ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA PRIMER KOPERASI PRODUSEN TEMPE TAHU INDONESIA (PRIMKOPTI) KOTA BOGOR
S KRIPS I
RIA DHARMANTHI K.W.A. H34054002
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
RINGKAS AN RIA DHARM ANTHI KUSUM A WIDJAJA-ADHI. H34054002. 2009. Analisis S trategi Pengembangan Usaha pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIMKOPTI) Kota Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan M anajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan JOKO PURWONO) Kedelai merupakan salah satu pangan strategis bagi bangsa Indonesia. Namun, dari lima komoditas pangan utama yaitu beras, jagung, kedelai, gula, dan daging sapi, kedelai merupakan komoditas dengan proyeksi pertumbuhan produksi nasional paling kecil, sedangkan konsumsinya diproyeksikan akan naik jauh lebih cepat. Kekurangan persediaan kedelai dalam negeri ini menyebabkan Indonesia menggantungkan kebutuhan kedelainya dari pasokan impor. Salah satu dampak dari besarnya impor kedelai ini ialah fluktuasi harga kedelai. Kondisi ini sangat berpengaruh terhadap kelangsungan usaha pengrajin tempe dan tahu yang menggunakan bahan baku kedelai. Primer Koperasi Produsen Tempe dan Tahu Indonesia (PRIM KOPTI) Kota Bogor merupakan koperasi primer bagi para pengrajin tempe dan tahu di Kota Bogor yang memiliki fungsi utama sebagai penyedia kedelai bagi anggotanya. Selain fluktuasi harga, PRIM KOPTI Kota Bogor juga menghadapi indikasi penurunan jumlah anggota serta potensi pasar yang belum dimasuki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor di tengah situasi persaingan yang sangat ketat. Kondisi tersebut menunjukan bahwa PRIM KOPTI Kota Bogor harus melakukan langkah-langkah strategis untuk dapat mengembangkan usahanya agar pada akhirnya dapat meningkatan ekonomi usaha anggota PRIM KOPTI Kota Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha PRIM KOPTI Kota Bogor dan (2) merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh PRIMKOPTI Kota Bogor. Penelitian dilakukan di Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIM KOPTI) Kota Bogor pada bulan M aret hingga Juni 2009. Sebanyak tiga responden dikumpulkan dalam penelitian ini, dua responden berasal dari pihak internal dan satu responden dari pihak eksternal. Responden dari pihak internal yaitu Ketua Badan Pengurus dan Ketua Badan Pengawas PRIM KOPTI Kota Bogor, sedangkan responden pihak eksternal yaitu Kepala Seksi Koperasi Dinas Perindustrian, Perdangangan dan Koperasi Kota Bogor. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini meliputi M atriks IFE (Internal Factor Evaluation), M atriks EFE (Eksternal Factor Evaluation), M atriks IE (Internal External), M atriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) dan Arsitektur Strategi. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan analisis matrik IFE maka kekuatan yang dimiliki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor secara berturut-turut dari yang terbesar antara lain (1) PRIM KOPTI Kota Bogor sebagai satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor, (2) pengurus berpengalaman, (3) memiliki U SP yang berkembang sangat baik, (4) fasilitas yang memadai, (5) letak kantor dan gudang yang strategis dan (6) memiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain. Sedangkan kelemahannya
ii
secara berturut-turut dari yang paling lemah yaitu (1) belum menggunakan sistem informasi manajemen secara terpadu, (2) kurangnya loyalitas anggota, (3) biaya usaha yang tinggi, (4) anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG serta (5) tidak melakukan riset. Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal dan analisis matriks EFE maka peluang yang dihadapi oleh PRIMKOPTI Kota Bogor secara berturut dimulai dari yang terbesar antara lain (1) Pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi, (2) laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat, (3) pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah, (4) peningkatan konsumsi kedelai dan (5) berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi. Sedangkan ancamannya secara berturut-turut dari ancaman terbesar adalah (1) persaingan harga kedelai, (2) harga kedelai berfluktuasi, (3) penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi, (4) impor kedelai semakin meningkat, (5) importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat, serta (6) tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru. Total nilai tertimbang IFE sebesar 2,781 (rata-rata) dan total nilai tertimbang EFE sebesar 2,574 (menengah) menempatkan PRIM KOPTI Kota Bogor pada sel V di dalam M atriks IE. Hasil tersebut menunjukan bahwa PRIM KOPTI Kota Bogor berada pada kondisi jaga dan pertahankan. Pada sel ini, strategi yang umum dilakukan ialah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Aplikasi strategi tersebut ialah melalui penerapan strategi yang dibuat melalui analisis M atriks SWOT yaitu (1) mengembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan, (2) mengembangkan sistem pelayanan kepada anggota, (3) mengembangkan kemampuan karyawan, (4) meningkatkan manajemen pengendalian persediaan untuk menghindari persaingan harga, serta (5) menerapkan budaya analisis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu. Kelima strategi tersebut kemudian dijabarkan lebih lanjut dengan memetakan program-program strategi ke dalam rancangan arsitektur strategi untuk mengembangkan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor. PRIM KOPTI Kota Bogor diharapkan dapat mensosialisasikan strategi dan program yang telah dirumuskan kepada seluruh pengurus, badan pengawas, karyawan serta anggota PRIM KOPTI Kota Bogor sehingga setiap orang memiliki rasa tanggung jawab dan motivasi untuk dapat melaksanakan strategi ini. Dalam penerapan strategi ini, perlu juga adanya komitmen dan konsistensi sehingga pada pelaksanaannya sebaiknya diikuti dengan evaluasi secara bertahap.
iii
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA PRIMER KOPERASI PRODUSEN TEMPE TAHU INDONESIA (PRIMKOPTI) KOTA BOGOR
RIA DHARMANTHI K.W.A. H34054002
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar S arjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
iv
Judul Skripsi
:
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Primer Koperasi
Produsen
Tempe
Tahu
Indonesia
(PRIM KOPTI) Kota Bogor Nama
: Ria Dharmanthi Kusuma Widjaja-Adhi
NIM
: H34054002
Disetujui, Pembimbing
Ir. Joko Purwono, M S NIP. 19600606 198601 1 002
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan M anajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, M S NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
v
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “ Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIM KOPTI) Kota Bogor” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Juli 2009
Ria Dharmanthi K.W.A. H34054002
vi
RIWAYAT HID UP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 12 November 1986. Penulis merupakan anak bungsu dari empat bersaudara dari pasangan (Alm) Dr. Ir. I Putu Gedjer
Widjaja-Adhi
dan
R.A.
Kusumaningati
Widjaja-Adhi.
Penulis
menyelesaikan pendidikan dasar di SD Regina Pacis Bogor pada tahun 1999, pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP Regina Pacis Bogor, dan pendidikan lanjutan menengah atas diselesaikan pada tahun 2005 di SM A Regina Pacis Bogor. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui Seleksi Penerimaan M ahasiswa Baru (SPM B) pada tahun 2005. Pada tahun 2006, penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan M anajemen sebagai mayor serta Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan, Fakultas Teknologi Pertanian sebagai minor. Selama mengikuti pendidikan, penulis juga aktif di beberapa organisasi internal maupun eksternal kampus, seperti pengurus Himpunan M ahasiswa Peminat
Ilmu-ilmu
Sosial Ekonomi Pertanian
(M ISETA) pada Divisi
Pengembangan Sumber Daya M anusia periode 2006-2007, pengurus Dewan Perwakilan M ahasiswa Fakultas Ekonomi dan M anajemen sebagai Komisi Institusi FEM periode 2006-2007, pengurus Purna Paskibraka Indonesia Kota Bogor sebagai Divisi Dana Usaha periode 2005-2008 dan Bendahara Umum periode 2008-2012, serta beberapa kepanitiaan yang bersifat sementara. Selama menjadi mahasiswa, penulis juga pernah menjadi Asisten Dosen M ata Kuliah Ekonomi Umum periode 2007-2008, penerima Beasiswa Djarum Bakti Pendidikan periode 2007-2008, penerima Beasiswa BBM periode 20082009, serta menjadi Finalis The Future Leaders 2008 dari PPM M anagement dan Pancawati Outdoor Training.
vii
KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang M aha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIMKOPTI)
Kota Bogor”.
Penelitian
ini bertujuan
untuk
menganalisis faktor internal dan eksternal serta merumuskan strategi-strategi terbaik dalam menjalankan usaha pada PRIM KOPTI Kota Bogor. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juli 2009 Ria Dharmanthi K.W.A.
viii
UCAPAN TERIMA KAS IH Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang M aha Esa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1.
Papa serta mamaku tercinta. Karya ini merupakan bukti kasihmu, dukunganmu, serta kerjakerasmu dalam mendidikku. Semoga ini dapat menjadi salah satu persembahan terbaik dalam hidupku.
2.
Keluarga besarku. Kakak-kakakku M as Ola, M ba Ani, K’Nyoman, M ba Ila, M as Yoni, M ba Kade yang selalu memberikan dukungan, doa, serta pertanyaan “kapan lulusnya”, terutama K’Nyoman dan M ba Ila yang telah menyempatkan diri untuk mengkoreksi tulisan ini. Ponakan-ponakan tersayang, Prema, Helen, Heizkel, Randy, Kayika yang telah memberi keceriaan, penghiburan, serta semangat dalam penulisan skripsi ini.
3.
Ir. Joko Purwono, M S selaku dosen pembimbing yang telah memberikan waktu, arahan, kritik, nasihat, serta semangat kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini.
4.
Drs. Yusalina, M Si selaku dosen pembimbing akademik yang selalu memberikan pandangan, pencerahan, dan semangat kepada penulis selama menjadi mahasiswa Departemen Agribisnis.
5.
Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
6.
Eva Yolynda Aviny, SP, MM selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
7.
Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis dan Departemen Ilmu Teknologi Pangan atas bantuan dan ilmu yang diberikan selama masa perkuliahan dan penulisan skripsi.
8.
Bapak M uchtar Shatrie, Bapak H. Yayang Taryono, Bapak Sularno, Bapak Abas Basri, serta seluruh staf, pengurus, pengawas dan anggota PRIM KOPTI
ix
Kota Bogor lainnya untuk kesempatan, waktu, informasi, dan dukungan yang diberikan. 9.
Bapak Tonny Simatupang dan seluruh karyawan Seksi Koperasi Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor untuk waktu, informasi dan ilmu yang telah diberikan.
10. Theresia Wahyuni atas saran dan kritikan yang telah diberikan selaku pembahas dalam seminar penulis. 11. Teman-teman satu bimbingan skipsi, Nti dan Ube, untuk sharingnya, masukan, semangat, dukungan dan doa dalam menyusun skripsi ini. 12. Kakakku, sahabatku, sekaligus kekasihku, Isidorus Hendy dan seluruh keluarganya. Special thank’s atas doa, dukungan, semangat, keterbukaan, keceriaan dan kasih sayangnya. 13. Sahabatku dari SD, Paulina Leto. Setiap orang punya jalan masing-masing dalam hidupnya dan semuanya terbentur pada pilihan. Namun, pilihan untuk menjadi sahabatmu merupakan salah satu keputusan terbaik atas hidupku. Terima kasih sahabat atas doa dan dukunganmu. 14. Keluargaku di sekolah dulu, Paksina 2003. Fajar, M er, Batax, Putra, Pesoy, Chicha, Lisa, Kapten, Adhi, Aling, Gio, Onya, Jakaw. Thank’s for being part of my great life dan juga atas semangat, dukungan dan juga doanya selama menyusun skripsi ini. Especially for “dad” yang telah menjadi teman senasib sepenanggungan di IPB. 15. Teman-teman dan sahabat-sahabat Recis. Rani, Wina, Dhisti, Icha, Noni, Jeni, Thia, Nat2, Vita, M etha, Aryo, Sally, Achit , Aji, Ari, Gadis, Ayu, Putri, Bebex, Ricca, Susan, Odil, Cae, Ferio. Duniaku kaya, penuh warna, pelajaran serta perbedaan karena kalian smua. 16. Teman-teman dan sahabat-sahabat AGB 42, 41, 43, 44. Ayik sebagai teman senasib dan sepenanggungan memperjuangkan minor kita. Wening, Dani, Ikhsan sebagai tim gladikarya Desa Panundaan dan juga Lenny, Nururu, Fey, M anda, Sule sebagai tim gladikarya Desa Lebak M uncang yang telah menjadi teman sharing, bekerjasama, senasib sepenanggungan selama dua bulan di Ciwidey. Tika, Teguh, Dho2 sebagai teman satu pembimbing akademik. Tia, Amel, Feni, Rani, M bae, Daus, Pade, Cila, DL, Ana, Ika, Echi, Echa, Ferdy,
x
Abel, Ayu, James, Ratna, Pipin dan semua keluarga besar AGB especially AGB 42, Gogogareba!! 17. Sahabat-sahabat di asrama dan TPB. Ery, Wiwi, Janti, Opik, Adib, Opek, Gigih, Sihol, Tere, Serasi, Agnes. Hidup di asrama dan TPB terasa menyenangkan, ceria, dan damai bersama dengan kalian semua. 18. Seluruh teman-teman Purna Pasibraka Indonesia Kota Bogor. Dedek, Handi, Achink, Avi, Ian, Tika, M umuy, Iya, Rully, Joe, Indri, Virzy dan semua teman seperjuangan di PPI 2003, nice to have you guys!! K’Bowo thank’s for being my inspirator. K’Angga, K’Adit, K’M egan, K’Tito, Rian, Ridwan, M aul, Adel, Ijo dan semua rekan-rekan pengurus 2008-2012, just wanna say, maaf ya... Lanjutkan! He e... 19. Teman-teman Brahmacarya dan KM HD IPB. Arya, Konyer, Nyomi, Ayu, Stevi, Tiwi, Dede, Rajiv, Ewo, M ita, Eka, Tia, Nuge untuk dukungan, ilmu, dan semangat selama menjadi mahasiswa maupun selama penyusunan skripsi ini. 20. Teman-teman The Future Leaders 2008. Sekarang semakin yakin, kalian semua merupakan orang-orang terpilih yang memiliki potensi besar untuk membangun bangsa ini. Kalian telah memotivasi bukan sekedar dari perkataan dan optimisme, tapi juga perbuatan nyata. Terima kasih atas motivasi besar itu. M antap!! 21. Teman-teman Beswan Djarum 2007, alumni-alumni, adik-adik beswan, dan juga seluruh pihak PT Djarum atas kesempatan, pengalaman, masukan serta bekal untuk pengembangan diri. 22. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya. Bogor, Juli 2009 Ria Dharmanthi K.W.A.
xi
DAFTAR IS I Halaman DAFTAR TABEL ……………………………………………………...........
xiv
DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………...
xvi
DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………….......
xvii
I
PENDAHULUAN …………………………………………………… 1.1. Latar Belakang …………………………………………………. 1.2. Perumusan M asalah ……………………………………………. 1.3. Tujuan Penelitian ………………………………………………. 1.4. M anfaat Penelitian ……………………………………………... 1.5. Ruang Lingkup ………………………………………………….
1 1 4 6 7 7
II
TINJAUAN PUS TAKA …………………………………………….. 2.1. Kedelai dan Produk Olahannya …………………………………. 2.1.1. Tempe . …………………………………………………… 2.1.2. Tahu ……………………………………………………… 2.1.3. Sistem Agribisnis Kedelai ……………………………….. 2.2. Koperasi ………………………………………………………… 2.2.1. Fungsi dan Peran Koperasi ................................................ 2.2.2. Prinsip Koperasi ................................................................. 2.2.3. Jenis-Jenis Organisasi Koperasi .......................................... 2.3 Penelitian Terdahulu ....................................................................
8 8 8 11 13 15 16 17 17 18
III
KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................... 3.1. M anajemen Strategis .................................................................... 3.1.1. Pengertian M anajemen Strategis ........................................ 3.1.2. Proses M anajemen Strategis .............................................. 3.2. Formulasi Strategi ........................................................................ 3.2.1. M engembangkan Pernyataan Visi dan M isi ...................... 3.2.2. Audit Internal ..................................................................... 3.2.3. Audit Eksternal .................................................................. 3.2.4. M enetapkan Tujuan Jangka Panjang .................................. 3.2.5. M erumuskan, M enetapkan dan M emilih Strategi .............. 3.3. Kerangka Pemikiran Operasional ................................................
24 24 24 25 26 26 28 29 31 32 35
IV
METODE PENELITIAN .................................................................... 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ...................................................... 4.2. Jenis dan Sumber Data ................................................................. 4.3. M etode Pengolahan Data ............................................................. 4.3.1. M etode Deskriptif .............................................................. 4.3.2. M atriks Evaluasi Faktor Internal (IFE M atriks) ................ 4.3.3. M atriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE M atriks) ............. 4.3.4. M atriks Internal Eksternal (IE) .......................................... 4.3.5. Analisis M atriks SWOT ..................................................... 4.3.6. Arsitektur Strategik ............................................................
V
GAMBARAN UMUM PRIMKOPTI KOTA BOGOR ..................... 5.1. Sejarah dan Perkembangan PRIM KOPTI Kota Bogor .................
37 37 37 39 39 40 42 43 43 44 46 46
xii
5.2. 5.3. 5.4. 5.5.
Visi dan M isi PRIMKOPTI Kota Bogor ....................................... Struktur Organisasi PRIM KOPTI Kota Bogor ............................. Kegiatan Usaha PRIMKOPTI Kota Bogor ................................... Pelaksanaan Prinsip Koperasi .......................................................
48 48 51 53
VI
ANALIS IS LINGKUNGAN PRIMKOPTI KOTA BOGOR ........... 6.1. Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal .....................................................
56 57 69
VII
PERUMUS AN S TRATEGI PRIMKOPTI KOTA BOGOR ............ 7.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal ............................. 7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal ............................... 7.3. Analisis M atriks IFE ..................................................................... 7.4. Analisis M atriks EFE .................................................................... 7.5. Analisis M atriks IE ....................................................................... 7.6. Analisis M atriks SWOT ................................................................ 7.7. Arsitektur Strategi ......................................................................... 7.8. Konsistensi Analisis Perumusan Strategi ......................................
77 77 80 83 85 87 88 96 104
VIII
KES IMPULAN DAN S ARAN ………………………………………. 8.1. Kesimpulan ................................................................................... 8.2. Saran ..............................................................................................
106 106 107
DAFTAR PUS TAKA ......................................................................................
108
LAMPIRAN ....................................................................................................
111
xiii
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1.
Perkembangan Rasio Impor Pangan Strategis Tahun 2004 dan 2005 ...............................................................................................
1
2.
Konsumsi Penduduk Indonesia terhadap Berbagai Pangan Sumber Protein Tahun 2003-2007 .................................................
2
3.
Rata-rata Harga Pangan Sumber Protein Tahun 2006/2007 (dalam rupiah/kilogram) ................................................................
3
4.
Jumlah Anggota PRIM KOPTI Kota Bogor Tahun 2007 dan 2008
5
5.
Komposisi Zat Gizi Tempe dan Tahu ............................................
10
6.
Produksi, Luas Panen, dan Produktivitas Kedelai Nasional ..........
14
7.
M atriks SWOT ...............................................................................
33
8.
Jenis dan Sumber Data ..................................................................
38
9.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal .....................................
40
10.
M atriks Internal Factor Evaluation ...............................................
41
11.
M atriks Eksternal Factor Evaluation.............................................
43
12.
Jumlah Anggota PRIM KOPTI Kota Bogor Tahun 2007 dan 2008
60
13.
Rekap Harga Kedelai Bulan Januari 2009 .....................................
62
14.
Perkembangan Unit Usaha Simpan Pinjam Tahun 2007 dan 2008
67
15.
Perkembangan Produksi dalam Negeri, Impor dan Pasokan Kedelai Tahun 1999-2008 di Indonesia .........................................
69
16.
Perkembangan Harga Kedelai Lokal dan Kedelai Impor Tahun 2005-2008 ......................................................................................
70
17.
Perbandingan Koperasi dan Perusahaan ........................................
73
18.
Hasil Analisis Lingkungan Internal ...............................................
80
19.
Hasil Analisis Lingkungan Eksternal ............................................
83
20.
Hasil Analisis M atriks IFE ............................................................
84
21.
Hasil Analisis M atriks EFE ..........................................................
86
xiv
22.
M atriks SWOT PRIMKOPTI Kota Bogor ....................................
94
23.
Uraian Strategi dan Program kegiatan PRIMKOPTI Kota Bogor..
101
xv
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Diagram Alir Pembuatan Tempe ..................................................
11
2.
Diagram Alir Pembuatan Tahu ......................................................
13
3.
M odel Komprehensif Proses M anajemen Strategis ......................
26
4.
M odel Lima Kekuatan Porter ........................................................
29
5.
M atriks Internal Eksternal .............................................................
33
6.
Perencanaan Strategik dengan Pendekatan Arsitektur Strategik....
34
7.
Kerangka Pemikiran Operasional .................................................
36
8.
Struktur Organisasi PRIM KOPTI Kota Bogor ..............................
48
9.
Lingkungan PRIM KOPTI Kota Bogor ..........................................
56
10.
Penjualan Kedelai PRIM KOPTI Kota Bogor ................................
59
11.
Biaya Usaha PRIM KOPTI Kota Bogor per 30 September 2008 ...
64
12.
Berbagai Saluran Tataniaga Kedelai PRIM KOPTI Kota Bogor ...
65
13.
Perkembangan Harga Kedelai di Pasar Dunia ...............................
70
14.
Produk Domestik Bruto M enurut Lapangan Usaha di Indonesia..
71
15.
M atriks IE PRIM KOPTI Kota Bogor ..........................................
87
16.
M odel Prilaku Pembeli .................................................................
90
17.
Tahap Proses Pelatihan dan Pengembangan ................................
92
18.
Rancangan Arsitektur Strategi PRIM KOPTI Kota Bogor ...........
103
xvi
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Konsumsi Penduduk Indonesia terhadap Berbagai Kelompok Pangan Tahun 2003-2007 ............................................................
111
2.
Kuisioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal PRIMKOPTI Kota Bogor ............................................
112
3.
M atriks Penelitian Bobot Faktor Strategis Internal ......................
121
4.
Nilai Bobot Faktor Strategis Internal ...........................................
122
5.
Nilai Ranting Faktor Strategis Internal ........................................
123
6.
M atriks Penelitian Bobot Faktor Strategis Eksternal ...................
123
7.
Nilai Bobot Faktor Strategis Eksternal ........................................
125
8.
Nilai Rating Faktor Strategis Eksternal .......................................
125
xvii
I PENDAHULUAN Latar Belakang Kedelai merupakan salah satu pangan strategis bagi bangsa Indonesia. Namun dari lima komoditas pangan utama yaitu beras, jagung, kedelai, gula dan daging sapi, kedelai merupakan komoditas dengan proyeksi pertumbuhan produksi paling kecil, yaitu hanya 0,19 persen per tahun, sebaliknya konsumsi diproyeksikan akan naik jauh lebih cepat yaitu 2,36 persen per tahun (15 kali lebih cepat dibanding produksi) (Balitbangtan 2005). Hal ini menyebabkan Indonesia menggantungkan kebutuhan kedelainya dari pasokan impor. Dari Tabel 1, dapat dilihat bahwa rasio impor kedelai di Indonesia paling besar dibandingkan dengan komoditas pangan utama lainnya yaitu 60,98 persen pada tahun 2004 dan 57,60 persen pada tahun 2005. Dampak dari besarnya impor kedelai ini ialah fluktuasi harga kedelai yang tergantung dari harga kedelai di pasar dunia dan juga nilai tukar rupiah yang berfluktuasi. Tabel 1. Perkembangan Rasio Impor Pangan Strategis Tahun 2004 dan 2005 Komoditas
Produksi
Impor
Tersedia
Rasio Impor
(000 Ton)
(000 Ton)
(000 Ton)
(%)
2004
2005
2004
2005
2004
2005
2004
2005
Beras
34.184 34.223
236
189 31.310 31.729
0.75
0.60
Jagung
11.225 12.524
1.089
186 11.911 12.275
9.14
1.52
Kedelai Gula Daging sapi
723
808
1.116 1.086
1.830
1.885
60.98 57.60
2.052
2.052
559 1.256
2.623
3.435
21.31 36.57
291
236
303
256
12
20
3.89
7.78
Sumber : Departemen Pertanian (2006)
Dibalik hal tersebut, kedelai telah menjadi bagian makanan sehari-hari bangsa Indonesia selama lebih dari 200 tahun. Saat ini sebagian besar kedelai yang dikonsumsi masyarakat telah melalui proses pengolahan. Proses pengolahan telah merubah bahan baku kedelai menjadi berbagai produk pangan olahan. Pengolahan kedelai dapat dikelompokan menjadi dua macam yaitu dengan fermentasi dan tanpa fermentasi (Kasryno et. al. 1985). Pengolahan melalui fermentasi akan menghasilkan kecap, oncom, tauco, dan tempe. Sedangkan
bentuk olahan tanpa melalui fermentasi adalah yuba, sere, susu kedelai, tahu, tauge, dan tepung kedelai. Tabel 2. Konsumsi Penduduk Indonesia terhadap Berbagai Pangan Sumber Protein Tahun 2003-2007 Kelompok Pangan
Konsumsi (Kilogram/kapita/tahun) 2003
2004
2005
2006
2007
Daging ruminansia
1.76
1.96
1.81
1.39
1.84
Daging unggas
4.21
4.02
4.07
3.20
4.41
Telur
5.42
5.78
6.12
5.80
6.78
Ikan
18.75
17.84
18.58
17.77
17.89
Kedelai
6.93
7.22
7.78
8.31
8.62
Kacang tanah
0.57
0.66
0.69
0.49
0.74
Sumber : Badan Ketahanan Pangan (2007)
Sebagian besar masyarakat Indonesia menyukai bentuk olahan kedelai berupa tempe dan tahu. Sebanyak lima puluh persen kedelai dikonsumsi dalam bentuk tempe, empat puluh persen dalam bentuk tahu dan sepuluh persen dalam bentuk olahan lain 1 . Hal ini didukung juga oleh peningkatan konsumsi kedelai per kapita pada tahun 2003-2007 (Tabel 2) yang mengindikasikan bahwa tahu dan tempe semakin dipilih masyarakat untuk dikonsumsi. Beberapa faktor penting yang menyebabkan produk olahan kedelai ini dipilih untuk dikonsumsi oleh masyarakat ialah kandungan gizi tempe dan tahu. Tempe dan tahu diakui sebagai pangan yang bernilai gizi tinggi oleh dunia internasional (Hermana 1985). Zat gizi utama tempe dan tahu ialah protein dengan kandungan protein pada tempe dan tahu secara berturut-turut ialah 18,3 persen dan 7,9 persen. Selain itu, dengan gizi yang cukup tinggi, dapat dikatakan bahwa tempe dan tahu memiliki harga yang relatif terjangkau bagi masyarakat dibandingkan dengan sumber makanan lainnya. Perbandingan harga tersebut dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel tersebut menunjukan bahwa kedelai memiliki harga yang relatif terjangkau dengan kisaran harga antara Rp 4500-5000 per kilogram. Faktor penting lainnya yang menjadikan tempe dan tahu populer di mata masyarakat ialah keberadaan tempe dan tahu yang 1
Dr. Ir. Made Astawan, MS. Tempe Cegah Penuaan dan Kanker Payudara. http://www.gizi.net (13 Januari 2009)
2
cocok bila dihidangkan dengan nasi dan kemudahan dalam pengolahan, seperti digoreng atau ditumis. Faktor-faktor tersebut menyebabkan tempe dan tahu menjadi salah satu pangan untuk perbaikan gizi dalam peningkatan kesejahteraan penduduk Indonesia. Tabel 3. Rata-rata Harga Pangan Sumber Protein Tahun 2006/2007 (dalam rupiah/kilogram) Komoditas
Normal
HBKN 2006/2007
Luar HBKN
Puasa & Lebaran
Natal &
(Januari-Desember)
(H-7 s/d H+7)
Tahun Baru
Kedelai (Lokal)
4.869
4.700
5.000
Kedelai (Impor)
4.859
4.500
5.000
Kacang Tanah
8.333
8.929
8.885
Daging Sapi
44.378
46.657
47.119
Daging Ayam
13.694
18.829
14.340
7.734
8.792
7.997
Telur Ayam Ras Sumber : Badan Ketahanan Pangan (2006)
Sebagian besar konsumen utama kedelai ialah para pengrajin tempe dan tahu. Pengrajin tempe dan tahu telah menjamur di Indonesia yaitu sekitar 48.606 pengrajin (Depkop 2000) dengan rata-rata berskala usaha kecil. Para pengrajin tempe dan tahu menyadari bahwa dengan skala usaha yang kecil, mereka tidak memiliki posisi tawar yang menguntungkan terutama dalam memenuhi kebutuhan bahan baku kedelai untuk pengolahan tempe dan tahu. M ereka menginginkan adanya peningkatan kesejahteraan bersama seluruh pengrajin tempe dan tahu. Oleh karena itu, terdapat sebuah wadah yang dibentuk berdasarkan kebutuhan yang sama tersebut yaitu Koperasi Produsen Tempe dan Tahu Indonesia (KOPTI). KOPTI disebut sebagai koperasi produsen karena bertugas untuk meningkatkan kemampuan ekonomi perusahaan-perusahaan anggota (usaha pengolahan tempe dan tahu milik anggota). Peningkatan kemampuan ekonomi diberikan melalui pelayanan barang atau jasa yang disediakan atau diberikan oleh perusahaan koperasi yang dimiliki dan dikelola secara bersama-sama. Sejalan dengan tujuan didirikannya KOPTI tersebut, usaha utama yang dijalankan oleh
3
KOPTI di seluruh Indonesia ialah usaha mengelola pembelian kedelai secara kolektif (distribusi kedelai). Berbagai kondisi yang dihadapi dalam perkedelaian di Indonesia seperti besarnya impor kedelai, fluktuasi harga dan potensi tempe tahu sebagai bahan pangan untuk perbaikan gizi, secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap kelangsungan usaha KOPTI dan berikutnya akan berpengaruh juga pada usaha pengolahan tempe dan tahu milik anggotanya. KOPTI sebagai wadah bagi para pengrajin tempe dan tahu memerlukan langkah-langkah strategis agar dapat mengembangkan usahanya dalam menghadapi kondisi lingkungannya sehingga dapat mencapai kesejahteraan bagi seluruh pengrajin tempe dan tahu di Kota Bogor. Perumusan Masalah Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIMKOPTI) Kota Bogor merupakan koperasi bagi para pemilik usaha pengolahan tempe dan tahu di Kota Bogor yang telah berdiri sejak tahun 1979. Pendirian koperasi ini didasarkan pada kebutuhan bersama para pengrajin tempe dan tahu yang menginginkan peningkatan kesejahteraan bersama. Peningkatan kesejahteraan ini diwujudkan melalui usaha-usaha yang dimiliki oleh PRIM KOPTI. Usaha utama yang menjadi cikal bakal berdirinya seluruh KOPTI di Indonesia termasuk PRIM KOPTI Kota Bogor ialah usaha pembelian kedelai secara kolektif untuk memenuhi kebutuhan bahan baku pengolahan tempe dan tahu. Sebelum tahun 1998, impor kedelai ditangani oleh Badan Urusan Logistik (BULOG). PRIMKOPTI Kota Bogor bertugas menyalurkan kedelai yang berasal dari BULOG tersebut kepada para anggota. BULOG mematok harga kedelai untuk KOPTI dibawah harga pasar sehingga PRIM KOPTI Kota Bogor memiliki harga kedelai yang cukup bersaing. Berdasarkan Surat Keputusan Presiden No. 19/1998, BULOG tidak lagi menangani impor kedelai. Sejak itu KOPTI di seluruh Indonesia termasuk PRIM KOPTI Kota Bogor memasuki pasar bebas. Pasokan kedelai mulai diimpor melalui asosiasi importir kedelai yang dimiliki oleh pengusaha-pengusaha besar. Selain menghadapi fluktuasi harga kedelai yang tidak menentu akibat semakin tergantungnya Indonesia terhadap impor kedelai, PRIMKOPTI Kota
4
Bogor juga menghadapi situasi persaingan yang sangat ketat di dalam usaha penyaluran kedelai kepada para pengrajin tempe dan tahu. Persaingan usaha tersebut menyebabkan usaha penyaluran kedelai PRIM KOPTI Kota Bogor sempat mengalami kelesuan pada tahun 2005 sampai pertengahan tahun 2008. Koperasi bersaing dengan pedagang-pedagang pasar atau toko-toko grosir di Kota Bogor. Para pesaing memiliki keunggulan biaya yang lebih rendah karena tidak memiliki manajemen organisasi yang sebesar koperasi. Usahanya juga terdifersifikasi, bukan hanya kedelai, namun menjual berbagai kebutuhan pokok lainnya. Ketika mereka rugi sedikit pada harga kedelai, mereka menutupinya dengan bahan pangan lain. Strategi umum yang biasa dilakukan pesaing untuk merebut pasar ialah dengan menawarkan harga yang bersaing. Hal ini mungkin dilakukan karena selain memiliki biaya usaha yang relatif lebih rendah daripada koperasi, para pengrajin tempe dan tahu sangat tertarik dengan penawaran harga yang lebih rendah. Toko-toko tersebut selalu berusaha untuk memberikan harga yang lebih rendah daripada harga yang diberikan PRIM KOPTI dan pelayanan yang sama dengan PRIMKOPTI Kota Bogor, seperti layanan antar ke tempat tujuan dan layanan piutang dagang. Di tengah persaingan yang begitu ketat dengan para penyalur kedelai di Kota Bogor, PRIMKOPTI Kota Bogor merupakan satu-satunya penyalur kedelai yang berbentuk koperasi. Bentuk koperasi ini seharusnya merupakan kekuatan tersendiri bagi PRIM KOPTI dalam menjalankan usahanya karena adanya ikatan khusus bagi anggota di dalam koperasi. Akan tetapi, jumlah anggota aktif PRIM KOPTI Kota Bogor semakin lama semakin menurun. Jumlah seluruh anggota pada tahun 2007 ialah 156 pengrajin, namun yang aktif hanya 80 pengrajin. Dalam jangka waktu satu tahun yaitu tahun 2008, jumlah seluruh anggota turun menjadi 144 pengrajin dengan anggota aktif 62 pengrajin. Penurunan jumlah anggota tersebut dapat dilihat pada Tabel 4. Berdasarkan wawancara dengan sumber terkait, diketahui juga bahwa masih ada pengrajin tempe dan tahu di Kota Bogor yang belum bergabung di PRIM KOPTI Kota Bogor. Walaupun jumlahnya belum terdata secara pasti, namun pihak manajemen PRIM KOPTI Kota Bogor meyakini adanya kondisi ini.
5
Tabel 4. Jumlah Anggota PRIMKOPTI Kota Bogor Tahun 2007 dan 2008 2007
2008
Anggota Aktif
80
62
Tidak Aktif
52
58
Pindah Domisili
24
24
Jumlah Anggota
156
144
Sumber : Laporan Tahunan Pengurus PRIMKOPTI Kota Bogor Tahun Buku 2007 dan 2008
Indikasi adanya penurunan jumlah anggota serta potensi pasar yang belum dimasuki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor di tengah situasi persaingan yang sangat ketat menunjukan bahwa PRIM KOPTI Kota Bogor harus melakukan langkahlangkah strategis untuk dapat mengembangkan usahanya agar pada akhirnya diharapkan akan berujung pada peningkatan ekonomi usaha anggota PRIM KOPTI Kota Bogor. Langkah strategis ini harus dimulai dengan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal PRIM KOPTI Kota Bogor secara lebih komprehensif, kemudian baru dilanjutkan pada perumusan strategi untuk dapat memanfaatkan
kekuatan
dan
mengatasi kelemahan
yang dimiliki serta
menghadapi peluang dan menghindari ancaman yang ada. Dalam merumuskan strategi yang efektif, dibutuhkan serangkaian proses analisis internal dan eksternal untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang berkaitan erat dengan pengembangan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor ke depan. Berdasarkan uraian di atas maka terdapat beberapa pembahasan dalam penelitian ini, yaitu: 1) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha PRIM KOPTI Kota Bogor? 2) Apa saja alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor untuk mengembangkan usahanya? Tujuan Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian ini yaitu :
6
1) M engidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha PRIM KOPTI Kota Bogor. 2) M erumuskan beberapa alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh PRIMKOPTI Kota Bogor. Manfaat Penelitian M anfaat dari penelitian ini antara lain sebagai : 1) M asukan strategis bagi Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia Kota Bogor dalam mengembangkan usahanya. 2) Referensi bagi pemerintah dalam menentukan kebijakan perkedelaian dan produk turunannya serta kebijakan perkoperasian di Indonesia. 3) M edia belajar serta referensi bagi civitas akademika untuk melakukan penelitian lanjutan. Ruang Lingkup Penelitian ini hanya dikhususkan untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal PRIM KOPTI Kota Bogor sehingga menghasilkan perencanaan strategi terbaik untuk mengembangkan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor. Penelitian ini tidak membahas mengenai implementasi dan evaluasi dalam melaksanakan strategi-strategi yang dihasilkan.
7
II TINJAUAN PUS TAKA 2.1. Kedelai dan Produk Olahannya Kedelai merupakan tanaman semusim, berupa semak rendah, tumbuh tegak, berdaun lebat dengan beragam morfologi. Nama botani kedelai yang dibudidayakan ialah Glycine max (L.) M errill. Kedelai termasuk biji-bijian yang sangat mudah rusak sehingga penanganan pascapanennya harus dilakukan secara lebih seksama. Kehilangan dan kerusakan pascaspanen talah terjadi sejak saat panen yang berlanjut sampai siap untuk diperdagangkan atau disimpan. Pengolahan kedelai dapat dikelompokan menjadi dua macam yaitu dengan fermentasi dan tanpa fermentasi (Kasryno et. al. 1985). Pengolahan melalui fermentasi akan menghasilkan kecap, oncom, tauco, dan tempe. Sedangkan bentuk olahan tanpa melalui fermentasi adalah yuba, sere, susu kedelai, tahu, tauge, dan tepung kedelai. Dalam penelitian ini akan dibahas dua produk olahan kedelai saja yaitu tempe dan tahu. 2.1.1. Tempe Tempe adalah makanan yang terbuat dari fermentasi biji kedelai atau beberapa bahan lain dengan menggunakan beberapa jenis kapang Rhizopus, seperti Rhizopus oligosporus, Rhizopus oryzae, Rhizopus stolonifer (kapang roti), atau Rhizopus arrhizus. Di antara hasil-olah kedelai yang difermentasikan, tempe diakui dunia internasional sebagai makanan asli Indonesia (Hermana 1985). M akanan tradisonal ini sudah dikenal sejak berabad-abad lalu, terutama dalam tatanan budaya makan masyarakat Jawa, khususnya di Yogyakarta dan Surakarta. Kata "tempe" itu sendiri pun diduga berasal dari bahasa Jawa Kuno. Pada zaman Jawa Kuno tersebut terdapat makanan berwarna putih terbuat dari tepung sagu yang disebut tumpi. Tempe segar yang dikenal pun berwarna putih dan terlihat memiliki kesamaan dengan makanan tumpi tersebut. Selain itu terdapat rujukan mengenai tempe dari tahun 1875 dalam sebuah kamus bahasa Jawa-Belanda. Sumber lain mengatakan bahwa pembuatan tempe diawali pada masa tanam paksa di Jawa. Pada saat itu, masyarakat Jawa terpaksa menggunakan hasil pekarangan seperti singkong, ubi dan kedelai sebagai sumber pangan. Selain itu, ada pula pendapat yang mengatakan bahwa tempe mungkin diperkenalkan
8
oleh orang-orang Tionghoa yang memproduksi makanan sejenis, yaitu koji kedelai yang difermentasikan menggunakan kapang Aspergillus. Selanjutnya, teknik pembuatan tempe menyebar ke seluruh Indonesia, sejalan dengan penyebaran masyarakat Jawa yang bermigrasi ke seluruh penjuru tanah air 2 . Tempe dikenal oleh masyarakat Eropa melalui orang-orang Belanda. Pada tahun 1895, Prinsen Geerlings (ahli kimia dan mikrobiologi dari Belanda) melakukan usaha yang pertama kali untuk mengidentifikasi kapang tempe. Perusahaan-perusahaan tempe pertama di Eropa dimulai di Belanda oleh para imigran dari Indonesia. M elalui Belanda, tempe telah populer di Eropa sejak tahun 1946. Pada tahun 1984 sudah tercatat 18 perusahaan tempe di Eropa, 53 di Amerika, dan delapan perusahaan di Jepang. Di beberapa negara lain, seperti Republik Rakyat Cina, India, Taiwan, Sri Lanka, Kanada, Australia, Amerika Latin, dan Afrika, tempe sudah mulai dikenal di kalangan terbatas3 . Kapang yang tumbuh pada kedelai menghidrolisis senyawa-senyawa kompleks menjadi senyawa sederhana yang mudah dicerna oleh manusia. Tempe kaya akan serat pangan, kalsium, vitamin B dan zat besi. Selain itu, R. oligosporus selama fermentasi menghasilkan zat antibakteri yang dapat menghambat pertumbuhan bakteri gram positif dan diduga dapat memperkuat daya tahan tubuh terhadap penyakit (Wang et al. 1975, diacu dalam Hermana 1985). Penelitian membuktikan berbagai macam kandungan dalam tempe mempunyai nilai obat sehingga tempe berpotensi digunakan untuk melawan radikal bebas. Tempe juga dapat menghambat proses penuaan dan mencegah terjadinya penyakit degeneratif (aterosklerosis, jantung koroner, diabetes melitus, kanker, dan lain-lain). Selain itu tempe juga mengandung zat antibakteri penyebab diare, penurun kolesterol darah, pencegah penyakit jantung, hipertensi, dan lain-lain 4 . Komposisi gizi tempe (kadar protein, lemak, dan karbohidrat) tidak banyak berubah dibandingkan dengan kedelai. Namun, karena adanya enzim pencernaan yang dihasilkan oleh kapang tempe, maka protein, lemak, dan karbohidrat pada tempe menjadi lebih mudah dicerna di dalam tubuh
2
Tempe. http://www.id.wikipedia.org/tempe [13 Januari 2009] Tempe. http://www.id.wikipedia.org/tempe. [13 Januari 2009] 4 Astawan, Made. 2003. Tempe Cegah Penuaan dan Kanker Payudara. http://www.gizi.net. [13 Januari 2009] 3
9
dibandingkan dengan yang terdapat dalam kedelai 5 . Komposisi zat gizi tempe dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Komposisi Zat Gizi Tempe dan Tahu (per 100 gram) Zat Gizi Energi (Kalori) Air (g) Protein (g) Lemak (g) Karbohidrat (g) Serat (g) Abu (g) Kalsium (mg) Besi (mg) Kar (mcg) Vitamin B1 (mg) Vitamin B2 (mg) Niacin (mg) Vitamin C (mg)
Tempe 149 64,0 18,3 4,0 12,7 1,0 129 10,0 30 0,17 0
Tahu 63 86,7 7,9 4,1 0,4 0,1 0,9 150 2,2 0 0,04 0,02 0,4 0
Sumber : Hermana (1985)
Cara pembuatan tempe adalah sebagai berikut 6 : 1) Bersihkan kedelai kemudian rendam satu malam supaya kulitnya mudah lepas 2) Kupas kulit arinya dengan cara diinjak-injak. Bila ada, dapat menggunakan mesin pengupas kedelai 3) Setelah dikupas dan dicuci bersih, kukus dalam dandang selama satu jam. 4) Kemudian angkat dan dinginkan dalam tampah besar 5) Setelah dingin, dicampur dengan ragi tempe sebanyak 20 gram 6) M asukkan campuran tersebut dalam cetakan yang dialasi plastik atau dibungkus dengan daun pisang. Daun atau plastik dilubangi agar jamur tempe mendapat udara dan dapat tumbuh dengan baik 7) Tumpuk cetakan dan tutup dengan karung goni supaya menjadi hangat. 8) Setelah satu malam jamur mulai tumbuh dan keluar panas 9) Ambil cetakan-cetakan tersebut dan letakkan diatas rak, berjajar satu lapis dan biarkan selama satu malam 10) Keluarkan tempe dari cetakannya. 5
Astawan, Made. 2003. Tempe Sumber Antioksidan dan Antibiotika. http://www.gizi.net. [13 Januari 2009] 6 Tempe. http://www. aagos.ristek.go.id. [13 Januari 2009]
10
Gambar 1. Diagram Alir Pembuatan Tempe 7 2.1.2. Tahu Produk olahan kedelai lainnya yang banyak dikonsumsi oleh masyrakat Indonesia ialah tahu. Tahu adalah kata serapan dari bahasa Hokkian yaitu tauhu. Tahu pertama kali muncul di Tiongkok sejak zaman Dinasti Han sekitar 2200 tahun lalu. Penemunya adalah Liu An yang merupakan seorang bangsawan, cucu dari Kaisar Han Gaozu, Liu Bang yang mendirikan Dinasti Han. Di Jepang, tahu dikenal dengan nama tofu. Tofu dibawa oleh para perantau Cina sehingga
7
Tempe. http://www. aagos.ristek.go.id [13 Januari 2009]
11
makanan ini menyebar ke Asia Timur dan Asia Tenggara, lalu juga akhirnya ke seluruh dunia 8 . Tahu dibuat dengan cara mengendapkan protein dari sari kedelai panas dengan menggunakan bahan penggumpal. Selain protein, zat-zat lain dalam kedelai juga terbawa ke dalam endapan. Tahu biasanya dipasarkan setelah dibentuk atau dicetak dan dipotong-potong. Tahap dalam proses produksi tahu adalah sebagai berikut 9 : 1) Kedelai dipilih dengan penampi untuk memilih biji kedele besar. 2) Kemudian dicuci serta direndam dalam air bersih selama enam jam. 3) Setelah direndam di cuci kembali sekitar setengah jam. 4) Setelah dicuci bersih kedelai dibagi-bagi diletakkan dalam ebleg terbuat dari bambu atau plastik. 5) Selanjutnya kedelai digiling sampai halus, dan butir kedelai mengalir dengan sendirinya ke dalam tong penampung. 6) Selesai digiling langsung direbus selama 15 - 20 menit mempergunakan wajan dengan ukuran besar. Sebaiknya jarak waktu antara selesai digiling dan dimasak jangan lebih dari 5 - 10 menit, supaya kualitas tahu menjadi baik. 7) Selesai di masak bubur kedelai diangkat dari wajan ke bak/tong untuk disaring menggunakan kain belacu atau mori kasar yang telah di letakkan pada sangkar bambu. Pekerjaan penyaringan dilakukan berkali-kali hingga bubur kedele habis dan sari dapat terperas semuanya. 8) Air sampingan yang tertampung dalam tong adalah bahan yang akan menjadi tahu. Air saringan dicampur dengan asam cuka untuk menggumpalkan. 9) Gumpalan atau jonjot putih yang mulai mengendap itulah yang nanti sesudah di cetak menjadi tahu. Air asam yang masih ada dipisahkan dari jonjot-jonjot tahu dan disimpan. 10) Endapan tahu dituangkan dalam kotak ukuran misalnya 50 x 60 cm2 dan sebagai alasnya di hamparkan kain belacu. 11) Adonan tahu kotak dikempa, sehingga air yang masih tercampur dalam adonan tahu itu terperas habis. Pengempaan dilakukan sekitar 1 menit, adonan
8 9
Tahu. http://www.id.wikipedia.org/tahu. [13 Januari 2009] Aspek Teknis Produksi Tempe Tahu. http://www.bankresep.wordpress.com. [13 Januari 2009]
12
tahu terbentuk kotak, yang sudah padat, di potong-potong, misalnya dengan ukuran 6 x 4 cm 2. KEDELAI Dibersihkan Direndam Dihancurkan Disari Disaring ONCOM
Kedelai Sisa (Ampas Tahu) Sari Kedelai
Dipanaskan
Ditambah bahan penggumpal
Dicetak/dibentuk
TAHU Gambar 2. Diagram Alir Pembuatan Tahu Sumber : Hermana (1985)
2.1.3. Sistem Agribisnis Kedelai Pertumbuhan permintaan kedelai selama 15 tahun terakhir cukup tinggi, namun tidak mampu diimbangi oleh produksi dalam negeri, sehingga harus dilakukan impor dalam jumlah yang cukup besar. Harga kedelai impor yang murah (terutama dari Amerika Serikat) menyebabkan tidak kondusifnya perdagangan kedelai di dalam negeri. Prospek pengembangan kedelai di dalam negeri untuk menekan impor cukup baik, mengingat ketersediaan sumber daya lahan yang luas, iklim yang cocok, teknologi yang telah dihasilkan, sumber daya manusia yang cukup terampil
13
dalam usahatani dan juga pasar komoditas kedelai yang masih terbuka lebar (Balitbangtan, 2005). Sebenarnya usahatani kedelai menguntungkan dari segi finansial dengan pendapatan bersih sekitar Rp 2,05 juta/ha (Balitbangtan, 2005). M eskipun demikian, areal panen kedelai terus menurun dari 1,48 juta ha pada tahun 1995 menjadi 0,45 juta ha pada tahun 2007 (Tabel 6). Salah satu penyebabnya ialah turunnya harga riil kedelai di tingkat produsen. Tabel 6. Produksi, Luas Panen, dan Produktivitas Kedelai Nasional Tahun
Produksi (ton)
Luas Panen (Ha)
Produktivitas (Ku/Ha)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008[4] 2009[1]
1.017.634,00 826.932,00 673.056,00 671.600,00 723.483,00 808.353,00 747.611,00 592.534,00 776.491,00 850.226,00
824.484,00
12,34
678.848,00 544.522,00 526.796,00 565.155,00 621.541,00 580.534,00 459.116,00 591.899,00 638.103,00
12,18 12,36 12,75 12,80 13,01 12,88 12,91 13,12 13,32
Sumber : Departemen Pertanian (2008) Sumber angka : [1] angka ramalan I [4] angka sementara Selainnya adalah angka tetap
Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian melakukan strategi peningkatan produktivitas, perluasan areal tanam, peningkatan efisiensi produksi, penguatan kelembagaan petani, peningkatan kualitas produk, peningkatan nilai tambah, perbaikan akses pasar, perbaikan sistem permodalan, pengembangan infrastruktur, serta pengaturan tataniaga dan insentif dalam usaha untuk menekan laju impor (Balitbangtan, 2005). M eningkatnya permintaan dalam negeri memaksa Indonesia mengimpor banyak kedelai. Sebelum dikeluarkannya Surat Keputusan Presiden No 19/1998, BULOG memonopoli impor kedelai. BULOG bebas dari bea impor dan pajak penjualan kedelai. Pada saat tersebut, BULOG menyalurkan kedelai kepada pedangang pengecer maupun koperasi dengan penetapan harga yang lebih rendah kepada koperasi. Namun sejak dikeluarnya surat keputusan tersebut, impor
14
kedelai tidak lagi ditanggani oleh BULOG tetapi oleh para pengusaha besar yang bergabung dalam asosiasi importir kedelai. 2.2. Koperasi M enurut Hanel (1989), diacu dalam M anzilatusifa (2009), ada dua golongan dalam mendefinisikan pengertian koperasi yaitu golongan esensialist dan golongan nominalist. Golongan esensialist mendefinisikan pengertian koperasi adalah organisasi yang didaftarkan sebagai organisasi koperasi menurut undang-undang koperasi di berbagai negara (pengertian koperasi menurut hukum). Undang-undang koperasi dari berbagai negara dapat menggunakan kriteria yang berbeda untuk merumuskan definisi koperasi menurut hukum sebagai persyaratan bagi pendaftaran suatu organisasi koperasi. Sedangkan menurut golongan nominalist, koperasi berdasarkan modern economic scientific methode sehingga dalam koperasi timbul principle of identity, yakni anggota (members) adalah sebagai pemilik (owners) sekaligus sebagai pelanggan (costumers). Jadi koperasi dikaitkan dengan upaya kelompok-kelompok individu yang bermaksud untuk mewujudkan tujuan-tujuan umum atau sasaran-sasaran konkritnya melalui kegiatan-kegiatan ekonomis yang dilaksanakan secara bersama bagi pemanfaatan bersama. Secara nominalist, koperasi didefinisikan oleh Ropke (1985), diacu dalam M anzilatusifa (2009), koperasi adalah suatu organisasi bisnis yang para pemiliknya atau anggotanya adalah juga pelanggan utama perusahaan tersebut. Kriteria identitas suatu koperasi yang merupakan pemilik dan pelanggan merupakan dalil/prinsip identitas yang membedakan unit usaha koperasi dari unit usaha yang lainnya. Fungsi anggota sebagai pemilik ialah mampu dalam penyertaan permodalan koperasi, sedangkan anggota sebagai pelanggan artinya anggota mampu menggunakan jasa-jasa dari koperasi. Apabila anggota tidak dapat melaksanakan fungsinya, maka koperasi tidak dapat berkembang. Dari sudut pandang kelengkapan unsur-unsur struktural, untuk disebut sebagai koperasi harus memenuhi persyaratan sebagai berikut : 1) Adanya kebutuhan bersama dari sekumpulan orang atau individu yang sekaligus merupakan dasar kebersamaan atau pengikat dari perkumpulan tersebut. Kebutuhan bersama ini merupakan unsur struktural utama yang harus
15
sudah dapat dirumuskan secara tepat dan terukur baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Tanpa perumusan yang jelas mengenai kebutuhan bersama tidak ada landasan untuk pendirian koperasi. 2) Usaha bersama dari individu-individu untuk mencapai tujuan tersebut. 3) Perusahaan
koperasi
sebagai
wahana
untuk pemenuhan
kebutuhan.
Perusahaan koperasi tersebut didirikan secara permanen dan dikelola berdasarkan prinsip-prinsip koperasi. 4) Promosi khusus untuk anggota. Sementara menurut ICA koperasi adalah perkumpulan otonom dari orangorang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial, dan budaya bersama melalui perusahaan yang mereka miliki bersama dan mereka kendalikan secara demokratis. M erujuk pada pengertian esensialist, di Indonesia koperasi tertuang dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang perkoperasian, Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang-orang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatan-kegiatan berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan. 2.2.1. Fungsi dan Peran Koperasi M enurut Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992, fungsi dan peran koperasi yang tertuang dalam Pasal 4 adalah sebagai berikut: 1) M embangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya 2) Berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan manusia dan masyarakat 3) M emperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan ketahanan perekonomian nasional dengan koperasi sebagai soko gurunya 4) Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional, yang merupakan usaha bersama berdasarkan atas asas kekeluargaan dan demokrasi ekonomi.
16
2.2.2. Prinsip Koperasi Prinsip-pribsip koperasi adalah ketentuan-ketentuan pokok yang berlaku dalam koperasi dan dijadikan pedoman bagi kerja koperasi. Prinsip koperasi merupakan esensi dasar kerja koperasi yang membedakannya dari organisasi ekonomi lain. Dalam Pasal 5 Undang-Undang No 25 Tahun 1992 terdapat prinsipprinsip koperasi, antara lain: 1) Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka 2) Pengelolaan dilakukan secara demokratis 3) Pembagian Sisa Hasil Usaha (SHU) dilakukan secara adil sebanding dengan besarnya jasa usaha masing-masing anggota 4) Pemberian balas jasa yang terbatas terhadap modal 5) Kemandirian 6) Pendidikan perkoperasian 7) Kerjasama antar koperasi 2.2.3. Jenis-Jenis Organisasi Koperasi Jenis-jenis usaha koperasi antara lain: 1) Koperasi produksi adalah koperasi yang tiap-tiap anggota adalah pekerja atau karyawan sekaligus pengusaha atau majikan dari perusahaan koperasi yang dimilikinya bersama. 2) Koperasi pemberi/peningkatan pelayanan: para anggota memiliki organisasi ekonominya sendiri-sendiri
(berupa perusahaan/rumah tangga),
yang
mengarapkan peningkatannya melalui pelayanan barang/jasa yang diberikan oleh perusahaan koperasi yang dimiliki dan dipertahankan secara bersamasama. Koperasi ini dapat dibedakan menurut fungsi-fungsi ekonomis melalui hubungan pelayanan yang bersifat menunjang (promotional relationship). Sesuai dengan tipe kehidupan ekonomi para anggotanya, jenis koperasi ini dapat dibedakan atas: a) Koperasi konsumen: koperasi yang bertugas meningkatkan kepentingan ekonomi rumah tangga para anggotanya. b) Koperasi produsen: koperasi yang bertugas meningkatkan kemampuan ekonomi perusahaan-perusahaan (usahatani, satuan usaha, perusahaan industri kecil) para anggotanya.
17
Disamping itu, ada juga organisasi koperasi primer, sekunder dan tersier dengan masing-masing tugas sebagai berikut : 1) Koperasi primer bertugas meningkatkan kepentingan usaha ekonomi para anggota perorangan. 2) Koperasi sekunder bertugas memberikan pelayanan kepada anggotanya, yaitu koperasi primer 3) Koperasi tersier bertugas melayani para anggotanya di tingkat sekunder. 2.3. Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian terdahulu bermanfaat sebagai bahan rujukan untuk penelitian Strategi Pengembangan Usaha Pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIM KOPTI) Kota Bogor, diantaranya ialah mengenai penelitian strategi pengembangan usaha, koperasi, dan juga PRIM KOPTI. Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi rujukan dalam penelitian ini antara lain: 1) Penelitian mengenai Dampak Kenaikan Harga Bahan Bakar M inyak Terhadap Pendapatan Usaha Pengrajin Tempe (Kasus pada Anggota Koperasi Primer Tahu Tempe (PRIM KOPTI), Kelurahan Cilendek Timur, Kotamadya Bogor) oleh Latifah (2006) dilatarbelakangi oleh permasalahan pengrajin tempe di Kelurahan Cilendek Timur yaitu harga dan ketersediaan kedelai. Peranan Koperasi tidak lagi optimal dalam pendistribusian dan penetapan harga kedelai yang disebabkan oleh penghapusan wewenang monopoli impor BULOG. Peningkatan harga BBM menyebabkan harga-harga faktor produksi meningkat sehingga biaya produksi semakin tinggi. Tujuan dari penelitian ini ialah menganalisa dampak kenaikan harga BBM terhadap kondisi usaha dan pendapatan pengrajin tempe tersebut dan menganalisa faktor-faktor produksi pengrajin tempe di Kelurahan Cilendek Timur sebelum dan sesudah kenaikan BBM . Hasil dari penelitian tersebut menunjukan bahwa kenaikan harga BBM mempengaruhi kondisi usaha pengrajin tempe. 2) Penelitian selanjutnya ialah mengenai Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi Bersaing Perusahaan Dalam Industri Tanaman Hias (Studi pada PT Godongijo Asri, Sawangan, Depok) oleh Pusponingtyas (2008). Tujuan dari strategi ini ialah mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang
18
dan ancaman; menentukan posisi bersaing perusahaan; merumuskan alternatif strategi untuk menentukan strategi terbaik. Alat analisis yang dipergunakan dalam penelitian ini ialah analisis matriks IFE, matriks EFE, matrik IE, matriks CPM , matriks SWOT, QSPM dan arsitektur strategi. Hasilnya berbagai strategi yang dirumuskan di dalam analisis matriks SWOT dipetakan dalam suatu rentang waktu ke dalam rancangan arsitektur strategi yang prioritasnya telah ditentukan dalam QSPM . 3) Penelitian yang dilakukan oleh Erwin (2008) dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi Susu (Studi Kasus Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan Bogor, Jawa Barat) bertujuan untuk merumuskan strategi terbaik untuk mengembangkan usaha Koperasi Produksi Susu Bogor. Perumusan strategi ini dimulai dengan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja Koperasi Produksi Susu Bogor dan kemudian dilanjutkan dengan merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi terbaik. M aktriks IE digunakan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja koperasi. Sedangkan analisis SWOT digunakan untuk membuat alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi faktor internal dan eksternal koperasi. Pemilihan strategi terbaik dari alternatif startegi yang telah dibuat dalam analisis SWOT menggunakan analisis QSPM . Hasilnya, strategi terbaik untuk pengembangan Koperasi Produksi Susu Bogor ialah strategi meningkatkan produksi susu dengan kualitas yang sesuai standar. 4) Penelitian yang dilakukan oleh Sari (2006) mengenai Rancangan Arsitektur Strategik Divisi Sarden PT Sumber Yalasamudra Kecamatan M uncar, Kabupaten Banyuwangi Jawa Timur. Tujuan dari analisis ini ialah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman; merumuskan alternatif strategi; dan menentukan strategi terbaik untuk perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian tersebut ialah analisis matrik IFE, matrik EFE, M atrik IE, matrik SWOT, QSPM dan arsitektur strategi. Hasilnya berbagai strategi yang telah dirumuskan berdasarkan analisis matrik SWOT dan dipilih
19
prioritasnya berdasarkan analisis QSPM direntangkan dalam suatu peta arsitektur strategi. 5) Pada penelitian M aryam (2004) mengenai Koperasi Produsen Tahu dan Tempe Kota Bogor dianalisis kinerja koperasi tersebut setelah penghapusan monopoli impor kedelai BULOG. Penelitian ini akan berguna bagi penelitian strategi pengembangan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor dalam menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal PRIM KOPTI Kota Bogor. 6) Penelitian berikutnya ialah mengenai M anajemen Strategi Pengembangan koperasi Petani Organik Serikat Petani Indonesia di Bogor oleh Junarto (2008). Penelitian ini dilatarbelakangi oleh permintaan masyarakat akan produk organik semakin meningkat, sedangkan Koperasi Petani Organik SPI Bogor belum mampu memenuhi permintaan konsumennya. Tujuan dari penelitian tersebut ialah menganalisis kondisi internal dan eksternal untuk memformulasikan dan menentukan strategi terbaik dalam pengembangan Koperasi Petani Organik SPI Bogor. M etode yang digunakan antara lain matrik IFE, matrik EFE, matrik IE matrik SWOT dan matrik QSP. Hasil penelitian menunjukan bahwa koperasi memiliki posisi usaha koperasi yang harus dipertahankan dan dipelihara sehingga menurut analisis matrik SWOT dan QSPM strategi yang sebaiknya dilakukan antara lain (1) perbaikan sistem manajemen, (2) meningkatkan kemampuan anggota dengan budidaya organik, (3) meningkatkan integritas, loyalitas dan menambah jumlah anggota, (4) kerjasama terpadu dengan lembaga donor dan beberapa strategi lainnya. 7) Pada penelitian yang dilakukan oleh Wahyudiono (2008) mengenai Analisis Peran Utama dan Rancangan Koperasi M ahasiswa Institut Pertanian Bogor dengan Pendekatan Arsitektur Strategi bertujuan untuk mengidentifikasi peran utama KOPMA IPB dalam mengembangkan organisasinya, menganalisis faktor eksternal dan internal KOPMA IPB, merekomendasikan strategi serta membuat rancangan strategi pengembangan Kopma IPB dengan pendekatan arsitektur strategi. Berdasarkan hasil identifikasi peran utama mengunakan Analisis Hierarki Proses, KOPMA IPB merupakan gerakan moral ekonomi, laboratorium kepemimpianan dan kewirausahaan, dan lembaga advokasi masyarakat. Berdasarkan analisis faktor internal dan eksternal melalui analisis
20
matrik SWOT menghasilkan strategi antara lain strategi memperluas pangsa pasar, meningkatkan mutu pelayanan, membangun koalisis strategis antara koperasi mahasiswa dan koperasi dosen pegawai, membangun jaringan bisnis koperasi, revitalisasi sistem manajemen KOPMA IPB, pengembangan unit usaha, kampanye gerakan koperasi, membuat sistem pemasaran yang baik, membuat SOP (standard operating procedure), menerapkan sistem reward and punishment untuk anggota dan pengurus, membuat produk yang inovatif dan kreatif secara berkala, menjalin komunikasi dengan pemerintah terkait kebijakan ekonomi, memperbaiki citra koperasi, dan konsolidasi internal. Seluruh strategi tersebut kemudian dipetakan dalam arsitektur strategi pengembangan KOPM A IPB. 8) Penelitian mengenai Strategi Pengembangan Bisnis Kelapa Sawit (Studi Kasus pada PT Perkebunan Nusantara VII, Propinsi Banten) oleh Kurniawan (2004) dimulai dengan mengenali visi dan misi perusahaan, kemudian melakukan analisa terhadap lingkungan internal yaitu pada setiap bagian dalam perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis faktor eksternal dilakukan dengan menganalisis politik, ekonomi, sosial, budaya, teknologi, ekologi, produk subtitusi, kekuatan konsumen, kekuatan pemasok, masuknya pesaing baru serta persaingan sesama industri sehingga diketahui peluang dan ancaman bagi perusahaan. Faktor-faktor internal dan ekternal tersebut kemudian diringkas dalam matrik IFE dan EFE dan dipadukan dalam matrik IE. Perubahan berada pada kuadran V yang berarti strategi pertahankan dan pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tahap selanjutnya ialah tahap pencocokan menggunakan matrik SWOT sehingga menghasilkan urutan strategi menurut analisis QSPM . Hasil strategi utama dari QSP M atrik ialah sebaiknya PTPN VIII melakukan peningkatan produksi. 9) Erianofa (2008) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada Perkebunan Gunung M as PTPN VIII Bogor, Jawa Barat. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal, merumuskan strategi sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal. Berdasarkan analisis matrik SWOT diperoleh beberapa
21
alternatif strategi yang kemudian diurutkan menggunakan matrik QSP sehingga diperoleh prioritas strategi antara lain meningkatkan kerjasama dengan lembaga terkait guna meningkatkan kerjasama dan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan teknologi, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk subtitusi, meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas pangsa pasar, dan menekan biaya operasional perusahaan 10) Oktavera (2008) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Ayam Broiler Purnama Farm, Depok, Jawa Barat. Tujuannya ialah untuk menganalisis struktur biaya dan pendapatan usaha ayam broiler, menganalisis saluran pemasaran ayam broiler, menganalisis faktor intenal dan eksternal perusahaan, serta menganalisis strategi untuk usaha tersebut. Hasilnya biaya operasional terbesar ialah pembelian day old chick dan pakan ternak. Saluran pemasaran Purnama Farm yaitu langsung kepada pedagang pengumpul. Strategi yang dihasilkan menggunakan analisis SWOT dan Analisis prioritas strategi ialah strategi mempertahankan tingkat produksi yang ada, mempertahankan hubungan baik dengan pemasok dan masyarakat, peningkatan kualitas dan peningkatan kapasitas dan sumber daya manusia, serta meningkatkan pangsa pasar untuk produk daging ayam broiler. Berdasarkan beberapa rujukan
tersebut,
maka terdapat
beberapa
kesimpulan yang dapat diambil, antara lain : 1) Sebagian besar penelitian mengenai strategi pengembangan usaha yaitu penelitian Erwin (2008), Junarto (2008), Kurniawan (2006), Erianofa (2008), dan Oktavera (2008) menggunakan alat analisis M atriks IFE, M atriks EFE, M atriks IE, M atriks SWOT, dan QSPM . Sedangkan penelitian strategi pengembangan usaha lainnya menggunakan arsitektur strategi sebagai alat analisis untuk merancang strategi untuk langsung diaplikasikan oleh perusahaan. Penelitian yang mengunakan alat analisis arsitektur strategi ialah penelitian Pusponingtyas (2008), Sari (2006), dan Wahyudiono (2008). Setiap alat analisis yang digunakan memiliki kekuatan dan kelemahannya sendirisendiri, terutama untuk QSPM dan arsitektur strategi. QSPM bertujuan untuk memilih salah satu strategi yang terbaik dari beberapa alternaif strategi yang
22
telah dirumuskan. Kekuatannya ialah perusahaan akan lebih fokus terhadap suatu strategi. Namun kelemahannya ialah kondisi lingkungan yang dinamis dan selalu berubah tidak memungkinkan perusahaan menyesuaikan diri jika hanya terfokus pada satu strategi. Arsitektur strategi mampu menjawab kelemahan tersebut karena arsitektur strategi merupakan suatu paket rancangan masa depan perusahaan dengan menerapkan berbagai strategi yang digunakan untuk mencapai sasaran yang diinginkan. Pemilihan alat analisis yang digunakan harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan atau organisasi. PRIM KOPTI Kota Bogor merupakan suatu organisasi yang sangat dinamis dan menghadapi lingkungan yang selalu berubah. Oleh karena itu, strategi pengembangan usaha pada PRIM KOPTI Kota Bogor sebaiknya menggunakan alat analisis arsitektur strategi. Alat analisis arsitektur strategi juga dapat dirancang jika strategi-strategi yang dirumuskan saling terkait dan menunjang satu sama lain sehingga seluruh strategi harus dijalankan untuk dapat mencapai sasaran yang diinginkan. 2) Penelitian terdahulu mengenai PRIM KOPTI berguna sebagai rujukan dalam menganalisis lingkungan intenal dan eksternal dalam penelitian ini. Seperti pada penelitian M aryam (2004) dapat diketahui bahwa peranan koperasi (PRIM KOPTI) tidak lagi optimal dalam pendistribusian dan penetapan harga kedelai, terlebih ketika terjadi penghapusan wewenang monopoli impor BULOG. Pada penelitian Latifah (2006) dapat diketahui bahwa kenaikan harga BBM mempengaruhi kondisi usaha para pengrajin tahu dan tempe yang merupakan anggota dari PRIM KOPTI Kota Bogor. Kedua penelitian tersebut bermanfaat
untuk
mengidentifikasi
lingkungan
internal
dan
eksteral
PRIM KOPTI Kota Bogor.
23
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Manajemen S trategis 3.1.1. Pengertian Manajemen S trategis M enurut David (2006), manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Pada dunia bisnis, manajemen strategi umumnya dikenal dengan istilah perencanaan strategis. Sedangkan dalam Rangkuti (1997) terdapat berbagai macam pengertian strategis yang diambil dari para ahli, antara lain : 1) Chandler (1962) Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. 2) Learned, Christensen, Andrews dan Guth (1965) Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. 3) Argyris (1985), M intzberg (1979), Steiner dan M iner (1977) Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. 4) Porter (1985) Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. 5) Andrew (1980), Chaffe (1985) Strategi ialah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
24
6) Hamel dan Prahalad (1995) Stretegi
merupakan
tindakan yang
bersifat
incremental (senantiasa
meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi“, bukan dimulai dari “apa yang terjadi“. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumenmemerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. 3.1.2 Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap yaitu : 1) Tahap Formulasi strategi Tahap ini terdiri dari tahap pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2) Tahap Implementasi strategi Pada tahap implementasi strategi yang seringkali disebut dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen startegis, mensyaratkan penetapan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang diformulasikan dapat dijalankan. Kesuksesan implementasi strategi tergantung dari kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak akan memiliki arti apapun. 3) Tahap Evaluasi strategi Tahap terakhir ialah tahap evaluasi strategi. Tiga tahap dasar dalam evaluasi strategi ialah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi tersebut, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.
25
Pendekatan sederhana dan langsung terhadap Perencanaan Strategis Menjalankan Audit Eksternal
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi – Isu Manajemen
Implementasi Strategi – Isuisu pemasaran, Keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi dan manajemen
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Menjalankan Audit Internal
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 3. M odel Komprehensif Proses M anajemen Strategis Sumber : David (2006)
3.2. Formulasi Strategi Cakupan dalam penelitian ini ialah pada tahap formulasi strategi. Tahap formulasi strategi atau tahap perencanaan strategi untuk sebuah perusahaan merupakan tahap awal dari proses manajemen strategis. Pada tahap formulasi strategi dalam proses manajemen strategis terdiri dari tahap pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Namun, tahap ini tidak akan ada artinya jika tidak dilanjutkan pada tahapan implementasi strategi. 3.2.1. Mengembangan pernyataan visi dan misi Pernyataan visi menjawab pertanyaan mendasar ”apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangan pernyataan misi yang komprehensif. Sedangkan, misi mengungkapkan pertanyaan ”apa bisnis
26
kita?” dan merupakan deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Proses pengembangan pernyataan misi berasal dari para manejer dalam peruasahaan sehingga mereka sendiri berkomitmen dengan misinya tersebut. Cara yang dilakukan pertama-tama ialah dengan membagikan beberapa artikel tentang pernyataan misi dan meminta seluruh manajer membacanya untuk latar belakang informasi. Kemudian meminta pernyataan manajer itu sendiri untuk menyiapkan pernyataan misi organisasi. Fasilitator atau manajer tingkat atas harus menyatukan pernyataan-pernyataan ini menjadi satu dokumen dan mendistribusikan rancangan pernyataan misi kepada seluruh manajer. Permintaan penghilangan, modifikasi dan penambahan dilakukan dalam rapat berikutnya sehingga menghasilkan penyataan misi final. M enurut King dan Cleland diacu dalam David (2006), pernyataan visi dan misi merupakan hal yang penting karena alasan-alasan sebagai berikut : 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi 3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum 4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi 5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi 6) untuk memberikan tujuan dasar dalam organisasidan kemudian untuk menterjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. Karakteristik dari pernyataan misi antara lain deklarasi sikap, orientasi pelanggan, serta deklarasi kebijakan sosial. Sedangkan komponen penting dalam pernyataan misi antara lain pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi,
27
perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi, konsep diri, perhatian akan citra publik, serta perhatian akan karyawan. 3.2.2. Audit Internal Audit internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan hubungan antara semuanya. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, dan mengubahnya menjadi kekuatan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Kompetensi yang unik atau distinctive competencies merupakan kekuatan perusahaan yang tidak dengan mudah ditiru atau disamakan dengan pesaing. Audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Perwakilan manajer dan karyawan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan karena manajemen strategis membutuhkan koordinasi efektif dan pengertian antar manager dari seluruh area fungsional bisnis. Dalam David (2006) audit internal meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. M enurut Porter dalam David (2006), bisnis suatu perusahaan sangat baik digambarkan sebagai rantai nilai. Analisis rantai nilai (Value Chain Análisis) merupakan cara yang sistematik untuk menganalisis seluruh kegiatan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif (Yoshida 2004). Analisis ini memisahkan kegiatan organisasi secara strategik ke dalam aktivitas primer dan sekundar. Aktivitas primer adalah aktivitas yang menjadi tulang punggung organisasi, antara lain pembelian, logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan penjualan serta pelayanan. Sedangkan aktivitas sekunder merupakan aktivitas-aktivitas yang menyokong aktivitas primer, antara lain infrastruktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, serta pengembangan riset
dan
teknologi.
Analisis
rantai
nilai
memungkinkan
organisasi
mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya. M enurut Jay Barney diacu dalam David (2006), kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokan dalam tiga
28
kategori yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Sumber daya merupakan suatu hal yang membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Strategi yang menyangkut sumber daya haruslah mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Hal ini terjadi ketika perusahaan pesaing tidak mampu menduplikasi strategi yang belum pernah dibuat oleh perusahaan pesaing manapun. Suatu sumber daya dapat bernilai, jika sumber daya tersebut langka, sulit ditiru serta tidak mudah digantikan. 3.2.3. Audit Eksternal Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi yang tepat untuk menghindari atau mengurangi ancaman dan memanfaatkan peluang. M enurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum, (4) kekuatan teknologi dan (5) kekuatan kompetitif. Perubahan dalam lingkungan eksternal menyebabkan perubahan permintaan konsumen terhadap produk barang atau jasa. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan mengembangkan visi dan misi yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Kekuatan TawarMenawar Penjual/Pemasok
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Kekuatan TawarMenawar Pembeli/Konsumen
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Gambar 4. M odel Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2006)
29
Seperti terlihat dalam Gambar 4, M odel Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) memfokuskan pada analisis kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai dasar dari mempertahankan kekuatan kompetitif di dalam industri. Kekuatan kompetitif ditentukan oleh positioning kompetitif di dalam industri. Persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi lima kekuatan tersebut, antara lain : 1)
Persaingan antar perusahaan sejenis Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan hanya dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan oleh pesaing sehingga persaingan dengan perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif.
2)
Kemungkinan masuknya pesaing baru Jika perusahaan semakin mudah masuk ke dalam industri, hal itu menunjukkan bahwa intensitas persaingan antar perusahaan akan semakin meningkat. Ada beberapa hambatan untuk masuk dalam industri bagi suatu perusahaan antara lain hambatan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap
bahan
mentah,
kepemilikan
paten,
lokasi
yang
kurang
menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, potensi kejenuhan pasar dan tentu sja kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi. Disamping itu, terkadang perusahaan baru memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang lebih besar.
Hal ini memungkinkan penyusunan strategi
lebih menitikberatkan pada identifikasi perusahaan yang berpotensi menjadi pesaing, memonitor pesaing baru untuk membuat serangan balasan bila dibutuhkan serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang saat ini. 3)
Potensi pengembangan produk subtitusi Dalam banyak kasus, perusahaan bersaing dekat dengan produk subtitusi dalam industri yang berbeda. Tekanan kompetisi yang bera sal dari produk subtitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk
30
subtitusi dan sejalan dengan menurunnya biaya konsumen untuk beralih ke produk lain. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat produk-produk tersebut dan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4)
Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok Kekuatan tawar menawar dengan pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Hal ini khususnya dikarenakan ketika adanya sejumlah besar pemasok,
ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang
cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku cukup mahal. 5)
Kekuatan tawar menawar pembeli atau konsumen Kekuatan tawar menawar konsumen sangat mempengaruhi intensitas persaingan adalah ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya atau membeli dalam julah yang besar. Hal lain yang membuat kekuatan tawar menawar konsumen lebih tinggi ialah ketika produk yang dibeli ialah produk standar dan tidak terdiferensiasi. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi atau khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar.
3.2.4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Hal ini berarti tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari penerapan strategi saat ini. Penetapan tujuan jangka panjang biasanya antara dua sampai dengan lima tahun. Sifat dari tujuan jangka panjang ialah kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversivikasi, tingkat dan sifat integrasi vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan merupakan tombak keberhasilan karena beberapa alasan antara lain tujuan dapat membantu stakeholder memahami peran mereka dalam masa depan organisasi sehingga memberikan dasar pengambilan keputusan bagi para manajer. Tujuan pun dapat meminimalkan potensial konflik selama implementasi strategi.
31
Selain
itu,
tujuan
memberikan
dasar
untuk
desain
pekerjaan
dan
mengorganisasikan kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah organisasi. 3.2.5. Merumuskan, Menetapkan dan Memilih Strategi Analisis dan pilihan strategi berguna untuk menentukan alternatif tindakan untuk mencapai misi dan tujuan dengan cara yang terbaik. Strategi, tujuan dan misi perusahaan digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal sehingga memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi yang layak. Alternatif strategi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, audit internal perusahaan dan konsisten dengan strategi masa lalu yang telah berhasil dijalankan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam perumusan, penetapan dan pemilihan strategi antara lain: 1) Internal Factor Evaluation Matrix (M atriks IFE) Alat formulasi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. 2) Eksternal Factor Evaluation Matrix (M atriks EFE) M atriks EFE berguna untuk merangkum dan mengevaluasi informasi politik, ekonomi, sosial, teknologi serta industri (persaingan perusahaan sejenis, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman pendatang baru dan produk subtitusi). 3) M atriks IE M atriks IE berfungsi untuk mengetahui posisi organisasi. M atriks IE (Gambar 5) dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi strategi untuk yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai. Kedua, rekomendasi strategi yang masuk pada sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan seperti penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi strategi yang umum diberikan untuk yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang mampu berhasil dalam
32
portofolio bisnis adalah yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam M atriks IE. Rata-Rata Nilai Tertimbang IFE Kuat Rata-Rata Lemah 3,0-4,0 3,0 2,0-2,99 2,0 1,0-1,99
4,0
Tinggi Rata-rata 3,0-4,0 3,0 Nilai Tertimbang M enengah EFE 2,0-2,99
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
2,0
Rendah 1,00-1,99 1,0
Gambar 5. M atriks Internal Eksternal Sumber : David (2006)
4) M atriks SWOT Analisis M atriks SWOT merupakan analisis yang dipakai dalam menyusun faktor-faktor strategis berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
M atriks
SWOT
(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
sebagai alat pencocokan untuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WT (kelemahan-ancaman).
Strategi
SO
menggunakan
kekuatan
internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif
yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Tabel 12. M atriks SWOT Peluang (Opportunities – O) Ancaman (Threats - T)
Kekuatan (Strengths –S)
Kelemah an (Weakness –W)
Strategi SO Gunakan kekuat an untuk meman faatkan peluang Strategi ST Gunakan kekuat an untuk mengatasi ancam an
Strategi WO Atasi kelemahan dengan meman faatkan peluang Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Sumber : David (2006)
33
5) Arsitektur Strategi Arsitektur strategi merupakan suatu gambar rancangan arsitektur strategi yang bermanfaat bagi organisasi untuk merumusakn strategi ke dalam kanvas rencana organisasi untuk mencapai visi misinya. Arsitektur strategi pertama kali diperkenalkan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad di awal tahun 1990-an. Arsitektur strategi merupakan strategi yang bersifat bentangan (stretch strategy). M enurut Yoshida (2006), analisis arsitektur strategik dilakukan untuk membuat implementasi dari strategi-strategi yang didapatkan dari hasil analisis M atriks SWOT. Seluruh strategi tersebut dipetakan dalam blue print strategy yaitu strategi yang memiliki jadwal waktu agar pelaksanaan dari strategi-strategi tersebut dapat berkesinambungan dan mencapai sasaran dalam waktu yang sudah ditentukan. Bentuk arsitektur strategik lebih mudah untuk dipahami karena strategi yang akan dijalankan dijabarkan dalam bentuk gambar. Selain itu, dengan adanya arsitektur strategi, perubahan dan konsekuensi yang harus dilakukan sehubungan dengan strategi yang dipilih dapat lebih mudah dipahami. Teknik penggambarannya tidak memiliki aturan baku yang menggambarkan susunan strategi. Gambar arsitektur strategik merupakan suatu proses berpikir kreatif yang menggabungkan seni dan hasil strategi yang diperoleh dari tahapan pengambilan keputusan. Dalam menyusun arsitektur strategi yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti (visi, misi, tujuan dan tantangan) yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti (Gambar 6).
Visi/Misi
Analisis Internal
Tantangan Organisasi
Strategi dan Kebijakan
Industry Foresight
Arsitektur Strategi
Sasaran
Analisis Eksternal
Program
Gambar 6. Perencanaan Strategik dengan Pendekatan Arsitektur Strategik Sumber : Djohar diacu dalam Yoshida (2006)
34
3.3. Kerangka Pemikiran Operasional Tahu dan tempe merupakan makanan bagi sebagian besar rakyat Indonesia. Disamping sangat disukai karena rasanya yang enak dan harganya yang relatif terjangkau, tahu dan tempe memiliki nilai gizi yang sangat baik. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa tahu dan tempe sangat berperan bagi kesejahteraan dan gizi masyarakat Indonesia. Hal ini berarti pula bahwa produsen tahu dan tempe berperan besar dalam peningkatan kesejahteraan dan gizi masyarakat. Akan tetapi produsen tahu dan tempe di Indonesia rata-rata masih berskala kecil sehingga untuk memperkuat kekuatan tawar menawar terhadap pemasok kedelai maupun terhadap konsumen, maka para produsen tersebut bergabung dalam sebuah wadah koperasi. Di wilayah Kota Bogor, produsen tahu dan tempe tersebut bergabung dalam wadah Primer Koperasi Produsen Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Kota Bogor. Saat ini berbagai permasalahan krusial dihadapi oleh PRIMKOPTI Kota Bogor. Permasalahan ini dimulai sejak berubahnya sistem tataniaga kedelai dari monopoli BULOG menjadi pasar bebas. Pada saaat monopoli BULOG, koperasi sangat diuntungkan karena memiliki disparitas harga dengan harga pasar. Akan tetapi di era pasar bebas seperti sekarang ini, tataniaga kedelai di Indonesia masih sangat tergantung pada pasokan impor sehingga harga kedelai menjadi sangat berfluktuasi dan muncul berbagai pemasalahan lain seperti adanya indikasi penurunan loyalitas anggota akibat tuntutan ekonomi serta situasi persaingan sebagai distributor kedelai menjadi sangat ketat. Oleh karena itu, PRIM KOPTI harus memiliki strategi yang dapat memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman yang terjadi. Tahapan formulasi strategi meliputi tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Pada tahap input, koperasi akan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan internalnya yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Selain itu, pada tahap input diidentifikasi pula peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal seperti ekonomi; sosial, budaya, demografi, lingkungan; politik, pemerintah, hukum; teknologi dan kompetitif (persaingan perusahaan sejenis, bargaining position pemasok,
35
bargaining position pembeli, produk subtitusi). Kemudian tahap pencocokan untuk menyusun alternaltif strategi yang mungkin berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang telah diidentifikasi pada tahap sebelumnya. Tahap
terakhir adalah
tahap
pengambilan keputusan yang
dimaksudkan untuk membuat strategi terbaik.
Persaingan di pasar kedelai
Kurangnya loyalitas anggota
Harga ked elai berfluktuasi
FORMULASI STRATEGI
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Audit Internal Manajemen Pemasaran Keuang an Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Audit Eksternal 1. Ekonomi 2. Sosial, budaya, demografi, lingkungan 3. Politik, pemerintah, hukum 4. Teknologi 5. Kompetitif - Persaingan perusah aan sejenis - Bargaining position pemasok - Bargaining position pembeli - Produk subtitusi - Pesaing baru
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
ARSITEKTUR STRATEGI
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
36
IV METODE PEN ELITIAN 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) di Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIM KOPTI) Kota Bogor yang beralamat di Jalan Soleh Iskandar I Kedung Badak, Bogor. Pemilihan tempat tersebut didasarkan pada pertimbangan kebutuhan PRIMKOPTI Kota Bogor untuk mengatasi permasalahan-permasalahan internal maupun eksternal. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan M aret-Juni 2009. 4.2. Jenis dan S umber Data Penelitian ini menggunakan data primer maupun data sekunder. Data primer berasal dari wawancara langsung dan daftar pertanyaan. M etode wawancara yang dilakukan menggunakan pertanyaan-pertanyaan berstruktur yang sebelumnya telah dibuat (interview Guide) untuk dijawab oleh narasumber yang berkompeten. Sedangkan, daftar pertanyaan (kuisioner) berisi pertanyaan yang cukup terperinci dan lengkap. Penentuan responden dari penelitian ini dilakukan dengan cara purposive sampling dengan pertimbangan bahwa responden tersebut berkompeten dalam memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Pihak pengambil keputusan strategis dalam penelitian ini terdiri dari Ketua PRIM KOPTI Kota Bogor, Ketua Badan Pengawas PRIM KOPTI Kota Bogor serta Kepala Seksi Koperasi Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor. Namun, dalam penelitian manajemen strategis di dalam koperasi diperlukan berbagai masukan ataupun saran dari anggota koperasi maupun penggurus serta karyawan lainnya. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa anggota koperasi merupakan pemilik dan pelanggan dari koperasi itu sendiri. Selain itu, pemberian saran ini dimaksudkan agar anggota, pengurus maupun karyawan dapat berkomitmen dalam menjalankan strategi yang telah diformulasi (implementasi strategi).
37
Tabel 8. Jenis dan Sumber Data Rincian Data Gambaran Umum 1) Sejarah & perkembang an 2) Visi, misi & tujuan 3) Struktur organisasi 4) Kegiatan usaha 5) Pelaksanaan prinsip koperasi Audit Internal
Jenis Data Primer & Sekunder
Sumber Data Pengurus, pegawai dan anggota
Primer & Sekunder
1) Manajemen a) Perencanaan b) Pengorganisasian c) Pelaksanaan d) Pengawasan 2) Pemasaran a) Product b) Place c) Price d) Promotion 3) Keuangan a) Sisa hasil usaha b) Biaya usaha 4) Operasi a) Saluran tataniaga ked elai b) Alur proses penyediaan c) Alur proses penyaluran d) Usaha penunjang lainnya e) Fasilitas 5) Penelitian dan Pengembangan a) Riset b) Teknologi 6) Sistem Informasi Manajemen a) Evaluasi internal b) Evaluasi eksternal Audit Eksternal
Primer & Sekunder
Pengurus, pegawai d an anggota Pengurus Pegawai Anggota
1) Ekonomi a) Kead aan umum perekonomian Indonesia b) Fluktuasi harga c) Tingkat inflasi d) Pola konsumsi e) Kondisi perekonomian negara lain f) Nilai dolar di pasar dunia g) Faktor impor/ekspor h) Produksi dalam negeri i) Ketentuan tari f 2) Sosial, Budaya, Demografi, Lingkungan a) Kepercay aan terh adap pemerintah b) Perilaku terhadap kualitas produk c) Perilaku terhadap layan an konsumen d) Perubahan populasi 3) Politik & hukum a) Regulasi pemerintah b) Pajak & tarif khusus
Primer & Sekunder
Primer & Sekunder
Pengurus Pegawai Distribusi & Pemasaran
Primer & Sekunder
Pengurus Pegawai pembukuan
Primer & Sekunder
Pengurus Pegawai Anggota
Primer & Sekunder
Pengurus
Primer & Sekunder
Pengurus
Primer & Sekunder
Badan Pengurus Harian Pemerintah / Lembag a terkait, Literatur Pemerintah / Lembag a terkait, , Literatur
Primer & Sekunder
Literatur
Primer & Sekunder
Pemerintah / Lembag a terkait, Literatur
38
c) Subsidi d) Peraturan ekspor-impor e) Stabilitas politik & keamanan 4) Teknologi a) Perkembangan teknologi produksi kedelai saat ini b) Perkembangan teknologi pengolahan, pengemasan & pengawetan tahu dan tempe saat ini 5) Kompetisi a) Persaingan perusah aan sejenis b) Bargaining position pemasok c) Bargaining position pembeli d) Produk subtitusi Perumusan Alternatif Strategi
Primer & Sekunder
Lembaga terk ait, Literatur
Primer & Sekunder
Lembaga terk ait, Literatur
Primer
Anggota PRIMKOPTI Pengurus PRIMKOPTI Ketua PRIMKOPTI Ketua BP PRIMKOPTI Kepala Seksi Koperasi DISPERINDAGKOP
Primer
Pemilihan strategi
Data sekunder yang berguna untuk melengkapi informasi dalam penelitian ini dapat berasal dari data internal PRIM KOPTI Kota Bogor maupun dari data pihak-pihak eksternal terkait seperti data-data dari Induk Koperasi Tempe Tahu Indonesia, Departemen Negara Koperasi dan Usaha Kecil M enengah, Departemen Pertanian, Departemen Perindustrian dan Perdagangan ataupun Badan Pusat Statistik. 4.3. Metode Pengolahan Data 4.3.1. Metode Deskriptif M enurut Nazir (2005), metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa mendatang. Tujuan dari penelitian ini ialah membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Dalam penelitian ini, metode deskriptif digunakan untuk mendefinisikan visi, misi serta tujuan PRIMKOPTI dan mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan
eksternal
dari
PRIM KOPTI
Kota
Bogor
sehingga
dapat
menggambarkan kondisi riil PRIM KOPTI.
39
4.3.2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks) Tahap ekstraksi lainnya setelah menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat M atriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE M atrix). Alat formulasi strategi ini mengevaluasi dan meringkas kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. M atriks IFE dikembangkan dalam empat tahap, yaitu : 1) Tulis daftar faktor internal yang diidentifikasikan dalam proses audit internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin menggunakan presentase, rasio, dan nilai komparatif jika memungkinkan. 2) Berikan bobot masing-masing. Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu daerah tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor eksternal kepada stakeholder dengan
menggunakan metode paired comparison
(Kinnear, 1991). M etode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot di setiap faktor-faktor eksternal. Skala yang digunakan adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Stra tegis Internal A
A
B
C
D
....
Total Xi
Bobot
Xi n
∑ Xi i= 1
B C D ..... Total
n
∑ Xi
1,00
i= 1
Sumber: Kinnear (1991) M enurut Kinnear (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
40
Dimana,
αi =
Xi n
∑ Xi i= 1
αi = bobot variabel ke-i
n = jumlah data
Xi = nilai variabel x ke-i
i = 1,2,3,...,n
3) Penentuan rating oleh para pakar dilakukan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap kondisi wilayah digunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Oleh karena itu, setiap pakar M atriks IFE dapat dilihat pada Tabel 10.
Skala nilai rating untuk
matriks IFE adalah : a) Peringkat = 1, jika faktor strategis tersebut menjadi kelemahan utama b) Peringkat = 2, jika faktor strategis tersebut menjadi kelemahan M inor c) Peringkat = 3, jika faktor strategis tersebut menjadi kekuatan minor d) Peringkat = 4, jika faktor strategis tersebut menjadi kekuatan utama Setiap pakar memiliki pengaruh yang berbeda terhadap keputusan yang diambil di dalam suatu organisasi. Pakar PRIM KOPTI Kota Bogor terdiri dari tiga orang yaitu ketua PRIM KOPTI Kota Bogor yang memiliki kekuatan paling besar terhadap keputusan yang diambil oleh PRIM KOPTI, ketua Badan Pengawas PRIM KOPTI kota Bogor yang bertugas mengawasi hasil keputusan Badan Pengurus dan kepala Seksi Koperasi Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor yang berasal dari pihak eksternal. Oleh karena itu, ketua PRIM KOPTI Kota Bogor memiliki bobot kekuatan pengambilan keputusan yang terbesar yaitu 0,5, sedangkan ketua badan pengawas sebesar 0,3 dan kepala seksi Koperasi sebesar 0,2. M asing-masing bobot kekuatan pengambilan keputusan dikalikan dengan rating/peringkat masing-masing pakar berdasarkan hasil pengisian kuisioner. Tabel 10. M atriks Internal Factor Evaluation Faktor Internal Kunci Kekuatan 1…………. 2…………. 3…………. Kelemahan 1………….. 2………….. 3………….. Total
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
41
4) Hasil dari pembobotan (tahap 2) dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor akan didapatkan nilai tertimbang. 4.3.3. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks) M atriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) digunakan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan yang telah diidentifikasi melalui metode deskriptif. M atriks EFE dapat dibuat melalui beberapa tahap antara lain : 1) Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal dan dibagi menjadi peluang dan ancaman. Usahakan sespesifik mungkin menggunakan presentase, rasio, dan nilai komparatif jika memungkinkan. 2) Berikan bobot masing-masing. Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu daerah tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor eksternal kepada stakeholder dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear, 1991) seperti yang telah dijelaskan pada matriks IFE. 3) Penentuan rating oleh pengurus koperasi dilakukan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap kondisi wilayah digunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. M atriks EFE dapat dilihat pada Tabel 11. Skala nilai rating untuk matriks EFE adalah : a) Peringkat = 1, jika strategi PRIM KOPTI saat ini merespons di bawah ratarata faktor eksternal tersebut. b) Peringkat = 2, jika strategi PRIM KOPTI saat ini merespons rata-rata faktor eksternal tersebut. c) Peringkat = 3, jika strategi PRIM KOPTI saat ini merespons diatas rata-rata faktor eksternal tersebut. d) Peringkat = 4, jika strategi PRIM KOPTI saat ini sangat merespons faktor eksternal tersebut
42
M atriks EFE juga mengalikan rating/peringkat dengan bobot kekuatan pengambilan keputusan yang nilainya sama dengan bobot kekuatan pengambilan keputusan M atriks IFE. Tabel 11. M atriks Eksternal Factor Evaluation Faktor Eksternal Kunci Peluang 1. …………. 2. …………. 3. …………. Ancaman 1. ………….. 2. ………….. 3. ………….. Total
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
4) Hasil dari pembobotan (tahap 2) dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor akan didapatkan nilai tertimbang. 4.3.4. Matriks Internal Eksternal (IE) M atriks Internal Eksternal (IE) dikembangkan dari model General Elektrik (GE-M odel). M atriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. 4.3.5. Analisis Matriks S WOT Analisis M atriks SWOT merupakan analisis yang dipakai dalam menyusun faktor-faktor strategis berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. M atriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) sebagai alat pencocokan untuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO (kekuatanpeluang), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WT (kelemahanancaman). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh
43
dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Tujuan dalam analisis SWOT adalah menghasilkan alternaltif strategi yang dapat diaplikasikan oleh organisasi. Beberapa langkah dalam membuat M atriks SWOT, yaitu : 1) Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan seperti yang telah diidentifikasi pada tahap sebelumnya, dituliskan pada masing-masing kolom pada matriks SWOT. 2) Strategi SO dirumuskan berdasarkan pencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal. 3) Strategi WO dirumuskan berdasarkan pencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal. 4) Strategi ST dirumuskan berdasarkan pencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal. 5) Strategi WT dirumuskan berdasarkan pencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal. 4.3.6. Arsitektur S trategi Dalam menyusun arsitektur strategi yang lengkap perlu memperhatikan komponen inti dan komponen pendamping (Gambar 6). Komponen inti arsitektur strategik berupa visi, misi, tujuan dan tantangan yang dihadapi perusahaan. Komponen pendamping arsitektur strategi adalah kompetensi inti organisasi dan strategic intent. M asing-masing unsur yang berperan dalam perumusan arsitektur strategi antara lain: 1) Visi dan M isi Organisasi Visi dan misi organisasi dalam arsitektur strategi berguna sebagai pedoman dan arah organisasi di masa depan sehingga gambar arsitektur strategi yang baik harus sesuai dengan visi dan misi organisasi. Pernyataan visi dan misi organisasi ini harus jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah dalam mengkomunikasikannya ke seluruh relung organisasi. 2) Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan tahap identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi oraganisasi saat ini dan masa mendatang.
44
3) Industry Foresight Industry foresight atau redefinisi terhadap industri masa depan merupakan suatu asumsi terbaik yang disepakati bersama tentang masa depan suatu industri/ erusahaan/ organisasi dan berdasarkan hal ini dibangun segala hal yang diperlukan untuk menunjang evolusi bisnis tersebut (Hamel dan Prahalad 1995 diacu dalam Yoshida 2006). Industry Foresight memberikan gambaran tentang hal-hal potensial dalam oragnisasi untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi tersebut mengambil posisi sebagai pemimpin. Dengan menyusun suatu masa depan industri/bisnis, maka organisasi dakan dapat mengontrol evolusi industrinya dan membentuk takdirnya sendiri. 4) Tantangan Organisasi Tantangan organisasi adalah saranan atau tatacara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan bersaing baru secara bertahap (Hamel dan Prahalad 1995 diacu dalam Yoshida 2006). Tantangan organisasi merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi. Tantangan organisasi mengidentifikasi titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek dan menengah. Titik fokus ini lazimnya diprioritaskan pada kelemahan organisasi yang berkaitan erat dengan kekuatan organisasi. 5) Sasaran Organisasi Sasaran organisasi merupakan tujuan yang telah dikuntisir dengan baik dan sejalan dalam menjawab tantangan organisasi. Dengan mempertimbangkan unsur-unsur tersebut dan hasil strategi yang diperoleh melalui analisis matriks SWOT yang telah dilakukan sebelumnya, maka dapat dirancang program-program yang akan digambarkan dalam peta arsitektur strategi. Peta arsitektur strategik merupakan suatu proses berpikir kreatif yang menggabungkan seni dan hasil strategi yang diperoleh. Peta arsitektur strategi memiliki jadwal waktu agar pelaksanaan strategi-strategi tersebut dapat berkesinambungan dan mencapai sasaran dalam waktu yang sudah ditentukan.
45
V GAMBARAN UMUM PRIMKOPTI KOTA BOGOR 5.1. Sejarah dan Perkembangan PRIMKOPTI Kota Bogor Tempe dan tahu yang bahan baku utamanya ialah kacang kedelai sudah dikenal sejak jaman dahulu, namun konsumsinya masih terbatas pada masyarakat berpenghasilan rendah.
Seiring dengan perkembangan jaman,
nutrisionis
menemukan bahwa ternyata tempe dan tahu mengandung protein bergizi yang berguna bagi kesehatan tubuh. Permintaan akan tempe dan tahu pun semakin lama semakin meningkat sehingga bermunculan pengrajin-pengrajin tempe dan tahu. Di Kota Bogor sendiri, pengrajin tempe dan tahu sangat banyak dan tersebar di seluruh pelosok kota. Namun, kesulitan mereka pada saat itu ialah mereka harus membeli bahan baku kacang kedelai dari toko di pasar bebas dengan harga yang tidak terkendali. Oleh karena itu, muncullah kepedulian dari beberapa tokoh masyarakat yakni Abdul Hanan, Djadjang M urdjana, Suryana Hanapi, Ezrim Jamil, BA serta Agung Soetrisno untuk mencetuskan gagasan membentuk suatu wadah untuk menghimpun dan membina para pengrajin tempe dan tahu. Akhirnya pada tanggal 18 M ei 1979 didirikanlah wadah yang diberi nama Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (KOPTI) dan disahkan berdasarkan Surat Keputusan Kepala Kantor Wilayah Koperasi Provinsi Jawa Barat No 103/Kep/DK. 10/VII-1979 pada tanggal 12 Juli 1979 terdaftar sebagai Badan Hukum dalam buku Daftar umum dengan Nomor 6926/BH.10/3 tanggal 12 Juli 1979. Sejak itulah resmi berdiri PRIM KOPTI Kota Bogor yang tujuan utamanya ialah untuk menyediakan wadah untuk menghimpun, membina usaha dan kesejahteraan para pengrajin
tempe tahu beserta keluarganya.
Wilayah
pelayanannya tersebar luas meliputi Kabupaten DT. II Bogor bahkan sampai ke Cianjur dan Sukabumi pada saat di daerah-daerah tersebut belum terbentuk PRIM KOPTI. PRIM KOPTI pun sempat berganti status yang semula bernaung di bawah PUSKOPTI (Pusat Koperasi Tempe Tahu Indonesia) menjadi bagian dari divisi khusus PUSKUD (Pusat Koperasi Unit Desa) Propinsi Jawa Barat dan kemudian diubah lagi menjadi Biro Khusus KOPTI pada tahun 1994. Pada tanggal 1 Juli 1996, PRIMKOPTI Kota Bogor resmi menjadi badan hukum dengan Surat Keputusan No 6926/ BH/PAD/KWK.10/VII/1996.
46
Pada awalnya PRIMKOPTI kurang mendapat perhatian dari pengusaha tempe tahu karena masih dianggap kurang mampu memberikan manfaat bagi mereka. Akan tetapi, setelah Badan Urusan Logistik (BULOG) menyalurkan alokasi kedelai impor ke PRIMKOPTI, barulah para pengusaha tempe tahu menjadi tertarik dan mulai mendaftarkan diri menjadi anggota. M elalui BULOG, pemerintah menetapkan beberapa kebijakan menyangkut impor kedelai seperti stabilitas harga, distribusi dan penimbunan komoditi pangan utama. PRIM KOPTI menjadi sangat terbantu atas keberadaan BULOG tersebut. PRIM KOPTI mendapatkan harga kedelai dibawah harga pasar sehingga pada akhirnya kesejahteraan para anggota koperasi pun terjamin. PRIM KOPTI dalam perkembangannya telah melakukan berbagai program peningkatan kesejahteraan anggota seperti program dana sehat anggota, santunan kematian, bingkisan lebaran, pembagian pakaian seragam, bantuan beasiswa kepada mahasiswa/i IKOPIN, bantuan beasiswa perangsang kepada siswa/i SM P/SMA serta program infaq haji. Program-program tersebut berjalan atas kerjasama para anggota pula dan telah disetujui melalui Rapat Anggota Tahunan. Namun program-program tersebut ternyata tidak dapat berjalan lancar. Berbagai hambatan yang dihadapi oleh PRIMKOPTI Kota Bogor sehingga beberapa program terpaksa ditangguhkan. Permasalahan tersebut berawal dari dihentikannya kebijakan impor kedelai melalui BULOG sehingga PRIM KOPTI masuk ke dalam persaingan yang ketat di era pasar bebas. Pada awalnya, PRIM KOPTI berusaha terus untuk tetap menjaga fungsi utamanya untuk menyalurkan kedelai kepada para anggotanya dengan bersaing di pasar bebas. Namun pada akhirnya PRIM KOPTI sempat vakum dalam usaha distribusi kedelai dan berusaha tetap mempertahankan eksistensinya dengan cara melakukan diversifikasi usaha seperti usaha simpan pinjam, usaha perdagangan umum dan berbagai kegiatan usaha lainnya. Pada tahun 2008, atas dasar beberapa pertimbangan, distribusi kedelai untuk anggota PRIMKOPTI mulai berjalan kembali. Dengan tetap berada di dalam pasar bebas, PRIM KOPTI memang harus merencanakan langkah strategik agar tidak kehilangan kembali arah serta fungsi utamanya.
47
5.2. Visi dan Misi PRIMKOPTI Kota Bogor Visi dan misi dari PRIM KOPTI Kota Bogor belum dibakukan secara tertulis. Namun berdasarkan hasil observasi yang dilakukan melalui wawancara, maka dapat diambil kesimpulan bahwa visi dari PRIM KOPTI Kota Bogor ialah untuk meningkatkan kesejahteraan anggota PRIM KOPTI Kota Bogor. Sedangkan misi dari PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain ialah : 1) menyediakan bahan baku produksi tempe dan tahu 2) menyediakan fasilitas permodalan anggota 3) memberikan pendidikan dan pelayanan kepada para anggota. 5.3. S truktur Organisasi PRIMKOPTI Kota Bogor Pejabat Pembina
Rapat Anggota
Pengurus Ketua : Muchtar Shatrie Sek. : H. Yay ang Tary ono Bend. : H. Suherman
Pengawas Ketua : Sularno Anggota : Ny . Sudjirah
Kasir
Unit Usaha PERDAGUM
Unit Usaha Simpan Pinjam
Ketua Kelompok
Ketua Kelompok
Bagian Distribusi & Pemasaran
Ketua Kelompok
Ketua Kelompok
Bagian Pembukuan
Ketua Kelompok
Bagian Umum
Ketua Kelompok
ANGGOTA Keterangan : : Garis Komando dan Tanggung Jawab : Garis Pembinaan : Garis Pengawasan : Garis Penyaluran Kedelai Gambar 8. Struktur Organisasi PRIM KOPTI Kota Bogor Sumber : Lampiran S.K. Pengurus PRIMKOPTI Kota Bogor No 008/SK/Kop.9/I/2004
Pembagian tugas dan tanggung jawab serta kegiatan-kegiatan usaha yang dijalankan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor sesuai dengan fungsi yang terdapat dalam struktur organisasi PRIM KOPTI (Gambar 8), antara lain:
48
1) Rapat anggota Rapat angggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam struktur organisasi koperasi. M elalui rapat anggota inilah, anggota dapat menggunakan haknya dengan berpartisipasi aktif dalam proses penetapan ketentuan-ketentuan yang bersifat mendasar bagi PRIM KOPTI sehingga wujud dari pelaksanaan prinsip koperasi mengenai pengelolaan yang demokratis dapat terlihat. Selain itu, rapat anggota menetapkan anggaran dasar dan anggaran rumah tangga, kebijakan umum, memilih dan menggangkat serta memberhentikan pengurus dan pengawas. Rapat anggota juga menetapkan dan mensahkan rencana kerja, rencana anggaran pendapatan dan belanja serta pengesahan laporan keuangan. 2) Ketua Tugas ketua antara lain memimpin, menjalankan dan memajukan serta mengembangkan
usaha
koperasi
termasuk
pengadaan
kedelai
untuk
kepentingan anggota dan masyarakat. Ketua pun memimpin, mengkoordinir dan mengawasi pelaksanaan tugas anggota pengurus serta manager unit dan semua karyawan. Selain tiu, ketua bertugas untuk memimpin jalannya rapat anggota tahunan (RAT) serta memimpin rapat pengurus. Dalam rapat anggota tahunan, ketua memimpin jalannya rapat atas nama pengurus dan memberikan laporan pertanggungjawaban kepada rapat anggota. Ketua memberikan keputusan terakhir dengan memperhatikan saran-saran dari anggota pengurus dan manajer serta bila diperlukan meminta pertimbangan dari pengawas dan pejabat pembina. Selain itu, ketua bertugas mensahkan suratsurat yang menyangkut kegiatan organisasi ke luar maupun ke dalam. 3) Sekertaris Selain bertugas untuk memelihara buku-buku dan arsip-arsip organisasi, mengkoordinir
dalam
menyusun
laporan-laporan
organisasi,
serta
merencanakan jadwal operasionil seperti penyuluhan terhadap anggota, pendidikan, latihan dan kegiatan sosial lain, sekertaris pun bertugas untuk membantu ketua dalam pembinaan personil dan kerjasama karyawan, serta mewakili bidang usaha, pengadaan dan penjualan kedelai PRIM KOPTI Kota Bogor apabila ketua sedang berhalangan.
49
4) Bendahara Bendahara berkewajiban untuk mengatur dan mengendalikan/mengawasi keluar masuknya uang antara lain dengan melaksanakan anggaran pendapatan dan belanja PRIMKOPTI, mencari dana dengan cara memupuk simpanan para anggota dan mencari sumber dana dari luar dengan syarat yang lunak dan tidak memberatkan. Selain itu, bendahara wajib untuk memelihara kekayaan PRIM KOPTI dan mengatur pengeluaran uang agar tidak melampaui batas anggaran belanja yang telah ditetapkan. Tugas lain dari bendahara yaitu mempersiapkan data dan informasi mengenai keuangan dalam rangka penyusunan laporan-laporan serta bersama dengan manajer menandatangani semua bukti pengeluaran kas yang malampaui batas wewenang manajer dengan persetujuan ketua. Selain itu, membimbing dan mengawasi pekerjaan manajer dalam hal penyelanggaraan administrasi uang dan barang. 5) M anajer Dalam PRIM KOPTI, manajer terdiri dari manajer umum dan manajer unit usaha. Setiap unit usaha PRIM KOPTI sehari-hari dikelola dan dipimpin oleh manajer unit usaha yang berada di bawah koordinasi dan pengendalian manajer umum. Para manajer unit usaha dalam menjalankan tugasnya bertanggung jawab kepada dewan pengurus melalui manajer umum. Sedangkan manajer umum adalah orang yang bertanggung jawab terhadap jalannya usaha koperasi sehari-hari secara keseluruhan seperti perencanaan, pelasanaan usaha, dan administrasi keuangan, barang dan personil. 6) Kasir Kasir menerima dan mengeluarkan uang atas perintah dari manajer sesuai dengan ketentuan dan prosedur yang berlaku, mencatat semua uang yang diterima dan dikeluarkan dalam buku kas kasir dan menyampaikan semua bukti penerimaan dan pengeluaran uang dan data-data lainnya kepada kepala bagian pembukuan. Dalam tugasnya kasir bertanggung jawab atas semua uang yang disimpan dan secar langsung bertanggung jawab kepada manajer. 7) Bagian Umum
50
Bagian umum mencakup tugas yang berkaitan dengan surat menyurat, arsip, pengetikan, urusan rumah tangga, pengadaan dan pemeliharaan barang inventaris, angkutan, kepegawaian dan diklat pegawai, serta usaha non struktural. 8) Bagian Pembukuan Kepala bagian pembukuan bertugas untuk membantu pengurus di bidang pengelolaan administrasi keuangan PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain dengan
meneliti kelengkapan
dan
kebenaran
bukti-bukti pembukuan,
melaksanakan pembukuan dengan sistem akuntansi koperasi berdasarkan buktibukti (dokumen) yang lengkap dan syah. Selain itu, kepala bagian pembukuan ini bertugas untuk menyimpan dan memelihara bukti-bukti tersebut dan menyiapkan data keuangan berupa laporan keuangan. Kepala bagian ini, menjalankan tugasnya bersama dengn staf keuangan untuk mengelola buku pembantu piutang dan pembelian, buku pembantu simpanan-simpanan anggota, serta buku transaksi tunai atau kredit. 9) Bagian Distribusi dan Pemasaran Bagian ini antara lain bertugas untuk mencari dan mengecek barang yang akan disalurkan kepada anggota, mensurvey harga barang, dan mengajukan pengadaan barang kepada pengurus. Selain itu, bagian ini bertugas menyalurkan barang kepada anggota maupun konsumen non anggota, kemudian melakukan pencatatan keluar masuknya barang dan menyimpan arsip-arsip atau dokumen pendistribusian tersebut. 5.4. Kegiatan Usaha PRIMKOPTI Kota Bogor Sesuai dengan fungsi awal PRIM KOPTI, kegiatan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor yang utama ialah pendistribusian kedelai kepada produsen tempe dan tahu di lingkup Kota Bogor. Akan tetapi, untuk menunjang kegiatan-kegiatan yang dijalankan, PRIM KOPTI telah mengembangkan beberapa usaha lainnya. Berikut ini merupakan penjelasan dari masing-masing kegiatan usaha yang telah dijalankan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor : 1) Usaha Distribusi Kedelai Usaha distribusi kedelai dapat dikatakan menjadi cikal bakal berdirinya PRIM KOPTI. Usaha ini menangani kegiatan jual beli atau pengadaan dan
51
penjualan kedelai sebagai bahan baku pokok yang diperlukan oleh para produsen tempe dan tahu. Saat BULOG memasok kebutuhan kedelai PRIM KOPTI, usaha distribusi ini berkembang dengan pesat. Penebusan kedelai saat itu, dilakukan di Sub DOLOG Wilayah II Cianjur dengan alokasi kedelai kurang lebih 243 ton per bulan dan pengambilannya di gudang sub DOLOG Dramaga. Pada saat tersebut, PRIMKOPTI Kota Bogor memiliki posisi tawar yang kuat karena memiliki harga yang bersaing di pasar kedelai. BULOG menetapkan harga yang lebih rendah kepada koperasi sehingga terjadi disparitas harga antara harga yang dapat diberikan koperasi dengan harga di pasar bebas. Para anggotanya pun merasa sangat diuntungkan ketika bergabung dalam koperasi tersebut karena memperoleh harga bahan baku yang lebih rendah dibandingkan di pasar bebas. Namun setelah pasokan kedelai impor tidak lagi ditangani oleh BULOG pada tahun 1998 dengan Surat Keputusan Presiden No 19/1998 sehingga artinya PRIM KOPTI Kota Bogor memasuki pasar bebas dan kedelai diimpor melalui beberapa pedagang importir kedelai. Kedelai lokal pun semakin lama semakin sulit dicari sehingga pada kenyataannya PRIM KOPTI Kota Bogor memenuhi kebutuhan anggotanya dengan membeli kepada pedagang grosir. Selain menghadapi fluktuasi harga kedelai yang tidak menentu akibat pergerakan nilai dolar terhadap rupiah maupun situasi ekonomi nasional, PRIM KOPTI menghadapi situasi persaingan yang sangat ketat. 2) Unit Usaha Simpan Pinjam Unit usaha simpan pinjam dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Dewan Pengurus No. 0288-46/Kep/M UU/II/1988 tanggal 19 Februari 1988 dan tata kerjanya ditetapkan berdasarkan Surat Keputusan Dewan Pengurus Nomor : 56/Kop/USP.1/III/1997 tanggal 25 M aret 1997 dengan status semi mandiri. Hal ini berarti unit usaha ini tetap merupakan kesatuan dari PRIM KOPTI Kota Bogor namun yang terpisah hanyalah keuangan dan administrasinya saja. Unit usaha simpan pinjam PRIM KOPTI KOTA Bogor melayani anggota dan juga anggota luar biasa. Angggota luar biasa ini meliputi pengusaha kecil atau mikro sesuai dengan pasal 18 ayat 2 Undang-Undang No 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian. Jumlah nasabah dan anggota luar biasa pada tahun
52
2008 adalah sebanyak 574 orang dan telah mengeluarkan pinjaman sebesar Rp 899.174.000. 3) Unit usaha lainnya Sebagian besar usaha-usaha ini merupakan aset dari PRIM KOPTI Kota Bogor yang berpotensi dalam menunjang likuiditas keuangan PRIM KOPTI Kota Bogor. Usaha-usaha tersebut antara lain : a) Sewa gedung olah raga bulu tangkis termasuk membuka kantin di dalamnya. b) Sewa aula kepada anggota masyarakat untuk kegiatan resepsi perkawinan ataupun keperluan pertemuan rapat. c) Sewa rumah milik PRIM KOPTI. d) Sewa kendaraan angkutan barang dengan tarif sewa beragam tergantung tempat yang dituju dan berat barang yang diangkut. 5.5. Pelaksanaan Prinsip Koperasi 8) Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka. Kesukarelaan dalam keanggotaan koperasi mengandung makna bahwa menjadi anggota koperasi tidak boleh dipaksakan oleh siapapun. Begitu pula ketika seorang anggota ingin mengundurkan diri, tata caranya ditentukan dalam anggaran dasar koperasi. Sedangkan sifat terbuka mengandung makna bahwa dalam keanggotaannya tidak
dilakukan
pembatasan
ataupun
diskriminasi. Koperasi terbuka bagi semua orang yang bersedia menggunakan jasa-jasanya dan bersedia menerima tanggung jawab keanggotaan, tanpa membedakan jenis kelamin, latar belakang sosial, ras, plitik atau agama. PRIM KOPTI Kota Bogor sebagai salah satu koperasi bagi para pengrajin tempe dan tahu telah dapat melaksanakan prinsip koperasi ini. Keanggotaanya terbuka bagi siapapun yang ingin bergabung dan tidak pernah memaksa kepada calon
anggota ataupun
anggota.
PRIM KOPTI Kota Bogor
melaksanakan kegiatannya sesuai dengan prosedur dan batas-batas yang telah ditentukan dan sejauh ini PRIM KOPTI hanya melakukan sosialisasi secara terus menerus untuk menyadarkan anggota bahwa anggota selain sebagai pelanggan PRIM KOPTI, mereka pun berperan sebagai pemilik. 9) Pengelolaan dilakukan secara demokratis.
53
Koperasi adalah organisasi demokratis yang diawasi oleh para anggotanya yang secara aktif menetapkan kebijakan dan membuat keputusan. Pengurus yang dipilih bertanggung jawab kepada rapat anggota dan para anggota memiliki hak suara yang sama (satu anggota satu suara). Prinsip pengelolaan koperasi yang demokratis oleh PRIMKOPTI Kota Bogor tertuang dari rapat anggota tahunan yang telah dilakukan setahun sekali dan yang rapat anggota tahunan terakhir dilaksanakan pada tanggal 20 M ei 2009 untuk tahun buku 2008. Dalam rapat anggota tersebut pengurus memberi laporan pertanggung jawabannya kepada seluruh anggota dan anggota yang memiliki hak suara yang sama menentukan arah-arah kebijakan yang akan diambil untuk kemajuan PRIM KOPTI Kota Bogor. Dalam PRIM KOPTI Kota Bogor, pengurus secara terbuka berkomunikasi dengan para anggota sehingga dalam pelaksanaannya anggota secara perorangan
maupun kelompok dapat
memberikan saran-saran. 10) Pembagian Sisa Hasil Usaha (SHU) dilakukan secara adil sebanding dengan besarnya jasa usaha masing-masing anggota. Pembagian SHU bertujuan untuk beberapa atau semua tujuan dibawah ini : a. M engembangkan koperasi, salah satunya untuk membentuk dana cadangan sehingga sebagian SHU tidak dapat dibagikan. b. M embagikan kepada anggota seimbang dengan transaksi mereka dengan koperasi. c. M endukung kegiatan lainnya yang disahkan oleh rapat anggota. PRIM KOPTI Kota Bogor membagikan 40 persen SHU untuk anggota secara adil sebanding dengan jumlah transaksi maupun simpanan yang dilakukan oleh anggota. 11) Pemberian balas jasa yang terbatas terhadap modal Para anggota memberikan kontribusi permodalan koperasi secara adil dan melakukan pengawasan secara demokratis (terhadap modal tersebut). Setidaktidaknya sebagian dari modal tersebut adalah milik bersama koperasi. Apabila ada, para anggota biasanya menerima kompensasi yang terbatas atas modal yang diisyaratkan untuk menjadi anggota. PRIM KOPTI melaksanakan prinsip
54
ini dengan memberikan balas jasa yang sesuai dengan modal yang ditanam anggota di PRIM KOPTI Kota Bogor. 12) Kemandirian Koperasi merupakan organisasi otonom, menolong diri sendiri serta diawasi oleh para anggotanya. Apabila koperasi mengadakan perjanjian dengan organisasi lain, termasuk pemerintah, atau memupuk modal dari sumber luar, koperasi melakukannya berdasarkan persyaratan yang menjamin pengawasan demokratis oleh para anggotanya dan mempertahankan otonomi mereka. Selama ini PRIM KOPTI Kota Bogor berhubungan dengan organisasi lain seperti pemasok
kedelai maupun pemerintah,
tetap
berusaha untuk
mempertahankan kemandirian mereka dengan pengawasan anggota sebagai kesatuan tertinggi dalam organisasi koperasi. 13) Pendidikan perkoperasian Koperasi memberikan pendidikan bagi para anggota/wakil-wakil anggota yang dipilih oleh rapat anggota, para manajer dan karyawan agar mereka dapat melakukan tugasnya dengan lebih efektif bagi pengembangan koperasinya. PRIM KOPTI Kota Bogor memberikan pendidikan sesuai kebutuhan kepada para anggotanya misalnya pendidikan mengenai teknologi pengolahan tempe ataupun tahu. Pada jaman dahulu pengolahan tempe dilakukan dengan menginjak-injak
kedelai,
namun
seiring
perkembangan
teknologi,
PRIM KOPTI Kota Bogor bekerjasama dengan berbagai pihak memberikan penyuluhan kepada para pengrajin tahu tempe untuk menggunakan alat-alat pengolahan yang lebih higienis dan efektif. Selain itu, PRIMKOPTI Kota Bogor pun mengadakan komunikasi efektif kepada para anggota maupun calon anggota mengenai keuntungan berkoperasi. 14) Kerjasama antar koperasi Koperasi melayani para anggotanya secara efektif dan memperkuat gerakan koperasi dengan bekerjasama melalui organisasi koperasi tingkat lokal, nasional, regional dan
internasional. PRIM KOPTI Kota Bogor baru
melaksanakan kerjasama dalam bentuk penyaluran kedelai dengan Sekunder Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia. Selain itu, belum ada lagi bentuk kerjasama lainnya untuk memperkuat gerakan koperasi.
55
VI ANALIS IS LINGKUNGAN PRIMKOPTI KOTA BOGOR Analisis
lingkungan
PRIM KOPTI Kota Bogor
meliputi analisis
lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal PRIMKOPTI Kota Bogor meliputi analisis mengenai manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Sedangkan analisis lingkungan eksternal PRIM KOPTI Kota Bogor meliputi analisis lingkungan di luar PRIM KOPTI namun mempengaruhi keberadaan PRIM KOPTI secara langsung maupun tidak langsung yang meliputi politik, ekonomi, sosial dan teknologi serta analis is lingkungan industri meliputi persaingan perusahaan sejenis, pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli serta produk subtitusi. Hubungan internal dan eksternal PRIM KOPTI Kota Bogor dapat dilihat pada Gambar 9.
A
A
A
Kelompok koperasi/ Rapat Anggota
Anggota sebagai pemilik dan penguna jasa
Pengawas Pengurus
H U B U N G A N
EA
P A S A R
NA
Perusahaan Koperasi
EA EA
NA
Pesaing Koperasi
H U B U N G A N P A S A R
Keterangan : A : Anggota EA : Ekonomi Anggota NA : Non Anggota Gambar 9. Lingkungan PRIM KOPTI Kota Bogor
56
6.1 Analisis Lingkungan Internal 1) M anajemen Sesuai dengan penggolongan koperasi pada pasal 15 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992, PRIM KOPTI Kota Bogor merupakan koperasi primer yang berarti beranggotakan orang seorang yang mempunyai kesamaan aktivitas, kepentingan, tujuan dan kebutuhan
ekonomi.
PRIM KOPTI dibentuk
berdasarkan kepentingan anggotanya yaitu para produsen tempe dan tahu dalam mengupayakan pasokan kedelai sebagai bahan baku produksi tempe maupun tahu. Dalam hal ini, menurut fungsinya PRIM KOPTI Kota Bogor tergolong dalam koperasi pembelian atau koperasi pengadaan. Sedangkan usaha penunjang PRIMKOPTI Kota Bogor untuk merambah ke usaha simpan pinjam dan usaha lainnya menjadikan koperasi ini pun disebut sebagai koperasi jasa. PRIM KOPTI Kota Bogor telah berdiri sejak tanggal 18 M ei 1979 dan saat ini sudah menjadi organisasi koperasi yang telah memiliki fungsi-fungsi manajemen seperti terlihat dari aspek-aspek berikut ini: a) Perencanaan Perencanaan secara garis besar diajukan oleh pengurus dan disetujui oleh anggota PRIM KOPTI Kota Bogor pada saat rapat anggota tahunan. Perencanaan tersebut berupa rencana anggaran pendapatan dan belanja koperasi serta rencana kerja yang meliputi kebijaksanaan umum di bidang organisasi
dan
manajemen
usaha
koperasi.
Perencanaan
dibuat
berdasarkan hasil evaluasi kinerja serta anggaran dasar dan anggaran rumah tangga PRIM KOPTI Kota Bogor. b) Pengorganisasian Perangkat organisasi dalam PRIM KOPTI meliputi rapat anggota, pengurus dan pengawas. Rapat anggota PRIMKOPTI Kota Bogor telah rutin dilakukan sekali dalam satu tahun. Dalam rapat tersebut dibahas tentang anggaran belanja, kebijakan-kebijakan, dan juga pengesahan laporan pengurus. Pengurus dipilih untuk masa jabatan lima tahun dan melaksanakan tugasnya sebagai pemegang kuasa rapat anggota dan memberikan laporan pertanggungjawabannya kepada rapat anggota setiap
57
tahun. Pengelolaan organisasi dilakukan oleh pengurus, sedangkan pengelolaan usaha dilakukan oleh pengelola usaha yang diangkat oleh pengurus. Pengurus menugaskan para karyawannya untuk mengelola usaha koperasi sehari-hari yaitu usaha distribusi kedelai, usaha simpan pinjam dan usaha lainnya. Namun, pengelolaan usaha oleh para karyawan tersebut
tidak
mengurangi tanggung jawab
pengurus. Pengawas
melaksanakan pengawasan terhadap kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi. Pengawas berwenang untuk meneliti catatan dan segala keterangan yang diperlukan. c) Pelaksanaan Jika dilihat dari struktur organisasinya (Gambar 8), terdapat beberapa komponen sumber daya manusia yaitu pengurus, pengawas, karyawan dan anggota. Pengurus PRIM KOPTI Kota Bogor terdiri dari ketua, sekertaris dan bendahara. Pengurus saat ini merupakan pengurus periode ke-12 yang terpilih untuk kedua kalinya dalam Rapat Anggota tanggal 20 November 2008 untuk masa jabatan selama lima tahun. Sebelumnya para pengurus telah menjadi bagian dari PRIM KOPTI Kota Bogor selama belasan tahun. Berbagai pengalaman mengenai perkedelaian di Indonesia, penanganan anggota pengrajin tempe dan tahu, karyawan serta kepengurusan PRIM KOPTI Kota Bogor telah mereka ketahui sebelumnya. Sehingga berdasarkan pengalaman yang ada tersebut, mereka dapat mengelola PRIM KOPTI Kota Bogor. Kebijakan-kebijakan organisasi serta usaha yang diputuskan PRIMKOPTI Kota Bogor ialah berdasarkan pengalaman pengurus selama bertahun-tahun. Pengalaman tersebut sangat berarti ditengah situasi pasar yang tidak menentu. Pengurus sendiri dalam operasionalnya dibantu oleh para karyawan yang berjumlah tiga belas orang. Dalam mengelola karyawannya, PRIMKOPTI Kota Bogor telah melakukan pembagian kerja dan mengikutsertakan beberapa karyawan ke dalam pelatihan-pelatihan yang diselengarakan oleh pemerintah,
Pusat
Koperasi
Produsen
Tempe
Tahu
Indonesia
(PUSKOPTI) Jawa Barat atau Institut M anajemen Koperasi Indonesia.
58
Dalam membina anggotanya, PRIM KOPTI Kota Bogor menghadapi permasalahan kurangnya loyalitas anggota. Selain sisa hasil usaha yang ditawarkan oleh koperasi, pengurus bersama-sama dengan karyawan telah membina komunikasi dengan para anggota melalui sosialisasi mengenai pentingnya berkoperasi, sosialisasi mengenai keuntungan berkoperasi, sosialisasi mengenai teknologi baru yang digunakan untuk pengolahan tempe dan tahu, dan sosialisasi mengenai pengembangan usaha dengan bantuan simpan pinjam di PRIMKOPTI Kota Bogor. Pengurus juga telah melaksanakan program-program kesejahteraan anggota seperti program dana sehat anggota, santunan kematian, dan bingkisan lebaran. Walaupun usaha pelayanan-pelayanan tersebut telah dilakukan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor, anggota masih sering kali membeli kedelai dari pesaing non koperasi jika ditawarkan harga kedelai yang sedikit lebih murah. Jika para anggota menyadari bahwa mereka merupakan pemilik dari koperasi, maka mereka akan tetap loyal terhadap koperasi karena keuntungan dari transaksi kepada koperasi akan dimiliki oleh mereka sendiri dan bukanlah dimiliki oleh usaha perseorangan seperti halnya ketika mereka membeli kedelai dari pesaing. Namun kenyataan yang terjadi, seringkali faktor harga kedelai yang lebih rendah di pasar membuat anggota lebih memilih
em b er D es
N o ve m be r
O kt o be r
S e p te m be r
A g u st u s
Ju li
J un i
M e i
Penjualan (Kg)
untuk membeli kedelai di pesaing.
Bulan (2008)
Gambar 10. Penjualan Kedelai PRIM KOPTI Kota Bogor Sumber : Diolah dari Laporan Tahunan PRIMKOPTI Kota Bogor Tahun Buku 2008
59
Kecenderungan menurunnya loyalitas anggota juga dapat tercermin dari grafik penjualan kedelai pada tahun 2008 yang menunjukan penurunan permintaan setelah berakhirnya subsidi pemerintah (Gambar 10). Subsidi kedelai oleh pemerintah sebesar Rp 1000,00 per kilogram menarik anggota untuk membeli kedelai di PRIM KOPTI Kota Bogor sebagai lembaga khusus yang dipercaya pemerintah dalam mengelola subsidi tersebut di Kota Bogor. Subsidi diberikan selama enam bulan yaitu dari bulan M ei sampai dengan Oktober 2008. Kenaikan jumlah permintaan anggota pada saat subsidi ini diberikan dan penurunan jumlah penjualan pada saat subsidi tidak diberikan lagi, menunjukan loyalitas anggota koperasi yang masih kurang. Tabel 12. Jumlah Anggota PRIM KOPTI Kota Bogor Tahun 2007 dan 2008 2007
2008
Anggota Aktif
80
62
Tidak Aktif
52
58
Pindah Domisili
24
24
Jumlah Anggota
156
144
Sumber : Laporan Tahunan Pengurus PRIMKOPTI Kota Bogor Tahun Buku 2007 dan 2008
Loyalitas anggota yang kurang juga terlihat dari penurunan jumlah anggota seperti pada Tabel 12 diatas. Dari data tersebut dapat dilihat bahwa terjadi penurunan jumlah anggota PRIM KOPTI Kota Bogor pada tahun 2007 dan 2008. Anggota pada tahun 2007 sejumlah 156 orang berkurang menjadi 144 anggota pada tahun 2008. Jumlah tersebut berkurang karena terdapat dua belas anggota yang mutasi dengan alasan meninggal dunia dan keluar dari PRIM KOPTI. Sedangkan anggota aktif pun berkurang cukup banyak, dari 80 anggota pada tahun 2007 menjadi 62 anggota yang aktif pada tahun 2008. Kriteria anggota aktif merupakan anggota menggunakan jasa atau telah bertransaksi dengan PRIM KOPTI. Presentase anggota aktif ini pun sangat memprihatinkan, hanya sekitar 51,28 persen pada tahun 2007 dan 43,06 persen pada tahun 2008.
60
PRIM KOPTI Kota Bogor dalam operasionalnya berhubungan baik dengan pembina dari pihak pemerintah terutama Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor. Para pembina memberikan pelatihan dan pengarahan kepada para pengurus koperasi maupun anggota agar dapat semakin berkembang kemampuannya sehingga pada akhirnya akan berkontribusi kepada PRIMKOPTI Kota Bogor. Selain itu, PRIMKOPTI Kota Bogor membina hubungan baik dengan KOPTI lain karena adanya usaha yang saling menunjang seperti kerjasama dengan Pusat Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PUSKOPTI) Jawa Barat yang menyediakan kedelai bagi seluruh PRIM KOPTI di Jawa Barat termasuk PRIM KOPTI Kota Bogor atau kerjasama dengan PRIM KOPTI Kabupaten Bogor dalam usaha pembelian ragi. d) Pengawasan Setiap tahunnya PRIMKOPTI Kota Bogor melaksanakan rapat anggota yang salah satunya berfungsi untuk mengawasi pengurus. Pengawasan koperasi sehari-hari dilakukan oleh pengawas yang telah dipilih oleh rapat anggota. Pengawas berwenang untuk meneliti catatan dan segala keterangan yang diperlukan. Pengurus pun melakukan sistem pengawasan kepada para karyawan PRIMKOPTI. Salah satunya dengan melakukan pemisahan tugas-tugas dalam organisasi. M isalnya, kasir terpisah dengan bagian pembukuan dan bendahara. 2) Pemasaran PRIM KOPTI Kota Bogor sebagai satu-satunya penyalur kedelai yang berbentuk koperasi di Kota Bogor memiliki kekuatan tersendiri di sisi pemasaran karena target pasarnya adalah para anggota yang merupakan pemilik PRIM KOPTI Kota Bogor. Namun, masih ada pengrajin tempe dan tahu di Kota Bogor yang belum menjadi anggota koperasi dan juga masih ada anggota PRIM KOPTI Kota Bogor yang tidak aktif sehingga PRIM KOPTI Kota Bogor harus terus melakukan upaya-upaya pemasaran. M elalui pendekatan bauran pemasaran, pemasaran kedelai yang dilakukan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor adalah sebagai berikut :
61
a) Product (Produk) Produk utama PRIM KOPTI Kota Bogor ialah penyedia jasa distribusi kedelai dari pemasok kepada para anggota koperasi. Tujuannya untuk melayani para anggota agar mudah mendapatkan bahan baku usaha pengolahan tempe dan tahu dengan harga yang ekonomis. b) Price (Harga) Harga kedelai berfluktuasi tergantung nilai dolar serta perkembangan lingkungan global. Hal ini menjadi masalah tersendiri bagi PRIM KOPTI Kota Bogor untuk menetapkan harga yang sesuai bagi anggota PRIM KOPTI Kota Bogor. Saat ini penetapan harga di PRIMKOPTI tergantung dari harga jual eceran di pasar dan juga harga beli kedelai ditambah dengan biaya penyertaan usaha (BPU), biaya pengiriman serta simpanan permodalan anggota. Simpanan permodalan anggota sebesar Rp 50,00 setiap kilogram kedelai yang dibeli atau lebih besar sesuai dengan keinginan anggota. Simpanan tersebut dapat diambil sewaktu-waktu ketika anggota tersebut membutuhkannya. Biaya penyertaan usaha merupakan biaya untuk operasional usaha dan biaya organisasi koperasi. Biaya pengiriman ditetapkan tergantung dari jarak tempat tujuan dengan gudang PRIM KOPTI Kota Bogor. Berikut ini dapat dilihat contoh penetapan harga jual kedelai selama bulan Januari 2009. Tabel 13. Rekap Harga Kedelai Bulan Januari 2009 Tanggal 2 3 5 6 7 8 13 16 20 24 29
Harga Beli 5750 5750 5840 5925 5825 5975 6075 6000 6100 6000 5850
BPU
Simpanan
100 150 110 25 125 75 75 100 50 50 200
50 50 50 50 50 50 50 200 50 50 50
Biaya Pengiriman 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 100
Harga Jual 5950 6000 6050 6050 6050 6150 6250 6350 6250 6150 6200
Sumber : Rekap Penjualan Kedelai Bulan Januari Tahun 2009
62
c) Place (Tempat) PRIM KOPTI Kota Bogor menyimpan seluruh persediaannya di dalam gudang penyimpanan yang terletak di sebelah kantor PRIM KOPTI Kota Bogor. Letak kantor dan gudang PRIMKOPTI Kota Bogor yang berada di Jalan Soleh Iskandar I, Kedung Badak, Bogor terbilang sangat strategis karena berada di pusat kota dan memiliki akses jalan yang sangat bagus. Letak kantor dan gudang yang berdekatan serta akses jalan yang baik, memudahkan koordinasi antar anggota, karyawan, pengurus maupun pihak eksternal. d) Promotion (Promosi) PRIM KOPTI Kota Bogor
melakukan promosi berupa sosialisasi
keuntungan-keuntungan yang didapat jika bergabung atau bertransaksi di PRIM KOPTI Kota Bogor dengan cara mendatangi pengrajin anggota dan non anggota. Selain mendapatkan proporsi sisa hasil usaha, keuntungankeuntungan lainnya yang bisa didapatkan oleh anggota berupa programprogram kesejahteraan koperasi seperti program dana sehat anggota, bingkisan lebaran, pembagian pakaian seragam, bantuan beasiswa kepada mahasiswa/i IKOPIN, bantuan beasiswa perangsang kepada siswa/i SM P/SMA serta program infaq
haji maupun program simpanan
permodalan anggota setiap kali membeli kedelai di PRIM KOPTI. Namun, anggota masih merasakan kurangnya manfaat menjadi anggota koperasi setelah PRIM KOPTI lepas dari BULOG tahun 1998. Setelah tahun 1998 tersebut, program-program kesejahteraan anggota seperti program dana sehat anggota, bingkisan lebaran, pembagian pakaian seragam, bantuan beasiswa kepada mahasiswa/i IKOPIN, bantuan beasiswa perangsang kepada siswa/i SM P/SM A serta program infaq haji ditangguhkan. M anfaat lainnya yang dirasakan paling menguntungkan bagi anggota ialah manfaat harga rendah yang diberikan oleh PRIM KOPTI tidak lagi dapat dirasakan. 3) Keuangan Pada tahun 2008, Sisa Hasil Usaha (SHU) PRIM KOPTI Kota Bogor ialah sejumlah Rp 30.993.928,02. PRIM KOPTI Kota Bogor membagi SHU menjadi empat bagian yaitu 40 persen untuk anggota, 12 persen untuk pengurus dan 10
63
persen untuk karyawan dan sisanya sebagai dana cadangan untuk diinvestasikan kembali. Pembagian SHU kepada anggota dihitung berdasarkan jasa dan transaksi yang dilakukan oleh setiap anggota. Besarnya SHU koperasi tidak dapat diperbandingkan dengan besarnya laba perusahaan perseorangan karena SHU merupakan sisa dari hasil usaha yang diterima oleh anggota. Laba ekonomis koperasi sesungguhnya merupakan laba ekonomis setiap anggota koperasi dalam menjalankan usahanya. Koperasi berhasil dalam menjalankan usahanya apabila anggota berhasil menjalankan perekonomiannya. Namun, menurut Hanel (1989) dalam Arifin (2002) keberhasilan koperasi di dalam menjalankan misinya akan bergantung pula dari partisipasi anggota dalam kedudukannya sebagai pemilik dan pelanggan. Partisipasi anggota sebagai pelanggan akan menentukan skala usaha koperasi dan partisipasi anggota sebagai pelanggan ditentukan dari besar kecilnya manfaat harga koperasi. Skala usaha PRIM KOPTI Kota Bogor saat ini dapat dibilang masih kecil dilihat dari partisipasi anggota di dalam koperasi. Pada Tabel 12 yang menggambarkan jumlah anggota PRIM KOPTI Kota Bogor dapat dilihat bahwa anggota koperasi yang aktif hanya sekitar 49 persen pada tahun 2008. Jika anggota non aktif dapat ditarik kembali maka skala ekonomi koperasi akan semakin besar. Artinya pembebanan biaya usaha koperasi akan lebih menyebar dan anggota dapat memperoleh manfaat harga koperasi yang lebih tinggi.
0,01 9,08
7,11
0,14
23,66
9,2 0,1 5,15
24,4
21,14
Biaya operasional usaha
Biaya organisasi
Biaya pegawai
Biaya kesejahteraan anggota
Biaya audit & konsultasi
Biaya kendaraan
Biaya bangunan
Biaya peralatan
Biaya telpon/listrik
Biaya umum lainnya
Gambar 11. Biaya Usaha PRIMKOPTI Kota Bogor per 30 September 2008 Sumber : Diolah dari Laporan Tahunan PRIMKOPTI Kota Bogor Tahun Buku 2007 (2008)
64
Dari Gambar 11, komponen biaya usaha PRIMKOPTI Kota Bogor yang diurutkan dari komponen biaya terbesar antara lain biaya organisasi (24,4 persen), biaya operasional usaha (23,66 persen), biaya pegawai (21,14 persen), biaya kendaraan (9,2 persen), biaya bangunan (9,08 persen), biaya peralatan (7,11 persen), biaya kesejahteraan anggota (5,15 persen), biaya telepon/listrik (0,14 persen), dan biaya umum lainnya (0,12 persen). Pengeluaran terbesar PRIM KOPTI berasal dari biaya organisasi yaitu 24,40 persen yang meliputi biaya honor pengurus dan badan pengawas, biaya rapat anggota tahunan dan rapat intern, dan biaya lainnya yang menyangkut kepengurusan PRIM KOPTI Kota Bogor. Jika dibandingkan dengan pesaing, biaya yang dikeluarkan oleh koperasi akan lebih tinggi karena memiliki suatu sistem manajemen yang lebih kompleks. Pesaing yang hanya berupa usaha perseorangan memiliki biaya operasional usaha dan biaya pegawai yang jauh lebih rendah serta tidak memiliki biaya organisasi dan biaya kesejahteraan anggota. 4) Operasi PRIM KOPTI Kota Bogor membeli produk kedelai dari Amerika Serikat dengan memesan dari Pusat Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PUSKOPTI) Jawa Barat, Toko Grosir 45, Toko Sanjaya ataupun dari petani langsung. Berbagai saluran tataniaga kedelai yang dihadapi PRIM KOPTI dapat dilihat pada Gambar 12. Perlu diketahui bahwa Toko Grosir 45 dan Toko Sanjaya merupakan pemasok sekaligus pesaing PRIM KOPTI di Kota Bogor. Asosiasi Importir Kedelai
Asosiasi Importir Kedelai
PUSKOPTI
Toko Sanjaya/ Toko 45
Petani
PRIMKOPTI
PRIMKOPTI PRIMKOPTI
Gambar 12. Berbagai Saluran Tataniaga Kedelai PRIM KOPTI Kota Bogor Sumber : Data Primer
Alur proses pemesanan kedelai dari PRIM KOPTI Kota Bogor kepada para penyalur kedelai diawali dari PRIM KOPTI mengecek persedian kedelai di
65
gudang, apabila persediaan tersebut kurang maka PRIM KOPTI memesan dalam jumlah tertentu kepada pemasok, biasanya melalui telepon. Kemudian para pemasok mengantar kedelai langsung ke PRIM KOPTI Kota Bogor dan PRIM KOPTI menyimpannya sebagai persediaan di gudang untuk kemudian disalurkan kepada para pelanggan. Cara pembayaran yang dilakukan PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain dengan cara langsung ketika kedelai sudah berada di gudang ataupun hutang dalam tempo tertentu. PRIM KOPTI Kota Bogor tidak melakukan proses perubahan bentuk apapun, baik itu pengolahan ataupun pengemasan khusus. PRIMKOPTI Kota Bogor hanya memenuhi kebutuhan anggota akan bahan baku kedelai yang selanjutnya akan diproses menjadi tahu ataupun tempe di dapur masingmasing anggota atau dengan kata lain mendistribusikan kedelai dari pemasok kepada anggota atau pelanggan PRIM KOPTI. M etode yang digunakan dalam menyalurkan bahan baku kedelai tersebut ialah M etode First In First Out (FIFO) yang artinya kedelai yang lebih dahulu datang akan lebih dahulu keluar. Persediaan pasokan kedelai oleh PRIM KOPTI Kota Bogor tergantung dari perkiraan kebutuhan harian pelanggan dari PRIM KOPTI Kota Bogor. Perkiraan persediaan tersebut biasanya berdasarkan pengalaman ketua PRIM KOPTI Kota Bogor selama belasan tahun dalam menangani perdagangan kedelai. Dampak dari kebijakan tersebut ialah pemesanan kedelai terkadang bisa dilakukan satu sampai dua kali sehari. Sebenarnya hal tersebut tidaklah efektif karena akan menimbulkan biaya yang lebih tinggi apabila dibandingkan jika pemesanan dilakukan sekaligus dalam jumlah yang besar dan tidak berulang-ulang. Biaya tersebut mencakup biaya operasional komunikasi maupun biaya imbangan jika memesan dalam jumlah yang lebih besar. Akan tetapi alasan PRIM KOPTI Kota Bogor tidak melakukan penyediaan pasokan dalam jumlah besar karena harga kedelai yang sangat berfluktuasi dan tingkat persaingan yang tinggi. Ketika persediaan dalam jumlah besar disimpan di gudang PRIM KOPTI Kota Bogor, pesaing memanfaatkannya dengan menurunkan harga kedelai sedikit dari harga yang ditentukan PRIM KOPTI Kota Bogor, kemudian permintaan cenderung merosot karena sebagian pelanggan lebih memilih untuk membeli
66
dengan harga yang lebih rendah tersebut. Jadi berdasarkan pengalaman tersebut, PRIM KOPTI Kota Bogor tidak berani mengambil resiko yang besar untuk menyimpan atau memesan kedelai sekaligus dalam jumlah yang besar. Alur proses yang dilakukan PRIM KOPTI Kota Bogor dalam menyalurkan kedelai kepada pelanggan diawali dengan pelanggan memesan kedelai dengan datang langsung ataupun melalui telepon dengan menyebutkan jumlah yang akan dipesan, kemudian PRIMKOPTI memprosesnya dengan melakukan pencatatan-pencatatan yang kemudian akan disetujui oleh manager atau ketua PRIM KOPTI Kota Bogor. Setelah pesanan tersebut disetujui, anggota dapat membawa kedelai tersebut langung ataupun meminta diantar ke pabriknya. Pembayaran dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu secara langsung ataupun berhutang dalam tempo tertentu. Selain pengadaan kedelai yang menjadi usaha utama PRIM KOPTI, terdapat usaha penunjang seperti usaha simpan pinjam, penyewaan ruko, penyewaan dapur produksi, penyewaan sporthall, dan penyewaan kantin yang bertujuan untuk meningkatkan penerimaan agar dapat membiayai perawatan fasilitas tersebut. Diversifikasi usaha PRIM KOPTI Kota Bogor yang berkembang sangat pesat akhir-akhir ini seperti ditunjukan pada Tabel 14 ialah usaha simpan pinjam yang memiliki tujuan utama untuk membantu anggota dalam mengembangkan usahanya. Usaha ini pun mendapat perhatian lebih dari pemerintah karena PRIM KOPTI Kota Bogor dipercaya untuk menjadi Pilot Proyek Pengembangan dan Penguatan PRIM KOPTI Kota Bogor yang diturunkan dari M enteri Koperasi melalui Dinas Koperasi Kota Bogor. Akan tetapi PRIMKOPTI Kota Bogor menolaknya dengan alasan belum siap dalam operasional yang harus mencakup Wilayah I Jawa Barat. Tabel 14. Perkembangan Unit Usaha Simpan Pinjam Tahun 2007 dan 2008 2007
2008
Jumlah anggota luar biasa (orang)
540
574
Anggota luar biasa baru (orang)
66
50
Pinjaman yang dikeluarkan (Rp)
914.000.000
899.174.000
Sumber : Laporan Tahunan Pengurus PRIMKOPTI Kota Bogor Tahun Buku 2007 dan 2008
67
Fasilitas yang dimiliki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor cukup memadai untuk menjalankan operasional koperasi sehari-hari. Fasilitas yang dimiliki PRIM KOPTI antara lain gedung kantor, gudang, gedung olahraga, kendaraan dinas berupa dua buah motor dan satu buah mobil, dua buah kendaraan angkutan kedelai, komputer, serta sarana komunikasi berupa telepon dan faksimili. 5) Penelitian dan Pengembangan Sampai saat ini PRIM KOPTI Kota Bogor belum memiliki divisi khusus yang menangani penelitian dan pengembangan artinya PRIMKOPTI Kota Bogor tidak melakukan riset dan pengembangan teknologi secara independen. Padahal riset sederhana seperti riset mengenai keadaan pasar, strategi usaha, pemasaran dan sumber daya manusia merupakan dasar menuju keunggulan kompetitif organisasi. PRIM KOPTI Kota Bogor selama ini sebatas menerima informasi maupun teknologi yang berkembang di luar dari institusi lain seperti pemerintah, perguruan tinggi, maupun pesaing. Pengembangan teknologi yang diterima oleh PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain ialah teknologi pengolahan kedelai
menggunakan
mesin
pemecah
kedelai,
teknologi
informasi
menggunakan sistem komputerisasi serta teknologi komunikasi berupa telepon maupun faksimili. 6) Sistem Informasi M anajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Sistem Informasi M anajemen (SIM ) berguna untuk menggabungkan informasi-informasi dari pihak intenal dan eksternal PRIMKOPTI untuk mendukung keputusan organisasi. PRIM KOPTI Kota Bogor sebagi suatu organisasi yang bersaing di pasar bebas seharusnya memiliki sistem informasi manajemen yang terpadu. Namun hal tersebut belum sepenuhnya dapat dilakukan. PRIMKOPTI Kota Bogor sampai dengan saat ini hanya menerima informasi, mengolah data, memberikan laporan dari lingkungan internal. Lingkungan ekternal organisasi seperti lingkungan makro serta lingkungan industri belum dianalisis dengan seksama. Hal ini terlihat dalam pengambilan keputusan persediaan pasokan. Data-data harga waktu
68
lampau, data pesaing, data konsumen potensial dan lainnya seharusnya bisa dijadikan alat untuk membuat strategi baru dalam memenangkan persaingan. 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal 1) Faktor Ekonomi Faktor ekonomi yang mempengaruhi lingkungan eksternal dari PRIM KOPTI ialah impor kedelai Indonesia yang semakin lama cenderung meningkat dari tahun ke tahun mengalahkan produksi kedelai nasional. Hal ini ditunjukan dari Tabel 15 tentang Perkembangan Produksi dalam Negeri, Impor dan Pasokan Kedelai Tahun 1999-2007. Produksi kedelai dalam negeri cenderung menurun dan tingkat ketergantungan pasokan kedelai di Indonesia terhadap impor semakin meningkat dari tahun ke tahun. Pada tahun 1999, impor kedelai Indonesia hampir mengimbangi produksi dalam negeri dengan proporsi 48,5 persen impor dan 51,5 persen produksi dalam negeri. Akan tetapi pada tahuntahun selanjutnya, impor Indonesia semakin meningkat dan produksi dalam negeri semakin sedikit. Hingga pada akhirnya pada tahun 2007 produksi dalam negeri Indonesia hanya mencapai 29,7 persen dari seluruh pasokan kedelai nasional. Tabel 15. Perkembangan Produksi dalam Negeri, Impor dan Pasokan Kedelai Tahun 1999-2008 di Indonesia Tahun 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Rata-rata
Produksi Dalam Negeri Ton (%) 1.382.848 51,5 1.017.634 44,6 826.932 41,7 673.056 33,0 671.600 36,0 723.483 39,3 808.353 42,7 747.611 41,2 592.381 29,7 7.443.898
Impor Ton 1.301.755 1.264.055 1.156.419 1.365.232 1.192.717 1.115.793 1.086.178 1.067.662 1.401.589 10.951.400
(%) 48,5 55,4 58,3 67,0 64,0 60,7 57,3 58,8 70,3
Pasokan (Supply) Ton (%) 2.684.603 100,0 2.281.689 100,0 1.983.351 100,0 2.038.288 100,0 1.864.317 100,0 1.839.276 100,0 1.894.531 100,0 1.815.273 100,0 1.993.970 100,0 18.395.298
Sumber : BPS (2007)
Salah satu dampak dari tingginya impor kedelai ialah bergantungnya bergantungnya harga kedelai terhadap nilai tukar rupiah. Selain itu, fluktuasi harga kedelai juga dipengaruhi oleh fluktuasi harga kedelai di pasar dunia.
69
Berikut ini disajikan perkembangan harga kedelai di Indonesia (Tabel 16) dan perkembangan harga kedelai di pasar dunia (Gambar 13). Tabel 16. Perkembangan Harga Kedelai Lokal dan Kedelai Impor Tahun 2005-2008 Tahun Harga Kedelai Perubahan Harga kedelai Perubahan Lokal (Rp) (%) Impor (Rp) (%) 2005 3500 2000 2006 3500 0 2600 30 2007 3400 2,86 3200 23,08 2008* 7500 120,58 7500 118,75 *) Pada bulan Januari Sumber : BPS (2007)
Gambar 13. Perkembangan Harga Kedelai di Pasar Dunia Sumber : World Bank Commodity Price Data dalam www.mangabay.com (1 Juni 2009)
Dari data-data tersebut dapat dilihat bahwa harga kedelai di Indonesia maupun di dunia sangat berfluktuasi. Peningkatan terbesar terjadi pada tahun 2008 dimana harga kedelai di Indonesia mencapai Rp 7.500 per kilogram. Sedangkan di pasar dunia puncak kenaikan harga kedelai kira-kira mencapai $ 630 per metric ton atau Rp 6.300 per kilogram pada bulan April 2008. Pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2007 semakin membaik dibanding tahun 2005 dan 2006. Hal ini terlihat dari Gambar 14 mengenai Produk Domestik Bruto Indonesia yang meningkat dari tahun ke tahun. Berdasarkan harga yang berlaku, PDB Indonesia pada tahun 2007 ialah Rp
70
3.957.404 M iliar, lebih tinggi dari pada tahun-tahun sebelumnya. Sedangkan berdasarkan harga konstan dengan tahun dasar 2000, PDB Indonesia pada tahun 2007 ialah Rp 1.963.974 M iliar. Begitu juga dengan Pendapatan Domestik Regional Bruto Jawa Barat yang semakin meningkat dari tahun ke tahun. M enurut perhitungan PDRB Jawa Barat berdasarkan harga konstan tahun 2000, laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat pada tahun 2007 sebesar 6,41 persen, sedangkan pada tahun 2006 sebesar 6,02 persen (BPS Jawa Barat, 2008). 4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2005 2006 2007
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0 Harga Konstan
Harga Berlaku
Gambar 14. Produk Domestik Bruto M enurut Lapangan Usaha di Indonesia Sumber : BPS Jawa Barat (2008)
2) Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Pada Lampiran 1 dapat dilihat mengenai Konsumsi Penduduk Indonesia terhadap Berbagai Kelompok Pangan Tahun 2003-2007. Berdasarkan data tersebut dapat dilihat bahwa konsumsi kacang kedelai dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan. Hal ini merupakan peluang tersendiri bagi produsen tempe dan tahu karena dari seluruh persediaan kedelai di Indonesia, lima puluh persennya dikonsumsi dalam bentuk tempe, empat puluh persen dalam bentuk tahu dan sepuluh persen dalam bentuk produk lain (seperti tauco, kecap dan
71
lain-lain) 10 . Perilaku konsumsi tempe dan tahu ini pun mengindikasikan bahwa tempe dan tahu sebagai makanan yang digemari masyarakat Indonesia. Jadi peningkatan konsumsi kedelai diharapkan akan terus berlanjut dan berbanding lurus dengan peningkatan permintaan pelanggan PRIM KOPTI Kota Bogor (anggota). Sampai saat ini masyarakat Indonesia sendiri sebenarnya masih awam terhadap gerakan koperasi 11 . Kesalahan pada saat orde baru menyebabkan penyimpangan paradigma yang berkembang di masyarakat terhadap koperasi sebagai gerakan ekonomi rakyat. Pada saat orde baru hanya ada satu koperasi di pedesaan yaitu Koperasi Unit Desa (KUD) yang perkembangannya selalu dibantu oleh program-program pemerintah. Pada saat tersebut kreatifitas pengurus, kesadaran berkoperasi yang demokratis dari anggota tidak tercipta karena kebijakannya yang top-down. Praktek-praktek yang tidak bertanggung jawab dari pengurus, tanpa memperhatikan kesejahteraan anggota, menjadi salah satu faktor antipati masyarakat terhadap koperasi, tanpa tahu jati diri koperasi yang sebenarnya. Hal lain yang semakin memperparah kondisi tersebut ialah para pemimpin bangsa yang mempunyai persepsi yang salah terhadap koperasi12 . Padangan yang salah ini mengakibatkan ketidakpercayaan masyarakat terhadap
koperasi sehingga koperasi saat ini pun sulit
mengembangkan usahanya. 3) Faktor Politik, Pemerintah dan Hukum Pandangan masyarakat yang salah mengenai jati diri koperasi didukung pula oleh beberapa aspek hukum di Indonesia yang semakin memperlemah keberadaan koperasi. Hal ini terlihat dari koperasi yang masih disejajarkan dengan badan usaha lain di Indonesia seperti BUM N atau perusahaan konglomerasi dalam Undang-Undang No 25 tahun 1992 tentang Perkoperasian yang menyebutkan bahwa “Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan”. Jadi dalam prakteknya,
10
Dr. Ir. Made Astawan, MS. Tempe Cegah Penuaan dan Kanker Payudara. http://www.gizi.net (13 Januari 2009) 11 Baga L. 2005. “Foolishisasi” Koperasi. http://www.kompas.com [2 Mei 2009] 12 Loc.cit
72
koperasi pun dikenakan pajak, tidak boleh jadi monopoli dan kinerja keberhasilannya dibandingkan dengan jenis badan usaha lainnya. Padahal pada prinsipnya koperasi berbeda dengan bahan usaha lain. Perbedaan itu dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Tabel 17. Perbandingan Koperasi dan Perusahaan Tujuan
Pemilik M odal Pembagian surplus Keanggotaan Watak Organisasi Hak suara
Perusahaan Keuntungan yang besar
Pemegang saham Perkumpulan modal Uang lebih penting dari orang Berdasarkan saham Boleh dipindahkan Pemilik ≠ pelanggan Badan otonomi murni Sesuai besar saham
Koperasi Pelayanan untuk kesejahteraan Tidak menolak laba Anggota Perkumpulan orang Orang lebih penting Berdasarkan jasa/partisipasi Tidak boleh dipindahkan Pemilik = pelanggan Perkumpulan perusahaan Satu orang satu suara
Sumber : Modul Kuliah Kedua Koperasi dan Kelembag aan Agribisnis, Departemen Agribisnis, FEM, IPB (2008).
Jika hukum memberikan pengertian yang sama antara perusahaan dan koperasi, maka masyarakat pun akan membandingkan hal yang seharusnya tidak dapat diperbandingkan. M isalnya, koperasi tidak berorientasi pada keuntungan karena koperasi bertujuan untuk meningkatkan keuntungan yang diterima anggota, bukan dirinya sendiri. Jika dalam perusahaan, surplusnya merupakan keuntungan dari perusahaan tersebut. Dalam koperasi, jumlah keuntungan usaha para anggota yang dinamakan hasil usaha sesungguhnya. Surplus yang diperoleh koperasi hanyalah merupakan sisa keuntungan atau sisa hasil usaha, misalnya karena telah berhasil meningkatkan efisiensi usaha. Di lain sisi, saat ini pemerintah sedang menggalakan program-program untuk meningkatkan perekonomian rakyat dengan pengembangan UKM & Koperasi. Berbagai pelatihan serta pembinaan yang intensif dilakukan oleh pemerintah. Di Kota Bogor, pelatihan kepada koperasi dilakukan melalui Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor.
73
4) Faktor Teknologi Beberapa teknologi yang berkembang seputar kedelai, tempe dan tahu serta dunia usaha, antara lain: a) Berbagai pengetahuan dan teknologi mengenai teknologi budidaya kedelai untuk meningkatkan produktivitas kedelai telah banyak dilakukan di Indonesia. Namun, aplikasi pengetahuan dan teknologi budidaya kedelai kepada petani lokal untuk meningkatkan produktivitas kedelai lokal belum banyak dilakukan sehingga secara tidak langsung produktivitas yang rendah akan menyebabkan petani enggan untuk menanam kedelai. Produksi dalam negeri yang sedikit menyebabkan semakin tingginya impor kedelai. b) Selain itu, faktor teknologi lain yang secara tidak langsung mempengaruhi perdagangan kedelai di Indonesia ialah pemanfaatan kedelai sebagai bahan bakar alternatif. Pengetahuan serta perkembangan teknologi baru ini menyebabkan terjadinya persaingan pemanfaatan bahan baku kedelai sebagai bahan konsumsi pangan, pakan serta energi alternatif yang terbaharukan. Permintaan kedelai yang meningkat seiring dengan kebutuhan yang meningkat ini merupakan salah satu penyebab harga kedelai melonjak di pasar dunia pada tahun 2008 lalu 13 . c) Perkembangan teknologi yang menyangkut pengolahan tempe dan tahu ialah teknologi alat pemecahan kedelai. Jika zaman dahulu, proses pengolahannya dilakukan dengan cara diinjak-injak, saat ini sudah ada mesin khusus untuk memecah biji kedelai tersebut. d) Selain itu, teknologi komunikasi dan informasi yang berkembang seperti internet dapat menipiskan jarak di dalam dunia bisnis. Informasi keadaan pasar dan perekonomian dapat lebih mudah diketahui. Internet pun dapat menjadi sarana promosi bagi setiap pelaku usaha. 5) Persaingan Perusahaan Sejenis Dalam lingkup Kota Bogor, PRIM KOPTI Kota Bogor merupakan satu-satunya wadah koperasi yang menyalurkan kedelai kepada para pengrajin tempe dan tahu. Namun, persaingan yang terjadi di Kota Bogor sangatlah ketat. Koperasi 13
Disampaikan dalam Kuliah Ketiga Karakteristik Bahan Pangan oleh Dr. Ir. Sugiono, M.AppSc.
74
bersaing dengan pedagang-pedagang pasar. Ada dua pesaing utama PRIM KOPTI Kota Bogor yaitu Toko 45 dan Toko Sanjaya. Keduanya memiliki keunggulan biaya yang lebih rendah untuk operasional manajemen karena sumber daya yang ada merupakan sumber daya keluarga. Usahanya pun terdifersifikasi, bukan hanya kedelai saja, namun menjual berbagai kebutuhan pokok lainnya. Ketika mereka rugi sedikit pada harga kedelai, mereka menutupinya dengan bahan pangan lain. Strategi yang dilakukan pesaing untuk mengungguli PRIM KOPTI Kota Bogor adalah strategi harga karena pengrajin tempe dan tahu sangat tertarik pada harga kedelai yang murah. Toko-toko tersebut selalu berusaha untuk memberikan harga yang lebih rendah daripada harga yang diberikan PRIM KOPTI dan pelayanan yang sama dengan PRIM KOPTI Kota Bogor, seperti layanan antar ke tempat tujuan dan layanan piutang dagang. 6) Kemungkinan M asuknya Pesaing Baru Ancaman pendatang baru tergantung dari barier to entry (hambatan masuk) dan reaksi para pemain lama. Dalam industri perdagangan kedelai setingkat PRIM KOPTI Kota Bogor, siapapun dapat menjadi distributor kedelai karena hambatan masuk yang terdapat didalamnya masih sangatlah kecil. Beberapa faktor yang menyebabkan kecilnya hambatan masuk pesaing baru sehingga kemungkinan akan semakin banyak pesaing yang masuk ke dalam pasar antara lain skala ekonomis kecil seperti toko-toko di pasar dapat menjual kedelai karena harga produksi per unit yang murah dan kedelai pun merupakan produk yang tidak terdeferensiasi. Jadi berbagai penyalur dalam skala kecil maupun besar dapat masuk ke dalam usaha distribusi kedelai ini. Selain itu, kebutuhan modal tidak terlalu tinggi, biaya beralih pemasok konsumen kedelai (pengrajin tempe dan tahu) tidaklah besar serta akses ke saluran distribusi pun mudah. 7) Kekuatan Tawar M enawar Pemasok BULOG melepaskan monopoli impor kedelai dengan tujuan agar harga yang diterima konsumen dapat lebih rendah akibat terjadi persaingan harga oleh para importir kedelai. Namun, pada kenyataannya, importir kedelai di Indonesia bergabung dalam suatu asosiasi importir kedelai. Anggota dari asosiasi importir kedelai ini ialah para importir yang tersebar di seluruh
75
Indonesia. Harga yang mereka dapatkan dari asosiasi adalah tetap namun biaya operasional seperti harga transportasi tergantung dari jarak pasar masingmasing importir. Wadah tersebut menyebabkan kurang terjadinya persaingan harga diantara para importir. Kekuatan tawar menawar yang dimiliki pemasok pun sangatlah kuat. M ereka dapat menentukan jumlah pasokan kedelai yang akan diimpor sehingga dapat mengendalikan harga yang terjadi di pasar Indonesia. Tujuan awal pemerintah tidak dapat tercapai dan memberi kondisi yang lebih buruk dengan harga dan jumlah pasokan yang tidak terkendali. PRIM KOPTI Kota Bogor tidak memiliki akses langsung kepada asosiasi importir kedelai tersebut. PRIM KOPTI Kota Bogor membeli kedelai dari PUSKOPTI Jawa Barat maupun toko grosir yang langsung membeli di asosiasi importir, seperti terlihat pada Gambar 12. Namun hal ini berarti, asosiasi importir mempengaruhi secara tidak langsung usaha PRIM KOPTI. Seperti dalam hal harga beli, asosiasi importir yang memiliki kuasa yang kuat dalam menentukan jumlah yang masuk ke dalam negri akan dengan mudahnya mengendalikan harga. 8) Kekuatan Tawar M enawar Pembeli Target utama pembeli PRIM KOPTI Kota Bogor dalam usaha distribusi kedelai ialah para pengrajin tempe dan tahu yang menjadi anggota PRIM KOPTI Kota Bogor. PRIM KOPTI tidak dapat mengendalikan keinginan pembeli untuk harus membeli di PRIM KOPTI karena setiap anggota tidak punya kewajiban akan hal tersebut dan bebas untuk membeli kedelai dimana saja. Namun hal tersebut menjadi peluang tersendiri bagi PRIM KOPTI karena adanya status identitas ganda pada anggota PRIM KOPTI Kota Bogor yaitu sebagai pelanggan maupun pemilik. Walaupun mereka tidak dapat dipaksakan untuk membeli kedelai di PRIM KOPTI, namun ketika kesadaran berkoperasi muncul, anggota sebagai pemilik koperasi akan lebih memilih membeli kedelai di PRIM KOPTI sebagai usaha yang dimiliki oleh mereka sendiri. 9) Ancaman Produk Pengganti Kedelai merupakan bahan baku mutlak dalam pembuatan tempe dan tahu. Jadi tidak ada ancaman produk pengganti selain kedelai dalam pembuatan tempe dan tahu.
76
VII PERUMUS AN S TRATEGI PRIMKOPTI KOTA BOGOR 7.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Analisis lingkungan internal menghasilkan enam kekuatan dan lima kelemahan yang masing-masing harus ditanggapi dengan baik agar dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Sejumlah kekuatan dan kelemahan tersebut merupakan hasil analisis lingkungan internal PRIMKOPTI Kota Bogor yang terdiri dari analisis faktor manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Faktor-faktor kekuatan PRIMKOPTI Kota Bogor, antara lain: 1) Pengurus yang berpengalaman. Pengurus saat ini merupakan pengurus periode ke-12 yang terpilih untuk kedua kalinya dalam Rapat Anggota tanggal 20 November 2008 untuk masa jabatan lima tahun. Sebelumnya para pengurus telah menjadi bagian dari PRIM KOPTI Kota Bogor selama belasan tahun. Berbagai pengalaman mengenai perkedelaian di Indonesia, penanganan anggota pengrajin tempe tahu, karyawan serta kepengurusan PRIMKOPTI Kota Bogor telah mereka ketahui sebelumnya. Berdasarkan pengalaman yang ada tersebut, mereka dapat memutuskan kebijakan-kebijakan terbaik untuk PRIM KOPTI Kota Bogor. 2) Hubungan baik dengan pemerintah dan KOPTI lain. PRIM KOPTI Kota Bogor dalam operasionalnya berhubungan baik dengan pihak pemerintah terutama pembina dari Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor. Hubungan baik ini terjalin dalam bentuk pelatihan pembinaan, pemberian saran, ataupun dalam bentuk silaturahmi biasa. Hubungan baik juga terjalin dengan KOPTI lainnya. Hal ini disebabkan karena adanya usaha yang saling menunjang seperti kerjasama dengan PRIM KOPTI Kabupaten Bogor dalam pembelian ragi untuk pembuatan tempe ataupun kerjasama dengan Pusat Koperasi Produsen Tempe dan Tahu Indonesia (PUSKOPTI) Jawa Barat yang menyediakan kedelai bagi seluruh PRIM KOPTI di Jawa Barat.
77
3) Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor. Bentuk koperasi yang dimiliki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor memiliki kekuatan tersendiri karena koperasi bukan hanya suatu organisasi ekonomi saja namun juga organisasi sosial. Artinya koperasi tidak mencari keuntungan untuk diri sendiri seperti umumnya perusahaan swasta namun bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan anggotanya. 4) Letak kantor dan gudang yang strategis. Kantor dan gudang yang berada di Jalan Soleh Iskandar I, Kedung Badak merupakan wilayah yang strategis karena berada di pusat kota dan memiliki akses jalan yang sangat bagus. Selain itu, letak kantor dan gudang PRIM KOPTI Kota Bogor juga berada pada satu wilayah. Kedua hal ini memudahkan koordinasi antar anggota, karyawan, pengurus maupun pihak eksternal. 5) M emiliki USP yang berkembang sangat baik PRIM KOPTI Kota Bogor memiliki beberapa usaha lainnya selain usaha distribusi kedelai, seperti unit usaha simpan pinjam (USP), penyewaan gedung olah raga, aula, rumah toko, rumah serta kendaraan. Usaha-usaha tersebut telah menjadi penunjang untuk menutupi sebagian biaya operasional yang dikeluarkan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor. Saat ini usaha pendukung yang berkembang sangat baik ialah USP yang dibuktikan dengan perkembangan jumlah nasabah dan perkembangan jumlah modal pinjaman. 6) Fasilitas memadai. Fasilitas yang dimiliki PRIM KOPTI antara lain gedung kantor, gudang, gedung olahraga, kendaraan dinas berupa dua buah motor dan satu buah mobil, dua buah kendaraan angkutan kedelai, komputer, serta sarana komunikasi berupa telepon dan faksimili. Fasilitas tersebut sangat mendukung dalam menjalankan segala aktivitas PRIM KOPTI. Faktor-faktor kelemahan PRIM KOPTI Kota Bogor, antara lain: 1)
Kurangnya loyalitas anggota. Penurunan anggota aktif dari tahun ke tahun mengindikasikan kurangnya komitmen anggota kepada PRIM KOPTI. Kesadaran berkoperasi yang kurang
78
terlihat juga dari anggota PRIM KOPTI yang sering kali membeli kedelai kepada pesaing jika ditawarkan harga kedelai yang sedikit lebih murah. 2)
Kurangnya manfaat yang diterima anggota setelah tidak bekerjasama dengan BULOG. Program-program yang dijalankan pada saat kerjasama dengan BULOG sebagian besar ditangguhkan. Program-program yang saat ini belum bisa dijalankan lagi antara lain program bantuan beasiswa kepada mahasiswa/i IKOPIN, bantuan beasiswa perangsang kepada siswa/i SM P/SMA serta program infaq haji. Selain itu, anggota juga kurang merasakan manfaat harga karena PRIM KOPTI menetapkan harga jual kedelai sama dengan harga pasar.
3)
Biaya usaha yang relatif tinggi. Berdasarkan data PRIM KOPTI (2008), komponen biaya usaha PRIM KOPTI Kota Bogor yang diurutkan dari komponen biaya terbesar antara lain biaya organisasi (24,4%), biaya operasional usaha (23,66 persen), biaya pegawai (21,14 persen), biaya kendaraan (9,2 persen), biaya bangunan (9,08 persen), biaya peralatan (7,11 persen), biaya kesejahteraan anggota (5,15 persen), biaya telepon/listrik (0,14 persen), dan biaya umum lainnya (0,12 persen). Jika dibandingkan dengan pesaing, biaya yang dikeluarkan oleh koperasi akan relatif lebih tinggi karena PRIM KOPTI Kota Bogor memiliki suatu sistem manajemen yang lebih kompleks. Pesaing yang hanya berupa usaha perseorangan tidak memiliki biaya organisasi dan biaya kesejahteraan anggota, serta biaya pegawai yang sebesar PRIM KOPTI.
4)
Tidak melakukan riset. Riset mengenai keadaan pasar, persaingan usaha, pemasaran dan sumber daya manusia merupakan dasar menuju keunggulan kompetitif organisasi. PRIM KOPTI Kota Bogor saat ini belum melakukan riset tersebut secara independen.
5)
Belum menggunakan SIM secara terpadu. Sistem Informasi M anajemen (SIM ) berguna untuk menggabungkan informasi-informasi dari pihak intenal dan eksternal PRIM KOPTI untuk mendukung keputusan
organisasi.
PRIMKOPTI Kota Bogor
belum
menggunakan SIM secara terpadu karena PRIMKOPTI belum melakukan
79
evaluasi eksternal. Padahal untuk memperoleh keputusan manajerial yang baik dibutuhkan seluruh informasi tersebut dari semua fungsi bisnis. Kekuatan dan kelemahan tersebut secara ringkas tersaji pada Tabel 18. Tabel 18. Hasil Analisis Lingkungan Internal Indikator M anajemen
Pemasaran
1. 2.
3.
4.
Kekuatan Kelemahan Pengurus berpengalaman 1. Kurangnya loyalitas M emiliki hubungan baik anggota dengan pemerintah & KOPTI lain Satu-satunya distributor 2. Kurangnya manfaat kedelai berbentuk koperasi yang diterima anggota di Kota Bogor setelah tidak Letak kantor dan gudang bekerjasama dengan yang strategis BULOG
Keuangan Operasi
3. Biaya usaha yang relatif tinggi 5.
M emiliki USP yang berkembang sangat baik 6. Fasilitas memadai
Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi M anajemen
4. Tidak melakukan riset 5.
Belum menggunakan SIM secara terpadu
Sumber : Data Primer
7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Hasil analisis lingkungan eksternal adalah lima peluang yang dapat dimanfaatkan dan enam ancaman yang harus diatasi oleh PRIM KOPTI Kota Bogor Sejumlah peluang dan ancaman tersebut diperoleh dari hasil analisis terhadap faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan perusahaan sejenis, pesaing baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, serta ancaman produk pengganti. Beberapa peluang PRIM KOPTI Kota Bogor, antara lain: 1)
Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat. PRIM KOPTI Kota Bogor memperoleh pasokan dari beberapa wilayah di Jawa Barat. Target pelanggan PRIM KOPTI pun berasal dari Kota Bogor yang
80
merupakan bagian dari wilayah Jawa Barat. Dengan meningkatnya laju pertumbuhan ekonomi maka iklim usaha di Jawa Barat akan semakin baik. 2)
Peningkatan konsumsi kedelai. Konsumsi kedelai setiap tahunnya terus mengalami peningkatan sehingga peningkatan konsumsi ini diharapkan akan terus berlanjut dan berbanding lurus dengan peningkatan permintaan pelanggan PRIM KOPTI Kota Bogor.
3)
Pembinaan dan pelatihan koperasi dan UKM oleh pemerintah. Berbagai pelatihan serta pembinaan
yang dilakukan melalui Dinas
Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor menjadi kesempatan bagi PRIM KOPTI Kota Bogor untuk mengembangkan sumber daya manusianya. 4)
Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi. Teknologi informasi dan komunikasi yang berkembang dapat menipiskan jarak di dalam dunia bisnis. Informasi keadaan pasar dan perekonomian dapat lebih mudah diketahui melalui internet. Berbagai alat komunikasi yang ada juga dapat menjadi sarana promosi bagi setiap pelaku usaha, termasuk PRIM KOPTI Kota Bogor.
5)
Pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi. PRIM KOPTI Kota Bogor tidak dapat mengendalikan keinginan pembeli, mereka bebas untuk membeli kedelai dimana saja, termasuk kepada pesaing. Target pembeli kedelai PRIM KOPTI Kota Bogor ialah para pengrajin tempe dan tahu di Kota Bogor, terutama anggotanya sendiri. Identitas ganda yang dimiliki anggota koperasi (anggota sebagai pelanggan sekaligus pemilik), merupakan peluang tersendiri bagi PRIM KOPTI karena dapat mendorong pembeli utama untuk membesarkan usaha miliknya sendiri yaitu usaha PRIM KOPTI. Beberapa ancaman yang dimiliki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain:
1)
Impor kedelai nasional semakin meningkat. Ketergantungan terhadap kedelai impor mengakibatkan harga kedelai nasional semakin dipengaruhi oleh nilai tukar rupiah terhadap dolar. Saat ini
81
PRIM KOPTI Kota Bogor menyalurkan kedelai impor tersebut sehingga harus menghadapi fluktuasi harga sesuai nilai tukar. 2)
Harga kedelai berfluktuasi. Selain disebabkan oleh nilai tukar yang berfluktuasi, ketidakstabilan harga kedelai disebabkan juga oleh fluktuasi harga kedelai di pasar dunia. Harga yang berfluktuasi tersebut menyebabkan PRIM KOPTI Kota Bogor harus selalu waspada terhadap pergerakan harga kedelai, termasuk persediaan kedelai di gudang. PRIM KOPTI akan mengalami kerugian jika harus menjual kedelai yang sebelumnya dibeli pada harga yang lebih tinggi.
3)
Penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi. Pandangan
masyarakat
Indonesia
yang
salah
terhadap
koperasi
mengakibatkan ketidakpercayaan masyarakat. Di tengah situasi seperti ini, PRIM KOPTI pun mengalami kesulitan dalam meningkatkan jumlah anggota pengrajin tempe dan tahu di Kota Bogor. 4)
Persaingan harga kedelai. Para pesaing melakukan strategi harga melalui berbagai cara untuk menarik konsumen. PRIM KOPTI yang pada dasarnya memiliki biaya tinggi dalam menjalankan usahanya, belum mampu mengimbangi harga yang diberikan oleh pesaing tersebut.
5)
Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru. Persaingan yang dihadapi PRIMKOPTI semakin ketat karena siapa saja bisa memasuki pasar distribusi kedelai ini. Pedagang-pedagang pasar yang baru memulai usahanya dapat juga menyalurkan kedelai kepada
pelanggan
PRIM KOPTI. 6)
Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat. Impor kedelai yang masuk ke dalam negeri ditangani oleh asosiasi importir kedelai yang merupakan gabungan dari beberapa pengusaha besar. Pengusaha-pengusaha tersebut sudah memiliki wilayah pemasarannya sendiri di Indonesia sehingga persaingan di antara mereka tidak terlalu besar. Asosiasi tersebut menentukan jumlah pasokan kedelai yang masuk ke Indonesia sehingga secara tidak langsung, harga dapat diatur oleh mereka. Peluang dan ancaman tersebut secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 19.
82
Tabel 19. Hasil Analisis Lingkungan Eksternal Indikator Ekonomi
Sosial, budaya, demografi, lingkungan
Politik, pemerintah, hukum Teknologi
Persaingan perusahaan sejenis Pesaing baru
Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pembeli
Peluang 1. Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat
Ancaman 1. Impor kedelai semakin meningkat & produksi dalam negeri cenderung menurun 2. Harga kedelai berfluktuasi 2. Peningkatan konsumsi 3. Penyimpangan kedelai paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi 3. Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah 4. Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi 4. Pesaingan harga kedelai 5. Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru 6.Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat 5. Pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi.
Sumber : Data Primer
7.3. Analisis Matriks IFE Analisis M atriks IFE menghasilkan enam kekuatan dan lima kelemahan internal PRIM KOTPI Kota Bogor. Kekuatan tersebut antara lain pengurus berpengalaman, memiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain, satusatunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor, letak kantor dan gudang yang strategis, memiliki USP yang berkembang pesat serta fasilitas yang memadai. Sedangkan lima hal yang menjadi kelemahannya ialah kurangnya loyalitas anggota, anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak
83
bekerjasama dengan BULOG, biaya usaha yang relatif tinggi, tidak melakukan riset, serta belum menggunakan SIM secara terpadu. Pembobotan yang dilakukan terhadap indikator kekuatan dan kelemahan dilakukan dengan metode pembobotan berpasangan (paired comparison). Penilaian bobot dan rating untuk faktor internal dijelaskan pada Lampiran 4 dan Lampiran 5. Hasil pengolahan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 20. Hasil perhitungan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) menunjukan total nilai tertimbang faktor internal kunci ialah sebesar 2,781. Hal ini mengindikasikan posisi internal PRIM KOPTI Kota Bogor berada diatas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internalnya. Tabel 20. Hasil Analisis M atriks IFE Faktor Internal Kunci Kekuatan Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor Pengurus berpengalaman M emiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain Letak kantor dan gudang yang strategis M emiliki USP yang berkembang sangat baik Fasilitas yang memadai Kelemahan Kurangnya loyalitas anggota Anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah lepas dari BULOG Biaya usaha lebih tinggi daripada pesaing Tidak melakukan riset Belum menggunakan SIM secara terpadu Jumlah
Bobot
Rating
Nilai Tertimbang
0,089 0,086
4,00 4,00
0,358 0,345
0,074 0,076 0,083 0,086
4,00 4,00 4,00 3,80
0,297 0,303 0,333 0,328
0,108
1,30 1,80
0,140
0,105 0,100 0,100 0,092
1,50 2,00 1,50
0,188 0,150 0,200 0,139 2,781
Sumber : Data Primer
Analisis M atriks IFE menunjukan faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PRIM KOPTI Kota Bogor. Hasil pengolahan data menunjukan bahwa semua faktor-faktor tersebut merupakan kekuatan utama bagi PRIM KOPTI Kota Bogor dengan bobot skor yang berbeda. Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor, pengurus berpengalaman, mamiliki unit simpan pinjam yang berkembang sangat baik, fasilitas yang
84
memadai, letak kantor dan gudang yang strategis, serta hubungan baik dengan pemerintah dan KOPTI lain secara berturut-turut sesuai dengan besarnya nilai tertimbang masing-masing faktor merupakan kekuatan besar yang dimiliki PRIM KOPTI Kota Bogor. Faktor yang menjadi kelemahan yang sangat penting sekaligus merupakan kelemahan terbesar secara berturut-turut dari yang paling berpengaruh ialah belum menggunakan sistem informasi manajemen secara terpadu, kurangnya loyalitas anggota, biaya usaha yang relatif tinggi, anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG serta tidak melakukan riset. 7.4. Analisis Matriks EFE Analisis lingkungan eksternal menghasilkan lima peluang dan enam ancaman. Lima peluang yang dihasilkan antara lain meningkatnya laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat, peningkatan konsumsi kedelai, pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah, berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi dan pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi. Sedangkan ketergantungan terhadap
impor kedelai, harga kedelai yang berfluktuasi, penyimpangan
paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi, pesaingan harga di pasar kedelai, tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru, dan importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat merupakan ancamanancaman dari lingkungan eksternal PRIM KOPTI yang harus diatasi. Pembobotan yang dilakukan terhadap indikator peluang dan ancaman dilakukan dengan metode pembobotan berpasangan (paired comparison). Penetapan rating dilakukan dengan berdasarkan pada pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap PRIMKOPTI Kota Bogor. Penilaian bobot dan rating untuk faktor eksternal dijelaskan pada Lampiran 7 dan Lampiran 8. Hasil pengolahan matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 21. Kondisi eksternal yang dihadapi PRIM KOPTI Kota Bogor digambarkan dengan hasil analisis matriks EFE (External Factor Evaluation) tersebut. Total nilai tertimbang matriks EFE untuk PRIM KOPTI Kota Bogor adalah 2,574. Hal
85
ini berarti posisi eksternal PRIM KOPTI Kota Bogor masih berada diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternalnya. Tabel 21. Hasil Analisis M atriks EFE Faktor Eksternal Kunci
Peluang Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat Peningkatan konsumsi kedelai nasional Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi Pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi. Ancaman Impor kedelai semakin meningkat Harga kedelai berfluktuasi Penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi Persaingan harga kedelai Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat Jumlah
Bobot
Ratin g
Nilai Tertimban g
0,092 0,098
3,30 2,80
0,305 0,276
0,088
3,40
0,299
0,077
2,30
0,178
0,088
3,70
0,325
0,076 0,091
3,00 1,20
0,227 0,109
0,094 0,100 0,097
1,80 1,00 3,10
0,169 0,100 0,301
0,098
2,90
0,286 2,574
Sumber : Data Primer
Berdasarkan hasil pengolahan matriks EFE, nilai tertimbang terbesar didapatkan oleh faktor pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi yaitu 0,325, menunjukan bahwa faktor ini merupakan peluang terbesar yang dimiliki oleh PRIMKOPTI Kota Bogor. Nilai tertimbang terkecil ada pada faktor persaingan harga di pasar kedelai yaitu 0,100 menunjukan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh yang sangat besar atau paling mengancam bagi kelangsungan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor. Faktor peluang dari yang terbesar pengaruhnya ialah pembeli utama merupakan pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi., laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat, pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah,
86
peningkatan konsumsi kedelai nasional, berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi. Sedangkan faktor ancaman dari yang terbesar pengaruhnya ialah persaingan harga kedelai, harga kedelai yang berfluktuasi, penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi, impor kedelai semakin meningkat, importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat, serta tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru. 7.5. Analisis Matriks IE Analisis matriks IE (Internal-External) dilakukan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan dengan matriks IFE dan EFE. Hasil matriks EFE dan IFE berupa total nilai tertimbang dipetakan ke dalam matriks IE. Total nilai tertimbang IFE dipetakan pada sumbu x, sedangkan total nilai tertimbang EFE dipetakan pada sumbu y. Berdasarkan hasil pemetaan tersebut, dapat ditentukan posisi sel PRIM KOPTI Kota Bogor untuk mengarahkan strategi selanjutnya yang harus dijalankan. Rata-Rata Nilai Tertimbang IFE Kuat Rata-Rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0
4,0
Rata-rata Nilai Tertimbang M enengah 3,0 EFE 2,0-2,99 Rendah 1,00-1,99
2,0
3,0
I
1,0
2,0
II
III
2,781
IV
V
VI
VIII
IX
2,574
VII
1,0
Gambar 15. M atriks IE PRIM KOPTI Kota Bogor Sumber : Data Primer
Pemetaan hasil nilai tertimbang IFE dan nilai tertimbang EFE dapat dilihat pada M atriks IE PRIM KOPTI Kota Bogor (Gambar 15). Total nilai tertimbang IFE sebesar 2,781 (rata-rata) dan total nilai tertimbang EFE sebesar 2,574 (menengah) menempatkan PRIMKOPTI Kota Bogor pada sel V. Hasil tersebut menunjukan bahwa PRIM KOPTI Kota Bogor berada pada kondisi jaga dan
87
pertahankan. Pada sel ini, strategi yang umum dilakukan ialah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Penetrasi pasar adalah usaha peningkatan pangsa pasar atau market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih gencar (David, 2006). Persaingan yang sangat ketat dalam industri perdagangan kedelai mengharuskan PRIM KOPTI Kota Bogor lebih gencar dalam melakukan penetrasi pasar. M elalui usaha pemasaran, pelanggan non anggota dihimbau untuk bergabung dalam wadah koperasi. Anggota-anggota tidak aktif ataupun tidak loyal selayaknya disadarkan untuk memanfaatkan jasa koperasi yang notabennya merupakan milik mereka sendiri yang harus dikembangkan bersama-sama untuk kesejahteraan bersama. Sedangkan strategi pengembangan produk merupakan strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada sekarang (David, 2006). Usaha yang dijalankan oleh PRIM KOPTI saat ini sudah cukup beragam yaitu unit simpan pinjam dan usaha penunjang lainnya. Usaha-usaha tersebut menjadikan PRIM KOPTI Kota Bogor memiliki kekuatan tersendiri yang menjadi penunjang bagi usaha utamanya yaitu perdagangan kedelai. Pengembangan lainnya yang dapat dilakukan oleh PRIMKOPTI Kota Bogor saat ini ialah dengan memodifikasi jasa yang diberikan untuk pelanggan. 7.6. Analisis Matriks S WOT Dengan
mencocokan
faktor-faktor
kunci internal (kekuatan
dan
kelemahan) serta faktor-faktor kunci eksternal (peluang dan ancaman) merupakan cara yang efektif untuk menghasilkan strategi yang layak. M atriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) merupakan alat pencocokan yang penting untuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO (StrengthsOpportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (StrengthsThreats) dan strategi WT (Weakness-Threats) dimana strategi SO berarti menggunakan kekuatan untuk memenfaatkan peluang, strategi WO beratri mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang, strategi ST beratri menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman, dan strategi WT berarti minimalkan kelemahan dan hindari ancaman. Perumusan masing-masing strategi mengacu pada hasil posisi yang didapat pada matriks IE yaitu jaga dan
88
pertahankan dengan strategi umum untuk penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pembahasan alternatif strategi yang dihasilkan M atriks SWOT (Tabel 22) untuk PRIMKOPTI Kota Bogor antara lain: 1) Strategi SO : M engembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan Kebutuhan perlunya promosi di PRIM KOPTI Kota Bogor ini terlihat dari adanya peluang peningkatan konsumsi kedelai dan peningkatan laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat. Peluang ini mengindikasikan bahwa PRIM KOPTI Kota Bogor perlu melakukan promosi agar penjualan juga akan meningkat seiring dengan meningkatnya konsumsi kedelai dan juga meningkatnya konsumsi. Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah dan berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi dapat dimanfaatkan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor untuk melakukan promosi kepada para target pasar. Pengurus yang berpengalaman dalam menangani pembeli, fasilitas yang memadai seperti telepon dan kendaraan bermotor untuk melaksanakan upaya pemasaran, serta akses jalan yang bagus kepada pelanggan karena memiliki letak kantor dan gudang yang strategis dapat menjadi pendukung untuk dapat melaksanakan strategi ini dengan baik. Strategi ini merupakan salah satu strategi khusus untuk melakukan penetrasi pasar dengan melaksanakan upaya-upaya pemasaran yang lebih gencar. Upayaupaya pemasaran seperti promosi ini perlu dilakukan oleh PRIM KOPTI untuk menciptakan kesadaran kepada pelanggan mengenai keberadaan PRIM KOPTI. Pada Gambar 16 dapat dilihat bahwa model perilaku pembeli diawali dengan rangsangan pemasaran dan lingkungan
memasuki kesadaran pembeli.
Karakteristik pembeli dan proses pengambilan keputusan menimbulkan keputusan pembelian tertentu. Dengan adanya rangsangan pemasaran khususnya promosi mengenai keunggulan-keungulan yang diberikan oleh koperasi
(PRIMKOPTI
Kota
Bogor),
diharapkan
pembeli
memilih
PRIM KOPTI sebagai penyalur mereka sehingga dapat meningkatkan penjualan PRIM KOPTI. Rangsangan-rangsangan pemasaran lain seperti produk, harga
89
dan tempat secara langsung maupun tidak langsung telah diaplikasikan melalui strategi lainnya di dalam M atriks SWOT ini. Pemasaran
Lingkungan
Karakteristik
Proses Keputusan
Keputusan Membeli
Produk Harga Tempat Promosi
Ekonomi Teknologi Politik Budaya
Budaya Sosial Pribadi Psikologi
Pengenalan Masalah Pencarian Informasi Evaluasi Keputusan Perilaku Pasca Pembelian
Pilihan Produk Pilihan Merek Pilihan Penyalur Waktu Pembelian Jumlah Pembelian
Gambar 16. M odel Perilaku Pembeli Sumber : Kotler (2000)
2) Strategi WO a) M eningkatkan sistem pelayanan kepada anggota Strategi ini merupakan strategi khusus untuk menerapkan strategi pengembangan produk/jasa. Tujuan strategi ini ialah untuk meningkatkan penjualan melalui perbaikan jasa yang dapat dilakukan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor. Loyalitas anggota yang kurang serta kurangnya manfaat yang dirasakan oleh para anggota dapat diatasi dengan meningkatkan pelayanan kepada anggota. Pelayanan yang dapat dilakukan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain dengan meningkatkan kecepatan pelayanan. Selain itu, program penyuluhan dan pembinaan anggota serta program pelayanan kesejahteraan anggota dapat dilakukan untuk meningkatkan kesadaran anggota untuk berpartisipasi aktif. Namun, program-program yang dijalankan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor sebaiknya dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan riset kepuasan konsumen agar PRIMKOPTI dapat mengetahui pelayanan yang diinginkan oleh anggota. b) M engembangkan kemampuan karyawan untuk mengoptimalkan setiap pekerjaan karyawan Strategi
ini
dirumuskan
PRIM KOPTI
Kota
Bogor,
untuk
mengatasi
termasuk
biaya
kelemahan-kelemahan usaha yang
tinggi.
PRIM KOPTI harus dapat mengoptimalkan sumber daya yang ada, dalam hal ini adalah para karyawan yang berjumlah tiga belas orang, agar para karyawan
dapat
meraih
peluang-peluang
yang
ada
dengan
mengoptimalkan setiap pekerjaan yang dilakukannya. Sehingga biaya usaha untuk karyawan yang mencapai 21,14 persen dari seluruh komponen
90
biaya, dapat dikembalikan lebih besar atau sebanding dengan usaha yang dilakukan untuk pekerjaan tersebut, misalnya peningkatan penjualan. Karyawan merupakan ujung tombak dalam melaksanakan aktivitas usaha. Pelayanan yang cepat, promosi serta riset merupakan contoh aktivitas yang dilaksanakan oleh karyawan sebagai ujung tombaknya. Perancangan dan pelaksanaan pelatihan dengan pengembangan karyawan mutlak untuk dilakukan agar setiap pekerjaan dapat dilakukan dengan baik oleh para karyawan. Program pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan agar karyawan dapat berperan agar para karyawan dapat melaksanakan strategi umum pengembangan produk dan penetrasi pasar. Program pelatihan
dan pengembangan
karyawan
diawali dengan
melaksanakan riset mengenai desain pekerjaan. Desain pekerjaan penting dilakukan untuk menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan, menentukan hubungan kerja manajer dengan karyawan-karyawan dan hubungannya di antara karyawan itu sendiri, menentukan sifat hubungan sosial yang terjalin di dalam pekerjaan dan juga hubungan karyawan dengan perusahaan, serta merupakan proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan dan juga metode-metode yang digunakan. Perbaikan desain pekerjaan karyawan yang harus dilakukan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor meliputi proses identifikasi kebutuhan organisasi dan proses identifikasi tugas untuk merancang pekerjaan masing-masing karyawan agar lebih produktif. Peningkatan produktivitas organisasi dapat
karyawan
ditingkatkan
dalam menjalankan
aktivitas
melalui program-program pelatihan.
Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mangajari pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin trampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik. Sedangkan pengembangan karyawan memiliki lingkup yang lebih luas, dapat berupa upaya meningkatkan kemampuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepantingan masa depan. Proses pelatihan dan pengembangan karyawan dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
91
Tahap Assessment
Tahap Pelatihan
Tahap Evaluasi
Penilaian Kebutuhan Organisasi Penilaian Kebutuhan Tugas Penilaian Kebutuhan Karyawan
Pengembangan Tujuan Pelatihan
Meran cang dan Menyeleksi Prosedur Pelatihan
Mengukur Hasil Pelatihan
Pelatihan Pengembangan Kriteri a Evaluasi Pelatihan
Mengembangkan Hasilnya dengan Kriteri a
Gambar 17. Tahap Proses Pelatihan dan Pengembangan Sumber: Goldstein dalam Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (2008)
Perbaikan desain pekerjaan yang menjadi salah satu strategi PRIMKOPTI Kota Bogor harus diimbangi dengan pelatihan karyawan untuk masingmasing rangkaian pekerjaan.
Dengan berkembangnya kemampuan
karyawan tersebut melalui pelatihan-pelatihan yang diadakan maka selanjutnya akan berguna untuk pelayanan anggota, menjalankan strategi promosi, manajemen pengendalian persediaan, serta melakukan berbagai riset dan sistem informasi manajemen. 3) Strategi ST : M eningkatkan sistem manajemen pengendalian persediaan untuk menghindari persaingan harga. Perencanaan dan pengendalian persediaan merupakan bagian yang cukup penting dalam usaha distribusi. Apalagi PRIM KOPTI Kota Bogor menghadapi situasi harga yang berfluktuasi serta persaingan yang ketat. PRIM KOPTI Kota Bogor sebagai pemilik usaha distribusi kedelai harus dapat melaksanakan sistem manajemen pengendalian persediaan yang baik agar PRIM KOPTI dapat
92
memenuhi kebutuhan konsumen dengan prinsip 3K (kualitas, kontinuitas dan kualitas). Dengan strategi ini, PRIM KOPTI Kota Bogor diharapkan tidak lagi mengalami penumpukan pasokan atau mengalami kerugian lagi akibat terpaksa menjual pasokan dengan harga jual yang lebih rendah daripada harga beli. Strategi ini dilakukan untuk mendukung kedua strategi umum yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Penetrasi pasar yang bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar serta pengembangan produk yang bertujuan meningkatkan penjualan harus dilakukan dengan dukungan sistem manajemen pengendalian persediaan yang baik. Ditambah dengan situasi persaingan yang tidak menguntungkan bagi PRIM KOPTI Kota Bogor, PRIM KOPTI harus dapat menggunakan seluruh kekuatannya untuk melaksanakan strategi ini. M anajemen pengendalian persediaan dalam usaha distribusi, mengontrol persediaan yang masuk maupun keluar. Selain itu, manajemen pengendalian persediaan yang baik akan berdampak pada pengendalian harga yang baik juga sehingga
dapat
menghindari
ancaman-ancaman
yang
dihadapi
oleh
PRIM KOPTI Kota Bogor. Sistem manajemen pengendalian persediaan dimulai dari peramalan harga dan peramalan permintaan, penentuan pemasok, waktu pemesanan, jumlah pemesanan, harga jual sampai dengan perhitunganperhitungan biaya seperti biaya penyimpanan, biaya pemesanan atau pembelian, biaya penyiapan, ataupun biaya kehabisan atau kekurangan bahan. 4) Strategi WT : M enerapkan budaya analitis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu. Situasi ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan karena koperasi harus mengatasi berbagai ancaman serta kelemahan internal. Strategi yang cocok untuk situasi ini ialah stategi defensif. Strategi defensif merupakan strategi yang lebih mengutamakan pertahanan. Dalam meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman, PRIM KOPTI dapat melakukan strategi bertahan dengan menciptakan budaya riset dan sistem informasi manajemen yang terpadu. Dalam memutuskan atau memilih program yang dijalankan, PRIM KOPTI harus dapat mempertimbangkannya berdasarkan data serta fakta yang terjadi agar PRIM KOPTI dapat lebih berhati-hati dan cermat dalam mengambil keputusan organisasi. Analisis terhadap data dan informasi serta
93
penggunaan sistem informasi manajemen penting dilakukan untuk menjalankan visi dan misi PRIM KOPTI Kota Bogor dalam jangka panjang. M enerapkan budaya analitis dan sistem informasi manajemen yang terpadu dapat meminimalkan kelemahan yang ada seperti dapat meminimalkan biaya-biaya yang tidak diinginkan seperti kerugian akibat keputusan yang salah. Contohnya dalam merancang manajemen pengendalian persediaan, keputusan jumlah persediaan yang akan dipesan dapat diputuskan berdasarkan pertimbangan hasil analisis mengenai perkiraan permintaan. Hal ini untuk meminimalkan kerugian akibat biaya operasional penyediaan kedelai yang besar serta menghindari persaingan harga di pasar kedelai. Contoh lainnya ialah promosi dengan program yang tidak tepat sasaran akan mengakibatkan kerugian dan peningkatan biaya yang lebih tinggi. Selain dapat meminimalkan kelemahan, analisis terhadap data dan informasi serta sistem informas i manajemen yang terpadu juga dapat digunakan untuk menghindari ancaman. M isalnya, untuk memenangkan persaingan harga di pasar kedelai maka melalui analisis dan sistem informasi manajemen yang terpadu, PRIM KOPTI dapat mengukur kemampuan pesaing dalam menetapkan harga yang rendah sehingga PRIM KOPTI dapat menerapkan strategi lebih lanjut untuk menghindari persaingan tersebut.
94
Tabel 22. M atriks SWOT PRIM KOPTI Kota Bogor Kekuatan (Strengths –S)
1.
2.
3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
6.
Peluang (Opportunities – O) Pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesark an usaha koperasi. Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah Peningkatan konsumsi kedelai Berkembangny a teknologi inform asi dan komunikasi Ancaman (Threats - T) Persaingan harg a kedelai Harga ked elai berfluktuasi Penyimpangan paradigma masyarak at Indonesia terhadap koperasi Impor kedelai semakin meningkat Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru
Kelemah an (Weakness –W)
1. Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor 2. Pengurus berpengal aman 3. Memiliki USP yang berkembang sangat baik 4. Fasilitas yang memadai 5. Letak kanto r dan gud ang y ang strategis 6. Memiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain Strategi SO
1. Belum menggunakan SIM secara terpadu 2. Kurangnya loyalitas anggota 3. Biaya usaha yang tinggi 4. Anggota kurang merasakan man faat berkop erasi setelah lepas dari BULOG 5. Tidak melakukan riset
Mengembangkan strat egi promosi yang dapat meningkatkan penjualan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, O2, O3, O5)
Meningkatkan sistem pelayanan kepada anggota (W2, W4, O1, O2, O3, O4, O5)
Strategi WO
Mengembangkan kem ampuan karyawan untuk mengoptimalkan setiap pekerjaan karyawan (W1, W2, W3, W4, W5, O3, O5)
Strategi ST
Strategi WT
Meningkatkan sistem manajemen pengendalian persediaan untuk menghindari persaingan harga (S1, S2, S3, S4, S5, S6, T1, T2, T4, T5, T6)
Menerapkan budaya an alitis data dan inform asi serta sistem inform asi manajemen yang terpadu (W1, W2, W3, W4, W5, T1, T2, T3, T4, T5, T6)
95
7.7. Arsitektur S trategi Pendekatan untuk menyusun arsitektur strategik pengembangan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor ialah dengan memperhatikan beberapa unsur, antara lain visi dan misi PRIM KOPTI Kota Bogor, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, industry foresight, tantangan organisasi dan sasaran yang ingin dicapai. Unsur-unsur ini dipadukan untuk mendapatkan peta umum strategi yang akan diimplementasikan. 1) Visi dan M isi PRIMKOPTI Kota Bogor Seperti dijelaskan pada gambaran umum organisasi, maka visi dari PRIM KOPTI Kota Bogor ialah
meningkatkan kesejahteraan
anggota
PRIM KOPTI Kota Bogor. Sedangkan misi dari PRIM KOPTI Kota Bogor ialah 1) menyediakan bahan baku produksi tempe dan tahu; 2) menyediakan fasilitas permodalan anggota; 3) memberikan pendidikan dan pelayanan kepada para anggota. 2) Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis lingkungan internal dan ekternal PRIM KOPTI Kota Bogor telah menghasilkan enam kekuatan dan lima kelemahan internal serta lima peluang dan enam ancaman eksternal. Berdasarkan analisis lingkungan internal, enam kekuatan yang dimiliki PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain pengurus berpengalaman, memiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain, satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor, letak kantor dan gudang yang strategis, memiliki USP dan usaha penunjang lainnya serta fasilitas yang memadai. Sedangkan lima hal yang menjadi kelemahannya ialah kurangnya loyalitas anggota, anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG, biaya usaha yang tinggi, tidak melakukan riset, serta belum menggunakan SIM secara terpadu. Berdasarkan analisis lingkungan eksternal maka lima peluang yang dihasilkan antara lain meningkatnya laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat, peningkatan konsumsi kedelai nasional, pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah, berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi dan pembeli utama merupakan anggota koperasi yang memiliki identitas ganda. Sedangkan ketergantungan terhadap impor kedelai, harga kedelai yang berfluktuasi,
96
penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi, pesaingan harga di pasar kedelai, tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru, dan importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat merupakan ancaman-ancaman dari lingkungan eksternal PRIM KOPTI yang harus diatasi. 3) Industry Foresight Gambaran masa depan industri perdagangan kedelai di Indonesia, khususnya Kota Bogor masih sangat besar. Hal ini dilihat dari perkembangan konsumsi kedelai nasional dan laju pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat. Dengan ditambah kekuatan PRIMKOPTI yang merupakan satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi, pembinaan dan pelatihan koperasi dan UKM oleh pemerintah akan menjadi lebih baik untuk masa depan PRIM KOPTI. Berdasarkan gambaran masa depan tersebut, PRIM KOPTI Kota Bogor saat ini harus dapat meningkatkan penjualan sehingga faktor-faktor peluang seperti peluang laju pertumbuhan ekonomi serta peningkatan konsumsi kedelai dapat dimanfaatkan dengan baik dan mengarah pada efisiensi usaha. Peningkatan penjualan dapat mendukung efisiensi biaya usaha dimana semakin banyak anggota yang membeli kedelai di PRIM KOPTI Kota Bogor
akan
mengakibatkan semakin kecilnya biaya usaha yang ditanggung oleh masingmasing anggota (efisiensi usaha). Selain itu, PRIM KOPTI Kota Bogor juga harus dapat mengoptimalkan karyawan dengan memanfaatkan peluang pelatihan dan pembinaan sumber daya manusia oleh pemerintah. Pengoptimalan karyawan harus dilakukan untuk mencapai efisiensi usaha dan peningkatan loyalitas anggota. Dengan tiga belas orang karyawan yang dimiliki oleh PRIM KOPTI saat ini, seluruh karyawan harus dibina dengan baik sehingga dapat melaksanakan seluruh pekerjaan dengan optimal. PRIM KOPTI Kota Bogor juga harus meningkatkan jumlah anggota aktif untuk memanfaatkan peluang peningkatan konsumsi kedelai, peningkatan laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat dan juga peluang pembeli utama PRIM KOPTI ialah anggotanya sendiri. Jika anggota non aktif dapat ditarik
97
kembali maka skala ekonomi koperasi akan semakin besar. Artinya pembebanan biaya usaha koperasi akan lebih menyebar dan anggota dapat memperoleh manfaat harga koperasi yang lebih tinggi. Selain itu, PRIMKOPTI Kota Bogor harus dapat meningkatkan manfaat yang diterima anggota untuk memanfaatkan peluang pembeli utama koperasi merupakan anggotanya sendiri, peningkatan konsumsi kedelai dan juga peningkatan laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat. Dengan adanya peningkatan manfaat yang diterima anggota, diharapkan anggota dapat semakin loyal terhadap PRIMKOPTI Kota Bogor dan akan berdampak pada peningkatan anggota aktif dan peningkatan penjualan untuk efisiensi usaha. Strategi-strategi yang telah dihasilkan oleh melalui analisis matriks SWOT bertujuan untuk menghadapi keempat tantangan tersebut sehingga akan diperoleh loyalitas anggota dan efisiensi biaya usaha. Strategi-strategi tersebut antara lain merancang dan menjalankan promosi, meningkatkan pelayanan kepada anggota, merancang dan melaksanakan program pelatihan dan pengembangan
karyawan,
merancang
dan
melaksanakan
manajemen
pengendalian persediaan, dan menerapkan budaya riset dan sistem informasi manajemen yang terpadu. 4) Tantangan Organisasi Tantangan merupakan sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor agar dapat diaplikasikan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Tantangan yang dihadapi oleh PRIM KOPTI Kota Bogor ialah : a) Pengoptimalan sumber daya karyawan Biaya usaha PRIMKOPTI yang tinggi karena memiliki struktur organisasi yang kompleks harus dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Salah satu caranya ialah dengan mengoptimalkan sumber daya karyawan yang ada di organisasi untuk menjalankan setiap pekerjaan atau tugas dengan maksimal. Tantangan ini dapat diimplementasikan secara nyata karena PRIM KOPTI memiliki kekuatan hubungan baik dengan pemerintah, fasilitas yang memadai maupun pengurus yang berpengalaman. Sumber daya karyawan merupakan salah satu komponen PRIM KOPTI yang cukup
98
penting karena mereka yang menjalankan operasional sehari-hari. Setiap karyawan harus memiliki bekal yang cukup karena setiap strategi maupun program dijalankan oleh para karyawan. Jika tantangan ini dapat diaplikasikan oleh PRIM KOPTI Kota Bogor maka PRIM KOPTI akan memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. b) Peningkatan manfaat yang diterima anggota Saat ini anggota PRIMKOPTI Kota Bogor kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah PRIM KOPTI tidak bekerjasama lagi dengan BULOG. Selain kurang mendapatkan manfaat program-program kesejahteraan, anggota tidak lagi merasakan manfaat harga yang seharusnya dimiliki oleh koperasi. Jika PRIM KOPTI dapat menghadapi tantangan ini maka PRIM KOPTI dapat meningkatkan keunggulan bersaing karena anggota akan semakin loyal terhadap koperasi. c) Peningkatan jumlah anggota aktif M anfaat harga yang kurang diberikan oleh PRIM KOPTI, salah satunya diakibatkan oleh biaya organisasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaing. Namun manfaat harga yang berguna untuk meningkatkan loyalitas anggota dapat dilakukan dengan cara lebih menyebarkan beban biaya usaha tersebut kepada lebih banyak anggota sehingga harga yang diterima anggota lebih rendah. Salah satu cara untuk menyebarkan beban biaya usaha PRIMKOPTI ialah dengan meningkatkan jumlah anggota aktif sehingga lebih banyak anggota yang membeli kedelai di PRIM KOPTI. d) Peningkatan penjualan Dalam hal biaya usaha, PRIM KOPTI pasti memiliki biaya yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaing yang hanya merupakan perusahaan yang memiliki struktur organisasi sederhana. Walaupun pada dasarnya PRIM KOPTI memiliki biaya usaha yang tinggi, PRIMKOPTI dapat bertahan dalam menghadapi persaingan harga dengan meningkatkan penjualan kedelai. Peningkatan penjualan kedelai dapat dilakukan dengan meningkatkan kegiatan pemasaran seperti mengembangkan strategi
99
promosi, membangun jaringan distribusi pemasok dan penjualan serta menetapkan harga yang bersaing. 5) Sasaran Sasaran yang ingin dicapai PRIM KOPTI Kota Bogor ialah : a) Peningkatan loyalitas anggota Peningkatan loyalitas anggota sejalan dengan tantangan yang dihadapi PRIM KOPTI Kota Bogor yaitu peningkatan manfaat yang diterima anggota dan pengoptimalan kemampuan karyawan. Loyalitas anggota PRIM KOPTI Kota Bogor dapat ditumbuhkan kembali jika anggota menerima manfaat yang lebih dari koperasi, khususnya manfaat harga. Pengembangan produk atau jasa melalui strategi peningkatan pelayanan kepada target pasar dapat meningkatkan loyalitas anggota karena anggota semakin merasakan keuntungan berkoperasi. b) Peningkatan daya saing Pengoptimalan sumber daya karyawan bertujuan agar biaya usaha yang dikeluarkan lebih efisien karena setiap karyawan mengerjakan setiap program dan strategi secara optimal (doing the job right). Biaya usaha yang dibagi kepada lebih banyak anggota akan menghasilkan pembebanan biaya usaha (komponen dari harga beli kedelai oleh anggota) yang lebih kecil bagi setiap anggota. Peningkatan penjualan dan peningkatan jumlah anggota aktif bertujuan agar PRIM KOPTI yang memiliki biaya usaha yang tinggi dapat meningkatkan keuntungannya sehingga manfaat yang diterima anggota akan
lebih besar.
Seluruhnya bertujuan
untuk
meningkatkan daya saing PRIM KOPTI baik dari segi manfaat, harga maupun pelayanan. 6) Program Kegiatan Strategi yang telah dirumuskan dalam analisis SWOT dijabarkan kembali dalam beberapa program kegiatan berdasarkan hasil analisis arsitektur strategi. Program-program
ini membahas
lebih
lanjut
tahapan-tahapan
untuk
menjalankan strategi. Program kegiatan PRIM KOPTI Kota Bogor dijelaskan pada Tabel 23.
100
Tabel 23. Uraian Strategi dan Program kegiatan PRIM KOPTI Kota Bogor Strategi 1. M engembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan
Program Kegiatan a. M endata ulang anggota aktif, anggota non aktif dan calon target anggota b. M erancang dan melaksanakan promosi untuk masing-masing target pasar 2. M eningkatkan sistem pelayanan a. M eningkatkan pelayanan operasional kepada anggota b. Penyuluhan dan pelatihan bagi anggota c. Program kesejahteraan anggota 3. M engembangkan kemampuan a. M emperbaiki desain pekerjaan karyawan karyawan untuk b. M erancang dan melaksanakan pelatihan mengoptimalkan setiap dan pengembangan masing-masing pekerjaan karyawan karyawan sesuai dengan desain pekerjaan yang dibuat 4. M eningkatkan sistem a. M endukung PUSKOPTI Jawa Barat manajemen pengendalian sebagai pemasok utama kedelai bagi persediaan untuk menghindari PRIM KOPTI persaingan harga b. M erencanakan dan M elaksanakan manajemen pengendalian persediaan 5. M enerapkan budaya analitis data M enentukan keputusan dengan dan informasi serta sistem mempertimbangkan data, informasi dan informasi manajemen yang analisis serta sistem informasi manajemen terpadu yang terpadu Sumber : Data Primer
7) Rancangan Arsitektur Strategi Rancangan arsitektur strategi merupakan peta strategi (blue print strategy) untuk mencapai sasaran organisasi. Rancangan arsitektur strategi untuk PRIM KOPTI Kota Bogor dapat dilihat pada Gambar 18. Sumbu horizontal merupakan waktu yang dipersiapkan oleh PRIMKOPTI Kota Bogor dan terdiri dari empat tahap yang masing-masing tahap tidak ditentukan rentang waktunya. Namun batas akhir waktu pelaksanaan seluruh program ini ialah tahun 2013 yaitu ketika pengurus saat ini mempertanggungjawabkan kepengurusan dalam rapat anggota. Jika satu tahap telah terlewati maka dapat dilanjutkan langsung pada tahap berikutnya. Sumbu vertikal merupakan rentang program yang akan dilaksanakan untuk mencapai sasaran perusahaan. Berdasarkan hasil analisis, terdapat serangkaian program untuk menghadapi tantangan dan mencapai sasaran PRIM KOPTI Kota Bogor. Program pada tahap pertama diawali dengan memperbaiki desain pekerjaan karyawan dan mendata ulang anggota aktif, anggota non aktif dan target calon
101
anggota. Perbaikan desain pekerjaan karyawan harus ditindaklanjuti dengan pelatihan dan pengembangan karyawan yang pada tahap selanjutnya berguna untuk melaksanakan pelayanan, pengendalian persediaan dan promosi. Jika tahap penguatan intenal tersebut sudah dapat dilakukan dengan baik, maka dapat dilanjutkan pada tahap berikutnya yang lebih berhubungan dengan pihak eksternal. Program tahap terakhir antara lain melaksanakan strategi promosi dan mendukung PUSKOPTI Jawa Barat sebagai pemasok utama kedelai. Strategi promosi dilakukan dengan mempertimbangkan target pasar yang telah didata ulang dengan memilah pada anggota aktif, non aktif dan target calon anggota. Dengan menggunakan sumber daya karyawan yang telah terlatih maka strategi promosi dapat dirancang dan dilaksanakan oleh para karyawan. Program untuk
mendukung PUSKOPTI Jawa Barat
berguna untuk
mendapatkan pemasok yang pasti dan paling menguntungkan. PUSKOPTI Jawa Barat merupakan pusat dari beberapa PRIM KOPTI di Jawa Barat. Jadi sudah sewajarnya jika PRIM KOPTI Kota Bogor mendukung PUSKOPTI Jawa Barat dengan membeli kedelai. Program penentuan setiap keputusan berdasarkan hasil analisis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu dijalankan pada setiap program yang diberi bayangan. Program pada Tahap I merupakan program yang dilakukan secara berkala sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sedangkan program Tahap II dan selanjutnya merupakan program yang harus terus menerus dilakukan secara konsisten sejak dimulainya program tersebut.
102
Y Sasaran
Menerapkan budaya analitis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu
• Peningkatan loyalitas anggota
Program kesejahteraan anggota
Meningkatkan sistem manajemen pengendalian persediaan
Mengembangkan kemampuan karyawan untuk mengoptimalkan setiap pekerjaan karyawan
Meningkatkan sistem pelayanan kepada anggota
Mengembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan
Menentukan dan melaksanakan promosi untuk masing-masing target pasar
• Peningkatan daya saing
Penyuluhan dan pelatihan bagi anggota
Meningkatkan pelayanan operasional
Mendata ulang anggota aktif, anggota non aktif dan calon target anggota
Memperbaiki desain pekerjaan karyawan
Merancang dan melaksanakan pelatihan dan pengembangan karyawan
Mendukung PUSKOPTI Jawa Barat sebagai pemasok utama kedelai bagi PRIMKOPTI
Merencanakan dan melaksanakan manajemen pengendalian persediaan
Tantangan :
• • • •
Pengoptimalan sum ber daya karyawan
II
III
IV
2013
X
Peningkatan manfaat yang diterima anggota Peningkatan jumlah anggota aktif Peningkatan penjualan
Gambar 18. Rancangan Arsitektur Strategi PRIM KOPTI Kota Bogor
103
7.8. Konsistensi Analisis Perumusan S trategi Tiga tahap
analisis
yang
digunakan
dalam
perumusan strategi
PRIM KOPTI Kota Bogor antara lain ialah tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Pada tahap input dilakukan identifikasi faktor internal dan ekternal PRIMKOPTI Kota Bogor yang selanjutnya digunakan matriks IFE dan matriks EFE untuk menentukan faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang,dan ancaman. Tahap selanjutnya ialah tahap pencocokan. Berdasarkan hasil matriks IFE dan EFE, maka posisi PRIM KOPTI Kota Bogor berada pada kuadran V pada matriks IE. Artinya PRIMKOPTI Kota Bogor berada pada posisi jaga dan pertahankan. Strategi yang direkomendasikan untuk posisi ini ialah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Walaupun pada kuadran III, V, dan VII pada matriks IE menghasilkan posisi yang sama yaitu posisi jaga dan pertahankan dengan strategi umum ialah penetrasi pasar dan pengembangan produk atau jasa, namun perumusan strategi untuk masing-masing kuadran tersebut akan berbeda. Perbedaan tersebut dikarenakan setiap kuadran memiliki kekuatan internal dan eksternal yang berbeda. Pada kuadran VII, strategi yang dirumuskan untuk matriks SWOT akan berusaha untuk meningkatkan kekuatan eksternal dengan meminimalkan ancaman atau memanfaatkan peluang sehingga strategi umum yang lebih cocok pada kuadaran ini ialah penetrasi pasar. Sedangkan pada kuadaran III, strategi yang dirumuskan sebaiknya dapat mengatasi permasalahan-permasalahan internal yang dihadapi dengan meminimlakan kelemahan dan memanfaatkan kekuatan internal. Jadi strategi umum yang cocok untuk kuadran ini ialah strategi pengembangan produk/jasa. Sedangkan pada kuadran V, dimana pada kuadran ini merupakan posisi
PRIMKOPTI
Kota
Bogor,
maka
PRIM KOPTI
harus
dapat
mengkombinasikan seluruh kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman untuk merumuskan suatu paket strategi pada analisis SWOT. Pada kuadran V, kondisi internal PRIM KOPTI berada pada posisi rata-rata dan kondisi eksternal PRIM KOPTI berada pada posisi menengah. Posisi tersebut mengarahkan PRIM KOPTI untuk memanfaatkan dan mengkombinasikan kedua strategi umum
104
pada posisi ini yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk/jasa untuk analisis selanjutnya yaitu analisis matriks SWOT. Pada analisis matriks SWOT PRIM KOPTI Kota Bogor, strategi yang dirumuskan ialah berdasarkan strategi pengembangan produk/jasa dan penetrasi pasar. Strategi pengembangan produk atau jasa yang dirumuskan dalam analisis SWOT ialah strategi meningkatkan sistem pelayanan kepada anggota. Strategi pengembangan jasa ini bermanfaat untuk meningkatkan kekuatan internal PRIM KOPTI Kota Bogor untuk mengatasi kelemahannya, antara lain loyalitas anggota dan anggota yang kurang merasakan manfaat berkoperasi. Sedangkan strategi penetrasi pasar yang dirumuskan
dalam analisis
SWOT
ialah
mengembangkan strategi promosi agar dapat meningkatkan penjualan. Strategi penetrasi pasar ini bermanfaat untuk memanfaatkan peluang yang dimiliki oleh PRIM KOPTI Kota Bogor yaitu peluang peningkatan laju pertumuhan ekonomi dan konsumsi kedelai yang meningkat. Tiga strategi lainnya yaitu strategi pengembangan kemampuan karyawan, strategi meningkatkan sistem manajemen pengendalian persediaan serta strategi menerapkan budaya analitis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu merupakan strategi pendukung dari strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk atau jasa yang dihasilkan oleh matriks IE. Kelima strategi berdasarkan analisis SWOT kemudian dijabarkan lebih lanjut dengan membuat arsitektur strategi. Perumusan peta arsitektur strategi dibuat dengan memperhatikan unsur-unsur pembentuknya antara lain visi misi, analisis lingkungan internal dan eksternal yang telah diidentifikasi melalui matriks IFE dan EFE, industry foresight yang merupakan gambaran masa depan industri perdagangan kedelai,
tantangan organisasi yang meruapakan titik fokus
pengembangan
dapat
yang
diidentifikasi
berdasarkan
tahapan-tahapan
sebelumnya, serta sasaran organisasi untuk menjawab tantangan organisasi. Selain memperhatikan unsur-unsur tersebut, pembuatan program yang dipetakan dalam arsitektur strategi ialah berdasarkan hasil strategi dari matriks SWOT. Peta arsitektur strategi yang dibuat merupakan program yang berkesinambungan dan saling terkait satu dengan lainnya.
105
VIII KES IMPULAN DAN S ARAN 8.1. Kesimpulan 1)
Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan internal dan analisis matriks IFE maka kekuatan yang dimiliki oleh PRIMKOPTI Kota Bogor secara berturutturut dari yang terbesar antara lain PRIM KOPTI Kota Bogor sebagai satusatunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor, pengurus berpengalaman, memiliki USP yang berkembang sangat baik, fasilitas yang memadai, letak kantor dan gudang yang strategis dan memiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain. Sedangkan kelemahannya secara berturutturut dari yang paling lemah yaitu belum menggunakan sistem informasi manajemen secara terpadu, kurangnya loyalitas anggota, biaya usaha yang tinggi, anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG serta tidak melakukan riset. Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal dan analisis matriks EFE maka peluang yang dihadapi oleh PRIM KOPTI Kota Bogor secara berturut dimulai dari yang terbesar antara lain pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi, laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat, pembinaan dan pelatihan koperasi dan UKM oleh pemerintah, peningkatan konsumsi kedelai, dan berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi. Sedangkan ancamannya secara berturutturut dari ancaman terbesar adalah persaingan harga kedelai, harga kedelai berfluktuasi, penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi, impor kedelai semakin meningkat, importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat, serta tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru.
2)
Strategi
yang
cocok
diterapkan
PRIMKOPTI
Kota
Bogor
untuk
menggembangkan usahanya sesuai analisis M atriks IE ialah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk atau jasa. Aplikasi strategi tersebut ialah melalui penerapan strategi yang dibuat melalui analisis M atriks SWOT yaitu mengembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan, mengembangkan sistem pelayanan kepada anggota, mengembangkan kemampuan karyawan, meningkatkan manajemen pengendalian persediaan
106
untuk menghindari persaingan harga, serta menerapkan budaya analisis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu. 8.2. S aran 1) PRIM KOPTI Kota Bogor diharapkan dapat mensosialisasikan strategi dan program yang telah dirumuskan kepada seluruh pengurus, badan pengawas, karyawan serta anggota PRIM KOPTI Kota Bogor sehingga setiap orang memiliki rasa tanggung jawab dan motivasi untuk dapat melaksanakan strategi ini. 2) Dalam penerapan strategi ini, perlu adanya komitmen dan konsistensi sehingga pada pelaksanaannya sebaiknya diikuti dengan evaluasi secara bertahap. 3) Penelitian lebih lanjut yang diperlukan ialah mengenai evaluasi strategi pengembangan usaha PRIM KOPTI Kota Bogor.
107
DAFTAR PUS TAKA Ardhi B. 2008. Perancangan Strategi Pengembangan Usaha melalui Pendekatan Arsitektur Strategik [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. [Balitbangtan] Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian. 2005. Analisis Penawaran dan Permintaan Komoditas Pangan Utama. Jakarta : Departemen Pertanian. [BKP] Badan Ketahanan Pangan. 2007. Laporan Kinerja Badan Ketahanan Pangan Tahun 2006. Jakarta : Badan Ketahanan Pangan. [BPS Jawa Barat] Badan Pusat Satatistik Jawa Barat. 2008. Jawa Barat dalam Anggka 2008. Bandung: Badan Pusat Statistik Jawa Barat. David. 2006. Manajemen Strategis Konsep Edisi 10. Ichsan Setyo Budi, penerjemah; Jakarta : Salemba Empat. Terjemahan dari Strategic M anagement Concepts and Cases, 10th ed. [Depkop] Departemen Koperasi. Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia. www.depkop.go.id. [13 Januari 2009]. Erianofa. 2008. Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam pada Perkebunan Gunung M as PTPN VIII Bogor, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Erwin. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi Susu (Studi Kasus Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan Bogor, Jawa Barat) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Hendar, Kusnadi. 2002. Ekonomi Koperasi. Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Hermana. 1985. Pengolahan Kedelai menjadi Berbagai Bahan M akanan. Di dalam Soemaatmaja S et.al., editor. Kedelai. Bogor: Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian Pusat Penelitian dan Pengembangan Tanaman Pangan.Hlm 441-469. Ismawan I. 2001. Sukses Di Era Ekonomi Liberal : Bagi Koperasi dan Perusahaan Kecil-Menengah. Jakarta : PT Grasindo. Junarto. 2008. M anajemen Strategi Pengembangan Koperasi Petani Organik Serikat Petani Indonesia di Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Kasryno et.al. 1985. Pemasaran Kedelai di Indonesia. Di dalam Soemaatmaja S et.al.,editor. Kedelai. Bogor: Badan Penelitian dan Pengembangan
108
Pertanian Pusat Penelitian dan Pengembangan Tanaman Pangan.Hlm 3772. Kotler. 2005. Manajemen Pemasaran Jilid 1. M olan B, penerjemah; Jakarta: PT Indeks. Terjemahan dari M arketing M anagement 11th Edition. Kurniawan. 2004. Strategi Pengembangan Bisnis Kelapa Sawit (Studi Kasus pada Perseroan Terbatas Perkebunan Nusantara VIII, Propinsi Banten) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Latifah. 2006. Dampak Kenaikan Harga Bahan Bakar M inyak terhadap Pendapatan Usaha Pengrajin Tempe (kasus pada Anggota Koperasi Primer Tahu Tempe (PRIM KOPTI), Kelurahan Cilendek Timur, Kotamadya Bogor) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Lestari T. 2008. Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. M aryam F. 2004. Analisis Kinerja Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia Pasca Penghapusan M onopoli Impor Kedelai BULOG (Studi Kasus pada PRIM KOPTI Kota Bogor) [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan M anajemen, Institut Pertanian Bogor. M anzilatusifa. 2008. Pengembangan Koperasi Dengan Pendekatan Analisis SWOT. http://educare.e-fkipunla.net [13 Januari 2009]. Nazir M . 2005. Metode Penelitian. Bogor : Ghalia Indonesia. Oktavera. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Ayam Broiler Purnama Farm, Depok, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Partomo dan Soejoedono. 2002. Ekonomi Skala Kecil/Menengah dan Koperasi. Bogor : Ghalia Indonesia. [PRIM KOPTI] Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia. 2008. Laporan Tahunan Pengurus Tahun Buku 2007. Bogor : Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia. [PRIM KOPTI] Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia. 2009. Laporan Tahunan Pengurus Tahun Buku 2008. Bogor : Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia. Pusponingtyas. 2008. Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi Bersaing Perusahaan Dalam Industri Tanaman Hias (Studi pada PT Godongijo Asri, Sawangan, Depok). [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
109
Rangkuti F. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis – Reorientasi Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama. Sari, Adhisti Nurida. 2006. Rancangan Arsitektur Strategik Divisi Sarden PT Sumber Yalasamudra Kecamatan M uncar, Kabupaten Banyuwangi Jawa Timur. [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Soemardi, Tahir R. 1985. Pasca Panen Kedelai. Di dalam Soemaatmaja S et.al., editor. Kedelai. Bogor: Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian Pusat Penelitian dan Pengembangan Tanaman Pangan. Hlm 429-440. Wahyudiono E. 2008. Analisis Peran Utama dan Rancangan Pengembangan Koperasi M ahasiswa Institut Pertanian Bogor dengan Pendekatan Arsitektur Strategi [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Yoshida. 2006. Arsitektur Strategik : Sebuah Solusi Meraih Kemenangan dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta : PT Elex M edia Komputindo.
110
Lampiran 1. Konsumsi Penduduk Indonesia terhadap Berbagai Kelompok Pangan Tahun 2003-2007 Kelompok Pangan I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
Padi-padian a. Beras b. Jagung c. Terigu Umbi-Umbian a. Singkong b. Ubi Jalar c. Kentang d. Sagu e. Umbi lainnya Pangan Hewani a. Daging ruminansia b. Daging unggas c. Telur d. Susu e. Ikan Minyak dan Lemak a. M inyak Kelapa b. M inyak Sawit c. M inyak Lainnya Buah/Biji Berminyak a. Kelapa b. Kemiri Kacang-kacangan a. Kedelai b. Kacang tanah c. Kacang hijau d. Kacang lainnya Gula a. Gula Pasir b. Gula M erah S ayur & Buah a. Sayur b. Buah Lain-lain a. M inuman b. Bumbu-bumbuan
Konsumsi (Kilogram/kapita/tahun) 2003 2004 2005 2006 2007 119.76 117.83 116.95 115.33 115.58 109.71 107.00 105.23 104.04 100.02 2.83 3.16 3.32 3.04 4.21 7.21 7.66 8.41 8.25 11.34 17.80 23.45 21.89 18.54 19.35 11.96 15.10 15.04 12.65 13.54 3.34 5.37 3.97 3.18 2.50 1.62 1.83 1.74 1.67 2.10 0.26 0.42 0.52 0.47 0.75 0.63 0.73 0.62 0.57 0.46 31.37 30.88 31.98 29.65 33.15 1.76 1.96 1.81 1.39 1.84 4.21 4.02 4.07 3.20 4.41 5.42 5.78 6.12 5.80 6.78 1.23 1.27 1.41 1.48 2.22 18.75 17.84 18.58 17.77 17.89 8.00 8.00 8.19 8.07 8.39 3.55 3.21 3.28 3.13 2.33 4.34 4.67 4.76 4.80 5.91 0.12 0.12 0.16 0.14 0.15 3.48 3.17 3.38 2.98 3.21 3.17 2.83 2.99 2.61 2.81 0.31 0.34 0.39 0.38 0.39 8.31 8.66 9.31 9.42 10.12 6.93 7.22 7.78 8.31 8.62 0.57 0.66 0.69 0.49 0.74 0.65 0.63 0.66 0.52 0.58 0.16 0.16 0.18 0.11 0.17 10.78 10.64 9.90 8.88 9.71 9.43 9.29 8.91 8.04 8.62 1.35 1.35 0.99 0.84 1.09 80.14 76.03 82.52 74.71 91.86 50.73 48.97 50.78 51.08 57.76 29.41 27.06 31.74 23.62 34.10 15.22 16.02 17.81 14.76 18.51 10.82 11.59 13.40 10.23 14.27 4.40 4.44 4.41 4.53 4.24
Sumber : Badan Ketahanan Pangan (2007)
111
Lampiran 2.
KUIS IONER PEN ELITIAN S KRIPS I ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL PRIM KOPTI KOTA BOGOR
ANALIS IS STRATEGI PENGEMBANGAN US AHA PAD A PRIMER KOPERAS I PRODUS EN TEMPE TAHU INDONES IA (PRIMKOPTI) KOTA BOGOR
Peneliti, Ria Dharmanthi K.W.A H34054002
DEPARTEMEN AGRIBIS NIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INS TITUT PERTANIAN BOGOR 2009
112
KUIS IONER PEN ELITIAN ANALIS IS LINGKUNGAN INTERNAL PRIMKOPTI KOTA BOGOR
Identitas Responden Nama
:
Pekerjaan/ Jabatan
:
Nomor Responden
:
PENDAHULUAN Faktor internal merupakan faktor-faktor di dalam koperasi yang berpengaruh terhadap penentuan strategi yang akan disusun dalam penelitian ini. Lingkungan internal dalam PRIM KOPTI Kota Bogor meliputi infrastruktur organisasi, pengurus, karyawan, dan anggota sebagai pemilik koperasi. Tujuan dari tahapan ini yaitu untuk menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukan ke dalam kelompok kekuatan dan kelemahan dalam perencanaan strategi PRIM KOPTI Kota Bogor. Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahannya masing-masing dalam area fungsional bisnisnya. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang dan ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk penetapan strategi PRIM KOPTI Kota Bogor. Proses analisis internal ini terdiri dari dua tahap yaitu tahap penentuan peringkat dan tahap penentuan bobot. Tahap penentuan peringkat dimaksudkan untuk
mengukur
pengaruh
masing-masing
variabel
terhadap
kondisi
lingkungannya. Tahap penentuan bobot dimaksudkan untuk membandingkan pengaruh masing-masing variabel terhadap variabel lainnya dalam lingkungan internalnya.
113
PEN ENTUAN PERINGKAT Petunjuk Pengisian : 1. Penentuan peringkat ialah berdasarkan fakta yang terjadi di PRIM KOPTI Kota Bogor. 2. Berikan tanda (v) pada kolom yang sesuai : a. Faktor strategis internal tersebut menjadi kekuatan utama apabila faktor tersebut merupakan kompetensi unggul PRIM KOPTI Kota Bogor yang membedakannya dengan organisasi lain. b. Faktor strategis internal tersebut menjadi kekuatan minor apabila faktor tersebut menjadi kekuatan yang relatif lebih sedikit manfaatnya dibandingkan dengan kekuatan utama. c. Faktor strategis internal tersebut menjadi kelemahan utama apabila faktor tersebut merupakan faktor krusial (sangat penting) yang harus segera diatasi. d. Faktor strategis internal tersebut menjadi kelemahan minor apabila faktor tersebut menjadi kelemahan yang relatif lebih dapat diatasi dibandingkan dengan kelemahan utama.
Tabel 1. Penentuan Peringkat Faktor Strategis Internal No. 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11
Faktor S trategis Internal
No. Responden:
Kekuatan Kelemahan Utama Minor Utama Minor
Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor Pengurus berpengalaman M emiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain Letak kantor dan gudang yang strategis M emiliki USP yang berkembang sangat baik Fasilitas yang memadai Kurangnya loyalitas anggota Anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG Biaya usaha yang relatif tinggi Tidak melakukan riset Belum menggunakan SIM secara terpadu
114
PEN ENTUAN BOBOT Petunjuk Pengisian : 1. Penentuan bobot ialah berdasarkan fakta yang terjadi di industri perdagangan kedelai yang dimasuki PRIM KOPTI Kota Bogor. 2. Bobot yang diberikan mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri, tanpa memandang apakah faktor tersebut merupakan kekuatan atau kelemahan internal. 3.
Berikan : a. Bobot = 1, jika indikator horizontal kurang penting pengaruhnya (terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada
indikator vertikal. b. Bobot = 2, jika indikator horizontal sama penting pengaruhnya (terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada
indikator vertikal. c. Bobot = 3, jika indikator horizontal lebih penting pengaruhnya (terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada
indikator vertikal.
Faktor S trategis Internal A B C D E F G H I J K
Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor Pengurus berpengalaman M emiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain Letak kantor dan gudang yang strategis M emiliki USP yang berkembang sangat baik Fasilitas yang memadai Kurangnya loyalitas anggota Anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG Biaya usaha yang relatif tinggi Tidak melakukan riset Belum menggunakan SIM secara terpadu
115
Tabel 2. Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal Faktor S trategis Internal
A B C D E F G H I
No. Responden : J K Total
A B C D E F G H I J K
116
Bobot
KUIS IONER PEN ELITIAN ANALIS IS LINGKUNGAN EKS TERN AL PRIMKOPTI KOTA BOGOR
Identitas Responden Nama
:
Pekerjaan/ Jabatan
:
Nomor Responden
:
PENDAHULUAN Faktor eksternal merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar PRIM KOPTI Kota Bogor yang berpengaruh terhadap penentuan strategi yang akan disusun dalam penelitian ini. Faktor-faktor lingkungan eksternal meliputi (1) ekonomi, (2) sosial, budaya, demografi, lingkungan, (3) politik, pemerintah dan hukum, (4) teknologi serta (5) persaingan. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang terdiri dari peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Dalam lingkungan industri kekuatan/kelemahan
internal
digabungkan dengan peluang dan ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk penetapan strategi PRIMKOPTI Kota Bogor. Proses analisis eksternal ini terdiri dari dua tahap yaitu tahap penentuan peringkat dan tahap penentuan bobot. Tahap penentuan peringkat dimaksudkan untuk mengetahui efektifitas strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut. Tahap penentuan bobot dimaksudkan untuk membandingkan pengaruh masing-masing variabel terhadap variabel lainnya dalam lingkungan eksternalnya.
117
PEN ENTUAN PERINGKAT Petunjuk Pengisian : berikan tanda (v) pada kolom yang sesuai. a. Peringkat = 1, jika strategi PRIM KOPTI saat ini belum merespons faktor eksternal tersebut b. Peringkat = 2, jika strategi PRIM KOPTI saat ini merespons rata-rata faktor eksternal tersebut. c. Peringkat = 3, jika strategi PRIM KOPTI saat ini merespons diatas ratarata faktor eksternal tersebut. d. Peringkat = 4, jika strategi PRIM KOPTI saat ini sangat merespons faktor eksternal tersebut.
Tabel 3. Penentuan Peringkat Faktor Strategis Eksternal No Responden : No. Faktor S trategis Eksternal Peluang Ancaman 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat 2 Peningkatan konsumsi kedelai nasional 3 Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah 4 Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi 5 Pembeli utama merupakan anggota koperasi yang memiliki identitas ganda 6 Impor kedelai semakin meningkat 7 Harga kedelai berfluktuasi 8 Penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi 9 Persaingan harga di pasar kedelai 10 Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru 11 Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat
118
PEN ENTUAN BOBOT Petunjuk Pengisian : 1. Penentuan bobot ialah berdasarkan fakta yang terjadi di industri perdagangan kedelai yang dimasuki PRIM KOPTI Kota Bogor. 2. Bobot yang diberikan mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri, tanpa memandang apakah faktor tersebut merupakan kekuatan atau kelemahan internal. 3.
Berikan : d. Bobot = 1, jika indikator horizontal kurang penting pengaruhnya (terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada
indikator vertikal. e. Bobot = 2, jika indikator horizontal sama penting pengaruhnya (terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada
indikator vertikal. f. Bobot = 3, jika indikator horizontal lebih penting pengaruhnya (terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri) daripada
indikator vertikal.
Faktor S trategis Eksternal A B C D E F G H I J K
Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat Peningkatan konsumsi kedelai nasional Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi Pembeli utama merupakan anggota koperasi yang memiliki identitas ganda Impor kedelai semakin meningkat Harga kedelai berfluktuasi Penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi Persaingan harga di pasar kedelai Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat
119
Tabel 2. Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor S trategis Eksternal
A B C D E F G H I
No. Responden : J K Total
A B C D E F G H I J K
120
Bobot
Lampiran 3. M atriks Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Pakar 1: Pak M uchtar Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
3
3
2
2
2
1
2
2
3
2
22
0,100
B
1
2
2
2
2
2
2
3
2
2
20
0,091
C
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
19
0,086
D
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
20
0,091
E
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
20
0,091
F
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
20
0,091
G
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
21
0,095
H
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
20
0,091
I
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
19
0,086
J
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
19
0,086
K
2
2
2
2
2
2
2
2
2
20
0,091
220
1,000
2
Pakar 2: Pak Sularno Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
1
3
3
3
1
1
1
1
1
1
16
0,073
B
3
3
1
1
1
1
1
1
1
3
16
0,073
C
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
12
0,055
D
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
12
0,055
E
1
3
3
3
1
1
1
1
1
1
16
0,073
F
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1
20
0,091
G
3
3
3
3
3
3
1
1
1
3
24
0,109
H
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
26
0,118
I
3
3
3
3
3
3
3
1
3
1
26
0,118
J
3
3
3
3
3
3
3
3
1
2
27
0,123
K
3
1
3
3
3
3
1
3
3
25
0,114
220
1,000
2
121
Pakar 3: Pak Tonny Faktor Strategis Internal A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Total
Bobot
2
1
3
1
1
1
3
3
3
3
21
0,095
B
2
3
2
2
2
1
2
3
2
2
21
0,095
C
3
1
2
2
2
1
2
2
2
1
18
0,082
D
1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
18
0,082
E
3
2
2
2
2
2
1
1
1
3
19
0,086
F
3
2
2
2
2
1
1
1
1
2
17
0,077
G
3
3
3
2
2
3
2
2
3
3
26
0,118
H
1
2
2
2
3
3
2
2
3
3
23
0,105
I
1
1
2
2
3
3
2
2
2
3
21
0,095
J
1
2
2
3
3
3
1
1
2
2
20
0,091
K
1
2
3
2
1
2
1
1
1
16
0,073
220
1,000
2
Lampiran 4. Nilai Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Internal Kunci Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor Pengurus berpengalaman M emiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain Letak kantor dan gudang yang strategis M emiliki USP yang berkembang sangat baik Fasilitas yang memadai Kurangnya loyalitas anggota Anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG Biaya usaha yang relatif tinggi Tidak melakukan riset Belum menggunakan SIM secara terpadu
Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Jumlah
Rata-rat a
0,100
0,073
0,095
0,268
0,089
0,091
0,073
0,095
0,259
0,086
0,086
0,055
0,082
0,223
0,074
0,091
0,055
0,082
0,227
0,076
0,091
0,073
0,086
0,250
0,083
0,091
0,091
0,077
0,259
0,086
0,095
0,109
0,118
0,323
0,108
0,091
0,118
0,105
0,314
0,105
0,086
0,118
0,095
0,300
0,100
0,086
0,123
0,091
0,300
0,100
0,091
0,114
0,073
0,277
0,092
122
Lampiran 5. Nilai Rating Faktor Strategis Internal Faktor Internal Kunci Satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor Pengurus berpengalaman M emiliki hubungan baik dengan pemerintah & KOPTI lain Letak kantor dan gudang yang strategis M emiliki USP yang berkembang sangat baik Fasilitas yang memadai Kurangnya loyalitas anggota Anggota kurang merasakan manfaat berkoperasi setelah tidak bekerjasama dengan BULOG Biaya usaha yang relatif tinggi Tidak melakukan riset Belum menggunakan SIM secara terpadu
Pakar 1
Pakar 2
Pakar 3
Jumlah
Nilai
4
4
4
12
4
4
4
12
4,000
4
4
4
12
4,000
4
4
4
12
4
4
4
12
4
4
3
11
1
2
1
4
2
2
1
5
1
2
2
5
2
2
2
6
1
2
2
5
4,000
4,000 4,000 3,800 1,300
1,800 1,500 2,000 1,500
Lampiran 6. M atriks Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Pakar 1: Pak M uchtar Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
D
E
F
H
I
J
K
L
Total
B
1
C
2
2
D
2
2
2
E
2
2
2
2
F
1
1
1
1
1
H
1
1
2
2
2
1
I
1
2
2
2
2
3
2
J
2
1
2
2
2
3
2
2
K
2
2
2
2
2
3
2
3
2
L
2
1
1
2
2
3
2
2
2
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
24
0,109
2
2
2
3
3
2
3
2
3
23
0,105
2
2
3
2
2
2
2
3
22
0,100
2
3
2
2
2
2
2
21
0,095
3
2
2
2
2
2
21
0,095
3
1
1
1
1
12
0,055
2
2
2
2
17
0,077
2
1
2
19
0,086
2
2
20
0,091
2
22
0,100
19
0,086
2
220
Bobot
1
123
Pakar 2: Pak Sularno Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
D
E
F
H
I
J
K
L
Total
B
3
C
3
1
D
3
3
3
E
1
1
3
3
F
3
1
3
3
3
H
3
3
3
3
3
3
I
1
1
3
3
3
3
1
J
3
3
3
3
3
3
3
3
K
3
1
3
3
3
3
3
3
1
L
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
3
1
1
3
1
1
1
14
0,064
3
1
3
3
1
3
1
3
1
22
0,100
1
1
1
1
1
1
1
1
12
0,055
1
1
1
1
1
1
1
16
0,073
1
1
1
1
1
1
14
0,064
1
1
1
1
1
18
0,082
3
1
1
1
24
0,109
1
1
1
18
0,082
3
1
28
0,127
1
24
0,109
30
0,136
220
1,000
3
Bobot
Pakar 3: Pak Tonny Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
D
E
F
H
I
J
K
L
Total
B
2
C
2
2
D
1
1
1
E
2
2
2
3
F
1
3
2
3
2
H
2
2
2
2
2
2
I
2
2
2
2
2
3
3
J
2
2
1
3
1
2
2
1
K
2
3
1
2
1
2
2
1
2
L
1
1
1
2
2
2
2
1
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
3
23
0,105
2
3
2
1
2
2
2
1
3
20
0,091
3
2
2
2
2
3
3
3
24
0,109
1
1
2
2
1
2
2
14
0,064
2
2
2
3
3
2
23
0,105
2
1
2
2
2
20
0,091
1
2
2
2
19
0,086
3
3
3
25
0,114
2
2
18
0,082
2
18
0,082
16
0,073
220
1,000
2
Bobot
124
Lampiran 7. Nilai Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Eksternal Kunci Pakar 1 Pakar 2 Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat 0,109 0,064 Peningkatan konsumsi kedelai nasional 0,105 0,100 Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah 0,100 0,055 Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi 0,095 0,073 Pembeli utama merupakan anggota koperasi yang memiliki identitas ganda 0,095 0,064 Impor kedelai semakin meningkat 0,055 0,082 Harga kedelai berfluktuasi 0,077 0,109 Penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi 0,086 0,082 Persaingan harga di pasar kedelai 0,091 0,127 Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru 0,100 0,109 Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat 0,086 0,136 Lampiran 8. Nilai Rating Faktor Strategis Eksternal Faktor Eksternal Kunci Pakar 1 Pakar 2 Laju pertumbuhan ekonomi Jawa Barat semakin meningkat 3 4 Peningkatan konsumsi kedelai nasional 2 4 Pembinaan dan pelatihan koperasi & UKM oleh pemerintah 4 2 Berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi 2 3 Pembeli utama merupakan anggota koperasi yang memiliki identitas ganda 4 3 Impor kedelai semakin meningkat 3 3 Harga kedelai berfluktuasi 1 1 Penyimpangan paradigma masyarakat Indonesia terhadap koperasi 1 3 Persaingan harga di pasar kedelai 1 1 Tidak ada hambatan masuk untuk pesaing baru 3 4 Importir kedelai memiliki kekuatan tawar menawar yang sangat kuat 3 4
Pakar 3
Jumlah
Nilai
0,105
0,277
0,092
0,091
0,295
0,098
0,109
0,264
0,088
0,064
0,232
0,077
0,105 0,091 0,086
0,264 0,227 0,273
0,088 0,076 0,091
0,114 0,082
0,282 0,300
0,094 0,100
0,082
0,291
0,097
0,073
0,295
0,098
Pakar 3
Jumlah
Rata-rat a
3
10
3,300
3
9
2,800
4
10
3,400
2
7
2,300
4 3 2
11 9 4
3,700 3,000 1,200
2 1
6 3
1,800 1,000
2
9
3,100
1
8
2,900
125
