 17 32 25 27 28 18 33 22 35 18 27 20 44 23 18 15 32 17 30 22 24 25 26 25 25 26 26 23 38 28 19 15 22 20 17 42 27 17 25 32 22 22 28 29 25 25 24 26 22 15 40 23 37 28 20 15 32 22 23 23 38 18 23 22 20 22 33 25 32 20 28 21 28 22 32 18 26 26 19 29 18 27 28 27 28 29 27 16
94
Lampiran 7. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya Saat Ini Menggunakan OCAI (Lanjutan) No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 42 1 12 3 43 2 11 1 44 1 13 4 45 2 8 2 46 2 8 3 47 2 11 2 48 2 15 2 49 2 2 1 50 2 2 1 51 2 2 1 52 2 2 1 53 2 2 1 54 2 2 1 55 2 2 1 56 2 2 1 57 2 2 1 58 2 15 2 59 2 15 2 60 2 2 1 61 2 2 2 62 2 2 1 63 2 2 1 64 1 2 1 65 2 2 1 66 2 2 1 67 2 2 2
1A 15 40 40 20 25 30 40 50 35 50 50 30 25 20 40 30 15 10 10 20 30 30 50 40 40 50
2A 20 15 30 20 25 30 30 20 20 30 30 15 40 30 30 30 15 20 40 20 10 10 40 40 20 20
3A 20 25 30 20 25 30 30 50 25 25 20 20 30 20 30 10 35 20 20 30 20 20 50 40 30 10
4A 15 20 30 40 25 25 20 30 30 15 50 10 30 25 30 20 15 15 20 20 20 20 20 25 20 10
5A 30 20 20 40 25 25 20 20 20 15 30 10 30 10 25 20 20 10 20 20 20 20 30 30 20 20
6A 20 10 30 25 25 30 40 30 25 15 20 10 25 10 25 10 20 20 20 30 20 20 30 25 20 10
1B 30 20 30 20 10 20 30 10 15 15 20 10 25 30 30 30 35 20 20 20 30 30 20 20 20 20
2B 40 15 30 30 25 25 30 25 20 15 30 15 10 20 20 20 35 30 30 20 20 20 20 20 10 20
3B 20 20 30 30 25 20 25 15 30 10 20 10 25 10 20 30 15 15 25 20 20 20 20 20 10 20
4B 25 40 20 20 25 30 25 20 30 15 30 10 30 25 15 30 25 25 10 20 10 10 20 25 20 30
5B 15 20 30 10 25 20 35 30 20 20 20 10 30 10 25 10 25 35 10 35 10 10 20 25 10 30
6B 20 30 20 25 25 30 20 30 20 15 40 50 25 25 15 30 20 40 10 20 20 20 20 30 30 20
1C 25 25 20 40 30 30 20 20 15 20 20 40 30 30 15 20 20 40 30 20 30 30 20 20 20 20
2C 10 30 20 10 25 20 30 15 40 40 30 30 20 30 20 25 20 30 20 30 20 20 20 20 40 20
3C 30 35 30 30 25 20 25 10 25 25 40 50 15 30 20 40 25 25 40 30 30 30 20 20 40 50
4C 40 20 20 20 25 25 30 20 20 30 10 40 20 25 15 20 15 40 10 30 30 30 20 25 30 50
5C 30 30 30 20 25 25 30 30 30 35 20 50 20 40 25 40 25 25 40 35 20 20 30 25 30 40
6C 45 30 20 25 25 20 30 20 30 35 30 20 25 25 30 20 40 15 30 30 10 10 20 25 20 40
1D 30 15 10 20 35 20 10 20 35 15 10 20 20 20 15 20 30 30 40 40 10 10 10 20 20 10
2D 30 40 20 40 25 25 10 40 20 15 10 40 30 20 30 25 30 20 10 30 50 50 20 20 30 40
3D 30 20 10 20 25 30 20 25 20 40 20 20 30 40 30 20 25 40 15 20 30 30 10 20 20 20
4D 20 20 30 20 25 20 25 30 20 40 10 40 20 25 40 30 45 20 60 30 40 40 40 25 30 10
5D 25 30 20 30 25 30 15 20 30 30 30 30 20 40 25 30 30 30 30 10 50 50 20 20 40 10
6D 15 30 30 25 25 20 10 20 25 35 10 20 25 40 30 40 20 25 40 20 50 50 30 20 30 30
Clan Adhocracy Market Hierarchy (A) (B) (C) (D) 20 25 30 25 22 24 28 26 30 27 23 20 28 23 24 26 25 23 26 27 28 24 23 24 30 28 28 15 33 22 19 26 26 23 27 25 25 15 31 29 33 27 25 15 16 18 38 28 30 24 22 24 19 20 30 31 30 21 21 28 20 25 28 28 20 26 24 30 16 28 29 28 22 18 28 33 23 23 29 25 20 18 23 38 20 18 23 38 37 20 22 22 33 23 23 21 25 17 30 28 20 23 37 20
95
No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 68 2 2 1 69 2 2 1 70 2 2 1 71 2 2 2 72 2 3 2 73 2 3 3 74 2 2 1 75 2 2 2
1A 45 40 30 40 25 30 30 40
2A 35 30 30 25 30 25 20 30
3A 15 20 30 20 30 25 30 10
4A 20 20 25 20 30 30 20 15
5A 20 20 20 30 25 25 30 30
6A 20 20 20 30 30 25 30 25
1B 35 30 20 10 25 20 25 20
2B 15 40 25 30 20 25 20 20
3B 15 30 20 35 25 20 15 40
4B 30 20 20 20 20 20 30 5
5B 15 30 25 20 20 25 30 10
6B 15 20 20 20 20 25 20 20
1C 10 20 30 30 30 30 30 20
2C 15 20 25 30 30 25 30 30
3C 10 30 25 25 20 30 10 30
4C 20 30 20 30 30 30 30 50
5C 30 30 25 30 30 30 20 40
6C 20 30 30 30 30 30 25 30
1D 10 10 20 20 20 20 15 20
2D 35 10 20 15 20 25 30 20
3D 60 20 25 20 25 25 45 20
4D 30 30 35 30 20 20 20 30
5D 35 20 30 20 25 20 20 20
6D 45 30 30 20 20 20 25 25
Clan Adhocracy Market Hierarchy (A) (B) (C) (D) 26 21 18 36 25 28 27 20 26 22 26 27 28 23 29 21 28 22 28 22 27 23 29 22 27 23 24 26 25 19 33 23
96
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan Instrumen OCAI Departemen : 1 = Ofiice 2 = Produksi 3 = Warehouse 4 = HRD 5 = Central Engineering 6 = Site Engineering 7 = Quality No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 1 2 2 1 2 2 2 1 3 2 2 1 4 2 2 1 5 2 2 1 6 2 2 4 7 1 2 2 8 2 2 2 9 2 2 1 10 2 2 1 11 2 2 1 12 2 2 1 13 2 2 1 14 1 2 2 15 2 2 1
1A 40 60 30 45 55 50 50 50 40 25 30 25 40 55 40
2A 30 25 40 30 35 30 40 35 50 10 20 25 20 35 50
3A 30 25 25 40 30 20 35 30 30 30 10 25 30 40 50
4A 20 40 25 40 25 35 40 35 30 25 30 25 20 30 30
5A 25 35 20 25 30 25 30 25 30 25 30 25 20 35 30
6A 20 10 25 25 30 40 50 50 30 25 30 25 25 30 40
1B 20 20 5 15 25 10 20 10 15 25 15 25 40 15 20
2B 30 25 15 30 20 20 30 15 10 50 20 25 30 20 10
3B 20 25 10 20 30 20 10 20 15 10 35 25 20 25 10
4B 30 10 20 20 30 20 30 20 20 25 10 25 25 25 50
5B 25 20 25 25 30 25 20 25 10 25 10 25 20 30 30
6B 30 20 10 25 25 15 20 20 30 25 10 25 30 25 20
1C 20 10 30 15 10 20 10 20 30 25 25 25 10 15 30
2C 20 25 30 20 30 30 20 20 20 10 30 25 30 30 30
Jabatan : 1 = Manajerial 2 = Non Manajerial
Masa Kerja : 1 = < 5 tahun 2 = 5 - 10 tahun 3 = 11 - 20 tahun 4 = > 20 tahun
8 = ICA 9 = Safety 10 = Utility 11 = MED 12 = Learning & Recruitment 13 = Engineering 14 = Development 15 = Security
3C 20 25 25 20 20 30 40 20 15 20 35 25 20 15 20
4C 20 10 35 20 20 20 15 15 30 25 30 25 25 20 10
5C 25 15 30 25 25 25 10 25 30 25 40 25 30 20 20
6C 30 30 35 25 25 20 15 15 20 25 20 25 15 25 20
1D 20 10 35 25 10 20 20 20 15 25 30 25 10 15 10
2D 20 25 15 20 15 20 10 30 20 30 30 25 20 15 10
3D 30 25 40 20 20 30 15 30 40 40 20 25 30 20 20
4D 30 40 20 20 25 25 15 30 20 25 30 25 30 25 10
5D 25 30 25 25 15 25 40 25 30 25 20 25 30 15 20
Clan Adhocracy Market Hierarchy 6D (A) (B) (C) (D) 20 28 26 23 24 40 33 20 19 28 30 28 14 31 28 25 34 23 21 23 20 34 27 22 18 25 33 18 24 24 15 41 22 18 19 15 38 18 19 25 20 35 17 24 24 25 23 27 22 28 40 25 17 30 28 25 25 25 25 25 30 26 28 22 25 20 38 23 21 18 20 40 23 22 15
97
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan OCAI (Lanjutan) No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 16 2 2 1 17 2 2 1 18 2 2 3 19 2 2 1 20 2 2 1 21 2 2 1 22 2 2 1 23 2 13 1 24 2 13 2 25 2 13 2 26 1 13 3 27 2 2 1 28 2 13 2 29 2 13 1 30 1 15 4 31 2 8 3 32 2 2 1 33 2 2 1 34 2 2 1 35 2 2 1 36 2 2 1 37 1 2 4 38 2 2 1 39 2 2 2 40 1 4 4 41 2 2 3
1A 50 30 40 60 20 55 60 45 40 30 20 50 50 30 20 40 30 50 35 50 25 50 30 50 20 40
2A 35 50 30 45 40 35 50 40 50 30 25 20 20 30 40 35 30 40 40 45 20 30 50 40 10 30
3A 30 30 30 40 30 30 50 50 40 35 35 25 20 30 30 35 30 50 50 45 30 50 30 50 20 30
4A 30 30 30 40 40 25 40 40 50 25 20 25 30 40 15 25 20 40 40 20 10 50 30 50 30 25
5A 30 30 20 40 40 30 50 30 50 25 35 30 10 30 30 25 20 40 35 50 20 40 10 25 30 25
6A 50 40 35 50 10 30 30 45 50 25 35 25 20 40 40 30 30 30 30 20 60 15 50 40 30 30
1B 10 20 10 20 10 25 10 25 10 25 25 30 10 20 20 20 30 10 25 10 25 10 10 20 40 20
2B 15 10 20 25 10 20 20 30 10 20 35 20 10 20 20 15 30 30 25 5 20 10 15 10 40 25
3B 20 20 10 10 10 30 20 25 20 20 25 30 10 10 10 15 20 30 10 5 10 10 10 10 40 30
4B 30 20 20 25 10 30 30 25 20 25 20 30 30 20 25 25 30 30 20 30 60 5 30 20 30 25
5B 20 25 30 25 20 30 10 25 10 25 25 20 10 30 10 25 30 30 15 30 40 25 20 25 20 30
6B 30 15 20 25 20 25 20 25 20 25 20 25 20 20 25 20 20 30 10 20 20 5 15 20 30 35
1C 10 20 20 10 20 10 20 20 25 25 35 10 20 20 40 20 10 20 20 30 25 30 30 10 30 20
2C 25 10 15 15 20 30 20 15 20 20 20 20 20 20 25 15 20 10 20 30 40 30 20 40 20 30
3C 10 20 20 20 10 20 10 10 20 20 20 20 10 10 25 15 20 10 10 5 10 30 20 10 20 35
4C 20 20 20 10 10 20 20 20 20 25 35 25 10 30 30 25 30 20 20 20 10 40 10 10 20 30
5C 35 20 30 20 10 25 20 25 20 25 20 25 20 20 25 20 30 20 25 10 20 30 30 25 20 20
6C 15 15 25 20 30 25 30 5 20 25 20 25 20 30 25 20 30 20 20 40 10 10 20 20 20 15
1D 30 30 30 10 50 10 10 10 25 20 20 10 20 30 20 20 30 20 20 10 25 10 30 20 10 20
2D 25 30 35 15 30 15 10 15 20 30 20 40 50 30 15 35 20 20 15 20 20 30 15 10 30 15
3D 40 30 40 30 50 20 20 15 20 25 20 25 60 50 35 35 30 10 30 45 50 10 40 30 20 5
4D 20 30 30 25 40 25 10 15 10 25 25 20 30 10 30 25 20 10 20 30 20 5 30 20 20 20
5D 15 25 20 15 30 15 20 20 20 25 20 25 60 20 35 30 20 10 25 10 20 5 40 25 30 25
Clan Adhocracy Market Hierarchy 6D (A) (B) (C) (D) 5 38 21 19 23 30 35 18 18 29 20 31 18 22 29 5 46 22 16 17 40 30 13 17 40 20 34 27 22 18 20 47 18 20 15 25 42 26 16 17 10 47 15 21 18 25 28 23 23 25 25 28 25 25 22 25 29 26 21 24 40 25 15 17 43 10 33 20 22 25 10 29 18 28 24 30 32 20 19 29 20 27 27 23 23 20 42 27 17 15 40 38 18 19 25 20 38 17 23 23 10 28 29 19 24 70 39 11 28 22 15 33 17 22 28 20 43 18 19 21 20 23 33 22 22 20 30 28 25 18
98
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan OCAI (Lanjutan) No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 42 1 12 3 43 2 11 1 44 1 13 4 45 2 8 2 46 2 8 3 47 2 11 2 48 2 15 2 49 2 2 1 50 2 2 1 51 2 2 1 52 2 2 1 53 2 2 1 54 2 2 1 55 2 2 1 56 2 2 1 57 2 2 1 58 2 15 2 59 2 15 2 60 2 2 1 61 2 2 2 62 2 2 1 63 2 2 1 64 1 2 1 65 2 2 1 66 2 2 1 67 2 2 2
1A 15 40 40 30 35 30 25 25 20 50 50 50 30 40 50 20 35 40 30 30 30 30 30 30 50 60
2A 15 25 30 25 25 35 35 30 30 30 50 10 35 25 40 20 35 40 25 25 30 30 50 30 50 25
3A 20 30 30 30 25 25 35 40 30 25 40 25 35 25 25 30 30 30 30 40 30 30 60 30 20 20
4A 20 20 30 25 25 25 35 25 25 25 50 40 30 25 30 20 35 35 30 25 35 35 30 30 20 30
5A 30 30 20 25 25 25 15 30 30 20 50 15 30 25 20 30 30 40 30 30 20 20 50 40 30 10
6A 25 25 40 25 25 20 35 30 25 40 40 20 25 20 20 25 40 40 40 20 30 30 50 20 30 40
1B 25 25 30 20 10 15 30 25 30 20 10 10 30 20 15 30 15 10 25 10 40 40 20 25 10 10
2B 45 25 30 25 25 20 25 25 30 20 30 10 10 25 10 30 25 10 20 25 30 30 20 25 10 15
3B 25 20 30 25 25 20 20 20 30 20 15 15 20 10 25 20 20 10 20 10 10 10 10 25 20 20
4B 20 30 20 25 25 35 20 20 30 30 30 20 30 25 20 40 15 25 20 10 30 30 10 25 20 10
5B 10 20 30 25 25 25 25 20 20 25 30 15 25 25 30 20 30 25 20 30 20 20 20 20 30 10
6B 15 25 10 25 25 30 10 40 30 20 20 10 25 20 20 25 20 10 20 30 10 10 10 40 10 15
1C 20 10 20 30 35 45 35 25 30 15 20 20 10 30 15 20 30 20 25 20 20 20 30 25 20 20
2C 15 25 20 25 25 30 20 15 20 30 10 30 20 25 20 30 25 30 35 35 20 20 20 25 20 10
3C 25 20 30 25 25 20 20 20 20 20 15 10 10 25 25 25 25 35 25 10 10 10 20 25 30 20
4C 35 20 20 25 25 30 25 25 25 20 10 25 20 25 20 20 25 35 30 35 20 20 30 25 30 50
5C 30 20 30 25 25 30 20 25 20 30 10 20 20 25 20 30 10 15 20 20 10 10 15 20 20 40
6C 40 25 10 25 25 30 25 15 25 20 20 20 25 20 30 25 20 25 10 20 30 30 20 20 30 15
1D 40 25 10 20 20 10 10 25 20 15 20 20 30 10 20 30 20 30 20 40 10 10 20 20 20 10
2D 25 25 20 25 25 15 20 30 20 20 10 50 35 25 30 20 15 20 20 15 20 20 10 20 20 50
3D 30 30 10 20 25 35 25 20 20 35 30 50 35 40 25 25 25 25 25 40 50 50 10 20 30 40
4D 25 30 30 25 25 10 20 30 20 25 10 15 20 25 30 20 25 5 20 30 15 15 30 20 30 10
5D 30 30 20 25 25 20 40 25 30 25 10 50 25 25 30 20 30 20 30 20 50 50 15 20 20 40
Clan Adhocracy Market Hierarchy 6D (A) (B) (C) (D) 20 21 23 28 28 25 28 24 20 28 40 32 25 22 22 25 27 24 26 23 25 27 23 27 24 20 27 24 31 18 30 30 22 24 24 15 30 25 21 24 20 27 28 23 22 20 32 23 23 23 20 47 23 14 17 50 27 13 21 39 25 31 23 18 28 40 27 21 25 28 30 31 20 22 28 25 24 28 25 23 20 34 21 23 23 25 38 15 27 21 30 31 21 24 24 30 28 19 23 29 30 29 23 18 29 30 29 23 18 29 20 45 15 23 18 20 30 27 23 20 30 33 17 25 25 30 31 13 26 30
99
Lampiran 8. Tabel Tabulasi Data Hasil Asesmen Budaya yang Diharapkan Menggunakan OCAI (Lanjutan) No Jabatan Dept Masa Resp Kerja 68 2 2 1 69 2 2 1 70 2 2 1 71 2 2 2 72 2 3 2 73 2 3 3 74 2 2 1 75 2 2 2
1A 30 50 40 20 30 30 35 70
2A 35 40 35 20 25 25 30 50
3A 25 30 35 30 25 40 25 65
4A 15 30 35 30 30 35 25 30
5A 25 25 30 20 30 30 30 40
6A 25 30 30 30 30 30 30 30
1B 45 30 20 10 20 20 20 10
2B 25 30 20 10 25 25 20 10
3B 20 30 20 20 25 10 15 5
4B 30 30 25 30 20 25 25 20
5B 20 25 25 20 25 20 20 15
6B 20 30 15 20 20 20 20 20
1C 15 10 20 40 20 20 15 10
2C 20 20 20 35 25 20 20 20
3C 15 30 20 30 20 10 10 10
4C 25 30 20 20 20 20 25 20
5C 35 30 25 30 20 20 20 15
6C 25 20 20 30 20 25 20 20
1D 10 10 20 30 30 30 30 10
2D 20 10 25 35 25 30 30 20
3D 40 10 25 20 30 40 50 20
4D 30 10 20 20 30 20 25 30
5D 20 20 20 30 25 30 30 30
Clan Adhocracy Market Hierarchy 6D (A) (B) (C) (D) 30 26 27 23 25 20 34 29 23 13 35 34 21 21 24 20 25 18 31 26 30 28 23 21 28 25 32 20 19 29 30 29 20 18 33 30 48 13 16 23
.
100
Lampiran 9. Skor ke enam dimensi pada masing - masing tipe budaya dalam OCAI Persepsi Karyawan Dimensi Budaya 1. Karakteristik dominan (Dominant characteristics) 2. Gaya kepemimpinan (Organizational leadership) 3. Manajemen karyawan (Management of employees) 4. Perekat organisasi (Organization glue) 5. Penekanan strategi (Strategic emphases) 6. Ukuran kesuksesan (Criteria of success)
Budaya Saat Ini
Budaya yang Diharapkan
Clan
Adhocracy
Market
Hierarchy
Clan
Adhocracy
Market
Hierarchy
35
20
25
20
39
20
21
21
27
21
26
26
33
21
23
23
25
23
28
25
32
18
19
31
25
22
27
27
30
25
22
22
23
23
29
26
28
23
23
26
24
24
26
26
31
22
23
25
Persepsi Pimpinan Dimensi Budaya 1. Karakteristik dominan (Dominant characteristics) 2. Gaya kepemimpinan (Organizational leadership) 3. Manajemen karyawan (Management of employees) 4. Perekat organisasi (Organization glue) 5. Penekanan strategi (Strategic emphases) 6. Ukuran kesuksesan (Criteria of success)
Budaya Saat Ini
Budaya yang Diharapkan
Clan
Adhocracy
Market
Hierarchy
Clan
Adhocracy
Market
Hierarchy
35
26
23
16
33
23
26
18
26
23
23
27
31
28
22
19
27
21
31
21
36
21
25
19
23
21
28
28
29
21
27
23
22
22
31
25
33
21
22
23
24
21
25
30
35
18
21
27
101
Lampiran 9. Skor ke enam dimensi pada masing - masing tipe budaya dalam OCAI Persepsi Gabungan (Karyawan dan Pimpinan) Dimensi Budaya 1. Karakteristik dominan (Dominant characteristics) 2. Gaya kepemimpinan (Organizational leadership) 3. Manajemen karyawan (Management of employees) 4. Perekat organisasi (Organization glue) 5. Penekanan strategi (Strategic emphases) 6. Ukuran kesuksesan (Criteria of success)
Budaya Saat Ini
Budaya yang Diharapkan
Clan
Adhocracy
Market
Hierarchy
Clan
Adhocracy
Market
Hierarchy
35
21
25
19
38
20
21
20
27
21
25
26
33
22
23
23
25
23
28
24
33
19
20
29
25
22
27
27
30
25
23
22
23
23
29
26
29
23
23
25
24
24
26
27
31
21
22
25
102
Lampiran 10. Lembar penghitungan skor OCAI
Skor Budaya ”Saat Ini”
Skor Budaya yang ”Diharapkan”
1A 2A 3A 4A 5A 6A Jumlah Respon A Rata - Rata (dibagi 6)
1A 2A 3A 4A 5A 6A Jumlah Respon A Rata - Rata (dibagi 6)
1B 2B 3B 4B 5B 6B Jumlah Respon B Rata - Rata (dibagi 6)
1B 2B 3B 4B 5B 6B Jumlah Respon B Rata - Rata (dibagi 6)
1C 2C 3C 4C
1C 2C 3C 4C
Skor Budaya ”Saat Ini” Skor Budaya yang ”Diharapkan” 5C 6C Jumlah Respon C Rata - Rata (dibagi 6)
5C 6C Jumlah Respon C Rata - Rata (dibagi 6)
1D 2D 3D 4D 5D 6D Jumlah Respon D Rata - Rata (dibagi 6)
1D 2D 3D 4D 5D 6D Jumlah Respon D Rata - Rata (dibagi 6)
103
Lampiran 11. Wujud bangunan pabrik dan gambar produk
Produk margarin Blue Band
Produk bumbu penyedap Royco Pabrik SCC & C (Spread Cooking Category and Culinary)
Produk bumbu penyedap Knorr
104
Lampiran 12. Makna ikon atau simbol pada logo PT Unilever Indonesia Tbk Berikut ini adalah makna ikon atau simbol yang terdapat pada logo PT Unilever Indonesia Tbk yang berjumlah 25 buah (Anonim, 2009), yaitu :
Sun (Matahari)
Hand (Tangan)
Sumber daya terpenting. Semua kehidupan dimulai
Simbol dari kepekaan, kepedulian dan
dengan matahari - simbol utama dari vitalitas. Simbol ini
kebutuhan. Simbol ini menunjukkan kulit dan
memunculkan ide awal Unilever pada Port Sunlight dan
sentuhan
beberapa produk lainnya. Flora, Slim-Fast, dan Omo
Flower (Bunga)
semuanya menggunakan sinar atau cahaya untuk
Melambangkan keharuman. Jika dijajarkan
mengkomunikasikan manfaat produk tersebut.
dengan simbol tangan akan menggambarkan pelembab atau krim.
Bee (Lebah)
DNA
Melambangkan ciptaan, penyerbukan, kerja keras,
Double helix atau rantai ganda, adalah cetakan
keanekaragaman hayati. Lebah melambangkan
genetik makhluk hidup dan simbol dari ilmu
tantangan dan peluang.
hayati, dan merupakan bagian penting dalam hidup sehat. Matahari adalah unsur terbesar
105
kehidupan, sedangkan DNA adalah unsur terkecil.
Hair (Rambut)
Palm tree (Pohon Sawit)
Simbol dari kecantikan dan penampilan yang menarik.
Simbol dari sumber daya yang terpelihara.
Simbol ini diletakkan di samping simbol bunga sehingga
Pohon ini menghasilkan minyak sawit, maupun
melambangkan kebersihan dan keharuman. Diletakkan
buah-buahan yaitu buah kelapa sawit dan biji
dekat dengan simbol tangan sehingga memberi kesan
sawit. Simbol ini juga melambangkan surga.
kelembutan.
Sauces or spreads (Saus atau Olesan)
Bowl (Mangkuk)
Melambangkan pencampuran atau pengadukan. Simbol
Semangkuk makanan beraroma lezat. Simbol
ini memberi kesan memadukan bumbu dan menambah
ini juga melambangkan makanan siap saji,
cita rasa.
minuman panas atau sup.
Spoon (Sendok)
Spice & flavours (Rempah-rempah dan
Melambangkan nutrisi, cita rasa dan masakan.
bumbu) Melambangkan cabai atau bahan-bahan segar.
106
Fish (Ikan)
Sparkle (Kilau cahaya)
Melambangkan makanan, laut, atau air bersih.
Bersih, sehat, dan penuh energi.
Bird (Burung)
Tea (Teh)
Melambangkan kebebasan, memberikan kesan ringan
Tanaman atau ekstrak tanaman, seperti teh.
dalam melakukan tugas sehari-hari.
Simbol ini juga melambangkan pertumbuhan dan perkebunan.
Lips (Bibir)
Ice cream (Es Krim)
Melambangkan kecantikan, penampilan yang menarik
Melambangkan sesuatu yang menyenangkan,
dan rasa.
kesukaan dan kenikmatan.
Recycle (Daur ulang)
Particles (Partikel)
Bagian dari komitmen kami pada ketahanan lingkungan.
Melambangkan ilmu pengetahuan, gelembung dan desis air.
Frozen (Pembekuan)
Container (Wadah botol)
Tanaman melambangkan kesegaran, kepingan salju
Melambangkan pengemasan, sebotol krim
melambangkan pembekuan. Simbol ini melambangkan
diasosiasikan dengan perawatan tubuh.
perubahan.
107
Heart (Jantung atau hati)
Clothes (Pakaian)
Melambangkan cinta, kepedulian, dan kesehatan.
Menggambarkan cucian atau pakaian yang bersih dan penampilan yang menarik.
Wave (Gelombang) Melambangkan kebersihan, kesegaran dan tenaga.
Liquid (Zat cair) Melambangkan air bersih dan kemurnian.
108
