Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning 1.1 Inleiding en probleemstelling

Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning

1.1 Inleiding en probleemstelling Projecten die te lang duren, te veel kosten en waarvoor meer middelen nodig zijn dan van tevoren begroot, zijn eerder regel dan uitzondering. Bekende voorbeelden van dergelijke projecten zijn de constructie van de kanaaltunnel, het deltaplan en de automatisering van de studiefinanciering. Een goede planning en beheersing van dergelijke projecten is dan ook van vitaal belang. Het ‘eerst denken en dan doen’ staat hierbij centraal. Rakos (1988) omschrijft planning als een van de redenen waarom projecten slagen, omdat een plan de beheersbaarheid en de bestuurbaarheid vergroot. Ondanks het belang van een goed projectplan wordt aan de planning vaak niet de nodige aandacht besteed. Het opstellen van een plan is een complexe bezigheid. De projectmanager wordt geconfronteerd met een veelheid aan vragen. Wat is de exacte projectdoelstelling, welke fasen moeten in het project worden doorlopen, welke taken moeten binnen deze fasen worden verricht, welke middelen zijn voor deze taakuitvoering nodig, hoe lang gaat een dergelijk taak duren. Bij de beantwoording van deze vragen zijn diverse randvoorwaarden en doelstellingen van belang. Daarnaast spelen vele onzekerheden een rol. Het oplossen van een dergelijk planningprobleem vereist in veel gevallen de decompositie van het probleem in deelproblemen, het genereren en evalueren van alternatieven voor deze deelproblemen en het afstemmen van de oplossingen voor de verschillende deelproblemen. Op verschillende plaatsen in dit proces is domeinkennis van belang. Allerlei beslissingsregels spelen een rol bij het selecteren van een oplossingsmethode, de decompositie en representatie van het probleem, het genereren en evalueren van alternatieven en het interpreteren van uitkomsten van dit proces.

2

Hoofdstuk 1

Om met de complexiteit van de projectplanning overweg te kunnen, zijn er in de loop van de tijd methoden ontwikkeld die bij de projectplanning kunnen worden gebruikt. Voorbeelden van deze methoden zijn PERT (program evaluation and review technique), CPM (critical path method) en de Gantt-chart (Archibald, 1966; Moder en Phillips, 1970). De uit de Operations Research (OR) afkomstige methoden bieden de mogelijkheid restricties te modelleren in de vorm van bijvoorbeeld lineaire- en niet lineaire programmeringsmodellen. In deze modellen wordt de domeinkennis echter niet expliciet gemodelleerd. De kennis, bijvoorbeeld de preferentiestructuur van de beslisser, wordt op een impliciete wijze in de vorm van numerieke coëfficiënten in het model vastgelegd1. Deze coëfficiënten zijn moeilijk te interpreteren. Op deze wijze is slechts een deel van de kennis te modelleren. Verder geldt dat dit impliciet modelleren van kennis resulteert in een model dat weinig inzichtelijk is en daarmee moeilijk te onderhouden zijn. Het gebruik van deze methoden is echter geenszins een garantie voor het vervaardigen van een goed plan. Wanneer methoden worden gebruikt is het de vraag of de methoden op de juiste manier worden toegepast. De planner kan de methoden gebruiken, maar er wordt niet aangegeven hoe de projectplanning met deze methoden moeten worden ingevuld. Het nemen van beslissingen ten aanzien van projecten vereist ervaring met en kennis van projectplanning en gebruik van planningmethoden. Naast de methoden zijn er heuristieken, vuistregels en ervaringen die worden toegepast. Dit zijn voor een groot deel informele regels die zijn gebaseerd op de persoonlijke ervaring en kennis van de planner. Het onderkennen van het belang van deze regels leidt tot een tweede mogelijke manier van ondersteuning. Naast het beschikbaar stellen van de OR methoden moet inhoudelijk ondersteuning worden geboden bij de projectplanning. Er moet een beschrijving beschikbaar zijn van hoe de projectplanning wordt ingevuld en hoe de planningmethoden binnen dit proces worden gebruikt. Voor een volledige beschrijving moeten zowel de formele als de informele regels worden beschreven. De formele regels zijn vastgelegd en geautoriseerd in de organisatie, de informele regels zijn dit niet2. Het plannen van projecten vergt het gebruik van kennis in de vorm van beslissingsregels. Zoals in hoofdstuk 3 zal worden beschreven, bieden kennissystemen de mogelijkheid domeinkennis in de vorm van beslissingsregels te modelleren. Ten opzichte van decision support systemen gaan kennissystemen een stap verder in de ondersteuning van het beslissingsproces. Decision support systemen bieden met name passieve ondersteuning door het beschikbaar stellen van methoden en data. Kennissystemen kunnen daarentegen een meer actieve ondersteuning bieden. In een kennissysteem kunnen de formele regels en informele regels worden gemodelleerd. 1 Zie bijvoorbeeld Santhanam et al. (1989) en Schniederjans en Wilson (1991) voor voorbeelden van het modelleren van preferenties in programmeringsmodellen. 2 Zie paragraaf 1.3 voor een uiteenzetting over deze regels.

Organisaties, beslissen en planning

3

Op basis van deze kennis kan het systeem adviezen geven ten aanzien van het doorlopen van het planningproces. Kennis en decision support systemen hebben hierdoor elk hun sterke punten. Deze punten sluiten elkaar echter niet uit, maar vullen elkaar uitstekend aan. Een integratie van deze beide categorieën van systemen lijkt dan ook een veelbelovende mogelijkheid om de ondersteuning te verdiepen. Door deze integratie wordt een systeem geboden dat rijker is aan concepten. Methoden, algoritmen, formele en informele regels kunnen op een samenhangende wijze worden aangeboden. In dit proefschrift bestuderen wij de mogelijkheden tot het ontwikkelen van een dergelijk systeem. Het probleemgebied dat hierbij centraal staat, betreft de planning van projecten. Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Op welke manier kunnen methoden en regels voor de projectplanning worden gemodelleerd en geïmplementeerd in een beslissingsondersteunend informatiesysteem. Op basis van deze probleemstelling zijn vijf deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen zijn: 1. In hoeverre kunnen de informele en formele regels met betrekking tot de projectplanning worden gemodelleerd en welke modelvormen zijn hiervoor het meest geschikt? 2. Welke methoden worden gebruikt bij de projectplanning? 3. Wat is een goede structuur voor een beslissingsondersteunend systeem met betrekking tot de projectplanning, voortbouwend op de antwoorden op de vorige twee deelvragen? 4. Welke richtlijnen zijn af te leiden ten aanzien van het ontwerp van een dergelijk systeem? 5. Is een dergelijk systeem te ontwikkelen? Voor het beantwoorden van deze vragen is gebruikgemaakt van literatuurstudie, onderzoek in de praktijk en de ontwikkeling van een prototype van een beslissingsondersteunend systeem. Planning en beslissingsprocessen vinden binnen organisaties plaats. De rest van hoofdstuk 1 zal dan ook gewijd zijn aan een beschrijving van beslissingsprocessen binnen organisaties. Tevens zullen in dit hoofdstuk enkele termen worden gedefinieerd die van belang zijn voor een goede interpretatie van de overige hoofdstukken van dit proefschrift. Paragraaf 1.2 begint met een beschrijving van het functioneren van organisaties en definities van een organisatie. De nadruk ligt hierbij op de besturing van het primaire proces en de beslissingen die hiermee

4

Hoofdstuk 1

samenhangen. Vervolgens zal in de paragrafen 1.3 tot en met 1.5 aandacht worden besteed aan de manier waarop beslissingen worden genomen. De termen beslissen en probleemoplossen worden hierbij als synoniemen beschouwd. Een manier om het beslissingsproces te ondersteunen is het formaliseren van het beslissingsproces. De invulling van het proces van beslissen wordt dan binnen de economische wetenschappen vaak gekoppeld aan het begrip rationaliteit. Als het proces van beslissen wordt geformaliseerd spreken wij van een proces van planning, zie paragraaf 1.6. Verschillende visies ten aanzien van het begrip rationaliteit zullen in paragraaf 1.7 worden besproken. Tevens zal worden aangegeven hoe de aannames ten aanzien van de rationaliteit van het handelen van invloed zijn op de manier waarop het beslissingsproces kan worden ondersteund. In paragraaf 1.8 worden enkele begrippen gedefinieerd. Vervolgens wordt in paragraaf 1.9 aangegeven hoe de ondersteuning van het beslissingsproces, in het kader van de hierboven genoemde punten, kan worden verricht.

1.2 Organisaties Organisaties worden vanuit een groot aantal gezichtspunten bestudeerd3. Verschillende gezichtspunten leiden tot andere hypothesen omtrent organisaties en daarmee tot andere definities van een organisatie. Dit resulteert in een groot aantal definities van een organisatie (zie Bosman, 1993). Bouma (1982) formuleert een definitie die met name is gericht op de rol van de participanten binnen een organisatie. Hij definieert een organisatie als: ‘een geheel van relaties tussen personen die bewust of onbewust samenwerken teneinde daardoor direct of indirect hun persoonlijke belangen te bevorderen.’

De personen die in de organisatie samenwerken worden door Bouma participanten van de organisatie genoemd. De participanten proberen hun eigen doelstellingen te bereiken door deel uit te maken van de organisatie. De participant zal deel uit blijven maken van de organisatie zolang het door de participant gepercipieerde nut van de vergoedingen van de organisatie aan de participant hoger is dan het nut van de bijdragen van de participant aan de organisatie. Het nadeel van deze definitie is dat aan organiseren geen inhoud kan worden gegeven indien individuele doelstellingen en de daarmee verbonden doorgaans onbewuste samenwerkingsverbanden als een organisatie worden aangemerkt. Bosman (1995) definieert organiseren als: het ontwerpen en implementeren van werkverdelingen voor de oplossing van het allocatievraagstuk. De in dit proefschrift centraal gestelde planning- en beslissingsprocessen komen echter beter tot hun recht 3 Het grote aantal verschillende manieren waarop men naar organisaties kan kijken komt goed tot uitdrukking in de metaforen van organisaties van Morgan (1986). De metaforen die hij beschrijft zijn: organisaties als machines, organisaties als organismen, organisaties als hersenen, organisaties als culturen, organisaties als politieke systemen, organisaties als psychologische gevangenissen, organisaties als transformatieprocessen, en tenslotte organisaties als instrumenten van overheersing. Deze metaforen hebben tot gevolg dat per metafoor slechts één aspect van een organisatie wordt benadrukt.


5

in een definitie van een organisatie die het beslissingsproces centraal stelt, een voorbeeld daarvan is de definitie van een organisatie van Cohen et al. (1976): ‘An organization is a set of procedures for argumentation and interpretation as well as for solving problems and making decisions.’

Weick (1979) definieert een organisatie4 als: ‘An organization is an identifiable social entity pursuing multiple objectives through the co-ordinated activities and relations among members and objects. Such a social system is open ended and dependent for survival on other individuals and subsystems in the larger entity-society.’

In deze definities staan procedures centraal, dit in tegenstelling tot veel definities van organisaties (zie bijvoorbeeld de definitie van Bouma) die de delen van een organisatie en de relaties tussen deze delen centraal stellen. De procedures dienen aan te geven welke relaties tot stand moeten worden gebracht. Kortom, organiseren bestaat dan uit het verenigen van nauw met elkaar verbonden zijnde gedragingen in zinnige reeksen en zinnige uitkomsten (Weick, 1979). Een organisatie kan worden opgedeeld in een primair en een secundair proces. Deze opdeling is een gevolg van de werkverdeling. Het primaire proces vormt de essentie van de organisatie, omdat in dat deel van de organisatie de transformaties plaatsvinden waarvoor de organisatie is opgericht. Deze transformaties kunnen zowel betrekking hebben op de omzetting en assemblage van grondstoffen en halfprodukten tot fysieke produkten, als op de voortbrenging van diensten. Het secundaire proces is gericht op het besturen en beheersen van het primaire proces. In het kader van de bestudering van beslissings- en planningprocessen kan het secundaire proces worden beschouwd als een verzameling van beslissingsprocessen die op één of andere manier samenhangen. De samenhang tussen het primaire en secundaire proces kan aan de hand van het besturingsparadigma worden weergegeven. Het besturingsparadigma wordt gedefinieerd als een klasse abstracte systemen, elk bestaande uit een te besturen systeem, een omgeving en een besturend orgaan (De Leeuw, 1974). In Figuur 1-1 is het besturingsparadigma weergegeven (Kramer en Smit, 1987). In de terminologie van het besturingsparadigma wordt het secundaire proces geïnterpreteerd als het besturende orgaan en het primaire proces als het te besturen systeem. Het primaire proces levert gegevens aan het secundaire proces. Het secundaire proces neemt, op basis van de interne informatie afkomstig uit het primaire proces en externe informatie afkomstig uit de omgeving, beslissingen die betrekking hebben op het primaire proces. Deze beslissingen worden vervolgens omgezet naar stuurmaatregelen.

4 Weick citeert hierbij een definitie van Hunt (1972).

6

Hoofdstuk 1

Omgeving

Besturend Orgaan

Bestuurd systeem

Figuur 1-1: Besturingsparadigma Het werk in het te besturen systeem is moeilijker te generaliseren dan het werk in het besturend orgaan. Het primaire proces is namelijk specifiek gericht op het voortbrengen van bepaalde produkten of diensten. De inrichting van het primaire proces en de uit te voeren taken zijn sterk afhankelijk van de aard en eigenschappen van de voort te brengen produkten. Zodoende is er een grote diversiteit in taken waar te nemen. Het secundaire proces daarentegen bestaat voornamelijk uit het nemen van beslissingen om het primaire proces te sturen en te coördineren. Het werk in het secundaire proces is een afgeleide van het werk in het primaire proces. Het werk in het secundaire proces is hierdoor eenvoudiger te generaliseren, doordat naar bepaalde overeenkomsten in besturingswijzen kan worden gezocht. Op basis van de karakteristieken van het primaire proces kunnen uitspraken worden gedaan over de inrichting en het functioneren van het secundaire proces (Mintzberg, 1983; Bemelmans, 1984). Met andere woorden, het primaire proces is bepalend voor de besturing en de besturing wordt afgestemd op het proces dat moet worden bestuurd en niet andersom. De invloed van het primaire op het secundaire proces komt tot uitdrukking in het P-B-I-model van Bemelmans (1984). In dit model staat P voor proces, B voor besturing en I voor informatie. Bemelmans voegt dus een derde component toe, namelijk informatie. Het P-B-I-model beschrijft dat de soort besturing (B) afhankelijk is van het soort proces (P) dat bestuurd moet worden en dat de informatiebehoeften (I) afhankelijk zijn van het soort besturing dat aan de orde is. Uit dit model blijkt ook dat het te besturen proces het uitgangspunt vormt. In organisaties is in het primaire proces vaak sprake van werkverdeling in de vorm van specialisatie om de produktiviteit te verhogen (Mintzberg, 1983). Smith (1776) noemt drie redenen voor deze hogere produktiviteit met behulp van specialisatie: (1) de bedrevenheid van de werker in het uitvoeren van een specifieke


7

taak zal toenemen, (2) een lager verlies aan tijd door het overschakelen naar een andere type werk en (3) het onderscheiden van specialistische taken maakt het ontwikkelen en gebruiken van machines waarschijnlijker. Met name de technologie is in sterke mate bepalend voor de werkverdeling in het primaire proces. Deze werkverdeling in het primaire proces heeft tot gevolg dat de verschillende taken op elkaar dienen te worden afgestemd. Er dient te worden bepaald welke taken op welk moment en door welke middelen worden uitgevoerd. Deze afstemming wordt verzorgd door het secundaire proces. Net als in primaire proces is in het secundaire proces sprake van werkverdeling om de produktiviteit te verhogen. Deze werkverdeling heeft betrekking op processen van beslissen, die noodzakelijk zijn voor de besturing van het primaire proces en de omgeving. Beslissen in het secundaire proces heeft met name betrekking op de oplossing van het allocatieprobleem. De werkverdeling komt tot uitdrukking in de niveauvorming en de functionalisatie binnen de organisatie. De niveauvorming resulteert in een aantal besturingslagen in het secundaire proces. Op het hoogste niveau bestaat een niveau waar de organisatie als een eenheid wordt beschouwd. Dit niveau wordt het strategisch niveau genoemd. Beslissingen op het strategisch niveau hebben een aantal kenmerken (Bosman, 1995): 1.

2. 3.

Ze zijn van doorslaggevende betekenis voor de continuïteit van de organisatie. Dat betekent dat op dat niveau beslissingen over alternatieve ontwikkelingen worden genomen en dat die beslissingen doorgaans betrekking hebben op de toestand van de organisatie op lange termijn. De beslissingen hebben betrekking op de allocatie van financiële middelen. De beslissingen zijn gedefinieerd in elementen die niet gedetailleerd van karakter zijn. De lagere niveaus in de organisatie moeten de detaillering aanbrengen die resulteert in beslissingen over de aanschaf en de aanwending van produktiefactoren. Daarbij wordt vaak gebruikgemaakt van specialisatie naar functies of projecten op het onder het strategisch management liggende niveau .

De lagen in een organisatie onder het strategische niveau dienen de strategische beslissingen te vertalen naar de operationele uitvoering. De beslissingen dienen in een of meerdere stappen te worden omgezet naar richtlijnen voor de uitvoering. Het verder invullen van de structuur van de organisatie leidt tot functionalisatie. De functionalisatie representeert de werkverdeling onder de top van de organisatie. De functionalisatie leidt in veel gevallen tot het onderscheiden van de functies5: • produktie • marketing • financiering De functie produktie is de centrale functie omdat deze direct is gerelateerd aan de primaire taak van de organisatie, het voortbrengen van een produkt of dienst. De 5 Naast deze indeling naar functies, kan de indeling ook zijn gebaseerd op produkten, klanten, markten etc. (Mintzberg, 1983).

8

Hoofdstuk 1

functie marketing verzorgt de contacten met de omgeving en het op een adequate wijze reageren op de omgeving. De functie financiering vertaalt de consequenties van diverse stuurmaatregelen in financiële grootheden. Beslissingen die in elk van de drie functies worden genomen, moeten op elkaar worden afgestemd. Het ontstane coördinatieprobleem is een direct gevolg van (deze) functionalisatie. Galbraith (1989) beschrijft een aantal mogelijkheden die organisaties hebben om taken te coördineren. In eerste instantie kan de organisatie gebruikmaken van regels en programma's, hiërarchische verwijzingen en doelstellingen. De mate waarin deze instrumenten in staat zijn de taken te coördineren, is afhankelijk van de frequentie waarin uitzonderingen voorkomen en het vermogen van de organisatie om daar goed op in te spelen. Wanneer het coördinatieprobleem te groot is om met de genoemde instrumenten aan te pakken, moet de organisatie de behoefte aan coördinatie verminderen door het inbouwen van speling of het scheppen van autonome taken; of de organisatie moet de informatieverwerkende capaciteit vergroten door investeringen in verticale informatiesystemen of het tot stand brengen van laterale relaties. In Galbraith (1994) gaat hij nader in op het gebruik van laterale organisaties. In dit boek stelt hij 'organisation capabilities' centraal. Deze ‘capabilities’ kunnen de organisatie een concurrentievoordeel geven omdat juist deze moeilijk zijn te dupliceren. Een belangrijke ‘organisational capability’ is de laterale organisatie. Galbraith (1994) definieert laterale organisaties als: ‘different functions are co-ordinated without communicating through the hierarchy. People in different functions communicate directly with each other, rather than through their respective managers.’

Galbraith noemt drie manieren waarop laterale organisaties tot stand kunnen worden gebracht. De eerste bestaat uit de informele organisatie die wordt gevormd door informele regels en informele communicatie tussen participanten. De tweede bestaat uit formele groepen. Formele groepen kunnen worden ingesteld indien de informele organisatie niet aan alle behoeften aan coördinatie en communicatie kan voldoen. Doordat deze groepen niet spontaan ontstaan zijn de kosten, uitgedrukt in geld of tijd, om deze groepen goed te laten functioneren, groter. De derde manier wordt gevormd door de ‘integrators’ oftewel de integrerende rollen. De ‘integrators’ dienen coördinatieproblemen tussen groepen, en conflictsituaties binnen groepen op te lossen. Deze manier van laterale relaties is veruit de duurste, doordat mensen speciaal worden aangesteld om het werk van anderen te integreren en af te stemmen. Het formaliseren van de laterale organisatieverbanden brengt dus extra kosten met zich mee. De formele laterale organisatieverbanden zijn geen vervanging van de informele regels, maar een toevoeging. Dit blijkt duidelijk uit (Galbraith, 1994): ‘the use of lateral mechanisms is a cumulative process. As a more complicated form is added, the simpler forms are not abandoned. They are still needed, but are insufficient by themselves.’

De door Galbraith genoemde maatregelen zijn van invloed op de structuur van de organisatie. Op het strategisch niveau moet de beslissing omtrent de structuur van de


9

organisatie worden genomen. Mintzberg (1983) beschrijft een aantal prototypen van organisatiestructuren. Hij hanteert hierbij een contingentie aanpak waarbij de keuze afhankelijk is van een aantal ontwerp-variabelen (zie Tabel 1-1). Een van de kenmerken van een organisatie waarover volgens Mintzberg een uitspraak moet worden gedaan is het ‘decision making system’. Dit systeem staat volgens Mintzberg onder invloed van de mate van verticale en horizontale integratie en kan in het door Mintzberg geschetste kader dan ook worden opgevat als een afhankelijke variabele. Beslissingsprocessen kunnen echter ook een meer centrale rol worden toegedacht in het ontwerp van een organisatie. Zeker omdat een van de hoofdactiviteiten6 van het secundaire proces is gelegen in het nemen van beslissingen (Simon, 1977). De werkverdeling in dit secundaire proces en daarmee de werkverdeling in het nemen van beslissingen is van invloed op de structuur van de organisatie en op de mate van verticale en horizontale integratie. Het ‘planning en control systeem’ wordt door Mintzberg als een ontwerp-variabele beschreven. Tabel 1-1: Variabelen voor het ontwerp van een organisatie (Mintzberg, 1983). Group Design of positions

Design of superstructure Design of lateral linkages Design of decision making system

Design Parameter Job specialization Behavior formalization Training and indoctrination Unit grouping Unit size Planning and control systems Liaison devices Vertical decentralization Horizontal decentralization

De bovenstaande variabelen zijn gericht op het ontwerpen van de structuur van een organisatie. De structuur van een organisatie wordt gedefinieerd als (Mintzberg, 1983): ‘the sum total of the ways in which its labor is divided into distinct tasks and then its co-ordination is achieved among these tasks.’

Het ontwerpen van de structuur van een organisatie dient gericht te zijn op het bereiken van een interne consistentie tussen de verschillende ontwerp-variabelen en dient daarnaast gericht te zijn op het bewerkstelligen van een aansluiting op de specifieke situatie waarin de organisatie zich bevindt (Mintzberg, 1983). Deze situationele factoren hebben ondermeer betrekking op de omvang van de organisatie, de ouderdom van de organisatie, de gehanteerde technologie en de omgeving. De structuur beschrijft een verzameling van relaties tussen elementen. Als de structuur wordt beschouwd als het onderdeel waarin de samenhang tussen de delen is vastgelegd, kan het functioneren van die delen worden aangeduid als het proces 6 Een taak of activiteit is een groep van werkzaamheden die om organisatorische of andere redenen als een eenheid wordt beschouwd. Binnen het primaire proces spreken wij van taken, binnen het secundaire proces van activiteiten.

10

Hoofdstuk 1

(Bosman, 1977). Mintzberg beschrijft dit functioneren van de organisatie aan de hand van een aantal ‘flows’ c.q. stromen7 in een organisatie. De toenemende dynamiek in organisaties heeft geleid tot een accentverschuiving van structuur naar proces (Paauwe, 1994). Was voorheen het uitgangspunt het ontwerpen van een structuur die aansloot bij de strategische vereisten, de toenemende complexiteit heeft er toe geleid dat daarmee niet meer kan worden volstaan. In de nieuwe situatie (tweede generatie modellen in Figuur 1-2) is naast de structuurkenmerken, de procesdimensie zeer bepalend geworden voor de inrichting en vormgeving van organisaties. Paauwe (1994) stelt: ‘Een duiding in termen van het bewerkstelligen van een ‘fit’ tussen strategische vereisten en structuurkenmerken alleen is niet meer voldoende. Het gaat ook, of liever gezegd juist, om de processen, systemen en bekwaamheden ten behoeve van het managen van complexe stromen van goederen, produkten, financiële en technische middelen en medewerkers met kritieke stromen aan informatie en know-how.’

Bosman (1995) geeft eveneens aan dat bij het ontwerpen van de werkverdeling de structuur- en processpecificatie zal moeten worden gecombineerd: ‘Een werkverdeling in hoofdlijnen -de structuurspecificatie- krijgt pas inhoud als men ook de processen van beslissen rond de allocatie, de aanschaf en de aanwending, in het ontwerp meeneemt.’

De door Paauwe onderscheiden tweede generatie modellen zijn gericht op het accentueren van de procesdimensie naast de strategie en structuur. Paauwe (1994) noemt de volgende eisen waaraan een organisatie zal moeten voldoen: • het creëren van interdependente netwerken, • het gestalte geven aan de verbindingsmechanismen daartussen, • het wereldwijd kunnen managen van kritieke stromen aan informatie, kennis, vaardigheden, goederen, hulpmiddelen en bronnen, • het voortdurend kunnen verbeteren van effectiviteit, efficiency, kwaliteit, en flexibiliteit, • het ontwikkelen en koesteren van een klimaat gericht op leren en innovatie. Voor het ontwerpen van deze organisaties is een beperkt aantal ontwerp-variabelen beschikbaar. In tabel 1-1 zijn enkele variabelen ten aanzien van het ontwerp van de structuur van de organisatie weergegeven. Een groot deel van deze variabelen is moeilijk te meten en te kwantificeren. Voor het ontwerpen van processen is het aantal variabelen nog beperkter en nog moeilijker in te vullen. De variabelen voor het ontwerp van het proces die worden onderscheiden, hebben onder andere betrekking op de structurele en formele coördinatiemechanismen, de systemen en methodieken en de culturele transformatie (zie Figuur 1-2). De laatste groep van

7 Mintzberg noemt als voorbeelden van deze stromen: flow of formal authority, flow of regulated activity, flow of informal communication, the set of work constellations, the flow of ad hoc decision process.


11

variabelen benadrukt onder andere het toenemend belang van en gebruik van informele en meer lateraal werkende coördinatiemechanismen. Ontwerp variabelen

struct./formele coordinatie mechanismen

strategische vereisten process ontwerp criteria / organisatorische bekwaamheden structuur configuraties

'eerste generatie' modellen

-networking -linkages -management of flows -continuous improvement -fostering of learning/innovation

systemen en methodieken culturele transformatie

'tweede generatie' modellen

Figuur 1-2: De verschuiving van structuur naar proces Na het ontwerp van de structuur van de organisatie moeten de processen verder worden ingevuld. Hierbij moet een beslissing worden genomen in hoeverre beslissingsprocessen worden geformaliseerd (zie paragraaf 1.6). Deze keuze is van invloed op de mate van formalisatie van de organisatie. Davis en Olson (1987) beschrijven de formalisatiegraad van de organisatie als: ‘The degree of formalization is the extent to which rules and procedures exist to handle organizational activities. One indication of formalization is the degree to which decisions for handling various situations are programmed, i.e., decision rules are specified in advance. The more formalized the organization, the less discretion individual organization members have in making decisions.’

Het centraal stellen van processen komt sterk naar voren in Business Process Reengineering (BPR). Hammer en Champy (1994) stellen dat het ontwerp van de organisatie voortvloeit uit het ontwerp van de essentiële processen. BPR stelt de processen in plaats van de taken in een organisatie centraal. Hammer en Champy (1994) definiëren BPR als: ‘the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.’

Davenport en Stoddard (1994) beschrijven vijf primaire uitgangspunten van Business Process Reengeneering: 1. a clean state approach to organizational design and change, 2. an orientation to a broad, cross functional business processes, or how work is done, 3. the need for, and the possibility of, radical change in process performance,

12

Hoofdstuk 1 4. 5.

information technology as an enabler of change in how work is done, changes in organizational and human arrangements that accompany change in technology.

Het herontwerpen van de processen staat centraal. Dit herontwerpen vormt het verschil tussen BPR en Total Quality Management (TQM). TQM is gericht op een continue verbetering van de processen (Davenport, 1993). Bij het herontwerpen van de processen dienen gerelateerde taken door een persoon of door een team te worden uitgevoerd. Op deze manier ontstaat het zogenaamde ‘case management’. Een voorbeeld van ‘case management’ is de afhandeling van een verzekeringsaanvraag door één persoon. Dit vermindert het aantal mensen dat bij een aanvraag betrokken is. Het voordeel hiervan is een snellere afhandeling doordat wachtrijen tussen de verschillende bewerkingen c.q. handelingen worden vermeden. Informatietechnologie (IT) speelt een belangrijke rol bij het herontwerp van bedrijfsprocessen. Hammer (1990) wijt de teleurstellende resultaten van veel ITinvesteringen (de automatiseringsparadox) aan het feit dat oude handelwijzen worden geautomatiseerd in plaats van dat nieuwe handelswijzen worden ontworpen. Harrison en Prat (1993) stellen dat: ‘information technologies and software coupled with process reengeneering, can displace specialized functions, reducing cost and improving cycle time.’

Davenport (1993) onderscheidt twee functies van IT in reengeneering. De mogelijkheden van IT kunnen worden gebruikt voor het maken van betere ontwerpen. Daarnaast speelt IT een rol bij de implementatie van de nieuwe processen. Een voorbeeld van een dergelijk gebruik van informatietechnologie is het automatisch plaatsen van een bestelling door middel van Electronic Data Interchange (EDI) in plaats van het handmatig invoeren van orders. Dit resulteert in een vermindering van de tijd die nodig is voor het verwerken van formulieren, het invoeren van gegevens en het controleren van deze gegevens (Borthick en Roth, 1993). Een ander voorbeeld is het gebruik van expertsystemen. Deze systemen kunnen worden gebruikt om mensen met een beperkte expertise toch goede beslissingen te laten nemen, waardoor meerdere taken door één persoon kunnen worden uitgevoerd. Naast deze positieve invloed van IT kunnen de bestaande investeringen in de IT-infrastructuur echter ook een belemmering vormen voor het ontwerpen van nieuwe processen (Earl, 1994). Business Process Reengeneering is met name geschikt bij het herontwerpen van administratieve processen (Postma en Westerhof, 1995). De claim dat BPR een einde maakt aan het door Adam Smith gepropageerde idee van werkverdeling is slechts gedeeltelijk waar. In het algemeen zal er sprake zijn van werkverdeling. Een persoon kan wellicht een proces afwikkelen dat voorheen taken van meerdere organisatorische eenheden omvatte. Nieuwe technologieën worden hierbij gebruikt om de mate van specialisatie te verminderen. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van centrale databases en kennissystemen kan een individu het hele proces uitvoeren. Dit leidt wellicht tot een andere indeling van organisatorische eenheden waardoor de basis van de werkverdeling verandert. De indeling zal niet langer zijn gebaseerd op


13

functie maar op de ‘output of process’ (zie Mintzberg (1983) voor verschillende indelingen). Case management is een voorbeeld van een indeling op basis van output c.q. klant. De afstemming van taken voor wat betreft tijd en middelen blijft echter nodig, omdat de nieuwe indeling leidt tot nieuwe afstemmingsproblemen. Het onderscheid tussen het primaire proces en het secondaire proces blijft gehandhaafd. Daarnaast geldt dat strategische beslissingen nog steeds vertaald dienen te worden naar het operationele niveau. Davenport en Stoddard (1994) relativeren de vele aandacht voor Business Process Reengeneering en stellen dat het een management benadering is die uiteindelijk weer naar de achtergrond zal verdwijnen: ‘Unfortunately, the popular management literature, by relying to much on hype and too little on research, common sense, and the lessons of the past, has created more myth than practical methodology. ... Some advocates of reengeneering argue that it is here to stay. But like all popular management notions, reengeneering will have a life cycle.’

Uit het voorgaande concluderen wij dat het ontwerpen van processen een moeilijke aangelegenheid is. Variabelen ten aanzien van het ontwerp van het proces zijn nauwelijks beschikbaar. Voor zover deze wel beschikbaar zijn, geldt dat deze moeilijk zijn te meten. Met name de samenhang tussen de proces- en structuurspecificatie wordt nauwelijks ingevuld in de huidige literatuur. In de volgende paragraaf richten wij ons op de processen in een organisatie en met name de beslissingsprocessen. Een belangrijke activiteit van het management is het nemen van beslissingen.

1.3 Problemen en probleemoplossen In organisaties worden beslissingen genomen om problemen op te lossen. Ackoff (1978) definieert een probleem aan de hand van een vijftal componenten: 1. The one(s) faced with the problem, the decision maker(s). 2. The aspects of the problem situation the decision maker can control: the controllable variables. 3. Those aspects of the problem situation the decision maker cannot control but those which, together with the controlled variables, can affect the outcome of his choice: the uncontrolled variables. 4. Constraints imposed from within or without on the possible values of the controlled and uncontrolled variables. 5. The possible outcomes produced jointly by the decision maker's choice and the uncontrolled variables. Deze definitie van een probleem aan de hand van vijf componenten, het gebruik van controleerbare en oncontroleerbare variabelen en het definiëren van randvoorwaarden wijst op het beschrijven van het probleem in de vorm van een

14

Hoofdstuk 1

mathematische model8. De door Ackoff gegeven definitie van een probleem is in mindere mate van toepassing op de andere modelvormen. Een meer algemene definitie van een probleem is: ‘By a problem we mean a situation that satisfies three conditions: First, a decision- making individual or group has alternative courses of action available; second, the choice made can have a significant effect; and third, the decision maker has some doubt as to which alternative should be selected.’ (Ackoff, 1981).

Probleemoplossen is niet een gebeurtenis op een specifiek moment in de tijd, maar is een proces, bestaande uit meerdere fasen die moeten worden doorlopen. In tegenstelling tot de betekenis die vaak in het dagelijks taalgebruik aan beslissen wordt gegeven, bestaat het beslissingsproces niet uitsluitend uit de keuze van een alternatief. De oplossing van een probleem verschijnt niet zo maar uit het niets, maar vereist een aantal stappen: het probleem moet worden herkend en beschreven, alternatieven moeten worden ontwikkeld en geëvalueerd en tenslotte moet een keuze uit de beschikbare alternatieven worden gemaakt. Een veel gebruikte fasering9, van het beslissingsproces, die deze stappen onderscheidt, is de door Simon (1960) beschreven indeling. Simon onderscheidt hierbij drie fasen in het beslissingsproces: • • •

intelligence, het herkennen een probleem; design, het ontwikkelen en evalueren van alternatieven; choice, het kiezen van een alternatief.

In Figuur 1-3 zijn de verschillende fasen van het beslissingsproces afgebeeld. In de fasen van het beslissingsproces kan gebruik worden gemaakt van modellen. De modellen worden daarbij ingezet bij het maken van een probleembeschrijving, het genereren van alternatieven, het evalueren van alternatieven en het maken van een keuze. De toepasbaarheid van de klassen van modellen10 is afhankelijk van de fase van het beslissingsproces die aan de orde is. Regelmodellen zijn bijvoorbeeld zeer geschikt voor het genereren van alternatieven. Simulatiemodellen bieden de mogelijkheid alternatieven te evalueren. Mathematische modellen zijn daarentegen beter toepasbaar in de fase van de probleemherkenning.

8 Zoals in hoodstuk 2 zal worden beschreven, bestaan naast de mathematische modellen andere modelvormen. 9 Hofstede (1992) concludeert dat Simon de meest geciteerde auteur is bij de promovendi-dagen informatiesystemen. 10 Zie hoofdstuk 2 voor een beschrijving van de verschillende klassen van modellen.


15 Data

Intelligence

Design

Choice

Decision

Figuur 1-3: Het beslissingsproces 1.3.1 Fase 1: Intelligence Intelligence, de probleemherkenning, bestaat uit het zoeken naar situaties die om een beslissing vragen. Een probleem kan worden gedefinieerd als een situatie waarin het gewenste doel afwijkt van de werkelijkheid. Dit heeft dus niet uitsluitend betrekking op de herkenning van een probleem dat in het verleden of heden is opgetreden. De probleemherkenning kan ook betrekking hebben op een nieuwe mogelijkheid of kans. Ackoff (1978) maakt eveneens dit onderscheid in twee typen probleemherkenning: ‘The first type of problem, one that is negatively oriented, is concerned with eliminating a source of dissatisfaction, for examples a distracting noise, an illness or a debt. The second type, one that is positively oriented, is concerned with attaining access to a source of satisfaction, for example, a good book or money.’

Ackoff stelt vervolgens: ‘The effort to get rid of what we do not want is reactive, retrospectively oriented problem solving. The effort to obtain what we want is proactive, prospectively oriented problem solving.’

Hij benoemt de twee verschillende typen van probleemherkenning als pro-actief en re-actief probleemoplossen. Probleemoplossen heeft dus niet uitsluitend betrekking op het ongedaan maken van geconstateerde problemen, maar kan ook betrekking hebben op het inspelen op nieuwe mogelijkheden.

16

Hoofdstuk 1

1.3.2 Fase 2: Design De tweede fase van het beslissingsproces is de design fase. Na de probleemherkenning zal het probleem beschreven moeten worden. De probleembeschrijving dient ervoor te zorgen dat de activiteiten in de volgende fasen van het beslissingsproces gericht zijn op het oplossen van het werkelijke probleem. Wanneer de probleembeschrijving niet voldoet, is de kans groot dat de volgende activiteiten niet het werkelijke probleemoplossen. De probleembeschrijving is van invloed op de oplossingen die gevonden worden11. In de fase van de probleembeschrijving wordt een uitspraak gedaan over de waarden van variabelen12. Het al dan niet bestaan van een probleem is afhankelijk van de waarden van de variabelen. Het vaststellen van de waarden van variabelen zal voor interne variabelen uit de eigen organisatie in veel gevallen geen groot probleem zijn. Het vaststellen van waarden van externe variabelen kan echter wel problemen opleveren. Deze waarden zijn niet direct in de eigen organisatie beschikbaar en dienen dus uit andere bronnen te worden verkregen (CBS, branche-organisaties, etc.). Het belang van het vaststellen van de waarden van variabelen kan worden geïllustreerd aan de hand van een citaat van Ackoff (1978): ‘Determining the values of uncontrolled variables is an important part of problem formulation. In fact the very existence of a problem, let alone its properties, depends on these values. For example, if my house were on fire, I would have a problem; if not, I would not. If my house were on fire, the location of the fire, its size and rate of growth, what was burning, what was near it, and so on would constitute what are called the facts of the case.’

Ondanks het feit dat Ackoff spreekt over de waarde van variabelen lijkt het hier gegeven citaat beter aan te sluiten bij het gebruik van regelmodellen. Het al dan niet in brand staan van het huis is in een dummy-variabele13 uit te drukken in een mathematisch model, maar sluit beter aan bij het gebruik van feiten14 in een kennissysteem (zie hoofdstuk 2). De probleembeschrijving wordt vaak niet gedefinieerd als een apart onderdeel van één van de fasen en er bestaat onduidelijkheid over de vraag of de probleembeschrijving tot de intelligence- of de design-fase moet worden gerekend. Gezien het feit dat het ontwikkelen van alternatieven sterk samenhangt met de probleembeschrijving ligt het voor de hand de probleembeschrijving te rekenen tot de design-fase. Dit wordt nog versterkt door de analytische aard van de design-fase. De intelligence fase is daarentegen meer intuïtief van aard. 11 Zie paragraaf 1.8 voor een definitie van methoden en hoofdstuk 2 voor een bespreking van de verschillende methoden voor het maken van een probleembeschrijving. 12 Zie hoofdstuk 2 voor een bespreking van variabelen in samenhang met mathematische modellen. 13 Een dummy variabele kan bijvoorbeeld de waarde één hebben bij het aanwezig zijn van een bepaald kenmerk en de waarde nul bij het afwezig zijn (Neart en Leeflang, 1978). 14 Een feit representeert de waarde van een woord en heeft betrekking op een specifieke probleemsituatie (zie hoofdstuk 3).


17

Na de probleembeschrijving worden in de design fase alternatieve oplossingen voor het probleem ontwikkeld. Het genereren van alternatieven is de meest ondoorzichtige fase van het beslissingsproces. De gegenereerde alternatieven worden vervolgens op basis van bepaalde criteria geëvalueerd. 1.3.3 Fase 3: Choice 15 In de derde fase van het beslissingsproces wordt de uiteindelijke keuze gemaakt welk alternatief zal worden uitgevoerd. De in fase twee gegenereerde en geëvalueerde alternatieven vormen de invoer van de keuzefase. De keuze van een alternatief dient te zijn gebaseerd op bepaalde criteria. Zo kan bijvoorbeeld het alternatief worden gekozen dat het hoogste rendement oplevert. Indien de alternatieven op basis van één criterium worden geëvalueerd is het keuzeprobleem relatief simpel. Het keuzeprobleem wordt moeilijker indien er meerdere criteria zijn. Elk alternatief heeft dan een score op elk van de criteria. Het kiezen van een alternatief op basis van de hoogste score kan dan alleen worden toegepast als er een dominant alternatief aanwezig is. In de - in vele gevallen - meer realistische situatie dat er geen dominant alternatief is, zullen de scores van de alternatieven op de verschillende criteria tegen elkaar moeten worden afgewogen (zie Huizingh en Vrolijk, 1993). In de literatuur wordt dan van Multiple Criteria Decision Making (MCDM) gesproken (zie Hwang en Yoon, 1981; Yu, 1985; Goicoechea et al., 1992). Steuer et al. (1995) constateren een toenemende belangstelling voor MCDM in de Operations Research16. Enkele belangrijke kenmerken van MCDM zijn (Hwang en Yoon, 1981): • meerdere doelstellingen en/of criteria spelen een rol; • er zijn conflicterende criteria, bijvoorbeeld marktaandeel versus winst, motivatie van een werknemer versus kostenbesparing, of comfort van een auto versus benzineverbruik; • de criteria worden gemeten in niet-vergelijkbare eenheden (en zijn soms ook kwalitatief van aard). Bij Multiple Criteria Decision Making worden de volgende drie elementen onderscheiden: de verzameling alternatieven, de verzameling criteria en de preferentie structuur van de beslisser (Yu, 1985). In de loop van de tijd zijn er diverse methoden ontwikkeld om een keuze te maken uit een aantal alternatieven op basis van meerdere criteria (zie Tabel 1-2). Het grote aantal methoden geeft aan dat de keuzefase van het beslissingsproces in veel gevallen de enige fase is waaraan voldoende aandacht wordt besteed17. De probleemherkenning en het construeren en evalueren van alternatieven (die met behulp de MCDM-methoden worden vergeleken) worden vaak niet ondersteund. 15 Een deel van deze paragraaf is gebaseerd op Huizingh en Vrolijk (1993). 16 Zie Steuer et al. (1995) voor een beschrijving van de ontwikkeling in de aandacht voor MCDM in de afgelopen jaren. 17 Deze aandacht voor de keuzefase vloeit voort uit het paradigma van het onbeperkt rationeel handelen. Dat paradigma hanteert de hypothese dat de beslisser alle alternatieven en de uitkomsten van de alternatieven kent. In het beslissingsproces resteert dan alleen de keuzefase (zie paragraaf 1.7).

18

Hoofdstuk 1

Tabel 1-2: Multiple Attribute Decision Making methoden, afgeleid uit Hwang en Yoon (1981), Green et al. (1988) en Chen en Hwang (1992). Methode

Korte beschrijving

Bruikbaarheid

Dominantie

Een alternatief domineert andere alternatieven als het op minimaal een attribuut beter scoort en op de andere attributen minimaal gelijkwaardig is. De voorkeur voor een alternatief wordt bepaald door het attribuut waarop het het slechtst scoort (een ketting is zo sterk als de zwakste schakel). De voorkeur voor een alternatief wordt bepaald door het attribuut waarop het het best scoort. Een alternatief moet op elk attribuut een bevredigende score halen. Een alternatief moet op minimaal één attribuut een bevredigende score halen. Bepaal het dominante attribuut en kies het alternatief dat hierop het hoogste scoort. Vaststellen van de rangorde van attributen. Per attribuut worden de alternatieven verwijderd die niet aan een minimum score voldoen. Op basis van alle mogelijke rangordeningen van de alternatieven wordt de beste rangorde bepaald. Uitgangspunt: de rangorde van de alternatieven per attribuut en het gewicht van elk attribuut. Per alternatief worden rangscores en corresponderende gewichten vermenigvuldigd en gesommeerd. Als voorgaande maar nu is de 'echte' score op een attribuut bekend (niet slechts een rangorde). Op basis van een paarsgewijze vergelijking van alternatieven en attributen wordt een voorkeur voor elk alternatief berekend.

Vinden van dominante alternatieven. Kiezen vanuit een pessimistische visie.

Maximin

Maximax Conjunctieve methode Disjunctieve methode Lexicografische methode Eliminatie per aspect

Permutatie methode Lineaire toekenningsmethode

Eenvoudige additieve weegmethode Analytic Hierarchy Process

ELECTRE (Elimination et Choice Translating Reality) Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution (OPSIS) Gewogen produkt methode Afwijking t.o.v. doel

Voorkeur vastgesteld d.m.v. 'outranking', waarbij de beslisser aangeeft het risico te accepteren om een alternatief als het betere te beschouwen terwijl het niet beter scoort op de attributen. Voor elk alternatief wordt de afstand tot het ideale alternatief berekend.

De scores per attribuut worden eerst verheven tot de macht gelijk aan het attribuut-gewicht en daarna met elkaar vermenigvuldigd. Voor elk alternatief wordt de afstand tot het doel bepaald.

Kiezen vanuit een optimistische visie. Bepalen acceptabele alternatieven. Bepalen acceptabele alternatieven. Als één attribuut domineert. Als strikte rangorde tussen attributen bestaat. Beperkt aantal alternatieven. Voor attributen gewichten bekend, voor alternatieven slechts rangorde. Als gewichten en scores bekend zijn. Het afwegen van kwalitatieve en kwantitatieve attributen op basis van paarsgewijze vergelijkingen. Bij meer alternatieven stijgt het benodigde rekenwerk sterk. Als een ideale oplossing bekend is.

Een slechte score wordt sterk afgestraft. Als beste waarde van een attribuut in midden van range.

De methoden maken verschillende veronderstellingen ten aanzien van de beschikbare informatie. Sommige methoden veronderstellen dat alleen de scores van


19

de alternatieven op de attributen (de criteria) bekend zijn, andere methoden gaan uit van de beschikbaarheid van extra informatie. Deze additionele informatie kan bijvoorbeeld betrekking hebben op het minimaal gewenste niveau van een attribuut om van een bevredigend alternatief te kunnen spreken, of op het relatieve belang van een attribuut. Het vaststellen van dergelijke gewichten van attributen is een belangrijk aspect in de probleemoplossing. In de literatuur zijn hiervoor verschillende methoden beschreven (zie bijvoorbeeld Borcherding et al., 1995). Voorbeelden zijn de Analytic Hierarchy Process waarbij de gewichten worden vastgesteld op basis van paarsgewijze vergelijkingen; de ‘self explicated approach’ (ook wel direct weighting of direct rating genoemd) waarin de beslisser direct waarden toekent aan het belang van een criterium en de regressie-analyse technieken (bijvoorbeeld conjoint analysis) waarbij de gewichten van de criteria worden afgeleid uit beoordelingen van alternatieven (zie Huizingh en Vrolijk (1994b) en Huizingh en Vrolijk (1995) voor een beschrijving en empirische vergelijking van enkele van deze methoden). Voor de uiteindelijke selectie van een alternatief zijn diverse methoden beschikbaar. De toepasbaarheid van de gekozen methode is onder andere afhankelijk van de informatie die beschikbaar is. Indien scores van alternatieven (op een criterium) en gewichten van criteria bekend zijn, kan gebruik worden gemaakt van een lineair additieve functie om een totaal score voor het alternatief te berekenen. De fasen intelligence, design en choice moeten sequentieel worden doorlopen. Het is echter denkbaar dat er iteraties optreden. Gedurende de ontwikkeling van alternatieven kan blijken dat het probleem onvolledig is beschreven, bijvoorbeeld omdat bepaalde aspecten zijn weggelaten. Vanuit de design of choice fase wordt dan teruggesprongen naar de intelligence fase. Een beslissingsproces bestaat uit een aantal fasen waarbij in iedere fase een aantal al dan niet expliciet gedefinieerde beslissingsprocessen moeten worden doorlopen. Deze beslissingen die binnen een fase worden genomen, staan echter niet op zichzelf, maar worden genomen in het kader van de specifieke fase van het beslissingsproces die aan de orde is. Zo moet in de intelligence fase worden besloten wanneer een probleem dusdanig belangrijk is dat de volgende fase van het beslissingsproces wordt ingegaan. Bij de probleembeschrijving moet worden besloten of een beschrijving goed genoeg is om de volgende fasen in te gaan, in de design fase moet een besluit worden genomen omtrent het aantal alternatieven dat wordt ontwikkeld en geëvalueerd, en in de keuze fase moet ondermeer een uitspraak worden gedaan omtrent de criteria die bij de keuze van de uiteindelijke oplossing een rol spelen. Omdat er op deze manier sprake is van beslissingen die binnen het kader van een meer omvattende beslissing moeten worden genomen, spreekt Simon (1960) over ‘wheels within wheels’.

1.4 Beslissen en probleemoplossen Zoals hierboven is beschreven, worden beslissingen genomen om problemen op te lossen. In deze interpretatie kunnen probleemoplossen en beslissen dan ook als synoniemen worden beschouwd. Simon (1977) beschrijft het beslissingsproces

20

Hoofdstuk 1

zodanig dat dit proces alle genoemde fasen omvat en stelt beslissen dus gelijk aan probleemoplossen. In Simon et al. (1987) wijkt hij hiervan af door te stellen dat het beslissen uitsluitend betrekking heeft op de keuzefase. ‘Fixing agendas, setting goals and designing actions are usually called problem solving; the last, evaluating and choosing, is usually called decision making.’

Hierbij maakt hij dus een expliciet onderscheid tussen probleemoplossen en beslissen. Probleemoplossen heeft betrekking op de probleemherkenning, de probleembeschrijving en het genereren en evalueren van alternatieven; het beslissen heeft uitsluitend betrekking op de keuze van één van de in de voorgaande fase gegenereerde alternatieven. Deze schijnbare tegenstelling tussen de twee werken van Simon is wellicht te verklaren uit het feit dat het tweede citaat afkomstig is uit een artikel dat geschreven is in samenwerking met een groot aantal andere auteurs. Tevens wordt in het citaat gesproken over 'usually' oftewel gewoonlijk. Niet duidelijk is of dit betrekking heeft op de betekenis in het alledaagse taalgebruik, of dat het de mening van de auteurs weergeeft. In deze tekst zal het onderscheid tussen probleemoplossen en beslissen niet worden gemaakt. Beslissingen worden genomen om problemen op te lossen, en het nemen van de beslissing omvat niet alleen de keuze van een alternatief, maar ook de probleemherkenning, de probleembeschrijving en het genereren en evalueren van alternatieven.

1.5 Beslissen en het uitvoeren van de beslissing Het beslissingsproces resulteert in een beslissing. Deze beslissing moet vervolgens worden uitgevoerd teneinde het gewenste doel te bereiken. In de meeste gevallen is er, gegeven de werkverdeling in het secundaire proces, een vertaalslag nodig van de beslissing naar de activiteiten om de beslissing uit te voeren. De beslissing is geen gedetailleerde beschrijving van de uitvoering. De vraag die hierbij kan worden gesteld is, in hoeverre de uitvoering van de beslissing gerekend moet worden tot het beslissingsproces. Uitgaande van het veel gehanteerde ‘planning and control’-paradigma van Anthony wordt de uitwerking van de beslissing beschouwd als een onderdeel van het beslissingsproces. Het totale proces van probleemoplossen omvat twee extra fasen. De keuzefase wordt gevolgd door de uitvoering van de in de keuzefase genomen beslissing. De laatste fase van het proces omvat de beheersing van de uitvoering en de controle op de resultaten van de uitvoering. Deze laatste fase kan leiden tot het herkennen van nieuwe problemen zodat het beslissingsproces opnieuw moet worden doorlopen. Simon (1970) daarentegen stelt dat de uitvoering van de beslissing kan worden opgevat als een nieuw beslissingsproces. De uitvoering behoort hiermee niet meer tot het oorspronkelijke beslissingsproces. Bosman (1977) maakt eveneens een opsplitsing tussen de het beslissingsproces en de daaropvolgende uitvoering van de


21

beslissing. Het beslissingsproces om te komen tot een beslissing wordt door Bosman Handelen 1 genoemd, de uitvoering van de beslissing draagt de naam Handelen 2. In deze terminologie is de genomen beslissing Gedrag 1 en de resultaten van de uitvoering van de beslissing Gedrag 2. Het onderscheid in handelen 1 en 2 en gedrag 1 en 2 is van belang omdat gedrag 2 slechts in beperkte mate opgevat mag worden als een indicatie van de kwaliteit van het beslissingsproces, handelen 1. Indien het resultaat van de uitvoering van de beslissing te wensen overlaat kan dit naast het beslissingsproces, handelen 1, ook te wijten zijn aan een gebrekkige uitvoering van de beslissing, handelen 2, of aan veranderingen in de omgeving. De kwaliteit van het beslissingsproces kan dus slechts ten dele worden beoordeeld aan de hand van de kwaliteit van het resultaat van de uitvoering.

1.6 Planning Een manier om een zekere mate van coördinatie in organisaties aan te brengen is het voorschrijven van (beslissings-) regels. Dit leidt tot een formalisatie van het beslissingsproces. Door het formaliseren van het beslissingsproces kan dat worden omschreven als een planningproces (Takkenberg 1983). Formalisatie van het beslissingsproces houdt in dat er regels (c.q. procedures18) zijn voorgeschreven hoe de fasen van het beslissingsproces (intelligence, design en choice) moeten worden doorlopen. In de literatuur wordt dit onderscheid tussen planning en beslissen vaak niet expliciet gemaakt. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in definities van planning zoals: ‘those activities which are concerned specifically with determining in advance what actions and / or human and physical resources are required to reach a goal. It includes identifying alternatives, analyzing each one, and selecting the best ones.’ (Snyder en Glueck in Mintzberg, 1994a).

en: ‘A process of deciding what to do and how to do it before the action is required’ Ackoff (1970)

Starreveld et al. (1985) leggen meer de nadruk op het voorbereiden van de te nemen beslissing: ‘De activiteit plannen kan worden omschreven als het systematisch voorbereiden van op een later moment -in de toekomst- te nemen beslissingen.’

De definities van Ackoff en Starreveld kunnen op één lijn worden gebracht door te veronderstellen dat tussen de planning en de uitvoering nog een ander beslissingsproces moet worden doorlopen voor een vertaalslag van de beslissing naar 18 Men spreekt in het algemeen van procedures als het gaat om een verzameling samenhangende regels (zie Van Goudoever, 1991).

22

Hoofdstuk 1

de uitvoering van de beslissing. Het gebruik van de hiervoor genoemde definities van planning, die geen onderscheid maken tussen planning en beslissen, voegt niets toe. De definitie van Ackoff veronderstelt bijvoorbeeld dat er een beslissing wordt genomen over het wat en hoe, voordat de actie (het nemen van een beslissing of het uitvoeren van een activiteit) wordt uitgevoerd. Het nemen van deze beslissing kan echter ook op een informele wijze gebeuren. Wij gebruiken de term planning voor beslissingsprocessen met een hoge formalisatiegraad. Mintzberg (1994a) benadrukt ook het geformaliseerde karakter van planning: ‘Planning is a formalized procedure to produce an articulated result, in the form of an integrated system of decisions. What to us captures the notion of planning above all is its emphasis on formalization, the systemization of the phenomenon to which planning is meant to apply. (..) Formalization here would seem to mean three things, especially (a) to decompose, (b) to articulate, and especially (c) to rationalize the processes by which decisions are made and integrated in organizations.’

De uitvoer van het planningproces is een plan. Een dergelijk plan geeft richtlijnen voor het nemen van beslissingen en het uitvoeren van taken in een organisatie en het op elkaar afstemmen van die taken (Davis en Olson, 1987). Boskma (1979) definieert een plan als: ‘een beschrijving van een samenhangend geheel van voorgenomen beslissingen omtrent de toekomstige uitvoering van bepaalde activiteiten, gericht op het realiseren van bepaalde doelstellingen.’

Mintzberg (1994b) beschrijft twee belangrijke functies van een plan: ‘Plans in the form of programs - schedules, budgets, and so on can be prime media to communicate strategic intentions and to control the individual pursuit of them ...’

Planning is een vorm van beslissen waarbij expliciet is aangegeven hoe het beslissingsproces wordt doorlopen. Hierbij is het dus de vraag in hoeverre het doorlopen van een beslissingsproces kan worden voorgeschreven. In het geval van planning betreft het beslissingsprocessen die in de terminologie van Simon substantief rationeel zijn (zie de volgende paragraaf voor een beschrijving van substantieve rationaliteit). Bosman (1995) geeft aan dat het voorschrijven van het strategische beslissingsproces niet goed mogelijk is omdat de regels die in de verschillende fasen van het beslissingsproces moeten worden gebruikt, niet eenduidig kunnen worden vastgesteld. Dit betekent echter niet dat er geen strategische beslissingen worden genomen. Bij het nemen van die beslissingen worden informele regels gehanteerd. De termen voorspelling, begroting, plan en budget worden vaak door elkaar gebruikt. De verschillen in betekenis worden vaak niet verhelderd. Starreveld (1985) stelt dat de voorspellingen en begrotingen vaak niet meer zijn dan het resultaat van


23

oordeelvormingsprocessen. Een plan of een budget19 daarentegen reikt verder omdat daar bestuursbeslissingen aan ten grondslag liggen. Een plan of een budget kan een taakstellend karakter hebben. Tevens kan een plan of een budget als grondslag dienen voor de controle tijdens en na de uitvoering. Ondanks het feit dat de termen een fundamenteel andere betekenis hebben, wordt toch het onderscheid tussen budgetten en begrotingen vaak niet gemaakt. De term planning kan gezien de Engelse afkomst van het woord zowel worden gebruikt voor het planningproces als voor het resulterende plan. Hier zal de term planning als proces worden gezien en plan als het resultaat van dat proces. Planning wordt hierbij beschouwd als een geformaliseerde vorm van beslissen waarbij procedures voor het doorlopen van diverse fasen van het planningproces voorgeschreven dienen te zijn. Uitgaande van de definitie van planning als een geformaliseerde vorm van beslissen staat de juistheid van het gebruik van het woord planning in termen als projectplanning (zie hoofdstuk 4) en planningmethoden (zie paragraaf 1.8 en hoofdstuk 4) niet op voorhand vast. Een formalisatie van het proces van beslissen ten aanzien van projecten is noodzakelijk voordat wij van planning spreken, daarnaast geldt dat de methoden vaak zijn gericht op één fase van het beslissingsproces waardoor deze methoden in onze strikte interpretatie van planning niet als planningmethoden mogen worden aangemerkt. Toch zullen wij gebruikmaken van de termen projectplanning en planningmethoden om aan te sluiten bij de hedendaagse literatuur. Projectplanning vatten wij hierbij op als een probleemgebied. Projectplanning omvat de gehele problematiek omtrent het nemen van beslissingen ten aanzien van een project, ongeacht de mate van formalisatie. Bij de verdere invulling van deze projectplanning, het proces, zullen wij het door ons gemaakte onderscheid tussen beslissingsprocessen en planningprocessen naar voren doen komen. De term planningmethoden gebruiken wij in de betekenis van methoden die gebruikt kunnen worden bij de projectplanning (in de hiervoor gegeven betekenis).

1.7 Beslissen en rationaliteit Om de beslissings- en planningprocessen inhoud te geven moeten oorzaak- en gevolgrelaties tussen de variabelen worden aangegeven, omdat niet mag worden aangenomen dat beslissingsprocessen als random processen verlopen. Bosman (1981) benadrukt dat dit gegeven eisen stelt aan zowel het karakter van het beslissen als aan de uitvoering van de beslissing. Het karakter kan onder andere worden beschreven aan de hand van het begrip rationaliteit. Bosman (1991) stelt dat in de economie het begrip rationaliteit wordt gebruikt om de veronderstellingen die men hanteert voor de beschrijving van het beslissingsprobleem in één term te vatten. In de economie wordt uitgegaan van het economisch handelen. De economische rationaliteit komt tot uitdrukking in de

19 Mintzberg (1994a) omschrijft een budget als een geoperationaliseerde vorm van een plan.

24

Hoofdstuk 1

doelmatigheid (de efficiëntie) en de consistentie (de transitiviteit en de volledigheid van de voorkeursordening) van het handelen (Bouma, 1982). In de klassieke economie wordt uitgegaan van alwetende rationaliteit. Alwetende rationaliteit of onbeperkt rationeel handelen veronderstelt dat de beslisser (bijna) alles weet. Wat de beslisser niet weet is het beste alternatief. De verzameling van veronderstellingen ten aanzien van de beschrijving van het probleem zijn echter wel bekend. Frowein (1990) noemt drie vooronderstellingen van het onbeperkt rationeel handelen: 1. De beslisser is alwetend, dat wil zeggen hij kent alle gevolgen van elke mogelijke oplossing en hij kan deze gevolgen zinvol vergelijken. 2. Beslissers nemen een bepaalde beslissing met een duidelijk omlijnd doel voor ogen en zij trachten dit doel te bereiken. 3. Beslissers beslissen op een rationele wijze, dat wil zeggen dat ze alle gevolgen afwegen en die oplossing kiezen die het meeste nut of winst oplevert. Bij dat afwegen moeten bepaalde regels in acht genomen worden wil er van rationaliteit sprake zijn. Lebelle (1986) noemt een groot aantal onderzoeken waaruit blijkt dat aan deze vooronderstellingen niet kan worden voldaan. De moeilijkheden hebben ondermeer betrekking op het niet formuleren van de doelen voor een beslissing; het afwegen van het nut van de ene oplossingen tegen het nut van een andere oplossing; het schenden van de transitiviteitsvoorwaarde en het vergelijken van de alternatieven op basis van meerdere criteria. Een ander probleem is het niet onbeperkt voorhanden zijn van informatie. De beslisser kan onmogelijk beschikken over alle informatie; en bovendien is het verzamelen van informatie problematisch, omdat (Chen en Hwang, 1992, p. 4): • informatie niet kwantificeerbaar is, bijvoorbeeld de veiligheid van een auto, de sociale vaardigheden van een sollicitant, het strategisch belang van een samenwerkingsovereenkomst, de invloed van een reorganisatie-alternatief op de motivatie van het personeel etc, • informatie incompleet is, zo hoeven gegevens die wel in getallen kunnen worden uitgedrukt niet een volledig beeld van de werkelijkheid te geven, bijvoorbeeld het marktaandeel, • informatie niet verkrijgbaar is, omdat de kosten te hoog zijn of omdat het gevoelige informatie betreft (zoals de strategie van de concurrentie, het inkomen van een consument etc.). Als het uitgangspunt van alwetendheid wordt losgelaten, moet de beschikbare kennis worden gedefinieerd teneinde te kunnen bepalen of handelen in een bepaalde situatie rationeel is of niet. Doordat alle alternatieven niet langer bekend worden verondersteld, kan het beslissingsproces niet langer beperkt blijven tot de keuzefase. Een deel van de aandacht dient te verschuiven van de keuzefase naar de eerdere fasen van het beslissingsproces. Het probleem moet worden herkend en beschreven en de alternatieven moeten worden gegenereerd en geëvalueerd.


25

Het loslaten van één of meer veronderstellingen van alwetende rationaliteit resulteert in beperkte rationaliteit. Het feit dat alwetende rationaliteit wordt gedefinieerd door een verzameling van veronderstellingen, en het feit dat verschillende van deze veronderstellingen kunnen worden losgelaten, hebben tot gevolg dat een grote verzameling van mogelijke vormen van beperkte rationaliteit ontstaat. Bosman definieert klassen van beperkte rationaliteit op basis van een tweetal factoren: 1. veronderstellingen die worden gebruikt om te komen tot uitspraken betreffende richtlijnen voor het nemen van beslissingen. 2. fasen die in het proces van beslissen worden onderscheiden. Bij de eerste factor worden een drietal mogelijkheden onderscheiden: • alwetend rationeel: de richtlijnen vloeien voort uit de veronderstellingen van alwetende rationaliteit (zie veronderstellingen op vorige pagina). • beoogd rationeel: één of meer veronderstellingen van de alwetende rationaliteit worden losgelaten. • procedureel rationeel: alternatieve richtlijnen ten aanzien van het doorlopen van het beslissingsproces waaruit een beslisser kan kiezen en richtlijnen voor het maken van deze keuze. De hier beschreven indeling van het rationaliteitsbegrip is in Tabel 1-3 weergegeven. Tabel 1-3: Klassen van theorieën gebaseerd op beperkte rationaliteit. aantal fasen in het proces van beslissen veronderstellingen wijze

één fase

meerdere fasen

alwetende rationaliteit

a

n.v.t.

beoogd rationeel

b1

b2

n.v.t.

c

van beslissen en rationaliteit.

procedureel rationeel

Bij het beoogd rationeel handelen20 worden een of meer veronderstellingen ten aanzien van de wijze van beslissen losgelaten. Een mogelijke invulling van het beoogd rationeel handelen is het door Takkenberg (1983) gedefinieerde algoritmisch rationeel handelen. Zowel bij onbeperkt rationeel handelen als bij het algoritmisch rationeel handelen ligt het accent op het keuzeproces van het optimale alternatief. Het verschil is echter gelegen in het feit dat de alwetendheid wordt losgelaten en wordt vervangen door een ‘goed geïnformeerd’ zijn.

20 Door Simon intended rationality genoemd.

26

Hoofdstuk 1

Een mogelijke invulling van het beoogd rationeel handelen is het door Simon (1976) geïntroduceerde begrip ‘substantive rationality’ (vak b2 in Tabel 1-3). Simon definieert dit begrip als: ‘Behavior is substantive rational when it is appropriate to the achievement of given goals within the limits imposed by given conditions and constraints.’

Hierbij is de rationaliteit van het handelen alleen voor wat betreft het doel afhankelijk van de beslisser. De rationaliteit is verder afhankelijk van de condities en de randvoorwaarden. Simon (1976) merkt op dat aan de voorwaarden van algoritmisch rationeel handelen vaak niet wordt voldaan. Simon introduceert dan ook de term procedureel rationeel handelen. Hij definieert procedureel rationeel handelen als: ‘Behavior is procedural rational when it is the outcome of appropriate deliberation. Its procedural rationality depends on the process that generated it.’

Procedureel rationeel handelen is dus afhankelijk van het proces dat doorlopen wordt om een probleem op te lossen c.q. een beslissing te nemen. Procedureel rationeel handelen is daarbij niet beperkt tot de keuzefase van het beslissingsproces. Gegeven de hierboven gegeven definitie ontstaat wel de vraag wat onder 'appropriate deliberation' moet worden verstaan. Frowein (1990) beschrijft twee manieren om het begrip 'appropriate deliberation' van een inhoud te voorzien. De eerste manier is het specificeren van regels voor elke fase van het beslissingsproces. Het is echter moeilijk algemene regels te specificeren. De regels die van toepassing zijn, zijn afhankelijk van de beslisser en het probleem. De rationaliteit van het handelen wordt hierdoor probleemafhankelijk omdat de exacte invulling afhankelijk is van het probleem. De tweede manier is het gebruik van meta-regels die betrekking hebben op de methode die binnen een bepaalde fase van het beslissingsproces wordt toegepast. De meta-regels geven adviezen omtrent de te hanteren methoden binnen elke fase van het beslissingsproces.

1.8 Methoden In de voorgaande paragrafen is reeds een aantal malen de term methode gebruikt. In deze paragraaf zal deze term nader worden toegelicht. Bosman (1994) hanteert een definitie van een methode die sterk is gerelateerd aan het doorlopen van de modelcyclus. De modelcyclus omschrijft de fasen die moeten worden doorlopen en de daarbijbehorende technieken om tot een verklaring van een probleem te komen. Voor wat betreft de keuze van de fasen en technieken bestaan er alternatieven. Een selectie van fasen en technieken voor het doorlopen van de modelcyclus wordt een methode genoemd (Frowein, 1990). Een model is de neerslag van een methode. De methoden (mathematische-, simulatie- en regelmodellen) die in hoofdstuk 2 worden beschreven, hangen samen met een bepaalde modelcyclus. Alternatieve benaderingen voor het doorlopen van de modelcyclus zijn de hypothetisch deductieve en hypothetisch inductieve benadering (Bosman, 1977).


27

In deze tekst wordt de term methode in twee betekenissen gebruikt. In de eerste betekenis is een methode een denk- of werkwijze bij de aanpak van een wetenschappelijk of praktijk probleem (Bemelmans, 1987). De Boer (1994) beschrijft de herkomst van het woord methode en herleidt de betekenis van methode op ‘de weg waarlangs ik ga’. Deze definitie benadrukt de stappen die een methode met zich meebrengt. Frowein (1990) merkt op dat een methode bestaat uit voorschriften en regels. Pottjegort (1992) spitst deze regels en voorschriften toe op het gebruik van technieken door te wijzen op het feit dat een methode voorschrijft welke technieken op welk tijdstip moeten worden toegepast. Deze relatie tussen methoden en technieken sluit aan bij de definitie van Bemelmans (1987) die stelt dat een methode het gebruik van een of meer technieken met zich meebrengt. Het onderscheid tussen methoden en technieken is niet altijd even duidelijk. Pottjegort (1992) definieert een techniek als een verzameling van elementen die het mogelijk maakt op basis van vaste afspraken een afbeelding (=specificatie) van een deel van een informatiesysteem te maken. In de informatiekunde kan hierbij bijvoorbeeld gedacht worden aan diverse schematechnieken (zie Pottjegort, 1992; Hartman en Roos, 1984). Het gebruik van een methode impliceert het doorlopen van bepaalde fasen en geeft richtlijnen voor het modelleren (b.v. de entiteiten die in het model worden opgenomen, zie hoofdstuk 2). Daarnaast impliceert een planningmethode, zoals netwerkplanning, ook het doorlopen van een aantal fasen (zie Figuur 4-8) waarbij voorschriften en regels beschikbaar zijn hoe de stappen te doorlopen. Ook in deze context zal gebruik worden gemaakt van de term methode. De eerste betekenis van de term methode heeft een breed toepassingsgebied en zal in hoofdstuk 2 worden besproken. De tweede betekenis van methode heeft een beperkter toepassingsgebied en zal in hoofdstuk 4 worden besproken.

1.9 Ondersteuning van het beslissingsproces In deze paragraaf wordt in het kader van de in dit hoofdstuk beschreven beslissingsprocessen aangegeven hoe deze processen kunnen worden verbeterd. Hierbij dient onderscheid gemaakt te worden tussen het verbeteren van de kwaliteit van het beslissingsproces, de kwaliteit van de beslissing en het effect van deze beslissingen op het functioneren van de organisatie. De operationalisatie van het begrip verbeteren is hiermee nog niet ingevuld. Beter kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de snelheid waarmee een beslissing wordt genomen, de effectiviteit of de efficiëntie van de beslissing, of het aantal alternatieven dat in het beslissingsproces betrokken wordt (zie paragraaf 3.4.4). In dit proefschrift staat het beslissingsproces centraal. Bij het ondersteunen van het beslissingsproces staan twee manieren centraal. De eerste manier beschrijft het gebruik van methoden. Zoals zal worden beschreven, biedt deze manier niet in alle gevallen een oplossing. Een tweede manier om het beslissingsproces te ondersteunen is het formaliseren van dit proces. Kennissystemen spelen hierbij een belangrijke rol. Kennissystemen bieden namelijk niet alleen de

28

Hoofdstuk 1

mogelijkheid de formele regels te modelleren, maar bieden daarnaast ook de mogelijkheid de informele regels, zoals die worden gebruikt door de menselijke beslissers, te expliciteren. Het beslissingsproces kan worden ondersteund door gebruik te maken van methoden. Deze methoden bewerkstelligen dat er een probleembeschrijving wordt opgesteld (bijvoorbeeld in de vorm van een netwerkspecificatie). Op basis van deze probleembeschrijving kunnen de verdere fasen van het beslissingsproces worden doorlopen. In veel gevallen biedt de methode niet uitsluitend een manier om de probleembeschrijving vast te leggen maar ook een algoritme om een oplossing te genereren. In deze methoden worden beslissingsregels expliciet gemaakt. Bekende voorbeelden zijn de procedures voor het vaststellen van een optimale bestelhoeveelheid en het bestelniveau aan de hand van de formule van Camp en de diverse netwerkplanningmethoden. De beslisser maakt gebruik van dergelijke procedures om bepaalde fasen van het beslissingsproces inhoud te geven. Bij de projectplanning kan eveneens gebruik worden gemaakt van methoden. De planner maakt gebruik van deze planningmethoden bij het doorlopen van de diverse fasen van het beslissingsproces. Hoe de methoden worden gebruikt en in welke samenhang, wordt doorgaans overgelaten aan de beslisser. In een dergelijke, in de praktijk veel voorkomende situatie, kan men discussiëren over de vraag of nu sprake is van een planningproces. Het ondersteunen van het beslissingsproces door middel van het aanbieden van bepaalde methoden vindt men terug in het gebruik van decision support systemen (DSS). Via een DSS-generator kan een beslisser beschikken over methoden en gegevens21. De beslisser maakt gebruik van deze methoden en gegevens om de diverse fasen van het beslissingsproces van een inhoud te voorzien. Bij het gebruik van een DSS is de manier waarop het beslissingsproces moet worden doorlopen niet voorgeschreven. Bij de invulling van het beslissingsproces moet de beslisser zijn eigen (informele) regels toepassen. Beslissingsondersteunende methoden, en met name planningmethoden maken gebruik van bepaalde formele regels. Formele regels zijn beslissingsregels die expliciet zijn vastgelegd en geautoriseerd. Informele regels zijn dit niet. Voor de formalisatie van een regel moet deze worden geëxpliciteerd en geautoriseerd. Autorisatie van niet expliciete regels ligt niet voor de hand. Bij het ontbreken van dergelijk formele regels dienen toch beslissingen genomen te worden. In dat geval zal teruggevallen worden op informele regels. De Boer (1994) noemt drie redenen voor het bestaan en het gebruik van informele regels: 1. Niet alle problemen zijn te voorzien. Tijdens het oplossen van problemen worden nieuwe procedures bedacht. Deze worden pas na verloop van tijd vastgelegd. 2. Ook al bestaan er formele regels, niet iedereen zal zich onder alle omstandigheden aan deze regels houden.

21 Zie hoofdstuk 3 voor een beschrijving van decision support systemen.


29

3. De participanten van een organisatie volgen naast de organisatorische doelstellingen ook hun eigen doelstellingen. Dit leidt automatisch tot het gebruik van informele regels. Het onderscheid tussen formele en informele regels en de voorwaarden van autorisatie en explicitering worden weergegeven in het volgende schema. Tabel 1-4: Formele en informele regels. Autorisatie en Expliciet ja ja ja nee (niet van toepassing ) nee ja nee nee

Æ

Formeel?

nee nee

Æ informele regels Æ informele regels

ja

Uit tabel 1-4 blijkt dat er uitsluitend van formele regels sprake is indien de regels zowel zijn geëxpliciteerd als geautoriseerd. Indien formele regels worden opgevolgd leidt dit tot persoonsonafhankelijk handelen. Het blijkt echter dat formele regels vaak niet worden opgevolgd. In een dergelijk geval is er sprake van persoonsafhankelijk handelen. Ditzelfde geldt voor het toepassen van informele regels. Ook al is sprake van afstemming van informele regels tussen participanten van de organisatie, de beslisser heeft de vrijheid de informele regel al of niet toe te passen. Ook in deze situaties spreken wij daarom van persoonsafhankelijk gedrag. In de door Galbraith (zie paragraaf 1.2) genoemde manieren om laterale organisaties in te vullen, staan in de eerste manier, de informele organisatie, de informele regels centraal. In de tweede manier, de formele groepen, speelt de groepscontext een rol. Binnen groepen kan een afstemming van regels plaatsvinden. Echter, zolang deze regels niet worden geautoriseerd is er sprake van persoonsafhankelijk handelen, omdat de beslisser de vrijheid heeft de regels al of niet toe te passen. De derde variant voert de formalisatie het sterkste door. In deze variant zullen formele regels dan ook een belangrijke rol spelen. Formele regels zijn in veel gevallen niet voldoende om een beslissingsproces uit te voeren. Naast de formele regels spelen ook de informele regels een rol. Het voorgaande leidt tot een tweede mogelijkheid het beslissingsproces te ondersteunen, namelijk door het formaliseren van dit beslissingsproces. De moeilijkheid van het formaliseren van het beslissingsproces is gelegen in het feit dat er in beslissingsprocessen over het algemeen weinig formele regels worden gebruikt. Daarnaast geldt dat er weinig ervaring bestaat met dit formaliseren. Het formaliseren van het beslissingsproces, en van de procedures die binnen een dergelijk proces worden gebruikt, leidt tot een planningproces. Bij deze aanpak kan worden begonnen met het maken van een beschrijving van de manier waarop de beslissing wordt genomen. Wanneer de organisatie, na eventuele wijzigingen, tevreden is met deze beschrijving kan die worden voorgeschreven. Indien de organisatie het

30

Hoofdstuk 1

beslissingsproces voorschrijft dient de beslisser zich te houden aan deze voorschriften22. Het formaliseren van het beslissingsproces kan onder andere met behulp van een kennissysteem plaatsvinden. De beslissingsregels die bij het doorlopen van het planningproces worden gebruikt, kunnen in een kennisbank van een kennissysteem23 worden gemodelleerd. Met deze regels kan door het inferentiemechanisme worden geredeneerd. Deze regels kunnen eventueel worden aangepast op basis van theoretische kennis en ervaringen met het gebruik. Nadat de regels zijn geaccepteerd als een goede beschrijving van het beslissingsproces, kunnen de regels worden voorgeschreven. Hierbij is sprake van een vorm van procedurele rationaliteit. Immers de regels in het kennissysteem specificeren wat onder ‘appropriate deliberation’ moet worden verstaan. Daarbij wordt verondersteld dat het voorschrijven van het proces leidt tot 'betere' resultaten. Beter kan hierbij betrekking hebben op de snelheid van het proces, de in te zetten middelen om het proces te doorlopen, de consistentie van de uitkomsten, de kwaliteit van de uitkomst etc.

1.10 Opbouw proefschrift De opbouw van dit proefschrift is weergegeven in Figuur 1-4. In dit hoofdstuk stonden beslissingsprocessen binnen organisaties centraal. Bij het nemen van beslissingen en met name bij het ondersteunen van dit beslissingsproces spelen modellen een grote rol. Een model biedt de mogelijkheid een deel van de werkelijkheid te modelleren waarna op basis van dat model dat deel van de werkelijkheid kan worden bestudeerd. In hoofdstuk 2 zal het gebruik van modellen worden beschreven en zal worden aangegeven dat er meerdere categorieën van modellen kunnen worden onderscheiden. De relevantie van dit hoofdstuk is gelegen in het feit dat ook informatiesystemen, ter ondersteuning van beslissingsprocessen, gebruikmaken van een of meerdere categorieën van deze modellen. De modellen verschillen onderling naar de concepten die worden gemodelleerd. De concepten en daarmee de daarop gebaseerde modellen zijn echter van invloed op de manier waarop van deze modellen gebruik kan worden gemaakt binnen het beslissingsproces. De verschillende categorieën van informatiesystemen en met name de relevantie van deze systemen voor de ondersteuning van beslissingsprocessen worden in hoofdstuk 3 beschreven. Hierbij zal met name aandacht worden besteed aan decision support systemen en kennissystemen omdat deze categorieën direct gerelateerd zijn aan het nemen van beslissingen. Een belangrijk verschil tussen beide typen systemen is dat een kennissystemen adviezen kan geven en een DSS niet.

22 Dit voorschrift sluit echter niet uit dat van de voorgeschreven procedure wordt afgeweken indien extreme situaties optreden. In een dergelijke situatie dient wel een procedure te worden doorlopen die waarborgt dat dit op een solide wijze plaatsvindt. De beslisser moet de afwijkingen wel kunnen verantwoorden. 23 Zie hoofdstuk 3 voor een uitgebreide beschrijving van kennissystemen.


31

Inleiding en probleemstelling

Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning

Hoofdstuk 2 Modellen t.b.v. beslissingsprocessen

Hoofdstuk 3 Informatiesystemen en beslissingsprocessen

Hoofdstuk 4 Methoden en regels voor de projectplanning

Hoofdstuk 5 Ontwerp beslissingsondersteunend systeem

Hoofdstuk 6 Conclusies en evaluatie

Figuur 1-4: Opbouw Proefschrift De opdeling in modellen, zoals beschreven in hoofdstuk 2, heeft zijn weerslag op de opbouw van de verschillende informatiesystemen en de manier waarop het beslissingsproces wordt ondersteund. Een integratie van deze systemen levert een instrumentarium waarmee de werkelijkheid met een rijkere verzameling van concepten kan worden gemodelleerd. Het vraagstuk van de relevantie van de ondersteuning van beslissingsprocessen is complex. De eerste reden daarvoor is dat de effectiviteit van beslissingen in private organisaties kan worden gemeten aan de hand van het rendement van een organisatie. Dat rendementscijfer zegt weinig over de effectiviteit van de werkverdeling en nog minder over de effectiviteit van afzonderlijke beslissingsprocessen. Net zo min als de winst kan worden toegerekend aan afzonderlijke produktiefactoren geldt dat ook voor de toerekening van de winst aan één van de beslissingsprocessen. Als alternatief voor de meting van de effectiviteit kan gebruik worden gemaakt van de aanwending van produktiefactoren in het primaire en secundaire proces voor de produktie van een eindprodukt. De tweede reden is dat ook het gebruik van produktiefactoren als maatstaf voor de effectiviteit wel iets zegt over de effectiviteit van het primaire proces, maar weinig over de werkverdeling en de effectiviteit van het secundaire proces. In paragraaf 1.2,

32

Hoofdstuk 1

zie figuur 1.2, hebben wij er op gewezen dat de samenhang tussen structuur en proces meer en meer aandacht krijgt, maar zeker nog niet is opgelost (zie Bosman, 1996). Dat vraagstuk bespreken wij daarom in dit proefschrift niet. We bespreken nu de beslissingen rond de allocatie van middelen ten behoeve van projecten. Het gaat daarbij om beslissingen op het tactische en operationele niveau van organisaties. In hoofdstuk 4 volgt een beschrijving van het probleemdomein. Hiertoe wordt de projectplanning met betrekking tot software-projecten beschreven als een element uit een hiërarchie van beleidsvorming en planning. Deze hiërarchie vloeit voort uit de werkverdeling zoals in paragraaf 1.2 is beschreven. De plannen worden in een aantal stappen vertaald naar richtlijnen voor de uitvoering. Een kennissysteem ter ondersteuning van projectplanning zal kennis dienen te bevatten over het planningproces en over planningmethoden die binnen dit proces kunnen worden gebruikt. De diverse planningmethoden die in de praktijk worden gebruikt, zullen worden besproken. In hoofdstuk 5 volgt een beschrijving van de opbouw en de functionaliteit van het systeem ter ondersteuning van de projectplanning op basis van de conclusies uit de vorige hoofdstukken. In hoofdstuk 6 worden tenslotte de evaluatie en de conclusies van dit onderzoek uiteengezet.

Hoofdstuk 1 Organisaties, beslissen en planning 1.1 Inleiding en probleemstelling

Recommend Documents