Het effect van gender rol, sociale context en feedback op de leiderschapsbereidheid van mannen en vrouwen
Naam: Jeske Martens ANR: 789907
Masterscriptie Communicatie- en Informatiewetenschappen Bedrijfscommunicatie en Digitale Media
Faculteit Geesteswetenschappen Universiteit van Tilburg, Tilburg
Begeleidster: dr J. Schaafsma Tweede lezer: dr P. Van der Wijst
Juni, 2014
1 Samenvatting Het doel van deze studie is te onderzoeken of mogelijke verschillen in leiderschapsbereidheid tussen mannen en vrouwen afhankelijk zijn van de sociale context. Verwacht werd dat vrouwen minder graag willen leiden in een competitieve context dan in een coöperatieve context omdat vrouwen in een competitieve context minder vertrouwen hebben in hun leiderschapskwaliteiten (leiderschapszelfeffectiviteit). Er is ook onderzocht of het geven van een impuls in leiderschapszelfeffectiviteit middels feedback, de verschillen in bereidheid tussen mannen en vrouwen kan laten verdwijnen. Om dit te onderzoeken werd een experiment uitgevoerd waarin proefpersonen wel of geen feedback werden gegeven over hun leiderschapskwaliteiten. Daarna werd ze gevraagd naar hun bereidheid om te leiden (aan de hand van 3 metingen) in een coöperatieve of competitieve taak. De bevindingen geven een genuanceerd beeld van de verwachtingen. Vrouwen toonden een lagere leiderschapsbereidheid in de competitieve sociale context dan mannen wanneer geen feedback werd gegeven maar ze verschilden niet genoeg met mannen in hun leiderschapsintentie en zekerheid om te willen leiden per sociale context. Daarnaast had het krijgen van feedback een grotere invloed op de bereidheid en zekerheid om te willen leiden van vrouwen dan van mannen waardoor bereidheidsverschillen wegvielen. Deze studie ondersteunt het idee dat het minder grote vertrouwen van vrouwen in hun leiderschapskwaliteiten een mogelijke verklaring kan zijn voor de lagere leiderschapsbereidheid van vrouwen. Daarnaast is bewezen dat het geven van een impuls in dat vertrouwen de bereidheid kan verhogen. Kernwoorden: leiderschapsbereidheid, sociale context, leiderschapszelfeffectiviteit en feedback
2 Het effect van gender rol, sociale context en feedback op de leiderschapsbereidheid van mannen en vrouwen “We still have a problem and it is a real problem; women are not making it to the top of any profession anywhere in the world. Success to get into a leadership position is positively correlated for men and negatively correlated for women.” – Sheryl Sandberg, Facebook COO, Ted Talk 2010. Sheryl Sandberg schetst in haar TED Talk een verschijnsel waar in de wetenschap veel onderzoek naar wordt gedaan en waar ook in de praktijk veel aandacht voor is: vrouwen bekleden minder vaak een toppositie dan mannen. Wereldwijd heeft slechts 12% van alle bedrijven een vrouwelijke CEO en bekleden vrouwen 24% van alle senior managementposities (GrantThornton, 2014). Dit percentage is al jaren niet toegenomen. Komt dit omdat vrouwen minder geschikt worden gevonden om te leiden dan mannen? Onderzoek van Merens, Hartgers en Van den Brakel (2012) onder de Nederlandse bevolking laat dit niet zien. Zij concludeerden dat vrouwen door huidige leidinggevenden net zo geschikt worden gevonden voor een leidinggevende functie als mannen. Daarentegen blijkt uit een meta-analyse van Eagly en Karau (1991) wel dat mannen eerder aangewezen worden als leider dan vrouwen. Mogelijk zit er een verschil in hoe door de maatschappij wordt gedacht over vrouwen in leiderschapsposities en hoe er daadwerkelijk naar wordt gehandeld. Vrouwen worden wel geschikt gevonden maar er worden niet meer vrouwen aangenomen in leidinggevende posities. Percepties en stereotypes over vrouwen in leiderschapsposities lijken een belangrijke verklaring voor de trage groei van het aantal vrouwen in topposities (Merens et al., 2012). Een stereotype waar vrouwen mee geconfronteerd worden, is dat zij niet geschikt worden gevonden om te leiden (Eagly & Karau, 2002). Dit stereotype speelt onbewust een grote rol in het
3 beoordelen van de leiderschapskwaliteiten van vrouwen (Duehr & Bono, 2006) en leidt ertoe dat vrouwen minder snel succes boeken in het bekleden van een leiderschapspositie. Daarnaast zorgen stereotypes ervoor dat vrouwen zich indirect ook minder snel tot een leiderschapsrol aangetrokken voelen (Eagly & Karau,2002; Powell, 2012). Onderzoek van Merens et al. (2012) onder de Nederlandse bevolking laat zien dat mannen bijna 2,5 keer zo vaak aangeven een toppositie te willen bereiken dan vrouwen. Het blijkt echter dat vrouwen zich niet in alle gevallen minder aangetrokken voelen tot leiden. Vrouwen zijn beter vertegenwoordigd in de hogere functies van non-profitorganisaties dan van commerciële organisaties (Merens et al., 2012). In de Nederlandse gezondheidssector bijvoorbeeld, bekleden vrouwen 60% van de leiderschapsfuncties terwijl in de commerciële dienstverlening maar 18% van alle managers een vrouw is. Mogelijk voelen vrouwen zich over het algemeen beter thuis in non-profitorganisaties en mannen in profitorganisaties. Eagly en Johnson (1990) stellen namelijk dat mannelijke en vrouwelijke managers verschillende vaardigheden bezitten; mannelijke managers voelen zich waarschijnlijk beter thuis in profitorganisaties omdat de focus daar meer ligt op het behalen van winst en er vaak competitie is met andere organisaties. Vrouwen bezitten naar verwachting vaardigheden die beter passen bij het leiden in non-profitorganisaties omdat dit sociaal georiënteerde instellingen zijn waar de nadruk ligt op coöperatie binnen de organisatie en op samenwerking met andere instellingen. Hong, Schaafsma, Van der Wijst en Plaat (2013) maakten een onderscheid in coöperatief en competitief gerelateerde taken en onderzochten of de sociale context van invloed was op leiderschapsbereidheid van mannen en vrouwen. Zij vonden dat mannen en vrouwen beiden bereid waren te leiden in een coöperatieve taak maar dat vrouwen minder vaak bereid waren te leiden in een competitieve context dan mannen. Naast dit onderzoek is de huidige kennis over
4 man/vrouwverschillen in bereidheid om te leiden per situatie of type organisatie echter nog erg gering. Een mogelijke verklaring voor waarom vrouwen in een competitieve taak minder bereid zijn te leiden is omdat ze zich in deze situatie minder op hun gemak voelen en minder vertrouwen in hun leiderschapskwaliteiten hebben. De mate van vertrouwen in leiderschapskwaliteiten lijkt afhankelijk te zijn van de stereotypische vaardigheden die worden toegekend aan mannen en vrouwen. Namelijk, wanneer vrouwen een toppositie bekleden in een commerciële instelling, worden zij hier mogelijk op aangekeken omdat dit volgens Eagly en Karau (2002) niet past bij de vaardigheden die vrouwen over het algemeen bezitten. Deze negatieve evaluatie leidt ertoe dat vrouwen in een dergelijke situatie ook minder vertrouwen hebben in hun leiderschapskwaliteiten (Eagly & Karau, 2002). Maccoby en Jacklin (1974) vonden dat vrouwen zelfverzekerder zijn over hun sociale competenties dan over hun dominante eigenschappen. Als vrouwen onzekerder zijn over competenties die volgens de stereotypes minder passen, willen ze mogelijk ook minder graag leiden in een situatie waar om deze competenties wordt gevraagd. In dit onderzoek wordt daarom verwacht dat wanneer de taak competitief van aard is en gericht is op presteren en het snel maken van keuzes, vrouwen onzekerder zijn waardoor ze minder graag de leiding nemen. Echter, wanneer een taak coöperatief van aard is en om samenwerking vraagt zijn vrouwen naar verwachting zelfverzekerder over hun leiderschapskwaliteiten omdat dit volgens de stereotypes beter bij hun past. Genderverschillen in bereidheid om te leiden In deze studie wordt verwacht dat mannen vaker bereid zijn te leiden dan vrouwen omdat mannen vanuit een stereotypisch perspectief meer geschikt worden gevonden om te leiden en
5 vrouwen door dit stereotype bevooroordeeld worden ten opzichte van leiderschap. Volgens Eagly en Karau (2002) worden vrouwen bij voorbaat als minder geschikte leiders gezien en wordt het leidersgedrag van vrouwen minder positief geëvalueerd. Deze vooroordelen zorgen er mogelijk voor dat vrouwen die een leiderschapspositie ambiëren hierin minder snel succes boeken. Het is ook waarschijnlijk dat de maatschappelijke stereotyperingen ertoe leiden dat vrouwen bij voorbaat minder leiderschapsaspiratie tonen. De verwachting dat mannen meer geschikt worden gevonden om te leiden is gebaseerd op de sociale rol theorie van Eagly, Wood en Diekman (2000). Volgens hun bestaat in de Westerse samenleving het idee dat er verschillen zijn tussen mannen en vrouwen. Vrouwen worden vaak eigenschappen toegekend als behulpzaam, sympathiek, gevoelig en tactvol, eigenschappen die door Eagly en Carli (2003) communal eigenschappen worden genoemd. Mannen worden meer gezien als assertief, zelfverzekerd, moedig en competitief, eigenschappen die volgens Powell, Butterfield en Parent (2002) onder de term agentic eigenschappen vallen. Deze karakteristieken worden stereotypisch aan mannen en vrouwen toegekend wat leidt tot het ontstaan van verschillende sociale genderrollen (Eagly et al., 2000). De verschillende sociale genderrollen zorgen er ook voor dat vrouwen minder geschikt worden gevonden om te leiden (Eagly & Carli, 2007). Uit onderzoek van Eagly en Carli (2007) blijkt dat het beeld dat kwaliteiten als assertiviteit en competitiviteit nodig zijn om succesvol te zijn als leider in de loop der jaren niet is veranderd. Doordat dit soort eigenschappen vaker aan mannen wordt toegekend dan aan vrouwen, wordt leiderschap volgens Koenig, Eagly, Mitchell en Ristikari (2011) door de jaren heen nog steeds gezien als een masculiene taak. Ook Eagly en Johnson (1990) zeggen dat leiderschap minder geassocieerd wordt met de vrouwelijke, feminiene genderrol. Zij claimen dat vrouwen hierdoor een conflict ervaren tussen hun genderrol en leiderschapsrol.
6 Dat vrouwen minder geschikt worden gevonden om te leiden komt omdat vrouwen door stereotypes bevooroordeeld worden ten opzichte van leiderschap. Eagly en Karau (2002) stellen in hun role congruity theory dat de incongruentie tussen de vrouwelijke genderrol en leiderschapsrol veroorzaakt wordt door twee typen maatschappelijk heersende vooroordelen: vrouwen worden vanuit als minder potentiële leiders gezien én worden minder positief beoordeeld wanneer ze leiderschapsgedrag vertonen. Volgens Eagly en Karau (2002) wordt de negatieve evaluatie van vrouwen in leiderschap veroorzaakt doordat er in de maatschappij normen worden aangehouden over hoe mannen en vrouwen zich horen te gedragen. Deze normen zijn gebaseerd op stereotypes waarbij agentic eigenschappen als dominantie en zelfverzekerdheid geassocieerd worden met leiderschap en leidinggeven daarom wordt gezien als een mannelijke taak (Heilman, 2001). Vrouwen in leiderschapsposities schenden deze normatieve verwachtingen waardoor ze volgens Heilman (2001) negatief geëvalueerd worden. Eagly en Karau (2002) stellen dat het hierdoor moeilijker is voor vrouwen om een leiderschapspositie te bereiken en hierin succes te boeken. Vrouwen moeten volgens hun aan een hogere standaard voldoen dan mannen om beschouwd te worden als competent en bekwaam om te leiden. De heersende vooroordelen over vrouwen ten opzichte van leiderschap zijn volgens Heilman (2001) een belangrijke verklaring voor de schaarste van vrouwen in hogere niveaus van organisaties. Deze vooroordelen ten opzichte van vrouwen in leiderschapsposities kunnen ertoe leiden dat vrouwen bij voorbaat minder bereid zijn te leiden omdat ze weten dat ze mogelijk te maken krijgen met deze vooroordelen en minder snel succes boeken. Daarnaast vertonen vrouwen volgens Ely (1995) en Eagly et al. (2000) zelf ook stereotypische karakteristieken waardoor ze de vooroordelen bevestigen. Mannen en vrouwen worden dus niet alleen
7 verschillende karakteristieken toegekend (assertief en zelfverzekerd en behulpzaam en gevoelig) maar ze gaan zich ook naar deze verwachtingen gedragen (Ely, 1995; Eagly et al., 2000). Wanneer vrouwen hun sensitieve en empatische genderrol karakteristieken in acht nemen wanneer hun gevraagd wordt om te leiden, vinden ze zichzelf mogelijk ook minder geschikt om te leiden en tonen ze minder leiderschapsbereidheid. Powell (2012) ondersteunt de aanname dat vrouwen door hun sociale genderrol minder bereid zijn te leiden en claimt dat het geloof dat leiderschap niet past bij de vrouwelijke genderrol ertoe leidt dat vrouwen ook minder aspiratie tonen ten opzichte van leiderschap. Het effect van de sociale context op bereidheid om te leiden Eerder werd verwacht dat vrouwen minder graag de leiding willen nemen dan mannen omdat de sociale genderrol van vrouwen volgens de stereotypes minder past bij de leiderschapsrol. Echter, in deze studie wordt verwacht dat vrouwen niet altijd minder bereid zijn te leiden, maar dat dit afhankelijk is van de sociale context (coöperatief of competitief). Er zijn verschillende redenen om aan te nemen dat vrouwen liever willen leiden in een coöperatieve context en minder bereid zijn te leiden in een competitieve context. Ten eerste past de sociale genderrol van vrouwen naar verwachting beter bij het leiden in een coöperatieve context. Volgens hun genderrol zijn vrouwen tactvol, gevoelig en goed in het bewaren van de harmonie wat beter aansluit bij een coöperatieve context waar de nadruk ligt op samenwerken en het bewaren van de harmonie. Daarnaast sluit de coöperatieve context niet alleen beter aan bij de vrouwelijke genderrol, maar mogelijk voelen vrouwen zichzelf ook comfortabeler en willen ze liever leiden in deze context. Bass, Avolio en Atwater (1996) en Ely (1995) geven namelijk aan dat mannen en vrouwen zelf op zoek gaan naar banen en rollen die consistent zijn met hun genderrol. De sociale genderrol van mannen past naar verwachting beter bij het leiden in een
8 competitieve context. Mannen zijn volgens hun genderrol prestatiegericht en zelfverzekerd wat beter aansluit bij een competitieve context waar de nadruk ligt op presteren en winnen van anderen. Naar verwachting willen mannen liever leiden in een competitieve sociale context. Een tweede reden om aan te nemen dat vrouwen eerder willen leiden in een coöperatieve context en mannen in een competitieve context is omdat onderzoek aantoont dat mannen en vrouwen leiderschapsstijlen hanteren die consistent zijn met hun genderrol (Eagly, Makhijani & Klonsky, 1992; Eagly & Johnson, 1990). Vrouwen nemen bijvoorbeeld een meer participatieve, collaboratieve en democratische leiderschapsstijl aan (Bass et al., 2006; Eagly & Johnson, 1990). Deze stijl sluit aan bij de eerder genoemde communal eigenschappen als samenwerken en het bewaren van de harmonie. Mannen hanteren een meer autocratische en sturende leiderschapsstijl wat samenhangt met agentic karakteristieken zoals dominantie en presteren (Eagly & Johnson, 1990). De collaboratieve en democratische stijl van vrouwen past volgens Eagly en Johnson (1990) beter bij het leiden in een coöperatieve context en de autocratische en sturende leiderschapsstijl van mannen sluit meer aan bij het leiden in een competitieve sociale context. Verwacht wordt dat mannen liever leiden in een competitieve context en vrouwen in een coöperatieve context omdat hun verschillende leiderschapsstijlen hierin beter tot uiting komen. Een derde reden om te verwachten dat vrouwen eerder bereid zijn te leiden in een coöperatieve sociale context dan in een competitieve sociale context, is omdat vrouwen vanuit historisch oogpunt meer coöperatiegericht zijn (Van Vugt & Spisak, 2008). Volgens Van Vugt en Spisak (2008) hebben mannen in het verleden een actievere rol gespeeld in gevechten en oorlogen en hebben vrouwen de rol gehad de vrede te bewaren binnen de groep. Van Vugt en Spisak (2008) hebben aan de hand van een experiment onderzocht of deze historische benadering vandaag de dag nog in stand wordt gehouden. Proefpersonen werd verteld dat ze een online
9 game moesten gaan spelen met vier andere (fictieve) groepsleden. Er werden twee kandidaten geselecteerd als potentiële groepsleider. Een van de kandidaten was een vrouwelijke en de andere was een mannelijke student. Op basis van deze informatie moesten de proefpersonen aangeven welke persoon (man of vrouw) ze effectiever vonden in het handhaven van relaties binnen de groep (coöperatief) en welke leider effectiever zou zijn wanneer de focus zou liggen op het winnen van de game ten opzichte van andere groepen (competitief). Het onderzoek wees uit dat proefpersonen in de coöperatieve taak vaker kozen voor een vrouwelijke leider en proefpersonen in de competitieve taak vaker een mannelijke leider aanwezen. Deze resultaten hangen volgens Van Vugt en Spisak (2008) samen met onderzoek dat aantoont dat vrouwen meer geschikt worden gevonden om te leiden in coöperatieve taken omdat zij een meer egalitaire en persoonlijke leiderschapsstijl aanhouden dan mannen. Zowel vanuit een genderrol perspectief als vanuit een historisch perspectief wordt verwacht dat vrouwen zelf ook de voorkeur geven aan het leiden in een coöperatieve context. Deze context, waar gevraagd wordt om een leider die de groep kan stimuleren om samen te werken, sluit beter aan bij het behulpzame, gevoelige en samenwerkende karakter van vrouwen. Vrouwen zijn waarschijnlijk minder bereid te leiden in een competitieve context. De focus ligt hierbij meer op presteren en winnen wat niet past bij hun samenwerkende karakter. Het effect van feedback op de bereidheid om te leiden Eerder is aangehaald dat vrouwen niet altijd minder bereid zijn te leiden maar dat dit afhankelijk is van de sociale context. Vrouwen zijn naar verwachting wel bereid te leiden in een een coöperatieve context omdat deze situatie past bij de vrouwelijke genderrol. Vrouwen zijn mogelijk minder bereid te leiden in een competitieve sociale context omdat het leiden in deze situatie minder aansluit bij hun sociale genderrol waardoor ze onzeker worden over hun
10 leiderschapskwaliteiten. Het vertrouwen in leiderschapskwaliteiten kan een onderliggende reden zijn voor waarom vrouwen minder bereid zijn te leiden in een competitieve sociale context. Het geloof van mensen of zij goed zijn in het nemen van de leiding is een belangrijke graadmeter voor de keuze om te willen leiden (McCormick, Tanguma & López-Forment, 2002; Wood & Bandura, 1989a). Dit geloof wordt leiderschapszelfeffectiviteit genoemd. Er is al enig onderzoek gedaan naar verschillen in leiderschapszelfeffectiviteit van mannen en vrouwen en het effect hiervan op leiderschapsbereidheid. McCormick et al., (2002) toonden aan dat vrouwen minder vertrouwen hadden in hun leiderschapskwaliteiten en dat zij minder bereid waren om te leiden dan mannen. Er werd in dit onderzoek alleen geen onderscheid gemaakt in de verschillende situaties of settings waarin mensen de leiding nemen of willen nemen. Dat onderscheid lijkt wel belangrijk want Lenney (1977) suggereert dat vrouwen niet altijd een lagere zelfeffectiviteit hoeven te hebben maar dat dit afhankelijk is van in hoeverre zij zich comfortabel voelen bij een specifieke taak of situatie. In deze studie wordt ook verwacht dat vrouwen in bepaalde situaties meer vertrouwen hebben in hun leiderschapskwaliteiten dan in anderen. Namelijk, in een coöperatieve setting hebben vrouwen naar verwachting meer vertrouwen in hun kwaliteiten en willen ze ook eerder de leiding nemen omdat deze context meer aansluit bij de vrouwelijke genderrol. In een competitieve context voelen vrouwen zich waarschijnlijk minder competent en zijn ze minder bereid te leiden omdat deze context minder goed past bij de vrouwelijke genderrol. Mogelijk hebben mannen ongeacht de sociale context een hoger vertrouwen in hun leiderschapskwaliteiten en verschilt voor hun de keuze om te willen leiden niet zo per sociale context. Zij worden namelijk door de maatschappij gezien als geschiktere leiders en nemen hierdoor geen conflict waar tussen hun genderrol en leiderschapsrol (Eagly et al., 1992). De vraag is of deze genderverschillen in preferentie om te leiden verkleind kunnen
11 worden wanneer er met feedback een impuls in vertrouwen wordt gegeven. Anders gezegd: zouden vrouwen bij het krijgen van positieve feedback een hoger niveau van leiderschapszelfeffectiviteit tonen en eerder bereid zijn te leiden in een competitieve sociale context? Verwacht wordt dat feedback kan leiden tot meer vertrouwen en dus indirect tot een hogere leiderschapsbereidheid. McCarty (1986) suggereert dat het niveau van zelfverzekerdheid van personen toeneemt wanneer feedback wordt gegeven op vaardigheden en prestaties. Ook Gist en Mitchell (1992) voorspellen dat mensen een hogere zelfeffectiviteit krijgen bij het ontvangen van feedback. Om een positief effect op zelfeffectiviteit te ondervinden moet de feedback volgens Gist en Mitchell (1992) wel aansluiten bij de taak die het individu heeft uitgevoerd en op de inhoud van de taak inspelen. De genderverschillen in zelfeffectiviteit kunnen hierdoor kleiner worden of kunnen zelfs verdwijnen. Hoewel McCarty (1986) en Gist en Mitchell (1992) al sproken over positieve effecten van feedback op zelfeffectiviteit is er nog weinig empirisch onderzoek naar gedaan. Alleen Bandura en Cervone (1983) en Schunk en Swartz (1993) onderzochten het effect van feedback op het niveau van zelfeffectiviteit van personen. In beide studies moesten proefpersonen een doel stellen en werd er vervolgens wel of geen feedback gegeven op de vooruitgang in het bereiken van dat doel. In beide studies werd gevonden dat proefpersonen die feedback kregen, hoger scoorden op zelfeffectiviteit dan proefpersonen die geen feedback kregen. Beide studies laten zien dat het geven van feedback kan zorgen voor een verhoogd vertrouwen in het presteren in een taak, maar er wordt niet gekeken naar effecten hiervan op daadwerkelijk gedrag. Er is dus enige kennis over de effecten van feedback op zelfeffectiviteit maar geen kennis over het indirecte effect op leiderschapsbereidheid. Ondanks dat zijn er goede redenen om aan te nemen dat het indirecte effect wel aanwezig is.
12 De invloed van feedback op leiderschapsbereidheid is naar verwachting verschillend per sekse en per sociale context. Vrouwen voelen zich waarschijnlijk al zekerder over het leiden in een coöperatieve setting omdat dit aansluit bij hun genderrol. Mogelijk verandert het geven van feedback weinig in hun bereidheid om te leiden in de coöperatieve setting. In een competitieve setting zijn vrouwen naar verwachting onzekerder over het nemen van de leiding. Feedback kan helpen om de bereidheid van vrouwen om te leiden in een competitieve setting te verhogen. Feedback zal bij mannen niet resulteren in een veel hogere leiderschapspreferentie omdat zij zich in beide situaties waarschijnlijk zekerder voelen door het algemene geloof dat zij geschikt zijn om te leiden (Eagly et al.,1992). De huidige studie Middels een experiment wordt onderzocht hoe mannen en vrouwen reageren wanneer gevraagd wordt naar hun bereidheid om de leiding te nemen in een leiderloze groep. Zowel wetenschappelijke studies als een Nederlands bevolkingsonderzoek tonen aan dat mannen eerder geneigd zijn de leiding op zich te nemen dan vrouwen. In deze studie wordt verwacht dat vrouwen niet in alle gevallen minder bereid zijn te leiden dan mannen, maar dat dit afhankelijk is van de sociale context. Verwacht wordt dat vrouwen zich comfortabeler voelen wanneer hun gevraagd wordt te leiden in een coöperatieve taak. Daarnaast wordt voorspeld dat vrouwen minder graag willen leiden in een competitieve sociale context. Omdat een competitieve context minder goed past bij de sociale genderrol van vrouwen hebben zij in deze setting mogelijk minder vertrouwen in hun leiderschapskwaliteiten. Daarom wordt onderzocht of een impuls in vertrouwen, door het geven van feedback, indirect kan leiden tot een hogere leiderschapsbereidheid. Verwacht wordt dat voornamelijk vrouwen in een competitieve setting
13 een impuls in dat vertrouwen zullen ervaren en hierdoor eerder bereid zijn de leiding te nemen dan wanneer ze deze feedback niet krijgen. Methode Proefpersonen en Design Honderddrieënzeventig studenten van de Universiteit van Tilburg en Eindhoven (85 mannen en 88 vrouwen) hebben deelgenomen aan het onderzoek voor studiepunten of voor een bedrag van 5 euro. Drie respondenten zijn verwijderd uit de dataset (N=170) omdat zij grote delen van de leider/volgerrol vragenlijst (Hong et al., 2013) niet hadden ingevuld. De gemiddelde leeftijd van mannen was 22.2 jaar (SD = 2.86) en van vrouwen 21.3 jaar (SD = 2.23). In deze studie werd een 2 x 2 x 2 tussenproefpersoonontwerp gebruikt, waarbij de onafhankelijke variabelen sekse (man of vrouw), sociale context (coöperatief of competitief) en feedback (wel of geen) waren. De afhankelijke variabelen waren de bereidheid om de leiding te nemen, de zekerheid in het nemen van de leiding en de intentie om te leiden. De proefpersonen werden willekeurig verdeeld over de verschillende condities. Procedure Bij binnenkomst in het lab werden de proefpersonen welkom geheten door de experimentleider. Daarna werden zij aan twee medestudenten, in dit geval confederates, voorgesteld. De experimentleider liet de proefpersonen geloven dat de twee confederates medestudenten waren van andere faculteiten waarmee zij samen het experiment uit moesten gaan voeren. De confederates waren altijd een man en een vrouw waardoor de proefpersoon nooit de enige man of vrouw was. De groep werd verteld dat er onderzoek werd gedaan naar hoe mannen en vrouwen communiceren en samen opdrachten uitvoeren aan de hand van een tweetal opdrachten. De
14 eerste taak betrof een discussietaak waarbij de groep fictieve rollen moest aannemen van onderzoekers en ze in 5 minuten 15 items moesten selecteren op belangrijkheid om te kunnen overleven tijdens een barre tocht. Deze opdracht gold slechts als pretest en had als doel de proefpersonen het gevoel te geven dat zij geschikte leiders konden zijn. Proefpersonen die in de feedback-conditie zaten moest de leiderschapsrol namelijk geloofwaardig kunnen worden toegekend. De rol van de confederates was hierin erg belangrijk omdat zij de proefpersonen moesten laten geloven dat zij de meeste zeggenschap hadden in de discussie. Omdat de taakbijdrage van andere groepsleden volgens Eagly en Karau (1991) van invloed kan zijn op iemands keuze om de leiding te nemen, mochten de confederates niet overheersen in de discussie. De discussietaak is te vinden in bijlage I. Om de feedback te manipuleren werden de groepen in de feedbackconditie verteld dat de experimentleider hen mee naar buiten zou nemen voor het geven van individuele feedback. Ook de confederates werd deze individuele feedback op de gang gegeven om hun rol als medegroepslid zo realistisch mogelijk te laten lijken. De feedback werd gegeven aan de hand van een scoreformulier leiderschapskwaliteiten. In de feedbacksessie werden praktijkvoorbeelden van de opdracht ervoor aangehaald om zo tot een geloofwaardige score te komen. Het formulier bevatte zeven items waarvoor per item één punt gescoord kon worden. Een voorbeeld van een item is: “De participant straalt zelfvertrouwen uit en weet dit adequaat over te brengen op de andere groepsleden.” Proefpersonen kregen altijd een score van 6.5 op 7 en er werd na de toelichting altijd geconcludeerd dat de respondenten volgens de experimentleiders geschikte groepsleiders werden gevonden voor de volgende taak. Het scoreformulier is te vinden in de bijlage II. Om de sociale context te manipuleren werd de groepen een taakomschrijving
15 overhandigd (zie bijlage III). Groepen die feedback ontvingen over hun taakbijdrage kregen deze manipulatie te lezen na de feedback en groepen die de feedbackmanipulatie niet kregen werd deze taakomschrijving meteen na de discussietaak overhandigd. De taakomschrijving met de coöperatieve context zag er als volgt uit: “ Je gaat straks een opdracht uitvoeren met anderen. Bij de uitvoering van de opdracht draait het allemaal om hoe goed jullie samenwerken met elkaar. Het is dan ook belangrijk om te weten dat de focus ligt op hoe goed jullie samenwerking is binnen de groep.” De taakomschrijving met de competitieve context zag er zo uit: “Je gaat straks een opdracht uitvoeren met anderen. Bij de uitvoering van de opdracht draait het allemaal om hoe goed jouw groep presteert in vergelijking met een andere groep. Het is dan ook belangrijk om te weten dat de focus ligt op hoe goed jullie presteren ten opzichte van een andere groep.” In beide taakomschrijvingen werd er tot slot nog beschreven: “Voordat jullie aan deze opdracht gaan beginnen, zou ik je willen vragen om de vragenlijst in te vullen. Aan de hand van jouw antwoorden kunnen we bepalen welke rol je krijgt tijdens de opdracht.” Hierna werd de leider/volger-vragenlijst (Hong et al., 2013) overhandigd. De proefpersonen werd ook mondeling verteld dat ze de opdrachtomschrijving in gedachte moesten houden bij het invullen van de vragen. Om te benadrukken dat de context waarin de proefpersonen de volgende opdracht gingen uitvoeren belangrijk was, werd de omschrijving tijdens het invullen van de vragenlijst altijd bij de proefpersoon gelegd. Om afkijken bij de confederates te voorkomen, werd iedereen apart gezet bij het invullen van de vragenlijst. De vragenlijst bevatte vragen over intentie om te leiden en volgen en er moest hierna worden omcirkeld of proefpersonen wel of niet bereid waren de leiding te nemen en hoe zeker zij van deze beslissing waren. Wanneer iedereen klaar was met het invullen van de vragenlijst en een consentformulier had ondertekend werden de lijsten opgehaald door de experimentleider en werd
16 de proefpersonen ook mondeling gevraagd of zij bereid waren tijdens de tweede taak de leiding op zich te nemen. Deze extra check is gedaan om een mogelijk verschil tussen de bereidheid om te leiden op papier en de bereidheid om te leiden bij aanwezigheid van de confederates uit te sluiten. Bij het individueel invullen konden proefpersonen sociaal wenselijk hebben geantwoord en bij het mondeling vragen konden eventuele invloeden van groepsdruk mee worden genomen. De volledige vragenlijst is te vinden in bijlage IIII. Tot slot werd de proefpersonen verteld dat ze de tweede opdracht niet daadwerkelijk hoefden te gaan uitvoeren. De experimentleider gaf aan dat er nu genoeg resultaten verzameld waren om de verwachtingen van dit onderzoek te meten. De proefpersonen werden gevraagd nog een korte vragenlijst in te vullen. Dit was een controleformulier waarmee de effectiviteit van de sociale contextmanipulatie werd gemeten (zie bijlage V). Na het invullen van deze vragen werden de groepen bedankt voor deelname en verteld dat wanneer de studie afgerond was, iedereen een mail zou ontvangen met het daadwerkelijke doel van het onderzoek. De confederates liepen met de proefpersonen naar buiten zodat deze manipulatie in geen enkel geval in twijfel zou worden getrokken. Meetinstrument Voorafgaand aan het experiment werd proefpersonen digitaal een achttal vragen gesteld waarmee het niveau van leiderschapszelfeffectiviteit werd gemeten. Hiervoor is de leadership self-efficacy-vragenlijst van Murphy (1992) gebruikt die vragen bevatte als “Ik weet beter dan de meeste studenten wat ervoor nodig is om een goede leider te zijn.” De proefpersonen konden antwoorden op een vijfpuntsschaal waarbij 1 stond voor helemaal mee oneens en 5 voor helemaal mee eens. Cronbach‟s alpha voor deze schaal was .82 en de gemiddelde score bedroeg 3.61 (SD =.57) voor mannen en 3.45 (SD =.54) voor vrouwen. Vier proefpersonen hebben de
17 vragenlijst niet of niet volledig ingevuld. De leadership self-efficacy-meting is opgenomen als controle variabele omdat deze van invloed is op de scores leiderschapsintentie en zekerheid in het willen nemen van de leiding. De volledige vragenlijst is te vinden in bijlage VI. Leiderschapspreferentie is op drie manieren gemeten. Ten eerste werd iemands bereidheid om de leiding te nemen gemeten met de vraag “Ik ben wel/ niet bereid de leiding op me te nemen bij de volgende taak”. Ten tweede werd proefpersonen gevraagd: “Hoe zeker ben je van je beslissing?” waarbij 1 stond voor heel onzeker en 7 voor heel zeker. Ten derde werd de intentie om te leiden en volgen1 gemeten aan de hand van 22 items op een zevenpuntsschaal waarbij 1 stond voor helemaal mee oneens en 7 voor helemaal mee eens. 8 van de 22 items bevatten vragen over leidersgedrag. Met dit onderdeel werd de mate waarin proefpersonen zich voornamen zich te gedragen als leider gemeten zoals het aansturen van de groep en het nemen van beslissingen. Een voorbeeld van de vragen was: “Ik wil de koers bepalen tijdens deze opdracht”. Cronbach‟s alpha voor deze schaal was .87 en de gemiddelde score voor mannen bedroeg 4.31 (SD =.92) en voor vrouwen 3.94 (SD =.80). Daarna werd de effectiviteit van de sociale contextmanipulatie gemeten. Proefpersonen werd schriftelijk gevraagd welke verklaring het meest van toepassing was op de opdracht die ze zojuist hadden gelezen. De keuzes waren (a) het meest belangrijke van de opdracht is hoe goed we samenwerken; (b) het meest belangrijke van de opdracht is hoe goed we presteren of (c) wat het meest belangrijke van de opdracht is, is niet aangeven. De tweede vraag was: “Waar denk je dat deze studie over ging”. Tot slot werd de proefpersonen nog om een aantal demografische gegevens gevraagd. 1
Van de 22 items werden ook 8 vragen gesteld over volgersgedrag. Een voorbeeld van een volgersgedrag item was “Ik wil dat een ander mij zegt wat ik moet doen tijdens deze opdracht”. Deze vragen zijn niet meegenomen als meting in de analyse. Tot slot waren er nog zes fillervragen meegenomen in de vragenlijst. De fillers brachten een variatie in vragen aan om zo te voorkomen dat de proefpersonen achter het eigenlijke doel van het onderzoek kwamen (Van Eemeren, Garssen & Meuffels, 2003).
18 Resultaten Manipulatiecheck Omdat tijdens het experiment de sociale context van de taak (coöperatieve taak of competitieve taak) werd gemanipuleerd, is gecontroleerd of de proefpersonen zich ook bewust waren van de conditie waarin zij zaten. Zij konden aangeven welke stelling van toepassing was op de opdracht die ze zojuist hadden gelezen. Uiteindelijk identificeerden 75,9% van de proefpersonen binnen de coöperatieve conditie de gemanipuleerde sociale context waarin zij zaten correct. In de competitieve conditie gaf 50,6% van de proefpersonen de juiste conditie aan. Bereidheid om te leiden Ten eerste is onderzocht of mannen en vrouwen verschillen in hun bereidheid om te leiden2. Daarvoor is een 2 (man of vrouw) x 2 (sociale context: coöperatief of competitief) x 2 (wel feedback of geen feedback) x 2 (bereidheid om te leiden: ja/ nee) chi-square-analyse uitgevoerd. De bereidheid om te leiden is gemeten met de vraag: “ Ik ben wel/ niet bereid de leiding op me te nemen.” Uit tabel 1 is af te leiden dat mannen vaker bereid waren te leiden (52,4%) dan vrouwen (47,6%). Uit de analyse blijkt dit effect een trend te zijn, χ2 = 3.56, p =.06. In lijn met de verwachtingen verschilt de bereidheid van mannen en vrouwen om te leiden niet in de coöperatieve conditie, χ2 = 0.60, p =.44. Zowel bij het krijgen van feedback als bij het niet krijgen van feedback, waren mannen en vrouwen gelijk in hun bereidheid om te leiden in deze conditie. De bereidheid van mannen en vrouwen om te leiden in de competitieve conditie verschilt wel iets, χ2 = 3.68, p =.06. Wanneer er namelijk geen feedback werd gegeven waren mannen (63,3%) vaker bereid te leiden in de competitieve conditie dan vrouwen (36,7%), χ2 = 6.57, p <.01. Het verschil in de bereidheid in de competitieve context verdween echter (48,8%
2 2.4% van alle proefpersonen gaf schriftelijk een ander antwoord dan mondeling.
19 en 51,2%) wanneer de proefpersonen feedback werd gegeven, χ2 = 1.02, p =.31. Zekerheid in het wel of niet nemen van de leiding Naast het verschil tussen mannen en vrouwen in hun directe bereidheid om te leiden, is ook gekeken naar de mate van zekerheid in het willen nemen van de leiding. Hiervoor is een nieuwe score berekend waarmee bereidheid om te leiden werd vermenigvuldigd met zekerheidsscore. Zowel proefpersonen die wel, als proefpersonen die niet bereid waren te leiden, moesten op een schaal van 1 t/m 7 aangeven hoe zeker zij waren over hun keuze. Proefpersonen die niet bereid waren te leiden is een –zekerheidsscore (-1 t/m -7) gegeven en proefpersonen die wel bereid waren te leiden is een +zekerheidsscore gegeven (1 t/m 7). Daardoor wordt gewerkt met scores die kunnen lopen van -7 dat staat voor ik weet heel zeker dat ik niét wil leiden tot 7 dat staat voor ik weet heel zeker dat ik wél wil leiden. Om mogelijke verschillen tussen de bereidheid om te willen leiden en de zekerheid te onderzoeken is een 2 (man of vrouw) x 2 (sociale context: coöperatief of competitief) x 2 (wel feedback of geen feedback) ANOVA uitgevoerd met zekerheid als afhankelijke variabele. Tabel 2 toont de gemiddelde zekerheidsscores per conditie. De Levene‟s score was significant F(7, 162) = 11.65, p <.001. In lijn met de verwachting was er een hoofdeffect van sekse, F(1, 162) = 6.38, p =.01, η² =.04. Vrouwen (M = 3.02, SD = 4.37) waren minder zeker over het nemen van de leiding dan mannen (M = 4.42, SD = 3.34). Er was geen hoofdeffect van sociale context, F(1, 162) <1, p =. 61. Er is wel een significant hoofdeffect van feedback op zekerheidsniveau gevonden, F(1, 162) = 21.48, p <.001 η² =.12. Proefpersonen die geen feedback kregen toonden een lager zekerheidsniveau (M = 2.41, SD = 4.73) dan proefpersonen die dat wel kregen (M = 5.01, SD = 2.35) wanneer hun gevraagd werd de leiding te nemen. Er was geen significant interactie-effect van sekse en sociale context en van sociale context en feedback , Fs <1, p >.33. In lijn met de
20 verwachtingen is er wel een interactie tussen sekse en feedback gevonden, F(1, 162) = 6.93, p <.01, η² =.04. De zekerheidsscore van vrouwen werd meer beïnvloed door het krijgen van feedback (M = 5.05, SD = 2.12) ten opzichte van het niet krijgen van feedback (M = 1.00, SD = 5.08) dan die van mannen (M = 4.98, SD = 2.60) en (M = 3.86, SD = 3.89). De drieweginteractie tussen sekse, sociale context en feedback was niet significant, F(1, 162) < 1, p = .78. In een extra analyse is leiderschapzelfeffectiviteit toegevoegd als covariaat, F(1, 157) = 29.75, p <.001, η² =.16. De Levene‟s score was significant F(7, 158) = 12.19, p <.001. Met de toevoeging van deze controle variabele was er een trend van sekse, F(1, 157) = 2.95, p =.09. Dit betekent dat vrouwen (M = 3.10, SD =.47) na het controleren voor zelfeffectiviteit een minder sterke intentie tot leiderschapsgedrag vertoonden dan mannen (M = 4.39, SD =.37). Er was geen hoofdeffect van sociale context F(1, 157) = <1, p =.87. Er is wel een significant hoofdeffect van feedback op zekerheidsniveau gevonden F(1, 157) = 22.88, p <.001, η² =.13. Proefpersonen die geen feedback kregen waren minder zeker over hun keuze om te willen leiden (M = 2.44, SD =.52) dan proefpersonen die deze feedback wel kregen (M = 5.00, SD = .26). Daarnaast waren er geen interacties tussen sekse en sociale context en sociale context en feedback Fs <.1, p >.42. Wel is er ook na het toevoegen van de controle variabele een interactie-effect van sekse en feedback gevonden, F(1, 157) = 6.86, p <.01, η² =.04. De zekerheidsscore van vrouwen werd meer beïnvloed door het krijgen van feedback (M = 5.05, SD = .32) ten opzichte van het niet krijgen van feedback (M = 1.05, SD = .79) dan die van mannen (M = 4.95, SD = 0.41) en (M = 3.83, SD = .61). Er is geen drieweginteractie tussen sekse, sociale context en feedback, F(1, 157) < 1, p =.64. Intentie om te leiden Naast het meten van verschillen in bereidheid om te leiden, is er ook gekeken naar
21 mogelijke verschillen in de intentie om te leiden. Hiervoor is een 2 (man of vrouw) x 2(sociale context: coöperatie of competitie) x 2 (wel of geen feedback) ANOVA met intentie tot het vertonen van leidersgedrag als afhankelijke variabele uitgevoerd. Leiderschapsintentie is gemeten aan de hand van een achttal items over leidersgedrag. Tabel 3 toont de gemiddelde intentie van mannen en vrouwen tot leidersgedrag. In lijn met de verwachting blijkt uit de analyse een significant hoofdeffect voor sekse F(1, 162) = 8.05, p <.005, η² =.05. Vrouwen hadden een minder sterke intentie tot leiderschapsgedrag (M = 3.94, SD =.80) dan mannen (M = 4.31, SD =.92). Er was geen hoofdeffect van sociale context, F(1, 162) = 1.33, p =.25. Wel is er een hoofdeffect van feedback gevonden, F(1, 162) = 10.46, p <.001, η² =.06. Proefpersonen die feedback kregen op hun prestaties vertoonden hierna een hogere intentie tot leidersgedrag (M = 4.34, SD =.78) dan proefpersonen die deze feedback niet kregen (M = 3.92, SD =.92). In tegenstelling tot de verwachtingen was er geen verschil tussen mannen en vrouwen en hun intentie om te leiden per sociale context. Ook waren de interactie-effecten van sekse en feedback en sociale context en feedback niet significant, Fs <1, p >.27. Tot slot is nog gekeken naar een drieweginteractie tussen sekse, sociale context en feedback en deze was niet significant, F(1, 162) < 1, p =.54. Wederom is in een extra analyse leiderschapszelfeffectiviteit als covariaat toegevoegd en is gekeken of dit verschillen in resultaten oplevert, F(1, 157) = 49.42, p <.001, η² =.24. Na de toevoeging van zelfeffectiviteit was er een trend van sekse F(1, 157) = 3.73, p =.06. Dit betekent dat vrouwen (M = 3.95, SD =.09) ook na het controleren voor zelfeffectiviteit een minder sterke intentie tot leiderschapsgedrag vertoonden dan mannen (M = 4.30, SD =.10). Er was een hoofdeffect van sociale context F(1, 157) = 4.64, p <.05, η² =.03. Proefpersonen in de competitieve conditie (M = 4.22, SD =.10) waren meer geneigd leidersgedrag te vertonen dan
22 proefpersonen in de coöperatieve conditie (M = 4.02, SD =.09). Daarnaast is er een hoofdeffect van feedback gevonden, F(1, 157) = 10.99, p <.001, η² =. 07. Proefpersonen die feedback kregen (M = 4.32, SD =.08) waren meer geneigd leiderschapsgedrag te vertonen dan proefpersonen die geen feedback kregen (M = 3.92, SD =.10). Het effect van feedback was niet verschillend per sekse en ook zijn er na de controle van zelfeffectiviteit geen interacties gevonden tussen sekse en sociale context en sociale context en feedback, Fs <.1, p >.23. Tot slot was er ook geen drieweginteractie na het controleren voor zelfeffectiviteit, F(1, 157) <1, p =.38. Conclusie en discussie Het doel van de huidige studie is te onderzoeken of de verschillen in leiderschapsbereidheid tussen mannen en vrouwen afhankelijk zijn van de sociale context en of deze verschillen verkleind kunnen worden door het geven van feedback op iemands leiderschapskwaliteiten. Er is dieper ingezoomd op de invloed van sociale context omdat bevolkingsonderzoek laat zien dat vrouwen vaker de leiding nemen in sociale instellingen en minder vaak in commerciële instellingen (Merens et al., 2012). In deze studie werd verwacht dat dit komt door genderverschillen in leiderschapspreferentie namelijk dat vrouwen minder graag leiden in een competitieve setting dan in een coöperatieve setting. Vrouwen zijn naar verwachting minder bereid de leiding te nemen in een competitieve context omdat ze in deze setting minder vertrouwen hebben in hun leiderschapskwaliteiten. Onderzocht is of het geven van feedback op leiderschapskwaliteiten indirect een hogere leiderschapsbereidheid teweeg kan brengen. Verwacht werd namelijk dat vrouwen in een competitieve conditie na het geven van feedback meer vertrouwen krijgen en hierdoor eerder bereid zijn te leiden in deze setting dan wanneer ze deze feedback niet krijgen. De resultaten van het huidige onderzoek laten een genuanceerd beeld zien. Ten eerste zijn
23 vrouwen minder bereid de leiding te nemen dan mannen. Deze bevindingen zijn in lijn met eerdere onderzoeken (McCormick et al., 2000; Hong et al., 2013). Mogelijk komt dit omdat leiderschap nog altijd wordt gezien als een mannelijke taak (Eagly & Carli, 2007; Eagly & Johnson, 1990; Koenig et al. 2011) en vrouwen daardoor terughoudender zijn in het nemen van de leiding (Powell, 2012). Ten tweede is de bereidheid van mannen en vrouwen in enkele gevallen afhankelijk van de sociale context. Het blijkt dat vrouwen minder bereid zijn te leiden in een competitieve setting dan in een coöperatieve setting wanneer direct gevraagd wordt naar hun bereidheid om te leiden. Wanneer echter gevraagd wordt naar zekerheid in het willen nemen van de leiding en leiderschapsintentie, zijn er geen verschillen tussen mannen en vrouwen per sociale context. Dit is een interessant en nog niet eerder aangehaald verschijnsel. Het blijkt dat vrouwen wel willen leiden in een competitieve setting wanneer leidersgedrag wordt omgeschreven en niet direct genoemd (zoals bij de vragen naar leiderschapsintentie), maar meer lijken te aarzelen wanneer hun direct naar bereidheid gevraagd wordt. Het verschil in subtiliteit van de metingen kan een verklaring zijn voor waarom vrouwen wel de intentie maar minder bereidheid tonen om te leiden in een context die minder goed past bij hun genderrol (competitief). De vraag: “Ben je bereid om de leiding op je te nemen?” geeft waarschijnlijk een directere weergave van iemands bereidheid dan het vragen naar leiderschapsintentie aan de hand van een achttal items. Vrouwen zijn zich er bij de directe vraag mogelijk meer van bewust dat het om leiderschap gaat. Misschien willen ze wel graag leiden in een competitieve context maar vinden het bedreigend wanneer het direct wordt gevraagd en zijn dan terughoudender. Het feit dat vrouwen wel de intentie hebben om te leiden in een competitieve setting maar deze rol openlijk minder durven claimen past bij het genderrol-principe zoals eerder besproken. Vrouwen zijn mogelijk geneigd
24 hun sociale genderrol aan te houden en vinden het daarom moeilijk zichzelf als leider te zien. Ook is het mogelijk dat vrouwen wel willen leiden maar hier niet openlijk voor uit durven te komen vanwege de heersende stereotypes over vrouwen in leiderschapsposities. In eerder onderzoek naar leiderschapsbereidheid zijn verschillen tussen leiderschapsintentie en bereidheid bij vrouwen niet aan de orde gekomen omdat leiderschapsbereidheid maar op basis van één meetniveau werd gemeten (McCormick et al., 2000; Merens et al., 2012). In vervolgonderzoek is het belangrijk de conclusies over bereidheid niet te baseren op één meting maar meerdere vormen van preferentie te bestuderen om zo een zo valide mogelijke weergave van het verschijnsel te krijgen. Behalve dat er in dit onderzoek bereidheidsverschillen tussen mannen en vrouwen per sociale context zijn aangehaald, is ook gekeken naar een onderliggende reden voor deze verschillen; namelijk het vertrouwen dat iemand heeft in zijn of haar leiderschapskwaliteiten. Net als in eerder onderzoek (McCormick et al., 2002) is ook in deze studie aangetoond dat vrouwen minder bereid zijn te leiden omdat ze minder vertrouwen hebben in hun leiderschapskwaliteiten dan mannen. Daarnaast blijkt uit deze studie dat vrouwen ook een grotere onzekerheid tonen wanneer hun gevraagd wordt te leiden. Het feit dat vrouwen een lagere leiderschapszelfeffectiviteit hadden in dit onderzoek past bij het sociale genderrolperspectief. Volgens Eagly en Karau (2002) leidt het conflict dat vrouwen ervaren tussen hun gender rol en de leiderschapsrol ertoe dat vrouwen onzeker zijn over het kunnen en willen nemen van de leiding en zichzelf minder makkelijk in de leiderschapsrol plaatsen. Daarnaast is dit een van de eerste onderzoeken waarin is gekeken naar de effecten van feedback op leiderschapspreferentie. In lijn met de verwachtingen was feedback van grote invloed op de leiderschapspreferentie van de proefpersonen. Proefpersonen waren meer bereid te
25 leiden wanneer feedback werd gegeven op hun leiderschapskwaliteiten. Er is al eerder bewezen dat het geven van feedback een hogere zelfeffectiviteit teweeg kan brengen (Schunk & Swartz, 1993; Bandura en Cervone,1983) maar het effect van feedback op daadwerkelijke gedragingen als leiderschapsbereidheid is naar weten niet eerder onderzocht. Daarnaast zijn er ook zichtbare genderverschillen gevonden in de invloed van feedback op leiderschapsbereidheid. Het krijgen van feedback heeft in de meeste gevallen een grotere invloed op de leiderschapsbereidheid van vrouwen. De invloed van feedback is bij vrouwen namelijk groter dan bij mannen wanneer hen direct gevraagd wordt naar hun leiderschapsbereidheid. Daarnaast worden vrouwen zekerder in het willen nemen van de leiding dan mannen na het krijgen van feedback. Ook bij mannen zorgt feedback voor een hogere bereidheid maar het verschil tussen het wel of niet krijgen van feedback is kleiner dan bij vrouwen. Het feit dat vrouwen door feedback eerder bereid zijn te leiden en zekerder worden in het nemen van de leiding is een belangrijk gevonden verschijnsel. Het impuls in vertrouwen zorgt ervoor dat vrouwen ongeacht de sociale context bereid zijn te leiden. Mogelijk zijn ze door het krijgen van feedback minder geneigd te handelen naar hun sociale rol. Er werd dan ook verwacht dat de invloed van feedback het grootst is bij vrouwen in een competitieve setting omdat ze hierin het meest onzeker zijn over hun leiderschapskwaliteiten. Dit is ook gevonden bij de meting naar leiderschapsbereid. Vrouwen hadden een hogere bereidheid om te leiden in een competitieve sociale context na het krijgen van feedback. Deze bereidheid was veel lager wanneer ze geen feedback kregen in deze setting. Met dit onderzoek is duidelijk geworden dat het geven van feedback indirect kan leiden tot een hogere leiderschapsbereidheid, maar de vraag is in hoeverre de impuls in vertrouwen als gevolg van feedback effect heeft op daadwerkelijke gedragingen. In dit onderzoek dachten
26 proefpersonen wel dat er een volgende taak kwam waarin ze afhankelijk van hun keuze als leider moesten fungeren of niet, maar deze taak is niet uitgevoerd. Er is dus niet onderzocht of proefpersonen die bereid waren te leiden, zich ook daadwerkelijk als leider gingen gedragen en een leiderschapsstijl zouden hanteren die past bij de sociale context. Vrouwen waren bijvoorbeeld na het krijgen van feedback eerder bereid te leiden in een competitieve context terwijl dit inconsistent is met hun sociale genderrol. De vraag is of het geven van feedback tot een zodanig impuls in zekerheid leidt, dat vrouwen ook een passende, competitieve leiderschapsstijl aan gaan nemen. Interessant is om in vervolgonderzoek te kijken naar in hoeverre leiderschapsbereidheid een voorspeller is voor daadwerkelijk leidersgedrag en welke rol feedback hierin speelt. Vertonen vrouwen die bereid zijn te leiden in een competitieve conditie ook competitief leidersgedrag (hanteren ze een autocratische leiderschapsstijl)? En tonen mannen in een coöperatieve conditie ook bijpassend leidersgedrag (hanteren zij dan een meer collaboratieve leiderschapsstijl)? Daarnaast roept ook het feit dat met name vrouwen een grotere bereidheid tonen om te leiden door het krijgen van feedback een belangrijke vervolgvraag op: Is het geven van feedback en dus het stimuleren van vertrouwen in de leiderschapskwaliteiten van vrouwen een mogelijke oplossing om het handelen naar hun sociale genderrol te verminderen en dus de leiderschapsbereidheid van vrouwen op grote schaal te verhogen? In dit onderzoek is duidelijk geworden dat het krijgen van feedback de zekerheid van vrouwen zodanig verhoogt dat zij vaker bereid zijn te leiden, ook in een context die minder past bij hun genderrol. De één-op-één feedback die gegeven is in deze studie, kan er echter niet voor zorgen dat de bereidheid van vrouwen op grote schaal aangepakt wordt. Ely en Meyerson (2000) stelden in hun boek een aanpak voor die wel op grote schaal kan leiden tot het verkleinen van het gat van vrouwen in
27 leiderschapsposities, namelijk het aanpakken van stereotypes over vrouwen en leiderschap. Dit stereotype geloof kan volgens Ely en Meyerson (2000) „ontkracht‟ worden door de visie over te brengen dat er weinig verschillen zijn tussen de leiderschapsvaardigheden van mannen en vrouwen aan de hand van trainingen. Het aanpakken van dit stereotype geloof lijkt het meest effectief bij jongvolwassenen. Zij zijn de leidinggevenden van de toekomst en onder hen heerst het beeld van een man met masculiene eigenschappen als effectievere leider volgens Duehr en Bono (2006) nog steeds. Jongvolwassenen bewust laten worden van deze bestaande stereotypes kan er mogelijk op grote schaal toe leiden dat vrouwen in de toekomst zelfverzekerder worden over hun leiderschapskwaliteiten en zich minder gaan gedragen naar hun sociale rol. Er is naar weten nooit wetenschappelijk onderzocht of met trainingen ook de stereotype percepties van vrouwen ten opzichte van leiderschap kunnen worden verkleind. Wel stellen Duehr en Bono (2006) in hun onderzoek dat leiderschapsstereotyperingen onder huidige leidinggevenden minder leven omdat zij door trainingen minder generaliseren. Er zijn dus redenen om aan te nemen dat trainingen aan jongvolwassenen kunnen bijdragen aan het ontkrachten van leiderschapsstereotypes en mogelijk ook aan een hogere leiderschapsbereidheid van vrouwen op de lange termijn. Vervolgonderzoek zou dit uit moeten wijzen. Een beperking van het huidige onderzoek is dat er niet op alle metingen van leiderschapsbereidheid verschillen tussen mannen en vrouwen per sociale context zijn gevonden. De resultaten van de manipulatiecheck lijken erop te wijzen dat de prime in de taakomschrijving (coöperatief of competitief) minder effectief is geweest dan verwacht. Slechts de helft van de proefpersonen in de competitieve conditie was zich er ook van bewust dat hij of zij een opdracht moest uitvoeren die competitief van aard was. Het is mogelijk dat proefpersonen de eerder uitgevoerde discussietaak in gedachte hielden en de contextmanipulatie daardoor niet goed tot
28 hen is doorgedrongen. Deze taak werd in groepsverband gedaan en kan daarom zijn waargenomen als een samenwerkingstaak. 33,7% van de participanten in de competitieve conditie dacht namelijk dat hij of zij werd gevraagd te leiden in een coöperatieve taak. In het onderzoek van Hong et al., (2013) hoefden participanten vooraf geen samenwerkingstaak te doen. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor waarom er in dat onderzoek wel op alle metingen verschillen per sociale context zijn gevonden. Een eerdere taak kon in hun onderzoek geen mogelijke verstoring van de prime zijn. Vervolgonderzoek zou uit moeten wijzen of er met het ontwerpen van een effectievere prime wel bij alle metingen effecten op sociale context worden gevonden. Een suggestie om de kans op priming effecten te vergroten is om gebruik te maken van twee verschillende maar wel gerelateerde woorden (Murphy en Zajonc, 1993). Wanneer in de competitieve taakomschrijving bijvoorbeeld een keer het woord competitie en een keer het woord prestatie voorkomt, wordt er meer aandacht gegeven aan het verwerken van de tekst omdat de lezer deze woorden aan elkaar moet koppelen. Een andere optie is om de taakomschrijving op video te laten zien. Holcomb en Neville (1990) vonden dat primes die men hoort beter blijven hangen en langer duren dan wanneer men primes leest. Ook zou het toevoegen van een beloningselement in de taakomschrijving de aandacht kunnen verhogen. Een voorbeeld van een experiment waarin dit gebruikt werd, is die van Grossack (1954). In de competitieve conditie werd de groep beoordeeld ten opzichte van een andere groep en werd de groep met de beste oplossing beloond. In de coöperatieve taak werd de groep beloond op de kwaliteit van de samenwerking. Hierbij kan een evenredige bijdrage van alle groepsleden een essentiële rol spelen. Een pretest moet uitwijzen welke vorm van priming het meest effectief is. Al met al is in deze studie bewezen dat mannen en vrouwen verschillen in hun bereidheid
29 om te leiden en dat vertrouwen in leiderschapskwaliteiten een onderliggende oorzaak hiervan is. Daarnaast is benadrukt dat het verhogen van het vertrouwen in leiderschapskwaliteiten door het geven van feedback, van invloed is op deze bereidheid. Op vrouwen is feedback vaak meer van invloed dan op mannen en door het geven feedback kunnen de genderverschillen in leiderschapsbereidheid verdwijnen. Het feit dat de leiderschapsbereidheid van vrouwen gestimuleerd kan worden door hun positieve feedback over hun leiderschapskwaliteiten te geven is nog niet eerder gevonden. Belangrijk is na te denken over de toepassing van deze bevindingen in de praktijk. Het geven van één-op-één feedback zoals in deze studie is onderzocht kan de leiderschapsbereidheid van jongvolwassen vrouwen op grote schaal niet stimuleren. De bevindingen tonen echter wel aan dat vertrouwen in leiderschapskwaliteiten moet worden verhoogd om de leiderschapsbereidheid van vrouwen te stimuleren. Mogelijk kan er met trainingen voor worden gezorgd dat jongvolwassen vrouwen in de toekomst meer vertrouwen krijgen in hun leiderschapskwaliteiten. Aandacht geven aan het huidige geloof over vrouwen ten opzichte van leiderschap kan er hopelijk voor zorgen dat vrouwen in de toekomst minder bevooroordeeld worden en meer vertrouwen krijgen in hun kwaliteiten als leider. We hopen dat dit er stapsgewijs toe kan leiden dat vrouwen in de toekomst meer aspiratie tonen ten opzichte van leiderschap. Want zoals nieuwere studies laten zien (Eagly & Carli, 2003; Eagly, 2007; Powell, 2012) zijn vrouwen niet per se minder goede leiders dan mannen, maar heerst de perceptie dat dit zo is en dat heeft grote gevolgen voor de bereidheid van vrouwen in het bekleden van een leiderschapspositie.
30 Referenties Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems. Journal of personality and social psychology, 45(5), 1017. Bass, B. M., Avolio, B. J., & Atwater, L. (1996). The transformational and transactional leadership of men and women. Applied Psychology, 45(1), 5-34. Duehr, E. E., & Bono, J. E. (2006). Men, women, and managers: are stereotypes finally changing? Personnel Psychology, 59(4), 815-846. Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological bulletin, 108(2), 233. Eagly, A. H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the emergence of leaders: A meta-analysis. Journal of personality and social psychology, 60(5), 685. Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders.Psychological review, 109(3), 573. Eagly, A. H., Makhijani, M. G., & Klonsky, B. G. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A meta-analysis. Psychological bulletin, 111(1), 3. Eagly, A. H., Wood, W., & Diekman, A. B. (2000). Social role theory of sex differences and similarities: A current appraisal. The developmental social psychology of gender, 123-174. Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The leadership quarterly, 14(6), 807-834. Eagly, A. H. (2007). Female leadership advantage and disadvantage: resolving the contradictions. Psychology of women quarterly, 31(1), 1-12.
31 Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Women and the labyrinth of leadership. Harvard Business Review, 85(9), 62. Eemeren, F.H. van, Garssen, B. & Meuffels, B. (2003). De pragma-dialectische argumentatieschemaregel empirisch onderzocht. Tijdschrift voor Taalbeheersing, 25, 158-180. Ely, R. J. (1995). The power in demography: Women's social constructions of gender identity at work. Academy of Management journal, 38(3), 589-634. Ely, R. J., & Meyerson, D. E. (2000). Theories of gender in organizations: A new approach to organizational analysis and change. Research in organizational behavior, 22, 103-151. Gist, M. E., & Mitchell, T. R. (1992). Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management review, 17(2), 183-211. GrantThornton (2014). Women in business: from classroom to boardroom, Grant Thornton International Business Report 2014. Geraadpleegd op http://www.internationalbusinessreport.com/Reports/2014/IBR2014_Women_in buisness.asp Grossack, M. M. (1954). Some effects of cooperation and competition upon small group behavior. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 49(3), 341. Heilman, M. E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes prevent women's ascent up the organizational ladder. Journal of social issues, 57(4), 657-674. Holcomb, P. J., & Neville, H. J. (1990). Auditory and visual semantic priming in lexical decision: A comparison using event-related brain potentials. Language and cognitive processes, 5(4), 281-312.
32 Hong, A. P. C. I., Schaafsma, J., Van der Wijst, P. J., & Plaat, A. (2013). Taking the Lead: Gender, Social Context, and Preference to Lead. Unpublished manuscript, Department of Communication and Information Sciences, Tilburg University, Tilburg, The Netherlands. Lenney, E. (1977). Women's self-confidence in achievement settings. Psychological bulletin, 84(1), 1. Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological bulletin, 137(4), 616. Maccoby, E. E., & Jacklin, C. N. (Eds.). (1974). The psychology of sex differences (Vol. 1). Stanford University Press. McCarty, P. A. (1986). Effects of feedback on the self-confidence of men and women. Academy of Management Journal, 29(4), 840-847. McCormick, M. J., Tanguma, J., & López-Forment, A. S. (2002). Extending self-efficacy theory to leadership: A review and empirical test. Journal of Leadership Education, 1(2), 1-15. Merens, A., Hartgers, M., van den Brakel, M. (2012) Emancipatiemonitor 2012. Geraadpleegd op http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2012/Emancipatiemonitor_2 12 Murphy, S. E. (1992). The contribution of leadership experience and self-efficacy to group performance under evaluation apprehension (Doctoral dissertation).
33 Murphy, S. T., & Zajonc, R. B. (1993). Affect, cognition, and awareness: affective priming with optimal and suboptimal stimulus exposures. Journal of personality and social psychology, 64(5), 723. Powell, G. N., Butterfield, D. A., & Parent, J. D. (2002). Gender and managerial stereotypes: have the times changed?. Journal of management, 28(2), 177-193. Powell, G. N. (2012). Six ways of seeing the elephant: the intersection of sex, gender, and leadership. Gender in Management: An International Journal, 27(2), 119-141. Schunk, D. H., & Swartz, C. W. (1993). Writing strategy instruction with gifted students: Effects of goals and feedback on self‐efficacy and skills∗. Roeper Review, 15(4), 225-230. Van Vugt, M., & Spisak, B. R. (2008). Sex differences in the emergence of leadership during competitions within and between groups. Psychological Science, 19(9), 854-858. Wood, R., & Bandura, A. (1989a). Social cognitive theory of organization management. Academy of Management Review 14:361-384.
34 Tabel 1 De bereidheid om te leiden tussen sekse, sociale context en het wel of niet krijgen van feedback. Man
Vrouw
Coöperatie
Competitie
Coöperatie
Competitie
10% (17) 2.4% (4)
11.2% (19) 1.2% (2)
8.8% (15) 4.7% (8)
6.5% (11) 5.3% (9)
11.8% (20) 1.7% (1)
11.8% (20) 1.7% (1)
12.9% (22) 0.0% (0)
12.4% (21) 0.0% (0)
Zonder feedback Ja Nee Met feedback Ja Nee
Noot: absolute aantallen staan tussen haakjes
35 Tabel 2 De zekerheid in het wel of niet leiden tussen sekse, sociale context en het wel of niet krijgen van feedback. Man
Zonder feedback Met feedback
Vrouw
Coöperatie
Competitie
Coöperatie Competitie
3.52 (4.24)
4.19 (3.59)
1.35 (5.31)
0.60 (4.90)
5.05 (2.65)
4.90 (2.61)
5.50 (1.19)
4.57 (2.73)
Noot: 1 staat voor heel onzeker waarbij 7 staat voor heel zeker
36 Tabel 3 De intentie om te willen leiden tussen sekse, sociale context en het wel of niet krijgen van feedback. Man
Zonder feedback Met feedback
Vrouw
Coöperatie
Competitie
Coöperatie Competitie
4.04 (.94)
4.31 (1.06)
3.56 (.62)
3.78 (.90)
4.49 (.81)
4.41 (.83)
4.14 (.79)
4.32 (.69)
Noot: 1 staat voor helemaal mee oneens en 7 staat voor helemaal mee eens
37 BIJLAGE I: discussietaak ‘De barre tocht’ Ik vraag jullie om je voor te stellen dat jullie lid zijn van een zuidpool expeditiegroep, en jullie zijn onderweg met een vliegtuig naar het meest zuidelijke punt van Antarctica voor onderzoek in een hypermodern onderzoekscentrum. Door de barre weersomstandigheden zijn jullie echter gedwongen om te landen op een plek 250 kilometer van jullie bestemming af. Als gevolg van de noodlanding zijn veel spullen aan boord van het vliegtuig vernietigd of onherstelbaar beschadigd. Jullie leven hangt aan een zijden draadje en jullie overleving gaat hand in hand met het bereiken van het onderzoekscentrum dat 250 kilometer verderop. Voor de tocht door de barre omgeving van Antarctica moeten een aantal zeer belangrijke items worden gekozen. De opdracht: Hieronder worden 15 items weergegeven die intact zijn gebleven na de noodlanding. Het is jullie taak is om deze items te rangschikken naar hoe belangrijk en hulpvol ze zijn voor jullie om het onderzoekscentrum te bereiken. Hierbij krijgt het meest belangrijke item een ‘1’ en het minst belangrijke item een ‘15’. Belangrijk om te weten is dat jullie moeten overleggen over de rangschikking van de items. Jullie krijgen 5 minuten de tijd. Succes!
De materialen
Kompas Verbandtrommel Fakkels Radio Voedselpreparaten Draagbare kachel Landkaart Lucifers Chocolademelk Warmtedekens Jachtgeweer Water Jachtmes IJshouweel Touw
Rangschikking _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
38 BIJLAGE II: scoreformulier feedbackmanipulatie
Scoreformulier leiderschapskwaliteiten
1. De participant geeft duidelijk aan wat er voor nodig is om de opdracht zo goed mogelijk uit te voeren. 2. De participant geeft aan de andere groepsleden aan wat zijn/haar argumenten zijn, en de groepsgenoten zijn overtuigd van deze argumenten. 3. De participant stuurt de groepsleden tijdens de opdracht. 4. De participant straalt zelfvertrouwen uit en weet dit adequaat over te brengen op de andere groepsleden. 5. De participant weet argumenten van anderen te weerleggen door gebruik te maken van logica. 6. De participant brengt discussies op gang en geeft de andere groepsleden het gevoel dat zij één team vormen. 7. De participant is een uitstekende groepsleider.
Eindscore
□ □ □ □ □ □ □ _/7
39 BIJLAGE III: taakomschrijving social contextmanipulatie Beste student, Bedankt voor je deelname aan dit onderzoek. In dit onderzoek ga je straks een opdracht uitvoeren met anderen. Bij de uitvoering van de opdracht draait het allemaal om hoe goed jullie samenwerken met elkaar. Het is dan ook belangrijk om te weten dat de focus ligt op hoe goed jullie samenwerking is binnen de groep. Voordat jullie aan deze opdracht gaan beginnen, zou ik je willen vragen om de vragenlijst op de volgende pagina in te vullen. Aan de hand van jouw antwoorden kunnen we bepalen welke rol je krijgt tijdens de opdracht. Vul de vragen daarom zo eerlijk mogelijk in. Wanneer je de vragenlijst helemaal hebt ingevuld krijg je verdere instructies.
Succes!
Beste student, Bedankt voor je deelname aan dit onderzoek. In dit onderzoek ga je straks een opdracht uitvoeren met anderen. Bij de uitvoering van de opdracht draait het allemaal om hoe goed jouw groep presteert in vergelijking met een andere groep. Het is dan ook belangrijk om te weten dat de focus ligt op hoe goed jullie presteren ten opzichte van een andere groep. Voordat jullie aan deze opdracht gaan beginnen, zou ik je willen vragen om de vragenlijst op de volgende pagina in te vullen. Aan de hand van jouw antwoorden kunnen we bepalen welke rol je krijgt tijdens de opdracht. Vul de vragen daarom zo eerlijk mogelijk in. Wanneer je de vragenlijst helemaal hebt ingevuld krijg je verdere instructies.
Succes!
40 BIJLAGE IIII: Leider/volger-vragenlijst Denk goed terug aan de opdracht die je zojuist hebt gelezen. Lees hem eventueel nog eens door. Vul dan de volgende vragen in. Let op: de vragenlijst zal worden gebruikt om bepaalde taken en rollen te verdelen tussen jullie drieën. Vul daarom de vragenlijst zo eerlijk mogelijk in. Ik wil… … dat mijn aandeel in deze opdracht hetzelfde is als dat van anderen. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… dat een ander mij zegt wat ik moet doen tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
O
O
Helemaal mee eens
… de anderen aansturen tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
… de anderen zeggen wat zij moeten doen bij het uitvoeren van deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
O
O
Helemaal mee eens
… deze opdracht zo goed mogelijk uitvoeren. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
41 … de knopen doorhakken tijdens het uitvoeren van deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… dat een ander mij stuurt tijdens de uitvoering van deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… dat een ander bepaalt wat er gedaan moet worden tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
O
Helemaal mee eens
O
Helemaal mee eens
… eerlijk beoordeeld worden tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
… het voor het zeggen hebben tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
… dat een ander me op het juiste spoor zet tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
42 … deze opdracht liever individueel uitvoeren. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… dat een ander de beslissingen neemt tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
O
O
O
Helemaal mee eens
… de koers bepalen tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
… dat mij verteld wordt wat ik moet doen tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… ruim de tijd te krijgen voor het uitvoeren van deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… de anderen opdragen wat ze tijdens deze opdracht moeten doen. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… dat een ander de touwtjes in handen heeft tijdens deze opdracht.
43 Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… dat mijn aandeel in deze opdracht voor iedereen zichtbaar is. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… bepalen wie wat moet doen bij het uitvoeren van deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… beslissen hoe deze opdracht uitgevoerd moet worden. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
… dat een ander mij opdraagt wat ik moet doen tijdens deze opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
44 Vul de volgende vragen in. Als je daar behoefte aan hebt mag je de beschrijving van de situatie erbij pakken.
Ik ben
WEL / NIET bereid de leiding op me te nemen. (Omcirkel je keuze)
Hoe zeker ben je van je beslissing? Heel onzeker
Wat is je ANR?
O
O
O
O
O
O
………………………………
O
Heel zeker
45 BIJLAGE V: manipulatiecheck sociale context Geef hieronder aan welke stelling van toepassing is op de opdracht die je zojuist hebt gelezen. Omcirkel de letter die de opdracht het beste beschrijft:
A. Het meest belangrijke van de opdracht is hoe goed we samenwerken B. Het meest belangrijke van de opdracht is hoe goed we presteren C. Wat het meest belangrijke van de opdracht is, is niet aangegeven
Waar denk je dat dit onderzoek over gaat? ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………
Wat is je leeftijd? Ik ben ………… jaar
Ik ben een…
□ Man
□ Vrouw
Wat is je ANR?
………………………………
(Je ANR wordt gebruikt om deze vragenlijst te koppelen aan de vragenlijst die je eerder hebt ingevuld)
46 BIJLAGE VI: leadership self-efficacy vragenlijst Beste student, Het onderzoek waar je aan deel zult nemen bestaat uit 2 delen. Het eerste deel bestaat uit een vragenlijst. Het tweede deel bestaat uit een opdracht die je samen met anderen zult gaan uitvoeren. Wanneer je de vragenlijst hebt ingevuld kun je je inschrijven voor het tweede deel van het onderzoek.
Ik weet beter dan de meeste studenten wat er voor nodig is om een goed leider te zijn. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
Ik weet wat er voor nodig is om een groep een opdracht uit te laten voeren. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
Ik ben niet zo goed in het leiden van een groep. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
47 Ik ben in staat om een groep te beïnvloeden die ik leid. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
Ik weet niet hoe ik een groep goed kan laten functioneren. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
Ik weet hoe ik groepsprestaties kan bevorderen. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
Wanneer ik een groep leid ben ik in staat om de meeste groepsleden bij te laten dragen aan de opdracht. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
Ik betwijfel of ik een groep succesvol kan leiden. Helemaal mee oneens
O
O
O
O
O
Helemaal mee eens
