Samenvatting ‘Human resources zijn een sleutel tot organisatorisch succes of falen’ (Baron & Kreps, 1999). Er bestaat een breed scala aan (empirische) onderzoeken die bewijzen dat Human Resource Management (HRM) invloed heeft op de prestaties van organisaties (Boselie & Paauwe, 2004; Huselid, 1995; Paauwe & Richardson, 1997). Echter, tot op heden is er nauwelijks wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de toepassing van HRM binnen kleine organisaties (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Daarnaast lijkt er weinig interesse bij onderzoekers om sectoren te onderzoeken die specifiek onder druk staan en waar overleven een belangrijker thema is dan winst maken (Edwards & Ram, 2006). Een onderzoek van Kroon in 2013 (onderzoek in de land- en tuinbouw in hoeverre HRM systemen voordelen voor zowel de organisatie als voor de medewerker op kunnen leveren, als rekening wordt gehouden met de context van de organisatie) vormt hierop een uitzondering en kan als vernieuwend worden bestempeld. Kroon roept dan ook op tot vervolgonderzoek, dit onderzoek geeft hieraan op eigen wijze gehoor. Binnen deze studie staat de dynamische en onder druk staande sierteeltsector centraal als onderzoeksgebied en wordt ingezoomd op de invloed die HRM beleid heeft op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers in deze sector en of de ervaren werkdruk onder deze medewerkers hierin nog een rol speelt. Eén van de vele definities van HRM luidt: ‘HRM betreft alle activiteiten die gepaard gaan met het managen van medewerkers in een organisatie’ (Boxall & Purcell, 2003). De uitkomsten van HR activiteiten die in dit onderzoek centraal staan zijn: • welzijn van medewerkers (herstelbehoefte) • betrokkenheid van medewerkers • (ervaren) werkdruk van medewerkers Voor bovengenoemde drie uitkomsten wordt onderzocht in hoeverre HR activiteiten van invloed zijn. Daarnaast wordt de ervaren werkdruk als mediërende variabele gebruikt en wordt gekeken wat voor invloed de ervaren werkdruk heeft op de uitkomsten welzijn en betrokkenheid. De probleemstelling die van hieruit is geformuleerd, luidt: ‘In hoeverre hebben HR activiteiten invloed op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector en in hoeverre medieert ervaren werkdruk deze relatie?’ Er is kwantitatief toetsend onderzoek gedaan onder 16 kwekers in de sierteeltsector, waaraan in totaal 93 medewerkers hun medewerking hebben verleend. De vragenlijst is beschikbaar gesteld door de Open Universiteit en telt in totaal 106 vragen. Uit de resultaten blijkt dat er in zijn algemeenheid weinig HR activiteiten worden ontplooid door werkgevers in de sierteeltsector, of in ieder geval wordt dit niet zo herkend door de medewerkers (gemiddelde score van 18.04 over 38 items, ofwel 0.47 per item). Uit de analyse blijkt dat er geen significant (positief of negatief) verband gelegd kan worden tussen HR activiteiten en welzijn (herstelbehoefte) van medewerkers in de sierteeltsector. Dit sluit niet aan bij het ‘mutual gains’ perspectief (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg, 2000) dat er vanuit gaat dat zowel werkgevers als medewerkers profiteren van HR activiteiten. Wel kan naar aanleiding van de resultaten geconcludeerd worden dat HR activiteiten een significant positieve invloed hebben op betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector. Dit sluit aan op de ‘social exchange theory’ (Blau, 1964), die stelt dat verwacht mag worden dat medewerkers zich meer betrokken voelen bij de organisatie waar zij werken, wanneer organisaties meer HR activiteiten ontplooien. De hypothese dat HR activiteiten werkdruk bij medewerkers in de sierteeltsector positief beïnvloedt, heeft geen stand gehouden. Om te kunnen concluderen dat werkdruk een mediërend effect heeft in de relatie tussen HR activiteiten en het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers, moet eerst aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Hoewel HR activiteiten een positieve invloed hebben op betrokkenheid en er naar aanleiding van de
2
resultaten ook gesteld kan worden dat werkdruk een significante invloed heeft op welzijn (herstelbehoefte), wordt niet aan alle voorwaarden voor mediatie voldaan en kan deze conclusie niet worden getrokken. Naar aanleiding van de resultaten is een aantal aanbevelingen geformuleerd voor vervolgonderzoek. Aangezien er slechts beperkt kan worden vastgesteld dat HR activiteiten invloed hebben op HR uitkomsten (alleen voor betrokkenheid is er een significant verband), wordt gepleit voor meer onderzoek naar het effect van HRM op HR uitkomsten en of er ook andere factoren dan HRM invloed hebben op deze HR uitkomsten. Het is van belang dit onderzoek grootschaliger te doen in verband met de validiteit en betrouwbaarheid en indien mogelijk longitudinaal onderzoek te doen om mogelijke negatieve effecten van het hebben van slechts één meetmoment weg te nemen. Het is aan te bevelen onderscheid te maken tussen twee groepen respondenten, namelijk ‘kantoorpersoneel’ en mensen die ‘op de kwekerij’ werken, om te achterhalen of er binnen deze twee groepen verschillen zijn voor de diverse HR uitkomsten. Dit onderzoek heeft plaats gevonden in het voorjaar, wat een belangrijke piek is voor veel kwekers. Voor vervolgonderzoek kan sterk worden aangeraden deze piekperiode te mijden, omdat het mogelijk een effect heeft op de resultaten en op het responspercentage. Tot slot zijn er nog aanbevelingen voor de praktijk, namelijk dat bedrijven in de sierteeltsector in zijn algemeenheid meer HR activiteiten gaan ontplooien dan nu het geval is. HRM heeft een positieve invloed op de HR uitkomst betrokkenheid, dus het loont zeker om in HRM te blijven investeren.
Summary ‘Human resources are key to organisational success or failure’ (Baron & Kreps, 1999). There is a wide range of (empirical) studies that prove Human Resource Management (HRM) does influence performance of organisations (Boselie & Paauwe, 2004; Huselid, 1995; Paauwe & Richardson, 1997). To date however, scientific research to the application of HRM within small organisations barely has been practiced (Boselie, Dietz & Boon, 2005). In addition, it seems there is not much of interest among researchers to investigate sectors that particularly deal with difficult circumstances and where surviving is a bigger theme rather than being profitable (Edwards & Ram, 2006). A study of Kroon in 2013 (study in the field of agriculture and horticulture to what extent HRM systems bring advantages for both the organisation as well as for the employees, if the context of the organisation is taken into account), constitutes an exception to this and can be labelled as innovative. Kroon appeals to follow-up research, to which this study responds in it’s own way. Within this study, the dynamic and suppressed horticultural sector is put central as field of research and is aimed at investigating to what extent the HRM policy is related to the well-being and commitment of employees in this sector and whether the perceived workload of these employees plays a role or not. One out of many definitions of HRM is: ‘HRM comprises all activities that are accompanied by managing employees within an organisation’ (Boxall & Purcell, 2003). The outcomes of HR activities which are central within this study are: • employees’ well-being (need for recovery) • employees’ commitment • employees’ perceived workload For all three outcomes is investigated to what extent HR activities are of influence. Next to that, the perceived workload is used as mediating variable and the influence of the perceived workload on the outcomes well-being and commitment is investigated. From this, following central research question for this study has been formulated:
3
‘In what way do HR activities influence well-being and commitment of employees in the horticultural sector and to what extent is perceived workload mediating this relation?’ A quantitative research has been conducted under 16 growers of the horticultural sector, in which a total of 93 employees participated. The questionnaire was made available by ‘Open Universiteit’ and has a total of 106 questions. It appears from the results that in general not many HR activities are being undertaken in the horticultural sector, or at least it is not perceived that way by employees (average score of 18.04 for 38 questions, or 0.47 per item). The analysis shows there is no significant (positive or negative) relation between HR activities and well-being (need for recovery) of employees in the horticultural sector. This outcome does not connect to the ‘mutual gains’ perspective (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg, 2000) which assumes that both employers and employees benefit from HR activities. It can be concluded in response to the results though, that HR activities are significant positively related to commitment of employees in the horticultural industry. This is in correspondence with the ‘social exchange theory’ (Blau, 1964), which states that when organisations evolve more HR activities, it may be expected that employees feel more involved in the company they work. The hypothesis that HR activities relate positively to workload for employees in the horticultural sector, has been rejected. To be able to conclude that workload has a mediating effect in the relation between HR activities and the well-being and commitment of employees, first a number of conditions must be answered. Although HR activities do have a positive influence on commitment and referring to the results also can be stated that workload has a significant influence on well-being (need for recovery), not all conditions are fulfilled, so this conclusion can not be made. With reference to the results, a number of recommendations is formulated for follow-up research. Since the results only show a limited influence of HR activities on HR outcomes (only commitment shows a significant relation), there is an appeal for more investigation to the effect of HRM on HR outcomes and whether HR outcomes are influenced by other factors rather than HRM. In connection with validity and reliability, it is of importance though that future research is done on a larger scale. If possible, future research is of a longitudinal nature, in order to deduct possible negative effects of only one measurement time. It is recommended to differentiate two groups of respondents, that is ‘office staff’ and ‘staff that works on the nursery’, in order to investigate whether there are different HR outcomes for these two different groups. This study has been conducted in spring, which is an important peak hour for many growers. For follow-up research, it can be highly recommended to avoid this peak hour, as it might have effects on the results and on the response rate. Finally, there is a practical recommendation, namely that organisations in the horticultural sector in general undertake more HR activities than it is now. HRM does have a positive influence on the HR outcome commitment, so for sure it is worth to keep investing in HRM.
4
Inhoudsopgave Samenvatting…………………………………………………………………………………………………………………………………….2 Hoofdstuk 1: Inleiding………………………………………………….……………………………………………………………………6 1.1 Aanleiding en context………………………………………….……………………………………………………………………6 1.2 Probleemstelling……………………………………………………………………………………………………………………….6 1.3 Doel en relevantie…………………………………………………………………………………………………………………….7 1.4 Leeswijzer.………………………………………………………………………………………………………………………………..8 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ……………………………………………………………………………………………………….9 2.1 HRM…………………………………………………………………………………………………………………………………………9 2.2 HRM uitkomsten……………………………………………………………………………………………………………………..10 2.2.1 Welzijn……………………………………………………………………………………………………………………………10 2.2.2 Betrokkenheid………………………………………………………………………………………………………………..12 2.2.3 Werkdruk……………………………………………………………………………………………………………………….14 2.3 Relatie HRM en HRM uitkomsten…………………………………………………………………………………………….15 2.4 Conceptueel model…………………………………………………………………………………………………………………17 Hoofdstuk 3: Methodologie…………………………………………………………………………………………………………….18 3.1 De opzet van het onderzoek……………………………………………………………………………………………………18 3.2 Dataverzameling……………………………………………………………………………………………………………………..18 3.3 Operationalisatie…………………………………………………………………………………………………………………….19 3.3.1 HRM………………………………………………………………………………………………………………………………19 3.3.2 Welzijn………………………………………………………………………………………………………………………….19 3.3.3 Betrokkenheid……………………………………………………………………………………………………………….20 3.3.4 Werkdruk………………………………………………………………………………………………………………………20 3.4 Controle variabelen…………………………………………………………………………………………………………………20 3.5 Data-analyse……………………………………………………………………………………………………………………………20 3.6 Missing values…………………………………………………………………………………………………………………………21 3.7 Betrouwbaarheid…………………………………………………………………………………………………………………….21 3.8 Validiteit………………………………………………………………………………………………………………………………….21 Hoofdstuk 4: Resultaten………………………………………………………………………………………………………………….22 4.1 Factor- en betrouwbaarheidsanalyse………………………………………………………………………………………22 4.2 Correlatieanalyse…………………………………………………………………………………………………………………….23 4.3 Regressieanalyse……………………………………………………………………………………………………………………..24 4.4 Schematische weergave van de resultaten……………………………………………………………………………..27 Hoofdstuk 5: Conclusies, discussie en aanbevelingen……………………………………………………………………..28 5.1 Conclusies……………………………………………………………………………………………………………………………….28 5.2 Discussie………………………………………………………………………………………………………………………………….29 5.3 Beperkingen en aanbevelingen……………………………………………………………………………………………….31 Tot slot………………………………………………………………………………………………………………………………………….32 Literatuur………………………………………………………………………………………………………………………………………..33
5
1. Inleiding ‘Human resources zijn een sleutel tot organisatorisch succes of falen’ (Baron & Kreps, 1999). Er bestaat een breed scala aan (empirische) onderzoeken die bewijzen dat Human Resource Management (HRM) invloed heeft op de prestaties van organisaties (Boselie & Paauwe, 2004; Huselid, 1995; Paauwe & Richardson, 1997). In dit onderzoek wordt ingezoomd op de invloed die HRM beleid heeft op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers en of de ervaren werkdruk onder medewerkers hierin nog een rol speelt. 1.1 Aanleiding en context De sierteeltindustrie in Europa staat onder zware druk. Dit geldt voor de gehele keten, die als zeer transparant gekenmerkt kan worden. Supermarkt- en bouwmarktketens zijn meer en meer in gaan zetten op de verkoop van snijbloemen en kamer- en tuinplanten, waardoor zij marktaandeel hebben gewonnen ten koste van de traditionele verkooppunten: tuincentra en bloemenwinkels. Deze grote spelers op de markt focussen op een klein assortiment; zo kunnen er grote volumes worden verkocht en kan er efficiënt worden gewerkt. Retailers zelf worden geconfronteerd met een hoge mate van concurrentie, wat de marge en de verkoopprijzen onder druk zet. De retailers zien zichzelf genoodzaakt om goedkoper in te kopen en zoeken in de transparante markt naar de goedkoopste optie om hun planten in te kopen. Hierdoor, en door het feit dat het niet gemakkelijk lijkt om onderscheidend te zijn in de markt, richten kwekers zich voornamelijk op kostenbesparing, hetgeen in veel gevallen weer leidt tot hogere productiehoeveelheden. Dit resulteert in een markt waar het aanbod hoger is dan de vraag, met een lagere prijsvorming als gevolg (bronnen: Bloemenveiling FloraHolland, via persoonlijke communicatie; FloraNexus (www.hortinews.nl: ‘Sierteeltketen moet nu de klant versieren’). Met bovenstaande omschrijving van de markt, lijkt het of de sierteeltsector in een vicieuze cirkel is beland en het economisch klimaat vraagt om kostenverlagingen. In een arbeidsintensieve markt als de sierteeltindustrie, lijkt het voor de hand liggend om waar mogelijk op arbeidskosten te besparen. In elke sector echter, bestaan er voorbeelden van bedrijven die investeringen in personeel prevaleren boven een focus op kostenverlagingen en een krimp in (geschoold) personeel (bijv. Edwards, Ram, Sengupta & Tsai, 2009; Hoque, 1999; Knox & Walsh, 2005). De ‘stakeholder’ theorie (Simmons, 2008) beziet HRM systemen vanuit een ethisch en sociaalwetenschappelijk perspectief. Medewerkers zijn één van de vele groepen stakeholders, in deze theorie worden zij echter wel als de belangrijkste groep beschouwd. Het is interessant om in dit onderzoek te ondervinden of werkgevers vooral het welzijn van hun medewerkers nastreven, of dat de prestatiedoelen van de organisatie het hoogste doel is. De sierteeltsector staat niet bekend als een attractieve sector om werkzaam te zijn, integendeel. De sector staat eerder bekend om de no-nonsense mentaliteit, waar je met heel hard werken een kleine boterham kunt verdienen. Er zijn weinig tot geen bedrijven in deze branche die een afzonderlijke HRafdeling binnen het bedrijf hebben, de hele grote exporteurs uitgezonderd. Het gros van het personeel van kwekerijen is er ‘binnen komen rollen’ doordat men na schooltijd een bijbaantje bij een kwekerij had. De sector an sich is een bijzonder interessante en turbulente sector. Ontwikkelingen volgen elkaar in stormachtig tempo op en laten zien dat ook HRM systemen zich continu moeten aanpassen aan veranderende (economische) omstandigheden bronnen: Bloemenveiling FloraHolland, via persoonlijke communicatie; FloraNexus (www.hortinews.nl: ‘Sierteeltketen moet nu de klant versieren’). 1.2 Probleemstelling In dit onderzoek staat de vraag centraal welke invloed Human Resource Management heeft op het welzijn en de betrokkenheid van mensen die werkzaam zijn in de sierteeltsector. Als vermeld, staat
6
de sierteeltsector onder druk en doordat het een transparante en arbeidsintensieve markt is, lijkt het logisch om zoveel mogelijk op arbeid te besparen. Eerder onderzoek (Kroon, 2013) in een vergelijkbare branche (de land- en tuinbouw in Zuid Nederland) heeft echter aangetoond dat nog steeds wordt geïnvesteerd in HR activiteiten die gunstige uitkomsten hebben voor zowel de organisatie als de medewerkers. Kroon heeft in haar algemeenheid onderzoek gedaan naar de vraag in hoeverre HRM systemen voordelen voor zowel de organisatie als voor de medewerkers kunnen opleveren, als rekening wordt gehouden met de context van de organisatie (type organisatie, werk, of sector). In het bijzonder heeft Kroon onderzoek gedaan hoe HRM eruit ziet als de economische omstandigheden in een sector het accent leggen op kostenverlaging (wat het geval is voor zowel de sierteeltsector alsook de land- en tuinbouw). Een belangrijke uitkomst van het onderzoek van Kroon en een belangrijke implicatie voor de praktijk is dat er geen HRM systemen zijn die in iedere organisatie werken, er is geen ‘one-size-fits-all’. Kroon is het duidelijk niet eens met de ‘universalist theory’ (Delery & Doty, 1996), waarin gesteld wordt dat één HRM systeem voor elk type organisatie geschikt kan zijn. Aldus Kroon echter, en dat is het goede nieuws, kan er wel voor iedere context een systeem worden ontwikkeld dat gunstige uitkomsten heeft voor zowel de organisatie als de medewerker. Kennis en middelen om het meest geschikte HRM systeem te implementeren zijn echter niet voor iedere ondernemer even vanzelfsprekend. Waar Kroon in haar onderzoek aantoonde dat er in de land- en tuinbouw investeringen in HR activiteiten worden gedaan die resulteren in positieve HR uitkomsten, is het in dit onderzoek interessant om te kijken of hetzelfde van toepassing is voor de sierteeltsector, of dat er geen of misschien juist negatieve HR uitkomsten zijn. Om een focus in het onderzoek te leggen, worden een aantal specifieke doelstellingen geformuleerd die als een rode draad door deze scriptie lopen: •
Het onderzoeken van het welzijn onder medewerkers in de sierteeltsector
•
Het onderzoeken van de betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector
•
Het onderzoeken van de ervaren werkdruk van medewerkers in de sierteeltsector
Voor bovengenoemde drie uitkomsten wordt onderzocht in hoeverre HR activiteiten van invloed zijn. Daarnaast wordt de ervaren werkdruk als mediërende variabele gebruikt en wordt gekeken wat voor invloed de ervaren werkdruk heeft op de uitkomsten welzijn en betrokkenheid. De probleemstelling die van hieruit is geformuleerd, luidt: In hoeverre hebben HR activiteiten invloed op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector en in hoeverre medieert ervaren werkdruk deze relatie?
1.3 Doel en relevantie Aan de hand van dit onderzoek willen we achterhalen of HR activiteiten in de sierteeltsector een positieve dan wel negatieve bijdrage leveren aan HR uitkomsten bij medewerkers. Een drietal uitkomsten (welzijn, betrokkenheid en werkdruk) staan centraal in het onderzoek. Middels een literatuuronderzoek (Hoofdstuk 2) worden deze processen uitvoerig beschreven. Om tot een antwoord op de centrale vraag te komen, wordt relevante data verzameld volgens kwantitatief onderzoek. De Open Universiteit heeft hiertoe een vragenlijst ter beschikking gesteld. Waar Kroon (2013) zich in haar onderzoek (aan de hand van kwalitatief onderzoek) voornamelijk richtte op werkgevers, betrekken we in dit onderzoek de medewerkers. Medewerkers van zestien kwekers nemen deel aan het onderzoek. De kwekers zijn een selectie vanuit de diverse productgroepen (tuinplanten, groene kamerplanten, bloeiende kamerplanten en orchideeën) binnen de
7
sierteeltsector en komen uit verschillende kwekersregio’s in Nederland. Er is tot dusver nauwelijks wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de toepassing van HRM binnen kleine organisaties (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Het onderzoek van Kroon (2013) vormt hierop een uitzondering en kan als vernieuwend worden bestempeld, ze roept dan ook op tot vervolgonderzoek. De kwekers die in dit onderzoek zijn betrokken, zijn allen relatief kleine organisaties met minder dan 100 medewerkers. Daarnaast lijkt er weinig interesse bij onderzoekers om sectoren te onderzoeken die specifiek onder druk staan en waar overleven een belangrijker thema is dan winst maken (Edwards & Ram, 2006). Het feit dat in deze scriptie juist wordt onderzocht welke rol HRM speelt in kleine organisaties en ook nog eens wordt gekeken naar mogelijke positieve en negatieve effecten, maakt dit onderzoek wetenschappelijk relevant. Op maatschappelijk en praktisch gebied is het relevant om te kijken of er HRM systemen voor de sierteeltsector zijn die positieve dan wel negatieve uitkomsten hebben voor zowel de organisatie als voor de medewerkers. Het is een utopie te veronderstellen dat iedere ondernemer in de branche de kennis en middelen heeft om het meest geschikte HRM systeem in zijn of haar organisatie te implementeren. Beleidsmakers zouden dit kunnen sturen door regelgeving en regelnaleving en door de sector ondersteuning te bieden door kennis en advies. 1.4 Leeswijzer In navolging van deze inleiding zal in hoofdstuk twee middels een literatuuronderzoek, het theoretisch kader van het onderzoek worden weergegeven. Hierin zullen de variabelen worden geoperationaliseerd en wordt een onderbouwing gegeven van de relatie tussen HRM en deze uitkomsten. In hoofdstuk 3 wordt de methodologie van het onderzoek beschreven, met onder andere het onderzoeksdesign, de wijze van dataverzameling en de instrumenten die worden gebruikt om metingen te doen. Hoofdstuk vier omvat een analyse van de resultaten. Conclusies naar aanleiding van de resultaten worden beschreven in hoofdstuk vijf. In dit laatste hoofdstuk wordt ook een reflectie weergegeven en worden aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan. Geraadpleegde en in dit onderzoek vermeldde literatuurbronnen, zijn achterin deze scriptie vermeld.
8
2. Theoretisch kader 2.1 HRM Het is niet eenvoudig een definitie van Human Resource Management (HRM) te geven, aangezien er vele en zeer diverse definities bestaan. Paauwe (2009) onderkent deze complexiteit en geeft aan dat de definitie tijds- en contextgevoelig is. Eén van de definities van Paauwe luidt: HRM is een continue ontwikkeld veld binnen de wetenschap, welke zich richt op het onderhouden van relaties met medewerkers en op het management van medewerkers. Bovenstaande definitie richt zich vooral op HRM als wetenschap. Boxall en Purcell (2003) hebben een definitie vanuit een meer praktische invalshoek geformuleerd: HRM betreft alle activiteiten die gepaard gaan met het managen van medewerkers in een organisatie. Deze definitie is weliswaar breed geformuleerd, echter past deze wel het beste bij dit onderzoek, aangezien dit onderzoek diverse en heel verschillende aspecten van HRM beleid onderzoekt, namelijk welzijn, betrokkenheid en ervaren werkdruk onder medewerkers. Echter, deze percepties van medewerkers zijn ook onderhevig aan tijd en context en kunnen zich snel ontwikkelen (Nishii & Wright, 2007) en daarom wordt bij deze definitie dan ook rekening gehouden met de dimensies tijd en context (Paauwe, 2009). Naast het begrip HRM, bestaat ook het strategisch HRM (SHRM). Binnen het SHRM probeert een organisatie het HRM beleid aan te passen aan de strategie van de organisatie, ook wel strategische ‘fit’ genoemd. SHRM omvat een aantal activiteiten van een organisatie die als doel hebben het gedrag van medewerkers dusdanig te beïnvloeden dat de strategische doelen van de organisatie worden bereikt (o.a. Nishii & Wright, 2007). Net zoals er vele definities voor HRM bestaan, zijn er ook verschillende modellen die proberen te verklaren hoe HRM beleid leidt tot gewenste HRM uitkomsten. Eén van de meest eenvoudige modellen (zie figuur 1) is die van Paauwe en Richardson (1997). HRM activiteiten leiden tot HRM uitkomsten, deze leiden op hun beurt tot (betere) organisatieprestaties. Dit is een permanent proces, Paauwe geeft aan dat er sprake is van omgekeerde causaliteit; organisatieprestaties zijn op hun beurt weer aanleiding tot (vernieuwde) HRM activiteiten.
Figuur 1 l Raamwerk HRM
9
Het HRM raamwerk van Paauwe geeft een compleet overzicht van HRM. Het geeft inzicht in HRM als werkterrein (de HRM activiteiten), waartoe dit kan leiden bij medewerkers (de HRM uitkomsten) en tot welke resultaten dit kan leiden in de organisatie (organisatieprestaties). In dit onderzoek staan de HRM uitkomsten welzijn, betrokkenheid en werkdruk onder medewerkers in de sierteeltsector centraal. Tot op heden is er nauwelijks wetenschappelijk onderzoek gedaan naar HRM binnen de sierteeltsector. Welzijn, betrokkenheid en werkdruk zijn drie belangrijke HRM uitkomsten, waarnaar binnen andere sectoren reeds veel onderzoek is verricht en mede daarom richt dit onderzoek zich op deze drie HRM uitkomsten. Als reeds beschreven staan bedrijven binnen de sierteeltsector onder druk. Winstgevendheid is in het gedrang en het blijkt moeilijk onderscheidend te zijn in deze transparante markt. Ook daarom is het interessant om te onderzoeken hoe medewerkers welzijn, betrokkenheid en werkdruk percipiëren. Het lijkt logisch dat de druk op de sector ook werkdruk op medewerkers legt en daarom wordt werkdruk binnen dit onderzoek ook nog eens als mediërende variabele gebruikt; onderzocht wordt of werkdruk an sich een invloed heeft op welzijn en betrokkenheid. In de volgende paragrafen van dit hoofdstuk worden de HRM uitkomsten die in dit onderzoek centraal staan, afzonderlijk van elkaar geoperationaliseerd. 2.2 HRM uitkomsten Als vermeld, legt dit onderzoek een focus op een drietal HRM uitkomsten: • Welzijn van medewerkers • Betrokkenheid van medewerkers • Ervaren werkdruk van medewerkers Hieronder wordt uitvoerig op elke uitkomst ingegaan en gekoppeld aan bestaande wetenschappelijke theorieën. Naar aanleiding van deze beschrijvingen wordt er tenslotte per uitkomst een hypothese geponeerd. 2.2.1 Welzijn Het lijkt voor de hand liggend dat een medewerker alleen goed kan functioneren en presteren als deze lekker in zijn vel zit. Welzijn is een begrip dat hierop betrekking heeft, het is de toestand waarin het geestelijk, lichamelijk en sociaal goed met je gaat en dit alles wordt individueel beleefd. Warr (1987) beschrijft het welzijn van medewerkers binnen een organisatie heel breed als de algehele kwaliteit van de ervaringen van en het functioneren op het werk van die medewerkers. Werkgevers zijn dus gebaat bij een hoge mate van welzijn van hun medewerkers. Het ‘mutual gains’ perspectief gaat er dan ook vanuit dat zowel werkgevers als medewerkers profiteren van HRM (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg, 2000), hierdoor wordt het ook wel een win-win perspectief genoemd. Peccei (2004) noemt dit het ‘optimistisch perspectief’ in zijn typologie van de impacts van HRM op het welzijn van werknemers. Volgens Appelbaum et al. (2000) is er dankzij HRM activiteiten sprake van hogere werktevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen en een vermindering van stress. Op zijn beurt leidt dit tot betere prestaties van de organisatie. Kortom, het ‘mutual gains’ perspectief ziet medewerkers (in termen van welzijn van medewerkers) en werkgevers (in termen van prestaties van de organisatie) beiden profiteren van HRM, aangezien gelukkige medewerkers ook productieve medewerkers zijn.
10
Het ‘mutual gains’ perspectief is nauw verweven met de zogeheten ‘AMO’ (‘Abilities’, ‘Motivation’, ‘Opportunity’) theorie (eveneens van Appelbaum et al., 2000). Deze theorie laat zien dat organisatieprestaties kunnen worden gerealiseerd met een HRM-systeem dat is opgebouwd uit drie clusters van factoren: 1. De vermogens van de medewerkers (Ability) 2. De motivatie van de medewerkers (Motivation) 3. De mogelijkheid voor inzetbaarheid, ofwel de ruimte krijgen om inbreng te leveren (Opportunity) Appelbaum gaat er vanuit dat je als organisatie moet inspelen op deze drie factoren om ervoor te zorgen dat de inzet van medewerkers onvoorwaardelijk is. Door als werkgever te investeren in de vermogens van medewerkers (Ability) door bijv. trainingen, door hen te motiveren (Motivation), bijv. door bonussystemen, maar ook door hen ontwikkelingsmogelijkheden te bieden en door hen te betrekken bij bijv. beslissingen en processen (Opportunity), zullen medewerkers beter presteren en zullen hierdoor de organisatieprestaties ook verbeteren. Met andere woorden, de investeringen in medewerkers betalen zichzelf terug. Het model dat Appelbaum aan deze theorie heeft gekoppeld laat zien dat de afzonderlijke factoren elkaar zelfs kunnen versterken: Performance = employees’ Ability x Motivation x Opportunity to participate (P = A x M x O). Echter, niet iedereen is het er over eens dat HRM goed is voor het welzijn van medewerkers. In tegenstelling, er wordt meer en meer beargumenteerd dat HRM ook leidt tot negatieve uitkomsten voor medewerkers, met name intensiteit van het werk (bijv. Geary & Trif, 2011). Dit zogeheten ‘conflicting outcome’ perspectief gaat er vanuit dat HRM weliswaar de prestaties van de organisatie als geheel positief beïnvloedt, echter dat het geen of zelfs een negatieve invloed heeft op het welzijn van medewerkers. Peccei (2004) heeft het in zijn typologie over het ‘sceptisch perspectief’ (HRM heeft geen positieve invloed op welzijn van medewerkers) en het ‘pessimistisch perspectief’ (HRM kan zelfs schadelijk zijn voor het welzijn van medewerkers). Het somberste perspectief schetst een scenario dat betere prestaties van een organisatie gepaard gaan met een verminderd welzijn van medewerkers. Het blijkt dus dat het ‘mutual gains’ perspectief haaks staat op het ‘conflicting outcome’ perspectief. Appelbaum (2002) geeft dan ook aan dat het moeilijk en voorbarig is om definitieve conclusies te trekken. Interessant is om te onderzoeken of HR activiteiten het welzijn van medewerkers in de sierteeltindustrie positief beïnvloeden of niet. Aangezien, zeker binnen de opzet van dit onderzoek, het niet goed mogelijk is welzijn van medewerkers te meten, wordt de mate van herstelbehoefte onder medewerkers gemeten. Bij opeenstapeling van werk, kunnen er door toenemende werkdruk spanningen ontstaan die kunnen leiden tot stress. Herstelmogelijkheden als pauzes, weekenden en vakanties kunnen deze spanningen doen afnemen (Van Veldhoven & Sluiter, 2009). Indien een werknemer onvoldoende herstelmogelijkheden heeft, kunnen de spanningen echter leiden tot (permanente) gezondheidsschade (Lox, Martin Ginis & Petruzzello, 2010). Binnen dit onderzoek zal als indicator van spanning en stressklachten (ook wel mentaal welzijn genoemd) de mate van herstelbehoefte worden gemeten, omdat dit een goede voorspeller is van gezondheidsklachten. Door herstelbehoefte te meten, wordt inzicht verkregen in de mate waarin werknemers problemen ervaren in het herstel van geleverde inspanningen (Van Veldhoven & Sluiter, 2009). Met name aan de hand van het ‘mutual gains’ perspectief en de ‘AMO theorie’, blijkt dat het belangrijk is dat werkgevers investeren in personeel, om zo het welzijn van medewerkers en dus ook hun gezondheid en (mentaal) welzijn positief te beïnvloeden. Echter, in sectoren waarbij het accent ligt op kostenverlaging, lijkt het voor de hand te liggen om zoveel als mogelijk op arbeid te besparen. 11
In zulke sectoren lijkt het dan ook logisch om laag geschoold personeel in dienst te hebben en veel tijdelijke contracten te hebben. Echter, zo blijkt ook uit het onderzoek van Kroon (2013), niet elke onderneming in een sector die in zwaar weer verkeert, neemt automatisch de precaire activiteiten die de ethische rechten van werknemers schenden over (Simmons, 2008). Dit valt samen met de ‘stakeholder’ theorie, waar de ethische consequenties van HRM systemen voorop gesteld worden (Simmons, 2008). Vanuit ethisch oogpunt of ook sociaal-wetenschappelijk perspectief wordt het welzijn van medewerkers als doel gezien, niet slechts als een middel om de doelen van de organisatie te bereiken (Greenwood, 2002). Organisaties hebben diverse stakeholders, waarvan medewerkers een belangrijke groep vormen (en tot wie we ons in dit onderzoek ook beperken). Voor dit onderzoek is het interessant te ontdekken in welke mate werkgevers in de sierteeltsector sociale verantwoordelijkheid kennen ten opzichte van hun medewerkers en of deze in hoge mate worden betrokken bij de organisatie of niet. Simmons (2008) geeft aan dat er hieromtrent vier HRM strategieën zijn: 1. ‘Harde strategie’: weinig aandacht voor sociale verbintenissen en een hoge mate van selectiviteit voor stakeholders (medewerkers). Investeerders en/of aandeelhouders spelen vaak een grote rol binnen deze organisaties. 2. ‘Vaderschap strategie’: weliswaar wordt meer aandacht gegeven aan sociale verantwoordelijkheid, echter richt het programma zich op opvallende stakeholders en is er geen verwachting dat feedback leidt tot aanpassing van dit programma. 3. ‘Zachte strategie’: weliswaar is er een hoge betrokkenheid van stakeholders, echter is er sprake van een lage sociale betrokkenheid, aangezien betrokkenheid van stakeholders voornamelijk wordt aangewend om organisatiedoelen te bereiken. 4. ‘Ethische strategie’: betreft organisaties die een hoge sociale verantwoordelijkheid kennen en stakeholders, dus ook medewerkers in hoge mate bij hun organisatie betrekken. Recent onderzoek van Veld en van de Voorde (2013) heeft aangetoond dat wanneer een werknemer de organisatie waar hij/zij werkzaam is als sociaal percipieert en een prettige werksfeer wordt ervaren, hij/zij zich meer betrokken voelt bij deze organisatie en ook minder spanning ervaart. In dit onderzoek gaan we mee met Veld en van de Voorde en ook met het ‘mutual gains’ perspectief van Appelbaum et al. (2000), waarbij zowel werkgevers als medewerkers profiteren van HR activiteiten. De eerste hypothese luidt dan ook: H1: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden het welzijn van de medewerkers positief
2.2.2 Betrokkenheid Betrokkenheid van medewerkers is de tweede uitkomst die in dit onderzoek wordt onderzocht. De mate waarin een medewerker betrokken is bij de organisatie waarvoor deze werkt, zegt iets over de mate waarin de medewerker zich verbonden voelt met deze organisatie en voor het werk dat deze doet (Haas & Deseran, 1981). Als een medewerker betrokken is, heeft deze ‘hart voor de zaak’ en spant hij of zij zich in om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Voor werkgevers is het van belang om betrokken medewerkers in dienst te hebben, die ‘go the extra mile’. Een werkgever kan dit bijvoorbeeld bereiken door het bieden van goede primaire (loon) en/of secundaire (bijv. een uitdagend bonussysteem) arbeidsvoorwaarden, een prettig arbeidsklimaat, of door medewerkers te betrekken bij de besluitvorming. Ook in de literatuur is betrokkenheid van medewerkers een veelvuldig onderzocht thema. Reeds in 1997 stelden Podsakoff en MacKenzie dat er een groeiend besef is dat een positieve houding en discreet gedrag van medewerkers, belangrijke factoren zijn om de prestatie van een onderneming te beïnvloeden.
12
Verschillende onderzoekers hebben gesteld dat de relatie die werkgevers en werknemers met elkaar hebben, invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers (bijv. Hom et al., 2009). Een reeds oude theorie die gestoeld is op betrokkenheid, is de ‘social exchange theory’. Deze theorie wordt nog steeds veel gebruikt en verder ontwikkeld. Begin jaren 60 is de theorie geïntroduceerd door George Homans, het is echter vooral Peter Blau die deze theorie heeft doorontwikkeld en ermee bekend is geworden. Volgens Blau (1964) zijn ‘social exchanges’ vrijwillige handelingen, vaak geïnitieerd door de behandeling van werknemers door haar werkgever, met de verwachting dat deze behandeling wederzijds wordt beantwoord. Waar medewerkers vinden dat hun organisatie hen waardeert en billijk behandelt, zullen deze medewerkers deze goede behandeling terugbetalen met een positieve werkhouding en gedrag. Eenvoudig, volgens het spreekwoord gezegd: wie goed doet, goed ontmoet. De precieze aard van de beantwoording van de werknemer hangt van vele factoren af, zoals zijn/haar beoordeling van de (be)handeling(en) van de werkgever en de erkentelijkheid voor de organisatie (Haas & Deseran, 1981). Dit ligt anders bij de eveneens door Blau (1964) doorontwikkelde ‘economic exchange theory’. Werkgevers die een relatie met werknemers hebben op basis van economic exchanges, kenmerken zich door contractuele regelingen met wederzijdse verplichtingen, waarbij wettelijke sancties kunnen worden toegepast bij nalatigheid. Waar de social exchange theory een focus heeft op de sociaal-emotionele aspecten van de medewerker, richt de economic exchange zich vooral op de financiële aspecten. Werkgevers die een relatie met medewerkers hebben op basis van social exchanges, hebben als doel een langdurige relatie met hun medewerkers aan te gaan. Investeren in deze medewerkers is hierbij een kritische succesfactor (Veld & van de Voorde, 2013). Andersom geldt dat bedrijven die opereren op basis van economic exchanges niet of nauwelijks in hun medewerkers investeren en geen lange termijn visie hebben met betrekking tot de medewerkers. HR activiteiten kunnen worden geclassificeerd als ‘hard’ of ‘zacht’ (Storey, 1989). Vanuit deze invalshoek kun je stellen dat de social exchange theory zich richt op de zachte kanten van de HR activiteiten aangezien een hoge mate van betrokkenheid van medewerkers karakteristiek is voor deze theorie. Kenmerkend voor organisaties die een hoge mate van betrokkenheid van personeel bij hun organisatie willen creëren, is dat de organisatie vertrouwen heeft in de medewerkers en dat ook uitstraalt. HR activiteiten die hierbij horen zijn bijvoorbeeld empowerment en betrokkenheid bij het besluitvormingsproces, uitgebreide communicatieprogramma’s, mogelijkheden voor opleidingen en trainingen en activiteiten rondom teamwork (Marchington & Grugulis, 2000). De economic exchange theory richt zich op de harde kanten van de HR activiteiten. Hier is geen sprake van sociaalemotionele activiteiten, echter beperkt de werkgever zich tot de zakelijke, financiële zaken als loon en contractuele regelingen. Binnen dit onderzoek wordt gekeken of er een verband is tussen HRM en betrokkenheid. Vanuit de ‘social exchange theory’ mag verwacht worden dat wanneer organisaties meer HR activiteiten ontplooien, medewerkers zich meer betrokken zullen voelen bij de organisatie waar zij werkzaam zijn (o.a. Hom et al., 2009; Veld & van de Voorde, 2013). Op basis hiervan wordt verwacht dat HR activiteiten een positieve invloed hebben op betrokkenheid van medewerkers en daarom luidt de tweede hypothese dan ook: H2: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden de betrokkenheid van de medewerkers positief
13
2.2.3 Werkdruk Werkdruk is een veelvuldig behandeld thema in de literatuur. Toch, of misschien juist doordat het zo veelvuldig behandeld is, is het geen sinecure een eenduidige definitie van werkdruk te geven. Ook de Arbowet en regelgeving voorzien niet in een definitie. Onder andere Van Veldhoven (2012) en Demerouti, Bakker, Nachreiner en Schaufeli (2001) stellen dat werkdruk voort kan komen uit hoge eisen die binnen een baan van een medewerker verwacht worden: ‘Werkdruk refereert aan deze fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van de baan, welke voortdurende fysieke en/of psychologische inspanningen vereisen en daarom ook worden geassocieerd met bepaalde fysieke en/of psychologische kosten.’ Een voorbeeld dat hierbij gegeven wordt, is veeleisende emotionele interacties die een medewerker met een cliënt kan hebben. Hoge werkeisen hoeven niet noodzakelijk negatief te zijn, ze kunnen leiden tot stressoren als de betreffende medewerker niet voldoende herstelt van deze hoge inspanningen. De ‘effort-recovery theory’ stelt dat er voldoende hersteltijd nodig is om de kosten van toegenomen inspanningen op het werk te kunnen compenseren (van der Hulst & Geurts, 2001). De mate waarin een werknemer zich (mentaal) los kan maken van het werk tijdens diens vrije tijd is essentieel voor een adequaat herstel van de werknemer. Voorbeelden die van invloed kunnen zijn op het herstel van de werknemer zijn pauzes, avonden, weekenden en sabbaticals (Van Veldhoven, 2012). Er kunnen twee vormen van werkdruk worden onderscheiden. Allereerst is er de kwantitatieve werkdruk, waaraan werktempo, tijdsdruk en de hoeveelheid werk ten grondslag liggen. Ten tweede is er de kwalitatieve werkdruk, welke wordt veroorzaakt door het ontbreken van ruimte voor eigen beslissingen, ontplooiingsmogelijkheden en verantwoordelijkheden en het ondervinden van regelproblemen (o.a. Christis, 1998). Werkdruk van medewerkers kan leiden tot stress (Lahey, 2004). Net als werkdruk heeft ook stress in de literatuur een breed scala aan omschrijvingen verkregen, zonder dat er echt één eenduidige definitie is. Hieronder volgen enkele van die omschrijvingen: • Lazarus en Folkman (1984): ‘Stress vindt plaats wanneer een individu een situatie zodanig percipieert, dat deze zijn/haar potentie om met deze situatie om te kunnen gaan, overschrijdt.’ • Matteson en Ivancevich (1987): ‘Stress kan voortvloeien uit onzekerheid, verandering en een onbalans tussen de eisen die door individuen worden gesteld en het vermogen om hierop te reageren.’ • Stoltz, Wolff, Farris en Mazahreh (2013): ‘Stress is een gevolg van een constante behoefte om vaardigheden bij te werken en over te gaan naar nieuwe werkomgevingen.’ Bijna iedere werknemer is bekend met stress op het werk. Werkdruk en daaruit voortvloeiende stress kunnen allerlei oorzaken hebben, zoals een tekort aan personeel, veeleisende taken, excessieve hoeveelheden papierwerk, administratieve belastingen en ontoereikende trainingen (Thompson, 2004) of een slechte planning en moeilijke haalbaarheid van targets (Collings & Murray, 1996). Kortere periodes van werkdruk ontlokken acute stressreacties maar zijn niet noodzakelijk gevaarlijk voor de gezondheid en kunnen zelfs een positief effect hebben op het vermogen van de medewerker om targets te halen. Echter, als stress overgaat in een chronische toestand van spanning, kan het resulteren in serieuze negatieve consequenties voor de gezondheid (Shimazu, Kawakami, Irimajiri, Sakamoto en Amano, 2005). Een Europees onderzoek onder 21.703 werknemers, toonde aan dat 28% van de werknemers werkgerelateerde stress ervaart, variërend van 17% bij werknemers met een elementair beroep tot 40% bij professionals (Paoli & Merllié, 2001). Stress van het werk kan aanzetten tot depressie en angst bij werknemers die daarvoor gezond waren. Ook kan het slaap verstoren en nadelige effecten hebben op maatschappelijk niveau door ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid (Melchior et al., 2007). In de Verenigde Staten worden de jaarlijkse kosten als gevolg van werkstress geschat op meer dan 300 miljard dollar, door een verhoogd ziekteverzuim, verminderde productiviteit, medische, juridische en verzekeringskosten en compensatieregelingen voor medewerkers (Rosch, 2001).
14
We zien dus dat werkdruk een proces is dat kan leiden tot stress en ziekteverzuim. Kroon (2013) heeft echter aangetoond dat dit niet altijd het geval hoeft te zijn. Zij heeft onderzoek gedaan naar ‘High Performance Work Systems (HPWS)’. Dit is een HRM systeem dat bestaat uit HR activiteiten gericht op het investeren in personeel, onder meer door het betalen van goede lonen (motiveren), het bieden van trainingen (kennis en vaardigheden) en het betrekken van medewerkers (optimaliseren van de inzet van medewerkers). Uit haar onderzoek blijkt dat een hoge werkdruk in combinatie met procedurele rechtvaardigheid (gepercipieerde eerlijkheid van procedures), goede beloning van medewerkers en deze op de juiste wijze motiveren, minder stress tot resultaat heeft. Met andere woorden, een hoge werkdruk kan leiden tot goede prestaties, zonder dat dit ten koste gaat van fysieke en/of psychologische klachten. Aangezien HR activiteiten altijd verbonden zijn aan het werk en hieraan gekoppelde targets en verwachtingen, gaan we er in dit onderzoek van uit dat HR activiteiten positief correleren met werkdruk. Deze werkdruk kan kwantitatief (bijv. tijdsdruk en werktempo) en kwalitatief (bijv. regelproblemen en het ontbreken van ontplooiingsmogelijkheden) van aard zijn (Christis, 1998). Dit heeft geleid tot de volgende hypothese: H3: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden werkdruk bij medewerkers positief
2.3 Relatie HRM en HRM uitkomsten In de voorgaande paragrafen zijn hypothesen weergegeven van HR activiteiten in relatie tot de uitkomsten welzijn, betrokkenheid en werkdruk. Hierbij is ervan uitgegaan er een positief verband is tussen HR activiteiten en deze drie uitkomsten. Echter, de uitkomst werkdruk gebruiken we in dit onderzoek ook als mediërende variabele, in de relatie tussen HR activiteiten en welzijn en betrokkenheid. Als in de vorige paragraaf reeds vermeld, stellen we in dit onderzoek dat HR activiteiten de werkdruk onder medewerkers positief beïnvloed, aangezien HRM hoge(re) eisen voor medewerkers met zich meebrengt. Door middel van het ‘Job Demands-Resources’ (JD-R) model van Bakker en Demerouti (2007) wordt werkdruk gelinkt aan welzijn (gezondheid en geluk) en betrokkenheid, de twee andere HR uitkomsten die centraal staan in dit onderzoek. Het JD-R model is een afgeleide van het DemandControl Model (DCM) van Karasek (1979), wat in veel onderzoeken is gebruikt om het welzijn van medewerkers in de context van hoge eisen die aan een baan gesteld worden te plaatsen. Negatieve werkdruk (die kan leiden tot hoge psychische belasting) ontstaat volgens dit model wanneer hoge taakeisen ervaren worden én er weinig ruimte is om het eigen werk te sturen (High job strain – Low control). Hoge taakeisen zelf leiden niet noodzakelijkerwijs tot een negatief ervaren hoge werkdruk. Als er voldoende regelmogelijkheden zijn, kan de baan juist als uitdagend en motiverend worden ervaren. Op basis van dit model heb je vier soorten werk (zie figuur 2 voor schematische weergave): 1. Ontspannen werk: combinatie van taakeisen die niet hoog zijn en voldoende regelmogelijkheden 2. Stressvol werk: combinatie van hoge taakeisen en onvoldoende regelmogelijkheden 3. Eenvoudig werk: combinatie van taakeisen die niet hoog zijn en onvoldoende regelmogelijkheden 4. Uitdagend werk: combinatie van hoge taakeisen en voldoende regelmogelijkheden
15
Figuur 2 l Soorten werk n.a.v. DCM model Karasek (1979) Het DCM model heeft veel (conceptuele) kritiek gekregen, vooral vanwege de simpliciteit en omdat het model er niet in slaagt om de complexiteit van werkomgevingen in kaart te kunnen brengen (o.a. Johnson & Hall, 1988). Deze kritiek heeft het vertrekpunt gevormd voor het ontwikkelen van het Job Demands-Resources model (JD-R model) van Bakker en Demerouti (2007). Het JD-R model is een veelgebruikt model om de relaties tussen taakkenmerken en werkuitkomsten te bestuderen. Het model veronderstelt dat hoge taakeisen (‘job demands’) leiden tot negatief ervaren werkdruk (stressreacties en ongezondheid, het uitputtingsproces), terwijl het beschikken over veel energiebronnen (‘job resources’, bijvoorbeeld feedback en sociale steun) leidt tot hogere motivatie en productiviteit (het motivationele proces). Het JD-R model gaat niet uit van specifieke negatieve en positieve taakkenmerken, ieder taakkenmerk kan een potentiële bron van negatief of positief ervaren werkdruk zijn. Voorbeelden van (gepercipieerde) taakeisen zijn zwaar tillen, interpersoonlijke conflicten en baanonzekerheid. Hoewel de taakeisen zoals hierboven geschetst niet noodzakelijk resulteren in negatief ervaren werkdruk, gaan we er in dit onderzoek wel vanuit, aangezien HR activiteiten altijd verbonden zijn aan het werk en hieraan gekoppelde targets en verwachtingen. Naar aanleiding van het JD-R model zijn er een aantal aannames gedaan, welke grotendeels bevestigd zijn door empirisch onderzoek (Schaufeli & Taris, 2013): • Er moeten additionele inspanningen geleverd worden om de arbeidsprestatie op peil te houden als er sprake is van te hoge werkeisen. • Een gebrek aan energiebronnen leidt ertoe dat de werknemer niet goed kan inspelen op de taakeisen, waardoor de werkdoelen niet worden gehaald. • Energiebronnen verminderen het negatieve effect van taakeisen op uitputting. Figuur 3 geeft het JD-R model met de verbanden tussen de diverse factoren schematisch weer.
16
Figuur 3 l Het uitgebreide Job Demands-Resources model Aangezien ‘werkdruk refereert aan deze fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van de baan, welke voortdurende fysieke en/of psychologische inspanningen vereisen en daarom ook worden geassocieerd met bepaalde fysieke en/of psychologische kosten’ (Van Veldhoven, 2012; Demerouti et al., 2001) en aangezien werknemers te allen tijde hersteltijd nodig hebben om zich van het werk en hieraan gekoppelde targets en verwachtingen los te kunnen maken (Van Veldhoven, 2012), gaan we er in dit onderzoek vanuit dat werkdruk ‘an sich’ een negatieve invloed heeft op welzijn en betrokkenheid en daarom luiden de laatste hypothesen dan ook: H4a: Werkdruk heeft een mediërend effect in de relatie tussen HR activiteiten en het welzijn van medewerkers H4b: Werkdruk heeft een mediërend effect in de relatie tussen HR activiteiten en betrokkenheid van medewerkers 2.4 Conceptueel model Op basis van de theorie en de hypothesen kan een conceptueel model worden ontwikkeld welke het onderzoek van de scriptie schematisch weergeeft. De relevante uitkomsten zijn geoperationaliseerd en de onderliggende verbanden zijn beschreven. In het onderstaande model (figuur 4) worden de geformuleerde hypothesen schematisch weergegeven. De controle variabelen worden in hoofdstuk 3 beschreven. Dit model dient als leidraad voor het daadwerkelijke onderzoek.
Figuur 4 l Conceptueel model, ontwikkeld op basis van het theoretisch kader 17
3. Methodologie Alvorens daadwerkelijk onderzoek uit te kunnen voeren en de hypothesen te kunnen toetsen, dient een methode van onderzoek opgezet te worden. In dit hoofdstuk wordt deze methode in verschillende paragrafen uiteengezet en verantwoording gegeven voor het onderzoeksproces. 3.1 De opzet van het onderzoek Het onderzoek is een vragenlijstonderzoek en wordt ook wel kwantitatief toetsend onderzoek genoemd. Aan kwantitatief onderzoek ligt het positivistisch paradigma ten grondslag, aangezien door middel van systematisch en statistisch meten van relaties tussen de verschillende variabelen, objectieve en eenduidige waarheden achterhaald kunnen worden (Bergsma, 2003). Mede doordat er relatief eenvoudig en snel een groot aantal respondenten kan worden benaderd met kwantitatief onderzoek, is voor deze methode gekozen. Voor elke hypothese wordt onderzocht of deze kan standhouden of verworpen moet worden, hierdoor is het onderzoek toetsend van aard. Data wordt verzameld middels een door de Open Universiteit opgestelde, gestructureerde vragenlijst die is afgenomen bij medewerkers van een zestiental kwekers (zie verder paragraaf 3.2). De verzamelde data zijn middels het programma SPSS verwerkt en geanalyseerd, waardoor dit onderzoek kwantitatief van aard is. Het onderzoek kan ook als cross-sectioneel worden gekenmerkt, aangezien er sprake is van slechts één meetmoment (Baker, 1999). 3.2 Dataverzameling Als vermeld, heeft de Open Universiteit een vragenlijst beschikbaar gesteld, welke wordt gebruikt voor meerdere onderzoeksdoeleinden. In deze vragenlijst komen naast andere onderwerpen, de thema’s HRM, welzijn, betrokkenheid en werkdruk allen aan bod en dus kunnen de hypothesen worden getoetst en uiteindelijk ook een antwoord worden gegeven op de probleemstelling. De vragenlijst is in maart, april en mei gestuurd naar medewerkers van zestien kwekers. Vooraf is de directeur / eigenaar van de kwekerij telefonisch benaderd met de vraag of zijn/haar organisatie mee wil werken aan het onderzoek. De kwekers die bereid waren om mee te werken, hebben een bestand met mailadressen van de medewerkers verstrekt, aan wie de link naar de vragenlijst is gemaild. Sommige kwekers hebben ervoor gekozen al hun medewerkers mee te laten doen, andere kwekers alleen de medewerkers met een mailadres van de organisatie waar ze werkzaam zijn (veelal het ‘kantoorpersoneel’), andere kwekers met een select aantal medewerkers die een representatieve afspiegeling van de gehele organisatie vormen. Bewust is het contact gelegd met de directie / eigenaren, zodat het onderzoek beter repliceerbaar is, aangezien het verloop onder personeel vaak aanzienlijk is en dit bij directie / eigenaren veel minder het geval is. Indien na 2 weken geen reactie is ontvangen, is een reminder gestuurd. In zijn totaliteit zijn 231 medewerkers van de betreffende 16 kwekers benaderd, dat is gemiddeld 14,4 medewerkers per kweker. In totaal hebben 93 medewerkers de vragenlijst volledig ingevuld, hiermee komt de respons op 40,26%. Van één kweker hebben 58 medewerkers de vragenlijst ontvangen en is deze vragenlijst door slechts 6 medewerkers ingevuld. Als deze kweker buiten de resultaten zou worden gelaten, zou de respons op 50,28% gekomen zijn. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 37,5 jaar. Bij de kweker met de jongste respondenten is de gemiddelde leeftijd 32,3 jaar, de hoogste gemiddelde leeftijd is 48,7 jaar. Bij vier kwekers is de vragenlijst alleen door mannen ingevuld, bij één kweker is 75% van de respondenten vrouw. Bij elf van de zestien kwekers hebben alle respondenten een vast contract, bij één kweker heeft 40% va de respondenten een tijdelijk contract. Opvallend is dat slechts vier respondenten een wetenschappelijke opleiding hebben afgerond, 21 respondenten hebben een HBO-diploma. Bij vijf kwekers heeft geen van de respondenten een universitair- of HBO-diploma.
18
Nederland telt in totaal ongeveer 7.000 kwekers, verdeeld over kamerplanten (wat weer kan worden onderverdeeld in groene planten, bloeiende planten en orchideeën) en tuinplanten (segmenten hier zijn bijvoorbeeld boomkwekerij, perkgoed en bolgewassen). Alle segmenten uit de sierteeltsector zijn vertegenwoordigd in het onderzoek, ook komen de kwekers uit diverse regio’s van het land, teneinde ook een geografische spreiding te verkrijgen. Anonimiteit voor de respondenten is gewaarborgd. Bij het uitreiken van de vragenlijsten is dan ook benadrukt dat de ingevulde gegevens vertrouwelijk worden verwerkt en dat individuele werknemers niet herkenbaar zullen zijn in de eindrapportage, teneinde eerlijke en oprechte antwoorden te verkrijgen. Wel is gevraagd of de resultaten van de vragenlijsten ook voor verder onderzoek gebruikt mogen worden, aangezien dit onderzoek deel uitmaakt van een groter onderzoeksproject. 3.3 Operationalisatie In dit onderzoek is onderzocht in hoeverre HR activiteiten invloed hebben op het welzijn en de betrokkenheid onder medewerkers en ook in hoeverre ervaren werkdruk een mediërende rol heeft in deze relatie. In zijn totaliteit telt de enquête 106 vragen, waarvan slechts een beperkt aantal over betrokkenheid, werkdruk en welzijn. Voorbeelden van onderwerpen op het gebied van HRM die aan bod komen, zijn werving van personeel door de werkgever, ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie en evaluatie van prestaties van medewerkers. Tevens zijn er een aantal controlevragen opgenomen, bijvoorbeeld wat de leeftijd is, het geslacht en hoeveel uur per week (inclusief overwerk) de werknemer per week werkzaam is. Wellicht ten overvloede, binnen dit onderzoek zijn alleen die onderwerpen uit de vragenlijst onderzocht, welke relevant zijn om de hypothesen te toetsen en om tot een antwoord op de probleemstelling te komen. 3.3.1 HRM Het is niet eenvoudig een eenduidige definitie van Human Resource Management (HRM) te geven. Boxall en Purcell (2003) hebben een veelomvattende definitie van het begrip geformuleerd: ‘HRM betreft alle activiteiten die gepaard gaan met het managen van medewerkers in een organisatie’. Het is een brede, echter voor dit onderzoek treffende definitie, aangezien dit ook de aspecten van HRM beleid die in dit onderzoek centraal staan (welzijn, betrokkenheid en ervaren werkdruk), omvat. Paauwe en Richardson (1997) hebben een model van HRM samengesteld, waarbij HRM activiteiten leiden tot HRM uitkomsten, deze leiden op hun beurt weer tot (betere) organisatieprestaties. Er is sprake van omgekeerde causaliteit, het is een permanent proces waarbij organisatieprestaties altijd weer aanleiding zijn voor (vernieuwde) HRM activiteiten. Er zijn 38 vragen opgenomen in de vragenlijst die gaan over HRM activiteiten. Het betreft vragen waarin de medewerker moet antwoorden of de betreffende HRM activiteit aanwezig in de organisatie of niet. Er zijn slechts twee antwoordmogelijkheden, ‘Ja’ (aanwezig) en ‘Nee’ (niet aanwezig). Een voorbeeld van een vraag is: ‘Mijn afdeling (organisatie) biedt een systeem voor winstdeling’. 3.3.2 Welzijn Het welzijn van medewerkers binnen een organisatie kan heel breed worden omschreven als de algehele kwaliteit van de ervaringen van en het functioneren op het werk van die medewerkers (Warr, 1987). Welzijn kan worden onderverdeeld in gezondheid en geluk. De mate van geluk is gebaseerd op de subjectieve ervaringen die de medewerker ondervindt in zijn/haar werk, hier wordt vaak tevredenheid als synoniem gebruikt. Gezondheid kan worden bezien vanuit ethisch oogpunt; wordt vanuit sociaal-wetenschappelijk perspectief het welzijn van de medewerkers als doel gezien van de werkgever, of slechts als een middel om de doelen van de organisatie te bereiken (Greenwood, 2002). Het ‘mutual gains’ perspectief (Appelbaum et al., 2000) gaat er vanuit dat zowel 19
werkgevers als medewerkers profiteren van HRM, hierdoor wordt het ook wel een win-win perspectief genoemd. Een zestal vragen (vragen 75 t/m 80) zijn gericht op het welzijn (herstelbehoefte) van de medewerker. Deze vragen zijn afkomstig uit de VBBA vragenlijsten van Van Veldhoven en Meijman (1994). Een voorbeeld van een vraag over herstelbehoefte is: ‘Mijn baan maakt dat ik me aan het eind van een werkdag nogal uitgeput voel’. Deze zes vragen kennen allen 4 antwoordmogelijkheden: ‘Nooit’, ‘Soms’, ‘Vaak’ en ‘Altijd’. 3.3.3 Betrokkenheid Betrokkenheid is het fundament van de ‘social exchange theory’. Het uitgangspunt van dit principe is dat medewerkers een goede behandeling van hun werkgever, terugbetalen met een positieve werkhouding en gedrag. De medewerker kan zowel extrinsiek (bijvoorbeeld door salaris) als intrinsiek (bijvoorbeeld tevredenheid) worden beloond (Baruch & Winkelmann-Gleed, 2002). In de vragenlijst zijn zeven vragen opgenomen die betrekking hebben op betrokkenheid; vier ervan gaan over betrokkenheid bij de afdeling, drie ervan over betrokkenheid bij de organisatie. We hebben ons in dit onderzoek gericht op de vragen over betrokkenheid bij de organisatie (vragen 58 t/m 60). Deze vragen zijn ontleend aan een vragenlijst van Moideenkutty, Blau, Kumar en Nalakath (2001). Een voorbeeld van een vraag is: ‘Ik ervaar problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen’. Voor de vragen inzake betrokkenheid zijn alle antwoordcategorieën gebaseerd op een vijf-punts Likertschaal, namelijk: 1. helemaal oneens 2. Oneens 3. Neutraal 4. Mee eens 5. Helemaal mee eens. 3.3.4 Werkdruk Werkdruk refereert aan de fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten die van een medewerker worden verwacht bij een baan en welke ook voortdurend fysieke en/of psychologische inspanning vereisen (Demerouti et al., 2001). Werkdruk is dan ook een proces dat kan leiden tot stress (Kroon, 2013). Er zijn zes vragen opgenomen in de vragenlijst die gaan over werkdruk (vragen 69 t/m 74). Eén vraag (ter voorbeeld) luidt: ‘Moet u extra hard werken om iets af te krijgen’? Alle zes vragen zijn, net als de vragen met betrekking tot de gezondheid (welzijn) van de medewerker, afkomstig uit de VBBA vragenlijsten van Van Veldhoven en Meijman (1994). Ook hier zijn er dezelfde vier antwoordmogelijkheden, te weten ‘Nooit’, ‘Soms’, ‘Vaak’ en ‘Altijd’. 3.4 Controle variabelen Om correcte uitspraken te kunnen doen over de relatie tussen HR activiteiten en de uitkomsten welzijn, betrokkenheid en werkdruk, is er voor een aantal variabelen gecontroleerd. Voor dit onderzoek zijn dit de variabelen ‘Leeftijd’ en ‘Lengte dienstverband’. Gezien de geringe omvang van de steekproef is ervoor gekozen om meer specifieke controlevariabelen als ‘Contracttype’ of ‘Opleidingsniveau’ niet mee te nemen in de analyses. 3.5 Data-analyse De data zijn geanalyseerd in SPSS. Zoals hierboven beschreven, zijn er bij een aantal vragen vier antwoordmogelijkheden en bij een aantal vragen vijf antwoordmogelijkheden. De controlevariabelen bevatten items met verschillende antwoordcategorieën. Omdat de controlevariabelen afzonderlijk bekeken worden, wordt er geen schaalconstructie uitgevoerd voor 20
deze variabelen. Om de validiteit van de schalen te bepalen, is allereerst een factoranalyse uitgevoerd. Om de statistische betrouwbaarheid van de schalen te toetsen, zijn er betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd. Hierbij is gebruik gemaakt van Cornbach’s alpha. Vervolgens is er een correlatieanalyse uitgevoerd om inzicht te verkrijgen in de verbanden tussen de variabelen. Tenslotte zijn er (enkelvoudige en multiple) regressieanalyses uitgevoerd om de hypothesen te toetsen. Al deze analyses worden uitvoerig beschreven en schematisch weergegeven in hoofdstuk vier. 3.6 Missing values Het kan voorkomen dat niet alle vragen van de vragenlijst door de respondent zijn ingevuld. Een vraag kan bijvoorbeeld te moeilijk zijn bevonden, men wist het antwoord niet, of er is over de vraag heen gelezen. Wanneer dit het geval is, is er sprake van missing values, ofwel ontbrekende waarden. Voordat gestart is met de analyse van het onderzoek, is eerst bepaald hoe er met deze missing values moet worden omgegaan. Omdat er sprake is van cross-sectionele gegevens, is besloten om ontbrekende waarden niet door een gemiddelde te vervangen (Huizingh, 2006). Deze respondenten worden uitgesloten van de analyse (‘exclude cases listwise’), zodat de beschikbare variabelen optimaal geïnterpreteerd kunnen worden (Laske-Aldershof & Roos, 2009). In dit onderzoek zijn drie vragenlijsten niet volledig ingevuld, deze vragenlijsten zijn niet meegenomen in de analyses. 3.7 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid heeft betrekking op de consequentie en de nauwkeurigheid van metingen en is belangrijk voor de reproduceerbaarheid. Bij een betrouwbaarheidsanalyse is Cronbach’s alpha een goede interne consistentiemaat. Volgens Cronbach (1951) is een Cronbach’s alpha van minimaal 0,50 een indicator voor een goede interne consistentie. In hoofdstuk vier komt deze betrouwbaarheidsanalyse aan bod. In dit onderzoek is gewerkt met een gestandaardiseerde vragenlijst. Ook is een nauwkeurige beschrijving, inclusief onderbouwing, gegeven van de verschillende stappen die zijn genomen in het onderzoek. Dit maakt het onderzoek voor derden goed volgbaar en repliceerbaar. 3.8 Validiteit Behalve dat bepaald is of een schaal betrouwbaar is, dient ook de validiteit van een schaal bepaald te worden. Betrouwbaarheid zegt iets over of er een juist beeld geschetst is van de werkelijkheid (is het echt zoals het omschreven is), waaruit logischerwijs volgt dat twee betrouwbare metingen dezelfde uitkomst geven. Validiteit zegt iets over de mate waarin een onderzoek meet, wat het beoogt te meten (Bryman & Cramer, 2001). De validiteit van dit onderzoek is gewaarborgd doordat gebruik is gemaakt van gevalideerde vragenlijsten die al voor meerdere onderzoeken zijn gebruikt en daar valide zijn gebleken. De externe validiteit van het onderzoek is verhoogd doordat meerdere bedrijven (kwekers) in de dataset zijn opgenomen. Alle respondenten zijn werkzaam in de sierteeltsector, de sector die centraal staat in dit onderzoek. Hierdoor wordt de kans verkleind dat de gevonden resultaten op toeval berusten en is de generaliseerbaarheid ten aanzien van de beleving van het HRM beleid onder medewerkers in de sierteeltsector vergroot. Door de geringe omvang van de steekproef (N=93), is deze generaliseerbaarheid echter wel beperkt.
21
4. Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven die tijdens het onderzoek zijn opgedaan. In de eerste paragraaf worden de factor- en betrouwbaarheidsanalyse toegelicht. In paragraaf twee wordt een uiteenzetting gedaan van de correlatieanalyse, in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de regressieanalyse (waar van toepassing) beschreven. 4.1 Factor- en betrouwbaarheidsanalyse Om de validiteit van de schalen te bepalen, is allereerst een factoranalyse op basis van Varimax rotatie uitgevoerd. Deze factoranalyse is uitgevoerd voor de items uit de vragenlijst (zie bijlage 1 voor vragenlijst) die voor dit onderzoek van belang zijn, dus voor alle vragen met betrekking tot de uitkomsten ‘Welzijn’ (vragen D79 t/m D84), ‘Betrokkenheid’ (vragen D67 t/m D69) en ‘Werkdruk’ (vragen D73 t/m D78). Voor HR activiteiten (vraag 1 t/m 38 in de vragenlijst) kan geen factoranalyse worden uitgevoerd omdat hier slechts twee antwoordmogelijkheden (ja of nee) zijn. In navolging van Field (2005) wordt er vanuit gegaan dat een factor lading hoger dan .600 hoog genoeg is om mee te nemen in de schaal. Alle items die lager scoren dan .600 worden uit de schaal gehaald. In tabel 1 is te zien dat de factorlading voor alle items voldoende hoog is, de laatste twee items bij ‘Werkdruk’ (item D77 en D78) uitgezonderd. Deze twee items worden dan ook niet meegenomen in de schaalconstructie van werkdruk.
Tabel 1: Factoranalyse (Varimax rotatie) Item Factor 1: Welzijn Factor 2: Betrokkenheid
Factor 3: Werkdruk
D79 D80 D81 D82 D83 D84 D67 D68 D69 D73 D74 D75 D76 D77 D78
.773 .862 .784 .664 .002 .282
.734 .602 .694 .686 .754 .704 .859 .838 .806
Alhoewel de vragenlijst waarvan gebruik gemaakt wordt een bewezen betrouwbaarheid heeft, wordt de betrouwbaarheid in de dataset getoetst, voordat verdere analyses worden uitgevoerd. Achtereenvolgens worden ‘HR activiteiten’ (de onafhankelijke variabele) en de HR uitkomsten (of ook wel afhankelijke variabelen) ‘Welzijn’, ‘Betrokkenheid’ en ‘Werkdruk’ getoetst op betrouwbaarheid. Volgens Cronbach (1951) is een Cronbach’s alpha van minimaal 0,50 een indicator voor een goede interne consistentie. Volgens dit criterium blijken alle schalen ruim voldoende betrouwbaar (zie ook tabel 2): ‘HR activiteiten’ scoort een alpha van 0.867, ‘Welzijn’ heeft een alpha van 0.843, ‘Betrokkenheid’ een alpha van 0.795 en tot slot heeft ‘Werkdruk’ een alpha van 0.811.
22
Tabel 2: Betrouwbaarheid schalen Variabele Cronbach’s alpha HR activiteiten α = .867 Welzijn α = .843 Betrokkenheid
α = .795
Werkdruk
α = .811
Doordat de Cronbach’s alpha van de vier schalen voldoende hoog uitkomt, kan worden overgegaan tot het construeren van de schalen. De constructie van de schaal ‘HR activiteiten’ is gedaan aan de hand van het berekenen van een index. Hierbij zijn alle HR activiteiten bij elkaar opgeteld. Het minimum hierbij was 0 (kwam één keer voor) en het maximum was 31 (kwam twee keer voor), wat inhoudt dat er zowel sprake is van totaal geen herkenning van HR activiteiten tot een hoge mate van herkenning hiervan. De standaarddeviatie was 6.83. Bij de overige schalen is op basis van de vragen die voldoende factorlading hadden, een gemiddelde schaalscore berekend. 4.2 Correlatieanalyse Met een correlatieanalyse kan inzicht worden verkregen in het verband tussen twee variabelen. Deze analyse geeft de sterkte van de samenhang tussen de variabelen weer, alsook of de relatie positief dan wel negatief is (Huizingh, 2006). Voor dit onderzoek zijn in de analyse zowel de onafhankelijke variabele (HR activiteiten), de afhankelijke variabelen (‘Welzijn’, ‘Betrokkenheid’), de mediërende variabele (‘Werkdruk’), alsook twee controlevariabelen (‘Leeftijd’ en ‘Lengte dienstverband’) meegenomen. Hierbij is gebruik gemaakt van de Pearson correlatiecoëfficiënt. Uitgaande van een significant verband kan de volgende indeling worden aangehouden wat betreft de sterkte van het verband tussen verschillende variabelen (Cohen, 1988): Zwak: r = 0,10 tot 0,29, gemiddeld: r = 0,30 tot 0,49 en sterk: r = 0,50 tot 1,00. In tabel 3 worden de resultaten van de correlatieanalyse weergegeven. ‘HR activiteiten’ (de onafhankelijke variabele) correleert niet significant met de afhankelijke variabelen ‘Welzijn’ (r = 0,03, p > 0,05) en ook niet met ‘Werkdruk’ (r = 0,204, p > 0,05). ‘HR activiteiten’ correleert echter gemiddeld met ‘Betrokkenheid’ (r = 0,462, p < 0,01) en dit verband is ook significant. Dit betekent concreet dat naar mate er meer HR activiteiten worden geïmplementeerd, er meer betrokkenheid bij de organisatie is onder medewerkers. Wat verder opvalt is dat er ook een significant positief verband is tussen werkdruk en welzijn (r = 0,42, p < 0,01). De vragen in de vragenlijst betreffende welzijn zijn zo geformuleerd, dat hoe lager de score is, des te hoger de mate van welzijn is. Dit verband houdt dus met andere woorden in dat een hogere werkdruk samenhangt met een hogere herstelbehoefte voor de medewerkers. Wat opvalt is de lage score bij de 38 benoemde HR activiteiten. De gemiddelde score was 18.04, ofwel gemiddeld 0.47 per item, bij een standaarddeviatie van 6.83. Dit houdt in dat veel HR activiteiten niet worden ontplooid door werkgevers in de sierteeltsector of in ieder geval niet als zodanig worden herkend door de werknemers. Zaken die er verder uitspringen zijn dat leeftijd een significante (negatieve) correlatie heeft met zowel HR activiteiten als betrokkenheid.
23
Tabel 3: Correlatie matrix (N=93) Variabele Gem SD 1 HR Activiteiten 18.04 6.83
1
2 Welzijn
1.70
0.47
.030
3 Betrokkenheid
3.65
0.81
.462**
-.091
4 Werkdruk
2.55
0.56
.204
.420**
.132
5 Leeftijd
37.537
12.35
-.239*
.059
-.209*
-0.98
7.20
0.58
-.014
.149
-.068
6Lengte 8.21 dienstverband * p < 0,05, ** p < 0,01
2
3
4
5
6
-.444**
In de volgende paragraaf worden de (enkelvoudige en multiple) regressieanalyses beschreven en hiermee ook de hypothesen beantwoord. 4.3 Regressieanalyse Eerder in dit onderzoek zijn de volgende hypothesen opgesteld: Hypothese 1: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden het welzijn van de medewerkers positief Hypothese 2: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden de betrokkenheid van de medewerkers positief Hypothese 3: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden werkdruk bij medewerkers positief Hypothese 4a: Werkdruk heeft een mediërend effect in de relatie tussen HR activiteiten en het welzijn van medewerkers Hypothese 4b: Werkdruk heeft een mediërend effect in de relatie tussen HR activiteiten en betrokkenheid van medewerkers 4.3.1 Hypothese 1: HR activiteiten
Welzijn
Om de relatie tussen de HR activiteiten (de onafhankelijke variabele) en ‘Welzijn’ te onderzoeken, is een regressieanalyse uitgevoerd. Hierbij zijn de controlevariabelen ‘Leeftijd’ en ‘Lengte dienstverband’ meegenomen. In tabel 4 zijn de resultaten af te lezen van een multiple regressieanalyse. Hierbij is in eerste instantie (stap 1) gekeken naar het voorspellende effect van de controlevariabelen op de afhankelijke variabele welzijn. Hieruit komt een bèta van -,019 en een van -,157. Beide bèta’s zijn niet significant (bij p = < 0.05). Vervolgens (stap 2) is bij de regressieanalyse de onafhankelijke variabele ‘HR activiteiten toegevoegd. Hieruit komt naar voren dat de bèta’s van de controlevariabelen niet significant zijn, maar de bèta van variabele ‘HR activiteiten’ is ook niet significant (β = .013). Hierdoor wordt hypothese 1 ontkracht.
24
Tabel 4: Regressieanalyse, HR Activiteiten ∆R² ∆F Stap 1 .022 1.012 Constant Leeftijd Lengte Dienstverband Stap 2 .000 .014 Constant Leeftijd Lengte dienstverband HR Activiteiten * p < 0,05, ** p < 0,01 4.3.2 Hypothese 2: HR activiteiten
Welzijn R² .022
B
SE B
β
1.748 -.001 -.000
.187 .005 .000
-.019 -.157
1.724 -.001 -.000 .001
.277 .000 .000 .008
-.015 -.153 .013
.022
Betrokkenheid
Op dezelfde wijze als voor ‘Welzijn’, is ook de relatie tussen HR activiteiten en ‘Betrokkenheid’ via een regressieanalyse onderzocht. De controlevariabelen leeftijd en lengte dienstverband zijn hierbij meegenomen in de regressieanalyse. In tabel 5 zijn de resultaten opgenomen van de regressieanalyse van ‘HR activiteiten’ op betrokkenheid. Bij stap 1 is gekeken naar het voorspellende effect van de controlevariabelen op de afhankelijke variabele betrokkenheid. Hieruit komt een bèta van -,215 en een van -,013 Beide bèta’s zijn niet significant (bij p = < 0.05). Zodra de onafhankelijke variabele ‘HR activiteiten’ wordt toegevoegd aan de regressieanalyse, dan heeft deze variabele wel een significante invloed op betrokkenheid. Uit de gegevens in tabel 5 is af te leiden dat hypothese 2 wordt aangenomen. Tabel 5: Regressieanalyse, HR Activiteiten ∆R² ∆F Stap 1 .044 2.062 Constant Leeftijd Lengte Dienstverband Stap 2 .189 21.915 Constant Leeftijd Lengte dienstverband HR Activiteiten * p < 0,05, ** p < 0,01 4.3.3 Hypothese 3: HR activiteiten
Betrokkenheid R² B .044 4.184 -.014 -.003 .233 2.739 -.003 .000 .055
SE B
β
.317 .008 -.000
-.215 -.013
.420 .007 .000 .012
-.042 .113 .462**
Werkdruk
Tenslotte is ook de relatie tussen HR activiteiten en ‘Werkdruk’ onderzocht via een regressieanalyse. In tabel 6 zijn de resultaten af te lezen van de analyse die hoort bij hypothese 6. Ook hierbij is in eerste instantie (stap 1) gekeken naar het voorspellende effect van de controlevariabelen op de afhankelijke variabele werkdruk. Hieruit komt een bèta van -,208 en een van -,221. Beide bèta’s zijn niet significant (bij p = < 0.05). Vervolgens (stap 2) is bij de regressieanalyse de onafhankelijke variabele ‘HR activiteiten’ toegevoegd. Hieruit komt naar voren dat de bèta’s van de controlevariabelen niet significant zijn, maar de bèta van variabele ‘HR activiteiten’ is ook niet significant (β = .152). Dit leidt ertoe dat hypothese 3 wordt ontkracht.
25
Tabel 6: Regressieanalyse, HR Activiteiten ∆R² ∆F Stap 1 .046 2.184 Constant Leeftijd Lengte Dienstverband Stap 2 .020 1.953 Constant Leeftijd Lengte dienstverband HR Activiteiten * p < 0,05, ** p < 0,01
Werkdruk R² .046
B
SE B
β
2.936 -.009 .000
.217 .005 .000
-.208 -.221
2.609 -.007 .000 .012
.318 .006 .000 .009
-.151 -.179 .152
.067
4.3.4 Hypothese 4a en 4b: ‘Werkdruk’ medieert ‘Welzijn’ en ‘Betrokkenheid’ Als laatste wordt onderzocht of de uitkomst ‘Werkdruk’ een mediërende rol heeft tussen de onafhankelijke HR activiteiten en de afhankelijke variabelen ‘Welzijn’ en ‘Betrokkenheid’. Door middel van mediatie wordt geprobeerd een verband tussen twee variabelen (X en Y) te verklaren door een derde variabele (M). Hier wordt dus onderzocht waarom HR activiteiten (X) de onafhankelijke variabelen ‘Welzijn’ en ‘Betrokkenheid’ (Y) beïnvloeden. Het kan zijn dat de mediërende variabele ‘Werkdruk’ (M) de sleutel is tot een causaal verband. Oftewel, de relatie tussen X en Y loopt via M. Voordat over kan worden gegaan op een mediatie analyse, wordt eerst gekeken of er wordt voldaan aan de drie voorwaarden voor mediatie van Baron en Kenny (1986). Deze drie voorwaarden zijn: 1. De onafhankelijke variabele moet een significante relatie hebben met de mediërende variabele 2. De onafhankelijke variabele moet een significante relatie hebben met de afhankelijke variabele 3. De mediërende variabele moet een significante relatie hebben met de afhankelijke variabele. Bovenstaande voorwaarden zijn verwerkt in tabel 10. Voorwaarde 1 is reeds onderzocht in hypothese 3 en deze hypothese is ontkracht. Voor wat betreft voorwaarde 2 hebben HR activiteiten wel een significante relatie met ‘Welzijn’, echter niet met ‘Betrokkenheid’ (zie tabel 3, de correlatiematrix). Tot slot blijkt uit tabel 3 dat ‘Werkdruk’ wel een significante correlatie met ‘Welzijn’, echter niet met ‘Betrokkenheid’. In tabel 11 wordt dit onderbouwd door middel van een regressieanalyse. Hieruit blijkt een significante bèta tussen ‘Werkdruk’ en ‘Welzijn’. Doordat voor zowel hypothese 4a als hypothese 4b niet wordt voldaan aan de drie voorwaarden voor mediatie, kunnen de hypothesen niet worden getoetst door middel van een multiple regressie analyse en worden beide hypothesen ontkracht. Tabel 10: Toetsing voorwaarden mediatie analyse Onafhankelijke variabele Onafhankelijke variabele Mediërende variabele mediërende variabele afhankelijke variabele afhankelijke variabele Hypothese 4A
Nee
Nee
Ja
Hypothese 4B
Nee
Ja
Nee
26
Tabel 11: Regressieanalyse, Werkdruk Welzijn R² ∆R² ∆F Stap 1 .022 1.012 .022 Constant Leeftijd Lengte Dienstverband Stap 2 .167 18.358 .189 Constant Leeftijd Lengte dienstverband Werkdruk * p < 0,05, ** p < 0,01
B
SE B
β
1.748 -.001 .000
.187 .005 .000
-.019 -.157
.704 .003 .000 .356
.298 .004 .000 .083
.068 -.065 .419**
4.4 Schematische weergave van de resultaten In figuur 5 worden de gevonden resultaten schematisch weergegeven. De controlevariabelen worden in dit overzicht buiten beschouwing gelaten.
Figuur 5 l Schematische weergave van de resultaten (ns = niet significant)
27
5. Conclusies, discussie en aanbevelingen 5.1 Conclusies De doelstelling van dit onderzoek was om inzicht te verkrijgen in hoeverre HR activiteiten invloed hebben op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector en of ervaren werkdruk onder deze medewerkers hierin een rol speelt. De centrale vraag van het onderzoek, waarop in dit hoofdstuk een antwoord wordt gegeven, luidde: ‘In hoeverre hebben HR activiteiten invloed op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector en in hoeverre medieert ervaren werkdruk deze relatie?’ Om tot een antwoord op deze vraag te komen zijn alle in de centrale vraag benoemde uitkomsten onderzocht en hiervoor zijn de volgende hypothesen opgesteld: Hypothese 1: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden het welzijn van de medewerkers positief Hypothese 2: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden de betrokkenheid van de medewerkers positief Hypothese 3: HR activiteiten in de sierteeltindustrie beïnvloeden werkdruk bij medewerkers positief Hypothese 4a: Werkdruk heeft een mediërend effect in de relatie tussen HR activiteiten en het welzijn van medewerkers Hypothese 4b: Werkdruk heeft een mediërend effect in de relatie tussen HR activiteiten en betrokkenheid van medewerkers Er is een kwantitatief toetsend onderzoek gedaan in de sierteeltsector. In totaal hebben 93 medewerkers van 16 kwekers een door de Open Universiteit beschikbaar gestelde vragenlijst, ingevuld. De vragenlijst telde in zijn totaliteit 106 vragen, waarbij alle voor dit onderzoek relevante onderwerpen aan bod kwamen. In de vragenlijst is een zestal vragen gericht op het welzijn (herstelbehoefte) van de medewerker. De hypothese is positief geformuleerd, er is in het onderzoek vanuit gegaan dat HR activiteiten het welzijn van medewerkers positief beïnvloeden. Dit onder meer omdat Veld en Van de Voorde (2013) hebben aangetoond dat wanneer een medewerker de organisatie waar hij/zij werkzaam is, als sociaal ervaart, hij/zij zich meer betrokken voelt bij deze organisatie en minder spanning ervaart. Ook het ‘mutual gains’ perspectief (Appelbaum et al., 2000), gaat er vanuit dat er sprake is van een winwin situatie en dat zowel werkgevers als medewerkers profiteren van HR activiteiten. Uit de resultatenanalyse blijkt dat er geen significant verband is aangetroffen tussen HR activiteiten en welzijn van de medewerkers in de sierteeltsector en dus is de eerste hypothese verworpen. Wat betrokkenheid betreft zijn er drie vragen die gaan over betrokkenheid bij de organisatie, deze drie vragen zijn geanalyseerd om de tweede hypothese te toetsen. Onder meer op basis van de ‘social exchange theory’ die is doorontwikkeld door Blau (1964), mag verwacht worden dat medewerkers zich meer betrokken voelen bij de organisatie waar zij werken, wanneer organisaties meer HR activiteiten ontplooien. Op basis hiervan is ook deze hypothese positief geformuleerd. De resultatenanalyse laat zien dat HR activiteiten een significante invloed hebben op betrokkenheid onder medewerkers in de sierteeltsector en hierdoor is deze hypothese aangenomen. In de vragenlijst gaat een zestal vragen over werkdruk, die voor de resultatenanalyse van de derde hypothese gebruikt zijn. Aangezien HR activiteiten altijd gerelateerd zijn aan het werk en hieraan
28
gekoppelde targets en verwachtingen, zijn we er in dit onderzoek vanuit gegaan dat HR activiteiten resulteren in een hogere werkdruk onder medewerkers, derhalve is ook deze hypothese positief geformuleerd. Deze werkdruk kan kwantitatief (bijv. hoeveelheid werk, tijdsdruk) en kwalitatief (bijv. het ontbreken van ontplooiingsmogelijkheden en verantwoordelijkheden) van aard zijn (Christis, 1998). De hypothese dat HR activiteiten werkdruk bij medewerkers in de sierteeltsector positief beïnvloedt, wordt verworpen, er kan geen significant verband worden afgeleid uit de resultaatanalyses. Om de hypothesen te toetsen dat werkdruk een mediërend effect heeft in de relatie tussen HR activiteiten en het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers, zou er een mediatie analyse gedaan moeten worden. Om over te kunnen gaan op mediatie analyse, moet eerst worden voldaan aan een drietal voorwaarden (Baron & Kenny, 1986), namelijk a) of de onafhankelijke variabele een significante relatie heeft met de mediërende variabele, b) of de onafhankelijke variabele een significante relatie heeft met de afhankelijke variabele en c) of de mediërende variabele een significante relatie heeft met de afhankelijke variabele. Wat betreft welzijn wordt weliswaar voldaan aan voorwaarde B (de mediërende variabele werkdruk heeft significante invloed op de afhankelijke variabele welzijn), echter wordt niet voldaan aan de andere twee voorwaarden. Wat betrokkenheid betreft, hier wordt wel voldaan aan voorwaarde B (de onafhankelijke variabele HR activiteiten hebben significante invloed op de afhankelijke variabele betrokkenheid), hier wordt echter niet voldaan aan voorwaarde A en C. Hierdoor kan de mediatie analyse niet plaats vinden en worden deze beide hypothesen ontkracht. Nu de hypothesen beantwoord zijn, kan ook een antwoord worden geformuleerd op de centrale onderzoeksvraag: ‘In hoeverre hebben HR activiteiten invloed op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector en in hoeverre medieert ervaren werkdruk deze relatie?’ Vanuit de hypothesen blijkt dat HR activiteiten alleen een significante invloed hebben op betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector, verder zijn er op basis van de resultatenanalyse geen significante verbanden tussen HR activiteiten en de onderzochte HR uitkomsten. Op basis van de resultaten kan niet worden gesteld dat HR activiteiten veel (positieve dan wel negatieve) invloed hebben op HR uitkomsten in het algemeen bij medewerkers in de sierteeltsector, ook niet dat ervaren werkdruk een duidelijke rol speelt in deze relatie. Wel kan geconcludeerd worden dat werkdruk samengaat met welzijn (herstelbehoefte). In de volgende paragraaf wordt bediscussieerd wat een verklaring van deze resultaten zou kunnen zijn. 5.2 Discussie De doelstelling van dit onderzoek was om te onderzoeken welke invloed HR activiteiten hebben op het welzijn en de betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector en of werkdruk nog een rol in deze relatie speelt. Tot dusver is er nauwelijks wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de toepassing van HRM binnen kleine organisaties (Boselie, Dietz & Boon, 2005) en lijkt er ook weinig interesse bij onderzoekers om sectoren te onderzoeken die onder druk staan (Edwards & Ram, 2006). Kroon (2013) heeft wel aangetoond dat er nog steeds wordt geïnvesteerd in HR activiteiten die gunstige uitkomsten hebben voor zowel de organisatie als de medewerkers. Vooraf was verwacht dat er voor de sierteeltsector ook een verband zou zijn tussen HR activiteiten en HR uitkomsten, dit verband kan wel worden gelegd voor de HR uitkomst betrokkenheid, echter niet voor welzijn (herstelbehoefte) en werkdruk. Er is geen significant verband aangetoond tussen HR activiteiten en welzijn. Aansluitend op het onderzoek van Veld en van de Voorde (2013) en ook aan de hand van het ‘mutual gains’ perspectief 29
(Appelbaum et al, 2000), was verwacht dat HR activiteiten in de sierteelt sector een positief verband zouden hebben met welzijn, dit is echter niet het geval. Het is echter ook niet zo dat er een negatief verband is, dus de uitkomst sluit ook niet aan op de studie van Geary en Trif (2011), die middels hun ‘conflicting outcome’ perspectief stellen dat HRM onder meer door intensiteit van het werk weliswaar de prestaties van de organisatie positief beïnvloeden, dit echter een negatieve invloed heeft op het welzijn van medewerkers. Het is lastig te verklaren dat er geen verband is gevonden tussen HR actviteiten en welzijn. De vragen die bij de HR uitkomst welzijn horen, vertonen een lage spreiding (SD is 0.47), waardoor er moeilijk voorspellingen gedaan kunnen worden. Wel is het zo dat de score op welzijn (herstelbehoefte) laag is (gemiddeld 1.70 bij een maximale score van 4.00), wat inhoudt dat medewerkers in de sierteeltsector gemiddeld een lage herstelbehoefte hebben, echter kan er dus geen verband worden gelegd met HR activiteiten. Het onderzoek heeft aangetoond dat HR activiteiten een positief verband houden met betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector, bij de organisatie waar zij werkzaam zijn. Dit houdt concreet in dat wanneer organisaties meer HR activiteiten ontplooien, medewerkers zich meer betrokken zullen voelen bij de organisatie en voor het werk wat deze doet (Haas & Deseran, 1981). Dit verband sluit aan bij de ‘social exchange theory’ van Blau (1964), wanneer een werkgever haar werknemers goed behandeld, wordt deze goede behandeling door de werknemers wederzijds beantwoord. Werkgevers in de sierteeltsector kunnen betrokkenheid van medewerkers vergroten door bijvoorbeeld goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden te bieden, een prettig werkklimaat te creëren en medewerkers te betrekken bij de besluitvorming. In zijn algemeenheid is er nog sprake van weinig HR activiteiten in de sierteeltsector, of in ieder geval een lage herkenning door werknemers. De gemiddelde score is 18.04 over 38 items (gemiddeld 0.47 per item), dus meer dan de helft van de HR activiteiten in de vragenlijst is er niet, of wordt niet als zodanig herkend door de medewerkers. Betrokkenheid van medewerkers kan dus worden vergroot naarmate er sprake is van meer HR activiteiten. De score van betrokkenheid an sich is hoog, een gemiddelde score van 3.65 bij een maximale score van 5.00. De hypothese dat HR activiteiten werkdruk bij medewerkers in de sierteeltsector positief beïnvloedt, is verworpen. Voor medewerkers in de sierteeltsector kan geen significant verband worden aangetoond tussen HR activiteiten en werkdruk. Dit was wel verwacht omdat HR activiteiten taakeisen voor medewerkers met zich meebrengen, waaruit werkdruk voort kan komen (Van Veldhoven, 2010; Demerouti et al., 2001). Hoewel de respondenten aangeven dat de werkdruk vrij hoog is (de gemiddelde score is 2.55 bij een maximale score van 4.00), kan niet geconcludeerd worden dat dit het resultaat is van HR activiteiten. Net als bij welzijn geldt dat er ook geen sprake van is dat HR activiteiten een negatief verband houden met werkdruk, er kan sowieso geen significant verband gelegd worden. Dit betekent dat ook de studie van Kroon (2013) niet aansluit op dit onderzoek. Kroon heeft onderzoek gedaan naar ‘High Performance Work Systems (HPWS)’, waarbij hoge werkdruk in combinatie met procedurele rechtvaardigheid (werknemers ervaren procedures in de organisatie als eerlijk), leidt tot minder stress. De hypothesen dat werkdruk een mediërend effect in de relatie tussen HR activiteiten en het welzijn en betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector heeft, konden ook geen stand houden. Dit was sowieso het geval omdat er geen verband getoond kon worden tussen HR activiteiten en werkdruk, waardoor werkdruk niet meer als mediërende variabele gebruikt kon worden. Wel is er een significante relatie tussen werkdruk en welzijn (herstelbehoefte): des te hoger de werkdruk, des te meer een werknemer behoefte heeft aan hersteltijd. Dit betekent dat werkgevers terdege rekening moeten houden dat hun medewerkers behoefte hebben aan pauzes en vakanties. Dit lijkt een open deur, echter de sierteeltsector kenmerkt zich door haar no-nonsense mentaliteit, waardoor het zeker geen kwaad kan dat werkgevers hun werknemers voor zichzelf in bescherming moeten nemen. Ook is het zo dat de gehele sierteeltindustrie in Europa onder druk staat. Dit blijkt in dit onderzoek ook wel uit de vrij hoge score bij de vragen die gerelateerd zijn aan werkdruk (gemiddeld 30
2.55, waar 4.00 de maximale score is), dus is de herstelbehoefte een serieuze aangelegenheid. Wellicht zijn beperkingen die aan dit onderzoek kleven, ook een oorzaak voor het feit dat er niet altijd significante verbanden gevonden zijn. Deze beperkingen worden vermeld in de volgende paragraaf. Gezien het feit dat er naar aanleiding van dit onderzoek niet eenduidig kan worden vastgesteld dat HR activiteiten in de sierteeltsector veel (positieve en/of negatieve) invloed hebben op HR uitkomsten, worden in de volgende paragraaf ook aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan. 5.3 Beperkingen en aanbevelingen De beperkingen die dit onderzoek kent, worden in deze paragraaf uiteengezet. Voor toekomstig onderzoek is het goed wanneer er waar mogelijk met de beperkingen van dit onderzoek rekening kan worden gehouden. Als eerste kan worden aangemerkt dat het onderzoek cross-sectioneel is. Dit wil zeggen dat causaliteit alleen vanuit een theoretische beredenering onderbouwd kan worden. Het is niet na te gaan hoe serieus de vragenlijsten zijn ingevuld en bijvoorbeeld de gemoedstoestand van de medewerker op het moment van invullen kan een rol gespeeld hebben bij het invullen van de vragenlijst. Een ander nadeel van een cross-sectioneel onderzoek is dat er slechts sprake is van één meetmoment, waardoor geen beeld gevormd kan worden van de ontwikkeling van de percepties van de medewerkers over HRM en de diverse uitkomsten. Voor vervolgonderzoek is het aan te bevelen longitudinaal onderzoek te doen voor een empirische onderbouwing van de causaliteit. Aangezien percepties van medewerkers onderhevig zijn aan tijd en context en zich snel kunnen ontwikkelen (Nishii & Wright, 2007), is vervolgonderzoek sowieso waardevol. Naast het onderzoeken van het effect van HRM op HR uitkomsten als herstelbehoefte, betrokkenheid en werkdruk, is het ook waardevol te onderzoek of er andere factoren dan HRM van invloed zijn op deze HR uitkomsten. Wellicht zijn er bijvoorbeeld andere verklarende factoren voor de vrij hoge werkdruk (2.55 bij een maximale score van 4.00). Het zou kunnen dat HRM hier geen invloed op heeft, maar dat dit bijvoorbeeld door de thuissituatie komt, of dat het werk als niet prettig wordt ervaren. Een tweede beperking is de populatie van het onderzoek. Weliswaar was de populatie van voldoende omvang voor een betrouwbare en valide resultaatanalyse, zestien kwekers onderzoeken in een sector die bestaat uit 7.000 kwekers (alhoewel hiervan een flink deel geen of nauwelijks personeel heeft), is maar een kleine afspiegeling van de sector. Daarnaast waren er kwekers die medewerking verleenden aan het onderzoek met al hun (vast) personeel, voor andere kwekers waren alleen mensen die ‘op kantoor’ werken uitgenodigd om mee te doen en niet mensen die ‘op de kwekerij’ werkzaam zijn, weer andere kwekers namen deel aan het onderzoek met een afspiegeling van hun organisatie. In dit onderzoek zijn de resultaten voor alle respondenten gezamenlijk geanalyseerd en is er geen onderscheid gemaakt tussen verschillende categorieën respondenten. Vervolgonderzoek kan worden gedaan door onderscheid te maken tussen ‘kantoorpersoneel’ en mensen die ‘op de kwekerij’ werken, het is interessant om te zien of hier nog verschillen zijn voor de diverse HR uitkomsten. Ook is het aan te bevelen het vervolgonderzoek grootschaliger plaats te laten vinden. Dit komt de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede. Bovendien kunnen er bij grootschaliger onderzoek ook betere aanbevelingen voor de praktijk worden gedaan, wat uiteindelijk de sector ten goede komt. Een derde beperking, die in het verlengde van de eerste en tweede beperking ligt, is het moment waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden. De vragenlijsten zijn verstuurd in maart en april, dit zijn voor veel kwekers piekmaanden. Het voorjaarsseizoen is voor tuinplantenkwekers sowieso erg druk en voor kwekers van bloeiende planten en orchideeën omvat deze periode belangrijke feestdagen en events als Pasen en een aantal internationale Moederdagen. Het moment van onderzoek is een reden dat een aantal kwekers niet meededen aan het onderzoek. Ook zou het kunnen zijn dat het responspercentage van deelnemende kwekers hoger geweest zou zijn als het onderzoek had 31
plaatsgevonden in een rustigere periode. Het is moeilijk in te schatten of de drukke periode invloed heeft op antwoorden van medewerkers bij thema’s als werkdruk en welzijn (herstelbehoefte). Een vierde en laatste beperking is dat gebruik gemaakt is van een bestaande vragenlijst, niet speciaal gericht op de sierteeltsector. De kwekers die deelnamen aan het onderzoek zijn allen kleine organisaties, waardoor de vragen gericht konden worden op ‘de organisatie’ waar de respondent werkzaam is, in plaats van ‘de afdeling’. Daarnaast was het opleidingsniveau van de respondenten gemiddeld gezien laag, bij vijf van de zestien kwekers was geen van de respondenten in het bezit van een universitair- dan wel HBO-diploma. De vraagstelling was voor sommige respondenten moeilijk. Ten aanzien van aanbevelingen voor de praktijk, toont dit onderzoek dat HR activiteiten een positieve invloed hebben op betrokkenheid van medewerkers in de sierteeltsector. Dit is van groot belang, aangezien de mate waarin een medewerker betrokken is bij de organisatie, iets zegt over de mate waarin hij/zij zich verbonden voelt met deze organisatie en voor het werk dat hij/zij doet (Haas & Deseran, 1981). Hopelijk is dit een aanmoediging voor bedrijven in de sector om HR activiteiten te ontplooien die betrokkenheid van medewerkers bevorderen. Voorbeelden van HR activiteiten die medewerkers meer bij de organisatie betrokken laten zijn (Marchington & Grugulis, 2000) en ook onderzocht zijn in dit onderzoek, zijn mogelijkheden voor trainingen en opleidingen (gemiddelde score in dit onderzoek 0.46), jaarlijkse evaluatie van individuele prestaties (0.88), betrokkenheid bij het besluitvormingproces (0.65) en bonussystemen (0.17). Deze HR activiteiten worden dus ontplooid door werkgevers in de sierteeltsector en ook als zodanig herkend door medewerkers. In zijn algemeenheid is de score op HR activiteiten laag in de sierteeltsector (een gemiddelde score van 18.04 over 38 HR activiteiten, ofwel 0.47 per item) en een belangrijke aanbeveling voor de praktijk is dan ook om meer HR activiteiten te implementeren, zodat HRM duidelijker aanwezig is voor werknemers. Deze studie bewijst in ieder geval dat betrokkenheid onder medewerkers hiermee vergroot kan worden. Tot slot De auteur van dit onderzoek roept op tot het doen van meer onderzoek op HRM gebied in de sierteeltsector. Het is waardevol om te onderzoeken of HRM een belangrijke invloed heeft in de diverse HR uitkomsten en ook of er andere verklarende factoren dan HRM zijn. De sierteeltsector is een belangrijke sector voor de Nederlandse economie en vervult vooralsnog een rol als voorloper in Europa. De sector verkeert echter in zwaar weer en verdient het om goed advies te krijgen op HRM gebied. Onderzoek van Kroon (2013) in de aan de sierteelt gerelateerde land- en tuinbouwsector in Zuid Nederland, heeft aangetoond dat nog steeds wordt geïnvesteerd in HR activiteiten die gunstige uitkomsten hebben voor zowel de organisatie als de medewerkers. Dit onderzoek kan weliswaar staven dat HR activiteiten betrokkenheid van medewerkers positief beïnvloeden, het is echter aan te bevelen meer onderzoek te doen naar de waarde van HRM in de sierteeltsector.
32
Literatuur Appelbaum, E. (2002). The impact of new forms of work organization on workers. In Murray, G., Belanger, J., Giles, A. & Lapointe, P.A. (eds), Work Employment Relations in the High-Performance Workplace. London: Continuum, 120-148. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing Advantage: Why High Performance Work Systems Pay off. New York: Cornell University Press. Baker, T. (1999). Doing social research. Boston, MA: McGraw-Hill. Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328. Barnett, R. & Hall, T. (2001). How to use reduced hours to win the war for talent, Organizational Dynamics, 29(3), 192-210. Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182. Baruch, Y. & Winkelmann-Gleed, A. (2002). Multiple commitments: A conceptual framework and empirical investigation in a community health service trust. British Journal of Management, 13, 337-357. Bhattacharya, C.B., Sen, S. & Korschun, D. (2008). Using Corporate Social Responsibility to Win the War for Talent, MIT Sloan Management Review, 49(2), 37-44. Bergsma, M. (2003). Betrouwbaarheid en Validiteit van Kwalitatief georiënteerde Operational Audits. Methoden en technieken die de betrouwbaarheid en validiteit van kwalitatief georiënteerde audits waarborgen. Erasmus Universiteit Rotterdam: Eurac BV. Blau, P.M. (1964). Exchange and Power in Social Life, New York: Wiley. Boselie P., Dietz G. & Boon C. (2005). Commonalities and contradictions in research on human resource management and performance. Human Resource Management Journal, 15(3), 67-94. Boxall, P. & Macky, K. (2009). Research and theory on high-performance work systems: progressing the high involvement stream. Human Resource Management Journal, 19, 3-23. Boxall P. & Purcell J. (2003). Human resource management and business performance. In Strategy and Human Resource Management. Hampsire and New York: Palgrave MacMillen. Bryman, A. & Cramer, D. (2001). Quantitative data analysis with SPSS release 10 for Windows: A guide for social scientists. East Sussex, UK: Routledge. Cable, D.M. & Judge, T.A. (1996). Person-organization fit, job choice decisions, and organizational entry. Organizational behaviour and human decision processes, 67, 294-311. Christis, J. (1998). Arbeid, organisatie en stress. Amsterdam, Het Spinhuis. Cohen, J.W. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd edn). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Cohen, S. & Edwards, J.R. (1989). Personality characteristics as moderators of the relationship between stress and disorder. Advances in the investigation of psychological stress. New York: Wiley. Cohen, S., Mermelstein, R., Kamarck, T. & Hoberman, H.M. (1985). Measuring the functional components of social support. Social support: Theory, research and applications, 73-94.
33
Collings, J.A. & Murray, P.J. (1996). Predictors of stress amongst social workers: an empirical study, British Journal of Social Work, 26, 375-387. Cronbach, L.J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16(3), 297-334. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The job deamnds-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Edwards, P., & Ram, M. (2006). Surviving on the margins of economy: Working relationships in small, low-wage firms. Journal of Management Studies, 43, 895-916. Edwards, P., Ram, M., Sengupta, S., & Tsai, C. (2006). The structuring of working relationships in small firms: Towards a formal framework. Organization, 13, 701-724. Eldridge, D. & Nisar, T.M. (2011). Employee and Organizational Impacts of Flexitime Work Arrangements, 66, 213-234. Field, A. (2005). Discovering Statistics Using SPSS, Sage. Fisher, C.D. (2010). Happiness at work. International Journal of Management Reviews, 12, 384-412. Geary, J. en Trif, A. (2011). Work place partnership and the balance of advantage: a critical case analysis. British Journal of Industrial Relations, 49, 44-69. Grandey, A.A. en Cropanzano, R. (1999). The conversation of resources model applied to work-family conflict and strain. Journal of Vocational Behavior, 54, 350-370. Greenwood, M. R. (2002). Ethics and HRM: A review and conceptual analysis. Journal of Business Ethics, 36, 261–279. Haas, D.F. & Deseran, F.A. (1981). Trust and Symbolic Exchange, Social Psychology Quarterly. 44(1), 3-13. Hom, P.W., Tsui, A.S., Wu, J.B., Lee, T.W., Zhang, A.Y., Fu, P.P. & Li, L. (2009). Explaining employment relationships with social exchange and job embeddedness. Journal of Applied Psychology, 94(2), 277-297. Huizing, E. (2006). Inleiding SPSS 14.0 voor Windows en Daty Entry. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-672. Johnson, J.V. & Hall, E.M. (1988). Job strain, work place social support and cardiovascular disease: A crosssectional study of a random sample of the Swedish working population. American Journal of Public Health, 78, 1336-1342. Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308. Kroon, B. (2013). Not business as usual. HRM systems and employee outcomes in nonstandard contexts. Enschede: Ipskamp. Lahey, B. (2004). Psychology: an introduction. New York, McGraw-Hill. Laske-Aldershof, T. & Roos, A.F. (2009). Reader SPSS. Studiejaar 2009/2010. Rotterdam: instituut Beleid & Management Gezondheidszorg. Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer; 1984.
34
Lox, C.L., Martin Ginis, K.A. & Petruzzello, S.J. (2010). The psychology of exercise. Integrating theory and practice. Arizona: Holcomb Hathaway. Marchington, M. & Grugulis, I. (2000). Best Practice Human Resource Management: Perfect Opportunity or Dangerous Illusion? International Journal of Human Resource Management, 11(6), 1104-24. Matteson, M.T. & Ivancevich, J.M. (1987). Controlling Work Stress: Effective Human Resource and Management Strategies. San Francisco and London: Jossey-Bass Publishers. Melchior, M., Caspi, A., Milne, B.J., Danese, A., Poulton, R. & Moffitt, T.E. (2007). Work stress precipitates depression and anxiety in young, working women and men. PsycholMed, 37, 1119-1129. Moideenkutty, U., Blau, G., Kumar, R., & Nalakath, A. (2001). Perceived Organisational Support as a Mediator of the Relationship of Perceived Situational Factors to Affective Organisational Commitment. Applied Psychology, 50(4), 615-634. Nishii L. & Wright P.M. (2007). Variability within organizations. In D. Smits, The Peope Make the Place, 225-248. New York: Mahwah, Lawrence Erlbaum Associates. Paauwe J. (2009). HRM and Performance: Achievements, Methodological Issues and Prospect. Journal of Management Studies, 46, 129-142. Paauwe J. (2004). A Multidimensional Perspective on Performance. In HRM and performance. Achieving long term viability. Oxford: Oxford University Press. Paauwe, J., & Richardson, R. (1997). Introduction special issue on HRM and performance. The International Journal of Human Resource Management, 8(3), 257-262. Pallant, J. (2001). SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using SPSS for Windows (version 10 and 11). Buckingham, UK: Open University Press. Paoli, P. & Merllié, D., (2001). Third European survey on working conditions 2000. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. Peccei, R. (2004). Human Resource Management and the Search for the Happy Workplace. Inaugural Address. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management. Rosch, P.J. (2001). The quandary of job stress compensation. Health and Stress, 2001, 3, 1-4. Savickas, M.L. (2011). Career counselling. Washington, DC: American Psychological Association. Shimazu, A., Kawakami, N., Irimajiri, H., Sakamoto, M. & Amano, S. (2005). Effects of web-based psychoeducation on self-efficacy, problem solving behavior, stress responses and job satisfaction among workers: A controlled clinical trial. J Occup Health Psychol 2005, 47, 405-413. Simmons, J. (2008). Ethics and morality in human resource management. Social Responsibility Journal, 4, 8-23. Stoltz, K.B., Wolff, L.A., Farris, H.R. & Mazahreh, L.G. (2013). Adlerian Lifestyle, Stress Coping, and Career Adaptability: Relationships and Dimensions. The Career Development Quarterly. Storey, J. (1989). New Perspectives on Human Resource Management, London: Routledge. Thompson, L. (2004). Burnout or secondary traumatic stress? The importance of self care for mental health professionals, Irish Social Worker, 22(1), 15-16. Van De Voorde, K., Paauwe, J. & Van Veldhoven, M. (2011). Employee Well-being and the HRM-Organizational Performance Relationship: A Review of Quantitative Studies. International Journal of Management reviews,
35
14(4), 391-407.
Van Der Hulst, M., & Geurts, S. (2001). Associations between overtime and psychological health in high and low reward jobs. Work & Stress, 15, 227-240. Veld, M. & Van de Voorde, K. (2013). How to take care of nurses in your organization: two types of exchange relationships compared. Journal of advanced nursing. 70(4), 855-865.
Veldhoven, M. van (2012). Over knipogen, badkuipen en kampeertenten: Arbeidsgedrag als fundament voor strategisch HRM. Tilburg (TiU, oratie). Van Veldhoven, M. & Meijman, T.F. (1994). Het meten van psychosociale arbeidsbelasting met een vragenlijst: de vragenlijst beleving en beoordeling van de arbeid (VBBA). Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden. Veldhoven, M. van, & Sluiter, J. (2009). Work-related recovery opportunities: testing scale properties and validity in relation to health. International Archives of Occupational and Environmental Health, vol. 82, pp. 1065-1075. Vocht, A. de (2007). Basishandboek SPSS 15. Utrecht: Bijleveld Press. Warr, P.B. (1987) Work, Unemployment, and Mental Health. Oxford: Clarendon Press.
36
