EVALUATIE AGENDA NETWERK NOORDOOST: SAMENWERKING EN RESULTATEN

Eindrapport

EVALUATIE AGENDA NETWERK NOORDOOST: SAMENWERKING EN RESULTATEN

Aan Stuurgroep ANNO

Van dr. Igno Pröpper Ing. Peter Struik MBA Remco Smulders MSc

Vught, 14 januari 2014

Inhoudsopgave 1

Kern...............................................................................................1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Aanleiding evaluatie ................................................................................... 1 Doel- en vraagstelling evaluatie .................................................................. 1 Conclusies ................................................................................................. 2 Aanbevelingen ........................................................................................... 5 Leeswijzer ................................................................................................ 10

2

Motieven en doelen voor samenwerking ........................................ 11

2.1 2.2 2.3 2.4

Aanleiding en voorgeschiedenis ANNO-samenwerking ................................ 11 Motieven.................................................................................................. 12 Doelen ..................................................................................................... 14 Evalueerbaarheid van de doelen ................................................................ 16

3

Resultaten.................................................................................... 19

3.1 3.2 3.3

Focus op voortgang projecten ................................................................... 19 Prestaties ................................................................................................. 19 Meerwaarde samenwerking ...................................................................... 23

4

De samenwerking: werkwijze, structuur en spelers ....................... 26

4.1 4.2 4.3 4.4

Ideaalbeeld bij de start van de samenwerking ............................................ 26 Structuur van de ANNO-samenwerking...................................................... 29 Opstelling en interne organisatie bestuurlijke spelers ................................ 32 Werkwijzen in de ANNO-samenwerking..................................................... 35

5

Relevante ontwikkelingen ............................................................ 38

Bijlage 1

Onderzoeksopzet ............................................................... 41

Bijlage 2

Respondentenlijst ............................................................. 43

Bijlage 3

Bronnenlijst ...................................................................... 45

Bijlage 4

Resultatentabel ................................................................. 47

Bijlage 5

Resultaten enquête ........................................................... 55

Bijlage 6

Beschrijving van de programmastructuur ............................ 61

1

Kern

1.1

Aanleiding evaluatie

De gemeenten Achtkarspelen, Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel, Kollumerland c.a., Tytsjerksteradiel en de provincie Fryslân werken samen op sociaal-economisch terrein in de “Agenda Netwerk Noordoost” (ANNO). In artikel 3 van de samenwerkingsovereenkomst is afgesproken dat de samenwerking elke twee of drie jaar geëvalueerd zal worden. De stuurgroep heeft besloten de eerste evaluatie eind 2013 uit te laten voeren, mede met het oog op een drietal ontwikkelingen: – de aansluiting van de provinciale organisatie op de organisatie van de streekagenda van ANNO; – een nieuwe provinciale aanpak voor streekagenda’s – die provinciebreed ‘uitgerold’ moet worden; – de ambitie tot het reduceren van bestuurlijke drukte – in relatie met het toevoegen van ‘blauw-groen’ aan de organisatie van ANNO. De stuurgroep wil de besluitvorming over deze drie onderwerpen mede laten plaatsvinden op basis van een grondige evaluatie van het functioneren van de ANNOorganisatie tot dusver. In deze evaluatie moeten in ieder geval worden betrokken de doelstellingen van ANNO, de wijze van uitvoeren en de realisatie van deze doelstellingen. De evaluatie moet in kaart brengen wat goed en wat minder goed is gelukt en waar wel en niet is ingespeeld op kansen. Vraag is ook aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om succesvol verder te kunnen.1 Onderzoeks- en adviesbureau Partners+Pröpper heeft in opdracht van de stuurgroep deze evaluatie uitgevoerd.

1.2

Doel- en vraagstelling evaluatie

De doelstelling van het onderzoek is drieledig: 1 Het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop de huidige samenwerking verloopt en in de resultaten ervan. 2 Het zicht krijgen op relevante succesvoorwaarden om de toekomstige samenwerking verder te versterken – en hierbij aansluitend het formuleren van praktische aanbevelingen hiertoe. 3 Een goede voorbereiding op toekomstige regionale samenwerking. De complete doel- en vraagstelling van het onderzoek en een toelichting op de gebruikte onderzoeksmethoden zijn opgenomen in bijlage 1.

1

Zie Memo ‘Veranderagenda ANNO’ van de gemeentesecretarissen van de ANNOgemeenten, 10 oktober 2013. 1

1.3

Conclusies

Het onderzoek resulteert in de volgende conclusies: Ten eerste… 1 Met de ANNO-samenwerking zoals die in 2010 is gestart loopt de regio voorop in de provincie Fryslân. De gekozen vorm van een netwerksamenwerking sluit goed aan bij de gevraagde dynamiek voor het realiseren van de regionale opgaven. De huidige samenwerking is vruchtbaar en er is nu dan ook geen enkele aanleiding om de samenwerking tussentijds te beëindigen; sterker nog, het is belangrijk en waardevol om extra te investeren. Motieven en meerwaarde 2 De drie belangrijkste motieven voor de samenwerking zijn het vergroten van het ambitieniveau, het verkrijgen van toegang tot financiële middelen en het verminderen van bestuurlijke en ambtelijke drukte. Bij dit laatste motief bestaan bij verschillende partijen verschillende beelden: het is onduidelijk wat wordt gezien als gewenste drukte (overleg dat nu eenmaal nodig is om hoge ambities te realiseren) en wat wordt gezien als ongewenste drukte (inclusief een gemeenschappelijk beeld van de oorzaken daarvan). 3

Over de gehele linie genomen is de samenwerking tot nu toe van meerwaarde gebleken, maar in mindere mate dan verwacht. a Het bereiken van een hoger ambitieniveau is deels gerealiseerd. In een aantal prioritaire projecten (bijvoorbeeld regiomarketing) zijn hogere ambities al gerealiseerd. Voor de ambitieprojecten geldt dat er hogere ambities regionaal zijn vastgelegd dan wat individuele spelers alleen zouden kunnen realiseren. De ambitieprojecten moeten nog wel een vervolg krijgen in uitvoering. Of deze hogere ambities ook daadwerkelijk gerealiseerd worden, moet dus nog blijken. b Het vergroten van de toegang tot financiële middelen is deels gerealiseerd. Belangrijkste meerwaarde is de provinciale toezegging van €22,7 miljoen voor de ANNO-projecten. Geld binnenhalen van derden lukt echter nog nauwelijks. c Het verminderen van bestuurlijke en ambtelijke drukte is nauwelijks gerealiseerd. Ongewenste bestuurlijke en ambtelijke drukte heeft drie hoofdoorzaken: – de lange besluitvormingsketen met verschillende overleggen waarin dezelfde discussies herhaald worden; – het ontbreken van een goed mandaat bij samenwerkingspartners; – de overlap tussen overleggen binnen het Netwerk Noordoost en andere samenwerkingsverbanden. Ten aanzien van de ervaren drukte is het wel positief dat in de ANNOsamenwerking projectmatig wordt toegewerkt naar concrete resultaten. Hierdoor ervaren een aantal bestuurders overleggen niet langer als ongewenste drukte.

2

Resultaten 4 De focus in de ANNO-samenwerking ligt vooral op het formuleren van beleidsvisies in ambitieprojecten en het realiseren van concrete zaken als infrastructuur, voorzieningen en campagnes in de zogenaamde prioritaire projecten. De focus ligt niet of nauwelijks op concrete maatschappelijke effecten aan de hand van evalueerbare doelen. 5

Halverwege de looptijd van de Agenda Netwerk Noordoost zien we dat in een meerderheid van de ambitieprojecten voortgang wordt geboekt die (op korte termijn) resulteert in concrete besluiten. – Spraakmakende resultaten zijn onder meer de visie Duurzaamheid en de strategische visie Waterrecreatie. – Een viertal ambitieprojecten is vertraagd en er is op korte termijn nog geen zicht op besluitvorming. Dit geldt bijvoorbeeld voor de structuurversterking landbouw-innovatie.

6

Een beperkt deel van prioritaire projecten verloopt volgens planning en heeft na twee jaar al geresulteerd in concrete resultaten. Relatief veel prioritaire projecten zijn vertraagd en nog niet in uitvoering. – Voorbeelden van succesvolle prioritaire projecten zijn Kollum Watersportdorp en Regiomarketing Noordoost Fryslân. – Vertraging van prioritaire projecten wordt met name veroorzaakt door het (nog) niet beschikbaar zijn van financiële middelen. – Aan een flink deel van de prioritaire projecten die wel deel uitmaken van de Agenda is in de eerste fase (tot en met 2015) nog geen geld toegekend.

Werkwijze 7 De werkwijze in de samenwerking wordt gekenmerkt door een sterke inhoudelijke focus en een uitgebreide gezamenlijke verkenning van de regionale opgaven. Dit is positief. 8

Het lukt nog in onvoldoende mate om op basis van de sterke inhoudelijke verkenning te komen tot doorleefde regionale visies en uitvoering. De volgende aspecten van de werkwijze zijn hierin belemmerend: – Er is een sterke focus op ‘samen uit, samen thuis’: bestuurlijke spelers hebben niet of nauwelijks ruimte er voor te kiezen op een bepaald thema niet samen te werken. – Gemeenschappelijke opgaven worden nauwelijks vertaald in evalueerbare doelen. Hierdoor is het lastig om te laten zien dat samenwerking zowel in het regionale als het lokale belang is. – Niet alle partijen worden in voldoende mate betrokken bij het kiezen van oplossingen. Dit leidt er toe dat kansen worden gemist en de gekozen oplossingen niet door alle partijen voldoende doorleefd zijn. – Provinciale Staten en gemeenteraden overleggen niet structureel op regionaal niveau. Dit brengt risico’s met zich mee: bestuurlijke regionale afspraken worden op lokaal niveau toch weer aangepast.

3

–

Er is onvoldoende transparantie over concessies die partijen doen. Dit zorgt er ook voor dat de gemeenten elkaar minder snel wat gunnen: er is te weinig zekerheid dat je er een andere keer wat voor terugkrijgt.

Structuur 9 De ANNO-organisatie speelt in de praktijk een belangrijke faciliterende rol voor de samenwerking. Dit wordt ook door de betrokkenen herkend en erkend. 10

De manier waarop de netwerksamenwerking in de praktijk is georganiseerd, sluit minder goed aan bij de oorspronkelijke uitgangspunten. – De keten van overleg en besluitvorming is te lang. – Er is een gebrek aan voldoende flexibele financieringsconstructies. – Het ontbreekt aan ruimte voor maatschappelijke partners om (in een vroege fase) krachten te bundelen.

Opstelling en interne organisatie bestuurlijke spelers 11 Gemeenten en provincie hebben geen gemeenschappelijk beeld van de gewenste rol en opstelling van beide in de samenwerking. Beide stellen te willen samenwerken op basis van gelijkwaardigheid, maar geven in de praktijk tegenstrijdige signalen af. – Gemeenten pleiten voor gelijkwaardigheid tussen gemeenten en provincie, maar zien geld binnenhalen van de provincie als een van de belangrijke doelen van de samenwerking. Bovendien zien de gemeenten inhoudelijke kaderstelling door de provincie al snel als ‘het van bovenaf opleggen of uitrollen van beleid’. – De provincie stelt niet alleen geld naar de samenwerking te willen dragen (het beeld van de provincie als ‘PIN-automaat’), maar ook inhoudelijk op basis van gelijkwaardigheid te willen samenwerken. In de praktijk geeft de provincie echter geen invulling aan de gelijkwaardige inhoudelijke samenwerking: de provinciale inbreng in ambitieprojecten is niet geregeld en regionale visies worden in de provincie niet bestuurlijk vastgesteld. 12

Positief is dat binnen alle betrokken organisaties – gemeenten, provincie en maatschappelijke partijen – een voorhoede van enthousiaste ‘regionalen’ bestaat.

13

De provinciale organisatie is onvoldoende aangesloten op de gebiedsgerichte en projectmatige manier van werken die noodzakelijk is voor de samenwerking in het Netwerk Noordoost: – Het lukt de provincie niet om de toegezegde financiële middelen snel vrij te maken voor specifieke projecten. Dit leidt tot veel vertraging bij projecten en tot irritatie en extra overleg (ongewenste bestuurlijke en ambtelijke drukte). Uiteindelijk wordt al het toegezegde geld wel aangewend voor de projecten. – Binnen de provinciale organisatie is geen formatie vrijgemaakt om mee te werken in de ambitieprojecten. Dit maakt de samenwerking kwetsbaar en maakt het moeilijker om visies op te stellen die ook door de provincie onderschreven worden.

4

–

–

Provinciale vertegenwoordigers in de samenwerking hebben regelmatig geen mandaat. In de sectoraal georganiseerde provincie zijn vaak verschillende afdelingen betrokken en is er niet één standpunt. Dit zorgt er voor dat herhaaldelijk en in verschillende samenstellingen overlegd moet worden over dezelfde punten (ongewenste bestuurlijke en ambtelijke drukte). Het gebrek aan bestuurlijke vertegenwoordiging van de provincie in de themagroepen maakt de samenwerking minder slagvaardig.

14

De aansluiting van de gemeentelijke organisaties op de samenwerking is op een aantal aspecten onvoldoende: – Gemeentelijke vertegenwoordigers in de samenwerking hebben niet altijd voldoende mandaat. Gemeenteraden zijn te weinig aan de voorkant betrokken en colleges gaan op verschillende manieren om met het voorbereiden van regionaal overleg. – De regionale samenwerking is nog niet voldoende bekend bij alle medewerkers van de organisaties. – Qua financiën staat de samenwerking los van de ‘reguliere’ gemeentelijke budgetten. Het geld voor de samenwerking is afgekoppeld van het geheel en voor een aantal jaren gereserveerd voor projecten. Hierdoor is er nauwelijks ruimte om in te spelen op kansen en veranderende omstandigheden.

15

Door de gebrekkige aansluiting van de provinciale organisatie (en in mindere mate de gemeentelijke organisaties) op de samenwerking, escaleren veel discussies naar bestuurlijk niveau en ontstaat meer ongewenste bestuurlijke en ambtelijke drukte. Risico van het herhaaldelijk reclameren door de gemeenten (al dan niet terecht) is dat Noordoost steeds meer wordt gezien als ‘zeurregio’. Dit wordt versterkt door het feit dat Noordoost voorop loopt in de provincie: het beeld kan ontstaan dat de regio ‘al genoeg heeft gehad’.

1.4

Aanbevelingen

Ten eerste… 1 Continueer de huidige samenwerking. Behoud de verworvenheden van de samenwerking en bouw deze verder uit. In het bijzonder gaat het hierbij om de resultaatgerichtheid van de samenwerking, de samenwerking volgens het netwerkmodel, een faciliterende ANNO-organisatie en de uitvoering van projecten door de ‘meest gerede partij’. Regionaal bestuur van onderop via Opgaven gestuurd werken 2 Versterk de huidig netwerksamenwerking door te investeren in de gemeenschappelijke werkwijze. Werk volgens de uitgangspunten van opgaven gestuurd werken en realiseer langs die weg regionaal bestuur van onderop. Zie figuur 1.1 en de aanbevelingen 2a tot en met 2e.

5

Figuur 1.1: Samenwerking in een netwerk – ideaalbeeld

6

DE WERKWIJZE IS LEIDEND: SAMEN BOUWEN AAN OPGAVEN 2a Werk toe naar het realiseren van gezamenlijke en doorleefde ambities die tegelijkertijd het lokale én regionale belang dienen. Dit vergt een gezamenlijk proces van bouwen aan gemeenschappelijke opgaven. Het gaat dan om het gezamenlijk verkennen van vraagstukken; het ontwerpen van plannen en het formuleren van opgaven en oplossingsrichtingen; het gezamenlijk realiseren van deze opgaven; en ten slotte het evalueren van de samenwerking en de resultaten ervan. Vertaal de opgaven in evalueerbare doelen in termen van maatschappelijke effecten én uitvoeringsprestaties. Maak duidelijk welk aandeel iedere partner heeft in de realisatie van de opgave. De inhoud bepaalt zodoende de rol- en taakverdeling. Richt een transparant proces in waarbij alle betrokkenen (partners, raden/PS, bestuurders en ambtenaren) zijn aangehaakt. Organiseer goede informatievoorziening over alle opgaven via een digitaal platform. RUIMTE VOOR MAATWERK: KRACHTEN BUNDELEN MET RELEVANTE PARTIJEN 2b Schep ruimte voor maatwerk in de samenwerking. Kies per onderwerp welke partijen een zinvolle bijdrage kunnen leveren (“Themagerichte samenwerking”). Dit past ook bij het idee van samenwerking in een netwerk waarbij alleen relevante partijen bouwen aan oplossing en uitvoering. Als partijen geen belang bij een bepaald onderwerp hebben, kunnen zij ‘passen’. Zie dit niet als een belemmering, maar juist als een versterking van de ANNO-samenwerking. Voorkom hiermee ook ongewenste bestuurlijke en ambtelijke drukte doordat iedereen over alles met elkaar in gesprek moet zijn. DE STRUCTUUR IS LICHT EN DIENEND 2c Zorg er voor dat de structuur daadwerkelijk licht en dienend is. Neem in het ontwikkeltraject in ieder geval de volgende punten mee: – Versterk de rol van de stuurgroep met als kerntaken toezicht, faciliterende regie (dus in principe geen inhoudelijke rol in projecten) en kwaliteitszorg. – Leg het inhoudelijk zwaartepunt bij de themagroepen en zorg dat de projecttrekkers op basis van de kaders van de themagroep zo slagvaardig mogelijk kunnen handelen. – Faciliteer de toegang van andere partijen dan gemeenten en provincie – denk aan maatschappelijke organisaties, bedrijven/ ondernemers, andere overheden en inwoners. Creëer bijvoorbeeld ruimte voor de inbreng van ideeën en initiatieven door voor elke themagroep een vrij besteedbaar investeringsfonds in de meerjarenplanning op te nemen. – Ontwikkel een repertoire aan financieringsconstructies die op maat ingezet kunnen worden. OPSTELLING EN INTERNE ORGANISATIE IN DIENST VAN SAMENWERKING 2d Zorg dat de interne organisatie en opstelling van de deelnemende gemeenten en de provincie dienend is aan de externe samenwerking. Besteed in het ontwikkelingstraject in ieder geval aandacht aan de volgende zaken:

7

–

–

–

–

Elke bestuurlijke speler ontwikkelt strategische hoofdlijnen over de gewenste maatschappelijke situatie rond bepaalde opgaven. Laat hierbij voldoende ruimte voor nadere concretisering in de interactie met andere relevante partijen. Voorkom daarmee ook dat energie weglekt richting onuitvoerbare abstracties en vergezichten. Elke speler heeft voldoende bestuurlijk en ambtelijk mandaat georganiseerd om slagvaardig binnen de samenwerking op te trekken. Andere partijen kunnen de speler hierop aanspreken of bevragen. Elke organisatie kan qua budget en uitvoeringskracht het eigen aandeel in de samenwerking leveren. Budget en uitvoeringskracht zijn beschikbaar, ze kunnen snel worden aangewend en het is duidelijk wie het mandaat heeft om ze in te zetten. Afspraken en toezeggingen over de eigen inzet worden nagekomen en zijn gebaseerd op inzicht in de eigen mogelijkheden. Samenwerking maakt in elke organisatie onderdeel uit van het reguliere proces en is niet iets ‘wat je ernaast doet’. Regionale afspraken werken door in lokale en provinciale acties.

Specifiek voor de provincie: Zorg dat de eigen organisatie beter is aangesloten bij de samenwerking. Dit vergt een omslag in zowel organisatiestructuur als organisatiecultuur. – Structuur: zorg voor dwarsverbanden tussen sectoren die er toe leiden dat de provincie met één standpunt naar buiten treedt. Wijs per thema ambtenaren en bestuurders aan die mandaat hebben om namens de provincie tot zaken te komen en vervolgens de afgesproken inzet van de provincie waar te maken. Maak hierbij helder wat de verantwoordelijkheid van de gebiedsgedeputeerde en de vakgedeputeerde is en zorg dat de ambtelijke organisatie hier ook op aangesloten is. – Cultuur: zie de samenwerking in en met de regio als onderdeel van het reguliere werk. ONTWIKKELINGSTRAJECT 2e Ga met bovenstaande zaken concreet aan de slag in een ontwikkelingstraject. Maak een specifieke groep (bijvoorbeeld het Directeurenoverleg) hier verantwoordelijk voor. Werk vervolgens via een aantal stappen: – Kom op basis van deze evaluatie met alle partijen tot een gemeenschappelijk ideaalbeeld van de toekomstige samenwerking. Koppel hieraan ook expliciet de stappen die de individuele partijen en de partijen gezamenlijk moeten zetten om de situatie te bereiken. Creëer zo bij alle partijen commitment voor de ontwikkeling. – Implementeer de veranderingen en ga rond een aantal thema’s concreet aan de slag via de nieuwe werkwijze. De groep die verantwoordelijk is voor het ontwikkelingstraject is hier nauw bij betrokken en kan ingrijpen wanneer partijen in ‘oude werkwijzen’ dreigen te vervallen.

8

Samenwerking gemeenten en provincie 3 Versterk het samenspel tussen gemeenten en provincie – preciseer daarbij telkens wanneer sprake is van een horizontale en een verticale relatie. Een mogelijke ‘kapstok’ hiervoor is het initiatief voor de ontwikkeling van streekagenda’s. a Gemeenten: Pak dit initiatief op als kans (en niet als bedreiging) voor verdere doorontwikkeling van de ANNO-samenwerking. b Gemeenten en provincie: Houd vast aan het provinciale uitgangpunt van ‘maatwerk per streek’. De vormgeving van bijvoorbeeld zaken als de Streekagenda en het Streekhuis zullen zich moeten ‘voegen’ naar wat alle betrokken partijen in de ANNO-samenwerking wenselijk vinden. c Gemeenten en provincie: Zie het initiatief van streekagenda’s vooral als een middel om de interne organisatie en werkwijze van de provincie zelf ‘grondig’ aan te passen aan wat nodig is voor slagvaardige externe samenwerking. Houd hieraan vast en geef hieraan een vervolg (zie ook aanbeveling 2). Samenwerking met maatschappelijke partners 4 Zorg voor een passende samenwerking met maatschappelijke partijen bij concrete opgaven. Maak meer gebruik van de kracht van maatschappelijke partijen en betrek ze op de manier die hen past: voor de een is dit meedenken met strategische regionale visievorming, voor de ander is dat meewerken in de uitvoering van concrete projecten. Maak hierbij voor iedereen expliciet wat in een specifiek project de rol van de maatschappelijke partijen is. Voorbeelden hiervan zijn: – Partijen voeren zelf eigen beleid uit en gemeenten en provincie faciliteren (geven ruimte, stellen middelen ter beschikking). – Partijen werken samen met gemeenten en provincie bij de realisatie van een gedeelde opgave en nemen daarin een aandeel. – Partijen voeren binnen de door gemeenten en provincie vastgestelde kaders uit of nemen daarbinnen besluiten. – Partijen adviseren gemeenten en provincies bij het realiseren van opgaven. – Partijen ontvangen informatie van gemeenten en provincies over opgaven maar zijn verder niet actief betrokken. Toekomstige ontwikkelingen 5 Benut de koppeling van Blauw-groene thema’s om integraal werken te versterken. Langs die weg kan de bestuurlijke drukte worden voorkomen waarbij bestuurlijke energie is gericht op een beperkt aantal integrale opgaven. 6

Kom op termijn tot een herijking van de projecten waarbij projecten meer worden afgestemd op de regionale visies die voortvloeien uit ambitieprojecten. Herijk ook de naamgeving voor de projecten: vermijd de term ‘prioritair’ en maak bijvoorbeeld een onderscheid tussen visieprojecten en uitvoeringsprojecten.

7

Grijp de aanstaande verkiezingen (2014) aan als een uitdaging om nieuwe bestuurders en raadsleden op een goede manier aan te laten sluiten op de ANNOsamenwerking. Succesvolle samenwerking staat of valt met samenwerkingspartners

9

die een hoog spelniveau weten te bereiken. Dat gaat niet vanzelf en vraagt een investering in en van nieuwe bestuurders en raadsleden. 8

1.5

Laat discussies over gemeentelijke herindeling niet afleiden van de energie om concrete regionale opgaven te realiseren. Waar het lukt om gemeenschappelijke beelden te ontwikkelen over wat inhoudelijk het lokale én regionale belang bedient, zijn gemeentegrenzen minder relevant.

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 gaan we dieper in op de motieven en doelen bij de start van de samenwerking. Hoofdstuk 3 behandelt de resultaten en meerwaarde van de samenwerking tot nu toe. In hoofdstuk 4 focussen we op de manier van samenwerken: wat zijn stimulerende en belemmerende aspecten van de structuur, werkwijze en opstelling / aansluiting van de bestuurlijke partners.

10

2

Motieven en doelen voor samenwerking

2.1

Aanleiding en voorgeschiedenis ANNO-samenwerking

In 2012 is het convenant met regionale afspraken over de ANNO-samenwerking getekend. De samenwerking kent een langere voorgeschiedenis. De aanleg van de Centrale As is een belangrijke katalysator voor de samenwerking in Noordoost Fryslân. In de voorbereidingen voor de aanleg van deze weg ontstond bij de betrokken gemeenten en provincie het bewustzijn dat de weg (in combinatie met andere infrastructurele ontwikkelingen zoals de verdubbeling van het spoor) veel zou kunnen betekenen voor de sociaal-economische ontwikkeling van de regio. Dit leidde enerzijds tot een additioneel pakket van (ruimtelijke) maatregelen gericht op de inpassing van de Centrale As. Anderzijds besloten de provincie Fryslân en de gemeenten Achtkarspelen, Dantumadiel, Dongeradeel, Kollumerland c.a. en Tytsjerksteradiel tot het opstellen van een Sociaal-Economisch Masterplan (SEM) voor de regio. Met het vaststellen van het SEM in de zomer van 2010 spraken de gemeenten en provincie een gedeelde visie en ambitie voor de toekomst van de regio uit. Om aan deze ambitie uitvoering te geven hebben gemeenten en provincie in het najaar van 2010 en voorjaar van 2011 een gemeenschappelijke agenda voor de regio opgesteld: de Agenda Netwerk Noordoost (ANNO). In ANNO zijn projecten opgenomen met regionale meerwaarde die bij zouden moeten dragen aan de overkoepelende ambitie van de regio. ANNO is vervolgens in de loop van 2011 opgenomen in het coalitieakkoord en uitvoeringsakkoord van het nieuwe College van Gedeputeerde Staten van de provincie Fryslân. Ook is in het najaar van 2011 gewerkt aan een plan voor de inrichting van een gezamenlijke organisatie voor de sturing en uitvoering van ANNO. Dit heeft geresulteerd in het Handboek Samen Werken in Netwerk Noordoost. Rond de jaarwisseling 2011-2012 zijn de Agenda Netwerk Noordoost, het meerjarenprogramma ANNO en het Handboek ANNO vastgesteld in de verschillende gemeenteraden en Provinciale Staten. Op 26 april 2012 zijn de gemaakte afspraken door de betrokken gemeenten en provincie ondertekend en in de loop van 2012 is de ANNOorganisatie daadwerkelijk ingericht. In september 2012 hebben de deelnemende gemeenten en de provincie ingestemd met de toetreding van een zesde gemeente tot de samenwerking: Ferwerderadiel. Naar aanleiding hiervan zijn enkele projecten toegevoegd aan het meerjarenprogramma ANNO.

11

2.2

Motieven

Zeven motieven speelden een rol bij de start van de ANNO-samenwerking. Drie daarvan zijn het allerbelangrijkst: dit zijn de kernmotieven. Daarnaast zijn er nog vier overige motieven. Motieven voor samenwerking 1 Vergroten van ambitieniveau: meer bereiken door het bundelen van krachten ++ met andere partijen. 2 Toegang krijgen tot financiële middelen: door samen op te trekken meer ++ kans op geld van provincie, Rijk, EU en andere investeerders. 3 Verminderen van bestuurlijke en ambtelijke drukte. ++ 4 Efficiënter werken, bijvoorbeeld door het voorkomen van dubbelwerk, het + realiseren van bedrijfseconomische schaalvoordelen of het spreiden of delen van risico’s. 5 Organisatorische voordelen, bijvoorbeeld professionalisering van de + organisatie/ bestuur, het beperken van kwetsbaarheid op specialistische functies. 6 Verruimen van de horizon, zoals het ontdekken van ‘andere’ werelden, zicht + krijgen op kansen (bijvoorbeeld met doorwerking op visieontwikkeling). 7 Voorkomen van wederzijdse hinder, bijvoorbeeld als gevolg van ‘slopende + concurrentie’ of het op elkaar afwentelen van negatieve bijeffecten. Tabel 2.1: Motieven voor samenwerking in ANNO (Bron: documenten, interviews en online enquête) 1 Kernmotief: Het vergroten van het ambitieniveau. Door samenwerking willen de gemeenten en de provincie de sociaal-economische ontwikkeling van het gebied op een hoger niveau brengen. “Meerwaarde kan alleen ontstaan door het creëren van samenhang (…) Alleen door afzonderlijke projecten en initiatieven te verbinden, zullen de opbrengsten hiervan elkaar versterken en kunnen de uitdagingen voor de toekomst met succes worden aangegaan.” (Bron: Sociaal-economisch masterplan Noordoost Fryslân, p. 9) Vergroten ambitieniveau Het motief vergroten van het ambitieniveau kan op verschillende manieren een rol spelen: – vergroten van het ambitieniveau ten aanzien van een specifieke lokale opgave (bijvoorbeeld door samenwerking de werkgelegenheid willen vergroten van 10.000 naar 10.500 arbeidsplaatsen). – vergroten ambitieniveau in de breedte (bijvoorbeeld door samenwerking nieuwe thema’s of kansen oppakken waar je zelfstandig niet toe in staat bent). – vergroten ambitieniveau qua regionale schaal (niet alleen de lokale opgaven en kansen beter oppakken, maar de hele regio ‘verheffen’.) In ANNO-verband spelen deze verschillende aspecten allemaal een rol.

2 Kernmotief: Toegang krijgen tot financiële middelen. Dit motief speelt hoofdzakelijk bij de gemeenten. Door gezamenlijk op te trekken, denken zij meer kans te maken op financiële middelen vanuit de provincie, het Rijk, de EU en andere investeerders. 12

3 Kernmotief: Het reduceren van bestuurlijke en ambtelijke drukte. Na het opstellen van de Agenda Netwerk Noordoost was het verminderen van de bestuurlijke en ambtelijke drukte een belangrijk uitgangspunt bij het vaststellen van de organisatiestructuur (S6, p. 5). In een voorstel aan Provinciale Staten wordt gesproken over een vermindering van minimaal 25%. Bestuurlijke en ambtelijke drukte Vermindering van bestuurlijke en ambtelijke drukte is een van de kernmotieven bij de start van de samenwerking. Het ontbreekt echter aan een helder en gemeenschappelijke beeld van wat drukte is en wat de oorzaken hiervan zijn. Vraag is bovendien wanneer wenselijk geacht bestuurlijk overleg overgaat in ongewenste bestuurlijke drukte? Van gewenste drukte is sprake wanneer de regio hoge ambities heeft en intensief overleg nuttig en nodig is. Een toename van bestuurlijke en ambtelijke drukte is niet erg wanneer deze het gevolg is van het uitspreken van hogere ambities of een keuze om op meer onderwerpen te gaan samenwerken. Van ongewenste drukte is sprake wanneer overleg als onnodig en inefficiënt wordt beschouwd. Verschillende factoren kunnen hierbij een rol spelen: – Is het druk omdat alle partijen over alle onderwerpen mee moeten praten, of is het ook mogelijk om op een onderwerp niet mee te doen? Kunnen overleggen (zowel binnen samenwerkingsverbanden als over verschillende verbanden heen) beter worden geclusterd, waarbij zoveel mogelijk aan de hand van integrale opgaven wordt samengewerkt? – Leidt overleg tot effectief en slagvaardig bouwen in plaats van oeverloos vergaderen? Zijn besprekingen goed voorbereid en worden onderwerpen niet telkens weer opnieuw aan de orde gesteld? – Hebben de partijen hun mandaat of interne organisatie wel goed op orde of moeten partijen steeds terugkomen op eerder gemaakte afspraken? – Is het altijd nodig om fysiek met alle partijen te overleggen? Is er sprake van goede informatie-uitwisseling over en weer zodat partijen voor elkaar denken en rekening met elkaar houden? Worden mogelijkheden benut om digitaal samen te werken of te vergaderen? In aanvulling hierop heeft bestuurlijke drukte een objectief en een subjectief aspect. Bij objectieve bestuurlijke drukte gaat het bijvoorbeeld om het aantal deelnemingen aan bestuurlijke overleggen of samenwerkingsverbanden. Bij subjectieve bestuurlijke drukte gaat het om de beleving die men heeft bij overleggen: worden ze als overbodig en als ‘praatgroepjes’ ervaren?

4

Efficiënter werken. Zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau wordt onderkend dat de verschillende gemeenten in de regio met gemeenschappelijke opgaven worden geconfronteerd. Door samen te werken kunnen de organisaties deze efficiënter oppakken: ze hoeven niet allemaal zelf het wiel uit te vinden.

5

Organisatorische voordelen. De complexe opgaven van de regio vragen om specifieke expertise en vaardigheden. Door gezamenlijk op te trekken kunnen gemeenten en provincie de kennis binnen de organisaties bundelen of financiële middelen vrijmaken om expertise in te huren.

13

6

Verruimen van de horizon. De netwerkstructuur is gericht op het verbinden van partijen zodat kansen aan het licht komen en samen kunnen worden opgepakt.

7

Voorkomen van wederzijdse hinder. Op een thema als bedrijventerreinen kunnen gemeenten elkaar in de weg zitten waardoor ze uiteindelijk allemaal slechter af zijn. Samenwerking moet er toe leiden dat dit soort situaties voorkomen worden.

2.3

Doelen

Bij de analyse van beoogde doelen hanteren we het onderscheid tussen beoogde (1) maatschappelijke effecten, (2) uitvoeringsprestaties, (3) besluitvormingsprestaties en (4) beleidsvoorbereidingsprestaties. 1 Maatschappelijke effecten Zichtbare gevolgen in de samenleving als gevolg van gemeentelijke en/of provinciale inspanningen (inclusief de gevolgen van uitvoeringsprestaties). 2 Uitvoeringsprestaties Uitvoeren van plannen en besluiten en de inzet van geplande middelen. 3 Besluitvormingsprestaties Beslissingen zoals het vaststellen van een visie, verordeningen, plannen, nota’s, moties en dergelijke (in het bijzonder ook het doorhakken van politieke knopen). 4 Beleidsvoorbereidingsprestaties ‘Majeure’ tussenresultaten ter voorbereiding van besluitvorming, zoals een maatschappelijke verkenning, een kosten-batenanalyse, een conceptvisie of -plan en dergelijke.

2.3.1

Beoogde maatschappelijke effecten

Op basis van het Sociaal-economisch masterplan Noordoost Fryslân (SEM) is in de Agenda Netwerk Noordoost 2011-2030 een beoogd maatschappelijk effect geformuleerd:

“In 2030 is de kwaliteit van leven in Noordoost Fryslân bijzonder goed. Mensen wonen en werken hier met plezier. Noordoost Fryslân ontwikkelt zich als een dynamische plattelandsregio in het noordelijk stedelijk netwerk. Door samen te werken op regionale schaal maken wij onze ambities waar.” In het Sociaal-economisch masterplan Noordoost Fryslân (SEM) en in de Agenda Netwerk Noordoost wordt deze ambitie verder ingevuld. De ambitie moet gerealiseerd worden aan de hand van drie strategische hoofdlijnen met daaronder verschillende programmalijnen.

14

Figuur 2.1: schematische weergave programmastructuur Voor de programmalijnen A tot en met K zijn in de Agenda Netwerk Noordoost beoogde maatschappelijke effecten geformuleerd: STRATEGISCHE HOOFDLIJN 1: WOON-WERK LANDSCHAP A Noordoost Bereikbaar: de fysieke bereikbaarheid en ontsluiting van Noordoost Fryslân verbeteren met het oog op versterking van de sociaal-economische structuur. B Noordoost Digitaal: via digitalisering en verglazing voorzieningen voor burgers, bedrijven, onderwijs en instellingen toegankelijk houden en bijdragen aan een goed vestigingsklimaat voor bedrijven. C Wonen en leven in Noordoost Fryslân: goede woonmilieus, vitale en leefbare dorpen en bereikbare voorzieningen creëren. D Sterke Kernen: zorgen dat kernen zich complementair aan elkaar ontwikkelen om te zorgen voor een goed regionaal voorzieningenniveau. E Ruimtelijke infrastructuur voor bedrijven: ruimte bieden aan bedrijven door bedrijventerreinen met hoge kwaliteit en goede inpassing in het landschap. F Duurzame gebiedsontwikkeling: duurzame en integrale ontwikkeling van het landschap die kansen biedt voor agrarische sector, recreatie en natuur. G Recreatie en Toerisme: zowel bewoners als toeristen meer van de regio laten genieten zonder de kwaliteit van het gebied aan te tasten.

15

STRATEGISCHE HOOFDLIJN 2: WERKEN IN NETWERKEN H Bedrijven samen naar innovatie: (ondernemers)netwerken versterken om de krachten te bundelen met het oog op economische en innovatieve ontwikkeling van de regio. I Kansen voor wonen, zorg en toerisme: zorgvoorzieningen in stand houden en voor het huidige aanbod nieuwe markten en toepassingen aanboren. J Van onderwijs naar baan: onderwijs en arbeidsmarkt in noordoost Fryslân beter op elkaar laten aansluiten. K Duurzaam Noordoost Fryslân: de duurzame ontwikkeling van Noordoost Fryslân stimuleren.

2.3.2 Beoogde prestaties Aan elke programmalijn zijn projecten gekoppeld. Via deze projecten moeten uiteindelijk de beoogde maatschappelijk effect gerealiseerd worden. De projecten zijn te onderscheiden in ambitieprojecten en prioritaire projecten: – Ambitieprojecten zijn visieprojecten: het gaat om het verder uitwerken van de regionale thema’s (bijvoorbeeld Duurzaamheid of Waterrecreatie) en de regionale ambities op die thema’s. Deze projecten zijn in eerste instantie gericht op beleidsvoorbereidings- en besluitvormingsprestaties: het voorbereiden en vaststellen van visies. Idealiter moeten deze visies uiteindelijk in een tweede fase van ANNO (na 2015) worden gerealiseerd via projecten die voortkomen uit de visieontwikkeling. – Bij prioritaire projecten gaat het om concrete projecten van een of meerdere samenwerkingsspelers. Deze projecten zijn gericht op uitvoering en ‘aan de slag gaan’. Al in de eerste fase moeten er in deze projecten uitvoeringsprestaties gerealiseerd worden. Projecten in de Agenda Netwerk Noordoost Bij het opstellen van de Agenda Netwerk Noordoost is een groslijst met projecten opgesteld. De selectie van projecten heeft plaatsgevonden aan de hand van drie spelregels: 1 Projecten moeten een regionale meerwaarde hebben. 2 Projecten moeten bijdragen aan de ambitie voor Noordoost. Het heeft daarbij de voorkeur dat de projecten dwarsverbanden leggen tussen de verschillende programmalijnen. 3 Projecten hebben prioriteit bij de initiatiefnemers; de initiatiefnemers hebben al een eigen bijdrage gereserveerd of hier nadrukkelijk de intentie toe uitgesproken. Een speciale positie heeft strategische hoofdlijn 3: creëren van randvoorwaarden. Hierbij gaat het om interne doelen die randvoorwaardelijk zijn voor de uitvoering van projecten. Een uitzondering hierop is programmalijn N (Regiomarketing). In deze programmalijn is wel een concrete beoogde uitvoeringsprestatie benoemd: de bijzondere kwaliteit van de regio (zowel voor toeristen als voor bedrijven) beter vermarkten.

2.4

Evalueerbaarheid van de doelen

Het formuleren van evalueerbare doelen start met het schetsen van een gewenste maatschappelijke situatie. Door de gewenste situatie af te zetten tegen de feitelijke situatie, kunnen keuzes gemaakt worden: wat is de ambitie voor de komende jaren? Welk

16

deel van het verschil tussen de feitelijke en gewenste situatie willen we overbruggen? Naar aanleiding daarvan kunnen evalueerbare doelen geformuleerd worden: concrete en evalueerbare maatschappelijke effecten waarvan het realistisch is dat deze dankzij de samenwerking bereikt kunnen worden.

Figuur 2.2: Sturen op maatschappelijke effecten De evalueerbaarheid van de doelen hangt af van twee factoren: 1

De kwaliteit van indicatoren waarmee de beleidsdoelen tastbaar worden gemaakt en te volgen is of deze worden gerealiseerd. Het geheel van doel en indicatoren is: a specifiek – het is duidelijk waarop en op wie ze precies betrekking hebben. b meetbaar – realisatie is concreet waar te nemen en te volgen. Dit kan zowel met kwantitatieve indicatoren die ‘telbaar’ zijn, als met kwalitatieve indicatoren in de vorm van een verhaal. c tijdgebonden – het is duidelijk wanneer doelen bereikt moeten zijn.

2

Dekkingsgraad: de indicatoren raken daadwerkelijk de kern van het doel en gaan niet over bijzaken en ‘randverschijnselen’. Samen dekken indicatoren ook de lading van het doel: er blijven geen belangrijke aspecten of doelgroepen buiten beschouwing.

De Agenda Netwerk Noordoost bevat nauwelijks evalueerbare doelen. De beoogde maatschappelijke effecten bij de verschillende programmalijnen zijn veelal abstracte vergezichten en ambities. De ambities zijn niet specifiek, meetbaar en tijdgebonden geformuleerd, noch zijn er indicatoren aan gekoppeld die dat wel zijn.2

2

Oorspronkelijk idee van de provincie was om de effecten eind 2013 weer te geven via het Waarglês. In de praktijk is het nog niet gelukt om aan dit instrument invulling te geven. Belangrijke reden is dat betrokkenen het lastig vinden de causaliteit helder in beeld te krijgen: welke indicatoren laten zien wat de gevolgen zijn van de projecten? 17

Niet evalueerbare doelen in de Agenda Netwerk Noordoost Twee voorbeelden van niet-evalueerbare doelen uit de Agenda Netwerk Noordoost zijn: – (Ondernemers)netwerken versterken om de krachten te bundelen met het oog op economische en innovatieve ontwikkeling van de regio. – Duurzame en integrale ontwikkeling van het landschap die kansen biedt voor agrarische sector, recreatie en natuur. De doelen zijn niet specifiek (bij het eerste doel: om welke netwerken gaat het?) en niet meetbaar (bij het tweede doel: hoe wordt vastgesteld of kansen geboden zijn? En hoeveel kansen moeten geboden worden?). Ook zijn geen indicatoren vastgesteld die inzicht moeten geven in het behalen van de doelstelling.

Dat in de Agenda Netwerk evalueerbare effecten ontbreken kan verklaard worden doordat in de ambitieprojecten de visies op specifieke thema’s nog ontwikkeld moesten worden. Ook in de visies die tot op heden zijn geformuleerd, zijn de doelen echter in beperkte mate evalueerbaar geformuleerd. Evalueerbaarheid Visie Duurzaamheid Noordoost Fryslân De evalueerbaarheid van de doelen in de visie Duurzaamheid Noordoost Fryslân verschilt sterk. We geven twee voorbeelden: – Zonne-energie: In 2015 een opgesteld vermogen van 10MW aan zonnestroom. Er is nu een opgesteld vermogen van een kleine 4MW, dus dit moet meer dan verdubbelen. – Biomassa: Uiteindelijk doel is om gezamenlijk met lokale verwerkers in 2030 een optimum te hebben bereikt waarmee we duurzame energie en zelfs onze eigen producten zoals board en bioplastics produceren! Het doel ten aanzien van zonne-energie is tijdgebonden, meetbaar en specifiek: het is duidelijk wanneer dit doel wel en niet gehaald is. Het doel ten aanzien van biomassa blijft vaag: wanneer is er sprake van het bereiken van het optimum?

We concluderen dat aan de voorkant niet of nauwelijks evalueerbare doelen worden geformuleerd. Dit maakt het lastig om nu (en bij het aflopen van de agenda in 2030) vast te stellen of de gewenste maatschappelijke effecten zijn gerealiseerd.

18

3

Resultaten

3.1

Focus op voortgang projecten

De feitelijke maatschappelijke effecten van de samenwerking en specifieke projecten – ongeacht of deze wel of niet vooraf beoogd zijn – worden niet of nauwelijks in kaart gebracht. Documenten over de resultaten besteden met name aandacht aan de voortgang van de projecten: is het projectplan gereed, is de financiering rond, is het project in uitvoering en is het project afgerond? Dit maakt dat er nog weinig te zeggen valt over de maatschappelijke effecten van de samenwerking tot nu toe. Wel kunnen we de prestaties beoordelen: in hoeverre zijn geplande beleidsvoorbereidings-, besluitvormings- en uitvoeringsprestaties gerealiseerd?

3.2

Prestaties

Ambitieprojecten De ambitieprojecten zijn gericht op beleidsvoorbereidings- en besluitvormingsprestaties. Het gaat daarbij veelal om de ontwikkeling van een visie (eventueel inclusief uitvoeringsof activiteitenplan) en de vaststelling hiervan. Het meerjarenprogramma van de Agenda Netwerk Noordoost bevat in totaal 14 ambitieprojecten. Negen van deze projecten moesten volgens de oorspronkelijke planning in 2012 van start gaan en vijf in 2013. Tot nu toe wordt in een meerderheid van de ambitieprojecten voortgang geboekt: besluitvormingsprestaties zijn al gerealiseerd of op korte termijn te verwachten. Een succesverhaal: de visie op duurzaamheid Alle betrokken partijen zien de regionale visie op duurzaamheid als een succes van de ANNO-samenwerking. De visie is samen opgesteld door de gemeenten, provincie en het Wetterskip en ook door alle partijen gedragen. Bovendien wordt de visie direct concreet doordat er ook een uitvoeringsprogramma voor de komende jaren aan gekoppeld is. De positieve energie die bij het opstellen van de visie ontstond, heeft er bovendien toe geleid dat de gemeenten en het Wetterskip besloten snel tot actie over te gaan en zelf het goede voorbeeld te geven: op de langste dag van 2013 waren op alle publieke daken zonnepanelen geïnstalleerd.

19

Ambitieproject K1 Aanpak Duurzaam Noordoost G1 Regionale aanpak Recreatie Noordoost Fryslân H3 Versterken Ondernemersnetwerk Noordoost C1 Integrale aanpak demografische uitdagingen Noordoost

D1 Regionale afstemming voorzieningen Noordoost F1 Integrale aanpak Lauwersmeergebied N1 Regiomarketing Noordoost verbreed A3. Visieontwikkeling gebruik spoorweg (incl. stationslocaties) A8. Nieuwe OVarrangementen Noordoost B2.Visie Ontwikkeling digitale diensten Noordoost

Beleidsvoorbereidingsprestaties Visie Duurzaamheid in Noordoost Fryslân en uitvoeringsplan zijn opgesteld. Het toekomstbeeld, de strategische visie en het projectenboek Waterrecreatie zijn opgesteld. Samen met Ondernemersfederatie Noordoost Fryslân is een visiedocument en activiteitenprogramma opgesteld. Samen met het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is het Startdocument opgesteld en een regioconsultatie georganiseerd. Discussierapport voorzieningenspreidingsmodel is opgesteld. Conceptrapport is klaar.

Besluitvormingsprestaties Visie Duurzaamheid in Noordoost Fryslân en uitvoeringsplan zijn vastgesteld. Toekomstbeeld en Strategische visie Waterrecreatie zijn vastgesteld, inclusief projectenboek Het visiedocument en activiteitenprogramma zijn vastgesteld. De gemeenten en provincie onderschrijven de zeven ambities die geformuleerd zijn in de consultatie en pakken deze nu verder op. Rapport wordt binnenkort behandeld in formele besluitvorming. Rapport wordt binnenkort behandeld in formele besluitvorming. Visie gaat binnenkort formele besluitvorming in. Besluitvorming over visie in 2014

Visie op nieuwe organisatie marketing is opgesteld. Visieontwikkeling is in volle gang, onder andere via bestuurlijk symposium op 13 december 2013. Heeft ook doorwerking op Besluitvorming over visie in 2014 prioritaire projecten rond OV. Weliswaar vertraagd, maar visie Besluitvorming en opleveren wordt nu opgesteld en er wordt website zal in komende maanden gebouwd aan website met een plaatsvinden. overzicht van good practices. Tabel 3.1: Resultaten van ambitieprojecten waarin voortgang wordt geboekt (Bron: interviews, enquête en documenten).

Naast de besluitvormingsprestaties zien we ook procesresultaten: zo zorgt de betrokkenheid van ONOF bij het project ‘Versterken Ondernemersnetwerk’ tot een betere samenwerking tussen ondernemers enerzijds en gemeenten en provincie anderzijds. Voor de andere vier ambitieprojecten geldt dat de resultaten tot nu toe uitblijven: het blijft bij beleidsvoorbereidingsprestaties en op korte termijn is er nog geen zicht op besluitvorming. Hiervoor worden verschillende oorzaken aangewezen: – Vertraging vanwege de noodzaak tot afstemming met andere projecten of ontwikkelingen (structuurversterking landbouw-innovatie). – Bewuste keuze om een project toch niet uit te voeren vanwege het behouden van focus en gebrek aan capaciteit (Aanpak ambities Leren en Werken)

20

–

Discussie over financiële bijdrage van provincie (Noordoost aan het Wad).

Prioritaire projecten Wat betreft de resultaten tot nu toe, kunnen we binnen de prioritaire projecten vier groepen onderscheiden: – projecten die op schema liggen en waarbij uitvoeringsprestaties gerealiseerd zijn (6 projecten). – projecten die vertraagd zijn, maar waarbij inmiddels wel besluitvormingsprestaties gerealiseerd zijn (6 projecten). Vertraging beoordelen we op basis van de jaarschijven 2012 en 2013: wanneer waren de partijen oorspronkelijk voornemens om de uitvoering van het project te financieren? – Projecten die vertraagd zijn en waarbij beleidsvoorbereidingsprestaties gerealiseerd zijn (6 projecten). – Projecten die (voorlopig) niet uitgevoerd gaan worden (2 projecten). – Projecten waarvoor in de 1e fase van ANNO (tot en met 2015) geen geld beschikbaar is gesteld (16 projecten). Prioritaire projecten op schema en met uitvoeringsprestaties C4. Experimenten krimp Noordoost DOM’s opgericht en subsidies toegekend voor verbetering 3 Fryslân: Experiment Beschermde woningen. dorpsgezichten Dongeradeel G6. Kollum Watersportdorp Project is in uitvoering, onder andere door het verbeteren van de vaarbereikbaarheid. J4. De Werkplaats Noordoost In samenwerking tussen onderwijs, overheid, ondernemers, onderzoek en omgeving worden projecten opgepakt. Dit leidt tot innovatieve ideeën. N2. Regiomarketing Noordoost Campagne Dwaande loopt al aantal jaar (o.a. website). Fryslân Ondernemers zijn ook goed betrokken. G4. Ontwikkeling Transferia Informatiepunten zijn vrijwel allemaal gerealiseerd. (informatiepunten bij bestaande attractiepunten) NFW D4/D5. Ontwikkeling Kollum & Uitvoering is inmiddels voor een deel gestart (andere delen Buitenpost: Centrumplan, zitten nog in planvorming en worden komende jaren Stationszone, Woonservicezone, uitgevoerd.) Ontsluiting Tabel 3.2: Prioritaire projecten op schema en met uitvoeringsprestaties (Bron: interviews, enquête en documenten).

3

Hoewel de eerste fase van dit project succesvol verloopt, is bij de tweede fase (het onderdeel revolving funds) veel vertraging. Hiervoor is al enkele malen tot uitstel besloten. 21

Een succesverhaal: Kollum Watersportdorp Het project Kollum Watersportdorp is volgens veel betrokkenen een succes. Naast de gelden die Kollumerland c.a. vrijmaakt voor het project, heeft de provincie aan dit project €2.000.000,- toegekend. Voor dit geld wordt onder andere de vaarbereikbaarheid van het centrum verbeterd en wordt een kwaliteitsimpuls gegeven aan de openbare ruimte (met name op het gebied van groen). De verwachting is dat de aantrekkingskracht voor toeristen hierdoor verbeterd, wat een positief effect heeft op de lokale economie en werkgelegenheid. Vertraagde prioritaire projecten met besluitvormingsprestaties B1. Pilot Breedband Glasvezel Na vertraging is het plan voor glasvezel in Achtkarspelen Noordoost vastgesteld. Uitvoering start binnenkort. C2. Kansen in kernen Dantumadiel Plannen zijn opgesteld, maar voor tweede fase ontbreekt en Tytsjerksteradiel financiering. C7. Sportstimulering Beleidsvoornemens zijn duidelijk en financiering is toegekend. Uitvoering kan van start. F4. Integraal project Sud Ie - De Na vertraging is inmiddels subsidie van Waddenfonds Kolken beschikbaar gekomen en heeft gemeenteraad Dongeradeel ingestemd met het plan. Uitvoering kan nu van start. G5. Watersportstad Dokkum Plan is vastgesteld. Uitvoering kan binnenkort van start (hangt samen met F4) K6. Energie ut Hout in de NFW Businessplan is opgesteld. Na lange discussies over financiering kan het project nu van start. Tabel 3.3: Vertraagde prioritaire projecten met besluitvormingsprestaties (Bron: interviews, enquête en documenten). Vertraagde prioritaire projecten met beleidsvoorbereidingsprestaties D6. Ontwikkeling Feanwâlden: Planvorming over grootste deel is nog gaande en Transferium Feanwâlden, wonen, besluitvorming stokt door discussie over wie trekker is. zorg en bedrijven (Onderdeel Place Keaping is wel in uitvoering) D7. Ruimtelijke Ontwikkeling Planvorming loopt maar tot nu toe nog steeds een gat in de Westzijde Dokkum en westelijke financiering. rondweg F5. Gebiedsontwikkeling Planvorming is bijna klaar. Middelen worden naar verwachting Skûlenboarch - Westkern in maart 2014 definitief toegekend. G11. Dokkumer Ie Projectplan gereed. Financiering moet nog loskomen. I3. Pilot Doarpsomtinkers Project kan worden opgestart als budget van gemeente en provincie loskomt. K7. Duurzaam Burdaard en LEF Ambitieus project dat uitvoeringsgereed is. Financiering is nog niet rond. Tabel 3.4: Vertraagde prioritaire projecten met beleidsvoorbereidingsprestaties (Bron: interviews, enquête en documenten) Prioritaire projecten die (voorlopig) niet doorgaan D2. Bundelingsgbied Clusterkernen Voorbereiding is gestart maar project gaat vanwege ontbreken Kollum-Buitenpost financiële middelen niet door. H4. De Kenniskaart Niet uitgevoerd vanwege een gebrek aan belangstelling. Tabel 3.5: Prioritaire projecten die (voorlopig) niet doorgaan (Bron: interviews, enquête en documenten).

22

e

Prioritaire projecten waarvoor in de 1 fase geen geld beschikbaar is gesteld A1 Optimaliseren secundair wegennet Noordoost A4. Upgrading De Skieding en aantakking Lauwerskwartier A9. Verknoping mobiliteitssystemen A10. OV-knooppunt Quatrebras A13. Vergroten Leefbaarheid Ferwerderadiel door bundeling verkeer B3. Dorpshuis Nieuwe Stijl (smartRural Netwerk Society) D3. Ontwikkeling Burgum-Romtelik Fiersicht

Opmerking Plan is nog in voorbereiding. Uitvoering afhankelijk van keuzes in Centrale As. -

Project loopt wel goed: portal is gelanceerd, dorpsgemeenschap is goed betrokken. Planuitwerking duurt nog in ieder geval een jaar, uitvoering (wanneer financiering rond komt) in 2015. E1. Bedrijventerreinenconvenant (waaronder Convenant was al getekend voor opstellen mogelijke herstructurering) ANNO. F2. Gebiedsvisie Halve Klaverblad Westereen Niet uitgevoerd vanwege gebrek aan nut/ noodzaak en financiële middelen. F3. Ontwikkeling ECO Kwadrant Project (nog) niet uitgevoerd. F6. Gebiedsontwikkeling De Centrale As Project wordt uitgevoerd. F8. Bedrijventerrein Doniaweg Hallum Verkennende fase is afgerond en financiering is vrijwel rond. G7. Masterplan Earnewâld Zeer succesvol: dorp is opgewaardeerd, onder andere nieuwe jachthaven, is merkbaar in aantallen bezoekers. G9. Recreatiepark Dantumadiel Niet uitgevoerd vanwege terugtrekken projectontwikkelaar. I2. Lauwershage, recreatie en zorg Project gestopt vanwege failliete projectontwikkelaar K3. Kollumerland Energieneutraal Hoge ambities en op onderdelen al in uitvoering door gemeente. Tabel 3.6: Prioritaire projecten waarvoor in de 1e fase geen geld beschikbaar is gesteld (Bron: interviews, enquête en documenten).

3.3

Meerwaarde samenwerking

Vooraf waren er drie kernmotieven voor samenwerking en vier motieven die op de achtergrond een rol speelden. Over de gehele linie genomen is de samenwerking tot nu toe ook van meerwaarde gebleken, maar in mindere mate dan verwacht. 1

Het vergroten van het ambitieniveau is een meerwaarde van samenwerking gebleken, maar minder dan gewenst. Op een aantal gebieden zijn er tot nu toe concrete resultaten geboekt die zonder samenwerking niet gerealiseerd waren. De regiomarketing wordt vaak als voorbeeld genoemd, net als het realiseren van een stop in de regio van de nieuwe sneltrein. Andere betrokkenen nuanceren de resultaten en geven aan dat een deel van de resultaten ook zonder ANNO bereikt zou zijn. Bovendien geven zij aan dat de belangrijkste uitdagingen nog wachten: in de ambitieprojecten worden mooie visies opgesteld, maar de komende jaren zal er geld beschikbaar moeten komen om daar ook uitvoering aan te geven.

23

Motieven en meerwaarde van samenwerking Motief Meerwaarde 1 Vergroten van ambitieniveau: meer bereiken door het ++ + bundelen van krachten met andere partijen. 2 Toegang krijgen tot financiële middelen: door samen op te ++ + trekken meer kans op geld van provincie, Rijk, EU en andere investeerders. 3 Verminderen van bestuurlijke en ambtelijke drukte. ++ +/4 Efficiënter werken, bijvoorbeeld door het voorkomen van + +/dubbelwerk, het realiseren van bedrijfseconomische schaalvoordelen of het spreiden of delen van risico’s. 5 Organisatorische voordelen, bijvoorbeeld + +/professionalisering van de organisatie/ bestuur, het beperken van kwetsbaarheid op specialistische functies. 6 Verruimen van de horizon, zoals het ontdekken van ‘andere’ + +/werelden, zicht krijgen op kansen (bijvoorbeeld met doorwerking op visieontwikkeling). 7 Voorkomen van wederzijdse hinder, bijvoorbeeld als gevolg + + van ‘slopende concurrentie’ of het op elkaar afwentelen van negatieve bijeffecten. Tabel 3.7: Vergelijking motieven en meerwaarde van de samenwerking (Bron: documenten, interviews en online enquête). 2

De toegang tot financiële middelen is verbeterd, maar minder dan gewenst. De belangrijkste meerwaarde tot nu toe is de provinciale toezegging van €22,7 miljoen voor de ANNO-projecten. Een groot deel van dit geld was zonder ANNO waarschijnlijk niet naar Noordoost Fryslân gegaan. De meerwaarde is echter minder dan verwacht: het daadwerkelijk beschikbaar krijgen van het provinciale geld, vergt veel energie en tijd. Daarnaast was het een belangrijk motief om ook geld binnen te halen van derden (het Rijk, de EU en private investeerders), maar dit is tot nu toe nauwelijks gelukt.

3

Verminderen van bestuurlijke en ambtelijke drukte is nauwelijks gelukt. Betrokken bestuurders en ambtenaren binnen het Netwerk Noordoost ervaren grote ongewenste bestuurlijke en ambtelijke drukte. Dit heeft verschillende oorzaken: – De grote opstapeling van overleggen: plannen worden besproken in (1) een ambtelijke werkgroep, (2) een ambtelijke vooroverleg van de themagroepen, (3) de themagroep zelf en (4) de stuurgroep. Afhankelijk van de aard van het voorstel moet het daarnaast ook in de lokale raden en colleges worden besproken. In de enquête spreken respondenten van ‘bestuurlijke en ambtelijke spaghetti’. – De beleving van drukte wordt versterkt doordat partijen soms zonder mandaat aan tafel zitten. Dit maakt dat er niet snel tot zaken kan worden gekomen en er meerdere malen over hetzelfde punt overlegd moet worden.

24

–

Los van de drukte binnen het Netwerk Noordoost bestaat er ook bestuurlijke drukte in de samenhang tussen ANNO en andere overlegorganen in de regio.4

Diverse bestuurders wijzen er op dat er wél vooruitgang wordt geboekt. Een van hen verwoordt dit als volgt: “Dankzij de projectstructuur lukt het om meer concreet en resultaatgericht te werken. Bestuurders en ambtenaren zijn er wellicht nog evenveel tijd mee kwijt, maar voor het gevoel is de bestuurlijke drukte hierdoor wel afgenomen.” De projectmatige structuur waarin resultaat gericht gewerkt wordt, maakt dus dat overleggen die eerder als ongewenste drukte werden ervaren, nu worden beschouwd als gewenste bestuurlijke drukte. 4

Het lukt nog maar in zeer beperkte mate om efficiënter te werken, bijvoorbeeld door een gezamenlijk dossier te laten afhandelen door één van de partners. Hoewel hiervan een aantal goede voorbeelden worden genoemd (bijvoorbeeld bij het opstellen van een visie op duurzaamheid ), zijn er ook ambtenaren die ervaren dat de samenwerking hen alleen maar meer tijd kost: zaken die ze eerst zelf afhandelden, moeten nu afgestemd worden met anderen.

5

Organisatorische voordelen zijn incidenteel, nog niet structureel. Meerdere malen wordt in de enquête aangegeven dat de beleidsadvisering kwalitatief beter zou moeten. Wel is duidelijk dat op een aantal gebieden de samenwerking wel degelijk tot een professionalisering van beleid heeft geleid. De discussie over voorzieningen was zonder de samenwerking waarschijnlijk nooit op het niveau terecht gekomen waar deze nu op plaatsvindt.

6

Verruimen van de horizon lukt in zeer beperkte mate. Maatschappelijke partijen ervaren de samenwerking niet als erg open. Het kost veel moeite om steun te vinden voor ideeën en initiatieven. Er wordt door de samenwerkingspartners strak vastgehouden aan de programmastructuur en de opgestelde lijst met projecten. Dit werkt positief met het oog op het houden van focus, maar dreigt het zicht op kansen te belemmeren.

7

Het voorkomen van wederzijdse hinder lukt in voldoende mate. Op onder andere het gebied van bedrijventerreinen en woningbouw zijn regionale afspraken gemaakt zodat gemeenten elkaar niet in de weg zitten.

4

Parallel aan dit evaluatieonderzoek voert Teije Dijk op basis van een bestuursopdracht van de themagroep Ruimte & Infra een onderzoek uit waarbij onder andere wordt gekeken naar de bestuurlijke drukte van ANNO in samenhang met andere samenwerkingsverbanden op het gebied van blauw-groene thema’s. 25

4

De samenwerking: werkwijze, structuur en spelers

In dit hoofdstuk beschrijven en analyseren we het samenwerkingsproces tot op heden aan de hand van drie invalshoeken, namelijk de werkwijze in de samenwerking, de structuur van de samenwerking en de bijdrage van de samenwerkingsspelers.

4.1

Ideaalbeeld bij de start van de samenwerking

Bij de start van de huidige ANNO-samenwerking staan een aantal principes centraal: −

−

−

Samenwerking krijgt vorm van onderop. Het primaat blijft in de lokale raden en Provinciale Staten liggen. Er komt geen vierde bestuurslaag (Bron: Handboek Agenda Netwerk Noordoost, p. 23). Samenwerking vindt plaats in een Netwerk van overheden én maatschappelijke partners: “Het realiseren van ambities uit de Agenda Netwerk Noordoost kunnen wij als overheden niet alleen. Het uitdragen van ambities en enthousiasmeren van het maatschappelijk veld is van wezenlijk belang” (Bron: Agenda Netwerk Noordoost 2011-2030, p. 21). De samenwerkingsorganisatie is licht en flexibel. Voor de samenwerking wordt geen Gemeenschappelijke Regeling in het leven geroepen.

Vanuit deze principes schetsen we een ideaalbeeld, waartegen we vervolgens de feitelijke situatie kunnen afzetten. Voor een succesvolle netwerksamenwerking is het nodig dat de werkwijzen, de structuur en de bijdrage van de samenwerkingsspelers hier op afgestemd zijn (zie hieronder figuur 4.1). DE WERKWIJZE IS LEIDEND: SAMEN BOUWEN AAN OPGAVEN Een netwerksamenwerking die van onderop vorm krijgt, vergt een gezamenlijk proces van bouwen aan gemeenschappelijke opgaven. Het gaat dan om het gezamenlijk verkennen van vraagstukken; het ontwerpen van plannen en het formuleren van opgaven en oplossingsrichtingen; het gezamenlijk realiseren van deze opgaven; en ten slotte het evalueren van de samenwerking en de resultaten ervan. Cruciaal is dat dit een transparant proces is en dat alle betrokkenen (partners, raden/PS, bestuurders en ambtenaren) zijn aangehaakt. Deze werkwijze maakt het mogelijk het regionale spel op een “hoger spelniveau” te spelen. In figuur 4.1 onderscheiden we zes spelniveaus. Het regionale spel begint op basisniveau als men oog heeft voor de lokale omgeving. Op het hoogste niveau gaan lokaal en regionaal belang hand in hand. DE STRUCTUUR IS DIENEND AAN DEZE WERKWIJZE Er worden afspraken gemaakt over de werkwijze, de informatievoorziening en de kwaliteitszorg. Daarbinnen is veel ruimte voor maatwerk: het is makkelijk om toe te treden tot het netwerk of individuele projecten en er staan verschillende financieringsconstructies gereed die op maat kunnen worden ingezet.

26

DE INTERNE ORGANISATIE IS INGERICHT OP EXTERNE SAMENWERKING De interne organisatie van de partners is ingericht op externe samenwerking – men werkt ‘van buiten naar binnen’. Startpunt is maatschappelijke verkenning en visievorming sámen met de partners. Vervolgens pakken alle partijen hun aandeel op en vertalen dit in ‘eigen beleid’ en uitvoeringskracht. Deze werkwijze vraagt dat de leden van de organisaties bekend zijn met (het belang van) de samenwerking en dat de individuele organisaties voldoende tijd en middelen beschikbaar hebben om de ambities in de samenwerking waar te maken. Daarnaast zitten vertegenwoordigers van de partners met mandaat aan tafel en maakt samenwerking integraal onderdeel uit van de eigen organisatie (‘het is geen parallel spoor, het is niet iets dat je naast het reguliere werk doet’). Wanneer dit goed functioneert, ontstaat ‘regionaal bestuur van onderop’. Er wordt nog steeds samengewerkt vanuit het lokale belang, maar er is een (bij alle partijen) doorleefde gezamenlijke visie waarin het regionale en lokale belang samenvallen.

27

Figuur 4.1: Samenwerking in een netwerk - ideaalbeeld

28

4.2

Structuur van de ANNO-samenwerking

ANNO is een programmatische samenwerkingsorganisatie.5 De programmalijnen en de projecten die daaronder vallen (zie paragraaf 2.3.1) zijn geclusterd aan de hand van drie 6 thema’s. De drie themagroepen (met wethouders van de zes gemeenten en een vertegenwoordiger van de provincie) wijzen voor hun projecten ambtelijke en bestuurlijke projecttrekkers aan. Deze formeren een projectgroep met relevante betrokkenen om het project uit te voeren. Op verschillende momenten rapporteert de projectgroep aan de themagroep, die ook akkoord moet gaan met het definitieve projectplan. Per themagroep bereidt een ambtelijke projectgroep de stukken en de besprekingen voor.

Figuur 4.2: De structuur van de ANNO-samenwerking De stuurgroep met de zes burgemeesters en de gedeputeerde bewaakt de voortgang en de gezamenlijk ambities en is verantwoordelijk voor de integrale programmasturing.

5 6

Zie bijlage 6 voor een uitgebreidere beschrijving van de organisatiestructuur. Uitgangspunt is dat een volledige programmalijn inclusief alle projecten onder een themagroep valt. In de praktijk zijn projecten van drie programmalijnen verdeeld onder verschillende themagroepen. 29

Afhankelijk van het belang van een project, wordt het ook behandeld in de colleges en in de gemeenteraden/Provinciale Staten. Maatschappelijke partijen kunnen in principe op alle niveaus meepraten; deels vanaf de zijlijn, deels ook als onderdeel van de projectteams en themagroepen. Het overleg en de uitvoering binnen het Netwerk wordt ondersteund door de ANNOorganisatie. Aan het directeurenoverleg nemen de gemeentesecretarissen en ambtelijke vertegenwoordigers van de provincie deel. In het directeurenoverleg vindt afstemming plaats over onder andere de voortgang, de inzet van de verschillende organisaties en het bevorderen van de samenwerking. Het directeurenoverleg kan ook de stuurgroep en de themagroepen adviseren. SAMENWERKEN IN PROJECTEN

De uitvoering van ANNO vindt plaats in de projecten door ambtelijke projectteams. Er bestaan twee typen projecten: ambitieprojecten en prioritaire projecten. In de ambitieprojecten zijn of worden regionale visies of regionale aanpakken ontwikkeld die relevant zijn voor het desbetreffende thema. Prioritaire projecten richten zich op de uitvoering om een visie of ambitie te realiseren. Vóór de periode van ontwikkeling van het Sociaal-economisch Masterplan en de Agenda Netwerk Noordoost bestonden er al lopende projecten voor lokale en regionale sociaaleconomische ontwikkeling. Vanwege pragmatisme en resultaatgerichtheid is binnen de ANNO-samenwerking gekozen om deze lopende projecten in de Agenda Netwerk Noordoost te clusteren in plaats van nieuwe projecten te ontwikkelen. Daarbij hebben de gemeenten bestaande projecten ingebracht. De Agenda is ook langs verschillende provinciale afdelingen gestuurd, maar de provincie heeft zelf geen projecten ingebracht.

4.2.1 Positieve structuur-aspecten De werkwijzen binnen het Netwerk Noordoost zijn vastgelegd in een handboek dat door alle partners is onderschreven bij de start van de samenwerking. Dit maakt dat het ten aanzien van veel belangrijke aspecten duidelijk is wat ieders rol en verantwoordelijkheid is. In de vastgestelde structuur speelt de ANNO-organisatie een belangrijke faciliterende rol: ten aanzien van de diverse overleggen, maar ook ten aanzien van de uitvoering van projecten (bijvoorbeeld bij het ‘rond krijgen’ van de financiering). Veel respondenten zijn enthousiast over de manier waarop de huidige medewerkers invulling geven aan hun taak binnen de ANNO-organisatie: “een groep enthousiaste mensen die echt met passie en kwaliteit aan de uitvoering werkt.” In de huidige structuur is het gelukt om vast te houden aan een ‘lean and mean’ organisatie: de ANNO-organisatie ondersteunt waar nodig, maar de primaire verantwoordelijkheid voor uitvoering blijft bij de ‘meest gerede partij’ liggen. Bij de start van de ANNO-samenwerking is afgesproken dat de partij met het grootste belang bij de uitvoering van een project (“de meest gerede partij”) de projecttrekker is voor een

30

project. De primaire verantwoordelijkheid voor de uitvoering van projecten blijft dus bij de meewerkende organisaties liggen en er wordt geen regionale uitvoeringsorganisatie gecreëerd. Het principe van de ‘meest gerede partij’ maakt het bovendien mogelijk om rond de prioritaire projecten maatwerk te leveren: per project kan de projecttrekker kijken wie nodig is om het project te realiseren. De themagroepen zijn belangrijke plekken die het mogelijk maken om regulier bestuurlijk af te stemmen over concrete inhoudelijke onderwerpen. Door de bestuurlijke afstemming in te delen langs drie thema’s zitten ook vrijwel altijd de inhoudelijk betrokken portefeuillehouders aan tafel. Een transparant proces wordt daarnaast gefaciliteerd door consequente updates (beschikbaar bij elke vergadering van de themagroepen en de stuurgroep) over de voortgang van alle projecten. Daarnaast zijn alle projecten vermeld op de website van het Netwerk Noordoost. Het informatiegehalte per project verschil echter sterk en is in een meerderheid van de gevallen zeer beperkt.

4.2.2 Belemmerende structuur-aspecten De structuur van het Netwerk Noordoost (zie de beschrijving hierboven) bestaat uit een lange keten van overleggen. In de online enquête pleiten veel respondenten voor kortere lijnen waarbij mogelijke doublures verwijderd worden. Het gaat dan in de eerste plaats om de voorbereidende ambtelijke werkgroep voor de themagroepen – die zou het werk van de projectgroep ‘nog eens dunnetjes over doen’. Hetzelfde geldt voor de twee bestuurlijke overleggen: de themagroepen en de stuurgroep. Het oorspronkelijke idee was dat de inhoudelijke aansturing van projecten in de themagroepen zou gebeuren en dat de stuurgroep met name overkoepelend de ambities, het proces en de integraliteit zou bewaken. De stuurgroep besluit echter ook over financiële aanvragen van specifieke projecten, wat maakt dat deze projecten inhoudelijk meerdere keren behandeld worden. Daarnaast is het onduidelijk of en wanneer de overlegketen nog wordt verlengd door de colleges en gemeenteraden en Provinciale Staten te betrekken. Dit is niet vastgelegd in het handboek en lijdt in de praktijk tot discussie. De visie op waterrecreatie is bijvoorbeeld vastgesteld door de colleges en aangeboden aan de gemeenteraden, maar (nog steeds) niet vastgesteld door Gedeputeerde Staten. Hierdoor is het onduidelijk in welke mate alle partijen zich committeren aan de visies. Dit is met name van belang omdat deze visies uiteindelijk in ANNO 2.0 tot nieuwe projecten moeten leiden. Binnen het Netwerk Noordoost is een gebrek aan een ‘gereedschapskist’ aan (snelle) financieringsconstructies, inclusief overzicht bij alle betrokkenen welke vorm in welke situatie kan worden toegepast (maatwerk). Het gebrek aan snelheid wordt met name veroorzaakt door de interne organisatie van de provincie; het geld dat de provincie heeft toegezegd (€22,7 miljoen) komt niet uit één potje, maar uit verschillende bestemde potjes met elk eigen kaders en voorwaarden. Dit leidt tot vertraging van met name de prioritaire projecten (zie ook hoofdstuk 3). Er moet veel ambtelijke en bestuurlijke tijd en energie worden vrijgemaakt om het geld toch beschikbaar te krijgen en dit leidt tot veel irritaties bij betrokkenen. Overigens lukt het uiteindelijk wel om al het door de provincie toegezegde geld beschikbaar te krijgen.

31

Het feit dat er geen Gemeenschappelijke Regeling is, leidt ook op praktisch niveau tot verschillende problemen en vraagstukken. Zo moeten personeelszaken en financiële zaken altijd via een van de aangesloten organisaties lopen. Dit heeft onder andere geleid tot vraagstukken op het gebied van BTW en de tekenbevoegdheid bij het doen van betalingen. Er is behoefte aan alternatieven of heldere afspraken waarin dit soort zaken goed geregeld zijn, passend bij een samenwerking tussen verschillende partijen. Hoewel het positief is dat maatschappelijke partners aan tafel zitten in themagroepen en bij projectgroepen, werken bepaalde aspecten van de structuur belemmerend als het gaat om het betrekken van maatschappelijke partners: – Het feit dat het programma sterk leidend is, maakt dat maatschappelijke organisaties niet of nauwelijks de ruimte ervaren om aanvullende initiatieven in te dienen. Het beeld is dat de gemeenten van de provincie €22,7 miljoen hebben gekregen voor de regionale agenda en dit geld zoveel mogelijk willen inzetten voor eigen gemeentelijke projecten. De maatschappelijke organisaties vinden dit niet alleen zelf jammer, zij denken ook dat de regio hierdoor kansen mist: de organisaties kunnen immers ook geld inleggen bij projecten die in hun belang zijn of activiteiten van gemeenten en organisaties kunnen beter op elkaar afgestemd worden – Maatschappelijke partners ervaren weinig slagkracht wanneer een project van hen op de agenda komt. Een voorbeeld is het project Energie uit Hout van Noardlike Fryske Wâlden. Dit is een project met een totaal budget van €500.000,-, waarvan Noardlike Fryske Wâlden €190.000,- inlegt. Het duurde echter een jaar voordat de organisatie er in slaagde van vier gemeenten de toezegging te krijgen dat zij ook een bijdrage van €10.000,- (€2.500,- per jaar) zouden vrijmaken voor het project. De maatschappelijke partners vinden het jammer dat er veel tijd gaat zitten in overleggen en vergaderen, terwijl zij die tijd liever aan het uitvoeren zouden willen besteden.

4.3

Opstelling en interne organisatie bestuurlijke spelers

4.3.1

Positieve aspecten

Binnen alle betrokken organisaties (gemeenten, provincie en maatschappelijke organisaties) bestaat een voorhoede van enthousiaste ‘regionalen’. In interviews blijkt dat er bij deze groep veel enthousiasme is voor de samenwerking en dat er veel tijd en energie wordt gestoken in het succesvol maken van de samenwerking. De projectgroep en het directeurenoverleg spelen bovendien een belangrijke faciliterende rol wat betreft de afstemming tussen de samenwerking en de interne organisaties. Dit is essentieel om van de samenwerking een succes te maken.

4.3.2 Negatieve aspecten Voor de beoordeling van de aansluiting tussen de interne organisaties en de externe samenwerking is het belangrijk om het thema gelijkwaardigheid aan de orde te stellen.

32

Gelijkwaardigheid In veel interviews wordt gesproken over gelijkwaardigheid: betrokkenen vinden het belangrijk dat in de samenwerking alle partners gelijkwaardig zijn. Aan de ene kant wordt hierbij verwezen naar de financiële inbreng: de provincie betaalt 50% en de gemeenten betalen 50%. Veel onduidelijker is het wat gelijkwaardigheid betekent op het gebied van de inhoudelijke inbreng. Opvallend is dat vanuit gemeenten wordt aangegeven dat gelijkwaardigheid zeer belangrijk is, maar dat tegelijkertijd inhoudelijke kaderstelling door de provincie al snel wordt ervaren als ‘het van bovenaf opleggen of uitrollen van beleid’. Dit is ook zichtbaar bij de onrust over de provinciale aanpak ten aanzien van streekagenda’s: de gemeenten willen de huidige werkwijze binnen Netwerk Noordoost behouden en vrezen meer inmenging van de provincie. Bij de provincie ontstaat hierdoor het beeld dat de gemeenten de provincie als ‘PIN-automaat’ zien: de provincie moet geld beschikbaar stellen voor de gemeentelijke projecten en zich vervolgens niet met de inhoud bemoeien. Om echt duurzaam ‘gelijkwaardig’ te kunnen samenwerken, is het belangrijk dat hierover openlijk wordt gesproken tussen de partijen: wat is gelijkwaardig samenwerken en wat verwachten we daarbij van elkaar qua financiële en inhoudelijke inbreng in de samenwerking? Gemeenten De regionale samenwerking is nog niet voldoende bekend binnen alle delen van de gemeentelijke organisaties. Ambtenaren die niet direct betrokken zijn bij projecten of themagroepen, hebben weinig weet van de ANNO-samenwerking. Zowel in de online enquête als in de interviews geven verschillende respondenten aan dat dit moet verbeteren om er voor te zorgen dat er daadwerkelijk van buiten naar binnen wordt gewerkt. Op financieel gebied is een punt van zorg dat bij een aantal gemeenten de financiële middelen beperkt zijn. De afgelopen periode zijn mooie visies opgesteld, maar het is maar de vraag in hoeverre er ook geld beschikbaar zal zijn om deze uit te voeren. Als voorbeeld wordt de Integrale aanpak Lauwersmeergebied genoemd: hierin zijn grote ambities geschetst, maar deze zullen niet allemaal waargemaakt kunnen worden. Dit wordt versterkt doordat de financiële middelen die worden ingezet in de samenwerking los staan van de ‘reguliere’ gemeentelijke budgetten. Het geld voor de samenwerking is afgekoppeld van het geheel en voor een aantal jaren gereserveerd voor projecten. Hierdoor is er nauwelijks ruimte om in te spelen op kansen en veranderende omstandigheden. Het mandaat van de vertegenwoordigers van de gemeenten kan ook beter. Gemeenteraden zijn, met name ten aanzien van de ambitieprojecten, te weinig aan de voorkant betrokken. Goede kaderstelling van de gemeenteraden moet er voor zorgen dat colleges en ambtenaren met mandaat op pad worden gestuurd in de regio en daardoor snel tot zaken kunnen komen. Ook gaan de colleges op verschillende manieren om met het voorbereiden van regionale overleggen. Op zich is dat geen probleem, zolang maar geborgd is dat vertegenwoordigers in themagroepen en stuurgroep inhoudelijk op de hoogte zijn en met mandaat besluiten kunnen nemen. Wanneer een helder mandaat ontbreekt, is de kans aanzienlijk groter dat vertraging optreedt doordat lokale raden of colleges uiteindelijk niet akkoord gaan met hetgeen regionaal overeen is gekomen.

33

Provincie De provinciale organisatie is onvoldoende aangesloten op de gebiedsgerichte en projectmatige manier van werken in het Netwerk Noordoost. Het lukt de provincie niet om de gemaakte afspraken ten aanzien van financiële middelen na te komen: dit leidt tot veel vertraging en maakt de samenwerking minder slagvaardig. De problemen met de financiering worden door de provincie zelf onderkend. Naar aanleiding hiervan is inmiddels al bevestigd dat dit bij nieuwe streekagenda’s en een doorontwikkeling van ANNO anders zal moeten: provinciale bijdragen moeten apart geregeld worden en niet via de bestaande financieringsstromen lopen. Overigens lukt het uiteindelijk waarschijnlijk wel om al het geld dat de provincie heeft toegezegd ook daadwerkelijk uit te geven. Aparte afspraken voor Ferwerderadiel De gemeente Ferwerderadiel is pas na de start van de ANNO-organisatie aangesloten bij de samenwerking. Dit heeft met name tot discussie geleid over de financiën. Vanuit de provincie Fryslân was €22,7 miljoen toegezegd voor de projecten binnen het Netwerk Noordoost. De vijf aangesloten gemeenten wilden niet dat dit geld nu ook gebruikt zou worden voor de projecten van Ferwerderadiel. Over deze projecten zijn dus apart afspraken gemaakt tussen de provincie en Ferwerderadiel. Deze afspraken (en de resultaten tot nu toe) worden door de betrokken partijen anders beleefd: Ferwerderadiel is teleurgesteld over de middelen die tot nu toe beschikbaar zijn gekomen voor de projecten in de eigen gemeente. Ook formatieruimte voor de samenwerking is in de provincie niet voldoende aanwezig. Terwijl bij gemeenten formatie is vrijgemaakt om mee te werken in de projectgroepen van de ambitieprojecten, is dit bij de provincie niet het geval. De vraag is hoe dit past in het idee van gelijkwaardigheid. Bovendien maakt het de samenwerking kwetsbaar: de partijen zijn afhankelijk van de goodwill van individuele ambtenaren. Daarnaast laat het zien dat het ontwikkelen van regionale visies niet wordt gezien als integraal onderdeel van de provinciale werkwijze: het is iets wat je ernaast doet en wat niet direct onderdeel uitmaakt van de primaire werkzaamheden. Het lukt de provincie daarnaast niet om in alle projecten medewerkers met mandaat aan tafel te krijgen. Dit komt met name doordat de provincie sectoraal is georganiseerd en vaak verschillende afdelingen bij één opgave betrokken zijn. De provinciale organisatie is nog niet voldoende ingericht (qua structuur en cultuur) op nieuwe vormen van gebiedsgericht en opgaven gestuurd werken. Dat ambtelijke vertegenwoordigers van de provincie mandaat missen, versterkt het gemis van een bestuurlijke provinciale vertegenwoordiger in de themagroepen. Waar de gemeenten hier vertegenwoordigd zijn met inhoudelijk betrokken wethouders, zou de provincie (ook vanuit het idee van samenwerken op basis van gelijkwaardigheid) hier vertegenwoordigd moeten zijn door de inhoudelijk betrokken gedeputeerde. Wanneer dit om praktische redenen niet mogelijk is, moet de provincie er voor zorgen dat er een andere vertegenwoordiger zit die inhoudelijk op de hoogte is en mandaat heeft. Als dit niet zo is, kan een themagroep niet slagvaardig besluiten nemen.

34

‘Zeurregio’ Binnen de betrokken gemeenten en maatschappelijke organisaties bestaan irritaties over de samenwerking met de provincie binnen het Netwerk Noordoost. Dit leidt er onder andere toe dat veel zaken escaleren naar bestuurlijk niveau. Ongeacht of de regio hierbij gelijk heeft, is het risico hiervan dat een beeld dreigt van Noordoost als ‘zeurregio’. Dit heeft ook te maken met het feit dat de regio vooroploopt wat betreft regionale samenwerking: ‘de regio zou al vaak genoeg provinciaal geld hebben gekregen’.

4.4

Werkwijzen in de ANNO-samenwerking

De structuur van de ANNO-samenwerking en de aansluiting met de interne organisaties werkt door in de werkwijzen. Op een aantal gebieden zien we positieve werkwijzen die het mogelijk maken om een hoger spelniveau te bereiken. Op andere gebieden belemmeren negatieve werkwijzen het (gezamenlijk) bereiken van hogere spelniveaus.

4.4.1 Positieve werkwijzen In Noordoost Fryslân vindt uitgebreide gezamenlijke verkenning plaats van de regionale opgaven. Dit heeft in sterke mate aan de voorkant plaatsgevonden bij het opstellen van de sociaal-economische agenda en de vertaling hiervan naar de Agenda Netwerk Noordoost. Nu vindt in de ambitieprojecten bovendien verdere verdieping plaats op specifieke opgaven. Ten aanzien van bijvoorbeeld Voorzieningen heeft dit inhoudelijk gezien al mooie resultaten opgeleverd: een overzicht van alle voorzieningen in de regio en analyse van de gevolgen die demografische ontwikkelingen hierop hebben. Op sommige dossiers lukt het ook om samen een hoger spelniveau te bereiken en worden met oog op de lange termijn besluiten genomen. Een voorbeeld is het convenant bedrijventerreinen: alle gemeenten realiseren zicht dat regionale afspraken over bedrijventerreinen nodig zijn in het belang van een ieder. De gemeente Kollumerland heeft op basis hiervan bijvoorbeeld afgezien van lokale toewijzing. Daarbij zag gemeente Kollumerland in dat indien er sterke bedrijven naar de regio komen dat ook ten gunste is van het lokaal belang. Hoewel uitvoering idealiter plaatsvindt na visievorming, hebben de partijen om pragmatische redenen er voor gekozen om direct prioritaire projecten uit te voeren. Dit werkt stimulerend voor de samenwerking: eerste successen kunnen snel geboekt worden. Bovendien ontstaat er samenhang tussen visievorming in de ambitieprojecten en uitvoering in de prioritaire projecten. Samenhang tussen prioritaire projecten en ambitieprojecten De visievorming ten aanzien van spoor en OV-arrangementen (in de ambitieprojecten) wordt direct geïmplementeerd in de nu lopende prioritaire projecten waarbij stationslocaties ontwikkeld worden. Het gaat dan bijvoorbeeld over inpassing van het busgebruik in de toekomst en WIFI op stationslocaties. Bij de waterrecreatievisie werkt het juist andersom: de ontwikkelingen in prioritaire projecten (zoals Kollum Watersportdorp) zijn belangrijke input geweest voor het opstellen van de Waterrecreatievisie.

35

4.4.2 Belemmerende werkwijzen Hoewel in de voorfase van de Agenda Netwerk Noordoost een uitgebreide verkenning heeft plaatsgevonden van de regionale opgaven, lukt het niet altijd om ook een gedeeld beeld te krijgen van de opgaven. Een belangrijk voorbeeld is de discussie rondom krimp. Tytsjerksteradiel ziet het niet als een belangrijke opgave voor de eigen gemeente, andere vinden dat dit wel zo is. Samenwerking rond een dergelijk thema wordt vervolgens belemmerd wanneer er wordt samengewerkt volgens het principe ‘samen uit, samen thuis’: alle gemeenten moeten meedoen aan het ontwikkelen van visies op de verschillende thema’s. Juist in een netwerksamenwerking zou het eenvoudiger zijn om een hoger spelniveau te bereiken wanneer per thema gekeken wordt wat de relevante partijen zijn die ook mee willen werken rond een concreet thema. Geforceerde samenwerking leidt tot een lager spelniveau en bovendien tot scheve gezichten: het wordt als negatief ervaren wanneer een gemeente aangeeft niets te zien in samenwerking op een specifiek thema. Tytsjerksteradiel werkt in verschillende verbanden samen De gemeente Tytsjerksteradiel heeft een bijzondere positie in de samenwerking. Anders dan de andere gemeenten, is deze gemeente niet van oudsher georiënteerd op de regio Noordoost. Al geruime tijd (en ook nu nog) werkt Tytsjerksteradiel ook in andere verbanden samen die meer georiënteerd zijn op de stedelijke gebieden Leeuwarden en Drachten. Dat Tytsjerksteradiel op sommige onderwerpen met andere gebieden samenwerkt, past binnen het idee van een netwerksamenwerking. De vraag is echter in hoeverre dit in de praktijk wordt geaccepteerd en of hier daadwerkelijk ruimte voor is. Wanneer er wel overeenstemming is over de inhoud van een gemeenschappelijke opgave, is het van belang dat de doelen gepreciseerd worden. Zoals geconstateerd in hoofdstuk 2, zijn binnen de ANNO-samenwerking nauwelijks evalueerbare doelen gesteld. Dit maakt het niet alleen lastig om aan de buitenwereld te laten zien wat de meerwaarde van de samenwerking is, maar maakt het ook lastiger om te zien hoe lokaal en regionaal belang met elkaar samenvallen. Een gemeenschappelijk beeld van de opgave en de doelen, zou moeten leiden tot overeenstemming over de te kiezen oplossingen. Belangrijk is dat daarbij alle relevante partijen betrokken worden. Bij het opstellen van de Agenda Netwerk Noordoost zijn niet alle partijen in voldoende mate betrokken geweest. Dit heeft er voor gezorgd dat de doelen en projecten uit de Agenda door de provincie niet voldoende doorleefd zijn. Maatschappelijke organisaties hebben daarnaast het gevoel dat zij nu vooral een rol hebben als uitvoerder van de projecten die door de gemeenten zijn opgesteld, maar dat er nauwelijks ruimte is om zelf initiatieven in te dienen (zie paragraaf 4.2.2). De gesloten programmastructuur kan er dan ook toe leiden dat kansen worden gemist. Voorbeeld hiervan is de rol die Noardlike Fryske Wâlden zou kunnen spelen bij onderhoud van het landschap. Hoewel er veel bijeenkomsten worden georganiseerd met maatschappelijke organisaties, blijft het voor alle partijen zoeken naar passende werkwijzen. Verschillende organisaties geven aan dat de belevingswereld van de overheden ver afstaat van die van de maatschappelijke organisaties. Dit bemoeilijkt vruchtbare samenwerking. 36

De oplossingen waarover regionaal overeenstemming wordt bereikt, moeten ook gedragen worden door de gemeenteraden. Hoewel één keer per jaar een bijeenkomst voor alle raads- en statenleden wordt georganiseerd, zijn de gemeenteraden en Provinciale Staten te weinig betrokken bij de regionale samenwerking. Waar ambtenaren en bestuurders structureel op regionaal niveau overleggen, doen de gemeenteraden dit nog niet. Om samen een hoger spelniveau te bereiken, is het belangrijk dat ook de raden meegenomen worden in het regionale samenwerkingsproces. Wanneer dit niet gebeurt, is de kans groter dat regionale afspraken tussen bestuurders (waarbij partijen geven en nemen) uiteindelijk op lokaal niveau toch weer worden aangepast in het lokale belang. Lokale uitzonderingen na regionale afstemming Na een verzoek vanuit de ondernemers hebben de gemeenten in Noordoost Fryslân een regionaal inkoop- en aanbestedingsbeleid opgesteld. Bij vaststelling van dit beleid in de raden, zijn door verschillende gemeenten echter uitzonderingen vastgesteld – bijvoorbeeld ten aanzien van drempelbedragen en de inzet op duurzaamheid. Een soortgelijke situatie is zichtbaar bij de afspraken over doorsteken van singels/wallen: “Regionaal lag er het voorstel om doorsteken te maximeren tot 10 meter, maar de raad van Achtkarspelen heeft besloten dit te vergroten tot 15 meter.” Hoewel er transparantie is over voortgang van de samenwerking, ontbreekt transparantie over de concessies die gedaan worden. Samen werken is ‘geven en nemen’ en voortgang in discussies kan gefaciliteerd worden door transparant te maken wanneer gemeenten in verschillende dossiers concessies hebben gedaan. Op die manier kan er over dossiers heen uitruil van belangen plaatsvinden: wanneer je weet dat een concessie vastgelegd wordt en onderdeel gaat uitmaken van het collectieve geheugen, kan je er makkelijker van uitgaan dat je later nog iets terug zal krijgen. Nu verlopen discussies waarbij gemeenten concessies moeten doen erg moeizaam. Een voorbeeld is de discussie over de stopplaats van de extra sneltrein: pas na flinke discussie en onder de druk dat er wellicht helemaal geen stop zou komen, lukte het de gemeenten om hier een gemeenschappelijk standpunt over in te nemen. Hetzelfde geldt over afspraken op het gebied van woningen: het opgeven van een woningbouwcontingent is makkelijker wanneer je als gemeente weet dat op een ander dossier dan ook iets aan jou gegund zal worden. De afspraken die gemaakt zullen moeten worden over de spreiding van voorzieningen, zullen een goede test zijn om te zien of het ‘elkaar wat gunnen’ makkelijker wordt voor gemeenten.

37

5

Relevante ontwikkelingen

Verschillende ontwikkelingen zijn relevant met het oog op de toekomstige vormgeving van de ANNO-samenwerking. De belangrijkste zijn: 1 2 3 4

De ontwikkeling van de streekagenda’s vanuit de provincie. Koppelen van blauw-groene thema’s aan de streekagenda Noordoost Fryslân. De komende verkiezingen. Mogelijke gemeentelijke herindelingen in Noordoost Fryslân.

Streekagenda’s Er zijn vijf plattelandsgebieden in Fryslân. De provincie wil in ieder plattelandsgebied samen met gemeenten, Wetterskip Fryslân, maatschappelijke organisaties en inwoners werken aan gezamenlijke gebiedsdoelen. De samenwerking zal vorm worden gegeven met een zogenaamde streekagenda. Door te werken met streekagenda’s wil de provincie de klantgerichtheid van de provincie verbeteren, maatwerk leveren per streek, integrale en kwalitatief betere projecten realiseren, de samenwerking versterken en bestuurlijke en ambtelijke drukte verminderen. Een streekagenda is een voortschrijdend meerjarig uitvoeringsprogramma van projecten waaraan partijen zich verbinden om ze gezamenlijk te realiseren (Bron: Provincie Fryslân, Werkwijze Streekagenda’s, 23 mei 2012). Een streekagenda omvat: − Een lange termijnvisie met daarin gezamenlijke ambities die afkomstig zijn uit bestaand beleid bij betrokken partijen en een hieruit voorvloeiend meerjarig uitvoeringsprogramma. Het uitvoeringsprogramma is voortschrijdend door het ieder jaar voor de komende vier jaar vast te stellen. − Een plan van aanpak voor de gezamenlijke werkwijze en organisatie. − Naast uitvoering van projecten ook processen die tot uitvoering kunnen leiden. Daarbij worden twee processen onderscheiden: (1) bottum-up processen die leiden tot projecten die passen binnen de kaders van de streekagenda en (2) gezamenlijke gebiedsprocessen waarin nieuwe beleidskaders ontwikkeld worden. Voor de financiering van de streekagenda zal een beroep worden gedaan op financiële middelen van de samenwerkende partijen en op die van externe partijen, bijvoorbeeld EU-fondsen. Om de uitvoering van de streekagenda’s te faciliteren wil de provincie Fryslân zogenaamde streekhuizen oprichten. Een streekhuis bevat een kleine vaste kern personele capaciteit met als taken programmering, financiering, communicatie en coördinatie. Het streekhuis wordt gefinancierd door de eigenaren van de streekagenda. De uitvoering van de streekagenda zal worden verzorgd door een vaste, dan wel flexibele, groep mensen vanuit elk van de deelnemende partners en die door elk van die partners zelf zal worden gefinancierd.

38

KANTTEKENING Het initiatief van streekagenda’s vanuit de provincie biedt een kans voor verdere doorontwikkeling van de ANNO-samenwerking. Het initiatief kan worden begrepen als een stimulans om de externe gerichtheid van de provincie te versterken. Twee punten zijn cruciaal. Allereerst moet worden vastgehouden aan het uitgangpunt van ‘maatwerk per streek’. De vormgeving van bijvoorbeeld zaken als de Streekagenda en het Streekhuis zullen zich moeten ‘voegen’ naar wat alle betrokken partijen in de ANNO-samenwerking wenselijk vinden. Cruciaal om voor ogen te houden, is daarnaast dat het initiatief van streekagenda’s vooral moet worden gezien als een middel om de interne organisatie en werkwijze van de provincie zelf ‘grondig’ aan te passen aan wat nodig is voor slagvaardige externe samenwerking.

Koppelen van Blauw-groene thema’s Recent heeft een onderzoek plaatsgevonden naar het koppelen van blauw-groene thema’s aan de Agenda Netwerk Noordoost. Reden hiervoor was dat het Netwerk Noordoost is bedoeld als netwerk waaraan overheden en maatschappelijke organisaties deelnemen voor de gezamenlijke ontwikkeling van Noordoost Fryslân. Tot op heden was de rol van de mede-overheid Wetterskip Fryslân (en andere partijen op het gebied van blauw-groen) echter beperkt. Dit terwijl er veel activiteiten bestaan op het terrein van Blauw en Groen die een nauwe relatie hebben met de Agenda Netwerk Noordoost. Wetterskip Fryslân neemt wel deel aan de themagroep Ruimte en Infra, maar tegelijkertijd functioneren ook commissies voor gebiedsontwikkeling of natuurbeheer waarin doorgaans dezelfde bestuurders elkaar weer tegenkomen. Als deze commissies meer aansluiten op de Agenda Netwerk Noordoost kan de bestuurlijke drukte worden verminderd. KANTTEKENING Deze ontwikkeling past uitstekend in een ‘open netwerk benadering’ zoals bij de start van de ANNO-samenwerking is beoogd. Zaak is om deze thema’s op een logische manier te koppelen aan bestaande opgaven (versterken integrale aanpak). Langs die weg kan de bestuurlijke drukt worden voorkomen waarbij bestuurlijke energie is gericht op een beperkt aantal integrale opgaven.

Komende verkiezingen Verkiezingen kunnen leiden tot een grote verandering in de persoonlijke invulling van de samenwerking, met name in de themagroepen. KANTTEKENING Succesvolle samenwerking staat of valt met samenwerkingspartners die een hoog spelniveau weten te bereiken. Het is na de verkiezingen een uitdaging om de nieuwe bestuurders (en raadsleden) op een hoog spelniveau te krijgen.

Gemeentelijke Herindelingen In Noordoost-Fryslân worden al geruime tijd discussies gevoerd over verregaande gemeentelijke samenwerking (onder andere via een ambtelijke fusie) en wellicht 39

herindelingen. Er zijn nog geen onomkeerbare besluiten genomen, maar het is helder dat er de komende jaren ontwikkelingen zullen plaatsvinden. KANTTEKENING Het is zaak om de bestuurlijke en maatschappelijke energie te blijven richten op het realiseren van concrete regionale opgaven. Waar het lukt om gemeenschappelijke beelden te ontwikkelen van wat inhoudelijk het lokale én regionale belang dient, zijn gemeentegrenzen minder relevant.

40

Bijlage 1 Onderzoeksopzet Doelstelling De doelstelling van het onderzoek is als volgt: 1 Het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop de huidige samenwerking verloopt en in de resultaten ervan. 2 Het zicht krijgen op relevante succesvoorwaarden om de toekomstige samenwerking verder te versterken – en hierbij aansluitend het formuleren van praktische aanbevelingen hiertoe. 3 Een goede voorbereiding op toekomstige regionale samenwerking.

Onderzoeksvragen BESCHRIJVING VAN DE DOELEN EN MOTIEVEN VAN SAMENWERKING 1 Wat zijn de beoogde maatschappelijke effecten van de samenwerking? 2 Wat zijn de motieven om de samenwerking aan te gaan? UITVOERINGSPRAKTIJK EN ONDERLINGE SAMENWERKING 3 Hoe ziet de organisatiestructuur van de samenwerking er uit? 4 In welke mate is sprake van slagvaardig en constructief bestuurlijk samenspel en besluitvorming (tussen gemeente onderling en tussen de gemeenten en de provincie)? 5 In hoeverre is geïnvesteerd in een krachtige uitvoeringsorganisatie gegeven de opgaven voor de samenwerking? 6 In welke mate dragen professionele werkwijzen bij aan slagvaardige uitvoering zoals integraal werken, opgaven gestuurd werken, regievoering en het organiseren van professionele samenwerking met het maatschappelijk veld? INSPELEN OP KANSEN EN BEDREIGINGEN 7 In hoeverre wordt met de samenwerking ingespeeld op kansen en bedreigingen in de omgeving? (Zie bijvoorbeeld de mogelijkheden om in te spelen op nieuwe thema’s en initiatieven op het gebied van blauwgroen, cultuurhistorie, bottom-up aanpak en het betrekken van nieuwe partijen).7 RESULTATEN 8 Zijn de voorgenomen plannen en besluiten uitgevoerd en zijn de geplande middelen ook werkelijk ingezet? (Uitvoeringsprestaties) 9 Is in de samenleving sprake van zichtbare gevolgen van de regionale samenwerking? Wat merken burgers er van? (Maatschappelijke effecten) 10 Wat is de meerwaarde van regionale samenwerking ten opzichte van zelf doen of opgaven in eigen beheer oppakken zonder samenwerking?

7

Natuur, landschap en Netwerk Noordoost, Onderzoek naar het koppelen van blauwgroene thema’s aan de Streekagenda Noordoost Fryslân, concept 23 september 2013. 41

AANBEVELINGEN EN TOEKOMSTBEELD 11 Wat zijn voorwaarden voor succesvolle samenwerking in de toekomst? 12 Wat is een gewenste wijze en organisatie van samenwerking en hoe verhoudt zich dat tot provinciale plannen rond streekagenda en bestuurlijke drukte?

Onderzoeksopzet Verschillende onderzoeksmethoden zijn ingezet om de relevante informatie te verzamelen die nodig was om bovenstaande onderzoeksvragen te beantwoorden. 1 Documentstudie. In bijlage 3 is de complete lijst weergegeven met documenten die bestudeerd zijn voor het onderzoek. Het gaat hierbij zowel om documenten over de ANNO in het algemeen, als om documenten die zicht geven op specifieke projecten. 2 Online enquête. Een vragenlijst is uitgezet onder ambtenaren en bestuurders van de zes gemeenten en provincie, medewerkers van de ANNO-organisatie en vertegenwoordigers van maatschappelijke partners die betrokken zijn in de samenwerking. De enquête ging zowel over specifieke projecten als over de samenwerking het algemeen. 3 Interviews. Er zijn interviews uitgevoerd met een groot aantal partijen die betrokken zijn bij de ANNO-samenwerking. De respondentenlijst in bijlage 2 geeft een compleet overzicht. Het gaat onder ander om de zes colleges van B&W en de verantwoordelijke gedeputeerde, de projectgroep en het directeurenoverleg en nauw betrokken maatschappelijke partners.

42

Bijlage 2 Respondentenlijst Voorletter(s) A. K. L. B. J. S. R. B. P. O. T.

Achternaam Aalberts Antuma Bijleveld Bilker Boerema Boorsma Bos De Boer De Graaf – van der Meer De Jager Dijk

R. D. G. H. J. S.

Dijksterhuis Fokkema Gerbrandy Geurtsen Hijma Hoekstra

D. S. F. J.

Hoogland Hylkema Kamstra Kramer

M. J. P. W. M.

Kramer Lammers Maasbommel Oosterhuis Prins

H. A. B. G. R. J. H. H. T. E. W. N.

Rijpstra Rispens Schat Schippers Schoonderbeek Sijtsma Steen Talsma Tamminga Ter Keurs Van den Berg Van der Hoef

H.C. A. A. M. M.

Van der Laan Van der Meulen Van der Ploeg Van der Veen Waanders

Functie Burgemeester gemeente Dantumadiel Wethouder gemeente Achtkarspelen Wethouder gemeente Kollumerland c.a. Burgemeester gemeente Kollumerland c.a. Wethouder gemeente Kollumerland c.a. Wethouder gemeente Dongeradeel Wethouder gemeente Dantumadiel Lid Projectgroep ANNO namens Gemeente Ferwerderadiel Wethouder gemeente Dongeradeel Gemeentesecretaris gemeente Tytsjerksteradiel Oud-gemeentesecretaris Tytsjerksteradiel, verkenner van aansluiting Groenblauw op de ANNO-agenda. Wethouder gemeente Dantumadiel Wethouder gemeente Tytsjerksteradiel Burgemeester gemeente Achtkarspelen Voorzitter Ondernemers Federatie Noordoost Fryslân (ONOF) Wethouder gemeente Ferwerderadiel Senior-projectleider Infraprojecten & Advies en lid projectgroep ANNO, provincie Fryslân Voorzitter bestuur Noardlike Fryske Wâlden Wethouder gemeente Dantumadiel Lid Projectgroep ANNO namens Gemeente Kollumerland c.a. Gedeputeerde provincie Fryslân (gebiedsgedeputeerde Noordoost) Projectleider ANNO juli 2010-april 2012. Wethouder gemeente Achtkarspelen Wethouder gemeente Kollumerland c.a. Lid Projectgroep ANNO namens Gemeente Dantumadiel Ex-wethouder Tytjserksteradiel (2006-2010) en opzetter organisatiestructuur ANNO (2010/2011) Wethouder gemeente Tytsjerksteradiel Lid Dagelijks Bestuur Wetterskip Fryslân Gemeentesecretaris gemeente Dantumadiel Wethouder gemeente Tytsjerksteradiel Gemeentesecretaris gemeente Kollumerland c.a. Lid Projectgroep ANNO namens Gemeente Tytsjerksteradiel Gemeentesecretaris gemeente Ferwerderadiel Wethouder gemeente Ferwerderadiel Programmacoördinator ANNO Burgemeester gemeente Tytsjerksteradiel Burgemeester gemeente Ferwerderadiel Programmacoördinator Plattelandsprojecte en tijdelijk provinciaal verbindingsofficier voor ANNO. Gemeentesecretaris gemeente Achtkarspelen Lid Projectgroep ANNO namens Gemeente Achtkarspelen Wethouder gemeente Dongeradeel Wethouder gemeente Achtkarspelen Burgemeester gemeente Dongeradeel

43

Voorletter(s) B.

Achternaam Wijnsma

D. J. K.

Willems Wolters Zwart

Functie Provinciaal procesmanager (verbindingsofficier) ANNO begin 2010 – voorjaar 2013. Gemeentesecretaris gemeente Dongeradeel Secretaris Ondernemers Federatie Noordoost Fryslân (ONOF) Hoofd Plattelandsprojecten / projectleider Streekagenda’s Provincie Fryslân

44

Bijlage 3 Bronnenlijst Titelbeschrijving Gemeente Achtkarspelen, Brief aan gedeputeerde staten betreffende Notitie Wurkje foar Fryslân, 7 mei 2013. Gemeente Dongeradeel, Memo aan collega gemeentesecretarissen betreffende Veranderagenda ANNO, 10 oktober 2013. Gemeente Tytsjerksteradiel, Raadsvoorstel betreffende regionale afspraken uitvoering agenda netwerk noordoost, 22 december 2011. Gemeente Tytsjerksteradiel,Brief aan gedeputeerde Staten betreffende projecten provinciale investeringsagenda, 28 mei 2013. Netwerk Noordoost, (Concept) kort verslag ambtelijke PCLG 4 juli 2013, juli 2013. Netwerk Noordoost, ‘Land en water verbonden’. Toekomstbeeld en Strategische visie Waterrecreatie Noordoost Fryslân 2025, februari 2013. Netwerk Noordoost, Agenda Netwerk Noordoost 2011-2030, februari 2011. Netwerk Noordoost, Ambitieproject Versterking Ondernemersnetwerk Noordoost. Afspraken Netwerk Noordoost en ONOF, 16 mei 2013. Netwerk Noordoost, Brief aan Gedeputeerde Staten betreffende besteding NUON-gelden, 30 mei 2013. Netwerk Noordoost, Brief van burgemeesters aan gedeputeerde Kramer betreffende Ontwikkelingen Streekagenda ANNO, 6 juni 2013. Netwerk Noordoost, Concept: Naar een regionaal voorzieningenspreidingsmodel in Noordoost Fryslân 2020/2030, november 2013. Netwerk Noordoost, Conceptversie Meerjaren programma ANNO, Jaarschijf 2014, 17 september 2013. Netwerk Noordoost, Conceptversie overzicht gremia/projecten in Noordoost Fryslân, 4 april 2012. Netwerk Noordoost, Duurzaamheid in Noordoost Fryslân. Visie, september 2013. Netwerk Noordoost, Evaluatie en continuering uitvoeringsorganisatie ANNO, 20 december 2012. Netwerk Noordoost, Gezamenlijke oplegnotitie regionale afspraken ANNO, 13 oktober 2011. Netwerk Noordoost, Jaarverslag 2012 Agenda Netwerk Noordoost, 21 februari 2013. Netwerk Noordoost, Kort verslag themabijkeenkomst ERT 16 mei 2013, mei 2013. Netwerk Noordoost, Meerjarenplan regiomarketing 2011-2014, 23 maart 2011. Netwerk Noordoost, Meerjarenprogramma ANNO & Jaarplan 2012, 11 oktober 2011. Netwerk Noordoost, Memo aan stuurgroep betreffende financiële bijdrage aan prioritair ANNO Project K6 Energie uit Hout, 17 oktober 2013. Netwerk Noordoost, Memo beleidsveld wonen in Netwerk Noordoost, januari 2013. Netwerk Noordoost, Memo overweging deelname Wetterskip Fryslân, 31 mei 2012. Netwerk Noordoost, MJP t/m 2015 bij regionale afspraken, datum onbekend. Netwerk Noordoost, Notitie ambitieproject K1: Aanpak Duurzaam Noordoost, 26 september 2013. Netwerk Noordoost, Oplegnotitie Agenda Netwerk Noordoost, 1 februari 2011. Netwerk Noordoost, Projectenoverzicht Agenda Netwerk Noordoost, 9 oktober 2012. Netwerk Noordoost, Projectplan Energie uit Hout fase 2. Implementatie en uitrol, 21 januari 2013. Netwerk Noordoost, Rapportage Projecten Agenda Netwerk Noordoost, bedoeld voor DO/SG november en december 2013, november 2013. Netwerk Noordoost, Regionale Afspraken Uitvoering Agenda Netwerk Noordoost. Streekagenda voor Noordoost Fryslân, oktober 2011. Netwerk Noordoost, Samen Werken in Netwerk Noordoost. Een handboek, oktober 2011. Netwerk Noordoost, Schematische weergave organisatie Streekhuis, datum onbekend Netwerk Noordoost, Schematische weergave relatie ANNO en partnerorganisaties, datum onbekend. Netwerk Noordoost, Sociaal-economisch masterplan Noordoost Fryslân: Wonen en werken in netwerken, mei 2010.

45

Titelbeschrijving Netwerk Noordoost, Streekagenda ANNO en interne provinciale organisatie. Bijlage bij memo “Doorkijk verbreding Agenda Netwerk Noordoost”, 28 februari 2013. Netwerk Noordoost, Terugkoppeling stuurgroep Netwerk Noordoost 17 oktober 2013, 11 november 2013. Netwerk Noordoost, Terugkoppeling themagroepen voor DO overleg en Stuurgroep, November 2013. Netwerk Noordoost, Verkorte versie Sociaal-economisch masterplan Noordoost Fryslân 2010-2030: Wonen en werken in netwerken, mei 2010 Netwerk Noordoost, Verslag Bestuurlijk Overleg Samenwerking en ISV Netwerk Noordoost. 5 september 2013, september 2013. Netwerk Noordoost, Visie ambtelijke organisatie Provincie Fryslân, datum onbekend. Provincie Fryslân en gemeenten Achtkarspelen, Dantumadiel, Dongeradeel, Kollumerland c.a. en Tytsjerksteradiel, Convenant Bedrijventerreinen Noordoost Fryslân 2010-2020, oktober 2010. Provincie Fryslân, Besluitenlijst Gedeputeerde staten 25 juni 2013, juni 2013. Provincie Fryslân, Brief van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten betreffende Agenda Netwerk Noordoost, 28 januari 2011. Provincie Fryslân, Concept Programmaplan Program Lanlik Gebiet 2014-2020. Hoofdstuk 5: Werkwijze en Organisatie, september 2013. Provincie Fryslân, Concept-besluitenlijst Provinciale Staten 21 december 2011, december 2011. Provincie Fryslân, Concept-besluitenlijst van Provinciale Staten 20 juni 2012, juni 2012. Provincie Fryslân, Stuk gedeputeerde Staten betreffende werkwijze streekagenda’s (aangepast), 27 maart 2012. Provincie Fryslân, Stukken Gedeputeerde en Provinciale Staten betreffende Jaarverslag ANNO 2012, Jaarschijf 2013 en uitvoeringsorganisatie, mei 2013. Provincie Fryslân, Stukken Gedeputeerde Staten betreffende Agenda Netwerk Noordoost, 8 februari 2011. Provincie Fryslân, Stukken Gedeputeerde Staten betreffende regionale afspraken uitvoering Agenda Netwerk Noordoost, 18 oktober 2011. Provincie Fryslân, Toezeggingen van Gedeputeerde Staten betreffende Agenda Netwerk Noordoost, 16 december 2011. Provincie Fryslân, Voorstel aan Provinciale Staten betreffende Regionale afspraken uitvoering Agenda Netwerk Noordoost, 21 december 2011. Provincie Fryslân, Werken met streekagenda’s. Een regionaal loket en aanspreekpunt, datum onbekend. Provincie Fryslân,Voorstel aan Provinciale Staten betreffende Werkwijze Streekagenda’s, 23 mei 2012. Public Result, Regioconsultatie – Demografische Ontwikkelingen anticipeerregio Noordoost Fryslân, 16 mei 2013. Teije Dijk, Natuur, Landschap en Netwerk Noordoost. Onderzoek naar het koppelen van groen-blauwe thema’s aan de Streekagenda Noordoost Fryslân, Concept. 23 september 2013.

46

Bijlage 4 Resultatentabel 8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

A1.Optimaliseren secundair wegennet Noordoost

– Geen middelen uit eerste fase – toegekend. Is nog geen concreet project. – regio is nauwelijks betrokken: – Stop van extra sneltrein is Leeuwarden en Groningen bepalen! klaar: mooi resultaat dat – Stop van extra sneltrein in gemeenten één Feanwâlden standpunt hebben – min of meer afgestemde visie ingenomen. – Visieontwikkeling is in uitvoering. – Geen middelen uit eerste fase – toegekend. Provinciaal plan was in besluitvorming gebracht, maar wordt nu aangepast. – Tot nu toe alleen overleg. Op 13 – december vindt er een bestuurlijk symposium plaats. – Efficiënte inzet van mensen en – materieel, vraaggerichte benadering – Geen middelen uit eerste fase – toegekend. Loopt mee in De Centrale As en projecten A3 en A8. Start en invulling is afhankelijk van ontwikkelingen in die projecten. – Geen geld van de provincie – Doel is vergroten gekregen verkeersveiligheid, bereikbaarheid en leefbaarheid in buitengebied en de dorpen. Geen zicht op voortgang. – Concreet plan en businesscase voor – Kost Achtkarspelen veel uitrol glasvezel in Achtkarspelen energie. Als het goed is – Constructieve kan binnenkort samenwerkingsintenties in de regio daadwerkelijk glasvezel met Kabelnoord worden aangelegd.

A3. Visieontwikkeling gebruik spoorweg (incl. stationslocaties)

A4. Upgrading De Skieding en aantakking Lauwerskwartier

A8. Nieuwe OVarrangementen Noordoost A9. Verknoping mobiliteitssystemen A10. OV-knooppunt Quatrebras

A13. Vergroten Leefbaarheid Ferwerderadiel door bundeling verkeer

B1. Pilot Breedband Glasvezel Noordoost

8

Colleges en andere interviews

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Geen middelen via ANNO toegekend Start in 2012

Geen middelen via ANNO toegekend

Start in 2012

Geen middelen via ANNO toegekend Geen middelen via ANNO toegekend

Geen middelen via ANNO toegekend

In 2012 planuitwerking en uitvoering glasvezel Achtkarspelen

De rijen met de ambitieprojecten zijn gemarkeerd. De rijen met prioritaire projecten zijn wit. 47

8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

B2.Visie Ontwikkeling digitale diensten Noordoost

– Een visie over belang van breedband/glasvezel, ook gericht op onderwijs, ondernemen, jeugd, wonen, werken, ouder worden en zorg. – Databank van digitale projecten / good practices – Lancering van portal en presentatie aan overige dorpen – Betrekken dorpsgemeenschap bij ontwikkeling – Bewustwording en betrokkenheid maatschappelijke organisaties – Financiele ondersteuning vanuit BZK – Vaststellen rapport en benoemen ambities in regiovisie – Samen met inwoners zijn op interactieve wijze plannen voor herinrichting opgesteld. – Dantumadiel en Tytsjerksteradiel trekken samen sterk op met het oog op financiering. – Het oprichten van DOM’s in vier dorpen. – Toekennen van subsidie aan particuliere woningverbeterkingsprojecten waardoor er direct tastbaar resultaat is bij de woningen. – Opknappen woningen heeft positieve uitstraling op de kernen van de dorpen: voorkomt verpaupering en verkrotting en versterkt waardevolle bebouwing en de woonomgeving. – Beleidsvoornemens moeten nog tot uitvoering komen, maar tzt kunnen bewoners regionaal gebruik maken van dit breedtesportproject.

B3. Dorpshuis Nieuwe Stijl (smartRural Netwerk Society)

C1. Integrale aanpak demografische uitdagingen Noordoost

C2. Kansen in kernen Dantumadiel en Tytsjerksteradiel

C4. Experimenten krimp Noordoost Fryslân:Experiment Beschermde dorpsgezichten Dongeradeel

C7. Sportstimulering

Colleges en andere interviews

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Start in 2012

–

Geen middelen via ANNO toegekend

–

Start in 2013

– Eerste fase afgerond. Voor tweede fase is nog geen geld. – Project was zonder ANNO ook uitgevoerd.

Voorbereiding in 2012, eerste uitvoering in 2013.

– Methodiek ontwikkeld voor kwaliteitsverbetering van bebouwing. Dat wordt nu verder uitgerold naar andere gemeenten.

Voorbereiding en uitvoering in 2012 en vervolg in 2013.

– Project is in uitvoering.

Investering gemeente in 2013.

48

8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

Colleges en andere interviews

D1. Regionale afstemming voorzieningen Noordoostvoorzieningspreidingen

– Inventarisatie van voorzieningen en de streek en wat er te veel / te weinig is (het concept spreidingsmodel) – Onderzoeksrapport is goede basis om nu regionale keuzes te maken.

D2. Bundelingsgbied Clusterkernen KollumBuitenpost

– Gezamenlijke denktank en opdrachtverlening

D3. Ontwikkeling BurgumRomtelik Fiersicht

– Geen middelen uit eerste fase ANNO toegekend, maar wel veel ontwikkeling door koppelkansen met de Centrale As. – Voor Kollum: mr. Andreapassage – Kaalslag in herstructureringsgebied – Enkele duurzame nieuwbouwwoningen in sociale sector – Appartementencomplex voor ouderen op voormalige ABN-AMRO locatie – Herontwikkeling Voorstraat / Centrumgebied is gestart. – Planontwikkeling herinrichting stationsgebied. – Ambtelijke voorbereiding is nog gaande – Place Keaping Feanwalden: dorp komt in beweging , krijgt geloof in mogelijkheden en overheid beweegt daarin mee.

– Er ligt een prima rapport dat naar colleges en raden gaat (was niet op zo’n hoog niveau gekomen als er geen samenwerking was). – Heeft tot meer bewustwording geleid. – Vraag is of dit uiteindelijk ook tot keuzes leidt (zoals eerder bij bibliotheken). – Nog geen uitvoering aan gegeven. Plannen te ambitieus en geen vraag uit de markt. – Eerste tranche is klaar, tweede tranche moet nog komen.

D4/D5. Ontwikkeling Kollum & Buitenpost: Centrumplan, Stationszone, Woonservicezone, Ontsluiting

D6. Ontwikkeling Feanwâlden: Transferium Feanwâlden, wonen, zorg en bedrijven

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Start in 2012

Visievorming in 2012, financiële investering pas in 2015. Gemeentelijke investering in 2013.

– Buitenpost: project wordt concreet uitgevoerd. – Kollum: deels niet gelukt door de economische recessie.

Uitvoering Kollum start in 2012. Investeringen Buitenpost vanaf 2013 t/m 2015.

– Projectformat is klaar, maar stokt ivm veel discussie over wie de baas is ten aanzien van het project. – Met name rondom stationslocaties gaat het moeizaam (discussie over wie baas/trekker is).

Placekeaping in 2013, andere investeringen met name in 2014/2015.

49

8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

Colleges en andere interviews

D7. Ruimtelijke Ontwikkeling Westzijde Dokkum en westelijke rondweg

– Doorontwikkeling concept Nije Bolwurk biedt goede aanknopingspunten voor kwaliteitsverbetering van de rand van de stad. – Haalbaarheidsonderzoek naar koppelkansen met andere projecten. – Laatste tekort kan niet gedekt worden. – Afspraken over verdeling en fasering nieuw aan te leggen bedrijventerreinen.

– Goed gekeken naar mogelijke koppelingen om integraal en efficiënt te kunnen werken. Echter nog steeds een gat in de financiering.

E1. Bedrijventerreinenconvenant (waaronder mogelijke herstructurering) F1. Integrale aanpak Lauwersmeergebied

F2. Gebiedsvisie Halve Klaverblad Westereen

F3. Ontwikkeling ECO Kwadrant

– Fiersichten voor verschillende delen gebied. – Betere afstemming en onderling begrip tussen gemeenten en provincie. – Mooie plannen, maar geen geld. – Geen middelen uit eerste fase toegekend. Gekoppeld aan de Centrale As en keuzes die daar gemaakt worden. – Project is nog in ontwikkeling

F4. Integraal project Sud Ie De Kolken

– Waddenfondsgeld beschikbaar gekregen. – Ingetraal, complex en ambitieus plan opgesteld waarvoor nu grotendeels financiering is. – Draagvlak onder de bevolking, effect op huizenprijzen aan de route.

F5. Gebiedsontwikkeling Skûlenboarch - Westkern

– Aanvraag van ANNO-middelen is vrijwel klaar en wordt behandeld in maart 2014.

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Voorbereiding in 2012, grootste investering van gemeente in 2015.

– Bedrijvenconvenant is opgesteld en ondertekend (al voor de start van ANNO). –

Geen middelen via ANNO toegekend

– Niet uitgevoerd vanwege gebrek aan nut/noodzaak en financiële middelen.

Geen middelen via ANNO toegekend

–

Geen middelen via ANNO toegekend Voorbereiding in 2012, eerste grote investering/start uitvoering in 2013.

– Gezamenlijke visie ontwikkeld met Wetterskip en Provincie. – Waddenfonds heeft 9,6 miljoen beschikbaar gesteld voor 1e fase. Moet impuls gaan geven aan recreatie en toerisme. – Subsidie-aanvraag heeft te lang geduurd + provincie heeft deel middelen niet beschikbaar gesteld. – Na 40 jaar eindelijk financiering van provincie voor paar km asfalt. Is een mooi resultaat.

Start in 2012

Voorbereiding in 2012, grootste investering / uitvoering in 2013.

50

8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

F6. Gebiedsontwikkeling De Centrale As

– Visies zijn vastgesteld: ruimtelijke – en natuurlijke plus voor nieuwe natuur en nieuwe verbindingen. – Enkele grondtransacties – Na lange tijd onduidelijkheid kunnen we nu eindelijk aan de slag. – Nog geen resultaten: er moet keuze – gemaakt worden tussen Noordoost aan het Wad of Toeristisch Programma Friese Wadden. – Samenwerking tussen partijen – Verkennende fase is – Financiële dekking afgerond en oplossing voor uitbreiding bedrijventerrein is in beeld. Financiering is ook voor 80% rond. – Één regionale visie met een stip op – Opstellen van de visie de horizon en ambities over wat we Recreatie is succesvol. willen bereiken. – Concreet projectenboek opgesteld in nauwe samenspraak met de waterrecreatiesector en belangenbehartigers. Ondernemers zitten nu op een lijn wat betreft de richting die we opgaan. – Projecten uit projectenboek kunnen heel spraakmakend zijn: green flag en elektric only varen. – Project is nagenoeg afgerond. –

F7. Noordoost aan het Wad

F8. Bedrijventerrein Doniaweg Hallum

G1. Regionale aanpak Recreatie Noordoost Fryslanstap1=waterrecreatie

G4. Ontwikkeling Transferia (informatiepunten bij bestaande attractiepunten) NFW G5. Watersportstad Dokkum

– Een plan opgesteld om Dokkum aantrekkelijker voor watersporters te maken. – Waddenfondssubsidie toegekend. – Uitvoering kan nu starten.

Colleges en andere interviews

– Moet impuls geven aan recreatie en toerisme. Verbonden met bevaarbaar maken Sud Ie.

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Geen middelen via ANNO toegekend.

Start in 2013

Geen middelen via ANNO toegekend

Start in 2012

Planuitwerking in 2012. Uitvoering in 2012/2013. Belangrijkste gemeentelijke investering in2013.

51

8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

Colleges en andere interviews

G6. Kollum Watersportdorp

– Kwaliteitsimpuls openbare ruimte (met name groen) – Vaarbereikbaarheid wordt verbeterd. – Aantrekkingskracht voor toeristen wordt vergroot. – Ambitiedocument is snel vertaald naar een uitvoeringsprogramma en uitvoering kan nu snel van start gaan (schep kan binnenkort de grond in). – Goed overleg met aanwonenden. – Enorme facelift van Earnewald langs het water: direct merkbaar in aantallen bezoekers en reacties. – Enthousiasme onder ondernemers om er wat moois van te maken. – Initiatiefnemer is afgehaakt.

– Financiering is rond en project is in uitvoering – Is een succesvol project

G7. Masterplan Earnewâld

G9. Recreatiepark Dantumadiel

– Dorp is opgewaardeerd, onder andere met nieuwe jachthaven. Was zonder ANNO ook gebeurt (aparte geldstromen). – (nog) niet uitgevoerd nadat ontwikkelaar zich terugtrok. – Project is verbonden met Sud IE en Watersportstad Dokkum. Moet opvaarten meer bevaarbaar maken. –

Geen middelen via ANNO toegekend

– Loopt erg goed.

Start in 2012

Uitvoering in 2012/2013.

– Er ligt een bestuursopdracht

– (nog) niet uitgevoerd wegens gebrek aan belangstelling. – Regio is er te snel ingestapt: animo veel tegen en project bleek duurder dan gedacht. –

– Door afhaken initiatiefnemer ligt het project nu stil. Een mogelijke doorstart wordt bestudeerd.

– Projectontwikkelaar is failliet en dus is het project gestopt.

Geen middelen via ANNO toegekend

G11. Dokkumer Ie

– Op dit moment zijn resultaten nog niet zichtbaar.

H1. Structuurversterking Landbouw-innovatie en toekomstgerichtheid

– Project staat nog open. Oppakken is afhankelijk van discussie over de verbreding met blauwgroen. – Goede relatie met ONOF / betere positie ONOF in Noordoost Fryslan – Visiedocument opgesteld ism ONOF en wordt nu uitgevoerd. – Project lijkt niet te gaan lopen.

H3.Versterken ondernemersnetwerk Noordoost H4. De Kenniskaart

I1. Ontwikkeling sterke zorgsector NO I2. Lauwershage, recreatie en zorg

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Voorbereiding en uitvoering in 2012

Geen middelen via ANNO toegekend Geen middelen via ANNO toegekend

Start in 2013

Start in 2013

52

8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

Colleges en andere interviews

I3. Pilot Doarpsomtinkers

– het is wachten op het beschikbaar stellen van budget door gemeente en provincie, daarna kan het worden opgestart. – Is een voorbereiding op de decentralisaties – Gelet op omvang projecten en behouden focus is dit project nog niet opgestart. – Concrete tastbare samenwerkingsprojecten tussen onderwijs, overheid, ondernemers, onderzoek en omgeving. – Bijvoorbeeld Steenmeel, Better Wette en Wetterwalden (integratie kringloopboeren in onderwijs) – Een meer flexibele, lerende regio die open staat voor ontwikkeling en toekomstbestendig is. – In mijn positie zijn die resultaten nog niet zo zichtbaar. – Beleid is vastgesteld: een door alle colleges gedragen plan van aanpak. – Eerste projecten zijn gerealiseerd, bijvoorbeeld zonnepanelen op gemeentelijke gebouwen, verduurzaming van serie particuliere woningen, operationeel e-team. – Goede samenwerking tussen gemeenten waarbij ideeen en praktijken worden gedeeld en toegepast. – Er loopt wel het een en ander maar is er geen budget voor toegekend.

– Project zit nog in de planfase.

J3. Aanpak ambities Leren en Werken in Noordoost (VMBO/MBO) J4. De Werkplaats Noordoost

K1. Aanpak duurzaam Noordoost (duurzame woningbouw, bedrijventerrein, mobiliteit en energie)

K3. Kollumerland Energieneutraal

– Bewust gekozen om dit project nu niet te doen.

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Belangrijkste gemeentelijke investering in 2013.

Start in 2013

– Succesvol project dat leidt Uitvoering in 2012 tot innovatieve ideeen. –

– Er is een goede visie ontwikkeld en vastgesteld. – Een project is inmiddels in uitvoering (zonnepanelen op publieke gebouwen).

Start in 2012

– Hoge ambities, maar geen prioriteit binnen ANNO. Alleen klein onderdeel in uitvoering (zonnepanelen op publieke gebouwen).

Geen middelen via ANNO toegekend

53

8

Project

Spraakmakende Resultaten (enquête)

Colleges en andere interviews

K6. Energie ut Hout in de NFW

– Samenwerking tussen overheid en lokale bedrijven – Kansrijk project op gebied van gebruik eigen grondstoffen en milieu-ambities: boeren oogsten hun hout en zetten het op een duurzame manier in als energiebron. – Businessplan is opgesteld en er is na een pilot nu groen licht om daadwerkelijk een project tot uitvoering te brengen. – Het project is uitvoeringsgereed. – Een ambitieus project, echt voor de inwoners.

– Project kan nu uitgevoerd gaan worden.

K7. Duurzaam Burdaard en LEF

N1. Regiomarketing Noordoost verbreed

N2. Regiomarketing Noordoost Fryslân

– Gezamenlijk is een visie in ontwikkeling op een nieuwe organisatie voor marketing en gastheerschap. Visie gaat binnenkort formele besluitvorming in. – Er is meer zelfbewustzijn. – Er zijn bankjes geplaatst ivm Nationaal Landschap – Naamsbekendheid regio is toegenomen – Campagne loopt al drie jaar – Digitale portal over wonen, werken en recreeeren in NOF + brochure en andere communicatiemiddelen. – Ondernemersnetwerken zijn tot stand gekomen en ze ontwikkelen gezamenlijke promotieactiviteiten. Er is veel commitment van ondernemers/bedrijven – Uitgenut in Europees project Vital Rural Area – Keuze voor transferia ipv 1 bezoekerscentrum

Planning volgens jaarplan 2012 en 2013 Start uitvoering in 2013.

– Subsidiering door Waddenfonds is afgekeurd. Nu afhankelijk van subsidiering door provincie. –

Grote investering gemeente / start uitvoering in 2013.

– De campagne Dwaande loopt en is succesvol. – Er staat een effectieve organisatie. – Publiek-private samenwerking is verbeterd, ondernemers denken na over hun rol en – Noordoost Fryslan heeft meer bekendheid gekregen.

Start uitvoering in 2012, alle jaren budget voor beschikbaar.

Start in 2012

54

Bijlage 5 Resultaten enquête Achtergrond De enquête is ingevuld door 107 respondenten. Van de respondenten hebben 88 de enquête volledig ingevuld. Organisatie Provincie Fryslân Gemeente Achtkarspelen Gemeente Dantumadiel Gemeente Dongeradeel Gemeente Ferwerderadiel Gemeente Kollumerland c.a. Gemeente Tytsjerksteradiel ANNO-organisatie NFW Wetterskip Totaal

Aantal 20 10 14 14 15 17 10 4 4 2 107

Percentage 18,7 9,3 13,1 13,1 11,2 15,9 9,3 3,7 3,7 1,9 100,0%

Motief en meerwaarde Motief

Vergroten van ambitieniveau: meer bereiken door het bundelen van krachten met andere partijen Efficiënter werken, bijvoorbeeld door het voorkomen van dubbelwerk, het realiseren van bedrijfseconomische schaalvoordelen of het spreiden of delen van risico’s Organisatorische voordelen, bijvoorbeeld professionalisering van de organisatie/ bestuur, het beperken van kwetsbaarheid op specialistische functies of het voorkomen/ verminderen van bestuurlijke drukte. Verruimen van de horizon, zoals het ontdekken van ‘andere’ werelden, zicht krijgen op kansen (bijvoorbeeld met doorwerking op visieontwikkeling). Voorkomen van wederzijdse hinder, bijvoorbeeld als gevolg van ‘slopende concurrentie’ of het op elkaar afwentelen van negatieve bij-effecten. (n = 92 - 98)

Was dit een motief bij de start? ++ (1,31)

Is meerwaarde gerealiseerd? + (2,29)

+ (2,03)

+/- (3,01)

+ (2,03)

+/- (2.91)

+ (2,41)

+/- (3,11)

+ (2,58)

+ (2,58)

55

Toelichting: Score ++ + +/--

schaalgebied 1,0 tot en met 1,8 1,9 tot en met 2,6 2,7 tot en met 3,4 3,4 tot en met 4,1 4,2 tot en met 5,0

Beoordeling samenwerkingspartners Constructieve opstelling Slagvaardige opstelling Aandeel qua inzet mensen en middelen Betrouwbare opstelling Gemiddeld (n= 82 – 89)

Provincie 5,96

Achtkar 6,58

D’diel 7,04

Donger. 7,22

Ferwerd 7,25

Kollum 7,18

T’diel 6,72

4,90

6,92

6,91

6,97

7,00

6,94

7,00

6,40

7,24

6,96

7,13

6,73

6,85

7,08

5,31

6,79

7,05

7,05

7,27

7,27

6,91

5,64

6,88

6,99

7,09

7,06

7,06

6,93

ANNO-structuur Werkt de structuur ondersteunend of belemmerend? Antwoord Percentage ++ (zeer ondersteunend) 11,2% + 47,2% +/- (noch ondersteunend, noch 29,2% belemmerend) 10,1% -- (zeer belemmerend) 2,2% (n= 90) Wat zijn essentiële aspecten van de structuur die behouden moeten blijven? Bestuurlijke afstemming in themagroepen Ambtelijke ondersteuning die aansluit op bestuurlijk overleg Betrokkenheid alle relevante partijen (gemeenten en provincie) en daarmee draagvlak Een gezamenlijke visie en eenduidige koers Het directeurenoverleg / de afstemming op directieniveau Stuurgroep

Aantal maal genoemd 27 9 7 7 6 6

56

Wat zijn essentiële aspecten van de structuur die behouden moeten blijven? De ANNO-organisatie (inclusief bemensing) De hele structuur volstaat prima Focus op beperkt aantal projecten/ projectmatig werken Bestuurlijk commitment Uitwisseling kennis en ervaring Duidelijk communiceren naar alle betrokkenen: een richting Mogelijkheid tot efficiënter werken/ schaalvoordelen Slagvaardigheid Projectgroep Korte lijnen Netwerken Niet te grote groepen beslissers Koppelingen tussen de verschillende overleggen Streekhuis Wat zijn essentiële aspecten van de structuur die verbeterd moeten worden en hoe zou dit moeten gebeuren? Bestuurlijke en ambtelijke drukte verminderen / meer mandaat en snelheid Houding van, stroperigheid bij en bemensing van de provincie verbeteren Betere aansluiting tussen ANNO en de interne organisaties van de gemeenten en provincie / goede communicatie naar interne organisaties. Meer ruimte voor een bottom up proces met maatschappelijke organisaties Heldere rolverdeling tussen stuurgroep en themagroepen waarbij themagroepen inhoudelijke ‘macht’ krijgen. Afspraken nakomen / Represailles bij niet nakomen afspraken Flexibelere en eenvoudigere financiering Kleinere themagroepen met meer daadkracht en focus. Met benen op de grond blijven wat betreft ambities: focus behouden Ambtelijke voorbereiding verbeteren Bestuurders zich laten beperken tot hoofdlijnen, ambtenaren details laten regelen. Meer duidelijkheid over besluitvormingstrajecten (rol raden en PS) Afstemming met / integreren van andere netwerkstructuren en werkregio’s Duidelijker onderscheid ambtelijke projectgroepen en voorbereidende ambtelijke werkgroepen: voorkomt dubbel werk en vertraging Inrichting themagroepen veranderen: voor provincie onwenselijk dat een ambtenaar met zes bestuurders praat. Uitbouw met groenblauwe thema’s en hier wellicht aparte themagroep voor. Minder aandacht naar structuur, meer naar de inhoud Fusie van gemeenten om zo meer collectief op te treden Meer commitment, ook uitgestraald door de top van de organisaties

Aantal maal genoemd 6 6 5 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 Aantal maal genoemd 23 17 9 7 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 57

Wat zijn essentiële aspecten van de structuur die verbeterd moeten worden en hoe zou dit moeten gebeuren? Trotser zijn op en beter uitdragen van behaalde resultaten Betere afstemming tussen programmalijnen en themagroepen Rol en positie van mensen in de ANNO-organisatie verduidelijken (voorkomen spagaat tussen belangen van verschillende organisaties) Structuur meer doorzichtig/transparant maken Verhouding tussen ANNO en provincie verduidelijken Beter communiceren wat er gebeurt met dure onderzoeken Meer mandaat bij directeurenoverleg zodat daar met lijnorganisaties prestatieafspraken kunnen worden gemaakt over uitvoering Directeurenoverleg minder inzetten Ook overleg met slechts een aantal partijen mogelijk maken Waterschap toevoegen

Aantal maal genoemd 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Beoordeling samenwerkingsproces: in hoeverre was er sprake van… Een heldere en gedeelde opgave ++ + +/--

Percentage 36,7% 47,9% 11,7% 3,7% 0,0%

Focus op doen en realiseren ++ + +/--

Percentage 29,4% 44,4% 22,5% 1,6% 2,1%

Zicht op voortgang en resultaten ++ + +/--

Percentage 17,5% 43,2% 27,9% 6,0% 5,5%

Oog voor ontwikkelingen, kansen en risico’s ++ + +/--

Percentage 22,4% 55,2% 13,1% 6,6% 2,7%

58

Constructief samenspel tussen de partners ++ + +/-Voldoende financiële en personele middelen ++ + +/--

Percentage 23,2% 39,8% 23,2% 9,9% 3,9% Percentage 12,4% 32,8% 31,6% 13,0% 10,2%

Suggesties voor de toekomst Heeft u suggesties of aanbevelingen voor toekomstige samenwerking?

Zorgen dat de toegezegde provinciale financiering er ook daadwerkelijk komt. Focus op projecten / uitvoering vasthouden waarbij strenger wordt geselecteerd op financiële haalbaarheid en regionale meerwaarde Provinciaal commitment versterken Minder bestuurlijke drukte en een slagvaardigere werkwijze Voorkomen uitrol van streekagenda’s waarin het gaat om uitvoeren van provinciaal beleid en gemeenten geen invloed hebben. Echt samenwerking op basis van gelijkwaardigheid. Financiële toekenning versnellen/vereenvoudigen zodat direct aan de slag kan worden gegaan. Meer vertrouwen geven / loslaten/ minder controle Zo snel mogelijk fuseren/herindelen Bottom up proces met maatschappelijke partners verbeteren Doorgaan met samenwerking Scherpere afspraken over wie op welke thema’s meedoet Betere borging van ANNO in de interne organisaties Meer commitment uit de streek: geld van andere uitgeven is makkelijk, maar gemeenten moeten meer ook met elkaar tot oplossingen komen Zorgen dat gemeenten positiever denken over provincie en deze niet alleen als PINautomaat zien. Zorgen dat provincie meer integraal gaat werken en positiever tegenover gemeenten staat

Aantal maal genoemd 7 7 6 6 5

5 4 3 3 3 2 2 2 2 2

59

Heeft u suggesties of aanbevelingen voor toekomstige samenwerking?

Minder ambtelijke drukte: kleinere overleggen Elkaar meer gunnen / over gemeentegrenzen heenkijken ANNO-organisatie moet meer ondersteunend worden en minder inhoudelijke rol spelen Vasthouden aan integrale doelen Meer informele contacten Vasthouden aan onafhankelijke projectorganisatie Simpelere opzet: gezamenlijke doelen vaststellen en vervolgens afzonderlijk je eigen projecten uitvoeren zonder dat daarover met iedereen overlegd hoeft te worden Meer waardering voor betrokken ambtenaren en anno-organisatie. Dit ook uitdragen vanuit de top van de samenwerkingspartners Accepteren dat er verschillende agenda’s zijn en daar open over zijn, maar niet werken met verborgen agenda’s Verder kijken dan sociaal-economische thematiek Uitvoering beter monitoren en evalueren Meer erkenning van de relevantie van het Waterschap voor de thema’s die in ANNO spelen Beter in beeld brengen benodigde personele inzet Meer deling van kennis en kunde tussen de partners Naar de toekomst kijken vanuit het perspectief van mogelijke herindelingen / nauwere samenwerking tussen gemeenten

Aantal maal genoemd 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

60

Bijlage 6 Beschrijving van de programmastructuur

STUURGROEP AGENDA NETWERK NOORDOOST

De stuurgroep geeft uitvoering aan het convenant “Regionale afspraken uitvoering Agenda Netwerk Noordoost, streekagenda voor Noordoost Fryslân, oktober 2011”. In dit convenant spreken de partners uit om intensief en actief samen te werken aan de sociaal-economische ontwikkeling van Noordoost-Fryslân. Hiervoor is in de zomer van 2010 door de gemeenten en de provincie het “Sociaal-economisch masterplan Noordoost-Fryslân 2010-2013” vastgesteld. Namens de provincie heeft de gebiedsgedeputeerde zitting in de stuurgroep en namens alle gemeenten de burgemeester. De stuurgroep wordt ondersteund door één van de gemeentesecretarissen van de gemeenten en de programmacoördinator ANNO. De belangrijkste kerntaken van de stuurgroep zijn: − Vaststellen van het meerjarenprogramma ANNO en de integrale programmasturing daarop. − Het bevorderen van samenwerking tussen de partners. − Advisering aan de colleges van B&W en GS. − Ambassadeur voor het gebiedsgericht werken in Noordoost Fryslân. Er zijn door het lokaal of provinciaal bestuur geen specifieke bevoegdheden overgedragen aan de stuurgroep van de samenwerking ANNO. Dat betekent dat de gemeenteraden lokaal de doelen, in te brengen middelen en (financiële) kaders

61

vaststellen met betrekking tot de ANNO onderwerpen en ook lokaal controleren of de doelen worden gerealiseerd binnen de vastgestelde kaders. THEMAGROEPEN Er zijn drie themagroepen waarin de gemeenten met een bestuurlijke vertegenwoordiger en de provincie met een ambtelijke vertegenwoordiger zitting hebben: (1) Ruimte en Infra, (2) Sociaal en Leefbaar en (3) Economie, Recreatie en Toerisme. Per themagroep is er een ambtelijke ondersteuningsgroep ter voorbereiding van overleggen. Hiervan is een gemeentesecretaris voorzitter. De programmalijnen en bijbehorende ambitieprojecten en prioritaire projecten zijn verdeeld onder de drie themagroepen. De kerntaken van een themagroep zijn: − Visievorming op de belangrijke thema’s middels de ambitieprojecten. − Sturing geven aan de programmalijn, zowel inhoudelijk als procesmatig. De programmalijn bestaat uit een samenhangend geheel van de ambitieprojecten en de prioritaire projecten. − Het leggen van verbindingen tussen thema’s en projecten. − Het aanjagen van de uitvoering van ambitie- en prioritaire projecten. − Het betrekken van maatschappelijke partijen bij ambitie- en prioritaire projecten. Ook wel het streeknetwerk genoemd. De leden van de themagroepen dragen zorg voor terugkoppeling naar de partner die zij vertegenwoordigen via hun colleges en GS, raden en staten en naar de stuurgroep. PROJECTEN De door de themagroep benoemde projecttrekker is verantwoordelijk voor de uitvoering van een project. De projecttrekker nodigt andere betrokkenen uit om zitting te nemen in een projectgroep. De projectgroep zorgt er voor dat zij een bestuursopdracht krijgt van de themagroep. Dit is een globale opdracht om aan de slag te gaan met het project. De projectgroep werkt dit vervolgens uit in een projectplan, dat moet worden goedgekeurd door de themagroep. In het projectplan zijn onder andere de exacte projectorganisatie, planning en begroting opgenomen. Na goedkeuring van het projectplan gaat de projectgroep aan de slag met de uitvoering van een project. ORGANISATIE ANNO Voor de uitvoering van de samenwerking in ANNO verband is er een gezamenlijke ondersteunende organisatie ingericht om de stuurgroep, de themagroepen en het streeknetwerk te faciliteren. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat de ANNOorganisatie projecten zelf gaat uitvoeren; de organisatie ondersteunt bij de uitvoering en faciliteert de overleggen. De ANNO-organisatie bestaat uit vier personen/functies: − Programmacoördinator ANNO: eerste aanspreekpunt en verbinder; voor gemeenten en provincie aanspreekpunt voor alle strategische zaken rondom de programmasturing.

62

− Secretariaat: ondersteunt coördinator bij maken van afspraken, administratie en archivering. Notuleert stuurgroep en directeurenoverleg. − Communicatieadviseur: coördinator en afstemmer van de regionale communicatie, in het bijzonder ten aanzien van regiomarketing. − Adviseur subsidies en financiën: zoekt pro-actief naar en speelt in op subsidiemogelijkheden en andere financieringsmogelijkheden voor het gehele programma. DIRECTEURENOVERLEG Het directeurenoverleg bestaat uit de zes gemeentesecretarissen, een afvaardiging van de provincie en de programmacoördinator. Het directeurenoverleg is onder andere verantwoordelijk voor: – advisering aan de stuurgroep en themagroepen; – bewaken van de integraliteit tussen programmalijnen en projecten; – bevorderen van de samenwerking tussen de partners; – de inzet van de eigen organisaties bij de voorbereiding dan wel uitvoering van projecten.

63