Het verschil maken
Het is een goede gewoonte van onze universiteit om eens in de vier jaar onze koers vast te stellen. Dit strategisch plan 2014 - 2017 is daar een uiting van.
In aanloop naar deze strategische visie besefte het College van Bestuur dat we het verschil willen en kunnen maken. Wij vinden het belangrijk dat de keuzes die we hiervoor maken breed worden gedragen. En dat onze ambities gebaseerd zijn op realiteitszin. Daarom hebben we onze strategie bepaald na een intensieve dialoog met alle bij onze universiteit betrokken stakeholders.
Aan de hand van een eigen toekomstverkenning zijn we in het voorjaar van 2013 in gesprek gegaan. Tijdens lunchsessies en bijeenkomsten van de UvT Sociëteit hebben we met respect en waardering voor elkaars standpunten meningen uitgewisseld. En ook via social media kwamen veel inspirerende ideeën en opinies tot ons. Medewerkers, studenten, vakgenoten, alumni en natuurlijk de Universiteitsraad hebben deze strategische visie zo verrijkt en aangescherpt. Het was mooi om te merken hoe betrokken de academische gemeenschap zich bij deze universiteit voelt. Wij danken diegenen hier nog eens nadrukkelijk voor de waardevolle inbreng.
Het is nu aan ons allemaal om de duidelijke doelen die we ons stellen te realiseren. We hopen dat dit met evenveel energie gebeurt als het samenstellen van dit plan. Want dan maken we samen het verschil.
Het College van Bestuur,
Dr. K.M. Becking, voorzitter Prof.dr. Ph. Eijlander, Rector Magnificus
1
Tilburg University Strategie 2014-2017 Het verschil maken
INLEIDING
Voor u ligt het strategisch plan voor de periode 2014-2017. Dit is tot stand gekomen na een discussienotitie van het College van Bestuur en een daarop volgende dialoog met onze stakeholders.
In onze strategie voor de komende jaren willen we duidelijke keuzes maken. Daarbij staat voorop dat kwaliteit de leidraad zal zijn (1). Voor ons is evident dat een goede strategie een combinatie is van continuering van succesvol bestaand beleid en vernieuwing waar nodig. We houden daarbij vast aan onze huidige identiteit en missie, terwijl we ons duidelijker willen profileren (2). In ons onderzoek gaan we ons meer richten op onze sterke punten, zoals het hoogwaardige disciplinaire onderzoek en de multidisciplinaire benadering van maatschappelijke vraagstukken in het kader van de agenda van Social Innovation (3). Ook in ons onderwijs gaan we gerichter te werk. We kiezen voor één duidelijk onderwijsconcept en een bredere maatschappelijke vorming van onze studenten (4). In lijn met onze kerntaak valorisatie willen we onze interactie met onze omgeving, alumni en andere stakeholders intensiveren. We streven daarbij naar een ondernemende, naar buiten tredende en samenwerkende universiteit die zich onderscheidt met Social Innovation (5). Om toekomstbestendig te blijven, moeten we ook als werkgever duidelijke keuzes maken. We stellen voor om te kiezen voor een slagvaardigere en slankere universiteit (6). Doel is een eenvoudige, flexibelere en transparantere organisatie, waar medewerkers zich één voelen en de krachten bundelen. Voor de strategische keuzes zijn ook financiële middelen noodzakelijk. Hiervoor is in het Taken Middelen Plan 2014-2017 meerjarig al 4 miljoen euro verdeeld, grotendeels over de faculteiten. Net als in het verleden zullen zij ook vanuit hun reguliere middelen geld beschikbaar stellen om de strategische doelstellingen te realiseren. Naast deze, al verdeelde, middelen streven we op termijn naar besparingen op de bedrijfsvoering van circa 4 miljoen euro. De verdere financiële uitwerking en besteding hiervan vindt plaats bij Taken Middelen Plan en begroting.
2
1 | KIEZEN MET DUURZAME KWALITEIT ALS LEIDRAAD
Veranderende tijd
We leven in een tijd, waarin veel oude zekerheden onder druk staan, een tijdperk van veranderingen. De bekende transitiehoogleraar Jan Rotmans spreekt zelfs van een verandering van tijdperken.
Economische groei, bijvoorbeeld, leek jarenlang iets waar je op kon rekenen, maar sinds de financiële crisis lijkt dit niet meer vanzelf te spreken. We moeten zuiniger zijn met de middelen die we hebben. We beseffen, meer dan in het verleden, dat het wél op kan. Ook zien we duidelijker dat economische en ecologische systemen kwetsbaar zijn. Dit gevoel van minder zekerheden wordt nog eens versterkt door digitalisering en globalisering. Doordat we meer informatie krijgen over wat er om ons heen gebeurt, worden we kritischer en staan, meer dan vroeger, open voor andere geluiden. We realiseren ons dat we de waarheid niet alleen in pacht hebben. Verder zien we landen in andere continenten opkomen en ons uitdagen. Dit vraagt om een antwoord waarbij we uitgaan van onze eigen kracht: de geestelijke rijkdom van de Europese tradities.
De toegenomen maatschappelijke dynamiek raakt Tilburg University. Ook de universiteit heeft te maken met de economische tegenwind, met toenemende concurrentie en met hogere verwachtingen. Dit betekent voor onze organisatie dat de lat hoger komt te liggen. Deze turbulente tijd eist van universiteiten dat ze zich telkens opnieuw verantwoorden en bewijzen. Stakeholders stellen hogere eisen. De overheid wil dat we kostenefficiënter opereren, ons meer onderscheiden en onze maatschappelijke meerwaarde beter aantonen. En (toekomstige) studenten, opdrachtgevers en geldschieters worden kritischer op prestaties en selectiever. Ze kunnen zich ook steeds uitgebreider laten informeren over de kwaliteit van onderwijs, onderzoek en voorzieningen. Werknemers eisen een inspirerende werkomgeving waarin ze zich voldoende kunnen ontplooien en ontwikkelen. Universiteiten moeten blijven presteren, anders raken ze achterop. Wie het goed doet, krijgt overigens ook meer credits. De erkenning van het belang van kennis voor de economie is sterk toegenomen. En het onderwijsvak is in aanzien gestegen.
Durven kiezen
Om in te spelen op deze maatschappelijke veranderingen moet Tilburg University zich scherper profileren. Een strategie van op alle paarden wedden werkt niet. We moeten durven kiezen. 3
Alleen dan kunnen we het verschil maken. Excellent onderwijs en onderzoek zijn noodzakelijk, maar er wordt tegenwoordig meer verwacht. Zoals een duidelijk portfolio aan opleidingen en onderzoekslijnen, een heldere visie op de eigen identiteit, een consistente set kernwaarden die herkenbaar onderwijs en onderzoek bepalen en een duidelijke en werkzame visie op het verspreiden en toepassen van kennis in onze samenleving.
Dit betekent niet dat alles anders moet. Een goed langetermijnbeleid neemt de eigen waarden en sterke punten als basis voor aanpassingen aan de veranderende realiteit. Waar we aan vasthouden, zijn onze identiteit en onze missie Understanding Society. Juist deze onzekere tijd eist van een organisatie als de onze dat we positie kiezen. En dat we laten zien hoe belangrijk gemeenschapszin en andere waarden uit onze tradities zijn. Onze identiteit en missie zijn overigens niet de enige verworvenheden waar we niet aan tornen. We houden ook vast aan onze groene campus en onze positionering als een internationale speler die sterk is verankerd in de eigen regio. Dit geeft de universiteit karakter maar ook kansen voor de toekomst.
Naast deze waarden waar we niet aan tornen, zijn er zaken die we kunnen verbeteren en waar we verder aan kunnen bouwen. Denk aan ons sterke onderzoek, waar we een internationale reputatie mee hebben gevestigd. Of onze onderwijsvisie die duidelijk meer richting heeft gekregen. Voor beide geldt dat we de juiste richting hebben gevonden, maar dat we nog duidelijker mogen durven kiezen voor een eindbestemming. Dat doen we in deze strategie 20142017. We brengen meer focus aan in onze hoofdactiviteiten onderwijs, onderzoek en valorisatie, zodat ook voor de buitenwereld glashelder is waar onze kracht en meerwaarde precies liggen.
In de nabije toekomst willen we meer dan ooit één universiteit worden. Om dat te bereiken moeten we een slankere en slagvaardigere organisatie worden. Ingrepen zijn niet alleen nodig om onze slagvaardigheid te vergroten, maar ook om onze financiële toekomst zeker te stellen en duurzaam hoge kwaliteit te kunnen bieden.
We streven naar een minder bureaucratische organisatie: een werkomgeving met meer ruimte voor ondernemerschap en een uitstekend arbeidsklimaat. Verder willen we intensiever en vruchtbaarder
samenwerken
met
andere
universiteiten,
maatschappelijke
organisaties,
bedrijfsleven, overheden, studentenorganisaties en alumni. Hoe meer wij ons op al deze punten weten te onderscheiden, des te onmisbaarder zullen we zijn en blijven in het universitaire landschap. Bij al onze beslissingen laten we ons leiden door de regel: kwaliteit gaat voor kwantiteit. Of het nu gaat om onderzoek, onderwijs of valorisatie, het is onze ambitie om in alles aan de hoogste internationale standaarden te voldoen. 4
2 | SCHERPER PROFIEL, MET ERFGOED ALS BASIS
Identiteit en missie
Tilburg University heeft een heldere en waarde(n)volle identiteit. We duiden onze missie sinds 2007 aan met: Understanding Society. Dit is een actuele vertaling van het gedachtegoed van founding father Martinus Cobbenhagen. Het markeert een positiekeuze op basis van de christelijke en humanistische tradities waarin we wortelen. Wij praktiseren een toekomstgerichte ethische oriëntatie. Vanuit onze verbondenheid met mens en natuur geven wij inhoud aan duurzaamheid en diversiteit. We geloven in een op die waarden gerichte samenleving waaraan publieke bestuurders en bedrijfsleven gezamenlijk gestalte geven.
Vanaf haar oprichting heeft Tilburg University zich ten doel gesteld niet alleen kennis te ontwikkelen en door te geven. De inzet is steeds geweest om via onze activiteiten een actieve bijdrage te leveren aan de samenleving. We willen graag de maatschappij dienen en die beter maken voor de burgers. Cobbenhagen beschouwde de economie als één van de maatschappijwetenschappen die in dienst stonden van de opbouw van een goede samenleving. Dat wil zeggen: een maatschappij waarin mensen deel hebben aan het gemeenschappelijke goede en daar actief aan bijdragen. Daarom moesten studenten in zijn ogen grondige kennis vergaren van maatschappelijke ontwikkelingen en diepgaand inzicht verwerven in theorieën die deze verklaren. Dit is een opvatting die niets aan actualiteitswaarde heeft ingeboet. De financiële crisis laat zien hoe schadelijk het kan zijn als het gemeenschappelijke goede uit het oog wordt verloren. Opnieuw is gebleken hoe belangrijk geestelijke vorming en oriëntatie op fundamentele waarden zijn.
Inhoud geven aan maatschappelijke oriëntatie
Ons erfgoed mag nog steeds actueel zijn, dit betekent niet dat we stil kunnen zitten. Ontwikkelingen om ons heen dwingen ons om te laten zien hoe Tilburg University het verschil maakt (zie hoofdstuk 1). We moeten duidelijker inhoud geven aan onze identiteit en missie, zodat die voor de buitenwereld herkenbaarder worden. We willen graag dat talentvolle wetenschappers en studenten vaker om deze reden voor Tilburg University kiezen. In de komende planperiode zullen we onze identiteit en onze missie daarom verder vertalen naar kernwaarden en praktijk. We willen dat ons onderwijs, onderzoek en valorisatie deze grondbeginselen weer meer ademen. En we willen onze mensen beoordelen op hun bijdrage aan het bereiken van onze missie. 5
Onze wortels - de brede christelijke en humanistische tradities en de katholieke in het bijzonder – zullen in de komende periode weer meer tot uiting komen. Wij streven ernaar onze expertise in deze tradities te bundelen en stimuleren hoogwaardig onderzoek hiernaar. Wij zoeken gericht naar vruchtbare manieren om inzichten, visies en waarden die hieruit voortvloeien oriënterend te laten zijn in ons werk. Understanding Society krijgt in ons onderwijs inhoud door een brede vorming van studenten. Sterker dan voorheen werken wij eraan dat zij niet alleen worden opgeleid tot competente disciplinebeoefenaars maar ook tot betrokken wereldburgers. En in toenemende mate stimuleren we studenten om contacten te onderhouden met maatschappelijke instanties. We brengen onze studenten al vroeg in aanraking met een breed scala van maatschappelijke visies, wetenschappelijke benaderingen en culturele en levensbeschouwelijke tradities. Zo kunnen zij zich breed oriënteren en zich geestelijk verdiepen. We willen jonge mensen bewust maken van hun verantwoordelijkheden door ze te laten nadenken over hun verantwoordelijkheid voor de opbouw van een goede samenleving. Wat wordt hun toekomstige rol in bedrijfsleven, openbaar bestuur, civil society of wetenschap?
Die reflectie op maatschappelijke verantwoordelijkheid geldt niet alleen voor studenten. De samenleving mag ook van wetenschap en wetenschappers verwachten dat zij het goede doen, integer zijn en werken volgens de academische normen van transparantie en toetsbaarheid. We vragen van onze docenten en onderzoekers te reflecteren op hun normen en waarden. Wij sturen erop aan dat de communicatie over inzet en professionele integriteit een integraal onderdeel wordt van collegiaal overleg, bestuurlijk debat en onderwijs.
Ook ons onderzoek en onze valorisatie geven straks nog meer blijk van onze missie Understanding Society. Innovatie in techniek is niet langer leidend bij het oplossen van maatschappelijke problemen, de wereld om ons heen verandert. Het effect van deze veranderingen op de samenleving vraagt om nieuwe zienswijzen. Tilburg University geeft Understanding Society inhoudelijk verdieping en invulling aan de hand van Social Innovation. Met onze visie op Social Innovation (zie hoofdstuk 5) richten we ons in sterkere mate op urgente maatschappelijke
problemen
en
ingrijpende
sociaal-culturele
veranderingen.
Als
maatschappelijke universiteit brengen we innovatieve krachten van organisaties en onszelf samen om oplossingen te bieden voor grote maatschappelijke uitdagingen. We initiëren en verbinden nieuwe strategieën, concepten en ideeën via de Tilburgse methode van Social Innovation. Die uitdagingen zijn een grote verantwoordelijkheid voor de beslissers van de toekomst.
6
Hoogwaardig disciplinair onderzoek vormt de basis van onze universiteit. We staan bekend om ons excellente onderzoek en blijven investeren in ons fundamentele onderzoek in de verschillende disciplines, evenals in disciplineoverstijgende samenwerking. Voor het aanpakken van grote maatschappelijke kwesties is het aanbrengen van samenhang en versterken van samenwerking in economie, recht, katholieke theologie, sociale en gedragswetenschappen en geesteswetenschappen essentieel. Omdat die disciplines stuk voor stuk bijdragen aan Understanding Society, geloven we in het onverkort handhaven en verbinden ervan.
Maatschappelijk verantwoorde organisatie
Onderzoek, onderwijs en valorisatie zijn belangrijke terreinen waarop Understanding Society gestalte krijgt, maar niet het enige. Wie maatschappelijke verantwoordelijkheid predikt, moet ook zelf het goede voorbeeld geven. Onze missie moet doorwerken in het opereren van de hele organisatie. Goed leven moet als uitgangspunt dienen voor al ons handelen. Dit concretiseert zich in respect voor menselijke waardigheid, gerichtheid op emancipatie uit onrechtvaardige en onderdrukkende verhoudingen en streven naar duurzaamheid. Om onszelf op dit punt te toetsen, formuleren we een duidelijk beleid voor corporate social responsibility. Wij sturen erop aan om in 2017 bij alle beslissingen publiek verantwoording af te leggen over de afwegingen die zijn gemaakt met betrekking tot de effecten op de samenleving, de cultuur en het milieu. Wij onderkennen dat de samenstelling van ons personeel geen afspiegeling vormt van de Nederlandse samenleving. Dit past niet bij onze missie Understanding Society. Om dit te verbeteren, ontwikkelen wij diversiteitbeleid. Onderdeel daarvan is het streven om het aantal vrouwen op leidinggevende en profilerende posities uit te breiden. Het in 2012 door koningin Beatrix op onze campus onthulde borstbeeld van Marga Klompé (1912-1986) herinnert ons elke dag aan het belang hiervan.
Onze inspanningen om onze missie meer inhoud te geven zullen duidelijk zichtbaar zijn en herkend worden. We streven ernaar dat Understanding Society in 2020 door stakeholders, zoals studenten, peers, overheid en het bedrijfsleven breed wordt herkend als onderscheidend voor onze universiteit. Tilburg University groeit dan uit tot de ‘maatschappij-universiteit’ bij uitstek.
7
3 | ONDERZOEK: KIEZEN VOOR HOOGWAARDIG DISCIPLINAIR ONDERZOEK EN DE AGENDA VAN SOCIAL INNOVATION
Disciplinair onderzoek
Tilburg University is een maatschappijgerichte universiteit die bekend staat om haar excellente onderzoek, dat aan de hoogste internationale kwaliteitseisen voldoet. We stellen alles in het werk om dit zo te houden. Zo meten we onze programma’s aan landelijke en internationale regels en benchmarks. Ook toetsen we ze aan ons eigen 4-uit-5 kwaliteitsbeleid. Alleen onderzoek dat in evaluaties een score van in ieder geval vier (‘zeer goed’) scoort, doorstaat de toets der kritiek. Van programma’s die dat niet halen, verwachten we een actieplan waarmee de kwaliteit snel op het vereiste niveau wordt gebracht. Onderzoek dat onder de maat is en blijft, bouwen we af.
Hoogwaardig disciplinair onderzoek vormt de basis van onze universiteit. Het lijdt geen twijfel dat we veel blijven investeren in de basis: ons hoogwaardige onderzoek in de verschillende disciplines. Daar heeft Tilburg University veel aan te danken. Het is het fundament waar onze universiteit op gebouwd is. Zo behoort het Tilburgse onderzoek in ‘economics’ en ‘business’ al jaren tot de Europese top. Onze internationale naamsbekendheid hebben we vooral aan dit uitstekende werk te danken. Het beleid voor Centers of Excellence zullen we de komende periode ongewijzigd continueren. We kennen dit predicaat naar verwachting aan een vijftal instituten toe. Voor het oprichten van nieuwe onderzoeksinstituten geldt dat in principe een ander instituut zal moeten verdwijnen.
Multidisciplinair onderzoek
Voor een scherpere profilering van onze universiteit en een effectievere fondsenwerving is de komende planperiode extra focus nodig. Daarbij verwachten we het meest van verdergaande aanscherping van ons multidisciplinair onderzoek. Dat past goed bij onze missie Understanding Society (zie hoofdstuk 2).
Vanuit haar visie op Social Innovation (zie hoofdstuk 5) vindt Tilburg University dat het multidisciplinair onderzoek moet aansluiten bij de complexe maatschappelijke vraagstukken van deze tijd. Deze vragen om een integrale benadering vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines. We gaan daarbij uit van eigen kracht. Tilburg University heeft de afgelopen jaren een goede naam opgebouwd in multidisciplinair onderzoek over belangrijke maatschappelijke 8
thema’s zoals vergrijzing en pensioenen, veiligheid, duurzaamheid, arbeidsmarkt en zorg. De positie die we ons hierin hebben verworven, willen we verder laten renderen. De thema’s vergrijzing en pensioenen, veiligheid, duurzaamheid, arbeidsmarkt en zorg staan centraal in onze aanpak van Social Innovation. Ze bieden een aanknopingspunt voor strategische alliantievorming met andere kennisinstellingen, overheden en bedrijfsleven. Om deze en andere redenen zal Tilburg University meer dan ooit zichtbaar zijn in Brussel, Den Haag en bij strategische partners. De multidisciplinaire thema’s zullen worden gedragen door teams van toponderzoekers uit verschillende disciplines. Ze vormen een instrument om onze valorisatie vorm te geven door versterkte samenwerking met maatschappelijke partners en overheid. Bovendien sluiten ze aan bij de Grand Challenges van het Europese onderzoeksprogramma Horizon2020 en dienen daarmee als effectief middel voor fondsenwerving.
Onze methode van Social Innovation biedt de mogelijkheid om onderzoek, onderwijs en valorisatie aan elkaar te koppelen. En om de multidisciplinaire aanpak verder in te vullen. Wij doen dit samen met onze maatschappelijke partners, die bijvoorbeeld in de arbeidsmarkt, de zorg, veiligheid en duurzaamheid actief zijn. Social Innovation, in combinatie met de thema’s, helpt ons om ons onderscheidend vermogen te vergroten. Deze aanpak vergroot de maatschappelijke bijdrage en de zichtbaarheid van de universiteit. Dit geeft richting bij onze profilering en fondsenwerving. Het wordt zo duidelijker waar we goed in zijn en waar we meerwaarde hebben, ook voor stakeholders die ons minder goed kennen.
Onderzoekssubsidies
Onderzoekssubsidies gelden als graadmeter voor wetenschappelijke excellentie. Daarnaast kunnen onze onderzoekers dankzij subsidies bijdragen aan het doorgronden en oplossen van actuele maatschappelijke problemen. Nu bij de financiering van onderzoek het overheidsaandeel afneemt, is het steeds belangrijker om extra middelen te verwerven uit de tweede geldstroom. De komende jaren blijft Tilburg University inzetten op het binnenhalen van prestigieuze persoonsgebonden subsidies en andere nationale en Europese fondsen. Wij ontwikkelen hiertoe een actieve universitaire wervingsstrategie. We stellen ons hierin een significante verhoging van de inkomsten ten doel, evenals het behalen van de prestatieafspraken. We stimuleren onderzoekers actief om aanvragen in te dienen. Zij krijgen voldoende tijd om deze voor te bereiden. Het verhogen van het aantal succesvolle subsidieaanvragen kan niet zonder voldoende ondersteuning. We onderzoeken de komende periode dan ook welke behoeften er op dit punt bestaan en hoe we dit het beste gezamenlijk kunnen oppakken. 9
Promovendi
Promovendi zijn de nieuwe generatie onderzoekers en daarmee van vitaal belang voor de toekomst van de universiteit. Onze kenniseconomie vraagt bovendien in toenemende mate om kennisproductie en innovatie door hoogopgeleide kenniswerkers. We streven daarom naar een gestage groei van afgeronde promoties en een verbetering van ons promotierendement. Omdat wij relatief achterblijven bij landelijke ontwikkelingen, hanteren we als richtlijn dat hoogleraren gemiddeld 0,9 promotie per jaar afronden. Ook werken we aan een betere monitoring van onze promovendi, verbetering van de promotieopleidingen en een professionalisering van de promotiebegeleiding door de Graduate Schools.
Buitenpromovendi vormen een steeds belangrijker onderdeel van het aantal promoties. Verdere verbetering van de begeleiding van deze groep, bijvoorbeeld via professionele PhDprogramma’s, heeft een hoge prioriteit. Ook op andere fronten zetten we in op een diversificatie van promotietrajecten, bijvoorbeeld door het opzetten van structurele internationale joint PhDprogramma’s.
Wetenschappelijke integriteit De komende planperiode blijven we volop aandacht besteden aan (wetenschappelijke) integriteit. De afgelopen jaren is de universiteit eens te meer doordrongen van het belang van een sterke integriteitscultuur. We hebben diverse maatregelen tegen wetenschapsfraude getroffen, zoals de verplichting van twee promotoren bij iedere promotie en het instellen van de Commissie Wetenschappelijke Integriteit. Verder blijven we een kritische houding van onze wetenschappers onderling stimuleren en ontwikkelen we gedragsregels over het bewaren en delen van onderzoeksgegevens. Om de resultaten van ons onderzoek breed in de maatschappij te laten landen, kiest Tilburg University ervoor haar onderzoek waar mogelijk via Open Access te publiceren.
10
4 | ONDERWIJS, KIEZEN VOOR ‘A LEARNING SOCIETY’
Aantrekkelijker onderwijs
De ontwikkelingen in het hoger onderwijs gaan snel. De universiteiten merken de gevolgen van globalisering, digitalisering, afnemende financiële middelen en voortdurend veranderende regelgeving. De verwachtingen over het onderwijs stijgen en de eisen worden aangescherpt. Er wordt meer gevraagd en er worden andere dingen gevraagd. Dit stimuleert ons om de kwaliteit van het onderwijs verder te verbeteren en het rendement ervan te verhogen.
In de vorige strategieperiode hebben we al veel bereikt. Zo hebben we in de bachelor het onderwijs geïntensiveerd en het bindend studieadvies verhoogd. Daarnaast ontwikkelden we een nieuwe onderwijsvisie. Deze inspanningen werpen vruchten af. Sinds 2013 mogen we het keurmerk ‘Instellingstoets Kwaliteitszorg’ voeren. Dit betekent dat ons kwaliteitszorgsysteem op orde is. Dat is mooi, maar we vinden het nog niet genoeg. We willen meer.
We streven naar een gestage groei van de instroom in ons onderwijs met een marktaandeel van minimaal vijf procent. Dit betekent dat we onze sterke punten beter voor het voetlicht moeten brengen. En dat we beter moeten weten wat de wensen zijn. Daarom gaan we onderzoeken in hoeverre ons opleidingsaanbod aansluit bij de wensen van de student, de vraag vanuit het beroepenveld en het profiel van onze universiteit.
De wet Kwaliteit in verscheidenheid biedt de mogelijkheid tot het samenvoegen van bestaande bacheloropleidingen. Tilburg University wil onderzoeken welke opleidingen hiervoor in aanmerking willen komen. Een brede bachelor biedt studenten de gelegenheid zich gedurende de bachelorfase breed te oriënteren en geeft hen op deze manier de kans te ontdekken welke discipline het meest geschikt is.
A Learning Society
In de komende strategieperiode staan we voor een gezamenlijke opgave om deze uitdagingen aan te gaan. Als leidraad daarvoor introduceert Tilburg University het onderwijsconcept A Learning Society. Dit is een aanvulling op en concretisering van de Tilburgse onderwijsvisie ‘Toponderwijs tussen wetenschap en maatschappij’ (2012). A Learning Society bouwt voort op onze sterke punten en combineert dit met vernieuwingen.
11
Het concept bestaat uit drie pijlers: (I) het verbeteren van de onderwijskwaliteit (Learning), (II) het vergroten van de maatschappelijke oriëntatie (Learning Society) en (III) het versterken van het campusgevoel (A Learning Society). Daarmee willen we bereiken dat wetenschappers en studenten op onze groene campus een (internationale) gemeenschap vormen, waarin ze elkaar uitdagen, stimuleren en kennis overdragen via aantrekkelijk en innovatief onderwijs dat voorziet in een combinatie van kennisverwerving, een brede academische vorming en maatschappelijke oriëntatie. Per pijler geven we aan waar onze prioriteiten liggen. Dit zijn de uitgangspunten van onze onderwijsvisie die we in de komende strategieperiode in overleg met onze gemeenschap verder zullen concretiseren. De interactie tussen docent en student staat hierin centraal.
Pijler I Verbeteren van de onderwijskwaliteit
Het startpunt van A Learning Society is kwalitatief goed onderwijs, waarbij de ontwikkeling van de student centraal staat. We stellen ons ten doel de prestatieafspraken te behalen en de ambities en doelen daarin waar mogelijk te overtreffen. Dat is noodzakelijk, maar niet voldoende. Het verbeteren van de onderwijskwaliteit omvat meer. De komende periode gaan we daarom inzetten op een professionalisering van het onderwijs, het nog meer integreren van onderzoek in het onderwijs en het ontwikkelen van innovatieve onderwijsvormen. Ook hier kan onze aanpak van Social Innovation zijn kracht bewijzen. In tal van programma’s is er gelegenheid om het belang van maatschappelijke vernieuwing als antwoord op de vragen van onze tijd te laten zien.
Goed onderwijs begint bij deskundige en gemotiveerde docenten met een sterke bereidheid zich in te zetten voor onderwijs. Ook onze hoogleraren en toponderzoekers worden nauw betrokken bij het onderwijs in elke fase van een opleiding. De komende periode zet Tilburg University zich in om zowel de kwantiteit als de kwaliteit van docenten te vergroten. We maken voor deze uitbreiding en professionalisering geld vrij door middelen anders te bestemmen binnen onze begroting. Het in de prestatieafspraken vastgelegde aandeel Basiskwalificatie Onderwijs van 30 procent wordt ambitieuzer ingezet en verhoogd naar minstens 66 procent.
Het onderwijs van Tilburg University is research-based en research-driven. Dat houdt in dat onze docenten de nieuwste wetenschappelijke inzichten in het onderwijs verwerken en studenten betrekken bij het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Op deze manier zijn onze studenten op de hoogte van de meest recente stand van zaken op hun vakgebied en het doen van onderzoek (learning by doing). Tevens betekent dit dat onze studenten vanaf het begin van de opleiding expliciet de methoden, vaardigheden en attituden worden bijgebracht die nodig zijn om kritisch te 12
reflecteren op hun vakgebied. Hoewel de meeste studenten niet kiezen voor een carrière op gebied van onderzoek, biedt wetenschappelijk onderwijs de habitus voor zelfstandig werken en analytisch denken. Dat zijn belangrijke vaardigheden voor toekomstige leiders die wij opleiden.
We bevorderen aantrekkelijk en innovatief onderwijs. Uitgangspunt is dat ons onderwijs beter aansluit bij de leerbehoefte van onze studenten. Kleinschalig, activerend en intensief onderwijs heeft de voorkeur. Door de studenten kwalitatief goed onderwijs te bieden, streven we ernaar om de intrinsieke motivatie van de student te stimuleren. We willen dan ook niet toe naar verschoolsing en verplichting, maar behouden het academisch karakter van ons onderwijs. We streven naar doorlopende inhoudelijke leerlijnen binnen al onze curricula. Dat vraagt, meer dan nu het geval is, om samenwerking in docentteams. Binnen deze teams vindt afstemming plaats over de inhoud van de opleiding en de onderwijsvormen die worden ingezet.
We sluiten aan bij internationale ontwikkelingen in innovatieve onderwijsvormen, die voor de gehele instelling van meerwaarde kunnen zijn, zoals een verdere ontwikkeling van weblectures, MOOCs en digitaal toetsen. We gaan docenten intensiever ondersteunen bij het gebruiken van deze vernieuwende didactische werkvormen. Dat doen we bijvoorbeeld door pioniers te stimuleren om hun kennis en vaardigheden aan collega’s ter beschikking te stellen.
Kwalitatief goed onderwijs voor alle studenten vormt de basis en tegelijkertijd erkennen we dat studenten verschillen qua niveau, belangstelling, leerstijl en ambitie. We houden rekening met deze verschillen door binnen de huidige onderwijsprogramma’s studenten uit te dagen. Desondanks zal er een groep studenten zijn die uitkijkt naar een extra uitdaging bovenop het reguliere programma. Deze studenten worden gestimuleerd deel te nemen aan aanvullende faculteitsspecifieke of instellingsbrede excellentietrajecten. Het Outreaching Honors Program wordt na afloop van de subsidieperiode gecontinueerd. Tevens onderzoeken we de mogelijkheden tot het samenbrengen van deze verschillende trajecten binnen een zogenaamde Honors Academy.
Pijler II Vergroten maatschappelijke oriëntatie
Een tweede belangrijke waarde binnen A Learning Society is de voorbereiding van studenten op een (internationale) maatschappelijke carrière. We motiveren en stimuleren studenten om verantwoordelijkheid te nemen in de maatschappij. We willen de volgende vier zaken stimuleren: de verbinding van studenten met de maatschappij, verantwoordelijkheidsbesef, internationale oriëntatie en participatie in studentenorganisaties.
13
Tilburg University hecht veel waarde aan de verbinding van het onderwijs met de maatschappij en de actualiteit. Maatschappelijke vraagstukken bieden vaak inspiratie voor het onderwijs. We willen dat binnen elk onderwijsprogramma de verbinding met de maatschappij wordt gezocht. Door het uitnodigen van gastdocenten uit het bedrijfsleven of het stimuleren van onderzoeksprojecten en stages bij (internationale) organisaties, versterken we de relatie met het beroepenveld. Zo krijgen studenten al tijdens hun opleiding mogelijkheden om zich voor te bereiden op hun latere positie in de samenleving. Het ontwikkelen van de juiste vaardigheden wordt hierbij steeds belangrijker. De maatschappij vraagt dat studenten beschikken over competenties,
zoals
teamgeest,
overtuigingskracht,
presentatievaardigheden,
netwerkvaardigheid en flexibiliteit. We gaan hier meer aandacht aan besteden in onze curricula. Studentenorganisaties bieden bij uitstek mogelijkheden om competenties te ontwikkelen die bruikbaar zijn in de samenleving.
Tilburg University wil haar activiteiten op arbeidsmarktgebied professionaliseren en versterken. Om dat te kunnen realiseren, ontwikkelen we één loket voor career services. Voorbeelden van diensten zijn: werk- en stagebemiddeling, vaardigheidstrainingen en loopbaanadvies. Zowel voor de universitaire organisatie als voor studentenorganisaties is een belangrijke rol weggelegd. In samenwerking met de studentenorganisaties zal het concept Career Services vormgegeven worden.
Tilburg University bereidt haar studenten voor op een verantwoordelijke positie in de samenleving. Onze christelijk-humanisatische traditie leert studenten om eigen en andermans opvattingen op verschillende manieren kritisch te bevragen en de samenleving te begrijpen. Onze studenten worden opgeleid tot ‘verantwoordelijke burgers’. Dat wil zeggen dat zij leren verantwoordelijkheid te dragen in de samenleving. Dit verantwoordelijkheidsbesef gaan we stimuleren. Naast de reeds bestaande vakken op gebied van wetenschapsfilosofie en ethiek van het vakgebied, zullen we de komende periode extra activiteiten ontplooien om verantwoord burgerschap meer integraal onderdeel te laten vormen van het curriculum.
Het analyseren en oplossen van hedendaagse complexe maatschappelijke vraagstukken vraagt een internationale oriëntatie. Ook draagt internationale ervaring bij aan de ontwikkeling van cross-culturele competenties en de brede algemene vorming die we nastreven. We gaan door met het in het vorige strategisch plan gestarte tweesporenbeleid, waarbij we inzetten op ‘Internationalization Abroad’ en ‘Internationalization at Home’. Een onderdeel van het Internationalization at Home-beleid is het vergroten van het aanbod van internationale bacheloropleidingen die Tilburg University aanbiedt en verdere toename van de internationale instroom in haar (bestaande) programma’s.
14
Een internationale oriëntatie dient een integraal onderdeel te zijn van onze opleidingen. Tilburg University zal bij de heraccreditatie van haar internationale opleidingen het ‘Bijzonder kwaliteitskenmerk internationalisering’ op programmaniveau aanvragen. In 2018, bij de tweede Instellingstoets
kwaliteitszorg,
vragen
we
vervolgens
het
‘Bijzonder
kwaliteiskenmerk
internationalisering’ op instellingsniveau aan. Hiertoe zullen we onze visie op internationalisering in het onderwijs concretiseren en een aansluitend taalbeleid vaststellen. Tevens zetten we ons in het onderwijs meer plaats te laten vinden in een internationale omgeving. Voor onze studenten wordt het normaal dat ze een buitenlandervaring opdoen tijdens de studie. Dit kan op allerlei manieren invulling krijgen: via een (joint) degree-programma, een uitwisselingsprogramma, een stage in het buitenland of een Summer School. Deelname aan een uitwisselingsprogramma wordt gefaciliteerd door binnen alle bacheloropleidingen een mobility window op te nemen. Op deze manier kunnen onze studenten een buitenlandervaring combineren met een nominaal behaalde studie. Daarnaast heeft onze campus een internationaal karakter, waarin samenwerking tussen Nederlandse en internationale studenten wordt gestimuleerd.
Pijler III Versterken van het campusgevoel
Onze groene campus is een mooie basis voor het realiseren van A Learning Society, waar studenten een (internationale) gemeenschap vormen en elkaar stimuleren, uitdagen en kennis opdoen. We hebben oog voor community building, waarbij integratie tussen nationale en internationale studenten en medewerkers voorop staat. De vele studentenorganisaties die Tilburg rijk is, vormen een belangrijk onderdeel van onze universitaire gemeenschap. Om het campusgevoel te versterken is het belangrijk dat we één universiteit zijn, waar iedereen zich thuis voelt. Ons streven is daarom meer eenheid in te brengen in de onderwijsondersteunende activiteiten en daarmee de ‘kleine kwaliteit’ verder te verbeteren. Daarvoor gaan we in ieder geval
de
volgende
activiteiten
gezamenlijk
organiseren:
uniform
jaarrooster,
het
studiekeuzeproces en peer review in het onderwijs.
We streven ernaar studenten zoveel mogelijk op de groene campus te hebben, dus dicht bij ons. Dat maakt direct contact tussen studenten en docenten en studenten onderling mogelijk. We bieden een intensief programma met een groot aantal onderwijsweken lopend van september tot juli. Met de eigen verantwoordelijkheid van studenten voor hun ontwikkeling als uitgangspunt, kunnen zij zich in dit academisch klimaat uitstekend ontwikkelen. We hanteren een uniform jaarrooster met een eenduidig onderscheid tussen onderwijsweken, tentamenperiodes en vakantie. Zo kunnen we voorzieningen optimaal benutten en, ondanks de groei van de 15
contacturen, de uitbreiding van het aantal onderwijsvoorzieningen beperken. Investeringen kunnen zich zo in de eerste plaats richten op het aanpassen van bestaande faciliteiten, zodat deze zoveel mogelijk geschikt zijn voor ons onderwijs. Daarnaast zal nieuwbouw gericht zijn op het opvangen van resterende knelpunten en het vergroten van ruimte voor (zelf)studie en specifieke onderwijsvoorzieningen.
Een goede studiekeuze is een belangrijke voorspeller van studiesucces. We zetten ons in om het studiekeuzeproces te verbeteren en de contacten met studiekiezers te intensiveren. Het instrument studiekeuzecheck gaan we instellingsbreed invoeren, op een wijze die aansluit bij onze verschillende opleidingen. Ook zullen we studenten gedurende de studie actief monitoren en begeleiden. We hechten belang aan een goed studieklimaat, waarin interactie met studenten en coaching centraal staan.
Kennis delen is een van de uitgangspunten van A Learning Society. Dat kan tussen docenten onderling, tussen docent en student en ook tussen studenten. In het onderzoek is het gebruikelijk dat wetenschappers feedback geven door middel van peer review. We willen dit instrument ook binnen onderwijs intensiever gaan inzetten. We zullen docenten en studenten daarbij ondersteunen. Ook is blijvende aandacht nodig voor cursusevaluaties en de gemeenschappelijke organisatie daarvan.
Wij bieden onze studenten onderwijskwaliteit, voorbereiding op een maatschappelijke loopbaan en een prettig studieklimaat. Van onze studenten verwachten wij dat zij zich gedurende het academisch jaar actief opstellen, zich zowel individueel en in groepen in de studiestof verdiepen en ook zelf zoeken naar de interactie met docenten. Studenten zetten hun persoonlijke kwaliteiten zo maximaal mogelijk in om een optimaal rendement uit het aangeboden onderwijs te halen.
16
5 | KIEZEN VOOR SOCIAL INNOVATION EN EEN NAAR BUITEN TREDENDE, SAMENWERKENDE EN ONDERNEMENDE UNIVERSITEIT.
Tilburg University richt zich op het begrijpen van onze complexe samenleving. We verrichten daartoe onderzoek dat kennis en handelingsperspectieven voortbrengt. Deze krijgen vervolgens ook een plek in het onderwijs. Het begrijpen van processen en interacties in de samenleving is een noodzakelijke voorwaarde om die ook te kunnen beïnvloeden. Echter, begrip alleen is niet voldoende voor een universiteit die zich vanuit de traditie verbonden weet met de omgeving. En die vanuit een besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid ook wil teruggeven aan de maatschappij. Een ‘maatschappij-universiteit’ bij uitstek zal de kennis van en het inzicht in de samenleving ook willen omzetten in onderzoekende vormen waarin toepassing, ontwikkeling en innovatie aan de orde zijn. Zodoende kunnen beproefde praktijken worden ontwikkeld die vanuit een grondig begrip van de samenleving kunnen resulteren in daadwerkelijke verbeteringen en vernieuwingen.
Valorisatie
In het internettijdperk zijn transparantie en delen van kennis de norm. Van organisaties wordt verwacht dat ze naar buiten treden en zich maatschappelijk nuttig maken en verantwoorden. Dat schept verplichtingen, helemaal voor een universiteit die Understanding Society als missie heeft. Tilburg University realiseert zich dit terdege. We betrekken onze maatschappelijke omgeving bij onze onderzoek- en onderwijsactiviteiten. Dit is niet alleen een wettelijke verplichting maar ook het gevolg van de wens van de universiteit om bij te dragen aan een goede maatschappij. Funderend onderzoek blijft de basis, maar dat wordt aangevuld met onderzoek waarbinnen toepassing, ontwikkeling en innovatie aan de orde zijn. We zien valorisatie niet enkel als een lineair proces waarbij kennis ‘naar de markt’ moet worden gebracht. De wijze waarop we kennis tot (economische, sociale, maatschappelijke, culturele) waarde brengen, kent diverse praktijken. Te denken valt aan duale aanstellingen, academische werkplaatsen, deelname aan het publieke debat en contractonderzoek. Het meetbaar maken van deze verschillende vormen van valorisatie blijft een belangrijk punt van aandacht. Om tot een goede set valorisatie-indicatoren te komen, die recht doet aan het profiel van de universiteit, neemt Tilburg University deel in een landelijk VSNU-project. Hierin werken we aan de ontwikkeling van een gedragen set van indicatoren voor alle universiteiten. Wij maken daarbinnen onze eigen keuzes.
17
De Tilburgse methode van Social Innovation
Onze missie, Understanding Society, krijgt inhoudelijk verdieping en invulling aan de hand van Social Innovation. Dit is de stuwende kracht om de kennis van en het inzicht in de handelingsperspectieven van de partijen in de samenleving met elkaar te verbinden en om te zetten in beproefde praktijken die (maatschappelijke) waarde toevoegen. Social Innovation is niet nieuw voor onze universiteit. Het concept is gebaseerd op bestaande initiatieven op onderzoeksterrein, bijvoorbeeld Netspar en Tranzo. De Tilburgse methode van Social Innovation omvat nieuwe ideeën (producten, diensten of modellen) die tegemoetkomen aan maatschappelijke behoeften en die nieuwe verbindingen en samenwerking tot stand brengen. Aldus wordt maatschappelijke waarde toegevoegd. De methode kenmerkt zich verder door:
De aansluiting bij en complementariteit ten opzichte van technologische innovaties;
Waardecreatie die zich niet louter richt op economisch gewin, maar ook in sociaal en cultureel opzicht ‘winstgevend’ kan zijn;
Multidisciplinaire samenwerking die nodig is om de grote maatschappelijke thema’s te kunnen begrijpen en op de juiste wijze te doordenken;
De benadering van ‘open innovatie’ en interactie tussen kennis en omgeving die voorbijgaat aan lineaire modellen van kennisontwikkeling;
De
structurele
samenwerking
met
maatschappelijke
partners
op
voet
van
en
langdurige
gelijkwaardigheid.
Tilburg
University heeft een
traditie
opgebouwd
van
alliantievorming
samenwerking. Samenwerken, netwerken en grensoverschrijdend leren zijn sleutelbegrippen in de Tilburgse methode van Social Innovation. De ambitie is om hiermee internationaal voorop te lopen. Daartoe zal de Tilburgse methode van Social Innovation de komende jaren een programmatische impuls krijgen, zowel op het gebied van (promotie)onderzoek als op het gebied van onderwijs. Tevens wordt Social Innovation organisatorisch verankerd binnen Tilburg University
door
het
benoemen
van
een
instellingsbrede
programmacommissie
die
verantwoording aflegt aan een bestuurscommissie van rector magnificus en decanen.
Versterking samenwerking en netwerken
Tilburg University gaat de samenwerking met haar partners en haar rol in verschillende netwerken versterken en uitbouwen. Deze netwerken zijn niet alleen nuttig voor de contacten voor onderzoek, onderwijs en valorisatie, ze kunnen ook ondersteunen bij de werving van 18
zogeheten derde geldstroommiddelen (zoals commercieel onderzoek, collectebusfondsen en financieringsfondsen). De inzet op netwerken en samenwerking kent meerdere doelen.
Internationaal Internationale samenwerking is een voorwaarde voor het kunnen realiseren van de ambities in onderwijs en onderzoek. Een scherper profiel als universiteit heeft ook gevolgen voor onze internationale relaties. Ook hier zullen we duidelijke keuzes maken. Zo zullen we het aantal internationale partnerschappen terugbrengen. Vanuit onze strategische doelen vormen we met een selectief aantal universiteiten, verspreid over de wereld, strategische allianties. Internationale onderzoeks- en/of onderwijsactiviteiten zullen steeds vaker plaatsvinden binnen deze allianties. Naast bilaterale samenwerking zal Tilburg University op instellingsniveau actief participeren in internationale netwerken gericht op kennisdeling en belangenbehartiging. Steeds vaker worden vanuit deze netwerken consortia gevormd die aansluiten bij Europese of mondiale onderzoeksthema’s. Daarnaast maken ze internationale uitwisseling (in het onderwijs) mogelijk.
Nationaal De komende planperiode onderzoeken we de mogelijkheden van intensieve samenwerking met een of meerdere Nederlandse universiteiten, te beginnen met de Technische Universiteit Eindhoven. Doelen die we daarbij nastreven zijn: samen fondsen werven, faciliteiten delen en samen internationale subsidieaanvragen opstellen.
Regionaal Tilburg University stelt zich ook ten doel om een actieve bijdrage te leveren aan het versterken van de concurrentiekracht in de regio. Dat doen wij bijvoorbeeld door het inbrengen van onze expertise op het gebied van Social Innovation in de regionale samenwerkingsverbanden Midpoint Brabant en Brainport. Midpoint Brabant zet in op innovatie rondom arbeidsmarkt, zorg en veiligheid en duurzame ontwikkeling. De samenwerking met Brainport wordt verder vormgegeven aan de hand van het thema zorg. Dit thema sluit volledig aan bij de Agenda Brabant van de provincie. De regionale samenwerkingsagenda komt zodoende overeen met de maatschappelijke thema’s waarmee Tilburg University zich profileert. Een andere manier waarop Tilburg University bijdraagt aan de regio is door een voortrekkersrol te vervullen in de ontwikkeling van Regional Governance. Dit doen we onder meer door het instellen van een bijzondere leerstoel rondom dit thema.
Alumni In de komende planperiode willen we meer halen uit onze banden met alumni. Zij zijn de belangrijkste ambassadeurs van onze instelling en beschikken over zeer waardevolle netwerken. We blijven gebruik maken van bestaande kanalen zoals de Vrienden van Cobbenhagen en de 19
Campaign Board. Hierin hebben prominenten zitting genomen die een band hebben met de universiteit. Zij hebben zich bereid getoond om zich in te zetten als ambassadeurs voor de versterking van ons maatschappelijk netwerk. Het toewerken naar sterkere banden is een organisch proces, waarbij we uitgaan van het principe first friendraising, then fundraising. Ons doel is een dusdanig hechte band te realiseren dat alumni willen bijdragen aan de verdere ontwikkeling van hun alma mater. Te denken valt dan aan het verzorgen van gastcolleges voor een nieuwe generatie studenten of aan het beschikbaar stellen van stageplaatsen. Maar ook ondersteuning in de vorm van fondsen voor onderwijs en onderzoek zijn aan de orde.
TiasNimbas TiasNimbas blijft een belangrijke partner in postacademisch onderwijs: een ‘embedded’ business school binnen Tilburg University. Vanuit de missie Understanding Society wordt binnen het onderwijs de basis gelegd voor het begrijpen van processen en interacties in de samenleving. TiasNimbas maakt de kennis van en inzichten in de maatschappij concreet toepasbaar voor bedrijven en maatschappelijke instellingen. Op deze manier kunnen we de processen en interacties in de samenleving beïnvloeden en hebben we impact.
Ondernemende universiteit
Onze ambities in regionale samenwerking zijn groot, niet alleen op het gebied van Social Innovation. We sturen aan op bundeling van de provinciale krachten van onderwijs, overheid en ondernemers (triple helix). Hiervoor zijn goede contacten nodig met bedrijfsleven, overheden en andere organisaties. In voorgaande perioden hebben we onze contacten met maatschappelijke partners en het bedrijfsleven geïntensiveerd. Deze ambitie zou verder concrete vormen aan kunnen nemen met een exclusief, internationaal University College. In 2014 zal daartoe een haalbaarheidsstudie worden uitgevoerd waarna een definitieve go/no-go-beslissing zal worden genomen.
Voor een intensievere en effectievere interactie met onze omgeving is een meer open en ondernemendere cultuur een voorwaarde. Dit is een belangrijke reden voor de universiteit om ondernemerschap aan te moedigen, op de campus (Brabant Center for Entrepreneurship, startups), in het onderwijs en op de werkvloer. We willen de komende periode het ondernemerschapsdenken meer laten doorklinken in ons onderwijs. Last but not least gaan we werken aan een meer ondernemende interne cultuur (zie hoofdstuk 6), omdat we geloven dat dit bijdraagt aan onze missie.
20
6| ARBEIDSORGANISATIE: KIEZEN VOOR SLANKER, SLAGVAARDIGER EN FLEXIBELER
Hooggekwalificeerd personeel
In onze strategie voor de komende jaren willen we duidelijke keuzes maken. Daarbij staat voorop dat kwaliteit de leidraad zal zijn. Om onze ambities waar te maken, is hooggekwalificeerd personeel een vaste voorwaarde; dit is het fundament waarop onze universiteit bouwt. Tilburg University richt zich daarom op hoogstaande kwaliteit van medewerkers. We stimuleren verbinding en samenwerking tussen mensen en teams en bevorderen kwaliteit van leiderschap binnen een slagvaardige organisatie. De kwaliteit en professionaliteit van de medewerkers is van cruciaal belang om innovatief en wendbaar te zijn en midden in de samenleving te staan.
Om wendbaarder te worden, streven we naar een goede balans tussen vast en flexibel personeel. We willen dat Tilburg University meer dan in het verleden innovatie omarmt en daar invulling aan geeft. We zien een opener en diverser samengestelde organisatie voor ons waar verschillende medewerkers elkaar gemakkelijk weten te vinden en vaker projectmatig samenwerken. Discipline overstijgende samenwerking krijgt een belangrijke plaats. Dit is ook een belangrijke reden om te streven naar meer doorstroming. HR focust de komende periode op talentontwikkeling, waarbij wordt toegewerkt naar bredere inzetbaarheid van medewerkers. Hierbij is het van groot belang dat divers talent erkend en herkend wordt. Er wordt blijvend geïnvesteerd in mensen, in de verschillende fasen van hun loopbaan. Het loopbaanbeleid wordt gespecificeerd naar de verschillende werkzame generaties. Tilburg University geeft daarbij de medewerker de ruimte om ook zelf verantwoordelijkheid en initiatief te nemen, bevlogen en creatief te zijn. De medewerker wordt daarbij gestimuleerd om bewust na te denken over het eindresultaat van zijn werk.
Tilburg University heeft diversiteit in de samenstelling van haar personeel in alle geldingen hoog in het vaandel en zal daarop gericht beleid voeren. Tilburg University streeft naar een evenwichtige samenstelling van de wetenschappelijke staf. We streven naar gebalanceerde excellente wetenschappelijke teamsamenstellingen, bestaande uit talenten op het gebied van onderzoek, onderwijs en valorisatie. Deze evenwichtige samenstelling zal ook ruimte bieden om omvang en kosten van de wetenschappelijke staf te optimaliseren. Bestuurs- en directiefuncties spelen een sleutelrol bij het initiëren en aanjagen van innovatie. Overtuigd van het belang van de hoge kwaliteit van leiders, moeten talentvolle leidinggevenden
21
worden benoemd en leidinggevende vaardigheden bij zittende leiders worden bevorderd. Op leiderschapsontwikkeling zal stevig worden ingezet.
Slagvaardigere organisatie
De ambities vergen een transparante en goed bestuurbare organisatie. De afgelopen jaren is op verschillende momenten naar vooral de ondersteunende organisatie gekeken. Zoals dit is gebeurd bij de doorlichtingen van de ondersteunende kolommen, het traject ‘Herstructurering diensten’, het ‘Visietraject ondersteunende dienstverlening’ en het ‘Bezuinigingstraject pakketten A, B en C’. Met al deze trajecten wilden we de dienstverlening efficiënter, transparanter, slagvaardiger inrichten en de kwaliteit verhogen. Vastgesteld moet worden dat adviezen voortgekomen uit een aantal van deze trajecten slechts deels zijn overgenomen en geïmplementeerd. Ook zijn trajecten gestagneerd of stopgezet.
Uit de evaluatie van Herstructurering diensten is tevens gebleken dat veel van de oorspronkelijke doelstellingen niet zijn gerealiseerd. Een conclusie was dat: “Aan de ene kant dienstverlening transparanter was geworden, maar dat de schotten tussen de diensten waren blijven staan. Hierdoor blijft integraliteit van de dienstverlening nog steeds moeilijk.” Een andere conclusie was: “Nog steeds moeten we constateren dat er schotten bestaan tussen Schools en diensten ondanks alle ingezette veranderingstrajecten. En nog steeds kent de organisatie diverse ondersteunende diensten op verschillend niveau, die vaak autonoom, weinig integraal en procesmatig werken.” Kortom: onze organisatie is nu weinig doorzichtig, complex en versnipperd. Ze is als geheel minder doelmatig en slagvaardig dan ze zou kunnen zijn.
We willen de organisatie daarom wezenlijk anders inrichten. We willen Tilburg University slagvaardiger en flexibeler maken, zodat we beter zijn toegerust op de veranderlijke realiteit. En zodat we ons meer kunnen concentreren op wat we werkelijk als onze missie zien, hierbij wordt besluitvorming doorzichtiger en worden processen niet onnodig vertraagd.
In de komende planperiode krijgt die eenvoudigere inrichting zijn beslag. Uitgangspunt daarbij is dat we Tilburg University meer tot een eenheid willen smeden: één gezamenlijke organisatie, waarbij ondersteunende activiteiten niet meer op verschillende plaatsen worden uitgevoerd. Beleid moet, zoveel mogelijk, voor de hele organisatie worden ontwikkeld en samen worden uitgevoerd. Wij scharen ons allen achter dezelfde missie en strategie. Iedereen kent deze en weet wat ze voor hem of haar kan betekenen. Tilburg University gaat werken met duidelijke doelen en daaruit voortvloeiende resultaatverplichtingen. Doelen van onderdelen zijn in lijn met
22
de strategie van de organisatie als geheel. De planning- & controlcycli van de verschillende diensten en faculteiten worden op elkaar afgestemd.
Alle activiteiten die het primaire proces ondersteunen - ook op het gebied van onderzoek en onderwijs - voegen we samen en brengen we zoveel mogelijk op één plek. Denk daarbij aan diensten zoals Internationalisering, HRM, ICT, Alumni, Finance, Onderwijsondersteuning (zoals studentenbalie, roostering, tentamenplanning, surveillance) en Career Services. Samen bepalen we de prioriteiten voor de dienstverlening.
Professionele huisvesting
Een professionele organisatie vraagt ook om professionele huisvesting. De huidige kantoren van de universiteit worden onvoldoende benut. De bezettingsgraad ligt volgens recente metingen rond de 40 procent. Tegelijkertijd stimuleert de huidige inrichting van de kantoorpanden samenwerking niet. Wij streven ernaar om in de komende periode een start te maken met de invoering van moderne werkconcepten. Daar starten we mee op het moment dat gebouwen gerenoveerd worden, te beginnen met Simon. Deze moderne werkconcepten zullen aan de ene kant samenwerking moeten bevorderen, aan de andere kant ook tot een efficiënter ruimtegebruik leiden. Hierbij is het uitgangspunt dat zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de behoeften van de gebruikers. Ook hebben faculteiten en diensten een zware stem bij de inrichting van ruimtes waarin zij gehuisvest zullen worden. Wij gaan ervan uit dat wij door deze aanpak minder kantoorpanden nodig hebben. Vrijkomende ruimtes kunnen gebruikt worden voor het creëren van onderwijsvoorzieningen en op termijn kan het mogelijk zijn om (kantoor)panden af te stoten. De hierdoor gerealiseerde besparingen zullen worden ingezet ten behoeve van het primaire proces.
Inrichting van de Organisatie
Voor faculteiten en diensten betekent de samenvoeging van ondersteunende activiteiten dat ze gezamenlijk gebruik maken en mede-eigenaar zijn van hetzelfde loket. Voor de medewerkers bij ondersteunende eenheden heeft dit tot gevolg dat ze gaan samenwerken met meer collega’s met dezelfde expertise en met de collega’s in de faculteiten. We denken dat deze krachtenbundeling de kwaliteit, de creativiteit en de slagkracht van de dienstverlening kan vergroten. We verwachten ook dat deze manier van inrichten de bedrijfsmatige efficiëntie verhoogt: besluitvorming gaat sneller en de kans op fouten wordt kleiner, bijvoorbeeld door minder overdrachten. Cruciaal is wel dat medewerkers voeling blijven houden met het primaire 23
proces. We maken daarom duidelijke afspraken over structuur, positionering en onderlinge relaties en leggen die vast.
De nieuwe, slagvaardige organisatie zal in 2014 verder worden uitgetekend en in 2015 vorm moeten krijgen. Dit zal leiden tot wijzigingen in de organisatie. Daarbij volgen we natuurlijk alle formele trajecten zodat medewerkers en hun vertegenwoordigers maximaal bij dit proces worden betrokken.
We verwachten dat de bedrijfsmatige en efficiënte inrichting van de organisatie zal leiden tot een verlaging van de kosten van de ondersteuning. Als hierdoor middelen vrijkomen, zullen ze aangewend worden voor het primaire proces. Zo kan deze bundeling van krachten niet alleen resulteren in een professionele ondersteuning maar ook de inzet van menskracht in het onderwijs en onderzoek verruimen.
Een gezamenlijke organisatie vereist ook gezamenlijke verantwoordelijkheid in de top. Decanen en directeuren worden aangesteld met functiecontracten, net als andere bestuurders en managers. We dringen de omvang van de huidige top terug als onderdeel van het terugbrengen van de overhead in de totale organisatie. We zullen investeren in de kwaliteit van het leiderschap van deze groep mensen.
Ondernemende cultuur
We streven naar een ondernemende bedrijfscultuur met ruimte voor eigen initiatief. Een cultuur waarin mensen fouten mogen maken, maar waarin wel duidelijk is waar verantwoordelijkheden liggen en wat de verwachtingen zijn. Een cultuur die gekenmerkt wordt door het besef dat onze kracht zit in cohesie en samenwerking, ondernemerschap, een zelfkritische houding, professionaliteit en integriteit. Medewerkers en studenten worden gewaardeerd voor hun bijdrage aan die cultuur en onze missie. Zij zijn het immers die Tilburg University maken. Alleen zij kunnen zorgen voor de vernieuwing en kwaliteitsslag waarmee wij meer dan ooit het verschil maken.
24
