Elke realiteit heeft zijn eigen ideaal, net zoals elk ideaal zijn eigen realiteit heeft

ORGANISATIECULTUUR Ton Soons

“Elke realiteit heeft zijn eigen ideaal, net zoals elk ideaal zijn eigen realiteit heeft.”

Spotlight op organisatiecultuur

Vingerafdruk van de organisatie

Excellente ondernemingen

Holistische visie

Opbouw van dit artikel

De laatste jaren bedrijfscultuur sterk in de belangstelling. Men raakt steeds meer doordrongen van het feit dat de harde kant van organiseren, zoals de traditionele Angelsaksische beheersingsinstrumentaria, niet op zichzelf kunnen functioneren. Hun effecten zijn sterk afhankelijk van de zachte kanten van de organisatie: hoe gaan we met elkaar om en wat zijn de dieper gelegen onzichtbare drijfveren achter het zichtbare handelen? Cultuur vormt daarbij als het ware de vingerafdruk van de organisatie. Een goed inzicht in de cultuur toont wat de organisatie beweegt en hoe de organisatie beweegt. Cultuur heeft hoe dan ook een wisselwerking met de harde kant van de organisatie. Samen vormen ze respectievelijk de onderstroom en de bovenstroom van de organisatie. Deze wisselwerking tussen beide bepaalt in belangrijke mate de werkings- of bewegingskracht. Excellente ondernemingen zijn doordrongen van het besef dat:  fundamentele waarden moeten worden benadrukt en uitgedragen;  het personeel de bouwsteen voor productiviteit is. Vergeleken met minder succesvolle organisaties, lijkt de excellente onderneming meer ruimte en aanmoediging te bieden om zelfontdekkend te leren en zelf sturing te geven aan het werk (grote invloed van interne sturingsmechanismen). Dat kan alleen succesvol zijn als onderstroom en bovenstroom c.q. de harde en zachte kanten van de organisatie goed op elkaar zijn afgestemd. Cultuurdiagnose maakt daarom onlosmakelijk deel uit van een holistische visie op organiseren. En dat is feitelijk ook niet vreemd want er is altijd een cultuur binnen een organisatie. Tegelijkertijd is cultuur moeilijk grijpbaar omdat cultuur vaak besloten ligt krachtig latent stelsel van collectief gedrag, denkpatronen en overtuigingen. Het lijkt paradoxaal dat juist door de complexiteit van cultuur een neiging ontstaat tot simplificeren. Cultuur wordt niet zelden geassocieerd met uitingen zoals meer transparantie, afspraak is afspraak, anders werken of een sfeer van vertrouwen creëren. Toch zijn juist dit soort uitingen eerder symptomen van conflicterende onderstromen dan dat ze cultuurbepalend zijn. Dit artikel tracht een realistisch beeld van cultuur te schetsen met enerzijds oog voor de complexiteit en anderzijds ideeën voor praktische toepasbaarheid. Achtereenvolgens doorlopen we:  Visie op cultuur in zijn verschillende verschijningsvormen;  De betekenis en functie van bedrijfscultuur;  Handvatten voor cultuurdiagnose;  Een voorbeeld voor toepassing in de praktijk  Samenvatting en conclusies

Dit artikel is in 2009 verschenen in het Praktijkboek Kwaliteit van uitgeverij Weka.

1

Visie op bedrijfscultuur Kenmerken

Definitie

Cultuurniveaus

De eerste vraag die beantwoord moet worden is: Wat is cultuur? Of misschien wel beter geformuleerd: Waaruit bestaat cultuur? In de vele definities die er van cultuur bestaan komen de volgende gemeenschappelijke kenmerken vaak terug.  Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld.  Cultuur wordt gedragen door mensen.  Cultuur is aangeleerd.  Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar.  Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter. Bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd als het geheel van ongeschreven normen, waarden en gedragsregels die het functioneren van de medewerkers beïnvloeden. Het heeft met andere woorden te maken met gewoontes, met een mentaliteit die op het werk heerst. Toch kunnen niet alle geldende normen en gewoontes worden omschreven als een deel van de bedrijfscultuur. Daarvoor moeten ze aan voorwaarden voldoen: ze moeten worden gedeeld door een groep en een zekere stabiliteit in de tijd vertonen. Bedrijfscultuur is dus een verzameling van waarden, gedragingen en uitingen die mee bepalen hoe medewerkers in een bedrijf met elkaar en met hun werk omgaan. Cultuur doet zich voor op meerdere niveaus. Gangbare literatuur op het gebied van organisatiecultuur brengt deze gelaagdheid in verschillende varianten tot uitdrukking. Op basis van eigen ervaring blijkt de onderstaande indeling in cultuurniveaus praktisch werkbaar te zijn. 1. 2. 3.

De zichtbare praktijk: hoe de dingen nu eenmaal gedaan worden; De organisatiewaarden en inrichtingsprincipes: waar de organisatie voor staat; De latente mechanismen en impliciete opvattingen: cultuurbepalende drijfveren.

In de onderstaande figuur is de samenhang tussen deze cultuurniveaus weergeven. De essentie is dat de levende praktijk van alledag voortdurend onder invloed staat van zowel de bovenstroom (organisatiewaarden en inrichtingsprincipes) als de onderstroom (de latente mechanismen en de impliciete opvattingen).

Organisatiewaarden en inrichtingsprincipes

De zichtbare praktijk

Latente mechanismen en impliciete opvattingen

Figuur 1: Samenhang tussen de cultuurniveaus


2

Hieronder volgt een nadere beschouwing van de cultuurniveaus. Toelichting cultuurniveaus

Cultuurniveau

Toelichting

De zichtbare praktijk

De levende praktijk van alledag appelleert aan de manier waarop men de dingen nu eenmaal doet, de manier waarop men met elkaar omgaat en de manier waarop de organisatie zich zichtbaar manifesteert. De zichtbare praktijk laat zien hoe het er aan toe gaat in de organisatie maar zegt echter niets van het waarom achter het hoe. Voorbeelden:  Kantoorinrichting (open/gesloten);  De feitelijke omgang van mensen met elkaar (formeel/informeel);  De feitelijke werkwijzen;  Dresscode;  Bedrijfslogo.

De organisatiewaarden en inrichtingsprincipes

De organisatiewaarden en inrichtingsprincipes vertegenwoordigen datgene waar de organisatie voor staat, wil bereiken en de daarmee samenhangende c.q. achterliggende expliciete opvattingen. De organisatiewaarden liggen zichtbaar besloten in onder andere:  Missie, visie;  Strategieën, doelstellingen , filosofieën;  Opvattingen omtrent de interne omgang met elkaar (b.v. transparantie, vertrouwen);  De managementfilosofie en de sturingsmechanismen;  Normen en waarden / onderscheidende kenmerken;  Kritieke succesfactoren;  De opvattingen over de markt.

De latente mechanismen en impliciete opvattingen

De latente mechanismen en impliciete opvattingen vertegenwoordigen de onderstroom, zoals in de inleiding verwoord. Het gaat om onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. Juist doordat ze vaak latent zijn en onbewust worden toegepast is het bijzonder moeilijk deze boven water te krijgen en nog delicater deze te beïnvloeden. De latente mechanismen en impliciete opvattingen duiden vaak op welke waarden, overtuigingen en veronderstellingen de (oorspronkelijke)


3

oprichters en belangrijke leiders hebben die de onderneming gedurende haar bestaan succes heeft gebracht. Hierdoor ontstaan in de loop van de tijd latente mechanismen waarop de organisatie in eerste instantie bewust en geleidelijk aan steeds onbewuster terugvalt bij onzekerheden, risico’s of wanneer niet direct een oplossing voor handen is. Deze mechanismen blijven vaak in tact wanneer de oorspronkelijke leiders niet meer binnen de organisatie werkzaam zijn.

Een mooi voorbeeld van de mechanische werking van de latente mechanismen, is bijvoorbeeld de wijze waarop het kabinet de economische crisis van 2008/2009 aanpakt. Crises komen regelmatig, maar volgens het kabinet en allerlei deskundigen is de deze economische crisis van een ongekende orde en daardoor anders dan alle voorgaande crises. De oplossing van deze crisis laat zich volgens het kabinet dan ook niet vangen door middel van het traditionele denken. De daaropvolgende aanpak van het kabinet om de crisis tegemoet te treden is daarentegen verre van anders en valt daarom ook zichtbaar terug in de oude vertrouwde mechanismen: Het kabinet trekt zich met partijkopstukken terug, poldert zich naar een compromis waarin niet alleen het nationale belang een rol speelt maar zeker ook de partijbelangen. De vakbonden mogen hun zegje doen en de oppositie verwerpt in felle debatten de aanpak maar vertegenwoordigt uiteindelijk geen meerderheid. De storm luwt, de aandacht verslapt of wordt ingehaald door ander nieuws en men gaat uiteindelijk over tot de orde van de dag. En de crisis laat zich ondertussen niet leiden nationale politiek.

Deze driedeling is van belang omdat algemene en populaire opvattingen zoals ‘een lerende organisatie’, ‘meer teamgericht werken’, ‘een open vertrouwelijke sfeer’ etc. nauwelijks enige waarde vertegenwoordigen als men niet duidelijk kan maken op welke wijze deze hun plek vinden in de zichtbare praktijk en door welke latente mechanismen en impliciete opvattingen ze worden voortgestuwd. De belangrijkst reden van conflicterende onder- en bovenstromen vloeien voort uit inconsistenties tussen drie genoemde cultuurniveaus. Bij de praktijkcasus komen we hier op terug.


4

Betekenis en functie van cultuur Voor een goed begrip van cultuur is het volgende essentieel:

Cultuur is iets dat zich tussen mensen afspeelt en niet iets dat bij mensen tussen de oren moet worden gebracht. In die zin is cultuur een manier van kijken naar organisatie, die betekenis krijgt in de directe samenhang met concrete doelstellingen, ambities of probleemstellingen.

Cultuur komt tot stand door het geheel van de (maatschappelijke) leerervaringen uit het verleden van de organisatie. Met name aan leerervaringen ontleend aan de reacties van leidinggevende op kritieke situaties, betreffende zowel binnen de interne organisatie als in de interactie met zijn externe omgeving.

Zingeving

Ontwikkelen van reflexen

Onzekerheisreductie

Evolutie

Mensen begrijpen elkaar niet in de eerste plaats vanuit abstracte concepten. Gekoppeld gedrag vormt de basis van processen en zingeving. Betekenissen ontstaan en veranderen in processen van onderhandeling en bewustwording: sociale systemen hebben het karakter van een onderhandelde orde. Betekenis ontstaat niet in een geestelijk luchtledige of in theorieën, maar tussen mensen van vlees en bloed die via hun gebaren en woorden betekenis creëren. De eerste functie van de cultuur ligt in de zingeving van sociaal handelen. De bijdrage van managers en leiders ligt in zo’n visie ook niet primair in het bij de medewerkers tussen de oren krijgen van vooraf bepaalde denkinhouden, maar in het richten van aandacht en het helpen creëren van voorwaarden voor leren. Een tweede functie van cultuur is het verschaffen van sjablonen voor vraagstukken in het kader van interne en externe aanpassingen. Voor wat betreft de interne vraagstukken gaat het bijvoorbeeld om hoe men zich tot een groep kan ontwikkelen en hoe als groep met elkaar om te gaan. De externe vraagstukken richten zich bijvoorbeeld op hoe men kan of moet omgaan met een voortdurende veranderende omgeving en hoe men zich daarbinnen kan handhaven. Reacties die in het verleden effectief zijn gebleken voor het oplossen van problemen, worden opnieuw gegeven. De gemeenschappelijke verstandhouding wordt een verzameling van recepten voor het oplossen van allerlei externe en interne problemen. Een derde functie van cultuur is het verminderen van angsten wanneer leden van een bedrijf worden geconfronteerd met onzekerheden en ambiguïteiten of met een overmaat aan indrukken. De cultuur voorziet in de vermindering van angsten via een proces van zingeving. Zou dat niet het geval zijn, dan zou menig lid van de organisatie verkrampt raken vanwege een overmaat aan indrukken waaraan hij van moment tot moment bloot staat. Al zijn energie zou worden geabsorbeerd door het streven hier greep op te krijgen. Deze functies van cultuur ontwikkelen zich in de loop van de tijd. De vormgeving vloeit voort uit de wijzen waarop de leiders ooit oplossingen hebben gevonden voor problemen en uit de wijzen waarop zij betekenis hebben gegeven aan gebeurtenissen en de dingen om hen heen. Aanvankelijk is men zich nog bewust van de patentoplossingen die als belangrijke bakens in kritieke tijden fungeerden.


5

Maar geleidelijk aan vergeet met dit en ontwikkelen de oplossingen zich tot reflexen waarvan men stilzwijgend aanneemt dat deze goed en nuttig werken. Bedrijfscultuur is daarmee van fundamentele betekenis voor het handelen in de nabije toekomst in een tijd waarin door innovaties en toenemende (internationale) concurrentie de noodzaak voor slagvaardig handelen toeneemt. Het herkennen van de effecten van cultuur is in eerste instantie van belang voor het opsporen van inconsistenties tussen de zichtbare praktijk, de organisatiewaarden en de latente mechanismen. Specifieker uitgedrukt: inconsistenties tussen de zichtbare praktijk en de uitgesproken waarden vloeien juist vaak voort uit gebrek aan kennis c.q. van de latente patronen, die als het ware een onbewuste en stilzwijgende onderstroom vormen van de manier waarop leden van de organisatie met elkaar omgaan.


6

Cultuuronderzoek Een manier van kijken

Men dient er zich van bewust te zijn dat cultuuronderzoek meer vereist dan het invullen van een vragenlijst of het houden van enquêtes. Cultuur is een manier van kijken naar de organisatie. Dat betekent grofweg: (samen) observeren, integreren, onderzoeken, analyseren, verifiëren, bijstellen, bespreekbaar maken en consequenties in beeld brengen. In deze paragraaf komen handvatten aan bod voor het uitvoeren van cultuuronderzoek op basis zowel de visie op cultuur als de geschetste betekenis en functie van cultuur. We onderscheiden hierbij: 1. De organisatie en zijn externe omgeving 2. De interne interactie 3. De latente mechanismen en impliciete opvattingen

Richtinggevende onderzoeksvragen

Ad 1 – De organisatie en zijn omgeving Object Onderzoeksvragen Organisatiewaarden  Wat is de fundamentele missie van de organisatie?  Beschrijf de strategie en doelstellingen van deze missie?  Waaraan zijn deze strategie en doelstellingen ontleend?  Is de strategie gebaseerd op formele redeneringen en logica, of zijn ze gedeeltelijk het product van de overtuigingen en de vooringenomenheden van de oprichters en de leiders van de organisatie?  Welke normen en waarden staat de organisatie voor?  Hoe definieert de organisatie zijn onderscheidend vermogen? Organisatie en omgeving

  

 

Structuur, systemen en processen

  

Hoe definieert de organisatie zichzelf met betrekking tot de andere in haar bedrijfstak? Welke aspiraties heeft de organisatie voor de toekomst? Zijn er verschillen in aspiratie tussen de korte en de (middel)langetermijn? Zo ja, welke verschillen en waar zijn die op gebaseerd? Is de organisatie leidend of volgend? Hoe beschouwt de organisatie zijn positie in de markt of maatschappelijk verkeer? Hoe ontwikkelde de organisatie de eigen manier om doelstellingen te bereiken; Welke veronderstellingen liggen ten grondslag aan de inrichtingsstructuur van de organisatie?; Weerspiegelen de officiële structuur en de wijze waarop het werk wordt verricht voor een groot deel de overtuigingen van de oprichters en leiders van de organisatie?


7





Sturing en beheersing

 

 



 

In welke mate worden in de functionele of geografische afdelingen dezelfde (of andere) middelen gebruikt; Zijn er aanwijzingen voor het bestaan van sterke subculturen binnen de organisatie? Waarop zijn deze gebaseerd? Hoe is de planning en controlcyclus ingericht? Is sprake van een sluitende plan-do-check-act cyclus? Op welke fase(n) van deze cyclus ligt de nadruk en waarom? Hoe reageert de organisatie als belangrijke doelstellingen niet worden gehaald? Is ruimte om de sturingsmechanismen en de resultaten op meerdere manieren uit te leggen of te berekenen? Bestaan er tussen delen van de organisatie verschillen in de wijze waarop zij zichzelf meten en wat zij met de resultaten doen? Geven dergelijke verschillen aanwijzingen voor belangrijke subculturele verschillen? Hoe zijn de stimulerings-, belonings- en controlesystemen ingericht? En als men beweert de gedachte van teamwork aan te hangen, hoe is die dan in de praktijk terug te vinden?

Ad 2 – De interne interactie Onderwerp Onderzoeksvragen Identiteit  Kent de organisatie een speciaal jargon of afkortingen die voor de medewerkers vanzelfsprekend zijn, maar voor een buitenstaander vreemd en onbegrijpelijk zijn?  Wat merken uw vrienden op over uw taal en wijze van denken die zij in verband brengen met uw organisatie?  Als u bij meer dan één organisatie heeft gewerkt, welke verschillen bestaan daartussen in de manier waarop men daar spreekt en denkt?  Welke tekenen van lidmaatschap kent de organisatie?  Gebruikt de organisatie specifieke symbolen of privileges die een bepaalde mate van lidmaatschap aangeven?  Wie zijn insiders, wie zijn outsiders, waarom en wat betekent dit voor de relaties daartussen? Status en verhoudingen  Welke personen in de organisatie hebben een lage of een hoge status? Waarop berust deze status.  Hoe gepast is het om de baas in de rede te vallen?  Laat de chef u weten hoe u functioneert of moet u daarnaar raden?


8



 

Werkwijzen



   

Beloningen

  

Hoe gemakkelijk of ongemakkelijk voelt u zich om precies te zeggen wat u denkt of voelt, wanneer de baas vraagt wat u van hem vindt? Is de sfeer formeel of informeel? Wordt rekening gehouden met privéaangelegenheden? Zijn deze bespreekbaar? Zijn de werkzaamheden geformaliseerd in bijvoorbeeld handboeken en werkinstructies? Worden deze werkwijzen directief voorgeschreven of wordt gebruik gemaakt van de expertise van de uitvoerders; Worden de handboeken en instructies ook nageleefd? Zo nee, waarom niet? Is er ruimte van eigen c.q. professionele invulling van taken? Hoe vindt kennisoverdracht plaats? Hoe evolueren de werkzaamheden in de tijd? En waardoor? Wat wordt beschouwd als beloning of als straf? Aan welke signalen besteedt u aandacht om erachter te komen hoe u functioneert; Is het, wanneer anderen zichtbare beloningen krijgen, voor u duidelijk wat zij hebben gedaan om dit te verdienen?

Ad 3 – Latente mechanismen en impliciete opvattingen Onderwerp Onderzoeksvragen Successen  Welke successen heeft de organisatie geboekt?  Wat kenmerkte deze successen?  Heeft de organisatie ook mislukkingen meegemaakt?  Wat heeft men geleerd van de mislukkingen?  In hoeverre hebben successen geleid tot mechanismen of patronen om problemen op te lossen en onzekerheden het hoofd te bieden. Menselijk gedrag







Welke veronderstellingen gaan schuil achter de stimulerings-, belonings- en controlesystemen in uw organisatie? Brengen die vertrouwen of wantrouwen over? Hangt de organisatie een specifieke managementfilosofie aan? Zouden bepaalde organisatieonderdelen andere veronderstellingen te zien geven? Gelooft men dat medewerkers en managers verder kunnen worden ontwikkeld of moet men in wezen selecteren op de juiste kwaliteiten?


9



Hoe sterk weerspiegelt de organisatie groepsgerichte dan wel individugerichte veronderstellingen?

Besluitvorming

Ten aanzien van belangrijke besluiten:  Waar is de besluitvorming op gebaseerd?  Wie worden betrokken bij besluitvorming?  Wat werd behandeld als feit i.p.v. een mening?  Hoe wordt de informatie gedefinieerd?  Welke feiten gaven in de besluitvorming de doorslag en waar berustte het besluit uiteindelijk op?  Waren dat feiten of meningen?  En als het meningen waren, wiens opinie gaf dan de doorslag en wat verleende daaraan geloofwaardigheid?

Tijdaspecten

      

Welke normen gelden in de organisatie voor wat tijd betreft? Wat betekent het te vroeg of te laat komen, of te vroeg op het werk te verschijnen of te vertrekken? Beginnen de vergaderingen op tijd? Eindigen ze op tijd? Wordt erop gestuurd om werkzaamheden op tijd af te hebben? Is managementinformatie tijdig beschikbaar. Ziet men relevante ontwikkelingen op tijd aankomen? Reageert het management snel op relevante ontwikkelingen? Hoe reageert de organisatie op het missen van doelstellingen?

Deze opsomming mag beslist niet als limitatief worden gezien maar eerder als richtinggevend. De waarde schuilt in het gegeven dat definitie, betekenis, functie en onderzoek consistent zijn doorvertaald. Het gaat juist om het ontwikkelen van fingerspitzengefühl dat ontstaat wanneer men cultuur daadwerkelijk serieus neemt en men vertrouwd raakt de complexiteit ervan. Elke situatie is uniek en vraagt om een unieke aanpak. Zoals eerder aangegeven is cultuuronderzoek een manier van kijken naar de organisatie. Dat geldt nog sterker voor cultuurveranderingprojecten. De vraag is ook of verandering van de cultuur centraal zou moeten staan. Niet per definitie. Het verdient de voorkeur de sterke kanten van cultuur – die er ongetwijfeld zijn – te herkennen en te benadrukken. Vanuit de kracht van cultuur ontstaat een basis om de zwakkere elementen binnen de cultuur bespreekbaar te maken, de concrete consequenties zichtbaar te maken en te vertalen naar consistentie binnen de cultuurniveaus. In de volgende paragraaf wordt dit behandeld aan de hand van een praktijkcasus.


10

Cultuur in de praktijk

Geen revolutie zonder evolutie

Koppel cultuur aan een concreet vraagstuk

Radicale veranderingen in de cultuur zijn doorgaans zeer moeilijk te realiseren. Dat geldt ook voor omvangrijke cultuurveranderingprojecten. Uit vele onderzoeken is gebleken dat deze een laag slagingspercentage hebben. Een cultuuromslag laat zich nu eenmaal lastig plannen. Feitelijk geldt hier dan ook: geen revolutie zonder evolutie, tenzij zich zeer dringende redenen voordoen. De kunst is dan ook de cultuuraspecten herkenbaar en toepasbaar te maken in de dagelijkse organisatiepraktijk. Het op kleinere schaal toepassen van bedrijfsculturele inzichten geeft een hogere kans op directe beïnvloeding op dan grootschalige cultuurprojecten, waarin organisatiewaarden al snel verworden tot onbegrepen abstracties omdat het proces van zingeving en betekenisgeving in al zijn concrete uitingen maar moeilijk doorlopen kan worden. Een cultuuronderzoek heeft weinig waarde tenzij het gekoppeld is aan een of ander vraagstuk of probleem binnen de organisatie. Met andere woorden, zomaar een diagnose stellen van een cultuur is niet alleen een veelomvattend probleem, maar kan tevens als vervelend en nutteloos worden beschouwd. Als een organisatie echter een doel heeft, een nieuwe strategie of probleem dat om een oplossing vraagt, dan is een onderzoek naar de wijze waarop de cultuur dat vraagstuk beïnvloedt niet alleen nuttig, maar in de meeste gevallen zelfs noodzakelijk. Het vraagstuk moet in verband worden gebracht met de effectiviteit van de organisatie en zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Je kunt niet zeggen dat ‘de cultuur’ een vraagstuk of een probleem vormt. De cultuur heeft invloed op de wijze waarop de organisatie functioneert, en het onderzoek moet in de eerste fase gericht zijn op het deel van de prestaties dat moet worden verbeterd.

De casus X en Y zijn beide uitvoeringsunits van concern Z. Uit de recente historie blijkt dat Y tot stand is gekomen door samenvoeging van versplinterde uitvoeringsunits binnen Z met als doel een groter efficiency en slagvaardigheid te realiseren. Dit was mogelijk doordat de samengevoegde uitvoeringsunits zich kenmerkten door een hoge mate van standaardisatie. Y kenmerkt zich door een gestandaardiseerde betrouwbare procesflow met beperkte dynamiek van buitenaf. Y is zowel organisatorisch als geografisch ontkoppeld van de beleidsafdelingen. .In de loop van de tijd heeft Y zich ontpopt tot een goed functionerende organisatie. X voert in wezen de zelfde werkzaamheden uit als Y. Echter in tegenstelling tot Y, is de uitvoering bijzonder kennisintensief, bevat veel maatwerk en is de dynamiek van buitenaf groot. X is dan ook organisatorisch en geografisch direct gekoppeld aan de beleidsafdeling. Evenals Y functioneert X goed en zijn de medewerkers trots op het unieke karakter van X, waarbij vooral de specifieke deskundigheid en het vermogen om snel te reageren op nieuwe ontwikkelingen het onderscheidend vermogen bepalen. Het grote risico van X is continuïteit. X is zeker t.o.v. Y een kleine organisatie. Zeker bij onvoorziene ontwikkelingen in de personele capaciteit, moet X alle zeilen bijzetten om de dagelijkse productie te halen.


11

De concernleiding hecht aan continuïteit en zinspeelt erop X onder te brengen bij Y. Hiertegen is veel verzet bij X. Men beroept zich tot dusverre (terecht) op de kenmerkende verschillen. Het zijn juist de verschillen die de kracht van beide organisaties tot uitdrukking brengen. Bovendien functioneren zowel X als Y uitstekend. De leiding van X onderkent het continuïteitsrisico en neemt zelf het initiatief tot nader onderzoek. Ook de cultuuraspecten van X (in relatie tot Z) moeten duidelijk maken wat en hoe X beweegt, om zo vast te stellen welke maatregelen nodig zijn om het onderscheidend vermogen van X ook in de toekomst te kunnen behouden en het continuïteitsrisico te verminderen. Cultuurdiagnose brengt het volgende gecomprimeerde beeld aan het licht waarbij:  A de zichtbare praktijk vertegenwoordigt;  B staat voor de organisatiewaarden en inrichtingsprincipes  C geven de latente mechanismen en impliciete opvattingen weer.

A – ZICHTBARE PRAKTIJK Analyse zichtbare praktijk

Aangetroffen situatie

Consequenties

A1

De werkinstructies verschaffen veel informatie, maar het neemt nieuwe onervaren medewerkers niet aan de hand.













A2

Werkwijzen zijn weliswaar vastgelegd gemaakt in werkinstructies met kennisdeling als doel. Deze blijken echter niet sluitend en niet actueel; In de praktijk blijkt de specialistische kennis veelal in de hoofden te zitten van de ervaren medewerkers; Werkinstructies worden geschreven vanuit de eigen beleving en ervaring in plaats vanuit de behoefte van de ander c.q. het delen van kennis; De personele capaciteit is een mix van zeer ervaren praktijkgeoriënteerde medewerkers en relatief jonge goed geschoolde medewerkers; De kennisintensiviteit is hoog. Het duurt geruime tijd voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt; Elke medewerker heeft zijn eigen specialisme.

De waan van de dag regeert. Eerst productie maken en als er

Zolang de beschikbare personele capaciteit op sterkte is, functioneert X uitstekend. Voor de korte termijn is de kwaliteit van X dan ook niet in het geding tenzij zich onvoorziene omstandigheden voordoen m.b.t. de personele capaciteit. Op lange (middellange) termijn zullen de ervaren medewerkers uittreden en bij de jongere medewerkers signaleert men hogere mobiliteit. Dit brengt een zeer reëel continuïteitsrisico dreigt. De noodzaak voor effectieve kennisdeling en bruikbare werkinstructies wordt ingegeven door dit risico.

In de praktijk blijkt er vrij weinig tijd over te zijn. Wel wordt veel aandacht


12

tijd over is kan tijd worden besteed aan optimalisatie c.q. kennisdeling.

besteed aan het digitaliseren van processen, rapportages, formulieren en dergelijke. Dat lukt behoorlijk goed, ondanks het feit dat de gebruikers vrij weinig tijd beschikbaar hebben. Aan het actualiseren van werkinstructies gericht op effectieve kennisdeling wordt weinig tijd besteed. Het lijkt ook enigszins ‘mission impossible’ gezien de veelheid aan werkinstructies en bijlagen die ook nog eens sterk aan verandering onderhevig zijn. Bovendien conflicteert het structureren van werkzaamheden met de onderstromen genoemd onder C1, C2 en C3. Verder blijkt processen en AO een specialistisch vak te zijn waarvoor geen primair corresponderende expertise beschikbaar is binnen X.

A3

Binnen afdeling X zijn veel verschillende overlegvormen tussen diverse partijen en belanghebbenden georganiseerd.

De praktijk laat een veelheid aan overlegvormen zien die vooral zijn bedoeld voor afstemming van werkzaamheden. De overlegvormen zijn niet direct gekoppeld aan de verantwoordingsstructuur van X en de bijbehorende doelstellingen, waardoor ze niet functioneren als een effectief sturingsmechanisme. Er wordt vooral veel overgelaten aan het eigen initiatief (zie B3, C2) met als risico dat zaken dubbel of wellicht juist niet aan de orde komen.

A4

X bestaat uit twee clusters met specifieke aandachtsgebieden. Het ene cluster kenmerkt zich door uitvoeringsaspecten gerelateerd aan een veelheid aan wettelijke kaders en weinig beleidsinteractie. De werkwijze van het andere cluster is juist tegengesteld. Beloningsstructuren zijn gebaseerd op individueel functioneren.

Deze kenmerken zorgen ervoor dat de uitwisselbaarheid tussen de clusters zeer beperkt is. Door de tegenstellingen lijkt er eerder sprake te zijn van twee verschillende subculturen.

A5

Dit is geen stimulans voor samenwerking en kennisdeling. Het werkt C1 in de hand.


13

Analyse organisatiewaarden

B – ORGANISATIEWAARDEN EN INRICHTINGSPRINCIPES


Consequenties

B1

Specialistische kennis en flexibel kunnen op wijzigingen in de wettelijke kaders en/of beleidsuitwerkingen vormen het onderscheidend vermogen ten opzichte van organisatie onderdeel Y.

Deze waarde is daadwerkelijk een diep gewortelde overtuiging bij management en medewerkers van X. Dit aspect maakt de medewerkers trots op hun organisatie.

B2

Kennisdeling en samenwerking zijn cruciaal om continuïteit te kunnen waarborgen.

Deze waarde stuit in principe niet op verzet vanwege het dreigende continuïteitsrisico . De wil is er wel degelijk. Bij nadere beschouwing blijkt deze wil sterk onder invloed te staan van C1, C2, en C3.

B3

Zelfstandig werken en eigen initiatief op basis van inzichten en deskundigheid zijn waardevol in relatie tot het onderscheidend vermogen.

De medewerkers van X beschouwen dit als een waardevol goed en ervaren als blijk van waardering en vertrouwen. Het pas uitstekend bij B1 en is ook consistent met de onderstroom zoals verwoord bij C2.

B4

Op concernniveau legt men sterk de nadruk op procesgericht werken, het uniformeren en standaardiseren van werkzaamheden.

Termen zoals standaardiseren en uniformeren worden maar zelden concreet gemaakt, met als gevolg dat de betekenis abstract en veelal onbegrepen blijft binnen X, waar juist flexibiliteit en maatwerk slaagfactoren blijken.

Dit gegeven lijkt dan bij uitstek geschikt om als krachtige basis te kiezen voor optimalisatie van de consistentie tussen de cultuurniveaus!


14

C – LATENTE MECHANISMEN EN IMPLICIETE OPVATTINGEN Analyse latente mechanismen


Consequenties

C1

Kennis is macht;

Dit blijkt een belangrijke onderstroom te zijn. In het verleden betekende kennis een brug naar een hogere functie en ook het beloningsbeleid was en is nog steeds gebaseerd op individuele prestaties en kennis. Zie A5. Kennis staat ook symbool voor de autoriteit van het concern.

C2

Medewerkers blijken erg gehecht aan het feit kennis naar eigen inzicht toe te passen.

Ook dit is een zeer belangrijke onderstroom, waarbij eigen initiatief en toepassing van eigen inzien wordt gezien als een verworven privilege passend bij het kennisniveau en de functie. Dit gegeven is consistent met de beleden waarde van B3. Dit houdt echter ook het risico in dat paden bewandeld worden die niet (volledig) stroken met de organisatiedoelstellingen of dat zaken niet tijdig worden afgestemd met andere actoren.

C3

Ad hoc georiënteerde organisatie (INK-fase 1). Op concernniveau zijn in het verleden duidelijk successen geboekt met veel externe waardering tijdens landelijke crisissituaties waarin het concern een coördinerende rol en uitvoerende rol had. De kracht van de organisatie komt het best tot zijn recht wanneer de nood op zijn hoogst is en er geïmproviseerd moet worden op basis van de expertise op concernniveau.

Deze onderstroom conflicteert in belangrijke mate met B4 en is ook duidelijk van invloed op A1. De onderstroom is echter een stimulans voor B3 en de flexibiliteit die bij B1 vereist is


15

De bovenstaande diagnose brengt diverse inconsistenties tussen de zichtbare praktijk, organisatiewaarden en latente mechanismen aan het licht. In meerdere groepsessies zijn deze besproken, herkend en geaccepteerd. Hierbij is duidelijk aangegeven dat de waargenomen cultuur niet goed of fout is, maar vooral historisch zo gegroeid is. De groepsessies leiden uiteindelijk tot inzicht en begrip in het waarom men de dingen doet zoals men ze doet. Hierin ligt de basis voor verdere optimalisatie. De breed gedragen kracht en trots van de X schuilt in B1, de specialistische kennis en de flexibiliteit. Dit gegeven wordt unaniem gekozen tot uitgangspunt voor het verder optimaliseren van de kwaliteit van X. Van de afgeleide noodzaak van B2 in relatie tot het continuïteitsrisico is men doordrongen. De latente mechanismen en impliciete opvattingen (C) verschaffen vooral de leiding inzicht waarom organisatiewaarden waarden (B) in de praktijk zo moeilijk tot stand komen. Dit vergemakkelijkt het acceptatieproces en de opgedane inzichten worden benut om compenserende maatregelen te treffen. Ook B3 wordt gezien als een waardevol goed voor X, zij het dat de gerelateerde risico’s gecompenseerd moeten worden. De groepsessies hebben ook confronterend effect. Ze brengen de kwetsbaarheid aan het licht van hun eigen onderscheidend vermogen. Dit feit in relatie tot de eerzucht en trots van X blijkt een toch ook een enorme stimulans op orde op zaken stellen. Gezamenlijk worden de volgende maatregelen voorgesteld: 



 







Aan kennis en kennisdeling worden herkenbare maatstaven gekoppeld. Afgezien van het vereiste kennis- en kundeniveau is bijvoorbeeld ook gesteld dat voor elke uitvoeringsregeling en actuele werkinstructie aanwezig die gericht is op kennisdeling; Beloningsstructuren worden afgestemd niet alleen op het beschikken over specialistische kennis op individueel niveau maar vooral op de kwaliteit van de beschikbaar gestelde kennis ten behoeve van het collectief alsmede het realiseren van organisatiedoelstellingen; De diverse werkoverleggen worden op elkaar afgestemd en gekoppeld aan ondubbelzinnige organisatorische doelstellingen; Het management bespreekt periodiek de geboekte resultaten met de medewerkers. Bij deze terugkoppeling worden ook de eisen en wensen van zowel leiding als medewerkers voor kwaliteitsverbetering bespreekbaar gemaakt; Eigen initiatief wordt nog steeds zeer gewaardeerd. Door juist de organisatiedoelstellingen expliciet en bespreekbaar te maken en de voortgang periodiek terug te koppelen verwacht de leiding dat zelfstandigheid, creativiteit en initiatief ook in de geest van de organisatiedoelstellingen zullen worden uitgevoerd; Fouten maken mag, mits men de fouten ter lering ook bespreekbaar maakt. Als motto geldt: ‘slimme organisatie maken steeds nieuwe fouten, andere organisaties steeds dezelfde.’ Ter aanvulling van de ontbrekende expertise op het van vastleggen van werkinstructies wordt tijdelijk externe expertise ingehuurd om de organisatie op dit punt in te richten. De werkinstructies worden getoetst door een medewerker van het andere cluster (zie A4) dan het cluster van de medewerker die de kennis voor de werkinstructie geleverd heeft. Dit bevordert samenwerking en kennisdeling;


16

 



De medewerkers worden getraind in kennis delen: m.a.w. welke informatie heeft de ander nodig om mijn werk te kunnen doen; Voor het actueel houden van de werkinstructies worden aanvullende afspraken gemaakt. Y is bereid capaciteit ter beschikking te stellen en draagt op die manier bij aan de specifieke expertise van X. Dit biedt tegelijkertijd de mogelijkheid om van elkaar te leren; Successen van X worden gevierd.

Ondanks de maatregelen is X doordrongen van het feit dat gezien de onderliggende basisveronderstellingen (C1, C2, C3) slechts geleidelijk aan verankerd kunnen worden. Het is immers niet moeilijk nieuwe dingen aan te leren, het is wel lastig de oude routines los te laten.

Samenvatting en conclusie Als we cultuur vergelijken met een boom, dan kunnen we beschrijven hoe de boom eruit ziet, welke kenmerken die bevat en welke indruk de boom op ons maakt. Echter het geheim om erachter te komen hoe een boom beweegt schuilt in de wortels. Zo ook met cultuur, we ervaren de bedrijfscultuur, maar op de weten hoe de cultuur wortelt moeten we terug naar de wortels. En dat betekent in vergelijking met de boom dat we letterlijk en figuurlijk diep moeten graven om de wortels of de cultuur te leren begrijpen. Als we deze metafoor verder door trekken naar het veranderingsproces dan besef je dat het snoeien van de boom weliswaar voor het oog een nieuwe vorm oplevert, maar dat tegelijkertijd wanneer de wortels genegeerd worden de boom vanuit zijn wezen uiteindelijk weer op dezelfde wijze zal gaan groeien. (in feite een structuuroplossing voor een cultuurprobleem) En dat brengt ons ook meteen bij het belangrijkste kenmerk. Het wezen schuilt in de wortels. Het zit letterlijk en figuurlijk diepgeworteld. Het is zeer dominant en tegelijkertijd moeilijk toegankelijk. Het is nauwelijks zichtbaar en daarom lastig te beïnvloeden. Dit impliceert ook dat een cultuuronderzoek meer moet omvatten dat de opdracht ‘beschrijf de boom zoals die is en hoe die zou moeten uitzien’. Terugkomend op de eerste regels van dit artikel: ‘elke realiteit heeft zijn eigen ideaal, net zoals elk ideaal zijn eigen realiteit heeft.’ Wat ik hiermee wil zeggen is dat de kern van succesvol organiseren bestaat uit de continue focus op wat de organisatie wil bereiken in combinatie met een realistische kijk op waar de organisatie staat en een realistische kijk op de stromingen die de organisatie voorstuwen. Cultuur is er altijd. Cultuur negeren doet daarom geen recht aan de realiteit. Een cultuur serieus onderzoeken vergt weliswaar behoorlijke inspanning, maar het zijn juiste deze inspanningen die leiden tot de charme van cultuur: vreemde zaken worden verklaarbaar, men ontdekt het onredelijke van rationaliteit en het redelijke van irrationaliteit, blikvelden worden verruimt en verrijkt. Het zijn juist de onconventionele ideeën die onze uitdagingen binnen het bereikbare brengen. Dat is de kracht van cultuur!


17

Elke realiteit heeft zijn eigen ideaal, net zoals elk ideaal zijn eigen realiteit heeft

Recommend Documents