FOCISS -light snelle focus op een business plan voor de toekomst

lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering

-light

FOCISS

snelle focus op een business plan voor de toekomst

Beknopte handleiding J. Venselaar versie 091111

1. Inleiding Om bedrijven in het MKB te helpen duurzaam ondernemen (inclusief MVO) hanteerbaar te maken, heeft het lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering van de Avans Hogeschool een relatief eenvoudige methode, de FOCISS aanpak (Focussing Innovation Strategy for Sustainability) ontwikkeld (zie bijlage 1). Daarmee kan uit de verwarrende hoeveelheid aspecten en issues die binnen duurzaamheid en MVO spelen, bepaald worden welke aandacht en prioriteit moeten hebben. Dat is maar een klein aantal. Duurzaam ondernemen blijkt dan wel degelijk een praktische en hele logische optie. Om bedrijven een eerste indruk te geven van wat de methodiek kan opleveren, en om studenten snel te introduceren in de denkwijze en de aanpak van deze strategie gerichte aanpak van duurzaam -light ondernemen, is de FOCISS methodiek ontwikkeld. In deze ‘light’ methode worden wel de opvolgende stappen van de FOCISS methodiek gehanteerd, waarin snel ‘getrechterd’ wordt naar de meest essentiële aspecten, issues en innovaties. Dat gebeurt dan wel globaler. Er wordt nog niet gezocht naar meer en achterliggende informatie, binnen en buiten het bedrijf, maar er wordt gewerkt met de kennis en inzichten die de betrokken vertegenwoordiger van 1 een bedrijf op dat moment heeft en die de deelnemende studenten kunnen aandragen. De beperking is dat niet zeker is dat de werkelijk meest belangrijke issues en opties worden benoemd. Wel wordt zo een goed beeld gevormd van wat de methodiek inhoudt en wat de waarde is. Daarnaast is belangrijk dat zo de bewustwording ontstaat over wat duurzaam ondernemen echt is, namelijk iets praktisch en cruciaals voor een bedrijf dat zich op zijn toekomst wil voorbereiden. En het geeft een beeld van wat in een strategievorming en opstelling van een business plan meegewogen moet worden. Net als in de uitgebreide methodiek zijn dan essentieel: - de consequente stapsgewijze aanpak, nodig om verbanden goed te zien; - het ‘trechteren’ dat wil zeggen snel kiezen uit de zaken die het belangrijkst zijn (of in de light methodiek als belangrijkst worden gezien met de, beperkte, informatie die er is); - de ‘systeem aanpak’, starten met de plaats en rol die een bedrijf heeft binnen een macroeconomisch systeem en in een ‘voortbrengingsketen’ en de invloeden die transities daarbinnen op het bedrijf hebben; - stimuleren van creatief en ‘out of the box’ denken door meer te vragen dan emn normliter meeneemt in discussies over toekomst, strategie en innovatie.

1

Overigens blijkt dat vaak veel meer te zijn, bij goed doorvragen, dan iemand zich vaak realiseert.


2. Toelichting op de methodiek Stapsgewijs wordt van een bedrijf een specifieke activiteit, producten en proces geplaatst en beoordeeld in het kader van ‘duurzaamheid’. Die stappen zijn: 1. met welke sociaal-economisch deelsystemen heeft het te maken 2. wat verwachten we daar mbt transities naar ‘duurzaamheid’ en op welke niveaus 3. welke algemene effecten heeft dat op mijn proces/product/keten 4. welke specifieke duurzaamheid issues spelen dan in mijn p/p/k 5. welke issues hebben dan prioriteit, en waarom 6. welke innovatie (concreet, richting, randvoorwaarde) is dan gewenst 7. hoe is dat haalbaar te maken Daaraan voorafgaand moet vanzelfsprekend (stap 0) een eerste beeld gevormd worden van wat het bedrijf doet, en wat er al bekend is cq speelt rond duurzaamheid in relatie met die activiteiten, producten en dat specifiek bedrijf. Voor de ‘light’ methodiek is een set werkformulieren gemaakt die gebruikt kunnen worden om de informatie ook stapsgewijs in kaart te brengen en vast te leggen. dat kan op papier maar natuurlijk ook direct op de PC. (bijlage 2) Aanwijzingen  Het is een stapsgewijze aanpak, waarbij het essentieel is dat die volgorde ook wordt aangehouden. 

Het is ook nodig om per stap ook je te concentreren op waar het daar om gaat. Als in de discussie direct zaken die pas in de volgende stappen uitgebreid worden bediscussieerd, is er het risico dat aspecten en issues niet ‘compleet’ geïnventariseerd worden.



Het is een ‘creativiteitsbevorderende aanpak’ dat wil zeggen je wordt uitgedaagd verder te denken dan je gewend bent doordat er vragen en antwoorden worden opgeroepen die men normaliter niet zo gauw zou meenemen. Dat betekent dat er twee dingen niet moeten gebeuren: 1. iets direct afwijzen als: lijkt me onzin, is al bedacht, doen we al etc. 2. iets niet meenemen en opschrijven: daar weten we toch niets van Later blijkt wel of iets wel of niet meegenomen kan/moet worden en of het al direct verder kan worden uitgewerkt. Het constateren van mogelijkheden en issues is al een belangrijke stap in ‘komen tot een beter business plan voor de toekomst’.

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 2 van 20


3. Toelichting per stap 3.0 Voorbereiding Vormen van een eerste beeld van het bedrijf Het gaat erom welke producten er zijn en activiteiten er precies gedaan worden. Daarin kunnen/moeten de innovaties plaatsvinden, er kunnen nieuwe activiteiten bij komen of juist afvallen. voorbeelden       

leveren ze een product of een dienst, of beide produceren ze zelf, assembleren ze alleen of zijn ze dealer/tussenhandelaar welke delen maken ze zelf, welke kopen ze in, en waarvandaan verkopen ze en/of leasen ze hun product leveren ze service, beperkt of heel uitgebreid ontwerpen ze (ook) voor anderen, toezichthouden in projecten (ingenieursbureau oid) verzorgen ze trainingen in het gebruik

Ook is het goed te weten of je ontwikkel en onderzoeksafdeling hebben, ze een onderdeel van een groter concern zijn, hoeveel medewerkers, locaties etc. Wat speelt er al Veel bedrijven zullen al op een of andere manier met zaken rond duurzaamheid bezig zijn. In elke geval zullen ze allemaal milieuvergunningen etc. (moeten) hebben. Inventariseer of het bedrijf zelf of de branche specifieke acties heeft ten aanzien van duurzaamheid, en waarom specifiek die. Een goede bron is de website van het bedrijf en de branche. En googelen op ‘de activiteit’en duurzaamheid/sustainability levert vaak al onverwacht veel informatie, bijvoorbeeld ook bij collegabedrijven. Kiezen van het product cq activiteit De methodiek werkt alleen handig als gekeken wordt naar een ‘homogeen’ product / activiteit. Een bedrijf kan verschillende lijnen van producten en activiteiten hebben. Als die in hun voortbrengings en gebruiksketen (dus van grondstof tot gebruik en afdankfase) karakteristieke en relevante verschillen hebben, kunnen die niet in een studie worden samengenomen. Omdat in de opvolgende stappen dan niet meer helder is wat relevant is en wat prioriteit moet krijgen. Dus één product of activiteit kiezen, of een set daarvan als ze erg op elkaar lijken. voorbeelden   

bedrijf wat meer soorten kunststoffen maakt, uit verschillende grondstoffen en met dudielijk verschillende eigenschappen en toepassingen producent van medische apparatuur, die ook gloeilampen maakt

Met wie praten Als mensen uit het bedrijf betrokken zijn bij het doen van de evaluatie, moet er daarbij op gelet worden dat zij in een positie zitten waarbij ze een goed overzicht en inzicht hebben in de ‘ins&outs’ van alle activiteiten van het bedrijf. Daarnaast is het handig als de persoon ook een (mede) sturende en bepalende positie heeft. Bij het maken van keuzes en stellen van prioriteiten, moet zij/hij kunnen inschatten of dat ook haalbaar is.

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 3 van 20


voorbeelden  

directeur eigenaar hoofd product ontwikkeling

Het kan verstandig zijn om voor die breedte meer personen in de evaluatie te betrekken.

3.1 maatschappelijke en sociaal-economische systemen 2

a. Welke (deel)systemen zijn direct van belang voor mijn bedrijf . Je moet het begrip systeem ruim nemen. Het gaat om een cluster van activiteiten, technieken, regelingen, culturele voorkeuren etc. dat gezamenlijk in ‘iets’ voorziet en zorgt dat dat ‘iets’ 3 georganiseerd wordt . Per bedrijf zullen het er altijd een paar zijn. Maak een selectie van de belangrijkste. Belangrijk betekent dan dat veranderingen in dat systeem een duidelijk effect op het bedrijf zullen hebben. voorbeelden         

energievoorziening (personen / goederen) transport grondstoffen gezondheid voeding consumentengoederen wonen / bouwen organisatie van arbeid en werkgelegenheid financiële systeem

b. En geef verder aan welke kenmerken en relatie met dat systeem daarin relevant zijn voorbeelden voor een bouwer van scheepsaandrijvingsystemen  energie (kenmerkend: energiegebruik én transport over water van energiedragers, zoals olie, LNG  transport: massatransport over lange afstand  consumenten goederen: goedkope productie door technologische vernieuwing (weer meer regionale productie= minder transport)  organisatie van arbeid: uitbesteden neemt toe/mondialisering (dus meer transport)  grondstoffen: staal, koper (scheepsschroeven), speciale legeringen

Zoals je ziet, sommige relateer je niet direct aan scheepsaandrijvingsystemen maar kunnen toch indirect van grote invloed zijn. wees daar alert op.

2

Soms valt het deels samen met wat een ‘sector’ wordt genoemd: de financiele sector, de energiesector. Dan beperkt het zich wel tot ‘de groep bedrijven actief op dat terrein’. De organisatorische aspecten, regelingen etc. vallen er dan buiten. 3

Dat betekent overigens niet dat er een ‘organisator’ oid achter zit. Het zijn min of meer ‘spontane ordeningen’ met een veelal

commerciële drijfveer. Een ‘deelnemer’ erin doet het omdat hij een mogelijkheid ziet wat te verdienen (gat in de markt = mogelijkheid in een systeem). Vanuit de maatschappij (via de overheid) zijn er dan wel diverse regelingen, verboden cq verplichtingen, heffingen etc. van kracht om ‘maatschappelijk ongewenste situaties’ te voorkomen. Dat levert een heel krachtenveld wat ook continu aan veranderingen onderhevig is, waarbinnen een bedrijf zich staande moet houden.

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 4 van 20


3.2 ontwikkelingen binnen die systemen wat is zich daar op korte en langere termijn allemaal aan het ontwikkelen (waar ik last of nut van kan hebben) voorbeelden        

energie  klimaateffecten, schaarste, politieke spanningen (personen / goederen) transport  nieuwe technologie, logistieke beperkingen, toenemende groei transport grondstoffenvoorziening  schaarste, politieke spanningen gezondheid  vergrijzing, nieuwe ziektes, meer individuele zorg, meer mogelijkheden voeding  energiegebruik, watergebrek, gezondheidgericht, meer vraag naar gemaksvoeding, kritische consument, claims wonen / bouwen  hogere energieprijzen, wens voor meer flexibiliteit, onveiligheid in de wijk, klimaat veranderingseffecten organisatie arbeid vergrijzing, behoefte aan hogere opleiding, tekort aan laaggeschoolde arbeid, meer risico’s bij werkgever, mondialisering financiële systemen/sector  kritischer consument, meer instabiliteit, meer virtueel, csherpere concurrentie

Je moet daarbij bedenken dat een trend of ontwikkeling in het ene deelsysteem ook weer een invloed heeft met nieuwe tendensen, in andere deelsystemen. voorbeelden  energie  klimaateffecten leidt tot  huisvesting meer koeling/ventilatiebehoefte  organisatie arbeid  langer werken, meer risico’s bij werkgever, leidt tot  gezondheid meer claims (bij fouten) en meer commercieel aanbod

3.3 er uit volgende algemene effecten, spontaan of maatregelen Het gaat hier om zaken die spontaan of vanuit de overheid gestuurd opkomen en een reactie en antwoord vormen op de eerder genoemde ontwikkelingen, veranderingen en de ongewenste of juist gewenste effecten daarvan. Dat kunnen technische, organisatorische, juridische of juist financiële zaken zijn. voorbeelden       

energie  nieuwe brandstoffen, andere opwekking/duurzame energie, andere infrastructuur, hogere prijzen, CO2 heffing, beperkingen in levering (personen / goederen) transport  rekening-rijden, nieuwe logistiek grondstoffenvoorziening  beperkingen in toepassing, alternatieven, hogere prijzen gezondheid  meer vraag, duurdere verzekeringen, meer mogelijkheden, wensen en beperkingen, hogere efficiëntie, commercielere aanpak/aanbod, meer discussie over wens en toelaatbaarheid voeding  lokale schaarste, hogere prijzen, druk op lagere verliezen/efficiëntie, andere vormen van verpakken en distributie wonen / bouwen  hogere ECP, energie-nul-woningen, andere inrichting wijken, openbaar vervoer organisatie van arbeid en werkgelegenheid  hogere kosten,deeltijdwerken, aandacht voor werknemer, aandacht, meer eigen risico

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 5 van 20


3.4 specifieke issues voor dat bedrijf en zijn product/activiteit Die algemene trends en nieuwe factoren etc. moeten nu vertaald worden naar de situatie van het specifieke bedrijf, en dat specifieke product dat daarbij wordt bekeken. voorbeelden - Dat grondstoffen schaars worden is goed om te bedenken, maar welke grondstof betreft het dan in dit geval. En hoe werkt dat uit voor dit bedrijf? Is het heel erg, speelt het direct, is het een grondstof die makkelijk te vervangen is, of juist niet etc. - Ook zorg voor de eigen werknemers is nooit fout, maar welek aspecten spelen dan speciaal hier. Gaat het om hoog opgeleide medewerkers die slecht te vervangen zijn, of waar al een tekort aan is. Zijn het risicovolle werkomstandigheden waar bij gezondheidsschade grote claims te verwachten zijn. Wilt u gewoon graag een lekker werkend bedrijf waar men zich gewaardeerd voelt. - En hoe afhankelijk bent u van dehet vertrowuen dat men in u heeft. Zijn er vroeger problemen geweest zodat financiering via investeerders/banken moeilijker is. En moet dat hersteld worden. Bent u sterk afhankelijk van een markt die wel eens flink kan veranderen.

Dat moet systematisch in kaart worden gebracht. Daarvoor is de Fociss matrix ontwikkeld. Het idee daarachter is dat je door consequent alle mogelijke gebieden waar aspecten en issues voor duurzaamheid kunnen optreden langs te gaan, je ook gedwongen wordt breed te kijken en breed te denken: ‘creatief en out-of-the-box’. We zijn gauw geneigd in de bekende straatjes te blijven en hypes de meeste aandacht te geven. Maar dat kan wel eens volledig irrelevant zijn voor een bedrijf in een specifieke situatie. En dan zou je veel aandacht, en ook geld, besteden aan iets wat uiteindelijk níet de levensbepalende factor voor dat bedrijf is. De matrix heeft twee assen: horizontaal de keten waarin een bedrijf functioneert, van grondstof, helemaal aan het begin, tot afdankfase, helemaal aan het eind. Verticaal staan de aspecten die een rol zouden kunnen spelen. Beide assen zijn ingedeeld in een beperkt aantal delen/clusters om het overzichtelijk te houden. Het gaat er nu om dat je in elk vakje bedenkt wat daar aan zaken rond duurzaamheid, relevant voor die stap in de keten en dat specifieke aspect van duurzaamheid, zou kunnen spelen. Belangrijk of onbelangrijk (denk je misschien), noem het en schrijf het op voor latere discussie! De input daarvoor wordt gevormd door de algemene zaken die spelen in de diverse eerder genoemde (deel)systemen en de transities/ontwikkelingen met hun algemene effecten (stappen 1 tot en met 3). Het gaat dus om de vertaling en trechteren naar relevante aspecten die dat specifieke bedrijf ‘herkent’ als iets wat hun direct aan kan gaan. 4

De matrix staat in bijlage 2, in de werkformulieren, stap 4. In bijlage 3 staat per duurzaamheidaspect wat uitgebreidere toelichting over wat wordt bedoeld en wat daar als mogelijke zaken bij kan worden meegenomen. De matrix gebruik je door vakje voor vakje langs de hele ‘voortbrengingsketen’ te lopen. De voortbrengingsketen die er nu gegeven wordt, is die van een ‘gemiddeld’ product. Daar moet je even kritisch naar kijken. Desgewenst als het product respectievelijk de activiteit die bekeken wordt erg afwijkt, moeten daar andere stappen komen. voorbeeld 4

-light

Dit is de basis vorm die zo in de FOCISS methode gebruikt kan worden. In de uitgebreide aanpak is hij uitgewerkt tot een spreadsheet interview pakket, waarbij ook de persoonlijke inschatting van de ‘zwaarte’ van een -light issues kan worden aangegeven. Dat vormt input voor de workshops die bij de FOCISS versie niet plaatsvinden.

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 6 van 20


 in een ziekenhuis komen daar stappen te staan als: - samenstelling bevolking - reden van opname (soort ziektes of ongelukken en eventuele veranderingen daarin) - medische processen, medicijnen - gebouw en facilitaire processen - financiering - nazorg  in een bankbedrijf bijvoorbeeld zijn dan de stappen voor het product hypotheken: - huizen, omvang, aard huizen - financiële ruimte (bij bank, regelingen, beperkingen) - klant, veranderingen in bevolking en leeftijdsopbouw, wensen, ethiek - intern verstrekkingproces - afhandeling problemen

Bij elk vakje moet dan steeds de vraag gesteld worden: “speelt er ‘iets’ in relatie tot het specifieke aandachtspunt van duurzaamheid in deze stap in de productieketen dat van cruciale invloed kan zijn op het functioneren en zelfs het voorbestaan van het bedrijf?” Dat kan zijn negatief: er komt een verbod op of een tekort aan, het gaat veel aandacht vragen/geld kosten, de ‘maatschappij’ cq klanten en/of actiegroepen gaan ons erop aanspreken (en dan ook de financiers) etc. Het kan ook positief: als we er goed op inspelen kan het een extra financieel of marktvoordeel opleveren. Let wel, elk aspect of issue heeft die twee kanten: het is een risico (zeker als je het negeert), en het is een kans (als je het oppakt en bijv. als een nieuwe marktmogelijkheid ziet) voorbeeld  

 

vakje productieproces/kosten-opbrengsten: hoe lang blijft de apparatuur bruikbaar; worden onderhoudskosten te hoog; zijn geavanceerdere (schonere) processen beschikbaar. vakje eigen/ander personeel/grondstof: wordt het bij de winning van die grondstof betrokken personeel wel goed behandeld (anders risico van protesten, koperstaking, verlies aan reputatie, onzekerheid in aanvoer vanwege stakingen etc. vakje regionale opbrengsten/afdankfase: is het mogelijk en zinvol regionaal bedrijven in te schakelen bij het terughalen en opknappen van afgedankte apparatuur. vakje externe effecten/opslag-transport: welke risico’s komen van buiten op mijn specifieke (gevaarlijke of kostbare) product; diefstal, ontploffing/brand nabijgelegen installaties, aantrekkelijk voor aanslagen.

De zwaarte kan verschillen: van ‘zou je toch aandacht aan moeten geven ’tot ‘als we het niet of verkeerd aanpakken kan het de levensvatbaarheid van het product of zelfs bedrijf aantasten’  essentieel is: creatief denken, kennis zoeken en door denken cq vragen

3.5 selectie van belangrijkste aandachtspunten en issues In de uitgebreide methodiek gebeurt dit in workshops waarbij in een discussie tussen de betrokken medewerkers/managers argumenten voor en tegen een prioriteit worden besproken. In deze light aanpak, is het eigen gezond verstand van de betrokken personen de voorlopige basis om daarover voorstellen te doen. Het gaat hierbij om:  zou het op enigerlei wijze van belang kunnen zijn? (enigszins tot heel sterk)  hoe en onder welke omstandigheden? (bijzondere situatie tot eigenlijk altijd)  op welke termijn? (op termijn tot heel acuut)  is er kwantitatief iets over te zeggen? (klein effect tot groot) en door daaraan een score te geven, 1 tot 3, kan toch een soort ranking gemaakt worden.

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 7 van 20


Dat kan ook op andere manieren. belangrijk is dat er een soort weging plaatsvindt om een uiteindelijke selectie op te kunnen baseren. Zo’n selectie zal zich dan moeten beperken tot 3 a 4 echte acute prioriteiten. De andere zullen wel spelen maar niet direct veel aandacht en geld (kunnen) krijgen. Op termijn zullen ze wel degelijk (kunnen) gaan spelen. De tijd schrijdt voort en omstandigheden kunnen (opeens) veranderen. Dus moet een onderdeel van de strategie zijn, deze zaken op termijn op te pakken. een straegie is niet alleen waar wil ik heen en wat doe ik nu, maar ook ‘wat doe ik wanneer (en waaraan toets ik dat)’. -light het kan is verstandig zijn zo’n evaluatie als Fociss( ) om de 2 of 3 jaar opnieuw te doen.

3.6 opties voor innovaties Voor die prioriteiten moet dan bekeken worden welke de beste aanpak is. Dat kan verschillende zaken inhouden:  concrete innovaties aanpassingen, nieuwe processen, producten en activiteiten  richtingen voor ontwikkelingen zoals nieuwe technologie, markt, toepassingen  randvoorwaarden waarmee rekening gehouden moet worden wat er ook gebeurt Ook hier geldt: creatief ‘out of the box denken’ en denk bij de mogelijkheden aan functie en systeem aanpak! Alleen zo worden echte verbeteringsslagen gemaakt! voorbeelden   



schaarste van een grondstof: alternatief dat minder schaars zal zijn, hernieuwbaar (biomassa), zoveel mogelijk hergebruiken via terughalen en remanufacturing, (dus leaseconstructies oid) slechte arbeidscondities elders bij halffabricaatproductie: eisen aan leveranciers stellen, productie overnemen, andere productiemethode voor onderdelen (high tech, geautomatiseerd), emissies, hinder en hoge kosten processen: nieuwe technologie, product niet meer maken en alternatief product ontwikkelen en aanbieden maar soms ook personeel beter motiveren, zorgen dat het makkelijker en prettiger is goed te werken dan om slordig te werken. logistieke beperkingen (files, hogere kosten, milieuzones): streven naar productie met minder transport, andere logistieke systemen, efficiënter gebruik systemen, onderhoud op afstand (minder monteur km’s)

3.7 haalbaarheid van aantrekkelijke opties Uiteindelijk om een reëel ‘business plan voor de toekomst’ te kunnen maken, ook de haalbaarheid, of -light tenminste de termijn waarop, goed geëvalueerd worden. Ook dat kan in deze Fociss aanpak, allen globaal gedaan worden, op basis van eerste ideeën, en mede afhankelijk van de aanwezigheid van deskundigheid in het team. Zaken die daarbij bekeken en gewogen moeten worden, zijn:  hoe ingrijpend is zo’n nieuwe aanpak, technologie, randvoorwaarde, technisch en organisatorisch Dat vraagt enig idee van de omvang en complexiteit van veranderingen, is het nieuwe of bestaande kennis/technologie; extern: zoals effecten en consequenties voor toeleveranciers en afnemers/gebruikers; en intern: aantal ingrepen in proces, product en organisatie, opleiding medewerkers  financiële haalbaarheid: kosten en opbrengsten waarbij de omvang, termijn, onzekerheden en risico’s moeten worden bekeken  stimulansen of beperkingen zoals directe marktmogelijkheden, eventueel eerst in een niche markt, afhankelijkheid van subsidies, concurrentie, maatschappelijke vragen/twijfels

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 8 van 20


voorbeelden 





introductie nieuw proces: - vanzelfsprekend de kosten tegen over de verwachte opbrengsten, met de mogelijkheid dat dat op termijn meer is dan nu - de opleiding van medewerkers, moet die ingrijpend worden veranderd - indien nieuwe grondstoffen nodig, mogelijk hun beperkingen en eigen duurzaamheid issues - moeten ook andere processen en wijzen van werken, opslag, transport etc. veranderen - levert het mogelijkheden om ook andere nieuwe duurzamere producten te maken marketing/naar buiten treden als ‘duurzaam bedrijf’ (verbeteren ’licence to operate’, zeker als het bedrijf een slechte naam had) - mogelijkheid om aan te sluiten bij bestaande netwerken (MVO Nederland, WBCSD, aandelen in Dow Jones Sustainability Group Index), al het werk dat daarvoor nodig is, niet eenmalig, maar continu - instrueren medewerkers, voorkomen van het risico dat medewerkers onvoldoende meewerken - afstoten bepaalde activiteiten - openheid, vraagt een enorme cultuuromslag overgaan op eigen duurzame energieopwekking - ruimte voor plaatsing - interne deskundigheid voor beheer en onderhoud - mogelijk energiegebruik te verminderen (om kosteneffectiviteit zoveel mogelijk te verbeteren) - mogelijkheid, noodzaak en kosten van ‘back-up’(generator of aansluiting aan normale net) mogelijk maar noodzakelijk voor een beperkt aantal systemen.

Bijlagen 1 Toelichting op de uitgebreide FOCISS aanpak -light 2 FOCISS werkformulieren Light 3 Enige aanvullende toelichting bij de Fociss en Fociss matrix

NB Deze handleiding is nooit af Suggesties, aanvullingen en illustratieve voorbeelden, horen wij graag [email protected]

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 9 van 20


Bijlage 1 Toelichting op de uitgebreide Fociss methodiek Waar gaat het om? Duurzame ontwikkeling is begrip dat zeer veel en ook niet economische aspecten omvat. Het lijkt daarom vaak onhanteerbaar als basis voor een bedrijfsstrategie. Duurzaam betekent echter simpelweg dat we ook in de toekomst allemaal graag een maatschappij en een economie willen hebben die goed functioneert en waarin het voor iedereen prettig leven is. Dat zal tot veranderingen in de maatschappij en de economie leiden, en doet dat nu al. Een bedrijf moet daarin zijn rol en haar belangen goed in kaart brengen. Er komen nieuwe randvoorwaarden met beperkingen maar er zijn ook veel nieuwe mogelijkheden voor producten en diensten. Bedrijven die daarop goed en tijdig inspelen, blijven levensvatbaar en winstgevend. Continue innovatie is daarbij van levensbelang. Die moeten zo effectief en efficiënt mogelijk inspelen op ontwikkelingen in de economie en in de maatschappij. Daarbij worden bedrijven in toenemende mate ook ‘afgerekend’ op meer aspecten dan alleen de ‘prijs-kwaliteit verhouding’ van hun producten en diensten. Duurzaam ondernemen (DO) en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is de strategie om daarop effectief in te spelen. In essentie gaat het dan om het vinden van de beste ‘innovatiestrategie en business plan voor de toekomst’. Voor zo’n goede strategie en business plan is essentieel dat wordt vastgesteld welke aspecten en issues uit al de ontwikkelingen voor een bedrijf het meest wezenlijk zijn uit die vele aspecten die verband houden met die ‘in stand houdbare toekomst’. Wat heeft werkelijk invloed op de ‘ core business’ en wat bepaalt daaruit de toekomstige levensvatbaarheid. Welke acties en innovaties en daarvoor welke prioriteiten en planning zijn dan het meest zinvol en haalbaar. Om bedrijven in het MKB daarbij te helpen heeft het lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering van de Avans Hogeschool een relatief eenvoudige methode, de FOCISS aanpak (Focussing Innovation Strategy for Sustainability) ontwikkeld. Die is beknopt en relatief snel, maar vraagt toch redelijk wat tijd en veel begeleiding. Hoe werkt overigens de uitgebreide methode? De basisaanpak kent een aantal fasen, waarin steeds snel wordt gefocusseerd op wat voor het bedrijf werkelijk essentieel is. Zo wordt er niet onnodig tijd besteed aan die aspecten, mogelijkheden en details waarvan duidelijk is dat die geen prioriteit moeten hebben. De keuzes die een bedrijf daarbij maakt, zullen niet alleen afhangen van bedrijfseconomische mogelijkheden en duurzaamheidkarakter, maar zeker ook van de specifieke situatie waarin een bedrijf zich bevindt en van de eigen visie en ambities. Duurzaam ondernemen is een strategie die zeer individueel op een bedrijf moet worden toegesneden. De fasen zijn: 1. in kaart brengen van bedrijfsprocessen, de totale productieketen (van grondstof tot afvalfase) waarbinnen het bedrijf opereert en ontwikkelingen die in het algemeen in die keten spelen en een wezenlijke invloed kunnen hebben op het bedrijf. Dat betreft grondstoffen, milieu en veiligheidseisen, sociaal-culturele en markt aspecten, etc. Hiermee worden de belangrijkste productieketenstappen bepaald. 2. via interviews in kaart brengen van de issues die op diverse terreinen spelen en de zwaarte ervan op korte en langere termijn. Daarbij wordt een matrix gebruikt met de essentiële stappen in de bedrijfsketen en de belangrijkste duurzaamheidaspecten. Hiermee worden de belangrijkste aandachtsgebieden geselecteerd.

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 10 van 20


3. in kaart brengen van de issues die binnen die gebieden spelen en de omstandigheden daarbij. Dit levert de belangrijkste issues waar aandacht aan moet worden gegeven. 4. bepalen welke maatregelen, veranderingen en innovaties nodig zijn om de geselecteerde issues effectief aan te pakken. Dit levert een shortlist van mogelijkheden voor innovatie. 5. bepalen van de financiële en duurzaamheidconsequenties van de geselecteerde innovaties. Dat levert uiteindelijk een set innovaties die voor het bedrijf zinvol zijn, en geld en duurzaamheid opleveren. De methodiek omvat een korte voorbereidende studie, een serie interviews en enkele workshops met managers/medewerkers van het bedrijf. Hij kan bij geïnteresseerde bedrijven wordt uitgevoerd onder begeleiding van deskundige medewerkers van de hogeschool. Het vraagt enige tientallen uren inzet van de bedrijven, en zal meestal over een periode van 3 maanden lopen. Het gebruik van de uitgebreide methodiek bij individuele bedrijven levert onder meer de volgende resultaten op:  (Uitgebreid) inzicht in het belang dat specifieke aspecten hebben voor de core business en de verschillende activiteiten van het bedrijf en welke de belangrijkste aandachtsgebieden zijn voor het bedrijf voor het behoud van de levensvatbaarheid, ook in die veranderende toekomst;  Inzicht in de relatie van duurzaamheid en de bedrijfsprocessen,  Zicht op de meest zinvolle innovaties, de mogelijke aanpak en technologieën, resulterend in een bedrijfsstrategie gericht op duurzaamheid en innovatieplan; dus ‘het beste business plan voor de toekomst’ van een bedrijf (dat daarmee duurzamer wordt).

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 11 van 20


Bijlage 2 FOCISS-light werkformulieren 0. productiesysteem (proces, product, keten ofwel (de belangrijkste en essentiële stappen van basisgrondstoffen tot eindtoepassing en afdankfase, en mogelijk hergebruik)

korte omschrijving en toelichting, karakteristieke/bijzondere toepassingen, condities, ontwikkelingen

1. met welke (sociaal)economische (deel)systemen heeft dit te maken (voorbeelden: energievoorziening, landbouw, transport, chemie, informatievoorziening) omschrijving kenmerken a b c d

2. wat verwachten we daar mbt transities naar ‘duurzaamheid’ en op welke niveaus (voorbeelden: fundamentele veranderingen zoals andere grondstof, schaarste, hogere prijs, ‘ethische omwenteling’, nieuwe vraag) a b c

ppk)


d

3. welk algemene effecten heeft dat op dit specifieke productiesysteem (proces/product/keten) (voorbeelden: hogere prijs, wetgevingen verboden, CO2 heffing, energie nul huizen,) a

b

c

d

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 13 van 20


4. welke specifieke duurzaamheid issues spelen in mijn proces/product/keten (Fociss matrix)

planet / fysieke aspecten

effecten op milieu, gezondheid,beleving

ruimte

natuur en ecologie externe invloeden

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 14 van 20

afdankfase

hulpbronnen - energie - grondstoffen - water

marktaspecten productgebruik, onderhoud en service

2

enkele aspecten om op te beoordelen

opslag, voorraad, distributie

productiestap verpakking

productiestap 1

aanvoer, op en overslag

halffabricaten

grondstoffen

risico’s en/of nieuwe kansen criteria: - speelt het - acuut of op termijn - economisch belang DO belang (ook effecten uit 3.!)

(zie bijlage 3 voor wat meer aspecten en voorbeelden)

eigen werknemers en anderen die voor je werken

culturele

aspecten


people

/

sociaal

omgeving, regio

elders / mondiaal

value meerwaarde of risico

eigen winst, kosten, marktmogelijkheden vertrouwen licence to operate

bijdrage aan welvaart en welzijn medewerkers en directe omgeving

maatschappelijke baten en mondiaal

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 15 van 20


5. welke veranderingen en issues zouden voor mijn productiesysteem (p/p/k) prioriteit moeten hebben? issue reden a

b

c

d

6. welke innovatie zou daar mogelijk cq gewenst zijn (technische en of organisatorische, voor proces of product) dan wel welke randvoorwaarden moeten dan aan innovaties worden gesteld (tenminste rekening houden met ..) issue innovatie(s) / randvoorwaarde(n) a

b

c

d

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 16 van 20


7. waarmee rekening te houden voor haalbaarheid en planning? innovatie - technische aspecten (nieuw of bestaand, ontwikkelen en testen, aansluiting bij huidige technologie) - financiële aspecten (kosten, andere wijze van financiering, opbrengsten op korte of juist op lange termijn, hoe dat te verdisconteren in kosten en opbrengsten) - organisatorische aspecten, intern (aanpassing werkwijzen, organisatie, opleiding etc.) - keten aspecten, extern (in relatie tot leveranciers of afnemers) - systeem en maatschappelijke aspecten

1

2

3

4

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 17 van 20


Bijlage 3 Enige aanvullende toelichting bij de Fociss en FocissLight matrix Bij Planet (de brede meer fysieke aspecten, randvoorwaarden, uitdagingen en mogelijkheden)

energieverbruik

1.1 hulpbronnen

hoeveelheid, herkomst, besparingsmogelijkheden, inschakelen restenergie/warmte van elders, hernieuwbaar opweken, effect energiegebruik (CO2, klimaat, politieke spanningen)

grondstoffenverbruik uitputting, hernieuwbaar, hergebruik, schaarste van speciale materialen waterverbruik herkomst, kwaliteitseisen en daarmee kosten en effecten door oppompen, schoonmaken etc. ontstaan van emissies 1.2 effecten op blootstellingrisico milieu en optreden van hinder en/of gezondheid risico’s oppervlaktebeslag schaarste, belemmeren andere toepassingen ook in omgeving,of juist meervoudig gebruik 1.3 ruimte beschikbaarheid ook infrastructuur, is die voldoende beschikbaar, beleving effect (visueel of anders) op de omgeving versnipperen van de versnippering door wegen of uitgebreide infrastructuur natuur verstoring door lawaai, licht, 1.4 natuur, verlies aan biodiversiteit door instellen monocultures en door groot verbruik van specifieke planten of dieren, ontbossing ecologie effect op landschap, afgraven van terreinen, wateronttrekking, afbreken van bebouwing, anders inrichten landschap, ‘zichtvervuiling’ culturele en historische maar ook positief als een mooie natuur wordt ‘gecreëerd’ omdat het essentieel voor de activiteit is, of het waarden ondersteund. 1.5 externe gunstige of risicovolle risico’s voor natuurrampen:overstromingen (zoals door klimaateffect), aardbevingen, verschuivingen etc. invloeden factoren én invloed daarop invloed daarop bijv door ontbossing voor de eigen activiteiten/producten

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 18 van 20


Bij People (de aspecten waar menselijk welzijn, en daarmee ook menselijke gevoelens, waardering en ethiek een rol speelt)

primaire en secundaire willen ze wel voor je werken, arbeidsvoorwaarden arbeidsveiligheid en kosten en claims, verlies aan arbeidsuren gezondheid

2.1 eigen informatie, werknemers

gebrek aan communicatie, kennis, inzicht en awareness

instructies, gebrekkige instructies, opleiding, communicatie onvoldoende informatie waarom ‘ iets’ nodig is (dus geen motivtaie) onvoldoende opleiding, problemen met opleidingen intern en extern

2.2 omgeving

2.3 elders mondiaal

arbeidsplezier (inclusief slechte sfeer door reorganisaties, slechte betrokkenheid door slecht management, betrokkenheid en waardering) hebben de mensen er iets positieve uitstraling, beschikbaarheid infrastructuur aan dat het bedrijf daar is? bijdragen aan leef goede naam bij de omgeving heeft effect op of en hoe mensen bij je werken en klanten, overheden en andere kwaliteit, cultuur, sociale stakeholders je tegemoet treden, zeker als je ze nodig hebt. veiligheid Verloedering van de omgeving, is ook in jouw (financieel) nadeel communicatie weet men wat er speelt in de omgeving, weet de omgeving wat men doet effect op kwaliteit van creëren van waardevolle werkgelegenheid, bijdrage aan betere infrastructuur of toegankelijk maken van leven grondstoffen en producten (meeliften van andere bedrijvigheid) ethische aspecten: kun je er op aangesproken worden, beperkt dat je mogelijkheden, in een corrupte en armoedige economie is er ook corruptie, discriminatie, geen ‘markt’ voor je producten / kinderarbeid, slavernij invloed van en op goede voorbeeld, ruimte voor ‘goedwillenden’, leverage door met wie je wel en niet samenwerkt algemene politieke, afbreukrisico door je ergens niet aan waarden en normen te houden die klanten elders wel normaal vinden sociale, culturele (on)vrijheden

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 19 van 20


Bij Value (vroeger Prosperity cq Profit) (de aspecten waar men meer reageert op de directe consequenties voor het kunnen functioneren van een bedrijf, financieel, qua markt mogelkijkheden maar ook vertrouwen, perceptie en etc.)

kosten en opbrengsten, spelen hier zaken, activiteiten en/of zijn er apparaten etc. die van zichzelf l grote kosten meebrengen en daarom onzekerheden aparte aandacht nodig hebben. Zijn kosten onzeker en/of aan mogelijke grote veranderingen onderhevig. en risico’s Dat kan zijn een hele speciale grondstof, een speciaal apparaat waar een belangrijk deel van de investeringen mee

3.1 baten het bedrijf

voor

samenhangen (nodig extra te funderen bijv.), dure speciale vergunningen of juist octrooien die veel geld opbrengen etc.

naam, reputatie vertrouwen licence to operate kansen marktmogelijkheden

en dat het allemaal goed werkt hangt samen met de goede naam hier, of het vertrouwen dat men heeft in het bedrijf of een aspect kan snel de goede naam bezoedelen

en wat men doet of verandert kan nieuwe kansen voor producten en marktmogelijkheden bieden, of de marktmogelijkheden hangen sterk af van iets wat mogelijk (snel) verandert. Effect van duurzame ontwikkelingen elders op de activiteit hier.

voldoende inkomen kan hier een voldoende salaris geboden worden waar werknemers, en hun families, op kunnen leven cq tevreden (hoogte en stabiliteit) mee blijven. anders lopen ze weg of je verliest je goede naam daar.

3.2 baten voor de werknemers en ‘employability’ directe omgeving

als men hier (lang) werkt, is men dan nog elders inzetbaar (qua kennis of reputatie). Speelt bijvoorbeeld bij diverse werkgelegenheidsprojecten. mensen die dat werk gedaan hebben vinden som moeilijk een plek elders, tegen een normaal salaris. Andersom, kan een werknemer zich meer kennis eigen maken die zijn/haar warde doet toenemen op de markt.

‘netto’ macro- Draagt het bedrijf, in deze stap, werkelijk bij aan de economische ontwikkeling van regio en/of land. Extreem economische bijdrage voorbeeld draait het eigenlijk alleen omdat het gesubsidieerd wordt? 3.3 aantrekkende werking leidt de activiteit in de keten ertoe dat er andere activiteiten, vanuit toeleveranciers of door de verbetering van de maatschappelijke voor andere infrastructuur etc. ook meer activiteiten zich ontplooien. baten en economische activiteiten mondiaal bijdrage in verbeteren biedt het kansen (of juist niet) voor brede inzet van groepen die anders minder kansen krijgen,vrouwen, ouderen, positie van allochtonen, maar ook laagopgeleiden, mindervaliden etc. achtergestelde groepen Daar kan soms een subsidie tegenover staan wat het kosten aspect (hiervoor genoemd) kan compenseren.

-light

handleiding FOCISS

versie JV091111

Pagina 20 van 20

FOCISS -light snelle focus op een business plan voor de toekomst

Recommend Documents