Efektivní odměňování, hodnocení a rozvoj pracovníků jako předpoklad úspěchu

Bankovní institut vysoká škola Praha Oborová katedra Finančnictví a ekonomických disciplín

Efektivní odměňování, hodnocení a rozvoj pracovníků jako předpoklad úspěchu Diplomová práce

Autor:

Bc. Miloslava Schránilová studijní obor: Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben, 2013

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Písku

24. 2. 2013

Miloslava Schránilová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu práce panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za jeho velmi vstřícný přístup, cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce.

Anotace Diplomová práce „Efektivní odměňování, hodnocení a rozvoj pracovníků jako předpoklad úspěchu firmy“ je věnována problematice vybraných personálních činností v konkrétní organizaci – SOŠ a SOU Písek. Diplomová práce se zabývá zmapováním systému hodnocení u dané organizace s cílem navrhnout efektivnější systém hodnocení s dopadem na odměňování a rozvoj pracovníků. První teoretická část je zpracována dle odborné literatury a zabývá se obecnou problematikou hodnocení pracovních výkonů, odměňováním a rozvojem pracovníků. V praktické části je analyzována současná situace v organizaci SOŠ a SOU Písek. Na základě analýzy jsou navrţena doporučení k vytvoření efektivního systému hodnocení provázaného se systémem odměňování a rozvoje pracovníků tak, aby pracovní výkon pedagogických pracovníků měl pozitivní dopad na celou organizaci Klíčová slova: Hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, rozvoj pracovníků, kritéria hodnocení, metody hodnocení

Annotation My diploma thesis „Efficient reward system, evaluation of emplyees and their qualificatonupgrade as a precondition for commercial success“ is an elaboration of the above mentioned personnel issues of a specific institution, in particular the SOŠ a SOU school in Pisek. The purpose of this study is to assess the existing evaluation system, focus on its major problems and suggest a more efficient reward system while taking in consideration the employee´s qualification level. The first (theoretical) part was elaborated in accordance with a special literature and it focuses mainly on worker´s performance, their expertise and its evaluation in general. The practical part of this work analyses the current situation of the SOŠ a SOU school in Pisek. Based on this analysis, new suggestions are being proposed in order to create a better reward system, in which educator´s performance more directly influences the quality of functioning of the whole institution. Key words: Evaluating of worker´s performance, reward system, qualification upgrade, kriteria and methods of evaluation

Obsah ÚVOD .................................................................................................................................................... 7 1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ .............................. 9

1.1 Hodnocení pracovníků ve vztahu k řízení pracovního výkonu .................................... 9 1.1.1 Pracovní výkon ......................................................................................................... 10 1.1.2 Proces řízení pracovního výkonu ............................................................................. 11 1.2 Hodnocení pracovníků .............................................................................................................. 12 1.2.1 Definice hodnocení ................................................................................................... 13 1.2.2 Význam a cíle hodnocení ......................................................................................... 13 1.2.3 Potřeba a funkce hodnocení...................................................................................... 15 1.2.4 Kritéria a oblasti hodnocení...................................................................................... 16 1.2.5 Formy hodnocení ...................................................................................................... 19 1.2.6 Metody hodnocení .................................................................................................... 21 1.2.6.1 Metody popisné ................................................................................................ 23 1.2.6.2 Hodnocení podle stanovených cílů ................................................................... 24 1.2.6.3 Supervize .......................................................................................................... 25 1.2.6.4 Hodnotící stupnice ............................................................................................ 26 1.2.6.5 Hodnocení na základě plnění norem ................................................................ 27 1.2.6.6 Checklist ........................................................................................................... 27 1.2.6.7 Metoda BARS .................................................................................................. 28 1.2.6.8 Metody srovnávacího hodnocení ...................................................................... 28 1.2.6.9 Hodnotící rozhovor ........................................................................................... 29 1.2.7 Doplňující metody hodnocení .................................................................................. 31 1.2.8 Volba a implementace hodnocení ............................................................................ 32 1.2.9 Chyby při hodnocení pracovníků ............................................................................. 32 1.3 Návaznost hodnocení na rozvoj a odměňování pracovníků ........................................... 33 1.3.1 Efektivní rozvoj a vzdělávání ................................................................................... 34 1.3.2 Efektivní odměňování .............................................................................................. 35 1.3.2.1 Význam efektivního odměňování ..................................................................... 36 1.3.2.2 Důsledky nesprávného financování .................................................................. 37 2

METODICKÁ ČÁST ..................................................................................................... 39

2.1 Cíl výzkumu a stanovení hypotéz .................................................................................. 39 2.2 Metodika výzkumu ......................................................................................................... 40 2.2.1 Dotazník ................................................................................................................... 40 2.2.2 Nestandardizovaný rozhovor .................................................................................... 41 2.2.3 Analýza interních dokumentů ................................................................................... 42 2.2.4 Zúčastněné pozorování ............................................................................................. 42 2.3 Realizace výzkumu ......................................................................................................... 42

3

PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 44

3.1 Charakteristika organizace SOŠ a SOU Písek ............................................................ 44 3.1.1 Organizační struktura SOŠ a SOU Písek.................................................................. 46 3.2 Charakteristika zkoumaného souboru ......................................................................... 47 3.3 Analýza současného systému sledovaných personálních činností .............................. 49 3.3.1 Analýza současného systému hodnocení .................................................................. 50 3.3.2 Analýza současného systému odměňování............................................................... 52 3.3.3 Analýza současného systému rozvoje pracovníků ................................................... 56 3.4 Výsledky výzkumu vnímání systému hodnocení, odměňování a rozvoje pedagogickými pracovníky ............................................................................................ 57 3.4.1 Identifikační údaje respondentů................................................................................ 58 3.4.2 Vnímání hodnocení pracovníky................................................................................ 58 3.5 Vyhodnocení metodické části ........................................................................................ 73 3.6 Návrhy a doporučení ...................................................................................................... 77 3.6.1 Zavedení funkčního systému hodnocení .................................................................. 78 3.6.2 Restrukturalizace financí určených na platy pedagogických pracovníků ................ 81 3.6.2.1 Měsíční odměny ............................................................................................... 82 3.6.2.2 Osobní ohodnocení ........................................................................................... 84 3.6.2.3 Mimořádné odměny .......................................................................................... 85 3.6.3 Doporučení v oblasti rozvoje pedagogických pracovníků ....................................... 86 ZÁVĚR .................................................................................................................................... 87 SEZNAM LITERATURY ..................................................................................................... 89 SEZNAM ZKRATEK ............................................................................................................ 91 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................ 92 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................................. 93 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................ 94 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................ 95

Efektivní odměňování, hodnocení a rozvoj pracovníků jako předpoklad úspěchu firmy

Úvod „Učitel je bezesporu finančně podceněn jako pečovatel o děti, ale jako pedagog je šíleně přeplacen.“ John James Osborne Autor výše uvedené myšlenky, anglický dramatik a drţitel Oscara, byl v šedesátých letech představitelem generace beatniků. Jako typický člen hnutí, které se v Anglii nazývalo „Rozhněvaní mladí muţi“, měl v ţivotě jasno. Kdyţ mu ředitel školy v jeho šestnácti letech dal pohlavek, bleskurychle mu ho vrátil a Johnova studia byla rázně a definitivně ukončena. Citátem, který je uveden v úvodu diplomové práce, není míněno řešit výchovné problémy. Je zde snaha představit hlavní myšlenku a cíl diplomové práce. Cílem diplomové práce je zmapování systému hodnocení u dané organizace s cílem navrhnout efektivnější systém hodnocení s dopadem na odměňování a rozvoj pracovníků. Dále pak upozornit na hlavní problémy hodnocení a předloţit návrhy na jejich řešení. Zkusme ze začátku cíl velice zjednodušit. Hodnocení a odměňování. Dvě strany jedné mince. Navíc v prostředí střední školy a středního odborného učiliště. Školy, kde se denně střetávají názory sebevědomých a mnohdy rozhněvaných mladých dam a muţů s názory učitelů vybavených školním vzdělávacím programem a představou čím obtěţkat mozky oněch zmíněných mladých lidí. Snad kaţdý z učitelů se někdy cítil nepochopen, nedohodnocen, prostě a jednoduše řečeno nedoceněn. Hlavou pedagogů se v takových chvílích honí myšlenky, jejichţ hlavní téma se nechá vyjádřit asi následovně. Mnou vynaloţené úsilí není nadřízenými správně hodnoceno a následně náleţitě oceněno. Podíváme-li se však na celou věc z druhé strany, tedy z pohledu hodnotitele, bude výsledek v drtivé většině případů naprosto opačný. I tady si můţeme dovolit zobecnění a vyjádřit ho jednoduchými tezemi. Proboha, co ti lidé dělají, za co chtějí brát odměnu? Věčný rozpor, který lidstvo řeší od okamţiku, kdy se rozhodlo zavést peníze jako všeobecný ekvivalent. Má tato nerovnice řešení? Lze najít způsob kompromisu mezi oběma stranami? Existuje způsob objektivního hodnocení? Jak postupovat? Je cestou sebehodnocení?

7


Veškeré výše uvedené teze jsou rozebrány v teoretické části diplomové práce. Zabývá se především obecnou problematikou hodnocení pracovních výkonů, odměňováním a rozvojem pracovníků. Teoretická část se opírá o myšlenky odborníků na poli personálních činností. V praktické části je analyzována současná situace v organizaci SOŠ a SOU Písek, a to jiţ ve zmíněných oblastech hodnocení pracovního výkonu, odměňování a rozvoji pedagogických pracovníků. Analýza je vyhovena na základě nestandardizovaného rozhovoru, zúčastněného pozorování a dotazníkového šetření. Součástí praktické části je formulace doporučení, jejichţ základními kameny jsou pracovní hypotézy, které jsou předmětem výzkumu. Návrh doporučení dává podnět k vytvoření systému hodnocení provázaného se systémem odměňování a rozvoje pracovníků, tak aby pracovní výkon pedagogických pracovníků měl pozitivní dopad na celou organizaci, coţ je zároveň hlavním cílem diplomové práce. Práce můţe slouţit jako podklad vedení SOŠ a SOU Písek ke zefektivnění výše zmíněných personálních činností.

8


1 Teoretická východiska hodnocení pracovníků 1.1 Hodnocení pracovníků ve vztahu k řízení pracovního výkonu S řízením pracovního výkonu úzce souvisí hodnocení pracovníků. Jedná se o měření a porovnávání výkonů pracovníků se stanovenými cíly, které byly definovány managementem. Stále přeţívá názor, ţe hodnocení zaměstnanců je pouhou formalitou, která obtěţuje jak personalisty, tak i samotné pracovníky. Správně uchopené a zároveň pochopené hodnocení pracovního výkonu je však neoddělitelnou součástí řízení podniku, jehoţ hlavním cílem je neustálé zvyšování výkonnosti do určité přípustné hranice, která nemá vliv na zhoršení kvality. V organizacích, kde je pochopen význam hodnocení, se přístup k hodnocení mění jak z pozice personálního managementu, tak i z pozice zaměstnanců. Hroník, jako jeden z autorů, nepovaţuje hodnocení pracovníků jako část procesu řízení pracovního výkonu. Dle autora je výraz řízení výkonnosti mnohem širší neţ hodnocení pracovníků a zároveň hodnocení přesahuje řízení výkonnosti. Tento vztah dle Hroníka (2006) je ukázán na obrázku 1.

Obrázek 1:

Vztah hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti

Řízení výkonnosti

Hodnocení pracovníků

Zdroj: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006, str. 13

Zavedenou praxí v mnoha podnicích bylo řízení pracovního výkonu svěřeno do rukou personálního managementu. Částečně se sice jedná o personální činnost, nicméně hodnocení 9


je převáděno do kompetence liniových manaţerů. Jde o zcela přirozený vývoj personální činnosti, neboť právě linioví manaţeři mohou objektivně posoudit výkony pracovníků. Následně mohou doporučit vhodnou podporu pro rozvoj schopností a dovedností pracovníků.

1.1.1

Pracovní výkon

Pokud v organizaci má být stanoven systém hodnocení pracovníků, musí být nejdříve specifikován pracovní výkon. Pracovní výkon je strategickou veličinou. Jedná se o dlouhodobé sledování výsledků jednotlivých pracovníků a následně celé organizace. Zjištěné výsledky mají zásadní vliv na zajištění cílů organizace. Nyní je podstatné vydefinovat výkon, protoţe, pokud nebude vydefinován výkon, není moţné jej měřit a následně řídit a současně i hodnotit. Armstrong (2002) definuje pracovní výkon následovně: Pracovní výkon lze prostě povaţovat za určité zjištění dosaţených výsledků nebo záznam o nich.

Z individuálního hlediska

je to záznam o tom, čeho daná osoba dosáhla. Výkon by měl být definován jako výsledky práce, protoţe ty jsou nejsilněji spojeny se strategickými cíli organizace, spokojeností zákazníků a s přispěním k hospodářským výsledkům. Koubek (2004) představuje řízení pracovního výkonu jako integrovanější přístup zaloţený na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základě zmíněné dohody či smlouvy tedy dochází k provázání pracovních úkolů, vzdělávání, rozvoje, hodnocení a odměňování pracovníka. Jde v podstatě o výraz zvyšující se participace kaţdého pracovníka. Z předcházející citace Koubka je patrné odlišení činností hodnocení zaměstnanců a řízení pracovního výkonu. Řízení je pojmem mnohem širším a obsáhlejším. Zaměřuje se na budoucí cíle. Hodnocení je naopak zaměřeno ve většině případů na minulost.

10


1.1.2

Proces řízení pracovního výkonu

Slovo proces obvykle evokuje nepřetrţitý sled činností. Nejenom ţe činnosti na sebe logicky navazují, ale jsou propojené v určitém opakujícím se cyklu. Podpora zdravého cyklu řízení pracovního výkonu by měla vést k trvalému zlepšování výkonu, nepřetrţitému rozvoji dovedností a celkovému rozšíření a zkvalitnění schopností. Hodnocení pracovníků je povaţováno za jednu z fází procesu řízení pracovního výkonu, na který následně navazuje odměňování, vzdělávání a případně rozmísťování pracovníků. Propojení řízení pracovního výkonu a hodnocení je moţné vyčíst z obrázku 2 dle Armstronga (2002). Zásadní úlohu zde sehrává definování role, kde dochází k výčtu schopností a poţadavků, jenţ se zásadně podílí na odvedených výsledcích pracovníků.

Obrázek 2:

Cyklus řízení pracovního výkonu

Definice role

Plán

Řízení pracovního výkonu

Hodnocení

Akce

Hodnocení

Plánování

pracovního výkonu

osobního rozvoje

Výkon

Monitorování Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002, str. 433

11


Jak je výše uvedeno, úkolem řízení pracovního výkonu je rozvoj dovedností a schopností pracovníků s následným účinkem na plnění cílů organizace. Aby bylo řízení pracovního výkonu účelné a zároveň i účinné, měly by být dle Kociánové (2010) splněny určité předpoklady: 

dobře se připravit (hodnotitelé by si měli připravit podklady, promyslet způsob hodnocení pracovníka a zpětnou vazbu);



vytvořit správnou atmosféru (neformální prostředí);



povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení (je nezbytné pro diskusi);



postupovat

podle

jasně

strukturovaných

bodů,

produktivně

vyuţívat

čas

a nechat pracovníky mluvit co nejvíce (pracovníci by měli mít jistotu, ţe je jim nasloucháno); 

zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv na osobnost pracovníka;



poskytovat dobrou zpětnou vazbu;



nedopustit se neočekávané kritiky;



dohodnout cíle a plán postupu na další období.

1.2 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je odborníky povaţováno za velmi významnou součást personálního managementu v téměř kaţdé organizaci. Během zdravého vývoje organizace se hodnocení pracovníků stává nedílnou součástí nejenom personální činnosti, ale i činnosti liniových manaţerů. Informace získané z hodnocení jsou cenné pro zaměstnavatele, kterému dávají ucelený obraz o moţném budoucím pracovním výkonu pracovníků a tím i o podílu na hospodářském výsledku celé organizace. Podstatná je také zpětná vazba pro samotné zaměstnance, kteří mohou informace vyuţít k osobnímu rozvoji, který se nemusí odehrávat pouze na poli pracovním.

12


1.2.1

Definice hodnocení

Po prostudování různých zdrojů, jak od českých tak i zahraničních autorů, je moţné konstatovat, ţe všichni autoři se shodují na definici hodnocení. Přístupy jednotlivých autorů k hodnocení jsou různé.

Někteří vyuţívají jednoduché definice, jiní definice hodnocení

záměrně rozvádějí. Definice hodnocení se liší ve formulacích, podstata však zůstává stejná. Jde o proces hodnocení chování zaměstnanců na pracovišti. Podle Koubka (2009) je hodnocení pracovníků velmi důleţitou personální činností zabývající se: 

zjišťováním

toho,

jak

pracovník

vykonává

svou

práci,

jak

plní

úkoly

a poţadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiţ v souvislosti s prací přichází do styku; 

sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi;



hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci.

Dle Bedrnové a Nového (2002) hodnocení pracovníka znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání, vystupování a výsledků práce vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává a vzhledem k lidem, s nimiţ vstupuje do kontaktu.

1.2.2

Význam a cíle hodnocení

Význam a cíle hodnocení jsou odlišně chápány v různých organizacích. Význam hodnocení závisí především na potřebách a vyzrálosti organizace. Organizace není statickou, naopak růst či stagnace jsou pro organizace v různých obdobích přirozené. Se změnou podnikatelského prostředí se mění i strategie firmy. Do strategií jsou zcela samozřejmě zahrnutí i pracovníci. Proto je důleţité hodnocení přizpůsobovat ţivotnímu cyklu firmy. Dle Slavíčka (1999) význam hodnocení nespočívá pouze v ohodnocení současného pracovního výkonu zaměstnanců, v identifikaci jejich kladů či slabin. Jeho význam z hlediska 13


zaměstnanců spočívá i v tom, ţe napomáhá k utváření pocitu sounáleţitosti, spokojenosti a vědomí, ţe jeho práce i schopnosti jsou v dané organizaci dostatečně vyuţívány. Pokud toto vědomí chybí, ovlivňuje to i vývoj fluktuace pracovníků v organizaci. Význam hodnocení v praxi dle Horalíkové (1999) nejčastěji vyplývá z těchto situací: 

po zapracování nového pracovníka;



po zjištění sníţení výkonnosti pracovníka;



z důvodů organizačních změn;



na poţádání samotného pracovníka;



z důvodů motivace pracovníka.

Cíle hodnocení se u jednotlivých autorů mění. Jde zejména o důleţitost cílů, které souvisí s osobními preferencemi autora. Milkovich a Boudreau (1993) uvádějí následující pořadí cílů dle důleţitosti: 

zvýšení pracovního výkonu;



odměňování podle zásluh;



rozhodování i povýšení pracovníků;



poskytování rad zaměstnancům;



motivace pracovníků;



hodnocení schopností pracovníků;



zjišťování, kdy je třeba poskytnout školení;



zlepšování vztahů mezi zaměstnanci a řídícími pracovníky;



spolupráce při stanovení cílů kariéry zaměstnance;



zvýšení efektivnosti práce;



rozhodování o přemisťování pracovníků;



rozhodování o ukončení pracovního poměru;



podpora dlouhodobého plánování;



hodnocení procesu přijímání pracovníků. 14


Aby hodnocení přineslo co největší význam vedení organizace, měly by být cíle co nejobjektivněji hodnoceny. Pouze objektivní a kvalitní hodnocení vytváří předpoklady pro vyuţití hodnocení v zájmu celé organizace. Význam hodnocení nespočívá pouze v získání informací pro podnik souvisejících s vyuţitím a rozvojem potenciálu pracovníků, zlepšení komunikace mezi pracovníky a vedením atd. Hodnocení nese význam i pro samotné hodnocené pracovníky a to v oblastech ocenění vlastní práce, realizace svých osobních cílů či příleţitosti k osobnímu rozvoji. V neposlední řadě význam v hodnocení pracovníků shledávají linioví manaţeři a to v cílené motivaci, usměrňování činnosti a zpětné vazbě na výkon pracovníků, rozvoj schopností či eliminace slabých stránek a v konečném důsledku i spravedlivé odměňování.

1.2.3

Potřeba a funkce hodnocení

Hroník (2006) uvádí tři nejdůleţitější potřeby hodnocení v podnicích: 

Změna či posílení podnikové kultury a komunikace strategie.

Toto je důvod, který je vyuţíván ve většině případů podniků se zahraniční účastí. Jedna z věcí, která je zaváděna v oblasti řízení lidských zdrojů, je právě hodnocení pracovníků a zavádění kompetenčních modelů. Oba tyto nástroje napomáhají ke změně podnikové kultury a ke komunikaci zamýšlených strategií ve firmě. 

Slaďování zájmů všech zúčastněných.

Prostřednictvím hodnocení je moţné vhodně nadefinovat a přenést vize a cíle podniku od nejvyšších stupňů v hierarchii podniku aţ ke kaţdému řadovému zaměstnanci. Hodnocení se takto vyuţije jako jeden z nástrojů k celkovému zlepšení komunikace a slaďování zájmů vlastníků, manaţerů a podřízených. 

Zvýšení výkonnosti.

Aby bylo hodnocení smysluplné, musí být vţdy provázáno zvýšením výkonnosti. Hodnocení, které není zaměřeno na zvýšení výkonnosti, je pro vedoucí pracovníky jen zbytečnou administrativní zátěţí.

15


S potřebou hodnocení pracovníků je úzce spojena funkce hodnocení. Dle Horalíkové (1999) mezi základní funkce patří: 

poznávací funkce;



srovnávací funkce;



regulační funkce;



kauzální funkce;



stimulační funkce;



výběrová funkce.

1.2.4

Kritéria a oblasti hodnocení

Rozhodne-li se management k hodnocení výkonu pracovníka, dochází ke stanovení a následnému vyuţití vhodných kritérií. Mělo by jít o taková kritéria, která jsou s ohledem na vykonávanou práci validní, významná a přiměřená. Kritéria musí být stále podrobována kritické analýze a na jejím základě průběţně přizpůsobována. Dle Werthera a Davise (1992) je základem validity hodnocení soustava kritérií, která jsou pro danou pracovní funkci rozhodující. Musí vycházet z popisu a analýzy práce a musí být adekvátní formě a účelu hodnocení. Není tedy moţné hodnotit schopnosti a dovednosti, které jsou u pracovníka významné, ale k výkonu práce nepotřebné. Některá z celé škály kritérií jsou měřitelná a následné hodnocení nezpůsobuje potíţe. Velká část kritérií však spadá do kategorie tzv. měkkých dovedností. Jejich měření a vyhodnocení můţe být do jisté míry problematické a to zejména v objektivním zhodnocení. Koubek nabízí určitý ucelený výčet nejčastěji pouţívaných kritérií. Přehled kritérií pracovního výkonu dle Koubka (2009) je uveden v tabulce 1.

16


Tabulka 1:

Přehled kritérií pracovního výkonu Výsledky práce, měřitelná kritéria:

Mnoţství práce Úrazovost Kvalita práce Odladivost/ zmetkovost

Mnoţství obslouţených zákazníků Spokojenost zákazníků Mnoţství reklamací Pracovní chování:

Ochota přijímat úkoly Hospodárnost Dodrţování instrukcí Vedení potřebných záznamů Řádná docházka Kouření, poţívání alkoholu

Úsilí při plnění úkolů Ohlašování problémů Zacházení se zařízením Dodrţování pravidel Podávání návrhů Sociální chování

Ochota ke spolupráci Vztahy ke spolupracovníkům Chování k nadřízeným/ podřízeným

Jednání s lidmi Styl vedení lidí Vztah k zákazníkům

Dovednosti, znalosti a vlastnosti Znalost práce Dovednosti Vzdělání Schopnost koordinace činnosti Fyzická síla Diplomy a osvědčení Podnikavost Cílevědomost Ctiţádost Spolehlivost Samostatnost Přizpůsobivost Vytrvalost Verbální schopnosti Organizační schopnosti Loajalita Znalost jazyků Tvořivost Odolnost vůči zatíţení a stresu Smysl pro osobní odpovědnost Zdroj: KOUBEK J.: ABC praktické personalistiky. Praha Linde, 2000. str. 286

Počet vybraných kritérií pro hodnocení pracovníků závisí na mnoha faktorech jako např. zaměření podniku, pracovní zařazení, ale i fáze ţivotního cyklu podniku. Statistická vyváţenost počtu kritérií je předpokladem pro validní výstup. Mnoho kritérií nese hrozbu 17


zbytečného opakování či rozmělnění problému. Celé hodnocení je časově a zároveň i finančně náročnější, coţ ukazuje na neefektivnost práce hodnotitele. Slavíček (1999) doporučuje menší počet kritérií, kdy kritéria musí být srozumitelná pro hodnotitele i hodnocené a musí být schopna posouzení. Kritéria podléhají dělení do skupin obecných a speciálních kritérií. Obecná kritéria platí pro všechny pracovní funkce a speciální jsou přizpůsobena konkrétní pracovní funkci. Pokud má hodnocení slouţit pro personální řízení, sledují se většinou znalosti, dovednosti, schopnosti a chování pracovní i sociální. Wagnerová (2008) doporučuje, aby kritéria, která vstupují do hodnocení pracovníků: 

byla spíše objektivní neţ subjektivní;



vztahovala se k práci a k jejímu popisu;



posuzovala chování, ne vlastnosti;



byla v moci hodnoceného;



vztahovala se ke specifickým funkcím, ne globálním;



byla zaměstnanci včas a předem sdělena;



byla odlišná dle kategorie zaměstnanců.

V souvislosti s kritérii probíhá měření pracovního výkonu. Hroník (2006) vymezil následující výčet jednotek měření, které mohou nabývat různých hodnot: 

kvalita;



kvantita;



náklady;



čas.

Objektivní

měření

a

hodnocení

pracovního

výkonu

je

zásadním

předpokladem

pro kvalitní výstup a následný rozvoj. Nicméně pokud nedochází k hodnocení pracovníků jiţ před umístěním na konkrétní pracovní místo, je následné hodnocení pracovního výkonu přinejmenším udivující. Předpokladem dlouhodobého výkonu celé organizace je kvalitní výběr pracovníků. Je proto nezbytné zaměřit úsilí a hodnocení i na oblast vstupů. Obrázek 3 dle Hroníka (2006) ukazuje tři oblasti hodnocení. 18


Obrázek 3:

Tři oblasti hodnocení

Výstup

Vstup

Proces


Hroník (2006) charakterizuje tři oblasti hodnocení: 

Výstup – výstupy nejčastěji představují výkony a výsledky, které jsou dobře měřitelné. Jsou to například trţby, mnoţství, kvalita, rychlost, náklady apod. Ty výstupy, které jde číselně vyjádřit, hodnotíme přímo a ty, u kterých to nelze, můţeme hodnotit nepřímo na základě stupnice.



Vstup – vstup je charakterizován tím, co pracovník vkládá nebo můţe vkládat do své práce, jaké má předpoklady.



Proces – třetí oblast lze chápat jako mezičlánek mezi vstupy a výstupy, tedy jak se zaměstnanec chová při výkonu své práce, jaký má k ní přístup.

1.2.5

Formy hodnocení

Podle cíle a způsobu provedení nabývá hodnocení různých forem. Většina autorů se

shoduje na

třech

základních

formách

hodnocení

z hlediska

času. Například

dle Hűttlové (1994) se hodnocení provádí různou formou, jako kaţdodenní (průběţné), příleţitostné a systematické. 19


Průběţné

hodnocení

je

zaměřeno

na

bezprostřední

pracovní

výkon

a

slouţí

k diferencovanému přístupu při vedení lidí, zejména ukládání pracovních úkolů a kontrole práce. Vedoucí pracovník reaguje na úroveň práce, kterou jeho podřízení odvádějí. Toho hodnocení je nejčastější, aniţ by si to většina pracovníků uvědomovala. Slouţí jako jeden z řídících prvků při vedení lidí a zároveň by mělo slouţit i jako oboustranná zpětná vazba. Jde obvykle o ústní formu. Příleţitostné hodnocení je vyvoláno okamţitou potřebou například zpracování pracovního posudku při rozvázání pracovního poměru či závěr určité pracovní etapy (ukončení činnosti pracovního týmu). Častěji je prováděno písemnou formou, protoţe slouţí i jako podklad pro jiné osoby a budoucí činnosti. Systematické

hodnocení

se

provádí

pravidelně

a

vyuţívá

zpravidla

různých

standardizovaných postupů. Toto hodnocení je zaváděno, aby byla zvýšena účinnost stimulačního systému. Provádí se v předem daných intervalech (roční, pololetní, čtvrtletní). Často je spojeno s hodnotícím rozhovorem, který je zaznamenáván na formulář. Obvykle jde o písemné hodnocení, protoţe slouţí jako podklad pro rozvoj schopností a dovedností pracovníků. Podle Koubka (2007) je hodnocení rozlišováno: 

Neformální hodnocení – hodnocení pracovníka přímým nadřízeným v průběhu vykonávané

pracovní

činnosti.

Neprobíhá

v předem

stanovených

časových

intervalech, ale spíše příleţitostně a je odrazem nejen momentálního výsledku práce, ale i nákladů na pracovišti. Jedná se o součást průběţné kontroly plnění pracovních úkolů a nebývá formálně zaznamenáváno. 

Formální hodnocení – probíhá systematicky v periodicky se opakujících časových intervalech a má standardizovaný charakter. Z tohoto hodnocení se jiţ pořizují formální záznamy, které se dále stávají součástí osobního spisu pracovníka.

Neformální hodnocení je sice důleţitým nástrojem kontroly a usměrňování pracovníků, ale zpravidla nezaručuje jednotný přístup k pracovníkům a pouţití stejných kritérií hodnocení. Tato forma hodnocení je velmi subjektivní a uplatňuje se při něm faktor náhody. Je snadno napadnutelné a ne zcela objektivní. Proto validní rozhodnutí by měla být zaloţena na formálním hodnocení, které zajišťuje objektivitu. 20


Jiní autoři zmiňují i další formy hodnocení například: 

Individuální – je jedním z nejčastěji pouţívaných hodnocení. Názory na jeho účinnost se však různí. Přičítá se mu zejména konfliktnost, nákladovost či demotivační charakter.



Kolektivní – toto hodnocení odpovídá současnému trendu řízení pracovníků. Součástí této formy hodnocení je sebehodnocení.



Otevřené – záznamy jsou přístupné hodnoceným a hodnocení pracovníci je zároveň podepisují. Má mnoho výhod před hodnocením uzavřeným, viz níţe.



Uzavřené – záznam z tohoto hodnocení není přístupný hodnocenému pracovníkovi. Jako výhoda je jednoznačnost hodnocení bez obavy následného zhoršení pracovních vztahů. Nevýhodou je podezíravost zaměstnanců, nemoţnost projednat nápravná opatření. Chybějící zpětná vazba brzdí proces pomoci pracovníkovi zlepšovat jeho výkon.

1.2.6

Metody hodnocení

Metodou hodnocení se rozumí činnost (procedura), která umoţní sbírat, ověřovat, porovnávat a vyuţívat informace získané od pracovníků. Tyto informace by měly následně napomáhat ke zlepšení pracovního výkonu a tím ke zlepšení výsledků celé organizace. Literatura nabízí velkou škálu metod hodnocení a kaţdá je navíc uplatňována v různých modifikacích. Otázka zní: Která z metod hodnocení je ta správná? K úspěšné a efektivní aplikaci hodnotící metody je prioritou stanovení cíle, kritérií a oblasti hodnocení (viz předchozí kapitoly). Dále management musí zohlednit předmět činnosti, organizační strukturu, strategii organizace, firemní kulturu a v neposlední řadě strukturu pracovníků. Na základě analýzy těchto faktorů můţe management vybrat nejvhodnější metodu hodnocení. Vzhledem k tomu, ţe kaţdá organizace má svá specifika, můţe docházet podle potřeb a činnosti organizace k různým kombinacím hodnotících metod. Volbu metody dále usměrňuje i forma hodnocení (viz kapitola 1.2.5). Neformální hodnocení nemá přísně stanovený postup hodnocení. Formální metody však obvykle nesou předem stanovený postup

21


hodnocení. Mezi nejvíce vyuţívané metody patří například hodnotící škály, hodnotící rozhovor, hodnocení podle stanovených cílů atd. Zásadním předpokladem je před aplikací metody vybrat časový horizont, který bude podléhat hodnocení. Hroník (2006) rozlišuje metody s ohledem na hodnocený časový horizont do tří skupin: 

Metody zaměřené na minulost – orientovány na to, co se uţ stalo. Výhodou metod zaměřených na minulost je, ţe pracovníkům zajišťuje systematickou zpětnou vazbu. Tato konečná zpětná vazba můţe v konečném efektu posílit pracovní úsilí a zlepšit výkon pracovníků.



Metody zaměřené na přítomnost – zhodnocují aktuální situace.



Metody zaměřené na budoucnost – predikce toho, co se můţe stát. Hodnocení se zaměřuje na budoucí výkon. Hodnotí se zaměstnancovy moţnosti a následně jsou stanoveny pracovní úkoly zohledňující hodnocení.

Hroník (2006) ve své publikaci uvádí přehled metod z hlediska orientace v čase v souvislosti s hodnocením oblasti. Konkrétně jde o matici metod hodnocení, viz tabulka 2. Přesto však je moţné konstatovat, ţe výsledky metod zaměřených na minulost se následně projevují v řízení pracovního výkonu. Stejně tak metody zaměřené na budoucnost vycházejí z informací z minulosti (například supervize). Tabulka 2:

Matice metod hodnocení Hodnocení vstupů

Hodnocení procesu

Hodnocení výstupů

Metody zaměřené na minulost

Zhodnocení praxe (diplomy, certifikáty, osvědčení)

Metoda klíčové události

Záznam výsledků

Metody zaměřené na přítomnost

Assessment Centre

Sociogram

Pozorování na místě

Development Centre

360 zpětná vazba

Mystery shopping

Supervize

Management by Objectives

Srovnání výsledků

Manaţerský audit Zkouška Metody zaměřené na budoucnost

Hodnocení potenciálu

Intervize

Balanced Scorecard

Zdroj: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006, str. 20 22


Koubek (2009) metody hodnocení provádí na základě: 

hodnocení na základě stanovených cílů;



plnění norem (nejčastěji u hodnocení výrobních pracovníků);



volného popisu;



hodnocení na základě kritických případů;



posuzovací stupnice;



checklist – ve formě dotazníku;



metoda Behaviorally Anchored Rating Scales (dále BARS);



srovnáváním s jinými pracovníky;



assessment centre – hodnocení podléhají zejména manaţeři a specialisté;



srovnávání se stanovenými cíli;



hodnotícím pohovorem.

1.2.6.1 Metody popisné Řadí se mezi metody verbální, vyjádřené obvykle písemnou formou. Mezi tyto metody patří: 

Volný popis – hodnotitel písemně popíše pracovní výkon hodnoceného. Přestoţe jde o volný styl, je zachovávána struktura popisu.



Metoda esejů – hodnotitel písemnou formou popisuje slabiny kaţdého zaměstnance a přináší návrhy na zlepšení jeho práce.



Metoda klíčových událostí – poţadavek této metody je, aby hodnotící osoba zaznamenávala situace pracovníka výjimečně dobrého nebo špatného chování, vztahujícího se k jeho zaměstnávání. Tyto situace jsou nazývány jako klíčové události.

V kaţdém z těchto tří stylů popisuje hodnotitel výkon pracovníka dle stanovené struktury. Struktura je dána osnovou s jednotlivými body, ke kterým by se měl vyjádřit i hodnocený pracovník. Je zde kladen důraz na kvalifikované a přesné vyjádření názorů hodnotícího pracovníka. Tím, ţe jde o názor hodnotícího pracovníka, vyvstává problém subjektivity. Kvalita hodnocení závisí na vyjadřovacích schopnostech hodnotitele. Nemusí se proto vţdy 23


jednat o validní hodnocení. Následným problémem je i nemoţnost statistického zpracování a časová a následně finanční náročnost vypracování.

1.2.6.2 Hodnocení podle stanovených cílů V literatuře

je

tato

hodnotící

metoda

uváděna

jako

MBO

neboli

Management

by Objectives (dále MBO). Dle Pilařové je MBO zaloţena na hodnocení plnění cílů. Cíle mohou být pracovní nebo rozvojové. MBO je propojen s ostatními personálními systémy, zejména s odměňováním, rozvojem a kariérním růstem. Na základě MBO je očekávána spolupráce ze strany hodnoceného pracovníka. Hodnocený pracovník a hodnotitel společně určují cíle a kroky k jeho splnění. Z tohoto popisu je zřejmé, ţe hodnocení se zaměřuje na budoucí časový horizont. Po předem stanoveném časovém úseku je naplánována kontrola naplnění plánu. Při specifikaci MBO u jednotlivých pracovníků doporučuje Koubek (2009) následující kroky: 

stanovení jasných a přesně definovaných a termínovaných pracovních cílů, kterých má zaměstnanec dosáhnout;



zpracování plánu postupu ukazujícího, jak cílů dosáhnout;



vytvoření takových podmínek pro zaměstnance, aby mohl plán splnit;



měření a posuzování plnění cílů;



poskytovat opatření ke zlepšení;



stanovování nových cílů.

Hroník (2006) uvádí zásady při formulování a stanovování cílů: 

pozitivní formulace cílů – formulace ve smyslu čeho pracovník dosáhne, nikoli nemohu či neumím;



cíle mají přínos a význam;



kaţdý cíl musí být rozpracován do dílčích cílů a úkolů.



kaţdý cíl je SMART nebo KARAT.

Vysvětlení a srovnání pojetí cíle dle metody SMART a KARAT je zobrazeno v tabulce 3. 24


Tabulka 3:

Srovnání metod SMART a KARAT SMART

KARAT

S

Specifický

K

Konkrétní

M

Měřitelný

A

Ambiciózní

A

Akceptovatelný

R

Reálný

R

Realizovatelný

A

Akceptovatelný

T

Termínovaný

T

Termínovaný


Výhoda MBO metody spočívá zejména ve sledování vstupů a cílů, které jsou definovány samotným pracovníkem. Následnou výhodou je i kontrola procesu a konečného splnění či nesplnění cíle. Wagnerová (2008) zdůrazňuje, ţe hlavní nevýhodou je časová náročnost vyţadující neustálý tok informací mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Navíc je pozornost koncentrována především na dosaţení cíle a systém nebere často v úvahu to, jak bylo cíle dosaţeno.

1.2.6.3 Supervize Supervize je skupinová metoda zaměřena na profesionální rozvoj pracovníka. Napomáhá vyrovnat se se situací zejména v těchto oblastech: 

rozšiřování a získávání nových dovedností;



pomoc při řešení obtíţných případů;



zvládání náročných a stresujících situací;



vzdělávací funkce, především u začínajících pracovníků či při změně pracovního místa.

25


Základní princip supervize tvoří model bezpečného vztahu. Vztah je obvykle navázán mezi supervizorem a pracovníkem či skupinou pracovníků. Pracovník přichází na supervizi s náměty, které jsou dle jeho mínění důleţité pro kvalitně odvedený výkon. Pokud není na začátku supervize ţádný námět (supervidovaní se mohou stydět či nedůvěřovat), vede supervizor formou otevřeného hovoru řízenou diskusi a objevuje slabá místa jako předpoklad neúspěchu. V roli supervizora vystupuje profesionál (psycholog, sociolog), který není v roli nadřízeného. Ve většině případů roli supervizora na sebe bere osoba, která není pracovníkem organizace, coţ se odráţí na důvěřivější atmosféře během supervize. Supervizor můţe působit jako školitel, rádce, průvodce sloţitou situací či zdroj podpory a jistoty. Výsledkem supervize je pohled na obtíţné situace v podniku a stanovení kroků ke zlepšení situace. Pracovník si s pomocí supervizora stanoví cíle a kroky k dosaţení cílů. Supervizor sepisuje zprávu ze supervize, tak aby nepoškodila zúčastněné, ale aby podnítila management k efektivnějšímu vedení pracovníků.

1.2.6.4 Hodnotící stupnice Hodnotící stupnice je řazena mezi nejstarší a nejrozšířenější formy pracovního hodnocení. Hodnocení je prováděno na základě dané stupnice, která umoţňuje systémem přidělování bodů ohodnotit a srovnat výkony pracovníků. Celková hodnota dosaţených bodů ukazuje celistvý pohled na pracovní výkon. Hodnocený pracovní výkon je dán předem stanovenými kritérii výkonu. Kritéria je vhodné doplnit o váhy, čímţ je dosaţeno rozdílu významnosti jednotlivých poloţek hodnocení. Přestoţe v matici hodnotících metod dle Hroníka (viz tabulka 2) tato metoda není uvedena, většina autorů ji ve svých publikacích popisuje. Například Koubek (2009) píše, ţe hodnotící stupnice lze jednoznačně povaţovat za velmi výhodné zejména z hlediska srovnatelnosti jednotlivých pracovníků. Na druhou stranu lze přepokládat, ţe různí hodnotitelé mohou dané stupně interpretovat odlišným způsobem. Tato nejednotnost můţe být způsobena například odlišnými znalostmi a zkušenostmi jednotlivých hodnotitelů a významně ovlivněna také jejich osobností.

26


Oblíbenost ve vyuţívání této metody je zejména v její časové a finanční nenáročnosti. Výstupem metody jsou číselné údaje, které je dále moţné zpracovávat do statistických údajů, a to zejména srovnávání jednotlivých období či mezi zaměstnanci. Další z výhod je vyuţití hodnocení pro velký počet pracovníků.

1.2.6.5 Hodnocení na základě plnění norem V publikacích se autoři všeobecně přiklání k názoru, ţe tato metoda hodnocení je vyuţívána pro hodnocení výrobních dělníků. Výhody této metody spočívají v měřitelnost dle zavedených norem, rychlosti, finanční nenáročnosti a objektivitě. Otázkou je, zda se můţe tato metoda, vzhledem ke svým výhodám, přizpůsobit jiným profesím neţ dělnickým. Je jí však vytýkána nemoţnost srovnání mezi pracovníky s odlišnou náplní práce. Koubek (2009) stanovuje postup při jejím pouţití: 

stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu;



seznámení pracovníků s normami, raději však projednání těchto norem s nimi a shodnutí se na normách;



porovnání výkonu kaţdého pracovníka s normami.

1.2.6.6 Checklist Koubek (2009) popisuje Checklist jako dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníků a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovním výkonu přítomen či nikoli (zpravidla označuje buď odpověď ano nebo ne). Výsledky

dotazníku

jsou

zpracovány

specialistou

personálního

útvaru.

I v této metodě je vhodné vyuţít u odpovědí předem stanovené váhy. Vzhledem k rozmanitosti pracovníků v podniku musí být dotazníky přizpůsobeny pro kaţdou skupinu pracovníků, čímţ se zvyšuje časová i finanční náročnost. Z výsledků dotazníků vyplývá nevýhoda objektivity, která je způsobena interpretací odpovědí „ano, ne“.

27


1.2.6.7 Metoda BARS Cílem metody BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) je především zhodnocení přístupu k práci, dodrţování postupů pracovní činnosti a pracovního chování. Předpokladem metody je fakt, ţe dodrţování pracovních postupů či kladný přístup k práci přispívá ke konečnému pozitivnímu efektu celkového pracovního výkonu. Organizací je vytvořena klasifikační stupnice, podle níţ probíhá hodnocení pracovníků. Stupnice je specifikována pro kaţdý pracovní úkol, přičemţ plnění úkolu je ohodnoceno stupni 5 – 7 bodů. Součet bodů odpovídá kvalitě odvedené práce. Čím je součet vyšší, tím vykazuje pracovní přístup větší efektivnost. Na zpracování stupnice se podílí vedoucí pracovníci společně s pracovníky hodnocených pracovních míst. Kroky při zpracování hodnotící stupnice Koubek (2009) uvádí následovně: 

identifikují se a definují jednotlivé úkoly pracovního místa;



napíší se popisy moţného pracovního chování pro kaţdý úkol kaţdého typu pracovního místa. Pro kaţdý pracovní úkol by mělo být napsáno, pokud moţno, co nejvíce těchto popisů chování;



na základě shody mezi manaţery a pracovníky zařazenými na pracovní místa se vytváří stupnice odpovídajícího typu pracovního chování doplněné jiţ o vzorové popisy pracovního chování.

Autoři, kteří popisují tuto metodu hodnocení, přičítají výhodu v aktivizaci pracovníků, protoţe jsou pracovníci zapojeni do přípravy hodnotících kritérií. Do kritérií mohou promítnout své přednosti a zároveň pracovat na zlepšení svých slabých stránek v pracovním procesu. Hodnocení je téţ spojeno se systematickou zpětnou vazbou, která je nezbytnou součástí hodnocení. Nevýhoda je, jako u mnohých jiných metod, časová a finanční náročnost.

1.2.6.8 Metody srovnávacího hodnocení Pojem metody srovnávacího hodnocení skrývá celou řadu metod, jejichţ cílem je porovnat pracovní výkon pracovníka s výkonem jeho kolegů. Toto porovnávání provádí většinou vedoucí pracovník. Na základě těchto metod dochází k rozhodování o zvýšení mezd, povýšení a odměnách právě z důvodu rozlišení kvalitně odvedené práce. 28


Výhodou srovnávacích metod je snadná normalizace a rychlost vyhodnocení. Jako nevýhody jsou označeny nedostatečná zpětná vazba a s tím spojená nebezpečnost zaujatosti, která vychází ze subjektivního přístupu autora hodnocení. Mezi srovnávací metody se řadí: 

Nucené rozdělení – metoda vhodná pro větší skupiny, kdy pracovníci jsou hodnotitelem přiřazeny do určitých skupin. Kritériem je celkový pracovní výkon. Při zařazování do skupin nejsou známy rozdíly mezi jednotlivými zaměstnanci, proto je překonána středová tendence a shovívavost. Z toho plyne nevýhoda niţšího ohodnocení, neţ jak by si někteří pracovníci zaslouţili.



Párové srovnávání - metoda vyuţívá srovnávání výkonů nebo kompetencí hodnoceného se všemi ostatními pracovníky dané pracovní skupiny. Výsledky hodnocení jsou zapisovány do tabulky, kde je nejlepšímu pracovníkovi přiřazen 1 bod. Součet bodů ukáţe pořadí hodnocených pracovníků dle zvolených indikátorů.

1.2.6.9 Hodnotící rozhovor Hodnotící rozhovor se stal oblíbeným pro svou celistvost a to zejména v oblasti vstupů a výstupů. Zároveň postihuje veškeré časové horizonty. Úspěch a kvalita komplexního procesu hodnotícího rozhovoru a současně hodnocení stanovených cílů závisí způsobu vedení hodnotícího rozhovoru a následků hodnocení. Výsledek hodnotícího rozhovoru zásadně ovlivňuje připravenosti hodnotitele. Základním předpokladem pro hodnotitele je podání zpětné vazby. Negativní zpětná vazba je zprostředkována tak, aby způsob nebyl demotivační. Pokud se správně rozhodneme k zodpovědné a objektivní kritice, měla by být takováto informace vyváţena oceněním silných stránek. Kritika se nesnáší pouze na hlavy pracovníků, ale dotýká se i manaţerů. Vedoucí by měl být připraven přijmout zpětnou vazbu na své vedení z řad podřízených, umět konstruktivně přistupovat k poţadavkům zaměstnanců, mít cit pro rozvojové potřeby svých lidí.

29


Přestoţe rozhovor je veden spíše neformálním způsobem, podléhá celý proces důsledné a promyšlené přípravě. Právě ta zajistí validní a kvalitní informace, které mohou poslouţit pro rozvoj nejenom samotných pracovníků, ale i rozvoj firemních cílů. Stýblo (1992) ve své publikaci vymezuje podstatné body, které by měly být před rozhovorem ujasněny: 

co je příčinou vedení rozhovoru;



s kým bude rozhovor veden;



v čem spočívá cíl rozhovoru;



kdy, kde, jak dlouho bude rozhovor veden,



zda je zajištěn dostatečný čas a místnost, kde můţe rozhovor probíhat;



které podklady si připravit a které je vhodné prostudovat.

Bělohlávek (2009) doporučuje provádění systematického hodnocení pracovníků ve čtyřech krocích: 

Výzva k provedení hodnotícího pohovoru – vedoucí vyzývá pracovníka k přípravě na hodnotící pohovor. Plánování hodnotících pohovorů vyplývá z vnitřních směrnic.



Příprava na hodnotící pohovor – příprava se týká hodnotitele i pracovníka. Oba zrekapitulují předchozí období. Záznam o splnění či nesplnění indikátorů je veden formou hodnotících formulářů.



Vlastní hodnotící pohovor – hodnotitel a pracovník diskutují nad splněnými či nesplněnými indikátory. Z hodnotícího pohovoru vyplývají opatření (úkoly).



Plnění úkolů – pracovník usiluje o splnění úkolů v následném období a tato snaha je monitorována nadřízeným.

V průběhu hodnotícího rozhovoru je dle Kociánové (2010) moţný následující postup: 

přivítat pracovníka a nastínit mu průběh rozhovoru;



pracovník hodnotí sám svůj pracovní výkon a výsledky od předchozího rozhovoru;



hodnotitel sdělí svůj pohled na jeho pracovní výkon a výsledky, na jeho pracovní chování; 30




hodnotitel naznačí oblasti vyţadující zlepšení;



pracovník s hodnotitelem navrhuje postupy, jak dosáhnout zlepšení;

V závěru popisu této velice často pouţívané metody je moţné konstatovat, ţe výhodou je široký záběr hodnocených oblastí (výstup, vstup, proces). Další z výhod je průřez časových horizontů včetně zhodnocení výsledků na základě jiných metod hodnocení. Pohovor se zároveň stává motivačním prostředkem, a to zejména osobním přístupem ze strany nadřízeného. Osobním rozhovorem lze zjistit míru zainteresování pracovníka na vykonávané práci a na základě těchto informací dále podporovat rozvoj schopností a dovedností. Součástí bývá i sebehodnocení pracovníků, které poskytuje reflexi vedení, jak se jednotliví pracovníci cítí ve své pracovní roli.

1.2.7

Doplňující metody hodnocení

Odborná literatura nabízí mnoho dalších metod, jejichţ cílem je doplňovat informace k základním metodám. Samostatné hodnocení však je nedostatečné, neboť nepodává ucelený obraz. Proto není odborníky doporučováno jejich samostatné pouţívání. Níţe je uveden pouze jejich výčet, protoţe rozsah práce nedovoluje podrobně se jimi zabývat: 

Třistašedesátistupňová zpětná vazba;



Sociogram;



Manaţerský audit;



Mystery shopping;



Hodnocení potenciálu;



Sebehodnocení;



Hodnotitelské zprávy;



Hodnotící dotazníky;



aj.

31


1.2.8

Volba a implementace hodnocení

Hodnocení je součástí celého systému řízení pracovníků. Proto volba vhodné metody se podílí na provázanosti činností odměňování a rozvoje pracovníků. Výběr metody se odráţí zejména na předmětu podnikání a struktuře pracovníků. Jednoduché, ale validní hodnocení nedovolí růst byrokracie, podává rychlé a přesné informace. Překáţkou při implementaci systému je důvěra pracovníků v objektivnosti systému. Hodnocení s sebou nese i písemné zpravování a následné uchovávání nasbíraného materiálu. Vedení veškeré dokumentace podléhá závazným předpisům vnitřních směrnic. Změny tedy nastávají i v jiţ stávající dokumentaci. Zavádění se dotýká i financí a to konkrétně zvýšení nákladů na zavedení, průběh, ale i následnou kontrolu hodnotícího systému. Dále je nezbytné vzít v úvahu časovou náročnost a kvalitativní průpravu hodnotitelů. Před samotným zavedením systému do firemní praxe by pracovníci měli znát postupy a kritéria, která jsou hodnocena. Dále je doporučováno, aby se samotní pracovníci podíleli na výstavbě hodnotícího systému. Vedení by v prvopočátku mělo odhalit chyby v systému, a to v rámci programu pilotního zavádění. Pracovníci i vedení dávají podněty ke zlepšení. V případě spokojenosti obou stran je moţné začít vyuţívat výsledky hodnocení pro další personální činnosti.

1.2.9

Chyby při hodnocení pracovníků

Hodnocení je velice choulostivou záleţitostí, kdy při chybách v hodnocení můţe dojít k nenávratnému poškození motivace pracovníků. Nemusí se jednat pouze o nesprávně zvolenou metodu, ale nemálo chyb se vyskytuje i na straně hodnotitelů. Přestoţe by hodnotitelé měli být profesionály, mohou se dopustit následujících chyb jako například přeceňování prvního dojmu, unáhlené soudy, předsudky, oslnění výraznou osobností, vliv kolegů, posuzování dle sebe a mnohé další. Pokud si management uvědomuje tato rizika, můţe zaujmout obranný postoj. Koubek (2009) ve své publikaci uvádí činnosti, které jsou bezpodmínečně nutné k vyhnutí se chybám při hodnocení: 32




důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků;



důkladně připravit všechny dokumenty (formuláře, pokyny, vysvětlivky) pouţívané k hodnocení;



důkladně vypracovat plán (postup) hodnocení;



důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět rozhovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti);



informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, pouţitých normách a metodách hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci.

1.3

Návaznost hodnocení na rozvoj a odměňování pracovníků

Hodnocení poskytuje managementu podniku, ale i samotnému pracovníkovi systematickou zpětnou vazbu o jeho pracovním výkonu. Vybraná metoda hodnocení vypovídá o splnění či nesplnění pracovního poţadavku, coţ je základnou pro další efektivní práci personálního oddělení s pracovníky. Při hodnocení pracovního výkonu se jedná zejména o odhalení slabin pracovníka v souvislosti s vykonávanou činností. Následně se přímý nadřízený s hodnoceným pracovníkem snaţí pracovní nedostatky efektivně odstranit. Nedobře provedený pracovní výkon můţe být zapříčiněn mnoha efekty například nedostatečnou motivací, neznalostí pracovních postupů aj. Dále můţe hodnocení odhalit i nevyuţité předpoklady pracovníka pro vyšší výkon či jinou pracovní pozici. Je moţné tedy tvrdit, ţe správně nastavený systém hodnocení poskytuje informace, které mají návaznost na personální činnosti prováděné v podniku. Veškeré činnosti by měly být prováděny efektivně, aby s sebou nenesly zbytečné náklady. Hodnocení bývá bezprostředně spojeno s odměňováním, rozvojem, vzděláváním a rozmisťováním pracovníků. Dále je důleţité zmínit vztah hodnocení k personální činnosti jako motivování, výběr a příjímání nových pracovníků či rozvázání pracovního poměru, které sice nevyplývají přímo z hodnocení, ale mají na něj druhotnou vazbu. 33


1.3.1

Efektivní rozvoj a vzdělávání

Pokud chce management podniku zvyšovat výkonnost, bude nezbytné investovat do rozvojových a vzdělávacích aktivit pro své pracovníky. Pokud systematické hodnocení odhalilo nevyuţitý pracovní potenciál nebo nedostatečné znalosti či dovednosti, vyvstává otázka, zda má smysl investovat do vzdělání konkrétního pracovníka. Kvalitní vzdělávání s sebou nese nemalé náklady. Proto i pracovník by měl cítit svůj rozvoj jako součást kladného ohodnocení a zároveň je mu tak poskytnuta zpětná vazba o důleţitosti jeho počínání v podniku. Pokud bude vzdělání pracovník vnímat jako zlo či trest, bude se jednat o neefektivně vynaloţené finanční prostředky. A taková investice do vzdělávání a rozvoje pracovníků pozbývá smysl. Vedení podniku se dopouští chyb při vzdělávání pracovníků zejména nepropracovaným systémem vzdělávání a rozvoje. Často zavedené chyby v praxi jsou například: 

výběr vzdělávacího kurzu je pouze na libovůli pracovníka, přičemţ se vůbec nemusí týkat jeho pracovní pozice či dokonce vůbec nesouvisí s prací;



urputnému přesvědčení vedení, ţe kaţdý pracovník by se měl minimálně jednou za určité období zúčastnit nějaké formy vzdělávání;



podnik má stanoven rozpočet na vzdělávání pracovníků a musí být za kaţdou cenu vyčerpán.

Před vynaloţením finančních prostředků (nejenom na vzdělávání, ale i případné zastupování) je nezbytné zhodnotit kompetence pracovníka. Pilařová (2008) uvádí, ţe z hodnocení kompetencí vyplývají dva druhy rozvojových plánů: 

rozvoj kompetencí, které pracovník na dané pozici nemá na dostačující úrovni;



rozvoj kompetencí, které zaměstnanec bude potřebovat pro plnění budoucích cílů a úkolů (v souladu s kariérním plánem, změnou pracovní pozice, změnou pracovní náplně aj.).

34


1.3.2

Efektivní odměňování

Systém efektivního odměňování je jedním z klíčových faktorů spokojenosti pracovníků. Pilařová (2008) upozorňuje na nutnost, ţe systém hodnocení by měl být schopen diferencovat výkonné zaměstnance od nevýkonných, mezi zaměstnanci s různou úrovní poţadovaných kompetencí a mezi zaměstnanci s různou trţní hodnotou. Odměňování je natolik citlivou záleţitostí, ţe můţe ovlivnit celkovou výkonnost podniku. Jakákoli změna v systému odměňování je pracovníky přijímána s nedůvěrou a ostraţitostí. Proto je nezbytné, aby všichni pracovníci byli seznámeni se systémem odměňování a věděli, kde si potřebné informace v případě potřeby dohledat. Systém odměňování kromě právních předpisů je součástí především kolektivní smlouvy či vnitropodnikového předpisu. I nejmenší podniky by neměly zavdávat příčinu k pochybnostem o spravedlivém odměňování, proto je doporučováno i jim stanovit pravidla odměňování, například v rámci pracovních smluv. Odměňování je výsledkem odvedené práce. Rozdíly ve výši mezd či platu závisí na mnoha faktorech, které vyplývají z hodnocení pracovníků. Wagnerová (2008) píše, ţe vazba hodnocení a odměňování je úzce spjatá, v praxi je hodnocení lépe přijímáno hodnocenými a více je uspokojuje, pokud je celý proces přímo spojen s odměňováním. Ocenit přínos zaměstnance je moţné buď hmotnou nebo nehmotnou odměnou. Mezi hmotné odměny je řazena zejména finanční sloţka jak pevné, tak častěji vyuţívané pohyblivé mzdy (platu). Koubek (2007) ve své publikaci uvádí širší pohled na odměňování, do něhoţ zahrnuje: 

zaměstnanecké výhody;



pracovní povýšení;



vzdělávání pracovníků;



formální uznání;



pozvání na slavnostní oběd nebo večeři;



pověřování významnými pracovními úkoly;



pověřování vedením lidí;



vytváření příznivějších pracovních podmínek. 35


Pracovníci však musí znát systém hodnocení a následného odměňování, aby byli sami zodpovědní za výši odměn, a tím byli více motivováni k práci.

1.3.2.1 Význam efektivního odměňování Pokud je zmiňováno odměňování, obvyklou asociací jsou vyšší mzdové náklady a přínos pro pracovníky. Koubek (2007) nepovaţuje systém odměňování pouze jako nástroj kompenzace pracovníků za odvedenou práci, ale zamýšlí se nad hlubším významem odměňování, a to zejména v následujících oblastech: 

přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání ve firmě;



stabilizovat pracovníky, které firma potřebuje;



odměňovat pracovníky dle významu a náročnosti jimi vykonávané práce;



odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosaţené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti, tedy za všechno, co do firmy vnášejí;



přispět k dosaţení konkurenceschopného postavení firmy na trhu práce;



dosáhnout ţádoucí kvality a technické úrovně;



rozvíjet a formovat takový pracovní kolektiv, který by byl schopen realizovat cíle firmy;



formovat a rozvíjet zdravé pracovní a mezilidské vztahy ve firmě.

Systém odměňování je však ovlivněn různými faktory podnikatelského prostředí. Vnitřní faktory je vedení podniku schopno samo ovlivňovat. Nicméně důleţitou roli zde hrají vnější faktory, které do systému pronikají pomalu, ale vedení podniku nemá páky, jak je vytěsnit či alespoň zmírnit. Jedná se zejména o: 

populační vývoj;



situace na trhu práce;



profesně-kvalifikační struktura lidských zdrojů;



ţivotní styl;



úroveň zdanění; 36




politický systém;



aj.

Neméně důleţité jsou cíle odměňování pracovníků, protoţe právě pracovníci jsou nositeli výkonu a tím zároveň hybnou silou celého podniku. Proto přístup vedení k pracovníkům by měl být partnerský, byť by se mělo jednat o tu nejniţší pozici v podniku. V rámci odborů jsou pracovníci zainteresování na vytváření systému odměňování, který je dále součástí kolektivní smlouvy. Očekáváním kaţdého zaměstnance je slušné jednání ze strany vedení a uznání jejich práce jako přínosu k celkovému prospěchu podniku. Pokud bude snahou podniku zajistit efektivní systém odměňování, coţ je dílčí součástí celé firemní kultury, mělo vedení podniku dle Armstronga (2002): 

vypracovat strategii odměňování;



formulovat politiku odměňování;



pracovníky oceňovat podle jejich přínosu, dovedností a schopností;



zajistit průhledný systém odměňování a partnerský vztah s pracovníky



uplatnit nové prvky v odměňování pouze po zhodnocení návaznosti pracovního výkonu na podnikové strategie;



vytvářet neustálý tlak na maximalizaci návratnosti veškerých vyplacených prostředků v podobě ţádoucí úrovně výkonu.

1.3.2.2 Důsledky nesprávného financování Nevhodně zvolený způsob odměňování můţe mít pro podnik v konečném důsledku likvidační účinek. To je způsobeno zejména nespokojeností pracovníků a sniţováním kvality, ale i mnoţství odvedené práce. Nastává odliv pracovníků a zvýšená fluktuace. To můţe být hrozbou pro postavení podniku na trhu. V podniku dochází k narušení firemní kultury, coţ bude mít za následek i zhoršení pověsti podniku. Následně se sníţí zájem potenciálních pracovníků o uzavření pracovního poměru.

37


Autoři Armstrong (2002), Dvořáková (2012), Koubek (2009) se shodují na níţe uvedených důsledcích nesprávného odměňování: 

zaměstnanci ukončují pracovní poměr z důvodu nespokojenosti se systémem odměňování;



sniţuje se zájem o práci a zároveň se sniţuje pracovní výkon, pokud vedení podniku spravedlivě nerozliší výkon jednotlivých pracovníků;



pracovníci nesprávně zaměřují své úsilí, coţ je důsledkem špatně stanovených kritérií odměňování;



systém odměňování potlačuje spolupráci a mezi pracovníky nastává rivalita.

38


2 Metodická část Teoretická část je postavena na zmapování přístupů k hodnocení, které úzce souvisí s odměňováním a rozvojem pracovníků. Praktická část diplomová práce se věnuje analýze současného stavu hodnocení a následného odměňování a rozvoje pedagogických pracovníků v organizaci SOŠ a SOU Písek.

2.1 Cíl výzkumu a stanovení hypotéz Hlavním cílem této práce je zmapování systému hodnocení u dané organizace s cílem navrhnout efektivnější systém hodnocení s dopadem na odměňování a rozvoj pracovníků. Dále pak upozornit na hlavní problémy hodnocení a předloţit návrhy na jejich řešení. V souvislosti s cíli diplomové práce byly stanoveny následující hypotézy: Hypotéza 1: Pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU Písek povaţují hodnocení svého pracovního výkonu za uţitečné pro další profesní rozvoj. Hypotéza 2: Za nejdůleţitější kritérium pro hodnocení pracovního výkonu pokládají pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU a Písek studijní výsledky svých ţáků. Hypotéza 3: Pedagogickým pracovníkům SOŠ a SOU Písek nejvíce vyhovuje metoda sebehodnocení. Hypotéza 4: Pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU Písek upřednostňují finanční odměnu před jinými formami oceňování. Hypotéza 5: Rozvoj pracovních předpokladů pomůţe pracovníkům SOŠ a SOU Písek zkvalitnit jejich pracovní výkon. K potvrzení či vyvrácení těchto hypotéz bude vyuţit hodnotící dotazník. Dotazník by měl přinést pohled na vnímání hodnocení, odměňování a rozvoje pracovníků jak samotnými pedagogickými pracovníky, tak i vedením SOŠ a SOU Písek.

39


2.2 Metodika výzkumu Sledovaná data vztahující se k potvrzení hypotéz a následně dosaţení cíle celé práce vyházejí z interních dokumentů organizace a pracovníků organizace. Pro zjištění aktuálního stavu byly vybrány následující metody: 

dotazníkové šetření;



nestandardizovaný rozhovor;



analýza interních dokumentů;



zúčastněné pozorování.

Za zásadní metody jsou povaţovány dotazníkové šetření a nestandardizovaný rozhovor. Doplňující informace poskytují další vyuţívané metody.

2.2.1

Dotazník

Jde o metodický nástroj, který umoţňuje analyzovat vnímání hodnocení pracovníky. Výsledky dotazníkového šetření poskytly ucelené informace, které budou zásadní pro vybudování efektivního hodnotícího systému. Respondenti v dotazníku vypovídali o jejich přístupu k systému hodnocení a zamýšleli se, jakým způsobem by hodnocení ovlivňovalo jimi odváděné výkony. Zásadním výstupem bylo vyslyšení připomínek a názorů pedagogických pracovníků na zpracování efektivního systému hodnocení v jejich pedagogické praxi. Tato metoda byla vyuţita zejména pro svou výhodu časové úspory, organizační nenáročnosti, rychlé zpětné vazby a objektivního vyhodnocení. Další výhoda byla spatřována v anonymitě, která poskytla prostor pro vyjádření názoru, aniţ by byl respondent ovlivňován. Vyhodnocování dotazníkového šetření by mohlo být provázeno různými problémy zejména v oblasti odpovědí. Ty mohly být zkreslené nesprávně pochopenými otázkami, neochotou odpovídat

pravdivě

či

vůbec,

nebo

dotazník

nenabídl

ţádnou

variantu,

která

by se ztotoţňovala s respondentovou odpovědí. Do písemného dotazníku bylo zařazeno 20 otázek (viz příloha 1). Otázky byly koncipovány v co nejjednodušší formě, aby respondent věděl, na co přesně byl dotazován. Dotazník byl 40


podroben pilotnímu ověření, aby se předešlo odhalení případných nejasností. Vyplnění dotazníku respondentům nezabralo více neţ patnáct minut. Časová hranice byla koncipována tak, aby respondent nebyl dotazníkem unaven a nedošlo tak k bezvýznamnému označování odpovědí. Pro snadné vyhodnocení dotazníků byly vyuţity zejména uzavřené otázky. Respondent měl označit tu odpověď, se kterou se nejvíce ztotoţňoval. Pokud se respondent ztotoţňoval s ţádnou odpovědí nabízené škály, mohl u vybraných otázek uvést vlastní odpověď. Ideálním stavem v dotazníkovém šetření bylo získání vyplněného dotazníku od kaţdého pedagogického pracovníka SOŠ a SOU Písek. K vyloučení některých pracovníků z tohoto šetření došlo z důvodu nepřítomnosti v době provádění dotazníkového šetření. Doba, ve které probíhalo dotazníkové šetření, bylo stanoveno na 2.1. – 15.1. 2013. Takto zvolené časové pásmo bylo stanoveno z organizačních důvodů. SOŠ a SOU Písek je rozděleno do několika pracovišť a organizačně nebylo moţné dotazníkové šetření provést v jeden den. Výsledky analýzy byly zpracovány pomocí deskriptivní statistiky. Jako vhodný program pro zpracování byl zvolen Excel. Výsledky zpřehlední tabulky a grafy u jednotlivý otázek dotazníku. O povolení provedení dotazníkového šetření byl poţádán ředitel školy mgr. Milan Rambous. Obdrţel jednu kopii dotazníku, aby byl s obsahem šetření seznámen.

2.2.2

Nestandardizovaný rozhovor

Nestandardizovaný rozhovor byl volen jako vhodná metoda pro splnění účelu práce. Rozhovor se týkal pouze vedoucích pracovníků SOŠ a SOU Písek. Otázky kladené v rozhovoru vycházely z informací získaných na základě analýzy interních dokumentů a pozorování. Šlo o vysvětlení a upřesnění situace ohledně hodnocení, odměňování a rozvoje pracovníků ve vybrané organizaci. Rozhovor byl veden osobně s ředitelem školy mgr. Milanem Rambousem a poté s jeho zástupkyní ing. Zuzanou Sýbkovou. Výběr těchto osob vyplynul z přímé nadřízenosti

41


vůči pracovníkům a zároveň ţe jejich rozhodnutí ovlivňují chod celé školy. Výstupy z rozhovorů byly spolu s dotazníkem stěţejními body celé práce.

2.2.3

Analýza interních dokumentů

Analýza dokumentů byla vyuţita pro získání prvotních informací o současném stavu hodnocení odměňování a rozvoje pracovníků. Informace z analýzy byly pouţity k ujasnění na co se zaměřit v dotazníkovém šetření a rozhovoru. Analýza se týkala zejména Vnitřního platového předpisu. Vnitřní platový předpis je uveden v přílohách (viz příloha 2).

2.2.4

Zúčastněné pozorování

Pozorování bylo prováděno po celou dobu realizace výzkumu. Autorka práce je zároveň pedagogickým pracovníkem SOŠ a SOU Písek, šlo tedy o pozorování zúčastněné. Pozorování bylo zaměřeno na chování pedagogických pracovníků. Nejvíce podnětů přineslo pozorování pravidelných porad, kdy se dostává do interakce vedení školy a pedagogičtí pracovníci. Dále bylo pozorování soustředěno na reakce pedagogických pracovníků po vyplnění dotazníků.

2.3 Realizace výzkumu Realizace výzkumu byla zahájena v říjnu roku 2012. Jako okamţik zahájení výzkumu byl brán okamţik oslovení vedení školy. Konkrétně se jednalo o rozhovor s ředitelem školy mgr. Milanem Rambousem, který se týkal ţádosti o spolupráci při realizaci výzkumu. Spolupráce spočívala v: 

uskutečnění rozhovoru s ním jako ředitelem školy a současně i jeho zástupkyní ing. Sýbkovou;



povolení provést dotazníkové šetření se zaměstnanci SOŠ a SOU Písek;



poskytnutí Vnitřního platového předpisu;



povolení popsat výsledky pozorování. 42


Výsledky celého výzkumu podrobně popisuje kapitola 3.4 Výsledky výzkumu vnímání systému hodnocení, odměňování a rozvoje pedagogickými pracovníky

43


3 Praktická část 3.1 Charakteristika organizace SOŠ a SOU Písek Střední odborné učiliště, Písek, Komenského 86 bylo zřízeno jako samostatný právní subjekt – příspěvková organizace k 1.11.1990. Zřizovatelem je od 1.7.2001 Krajský úřad Jihočeského kraje, U Zimního stadionu 1952/2, 370 76 České Budějovice. Změna názvu školy byla provedena od 1.9.2005 na Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Písek, Komenského 86. Od 1.1.2006 k SOŠ a SOU bylo delimitováno Odborné učiliště, Písek, Národní svobody 28 a Středisko praktického vyučování, Číţová 23. SOŠ a SOU Písek rozvíjí vědomosti, dovednosti, schopnosti, postoje a hodnoty získané v základním vzdělávání důleţité pro osobní rozvoj jedince. Poskytuje ţákům obsahově širší všeobecné vzdělání nebo odborné vzdělání spojené se všeobecným vzděláním a upevňuje jejich hodnotovou orientaci. Poskytuje také speciálně pedagogickou péči ţákům se speciálními vzdělávacími potřebami. Organizace poskytuje střední vzdělání s maturitní zkouškou a střední vzdělání s výučním listem. Činnost SOŠ a SOU, Písek, Komenského 86: 

teoretická výuka;



praktická výuka;



ubytování ţáků, studentů a mimoškolní činnost;



doplňková činnost.

Poskytování denního středního vzdělání ukončeného závěrečnou zkouškou v níţe uvedených učebních tříletých oborech skupiny H: 

Stavební obory: Zedník, Tesař, Klempíř, Instalatér, Montér suchých staveb, Truhlář, Automechanik;



Obory sluţeb: Prodavač/ka smíšeného zboţí, Kuchař/ka, Číšník - servírka, Cukrář/ka, Krejčí.

44


Poskytování denního vzdělání ukončeného závěrečnou zkouškou „ zaučen v oboru“ v níţe uvedených učebních dvouletých oborech skupiny E: 

Stavení obory: Zámečnické práce a údrţba, Zednické práce, Malířské, lakýrnické a natěračské práce;



Obory

sluţeb:

Květinářské

a

aranţérské

práce,

Kuchařské

práce,

Práce

ve zdravotnických a sociálních zařízeních. Poskytování denního středního vzdělání ukončeného maturitní zkouškou ve studijních oborech: 

Obchodně podnikatelská činnost;



Autotronik.

Poskytování denního dvouletého nástavbového studia ukončeného maturitní zkouškou v oborech: 

Podnikání;



Dřevařská a nábytkářská výroba;



Stavební provoz.

SOŠ a SOU Písek si vytváří strategické plány, které se snaţí s pomocí svých pracovníků naplnit. Dlouhodobé cíle SOŠ a SOU Písek jsou stanoveny následovně: 

prezentace školy – prezentovat školu jako moderní, plně vybavenou pro současné potřeby vzdělávání jak v oblasti materiální, tak i personální;



zvýšit zapojení pracovníků školy do grantové a projektové činnosti a tím vytvořit předpoklad k udrţení či zvýšení materiálního vybavení školy;



postupně měnit skladbu nabízených oborů, reagovat na potřeby trhu práce i na vývoj v oblasti vzdělávací soustavy;



zaměřit kontrolní činnost na sledování vztahů mezi učiteli a ţáky, podporovat vytváření přátelského klima motivujícího k učení, budovat vztahy na pozici vzájemného respektování;



navázat na dobré výsledky v odborných soutěţích zvýšenou aktivitou při zapojení do soutěţí; 45




rozšířit nabídky školy i do oblasti dalšího vzdělávání, navázat na pozitivní výsledky realizovaných projektů.

3.1.1

Organizační struktura SOŠ a SOU Písek

SOŠ a SOU vyuţívá funkcionální strukturu, která je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami (viz příloha 3). Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími – zástupci ředitele jednotlivých úseků, mnohostrannými vazbami - propojení jednotlivých středisek, specializovanou pravomocí a odpovědností. Strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni top managementu, který koordinuje a kontroluje celkovou činnost. Niţším úrovním jsou přidělovány úkoly, které jsou v souladu s celkovou strategií organizace. Za klady funkcionální struktury pouţívané na SOŠ a SOU můţeme označit seskupení pracovní činnosti podle funkcí. Pracovníci organizace jsou rozděleni do jednotlivých středisek a střediska dále seskupují pracovníky podle jednotlivých vyučovaných předmětů, např. odborná ekonomická komise, odborná komice pro truhlářské práce atd. Členy jednotlivých odborných skupin jsou pracovníci s podobnou specializací, dovednostmi, znalostmi a zaměřením. Rozvoj kvalifikace pracovníků jednotlivých specializací probíhá díky vyuţití

specializovaných

intenzivních

školení

a

vzájemných

předávání

informací

na schůzkách jednotlivých komisí. Jako zápory organizační struktury SOŠ a SOU Písek je moţné uvést nedostatečnou komunikaci mezi funkčními odděleními a různými funkcemi a mnohdy i omezené vnímání cílů organizace. V určitých případech nefunguje koordinace mezi útvary, coţ vyplývá z velké izolovanosti a často i pocitu nepřátelství vůči ostatním útvarům např. úsek teoretického a praktického vyučování. V organizaci je pouţito uplatňování autority, která probíhá shora dolů a jednoznačně určuje, kdo je komu podřízen a kdo komu předává informace o své práci. Vzhledem k velikosti organice (123 pracovníků - z toho 106 pedagogických pracovníků a 952 ţáků) je uplatňování systému autority zcela pochopitelné.

46


3.2 Charakteristika zkoumaného souboru Výběr respondentů zkoumaného souboru není náhodný. Cílovou skupinu tvoří konkrétně pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU Písek. Zkoumaný vzorek je nutné rozdělit na dva podsoubory. Prvním dílčím podsouborem jsou pracovníci představující vedení školy a zároveň přímí nadřízení.

Tito

pracovníci

provádějí

hodnocení

a

dávají

podnět

k odměňování

a rozvoji pracovníků. Druhá dílčí skupina zahrnuje pedagogické pracovníky, kteří se zabývají teoretickou či praktickou výukou. Tito pracovníci podléhají hodnocení svých přímých nadřízených. Přehled struktury pracovníků zkoumaných vzorků je také přizpůsoben dílčím podskupinám. Struktura pracovníků přináší přehled o zastoupeném pohlaví, věku a vzdělání. Jednotlivé charakteristiky jsou zpracovány v následujících tabulkách. Věková

struktura

pracovníků

odpovídá

trendu

ve

školství.

Nejvíce

pracovníků

je zastoupeno ve věkové skupině 41 – 50 let. Tvoří nejproduktivnější věk v oblasti odborného vzdělávání. Tito pracovníci mají velké zkušenosti s pedagogickou činností a zároveň jsou stále otevření přijímání nových odborných a pedagogických znalostí a dovedností. Menší počet pedagogů je zastoupen ve věkových skupinách mladší neţ 40 let, coţ lze zdůvodnit neatraktivností oboru zejména ve finančním odhodnocení a kariérním růstu. Pracovníci nad 51 – 60 let tvoří podstatnou skupinu pedagogických pracovníků s mnohaletými zkušenostmi s prací se ţáky učňovského školství. Poslední uvedenou skupinou jsou lidé v předdůchodovém věku a důchodci. Pedagogičtí pracovníci v důchodovém věku vykrývají výkyvy v organizaci výuky. Jedná se zejména o zastupování při dlouhodobých nemocech. Přebírají nadúvazkové hodiny, které by jinak museli odučit kmenoví pracovníci, coţ znamená pro organizaci finanční zátěţ.

47


Tabulka 4:

Věková struktura pracovníků SOŠ a SOU Písek Věková struktura pracovníků Věk

Přímí nadřízení

Pedagogičtí pracovníci

méně neţ 20

0

0

21 – 30

0

5

31 – 40

0

21

41 – 50

3

41

51 – 60

0

33

61 a více

0

6

Celkem

3

106

Zdroj: vlastní Zastoupení muţů a ţen mezi vyučujícími na SOŠ a SOU Písek se vymyká statistikám uvedených Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy (dále MŠMT). V gendrové studii MŠMT uvádí 35 % zastoupení muţů v odborném školství. I statistika vybraného vzorku tento trend nepotvrzuje. SOŠ a SOU Písek zaměstnává 52 muţů – pedagogických pracovníků, coţ činí přesně 50% zastoupení muţů na celkovém počtu pedagogických pracovníků. Vysvětlení tohoto jevu nabízí výše uvedená struktura učebních oborů. Truhlář, automechanik, zedník atd. jsou obory vhodné pro chlapce. Stejně tak odborné předměty, kterých je v rozvrhu ţáků převaha, jsou vyučovány v převáţné většině muţi. Všeobecné předměty jsou naopak vyučovány zejména ţenami. Tabulka 5:

Struktura pohlaví pracovníků SOŠ a SOU Písek Struktura pohlaví pracovníků Pohlaví



Muţi

1

52

Ţeny

2

54

Celkem

3

106

Zdroj: vlastní 48


Tabulka 6:

Struktura vzdělání pracovníků SOŠ a SOU Písek Struktura vzdělání pracovníků

Vzdělání pracovníků



Základní vzdělání

0

0

Střední odborné (vyučen)

0

0

Střední odborné s MZ

0

50

Vyšší odborné

0

2

Vysokoškolské – pouze

0

3

bakalářské Vysokoškolské úplné Celkem

3

51

3

106

Zdroj: vlastní

3.3 Analýza současného systému sledovaných personálních činností Následující kapitoly jsou věnovány personálním činnostem, které se zabývají procesem hodnocení, odměňování a rozvoje pracovníků SOŠ a SOU Písek. Nejsou zde analyzovány veškeré personální činnosti, neboť nejsou předmětem diplomové práce. Přesto je nezbytné poznamenat, ţe například motivování pracovníků je v souvislosti s jejich hodnocením velice úzce spjato. Personální práce v organizaci SOŠ a SOU Písek patří mezi nejpodstatnější procesy. Vedení SOŠ a SOU Písek si plně uvědomuje, ţe právě lidské zdroje jsou klíčovým předpokladem úspěchu

nebo

naopak

neúspěchu

v naplňování

cílů

organizace.

Přestoţe

vedení

tuto skutečnost vnímá, samo připouští nedostatky v personálních záleţitostech. Zkvalitnění personálních činností zejména v oblasti hodnocení a rozvoji pracovníků je jedním z dlouhodobých cílů vedení SOŠ a SOU Písek. V organizační struktuře SOŠ a SOU Písek je patrné, ţe řízení lidských zdrojů má nemalý význam. Tento předpoklad vyplývá z náplně práce zástupců ředitele, kteří se starají 49


o pracovníky zejména v oblasti výběru pracovníků, hodnocení, rozvoje i v tvorbě podkladů pro odměňování. Zástupci jsou přímo podřízení řediteli a tím dochází k přímému přenosu informací o jednotlivých pracovnících.

3.3.1

Analýza současného systému hodnocení

V současné době je moţné systém hodnocení pracovníků v SOŠ a SOU Písek označit jako nepropracovaný. Lidské zdroje jsou sice primárním faktorem, ale vedení SOŠ a SOU Písek si je vědomo mnoha nedostatků v personální činnosti. Hodnocení pracovníků je prováděno: 

nesystematicky;



nepravidelně;



nejsou stanovena kritéria hodnocení;



pracovníci nedostávají zpětnou vazbu;



hodnocení nemá stanoven objektivní rámec.

Přesto určitá forma hodnocení na SOŠ a SOU Písek existuje. Informace o současném systému hodnocení poskytla přímá nadřízená pedagogických pracovníků ing. Zuzana Sýbková, která je zástupkyní ředitele pro pedagogickou činnost. Informace byly poskytnuty formou nestandardizovaného rozhovoru. Rozhovor byl veden pouze s výše jmenovanou zástupkyní ředitele SOŠ a SOU Písek, neboť právě ona přijala kompetence jako přímá nadřízená pedagogických pracovníků. Zbylý dva zástupci se zabývají administrativní činností např. správa projektů, zajištění povinné dokumentace. Jak ing. Sýbková uvedla: „SOŠ a SOU Písek nemá ţádný standardizovaný systém hodnocení pracovníků.“ Hodnocení pedagogických pracovníků provádí ona sama. Hodnocení není standardizované, proto vyuţívá pozorování pracovníků např. v oblastech: 

dodrţování počtu odučených hodin;



včasné příchody do hodin;



splnění zadaných úkolů (např. zpracování praktických maturitních zkoušek);



dodrţování dozorů;

50




zpracování veškerých činností spojených s třídnictvím;



připravenost ţáků k závěrečným či maturitním zkouškám.

To je ovšem pouze část hodnocení odvedené práce. Chybí zde zcela hodnocení přímé pedagogické činnosti. Přímá pedagogická činnost se na SOŠ a SOU Písek hodnotí formou hospitací. Hospitace probíhají u všech nově přijatých pedagogických pracovníků. Ostatní pracovníci jsou hospitování pouze v případě, má-li vedení podezření, ţe pedagog neodvádí kvalitně svůj pracovní výkon nebo v případě, ţe škola bude hodnocena externím hodnotitelem (Českou školní inspekcí – dále ČŠI). Z pozorování a rozhovorů vyplývá, ţe hospitace jsou na SOŠ a SOU Písek prováděny minimálně. Během školního roku 2011/2012 se ujal vedení školy nový ředitel mgr. Milan Rambous jmenovaný Jihočeským krajem. Z rozhovoru s ním vyplynulo, ţe by si přál větší zainteresovanost na hodnocení pracovníků svými zástupci a to mimo jiné právě formou hospitací. Hospitace povaţuje za jeden ze zásadních nástrojů hodnocení pedagogických pracovníků. Přináší dle něj důleţité informace o přímé pedagogické činnosti. Je podnětem k rozvoji pracovníků či naopak finanční či nefinanční odměně. Četnější a systematicky prováděné hospitace zatím neprobíhají. Dalším novým impulsem stávajícího ředitele je stanovení kritérií, dle kterých bude pracovníkům přiznán osobní příplatek. Kritéria hodnocení byla stanovena a jsou součástí Vnitřního platového předpisu SOŠ a SOU Písek (viz příloha 2). Konkrétně jde o následující kritéria: 

plnění povinností (spolehlivost, včasnost, přesnost, dozory, vedení ţáků k pořádku ve třídách a na pracovištích, úroveň vedení dokumentace);



vstřícnost, ochota a samostatnost při plnění úkolů nad rámec svých základních povinností;



účast na Dalším vzdělávání pedagogických pracovníků (DVPP), ochota prohlubovat si kvalifikaci;



zavádění moderních metod a pomůcek do východně-vzdělávacího procesu;



vedení metodických a předmětových komisí, aktivní práce v komicích;



pravidelná příprava studentů na soutěţe. 51


Zde však je patrný zásadní problém. Kritéria hodnocení jsou sice stanovena, ale ne za účelem hodnocení pracovní činnosti, nýbrţ finančního ohodnocení. Ovšem finanční ohodnocení pracovníkům neposkytne kvalifikovanou zpětnou vazbu na odvedený pracovní výkon. Pracovníci se mohou dle výše osobního ohodnocení pouze domnívat, ţe odvádějí dobrou či špatnou práci. Nedokáţou však sami posoudit, co z jejich práce je pozitivně či negativně kvitováno. Pracovníci SOŠ a SOU jsou podrobováni i hodnocení externímu. Jde o hodnocení ČŠI, které probíhá občasně (1x za 3 – 5 let). Česká školní inspekce ve školách a školských zařízeních zapsaných do školského rejstříku: 

získává a analyzuje informace o vzdělávání dětí, ţáků a studentů, o činnosti škol a školských zařízení zapsaných do školského rejstříku, sleduje a hodnotí efektivnost vzdělávací soustavy;



zjišťuje a hodnotí podmínky, průběh a výsledky vzdělávání, a to podle příslušných školních vzdělávacích programů;



zjišťuje a hodnotí naplnění školního vzdělávacího programu a jeho soulad s právními předpisy a rámcovým vzdělávacím programem;



vykonává státní kontrolu dodrţování právních předpisů;



vykonává veřejnosprávní kontrolu vyuţívání finančních prostředků státního rozpočtu.

Hodnocení pracovních výkonů probíhá formou inspekční hospitace během vyučovací hodiny. Po hospitaci probíhá hodnotící rozhovor. Cílem hospitace a následného rozhovoru je vydefinování hlavních chyb, kterých se vyučující během vyučování dopouští s následným doporučením na zlepšení vyučovacích metod. Vzhledem k tomu, ţe inspekce je pouze okrajové hodnocení pracovního výkonu, neprojevuje se zásadním významem na odměňování pracovníků, ani na rozvoji chybějících dovedností pedagogických pracovníků.

3.3.2

Analýza současného systému odměňování

Odměňování v SOŠ a SOU Písek podléhá zákonným předpisům. Hlavním zákonem, dle kterého se odměňování řídí, je:

52




Zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce;



Zákon č. 563/204 Sb., o pedagogických pracovnících;



Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech ve veřejných sluţbách a správě;



Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě;



Nařízení vlády č. 222/2010 Sb., kterým se stanoví katalog prací ve veřejných sluţbách a správě.

Na základě výše uvedených právních předpisů byla ředitelem SOŠ a SOU Písek přijata směrnice související s odměňováním pracovníků. Směrnice nese název Vnitřní platový předpis (viz příloha 2). Vnitřní platový předpis je pokladem pro poskytování platu za pracovní výkon. Vedení SOŠ a SOU Písek je povinno ve svém platovém předpisu správně aplikovat zákonná ustanovení o odměňování pracovníků. Ředitel školy je povinen vydat zaměstnanci v den nástupu do práce platový výměr, který musí být písemný a zároveň v souladu s Vnitřním platovým předpisem. V platovém výměru je ředitel školy povinen uvést údaje o platové třídě a platovém stupni, do nichţ je zaměstnanec zařazen, a o výši platového tarifu a ostatních pravidelně měsíčně poskytovaných sloţek platu a o termínu a místu výplaty. Dojde-li ke změně výše některé sloţky platu uvedené v platovém výměru, je ředitel školy povinen tuto skutečnost zaměstnanci písemně oznámit včetně uvedení důvodů, a to nejpozději v den, kdy změna nabývá účinnosti. Plat pracovníků SOŠ a SOU Písek dle Vnitřního platového předpisu se skládá z několika sloţek: 1. Pevná sloţka platu – platový tarif a. Platová třída – pracovník je zařazen podle druhového vymezení prací v pracovní smlouvě do platové třídy. Platová třída vychází z Katalogu prací, kde je práce řazena dle náročnosti a odpovídá určité platové třídě. Pracovník je zařazen do příslušné třídy podle nejnáročnějších prací, které vykonává (viz příloha 4 – Zařazení funkcí pracovníků SOŠ a SOU Písek do tarifů).

53


b. Platový stupeň – v rámci dané platové třídy je pracovník zařazen také do příslušného platového stupně v závislosti na zápočtu doby rozhodné pro toto zařazení, tzn. dle započtené praxe. 2. Pohyblivá sloţka platu a. Osobní příplatek – je nenárokovou sloţkou odměny za práci. Pracovníkovi můţe být přiznán za dlouhodobé dosahování velmi dobrých pracovních výsledků nebo plní-li větší rozsah pracovních úkolů neţ ostatní pracovníci. Osobní příplatek můţe být stanoven aţ do výše 50 % platového tarifu, ve kterém je pracovník zařazen. b. Příplatek za vedení- týká se vedoucích pracovníků organizace (ředitel, zástupci, ostatní vedoucí) c. Zvláštní příplatek - přísluší pracovníkovi za práci, při níţ je riziko ohroţení ţivota či zdraví pracovníka, eventuální mimořádná psychická zátěţ. d. Příplatek za vedení zaměstnanci zastupujícímu vedoucího zaměstnance

-

přísluší pracovníkovi, který zastupuje vedoucího pracovníka na vyšším stupni řízení v plném rozsahu a to po dobu delší neţ čtyři týdny. e. Příplatek za noční práci – přísluší pracovníkovi za hodinu noční práce ve výši 20% průměrného hodinového výdělku. f. Příplatek za práci v sobotu a neděli - je přiznán pracovníkovi ve výši 25 % průměrného hodinového výdělku g. Příplatek za rozdělnou směnu -

přísluší pracovníkovi, který pracuje

ve směnách rozdělených na dvě nebo více částí ve výši 30% průměrného hodinového výdělku za kaţdou takto rozdělenou směnu. h. Příplatek za přímou pedagogickou činností nad stanovený rozsah – přísluší pedagogickému pracovníkovi ve výši dvojnásobku průměrného hodinového výdělku.

54


i. Odměny – ředitel SOŠ a SOU Písek můţe poskytnout vybraným pracovníkům odměnu v případech např. za úspěšné splnění mimořádného pracovního úkolu, při dovršení 50 let věku aj. (více viz Vnitřní platový výměr). j. příplatek za práci přesčas – přísluší pracovníkovi ve výši 25% průměrného hodinového výdělku ve všední dny a ve dnech nepřetrţitého odpočinku ve výši 50% průměrného hodinového výdělku. 3. Náhrady platu a. Náhrada platu za svátek - pracovníkovi, který nepracoval proto, ţe svátek připadl na obvyklý pracovní den, plat se nekrátí. b. Náhrada platu za samostudium – jedná se o volno v rozsahu aţ 12 pracovní dnů ve školním roce. Za dobu tohoto volna přísluší náhrada platu, která se rovná výši ušlého platu. c. Náhrada platu za dovolenou – pedagogičtí pracovníci mají nárok na 40 dnů dovolené. Tato doba volna je odměňována průměrným platem. 4. Sráţky - mohou být provedeny jen: a. v případech stanovených zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, b. na základě dohody o sráţkách ze mzdy (§ 327 ZP) nebo k uspokojení závazků zaměstnance, c. k úhradě členských příspěvků zaměstnance, který je členem odborové organizace, bylo-li to sjednáno v kolektivní smlouvě nebo na základě písemné dohody mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací a souhlasí-li s tím zaměstnanec, který je členem odborové organizace. Plat je splatný po vykonání práce, a to nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po měsíci, ve kterém vzniklo zaměstnanci právo na plat nebo některou jejich sloţku. Ředitel školy vyplatí zaměstnanci před nastoupením dovolené plat splatný během dovolené, připadneli termín výplaty na období dovolené, pokud se se zaměstnancem nedohodne jinak. Při skončení pracovního poměru vyplatí zaměstnavatel zaměstnanci na jeho ţádost mzdu nebo plat za měsíční období, na které mu vzniklo právo, v den skončení pracovního poměru. 55


Jestliţe to neumoţňuje technika výpočtu mezd nebo platů, vyplatí mu mzdu nebo plat nejpozději v nejbliţším pravidelném termínu výplaty mzdy nebo platu následujícím po dni skončení pracovního poměru. Pravidelný termín výplaty platu je k 7. dni v měsíci. Plat se vyplácí v pracovní době na pracovišti, nebyla-li dohodnuta jiná doba a jiné místo výplaty. Nemůţe-li se zaměstnanec dostavit k výplatě z váţných důvodů, zašle mu zaměstnavatel plat v pravidelném termínu výplaty na svůj náklad a nebezpečí. Při měsíčním vyúčtování platu je zaměstnavatel povinen vydat zaměstnanci písemný doklad obsahující údaje o jednotlivých sloţkách mzdy nebo platu a o provedených sráţkách. Na ţádost zaměstnance předloţí zaměstnavatel doklady, na jejichţ základě plat vypočetl. Na ţádost zaměstnance je zaměstnavatel povinen při výplatě platu poukázat částku určenou zaměstnancem na svůj náklad a nebezpečí na jeden účet zaměstnance u banky nebo spořitelního či úvěrního druţstva, a to nejpozději v pravidelném termínu výplaty platu. Informace z hodnocení dále předávají řediteli školy spolu s návrhem rozdělení odměn či osobních příplatků zástupci ředitele. Ředitel návrh nemusí přijmout, protoţe konečné rozhodnutí o výši a systému odměňování závisí na jeho rozhodnutí.

3.3.3

Analýza současného systému rozvoje pracovníků

Další vzdělávání pedagogických pracovníků (dále DVPP) spadá mezi zásadní oblasti školské reformy. Další vzdělávání pedagogických pracovníků vyplývá z Národního programu rozvoje vzdělávání České republiky – Bílá kniha. Problematika DVPP je řešena zákonem č. 563/2004 Sb. o pedagogických pracovnících, tak i v prováděcí novelizované vyhlášce č. 317/2005 Sb. o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků. Vedením SOŠ a SOU Písek je sestaven a schválen na kaţdý školní rok plán DVPP (viz příloha 5). Tento plán je sestaven na počátku školního roku. Vedení si stanoví priority ve vzdělávání pedagogických pracovníků. Stanovené priority se snaţí během školního roku naplnit. Důleţitou roli při sestavování DVPP hrají i samotní pedagogičtí pracovníci. Kaţdý pracovník vyplňuje formulář osobního DVPP (viz příloha 6). Sám si stanovuje své priority související 56


s osobnostním a sociálním rozvojem, který je předpokladem pro zkvalitnění pracovního výkonu. Vedením je tento plán respektován a také se snaţí umoţnit, aby se kaţdý pracovník zúčastnil minimálně 1x ročně vzdělávací akce dle jeho osobního DVPP. Výběr konkrétní formy vzdělávání závisí na rozhodnutí ředitele SOŠ a SOU Písek. Rozhodnutí je ovlivněno potřebou školy a zároveň rozpočtovými moţnostmi. Vzhledem k napjatému rozpočtu je vedením SOŠ a SOU Písek momentálně vyuţíváno vzdělávání pracovníků v rámci projektů Operačního programu Vzdělání pro konkurenceschopnost. Prioritou DVPP je studium ke splnění kvalifikačních předpokladů. Zejména se to týká pracovníků, kteří nesplňují odbornou kvalifikaci či jim chybí pedagogické vzdělání. Vedením SOŠ a SOU Písek se snaţí podporovat ve: 

studiu ke splnění dalších kvalifikačních předpokladů (např. studium pro výchovné poradce, koordináty Školních vzdělávacích programů);



studiu k prohlubování odborné kvalifikace (odborné semináře, akreditované kurzy aj.).

3.4 Výsledky

výzkumu

vnímání

systému

hodnocení,

odměňování

a rozvoje pedagogickými pracovníky Výzkum vnímání systému hodnocení, odměňování a rozvoje pracovníků byl proveden formou písemného dotazování. Pro pedagogické pracovníky, kteří představovali testovaný vzorek, byl sestaven dotazník (viz příloha 1). Sestavení dotazníku bylo navazujícím článkem na nestandardizovaný rozhovor s vedením SOŠ a SOU Písek, z něhoţ vyplynula potřeba vedení znát názory zaměstnanců na hodnocení, odměňování a osobní rozvoj a na analýzu interních dokumentů souvisejících s hodnocením, odměňováním a rozvojem pracovníků. Sběr dat probíhal v období od listopadu 2012 do března 2013. V listopadu na pedagogické radě byla dohodnuta spolupráce s pedagogickými pracovníky. Nejdříve proběhlo pilotování dotazníků na pěti osobách z vybraného vzorku. Po odstranění chyb v lednu 2013 byly dotazníky rozdány 96 pedagogickým pracovníkům SOŠ a SOU Písek. Dotazník byl sloţen z převáţně polootevřených otázek s nabídnutými moţnostmi odpovědí. U některých otázek byl prostor pro vlastní vyjádření v případě, ţe se dotazovaným neztotoţnil s ţádnou z nabídnutých odpovědí. Dotazníkové šetření mělo po celou dobu anonymní ráz. 57


Dotazník byl rozdělen na čtyři části. První část byla věnována identifikačním údajům respondentů. Druhá část měla přimět respondenty k zamyšlení a odpovědím na uţitečnost či neuţitečnost hodnocení. Navazující třetí a čtvrtá část byla věnována názorům respondentů na odměňování a rozvoj pracovních předpokladů.

3.4.1

Identifikační údaje respondentů

V rámci dotazníkového šetření bylo osloveno 96 respondentů. Šlo o všechny pracovníky přítomné na pracovišti v době výzkumu. Všem osloveným byl předán dotazník. Vyplněný dotazník byl vrácen od 82 respondentů, coţ činilo 85% návratnost. Dotazník vyplnilo 48 ţen a 34 muţů. Z celkového počtu respondentů mělo 52 vysokoškolské vzdělání, 28 středoškolské vzdělání, 2 vyučení. Identifikace respondentů byla zpracována na základě otázek číslo 1 a 2 v dotazníku (viz příloha 1).

3.4.2

Vnímání hodnocení pracovníky

Druhá část dotazníku zaměřená na hodnocení pracovního výkonu obsahovala deset otázek (otázka 3 – 13). Cílem bylo získat od pedagogických pracovníků názor na význam hodnocení. Následující text popisuje a hodnotí výsledky výzkumu provedeného na výše popsaném vzorku respondentů. Na otázku číslo 3 „Povaţujete hodnocení svého pracovního výkonu za uţitečné pro další profesní rozvoj?“ odpověděli všichni respondenti. Uzavřená otázka skýtala dvě moţnosti odpovědí ano – ne. Výsledky byly vyhodnocovány za celkový počet respondentů a dále ještě za skupiny muţů a ţen (viz graf 1). Cílem této otázky bylo dokázat, ţe samotní pracovníci povaţují hodnocení pracovního výkonu za důleţité. Z výsledků šetření vyplývá, ţe velká většina respondentů vnímá hodnocení pracovního výkonu jako podstatný nástroj řízení. Celkem odpovědělo 82 respondentů, z toho 72 kladně a 9 záporně. Z následujícího grafu je patrné, ţe ţeny jsou více nakloněny hodnocení – kladně odpovědělo všech 48 58


respondentek. Můţeme se domnívat, ţe hodnocení pro ně znamená zpětnou vazbu k jejich odvedenému pracovnímu výkonu. Muţi také vyţadují hodnocení pracovního výkonu, ale ne v takové míře jako ţeny. Dotázáno bylo celkem 34 muţů a z toho 9 nepovaţuje hodnocení pracovního výkonu za důleţité.

Graf 1:

Užitečnost hodnocení pracovního výkonu

Zdroj: vlastní

Otázku číslo 4 „Máte zkušenosti s hodnocením Vašeho pracovního výkonu?“ odpověděli všichni respondenti. Otázka byla opět uzavřená s odpověďmi ano – ne. Pokud respondenti odpověděli ano, měli moţnost vypsat, v jakých organizacích či firmách se setkali s hodnocením pracovního výkonu. Většina respondentů se s určitou formou hodnocení jiţ

setkala. Většina respondentů do otázky ano

promítla

hodnocení

prováděná

na SOŠ a SOU Písek. Zajímavostí zůstává, ţe výzkum poukázal na pracovníky, kteří se ještě nikdy nesetkali s hodnocením. Můţeme s jistotou tvrdit, ţe kaţdý pracovník podléhá hodnocení pracovního výkonu. Pokud se budeme stále zabývat skutečností, ţe se 17 respondentů nesetkalo s hodnocením (viz graf 2), tak se můţeme domnívat, ţe pokud funguje na SOŠ a SOU Písek 59


určitý systém hodnocení, tak pracovníci o něm neví a nevnímají ho. Počet respondentů 65 ukazuje, ţe tito pracovníci se se systémem hodnocení jiţ setkali. Většina z nich byla zaměstnána jiných firmách a organizacích, kde hodnocení pracovního výkonu vyuţívali. GRAF 2:

Zkušenosti s hodnocením

Zdroj: vlastní

Následující otázka číslo 5 „Jak často by měl být podle Vašeho názoru pracovní výkon hodnocen?“ měla zaznamenat názory pracovníků na četnost hodnocení během určitého období, zpravidla jednoho roku. Pedagogičtí pracovníci mají pracovní období rozdělené dle školního roku, který začíná v září a končí v červnu. Kaţdý školní rok je ukončen maturitními a závěrečnými zkouškami. Uspěšné absolvování oboru je prokazatelným důkazem, ţe pedagog odvedl svou práci kvalitně. Takovéto hodnocení je ovšem nedostatečné. Respondetni měli moţnost vybírat z více moţností. Pokud ţádná z uvedených moţností nevyjadřovala jejich názor, byl jim poskytnut prostor pro vyjádření vlastního názoru. Tuto variantu však nikdo nevyuţil (viz graf 3).

60


Hodnocení by podle pracovníků mělo probíhat 1x do roka. Moţnost potvrdilo 47 z celkového počtu dotazovaných. Dále 30 respondentů se domnívá, ţe hodnocení pracovního výkonu by mělo probíhat 1x za pololetí. Zbytek, coţ činilo 5 dotazovaných, by uvítalo hodnocení 1x za čtvrtletí. Z odpovědí respondentů je zřejmé, ţe potřebují zpětnou vazbu. GRAF 3:

Četnost hodnocení pracovního výkonu

Zdroj: vlastní

Na další otázku číslo 6 „Domníváte se, ţe čím bude hodnocení častější, tím lepší bude Váš dlouhodobý

pracovní

výkon?“

opět

odpověděli

všichni

dotazovaní.

Pro

vedení

SOŠ a SOU Písek by měly tyto názory být zajímavé. Pracovníci se ztotoţňují s názorem, bude-li se nadřízený zajímat o jejich pracovní výkon, dojde k dlouhodobému zlepšení. Na tuto otázku odpovídalo celkových 82 respondentů. Jednalo se o otázku uzavřenou, se čtyřmi nabídnutými moţnostmi odpovědí. Opět byli sledováni muţi a ţeny odděleně a poté celkem. Zobrazené výsledky jsou uvedené v grafu 4. Z výsledků šetření vyplynulo, ţe většina respondentů připouští spojitost mezi četností hodnocení a zlepšením pracovního výkonu. Z celkových 82 respondentů jich kladně 61


odpovědělo 68. Za kladnou odpověď jsou povaţovány odpovědi určitě ano a ano. Jedná se o 83 % z celkového počtu respondentů. Odpověď spíše ne zvolilo 6 respondentů. Tito respondenti nejsou však zcela přesvědeni, ţe hodnocení nemá význam na kvalitě odvedeného pracovního výkonu. Pouze 8 respondentů je zcela přesvědčeno, ţe ani častější hodnocení pracovního výkonu nepřiměje pracovníka ke zvýšené pracovní aktivitě. GRAF 4:

Závislost četnosti hodnocení na pracovním výkonu

Zdroj: vlastní

Význam otázky číslo 7 „Kdo by se měl především podílet na hodnocení Vašeho pracovního výkonu?“ spočívá v zamyšlení pedagogických pracovníků, kdo je nejvhodněším hodnotitelem pracovního výkonu. Odpovědi na otázku byly předem stanoveny. Pokud si dotazovaný nemohl vybrat z ţádné z odpovědí, mohl si svou vlastní odpověď doplnit. Moţnosti odpovědí byly následující: přímý nadřízený, metodická komise, já sám, jiný – kdo. Na tuto otázku odpověděli všichni respondenti. Z výsledků je moţné vyčíst jednoznačnou odpověď, ţe hodnotitelem by měl být přímý nadřízený. Zde je vhodné doplnit popis výsledku dotazníku o výsledek z pozorování. Přímým nadřízeným pedagogických pracovníků je ing. Sýbková. Jak z pozorování vyplynulo, 62


ing. Sýbková zná velice dobře náplně svých podřízených. Ví, jak má být odvedena práce a kvalitu práce dovede rozpoznat. Jedná se o profesionála na pedagogickém poli. Proto ji i její podřízení povaţují za důvěryhodnou osobu k provádění hodnocení. Tuto odpověď zvolilo 73 pedagogických pracovníků z celkového počtu 82, coţ je 89 %.

Otázka číslo 8 „Co pokládáte za hlavní účel hodnocení pracovního výkonu?“ odkrývala názory pracovníků na účel hodnocení. Respondenti měli moţnost rozhodnout z předem daných odpovědí a případně své odpovědi doplnit. Odpovídalo všech 82 respondentů, přičemţ by se mohla celá skupina rozdělit na dvě zásadní části (viz graf 5). První část respondentů si vybrala odpověď, ţe hlavním účelem hodnocení je ohodnocení vlastního pracovního výkonu. Pro tuto variantu se rozhodlo celý 49 %. Druhá velká část respondentů dala přednost odpovědi, ţe hodnocení by se mělo stát podkladem pro odměňování. Tuto variantu zvolilo 48 % respondentů. Zbývající 3 % se domnívají, ţe hodnocení můţe slouţit jako podklad pro plánování dalšího vzdělávání a osobního růstu pro následující období. GRAF 5:

Účel hodnocení

Zdroj: vlastní

63


Další

z otázek

zabývajících

se

hodnocením

pracovního

výkonu

byla

otázka

číslo 9 „Do jakých oblastí by se mělo promítnout hodnocení Vašeho pracovního výkonu?“. Cílem dotazníku bylo zjistit názory pracovníků v této oblasti. Respondenti měli provést výběr z několika moţností, přičemţ mohli zvolit i více moţností zároveň. Velká část respondentů povaţuje za důleţité, aby se hodnocení pracovního výkonu promítlo do výše platu (viz graf 6). Tato zvolená odpověď činila 35 % z celkového výběru moţností. Dále 29 % dosáhla odpověď, ţe by na základě hodnocení mělo být měněno funkční a platové zařazení. Dopad hodnocení by se měl dle respondentů projevit v plánování osobního rozvoje, coţ činilo 18 % z celkového výběru moţností. Zajímavých je i 18 % u odpovědi, ţe hodnocení pracovního výkonu by mělo mít vliv na udrţení pracovního místa. Projevuje se zde nejistota v zaměstnání, coţ je moţné přikládat trendu sniţování počtu ţáků. Pedagogičtí pracovníci sami pociťují, ţe jejich pracovní síla se můţe stát nadbytečnou.

GRAF 6:

Dopad hodnocení pracovního výkonu

Zdroj: vlastní 64


V otázce číslo 10 „Jaké kritérium pro hodnocení svého pracovního výkonu pokládáte za nejdůleţitější?“ respondenti zvaţovali, které kritérium je podle jejich přesvědčení to nejpodstatnější. Protoţe tato otázka nemůţe být jednoznačně odpovězena, byla pro

respondenty

připravena

škála

odpovědí.

Respondenti

měli

moţnost

vybrat

ze škály uvedené v tabulce 7 tři kritéria, která se nejvíce shodují s jejich názorem. Pokud se respondent neztotoţnil s odpověďmi, mohl doplnit dle svého vlastního rozhodnutí svou odpověď. Ke třem vybraným kritériím uvedl respondent pořadí 1 aţ 3 (1 = nejdůleţitější). Kritéria, která v dotazníku získala nejčetněji pořadí 1 aţ 3, můţeme povaţovat za nejzásadnější v oblasti vnímání hodnocení pracovníky. Z výsledků šetření je patrné, ţe studijní výsledky ţáků jsou pro pracovníky nedůleţitějším měřítkem jejich výkonu. Této moţnosti přiřadili všichni učitelé, to je 82, první místo. Studijní výsledky jsou v tomto typu školství sledovány čtvrtletně. Na pedagogických radách jsou uváděny studijní výsledky jednotlivých ţáků. Problém se stále horšícími se studijními výsledky je zjevně spojen se stále sniţujícími se počty v nově nastupujících ročnících. Získat od ţáků alespoň ucházející výsledky ze studia je pro většinu pedagogických pracovníků zásadní věc, protoţe na konci studia své znalosti uplatňují při maturitních či závěrečných zkouškách. Tak jako kaţdá vzdělávací instituce tohoto typu se škola neustále potýká s nedostatkem financí. Financování školy je závislé na počtu ţáků. Počty ţáků se odvíjí od náboru ţáků a následného studijního prospěchu. Vzhledem k tomu, ţe kaţdá učňovská škola se snaţí udrţet co největší počty ţáků, pedagogičtí pracovníci na základě doporučení vedení přehodnocují prospěch ţáků. Výuka u nemotivovaných ţáků se stává obtíţnější. Vzniká tak asymetrie mezi studijními výsledky a odvedeným pracovním výkonem. Pro pedagogické pracovníky jsou studijní výsledky ţáků stěţejním hodnotícím měřítkem kvality jejich pracovního výkonu. Další kritériem hodnocení dle respondentů je aktivní zapojování ţáků při hodině. Tuto moţnost zvolilo 73 respondentů a povaţují jí za druhou nejdůleţitější. Je zde patrná změna výukových forem. Od dříve hojně pouţívané metody frontální výuky se pedagogičtí pracovníci orientují na vyuţívání interakcí mezi při vyučovacích hodinách pedagogem a ţákem, či mezi ţáky.

65


Dle 52 pedagogických pracovníků by měla být hodnocena i spolupráce mezi pedagogy v rámci předmětových komisí. Spolupráci pracovníků je obecně moţné přikládat hluboký význam a ve školství zejména. Problémy týkající se dlouhodobého pracovního uplatnění narušují spolupráci mezi pedagogy. Jednotliví pedagogičtí pracovníci si chrání své know how. Spolupráce v rámci předmětových komisí stagnuje a to se odráţí i na spektru znalostí u různých učitelů ze stejného vyučovacího předmětu. Ostatní kritéria byla některými pracovníky také zvolena, ale není moţné je povaţovat za nejpodstatnější. Tento jev je moţné okomentovat, ţe dle pedagogických pracovníků kritéria dodrţování pracovní doby, dodrţování dozorů a zapojování ţáků do soutěţí nejsou povaţována za zásadní kritéria hodnocení. Tabulka 7:

Kritéria hodnocení

Poř. č.

Kritéria hodnocení

První místo

studijní výsledky ţáků dodrţování pracovní doby dodrţování dozorů aktivní zapojování ţáků při hodině zapojování ţáků do soutěţí spolupráce mezi pedagogy v rámci 6. předmětových komisí Zdroj: vlastní 1. 2. 3. 4. 5.

82 -

Druhé místo 73 -

Třetí místo 3 2 12 13

-

9

52

Otázka číslo 11 „Která z následujících metod hodnocení pracovního výkonu Vám nejvíce vyhovuje?“ měla vést respondenty k zamyšlení, jakým způsobem by ohodnotili níţe vybraná kritéria. Otázka měla předem stanovené odpovědi. Aby se respondenti lépe orientovali ve výběru a rozuměli vybrané odpovědi, byl v jednotlivých bodech připojen krátký komentář k metodám

hodnocení.

Dotazovaní

měli

seřadit

uvedené

metody

od

1

do

7

(1 = nejvíce vyhovující). Z tabulky 8 zjišťujeme, ţe respondenti nejvícekrát zvolili hodnotící pohovor, dále metodu sebehodnocení a metodu MBO, jako nejvíce vyhovující metodu hodnocení.

66


Můţeme se tak domnívat, ţe komunikace s přímým nadřízeným je pro pedagogické pracovníky velice důleţitá. Z rozhovoru s vedením a z pozorování vyplynulo, ţe hodnotící pohovor není vyuţíván. Pedagogové tak nemají zpětnou vazbu na svůj odvedený pracovní výkon. Zároveň by pedagogičtí pracovníci uvítali metodu sebehodnocení s následnou reflexí právě při hodnotícím pohovoru. Zajímavý je i výsledek výběru metody hodnocení MBO. Respondenti tak dokázali, ţe je pro jejich pracovní výkon významné stanovovat si dílčí cíle a tyto cíle hodnotit. Dochází tak ke zpětné reflexi na odvedený pracovní výkon. Tato metoda má však i dopad na náhled nadřízeného pracovníka, který se tak průběţně informuje o odvedené práci jednotlivých pracovníků. Tabulka 8:

Poř. č.

Metody hodnocení Pořadí

Metody hodnocení 1

2

3

4

5

6

7

1.

metoda sebehodnocení

12

40

24

2

1

1

2

2.

hodnotící pohovor

59

12

3

4

2

1

1

3.

hodnotící stupnice

-

-

2

26

18

25

11

4.

pracovní posudek

-

-

-

2

10

14

56

5.

metoda MBO

7

19

35

11

4

3

3

6.

hodnotící dotazník (check list)

-

2

3

12

28

32

5

7.

hospitace

4

9

15

25

19

6

4

Zdroj: vlastní

Otázka číslo 12 „Chcete, aby s Vámi Váš přímý nadřízený o Vašem pracovním výkonu diskutoval, například v rámci hodnotícího pohovoru?“ zkoumala potřebu zpětné vazby 67


na svůj odvedený pracovní výkon. Otázka byla poloţená jako uzavřená s moţností odpovědí ano – ne. Na otázku odpověděli všichni respondenti tj. 82. Ano vybralo 68 respondentů, to je 83 % a ne zbývajících 14 respondentů, to je 17 %. Výzkum zaznamenal zajímavý jev, a to ţe odpovědi ne zvolili převáţně muţi (13 respondentů). Na otázku číslo 13 „Co by měl nadřízený učinit v případě negativního hodnocení Vašeho pracovního výkonu nejdříve?“ odpověděli opět všichni respondenti. Respondentům byly nabídnuty dvě odpovědi (viz graf 7). Pokud se respondenti neztotoţnili s ţádnou z nabídnutých moţností, mohli doplnit svou odpověď. Tuto moţnost respondenti nevyuţili. Více jak polovina respondentů 56, to je 68 %, se přiklání k názoru, ţe negativní hodnocení je prostor k hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu. K druhé odpovědi – přistoupit k potrestání - se přiklonilo 26 respondentů, to je 32 %. Z výzkumu tak vyplývá fakt, ţe pedagogičtí pracovníci povaţují odhalení chyb za moţnost zlepšení. Po určité době pedagogičtí pracovníci stagnují ve svém pracovním výkonu. Sami sobě nejsou objektivním hodnotitelem. Proto moţnost odhalení chyb prostřednictvím další osoby pozitivně kvitují, ale zároveň si uvědomují, ţe mohou zlepšit pracovní výkon. GRAF 7:

Následky hodnocení

Zdroj: vlastní 68


Otázka číslo 14 „Jakou formu oceňování upřednostňujete?“ vybízela respondenty k vyslovení osobního názoru na způsob ohodnocení. Respondenti mohli volit ze dvou odpovědí – finanční či nefinanční oceňování. Převáţná většina 75 respondentů upřednostnila finanční ohodnocení, to je 91%. Pouze 7 respondentů zvolilo moţnost nefinančního ohodnocení. Volba respondentů není nijak překvapující s ohledem na financování pedagogických pracovníků. Z výsledku můţeme spekulovat o nezbytné potřebě finančních prostředků mezi pracovníky.

Odpovědi na otázku 15 „Motivuje Vás moţnost získání finanční odměny k vyššímu pracovnímu výkonu,“ se pro většinu lidí mohou zdát jednoznačné. Peníze hrají pro kaţdého pracovníka hlavní roli. Na výši ocenění záleţí kvalita, ale i kvantita pracovního výkonu. Je však mylné domnívat se, ţe všichni pracovníci dávají přednost finanční odměně před nefinančním ocenění. Určitá skupina pracovníků dá skutečně přednost nefinančnímu ocenění. Proč dají přednost nefinanční odměně? Nabízí se spekulace, ţe tito pracovníci jsou dostatečně finančně zajištěni a povaţují svou práci za své poslání či koníček. Výsledky výzkumu u pedagogických pracovníků na SOŠ a SOU Písek prokázaly, ţe finanční odměna je skutečně hybnou pákou na podávání pracovního výkonu. Respondenti měli vybrat odpověď ano v případě, finanční odměnu povaţují za motivaci vedoucí ke zvýšení pracovního výkonu. Odpověď ne zvolili v opačném případě. Z 82 respondentů vybralo odpověď ano celých 80 dotazovaných, to je 98 %. Pouze 2 pedagogičtí pracovníci, coţ činí pouhé 2 %, nevnímají finance jako motivaci pracovního výkonu.

Výsledky 16. otázky „Která z následujících forem nefinančního ocenění je pro Vás nejpřijatelnější?“ jsou zpracovány na obrázku 11. Respondenti měli opět moţnost vybírat z předem stanovených odpovědí dle svých preferencí. Finanční ocenění sice pracovníky není preferováno, ale pokud by se naskytla příleţitost, vyuţili by jí následujícím způsobem (viz graf 8). Pochvalu před pedagogickým sborem, jako formu nefinančního ocenění, by si vybralo pouze 11 respondentů. Navíc je zjevné, ţe ţeny jsou rády chváleny před ostatními. Pochvalu zvolilo 10 ţen a jeden muţ. Věcný dar se respondentům zamlouval více. Tuto volbu by uvítalo celkem 25 respondentů, z toho 10 ţen a 15 muţů. 69


Největší ohlas sklidila úhrada vzdělávacího kurzu. Vzdělávací kurzy jsou pro pracovníky připravovány v rámci projektů. Jedná se však o kurzy, o které pedagogičtí pracovníci nemají valný zájem. Uvítali by specializované kurzy týkající se jejich odbornosti. Zde se objevuje překáţka, jíţ jsou finance. Pokud chtěli doplnit odpověď o svůj výrok, byla jim poskytnuta volba jiné, jaké. V tomto případě jeden respondent moţnosti svého vlastního vyjádření vyuţil. Podle jeho názoru by bylo vhodné, kdyby pracovník byl oceněn osobní pochvalou od nadřízeného. Uznání od nadřízeného je osobní zpětnou vazbou na pracovní výkon. GRAF 8:

Formy nefinančního ocenění

Zdroj: vlastní

Otázka 17 „Povaţuje nefinanční odměnu za důleţitou součást systému hodnocení pedagogických pracovníků?“ měla svou konstrukcí přimět respondenty k vyjádření jejich osobního názoru. Záměrně byly odpovědi ano a ne doplněny slovem protoţe, coţ mělo vybídnout respondenty samostatně zformulovat odpovědi. Celých 81 respondentů vybralo odpověď ano, coţ činilo 98 % z celkového počtu dotázaných. Mezi uvedenými odpověďmi pedagogických pracovníků jednoznačně převládá názor, ţe nefinanční odměnu povaţují za motivaci ke zvýšení pracovního výkonu. Četnější byl 70


i názor, ţe nefinanční odměna ve formě vzdělávání prohlubuje osobní rozvoj pedagogických pracovníků. Poslední nejvíce pouţívaná odpověď respondentů zněla: „zvýšení sebevědomí a ujištění, ţe dělám práci dobře“. Pouze 2 respondenti zvolili odpověď ne, coţ činilo 2 % z celkového počtu dotázaných. Oba dotázání shodně odpověděli, ţe nefinanční ocenění pro ně nehraje ţádnou roli, protoţe nutně potřebují peníze.

V otázce 18 „Co povaţujete za rozvoj Vašich pracovních předpokladů?“ mohli respondenti zvaţovat moţnosti rozvoje pracovních předpokladů. Otázka nabízela škálu odpovědí, kterých mohl respondent vyuţít. Škála byla sloţena z moţností: účast na akreditovaném vzdělávacím kurzu, kaučink nadřízeným, náslech u kolegů, jiné, jaké. Respondenti mohli zvolit více odpovědí (viz graf 9). Nejvíce pedagogické pracovníky lákají akreditované vzdělávací kurzy. Tuto moţnost volilo 60 respondentů. Pro samotné pracovníky, ale i vedení je však velice obtíţná orientace v kvalitě nabízených kurzů. Vzdělávání je ve většině případů finančně náročné, a to zejména pokud se jedná o renomované školící zařízení. Vzdělávací kurzy musí být vybírány s obezřetností, alby se nejednalo o neefektivní vynakládání finančních prostředků. Kaučink nadřízeným pracovníkem obdrţel celkem 42 hlasů od respondentů. Jak vyplynulo z pozorování, pedagogičtí pracovníci si velice váţí své přímé nadřízené ing. Sýbkové. Důvěra a respekt k nadřízenému je předpokladem pro kvalitní vedení. Profesionální rady a doporučení jsou vnímány v jiné rovině neţ od kohokoli jiného. Poslední moţnost, kterou mohli respondenti zvolit, byla náslech u kolegů. Pro tuto moţnost se rozhodlo 49 respondentů. Náslechy pomohou oběma stranám. Vzájemně si tak pracovníci mohou podávat zpětnou vazbu a zamýšlet se nad jiným přístupem k výuce.

71


GRAF 9:

Rozvoj osobních předpokladů

Zdroj: vlastní

Otázka 19 „Pomůţe Vám rozvoj pracovní předpokladů zkvalitnit Váš pracovní výkon?“ byla předposlední otázkou dotazníku. Cílem bylo zjistit názor pedagogických pracovníků na vztah mezi rozvojem osobních a pracovních předpokladů a mezi zlepšením pracovního výkonu. Odpovídali všichni respondenti. Uzavřená otázka poskytla odpovědi: určitě ano, ano, ne, určitě ne. Celkem 60 respondentů, to je 74 %, si myslí, ţe zlepšení pracovního výkonu předchází rozvoj osobních a pracovních předpokladů. Ostatní respondenti se domnívají, ţe rozvoj osobních a pracovních předpokladů nemá vliv na odvedený pracovní výkon.

Poslední otázka číslo 20 „Povaţujete za důleţité, aby po zhodnocení pracovního výkonu nadřízený společně s Vámi plánoval další rozvoj Vašich pracovních předpokladů?“ měla opět odhalit názor pedagogických pracovníků. Otázka byla poloţena opět uzavřenou formou s odpověďmi – ano, ne. Odpovědělo všech 82 respondentů a z toho 64 kladně a 18 záporně. Výsledek vypovídá o důvěře pedagogických pracovníků vůči přímé nadřízené ing. Sýbkové. 72


Zajímavostí je rozdělení odpovědí dle pohlaví. Z výsledků předchozích otázek je moţné sledovat jev, ţe muţi chtějí být téměř v kaţdé situaci samostatní a nestojí o podporu jiných osob. Tento jev se prokázal i na níţe uvedeném grafu 10. Pouze 5 ţen, to je 6%, vybralo odpověď ne, ale u muţů to bylo celých 13 respondentů, coţ činí 16 % z celkového počtu respondentů. GRAF 10:

Plánování rozvoje osobních předpokladů

Zdroj: vlastní

3.5 Vyhodnocení metodické části Cílem diplomové práce bylo zmapování systému hodnocení u dané organizace s cílem navrhnout efektivnější systém hodnocení s dopadem na odměňování a rozvoj pracovníků. Dále pak upozornit na hlavní problémy hodnocení a předloţit návrhy na jejich řešení. V návaznosti na cíl diplomové práce byly stanoveny pracovní hypotézy. Potvrzení či vyvrácení pracovních hypotéz je provedeno na základě písemného dotazníku. Dotazník byl vypracován za účelem zjištění postojů pedagogických pracovníků v oblastech hodnocení pracovního výkonu, odměňování a osobního rozvoje. Výsledky dotazníkového šetření byly

73


rozšířeny

o

informace

z analýzy

interních

dokumentů,

zúčastněného

pozorování

a v neposlední řadě z nestandardizovaného rozhovoru. Rozhovory s vedením SOŠ a SOU Písek, analýza dokumentů a pozorování ukázaly, ţe na SOŠ a SOU Písek není vyuţíván formální hodnotící systém pracovníků. Hodnocení pracovníků provádí na základě pozorování jejich přímá nadřízená ing. Sýbková. Toto nestandardizované hodnocení postrádá jasně vymezené oblasti hodnocení a k nim vydefinovaná příslušná hodnotící kritéria. Z rozhovorů s vedením SOŠ a SOU Písek vyplynulo, ţe není zaveden formální hodnotící systém pracovníků, nejsou vymezeny oblasti hodnocení a k nim vydefinována příslušná hodnotící kritéria. Rozvoj pedagogických pracovníků probíhá druhým rokem na základě DVPP. Pedagogičtí pracovníci do formulářů DVPP zaznamenávají kurzy absolvované během školního roku. DVPP slouţí také jako plán vzdělávání. Pedagogický pracovník do formuláře DVPP napíše kurzy či školení, které by chtěl absolvovat v návaznosti na své pracovní potřeby. Vedení by se mělo pokusit zajistit a profinancovat potřebné formy vzdělávání. Vzhledem k finančním moţnostem ve školství se vzdělávání dostává do pozadí a školou jsou obvykle vyuţívány levnější varianty vzdělávacích kurzů. Odměňování na SOŠ a SOU Písek se nijak nevymyká z obvyklého systému na jiných školách. Řídí se pochopitelně zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, který je povaţován za stěţejní dokument, dále nařízením vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě v platném znění a nařízením vlády č. 222/2010 Sb., kterým se stanoví katalog prací ve veřejných sluţbách a správě. Plat pedagogických pracovníků je sloţen z pevné a pohyblivé sloţky. Pevná sloţka platu je stanovena platovým výměrem. Platový výměr není stálý po celou dobu pracovního poměru. Mění se v závislosti na počtu odpracovaných let a vykonávaných funkcích. Některé pohyblivé sloţky platu jsou uvedeny v platovém výměru. Jedná se o ty sloţky, které se během školního roku nemění, např. příplatky za třídnictví, vedení odborné komise, protidrogový koordinátor aj. Součástí platu jsou samozřejmě i ostatní pohyblivé poloţky, které ovšem nejsou uvedeny v platovém výměru, neboť jsou vypláceny na základě odvedeného pracovního výkonu během jednoho mzdového zúčtovacího období tj. jednoho měsíce. Jedná se např. o odučené přesčasové hodiny, o pracovní pohotovost, o splnění zvlášť významného pracovního úkolu aj. Výši pohyblivé sloţky platu stanovuje ředitel na základě podkladů od zástupkyně ing. Sýbkové. 74


Rozhovory s vedením, analýza dokumentů a pozorování byly odrazovým můstkem pro vytvoření dotazníků pro pedagogické pracovníky. Celá pedagogická práce by měla být provázená hodnocením, odměňováním a rozvojem pracovníků, a proto je důleţité znát jejich postoj, aby mohly tyto personální činnosti být efektivně prováděny. Dotazník byl sestaven s ohledem na stanovené hypotézy, které navazovaly na cíl diplomové práce.

Hypotéza 1: Pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU Písek považují hodnocení svého pracovního výkonu za užitečné pro další profesní rozvoj. Výsledky dotazníkového šetření prokázaly, ţe 89 % pedagogických pracovníků povaţuje hodnocení za uţitečné. Někteří pedagogičtí pracovníci se během svého profesního uplatnění nesetkali s hodnocením. Toto tvrzení můţeme povaţovat za velice zajímavé. Na SOŠ a SOU Písek existuje jakýsi nestandardizovaný systém hodnocení, ale určitá část pedagogů ho jako systém hodnocení nevnímá. Dotazníkem tak bylo prokázáno, ţe určitá skupina učitelů neví, ţe jsou hodnoceni a na víc v jakých oblastech. Nebo ví, ţe jsou hodnoceni, ale nepovaţují hodnocení za reprezentativní. To znamená, ţe nemohou pracovat na případném odstranění svých slabých stránek. Hodnocení podle dotazovaných by mělo probíhat minimálně 1x za školní rok či pololetí. Cíl hodnocení pedagogičtí pracovníci spatřují v reflexi odvedeného pracovního výkonu a povaţují ho za podklad pro odměňování a případný rozvoj osobních předpokladů. Hodnocení je příleţitostí k odhalení slabých stránek a hledání způsobů jejich odstranění. Tuto hypotézu lze pokládat za potvrzenou.

Hypotéza 2: Za nejdůležitější kritérium pro hodnocení pracovního výkonu pokládají pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU Písek studijní výsledky svých žáků. Nejdůleţitějším kritériem dle 100 % pedagogických pracovníků jsou studijní výsledky ţáků, dále pak aktivní zapojování ţáků během vyučovací hodiny a v neposlední řadě zvýšená spolupráce mezi pedagogy v rámci předmětových komisí. Studijní výsledky ţáků jsou sice povaţovány za nejdůleţitější, ale statistiky prospěchu tomu bohuţel neodpovídají. Prospěch se neustále zhoršuje, ale pracovní výkony pedagogických pracovníků musejí být o to více kvalitnější, a to zejména ve zvolených formách výuky. Tato asymetrie je zapříčiněna změnou

75


struktury vzdělávaných ţáků. Přes tento paradox můžeme považovat hypotézu za potvrzenou.

Hypotéza 3: Pedagogickým pracovníkům SOŠ a SOU Písek nejvíce vyhovuje metoda sebehodnocení. Pedagogičtí pracovníci povaţují za nejefektivnější metodu hodnocení hodnotící pohovor. Hodnotící pohovor zvolilo jako nejdůleţitější 59 pedagogů, to je 72 %. Pracovníci získávají okamţitou zpětnou vazbu a případné nedostatky mohou ihned konzultovat s nadřízeným. Stejnou výhodu hodnotící pohovor poskytuje v oblasti osobního rozvoje. Metoda sebehodnocení představovala pro pedagogické pracovníky druhou přijatelnou metodu hodnocení. Pracovníci se se sebehodnocením setkávají v rámci autoevaluace školy. Do autoevaluace jsou však zapojeni pouze vybraní pedagogové. Někteří učitelé se se sebehodnocením v rámci působení na SOŠ a SOU Písek nesetkali. Třetí metodou, která by pedagogickým pracovníkům nejvíce vyhovovala, je metoda MBO. Bylo by vhodné tyto tři výše zmíněné metody zkombinovat a vytvořit tak systém hodnocení „šitý na míru“ pro pedagogické pracovníky SOŠ a SOU Písek. Skutečnosti zjištěné při hodnocení pracovníků by měly být podnětem k zamyšlení nad novými cestami, jak pracovní výkon vylepšit nebo, v opačném případě, jakým způsobem pracovníka ocenit. Na základě souhrnných informací můţeme konstatovat, ţe tato hypotéza byla pouze částečně potvrzena.

Hypotéza 4: Pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU Písek upřednostňují finanční odměnu před jinými formami oceňování. Na základě dotazníkového šetření byl vysledován nijak nepřekvapující trend. Celých 99 % pracovníků dává přednost finanční odměně, která je pro ně významným motivem ke zvýšené pracovní činnosti. Zároveň pedagogičtí pracovníci uznávají i nefinanční ocenění a to zejména ve formě úhrady vzdělávacího kurzu či pochvaly před pedagogickým sborem. Nefinanční ocenění poskytuje pedagogickým pracovníkům určitý druh zpětné vazby, ţe dobře odvádí svůj pracovní výkon. Nefinanční ocenění je vnímáno především jako motivace, uznání

76


a ujištění o dobře odvedené práci. Hypotézu lze dle výše uvedených údajů považovat za potvrzenou. Hypotéza 5: Rozvoj pracovních předpokladů pomůže pracovníkům SOŠ a SOU Písek zkvalitnit jejich pracovní výkon. Výzkum prokázal, ţe většina pedagogických pracovníků (74 %) povaţuje rozvoj pracovních předpokladů za cestu ke zkvalitnění pracovního výkonu. Rozvoj pracovních předpokladů by se měl uskutečňovat zejména prostřednictvím akreditovaných kurzů, kaučinku či náslechů kolegů. Náslechy kolegů a kaučink, přináší pro pedagogické pracovníky nové prvky ve vyučování. Dotazníkové šetření dále prokázalo, ţe by si pedagogičtí pracovníci přáli plánovat svůj osobní rozvoj v rámci hodnocení s přímým nadřízeným. I tuto hypotézu lze považovala potvrzenou.

A jak se vlastně projeví hodnocení, odměňování a rozvoj pracovníků na celkovém úspěchu organizace SOŠ a SOU Písek? Školství se potýká s nemilým trendem přidělování finančních prostředků na ţáka (potaţmo na třídu). Jedním z cílů vedení je tedy přilákat co nejvíce ţáků ke studiu učňovských oborů. Trend nízké porodnosti zanechal stopy i na školách ve formě prázdných lavic. Přimět potenciální ţáky ke studiu můţe několik předpokladů: studijní obor zaštítěný kvalitně odváděnou

prací

pedagogických

pracovníků,

navazující

studium,

stipendijní

řád

či uplatnitelnost absolventů jednotlivých oborů na trhu práce. Kvalita odváděné práce je přímo závislá právě na personálních činnostech hodnocení, odměňování a rozvoji pracovníků, které jsou předpokladem úspěchu celé organizace.

3.6 Návrhy a doporučení Komplexní výzkum prokázal, ţe by vedení SOS a SOU Písek mělo věnovat pozornost sledovaným oblastem personálních činností tj. hodnocení, odměňování a rozvoj pracovníků. Zejména v oblasti hodnocení se ukázaly zásadní slabiny, které je důleţité odstranit. Hodnocení pracovního výkonu by se mělo projevit i v dalších personálních oblastech. V nastaveném systému odměňování, který je navázán na zákony, vládní nařízení či interní 77


směrnice, je těţké zavést nové prvky. Nicméně v rámci odměn by měl být vybudován jistý řád. Poslední sledovanou personální činností byl rozvoj pracovníků. SOŠ a SOU Písek vyuţívá funkční systém osobního rozvoje, přesto by bylo ţádoucí zrevidovat smysluplnost při vyuţívání tohoto systému.

3.6.1

Zavedení funkčního systému hodnocení

Na základě zjištěných skutečností doporučuji nastavení funkčního hodnotícího systému. Klíčovým momentem před zavedením zcela nového prvku na SOŠ a SOU Písek je seznámení s účelem a cíli hodnocení na stranách hodnotitele, ale i hodnocených. Systém hodnocení nesmí být pro hodnotitele pouhou administrativní zátěţí a pro hodnocené stresovou situací zaměřenou pouze na hledání nedostatků. Efektivnosti bude dosaţeno v případě, ţe obě strany přijmou systém hodnocení jako nástroj pro zkvalitnění pracovních výkonů. Zjištění nedostatků pracovního výkonu dává prostor ke hledání cest ke zlepšení. Kvalitně odváděné pracovní výkony zjištěné hodnocením mohou slouţit jako příklad dobré praxe, který můţe být přenesen do výkonu ostatních pracovníků. Dále doporučuji systém hodnocení zformalizovat nebo-li nastavit pravidla hodnocení, v nichţ se budou hodnocení pracovníci snadno orientovat. Jedná se o nastavení pravidel v četnosti hodnocení během určitého období. Zde doporučuji hodnocení provádět dvakrát za rok, a to na začátku školního roku a v pololetí, protoţe závěr školního roku je spojen s maturitními a závěrečnými zkouškami a v neposlední řadě i postupem ţáků do vyššího ročníku. Pokud by se k hodnocení přistoupilo jiţ v pololetí, mohlo by se předejít případným potíţím v závěru roku (např. neprospěchy ţáků, nedostatečná příprava ţáků na maturitní a závěrečné zkoušky aj.), které často nesouvisí s kvalitou práce pedagogů, ale s osobností jednotlivých problémových ţáků. Formalizace hodnotícího systému je postavena na vymezení oblastí hodnocení včetně stanovení hodnotících kritérií. Práce učitelů se skládá z přímé a nepřímé pedagogické činnosti. To jsou oblasti, které musí být hodnoceny, ale i vzájemně provázány. Kritéria pro hodnocení činnosti učitele lze stanovit mnoha způsoby. Jednu z moţností představuje převzetí jiţ hotových kritérií z vhodné pedagogické studie, odborné publikace či přímo kritérií stanovených odborem školství, MŠMT případně Českou školní inspekcí. Výhodou převzatých 78


kritérií je, ţe ze začátku ušetří čas a úsilí všech pracovníků školy. Druhou z moţností je svolání porady učitelů SOŠ a SOU Písek, kde si pedagogové společně s vedením, kterých se konečně hodnocení týká, sami vytvoří svůj soubor kritérií, která povaţují za podstatná. Vypracování vlastních kritérií je jistě náročnější, při jeho uplatnění je však pravděpodobné, ţe učitelé přijmou kritéria, která si sami stanovili, za svá, budou se k nim hlásit a vyvinou větší úsilí pro jejich naplnění. Soubor navrţených kritérií pro přímou a nepřímou pedagogickou činnost je součástí přílohy 7 této práce. Rozumným kompromisem v případě SOŠ a SOU Písek je vzít jako východisko jiţ stanovená a obecně uznávaná kritéria a za účasti všech učitelů je upravit a přizpůsobit podmínkám a speciálním potřebám školy. Jedno z doporučení je zaměřeno na seznámení s fungováním systému hodnocení. Kaţdý pracovník by měl vědět, jakým způsobem hodnocení probíhá. Proto je vhodné upozornit na systém hodnocení při pedagogických radách (konají se jednou za čtvrtletí). Tím budou informováni všichni pracovníci a nestane se tak, ţe by nikdo o systému hodnocení nevěděl. Informace o systému hodnocení by dále měly být zpřístupněny kaţdému hodnocenému pracovníkovi. SOŠ a SOU Písek vyuţívá k předávání informací nástěnky ve sborovně a počítačovou sít, kde na disku „S“ jsou uloţeny veškeré informace týkajících pedagogické činnosti. Proto by bylo vhodné právě na tato dvě místa vloţit informace k hodnocení. Sebehodnocení doporučuji jako vstupní část celého hodnotícího procesu. Sebehodnocení poskytuje řadu přínosů pro učitele samého, ale i pro toho, kdo hodnotí. Důvodů pro zavedení sebehodnocení je mnoho. Můţe pomoci v tom, aby se hodnocení stalo skutečně dvousměrným procesem, zejména při diskusi o učitelově výkonu, jeho cílech, prioritách a o potřebách rozvoje, o tom, co potřebuje ke svému rozvoji. Pomáhá učiteli, aby si sám vyjasnil své představy a priority. Podpoří učitele, aby začal pravidelně přemýšlet o své práci, aby reflektoval svou práci a svůj postup. Vede k většímu nasazení učitele, k dosaţení dohodnutých cílů. Je zdrojem řešení problémů, které učiteli brání v tom, aby pracoval efektivně. Sebehodnocení nesmí být v ţádném případě pojato jako formalita. Nalezení času pro přemýšlení o svých úspěších a neúspěších, o svých silných a slabých stránkách je potřeba podporovat jako normální součást kaţdodenního profesionálního úsilí. Sebehodnocení by mělo vyuţívat formulář, který si sám za sebe pedagogický pracovník vyplní. Hodnotitel můţe autoevaluační formulář vyplnit také ze svého pohledu a při hodnotícím rozhovoru dojde ke konfrontaci obou postojů. 79


Další doporučení se týká zavedení hodnotícího pohovoru. Měl by probíhat jednou za pololetí. Před zavedením hodnotících rozhovorů musí vedení SOŠ a SOU Písek předem stanovit závazná pravidla vedení hodnotícího rozhovoru tj. termín hodnocení, hodnotitele, způsob záznamu hodnocení, dopad na pracovní kariéru a samozřejmě kritéria. Jako stěţejní zásady hodnotících rozhovorů můţeme jmenovat např.: 

téma rozhovoru se týká výhradně práce vykonané pedagogickým pracovníkem;



rozhovor by měl probíhat formou diskuse;



hodnocená kritéria vychází z náplně práce;



rozhovor je postaven na kladení otevřených otázek a aktivním naslouchání;



hodnocení by mělo být objektivní a spravedlivé;



cílem rozhovoru je nalezení cest ke zkvalitnění pracovního výkonu;



neopomenout vyzdvihnout dobré pracovní výsledky;



aj.

Aby byla dosaţena efektivita vedení hodnotícího rozhovoru, musí se při hodnocení postupovat ve třech základních fázích, tj. příprava na hodnotící rozhovor, realizace hodnotícího rozhovoru, závěry a přijatá opatření. Před samotným spuštěním systému hodnocení pomocí rozhovorů bych doporučila proškolení hodnotitele minimálně v oblastech komunikace a koučování. Výzkum prokázal, ţe pedagogičtí pracovníci by uvítali častější hospitační činnost. Proto doporučuji sestavit plán hospitací na kaţdý školní rok tak, aby minimálně 1x za pololetí proběhla hospitace ve výuce kaţdého pedagogického pracovníka. Cílem hospitace, tak jak by si ji měl stanovit ředitel školy, je pomoci učiteli v jeho profesionálním vývoji a v plánování další kariéry. Znamená to zejména sledovat výsledky práce učitelů, rozpoznat jejich pokroky a pomoci jim najít cesty k zdokonalování svých dovedností a výkonů. Pomoci učitelům, kteří mají problémy s výkonem povolání, vhodným poradenstvím, vedením a vzděláváním. Prostřednictvím hospitace vytvořit podklady pro další vzdělávání pedagogických pracovníků školy. 80


3.6.2

Restrukturalizace financí určených na platy pedagogických pracovníků

V oblasti odměňování by shledán nedostatek v rozdělování odměn v návaznosti na hodnocení. Tento systém je pro pedagogické pracovníky neprůhledný a neposkytuje ţádnou zpětnou vazbu na pracovní výkon. SOŠ a SOU Písek nemá stanovena ţádná pravidla pro rozdělování odměn, coţ můţe působit demotivačně. Proto doporučuji propojení systému odměňování a hodnocení a celkovou restrukturalizaci sloţek platových prostředků. Pedagogické pracovníky je třeba seznámit s principem rozdělování odměn tak, aby byla zvýšena jejich motivace k práci. Nově nastavený systém odměňování by měl zajistit jednoduchost, spravedlivost a přehlednost. Zprůhlednění systému odměňování by se mělo odrazit na odváděných pracovních výkonech a následně na pozitivním hodnocení pedagogických pracovníků. Měl by podávat zpětnou vazbu na hodnocení pracovního výkonu. Výsledným efektem pak bude úspěšné postavení celé organizace navenek. Platy budou pochopitelně i nadále rozděleny do dvou základních sloţek. První pevná sloţka platu nedozná ţádných změn, neboť pevná sloţka platu je stanovena dle platových tříd a stupnic platových tarifů, které jsou pro zaměstnavatele závazné. Druhá pohyblivá sloţka platu je závislá na odvedeném výkonu jako např. přesčasové hodiny, pracovní pohotovost, mimořádná pracovní činnost atd. Pohyblivé sloţky platu, které upravuje zákoník práce, zůstávají opět neměnné. Restrukturalizace systému odměňování se tedy dotkne pouze pohyblivých – pobídkových sloţek platu, to znamená odměn a osobního ohodnocení, jejichţ rozdělování má zcela ve své kompetenci ředitel SOŠ a SOU Písek. Celkové finanční prostředky školy je moţné rozdělit do dvou základních toků. Prvním, zcela zásadním z nich je tok peněţních prostředků od zřizovatele, kterým je Krajský úřad Jihočeského kraje. Krajský úřad přiděluje finance dle stanoveného normativu na přepočtený počet ţáků ve třídě. Poskytuje tak finance na konkrétní činnosti např. provozní náklady, platy, vzdělávání pedagogických pracovníků, soutěţe či laboratorní práce. Ředitel SOŠ a SOU Písek předkládá na Krajský úřad plánovaný rozpočet včetně počtu ţáků a pedagogů. Krajský úřad rozpočet můţe či nemusí zcela schválit. Při neschválení plánovaného rozpočtu dochází k tzv. dohadovacímu řízení, kde ředitelé škol obhajují výši a strukturu svých navrhovaných rozpočtů. Právě v těchto dohadovacích řízeních dochází k boji zejména o finanční prostředky na pohyblivé sloţky platů učitelů. Druhým z finančních toků jsou příjmy z odváděných výkonů ţáků v rámci praktického vyučování. Rozdělení těchto finančních prostředků zcela 81


závisí na rozhodnutí ředitele školy. I tyto finance jsou na SOŠ a SOU Písek vyuţívány jako zdroj na výplatu odměn nejenom pedagogických pracovníků. Ředitel SOŠ a SOU Písek tak kaţdý měsíc rozděluje určitý obnos financí na pobídkové sloţky platu. Odměny i osobní ohodnocení by měla, tak jako doposud, navrhovat zástupkyně ředitele ing. Sýbková, protoţe je přímou nadřízenou pedagogických pracovníků a měla by mít přehled o jejich pracovních výkonech. Předloţený návrh na restrukturalizaci v rámci financování platů učitelů zní: 

jednou za půl roku přehodnotit odvedený pracovní výkon a stanovit výši osobního ohodnocení na dobu šesti měsíců, tedy jedno pololetí;



měsíčně sledovat a zaznamenávat mimořádné pracovní výkony a na základě zjištěných skutečností přidělovat odměny;



jednou za školní rok poskytnout nefinanční odměnu těm učitelů, kteří odvádějí nejkvalitnější výkony.

3.6.2.1 Měsíční odměňování Aby byly odměny spravedlivě rozděleny a působily motivačně, musí být odměny navázány na hodnocení. Při přidělování odměn doporučuji pouţít metodu bodování hodnotících kritérií pracovního výkonu. Obdobím stanoveným pro hodnocení je jeden kalendářní měsíc. Přímý nadřízení by měl vést průběţné záznamy o mimořádných pracovních výkonech pedagogických pracovníků v jednotlivých měsících. Jakýkoli mimořádný pracovní výkon musí být zaznamenán, aby nedocházelo k demotivaci. Výčet mimořádných pracovních výkonů je předem určen. Sestavuje se na základě historie odvedených mimořádných pracovních výkonů. Příklady mimořádných pracovních výkonů jsou uvedeny v tabulce 9. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o příklad mimořádných činností, nejsou zde uvedeny veškeré moţnosti, které mohou během školního roku nastat.

82


Tabulka 9:

Příklady mimořádných pracovních výkonů

Mimořádné výkony

Body

Mimořádné výkony

Body

Zajištění maturitních a závěrečných zkoušek

6

Tvorba zadání praktických maturitních zkoušek

9

Účast na maturitních či závěrečných zkouškách

8

Účast na tvorbě jednotného zadání závěrečných zkoušek

4

Organizace soutěţí, sportovních či vzdělávacích akcích

11

Tvorba školních vzdělávacích programů

12

Účast na soutěţích či sportovních akcích

8

Podíl na organizaci na dnu otevřených dveří

4

Příprava ţáků na soutěţe (školní, regionální, mezinárodní)

9

Příspěvky na webové stránky školy či tisku

5

Organizace zájezdů ţáků, sportovních výcviků

9

Převzetí role a konzultace zavádějícího pedagoga

4

2

Zástup v třídnictví, při maturitách či závěrečných zkouškách

9

Pořádání poznávacích jednodenních výletů pro ţáky Zdroj: vlastní

Během sledovaného období přímý nadřízený zaznamenává plnění pracovního výkonu, tak aby záznam byl přehledný a mohl se vyuţít pro přidělování mimořádných nefinančních odměn (viz kapitola 3.6.2.3). Jednotlivým pracovním výkonům jsou přiděleny body, které vyjadřují jejich pracovní náročnost. Doporučuji celkový počet bodů 100 rozdělit mezi jednotlivé mimořádné pracovní výkony a stanovit si maximální výši odměny na jednoho pracovníka, coţ bude činit 100 %. Na konci sledovaného měsíčního období přímý nadřízený sečte celkový počet přidělených bodů u jednotlivých pracovníků a vypočte výši odměny. Dále doporučuji, aby výčet svých mimořádných pracovních výkonů viděli a podepsali vyučující, coţ zajistí spravedlivost při rozdělování odměn (viz tabulka 10 Odvedené mimořádné pracovní výkony).

83


Tabulka 10:

Odvedené mimořádné pracovní výkony

Sledované období: Datum

Mimořádný pracovní výkon

Body

Jméno a příjmení

Body celkem

Podpis pracovníka

Zdroj: vlastní

3.6.2.2 Osobní ohodnocení I v přidělování finančních prostředků na sloţku osobního ohodnocení doporučuji vyuţít přiřazování bodů vykonaným pracovním činnostem. Struktura přidělování bodů za odvedené výkony je stejná jako v kapitole 3.6.2.1. Hodnoceným obdobím je tentokrát pololetí. Jak je jiţ výše uvedeno, vedení SOŠ a SOU Písek ve spolupráci s pedagogickými pracovníky musí stanovit kritéria hodnocení pracovního výkonu. K jednotlivým kritériím budou přiřazeny body dle závaţnosti kritéria na celkovém pracovním výkonu. Doporučuji stanovit si celkový počet bodů na 100 a tyto body rozdělit mezi jednotlivá kritéria. Na úplném počátku doporučuji, aby všichni učitelé měli stejné osobní ohodnocení, čímţ bude zajištěno počáteční spravedlivé nastavení systému. Dále doporučuji stanovit si maximální finanční výši jednoho osobního ohodnocení, coţ činí 100 % osobního ohodnocení. Začátek školního roku (pro vyučující je to jiţ konec srpna) je zároveň vhodnou dobou pro stanovení pracovních cílů učitelem a nadřízeným. Dále nadřízený upozorní pedagogické pracovníky na všeobecná hodnotící kritéria, jejichţ plnění se odrazí na výši osobního ohodnocení. V průběhu hodnotícího období sleduje nadřízený pracovní výkony učitelů (formou hospitací, pozorování). Také sám pracovník sleduje naplňování svých předem stanovených cílů. Na konci hodnoceného období probíhá hodnotící pohovor, kde učitel prokazuje naplnění cílů a nadřízený upozorňuje na přednosti a nedostatky v jeho pracovním výkonu. Součet přidělených bodů k jednotlivým kritériím činí procentuální výši osobního ohodnocení. 84


Osobní příplatek není nárokovou sloţkou mzdy a o jeho přiznání a výši rozhoduje ředitel školy. Osobní příplatek můţe být sníţen nebo jeho poskytování zastaveno, pominou-li nebo se změní důvody, pro které byl přiznán, dále můţe být osobní příplatek sníţen nebo jeho poskytování zastaveno v případě sníţení kvality prováděné práce nebo v případě porušení obecně závazných právních předpisů.

3.6.2.3 Mimořádné odměny Dalším z návrhů je poskytování mimořádných odměn, které by ředitel SOŠ a SOU Písek poskytl jednou ročně na konci školního roku. Tato odměna by měla odráţet výborný celoroční pracovní výkon. Informace o celoročním výkonu je moţné zjistit na základě dokumentů z měsíčních či pololetních hodnocení. Odměna by měla připadnout pouze několika nejvýkonnějším učitelům. V odměně se skrývá zpětná vazba na přímou i nepřímou pedagogickou činnost či mimořádné pracovní výkony. Jedná se o finanční odměny ovšem s přesně určeným vyuţitím. Konkrétně jde o: 

příspěvek na rekreaci či zájezdy;



příspěvek na rehabilitaci;



příspěvek na kosmetické či kadeřnické sluţby;



příspěvek na vstupenky či permanentky do sportovních zařízení;



příspěvek na vstupenky či abonentky do divadel, kin a na koncerty.

Navrhuji, aby tyto odměny ve formě účelových příspěvků byly vypláceny z Fondu kulturních a sociálních potřeb. Tím nebudou zatíţeny finanční prostředky rozpočtu určené na platy pedagogických pracovníků. Škola vytváří na základě Vyhlášky MF ČR č. 114/2002 Sb., v platném znění Fond kulturních a sociálních potřeb (dále jen FKSP). FKSP slouţí v zařízení k uspokojování sociálních, kulturních a dalších potřeb zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků. Rozhodujícím zdrojem pro tvorbu FKSP je základní příděl, který činí 2% z ročního objemu nákladů zúčtovaných na platy a náhrady platů a odměny za pracovní

85


pohotovost. Dalšími příjmy fondu v zařízení jsou peněţní a jiné dary, náhrady škod a pojistná plnění za majetek pořízený z fondu

3.6.3

Doporučení v oblasti rozvoje pedagogických pracovníků

Poslední doporučení se týká rozvoje pedagogických pracovníků. SOŠ a SOU Písek má fungující systém vzdělávání a rozvoje tzv. DVPP. Systém vyuţívají všechna školská zařízení tohoto typu, coţ je povinné dle zákona č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a vyhlášky č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků. Lze ho povaţovat za neefektivně vyuţívaný. Učitelé by během roku měli absolvovat nějaký akreditovaný kurz. Vzhledem k finanční náročnosti některých akreditovaných kurzů jsou obvykle vyuţívány moţnosti bezplatných účastí na kurzech v rámci projektů. Mnohdy se jedná o kurzy, které nepokrývají potřebu učitele vzdělávat se v konkrétní potřebné oblasti. Proto navrhuji na základě hodnotící rozhovoru vybrat takové kurzy, které pokryjí potřebu rozvoje konkrétního pracovníka. V případě finančně náročnějších kurzů, které by si pedagogický pracovník přál absolvovat, můţe pracovní i osobní rozvoj být pouţitý zároveň jako nefinanční odměna. Pokud by učitel měl moţnost na základě svého pracovního přístupu získat moţnost účasti na jím upřednostňovaném kurzu, půjde jistě o efektivní vynakládání finančních prostředků. Zároveň je moţno předpokládat pozitivní dopad na další pracovní výkon tohoto pracovníka a tím i na celou organizaci.

86


Závěr Lidské zdroje hrají jednu z nejvýznamnějších rolí v organizaci. Mohou být povaţovány za konkurenční výhodu, coţ ve školství platí obzvlášť. Proto by vedení jakékoli organizace mělo věnovat personálním činnostem dostatečnou pozornost. Kvalita vedení personálních činností se odráţí na celkovém úspěchu organizace. V oblasti personálních prací se nejedná pouze o jednorázové pracovní činnosti. Celý systém musí být logicky promyšlený, sourodý a navíc by měl neustále a pruţně reagovat na ţivotní cyklus organizace. Diplomová práce byla zaměřena pouze na určitý výčet personálních činností. Cílem diplomové práce bylo zmapování systému hodnocení u dané organizace s cílem navrhnout efektivnější systém hodnocení s dopadem na odměňování a rozvoj pracovníků. Dále pak diplomová práce upozornila na hlavní problémy hodnocení, přičemţ součástí bylo předloţení návrhů na jejich řešení. Základní myšlenky vybraných personálních činností byly popsány v první teoretické části. Tato část vycházela z odborné literatury týkající se daného tématu. Teoretická část se stala východiskem pro vypracování praktické části. Ve druhé kapitole byly uvedeny pracovní hypotézy a metody. V souvislosti s cíli diplomové práce byly stanoveny pracovní hypotézy, které se týkaly oblastí hodnocení, odměňování a rozvoje pracovníků. Cílem těchto hypotéz bylo potvrdit, ţe jiţ výše zmiňované personální činnosti jsou významné pro zefektivnění pracovního výkonu. Potvrzení či vyvrácení hypotéz probíhalo formou dotazníkového šetření. Zkoumaným vzorkem byly pedagogičtí pracovníci SOŠ a SOU Písek. Při zpracování diplomové práce byly dále pouţity metody: nestandardizovaného rozhovoru, zúčastněného pozorování a analýzy interních dokumentů. Třetí kapitola diplomové práce byla zaměřena na samotný výzkum potřebný k vyhotovení analýzy současného stavu hodnocení, odměňování a rozvoji pedagogických pracovníků SOŠ a SOU Písek. V závěru této kapitoly došlo ke komparaci stanovených pracovních hypotéz se skutečností. Ve většině případů byly hypotézy potvrzeny. Pouze jedna hypotéza byla potvrzena částečně.

87


Na základě zjištěných výsledků z celkového výzkumu byla navrţena doporučení. Jednalo se zejména o tato doporučení: zavedení funkčního systému hodnocení, hodnocení by mělo probíhat 2x během školního roku, informovanost pracovníků o účelu hodnocení a o fungování systému hodnocení, stanovení oblastí hodnocení včetně hodnotících kritérií, vyuţívat metody sebehodnocení a hodnotícího pohovoru, zpracovat plán hospitací, důsledné proškolení hodnotitelů, propojení systému hodnocení se systémem odměňování a rozvoje, zefektivnit systém rozvoje pedagogických pracovníků. Diplomová práce byla předloţena vedení SOŠ a SOU Písek. V případě zavedení návrhů doporučení do pedagogické praxe v organizace SOŠ a SOU Písek by mohlo dojít k významnému zlepšení pracovních výkonů pedagogů, coţ by mělo pozitivní dopad na celou organizaci.

88


Seznam literatury

1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2. 2. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků: Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-2890-2. 3. BEDRNOVÁ E., NOVÝ I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha, Management Press, 2002. ISBN: 80-72610-64-3 4. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2312-6. 5. HORALÍKOVÁ, Marie. Personální řízení. 3. vydání. Praha: Credit, 1999. ISBN 80213-0562-2. 6. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1458-2. 7. HÜTTLOVÁ, Eva. Organizace práce a pracovní podmínky. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1994. ISBN 80-7079-688. 8. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7400-347-9. 9. KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publisching, 2010. ISBN 978-80-247-3. 10. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. 11. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-168-3. 12. KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. 1. vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-116-3.

89


13. KOUBEK, Josef.: ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. ISBN: 8086131-25-4. 14. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU,J.. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 1993. ISBN 80-85623-29-3. 15. PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnosti. Praha. Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2042-5. 16. SLAVÍČEK, Vlastimil, Řízení lidských zdrojů v podniku. 2. vydání. Plzeň: Západočeská univerzita, 1999. ISBN 80-7082-508. 17. STÝBLO, Jiří. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603-005-5. 18. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-247-2361-7. 19. WERTHER, W. B., DAVI, K.. Lidský faktor a personální management. 1. vydání. Zlín: Victoria Publishing, 1992. ISBN 80-85605-04.

90


Seznam zkratek BARS

Behaviorally Anchored Rating Scales

MBO

Management by Objectives

MŠMT

Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy

SOŠ a SOU Písek

Střední odborná škola a střední odborné učiliště Písek

DVPP

Další vzdělávání pedagogických pracovníků

ČŠI

Česká školní inspekce

SMART

Specifický, měřitelný, akceptovatelný, realizovatelný, termínovaný

FKSP

Fond kulturních a sociálních potřeb

91


Seznam obrázků

OBRÁZEK 1: VZTAH HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI ............. 9 OBRÁZEK 2: CYKLUS ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .............................................. 11 OBRÁZEK 3: TŘI OBLASTI HODNOCENÍ ......................................................................... 19

92


Seznam grafů

GRAF 1: UŢITEČNOST HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .................................. 59 GRAF 2: ZKUŠENOSTI S HODNOCENÍM ......................................................................... 60 GRAF 3: ČETNOST HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ......................................... 61 GRAF 4: ZÁVISLOST ČETNOSTI HODNOCENÍ NA PRACOVNÍM VÝKONU ............ 62 GRAF 5: ÚČEL HODNOCENÍ .............................................................................................. 63 GRAF 6: DOPAD HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ............................................. 64 GRAF 7: NÁSLEDKY HODNOCENÍ ................................................................................... 68 GRAF 8: FORMY NEFINANČNÍHO OCENĚNÍ ................................................................ 70 GRAF 9: ROZVOJ OSOBNÍCH PŘEDPOKLADŮ ............................................................. 72 GRAF 10: PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE OSOBNÍCH PŘEDPOKLADŮ................................... 73

93


Seznam tabulek

TABULKA 1: PŘEHLED KRITÉRIÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ........................................ 17 TABULKA 2: MATICE METOD HODNOCENÍ ................................................................... 22 TABULKA 3: SROVNÁNÍ METOD SMART A KARAT ..................................................... 25 TABULKA 4: VĚKOVÁ STRUKTURA PRACOVNÍKŮ SOŠ A SOU PÍSEK .................... 48 TABULKA 5: STRUKTURA POHLAVÍ PRACOVNÍKŮ SOŠ A SOU PÍSEK ................... 48 TABULKA 6: STRUKTURA VZDĚLÁNÍ PRACOVNÍKŮ SOŠ A SOU PÍSEK ................ 49 TABULKA 7: KRITÉRIA HODNOCENÍ ............................................................................... 66 TABULKA 8: METODY HODNOCENÍ ................................................................................ 67 TABULKA 9: PŘÍKLADY MIMOŘÁDNÝCH PRACOVNÍCH VÝKONŮ ........................ 83 TABULKA 10:ODVEDENÉ MIMOŘÁDNÉ PRACOVNÍ VÝKONY ................................. 84

94


Seznam příloh

Příloha 1:

Dotazník pro pedagogické pracovníky SOŠ a SOU Písek

Příloha 2:

Vnitřní platový předpis SOŠ a SOU Písek

Příloha 3:


Příloha 4:

Zařazení pedagogických pracovníků do tarifů SOŠ a SOU Písek

Příloha 5:

Plány DVPP SOŠ a SOU Písek

Příloha 6:

Osobní plán DVPP SOŠ a SOU Písek

95

Příloha 1

Příloha 1

Dotazník pro pedagogické pracovníky SOŠ a SOU Písek

Váţení kolegové, obracím se na Vás s prosbou o vyplnění dotazníku, který je podkladem pro vypracování mé diplomové práce. Vyplněný dotazník odevzdejte do sekretariátu pí. Berendové. Děkuji za Váš čas.

Pokyn pro vyplnění: Pokud není řečeno jinak, vyberte prosím jednu odpověď. 1. Jste: a. muţ b. ţena 2. Vaše nejvyšší dokončené vzdělání: a. vyučen/a b. střední c. úplné střední odborné d. vysokoškolské 3. Povaţujete hodnocení svého pracovního výkonu za uţitečné pro další profesní rozvoj? a. ano b. ne 4. Máte zkušenosti s hodnocením Vašeho pracovního výkonu? Pokud zaškrtnete moţnost „ano“, uveďte prosím, z jaké organizace či organizací. a. ano, v těchto organizacích:……………………………………………… b. ne 5. Jak často by měl být podle Vašeho názoru pracovní výkon hodnocen? a. 1x za školní rok b. 1x za pololetí c. 1x za čtvrtletí d. jiné, jaké………………………….. 6. Domníváte se, ţe čím bude hodnocení častější, tím lepší bude Váš dlouhodobý pracovní výkon? List č. 1

Příloha 1 a. b. c. d.

určitě ano ano spíše ne určitě ne

7. Kdo by se měl především podílet na hodnocení Vašeho pracovního výkonu? a. přímý nadřízený b. metodická komise c. já sám d. další osoby - kdo………………………………. 8. Co pokládáte za hlavní účel hodnocení pracovního výkonu? a. vlastní hodnocení pracovního výkonu b. vytvoření podkladu pro odměňování c. získání podkladů pro plánování dalšího vzdělávání a osobního růstu pro následující období d. další skutečnosti - jaké ………………………………………………….. 9. Do jakých oblastí by se mělo promítnout hodnocení Vašeho pracovního výkonu? Můţete zatrhnout více moţností. a. výše platu b. udrţení si pracovního místa c. plánování osobního rozvoje d. úprava funkčního a platového zařazení e. jiné, jaké.…………………………………. 10. Jaké kritérium pro hodnocení svého pracovního výkonu pokládáte za nejdůleţitější? Zatrhněte prosím tři kritéria a na prázdnou linku vedle uveďte jejich pořadí od 1 do 3 (1 = nejdůleţitější). a. b. c. d. e. f. g. h. i.

studijní výsledky ţáků……………... dodrţování pracovní doby…………. dodrţování doby dozorů…………… aktivní zapojování ţáků při hodině ………….. zapojování ţáků do soutěţí………… spolupráce mezi pedagogy v rámci předmětových komisí…………. jiné, jaké…………………………… jiné, jaké…………………………… jiné,jaké…………………………….

List č. 2

Příloha 1 11. Která z následujících metod hodnocení pracovního výkonu Vám nejvíce vyhovuje? Prosím seřaďte uvedené metody v posledním prázdném sloupci od 1 do 7 (1 = nejvíce vyhovující). a.

metoda sebehodnocení – dotazník, v němţ pracovník hodnotí své úspěchy a neúspěchy, analyzuje své pracovní chování, je podkladem pro hodnotící pohovor

b.

hodnotící pohovor

c.

hodnotící stupnice – vedení stanoví kritéria hodnocení, hodnotitel přiřadí jednotlivým kritériím body bez moţnosti vyjádření hodnoceného

d.

pracovní posudek – hodnotitel písemně hodnotí pracovníka, který nemá moţnost se vyjádřit k posudku

e.

metoda MBO – pracovník si stanovuje písemně cíle a postup jejich dosaţení a po stanovené době hodnotí úspěšnost s hodnotitelem

f.

hodnotící dotazník (check list) – dotazník obsahující verbální vzory jednotlivých stupňů hodnocení, z nichţ vybere pracovník odpovídající variantu a stejným způsobem posuzuje pracovníka hodnotitel

g.

hospitace

12. Chcete, aby s Vámi Váš přímý nadřízený o Vašem pracovním výkonu diskutoval, například v rámci hodnotícího pohovoru? a. ano b. ne 13. Co by měl nadřízený učinit v případě negativního hodnocení Vašeho pracovního výkonu nejdříve? a. přistoupit k potrestání (např. odebrání osobního ohodnocení) b. hledat s Vámi cesty ke zlepšení pracovního výkonu c. jiné, jaké ……………………………………… 14. Jakou formu oceňování upřednostňujete? a. finanční b. nefinanční List č. 3

Příloha 1

15. Motivuje Vás moţnost získání finanční odměny k vyššímu pracovnímu výkonu? a. ano b. ne 16. Která z následujících forem nefinančního ocenění je pro Vás nejpřijatelnější? a. pochvala před pedagogickým sborem b. věcný dar c. zaplacení vzdělávacího kurzu d. jiné, jaké …………………………… 17. Povaţujete nefinanční odměnu za důleţitou součást systému hodnocení pedagogických pracovníků? Uveďte prosím v odpovědi, proč zaškrtáváte zvolenou moţnost. a. ano, protoţe……………………………………………………………… ………………………………………………………………………… b. ne, protoţe……………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 18. Co povaţujete za rozvoj Vašich pracovních předpokladů? Můţete zatrhnout více odpovědí. a. účast na akreditovaných vzdělávacích kurzech b. kaučink nadřízeným c. náslechy u kolegů d. jiné, jaké ………………………………………. e. jiné, jaké……………………………………….. 19. Pomůţe Vám rozvoj pracovních předpokladů zkvalitnit Váš pracovní výkon? a. určitě ano b. ano c. spíše ne d. určitě ne 20. Povaţujete za důleţité, aby po zhodnocení pracovního výkonu nadřízený společně s Vámi plánoval další rozvoj Vašich pracovních předpokladů? a. ano b. ne

List č. 4

Příloha 2

Příloha 2

Vnitřní platový předpis SOŠ a SOU Písek

Vnitřní platový předpis Č.j.:

SOU-PI 0159/2012

Spisový znak:

Účinnost od: 1.2.2012 Skartační znak:

Změny:

OBSAH:

1) ZÁKONNÉ PŘEDPISY A DALŠÍCH DOKUMENTY, DLE KTERÝCH JE V ORGANIZACI REALIZOVÁN TENTO VNITŘNÍ PLATOVÝ PŘEDPIS ............................................................... 1 2) OBECNÁ USTANOVENÍ ............................................................................................................... 2 3) PRAVIDLA PRO URČENÍ PLATOVÉHO TARIFU ZAMĚSTNANCŮ V ORGANIZACI ..... 2 4) PRAVIDLA PRO PŘIZNÁNÍ OSOBNÍHO PŘÍPLATKU ......................................................... 3 5) PRAVIDLA PRO PŘIZNÁNÍ PŘÍPLATKU ZA VEDENÍ ......................................................... 3 6) OSTATNÍ PŘÍPLATKY V ORGANIZACI ................................................................................... 4 7) ODMĚNY.......................................................................................................................................... 6 8) PLAT PŘI VÝKONU JINÉ PRÁCE ............................................................................................... 6 9) PLAT A NÁHRADNÍ VOLNO ZA PRÁCI PŘESČAS ................................................................ 6 10) PLAT A NÁHRADNÍ VOLNO ZA PRÁCI VE SVÁTEK ......................................................... 7 11) SAMOSTUDIUM .......................................................................................................................... 7 12) DALŠÍ PLAT ................................................................................................................................. 7 13) ZÁVĚREČNÁ USTANOVENÍ ..................................................................................................... 7 14) PŘÍLOHY....................................................................................................................................... 7

1) Zákonné předpisy a další dokumenty, dle kterých je v organizaci realizován tento vnitřní platový předpis Tato směrnice je v SOŠ a SOU Písek sepisována dle platných zákonů a předpisů. Hlavním zákonem, dle kterého je postupováno, je Zákoník práce, dále pak zákon o pedagogických pracovnících, nařízení

List č. 1

Příloha 2 vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, nařízení vlády o minimální mzdě a vymezení ztíţení pracovního prostředí a dalších souvisejících předpisů v platném znění.

2) Obecná ustanovení Vnitřní platový předpis je podkladem pro poskytování platu – odměny za vykonanou práci jednotlivých zaměstnanců ve prospěch organizace a dále za pracovní pohotovost a případné náhrady mzdy. Zaměstnavatel je povinen ve svém platovém předpisu správně aplikovat zákonná ustanovení o odměňování zaměstnanců ve „státní“ sféře na konkrétní podmínky organizace. Se zaměstnancem nemohou být sjednána práva niţší nebo vyšší, neţ je právo stanovené Zákoníkem práce, kol. smlouvou, vnitřním plat. předpisem jako nejméně či nejvíce přípustné. Pokud není aplikace zákonných ustanovení v souladu s obecně platnými předpisy, je v těchto pasáţích vnitřní platový předpis neplatný. Zaměstnavatel se zavazuje vést a průběţně aktualizovat následující podklady nezbytné pro naplňování tohoto předpisu : schéma organizační struktury, popisy práce (pracovní náplně) jednotlivých pracovníků.

3) Pravidla pro určení platového tarifu zaměstnanců v organizaci a) Zaměstnanec je zařazen podle druhového vymezení prací v prac. smlouvě a v jeho mezích do platové třídy, ve které je v katalogu prací (dle NV 469/02 Sb.) zařazena nejnáročnější práce, jejíţ výkon organizace na zaměstnanci poţaduje (dle § 123 ZP). Do této třídy můţe být zaměstnanec bez dalšího zařazen, pokud zaměstnanec pro výkon práce zařazené v této platové třídě splňuje kvalifikační předpoklady a případné další poţadavky. Kvalifikační předpoklady (tj. potřebné vzdělání) pro zařazení zaměstnance do příslušné třídy jsou stanoveny v NV č. 564/06 Sb. v § 2. Obdobně je vedoucí zaměstnanec zařazen do platové třídy podle nejnáročnějších prací, které řídí či sám vykonává. Výjimka u zaměstnanců, kteří nesplňují potřebné vzdělání pro zařazení zaměstnance do příslušné platové třídy, je učiněna v případě: - výkonu prací převáţně manuálního charakteru, při kterém je zaměstnanec zařazen nejvýše do osmé platové třídy. Zde je stanoven jako postačující poţadavek středního vzdělání či středního vzdělání s výučním listem v poţadovaném oboru namísto kvalifikačního předpokladu vzdělání s maturitní zkouškou v oboru, který zaměstnavatel pokládá za odpovídající pro výkon poţadované práce - výkonu prací závislých převáţně na míře talentu nebo na fyzické zdatnosti, dále u jednoduchých obsluţných či rutinních prací - pokud zvláštní právní předpis vyţaduje pro určité práce niţší vzdělání či jiný kvalif. předpoklad - zaměstnanec starší 50 let dlouhodobou činností prokázal schopnost výkonu poţadované práce - zaměstnanec zahájil studium doplňující potřebné vzdělání, ve kterém řádně pokračuje - na dobu nejvýše čtyř roků můţe být zaměstnanec zařazen do platové třídy, pro kterou nesplňuje potřebné vzdělání, ani nenaplňuje výše uvedené výjimky, na základě další výjimky povolené organizaci v Nařízení vlády č. 564/06 Sb., § 3 odst. 4. b) Organizace zařadí zaměstnance v rámci dané platové třídy do příslušného platového stupně, v závislosti na zápočtu doby rozhodné pro toto zařazení, tj. dle „započitatelné praxe“. Při zápočtu praxe je v organizaci (v souladu s NV) postupováno takto: - v plném rozsahu je do započitatelné praxe zahrnována praxe v oboru poţadované práce. V plném rozsahu je dále zahrnována vojenská základní sluţba (civilní sluţba). Dále doby uvedené v § 4 odst.4 a 5 NV č. 564/2006 Sb., v platném znění - v rozsahu nejvýše dvou třetin je do započitatelné praxe zahrnuta doba jiné praxe a to v závislosti na míře jejího vyuţití pro výkon poţadované práce Z doby započitatelné praxe příslušného zaměstnance zjištěné výše uvedeným postupem je v souladu s NV č. 564/06 Sb. odečítána další doba, a to v případě, pokud nemá zaměstnanec splněný

List č. 2

Příloha 2 poţadavek příslušného vzdělání pro danou platovou třídu. O dobu, kterou nešlo odečíst, se prodluţuje doba pro postup do vyššího stupně. A dále v případě, kdy zaměstnanci byla kvůli nedostatečnému vzdělání odečtena doba započitatelné praxe, je mu tato doba přičtena následně po dosaţení vyššího vzdělání. c) Zařazením zaměstnance do platové třídy a platového stupně přísluší zaměstnanci platový tarif (průsečík třídy a stupně), stanovený podle stupnice platových tarifů uvedené v NV č. 564/06 Sb. ve znění pozdějších předpisů. Zařazení zaměstnanců naší organizace do konkrétní stupnice platových tarifů je uvedeno v Příloze č.1 tohoto vnitřního platového tarifu. d) V souladu s NV č. 564/06 Sb., § 6 odst. 1 písm. a) je zaměstnancům zařazeným v první aţ páté platové třídě přidělován platový stupeň v rozpětí příslušné platové třídy podle přílohy č. 1 vnitřního platového předpisu v závislosti na posouzení ředitele. e) Změna platových tarifů je v organizaci realizována v těchto případech: při změně platové tarifní stupnice, při změně platové třídy zaměstnance. Do vyššího platového stupně je pak zaměstnanec přeřazen automaticky od prvého dne kal. měsíce, ve kterém dosáhl stanovené vyšší započitatelné praxe.

4) Pravidla pro přiznání osobního příplatku Osobní příplatek je dle § 131 ZP nenárokovou sloţkou odměny za práci. Zaměstnanci můţe být přiznán osobní příplatek za dlouhodobé dosahování velmi dobrých pracovních výsledků nebo plní-li větší rozsah pracovních úkolů neţ ostatní zaměstnanci. Tato odměna závisí i na usměrňování mzdových prostředků ze strany zřizovatele. Ředitel můţe sám nebo na návrh příslušného vedoucího pracovníka, poskytnout zaměstnanci, osobní příplatek aţ do výše 50 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, ve které je zaměstnanec zařazen. Výše osobních příplatků je v rámci roku projednávána v rámci vedení školy. Přehodnocení výše osobního příplatku konkrétního zaměstnance můţe provést příslušný kompetentní vedoucí pracovník i během roku k začátku následujícího měsíce (podléhá schválení ředitele). Výši přiděleného osobního příplatku obdrţí kaţdý zaměstnanec mimo platový výměr písemně, a to při kaţdé změně. Nově přijatému zaměstnanci je moţno přiznat osobní příplatek aţ po uplynutí tříměsíční zkušební lhůty.

5) Pravidla pro přiznání příplatku za vedení Přiznání příplatku za vedení se týká vedoucích zaměstnanců organizace. Rozhodujícím podkladem je organizační schéma naší organizace a dále ustanovení § 124 ZP. Pro vedoucí zaměstnance v naší organizaci je příplatek za vedení přidělován dle jednotlivých řídících úrovní v těchto rozpětích Statutární orgán – ředitel

Úroveň 4

30-60 %

Zástupce stat. orgánu – určený zástupce ředitele

Úroveň 3

20-50%

Ostatní zástupci ředitele

Úroveň 2

15-40%

Ostatní vedoucí:

Úroveň 1

5-30%

Ostatní zaměstnanci

Úroveň 0

5-15%

Výše příplatku za vedení se stanovuje v % z platového tarifu nejvyššího plat. stupně v platové třídě, do které je vedoucí zaměstnanec zařazen.

List č. 3

Příloha 2 Pro stanovení počtu zaměstnanců k přiznání příplatku za vedení jsou u nejniţšího vedoucího rozhodující přímo podřízení, u vyšších vedoucích vţdy celý útvar, úsek (vč. niţších vedoucích) za který nadřízený – vedoucí zaměstnanec zodpovídá.

6) Ostatní příplatky v organizaci

Skupina II

Praxe

2.2

Teorie-

400-1000,-Kč

učitel Ostatní

2.1

400-1000,-Kč

1.1A

Praţská

Skupina I

třídní

a) zvláštní příplatek dle § 129 ZP – přísluší zaměstnancům za práci, při níţ je riziko ohroţení ţivota či zdraví zaměstnance, event. mimořádná psychická zátěţ. Příplatek je poskytován v souladu s NV č. 564/06 Sb. § 8 a jeho přílohou č. 3 těmto profesím v organizaci:

600-2000,-Kč ---------------------------------------------------------_ 2.1 – přímá pedagogická činnost - třídní učitel

2.2 – přímá pedagogická činnost s dohledem nad ţáky, u kterých hrozí zvýšené riziko úrazu z důvodu pouţívání strojů, nástrojů nebo přístrojů v rámci učební nebo odborné praxe 1.1A – přímá pedagogická činnost s dětmi, ţáky nebo studenty se speciálními vzdělávacími potřebami ve školách, třídách, odděleních nebo studijních skupinách samostatně zřízených pro tyto děti, ţáky nebo studenty Přehled oborů vzdělání – skupina I. Obor Mechanik opravář Automechanik

Kód motorových

vozidel

Druh studia

- 23-68-H/01

Učební obor

Instalatér

36-52-H/01

Učební obor

Klempíř

23-55-H/01

Učební obor

Zedník

36-67-H/01

Učební obor

Tesař

36-64-H/01

Učební obor

Montér suchých staveb (sádrokartonář)

36-66-H/01

Učební obor

Truhlář

33-56-H/01

Učební obor

Kuchař

65-51-H/01

Učební obor

List č. 4

Příloha 2 Kuchař-číšník pro pohostinství

65-51-H/01

Učební obor

Číšník – servírka

65-51-H/01

Učební obor

Cukrář

29-54-H/01

Učební obor

Ekonomika a podnikání - Obchodně podnikatelská 63-41-M/01 činnost

Studijní obor

Autotronik

39-41-L/01

Studijní obor

Dřevařská a nábytkářská výroba

33-42-L/51

Nástavbové studium

Stavební provoz

36-44-L/51


Podnikání (denní a dálková forma)

64-41-L/51


Zámečnické práce

23-51-E/01

Učební obor

Zednické práce

36-67-E/01

Učební obor

Malýřské, lakýrnické a natěračské práce

36-57-E/01

Učební obor

Květinářské práce

41-52-E/01

Učební obor

Kuchařské práce

65-51-E/01

Učební obor

Pečovatelské práce

75-41-E/01

Učební obor

Přehled oborů vzdělání – skupina II.

Konkrétnímu zaměstnanci se výše příplatku určí v rámci rozpětí příplatku stanoveného pro skupinu prací (I. aţ V.) s prac. podmínkami, ve kterých zaměstnanec soustavně vykonává práci. Vyjma zvláštního příplatku za práce ve vícesměnném provozu náleţí zaměstnanci pouze jeden zvláštní příplatek.

b) příplatek za vedení zaměstnanci zastupujícímu vedoucího zaměstnance – přísluší zaměstnanci, který zastupuje vedoucího zaměstnance na vyšším stupni řízení v plném rozsahu jeho řídící činnosti po dobu delší neţ čtyři týdny a zastupování není součástí jeho povinností. Poskytování tohoto příplatku posuzuje dle individuálních případů ředitel organizace. Tento příplatek se v organizaci poskytuje dále výjimečně v případech uvedených v § 124 ZP. c) příplatek za noční práci dle § 125 ZP – přísluší zaměstnanci za hodinu noční práce příplatek ve výši 20% průměrného hodinového výdělku. V naší organizaci je tento příplatek vyplácen na odloučeném pracovišti 400 (domov mládeţe a internát) vedoucímu a bezpečnostnímu pracovníkovi při noční směně od 22,00 hod. do 6,00 hod. d) příplatek za práci v sobotu a v neděli dle § 126 ZP – přísluší zaměstnanci za hodinu práce v sobotu či v neděli příplatek ve výši 25% průměrného hodinového výdělku. e) příplatek za rozdělenou směnu dle § 130 ZP přísluší zaměstnanci, který pracuje ve směnách rozdělených na dvě nebo více částí příplatek ve výši 30% průměrného hodinového výdělku za kaţdou takto rozdělenou směnu (přerušení práce trvá alespoň dvě hodiny).

List č. 5

Příloha 2 f) příplatek za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah dle § 132 ZP přísluší pedagogickému pracovníkovi při výkonu „pedagog. činností“ nad stanovený rozsah hodin ve výši dvojnásobku prům. hod. výdělku. Ve vybraných případech poskytuje organizace pedagog. pracovníkům rovněţ příplatek dle § 133 ZP ve výši Kč 1000,- aţ 2000,- měsíčně. g) zaměstnanci přísluší pouze jeden zvláštní příplatek, s výjimkou zvláštního příplatku za práce vykonávané střídavě ve dvousměnném, třísměnném nebo nepřetrţitém provozním reţimu; výši zvláštního příplatku určí zaměstnanci zaměstnavatel v rámci rozpětí, které je při splnění stanovených podmínek pro zaměstnance nejvýhodnější; právo na zvláštní příplatek ze práce střídavě vykonávané ve dvousměnném, třísměnném nebo nepřetrţitém provozním reţimu a jeho výše se posoudí samostatně

7) Odměny V souladu s § 134, 224 ZP můţe organizace poskytnout vybraným zaměstnancům odměnu zejména v těchto případech: - za úspěšné splnění mimořádného nebo zvlášť významného pracovního úkolu - při dovršení 50 let věku a při prvním skončení prac. poměru po přiznání invalidního důchodu pro invaliditu třetího stupně nebo po nabytí nároku na starobní důchod; bliţší specifikace tohoto bodu je v kolektivní smlouvě - za poskytnutí pomoci v mimořádných situacích (poţáry, ţivelní události) - za dosaţení mimořádného zisku v doplňkové činnosti Odměny jsou poskytovány v případě dostatku finančních zdrojů při splnění výše uvedených podmínek, na základě návrhu příslušného nadřízeného pracovníka a schválení ředitele, nebo na základě rozhodnutí ředitele

8) Plat při výkonu jiné práce Dle § 139 ZP ve znění novely č. 362/07 Sb., přísluší zaměstnanci organizace - je-li převeden na práci za niţ přísluší niţší plat z důvodu: ohroţení nemocí z povolání, karanténního opatření, odvrácení mimořádné, resp. ţivelní události, pro prostoj či přerušení práce způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy – po dobu převedení k platu doplatek do výše průměrného výdělku. „Jinou prací“ však není jakákoliv jiná práce přidělená zaměstnanci, která odpovídá sjednanému druhu práce (sjednané funkci) vymezenému (popsanému) v pracovní náplni.

9) Plat a náhradní volno za práci přesčas Dle § 127 ZP přísluší za hodinu práce přesčas část plat. tarifu, osobního a zvláštního příplatku a příplatku za práci ve ztíţeném pracovním prostředí, připadající na jednu hodinu práce bez práce přesčas a: - ve všední dny příplatek ve výši 25% průměrného hodinového výdělku - ve dnech nepřetrţitého odpočinku v týdnu příplatek ve výši 50% průměrného hod. výdělku pokud se organizace (příslušný nadřízený pracovník) se zaměstnancem nedohodne na poskytnutí náhradního volna místo platu za práci přesčas. Za dobu čerpání náhradního volna se plat nekrátí. Práci přesčas nad 150 hodin nařízené práce ročně poţaduje organizace pouze po dohodě se zaměstnancem v další výši max. 266 hodin, tj. celkem můţe zaměstnanec odpracovat nejvýše 416 hodin ročně. Práce přesčas u pedagogických pracovníků:

List č. 6

Příloha 2 Při výkonu jiné práce neţ přímé vyučovací či výchovné činnosti (dozor při exkurzích, lyţářských kurzech apod.) se jedná o práci přesčas v případě překročení stanovené týdenní pracovní doby tj. 40 hod. týdně.

10) Plat a náhradní volno za práci ve svátek Dle § 135 ZP se zaměstnanci, který nepracoval proto, ţe svátek připadl na jeho obvyklý pracovní den, plat nekrátí. V případě, ţe zaměstnanec v tento den pracoval, poskytne organizace zaměstnanci náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Za dobu čerpání náhradního volna se plat nekrátí. Po dohodě můţe být zaměstnanci poskytnut příplatek ve výši průměrného hodinového výdělku za hodinu práce ve svátek místo náhradního volna. Pracovní volno, resp. pracovní volno s náhradou platu je zaměstnanci při důleţitých osobních překáţkách v práci poskytováno dle NV č. 590/06 Sb.

11) Samostudium K dalšímu vzdělávání pedagogickým pracovníků přísluší volno v rozsahu aţ 12 pracovních dnů ve školním roce. Za dobu tohoto volna přísluší náhrada platu, která se rovná výši ušlého platu. Trvá-li pracovní poměr jen část školního roku, přísluší za kaţdý měsíc trvání poměru 1/12 volna. Čerpání volna určuje ředitel zpravidla na dobu: a) Podzimních, vánočních, pololetních, jarních nebo velikonočních prázdnin b) Přerušení nebo omezení provozu školy nebo školského zařízení, nebo c) Kdy se ve škole nebo školském zařízení z mimořádných důvodů neuskutečňuje výchova a vzdělávání a nejsou poskytovány školské sluţby. Volno k samostudiu se vede a čerpá za školní rok zvlášť od dovolené. Nevyčerpané volno či jeho poměrná část bez dalšího nároku zaniká vţdy ke konci školního roku.

12) Další plat Další plat můţe být poskytován pouze v případě, pokud to příslušné předpisy povolí. Ve smyslu Zákoníku práce můţe být domluven smluvní plat.

13) Závěrečná ustanovení Změny tohoto předpisu jsou prováděny zásadně písemnou formou. Jednotlivé sloţky platu ani celkový plat jednotlivce se nezveřejňují. Zaměstnanci přicházející při plnění svých povinností do styku s údaji o mzdách jednotlivých zaměstnanců jsou povinni tyto údaje tajit a nezveřejňovat. Jiný postup bude charakterizován jako hrubé porušení „pracovní kázně“. Zúčtovacím obdobím pro výpočet mzdy je kalendářní měsíc, mzda je splatná v měsíci následujícím za měsíc předcházející a to v termínu dle kolektivní smlouvy. Mzda je vyplácena v hotovosti, na ţádost zaměstnance bezhotovostním způsobem na jeden jím určený účet. Zaměstnanec odpovídá za změnu směrování platby, podklady předává vţdy písemně. Pokud se v tomto předpisu pouţívá termín mzda je tím myšlen plat. Dnem platnosti tohoto předpisu pozbývají platnost předchozí vnitřní platový předpis platící od 1.9.2011.

14) Přílohy Příloha číslo 1: Zařazení funkcí v SOŠ a SOU Písek Příloha číslo 2: Kriteria pro přiznání odměny

Platí od 1.2.2012 ředitel SOŠ a SOU Písek Mgr. Milan Rambous

List č. 7

Příloha 3

Příloha 3


List č. 1

Příloha 4

Příloha 4

Zařazení pedagogických pracovníků SOŠ a SOU Písek do platových tříd a stupnic platových tarifů

V dále uvedeném seznamu je uveden kompletní výčet funkcí v SOU a U, které jsou obsazeny konkrétními zaměstnanci. Jejich zatřídění bylo provedeno dle NV č. 489/2002 Sb.

č. katalog.č. funkce 1 2.16.02 ředitel SOŠ a SOU Písek 2 2 4 5 6 7 7 7 7

2.16.02 2.16.01 1.02.05 2.16.01 2.16.01 2.16.01 2.16.01 2.16.01 2.16.01

zastupce ředitele pro praktické vyučování - statutární zástupce zástupce ředitele pro teoretické vyučování vedoucí ek. odd. a správy vedoucí učitel pro OV pověřený řízením OP vedoucí učitel pro odborný výcvik učitel pro odborný výcvik učitel pro OV 1. ročníku automechanik učitel pro OV oboru automechanik učitel pro OV-řízení silničních motorových vozidel

8

2.16.01

učitel všeobecně vzdělávacích předmětů

9 9

2.16.01 2.16.01

učitel odborných předmětů vedoucí učitel pro teoretické vyučování

10 11 11 12 13 14 15 17

2.16.02 2.16.05 2.16.05 1.02.03 1.02.02 1.02.02 1.02.06 1.04.06

výchovný poradce vedoucí vychovatel vychovatel vedoucí informační soustavy sekretářka-pokladní knihovnice hospodářka technický pracovník

stupeň třída řízení 12 4 12 12 11 11 9 9 9 10 9 1112 1112 12 1213 10 9 10 6 7 5 9

List č. 1

pozn.

3 2 2 1 1

v 11.tř.potřeba metodologického vedení - do 24 měsíců po nástupu v 11.tř.potřeba metodologického vedení - do 24 měsíců po nástupu 1 13.třída při absolvování min 4 semestrového studia pro výchovné poradce na VŠ

1 1

1

Příloha 4

18 19 20 23 24 25 26 27 28 29 30

1.02.03 1.03.02 1.02.02 1.06.06 1.06.12 2.05.04 2.12.06 1.04.08 2.05.02 2.05.05 1.06.11

účetní technik ICT mzdová účetnní - personalistka uklízečka telefonista prodavač školník-řemeslník zámečník technický pracovník - školník kuchař pracovnice obchodního provozu bezpečnostní pracovník

6 9 9 2 2 4 6 7 6 3 4

List č. 2

0 zařazení ve 12. platovém stupni zařazení ve 12. platovém stupni zařazení ve 12. platovém stupni podm.výuční list v oboru, zařazen ve 12. platovém stupni 0 zařazení ve 12. platovém stupni, výuční list v oboru zařazení ve 12. platovém stupni

Příloha 5

Příloha 5

Plány DVPP SOŠ a SOU Písek

Plán DVPP pro školní rok 2012/2013 Ředitel školy SOŠ a SOU Písek, Komenského 86 vydává v souladu s § 24 zákona č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovních a o změně některých zákonů a na základě vyhlášky č. 317/2005 Sb., o dalších vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků, v platném znění, tento plán dalších vzdělávání pedagogických pracovníků.

DVPP bude organizováno na základě těchto principů: -

rovnost příleţitostí a zákaz diskriminace – kaţdý pedagogický pracovník má stejnou moţnost vzdělávat se v různých formách a druzích DVPP, za podmínek a moţností uvedených v tomto plánu potřeby školy a rozpočet školy - základním parametrem pro výběr konkrétní formy nebo druhu dalšího vzdělávání jsou skutečné potřeby školy, výběr a realizace jednotlivých vzdělávacích aktivit vychází z rozpočtových moţností školy studijní zájmy pedagogických pracovníků – při dodrţení předchozích principů a podmínek jsou při výběru konkrétní formy nebo druhu dalšího vzdělávání zohledňovány studijní zájmy jednotlivých pedagogických pracovníků

Druhy DVPP

A 1. Studium ke splnění kvalifikačních předpokladů a) učitelé, kteří dle § 9 č.563/2004Sb. nesplňují odbornou kvalifikaci: viz příloha b) studium pedagogiky: v září 2012 zahájí: ing. Neubauerová, P. Mašata, V. Bartušková

List č. 1

Příloha 5 c) studium pro asistenty pedagoga – pro školu není nutné toto studium d) studium pro ředitele školy – mgr. Rambous – ukončeno červen 2012 e) studium k rozšíření odborné kvalifikace – J. Hrdina, J. Nosek – mgr. studium II.ročník

2. Studium ke splnění dalších kvalifikačních předpokladů a) studium pro vedoucí pedagogické pracovníky – Ing. Hana Musilová b) studium pro výchovné poradce – zahájeno studium září 2011 – mgr. Vrba c) studium k výkonu specializovaných činností : doporučeno zahájit studium v následujících šk.r.: koordinátor IKT – ing. Hoštička koordinátor ŠVP - 0 EVVO – ing. Kinkorová (ing. Škodová již dokončila studium – prevence sociálně patologických jevů)

3. Studium k prohlubování odborné kvalifikace (účast na kurzech a seminářích, nejméně 4 vyučovací hodiny) průběţné vzdělávání – je realizované vzdělávacími aktivitami, které vedou k udrţování, obnovování, upevňování a doplňování kvalifikace pedagogického pracovníka. Obsahem průběţného vzdělávání jsou zejména nové poznatky z pedagogických a psychologických disciplín, z oborů souvisejících s vyučovanými předměty, prevence sociálně patologických jevů, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, jazykového vzdělávání, práce s ICT, rozšíření specializace a rozvoj klíčových kompetencí.

Kaţdý pedagogický pracovník by se měl účastnit min. 1x ročně semináře v rámci průběţného vzdělávání. Tato účast je samozřejmě ovlivněna nabídkou vzdělávacích institucí. Účast na těchto akcích bude vţdy projednán se ZŘTV. Po účasti vţdy pedagogický pracovník odevzdá ZŘTV osvědčení o absolvování vzdělávací akce.

List č. 2

Příloha 5 K zajištění průběţného vzdělávání bude škola ve školním roce vyuţívat realizaci vzdělávacích aktivit v rámci projektů OP VK. V oblasti 1.3. bude realizováno formou akreditovaných kurzů.

B. Samostudium (dle § 24 odst 4, písm, b zákona č. 563/2004Sb., o pedagogických pracovnících) Dle § 24 odst. 7 zákona č. 563/2004Sb., o pedagogických pracovnících, přísluší pedagogickým pracovníkům volno v rozsahu 12 pracovních dnů ve školním roce, nebrání-li tomu váţné provozní důvody. Dobu čerpání volna určuje ředitel školy.

Priority pro školní rok 2012/2013: studium pro výchovné poradce studia pedagogiky

Schválil: dne 3.9.2012 ředitel SOŠ a SOU Písek Mgr. Milan Rambous

List č. 3

Příloha 6

Příloha 6

Osobní plán DVPP SOŠ a SOU Písek

Plán DVPP - šk. rok. 2011/2012 Tomáš Vondrák a) Studium ke splnění kvalifikačních předpokladů absolvované studium studium, které je nutno absolvovat: DPS - pro učitele VŠ

studium k rozšířené odborné kvalifikace: b) Studium ke splnění dalších kvalifikačních předpokladů:

c) Studium k prohlubování odborné kvalifikace: (průběžné vzdělávání) min. 1x ročně se zúčastnit semináře v souladu se školním plánem DVPP doporučeno: seminář - oblast "Dřevo" šk. r. 2011/12

šk. r. 2012/13

V Písku dne:

Podpis pracovníka: List č. 1

Schváleno:

Efektivní odměňování, hodnocení a rozvoj pracovníků jako předpoklad úspěchu

Recommend Documents