Gender : het sociale geslacht van mannen en vrouwen Gender is een ruim begrip dat zich niet beperkt tot vrouwen

Waarom maken in deze tijd vrouwen met dezelfde professionele kwaliteiten nog steeds minder kans op een carrière dan hun mannelijke collega’s? Hoe kan mijn organisatie zorgen voor aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden voor zowel mannelijke als vrouwelijke medewerkers? Heeft de personeelsevaluatie in mijn organisatie dezelfde gevolgen voor mannen als vrouwen? Waarom is het harmonieus combineren van werk en zorgtaken nog al te dikwijls een ‘vrouwenzaak’? Hoe kan de organisatie er zorg voor dragen dat alle beschikbare kwaliteiten optimaal benut worden en waardevol talent de organisatie niet vroegtijdig verlaat? Al deze vragen verwijzen naar het begrip ‘gender’. Gender : het sociale geslacht van mannen en vrouwen Gender gaat over de verschillen tussen mannen en vrouwen; over verschillen tussen het mannelijke en vrouwelijke in iedere persoon. Gender is oorspronkelijk een Engelse term zonder equivalent in het Nederlands. Het gaat niet om het ‘biologische geslacht’ maar om ‘de socioculturele identiteit’ van mannen en vrouwen. In elke samenleving worden meisjes tot vrouw en jongens tot man ‘gemaakt’. Ze leren te denken, te voelen en te handelen zoals men van hen verwacht. Zo worden vrouwen eerder gesocialiseerd om hun emoties te uiten en te streven naar harmonie in de samenwerking met anderen (roze kwaliteiten). Mannen leren dan weer eerder de leiding te nemen en doelgericht te werken (blauwe kwaliteiten). Gender is een ruim begrip dat zich niet beperkt tot vrouwen. De genderaanpak vertrekt niet alleen vanuit de onderdrukking of achterstelling van vrouwen. Ook mannen hebben te maken met stereotiepe beelden en verwachtingen. Een goede genderaanpak heeft oog voor de 'verschillen' tussen mannen en vrouwen. De eigenheid van zowel vrouwen als mannen is waardevol. Daarnaast zien we dat ook mannen beschikken over 'roze' kwaliteiten en dat vrouwen al jarenlang ook ' blauwe' kwaliteiten ontiwkkelen. Dé man of vrouw bestaat dus al lang niet meer. Maar ook verschillen tussen de groep vrouwen onderling en tussen mannen onderling krijgen aandacht.Er zijn namelijk vrouwen met of zonder partner, er zijn mannen met of zonder kinderen, er zijn hetero- en homoseksuele mannen en vrouwen, er zijn mensen met of zonder diploma…

1

Gender is dus een genuanceerd begrip dat tegelijkertijd gaat over verschillen tussen vrouwen en mannen, én over mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten binnen elk individu op zich, of dat nu een man of een vrouw is. Gender is zichtbaar op verschillende niveaus. Het persoonlijke niveau : Door de socialisatie maken we ons van jongsaf aan een mannelijke of vrouwelijke ‘genderidentiteit’ eigen. We leren ons te gedragen naar de verwachtingen van ouders, opvoeders, leerkrachten, buren en familieleden in ruil voor aandacht en goedkeuring. Waarden, normen en opvattingen worden ingeslikt en overgenomen. Vele aspecten van onze gender-identiteit zijn stereotiepen waar niemand volledig aan kan en wil beantwoorden. Zeker op het persoonlijke niveau, is het doorbreken van klassieke rolpatronen volop aan de gang. Toch liggen deze beelden vaak onbewust aan de basis van hoe we denken, voelen en handelen. Nog steeds worden meisjes en jongens verschillend behandeld. Jongens worden geprezen als ze ‘hun mannetje kunnen staan’. Meisjes die zich luidruchtig of grof gedragen kunnen, meer dan jongens (die zijn immers gewoon stoer), op afkeuring rekenen. Zelfs wanneer zij te maken krijgen met (seksuele) intimidatie of geweld reageren meisjes meestal beleefd en vriendelijk en waken ze erover de tegenpartij niet te kwetsen. Een meisje met goede schoolresultaten, ‘doet goed haar best’, terwijl een jongen met identieke cijfers sneller ‘slim’ genoemd zal worden. Ook als volwassene hebben vrouwen de neiging hun capaciteiten lager in te schalen dan het geval is, terwijl mannen de neiging hebben hun capaciteiten te overschatten. Toch blijkt uit cijfers dat jongens vaker zittenblijven op school dan meisjes… (70% van de jongens haalt zonder bissen zijn vierde jaar van de middelbare school tov 83% van de meisjes-studenten). Door verschillen in opvoeding ontwikkelen vrouwen en mannen ook een verschillend zelfbeeld. Tot op de dag van vandaag zien veel mannen zichzelf vooral als ‘hoofd’kostwinner. Als een man hard werkt en goed zijn brood verdient, ‘zorgt’ hij goed voor zijn gezin, ook al is hij zelden thuis. Veel vrouwen werken eveneens buitenshuis maar bij de geboorte van een tweede kind zullen zij sneller deeltijds werken of thuis blijven. Ook op het emotionele vlak hebben mannen en vrouwen een verschillend beeld over zichzelf. Heel wat mannen leren afstand te bewaren en hun diepere gevoelens niet te tonen. Dit kan een voordeel zijn bij competitie of stress op het werk, maar is een beperking in intieme relaties. Mannen staan nog vaak huiverachtig ten aanzien van nauwe, onderlinge mannenvriendschappen. Intimiteit tussen mannen schaadt het ideaalbeeld van de ‘echte’ man. Veel meisjes leren dan weer vaker invoelend, tactvol en vriendelijk te zijn. Dit maakt hen vaak verantwoordelijk voor het emotionele welzijn van hun mannelijke partner of collega’s. Als het op emoties aankomt, vinden vrouwen het eerder moeilijk om woede te uiten (meisjes zijn lief) en mannen worstelen met verdriet (jongens huilen niet). In probleemsituaties zullen mannen sneller dan vrouwen, geweld gebruiken; vrouwen richten de woede gemakkelijker op zichzelf (vb. depressie). Dat gender ook oog heeft voor omstandigheden waarin jongens of mannen het moeilijk hebben, blijkt uit volgende vaststelling : in onze moderne maatschappij lijken jongens kwetsbaarder dan meisjes. Jongens van 15 jaar lopen 3 keer meer risico te sterven bij een ongeval, criminaliteit of door zelfmoord dan meisjes van die leeftijd. Als gevolg van een scheiding leven 1/3 van de jongens tussen 6 en 14 jaar zonder vader. Ook de vervrouwelijking van het onderwijs verhindert dat

2

jongens duidelijke rolmodellen hebben waardoor ze een positieve, mannelijke identiteit kunnen ontwikkelen. Het structurele niveau : Niet alleen tussen individuele mannen en vrouwen zijn verschillen merkbaar. Ook op het vlak van maatschappelijke functies, structuren, de politieke besluitvorming en machtsverhoudingen speelt gender een rol. In heel wat culturen zijn mannen als groep hogergeplaatst in de sociale rangorde dan vrouwen als groep. Dit geldt voor de politiek, maar ook voor religie, justitie, de bedrijfswereld… Vrouwen als groep bezitten en verdienen nog steeds minder dan mannen. Vrouwen hebben minder vaak dan mannen, toegang tot en controle over belangrijke machtsbronnen en –middelen zoals voedsel, eigendom of onderwijs… Uit de statistieken van de Verenigde Naties blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen verantwoordelijk zijn voor 2/3 van het werk op de wereld en dat eveneens 2/3 van de analfabeten op aarde, vrouwen zijn. Vrouwen verdienen echter slechts 1/10 van het wereldinkomen en bezitten minder dan 1/100 van de wereldeigendom. Het werk van vrouwen wordt vaak ook minder gewaardeerd. Het beroep van huisarts, bijvoorbeeld, daalde in maatschappelijk aanzien, toen het aantal vrouwelijke studenten geneeskunde toenam. Omgekeerd, wordt een institutie als het gerecht, dat aan prestige verliest, juist nù toegankelijker voor vrouwelijke juristen. Niettegenstaande het feit dat de klassieke rolpatronen op individueel niveau steeds vaker doorbroken worden, blijken ongelijkheden op structureel niveau veel hardnekkiger. Zij houden langer stand en zijn veel moeilijker te doorbreken. Het symbolische, culturele niveau : Ook op symbolisch niveau bestaan typische beelden over mannelijkheid en vrouwelijkheid. Het gaat om beelden van dé vrouw (als moeder, maagd en sekssymbool) en dé man (als sterke held, rationele wetenschapper of leidersfiguur) maar ook om beelden die met mannelijkheid (bv. actief, direct) of vrouwelijkheid (bv. passief, emotioneel) geassocieerd worden. Zelfs kleuren zoals blauw en roze of dieren zoals de hond en de kat worden gekoppeld aan het mannelijke of vrouwelijke. Deze beelden komen tot uiting in symbolen, de taal, de reclame, riten en heldenfiguren. Onze taal, bijvoorbeeld, maakt vrouwen nogal eens onzichtbaar. ‘De mens’ is taalkundig een ‘hij’. Dit is duidelijk in uitdrukkingen zoals ‘recht op de man af’, ‘je mannetje staan’ of ‘zich vermannen’. Politica hebben soms af te rekenen met opmerkingen over hun uiterlijke verschijning terwijl een politicus niet slank maar deskundig moet zijn. Door het vrouwenbeeld in reclame en media kampen 15% van de vijftienjarige meisjes in België met eetstoornissen. GENDER is dus het sociaal geslacht van de mens en heeft betrekking op beelden over mannelijkheid en vrouwelijkheid. Deze beelden liggen aan de basis van machtsverhoudingen en relatiepatronen tussen mannen en vrouwen. Op hun beurt vloeien hier weer verwachtingen uit voort over hoe een ‘echte’ vrouw of man zich hoort te gedragen. Welke rollen, functies en taken mannen of vrouwen vervullen kan verschillen van cultuur tot (sub)cultuur en verandert doorheen de tijd. Waar het vroeger ‘normaal’ was om huisvrouw te zijn, moeten vrouwen die binnenshuis werken nu vaak hun keuze verantwoorden. Vooral de laatste twintig jaar is er een enorme evolutie merkbaar op ‘gender’vlak.

3

Van een bedrijfscultuur voor de modale, mannelijke werknemer naar een cultuur voor alle medewerkers Verschillen tussen het mannelijke en vrouwelijke zijn een gegeven. Ook op de werkplek zien we verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke stijlen in leiding geven, in vergaderen, in samenwerken... Deze verschillen hoeven niet alleen 'lastig' te zijn. Ze zijn ook een rijkdom! Studies wijzen uit dat de best presterende, meest performante organisaties waardering hebben voor en gebruik maken van de kwaliteiten van uiteenlopende groepen die verschillen qua sekse, etniciteit, leeftijd, seksuele voorkeur, opleidingsniveau… Toch zijn de meeste organisaties nog steeds gewoon om te werken in een sfeer en volgens regels en gewoonten die meer aansluiten bij de ‘mannelijke’ stijl. Sinds de jaren zestig zijn meer en meer vrouwen in het arbeidsproces gestapt. Van hen werd verwacht dat ze zich zouden voegen naar de bestaande bedrijfscultuur. De modale, (ideale) medewerker is in de hoofden van velen nog steeds een blanke man van middelbare leeftijd die voltijds werkt, getrouwd en hoofdkostwinner is. Werknemers -zowel mannen als vrouwen- die niet beantwoorden aan deze heersende cultuur, voelen zich niet altijd thuis in de organisatie, krijgen niet altijd dezelfde kansen, hebben af te rekenen met stereotypen of plagerijen, kunnen niet al hun talenten optimaal inzetten of staan onder druk hun eigenheid op te geven. Ontwikkelingen in het denken over en het beleid voor mannen en vrouwen Het kostwinnersmodel als ideaal Als we kijken naar de ontwikkelingen van de afgelopen vijftig jaar zien we een verschuiving in de verhoudingen tussen de seksen. In de jaren vijftig van vorige eeuw was er sprake van een duidelijke, gescheiden taakverdeling tussen mannen en vrouwen. Om de gezondheid van vrouwen en kinderen te beschermen werd door de middenklasse het kostwinnersmodel als ideaal naar voren geschoven. Vrouwen waren er verantwoordelijk voor de onbetaalde zorgarbeid in de binnenwereld, mannen waren kostwinner en werkzaam in de publieke sfeer. De wetgeving omtrent fiscaliteit, bezoldiging, arbeidstijd, socale zekerheid…ondersteunde dit kostwinnersmodel. Hoewel dit model opgeld maakte in de middenklasse en als ideaal gepropageerd werd, waren er tal van vrouwen veelal uit de arbeidersklasse- die wel actief waren op de arbeidsmarkt. De voorwaarden waaronder zij tewerkgesteld waren, waren echter vaak discriminerend. De stijging van de vrouwelijke tewerkstelling in de golden sixties De heropbloei van de jaren zestig bracht hier verandering in. Er was een arbeidstekort, de dienstensector nam uitbreiding, anticonceptiva maakte geboorteplanning mogelijk en heel wat vrouwen traden toe tot de arbeidsmarkt. Vrouwen werden beroepsactief. De vrouwenbeweging en de vakbonden eisten dat de wettelijke discriminaties tussen mannen en vrouwen werden opgeheven. Vooral gelijk loon voor gelijk werk was een prioriteit. Vrouwen verwierven sindsdien een grotere economische zelfstandigheid en een formele gelijkheid tav mannen. Maar formele gelijkheid resulteerde niet automatisch in feitelijke gelijkheid. Tot op de dag van vandaag ervaren vrouwen moeilijkheden om door te dringen tot de top van organisaties, hebben zij een dubbele dagtaak en bestaat er een duidelijk onderscheid tussen zachte en harde beroepssectoren en –functies. Vrouwen mochten meedoen aan het systeem op voorwaarde dat ze zich integreerden en de ongewijzigde spelregels overnamen. Ze overleefden door zich de gewoonten, rituelen, afspraken en werkwijzen van de bestaande mannelijke bedrijfscultuur eigen

4

te maken. Human Resources Management en aandacht voor vrouwelijke waarden Door de opkomst van het Human Resources Management in de jaren zeventig en tachtig ontstond een grotere aandacht voor de mens als belangrijkste factor in het productieproces. Nieuwe – vrouwelijke- waarden zoals een goede communicatie, teambuilding, coaching, het motiveren van medewerkers, emotionele intelligentie… vonden ingang in organisaties. Tegelijkertijd maakten organisaties werk van een positief actiebeleid waarbij vrouwen extra kansen kregen om hun achtergestelde positie tav mannen in te halen. In de jaren tachtig werd het streven naar gelijke kansen voor mannen en vrouwen voor het eerst door de overheid als beleidsdomein erkend. Het ging echter om een (verticaal) beleid waarbij het gelijkekansenbeleid als een apart beleidsdomein werkte en enkel dienst deed als ‘waakhond’ . De aandacht ging vooral uit naar het personeelsbeleid en het ontwikkelen van instrumenten en maatregelen, waardoor de gelijkberechtiging van vrouwen en mannen zou kunnen gerealiseerd worden. Voorbeelden daarvan zijn : de evenwichtige samenstelling van mannen en vrouwen in de examenjury bij werving van nieuwe personeelsleden, instrumenten voor de genderneutraliteit bij aanwerving... De 21ste eeuw : gender en mainstreaming Aan het begin van de 21ste eeuw evolueren we naar een horizontaal beleid of mainstreaming. Dit betekent dat naast het gelijkekansenbeleid, de aandacht voor gelijkwaardigheid tussen de seksen ook geïntegreerd wordt in élk beleidsdomein, van welzijn tot financiën, van onderwijs tot ruimtelijke ordening. Beleidsmakers houden bij het ontwerp en de uitvoering van elke beleidsbeslissing rekening met de mogelijke effecten voor uiteenlopende bevolkingsgroepen en gaan minder uit van de modale burger. Via checklists en emancipatie-effectrapportages worden beleidsvoornemens en –beslissingen doorgelicht op de behoeften van en de gevolgen voor mannen en vrouwen. Wanneer bijvoorbeeld een gemeentebestuur een nieuw zwembad bouwt, zullen de beleidsverantwoordelijken nagaan of het gebouw qua ligging bereikbaar is met het openbaar vervoer en of er voldoende verlichting bij de ingang en op de parkeerplaats is. Men gaat na of het sportaanbod voldoende gediversifieerd is en aangepast aan mannelijke en vrouwelijke gebruikers en of de openingsuren voor élke doelgroep aantrekkelijk zijn. Dit alles verhoogt niet alleen de toegankelijkheid voor vrouwen, maar maakt het zwembad tot een veilige, aangename plek voor iedereen : jongeren zowel als ouderen, mannen én vrouwen. De meest actuele thema’s waar ‘het klassieke gelijkekansenbeleid’ zich momenteel mee bezig houdt zijn : de evenwichtige combinatie van arbeid en zorgtaken voor zowel mannen als vrouwen en de evenwichtige participatie van vrouwen en mannen aan de politieke besluitvorming. Aan het begin van de 21° eeuw wordt ook de term gender stilaan gemeengoed. Het gelijkekansenbeleid van politici en werkgevers richt zich nu op vrouwen én mannen. Het is ondertussen namelijk duidelijk dat niet alleen vrouwen, maar ook mannen te lijden hebben onder de oude stereotiepen. Maar ook de vanzelfsprekendheden van ‘blauwe’ bedrijfs- en politieke cultuur wordt steeds meer in vraag gesteld. Een nieuwe kijk op diversiteit ontwikkelt zich. Vandaag worden vrouwen en andere groepen niet langer verondersteld zich te ‘assimileren’ binnen de heersende cultuur. Integendeel, de heersende bedrijfscultuur zelf wordt in vraag gesteld, en vaak als te eenzijdig ervaren, door vrouwen éb mannen. Anno 2002 is dé uitdaging voor organisaties en

5

instellingen om ‘verschillen’ tussen vrouwen en mannen, maar ook tussen mensen van dezelfde sekse te erkennen als een rijkdom, en ze te hanteren als een hefboom naar een effectiever en kwaliteitsvoller beleid. Ook andere doelgroepen zoals allochtonen, holebi’s, gehandicapten, senioren…krijgen meer aandacht in dit diversiteitsbeleid. De voordelen van een genderbril Meestal zijn organisaties en de mensen die er werken zich niet bewust van hoe ‘gender’ meespeelt bij werving, teambuilding, conflicthantering, evaluatie en promotie. De bestaande verhoudingen tussen mannen en vrouwen worden nog te vaak ervaren als een vanzelfsprekendheid. Maar meer en meer organisaties overwegen werk te maken van een genderbeleid. Er zijn verschillende motieven om dit veranderingsproces aan te vatten : sommige organisaties willen inhaken op veranderingen in de samenleving. Door de daling van het aantal jongeren en de vergrijzing van de bevolking is de vraag aan werkkrachten in sommige sectoren groter dan het aanbod. Werkgevers gaan dan op zoek naar nieuwe groepen van potentiële arbeidskrachten zoals allochtonen of herintreders. Sommige organisaties zijn dan weer bekommerd om hun imago en geloofwaardigheid. Zo streeft de stad Amsterdam bijvoorbeeld actief naar een personeelsbestand dat een afspiegeling is van de bevolkingssamenstelling. Er zijn ook organisaties die de rijkdom van diversiteit als een meerwaarde erkennen. Zij ervaren dat mensen met uiteenlopende visies, werkwijzen en achtergronden zorgen voor een effectievere organisatie. Bijkomende voordelen van een genderbeleid zijn : meer begrip voor elkaars visie en werkwijze en een betere samenwerking en teamsfeer. De capaciteiten van alle soorten medewerkers worden optimaal ingezet. Aandacht voor gender bevordert de gelijke kansen voor iedereen. Ook een doorzichtiger personeelsbeleid en gemotiveerde mensen die beter functioneren, behoren tot de doelstellingen van een genderbeleid. Aandacht voor gender bevordert dus de kwaliteit én de resultaten in de organisatie. Gender is bovendien een thema dat iedereen aanbelangt : alle mannen en vrouwen, van de top tot de basis hebben ermee te maken. Wat heeft Impuls te bieden op het vlak van gender? Vorming en opleiding Impuls geeft personeelsleden de kans om tijdens een gendertraining met een genderbril naar het eigen functioneren en de eigen organisatie te kijken. Groeps- en organisatieontwikkeling maar ook individuele ontplooiing en het verhogen van professionele vaardigheden krijgen daarbij een evenwaardige plaats. Impuls verliest nooit de structuren en beleidscontext uit het oog. Het beleid en de context waarbinnen een organisatie opereert, zijn immers belangrijke hefbomen voor meer effectiviteit en gelijkwaardigheid op het werk. Hoe gaan we daarbij te werk ? Impuls werkt een vorming of begeleiding uit op maat. We analyseren uw vraag of probleem en doen een programmavoorstel voor een training. Samen bespreken we dit voorstel en vullen het eventueel verder aan. De gendertraining is bedoeld voor mensen met uiteenlopende functies en op verschillende organisatieniveaus. Impuls denkt met directieleden na over gender op het beleidsniveau, werkt met diensthoofden rond gender en leiding geven, kijkt met evaluatoren naar gendereffecten bij beoordeling en zoekt met medewerkers op uitvoerend niveau naar praktische oplossingen voor gendereffecten op de werkplek of in de contacten met de klant of doelgroep.

6

De genderthema’s die Impuls uitwerkte zijn : ¾ Een sensibiliseringsworkshop: verkenning van het genderlandschap ¾ Een basistraining: hoe speelt gender in uw organisatie ? ¾ Gender en leiding geven: vaardigheidstraining voor leidinggevenden ¾ Gender en inhoudelijk beleid: een stappenplan voor een genderneutraal, inhoudelijk beleid ¾ Organisatiecultuur en veranderingsprocessen in de organisatie: gender als invalshoek ¾ Ontwikkeling van een strategie voor de implementatie van een genderbeleid en de nodige procesbegeleiding ¾ Omgaan met diversiteit in de organisatie: individuele supervisie, coaching voor leidinggevenden en genderverantwoordelijken ¾ Train-the-trainers: integreren van de gender-invalshoek binnen HRM-trainingen en individuele supervisie Wat komt er aan bod tijdens de basistraining over gender ? Tijdens de training gaan we in op het begrip gender: wat is gender? Hoe en waar manifesteert gender zich binnen de structuur, de interne en externe organisatiecultuur, het beleid en de communicatie in de organisatie? Aan de hand van oefeningen staan de deelnemers stil bij stereotiepen die bestaan over mannen en vrouwen en bij hun eigen mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten. In een kort, verhelderend overzicht krijgen de deelnemers antwoord op vragen als: hoe worden meisjes en jongens gesocialiseerd tot vrouwen en mannen? Waar komt de traditionele rolverdeling tussen man en vrouw vandaan? Door welke historische ontwikkelingen is hierin verandering gekomen? Welke zijn de ontwikkelingen in het gelijkekansenbeleid en hoe kijken organisaties vandaag aan tegen de man/vrouwverhoudingen? Naast inzicht in een duidelijk kader, geeft de gendertraining de aanzet tot implementatie van een genderbeleid. Waar en hoe beginnen met een genderbeleid? Wat is de link tussen organisatiecultuur en gender? Hoe een veranderingsproces op gang brengen? Hoe een strategie ontwikkelen? Hoe omgaan met weerstanden? Tijdens een sterkte/zwakte-analyse ontwikkelen we een implementatiestrategie voor het genderbeleid, op maat van de organisatie. Aan leidinggevenden en diensthoofden bieden we zeer concrete tips voor de dagelijkse omgang met verschillen tussen mannen en vrouwen op de werkplek. Naast vorming biedt Impuls nog andere vormen van ondersteuning en begeleiding aan: Het ontwikkelen en toepassen van werkinstrumenten voor een gelijkekansenbeleid Impuls ontwikkelde in 1998 een instrument voor het gelijkekansenbeleid (de LEER). De LEER en andere toetsingsinstrumenten (EER, EET…) hebben als resultaat dat beleidsplannen (in zeer uiteenlopende domeinen en sectoren) getoetst worden op mogelijke gendereffecten. Hierdoor kan men de kwaliteit van beleidsmaatregelen verbeteren, middelen effectiever inzetten en worden meerdere doelgroepen bereikt. Impuls kan deze instrumenten ook binnen uw organisatie toepassen (bijvoorbeeld op het personeelsbeleid, het wervingsbeleid, het doelgroepenbeleid, een inhoudelijk beleidsdomein, het evaluatiebeleid… ). Procesbegeleiding en doorlichting van organisaties Impuls heeft ook ervaring met de doorlichting van organisaties. Een genderscreening kan op een deelaspect van of op het gehele (personeels)beleid worden toegepast. U kan bijvoorbeeld nagaan

7

of het personeelsevaluatiesysteem van uw organisatie genderneutraal is. Impuls helpt u ook bij de implementatie van een veranderingsproces mbt gender. We werken dan, samen met de organisatie, een innovatieplan uit,voeren genderinstrumenten in en begeleiden het proces dat daarvoor nodig is. Impulsen tot vernieuwing: Het opstarten van een pilootproject of experiment Tenslotte stimuleert Impuls vernieuwingen op het vlak van gender. Wanneer uw organisatie wil experimenteren… met duobanen of deeltijdwerk op leidinggevend niveau, kan Impuls u daarbij begeleiden. Ook tijdelijke projecten rond bijvoorbeeld het uittesten van een keuzemenu met gendervriendelijke arbeidsvoorwaarden (zoals telewerk, een verlofspaarregeling, flexibele werktijden… ) behoren tot de mogelijkheden. Bronvermelding: Syllabus ‘Verkenning van het genderlandschap’, Impuls ‘Gender en sociaal werk’, Jan Agten (red.), Garant, 2001 Het aanbod van Impuls mbt gender is uitgebreid en gevarieerd. We trachten dan ook voeling te hebben met wat leeft in organisaties en zo nauwkeurig mogelijk aan te sluiten bij de noden en wensen die tav het genderbeleid leven. De medewerkers van Impuls die verantwoordelijk zijn voor de professionele begeleiding van het genderluik zijn Mips Meyntjens en Ann Theys. U kan met hen contact opnemen op volgend adres: IMPULS Willem Huveneerstraat 5 3200 Aarschot tel. 016 56 95 68 fax 016 56 15 70 Ann Theys, [email protected] Mips Meyntjens, [email protected]

8