EVALUATIE PROEFTUINEN EN OVERIGE SAMENWERKINGSTERREINEN GEMEENTEN ACHTKARSPELEN EN TYTSJERKSTERADIEL

EVALUATIE PROEFTUINEN EN OVERIGE SAMENWERKINGSTERREINEN GEMEENTEN ACHTKARSPELEN EN TYTSJERKSTERADIEL

31 mei 2012

Opdrachtgever De Wâlden

Auteurs Projectgroep de Wâlden eindredactie Han Hiemstra

Kenmerk RAP002920/HHI/KVO

Project 001921.004.01

INHOUDSOPGAVE

1 

INLEIDING

1 

2 

DOELSTELLING EVALUATIE EN OPBOUW RAPPORTAGE

3 

3 

PROEFTUIN KLANTCONTACTCENTRUM (KCC)

6 

4 

PROEFTUIN WERK EN INKOMEN

12 

5 

PROEFTUIN HANDHAVING

19 

6 

PROEFTUIN SPORTBEHEER

23 

7 

SAMENWERKING HRM

26 

8 

SAMENWERKING RECREATIE EN TOERISME

29 

9 

SAMENWERKING INKOOP EN AANBESTEDING

31 

10 

SAMENWERKING VEILIGHEID EN CRISISBEHEERSING

35 

11 

SAMENWERKING ECONOMISCHE ZAKEN

38 

12 

SAMENWERKING GEBOUWENBEHEER

40 

13 

SAMENWERKING LANDMETEN

43 

14 

SAMENWERKING SOCIALE AGENDA

46 

15 

SAMENWERKING AWBZ

49 

16 

RESULTATEN MEDEWERKERSENQUÊTE

51 

17 

VERWACHTINGEN

54 

18 

CONCLUSIES

56 

BIJLAGE: MEDEWERKERS-ENQUÊTE

60

1

INLEIDING De projectgroep De Wâlden heeft de afgelopen maanden de samenwerking tussen de gemeenten Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen geëvalueerd. De projectgroep is vrijwel wekelijks bijeen gekomen om de voortgang in de evaluatie te bespreken. De projectgroep bestaat uit Harmina Tasma en Gerben Stellingwerf (beiden Tytsjerksteradiel), Jan Waijer en Ronald Pieters (beiden Achtkarspelen) en Han Hiemstra (Leeuwendaal). In voorliggende rapportage zijn de proeftuinen in de samenwerking tussen de gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel geëvalueerd. De vier formele proeftuinen zijn: - KCC - Werk en Inkomen - Handhaving - Sportbeheer Naast de vier bestuurlijk vastgelegde proeftuinen wordt er momenteel ook informeel op meerdere terreinen c.q. onderwerpen door de twee gemeenten samengewerkt. Voorbeelden hiervan zijn inkoop en aanbesteding, veiligheid, landmeten en ook de sociale agenda (waaronder de drie decentralisaties Jeugdzorg, AWBZ en Wet werken naar vermogen). Ook deze, min of meer, spontane ontwikkelingen zijn nadrukkelijk in de evaluatie betrokken. Bij de evaluatie zijn zowel uitvoerders, bestuurlijk verantwoordelijken als (indien dat mogelijk was) gebruikers (klanten) betrokken. Deze gesprekken hebben steeds per proeftuin (dan wel spontane samenwerking) plaatsgehad. In totaal hebben er bijna 100 gesprekken plaatsgehad. Er is voor gekozen geen 'lijst met geïnterviewden' op te nemen. Naast de gesprekken, die door de ambtelijke leden van de projectgroep zijn gevoerd, zijn alle documenten die aan de proeftuin c.q. samenwerking ter grondslag lagen bestudeerd en in de evaluatie betrokken. Daarnaast is onder alle direct betrokken medewerkers ook een beknopte enquête naar de tevredenheid en de verwachtingen van de medewerkers uitgezet. De evaluatie is verricht en het rapport is opgesteld voordat het kabinet demissionair werd en de consequenties van het Lenteakkoord bekend waren. Met de recente besluitvorming rond de decentralisaties is dan ook geen rekening gehouden. De rapportage is op te vatten als een mix van geconstateerde feiten en ervaringsgegevens die door de betrokkenen zijn meegegeven. Daarbij moet ook worden opgemerkt dat deze laatste constateringen niet altijd door alle betrokkenen in dezelfde mate worden ervaren. De evaluatie heeft betrekking op zowel het proces van samenwerking als de inhoudelijke resultaten van de samenwerking. Naast dit ’terugkijken’ is het ook nadrukkelijk de bedoeling de evaluatie te plaatsen in een mogelijk breder perspectief van samenwerking. Hiermee wordt bedoeld dat de behaalde huidige resultaten ook nadrukkelijk zullen worden afgezet tegen mogelijk te verwachten resultaten bij andere vormen van (integrale) gemeentelijke samenwerking. Daartoe is het ook van belang de (gewenste) integraliteit van beleid en uitvoering vanuit de verschillende proeftuinen in de evaluatie te betrekken. Ook het bestuurlijk uitgangspunt van de beide gemeenten om eigen beleidsvrijheid binnen de proeftuinen gestand te kunnen houden zal (vanuit verschillende perspectieven) onderdeel van de evaluatie zijn. In de evaluatie is dan ook specifiek aandacht voor de verwachtingen.

RAP002920/HHI/KVO

1

Onderdeel van de evaluatie is verder een conferentie van de gezamenlijke colleges geweest op 24 april 2012 en een bijeenkomst van college- en directieleden en de leden van de projectgroep op 9 mei 2012 over de eerste bevindingen van de evaluatie van de proeftuinen (en de overige samenwerkingsterreinen).

RAP002920/HHI/KVO

2

2

DOELSTELLING EVALUATIE EN OPBOUW RAPPORTAGE

2.1

DOELSTELLING EVALUATIE De doelstellingen van de samenwerking tussen de beide gemeenten vinden hun oorsprong in de intentieverklaring van de twee gemeenteraden (gericht op samenwerking in de vorm van een preferent partnerschap) van 17 december 2009 en de notities “Dielde Takomst” en “Nadere uitwerking Dielde Takomst”, die door de gemeenteraden zijn vastgesteld. Beide colleges hebben begin 2012 de bestuursopdracht “Onderzoek t.b.v. de visie ontwikkeling op de toekomst van de gemeentelijke samenwerking in de Wâlden” vastgesteld. Daarin is onder meer aangegeven dat de proeftuinen geëvalueerd zullen worden als onderdeel van een onderzoek dat zal plaatsvinden. Dat onderzoek zal verschillende mogelijkheden of scenario’s moeten laten zien waarin de samenwerking tussen beide gemeenten vorm zal kunnen krijgen de komende jaren. Voor wat de inhoud van de evaluatie betreft hebben ook de raden op 6 februari 2012 van gedachten gewisseld over wat zij van belang vinden in de evaluatie. In de raadsvergaderingen op 23 februari 2012 hebben de raden een kaderstelling meegegeven aan de colleges voor de uitvoering van de hiervoor genoemde bestuursopdracht. Dit in het bijzonder ten aanzien van de elementen die de raden in de evaluatie graag meegenomen zouden zien. Deze elementen zijn vervolgens verwerkt in het “plan van aanpak samenwerking De Wâlden” en daarmee de basis voor de uitvoering van de bestuursopdracht. In de bijlage bij dit plan van aanpak is omschreven op welke wijze en met welke ingrediënten de evaluatie van de proeftuinen zal worden ingericht. De evaluatie besteedt aandacht aan het proces en aan het resultaat van de samenwerking. Bij het proces van de samenwerking in de proeftuinen is gekeken naar • wat gaat goed? • wat gaat minder/niet goed? • welke kansen liggen er? • welke bedreigingen zijn er? Bij het resultaat van de samenwerking in de proeftuinen wordt aangesloten op de wensen van de raden zoals in de raadsvoorstellen van februari 2012 weergegeven. Dit betekent dat, naast de 4 k's er ook nadrukkelijk aandacht is geweest voor andere belangrijke hoofdpunten. De volgende items zijn per proeftuin onderzocht: • kwaliteit: dit betreft het in beeld brengen van de prestaties van de samenwerkende onderdelen. Met name een interne oriëntatie op de samenwerking, waarbij gedacht moet worden aan het functioneren van de samenwerking (aansturing, structuur, cultuur, werkprocessen, systemen en applicaties), personele, financiële, juridische, communicatieve en huisvestingsaspecten; • kwetsbaarheid: opheffen of verminderen van de aanwezigheid van kwetsbare functies en taken binnen de beide organisaties, zoals de mogelijkheden om een gespecialiseerde taak beter uit te voeren; • klanttevredenheid: in hoeverre verbetert de dienstverlening richting klanten/burgers. Dit is met name de externe oriëntatie op de samenwerking (zo mogelijk met gebruikmaking van

RAP002920/HHI/KVO

3

•

•

•

beschikbare gegevens); kosten: verhoging van effectiviteit en efficiëntie wat zich moet vertalen in lagere kosten, aandacht voor bijvoorbeeld het in beeld brengen van synergievoordelen (binnen afzonderlijke beleidsterreinen of daar als het ware “overheen”); uitvoeren van taken in relatie tot het schaalniveau: voldoet het huidige schaalniveau (zonder samenwerking) nog en hoe is dit op korte en langere termijn. Welke ontwikkelingen en verwachtingen zijn daaromtrent; zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente: zullen de besturen van de beide gemeenten ondanks de samenwerking nog een duidelijke zelfstandige positie hebben en kunnen behouden. Blijven er mogelijkheden om tot lokale (andere) afwegingen te komen (indachtig primaat van de raad hierbij), hoe is het gesteld met de transparantie van besluitvormingsprocessen, hoe is het met de verantwoording en uitlegbaarheid etc.

Vervolgens wordt nog aandacht besteed aan de verwachtingen die er leven per proeftuin. Door bovenstaande aanpak zijn de door de beide raden gewenste aandachtsgebieden meegenomen in de evaluatie, ze zijn in de zes centrale items geborgd. Enkele specifieke onderwerpen (waaronder cultuur) komen separaat in de conclusies terug. In de raadsvergaderingen van 26 april 2012 zijn de raden van deze wijze van aanpak van de evaluatie op de hoogte gebracht. Daarbij is toen ook reeds aangegeven dat het niet mogelijk is om de evaluaties in zijn totaliteit SMART te formuleren. De evaluatie is grotendeels beschrijvend van aard. De raden hebben zich verder nog afgevraagd of het niet te vroeg was voor een evaluatie: de ene proeftuin zit immers verder in het proces dan de andere. Willende gemeenten echt meer informatie hebben dan nu, betekent dit dat er nog enkele jaren zal moeten worden gewacht. Er zal namelijk niet een significant verschil zijn in het evalueren nu (voorjaar 2012) of bijvoorbeeld aan het eind van 2012/begin 2013. Daarentegen is het voor alle betrokkenen wel van belang om “te weten waaraan we toe zijn” voor wat betreft te volgen koers. Onzekerheid is dodelijk voor de motivatie en daarmee een prettige en soepele voortgang. Evaluatie op dit moment is daarom een goede keuze en biedt overigens ook voldoende informatie. In juni 2012 wordt de evaluatie van de proeftuinen in opiniërende zin aan de raden voorgelegd. Gehoord hebbende de reacties van de raden op de evaluatie wordt ná juni gewerkt aan het ontwikkelen van een visie op het gewenste toekomstscenario. De geluiden van de raden worden hierin meegenomen. In september wordt, voortbouwend op de conclusies uit dit evaluatierapport, een besluitvormend voorstel aan de raden voorgelegd omtrent het maken van een keuze ten aanzien van het toekomstscenario rond samenwerking. 2.2

DE GEKOZEN SAMENWERKINGS-ROUTE De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel hebben in hun samenwerking niet de gemakkelijkste weg gekozen. In de terminologie van bergbeklimmen is gekozen voor de moeilijke noordhelling, terwijl er een makkelijker alternatief langs de zuidflank mogelijk was. Veelal vinden vormen van intergemeentelijke samenwerking in eerste instantie plaats langs een veilige weg. En met veilig wordt dan bedoeld dat de eerste stappen veelal worden gemaakt op onderdelen die de

RAP002920/HHI/KVO

4

bedrijfsvoering betreffen en die daarmee vaak ook minder politiek gevoelig zijn. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het samen uitvoeren van de automatisering en de p&o-functie. De beide gemeenten wilden ook samenwerken op uitvoeringstaken, maar de proeftuinen blijken naderhand toch politiek gevoeliger te zijn dan aanvankelijk is ingeschat. Daardoor is het voor de onderwerpen van de proeftuinen lastiger om 'proef te draaien' dan wel de samenwerking rustig op te bouwen. Zowel de politiek als de klant kijkt vanaf het begin over de 'schouder van de samenwerking' mee. 2.3

OPBOUW RAPPORTAGE De rapportage is als volgt opgebouwd. In de hoofdstukken 3 tot en met 6 worden allereerst de 4 formele proeftuinen besproken. Daarna volgen in de hoofdstukken 7 tot en met 15 negen samenwerkingsterreinen die inmiddels zijn ontstaan, maar die niet bestuurlijk in een proeftuin zijn vastgelegd. Al deze hoofdstukken kennen een vergelijkbare opbouw. Na een korte inleiding, wordt eerst steeds het proces van samenwerking en vervolgens het resultaat van de samenwerking besproken. Aan het eind van ieder hoofdstuk worden steeds kort de verwachtingen en de conclusies geschetst. De input voor deze hoofdstukken komt uit schriftelijke stukken en gesprekken met betrokkenen (uitvoerende medewerkers, leidinggevenden en bestuurders). Hoofdstuk 16 geeft de resultaten van een korte enquête die onder de medewerkers van alle proeftuinen en overige samenwerkingsterreinen is uitgezet. Hoofdstuk 17 geeft een overallvisie van de verwachtingen van de samenwerking aan. In dat hoofdstuk wordt ook beknopt stilgestaan bij de veranderende bestuurlijke en maatschappelijke omgeving, die van invloed is op de visie op gemeentelijke samenwerking. Deze visie zal later in een apart document worden uitgewerkt, waarin verschillende toekomstige scenario’s voor de samenwerking tussen de beide gemeenten worden behandeld en gewogen. In hoofdstuk 18 zijn de algemene conclusies samengevat. In de bijlage zijn alle resultaten van de korte enquête onder de medewerkers weergegeven. Deze resultaten zijn zowel als totaal gegeven, waarbij iedere proeftuin evenveel gewicht in de schaal heeft gelegd, als per proeftuin. Daarbij zijn alle spontane vormen van samenwerking samengebundeld en als een soort ‘vijfde proeftuin' gepresenteerd. Deze spontane samenwerkingen worden in het vervolg van deze rapportage 'samenwerkingsterreinen' genoemd.

RAP002920/HHI/KVO

5

3

PROEFTUIN KLANTCONTACTCENTRUM (KCC)

3.1

INLEIDING In 2010 is het dienstverleningsconcept en in 2011 het ‘Groeimodel KCC De Wâlden’ van Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel uitgewerkt en vastgesteld. Hierin werd ook een pad aangegeven om tot één gezamenlijk KCC in 2015 te komen. Dan, zo luidt de ambitie, kunnen burgers daar voor bijna alle vragen terecht; aan de balie, op de website, door te bellen op het telefoonnummer 140511 dat behoort bij Antwoord© of door een brief of e-mail te sturen. De burger krijgt, welk kanaal hij of zij ook kiest, hetzelfde antwoord en ook de manier van behandelen is gelijk. Hij of zij zal in 80% van de contacten in één keer goed worden geholpen en in 20% wordt men op de hoogte gehouden van de stand van zaken. De vraag wordt met regie en binnen de geldende servicenormen afgehandeld. Het KCC wordt als ‘proeftuin’ voor de samenwerking aangemerkt. Eerst het KCC als geheel. Gaandeweg is hierin in de beeldvorming wat een verschuiving gekomen naar het onderdeel ‘telefonie’ (een van de vier kanalen van het KCC). De teams Telefonie van beide gemeenten zitten sinds juli 2011 ook daadwerkelijk bij elkaar in Burgum. Maar telefonie moet niet worden geïsoleerd van het totale KCC. Daarom wordt er in het vervolg wel een onderscheid aangehouden tussen telefonie en de (grote) rest van het KCC, maar wordt ook het KCC in zijn geheel meegenomen.

3.2

HET PROCES VAN DE SAMENWERKING

3.2.1 Telefonie Wat gaat goed? Al snel, na het bij elkaar gaan zitten (juli 2011), in oktober/november 2011, is er geen onderscheid meer gemaakt tussen het oppakken van de gesprekken, door een medewerker van Achtkarspelen of door een medewerker van Tytsjerksteradiel. Het van elkaar telefoon overnemen gaat goed. De bezetting is in piekperiodes beter. Er is een teamcoördinator die coacht, begeleidt en verantwoordelijk is voor de werkverdeling. Uit de gehouden medewerkersenquête kan worden afgeleid dat er een betere werkverdeling en meer uitdaging in het werk wordt ervaren en dat er nieuwe ervaringen worden opgedaan. Men begint nu ook vragen op te vangen voor de backoffices. Door afstemming vooraf met de backoffices kan de vraag wat worden gestuurd. Het ‘warm’ doorverbinden (gesprek begeleiden naar een volgende in de organisatie) gaat beter. Wat gaat minder/niet goed? Er moet (nog steeds) worden gewerkt met verschillende werkwijzen en systemen van de gemeenten. De systemen laten het ook geregeld afweten. Er moet voortdurend worden geschakeld. De teamleden hebben het behoorlijk druk en zijn ook vaak bekaf na een werkdag. Nu de mensen in Burgum zitten, gaat de binding met het gemeentehuis in Buitenpost wat verloren. Vooral de teamleden van Tytsjerksteradiel hebben moeite mensen in het gemeentehuis in Buitenpost te vinden, maar ook de teamleden van Achtkarspelen beginnen nu aansluiting te missen. Bij de teamleden van Achtkarspelen, die het op zich wel goed hebben in Burgum, is er

RAP002920/HHI/KVO

6

toch wel een gevoel van weggerukt te zijn en in Burgum neergeplant te zijn; men moest zich verder maar redden. Individuele opmerkingen bij de medewerkersenquête bevestigen dit beeld voor een deel. Verder komt er uit deze enquête de indicatie, dat men voor een substantieel deel niet positief maar ook niet negatief ten opzichte van de samenwerking staat. Dit duidt op een voorlopig afwachtende houding (‘ik moet het eerst allemaal nog maar eens zien’). Er zijn ook indicaties voor verbeterwensen op het gebied van specialisatie-en ontwikkelmogelijkheden. Welke kansen liggen er? Er zijn zeker kansen. Dit werk kan goed worden gedaan, los van de locatie. Synchronisatie van systemen en processen zal daar bij helpen. Als er nieuwe mensen komen, dan werken die meer vanuit een blanco-situatie. Het werk voor de coördinator en de teamleden is veelzijdiger geworden: zelf meer vragen afdoen. Dit kan zich verder ontwikkelen, zo, dat de backoffices zullen zeggen, dat men daar minder telefoon krijgt. Welke bedreigingen zijn er? De ICT is een belangrijke bottleneck; er zijn vanuit de gemeenten verschillende keuzes gemaakt voor systemen. De systemen laten het ook vaak afweten. Het is de vraag of de teamleden het in deze gecompliceerde werkomgeving volhouden. De bezetting lijkt ook nog niet te zijn afgestemd op de andere werkwijze van de teamleden: zelf steeds meer vragen afdoen (streven in kader KCC) en meer zaken registreren. Een bedreiging kan ook zijn, dat er een callcenter-achtig beeld gaat ontstaan, met de negatieve associaties daarbij. 3.2.2 KCC Algemeen Wat gaat goed? Start met een gezamenlijk overeengekomen dienstverleningsconcept en implementatieplan was goed. Er was een stuurgroep waarin vertegenwoordigers van beide managementteams zaten. De documenten zijn ook nu een ijkpunt. Er is een positieve grondhouding en de wil om tot één KCC te komen. Er is geregeld overleg. Dingen worden met elkaar gedeeld. Mensen van de andere gemeente worden steeds eigener. Het proces met betrekking tot het digitale kanaal en de website gaat goed; men weet elkaar goed te vinden en er is goed overleg. Uit de gehouden medewerkersenquête kan ook de indicatie worden gehaald, dat er een betere werkverdeling en meer uitdaging in het werk wordt ervaren en dat er nieuwe ervaringen worden opgedaan. Wat gaat minder goed? De beslissing moest worden genomen om met het brede KCC elk een eigen weg te gaan. Het was te chaotisch, te gecompliceerd om te proberen twee verschillende organisaties, met eigen bedrijfsvoeringfilosofieën, met elkaar te laten opwerken om tot op gelijke wijze ingerichte frontoffices te komen en vervolgens tot één KCC. Zo is in Achtkarspelen het KCC in een afzonderlijke afdeling ondergebracht, terwijl er in Tytsjerksteradiel een duidelijke, formele relatie ligt met de achterliggende afdelingen. Er wordt ook gewerkt met verschillende ICT-systemen. En er zijn verschillende percepties, hoe ver men staat in het proces. Uit de medewerkersenquête komt de indicatie, dat men voor een substantieel deel niet positief en niet negatief ten opzichte van de samenwerking staat; dat zou op een afwachtende houding (‘ik

RAP002920/HHI/KVO

7

moet het eerst allemaal nog maar eens zien’) kunnen duiden. Er zijn ook indicaties voor verbeterwensen op het gebied van specialisatie-en ontwikkelmogelijkheden. Welke kansen liggen er? Als de beide gemeenten de komende periode tot meer synchronisatie van de feitelijk nu verschillend gestructureerde en verschillend georganiseerde KCC’s te komen biedt dat kansen. Daarbij zal ook tot meer integratie van de ondersteunende processen moeten worden gekomen, met name de wijze waarop de ICT voor dit belangrijke klantgeoriënteerde werkgebied is georganiseerd. Zeker bij het digitale kanaal liggen er kansen. Het wordt een opgave, maar de verwachting is dat beide gemeenten een eind kunnen komen. Welke bedreigingen zijn er? De gemeenten volgen nu hun eigen spoor. Men zal op een gegeven moment weer bij elkaar moeten komen. Men zit voor een deel niet op één lijn. Er zijn verschillende visies op de bedrijfsvoering. Er zijn twijfels of de volgende mijlpaal - een gemeentebreed KCC met dezelfde inrichting en mogelijk één manager in 2013 - zal worden gehaald. De kans bestaat, dat het een slepend proces wordt als niet de gezamenlijke bereidheid wordt gevonden om vanuit de kansen die er zijn te opereren. Waarbij het de vraag is, of dit geduld er is en of er dan niet veel druk is (ook vanuit politiek/bestuur) om voor de eigen organisatie optimale besluiten te nemen, die in spanning zijn met het samenwerkingsproces. 3.3

HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING

3.3.1 Telefonie Kwaliteit Het kwaliteitsverhogende aspect zit vooral in het elkaar versterken: profiteren van de pluspunten en leren van de minpunten. Voorbeeld: het van ‘koud’ doorverbinden gaan naar ‘warm’ doorverbinden. Ook het meer vragen oplossen aan de telefoon kan kwaliteitsverhogend zijn. Een qua kwaliteit kritisch aspect is dat het proces complexer is geworden (verschillende werkwijzen, verschillende systemen). Voor het KCC wordt met dezelfde bezetting van de medewerkers een hoger niveau gevraagd. Dat zou al in de eigen gemeente het geval zijn, maar met de samenwerking wordt het nog complexer. De inzichtelijkheid van de dienstverlening is beter. Er is tevredenheid over de huisvesting. En de communicatie rond het centrale telefoonnummer 140511 heeft goed gewerkt; er wordt veel (en steeds meer) via dit nummer gebeld. Kwetsbaarheid Voor wat betreft de bezetting is er sprake van een aanzienlijke afname van de kwetsbaarheid; piekmomenten en vakanties kunnen beter worden opgevangen. Aan de andere kant lijkt de huidige bezetting, met de andere werkwijzen en de meerdere administratieve handelingen, aan de krappe kant te zijn; er wordt grote(re) werkdruk ervaren.

RAP002920/HHI/KVO

8

Kosten Er zijn zaken nu wel beter in beeld. Bij de doorontwikkeling van de samenwerking moeten er synergievoordelen zijn te realiseren waardoor ook de ‘telefoondruk’ in de backoffices afneemt. Nu zijn er nog geen kostenbesparingen. Klanttevredenheid Het beeld is, dat de tevredenheid van de klanten nu wat minder zal zijn. Er zijn de laatste tijd langere wachttijden geconstateerd. Maar dat kan een tijdelijke zaak zijn. Ook waren er wat minder positieve reacties naar aanleiding van de invoering van 140511. Uitvoeren van taken en schaalniveau De gemeenten zouden dit ook zelf kunnen oppakken. Door op grote schaal te werken kunnen wel synergievoordelen worden gerealiseerd; dat kan zelfs op nog hogere schaal. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente De positie van het bestuur in de gemeente ondervindt geen echte invloed van de samenwerking. 3.3.2 KCC Algemeen Kwaliteit Kwaliteitsverbetering is er bij de website en het digitale kanaal. Verder zijn zaken en processen beter inzichtelijk gemaakt; daarin kan nu een slag worden gemaakt. De opzet van het KCC is dat de klantencontacten op een hoger niveau komen. Bij een enkel onderdeel (digitale kanaal) begint dat nu wat te komen. Kwetsbaarheid Bij het digitale kanaal is de kwetsbaarheid verminderd (één systeem voor de website). Bij het baliekanaal is er geen uitwisseling. Die is ook niet goed mogelijk, nu er wordt gewerkt met twee locaties, twee verschillende opzetten van het frontoffice en verschillende systemen. Bij het kanaal van post- /brieven wordt de verdere ontwikkeling van de samenwerking in de andere kanalen afgewacht. Kosten Er zijn tot nu toe vooral veel kosten gemaakt. Er is veel personele energie in het proces gestoken, waaronder ook scholing. De verwachting is wel dat er door de samenwerking beter zal kunnen worden voldaan aan de hogere eisen/ambities voor de gemeentelijke dienstverlening (in feite dus met dezelfde middelen meer doen). Er zijn synergievoordelen te verwachten bij het digitale kanaal. Bij de andere kanalen niet, door de gescheiden ontwikkeling. Wel kan op den duur worden verwacht, dat de backoffices met minder klantcontacten te maken krijgen en meer ruimte zullen hebben voor de inhoudelijke taken. Klanttevredenheid Het beeld is dat de website redelijk goed scoort. Bij Achtkarspelen zijn recente klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd; daarin waren de cijfers beter dan bij het eind 2010 uitgevoerde onderzoek. Dit zegt in eerste instantie vooral iets over de dienstverlening in Achtkarspelen; gezien de op vergelijkbare wijze lopende ontwikkeling in Tytsjerksteradiel met RAP002920/HHI/KVO

9

betrekking tot het KCC kan hieraan ook een positieve indicatie voor Tytsjerksteradiel worden ontleend. Uitvoeren van taken en schaalniveau Het KCC kan op eigen gemeentelijk niveau worden opgepakkt. Maar er is wel druk dat de dienstverlening in de gemeenten op dezelfde manier wordt ingericht. En dan kan dit ook op grotere schaal worden georganiseerd. Synergievoordelen worden pas goed gerealiseerd als er sprake is van één fysiek KCC. Er is ook druk tot schaalvergroting vanuit landelijke ontwikkelingen op andere terreinen (Fryske Utfieringstsjinst Miljeu en Omjouwing, hierna: FUMO). En de vraag naar kwalitatief goede dienstverlening leidt ertoe, dat bijvoorbeeld gecompliceerde vergunningsaanvragen moeten worden afgedaan door een backoffice op kwalitatief goed niveau; daarbij kan samenwerking of samenvoeging een middel zijn om dit niveau te halen of te houden. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Het zou op zich voor een KCC gemakkelijker zijn als het beleid ook op veel onderdelen hetzelfde is. Maar het is best zo te organiseren, dat er wordt gewerkt met verschillende (beleid- en bestuurlijke) invalshoeken richting dienstverlening en verschillende ‘couleurs locales’. 3.4

VERWACHTINGEN

3.4.1 Telefonie De verwachting is, dat dit zich gaat doorontwikkelen. Het team gaat steeds meer zelf vragen beantwoorden. Het wordt ook steeds meer echt een team. Telefonie is op zichzelf ook een taak, die relatief gemakkelijk in samenwerking kan worden opgepakt. Wel moet er naar de bezetting worden gekeken, naar de zorg voor de personele kwaliteit en naar de werking van de ICT (eenduidigheid en goede werking systemen). Een kritisch punt is ook de verbinding met de frontoffices in de gemeenten, vooral als die achterblijven in (gezamenlijke) ontwikkeling. 3.4.2 KCC Algemeen Het zal een proces worden van met beide kleine stappen verder werken naar een gezamenlijk KCC. De intenties van de mensen die er aan werken zijn goed. Maar beide gemeenten volgen voor het in omvang grote baliekanaal afzonderlijke marsroutes. Het is daarmee de vraag of de volgende mijlpaal, een afgestemd gemeentebreed KCC in 2013, dan bereikt zal zijn. Er is ook duidelijk behoefte aan het nemen van besluiten door het bestuur met betrekking tot het perspectief van de samenwerking. Dat bepaalt voor beide organisaties het gaan voor de lange termijn (nu veel inspanning en kosten om straks een grote sprong voorwaarts te maken bij een duidelijke stip op de horizon) of voor de korte termijn (het optimaliseren binnen de eigen organisatie op een wijze die in spanning staat met gezamenlijke doelstellingen bij het uitblijven van een duidelijk perspectief). Dit punt werkt door in allerlei beslissingen, waaronder op het gebied van de ICT.

RAP002920/HHI/KVO

10

3.5

CONCLUSIE Er is geloof in een gezamenlijk KCC: de wil is er, de intenties zijn goed, er zijn zaken die goed zijn gaan lopen (zoals het digitale kanaal) en er wordt aan beide kanten hard gewerkt. Er is ook nog tijd gezien de planning van Antwoord©. Er liggen ook gezamenlijke documenten als fundament voor de samenwerking. Die kunnen - duidelijker en met meer sturing daarop dan nu het geval is - een rol spelen als referentiepunt en wegwijzer langs de met elkaar afgesproken mijlpalen naar het gezamenlijk KCC. Het is wel de vraag, of de beide gemeenten bij continuering van het huidige tempo dit gezamenlijk doel in 2015 bereiken. Voor een individuele gemeente is Antwoord© al een ambitieus project. Als de beide gemeenten het gezamenlijk willen halen, dan zal er een goede gezamenlijke regie op de processen in beide gemeenten nodig zijn en sterkere verbindingen tussen deze processen. En ook in de bestuurlijke context zal een duidelijke stip op de horizon nodig zijn voor de beslissingen die er, bijvoorbeeld op het gebied van ICT, moeten worden genomen. Er zal ook een steviger tempo nodig zijn, als naar de positie van het gezamenlijk team Telefonie wordt gekeken. Bij dit onderdeel, waarin duidelijk groei en perspectief vanuit het samenwerkingsaspect zit, is er anders het risico, dat deze ‘vooruitgeschoven post’ in een te geïsoleerde positie blijft hangen.

RAP002920/HHI/KVO

11

4

PROEFTUIN WERK EN INKOMEN

4.1

INLEIDING De periode tot 1 januari 2012 laat zich kenschetsen als een voorbereidingsperiode. Beide organisaties hadden goed draaiende diensten en hebben vanuit deze basis onderhandeld over bijvoorbeeld de software die gebruikt zou worden, een indeling in twee of drie teams, een formatieplan, de wijze van omgaan metschuldhulpverlening en uiteraard de plaats waar de gezamenlijke afdeling, met als werktitel ‘afdeling Werk en Inkomen De Wâlden’, gehuisvest zou moeten worden. Op 1 januari 2012 is de gezamenlijke afdeling Werk en Inkomen van start gegaan. De afdeling is gehuisvest in Achtkarspelen. De werknemers van Tytsjerksteradiel zijn gedetacheerd. In Tytsjerksteradiel is een loketfunctie gehandhaafd. Vanaf 1 februari 2012 is er een manager benoemd. Deze geeft vorm aan de afdeling aan de hand van een in maart 2012 vastgestelde ontwikkelopdracht.

4.2

HET PROCES VAN SAMENWERKING Wat gaat goed? Tot 1 januari 2012 Terugkijkend is er in betrekkelijk korte tijd, gezien de verschillen tussen beide voormalige afdelingen en de cultuurverschillen tussen beide gemeenten, zeer snel een resultaat geboekt. Er is hier, zowel ambtelijk als bestuurlijk fors op ingezet. Dit vergt nogal wat. Er is huisvesting geregeld, er is gekozen voor detachering, er is overleg gevoerd met de beide ondernemingsraden. Op 27 september 2011 is er door de beide colleges een dienstverleningsovereenkomst (hierna: dvo) vastgesteld. Deze is aan de raden ter kennisname voorgelegd. Vanaf 1 januari 2012 Vanaf 1 januari 2012 draait de gezamenlijke afdeling. Het meest opvallende goede punt ligt in de inzet van het personeel. De sfeer binnen de nieuwe gezamelijke afdeling wordt als zeer constructief ervaren. Voor 1 januari werden de verschillen tussen de afdelingen uitvergroot. Nu worden elkaars werkprocessen uitgewisseld en bekeken. Niet de herkomst van de werkwijze, maar de resultaten die ermee geboekt worden staan voorop. Daarmee is alleen al door het samenbrengen voorzien in een kwaliteitsimpuls. Wat gaat minder goed? Tot 1 januari 2012 De onderhandelingen zijn niet altijd door alle betrokkenen als positief ervaren. Vaak was er sprake van een stap vooruit, soms ook weer van een stap achteruit. Vooral de onderhandelingen over deschuldhulpverlening hebben veel tijd gekost, zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau. De gemeenten hebben dit verschillend georganiseerd en bij beide gemeenten was men zeer tevreden over de eigen aanpak. Bij het vormen van de gezamenlijke afdeling, diende er overeenstemming

RAP002920/HHI/KVO

12

te komen over de wijze waarop men hier naar de toekomst toe om wilde gaan. Voor de samenwerking was een kwartiermaker ingeschakeld. De noodzakelijkheid van een dergelijke externe wordt onderschreven. Een leerpunt is dat de procesmatige kant van de samenwerking veel meer aandacht verdient. Door de aandacht, die het onderhandelingsproces vergde, lag er per 1 januari weinig in concreets voor de te starten uitvoeringsdienst. Geen gezamenlijke visie, geen gezamenlijk formatieplan en ook het computersysteem draaide nog niet optimaal. De nieuwe gezamenlijke manager is per 1 februari 2012 benoemd. Vanaf 1 januari 2012 De gezamenlijke afdeling is dus gestart, terwijl er nog heel weinig in praktische zin is uitgewerkt in de voorbereidingsperiode. Dit houdt in dat alles nog moet worden ontwikkeld en georganiseerd. Dit geldt voor werkprocessen, taken, ontwikkeling van specialisaties, maar voor ook voor de computerapplicatie. In de medewerkersenquête wordt bij Werk & Inkomen bij veel items relatief vaak "noch mee eens, noch mee oneens" gescoord. Dit is zeer verklaarbaar, omdat veel zaken op uitvoerend niveau nog moeten worden ingevuld en geconcretiseerd. Beide gemeenten werken nu met de applicatie GWS, maar nog lang niet alle gegevens kunnen overal geraadpleegd worden. Voor de cliënten van Achtkarspelen is GWS vanaf 1 februari operationeel. Op maandagen en dinsdagen is het systeem in de eerste maanden steeds overbelast geweest. Hetgeen praktisch gezien betekende dat het werk minder productief (langzamer) uitgevoerd moest worden. Voor veel van de praktische problemen zijn oplossingen gevonden; maar er komen ook nog steeds nieuwe voor in de plaats. Ook zijn achterstanden op het inkomensdeel van Tytsjerksteradiel opgelopen. Ook aan de overlegstructuren waarmee de gezamenlijke afdeling te maken heeft, zoals beleidsoverleggen, portefeuille-overleggen moet nog vorm worden gegeven waardoor nog niet alles direct bij het juiste gremia kan worden belegd. Er wordt gewerkt aan het synchroniseren van de werkprocessen. Overigens mag uit bovenstaande niet de conclusie getrokken worden dat de geïnterviewden hebben aangegeven dat men later had moeten starten; door het samengaan zijn ook een aantal zaken snel vorm gegeven. Welke kansen liggen er? De kansen liggen op alle 4 de k's; kwaliteit, kwetsbaarheid, klanttevredenheid en kosten. De ontwikkeling van de afdeling kan niet worden losgezien van de invoering van de Wwnv die zal ingaan per 1 januari 2013. De inzet en verwachtingen van het personeel, het overnemen van elkaars sterke punten in de wijze van bedrijfsvoering, nieuwe eenduidig geformuleerde werkprocessen, maar ook de steun uitgesproken door de portefeuillehouders zullen er voor zorgen dat de nieuwe afdeling gevormd wordt en een succes gaat worden. Welke bedreigingen zijn er? De uitvoeringsorganisatie gaat met veel energie en enthousiasme te werk en bouwt aan nieuwe werkprocessen. De risico's ziet men eerder buiten de afdeling liggen dan erbinnen. Deze liggen op drie terreinen: • De ontwikkeling van de samenwerking tussen de ondersteunende diensten blijft achter. De gezamenlijke afdeling heeft daardoor te maken met twee automatiseringsdiensten, twee personeelsafdelingen en twee financiële afdelingen, ieder met een eigen cultuur en eigen

RAP002920/HHI/KVO

13

•

•

4.3

procedures. Aan de positieve inzet van deze afdelingen is geen twijfel. Maar er is wel sprake van dubbel werk en soms tegenstrijdige opvattingen. Ook komt het voor dat er automatiseringsvraagstukken zijn waarvan niet altijd duidelijk is door wie het probleem opgelost moet worden; Er is formeel sprake van een proeftuin. Er kan bestuurlijk besloten worden de zaak terug te draaien. Daar wordt door betrokkenen niet van uit gegaan, maar het blijft natuurlijk wel een bedreiging voor degenen die op dit moment aan het ontwikkelingsproces vorm geven; De duur van het ontwikkelingsproces is een risicofactor. Het is uitstekend tijd uit te trekken voor de ontwikkeling van de dienst. Er is nu veel energie in de gezamenlijke afdeling. Maar deze kan niet lang worden vastgehouden. Na verloop van tijd zullen bijvoorbeeld verschillen in rechtspositie remmend gaan werken op de doorontwikkeling van de gezamenlijke afdeling. Ook het ontbreken van een duidelijk perspectief na 1 januari 2013 zal na enige tijd remmend kunnen gaan werken. Het is niet wenselijk meer tijd te nemen dan het nu ingeplande jaar.

HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit Er is gestart vanuit de bestaande afdelingen. Dit betekent, dat in de eerste maanden, de cliënten uit Tytsjerksteradiel zijn bediend door personeel afkomstig uit diezelfde gemeente. Dit is uitdrukkelijk te zien als startsituatie. Er wordt gewerkt aan een organisatie en formatieplan, waarbij aansturing en structuur definitief geregeld zullen worden. Naar verwachting zullen er dan drie teams ontstaan. Er wordt nu gewerkt aan vernieuwde, verbeterde werkprocessen. Aangezien van beide gemeenten de best practices worden overgenomen, wordt hier een kwaliteitsimpuls verwacht. Aan de andere kant moet niet onderschat worden, wat de samenvoeging en verhuizing aan personele inspanning vraagt. Ook zijn er verschillende kinderziekten met de automatisering. Op het moment van schrijven van deze evaluatie zijn die nog niet allemaal opgelost. De gemeenten zijn er vanuit gegaan, dat dit allemaal binnen de bestaande formatie moet worden geregeld. Met veel inzet is dit de gezamenlijke afdeling ook gelukt. Normaal gesproken mag een lichte kwaliteitsterugval worden verwacht, voordat de vruchten ten volle geplukt kunnen worden. Hiervan lijkt niet echt sprake. Maar het is zeker te vroeg, om nu al van een kwaliteitsverbetering te kunnen spreken, of deze concreet te kunnen aanwijzen. Personele aspecten De formatie die wordt ingezet is qua omvang dezelfde als voor de samenwerking. Het personeel is ook in afdeling bij de gemeente van herkomst. Voor de personeelsleden van Tytsjerksteradiel is sprake van een detacheringconstructie. Aangezien het bouwen van een nieuwe organisatie een intensief gebeuren is en er bovendien, met de komst van de nieuwe regelgeving vanaf 1 januari 2012 en vanaf 1 januari 2013 de Wwnv nog eens een extra beroep op medewerkers wordt gedaan, mag dit als zeer positief worden geduid. Met het controversieel verklaren van de Wwnv, na de val van het kabinet, ontstaat hierin wel een nieuwe situatie. Wel is er een tijdelijke oplossing gezocht voor het oplossen van achterstanden bij het inkomensdeel bij Tytsjerksteradiel. Een oplopend cliëntenaantal, de verhuizing, en het niet

RAP002920/HHI/KVO

14

verlengen van een aantal tijdelijke contracten vormden hiervan de oorzaak. Dit is aangepakt door de inzet van extra tijdelijk personeel. Een speciaal thema is de relatie beleid-uitvoering. Het beleid is uitdrukkelijk niet in de gezamenlijke afdeling ondergebracht, maar in de beide gemeenten, bij de afdelingen Mienskip en Samenleving. De opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie wordt vormgegeven in het overleg tussen de drie betrokken managers onder de titel de driehoek. Ook hieraan wordt pas vormgegeven na de start van de nieuwe uitvoeringsdienst. De invulling van de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie is nog in ontwikkeling. Er is een start gemaakt met samenwerking van beleidsmedewerkers, waarbij wel de eigen beleidsverantwoordelijk van de gemeentes gewaarborgd is. Personele bezuinigingen zullen vooral in de ondersteunende en organiserende werkzaamheden gevonden kunnen worden, naast een goede organisatie van werkprocessen. Voor het directe klantencontact zal altijd sprake zijn van een maximale case load, waarbij het aantal cliënten de doorslag geeft. Een vergelijking qua omvang met de situatie van de eerder apart opererende diensten zal niet mogelijk zijn. Daarvoor zullen de cliëntenaantallen te sterk wijzigen en speelt ook de Wwnv een rol. Dienstverleningsaspecten De eerste twee maanden kunnen vooral gekenschetst worden als overleven. De klant dient niets te merken van de normale kinderziektes van een organisatieverandering en dit is volgens de teamleiders voor het overgrote deel van de klanten goed gelukt (zie echter wel hierboven de achterstanden). Met de vaststelling van het ontwikkelingsplan wordt nu een bouwproces ingegaan. Financiële aspecten De gemeenten zijn wat betreft de financiën nog volledig zelfstandig. Een bezuiniging is dan ook niet gerealiseerd, voor geen van beide gemeenten. Er zijn echter ook geen meeruitgaven voorzien. Een vergelijking tussen oude en nieuwe situatie zal pas op termijn zichtbaar worden. Echter, wel onder een nieuwe wettelijk regime. Ook hiervoor geldt, dat een vergelijking met de oude situatie, ook als de afdeling al wat langer draait, moeilijk is. Juridische aspecten De samenwerking is geregeld in een dvo. Juridisch zijn beide gemeenten nog volledig zelf verantwoordelijk naar hun cliënten. Beide hebben bijvoorbeeld nog een eigen wijze van afhandelen van bezwaarschriften. Ook heeft het personeel nog een aanstelling bij de gemeente van herkomst. Het beheer van de budgetten ligt nog bij de gemeenten van herkomst. Ook op dit gebied moeten nog nadere regelingen worden uitgewerkt. Communicatieve aspecten De nieuwe afdeling heeft een eigen naam, De Wâlden, en een eigen logo. Het is nog niet voldoende uitgekristalliseerd hoe hier verder mee om moet worden gegaan. De afdeling moet ook voor de eigen gemeentelijke inwoners herkenbaar zijn. De communicatie-uitingen kennen nu nog geen afstemming. Er wordt voor beide gemeenten nog een eigen nieuwsbrief opgesteld bijvoorbeeld. De werkgeversbenadering, die een van de speerpunten van de nieuwe afdeling zal worden, verdient nog veel meer aandacht en verdere uitwerking. Dit is opgenomen in het ontwikkelplan.

RAP002920/HHI/KVO

15

Huisvestingsaspecten De nieuwe afdeling is gehuisvest in Achtkarspelen. De ruimte is voldoende. Er zal nog een aanpassing van een van beide vleugels plaats vinden, waar de afdeling gehuisvest is. Deze zal, net als de andere vleugels, worden ingericht voor conform het nieuwe werken. Kwetsbaarheid De resultaten op dit gebied zijn, aldus de teamleiders, nu al zichtbaar. Men leert van elkaar, men is nieuwsgierig naar elkaars aanpak en men neemt de goede dingen van elkaar over. Ook op kwetsbare posities, zoals het applicatiebeheer, is er meer personeel beschikbaar, waardoor de kwetsbaarheid nu al afneemt. Kanttekening daarbij is wel, dat de organisatieverandering aan de andere kant tijdelijk wel extra kwetsbaarheid met zich mee brengt. Onderdeel van het ontwikkelingsplan is een formatie en organisatieplan, waarin dit effect pas echt zichtbaar zal worden. Klanttevredenheid Uit de voorliggende gegevens is nog geen verschil in klanttevredenheid op te maken. De woningdeler regeling, die vanaf 1 juli 2012 over de volle breedte effectief zal zijn, raakt ongeveer een derde van het klantenbestand. De verwachting is, dat deze regeling een tijdelijke negatieve invloed zal hebben op de klanttevredenheid. Ook zal de eerder genoemde achterstand een tijdelijk negatief effect hebben. Vergelijkingscijfers zijn niet beschikbaar. Kosten Op dit moment zijn nog geen grote kostenbesparingen behaald of ingeboekt. Er worden echter ook nauwelijks kosten gemaakt voor de implementatie van de samenwerking, terwijl verwacht had mogen worden dat hier extra personele inzet nodig zou zijn geweest. Normaal gesproken lopen eerst de kosten enigszins op, voordat kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd. De synergievoordelen worden vooral verwacht door een kostenreductie op administratieve taken, er is bijvoorbeeld maar één computersysteem en er kan daardoor efficiënter worden gewerkt. Wel is er nu al een besparing op de formatie van het management. Voorheen was er sprake van twee managers, nu van één. Het aantal teamleiders is gelijk gebleven. Deze te verwachten besparing op de managementkosten kan pas worden gerealiseerd nadat de interim-periode is omgezet in een structurele situatie. Ook mag verwacht worden dat er effectiever kan worden gewerkt, bijvoorbeeld op het gebied van de benadering van werkgevers en instellingen. Door de veranderende wetgeving zal het ook niet mogelijk zijn over een paar jaar met terugwerkende kracht na te gaan of de samenwerking kosteneffectief is geweest. Uitvoeren van taken en schaalniveau Vrij algemeen is aanvaard dat een (inter)gemeentelijke sociale dienst met een klantpotentieel van ongeveer 60.000 inwoners qua efficiënte bedrijfsvoering nog aan de kleine kant is. Een aantal taken wordt nu al bovenregionaal uitgevoerd. Dat geldt op dit moment voor de sociale werkvoorziening. Ook is er een provincie brede werkgeversbenadering. De gezamenlijke afdeling biedt hierin voordelen. Het toeleiden naar werk kan al lang niet meer alleen binnen de gemeentegrenzen plaats vinden. Werk is in de grotere kernen. De gemeente is een sterke speler

RAP002920/HHI/KVO

16

en daarmee een aantrekkelijke samenwerkingspartner voor de gemeenten Leeuwarden, Smallingerland en de gemeenten in het noordoosten van Fryslân. Evaluatief kan hier natuurlijk nog weinig over worden gezegd in deze beginfase van de gezamenlijke afdeling. Smallingerland is meer malen genoemd als een goede samenwerkingspartner. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Het beleid is ondergebracht bij de afdelingen Mienskip in Tytsjerksteradiel en de afdeling Samenleving in Achtkarspelen. Daarmee is de bestuurlijke autonomie stevig verankerd. Aan de andere kant dient er wel voldoende afstemming te zijn en is het ook nodig op het gebied van beleidsvoorbereiding samen te werken. De managers van de twee afdelingen vormen samen met de manager van de gezamenlijke afdeling de "Driehoek". Op deze wijze wordt gezorgd voor voldoende afstemming en samenwerking, waardoor de gezamenlijke afdeling niet met volstrekt verschillende opdrachten en werkprocessen wordt geconfronteerd. Beleidstukken gaan naar de afzonderlijke raden. De beleidsbeslissingen worden door beide raden genomen. Elke raad kan daarbij zijn eigen keuzes maken. Wel zullen stukken zoveel mogelijk op elkaar worden afgestemd, maar dat laat de bevoegdheden van de raden onverlet. 4.4

VERWACHTINGEN Alle geïnterviewden geven aan dat men verwacht dat de afdeling een goede draaiende organisatie gaat worden. Er is veel vertrouwen. De integratie van werkprocessen en cliëntenbestanden zal nog dit jaar haar beslag krijgen. Het zal wel een intensief jaar worden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de huishoudtoets per 1 juli aanstaande en de Wwnv. De verwachtingen van deze proeftuin zijn redelijk hoog gespannen. Met de gezamenlijke afdeling zijn Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel wat de Wwnv voorbereid op de komende drie grote decentralisaties (AWBZ, de jeugdzorg en de nieuwe Wwnv.) Het betekent ook dat er behoefte ontstaat naar samenwerking op de gebieden decentralisatie AWBZ en jeugdzorg. Beide gemeenten brengen deze drie centralisaties onder de paraplu van de sociale agenda. Er wordt vooral gedacht in de kansen die de decentralisaties bieden. Aan de andere kant moeten we ook zo reëel zijn, dat beide gemeenten zelfstandig geen invulling zouden kunnen geven aan de decentralisaties, gezien de formatie die men daar als gemeente alleen zou kunnen inzetten.

4.5

CONCLUSIES De conclusies ten aanzien van de proeftuin Werk en Inkomen kunnen in de volgende drie punten worden samengevat: • Het samenvoegen van dit onderdeel heeft in de voorbereidingsfase veel energie gekost. De verschillen in werkprocessen en cultuur zijn in die fase eerder uitvergroot dan tot elkaar gebracht. Na de samenvoeging wordt er juist gebruik gemaakt van elkaars wederzijdse kwaliteiten. De inzet om de uitvoeringsorganisatie tot een succes te maken is groot en men verwacht op alle 4 k's resultaten te kunnen boeken; • De ondersteunende en meer bedrijfsvoeringsgerichte afdelingen en diensten (automatisering, P&O, financiën) werken vanuit beide individuele gemeenten. Dit werkt voor een op uitvoering gericht organisatieonderdeel als Werk en Inkomen sterk belemmerend. Als bedrijfsvoeringsgerichte onderdelen zouden zijn samengevoegd, met

RAP002920/HHI/KVO

17

•

uiteraard een eenduidige aansturing, zou dit de interne bedrijfsvoering van Werk en Inkomen efficiënter en effectiever maken en een substantiële kostenbesparing opleveren; De energie binnen een proefproject lijkt eindig. Besluitvorming dient binnen een redelijke periode plaats te vinden.

RAP002920/HHI/KVO

18

5

PROEFTUIN HANDHAVING

5.1

INLEIDING Handhaving was van meet af aan één van de proeftuinen. De eerste poging tot het vormen van één team had weliswaar veel constructieve elementen in zich, maar werd ook wat vertroebeld door het feit dat Achtkarspelen en Kollumerland al met één handhavingsteam werkten. In het voorjaar van 2011 bleek dat het voor een bevredigende samenwerking voor Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel nodig was dat de positie van Kollumerland hierin helder zou zijn. Dit heeft tot het stopzetten van het samenwerkingsproces geleid. Toen helder werd dat de samenwerking tussen Kollumerland en Achtkarspelen per 1 januari 2013 beëindigd zou worden is er een doorstart gemaakt met het proces in het najaar van 2011. De evaluatie richt zich dan ook op de situatie/het proces zoals dit na de zomer van 2011 vorm heeft gekregen.

5.2

HET PROCES VAN SAMENWERKING Wat gaat goed? Wat goed ging in het proces is dat de aanpak ervan en de ideeënvorming kan plaatsvinden in goed collegiaal overleg. Ook op bestuurlijk niveau zit men op één lijn. Er is binnen het beleid dan ook meer sprake van gemeenschappelijke zaken, dan van verschillen. De mogelijkheden om beleid en uitvoering op elkaar af te stemmen worden gezien. Dit vergemakkelijkt het proces. Op uitvoerend niveau is men tevreden over de wijze waarop en mate waarin men over het proces is geïnformeerd. Er zijn geen negatieve klanken op de werkvloer voor wat betreft de samenwerking . Het is een gezamenlijk gedragen project zowel vanuit bestuur als organisatie. Het proces is gericht op het realiseren van kansen. Er is een startnotitie gemaakt en vastgesteld in de diverse gremia en er is daaropvolgend een uitvoeringsnotitie vastgesteld. De tijdstippen zijn goed vastgelegd en het is de bedoeling om daadwerkelijk samen te voegen per 1 januari 2013, uiteraard op voorwaarde dat dit past binnen het besluit dat de raden omtrent samenwerking zullen nemen in het najaar van 2012. Voor de zomer wordt gewerkt aan de implementatieaspecten en het is de bedoeling om waar mogelijk al in pilotvorm in 2012 naar samenvoeging toe te groeien. Wat gaat minder/niet goed? Doordat het proces in eerste instantie vastliep heeft het geheel een nogal lang voortraject gekend. Gebleken is uit ervaringen elders, dat dit niet bevorderlijk is voor het realiseren van een eindresultaat. Ook hier was dat voelbaar: mensen willen graag weten waar ze aan toe zijn. Een ander aspect is dat niet alle medewerkers inhoudelijk bij de samenvoeging worden/zijn betrokken. De één ervaart dit als onprettig, de ander juist als prettig. Verder is geconstateerd dat er in het begin gedacht werd dat er wel verschillende opvattingen/ideeën/verwachtingen waren, wat de communicatie wel eens bemoeilijkte. Werkende weg bleken de verschillen minder groot dan gedacht. Wennen aan elkaar is dus belangrijk in dit proces gebleken en daar is zowel ambtelijk als bestuurlijk uiteindelijk positief lering uit getrokken. Welke kansen liggen er? De kansen in een dergelijk proces liggen vooral op het zich realiseren dat samenwerken ook tijd nodig heeft om aan elkaar te wennen. De kansen liggen er ook in dat de mensen die het moeten doen/wiens werk het betreft, steeds goed in het proces worden betrokken. De kansen liggen er ook in, dat de komst van de FUMO in het proces wordt meegenomen en dat deze twee ontwikkelingen

RAP002920/HHI/KVO

19

bij elkaar komen en op elkaar worden afgestemd. Daarmee zijn de twee gemeenten sterker dan ze afzonderlijk zouden zijn, zowel naar de toekomst als in de richting van de FUMO. Welke bedreigingen zijn er? Hier gaat hem met name over externe bedreigingen (hoe komt het met de FUMO, maar ook hoe komt het met de samenwerking?). De gemeenteraden zijn daarbij ook een punt van aandacht. Er zijn immers nog altijd de nodige vraagtekens over welke kant het op zal gaan met de samenwerking en de intensiteit en de vorm daarvan. Die onvoorspelbaarheid is niet bevorderlijk voor de snelheid en soepelheid van het proces. 5.3

HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Aangaande dit onderwerp is een startnotitie en vervolgens een uitwerkingsnotitie gemaakt en er wordt nu gewerkt aan de implementatieaspecten. Voor wat betreft het evalueren van het resultaat van de samenwerking is uitgegaan van het resultaat zoals dat er zal zijn bij uitvoering van het uitwerkingsplan, zoals dat er nu vastgesteld ligt. Uit de gehouden interviews is af te leiden dat de gemeenten op een goede en voortvarende wijze op weg zijn naar een gezamenlijk team. Er is een fijne ambtelijke samenwerking en collegialiteit. Kwaliteit Er moeten straks taken (op milieugebied) verplicht over naar de FUMO. De taken die bij de gemeenten blijven, moeten aan een bepaald kwaliteitsniveau voldoen. Wanneer dit als twee afzonderlijke gemeenten uitgevoerd blijft worden is het maar zeer de vraag of aan dit niveau zal worden voldaan; als de gem,eenten het met z’n tweeën doen met een groot samengevoegd team is de kans groot dat wel aan dit niveau wordt voldaan. De kwaliteit van de wijze waarop het team de werkzaamheden uit kan voeren zal toenemen door kennisverbreding. Waar nu soms maar één medewerker is voor een bepaald werkterrein zullen dat er dan meer zijn waardoor men ervaringen kan uitwisselen (meer sparringpartners) en meer feedback kan geven op elkaars werk. Naast deze verbetering in de breedte is er ook meer mogelijkheid en ruimte in een groot team voor het ontwikkelen van specialismen en het opzetten van projecten, wat de kwaliteit “in de diepte” ten goede komt. Verder maakt de omvang van het team het mogelijk om de juridische handhavingscapaciteit ook daarin onder te brengen. Dit leidt tot makkelijkere afstemming, het met elkaar oplopen en wederzijdse kruisbestuiving tussen handhaving in het veld en de (eventuele) juridische “follow-up“. Alles bij elkaar neemt de professionaliteit van de handhaving toe. Zolang vergunningverlening nog in twee gemeenten zit zal dit voor de gemeente waar handhaving niet is gehuisvest een extra inspanning vragen voor wat betreft communicatie. Daar handhaving in Tytsjerksteradiel komt en de handhaving van Achtkarspelen ook al elders - in Kollumerland - gehuisvest was, wordt dit in de praktijk echter niet als een probleem ervaren. In de praktijk is er nu al sprake van samenwerking door een handhavingsmedewerker van Tytsjerksteradiel die een deel van de week voor Achtkarspelen werkzaamheden verricht. Dit om een praktisch probleem op te lossen. Zo kan mooi ervaring worden opgedaan met de samenwerkingsconstructie in de praktijk. Dit heeft ook al een vermoeden min of meer bevestigd, namelijk dat het afstemmen van verschillende applicaties nog wel wat problemen zal kunnen geven. Zolang niet duidelijk is hoe de samenwerking in de toekomst vorm krijgt kunnen hierin echter geen rigoureuze stappen worden gezet. De aansturing zal vanuit Tytsjerksteradiel plaatsvinden. Eerst kan dit door middel van een centrumgemeente- en detacheringsconstructie. Wanneer duidelijk is welke kant opgegaan wordt

RAP002920/HHI/KVO

20

met de samenwerking, kan worden bekeken of dit de vorm is die bij die keuze past of dat dit anders moet. De cultuur van beide gemeenten op het terrein van handhaving is in bepaalde opzichten verschillend, maar dit wordt niet als een probleem ervaren. De verwachting is, ook gelet op de houding van alle betrokkenen, dat dit binnen korte tijd naar elkaar toe zal groeien. Kwetsbaarheid Doordat er meer medewerkers zijn met hetzelfde werkterrein (bijvoorbeeld bouwen of milieu of groen) vermindert de kwetsbaarheid (van functies). Verdergaande/diepere specialisatie binnen het team vermindert de noodzaak tot inhuur. Bij ziekte of andere uitval van wat langere duur waardoor er een gebrek is aan kwantitatieve of kwalitatieve kennis en kunde hoeft er minder snel extern in worden voorzien, maar kan één en ander eerst onderling worden opgevangen. Zoals onder het kopje kwaliteit aangegeven zijn beide gemeenten met één handhavingsteam ook minder kwetsbaar voor wat betreft de gevolgen van de invoering van de FUMO. Een deel van de milieuhandhaving wordt daar ondergebracht en de overblijvende milieutaken moeten aan een bepaald kwaliteitsniveau voldoen, wat de gemeenten afzonderlijk niet zullen redden maar als gezamenlijk team waarschijnlijk wel. Kosten De financiële effecten zijn positief. Het team wordt samengesteld met dezelfde fte- omvang op de werkvloer als in de twee afzonderlijke teams, aangevuld met twee fte juridisch medewerker (uit de juridische formatie op de vakafdeling, dus geen formatieuitzetting, maar andere wijze van inzet). Een part-time administratief medewerker en teamcoördinator kunnen worden ‘gedeeld’ ook met overlap van werk dat de juristen doen. Formatief kan dit een aanzienlijke formatieve besparing opleveren voor Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel gezamenlijk. Verder levert de samenvoeging nog een aanvullende besparing op die bestaat uit voordelen ten aanzien van het volgen van cursussen en opleidingen. Deze hoeven niet door mensen van beide gemeenten gevolgd te worden maar er worden keuzes gemaakt wie zich waarin specialiseert en welke opleiding volgt. Op het terrein van materiaal en materieel wordt een besparing voorzien. Doordat de onderlinge vervangbaarheid groter is - zodat externe inhuur bij calamiteiten kan worden voorkomen of in ieder geval vermindert - is ook op dat gebied een besparing mogelijk. Door verdergaande specialisatiemogelijkheden wordt verder de noodzaak tot het inkopen van externe expertise minder. De kostenvoordelen die mogelijkerwijs nog kunnen worden behaald doordat door professionalisering nog een slag kan worden gemaakt in de handhaving en de handhavingsprocedures wordt hier verder buiten beschouwing gelaten. Klanttevredenheid Klanttevredenheid heeft te maken met hoe de burger/het bedrijf het optreden van de gemeente (in casu de toezichthouder/handhaver) ervaart. Kwaliteitsverbetering in handhaving zal een positieve invloed hebben op de klanttevredenheid. Wel ontstaat door schaalvergroting enigszins het risico dat plaatselijke kennis bij de handhaver/toezichthouder verloren gaat. Hier wordt in de werkverdeling wel rekening mee gehouden. Overigens is de schaal van onze twee gemeenten samen nog steeds wel te overzien uiteraard, dus een erg grote bedreiging is het niet. Ook intern zal een groter team beter in kunnen spelen op vragen en wensen van de afdelingen en het bestuur. Uitvoeren van taken en schaalniveau Op zich zijn de gemeenten op dit moment nog goed in staat om ieder de eigen handhaving te realiseren. Zoals eerder aangegeven zal dit waarschijnlijk moeilijker worden, zo niet onmogelijk, op

RAP002920/HHI/KVO

21

het terrein van milieu, zodra de FUMO daar is. Een groter team, met meer/diepere specialisatie is daarvoor een must. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Eigen beleid blijven hanteren is goed mogelijk. In de praktijk blijkt dat de gemeenten dichter bij elkaar staan in opvattingen dan misschien vooraf werd gedacht zowel qua handhavingsstrategie als inhoudelijk. De afstemming van uitvoeringsbeleid/handhavingsstrategie is goed mogelijk. Wat inhoudelijk beleid betreft kan elke gemeente zijn eigen prioriteiten vaststellen. Overigens blijkt in de onderlinge besprekingen nu al dat de twee gemeenten toch niet heel ver uiteen lopen als het er om gaat welke prioriteiten zij stellen omtrent te handhaven onderwerpen. 5.4

VERWACHTINGEN Over de gehele linie is de verwachting dat de twee teams wanneer ze één team zijn, steeds meer en makkelijker dezelfde werkwijze kunnen gaan hanteren en zo effectiviteits- en efficiencyvoordelen kunnen behalen. De verwachting is ook dat de twee gemeenten op organische wijze beleidsmatig naar elkaar toe zullen groeien.

5.5

CONCLUSIES Alhoewel het proces tot samenvoeging eerst moeizaam verliep - gelet op de positie van Kollumerland daar in - is na de doorstart het proces goed opgepakt en heeft het een succesvol vervolg gekregen. De samenvoeging is nog niet geheel gerealiseerd maar staat wel helemaal ‘in de steigers’. Als moment van het volledig samengaan van de teams toezicht en handhaving is gekozen voor 2013, tevens streefstartdatum van de FUMO. Qua resultaat van de proeftuin is gekeken naar de situatie die in planstadium uitgewerkt is en voor sommige onderdelen vooruitlopend daarop ook al geëffectueerd. Gesproken kan worden van een succesvol samenwerkingstraject waarbij voordelen kunnen worden geboekt op alle 4 k’s. Wat schaalniveau betreft kan geconstateerd worden dat het afzonderlijke en los van elkaar opereren op dit terrein op termijn niet meer mogelijk zal zijn. Zo zullen de gemeenten na de overheveling van taken op milieugebied naar de FUMO voor wat de resterende milieutaken betreft aan een kwaliteitsniveau moeten voldoen die de afzonderlijke gemeenten waarschijnlijk niet, maar in gezamenlijkheid waarschijnlijk wel, kunnen worden gerealiseerd. Geconcludeerd kan worden dat voor wat betreft het blijvend kunnen uitvoeren van de taken, op een voldoende kwalitatief niveau, samenwerking eigenlijk een noodzaak is. Eigen beleid kan gevoerd worden per gemeente, maar in de praktijk blijkt dat de twee gemeenten dichter bij elkaar zitten wat beleid betreft dan gedacht en dat er in de proeftuinperiode al behoorlijk naar elkaar toegegroeid is wat opvattingen betreft. De goede dingen worden van elkaar overgenomen. Een totaal ambtelijk samengaan zou het proces verder vereenvoudigen. Ook de laatste slagen kunnen dan worden gemaakt.

RAP002920/HHI/KVO

22

6

PROEFTUIN SPORTBEHEER

6.1

INLEIDING Onder sportbeheer valt het beheer van de gemeentelijke sporthallen, gymlokalen, buitensportaccommodaties en zwembaden. Aangezien het hier organisatieonderdelen met een sterk uitvoerend karakter betreft, lag het voor de hand om hier de samenwerking te zoeken om synergievoordelen te behalen. De proeftuin op dit gebied is dan ook opgestart om te kijken of het behalen van dergelijke voordelen inderdaad realistisch is.

6.2

HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? De betreffende teamleiders weten elkaar goed te vinden en de sporthalbeheerders zijn goed betrokken bij de samenwerking. Hetzelfde geldt voor de direct verantwoordelijken voor het sportveldonderhoud. Wat gaat minder/niet goed? Uit de resultaten van het onderzoek van adviesbureau De Meent met betrekking tot het onderhoud van sportvelden blijkt dat de kosten die hiervoor in beide gemeenten worden gemaakt (in vergelijking met andere gemeenten) onder het gemiddelde liggen. Gelet op de sterk verschillende werkwijzen in de gemeenten (Achtkarspelen laat het onderhoud verzorgen door Caparis en Tytsjerksteradiel heeft het onderhoud in eigen beheer) ligt het op korte termijn niet voor de hand dat een intensievere samenwerking op dit gebied voordelen gaat opleveren. De gemeenten kiezen er op dit moment dan ook voor om de werkwijze die in de eigen gemeente wordt gehanteerd te handhaven. Een vergelijkbare situatie doet zich voor ten aanzien van de zwembaden. Welke kansen liggen er? Ook onderhoud aan sportgebouwen (bijvoorbeeld vervanging sportvloeren) zou gezamenlijk kunnen worden opgepakt, waarmee een kostenbesparing haalbaar zou moeten zijn. Ondanks dat hierboven geconstateerd is dat op het gebied van onderhoud sportvelden van een intensievere samenwerking op korte termijn geen voordelen te verwachten zijn, is het niet ondenkbaar dat in de toekomst toch nog denkrichtingen ontstaan ten aanzien van bijvoorbeeld het meer in eigen beheer brengen van deze activiteiten dan wel het onderbrengen van meer taken bij Caparis. De komende tijd zal moeten blijken hoe zich dit verder zal ontwikkelen.

Welke bedreigingen zijn er? Toekomstige ontwikkelingen rondom Caparis kunnen als een bedreiging worden omschreven omdat de toekomstige situatie niet volkomen duidelijk is. Tegelijkertijd zou een veranderende situatie rondom Caparis ook mogelijkheden kunnen creëren voor het vinden van andere oplossingen op (het) betreffende taakveld(en).

RAP002920/HHI/KVO

23

6.3

HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING

Kwaliteit Op dit punt zijn nog geen resultaten te melden. Kwetsbaarheid Ten aanzien van de beheerders van de overdekte sportaccommodaties heeft men elkaar kunnen vinden in bijvoorbeeld gezamenlijke scholing. Onderlinge vervanging bij ziekte lukt in de praktijk niet door verschillen in beheersbeleid. Kennisuitwisseling tussen sportveldbeheerders vindt al plaats en biedt nog verdere mogelijkheden. Ook voor onderlinge vervanging liggen bij de sportveldbeheerders mogelijkheden.

Kosten De aanschaf van en het jaarlijks keuren van sportmateriaal en toestellen voor de overdekte sportaccommodaties is gezamenlijk opgepakt en dat heeft een financieel voordeel opgeleverd van ongeveer 10%. Klanttevredenheid Klanten merken nu nog niets van de samenwerking. Uitvoeren van taken en schaalniveau Het schaalniveau van de gemeenten samen geeft extra mogelijkheden om voordeel te bereiken bij gezamenlijke inkoop van materiaal en voorzieningen. De uitvoering zou ook op een nog groter schaalniveau kunnen plaatsvinden, met naar verwachting nog meer voordelen. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente De positie van het eigen bestuur van de gemeenten wordt niet aangetast door deze vorm van samenwerking.

6.4

VERWACHTINGEN Er zijn nog meer kansen op het gebied van gezamenlijke inkoop. Bijvoorbeeld op het terrein van een onderhoudsmachine voor velden en renovatie van velden. Ook kan gedacht worden aan de gezamenlijke inkoop van bijvoorbeeld kunstmest, graszaad, zand, doelen, ballenvangers en aan gezamenlijk gebruik van materieel. Verder aan het gezamenlijk laten keuren/vervangen van vloeren in de sportzalen.

RAP002920/HHI/KVO

24

6.5

CONCLUSIES Op ambtelijk niveau kan men elkaar goed vinden en door middel van gezamenlijke inkopen zijn al voordelen bereikt. Omdat bij beide gemeenten de kosten voor onderhoud sportvelden in vergelijking met andere gemeenten onder het gemiddelde liggen en zij op dit terrein sterk afwijkende werkwijzen hebben, ligt het op korte termijn niet voor de hand dat een intensievere samenwerking op dit gebied voordelen gaat opleveren.

RAP002920/HHI/KVO

25

7

SAMENWERKING HRM (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT)

7.1

INLEIDING De samenwerking is in oktober 2010 gestart met een projectgroep met vertegenwoordigers van beide gemeenten. Aan de basis lag een startdocument, waarvan het uitgangspunt was, dat de twee organisaties stapsgewijs op zouden gaan in één nieuwe organisatie. Cruciaal was dan, dat er een eenduidig HR-beleid en een eenduidige inrichting van de HR-instrumenten zou zijn. In de loop van 2011 is deze doelstelling minder scherp geworden, door de keuze voor het concept van een centrumgemeente, waarbij de gemeenten voorlopig hun eigen HR-beleid houden. De projectgroep is vanaf oktober 2010 heel regelmatig (ongeveer maandelijks) bij elkaar gekomen.

7.2

HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? De opzet en start waren goed. Door de structuur van regelmatig bij elkaar komen en het bijhouden van afspraken wordt de vinger aan de pols gehouden voor wat betreft de zaken waarmee elke gemeente mee bezig is. Door dingen naast elkaar te leggen, kan van elkaar worden geleerd. Er is zo ook het idee ontstaan van dat beide gemeenten iets gemeenschappelijks met elkaar hebben. Dat heeft zijn uitwerking in bijvoorbeeld het elkaar helpen bij vacaturevervulling en medewerkers voor gezamenlijke taken aanstellen. Wat gaat minder/niet goed? Van de kant van de ene gemeente werd steeds stevig ingezet op het tot stand komen van een zo uniform mogelijk beleid en het afwerken van de agenda daarin. Mee ook door de structuur (voorzitter, vergaderplaats) werd dit door de andere gemeente als onevenwichtig ervaren. De nadruk werd daar meer gelegd op het van elkaar leren door dingen naast elkaar te leggen en van de verschillen te leren. Het eigen beleid blijft, zolang er geen fusie is, toch het eerste richtpunt. Pas in een fusie kan vanuit een blanco en voor iedereen uniforme situatie worden gebouwd. Beide organisaties houden ook hun eigen ontwikkeling en eigen dynamiek, die moeilijk bij elkaar te brengen zijn. Dit alles leidt ertoe, dat het proces als moeizaam kan worden gekenschetst. Welke kansen liggen er? In ieder geval van elkaar leren, verschillen analyseren, best practises toepassen. Ook mogelijkheden om elkaar te helpen bij vacaturevervulling en het aanstellen van medewerkers die voor de gezamenlijke gemeenten werken met het oog op nieuwe taken. Welke bedreigingen zijn er? Het van twee verschillende uitgangspunten blijven uitgaan: in ieder geval nieuwe zaken nu zo veel mogelijk uniform regelen versus nu zo goed mogelijk afstemmen. Het door de eigen dynamiek en ontwikkeling uit elkaar groeien van de organisaties.

RAP002920/HHI/KVO

26

7.3

HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit Er is in ieder geval uitwisseling van kennis. Er worden zaken naast elkaar gelegd en afgestemd. En er worden nu enkele onderwerpen (werkkostenregeling, arbeidsvoorwaardenbeleid) gezamenlijk opgepakt, waarbij verondersteld mag worden, dat dit kwaliteitsverhogend werkt. De kwaliteit van de besluitvorming op dit terrein is verhoogd door het tot stand komen van een OR-platform, maar dit is buiten deze samenwerking tot stand gekomen. Kwetsbaarheid Beide gemeenten hebben hun eigen beleid en hun eigen systemen, waardoor uitwisseling op dit punt nu (nog) niet plaatsvindt en ook als moeilijk wordt ervaren. Wel is en wordt de kwetsbaarheid verminderd, doordat de gemeenten in enkele gevallen voor bestaande of nieuwe taken samen medewerkers aan het werk hebben. De gemeenten helpen elkaar in enkele gevallen ook bij vacaturevervulling over en weer en plaatsing vanuit een sociale context. Kosten Nu voor het HRM-beleid geen kostenbesparingen. Op dit moment kostenverhogend (veel overlegsituaties waarbij vervolgens toch eigen routes worden gevolgd). Wel wordt er in enkele gevallen bespaard in benoemingskosten (bij wederzijdse vacaturevervulling) en bij het samen aanstellen van medewerkers. Klanttevredenheid Medewerkers ervaren op dit moment nauwelijks resultaten van de samenwerking op dit terrein. Er is dus nu nog niets over de tevredenheid te zeggen. Uitvoeren van taken en schaalniveau Gemeenten van deze grootte zijn te klein om zelf goed HRM-beleid te ontwikkelen; dit roept om schaalvergroting. Ook vanuit het aspect dat specialisten genoeg ‘vlieguren’ moeten maken. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Verantwoordelijkheid voor dit beleid ligt nu al bij de directeuren. Het moet goed mogelijk zijn om dit op grotere schaal te organiseren, zonder dat de zelfstandige positie van en de ruimte voor de besturen in het gedrang komen.

7.4

VERWACHTINGEN Zoals het nu gaat, zal de samenwerking op het niveau blijven van (wellicht wel wat intensiever) afstemmen en enkele zaken gezamenlijk doen en ontwikkelen.

7.5

CONCLUSIE In de context van nu, met twee zelfstandige organisaties met eigen dynamiek en ontwikkeling, is een hechtere samenwerking dan de situatie van afstemmen en enkele gezamenlijke zaken (die op zichzelf waarde hebben en ook kostenbesparingen kunnen opleveren, bijvoorbeeld bij vacatures) niet te verwachten. Er zal eerst echt besluitvorming met betrekking tot een stevigere samenwerking RAP002920/HHI/KVO

27

moeten plaatsvinden om de toch ook breed gevoelde noodzaak tot opschalen op dit beleidsterrein te concretiseren.

RAP002920/HHI/KVO

28

8

SAMENWERKING RECREATIE EN TOERISME

8.1

INLEIDING De samenwerking vindt in dit beleidsveld vooral op regionale schaal plaats. De vijf noordoostelijke gemeenten en Ferwerderadiel. Achtkarspelen werkte al een tijd samen in dit verband. Tytsjerksteradiel is in feite aangeschoven; dat is soepel gegaan.

8.2

HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? Er is regelmatig en goed contact. Er worden projecten samen (op regionale schaal) opgepakt. De samenwerking loopt soepel. De samenwerking Achtkarspelen - Tytsjerksteradiel is hierin niet zozeer te onderscheiden. Waar nauwer wordt samengewerkt, heeft dit te maken met de grenssituatie en eenzelfde soort gebied (Skûlenboarch, coulissenlandschap). Wat gaat minder/niet goed? Als specifiek wordt gefocust op de samenwerking Achtkarspelen - Tytsjerksteradiel, dan kan worden gesteld, dat de samenwerking in feite op grotere schaal dan deze schaal plaatsvindt. Iedere gemeente blijft ook zelf beleidsnotities maken. Het gebeurt of op gemeentelijke schaal, of op regionale schaal. Welke kansen liggen er? Het met elkaar samenwerken (op regionale schaal) geeft kansen, bijvoorbeeld dat gemeenten elkaar afwisselen als projectleider bij gezamenlijke projecten. Er kan met elkaar worden gespard. Welke bedreigingen zijn er? De samenwerkingsverbanden op VVV-gebied zijn verschillend: Tytsjerksteradiel zit bij de provinciale VVV, Achtkarspelen met de andere gemeenten bij Lauwersland. De echte noodzaak tot meer samenwerking wordt niet gevoeld, ook in relatie tot de tot tevredenheid plaatsvindende samenwerking op regionaal niveau.

8.3

HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit Ten aanzien van de kwaliteit kan worden geconstateerd dat er veel is verbeterd door de (regionale) samenwerking. Door elkaars klankbord te zijn, is het beleid en de uitvoering in beide gemeenten op een hoger niveau terecht gekomen. Kwetsbaarheid Door de (regionale) samenwerking is de kwetsbaarheid verminderd. Zaken worden met elkaar opgepakt. Kosten

RAP002920/HHI/KVO

29

Er wordt door de (regionale) samenwerking efficiënter gewerkt. er wordt bij subsidieverwerving ook meer massa ingebracht. Echte kostenbesparingen moeilijk te noemen. Klanttevredenheid Geen beeld van. Contacten zijn er alleen met de eigen recreatieondernemers. Uitvoeren van taken en schaalniveau Het bovenlokale aspect is er zondermeer. Recreatieve routes, netwerken, thematische aanpak, dit alles speelt zich op regionale schaal af, op het niveau van Noordoost en ook van de Stadsregio Leeuwarden. Er liggen ook structuren op regionale schaal, die het regionale aspect versterken. In het kader van Plattelânsprojekten van de provincie zijn er twee gestructureerde vooroverleggen (een keer in de zes tot acht weken) tussen de zes gemeenten; een vooroverleg voor de vergaderingen van de bestuurlijke club en een afzonderlijk vooroverleg recreatie en toerisme. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente De samenwerking in dit beleidsveld, is, zoals die nu plaatsvindt, geen bedreiging voor een zelfstandig bestuur. Een andere zaak is het, dat het met verschillende gemeenten wat onhandig werken is. 8.4

VERWACHTINGEN De samenwerking op deze schaal is nodig en zinvol en blijft dat ook. Sterkere samenwerking tussen de twee gemeenten in dit beleidsveld zal, in de context van nu, geen hoge vlucht nemen.

8.5

CONCLUSIE De samenwerking in dit beleidsveld beweegt zich op grotere schaal dan die van Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel. Bij gelijkblijvende omstandigheden zal er ook niet spoedig een daarbinnen of daarvan te onderscheiden intensievere samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel ontstaan.

RAP002920/HHI/KVO

30

9

SAMENWERKING INKOOP EN AANBESTEDING

9.1

INLEIDING In het kader van de preferente samenwerking tussen beide gemeenten is al in een vroeg stadium (eind 2009) gestart met een verkenning omtrent samenwerking op het terrein van inkoop een aanbesteding. Op een aantal onderdelen van dit beleidsterrein was winst te behalen door samenwerking zo werd ingeschat. Een projectgroep werd in het leven geroepen. Langzaamaan is op steeds meer onderdelen van inkoop en aanbesteding de samenwerking gezocht tot men tot de conclusie kwam dat samenwerking door één inkoop- en aanbestedingsexpert te hebben voor beide gemeenten de slagroom op de taart zou zijn voor dit werkgebied. Dit zou de nodige synergievoordelen kunnen opleveren maar ook daadwerkelijke besparingen omdat dan één persoon het totaaloverzicht heeft over beide gemeenten en de verbindingen zo makkelijker zou kunnen leggen.

9.2

HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? Wat goed ging in het proces is dat helder benoemd is op welke terreinen van inkoop en aanbesteding de samenwerking voordelen zou kunnen opleveren en de lijnen waarlangs deze samenwerking bereikt zou kunnen worden. Wat ook goed ging is dat de deelnemers c.q. vormgevers van het proces dichtbij de werkvloer zitten. De verbinding met de werkvloer en achterban blijkt op dit onderwerp een belangrijke te zijn. Wat gaat minder/niet goed? De start van het proces ging soms wat stroperig omdat er nogal een verschil in startsituatie was. Wat mede daardoor minder goed ging was dat er soms wat verschillend werd aangekeken tegen de wijze van vormgeving van het proces, wat dan wel eens wat vertragend werkte door dat men elkaar niet meer goed bereikte. Het verschil in cultuur had hier mee te maken. Gaande het traject raakte men meer op elkaar ingespeeld/ aan elkaar gewend. Kennelijk is hier de factor tijd toch van belang. Welke kansen liggen er? De kansen in een dergelijk proces liggen vooral op het terrein van elkaar leren begrijpen en begrip hebben voor elkaars zwakke en sterke punten. De kansen liggen er ook in dat de mensen die het moeten doen/wiens werk het betreft, steeds goed in het proces worden betrokken. Welke bedreigingen zijn er? Het focussen op zwakke punten van de ander is hierbij tevens de bedreiging. De bedreiging zit in het wel willen nemen maar wat minder van harte willen geven en het hechten aan eigen wijze van dingen doen. Totaalbeeld proces Het proces is eigenlijk langs een geleidelijke lijn voortgegaan. Er was sprake van zoeken met soms eens een stapje terug, maar dan toch weer meerdere stappen vooruit dankzij een open houding

RAP002920/HHI/KVO

31

over en weer, zodat uiteindelijk tot een mooi resultaat kon worden gekomen waarover beide gemeenten tevreden zijn. Soms spelen cultuurverschillen nog wat op, maar dankzij het reeds doorlopen proces is inmiddels aanvaard dat dit nu eenmaal zo is en heeft het geen stagnerende gevolgen. De twee koersen zijn geworden tot één koers! 9.3

RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit De kwaliteit van de werkzaamheden op het terrein van inkoop en aanbesteding is verbeterd door de samenwerking met name door dat er één expert is op dit terrein die zich voor beide gemeenten inzet. Dit verbetert de producten, maakt een slag in de professionalisering van inkopers, verbetert daardoor de wijze waarop procedures worden gevolgd en vermindert de juridische en daarmee ook financiële risico’s op dit terrein. Er worden door deze combifunctie meer mogelijkheden tot gezamenlijk inkopen en aanbesteden gezien wat kostenbesparend werkt. Door de vakkennis van de inkoopconsulent wordt in voorkomende gevallen ook slimmer ingekocht. De combifunctie maakt een gezamenlijk inkoopjaarplan en doet inkoopscans (waarvoor anders ook expertise moet worden ingehuurd). Ook is er in het kader van de samenwerking overeenstemming bereikt over het hanteren van dezelfde drempelbedragen bij gezamenlijke aanbestedingen. Groter inkoopvolume, minder noodzaak tot inhuur externe expertise (met name aan de orde bij de Europese aanbestedingen en bij de grotere en complexere andere aanbestedingen) etc. De aansturing gebeurt vanuit Tytsjerksteradiel (detachering in Achtkarspelen), maar wel is er vanuit de oorspronkelijke projectgroep voor dit thema van samenwerking (in eerste instantie was dit één van de zes hoofdthema’s) een begeleidingsgroep samengesteld uit beide gemeenten die de voortgang van één en ander volgt. De aansturing door één van beide gemeenten levert geen problemen op voor de andere gemeente. De afstemming met de andere gemeente is ook nog gestructureerd via genoemde begeleidingscommissie en de contacten tussen de beide managers van dit werkgebied. Verder zijn er per gemeente een wat meer inhoudelijke werkgroep dan wel klankbordgroep inkoop en aanbesteding. Op den duur zal dit idealiter één moeten zijn. Dit pas, als helder is hoe de toekomstige structuur zal zijn. De cultuur in beide gemeenten is soms nog wat verschillend ten aanzien van het uitvoeren van inkoop en aanbestedingen. Dit kan lastig zijn voor de inkoopconsulent maar hij kan ook een brug slaan tussen beide culturen wat weer positieve effecten heeft. Immers verschillen worden zo overbrugd. Procedurele afstemming is gedeeltelijk gerealiseerd wat voordelen geeft omtrent de kwaliteit van de processen en dus ook een gunstige invloed heeft op rechtmatigheidseisen. Werkprocessen moeten nog wel verder op elkaar worden afgestemd, maar er ontstaat een goede mix. Deze verdergaande afstemming zal één en ander verder vergemakkelijken en versoepelen. Het werken met verschillende computersystemen is wel nadelig, vooral als er sprake is van een gezamenlijke aanbesteding. Het moeten verwerken in twee systemen is dan lastig. De kwaliteitsverbeterende winstpunten zijn: • de inkoopconsulent ondersteunt en adviseert directie/management/medewerkers bij inkoopen aanbestedingsprocessen; • het informeren van nieuw personeel in gezamenlijkheid, professionaliseren huidig personeel; • het benutten van elkaars sterke punten; • het maken en analyseren van gezamenlijk jaarprogramma’s en jaarplannen van inkoopscans; RAP002920/HHI/KVO

32

• • •

de bundeling van inkoopvolume en het gezamenlijk inkopen en aanbesteden; de synergievoordelen door het gezamenlijk concernbeleid en het implementeren hiervan; de synergievoordelen door het ontlasten van medewerkers op werkvloer ten aanzien van kennisvergaring, dubbel werk, etc.

Kwetsbaarheid Door de samenwerkingsconstructie is deskundigheid en zijn specialismen op meerdere terreinen verspreid over meerdere mensen in de twee organisaties. Er is dus kwalitatief en kwantitatief meer - al dan niet gespecialiseerde - kennis over inkoop en aanbesteding beschikbaar. Er is meer expertise door de inkoopconsulent die in beide gemeenten werkt en die verbindingen legt. Inkoop en aanbesteding is namelijk een vak, een vak dat de inkoopconsulent beheerst. Beide gemeenten hebben zo hun sterke punten en specialisaties. Kennisvermeerdering en kennisdeling en makkelijke 'kennisvinding' vermindert kwetsbaarheid. De kwetsbaarheid die hier wordt bedoeld betreft: • uitval van een specialist ten gevolge van vakantie, ziekte, cursussen etc. • ontoereikende kwalitatieve of kwantitatieve kennis op de werkvloer bij nietsamenwerking(anders moet soms expertise worden ingehuurd) • het lopen van meer juridische risico’s (die vaak ook financiële risico’s zijn) door minder/gebrek aan specialistische kennis. • minder “gevoelig voor onrechtmatige inkoop”: deze gevoeligheid neemt af. Kosten De financiële effecten zijn positief. Zo zijn er kostenvoordelen behaald door besparing op inschakeling expertise, door betere onderhandelingspositie, door soms grotere volumes en doordat de inkopers op de werkvloer een kennisbank/-punt hebben waar ze uit kunnen putten/hun vragen kwijt kunnen en ze niet allemaal zelf het wiel uit hoeven vinden. Beiden organisaties hebben zo hun specialisaties en sterke punten over en weer en kunnen van elkaar gebruik maken en de inkoopcoördinator brengt dit bijeen en versterkt dit. De formatieve kosten van de gezamenlijke inkoopcoördinator wordt op dit moment in de contractvorming door de beide gemeenten gemakkelijk terugverdiend. Dit betekent dat er voorzichtig geraamd minimaal sprake is van een kostenbesparing op dit onderwerp van € 70.000,-. Ontlasten van de diverse inkopers door beide organisaties heen door hun collega’s aan de andere kant maar met name ook door de vraagbaak- en ondersteuningsfunctie van de inkoopconsulent. Deze maakt inzichtelijk waar samen ingekocht/aanbesteed kan worden, legt verbindingen wat besparend werkt. Kan beter een onderhandeling uitnutten, kan indien nodig zelf een Europese of complexe aanbesteding doen, kent de markt en kan daarmee voordelen behalen. Klanttevredenheid We kunnen klanten (intern en extern) beter van dienst zijn. Professionalisering door samenwerking, gebruikmaken van elkaars sterke punten en van de inkoopconsulent levert betere processen op zodat in de relatie met de betrokkenen buiten het gemeentehuis beter kan worden gewerkt. Een lager foutenrisico betekent een verminderde kans op kosten die gemaakt moeten worden (juridische procedures etc.). Deze verminderde kosten zijn gunstig voor de belastingbetalende burger, dus extern tevredener 'klanten'. De procedures intern worden beter, rechtmatigheid wordt verstevigd en inkopers ondersteund: gevolg intern tevredener 'klanten'.

RAP002920/HHI/KVO

33

Uitvoeren van taken en schaalniveau Aanbesteding is complex. De nieuwe aanbestedingswet die binnenkort van kracht zal worden legt ons meer voornamelijk procedurele eisen op waardoor meer verwacht wordt van de professionaliteit van onze medewerkers. Een inkoopconsulent is daarbij van groot belang: inkopen is een vak. Samenwerking op dit terrein levert ook in die zin dus voordelen op. Gelet op de toenemende complexiteit kunnende beide gemeenten het nu misschien nog wel alleen doen, maar op den duur alleen maar tegen de nodige kosten (expertise inhuren). De uitvoering zou ook op een nog groter schaalniveau kunnen plaatsvinden, met naar verwachting nog meer voordelen. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Eigen beleid blijven hanteren is geen probleem. Overigens is gebleken dat voor wat betreft de meerderheid van de zaken die van belang zijn bij dit onderwerp, de beide gemeenten er toch wel voor een heel groot deel op dezelfde manier in staan. Gelet op efficiency en effectiviteitsvoordelen is het de bedoeling daar waar de gemeenten hetzelfde over zaken denken het beleid wordt geharmoniseerd. Met relatief weinig inspanning kan dit wellicht nog dichter bij elkaar komen dan het al is. Beide gemeenten blijven bevoegd inhoudelijk hun eigen beleid (bijvoorbeeld hun eigen drempelbedragen) vast te stellen. Dit is niet belemmerend, omdat in het kader van het gezamenlijk optrekken waar dat kan, voor gezamenlijke aanbestedingen ook al door beide gemeenten dezelfde gezamenlijke drempelbedragen zijn vastgesteld. 9.4

VERWACHTINGEN De verwachting is dat er nog wel enige verdere slagen kunnen worden gemaakt op het terrein van inkoop en aanbesteding. Qua cultuurafstemming is er nog wat werk aan de winkel. De verwachting is dat steeds meer winst (op verschillende fronten: kwaliteit, personele inzet, financiële voordelen) zal kunnen worden behaald. De lijn is nog stijgend! Ambtelijk gezien zou het wenselijk zijn om voor wat dit onderwerp betreft samen te gaan. Dit maakt het nóg makkelijker opereren. Heel kort door de bocht: samenwerken betekent zoeken naar combinatiemogelijkheden, terwijl samenvoegen betekent alleen gesplitst inkopen als dat nodig is. Er is winst te behalen uit het gezamenlijk doen op dit gebied en “hoe gezamenlijker, hoe beter”.

9.5

CONCLUSIE Geconcludeerd kan worden dat op dit terrein al in een tamelijk vergaand stadium sprake is van gezamenlijkheid die een meerwaarde oplevert. De 4 k’s laten een plus zien op het terrein van inkoop en aanbesteding. Gelet op de complexiteit van inkoop en aanbesteding is het ook gelet op het schaalniveau belangrijk om hierin samen te gaan. Elke gemeente afzonderlijk zal zich steeds vaker moeten beroepen op externe expertise. Nu beide gemeenten samen één inkoopadviseur hebben duurt het langer voor externe expertise nodig is en kan meer zelf worden gedaan. Beleidsmatig kunnende gemeenten het eigen beleid hanteren, maar idealiter zou het harmoniseren van beleid effectiviteits- en efficiencyvoordelen bieden en naar verwachting meer besparingen geven. Overigens is gebleken dat er al veel zaken zijn op dit gebied waar hetzelfde over wordt gedacht zodat harmonisatie wellicht minder ver weg is dan wel eens werd gedacht.

RAP002920/HHI/KVO

34

10

SAMENWERKING VEILIGHEID EN CRISISBEHEERSING

10.1 INLEIDING De samenwerking op het terrein van veiligheid en crisisbeheersing is van onderop begonnen op de werkvloer en wordt langs natuurlijke weg meer vorm gegeven. Ambtelijk heeft men elkaar goed gevonden en daar is ook bestuurlijk draagvlak voor. De ambtelijke samenwerking is gestructureerd in een door beide gemeenten vastgestelde startnotitie en deze is vertaald in een samenvoegingspilot in 2012. Het motto van de samenwerkenden is “de toekomst bestaat niet uit feiten maar uit mogelijkheden”. 10.2 HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? Het proces om samen dit werkterrein vorm te geven, is goed verlopen. De samenwerking is bottom up gestart. Stap voor stap wordt deze samenwerking uitgebreid en wordt ingesprongen op kansen die zich voordoen. In het proces van samenwerking is in een begin stadium ook aandacht voor het meenemen van de belangrijkste partners (politie, brandweer) hierin. Zo kunnen ook zij in een vroeg stadium in hun organisatie ontwikkelingstrajecten rekening houden met gemeentelijke ontwikkelingen waardoor enige congruentie ontstaat wat op zichzelf ook weer de nodige vliegwiel effecten oplevert. Op deze wijze ontstaat er zowel intern als extern het nodige draagvlak hetgeen de samenwerking over het algemeen bijzonder soepel doet verlopen. Wat gaat minder/niet goed? De minimale bezetting van de beide afdelingen veiligheid gekoppeld aan een hoog waan van de dag gehalte van de uit te voeren veiligheidstaak zorgt er voor dat het tempo van de gewenste ontwikkeling wel eens onder druk staat. Met andere woorden: het gaat te langzaam. Welke kansen liggen er? Het proces van samenwerking op het gebied van veiligheid kan positief werken op andere samenwerkingsprocessen. Door het integrale karakter van veiligheid kan de goede samenwerking op dit beleidsveld ook haar effecten hebben op andere beleidsvelden. Welke bedreigingen zijn er? Een mogelijke bedreiging is de toekomstige besluitvorming over de samenwerking op andere terreinen tussen beide gemeenten. Veiligheid is een breed vakgebied en is vaak ook afhankelijk van andere vakgebieden zoals jeugdbeleid. 10.3 HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit De bezetting van de teams veiligheid in beide gemeenten is minimaal. Gelet op het al eerder genoemde hoge waan van de dag gehalte staan beleidsvorming en de implementatie van de diverse extra bevoegdheden zo nu en dan erg onder druk. Door samenwerking kan er met betrekking hiertoe een noodzakelijke kwaliteitsslag worden gemaakt. Er is een toename in

RAP002920/HHI/KVO

35

robuustheid van het gezamenlijke team (in 2012 in een pilotconstructie) wat de kans om te specialiseren bevordert. Specialisatie is nodig om de zaken goed voor elkaar te hebben en te houden. De deskundigheden kunnen worden verdeeld waardoor de kwaliteit van kennis en vaardigheden van het gezamenlijke team in totaliteit toeneemt. Het niveau wordt omhooggetild: één plus één is meer dan twee in dit geval. Verder lijkt het erop dat het beleid voor een groot deel geharmoniseerd kan worden omdat hier hetzelfde over wordt gedacht in de twee gemeenten. Dit levert winst op. Door de samenwerking kan ook een zekere expertise worden opgebouwd bij de betrokken medewerkers ten aanzien van de vele deelterreinen welke het veiligheidsbeleid beslaat. Kwetsbaarheid De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel werken al samen middels gezamenlijke piketdiensten. In het kader van de crisisbeheersing en de uitvoering van enkele bevoegdheden van de burgemeester (Wet bijzondere opneming in psychiatrische ziekenhuizen, Wet tijdelijk huisverbod) wordt een continue (7 x 24) alertheid verwacht. Deze beschikbaarheids- en bereikbaarheidsdienst wordt uitgevoerd door twee veiligheidsmedewerkers van Achtkarspelen en twee van Tytsjerksteradiel. Zonder de samenwerking is een continue bezetting niet of nauwelijks te garanderen of trekt deze taak een te zware wissel op de betrokken medewerkers. Met het oog hierop is ook de gemeentelijke crisisorganisatie (twee keer 58 mensen) door de twee gemeenten gezamenlijk ingericht. Door samenwerking wordt ook de kwetsbaarheid inzake de ondersteuning van de burgemeester voor wat betreft zijn specifieke bevoegdheden met de helft gereduceerd! De medewerkers van de twee gemeenten kunnen ook hun overleggen op verschillende onderwerpen voor elkaar bijwonen en dit vervolgens delen. Klanttevredenheid De burger zal er baat bij hebben dat één team voor beide gemeenten opereert. Het werkt efficiënter en is dus kostenbesparend, wat een klein positief effect heeft op het lastenplaatje van de burger. Ook de kwaliteitsverhoging en verminderde kwetsbaarheid in de functies zal een verdere professionalisering tot gevolg hebben waar de burger baat bij heeft, maar ook de ‘andere klanten' zoals politie, brandweer en justitie. Kosten Door niet samen te werken en aldus de hiermee gepaard gaande kwetsbaarheid en iets lagere kwaliteit op deelterreinen te accepteren worden ook financiële risico’s geaccepteerd. Als de boel intern niet op orde is en de burgemeester geen of niet op de juiste wijze gebruik maakt van zijn bevoegdheden worden in de ook in Nederland ontstane claimcultuur ook grote financiële risico’s gelopen. Hierbij wordt ook gewezen op de gevolgen voor bijvoorbeeld de gemeente Moerdijk die mede - doordat zij de crisisorganisatie niet op orde hadden, zo goed als failliet dreigt te gaan. Er worden meer wettelijke eisen gesteld aan de crisisbeheersing door invoering van de Wet op de Veiligheidsregio’s. Binnen deze wet is de taak en rol van de zgn. oranje kolom (dit is de gemeente) aanzienlijk zwaarder geworden. Ook zijn de taken op het terrein van integrale veiligheidszorg toegenomen. Zo is de Wet tijdelijk huisverbod ingevoerd. Gemeenten hebben een belangrijke rol in de uitvoering van deze wet. Ook is er een toegenomen (wettelijk vastgelegde) verplichting om op het terrein van integrale veiligheidszorg bepaalde documenten op te stellen. Al deze bijkomende taken zouden zonder samenwerking meer formatie vragen. Door de samenwerking kan uitzetting van formatie en inhuur van externe expertise worden voorkomen. Voorzichtig geraamd kan worden

RAP002920/HHI/KVO

36

geconstateerd dat de gemeenten gezamenlijk hierbij 0,5 à 1,0 fte besparen, hetgeen overeenkomt met € 30.000,- à € 60.000,-. Harmonisatie van beleid is op een groot aantal punten mogelijk: dit is efficiënt voor wat betreft het kostenaspect. Uitvoeren van taken en schaalniveau De crisisorganisatie is een voorbeeld van een gebied of gemeentelijke taak die door een gemeente alleen niet meer op voldoende niveau kan worden uitgevoerd. Zie ook onder het kopje kosten. Het is natuurlijk mogelijk om de taken afzonderlijk te blijven uitvoeren, maar dit zal wel een investering vergen in de vorm van formatieuitbreiding en/of inhuur van externe expertise van tijd tot tijd. Ook de wereld om ons heen schaalt op. Er komt een regionale brandweer, landelijke politie en de veiligheidsregio Fryslân is inmiddels in bedrijf. Door het samenvoegen van het team wordt namens 60.000 inwoners gesproken, waardoor meer invloed kan worden uitgeoefend op de bovenlokale besluiten en dus op de uit te voeren taken. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel lijken qua veiligheidsbeeld erg op elkaar. Het opstellen van een gezamenlijk integraal veiligheidsplan, op basis van deze analyse, lijkt dan ook erg voor de hand te liggen. Door gezamenlijk prioriteiten te stellen en deze te poneren bij de belangrijkste partner, de politie, is de kans groter dat aanspraak kan worden gemaakt op extra schaarse politie capaciteit dan wanneer de gemeente zelf haar eigen vraag formuleert. Er is dus sprake van een versterking van het lokale gezag. Gezamenlijke beleidsvorming en -uitvoering hoeft de transparantie van het besluitvormingsproces niet in de weg te staan. Integendeel zelfs. Dit geldt ook voor de verantwoording en de uitlegbaarheid. Verder blijft het natuurlijk mogelijk om per gemeente prioriteiten te stellen en hier dus een eigen beleid in te voeren. 10.4 VERWACHTINGEN Vanuit de organisatie/ambtenaren worden duidelijke voordelen gezien bij een ambtelijke fusie. Op het merendeel van de terreinen zal tussen de beide gemeenten namelijk niet een groot verschil in (beleids)opvattingen zijn. Ambtelijke fusie voorkomt dubbelingen in aansturing, bespaart op bedrijfsvoeringskosten en dergelijke. Bovendien blijft de mogelijkheid om twee heren te dienen. Eén en dezelfde medewerker zal heel goed in staat zijn om een voorstel te doen dat voor Achtkarspelen andersluidend is dan voor Tytsjerksteradiel, zo is de mening daarover. Men acht de professionaliteit daaromtrent voldoende aanwezig. 10.5 CONCLUSIE Samenwerking en -voeging op dit werkgebied levert vele voordelen op. Geen samenwerking zou beide gemeenten afzonderlijk geld kosten, omdat het apart niet meer met dezelfde formatie kan worden gedaan. Het proces loopt goed, de samenwerking wordt zowel ambtelijk als bestuurlijk onderschreven en het werken met één team op dit gebied biedt veel efficiency- en effectiviteitsvoordelen. De conclusie is dat voortzetting van deze samenwerking in de rede ligt.

RAP002920/HHI/KVO

37

11

SAMENWERKING ECONOMISCHE ZAKEN

11.1 INLEIDING De samenwerking is eigenlijk redelijk spontaan ontstaan door het met elkaar komen te werken in de projecten Skûlenboarch en glasvezel. 11.2 HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? Er is intensief contact, goed overleg, over en weer vertrouwen. Ook een collegiale samenwerking: het zou in feite geen probleem zijn dat de medewerkers bij elkaar zouden zitten. De inhoudelijke samenwerking lift mee op de goed lopende samenwerking in Noordoost-Fryslân. De inhoudelijke samenwerking specifiek met Achtkarspelen heeft vooral betrekking op gezamenlijke projecten in relatie tot de grenssituatie. Door de intensieve samenwerking in Noordoost (Masterplan, Agenda Netwerk NoordOost) leert men elkaar wel steeds beter kennen. Wat gaat minder/niet goed? Er is hier weinig te noemen. Als specifiek wordt gefocust op de samenwerking Achtkarspelen Tytsjerksteradiel, dan kun gesteld worden, dat de feitelijke samenwerking op een groter schaalniveau dan die van de twee gemeenten plaatsvindt. Welke kansen liggen er? Van elkaar leren, mogelijkheden van verdelen van taken, een zekere specialisatie. Ook samen optrekken richting Smallingerland. Welke bedreigingen zijn er? Er is cultuurverschil, maar dat wordt niet als een bedreiging gezien; eerder elkaar scherp houden en aanvullen. Verder is de wijze van besturen, zoals het nu gaat, omslachtig. 11.3 HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit Het kwaliteitsresultaat van de samenwerking kan als volgt worden samengevat: • de kwaliteit van werken (in de zin van arbeidsvreugde) is verbeterd door goed met elkaar te werken en zaken uit te wisselen tussen ‘vakbroeders’; • door taakverdeling is er sprake van een beter niveau en er kan meer worden gedaan; • op noordoostelijk niveau zijn resultaten bereikt, bijvoorbeeld het convenant over bedrijventerreinen; • op het gebied van communicatie en imago is, ook op noordoostelijk niveau, een slag gemaakt met ondernemersbladen en regiomarketing; • op gebied van dienstverlening slag gemaakt in wat de gemeenten samen willen in de richting van de doelgroep ondernemers.

RAP002920/HHI/KVO

38

Kwetsbaarheid Hier ligt het meeste resultaat. De beide gemeenten kunnen elkaar waarnemen, afstemmen, klankbord zijn en voor een deel taakspecialisatie toepassen. Vertrouwensband is er wel zo, dat er onderlinge vervanging mogelijk zou zijn (wel begrensd door informeel karakter samenwerking). Kosten Door taakverdeling is men in staat meer zaken wat beter op te pakken. Nog niet te vertalen in kostenbesparingen. Klanttevredenheid De klanttevredenheid is moeilijk te beoordelen. Er is geen beeld van de tevredenheid over wat in samenwerking gebeurt. Wel vinden bedrijven het logisch dat wordt samengewerkt en dat gemeenten de bedrijven op dezelfde manier behandelt. Er is de intentie om op het gebied van de dienstverlening een klankbordgroep ondernemers in te stellen en de tevredenheid te meten. Uitvoeren van taken en schaalniveau Economische problematiek en ontwikkelingen dienen zich op regionale schaal aan. Logisch dat je dan op grotere schaal samenwerkt. Dat lukt ook het beste tussen gemeenten met hetzelfde DNA, in Noordoost. er kan meer worden opgepakt, het is zo voor iedereen ook behapbaar; binnen de regio kan meer georganiseerd en gevarieerd worden. In feite is het eigen economische beleid een afgeleide van het regionaal beleid. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Zoals de samenwerking nu georganiseerd is (op regionale schaal), houden de colleges ruimte voor een eigen koers en daarmee voor eigen beleidskeuzes. Hiermee is overigens niet gezegd dat dergelijke eigenstandige beleidskeuzes niet door integraal samenwerkende organisatieonderdelen kunnen worden uitgevoerd. 11.4 VERWACHTINGEN Op regionale schaal zijn koers en regionale agenda op elkaar afgestemd, dus ook die van Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel. Maatschappelijke tendens zal alleen maar sterker worden. De tendens is er ook naar meer taakverdeling tussen economische medewerkers. Ook meer projecten samen oppakken, met ook dezelfde aanpak en financiering. 11.5 CONCLUSIE Men heeft elkaar in dit beleidsveld door samenwerking in concrete projecten gevonden. Er is een goede en collegiale samenwerking ontstaan, die verdere ontwikkeling in zich heeft, binnen de informele setting. Door ook formele ruimte te geven kan de samenwerking verder groeien.

RAP002920/HHI/KVO

39

12

SAMENWERKING GEBOUWENBEHEER

12.1 INLEIDING Eind 2011 hebben de gemeenten verkend op welke wijze zou kunnen worden samengewerkt op het gebied van gebouwenbeheer. Een rol speelde daarbij dat op dat moment binnen een half jaar zowel in Achtkarspelen als Tytsjerksteradiel een specialist gebouwenbeheer met pensioen/FPU zou gaan, waardoor twee van de drie aanwezige specialisten gebouwenbeheer zouden vertrekken. Dit was aanleiding om te bezien of en op welke wijze er hier een kans lag in het kader van de gemeentelijke samenwerking. Er is echter ook al breder gekeken hoe het complete gebouwenbeheer, inclusief de buitendienst, georganiseerd zou kunnen worden bij gemeentelijke samenwerking. 12.2 HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? Op ambtelijk en MT-niveau is er sprake van goede contacten en de opvattingen over gebouwenbeheer sluiten goed op elkaar aan. Wat gaat minder/niet goed? Er hadden op dit terrein in principe al meer stappen gezet kunnen zijn, maar omdat gebouwenbeheer buiten de proeftuin valt heeft het directieteam De Wâlden er voor gekozen om geen onomkeerbare stappen te zetten voordat de resultaten van de evaluatie van de proeftuin bekend zijn. Daarom zijn er tot nu toe ook geen stappen gezet die zijn gericht op integratie van organisatieonderdelen en zijn (om de dienstverlening te kunnen continueren) de betreffende vacatures wel opnieuw ingevuld. Welke kansen liggen er? Er liggen kansen op het gebied van specialisering en daarmee (op termijn) voor een besparing op formatie. Welke bedreigingen zijn er? Omdat dit onderdeel buiten de formele proeftuinen valt zijn er nog geen onomkeerbare keuzes gemaakt op het gebied van de samenwerking. Omdat de medewerkers vanuit een ander perspectief de kansen beoordelen houdt dit ook een zeker risico in voor het nog steeds aanwezige enthousiasme van medewerkers om tijd en energie te blijven besteden aan de samenwerking. 12.3 HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING In het algemeen kan worden opgemerkt dat de concrete resultaten zich, afhankelijk van vervolgkeuzes die worden gemaakt, pas in de toekomst zullen laten zien (zie hieronder kopje verwachtingen). Kwaliteit Er is een gezamenlijke visie op gebouwenbeheer ontwikkeld waardoor in de toekomst gemakkelijker kan worden samengewerkt

RAP002920/HHI/KVO

40

Kwetsbaarheid Er zijn nu nog geen stappen gemaakt die de kwetsbaarheid verminderen. Afhankelijk van vervolgkeuzes kan wel een vermindering van kwetsbaarheid worden verwacht, bijvoorbeeld door een eenduidige aansturing van de buitendienst (zie kopje verwachtingen). Kosten Er zijn nu nog geen kostenvoordelen. Afhankelijk van vervolgkeuzes kunnen wel kostenvoordelen verwacht worden (zie kopje verwachtingen). Klanttevredenheid Hierover zijn geen resultaten te melden. Uitvoeren van taken en schaalniveau Het schaalniveau van de beide gemeenten samen kan beter voldoen aan de externe vraag, vooral in de voorbereiding van bouwkundige projecten. De dienstverlening richting de scholen (basis en voortgezet) zijn hiervan voorbeelden. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Deze huidige vorm van samenwerking heeft geen invloed op de zelfstandige positie van de beide gemeentebesturen. 12.4 VERWACHTINGEN Ten aanzien van de functies in de buitendienst liggen er op de korte en middellange termijn (0 - 15 jaar) geen concrete mogelijkheden in de samenwerking. Ook als beide gemeenten intensief gaan samenwerken zal het areaal zoals dat er nu ligt blijven bestaan en is de beschikbare capaciteit nodig om het kleinschalige, eerstelijns onderhoud uit te voeren, de werkzaamheden door derden te begeleiden en inspectie-werkzaamheden uit te voeren. Qua kwetsbaarheid en onderlinge vervangbaarheid bij ziekte en verlof biedt samenwerking wel kansen. Voor de gebruikers van de gebouwen wordt ook een positief (efficiency)effect verwacht van de samenwerking in de vorm van snellere afhandeling van meldingen. Bij een eventuele nieuwe structuur voor de specialisten gebouwenbeheer kan gedacht worden aan een taakverdeling op basis van specialisatie en niet (meer) op basis van omvang en gebouwensoort, zonder dat dit de kwetsbaarheid bij ziekte en afwezigheid tot gevolg heeft. Dit biedt de mogelijkheid om in de functie meer maatwerk in te bouwen in werksoort en niveau. Een eerste inschatting is dat er voor alle gemeentelijke accommodaties in beide gemeenten zou kunnen worden volstaan met één specialist gebouwen die verantwoordelijk is voor het beheerpakket, het bijhouden van de gegevens, het verzorgen van inspecties, het opstellen van meerjarenonderhoudsplanningen voor alle gemeentelijke gebouwen in beide gemeenten en daarnaast ook nog (beperkt) de rol van adviseur / toetser op zich kan nemen. Een besparing van 0,5 fte op de functie van specialist gebouwen (0,25 fte voor de gemeente Achtkarspelen en 0,25 fte voor de gemeente Tytsjerksteradiel) lijkt, na doorrekening van de kosten, mogelijk. Dit komt overeen met een bedrag van ongeveer € 30.000,--.

RAP002920/HHI/KVO

41

12.5 CONCLUSIE Er zijn goede kansen om voordelen te behalen. De personele omstandigheden die speelden binnen dit samenwerkingsveld boden in principe een uitgelezen kans om het gebouwenbeheer in samenwerking efficienter vorm te geven. Omdat gebouwenbeheer echter niet tot de proeftuin behoort, is er voor gekozen om geen onomkeerbare stappen te zetten gericht op integratie van organisatieonderdelen. Wanneer bestuurlijk gekozen wordt voor nadere samenwerking op dit gebied, kunnen stappen worden gezet om de geschetste voordelen alsnog te behalen.

RAP002920/HHI/KVO

42

13

SAMENWERKING LANDMETEN

13.1 INLEIDING Sinds medio 2011 werken de landmeters van beide gemeenten met elkaar samen in de vorm van deling van apparatuur en de uitwisseling van kennis. Op dit moment is er nog geen sprake van onomkeerbare stappen, maar het gezamenlijke gebruik van apparatuur maakt het (op langere termijn) eventueel in elkaar schuiven van de landmeetkundige diensten (en eventueel aanverwante diensten) wel eenvoudiger. Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel hebben in het verleden verschillende keuzes gemaakt met betrekking tot uitvoering van de taken rond het landmeten. In Tytsjerksteradiel is jaren geleden al ingezet op het toepassen van de nieuwste technieken, zoals GPS, om het landmeten kwalitatief naar een hoger plan te trekken. In Achtkarspelen was daar toen nog niet voor gekozen. Om de nauwkeurigheid van metingen toch te kunnen garanderen, werd in Achtkarspelen met enige regelmaat externe deskundigheid ingehuurd. Al sinds eind 2009 is in onderling overleg besloten dat een landmeter van Tytsjerksteradiel op afroep beschikbaar is om, met de apparatuur van Tytsjerksteradiel, de collega’s van Achtkarspelen te ondersteunen. De landmeters in Achtkarspelen konden daarbij ook bekend worden gemaakt met GPS met als doel uiteindelijk intensief samen te werken op dit terrein. De afgelopen jaren heeft dit goed gewerkt. De landmeters van Achtkarspelen zijn overtuigd geraakt van de meerwaarde van GPS. Er wordt nu in goed overleg gezamenlijk gebruik gemaakt van de apparatuur. De resultaten daarvan zijn hieronder aangegeven. 13.2 HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? Het is tot nu toe een bottom-up proces geweest waarbij de landmeters zelf onderling afspraken hebben gemaakt over het delen van apparatuur. Uit een gehouden tussenevaluatie is ook gebleken dat de onderlinge contacten goed zijn. Wat gaat minder/niet goed? In het begin is er wat discussie geweest over het halen en brengen van de apparatuur. De landmeters hebben dat zelf onderling keurig opgelost. Sinds deze aanloopperiode loopt alles uitstekend. Welke kansen liggen er? Er zijn kansen om de samenwerking op dit terrein uit te breiden naar aanverwante terreinen zoals beschreven in de door het directieteam De Wâlden geaccordeerde notitie Landmeten. Welke bedreigingen zijn er? Het delen van apparatuur zou een knelpunt kunnen vormen wegens verminderde beschikbaarheid maar gebleken is dat dit in de praktijk prima kan worden opgelost.

RAP002920/HHI/KVO

43

13.3 HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit Doordat exactere metingen kunnen worden verricht is er in Achtkarspelen sprake van een kwaliteitsverbetering van de metingen. De kwaliteit van de metingen in Tytsjerksteradiel wordt niet beïnvloed. Kwetsbaarheid Het over en weer inzetten van gespecialiseerde menskracht bij calamiteiten of ziekte waardoor dure inhuur wordt voorkomen, is een belangrijk aspect van de samenwerking. De kwetsbaarheid van beide organisaties op het terrein van de landmeting wordt met andere woorden duidelijk beperkt. Kosten Door de samenwerking wordt een financieel voordeel behaald, zowel door het samen delen van de kosten van de apparatuur als door minder noodzaak tot inhuur van externe deskundigheid. Klanttevredenheid Doordat exactere metingen kunnen worden verricht, zal de klanttevredenheid naar verwachting alleen maar toenemen. Weliswaar moeten metingen nu beter gepland worden omdat de apparatuur wordt gedeeld, maar dit levert geen problemen mede omdat de flexibiliteit in beide gemeenten groot is: als het echt nodig is wordt altijd een oplossing gevonden. Uitvoeren van taken en schaalniveau In het verlengde van het taakveld Landmeten wordt vooral op het gebied van vastgoedregistratie de noodzaak gevoeld om tot verdere samenwerking en kennisbundeling over te gaan (zie hieronder ook het kopje verwachtingen). Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente Landmeten is geen bestuurlijk inhoudelijk item en tast de positie van het bestuur ook niet aan. 13.4 VERWACHTINGEN Wanneer de uitkomsten van de evaluatie ruimte geven voor een verdergaande samenwerking op het gebied van Landmeten kan op termijn samenvoeging ook een mogelijkheid zijn, waarbij een verdere vermindering van de kwetsbaarheid zou kunnen worden bereikt en mogelijk ook nog een formatievoordeel van ongeveer 0,5 fte ten opzichte van de huidige formatie van beide gemeenten (0,25 fte per gemeente, hetgeen bij een gemiddelde loonsom van € 60.000,- per fte betekent dat er per gemeente € 15.000,- op formatie kan worden bespaard bij een uiteindelijke samenvoeging). De samenwerking op het gebied van Landmeten zou bovendien kunnen worden uitgebreid naar samenwerking op het gebied van de vastgoedregistratie. Daar zijn grotere synergievoordelen te behalen gelet op de taken die op dit gebied op de gemeenten afkomen, zoals de Basisregistratie Grootschalige Topografie. De eisen op het gebied van vastgoedregistratie worden steeds ingewikkelder en dwingen ook bijna tot een zekere mate van kennisbundeling.

RAP002920/HHI/KVO

44

13.5 CONCLUSIE Het delen van de landmeetkundige apparatuur is een positief proces geweest en heeft ook goede resultaten gebracht. Het betreft uiteraard wel een relatief beperkt deelproces. Nadere kansen voor samenwerking liggen bij het in elkaar schuiven van de landmeetkundige diensten en samenwerking op het gebied van de vastgoedregistratie.

RAP002920/HHI/KVO

45

14

SAMENWERKING SOCIALE AGENDA

14.1 INLEIDING De Sociale Agenda 2012-2015 is het sociaal beleidskader voor de komende vier jaren. Deze wordt in beide gemeenten gezamenlijk voorbereid. De sociale agenda is vooral een visie en een werkwijze. Kernpunten erin zijn: • Uitgaan van maatschappelijke vraagstukken • Uitgaan van de eigen burgerkracht • Het gebeurt in de dorpen. Beide gemeenten hebben een projectleider aangesteld, die intensief samenwerken. 14.2 HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? De afstemming tussen de projectleiders verloopt uitstekend. Dit uit zich in een taakverdeling, aanvullende competenties en een gedeelde visie. Aangezien het hier om visie en werkwijzen gaat, is de organisatie van een brede ambtelijke betrokkenheid van groot belang. Dit wordt in beide gemeenten op verschillende wijzen, met succes georganiseerd. Ook worden gezamenlijke bijeenkomsten van beleidsambtenaren van beide gemeenten georganiseerd voor de sociale agenda. In het algemeen is de visieontwikkeling in Tytsjerksteradiel sterker, terwijl globaal gezien de praktische gerichtheid in Achtkarspelen sterker is. Beide insteken versterken elkaar over en weer. Overigens kan dit per beleidsterrein op het sociaal gebied sterk verschillen. Bij de projectleiding sociale agenda ligt het bijvoorbeeld precies andersom. Daarin komt de visieontwikkeling meer uit Achtkarspelen en de praktische insteek uit Tytsjerksteradiel. Overigens gaat de sociale agenda over heel praktische maatschappelijke vraagstukken, zoals vergrijzing, oplopende werkloosheid en overmatig alcoholgebruik bij jongeren. Wat gaat minder/niet goed? Het ambtelijk draagvlak voor de sociale agenda is goed georganiseerd. In beide gemeenten is dat wel op een verschillende wijze aangepakt. Van belang is wel dat alle betrokken beleidsambtenaren mee gaan doen. Dat gaat tot nu toe prima, maar zal wel andere competenties van ambtenaren gaan vragen (onder andere projectmatig kunnen werken). Welke kansen liggen er? De sociale agenda is het paraplu project voor de drie grote decentralisaties, op het gebied van Wwnv, AWBZ en jeugdzorg. Vanuit de sociale agenda wordt de samenhang tussen deze drie transities georganiseerd. De sociale agenda beperkt zich niet tot deze transities, maar betrekt hier bredere ontwikkelingen bij. Voorbeelden hiervan zijn passend onderwijs, veiligheid, wonen, economie en ruimtelijke ordening. Welke bedreigingen zijn er?

RAP002920/HHI/KVO

46

De sociale agenda gaat al een eigen leven leiden, terwijl er politiek nog niet over besloten is. Gemeenten zijn een politieke organisatie en draagvlak vanuit de raden is van wezenlijk belang. Inmiddels ligt er wel een raadvoorstel bij Tytsjerksteradiel en is er een informerende bijeenkomst geweest voor de raad van Achtkarspelen. Het op elkaar afstemmen van de politiek bestuurlijke agenda met de, activiteiten vanuit het ambtelijk apparaat, betrokken instellingen en plaatselijke organisaties vereist veel inzet en afstemming en brengt dus risico's met zich mee. 14.3 HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit De samenwerking heeft ongetwijfeld geleid tot een kwalitatief betere vormgeving van het project sociale agenda, dan wanneer de beide gemeenten dit afzonderlijk hadden opgepakt. Ook bij de verdere invulling en concretisering wordt door de samenwerking een hogere kwaliteit verwacht. Kwetsbaarheid De projectleiders geven aan, dat de kwetsbaarheid nog steeds groot is. In beide gemeenten hangt het project in deze beginfase aan de projectleider en bij het wegvallen ervan zal vertraging ontstaan. Zodra de visie en werkwijze meer geïmplementeerd is, zal ook de kwetsbaarheid kleiner worden. Kosten Door de veranderende visie en nieuwe rol voor gemeenten en burgers wordt mag van de werkwijze van de sociale agenda een kostenbesparing verwacht. Dit komt doordat: • burgers minder een beroep doen op de gemeente; • minder individuele voorzieningen zullen worden verstrekt; • meer opgevangen wordt door initiatieven uit de dorpen. Ook op macroniveau worden besparingen verwacht. Meer nadruk op preventie en gemeentelijke taken, kan bijvoorbeeld ook een besparing op kosten van volksgezondheid opleveren. Maar van deze macrobesparingen zullen harde cijfers naar verwachting moeilijk te leveren zijn. Klanttevredenheid De sociale agenda gaat uit van een andere rol van burger en overheid, maar is nog in een beginstadium. Over klanttevredenheid is nog niets bekend. Uitvoeren van taken en schaalniveau De dorpsculturen en de eigen kracht van burgers en dorpen vervullen een belangrijke rol in de invulling van de sociale agenda. Natuurlijk zijn er ook de organisaties, die soms gemeentelijk werken, soms op een grotere schaal. Het gaat bij de sociale agenda ook om een goede afstemming tussen deze niveaus. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente De samenwerking vormt geen bedreiging voor zelfstandig bestuurlijk afwegingen. Iedere gemeente kan zijn eigen keuzes maken. 14.4 VERWACHTINGEN

RAP002920/HHI/KVO

47

De verwachtingen met de sociale agenda liggen hoog. Veel gemeenten spreken over afstemming van de drie grote decentralisaties, maar vaak beperkt zich dit tot het uitspreken van het uitgangspunt. Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen hebben met de ontwikkeling van de sociale agenda een manier gevonden om hier concreet invulling aan te gaan geven. 14.5 CONCLUSIES De samenwerking op het gebied van de voorbereiding is een succesvol proces. Opvallend is dat het hier om beleidswerkzaamheden gaat. De bestuurlijke zelfstandigheid levert hierbij geen problemen op. Beide raden nemen hun eigen besluiten.

RAP002920/HHI/KVO

48

15

SAMENWERKING AWBZ

15.1 INLEIDING De decentralisatie van onderdelen van de AWBZ is één van de drie grote decentralisaties. Er is een samenhang met de decentralisatie van de jeugdzorg en de invoering van de Wwnv (sociale agenda) Onze gemeenten hebben gezamenlijk een projectleider aangesteld voor de voorbereiding van deze decentralisatie, met ingang van 1 januari 2012. 15.2 HET PROCES VAN DE SAMENWERKING Wat gaat goed? De eenhoofdige projectleiding functioneert prima. De collega's van beide gemeenten participeren volop en werken ook onderling goed samen in dit project. Voor de andere decentralisaties zijn er ook projectleiders. De drie projecten vallen onder het parapluproject sociale agenda. Wat gaat minder/niet goed? De standplaats van de projectleider is beide gemeenten. Qua automatisering levert dit problemen op. Vanuit Achtkarspelen is het bijvoorbeeld niet mogelijk in te loggen bij de gemeente Tytsjerksteradiel en omgekeerd. Welke kansen liggen er? Veel instellingen werken in beide gemeenten, waardoor er efficiënter gewerkt kan worden. Beide gemeenten hebben hun eigen deskundigheid. Dit kan elkaar over en weer bevruchten. Welke bedreigingen zijn er? De bedreigingen liggen er niet zozeer bij de instellingen of ambtelijk. Bestuurlijk lopen trajecten echter parallel en niet samen. Het harmoniseren van beleid is geen doel, al zal dit in de praktijk wel steeds meer gaan gebeuren. Er is echter een mogelijkheid dat de gemeenten verschillende keuzen maken. De duur van besluitvorming rond de samenwerking kan ook een bedreiging vormen. 15.3 HET RESULTAAT VAN DE SAMENWERKING Kwaliteit Tot nu toe is hierover weinig te zeggen. De netwerken en instellingen geven nu al wel aan, dat ze het waarderen dat de gemeenten de decentralisatie van de AWBZ gezamenlijk voorbereiden. Voor de instellingen zijn beide gemeenten ook zeer vergelijkbaar. Beide grote plattelandsgemeenten. Kwetsbaarheid Er is één projectleider. Dit lijkt in beginsel kwetsbaarder. Echter, bij de daadwerkelijke uitvoering van de AWBZ onderdelen zullen werkprocessen, scholing en applicaties van beide gemeenten op elkaar afgestemd kunnen zijn. Daarmee vermindert de kwetsbaarheid. Ook kunnen er meerdere specifieke specialismen ontwikkeld worden.

RAP002920/HHI/KVO

49

Kosten De kosten voor de projectleider worden gezamenlijk gedragen. Daardoor wordt er bespaard op voorbereidingskosten, in vergelijking tot het zelfstandig voorbereiden door beide gemeenten. De gemeente ontvangen de rijksgelden met een doelmatigheidskorting van 5%. Echter, de vraag groeit, er is een verschuiving van intramurale zorg naar extramurale zorg en de verwachting is, dat de meekomende rijksbudgetten met deze ontwikkelingen geen gelijke tred zullen houden. Dat betekent, dat de invoering slimme oplossingen vereist. Uitgangspunt is de taak binnen de beschikbare budgetten te gaan invullen. Klanttevredenheid Nog niet van toepassing. Uitvoeren van taken en schaalniveau De organisaties waarmee de gemeenten te maken hebben in dit kader werken regionaal. Denk bijvoorbeeld aan Talant, de Friese Wouden, het zorgkantoor. Gezamenlijk zijn beide gemeenten een belangrijke gesprekspartner voor deze instellingen. Aan de andere kant zullen veel arrangementen op dorpsniveau geregeld gaan worden. Ook plaatselijke organisaties en instellingen zullen daarin een rol gaan spelen. Het betekent ook, dat er plaatselijk verschillende arrangementen kunnen ontstaan. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente De samenwerking in dit beleidsveld, zoals die nu plaatsvindt, is geen bedreiging voor zelfstandige bestuurlijke afwegingen. Iedere gemeente kan zijn eigen keuzes maken. Echter, door de gezamenlijke beleidsvoorbereidingen en door het werken met dezelfde instellingen, zal er naar verwachting wel een zekere harmonisatie ontstaan. 15.4 VERWACHTINGEN De decentralisaties zijn een grote operatie. De samenwerking wordt als zeer noodzakelijk ervaren. Over en weer zullen er taken verdeeld kunnen worden. De verwachting is, dat de invoering van de eerste stap van de decentralisatie AWBZ, mede door de samenwerking, soepel zal verlopen.

15.5 CONCLUSIE Het gezamenlijk benoemen van een stevige projectleider heeft tot nu toe alleen maar voordelen laten zien. De situatie en de instellingen waarmee onderhandeld moet worden, is voor beide gemeenten zeer vergelijkbaar. Daardoor is het efficiencyvoordeel evident. De bestuurlijke zelfstandigheid van de gemeenten is ook met deze gezamenlijke voldoende geborgd.

RAP002920/HHI/KVO

50

16

RESULTATEN MEDEWERKERSENQUÊTE

16.1 INLEIDING Op dinsdag 10 april 2012 is een korte enquête uitgezet om de medewerkerstevredenheid te onderzoeken. Tot en met dinsdag 17 april, dus binnen een korte periode, hebben medewerkers hun ingevulde enquêtes kunnen retourneren. De enquête is ingevuld door 71 medewerkers: 35 van Werk en Inkomen, 3 van Sportbeheer, 7 van KCC, 5 van Handhaving en 21 van Overige samenwerkingsterreinen. De respons is ongeveer 50%. De algemene bevindingen zijn gewogen naar de vijf proeftuinen (waarbij de overige samenwerkingsterreinen als de vijfde proeftuin is beschouwd). Alle resultaten van de enquête zijn opgenomen in de bijlage. 16.2 ALGEMENE BEVINDINGEN Tevredenheid Meer dan 80% van de medewerkers is tamelijk tot zeer tevreden over de baan (92%), de inhoud van het werk (87%) en de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheden (82%). Zo’n 64% is tevreden over de organisatie waar de proeftuin/samenwerking is ondergebracht en waar de medewerker werkzaam is. Meningen over de proeftuin/samenwerking De medewerkers is gevraagd zich uit te spreken over de verschillen ten opzichte van de situatie van voor de proeftuin. Er is gevraagd naar de mate van uitdaging van het werk, de ontwikkelingsmogelijkheden, de hoeveelheid verantwoordelijkheden, de kwaliteit van dienstverlening, de ruimte voor specialisatie, de kwaliteit van de werkverdeling, het opdoen van nieuwe ervaringen en het werken op een nieuwe locatie. De meningen vertonen bij alle onderwerpen een vergelijkbaar beeld: in overwegende mate ervaart men geen verschil (gemiddeld 36%). Ongeveer een derde van de medewerkers ervaart een positief verschil en eveneens ongeveer een derde ervaart een negatief verschil. Uitschieter is het werken op de nieuwe locatie: bijna 40% van de medewerkers van wie de locatie is gewijzigd ervaart deze wijziging als vervelend. Verwachtingen over de proeftuin/samenwerking De verwachtingen van de medewerkers zijn overwegend positiever dan de meningen over de huidige situatie. Gemiddeld 47% van de medewerkers heeft vindt de proeftuin en de samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel een succes of verwacht dat dit een succes gaat worden. Zo’n 18% is neutraal en een derde van de medewerkers ervaart en/of verwacht geen verbeteringen door de samenwerking. 16.3 OPVALLENDE RESULTATEN NAAR PROEFTUIN/SAMENWERKING Tevredenheid Zo’n 60% van de medewerkers Werk en Inkomen is tamelijk tot zeer tevreden over de baan, de inhoud van het werk en de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheden. 20% is daar

RAP002920/HHI/KVO

51

ontevreden over. Bij de andere proeftuinen (Sportbeheer, KCC-telefonie en dienstverleningsconcept, Handhaving en Overige samenwerkingsvormen) zijn er géén ontevreden medewerkers. Meningen over de proeftuin/samenwerking De medewerkers van Werk en Inkomen zijn ten opzichte van hun collega’s minder enthousiast over de gevolgen van de samenwerking. Geen vooruitgang wordt met name ervaren bij de dienstverlening, de mogelijkheden voor specialisatie en de werkverdeling. De helft van de medewerkers die op een andere locatie is gaan werken, is daar ontevreden over. Meer dan de helft van de medewerkers vindt de samenwerking geen succes. De medewerkers van Sportbeheer zijn het unaniem over eens dat er geen verbetering in de ruimte voor specialisatie is. Het merendeel ervaart geen verbetering van dienstverlening en werkverdeling. De medewerkers van KCC-telefonie en dienstverleningsconcept ervaren een betere werkverdeling, ervaren meer uitdaging in het werk en hebben nieuwe ervaringen opgedaan. Eén van de geënquêteerde medewerkers van KCC-telefonie en dienstverleningsconcept werkt op een andere locatie en baalt daarvan. Ruimte voor verbetering bestaat bij de specialisatie- en de ontwikkelmogelijkheden. De medewerkers van Handhaving ervaren meer verantwoordelijkheid en betere dienstverlening. Er is één geënquêteerde werkzaam op een andere locatie en die is tevreden. Zo’n 67% van de medewerkers vindt de samenwerking een succes, wat sterk afwijkt van het algemeen gemiddelde van 21%. Ruimte voor verbetering bestaat bij de specialisatie- en de ontwikkelmogelijkheden. De medewerkers van de overige samenwerkingsvormen ervaren meer uitdaging, meer ontwikkelingsmogelijkheden, een betere dienstverlening en meer ruimte voor specialisatie door de samenwerking. Ruimte voor verbetering bestaat bij de werkverdeling. Verwachtingen over de proeftuin/samenwerking De verwachtingen wijken min of meer op een vergelijkbare wijze af als de meningen over de samenwerking. Zo’n tweederde van de respondenten vindt dat de gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel meer moeten gaan samenwerken. Slechts 5% is van mening dat dit niet moet gebeuren. De rest van de respondenten antwoordt hierop neutraal. 16.4 CONCLUSIE Meer dan 80% van de medewerkers is tamelijk tot zeer tevreden over de baan, de inhoud van het werk en de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheden. De medewerkers is gevraagd zich uit te spreken over de verschillen ten opzichte van de situatie van voor de proeftuin. Een deel ervaart geen verschil (gemiddeld 36%), ongeveer een derde van de medewerkers ervaart een positief verschil en eveneens ongeveer een derde ervaart een negatief verschil. Uitschieter is het werken op de nieuwe locatie: bijna 40% van de medewerkers van wien de locatie is gewijzigd ervaart deze wijziging als vervelend.

RAP002920/HHI/KVO

52

De meningen en verwachtingen verschillen op onderdelen per samenwerkingsvorm. Over heel de linie valt op dat de medewerkers van Werk en Inkomen ten opzichte van hun collega’s minder tevreden zijn met hun baan. Zij zijn ten opzichte van hun collega’s minder enthousiast over de gevolgen van de samenwerking. Dit wordt ook weerspiegeld in hun verwachtingen. Deze bevindingen zijn redelijk evenredig verdeeld over de verschillende onderdelen. Bij Werk en Inkomen zijn er dus verschillende verbeterpunten. Bij Handhaving en het KCC-telefonie en dienstverleningsconcept bestaat er ruimte voor verbetering bij de specialisatie- en de ontwikkelmogelijkheden. Bij de medewerkers van de overige samenwerkingsvormen is die ruimte er bij de werkverdeling. Bij de medewerkers van Sportbeheer is deze ruimte er bij de ruimte voor specialisatie, bij de dienstverlening en bij de werkverdeling. De tevredenheid over de samenwerking is over het algemeen groter bij de spontane samenwerkingsterreinen dan bij de proeftuinen. Vanuit deze spontane ontwikkelingen wordt ook meer dan gemiddeld aangegeven dat de beide gemeenten de samenwerkingsactiviteiten moeten intensiveren. Overigens geven bijna alle respondenten (95%) aan dat beide gemeenten hun samenwerking moeten intensiveren (of zijn hierin neutraal). Slechts een hele kleine minderheid is van mening dat de samenwerking zal moeten verminderen.

RAP002920/HHI/KVO

53

17

VERWACHTINGEN In het algemeen is de verwachting dat de ontwikkelingen op het gebied van samenwerking tussen gemeenten in het algemeen en die tussen de gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel in het bijzonder zich zullen voortzetten. Dat sluit ook aan bij de laatste constatering uit de medewerkersenquête. Het feit dat naast de formele proeftuinen ook min of meer spontane vormen van samenwerking (maar vaak ook wel door de omstandigheden geholpen) zijn ontstaan is hiervan een bevestiging. Ook binnen de formele proeftuinen wordt veelal wel de verwachting uitgesproken dat “de weg terug” niet opportuun (meer) is en dat er in de toekomst alleen maar meer en intensiever samengewerkt zal worden. Binnen meerdere proeftuinen en overige samenwerkingsterreinen worden ook meer mogelijkheden tot verdere samenwerking gezien. Naast het feit dat dit veelal ook ingegeven wordt door efficiënter en slimmer kunnen werken, speelt bij sommige onderwerpen ook nadrukkelijk het schaalniveau van de onderwerpen (en daarmee ook het kennisniveau van de organisaties) een rol. Er kan worden geconstateerd dat steeds meer vraagstukken die op de gemeente afkomen zelfs voor een gemeente van 30.000 inwoners soms lastig zijn te behandelen en uit te voeren. De drie grote decentralisaties die onder de noemer van de Sociale Agenda zijn gepositioneerd zijn daarvan een mooi voorbeeld. Dergelijke vraagstukken zijn niet meer zelfstandig door kleine en middelgrote gemeenten op te pakken en voor te bereiden. Was tot voor een tiental jaar geleden in discussies vaak de gemeentegrens van 30.000 inwoners kritisch, deze grens is langzaamaan aan het opschuiven naar boven. De bestuurlijke context is ook een van opschaling van gemeenten. Het mag zo zijn dat de provincie Fryslân wat gas terug lijkt te nemen ten aanzien van het minimaal wenselijke schaalniveau van gemeenten (in haar recente visie op de lokaal-bestuurlijke inrichting van Zuidoost-Fryslân). Feit blijft wel, dat er in Fryslân en, ruimer, in de noordelijke provincies, bewegingen gaande en plannen bekend zijn van nadrukkelijke schaalvergroting. Uiteraard moeten de beide gemeenten uitgaan van de eigen ambitie en eigen kracht, maar het is daarbij niet onverstandig vroegtijdig te anticiperen op ontwikkelingen in de (directe) bestuurlijk omgeving. Er is in Nederland in het algemeen veel beweging gaande rond het thema gemeentelijke samenwerking. De bestuurlijke lappendeken waarop veel gemeenten moeten acteren is vaak erg ingewikkeld. Niet voor niets zijn er op verschillende deelterreinen grote regionalisaties gaande. De RUD-vorming en de regionaliseren van de brandweer zijn daarvan de meest herkenbare (want: meest vergevorderde) voorbeelden. Bedacht moet worden dat een gemiddelde gemeente in Nederland in zo’n dertig formeel vastgelegde samenwerkingsvormen participeert. Dit betreft soms slecht een specifiek deel van het gemeentelijk takenpakket. Veel samenwerkingsvormen hebben daarnaast een vrijblijvend karakter. Maar er zijn steeds meer vraagstukken die in intergemeentelijke portefeuillehoudersoverleggen worden besloten en waarbij de besluitvorming in de afzonderlijke raden soms alleen nog voor de vorm kan plaatsvinden. De beide gemeenten zullen zich nadrukkelijk moeten oriënteren op de gewenste toekomst van hun samenwerking. Om die oriëntatie meer handen en voeten te geven zal op korte termijn ook een doorkijk worden gegeven in verschillende vormen van gemeentelijke samenwerking. Hierbij is het palet aan mogelijkheden groot in de varianten die tussen de huidige wijze van samenwerking

RAP002920/HHI/KVO

54

liggen en de meest vergaande vorm waarin de beide gemeenten de gehele ambtelijke organisatie in één gezamenlijke organisatie hebben ondergebracht. De veranderende context waarbinnen de zelfstandige gemeenten opereren zal nadrukkelijk binnen de discussie over de gewenste samenwerkingsscenario’s moeten worden betrokken. Dit vraagt van bestuurders politieke moed en lef om verder te kijken dan de huidige proeftuinen.

RAP002920/HHI/KVO

55

18

CONCLUSIES

18.1 EVALUATIE De conclusies per proeftuin c.q. samenwerking worden hier niet herhaald. Er kan worden geconstateerd dat er grote verschillen zijn in de voortgang van de samenwerking en de wijze waarop de samenwerkingsvormen zijn voorbereid en 'neergezet'. Daarmee zijn er ook grote verschillen in de conclusies te constateren. Bij dit alles past wel één opmerking die te maken heeft met het tijdpad. Voor een aantal onderwerpen komt de evaluatie aan de vroege kant. Immers sommige proeftuinen c.q. samenwerkingsterreinen zijn pas onlangs echt gestart. Dit heeft ons echter niet doen besluiten om de evaluatie niet al nu uit te voeren. Er is naar onze mening zo toch voldoende informatie beschikbaar om met name naar de toekomst van de beide gemeenten te kijken. Bovendien is de verwachting dat een evaluatie over, pak ‘m beet, een half jaar niet direct veel extra kwantitatieve gegevens zal opleveren. De zes onderwerpen waarlangs de ‘lat van de evaluatie’ is gelegd willen wij hier wel kort samenvatten. Kwaliteit In meerdere proeftuinen en samenwerkingsvormen is geconstateerd dat de kwaliteit van werken en het leveren van diensten aan het verbeteren is, dan wel dat nadrukkelijk de verwachting is dat dit gaat gebeuren. Bij dit aspect zijn, verklaarbaar, nog wel grote verschillen te constateren. Door het veelal iets grote schaalniveau kan in een aantal onderdelen meer specialisme worden ontwikkeld, hetgeen de kwaliteit positief beïnvloed. Kwetsbaarheid De kwetsbaarheid, zeker in de onderdelen die formatief niet al te omvangrijk zijn, is nadrukkelijk verminderd. Kosten Er zijn reeds aanzienlijke kostenbesparingen gerealiseerd. Deze kostenbesparingen zijn soms direct zichtbaar omdat vacatures minder of slechts deels zijn ingevuld, omdat er gekozen is voor gezamenlijk (en dus minder) management, etc. De kostenbesparingen zijn soms ook meer verdekt zichtbaar, omdat de samenwerking op vele onderdelen ook heeft bewerkstelligt dat de kwalitatieve investeringen (in mensen of middelen) door de samenwerking binnen de huidige budgetten konden worden gerealiseerd. Indien de gemeenten specifieke onderdelen zelfstandig hadden opgepakt waren veel meer kosten gemaakt. Klanttevredenheid Dit onderdeel is bij meerdere onderwerpen nog niet of niet volledig in beeld. Ook speelt mee dat bij vele samenwerkingsvormen de klant niets tot weinig van de daadwerkelijke samenwerking merkt. Er zijn helaas ook een aantal iets minder positieve ervaringen, die feitelijk ook inherent zijn aan ervaringen die worden geconstateerd bij vergelijkbare processen bij andere gemeenten. Processen, systemen, maar met name ook medewerkers moeten eerst weer op elkaar worden afgestemd en dat kan in de omslagfase een (tijdelijk) negatief effect hebben op de perceptie van de klant. Daarbij horen ook klachten die bijvoorbeeld in de eerste maanden ten aanzien van de continuering van de dienstverlening op het gebied van Werk & Inkomen zijn ontvangen. Anderzijds

RAP002920/HHI/KVO

56

laten recente metingen over de dienstverlening in het KCC al erg positieve beoordelingen over de dienstverlening zien. Uitvoeren van taken en schaalniveau Voor veel onderwerpen geldt dat het schaalniveau waarop wordt geopereerd veelal al de individuele gemeenten overstijgt. Bij veel van de ontwikkelthema’s die verbinding hebben met de proeftuinen en andere samenwerkingsvormen zijn de partners waarmee de gemeenten overleggen al op een geheel ander schaalniveau (regionaal, provinciaal) georganiseerd. Daar staat tegenover dat binnen deze meer regionale inkadering ruimte is en blijft om op lokaal niveau de uitvoering van taken op die manier vorm te geven die aansluit bij de (eigen of gezamenlijke) coleur local. Zelfstandige positie eigen bestuur van elke gemeente De eigenstandige beleidsvrijheid van de zelfstandige gemeenten is op (vrijwel) alle onderzochte onderwerpen voldoende gewaarborgd. Hierbij past ook een meer relativerende opmerking. De daadwerkelijk eigen invulling voor wat betreft de omvang en intensiteit die gemeentebesturen aan hun eigen beleid kunnen meegeven is ook weer beperkt. Die beperking zit voor een deel vanwege de kaders die door andere overheden worden meegegeven, anderzijds worden die kaders ook (financieel) door de gemeenten zelf vorm en inhoud gegeven. Toch kan worden geconstateerd dat de onderdelen waarop de gemeenten samenwerking niet direct belemmerend zijn om daarbij ook eigenstandige beleidskeuzes te kunnen maken. Het is uiteraard wel zo dat de meest efficiënte uitvoering wordt bewerkstelligd als de gemeenten in ieder geval de intentie uitspreken ook hun beleid waar mogelijk zoveel mogelijk te harmoniseren. 18.2 CULTUUR In hoofdstuk 2 is al geschetst welk “pad van samenwerking” de beide gemeenten hebben gekozen. Er is gekozen voor een aantal dossiers die zowel politiekgevoelig als zeer klantgeoriënteerd zijn. Als dan ook nog in de voorbereiding op de start van enkele onderdelen de randvoorwaarden (structuur, processen, systemen) niet of te weinig op elkaar zijn afgestemd om een flitsende start te kunnen maken, is het niet verwonderlijk dat de eerste bevindingen niet in alle gevallen onverdeeld positief zijn. Naast het “pad” dat de beide gemeenten hebben gekozen is er nog iets dat meespeelt. De beide gemeenten kennen vanuit de geschiedenis en opbouw allebei een eigen en verschillende organisatiecultuur. Dit geldt zowel voor de bestuurlijke als de ambtelijke cultuur. De verschillen kunnen vanuit het verleden wellicht het beste worden getypeerd met gedegen versus pragmatisch, met procedureel versus doorpakken, met rekkelijk versus precies, met arm versus rijk en met strak in het pak versus ruim bemeten. Dat werkt ook door in specifieke kenmerken (omvang, wijze van werken, processen) van de ambtelijke organisaties. Alle stappen die worden gemaakt door de beide gemeenten zullen continue worden beoordeeld vanuit de eigen, gewortelde (maar veelal niet merkbare en onzichtbare) cultuur. Dat betekent bijvoorbeeld dat de ene gemeente er moeite mee heeft om in het kader van de samenwerking de lat tijdelijk een stukje lager te moeten leggen. Anderzijds kan juist de andere gemeente bij specifieke onderwerpen het gevoel hebben dat ze zaken al dermate efficiënt doen en dat de samenwerking eigenlijk alleen maar tot effect sorteert dat men aan de uitvoering van de andere

RAP002920/HHI/KVO

57

gemeente mag meebetalen. Het geven en nemen is één van de fundamenten waarop een goede samenwerking moet zijn gestoeld. Het proces van samenwerking waar de beide gemeenten nu midden inzitten, vraagt nog iets meer. Het vraagt kunnen loslaten en het vraagt vertrouwen. Dit betekent dat van de beide organisaties (bestuurlijk èn ambtelijk) wordt gevraagd vooruit te kijken en te willen investeren. Ieder samenwerkingsproces vraagt in eerste instantie offers. Er moet geïnvesteerd worden om het binnen afzienbare termijn gezamenlijk beter voor elkaar te hebben. Het betekent ook begrip tonen voor verschillen die er van oudsher zijn. Het betekent ook dat niet vanaf de start het financieel gewin de boventoon moet voeren. De vier k’s zijn enorm belangrijk, de wil om het echt samen te doen en ook te willen investeren in een duurzame samenwerkingsrelatie is nog veel belangrijker. Ondanks deze cultuurverschillen en ondanks het feit dat de beide gemeenten de “moeilijke noordhelling” hebben genomen kan worden geconstateerd dat de beide gemeenten redelijk tot goed zijn geslaagd in de eerste proeve van samenwerking. Geconstateerd kan worden dat er inmiddels een belangrijke en hoge drempel is genomen. En die conclusie wordt ook getrokken. Waar andere gemeenten na samenwerking op bedrijfsmatige aspecten soms vastlopen in het vervolg omdat dan pas de inhoudelijke en politieke verschillen op tafel komen, is in de ‘samenwerking De Wâlden‘ sprake van het omgekeerde. Bedrijfsmatige samenwerking moet, gezien de stappen die op andere terreinen zijn gemaakt, voor de beide gemeenten relatief gemakkelijk te realiseren zijn. Zeker als er nog meer begrip gaat ontstaan voor elkaar gewoonten en gebruiken en mogelijk zelfs gaan leren van elkaars cultuurverschillen. 18.3 PROCES BEOORDEELD Wat wel duidelijk wordt uit de evaluatie is dat sommige proeftuinen en samenwerkingsterreinen er wel baat bij zouden hebben gehad indien ook op bedrijfsmatige aspecten (p&o, communicatie, financiën, ICT, huisvesting, juridische zaken, ‘picofah’) meer werd samengewerkt tussen de organisaties. De samenwerking moet soms binnen de twee organisaties op deze aspecten tweezijdig (en soms verschillend) worden geborgd. Dit vraagt onnodig veel extra afstemming en overleg. Vanuit die behoefte om ook de stap naar meer bedrijfsmatig georiënteerde samenwerkingsonderwerpen te komen lijkt het ook verstandig binnen de samenwerking het onderwerp “cultuur” nadrukkelijk te benoemen. Dit betekent niet dat de cultuurverschillen zoals die er zijn “gecultiveerd” moeten worden, maar dat al meer kan worden toegewerkt naar een gewenste gezamenlijke organisatiecultuur door middel van het introduren (en daarna implementeren) van het begrip “Wâldenkunde”; oftewel het ontwikkelen van een visie op het besturen en werken in De Wâlden. Wat ook kan worden geconstateerd is dat er misschien wel geen samenwerkingsonderwerp bestaat dat op alle fronten gemakkelijk gaat. Het ene samenwerkingsgebied líjkt vooraf soms wel makkelijker om te realiseren dan het andere, maar alles heeft in meerdere of mindere mate een bepaalde complexiteit in zich wanneer samenvoegen dan wel samenwerken in beeld komt. Het slagen staat of valt met name ook met de houding van de mensen die ermee bezig zijn, het vertrouwen in elkaar en begrip en respect voor elkaar. Ook een al of niet gevoelde noodzaak (tot samenwerking) heeft grote invloed op de loop van het proces. Een andere constatering dat dat inherent aan dergelijke processen is, is dat er zich een beeld van een Echternachse processie

RAP002920/HHI/KVO

58

openbaart: drie stappen vooruit, twee achteruit etc. Dan komt het er op aan om door te zetten en niet op te geven. Een tegenslag of vermeende achteruitgang in het proces is meestal tijdelijk van aard en is soms een voorwaarde gebleken om weer een goede stap vooruit te kunnen maken. Louter door verloop van tijd en door regelmatig contact en oprechte wil komen de beide gemeenten geleidelijk procesmatig steeds verder vooruit en ook inhoudelijk steeds dichter tot elkaar. Dat is ook herkenbaar in de beide ambtelijke èn bestuurlijke organisaties. In het licht van de hiervoor beschreven constateringen tot slot de conclusie worden getrokken dat de samenwerking tussen de beide gemeenten nu nog niet op alle aspecten een onverdeeld succes is, maar dat dat op korte termijn wel tot de mogelijkheden behoort. De eerste successen zijn er; evenals ontwikkelpunten. De medewerkers, maar ook de maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen geven verder aan dat de weg terug naar af een moeilijk voor te stellen optie meer is. En in het vooruit kijken zullen de gemeenten veel, zo niet alle, vormen van intergemeentelijke samenwerking bespreekbaar moeten houden. Een ambtelijke fusie waarbij wordt toegewerkt naar één gezamenlijke ambtelijke organisatie onder twee besturen wordt door veel medewerkers niet als een bedreiging beschouwd, maar juist als een kans. Daarbij is het van groot belang of de beide gemeenten ook een lange-termijnvisie (2018-2020) durven neer te leggen.

RAP002920/HHI/KVO

59

@

BIJLAGE MEDEWERKERSENQUETE EVALUATIE PROEFTUINEN EN OVERIGE SAMENWERKINGSTERREINEN

GEMEENTEN ACHTKARSPELEN EN TYTSJERKSTERADIEL

Opdrachtgever

Auteurs

De Wâlden

Projectgroep de Wâlden eindredactie Han Hiemstra

Kenmerk

Project

RAP002920/HHI/KVO

001921.004.01

  A.

TOTAAL

Deel 1: ben je tevreden over: 1. Je baan, alles bijeengenomen 2. De organisatie waar de proeftuin/samenwerking is ondergebracht en waar je werkzaam bent 3. De inhoud van je werk 4. De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden

Deel 2: je mening over de proeftuin/samenwerking (ten opzichte van de situatie voor de proeftuin): 1. Het werk is uitdagender geworden 2. Ik heb meer ontwikkelingsmogelijkheden gekregen 3. Ik heb meer verantwoordelijkheden gekregen 4. We zijn de klant/burgers beter van dienst 5. Er zijn meer mogelijkheden voor specialisatie gekomen 6. Het werk wordt beter verdeeld 7. Ik heb door de proeftuin/samenwerking nieuwe ervaringen opgedaan 8. Ik vind het vervelend dat ik op een andere locatie ben komen te werken (alleen ingevuld indien de locatie is gewijzigd)

Deel 3: je verwachtingen over de proeftuin en de samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel: 1. Het werk wordt uitdagender 2. Ik krijg meer mogelijkheden om mij verder te ontwikkelen 3. We kunnen de klant/burgers beter van dienst zijn 4. Er ontstaan meer mogelijkheden voor specialisatie 5. Het werk kan beter verdeeld worden 6. De proeftuin/samenwerking is een succes of gaat dat worden 7. De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel moeten meer samenwerken

Tot slot: De proeftuin/samenwerking waarin ik actief ben: RAP002920/HHI/KVO

Zeer tevreden 37%

Tamelijk tevreden 55%

Noch tevreden, noch ontevreden 5%

Tamelijk ontevreden 2%

Zeer ontevreden 1%

15% 38% 56%

49% 49% 26%

31% 9% 17%

5% 3% 1%

1% 1% 1%

Helemaal mee eens 17% 3% 17% 10% 4% 3% 9%

Mee eens 27% 31% 17% 26% 20% 24% 29%

Noch mee eens, noch mee oneens 34% 32% 42% 34% 29% 41% 55%

Mee oneens 20% 26% 24% 24% 44% 27% 6%

Helemaal mee oneens 2% 8% 1% 7% 3% 5% 2%

23%

6%

19%

11%

20%

Helemaal mee eens 5% 11% 11% 9% 7% 2%

Mee eens 44% 34% 33% 32% 45% 45%

Noch mee eens, noch mee oneens 35% 33% 32% 29% 39% 18%

Mee oneens 10% 18% 14% 28% 5% 32%

Helemaal mee oneens 5% 5% 10% 2% 3% 2%

23%

41%

30%

5%

1%

Werk en Inkomen 49%

Beheer sportaccommodaties 4%

KCC-telefonie en dienstverleningsconcept 10%

Handhaving 7%

Overige samenwerkingsvormen 30%

3

 

 

 

   

RAP002920/HHI/KVO

4

 

   

 

RAP002920/HHI/KVO

5

   

 

RAP002920/HHI/KVO

6

   

 

RAP002920/HHI/KVO

7

   

 

  RAP002920/HHI/KVO

8

 

B. WERK EN INKOMEN   

Deel 1: ben je tevreden over: 1. Je baan, alles bijeengenomen 2. De organisatie waar de proeftuin/samenwerking is ondergebracht en waar je werkzaam bent 3. De inhoud van je werk 4. De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden

Zeer tevreden 20%

Tamelijk tevreden 40%

Noch tevreden, noch ontevreden 23%

Tamelijk ontevreden 11%

Zeer ontevreden 6%

6% 20% 34%

43% 46% 43%

23% 17% 17%

23% 14% 3%

6% 3% 3%

Mee eens 15% 6% 14% 3% 11% 6% 37% 31%

Noch mee eens, noch mee oneens 47% 57% 54% 35% 34% 37% 26% 31%

Mee oneens 29% 29% 26% 32% 46% 37% 26% 23%

Helemaal mee oneens 9% 9% 3% 29% 9% 20% 9% 0%

Mee oneens 37% 20% 29% 26% 17% 43%

Helemaal mee oneens 6% 6% 20% 3% 11% 9%

6%

0%

Deel 2: je mening over de proeftuin/samenwerking (ten opzichte van de situatie voor de proeftuin): 1. Het werk is uitdagender geworden 2. Ik heb meer ontwikkelingsmogelijkheden gekregen 3. Ik heb meer verantwoordelijkheden gekregen 4. We zijn de klant/burgers beter van dienst 5. Er zijn meer mogelijkheden voor specialisatie gekomen 6. Het werk wordt beter verdeeld 7. Ik heb door de proeftuin/samenwerking nieuwe ervaringen opgedaan 8. Ik vind het vervelend dat ik op een andere locatie ben komen te werken(alleen ingevuld indien de locatie is gewijzigd)

Helemaal mee eens 0% 0% 3% 0% 0% 0% 3% 15%

Deel 3: je verwachtingen over de proeftuin en de samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel: 1. Het werk wordt uitdagender 2. Ik krijg meer mogelijkheden om mij verder te ontwikkelen 3. We kunnen de klant/burgers beter van dienst zijn 4. Er ontstaan meer mogelijkheden voor specialisatie 5. Het werk kan beter verdeeld worden 6. De proeftuin/samenwerking is een succes of gaat dat worden 7. De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel moeten meer samenwerken

Helemaal mee eens 3% 0% 3% 3% 11% 6%

Mee eens 20% 23% 14% 24% 20% 20%

Noch mee eens, noch mee oneens 34% 51% 34% 44% 40% 23%

14%

20%

60%

RAP002920/HHI/KVO

9

 

 

  RAP002920/HHI/KVO

10

 

 

RAP002920/HHI/KVO

11

 

RAP002920/HHI/KVO

12

 

RAP002920/HHI/KVO

13

 

 

RAP002920/HHI/KVO

14

   

C. SPORTBEHEER   Deel 1: ben je tevreden over:

Zeer tevreden 67%

Tamelijk tevreden 33%

Noch tevreden, noch ontevreden 0%

Tamelijk ontevreden 0%

Zeer ontevreden 0%

0% 67% 67%

33% 33% 0%

67% 0% 33%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

Deel 2: je mening over de proeftuin/samenwerking (ten opzichte van de situatie voor de proeftuin): 1. Het werk is uitdagender geworden 2. Ik heb meer ontwikkelingsmogelijkheden gekregen 3. Ik heb meer verantwoordelijkheden gekregen 4. We zijn de klant/burgers beter van dienst 5. Er zijn meer mogelijkheden voor specialisatie gekomen 6. Het werk wordt beter verdeeld 7. Ik heb door de proeftuin/samenwerking nieuwe ervaringen opgedaan 8. Ik vind het vervelend dat ik op een andere locatie ben komen te werken (alleen ingevuld indien de locatie is gewijzigd)

Helemaal mee eens 33% 0% 33% 0% 0% 0% 0% 0%

Mee eens 0% 33% 0% 0% 0% 0% 33% 0%

Noch mee eens, noch mee oneens 33% 0% 0% 33% 0% 33% 67% 0%

Mee oneens 33% 67% 67% 67% 100% 67% 0% 0%

Helemaal mee oneens 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Deel 3: je verwachtingen over de proeftuin en de samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel: 1. Het werk wordt uitdagender 2. Ik krijg meer mogelijkheden om mij verder te ontwikkelen 3. We kunnen de klant/burgers beter van dienst zijn 4. Er ontstaan meer mogelijkheden voor specialisatie 5. Het werk kan beter verdeeld worden 6. De proeftuin/samenwerking is een succes of gaat dat worden 7. De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel moeten meer samenwerken

Helemaal mee eens 0% 33% 0% 0% 0% 0%

Mee eens 67% 33% 33% 33% 33% 33%

Noch mee eens, noch mee oneens 33% 0% 67% 33% 67% 0%

Mee oneens 0% 33% 0% 33% 0% 67%

Helemaal mee oneens 0% 0% 0% 0% 0% 0%

33%

67%

0%

0%

0%

1. Je baan, alles bijeengenomen 2. De organisatie waar de proeftuin/samenwerking is ondergebracht en waar je werkzaam bent 3. De inhoud van je werk 4. De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden

RAP002920/HHI/KVO

15

 

RAP002920/HHI/KVO

16

 

RAP002920/HHI/KVO

17

 

    RAP002920/HHI/KVO

18

 

 

 

RAP002920/HHI/KVO

19

 

 

RAP002920/HHI/KVO

20

   

D. KLANTCONTACTCENTRUM   Deel 1: ben je tevreden over: 1. Je baan, alles bijeengenomen 2. De organisatie waar de proeftuin/samenwerking is ondergebracht en waar je werkzaam bent 3. De inhoud van je werk 4. De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden

Zeer tevreden 29%

Tamelijk tevreden 71%

Noch tevreden, noch ontevreden 0%

Tamelijk ontevreden 0%

Zeer ontevreden 0%

14% 29% 57%

57% 43% 14%

29% 29% 29%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

Mee eens 43% 43% 29% 43% 0% 43% 29% 0%

Noch mee eens, noch mee oneens 43% 14% 43% 29% 57% 29% 43% 0%

Mee oneens 0% 29% 14% 14% 29% 14% 0% 0%

Helemaal mee oneens 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Mee oneens 0% 0% 14% 29% 0% 14%

Helemaal mee oneens 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0%

0%

Deel 2: je mening over de proeftuin/samenwerking (ten opzichte van de situatie voor de proeftuin): 1. Het werk is uitdagender geworden 2. Ik heb meer ontwikkelingsmogelijkheden gekregen 3. Ik heb meer verantwoordelijkheden gekregen 4. We zijn de klant/burgers beter van dienst 5. Er zijn meer mogelijkheden voor specialisatie gekomen 6. Het werk wordt beter verdeeld 7. Ik heb door de proeftuin/samenwerking nieuwe ervaringen opgedaan 8. Ik vind het vervelend dat ik op een andere locatie ben komen te werken (alleen ingevuld indien de locatie is gewijzigd)

Helemaal mee eens 14% 14% 14% 14% 14% 14% 29% 100%

Deel 3: je verwachtingen over de proeftuin en de samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel: 1. Het werk wordt uitdagender 2. Ik krijg meer mogelijkheden om mij verder te ontwikkelen 3. We kunnen de klant/burgers beter van dienst zijn 4. Er ontstaan meer mogelijkheden voor specialisatie 5. Het werk kan beter verdeeld worden 6. De proeftuin/samenwerking is een succes of gaat dat worden 7. De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel moeten meer samenwerken

Helemaal mee eens 14% 14% 29% 29% 14% 0%

Mee eens 43% 29% 29% 14% 71% 43%

Noch mee eens, noch mee oneens 43% 57% 29% 29% 14% 43%

14%

29%

57%

RAP002920/HHI/KVO

21

 

RAP002920/HHI/KVO

22

 

RAP002920/HHI/KVO

23

 

 

RAP002920/HHI/KVO

24

 

RAP002920/HHI/KVO

25

 

 

RAP002920/HHI/KVO

26

   

E. HANDHAVING  Deel 1: ben je tevreden over: 1. Je baan, alles bijeengenomen 2. De organisatie waar de proeftuin/samenwerking is ondergebracht en waar je werkzaam bent 3. De inhoud van je werk 4. De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden

Deel 2: je mening over de proeftuin/samenwerking (ten opzichte van de situatie voor de proeftuin): 1. Het werk is uitdagender geworden 2. Ik heb meer ontwikkelingsmogelijkheden gekregen 3. Ik heb meer verantwoordelijkheden gekregen 4. We zijn de klant/burgers beter van dienst 5. Er zijn meer mogelijkheden voor specialisatie gekomen 6. Het werk wordt beter verdeeld 7. Ik heb door de proeftuin/samenwerking nieuwe ervaringen opgedaan 8. Ik vind het vervelend dat ik op een andere locatie ben komen te werken (alleen ingevuld indien de locatie is gewijzigd)

Deel 3: je verwachtingen over de proeftuin en de samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel: 1. Het werk wordt uitdagender 2. Ik krijg meer mogelijkheden om mij verder te ontwikkelen 3. We kunnen de klant/burgers beter van dienst zijn 4. Er ontstaan meer mogelijkheden voor specialisatie 5. Het werk kan beter verdeeld worden 6. De proeftuin/samenwerking is een succes of gaat dat worden 7. De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel moeten meer samenwerken

RAP002920/HHI/KVO

Noch tevreden, noch ontevreden 0%

Zeer tevreden 20%

Tamelijk tevreden 80%

25% 40% 60%

50% 60% 40%

Helemaal mee eens 33% 0% 33% 33% 0% 0% 0% 0%

Mee eens 33% 33% 33% 33% 33% 33% 0% 0%

25% 0% 0% Noch mee eens, noch mee oneens 0% 33% 33% 33% 33% 67% 100% 0%

Helemaal mee eens 0% 0% 20% 0% 0% 0% 20%

27

Tamelijk ontevreden 0%

Zeer ontevreden 0%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

Mee oneens 33% 0% 0% 0% 33% 0% 0% 0%

Helemaal mee oneens 0% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 100%

Mee eens 40% 40% 20% 20% 40% 67%

Noch mee eens, noch mee oneens 40% 20% 20% 40% 60% 0%

Mee oneens 0% 20% 20% 40% 0% 33%

Helemaal mee oneens 20% 20% 20% 0% 0% 0%

40%

20%

20%

0%

 

RAP002920/HHI/KVO

28

 

RAP002920/HHI/KVO

29

 

 

RAP002920/HHI/KVO

30

 

RAP002920/HHI/KVO

31

 

     

RAP002920/HHI/KVO

32

 

F. OVERIGE SAMENWERKINGSVORMEN   Deel 1: ben je tevreden over: 1. Je baan, alles bijeengenomen 2. De organisatie waar de proeftuin/samenwerking is ondergebracht en waar je werkzaam bent 3. De inhoud van je werk 4. De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden

Zeer tevreden 50%

Tamelijk tevreden 50%

Noch tevreden, noch ontevreden 0%

Tamelijk ontevreden 0%

Zeer ontevreden 0%

30% 35% 60%

60% 65% 35%

10% 0% 5%

0% 0% 0%

0% 0% 0%

Mee eens 44% 39% 11% 50% 56% 39% 44% 0%

Noch mee eens, noch mee oneens 44% 56% 78% 39% 22% 39% 39% 67%

Mee oneens 6% 6% 11% 6% 11% 17% 6% 33%

Helemaal mee oneens 0% 0% 0% 6% 6% 6% 0% 0%

Mee oneens 15% 15% 10% 11% 10% 5%

Helemaal mee oneens 0% 0% 10% 5% 5% 0%

0%

5%

Deel 2: je mening over de proeftuin/samenwerking (ten opzichte van de situatie voor de proeftuin): 1. Het werk is uitdagender geworden 2. Ik heb meer ontwikkelingsmogelijkheden gekregen 3. Ik heb meer verantwoordelijkheden gekregen 4. We zijn de klant/burgers beter van dienst 5. Er zijn meer mogelijkheden voor specialisatie gekomen 6. Het werk wordt beter verdeeld 7. Ik heb door de proeftuin/samenwerking nieuwe ervaringen opgedaan 8. Ik vind het vervelend dat ik op een andere locatie ben komen te werken (alleen ingevuld indien de locatie is gewijzigd)

Helemaal mee eens 6% 0% 0% 0% 6% 0% 11% 0%

Deel 3: je verwachtingen over de proeftuin en de samenwerking tussen Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel: 1. Het werk wordt uitdagender 2. Ik krijg meer mogelijkheden om mij verder te ontwikkelen 3. We kunnen de klant/burgers beter van dienst zijn 4. Er ontstaan meer mogelijkheden voor specialisatie 5. Het werk kan beter verdeeld worden 6. De proeftuin/samenwerking is een succes of gaat dat worden 7. De gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel moeten meer samenwerken

Helemaal mee eens 10% 5% 5% 16% 10% 5%

Mee eens 50% 45% 67% 68% 60% 63%

Noch mee eens, noch mee oneens 25% 35% 10% 0% 15% 26%

33%

48%

14%

RAP002920/HHI/KVO

33

 

RAP002920/HHI/KVO

34

 

  RAP002920/HHI/KVO

35

 

 

RAP002920/HHI/KVO

36

 

RAP002920/HHI/KVO

37

 

     

RAP002920/HHI/KVO

38