Gezondheid, Welzijn & Technologie
Kenniscentrum
Wmo-werkplaats Twente
Praktijk 4: Duurzaam samenwerken Onderzoeksrapportage
Dit betreft een tussenrapportage van praktijk 4 2010-2011. Er is nog sprake van een inhoudelijke discussie in de werkplaats die meegenomen zal worden in het najaarsseminar en in een mogelijk definitief hoofdstuk van het rapport.
september 2010 – juli 2011
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Wmo-werkplaats Twente ‘Duurzaam samenwerken’ Een onderzoek naar de succesfactoren en valkuilen van netwerksamenwerking in de regio Twente.
Onderzoeksrapportage van deelproject vier.
Rapportage
Saxion Enschede Kenniscentrum Gezondheid, Welzijn en Technologie Programmalijn Community Care and Youth Wmo-werkplaats Twente Drs. Marleen Bratti-van der Werf (Saxion) Arie Fröberg (Scala) Dr. Margriet Braun (Saxion) Drs. Sandra van Dieren (Saxion) Drs. Mariska Jacobs-Ooink (Saxion) Ria Jaspers MA (Saxion) Dr. Geralien Holsbrink-Engels (Saxion)
2
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Voorwoord Deze rapportage is gemaakt in opdracht van de Wmo-werkplaats Twente, met behulp van bestaande informatie en dataverzameling. Het onderzoek inclusief de rapportage heeft zich
voltrokken
in
de
periode
september
2010
tot
en
met
juli
2011
onder
de
verantwoordelijkheid en supervisie van de lector Gezondheid, Welzijn & Technologie (programmalijn Community Care and Youth) dr. Geralien Holsbrink-Engels.
De inhoudelijke en randvoorwaardelijke zaken rondom het onderzoek zijn geregeld en
besproken in een stuurgroep bestaande uit Geralien Holsbrink- Engels, Astrid Donderwinkel, Eric Eekhout, Willem Marcelis, Kleis Pit, Liselot Reversma, Beatrijs van Riessen, Paul Roessen (tot januari 2011) en Frank Wermers.
Arie Fröberg (Scala Welzijnswerk) heeft in zijn rol als kernpartner belangrijke informatie
aangeleverd en een tweetal interviews gehouden. Ook Gert-Jan Tuller (Alifa) heeft twee interviews afgenomen. Daarnaast hebben zij, samen met Cora Mur (Carint, SWO Hengelo), Monique Vermeulen (Scala Welzijnswerk) en Wim Waninge (gemeente Enschede) door het
geven van feedback een bijdrage geleverd aan de totstandkoming van dit rapport. Een
laatste woord van dank gaat uit naar de Sociaal Pedagogisch Hulpverlening- studenten Ilse Bosgra, Manon Kroeze, Afra Touray en Miriam Wojke voor het afnemen van de interviews bij de verschillende netwerksamenwerkingen en het helpen bij het verzamelen van informatie.
Leeswijzer Het rapport bestaat uit acht hoofdstukken en start met een samenvatting. In het eerste
hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven en komen de doelstellingen en bijbehorende vraagstelling aan bod. In hoofdstuk 2 wordt er ingegaan op het begrip
netwerksamenwerking. In hoofdstuk 3 worden de methoden van onderzoek besproken. Hoofdstuk 4 biedt een praktijkbeschrijving, bevindingen uit de interviews en de conclusies
omtrent het Wijkzorgteam Noord Enschede. In hoofdstuk 5 wordt dit gedaan voor het project Wijkcoaches Velve-Lindenhof, in hoofdstuk 6 voor het Sleutelteam in de Berflo Es en in
hoofdstuk 7 voor de Dementieketen Zuidoost Twente. Hoofdstuk 8 sluit af met conclusies en aanbevelingen.
3
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Samenvatting
Deze rapportage betreft een onderzoek naar netwerksamenwerking in de regio Twente in opdracht van de Wmo-werkplaats Twente. De vraagstelling van het onderzoek luidt: ‘Hoe dient een netwerksamenwerking opgezet of doorontwikkeld te worden, rekening houdend met succesfactoren en valkuilen van bestaande netwerksamenwerkingen?’
In dit onderzoek wordt er onder een netwerksamenwerking verstaan: “Een coherente en
gecoördineerde set van diensten die worden gepland, beheerd en geleverd aan individuele gebruikers van diensten in een heel scala van organisaties en door een reeks van samenwerkende professionals en mantelzorgers” (Ahaus & Huijsman, 2009. p. 1).
Om de succesfactoren en valkuilen in kaart te brengen, is gebruik gemaakt van de tien tools
waarop een netwerksamenwerking moet presteren om tot duurzaamheid en volwaardigheid te komen volgens Van der Aa en Minkman (2007).
Aan de hand van bestaande documenten zijn praktijkbeschrijvingen gemaakt van vier
bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente: Wijkzorgteam Noord Enschede, Wijkcoaches Velve-Lindenhof Enschede, Sleutelteam Berflo Es Hengelo en Dementieketen Zuidoost
Twente.
Vervolgens
netwerksamenwerkingen
zijn
in
geïnterviewd
totaal
over
26
hun
deelnemers
van
ervaringen
en
de
verschillende
bevindingen.
De
gestructureerde vragenlijst bestond uit open vragen, tot stand gekomen aan de hand van de tien tools.
Geconcludeerd
kan
netwerksamenwerkingen
worden in
de
dat,
regio
gekeken
Twente,
vijf
naar
van
de
de
vier
tien
exemplarische
tools
overwegend
succesfactoren laten zien met betrekking tot duurzaamheid en volwaardigheid, drie zowel
succesfactoren als valkuilen en twee tools overwegend valkuilen.
Bij het opzetten van een netwerksamenwerking blijkt samenwerking en vertrouwen van belang. Dit kan worden gecreëerd door het maken van duidelijke afspraken, heldere rolverdeling, regelmatige bijeenkomsten en het beschikbaar stellen van tijd. Ook is het
formuleren van prestatie-indicatoren en het houden van evaluaties een must om de meerwaarde van het netwerk te kunnen tonen aan externe partijen.
De aanbevelingen richten zich onder andere op het creëren en verder ontwikkelen van vertrouwen
en
samenwerking.
Ook
wordt
aangeraden
om
cliënttevredenheid-
en
resultaatonderzoeken in te voeren en prestatie-indicatoren te ontwikkelen. Een laatste
aanbeveling richt zich op het invoeren van een gezamenlijk IT-systeem en het gebruiksvriendelijker maken van het door het Wijkzorgteam gebruikte VIS2. De laatste aanbeveling
is
het
opzetten
van
een
scholing
voor
deelnemers
netwerksamenwerkingen of nog op te zetten netwerksamenwerking.
van
bestaande
4
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Inhoud Wmo-werkplaats Twente .............................................................................. 1 Wmo-werkplaats Twente .............................................................................. 2
‘Duurzaam samenwerken’ ............................................................................ 2 Hoofdstuk 1 Inleiding ................................................................................... 7 Hoofdstuk 2 Netwerksamenwerking ........................................................... 10 2.1
Definitie netwerksamenwerking ....................................................... 10
2.2
Het doel van netwerksamenwerking ................................................. 11
2.3
Basisprincipes netwerksamenwerking............................................... 12
2.4
Tien tools voor netwerksamenwerking ............................................. 13
Hoofdstuk 3 Methoden van onderzoek ....................................................... 17 3.1
Onderzoeksopzet............................................................................. 17
3.2
Respondenten .................................................................................. 17
3.3
Instrument ....................................................................................... 18
3.4
Procedure ........................................................................................ 18
Hoofdstuk 4 Wijkzorgteam Noord Enschede ............................................... 20 4.1
Praktijkbeschrijving wijkzorgteams Enschede................................... 20
4.2
Bevindingen praktijkonderzoek Wijkzorgteam Noord Enschede ........ 25
4.3
Conclusies wijkzorgteam Noord Enschede........................................ 29
5.1
Praktijkbeschrijving wijkcoaches Velve -Lindenhof Enschede ........... 33
5.2
Bevindingen praktijkonderzoek wijkcoaches Velve-Lindenhof .......... 39
5.3
Conclusies wijkcoaches Velve-Lindenhof.......................................... 44
4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8
Ontstaansgeschiedenis wijkzorgteams Enschede. ......................... 20 Wat zijn de wijkzorgteams Enschede? ........................................... 20 Doelgroep wijkzorgteams Enschede .............................................. 21 Financiering van de wijkzorgteams ............................................... 21 De plek van het wijkzorgteam ....................................................... 21 Doelen wijkzorgteams Enschede ................................................... 22 Rollen binnen wijkzorgteams Enschede......................................... 23 Werkwijze wijkzorgteams Enschede .............................................. 24
Hoofdstuk 5 Wijkcoaches Velve-Lindenhof Enschede.................................. 33
5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8
Ontstaansgeschiedenis wijkcoaches .............................................. 33 Wat is een wijkcoach? ................................................................... 34 Doelgroep wijkcoaches ................................................................. 35 Financiering wijkcoaches .............................................................. 35 De plek van de wijkcoaches .......................................................... 36 Doelen wijkcoaches ...................................................................... 36 Rol wijkcoach ............................................................................... 37 Werkwijze wijkcoaches ................................................................. 37
5
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 6 Sleutelteam Berflo Es Hengelo ................................................ 48 6.1
Praktijkbeschrijving Berflo Es Hengelo.............................................. 48
6.2
Bevindingen praktijkonderzoek Sleutelteam Berflo Es Hengelo ......... 53
6.3
Conclusies Sleutelteam Berflo Es Hengelo......................................... 57
6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.1.8 6.1.9
Ontstaansgeschiedenis Sleutelteam .............................................. 48 Wat is het Sleutelteam? ................................................................. 49 Doelgroep Sleutelteam.................................................................. 50 Financiering Sleutelteam ............................................................... 50 De plek van het Sleutelteam .......................................................... 50 Doelen Sleutelteam ....................................................................... 51 Rollen binnen het Sleutelteam....................................................... 51 Werkwijze Sleutelteam .................................................................. 52 Recente ontwikkelingen ................................................................ 52
Hoofdstuk 7 Dementieketen Zuidoost Twente ............................................ 61 7.1
Praktijkbeschrijving dementieketen zuidoost Twente ....................... 61
7.2
Bevindingen praktijkonderzoek Dementieketen Zuidoost Twente ..... 65
7.3
Conclusies Dementieketen Zuidoost Twente..................................... 68
7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.1.6 7.1.7 7.1.8
Ontstaansgeschiedenis dementieketen ......................................... 61 Wat is de dementieketen? ............................................................. 62 Doelgroep dementieketen ............................................................. 62 Financiering dementieketen .......................................................... 62 De plek van de dementieketen ...................................................... 63 Doelen dementieketen .................................................................. 63 Rollen binnen de dementieketen ................................................... 63 Werkwijze dementieketen ............................................................. 64
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen.................................................. 71 8.1
Conclusies aan de hand van de tien tools ......................................... 71
8.2
Conclusie hoofdvraag....................................................................... 73
8.3
Aanbevelingen ................................................................................. 75
Hoofdstuk 9 Eerste opzet scholing ............................................................. 76 Literatuurlijst.............................................................................................. 78 Bijlage 1 Vragenlijst.................................................................................... 82 Bijlage 2 Vragenlijst Sleutelteam ................................................................. 85 Bijlage 3 Uitnodigingsbrief Wijkzorgteam Noord Enschede ......................... 88
6
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 1 Inleiding Het wordt steeds duidelijker dat een verandering van verzorgingsstaat naar participatiestaat plaatsvindt. De Wmo is een voorbeeld van participatiewetgeving en legt de basis voor een nieuwe balans in verantwoordelijkheden tussen burgers en overheid, tussen burgers onderling en tussen overheden onderling. Dit vraagt om meer burgerinitiatief en meer
initiatief vanuit (kwetsbare) burgers. De Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning), die in
2007 is ingevoerd, heeft dit ook als uitgangspunt: sociale activering en burgerparticipatie
(Kwekkeboom & Jager-Vreugdenhil, 2009). Instellingen op het gebied van zorg en welzijn spelen in dit proces een belangrijke rol.
De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de dienstverlening van professionals wordt door de Wmo overgelaten aan de gemeentelijke overheid en er worden op lokaal niveau
hierover beslissingen genomen (Holsbrink-Engels, Engelbertink & Schaap, 2010). Dit is een speerpunt voor gemeenten en is terug te zien in de vele initiatieven die worden genomen. Zo valt er te denken aan het experiment ‘Achter de voordeur’, dat in veertig wijken in Nederland
wordt ingevoerd, maar ook ‘Weg met de bureaucratie’, ‘Samenhang in de wijk’ en ‘Vernieuwend
welzijn’
(Ministerie
van
Volkshuisvesting,
Ruimtelijke
Ordening
en
Milieubeheer, 2010). De experimenten en projecten hebben gemeenschappelijk dat
dienstverleners niet wachten tot bewoners naar ze toekomen, maar dat sociale professionals zelf op de mensen afgaan. Ook het integraal werken staat centraal binnen deze projecten.
Door deze manier van werken wordt getracht dienstverlening eenvoudiger te maken en daarmee efficiënter. De laatste jaren zijn de werkzaamheden binnen de sector zorg en welzijn steeds meer opgedeeld in kleinere taken en functies. Hierdoor krijgen burgers te
maken met (te) veel professionals (Holsbrink-Engels, et al., 2010). Op dit moment is er
bijvoorbeeld binnen de jeugdhulpverlening na de eerstelijnshulp een mogelijkheid tot
tweedelijnshulp gericht op drie gebieden, te weten GGZ, Gehandicaptenzorg en Jeugdzorg. Deze richten zich op verschillende problematiek, maar hebben ook overlap waardoor het
voor (kwetsbare) burgers niet altijd helder is waar ze terecht moeten of komen. Het zou
overzichtelijker, efficiënter en effectiever zijn om de eerstelijnshulp meer bevoegdheden te
geven, waardoor zij cliënten kunnen doorverwijzen naar een instelling waar zij contact mee hebben. De eerstelijnshulp kan dan een persoon of personen zijn die direct contact heeft of
hebben met de cliënt en zijn systeem en die doorverwijzen of een specialist in de arm nemen daar waar nodig is (Commissie Zorg om Jeugd, 2009). Een manier waarop dit kan worden
vormgegeven, is door het werken in een netwerksamenwerking, ook wel ketensamenwerking genoemd. Dit is een manier van werken waarbij verschillende organisaties/professionals een aaneenschakeling van activiteiten uitvoeren om een gezamenlijk en vastgesteld resultaat te
bereiken (Holsbrink-Engels et al., 2010).
De gemeenten Enschede en Hengelo ondernemen acties om de dienstverlening eenvoudiger te maken, door samen te werken in netwerken en de professionals zelf actief op zoek te
laten gaan naar de burgers. In het coalitieakkoord ‘Vertrouwen in Enschede’ (2010) van de nieuwe gemeenteraad, bestaande uit de PvdA, VVD, CDA en BBE, wordt ingegaan op de plannen om te komen tot een eenvoudigere dienstverlening met als resultaat een verbetering
van de leefbaarheid in wijken. Zo wordt er in Velve-Lindenhof gewerkt met vier wijkcoaches die een prominente positie hebben binnen de wijk. Ze bellen bij mensen aan om een kijkje
achter de voordeur te nemen, lopen rond in de wijk en hebben een eigen kantoor waar
7
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken mensen binnen kunnen lopen. Op deze manier zijn ze eenvoudig te bereiken en kunnen ze
al veel doen aan preventieve signalering (Weggeman, Jonkers & Smits, 2009). Ook wordt er in
Enschede
sinds
2007
gewerkt
met
wijkzorgteams.
Dit
zijn
systeemgericht
samenwerkingsverbanden tussen de Gemeente Enschede en 25 (hulpverlenings)organisaties die zich bezighouden met cliënten en families met multi-problematiek (Wijkzorgteam coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede, 2007).
In de Hengelose wijk Berflo Es werkt Zinia, een organisatie die begeleiding biedt in het opzetten van projecten op het gebied van welzijn, werk en zorg, aan de ontwikkeling van
een woonservicegebied. Dit betekent dat er binnen de Berflo Es gewerkt wordt aan het creëren van een wijk waar iedereen, jong en oud, ook met een verstandelijke, fysieke of
psychische beperking, zo plezierig mogelijk kan (blijven) wonen en leven. Er wordt hier aan gewerkt door middel van verschillende projecten, waarbij het ‘Sleutelteam’ zich richt op
samenwerking tussen de verschillende organisaties bij bewoners die ondersteuning nodig hebben op het gebied van gezondheid of psychische klachten (Walters/Zinia bv, 2010).
Niet alleen de hulp- en dienstverlening, maar ook de zorgverlening richt zich op
samenwerking in ketens. Binnen de zorg komen steeds meer zogenaamde keten- DBC’s
(Diagnosebehandel-combinaties). Het is een vorm van functionele bekostiging. Het houdt in dat aan de behandeling van verschillende chronische ziekten een prijskaartje komt te hangen. Alle zorg die de patiënt nodig heeft, valt binnen die prijs (Diabetes Fonds, 2011). In
Zuidoost Twente is in 2009 begonnen met de opzet van de Dementieketen Zuidoost Twente. Het gaat hierbij om een integrale keten met een aanbod dat past bij de wensen voor mensen met dementie en hun familie (Menzis, 2011).
Het huidige onderzoek wordt uitgevoerd vanuit de Wmo-werkplaats Twente genaamd
‘netwerkregie’. Deze werkplaats heeft als hoofddoel ‘kennisontwikkeling rondom de mogelijkheden, beperkingen en invulling voor netwerkregie door professionals onder de
Wmo’ (Kenniscentrum Gezondheid, Welzijn & Technologie, 2009). In het huidige project, genaamd ‘Duurzaam samenwerken’ wordt gekeken op welke wijze er momenteel duurzaam
wordt gewerkt in Twente. Zoals in voorgaande tekst wordt aangegeven, worden er veel initiatieven genomen om beter aan te sluiten bij de burger, efficiënter te werken en meer effecten te bereiken, maar in hoeverre zijn deze netwerksamenwerkingen duurzaam en
volwaardig? Om dit in kaart te brengen worden vier exemplarische netwerksamenwerkingen
in de regio Twente (Wijkzorgteam Noord Enschede, Wijkcoaches Velve-Lindenhof te Enschede, Sleutelteam Berflo Es Hengelo en Dementieketen Zuidoost Twente) in kaart gebracht en wordt er gekeken naar hun succesfactoren en valkuilen op het gebied van
duurzaamheid en volwaardigheid. Deze worden beschreven vanuit theorie en vanuit de meningen
van
verschillende
professionals
die
werkzaam
zijn
binnen
de
gekozen
netwerksamenwerkingen. Hiermee zal antwoord worden gegeven op de vraag: ‘Hoe dient
een netwerksamenwerking opgezet of doorontwikkeld te worden, rekening houdend met succesfactoren en valkuilen van bestaande netwerksamenwerkingen?’, waarbij de volgende
deelvragen zijn geformuleerd:
- Waar moet een netwerksamenwerking volgens de literatuur aan voldoen?
- Wat is de werkwijze van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente?
- Wat zijn succesfactoren en valkuilen van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente volgens de betrokken professionals en documenten?
8
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Doelstelling De doelstelling van het onderzoek naar duurzaam samenwerken op korte termijn is drieledig: -
Het in kaart brengen van de werkwijze van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio;
-
Het in kaart brengen van de succesfactoren en valkuilen van de vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente naar de mening van de betrokken dienstverleners;
-
Conclusies
en
aanbevelingen
ketens/netwerksamenwerkingen.
voor
het
opzetten
en
doorontwikkelen
van
De doelstelling van het gehele project duurzaam samenwerken bestaat uit de volgende lange termijn doelen: -
Het dissemineren van resultaten, kennis en valorisatie en de doorwerking in de professionalisering van het personeel;
-
Het implementeren van de resultaten in de professionele praktijk;
-
Het implementeren van de onderzoeksresultaten in onderwijs.
9
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 2 Netwerksamenwerking Wanneer er over netwerksamenwerking gesproken wordt, is het van belang om te weten wat
een netwerksamenwerking inhoudt. In dit hoofdstuk zal de eerste deelvraag ‘Waar moet een
netwerksamenwerking volgens de literatuur aan voldoen?’, beantwoord worden.
In de eerste paragraaf worden verschillende definities met elkaar vergeleken. De tweede
paragraaf beschrijft wat het doel is van netwerksamenwerking en in de derde paragraaf wordt beschreven wat de basisprincipes zijn van netwerksamenwerking. De laatste paragraaf beschrijft drie modellen om netwerken te organiseren, te analyseren en te optimaliseren, waarbij een keuze wordt gemaakt voor één van deze modellen. 2.1
Definitie netwerksamenwerking
De definitie voor het begrip netwerksamenwerking is niet eenduidig. Ook de relatie met het
verwante begrip ketenzorg wordt door diverse auteurs verschillend ingevuld. Sommigen gebruiken deze begrippen synoniem, anderen benadrukken de verschillen ertussen en weer
anderen zien de netwerksamenwerking als een aparte vorm van ketenzorg. Wat de begrippen met elkaar gemeen hebben, is de aanname dat voor cliënten betere resultaten bereikt
kunnen worden en de hulp beter op hun hulpvraag afgestemd kan worden als zorg- en welzijnsinstellingen hun krachten bundelen en gebruik maken van de gezamenlijke kennis
en ervaring (Holsbrink-Engels, Engelbertink & Schaap, 2010). Er is dus in ieder geval sprake van samenwerkingsverbanden waarin burgers centraal komen te staan, in plaats van de eigen werkwijze van één afzonderlijke instelling. In de literatuur worden er echter ook
verschillen tussen de begrippen netwerksamenwerking en ketenzorg benoemd. Zo zeggen Heineke, van der Veen en Kornalijnslijper (2005) dat structurele samenwerking vaak plaatsvindt op twee manieren, namelijk in netwerken en in ketens. Zij beschouwen
netwerken als een meer vrijblijvende samenwerkingsvorm, waarin instellingen gezamenlijke
cliënten ondersteunen. Het aanbod wordt op elkaar afgestemd en er vindt overleg tussen de
betrokken dienstverleners en/of instellingen plaats. Bij ketens is de samenwerking volgens hen veel dieper ingebed in de organisatie zelf omdat ook de werkwijzen en de
interventiemethoden op elkaar af worden gestemd. Hierdoor wordt de samenwerking in ketens minder vrijblijvend.
Een ander onderscheid tussen de begrippen netwerksamenwerking en ketenzorg wordt aangebracht door Van den Hout en Steenbergen (2004). Volgens hen worden ketens
gevormd door lineaire processen in plaats van wederzijdse interactie tussen iedere betrokken partij, zoals dat bij een netwerksamenwerking het geval is.
In dit onderzoeksrapport wordt het begrip netwerksamenwerking gebruikt, omdat ervan uit
wordt gegaan dat er sprake is van interactie tussen alle partijen over en weer. Het gaat nadrukkelijk niet om een keten met duidelijke vervolgstappen, maar om vervolgstappen op
basis van de situatie. Een netwerk wordt dan echter niet als vrijblijvend beschouwd, zoals bij Heineke et al.,(2005) maar als een structureel en verplichtend onderdeel van de organisaties
die deel uitmaken van het netwerk. Daar waar nodig worden de werkwijzen en interventiemethoden, net als bij ketenzorg, op elkaar afgestemd
Hoe het begrip netwerksamenwerking gedefinieerd kan worden is afhankelijk van de
beroepsgroep waarin dit begrip gebruikt wordt. In de bedrijfskunde wordt de nadruk gelegd op de belangen en de doelstellingen van de eigen organisatie. Zo definiëren de Bruijn & ten
Heuvelhof (2007) een netwerk als “een aantal actoren met verschillende belangen, die voor
10
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken de realisering van hun doelstellingen van elkaar afhankelijk zijn” (p.1). In de hulp- en
dienstverlening wordt er echter naar gestreefd om de cliënten en hun doelen centraal te stellen, zodat de diensten optimaal afgestemd kunnen worden op de vragen van de cliënten. Om
deze
reden
moeten
er
binnen
deze
context
andere
definities
van
een
netwerksamenwerking gehanteerd worden, waarbij de gezamenlijke belangen en doelen van de
samenwerkende
organisaties
benadrukt
moeten
worden.
In
die
zin
worden
netwerksamenwerkingen als een “aaneenschakeling van activiteiten van verschillende organisaties/professionals, gericht op het gezamenlijk bereiken van een vastgesteld
resultaat” (Holsbrink-Engels, Engelbertink & Schaap, 2010, p.22) gedefinieerd. Om te komen tot een definitie die rekening houdt met alle aspecten en uitgangspunten van het begrip netwerksamenwerking, ontbreekt nog een verband met de afnemers van de dienstverlening –
de burgers. Voor dit onderzoek wordt een definitie gebruikt die rekening houdt met alle facetten die het begrip netwerksamenwerking bevat. Dit is de definitie van Minkman, Ahaus & Huijsman (2009). Volgens hen is een netwerksamenwerking “een coherente en
gecoördineerde set van diensten die worden gepland, beheerd en geleverd aan individuele gebruikers van diensten in een heel scala van organisaties en door een reeks van samenwerkende professionals en mantelzorgers” (p. 1). 2.2
Het doel van netwerksamenwerking
Een netwerksamenwerking heeft tot doel ondersteuning te bieden aan de cliënten om
overbelasting te voorkomen en cliënten plezier en meer kwaliteit van leven te kunnen bieden (Tonkens,
van
de
Broeke
&
Hoijtink,
2009).
Het
essentiële
kenmerk
van
netwerksamenwerkingen is dat de cliënten centraal staan en dat deze positieve effecten
ervaart van de samenwerking van de netwerksamenwerking. Met de invoering van de Wmo in
2007 wordt een verschuiving van verantwoordelijkheden gevraagd. De burger moet leren zelfredzaam te worden en de taak van de dienstverlener is om hem/haar te begeleiden om
zelfredzaam te worden. Hierbij dient de professional zich meer te richten op de sociale omgeving van de cliënt. Het samenwerken in netwerken dient zich dan ook te richten op
meer samenhang voor burgers, hun sociale systeem en dienstverlener. Een belangrijk aspect hierbij is de koppeling tussen formele en informele zorg, waarbij formele zorg wordt vormgegeven door professionals en informele zorg door mantelzorgers en vrijwilligers. Van
professionals wordt een netwerkbenadering gevraagd. Dit houdt in dat de professionals de
burgers meer in de context van hun netwerk dienen te zien en niet alleen ondersteuning bieden aan de burgers, maar ook aan het netwerken (Holsbrink, et al.,2010).
De netwerksamenwerking kan gezien worden als een schil om een ui, zoals weergegeven in
figuur 1. De burger met een vraag staat in het midden en vrijwilligers en mantelzorgers bevinden zich, als informeel netwerk, om hem heen. De formele netwerksamenwerking bevindt zich in de volgende ring en kan ingezet worden als vrijwilligers en mantelzorgers
niet toereikend zijn. De netwerksamenwerking kan om hulp vragen bij of door kan verwijzen naar specialisten, die zich in de buitenste ring bevinden en bovendien deelnemer kunnen zijn van de netwerksamenwerking.
11
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Client+
systeem Informeel netwerk Formeel
netwerk Specialisten
Figuur 1. De burger en zijn netwerk
2.3
Basisprincipes netwerksamenwerking
In de praktijk worden steeds meer netwerken in verschillende en uiteenlopende vormen opgezet, met als doel het brengen van meer samenhang voor burgers en professionals (van
der Aa & Minkman, 2007). Om een gemeenschappelijk doel te bereiken, is samenwerking
essentieel. De grondvorm van samenwerking in een netwerk wordt door Kaats, van Klaveren en
Opheij
(2005)
als
‘transactioneel
samenwerken’
bestempeld.
Deze
vorm
van
samenwerken heeft als intentie (kwetsbare) burgers beter te kunnen bedienen door het uitwisselen van mensen, diensten en producten. Om de kwaliteit en de ontwikkeling van
netwerksamenwerking te kunnen beoordelen, zijn door onderzoekers en professionals meerdere modellen en tools ontwikkeld die handvatten bieden om te komen tot maatregelen
die genomen kunnen worden om de prestaties van de netwerksamenwerking verder te ontwikkelen en te verbeteren. In dit rapport gekozen is om allereerst een algemeen referentiekader te formuleren.
Uit literatuurstudie is gebleken dat drie velden ofwel basisprincipes te onderscheiden zijn die
op de één of andere manier in alle bestudeerde modellen en tools terugkomen. Deze worden
door van der Aa en Konijn (2004) netwerkdenken, netwerkafspraken en trajectbeheer
genoemd. Het zijn voorwaarden die in een netwerk aanwezig zouden moeten zijn ofwel ontwikkeld zouden moeten worden, wil er uiteindelijk sprake zijn van een duurzaam en volwaardig netwerk. Netwerkdenken houdt in dat de partners van een netwerksamenwerking een gezamenlijke visie op het netwerk en op de eigen positie binnen dit netwerk hanteren.
Deze dient als maatstaf om interne werkprocessen vorm te geven en als uitgangspunt voor de samenwerking. In de ontwikkeling van het netwerkdenken is het van belang dat doelen
worden opgesteld, dat er vanuit de burgers en in ketens en netwerken wordt gedacht, dat informatie wordt uitgewisseld over beleidstukken en trajecten en dat er een meerwaarde
wordt toegekend aan het netwerk en hier ook bewijs voor wordt gegeven. Een laatste belangrijk element is netwerkvervlechting door op meerdere niveaus functionele afspraken
12
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken te maken (Holsbrink-Engels, et al., 2010). Als het gaat over het structureren van alle activiteiten en/of schakels (primair proces) die waardevol zijn voor het netwerk, dan is er sprake van netwerkafspraken. Hieronder horen bijvoorbeeld eenduidige afspraken over de bijdrage van partners, afspraken over evaluaties en het herzien van het netwerk (Van der Aa & Konijn 2004).
Om tot een goedlopende keten te komen op het niveau van netwerkafspraken, moet in de
praktijk aandacht worden besteed aan de vertrouwelijke relatie tussen partners van de keten,
het maken van een procesbeschrijving van de keten, zicht en inzicht op de onderlinge
afhankelijkheden, afspraken over de bijdrage op meerdere niveaus, registratie van
kwaliteitbepalende elementen die gewaardeerd worden in een kwaliteitssysteem en het uitvoeren van ketendekkende verbeteringen (Holsbrink-Engels et al., 2010).
Naast de bereidheid om überhaupt te willen werken in netwerken en het maken van
duidelijke afspraken over de samenwerking, geldt dat er actief trajectbeheer nodig is en dat er duidelijke spelregels moeten worden gehanteerd voor het nemen van beslissingen voor
cliënten. Van der Aa en Konijn (2004) benadrukken met betrekking tot het werken in netwerksamenwerkingen het nut van speelruimtes en brede bevoegdheden voor de
beheerders. Om ervoor te zorgen dat dit zo goed mogelijk georganiseerd wordt, dienen
afspraken gemaakt te worden over de kwaliteit, aansluiting en afstemming van verschillende onderdelen in de hulpverlening van het begin- tot het eindproces, en over terugkoppeling
van knelpunten ten behoeve van de ketenafspraken. Ook moet transparantie worden gecreëerd over de beschikbaarheid van deskundigen in partnerinstellingen en dienen
vergelijkbare trajecten worden opgezet door het identificeren van doelgroepen (HolsbrinkEngels et al., 2010).
Deze drie voorwaarden moeten nog door één alomvattend en sturend basisprincipe van netwerksamenwerkingen
aangevuld
worden.
Schumacher,
Konijn
en
Nies
(2006)
formuleerden zes basisprincipes voor netwerksamenwerkingen. Vijf van deze principes zijn
terug te vinden in de begrippen netwerkdenken, netwerkafspraken of trajectbeheer. Het principe dat de burgers centraal staan mist echter nog in de bovengenoemde voorwaarden.
Schumacher, et al. (2006) stellen dat burgers de maat der dingen zijn. Dat betekent onder andere dat de meerwaarde en de kwaliteit van de geleverde prestaties van een bepaald
netwerksamenwerking af moeten worden gemeten aan de tevredenheid en de resultaten die
deze voor de (kwetsbare) burgers zelf opleveren. De cliënt is de kern waar de netwerksamenwerking zich op richt en waar het netwerk om draait. 2.4
Tien tools voor netwerksamenwerking
In de praktijk wordt steeds meer aandacht besteed aan optimale samenwerkingsrelaties en projecten voor het starten van netwerksamenwerking. Dit brengt natuurlijk met zich mee dat
door wetenschappers en werkvelddeskundigen tools en modellen ontwikkeld worden om
deze relaties en netwerken te organiseren, te analyseren en te optimaliseren. Zo wordt er bijvoorbeeld gebruik gemaakt van fasenmodellen, waarin de samenwerking uiteen wordt gezet in fasen die elkaar opvolgen. Een ander invalshoek voor het opzetten en evalueren van netwerksamenwerking zijn de tien tools voor netwerksamenwerking, die door Van der Aa en
Minkman (2007) in “Tools voor ketenzorg: naar actie en reactie” worden beschreven. Hierbij
is de ontwikkeling en de vorming van netwerken niet in fases ingedeeld, maar er worden tien
deelgebieden aangegeven waarop een netwerksamenwerking moet presteren om tot duurzaamheid en volwaardigheid te kunnen komen. Deze tien gebieden zijn ontwikkeld
13
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken binnen het leertraject ‘Grensverleggend management van ketenzorg’. De basis voor de tien tools vormen ervaringen van deelnemers met het werken binnen netwerken. Omdat de tools
praktisch zijn, zowel separaat als in samenhang kunnen worden bekeken, gebaseerd zijn op
ervaringen en voldoen aan de in paragraaf 2.3 genoemde basisprincipes, is ervoor gekozen deze tools te gebruiken in dit onderzoek.
Hieronder worden de tien tools en de daarbij horende succesfactoren en valkuilen voor het
opstellen en werken in netwerksamenwerkingen aangegeven en kort toegelicht. Deze tools hebben betrekking op de duurzaamheid en volwaardigheid van netwerksamenwerkingen en geven geen waardeoordeel over het al dan niet functioneren van het netwerk.
Tool 1: Netwerkanalyse
Bij deze tool gaat het om het verkrijgen van inzicht in de rollen die er zijn er en hoe de
onderlinge relaties eruit zien. Dit vraagt om bekendheid over de informele, formele en informatiseringlijnen, helderheid over rollen en de verdeling van de rollen zodanig dat er
geen sprake van dominantie of concurrerende rollen is, dat er zo min mogelijk toezichthouders
zijn
(het
liefst
maar
één)
en
dat
er
is
sprake
van
gedeeld
opdrachtgeverschap en/of hoofdafnemerschap, als er meer dan één opdrachtgever is voor de netwerksamenwerking.
Tool 2: Vraaggericht werken
Het is voor een netwerksamenwerking van belang inzicht te krijgen in de vragen en behoeften van de groep burgers. Door gebruik te maken van de ervaringsdeskundigheid van hun doelgroep, kan vervolgens echt maatwerk geleverd worden. Helderheid over de vragen
en behoeften van de burgers, de vertaling hiervan naar het zorgproces en regelmatig en structureel
gebruik
maken
succesfactoren voor deze tool.
van
de
ervaringsdeskundigheid
van
de
burgers,
zijn
Tool 3: Procesanalyse
Bij deze tool gaat het om het analyseren van het traject dat burgers doorlopen en wie welke
taak daarbij heeft. Dat betekent dat er bekendheid moet zijn over de stappen binnen het dominante netwerkproces en er aansluiting is bij hoe cliënten dit proces idealiter zouden willen zien.
Tool 4: Indicatoren
Bij de tool indicatoren gaat het om het belang van heldere doelstellingen en de daaruit afgeleide prestatie-indicatoren, die meetbaar zijn, waardoor resultaten zichtbaar worden.
Een prestatie-indicator kan omschreven worden als “een van de doelstelling afgeleide parameter, die voor alle betrokkenen aanvaardbaar is, in de praktijk meetbaar is en waarlangs de resultaten van de dienst zichtbaar zijn” (van der Aa & Minkman, p. 17).
Succesfactoren, die kunnen leiden tot valkuilen wanneer ze niet worden nagestreefd, zijn
SMART-geformuleerde doelen van de netwerksamenwerking met balans tussen de proces-
en uitkomstindicatoren en continue meting van de resultaten met betrekking tot de verschillende prestatie-indicatoren doorvertaalt naar besluiten en acties om het doel alsnog te kunnen bereiken bij afwijkende resultaten.
Tool 5: Zakelijke arrangementen
Omdat veel ketens en netwerken gefinancierd worden door projectsubsidies, is het voor het bestaansrecht en hiermee de borging van de continuïteit belangrijk om zakelijke
14
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken arrangementen in kaart te brengen in bijvoorbeeld een businessplan. Deze beschrijft onder
andere de doelgroep, de doelen, de rollen en verantwoordelijkheden en het programma van een netwerksamenwerking. Een (business)plan waarin de zakelijke arrangementen van de
netwerksamenwerking zijn vastgelegd met als uitgangspunt de dienstverlening van het hele
netwerk, in plaats van de aparte organisaties, is dan ook een succesfactor in deze tool. Een ander belangrijk punt voor duurzaamheid en volwaardigheid bij deze tool is ook dat de netwerksamenwerking,
in
het
gunstigste
geval,
projectsubsidies, zodat continuïteit gewaarborgd is.
onafhankelijk
is
geworden
van
Tool 6: Interpersoonlijke communicatie
Het doel van deze tool is het effectief inrichten van de communicatie tussen alle betrokkenen. Een belangrijke voorwaarde en succesfactor hiervoor is vertrouwen tussen de
partners en een gemeenschappelijke focus op problemen en ambities. Dit kan bereikt worden wanneer alle partners beschikken over dezelfde basiskennis en basisinformatie, er
minimaal één keer per jaar informele bijeenkomsten georganiseerd worden, het besef van
partners er is dat ze de anderen nodig hebben om de gestelde doelen te kunnen bereiken en erkenning van het nut en de meerwaarde van de samenwerking.
Tool 7: Netwerkbijeenkomsten
Deze tool richt zich op de overlegmomenten binnen het netwerk. In principe draagt een netwerksamenwerking bij tot minder overleg en communicatie, maar het blijft essentieel om elkaar te kennen en te vertrouwen. Daarom zijn ontmoetingen alsnog van groot belang, ook
omwille van de revitalisering van het netwerk. Succesfactoren voor het laten slagen van deze tool, zijn dan ook het regelmatig organiseren van persoonlijke overleggen/ontmoetingen, waaraan niet alleen de professionals deelnemen, maar ook elke andere betrokken partij,
zoals de leidinggevenden of de managers en het inventariseren van eventuele problemen,
behoeften en leervragen voor een overleg en het afstemmen van het onderwerp van de bijeenkomst hierop.
Tool 8: Verstoringen verhelpen
In elke bedrijf, organisatie of ook netwerksamenwerking is het belangrijk om valkuilen te weten en verstoringen op te sporen, door bijvoorbeeld een evaluatie van de behaalde
resultaten op basis van prestatie-indicatoren. Niet alleen het opsporen en benoemen van
verstoringen is van belang, maar ook het krachtig oppakken ervan. Hiervoor is een grondige
analyse van het probleem nodig, die op systematische wijze vorm moet krijgen. Bovendien dienen er maatregelen te worden genomen om de verstoring op te pakken met duidelijkheid over wie hiervoor verantwoordelijk is.
Tool 9: Keteninformatisering
Het uitwisselen van informatie of gegevens over burgers is van essentieel belang binnen een
netwerksamenwerking. De betrokkenen moeten op de hoogte zijn van wat er allemaal gedaan wordt en welke kennis men hierover al heeft. Een netwerksamenwerking dient te beschikken
over
moderne
IT-middelen
om
een
optimale
informatie
kennisdeling en communicatie – dus keteninformatisering - te waarborgen.
uitwisseling,
Tool 10: Concurrentie-analyse
Aan de hand van vijf velden kan er een concurrentieanalyse gemaakt worden. Deze velden
zijn gebaseerd op het Vijf Krachten model van Porter en omvat de ingang van concurrentie,
15
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken de
bedreiging
van
substituten,
de
onderhandelingspositie
van
patiënten,
de
onderhandelingspositie van leveranciers en de rivaliteit onder bestaande spelers. Op basis
van deze analyse kan een netwerksamenwerking een SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) maken om valkuilen en succesfactoren op het spoor te komen. Succesfactoren (die tot valkuilen kunnen leiden als ze niet worden nagekomen) zijn:
In dit hoofdstuk is helder geworden wat er verstaan wordt onder een netwerksamenwerking, namelijk: “Een coherente en gecoördineerde set van diensten die worden gepland, beheerd
en geleverd aan individuele gebruikers van diensten in een heel scala van organisaties en door een reeks van samenwerkende professionals en mantelzorgers” (Minkman, Ahaus & Huijsman,
2009,
p.
1).
Er
zijn
tevens
tien
tools
geïntroduceerd
waarop
een
netwerksamenwerking zich kan ontwikkelen en kan presteren om tot duurzaamheid en volwaardigheid te kunnen komen. Aan de hand van deze tien tools zullen vier
netwerksamenwerkingen in de regio Twente onder de loep genomen worden, waardoor er uitspraken gedaan kunnen worden over de duurzaamheid en de volwaardigheid van deze netwerken opdat deze innovatieve praktijken zich verder kunnen ontwikkelen.
16
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 3 Methoden van onderzoek In dit rapport wordt onderzocht hoe een netwerksamenwerking kan worden opgezet of doorontwikkeld. Dit wordt enerzijds gedaan aan de hand van theorie en anderzijds aan de
hand van praktijk. In het tweede hoofdstuk is antwoord gegeven op de vraag waar een netwerksamenwerking volgens de literatuur aan moet voldoen en welke tools er zijn om
duurzaamheid en volwaardigheid van netwerksamenwerking in kaart te brengen. In de
volgende hoofdstukken ligt de focus op de praktijk. Om een beeld te vormen hoe netwerksamenwerking
in
de
praktijk
kan
verlopen,
worden
exemplarische
praktijkbeschrijvingen gemaakt van vier gekozen netwerken om inzicht te geven in hun
werkwijze. Vervolgens worden een aantal deelnemers van die netwerken geïnterviewd over hun ervaringen met het netwerk. De praktijkbeschrijvingen en de ervaringen van de
verschillende netwerken, worden in hoofdstuk vier, vijf, zes en zeven aan elkaar gekoppeld
zodat aan de hand van de in hoofdstuk twee besproken tien tools uitspraken gedaan kunnen worden
over
de
succesfactoren
en
valkuilen
ten
aanzien
van
duurzaamheid
en
volwaardigheid. Op welke wijze dit is aangepakt, wordt in dit hoofdstuk aangegeven aan de hand van een aantal aspecten, te weten: de onderzoeksopzet, de respondenten, het instrument en de procedure. Deze punten zullen achtereenvolgens besproken worden. 3.1
Onderzoeksopzet
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van documentensearch en interviews. Ten eerste zijn praktijkbeschrijvingen van de vier netwerksamenwerkingen geschreven aan de hand van bestaande documenten. Vervolgens zijn er individuele interviews gehouden. Hiervoor is
gekozen om de respondenten de gelegenheid te geven om over de vragen na te kunnen
denken, zonder hierbij beïnvloed te worden door andere aanwezigen. Het onderzoek is uitgevoerd bij vier verschillende netwerken; wijkzorgteam Noord Enschede, wijkcoaches
Velve-Lindenhof, Sleutelteam Berflo Es Hengelo en dementieketen Zuidoost Twente. In totaal zijn er 26 interviews gehouden.
Het onderzoek is een belevingsonderzoek vanuit de idee van de fenomenologische onderzoeksbenadering.
Bij
belevingsonderzoek
wordt
gevraagd
naar
gevoelens,
waarderingen en ervaringen van mensen met betrekking tot een bepaalde situatie (Eggermont, 1999 in: Lauwers, 2008). Het gaat er in dit onderzoek om de ervaringen van de
deelnemers van de netwerksamenwerkingen te onderzoeken. In dit onderzoek is er echter gekozen
voor
een
theoretische
afbakening,
wat
vaak
niet
gedaan
wordt
in
belevingsonderzoeken. Deze keuze is gemaakt om naderhand de theorie te kunnen
vergelijken met de praktijk. De tien tools die gebruikt zijn als theoretische basis, zijn mede door ervaringen in de praktijk tot stand gekomen. 3.2
Respondenten
De deelnemers van de vier netwerksamenwerkingen in de regio Twente hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Er is geprobeerd om zoveel mogelijk overlap in de verschillende
leefgebieden te creëren en de deelnemers waren vrij om aan te geven of ze bereid waren mee te werken. In totaal zijn acht deelnemers van de achttien aangegeven deelnemers van het Wijkzorgteam Noord Enschede geïnterviewd. Voor
het
project
wijkcoaches
Velve-Lindenhof
is
een
lijst
verkregen
waarop
21
17
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken samenwerkende instellingen staan aangegeven. Van deze instellingen zijn er tien benaderd en uiteindelijk vijf bevraagd. De redenen zijn uiteenlopend waarom de overige vijf
instellingen niet mee hebben gewerkt. Twee instellingen gaven aan nog geen samenwerking
te hebben gehad (Bureau Jeugdzorg Overijssel en MEE-Twente), bij een andere instelling was de contactpersoon langdurig ziek (SMD), van één instelling kon niet achterhaald worden wie
de contactpersoon was (DMO) en de contactpersoon van de vierde instelling is half maart van baan veranderd waardoor er geen interview meer ingepland kon worden (GGD). Van de vier
wijkcoaches, hebben er twee wijkcoaches deelgenomen aan het interview. Van de negen deelnemers van het Sleutelteam van de Berflo Es, zijn er acht geïnterviewd. De projectleider
heeft niet deelgenomen aan de interviews omdat zij al benaderd was voor de totstandkoming van de praktijkbeschrijving.
De dementieketen Zuidoost Twente bestaat uit tien deelnemers die allemaal de rol als
casemanager vervullen. Van deze tien deelnemers zijn er drie a-select benaderd en uiteindelijk twee geïnterviewd. Eén persoon heeft aangegeven niet te willen deelnemen.
Daarnaast is de coördinator van de keten (die tevens de rol van casemanager heeft) bevraagd.
Door overschrijding van de ingeplande tijd voor het interview, zijn in verschillende interviews vragen niet aan bod gekomen. Wanneer hier sprake van was, is dit in de bevindingen aangeven. 3.3
Instrument
De gegevensverzameling heeft plaatsgevonden aan de hand van een gestructureerde vragenlijst (zie bijlage 1). De vragenlijst is opgebouwd aan de hand van de tien tools van Van der Aa en Minkman (2007) en bevat negen thema’s met in totaal 41 vragen.
De vragenlijst voor het Sleutelteam bevat in totaal 39 vragen. Het Sleutelteam wordt namelijk officieel pas actief in april 2011, waardoor vragen over evaluatiegegevens en het effect van het Sleutelteam op cliënten zijn weggelaten. Er is aan de afsluitende vragen een item
toegevoegd over de reden dat het Sleutelteam nog niet actief is. In bijlage 2 is de vragenlijst voor het Sleutelteam toegevoegd. De thema’s zijn: algemeen, doelen en resultaten (vraag 1 tot en met 10), de cliënt (vraag 11 tot en met 14), rollen, communicatie en sfeer (vraag 15
tot en met 22), de activiteiten (vraag 23 tot en met 26), problemen (vraag 27 tot en met 30),
ICT (vraag 31 tot en met 33), de nieuwe professional (vraag 34 tot en met36) en afsluiting (vraag 37 tot en met 41). 3.4
Procedure
Het onderzoek is een onderdeel van project 4 ‘Duurzaam samenwerken’ van de Wmo-
werkplaats Twente. In samenwerking met de kern- en schilpartners is een vragenlijst opgesteld. Vervolgens is deze lijst als pilot voorgelegd aan een oud deelnemer van het
wijkzorgteam Noord Enschede. Op basis van de pilot zijn een aantal vragen verduidelijkt en een aantal vragen toegevoegd. De praktijkbeschrijvingen zijn geschreven aan de hand van bestaande documenten. Ongeveer een week voor het interview, is de praktijkbeschrijving
naar de geïnterviewde gemaild met de vraag om deze door te lezen en te voorzien van open aanmerkingen. De beschrijvingen zijn tevens voorgelegd aan de leden van de stuurgroep
van de Wmo-werkplaats. Zij hebben met behulp van verschillende collega’s op- en
18
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken aanmerkingen doorgegeven die in de beschrijvingen zijn verwerkt als persoonlijke mededelingen.
De geïnterviewden zijn op verschillende wijzen benaderd. De deelnemers van het
wijkzorgteam Noord hebben allen een uitnodigingsbrief ontvangen (zie bijlage 3) en zijn vervolgens door schilpartner en tevens deelnemer van het wijkzorgteam Noord Enschede,
gevraagd om deel te nemen. De lijst met deelnemers is vervolgens doorgestuurd naar de onderzoeker en deze heeft, in overleg met de kernpartner, op basis van de leefgebieden een keuze heeft gemaakt voor acht deelnemers. Deze namen zijn doorgestuurd naar studenten die, in het kader van hun afstudeeronderzoek, de interviews hebben afgenomen. De deelnemers van het project wijkcoaches Velve-Lindenhof zijn telefonisch benaderd door de
onderzoeker en de kernpartner. De twee wijkcoaches zijn benaderd door het secretariaat van
dit project. Aan hen zijn niet alle vragen uit het interview gesteld. Omdat zij bij meerdere onderzoeken betrokken zijn, hebben zij een uur per interview ter beschikking. De namen van de geïnterviewden zijn doorgestuurd naar de eerder genoemde studenten, die de interviews hebben afgenomen.
Het Sleutelteam Berflo Es heeft via de projectleider een uitnodigingsbrief gekregen (zie bijlage 4). Vervolgens zijn zij, tijdens een werkbespreking, door haar gevraagd om deel te nemen. Deze namen zijn doorgegeven aan de projectleider van Saxion, die ze heeft
doorgestuurd naar een student die, in het kader van haar afstudeeronderzoek, de interviews heeft afgenomen.
De coördinator van de dementieketen Zuidoost Twente is benaderd door de kernpartner van
Scala Welzijnswerk. Zij heeft de namen van de casemanagers en doorgegeven en op aselecte wijze is er contact opgenomen met drie casemanagers. De interviews zijn gehouden door de kernpartner van Scala Welzijnswerk en een schilpartner van Alifa Welzijnswerk.
De interviews zijn afgenomen in de periode van januari t/m april 2011. Alle interviews zijn
uitgewerkt in verbata. Deze zijn niet toegevoegd aan het onderzoek en vanwege behoud van anonimiteit niet opvraagbaar.
Na het ontvangen van de verbata is gestart met het labelen van de gegevens. Per netwerksamenwerking is per interviewvraag gelabeld. De antwoorden op de vragen zijn gearceerd en vervolgens in een tabel gezet. Aan de hand van de antwoorden is gekeken wat de overeenkomsten, verschillen en opvallendheden zijn. Deze zijn weergegeven in de bevindingen.
19
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 4 Wijkzorgteam Noord Enschede In dit hoofdstuk wordt het wijkzorgteam Noord in Enschede (verder afgekort als WZT Noord)
onder de loep genomen, waarmee voor deze netwerksamenwerking antwoord wordt gegeven op de vragen ‘Wat is de werkwijze van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio
Twente?’ en ‘Wat zijn succesfactoren en valkuilen van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente volgens de betrokken dienstverleners en documenten?’ Het WZT Noord is een netwerksamenwerking die sinds 2007 actief is. Omdat er in Enschede vijf wijkzorgteams zijn voor de verschillende stadsdelen en deze dezelfde werkwijze hebben, wordt er in de praktijkbeschrijving gesproken over WZT’s Enschede. Het kwalitatieve onderzoek (zie
paragraaf 2) gaat alleen in op WZT Noord. De eerste paragraaf is een praktijkbeschrijving van de
wijkzorgteams
in
Enschede,
in
paragraaf
2
staan
de
bevindingen
van
het
praktijkonderzoek bestaande uit interviews met acht deelnemers van het WZT Noord. Het hoofdstuk eindigt met conclusies over de succesfactoren en valkuilen van het WZT Noord. 4.1
Praktijkbeschrijving wijkzorgteams Enschede
In deze paragraaf wordt een beschrijving van de wijkzorgteams in Enschede ten aanzien van ontstaansgeschiedenis, de inhoud, de doelgroep, de financiering, de plek van het WZT binnen de bestaande hulpverlening en de doelen, rollen en werkwijze.
4.1.1 Ontstaansgeschiedenis wijkzorgteams Enschede.
In 2004 kwam er in Enschede een verandering in de coördinatie van zorg en veiligheid op
gang waarin de gemeente is gaan samenwerken met de zorg- en hulpverlening, de justitieketen en het onderwijs (Timmerhuis, 2008). Het idee hierachter was een manier te
vinden om meer sturing door de gemeente te krijgen waardoor meer sturing op resultaten kon worden verkregen. Ook werd als doel gesteld dat minder uitvoerende instanties
betrokken waren bij cliëntsystemen en er minder overleg plaats zou vinden (Gemeente Enschede, 2007). In 2005 startte een project om de afzonderlijke ketens voor onderwijs, zorg en veiligheid in de wijk bij elkaar te brengen: de Wijkzorgteams (Timmerhuis, 2008).
Het project 'Wijkzorgteams' is gestart als een pilot project voor het Enschedese stadsdeel Oost en wordt sinds 2006 stadsbreed ingevoerd. Sinds eind 2007 beschikt de stad Enschede
over zeven Wijkzorgteams: Twee teams in stadsdeel Oost, twee in Zuid en in stadsdelen
Noord, West en centrum één team. Dit onderzoek richt zich, zoals gezegd, op het team van stadsdeel Noord.
4.1.2 Wat zijn de wijkzorgteams Enschede?
De wijkzorgteams Enschede worden beschouwd als een samenwerkingsverband of
netwerksamenwerking tussen de gemeente Enschede en 25 (hulpverlenings)organisaties die zich bezighouden met cliënten en families met multi-problematiek (Wijkzorgteam
coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede, 2009). De (hulpverlening)organisaties richten zich in het WZT op inhoudelijke taken en de uitvoering van deze taken. De rol van de Gemeente
Enschede is het voeren van regie en het organiseren van multidisciplinaire overleggen, zodat de deskundigheden van de betrokken instellingen kunnen worden gedeeld (Wijkzorgteam coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede, 2009). Dit sluit aan bij de eis van de in 2007
ingevoerde Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), namelijk dat de gemeente de taak
20
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken van regiehouding heeft over de projecten die vallen onder de Wmo, (Kwekkeboom, 2009).
De vaste partners van het WZT Noord (ook wel partners van de eerste schil genoemd) zijn: 1. Alifa (Jongerenwerk, welzijnsorganisatie); 2. Bureau Jeugdzorg Overijssel;
3. Jeugdgezondheidszorg Regio Twente (GGD);
4. Regiopolitie Twente (jeugdpolitie, wijkagenten, taakaccenthouders huiselijk geweld);
5. Stichting Maatschappelijke Dienstverlening Enschede-Haaksbergen;
6. Huisvesting: Woningcorporatie De Woonplaats; Woningstichting Domijn; RK Woningstichting Ons Huis;
7. Openbaar Ministerie, Arrondissementsparket Almelo. Op basis van specifieke problematiek nemen partners van de tweede schil deel aan het WZT,
te weten: TACTUS, Raad voor de Kinderbescherming, Mediant, Jarabee Jeugdzorg in Twente, Livio, MEE Twente, Regionaal Samenwerkingsverband VO Twente, kamer Enschede,
Samenwerkingsverband WSNS 0803/ 0804, Leger des Heils, Afdeling Jeugdzorg en
Reclassering, Reclassering Nederland, Arrondissement Almelo, Stichting Humanitas Onder
Dak Twente, Stichting RIBW Twente, Vrouwenopvang Overijssel – locatie Twente, Stadsbank Oost Nederland.
4.1.3 Doelgroep wijkzorgteams Enschede
De doelgroep van de wijkzorgteams in Enschede kan omschreven worden als burgers, vaak zorgmijders of shoppers, die met problemen op drie of meer leefdomeinen (wonen, zorg en
hulpverlening, veiligheid, onderwijs, werk en inkomen, gezondheid en welzijn) te maken hebben en waarbij de regie ontbreekt, ook wel multi-problematiek genoemd. Daarbij is er
sprake van vastlopende hulpverlening. Wanneer er sprake is van multi-problematiek wordt er vaak intensief beroep gedaan op dienstverleners met verschillende expertises en
deskundigheden (Timmerhuis, 2008). Door het samenwerken van dienstverleners kunnen
‘blinde vlekken’ beter worden voorkomen en deskundigheden worden gedeeld (Terug naar eenvoud, gemeente Enschede, 2010). Dit komt de cliënt uiteindelijk ten goede.
4.1.4 Financiering van de wijkzorgteams
De financiering van de wijkzorgteams is opgedeeld in twee delen. Het eerste deel is voor rekening van de gemeente Enschede en zorgt voor de werknemers vanuit de gemeente, de
procesmanager en de senior procesondersteuner. Zij zorgt voor de ruimtes en het softwareprogramma
VIS2
(een
digitaal
registratiesysteem).
Het
tweede
deel,
de
dienstverleners die voor het wijkzorgteam werken, worden vanuit het budget van de
instellingen waar zij werkzaam zijn betaald (Timmerman, 2008). Dit budget bestaat uit subsidies van de gemeente, de AWBZ en de Zorgverzekeringswet.
4.1.5 De plek van het wijkzorgteam
Het WZT is onderdeel van de coördinatie van zorg en veiligheid in Enschede samen met twee andere
samenwerkingsverbanden:
Het
Stedelijk
Strafketen
Overleg
(SSO)
en
de
Zorgadviesteams (ZAT’s). Het WZT richt zich op het gebied zorg, het SSO op veiligheid en de
ZAT’s op onderwijs. Met zijn drieën vormen ze een samenwerkingsverband gericht op zorg en veiligheid.
Het SSO wordt ook wel justitieketen genoemd. In dit overleg worden cases rondom plegers
van strafbare feiten besproken waarbij de gebruikelijke aanpak niet werkt of onmogelijk lijkt
21
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken (Wijkzorgteam coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede,2009).
De ZAT’s in Enschede buigen zich over vroegsignalering van problemen en snelle toeleiding naar het zorgaanbod. De ZAT’s zijn te vinden bij kinderdagverblijven, peuterspeelzalen en
op scholen. De professionals die een plek innemen binnen de ZAT’s vertalen afwijkende signalen van kinderen en/of het gezin naar concrete adviezen of doorverwijzingen naar specialistische hulp (Helder & Wallinga, 2007).
De WZT’s werken tevens samen met drie andere initiatieven rondom de zorg in de wijken van
Enschede: Jongerenteams (JT), Project Anpakk’n, Centrale Intake Maatschappelijke en Opvang Twente (CIMOT). De samenwerking tussen deze projecten krijgt vorm door overdracht van cliënten en het gezamenlijke signaleren van problematiek.
Het jongerenteam richt zich op jongeren op tussen de 10 en 23 jaar. Elk stadsdeel heeft een
jongerenteam dat bestaat uit een medewerker van Alifa, een jeugd/wijkagent en het SMD EHD.
Project Anpakk’n is een pilot project voor jongeren tot en met 23 jaar, met als doel
het ontwikkelen van een effectieve, doelgerichte en praktische werkwijze voor multiproblem jongeren.
Het vangnet Centrale Intake Maatschappelijke Opvang Twente (CIMOT) behandelt verzoeken voor Maatschappelijke Opvang. In overleg tussen verschillende betrokken instanties wordt een trajectplan voor de cliënt opgesteld en worden instellingen aangewezen die deze zorg kunnen bieden. (Wijkzorgteam coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede, 2009).
4.1.6 Doelen wijkzorgteams Enschede
De missie van de WZT’s in Enschede is het bieden van een oplossingsgerichte aanpak (geregisseerd vanuit de gemeente) wanneer de problematiek binnen een cliëntsysteem de
mogelijkheden van de instellingen overstijgt of de instellingen onderling geen mogelijkheid zien om een aanpak voor de problematiek te vinden (Wijkzorgteam coördinatie Zorg en
Veiligheid Enschede, 2009). Ze heeft als doel de regie van de zorg voor cliënten en families met multi-problematiek effectiever en efficiënter te coördineren en vorm te geven. Hierbij bestaat geen leeftijdsgrens of een doelgroepenbeleid (Timmerman, 2008). Deze cliënten en
families hebben, zoals gezegd, problemen in verschillende leefdomeinen. Om in aanmerking te komen voor het WZT moet de casus spelen op minimaal drie van de acht leefdomeinen
(Wijkzorgteam coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede, 2009). Door de inzet van deze netwerksamenwerkingen hoopt de gemeente Enschede onder andere meer grip te krijgen op
burgers die wel zorgbehoefte hebben, maar de aangeboden zorg weigeren, de stap naar de zorg toe niet kunnen nemen of waarbij instellingen ‘onmachtig’ zijn om juiste hulp in te
zetten. Deze burgers worden in de literatuur ook wel 'zorgmijders' genoemd (HolsbrinkEngels, et al, 2010).
De WZT’s streven de volgende doelen (Prinsen & Kalthoff, 2009) na:
- Het beoordelen van multi-problematiek in de samenhang (meervoudig karakter);
-Grip krijgen op zorgmijders, grenzen tussen gedwongen en vrijwillige hulpverlening mogelijk wijzigen;
- In beeld krijgen van multi-problematiek cliënten en bijzondere aandacht voor kinderen;
-Vermindering
van
versnippering
in
overlegvormen,
hulp-
en
strafuitvoering. Beperken van het aantal dienstverleners in een casus;
dienstverlening
en
22
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken - Een koppeling tot stand laten komen tussen netwerken (regie op instellingsniveau); - Werken aan valkuilen in de keten om achter 'blinde vlekken' te komen;
- Ontwikkeling van nieuwe inzichten en methoden met betrekking tot indicering van zorg en hulpverlening;
- Het ontwikkelen van een stedelijk registratiesysteem voor alle betrokken dienstverleners. Het digitale rapportagesysteem dat gebruikt wordt, is genaamd VIS2.
4.1.7 Rollen binnen wijkzorgteams Enschede
Binnen een WZT zijn In totaal zes rollen te onderscheiden: Procesmanager, Senior
procesondersteuner, casemanager, MDO-lid, WZT-lid en cliënt. De rollen worden in deze paragraaf toegelicht.
De procesmanager is afkomstig van de gemeente Enschede en voorzitter van het WZT en het eerste Multi Disciplinaire Overleg (MDO). Deze persoon is verantwoordelijk voor het
opbouwen en onderhouden van de teams, sturen van processen, voorlichten en beheren van
relaties met instellingen en het overzicht houden over het zorg- en hulpaanbod rondom
multi-problematiek. De procesmanager onderhoudt het contact met de casemanager,
analyseert de signalen die worden aangedragen en neemt besluiten omtrent de partners en hulpverlening.
De senior procesondersteuner werkt eveneens bij de gemeente en heeft met name
secretariële en administratieve taken. Zo plant hij/zij de eerste bijeenkomst, bewaakt de tijd,
schrijft notulen, onderhoudt de invulling van en informatie over VIS2 en biedt overige algemene secretariële ondersteuning. De door de WZT-leden ingebrachte vragen, klachten en/of
nieuwe
procesmanager.
signalen
worden
door
de
procesondersteuner
doorgegeven
aan
de
De taak van de casemanager is de coördinatie van alle inhoudelijke activiteiten omtrent de casuïstiek. Voor elke casus is er een andere casemanager.
Deze persoon formuleert de probleemanalyse, het plan van aanpak, de voortgang/bijstelling
en verzorgt de afsluiting en de evaluatie. Daarbij is hij/zij verantwoordelijk voor de timing, afstemming en voortgang van de maatregelen en is voorzitter van de vervolg DMO’s.
MDO-leden zijn een aantal standaard medewerkers van instellingen die deelnemen aan het
WZT. Naast deze standaard medewerkers (procesmanagers, senior procesondersteuner en casemanager) wordt er door de casemanager, afhankelijk van de casus, bepaald welke andere disciplines voor het MDO gevraagd worden om hier aanvullend aan deel te nemen. In
het MDO werken de leden van het overleg samen met de casemanager aan het plan van aanpak en de uitvoering ervan. De verschillende leden nemen hierbij verantwoordelijkheid voor hun eigen zorggebied.
De WZT-leden zijn medewerkers van de in paragraaf 3.2 genoemde eerste schilpartners. Zij
nemen deel aan de WZT-vergaderingen, waarin wijksignalen, actiepunten en casussen worden besproken.
Als laatste, maar zeker niet minder belangrijk, hebben cliënten een belangrijke rol in de
WZT. Aan de cliënt wordt aangegeven dat hun casus besproken wordt in het WZT. De
cliënten mogen (hoeft niet) vanaf de tweede MDO-vergadering aanwezig zijn en worden
bovendien steeds op de hoogte gehouden van de bespreking van hun casus. Mochten
cliënten weigeren om mee te werken aan de hulpverlening kunnen drang en/of dwang maatregelen door de betrokkenen instellingen toe worden gepast (Wijkzorgteam coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede, 2009).
23
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
4.1.8 Werkwijze wijkzorgteams Enschede
Het WZT wordt actief als de casus aan twee eisen voldoet:
1. Er is sprake van meervoudige sociale problematiek op drie of meer deelgebieden waarin
cliënten vastlopen of weinig tot geen regie hebben en/of, er sprake is van zorgmijding of spoed.
2. De bestaande inspanningen van hulpverleningsorganisaties voldoen niet meer aan de benodigde hulp.
Het werkproces van de WZT’s verloopt in 10 stappen.
Stap 1: Er wordt een signaal ingebracht door een wijkzorgteamlid en overgedragen aan de
procesmanager. De cliënt die het betreft wordt op de hoogte gesteld en het signaal wordt
gemeld in een digitaal rapportagesysteem genaamd VIS2.
Stap 2: Het signaal wordt binnen vijf werkdagen door de procesmanager beoordeeld, waarbij
drie keuzes gemaakt kunnen worden: -
er is sprake van spoed: Er wordt een spoed MDO georganiseerd en er wordt melding gedaan bij de crisisdienst
-
er zijn ernstige zorgen: Er wordt overgegaan naar stap 3
de casus hoeft niet behandeld te worden door het WZT en wordt doorgegeven aan reguliere hulpverlening.
De keuze wordt doorgegeven aan de melder van het signaal en vermeldt in VIS2.
Stap 3: Deze stap bestaat uit een informatieronde (vooronderzoek). Het meldingsformulier
wordt door de senior procesondersteuner in VIS2 geplaatst en verspreid onder de leden van
het WZT en de tweede schil met het verzoek om informatieverstrekking binnen 5 werkdagen. De ontvangen informatie wordt door de senior procesondersteuner samengevat en in het
meldingsformulier vermeld. Dit formulier wordt goedgekeurd door de procesmanager en vervolgens in VIS2 gezet.
Stap 4: De aanmelder beoordeelt binnen twee werkdagen de geplaatste informatie en
vervolgens formuleert de procesmanager een advies (wel of niet WZT-casuïstiek) en legt dit
voor aan het WZT. De uitslag wordt gemeld aan de inbrenger van het signaal. Is er sprake van WZT-casuïstiek dan ontvangt de cliënt en/of verzorger een aanmeldingsbrief en de procesmanager maakt de beslissing schriftelijk.
Stap 5: Er wordt gestart met casemanagement. De procesmanager dient een casemanager te
benoemen en doet dit in samenspraak met de leverende instelling. Dit gebeurt binnen 5 werkdagen na ontvangst van het signaal.
Stap 6: Er vindt, binnen 10 werkdagen, een overleg plaats tussen de case- en de
procesmanager.
Stap 7: Na maximaal 15 werkdagen vindt het eerste MDO plaats er wordt er een verslag over
de actiepunten door de senior procesondersteuner geschreven. Op basis van de actiepunten,
maakt de casemanager een plan van aanpak en plaatst dit in VIS2. De direct leidinggevende van de casemanager is verantwoordelijk voor dit plan.
Stap 8: Tijdens de uitvoering van het plan van aanpak wordt een procesevaluatie gehouden
in een MDO.
Stap 9: De voortgang van het plan van aanpak wordt bewaakt door structureel overleg te
laten plaatsvinden.
Stap 10: Is de laatste stap en vindt plaats wanneer de casus kan worden afgesloten. Dit is het
geval wanneer de doelen uit het plan zijn gerealiseerd of de reguliere hulpverlening en het
24
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken verder over kan nemen. De casemanager schrijft een eindevaluatie en de procesmanager
beoordeelt op basis van dit verslag of de resultaten zijn behaald. Vervolgens wordt deze
uitkomst voorgelegd aan het WZT en wordt de casus afgesloten. De casus komt op een schaduwlijst terecht, opdat er periodieke toetsing plaatsvindt omtrent de cliëntsituatie. De
cliënt ontvangt een brief met uitleg over de beëindiging van het werk van het WZT en de verantwoordelijkheid van de casus wordt overgedragen aan de reguliere hulpverlening (Wijkzorgteam coördinatie Zorg en Veiligheid Enschede, 2009).
Wanneer een casus helemaal vastzit en/of er sprake is van een onveilige situatie voor de betrokkenen wanneer er niet zou in worden gegrepen, wordt het interventieteam (ook wel crisisteam genoemd) ingeschakeld (Helder & Wallinga, 2007).
4.2
Bevindingen praktijkonderzoek Wijkzorgteam Noord Enschede
In deze paragraaf worden de resultaten uit de interviews met de deelnemers van het WZT Noord in kaart gebracht. De deelnemers zijn bevraagd op hun ervaringen binnen het WZT Noord aan de hand van de acht verschillende thema’s die gebruikt zijn in de vragenlijst. Het gaat om: ‘Doelen en resultaten’, ‘cliënt’, ‘rollen, communicatie en sfeer’, ‘activiteiten’, ‘problemen’, ‘ICT’, ‘nieuwe professional’ en ‘afsluiting’.
In totaal zijn er van de achttien aangegeven deelnemers, acht deelnemers geïnterviewd. Deze acht deelnemers zijn afkomstig van de volgende instellingen: drie personen van de
gemeente Enschede (de procesmanager van het wijkzorgteam, iemand van het SMD en
iemand van de gemeente, afdeling DMO), één respondent van een woningcorporatie, één
persoon van de GGD, één van Jarabee jeugdzorg, één van Bureau Jeugdzorg Overijssel en één wijkagent. Wanneer een vraag niet gesteld is door tijdgebrek of doordat de vraag niet aansloot bij de bevraagde netwerksamenwerking, wordt dit aangegeven. Doelen en resultaten
De deelnemers van het WZT Noord geven allemaal aan dat het netwerk zich richt op multiproblematiek.
‘De doelgroep is multi-problematiek en dan wel specifiek voor die groepen die ook dan wel zorgmijdend is dan wel shoppers zijn’. Twee respondenten geven ook aan dat het voor dienstverleners is bedoeld.
‘Om een beter afstemming te krijgen tussen instellingen, op instellingsniveau. Bij complexe multi-problematiek’. De gemeenschappelijke focus is afstemming en samenwerking. Vier respondenten noemen expliciet dat het erom gaat dat de klant er beter van wordt. Dat deze leert omgaan met de problematiek.
Alle respondenten van de WZT vinden de doelen over het algemeen duidelijk en werkbaar.
Over de haalbaarheid zeggen een aantal respondenten (3) dat de doelen meestal haalbaar zijn, terwijl drie andere aangeven de doelen niet altijd haalbaar te vinden.
In de doelen wordt er rekening gehouden met de cliënt, maar er wordt vaker aangegeven dat
dit niet wil zeggen dat de cliënt altijd gemotiveerd is. Eén persoon geeft aan dat het lastig is om te bepalen wanneer iets multi-problematiek is.
25
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken ‘Als dat dan met elkaar beslist dat het niet een WZT-casuïstiek is, dan vind ik dat
wel eens lastig. Dat gebeurt wel eens, dan denk ik ja, dan blijf ik ermee zitten. Het beoordelen van die multi-problematiek is niet altijd dat ik het daarmee eens ben’.
De korte lijnen waardoor makkelijk overlegd kan worden, er afstemming is en er snel iets kan gebeuren, wordt het meest genoemd. Eén respondent zegt dat het zorgt voor rust.
‘Voor de cliënt en ik denk ook wel voor ons’.
Over de prestatie-indicatoren is bij de leden van het WZT weinig duidelijkheid. Er wordt een
aantal keer aangegeven dat er wel onderzoek gedaan wordt naar de resultaten door de gemeente, maar hoe dit gebeurt weten de respondenten niet.
‘Bij ons wordt dat niet gemeten. Wij kunnen dat niet, want het is voor ons helemaal niet meetbaar. Een gemeente kan dat weer wel doen en die zullen dat ook wel doen denk ik, maar op wat voor manier weet ik niet’. ‘Het SMART afrekenen van gedragsverandering is onmogelijk zou ik haast zeggen. Het is een dynamisch bedrijf’. Evaluaties worden gedaan door te kijken of de geformuleerde doelen in het plan van aanpak zijn gehaald door het houden van tussen- en eindevaluaties tijdens MDO’s en algemene
WZT-bijeenkomsten. Dit is bij alle ondervraagden bekend. Eén respondent geeft aan dat er
ook een evaluatie is gericht op de samenwerking. Opvallend dat slechts één respondent aangeeft de cliënt als gesprekspartner mee te nemen in de evaluaties van het plan van aanpak:
‘We gaan evaluaties houden met het bestaande netwerk, het liefst ook met de klant erbij’. Over het algemeen is iedereen tevreden over de wijze waarop evaluaties worden
vormgegeven. Als er gevraagd wordt wat er wordt gedaan met de evaluatiegegevens zegt één geïnterviewde dat getracht wordt te voorkomen dat dezelfde knelpunten nog een keer optreden, terwijl de overigen aangeven dat er een verslag wordt gemaakt. Cliënt
Geen van de respondenten geeft aan wat de daadwerkelijke rol van de cliënt is. Alle
geïnterviewden geven aan dat bij een MDO de cliënt aanwezig mag zijn, maar dat hij/zij zelf
mag beslissen. Opvallend is dat er heel verschillend geantwoord wordt op deze vraag. Zo zegt één respondent:
‘Ik denk dat de cliënt, tenminste mijn ervaring is, dat die heel betrokken is in het hele proces’ Terwijl twee anderen zeggen:
‘De klant heeft best wel vaak een wat passieve rol in het verhaal’
Die cliënt heeft, zover als ik kan bekijken niet zo gek veel rol er in’ Degene die de laatste opmerking maakt, geeft wel aan een adviserende rol te hebben in het WZT en er daarom helemaal geen zicht op te hebben.
De meeste personen vinden het goed dat cliënten er bij mogen zitten, maar één persoon
26
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken geeft aan:
‘Ik heb bij MDO’s gezeten waarbij de cliënt vanaf het begin aanwezig was. Dat soort overleg vind ik te ver gaan’. Wat betreft het inzetten van de ervaringsdeskundigheid van de cliënten is iedereen het
erover eens dat dit zoveel mogelijk geprobeerd wordt. Maar er wordt door meerdere mensen aangegeven dat dit niet in iedere situatie mogelijk is.
‘Heel vaak met deze doelgroep is er helemaal geen sociaal netwerk en die
ervaringsdeskundigheid, helaas is dat vaak wat negatief gekleurd’.
Alle respondenten geven aan niet te weten hoe de cliënttevredenheid wordt gemeten of hebben hier geen duidelijkheid over. Twee respondenten geven aan wel zelf aan de cliënt te vragen naar de tevredenheid.
‘Echt een tevredenheidonderzoek onder cliënten dat kan ook bijna niet. Wij hebben het hier over een specifieke doelgroep die heel moeilijk bevraagbaar is daarop, die moeilijk boven hun systeem kunnen kijken’. Rollen, communicatie en sfeer Iedere
deelnemer
van
het
WZT
heeft
duidelijk
wat
zijn/haar
netwerksamenwerking en bijna iedereen (zeven) is tevreden met de rol.
rol
is
in
de
‘Ik geloof wel dat dit het maximale is. Ik moet me dus ook houden aan grenzen van mijn organisatie en ik zou daar af en toe eens buiten willen gaan’.
Eén persoon is niet tevreden en zegt:
‘Nee, niet altijd. Je krijgt niet altijd hetgeen je hebben wilt. Je kunt niet altijd winnen, dat wil ik ook niet hoor, het gaat niet om het winnen, het gaat om de cliënt’. De meeste respondenten ervaren geen concurrentie of dominantie in de rolverdeling
‘Waarom zou er concurrentie zijn, je zit allemaal met een gezamenlijk doel’.
Twee respondenten geven aan dat er wel sprake van is. De concurrentie en dominantie komen volgens deze twee respondenten voort uit verschillen in visie. Alle geïnterviewden zijn tevreden over de informele communicatielijnen. Er zijn korte lijnen
en men weet elkaar te vinden. Wat de respondenten vinden van de formele lijnen wordt minder duidelijk. Van de twee respondenten die hier iets over zeggen vindt één persoon de
formele lijnen duidelijk en vindt een ander ze soms wat te formeel, te bureaucratisch en te traag.
‘Het informele maakt wel dat het formele soms wat beter verloopt’. De respondenten geven aan dat er is sprake is van twee soorten bijeenkomsten: Een WZT-
overleg en MDO’s. Twee mensen geven aan dat er sinds korte tijd minder inhoudelijk maar meer procesmatig wordt gekeken. Eén ondervraagde zegt dat de informatie vaak achterhaald is en dat MDO’s zinniger zijn. Een ander zegt:
‘De wijkzorgteam vergadering dan ben ik daar wat minder van gecharmeerd. MDO:
ja daar ga ik voor, want daar gebeurt het, in de zin van daar doe je het werk voor de klant en daar zie je het betrokken netwerk’.
27
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
De overige respondenten zijn allemaal positief over de inhoud. Iedereen vindt de frequentie van de maandelijkse WZT-vergaderingen goed. De aanwezigheid is volgens iedereen redelijk tot goed. Eén persoon zegt:
‘Ik heb wel het idee dat de MDO’s doorgaans wat beter bezocht worden dan de WZT
vergaderingen’.
De werkrelatie met de partners binnen het WZT ervaren vijf respondenten als goed. Een andere respondent is wisselend tevreden.
‘Iedereen werkt heel goed mee. Alleen de verwachting die soms heerst, is wel eens
verschillend’.
Aan één persoon is de vraag niet gesteld en één ondervraagde geeft aan dat het niet
mogelijk is om intensieve samenwerking op te bouwen als je één keer per maand bij elkaar zit.
De sfeer wordt door zes respondenten als positief bestempeld. Eén persoon vindt de sfeer bij de MDO’s prettiger en directer dan bij de WZT’s. Een andere respondent geeft aan: ‘Als een team een keer in de maand bij elkaar komt: zo is de sfeer ook. Het is
anders dan als je dagelijks met elkaar werkt’
Iedereen voelt zich gehoord en gerespecteerd.
Het onderling vertrouwen tussen de collega’s van het WZT krijgt een gemiddeld rapportcijfer tussen een 7 en een 8. Iedereen is het erover eens dat er sprake is van vertrouwen in elkaar.
Sommigen zien hierin een wisselend beeld per persoon en organisatie (2) en vijf anderen zeggen dat mensen wel eens dingen afspreken die ze niet na kunnen komen of bij drukte er een minder snelle koppeling is. Activiteiten
Zeven respondenten vinden de stappen binnen het zorgproces duidelijk en werkbaar. Eén
respondent geeft aan niet te weten welke stappen er worden ondernomen. Het is voor alle
respondenten helder wat hun bijdrage is aan het proces. Op de vraag wie bepaalt welke taken zijzelf en de instelling waar ze werkzaam zijn hebben, worden wisselende antwoorden gegeven. Drie respondenten geven aan hier zelf verantwoordelijk voor te zijn en bij twee
respondenten wordt dit vastgesteld op hoger niveau. Eén persoon zegt dat dit door de casemanager wordt bepaald. De procesmanager zegt:
‘De truc van het WZT is dat de instellingen zoveel mogelijk zelf beslissen daarover’. De procesmanager vervult zijn rol fulltime. Voor de overige respondenten geldt dat het binnen hun takenpakket valt, waarbij de één er daadwerkelijk uren voor krijgt (2) en de ander dit zelf wegzet in zijn/haar taken. Problemen
Wat de respondenten vinden van de wijze waarop met problemen wordt omgegaan, wordt niet helder. Vier respondenten geven aan dit nog niet te hebben meegemaakt. Drie mensen
geven aan ruimte te ervaren om problemen te bespreken. Twee personen zeggen naar de
procesmanager te gaan bij problemen. Het is echter voor alle respondenten aan wie de vraag gesteld is (7) helder waar ze terecht kunnen met problemen.
Wanneer er vertraging over verstoring optreedt in het proces, gaan twee respondenten naar de casemanager en één naar de procesmanager. De overige geïnterviewden hebben of de
28
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken vraag niet beantwoord (2) of is de vraag niet gesteld (2) of heeft nog geen verstoring meegemaakt (1).
De ruimte voor kritiek wordt door iedereen ervaren. ICT
Aan de geïnterviewden is gevraagd wat ze vinden van de bruikbaarheid van het registratieprogramma VIS2. Er zijn uiteenlopende meningen over dit systeem. Vier
respondenten geven aan positief te zijn, de andere vier zijn minder positief. Bij dagelijks
gebruik lijkt het niet moeilijk te zijn om te gebruiken, maar wanneer je het echter niet zo vaak gebruikt, wordt aangegeven dat het lastig is om informatie op te zoeken. De meeste
mensen vinden het echter wel goed dat informatie op één plek te vinden is. Eén persoon
vindt het gebruik van VIS een doel op zich, de rest ziet het allemaal ondersteunend. Vijf
respondenten geven aan dat de privacy goed geregeld is, de andere drie hebben hier niets over aangegeven.
Nieuwe professional
Wat de nieuwe professional voornamelijk moet kunnen om in een netwerksamenwerking
en/of een WZT te kunnen werken is volgens de geïnterviewden: Samenwerken (3), instellingoverstijgend denken (3), openstaan (2), ervaring en kennis hebben (3), kunnen
netwerken (2) en respect kunnen tonen (2). Afsluiting
De meest genoemde sterktes van het WZT zijn volgens de respondenten afstemming en
duidelijkheid voor de cliënt. Deze worden beiden vijf keer aangegeven. Samenwerking is door drie respondenten aangegeven en een kritische en brede blik door twee
ondervraagden. Over de zwaktes is geen overeenstemming. Elke respondent noemt andere
punten. Sommige punten hebben betrekking op het proces (betere, dagelijkse afstemming, soms wat eerdere een partij erbij halen), terwijl andere punten zich meer op de inhoud
richten (af en toe wat slagvaardiger, onmacht dat het gewoon niet lukt met zijn allen). Eén
persoon zegt niets te kunnen noemen. De doelgroep die niet bereikt wordt, is volgens twee respondenten de groep van een andere cultuur, volgens twee anderen de individuele zorgmijders en door één persoon wordt aangegeven mensen zonder kinderen.
Wanneer er om drie tips gevraagd wordt voor het opzetten van een netwerksamenwerking,
worden door de geïnterviewden van het WZT uiteenlopende punten genoemd. De volgende punten worden vaker genoemd: Het wiel niet opnieuw uitvinden (2), een registratiesysteem waarmee informatie gedeeld kan worden (4), afspraken maken (4), laagdrempelig en aansluiten bij de cliënt (3) en korte lijnen (2).
4.3
Conclusies wijkzorgteam Noord Enschede
De succesfactoren en valkuilen van het WZT Noord ten aanzien van duurzaamheid en
volwaardigheid van de netwerksamenwerking, worden in deze paragraaf aan de hand van de
tien tools uiteengezet. Per tool wordt aangegeven wat er bekend is over het functioneren van
het netwerk en de paragraaf wordt afgesloten met een overzichtstabel waarin wordt aangegeven hoe het samenwerkingsnetwerk scoort op de ontwikkeldimensies voor duurzaamheid en volwaardigheid.
29
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Tool 1 Netwerkanalyse
Uit de interviews blijkt dat er met name bekendheid is over de informele lijnen en deze worden ook positief beoordeeld. De formele lijnen staan duidelijk op papier, maar de
deelnemers lijken hier weinig tot geen belangstelling voor te hebben. Dit lijk echter geen
negatieve invloed te hebben, aangezien duidelijkheid over de invulling en de verdeling van
de rollen ook in de praktijk op te merken is. Daarbij wordt er weinig tot geen concurrentie en
dominantie ervaren. Er wordt uit de beschrijving en de interviews duidelijk dat er in het hele proces één toezichthouder van de gemeente is, die het gehele proces stuurt. Ten aanzien van opdrachtgeverschap kan geen conclusie getrokken worden, omdat deze gegevens
ontbreken. Geconcludeerd kan worden dat deze tool overwegend succesfactoren laat zien. Tool 2 Vraaggericht werken
Uit de interviews met het WZT komt naar voren dat de intentie er is om de cliënt centraal te stellen en te betrekken bij het proces, door de mogelijkheid te bieden om aanwezig te zijn
bij de MDO’s. Dit blijkt ook uit de praktijkbeschrijving. In de beschrijving wordt niet duidelijk hoe de ervaringsdeskundigheid van de cliënt kan worden meegenomen. Maar alle
respondenten zijn het erover eens dat er zoveel mogelijk getracht wordt om dit mee te
nemen, al wordt niet duidelijk op welke wijze ze dit doen. Cliënttevredenheid en het meten
daarvan komt niet aan bod in de praktijkbeschrijving. Het is opvallend dat in de beschrijving
van de stappen nergens staat aangegeven dat de mening van de cliënt wordt gevraagd. In de praktijk is men ook niet op de hoogte van het meten van cliënttevredenheid en wordt er
bovendien aangegeven dat dit ook niet altijd kan. Hiermee kan worden geconcludeerd dat de invulling van deze tool valkuilen laat zien. Tool 3 Procesanalyse
Uit de praktijkbeschrijving en de interviews met de deelnemers van het WZT, komt naar
voren dat de activiteiten in het proces zeer duidelijk zijn omschreven en werkbaar worden ervaren. Deze tool scoort positief ten aanzien van de succesfactoren. Tool 4 Indicatoren
Wanneer respondenten gevraagd wordt welke prestatie- indicatoren er zijn, kan geen enkele respondent hier antwoord op geven. Dit kan ermee te maken hebben dat het voor de
respondenten niet helder is wat er onder prestatie-indicatoren verstaan wordt. Ook is het
niet duidelijk of en hoe er eventuele resultaten worden gemeten. In de praktijkbeschrijving
wordt hier ook geen aandacht aan besteed. Succesfactoren in deze tool lijken nog te weinig
aanwezig te zijn.
Tool 5 Zakelijke arrangementen
Voor de deelnemers van het WZT Noord is de doelgroep en de gemeenschappelijke focus
helder en komt overeen met de praktijkbeschrijving. Over de verdeling van taken en uren lijkt geen onduidelijkheid te zijn. Opvallend is dat hierover niets wordt aangegeven in de beschikbare documenten. Een succesfactor van deze tool is dat het zorgnetwerk
onafhankelijk is geworden van projectsubsidies. Bij het WZT is dit voor een groot deel het
geval, maar er moet opgemerkt worden dat instellingen voor een gedeelte afhankelijk zijn en blijven van subsidies. Als die wegvallen, kunnen zij niet meer deelnemen. Op basis van deze punten wordt geconcludeerd dat deze tool succesfactoren laat zien.
30
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Tool 6 Interpersoonlijke communicatie
Deze tool scoort positief. Opvallend is dat alle respondenten vertrouwen hebben in elkaar. Het laagste cijfer dat hiervoor wordt gegeven is een 7. Daarbij wordt door iedereen een
goede en open sfeer ervaren, is er ruimte om kritiek te uiten en ziet iedereen de meerwaarde van het WZT. Deze positieve gevoelens over vertrouwen en sfeer kunnen bijdragen aan het functioneren van het team. In deze tool komen de succesfactoren duidelijk naar voren. Tool 7 Netwerkbijeenkomsten
In de praktijkbeschrijving en de interviews van het WZT komt duidelijk naar voren dat er
netwerkbijeenkomsten worden georganiseerd: Maandelijkse WZT-bijeenkomsten en Multi Disciplinaire Overleggen. De deelnemers zijn tevreden over de inhoud en de frequentie hiervan. De succesfactoren van deze tool zijn aanwezig. Tool 8 Verstoringen verhelpen
In de beschikbare documenten die gebruikt zijn bij de totstandkoming van de
praktijkbeschrijving, wordt aangegeven dat wanneer een casus helemaal vastzit of er een
onveilige situatie ontstaat voor de betrokkenen, er een interventieteam (ook wel crisisteam) kan worden ingeschakeld. Het is opvallend dat geen van de deelnemers dit interventieteam noemt in de interviews, maar het blijkt wel dat het voor de deelnemers helder is bij wie ze
terecht kunnen als er problemen zijn. Ook wordt er in de interviews vaak gezegd dat er nog geen problemen hebben plaatsgevonden en dat deze tot nu toe onderling konden worden opgelost. Zowel op papier als in de praktijk blijkt er duidelijkheid te zijn over dit punt en scoort dit dan ook positief.
Tool 9 Keteninformatisering
In het WZT wordt het gezamenlijke registratiesysteem VIS2 gebruikt. Niet iedereen is
tevreden over de bruikbaarheid van het programma, men geeft als reden aan dat het lastig is om informatie op te zoeken. De meeste mensen zijn wel van mening dat het goed is dat informatie op één plek te vinden is. Er is dus wel sprake van een goede uitwisseling van gegevens, waardoor deze tool binnen het WZT positief scoort. Tool 10 Concurrentie-analyse Uit de praktijkbeschrijving en de interviews wordt niet duidelijk in hoeverre de sterktes en zwaktes van het team in kaart worden gebracht en aan de hand van een SWOT-analyse
worden geanalyseerd. Uit de interviews blijkt wel dat afstemming en duidelijkheid voor de cliënt als belangrijkste sterktes worden gezien en dat er in de zwaktes geen
overeenstemming is. Aangezien er geen daadwerkelijke analyse lijkt te worden gemaakt, is dit een valkuil van de tool en verdient dit nog aandacht.
In Tabel 1 staat een overzicht van de beoordeling op de ontwikkeldimensies van de tien tools voor duurzaamheid en volwaardigheid van het WZT Noord. Aan de hand van bovenstaande conclusies kan worden geconcludeerd dat zes tools (hoofdzakelijk) succesfactoren laten zien, drie tools valkuilen en één tool beiden.
31
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Tabel 1. Ontwikkeldimensies WZT Noord Tool
Beoordeling
Netwerkanalyse
+
Procesanalyse
+
Zakelijke arrangementen
+
Netwerkbijeenkomsten
+
Vraaggericht werken Indicatoren
Interpersoonlijke communicatie
-
-
+
Verstoringen verhelpen
+
Concurrentie-analyse
-
Keteninformatisering
+
Afsluitende vragen
Een professional moet, volgens de respondenten van het WZT Noord, kunnen samenwerken, instellingsoverstijgende kunnen denken en ervaring en kennis hebben om te kunnen
functioneren in deze/ een netwerksamenwerking. De doelgroep die eventueel niet bereikt wordt door het WZT is de groep van een andere cultuur en zorgmijders. De drie meest
genoemde tips voor het opzetten van een netwerksamenwerking zijn een registratiesysteem opzetten waarmee informatie gedeeld kan worden, duidelijke afspraken en aansluiten bij de
cliënt. Dit laatste punt is opvallend, aangezien over de tevredenheid van cliënten (bijna) niets bekend is in het WZT.
32
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 5 Wijkcoaches Velve-Lindenhof Enschede Hoofdstuk 5 gaat in op de in 2008 ingevoerde nieuwe aanpak op het gebied van hulp- en dienstverlening in de wijk Velve-Lindenhof te Enschede, de wijkcoaches. In het verdere
rapport zal gesproken worden van wijkcoaches, waarbij gedoeld wordt op de wijkcoaches Velve-Lindenhof. In dit hoofdstuk zal voor deze netwerksamenwerking antwoord worden
gegeven op de vragen ‘Wat is de werkwijze van vier bestaande netwerksamenwerkingen in
de regio Twente?’ en
‘Wat zijn succesfactoren en valkuilen van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio
Twente volgens de betrokken dienstverleners en documenten?’ In de eerste paragraaf is de
praktijkbeschrijving vormgegeven aan de hand van bestaande documenten. De tweede paragraaf bevat de bevindingen van zeven interviews met deelnemers van het project en in
de derde paragraaf worden de conclusies besproken betreffende de succesfactoren en valkuilen van het project wijkcoaches. 5.1
Praktijkbeschrijving wijkcoaches Velve -Lindenhof Enschede
Deze paragraaf bevat een beschrijving van het project wijkcoaches, waarbij gekeken is naar
ontstaansgeschiedenis, de inhoud, de doelgroep, de financiering, de plek van de wijkcoaches binnen de bestaande hulpverlening en de doelen, rollen en werkwijze.
5.1.1 Ontstaansgeschiedenis wijkcoaches
Zoals naar voren is gekomen in hoofdstuk 3, startte in Enschede in 2005 het eerste wijkzorgteam met als streven het creëren van meer afgestemde hulpverlening en
samenwerking (Weggemans, Jonkers & Smits, 2009). Het wijkzorgteam heeft gezorgd voor een betere afstemming en samenwerking en een goede regie, maar er was nog steeds veel tijd nodig voor overleggen en dienstverleners richtten zich op de eigen specialiteit. Hierdoor
waren er nog steeds veel dienstverleners en instanties in één gezin en hadden medewerkers
niet altijd voldoende mandaat/doorzettingsmogelijkheden vanuit de eigen organisatie (Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk Velve-Lindenhof, 2008). Om deze problemen het hoofd te bieden, is in 2008 gekozen voor een nieuwe aanpak in de vorm van een experiment, waarbij de praktijk moet uitwijzen of het effect heeft. De gemeente Enschede en
de woningcorporaties Domijn, de Woonplaats en Ons Huis hebben vier wijkcoaches in het
leven geroepen die hulp- en dienstverlening bieden aan jongeren en gezinnen met meervoudige problematiek. Ze hebben doorzettingsmogelijkheden op alle leefgebieden in de
eerste lijn, waardoor specialisten in de tweede lijn pas worden ingezet als dit nodig is en er daardoor gewerkt wordt met één plan, één aanpak, één regie (Weggemans & Meiberg, 2009,
Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011)). De wijkcoaches worden drie
jaar lang ingezet in de wijk Velve-Lindenhof en samen met het Kennis Instituut Stedelijke Samenleving (KISS) en Universiteit Twente onderzocht op effectiviteit en behaalde doelen. Na
drie jaar wordt er niet verder gewerkt met het experiment, maar gaan de wijkcoaches op in
de frontlijnsturing (Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011). Er is
gekozen voor deze wijk, omdat het één van de veertig, door de overheid aangewezen, prachtwijken is (Weggemans, et al, 2009). Het actieplan Velve-Lindenhof genaamd ‘Van
aandachtswijk naar krachtwijk’ (2007) dient als basis voor de beoogde doelen en is in samenwerking met de inwoners van de wijk opgezet.
33
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
5.1.2 Wat is een wijkcoach?
Een wijkcoach kan vergeleken worden met een huisarts. Daar waar een huisarts de eerste lijn
is voor gezondheidsproblemen, is de wijkcoach de eerste lijn voor problemen van gezinnen op alle leefgebieden. Beiden weten wanneer doorverwijzen noodzakelijk is. Dit laat zien dat het een professional is met zeer brede bevoegdheid en veel kennis. Hij/zij dient niet alleen
kennis te hebben over zorg- en hulpverlening, maar dient ook professionele hulp te kunnen bieden op de volgende leefgebieden: wonen, werk & inkomen, onderwijs, gezondheid,
welzijn & vrije tijd, politie/justitie (Weggemans, et al., 2009, Persoonlijke mededeling M.
Veneman & A. Smits, 30 juni 2011). Het gaat hier om professionele dienstverleners die voor het eerst echt integraal werken (Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk Velve-Lindenhof, 2008). De wijkcoach is in de wijk aanwezig en komt bij mensen thuis. Het is iemand die
makkelijk bereikbaar en aanspreekbaar is wanneer bewoners tegen problemen aanlopen en draagt bij aan het begrijpelijk maken van de hulpverlening voor bewoners/cliënten. Hij/zij kan bewoners een (zwaarwegend) deskundigenadvies te geven en ze doorverwijzen indien
nodig. In de praktijk betekent dit dat wijkcoaches op afgesproken terreinen namens instellingen beslissen. De betreffende instelling stuurt de beschikking of indicatie. Zij nemen
hierin het advies van de wijkcoach over. Deze gang van zaken geldt voor alle instellingen die
betrokken zijn bij deze aanpak. Alleen wanneer een wijkcoach tegen grote complexiteit oploopt of onvoldoende specifieke kennis heeft, verwijst hij/zij door naar de tweede lijn (zoals bijvoorbeeld de verslavingszorg) (Weggemans & Meiberg, 2009, Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011).
In Velve-Lindenhof zijn vier wijkcoaches werkzaam. Zij komen uit verschillende werkvelden (maatschappelijke dienstverlening, woningcorporatie en diverse afdelingen binnen de
gemeentelijke sociale dienst) en hebben verschillende stages gelopen om hun kennis en vaardigheden uit te breiden. Sinds begin dit jaar zijn medewerkers van Jarabee, Bureau
Jeugdzorg Overijssel en MEE aan het team toegevoegd. Ook zij zijn wijkcoach. Zij hebben dezelfde mogelijkheden als de eerder gestarte wijkcoaches en daarnaast nemen zij ook
kennis en ervaringen op het gebied van jeugdzorg mee. Zij zijn ingezet in het kader van de pilot wijkgerichte aanpak jeugdzorg (Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011).
De samenwerkingpartners binnen dit experiment zijn:
- Gemeente Enschede (is bovendien eindverantwoordelijke) - Woningcorporaties Woonplaats, Domijn en Ons Huis - Stadsbank
- Centrum Indicatiestelling Zorg - Jarabee (jeugdhulpverlening)
- Jeugd Gezondheidszorg: Livio (zorginstelling) en GGD - Alifa (Jongerenwerk, welzijnsorganisatie);
- Stichting Maatschappelijke Dienstverlening - Bureau Jeugdzorg Overijssel - De Eik (jeugdhulpverlening) - MEE- Twente
- Tactus (verslavingszorg) - Mediant (GGZ)
34
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken - Politie/ OM
- Reclassering (Mail overzichtlijst verstuurd door M. Veneman op 10-01-2011). - Scholen
- Wijkzorgteams - Thuiszorg
- Werk en bijstand - Leerplicht - Zorgloket
- Werkplein Enschede (een samenwerkingsverband van diensten op het gebied van werk en inkomen)
- Leger des Heils
- RIBW (psychiatrie)
Daarbij zijn er afspraken met alle convenantpartners van het convenant veiligheid en zorg (Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011).
Alle betrokken organisaties dienen de wijkcoach te beschouwen als hun eigen medewerker en dienen alle bevoegdheden en competenties van hun dienstverleners over te dragen (Kennis Centrum Stedelijke Vernieuwing, 2007).
Er is een projectgroep Wijkcoaches die toezicht houden over het project. In deze projectgroep zitten deelnemers van de verschillende corporaties, de stadsdeelmanager, de
clustermanager waaronder de Wijkzorgteams vallen en de (adjunct) directeur DMO. De laatstgenoemde treedt namens de projectgroep op als opdrachtgever. Belangrijke besluiten worden voorgelegd aan de projectgroep. Ook is er een stuurgroep Velve Lindehof die
verantwoordelijk is voor de realisatie van het actieplan. De projectgroep rapporteert aan deze stuurgroep (Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011).
5.1.3 Doelgroep wijkcoaches
De doelgroep van de wijkcoaches bestaat uit alle inwoners van Velve-Lindenhof die kampen
met problemen op verschillende leefgebieden. Velve-Lindenhof is een wijk die relatief gesloten is en zichzelf weet te reguleren, met name door een vrij hechte en sociale
structuur. De inwoners hebben vaak een grote afstand richting de overheid en
(overheids)instellingen. Om ‘binnen te komen’ als hulpverlener, dien je goodwill te kweken bij mensen, die er weer voor zorgt dat ze je aanbevelen bij andere mensen in de wijk. De
wijkcoaches hebben zich daarom bij de start in eerste instantie niet gericht op multi-
problematiek, maar op de enkelvoudige (hulp) vragen die er in de buurt gesignaleerd worden. Door eerst acties op deze eenvoudigere vragen te nemen, is getracht om
vertrouwen en goodwill te creëren en op basis daarvan ingang te vinden tot multiproblematiek (Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk Velve-Lindenhof, 2008).
In hoeverre de bewoners van Velve-Lindenhof tevreden zijn over de inzet van de Wijkcoaches, wordt bekeken door het houden van klanttevredenheidonderzoeken door de Universiteit Twente (Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011).
5.1.4 Financiering wijkcoaches
Het gehele project wijkcoaches wordt gefinancierd door de woningbouwcorporaties in
Enschede, te weten de Woonplaats, Domijn en Ons Huis. Zij betalen 2 miljoen euro voor 4 jaar (Persoonlijke mededeling A. Fransen, 21 februari 2011).
35
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
5.1.5 De plek van de wijkcoaches
De wijkcoaches zijn hét aanspreekpunt binnen de wijk. Ze hebben een kantoor in de wijk, maar zijn vaak te vinden bij mensen thuis of op straat. De wijk Velve-Lindenhof is, zoals eerder gezegd, een wijk die door oud-minister Vogelaar is aangewezen als één van de
veertig Vogelaar wijken wat inhoudt dat het een aandachtswijk is, ook wel ‘krachtwijk’ of ‘prachtwijk’ genoemd. Niet voor niets heet het actieplan van de wijk dan ook ‘Van
aandachtswijk naar krachtwijk’. Dit houdt in dat het een wijk is met problemen rond wonen, werken, leren, integreren en veiligheid (Rijksoverheid, 2010). De wijk telt ruim 4.700
inwoners en heeft te maken met verschillende sociaaleconomische achterstanden. Het streven van de gemeente Enschede is dat in 2015 Velve-Lindenhof een stap hoger op de
sociaal-maatschappelijke ladder is gekomen en is uitgegroeid tot een krachtwijk waar inwoners elkaar helpen, met plezier samenwonen en zich veilig voelen (Kennis Centrum Stedelijke Vernieuwing, 2007).
5.1.6 Doelen wijkcoaches
Het overkoepelende doel van de wijkcoaches is om, samen met de burgers die door de
wijkcoach worden begeleid, één of meerdere stappen te stijgen op de sociale ladder (Projectontwerp wijkcoaches prachtwijk Velve-Lindenhof, 2008).
Dit doel is uiteengezet in verschillende resultaten op zeven leefgebieden. De resultaten
worden gemeten op basis van een daling van percentages. Het gaat om de volgende resultaten in een, door de wijkcoach, gecoacht gezin: - Op de gebieden wonen en werk: o
is het gezin huurder-opdrachtgever geworden, wat wil zeggen dat de
huurders zeggenschap hebben over het ontwerp van hun woning) (Kennis Centrum Stedelijke Vernieuwing, 2007) o o o
is het gezin uit de WWB-uitkering
participeert het gezin in werk, opleiding, zorg of op een andere wijze heeft het gezin minder schulden.
- Op het gebied gezondheid en welzijn: o o o
participeren kinderen in sport en spel
is er sprake van deelname aan een participatietraject
volgen gezinsleden (indien nodig) een inburgeringtraject.
- Op het gebied van onderwijs: o o o o o
gaan kinderen naar school
blijven kinderen, indien mogelijk, op het regulier onderwijs is er geen voortijdig schoolverlaten
sluit het kind school minimaal af met een startkwalificatie gaat het kind naar de peuteropvang
- Op het gebied van recreatie, vrije tijd en relaties: o
nemen kinderen deel aan buitenschoolse activiteiten en, indien nodig, aan voor- en vroegschoolse educatie
- Op het gebied van zorg- en hulpverlening: o o o
accepteert het gezin de inmenging van de coach
stimuleren zij anderen om zaken te doen met de wijkcoaches accepteren ouders, indien nodig, opvoedingsondersteuning
- Op het gebied van politie, justitie en gedwongen kader:
36
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken o o
veroorzaakt het gezin geen overlast
stopt het gezin met illegale praktijken (Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk Velve-Lindenhof).
5.1.7 Rol wijkcoach
De rol van de wijkcoach is, zoals de naam al zegt, een coach die mensen kansen biedt,
waarbij hij/zij zich richt op empowerment en het individu/gezin centraal stelt. De wijkcoach werkt outreachend en gaat ‘op zoek’ naar cliënten. Het gaat hier met name om cliënten die
de weg naar de hulpverlening niet of met moeite weten te vinden en wel hulpbehoevend zijn (Van der Lans, 2010).
Zoals uit voorgaande tekst duidelijk is geworden, heeft de wijkcoach in Velve Lindenhof veel bevoegdheden en dient in staat te zijn om eerstelijns hulpverlening te bieden op alle leefgebieden. Dit betekent dat deze persoon een groot scala aan rollen op zich neemt, zoals: - Consulent Werk en Bijstand, - leerplichtambtenaar,
- medewerker zorgloket,
- indicatiesteller Bureau Jeugdzorg en Centrum Indicatiestelling Zorg, - gezinsvoogd, - gezinscoach,
- reclasseringsmedewerker,
- consulent wooncorporaties, - schuldhulpverlener,
- casemanager verslavingszorg, - opbouwwerker,
- maatschappelijke werker en
- woonbegeleider (Weggemans, et al., 2009). De coach heeft, om deze rollen te kunnen vervullen, bevoegdheden op alle bovengenoemde
gebieden. Opgemerkt dient te worden dat deze bevoegdheden een beslissingsrecht zijn (en geen plicht). Hiermee wordt aangegeven dat de coaches dus niet de rol van afhandelaar van de complete vraag uit de wijk richting de instellingen hebben, maar dat ze beslissingen kunnen
en
mogen
nemen
op
verschillende
leefgebieden
(Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk Velve-Lindenhof, 2008).
wanneer
dat
nodig
is
5.1.8 Werkwijze wijkcoaches
De werkwijze van de wijkcoaches kan getypeerd worden als outreachend waarbij de wijkcoach een actieve houding aanneemt en op zoek gaat naar burgers die hulpbehoevend
zijn (Van der Lans, 2010). Deze actieve houding laten wijkcoaches zien door in sommige situaties op eigen initiatief aan te bellen, bij mensen langs te gaan wanneer zij zelf aangeven hulp nodig te hebben of wanneer er een verwijzing binnenkomt van een instelling (Kenniscentrum Stedelijke Vernieuwing, 2007, Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011).
Er wordt gewerkt volgens het 'voor wat hoort wat principe'. Dit houdt in dat er in overleg een
contract wordt opgesteld, waarbij de wijkcoach zijn/haar afspraken nakomt als de cliënt die van hem/haar nakomt. Houdt de cliënt zich niet aan de afspraken dan kunnen er sancties
volgen (bijvoorbeeld het verminderen van de uitkering). Op deze wijze wordt de cliënt op
37
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken een vrije manier gepusht om tot actie over te gaan, met de wijkcoach als ondersteuner. Er
wordt een plan van aanpak opgesteld met SMART geformuleerde acties (Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011). De doelen die opgesteld worden kunnen
preventieve (korte) doelen zijn, maar het is ook goed mogelijk dat het langdurige doelen zijn
(Vorselman, 2010).
Zoals al vaker aangegeven, zijn aan de wijkcoach vergaande bevoegdheden toegekend. Dat is het vernieuwde aspect in het experiment/ deze aanpak. Eén van deze bevoegdheden is dat
ze deskundigheidsadvies mogen uitbrengen op de in paragraaf 4.7 genoemde gebieden. Dit advies hoeft niet overlegd te worden met de instelling: de wijkcoach heeft zelf de
bevoegdheid om beslissingen te nemen. Over deze bevoegdheden zijn, per instelling, duidelijke afspraken gemaakt en ondertekent. Bij de beslissingsbevoegdheid draait het om
‘afgeleide macht’, wat inhoudt dat een wijkcoach deze vergaande beslissingen neemt op basis van afspraken die met de instellingen zijn gemaakt. In veel situaties wordt er eerst
overleg gevoerd met de contactpersoon van de betreffende instantie. De wijkcoach geeft
vervolgens een beargumenteerd en onderbouwd zwaarwegend deskundigenadvies, welke in principe door de instantie wordt overgenomen (ook als de instelling het er niet mee eens is) en verwerkt in een formeel besluit, zonder dat de instantie de betreffende situatie/cliënt
opnieuw onderzoekt (de Boer, 2010). De besluiten van de wijkcoaches worden onverkort uitgewerkt door administratieve medewerkers van de instelling, opdat de coaches onnodig
belast worden op het gebied van administratie (Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk
Velve-Lindenhof, 2008).
De betrokken instellingen zorgen voor een manager/contactpersoon die besluiten van wijkcoaches (waar nodig snel) bekrachtigt en een vaste uitvoerende professional die de
wijkcoach ondersteunt, adviseert en de genomen besluiten uitwerkt (Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk Velve-Lindenhof, 2008). Een belangrijk aandachtspunt is dat wanneer er sprake is van een onveilige situatie voor één of meerder burgers, de instelling
wordt benaderd met wettelijke taken in de eerste lijn op dat gebied, bijvoorbeeld Bureau Jeugdzorg (Weggemans, et al., 2009).
Zoals ook al eerder aangegeven, verwijst de wijkcoach door naar hulpverlening in de tweede
lijn, wanneer er geconstateerd wordt dat er sprake is van een bepaalde complexiteit of onvoldoende specifieke kennis (Vorselman, 2010).
Wanneer er problemen of verstoringen optreden door bijvoorbeeld
samenwerkingsproblemen of het niet nakomen van afspraken, wordt er eerst contact
opgenomen met de vaste contactpersoon van de instelling. Wanneer een oplossing op dit
niveau niet mogelijk lijkt of blijkt, is er sprake van opschaling en wordt er contact gezocht met het opvolgend niveau binnen de organisatie.
Om de werkwijzen van de Wijkcoaches op elkaar af te stemmen en de samenwerking binnen het experiment optimaal te benutten, hebben de Wijkcoaches wekelijks een onderling
overleg, is er tweewekelijks overleg met de politie en vindt er regelmatig overleg plaats met scholen. Ook nemen de Wijkcoaches deel aan vergaderingen van de wijkraad en aan
afstemmingsoverleggen van samenwerkingsverbanden in de wijk. Daarnaast vinden er op
klantniveau de nodige overlegmomenten plaats (Persoonlijke mededeling M. Veneman & A. Smits, 30 juni 2011).
38
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
5.2
Bevindingen praktijkonderzoek wijkcoaches Velve-Lindenhof
In deze paragraaf zijn de ervaringen met de netwerksamenwerking van de deelnemers van het project wijkcoaches Velve-Lindenhof in kaart gebracht. Dit is gedaan aan de hand van de
acht eerder genoemde thema’s die gebruikt zijn in de vragenlijst. In totaal zijn er zeven
deelnemers geïnterviewd, waarvan twee wijkcoaches, een stadsdeelmanager van de gemeente Enschede, één persoon van Jarabee jeugdzorg, twee consulenten bij een woningbouwvereniging en een wijkagent.
Wanneer een vraag niet gesteld is door tijdgebrek of doordat de vraag niet aansloot bij het bevraagde netwerksamenwerking, wordt dit aangegeven. De geïnterviewden zijn afkomstig van de volgende instellingen: Doelen en resultaten
De deelnemers van het project Wijkcoaches zeggen allemaal dat het project wijkcoaches
bedoeld is voor burger en/of klant, waarbij vijf mensen specifiek aangeven dat het gaat om burgers/gezinnen in Velve-Lindenhof. Eén persoon geeft ook aan dat het voor instanties bedoeld is om met elkaar te kunnen overleggen.
‘Voor instanties om met elkaar te kunnen overleggen en voor de inwoners van de wijk Velve’. De respondenten zijn het er grotendeels over eens dat de gemeenschappelijke focus is om de wijk meer leefbaar te maken door de cliënt meer zelfredzaam te maken. Eén persoon zegt dat er geen gemeenschappelijke focus is.
‘Die is er niet. Er is wel focus, maar elke organisatie zit er vanuit zijn eigen visie in’. De geïnterviewden vinden de doelen helder beschreven. Drie respondenten, waaronder de
wijkcoaches, vinden de doelen redelijk haalbaar en werkbaar, mits er een eigen invulling aan kan worden geven die rekening houdt met de cliënt. Er wordt twee keer aangegeven dat de doelen ambitieus en hoog gesteld zijn en dat de praktijk leert dat doelen dienen te worden
afgezwakt. Eén persoon geeft aan dat de wijkcoaches zich nog veel richten op multiproblematiek, terwijl de individuele/enkelvoudige problematiek minder aan bod komt.
‘Ik denk als ik alleen de doelen puur op papier had gezien, dat ik zou denken: ‘Ok klinkt heel erg mooi, maar heeft de cliënt daar ook wat aan?’Je ziet in ieder geval dat de wijkcoaches vanuit doelen werken, maar vooral ook vanuit mensen werken’.
De meerwaarde van de netwerksamenwerking is volgens zes respondenten dat er sprake is van afgestemde hulp. Eén wijkcoach geeft aan dat de werkwijze met wijkcoaches oplevert dat er meer tijd geïnvesteerd mag worden in cliënten die dit nodig hebben en dat de
bureaucratie vermeden kan worden. Vijf mensen geven aan dat er betere samenwerking en betere onderlinge communicatie is. Eén keer wordt gezegd dat er wordt geleerd van elkaar en er meer begrip is voor elkaars uitgangspunten. Er is een respondent die aangeeft dat er geen sprake is van een netwerk, maar dat de wijkcoaches de rol overnemen van de verschillende instanties, waardoor de instelling minder contact heeft met cliënt.
Bij de deelnemende partijen van de Wijkcoaches is weinig duidelijkheid over de prestatieindicatoren. Dat de Universiteit Twente onderzoek doet naar de resultaten, wordt door vier
39
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken respondenten aangegeven. In dit onderzoek wordt er een vergelijking gemaakt met een wijk
waarin geen wijkcoaches zijn ingezet. Door drie geïnterviewden wordt aangegeven dat het moeilijk is om de resultaten te meten.
‘Wil je echt weten of het in deze wijk beter gaat, dan moet je over vijf jaar komen kijken, zo van wat voor resultaten zijn er dan gehaald’. Eén persoon zegt dat het niet te doen is om de resultaten op dit moment te meten en twee respondenten weten geen antwoord op de vraag.
Over de evaluaties in het project kan weinig worden aangegeven. De vragen over de evaluatie
zijn niet gesteld aan de wijkcoaches vanwege tijdgebrek en drie geïnterviewden hadden geen idee hoe de evaluaties worden vormgegeven. Eén persoon verstaat onder evaluaties
hetzelfde als het meten van de resultaten. Hij heeft hierover aangeven dat dit via drie lijnen verloopt: de wijkcoaches, de Universiteit Twente en er is besloten ook de cliënten te bevragen naar effectiviteit en tevredenheid over de wijkcoaches. Eén persoon geeft het volgende aan:
‘De evaluaties op dit moment hebben plaatsgevonden door interviews met
professionals en door interviews met de wijkcoaches zelf en daarbij zijn ze vergeten wat de cliënt daar ook van vindt. Dat gaat ze nu opnieuw aanpakken in de evaluatie en wordt gedaan door de UT’.
Cliënt
De rol van de cliënt is volgens drie personen zorg- dan wel hulpvrager. Eén persoon zegt dat de rol van de cliënt prominent is en een ander zegt: ‘De cliënt is uiteindelijk de succesfactor’
Een andere respondent geeft geen antwoord op de vraag, maar geeft aan dat de cliënt verantwoordelijk is voor zijn eigen gedrag. Aan één van de respondenten is de vraag niet gesteld.
Wat respondenten van deze rol vinden, wordt slechts bij één persoon duidelijk.
‘De cliënt is zorgvrager. Ik vind dat een prima rol’.
Eén bevraagde ziet ervaringsdeskundigheid niet als iets dat cliënten hebben. Het inzetten
van hun kracht heeft volgens deze persoon niet te maken met ervaringsdeskundigheid. Een
andere respondent maakt gebruik van ervaringsdeskundigheid door op deze manier informatie in te winnen over de wijk. Twee respondenten geven aan dat ze verwachten dat
de wijkcoaches dit doen. Twee geïnterviewden durven dit niet te zeggen. Eén persoon geeft geen antwoord op de vraag, maar geeft aan dat er wordt aangesloten bij de belevingswereld
van de cliënt en dat de cliënt centraal staat. Volgens één persoon kan het netwerk niet altijd
ingezet worden in verband met de wet op privacy. Deze persoon geeft ook aan dat in zijn/haar ogen te weinig gebruik wordt gemaakt van de eigen kracht van de cliënt.
De vraag over het meten van cliënttevredenheid is aan twee mensen niet gesteld en door één persoon niet beantwoord. Van de overige respondenten geven er drie aan niet te weten op welke wijze dit gebeurt en zegt één persoon dat dit niet wordt gemeten. Rollen, communicatie en sfeer De rol die de verschillende organisaties spelen in het project Wijkcoaches is per instantie
verschillend, maar kan samengevat worden als informerend en adviserend. Dit wordt door drie respondenten aangegeven De persoon van de gemeente geeft aan geen rol te hebben
40
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken binnen het netwerksamenwerking maar in de stuurgroep te zitten. Als een wijkcoach
vastloopt of signaleren dat de veiligheid of leefbaarheid in het geding is, dan wordt dit door
deze persoon opgepakt. Eén persoon geeft geen antwoord op de vraag. Aan de wijkcoaches is de vraag niet gesteld. Iedereen is tevreden over zijn of haar rol. Eén ondervraagde geeft echter geen antwoord op de vraag want hij/zij heeft het over de rol in een andere netwerksamenwerking.
‘Het gaat eigenlijk makkelijker dan ik dacht. Ook de samenwerking met andere instellingen’. Zes respondenten geven aan tevreden te zijn over de rolverdeling, waarbij één aangeeft dat
er in het begin sprake was van dominantie, ‘maar dat is nu niet meer omdat hun nu
accepteren dat wij nee zeggen’. Eén van de wijkcoaches geeft aan dat alle wijkcoaches
dominant kunnen zijn, maar dat ze zich ook allemaal kunnen schikken als het moet. Eén van de respondenten geeft niet aan wat hij/zij vindt van de rolverdeling, maar geeft aan angst te hebben om expertise te verliezen binnen het werkterrein.
‘Wij vinden het in de samenwerking met de wijkcoaches van essentieel belang dat
we binding blijven houden met de organisatie. Als dat niet gebeurd kun je op een gegeven moment jouw expertise kwijtraken. Dan heb je alleen maar wijkcoaches die van alles wel een beetje kunnen, maar niet mensen met echt kennis van jeugdzorg.’ Eén van de respondenten die tevreden is, geeft wel aan dat de samenwerking met de
geestelijke gezondheidszorg het minst soepel gaat.
De drie respondenten die wat zeggen over de formele communicatielijnen zijn hier positief over.
‘Er zijn veel goede afspraken gemaakt en die zijn vastgelegd op papier’. Iedereen is erg enthousiast over de informele communicatielijnen. Er zijn korte lijnen en men weet elkaar te vinden. Eén persoon geeft aan dat formeel en informeel door elkaar lopen.
Wanneer er gevraagd wordt naar de mening over de netwerkbijeenkomsten lijkt het erop dat niet iedereen hetzelfde verstaat onder dit begrip. De wijkcoaches hebben gezamenlijk een wekelijks overleg. Beiden vinden deze overleggen goed en ervaren een open sfeer in
communiceren. De aanwezigheid hierbij is goed. De anderen ondervraagden noemen verschillende overleggen. Zo woont één persoon alleen de vergaderingen van de stuurgroep
bij. De aanwezigheid en communicatie zijn er goed. De anderen geven verschillende
bijeenkomsten aan. Twee respondenten noemen een maandelijks afstemmingsoverleg in
Velve. Duidelijk wordt dat de onderlinge communicatie positief wordt ervaren (3), dat de frequentie voldoende is (4) en dat men elkaar weet te vinden (2).
‘Voor het project kun je geen frequentie noemen. Het is zodra nodig heb je contact met de wijkcoach’. Twee respondenten geven aan dat de werkrelatie goed is, waarbij één zegt dat ‘het gewoon super werkt’ en de ander aangeeft dat het begin niet makkelijk was, maar er nu steeds
acceptatie is van beide kanten. Eén persoon geeft aan tevreden te zijn, maar zegt dat het afhankelijk is wie je spreekt binnen een organisatie. Eén ondervraagde is van mening dat de
wijkcoaches ‘zo op zichzelf zijn gaan zitten.’ Een persoon geeft aan zeer tevreden te zijn met de inbreng van de coöperatie en hoe er wordt samengewerkt.
‘Er wordt veel minder vanuit institutioneel belang geredeneerd en veel meer vanuit het belang van de cliënt’.
41
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Aan twee respondenten is de vraag niet gesteld.
Alle respondenten ervaren de sfeer als goed en voelen zich gehoord en serieus genomen.
Een wijkcoach geeft aan zich niet altijd gehoord te voelen door het overkoepelende, hogere niveau wanneer beslissingen worden genomen wanneer die niet zijn overlegd.
Voor het onderling vertrouwen geeft iedereen een voldoende, het gemiddelde cijfer is een 8.
Het vertrouwen in elkaar is er en door de meesten wordt ook gezegd dat dit er moet zijn om samen te kunnen werken.
‘Als dat er niet is kun je het schudden’. Eén persoon geeft aan dat er nog te veel ‘gepamperd’ wordt.
‘Af en toe moet je gewoon een keer met de vuist op tafel slaan’. Activiteiten
Personen van het vangnet/ de samenwerkende organisaties van de Wijkcoaches geven aan niet veel zicht te hebben op de stappen binnen het zorgproces, maar vinden het wel helder
hoe er wordt gewerkt. Eén persoon geeft aan dat de wijkcoaches werken tot een bepaald punt waar ze hulp bij nodig hebben van andere instanties. Deze respondent geeft aan:‘ Zo
zou het moeten zijn met alle instanties’. Eén van de wijkcoaches zegt:
‘Iedereen doet het op zijn eigen manier. Mensen komen via een andere route bij hetzelfde punt uit’. Aan één wijkcoach is de vraag welke bijdrage hij/zij levert aan het zorgproces, niet gesteld.
De andere wijkcoach geeft aan dat hij/zij kennis levert en laat zien dat het anders kan dan
standaard. Het vangnet/ netwerksamenwerking achter de wijkcoaches geeft aan dat ze informeren, melden en actie ondernemen indien daarom gevraagd wordt of hen iets opvalt.
Vier van de vijf respondenten geven aan dat de taken die zij hebben in het netwerk bepaald
worden door de wijkcoaches. Als zij hulp en/of informatie nodig hebben, wordt hen dat
geboden. Andersom gebeurt het ook:
‘Op het moment dat je daar zelf niets mee kan, leg je de verantwoordelijkheid neer bij de wijkcoach en dan ga je samen op om dat probleem op te lossen. Alleen ligt de bal wel bij de wijkcoach om dat te trekken’ Een respondent van een zorginstelling zegt dat ze voor het grootste gedeelte gefinancierd worden door de provincie en ‘uiteindelijk bepaalt onze financier in hoeverre wij de stappen
kunnen nemen‘.
De wijkcoaches besteden hun volledig aantal uren aan de functie. De overige geïnterviewden
geven aan dat er geen vast aantal uren is verdeeld, maar dat de uren gewoon bij hun takenpakket horen. Problemen
Over het algemeen zijn de respondenten van de Wijkcoaches nog weinig problemen tegen
gekomen (5), maar weten vaak wel waar ze terecht kunnen met problemen. Eén persoon geeft aan dat problemen niet altijd even goed worden uitgesproken en dat dit vaak ook te maken heeft met het verschil in belangen.
‘Ik zou wel meer willen dat dingen gewoon op tafel gelegd kunnen worden, zonder na die tijd daar problemen mee te krijgen’.
42
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken De vraag wat er gebeurt wanneer er vertraging/verstoring optreedt, is niet gesteld aan de wijkcoaches. Eén geïnterviewde geeft aan dat bij problemen er sprake is van opschaling;
eerst wordt contact gelegd met de verantwoordelijke medewerker binnen de instelling.
Wanneer hier geen resultaat uit voorkomt, wordt het hogerop gespeeld. De overige
respondenten kunnen hier niet zoveel over zeggen. Eén persoon geeft aan dat de wijkcoach eerst zelf tracht een oplossing te vinden en dat het anders terechtkomt bij de voorzitter van de projectgroep.
Alle respondenten geven aan ruimte voor het uiten van kritiek te ervaren, behalve één respondent. Deze vindt de ruimte te beperkt. ICT
Het blijkt dat de wijkcoaches in het begin gebruik maakten van VIS2, maar omdat dit
systeem niet aansluit bij de werkprocessen van de wijkcoaches wordt er nu door hen gewerkt met Coach. Coach blijkt beter aan te sluiten, maar is volgens de respondenten nog in
ontwikkeling. Er wordt bovendien opgemerkt dat er nog gezocht wordt naar ICT tools die (nog) beter aansluiten bij de werkwijze van de Wijkcoaches.
De privacy is volgens de ondervraagden die ermee bekend zijn, goed gewaarborgd en de bedoeling is dat alle cliënten in het programma worden gezet.
Vier respondenten geven aan dat het positief is dat er een gezamenlijke plek is waar
informatie kan worden ingezien en opgevraagd. De negatieve punten die worden genoemd zijn dat het traag werkt en dat het weer tijd kost om iets vast te leggen. Nieuwe professional
Aan de wijkcoaches zijn de vragen over de nieuwe professional niet gesteld. De overige
respondenten hebben aangegeven dat een wijkcoach iemand moet zijn die kennis heeft van het werkgebied (3).
De kennis die die moet hebben, heeft die niet altijd zelf nodig, omdat die daar zijn netwerk voor heeft. Het is wel belangrijk om te weten: waar moet ik vragen’. Goed kunnen luisteren (2) en ervaring in het vakgebied (2) zijn vaardigheden die worden genoemd. Van de wijkcoach wordt een open, neutrale, toegankelijke en activerende houding gevraagd (3). Eén persoon noemt samenwerken en zegt hierover:
‘ Als je ultiem wilt samenwerken, dan moet je in staat zijn om wat in te kunnen leveren, dan ga je samenwerken’. Afsluiting
Er worden door de respondenten veel verschillende sterktes van het netwerk genoemd. De
meest genoemde zijn efficiency (4), laagdrempeligheid (4), een goede samenwerking (3) en effectiviteit (2). In de genoemde zwakke punten is geen overeenstemming. Er is één
respondent die niets kan noemen. De punten die worden genoemd, komen allemaal slechts
één keer aan bod. Zo vindt één respondent dat er veel tijd gaat zitten in vergaderen en loopt de ander tegen bureaucratie aan. Dat het hele proces kwetsbaar is en dat er veel vertrouwen wordt gelegd bij één persoon, zijn ook punten die aan bod komen.
‘Je moet erop vertrouwen dat diegene juist beslist en hoe blijft zo’n gene neutraal?’ Er is slechts één persoon die een doelgroep noemt die misschien niet wordt bereikt. Het gaat hier om de doelgroep Zwervende multiproblem jongeren.
De meest genoemde tips voor het opzetten van een netwerksamenwerking volgens de
deelnemers aan het project Wijkcoaches zijn: Het wiel niet opnieuw uitvinden (4),
43
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken samenwerking/vertrouwen (4), kijken naar de behoefte van de cliënt/burger (2) en onder één sturing (2).
‘Waarborg dat er vertrouwen is. Vertrouwen in de samenwerking is essentieel’.
5.3
Conclusies wijkcoaches Velve-Lindenhof
Aan de hand van de tien tools voor duurzaamheid en volwaardigheid van een
netwerksamenwerking, worden in deze paragraaf de succesfactoren en valkuilen van de
Wijkcoaches uiteengezet. Per tool wordt aangegeven wat er bekend is over het functioneren van het netwerk en er wordt afgesloten met een overzichtstabel waarin wordt aangegeven hoe het netwerk op de ontwikkeldimensies scoort. Tool 1 Netwerkanalyse Over de informele lijnen zijn de deelnemers van het project Wijkcoaches enthousiast, maar
over de formele lijnen lijkt geen bekendheid te zijn. Dit kan komen doordat de deelnemers hier minder mee in aanraking komen en/of er weinig interesse in hebben. In de
praktijkbeschrijving komt de formele lijn wel aan bod. Omdat dit project uitgaat van de rol van wijkcoach, bepaalt deze persoon de eventuele rol die een organisatie speelt. Deze rol wordt gezien als informerend en adviserend. Ondanks dit gegeven, zijn de respondenten
over het algemeen tevreden over hun rol, waaruit opgemaakt kan worden dat ze de verdeling helder vinden. Ook ervaren ze geen concurrentie en dominantie onderling, wat een sterk punt is gezien de opzet en de grote beslissingsverantwoordelijkheid die de Wijkcoaches hebben. De toezichthouder in dit project is, zoals naar voren komt in de
praktijkbeschrijving, de projectgroep Wijkcoaches, die rapporteert aan de stuurgroep Velve-
Lindenhof. Dit laat zien dat er sprake is van gedeeld opdrachtgeverschap. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat de Wijkcoaches succesfactoren laten zien in deze tool. Tool 2 Vraaggericht werken
In de praktijkbeschrijving en de interviews komt naar voren dat de cliënt de
gemeenschappelijke focus is in dit project. Uit de interviews komt echter naar voren dat er nog weinig aandacht is voor de ervaringsdeskundigheid van cliënten. In de
praktijkbeschrijving komt hierover ook niets naar voren. Het is opvallend dat het voor de respondenten niet duidelijk is of de cliënttevredenheid wordt gemeten. Dit kan komen
doordat niet alle respondenten een even grote rol hebben binnen het netwerk en daardoor
niet of minder op de hoogte zijn van de ontwikkelingen. Uit de praktijkbeschrijving blijkt dat er tevredenheidonderzoeken worden gehouden door de Universiteit Twente. Geconcludeerd kan worden dat de factoren die deze tool succesvol maken gedeeltelijk aanwezig zijn, maar
er verbetering mogelijk is ten aanzien van de ervaringsdeskundigheid van de cliënt. Tool 3 Procesanalyse
Binnen het project Wijkcoaches zijn de stappen in het zorgtraject niet geheel vastgelegd en
daardoor misschien minder duidelijk. De stappen worden, zoals blijkt uit de beschrijving en de interviews, bepaald door de situatie. Maar dat is ook de werkwijze waar dit project op
gestoeld is. Dit kan gezien worden als valkuil, maar is in deze netwerksamenwerking juist een succesfactor, omdat hierdoor de hulp toegesneden is op de cliënt. Daarom scoort deze tool positief op de succesfactoren.
44
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Tool 4 Indicatoren
Bij de respondenten zijn de prestatie indicatoren op dit moment niet bekend. De vraag is in hoeverre alle respondenten hiervan op de hoogte moeten zijn. Uit de praktijkbeschrijving en
de interviews blijkt dat de UT een onderzoek doet naar het effect van het project, maar informatie over hoe dit meegenomen wordt in verdere besluiten en acties ontbreekt. Een gegeven is wel dat de wijkcoaches onderdeel worden van frontline-sturing.
Enkele respondenten geven aan dat het niet mogelijk is om resultaten te meten, omdat deze
pas over een aantal jaren zichtbaar zijn. Hieruit zou opgemaakt kunnen worden dat voor hen niet duidelijk is dat SMART doelen ook op korte termijn geformuleerd kunnen worden.
Uit de praktijkbeschrijving wordt duidelijk dat in de plannen van aanpak, die opgesteld
worden door de wijkcoaches, gebruik wordt gemaakt van SMART geformuleerde acties.
Binnen deze tool lijken de indicatoren op papier vastgelegd, maar staat het in de praktijk minder op het netvlies. Dit maakt de score op deze tool een ±. Tool 5 Zakelijke arrangementen
De doelgroep en de gemeenschappelijke focus van het project is helder, zowel volgens de
respondenten als in de praktijkbeschrijving. Opvallend is wel dat één persoon aangeeft dat er geen gemeenschappelijke focus is. Dit zou kunnen komen doordat er onduidelijkheid
bestaat over de invulling van het begrip, maar het zou ook kunnen zijn dat deze persoon
deze focus mist. De doelen van het project zijn terug te vinden in de beschikbare documenten en de respondenten vinden de doelen helder beschreven. De haalbaarheid is volgens hen afhankelijk van de situatie. De verdeling van uren lijkt zonder problemen te
verlopen. De deelname van het project valt binnen het takenpakket van de deelnemers. Hierover wordt echter geen duidelijkheid gegeven in de praktijkbeschrijving. Het project
Wijkcoaches zal dit jaar worden afgerond. Tot die tijd wordt er gebruik gemaakt van subsidies en is het project dus niet onafhankelijk, wat een valkuil kan zijn volgens de tien
tools. Gekeken naar de succesfactoren en valkuilen, kan geconcludeerd worden dat deze tool positief kan worden beoordeeld.
Tool 6 Interpersoonlijke communicatie Uit de interviews komt naar voren dat er vertrouwen en een goede sfeer lijkt te zijn binnen het project, hoewel het instellingsoverstijgende denken nog wel naar voren komt als
aandachtspunt. Gezien de werkwijze van dit project, is het niet opvallend dat dit genoemd wordt. Instellingen dienen hun verantwoordelijkheden voor een groot deel in handen te
leggen van de wijkcoach, wat een andere manier van werken is. De meerwaarde van het
project wordt door alle respondenten gezien. Bijna iedereen ervaart het uiten van kritiek,
maar opvallend is dat één persoon dit niet positief ervaart en het idee heeft haar mening niet te mogen uiten. Ondanks dat het maar één persoon is, is het een belangrijk gegeven. Gezien de overwegend positieve opmerkingen over het vertrouwen en de sfeer, kan aangegeven worden dat deze tool succesfactoren laat zien. Tool 7 Netwerkbijeenkomsten
In
de
praktijkbeschrijving
wordt
duidelijk
dat
er
op
verschillende
niveaus
netwerkbijeenkomsten plaatsvinden, die door de verschillende respondenten als prettig en positief worden ervaren. Deze tool scoort op basis van deze gegevens positief.
45
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Tool 8 Verstoringen verhelpen
De respondenten geven aan weinig problemen te zijn tegengekomen. Het blijkt uit de interviews dat mensen elkaar onderling aanspreken wanneer er problemen zijn, maar echte
formele afspraken lijken bij slechts één respondent bekend te zijn. In het interview is deze
vraag echter niet gesteld aan de Wijkcoaches. Uit de praktijkbeschrijving blijkt dat er afspraken zijn over vaste contactpersonen en opschaling bij problemen en verstoringen.
Ondanks dat dit bij de meeste respondenten niet bekend is, weten ze bij wie ze terecht kunnen. Opvallend is dat één persoon aangeeft dat problemen niet altijd even goed worden
uitgesproken en dat dit vaak ook te maken heeft met het verschil in belangen. Geconcludeerd kan worden dat er formeel duidelijkheid is over de invulling van deze tool en
dat, ondanks dat niet iedereen op de hoogte is van de formele afspraken, mensen weten waar ze terecht kunnen.
Tool 9 Keteninformatisering
Bij keteninformatisering gaat het om inzet en gebruik van gemeenschappelijke IT-middelen,
zodat er sprake is een goede uitwisseling van gegevens. Bij het project Wijkcoaches wordt uit de interviews duidelijk dat er geen gezamenlijk systeem is waarin alle betrokken instanties
toegang hebben, maar dat de wijkcoaches wel gebruik maken van een gedeeld systeem. Ten
behoeve van de privacy van de cliënt, kunnen alleen wijkcoaches onderling de ingevoerde gegevens inzien. In de beschikbare documenten die gebruikt zijn voor de
praktijkbeschrijving valt het op dat over de inzet van IT-middelen niets terugkomt over een registratiesysteem, terwijl er uit de interviews blijkt dat er wel mee gewerkt wordt. Er zijn dus wel systemen die worden gebruikt maar deze moeten telkens aan de veranderende
praktijken worden aangepast. Het wordt door iedereen onderschreven dat het belangrijk is om een gezamenlijk systeem te hebben. Hier wordt ook naar gestreefd, maar dit is in
ontwikkeling. Door onduidelijkheid over daadwerkelijk succesfactoren dan wel valkuilen, wordt er geen conclusie gegeven omtrent de invulling van deze tool. Tool 10 Concurrentie-analyse
Uit de praktijkbeschrijving en de interviews wordt niet duidelijk in hoeverre de sterktes en zwaktes van het team in kaart worden gebracht en aan de hand van een SWOT-analyse worden geanalyseerd. De sterktes die worden genoemd door de geïnterviewden zijn met
name efficiency en laagdrempeligheid. Over de zwaktes is geen overeenstemming. Aangezien er geen daadwerkelijke analyse lijkt te worden gemaakt, is dit een valkuil van de tool en verdient dit nog aandacht.
Tabel 2 bevat een overzicht van de ontwikkeldimensies van de tien tools voor duurzaamheid en volwaardigheid van de Wijkcoaches. Geconcludeerd kan worden dat er vier tools
succesvol worden ingevuld, vijf tools valkuilen laten zien en dat er over één tool geen duidelijkheid is.
46
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Tabel 2. Ontwikkeldimensies Wijkcoaches Tool
Beoordeling
Netwerkanalyse
+
Procesanalyse
+
Zakelijke arrangementen
+
Netwerkbijeenkomsten
+
Vraaggericht werken Indicatoren
Interpersoonlijke communicatie
± ± +
Verstoringen verhelpen
+
Concurrentie-analyse
-
Keteninformatisering
?
Afsluitende vragen
Een professional in een netwerksamenwerking heeft volgens de deelnemers van het project Wijkcoaches een neutrale en toegankelijke houding met kennis van het werkgebied, goede
luistervaardigheden en ervaring. Wanneer gevraagd wordt welke doelgroep er eventueel niet bereikt wordt door dit project, noemt slecht één persoon een doelgroep: Zwervende Multiproblemjongeren. Twee tips die het meest genoemd worden bij het opzetten van een
netwerksamenwerking zijn: Het wiel niet opnieuw uitvinden en samenwerking en vertrouwen creëren.
47
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 6 Sleutelteam Berflo Es Hengelo In Hengelo wordt de wijk Berflo Es vernieuwd. Samen met Zinia, een organisatie die begeleiding biedt bij het opzetten van projecten op het gebied van welzijn, is er een
woonservicegebied opgezet met als doel het creëren van meer leefbaarheid in de wijk. Aan dit doel wordt gewerkt in een tiental verschillende projecten. In één project, genaamd ‘Goed
Geregeld’, wordt gewerkt met een team dat bestaat uit verschillende professionals afkomstig uit verschillende disciplines binnen zorg en welzijn. Het team wordt het Sleutelteam
genoemd. Hoofdstuk 6 geeft een praktijkbeschrijving van het Sleutelteam, beschrijft de bevindingen van acht interviews met de leden van het team en eindigt met conclusies over
de succesfactoren en valkuilen van het Sleutelteam. In dit hoofdstuk worden de vragen ‘Wat
is de werkwijze van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente?’ en ‘Wat zijn succesfactoren en valkuilen van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente volgens de betrokken dienstverleners?’ beantwoordt voor het Sleutelteam. Een belangrijk gegeven is dat het Sleutelteam naar verwachting in september 2011 operationeel zal zijn. Ten tijde van de interviews bevond het project zich nog in de onderzoeksfase. 6.1
Praktijkbeschrijving Berflo Es Hengelo
In deze praktijkbeschrijving wordt in de eerste subparagraaf de ontstaansgeschiedenis
vermeld en in subparagraaf twee wordt aangegeven wat het Sleutelteam gaat inhouden. De doelgroep van het Sleutelteam, de wijze waarop de financiering is geregeld en de plek van
het Sleutelteam binnen het woonservicegebied Berflo Es, worden in subparagraaf drie, vier en vijf besproken. De doelen die door en voor het Sleutelteam zijn vastgesteld komen in
paragraaf zes van aan bod en in paragraaf zeven en acht worden de rollen en de werkwijze van het Sleutelteam besproken.
6.1.1 Ontstaansgeschiedenis Sleutelteam
De wijk Berflo Es in Hengelo kent sinds de jaren negentig een achteruitgang in nieuwkomers. De wijk wordt minder aantrekkelijk gevonden mede door een eenzijdig, kwalitatief matig,
huizenaanbod waarvan veel huizen leeg staan, een verschraling van de openbare ruimte, voorzieningen die onder druk staan, weinig binding en weinig mogelijkheden om een wooncarrière te maken in de wijk. Ook dalen sinds 2005 de scores op leefbaarheid en
veiligheid. Om deze achteruitgang tegen te gaan is in 2001 de vernieuwing van de Berflo Es
van start gegaan. In 2006 hebben de twee woningcorporaties in Hengelo hun handen ineen geslagen en een samenwerkingsovereenkomst getekend. In 2009 zijn de woningcorporaties
gefuseerd tot de organisatie Welbions, waarmee een integrale ontwikkeling van de hele wijk mogelijk is gemaakt (Kei kenniscentrum stedelijke vernieuwing, 2011). In datzelfde jaar
wordt een traject gestart om in de wijk Berflo Es een woonservicegebied te gaan realiseren.
Dit houdt in dat er binnen de Berflo Es gewerkt wordt aan het creëren van een wijk waar
iedereen, jong en oud, ook met een verstandelijke, fysieke of psychische beperking, zo plezierig mogelijk kan (blijven) wonen en leven. Dit wordt gedaan door het verbeteren van de zorg, welzijn en woonsituatie in deze wijk (Walters, mei 2010).
Op 14 januari 2010 heeft de Berflo Es als woonservicegebied officieel de status van
landelijke proeftuin gekregen. De Stichting Experimentele Volkshuisvesting (SEV) heeft Berflo Es als één van de tien landelijke proeftuinen woonservicegebieden aangewezen. Dit is
48
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken onderdeel van een driejarig project genaamd ‘Wijken en buurten voor toekomstige
generaties’ waarbij de effecten van de woonservicegebieden worden gemeten. In totaal zijn er tien proeftuinen aangewezen die van 2010 t/m 2012 ondersteuning krijgen bij de ontwikkeling van het woonservicegebied (Berflo Tribune, 2010). De opstart van het woonservicegebied is gedaan door Zinia, het eerder genoemde projectbureau, in opdracht
van de Stuurgroep Woonservicegebied Berflo Es, bestaande uit de gemeente Hengelo,
woningcorporatie Welbions, zorgkantoor en tien Hengelose zorg- en welzijnspartners (Zinia, 2010). Inmiddels is de betrokkenheid van Zinia gestopt (Persoonlijke mededeling K. Jansen, 17 februari 2011).
De ontwikkeling van het woonservicegebied wordt gedaan aan de hand van een tiental projecten, waarvan ‘Goed Geregeld’ er één is. Dit project heeft als uitgangspunt een
samenhangend pakket aan zorg- en diensten te leveren dat voorziet in de vraag van bewoners in de wijk. Dit samenhangende pakket wordt vormgegeven door een wijkteam of wijknetwerksamenwerking, ofwel het Sleutelteam (Walters/ Zinia bv, juni 2010).
6.1.2 Wat is het Sleutelteam?
Het Sleutelteam Berflo Es wordt een integraal wijkteam dat kleinschalig en zichtbaar is in de wijk. Het team bestaat uit minstens één deelnemer van iedere zorg en/of welzijnsorganisatie
die actief is in de wijk (Walters, mei 2010). Het team biedt een integraal zorgaanbod en past
zich aan de context van de wijk aan (Walters, mei 2010). Het is een team met een brede kijk
op alle levensgebieden van bewoners (Walters/Zinia bv, juni 2010). Er wordt gestreefd om de professionals in het team een actieve rol in het proces van indicatiestelling te geven. Doordat
de wijkverpleegkundige vanuit een organisatie (Carint) werkt die een zogenaamd Trusted
Partner van het CIZ is, is de organisatie en daarmee de wijkverpleegkundige gemachtigd om versnelde CIZ aanvragen te doen. Bij Wmo-indicaties is het op termijn de bedoeling dat de wijkverpleegkundige en de Wmo-consulent inhoudelijk zodanige kennis van elkaars
werkveld hebben, dat de wijkverpleegkundige een soort van pre-advies kan doen aan de
Wmo consulent van de gemeente. Dit gedeelte wordt momenteel nog verder uitgewerkt (Persoonlijke mededeling K. Jansen, 17 februari 2011). Ook wordt gekeken naar wat de
signalerende rol en de professionaliteit van het Sleutelteam betekent voor de werkwijze van het zorgloket (Persoonlijke mededeling M. van den Berg & K. Jansen, 30 juni 2011).
Op 11 juni 2008 is in het Platform Wonen, Zorg en Welzijn uitgesproken dat de gemeente Hengelo, de woningcorporatie Welbions, zorg- en welzijnaanbieders en het zorgkantoor in
Hengelo samenwerkingspartners worden op het terrein van wonen, zorg en welzijn (Persoonlijke mededeling K. Jansen, 17 februari 2011).
De partners die deelnemen aan het convenant omtrent het woonservicegebied zijn: - Aveleijn SDT - Bureau SVP
- Carint Reggelandgroep - Interaktcontour - Mediant GGZ - RIBW Twente
- Stichting Welzijn Ouderen Hengelo - Algemeen maatschappelijk werk
- Steunpunt Informele Zorg Hengelo
49
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken - Scala welzijnswerk
- Woningcorporatie Welbions - Zorgkantoor Twente - Gemeente Hengelo
- JP van den Bent (op afstand) (Walters/Zinia bv, mei 2010).
6.1.3 Doelgroep Sleutelteam
De doelgroep waar het Sleutelteam zich op richt, bestaat in principe uit alle inwoners van de wijk Berflo Es die problemen ervaren op één van de volgende leefgebieden: persoonlijke leefstijl, contacten, bezigheden, omgeving en gezondheid en zorg (Walters, juni 2010).
6.1.4 Financiering Sleutelteam
De financiering van het Sleutelteam wordt door verschillende partijen gefinancierd: -
Een deel wordt gefinancierd door de gemeente Hengelo en woningcorporatie
-
Een
-
Welbions (Walters/ Zinia bv, juni 2010). volgend
deel
gezondheidsonderzoek
wordt en
gefinancierd
zorginnovatie
preventiegelden van de gemeente.
uit
Zon
stimuleert
MW en
(
een
organisatie
subsidieert)
en
uit
De uren van de deelnemers worden gefinancierd door de deelnemende instellingen, de projectleidersuren door Carint en het programmamanagement door de gemeente.
Voor de incidentele kosten wordt per keer financiering gezocht en wordt bepaald door de stuurgroep (Persoonlijke mededeling K. Jansen, 17 februari 2011).
6.1.5 De plek van het Sleutelteam
Zoals eerder aangegeven, is de Berflo Es een zogenaamd proeftuin- woonservicegebied. Het woonservicegebied Berflo Es heeft, kort gezegd, als doel de wijk meer leefbaar en veilig te maken. Dit wordt niet alleen gedaan aan de hand van het Sleutelteam (dat valt onder het
project Goed Geregeld), maar ook door negen andere projecten. Om de context van het Sleutelteam te begrijpen, dienen deze projecten kort te worden toegelicht.
- Eet mee in Berflo Es. Dit project richt zich op een meer efficiënte gezamenlijke opzet van
maaitijdvoorziening in de wijk, waarmee getracht wordt participatie en sociale contacten te creëren.
- Bij Doe mee in Berflo Es gaat het om het tot stand brengen van maatschappelijk participatie van ouderen, mensen met een handicap en bewoners.
- Goede Nacht zet meer efficiënte nachtzorg op door samenwerking tussen de verschillende betrokken zorgorganisaties.
- Samen sterk in Berflo Es richt zich op het voorkomen van onder andere sociaal isolement
voor mensen die hun indicatie voor begeleiding en/of dagvoorziening uit de AWBZ zijn kwijtgeraakt.
- Berflo Es barrière vrij. Het project heeft als doel een betere integrale toegankelijkheid in de wijk zonder vertraging in het proces en met voorkoming van dure aanpassingen achteraf.
- Infrastructuur zorg- en welzijn & wonen wil voldoende nieuwe infrastructuur creëren die nodig is om zorg en welzijn op wijkniveau te kunnen leveren.
- Veilig en vertrouwd wonen tracht meer gebruik te maken van domoticatoepassingen die
het langer thuis wonen mogelijk maken, maar ook voor bewoners zonder beperkingen handig zijn.
50
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken - Lekker in je vel in Berflo Es probeert gezamenlijk depressie te voorkomen door het wijkgericht organiseren van een ketenaanpak gericht op de bewoners van de Berflo Es. Dit project is onderdeel van het integrale wijkteam, ofwel het Sleutelteam.
- Als laatste project wordt ‘Achter de Voordeur’ genoemd. Dit project heeft als doel dat
bewoners van de Berflo Es stijgen op de sociale ladder, waarbij de stijging aansluit bij de
behoefte van de bewoner. Dit project is onlosmakelijk verbonden met het Sleutelteam. Door een groep uitvoerenden in de wijk, genaamd ‘de sociale voorhoede’, worden vroegtijdige
knelpunten
van
bewoners
gesignaleerd.
De
opvallende/zwaarwegende
knelpunten komen terecht bij het Sleutelteam, die hierop snel en efficiënt reageert (Walters/ Zinia bv, juni 2010).
6.1.6 Doelen Sleutelteam
Het Sleutelteam heeft als doelstelling mensen te helpen om vanuit hun eigen kracht en mogelijkheden
te
leven.
Daarbij
wordt
er
een
beroep
gedaan
op
de
eigen
verantwoordelijkheid van de cliënt en dienen zelfredzaamheid en eigen kracht bevorderd te worden. De wijkbewoners moeten op de hoogte zijn van de aanwezigheid en werkwijze van het Sleutelteam. Deze werkwijze is gericht op het juist interpreteren van signalen uit de wijk,
de bewoners, indien nodig, juist te adviseren en daar waar nodig acties in te zetten. Doel is het bevorderen van goed burgerschap (zorgen voor elkaar) en het aanspreken van de eigen kracht van mensen (Persoonlijke mededeling M. van den Berg & K. Jansen, 30 juni 2011).
Bewoners zouden (mede) door de inzet van het Sleutelteam het gevoel moeten krijgen dat zorg- en welzijn dichter bij hen komen te staan (Walters, mei 2010), door vaste gezichten,
korte lijnen en één aanspreekpunt. De inzet van het team zou ook moeten leiden tot meer preventief in plaats van curatief werken (Walters/ Zinia bv, juni 2010).
6.1.7 Rollen binnen het Sleutelteam
Het Sleutelteam heeft een aantal vaste leden die altijd aanwezig zijn wanneer het Sleutelteam
bij elkaar komt. Dit zijn twee vaste consulenten vanuit de afdeling Sociale zaken en het Wmo-loket van de gemeente Hengelo, een consulent leefbaarheid van Welbions, een
ouderenadviseur, twee wijkverpleegkundige uit twee verschillende thuiszorgorganisaties en een huisarts (Walters, juni 2010). Op de achtergrond zijn een aantal adviserende professionals actief zoals bijvoorbeeld een praktijkondersteuner huisartsenzorg GGZ (Persoonlijke mededeling M. van den Berg & K. Jansen, 30 juni 2011).
De klantmanager/consulent van de Sociale Zaken is aanspreekpersoon binnen de Sociale
Dienst voor alle leden van het Sleutelteam. Ook tracht zij om de bewoners van de Berflo Es
onder haar hoede te nemen door te reageren op vragen van bewoners omtrent werk en inkomen en de taken van het Sleutelteam hierin te verduidelijken. De klantmanager heeft doorzettingsmacht en wordt hierin gevoed door de leden van het Sleutelteam en vice versa.
De Wmo-consulent heeft als taak om samen met de wijkverpleegkundige het proces van
indicatiestelling soepel en snel te laten verlopen. Een verdere uitwerking van het takenpakket
volgt nog op basis van ervaringen in de praktijk (Persoonlijke mededeling K. Jansen, 17 februari 2011). De
rol
van
de
wijkverpleegkundige
is
die
van
eerst
aangewezen
persoon
om
gezondheidsproblemen en samenhangende psychosociale problematiek te signaleren,
hierop actie te ondernemen en coördinatie en monitoring te verzorgen. Hij/zij is de zichtbare schakel voor bewoners in de wijk en stimuleert gezondheid(sgedrag). Zijn/haar
51
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken inzet is er nadrukkelijk op gericht bewoners te bereiken die zonder indicatie niet bereikt
worden. De wijkverpleegkundige heeft de mogelijkheid om spreekuur te houden in de praktijk van de aangesloten huisarts.
De huisarts werkt samen met de wijkverpleegkundige en heeft als taak om de meest voorkomende aanleidingen om zorg te vragen te herkennen. Hij/zij werkt hierin samen met de wijkverpleegkundige.
De buurtmaatschappelijk werker is in de wijk aanwezig en werkt samen met de
opbouwwerker in de Berflo Es (Walters, juni 2010).
Hij voert vooral de taken van het
Algemeen Maatschappelijk Werk uit en verbindt zich nadrukkelijk aan de bewoners en professionals werkzaam in de Berflo Es. Zo heeft hij goede contacten opgebouwd met de
wijkagent en de consulent van de woningbouwvereniging. Ook is hij goed bekend met Bemoeizorg, een interventie voor mensen die de stap naar de reguliere zorgverlening nog niet goed kunnen of willen maken (Persoonlijke mededeling K. Jansen, 17 februari 2011).
Binnen het Sleutelteam hebben deze drie bovengenoemde mensen een prominente rol in het
leggen van verbindingen, omdat zij de meest zichtbare schakel zijn in de wijk en ‘achter de
voordeur’ komen bij de bewoners. Samen vormen zij het eerstelijnsteam, waarbij ze korte
lijnen met elkaar onderhouden en hulp vragen aan andere collega’s binnen het Sleutelteam (Walters, juni 2010).
6.1.8 Werkwijze Sleutelteam
Het Sleutelteam is voor bewoners en professionals op werkdagen telefonisch of digitaal rechtstreeks bereikbaar. Op geleide van de hulpvraag wordt actie ondernomen. Dit wordt vastgelegd in het registratieprogramma VIS 2. Als de hulpvraag complex is en meerdere
invalshoeken heeft waar ook andere disciplines bij betrokken zijn, wordt het Sleutelteam
geconsulteerd. Er wordt dan een casuscoördinator benoemd. Deze is verantwoordelijk voor
het plan van aanpak, het bewaken van de voortgang van de acties, de afstemming en het
vastleggen van informatie in VIS 2. Het Sleutelteam stemt met het procesmanagement van de gemeente af welke cases aangemeld worden voor het gemeentelijk MDO (Persoonlijke mededeling M. van den Berg & K. Jansen, 30 juni 2011).
6.1.9 Recente ontwikkelingen
Zoals aangegeven aan het begin van dit hoofdstuk, is de opzet en uitvoering van het
Sleutelteam nog in ontwikkeling. Het team is nog niet operationeel en de werkwijze en
afspraken worden momenteel nog bijgesteld en verfijnd. Hierdoor is er bij de afronding van
dit rapport nieuwe informatie naar voren gekomen, die zijn weerslag heeft op de conclusies. Er is voor gekozen om deze informatie toe te voegen aan dit hoofdstuk, zodat dit
meegenomen kan worden in de conclusies. Het gaat om de volgende aanvullingen: -
De resultaten die beoogd worden door het Sleutelteam, zijn SMART vormgegeven en
benoemt op het niveau van de bewoners, van het integrale wijkteam, van de huisarts en de zorgstructuur in de wijk. -
In het plan van aanpak is een cliënttevredenheidsonderzoek opgenomen. Hieruit moet blijken in hoeverre het Sleutelteam voldoet aan de systematiek van korte lijnen, één aanspreekpunt, preventie en eenmalige verstrekking van gegevens.
-
Er wordt momenteel gewerkt aan een manier om het effect van het Sleutelteam op de
zorg- en welzijnsdiensten in kaart te brengen door het uitvoeren van een nul- en een eindmeting (Persoonlijke mededeling M. van den Berg & K. Jansen, 30 juni 2011).
52
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
6.2
Bevindingen praktijkonderzoek Sleutelteam Berflo Es Hengelo
Paragraaf 6.2 bespreekt de bevindingen uit de acht interviews met de deelnemers van het
Sleutelteam. De groep geïnterviewden bestaat uit twee werknemers van de gemeente
Hengelo (een Wmo-consulent en een klantmanager van de sociale dienst), drie werknemers van Carint (een wijkverpleegkundige, een ouderenadviseur en een buurtmaatschappelijk
werker), twee consulenten van een woningbouwvereniging en een wijkverpleegkundige van bureau SVP. Aan de hand van de acht eerder genoemde thema’s die gebruikt zijn in de
vragenlijst, zijn de ervaringen van de deelnemers met betrekking tot het Sleutelteam in kaart gebracht. Wanneer een vraag niet gesteld is door tijdgebrek of doordat de vraag niet aansloot bij de bevraagde netwerksamenwerking, wordt dit aangegeven. Doelen en resultaten
Alle ondervraagde deelnemers van het Sleutelteam zijn het erover eens dat alle bewoners
van de Berflo Es tot de doelgroep van het Sleutelteam behoren. Twee respondenten voegen
toe dat het om vragen gaat waar meerdere dienstverleners bij betrokken zijn en één persoon zegt dat het vooral ook de zorgmijdende doelgroep betreft.
‘Het is voor iedereen in principe, maar waar we ons op gaan richten zijn die vragen waar je in eerste instantie zelf niet uitkomt’. De gemeenschappelijke focus is volgens alle respondenten dat het Sleutelteam moet bijdragen tot een laagdrempelige vorm van hulp. Hier wordt door twee mensen aan
toegevoegd dat er bereikt wordt dat er vroegtijdig wordt gesignaleerd. Eén persoon voegt toe dat er korte lijnen dienen te ontstaan en een ander zegt dat de missie is dat mensen niet meer tussen wal en schip raken.
‘Ik heb het idee dat dit sleutelteam voort is gekomen uit een stuk idealisme. dat het beter wordt dan dat het was’. Uit de interviews blijkt dat de doelen steeds duidelijker worden, maar ze nog in ontwikkeling zijn. Hierdoor lopen de meningen over de doelen uiteen en is de vraag bovendien niet gesteld aan drie respondenten. Twee deelnemers zeggen dat de doelen werkbaar en
haalbaar lijken, maar dat zich dit in de praktijk nog moet uitwijzen. Eén persoon zegt dat ze nog te algemeen zijn en een ander geeft aan dat er nog ‘gestoeid’ wordt met de doelen. Eén
geïnterviewde richt zich op de meetbaarheid en geeft hierover aan dat het ingewikkeld is om meetbare doelen te maken.
De meerwaarde wordt door alle deelnemers gezien. De meest genoemde meerwaarde is de korte lijnen (zeven) en dat er niet meer langs elkaar heen gewerkt wordt, wordt door vier respondenten aangegeven.
Voor zeven mensen is er geen duidelijkheid over het meten van resultaten, waarbij twee van
deze zes respondenten aangeven dat ze nog niet zover zijn. Eén geïnterviewde geeft aan dat het wordt geregistreerd in VIS2, maar dit blijkt te gaan over evalueren en niet over het
vaststellen van resultaten.
‘Maar dat is wel ingewikkeld, dat is een ingewikkelde...kun je nou echt aantonen dat er opeens meer mensen een beroep doen uit de Berflo es op maatschappelijk werk dan moet je cijfers uit voorgaande jaren erbij halen, dat is vrij ingewikkeld’. Omdat er weinig tot geen duidelijkheid is over de prestatie-indicatoren, is de vraag over de
afspraak van evaluatiemomenten aan vijf respondenten niet gesteld. Deze afspraken zijn bij
53
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken twee ondervraagden niet helder. Eén persoon geeft aan dat dit tijdens een casusbespreking gebeurd. Cliënt
Aan drie mensen is niet gevraagd welke rol de cliënt heeft in het Sleutelteam. De overige respondenten geven aan dat dit nog niet duidelijk is. Deze vijf respondenten hebben er echter wel ideeën over, zoals:
‘Maar wel ook altijd ook de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf laten uiteindelijk.’ ‘We hebben allemaal een doel en dat is de klant.’ Aan twee geïnterviewden is niet gevraagd op welke wijze gebruik wordt gemaakt van de
ervaringsdeskundigheid van de cliënt. De overige zes geïnterviewden geven aan dat er altijd
uitgegaan wordt van de eigen kracht van de cliënt, waarbij twee respondenten opmerken dat het nog niet geheel duidelijk is hoe dat er in de praktijk uit komt te zien.
Aan vier deelnemers is de vraag over het meten van cliënttevredenheid niet gesteld. De andere vier respondenten geven aan het niet te weten, waarvan één zegt dat ze het er nog niet over hebben gehad.
‘De vraag van de cliënt hebben we nog niet, want zover zijn we nog niet, we kunnen het ook niet evalueren.’ Rollen, communicatie en sfeer
Voor iedereen is het helder vanuit welke professie ze in het team zitten, waarbij opvallend is
dat er twee respondenten hetzelfde beroep hebben namelijk wijkverpleegkundige. Slechts één persoon geeft aan hoe hij/zij invulling geeft aan de rol. Deze zegt:
‘Ik kan verhelderende vragen stellen. Ik kijk naar de situatie als iemand die ja wel het een en ander van de wereld weet, die het een en ander van de zorgkaart van Hengelo kent.’ Eén persoon geeft twee opmerkingen over de rollen in het algemeen:
‘Het is veel eerste lijnen wat er tegen aan hangt wat in het sleutelteam zit, maatschappelijk werk, wijkverpleging.’ ‘Dus toen hebben we gezegd van nou de wijkagent blijft een heel belangrijk iemand maar die heeft ook andere belangen die soms een beetje kunnen vloeken met...moeten we niet doen’. Aan één deelnemer is niet gevraagd wat hij/zij vindt van de rol. Drie respondenten geven aan tevreden te zijn met hun rol en drie personen geven aan dat de praktijk dit nog moet uitwijzen. Eén persoon is kritisch over zijn/haar rol:
‘Ik wou wel meer willen, ik zou wel meer acties willen ondernemen daarin’. Zeven respondenten geven aan positief te zijn over de werkrelatie. Eén persoon geeft aan het een lange tijd niet prettig te hebben gevonden.
‘Hier wordt alleen maar gekletst en mensen staan hier zichzelf op de kaart te
zetten.’
Maar nu het beeld over het Sleutelteam duidelijker is, heeft hij/zij meer waardering gekregen
54
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken voor de deelnemers en ziet hij/zij wat ze te bieden hebben. Uit de vraag hoe de rolverdeling ervaren wordt, blijkt dat het Sleutelteam nog bezig is met
de taakverdeling, maar dat kennis en informatie wordt gedeeld. Ten aanzien van aanwezige
dominantie en concurrentie in het team valt op dat de meningen hierover verdeeld zijn. Drie respondenten geven aan dominantie te ervaren, de anderen ervaren dit niet. Vier
geïnterviewden ervaren concurrentie, met name doordat er meerdere personen vanuit dezelfde functie in het Sleutelteam zitten.
‘Uiteindelijk wel van concurrentie natuurlijk en daar willen we zoveel mogelijk van af maar...we zitten wel, verschillende organisaties hebben hun belangen, dat moet je niet ontkennen, als je dat gaat ontkennen ben je verkeerd bezig.’ Iedereen vindt de communicatielijnen informeel. Of ze deze informele lijnen als prettig
ervaren, wordt slechts bij één persoon duidelijk die zegt dat hij/zij daar een goed gevoel bij heeft.
Over de formele communicatielijnen wordt door drie respondenten een opmerking gemaakt. Eén persoon zegt dat de formele lijnen duidelijk zijn, één persoon zegt dat je de formele rol helder moet houden. De laatste opmerking luidt als volgt:
En formeel? Ja dat staat wat verder van mij af.
Omdat het Sleutelteam nog niet uitvoerend is, bestaan de netwerkbijeenkomsten van het Sleutelteam uit enerzijds maandelijkse procesmatige voortgangsbijeenkomsten en
anderzijds uit twee wekelijkse fictieve casusbesprekingen ter oefening. Iedereen lijkt
tevreden te zijn over de bijeenkomsten en er wordt meerder malen aangegeven dat wanneer het Sleutelteam daadwerkelijk actief is, er gekeken moet worden hoe het dan verloopt. Ten aanzien van de frequentie wordt bij vier respondenten niet duidelijk wat hun mening
hierover is. Twee respondenten vinden de frequentie op het moment goed, maar de praktijk moet nog uitwijzen of het meer of minder moet worden. Twee respondenten geven aan het aantal bijeenkomsten veel te vinden, omdat het lastig te plannen is en een inbreuk op hun
werkuren.
Alle ondervraagde deelnemers van het Sleutelteam zijn positief over de sfeer in het team.
Eén geïnterviewde geeft aan dat hij/zij de sfeer in het begin niet zo positief vond, maar dat hij/zij na de scholing positief is.
‘Gezellig is misschien geen goed woord, maar er hangt een goede sfeer.’ Een rapportcijfer over het vertrouwen in collega’s is aan vier respondenten niet gevraagd.
Twee respondenten geven een acht en één persoon een negen. Eén geïnterviewde geeft aan dat iedereen een ander cijfer zal krijgen.
‘Dat vertrouwen dat ik goed bejegend zal worden en er integer gehandeld zal worden is heel erg groot...daar zal iedereen een hoog cijfer scoren...of iedereen even adequaat op problematiek zal in gaan daar zal de ene een hoger cijfer krijgen dan de ander’. Activiteiten
Uit de antwoorden op de vraag over de activiteiten blijkt dat het Sleutelteam op dit gebied
nog in ontwikkeling is en bezig is om deze duidelijk te krijgen, waardoor de geïnterviewden hier nog geen mening over hebben.
‘Nu op het moment draait het nog om elkaar leren kennen, zo van vind ik jou nu
55
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
aardig of niet, is altijd mooi meegenomen, veel meer dan nou ja wat heb je me te bieden waar liggen jullie grenzen.’ Wie bepaalt welke taken de deelnemers en de instelling waar zij werkzaam zijn hebben in
het Sleutelteam, is aan geen van de respondenten letterlijk gevraagd. Uit de interviews lijkt naar voren te komen dat dit in samenspraak met elkaar gebeurd en dat dit niet vooraf is vastgesteld.
Aan één persoon is niet gevraagd hoe de werkuren worden verdeeld en één persoon geeft
niet aan hoe de uren voor hem/haar zijn verdeeld. Vier respondenten geven aan dat ze de
werkuren indelen binnen hun eigen werktijd. Eén persoon krijgt twee uur per week, maar dit is te weinig en één persoon zegt dat hier geen duidelijkheid over is vanuit zijn/haar
instelling en dat de uren niet vastgesteld zijn. Opvallend is dat één van de respondenten
aangeeft er nu zo’n tien uur per maand mee bezig te zijn, maar denkt dat dit straks minder wordt, terwijl een ander zegt er nu de helft van de werktijd aan te besteden, maar verwacht dat het straks meer wordt. Problemen
Aan één persoon is de vraag hoe er om wordt gegaan met problemen niet gesteld. Vier respondenten geven aan dat er nog geen sprake van is omdat ze nog niet operatief zijn.
Twee personen zeggen dat een probleem wordt besproken in het team en één geïnterviewde
zegt dat de projectleider nu het aanspreekpunt is, maar er geen duidelijkheid is over hoe dat
straks gaat. Drie respondenten hebben expliciet aangegeven dat er nog geen afspraken zijn gemaakt wat er gebeurd wanneer een deelnemer en of deelnemende instelling wegvalt.
Twee mensen geven aan dat ze bij problemen naar de projectleider gaan en twee anderen zeggen
dat
de
casuscoördinator
aangesproken
kan
worden
bij
problemen.
respondenten zeggen dat er nog geen sprake is van problemen, waarbij één aangeeft:
Twee
‘We zullen het zelf aan moeten pakken en ik denk, zo moet het ook’.
Eén deelnemer sluit hierop aan door te zeggen dat het één op één opgelost moet worden. De laatste respondent zegt:
‘Is nog niet over gesproken, er is geen lijn, is wel een goede trouwens dat je weet wat je dan moet doen. Ik denk dat we nog niet zo ver zijn.’ Wat er gebeurt wanneer er vertraging/verstoring optreedt is, naar aanleiding van de vorige vragen over problemen, niet gesteld.
Aan twee mensen is niet gevraagd hoe zij de ruimte voor kritiek ervaren. Vijf respondenten geven aan dat ze de ruimte ervaren op kritiek te uiten. Eén respondent zegt:
‘Op individuele basis wel, binnen het netwerk zijn we nog te jong denk ik, daar gebeurd het heel voorzichtig denk ik... Je bent al lang blij dat je kan samenwerken toch…?’ ICT
Zeven respondenten hadden de cursus voor VIS2 nog niet gevolgd ten tijde van het
interview. Degene die de cursus wel heeft gevolgd zegt dat een aantal dingen makkelijk zijn,
maar het ook nog zoeken is. Vijf respondenten geven aan dat VIS2 ondersteunend is, waarbij drie personen expliciet aangeven dat het geen doel moet worden.
‘VIS is alleen een middel en het is een valkuil als je denkt dat het een doel is’ Twee geïnterviewden geven aan dat VIS zowel ondersteunend als een doel is. Eén persoon heeft hier niets over aangegeven.
56
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken De voordelen van VIS2 zijn volgens de vijf geïnterviewden die de vraag hebben beantwoord dat er zichtbaar is voor de instellingen welke bemoeienis er al plaatsvindt (vijf), dat dubbel
werk voorkomen wordt (één) en dat de cliënt niet elke keer hetzelfde verhaal hoeft te vertellen (één).
De valkuilen van VIS2 zijn volgens de zes respondenten die de vraag hebben beantwoord de privacy van de cliënt (ook wat betreft het tijdspad dat een cliënt geregistreerd blijft in het
systeem) (vier), dat iedereen de invoer moet bijhouden, anders kan het systeem niet slagen (één), dat je actief moet blijven als professional (twee). Nieuwe professional Aan twee geïnterviewden is niet gevraagd welke kennis, vaardigheden en houding je als professional dient te hebben. De overige respondenten noemen uiteenlopende punten,
waarvan de meest genoemde zijn: Respect/ aansluiten bij de cliënt (vier), kennis van de
sociale kaart (drie) en instellingsoverstijgend denken (drie). Kennis van het eigen vakgebied, grenzen aangeven en signaleren/analyseren worden door twee respondenten aangegeven. Afsluiting
Op de vraag waarom het Sleutelteam nog niet actief is, geeft iedereen een antwoord. De
meest genoemde punten zijn: omdat er duidelijk afspraken gemaakt moeten worden (vier), daarnaast zorgt het groot aantal deelnemende partijen voor vertraging (drie).
De doelgroep die volgens de deelnemers van het Sleutelteam niet bereikt zou kunnen worden is zorgmijders (zes) en allochtonen (twee). Eén respondent geeft aan:
‘Doordat wij in het kader van het project zoveel extra huisbezoeken mogen doen hebben we kans dat we veel mensen bereiken’. De sterke punten van het Sleutelteam die het meest genoemd worden, zijn volgens vier
respondenten de korte lijnen, volgens drie respondenten het delen en opbouwen van kennis en expertise en de motivatie (twee).De vraag over het noemen van zwaktes van het
Sleutelteam, is aan twee respondenten niet gesteld en twee anderen zeggen dat de toekomst dit moet uitwijzen. De overige punten worden slechts eenmaal genoemd en dit zijn: het
inzetten van VIS2, het terugtrekken van gezinnen door bekendheid als zichtbare schakel, dat iedereen zich betrokken moet (blijven) voelen om het een succes te maken en dat er
eventuele concurrentie met andere netwerken in de gemeente zou kunnen ontstaan. 6.3
Conclusies Sleutelteam Berflo Es Hengelo
In deze paragraaf wordt duidelijk wat de succesfactoren en valkuilen op duurzaamheid en
volwaardigheid van het Sleutelteam op dit moment zijn, door vanuit de tien tools te kijken
naar de praktijkbeschrijving en de bevindingen uit het praktijkonderzoek. Per tool gezien als ontwikkeldimensie wordt gekeken hoe het netwerk ervoor staat en er wordt afgesloten met een overzichtstabel waarin de ontwikkeldimensies worden aangegeven.
Een eerste belangrijke algemene conclusie met betrekking tot het Sleutelteam is dat zij nog
niet uitvoerend zijn. De oorspronkelijk startdatum was 1 april 2011, maar deze datum is niet gehaald. Hierdoor is de beantwoording van de vragen in de interviews gebaseerd op
ervaringen omtrent het opzetten van het team. De reden dat het team nog niet actief is volgens de deelnemers met name omdat er duidelijk afspraken gemaakt moet worden en de samenwerking met een groot aantal partijen voor vertraging zorgt.
57
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Tool 1 Netwerkanalyse
De communicatielijnen worden door de deelnemers van het Sleutelteam als informeel en prettig ervaren. Er lijkt echter weinig zicht en belangstelling te zijn ten aanzien van de
formele lijnen. Dit kan er mee te maken hebben dat de formele lijnen nog verder dienen te
worden uitgewerkt in de toekomst, wat blijkt uit de praktijkbeschrijving. Ook de rollen en de rolverdeling zijn nog in ontwikkeling. Ze worden in de praktijkbeschrijving duidelijk
omschreven, maar uit de interviews komt naar voren dat de inhoud van hun rol moet nog blijken. Opvallend is dat er in het team twee thuiszorgorganisaties zitten, ieder
vertegenwoordigd door een wijkverpleegkundige. Dit kan een reden zijn dat er door de respondenten concurrentie ervaren wordt. Ook is het opvallend dat er gewerkt wordt met
een ‘lege stoelconstructie’, waardoor mensen vanuit een andere professie gevraagd kunnen worden deel te nemen, maar ze geen vaste deelnemer zijn van het team.
Het Sleutelteam heeft één projectleider en er is een stuurgroep, bestaande uit bestuurders van werkzame organisaties in de wijk, die als opdrachtgever fungeert.
. In hoeverre er sprake is van gedeeld opdrachtgeverschap wordt niet duidelijk.
Geconcludeerd kan worden dat er ten aanzien van deze tool nog een ontwikkeling gaande is op het gebied van communicatielijnen en rollen, maar dat hier al duidelijke ideeën over bestaan.
Tool 2 Vraaggericht werken
In de interviews komt naar voren dat er wel ideeën zijn over de rol van de cliënt, maar dat deze nog niet helder zijn. In praktijkbeschrijving wordt hier niets over aangegeven.
Opvallend dat uit de interviews en de gebruikte documenten over deze rol niet lijkt te zijn
nagedacht voordat het team operatief wordt. Naar eigen zeggen, wordt er altijd uitgegaan
van de eigen kracht van de cliënt, maar in de praktijk moet nog blijven of en hoe dit wordt
vormgegeven. In de beschrijving wordt hier niet over gesproken. Over cliëntevaluaties is bij
de geïnterviewden niets bekend. Ten tijde van de interviews was hier ook geen duidelijkheid over. Inmiddels blijkt uit recente ontwikkelingen dat een cliënttevredenheidsonderzoek in het plan van aanpak is opgenomen. Hoe dit wordt vormgegeven, wordt nog verder uitgewerkt. Deze tool laat dus een aantal succesfactoren zien, maar is ook nog in
ontwikkeling wat betreft de rol van de cliënt en cliëntevaluaties. Dit maakt het tot een redelijke score, die wordt uitgedrukt in ±. Tool 3 Procesanalyse
In de praktijkbeschrijving wordt het traject dat de cliënt doorloopt helder en staat
beschreven wie welke taak daarbij heeft. In hoeverre het traject aansluit bij de cliënt, moet in
de praktijk nog blijken. Vanuit de interviews wordt duidelijk dat dit traject echter nog in
ontwikkeling is en er, voordat het Sleutelteam operatief wordt, nog duidelijkheid over moet komen. Deze tool scoort theoretisch gezien goed op de succesfactoren, maar de praktijk vraagt nog om verduidelijking wat als een valkuil wordt gezien. Tool 4 Indicatoren
De doelen zoals gesteld in de beschrijving zijn algemeen en geformuleerd op lange termijn. Uit de interviews blijkt dat ze nog in ontwikkeling zijn en de praktijk moet uitwijzen of ze
haalbaar en werkbaar zijn. Vanuit de recente ontwikkelingen blijkt dat de resultaten SMART geformuleerd zijn op niveau van de bewoners, het integrale wijkteam, de huisarts en de
zorgstructuur in de wijk. Een meting van deze resultaten zal gedaan worden door een
58
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken nulmeting en eindmeting uit te voeren over de zorg- en welzijnsdiensten. Er wordt aandacht besteed aan de succesfactoren van deze tool, maar deze zijn in ontwikkeling. Hoe het in de praktijk verloopt, moet nog uitwijzen. Dit maakt de score redelijk ( ±). Tool 5 Zakelijke arrangementen
Voor alle deelnemers is helder wie er tot de doelgroep van het Sleutelteam behoren en wat de gemeenschappelijke focus is. In de praktijkbeschrijving wordt de doelgroep specifieker gemaakt. Dit komt niet terug in de interviews. De taakverdeling lijkt niet vooraf te worden vastgesteld en in de praktijkbeschrijving wordt niets aangegeven over urenverdeling,
waardoor er onduidelijkheid zou kunnen ontstaan over de uren. Uit de interviews blijkt dat het niet altijd eenvoudig is om voldoende uren vrij te maken en te krijgen vanuit de instelling waar ze werkzaam zijn. Zoals uit de voorgaande tools blijkt, is er nog onduidelijkheid over de doelen, de prestatie-indicatoren, de activiteiten en de rollen en verantwoordelijkheden. Het Sleutelteam wordt nog mede gefinancierd door subsidies, wat logisch is aangezien ze zich nog in de starfase bevinden. In hoeverre er een businessplan is, kan niet worden
opgemaakt uit de beschikbare middelen. Als er sprake is van een businessplan blijkt dat een aantal punten in dit plan nog verduidelijkt dienen te worden, want duidt op valkuilen wat betreft deze tool.
Tool 6 Interpersoonlijke communicatie
De basiskennis is bij alle deelnemers aanwezig en mede door de praktijkbeschrijving is alle
beschikbare informatie bij elkaar gebracht. In de beschrijving wordt geen aandacht besteed aan informele bijeenkomsten, maar uit de interviews blijkt doordat het team nog niet
operatief is, de netwerkbijeenkomsten ook worden gebruikt om elkaar te leren kennen. Het vertrouwen in elkaar is aanwezig. De sfeer en de werkrelatie zijn volgens de deelnemers
positief. Ook wordt er ruimte voor kritiek ervaren en wordt het nut en de meerwaarde van het Sleutelteam door iedereen gezien. De invulling van deze tool voldoet aan de gestelde succesfactoren en is positief.
Tool 7 Netwerkbijeenkomsten
In de praktijkbeschrijving wordt helder welke vormen van overleg er zijn (maandelijkse teamoverleggen, BOB-overleggen en eventueel MDO’s). Omdat het team nog niet operatief is, worden er op dit moment om de twee weken fictieve casusbesprekingen gedaan. De
bijeenkomsten worden door de deelnemers positief gewaardeerd. Er wordt aangegeven dat
wanneer het Sleutelteam operatief is, gekeken moet worden naar de verdere invulling van de inhoud en de frequentie. Geconcludeerd kan worden dat deze tool op het moment positief
wordt beoordeeld en dus voldoet aan de succesfactoren van de tool. In een later stadium zal gekeken moeten worden of de tool nog steeds aansluit bij de praktijk. Tool 8 Verstoringen verhelpen
Ten aanzien van verstoringen en problemen is het opvallend dat hier niets over is vastgelegd in de beschikbare documenten en dat er (dus) ook geen duidelijkheid is bij de
geïnterviewden. Het lijkt alsof er op dit punt niet pro-actief gehandeld wordt, maar dat er
eerst een probleem moet ontstaan. Er is sprake van vakuilen binnen deze tool ten aanzien van vastlegging van acties bij verstoringen.
59
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Tool 9: Keteninformatisering
In het Sleutelteam zal gebruik gemaakt worden van VIS2. Omdat de respondenten, op één na, ten tijde van het interview nog geen cursus hadden gevolgd, is er bij de respondenten
nog geen duidelijkheid over de bruikbaarheid. Ondanks dat geeft iedereen wel aan dat het voor zichtbaarheid zorgt en dat er goed nagedacht dient te worden over de privacy van de cliënt. Met de invulling van deze tool is het Sleutelteam actief bezig, maar er kan op dit moment nog niet gesproken worden van succesfactoren. Tool 10 Concurrentie-analyse
Omdat het team nog niet in de uitvoeringsfase zit, is er weinig duidelijkheid over de sterktes en de zwaktes van deze netwerksamenwerking. Er worden punten genoemd, maar die zijn
enkel gebaseerd op verwachtingen en niet op ervaringen. Deze tool zal dus verderop in het proces invulling dienen te krijgen, omdat er nu nog niet voldaan wordt aan de succesfactoren.
Naar aanleiding van de bovenstaande conclusies ten aanzien van de ontwikkeldimensies voor duurzaamheid en volwaardigheid, kan worden aangegeven dat vijf tools valkuilen laten zien, twee tools succesfactoren, één tool die beide punten laat zien en twee tools die valkuilen
laten zien door de fase waarin het Sleutelteam zich bevindt. In Tabel 3 wordt dit inzichtelijk gemaakt.
Tabel 3. Ontwikkeldimensies Sleutelteam Tool
Beoordeling
Netwerkanalyse
±
Vraaggericht werken
±
Procesanalyse
±
Zakelijke arrangementen
-
Indicatoren
Interpersoonlijke communicatie
± +
Netwerkbijeenkomsten
+
Keteninformatisering
-
Verstoringen verhelpen Concurrentie-analyse
-
-
Afsluitende vragen
Om te kunnen werken in dit/een netwerksamenwerking, moet een professional volgens de deelnemers van het Sleutelteam respect kunnen tonen/aan kunnen sluiten bij de cliënt,
kennis van de sociale kaart hebben en instellingsoverstijgende kunnen denken. Opvallend is dat door bijna alle respondenten wordt aangegeven dat zorgmijders waarschijnlijk niet (goed) bereikt zullen worden.
De drie meest genoemde tips die worden gegeven bij het opzetten van een zorgnetwerk zijn: helderheid over de lijnen, een goede kartrekker en enthousiaste en gemotiveerde deelnemers.
60
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 7 Dementieketen Zuidoost Twente In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het in 2009 ingevoerde driejarige project dementieketen Zuidoost Twente, waarbij specifiek wordt ingegaan op de rol van de casemanagers dementie.
In dit hoofdstuk zal voor deze keten antwoord worden gegeven op de vragen ‘Wat is de
werkwijze van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente?’ en ‘Wat zijn succesfactoren en valkuilen van vier bestaande netwerksamenwerkingen in de regio Twente volgens de betrokken dienstverleners?’ De eerste paragraaf bestaat uit een praktijkbeschrijving, in paragraaf 7.2 komen de bevindingen van de drie interviews met casemanagers terug en het hoofdstuk wordt afgesloten met conclusies ten aanzien van de succesfactoren en valkuilen van deze keten. 7.1
Praktijkbeschrijving dementieketen zuidoost Twente
In subparagraaf 7.1.1 staat de ontstaansgeschiedenis van de dementieketen beschreven en de volgende legt uit wat de dementieketen inhoudt. De doelgroep van de keten en de wijze
waarop de financiering is geregeld, worden in subparagraaf drie en vier besproken. De plek en de doelen van de keten komen in subparagraaf vijf en zes aan bod en in subparagraaf zeven en acht worden de rol en de werkwijze van de casemanager dementie besproken.
7.1.1 Ontstaansgeschiedenis dementieketen
In Nederland is de aankomende jaren sprake van vergrijzing: Het aantal ouderen van steeds hogere leeftijd groeit. Door deze groei zal ook het aantal ouderen met dementie toenemen
(Van Aalst, 2007). Voor mensen met dementie is er een breed aanbod aan diensten,
ondersteuning, zorg, behandeling en huisvesting. Soms heeft dit aanbod veel overlap en kan er onderling veel meer afstemming worden gezocht. Hierdoor kan aan cliënten ook (nog) meer passende hulp worden geboden. Bovendien wordt steeds meer onderkend dat
vroegtijdige opsporing en een vroegtijdige start van de behandeling de kwaliteit van leven van mensen met dementie verhoogd. Vroegtijdige interventie kan het dementieproces vertragen en kan vroegtijdig contact met de casemanager overbelaste mantelzorgers
voorkomen (Werkgroep Casemanagement, 2010). Om dit te bewerkstelligen heeft het
ministerie van VWS zorgkantoren in Nederland gevraagd om erop toe te zien dat er steeds meer bekendheid komt over dementie en dat de zorg en ondersteuning voor deze doelgroep en hun naasten goed toegankelijk is en er geen gaten vallen of overlappingen in het aanbod
zijn (Thuiszorg Rondom, 2011). Vanuit Alzheimer Nederland, een landelijk bureau dat zich richt op voorlichting, ondersteuning, belangenbehartiging en onderzoek omtrent dementie,
wordt er aangestuurd om het middel casemanagement te gebruiken voor de verbetering van de zorg voor dementerenden (Alzheimer Nederland, 2011; Persoonlijke mededeling W. Marcelis, 30 juni 2011).
In de regio Twente is dit opgepakt door zorgkantoor Menzis, door instellingen een
geoormerkte bonus in het tarief te geven voor zowel intra- als extramurale zorg. Een van de verplichtingen is om casemanagement te realiseren (Persoonlijke mededeling W. Marcelis, 30
juni 2011). Door samenwerking tussen dit zorgkantoor en zorg- en welzijnsorganisaties zijn
er vier dementieketens opgezet die zich richten op verschillende delen van Twente, te weten; (a) Noordwest- Twente, (b) Midden Twente, (c) Noordoost-Twente en (d) Zuidoost-Twente.
In dit onderzoek wordt de laatstgenoemde keten onder de loep genomen, omdat deze zich richt op de gemeenten Enschede en Haaksbergen (Dementietwente, 2011). Er wordt binnen
61
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken deze keten gebruikt gemaakt van zogenaamde casemanagers; zorg- en of dienstverleners die het gehele zorgproces van de dementerende ‘managen’.
Het uitgangspunt van het invoeren van casemanagers stond hoog op de agenda van het zorgkantoor en de Dementieketen Zuidoost Twente, door politieke druk om mensen met
dementie en hun mantelzorgers een aanspreekpunt/ een bekend gezicht als casemanager te bieden (Menzis, 2010). Bovendien wordt door de inzet van deze personen de zorg effectiever en leidt dit mogelijk tot goedkopere zorg (TC Tubantia, 2 oktober 2010). Het vrijmaken van
ketenmiddelen maakte het in 2009 mogelijk de centrale rol van een casemanager uit te werken.
De
projectgroep
Dementieketen
Zuidoost
Twente
stelde
een
notitie
Casemanagement samen waarin de wenselijke situatie beschreven stond waarna gestart kon
worden met het werven van casemanagers (Menzis, 2010). Sinds 1 augustus 2010 zijn er casemanagers werkzaam binnen deze keten (Thuiszorg Rondom, 2011).
7.1.2 Wat is de dementieketen?
De dementieketen Zuidoost Twente is een samenwerking tussen elf organisaties die actief
zijn in de ouderenzorg in de gemeenten Enschede en Haaksbergen (TC Tubantia, 10 november, 2010). De ketenpartners binnen de dementieketen Zuidoost Twente zijn: • • • • • • • • • •
Medisch Spectrum Twente
Stichting informele thuiszorg Bruggerbosch de Posten
Zorgorganisatie Manna Ariëns Zorgpalet
Thuiszorg Rondom Livio
Mediant
Alifa (TC Tubantia, 15 november 2010).
De doelen die de keten nastreven worden in paragraaf 7.1.6 weergegeven.
Binnen de keten heeft de casemanager de contacten met de dementerende en de familieleden. Dat is de reden dat in dit hoofdstuk de rol van de casemanager expliciet aan bod komt. De casemanagers zijn medewerkers van één of meerdere van de bovengenoemde instellingen.
7.1.3 Doelgroep dementieketen
Het aantal mensen met dementie voor 2010 in Zuidoost Twente (gemeenten Enschede en
Haaksbergen) wordt door TNO geraamd op 2282 (Menzis, 2010). Per jaar worden er 386 mensen gediagnosticeerd waarbij uitgegaan wordt dat de helft van deze mensen ‘in beeld’ is
bij de betrokken organisaties (184 op jaarbasis). Deze 184 cliënten vormen vanaf de eerste vermoedens van dementie de belangrijkste doelgroep voor de casemanagers. Met de beschikbare middelen is er op jaarbasis ruimte om totaal 270 cliënten te begeleiden (Menzis, 2010).
7.1.4 Financiering dementieketen
Tot en met 2011 worden de casemanagers gefinancierd uit de ketenmiddelen.
Uitgaande van tussen de 5 en 6 FTE casemanagement, 0.5 FTE coördinatie en 0,5
FTE
administratieve ondersteuning bedraagt de projectbegroting op jaarbasis €485.000,-. De financiering na 2011 is nog niet duidelijk (Werkgroep casemanagement, 2010).
62
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Op dit moment zijn tien casemanagers en een coördinator/ casemanager aan de slag (TC Tubantia, 10 november 2010).
7.1.5 De plek van de dementieketen
Zoals eerder gezegd zijn er nog drie andere dementieketens in de regio Twente, die zich
richten op andere gemeenten. Deze dementieketens delen onderlinge kennis en hebben
maandelijkse overlegmomenten (Menzis 1, 2010). Naast de dementieketen wordt er, met behulp van zorgkantoor Menzis, ook vormgegeven aan twee andere ketens in de regio Twente, te weten Cerebro-vasculair Incident (CVA) en Palliatief Terminale zorg (Menzis, 2011).
De casemanagers die bij de keten werkzaam zijn, zijn in dienst van de, in paragraaf 7.1.2 genoemde,
ketenpartners,
maar
zijn
ondergebracht
bij
een
projectorganisatie
die
verantwoordelijk is voor de uitvoering van het casemanagement. Deze projectorganisatie wordt gecoördineerd door één van de casemanagers. Aangezien de organisatie van
casemanagers geen rechtspersoon is, zullen de casemanagers in dienst blijven bij hun huidige werkgever. De casemanager heeft bij de eigen werkgever een hiërarchisch manager
maar wordt functioneel aangestuurd door de coördinator. Het is van groot belang dat de casemanager onafhankelijk is en dat niet de schijn bestaat dat de casemanager werkt voor een zorginstelling en daarom de cliënt naar deze zorginstelling verwijst (Werkgroep Casemanagement, 2010).
7.1.6 Doelen dementieketen
Het hoofddoel van de dementieketen is om goede dementiezorg te bieden. Hieronder wordt verstaan dat het aanbod past bij de wensen van mensen met dementie en hun familie en aansluit bij de laatste inzichten (Menzis 1, 2010).
Om dit te bereiken wordt gewerkt aan verbetering van: -
afstemming tussen betrokken organisaties, diagnosestelling,
kennis bij het brede publiek,
-
beschikbaarheid van regionale voorzieningen,
-
toegankelijkheid van informatie
-
en deskundigheidsbevordering zorgmedewerkers (Dementietwente, 2011)
Het doel van de casemanager is dat de zorg aan cliënten goed verleend en gecoördineerd wordt en dat overbelasting van mantelzorgers zoveel mogelijk voorkomen wordt. Dit gebeurt het beste in de eigen omgeving, zolang dit verantwoord is. De zorg en coördinatie doet de casemanager door hen bij te staan en te helpen met het organiseren van passende ondersteuning, zorg en behandeling (Werkgroep Casemanagement, 2010).
7.1.7 Rollen binnen de dementieketen
Binnen de dementieketen zijn verschillende rollen te herkennen. Op alle rollen wordt kort ingegaan.
De organisatie van de keten wordt vormgegeven door gezamenlijke overlegmomenten te
plannen tussen verschillende groepen. Zo is er een stuurgroep, bestaande uit alle ketenpartners op bestuurlijk niveau, die 3 a 4 keer per jaar overlegt, een projectgroep met een maandelijks overleg, een overleg tussen projectleider en projectsecretaris die elke twee
weken overleggen, een klankbordgroep die 3 keer per jaar overlegd, werkgroepen die naar
63
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken behoefte vergaderen en een maandelijkse afstemming met de andere drie Twentse
dementieketens. Deze verschillende groepen zorgen voor het vastleggen van doelen, resultaten en werkwijzen in de vorm van beleids- en jaarplannen, notities, keuze en
uitwerking van een registratiesysteem en alle overige beslissingen die genomen moeten
worden op bestuurlijk niveau (Werkgroep Casemanagement, 2010).
De huisartsen kunnen gezien worden als de voorkant van de keten (Menzis, 2010). Zij verwijzen een cliënt, bij vermoeden van dementie, door naar de ‘casemanagerscentrale’ als
de cliënt hiermee instemt en hij/zij vraagt een diagnose aan. Zij nemen verder nauwelijks deel aan het netwerk
De secretaresse van de casemanagers biedt hen ondersteuning en beantwoordt het centrale
telefoonnummer van de casemanagers.
De coördinator casemanager is extern aanspreekpunt voor de casemanagers en zelf ook
casemanager. Deze persoon zorgt voor afstemming en ontvangt de aanvraag voor een
casemanager. Bij afwezigheid van de secretaresse beantwoordt hij/zij het centrale telefoonnummer van de casemanagers. Bij afwezigheid van de coördinator is één van de casemanagers plaatsvervangend coördinator.
De ketenregisseur of ketenmanager is de persoon die verantwoording aflegt aan de
stuurgroep van de keten en heeft regelmatig overleg met de coördinator. Hij/zij stuurt de casemanagers functioneel aan. Eens per kwartaal ontvangt de ketenregisseur een overzicht van de coördinator een overzicht van de coördinator van nieuwe cliënten die een
casemanager toegewezen heeft gekregen en van cliënten waarvan het casemanagement is stopgezet. In overleg met de coördinator houdt deze persoon tevredenheidonderzoeken bij cliënten, mantelzorgers en professionals
De rol van de casemanager kan gezien worden als de coördinator van de zorg voor cliënten en hun omgeving. Deze persoon heeft tot taak om cliënten met dementie en directe
familieleden te begeleiden bij alle vragen rondom het ziektebeeld waarbij het vooral gaat om het informeren en adviseren van cliënten en hun naasten, het verbinden en coördineren van bestaande ondersteuning en zorg en waar nodig het organiseren van aanvullende hulp. De casemanager blijft bij cliënten en de directe familieleden betrokken tot het moment van
opname in het verpleeghuis of tot aan het overlijden. Belangrijk om aan te geven is dat de
casemanager de ondersteuning of zorg niet overneemt van ‘reguliere’ dienstverleners. Mocht er echter overlap zitten in de taken van de casemanager en de taken van de dienstverleners, dient de casemanager met alle betrokkenen een taakverdeling te kiezen die voor iedereen acceptabel is en die bovenal de beste is voor cliënten en het cliëntsysteem.
De specialisten worden ingeschakeld wanneer de casemanagers tegen complexe of zeer
specifieke vragen aanlopen. Eventueel worden deze specialisten in contact gebracht met de
cliënten of mantelzorgers, zonder dat hierbij de rol van casemanagers wordt overgedragen (Werkgroep Casemanagement, 2010).
7.1.8 Werkwijze dementieketen
Zoals gezegd streeft de dementieketen verschillende doelen na. Omdat dit onderzoek zich richt op netwerksamenwerkingen waarin cliënten een centrale rol spelen, is ervoor gekozen om in de werkwijze van de dementieketen duidelijk te maken hoe de doorverwijzing voor
64
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken cliënten eruit ziet en welke werkwijze de casemanagers en de daarbij betrokken personen hebben.
Wanneer er bij een cliënt een vermoeden is van dementie wordt de huisarts ingeschakeld. De huisarts vraagt een diagnose aan en biedt de cliënt de mogelijkheid gebruik te maken van
een casemanager. Bij instemming van de cliënt, neemt de huisarts contact op met de
‘casemanagerscentrale’ via het centrale nummer. De coördinator ontvangt de aanvraag en wijst deze in overleg met de collega-casemanagers toe aan een casemanager. De aangewezen casemanager neemt vervolgens contact op met cliënt en maakt afspraken. Ook brengt hij/zij de huisarts op de hoogte dat er contact is met de cliënt.
Binnen een maand wordt de toewijzing van de cliënt geëvalueerd. Bij twijfel van de
casemanager zelf of bij klachten van de cliënt, neemt de coördinator contact op met de dementerende en/of mantelzorgers. Is de coördinator zelf de casemanager, dan wordt er
contact opgenomen door de plaatsvervangend coördinator. Indien nodig, wordt een andere casemanager toegewezen. Als dit gebeurt, meldt de nieuwe casemanager dit bij de huisarts.
Niet alle aanmeldingen voor een casemanager hoeven te lopen via het centrale
telefoonnummer en niet bij alle aanmeldingen hoeft de coördinator een rol te hebben. Doorverwijzen via bestaande routes (zoals nu ook gebeurt) van de huisarts naar bijvoorbeeld
een verpleeghuis of de GGz, kan straks nog steeds. De betreffende zorgorganisatie kan dan
in overleg met de huisarts zelf een casemanager toewijzen. Wel is het wenselijk dat deze casemanager deel uitmaakt van het samenwerkingsverband van casemanagers, gebruik maakt van de centrale registratie en dergelijke (Werkgroep Casemanagement, 2010).
Een belangrijk aandachtspunt is dat casemanagement al start vóór de diagnose. Wanneer blijkt dat er geen sprake is van dementie, draagt de casemanager de cliënt persoonlijk over
aan een casemanager uit een andere keten of draagt hij/zij deze opnieuw over aan de huisarts.
Zoals duidelijk is geworden uit de beschrijving van de rollen in de voorgaande paragraaf, kunnen casemanagers bij specifieke of complexe vragen specialisten consulteren. Deze specialisten zijn werkzaam bij één of meerdere samenwerkende organisaties in de keten.
Het casemanagement eindigt bij opname van de cliënt in een verpleeghuis of bij overlijden van de cliënt. Wanneer de cliënt op een wachtlijst staat voor een verpleeghuis dient er
overbruggingshulp plaats te vinden. Het verpleegtehuis is hiervoor verantwoordelijk, maar in overleg kan gekozen worden om dit uit te besteden aan de casemanager. Ook na de
daadwerkelijke opname is het zeer wel denkbaar dat de casemanager in overleg met de
intramurale instelling nog een rol speelt, bijvoorbeeld voor de mantelzorg. Wanneer een cliënt overlijdt, levert de casemanager gedurende beperkte tijd nazorg aan eventueel achterblijvende mantelzorgers (Werkgroep Casemanagement, 2010). 7.2
Bevindingen praktijkonderzoek Dementieketen Zuidoost Twente
De resultaten van de drie interviews met casemanagers van de Dementieketen Zuidoost
Twente, worden in deze paragraaf besproken. Er is de casemanagers, waaronder ook de projectleider, gevraagd hun ervaringen met de Dementieketen in kaart te brengen. Dit is
gedaan aan de hand van de acht eerder genoemde thema’s die gebruikt zijn in de vragenlijst. Wanneer een vraag niet gesteld is door tijdgebrek of doordat de vraag niet aansloot bij het bevraagde netwerksamenwerking, wordt dit aangegeven.
65
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Doelen en resultaten
De casemanagers van de Dementieketen geven aan dat de keten bedoeld is voor de klant en de mantelzorger, waarbij de één de klant op de eerste plaats zet, terwijl een ander alleen de mantelzorger benoemt.
‘In eerste instantie voor de klant en in tweede instantie voor de mantelzorger en in derde instantie voor de dienstverleners’. De gemeenschappelijke focus is volgens de respondenten om de dementerende zo lang
mogelijk thuis te laten wonen. Wat de ondervraagden vinden van de gestelde doelen wordt niet duidelijk.
De meerwaarde van de Dementieketen wordt in verschillende punten gezien. De cliënt weet
waar hij/zij terecht kan en er is sprake van afgestemde hulp worden twee keer genoemd. Rust en elkaar consulteren worden beiden door één respondent aangegeven.
Eén respondent geeft aan dat nog onderzocht gaat worden of mensen langer thuis wonen door de inzet van de Dementieketen. Door twee deelnemers wordt aangegeven dat de
resultaten gemeten worden aan de hand van het aantal dementerenden dat nog thuis woont
en niet is opgenomen in een verpleegtehuis. Maar hier hangen, volgens één van deze respondenten, geen indicatoren aan. Ze vindt dit jammer, ‘want het zou leuk zijn als je wat
meer concrete informatie daarover zou hebben’.
Door twee respondenten wordt aangegeven dat ze niet weten hoe evaluaties plaatsvinden. Eén respondent zegt dat dit punt nog niet aan de orde is. Cliënt De rol van de klant wordt door alle respondenten gezien als de spil waar het om draait. De klant is volgens hen zowel de dementerende als de mantelzorger.
‘De mantelzorger bepaalt eigenlijk, met de klant natuurlijk, welke ruimte je hebt als casemanager’. Door
de
bepalende
rol
wordt
er
automatisch
gebruik
gemaakt
van
hun
ervaringsdeskundigheid. Door één respondent wordt aangegeven dat de keten op het moment nog op zoek is om een cliënttevredenheidonderzoek vorm te geven. De twee andere respondenten geven beiden aan door de cliënt persoonlijk te vragen wat hij/zij ervan vindt. Rollen, communicatie en sfeer
De respondenten van de Dementieketen zijn allemaal casemanager. Eén van deze
respondenten is tevens coördinator. De coördinator geeft aan het prettig te vinden om ook als casemanager werkzaam te zijn. Omdat binnen de Dementieketen sprake is van onafhankelijke casemanagers, die vanuit hun rol als casemanagers niet verbonden zijn aan een andere organisatie, is er geen sprake van concurrentie of dominantie.
Uit de interviews wordt niet duidelijk hoe de formele en informele communicatielijnen worden ervaren. Eén respondent geeft aan:
‘Het is vooral het informele circuit, maar je moet oppassen dat je sommige zaken wel formeel regelt. Want zeker voor de toekomst is het belangrijk dat ook dat wat formeel geregeld kan worden, dat je dat ook probeert te doen’. Eén keer in de maand vindt er een intervisiebijeenkomst plaats en er is een tweewekelijks teamoverleg. Deze worden beiden positief ervaren door de respondenten. Eén ondervraagde
geeft aan dat de groep in zijn totaliteit het zeker nodig heeft om tweewekelijks bij elkaar te komen, maar dat het voor haar persoonlijk wat minder zou mogen.
66
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken De drie respondenten van de Dementieketen zijn allen positief over de onderlinge werkrelatie.
‘Er is een bepaalde vertrouwensbasis en die is heel goed.’ De sfeer wordt dan ook positief ervaren en men weet elkaar te vinden als het nodig is. Het groepsgevoel moet nog wel groeien volgens één van de geïnterviewden.
‘En ondanks dat we met allemaal vrouwen zijn, gaat het goed.’
Wat betreft een rapportcijfer voor het onderlinge vertrouwen in collega’s, geeft één
respondent aan langere tijd ziek te zijn geweest en hierdoor het proces niet van begin af aan mee te hebben gemaakt. Hierdoor kan ze geen rapportcijfer geven, maar ze geeft aan wel positief te zijn. De andere respondenten geven een 9 en een 8. Activiteiten
Aan de respondenten van de Dementieketen is niet gevraagd wat ze vinden van de stappen binnen het zorgproces, omdat deze afhankelijk zijn van de situatie. Omdat de casemanagers in de Dementieketen onafhankelijk zijn en niet werken voor een instelling, is er geen sprake
van verdeling van taken en werkuren. Het aantal werkuren is afhankelijk van de grootte van het contract dat de casemanagers hebben. Problemen
De geïnterviewden van de Dementieketen hebben allen nog geen problemen meegemaakt. ‘Je komt altijd met elkaar tot een oplossing’.
Er is niet gevraagd of ze weten waar ze met problemen terecht kunnen. Verstoring of
vertraging is ook nog niet opgetreden. De vraag hoe de ruimte voor kritiek wordt ervaren, is slechts aan één respondent gesteld. Deze geeft aan:
‘Je corrigeert elkaar niet met het vingertje omhoog, maar puur te kijken hoe ver ben je nu al, hoe heb je het aangepakt en ben je op de goede weg en zou het eventueel anders kunnen’. ICT
De geïnterviewden van de Dementieketen geven aan dat er nog geen gezamenlijk registratiesysteem is, maar dat dit vanaf 1 juni wordt ingevoerd Nieuwe professional
Wanneer gevraagd wordt wat een professional in de dementieketen moet kunnen, geven de drie respondenten allemaal verschillende antwoorden. Samengevat komt het op de volgende
aspecten neer: 35+ zijn of in ieder geval veel ervaring hebben, HBO+ geschoold zijn, een positieve instelling hebben, kunnen netwerken en op de hoogte zijn van het netwerk,
creatief zijn, goede communicatie- en gespreksvaardigheden hebben en een helikopterview laten zien. Afsluiting
Door twee deelnemers wordt een sterk punt genoemd van de keten. Aan de derde
respondent is de vraag niet gesteld. Eén ondervraagde geeft aan dat het de mogelijkheid
geeft in een vroeg stadium iets te regelen. De ander zegt een sterk punt is dat het vanuit een samenwerkingsverband ingezet wordt. Eén respondent noemt één zwak punt, namelijk dat
er een eigen registratiesysteem moet worden bedacht. Daarnaast noemt deze persoon ook een verbeterpunt: ‘Dat we die financiering voor elkaar krijgen’. Aan de andere respondenten
is de vraag niet gesteld of niet beantwoord. De vraag over de doelgroep die je niet bereikt, is
67
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken niet gesteld aan de deelnemers.
Eén persoon weet geen tips te noemen voor het opzetten van een netwerksamenwerking. De andere geïnterviewden noemen zes verschillende punten, zoals het wiel niet opnieuw
uitvinden, zorgen voor een pot geld, starten vanuit een samenwerkingsverband en meer sturing in het begin. 7.3
Conclusies Dementieketen Zuidoost Twente
Deze paragraaf bespreekt de succesfactoren en valkuilen van de Dementieketen Zuidoost Twente bekeken vanuit de ontwikkeldimensie, de tien tools voor duurzaamheid en
volwaardigheid. Per tool wordt gekeken hoe het netwerk functioneert volgens de deelnemers en de praktijkbeschrijving. Er wordt afgesloten met een overzichtstabel waarin wordt aangegeven welke ontwikkeldimensies aanwezig zijn.
Opgemerkt dient te worden dat de dementieketen actief is sinds 1 augustus 2010 en dus nog in de beginfase van de uitvoering zit. Vanaf de eerste opzet van de keten is er
onduidelijkheid over de vraag of casemanagement het juiste middel is. Ook zijn er van de
tien casemanagers slechts drie casemanagers geïnterviewd. Hierdoor dienen de conclusies met voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. Tool 1 Netwerkanalyse
Uit de interviews bij de Dementieketen wordt niet duidelijk wat er van de formele dan wel informele communicatielijnen gevonden wordt. Eén deelnemer zegt wel dat het voornamelijk informele lijnen zijn, maar dat het zaken ook formeel geregeld moeten worden. Uit de
praktijkbeschrijvingen kan geconcludeerd worden dat de formele lijnen zijn vastgelegd. De
rol van de deelnemers binnen de keten is helder, aangezien er maar één rol is. Omdat binnen de Dementieketen sprake is van onafhankelijke casemanagers, die vanuit die rol niet
verbonden zijn aan een andere organisatie, lijkt er geen sprake te zijn van concurrentie of dominantie. Zorgverzekeraar Menzis is toezichthouder van het proces. Er is geen duidelijkheid over gedeeld opdrachtgeverschap. Gekeken naar de onduidelijkheden en/of
ontbrekende gegevens over de communicatielijnen, maar de succesfactoren omtrent de rollen, scoort deze tool matig, wat aangegeven wordt als ± in het overzicht. Tool 2 Vraaggericht werken
Bij casemanagers komt, zowel in de praktijkbeschrijving als de interviews, naar voren dat de
cliënt de gemeenschappelijke focus is. De respondenten geven zelfs aan dat de klant een heel sturende rol heeft in het proces en ze dus altijd gebruik maken van hun ervaringsdeskundigheid.
In
de
Dementieketen
is
nog
geen
van
uitvoering
van
cliënttevredenheidonderzoeken en over de vormgeving hiervan is geen duidelijkheid. Dit
komt ook in de beschikbare documenten, die gebruikt zijn voor de praktijkbeschrijving, niet aan bod. Ook in deze tool zijn duidelijke succesfactoren te zien, maar doordat er nog geen invulling is ten aanzien van tevredenheidonderzoeken, scoort deze tool ±. Tool 3 Procesanalyse De stappen in de Dementieketen zijn minder vastgelegd omdat ze bepaald worden door de
situatie, blijkt uit de interviews en de praktijkbeschrijving. Hierdoor zijn ze minder duidelijk,
maar kan er goed aangesloten worden op de vraag van de cliënt en dat is het uitgangspunt
van deze netwerksamenwerking. De onduidelijkheid van de stappen zou een valkuil kunnen zijn, maar is in deze opzet juist een succesfactor. Daarom scoort deze tool positief op de
68
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken succesfactoren. Tool 4 Indicatoren
Het overkoepelende doel van de keten is duidelijk geformuleerd in de praktijkbeschrijving,
maar wordt in algemene bewoordingen weergegeven. Wat de ondervraagden van de doelen
vinden, is niet duidelijk. De prestatie-indicatoren zijn niet beschreven, maar het is opvallend dat de geïnterviewden hier wel ideeën over hebben. Ze geven aan dat het geld moet
opleveren en dat er een bepaald aantal mensen gebruik moeten maken van de zorg, maar zijn zich ervan bewust dat hier geen indicatoren aanhangen. Over evaluaties zijn geen
afspraken gemaakt en deze worden ook niet genoemd in de praktijkbeschrijving. Omdat er veel onduidelijkheid heerst en er nog punten in ontwikkeling zijn, scoort deze tool negatief. Tool 5 Zakelijke arrangementen
De doelgroep is voor de ondervraagden helder en wordt ook duidelijk aangegeven in de
praktijkbeschrijving. Ook is er een gemeenschappelijk focus. De casemanagers zijn allemaal in dienst van de Dementieketen en het toekennen van werkuren levert hierdoor geen
problemen op. Omdat de Dementieketen een driejarig project is en van start is gegaan in
augustus 2010, worden zij nog gesubsidieerd. Voor zover er sprake is van een businessplan, zoals aangegeven wordt in de theoretische invulling van deze tool, kan er gesteld worden dat de onderdelen van het plan helder zijn en de tool dus positief gescoord wordt. Tool 6 Interpersoonlijke communicatie
De onderlinge werkrelatie en de sfeer worden positief beoordeeld, hoewel het groepsgevoel
nog wel moet groeien. Er is vertrouwen in elkaar. In hoeverre er ruimte is voor het uiten van kritiek, geeft slechts één persoon een positieve mening. Maar gezien de mening over de
andere punten, wordt aangenomen dat anderen dit ook positief ervaren. De meerwaarde van de netwerksamenwerking wordt door iedereen ervaren. De succesfactoren van deze tool lijken aanwezig te zijn.
Tool 7 Netwerkbijeenkomsten
Over de netwerkbijeenkomsten is duidelijkheid (Maandelijkse intervisiebijeenkomst plaats en tweewekelijks teamoverleg). Dit blijkt zowel uit de praktijkbeschrijving als de interviews. De deelnemers zijn positief over deze invulling. De duidelijkheid hierover is een succesfactor, waarmee de tool positief scoort. Tool 8 Verstoringen verhelpen
In de praktijkbeschrijving komt slechts deels naar voren wat er gebeurt als er problemen
optreden en bij wie je dan terecht kunt. De geïnterviewden hebben aangegeven dat er zich
nog geen problemen hebben voorgedaan en het lijkt erop dat ze hier ook nog niet pro-actief over na hebben gedacht. Dit is een valkuil binnen deze tool en de score is dan ook negatief. Tool 9 Keteninformatisering
De geïnterviewden van de Dementieketen geven aan dat er nog geen gezamenlijk registratiesysteem is, maar dat dit vanaf 1 juni wordt ingevoerd. In de beschikbare
documenten is geen duidelijkheid over dit registratiesysteem. Er kan geconcludeerd worden
dat de Dementieketen actief bezig is met de invulling van deze tool, maar er kan op dit moment nog niet gesproken worden van succesfactoren.
69
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Tool 10 Concurrentie-analyse
Uit de praktijkbeschrijving en de interviews wordt niet duidelijk in hoeverre de sterktes en zwaktes van het team in kaart worden gebracht en aan de hand van een SWOT-analyse
worden geanalyseerd. Sterktes van de Dementieketen die worden genoemd zijn dat het de mogelijkheid geeft in een vroeg stadium iets te regelen en dat het vanuit een
samenwerkingsverband ingezet wordt. Het niet hebben van een registratiesysteem en het
voor elkaar krijgen van financiering zijn genoemde zwaktes/verbeterpunten. Aangezien er geen daadwerkelijke analyse lijkt te worden gemaakt, is dit een valkuil van de tool en verdient dit nog aandacht.
Vanuit de bovenstaande conclusies kan aangegeven worden dat van de tien tools voor het bereiken van duurzaamheid en volwaardigheid, vier tools binnen de Dementieketen
succesfactoren vertonen, twee tools laten zowel succesfactoren als valkuilen zien en vier tools vertonen valkuilen. Deze scores zijn in Tabel 4 overzichtelijk weergegeven.
Tabel 4. Ontwikkeldimensies Dementieketen Zuidoost Twente Tool
Beoordeling
Netwerkanalyse
±
Procesanalyse
+
Zakelijke arrangementen
+
Vraaggericht werken Indicatoren
Interpersoonlijke communicatie
± -
+
Netwerkbijeenkomsten
+
Keteninformatisering
-
Verstoringen verhelpen Concurrentie-analyse
-
-
Afsluitende vragen
De professional in de Dementieketen moet volgens de geïnterviewden 35+ zijn of in ieder
geval veel ervaring hebben, HBO+ geschoold zijn, een positieve instelling hebben, kunnen netwerken en op de hoogte zijn van het netwerk, creatief zijn, goede communicatie- en gespreksvaardigheden hebben en een helikopterview laten zien. De vraag over de doelgroep die je niet bereikt, is niet gesteld aan de deelnemers.
De tips voor het opzetten van een netwerksamenwerking vertonen geen overeenstemming.
Er worden punten genoemd als het wiel niet opnieuw uitvinden, zorgen voor een pot geld en starten vanuit een samenwerkingsverband
70
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk zal er antwoord worden gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek: ‘Hoe
dient een netwerksamenwerking opgezet of doorontwikkeld te worden, rekening houdend met succesfactoren en valkuilen van bestaande netwerksamenwerkingen?’
Zoals
in
hoofdstuk
1
duidelijk
is
geworden,
netwerksamenwerking als volgt gedefinieerd:
wordt
in
dit
onderzoek
een
“Een coherente en gecoördineerde set van diensten die worden gepland, beheerd en
geleverd aan individuele gebruikers van diensten in een heel scala van organisaties en door
een reeks van samenwerkende professionals en mantelzorgers” (Ahaus & Huijsman, 2009. p.1). Van
der
Aa
en
Minkman
(2007)
onderscheiden
tien
deelgebieden
waarop
een
netwerksamenwerking moet presteren om tot duurzaamheid en volwaardigheid te komen.
Aan de hand van deze tien tools worden in paragraaf 8.1 de succesfactoren en valkuilen van
de vier besproken netwerksamenwerkingen weergegeven. In paragraaf 8.2 wordt een algemene conclusie gegeven en het hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen in paragraaf 8.3. 8.1
Conclusies aan de hand van de tien tools
In deze paragraaf worden de scores van de vier bekeken netwerksamenwerkingen op de
ontwikkeldimensies voor duurzaamheid en volwaardigheid, de zgn. tien tools weergegeven. Een belangrijke opmerking die geplaatst moet worden alvorens er uitspraken gedaan
worden, is dat de tien tools niets zeggen over het wel of niet functioneren van een
netwerksamenwerking. Het gaat in de tools om tien deelgebieden waarop een netwerk zou moeten presteren om tot duurzaamheid en volwaardigheid te komen.
Eerst zullen de tools worden besproken die in het totaaloverzicht positief scoren, dan de tools die redelijk scoren en vervolgens komen de tools die minder positief scoren aan bod. Succesvolle tools
Wanneer er gekeken wordt naar de tools valt op dat alle netwerksamenwerkingen die in de voorgaande hoofdstukken besproken zijn allemaal een goede invulling geven aan de tool
‘procesanalyse’. Dit blijkt uit de duidelijkheid over de stappen. Een aandachtspunt hierin is de aansluiting met de cliënt. Ook de tool ‘interpersoonlijke communicatie’ krijgt een
invulling die overeenkomt met de gestelde succesfactoren. Er is vertrouwen en er heerst een goede sfeer. Aandachtspunt hierbij is het houden van informele bijeenkomsten, voor zover
daar nog geen sprake van is. De tool ‘netwerkbijeenkomsten’ wordt door alle netwerken positief gescoord, omdat in deze netwerken er heldere momenten zijn vastgesteld.
Opvallend is dat bij de wijkcoaches er geen vaste afspraken zijn waarop alle organisaties bij
elkaar komen, maar de netwerkbijeenkomsten van dit project op verschillende momenten en met verschillende betrokkenen worden vormgegeven.
Bij de succesfactoren en valkuilen van de tool ‘netwerkanalyse’ valt op dat de informele lijnen meer succesvol lijken te zijn dan de formele lijnen en er op de formele lijnen minder
tot geen zicht is. De communicatielijnen worden echter positief ervaren en er is bij de netwerksamenwerkingen sprake van een duidelijke rolverdeling, hetgeen tot een positieve score leidt. Het Sleutelteam en de Dementieketen zijn op dit punt echter nog dusdanig in ontwikkeling, dat ze matig scoren op deze tool.
71
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Bij de tool de ‘zakelijke arrangementen’ wordt als succesfactor aangegeven dat er een businessplan moet zijn. In hoeverre hier sprake van is, kan niet worden achterhaald en daarom is gekeken naar de invulling van het businessplan en wordt de helderheid over de invulling als succesfactor bekeken. Hieruit blijkt dat er bij alle netwerken sprake is van een duidelijke
doelgroep,
een
gemeenschappelijke
focus,
duidelijke
doelen,
rollen
en
verantwoordelijkheden, maar dat er bij het Sleutelteam nog veel aspecten in ontwikkeling zijn. Hierdoor scoren zij een onvoldoende. Opvallend is dat er in geen enkele praktijkbeschrijving naar voren komt hoeveel uren een deelnemer krijgt voor zijn/haar
aandeel. Bij de Dementieketen zijn de casemanagers onafhankelijk van een instelling, maar bij de andere drie netwerken zijn ze voor uren afhankelijk van hun eigen instelling. Door onduidelijkheid kan dit leiden tot onrust en minder inzet. Redelijk scorende tools
In de praktijkbeschrijvingen wordt duidelijk dat er bij de Wijkcoaches en het Sleutelteam
prestatie-indicatoren zijn vastgesteld. Bij het Wijkzorgteam Noord en de Dementieketen komt dit in de praktijkbeschrijving niet naar voren. Een zeer opvallend punt is dat er in geen
enkele netwerksamenwerking bij de respondenten prestatie-indicatoren bekend zijn en er
bij hen weinig tot geen duidelijkheid is over het meten van resultaten. De tool ‘Indicatoren’
laat dan ook een ±- score zien en het is een aandachtspunt.
Een opmerkelijk aspect is dat in de literatuur wordt aangegeven dat de cliënt de spil is waar
het netwerk om draait, terwijl er over het inzetten van ervaringsdeskundigheid geen duidelijkheid is. Over cliëntevaluaties zijn bij alle samenwerkingsverbanden, behalve het
Wijkzorgteam, afspraken zijn gemaakt. Bij het Sleutelteam en de Dementieketen zijn de ideeën hierover nog in ontwikkeling. Om deze redenen scoort deze tool gematigd positief (±).
De tool ‘verstoringen verhelpen’ scoort bij het Wijkzorgteam Noord en de Wijkcoaches
positief. Bij de twee andere netwerksamenwerkingen lijkt over het omgaan met problemen niets te zijn vastgelegd en wordt dit door de deelnemers onderling opgepakt. Er lijkt
niemand formeel aangewezen als verantwoordelijke. Vastgesteld kan worden dat er niet overal pro-actief gehandeld wordt op dit punt, waardoor er grote kans bestaat dat een verstoring leidt tot problemen en stagnatie van het proces. Minder succesvolle tools
De tool ‘concurrentie-analyse’ scoort bij alle vier de netwerksamenwerkingen negatief. Uit de gegevens blijkt nergens dat er gebruik gemaakt wordt van een SWOT-analyse of dat sterktes en zwaktes op een andere wijze in kaart worden gebracht.
De tool ‘ketenformatisering’ blijkt bij het WZT goed vorm te krijgen en bij de Wijkcoaches
blijkt uit de interviews dat er een systeem beschikbaar is voor wijkcoaches dat echter niet kan worden gebruikt door de achterban. Dit systeem is in ontwikkeling. Het Sleutelteam en de
Dementieketen
registratiesysteem.
zijn
beiden
actief
bezig
met
het
inzetten/opzetten
van
een
Uit bovenstaande conclusies kan worden vastgesteld dat er vijf tools positief scoren, drie
tools matig en twee tools negatief ten aanzien van de gestelde succesfactoren voor duurzaamheid en volwaardigheid. In Tabel 5 is dit overzichtelijk weergegeven.
72
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Tabel 5. Overzicht invulling tien tools vier netwerksamenwerkingen Tool
Wijkzorg-
Wijk-
Sleutel-
Dementie-
Totaal +
team
coaches
Netwerkanalyse
+
+
±
±
Procesanalyse
+
+
±
+
Zakelijke
+
+
Interpersoonlijke
+
Netwerkbijeenkomsten
Vraaggericht werken
-
Indicatoren
±
-
Team ±
±
+
-
+
-/±
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Verstoringen
+
+
-
-
±
Keteninformatisering
+
?
-
-
-
communicatie
verhelpen
Concurrentie-analyse
8.2
-
±
± -
arrangementen
±
keten
-
-
+
-
-
Conclusie hoofdvraag
Hoe dient een netwerksamenwerking opgezet of doorontwikkeld te worden, rekening houdend met succesfactoren en valkuilen van bestaande netwerksamenwerkingen? kan vanuit de literatuur en de interviews geconcludeerd
Gekeken
worden
naar
dat
de
hoofdvraag:
samenwerking
één
van
de
belangrijkste
aspecten
is
om
een
netwerksamenwerking goed te laten verlopen. Deelnemers moeten in staat zijn om hun
denken op instellingsniveau te vergroten naar denken op cliëntniveau. Dit vraagt om flexibiliteit, omgaan met kritiek en problemen en het vermogen om over de eigen grenzen te
kijken. Aspecten die van belang zijn bij het vormgeven van samenwerking zijn onder andere duidelijke afspraken, heldere verdeling van rollen en regelmatige informele en formele
bijeenkomsten. Informele contacten lijken essentieel om vertrouwen in elkaar te krijgen en een goede sfeer te creëren, wat essentieel is om de samenwerking te laten slagen. Een
aandachtspunt hierbij is om ook aandacht te richten op de formele communicatielijnen, omdat deze een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het functioneren van een
netwerksamenwerking. Een ander belangrijk en essentieel punt is tijd. Het WZT en het
project Wijkcoaches bestaan al langer en lijken daarom meer afstemming en duidelijkheid te
hebben dan de andere netwerksamenwerkingen. Mede door actief te zijn in de praktijk, kunnen doelen, activiteiten en rollen worden aangescherpt, wat bijdraagt aan een
goedlopend netwerk. Het Sleutelteam is nog niet operatief en er blijken nog veel onduidelijkheden te zijn omtrent deze punten. Goede samenwerking en vertrouwen in elkaar
moeten bovendien groeien. Het opstellen van heldere indicatoren, meetbare doelen en het houden van (cliënt)evaluaties is van groot belang om de subsidieverstrekkers en
opdrachtgevers, maar ook de samenleving de meerwaarde van de netwerksamenwerking te kunnen tonen.
Uit de literatuur blijkt dat de cliënt de spil is in het netwerk, waardoor het van belang is
gebruik te maken van zijn/haar ervaringsdeskundigheid opdat er aansluiting wordt
73
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken gecreëerd. Eén van de laatste punten van belang bij de opzet of doorontwikkeling van een netwerksamenwerking is duidelijkheid over het omgaan met problemen en verstoringen, de
wijze van registreren en het delen van de kennis en de urenverdeling. Onduidelijkheid
omtrent de werkwijze bij problemen en verstoringen kan leiden tot een geblokkeerd of zelfs falend netwerk. Wanneer er geen registratiesysteem is, gaat veel informatie verloren en zijn niet alle deelnemers geïnformeerd. Dit kan tijdsverlies opleveren, maar ook motivatieverlies
omdat iemand zich niet betrokken voelt. Een onduidelijke urenverdeling kan ook leiden tot motivatieverlies en minder inzet, omdat het tijd kost die misschien niet beschikbaar is. Het
laatste punt dat van belang lijkt, is om sterktes en zwaktes in kaart te brengen, opdat optimalisering ofwel doorontwikkeling mogelijk is, lerend van voorgaande ervaringen. De beschreven netwerksamenwerkingen lijken op elkaar wat betreft de focus op de cliënt en
het creëren van korte lijnen tussen de samenwerkende instanties, ze zijn echter verschillend ten aanzien van de doelgroep, het type werker en de reikwijdte van de ondersteuning. De Wijkcoaches kunnen gezien worden als frontline-werkers, die met alle verschillende
problematiek in een wijk in aanraking komen en deelnemende instellingen in kunnen
schakelen wanneer ze specifieke kennis nodig hebben. Het vereist generalistische kennis. In het Sleutelteam en in het Wijkzorgteam zitten een aantal specialisten bij elkaar die, op basis van een casus, bekijken wie in het team de beste hulp kan bieden en wie er daarbij ondersteunend kan zijn. Al deze drie netwerksamenwerkingen zijn wijkgericht. De
Dementieketen is gericht op één problematiek en de deelnemers zijn dan ook specialisten op dat gebied. Deze keten is stadsgericht dan wel regiogericht.
Als een netwerksamenwerking eenmaal is gevormd, wil dit niet zeggen dat een professional
geïsoleerd in het netwerk kan werken. Het is belangrijk bewust te zijn van andere netwerken, eventueel zelfs deel te nemen aan andere netwerken en ook buiten het netwerk om ingezet te kunnen worden. Een netwerksamenwerking bevindt zich binnen een bepaalde context, maar de focus van een professional moet breed blijven.
Tips die door de geïnterviewden genoemd worden bij het opzetten van een nieuw netwerksamenwerking, zijn voornamelijk dat het wiel niet opnieuw moet worden
uitgevonden, dat samenwerking heel belangrijk is en dat het moet aansluiten bij de cliënt. Opvallend is dat bij het Sleutelteam als beginnende netwerksamenwerking nergens
terugkomt dat gebruik is gemaakt van bijvoorbeeld de kennis en ervaringen van WC’s of WZT’s in Enschede. Er valt veel meer te leren van elkaar zowel binnen gemeenten als gemeenten van elkaar!
74
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
8.3
Aanbevelingen
Vanuit de conclusies worden een aantal aanbevelingen geformuleerd die een bijdrage
kunnen leveren aan doorontwikkeling en/of bij het opzetten van een netwerksamenwerking.
- Om netwerksamenwerkingen bestaansrecht te bieden moet de meerwaarde van de
netwerksamenwerking worden verantwoord aan andere partijen aan de hand van prestatie-
indicatoren. Hoe eerder hier over wordt nagedacht, hoe beter de resultaten in kaart kunnen worden gebracht.
- De activiteiten in het zorgproces dienen helder te worden omschreven opdat de deelnemers weten wat ze van elkaar kunnen verwachten en wat ze kunnen betekenen voor de klant. Dit geldt ook voor rolverdeling en verantwoordelijkheden.
- Om samenwerking en vertrouwen te realiseren is regelmatig gezamenlijk overleg belangrijk voor het creëren van een ‘wij-gevoel’ en het versterken van de informele lijnen.
Ook informele bijeenkomsten kunnen ook een rol spelen bij het versterken van samenwerking en vertrouwen.
- Er dient aandacht te zijn om het instellingsoverstijgende denken te kunnen ontwikkelen en uit te breiden. Dit kan als thema aan bod komen in vaste overlegmomenten en zou tijdens een teamdag gespreksonderwerp kunnen zijn.
- Cliënttevredenheidonderzoek moet vorm krijgen, opdat de ervaringen van de cliënt
meegenomen kunnen worden in verbeteringen waardoor de aansluiting met de cliënt geoptimaliseerd kan worden en de resultaten van het netwerk vergroten.
- Een aandachtspunt is in een projectplan helderheid te verschaffen over de te ondernemen
stappen bij problemen en/of verstoring in het netwerk, om problemen pro-actief het hoofd te kunnen bieden en hierdoor minder tijd en vertrouwen te verliezen als er een verstoring optreedt.
- Een aanbeveling is om jaarlijks een SWOT-analyse te maken om sterktes en zwaktes in kaart te brengen en op basis hiervan tot verbeterpunten te komen.
- Aanbevolen wordt om vanaf de start van de netwerksamenwerking een gezamenlijk ITsysteem in te zetten. Wat betreft VIS2 zou gekeken moeten worden of er verbeteringen mogelijk zijn omtrent het vergroten van de gebruiksvriendelijkheid.
- Deelnemers dienen tijd te krijgen om een netwerksamenwerking vorm te geven. De uren die hiervoor beschikbaar zijn, moeten vastgelegd worden in een projectomschrijving, opdat deelnemers weten waar ze aan toe zijn.
- Een laatste aanbeveling is het opzetten van een training/ een scholing voor deelnemers
van reeds bestaande netwerksamenwerkingen of nog op te zetten netwerksamenwerkingen om kennis en ervaringen te delen.
75
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
http://www.wmowerkplaatsen.nl/Hoofdstuk 9 Eerste opzet scholing In dit hoofdstuk wordt een eerste opzet van de scholing weergegeven. Deze wordt, in
samenwerking met kern- en schilpartners, verder uitgewerkt en gegeven in november/ december 2011.
Opzet scholing duurzaam werken Doelgroep
Uitvoerders van uiteenlopende organisaties
Groepsgrootte
Ongeveer tien in totaal, waarschijnlijk verdeelt in
Duur
Twee dagdelen, in totaal ongeveer acht uren.
Doel
Deelnemers kunnen aan de hand van de tien
binnen zorg- en welzijn.
twee groepen van vijf.
tools beargumenteerde keuzes maken bij het opzetten van een netwerksamenwerking.
Toetsing
Presentatie aan middenkader/directieleden.
Inhoud
-
Er wordt een actueel thema besproken
betreffende het agogisch domein, zoals bijvoorbeeld veranderingen in het
begeleidingstraject van de AWBZ. De groep krijgt de opdracht samen een
netwerksamenwerking op te zetten betreffende dit thema. -
Aan de hand van een elevator-pitch geven de
deelnemers in 2 minuten aan wat ze te bieden hebben binnen de netwerksamenwerking. Ze krijgen hier vijf minuten voorbereidingstijd voor. -
Na de elevator-pitches geeft ieder persoon
aan wie ze het meest heeft aangesproken en waarom. -
Vervolgens wordt de doelgroep van de
netwerksamenwerking bepaald. Hierbij moet
een keus worden gemaakt tussen een grote en brede groep of een kleinere gespecialiseerde groep. -
Na de keuze voor de doelgroep wordt er gekeken naar de vraag: Wat levert het de
76
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Vervolg inhoud
doelgroep op dat jullie een
netwerksamenwerking opzetten? -
Aan de hand van de tien tools worden er meerdere korte opdrachten/ oefeningen
gegeven opdat de netwerksamenwerking vorm krijgt. Na iedere opdracht wordt er een
koppeling gemaakt naar de theorie en naar voorbeelden. -
In de volgende bijeenkomst worden er een aantal mensen uit het middenkader/ van de
directie uitgenodigd en geven de deelnemers een presentatie over hun opgezette
netwerksamenwerking. Het middenkader/
directieleden mogen kritische vragen stellen
ten aanzien van de invulling en realisatie van
de netwerksamenwerking. Gedacht wordt aan iemand van de gemeente Hengelo, gemeente Enschede en een directielid van bijvoorbeeld Alifa/ MEE/ Scala. -
Het geheel wordt afgesloten met een evaluatie.
77
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Literatuurlijst Boeken/documenten
Aa, A. van der & Konijn, T. (2004). Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling. Het
ontwikkelen van transparante en flexibele samenwerkingsverbanden in netwerken. Utrecht: Lemma
Bruijn, H. de & Heuvelhof, E. ten (2007). Management in netwerken. Over veranderen in een
multi-actorencontext [3e herziene druk]. Den Haag: Uitgeverij LEMMA
Boer, M., de. (2010). Bevoegd of onbevoegd. Een sociaaljuridisch onderzoek naar de
bevoegdheid van wijkcoaches in de Enschedese Vogelaarwijk Velve-Lindenhof.
Enschede: Saxion Hogescholen
Heineke, D., Veen, R. van der & Kornalijnslijper, N. (2005). Invoering WMO. Handreiking
ketensamenwerking in de WMO. Maatschappelijke ondersteuning in samenhang. Den Haag: Quantes
Holsbrink-Engels, G., Engelbertink, M. & Schaap, I. (2010). Netwerksamenwerkingen voor
cliënten met meervoudige problemen. Werken binnen de kaders van de Wmo en AWBZ.
Den Haag: Boom Lemma uitgevers
Kaats, E., Klaveren, P. van & Opheij, W. (2005). Organiseren tussen organisaties. Inrichting en
besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum
Lans, J., van der. (2010). Eropaf! De start van het nieuwe sociaal werk. AmsterdamAntwerpen: Uitgeverij Augustus
Schumacher, J., Konijn, T. & Nies, H. (2006). Ketens in de langdurige zorg. Utrecht: NIZW Tonkens, E., Broeke, J. van den & Hoijtink, M. (2009). Op zoek naar weerkaatst plezier.
Samenwerking tussen mantelzorgers, vrijwilligers, professionals en cliënten in de multiculturele stad. Amsterdam: Pallas publications
Elektronisch artikel
Aa, A. van der & Minkman, M. (2007). Tools voor ketenzorg. Naar actie en
reactie.[Elektronische versie]. Verkregen op 25 september 2010 via
http://www.ketens-
netwerken.nl/resources/uploads/files/documenten/Toolsvoorketenzorg.pdf Aalst, C., van. (2007). Tussentijdse evaluatie landelijk dementieprogramma. [Elektronische versie]. Verkregen op 3 maart 2011 via
www.zorgvoorbeter.nl/docs/tussenevaluatieldp.pdf Afdeling Leerplicht & Wijkzorgteams Producteenheid Zorg. (2009). Wijkzorgteam coördinatie
Zorg en Veiligheid Enschede. [Elektronische versie] Verkregen op 20 december 2010
via
http://www.movisie.nl/onderwerpen/oggz/docs/oggznetwerken/3_Planvanaanpak_Wij
kzorgteam_GGDTwente.pdf
78
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Helder, E. & Wallinga, E. (2007). OVZ- aanpak 2007 Opvoedingsondersteuning,
Vroegsignalering en zorgcoördinatie [Elektronische versie]. Verkregen op 25 september 2010, via http://www.enschede.nl/repository/02549/00002/
Kenniscentrum Stedelijke Vernieuwing. (2007). Actieplan Velve-Lindenhof, van
aandachtswijk naar krachtwijk. [Elektronische versie]. Verkregen op 25 september
2010, via http://www.kei-
centrum.nl/websites/kei/files/KEI2003/Projecten/Enschede_VelveLindenhof_ wijkactieplan.pdf
Lauwers, H. (2008). Fenomenologisch onderzoek in de pedagogische wetenschappen of
leren omgaan met ambiguïteit. Een literatuurstudie. [Elektronische versie]. Verkregen
op 25 september 2010, via
http://www.k-s.be/docs/paperfenomenologie.pdf Minkman, M.M.N. & Ahaus, C.T.B. (2007). Ketenkwaliteit, de organisatiegrens voorbij.
Kwaliteit in beeld. [Elektronische versie]. Verkregen op 13 september 2010, via
http://www.rug.nl/feb/onderzoek/onderzoekscentra/healthcare_rho/publicaties/vakp
ublicaties/Publicatie%20Kwaliteit%20in%20Beeld%20Ahaus%20ea%202007.pdf
Minkman, M.M.N., Ahaus, C.T.B. & Huijsman, R. (2009). A four phases development model
for integrated care services in the Netherlands. [Elektronische versie]. Verkregen op 13
september 2010, via http://www.biomedcentral.com/1472-6963/9/42
Netwerk voor Innovatie en Kwaliteit. (2006). Diender in de keten. Ervaringen van de politie
met resultaatgericht en integraal samenwerken in ketens en netwerken. [Elektronische versie]. Verkregen op 25 september 2010, via http://www.ketens-
netwerken.nl/resources/uploads/files/documenten/Dienderindeketen.pdf Thuiszorg Rondom. (2011). Nieuws van de Dementieketen Zuidoost Twente. [Elektronische versie]. Nieuwsbrief. Verkregen op 1 maart 2011, via http://www.thuiszorgrondom.nl/index.php?id=194
TC Tubantia. (2 oktober, 2010). Hulp op maat voor dementie. Organisaties in Twente werken
beter samen. Verkregen op 1 maart 2011, via http://www.dementietwente.nl/wp-
content/uploads/2011/03/TCTubantia0210.pdf
TC Tubantia. (10 november, 2010). Zorg op maat voor demente ouderen. Klanten en
mantelzorgers worden met raad en daad bijgestaan door een vaste begeleider. Verkregen op 1 maart 2011, via http://www.dementietwente.nl/wpcontent/uploads/2011/03/TCTubantia1011.pdf
TC Tubantia. (15 november, 2010). De casemanager, spin in het web voor dementerende
ouderen. Verkregen op 1 maart 2011, via http://www.dementietwente.nl/de-
casemanager-spin-in-het-web-voor-dementerende-ouderen-stadspost/
Vorselman, W. (2010). Minder drukte achter de voordeur. [Elektronische versie]. WMO Special 2010. Verkregen op 26 november 2010, via
http://www.zorgwelzijn.nl/web/show/id=135302/langid=43
79
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Weggemans, H., Jonker, J., & Smits, A. (2009). Dringen(d) achter de voordeur. Nieuwe
methodiek van hulp en ondersteuning in Enschede. [Elektronische versie]. Verkregen op 25 september 2010, via http://www.kei-centrum.nl/
websites/kei/files/documentatie/ Dringen(d)%20achter%20de%20voordeur%20%20nieuwe%20methodiek
%20van%20hulp%20en%20ondersteuning%20in%20Enschede.pdf Weggemans, H. & Meiberg, L. (2009). Dringen(d) achter de voordeur, Het Enschedese model
van wijkcoaches met mandaat [Elektronische versie]. Sociaal bestek 2009, nr. 3, jaargang 71. Verkregen op 13 oktober 2010, via
www.canonsociaalwerk.eu/1989.../2009-04%20sociale%20huisarts.pdf Websites
Alzheimer Nederland. (2011). Casemanagement bij dementie komt in 2012 in het
basispakket. [On-line]. Beschikbaar via http://www.alzheimer-
nederland.nl/actueel/nieuws/2010/november/casemanagement-bij-dementie-komtin-2012-in-het-basispakket.aspx [2011, 1 juli]
Berflo Tribune. (2010). Berflo Es als landelijke proeftuin. [On-line]. Beschikbaar via
http://www.berflotribune.nl/politiek/1369-Berflo Es-als-landelijke-proeftuin [2010, 8 februari].
Dementietwente. (2011). De dementieketens. [On-line]. Beschikbaar via http://www.dementietwente.nl/over-de-keten/ [2011, 1 maart]
Kei Kenniscentrum stedelijke vernieuwing. (2011). Hengelo, Berflo Es. [On-line]. Beschikbaar via http://www.kei-
centrum.nl/view.cfm?page_id=1897&item_type=project&item_id=223 [2011, 8 februari]
Menzis. (2011). Ketenzorg 2010. [On-line]. Beschikbaar via
http://www.menziszorgkantoren.nl/web/Zorgaanbieders/Zorginkoop/KetenzorgProjec ten/Ketenzorg2010.htm [2011, 3 maart]
Rijksoverheid. (2010). Wat houdt het Grotestedenbeleid (GSB) in? [On-line]. Beschikbaar via
http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/vragen-en-antwoorden/wathoudt-het-grotestedenbeleid-gsb-in.html [2010, 25 september]
Zinia. (2010). Woonservicegebied Berflo Es Hengelo. [On-line]. Beschikbaar via
http://www.zinia.nl/projecten/woonservicegebied-Berflo Es-gemeente-hengelo-ov/ [2010, 8 februari].
Tijdschriftartikel
Hout, T. van den & Steenbergen, B. (2004). Sturing vanuit de zorgvraag: Casemanagement.
ZM/Zorg Management, 7/8, 2-6
80
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken Overig
Berg, M., van den & Jansen, K. (30 juni, 2011). Persoonlijke mededeling. Fransen, A. (21 februari, 2011). Persoonlijke mededeling. Jansen, K. (17 februari, 2011). Persoonlijke mededeling. Leussink, M. & Konter, P. (9 november, 2010). Actiepunten en besluitenlijst Thuis in de Buurt Marcelis, W. (30 juni, 2011). Persoonlijke mededeling. Menzis. (2010). Concept jaarplan ketenzorg dementie 2011. Projectontwerp Wijkcoaches Prachtwijk Velve-Lindenhof (2008). Veneman, M. (11 januari, 2011). Mail met contactgegevens Veneman, M.& Smits A. (30 juni, 2011). Persoonlijke mededeling. Walters, M./ Zinia bv. (mei, 2010). Berflo mooi. Wonen met zorg en welzijn in Berflo Es.
Programma 9+1=10 projecten.
Walters, M. (juni, 2010). Berflo mooi. Wonen met zorg en welzijn in Berflo Es.Sleutelteam
Berflo ES opent deuren. Plan van aanpak voor een integraal wijkteam.
Werkgroep Casemanagement. (januari, 2010). Notitie dementieketen Zuidoost. Twente
81
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Bijlage 1 Vragenlijst INTERVIEW PROFESSIONALS NETWERKSAMENWERKINGEN - Uitleg onderzoek + opbouw vragenlijst
- De huidige praktijkbeschrijving is enkele dagen voor het interview naar de geïnterviewde
gestuurd.
Algemene vragen - Geslacht
- Opleiding
- Loopbaan
- Werkzaam bij welke instelling en hoe lang? - Huidige functie - Leeftijd
Heeft u nog op- of aanmerkingen over de praktijkbeschrijving? (onjuistheden, missende
gegevens)
Interviewvragen
Doelen en resultaten
1. Voor wie is de netwerksamenwerking bedoeld (doelgroep)?
2. Wat is de gemeenschappelijke focus binnen de netwerksamenwerking (missie/visie)? 3. Hoe zou u de doelen van het netwerksamenwerking omschrijven?
4. Wat vindt u van de doelen? (staan beschreven in de praktijkbeschrijving) o o o o 5. Wat
Qua werkbaarheid
Qua duidelijkheid/meetbaar Qua haalbaarheid
Rekening houdend met de cliënt
levert
het
werken
netwerksamenwerking? o o o
in
een
netwerk
volgens
u
op/meerwaarde
van
het
Voor de cliënt
Voor de deelnemende organisaties Voor u als professional
6. Op welke wijze worden de resultaten van de netwerksamenwerking gemeten (prestatieindicatoren)?
7. Wat vindt u van deze wijze van het meten van de resultaten? 8. Op welke wijze vinden evaluaties plaats?
9. Wat vindt u van deze wijze van evalueren?
10. Wat wordt er gedaan met de evaluatiegegevens?
Cliënt
11. Welke rol heeft de cliënt in de netwerksamenwerking en wat vindt u van deze rol?
12. Op welke wijze wordt er gebruik gemaakt van de ervaringsdeskundigheid van de cliënten(groep)? o o o
Worden de inzichten van de cliënt meegenomen in het zorgtraject Wordt er rekening gehouden met de eigen kracht van de cliënt Wordt er rekening gehouden met het netwerk van de cliënt
82
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken 13. Welke effecten van de netwerksamenwerking voor de cliënt kunt u benoemen? (let op: goed doorvragen)
Ideeën die meegenomen kunnen worden: o o o o o
Minder dienstverleners
Sneller ontvangen van zorg en dienstverlening Positiever/optimistischer Doel in het leven
Meer contact met anderen/netwerk
14. Hoe wordt de cliënttevredenheid gemeten?
Rollen, communicatie en sfeer
15. Welke rol heeft u binnen de netwerksamenwerking? o o
Als professional Als instelling
16. Bent u tevreden met de rol die u en uw organisatie binnen de zorgketen inneemt? 17. Hoe ervaart u de werkrelatie met uw partners binnen de netwerksamenwerking? 18. Hoe ervaart u de rolverdeling binnen de netwerksamenwerking? o o o o
Sprake van concurrentie Sprake van dominantie
Sprake van delen van kennis en informatie
Duidelijkheid/vastlegging over de taakverdeling
19. Hoe ervaart u de communicatielijnen binnen de samenwerking van dit netwerk? o o o
Formeel
Informeel
Informatisering
20. Wat vindt u van de netwerkbijeenkomsten? o o
Qua inhoud (ruimte voor inbreng van problemen/leervragen van de deelnemers) Qua frequentie/planning
o
Qua communicatie
o
Qua aanwezigheid
21. Hoe ervaart u de sfeer binnen de netwerksamenwerking? o o o o
Voelt u zich gehoord/gerespecteerd in het netwerk Wijze van onderlinge communicatie Heldere afspraken
Rekening houden met elkaar
22. Hoe groot is uw vertrouwen in uw collega’s binnen het netwerksamenwerking op een schaal van 1 tot 10? (toelichten)
Activiteiten
23. Wat vindt u van de stappen/activiteiten binnen het zorgproces? o o o
Qua inhoud
Qua duidelijkheid Qua monitoring
24. Welke bijdrage levert u aan de stappen/activiteiten binnen het proces?
25. Wie bepaalt welke taken u en uw instelling heeft in de netwerksamenwerking?
83
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken 26. Hoe worden de werkuren verdeeld?
Hoeveel tijd heeft u vanuit uw instelling?
o
Verschillen met anderen in de netwerksamenwerking?
o o
Problemen
Problemen waar u tegenaan loopt?
27. Wat vindt u van de manier waarop er om wordt gegaan met problemen? o o o
In het netwerk
Tussen medewerkers
Wanneer een instelling en/of een medewerker wegvalt
28. Is het voor u duidelijk waar u met problemen terecht kunt?
29. Wat gebeurt er wanneer er vertraging/verstoring in het verloop optreedt? o
Wordt het gesignaleerd/opgelost?
30. Hoe ervaart u de ruimte voor het uiten van kritiek?
ICT
31. Wat vindt u van de bruikbaarheid van VIS2? o o o
Zet je een cliënt er altijd in/ Wanneer niet? Wat vindt u van de privacy?
Is het ondersteunend of een doel op zich?
32. Welke succesfactoren/positieve punten zijn er te noemen m.b.t. ICT middelen? 33. Welke valkuilen/negatieven punten zijn er te noemen m.b.t. ICT middelen?
Nieuwe professional
34. Welke kennis, vaardigheden en houding dien je als professional te hebben binnen deze netwerksamenwerking?
35. Wat doet u als professional binnen de netwerksamenwerking anders in vaardigheden en houding dan in uw functie binnen de eigen instelling?
36. Wat
heeft
een
professional
netwerksamenwerking?
nodig
om
te
kunnen
functioneren
binnen
een
Afsluiting
37. Welke sterktes/positieve punten kunt u noemen van de netwerksamenwerking?
38. Welke zwaktes/verbeterpunten kunt u noemen van de netwerksamenwerking?/ Wat zou er anders en/of efficiënter kunnen?
39. In hoeverre bereik je de doelgroep die je beoogt te bereiken? In hoeverre is er een
doelgroep die je niet bereikt? Waarom zou je die nieuwe groep wel moeten bereiken?
40. Stel dat het netwerksamenwerking waar u aan deelneemt stopt, wat zou er dan volgens u gebeuren?
41. Wanneer organisaties een netwerksamenwerking willen opzetten, welke drie tips zou u ze dan mee willen geven?
Na het interview mag mijn mailadres (
[email protected]) doorgegeven worden voor als de geïnterviewde nog iets kwijt wil. Als de geïnterviewde graag op de hoogte gehouden wil worden van de resultaten, kan zijn/haar mailadres genoteerd worden.
84
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Bijlage 2 Vragenlijst Sleutelteam INTERVIEW PROFESSIONALS NETWERKSAMENWERKINGEN - Uitleg onderzoek + opbouw vragenlijst
- De huidige praktijkbeschrijving is enkele dagen voor het interview naar de geïnterviewde
gestuurd.
Algemene vragen - Geslacht
- Opleiding
- Loopbaan
- Werkzaam bij welke instelling en hoe lang? - Huidige functie - Leeftijd
Heeft u nog op- of aanmerkingen over de praktijkbeschrijving? (onjuistheden, missende
gegevens)
Interviewvragen
Doelen en resultaten
1. Voor wie is de netwerksamenwerking bedoeld (doelgroep)?
2. Wat is de gemeenschappelijke focus binnen de netwerksamenwerking (missie/ visie)?
3. Hoe zou u de doelen van het netwerksamenwerking omschrijven?
4. Wat vindt u van de doelen? o o o
Qua werkbaarheid
Qua duidelijkheid/meetbaar Qua haalbaarheid
o
Rekening houdend met de cliënt
o
Voor de cliënt
o o 5. Wat
Voor de deelnemende organisaties Voor u als professional
levert
het
werken
netwerksamenwerking?
in
een
netwerk
volgens
u
op/meerwaarde
van
de
6. Op welke wijze worden de resultaten van de netwerksamenwerking gemeten (prestatieindicatoren)?
7. Wat vindt u van deze wijze van het meten van de resultaten? 8. Welke afspraken zijn er gemaakt over evaluatiemomenten?
Cliënt
9. Welke rol heeft de cliënt in de netwerksamenwerking en wat vindt u van deze rol?
10. Op welke wijze wordt er gebruik gemaakt van de ervaringsdeskundigheid van de cliënten(groep)? o o o
Worden de inzichten van de cliënt meegenomen in het zorgtraject Wordt er rekening gehouden met de eigen kracht van de cliënt Wordt er rekening gehouden met het netwerk van de cliënt
11. Hoe wordt de cliënttevredenheid gemeten/ Hoe gaat deze gemeten worden?
85
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Rollen, communicatie en sfeer
12. Welke rol heeft u binnen de netwerksamenwerking? Als professional
o
Als instelling
o
13. Bent u tevreden met de rol die u en uw organisatie binnen de zorgketen inneemt? 14. Hoe ervaart u de werkrelatie met uw partners binnen de netwerksamenwerking? 15. Hoe ervaart u de rolverdeling binnen de netwerksamenwerking? Sprake van concurrentie
o o
Sprake van dominantie
o
Sprake van delen van kennis en informatie
Duidelijkheid/vastlegging over de taakverdeling
o
16. Hoe ervaart u de communicatielijnen binnen de samenwerking van dit netwerk? Formeel
o
Informeel
o
Informatisering
o
17. Wat vindt u van de netwerkbijeenkomsten?
Qua inhoud (ruimte voor inbreng van problemen/leervragen van de deelnemers)
o o
Qua frequentie/planning
o
Qua communicatie Qua aanwezigheid
o
18. Hoe ervaart u de sfeer binnen de netwerksamenwerking?
Voelt u zich gehoord/gerespecteerd in het netwerk
o
Wijze van onderlinge communicatie
o
Heldere afspraken
o
Rekening houden met elkaar
o
19. Hoe groot is uw vertrouwen in uw collega’s binnen de netwerksamenwerking op een schaal van 1 tot 10? (toelichten)
Activiteiten
20. Wat vindt u van de stappen/activiteiten binnen het zorgproces? o o o
Qua inhoud
Qua duidelijkheid Qua monitoring
21. Welke bijdrage levert u aan de stappen/activiteiten binnen het proces?
22. Wie bepaalt welke taken u en uw instelling heeft in de netwerksamenwerking?
23. Hoe worden de werkuren verdeeld? o o
Problemen
Hoeveel tijd heeft u vanuit uw instelling?
Verschillen met anderen in de netwerksamenwerking?
24. Wat vindt u van de manier waarop er om wordt gegaan met problemen? o o o
In het netwerk
Tussen medewerkers
Wanneer een instelling en/of een medewerker wegvalt.
25. Is het voor u duidelijk waar u met problemen terecht kunt?
86
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken 26. Wat gebeurt er wanneer er vertraging/verstoring in het verloop optreedt? o
Wordt het gesignaleerd/opgelost?
27. Hoe ervaart u de ruimte voor het uiten van kritiek?
ICT
28. Wat vindt u van de bruikbaarheid van VIS2? o o o
Zet je een cliënt er altijd in/ Wanneer niet? Wat vindt u van de privacy?
Is het ondersteunend of een doel op zich?
29. Welke succesfactoren/positieve punten zijn er te noemen m.b.t. ICT middelen? 30. Welke valkuilen/negatieve punten zijn er te noemen m.b.t. ICT middelen?
Nieuwe professional
31. Welke kennis, vaardigheden en houding dien je als professional te hebben binnen deze netwerksamenwerking?
32. Wat doet u als professional binnen het netwerksamenwerking anders in vaardigheden en houding dan in uw functie binnen de eigen instelling?
33. Wat
heeft
een
professional
netwerksamenwerking?
nodig
om
te
kunnen
functioneren
binnen
een
Afsluiting
34. Welke reden(en) kunt u noemen dat het Sleutelteam nog niet actief is?
35. Welke sterktes/positieve punten kunt u op dit moment noemen van de netwerksamenwerking?
36. Welke zwaktes/verbeterpunten kunt u op dit moment noemen van de
netwerksamenwerking? / Wat zou er anders en/of efficiënter kunnen?
37. In hoeverre denk je de doelgroep die je beoogt te bereiken te bereiken? In hoeverre is er
een doelgroep die je niet bereikt? Waarom zou je die nieuwe groep wel moeten bereiken?
38. Stel dat het netwerksamenwerking waar u aan deelneemt stopt, wat zou er dan volgens u gebeuren?
39. Wanneer organisaties een netwerksamenwerking willen opzetten, welke drie tips zou u ze dan mee willen geven? Na het interview mag mijn mailadres (
[email protected]) doorgegeven worden voor als de geïnterviewde nog iets kwijt wil. Als de geïnterviewde graag op de hoogte gehouden wil worden van de resultaten, kan zijn/haar mailadres genoteerd worden.
87
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Bijlage 3 Uitnodigingsbrief Wijkzorgteam Noord Enschede
Geachte heer/mevrouw, U bent deelnemer van het wijkzorgteam Enschede Noord. Middels deze brief willen we u
uitnodigen om mee te werken aan een interview. Hiervoor zal Gert-Jan Tuller (deelnemer wijkzorgteam Noord Enschede namens Alifa welzijnswerk) contact met u opnemen.
Over het algemeen zijn de professionals het erover eens dat hulpverlening eenvoudiger kan. Een manier waarop dit kan worden vormgegeven, is door het werken met
netwerksamenwerkingen ook wel ketenzorg genoemd. Dit is een manier van werken waarbij verschillende organisaties/professionals een aaneenschakeling van activiteiten uitvoeren om een gezamenlijk en vastgesteld resultaat te bereiken. Een voorbeeld van een
netwerksamenwerking is het wijkzorgteam Noord Enschede. Zij bestaat reeds enkele jaren en lijkt goed te functioneren.
Wij zijn benieuwd wat uw ervaringen zijn omtrent het wijkzorgteam Noord. Mede met behulp van uw mening willen we in kaart brengen welke positieve punten er zijn en welke aspecten nog verbeterd zouden kunnen worden. Het gesprek zal ongeveer 1,5 uur duren en er wordt gewerkt met een gestructureerde vragenlijst die ingaat op uiteenlopende thema’s omtrent het wijkzorgteam Noord Enschede. Twee studenten zullen u komen interviewen. De
gegevens uit de interviews zullen uiteraard alleen worden gebruikt voor dit onderzoek. Voordat het onderzoek zal plaatsvinden, krijgt u per mail een beschrijving van het
wijkzorgteam Noord toegestuurd. De vraag is of u deze door wilt nemen en uw op- en
aanmerkingen (zoals missende of niet kloppende gegevens) erbij te zetten. Deze kunt u meenemen naar het interview en de studenten zullen hier met u op terugkomen.
Als u deel wilt nemen, kunt u uw contactgegevens (telefoonnummer en mailadres)
doorgeven aan Gert-Jan Tuller. De studenten zullen dan binnen twee weken contact met u opnemen.
Indien u vragen heeft over het onderzoek, kunt u contact opnemen met Marleen Bratti op telefoonnummer 053-4871771 of per mail
[email protected]. Alvast bedankt voor uw bijdrage aan het onderzoek! Met vriendelijke groet, Marleen Bratti- van der Werf (Saxion Enschede) Arie Fröberg (Scala Welzijnswerk)
Manon Kroeze (student Sociaal Pedagogische Hulpverlening) Afra Touray (student Sociaal Pedagogische Hulpverlening)
Mirjam Wojke (student Sociaal Pedagogische Hulpverlening)
88
Rapportage Wmo-werkplaats Twente, praktijk 4: Duurzaam samenwerken
Bijlage 4 Uitnodigingsbrief Sleutelteam Berflo Es
Geachte meneer/mevrouw, U bent deelnemer van het Sleutelteam Berflo Es. Middels deze brief willen we u uitnodigen
om mee te werken aan een interview. Hiervoor zal Karin Jansen (projectleider) contact met u opnemen.
Over het algemeen zijn de professionals het erover eens dat hulpverlening eenvoudiger kan. Een manier waarop dit kan worden vormgegeven, is door het werken met
netwerksamenwerkingen ook wel ketenzorg genoemd. Dit is een manier van werken waarbij verschillende organisaties/professionals een aaneenschakeling van activiteiten uitvoeren om een gezamenlijk en vastgesteld resultaat te bereiken. Een voorbeeld van een netwerksamenwerking is het Sleutelteam Berflo Es.
Wij zijn benieuwd wat uw ervaringen zijn omtrent (de opstart) van het Sleutelteam. Mede met behulp van uw mening willen we in kaart brengen welke positieve punten er zijn en welke
aspecten nog verbeterd zouden kunnen worden. Het gesprek zal maximaal 1,5 uur duren en er wordt gewerkt met een gestructureerde vragenlijst die ingaat op uiteenlopende thema’s
omtrent het Sleutelteam. Een student van de opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening komt u interviewen. De gegevens uit de interviews zullen uiteraard alleen worden gebruikt voor dit onderzoek.
Voordat het onderzoek zal plaatsvinden, krijgt u per mail een beschrijving van het
Sleutelteam toegestuurd. De vraag is of u deze door wilt nemen en uw op- en aanmerkingen (zoals missende of niet kloppende gegevens) erbij te zetten. Deze kunt u meenemen naar het interview en de student zal hier met u op terugkomen.
Als u deel wilt nemen, kunt u uw contactgegevens (telefoonnummer en mailadres)
doorgeven aan Karin Jansen. De student zal dan binnen twee weken contact met u opnemen. Indien u vragen heeft over het onderzoek, kunt u contact opnemen met Marleen Bratti op telefoonnummer 053-4871771 of per mail
[email protected]. Alvast bedankt voor uw bijdrage aan het onderzoek! Met vriendelijke groet, Marleen Bratti- van der Werf (Saxion Enschede) Arie Fröberg (Scala Welzijnswerk)
Ilse Bosgra (student Sociaal Pedagogische Hulpverlening)
89
