Het speelveld van communicatie

Het speelveld van communicatie Een beleidskader voor het VWS-concern Directie Communicatie

Voorwoord Waarom een beleidskader? De samenleving verandert voortdurend. Dat brengt met zich mee dat ook de wijze van communiceren constant in ontwikkeling is. Een televisiespotje heeft niet meer de impact die het dertig jaar geleden had. En de burger bejegent de communicatie van de overheid met een gezonde dosis wantrouwen. De overheidscommunicatie moet op dit soort ontwikkelingen inspelen. De Directie Communicatie en Voorlichting van VWS heeft haar reorganisatie dan ook aangegrepen om het werk niet alleen efficiënter – met minder mensen – te organiseren, maar ook om een kwaliteitsslag te maken. Overheidscommunicatie moet meer zijn dan eenrichtingsverkeer van de overheid naar de burger. Er moet meer rekening worden gehouden met wensen, opvattingen en deelname van de burger, meer wisselwerking en maatwerk dus. Dat vereist dat er degelijk omgevingsonderzoek wordt gedaan en dat er middelen worden ingezet die tweerichtingsverkeer en participatie mogelijk maken. De eerste verandering is de naamswijziging: de Directie Communicatie en Voorlichting is omgedoopt in de Directie Communicatie (DCo). Daarmee geven we uitdrukking aan de ambitie om niet langer eenzijdig voor te lichten, maar om met al onze doelgroepen – inclusief de VWS-medewerker – een actieve wisselwerking op gang te brengen. Dat heeft impact op alle specialismen van DCo, van woordvoering tot communicatieadvies. We zien communicatie voortaan vooral als een proces. In een aantal stappen – waarbij de cyclus zich regelmatig herhaalt – werken verschillende specialisten toe naar een effectieve communicatieaanpak. Pas in het eindstadium van dat proces gaat het dan over communicatiemiddelen. Een tweede verandering is dat de directie Communicatie vanuit een duidelijk kader haar werk wil doen. Het beleidskader communicatie heeft dan ook verschillende functies voor DCo en VWS (zie bijlage 1): • Het is een instrument om vanuit DCo regie over de communicatiefunctie van het VWS-concern te kunnen voeren. • Het is een instrument om vanuit VWS te komen tot samenhangende communicatie, in aansluiting op kabinetsbrede communicatie. • Het is een instrument om communicatie in het beleidsproces te verankeren: van product- naar procesdenken. • Het perkt het werkterrein van DCo af en geeft richting aan de organisatie van de communicatie. Wat zijn de werkterreinen, welke specialisten zijn er, wat zijn de werkprocessen en wie is verantwoordelijk voor wat? • Het is de basis voor meer samenhang en verbinding tussen de verschillende specialismen binnen DCo en het geeft richting aan de ontwikkeling van DCo en aan de communicatiefunctie van VWS. Bij de invulling van het beleidskader is zo veel mogelijk ingespeeld op de ontwikkelingen om ons heen. De rijksoverheid communiceert steeds meer in onderlinge samenhang. Het Rijk is meer en meer te beschouwen als een concern waarvan VWS deel uitmaakt. Op zijn beurt is ook het ministerie van VWS te zien als een concern. Dit beleidskader is richtinggevend voor het hele concern VWS. André Kleinmeulman, Plaatsvervangend Secretaris-Generaal

2 | Een beleidskader voor het VWS-concern

Inhoudsopgave Voorwoord: Waarom een beleidskader? 2

1.

Inleiding 4

2.

Een @ndere kijk op overheidscommunicatie 6

3.

Communicatievisie 10

4.

Organisatie van de communicatie 12 Eigenaarschap 12 DCo inschakelen 13 Werkterreinen van de Directie Communicatie 13 Specialismen binnen de Directie Communicatie 18 Context 18 Instrumenten van DCo 18

5.

Strategisch communicatieadvies 21 Strategische communicatie 22

6.

Omgevingsonderzoek 25 Onderzoek voor beleidscommunicatie 25 Onderzoek voor concerncommunicatie 25 Onderzoek voor crisiscommunicatie 26 Meerwaarde van onderzoek 26 Verwachtingsmanagement 27 Onderzoekstaken 27

7.

Samenwerking 28

8. Regierol van DCo 30 9. Online communicatie 32 10. Verantwoording 33 Bijlage 1: Concretisering nieuw Dco kader aan de hand van activiteiten Bijlage 2: Het strategisch communicatieproces Bijlage 3: Communicatie in het hart van beleid Bijlage 4: Werken in arena’s Bijlage 5: Onderzoek voor beleidscommunicatie Bijlage 6: Taken bij omgevingsonderzoek Bijlage 7: Sociale media: verantwoordelijkheden en bevoegdheden Bijage 8: Regierol: 10-puntenplan concerncommunicatie VWS


34 35 36 37 38 39 40 43

1 Inleiding De communicatiediscipline speelt een steeds belangrijkere rol binnen VWS. Strategische vragen moeten worden beantwoord en het communicatieproces tussen burger, VWS en de volksvertegenwoordiging dient transparanter te worden om ons beleid optimaal te laten landen in de samenleving. DVC was vroeger meer gericht op voorlichting en het managen van de actualiteit aan het einde van het beleidsproces. Nu is het nodig om communicatie steviger te verankeren in het beleidsproces en zo de communicatiefunctie strategische meerwaarde te geven. Voor de directie Communicatie betekent dit een verschuiving naar communicatieactiviteiten in samenwerking met beleid, verbonden aan de lange termijn, het kiezen van communicatie speerpunten in het strijdgewoel van beleidsprioriteiten, én het verbinden van de actualiteit aan deze prioriteiten. Het betekent ook optimaal gebruik maken van de interactiemogelijkheden van internet en systematisch luisteren naar wat er speelt in de samenleving.

Ideale directie Communicatie De Voorlichtingsraad en het Secretaris-Generaal Overleg hebben in 2009 samen invulling gegeven aan de ideale directie Communicatie binnen het Rijk. In 2013 moet de ideale directie Communicatie voldoen aan: • Strategisch communicatieadvies aan de top van het departement gericht op een aantal topissues. • Intensief en hoogwaardig omgevingsonderzoek. • Managen van de actualiteit. • Regie op de communicatiefunctie, ook decentraal. • Strategische inzet van online media in de externe communicatie. • Interdepartementale samenwerking (rijksbreed bundelen van uitvoeringstaken creëert ruimte om te focussen op strategische communicatie). • Professionalisering en ontwikkeling van de vakkennis van haar medewerkers.

Berenschot heeft in 2009 een vergelijkend onderzoek1 uitgevoerd onder alle directies Communicatie van de Rijksoverheid. Bij elk departement is woordvoering de sterkste dimensie, met daarbij de kanttekening dat de samenwerking tussen woordvoerders en communicatieadviseurs een serieus aandachtpunt is. Woordvoering en communicatieadvies zijn nog te vaak gescheiden werelden. De overige zes punten zijn in meer of mindere mate ontwikkelpunten voor de ministeries. Sterke punten voor VWS uit dit onderzoek waren het managen van de actualiteit en de internetsite, die inmiddels is opgegaan in de rijksbrede website. Het rapport stelt: ‘In de cultuur van VWS staat woordvoering bovenin de hiërarchie, dus hier is veel aandacht voor.’ Ontwikkelpunten voor VWS zijn volgens Berenschot strategisch communicatieadvies, omgevingsonderzoek, de samenwerking tussen woordvoering en communicatieadvies, regie op de communicatiefunctie en de strategische inzet van online middelen in de externe communicatie. Dit beleidskader geeft richting aan de ontwikkeling en professionalisering van VWS en DCo op deze vijf punten.

1

Bestandsopname Directies Communicatie Rijksoverheid, Berenschot, Utrecht 25 juni 2009.


Vanwege de rijksbrede taakstelling moet VWS fors bezuinigen. DCo heeft daarvoor een kwart van haar capaciteit ingeleverd en haar organisatie en werkwijze grondig herzien (O&F-rapport, 4 februari 2010). Dit beleidskader geeft hier verdere invulling aan. Vanwege de geslonken capaciteit is het onvermijdelijk dat DCo prioriteiten stelt.Dit beleidskader is geschreven voor de langere termijn en benoemt daarom geen inhoudelijke prioriteiten, maar beschrijft de filosofie achter ons werk, hoe we communicatie organiseren en hoe we binnen VWS met elkaar willen werken. De inhoudelijke prioriteiten worden door DCo jaarlijks uitgewerkt in de communicatiestrategie voor VWS. In dit beleidskader zijn de ambities, verwachtingen en uitgangspunten van DCo uitgewerkt. Het is bedoeld voor iedereen binnen VWS en daarbuiten om duidelijk te maken waar DCo voor is en hoe DCo wil werken. Het kader geeft het speelveld aan waarbinnen de communicatie van VWS zich beweegt. Het speelveld beschrijft hoe DCo kan bijdragen aan het realiseren van de missie en de doelen van VWS. De nadruk ligt op hoe we communicatie effectiever verankeren in het beleidproces en hoe we beleid beter kunnen laten landen in de samenleving. Dat is altijd een samenspel tussen de politieke en ambtelijke leiding, beleidsdirecties, de specialisten van DCo en alle ketenpartners die aan het ministerie zijn verbonden.

Taken en functies van directies Communicatie2

Rijksbrede Communicatiestrategie Imago Rijk

Woordvoering op hoofdlijnen en t.t.v. crises

Regie Communicatie functie

Kabinetsbrede Communicatiestrategie Laten landen beleid

Politiek Bestuurlijke kennis

Directeur/MT Communicatie

Departementale Communicatiestrategie

Manager medewerkers

Laten landen beleid Extern relatiemanagement op top-issues

Communicatie in hart van beleid brengen

Verbindingen Intern • Bewindslieden • Eigen medewerkers • Decentrale communicatiemedewerkers • Alle medewerkers van het departement • Ambtelijke top

Extern • Burger • Stakeholders/doelgroepen • Media • Collega’s in de VoRa

2 Bestandsopname Directies Communicatie Rijksoverheid, Berenschot, Utrecht 25 juni 2009.


2 Een @ndere kijk op overheidscommunicatie We zien de dingen niet zoals ze zijn. We zien de dingen zoals wij zijn. Anaïs Nin

De wereld om ons heen verandert snel en ingrijpend. Dat geldt zowel voor de samenleving als voor de rijksoverheid, waar VWS deel van uitmaakt. Mensen zijn mondiger en veeleisender geworden. Zij hebben voor hun informatievoorziening geen grote organisaties als ministeries meer nodig. Internet, de sociale media en de netwerken waaraan iemand deelneemt, bieden vrijwel alles wat zij nodig hebben. De informatiemacht verschuift van instanties naar individuen. Nieuwe inzichten uit de sociale en de cognitieve psychologie en uit de strategische management wetenschappen marcheren het communicatievak binnen. Ontwikkelingen als de rijksbrede huisstijl, één website voor alle ministeries en het werken met shared service organisaties raken de overheidscommunicatie in de kern. Deze ontwikkelingen worden versterkt door de noodzaak tot omvangrijke bezuinigingen. De ministeries en de directies Communicatie zijn daardoor min of meer gedwongen tot versterking van de onderlinge samenwerking, omdat dat efficiënter is. Ook de digitalisering van de communicatie neemt een hoge vlucht. Ontwikkelingen die een andere manier van kijken naar communicatie vragen om aansluiting met de omgeving te houden. De klassieke communicatieaanpak waarbij de overheid alleen feitelijke informatie verstrekt, is achterhaald en niet effectief. De burger neemt met een dergelijke eenzijdige benadering geen genoegen meer. Zo’n aanpak is bovendien niet adequaat om burgers te stimuleren tot een andere houding of ander gedrag. Dat vraagt een benadering van overheidscommunicatie, waarbij de focus meer ligt op de netwerken waarbinnen de burger opereert en informatie onderling wordt gedeeld. Niet de boodschap van het ministerie of de bewindspersonen is het uitgangspunt, maar de burger en zijn context. Dat betreft alle elementen in de leefomgeving die de burger beïnvloeden en die bepalen hoe hij communicatie-uitingen van de overheid ervaart. Rekening houden met de burger en zijn context vraagt om structureel omgevingsonderzoek, tijdige betrokkenheid van DCo, inzet van communicatie tijdens het hele beleidsproces en dat communicatie ingezet wordt als proces en niet als een reeks losse middelen. Dat zijn dan ook de uitgangspunten van DCo nieuwe stijl. De samenleving organiseert zichzelf steeds meer horizontaal in telkens wisselende netwerken. Mensen halen hun informatie van internet, verbinden zich via de sociale media met andere burgers en geven gezamenlijk betekenis aan die informatie in tijdelijke netwerken. Daar hebben zij geen grote, verticaal georganiseerde instanties meer voor nodig en bovendien vertrouwen zij die steeds minder. De macht verschuift van instituties naar het individu. Doelgroepen bestaan nauwelijks meer. Zij suggereren een machtsverhouding die er niet meer is. Iedereen kan zowel zender als ontvanger zijn in een communicatieve samenleving. Als organisaties in termen van doelgroepen blijven denken, blijven zij onvermijdelijk van binnen naar buiten handelen. De organisatie is dan het middelpunt van de wereld en communiceren is synoniem aan vertellen. Het denken in doelgroepen suggereert ook dat er gemeenschappelijke persoonskenmerken te 6 | Een beleidskader voor het VWS-concern

benoemen zijn en dat die aan te spreken zijn. Mensen bewegen zich in netwerken en daar gaat het juist meer om gedeelde interesses. Het delen van die interesses zorgt ervoor dat boodschappers, boodschappen en ontvangers met elkaar in overeenstemming komen. Mensen willen bovendien niet dat instanties tegen hen praten, maar met hen. VWS zal daarop moeten inspelen en zich moeten inzetten om via (online) media aansluiting met de samenleving te houden. Kortom, minder zenden, beter luisteren en meer dialoog. Terug naar de kern van communicatie dus. Het huidige medialandschap3 laat zich niet langer kenmerken door de traditionele massamedia (radio, tv, kranten), maar door een veelheid van online media waarin het individu de touwtjes steeds sterker in handen heeft. De computergeneratie wil niet meer passief luisteren. Zij wil participeren in de continue stroom aan communicatieve boodschappen die op haar afkomt. Deze generatie is, in tegenstelling tot de televisiegeneratie, niet meer alleen via de traditionele communicatiekanalen te bereiken. Ook VWS ziet het belang van internet als engagerend, activerend en mobiliserend medium. Sociale netwerken zoals Hyves, LinkedIn, Facebook, YouTube en Twitter vergemakkelijken de uitwisseling van kennis en vaardigheden met het grote publiek. De sociale media bieden VWS de kans de opvattingen en wensen van de burger te leren kennen. Het toenemend belang van internet en de sociale media helpt de wens van het kabinet in te vullen om een overgang van papieren en massamediale communicatie naar online communicatie te maken. Digitalisering van de communicatie geldt voor alle producten van DCo, van publiekscampagnes tot de knipselkrant. Ook zullen de meeste DCo-medewerkers bijvoorbeeld nauwgezet de berichten in de (sociale) media over hun aandachtsgebied moeten volgen om op gepaste wijze en op het juiste moment te kunnen reageren. Bij perscontacten hebben de woordvoerders niet alleen meer te maken met journalisten van de traditionele massamedia, maar ook met vertegenwoordigers van nieuwe mediavormen, bijvoorbeeld portals, weblogs, virtuele gemeenschappen, sociale netwerken. Journalisten raadplegen via internet veel meer bronnen dan alleen het traditionele persbericht van VWS. Dat betekent dat VWS alert moet zijn op de juistheid en de strekking van die externe bronnen. Persberichten kunnen onder de aandacht van de media worden gebracht door ze te uploaden naar de website van de krant of de omroep. Of door het aan te kondigen via Twitter. Er moet strategischer gewerkt worden door meer van buiten naar binnen te werken. De burger, de cliënt, de patiënt is daarbij het uitgangspunt. Daar hoort meer en betere interactie met de burgers én met de stakeholders bij. Maar ook omgevingsanalyses, doelgroeponderzoek en monitoring om onderbouwde keuzes te kunnen maken tijdens het proces. Om het luistervermogen van het ministerie verder te vergroten, is structureel omgevings- en doelgroeponderzoek nodig. De Belevingsmonitor en het Continu Onderzoek Burgerperspectieven zijn stappen in de goede richting, maar de resultaten zijn te algemeen. VWS heeft onderzoek op maat nodig om het luistervermogen verder te ontwikkelen en de strategische communicatiefunctie te voeden. DCo heeft daarom in haar O&F-rapport een beperkt aantal fte’s opgenomen die specifiek voor onderzoek worden ingezet. Goede communicatie begint met onderzoek, omdat onderzoek duidelijk maakt waar de wensen en behoeften van de doelgroep liggen en welke mogelijkheden er zijn om met de doelgroep in contact te komen.

3 Bron: Ondertussen… online. Hoe de rijksoverheid kan inspelen op het veranderende medialandschap, geschreven door Carl Rohde. 7 | Een beleidskader voor het VWS-concern

Voor een toekomstbestendig VWS is het essentieel dat zij haar communicatiediscipline verder professionaliseert en gezag geeft. Monitoren en participeren zijn kernbegrippen voor moderne overheidscommunicatie. In een vergelijkend onderzoek onder de communicatiedirecties van het Rijk constateert Berenschot in 2009 dat de overheid strategischer moet communiceren. De samenleving wordt steeds complexer en veranderingen volgen elkaar snel op. Daarom is continu inspelen op wat er gebeurt, zowel binnen als buiten het ministerie, essentieel. Door complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid als uitgangspunt te nemen, kan VWS bewuster strategisch handelen en een goede positie in relevante netwerken innemen. De samenleving is allesbehalve stabiel en eenvoudig. De snelheid van veranderingen en hun onderlinge wisselwerking nemen steeds toe. Complexe en dynamische vraagstukken laten zich niet oplossen met simpele instrumentele oplossingen. Een meer procesmatige aanpak is nodig. Een effectieve aanpak om beleid goed te laten landen komt tot stand door het communicatieproces te verankeren in het beleidsproces. Beleidsontwikkeling en communicatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en zijn geen gescheiden processen. Communicatie is niet het sluitstuk van het beleidsproces, maar is daar een integraal onderdeel van, van begin tot eind. Dat vraagt van de communicatieadviseurs dat zij zich minder richten op de uitvoering en de korte termijn en meer nadruk leggen op de beleidsmatige aspecten en de lange termijn-effecten. Met andere woorden: de communicatiefunctie moet strategischer worden. Het gaat daarbij om concepten scenariodenken en een uiteindelijke inzet van communicatiemiddelen die voortvloeit uit een doordachte strategie. Communicatiemiddelen zijn de output van het communicatieproces


en niet de start. DCo werkt samen met beleid aan de communicatie over de prioriteiten van het ministerie: van een omgevingsanalyse via een strategie op hoofdlijnen naar een gedetailleerd communicatieplan voor de uitvoering. Samen optrekken in dit proces leidt tot een sterkere bewustwording op communicatiegebied én tot effectievere communicatie. Het gaat ten slotte om het realiseren van meetbare resultaten en effect (outcome) en niet alleen om het genereren van communicatiemiddelen (output). Om strategischer te kunnen communiceren, heeft DCo zijn organisatie en werkwijze aangepast en strategische teams in het leven geroepen waar het totale communicatieproces van de beleidsprioriteiten centraal staat. Voor alle medewerkers van het VWS-concern is samenwerken een voorwaarde. Dit ontstaat niet vanzelf, maar vraagt om organisatie en regie. Daar is een geïntegreerde communicatieaanpak voor nodig die de visie van het ministerie ondersteunt. Nu de ambitie is uitgesproken dat VWS en alle organisaties die tot de ministeriële verantwoordelijkheid behoren meer als een concern moeten functioneren, is het zaak om de communicatie beter op elkaar af te stemmen. Alle onderdelen van het concern moeten op hoofdlijnen dezelfde boodschap in dezelfde toon uitdragen. Daarvoor zijn formele en informele afspraken over de regie op de communicatie noodzakelijk. Dit beleidskader is het startdocument voor die afspraken.


3 Communicatievisie If we were supposed to talk more than we listen, we would have two mouths and one ear. Mark Twain

De andere kijk op communicatie vraagt om een brede communicatievisie om aansluiting te houden met de toenemende complexiteit van de samenleving. Oude manieren van kijken en denken, leveren vaak alleen maar meer van hetzelfde op. In geval van complexiteit leidt dat niet tot oplossingen die werken. In schema ziet de verbreding van het communicatie denkraam er als volgt uit:

Naast… vooral: voorlichting communicatie eenzijdig tweezijdig actie interactie middel proces wisselwerking instrument lineair cyclisch enkelvoudig meervoudig eenvoudig complex informatie betekenis passieve ontvanger mondige en participerende mensen informatie is hard betekenis ontstaat in interactie ten dienste van de leiding ten dienste van de burger, cliënt, patiënt

➪

De linkerkolom blijft, maar de focus komt meer te liggen op de rechterzijde.

Het ministerie van VWS is te vergelijken met een concern dat uit verschillende organisatieonderdelen bestaat. Het ene onderdeel werkt zelfstandiger dan het andere, maar samen moeten zij een duidelijke eenheid vormen. Die eenheid is echter lang niet altijd zichtbaar. Daarom is in de ambtelijke visie van VWS, die in 2009 is vastgesteld, het voornemen uitgesproken om eenduidiger te communiceren en om onderling meer samen te werken. Dit beleidskader is daarom geschreven vanuit een geïntegreerde visie op communicatie. Een visie die naast de bovengenoemde verbreding bestaat uit de volgende aspecten: • Een adequate inbedding van communicatie in het beleidsproces van VWS. De positionering van de communicatiefunctie in ‘het hart van het beleid’ vereist een duidelijk communicatiekader, een effectieve koppeling van het communicatieproces aan de beleidscyclus. En een strategische, procesmatige route naar een geïntegreerde uitvoering van de communicatie met media, burger en VWS’er. Beleid moet hierbij breed worden opgevat: het gaat primair om het inhoudelijk beleid van VWS, maar ook om het concern- en bedrijfsvoeringsbeleid van VWS. • Afstemming tussen de werkterreinen waarop DCo actief is: concerncommunicatie, beleidscommunicatie, bedrijfsvoeringscommunicatie en crisiscommunicatie, zowel intern als 10 | Een beleidskader voor het VWS-concern

extern. Dit vraagt om regie op de werkterreinen van communicatie. • Afstemming tussen de verschillende specialismen binnen DCo: communicatieadvies, woordvoering, persvoorlichting, speeches, externe presentatie, publiekscommunicatie, onderzoek, concerncommunicatie en online advies. Het communicatieproces per beleidsprioriteit moet centraal komen te staan om de bijdragen van de verschillende specialisten op elkaar te kunnen afstemmen. Dit vraagt om regie op de specialismen. • Afstemming tussen de verschillende communicatiemiddelen en –activiteiten van VWS. Regie op de middelen is nodig. • Afstemming van de communicatie van alle onderdelen van het concern, voor zover deze vallen onder de ministeriële verantwoordelijkheid. • Afstemming tussen alle betrokkenen die zich met de communicatie binnen VWS bezig houden, zowel bewindspersonen, bestuurders als beleidsmakers. Deze visie voorziet erin dat VWS rekening houdt met andere organisaties, stakeholders, opinieleiders, media, belangengroepen, burgers en de politiek. DCo neemt de verantwoordelijkheid op zich om de vereiste afstemming op alle genoemde gebieden te stimuleren. Deze visie uitvoeren heeft als doel het creëren van een krachtigere, eenduidigere en goed afgestemde communicatieaanpak om maximale resultaten te behalen. Communicatie is echter een beperkt stuurbaar proces en dat maakt geïntegreerde communicatie tot een ambitie die in de (politieke) waan van alledag niet altijd volledig gerealiseerd zal kunnen worden. Vanuit dit streven naar geïntegreerde communicatie voert DCo de regie op de communicatiefunctie van het concern VWS.

RIVM/ NVI RMO

CIBG

aCBG

IGZ

VWS kern

ZONmw

NZa

CIZ

RVZ CVZ


SCP

4 Organisatie van de communicatie Yesterday’s motto: lean and mean. Today’s motto: lean and meaningful. N.N.

De visie van VWS schrijft voor dat er binnen het VWS-concern meer wordt samengewerkt en dat er eenduidiger wordt gecommuniceerd. Samenwerking en eenduidige communicatie beginnen met een heldere verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast wil DCo dit beleidskader ook benutten om duidelijk te maken wat het werkterrein van overheidscommunicatie omvat en voor welke kennis en expertise men bij DCo terecht kan.

Eigenaarschap Iedere medewerker van het VWS-concern vertegenwoordigt het ministerie en speelt in meer of mindere mate een rol in de communicatie. Daarom is communicatie niet het monopolie van DCo, maar juist van de hele organisatie en daarmee ook een verantwoordelijkheid van iedere medewerker. Dat laat onverlet dat het management de primaire verantwoordelijkheid voor de communicatie draagt namens VWS. Voor het concern VWS ligt het eigenaarschap van communicatie bij de Secretaris-Generaal, voor beleid bij de Directeuren-Generaal Volksgezondheid, Curatieve Zorg, Langdurige Zorg en Jeugd & Maatschappelijke Zorg, voor bedrijfsvoering bij de plaatsvervangend Secretaris-Generaal en in geval van crisis bij de Directeur-Generaal wiens beleidsterrein het betreft. De directeuren binnen VWS zijn als procesregisseur verantwoordelijk voor de communicatie op hun werkterrein. Afdelingshoofden en projectleiders zijn procesmanager van de communicatie voor hun beleidsdossier of project en sturen het communicatieproces van begin tot eind aan, net als de andere processen van hun dossier of project. De directeur DCo ondersteunt in zijn rol als Chief Communication Officer (CCO) de politieke en de ambtelijke top. Met steun van de Bestuursraad beschikt hij over voldoende mandaat om de regie op de communicatie te kunnen voeren (zie hoofdstuk 8). Hij kan zo richting en inhoud geven aan de communicatie binnen het concern, en de buitendiensten (bindend) adviseren. De CCO is dan rechtstreeks betrokken bij de strategische richting van het concern, bij de prioritering van de politiek-bestuurlijke dossiers en bij de veranderingen in organisatie en bedrijfsvoering, waardoor hij hierover direct kan adviseren en tijdig kan doorvertalen naar de communicatie-aanpak. Deze nieuwe rol voor de directeur Communicatie is essentieel in de werkwijze van DCo, omdat het een duidelijk signaal naar het concern afgeeft over de positionering van communicatie.


DCo inschakelen Een aantal zaken dient altijd via DCo te lopen. Dat contacten met de media alleen door tussenkomst van de directie Communicatie toegestaan zijn, is breed bekend. Maar ook andere zaken dienen altijd via de directie Communicatie te verlopen. Het gaat in totaal om: • Perscontacten; • strategisch communicatieadvies bij beleidsprioriteiten; • massamediale campagnes; • inhuur van externe communicatiecapaciteit; • uitnodigingen voor speeches en optredens van de bewindspersonen.

Werkterreinen van DCo Het belangrijkste doel van overheidscommunicatie is het informeren van de burger over nieuw beleid en de uitvoering daarvan. Daarom houdt DCo zich in de eerste plaats bezig met communiceren over het beleid van VWS. DCo heeft dan ook als missie: ‘beleid optimaal laten landen in dialoog met de samenleving’. Het is onvermijdelijk dat daarbij prioriteiten worden gesteld. Niet alleen omdat de capaciteit van DCo beperkt is, maar vooral omdat dat de communicatie versterkt. Door ons te richten op een beperkt aantal prioriteiten wordt de boodschap krachtiger en eenduidiger. Hoewel het accent ligt op de beleidscommunicatie, inclusief woordvoering, houdt DCo zich ook bezig met andere werkterreinen. De koers en de visie van het VWS-concern moeten eveneens krachtig worden uitgedragen. De politieke en ambtelijke leiding bepalen op alle onderdelen de koers en DCo helpt die koers uitdragen via concerncommunicatie, waar mogelijk onder de vlag van de rijksbrede huisstijl. Ook geeft DCo invulling aan de bedrijfsvoeringscommunicatie van VWS. Zeker in deze tijden van bezuinigingen en reorganisaties is het van belang de medewerkers van VWS voortdurend te betrekken bij de keuzes die de ambtelijke leiding daarin maakt. Ten slotte staat DCo aan de lat voor de communicatie tijdens een crisis. Iedere crisis heeft een geheel eigen dynamiek. Crisiscommunicatie vraagt dan ook om specifieke expertise. Op alle vier werkterreinen moet informatie zowel naar binnen als naar buiten worden gecommuniceerd. De in- en externe communicatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en krijgen binnen ieder werkterrein een eigen invulling. Bij de bedrijfsvoeringscommunicatie bijvoorbeeld, is de interne informatiestroom dominant en is er nauwelijks sprake van externe communicatie. Hierna wordt op elk van de vier werkterreinen van DCo nader ingegaan. Beleidscommunicatie Van de werkterreinen leent de beleidscommunicatie zich het beste voor een strategische benadering. Kern daarvan is dat communicatie en beleid daarin vanaf het eerste moment gezamenlijk optrekken. Dat leidt tot een strategie op hoofdlijnen en uiteindelijk tot een operationeel communicatie- en mediaplan (intern en extern) waar DCo uitvoering aan geeft. Om dat te bewerkstelligen zijn twee strategische adviesteams in het leven geroepen. Deze zijn gericht op de beleidsprioriteiten en de positionering van de bewindspersonen.


De doelen van beleidscommunicatie zijn: • openbaar maken en toelichten van beleid; • podium bieden aan de bewindspersonen om als boegbeeld van het beleid en het ministerie op te treden; • in interactie met belanghebbenden communicatief beleid ontwikkelen; • het instrument communicatie binnen de beleidsmix inzetten om beleidsdoelen te helpen realiseren; • dienstverlening: communicatie inzetten voor doelgerichte en doelmatige uitvoering van weten regelgeving (public service). Deze doelen ondersteunen de DCo-missie: beleid optimaal laten landen in dialoog met de samenleving. Dat doet DCo door de korte, middellange en lange termijn-strategie met elkaar te verbinden. Door het in onderlinge samenhang positioneren van de prioritaire beleidsdossiers en de bewindspersonen. En door de inhoudelijke samenwerking tussen de beleidsdirecties en de strategische adviesteams te bevorderen. Concerncommunicatie Dit werkterrein draagt bij aan de positionering van VWS in zijn in- en externe omgeving, de relatie van VWS met zijn stakeholders en aan de werving van nieuwe kwalitatief hoogwaardige medewerkers (arbeidsmarktcommunicatie). Concerncommunicatie ondersteunt de sociale organisatie. Dan gaat het over de onderwerpen waarover we met onze stakeholders in dialoog willen, over het VWS-verhaal en de informatie die we willen delen (concernverhaal). Het gaat over het betrekken van onze stakeholders en zorgen voor voldoende contactmomenten met hen om waar mogelijk tot cocreatie te komen (concerngedachte bevorderen). En over afspraken waar we ons gaan bewegen op internet en de keuze om zelf sociale netwerken te bouwen of te participeren in bestaande omgevingen. Maar ook vaststellen welke rolverdeling daarbij hoort en wat het VWS-beleid op dit terrein is (sociale mediastrategie). Concerncommunicatie beslaat de totale ketenorganisatie van VWS – dus inclusief de zelfstandige bestuursorganen, de agentschappen en de raden, kortweg de ketenpartners. Het doel is een gunstig klimaat voor het VWS-concern te bevorderen, als randvoorwaarde om adequaat te kunnen functioneren (legitimatie). Het legt de basis voor communicatie met publieksgroepen in de omgeving van VWS en voor versterking van de samenwerking binnen VWS en met de ketenpartners, zoals het RIVM of de IGZ. De activiteiten van concerncommunicatie zijn sterk gekoppeld aan het organisatiebeleid van VWS. Uitgangspunten zijn de VWS-visie, het motto ‘Nederland gezond en wel’, de richting waarin VWS zich ontwikkelt en hoe anderen zich ten opzichte van VWS profileren. Organisatieontwikkeling en cultuurverandering worden ondersteund met concerncommunicatie. De doelen van concerncommunicatie zijn: • concernbrede communicatie van VWS ondersteunen en bevorderen, vertrekkend vanuit de visie van het VWS-concern; • samenhang binnen het VWS-concern versterken en organisatieontwikkeling begeleiden; • reputatie van VWS verhogen en positionering in de omgeving versterken; • eenduidige en evenwichtige profilering van de organisatie bevorderen; • de gewenste uitstraling in de personeelswerving voor VWS ontwikkelen en bewaken; • corporate communicatie van het Rijk ondersteunen. • in gang zetten van onderzoek om de beeldvorming over het concern bij de doelgroepen te monitoren.


Bedrijfsvoeringscommunicatie De communicatie over de bedrijfsvoering van VWS vraagt ook specifieke aandacht. Het primaire proces van VWS wordt ondersteund met de bedrijfsvoeringsaspecten personeel, informatiehuishouding, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting (PIOFAH-factoren). Managers en medewerkers van VWS moeten tijdig op de hoogte zijn van veranderingen in de bedrijfsvoering, zoals digitalisering van de informatiehuishouding, ingrijpende organisatiewijzigingen, invoering van Open Source en nieuwe systemen, en de komst van Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar de Resident. Bedrijfsvoeringscommunicatie vindt hoofdzakelijk plaats binnen VWS, maar kan – bijvoorbeeld in interdepartementaal verband, of in presentaties – ook extern gericht zijn. Voor de interne doelgroep is het personeelsblad een belangrijk instrument, op papier, in digitale vorm of in een combinatie van beide. De doelen van bedrijfsvoeringscommunicatie zijn: • beïnvloeden van kennis, houding en/of gedrag bij veranderingen in de bedrijfsvoering; • de bereidheid om te veranderen bevorderen; • bevorderen van een soepele bedrijfsvoering en van betrokkenheid bij VWS en van motivatie voor het werk. Crisiscommunicatie DCo speelt een prominente en vaak leidende rol tijdens crisissituaties. Denk aan de Bijlmerramp, de grieppandemie en de Q-koorts. Bij een crisis wordt onmiddellijk een team voor de in- en externe communicatie samengesteld. Dit bestaat uit minimaal een algemeen coördinator (senior communicatieadviseur) met door het managementteam van DCo gedelegeerde beslissingsbevoegdheid, senior persvoorlichter, communicatiemedewerker, online adviseur en een webredacteur. Het team werkt in nauwe samenwerking met de beleidsdirectie, bijvoorkeur op de plek van de beleidsdirectie. In verband met de sterke dynamiek van een crisissituatie vergen de ontwikkelingen op internet en in de sociale media bijzondere aandacht. DCo heeft voor de invulling van de online-communicatie uitgangspunten beschikbaar (zie bijlage 7). Verdere ontwikkeling en aanscherping zijn nodig voor verdere professionalisering van online communicatie. De reikwijdte van dit beleidskader – vijf jaar – is daarvoor minder geschikt, omdat de (online) ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Het crisisteam kan ook interdepartementaal samengesteld zijn, wanneer het onderwerp beleidsterreinen van meerdere departementen bestrijkt. Interdepartementaal is afgesproken wie de leiding heeft bij welk risico en hoe men naar buiten treedt. De communicatie en woordvoering dienen de volgende elementen te bevatten: • betrouwbare vaste zender (bewindspersoon en/of deskundige/wetenschapper als spreekbuis in afstemming met het desbetreffende ministerie); • duidelijke omschrijving van het onderwerp of probleem; • preventieve maatregelen die de overheid reeds heeft genomen; • maatregelen die de overheid neemt op korte en lange termijn; • openheid over eventueel falen van de overheid; • verantwoordelijkheid van de burger weergeven en de acties die hijzelf kan nemen.


De specialismen van DCo

Woordvoering/Persvoorlichting Woordvoerders ondersteunen de bewindspersonen – op dagelijkse basis en op lange termijn – in al hun communicatieactiviteiten, zoals perscontacten en externe optredens. Zij gaan mee op werkbezoek en begeleiden de bewindspersonen bij alle mediacontacten. Assistenten persvoorlichting/communicatiemedewerkers ondersteunen de woordvoerders en communicatieadviseurs binnen de strategische adviesteams bij werkbezoeken, interviewverzoeken en communicatieactiviteiten. Speechschrijven Speechschrijvers schrijven de toespraken van de bewindspersonen. Het regeerakkoord en het (prioritaire) beleid dienen daarbij als uitgangspunt. Om tot een goede toespraak te komen, is het noodzakelijk dat er een goed contact is tussen de speechschrijver en de bewindspersoon. Vanzelfsprekend is ook een goed netwerk binnen de beleidsdirecties van VWS noodzakelijk. De speechschrijver is eindverantwoordelijk voor de conceptspeech zoals die aan de bewindspersoon wordt voorgelegd. Verder schrijven speechschrijvers de beleidsagenda, voorwoorden en de inleiding op de begroting.


Externe Presentatie Medewerkers Externe Presentatie verwerken alle uitnodigingen gericht aan de bewindspersonen. Externe Presentatie begeleidt het proces en stemt dit af binnen de strategische teams. Nadat uitnodigingen zijn voorzien van het advies van de betrokken beleidsdirectie, de DG en DCo, leggen ze deze voor aan de bewindspersoon. Externe Presentatie zorgt ervoor dat alles in orde is voor het optreden van de bewindspersoon. Communicatieadvies Communicatieadviseurs richten zich op de prioritaire dossiers en adviseren beleidsdirecties over de strategische aanpak van en de communicatiemomenten per prioriteit. Taken van een strategisch adviseur zijn: omgevingsanalyse, doelgroepselectie, doelbepaling, adviseren over strategie op hoofdlijnen, kernboodschappen ontwikkelen, middelenmix samenstellen, communicatieplan opstellen en de uitvoering coördineren. Concern- en bedrijfsvoeringscommunicatie Adviseurs Concerncommunicatie leveren advies en ondersteuning op het gebied van concern- en bedrijfsvoeringscommunicatie. Redactionele werkzaamheden die hieruit voortvloeien worden door een redacteur van DCo uitgevoerd. Daarnaast is er de functie van communicatietrajectadvies, waar een communicatieadviseur vragen over externe communicatietrajecten van niet prioritaire onderwerpen afhandelt. Dagelijks wordt de Nieuwsportal gemaakt rond mediaberichtgeving. Communicatieonderzoek Adviseurs Communicatieonderzoek bereiden verschillende vormen van onderzoek voor de communicatie- en mediastrategie rond de beleidsprioriteiten voor en laten dat door onderzoekbureaus uitvoeren. Onderzoeksvormen zijn omgevingsanalyse, media-analyses, opinieonderzoek en –monitoring, issuemonitoring, doelgroeponderzoek, onderzoek naar informatiebehoefte en mediazoekgedrag en evaluatieonderzoek. Publiekscommunicatie De communicatie richting het publiek wordt naast de hierboven genoemde functie verder ingevuld door een adviseur Campagnes, een adviseur Communicatiemiddelen (vormgeving, drukwerk en online). Een ondersteunend medewerker en publieksvoorlichters zijn ook actief op dit terrein. WOB De WOB-functionaris handelt alle binnenkomende verzoeken voor de Wet openbaarheid van bestuur af in samenwerking met beleid en DWJZ.


Specialismen binnen DCo De visie van DCo richt zich op het tot stand brengen van geïntegreerde communicatie. Dit vraagt om steeds meer samenwerking en leidt ertoe dat de grenzen tussen werkterreinen en specialismen steeds meer vervagen. Tegelijkertijd worden steeds hogere eisen aan communicatie en woordvoering gesteld en daarom werkt DCo met verschillende specialistische functies waarvoor specifieke kennis en ervaring is vereist. Op elk van de vier werkterreinen van DCo zijn verschillende specialismen actief in wisselende samenstelling. Vanuit hun specialisme werken de medewerkers van DCo samen aan de kerntaak: het beleid van VWS helder en begrijpelijk uiteenzetten voor alle inwoners van Nederland, de media en andere geïnteresseerden, met als doel – in dialoog met de samenleving – het beleid optimaal te laten landen.

Context Bovendien vraagt de context waarbinnen DCo opereert ook om specialistische competenties en vaardigheden. DCo werkt dagelijks met een complexe en dynamische omgeving die bestaat uit drie verschillende arena’s. De politieke, de publieke en de beleidsarena hebben allemaal hun eigen werkelijkheden. Voor de bewindspersonen van VWS en ook in dit beleidskader vormt de burger het vertrekpunt. Dit gaat niet vanzelf maar moet in alle drie arena’s aandacht krijgen en verankerd worden. Maar het betekent ook dat geen van de arena’s mag overheersen. In de waan van de dag op het ministerie krijgt de politieke arena gemakkelijk de overhand. De publieke arena, de samenleving, ervaart dan al snel een kloof. VWS en DCo streven nadrukkelijk naar evenwichtige aandacht voor de drie arena’s. De verschillende werkelijkheden en percepties van de arena’s zijn er namelijk altijd en worden via de sociale media ook nog eens sneller en breder verspreid. DCo heeft daarmee om te gaan, net als iedere ambtenaar. De arena’s worden door verschillende specialismen in verschillende samenstellingen vanuit het communicatievak ondersteund. De focus van woordvoerders bij voorbeeld, is vooral gericht op de politieke arena die snel en afwisselend is. Communicatieadviseurs werken daarentegen meer voor en met de publieke arena. Beleid voorbereiden voor de publieke arena kost veel tijd en dat geldt ook voor de bijbehorende communicatiestrategie. Binnen de strategische teams werken de specialismen, waaronder woordvoering en communicatieadvies, intensief samen voor de beleidsarena. In bijlage 4 zijn de verschillen tussen de drie arena’s en hun onderlinge samenhang beschreven.

Instrumenten van DCo Het ministerie van VWS bestrijkt een zeer breed werkterrein. De bewindspersonen van VWS hebben daardoor een zeer brede agenda, met veel grote en kleine dossiers. Vanzelfsprekend is het onmogelijk alle dossiers evenveel aandacht te geven. Het is daarom belangrijk prioriteiten vast te stellen. Dat geldt voor de bewindslieden, maar ook voor DCo. Het is voor de directie niet haalbaar om aandacht te besteden aan alle dossiers. En ook voor de beleidsdirecties is het belangrijk te weten welke onderwerpen prioriteit krijgen en welke niet.


Hoe krijgen prioritaire dossiers gestalte binnen VWS? Dat begint met het vaststellen van het regeerakkoord. De regering bepaalt in grote lijnen welke keuzes gemaakt worden en welke dossiers extra aandacht krijgen. Bewindslieden brengen daar accenten in aan in overleg met de ambtelijke top. Ook DCo speelt daarbij een rol door bijvoorbeeld op basis van de strategische agenda te adviseren over communicatie en woordvoering rond een prioritair dossier. De prioritaire dossiers zijn niet star en worden niet voor vier jaar vastgelegd. Afhankelijk van allerlei ontwikkelingen passen de medewerkers binnen de strategische teams de dossiers in de loop van de kabinetsperiode op onderdelen aan. Strategische agenda (duur van regeerakkoord) De strategische agenda bevat de belangrijkste onderwerpen waar de bewindspersonen zich op willen profileren, de kernboodschappen die hierbij horen en de dossiers die een risico vormen. De strategische agenda is onmisbaar om het beleid van de bewindspersonen in de communicatie en woordvoering goed tot zijn recht te laten komen en invulling te geven aan hun gewenste profiel.

Communicatiestrategie (jaarlijks) Ieder jaar stelt DCo in samenwerking met de ambtelijke leiding de Communicatiestrategie voor VWS op. De strategische agenda en ontwikkelingen daarbinnen zijn leidend. De prioriteiten op het gebied van beleid, concern en bedrijfsvoering worden door DCo ondersteund met communicatie en benoemd in de Communicatiestrategie.


Communicatiekalender (wekelijks) De communicatiekalender dient om samenhang aan te brengen tussen externe optredens, behandeling van onderwerpen in de Tweede Kamer, externe presentaties, werkbezoeken, interviews en specifieke communicatieacties. De communicatiekalender wordt in overleg met de bewindslieden (doorlopend) vormgegeven en geëvalueerd en sluit waar mogelijk aan op de VWS-brede communicatiestrategie. Het streven is om ook informatie vanuit de ketenpartners hierin mee te nemen. Niet prioritaire beleidsdossiers Als een bewindspersoon advies, een speech of woordvoeringslijn nodig heeft over een nietprioritair beleidsdossier biedt het strategisch adviesteam ook ondersteuning. Naast deze ad-hoc verzoeken van de bewindspersoon kunnen de adviesteams nauwelijks strategische aandacht geven aan niet-prioritaire dossiers. In afstemming met DCo geven de beleidsdirecties daarom zelf vorm aan de communicatie hierover. Met de trajectadviesfunctie biedt DCo VWS-directies de mogelijkheid advies over externe communicatie in te winnen op niet-prioritaire onderwerpen. Beleidsmedewerkers stellen hier hun communicatievragen en krijgen advies op hoofdlijnen. Ook adviseert communicatietrajectadvies bij het inhuren van de benodigde communicatieondersteuning die rechtstreeks voor rekening van beleid komt.


5 Strategisch communicatieadvies Communicatie is eerst en vooral een proces dat deel uitmaakt van het beleidsproces. Daarom moet communicatie van het begin tot het eind verankerd zijn in dat beleidsproces (‘in het hart van het beleid’). Dit om de burger zoveel mogelijk ten dienste te staan. Bij ieder aspect van het beleidsproces moet worden nagedacht over de communicatieve impact. De doelen, doelgroepen, naamgeving, de rol van stakeholders, de mogelijkheden van intermediairen, de strategie, de woordvoering, de meest effectieve middelen, het zijn stuk voor stuk zaken die mede bepalen of we erin slagen het beleid goed te laten landen. Omgevings- en doelgroep-onderzoek zijn daarbij belangrijke hulpmiddelen. Net als het vooraf laten testen van boodschappen en effectmeting van de communicatie- en media-aanpak. Communicatie is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van DCo en de VWS-organisatie. Daarom is het van belang de verantwoordelijkheden van de VWS-directies en van DCo te benoemen en de samenwerking structureel te verbeteren. De leidinggevende onder wie een beleidsdossier of project valt, is daarmee ook verantwoordelijk voor de communicatie over dat beleid of project. DCo zorgt daarbij voor advisering, strategie- en planontwikkeling en voor de regie op de strategische communicatie van beleid en de bewindspersonen. Agendavorming

Beleidsvorming

Besluitvorming

Beleidsuitvoering

Communicatievisie Communicatieonderzoek Monitoring Trends & Ontwikkelingen

Situatieanalyse

Voorbereiding

Communicatiestrategie

Communicatieplan

Ontwikkeling

In dialoog vaststellen wat er moet gebeuren (doelen bepalen) Communicatie als proces wet en tussen spelers


Communicatiekalender

Persconferentie Knipselnieuws Speech Brochure Werkbezoek Internet Persbriefing Intranet Personeelsblad Video Antwoord burger CD ROM Persbericht Folder

output

outcome

• Wet- en regelgeving • Subsidies

Maatschappelijk effect

• Communicatie

Uitvoering Activiteiten uitvoeren en middelen inzetten om doelen te realiseren Communicatie als instrument richting doelgroepen

Strategische communicatie Het is van vitaal belang dat het VWS-concern een eenduidige boodschap naar media, publiek en eigen medewerkers uitdraagt. Een strategische benadering impliceert dat communicatie-uitingen nooit op zichzelf staan, maar onderdeel zijn van een groter geheel. Dat vereist afstemming op verschillende niveaus, zoals beschreven in de communicatievisie. Strategie is altijd maatwerk en standaard methoden bestaan niet. Succes is van vele factoren afhankelijk. De omgeving waarin beleidscommunicatie plaatsvindt is altijd dynamisch en complex.

Voor strategische communicatie is het totaalplaatje van belang. Het gaat om een voortdurend afstemmen tussen wat extern en intern gebeurt. Zo beweegt een organisatie mee met de omgeving en worden ambities in interactie met die omgeving vormgegeven. Voor strategische communicatie bestaan geen recepten of standaard methodieken en ook geen garanties voor succes. Maar als we de dynamiek en relatieve onvoorspelbaarheid consequent als uitgangspunt nemen kunnen we wel bewuster handelen en op adequatere wijze inspelen op de specifieke context. Prof. Dr. Noelle Aarts

Strategische communicatie is door een beredeneerde keuze op het juiste moment de beoogde effecten bereiken op het gebied van kennis, houding of gedrag. Het betekent ook oog hebben voor de wisselwerking tussen de lange én de korte termijn en rekening houden met de omgeving – politiek, professioneel en publiek – en haar dynamiek. Daarbij zoeken we voortdurend naar de synthese, de verbinding van de afzonderlijke elementen tot één geheel. Strategische communicatie heeft als doel weloverwogen en op onderzoek gebaseerde keuzes te maken voor de meest effectieve en efficiënte middeleninzet aan het einde van dat proces. De vraagstukken waar VWS doorgaans mee te maken heeft, zijn complex. Van oudsher bestaat de neiging om een complex vraagstuk te vereenvoudigen door het in afzonderlijke problemen te ontleden. Vervolgens wordt per deelprobleem een oplossing bedacht (actie-aanpak). Daarbij wordt er onvoldoende rekening mee gehouden dat die deeloplossingen elkaar beïnvloeden, niet op zichzelf staan en in het licht van het geheel bekeken moeten worden. Een strategische benadering (interactie-aanpak) voorkomt die valkuil. Een communicatiestrategie moet leiden tot een doordacht communicatieplan voor de uitvoering. Daarvoor moet een aantal stappen worden doorlopen. In bijlage 2 is een raamwerk opgenomen met de logisch te nemen stappen. DCo ondersteunt de beleidsprioriteiten van VWS eerst met een communicatie- en mediastrategie op hoofdlijnen, vooral gericht op interactie met spelers en stakeholders die betrokken zijn bij de beleidsontwikkeling. Richting de besluitvormingsfase volgt een gedetailleerd communicatieplan voor de activiteiten en de middelen gericht op doelgroepen in de samenleving. De communicatie- en mediastrategie is te zien is als de routekaart naar het beoogde doel. Het communicatieplan is een gestructureerde aanpak voor de uitvoering.


Een strategisch communicatieplan voor de uitvoeringsfase komt werkende weg tot stand. Bij het opstellen van deze routekaart moet regelmatig 360° in de rondte gekeken worden om te checken of het verstandig is de route te vervolgen of te verleggen. Dat vereist inzicht in de omgeving en de relevante ontwikkelingen. Een omgevingsanalyse met aandacht voor stakeholders, netwerken (de context) en doelgroepen is een noodzakelijk hulpmiddel bij het ontwikkelen van de communicatiestrategie. Communicatie en beleid trekken daarin samen op. Na een omgevingsanalyse is het raadzaam de betrokken spelers tot aan de besluitvormingsfase continu te volgen om te bepalen of de strategie nog op koers ligt. De strategische media-aanpak die hierbij hoort, is pro-actief, maakt gebruik van onderzoek, weet wat de ‘temperatuur’ van de samenleving is, richt zich op specifieke stakeholders, netwerken en doelgroepen en biedt de mogelijkheid tot politieke sturing. De ontwikkeling van een communicatiestrategie is geen lineair proces waarin taken keurig achtereenvolgens worden doorlopen (zie ook bijlage 3). Het is per definitie een dynamisch proces, waarbij stappen regelmatig herhaald moeten worden. De actualiteit brengt vaak een andere werkelijkheid dan voorzien. De realiteit wijkt onvermijdelijk af van de vooraf geschetste routekaart. Er doemen hobbels en omwegen op die bijvoorbeeld als gevolg van de politieke of maatschappelijke actualiteit niet waren voorzien. Daarom moet voortdurend worden gekeken naar de stand van zaken en naar actuele ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de afgesproken communicatiestrategie. Kijken vanuit verschillende invalshoeken is daarbij noodzakelijk. Kortom, een communicatie- en mediastrategie houdt rekening met de dynamiek en de complexiteit die verbonden is met de beleidsterreinen van VWS en gaat niet – zoals een lineair communicatieplan – uit van eenvoud, duidelijkheid en stabiliteit. DCo zet op verschillende momenten verschillende combinaties van specialisten in voor het communicatieproces dat uiteindelijk tastbare communicatiemiddelen en –acties oplevert.


De communicatie-ijsberg laat zien dat een belangrijk deel van het communicatiewerk echter minder zichtbaar is. Het werk onder de waterlinie wordt wel vastgelegd in verslagen, nota’s en e-mails, maar wordt niet tastbaar gemaakt in de vorm van communicatiemiddelen. Om tot goede en effectieve middelen te komen, moeten alle onderliggende stappen echter wel eerst gezet worden.


6 Omgevingsonderzoek I like to listen. I have learned a great deal from listening carefully. Most people never listen. Ernest Hemingway

De aanleiding om bij DCo structureel een onderzoeksfunctie in te richten is meervoudig. De omgeving van VWS moet steeds meer betrokken worden bij de beleidsontwikkeling. Die omgeving is complex en sterk in beweging, bestaat uit wisselende netwerken en relaties en uit verschillende werkelijkheden. Om speler in dat veld te kunnen zijn en aansluiting bij die omgeving te houden (strategisch) hebben we verschillende vormen van onderzoek nodig, om te kunnen bepalen hoe VWS het beste kan reageren op de externe ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen.

Onderzoek voor beleidscommunicatie De wereld van onderzoek kent veel onderzoeksvormen en –indelingen. In 2006 heeft een werkgroep binnen DVC al een en ander in kaart gebracht4. Daaruit bleek dat onderzoeksmethoden en –technieken niet eenduidig te rangschikken zijn, wat gemakkelijk tot miscommunicatie kan leiden. Maar ook dat binnen VWS niet wordt gewerkt met een standaard beleidscyclus. En dat de beleidsonderwerpen waar VWS aan werkt evenmin standaard zijn. Maatwerk is dus altijd nodig. Daarvoor is betrokkenheid van beleid- of concernvertegenwoordigers en de woordvoerders en communicatieadviseurs van DCo gewenst. In bijlage 5 is een gedetailleerd schema met onderzoeksmogelijkheden voor de beleidscyclus opgenomen. Onderzoek levert bouwstenen voor strategie en maatwerk op communicatiegebied, zodat beleid en communicatie optimaal aansluiten bij wat er in de samenleving speelt.

Onderzoek voor concerncommunicatie DCo werkt naast beleidscommunicatie ook op het terrein van concerncommunicatie. De doelen van concerncommunicatie zijn de reputatie van VWS bevorderen en haar worteling in de omgeving ondersteunen (legitimatie). De samenhang binnen het concern VWS versterken en veranderingen en organisatieontwikkeling begeleiden. Beleid, organisatie en bewindspersonen profileren. En de corporate communicatie van het rijk versterken.

4

C-factor CSI-werkgroep 1: Onderzoek, monitoring en media-analyse, rapportage van 8 september 2006.


Om gericht invulling te geven aan deze doelen zijn de volgende onderzoeksvormen van belang: • issuemonitoring; • opinieonderzoek; • omgevingsonderzoek; • stakeholdersonderzoek; • imago- en reputatieonderzoek; • media-analyse.

Onderzoek voor crisiscommunicatie Een crisis ontstaat plotseling en onverwacht. Onderzoek moet onmiddellijk in gang gezet worden vanaf het begin van de crisis. Monitoring en analyse van de berichtgeving in de landelijke media, zowel gedrukt als radio en televisie was al gebruikelijk. De sociale media maken het voor vrijwel iedereen mogelijk om zelf snel en breed te communiceren over de ontwikkelingen binnen en rond de crisishaard. Dat betekent dat ook de sociale media vanaf het crisismoment gevolgd moeten worden. Verder kan het zinvol zijn opinieonderzoek in te zetten als de crisis een lange looptijd heeft.

Meerwaarde van onderzoek Omgevingsonderzoek brengt het perspectief van de buitenwereld naar binnen. Het biedt inzicht in de publieke agenda en het brengt belangen en macht in kaart die horen bij het publieke en politieke debat. Onderzoek biedt inzicht in de beweegredenen van groepen in de samenleving bij standpunten en bij gedrag. Daarmee levert het onmisbare informatie voor een goede probleemanalyse en een inschatting van de juiste maatregelen om kennis, houding of gedrag te beïnvloeden. Omgevingsonderzoek kan toetsen en evalueren door de effecten van beleid en communicatie te meten en de tevredenheid erover. Met omgevingsonderzoek is vast te stellen of de doelstelling is bereikt en welke resultaten zijn behaald. Onderzoek onderbouwt advies over beleid en communicatie. Bij beleidscommunicatie is het perspectief van de eindgebruiker maatgevend. Beleid dat niet uit te leggen is en dat niet kan rekenen op steun, is geen goed beleid. Communicatieadvies bewerkt samen met beleid de informatie zodat de buitenwereld daar betekenis aan kan geven. Dit kan door te sturen op naamgeving, door kernboodschappen te formuleren, argumentatielijnen te ontwikkelen, beleidsonderwerpen of organisaties te positioneren naar de samenleving (framing) en door communicatie te plannen (kalender). Ook zijn boodschappen vooraf te testen, is te analyseren hoe informatie landt in de pers, en zijn bekendheid en associaties met een onderwerp te inventariseren om deze informatie te gebruiken voor een onderbouwd communicatieadvies.


Verwachtingsmanagement Onderzoekstechnisch is veel mogelijk. De beperkte bezetting van het totale cluster voor concerncommunicatie, trajectadvisering en omgevingsonderzoek (5,2 fte) noodzaakt echter tot keuzes en het temperen van de verwachtingen. De keuzes moeten vooraf helder worden geformuleerd zodat duidelijk is wat VWS en DCo van elkaar mogen en kunnen verwachten. Het managementteam van DCo heeft daarvoor de volgende uitgangspunten geformuleerd: 1. De medewerkers van het totale cluster Concerncommunicatie ontwikkelen zich tot generalist, zodat uitwisseling van taken mogelijk is. De 2,4 fte voor omgevingsonderzoek zal dus niet altijd volledig beschikbaar zijn. 2. De onderzoeksfunctie is nieuw en de medewerkers komen uit eigen gelederen. Geen van de medewerkers heeft een onderzoeksachtergrond. Er moet dus voldoende ruimte zijn voor ontwikkeling en experimenteren. 3. De focus ligt op omgevingsonderzoek ter ondersteuning van strategische communicatietaken in de beleidsfasen: signalering & probleemformulering, en beleidsontwikkeling. Als er voldoende ruimte is, kan onderzoek ter ondersteuning van de beleidsuitvoering worden gedaan. 4. De onderzoeksfunctie wordt ingezet voor de politiek-bestuurlijke en concernprioriteiten van VWS. Voorkomen moet worden dat Omgevingsonderzoek een uitvoerdersrol krijgt aangemeten vanuit de VWS-organisatie: een handige functie die alle vormen van onderzoek snel kan wegzetten en organiseren. De onderzoeksfunctie is een adviesfunctie voor DCo, beleidsdirecties en concerndirecties en vervult een makelaarsrol richting RVD/DPC, mantelpartijen en overige onderzoeksbureaus.

Onderzoekstaken DCo helpt de beleidsdirecties en de concernleiding i.s.m. de senior communicatieadviseurs en de woordvoerders maatwerk onderzoek opzetten. DCo zorgt voor de inkoop daarvan, zo veel mogelijk via de bestaande raamcontracten van de RVD, en voor de begeleiding van de onderzoekers en het presenteren van de resultaten. Voor de vertaling van de onderzoeksresultaten in communicatiestrategieën en –plannen is een belangrijke rol weggelegd voor communicatieadviseurs, woordvoerders en beleidsfunctionarissen. In bijlage 6 is een uitwerking van de onderzoekstaken opgenomen.


7 Samenwerking De ambitie van DCo om strategischer te gaan communiceren is geen geringe opgave. Het vereist een andere mentaliteit, een brede manier van kijken en een andere procesmatige manier van werken. Kortom, organisatieontwikkeling. Strategische adviesteams De belangrijkste wijziging in de werkwijze is dat er twee strategische adviesteams zijn: één voor de beleidsprioriteiten van de minister en één voor die van de staatssecretaris. Procesmanagement is vooral horizontaal organiseren: multidisciplinair, gelijkwaardig en zelfsturend. In de strategische adviesteams zijn daarom de meeste specialismen van DCo vertegenwoordigd om op gelijkwaardige basis werkzaamheden en ideeën uit te wisselen. In principe werken de adviesteams zelfsturend. Een manager van DCo is technisch voorzitter. Maar het gaat niet alleen om afstemming binnen DCo. Minstens even belangrijk is de afstemming met beleid. Om strategisch te kunnen communiceren, is het noodzakelijk dat de strategische adviesteams betrokken zijn bij beleidsontwikkeling, zodat zij de communicatieontwikkeling hieraan kunnen verbinden. Samen optrekken met beleid De communicatieadviseurs en de woordvoerders zijn vanaf het begin bij het beleidsproces betrokken. In samenspraak met beleid bespreken zij of omgevingsonderzoek noodzakelijk is. De strategische adviesteams vervlechten vervolgens de lange termijn (communicatieadvies en onderzoek) met de middellange termijn (speeches en externe presentatie) en de korte termijn (woordvoering en persvoorlichting). Het communicatieproces van de beleidsprioriteiten staat daarbij centraal. In het strategisch communicatieproces hebben alle specialismen van DCo hun eigen rol en blijven beleid en samenleving verbonden. Door het eigenaarschap voor communicatie bij de (beleids)verantwoordelijken te leggen en communicatie als deelproces van de regulier werkprocessen te zien, is de inzet van DCo-expertise en samenwerking met beleid tijdens het hele beleidsproces noodzakelijk. Agendavorming

Beleidsvorming

2.

Maatschappelijk probleem Trends & Ontwikkelingen Communicatievisie

do Kie el s en

ne

tw

4.

er

od

ke n

es

Beleidsuitvoering

co

bo Ki

Besluitvorming

m 9. m St un ra t ha Bep icat egi ie sch pp aa pl er l an s

sc

6.

Uitvoering

8. Monitoren van de omgeving el l kk es n Ro tie vi wi en Ki en 1. ica ge lyse nt app 7. nal O n a m n h . ka u c O 5 a s m 3. m od co bo

Voorbereiding

gs

Ontwikkeling

In dialoog vaststellen wat er moet gebeuren (doelen bepalen) Communicatie als proces wet en tussen spelers


tie ica un er m end m l co ka

output • Wet- en regelgeving • Subsidies • Voorzieningen • Sociale druk • Communicatie Persconferentie Knipselnieuws Speech Brochure Werkbezoek Internet Persbriefing Intranet Personeelsblad Video Antwoord burger CD ROM Persbericht Folder

outcome

Maatschappelijk effect

Uitvoering Activiteiten uitvoeren en middelen inzetten om doelen te realiseren Communicatie als instrument richting doelgroepen

Door het grote aantal onderwerpen van VWS die voor een groot deel politiek gevoelig liggen en door de volle agenda’s van bewindspersonen, kunnen woordvoerders en persvoorlichters het beleidsproces niet continu ondersteunen. Zij dragen bij aan het beleidsproces in een reeks van kortdurende cycli. De communicatieadviseurs van DCo ondersteunen het beleidsproces wel continu en bedienen daarmee de lange termijn. Zij kunnen vanwege de beperkte adviescapaciteit bij DCo maar een beperkt aantal onderwerpen bedienen. Tot de doelgroepen van de strategische adviesteams behoren nadrukkelijk ook de medewerkers en de leidinggevenden van VWS en alle ketenpartners. Bij het opstellen van de afzonderlijke communicatiestrategieën geldt dat zij minstens gelijktijdig met het publiek worden betrokken bij de informatie over beleids-, concern- en bedrijfsvoeringsaangelegenheden en over crisissituaties. DCo draagt via de bestaande communicatiekanalen bij aan de uitvoering hiervan.


8 Regierol van DCo Let us make a special effort to stop communicating with each other, so we can have some conversation. Judith Martin

Uit de visie van VWS volgt dat er als concern eenduidig moet worden gecommuniceerd. Zonder een duidelijk kader en regie blijft die ambitie steken in goede voornemens. DCo heeft daarom het initiatief genomen om de samenwerking en afstemming op het gebied van communicatie tussen alle onderdelen van VWS te versterken (zie bijlage 8). Regie is niet het doel, maar een noodzakelijk middel om tot meer eenduidige communicatie te komen. Uiteraard wordt daarbij niet getornd aan de onafhankelijkheid van de ketenorganisaties binnen het concern. Het beter afstemmen van de communicatie binnen het VWS-concern strookt met de interdepartementale ontwikkelingen. De rijksoverheid als geheel en alle departementen afzonderlijk zetten zich in voor een omslag naar rijksbrede corporate communicatie. Mede onder invloed van de rijksbrede huisstijl, de rijksmissie en het bijbehorende motto wordt er zoveel mogelijk als een geheel gecommuniceerd. Op departementaal niveau komt dat tot uitdrukking in het streven naar concernbrede communicatie onder regie van de directie Communicatie. Vertrekpunt voor het voeren van regie op de communicatiefunctie is de ministeriële verantwoordelijkheid. Deze strekt zich via het organisatiebesluit van VWS (DBV 2992530) uit naar de verschillende organisatieonderdelen. De verantwoordelijkheid voor de communicatieregie5 binnen VWS is gedelegeerd aan de directeur Communicatie in zijn rol als Chief Communication Officer. Hij heeft een aantal specifieke taken en verantwoordelijkheden. Van hem mag worden verwacht dat hij, het gehele werkterrein van VWS overziend, weet wat er speelt en voortdurend volgt wat er gaande is. Mede op grond daarvan adviseert hij – gevraagd of ongevraagd – over het communicatiebeleid. Bij de uitvoering daarvan houdt hij in de gaten dat iedereen zich houdt aan de afgesproken richtlijnen en kaders, zowel op departementaal als interdepartementaal niveau. Goede regie moet leiden tot eenduidiger en kwalitatief betere communicatie, zowel binnen het concern, als extern in de richting van de doelgroepen. Bovendien biedt regie de mogelijkheid mensen en middelen efficiënter in te zetten onder bijzondere omstandigheden (schaalvoordelen). Om dit te bereiken is het belangrijk dat de iedereen van het VWS-concern zich bewust is van zijn eigen rol en de verantwoordelijkheden die daarbij horen. DCo doet er alles aan om de samenwerking zo goed mogelijk te faciliteren, maar het gaat ook om ieders omgevingsbewustzijn en politiek-bestuurlijke gevoeligheid. Die kunnen worden versterkt door kennis en ervaringen uit te wisselen. In dat kader is niet alleen het formele overlegcircuit, maar ook het informele circuit van belang. De kunst voor de (communicatie)leiding is de formele en de informele organisatie met elkaar te verbinden, in plaats van uitsluitend te sturen op de formele organisatie.

5

Bestuurskundigen Partners+Pröpper definiëren regie als een bijzondere vorm van sturen, gericht op afstemming van actoren, hun doelen en handelingen, met het oog op een bepaald resultaat. Zij onderscheiden vier componenten: 1) overzicht over de gehele situatie; 2) verantwoording afleggen voor het geheel; 3) uitzetten van beleidslijnen ten aanzien van het geheel; 4) organiseren van samenwerking met het oog op het geheel.


Voor DCo staan bij regie de begrippen samenwerking, afstemming, monitoring, overzicht en faciliteren centraal. Door daarin te investeren kan de VWS-brede boodschap breder worden uitgedragen en kan door alle onderdelen van VWS efficiënter worden gewerkt. Andere uitgangspunten van een intensivering van de samenwerking zijn: • De samenwerking mag geen afbreuk doen aan de onafhankelijkheid van de ketenorganisaties. DCo kan de afdelingen Communicatie niet iets opleggen, uitgangspunt is samenwerking op basis van informeren en waar nodig vooraf afstemmen. • Het doel is kwaliteitsverbetering en een strategischer inzet van de communicatiefunctie als geheel. Praktische middelen daarbij zijn het delen van kennis en ervaring, het elkaar gemakkelijker kunnen vinden, het elkaar bijtijds attenderen op relevante ontwikkelingen en activiteiten (zoals het verschijnen van publicaties, woordvoeringslijnen) en het uitwisselen van informatie over contacten met de media, stakeholders, de eigen medewerkers en het publiek. Inhoudelijk gaat het om het versterken van de kernboodschap van VWS en het versterken van de bijdragen vanuit communicatie aan de beleidsdoelen. • DCo heeft ten opzichte van de samenwerking een faciliterende en aanjagende rol. Dat geldt voor alle activiteiten die in gang worden gezet. • De samenwerking wordt op verschillende niveaus ingevuld: het gaat primair om de concernbrede samenwerking tussen alle ketenorganisaties, maar daarnaast is ruimte voor maatwerk per organisatie. • De beoogde samenwerking en afstemming raken alle specialismen binnen de communicatie, niet alleen persvoorlichting/woordvoering, maar ook speechschrijven en communicatieadvies. Dat impliceert dat de afstemming niet alleen de korte termijn betreft, maar ook de langere termijnstrategie.

Communicatiecapaciteit bij de grotere ketenpartners van VWS in fte 1. IGZ (Inspectie voor de Gezondheidszorg)

10

2. CIBG (Centraal Informatiepunt Beroepen in de Gezondheidszorg

6

3. RIVM (Rijksinstituut Volksgezondheid en Milieu)

30

4. CVZ (College voor Zorgverzekeringen)

10

5. NZa (Nederlandse Zorgautoriteit)

10

6. CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg)

8,4

7. CBG (College ter Beoordeling van Geneesmiddelen)

6

8. ZonMw

17,6

Omvang directies Communicatie Rijksoverheid in fte1

2009

2011

1. AZ

72,5

60,5

2. BZ

61,5

52,0

3. BZK

109,0

97,0

4. Defensie

53,0

37,0

5. EZ

43,4

35,1

6. Financiën

40,5

37,0

7. Justitie

46,5

38,5

8. LNV

40,0

40,0

9. OCW

61,1

47,9

10. SZW

99,6

53,4

11. VROM

105

65,3

12. V&W

n.n.b.

n.n.b.

13. VWS

51,4

38,7


9 Online communicatie True interactivity is not about clicking on icons or downloading files, it’s about encouraging communication. Edwin Schlossberg

Omdat internet en de sociale media een belangrijke rol spelen bij strategische communicatie versterkt en professionaliseert DCo de online communicatie. Dat begint met het vaststellen van de identiteit die VWS door middel van online communicatie wil uitstralen. Transparant, open en betrokken zijn daarbij trefwoorden. VWS wil niet zo zeer aanhaken bij de hype van de sociale media, maar wil die media vooral benutten om de kwaliteit van het beleid en de communicatie te versterken. Dat betekent zelf actief kennis delen, maar ook het vragen van inbreng van de burger en de professional. De medewerkers van VWS moeten dan ook worden gestimuleerd om zich op internet actief op te stellen. Uiteraard moeten daarbij spelregels in acht worden genomen. Op voorstel van de Voorlichtingsraad heeft het Secretaris-Generaal Overleg de spelregels vastgesteld. Een belangrijk onderdeel daarvan is een heldere afbakening van de speelruimte vanuit beleid en DCo (zie bijlage 7). Integriteit, betrouwbaarheid, zorgvuldigheid en nauwkeurigheid staan daarbij voorop, maar dat geldt feitelijk voor alle vormen van communicatie. Door de komst van de sociale media verschuift de macht van instituties naar het individu. Daarom is het vanuit strategisch oogpunt noodzakelijk dat DCo, maar ook leidinggevenden en beleidsmedewerkers actief op internet volgen hoe publieksdiscussies op de terreinen van VWS verlopen. Maar het gaat om meer dan monitoren alleen. Internet en de sociale media bieden bij uitstek de mogelijkheid om te reageren en te participeren. Zo’n actieve houding komt de kwaliteit van de communicatie ten goede en verdient dan ook aanbeveling. Dat geldt voor alle disciplines binnen DCo en voor alle onderdelen van het VWS-concern. Een concernbreed kader voor online communicatie en de sociale media binnen strategische communicatie wordt apart uitgewerkt. De online ontwikkelingen en de veranderingen hebben een te hoog tempo om een plek in dit beleidskader te krijgen, dat een geldigheid voor vijf jaar heeft.


10 Verantwoording The biggest problem in communication is the illusion that it has been accomplished George Bernard Shaw

In toenemende mate vraagt de samenleving van de overheid dat zij rekenschap aflegt over het gevoerde beleid. Dat geldt dus ook voor het communicatiebeleid. Een check op de mate waarin het communicatiebeleid van VWS effectief is en waarde toevoegt. Het managementteam van DCo zal vanuit zijn regierol samen met de onderzoeksfunctie invulling geven aan deze vorm van verantwoording, die binnen het communicatievak bekend staat als accountability. Het gaat om een jaarlijks onderzoek naar de gezondheid van de communicatiefunctie van het VWS-concern en dat kijkt nadrukkelijk verder dan alleen het functioneren van de directie Communicatie. Het gaat bij er bij deze specifieke vorm van verantwoording vooral om globaal inzicht te geven in de kwaliteit van de communicatie. Communicatie is vooral een vorm van dienstverlening en dat betekent dat er altijd een onzekerheidsmarge ten aanzien van het resultaat is. In de interactie tussen mensen spelen veel invloeden een rol waar de communicatieprofessional geen greep op heeft. Communicatieprofessionals kunnen dan ook geen resultaatverplichting aangaan, hooguit een inspanningsverplichting. Communicatie is maar beperkt te sturen en te beheersen. Daarom is een statistische, cijfermatige verantwoording niet altijd mogelijk of zinvol. Er zijn echter voldoende aspecten aan het communicatievak die wel te meten zijn, zoals de inzet van communicatiemiddelen en hun effectiviteit. Een werkgroep ontwikkelt in opdracht van de Voorlichtingsraad een systematiek voor accountability binnen het Rijk (2011). DCo participeert in de werkgroep en zal de systematiek toesnijden op VWS en vervolgens invoeren.


Bijlage 1 Concretisering nieuw DCo kader aan de hand van activiteiten Regie over de communicatiefunctie • opstellen VWS brede communicatiestrategie (beleid en corporate prioriteiten) (aparte nota volgt) • communicatiekalender • instellen communicatieraad (DCo, RIVM, IGZ, CVZ, CIBG) • organisatie communicatie jaardag • social netwerk communicatieprofessionals binnen VWS • opstellen beleidsvisie gebruik social media Samenhangende communicatie • thematische aanpak campagnes rijksoverheid (nota aan DG’s is verstuurd) • rijksoverheid.nl • nieuw intranet/rijksportaal • Diagonaal Nieuwe Stijl (aparte nota volgt) • rijksbrede huisstijl (en nieuwe gebruiksapplicaties) • beeldbank VWS • corporate story/missie VWS (onderzoek loopt) Procesdenken • aansluiting DCo in MT’s en DG-staven • onderzoeksfunctie bij DCo (buitenwereld binnen halen) • communicatietraject adviseur voor niet-prioriteiten Organisatie van de communicatie • nieuw O&F (goedgekeurd en gerealiseerd in 2010) • opstellen communicatie beleidskader voor concern VWS • inzet van communicatiepool en mantel van VWS voor inhuur • communicatieprofessionals (via DCo) Samenhang en verbinding • strategische adviesteams binnen DCo • opleidingen en trainingen


Bijlage 2 Het strategisch communicatieproces Processtappen

Kwaliteitscriteria/standaarden

Bepaal de rol van

Communicatie heeft in de beleidsmix een boven-, een neven- of een

communicatie, in de

ondergeschikte rol. Het is duidelijk wat de andere beleidsinstrumenten

beleidsmix

zijn en wat hun rol is. Ook is duidelijk op welke wijze communicatie de VWS-visie ondersteunt en hoe VWS zich profileert

Bepaal communicatie- en

Doelen en resultaten zijn duidelijk gedefinieerd, zijn meetbaar en

mediadoelen en resultaten/

geven richting aan plannen en acties

effecten Analyseer de (politieke)

Het is duidelijk wie de spelers op het beleidsterrein zijn, wat hun rol is,

omgeving

hoe zij tegenover het onderwerp staan, welke argumenten zij hanteren

(= momentopname)

en waar de kansen en bedreigingen liggen, ook bij de media

Zoek een naam

De naam van een beleidsdossier is een krachtig communicatielabel. De naam is aantrekkelijk, drukt de functie van het beleid duidelijk uit, bevat een emotionele dimensie, is begrijpelijk en concreet, is een herkenbare afzender en is bruikbaar in het dagelijks spraakgebruik Faciliteren van of participeren in die netwerken wordt steeds

Strategisch

Relevante netwerken krijgen steeds meer invloed in betekenisgeving.

doelgroepen)

belangrijker. Doelgroepen zijn specifiek (niet het algemene publiek) en het is duidelijk wat hun kennis, houding en gedrag m.b.t. onderwerp is (onderzoek). Ontwikkel kernboodschappen

Kernboodschappen zijn specifiek, helder, overtuigend, reflecteren doelgroepwaarden en bevatten een oplossing of handelingsperspectief dat de doelgroep raakt (ook voor woordvoering)

Zoek geloofwaardige

Zenders zijn geloofwaardig voor de doelgroepen en zijn beschikbaar

boodschappers

voor de zaak. Geschikte boodschappers/intermediairen worden gezocht m.b.v. de omgevingsanalyse

Kies communicatie- en

Kanalen worden gekozen op grond van toegankelijkheid en

publiciteitskanalen

beschikbaarheid voor en informatiezoekgedrag van de doelgroep

Monitor de omgeving

Omgevingsvariabelen en risico’s die van invloed zijn op het slagen van

(continu de dynamiek volgen)

de communicatie en woordvoering worden geïdentificeerd en er wordt in de plannen rekening mee gehouden

Stel een strategisch

Een strategisch communicatie- en mediaplan is gericht op maximale

communicatie- en mediaplan

effectiviteit en een hoog rendement op de inspanningen (ROI). Alle

op

informatie, ervaringen en onderzoeksresultaten uit de strategische taken vormen in samenhang de input voor dit plan

Na goedkeuring van het strategisch communicatie- en mediaplan start de uitvoeringsfase.


Beleidsontwikkeling

Zoek netwerken (en

Bijlage 3 Communicatie in het hart van beleid Hoe komt een communicatie- en mediaplan tot stand voor beleid? Welk proces moeten de specialisten van DCo met beleidsmensen doorlopen om bij de invoering van nieuw beleid een doelgericht en doelmatig communicatie- en mediaplan in te kunnen zetten? De periode van de start van een beleidsdossier tot de besluitvormingsfase hebben DCo en beleid nodig om in hechte samenwerking een aantal zaken te onderzoeken, vragen te beantwoorden en communicatieoplossingen te ontwikkelen: • Wat is de rol van communicatie in de beleidsmix: is communicatie bovengeschikt, nevengeschikt of ondergeschikt aan weten regelgeving, financiële prikkels, voorzieningen en sociale druk? En hoe zit het met de prioriteiten van de bewindspersoon? • Hoe ziet de omgeving er uit: wie zijn de spelers in het beleidsveld, hoe staan zij er in, wie zijn voor- en tegenstander, welke argumenten gebruiken zij, welke kansen en bedreigingen zien we? Wie kunnen ons helpen de boodschappen te verspreiden (media en andere intermediairen)? Wie zijn de uiteindelijke doelgroepen? • Welke communicatiedoelen helpen de beleidsdoelen realiseren? • Welke communicatie- en mediastrategie volgen we om de beleidsdoelen op termijn te helpen realiseren? • Hoe monitoren we tijdens het beleidsproces de dynamiek in de omgeving? Een omgevings- en media analyse is slechts een momentopname. Gelet op de looptijd van beleidsdossiers en op de beweeglijkheid van de omgeving is het nodig die dynamiek nauwkeurig te volgen. • Hoe organiseren we adequate reacties op signalen uit de omgeving? • Welke kernboodschappen kunnen we formuleren? En hoe toetsen we die bij de doelgroepen. Kunnen we met ze praten? Kunnen we samen boodschappen en middelen ontwikkelen. Moeten we onderzoek doen (pretesten van boodschappen en/of middelen)? Welke informatiebehoefte hebben zij en waar halen zij bij voorkeur hun informatie vandaan (geschikte inhoud, kanalen en middelen)? • Hoe zetten we communicatie in na de definitieve besluitvorming en wie doet wat (strategisch communicatie- en mediaplan)? Dit betekent dat communicatie eerst en vooral een proces is om te komen tot een adequate inzet van media en communicatieactiviteiten en –middelen bij de totstandkoming en de invoering van nieuw beleid. Een communicatiestrategie komt cyclisch en procesmatig tot stand in de (beleids)-ontwikkelingsfase. Het gaat om ontwikkeling in stappen (flexibel en zich herhalend) en is doelzoekend. Een communicatieplan is een lineaire beschrijving van de uitvoeringsfase die projectmatig wordt uitgerold in stappen (vast en eenmalig). Communicatie is vooral een proces. Het managen van processen is horizontaal organiseren. In de adviesteams van DCo gebeurt dat in een multidisciplinaire samenstelling, met gelijkwaardige specialisten aan tafel en bij voorkeur zelfsturend. 36 | Een beleidskader voor het VWS-concern

Bijlage 4 Werken in arena’s Werken voor VWS betekent werken in drie verschillende arena’s: de politieke, publieke en beleidsarena. Deze drie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat is de context waarin we werken. In de politieke arena krijgen bewindspersonen hun profiel. Binnen vier jaar moet het profiel van bewindspersonen staan en boeken zij zichtbare en positieve resultaten op het gebied van beleid en wetgeving. Voor de meeste mensen staat de politieke arena ver van hun eigen belevingswereld. Het beleid van VWS moet wel landen in de samenleving. Want het beleid is een antwoord op een maatschappelijke vraagstuk in de publieke arena. VWS werkt daarmee voor de samenleving. Met beleidsinstrumenten zoals weten regelgeving, subsidies, voorzieningen, sociale druk en communicatie kan een bewindspersoon beleid laten landen in de maatschappij. Beleid ontstaat steeds meer in wisselende combinaties van maatschappelijke organisaties en het ministerie: dat gebeurt in de beleidsarena. VWS heeft vrijwel nergens meer een monopoliepositie. En omdat overheidsorganisaties hun zendkracht steeds meer zien afnemen, zijn er steeds vaker intermediairen nodig die helpen het VWS-beleid bij de juiste groepen in de samenleving te laten landen. Intermediairen die dichtbij de context en de beleving van de einddoelgroep staan. De percepties – zowel individueel als collectief – met betrekking tot problemen, doelen en oplossingsrichtingen kunnen binnen de drie arena’s grote verschillen vertonen. Zo is de rol van boegbeeld voor minister en staatssecretaris in het politiek-publicitaire domein vanzelfsprekend. In de publieke arena, zeker op individueel niveau, ligt dat vaak anders. De burger heeft een eigen probleem en dat moet worden opgelost (What’s in It for Me?). Boegbeelden, maar ook indrukwekkende systeemwijzigingen vallen dan gemakkelijk buiten zijn perceptie. De symbolische wereld van politiek en media, of die van bestuurders en beleidsmakers ziet er vaak anders uit dan de feitelijke wereld op het niveau van de burger. Alle drie arena’s hebben echter wel degelijk een functie. Communicatie is relationeel en gaat in de kern over verbinden, in relatie komen en betekenis geven. Vanuit de politieke arena gezien, lijkt overheidscommunicatie vooral te gaan over zenden en verspreiden van boodschappen. Eind vorige eeuw deed het management zijn intrede in het communicatievak. Vanuit de Anglo-Amerikaanse optiek dat alles maakbaar en beheersbaar is, drong de bedrijfsmatige planningen controlcyclus ook door in het communicatievak. Dit leidde tot versimpeling van communicatie: tot sterk instrumenteel denken en lineaire planningen die maakbaarheid pretenderen, maar die voorbij gaan aan de onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid van de publieke arena waarin de plannen worden uitgevoerd. De instrumentele benadering leidde tot een snel groeiende hoeveelheid communicatiemiddelen die echter steeds minder effect sorteert, omdat onvoldoende rekening wordt gehouden met de belangen en behoeften van de drie arena’s. In deze tijd van krimpende budgetten en teruglopende capaciteit vraagt dit om een effectievere inzet van de communicatiefunctie. Om beredeneerde beslissingen te kunnen nemen over hoe we met communicatie gewenste effecten op kennis, houding of gedrag bij groepen burgers bereiken. Strategische communicatie dus, vertrekkend vanuit de visie en de missie van VWS.


Bijlage 5 Onderzoek voor beleidscommunicatie Beleidsfase

Signalering en

Beleidsontwikkeling

Uitvoering

Evaluatie

probleemformulering Aandacht-

Volgen van

Uiteenrafelen

Zoeken naar

Uitstippelen van

In de praktijk

Beoordelen van

punten

trends en

van alle

mogelijke

de manier

toepassen van de

het resultaat en

ontwikkelingen.

aspecten van

oplossingen

waarop het

uitgestippelde

het afgelegde

Opsporen van

het probleem

voor het

probleem

aanpak

traject

kansen en

en zoeken naar

probleem

aangepakt moet

bedreigingen

oorzaken

worden

Onderzoek-

Omgevingsanalyse

Doelgroeponderzoek

Middelenonderzoek:

Effectonderzoek:

vormen

Actorenanalyse

Informatiebehoefte-onderzoek

- concepttest

- bereik

Krachtenveldanalyse

Onderzoek naar media zoek-

- pretest

- begrip

Relatieanalyse

gedrag

- posttest

- waardering

Argumentenanalyse

Conceptontwikkelings-onderzoek

- eye-tracking

- effect op:

Risicoanalyse

Effectonderzoek

kennis,

Beleidsanalyse

Media-analyse

houding en gedrag

Media-analyse Opinieonderzoek

Issuemonitoring

Issuemonitoring Opbrengst

Procesevaluatie

Issuemonitoring

Overzicht van stakeholders en

Inzicht in opinies, bindingen en

Inzicht in welke

Inzicht in werking

doelgroepen. Hun houding

barrières bij doelgroep t.a.v.

concepten en

van alle

tegenover het beleidsonderwerp.

beleidsonderwerp (voor beste

uitingen werken.

inspanningen,

De voor- en tegenstanders en hun

inrichting van communicatie naar

Inzicht in het effect

zowel inhoudelijk

argumenten.

de doelgroep).

van de

als qua proces.

Risico’s in kaart: voor pro-actieve

Overzicht van onderwerpen waar

communicatie-

woordvoering en communicatie-

doelgroep informatie over wil

inspanningen.

aanpak.

krijgen.

Hoe doet de

Frequentie waarop het onderwerp

Overzicht van de meest kansrijk

communicatie

in de (online)media komt (steun/

media voor communicatie met

aanpak het in de

kritiek; succes/falen).

doelgroep.

media (steun/kritiek

Beschrijving van mening, kennis,

Overzicht van haalbare ideeën voor

en succes/falen)

houding en gedrag bij publiek t.o.v.

conceptontwikkeling.

het beleidsonderwerp. Overzicht van trends en

Overzicht van trends en

Overzicht van trends

ontwikkelingen in omgeving van

ontwikkelingen in omgeving van

en ontwikkelingen in

VWS.

VWS

omgeving van VWS


Bijlage 6 Taken bij omgevingsonderzoek De onderzoekstaken in processtappen: Probleemverkenning • Onderzoeksonderwerp bepalen met senior communicatieadviseur • Intakegesprek voeren met gebruiker(s) van onderzoek • Probleemstelling uitwerken en akkoord vragen • Adviseren over (on)mogelijkheden van onderzoek Conceptueel ontwerp • Doelstelling van het onderzoek bepalen • Doelstelling vertalen in concrete onderzoeksvragen Technisch ontwerp • Onderzoeksmethode bepalen • Onderzoeksplan opstellen Uitvoering • Briefen onderzoeksbureau • Beoordelen onderzoeksopzet en offertes • Begeleiden van het onderzoeksbureau tijdens het onderzoek • Betrekken van de gebruikers bij het onderzoek Duiding • De kwaliteit van de resultaten checken • De resultaten uit het onderzoek interpreteren • De resultaten met andere bronnen combineren om de conclusies te verrijken Advies • Kritische mening vormen op overzichtsniveau (overstijg het materiaal) • Focus aanbrengen: beperken tot hoofdzaken • Advies richten op de praktijk van de gebruiker(s) • Gebruiksklaar advies formuleren en beargumenteren met communicatieadviseurs, woordvoerders en beleidsmensen Rapportage • De juiste rapportagevorm en inhoud selecteren • Overzichtelijk format opstellen • Onderzoeksjargon vermijden • Presentatie of werkbijeenkomst houden Afgeleide taken: • Vervangen van afdelingshoofd in adviescommissie VoRa • Ondersteunen en vervangen van senior adviseur concerncommunicatie • Ondersteunen en vervangen van eerstelijns communicatieadviseur • Participeren in leernetwerk Monitoring rijksoverheid


Bijlage 7 Sociale media: verantwoordelijkheden en bevoegdheden Gezien de ontwikkelingen in sociale media en de dynamiek en impact van communicatie op internet, kan de medewerker van VWS niet achterblijven. Iedere ambtenaar kan zich daarom actief opstellen in informatievergaring via internet, door het actief monitoren van de ontwikkelingen bij zowel professionals als burgers op de eigen beleidsdossiers. Daarnaast kan hij of zij ook zelf actief een netwerk opbouwen, bijvoorbeeld door lid te worden van ambtenaar 2.0. Dit voorkomt tunnelvisie en zorgt voor een frisse blik en ideeën van buitenaf. De bestaande regels gelden ook online De algemene functioneringsnorm uit de Ambtenarenwet, het ARAR en de Aanwijzingen externe contacten gelden ook voor het gebruik van de sociale media. Iedereen weet dat vertrouwelijke stukken alleen voor intern gebruik zijn. Daarover is geen discussie mogelijk. Er is echter ook een grijs gebied waarin de medewerker zelf het antwoord moet vinden op vragen die raken aan integriteit. De VWS-brochure Integriteit, Kan dit? gaat in op integriteit op het werk. Het VWS-integriteitsbeleid is niet zo zeer ‘rule-based’ maar ‘principle-based’ en gaat meer uit van de persoonlijke ethiek, de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Voortdurend zijn er kwesties die de integriteit van de organisatie raken. Er zijn in die gevallen niet altijd pasklare antwoorden te geven op de vraag wat wel of niet acceptabel is. Alleen de medewerker kan het antwoord vinden, door zich steeds af te vragen: kan dit? En bij twijfel dit ook te bespreken met de collega’s (waaronder DCo) en de leidinggevende. Om de ambtenaar hiervoor uitgangspunten mee te geven, zijn er spelregels opgesteld door de Voorlichtingsraad. Deze zijn vastgesteld door het SGO. De belangrijkste uitgangspunten samengevat: 1 Gebruik je gezond verstand. 2 Bedenk of wat je schrijft ook acceptabel is als je departement en bewindspersoon het zou lezen. 3 Is het jouw zaak of taak om je hiermee te bemoeien? Is het jouw dossier of verantwoordelijkheid? 4 Wees transparant en laat weten dat je van het ministerie bent en wie je bent. 5 Laat je niet verleiden tot inhoudelijke discussies (tenzij dat het doel is van je participatie, maar het zal ook vaak gaan om al vastgesteld beleid), wees feitelijk maar empathisch. 6 Bedenk dat wat je opschrijft bewaard blijft en dus ook later nog moet kloppen. Zo niet, dan kun je beter verwijzen naar een website waar de informatie altijd up-to-date is. 7 Reageer met medeweten en goedkeuring van je leidinggevende. 8 Prioritaire en gevoelige dossiers lopen altijd via DCo en hierover ga je niet zelf de interactie aan op internet. Dit zijn bijvoorbeeld onderwerpen waarover veel emotie is (kinderen, ouderenzorg), crises of onderwerpen waarover je Kamervragen kunt verwachten. 9 Bij twijfel over hoe te reageren en de gevoeligheid van de reactie, schakel altijd DCo in. 10 Crisiscommunicatie (bijvoorbeeld Q-Koorts, H1N1) gaat altijd via het crisisteam van beleid en DCo.


Wanneer via beleid en wanneer via DCo? Het inzetten van sociale media is een onderdeel van communicatie. En vanuit de visie van VWS is communicatie een management verantwoordelijkheid. De beleidsambtenaar is verantwoordelijk voor de communicatie over de specifieke inhoudelijke kennis. DCo bewaakt het imago van de organisatie, heeft het overzicht en beoordeelt de politieke gevoeligheid vanuit het perspectief van het totale VWS-concern en de bewindspersonen. Met deze uitgangspunten in het achterhoofd zijn voor beleidsambtenaren de volgende participatiemogelijkheden denkbaar: • Actief netwerken met vakgenoten en professionals via Twitter, discussiefora en LinkedIn6. Blogs. Bij twijfel over politiek gevoelige zaken, is het verstandig om altijd actief de leidinggevende te informeren. • Opstarten van een LinkedIn-groep of Ning7 over het onderwerp of vakgebied. Dit met vooraf kennisgeving aan DCo. • Direct contact met de burger via bv. Twitter, email of forum (webcare) gebeurt door beleid, maar wordt wel vooraf afgestemd met de plaatsvervangend directeur DCo. • Ambtenaren kunnen bijv. via Twitter, forum e.d. communiceren met professionals en vakgenoten. • Communicatie met journalisten loopt altijd via DCo, tenzij expliciet anders besloten in overleg met de leidinggevende en woordvoering. Wanneer ambtenaren van mening zijn dat er gereageerd zou moeten worden op berichtgeving via Twitter, dan nemen zij direct contact op met de plaatsvervangend directeur DCo. • Communicatie met burgers loopt via DCo, of met vooraf besproken goedkeuring van DCo via een beleidsmedewerker die verantwoordelijk is voor het dossier.

6 7

LinkedIn is een groot social networking initiatief dat erop gericht is professionele relaties te onderhouden. Ning is een ‘social software platform’ waar je je eigen sociale netwerken kunt creëren. Dit maakt het mogelijk rondom thema’s of voor een besloten groep een netwerksite aan te maken, en die als groepswerkruimte te gebruiken


Huisstijl Zodra er een eigen kanaal, groep of website wordt opgezet vanuit beleid dient dit i.s.m. DCo te worden opgezet om de doelstelling te toetsen en de huisstijl te bewaken. Er worden daarom vanuit beleid geen online websites, Facebook accounts, Hyve accounts, Ning, Youtubekanalen, etcetera gestart zonder voorafgaande instemming van DCo.

Voor- en nadelen van sociale media voor ambtenaren: Voordelen

Nadelen

Afstand met samenleving verkleinen dankzij interactie

Digitale informatie blijft altijd vindbaar

Versterken van draagvlak en legitimiteit dankzij

Ambtenaren moeten rekening houden met het primaat

participatie

van de politiek

Beleidsverrijking dankzij wisdom of the crowds

Betrouwbaarheid van informatie is onzekere factor

Relevante ontwikkelingen vroegtijdig signaleren

Privacy kan in het geding zijn

(webmonitoring) Sneller inspelen op relevante ontwikkelingen

Vertragend effect van ambtelijke procedures en

(responsiviteit)

richtlijnen

Meer transparantie

Risico van information overload

Efficiënter werken (kosten besparen)

Hiërarchie binnen overheid staat op gespannen voet het horizontaal karakter van sociale media

Positieve publiciteit genereren (imago)

Negatieve publiciteit kan het gezag van ambtelijke organisaties ondermijnen

Effectiviteit en legitimiteit verhogen

Representativiteit is onzekere factor

Verbeterde samenwerking (in- en extern)

Ambtenaren nog geen geaccepteerde gebruikersgroep op internet


Bijage 8 Regierol: 10-puntenplan concerncommunicatie VWS DCo heeft in afstemming met de hoofden communicatie van de (13) ketenpartners een 10-puntenplan opgesteld voor samenwerking en afstemming. DCo vervult daarbij de regierol. DCo benadrukt dat zij niet bij alle punten ‘aan het roer’ kan, moet en wil staan. Kenmerk van de samenwerking is dat ketenpartners ook onderling rechtstreeks met elkaar tot (kennis-) uitwisseling kunnen komen. 1. Uitwisseling communicatiestrategieën De communicatiestrategieën voor de huidige kabinetsperiode worden gedeeld en waar mogelijk en noodzakelijk gezamenlijk voorbereid. Dit op basis van de prioriteiten van de bewindslieden. 2. Uitwisseling communicatiejaarplannen De communicatiestrategie van DCo wordt jaarlijks vertaald in een communicatiejaarplan. Het jaarplan wordt gedeeld met de ketenpartners. Mede op basis daarvan kunnen zij een eigen communicatiejaarplan opstellen, waarin zo mogelijk inhoudelijk wordt aangesloten bij de prioriteiten uit de communicatiestrategie van het departement. 3. Gezamenlijke communicatiejaarkalender Op basis van de communicatiejaarplannen van de ketenorganisaties en de communicatiestrategie wordt door DCo een samenvattend overzicht van thema’s en prioriteiten per organisatie opgesteld. Deze worden opgenomen in een communicatiejaarkalender, waarmee overeenkomsten en verschillen zichtbaar gemaakt kunnen worden. 4. Gezamenlijke communicatieweekkalender DCo stelt wekelijks een communicatieweekkalender op voor de minister en voor de staatssecretaris. Hierin zijn alle activiteiten opgenomen die publicitair impact kunnen hebben. Ketenpartners kunnen wekelijks input aanleveren waarna DCo de wekelijkse verspreiding verzorgt. 5. VWS Communicatieraad De VWS Communicatieraad komt (minimaal) tweemaal per jaar bijeen. De raad bestaat uit alle (13) hoofden communicatie van de ketenpartners. De directeur DCo zit de Communicatieraad voor. 6a. Corporate story Aansluitend op de rijksbrede missie is een traject in gang gezet om te komen tot een ‘corporate story’ voor het VWS-concern, op basis van de VWS-missie. De ‘corporate story’ wordt bij VWS geïmplementeerd en aangeboden aan de ketenpartners. 6b. Communicatieonderzoek De resultaten van de verschillende communicatieonderzoeken die door DCo worden uitgevoerd, worden aangeboden aan de ketenpartners. Het omgekeerde geldt voor communicatieonderzoek van de ketenpartners. 43 | Een beleidskader voor het VWS-concern

7. Jaardag Communicatie DCO faciliteert en financiert de organisatie van de Jaardag Communicatie in november. De praktische invulling wordt afwisselend verzorgd door een van de ketenpartners. DCo bewaakt de formule van de dag die bestaat uit een combinatie van inhoudelijke bespreking van VWS-brede onderwerpen en informeel samenzijn. 8a. Wie is wie/sociaal netwerk DCo financiert en beheert een digitaal NING-netwerk voor de uitwisseling van wie is wie- en wie doet wat-gegevens. De ketenpartners zijn zelf verantwoordelijk voor het aanleveren en actueel houden hiervan. Het netwerk vervult ook een platformfunctie voor het uitwisselen van relevante communicatiekennis en – ervaring (sociaal netwerk). Het netwerk telt ruim 100 leden. 8b. Schematisch overzicht DCo stelt, samen met VWS/Directie Bestuursondersteuning, een organogram op. Daaruit moet voor alle medewerkers van het VWS-concern (en externen) duidelijk worden hoe de onderlinge verhoudingen tussen het kerndepartement (bestuurskundig en qua aansturing) en de ketenorganisaties precies liggen. 9a. Personele uitwisseling Voor de onderlinge uitwisseling van personeel worden verschillende varianten uitgewerkt: korte snuffel-stages, langere meeloop- stages, in- en uitlening (bij ‘piek of ziek’), vervullen van onderlinge vacatures. 9b. Gezamenlijke cursussen en trainingen DCo stimuleert de organisatie van cursussen en trainingen voor alle communicatiemedewerkers van het VWS-concern, onder andere over de inzet van sociale media. 10. Interne communicatie DCo heeft via een openbare aanbesteding een pitch uitgeschreven om het personeelsmagazine Diagonaal om te vormen tot een digitale middelenmix. Deze mix kan ook worden ingezet voor en door ketenpartners. Zij zijn uitgenodigd om deel te nemen aan de selectieprocedure.


Dit is een uitgave van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Bezoekadres Parnassusplein 5 | 2511 vx Den Haag Postadres Postbus 20350 | 2500 ej Den Haag Telefoon 070 340 79 11 Telefax 070 340 78 34 www.rijksoverheid.nl mei 2011

Het speelveld van communicatie

Recommend Documents