FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA WAROENG TAMAN, KOTA BOGOR
FATHIA RAMADHANI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dan karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Oktober 2014 Fathia Ramadhani NIM H34100062
ABSTRAK FATHIA RAMADHANI. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor. Dibimbing oleh SITI JAHROH. Waroeng Taman merupakan salah satu restoran di Kota Bogor dan telah beroperasi selama 13 tahun. Bisnis kuliner yang semakin berkembang membuat tingkat persaingan semakin tinggi. Hal tersebut membuat Waroeng Taman perlu melakukan pengembangan agar dapat maju dan bertahan di industri. Penelitian ini dilakukan dengan teori strategi pengembangan dari Fred R. David. Penelitian dilaksanakan dari bulan Mei hingga September 2014. Tujuan penelitian ialah menganalisis lingkungan internal dan eksternal serta melakukan formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini ialah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Hasil analisis menunjukkan bahwa Waroeng Taman berada pada posisi tumbuh dan membangun. Terdapat 7 alternatif strategi yang dapat diterapkan Waroeng Taman. Strategi yang memiliki prioritas utama ialah membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi. Kata kunci: faktor bisnis eksternal, faktor bisnis internal, kompetisi, restoran
ABSTRACT FATHIA RAMADHANI. Formulation of Business Development Strategy of Waroeng Taman, Bogor. Supervised by SITI JAHROH. Waroeng Taman is one of the restaurants in Bogor which has been operating for 13 years. Growth of culinary business made business competition become higher. Therefore, Waroeng Taman needs to develop in order to grow and exist in industry. This study was conducted with the theory of development strategy by Fred R. David. This study started from May to September 2014. The objectives of this study are to analyze internal and external business factors, and also to formulate business development strategy of Waroeng Taman. This study employed IFE matrix, EFE matrix, IE matrix, SWOT matrix, and QSP matrix. Results showed that Waroeng Taman is in grow and build stage. There are 7 alternative strategies that could be applied by Waroeng Taman. Strategy with main priority is to create a website or social media account as a promotional tool and information dissemination. Keywords: competition, external business factor, internal business factor, restaurant
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA WAROENG TAMAN, KOTA BOGOR
FATHIA RAMADHANI
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2014 sampai September 2014 ini ialah manajemen strategi, dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor. Terima kasih penulis ucapkan kepada Siti Jahroh, Ph.D selaku dosen pembimbing serta pihak-pihak yang telah bersedia menjawab pertanyaan dan memberikan penjelasan kepada penulis seputar topik penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, kakak, dan seluruh kerabat atas doa dan dukungan kepada penulis. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dwi Jayanti Gunandini dan Bapak Yulian Noor selaku pemilik Waroeng Taman, Bapak Andi Mukti selaku manajer umum, Ibu Wawa selaku Manajer, dan Bapak Mahmud selaku wakil manajer. Tak lupa penulis juga mengucapkan terima kasih atas dukungan teman-teman dan seluruh pihak yang tidak dapat diucapkan satu per satu. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Oktober 2014 Fathia Ramadhani
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Teori Formulasi Strategi Fred R. David Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter Teori Arsitektur Strategi Yoshida Alat-Alat Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE Matriks IE Matriks SWOT Matriks QSP Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS Matriks 9 Sel Industry Foresight KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Pengertian Restoran Definisi Strategi Strategi Pengembangan Usaha Definisi Manajemen Strategi Formulasi Strategi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Tahap Masukan (Input stage) Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Matriks EFE dan Matriks IFE Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks IE Klasifikasi Strategi Matriks SWOT Tahap Keputusan (Decision Stage) Matriks QSP
iii iii iii 4 1 3 4 4 4 5 5 5 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 13 13 14 14 14 15 15 16 16 18 21 21 21 22 23 24 24
ii
Kerangka Pemikiran Operasional METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Penentuan Responden Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data GAMBARAN UMUM USAHA Sejarah dan Perkembangan Waroeng Taman Visi dan Misi Waroeng Taman Struktur Organisasi Waroeng Taman ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi dan Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Umum Lingkungan Industri FORMULASI STRATEGI Tahap Masukan Identifikasi Faktor Internal dan Analisis Matriks IFE Identifikasi Faktor Eksternal dan Analisis Matriks EFE Tahap Pencocokan Analisis Matriks IE Analisis Matriks SWOT Tahap Keputusan Analisis Matriks QSP KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
24 27 27 27 27 27 28 34 34 36 36 37 37 37 40 43 43 44 44 44 44 47 50 50 50 53 56 56 57 61 61 62 62 63 64 66 74
iii
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012 Matriks IFE Format penilaian faktor strategis internal Matriks EFE Format penilaian faktor strategis eksternal Matriks QSP Deskripsi pekerjaan Pendapatan per kapita atas dasar harga berlaku 2008-2012 Jumlah penduduk Kota Bogor tahun 2010-2012 Identifikasi faktor internal Matriks IFE Identifikasi faktor eksternal Matriks EFE
2 28 29 30 31 34 38 45 46 50 53 54 56
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4
Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman Proses perumusan atau formulasi strategi Model 5 kekuatan kompetitif Porter Kerangka pemikiran formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman 5 Matriks SWOT 6 Matriks IE 7 Struktur organisasi Waroeng Taman 8 Pemberitahuan untuk konsumen agar tidak membawa minuman beralkohol (kiri) dan sertifikat halal Waroeng Taman (kanan) 9 Penyambutan tamu oleh PPT (kiri) dan petugas TTM yang sedang menyiapkan teh tawar hangat (kanan) 10 Juru masak sedang membuat nasi goreng (kiri) dan jus jeruk (kanan) 11 Analisis matriks IE 12 Papan nama Waroeng Taman
3 15 19 26 33 32 36 41 42 43 57 60
DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6
Lampiran 1 Dokumentasi Lampiran 2 Menu di Waroeng Taman Lampiran 3 Perhitungan matriks IFE Lampiran 4 Perhitungan matriks EFE Lampiran 5 Formulasi SWOT Lampiran 6 Perhitungan matriks QSP
66 67 68 69 70 71
4
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Agribisnis merupakan suatu sistem dengan rangkaian kegiatan beberapa subsistem yang saling terkait yaitu subsistem faktor input pertanian, subsistem produksi pertanian, subsistem pengolahan pertanian, subsistem pemasaran, dan subsistem kelembagaan penunjang. Subsistem faktor input pertanian ialah kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengadaan sarana produksi pertanian (saprotan). Subsistem produksi pertanian ialah kegiatan budidaya pertanian. Subsistem pengolahan hasil pertanian berisi kegiatan yang mengolah hasil pertanian primer menjadi produk antara maupun produk akhir. Subsistem pemasaran melakukan berbagai kegiatan pemasaran untuk faktor produksi, hasil produksi, ataupun olahannya. Subsistem kelembagaan penunjang merupakan subsistem jasa yang menunjang kegiatan agribisnis baik dari faktor produksi sampai pengolahan (Krisnamurthi dan Saragih (1992) dalam Sumardjo (2010)). Kegiatan agribisnis menghasilkan produk yang bersifat strategis bagi rakyat, yaitu untuk memenuhi kebutuhan pangan, pakaian, dan perumahan. Dalam memenuhi kebutuhan pangan, subsistem agribisnis pengolahan hasil pertanian mempunyai peran yang penting. Penyediaan pangan tidak hanya dilakukan melalui produksi komoditas pertanian primer, namun juga dilakukan melalui pengolahan. Kegiatan pengolahan membuat produk pertanian primer mempunyai nilai tambah. Restoran merupakan salah satu bisnis yang melakukan kegiatan tersebut. Restoran menggabungkan antara penjualan produk berupa makanan dan minuman dengan usaha memberikan pelayanan jasa kepada konsumennya. Bisnis restoran erat kaitannya dengan kebutuhan masyarakat terhadap pangan. Restoran didirikan sebagai sarana pemenuhan kebutuhan konsumsi masyarakat terhadap pangan jadi, terutama untuk masyarakat perkotaan. Kota Bogor merupakan salah satunya. Tingginya tingkat kesibukan masyarakat kota membuat cara memenuhi kebutuhan pangan berubah. Masyarakat kota lebih menyukai menyantap makanan dan minuman yang sudah jadi, yang tidak perlu diolah sendiri. Hal ini dibuktikan dengan data dari Badan Pusat Statistik Kota Bogor yang menjelaskan pengeluaran rata-rata per kapita penduduk Kota Bogor setiap bulan menurut sub golongan makanan, pada tahun 2011 paling banyak dialokasikan untuk makanan dan minuman jadi sebesar Rp 92 341, sedangkan pada tahun 2012 sebesar Rp 94 1221. Alokasi pengeluaran yang tinggi pada makanan dan minuman yang sudah jadi mempunyai arti bahwa banyak dari masyarakat kota yang memenuhi kebutuhan pangan dengan membeli makanan dan minuman siap masak atau siap saji. Restoran dan rumah makan merupakan tempat dimana masyarakat dapat membeli makanan/minuman siap saji untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Hal ini membuat bisnis tersebut berkembang dengan jumlah yang fluktuatif. Perkembangan bisnis restoran di Kota Bogor dapat dilihat dari data jumlah 1
Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2013. Data Pengeluaran Rata-Rata per Kapita Sebulan untuk Sub Golongan Makanan menurut Kelompok Barang Makanan. Survei Ekonomi Nasional. 20082012.
2
restoran dan rumah makan yang dikeluarkan oleh Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor (Tabel 1). Data menunjukkan bahwa jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor mengalami peningkatan dan penurunan. Penurunan ditunjukkan dengan tanda kurung pada angka persentasi. Pada tahun 2008 terjadi penurunan jumlah restoran dan rumah makan sebesar 21.27 persen. Pada tahun 2009 jumlah restoran dan rumah makan mengalami peningkatan sebesar 6.64 persen. Pada tahun 2010 jumlah restoran dan rumah makan tetap dan tahun-tahun berikutnya mengalami penurunan. Penurunan jumlah restoran dan rumah makan disebabkan oleh adanya kenaikan harga bahan bakar minyak yang menyebabkan harga bahan pangan ikut melonjak2. Penurunan jumlah restoran juga disebabkan tingginya persaingan antar restoran. Tabel 1 Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012 Tahun
Restoran (unit)
Rumah Makan (unit)
Total (unit)
Persentase
2006
91
157
248
-
2007
93
175
268
8.06
2008
88
123
211
(21.27)
2009
88
137
225
6.64
2010
88
137
225
0.00
2011
88
131
219
(2.67)
2012
87
130
217
(0.91)
(%)
Sumber : Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2013) (diolah)
Kehadiran berbagai macam restoran di Kota Bogor membuat masyarakat atau konsumen mempunyai cara tersendiri untuk menentukan pilihan restorannya. Hal ini membuat restoran-restoran yang ada bersaing untuk menciptakan ciri khasnya. Waroeng Taman merupakan salah satu restoran yang terletak di Kota Bogor dan telah berdiri selama 13 tahun. Waroeng Taman berlokasi di Taman Kencana Kota Bogor, yakni kawasan yang dikenal dengan tersedianya berbagai macam tempat makan dan taman kotanya. Umur usaha yang telah mencapai 13 tahun dan lokasi restoran yang strategis menjadi salah satu ciri khas Waroeng Taman, namun adanya berbagai macam tempat makan, khususnya di kawasan Taman Kencana membuat Waroeng Taman perlu mengenali lingkungan eksternal dan internal usahanya untuk dapat bersaing dan berkembang. Kegiatan pengembangan usaha membutuhkan strategi agar dapat secara tepat menjawab tantangan yang dihadapi. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam strategi akan mempengaruhi keberlangsungan perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena 2
Pemerintah Resmi Menaikkan Harga BBM. 2008. Kompas.com [Internet]. [diunduh pada 2014 Sept 28]. Tersedia pada : http://sains.kompas.com/read/2008/05/23/21550292/Pemerintah.Resmi.Naikkan.Harga.BBM
3
itu, penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman, Kota Bogor dilakukan dengan harapan mempermudah Waroeng Taman dalam pengambilan keputusan untuk melakukan pengembangan.
Perumusan Masalah Waroeng Taman merupakan restoran yang telah berdiri selama 13 tahun. Umur usaha menunjukkan bahwa Waroeng Taman mampu bertahan di industri restoran, namun hal tersebut tidak menjamin kontinyuitas keberlangsungan usaha Waroeng Taman. Pada masa awal Waroeng Taman beroperasional, Waroeng Taman mempunyai positioning sebagai tempat berkumpulnya anak muda Kota Bogor yang merupakan target pasar dari Waroeng Taman. Kehadiran pelaku usaha baru yang terjun di bisnis serupa, membuat kaum muda Bogor memiliki pilihan lain untuk dijadikan tempat berkumpul. Hal ini membuat tingkat persaingan meningkat dan jumlah pengunjung Waroeng Taman fluktuatif (Gambar 1). Jumlah pengunjung dapat menjadi cerminan tingkat penjualan di Waroeng Taman. Pada bulan Agustus 2013, jumlah pengunjung paling rendah dibandingkan bulan lainnya, dan peningkatan jumlah pengunjung yang terjadi pun bukan merupakan peningkatan yang signifikan. Jumlah Pengunjung 2013-2014 (Orang) 10000 8000 6000 4000 2000 0
Jumlah pengunjung 2013-2014 (orang)
2013 2014 Juni Juli Agus Sept Okt Nov Des Jan Feb Mar
Gambar 1 Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman Selain itu, jika dilihat dari siklus hidup produk, Waroeng Taman berada pada tahap dewasa (maturity). Bisnis yang berada pada tahap ini mempunyai ciri perubahan yaitu 1) pertumbuhan pasar yang melemah, 2) perusahaan-perusahaan semakin banyak menjual produk pada pelanggan tetap mereka daripada calon pelanggan baru, 3) semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan fasilitas dan peralatan dalam rangka memelihara konsumennya, 4) penyesuaian kapasitas produksi perusahaan karena produksi sudah mulai berkurang, 5) penyesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan, dan 6) produk-produk baru mulai sulit dicari di pasar akibat kemampuan untuk memproduksinya mulai menurun karena biaya dan risiko menjadi lebih besar. Hal ini membuat pimpinan perusahaan harus tanggap terhadap perubahan motivasi yang terjadi di dalam organisasi seiring terjadinya transisi menuju tahap kematangan industri (Kotler, 2005).
4
Jumlah pengunjung yang fluktuatif dan posisi usaha yang berada pada tahap maturity membuat Waroeng Taman membutuhkan strategi pengembangan usaha untuk menghindari terjadinya tahap penurunan dan jumlah pengunjung yang menurun akibat tingginya tingkat persaingan. Sebagai usaha restoran, Waroeng Taman ingin selalu memberikan mutu pelayanan dan produk yang terbaik bagi konsumen untuk mengatasi tingginya tingkat persaingan. Konsep formulasi strategi dari Fred R. David dapat dijadikan landasan untuk melakukan formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman. David (2009) menjelaskan bahwa formulasi strategi dilakukan melalui beberapa tahapan. Langkah awal ialah dengan menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan serta lingkungan internaleksternal perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan untuk mengetahui adanya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh Waroeng Taman. Analisis terhadap lingkungan juga akan mempermudah dalam penyusunan strategi alternatif yang akan menjadi rekomendasi strategi bagi Waroeng Taman. Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat diuraikan perumusan masalah sebagai berikut : 1. Apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal Waroeng Taman? 2. Alternatif strategi seperti apa yang sebaiknya diterapkan oleh Waroeng Taman? 3. Prioritas strategi apakah yang sebaiknya diterapkan Waroeng Taman dalam pengembangan usahanya?
Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang ada, maka penelitian ini bertujuan sebagai berikut : 1. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Waroeng Taman. 2. Menentukan prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan oleh Waroeng Taman.
Manfaat Penelitian Bagi pihak manajemen, penelitian diharapkan dapat menjadi masukan dan bahan pertimbangan dalam rangka penentuan strategi untuk pengembangan usaha Waroeng Taman. Bagi pihak peneliti lanjutan dan atau pembaca, penelitian diharapkan dapat berkontribusi untuk penelitian selanjutnya, serta dapat dijadikan referensi dan sumber informasi bidang strategi pengembangan usaha, khususnya usaha pada ruang lingkup kuliner atau restoran.
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian dilakukan dengan mendeskripsikan strategi yang sudah ada dan merumuskan strategi baru. Perumusan starategi baru didasari pada hasil
5
penelusuran data yang diperoleh dari manajemen Waroeng Taman. Penelitian dilakukan dengan ruang lingkup Waroeng Taman yang berlokasi di kawasan Taman Kencana, Jalan Ceremai nomor 1, Kota Bogor. Data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Penentuan implementasi dari penelitian diserahkan sepenuhnya kepada pihak manajemen Waroeng Taman.
TINJAUAN PUSTAKA Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Penelitian ini menggunakan beberapa teori penunjang dan penelitian terdahulu sebegai bahan tinjauan pustaka yang selanjutnya berguna dalam pembuatan kerangka pemikiran. Teori yang digunakan ialah beberapa teori mengenai strategi pengembangan usaha terutama pada tahap formulasi strategi. Formulasi strategi merupakan bagian dari proses manajemen strategi. Terdapat beberapa macam teori yang diambil dari pendapat pakar manajemen strategi. Teori formulasi strategi dari Fred R. David, Wheelen dan Hunger, Porter, dan Yoshida merupakan jenis teori yang biasanya digunakan dalam penelitian strategi pengembangan usaha. Teori formulasi strategi David, Wheelen-Hunger, dan Porter menjelaskan jenis-jenis strategi generik untuk mengarahkan perumusan strategi hasil analisis. Hanya teori formulasi strategi berupa Arsitektur Strategik dari Yoshida yang tidak menyediakan informasi mengenai strategi generik. Masing-masing strategi generik mempunyai beberapa strategi utama yang dapat digunakan oleh perusahaan (Umar, 2003). Teori Formulasi Strategi Fred R. David David (2009) menyatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri dari 3 tahap yaitu perumusan atau formulasi strategi, penerapan atau implementasi strategi, dan penilaian atau evaluasi strategi. Pada formulasi strategi menurut David (2009), langkah awal yang harus dilakukan ialah analisis terhadap visi, misi, dan tujuan perusahaan, serta analisis lingkungan bisnis. Hasil analisis akan berguna dalam melakukan 3 tahap formulasi strategi yakni tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Pada setiap tahap akan digunakan beberapa matriks yang dapat memudahkan proses formulasi strategi. Matriks yang digunakan pada tahap masukan (input stage) ialah matriks IFE dan EFE. Kedua matriks digunakan untuk membantu dalam analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan fungsional. Aspek yang dikaji terdiri dari manajemen, produksi dan operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan eksternal terdiri dari kekuatan ekonomi, kekuatan sosial-budaya-demografis-lingkungan, kekuatan politik-pemerintahan-hukum, kekuatan teknologi, serta kekuatan kompetitif. Aspek kekuatan kompetitif dianalisis dengan model 5 kekuatan kompetitif Porter. Pada tahap pencocokan (matching stage) matriks yang digunakan ialah matriks IE dan matriks SWOT. Pada tahap ini dapat diketahui
6
posisi perusahaan dalam industri dan rekomendasi beberapa alternatif strategi yang bisa dilakukan perusahaan. Pada tahap keputusan (decision stage) matriks yang digunakan ialah matriks QSP. Tahap ini menghasilkan rekomendasi prioritas alternatif startegi (David, 2009). Maulina (2009) melakukan formulasi strategi dengan teori David pada Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant. Pada input stage, analisis lingkungan dilakukan secara berbeda dengan teori formulasi strategi David. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan fungsional namun terdapat perbedaan aspek yang dibahas yakni penggantian aspek manajemen dengan aspek manajemen sumberdaya manusia dan penggantian aspek sistem informasi manajemen dengan segmentasi pasar. Analisis lingkungan eksternal juga dilakukan secara berbeda. Lingkungan eksternal dibagi menjadi 2 yakni lingkungan mikro dan makro. Lingkungan mikro terdiri dari aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan makro terdiri dari model 5 kekuatan kompetitif Porter. Hal serupa dilakukan oleh Lolita (2013) yang melakukan formulasi strategi untuk Coffee Shop De Koffie-Pot. Pada matching stage dan decision stage, dilakukan sesuai dengan teori formulasi strategi David. Rahmanto (2009), merumuskan strategi untuk Elsari Brownies dan Bakery. Formulasi strategi pada input stage, matching stage, dan decision satge dilakukan sesuai dengan teori formulasi strategi David. Hasil penelitian merekomendasikan perusahaan melaksanakan restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan, untuk mengatasi masalah internal perusahaan, dan strategi meningkatkan diferensiasi produk serta pelayanan kepada konsumen untuk mengatasi persaingan. Boediharto (2008) melakukan formulasi strategi di Toko Kue D‟Wonk, Jakarta Pusat. Pada input stage, analisis lingkungan internal membahas apsek pemasaran dan distribusi, produksi dan operasi, sumberdaya perusahaan dan personalia, penelitian dan pengembangan, serta teknik akuntansi dan keuangan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal membahas aspek ekonomi, sosial, teknologi, dan pemerintahan. Teori formulasi strategi David bisa digunakan untuk usaha dengan skala kecil hingga besar, namun terdapat pro dan kontra pada tahap keputusan. Hal ini terkait dengan matriks QSP untuk menentukan prioritas atau daya tarik alternatif strategi. Penggunaan prioritas dirasa membuat usaha tidak mengoptimalkan seluruh potensinya, namun di sisi lain adanya matriks QSP membuat usaha dapat menyesuaikan arah pengembangan selanjutnya sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki. Teori formulasi strategi dari Fred R. David, mempunyai kelebihan dan kelemahan. Kelebihan teori ini ialah adanya pengelompokan tahap yang jelas dalam proses perumusan formulasi strategi, adanya perhitungan bobot dan rating faktor kunci internal-eskternal, serta perhitungan penentuan prioritas strategi membuat teknik penyusunan formulasi strategi lebih mudah untuk dipahami. Perhitungan juga membuat pemilihan faktor kunci internal eksternal perusahaan, posisi perusahaan dalam industri, dan rekomendasi alternatif strategi perusahaan memiliki dasar argumen yang lebih kuat dibandingkan dengan teori yang tidak memakai perhitungan dalam tahap proses formulasi strateginya. Kelemahan dari teori formulasi strategi ini ialah adanya kemungkinan alternatif strategi yang direkomendasikan tidak relevan dengan perusahaan karena perubahan lingkungan yang dinamis, selain itu adanya kemungkinan strategi yang dirumuskan tidak dapat mencakup seluruh bagian perusahaan yang membutuhkan pengembangan.
7
Tidak adanya periode waktu sebagai target penerapan strategi juga menjadi kelemahan dari teori formulasi strategi ini. Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger Teori formulasi strategi lainnya adalah teori strategi dari Wheelen dan Hunger. Formulasi strategi dengan teori ini dilakukan dengan analisis situasi lalu dilanjutkan dengan perumusan strategi alternatif. Pada teori ini analisis lingkungan internal-eksternal tidak termasuk dalam proses formulasi strategi. Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan dengan bantuan matriks EFAS (External Factor Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan kerja, lingkungan sosial, dan lingkungan industri. Analisis lingkungan industri dilakukan melalui model 5 kekuatan kompetitif Porter. Pengamatan lingkungan internal dilakukan dengan bantuan matriks IFAS (Internal Factor Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Formulasi strategi pada model Wheelen dan Hunger dimulai dari analisis situasi memakai matriks SWOT. Langkah selanjutnya ialah meninjau misi dan tujuan perusahaan, lalu dilanjutkan dengan menentukan strategi perusahaan dengan bantuan matriks 9 sel. Peneltian yang menggunakan teori formulasi strategi dari Wheelen dan Hunger dilakukan oleh Radarwati et al, (2010) yang menggunakan model ini untuk menganalisis faktor internal-eksternal dan status keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Penerapan model strategi Wheelen-Hunger hanya diterapkan pada analisis lingkungan perusahaan, sedangkan tahap selanjutnya digunakan matriks IE dan matriks SWOT untuk merumuskan strategi. Proses formulasi strategi menghasilkan beberapa strategi penting yang mendukung keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap, yaitu pemberdayaan SDM, peningkatan kualitas produk, peningkatan kemampuan nelayan mandiri, peningkatan pengawasan melekat, penyuluhan kepada nelayan, manajemen terpadu untuk mempertahankan fungsi ekosistem perairan, standarisasi terhadap perikanan skala kecil, dan pengaturan hari operasi dengan penerapan closed-open season. Teori Wheelen dan Hunger sebagai pendekatan manajemen strategi memerlukan pengumpulan dan pengolahan data yang lebih ekstensif jika dibandingkan dengan teori lain. Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter Teori formulasi strategi lain yang juga sering digunakan dalam penelitian strategi pengembangan usaha ialah teori strategi dari Michael R. Porter. Menurut Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, maka perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip tersebut Porter menyatakan terdapat 3 strategi generik yaitu diferensiasi, kepemimpinan biaya menyeluruh, dan fokus. Pengkategorian perusahaan terhadap strategi tersebut diperoleh dari analisis terhadap dimensidimensi strategi persaingan. Porter menjelaskan terdapat 13 macam dimensi yang pada umumnya dipilih perusahaan dalam bersaing. Dimensi-dimensi tersebut ialah spesialisasi, identifikasi merek, dorong versus tarik, seleksi saluran, mutu produk, kepeloporan teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, layanan,
8
kebijakan harga, leverage, hubungan dengan perusahaan induk, dan hubungan dengan pemerintah. Setiap dimensi yang telah disebutkan mempunyai definisi masing-masing. Dimensi-dimensi yang terpilih selanjutnya dipetakan pada model strategi generik Porter lalu dikaji lebih lanjut untuk menentukan strategi bersaing perusahaan. Pemetaan dilakukan pada matriks dengan sumbu x berupa keunggulan kompetitif dan sumbu y berupa jangkauan bersaing. Keunggulan kompetitif terdiri dari 2 kategori yakni biaya rendah dan diferensiasi. Jangkauan bersaing terdiri dari 2 kategori yakni target luas dan target sempit. Jangkauan bersaing yang dimaksud dalam matriks ini ialah jangkauan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Pemasangan keunggulan kompetitif biaya rendah dengan jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi kepemimpinan biaya. Pemasangan keunggulan kompetitif diferensiasi dengan jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi diferensiasi. Pemasangan keunggulan kompetitif biaya rendah atau diferensiasi dengan jangkauan bersaing target sempit akan menghasilkan strategi fokus. Terdapat 2 kategori strategi fokus yakni fokus kepemimpinan biaya dan fokus diferensiasi. Penentuan strategi pengembangan usaha menurut Porter juga dapat dilakukan berdasarkan Product Life Cycle (PLC). Porter menjelaskan terdapat 3 kategori strategi berdasarkan PLC yaitu strategi pada bisnis yang tumbuh, strategi pindah ke bisnis yang dewasa, dan strategi pada bisnis yang menurun (Umar, 2003). Rustamblin et al (2013) melakukan analisis pengaruh strategi generik terhadap kinerja perusahaan (studi pada bank umum). Formulasi strategi dilakukan dengan uji hipotesa menggunakan metode regresi linear berganda. Diketahui bahwa bahwa penerapan strategi generik berpengaruh penting terhadap kinerja bank, sedangkan pemilihan strategi diferensiasi lebih baik pengaruhnya pada kinerja bank dibandingkan dengan strategi kepemimpinan biaya, maupun strategi kombinasi antara keduanya. Porter memiliki kategori strategi generik yang lebih sedikit jika dibandingkan dengan teori lain. Teori Arsitektur Strategi Yoshida Teori lain yang cukup banyak digunakan untuk penelitian strategi pengembangan usaha ialah Arsitektur Strategi yang dikemukakan oleh Yoshida. Arsitektur Strategi memetakan pilihan strategi yang akan diimplementasikan oleh perusahaan berdasarkan jangka waktu tertentu. Arstitektur Strategi tidak mempunyai bentuk baku dalam penggambarannya, namun gambar dalam Arsitektur Strategi harus dapat memperlihatkan jalan perubahan yang akan ditempuh oleh organisasi untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Teori Arsitektur Strategi memetakan program-program rekomendasi sebagai tindak lanjut dari rekomendasi strategi. Program yang direkomendasikan berupa program dalam jangka waktu tertentu dan program rutin. Langkah awal untuk melakukan formulasi strategi dengan teori ini ialah menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan. Analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan pendekatan fungsional dan pendekatan rantai nilai Porter. Analisis lingkungan eksternal terbagi menjadi 2 yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri. Aspek lingkungan umum yang diidentifikasi ialah politik, ekonomi, sosial, dan teknologi, sedangkan lingkungan industri diidentifikasi dengan model
9
5 kekuatan kompetitif Porter. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya, dilakukan perumusan tantangan dan sasaran perusahaan dari hasil analisis lingkungan dan industry foresight, lalu merumuskan rekomendasi alternatif strategi melalui matriks SWOT. Alternatif strategi yang diperoleh kemudian dijabarkan dalam bentuk program dan diplotkan pada rancangan Arsitektur Strategi (Yoshida, 2006). Nurunisa (2011) melakukan formulasi strategi pengembangan agribisnis teh Indonesia. Penelitian dilakukan untuk menelaah kondisi sistem agribisnis teh hijau dan teh hitam curah di Indonesia, menganalisis dayasaing serta merumuskan strategi pengembangan yang tepat untuk meningkatkan dayasaing tersebut. Arsitektur Strategi yang digunakan dalam penelitian ini menghasilkan 5 program bertahap dan 7 program rutin, dengan 4 sasaran dan 4 tantangan serta perumusan 9 strategi yang diperoleh dari analisis matriks SWOT. Teori Arsitektur Strategi dapat digunakan untuk berbagai organisasi baik profit maupun non profit. Penggunaan teori ini pada industri kecil digunakan untuk usaha yang belum mempunyai program untuk mengembangkan usahanya. Arsitektur Strategi sebagai pendekatan untuk analisis strategi pengembangan menghasilkan alternatif strategi yang lebih bersifat operasional. Hal ini diakrenakan adanya jangka waktu penerapan untuk alternatif strategi yang dihasilkan.
Alat-Alat Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE Matriks EFE dan IFE digunakan untuk menganalisis lingkungan perusahaan, dan digunakan pada tahap masukan (input stage). Penelitian yang dilakukan oleh Maulina (2009), Rahmanto (2009), Lolita (2013),dan Boediharto (2008) menggunakan kedua matriks tersebut sebagai alat analisis pada tahap masukan. Maulina (2009) menggunakan matriks EFE sehingga diketahui peluang yang paling dapat dimanfaatkan oleh Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant yaitu semakin banyak wanita yang bekerja sehingga menambah permintaan makanan jadi dan pasar yang masih terbuka untuk usaha restoran. Ancaman utama yang dihadapi yaitu hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah, dan tingkat persaingan diantara pengusaha restoran yang tinggi. Hasil analisis matriks EFE menghasilkan skor sebesar 2.359 yang artinya kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi berada pada kondisi sedang atau rata-rata. Matriks IFE pada penelitian ini menghasilkan diketahuinya kekuatan utama yang berupa rasa dan kualitas produk yang baik, sedangkan faktor kelemahan utama berupa pencapaian target perusahaan yang belum stabil. Hasil analisis matriks IFE menghasilkan skor sebesar 3.093 yang artinya perusahaan sudah memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk menghadapi kelemahan internal secara baik. Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut. Rahmanto (2009) menggunakan matriks EFE untuk mengetahui peluang utama Elsari brownies dan bakery yaitu masih tingginya jumlah permintaan
10
brownies, sedangkan ancaman utama yaitu tingginya tingkat persaingan. Analisis matriks EFE meberikan total skor sebesar 2.657 yang artinya respon yang diberikan perusahaan kepada lingkungan eksternal tergolong rata-rata dalam menjalankan strategi untuk menarik keuntungan dari peluang dan menghindari ancaman. Faktor penting untuk bertahan di industri ini ialah tingkat persaingan dan jumlah permintaan brownies, yang tercermin dari nilai bobot yang paling tinggi. Kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut masuk pada kategori baik. Analisis lingkungan internal dengan matriks IFE menghasilkan kekuatan utama yaitu kerjasama pemasaran yang efektif, sedangkan kelemahan utama yaitu terbatasnya jumlah peralatan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan bantuan matriks IFE menghasilkan skor sebesar 2.420 yang mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kurang kuat sehingga harus melakukan perbaikan pada kegiatan operasional dan strategi perusahaan. Lolita (2013) memakai matriks EFE pada Coffee Shop De Koffie-Pot sehingga diketahui peluang utama berupa tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar, dan ancaman utama yaitu ancaman produk substitusi atau pengganti. Skor matriks EFE sebesar 2.9901 yang berarti perusahaan telah mampu dan cukup baik dalam memanfaatkan peluang yang ada, namun perusahaan harus mampu mengatasi ancaman yang datang. Lingkungan internal dianalisis dengan matriks IFE. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan ialah letak perusahaan yang strategis, SDM yang berkualitas dan terlatih, serta fasilitas memadai. Kelemahan utama yang dimiliki perusahaan ialah teknologi masih sederhana. Matriks IFE menghasilkan skor sebesar 3.0165, yang mempunyai arti yaitu perusahaan termasuk kuat serta mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan. Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut. Boediharto (2008) menganalisis lingkungan brownies D‟Wonk dengan matriks EFE dan IFE. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 2.733, kekuatan utama perusahaan adalah kualitas atau mutu produk yang baik, sedangkan kelemahan utama adalah pencatatan keuangan yang masih sederhana. Matriks EFE dengan skor 2.755, menghasilkan peluang utama yang dimiliki yaitu pangsa pasar yang masih luas, sedangkan ancaman utama yaitu adanya pendatang baru. Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut. Keempat penelitian di atas menunjukkan bahwa adanya matriks EFE dan IFE membuat perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan peluang utama yang bisa dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan dan ancaman. Skor yang dihasilkan matriks EFE dan IFE membuat perusahaan dapat mengetahui bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon lingkungannya. Penggunaan matriks IFE dan EFE sangat tergantung pada penentuan faktor kunci internaleksternal usaha. Penentuan faktor kunci yang tidak tepat dalam tahap ini akan menghasilkan alternatif strategi yang juga kurang tepat bagi perusahaan. Matriks IE Matriks IE digunakan pada tahap pencocokan (matching stage). Input yang digunakan pada matriks ini diperoleh dari skor matriks EFE dan IFE. Matriks ini memetakan posisi usaha dalam industri pada jangka waktu tertentu. Maulina
11
(2009) memetakan posisi Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant berada pada sel IV yang mengartikan bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build). Rahmanto (2009) memetakan Elsari Brownies dan Bakery berada pada kuadran V (hold and maintain), yang artinya perusahaan direkomendasikan untuk menjaga dan mempertahankan posisi saat ini. Lolita (2013) memetakan Coffee Shop De Koffie-Pot pada kuadaran II yang mengartikan bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build). Boediharto (2008) memposisikan industri kecil kue brownies D‟Wonk di kuadran V (hold and maintain) yaitu tumbuh dan stabil. Perusahaan yang berada pada di kuadaran II dan IV dapat menjalankan strategi intensif atau integratif, sedangkan perusahaan yang berada pada kuadran V dapat melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk (David, 2009). Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan pada tahap pencocokan (matching stage). Pada teori formulasi strategi David, input dari matriks ini berasal dari faktor-faktor kunci eksternal matriks EFE dan faktor-faktor kunci internal matriks IFE. Maulina (2009) melakukan analisis SWOT pada Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant dan menghasilkan 6 alternatif strategi. Radarwati et al (2010) merumuskan 9 strategi dari matriks SWOT untuk keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Input berasal dari matriks EFAS dan IFAS teori formulasi strategi Wheelen dan Hunger. Nurunisa (2011) merumuskan 9 macam strategi untuk pengembangan agribisnis teh Indonesia. Penelitian dilakukan dengan Arsitektur Strategik. Beberapa penelitian tersebut menjelaskan bahwa matriks SWOT dapat dipakai secara luas dalam perencanaan strategis. Hal ini menjadi keunggulan matriks SWOT, sedangkan kelemahannya adalah matriks SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif, sehingga matriks ini dijadikan titik awal untuk diskusi lebih lanjut mengenai bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan beserta pertimbangan tentang biaya-manfaat yang akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Selain itu, matriks SWOT memberi penilaian yang statis dan tunduk oleh waktu, serta bisa membuat perusahaan memberi perhatian yang lebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam formulasi strategi (David, 2009). Matriks QSP Matriks QSP digunakan pada tahap keputusan (decision stage). Matriks ini digunakan pada teori formulasi strategi David. Penggunaan matriks QSP menghasilkan rekomendasi prioritas strategi yang bisa diterapkan perusahaan. Rahmanto (2009) membuat prioritas utama dari alternatif strategi bagi Elsari Brownies dan Bakery yaitu restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan. Lolita (2013) membuat prioritas utama dari alternatif strategi bagi Coffee Shop De Koffie-Pot yaitu melakukan inovasi penjualan. Adanya integrasi faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses keputusan sehingga memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan merupakan keunggulan dari matriks ini. Set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, selain itu tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi juga menjadi keunggulan dari matriks ini. Sedangkan kelemahan yang dimilki matriks QSP ialah selalu membutuhkan
12
penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Matriks QSP juga mempunyai keterbatasan lain yaitu hanya dapat bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya (David, 2009). Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS Matriks EFAS dan IFAS digunakan pada model manajemen strategi Wheelen dan Hunger. Sebelum menggunakan matriks EFAS, identifikasi faktorfaktor strategis eksternal dilakukan dengan bantuan matriks analisa tren lingkungan. Matriks ini mecocokan antara kekuatan sosial dengan elemen kerja. Pada matriks ini dapat diketahui elemen lingkungan kerja apa yang paling terpengaruh dengan kekuatan-kekuatan sosial tersebut. Setelah itu dilakukan pengelompokan isu lingkungan strategis. Untuk melihat probabilitas kejadian dan pengaruhnya terhadap perusahaan digunakan matriks isu-isu prioritas. Matriks ini terdiri dari tingkat kemungkinan pengaruh isu terhadap perusahaan pada sumbu x dan tingkat probabilitas kejadian pada sumbu y. Pencocokan terhadap kedua sumbu tersebut menghasilkan 9 sel yang mengartikan tingkat prioritas isu tersebut bagi perusahaan. Hasil yang diperoleh dapat dirangkum pada matriks EFAS. Analisis lingkungan internal juga penting untuk dilakukan. Pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis internal ialah analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy), analisis rantai nilai, dan analisis fungsional. Pendekatan ini dapat digunakan secara terpisah ataupun dikombinasikan. Analsis PIMS bertujuan menemukan data empiris yang menentukan jenis strategi dalam kondisi apa yang menghasilkan ROI (Return of Investment) dan arus kas, tanpa memperdulikan jenis produk atau jasa tertentu. Analisis rantai dilakukan melalui 3 tahap pengujian. Pertama ialah uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi. Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Ketiga, menguji sinergi potensial di antara produk atau unit bisnis. Analisis fungsional merupakan pendekatan paling sederhana yang dapat dilakukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Hasil yang didapat dari pendekatan tersebut kemudian dirangkum dalam matriks IFAS. Matriks SFAS menyajikan faktor-faktor strategis kunci yang paling penting dan durasi pelaksanaan dari faktor tersebut (Hunger dan Wheelen, 2003). Matriks SFAS menyajikan ringkasan dari matriks IFAS dan EFAS yang telah dipilih berdasarkan skor tertinggi untuk faktor kekuatan dan peluang, dan skor terendah untuk faktor kelemahan dan ancaman (Radarwati et al, 2010). Adanya matriks SFAS membuat faktor-faktor kunci yang digunakan dalam formulasi strataegi terseleksi dengan baik. Matriks 9 Sel Matriks ini merupakan modifikasi dari matriks GE. Matriks 9 sel mencocokan antara tingkat kekuatan bisnis atau posisi kompetitif dengan tingkat daya tarik industri. Hasil analisis SWOT digunakan untuk menentukan tingkat daya tarik industri, sedangkan hasil analisis faktor internal digunakan untuk menentukan tingkat kekuatan bisnis atau posisi kompetitif. Hasil pencocokan diplot pada 9 sel yang menunjukkan strategi-strategi perusahaan. Terdapat 3 kategori strategi yakni strategi pertumbuhan yang meliputi konsentrasi via integrasi vertikal dan konsentrasi via integarasi horisontal (sel 1, 2, dan 5) serta diversifikasi konsentrasi dan konglomerasi (sel 7 dan 8), strategi stabilitas yang
13
meliputi istirahat, hati-hati, tidak berubah, dan profit (sel 4 dan 5), strategi pengurangan yang meliputi berputar, jual habis, dan likuidasi (sel 3, 6, dan 9) (Umar, 2003). Industry Foresight Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam perusahaan untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan perusahaan tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin (Hamel dan Prahalad, (1995) dalam Yoshida (2006)). Amalia (2009) melakukan analisis industry foresight CV Winner Perkasa Indonesia Unggul. Diketahui bahwa masa depan industri minuman jus buah cerah dan menjanjikan. Hal tersebut dinyatakan oleh data Asosiasi Industri Minuman Ringan (ASRIM) yang mencatat pertumbuhan pasar minuman sari buah sebesar 15 persen sampai 20 persen per tahun. Di samping itu, besarnya pasar sari buah masih 5 persen dari total pasar minuman. Pertumbuhan pasar tersebut tidak lepas dari selera masyarakat yang mulai peduli akan pola hidup sehat dengan mengonsumsi sari buah yang dikemas secara praktis. Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu Penelitian ini menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R. David sebagai pendekatan. Penelusuran terhadap penelitian terdahulu dengan objek berupa restoran, lebih banyak menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R. David. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada lokasi penelitian, yakni Waroeng Taman. Perbedaan lain juga terdapat pada aspek lingkungan internal dan eksternal yang dianalisis. Penelitian ini menganalisis aspek manajemen, produksi dan operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan sistem informasi manajemen pada lingkungan internal. Pada lingkungan eksternal, lingkungan dibedakan menjadi lingkungan umum dan industri. Lingkungan umum terdiri dari kekuatan ekonomi, kekuatan sosialbudaya-demografis-lingkungan, kekuatan politik-pemerintahan-hukum, kekuatan teknologi, serta kekuatan kompetitif. Aspek kekuatan kompetitif dianalisis dengan model 5 kekuatan kompetitif Porter.
KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Pengertian Restoran Menurut Marsum (1993), restoran ialah tempat atau bangunan yang diorganisasikan secara komersial, menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua pengunjung melalui hidangan makanan maupun minuman. Tujuan didirikannya restoran ialah untuk mencari keuntungan dengan memuaskan pengunjung. Restoran dalam Undang-Undang Pariwisata nomor 10 tahun 2009 pasal 14, termasuk dalam usaha pariwisata jenis jasa makanan dan minuman. Usaha jasa makanan dan minuman ialah usaha penyediaan makanan dan minuman
14
yang dilengkapi peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan, dan atau penyajian. Definisi Strategi Strategi menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) ialah rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Istilah strategi pada awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran. Kata strategi berasal dari bahasa yunani kuno yang berati “seni berperang” (Umar, 2010). David (2009) menjelaskan bahwa strategi adalah kegiatan yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk 5 tahun ke depan, sehingga membuat strategi berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi Pengembangan Usaha Pengembangan usaha ialah kegiatan yang dimaksudkan untuk meningkatkan keuntungan, produksi, atau potensi jasa suatu perusahaan. Termasuk investasi modal dan waktu yang menyebabkan pertumbuhan dan perluasan perusahaan. Pengembangan usaha merupakan proses bisnis yang bergerak ke arah di mana perusahaan dapat memberikan layanan dan produk untuk seluruh kelompok yang ditargetkan bahkan untuk kelompok luar yang menginginkan produk atau jasa perusahaan. Pengembangan usaha juga termasuk kegiatan promosi yang muncul dari jaringan bisnis, serta kegiatan membujuk untuk pelanggan, klien, atau pembeli potensial. Serta termasuk proses promosi untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang terkait dengan tujuan bisnis3. Setiap organisasi memerlukan strategi untuk dapat mengikuti perubahan lingkungan yang dinamis. Dalam mengiringi perubahan tersebut, tidak jarang organisasi membutuhkan strategi pengembangan usaha. Wahyudi (2011) menjelaskan bahwa adanya strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten bagi perusahaan dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Strategi yang berhasil pada umumnya mengombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu kemampuan menetapkan sasaran sederhana jangka panjang, kemampuan menganalisis lingkungan persaingan, kemampuan menilai sumberdaya yang objektif, dan penerapan yang efektif. Definisi Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan hal mendasar yang diperlukan dalam suatu perusahaan agar dapat mengungguli persaingan sehingga perusahaan bisa menjadi pemimpin pasar dan mendapatkan keuntungan yang diinginkan. Manajemen strategi ialah rangkaian kegiatan integratif dalam suatu perusahaan, dimana arus 3
Kind S, Zu Knyphausen-Aufsess D. 2007. What is business development – The Case of Biotechnolgy. SBR [Internet]. [diunduh 2014 Okt 5]; 176-179. Tersedia pada : http://www.sbronline.de/pdfarchive/einzelne_pdf/sbr_2007_april-176-198.pdf.
15
informasinya bersifat bolak balik. Sebuah perusahaan memungkinkan mempunyai strategi yang berbeda antar divisi, namun mengarah pada tujuan akhir yang sama. Peran manajemen strategi menjadi penting bagi perusahaan untuk menentukan langkah-langkah apa yang harus dilakukan oleh perusahaan dengan kondisi lingkungan baik eksternal maupun internal yang ada, serta ketepatan perumusan strategi. David (2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Fokus kegiatan pada manajemen strategi bertujuan untuk mengeksploitasi dan menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk perancanaan jangka panjang. Dari definisi yang telah disebutkan, dapat diketahui bahwa manajemen strategi ialah serangkaian tindakan yang direncanakan oleh organisasi atau perusahaan, didasarkan pada pengetahuan, untuk mencapai peningkatan kinerja sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya. Formulasi Strategi Manajemen strategi sebagai proses terdiri atas 3 tahap yaitu perumusan (formulasi), penerapan (implementasi), dan penilaian (evaluasi) (David, 2009). Formulasi strategi meliputi pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Gambar 2 menjelaskan tentang proses untuk menghasilkan rekomendasi strategi pada tahap formulasi, terdapat 3 langkah yaitu masukan (input stage), pencocokan (matching stage), dan keputusan (decision stage). 1. Tahap Pemasukan (Input Stage)
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matriks IFE dan EFE
Matriks IE
Matriks QSP
Matriks SWOT
Gambar 2 Proses perumusan atau formulasi strategi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Setiap perusahaan mempunyai kepercayaan dan citra nilai yang hendak dicapai. Kepercayaan dan citra nilai tersebut akan membentuk cita-cita ideal perusahaan yang senantiasa akan diperjuangkan. Visi perusahaan ialah citra nilai dan kepercayaan ideal, atau dapat dikatakan juga sebagai wawasan luas ke arah masa depan dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual agar manajemen
16
perusahaan dapat menyesuaikan tindakan dengan cita-cita perusahaan (Purwanto, 2006). Penting bagi seluruh anggota perusahaan untuk sepaham mengenai visi dasar perusahaan yang ingin dicapai dalam jangka panjang. Visi dapat dimulai dari pertanyaan “ingin menjadi seperti apakah kita?”. Pertanyaan tersebut akan mengarahkan pada pernyataan visi yang jelas dan menjadi dasar bagi pengembangan visi yang komprehensif. Pernyataan visi hendaknya dibuat terlebih dahulu sebelum membuat pernyataan misi. Pernyataan visi haruslah singkat, tidak menggunakan kalimat yang panjang atau lebih baik satu kalimat, dan semua manajer diharapkan dapat memberi masukan dalam proses pengembangannya. Keseragaman paham seluruh anggota perusahaan terhadap visi perusahaan akan menciptakan kesamaan kepentingan, sehingga memungkinkan pekerja terhindar dari kemonotonan kerja sehari-hari dan menuntun ke dunia baru yang ditandai oleh peluang dan tantangan (David, 2009). Selain visi, sebuah perusahaan sebaiknya memiliki misi yang menjadi penjelas bagaimana visi akan diwujudkan. Pertanyaan mengenai “apakah bisnis kita?” dapat mengarahkan ke pernyataan mengenai misi perusahaan. Perusahaan yang mengetahui apa yang sedang dijalankannya, akan memiliki alasan keberadaan sebagai pembeda antara perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya. Misi bisinis ialah fondasi dan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial serta perancangan struktur manajerial, sehingga keberadaannya menjadi penting bagi perusahaan (David, 2009). Visi dan misi yang dimiliki perusahaan haruslah memiliki keterkaitan dengan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan ialah pernyataan mengenai keinginan yang dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang telah dilakukan dengan dimensi waktu tertentu (Purwanto, 2006). Tahap Masukan (Input stage) Tahap masukan merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkunan eksternal. Analisis yang dilakukan nantinya menjadi masukan bagi proses formulasi strategi. Matriks IFE dan EFE pada analisis lingkungan digunakan untuk mengetahui faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki perusahaan pada lingkungan internal dan eksternal. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal meliputi segala sesuatu yang berhubungan dengan perusahaan dan mempunyai dampak langsung terhadap arah dan kinerja perusahaan. Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada sumberdaya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Kekuatan ialah sumberdaya dan proses bisnis internal yang mampu menciptakan kompetensi khusus (distinctive competence) dan memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Sebaliknya, sumberdaya dan proses bisnis internal yang tidak mampu menciptakan kompetensi khusus (distinctive competence) bagi perusahaan serta membuat perusahaan kalah saing dibandingkan perusahaan lain dinamakan
17
kelemahan (Solihin, 2009). Analisis lingkungan internal dapat dilakukan melalui pendekatan fungsional. Menurut David (2009) variabel pendekatan fungsional yang dapat digunakan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan ialah sebagai berikut: 1. Manajemen Istilah manajemen mengacu pada proses mengoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja sehingga dapat diselesaikan secara efisien dan efektif melalui orang lain (Robbin (1999) dalam Purwanto (2006)). Fungsi manajemen terdiri dari aktivitas dasar berupa perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf, dan pengendalian. 2. Pemasaran Pemasaran dapat diartikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen terhadap barang dan jasa. Menurut Kotler (2005), pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang di dalamnya individu ataupun kelompok mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Lolita (2013) menerangkan bahwa terdapat 3 langkah pemasaran terarah yang harus diketahui oleh perusahaan sebelum memasuki pasar yaitu segmenting, targetting, dan positioning. Bauran pemasaran juga penting untuk ditentukan oleh perusahaan sebagai bagian dari strategi pemasaran. Bauran pemasaran jasa dikenal dengan sebutan 7P yaitu produk (product), harga (price), distribusi (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence). 3. Keuangan Aspek keuangan perusahaan sering menjadi ukuran tunggal terbaik untuk melihat posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Penentuan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Hal tersebut dikarenakan faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser penerapan rencana perusahaan. 4. Produksi dan Operasi Produksi dan operasi suatu bisnis mencakup segala aktivitas yang mengubah input menjadi output (barang atau jasa). Pada produksi dan operasi terdapat penciptaan dan penambahan nilai atau kegunaan dari barang dan jasa (Purwanto, 2006). Manajemen produksi dan operasi menangani input, transformasi, dan output dari suatu industri dan pasar ke industri dan pasar lain. 5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Penelitian dan pengembangan dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Kegiatan ini diarahkan pada pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, peningkatan kualitas produk, atau perbaikan proses produksi sehingga dapat menekan biaya. Penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan bisa berbentuk penelitian dan pengembangan internal, yaitu perusahaan menjalankan departemen penelitian dan pengembangannya sendiri, serta
18
penelitian dan pengembangan kontrak, yaitu perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. 6. Sistem Informasi Manejemen Informasi merupakan batu pertama bagi semua organisasi. Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen bertujuan meningkatkan kinerja bisnis melalui peningkatan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti dari sistem informasi manajemen ialah basis data yang berisi beragam dokumen dan data penting bagi manajer. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan yang berada pada suatu pasar atau industri tertentu selalu dipengaruhi oleh kondisi dari pasar atau industri tersebut. Lingkungan eksternal sebuah perusahaan diartikan sebagai segala sesuatu yang berada di luar perusahaan, yang cenderung tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan namun dapat mempengaruhi perusahaan. Amalia (2009) menerangkan bahwa analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang kendalinya berada di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan tujuan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal perushaan. Lingkungan eksternal terbagi menjadi 2 yaitu : 1. Lingkungan Umum Penjelasan mengenai lingkungan eksternal dikemukakan oleh David (2009) terbagi menjadi 5 faktor yaitu : a. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah merupakan pihak yang berperan sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan dapat pula berperan sebagai konsumen utama perusahaan. Pada bisnis, terutama untuk industri atau perusahaan yang bergantung pada kebijakan pemerintah, sangat penting untuk bisa mengidentifikasi perubahan yang terjadi dalam politik, pemerintahan, dan hukum. Konflik yang terjadi pada sistem politk, pemerintahan dan hukum di suatu negara, akan berpengaruh negatif bagi berjalannya bisnis perusahaan ataupun industri, begitu pula sebaliknya. Stabilitas politik dan kebijakan yang dibuat oleh pemerintah akan mempengaruhi arah perekonomian nasional. Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama bagi perusahaan. b. Kekuatan Ekonomi Kondisi ekonomi baik nasional maupun internasional dapat mempengaruhi iklim bisnis perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik dapat mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi turut membaik. David (2009) menjelaskan faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Beberapa aspek
19
yang dapat menunjukkan kondisi ekonomi suatu wilayah ialah PDRB, pengeluaran rata-rata per kapita penduduk, dan laju inflasi. c. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Aspek sosial mencakup perubahan pada faktor sosial, budaya, demografis, dan lingkungan yang dapat berdampak pada barang, jasa, pasar, dan konsumen yang ada. Tren-tren yang terjadi pada faktorfaktor tersebut dapat menciptakan jenis konsumen yang berbeda, sehingga mengakibatkan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. d. Kekuatan Teknologi Teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat, mengubah keterbatasan manusia terhadap ruang dan waktu. Teknologi dapat menghasilkan efisiensi dan efektifitas bagi perusahaan jika teknologi yang diterapkan merupakan teknologi yang tepat guna. Teknologi juga dapat menjadi peluang dan ancaman utama. Perusahaan perlu menjalankan strategi yang dapat memanfaatkan peluang yang ditawarkan teknologi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan di pasar. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan kompetitif yang ada. 2. Lingkungan Industri Pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri ialah model 5 kekuatan kompetitif Porter (Gambar 3). Menurut Porter, persaingan pada suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan 5 kekuatan yaitu persaingan perusahaan dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli. Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Kekuatan tawar menawar pembeli
Pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok
Pembeli Persaingan Antar Anggota Industri Ancaman produk substitusi
Produk Substitusi
Gambar 3 Model 5 kekuatan kompetitif Porter a. Persaingan Perusahaan dalam Industri Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dikatakan berhasil jika perusahaan tersebut mampu menghasilkan keunggulan
20
kompetitif terhadap strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan perusahaan sejenis dalam industri dipengaruhi oleh jumlah pesaing yang ada, tingkat biaya tetap, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, hambatan keluar, dan kapasitas. Penerapan suatu strategi oleh perusahaan akan mempengaruhi strategi yang diterapkan perusahaan lain. Perubahan strategi pada suatu perusahaan bisa ditanggapi dengan langkah balasan seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan purnajual, perpanjangan garansi, dan peningkatan promosi. b. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru atau pesaing lebih mudah memasuki suatu industri jika hambatan masuk (barriers to entry) yang terdapat dalam industri tersebut rendah. Banyaknya pendatang baru yang masuk dalam suatu industri akan menyebabkan tingginya intensitas persaingan antar perusahaan pada industri tersebut. Hal ini dapat mengancam pendapatan perusahaan. Pendatang baru akan sulit memasuki industri jika terdapat hambatan yang tinggi untuk masuk ke dalam industri tersebut. Terdapat 6 sumber hambatan masuk bagi pendatang baru yaitu kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, adanya diferensiasi yang menciptakan keloyalitasan konsumen, persyaratan modal yang besar, tingginya biaya beralih pemasok (switching cost), penguasaan oleh perusahaan terhadap akses ke saluran distribusi, dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala. Biaya ini merupakan kondisi yang dihadapi oleh pendatang baru akibat kemapanan perusahaan yang telah ada. Contoh dari biaya tak menguntungkan terlepas dari skala ialah penguasaan terhadap bahan baku dan teknologi, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. c. Ancaman Produk Substitusi Persaingan dalam suatu industri juga dapat disebabkan adanya produk substitusi. Masuknya pendatang baru akan membatasi laba potensial industri. Pendatang baru akan membuat tersedianya banyak pilihan produk bagi konsumen, sehingga konsumen menjadi tidak loyal, dan laba perusahaan menurun karena rendahnya tingkat penjualan. Produk substitusi ialah produk yang dianggap dapat menggantikan fungsi dari produk utama yang biasanya digunakan oleh konsumen. Persaingan akan meningkat jika produk substitusi memiliki harga yang lebih rendah, kualitas produk yang lebih baik, dan biaya peralihan konsumen turun. Kekuatan kompetitif dari produk substitusi dapat diukur melalui seberapa besar pangsa pasar yang telah diraih oleh produk tersebut, dan rencana perusahaan pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. d. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok merupakan pihak yang menyediakan bahan baku bagi perusahaan untuk menghasilkan produk. Pemasok dapat mempengaruhi kekuatan kompetitif melalui posisi tawar yang dimilikinya terhadap perusahaan. Posisi tawar pemasok akan semakin
21
tinggi jika produk yang ditawarkan telah terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan (switching cost) yang tinggi, produk yang ditawarkan merupakan input penting bagi bisnis perusahaan, industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok, tidak ada produk substitusi, pemasok merupakan gabungan dari beberapa perusahaan, serta pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan integrasi ke depan. Pemasok menggunakan kekuatannya dalam industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kuantitas produk yang ditawarkan. Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas indsutri jika perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya yang terjadi. Hal tersebut dapat diatasi dengan melakukan kemitraan strategis dengan pemasok terpilih. e. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli atau konsumen mempunyai pengaruh terhadap kekuatan kompetitif industri melalui permintaan terhadap mutu dan pelayanan yang tinggi, serta menawar dengan harga rendah. Pembeli mempunyai kekuatan tawar menawar kuat jika produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, laba yang didapatkan kecil, biaya pembelian besar, biaya beralih (switching cost) kecil, terpusat dan membeli dalam jumlah besar, produk industri tidak penting bagi pembeli atau pembeli menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, mampu untuk melakukan integrasi ke belakang, serta mempunyai informasi lengkap mengenai produk, harga, dan biaya penjual. Matriks EFE dan Matriks IFE Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan alat analisis yang digunakan pada tahap input dari formulasi strategi. Matriks EFE membantu pembuat strategi menganalisis lingkungan eksternal beserta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks IFE membantu pembuat strategi menganalisis lingkungan internal beserta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Melalui matriks EFE akan diperoleh peluang dan ancaman perusahaan, sedangkan matriks IFE dapat menjelaskan kekuatan utama dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dari proses formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan pencocokan antara faktor-faktor internal dengan faktorfaktor eksternal. Pada tahap ini digunakan matriks IE dan SWOT sebagai alat pencocokan. Matriks IE akan menghasilkan informasi posisi perusahaan saat ini, sedangkan matriks SWOT akan menghasilkan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan. Strategi-strategi alternatif yang dihasilkan pada tahap ini belum diurutkan berdasarkan prioritas atau daya tarik. Matriks IE Matriks IE (Internal-External) digunakan ketika telah diketahui hasil dari analisis dan perhitungan matriks EFE maupun matriks IFE. Matriks IE merupakan
22
pemetaan matriks EFE dan matriks IFE ke dalam 9 sel. Matriks IE terbagi menjadi 3 bagian besar dengan penerapan strategi yang berbeda-beda. Perusahaan yang masuk pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif atau integratif bisa menjadi strategi yang tepat. Perusahaan yang berada pada sel III, V, atau VII digambarkan pada posisi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk ialah strategi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam posisi ini. Perusahaan yang berada pada sel VI, VII, atau XI digambarkan pada posisi panen atau divestasi (harvest or divest). Klasifikasi Strategi Strategi terbagi menjadi beberapa bagian yakni strategi generik, strategi utama, dan strategi fungsional. Strategi generik menurut David (2009) terbagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Setiap strategi generik mempunyai strategi-strategi alternatif yang disebut sebagai strategi utama. Terdapat 12 strategi alternatif yang perusahaan dapat lakukan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, diversifikasi horisontal, penciutan (retrenchment), divestasi, dan likuidasi. 1. Strategi Integrasi Strategi ini membuat perusahaan mempunyai kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. Strategi ini terdri dari integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal. Pada bentuk kolektif, strategi integrasi sering juga disebut sebagai strategi integrasi vertikal. a. Integrasi ke depan ialah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap distributor atau pengecer. b. Integrasi ke belakang ialah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap pemasok perusahaan. c. Integrasi horisontal ialah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar terhadap pesaing perusahaan. 2. Strategi Intensif Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin meningkatkan posisi persaingan. Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan melakukan upayaupaya intensif. Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. a. Penetrasi pasar ialah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada saat ini melalui upayaupaya pemasaran yang lebih besar. b. Pengembangan pasar ialah pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis baru. Strategi ini biasanya bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar. c. Pengembangan produk ialah strategi peningkatan penjualan melalui modifikasi atau memperbaiki produk atau jasa yang ada saat ini. 3. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi ialah strategi yang dilakukan perusahaan ketika ingin memperluas kegiatan operasionalnya ke industri yang berbeda dari yang ada
23
saat ini. Strategi ini terdiri dari diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, dan diversifikasi horisontal. a. Diversifikasi konsentrik ialah menambah produk atau jasa baru namun yang masih terkait. Dapat juga dikatakan menciptakan kegiatan bisnis baru yang rantai nilai bisnisnya memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Tujuan dari diversifikasi konsentrik ialah membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama. b. Diversifikasi konglomerat ialah menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan. Strategi ini juga dapat dikatakan menciptakan kegiatan bisnis baru yang rantai nilai bisnisnya sangat tidak mirip dengan yang sudah ada sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Tujuan strategi ini ialah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan pada pasar yang berbeda. c. Diversifikasi horisontal ialah menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini ialah untuk menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. 4. Strategi Defensif Strategi ini meliputi tindakan-tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian besar yang mengarah pada kebangkrutan. Strategi ini meliputi penciutan (retrenchment), divestasi, dan likuidasi. a. Penciutan (retrenchment) ialah pengelompokan ulang melalui biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini juga sering disebut sebagai pembalikan atau strategi reorganisasional. b. Divestasi ialah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal dengan tujuan akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penciutan (retrenchment) untuk melepas bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan terlalu banyak modal atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c. Likuidasi ialah menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisahpisah untuk mendapatkan nilai riil. Likuidasi biasanya digunakan untuk menutup perusahaan. Likuidasi dilakukan dengan asumsi akan lebih baik bagi perusahaan jika menghentikan kegiatan operasionalnya dibandingkan mengalami kerugian besar akibat terus melakukan kegiatan operasional. Matriks SWOT Matriks SWOT ialah matriks yang menganalisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang membantu para manajer mengembangkan 4 jenis strategi yaitu strategi S-O (Kekuatan-Peluang), W-O (Kelemahan-Peluang), S-T (Kekuatan-Ancaman), dan W-T (KelemahanAncaman). Pada matriks SWOT akan dilakukan pencocokan dari masing-masing unsur yaitu Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats. Pencocokan
24
dilakukan untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang realistis bagi perusahaan. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan merupakan tahap ketiga dari proses formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan pemeringkatan strategi-strategi alternatif yang dihasilkan dari matriks SWOT di tahap sebelumnya. Pemeringkatan pada tahap ini dilakukan dengan perhitungan matriks QSP. Pemeringkatan dilakukan agar perusahaan dapat memprioritaskan strategi yang harus dijalankan. Matriks QSP Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning) merupakan teknik yang secara objektif menunjukkan strategi terbaik. Matriks QSP ialah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penting eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam rangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor penting eksternal dan internal.
Kerangka Pemikiran Operasional Waroeng Taman berdiri pada tahun 2001, dan sampai saat ini telah berjalan selama 13 tahun. Waroeng Taman mempunyai target konsumen yaitu keluarga. Bisnis kuliner ini berkonsep warung, namun selalu berusaha menjual produk yang berkualitas dan pelayanan yang terbaik. Hal tersebut membuat warung taman memiliki slogan „bukan warung biasa‟. Waroeng Taman berlokasi di kawasan Taman Kencana, dan beroperasi setiap hari. Taman Kencana merupakan kawasan yang dikenal dengan tersedianya berbagai macam tempat makan. Hal ini menciptakan tingkat persaingan yang tinggi antar restoran. Agar bisa bertahan di industri restoran, Waroeng Taman perlu mengatasi berbagai tantangan yang ada. Penelitian dilakukan untuk menganalisis lingkungan usaha dan merumuskan strategi pengembangan bagi Waroeng Taman. Langkah pertama yang dilakukan ialah dengan mengidentifikasi kegiatan dan kondisi umum Waroeng Taman. Selanjutnya menentukan fenomena khusus yang menjadi landasan penelitian dilakukan yaitu tingginya persaingan antar restoran dan keinginan Waroeng Taman untuk selalu bisa menawarkan pelayanan dan produk yang bermutu. Setelah itu dilakukan analisis terhadap visi, misi, tujuan, dan lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun eksternal. Analisis ini berada pada tahap masukan (input stage). Analisis lingkungan perusahaan dilakukan dengan bantuan matriks IFE dan EFE. Analisis lingkungan internal dengan matriks IFE akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Waroeng Taman, sedangkan analisis lingkungan eksternal dengan matriks EFE akan menghasilkan peluang dan ancaman yang dihadapi Waroeng Taman. Pada matriks IFE dan EFE juga akan didapatkan informasi mengenai respon Waroeng Taman terhadap faktor
25
lingkungan internal dan eksternal yang dianggap penting oleh pihak manajemen Waroeng Taman. Matriks IFE dan matriks EFE diperoleh dengan memberikan dua kuisioner kepada responden. Kuisioner pertama mengenai perbandingan tingkat kepentingan faktor-faktor internal dan eksternal yang dilakukan melalui metode paired comparison. Kuisioner kedua mengenai pemeringkatan kepentingan faktor-faktor internal dan eksternal. Pada tahap berikutnya akan dilakukan penggabungan hasil analisis dari matriks IFE dan matriks EFE ke dalam matriks IE. Pada matriks IE dilakukan pemetaan posisi Waroeng Taman ke dalam 3 kategori yang terdiri dari 9 sel. Setiap kategori mempunyai strategi generik yang sebaiknya diterapkan oleh usaha pada posisi tertentu. Posisi usaha dan strategi tersebut selanjutnya akan dijadikan acuan untuk melakukan permusan alternatif strategi pada matriks SWOT. Baik analisis matriks IE maupun matriks SWOT merupakan kegiatan dari tahap kedua yakni pencocokan (matching stage). Pada tahap ini akan dihasilkan strategi-strategi alternatif. Terdapat 4 macam kelompok strategi alternatif sebagai hasil pencocokan dari faktor-faktor kekuatan (strenghts), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats). Pertama ialah strategi S-O (Strenghts-Opportunities) yakni menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Kedua, strategi S-T (Strenghts-Threats) yakni menggunakan kekuatan perusahaan untuk menanggulangi ancaman yang dihadapi perusahaan. Ketiga, strategi W-O (Weaknesses-Opportunities) yakni mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Keempat, strategi W-T (Weaknesses-Threats) yakni mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman. Setelah diketahui strategi-strategi alternatif, maka dapat dilakukan analisis prioritas strategi dengan matriks QSP. Dari matriks QSP akan didapatkan rekomendasi prioritas strategi yang dapat diterapkan Waroeng Taman sebagai langkah pengembangan usahanya. Alternatif strategi yang mendapatkan prioritas pertama menjadi alternatif strategi yang sebaiknya diterapkan oleh manajemen Waroeng Taman. Proses pengambilan data dilakukan dengan wawancara mendalam dan memberi kuisioner kepada pemilik (owner) yaitu Ibu Dini, manajer umum (general manager) yaitu Bapak Andi, manajer (manager) yaitu Ibu Wawa, dan wakil manajer (assistant manager) yaitu Bapak Mahmud. Gambar 4 menjelaskan kerangka pemikiran operasional penelitian ini.
26
1. Tingginya tingkat persaingan industri restoran 2. Keinginan untuk selalu menyediakan pelayanan dan produk yang berkualitas
Waroeng Taman
Input Stage : Visi, Misi, dan Tujuan Waroeng Taman Analisis Internal dengan Matriks IFE 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi dan Operasi 5. Penelitian dan Pengembangan 6. Sistem Informasi Manajemen
Analisis Eksternal Lingkungan Umum 1. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum 2.Kekuatan Ekonomi 3.Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan 4. Kekuatan Teknologi Analisis Eksternal Lingkungan Industri Model 5 Kekuatan Kompetitif Porter
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman
Matching Stage : Matriks IE
Matriks SWOT
Decision Stage : Matriks QSP
Rekomendasi prioritas strategi pengembangan usaha Waroeng Taman
Gambar 4 Kerangka pemikiran formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman
27
METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Waroeng Taman yang terletak di Jalan Ceremai nomor 1, Taman Kencana, Kota Bogor, Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive). Pertimbangan pemilihan lokasi ialah umur usaha yang telah mencapai 13 tahun, adanya pengembangan pada usaha, dan banyaknya usaha yang serupa di sekitar lokasi. Pengumpulan data dilakukan selama bulan Mei hingga September 2014.
Jenis dan Sumber Data Pengumpulan data merupakan salah satu langkah penting dalam metode ilmiah. Data yang digunakan dalam penelitian ini ialah data primer dan sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari pengamatan langsung, dan wawancara kepada pemilik, manajer umum, manajer, dan wakil manajer di Waroeng Taman. Data sekunder diperoleh dari studi literatur buku, skripsi, dan bahan pustaka lainnya yang terdapat di internet, perpustakaan IPB, serta lembaga atau instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik Kota Bogor serta Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor. Data sekunder pada penelitian ini lebih banyak digunakan untuk mendukung analisis lingkungan eksternal.
Metode Penentuan Responden Penentuan responden dilakukan secara sengaja (purposive). Pertimbangan penentuan responden yaitu responden merupakan faktor penentu dalam pengambilan keputusan di Waroeng Taman, serta merupakan orang-orang atau pihak-pihak yang mengetahui kondisi internal dan eksternal Waroeng Taman yakni pemilik, manajer umum, manajer, dan wakil manajer.
Metode Pengumpulan Data Data primer diperoleh dengan mengunjungi Waroeng Taman dan melakukan observasi, wawancara dengan pemilik, manajer umum, manajer, dan wakil manajer serta memberikan kuisioner. Penyusunan kuisioner dilakukan dengan observasi lapang dan wawancara dengan responden terpilih untuk mengetahui kondisi internal dan eksternal Waroeng Taman. Hasil wawancara didiskusikan dengan pihak Waroeng Taman untuk menghindari terjadinya kesalahan dalam pengidentifikasian faktor-faktor kunci kelemahan, kekuatan, peluang, dan ancaman. Data sekunder diperoleh dengan studi literatur berbagai bahan pustaka seperti buku, skripsi, thesis, jurnal, laporan, dan bahan pustaka lainnya yang berada pada internet, perpustakaan IPB, dan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor. Data sekunder juga diperoleh dari pihak manajemen
28
Waroeng Taman terkait dengan struktur organisasi, serta visi, misi, dan tujuan Waroeng Taman.
Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan terdiri dari analisis deskriptif dan formulasi strategi berdasrkan konsep strtegi Fred R. David. Alat bantu yang digunakan ialah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Analisis deskriptif yang digunakan bersifat kualitatif. Analisis deskriptif kualitatif dipakai untuk menjelaskan gambaran umum usaha, beserta faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Waroeng Taman. 1. Tahap Masukan Pada tahap ini dilakukan pencarian informasi mengenai visi, misi, dan tujuan Waroeng Taman. Selain itu, dilakukan juga analisis lingkungan internal dan eksternal Waroeng Taman. Alat yang digunakan dalam analisis lingkungan internal ialah matriks IFE, sedangkan yang digunakan dalam analisis lingkungan eskternal ialah matriks EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktorfaktor internal terkait kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal terkait peluang dan ancaman yang dianggap penting (Umar, 2003). a. Analisis Lingkungan Internal Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang berasal dari aspek fungsional yaitu manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Matriks IFE (Tabel 2) yang digunakan pada analisis ini memuat kolom faktor internal, bobot, rating, dan skor. Kolom faktor internal menjabarkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan Waroeng Taman. Kolom bobot dan rating berisi bobot dan rating rata-rata untuk setiap faktor. Kolom skor berisi skor rata-rata yang merupakan perkalian antara bobot rata-rata dengan rating ratarata setiap faktor. Pada matriks IFE akan diketahui faktor apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama Waroeng Taman yang terlihat dari nilai skor ratarata tertinggi dan terendah. Tabel 2 Matriks IFE Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Total
Bobot
Rating
Skor Perkalian Bobot dan Rating Perkalian Bobot dan Rating
1
Sumber : David (2009)
Langkah-langkah untuk mendapatkan matriks IFE ialah sebagai berikut : i. Melakukan wawancara dengan responden terpilih untuk mengetahui gambaran lingkungan internal, mengidentifikasi lingkungan internal, dan mendapatkan faktor-faktor dari lingkungan internal Waroeng Taman.
29
ii.
Meminta responden untuk membandingkan tingkat kepentingan setiap faktor dengan skala dari metode paired comparison yang tersedia pada Tabel 3, lalu melakukan pembobotan untuk setiap faktor. Perbandingan setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 3 Format penilaian faktor strategis internal
Faktor Internal
A
B
C
...
Total
Bobot
A B C ... Total
1
Sumber : Kinnear and Taylor (1991)
Indikator horisontal ialah faktor-faktor internal pada lajur horisontal, dan indikator vertikal ialah faktor-faktor internal pada lajur vertikal. Setiap faktor dibandingkan satu sama lain untuk mendapatkan bobot suatu faktor relatif terhadap faktor lain, dimana nilai bobot total ialah 1. Bobot yang diberikan mengidentifikasikan tingkat kepentingan faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Bobot setiap faktor didapatkan dari pembagian antara nilai faktor tersebut dengan nilai jumlah keseluruhan faktor, dengan rumus sebagai berikut :
𝑎𝑖 =
i.
ii.
𝑋𝑖 𝑛 𝑖=1 𝑋𝑖
Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,.... n = Jumlah variabel
Meminta responden terpilih untuk memberikan peringkat (rating) 1 sampai 4 pada setiap faktor, dimana : 1 = kelemahan mayor 3 = kekuatan minor 2 = kelemahan minor 4 = kekuatan mayor Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Mencari skor dengan cara mengalikan nilai bobot dengan peringkat (rating) pada tiap faktor. Skor yang didapat dari tiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total skor. Total skor akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2.5. Jika total skor IFE 3.0 sampai 4.0 berarti kondisi internal perusahaan baik atau kuat.
30
Jika 2.0 sampai 2.99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang. Jika 1.0 sampai 1.99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. b. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan umum dan lingkungan industri Waroeng Taman. Matriks EFE (Tabel 4) yang digunakan pada analisis ini memuat kolom faktor eksternal, bobot, rating, dan skor. Kolom faktor eksternal menjabarkan faktor-faktor apa saja yang menjadi peluang dan ancaman Waroeng Taman. Kolom bobot dan rating berisi bobot dan rating rata-rata untuk setiap faktor. Kolom skor berisi skor rata-rata yang merupakan perkalian antara bobot rata-rata dengan rating rata-rata setiap faktor. Pada matriks EFE akan diketahui faktor penting bagi usaha untuk berhasil di industri serta bagaimana respon usaha pada faktor tersebut. Tabel 4 Matriks EFE Faktor Eksternal
Bobot
Skor Perkalian Bobot dan Rating Perkalian Bobot dan Rating
Peluang Ancaman Total
Rating
1
Sumber : David (2009)
Langkah-langkah untuk mendapatkan matriks EFE ialah sebagai berikut : i. Melakukan wawancara dengan responden terpilih untuk mengetahui gambaran lingkungan eksternal Waroeng Taman, mengidentifikasi lingkungan eksternal, dan mendapatkan faktor-faktor dari lingkungan eksternal Waroeng Taman. ii. Meminta responden untuk membandingkan tingkat kepentingan setiap faktor dengan skala dari metode paired comparison yang tersedia pada Tabel 5, lalu melakukan pembobotan untuk setiap faktor. Perbandingan setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
31
Tabel 5 Format penilaian faktor strategis eksternal Faktor Eksternal
A
B
C
...
Total
Bobot
A B C ... Total
1
Sumber : Kinnear and Taylor (1991)
Indikator horisontal ialah faktor-faktor eksternal pada lajur horisontal, dan indikator vertikal ialah faktor-faktor eksternal pada lajur vertikal. Setiap faktor dibandingkan satu sama lain untuk mendapatkan bobot suatu faktor relatif terhadap faktor lain, dimana nilai bobot total ialah 1. Bobot yang diberikan mengidentifikasikan tingkat kepentingan faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Bobot setiap faktor didapatkan dari pembagian antara nilai faktor tersebut dengan nilai jumlah keseluruhan faktor, dengan rumus sebagai berikut :
𝑎𝑖 =
i.
ii.
𝑋𝑖 𝑛 𝑖=1 𝑋𝑖
Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,.... n = Jumlah variabel
Meminta responden terpilih untuk memberikan peringkat (rating) 1 sampai 4 pada setiap faktor, dimana : 1 = Jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman tersebut rendah (respon kurang) 2 = Jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = Jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman tersebut tinggi (respon di atas rata-rata) 4 = Jika kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman tersebut sangat tinggi (respon superior) Peringkat menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor eksternal tersebut. Mencari skor dengan cara mengalikan nilai bobot dengan peringkat (rating) pada tiap faktor. Skor yang didapat dari tiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total skor. Total skor akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2.5. Jika total skor EFE 3.0 sampai 4.0 berarti perusahaan merespon tinggi terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Jika 2.0 sampai 2.99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Jika 1.0 sampai 1.99 berarti perusahaan tidak mampu merespon peluang dan ancaman yang ada.
32
2. Tahap Pencocokan Pada tahap ini dilakukan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dengan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap masukan. Pencocokan akan menghasilkan alternatif strtaegi untuk dijalankan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini ialah matriks IE (Gambar 5) dan matriks SWOT (Gambar 6). Matriks IE terdiri dari 2 dimensi yakni total skor dari matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y. Matriks IE mempunyai 9 sel strategi yang dapat dikelompokan menjadi 3 strategi utama, yaitu: a) Grow and Build (Tumbuh dan Membangun) berada pada sel I, II, atau IV. Strategi yang sesuai untuk perusahaan yang berada pada wilayah ini ialah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal). b) Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c) Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi atau strategi likuidasi.
Total Rata-rata Tertimbang IFE Kuat (3.0 – 4.0) Tinggi (3.0 – 4.0) Total Rata-rata Tertimbang EFE
Rata-rata (2.0 – 2.99)
Lemah (1.0 – 1.99)
I
II
III
Menengah (2.0 – 2.99)
IV
V
VI
Rendah (1.0 – 1.99)
VII
VIII
IX
Gambar 5 Matriks IE Sumber: David (2009)
Setelah dilakukan analisis matriks IE, selanjutnya ialah pencocokan faktor internal dan eksternal yang telah didapat ke dalam matriks SWOT. Pada matriks SWOT terdapat 4 kolom perumusan strategi yang terdiri dari strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T.
33
Kekuatan (Strengths – S) 1.. 2..
Kelemahan (Weaknesses-W) 1.. 2..
Peluang (Opportunities-O)
Strategi S-O Gunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada
Strategi W-O Mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang yang ada
Ancaman (Threats – T)
Strategi S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman eksternal
Strategi W-T Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman eksternal
Internal Eksternal
1.. 2..
1.. 2..
Gambar 6 Matriks SWOT Sumber: Umar (2010)
David (2009) menjelaskan mengenai langkah-langkah untuk menyusun matriks SWOT. Berikut ialah penjelasannya : a. Menentukan peluang-peluang penting bagi perusahaan b. Menentukan ancaman-ancaman serius bagi perusahaan c. Menentukan kekuatan-kekuatan utama internal perusahaan d. Menentukan kelemahan-kelemahan dominan perusahaan e. Menentukan kegiatan-kegiatan penting yang perlu dilakukan setelah mencocokan antara kekuatan-kekuatan internal yang dapat dimanfaatkan dengan peluang-peluang eksternal yang dapat dicoba untuk diraih, lalu mencatat hasilnya pada sel trategi S-O f. Menentukan kegiatan-kegiatan penting yang perlu dilakukan setelah mencocokan antara kelemahan-kelemahan internal yang ada dengan peluang-peluang eksternal yang dapat dicoba untuk diraih, lalu mencatat hasilnya pada sel trategi W-O g. Menentukan kegiatan-kegiatan penting yang perlu dilakukan setelah mencocokan antara kekuatan-kekuatan internal yang dapat dimanfaatkan dengan ancaman-ancaman eksternal yang mungkin timbul, lalu mencatat hasilnya pada sel trategi S-T h. Menentukan kegiatan-kegiatan penting yang perlu dilakukan setelah mencocokan antara kelemahan-kelemahan internal yang ada dengan ancaman-ancaman eksternal yang mungkin timbul, lalu mencatat hasilnya pada sel strategi W-T 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Pada tahap ini dilakukan pengambilan keputusan terhadap strategi alternatif yang telah dihasilkan pada tahap sebelumnya. Alat analisis yang digunakan dalam tahap ini ialah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) atau matriks QSP (Tabel 6). Matriks ini menggunakan input dari analisis pada tahap masukan (input stage) dan matching results pada tahap pencocokan (matching stage) sebagai bahan informasi untuk melakukan analisis (Umar, 2003).
34
Tabel 6 Matriks QSP Faktor Utama
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS
Faktorfaktor Internal Faktorfaktor Eksternal Total Sumber : David (2009)
Terdapat beberapa langkah yang perlu dilakukan untuk membuat matriks QSP. Langkah-langkah tersebut ialah sebagai berikut : i. Membuat daftar faktor-faktor eksternal dan internal beserta nilai bobotnya yang diambil dari matriks IFE dan EFE ii. Mengidentifikasi strategi-strategi alternatif hasil dari analisis berdasarkan matriks pada matching stage, lalu mencatat strategistrategi ini di baris atas matriks QSP iii. Menentukan nilai Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi berdasarkan pendapat para responden terpilih dalam perusahaan. Batasan nilai AS ialah : 1 = tidak menarik 3 = secara logis menarik 2 = agak menarik 4 = sangat menarik iv. Menghitung Total AS (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. Total AS menunjukkan adanya daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi. v. Menghitung semua TAS atau total TAS (STAS) pada masingmasing kolom matriks QSP. Total TAS (STAS) yang paling terbesar pada alternatif strategi tertentu menunjukkan bahwa alternatif strategi tersebut menjadi prioritas utama. Pada penelitian ini, nilai STAS tertinggi (strategi dengan urutan prioritas pertama) yang akan dipilih sebagai rekomendasi alternatif strategi.
GAMBARAN UMUM USAHA Sejarah dan Perkembangan Waroeng Taman Waroeng Taman didirikan oleh Bapak Yulian Noer dan Ibu Dwi Jayanti Gunandini pada tanggal 5 Mei 2001. Waroeng Taman berlokasi di Jalan Ceremai, Taman Kencana, dan berbentuk usaha perseorangan. Ide mendirikan usaha makanan didapat dari pengalaman pemilik yang sebelumnya berjualan obatobatan namun tingkat penjualan rendah, sehingga pemilik memutuskan untuk
35
menjual makanan. Menurut pemilik, makanan selalu diminati dan dibutuhkan masyarakat. Dikarenakan pemilik tidak bisa memasak, maka pemilik mengajak kerjasama pedagang-pedagang makanan yang saat itu banyak digemari di Kota Bogor, seperti bakso di Gang Selot, nasi goreng Pak Kumis di daerah Pakuan, siomay Pak Eeng dan pempek Jupin, sehingga produk yang dibuat sendiri oleh Waroeng Taman hanya minuman jus buah. Saat itu Waroeng Taman berbentuk warung tenda. Selain menawarkan jus dan soft drink, Waroeng Taman menyediakan peralatan makan dan minum, karyawan pramusaji, karyawan cuci piring, dan karyawan kebersihan untuk pedagang yang saat itu bekerjasama dengan Waroeng Taman. Pengelolaan usaha saat itu dilakukan melalui kerjasama dengan PD. Pasar. Sistem yang dipakai ialah sistem bagi hasil. Waroeng Taman pada mulanya mempunyai 4 tenda yang berlokasi di Taman Kencana. Pada perjalanan usahanya, Waroeng Taman mengalami pemindahan lokasi dikarenakan Dinas Pertamanan ingin merapikan area taman yang saat itu dijadikan tempat usaha, sehingga lokasi Waroeng Taman menjadi di pinggir taman. Lokasi yang ditempati Waroeng Taman hingga saat ini merupakan hasil sewa dengan PD. Pasar. Setelah usaha berjalan selama 1 tahun, Waroeng Taman mengubah manajemen menjadi usaha yang dikelola sendiri dan kerjasama dengan pedagang dilakukan melalui sistem jual putus. Pedagang yang hingga saat ini masih melakukan kerjasama hanya pedagang siomay dan pempek. Perubahan manajemen dilakukan karena adanya praktik usaha yang tidak sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat antara pedagang dan pihak Waroeng Taman. Bermula dari tenaga kerja yang berjumlah 6 orang, saat ini tenaga kerja di Waroeng Taman telah bertambah menjadi 43 orang. Waroeng Taman saat ini juga telah memiliki fasilitas berupa toilet dan mushola untuk laki-laki dan perempuan. Menu yang ditawarkanpun semakin beragam, terdapat 57 jenis makanan dan 35 jenis minuman, dan terdapat beberapa menu yang dinamakan ala WT. Makanan dan minuman yang paling banyak dipesan ialah ayam bakar ala WT dan jus ala WT. Waroeng Taman beroperasi setiap hari dengan jam buka pada hari Senin sampai Kamis yakni pukul 10.00 sampai 23.00 WIB, hari Jum‟at pukul 13.00 sampai 23.00 WIB, hari Sabtu pukul 10.00 sampai 24.00 WIB, dan hari Minggu pukul 07.00 sampai 23.00 WIB. Waroeng Taman mempunyai 43 meja dan 174 kursi, dengan 2 area makan yaitu smoking dan non-smoking area. Waroeng Taman juga menyediakan layanan pesan antar dan menerima pesanan untuk acara-acara khusus seperti ulang tahun, arisan, dan lain sebagainya. Dalam rangka menghadirkan suasana makan yang nyaman, Waroeng Taman menambahkan tanaman-tanaman pot gantung, lampu, dan lilin sebagai dekorasi ruangan. Saat siang hari suasana di Waroeng Taman terasa sejuk, sedangkan saat malam hari lampu dan lilin yang dinyalakan menghadirkan suasana romantis. Waroeng Taman juga memutarkan musik dalam bentuk CD atau MP3 untuk meramaikan suasana. Pada hari Jum‟at, Sabtu, dan Minggu, Waroeng Taman mengadakan live music, dimulai pada pukul 19.30 hingga 22.30 WIB. Peningkatan kualitas pelayanan juga dilakukan dengan menghadirkan Wi-Fi, sehingga pengunjung merasa nyaman ketika berkunjung ke Waroeng Taman.
36
Visi dan Misi Waroeng Taman Visi Waroeng Taman yaitu menjadi usaha yang diridhoi Allah dan bermanfaat bagi orang banyak, membuka lapangan pekerjaan bagi orang banyak, dan melakukan yang terbaik bagi sesama. Misi Waroeng Taman yaitu mendukung terwujudnya visi Waroeng Taman. Misi Waroeng Taman belum dibuat secara tertulis. Hal ini merupakan salah satu kelemahan Waroeng Taman.
Struktur Organisasi Waroeng Taman Pada struktur organisasi Waroeng Taman, puncak kepemimpinan dan penentuan kebijakan merupakan tanggung jawab dari pemilik yaitu Bapak Yulian Noor dan Ibu Dwi Jayanti Gunandini. General manager merupakan pihak yang bertanggung jawab mengawasi dan mengatur seluruh kegiatan operasional Waroeng Taman, menerima serta menganalisis laporan pengeluaran dan pemasukan Waroeng Taman, serta melakukan perencanaan untuk mencapai profit. General manager di Waroeng Taman ialah Bapak Andi Mukti, yang sekaligus merupakan adik dari Ibu Dwi Jayanti Gunandini. Pihak yang bertanggungjawab untuk membantu general manager ialah Ibu Wawa selaku manager, dan Bapak Mahmud selaku assistant manager. Pihak yang melaksanakan tugas atau kegiatan operasional di Waroeng Taman ialah supervisor dan staff (Gambar 7).
Owner
General Manager
Manager Assistant Manager Kasir
Supervisor Front Office
Petugas Penerima Tamu
Teh, Tamu, Menu
Petugas Order Menu-Masakan
Supervisor Back Office
Petugas Sapu Jagad
Indonesian Food
Chinese Food
Gambar 7 Struktur organisasi Waroeng Taman
Beverage
Dish Washer
37
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal berfokus pada hal-hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Waroeng Taman. Analisis ini dilakukan dengan pendekatan fungsional. Tujuan dari analisis ini ialah merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan perusahaan. Aspek yang dibahas ialah manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi dan manajemen. Manajemen 1. Perencanaan Perencanaan mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait dengan persiapan di masa depan. Tugas khususnya mencakup peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan sasaran. Waroeng Taman telah melakukan perencanaan namun tidak dilakukan secara berkala. Perencanaan yang dilakukan selama ini hanya sebatas perencanaan aspek operasional dengan jangka waktu kurang dari 1 tahun. Perencanaan dilakukan melalui rapat bulanan. Kegiatan perencanaan terbaru yang dilakukan oleh Waroeng Taman ialah penambahan varian menu, penambahan fasilitas berupa Wi-Fi, dan pemberlakuan PPN bagi pelanggan. Menu baru ditawarkan sebagai salah satu cara Waroeng Taman dalam menerapkan harga baru ke konsumen sebagi akibat dari pembebanan PPN ke pengunjung. Fasilitas Wi-Fi sudah dapat digunakan oleh pengunjung mulai dari tanggal 1 Juni 2014. Kehadiran fasilitas Wi-Fi diharapkan dapat menjadi daya tarik bagi pengunjung untuk datang ke Waroeng Taman. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas, seperti rancangan organisasional, spesialisasi pekerjaan, dan deskripsi pekerjaan. Pengorganisasian di Waroeng Taman dilakukan dengan membuat struktur organisasi dan deskripsi pekerjaan untuk masing-masing posisi. Deskripsi pekerjaan dibuat oleh pemilik. Adanya deskripsi pekerjaan memperjelas tanggung jawab setiap karyawan. Deskripsi pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 7, sedangkan struktur organisasi Waroeng Taman dapat dilihat pada Gambar 7, melalui struktur tersebut dapat dilihat alur pendelegasian wewenang yakni dari pemilik dan diteruskan ke karyawan yang berada di bawahnya. Meskipun wewenang berpusat pada pemilik, namun karyawan Waroeng Taman dapat menyampaikan pendapat yang berguna sebagai masukan terkait penentuan kebijakan atau tugas.
38
Tabel 7 Deskripsi pekerjaan Posisi Owner
General Manager
Manager & Assistant Manager Supervisor Depan Supervisor Belakang PPT (Petugas Penerima Tamu) TTM (Teh, Tamu, Menu) POM-POM (Petugas Order Menu – Petugas Order Masakan) Kasir PSJ (Petugas Sapu Jagad) Chinese Food
Indonesian Food Beverage Dish Washer
Deskripsi Pekerjaan Menentukan strategi dan arah pengembangan Waroeng Taman Bertanggung jawab kepada pemilik, mengawasi dan mengatur seluruh kegiatan operasional Waroeng Taman, menerima serta menganalisis laporan pengeluaran dan pemasukan Waroeng Taman, melakukan perencanaan untuk mencapai profit Bertanggung jawab kepada general manager, membantu general manger dalam mengawasi kegiatan operasional Mengawasi kegiatan pelayanan restoran yang berhubungan langsung dengan konsumen seperti PPT, TTM, PSJ, dan POM-POM Mengawasi kegiatan dapur, seperti pembuatan makanan/minuman, pemenuhan bahan baku, dan keterjaminan mutu makanan/minuman yang akan disajikan Menyambut tamu yang akan datang dengan menyapa tamu, menanyakan jumlah tamu, menanyakan merokok atau tidak merokok, dan menunjukkan posisi yang akan ditempati Memberikan minuman selamat datang kepada tamu dan memberikan buku menu Memberikan buku menu dan nota pemesanan kepada tamu, melaporkan pesanan tamu ke bagian dapur, menyajikan menu yang telah siap, serta membersihkan meja dan kursi tamu Melakukan pembayaran dan menerima uang masuk, administrasi, dan bertanggung jawab kepada general manager Mengangkat piring dan gelas yang kotor, membersihkan ruangan, termasuk dapur, mushola, dan taman Membuat dan meracik masakan-masakan cina seperti fuyunghai, nasi/mie/bihun/kwetiaw, capcay, goreng mentega, bistik, gurame asam manis, dan sebagainya Membuat dan meracik menu nasi, nasi tim, soto, siomay, sosis, bakso dan mie ayam, pempek, kentang, ayam bakar/goreng, tahu, tempe, sayur asem, dan sebagainya Membuat dan meracik minuman aneka jus, aneka minuman rempah, pudding, ice cream dan buah segar Mencuci perabot dapur
39
3. Pengelolaan staf Pengelolaan staf mencakup aktivitas manajemen personalia yang termasuk di dalamnya administrasi gaji dan upah, tunjangan karyawan, wawancara, rekrutmen, pemberhentian, kebijakan pendisiplinan, prosedur keluhan, dan pelatihan. Waroeng Taman mengelola karyawan dengan membagi kewajiban dan hak. Kewajiban dijelaskan melalui deskripsi pekerjaan pada Tabel 7. Hak karyawan Waroeng Taman ialah berupa gaji pokok, tunjangan kehadiran, dan tunjangan transport. Waroeng Taman juga menyediakan sembako setiap bulan, hadiah bagi karyawan yang berulang tahun, jatah makan bagi karyawan, bantuan pengobatan, dan diikutsertakan dalam asuransi. Dalam rangka mengedukasi karyawannya, pihak Waroeng Taman juga memberikan training untuk pegawai yaitu training manajemen dasar untuk supervisor. Training dilakukan oleh general manager, manager, dan assistant manager. Jam kerja karyawan di Waroeng Taman terbagi menjadi 2 shift. Pada hari Senin sampai Kamis pukul 09.00-16.00 dan 16.00-23.00, hari Jum‟at pukul 10.0017.00 dan 17.00-23.00, hari Sabtu pukul 09.00-16.30 dan 16.30-24.00. Pada hari Minggu, jam kerja dibagi menjadi 3 shift yakni pukul 06.00-12.00, 12.00-18.00, dan 18.00-24.00. Setiap pegawai dikenakan 8 jam kerja dipotong istirahat, dan hari libur di luar tanggal merah 1 hari setiap minggunya. Waroeng Taman juga memberikan hari libur penuh pada karyawan ketika hari ulang tahun WT (digunakan untuk piknik bersama), hari raya Idul Adha, hari raya Idul Fitri, 3 hari sebelum dan 3 hari sesudah lebaran. Waroeng Taman juga memberikan hari kerja setengah hari pada saat bulan Ramadhan (jam operasional mulai dari jam 16.0023.00). 4. Pemotivasian Pemberian motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu. Pemotivasian melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Waroeng Taman melakukan pemotivasian untuk meningkatkan kinerja pegawai. Motivasi diberikan melalui bantuan-bantuan seperti sembako, asuransi, dana pengobatan, hadiah ulang tahun, dan berbagai macam jenis tunjangan. Selain pemberian hadiah, bonus, dan bantuan, Waroeng Taman juga mengadakan pengajian setiap hari Jum‟at. Pengajian diadakan dengan tujuan mengedukasi karyawan dari aspek spiritual dan emosional. Pemilik yakin bahwa karyawan yang mempunyai kecerdasan spiritual dan emosional yang baik akan lebih bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. 5. Pengendalian Pengendalian mencakup segala aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi aktual sejalan dengan operasi yang direncanakan. Pengendalian di Waroeng Taman dilakukan dengan menetapkan standar pelayanan bagi konsumen yang harus diterapkan oleh semua karyawan Waroeng Taman. Pemilik juga membekali karyawan mengenai indikasi konsumen puas dan tidak puas sehingga karyawan dapat mengevaluasi kerjanya secara langsung dan mandiri. Karyawan di Waroeng Taman juga diminta untuk saling mengingatkan dan memotivasi, berbagi ilmu dan pengalaman, menjaga silaturahmi, saling memaafkan, dan menjaga kesehatan. Kegiatan pengendalian di Waroeng Taman dilakukan oleh general manager, manager, assistant manager dan supervisor. General manager melakukan pengendalian terhadap mutu pelayanan dan produk yang ditawarkan Waroeng
40
Taman. Pengendalian dalam pemilihan input produksi makanan dan minuman dilakukan oleh pemasok bahan baku. Pemilihan pemasok dilakukan oleh pemilik dan general manager. Mereka harus memastikan bahwa produk yang ditawarkan pemasok berkualitas baik. Pengendalian dalam proses produksi dan output hasil produksi dilakukan oleh supervisor. Pengendalian dalam pembukuan dilakukan oleh general manager. Pengendalian di Waroeng Taman tidak hanya dilakukan oleh posisi-posisi tertentu saja namun dilakukan oleh semua karyawan. Pengendalian juga dilakukan melalui evaluasi kinerja karyawan. Evaluasi kinerja karyawan masing-masing divisi dilakukan 2 kali dalam sebulan oleh supervisor. Sedangkan diskusi hasil evaluasi oleh supervisor masing-masing divisi dilakukan 1 kali dalam sebulan. Hasil diskusi akan dilaporkan oleh supervisor pada pemilik, general manager, manager, assistant manager pada rapat rutin bulanan. Pemasaran Segmentasi pasar Waroeng Taman ialah masyarakat yang tinggal atau berdomisili di Kota Bogor serta masyarakat luar kota yang sedang berwisata ke Kota Bogor, sedangkan target pasar Waroeng Taman ialah kaum muda dan pelajar. Waroeng Taman memiliki positioning sebagai tempat makan dengan harga terjangkau, yang memiliki suasana santai dan romantis, fasilitas memadai, pelayanan prima dan kualitas produk baik. Waroeng Taman membuat slogan „bukan warung biasa‟ sebagai cara menyampaikan citra yang diinginkan ke benak konsumen. Aspek pemasaran Waroeng Taman dapat dilihat melalui bauran pemasaran yang terdiri dari 7P yaitu produk (product), harga (price), distribusi (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence). 1. Product (Produk) Produk yang dijual Waroeng Taman terdiri dari makanan dan minuman. Menu makanan terdiri dari 12 kelompok makanan yaitu baso/siomay/pempek, kentang goreng, soto ayam/nasi tim, aneka sop/tongseng, nasi goreng, mie/bihun/kwetiaw, gurame, ayam bakar/goreng, sayuran, puyung hai/bistik dadar, masakan ayam, dan masakan tahu. Menu minuman terdiri dari 10 kelompok minuman yaitu es, jus buah, teh, milkshake, yoghurt, minuman hangat, capuccino/mochaccino/milo, ice cream, buah dessert, puding, dan minuman botol. Semua produk yang dijual di Waroeng Taman merupakan produk halal. Daftar menu Waroeng Taman dapat dilihat pada Lampiran 2. Waroeng Taman juga tidak menjual minuman beralkohol. Informasi tersebut dijelaskan melalui sticker yang terletak di pintu masuk Waroeng Taman dan catatan kecil yang ditempelkan di setiap tiang area makan. Hal ini terkait dengan sertifikat halal dari MUI Jawa Barat yang telah dimiliki Waoreng Taman. Informasi berupa larangan untuk membawa minuman beralkohol dan sertifikat halal yang dimiliki Waroeng Taman dapat dilihat pada Gambar 8. Pada beberapa kelompok menu, Waroeng Taman menawarkan menu ala WT baik untuk makanan maupun minuman. Menu makanan yang menjadi favorit di Waroeng Taman ialah paket ayam bakar ala WT, sedangkan minuman yang menjadi favorit ialah jus ala WT. Waroeng Taman juga melayani pemesanan makanan dan minuman untuk acara-acara khusus seperti arisan, gathering, dan ulang tahun.
41
Gambar 8 Pemberitahuan untuk konsumen agar tidak membawa minuman beralkohol (kiri) dan sertifikat halal Waroeng Taman (kanan) 2. Price (Harga) Harga produk makanan dan minuman di Waroeng Taman dimulai dari Rp 4 000 hingga Rp 60 000 untuk makanan, dan Rp 4 000 hingga Rp 20 000 untuk minuman. Menurut pihak Waroeng Taman, harga yang ditawarkan dapat dijangkau oleh berbagai golongan konsumen. Hal tersebut juga terbukti dari pengunjung yang lebih banyak kaum muda dan pelajar. Penentuan harga lebih banyak dilakukan berdasarkan harga kompetitor yang berada di sekitar lokasi Waroeng Taman. Penentuan harga juga dilakukan dengan memperhitungkan biaya operasional, harga bahan baku, dan profit yang diinginkan oleh Waroeng Taman. Harga makanan dan minuman yang dijual Waroeng Taman belum termasuk pembebanan PPN 10%. 3. Place (Distribusi) Waroeng Taman berlokasi di Jalan Ceremai. Lokasi tersebut merupakan lokasi yang strategis dikarenakan dekat dengan kawasan perumahan, perkantoran, pendidikan, Kebun Raya Bogor, Taman Sempur dan Taman Kencana. Wilayahwilayah tersebut mudah diakses dan merupakan pusat keramaian di Kota Bogor. Lokasi menjadi salah satu kekuatan yang dimiliki Waroeng Taman. Posisi spesifik Waroeng Taman yang terletak dekat Taman Kencana dan Taman Sempur membuat Waroeng Taman memiliki hawa yang sejuk. Kondisi lahan yang cukup luas juga membuat Waroeng Taman dapat membangun fasilitas toilet dan mushola. 4. Promotion (Promosi) Bentuk promosi yang dilakukan Waroeng Taman lebih banyak menggunakan WOM (word of mouth). Promosi lain yang telah dilakukan oleh Waroeng Taman ialah promosi produk dengan penawaran paket harga, promosi potongan harga melalui keanggotaan, promosi melalui spanduk dan papan petunjuk, promosi melalui brosur, dan promosi melalui unit usaha lain yang berada dalam satu manajemen. Pada hal promosi, Waroeng Taman tidak melakukannya secara kontinyu. Hal ini menjadi salah satu kelemahan Waroeng Taman. 5. People (Orang) People (orang) menuju pada karyawan Waroeng Taman. Karyawan merupakan bagian terpenting dalam suatu perusahaan karena terlibat langsung
42
dalam kegiatan penyampaian produk ke tangan konsumen. Waroeng Taman memiliki 43 karyawan. Seluruh karyawan diajarkan untuk bersikap ramah dan sopan terhadap konsumen, sehingga konsumen yang berkunjung akan merasa nyaman. Selain membina hubungan baik dengan konsumen, pemilik juga menanamkan rasa kekeluargaan diantara seluruh karyawan Waroeng Taman, sehingga hubungan antara karyawan dan pemilik terjalin dengan baik. Disamping menanamkan nilai-nilai moral yang positif, pemilik Waroeng Taman juga mengarahkan karyawan untuk menggunakan keterampilannya agar dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Pemilik juga mengarahkan karyawan untuk selalu berpenampilan bersih dan rapi. 6. Process (Proses) Proses mengacu pada pelayanan yang diberikan kepada konsumen selama melakukan pembelian. Ketika konsumen datang, proses dimulai dari kegiatan penyambutan oleh PPT dengan menanyakan area yang ingin ditempati, smoking / non – smoking dan menanyakan jumlah orang, lalu PPT akan mengantarkan konsumen ke kursi/meja yang tersedia. Setelah itu, petugas TTM akan datang untuk memberikan teh tawar hangat sebagai welcome drink (Gambar 9).
Gambar 9 Penyambutan tamu oleh PPT (kiri) dan petugas TTM yang sedang menyiapkan teh tawar hangat (kanan) Setelah konsumen duduk, maka POM-POM akan datang untuk menawarkan menu, menulis pesanan konsumen, melaporkan pesanan ke juru masak, dan mendistribusikan pesanan yang telah dimasak ke konsumen. Saat konsumen telah selesai makan dan minum, piring dan gelas yang kotor akan diangkat oleh PSJ dan dicuci oleh karyawan pencuci piring. Konsumen dapat membayar makanan/minuman yang dipesan ke kasir. Gambar 10 memperlihatkan pembuatan makanan/minuman yang telah dipesan.
43
Gambar 10 Juru masak sedang membuat nasi goreng (kiri) dan jus jeruk (kanan) Proses pembuatan makanan/minuman yang dipesan dilakukan mengikuti SOP yang sudah dibuat. Kecepatan penyajian dan kecepatan transaksi di Waroeng Taman tergolong cukup baik. Namun ada beberapa menu di Waroeng Taman yang membutuhkan waktu lebih lama dalam proses pemasakannya, contohnya gurame asam manis dan fuyunghai. 7. Physical Evidence (Bukti Fisik) Bukti fisik berkaitan dengan fasilitas apa saja yang disediakan oleh Waroeng Taman seperti adanya sarana pendukung, desain bangunan dan dekorasi ruangan. Sarana pendukung yang disediakan oleh Waroeng Taman untuk pengunjung berupa mushola dan toilet. Kedua sarana tersebut dibuat secara terpisah untuk laki-laki dan perempuan. Desain bangunan dan dekorasi ruangan Waroeng Taman termasuk sederhana. Adanya pepohonan rindang di belakang Waroeng Taman menciptakan kesan teduh ketika konsumen berkunjung siang hari. Penggunaan lilin dan lampu untuk dekorasi ruangan menciptakan kesan romantis ketika konsumen berkunjung malam hari. Waroeng Taman juga menyediakan fasilitas Wi-Fi. Pemasangan Wi-Fi diharapkan dapat meningkatkan kepuasan pengunjung. Keuangan Modal Waroeng Taman sepenuhnya berasal dari pemilik. Waroeng Taman juga tidak melakukan pinjaman di bank. Pengembangan Waroeng Taman selama ini menggunakan pendapatan yang didapat. Pemilik juga membuka rekening khusus untuk menyimpan hasil penjualan Waroeng Taman. Pencatatan transaksi yang terjadi di Waroeng Taman sehari-hari dilakukan secara manual menggunakan komputer. Keuangan akan direkap oleh general manager setiap hari. General manager menerima laporan keuangan dari kasir yang berisi pengeluaran dan pendapatan per hari Waroeng Taman. Laporan keuangan yang ada akan dibahas dalam rapat bulanan antara supervisor, manager, assistant manager, general manager, dan pemilik. Produksi dan Operasi Proses produksi di Waroeng Taman dimulai dari kegiatan pengadaan bahan baku hingga produk disajikan untuk konsumen. Pada kegiatan penyediaan bahan baku Waroeng Taman menjalin kemitraan dengan beberapa pemasok seperti
44
pemasok sayur, pemasok bumbu dapur dan sembako, pemasok daging, dan pemasok batu es. Waroeng Taman mengutamakan aspek kehalalan dan kualitas produk dalam memilih bahan baku makanan dan minuman. Waroeng Taman membagi produksi menu menjadi 3 golongan yaitu bagian Beverage, Chinese food, dan Indonesian food. Proses produksi makanan/minuman dilakukan sesuai order konsumen oleh juru masak di masing-masing bagian. Waroeng Taman beroperasi setiap hari dengan jam operasional yang berbeda pada hari-hari tertentu. Jam operasional Waroeng Taman hari Senin-Kamis dari pukul 10.00-23.00 WIB, hari Jum‟at dari pukul 13.00-23.00 WIB, hari Sabtu dari pukul 10.00-24.00 WIB, dan hari Minggu dari pukul 07.00-23.00 WIB. Pada bulan Ramadhan, Waroeng Taman beroperasi mulai pukul 16.00-23.00 WIB. Waroeng Taman juga mempunyai penawaran untuk konsumen yang ingin mengadakan acara khusus seperti ulang tahun, gathering, dan arisan. Waroeng Taman dapat menyediakan tempat, live music (jika menggunakan Waroeng Taman sebagai tempat acara), dan makanan baik prasmanan maupun box. Selain itu, Waroeng Taman melayani pesan antar dengan minimum order Rp 25 000 dan dikenakan ongkos kirim sebesar Rp 4 000. Namun layanan ini belum didukung dengan kendaraan operasional yang memadai. Penelitian dan Pengembangan David (2009) menjelaskan penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada kegiatan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan atau penekanan biaya. Waroeng Taman tidak melakukan kegiatan penelitian dan pengembangan secara khusus dan kontinyu. Pada penelitian lain, yang dilakukan oleh Lolita (2013) di De Koffie-Pot. Pihak manajemen juga tidak melakukan penelitian dan pengembangan secara khusus. Usaha restoran dengan skala kecil hingga menengah pada umumnya belum mempunyai bagian khusus untuk melakukan penelitian dan pengembangan. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen yang ada di Waroeng Taman saat ini masih sederhana. Waroeng Taman hanya memiliki data internal yang berkaitan dengan keuangan (pengeluaran dan pendapatan), sedangkan data dari lingkungan eksternal tidak dimiliki oleh Waroeng Taman. Data-data yang dimiliki Waroeng Taman diolah secara sederhana menggunakan komputer, sehingga dapat diketahui jumlah pesanan, menu yang paling banyak dipesan dan kondisi keuangan Waroeng Taman.
Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Umum 1. Politik, Pemerintahan, dan Hukum Faktor politik, pemerintahan, dan hukum yang berpengaruh pada kegiatan operasional Waroeng Taman yaitu kebijakan mengenai pajak restoran. Kebijakan pemerintah Kota Bogor mengenai pajak restoran diatur dalam Peraturan Daerah Nomor 16 Tahun 2002. Besar pajak yang dibebankan yakni 10%. Beban pajak diberlakukan ke konsumen mulai
45
bulan September 2014. Penerapan pajak membuat pihak Waroeng Taman khawatir penjualan berkurang. Hal ini diatasi Waroeng Taman dengan menawarkan menu baru dan menambah fasilitas Wi-Fi untuk konsumen sehingga kepuasan konsumen tetap terjaga. Iklim politik Indonesia yang saat ini dalam nuansa pemilu tidak berpengaruh banyak pada Waroeng Taman, bahkan tidak berpengaruh secara negatif. Waroeng Taman pernah mendapatkan pesanan untuk menyediakan makan siang bagi sejumlah anggota partai tertentu yang saat itu sedang mengadakan pertemuan di Kota Bogor. 2. Ekonomi Aspek ekonomi yang berpengaruh pada kegiatan usaha Waroeng Taman ialah adanya kenaikan harga gas elpiji, harga Bahan Bakar Minyak (BBM), dan harga Tarif Dasar Listrik (TDL). Kenaikan harga LPG, BBM dan TDL mempengaruhi kegiatan operasional Waroeng Taman dengan membuat biaya operasional meningkat. Peningkatan biaya operasional yang terjadi pada tahun ini masih dapat diatasi oleh Waroeng Taman dari penjualan dengan harga menu yang sudah ada. Namun Waroeng Taman mempunyai rencana untuk meningkatkan harga menu sebesar Rp 1 000 – Rp 2 000 per produk. Selain fluktuasi harga, aspek ekonomi yang mempengaruhi Waroeng Taman ialah pendapatan per kapita masyarakat Kota Bogor. Pendapatan per kapita dapat menjadi acuan untuk menunjukkan tingkat kesejahteraan masyarakat. Nilai pendapatan per kapita di tahun tertentu diperoleh dari pembagian antara pendapatan regional atas dasar harga berlaku terhadap jumlah penduduk. Nilai yang semakin meningkat menunjukkan bahwa laju pertumbuhan ekonomi semakin baik (Tabel 8). Data menunjukkan bahwa terjadi peningkatan pendapatan per kapita. Peningkatan paling tinggi terjadi dari tahun 2010 ke tahun 2011 sebesar Rp 2 221 588 (juta). Adanya peningkatan pendapatan per kapita dapat menjadi sinyal positif bagi Waroeng Taman sebagai peluang untuk mengembangkan usahanya. Tabel 8 Pendapatan per kapita atas dasar harga berlaku 2008-2012
Tahun
PDRB atas dasar harga berlaku (juta rupiah)
Jumlah penduduk (Jiwa)
Nilai pendapatan per kapita (juta rupiah)
2008
10 089 943
905 132
11 147 482
2009
11 904 599
946 204
12 581 430
2010
14 058 351
950 334
14 793 063
2011
16 459 940
967 398
17 014 652
2012
17 323 336
987 448
17 543 543
Sumber : bappeda Kota Bogor (2013) (diolah)
46
3. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Aspek sosial dan demografi yang mempunyai pengaruh terhadap Waroeng Taman ialah perubahan jumlah penduduk Kota Bogor (Tabel 9). Penduduk termasuk dalam faktor demografis. Jumlah pertumbuhan penduduk Kota Bogor dari tahun 2009 sampai 2012 mengalami peningkatan. Pertumbuhan penduduk paling besar terjadi pada tahun 2011 yakni sebesar 1.36 persen. Tabel 9 Jumlah penduduk Kota Bogor tahun 2010-2012 Tahun
Jumlah Penduduk (Jiwa)
Pertumbuhan (%)
2009
946 204
-
2010
950 334
0.44
2011
967 398
1.80
2012
987 448
2.07
Sumber : bappeda Kota Bogor (2013)
Peningkatan jumlah penduduk membuat kebutuhan terhadap makanan dan minuman meningkat. Menurut teori Maslow, ada 5 kebutuhan dasar manusia yang harus dipenuhi yaitu kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan kasih sayang, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan akan pangan termasuk ke dalam kebutuhan fisiologis, yang berada pada tingkatan paling bawah, dan merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi terlebih dahulu. Selain adanya peningkatan jumlah penduduk, adanya budaya untuk memenuhi kebutuhan pangan dengan membeli di restoran yang dilakukan oleh masyarakat Kota merupakan peluang lain yang dapat dimanfaatkan oleh Waroeng Taman untuk mengembangkan usahanya. Adanya gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan) juga dapat dijadikan peluang oleh Waroeng Taman. Pada aspek lingkungan, Waroeng Taman sebagai usaha komersial telah melakukan manajamen limbah agar tidak mengganggu lingkungan sekitar. Limbah cair dibuang melalui septic tank dan jalur pembuangan yang dibangun sendiri oleh Waroeng Taman. Sedangkan limbah padat dibuang ke tempat sampah terdekat. Waroeng Taman melakukan pembayaran iuran bulanan warga setempat untuk pengangkatan limbah padat ke TPA. Waroeng Taman juga tidak menggunakan air tanah dalam kegiatan operasionalnya, melainkan air PAM. Hal ini diatur dalam Pasal 6 Perda No. 2 Tahun 2011 yang menjelaskan bahwa penggunaan air bawah tanah untuk restoran, hotel, dan bangunan komersil hanya diperbolehkan sebesar 30%, dan pengenaan pajak sebesar 20%. 4. Teknologi Perkembangan teknologi dan informasi mempengaruhi kegiatan operasional Waroeng Taman. Adanya internet membuat Waroeng Taman memiliki peluang untuk mengoptimalkan kegiatan operasional, baik yang bersifat produksi ataupun pemasaran. Perkembangan teknologi khususnya
47
internet yang telah diterapkan Waroeng Taman ialah Wi-Fi. Untuk meningkatkan keupasan pelanggan, Waroeng Taman menyediakan Wi-Fi gratis bagi konsumen yang melakukan pembelian di Waroeng Taman. Sedangkan untuk kegiatan produksi, Waroeng Taman belum memiliki mesin khusus. Peralatan yang digunakan hanya sebatas pada peralatan yang pada umumnya digunakan usaha perseorangan skala kecil untuk memudahkan kegiatan operasional, seperti mesin kasir, lemari pendingin, peralatan memasak, televisi, telepon, dan lain sebagainya. Lingkungan Industri 1. Persaingan Perusahaan dalam Industri Secara umum persaingan yang terjadi dalam industri restoran meliputi mutu produk, harga jual produk, dan lokasi usaha. Rachman (2010) pada penelitiannya tentang strategi pengembangan usaha untuk restoran tradisional khas Jawa Timur menyebutkan bahwa persaingan mutu produk meliputi kualitas rasa makanan/minuman serta variasi paket menu yang ada. Hal ini dilakukan dalam upaya perusahaan memasarkan produknya agar diterima oleh konsumen, sehingga pelaku usaha dituntut harus mampu melihat selera dan minat konsumen. Persaingan dalam lokasi usaha berkaitan dengan kemudahan tempat usaha tersebut untuk dijangkau konsumen, fasilitas usaha, dan kondisi atau suasana ruangan. Sedangkan persaingan harga jual produk terkait dengan mutu produk dan lokasi usaha. Mutu dan kualitas produk yang tinggi serta lokasi restoran yang strategis menentukan harga jual produk yang diberlakukan oleh perusahaan. Rumah Tangga sebagai konsumen yang biasa melakukan pembelian di restoran, mempunyai anggaran yang terbatas. Hal ini membuat persaingan dalam industri restoran meningkat. Rendahnya hambatan untuk masuk dalam industri restoran di Kota Bogor, tersedianya berbagai macam alternatif menu makanan yang ditawarkan restoran lain, serta banyaknya usaha sejenis di Taman Kencana merupakan penyebab tingginya persaingan. Persaingan yang tinggi menjadi ancaman bagi Waroeng Taman. 2. Ancaman Pendatang Baru Masuknya pendatang baru dalam industri merupakan hal yang sangat mungkin terjadi, terutama untuk industri dengan hambatan masuk yang rendah, namun adanya tingkat persaingan yang tinggi membuat jumlah pendatang baru sedikit. Hal ini dibuktikan oleh data jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor pada Tabel 1. Menurut Porter (1997) terdapat 6 faktor hambatan masuk dari pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah. a) Skala ekonomi Skala ekonomi menggambarkan menurunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Hal ini menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dengan risiko yang ada. Industri restoran
48
tidak mengharuskan pemiliknya untuk membuka usaha dalam skala besar. Saat ini, banyak restoran yang didirikan dengan skala menengah. Perubahan cara masyakarat dalam memenuhi kebutuhan pangan membuat restoran bisa dijangkau oleh masyarakat dari berbagai kalangan sehingga restoran pun semakin terdiversifikasi. Saat ini Waroeng Taman merupakan restoran skala menengah dengan segmentasi pelajar dan keluarga. Waroeng Taman mengalami perkembangan, dari sekedar tempat makan dengan konsep pujasera (pusat jajanan serba ada) hingga menjadi restoran seperti yang ada saat ini. b) Diferensiasi produk Diferensiasi dilakukan dengan menciptakan identitas merek yang berbeda dari pesaing melalui periklanan, pelayanan, dan produk yang ditawarkan. Diferensiasi bertujuan menciptakan dan menjaga keloyalitasan pelanggan. Dalam industri restoran dengan hambatan masuk yang rendah, diferensiasi menjadi hal yang penting untuk diperhatikan. Restoran yang menerapkan diferensiasi dan sesuai dengan kebutuhan konsumen akan mampu bersaing di industri. Pada umumnya makanan/minuman yang diproduksi oleh Waroeng Taman belum memiliki perbedaan secara fisik dengan restoran yang menyajikan menu-menu yang serupa. Perbedaan antara Waroeng Taman dan restoran lain dapat dilihat dari mutu produk termasuk kualitas rasa, kehalalan produk, variasi ukuran, harga produk, lokasi yang mudah dijangkau konsumen, fasilitas pendukung, serta kondisi suasana ruangan. Diferensiasi Waroeng Taman terletak pada lokasi dan kondisi suasana ruangan. c) Kebutuhan modal Untuk mendirikan restoran, perlu memiliki modal dengan tingkat menengah hingga tinggi. Restoran membutuhkan tempat atau bangunan, tenaga kerja yang profesional, bahan baku yang terjamin kualitas dan kebersihannya, berbagai macam peralatan dan perlengkapan yang dapat menunjang kegiatan operasional, serta biaya perawatan fasilitas/bangunan dan peralatan/perlengkapan. d) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain. Biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh pendatang baru cukup besar agar Waroeng Taman mau berpindah dari pemasok tetapnya. Walaupun banyak pemasok lain, namun hubungan antara pelaku usaha (pembeli) dengan pemasok yang ada telah terjalin cukup baik sehingga pendatang baru akan merasa kesulitan untuk memaksa pemilik usaha berpindah pemasok. e) Akses ke saluran distribusi Saluran distribusi menjadi hambatan bagi pendatang baru jika saluran distribusi untuk produk sejenis tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, sehingga membuat perusahaan baru harus meyakinkan perusahaan di saluran distribusi agar menerima produknya. Pada usaha restoran sejenis Waroeng Taman, umumnya menggunakan saluran distribusi langsung. Penyampaian produk dan jasa dilakukan oleh pihak produsen secara langsung kepada konsumen atau konsumen
49
langsung datang ke tempat produsen untuk memperoleh produk/jasa yang diinginkan. f) Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala merupakan kondisi yang dihadapi oleh pendatang baru, terjadi karena perusahaan yang telah ada memiliki banyak keunggulan dalam hal teknologi produksi milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. Waroeng Taman memiliki keunggulan dalam hal kurva pengalaman dan lokasi yang menguntungkan. 3. Ancaman Produk Substitusi Produk substitusi merupakan produk perusahaan lain dengan fungsi yang sama dan dapat mempengaruhi keberadaan produk perusahaan selama di pasar. Ancaman produk substitusi yang mempengaruhi Waroeng Taman ialah produk-produk dari berbagai jenis restoran yang menyajikan menu Indonesian food dan Chinese food, seperti Sop Buah Pak Ewok, Kedai Kita, Ayam Goreng Aroma, Bakso Pak Jaja, dan Warung Gumbira. Ketersediaan produk substitusi perlu mendapatkan perhatian khusus, pihak manajemen haruslah memperhatikan jenis produk substitusi apa saja yang dapat menjadi ancaman bagi perkembangan Waroeng Taman. 4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Waroeng Taman memiliki 1 pemasok untuk bahan baku ayam dan daging, 2 pemasok untuk bahan baku sayuran, 1 pemasok untuk bumbu pelengkap dan sembako, serta 1 pemasok untuk es batu. Proses pemesanan bahan baku dilakukan melalui telepon dan pesanan langsung diantarkan oleh pihak pemasok ke Waroeng Taman. Semua bahan baku yang dibeli tidak langsung diolah tetapi sebagian diletakkan dalam lemari es. Pemasok sayuran, sembako dan bumbu pelengkap mempunyai jadwal untuk memasok ke Waroeng Taman yakni setiap hari pada pagi dan sore hari ketika tingkat penjualan tinggi. Sedangkan pemasok ayam, daging, dan batu es hanya memasok ke Waroeng Taman satu kali dalam sehari atau ketika persediaan habis. Jika terdapat barang yang kosong, pemasok akan melakukan pemberitahuan ke Waroeng Taman saat barang diantarkan, dan pihak Waroeng Taman akan mencari sendiri bahan baku tersebut. Waroeng Taman memiliki posisi tawar yang tinggi terhadap pemasok. Jumlah pemasok yang banyak membuat Waroeng Taman dapat memilih pemasok lain jika pemasok yang ada dianggap tidak dapat memenuhi kebutuhan Waroeng Taman. Hubungan Waroeng Taman dengan pemasok terjalin dengan baik. Kerjasama yang dilakukan dengan para pemasok pun sudah terjalin cukup lama. 5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli dalam usaha Waroeng Taman tergolong kuat. Hal ini menjadi ancaman bagi Waroeng Taman. Tersedianya berbagai macam pilihan restoran dengan menu sejenis membuat pembeli dapat menuntut harga yang lebih rendah dan kualitas produk yang lebih baik. Walaupun Waroeng Taman memiliki cukup banyak pelanggan yang loyal namun pihak manajemen perlu memperhatikan pesaing yang menawarkan suasana ruangan lebih nyaman,
50
fasilitas lebih lengkap, harga lebih murah, dan produk yang lebih berkualitas.
FORMULASI STRATEGI Tahap Masukan Pada tahap ini dilakukan analisis faktor lingkungan Waroeng Taman yang terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Informasi yang diperoleh pada analisis lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan Waroeng Taman, sedangkan pada analisis lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman. Hasil analisis disajikan dalam matriks IFE dan EFE. Identifikasi Faktor Internal dan Analisis Matriks IFE Analisis lingkungan internal dilakukan dengan memperhatikan aspek manajemen fungsional yaitu manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Hasil analisis berupa 10 faktor internal yang terdiri dari 5 faktor kekuatan dan 5 faktor kelemahan (Tabel 10). Tabel 10 Identifikasi faktor internal Kekuatan
Kelemahan
A. Modal usaha sepenuhnya berasal dari modal sendiri
A. Promosi kurang intens dan berkesinambungan
B. Karyawan yang responsif dan jumlah karyawan yang memadai
B. Belum melakukan perencanaan jangka panjang
C. Sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat
C. Belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis
D. Lokasi usaha yang strategis
D. Belum melakukan diferensiasi produk
E. Adanya SOP produk dan pelayanan konsumen yang jelas dan terarah
E. Kendaraan operasional belum dilengkapi dengan peralatan tambahan untuk pesan antar
Identifikasi kekuatan dan kelemahan pada faktor internal dilanjutkan dengan pemberian rating dan bobot yang dilakukan oleh pemilik, general manager, manager, dan wakil manager. Responden dipilih berdasarkan tingkat pengaruh dan tanggung jawab terkait pengambilan keputusan dalam pengembangan usaha. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparison matrix). Bobot yang digunakan merupakan hasil pembobotan ratarata dari 4 responden. Pemberian peringkat (rating) dilakukan setelah responden selesai mengisi matriks pasangan berganda. Peringkat yang digunakan juga
51
merupakan hasil pemeringkatan rata-rata dari 4 responden. Hasil bobot dan rating kemudian dikalikan sehingga diperoleh nilai tertimbang. Analisis matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 11. Diketahui total nilai tertimbang faktor internal sebesar 3.008, yang berarti Waroeng Taman mempunyai kondisi lingkungan internal yang baik atau kuat. Berdasarkan analisis matriks IFE di atas, faktor terpenting untuk berhasil di bisnis restoran ialah karyawan yang responsif dan jumlah karyawan yang memadai, lokasi usaha yang strategis, dan perencanaan jangka panjang. Waroeng Taman berhasil dalam mengelola karyawan yang responsif dan tersedianya jumlah karyawan yang memadai, mempunyai lokasi usaha yang strategis, mempunyai SOP yang jelas sehingga membuat kegiatan operasional terarah, dan modal usaha yang sepenuhnya berasal dari modal sendiri. Sedangkan faktor yang masih perlu diperhatikan ialah kegiatan promosi. Karyawan yang responsif dan jumlah karyawan yang memadai mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.483. Pemilik selalu mengajarkan nilai-nilai moral yang baik dan berlandaskan nilai-nilai agama. Selain itu, pemilik selalu memperhatikan kesejahteraan karyawan dan menanamkan rasa kekeluargaan. Hal tersebut terlihat dari berbagai bantuan dan tunjangan yang diterima oleh karyawan seperti, sembako, asuransi, dana pengobatan, jatah makan siang, hadiah ulang tahun, beasiswa bagi karyawan yang belum mempunyai ijazah SMA, dan pengajian setiap hari Jum‟at. Lokasi usaha yang strategis mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.482. Waroeng Taman berlokasi di kawasan yang dekat dengan perkantoran dan perumahan yang membuat Waroeng Taman menjadi pilihan restoran bagi karyawan dan warga sekitar. Selain itu lokasi usaha yang berada diantara Taman Kencana dan Taman Sempur, menghadirkan suasana sejuk yang menjadi ciri khas Waroeng Taman sehingga konsumen dari luar kawasan Taman Kencana pun banyak yang mengunjungi Waroeng Taman. Adanya SOP produk dan pelayanan konsumen yang jelas dan terarah mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.467. Pada kegiatan operasional, Waroeng Taman mempunyai SOP pelayanan dan SOP pembuatan makanan/minuman. SOP pelayanan memuat ketentuan melayani tamu yang wajib dipahami oleh seluruh karyawan. SOP pembuatan makanan/minuman memuat standar ukuran pemakaian tiap bahan untuk membuat makanan/minuman. Waroeng Taman mengeluarkan SOP dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan terhadap konsumen. Modal usaha yang sepenuhnya berasal dari modal sendiri mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.444. Waroeng Taman tidak melakukan pinjaman kepada Bank dalam hal modal usaha. Hal ini merupakan kekuatan karena pihak Waoreng Taman tidak mempunyai kewajiban untuk melunasi pinjaman yang dapat mengurangi pendapatan. Sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.369. Sebagai seorang muslim dan memiliki usaha restoran, aspek kehalalan menjadi salah satu aspek yang difokuskan oleh pemilik Waroeng Taman. Disamping tidak menjual dan tidak memperbolehkan konsumen membawa minuman beralkohol, Waroeng Taman selalu memperhatikan aspek halal baik dari segi proses pembuatan makanan/minuman, maupun dari segi bahan baku dan peralatan yang digunakan. Adanya sertifikat halal dari MUI Jawa Barat menjadi
52
jaminan untuk konsumen bahwa produk yang dijual di Waroeng Taman merupakan produk yang memenuhi kriteria halal. Promosi yang kurang intens dan berkesinambungan mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.110. Promosi yang dilakukan Waroeng Taman selama ini terbilang minim dan tidak dilakukan secara kontinyu. Waroeng Taman pernah melakukan promosi dengan meyebar brosur, membuat program keanggotaan untuk mendapatkan potongan harga. Namun kegiatan-kegiatan promosi ini tidak ditindaklanjuti. Belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis dengan nilai tertimbang sebesar 0.165. Adanya misi yang dirumuskan secara formal dan tertulis akan membantu Waroeng Taman dalam mencapai tujuan yang telah dibuat dan menciptakan arahan bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan tujuan. Belum melakukan perencanaan jangka panjang mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.193. Selama ini perencanaan yang dilakukan Waroeng Taman hanya perencanaan jangka pendek dengan waktu kurang dari 1 tahun. Perencanaan yang dilakukan hanya berfokus pada kegiatan operasional sehari-hari. Perencanaan jangka panjang penting untuk dilakukan agar Waroeng Taman mempunyai target yang lebih berkembang. Kendaraan operasional belum dilengkapi dengan peralatan tambahan untuk pesan antar mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.123. Kendaraan operasional resmi dibutuhkan Waroeng Taman untuk kelancaran kegiatan pesan antar. Saat ini, wilayah pesan antar yang dilayani Waroeng Taman hanya meliputi daerah sekitar Taman Kencana. Adanya kendaraan diharapkan dapat memperluas cakupan wilayah pesan antar. Hal ini dikarenakan adanya kecenderungan masyarakat yang saat ini lebih memilih untuk menggunakan layanan delivery akibat kemacetan lalu lintas dan tingginya tingkat kesibukan. Belum melakukan diferensiasi produk mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.185. Waroeng Taman saat ini belum memiliki menu yang menjadi icon atau ciri khas. Menu khas yang diberi nama ala WT pun merupakan menu yang mudah dicari di tempat makan lain. Hal ini membuat Waroeng Taman perlu mengeluarkan menu baru terutama untuk menu yang dapat menjadi ciri khas. Faktor kekuatan Waroeng Taman mempunyai total nilai tertimbang sebesar 2.245, sedangkan faktor kelemahan mempunyai total nilai tertimbang sebesar 0.763. Hal ini menjelaskan bahwa Waroeng Taman sudah cukup baik dalam memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang ada.
53
Tabel 11 Matriks IFE Bobot
Rating
Nilai Tertimbang
Modal usaha sepenuhnya berasal dari modal sendiri
0.111
4.000
0.444
Karyawan yang responsif dan jumlah karyawan yang memadai
0.121
4.000
0.483
Sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat
0.106
3.500
0.369
Lokasi usaha yang strategis
0.121
4.000
0.482
Adanya SOP produk dan pelayanan konsumen yang jelas dan terarah
0.117
4.000
0.467
Faktor Strategis Internal Kekuatan :
2.245
Total Kekuatan Kelemahan : Promosi kurang berkesinambungan
intens
dan
0.074
1.500
0.110
Belum melakukan perencanaan jangka panjang
0.110
1.750
0.193
Belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis
0.094
1.750
0.165
Belum melakukan diferensiasi produk
0.086
2.000
0.172
Kendaraan operasional belum dilengkapi dengan peralatan tambahan untuk pesan antar
0.062
2.000
0.123
Total Kelemahan
0.763
Total
3.008
Identifikasi Faktor Eksternal dan Analisis Matriks EFE Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan memperhatikan aspek politik, pemerintahan, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografi, teknologi, persaingan antar perusahaan, ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar konsumen, dan kekuatan tawar-menawar pemasok. Hasil analisis berupa 10 faktor eksternal yang terdiri dari 5 faktor peluang dan 5 faktor ancaman (Tabel 12).
54
Tabel 12 Identifikasi faktor eksternal Peluang A. Perubahan gaya hidup masyarakat terhadap konsumsi pangan B. Perkembangan teknologi dan sistem informasi yang semakin pesat C. Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat D. Adanya gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan) E. Tingginya laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar
Ancaman A. Meningkatnya harga bahan bakar minyak (BBM), tarif dasar listrik (TDL), dan gas elpiji B. Persaingan ketat dalam industri restoran C. Banyaknya restoran yang menawarkan beberapa menu serupa D. Kekuatan tawar-menawar konsumen tinggi E. Kebijakan pajak untuk restoran
Identifikasi peluang dan ancaman pada faktor eksternal dilanjutkan dengan pemberian rating dan bobot yang dilakukan oleh pemilik, general manager, manager, dan wakil manager. Responden dipilih berdasarkan tingkat pengaruh dan tanggung jawab terkait pengambilan keputusan dalam pengembangan usaha. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan matriks pasangan berganda (paired comparison matrix). Bobot yang digunakan merupakan hasil pembobotan ratarata dari 4 responden. Pemberian peringkat (rating) dilakukan setelah responden selesai mengisi matriks pasangan berganda. Peringkat yang digunakan juga merupakan hasil pemeringkatan rata-rata dari 4 responden. Hasil bobot dan rating kemudian dikalikan sehingga diperoleh nilai tertimbang. Analisis matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 13. Diketahui total nilai tertimbang faktor eksternal sebesar 3.109, yang berarti bahwa Waroeng Taman mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang. Berdasarkan matriks EFE, faktor terpenting untuk berhasil di bisnis ini ialah kebijakan pajak untuk restoran. Usaha yang dapat menerapkan pajak tanpa mengurangi kepuasan konsumen akan mampu bertahan di industri. Respon Waroeng Taman pada faktor ini sudah di atas rata-rata. Dilihat dari nilai rating, respon tertinggi Waroeng Taman ialah menangani faktor persaingan ketat di industri restoran, dengan nilai sebesar 3.750. Hal tersebut dikarenakan Waroeng Taman mampu beroperasional selama 13 tahun di industri ini. Peluang yang perlu diberdayakan oleh Waroeng Taman ialah adanya gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan). Tingginya laju pertumbuhan penduduk Kota Bogor yang meningkatkan pangsa pasar mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.349. Meningkatknya jumlah penduduk Kota Bogor turut meningkatkan kebutuhan terhadap pangan. Hal ini memunculkan dugaan bahwa permintaan terhadap produk Waroeng Taman dapat meningkat. Dapat juga dikatakan bahwa Waroeng Taman mempunyai jumlah konsumen yang semakin banyak. Peningkatan pendapatan dan daya beli masyarakat Kota Bogor mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.346. Pendapatan yang meningkat membuat daya beli masyarakat ikut meningkat, sehingga kebutuhan dapat dipenuhi dengan cara yang lebih baik. Dalam memenuhi kebutuhan pangan, membeli makanan/minuman
55
restoran merupakan cara yang lazim dilakukan seseorang ketika mempunyai pendapatan lebih. Hal ini dapat dimanfaatkan Waroeng Taman untuk meningkatkan volume penjualan. Perkembangan teknologi dan sistem informasi mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.343. Pesatnya perkembangan dunia teknologi menciptakan kemudahan bagi pelaku usaha untuk mengoptimalkan kinerja usahanya. Tersedianya berbagai macam alat elektronik, gadget dan peranti lunak pendukung dapat digunakan Waroeng Taman untuk memudahkan usaha, terutama untuk kegiatan pemasaran. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.308. Kecenderungan masyarakat untuk memenuhi kebutuhan pangan melalui jasa restoran mempunyai arti bahwa jasa dan produk restoran banyak dicari dan diminati. Adanya gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan) mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.228. Hal ini dapat dimanfaatkan Waroeng Taman untuk menawarkan menu-menu baru dengan bahan dasar ikan, terutama untuk menu yang bisa menjadi ciri khas Waroeng Taman. Persaingan ketat dalam industri restoran mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.385. Rendahnya hambatan masuk membuat banyak bermunculan restoran baru yang meningkatkan tingkat persaingan karena adanya perebutan pangsa pasar. Kebijakan pajak untuk restoran mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.357. Adanya kebijakan pajak menjadi ancaman bagi Waroeng Taman karena dapat mengurangi pendapatan Waroeng Taman. Adanya pajak membuat Waroeng Taman perlu meningkatkan harga produk. Kenaikan ini dikhawatirkan mengurangi kepuasan konsumen. Banyaknya restoran yang menawarkan beberapa menu serupa mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.316. Menu yang ditawarkan Waroeng Taman saat ini merupakan menu yang mudah didapatkan di tempat lain. Hal ini dapat mengancam keberlangsungan usaha Waroeng Taman karena konsumen bisa beralih ke tempat makan lain jika Waroeng Taman menaikkan harga menu. Kenaikan harga BBM, TDL, dan gas elpiji mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.259. Kenaikan harga BBM, TDL, dan gas elpiji dapat meningkatkan biaya variabel yang dapat mengurangi pendapatan Waroeng Taman. Kekuatan tawar menawar konsumen yang tinggi mempunyai nilai tertimbang sebesar 0.218. Tersedianya berbagai macam pilihan restoran dengan menu sejenis membuat pembeli dapat menuntut harga yang lebih rendah dan kualitas produk yang lebih baik. Konsumen dengan sumberdaya yang cukup untuk memulai bisnis restoran pun dapat mendirikan usaha yang serupa.
56
Tabel 13 Matriks EFE Bobot
Rating
Nilai Tertimbang
Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat yang lebih menyukai makan di luar rumah (restoran)
0.103
3.000
0.308
Perkembangan teknologi dan sistem informasi yang semakin pesat
0.106
3.250
0.343
Peningkatan pendapatan dan daya beli masyarakat Kota Bogor
0.099
3.500
0.346
Adanya gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan)
0.101
2.250
0.228
Tingginya laju pertumbuhan penduduk Kota Bogor yang meningkatkan pangsa pasar
0.100
3.500
0.349
Faktor Strategis Eksternal Peluang :
1.574
Total Peluang Ancaman : Meningkatnya harga BBM, tarif dasar listrik, dan gas elpiji
0.094
2.750
0.259
Persaingan restoran
0.103
3.750
0.385
Banyaknya restoran yang menawarkan beberapa menu serupa
0.097
3.250
0.316
Kekuatan tawar-menawar konsumen tinggi
0.087
2.500
0.218
Kebijakan pajak untuk restoran
0.110
3.250
0.357
ketat
dalam
industri
Total Ancaman
1.535 3.109
Total
Tahap Pencocokan Analisis Matriks IE Pada tahap ini dilakukan analisis matriks IE dengan mencocokan nilai matriks EFE dan matriks IFE. Total skor IFE adalah 3.008, menggambarkan Waroeng Taman berada pada kondisi internal kuat. Total skor EFE adalah 3.109, menggambarkan Waroeng Taman berada dalam kondisi eksternal tinggi. Dari Gambar 11 terlihat bahwa Waroeng Taman berada pada sel I (grow and build). Pada posisi ini, strategi yang cocok bagi Waroeng Taman ialah strategi intensif yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
57
produk. Penetrasi pasar ialah strategi yang berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa di pasar yang telah ada melalui upaya pemasaran yang lebih baik. Pengembangan pasar ialah strategi memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru. Pengembangan produk ialah strategi memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah inovasi-inovasi baru dalam hal produksi dan pemasaran. Strategi lain yang dapat diterapkan ialah strategi integratif yang terdiri dari integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal. Integrasi ke belakang ialah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok dengan cara meningkatkan hubungan dengan pemasok. Integrasi ke depan ialah strategi yang mengupayakan kendali yang lebih besar atas konsumen atau pelanggan dengan cara mempererat hubungan terhadap konsumen atau pelanggan. Integrasi horisontal ialah strategi yang mengupayakan kendali lebih besar atas pesaing. Posisi usaha yang berada pada katagori grow and build telah ada dalam penelitian yang dilakukan oleh Lolita (2013) di De-Koffie Pot, namun posisi usaha berada pada sel II. Selain itu, penelitian Maulina (2009) di DBC juga memetakan usaha pada kategori grow and build, namun posisi usaha berada pada sel IV. Kedua penelitian tersebut mempunyai persamaan yakni objek penelitian berupa restoran. Total Rata-rata Tertimbang IFE Kuat (3.0 – 4.0) Tinggi (3.0 – 4.0) Total Rata-rata Tertimbang EFE
Rata-rata (2.0 – 2.99)
Lemah (1.0 – 1.99)
I
II
III
Menengah (2.0 – 2.99)
IV
V
VI
Rendah (1.0 – 1.99)
VII
VIII
IX
Gambar 11 Analisis matriks IE Analisis Matriks SWOT Pada matriks SWOT akan dilakukan pencocokan pada aspek kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, di mana hal tersebut tidak dilakukan di matriks IE, sehingga dapat diperoleh strategi yang lebih spesifik. Matriks SWOT terdiri dari strategi SO, ST, WO dan WT. Analisis matriks SWOT Waroeng Taman dapat dilihat pada Lampiran 5. Berdasarkan analisis tersebut, maka alternatifalternatif strategi yang dapat digunakan Waroeng Taman untuk mengembangkan usaha ialah sebagai berikut :
58
1. Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi yang memakai kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Alternatif strategi yang dapat digunakan Waroeng Taman ialah : a. Memperluas cakupan area pesan antar (S4, O1, O2, O3, O5). Strategi ini termasuk dalam strategi intensif berupa penetrasi pasar. Saat ini layanan pesan antar yang dilayani oleh Waroeng Taman hanya berada di Jalan Salak, Jalan Ceremai, Jalan Pangrango, Jalan Sanggabuana, Bantarjati, Pajajaran, Bogor Baru, Bogor Permai, Air Mancur, Goodyear, Warung Jambu, PMI, Sempur, dan Perumahan Taman Kencana. Waroeng Taman berada pada lokasi yang strategis (S4) yakni terletak pada wilayah yang dekat dengan perkantoran dan perumahan. Peningkatan laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar (O5) serta meningkatnya daya beli masyarakat daerah (O3) membuat permintaan terhadap layanan pesan antar meningkat. Hal ini terlihat dari banyaknya pesanan yang diterima Waroeng Taman untuk layanan pesan antar. Bagi pekerja kantoran, waktu yang dimiliki untuk beristirahat terbatas, sehingga mereka lebih senang untuk memesan makan siang melalui jasa pesan antar. Layanan pesan antar banyak dimanfaatkan oleh masyarakat yang ingin mengonsumsi makanan dan minuman Restoran tanpa harus mengalami kemacetan di jalan (O1). Perluasan area pesan antar sebaiknya dilakukan ke area kos-kosan, kampus, dan perkantoran yang belum tercakup di area pesan antar yang dimiliki Waroeng Taman saat ini. Strategi ini dapat dihubungkan dengan adanya perkembangan teknologi dan sistem informasi (O2). Waroeng Taman dapat menggunakan sosial media seperti BlackBerry Messenger, Whatsapp, atau Official website Waroeng Taman sebagai pusat informasi dan komunikasi untuk konsumen yang ingin memesan lewat layanan pesan antar. 2. Strategi W-O (Weaknesses-Opportunities) Strategi W-O dibuat untuk mengatasi kelemahan yang ada dengan memanfaatkan peluang. Terdapat 3 alternatif strategi yaitu : a. Menambahkan menu berbahan dasar ikan sebagai variasi menu (W4, O4, O1, O3, O5). Strategi ini termasuk dalam strategi intensif berupa pengembangan produk. Adanya perubahan gaya hidup masyarakat terhadap konsumsi pangan (O1), peningkatan pendapatan dan daya beli masyarakat daerah (O3), serta laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar (O5) menciptakan pasar potensial bagi Waroeng Taman untuk mengeluarkan menu baru. Menu masakan nusantara dengan bahan dasar ikan bisa menjadi pilihan Waroeng Taman untuk mengatasi kelemahan belum melakukan diferensiasi produk (W4). Waroeng Taman dapat menawarkan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai menu khas, seperti sate lilit, sop ikan, pecak ikan, ikan bumbu rica-rica, ikan bumbu tauco, dan lain sebagainya. Resep masakan nusantara berbahan dasar ikan mudah didapatkan di internet. Pihak Waroeng Taman dapat memilih resep apa yang unik dan cocok dengan konsep makanan di Waroeng Taman. Selain itu, Waroeng Taman dapat memanfaatkan program gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan) (O4) dalam sarana promosi menu tersebut.
59
b. Membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi (W1, O1, O2, O3, O5). Website dan akun sosial media merupakan media informasi dan komunikasi yang saat ini sering digunakan oleh pelaku usaha dan dianggap lebih efisien dibandingkan memasang iklan di majalah atau koran. Selama ini Waroeng Taman tidak intens dan tidak kontinyu dalam melakukan kegiatan pemasaran (W1). Adanya perkembangan teknologi dan sistem informasi (O2) memudahkan masyarakat dalam berbagi info dan berkomunikasi. Perkembangan teknologi dan sistem informasi juga dapat dimanfaatkan oleh pelaku usaha untuk menangkap peluang perubahan gaya hidup masyarakat terhadap konsumsi pangan (O1), peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat Kota Bogor (O3), serta tingginya laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar (O5) untuk meningkatkan penjualan dan memperkuat posisi usaha di industri. Waroeng Taman lebih sering dikunjungi oleh konsumen dari kalangan masyarakat usia muda yakni 17-24 tahun (Puspita, 2013). Strategi ini sesuai dengan kaum muda yang biasanya aktif dalam meggunakan sosial media. Waroeng Taman dapat membuat Official Website, akun BlackBerry Messenger, akun Whatsapp untuk memudahkan komunikasi dengan konsumen. c. Menyediakan motor yang dilengkapi box fiberglass atau tas delivery makanan untuk kendaraan operasional pesan antar (W5, O1, O3, O5). Strategi ini merupakan strategi intensif berupa pengembangan produk. Waroeng Taman tidak hanya melayani pembelian di lokasi namun juga melayani pesan antar ke area Taman Kencana. Pesan antar selama ini dilakukan dengan kendaraan yang belum dilengkapi peralatan pesan antar (W5), sedangkan penjualan dari pesan antar cukup banyak jumlahnya. Adanya kendaraan operasional resmi dapat memudahkan Waroeng Taman dalam melayani pasar potensial yang tercermin dari adanya perubahan gaya hidup masyarakat terhadap konsumsi pangan yakni banyaknya penjualan dari layanan pesan antar (O1), peningkatan pendapatan dan daya beli masyarakat Kota Bogor (O3), serta tingginya laju pertambahan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar (O5). Waroeng Taman menerima jumlah minimal pesan antar untuk menu lunch box sebanyak 15 buah. Untuk membawa lunch box tersebut diperlukan box fiberglass atau tas delivery sehingga makanan tetap terjaga kerapihan dan kebersihannya. 3. Strategi S-T (Strengths-Threats) Strategi S-T dibuat untuk menghindari ancaman eksternal dengan memanfaatkan kekuatan internal. Alternatif strategi yang dapat digunakan Waroeng Taman ialah : a. Menambahkan logo sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat di papan nama Waroeng Taman (S3, S4, T1, T2, T3, T4, T5). Strategi ini merupakan strategi intensif berupa penetrasi pasar. Sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat (S3) menjadi kekuatan bagi Waroeng Taman untuk menguatkan reputasi bisnis di industri restoran. Adanya sertifikat halal dari MUI Jawa Barat membuat Waroeng Taman lebih unggul dari segi produk atau menu dibandingkan restoran lain, walaupun restoran tersebut menyajikan jenis menu yang serupa (T3). Papan nama sebagai penunjuk jalan dapat dimanfaatkan untuk memeberikan informasi sekaligus menjadi sarana promosi bahwa Waroeng Taman telah mempunyai sertifikat halal dari MUI. Letak papan tersebut tidak jauh dari lokasi Waroeng Taman yang strategis (S4) dan banyak dilewati kendaraan
60
ataupun pejalan kaki (Gambar 12). Penambahan logo halal di papan nama Waroeng Taman dapat menghindarkan Waroeng Taman dari tingginya tingkat persaingan industri restoran (T2) dan kekuatan tawar-menawar konsumen yang tinggi (T4). Cara ini juga menjadi sarana promosi untuk meningkatkan pendapatan dalam rangka mengatasi kenaikan harga BBM, TDL, gas elpiji (T1), dan adanya kebijakan pajak restoran (T5).
Gambar 12 Papan nama Waroeng Taman 4. Strategi W-T (Weaknesess-Threats) Strategi W-T dibuat untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal. Alternatif strategi yang dapat digunakan Waroeng Taman ialah : a. Menjadikan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai menu khas WT (W4, T2, T3). Strategi ini merupakan strategi intensif berupa pengembangan produk. Waroeng Taman mempunyai kelamahan belum melakukan diferensiasi produk (W4). Selain itu, menu yang saat ini ada di Waroeng Taman merupakan menu yang bisa dicari di tempat lain (T2). Pada industri kuliner atau industri restoran, masyarakat yang belum pernah melakukan pembelian di restoran tertentu, pada umumnya memilih restoran tersebut dikarenakan ingin mengonsumsi makanan/minuman khas yang tersedia. Hal ini membuat Waroeng Taman perlu untuk mengeluarkan menu khas. Selain itu, di kawasan Taman Kencana belum ada restoran yang menawarkan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai menu khas, sehingga dapat membuat Waroeng Taman terhindar dari ancaman tingginya tingkat persaingan industri restoran (T3). b. Membuat perencanaan jangka panjang serta memperjelas visi dan misi usaha (W2, W3, T1, T2, T3, T4, T5). Waroeng Taman selama ini belum melakukan perencanaan jangka panjang (W2), dan belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis (W3). Waroeng Taman telah berjalan selama 13 tahun dan mengalami perkembangan, walaupun misi yang saat ini ada telah mampu membawa Waroeng Taman beroperasional selama 13 tahun, akan lebih baik jika Waroeng Taman membuat perencanaan jangka panjang dan memperjelas visi dan misi usahanya. Hal tersebut akan berguna bagi Waroeng Taman dalam menghindari ancaman tingginya tingkat persaingan industri restoran (T2) dan banyaknya beberapa
61
restoran yang menawarkan beberapa menu serupa (T3). Pada perencanaan jangka panjang, Waroeng Taman dapat juga menggunakan strategi horisontal berupa integrasi ke depan, dengan menawarkan franchise ke pelanggan untuk menghindari tingginya kekuatan tawar-menawar konsumen (T4). Sedangkan visi dan misi usaha yang jelas akan membantu Waroeng Taman dalam kegiatan operasional sehingga pendapatan meningkat dan mengatasi ancaman meningkatnya harga BBM, TDL, gas elpiji (T1), serta adanya kebijakan pajak restoran (T5).
Tahap Keputusan Analisis Matriks QSP Matriks QSP digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai alternatif strategi. Pada matriks ini akan ditentukan prioritas beberapa alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT. Responden menilai tingkat daya tarik alternatif strategi mengacu pada faktor internal dan eksternal. Nilai yang didapat dari 4 responden kemudian dirata-ratakan dan menjadi nilai AS, lalu dikalikan dengan bobot rata-rata setiap faktor internal dan eksternal untuk mendapatkan nilai TAS. Setelah itu dilakukan penjumlahan nilai TAS setiap faktor internal dan eksternal yang akan menghasilkan nilai STAS. Nilai STAS kemudian menjadi acuan untuk menentukan urutan daya tarik atau prioritas alternatif strategi. Berdasarkan analisis matriks QSP, maka didapatkan urutan prioritas alternatif strategi sebagai berikut : 1. Membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi (STAS = 6.433) 2. Membuat perencanaan jangka panjang serta memperjelas visi dan misi usaha (STAS = 6.401) 3. Menambahkan logo sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat di papan nama Waroeng Taman (STAS = 6.370) 4. Memperluas area pesan antar (STAS = 6.241) 5. Menyediakan motor yang dilengkapi box fiberglass atau tas delivery makanan untuk kendaraan operasional pesan antar (STAS = 5.893) 6. Menjadikan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai menu khas Waroeng Taman (STAS = 4.739) 7. Menambahkan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai variasi menu (STAS = 4.688) Strategi membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi mempunyai nilai STAS 6.433. Tujuan strategi ini ialah meningkatkan kegiatan promosi Waroeng Taman dengan memanfaatkan perkembangan teknologi dan sistem informasi yang ada saat ini. Promosi melalui website dan sosial media merupakan hal yang banyak dilakukan oleh pelaku usaha saat ini dan terbukti dapat meningkatkan omzet dikarenakan adanya komunikasi langsung antara konsumen dengan pelaku usaha tanpa batasan tempat dan waktu. Strategi membuat perencanaan jangka panjang serta memperjelas visi dan misi usaha mempunyai nilai STAS 6.401. Usaha akan berkembang jika didukung oleh visi dan misi yang jelas. Perencanaan jangka panjang penting untuk dilakukan untuk mengetahui arah pengembangan usaha.
62
Strategi menambahkan logo sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat di papan nama Waroeng Taman mempunyai nilai STAS 6.370. Tujuan strategi ini ialah menyebarluaskan informasi mengenai kehalalan makanan/minuman yang ada di Waroeng Taman. Adanya sertifikasi halal juga menjadi jaminan untuk konsumen mengenai kebersihan dan keamanan bahan makanan/minuman serta peralatan yang digunakan. Strategi memperluas area pesan antar mempunyai nilai STAS 6.241. Strategi ini menggunakan kekuatan Waroeng Taman untuk memanfaatkan pasar potensial yang ada. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan penjualan dan memperkuat posisi Waroeng Taman di Industri. Selain itu, strategi ini dapat menjadi pertimbangan bagi Waroeng Taman untuk melakukan pengembangan selanjutnya jika tercipta permintaan yang tinggi. Strategi menyediakan motor yang dilengkapi box fiberglass atau tas delivery makanan untuk kendaraan operasional pesan antar mempunyai nilai STAS 5.893. Motor operasional yang dilengkapi box fiberglass atau tas delivery dapat menjadi sarana promosi bagi Waroeng Taman dengan menempelkan logo, info nomor telepon, alamat, dan website/akun sosial media di box atau tas tersebut. Kendaraan operasional membuat makanan yang diantar lebih terjamin kebersihan dan kerapihannya. Strategi menawarkan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai variasi menu mempunyai nilai STAS 4.739. Tujuan strategi ini ialah menambah variasi menu di Waroeng Taman dengan memanfaatkan peluang gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan) dan adanya pasar potensial. Ikan termasuk makanan yang bergizi, mudah didapatkan dan harganya terjangkau, sehingga dapat menjadi pertimbangan bagi Waroeng Taman untuk mengeluarkan menu dengan bahan dasar ikan. Saat ini menu ikan yang ditawarkan Waroeng Taman masih sedikit jumlahnya. Selain itu menawarkan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan cocok dengan konsep Waroeng Taman yang menyediakan Indonesian food dan dapat menjadi cara untuk melestarikan kebudayaan Indonesia di era globalisasi ini. Strategi menjadikan menu berbahan dasar ikan sebagai menu khas Waroeng Taman mempunyai nilai STAS 4.688. Usaha restoran, terutama di kawasan Taman Kencana, merupakan usaha yang mempunyai menu khas sebagai faktor pembeda. Pada kawasan Taman Kencana, restoran-restoran yang ada lebih mengutamakan menu western food dan belum ada restoran yang menjadikan makanan nusantara berbahan dasar ikan sebagai menu khasnya sehingga Waroeng Taman dapat memanfaatkan hal ini untuk melakukan diferensiasi.
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, terdapat 5 faktor kekuatan dan 5 faktor kelemahan bagi Waroeng Taman. Kekuatan Waroeng Taman ialah modal usaha sepenuhnya berasal dari modal sendiri, karyawan yang responsif dan
63
jumlah karyawan yang memadai, adanya sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat, lokasi usaha yang strategis, dan adanya SOP produk dan pelayanan yang jelas dan terarah. Kelemahan Waroeng Taman ialah kendaraan operasional belum dilengkapi peralatan untuk pesan antar, belum melakukan diferensiasi produk, belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis, belum melakukan perencanaan jangka panjang, promosi kurang intens dan berkesinambungan. Sedangkan berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, terdapat 5 peluang dan 5 ancaman bagi Waroeng Taman. Peluang Waroeng Taman ialah perubahan gaya hidup masyarakat terhadap konsumsi pangan, pesatnya perkembangan teknologi dan sistem informasi, peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat, adanya gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan), dan tingginya laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar. Ancaman Waroeng Taman ialah meningkatnya harga bahan bakar minyak (BBM), tarif dasar listrik (TDL), dan gas elpiji, tingginya tingkat persaingan dalam industri restoran, banyaknya restoran yang menawarkan beberapa menu serupa, tingginya kekuatan tawar-menawar konsumen, dan adanya kebijakan pajak untuk restoran. Hasil matriks IE menempatkan Waroeng Taman pada sel I, yaitu tumbuh dan membangun. Strategi yang tepat dilakukan untuk kuadran ini, antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). Hasil analisis matriks SWOT diperoleh 7 alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi, (2) membuat perencanaan jangka panjang serta memperjelas visi dan misi usaha, (3) menambahkan logo sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat di papan nama Waroeng Taman, (4) memperluas area pesan antar, (5) menyediakan motor yang dilengkapi box fiberglass atau tas delivery makanan untuk kendaraan operasional pesan antar, (6) menjadikan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai menu khas Waroeng Taman, dan (7) menambahkan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai variasi menu.
Saran Saran yang dapat diberikan kepada Waroeng Taman adalah untuk dapat melakukan pelaksanaan strategi dengan baik dan terencana berdasarkan alternatif strategi yang telah diprioritaskan dengan menggunakan matriks QSP yakni membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi sebagai prioritas pertama. Untuk kegiatan yang sifatnya promosi, Waroeng Taman sebaiknya mengadakan evaluasi kegiatan promosi secara berkala sehingga kegiatan promosi dapat berjalan secara kontinyu.
64
DAFTAR PUSTAKA [Bappeda] Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kota Bogor (ID). 2013a. Data Jumlah Penduduk Kota Bogor 2010-2012. Bogor : Bappeda Kota Bogor. [Bappeda] Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kota Bogor (ID). 2013b. Data PDRB Atas Dasar Harga Berlaku Kota Bogor 2008-2012. Bogor : Bappeda Kota Bogor. [BPS] Badan Pusat Statistik Kota Bogor (ID). 2013. Data Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Sebulan Untuk Sub Golongan Makanan Menurut Kelompok Barang Makanan. Survei Ekonomi Nasional. 2008-2012. Bogor : BPS Kota Bogor. [Disbudpar] Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor (ID). 2013. Data Jumlah Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Tahun 2008-2012. Bogor: Disbudpar Kota Bogor. Amalia R. 2009. Strategi Pengembangan Jus Buah pada CV Winner Perkasa Indonesia Unggul Kota Depok, Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Boediharto. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Kue D‟Wonk di Jakarta Pusat [thesis]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. David FR. 2009. Manajemen Strategis : Konsep. Dono S, penerjemah; Wuriarti P, editor. Jakarta (ID) : Salemba Empat. Terjemahan dari Strategic Management. Ed ke-12. Hunger JD, Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Agung J, penerjemah. Yogyakarta (ID) : Andi. Terjemahan dari Strategic Management Ed ke-5. Kind S, Zu Knyphausen-Aufsess D. 2007. What is business development – The Case of Biotechnolgy. SBR [Internet]. [diunduh 2014 Okt 5]; 176-179. Tersedia pada : http://www.sbronline.de/pdfarchive/einzelne_pdf/sbr_2007_april-176-198.pdf. Kinnear CT, Taylor JR. 1991. Marketing Research An Applied Approach Fourth Edition. USA. McGraw-Hill, Inc. Keller K, Kotler P. 2005. Manajemen Pemasaran. Jakarta (ID): Indeks. Lolita A. 2013. Strategi Pengembangan Usaha Coffe Shop De Koffie-Pot di Kota Bogor, Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Marsum. 1993. Restoran dan Segala Permasalahannya. Yogyakarta. CV. Andi Offset. Maulina N. 2009. Strategi Pengembangan Usaha pada Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant Kota Bogor Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Mayasari. 2010. Strategi Bersaing Usaha Sate Bebek H. Syafe‟i Cibeber, Kota Cilegon, Provinsi Banten [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Nurunisa VF. 2011. Analisis Dayasaing dan Strategi Pengembangan Agribisnis Teh Indonesia [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Pemerintah Resmi Menaikkan Harga BBM. 2008. Kompas.com [Internet]. [diunduh pada 2014 Sept 28]. Tersedia pada : http://sains.kompas.com/read/2008/05/23/21550292/Pemerintah.Resmi.Naikka n.Harga.BBM Purwanto I. 2006. Manajemen Strategi. Bandung. CV. Yrama Widya
65
Puspita DA. 2013. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keputusan Pembelian di Restoran Waroeng Taman Kota Bogor. [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Rachman F. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Radarwati S, Baskoro MS, Monintja DR, Purbayanto A. 2010. Analisis Faktor Internal - Eksternal dan Status Keberlanjutan Pengelolaan Perikanan Tangkap di Teluk Jakarta. JTPK [Internet]. [diunduh 2014 Apr 16]; 1(1):33-46. Tersedia pada:http://fpik.ipb.ac.id/index.php/unduh/category/13-jtpk2010?download=38 :analisis-faktor-internal-eksternal-dan-status-keberlanjutan-pengelolaanperikanan-tangkap-di-teluk-jakarta. Rahmanto RA. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Elsari Brownies dan Bakery [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Rustamblin D, Thoyib A, Zain D. 2013. Pengaruh Strategi Generik terhadap Kinerja Perusahaan (Studi pada Bank Umum). Jurnal Aplikasi Manajemen [Internet]. [diunduh 2014 Apr 16]; 11(1):115-121. Tersedia pada: http://jurnaljam.ub.ac.id/index.php/jam/article/download/501/531. Solihin I. 2009. Manajemen Strategik. Jakarta. Erlangga. Sumardjo. 2010. Sistem Agribisnis. Di dalam : Sardin DS, editor. Pengantar ke ilmu-ilmu pertanian. IPB Press. hlm 61-64. Umar H. 2003. Strategic Management in Action. Jakarta. PT. Gramedia Pustaka Utama. Umar H. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta. PT. Rajagrafindo Persada. Wahyudi AF. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif pada “Creative Shop” di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [skripi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Yoshida DT. 2006. Arsitektur Strategik: Sebuah Solusi Meraih Kemenangan dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
66
LAMPIRAN Lampiran 1 Dokumentasi
Suasana di area makan Waroeng Taman
Makanan dan minuman di Waroeng Taman
Foto bersama karyawan (kiri) papan wifi di Waroeng Taman (kanan)
67
Lampiran 2 Menu di Waroeng Taman Makanan Mie/bihun/kwetiaw goreng sapi Bakso / Siomay / Pempek Mie ayam jamur Mie/bihun/kwetiaw goreng seafood Mie ayam bakso jamur Mie kuah sayur ayam Bakso kuah Mie kuah sayur sapi Siomay Ayam Bakar / Goreng Pempek kapal selam Paket ayam bakar/goreng ala WT Pempek lenjer Ayam + sambal + nasi + lalap Kentang Goreng Kentang goreng nugget Kentang goreng sosis Soto Ayam Soto ayam ala WT
Tahu / Tempe Goreng Sayur asam Nasi putih Sayuran Gado-gado ala WT
Soto ayam bening/santan Aneka Sop Sop ayam Sop sapi Sop kambing
Gado-gado ala WT+ lontong Capcay polos Capcay kuah/goreng ayam Capcay seafood Kangkung cah ayam
Nasi Goreng Nasgor ala WT
Kangkung cah sapi / udang Kangkung cah seafood
Nasgor telur
Puyonghai / Bistik dadar
Jus
Minuman Minuman Hangat & Dingin Bandrek
Jus ala WT: Alpukat Stroberi Melon
Mangga
Semangka Jambu Timun Sirsak Pepaya
Jeruk Tomat Jus mix 2 macam + es krim Teh Lemon Tea / Teh tarik panas / dingin Teh manis panas / dingin Teh rempah panas / dingin
Nasgor ayam Nasgor udang Nasgor kambing Nasgor sapi Nasgor seafood Nasgor ikan asin
Puyonghai ala WT Puyonghai udang / sapi Puyonghai ayam Bistik dadar ayam Bistik udang / sapi Ayam mun tahu
Milkshake Cokelat Vanila Coffee Stroberi Yoghurt Plain
+ Telur + Pete Mie / Bihun / Kwetiaw Mie/bihun/kwetiaw goreng telur Mie/bihun/kwetiaw goreng ayam Mie/bihun/kwetiaw goreng udang
Tahu ayam masak kecap Gurame Gurame goreng Gurame asam manis
Grape Orange Cokelat Durian Stroberi
Wedang jahe Jeruk hangat Kopi tubruk + Susu Cappucino / Mochachino / Milo + es krim Punch jeruk Lemon Squash Es jeruk Es lidah buaya (aloe vera) Ice cream Cokelat/Vanila/Stroberi Mix ice cream Buah Dessert Es buah Salad buah Es campur Buah orang)
potong
(3-4
Puding Fruit puding Choco puding Chacha jelly Minuman Botol Soft drink (Coca cola / Fanta / Sprite) Teh botol / Fresh tea Air mineral Air oxygen Cola ice cream Soda gembira / soda susu
68
Lampiran 3 Perhitungan matriks IFE BOBOT FAKTOR INTERNAL
RATING
BU DINI (OWNER)
ANDI (GM)
WAWA (Manager)
MAHMUD (Ass. Mgr)
RataRata
BU DINI (OWNER)
ANDI (GM)
WAWA (Manager)
MAHMUD (Ass. Mgr)
RataRata
SKOR
0.111
0.128
0.111
0.094
0.111
4
4
4
4
4.000
0.444
0.133
0.117
0.122
0.111
0.121
4
4
4
4
4.000
0.483
0.117
0.100
0.122
0.083
0.106
4
3
4
3
3.500
0.369
Lokasi usaha yang strategis
0.122
0.144
0.122
0.094
0.121
4
4
4
4
4.000
0.482
Adanya SOP produk dan pelayanan yang jelas dan terarah
0.128
0.122
0.111
0.106
0.117
4
4
4
4
4.000
0.467
0.072
0.056
0.072
0.094
0.074
2
2
1
1
1.500
0.110
0.100
0.106
0.106
0.128
0.110
2
2
2
1
1.750
0.193
0.094
0.089
0.072
0.122
0.094
2
2
2
1
1.750
0.165
0.067
0.083
0.094
0.100
0.086
2
2
2
2
2.000
0.172
0.056
0.056
0.067
0.067
0.062
2
2
2
2
2.000
0.123
KEKUATAN : Modal usaha sepenuhnya berasal dari modal sendiri Karyawan yang responsif dan jumlah karyawan yang memadai Sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat
KELEMAHAN : Promosi kurang intens berkesinambungan
dan
Belum melakukan perencanaan jangka panjang Belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis Belum melakukan diferensiasi produk Kendaraan operasional yang belum dilengkapi peralatan pesan antar
TOTAL
3.008
69
Lampiran 4 Perhitungan matriks EFE BOBOT FAKTOR EKSTERNAL
PELUANG : Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Perkembangan teknologi dan sistem informasi Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat Adanya program gemarikan (gerakan memasyarakatkan makan ikan) Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar
RATING
BU DINI (OWNER)
ANDI (GM)
WAWA (Manager)
MAHMUD (Ass. Mgr)
RataRata
BU DINI (OWNER)
ANDI (GM)
WAWA (Manager)
MAHMUD (Ass. Mgr)
RataRata
SKOR
0.106
0,122
0.094
0.089
0.103
4
4
2
2
3.000
0.308
0.106
0,083
0.122
0.111
0.106
3
4
3
3
3.250
0.343
0.106
0,078
0.111
0.100
0.099
4
4
3
3
3.500
0.346
0.083
0,122
0.094
0.106
0.101
2
3
2
2
2.250
0.228
0.100
0,122
0.083
0.094
0.100
3
4
3
4
3.500
0.349
0.100
0.094
0.083
0.100
0.094
3
2
3
3
2.750
0.259
0.100
0.094
0.111
0.106
0.103
3
4
4
4
3.750
0.385
0.100
0.072
0.100
0.117
0.097
3
3
4
3
3.250
0.316
0.100
0.072
0.094
0.083
0.087
3
2
2
3
2.500
0.218
0.100
0.139
0.106
0.094
0.110
2
4
4
3
3.250
0.357
ANCAMAN : Meningkatnya harga bahan bakar minyak (BBM), tarif dasar listrik (TDL), dan gas elpiji Persaingan ketat dalam industri restoran Banyaknya restoran yang menawarkan beberapa menu serupa Kekuatan tawar-menawar konsumen tinggi Kebijakan pajak untuk restoran
TOTAL
3.109
70
Lampiran 5 Formulasi SWOT Internal
Eksternal Peluang (Opportunities-O) 1. Perubahan gaya hidup masyarakat terhadap konsumsi pangan 2. Perkembangan teknologi dan sistem informasi 3. Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat 4. Adanya gerakan memasyarakatkan makan ikan (gemarikan) 5. Tingginya laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar Ancaman (Threats-T) 1. Meningkatnya harga bahan bakar minyak (BBM), tarif dasar listrik (TDL), dan gas elpiji 2. Persaingan ketat dalam industri restoran 3. Banyaknya restoran yang menawarkan beberapa menu serupa 4. Kekuatan tawar-menawar konsumen tinggi 5. Kebijakan pajak untuk restoran
Kekuatan (Strengths-S) 1. Modal usaha sepenuhnya berasal dari modal sendiri 2. Karyawan yang responsif dan jumlah karyawan yang memadai 3. Sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat 4. Lokasi usaha yang strategis 5. Adanya SOP produk dan pelayanan yang jelas dan terarah
Kelemahan (Weaknesses-W) 1. Promosi kurang intens dan berkesinambungan 2. Belum melakukan perencanaan jangka panjang 3. Belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis 4. Belum melakukan diferensiasi produk 5. Kendaraan operasional yang belum dilengkapi peralatan pesan antar
Strategi S-O a. Memperluas area pesan antar (ST1) (S4, O1, O3, O5)
Strategi W-O a. Menambahkan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai variasi menu (ST 2) (W4, O4, O1, O3, O5) b. Membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran informasi (ST 3) (W1, O1, O2, O3, O5) c. Menyediakan motor yang dilengkapi box fiberglass atau tas delivery makanan untuk kendaraan operasional pesan antar (ST 4) (W5, O1, O3, O5)
Strategi S-T a. Menambahkan logo sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat di papan nama Waroeng Taman (ST 5) (S3, S4, T1, T2, T4, T5)
Strategi W-T a. Menjadikan menu masakan nusantara berbahan dasar ikan sebagai menu khas Waroeng Taman (ST 6) (W4, T2, T3) b. Membuat perencanaan jangka panjang serta memperjelas visi dan misi usaha (ST 7) (W2, W3, T1, T2, T3, T4, T5)
71
Lampiran 6 Perhitungan matriks QSP ST 1 Faktor Internal - Eksternal
ST 2
ST 3
ST 4
ST 5
ST 6
ST 7
Bobot AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Kekuatan A. Modal usaha sepenuhnya berasal dari modal sendiri
0,111
3,25
0,361 2,25 0,250 4,00 0,444 3,00 0,333 3,75 0,416 2,25 0,250 4,00 0,444
B. Karyawan yang responsif dan jumlah karyawan yang memadai
0,121
3,50
0,424 2,25 0,272 3,75 0,454 3,00 0,363 3,25 0,393 2,00 0,242 3,75 0,454
C. Sertifikasi halal dari MUI Jawa Barat
0,106
3,50
0,371 2,50 0,265 4,00 0,424 3,25 0,345 4,00 0,424 2,50 0,265 4,00 0,424
D. Lokasi usaha yang strategis
0,121
3,50
0,424 2,75 0,333 4,00 0,484 3,25 0,393 3,75 0,454 2,50 0,303 4,00 0,484
E. Adanya SOP produk dan pelayanan yang jelas dan terarah
0,117
3,50
0,410 2,75 0,322 3,50 0,410 3,25 0,380 3,25 0,380 2,75 0,322 3,50 0,410
Kelemahan A. Promosi kurang intens dan berkesinambungan
0,074
2,75
0,204 2,00 0,148 3,00 0,222 2,75 0,204 3,25 0,241 2,00 0,148 3,00 0,222
B. Belum melakukan perencanaan jangka panjang
0,110
3,00
0,330 1,50 0,165 2,75 0,303 3,00 0,330 3,00 0,330 1,50 0,165 2,25 0,248
72
C. Belum melakukan perumusan misi secara formal dan tertulis
0,094
2,75
0,259 2,25 0,212 2,75 0,259 2,25 0,212 2,75 0,259 2,25 0,212 2,50 0,235
D. Belum melakukan diferensiasi produk
0,086
2,50
0,215 2,25 0,194 2,75 0,237 2,00 0,172 2,25 0,194 2,50 0,215 2,75 0,237
E. Kendaraan operasional belum dilengkapi peralatan pesan antar
0,062
2,25
0,140 1,25 0,078 2,00 0,124 3,00 0,186 2,50 0,155 1,50 0,093 2,75 0,171
A. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat
0,103
4,00
0,412 2,75 0,283 3,50 0,361 3,25 0,335 3,25 0,335 2,75 0,283 3,25 0,335
B. Perkembangan sistem teknologi informasi
0,106
3,50
0,371 2,50 0,265 3,50 0,371 3,50 0,371 3,50 0,371 2,50 0,265 3,25 0,345
C. Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat
0,099
3,25
0,322 2,75 0,272 3,25 0,322 2,50 0,248 4,00 0,396 2,75 0,272 3,25 0,322
D. Kebijakan PemKot untuk meningkatkan konsumsi ikan
0,101
2,50
0,253 2,75 0,278 2,50 0,253 2,25 0,227 3,00 0,303 2,50 0,253 2,50 0,253
E. Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar
0,100
3,00
0,300 2,25 0,225 3,00 0,300 3,50 0,350 3,00 0,300 2,50 0,250 3,00 0,300
Peluang
Ancaman
73
A. Meningkatnya harga bahan bakar minyak (BBM), tarif dasar listrik (TDL), dan gas elpiji
0,094
2,75
0,259 2,50 0,235 3,25 0,306 2,75 0,259 3,00 0,282 2,00 0,188 3,00 0,282
B. Persaingan ketat dalam industri restoran
0,103
3,50
0,361 2,75 0,283 3,50 0,361 3,50 0,361 3,00 0,309 3,25 0,335 3,50 0,361
C. Banyaknya restoran yang menawarkan beberapa menu serupa
0,097
3,25
0,315 2,50 0,243 3,25 0,315 3,50 0,340 3,25 0,315 3,00 0,291 3,75 0,364
D. Kekuatan tawar-menawar konsumen tinggi
0,087
2,75
0,239 2,00 0,174 2,75 0,239 2,75 0,239 2,75 0,239 2,25 0,196 2,75 0,239
E. Kebijakan pajak untuk restoran
0,110
2,50
0,275 1,75 0,193 2,25 0,248 2,25 0,248 2,50 0,275 1,75 0,193 2,50 0,275
TOTAL
6,241
4,688
6,433
5,893
6,370
4,739
6,401
4
7
1
5
3
6
2
RIWAYAT HIDUP Penulis bernama Fathia Ramadhani dilahirkan di Jakarta pada tanggal 16 Maret 1992 dari Ayah Syah Rizal dan Ibu Hazami. Penulis adalah putri kedua dari 2 bersaudara. Tahun 2010 penulis lulus dari SMA Negeri 46 Jakarta dan pada tahun yang sama penulis lulus seleksi masuk Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB dan diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 47. Mengambil minor manajemen fungsional, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan, penulis cukup aktif mengikuti beberapa kepanitiaan baik panitia pada acara BEM FEM IPB maupun Himpunan Profesi Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA). Penulis juga menerima berbagai macam beasiswa yakni beasiswa ASTAGA 2010, beasiswa Dikti PPA/BBM 2011-2012, Beasiswa Bank Indonesia 2013, dan Beasiswa Women International Club 2014.
