Een onderzoek naar het opt im ale int erne verrek enprijssyst eem voor de WVS-groep

Ee n o n d e r zo e k n a a r h e t o p t i m a l e int erne verrek enprijssyst eem v o o r d e WV S-g r o e p

Universiteit van Tilburg M.J. van Broekhoven 31 januari 2003

Universiteit van Tilburg Faculteit der Economische Wetenschappen Departement Accounting en Accountancy

Ee n o n d e r zo e k n a a r h e t o p t i m a l e i n t e r n e v e r r e k en p r i j s s y s t e e m v o o r d e WV S-g r o e p

Studierichting

Bedrijfseconomie

Afstudeerorganisatie

WVS-Groep Concernafdeling control Stationsstraat 40 4701 NC Roosendaal

Afstudeerder

M.J. van Broekhoven

Studentnummer

100137

Bedrijfsmentor

Drs. E. van Velzen Concern controller en hoofd financiën

Begeleidend docent

Drs. D. Leysen

Lid examencommissie

Drs. W.C. Konings

Plaats

Bergen op Zoom

Datum

31 januari 2003

Voorwoord De scriptie “Een onderzoek naar het optimale interne verrekenprijssysteem voor de WVSgroep” is het sluitstuk van mijn verkorte studie bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg. De basis voor deze scriptie is mijn stage die ik gelopen heb bij de WVS-groep te Roosendaal, op de afdeling control. Tijdens mijn afstudeerstage heb ik onderzoek gedaan naar een passend intern verrekenprijssysteem voor de WVS-groep.

Binnen de WVS-groep worden veel afkortingen gebruikt, zo ook in dit verslag. Om het verslag leesbaar te houden is een afkortingenlijst toegevoegd, die naast het verslag uitgeklapt kan worden.

In het bijzonder wil ik drs. E. van Velzen, mijn stagebegeleider, bedanken voor de tijd die hij in mij heeft geïnvesteerd tijdens mijn afstuderen. De medewerkers van de afdeling control en de hoofden bedrijfsondersteuning wil ik graag bedanken voor de prettige samenwerking. Tevens wil ik drs. D. Leysen en ing. B. ter Stegen bedanken voor het vormen van een klankbord en informatiebron bij het opstellen en leesbaar houden van mijn scriptie. Drs. W.C. Konings wil ik bedanken voor zijn deelname aan de examencommissie. Mijn dank gaat ook uit naar iedereen die de afgelopen twee en half jaar op welke manier dan ook heeft bijgedragen aan de voltooiing van mijn studie. In het bijzonder denk ik aan mijn ouders en broer.

Marc van Broekhoven

Bergen op Zoom, 31 januari 2003

Management Summary De WVS-groep voert voor de negen aangesloten gemeenten op basis van een gemeenschappelijke regeling de Wet sociale werkvoorziening uit. Om deze uitvoering te bewerkstelligen zijn er diverse activiteiten opgezet om ‘sw-medewerkers’ naar de arbeidsmarkt toe te leiden. De uitvoering vindt plaats in 6 bedrijven met ondersteuning van het hoofdkantoor. De Rijkssubsidie blijft jaarlijks nagenoeg gelijk. De kosten van de uitvoering stijgen wel. Het steeds groter wordende verschil wordt gedeeltelijk opgevangen door een bijdrage van de aangesloten gemeenten en inkomsten uit de uitgevoerde activiteiten. Voor de WVS-groep is het dus belangrijk om die activiteiten te ontplooien die een goede opbrengst hebben, zowel sociaal als financieel gezien. Om een goede keuze tussen activiteiten te kunnen maken is het belangrijk dat de werkelijke kosten en opbrengsten per activiteit inzichtelijk zijn.

Aan de hand van het bovenstaande is de volgende probleemstelling tot stand gekomen. “Hoe moet het systeem van interne verrekenprijzen voor de WVS-groep worden ingericht om een zuiver bedrijfseconomisch beeld van kosten per activiteit te verkrijgen? En leveren deze gegevens meer mogelijkheden op tot sturing van activiteiten?”

Voor dat er gestart kan worden met de implementatie van een intern verrekenprijssysteem is het belangrijk te kijken naar de vormen van responsibility centers, die van toepassing zijn op de verschillende afdelingen en bedrijven van de WVS-groep. De concernafdelingen zijn cost centers en de bedrijven profit center.

Een intern verrekenprijssysteem is niet zomaar een setje interne verrekenprijzen, maar een doordachte waardetoevoegende management tool, waarvan de onderbouwing en werking voor het algemene, financiële, operationele en fiscale management duidelijk moet zijn. Het systeem werkt hierdoor stimulerend om beslissingen te nemen die in overeenstemming zijn met de doelstelling en de strategie van de onderneming. Het is hierdoor een belangrijk instrument voor de sturing en beheersing van de organisatie. De verrekenprijs voldoet dan ook minimaal aan de volgende zes eisen: Doelcongruentie, passende resultaatmeting, passende beloning, documentatie, eenvoud en voldoen aan financiële vereisten.

Interne verrekenprijssystemen kunnen op verschillende manieren tot stand komen. Steens richt zich, bij het inrichten van interne verrekenprijssystemen, voornamelijk op het decentrale management en het gezamenlijke doel van de organisatie. Steens maakt een onderscheid in partijen die bij een interne levering winst kunnen genereren, onderverdeeld naar marktgeoriënteerd en niet marktgeoriënteerd en partijen die geen winst kunnen genereren, onderverdeeld naar interne verrekenprijzen op basis van de standaardkosten en werkelijke kosten. Op basis van de indeling die Steens heeft gemaakt kan voor de WVS-groep geconcludeerd worden dat voor de bedrijven het best gebruik gemaakt kan worden van de marktprijs. Bij de concernafdelingen zal geen van de methoden leiden tot een optimale transferprijs.

Eccles richt zich in zijn onderzoek vooral op de organisatorische inbedding van het coördinatie vraagstuk van de interne transacties. In de theorie van Eccles zijn twee factoren belangrijk: strategie en administratief proces. Het administratief proces binnen de WVS-groep wordt gecoördineerd vanuit de concernafdeling control in samenwerking met de bedrijfsleiders. Strategie is te splitsen naar verticale integratie en diversificatie. Eccles heeft hiermee een matrix gemaakt waarmee vier organisatie modellen worden onderscheiden met hieraan gekoppeld een intern verrekenprijssysteem. De WVS-groep wordt gezien als een collaboratieve organisatie met daaraan gekoppeld een marktprijsbenadering en het twee prijzen systeem.

Van der Meer-Kooistra bouwt verder op de theorie van Eccles en heeft vooral onderzoek gedaan naar de factoren die inzicht geven in de coördinatie van interne transacties. Van der Meer-Kooistra

heeft

een

stroomschema

ontwikkeld

met

hierin

de

keuzepunten:

gespecialiseerdheid van de investeringen, informatie-assymetrie en onzekerheid. Door de geringe gespecialiseerdheid van de investeringen kan, aan de hand van het stroomschema, geconcludeerd worden dat de WVS-groep onderhandelingsprijzen moet toepassen voor de interne verrekeningen.

Om een zuiver bedrijfseconomisch beeld van de kosten en opbrengsten te realiseren zouden alle interne leveringen met de marktprijs verrekend moeten worden. Dit geeft immers de waarde weer van de geleverde activiteit in de externe markt, waar deze ook verkocht had kunnen worden. Binnen de WVS-groep is het echter systeemtechnisch niet voor alle leveringen mogelijk om de marktprijs te gebruiken.

Dit geldt wel voor de leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst, uitbesteding van werkzaamheden en doorleveringen van grondstoffen of verbruiksartikelen. De afhandeling van de order kan worden uitgevoerd als zijnde een externe order. Met dit verschil dat de gemaakte winst/kosten uiteindelijk niet in het groepsresultaat terechtkomen. Juist door dit externe karakter kan een marktprijs worden aangegeven voor de interne leveringen en brengt hiermee alle voordelen van de verkoop aan derden in de groep.

Voor tijdelijk uitleen van personeel is er geen externe markt, hierdoor is er geen marktprijs voorhanden. De inlenende partij dient een vergoeding te geven voor de directe kosten verbonden aan een ‘sw-medewerker’. Dit kan afgeleid zijn van de vaste verrekenprijs en specifiek het onderdeel directe productiekosten van de inlenende partij.

Interne verrekenprijs

Groep interne levering

Marktprijs

• • •

Het directe productiekostendeel • van de vaste verrekenprijs •

Levering van gereed product, halffabrikaat of dienst Uitbesteding van werkzaamheden Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Uitleen van personeel (binnen hetzelfde logistieke bedrijf)

tabel 1 Interne verrekenprijzen WVS-groep

Het systeem is uitgewerkt in stap 5 van het stappenplan voor invoering van een intern verrekenprijssysteem (paragraaf 8.2 pagina 62)

Met de invoering van de interne verrekenprijzen, zoals aangegeven in tabel 1, zal er voor de WVS-groep het meest zuivere bedrijfseconomische beeld ontstaan. De opbrengsten en kosten van een product zijn nu het meest realistisch. Hierdoor is er meer inzicht in de activiteiten en kan er beter op gestuurd worden. Er is ook meer duidelijkheid over het aantal sw-medewerkers dat taken heeft uitgevoerd voor een andere productmarktcombinatie. Mocht de inleen of uitleen een structureel karakter krijgen dan moet er een besluit genomen worden over overplaatsing. Het gevolg hiervan is een herstructurering van het te ontvangen budget, de kosten en de opbrengsten van de betreffende productmarktcombinatie’s. Met de invoering van de voorgestelde interne verrekenprijzen kan een bijdrage worden geleverd aan het beheersen van de kosten.

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave Voorwoord Management Summary Inhoudsopgave 1

2

3

4

5

Inleiding

8

1.1 1.2 1.3

8 9 10

Onderneming in het kort Probleemaanduiding Structuur van de scriptie

De WVS-groep

12

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

12 13 16 18 20

Inleiding Organisatiestructuur Wet- en regelgeving Missie en visie WVS-groep Samenvatting

Responsibility centers

21

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Inleiding Revenue center Cost centers Profit centers Investment Centers Samenvatting

21 22 22 23 27 27

Interne verrekenprijssystemen

28

4.1 4.2 4.3

28 28 32

Inleiding Algemene voorwaarden intern verrekenprijssysteem Onderzoek Ernst & Young

Theorie van Steens

33

5.1 5.2 5.3

33 34 41

Inleiding Uitwerking theorie van Steens Koppeling theorie Steens en de WVS-groep

Inhoudsopgave

6

7

8

Theorie van Eccles

44

6.1 6.2 6.3

44 44 50

Inleiding Uitwerking theorie van Eccles Koppeling theorie Eccles en de WVS-groep

Theorie Van der Meer-Kooistra

53

7.1 7.2 7.3 7.4

53 53 59 61

Inleiding Uitwerking theorie van Van der Meer-Kooistra Koppeling theorie Van der Meer-Kooistra en de WVS-groep Koppeling tussen Van der Meer-Kooistra en Eccles

Invoeren intern verrekenprijssysteem bij de WVS-groep

62

8.1 8.2 8.3

62 62 64

Inleiding Stappenplan Invulling stappenplan

Conclusie

80

Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 5: Bijlage 6: Bijlage 7: Bijlage 8: Bijlage 9: Bijlage 10: Bijlage 11: Bijlage 12:

Organisatieschema WVS-groep Bedrijf Bergen op Zoom uitgesplitst naar productmarktcombinatie met alle kostenplaatsen Kostprijsberekening Groen Fase van een interne transactie uitgesplitst Voorbeeld schaftketen Inventarisatielijsten per bedrijf en samenvattend schema Doorbelasting ICT Doorbelasting Gebouwenbeheer Figuur inzet personeel Schema’s definitief ontwerp interne verrekenprijzen Te doorlopen processen en journaalboekingen Voorbeeld van een interne levering van medewerkers tussen twee logistieke bedrijven

Afkortingenlijst

1

Inleiding

1

Inleiding

1.1

De onderneming in het kort

De WVS-groep voert, onder de rechtsvorm van een gemeenschappelijke regeling, de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit voor negen aangesloten gemeenten1. Deze wet verplicht gemeenten om aangepast werk te bieden aan mensen die door handicap of persoonlijke omstandigheden niet aan het reguliere arbeidsproces kunnen deelnemen en geïndiceerd zijn voor een sw-dienstverband. De medewerkers hebben een dienstverband met de WVS-groep en ontvangen loon volgens de afgesloten CAO. Deze medewerkers worden swmedewerkers genoemd. De WVS-groep ontvangt een subsidie van de Rijksoverheid voor het aantal gerealiseerde subsidie-eenheden tot het maximum wat is vastgesteld.

De WVS-groep biedt werkzaamheden aan die zoveel mogelijk gericht zijn op het behoud, herstel of de bevordering van de arbeidsgeschiktheid van de sw-medewerker. De werkzaamheden zijn onder te brengen in: industriële-, groen-, bouwen dienstverlenende activiteiten. De financiële doelstelling is dat activiteiten minimaal budgettair neutraal zijn. Om dit te realiseren dient de WVS-groep zijn activiteiten zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten en uit te voeren. De WVS-groep heeft naast opdrachten uit ‘de vrije markt’ ook taken uit de eigen organisatie. Deze interne opdrachten komen voort uit de diversiteit van activiteiten binnen de WVS-groep. Bijvoorbeeld tuinonderhoud, kleine verbouwingen en catering. Binnen de interne leveringen is onderscheid te maken tussen verplichte en niet verplichte interne leveringen die via de vrije markt tot stand komen.

De huidige exploitatie laat zien dat de WVS-groep meer geld uit de markt moet gaan halen. De afgelopen 3 jaar zijn namelijk met verlies afgesloten. De verliezen zijn opgevangen door te onttrekken aan het opgebouwde weerstandsvermogen. De oorzaken van het verlies zijn divers. Veranderende wetgeving over de sociale werkvoorziening, de wijziging van regelgeving van gesubsidieerd werk en verandering van de activiteiten van de WVS-groep zijn de belangrijkste.

1 Na de gemeentelijke herindeling: Bergen op Zoom, Etten-Leur, Halderberge, Moerdijk, Roosendaal, Rucphen, Steenbergen, Woensdrecht en Zundert.

8

1

Inleiding

Daarnaast is de definitie van de doelgroep versmald. Dit heeft als gevolg dat er minder mensen in aanmerking komen voor een sw-dienstverband. Ook zijn de loonkosten sneller gestegen dan de Rijkssubsidie. De exploitatiebegroting voor 2003 vertoont toch een positief saldo, omdat de deelnemende gemeenten een bijdrage per sw-medewerker gaan betalen.

1.2

Probleemaanduiding

Dit onderzoek richt zich op de interne leveringen binnen de WVS-groep. Deze leveringen brengen kosten met zich mee. De vraag die nu bij elke interne levering kan worden gesteld is: hoeveel kost de geleverde dienst of product? De betaalde prijs wordt doorgaans aangeduid met de term ‘interne verrekenprijs’. Hiermee komt het marktdenken de organisatie binnen en wordt er efficiënter met de beschikbare middelen omgegaan. Interne verrekenprijzen zijn bedoeld om een betrouwbare toerekening van kosten en opbrengsten te kunnen maken op basis van uitgevoerde werkzaamheden. Met de betrouwbaardere toerekening van kosten en opbrengsten per activiteit kan een betere sturing en besluitvorming plaatsvinden omtrent het economisch en sociaal/maatschappelijk nut van een activiteit. Sinds de WVS-groep zelfstandig opereert ten opzichte van de Rijksoverheid is het van belang om minimaal budgettair neutraal of winstgevend te werken met een zo laag mogelijke gemeentelijke subsidie. In dit licht is het van belang om van elke uitgevoerde activiteit de werkelijke kosten en opbrengsten te bepalen. Zo kan de WVSgroep zien of de uitgevoerde activiteiten bedrijfseconomisch en maatschappelijk verantwoord zijn. Binnen de WVS-groep zijn er interne leveringen tussen bedrijven waarvoor nog geen interne verrekenprijzen zijn vastgelegd. De intern geleverde diensten en producten moeten op hun reële waarde geschat worden. De vraag is met welke methode dit het beste kan gebeuren, zodat een betrouwbaar beeld over kosten en opbrengsten ontstaat.

Onderzoeksvraag: Hoe moet het systeem van interne verrekenprijzen voor de WVS-groep worden ingericht om een zuiver bedrijfseconomisch beeld van kosten en opbrengsten per activiteit te verkrijgen? En leveren deze gegevens meer mogelijkheden op tot sturing op activiteiten?

9

1

Inleiding

Naar aanleiding van de onderzoeksvraag zijn twee hypotheses en drie vragen geformuleerd.

Hypotheses: 1. Per groep van interne leveringen, zoals gedefinieerd in stap 1 van het stappenplan, (zie paragraaf 8.2 pagina 62), dienen verschillende interne verrekenprijzen gehanteerd te worden; 2. Het is noodzakelijk voor de WVS-groep dat er managementsturing plaatsvindt op

het niveau van de activiteiten. Doordat er sturing op activiteiten plaatsvindt kan voldaan worden aan gestelde maatschappelijke doelstellingen.

Relevante vragen bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn: 1. Is het voor de WVS-groep van belang om enkel naar bedrijfseconomische opbrengsten van een activiteit te kijken? Zo ja, tot op welk niveau? 2. Waar ligt bij de organisatieonderdelen: concern, divisie, bedrijf of productmarktcombinatie het zwaartepunt, als het gaat om het sociaal of bedrijfseconomisch belang? 3. Leiden specifiek uitgesplitste verrekenprijzen tot een adequater inzicht in de kosten en opbrengsten en leidt dit tot een betere sturing op het niveau van activiteiten?

De problematiek in dit onderzoek, wordt aangeduid met de Engelse term ‘transfer pricing’ en het Nederlandse begrip ‘intern verrekenprijssysteem’. In het vervolg wordt de Nederlandse benaming aangehouden in verband met de begripsvorming binnen de WVSgroep.

1.3

Structuur van de scriptie

Deze scriptie is opgebouwd uit een theoretisch en een praktisch deel. Allereerst volgt in hoofdstuk 2 een beschrijving van de WVS-groep. Hierbij wordt ingegaan op de organisatie structuur, de weten regelgeving en missie en visie van het bedrijf. Het theoretisch deel omvat vijf hoofdstukken. Als eerste wordt ingegaan op de implementatie van responsibility centers binnen de WVS-groep (hoofdstuk 3). Dit hoofdstuk dient als basis voor de uitwerking van de theorie van Steens en is tevens onderdeel van de functionele analyse van de WVS-groep. De algemene voorwaarden waaraan een intern verrekenprijssysteem moet voldoen, zijn beschreven in hoofdstuk 4.

10

1

Inleiding

In hoofdstuk 5 t/m 7 worden drie theorieën besproken die het tot stand komen van een intern verrekenprijssysteem behandelen. Aan het einde van elk hoofdstuk vindt er een koppeling plaats tussen de besproken theorie en de WVS-groep. Er wordt nog geen definitieve keuze gemaakt. Dit gebeurt in hoofdstuk 8. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de theorie van Steens2, die vooral gefocust is op decentraal management. Eccles3 kijkt voornamelijk naar de organisatorische inbedding. Dit wordt in hoofdstuk 6 besproken. In hoofdstuk 7 vindt een bespreking plaats van de theorie van Van der Meer-Kooistra4. Deze theorie behelst voornamelijk de coördinatie van de interne transacties. In hoofdstuk 8 wordt een stappenplan voor de implementatie van een intern verrekenprijssysteem bij de WVSgroep uitgewerkt. Afgesloten wordt met de conclusie waarin aan de hand van de relevante vragen en de hypotheses antwoord wordt gegeven op de onderzoeksvraag in de vorm van een intern verrekenprijssysteem voor de WVS-groep.

Interne verrekenprijs hoofdstuk 8

Interne verrekenprijs methode voor de WVS-groep hoofdstuk 8 Levering gereed product, halffabrikaat of dienst hoofdstuk 8

Uitbesteding van werkzaamheden

Uitleen van personeel (bedrijven onderling)

Uitleen van personeel (binnen zelfde bedrijf)

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen

hoofdstuk 8

hoofdstuk 8

hoofdstuk 8

hoofdstuk 8

Koppeling praktijk en theorie hoofdstukken 5 t/m 7 Theorie omtrent interne verrekenprijzen hoofdstukken 4 t/m 7 WVS-groep en responsibility centers hoofdstuk 3 De WVS-groep hoofdstuk 2

2

Steens, H.B.A., consultant bij Ernst & Young Consultants. Eccles, R.G., auteur van Transfer Pricing Problem, a theory for practice. 4 Meer-Kooistra, J van der, verbonden aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

3

11

2

De WVS-groep

2

De WVS-groep

2.1

Inleiding

De WVS-groep – voorheen werkvoorzieningsschap West Noord-Brabant, in de volksmond ‘het Schap’ – bestaat sinds 1974. In dat jaar werden drie regionale stichtingen samengevoegd: Stichting de Leeuwenberg, (Bergen op Zoom), Regionale combinatie Roosendaal en Arbeidsstichting Rucphen. Binnen dit samenwerkingsverband voeren de betrokken gemeenten5 voor gezamenlijke rekening en risico de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit. Het doel van de Wsw (1969) is vastgelegd in artikel 7, lid 1 van de Wsw en luidt als volgt:

‘Het gemeentebestuur bevordert dat ten behoeve van personen die tot arbeid in staat zijn, doch voor wie, in belangrijke mate ten gevolge van de bij hen gelegen factoren, gelegenheid om onder normale omstandigheden arbeid te verrichten niet of voorshands niet aanwezig is, gelegenheid bestaat tot het verrichten van arbeid onder aangepaste omstandigheden, welke zoveel mogelijk gericht is op het behoud, het herstel of de bevordering van hun arbeidsgeschiktheid.’

Anders gezegd gaat het om het bieden van arbeid aan mensen die zonder hulp van de overheid niet aan de slag kunnen in een regulier bedrijf. Deze interpretatie is ruimer dan de wet. Omdat het hier niet alleen om personen gaat die een lichamelijke, verstandelijke of psychische handicap hebben, maar ook personen met een sociale handicap, zoals langdurig werkzoekenden. De arbeid in het kader van de Wsw heeft om twee redenen een speciaal karakter:

1) De arbeid is soms additioneel t.o.v. het werk dat op de reguliere arbeidsmarkt wordt verricht ( Het verschaffen van additioneel werk is het creëren van arbeid die er anders niet zou zijn middels de aanwending van overheidsgelden.); 2) Een deel van de kosten van de bedrijfsvoering wordt (permanent) gesubsidieerd.

Voor de WVS-groep is de basis van handelen gericht op het uitvoeren van hetgeen in het wettelijk kader vastgelegd is en de daaraan verbonden sociale doelstelling: ‘Het respect voor de medewerkers en de maatschappelijke participatie van mensen met een handicap’.

5

Na de gemeentelijke herindeling: Bergen op Zoom, Etten-Leur, Halderberge, Moerdijk, Roosendaal, Rucphen, Steenbergen, Woensdrecht en Zundert.

12

2

De WVS-groep

Door de grotere organisatie, die is ontstaan bij de vorming van het samenwerkingsverband in 1974, zijn er middelen vrijgekomen voor een afdeling arbeidsreïntegratie en een arbeidsonderzoekscentrum. Het sociale werkvoorzieningsbedrijf, kortweg sw-bedrijf, krijgt steeds minder Rijkssubsidie en moet hierdoor via andere kanalen middelen generen. Zo komen kwaliteit en productie van goederen in evenwicht met de sociale doelstelling te staan, efficiënt werken doet zijn intrede binnen de WVS-groep. Een nieuwe bron van inkomsten is het

aanbieden

van

reïntegratietrajecten

voor

langdurig

werkzoekenden

en

arbeidsongeschikten. Deze activiteit is complementair aan de bedrijfsdoelstelling.

In de volgende paragraaf wordt de organisatiestructuur van de WVS-groep besproken. Paragraaf 3 gaat over de wetgeving met betrekking tot de sociale werkvoorziening. In Paragraaf 4 komen de missie en de visie van de WVS-groep aan bod en in de slotparagraaf wordt een samenvatting van het hoofdstuk gegeven.

2.2

Organisatiestructuur

Organisatieschema zie bijlage 1 6 Aan het hoofd van de WVS-groep staat het algemeen bestuur. Hierin hebben alle deelnemende gemeenten zitting, meestal vertegenwoordigd door de burgemeester of de wethouder met de portefeuille sociale zaken. De uitvoering van het dagelijks beleid ligt bij het dagelijks bestuur en de directeur van de WVS-groep. Het dagelijks bestuur bestaat uit drie leden van het algemeen bestuur en twee adviseurs. De directeur is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de organisatie. De verhoudingen tussen het bestuur en de directeur zijn vastgelegd in een mandaatstatuut. Hierin is tevens de verantwoording van de directie aan het bestuur vastgelegd. Dit geschiedt op basis van contractmanagement, op grond van budgetten. Met deze vorm van management stuurt het bestuur op hoofdlijnen. De bedrijfsvoering is dan ook gedelegeerd aan de bedrijfsleiders. De WVS-groep bestaat uit zes bedrijven: drie industriële bedrijven, een groenbedrijf, een bouwbedrijf en een dienstverleningsbedrijf.

6

WVS-groep, Jaarverslag 2002, Roosendaal, 2002, p.25.

13

2

De WVS-groep

De verkoopsegmenten van de bedrijven zijn geformuleerd als productmarktcombinatie’s (PMC’s)7. De PMC’s zijn niet alleen strategische marktgroepen, maar tevens organisatorische eenheden binnen de bedrijven. Elke PMC wordt aangestuurd door een PMC-hoofd welke verantwoording aflegt aan de bedrijfsleider. De gerealiseerde omzet van een activiteit wordt op de bijbehorende PMC geboekt. De gemaakte kosten binnen de afzonderlijke bedrijven worden geboekt op kostenplaatsen. Deze lopen niet één op één met de PMC’s, zie bijlage 2. De bedrijven en de directie worden ondersteund door diverse stafafdelingen:

•

Arbeidsintegratie

&

organisatie

ontwikkeling:

Ontwikkelt

en

voert

het

personeelsbeleid uit. •

Financiën: Informeert en adviseert het bestuur en directie over de financiële situatie van de WVS-groep. Zij creëert tevens de mogelijkheid om tot een betrouwbaar management informatie systeem te komen.

•

Algemene zaken: hieronder vallen de afdelingen integrale kwaliteitszorg, inkoop, secretariaat en interne zaken.

•

Informatie & communicatie technologie (ICT): Implementatie en beheer van informatiesystemen en de daartoe benodigde faciliteiten, zoals netwerk, werkplekken en printfaciliteiten.

Binnen de bedrijven zijn er ook diverse stafafdelingen: Bedrijfsondersteuning, Personeel & Organisatie en Kwaliteit Arbo en Milieu (KAM). Deze afdelingen verlenen diensten aan het bedrijf en vallen ook onder hun budget.

Hierna worden de diverse bedrijven van de WVS-groep in het kort toegelicht. Daarbij wordt aangegeven hoeveel sw-medewerkers er werken en welke PMC’s het bedrijf omvat. Dit is weergegeven in bijlage 1: organisatieschema WVS-groep.

Industrie Roosendaal (462 medewerkers): De voornaamste activiteiten van dit bedrijf zijn in- en ompak werk en het vervaardigen van kabelbomen en electromontage. Deze activiteiten zijn tevens de PMC’s.

7

WVS-groep, Koersdocument II: Meerjarenbeleidsplan 2000-2003, De koers bepaald, Roosendaal, 1999, p.17.

14

2

De WVS-groep

Industrie Bergen op Zoom (338 medewerkers): Deze vestiging heeft twee kernactiviteiten namelijk: metaal en assemblage. De twee afdelingen vullen elkaar aan. Een belangrijk product is de huishoudtrap. De activiteiten zijn ondergebracht in drie PMC’s: metaal, assemblage en trappen.

Industrie Etten-Leur (204 medewerkers): Dit bedrijf heeft twee kernactiviteiten: papier- en grafische industrie en confectie. De drukkerij levert drukwerk en heeft een relatie met de papierafdeling. De activiteiten zijn ondergebracht in drie PMC’s, confectie, papier en verpakken, grafisch.

Dienstverlening (723 medewerkers): De dienstverleningstak van de WVS-groep bestaat uit drie groepen, tevens PMC’s, detachering, schoonmaak en begeleiding & opleiding (B&O). De afdeling Detachering plaatst en begeleidt personeel bij externe bedrijven. Het onderdeel Schoonmaak werkt in ploegen op diverse objecten in de regio. Begeleiding & opleiding verzorgt interne en externe opleidingen zoals computervaardigheden en taalcursussen. De uitvoering van de Wet inschakeling werkzoekende (Wiw) en In- / Doorstroom (I/D) regelingen wordt vanuit dit bedrijf gestuurd. De catering en schoonmaak bij de WVS-groep wordt door dit bedrijf uitgevoerd.

Groenbedrijf (543 medewerkers): WVS Groen is een bedrijf met gevarieerde activiteiten. De kernactiviteiten zijn: tuinonderhoud, -ontwerp en -aanleg. Tevens worden er sportparken onderhouden, in de winter vindt detachering plaats van sw-medewerkers naar diverse bedrijven. Alle werkzaamheden vallen onder één PMC namelijk groen. De werkzaamheden worden uitgevoerd voor gemeenten, bedrijven en particulieren.

Bouwbedrijf (169 medewerkers): Het Bouwbedrijf is op dit moment een aannemersbedrijf. De activiteiten variëren van ruwbouw (kleine projecten) tot afbouw en bestrating. Deze tak zal worden omgevormd tot een onderhoudsbedrijf. Binnen de houtbewerkingsafdeling maken sw-medewerkers kozijnen, ramen en meubelrompen. Binnen het bedrijf komen er vier PMC’s voor: onderhoudsbedrijf, schilderen, bestratingen en hout. Het Bouwbedrijf beheert de gebouwen van de WVS-groep.

15

2

De WVS-groep

2.3

Wet- en regelgeving

De nieuwe Wet op de Sociale Werkvoorziening (nWsw)8 Op 1 januari 1998 zijn de nieuwe Wet Sociale Werkvoorziening en de Wet inschakeling werkzoekenden (Wiw) in werking getreden. Het uitgangspunt van de nWsw is primair om gemeenten de ruimte te geven een op de individuele behoeften van de doelgroep toegesneden werkgelegenheidsbeleid te voeren. Een belangrijke doelstelling van de nieuwe wet is het laten doorstromen van mensen met een arbeidshandicap naar een reguliere arbeidsplaats. Dit geldt ook voor mensen met enige afstand tot de arbeidsmarkt.

De invoering van de nWsw heeft gevolgen voor de bedrijfsvoering van de WVS-groep. Het gaat om met name de nauwkeurige omschrijving van de doelgroep, ruimere mogelijkheden voor het bieden van een arbeidsplaats, normalisering van de arbeidsverhouding en onafhankelijke en objectieve indicering.

Een nauwkeurigere omschrijving van de doelgroep De omschrijving van de doelgroep gaf in de oude wet tamelijk veel ruimte voor personen die niet strikt op de werkvoorziening waren aangewezen en voor wie ook andere (goedkopere) mogelijkheden openstonden. De nauwkeurigere omschrijving van de doelgroep hebben geleid tot een halvering van de wachtlijsten. Een gedeelte van de sw-medewerkers gaat werken via een zogenaamd Wiw-dienstverband. Het aantal nieuwe aanmeldingen zal door de strengere eisen afnemen.

Ruimere mogelijkheden voor het bieden van een arbeidsplaats De uitvoering van de nWsw is een taak van gemeenten in Nederland. De gemeenten hebben daarbij de mogelijkheid om de uitvoering van de nWsw uit te besteden aan derden. Onder de oude wetgeving moesten derden, aangesproken door het Rijk, verantwoording afleggen met betrekkingen tot de uitvoering van de regelingen. In de nieuwe wet wordt de gemeente weer aangesproken op de uitvoering van de regelingen door derden. Dit geldt niet als alle activiteiten zijn overgedragen aan derden.

8

Riegen, H.A.J., Een nieuwe Wet sociale werkvoorziening (Wsw), 1998, p.9.

16

2

De WVS-groep

Het beleid over de sociale werkvoorziening is bij gemeenten vastgelegd in het arbeidsmarktbeleid. Het begeleid werken in reguliere bedrijven wordt doorgaans sterk aangemoedigd door bijvoorbeeld detachering van sw-medewerkers. Bedrijven die medewerkers via een nWsw-regeling in dienst nemen, krijgen subsidie van het Rijk. Hiermee vindt compensatie plaats voor (een deel van) de loonkosten en de kosten van bemiddeling, begeleiding en werkplaatsaanpassing. Normalisering van de arbeidsverhouding9 Met de invoering van de nWsw hebben de sw-medewerkers conform het Burgerlijk Wetboek, Titel 7A van boek 7a, een arbeidsovereenkomst gekregen met gemeente of uitvoerende sworganisatie. De CAO-onderhandelingen worden gevoerd door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), als zijnde werkgever en de bonden als zijnde werknemers. Als gevolg van deze wijziging zijn er ondernemingsraden voor sw-medewerkers en ambtelijk personeel gekomen.

Een onafhankelijke en objectieve indicering bij de gemeente Voor wat betreft de indicatiestelling Wsw is er een verdeling van verantwoordelijkheden tussen gemeenten en Rijk. Een door de gemeente aangewezen commissie van onafhankelijke deskundigen (bestaande uit een psycholoog, een arbeidsmarktdeskundige, een arts, een arbeidsdeskundige en een jurist) brengt advies uit over de indicatiestelling Wsw. Op basis hiervan beslist het gemeentebestuur. Dit advies is vrijwel altijd bepalend voor het uiteindelijke besluit of iemand in aanmerking komt voor een sw-functie. De objectiviteit en onafhankelijkheid van de indicatiecommissie zijn gewaarborgd door middel van diverse kwaliteitseisen.

Het

Rijk

verzorgt

de

verstrekking

van

de

subsidies

aan

de

uitvoeringsorganisatie van de Wsw regeling.

9

Riegen, H.A.J., Tekst uitgave Wsw, 2000, p.17

17

2

2.4

De WVS-groep

Missie en visie WVS-groep

De missie van de WVS-groep luidt als volgt10:

‘Het ontwikkelen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.’

De werkzaamheden van de WVS-groep leiden er toe dat mensen zich ontwikkelen, naar een baan op de reguliere arbeidsmarkt. Instroom, doorstroom en uitstroom spelen daarom een belangrijke rol in de benadering van de doelstelling, resultaatbeschrijving en werkprocessen. Bij het ontwikkelen van mensen wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheden die de nWsw biedt. Tevens worden andere regelingen op het gebied van gesubsidieerde arbeid benut. De WVS-groep heeft de volgende visie11:

‘Van Sociaal Werkvoorzieningsbedrijf naar Reïntegratie-Werkbedrijf (rw-bedrijf) ’

Deze visie houdt in dat de WVS-groep zich meer gaat richten op uitstroom van mensen naar de reguliere arbeidsmarkt of ander gesubsidieerd werk. Het gaat dan vooral om de Wet inschakeling

werkzoekenden

(Wiw),

Werkervaringsplaatsen

en

Reïntegratie

arbeidsgehandicapten. Hiervoor wordt een optimale mix gemaakt van regelingen zoals nWsw, Wiw en andere regelingen. Zo ontstaat er een synergievoordeel voor gemeenten, omdat de uitvoering van diverse regelingen op één plaats samenkomen. Tevens wordt de toegevoegde waarde12 voor de WVS-groep hoger. Men spreekt hier over een rw-bedrijf dat de nWsw- en Wiw-regelingen uitvoert.

Het alternatief is dat de WVS-groep zich puur richt op de uitvoering van de sw-regelingen. Het zou dan een klassiek sw- (zorg) bedrijf zijn. De bedrijfsvoering moet dan reageren op de zwakkere instroom: activiteiten zullen dan moeten worden aangepast. Dit kan betekenen dat er meer routinematig werk en minder gekwalificeerde productie en diensten voortgebracht kunnen worden. De productie zal zich langzaam kunnen gaan verplaatsen naar de activiteiten met een kleinere toegevoegde waarde.

10

Werkvoorzieningsschap West Noord-Brabant, Koersdocument I: Koers uitzetten 2000-2003, Roosendaal, 1999, p.12. 11 Werkvoorzieningsschap West Noord-Brabant, Van Sw-bedrijf naar RW-bedrijf (Reïntegratie-Werkbedrijf), Roosendaal, 1999, p.8. 12 omzet -/- directe productiekosten

18

2

De WVS-groep

Hierdoor zal een behoorlijk gedeelte van de kennis en infrastructuur van de WVS-groep onbenut blijven. Inkrimping van het aantal activiteiten zal gevolgen hebben voor de huidige werknemers. Er zal bijvoorbeeld een kleinschalige herstructurering plaats moeten vinden van de organisatie. Ook moeten gemeenten een andere uitvoeringsorganisatie zien te vinden om de andere regelingen uit te voeren.

De WVS-groep heeft gekozen om het bedrijf om te vormen van een sw-bedrijf naar een rwbedrijf. In het organogram staat een losse Reïntegratie BV vermeld. In de Reïntegratie BV zullen

Reïntegratie

arbeidsgehandicapten

en

Werkervaringsplaatsen

en

arbeidsonderzoekscentrum worden ondergebracht.

De WVS-groep heeft drie categorieën inkomende geldstromen, namelijk Rijkssubsidie, toegevoegde waarde en gemeentelijke bijdragen. De hoogte van de Rijkssubsidie, per subsidie-eenheid (SE), is niet beïnvloedbaar. Alleen op het aantal SE’s dat gerealiseerd wordt, heeft de WVS-groep invloed. Het aantal SE’s wordt bepaald door het aantal geïndexeerde sw’ers (licht, middel en zware handicap) te vermenigvuldigen met de subsidie-eenheidsfactor (1, 1 en 1¼). Verder heeft de WVS-groep invloed op de toegevoegde waarden die behaald zijn met marktactiviteiten. Het streven is dat de Rijkssubsidie plus de toegevoegde waarde minimaal gelijk zijn aan de door de WVS-groep gemaakte kosten. Indien dit het geval is hoeven gemeenten geen extra bijdrage te betalen. Vanaf 2003 gaan de gemeenten een vast bedrag per sw-medewerker, woonachtig in hun gemeenten, bijdragen. Dit komt doordat er een structureel tekort is ontstaan op de exploitatierekening van de WVS-groep. Dit alles is weergegeven in figuur 1. Kostendekking WVS-groep

Rijkssubsidie sw-lonen

Toegevoegde waarde

Vanaf 2003 gemeentelijke bijdrage

figuur 1: totstandkoming kostendekking WVS-groep

Het benaderen van een sw-bedrijf vanuit het marktperspectief levert alleen secundaire output op, de geproduceerde goederen en diensten. Het echte product van de sociale werkvoorziening, het traject van de sw-medewerkers, wordt niet gewaardeerd. Juist in dit product ligt de meerwaarde van de sociale werkvoorziening besloten.

19

2

De WVS-groep

Maatschappelijk ondernemen13 is het uitvoeren van projecten op het snijvlak van overheid en bedrijfsleven. Hierbij worden maatschappelijk nuttige activiteiten zoveel mogelijk op economische basis uitgevoerd. Met name het instrument sociale activering wordt hierbij ingezet. Er is steeds meer sprake van een mix van gesubsidieerde arbeid. Hierdoor ontstaat een specifiek toeleidingstraject, voor de deelnemer, met diverse vormen van gesubsidieerde arbeid in de richting van de arbeidsmarkt. Het aantal deelnemers groeit sterk. De projecten krijgen in toenemende mate een structureel bedrijfsmatig karakter. Juist deze bedrijfsmatige aanpak in combinatie met de infrastructuur van de WVS-groep moet tot goede uitstroomresultaten leiden. Deze opzet levert een spanningsveld op. Bedrijfsmatig gezien zouden goed opgeleide medewerkers vastgehouden moeten worden. Zo is de voortgang van bedrijfsprocessen gewaarborgd. Sociaal gezien zouden deze medewerkers in het reguliere bedrijf geplaatst moeten worden en zo uitstromen uit de nWsw-regeling.

2.5

Samenvatting

De WVS-groep is een gemeenschappelijke regeling waarin negen gemeenten sinds 1974 de Wet op de sociale werkvoorziening uitvoeren. De WVS-groep heeft zes bedrijven: drie industriële bedrijven, een groenbedrijf, een bouwbedrijf en een dienstverleningsbedrijf. De verkoopsegmenten van de bedrijven zijn geformuleerd als PMC’s. De bedrijven worden op bedrijfs- en concernniveau ondersteund door diverse stafafdelingen. Per 1 januari 1998 zijn er nieuwe wetten en regelingen in werking getreden die invloed hebben op de inrichting van de organisatie van de WVS-groep. De WVS-groep schakelt hierbij over van een klassiek swbedrijf naar een reïntegratiebedrijf.

De nieuwe missie is ‘het ontwikkelen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.’ Alles is gericht op uitstroom van mensen naar het reguliere bedrijfsleven. De WVS-groep heeft drie inkomende geldstromen, namelijk Rijkssubsidies, toegevoegde waarde en gemeentelijke bijdragen. De gemeentelijke bijdragen per sw-medewerker zullen vanaf 2003 structureel geheven worden om het tekort op de exploitatie te dekken.

In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de implementatie van responsibility centers binnen de WVS-groep.

13

Werkvoorzieningsschap West Noord-Brabant, Koersdocument I: Koers uitzetten 2000-2003, Roosendaal, 1999, p.24.

20

3


3


3.1

Inleiding

Als basis van dit onderzoek worden allereerst de bedrijven en stafafdelingen getypeerd naar responsibility centers. Deze typering dient als uitgangspunt voor het opstellen van het interne verrekenprijssysteem volgens Steens, zie hoofdstuk 5. Tevens is het een onderdeel van de functionele analyse, uitgevoerd in stap 2 paragraaf 8.3 pagina 67.

Bij het afstemmen van de delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen managers worden gemotiveerd tot doelcongruente beslissingen. Door de verdeling van verantwoordelijkheden over de bedrijfsonderdelen kan elk bedrijfsonderdeel als een responsibility center worden getypeerd. Een responsibility center is ‘an organization unit that is headed by a manager who is responsible for its activities’14. Er kunnen verschillende responsibility centers worden onderscheiden15: •

Revenue centers

•

Cost centers

•

Profit centers

•

Investment centers

Deze vier verschillende type responsibility centers worden in dit hoofdstuk nader toegelicht en gekoppeld aan de afdelingen en bedrijven binnen de WVS-groep.

14 15

Anthony, R en V. Govindarajan, Management control systems, Singapore, 2001, p. 112. Zimmerman, J.L., Accounting for decision making and control, Singapore, 2000, p.183.

21

3


3.2

Revenue center

Revenue centers krijgen een beoordeling op basis van opbrengsten. Er wordt niet gekeken naar de kosten die zijn gemaakt om tot de opbrengsten te komen. Hierdoor hebben deze centra geen winstverantwoordelijkheid, maar alleen een opbrengstenverantwoordelijkheid. De beoordeling vindt plaats op basis van een vergelijking tussen de gebudgetteerde verkoopopbrengsten en de werkelijk behaalde verkoopopbrengsten. Binnen de WVS-groep hebben alle bedrijven en afdelingen die een PMC hebben, dus opbrengsten verantwoorden, ook kostenplaatsen waar de uitvoeringskosten op komen. Er is altijd een verantwoording van kosten die zijn gemaakt voor het behalen van opbrengsten. De WVS-groep heeft geen afdeling of bedrijf dat alleen op opbrengsten wordt beoordeeld, er zijn dus geen revenue centers.

3.3

Cost centers

Als een bedrijf een cost center is, vindt er beoordeling plaats op basis van gemaakte kosten. Alle afdelingen binnen de WVS-groep, met een kostenplaats, die niet gekoppeld zijn aan een PMC (zie bijlage 1 organisatieschema WVS-groep), zijn cost centers. Er worden kosten toegerekend en geen opbrengsten verantwoord binnen de desbetreffende afdeling. De concern- en divisiestafafdelingen van de WVS-groep krijgen alleen kosten toegerekend en zijn dus cost centers. Cost centers zijn te splitsen in twee hoofdgroepen: •

Engineered cost centers

•

Discretionary cost centers

Engineered cost centers zijn vooral te vinden in de productieafdelingen met een standaard kostensysteem. Magazijnen, distributie- en transportbedrijven (afdelingen) en sommige hulpafdelingen binnen de administratie zoals debiteuren-, crediteuren- en loonadministratie kunnen als engineered cost centers ingericht zijn. De overige hulpafdelingen blijven wel vallen onder een discretionary cost center.

22

3


Bij een engineered cost center kunnen zeer betrouwbare standaard kostprijzen berekend worden. Andere kenmerken van een engineered cost center zijn: •

De input kan in geldeenheden worden uitgedrukt;

•

De output kan worden uitgedrukt in hoeveelheden;

•

Er kan een optimum berekend worden tussen input en output.

De afdelingen ICT, Arbo (onderdeel van arbeidsintegratie & organisatie ontwikkeling), gebouwenbeheer, interne catering en interne schoonmaak zijn engineered cost centers. Hier zijn relaties te leggen tussen input van middelen en output van de hoeveelheid diensten. Er zijn bij deze afdelingen kostprijzen te berekenen voor de geleverde diensten.

Discretionary cost centers zijn vooral te vinden bij administratieve, marketing en research & development afdelingen. Bij een discretionary cost center kan er geen optimum bepaald worden tussen input van middelen en output van hoeveelheden. Het management team bepaalt hoeveel middelen er beschikbaar zijn en hoeveel kosten er toegerekend worden aan het cost center.

De afdelingen algemene zaken, arbeidsintegratie & organisatie ontwikkeling (behalve Arbo) en financiën zijn discretionary cost centers. Er is bij deze afdelingen geen relatie aan te geven tussen input van middelen en output van hoeveelheid diensten.

3.4

Profit centers

Bij een profit center is winstgevendheid van het bedrijf het beoordelingscriterium. Leidinggevenden van een profit center moeten een afweging kunnen maken tussen kosten en opbrengsten. Daarom moet aan twee voorwaarden zijn voldaan:

1) Kunnen beschikken over juiste, volledige en actuele informatie; 2) Mogelijkheden om effecten van afwegingen te kunnen meten.

23

3


Een verkoopafdeling is een profit center, wanneer zowel opbrengsten als kosten van de verkopen worden toegerekend aan deze afdeling. Een interne verrekenprijs verschaft de leidinggevende de relevante informatie over kosten en baten. De interne verrekenprijs moet gebaseerd zijn op (gebudgetteerde) standaard kosten en niet op basis van werkelijke kosten. Anders komen de efficiëntie verschillen uit de productieafdeling voor rekening van de marketing manager die er geen controle over heeft.

Als de interne verrekenprijs is gebaseerd op standaard kosten, moeten kwaliteit en productieschema’s extra aandacht krijgen. Door in te leveren op kwaliteit en te schuiven met productieschema’s kunnen kosten bespaard worden door de productieafdeling. Dit brengt risico’s voor voortgang en kwaliteit van de eindproducten met zich mee. Deze efficiëntie effecten van de producerende afdeling komen ten laste van de verkopende afdeling. Hierdoor wordt hun resultaat negatief beïnvloed. Een oplossing kan zijn een transferprijs te introduceren van verkoopprijs -/- marketing kosten. Deze methode heeft tot gevolg dat de productieafdeling direct geconfronteerd wordt met de eindmarkt. Doorschuiven van efficiëntie resultaten vindt niet meer plaats.

De fabricageafdelingen kunnen aangemerkt worden als pseudo-profit center en niet als cost center indien het merendeel van het productievolume is afgezet op de interne markt en de opbrengsten worden gerapporteerd volgens verkoopprijzen. Als het merendeel van het productievolume is afgezet op de externe markt dan is de afdeling een profit center. Het inrichten van een fabricageafdeling als profit center kent een aantal voordelen, zoals zekerheid van kwaliteit, meer flexibiliteit en meer motivatie om beter te presteren. Dit komt doordat de opbrengsten van verbeteringen direct naar de basis zijn teruggebracht.

Service afdelingen kunnen ingericht zijn als (pseudo) profit center. Zij berekenen de kosten door met behulp van een tarief dat concurrerend is aan dat van externe bedrijven. Door deze pseudo-concurrerende houding vindt doorgaans een besparing van kosten plaats. De financiële doelstelling is dat service afdelingen budgetair neutraal opereren.

24

3


Bij de WVS-groep zijn de bedrijven ingericht als profit centers. Alle opbrengsten die behoren tot de PMC van een bedrijf (zie bijlage 1) en de bijbehorende kosten worden toegerekend aan dat bedrijf via kostenplaatsen (zie bijlage 2). De mogelijkheid van dekkingsopbouw voor de doorbelaste concernkosten, worden continue gemeten. De afdelingen ICT en Arbo zijn geen pseudo profit center, omdat er een verplichting is om deze diensten intern in te kopen. Hierdoor vervalt de concurrentie met de vrije markt.

De prestatiemeting binnen een profit center is te splitsen in twee soorten, namelijk management performance en economic performance. Bij management performance ligt het zwaartepunt op het meten van de prestaties van de manager. Dit wordt gebruikt bij het plannen, coördineren en controleren van de dagelijkse activiteiten binnen de afdeling. Bij economic performance ligt de nadruk op het meten van prestaties van het profit center als zijnde een economische eenheid. Management performance komt vaker voor dan economic performance bij de bedrijfsvoering van een afdeling16. Prestatiemeting op basis van management performance wordt als basis gebruikt bij systeemontwikkelingen. Dit houdt in dat het systeem ontwikkeld is om routinematige management performance te genereren, hiervan is de economic performance afgeleid.

Voor het meten van de economic performance van een profit center is het noodzakelijk om het netto inkomen, na aftrek van alle kosten (inclusief doorbelastingen), te gebruiken. Voor het beoordelen van de profit center manager, op economic performance, bestaan er vijf meetpunten. •

Contributie marge:

Geeft aan wat het overschot/tekort is na aftrek van de directe bewerkingskosten van de omzet. Dit deel is rechtstreeks door de manager zelf te beheersen;

•

Direct bedrijfsunit resultaat:

Geeft weer wat het overschot is na aftrek van alle vaste kosten van de afdeling van de contributie marge. Deze kosten zijn niet snel te wijzigen door de manager;

16

Anthony, R en V. Govindarajan, o.c., p. 174.

25

3

•


Beheersbaar bedrijfsunit resultaat:

Geeft het overschot weer na aftrek van de beheersbare overheadkosten;

•

Inkomen voor belasting:

Geeft het overschot weer na aftrek van de niet beheersbare overheadkosten, voor belastingen.

•

Netto inkomen:

Geeft het overschot weer na aftrek van de belasting.

In figuur 2 is een cijfervoorbeeld opgenomen van de totstandkoming van het netto inkomen binnen een profit center met de vier tussenmeetpunten.

1000 Omzet 600 Kostprijs verkoop 120 Variabele kosten Contributie marge

280 90 Vaste kosten van het profit center

Direct bedrijfsunit resultaat

190 20 Beheersbare overheadkosten

Beheersbaar bedrijfsunit resultaat

160 15 Niet beheersbare kosten

Inkomen voor belasting

145 45 Belastingen

Netto inkomen

100

figuur 2: vrij naar Anthony en Gavindarajen 2001, p. 175

Naast deze meetpunten zijn er tal van andere (niet financiële) meetpunten om de prestaties van een manager te meten. Deze meetpunten zijn aangeduid met de term ‘Kritische Succes Factoren’ in het kader van het rapport is afgezien van de behandeling van deze factoren.

De manager moet bij een profit centers verantwoording afleggen over de kosten die beheersbaar zijn. Binnen de WVS-groep vindt beoordeling plaats naar beheersbaar bedrijfsunit resultaat. De bedrijfsleiders hebben immers geen invloed op de concernkosten.

26

3


3.5

Investment Centers

Een investment center is een bijzonder profit center. De manager heeft de extra bevoegdheid om besluiten te nemen over investeringen in activa. Afrekening van een investment center vindt plaats op basis van het rendement van de investering in activa (Return on Investment). Een afdeling kan alleen als investment center ingericht zijn als de manager kan beschikken over alle informatie over investeringen en de verkoopmarkt van de eindproducten.

Binnen de WVS-groep komen er geen investment centers voor, dit komt doordat de WVSgroep geen kapitaalsintensief bedrijf is. Ongeveer 85% van de kosten van de WVS-groep zijn personeelslasten, sw en ambtelijk. De Rijkssubsidie dekt 80% van de personeelslasten en is berekend over de sw-fte’s van de WVS-groep (zie paragraaf 2.4). De personeelslasten die niet gesubsidieerd zijn, zijn met 53%, de grootste post van de exploitatie binnen de WVS-groep.

3.6

Samenvatting

De WVS-groep heeft binnen de organisatiestructuur de onderstaande responsibility centers benoemd. Engineered

•

ICT

cost center

•

Arbo (onderdeel van arbeidsintegratie & organisatie ontwikkeling)

Heeft alleen de

•

Gebouwenbeheer

beschikking over

•

Interne catering

kostenplaatsen

•

Interne schoonmaak

Discretionary

•

Financiën

cost center

•

Arbeidsintegratie & organisatie ontwikkeling (behalve Arbo)

•

Algemene zaken

•

De bedrijven

Cost center

Profit center Heeft de beschikking over kostenplaatsen en PMC’s

figuur 3: responsibility centers en de WVS-groep

In dit hoofdstuk zijn de type responsibility centers benoemd voor de WVS-groep. Deze typering is de basis voor de theorie van Steens bij de keuze van een intern verrekenprijssysteem. De algemene voorwaarden waaraan een intern verrekenprijssysteem moet voldoen komt aan bod in het volgende hoofdstuk.

27

4


4


4.1

Inleiding

In elke organisatie waarbij divisies, business units en werkmaatschappijen en diensten en/of afdelingen goederen of diensten aan elkaar leveren, spelen interne verrekeningen een belangrijke rol. Soms is een kostenverdeelstaat, eventueel aangevuld met een vorm van omzetverbijzondering, toereikend. In andere gevallen is er al sprake van handelsrelaties tussen interne partijen als waren die partijen onafhankelijke derden voor elkaar. Tussen deze twee uitersten zijn vele varianten mogelijk. Bij elke inrichting van de organisatie past immers een op maat toegesneden intern verrekenprijssysteem.17

Interne transacties vinden plaats als er een voordeel is verbonden aan de interne afwikkeling ervan, hetgeen verloren zou gaan als de transacties via de externe markt zouden lopen. Dit voordeel kan gebaseerd zijn op productiekosten en/of de beheerskosten van deze transacties. Bij beheerskosten gaat het om kosten die verband houden met het voorbereiden, afsluiten en afwikkelen van transacties. De beheerskosten zijn afhankelijk van betrokken partijen en type transacties.18

In

paragraaf

2

zijn de

algemene

voorwaarden besproken waaraan een intern

verrekenprijssysteem moet voldoen. Het ‘waarom’ van het gebruik van interne verrekenprijzen is onderzocht door Ernst & Young. De resultaten hiervan staan in paragraaf 3.

4.2

Algemene voorwaarden intern verrekenprijssysteem

Doorgaans wordt het belang van een intern verrekenprijssysteem in verband gebracht met de fiscale problematiek van multinationale ondernemingen. Die kennen interne leveringen tussen concernonderdelen in landen met verschillende belastingregimes. Dergelijke ondernemingen kunnen met de interne verrekenprijs de totale belastingdruk verlagen.

17

Steens, H.B.A., Interne verrekenprijs bij interne markten, 1994, p14. Meer-Kooistra, J van der. , De besturing van interne transacties: de invloed van de organisatiecontext en de aard van de transactie en van de partijen, 1994, p. 48. 18

28

4

Een


intern

verrekenprijssysteem

wat

adequaat

is

ontwikkeld

kan

dienen

als

bedrijfseconomisch besturingsinstrument. Een voordeel is dat het stimuleert om beslissingen te nemen in overeenstemming met de doelstelling en strategie van de organisatie. Verder ondersteunt een dergelijk systeem de besturingsvorm van de organisatie. Een niet adequaat intern verrekenprijssysteem is een potentiële of huidige verliespost. Er is dan immers ruimte voor suboptimalisatie. Steens19 definieert interne verrekenprijzen en een intern verrekenprijssysteem als volgt: ‘Interne verrekenprijzen (transferprijzen) zijn de prijzen van goederen, diensten en rechten

die gelieerde ondernemingen aan elkaar leveren. Een intern verrekenprijssysteem (transfer pricing is de functie van het vaststellen, toepassen en beheren van interne verrekenprijzen en de onderliggende systemen, methoden en technieken’

Onder deze ruime definitie van een intern verrekenprijssysteem valt in principe iedere vorm van kosten- en omzetverbijzondering naar de verantwoordelijkheidscentra. De mogelijkheid om de betrokken decentrale verantwoordelijkheidscentra (investment-, revenu-, profit-, pseudo profit- en cost centers) te motiveren om zo optimale decentrale beslissingen te kunnen nemen in de ondernemingen, is de voornaamste bestaansreden van de interne verrekenprijs. De interne verrekenprijs is daarom een belangrijk instrument voor de besturing en beheersing van een onderneming.20 Een adequaat intern verrekenprijssysteem voldoet minimaal aan de volgende zes criteria21: •

Doelcongruentie:

Een interne verrekenprijs moet de juiste motivatie geven voor de betrokken partijen om in het belang van heel de groep te handelen. Zo kunnen met verschillende prijsstellingen fabricageen verkoopafdelingen gemotiveerd worden, zodat de meest aantrekkelijke producten voor de onderneming als geheel de meeste aandacht krijgen en zo voor de groep een maximale opbrengst genereren. Doelcongruentie wordt ook wel aangeduid met de term stuurfunctie.

19

Steens, H.B.A., Geld besparen met interne verrekenprijs, resultaten van een onderzoek naar prioriteiten van het management, 1998. 20 Steens, H.B.A., Interne verrekenprijs: van basismethoden tot systeem, 1992, p. 15. 21 Steens, H.B.A., o.c., 1998.

29

4

•


Passende resultaatmeting:

Interne verrekenprijzen dienen aan te sluiten bij de resultaten die beïnvloedbaar zijn door de betrokken afdeling. Hierop kan gestuurd en beoordeeld worden. •

Passende beloning:

Bij de beloning van de betrokken manager is het belangrijk om te kijken naar de expertise en gelopen risico’s. De interne verrekenprijzen kunnen hieraan een bijdrage leveren. Bovendien moet de beloning afhankelijk zijn van die factoren waar de betrokken manager verantwoordelijk voor is. •

Documentatie:

Een intern verrekenprijssysteem dient op een heldere wijze gedocumenteerd te zijn. Vooral de bedrijfseconomische onderbouwing van het systeem moet in de documentatie een centrale plaats hebben. Niet alleen voor onderbouwing van het fiscale systeem, maar ook voor behoud van het inzicht in het systeem. •

Eenvoud:

Het interne verrekenprijssysteem dient zo eenvoudig mogelijk te zijn en de administratieve werklast te verkleinen. Het systeem moet bestaan uit eenvoudige, begrijpelijke regels met zo min mogelijk uitzonderingen. •

Voldoen aan fiscale vereisten:

Het interne verrekenprijssysteem dient te voldoen aan het ‘arms length criterium’. De toetsvraag bij dit criterium is of een vergelijkbare transactie op basis van vergelijkbare condities tussen derden tot stand zou kunnen komen. Het voldoen aan de overige criteria geeft een goede basis om aan dit criterium te voldoen.

Als aan al deze criteria is voldaan, is de kans op een effectieve implementatie van het interne verrekenprijssysteem het grootst. De werkbaarheid van het systeem is hiermee gegarandeerd.

30

4


Grabski22 stelt dat, indien de nadruk wordt gelegd op decentralisatie en optimalisatie van de organisatiestructuur en wanneer afgezien wordt van belastingeffecten in de internationale situatie, een intern verrekenprijssysteem in het algemeen drie belangrijke doelen heeft: •

Het in stand houden van de autonomie van een divisie/profit center;

•

Het stimuleren van een divisie/profit center om de optimale resultaten te behalen vanuit het gezichtspunt van het centrale management;

•

Het toestaan van of het voorzien in een meting van de prestatie van een divisie. De inrichting van een profit center leidt op lange termijn tot optimale beslissingen van het centrale management.

Grabski stelt eveneens dat deze doelen elkaar eerder tegenspreken dan dat ze onderling consistent zijn. Immers, hoe kan autonomie in stand worden gehouden, terwijl optimale resultaten worden behaald voor het centrale management? Hoe kan men een divisie evalueren, gebaseerd op een prijs die optimale resultaten verzekert voor het centrale management omdat deze prijs is vastgesteld door het centrale management?

Door deze interne paradox wordt de interne verrekenprijs, een vraagstuk met vele mogelijke oplossingen. Daarbij roept elke oplossing tegelijkertijd nieuwe problemen op. Coördinatie van interne transacties is oorspronkelijk in de literatuur vereenzelvigd met de prijsvaststelling van interne transacties. Een groep onderzoekers was vooral geïnteresseerd in het zoeken naar optimale verrekenprijzen, zonder daarbij rekening te houden met de organisatorische omstandigheden waaronder interne transacties voorkomen. Later hebben andere onderzoekers aandacht gevraagd voor een organisatorische en gedragsmatige benadering van het coördinatievraagstuk. Zij benadrukten dat het vraagstuk zich vooral voordoet in organisaties waarin

bevoegdheden

managementniveaus.

en

Door

verantwoordelijkheden interne

transacties

zijn

tussen

gedelegeerd min

of

naar

meer

lagere

autonome

bedrijfsonderdelen op een bepaalde manier te coördineren, is aan het decentrale management duidelijk gemaakt wat hun positie is ten opzichte van de externe markt(en).

22

Grabski, S.V., Transfer pricing in complex organizations: a review and integration of recent empirical and analytical research ,1985.

31

4


4.3

Onderzoek Ernst & Young

In 1997 is onder ongeveer 400 multinationale ondernemingen en 70 groepsondernemingen een wereldwijd onderzoek gehouden door Ernst & Young international. De conclusie was dat de ondernemingen het maximaliseren van bedrijfsprestaties, het onderbouwen / documenteren voor fiscale doeleinden en belastingplanning belangrijk achten bij het bepalen van het beleid ten aanzien van interne verrekenprijs23 (alle drie worden ongeveer door 75% van de ondernemingen genoemd als belangrijkste of belangrijke factor.) Uit het onderzoek blijkt verder dat het interne verrekenprijssysteem in toenemende mate als een strategisch onderwerp van het topmanagement wordt beschouwd. De resultaten zijn in onderstaande tabel 2 weergegeven.

Maximaliseren bedrijfsprestaties Belastingplanning Onderbouwen/documenteren fiscale doeleinden Financiële efficiëntie Prestatie stimulansen

Heel belangrijk

Belangrijk

Niet belangrijk

Helemaal niet belangrijk

45%

29%

22%

4%

25%

51%

20%

4%

25%

48%

21%

6%

24% 11%

48% 27%

22% 44%

6% 18%

tabel 2: prioriteiten interne verrekenprijs doelstellingen

In 2001 heeft Ernst & Young international het wereldwijde onderzoek nogmaals uitgevoerd in een uitgebreidere vorm. Nu met ongeveer 600 multinationale ondernemingen en 170 groepsondernemingen. 85% van de ondernemingen rekent interne verrekenprijzen tot de belangrijkste punten van de bedrijfsvoering. In 1999 was dit 78%. Slechts 29% van de multinationals heeft de interne verrekenprijs echter opgenomen in hun strategie. 60% van de ondernemingen heeft een interne verrekenprijs-audit geïmplementeerd in de eigen organisatie24.

De algemene voorwaarden waaraan een intern verrekenprijssysteem moet voldoen zijn nu behandeld. In de hoofdstukken 5 t/m 7 komen respectievelijk de theorieën van Steens, Eccles en Van der Meer-Kooistra aan bod.

23

Steens, H.B.A., Geld besparen met interne verrekenprijs, resultaten van een onderzoek naar prioriteiten van het management, 1998. 24 Ernst & Young toughtcenter, Transfer pricing 2001 global survey, Making informed decisions in uncertain times, 2001, p.5.

32

5

Theorie van Steens

5

Theorie van Steens

5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de theorie van Steens besproken en gekoppeld aan de WVS-groep. Deze theorie richt zich voornamelijk op het sturen van het decentrale management en het gezamenlijke doel van de organisatie. Steens behoort tot de groep onderzoekers die organisatorische en gedragsmatige benadering en coördinatievraagstukken centraal stelt.

5.2

Uitwerking theorie van Steens

De interne verrekenprijs methoden die Steens beschrijft, zijn weergegeven in tabel 3. Interne verrekenprijs basismethoden Voor investment centers en (pseudo) profit centers Marktgeoriënteerd

nr

Niet marktgeoriënteerd

Marktprijs

1 Evenwichtmodel

Sales minus

2 verrekenprijzen

interne Onderhandelings-prijs 3 Integrale kostprijs plus winstopslag Contributie marge benadering 4 Twee staps methode Opportunity cost

5

Evenwichtmodel interne verrekenprijzen

6

nr

Voor cost centers Op basis van standaard kosten

Twee staps 6 methode

nr

9

Op basis van werkelijke kosten Twee staps methode

nr

9

Variabele kosten

10 Variabele kosten 10

Integrale kosten

11 Integrale kosten

8 11

9 Marginale kosten 12 Marginale kosten

12

Twee prijzen methode 7 tabel 3: interne verrekenprijs basismethoden, Steens 1992, p. 16

Binnen de interne verrekenprijs methoden is een onderscheid te maken tussen investment- en (pseudo) profit centers en cost centers. Een methode is optimaal als er aan twee eisen van de interne verrekenprijs wordt voldaan: doelcongruentie en passende resultaatbeoordeling zoals besproken in paragraaf 4.2. Hieraan kan worden voldaan door die basismethode te kiezen, welke het beste past bij het besturingsconcept van de organisatie.

33

5

Theorie van Steens

Investment centers en (pseudo) profit centers Binnen de interne verrekenprijs methoden voor investment centers en (pseudo) profit centers is een onderscheid te maken tussen marktgeoriënteerde methoden en niet marktgeoriënteerde methoden. Marktgeoriënteerde methoden zijn op een of andere wijze afgeleid van de marktprijs van de geleverde goederen of diensten. Niet-marktgeoriënteerde methoden zijn afgeleid van de kosten van de geleverde goederen of diensten.25 De verschillende methoden worden kort toegelicht.

1. Marktprijs De interne verrekenprijs kan gelijk gesteld worden aan de marktprijs. Dit is de prijs die geldt in een open markt, dat wil zeggen een markt die vrij toegankelijk is voor aanbieders en vragers. Als de leverende afdeling niet in staat is met de marktprijs structureel winstgevend te ondernemen, kan het concern de producten beter bij derden inkopen. Als de ontvangende afdeling op basis van de marktprijs geen structurele winst kan realiseren na bewerking, kan het concern de bewerking van het product beter uitbesteden. Voor- en nadelen van de marktprijs zijn weergegeven in onderstaande tabel. Voordelen

Nadelen

•

•

•

Bij een volledige vrij

Bij een tijdelijke overcapaciteit van de leverende

mededingen op een markt,

afdeling leidt een interne verrekenprijs gelijk aan de

komt er een optimale prijs tot

marktprijs niet altijd tot optimale beslissingen,

stand.

doordat de interne verrekenprijs voor de afnemende

De marktprijs levert een

afdeling variabele kosten zijn, terwijl in de marktprijs

eenvoudig en duidelijk

een dekking van een deel van de vaste kosten van het

implementatie op.

concern begrepen is. •

De marktprijs is niet altijd eenduidig vast te stellen (bijv. verschillen in leverings- en betalingscondities).

•

Een perfecte open markt komt zelden voor.

tabel 4: voor- en nadelen marktprijs

25

Steens, , H.B.A., Interne verrekenprijs: van basismethoden tot systeem, 1992, p. 16

34

5

Theorie van Steens

2. Sales minus De sales minus interne verrekenprijs (de aangepaste marktprijs) is gelijk aan de marktprijs minus een korting, die aan de interne afnemer ten goede komt. Deze korting wordt vastgesteld op basis van kosten, die niet of in mindere mate gemaakt worden bij een interne levering, zoals de kosten van marketing, bestellen en transport. De korting mag niet groter zijn dan de extra kosten die bespaard worden door de leverende afdeling. Voor- en nadelen van de sales minus zijn weergegeven in onderstaande tabel. Voordelen

Nadelen

•

De sales minus interne

•

Besparing van kosten zijn niet eenduidig vast te stellen.

verrekenprijs is een

•

Sales minus interne verrekenprijzen zijn niet altijd

afgeleide van de marktprijs, zodat de daar

neutraal. •

De sales minus interne verrekenprijs is een afgeleide van

genoemde nadelen ook

de marktprijs, zodat de daar genoemde nadelen ook hier

hier gelden.

gelden.

tabel 5: voor- en nadelen sales minus

3. Onderhandelingsprijs De interne verrekenprijs kan in onderhandeling tussen de afdelingen tot stand komen. Bij de onderhandeling kan de marktprijs als bovengrens worden gesteld en de kostprijs als ondergrens. Voor- en nadelen van de onderhandelingsprijs zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Voordelen

Nadelen

•

•

Zelfstandigheid die beide

De leverende en de afnemende afdeling zullen een

afdelingen hebben bij het

interne verrekenprijs overeenkomen die optimaal is

vaststellen van de interne

voor beide. Deze hoeft niet optimaal te zijn voor het

verrekenprijs.

concern. •

Er valt te twijfelen over de optimale interne verrekenprijzen. Het is denkbaar dat de meest bedreven onderhandelaar de beste prijs bedingt.

tabel 6: voor- en nadelen onderhandelingsprijs

35

5

Theorie van Steens

4. Contributie marge benadering Interne verrekenprijzen die tot stand komen via de contributie marge benadering bestaan uit de variabele kosten plus een, met behulp van een bepaalde verdeelsleutel toegerekend, deel van de contributie marge (vaste kosten plus winst). De voorcalculatorische / standaard variabele kosten vormen in het algemeen een geschikte verdeelsleutel. Voor- en nadelen zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Voordelen

Nadelen

•

•

De winsten van de afdelingen zijn afhankelijk van de concernwinst, hierdoor worden de

resulteert niet in neutrale interne

afdelingen gemotiveerd om samen te werken om

verrekenprijzen.

de concernwinst te maximaliseren. •

De contributie marge benadering

•

De afnemende afdeling heeft geen

Verantwoordelijkheidscentra die alleen kosten

inzicht in de lange termijn

verantwoordelijkheid hebben kunnen als pseudo

variabele kosten.

profit center benaderd worden. Hiermee wordt een extra stimulans gegeven om de concernwinst

•

De contributie marge benadering vergt extra administratie.

te maximaliseren. tabel 7: voor- en nadelen contributie marge benadering

5. Opportunity cost benadering Interne verrekenprijzen die vastgesteld zijn volgens de opportunity kosten benadering zijn samengesteld uit de standaard variabele kosten plus de opportunity kosten (gederfde contributie marge), die afhankelijk zijn van de specifieke situatie van afdelingen. Voor- en nadelen van de opportunity cost benadering zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Voordelen •

Nadelen

Duidelijke afweging van • alternatieven

•

De opportunity kosten zijn vaak moeilijk of niet te bepalen. De vraag van de afnemende afdeling kan de hoogte van de interne verrekenprijzen bepalen, waardoor de resultaten van de leverende en de afnemende afdelingen ten dele onbeïnvloedbaar zijn en de zelfstandigheid van de afdelingen wordt beperkt.

tabel 8: voor- en nadelen opportunity cost benadering

36

5

Theorie van Steens

6. Evenwichtmodel interne verrekenprijzen Evenwichtmodel interne verrekenprijzen zijn interne verrekenprijzen die gelden in de situatie waarin de vraag van de afnemende afdeling en het aanbod van de leverende afdeling met elkaar in evenwicht zijn. Er is dan sprake van een optimale interne verrekenprijs. Voor- en nadelen van het evenwichtmodel interne verrekenprijzen zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Voordelen •

Nadelen

In een volkomen •

In de praktijk kan bijna nooit worden voldaan aan de

vrije markt

modelvoorwaarden.

ontstaat er een

•

De interne verrekenprijzen worden berekend op basis van

optimale interne

marginale kosten- en marginale opbrengstcurven. Hier is in de

verrekenprijs.

praktijk te weinig informatie over te vinden. •

De interne verrekenprijzen zijn niet neutraal, omdat de leverende afdeling invloed kan uitoefenen op de winst van de afnemende afdeling.

tabel 9: voor- en nadelen evenwichtmodel interne verrekenprijzen

7. Twee prijzen methode Voor de leverende afdeling wordt de marktprijs of de aangepaste marktprijs (sales minus) gehanteerd en voor de afnemende afdeling de standaard variabele kosten als interne verrekenprijs. Het verschil tussen de verrekenprijzen wordt op een algemene centrale rekening geboekt. Voor- en nadelen van de twee prijzen methode zijn weergegeven in onderstaande tabel.

37

5

Theorie van Steens

Voordelen

Nadelen

•

•

Indien interne leveringen

De afnemende afdeling wordt niet gemotiveerd

voordeliger zijn voor het concern dan uitbesteding,

concurrerend te zijn. •

Vermindering van de standaard variabele kosten

worden interne leveringen gestimuleerd. •

wordt niet gestimuleerd. •

De methode levert extra administratieve

Tevens gelden de voordelen die horen bij de marktprijs, sales

handelingen op voor de consolidatie. •

Tevens gelden de nadelen die horen bij de

minus en variabele kosten

marktprijs, sales minus en variabele kosten

methoden.

methoden.

tabel 10: voor- en nadelen twee prijzen methoden

8. Integrale kostprijs plus winstopslag De winstopslag op een product kan op velerlei wijzen worden bepaald. In de praktijk wordt vaak gekeken naar de streefwaarden van Return on Investment om de winstopslag te bepalen. Voor- en nadelen van de integrale kostprijs plus winstopslag zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Voordelen

Nadelen

•

•

•

Deze methode creëert incentives

De afnemende afdeling heeft geen inzicht in de

voor organisatie onderdelen die

vaste- en variabele kosten die worden doorbelast.

cost centers zijn.

Dit gebrek aan inzicht kan leiden tot suboptimale

De methode is relatief eenvoudig

beslissingen.

te implementeren en te

•

Als de winstopslag een percentage is van de

onderhouden als de kostprijs van

integrale kostprijs, wordt de leverende afdeling

de intern te leveren producten en

door deze interne verrekenprijs methode niet

de te hanteren winstopslag

gemotiveerd de efficiency te verbeteren en wordt

bekend zijn.

eventuele inefficiency verhaald op de afnemende afdeling.

tabel 11: voor- en nadelen integrale kostprijs plus winstopslag

38

5

Theorie van Steens

Cost centers Bij de methoden voor cost centers is een onderscheid aangebracht in de methoden waarbij de interne verrekenprijzen op basis van begrootte / voorcalculatorische / standaard kosten worden vastgesteld en de methoden waarbij de interne verrekening op basis van de werkelijke kostencijfers achteraf plaatsvindt26. De verschillende methoden worden kort toegelicht.

9. Twee staps methode De interne verrekenprijs die tot stand komt door middel van twee staps methode is opgebouwd uit de variabele kosten of marginale kosten plus een vast bedrag voor de capaciteitsreservering wat bij de leverende afdeling zorgt voor dekking van de vaste kosten. In dit vaste bedrag kan een winstopslag worden opgenomen. Voor- en nadelen van de twee staps methode zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Voordelen

Nadelen

•

•

• •

•

De methode motiveert de afdelingen tot

Een nadeel van de twee staps

afstemming van de leveringen en kan

methode is dat het kan leiden tot

suboptimalisatie tegengaan.

een zekere starheid in het leveren

Tevens gelden de voordelen die horen bij de

aan externe klanten, als gevolg

variabele en marginale kosten methoden.

van het vroegtijdig reserveren van

Suboptimalisatie kan eveneens worden

productiecapaciteit.

voorkomen doordat de afnemende afdeling

Suboptimalisatie kan dan ontstaan

inzicht heeft in de verschillende typen kosten

doordat er wordt afgezien van een

van de leverende afdelingen.

externe levering die winstgevend

Door middel van een winstopslag kunnen

is voor de organisatie.

incentives worden gecreëerd voor afdelingen die •

Tevens gelden de nadelen die

in principe als cost center zijn georganiseerd.

horen bij de variabele en marginale kosten methoden.

tabel 12: voor- en nadelen twee staps methode

26

Steens, , H.B.A., Interne verrekenprijs: van basismethoden tot systeem, 1992, p. 16

39

5

Theorie van Steens

10. Variabele kosten Interne verrekenprijzen gelijk aan de standaard variabele kosten zijn optimaal en neutraal als de leverende afdeling een cost center is. Als de onderneming beschikt over voldoende gegevens om standaarden te ontwikkelen en te onderhouden, zijn interne verrekenprijzen, gebaseerd op de standaard variabele kosten, optimaal. Tevens zijn deze eenvoudig te implementeren en te onderhouden.

11. Integrale kosten Interne verrekenprijzen gelijk aan de integrale kosten kunnen leiden tot suboptimale beslissingen, doordat: •

Voor de afnemende afdeling de vaste kosten van de leverende afdeling een variabel bestanddeel van de kosten zijn;

•

De afnemende afdeling geen inzicht heeft in de variabele en vaste kosten van de leverende afdeling.

12. Marginale kosten Als marginale kosten worden gebruikt om de interne verrekenprijs te bepalen, is deze slechts optimaal als aan de voorwaarden van het evenwichtsmodel voldaan is. Als de gemiddelde kosten stijgen, leidt een interne verrekenprijs gelijk aan de marginale kosten tot een winst voor de leverende afdeling. Dit is in strijd met de verantwoordelijkheid van een cost center. Er kleven nog een aantal nadelen aan de marginale kosten methode:

Voordelen

Nadelen

•

•

Hier gelden de

In het algemeen zijn er niet voldoende gegevens beschikbaar om

voordelen van het

de marginale kostencurve op te stellen;

evenwichtsmodel. •

De marginale kosten veranderen mee met het volume, zodat de interne verrekenprijzen gelijk aan de marginale kosten niet neutraal zijn.

tabel 13: voor- en nadelen marginale kosten

In de volgende paragraaf worden de basismethoden van interne verrekenprijzen gekoppeld aan de WVS-groep en besproken wat de beste aansluiting geeft.

40

5

Theorie van Steens

5.3

Koppeling theorie Steens en de WVS-groep

De vraag is welke interne verrekenprijs methoden voor de WVS-groep geschikt zijn. Het schema van Steens volgend, dient er eerst bepaald te worden wat voor soort responsibility centers er binnen de WVS-groep aanwezig zijn. Dit is in hoofdstuk 3 nader besproken. De conclusie hiervan is weergegeven in tabel 14.

Engineered

•

ICT

cost center

•

Arbo (onderdeel van arbeidsintegratie & organisatie ontwikkeling)

Heeft alleen de

•

Gebouwenbeheer

beschikking over

•

Interne catering

kostenplaatsen

•

Interne schoonmaak

Discretionary

•

Financiën

cost center

•

Arbeidsintegratie & organisatie ontwikkeling (behalve Arbo)

•

Algemene zaken

•

De bedrijven

Cost center

Profit center Heeft de beschikking over kostenplaatsen en PMC’s

tabel 14: responsibility centers en de WVS-groep

Nu de profit centers en cost centers binnen de WVS-groep benoemd zijn, moet er worden bepaald tot welke subgroep ze behoren. De indeling van tabel 2, interne verrekenprijs basismethoden pagina 33, levert hiervoor de basis. Voor de profit centers moet bekeken worden of deze marktgeoriënteerd zijn of niet. Alle bedrijven binnen de WVS-groep zijn gericht op de externe markt. Hierbij zien de WVS-bedrijven elkaar als externe klanten. De profit centers zijn dus marktgeoriënteerd.

Voor de cost centers moet gekeken worden of op basis van standaard- of werkelijke kosten de interne verrekenprijzen vastgesteld worden. De engineered cost centers komen overeen met de activiteiten, die verplicht intern moeten worden ingekocht (tabel 16 pagina 66). De prijsbepaling van de verplichte interne leveringen is elk jaar opgenomen in de beleidsbrief. Hierbij wordt gebruik gemaakt van standaard kosten (tabel 16 pagina 66). De overige stafafdelingen zijn discretionary cost centers. De kosten van deze cost centers worden door middel van doorbelasting van concernkosten verrekend en niet door middel van een interne verrekenprijs per levering.

41

5

Theorie van Steens

In de volgende tabellen zijn de toepassing van de theorie van Steens op de WVS-groep weergegeven. Per interne verrekenprijs methode worden de belangrijkste voor- en nadelen besproken. Bij de afweging is er gekeken of op een eenvoudige manier gegevens beschikbaar zijn om de interne verrekenprijs methode toe te passen. Hierbij is aangegeven welke interne verrekenprijzen wel en welke niet bij de WVS-groep geïmplementeerd kunnen worden.

Interne verrekenprijs methode

Sales minus

Marktgeoriënteerd

Voor investment center en (pseudo) profit centers

Marktprijs

Voordelen

Nadelen

Duidelijke opbouw van marktprijs binnen de WVSgroep. Tarieven per productie uur worden met de budgettering vastgesteld. (bijlage 3) Duidelijke opbouw van marktprijs binnen de WVSgroep. Tarieven per productie uur worden met de budgettering vastgesteld.

Leveringsvoorwaarden niet overal gelijk. Interne leveringen hebben een lagere prioriteit.

Onderhandelingsprijs De bedrijfsresultaten zijn afhankelijk van het Contributie marge groepsresultaat, hierdoor benadering ontstaat er een optimaal resultaat. Opportunity cost Evenwichtmodel transferprijzen

Twee prijzen methode

Invoering bij de WVS-groep mogelijk

Ja

Het vaststellen van de minus is discutabel. Ja

Het kost veel tijd en levert geen optimaal resultaat op voor de WVS-groep als totaal. De beste onderhandelaar krijgt de beste prijs. De extra administratie kosten en de besparingen van de leverende partij worden doorgegeven aan de kopende partij, waardoor een beloning op prestaties moeilijker wordt De opportunity kosten zijn zeer moeilijk vast te stellen. Aanbod van arbeid staat vast en alleen de vraag naar arbeid varieert, hierdoor werkt het evenwicht systeem niet Levert extra administratieve handelingen op bij de consolidatie en vertekent het resultaat van de WVS-groep.

Nee

Nee

Nee

Nee

Nee

tabel 15: interne verrekenprijs basismethoden Steens gekoppeld aan profit centers van de WVS-groep

42

5

Theorie van Steens

Interne verrekenprijs methode

Voordelen

Voor cost centers Op basis van standaard

Variabele kosten

Integrale kosten

Marginale kosten

Twee staps methode

Nadelen

Invoering bij de WVS-groep mogelijk

Grootste post binnen de WVSgroep, arbeid, is niet variabel, hierdoor is de sturingsinformatie gering Inefficiënties van de producerende partij worden overgedragen aan de intern kopende partij. Als de gemiddelde kosten stijgen leidt dit tot winst voor de leverende afdeling. Dit is strijd met de verantwoordelijkheid van een cost center. Opgebouwd uit variabele kosten of marginale kosten plus een vast bedrag voor capaciteitsreservering.

Nee

Nee

Nee

Nee

tabel 16: interne verrekenprijs basismethoden Steens gekoppeld aan discretionary costcenters van de WVS-groep

Resultaat van de koppeling Uit bovenstaande tabel waarin de methoden van Steens worden gelegd op de WVS-groep, kan het volgende geconcludeerd worden. De profit centers binnen de WVS-groep kunnen het best gebruik maken van de marktprijs of de sales minus prijs. Door het inzicht in de opbouw van de marktprijs kan de interne kopende partij sneller een aanbieding van externe partijen vergelijken met die van de interne partijen. Dit voordeel van de kennis over de opbouw van de prijs is groter dan de mogelijke lagere prioriteit van de levering door de interne partij. Voor de sales minus prijs geldt dit zelfde voordeel. Het nadeel van deze methode is dat de minus wel groepsbreed vastgesteld moet zijn.

Voor de discretionary cost centers van de WVS-groep leidt geen van de basismethoden van Steens tot een optimale interne verrekenprijs. Voor de WVS-groep heeft geen enkele methode voordelen. Binnen de engineered cost centers vinden activiteiten plaats die verplicht intern moeten worden ingekocht (tabel 16 pagina 66). De prijsbepaling van deze verplichte interne leveringen is elk jaar opgenomen in de beleidsbrief. .

43

6

Theorie van Eccles

6

Theorie van Eccles

6.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de theorie van Eccles besproken en gekoppeld met de WVS-groep. Eccles onderzoek richt zich vooral op de organisatorische inbedding van het coördinatievraagstuk van de interne transacties. Hierbij besteedt Eccles aandacht aan de relatie

met

andere

beheersingssystemen

zoals

het

prestatiemeetsysteem,

het

beoordelingssysteem en het beloningssysteem.

6.2

Uitwerking theorie van Eccles 27

Eccles geeft aan dat het intern verrekenprijsbeleid op twee factoren gebaseerd kan worden: strategie en het administratieve proces. Bij de factor strategie van een onderneming gaat het om de verticale integratie en diversificatie van het bedrijf. Bij de factor administratieve processen gaat het om de uitvoering van het intern verrekenprijsbeleid. De aard van de strategie beïnvloedt de bevoegdheid van de bedrijfsonderdelen met betrekking tot de keuze van de tegenpartij voor de transactie van goederen of diensten. Tevens beïnvloedt het de waardebepaling van de interne transacties. De aard van de strategie wordt bepaald door:

1) De mate van verticale integratie: Deze verwijst naar alle activiteiten waarover de onderneming beschikt en die ook extern ingekocht kunnen worden. Verticale integratie creëert interdependentie tussen functies onderling, profit centers onderling en tussen een profit center en het concern management. 2) De mate van diversificatie: deze verwijst naar het aantal verschillende bedrijfstakken waarin de groep opereert en hoe verschillend de bedrijfstakken van elkaar zijn.

Eccles stelt dat wanneer ondernemingen een strategie van verticale integratie nastreven, interne transacties tussen profit centers verplicht zijn. Indien de strategie niet is gericht op verticale integratie, dan wordt de keuze van de leverancier c.q. afnemer aan de profit centers overgelaten.

27

Eccles, R.G., The transfer pricing Problem, a theory for practice, Massachusetts/Toronto, 1985, p.7.

44

6

Theorie van Eccles

Eccles maakt bij verticale integratie onderscheid tussen achterwaartse verticale integratie en overige strategieën van verticale integratie. Dit onderscheid is belangrijk bij het bepalen van de verrekenprijs.

Bij achterwaartse verticale integratie is de verrekenprijs gebaseerd op kosten. Het gaat erom dat het intern verkopende bedrijfsonderdeel niet als een apart bedrijf wordt gezien, maar als onderdeel van het intern kopende bedrijfsonderdeel. Het beleid van de onderneming is dan gericht op het tegen zo laag mogelijke kosten kunnen beschikken over halffabrikaten. Wordt de intern leverende afdeling als een aparte eenheid beschouwd, die zowel interne als externe afnemers heeft, dan dient de verrekenprijs gebaseerd te zijn op de marktprijs. Eccles heeft het dan over overige strategieën van verticale integratie. In geval van een strategie van diversificatie mogen de profit centers zelf beslissen of zij met een interne dan wel met een externe partij een transactie aangaan. De profit centers mogen zelf beslissingen nemen over de verrekenprijs en de overige transactievoorwaarden28. De aard van de strategie die een onderneming nastreeft, is bepalend voor het interne verrekenprijsbeleid. De uitvoering van dat beleid is bepaald door het administratieve proces. Het gaat hierbij om: •

Hoe de verrekenprijs is vastgesteld;

•

Welke partijen erbij betrokken zijn;

•

Op grond van welke gegevens besluitvorming plaatsvindt;

•

Hoe vaak en naar aanleiding waarvan kan de verrekenprijs worden herzien;

•

Hoe is de afhandeling van conflicten geregeld.

28

Meer-Kooistra, J van der, De besturing van interne transacties, een verrijking van de theorie van Eccles, 1994, p.403.

45

6

Theorie van Eccles

Eccles benoemt aan de hand van de verticale integratie en de diversificatie een viertal organisatiemodellen. Binnen elk model past een bepaald verrekenprijsbeleid. Het model is aangeduid met de term ‘the Manager’s Analytical Plane’. Dit ziet er schematisch als volgt uit.

Hoog Coöperatieve organisatie

Verticale

Collaboratieve organisatie

Gemandateerd

Gemandateerd

Volledige kosten

Markt gebaseerd

integratie Collectieve organisatie Laag

Competitieve organisatie

Geen interne verrekenprijzen

Laag

diversificatie

Onderhandelingen

Hoog

figuur 4: manager’s analytical plane29

•

Collectieve organisatie:

Deze organisatievorm komt vooral voor in kleine jonge bedrijven waarin nog weinig structuur aanwezig is. Binnen deze bedrijven is er een informeel management systeem. De strategie is voornamelijk gebaseerd op de richting die de directeur / groot aandeelhouder uit wil. Binnen een kleine organisatie komen geen interne transacties voor, hierdoor is er geen behoefte aan een intern verrekenprijsbeleid. •

Coöperatieve organisatie

De organisatie bestaat uit een aantal sterk verticaal geïntegreerde bedrijfsonderdelen, die gezamenlijk een activiteit voortbrengen. De strategie is top down doorgevoerd en is primair gericht op het behalen van voordelen uit de nauwe samenwerking. De hiërarchie is gebruikt om de bedrijfsonderdelen te sturen. Het is belangrijk dat er geen suboptimalisatie plaatsvindt, maar het resultaat van de groep geoptimaliseerd wordt. In deze organisatievorm komen veel interne leveringen voor, waarbij een verrekenprijsbeleid van verplichte interne transacties tegen integrale kosten past.

29

Eccles, R.G., The transfer pricing Problem, a theory for practice, Massachusetts/Toronto, 1985, p.279.

46

6

Theorie van Eccles

•

Competitieve organisatie

De organisatie bestaat uit een aantal sterk gediversificeerde bedrijfsonderdelen, die weinig of geen onderlinge relaties hebben. De strategie is bottom up doorgevoerd en is primair gericht op het optimaliseren van de diverse bedrijfsonderdelen. Decentrale managers hebben een hoge mate van bevoegdheid en verantwoordelijkheid gedelegeerd gekregen van het concern management. Het primaire beheersingsmiddel van het concern is de vergelijking van geplande en gerapporteerde resultaten, vaak uitgedrukt als Return on Investment. In dit type organisatie is doorgaans sprake van een klein aantal interne leveringen. Kenmerken van het verrekenprijsbeleid zijn de niet opgelegde interne transacties, tegen prijzen die door de bedrijven zelf worden bepaald door middel van onderhandeling. Het gevaar bestaat dat orders die gunstig zijn voor de gehele onderneming worden afgewezen omdat ze de Return on Investment van het eigen bedrijfsonderdeel verminderen. •

Collaboratieve organisatie

Het model heeft kenmerken van het coöperatieve model en het concurrerende model. Dit betekent dat decentrale leidinggevenden elkaars concurrenten zijn bij het bemachtigen van middelen van de groep. De decentrale leidinggevenden moeten samenwerken om het groepsresultaat zo hoog mogelijk te maken. In dit type organisatie zijn de organisatiestructuur en de managementsystemen zeer complex. Om de organisatie te kunnen beheersen gebruikt de concernleiding zowel resultaat controle als de hiërarchie. Het gebruik van resultaat controle vindt plaats om de onafhankelijkheid van de profit centers te benadrukken. De hiërarchie is gebruikt om ervoor te zorgen dat, in het kader van de verticale integratie, noodzakelijke samenwerking tot stand komt. In deze organisatiestructuur zijn interne transacties voorgeschreven vanwege de hoge mate van verticale integratie. Verrekening van deze transacties vindt plaats tegen marktprijzen.

47

6

Theorie van Eccles

Eccles onderscheidt twee aspecten in het verrekenprijsbeleid:

1) De bevoegdheid om de transactiepartij te kiezen; 2) De keuze van de verrekenprijs30. De aard van de strategie bepaalt wie de transactiepartij mag kiezen.

De aard van de strategie hangt samen met de mate van verticale integratie en de mate van diversificatie. De relatie tussen de transactiepartijen en de strategie bepalen samen de keuze van de verrekenprijs. Eccles formuleert vier verrekenprijsbeleid typen31: •

Verplichte transacties tegen integrale kosten;

•

Verplichte transacties gebaseerd op de marktprijs;

•

Niet-verplichte transacties tegen een door de partijen vast te stellen verrekenprijs;

•

Twee prijzen (dual pricing): marktprijs voor het leverende bedrijfsonderdeel en integrale kosten voor het afnemende bedrijfsonderdeel.

•

Verplichte transacties tegen integrale kosten zijn geschikt om een strategie van

achterwaartse verticale integratie in te voeren. Met deze strategie wil de leiding bereiken dat de kosten van het halffabrikaat verminderen. De invloed van de verrekenprijs op diverse beslissingen, zoals bezetting en investeringen, is gering, omdat bij deze beslissingen ook het hogere leidinggevende niveau betrokken is. •

Verplichte transacties gebaseerd op de marktprijs worden volgens Eccles toegepast om

alle overige strategieën van verticale integratie te implementeren. Bij deze strategieën van verticale integratie is de productie van halffabrikaten een aparte business zowel ten aanzien van de interne als de externe transacties. Door de nauwe relatie tussen het intern producerende bedrijfsonderdeel en het intern afnemende bedrijfsonderdeel kunnen er problemen ontstaan.

30

Helden, G.J. van, J van der Meer-Kooistra en R.W. Scapens, Coordinatie van interne transacties bij Hoogovens Staal, 1994, p.458. 31 Meer-Kooistra, J van der, De besturing van interne transacties, een verrijking van de theorie van Eccles, 1994, p.404.

48

6

Theorie van Eccles

Wanneer bedrijfsonderdelen alleen op de eigen prestaties worden beoordeeld, ontstaat er suboptimalisatie van het groepsresultaat. Bij de beoordeling moet rekening gehouden worden met de interdependenties tussen beide bedrijfsonderdelen en de gevolgen ervan voor de financiële uitkomsten. •

Niet-verplichte transacties tegen een door de partijen vast te stellen verrekenprijs worden

toegepast als er geen strategie is van verticale integratie. Ieder bedrijf wordt beschouwd als een aparte business met een eigen strategie. De bedrijfsonderdelen hebben veel bevoegdheden en zijn geheel verantwoordelijk voor de financiële resultaten die door het bedrijfsonderdeel zijn behaald. De beoordeling en de beloning zijn dan ook gebaseerd op de financiële uitkomsten van de afzonderlijke bedrijfsonderdelen. De leiding van deze bedrijfsonderdelen heeft bevoegdheden voor investeringsbeslissingen, bezettingsgraad en verkoopprijzen. •

Twee prijzen (dual pricing) marktprijs voor het leverende bedrijfsonderdeel en integrale

kosten voor het afnemende bedrijfsonderdeel kan zowel worden toegepast bij een strategie van verticale integratie als de overige strategieën. Bij een strategie van verticale integratie wordt dit beleid toegepast. Beoordeling van de prestaties van het intern producerende bedrijfsonderdeel kunnen problemen opleveren die voortvloeien uit de wijze waarop de transacties

zijn

afgerekend.

Het

intern

producerende

bedrijfsonderdeel

is

alleen

verantwoordelijk voor de kosten, voor de externe transacties draagt het ook de winstverantwoordelijkheid. Het verrekenprijsbeleid van twee prijzen kan ook worden toegepast, als er een beleid wordt nagestreefd van niet verplichte interne transacties. Om ervoor te zorgen dat het intern afnemende bedrijfsonderdeel de goederen intern inkoopt, zonder dat dit van bovenaf is opgelegd, wordt vastgesteld dat dit bedrijfsonderdeel de goederen kan kopen tegen integrale kosten.

Doordat de interne producent de marktprijs ontvangt voor de interne transacties, is er voor dit bedrijfsonderdeel geen enkele reden om externe transacties te prefereren boven interne transacties. Dit type verrekenprijsbeleid is volgens Eccles in de praktijk weinig toegepast vanwege de nadelen die eraan verbonden zijn. Deze nadelen hebben betrekking op de dubbeltelling van winsten. De winst van de totale onderneming is geringer dan de som van de winst van de afzonderlijke bedrijfsonderdelen en er is onduidelijkheid met betrekking tot de na te streven strategie.

49

6

Theorie van Eccles

6.3

Koppeling theorie Eccles en de WVS-groep

De belangrijkste factoren van een intern verrekenprijsbeleid zijn volgens Eccles: de strategie en het administratief proces. Het administratieve proces wordt bij de WVS-groep gecoördineerd vanuit de concern afdeling control, onderdeel van de afdeling Financiën. Zij ontwikkelt het beleid en de bedrijfsleiders vormen een klankbord voor het ontwikkelde beleid en verzorgen de uitvoering. Bij de factor strategie is er een splitsing naar verticale integratie en diversificatie van het bedrijf. De WVS-groep beschikt over een groot aantal activiteiten die kunnen worden uitbesteed aan externe bedrijven. Een aantal activiteiten is aan andere groepsonderdelen uitbesteed. Hierbij spelen verplichte interne uitbestedingen niet altijd een rol. Veel interne leveringen komen tot stand door marktwerking.

De verplichte interne leveringen binnen de WVS-groep zijn: interne catering, interne schoonmaak, Arbo, ICT en gebouwenbeheer. Voorbeelden van vrijwillige interne levering zijn onder andere drukwerk, groenonderhoud en opleiding & begeleiding. Binnen de WVSgroep vinden ongeveer zestig verschillende interne leveringen plaats, waarvan er vijf verplicht zijn. Er dus is sprake van een hoge verticale integratie. De zes bedrijven van de WVS-groep zijn verder onder te verdelen in drie industriële en drie dienstverlenende bedrijven (zie hoofdstuk 2). De bedrijfstakken liggen ver uit elkaar, dit komt voornamelijk door de diversiteit van de sw-medewerkers waarop de activiteiten zijn afgestemd. Er kan gesteld worden dat de diversificatie bij de WVS-groep hoog is.

Eccles benoemt bij een hoge verticale integratie én een hoge diversificatie het organisatiemodel collaboratieve organisatie (zie figuur 4 pagina 46). Een kenmerk van dit organisatiemodel is dat de decentrale managers moeten concurreren om middelen van de groep te bemachtigen. Samen dienen de decentrale managers te streven naar een zo hoog mogelijk groepsresultaat. Binnen de WVS-groep betekent dit het boekjaar minimaal budgettair neutraal afsluiten en het zoveel mogelijk verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt bij sw-medewerkers.

Binnen de WVS-groep is niet zozeer sprake van een investeringsaanvraag, maar meer van een werkbudget wat door de decentrale managers dient te worden aangevraagd op basis van ‘zero based budgeting’. Elk jaar dient het totale budget te worden verantwoord bij de aanvraag. Binnen de WVS-groep zijn niet alle interne leveringen ‘opgelegd’ zoals bij dit organisatiemodel wel tot de kenmerken hoort. 50

6

Theorie van Eccles

Uiteindelijk kan geconcludeerd worden dat de koppeling van het organisatorische model van de WVS-groep op basis van verticale integratie en diversificatie niet geheel overeenkomt met de kenmerken van het organisatorische model van de collaboratieve organisatie. Eccles koppelt aan het organisatorisch model het verrekenen van interne leveringen op basis van marktprijzen.

Eccles onderscheidt vier verschillende typen verrekenprijsbeleid. De keuze wordt bepaald door de relatie tussen de transactiepartijen en de gevolgde strategie. Binnen de WVS-groep zijn er profit centers die aan elkaar leveren als waren het externe partijen. Ook vindt er binnen een profit center productie en verkoop plaats. De WVS-groep volgt dus de diversificatie strategie.

Het verrekenprijsbeleid type, verplichte transacties tegen integrale kosten, heeft als doel de kosten van halffabrikaten te verminderen. Binnen de WVS-groep is er geen bedrijf dat met name halffabrikaten levert. Dit verrekenprijsbeleid type leidt daarom bij de WVS-groep niet tot een optimale oplossing.

Bij verplichte transacties gebaseerd op de marktprijs is er sprake van een nauwe relatie tussen bedrijfsonderdelen op het gebied van halffabrikaten. Binnen de WVS-groep vinden voornamelijk interne transacties plaats van eindproducten en diensten. Bijvoorbeeld drukwerk, catering, gebouwen en groenonderhoud. Deze transacties zijn niet het gevolg van een nauwe relatie tussen de bedrijfsonderdelen. Hierdoor levert het meten van prestaties, vanwege interdependentie van bedrijfsonderdelen, weinig problemen op. Naast een aantal verplichte interne transacties is het merendeel van de interne transacties een zogenaamde vrije markt keuze geweest. De theorie van dit verrekenprijsbeleid type sluit niet aan bij de werkelijkheid van de WVS-groep en kan dus niet worden toegepast.

Bij het verrekenprijsbeleid type, niet-verplichte transacties tegen een door de partijen vast te stellen verrekenprijs, worden alle bedrijven als aparte bedrijven met een eigen strategie beschouwd. De zes bedrijven zijn te beschouwen als aparte bedrijven de strategie is echter gelijk: door middel van zinvol werk mensen naar de arbeidsmarkt toe leiden. Bij dit verrekenprijsbeleid type wordt een grote financiële onafhankelijkheid aan de bedrijven gegeven.

51

6

Theorie van Eccles

Binnen de WVS-groep is daar geen sprake van, de bedrijven zijn verantwoordelijk voor de gemaakte winst en niet voor het rendement van de onderneming. Het verrekenprijsbeleid type sluit niet geheel aan bij de WVS-groep.

Bij het twee prijzen systeem is er een splitsing gemaakt tussen een producerende- en een verkopende afdeling. De producerende afdeling ontvangt de marktprijs en de verkopende afdeling betaalt de kostprijs. Bij de WVS-groep valt dit binnen één profit center. Het stimuleren van de vrije interne transactie is een belangrijk voordeel. Als de verkopende afdeling alleen de kosten vergoed krijgt, zal deze afdeling er naar streven zo min mogelijk intern te leveren. Dit kan tot gevolg hebben dat de kopende afdeling extern zal moeten gaan inkopen tegen een mogelijk hogere prijs. Dit leidt niet tot een optimaal groepsresultaat. Dit mag de WVS-groep niet uit het oog verliezen. Deze beperking wordt ondervangen door het twee prijzen systeem. De intern verkopende afdeling rekent de marktprijs als inkomsten en de interne kopende afdeling rekent de kostprijs als uitgaven. Het nadeel van dubbeltelling van winsten en het onduidelijk blijven van de strategie leidt er toe dat dit verrekenprijsbeleid niet een optimaal groepsresultaat geeft. Dit verrekenprijsbeleid type sluit niet aan bij de WVSgroep, omdat de verkopende en de kopende afdeling binnen één profit center vallen.

Resultaat van de koppeling Uit de toepassing van het organisatorisch model van Eccles op de WVS-groep kan worden geconcludeerd, dat de collaboratieve organisatie met daaraan gekoppeld een marktprijs de best passende organisatievorm is. Verder omvat de theorie van Eccles verschillende verrekenprijsbeleid typen, de Niet-verplichte levering tegen een door de partijen vast te stellen verrekenprijs past het beste bij de WVS-groep. De kenmerken van het systeem komen echter niet geheel overeen met de huidige situatie binnen de WVS-groep.

52

7


7


7.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de theorie van Van der Meer-Kooistra besproken en gekoppeld aan de WVS-groep. Van der Meer-Kooistra heeft vooral onderzoek gedaan naar de factoren die inzicht geven in de coördinatie van interne transacties. Bij deze theorie zijn de interne verrekenprijzen van Eccles als uitgangspunt genomen32. Dit wordt in paragraaf 4 besproken.

7.2

Uitwerking theorie van Van der Meer-Kooistra

Systemen van interne verrekenprijzen bevatten regels voor de coördinatie van interne transacties. In gedecentraliseerde ondernemingen zijn er naast deze regels die gericht zijn op het tot stand komen van de interne verrekenprijs ook regels voor de vereiste coördinatie van de activiteiten tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. Gedacht kan worden aan de totstandkoming van de verdeling van de bevoegdheden, de wijze van verantwoording en de uitkomsten hiervan door de bedrijfsonderdelen. Het is belangrijk dat alle regels op elkaar zijn afgestemd, zodat er optimale doelcongruentie plaatsvindt. Van der Meer-Kooistra geeft drie verschillende factoren aan die van invloed zijn op de coördinatie van interne transacties. •

Kenmerken van de organisatiecontext: verdeling bevoegdheden, prestatiemeting en beoordeling, gegevensverwerking en –verstrekking;

•

Kenmerken van de interne transacties: mate van onzekerheid, mate van gespecialiseerdheid van investering, omvang en frequentie van de interne transactie;

•

Kenmerken van de betrokken partijen: kans op opportunistisch gedrag, informatieasymmetrie, risicohouding.

32

Meer-Kooistra, J. van der, Besturing van interne transacties, een verrijking van de theorie van Eccles, 1994, p. 402.

53

7


Kenmerken van de organisatiecontext Interne

verrekenprijssystemen

regelen

de

verdeling

van

de

bevoegdheden

en

verantwoordelijkheden inzake interne transacties. Interne verrekenprijssystemen beïnvloeden tevens de wijze waarop de prestaties van de bedrijfsonderdelen worden gemeten en de beloning van de leidinggevenden. Bij een hogere mate van delegatie van bevoegdheden kan het niet zo zijn, dat de interne transacties van hogerhand worden gestuurd.

Er is een nauwe relatie tussen de wijze waarop interne transacties worden gecoördineerd en het prestatiemeet- en beoordelingsysteem alsmede het beloningssysteem33. Waardering tegen kostprijs heeft als gevolg dat de partij die alleen intern levert, geen resultaten kan laten zien (wel efficiëntie-, prijs-, en bezettingsverschillen). Als alle bedrijfsonderdelen beoordeeld worden op eigen prestaties leidt dit tot spanningen tussen afdelingen. Dit gaat ook op voor afdelingen die extern leveren als daar de situatie verliesgevend is. Deze bedrijfsonderdelen worden geconfronteerd met verliezen, terwijl de intern leverende bedrijfsonderdelen ongeveer Break-even kunnen opereren en daarmee niet de gevolgen ondervinden van de verslechterende externe markt. Dit spanningsveld wordt groter als de variabele beloning van de leidinggevende van de bedrijfsonderdelen, gekoppeld is aan de eigen resultaten.

Daarom vindt Van der Meer-Kooistra het belangrijk dat er een koppeling plaatsvindt tussen de diverse management control systemen. Managementsystemen beïnvloeden het gedrag en de inspanningsbereidheid van de verschillende participanten in een onderneming. Als voorbeeld34 kan worden genoemd, het invoeren van een intern verrekenprijssysteem waarbij een hoger leidinggevend niveau interne transacties voorschrijft die verplicht tegen standaardkosten moeten worden afgerekend. Hiermee wordt aangegeven dat de interne producent verantwoordelijk is voor de efficiëntie van het productieproces. Doordat de interne producent verzekerd is van afname, wordt deze niet verantwoordelijk gehouden voor de verkoop op de markt. Daarvoor draagt de interne afnemer verantwoordelijkheid. Het productierisico en het marktrisico worden op deze wijze gescheiden.

33

Helden, G.J. van, J van der Meer-Kooistra en R.W. Scapens, Coördinatie van interne transacties bij Hoogovens Staal, 1994, p.459. 34 Meer-Kooistra, J. van der, De besturing van interne transacties, de invloed van de organisatiecontext en de aard van de transactie en van de partijen, 1994, p.50.

54

7


Als er daarentegen geen verplichte interne transacties zijn voorgeschreven en zowel de interne producent als de interne afnemer de producten op de markt mogen verkopen respectievelijk inkopen, dan dragen beide interne partijen marktrisico. Interne verrekenprijzen die door middel van onderhandeling tot stand zijn gekomen, dragen bij tot meer coöperatief gedrag en hogere gemeenschappelijke resultaten, mits de beoordeling van de prestaties van de decentrale managers wordt gerelateerd aan de prestaties van de gehele onderneming. Van der Meer-Kooistra35 signaleert dat er een trend is om dit soort interne verrekenprijssystemen te kiezen. Deze kunnen door middel van eenvoudige procedures aan het bestaande administratieve systeem ontleend worden.

Kenmerken van de interne transacties Bij het aangaan van de interne transactie is er een onzekerheid van de transactieomgeving. Onzekerheid komt voort uit een gebrek aan informatie met betrekking tot een transactie en betekent dat het transactieverloop niet voorspeld kan worden. De mate van onzekerheid is mede afhankelijk van de situatie waarin men zich bevindt.

Specifieke investeringen: Een investering is transactiespecifiek als deze niet op een alternatieve wijze kan worden aangewend zonder een daling in de waarde van de investering.36 De aard van de gespecialiseerdheid van investeringen kan worden onderscheiden in vijf vormen37: •

Site specificity:

Van site specificity is sprake als er voordelen zijn verbonden aan het bij elkaar vestigen van opeenvolgende productiestadia;

•

Human asset specificity:

Ontstaat door ‘learning by doing’ waardoor de kennis en kunde van de deelnemers over specifieke onderwerpen toeneemt;

35

Meer-Kooistra, J. van der, ibidem p.50. Bouma, J.L., Management accounting, in het kader van economische organisatietheorieën, 1992, p.199. 37 Meer-Kooistra, J. van der, Hoe worden interne transacties bestuurd?, 1995, p.707. 36

55

7


•

Physical asset specificity:Deze vorm van gespecialiseerde investeringen ontstaan door investeringen die gedaan zijn in materiele vaste activa en speciaal zijn afgestemd op de specifieke wensen van de afnemers;

•

Dedicated assets:

Dit zijn investeringen in de productiecapaciteit, die algemeen van aard zijn en die zijn gedaan ten behoeve van een specifieke afnemer. Bij het wegvallen van de afnemer kan de vrij gevallen capaciteit niet zomaar ingevuld worden.

•

Marketing asset specifcity:

Betreft gespecialiseerde investeringen in de verkoopfase, zoals investeringen in merknamen en marktconcepten.

De vorm van de gespecialiseerdheid van de investeringen is van invloed op de aard van de relatie tussen de transactiepartijen. Deze vijf punten dienen als uitgangspunt voor contractbesprekingen met klanten.

Kenmerken van de betrokken partijen De verrekenprijs wordt eveneens bepaald door de beschikbaarheid van informatie. Als er geen marktinformatie beschikbaar is, zal de prijs vooral op kosten gebaseerd zijn. Een nadeel van op kosten gebaseerde verrekenprijzen is, dat de intern leverende partij geen fluctuaties van de eindmarkt mee krijgt en dus altijd zeker is van de kostendekking. Als er wel marktinformatie beschikbaar is, zal de prijs vooral op de marktprijs zijn gebaseerd. Het verschil in informatie tussen de verschillende partijen die betrokken zijn bij een interne levering wordt in de literatuur aangeduid met informatie-asymmetrie. Kenmerken van informatie-asymmetrie38 zijn: •

De veranderlijkheid van de omgeving;

•

De omvang en de diversiteit van de onderneming;

•

De mate van gestructureerdheid van de problemen;

•

De informatieverwerkende capaciteit van het administratieve systeem;

•

De ervaring en kennis van de transactiepartijen.

38

Meer-Kooistra, J. van der, De besturing van interne transacties, de invloed van de organisatiecontext en de aard van de transactie en van de partijen, 1994, p.50.

56

7


Belangrijk is om na te gaan hoe beslissingen inzake interne transacties tot stand komen, welke partijen daarbij worden betrokken, hoe de informatie-uitwisseling plaatsvindt en welke prikkels worden ingebouwd die de inspanningsbereidheid ten goede komen. Transactiekostentheorie39 Van der Meer-Kooistra40 gebruikt de argumentatie van de transactiekostentheorie voor het al dan niet voorschrijven van interne transacties. Als er specifieke investeringen zijn gedaan, met name van het type dat moeilijk contractueel valt te beschermen, zullen interne transacties verplicht worden gesteld. Deze argumentatie wordt niet gebruikt bij het vaststellen van de transactievoorwaarden. De vaststelling van de transactievoorwaarden, inclusief de prijs, is een zaak van beschikbare informatie. De transactiepartijen kennen de markt het beste en hebben het beste inzicht in de eigen productieprocessen en de afstemmingsprocessen met de afnemer. Bij de prijsvorming gaat het niet alleen om het moment van de ruil, maar tevens om de fase waarin de overeenkomst is gesloten. In het algemeen is er nauwelijks aandacht voor de fase die aan de ruil vooraf gaat, noch voor de fase van daadwerkelijke uitvoering van de overeenkomst. De transactiekostentheorie benadrukt deze drie fasen41: •

De contactfase:

Een afdeling zoekt een afnemer voor een levering. Hierbij valt de vraag uiteen naar standaard goederen en speciale goederen. Hier zit een verschillende zoektermijn aan, kort respectievelijk lang.

•

De contractfase: Een afdeling gaat onderhandelen met een afnemer over de voorwaarden van levering. De voorwaarden worden vastgelegd in een contract.

•

De afwikkelfase: De contracten worden uitgevoerd en gecontroleerd of aan alle voorwaarden is voldaan.

Als de drie fasen volledig zijn doorlopen, is de transactie afgerond. Bij een interne transactie zijn de drie fasen evengoed te onderscheiden als bij een externe transactie. Elementen van interne verrekenprijssystemen gesplitst naar de drie fasen worden toegelicht in bijlage 4.

39

Bouma, J.L., Management accounting, in het kader van economische organisatietheorieën, 1992, p 196. Helden, G.J. van, J van der Meer-Kooistra en R.W. Scapens, Coördinatie van interne transacties bij Hoogovens Staal, 1994, p.459. 41 Meer-Kooistra, J. van der, De besturing van interne transacties, de invloed van de organisatiecontext en de aard van de transactie en van de partijen, 1994, p. 48.

40

57

7


Hoeveelheid betrokken partijen Een systeem van interne verrekenprijzen bevat regels voor het coördineren van interne transacties. Bij een transactie via de markt zijn in ieder geval twee partijen betrokken, bij een interne transactie daarentegen zijn tenminste drie partijen betrokken. Naast de leverende en de afnemende partij is ook een hoger leidinggevend niveau bij de interne transacties betrokken. De hoger leidinggevende partij schept de voorwaarde waarbinnen de interne transacties totstandkomen. In situaties waarin de centrale leiding goed geïnformeerd is over alle transactieomstandigheden, zal zij de transactievoorwaarden vaststellen. Deze voorwaarden zullen in simpele regels en procedures worden vastgelegd, die vervolgens door de decentrale managers moeten worden uitgevoerd. In complexere situaties, wanneer veel informatie verwerkt moet worden, is dit niet mogelijk en moet gebruik worden gemaakt van de kennis en ervaring die lager in de organisatie aanwezig is.

Het model van Van der Meer-Kooistra De wijze van coördineren van interne transacties en de beïnvloedende factoren is weergegeven in figuur 5. Uit deze figuur komt naar voren dat het model van Van der MeerKooistra complexer is dan dat van Eccles. Dit model vereist informatie over de organisatiecontext, de externe transactieomgeving, de kenmerken van de transactie en de informatieverwerkende capaciteit van de betrokken partijen. Zonder deze informatie kan er volgens Van der Meer-Kooistra geen deugdelijk beleid worden geformuleerd. Dit beleid dient aandacht te besteden aan alle fasen van de interne transacties. Een onderneming kan voordeel behalen door interne transacties aan te gaan, mits de transacties op een adequate wijze worden bestuurd.

58

7


Gespecialiseerdheid van gering

• •

hoog

de investeringen

•

Geen verplichte interne transacties Partijen stellen zelf contractvoorwaarden

Verplichte interne transacties

Informatie-asymmetrie tussen centrale en gering •

•

•

Centrale leiding stelt contractvoorwaarden

gering Administratieve afwikkeling contract

hoog

decentrale leiding

onzekerheid

Decentrale leiding stelt contractvoorwaarden

hoog • •

Afwikkeling contract via overleg Centrale oplossing conflict

figuur 5: de wijze van coördineren van interne transacties en de beïnvloedende factoren, van der MeerKooistra, 1994

7.3

Koppeling theorie Van der Meer-Kooistra en de WVS-groep

Binnen de WVS-groep zijn de specifieke investeringen gering zodat, volgens het stroomschema van Van der Meer-Kooistra, geconcludeerd kan worden dat de WVS-groep onderhandelingsprijzen moeten gebruiken om tot de interne verrekenprijs te komen.

Het eerste besluitpunt is de mate van specialisatie van de investeringen. De enige investeringen die als specifiek kunnen worden aangemerkt zijn die voor het vervaardigen van de huishoudtrappen. Hier is sprake van een Physical Asset specifieke investering. Voor dit product is er een afnamecontract afgesloten met een huishoudtrappen producent in Nederland. De risico’s van deze Physical Asset specifieke investering zijn door dit contract afgedekt. De specifieke investeringen die gedaan worden voor het aanpassen van werkplekken zijn zeer gering.

59

7


Beslissingen over de leverancier c.q. afnemer worden overgelaten aan de interne partijen. Er zijn dan qua beheerskosten geen voordelen verbonden aan het intern afwikkelen van dergelijke transacties. De verplichte leveringen, zoals ICT, Arbo, gebouwenbeheer, interne schoonmaak en interne catering, worden gestuurd door de concern leiding.

Een interne levering bij de WVS-groep ontstaat tijdens de contactfase. Hier komen vraag en aanbod naar producten en diensten samen. Door de diversiteit is de kans zeer groot dat vraag en aanbod beide uit de WVS-groep komen. De bedrijven zien elkaar in het inkoopen verkoopproces als externe bedrijven. Zo worden er ook offertes uitgebracht voor mogelijk uit te besteden werkzaamheden aan een ander WVS-bedrijf. Binnen de contractfase komt de interne verrekenprijs aan bod. Er worden afspraken gemaakt over de leveringsvoorwaarden en de prijs. Dit moet gebeuren binnen de kaders die binnen de WVS-groep zijn opgesteld voor interne leveringen. Tijdens de afwikkelingsfase wordt het product geleverd en de afgesproken interne verrekenprijs betaald.

Voorbeeld Het Groenbedrijf heeft schaftketen met daarin gaskachels. Deze dienen elk jaar gekeurd te worden. Het Groenbedrijf heeft diverse offertes aangevraagd, onder andere een bij het bouwbedrijf van de WVS-groep. Dit speelt zich af in de contactfase. In de contractfase is de offerte van het bouwbedrijf aangenomen en de prijs vastgelegd. Dit is de interne verrekenprijs. In de afwikkelingsfase wordt de keuring en eventuele noodzakelijke reparatie uitgevoerd. De factuur wordt opgesteld en verstuurd. Na goedkeuring van het Groenbedrijf wordt de factuur betaalbaar gesteld. Voor een inkoopopdracht en verkoopfactuur zie bijlage 5.

60

7


7.4

Koppeling tussen Van der Meer-Kooistra en Eccles

Van der Meer-Kooistra42 sluit aan bij de gedachte van Eccles dat de coördinatiewijze van interne transacties moet passen bij het alomvattende coördinatiesysteem van de onderneming. De verschillen tussen Van der Meer-Kooistra en Eccles kunnen worden teruggebracht op het feit dat Eccles de strategie als gegeven beschouwt en Van der Meer-Kooistra niet. Eccles verklaart niet waarom een bedrijf een bepaalde strategie voert. Een ander verschil zit in de inhoud die gegeven wordt aan de factor administratief proces. Volgens Eccles heeft deze factor geen invloed op het verrekenprijsbeleid maar alleen op de implementatie van een bepaald beleid. Van der Meer-Kooistra43 splitst de factor administratief proces op en concludeert dat elementen als de verdeling van de bevoegdheden om de verrekenprijs te bepalen en te herzien, de informatieverwerking en –verschaffing en de wijze waarop eventuele conflicten

moeten worden opgelost, wel degelijk elementen zijn die het

verrekenprijsbeleid mede bepalen. Deze elementen dienen dus opgenomen te worden in het proces van totstandkoming van het verrekenprijsbeleid. Van der Meer-Kooistra concludeert hieruit dat het model van Eccles te eenvoudig is en uitgebreid moet worden met bovenstaande elementen. Een vraag die opkomt is op welk niveau de strategie moet worden vastgesteld, op concern of divisie niveau.

Er zijn nu drie theorieën besproken over interne verrekenprijssystemen. In het volgende hoofdstuk vindt de invoering van een intern verrekenprijssysteem bij de WVS-groep plaats.

42

Meer-Kooistra, J. van der, De besturing van interne transacties, een verrijking van de theorie van Eccles, 1994, p. 411. 43 Meer-Kooistra, J. van der, o.c.,1994, p. 407.

61

8

Invoeren intern verrekenprijssysteem

8

Invoeren intern verrekenprijssysteem bij de WVS-groep

8.1

Inleiding

De introductie van een intern verrekenprijssysteem in een organisatie is niet zonder meer mogelijk. Er dient rekening gehouden te worden met een complex netwerk van interne leveringen

die

elk

verschillende

eigenschappen

hebben.

Een

adequaat

intern

verrekenprijssysteem voldoet minimaal aan de criteria zoals besproken in de algemene voorwaarden van een intern verrekenprijssysteem (paragraaf 4.2) : doelcongruentie, passende resultaatmeting, passende beloning, documentatie, eenvoud en voldoen aan fiscale vereisten.

De WVS-groep maakt gebruik van een equipement resource planning (ERP) pakket namelijk ‘Baan IV’. In dit pakket zijn de logistieke en financiële boekhoudingen geïntegreerd. Een fysiek bedrijf binnen de WVS-groep wordt binnen ‘Baan IV’ gedefinieerd als logistiek bedrijf. ‘Baan IV’ is voor de WVS-groep ingericht met één financieel bedrijf en zes logistieke bedrijven, dit levert een ingewikkelde integratie op. De opgeworpen logistieke grenzen zorgen voor een eigen gezicht van de bedrijven.

8.2

Stappenplan

In deze paragraaf vindt de bespreking plaats van het stappenplan voor de invoering van een intern verrekenprijssysteem44. In paragraaf 8.3 wordt het stappenplan voor de WVS-groep uitgewerkt.

Stap 1:

Inventariseer wat wordt verstaan onder interne leveringen en welke vinden er plaats binnen de organisatie.

Stap 2:

Voer een zogeheten functionele analyse uit. Deze analyse resulteert in een goed inzicht in de functies, risico’s en immateriële activa per betrokken bedrijf. Dit inzicht is nodig om een juiste functionele typering te krijgen van elke bedrijf. Deze typering is nodig: •

Om de meest geëigende interne verrekenprijs te bepalen;

•

Als adequate basis voor de kwantificering van de interne verrekenprijzen;

44

Steens, H.B.A., Geld besparen met interne verrekenprijs, resultaten van een onderzoek naar prioriteiten van het management, 1998.

62

8

Stap 3:


Ontwerp

het

interne


en

bijbehorende

interne

verrekenprijs methoden. In deze stap gaat het om een kwalitatief ontwerp. Dat wil zeggen een functionele beschrijving van de interne verrekenprijs zonder een kwantificering;

Stap 4:

Kwantificeer de interne verrekenprijs methoden. Op basis van de resultaten van stap 2 kunnen de in stap 3 bepaalde verrekenprijzen worden gekwantificeerd. Door gebruik te maken van financiële (spreadsheet)modellen, kunnen de effecten op de financiële resultaten door het toepassen van het interne verrekenprijssysteem worden gesimuleerd. Niet onbelangrijk daarbij is het vinden van financieel vergelijkingsmateriaal van niet-gelieerde, functioneel vergelijkbare bedrijven. Hierbij valt te denken aan andere swbedrijven en andere gemeenschappelijke regelingen;

Stap 5:

Maak het ontwerp definitief in de vorm van een heldere beschrijving (realistische rekenvoorbeelden zijn daarbij onmisbaar);

Stap 6:

Implementeer

het

interne

verrekenprijssysteem.

Enkele

belangrijke

‘implementatie issues’ zijn: communicatie en training, bedrijfsspecifieke documentatie, aanpassingen in IT-systemen (‘Baan IV’), aanpassingen in bonus-systemen en aanpassingen in managementrapportage-systemen.

63

8


8.3

Invulling stappenplan

Stap 1 Een interne levering ontstaat wanneer de aanbiedende en afnemende partij aan dezelfde groep zijn gelieerd. Een inventarisatie geeft inzicht in welke interne leveringen binnen de WVSgroep plaatsvinden. •

Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst

Hierbij vindt een levering plaats van de ene PMC aan een andere PMC. De productie hiervan vindt plaats binnen de leverende PMC. Het geleverd halffabrikaat wordt in de voorraad opgenomen om in een later stadium te gebruiken in het eigen productieproces. Gereed product en diensten worden gelijk geabsorbeerd in het productieproces. De twee PMC’s met de meeste interene leveringen zijn de grafische met onder andere briefpapier en foldermateriaal en B&O met opleidingen voor personeel. Interne schoonmaak heeft ook veel interne leveringen van een dienst. Alleen betreft het hier een verplichte levering met een vastgesteld kostenbudget. •


Bij uitbesteding van werkzaamheden is een onderdeel van de productieorder van de ene PMC uitgevoerd door een andere PMC. De uitbestede bewerkingen zijn dus onderdeel van het eigen productieproces maar niet PMC gerelateerd. Bij PMC gerelateerd werk kan er gesteld worden dat er eigenlijk sprake is van inkoop van uren. Industrie Roosendaal besteedt veel werkzaamheden uit, met name de PMC In- en ompak. Het gaat vooral om het uitbesteden van ‘stopwerk45‘ aan andere, voornamelijk industriële bedrijven. Deze uitbesteding zou gezien kunnen worden als inkoop van uren.

45

Werkzaamheden, die de wachttijd tussen twee orders opvullen, met een lage prioriteit.

64

8

•



Hierbij wordt personeel van het ene bedrijf ingezet voor werkzaamheden binnen een ander bedrijf. Het personeel gaat altijd niet PMC gerelateerd werk doen. Dit is vergelijkbaar met het inhuren van uitzendkrachten. Het Groenbedrijf levert veel personeel aan andere bedrijven. Het opereert namelijk op een markt met vooral seizoensarbeid. In de winter is er minder werk in het Groen en worden deze mensen ingezet bij Industrie Bergen op Zoom en Roosendaal. •

Uitleen van personeel (binnen één logistiek bedrijf)

Hierbij wordt personeel van de ene PMC ingezet voor werkzaamheden binnen een andere PMC binnen hetzelfde logistieke bedrijf. Het personeel verricht altijd niet PMC gerelateerd werk. Deze constructie is vergelijkbaar met het inhuren van uitzendkrachten. Dit komt voor bij de drie industriële bedrijven en bij de Bouw. Bij het Groen wordt maar op één PMC binnen het logistieke bedrijf gestuurd. Hierdoor kan deze interne levering niet plaatsvinden. Bij Dienstverlening zijn de meeste werknemers gedetacheerd en kunnen niet eenvoudig bij een andere PMC worden ingezet. Het gaat hierbij vooral om het opvangen van fluctuaties in aanbod van werk en contractdata. •

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen

Hierbij vindt een levering plaats van de ene PMC naar een andere PMC waarbij het te leveren product niet binnen de WVS-groep geproduceerd is. Het geleverde artikel wordt in de voorraad opgenomen om in een later stadium te gebruiken in het productieproces. Geen enkel bedrijf geeft aan nog producten te verkopen aan andere bedrijven, zonder dat er waarde toegevoegd is door het leverende bedrijf.

Inventarisatielijsten per bedrijf en een samenvattend schema zijn opgenomen in bijlage 6.

65

8


Binnen de WVS-groep zijn er een vijftal verplichte leveringen vastgesteld. De doorbelasting vindt plaats in de kostensfeer. Dit betekent dat doorbelastingen als ‘negatieve kosten’ worden geboekt. Dit voorkomt onnodige facturen en eliminaties bij de consolidatie. De verplichte leveringen van de WVS-groep zijn in tabel 17 weergegeven.

Bedrijf

Afdeling

Verplichte

Budget berekening

levering Dienstverlening Interne schoonmaak Dienstverlening Interne catering

Schoonmaken

Berekeningsmodel voor externe

gebouwen

offertes

Het exploiteren

Aantal medewerkers aangewezen op

van de catering

cateringlocatie x standaardkosten per medewerker

Bouw

Gebouwenbeheer Kantoor, productie Vierkante meters in gebruik door ruimte en opslag

afdeling x standaardkosten per vierkante meter

Concernstaf

ICT

ICT werkplekken

Aantal werkplekken in gebruik bij afdeling x standaardkosten per werkplek

Concernstaf

Arbo

Arbo diensten

Aantal medewerkers in dienst van afdeling x standaardkosten per medewerker

tabel 17: verplichte leveringen WVS-groep

Wanneer onderling wordt doorbelast ontstaan er ‘Loops’ in de doorbelasting. Bijvoorbeeld, ICT belast de kosten voor werkplekken (zie bijlage 7) aan gebouwenbeheer door. Deze verwerken dit in de doorbelasting van de vierkante meterprijs (zie bijlage 8). ICT gaat daardoor meer voor de kantoorruimte betalen, deze kosten worden opgenomen in de kosten per werkplek enz. Om dit te voorkomen worden tussen deze hulpkostenplaatsen geen kosten doorberekend. De eenheden medewerkers, ICT werkplekken en vierkante meters van deze hulpkostenplaatsen vallen dus buiten de berekeningen. In de beleidsbrief46 staat aangegeven wat de peildata zijn voor het vaststellen van deze standaardkosten.

46

Start en input voor de afdelingen en bedrijven voor de budgetronde.

66

8


Stap 2 De functionele analyse is een onderzoek binnen het concern waarin een analyse van de economisch significante functies plaatsvindt. Dit kunnen functies zijn die door medewerkers (verkoop, fabricage, administratie) worden uitgevoerd. Of functies die ingevuld worden door kapitaal (bijv. machines) en immateriële zaken (bij. know how). Tot slot wordt de bijdrage aan de winst van de economisch significante functie geschat. Het onderzoek kan zodoende worden gereduceerd tot zeven basisvragen.47 •

Wat zijn de activiteiten van het bedrijf?

•

Welke economisch significante functies worden uitgevoerd?

•

Welk economisch risico wordt aangegaan?

•

Wie voert welke functie uit en is waar verantwoordelijk voor?

•

Wat is de economische waarde van de uitgevoerde functies?

•

Worden er waardevolle immateriële vaste activa gebruikt?

•

Wie ontwikkelt de immateriële vaste activa en wie wordt hier voor betaald?

Naast deze vragen over de verdeling van functies, risico’s en vaste activa, zoals deze binnen de bedrijven van de groep aanwezig zijn, dienen er tevens vragen te worden gesteld ten aanzien van de uitgangspunten van management control. •

Op welke wijze is de onderneming georganiseerd?

•

Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben deze bedrijven?

•

Waarop worden de bedrijven beoordeeld?

De WVS-groep heeft zijn activiteiten ondergebracht in zes bedrijven, verdeeld over twee divisies: industriële- en dienstverlenende bedrijven. Deze zijn weer onderverdeeld naar drie industriële bedrijven en een groen-, bouwen dienstverleningsbedrijf. De activiteiten van de bedrijven zijn besproken in paragraaf 2.2. De bedrijven worden als zijnde profit centers, zoals besproken in paragraaf 3.4, beoordeeld aan de hand van het managementcontract.

47

Hosman, A.T.G.M., Transfer pricing: drie visies, één probleem, 1997, p. 52.

67

8


De economisch significante functies, zoals die binnen de WVS-groep voorkomen, zijn weer gegeven in onderstaande tabel.

Bedrijf

Industrie

Industrie

Industrie

Bergen op Zoom

Roosendaal Etten-Leur

Economisch

Productie /

Productie

significante functie

Bouw

Groen

Dienstverlening

Productie

Productie Verkoop

Kapitaal /

/

/

/

Immateriële activa

Kapitaal

Kapitaal

Productie

Verkoop

tabel 18: economisch significante functies per bedrijf

De WVS-groep heeft het meeste winst potentieel zitten in de productie die geleverd wordt. Bij Groen en Dienstverlening is de verkoop van diensten belangrijk. De sw-medewerkers dienen immers uitgezet te worden bij klanten. Kapitaal speelt hier een kleine rol. Bij Industrie Bergen op Zoom en Etten-Leur zit het nog vast in de machines voor metaalbewerking en drukpersen. Bij Bouw zit het kapitaal voornamelijk in onderhandenwerk. Bij Industrie Bergen op Zoom is enige immateriële activa opgebouwd met de ontwikkeling in eigen beheer van de huishoudtrappen productielijn.

Risico Bij de risicoanalyse van de verschillende bedrijven is nagegaan wat de specifieke aandachtspunten zijn van de bedrijven. Een goed hulpmiddel om alle risico’s te benoemen is de portfolio analyse. Deze is in juli 2001 uitgevoerd voor de WVS-groep. Als de portfolio analyse regelmatig uitgevoerd wordt, kan deze een signalerende functie krijgen voor factoren die van invloed zijn op de strategie. Specifieke ontwikkelingen, die een risico in zich hebben bij de bedrijven zijn weergegeven in tabel 19.

68

8


Bedrijf Industrie Bergen op Zoom

Ontwikkelingen •

Metaal is gevoelig voor economische schommelingen;

•

Inhuren uitzendkrachten i.v.m. contractverplichtingen huishoudtrappen;

Industrie Roosendaal

Industrie Etten-Leur

•

In- en ompak, werk voor zwakke doelgroep;

•

Regelt stopwerk voor de gehele WVS-groep;

•

Grafisch goed gekwalificeerd personeel nodig, dit is schaars;

•

Moeilijk om genoeg gekwalificeerd personeel te vinden;

•

Inschatting onderhandenwerk belangrijk;

Groen

•

Seizoensarbeid, medewerkers wel heel het jaar in dienst;

Dienstverlening

•

sw-medewerkers op externe projecten plaatsen en voor

Bouw

eigen schoonmaak en catering externe mensen inhuren; •

Aandacht bij detachering voor handicap;

•

Mutatie naar bedrijfsleven groter door detachering;

•

Wiw en ID banen.

tabel 19: aandachtspunten bedrijven, interviews bedrijfsleiders

Er zijn binnen de WVS-groep een aantal risico’s welke concernbreed voorkomen. Deze algemene risico’s vergen een strategische aanpak op concernniveau. De verscherpte doelgroep, de invoering van de PMC-gedachte, weinig werk en doorstroming van swmedewerkers. Deze risico’s worden hierna kort toegelicht.

De verscherpte doelgroep die in de nWsw is opgesteld en de activiteiten die uitgevoerd worden binnen de WVS-groep groeien uit elkaar. De complexiteit van de activiteiten blijft gelijk en de doelgroep van de WVS-groep, die de activiteiten uitvoert, heeft een steeds grotere capaciteitsbeperkingen. Er zijn dus meer eenvoudige werkzaamheden nodig. De benodigde financiële middelen zullen niet afnemen, daarentegen is de toegevoegde waarde op eenvoudig werk kleiner, dit is een potentieel verlies. Het is nu de uitdaging om eenvoudige activiteiten op te zetten die genoeg toegevoegde waarde behalen, om de exploitatie positief te houden.

69

8


De invoering van de PMC-gedachte werkt suboptimalisatie in de hand. Iedere PMC streeft het beste resultaat na. Zo min mogelijk kosten en zoveel mogelijk opbrengsten toegerekend krijgen, door zoveel mogelijk uren extern te werken. Het kan voorkomen dat een andere PMC hierdoor duurder uit is, omdat er duurdere externe werknemers ingehuurd moeten worden om aan contractverplichtingen te kunnen voldoen. De winst voor de totale groep gaat hierdoor naar beneden. Dit kan voorkomen worden door bepaalde leveringen verplicht te stellen of door de PMC ook medeverantwoordelijk te houden voor het groepsresultaat.

Bij weinig werk binnen de eigen PMC is de bedrijfsleiding verantwoordelijk om werk te zoeken voor de sw-medewerkers. De mogelijkheid bestaat dat er niet PMC gerelateerd werk gevonden wordt. Als het werk betreft dat bij een andere PMC hoort, moeten de orders via die PMC afgesloten worden. Mocht dit niet zo gebeuren dan wordt de PMC-gedachte ondermijnd en kunnen de bedrijven tegen elkaar worden uitgespeeld door klanten. Dit is een aandachtspunt van het concernmanagement. Tevens is het belangrijk dat er goede contacten zijn tussen de bedrijfsleiders zodat werk en medewerkers effectief kunnen worden ingezet binnen de WVS-groep.

De drie dienstverlenende bedrijven hebben geen werkplaatsinfrastructuur. Als er geen werk bij klanten is, kan de sw-medewerkers geen vervangend werk worden aangeboden. Zij zullen hun medewerkers in de markt moeten aanbieden bij andere, nieuwe klanten of

bij de

industriële bedrijven van de WVS-groep. Hierbij moet beoordeeld worden of het om uitleen van medewerkers of detachering gaat. Er kan gesteld worden dat het om detachering gaat als er een vraag vanuit de industriële bedrijven is. Gaat het om het opvangen van een aanbodoverschot bij Dienstverlening, dan gaat het om uitleen van personeel.

Doorstroming van sw-medewerkers. Aangenomen mag worden dat de doorstroming van swmedewerkers die gedetacheerd zijn naar regulier werk groter is dan die van sw-medewerkers die binnen de beschermde omgeving van een sw-bedrijf werken. Deze uitstroom is ook het doel van de WVS-groep. Echter door deze uitstroom verliest de WVS-groep inkomen waar tegenover geringe kosten staan, kleine overhead en beperkt gebruik van infrastructuur. Dit verslechtert het exploitatieresultaat van de WVS-groep.

70

8


Verantwoordelijkheden Er is een splitsing aangebracht binnen de WVS-groep tussen operationele en strategische verantwoordelijkheden. De bedrijfsleiders en de PMC-hoofden zijn verantwoordelijk voor de operationele activiteiten binnen de PMC’s. Zij hebben inzicht in de maatschappelijke waarde van de activiteit en de kwaliteiten van de medewerkers op deze activiteit. Tevens moet de bedrijfsleiding financiële verantwoording aan de directeur van de WVS-groep afleggen. Binnen de WVS-groep wordt gebruik gemaakt van contractmanagement. Ieder bedrijf stelt een budget op waarmee de bedrijfsleiding, na goedkeuring door het managementteam, aan de slag gaat. De budgetrealisatie is de basis van prestatiebeoordeling van de bedrijven. Het managementteam van de WVS-groep moet de strategische lijnen uitzetten, de PMC’s indelen en beoordelen. Zij hebben een bedrijfseconomisch signalerende functie. De ontstane kansen of bedreigingen voor een PMC dienen te worden opgenomen met de bedrijfsleider. Tevens dient het managementteam verantwoording af te leggen aan het algemeen bestuur.

tabel 20 geeft inzicht in de verhoudingen binnen de WVS-groep met betrekking tot het aantal sw-medewerkers, omzetten, toegevoegde waarde en contributiebijdrage .

Bedrijf

Industrie Bergen op

Industrie

Industrie

Bouw

Groen

Roosendaal Etten-Leur

Dienstverlening

Zoom % aantal sw-fte’s % van de externe omzet % van de interne omzet % toegevoegde waarde per sw-fte % toegevoegde waarde % contributiebijdrage48

15

19

8

7

24

27

26

12

7

13

20

22

0

8

0

0

37

55

0,00065

0,00047

0,00047

16

15

6

10

25

28

8

17

-/- 30

-/- 2

42

65

0,0008 0,00064

0,00063

tabel 20: verhoudingen bedrijven naar budget cijfers 2002

48

Toegevoegde waarde + rijksbijdrage -/- beïnvloedbare kosten en niet beïnvloedbare kosten.

71

8


Uit tabel 20 is af te lezen dat het bedrijf Dienstverlening de meeste sw-fte’s heeft. Hiermee levert Dienstverlening het grootste aandeel in de toegevoegde waarde, maar heeft hierbij niet de grootste % toegevoegde waarde per sw-fte. De hoge contributiebijdrage ontstaat voornamelijk door de relatief kleine overhead en de beperkte infrastructuur die in gebruik is bij dit bedrijf. De hoge interne omzet komt voornamelijk van de onderdelen interne schoonmaak en interne catering. De interne omzet bestaat alleen uit niet-verplichte activiteiten. De verplichte interne leveringen worden namelijk als negatieve kosten geboekt op de desbetreffende kostenplaatsen. Het negatieve aandeel in de contributiebijdrage van Industrie Etten-Leur wordt voornamelijk veroorzaakt door de hoge kosten die gemaakt worden door de grafische PMC. Industrie Bergen op Zoom heeft het grootste aandeel in de externe omzet, met de verkoop van huishoudtrappen.

Immateriële activa Binnen de WVS-groep is er geen post immateriële activa op de balans. Er wordt binnen de WVS-groep wel degelijk ‘know-how’ ontwikkeld door bijvoorbeeld de afdeling engineering, welke behoort bij de stafdivisie industrie. Deze wordt gezien als een kostenplaats. De afdeling engineering ontwikkelt productielijnen en voert arbeidsplaatsaanpassingen uit. De traject begeleiders van de afdeling intake hebben methodes ontwikkeld om sw-medewerkers naar de arbeidsmarkt toe te leiden. De intern ontwikkelde ‘know-how’ mag niet worden geactiveerd volgens de wet en de comptabiliteitsvoorschriften. De bedrijven betalen hierbij voor de gemaakte uren en de verbruikte materialen.

Belangrijkste conclusies van de functionele analyse zijn: •

Afname

capaciteitspotentieel

van

het

sw-medewerkersbestand,

waardoor

de

activiteiten van de WVS-groep moeten worden aangepast om budgettair neutraal te kunnen blijven presteren; •

Alle activiteiten helder onderverdelen naar PMC’s;

•

Bedrijfsleiding verantwoordelijk om werk te zoeken voor de sw-medewerkers;

•

Moeilijk om een splitsing te maken tussen uitgeleend personeel en detachering;

•

Splitsing tussen operationele en strategische taken.

72

8


Stap 3 In de hoofdstukken 5 t/m 7 is de theorie omtrent interne verrekenprijssystemen behandeld. Hieruit zijn een aantal verrekenprijssystemen naar voren gekomen die volgens de diverse modellen geïmplementeerd zouden kunnen worden bij de WVS-groep.

•

•

Steens, Eccles

Æ

Marktprijs

•

Steens

Æ

Sales minus

•

Van der Meer-Kooistra, Eccles

Æ

Onderhandelingsprijs

Marktprijs

De marktprijs levert voor de WVS-groep geen problemen op omdat de meeste eindproducten, halffabrikaten en diensten ook geleverd worden aan derden op een open markt. Bij alle bedrijven is er een calculatiesysteem om de verkoopprijs te bepalen van de geleverde eindproducten, halffabrikaten en diensten. Voor het uitlenen van personeel is er geen verkoop calculatie systeem, omdat deze, met uitzondering van detachering, niet direct worden geleverd aan de klanten. Met het implementeren van de marktprijs is de stimulans om intern te verkopen even groot als extern. Het houdt wel in dat de omzet van de diverse bedrijven bij elkaar opgeteld veel meer is dan de omzet van de WVS-groep welke het resultaat is van het consolidatie proces. Bij het gebruik van marktprijzen kan er sprake zijn van suboptimalisatie omdat een extern bedrijf een lagere verkoopprijs heeft dan een ander WVS bedrijf. Hierdoor kan er een tekort aan werk ontstaan bij één van de WVS-bedrijven. •

Sales minus

De sales minus prijs heeft als nadeel dat het moeilijk is om een minus te ontwikkelen die voor zowel de inkopende als de verkopende partij een stimulans oplevert en leidt tot een optimale verrekenprijs. Als voor het vaststellen van de minus een goede methode ontwikkeld kan worden, is er nog een mogelijkheid om de sales minus prijs binnen de WVS-groep te implementeren. Dit vergt echter zeer uitgebreide onderhandelingen met alle betrokken partijen. Het gevolg is dat de vastgestelde minus niet flexibel zal zijn en dat is in een dynamische productieomgeving niet werkbaar.

73

8

•


Onderhandelingsprijzen

Momenteel worden de interne verrekenprijzen opgesteld door middel van onderhandelingen tussen de diverse PMC’s. Dit legt een extra tijdsbeslag op de bedrijfsleiders. Uit deze onderhandelingen komt, bij de helft van de leveringen, de marktprijs naar voren. De huidige situatie is niet optimaal en heeft hierdoor niet de voorkeur om doorgezet te worden. Daarom is de keuze van dit model niet aan de orde.

Geconcludeerd kan worden dat de marktprijs goed te implementeren is voor: de levering van gereed product, halffabrikaat of dienst, uitbesteding van werkzaamheden en levering van grondstoffen of verbruiksartikelen. Deze leveringen kunnen zowel extern als intern afgehandeld worden via een markt. Uitleen van personeel tussen PMC’s, binnen en buiten de diverse bedrijven kan alleen intern worden geregeld. Hierdoor is het bepalen van de marktprijs voor het intern leveren van uren moeilijk vast te stellen. Het is daarom verstandig hiervoor een ander prijssysteem te gebruiken. Hierbij valt te denken aan een nul-tarief, een vast bedrag of de vaste verrekenprijs. Het nadeel van deze prijssystemen is dat er geen verkoopstimulans aanwezig is, waardoor er suboptimalisatie kan ontstaan.

Het nul-tarief kan niet worden toegepast, omdat er geen lokalisering plaatsvindt van kosten en opbrengsten. Voor de inlenende partij zijn er dan geen kosten verbonden aan het inlenen van medewerkers en kan de indruk bestaan dat deze medewerkers gratis zijn. Dit kan tot gevolg hebben dat er meer medewerkers worden ingeleend dan strikt noodzakelijk is. Een vast bedrag per ingeleend uur is voor de groep PMC’s die een lagere uurprijs hebben altijd voordelig en voor de PMC’s die een hoger uurprijs hebben altijd nadelig. Dit geeft een vertroebeld beeld van de kosten en opbrengsten. Een prijs die varieert met de kostenopbouw van bedrijf geeft het beste inzicht in de werkelijke kosten van een activiteit. Dit is te bereiken met de vaste verrekenprijs.

Bij de WVS-groep is de vaste verrekenprijs opgesplitst in drie kostendelen: de directe productiekosten, de indirecte productiekosten en de machinekosten. De totstandkoming is weergegeven in bijlage 3. Voor de interne levering van medewerkers dienen alleen de directe productiekosten gerekend te worden. De machine en indirecte productiekosten zijn voor de inlenende partij. Zij leveren immers de productiefaciliteiten en begeleiding.

74

8


Tevens geldt dat bij een overcapaciteit, overschot aan productieve uren, alleen de variabele kosten berekend mogen worden en niet de vaste kosten. Bij de WVS-groep zijn dit dus de directe respectievelijk de indirecte kosten. Voor de inlenende partij geldt dat de uren even duur zijn als de uren die gewerkt worden door eigen medewerkers. Hierdoor ontstaan er geen prijsverschillen op gewerkte uren en blijft de kostprijsberekening van een order bruikbaar voor nacalculatie. Het nadeel wat kan voorkomen, is dat de effectiviteit van de ingezette uren anders is dan die van de eigen medewerkers. Het belangrijkste voor het concern is het aan het werk hebben van sw-medewerkers zodat aan de doelstelling van de WVS-groep voldaan kan worden. De inzet van personeel kan door middel van een figuur inzichtelijk gemaakt worden, een voorbeeld is weergegeven in bijlage 9.

Een mix van de vaste verrekenprijs en de marktprijs is het meest effectief omdat dan optimaal gebruik wordt gemaakt van de bestaande berekeningsmethoden en de stimulansen die uit de markt komen. Suboptimalisatie kan enigszins worden onderdrukt door de bedrijven tevens verantwoordelijk te houden voor de groepsresultaten. Stap 4 Op basis van de resultaten van stap 2 kunnen de in stap 3 bepaalde verrekenprijzen worden gekwantificeerd. In onderstaande tabel is het directe productiekostendeel van de vaste verrekenprijs weergegeven per PMC. In bijlage 3 is de totstandkoming van het tarief van het Groenbedrijf, met de PMC groen, opgenomen . De marktprijzen van de producten zijn bij alle PMC bekend.

Productmarktcombinatie Trappen Metaal Assemblage In- en ompak Kabel Confectie Papier Verpakken Grafisch

Directe productiekosten in Euro’s 6,70 11,62 5,25 4,21 4,70 7,30 5,75 2,81 22,47

Productmarktcombinatie

Directe productiekosten in Euro’s Onderhoudsbedrijf 13,61 Schilderen 11,80 Bestratingen 13,16 Hout 7,15 Groen 4,00 Detachering 3,80 Schoonmaak 3,77 Begeleiding & 8,24 opleiding

tabel 21: directe productiekosten per PMC

75

8


Gevonden vergelijkingsmateriaal De Regionale Milieudienst West-Brabant is een gemeenschappelijke regeling van diverse gemeenten. De dienst is opgedeeld in drie geografische regio’s. Deze regio’s leveren diensten aan externe klanten (gemeenten) en interne klanten (andere regio’s). Voor de levering van uren aan interne klanten wordt de marktprijs in rekening gebracht. De verrekening vindt alleen in het logistieke proces plaats, er ontstaan geen debiteuren en crediteuren verhoudingen.

DCW-bedrijven is een sw-bedrijf dat ook gebruik maakt van het ERP pakket ‘Baan IV’ en is ingericht met één financieel bedrijf en meerdere logistieke bedrijven. De bedrijven zijn relatief onafhankelijk, hierdoor zien ze elkaar als een gewone klant of leverancier. De doorberekende prijzen zijn redelijk marktconform. Men moet immers concurreren met andere bedrijven. Het gehele interne inkoopen verkoopproces loopt parallel aan het externe inkoopen verkoopproces van DCW-bedrijven. Alleen worden nu in het financiële bedrijf de inkoopfactuur en de verkoopfactuur met elkaar verrekend.

IW4-bedrijven is een sw-bedrijf dat ook gebruik maakt van het ERP pakket ‘Baan IV’. IW4bedrijven zijn bezig met het implementeren van interne verrekenprijzen. Bij tijdelijke uitleen van personeel tussen twee bedrijven worden de productieve uren x het tarief van de afdeling die uitleent gebruikt. Is er sprake van een detacheringsovereenkomst dan worden de productieve uren tegen een standaardtarief via een interne memo boeking verrekend.

Elke organisatie heeft de interne verrekenprijs problematiek op een andere manier opgelost. Bij alle drie de bedrijven bestaan de meeste leveringen uit uren, evenals bij de WVS-groep.

76

8


Stap 5 Het definitieve ontwerp van het interne verrekenprijssysteem gesplitst naar groep van interne leveringen. Een en ander is in bijlage 10 in schemavorm weergegeven. •

Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst

Facturatie vindt plaats op basis van de gehanteerde marktprijzen. Het proces, van inkooporder, productieorder en verkooporder en de financiële boekingen (zie bijlage 11) dienen gelijk te lopen aan die van een externe order. De boeking van de omzet en kostprijsverkoop vindt plaats op een aparte rekening voor interne leveringen, met een unieke mutatiesoort49 ILx (Interne Levering ‘Bedrijfsnaam’), zodat de eliminatie eenvoudig is. Deze mutatiesoort moet ook gebruikt worden bij het boeken van de kosten. Bij een te leveren dienst vindt registratie van gewerkte uren plaats op een specifiek project. •


Facturatie vindt plaats op basis van de gehanteerde marktprijzen. De boekingen (zie bijlage 11) en processen lopen gelijk aan die van een externe uitbesteding. De uitvoerende PMC schrijft de uren op een specifiek project, net als bij een externe uitbesteding. De opbrengsten en kosten van de interne uitbesteding worden op aparte rekeningen geboekt, met de mutatiesoort IUx (Interne Uitbesteding ‘Bedrijfsnaam’). •


De uitgeleende uren factureren de uitlenende PMC’s op basis van productiekostendeel van de vaste verrekenprijs van de inlenende PMC.

het directe De uitgeleende

medewerker registreert zijn gewerkte uren. Aan de hand hiervan registreert de inlenende PMC, met een dummy medewerker ‘inleenkracht WVS’, de uitgevoerde taak in de urenverantwoording. De uitlenende PMC registreert op een indirecte taak, uitgeleend aan PMC x, op het eigen loonnummer van de medewerker in de urenverantwoording. De geregistreerde uren zijn de basis voor de verkoopfactuur. De boeking van opbrengsten en kosten van de interne uitleen vindt plaats op aparte rekeningen (zie bijlage 11). Hiermee komen de kosten, opbrengsten en dekking op de juiste locatie. In bijlage 12 is een voorbeeld van deze vorm van uitleen nader uitgewerkt.

49

Verzameling van dezelfde transacties waardoor het mogelijk is om een onderverdeling te maken in het grootboek.

77

8

•


Uitleen van personeel (binnen hetzelfde logistiek bedrijf)

De uitgeleende uren belasten de uitlenende PMC’s op basis van het directe productiekostendeel van de vaste verrekenprijs van de inlenende PMC door aan de inlenende PMC. De uitgeleende medewerker registreert zijn gewerkte uren. Aan de hand hiervan registreert de inlenende PMC, op het eigen loonnummer van de medewerker, de uitgevoerde taak in de urenverantwoording. De extra boeking die plaatsvindt is er om dekking op te bouwen bij de uitlenende partij en de kosten bij de inlenende partij te leggen (zie bijlage 11). •

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel)

Facturatie geschiedt op basis van de marktprijzen die de WVS-groep hanteert voor de producten. Aan de producten dient een unieke mutatiesoort, IHx (Interne Handel ‘Bedrijfsnaam’), gekoppeld te zijn zodat eliminering op een eenvoudige wijze plaats kan vinden. Boeking van de omzet en de kostprijs vindt plaats op een aparte rekening voor interne leveringen (zie bijlage 11).

Liquiditeitenbeheer binnen de WVS-groep vindt plaats op concern niveau. Bij

interne

leveringen hoeven dus geen geldstromen opgang gebracht te worden. De debiteuren en crediteuren posities die ontstaan door een interne levering moeten, als de factuur in de financiële administratie is goedgekeurd, tegen elkaar weg worden geboekt.

78

8


Stap 6 Implementeren van het interne verrekenprijssysteem

1. Kortsluiten met de bedrijfsleiders en het managementteam; 2. Mutatiesoorten aanmaken in ‘Baan IV’, testomgeving; 3. Journaalboekingen inbrengen in ‘Baan IV’, testomgeving; 4. Gewijzigde procedures doornemen met de betreffende medewerkers: a. Bedrijfsleider, inkoop en verkoop m.b.t. de verwerking in omzet en kosten; b. Werkleiders, m.b.t. het invullen van de urenverantwoording; c. Financiële medewerkers, m.b.t. de inboekprocedures; d. Debiteurenadministratie, m.b.t. de debiteurenbewaking;

5. Alle processen testen. Op het moment dat er geen fouten meer optreden kunnen de veranderingen worden ingebracht in het operationele systeem van ‘Baan IV’.

Met het uitvoeren van stap 6 is de implementatie van het interne verrekenprijssysteem voltooid. Het is nu de verantwoordelijkheid van de hoofden bedrijfsondersteuning om het systeem van interne verrekenprijzen up to date te houden en alle processen te onderhouden.

79

8


Conclusie Voor de WVS-groep is het de laatste jaren steeds moeilijker gebleken om voldoende opbrengsten te generen om budgettair neutraal te kunnen opereren. Dit komt onder andere doordat de sw-lonen sneller zijn gestegen dan de Rijkssubsidie en door een grotere capaciteitsbeperking van de doelgroep. Deze verliezen worden opgevangen met het weerstandsvermogen, dat daardoor de afgelopen jaren is geslonken. Een nieuwe

activiteit

die

de

WVS-groep

ontplooit,

is

het

aanbieden

van

reïntegratietrajecten voor langdurig werkzoekende en arbeidsongeschikten. De WVSgroep gaat zich ontwikkelen van een sociaal werkvoorziening bedrijf naar een reïntegratiebedrijf. Voor de WVS-groep is het van belang om al die activiteiten te ontplooien die sociaal en bedrijfseconomisch een positieve bijdrage leveren aan de doelstellingen van de WVS-groep. Om dit te kunnen doen moet de WVS-groep een goed inzicht hebben in de kosten en opbrengsten van de uitgevoerde en geplande activiteiten, zowel extern als intern. De WVS-groep levert namelijk niet alleen producten aan externe klanten, maar ook aan andere WVS-bedrijven. Voor deze leveringen moet een prijs worden berekend. Bij de WVS-groep is hier voor geen optimaal systeem voor en ontbreekt het dus aan een instrument om inzicht te hebben in de kosten en opbrengsten van de uitgevoerde activiteiten. In het kader hiervan is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Hoe moet het systeem van interne verrekenprijzen voor de WVS-groep worden ingericht om een zuiver bedrijfseconomisch beeld van kosten en opbrengsten per activiteit te verkrijgen? En leveren deze gegevens meer mogelijkheden op tot sturing van activiteiten?

Naar aanleiding van de onderzoeksvraag zijn twee hypotheses en drie relevante vragen geformuleerd. Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag worden de hypotheses getoetst en een antwoord gegeven op de relevante vragen.

80

8


Hypotheses: Per groep van interne leveringen, zoals gedefinieerd in stap 1 van het stappenplan, (zie paragraaf 8.2 blz. ??), dienen verschillende interne verrekenprijzen gehanteerd te worden; De hypothese blijft niet in stand. Een intern verrekenprijssysteem heeft op elke groep van interne leveringen dezelfde stimulansen. Het heeft dus uit deze optiek geen toegevoegde waarde om per groep van interne leveringen een ander

intern


te

hanteren.

Het

ontstaan

van

schemergebieden tussen de groepen maakt de kans op fouten groter. Hierbij moet niet uit het oog worden verloren dat binnen ‘Baan IV’ een aantal interne verrekenprijssystemen niet voor alle groepen interne leveringen mogelijk zijn.

Het is noodzakelijk voor de WVS-groep dat er managementsturing plaatsvindt op het niveau van de activiteiten. Doordat er sturing op activiteiten plaatsvindt, kan voldaan worden aan gestelde maatschappelijke doelstellingen. Deze hypothese blijft in stand. De WVS-groep heeft op zijn activiteiten een steeds kleinere marge. Het is belangrijk, voor het continueren van de onderneming, te weten met welke inzet van sw-medewerkers, ambtelijk personeel en machines de hoogste marge gehaald kan worden op economisch en sociaal vlak. De WVS-groep gebruikt immers maatschappelijk kapitaal om de doelstelling te bereiken. Het is dus belangrijk om managementsturing op activiteiten te hebben. Hierbij vindt de managementsturing plaats door het bedrijfsmanagementteam. Dit team is verantwoordelijk op operationeel niveau.

Relevante vragen bij het beantwoorden van de probleemstelling zijn: Is het voor de WVS-groep van belang om enkel naar bedrijfseconomische opbrengsten van een activiteit te kijken. Zo ja, tot op welk niveau? Nee, er moet ook wel degelijk gekeken worden naar de sociale kant van een activiteit. Hieraan ontleent de WVS-groep zijn bestaansrecht. Bij elke activiteit moet gekeken worden hoeveel sw-medewerkers afhankelijk zijn van die activiteit. Het voeren van een bedrijf is een mogelijkheid om de doelstelling van de WVSgroep te verwezenlijken en niet een doel op zichzelf.

81

8


Waar

ligt

bij

de

organisatieonderdelen:

concern,

divisie,

bedrijf

of

productmarktcombinatie het zwaartepunt, als het gaat om het sociaal of bedrijfseconomisch belang?

Sociaal belang

Bedrijfseconomisch belang

Concern Divisie Bedrijf Productmarktcombinatie Op concernniveau moet verantwoording worden afgelegd, via het dagelijks bestuur, aan de deelnemende gemeenten die de uitvoering van de Wsw hebben uitbesteed. Er wordt afgerekend op het aantal gerealiseerde sw-fte’s. Op divisieniveau wordt afgerekend op de financiële bijdrage aan het concern. Binnen de bedrijven komt het sociaal belang naar voren in aanpassingen van werkplekken en werk en het realiseren van sw-fte’s. De bedrijven moet tevens verantwoording afleggen over de gerealiseerde budgetten. Op het niveau van productmarktcombinatie’s gaat het alleen om financiële belangen. Het gaat immers om een combinatie tussen een product en een markt. Op dit niveau moet verantwoording worden afgelegd over de contributiebijdrage van de activiteit.

Leiden specifiek uitgesplitste verrekenprijzen tot een adequater inzicht in de kosten en opbrengsten en leidt dit tot een betere sturing op het niveau van activiteiten? Een nader uitgesplitste verrekenprijs geeft meer informatie over de daadwerkelijke kosten en opbrengsten. Hierdoor kan er een betere resultaatanalyse van een activiteit gemaakt worden. Dit leidt tot een betere besluitvorming omtrent een activiteit. Tevens kunnen specifiek uitgesplitste verrekenprijzen een stimulans tot interne levering met zich meebrengen. De inzet van sw-medewerkers naar activiteit komt zo ook duidelijk in beeld. Is er ergens sprake van een structurele inleen of uitleen van sw-medewerkers, dan moet er gekeken worden of sw-medewerkers overgeplaatst kunnen worden naar een andere PMC.

82

8


Uit de theorie, hoofdstukken 5 t/m 7, komen drie mogelijke interne verrekenprijssystemen die een optimale oplossing kunnen geven. Dit zijn de onderhandelingsprijs, sales minus en de marktprijs. Deze zijn in hoofdstuk 8 opgenomen in het stappenplan voor implementatie van een interne verrekenprijs. Momenteel komen de interne verrekenprijzen tot stand door onderhandelingen tussen de bedrijfsleiders. In meer dan de helft van de leveringen komt uit de onderhandeling de marktprijs. De huidige situatie is niet optimaal en heeft hierdoor niet de voorkeur

om

voortgezet te worden.

Bij het vaststellen van de sales minus prijs moeten er uitgebreide onderhandelingen plaatsvinden tussen alle betrokken partijen. Het is moeilijk om een minus te ontwikkelen die voor zowel de inkopende als de verkopende partij een stimulans oplevert en leidt tot een optimale verrekenprijs. De onderhandelingen zorgen ervoor dat de sales minus prijs bij wijzigingen niet flexibel is, dit is niet werkbaar in een dynamische productieomgeving. De sales minus prijs is dus niet geschikt voor de WVS-groep.

De marktprijs is goed te implementeren voor: de levering van gereed product, halffabrikaat of dienst, uitbesteding van werkzaamheden en levering van grondstoffen of verbruiksartikelen. Deze leveringen kunnen zowel extern als intern worden afgehandeld via een markt. Uitleen van personeel tussen productmarktcombinatie’s, binnen en buiten de diverse bedrijven, kan alleen intern worden geregeld. Hierdoor is het bepalen van de marktprijs voor het intern leveren van uren moeilijk.

Voor

het uitlenen van personeel tussen productmarktcombinatie’s, binnen en buiten de

diverse bedrijven, moet dus een ander verrekenprijssysteem gebruikt worden. Een prijs die varieert met de kostenopbouw van het bedrijf geeft het beste inzicht in de werkelijke kosten van een activiteit. Dit is te bereiken met de vaste verrekenprijs welke gelijktijdig met het budget wordt opgesteld. Deze bestaat voor een deel uit machinekosten, directe productiekosten en indirecte productiekosten. De machinekosten en indirecte productiekosten komen voor rekening van de inlenende partij. Zij leveren immers de productiefaciliteiten en werkbegeleiding. De directe productiekosten zijn de kosten die zijn toe te wijzen aan de uren die een medewerker bij een productmarktcombinatie werkt. Voor de inlenende partij kost één uur arbeid altijd evenveel, hierdoor ontstaan er geen prijsverschillen op gewerkte uren. Ook blijft de kostprijsberekening van een order bruikbaar voor nacalculatie.

83

8


Antwoord op de onderzoeksvraag Hoe moet het systeem van interne verrekenprijzen voor de WVS-groep worden ingericht om een zuiver bedrijfseconomisch beeld van kosten en opbrengsten per activiteit te verkrijgen? En leveren deze gegevens meer mogelijkheden op tot sturing van activiteiten?

Het systeem van interne verrekenprijzen voor de WVS-groep kan het beste worden ingericht met de volgende soorten interne verrekenprijzen:

Interne verrekenprijs

Groep interne levering

Marktprijs

•

Levering van gereed product, halffabrikaat of dienst

•


•

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel)

Het directe productiekostendeel • van de vaste verrekenprijs

•

Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Uitleen van personeel (binnen hetzelfde logistieke bedrijf)

tabel 22: interne verrekenprijzen WVS-groep

Het systeem is reeds uitgewerkt in stap 5 van het stappenplan voor invoering van een intern verrekenprijssysteem (paragraaf 8.3 pagina 77)

Een mix van de vaste verrekenprijs en de marktprijs is het meest effectief omdat dan optimaal gebruik wordt gemaakt van reeds beschikbare gegevens en de stimulansen die uit de markt komen. Suboptimalisatie kan enigszins worden onderdrukt door de bedrijven tevens verantwoordelijk te houden voor de groepsresultaten.

Met de invoering van de interne verrekenprijzen, zoals aangegeven in tabel 1, zal er voor de WVS-groep het meest zuivere bedrijfseconomische beeld ontstaan. De opbrengsten en kosten van een product zijn nu het meest realistisch. Hierdoor is er meer inzicht in de activiteiten en kan er beter op gestuurd worden. Er is ook meer duidelijkheid over het aantal sw-medewerkers dat taken heeft uitgevoerd voor een andere productmarktcombinatie. Mocht de inleen of uitleen een structureel karakter krijgen dan moet er een besluit genomen worden over overplaatsing. Het gevolg hiervan is een herstructurering van het te ontvangen budget, de kosten en de opbrengsten van de betreffende productmarktcombinaties. Met de invoering van de voorgestelde interne verrekenprijzen kan een bijdrage worden geleverd aan het beheersen

van

de

kosten. 84

Literatuurlijst Anthony, R en V. Govindarajan, Management control systems, 10de druk, McGrawHill / Irwin, Singapore, 2001, 778 pagina’s.

Bouma, J.L., Management accounting, in het kader van economische organisatietheorieën, Tijdschrift voor bedrijfsadministratie, jaargang 96 (1992), nr. 1146, p. 196-205.

Colbert, G.J. en Spicer, B.H., A Multi-Case Investigation of a Theory of the Transfer Pricing Process, Accounting, Organizations and Society, jaargang 20 (1995), nr.6, p. 423-456. Eccles, R.G., Transfer Pricing Problem, a theory for practice, 2de druk, Lexington Books, Massachusetts/Toronto, 1985, 342 pagina’s.

Ernst & Young toughtcenter, Transfer pricing 2001 global survey, Making informed decisions in uncertain times, 2001, 56 pagina’s.

Grabski, S.V., Transfer pricing in complex organizations: a review and integration of recent empirical and analytical research, Journal of accounting literature, 1985.

Helden, G.J. van, J van der Meer-Kooistra en R.W. Scapens, Coördinatie van interne transacties bij Hoogovens Staal, TBA, jaargang 104 (2000), nr. 1238 p.457-470.

Hosman, A.T.G.M., Transfer pricing: drie visies, één probleem ,Tijdschrift Financieel Management, jaargang 17 (1997), nr 52, p. 43-54.

Meer-Kooistra, J van der, De besturing van interne transacties, een verrijking van de theorie van Eccles, MAB, jaargang 68 (1994), nr. 7-8 p. 402-414.

Meer-Kooistra, J van der, De besturing van interne transacties: de invloed van de organisatiecontext en de aard van de transactie en van de partijen, Tijdschrift voor bedrijfsadministratie, jaargang 98 (1994), nr. 1164, p. 48-53. 85

Meer-Kooistra, J van der, Hoe worden interne transacties bestuurd?, MAB, jaargang 69 (1995), nr. 11, p. 706-716.

Riegen, H.A.J., Een nieuwe Wet sociale werkvoorziening (Wsw), P.S. Documenta, jaargang 1 (1998) nr.1, p.4-18. Riegen, H.A.J., Tekst uitgave Wsw, 1ste druk, Samsom, Deventer, 2000, 351 pagina’s.

Steens, H.B.A.(1998), Geld besparen met Transfer pricing, resultaten van een onderzoek naar prioriteiten van het management, www.managementsite.net

Steens, H.B.A., Transfer pricing bij interne markten, Tijdschrift Financieel Management, jaargang 14 (1994) nr.2, p. 14-22.

Steens, H.B.A., Transfer pricing: van basismethoden tot systeem, Tijdschrift Financieel Management, jaargang 12 (1992), nr.1, p. 14-22.

Werkvoorzieningsschap West Noord-Brabant, Koersdocument I: Koers uitzetten 2000-2003, Roosendaal, 1999, 27 pagina’s.

Werkvoorzieningsschap West Noord-Brabant, Koersdocument II: Meerjarenbeleidsplan 2000-2003, de koers bepaald, Roosendaal, 1999, 46 pagina’s.

Werkvoorzieningsschap West Noord-Brabant, Van SW-bedrijf naar RW-bedrijf (Reintegratie-Werkbedrijf), Roosendaal, 1999, 26 pagina’s.

WVS-groep, Jaarverslag 2001, Roosendaal, 2002, 40 pagina’s. Zimmerman, J.L., Accounting for decision making and control, 3de druk, Mc Graw Hill, Singapore, 2000, 730 pagina’s.

86

Bijlagen Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 5: Bijlage 6: Bijlage 7: Bijlage 8: Bijlage 9: Bijlage 10: Bijlage 11: Bijlage 12:

Organisatieschema WVS-groep Bedrijf Bergen op Zoom uitgesplitst naar productmarktcombinatie met alle kostenplaatsen Kostprijsberekening Groen Fase van een interne transactie uitgesplitst Voorbeeld schaftketen Inventarisatielijsten per bedrijf en samenvattend schema Doorbelasting ICT Doorbelasting Gebouwenbeheer Figuur inzet personeel Schema’s definitief ontwerp interne verrekenprijzen Te doorlopen processen en journaalboekingen Voorbeeld van een interne levering van medewerkers tussen twee logistieke bedrijven

87

Bijlage 1: Organisatieschema WVS-groep

Bijlage 1: Organisatieschema WVS-groep

* Onderdeel van het management team

Algemeen bestuur Dagelijks bestuur Bestuurssecretariaat Algemeen Directeur *

Arbeidsintegratie & organisatie ontwikkeling *

Financiën * Informatie & communicatie technologie

Algemene Zaken

Divisie industrie*

Divisie Diensten *

Reïntegratie bedrijf BV

Divisiestaf

Industrie Roosendaal

Industrie Bergen op Zoom

Industrie Etten-Leur

Dienst-

Groen-

verlening

voorziening

Bouwbedrijf

In- en ompak

Metaal

Confectie

Detachering

Kabelbomen

Assemblage

Papier en verpakken

Schoonmaak

Schilderen

Electromontage

Trappen

Grafisch

Begeleiding & Opleiding

Bestratingen

Groen

Onderhoudsbedrijf

Hout

Productmarktcombinatie’s

88

Bijlage 2: Bedrijf Bergen op Zoom uitgesplitst naar productmarktcombinatie met alle kostenplaatsen

Bijlage 2:

Bedrijf Bergen op Zoom uitgesplitst naar productmarktcombinatie met alle kostenplaatsen

Kostenplaatsen

Productmarktcombinatie’s Metaal Trappen Assemblage IN2 Metaal IN2 Trappen IN2 Assemblage IN2 Technische dienst IN2 Logistiek IN2 Overige indirect IN2 Bedrijfsleiding IN2 P&O IN2 Control IN2 Facilitaire dienst IN2 KAM IN2 Verkoop & Marketing

100 % 100 % 37 % 37 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 % 15 %

28 % 28 % 22 % 22 % 22 % 22 % 22 % 22 % 22 %

100 % 35 % 35 % 64 % 64 % 64 % 64 % 64 % 64 % 64 %

tabel 23: doorbelasting kostenplaatsen naar PMC’s bij industrie Bergen op Zoom

89

Bijlage 3: Kostprijsberekening Groen

Bijlage 3: Kostprijsberekening Groen Kostprijsberekening (EUR) Groen kostprijs berekening met bedrijfs- & concernoverhead uitgesplitst 412 Werkeenheden Totale kosten (incl. hulpkostenplaatsen) ¼ Subsidie (incl. hulpkostenplaatsen) ¼ Totaal ¼ Af: machinedeel 410100Afschr.kst. installaties 410110Afschr.kst. machines 430120Onderhoud installaties 430130Onderhoud machines 430140Onderhoud stempels 440420Brandstof machines 450570Brand/inbraakverzekering 450580WA verzekering Huisvesting (machinedeel) 910020Rentelasten (machinedeel)

¼ ¼ ¼ ¼ ¼ ¼ ¼ ¼

¼ ¼

Totaal machinegebonden kosten

¼

Totaal kosten (basis DIR)

¼

Doorbelaste bedrijfsoverhead

¼

Doorbelaste concernkosten

¼

Productieve uren DIR directe productiekosten IND indirecte productiekosten CON Concernkosten Totaal (direct en indirect) tarief

19.00

600.000 ¼ ¼ ¼ ¼

90

Bijlage 4: Fase van een interne transactie uitgesplitst

Bijlage 4: Fase van een interne transactie uitgesplitst Fasen van een interne transactie Contactfase

Contractfase

Afwikkelfase

Elementen intern verrekenprijssysteem • •

Toepassingsgebied Uitgangspunten

• •

•

Bevoegdheid bedrijfsonderdelen

• •

Verrekenprijs Definitie kosten c.q. marktprijs Condities

• •

Arbitrage Overlegstructuur

•

Contractuele vastlegging

•

Administratieve ondersteuning Aansluiting met fiscale systeem

tabel 24: fasen van een interne transactie en de elementen van een systeem van interne verrekenprijzen, Van der Meer-Kooistra, 1994, p. 49.

Ter illustratie vragen die gesteld moeten worden bij de elementen van het interne verrekenprijssysteem: Op welke interne transacties zijn de condities van • Het toepassingsgebied: toepassing? Welke uitgangspunten zijn gehanteerd bij het opzetten • De uitgangspunten: van een systeem? De bevoegdheden van de bedrijfsonderdelen met • De bevoegdheden van de betrekking tot het vaststellen van de verrekenprijs en bedrijfsonderdelen: de keuze van de leveranciers en afnemers: Is de verrekenprijs wel of niet voorgeschreven, zijn interne transacties van hogerhand opgelegd of mogen bedrijfsonderdelen hier zelf over beslissen? Op welke grondslag berust de prijsvaststelling? Zijn • De verrekenprijs: prijswijzigingen mogelijk en wanneer? Uit welke kostenposten is de verrekenprijs • De definitie van de kosten opgebouwd? Hoe wordt de winstopslag berekend? c.q. marktprijs: Welke marktprijs dient als uitgangspunt? De condities waaronder de interne transacties • De condities: plaatsvinden: leverings- en betalingsvoorwaarden, productspecificaties, kwaliteitseisen en –controle. Hoe worden interne transacties aangegaan en • De contractuele vastlegging: contractueel vastgelegd? Wanneer moeten geschillen worden voorgelegd en aan • De opzet en het functioneren welke arbitrage commissie? van arbitrage bij geschillen: Hoe is de overlegstructuur georganiseerd tussen • De overlegstructuur: bedrijfsonderdelen en met de hogere leidinggevende niveaus? Hoe worden de orders en de (resultaten van de) • De administratieve transacties vastgelegd? Hoe worden de gegevens ondersteuning: inzake de interne transacties uitgewisseld? Welke verschillen zijn er tussen fiscale en • De aansluiting met fiscale management control systemen van interne systemen: verrekenprijzen? Hoe worden deze administratief verwerkt?

91

Bijlage 5: Voorbeeld schaftketen

Bijlage 5: Voorbeeld schaftketen

• •

Inkoopopdracht Groen Verkoopfactuur Bouw

92

Bijlage 6: Inventarisatielijsten per bedrijf en samenvattend schema

Bijlage 6: Inventarisatielijsten per bedrijf en samenvattend schema

• • • • • •

Industrie Roosendaal Industrie Bergen op Zoom Industrie Etten-Leur Dienstverlening Groenvoorziening Bouwbedrijf

•

Samenvattend schema

93

Industrie Roosendaal Levering

Leverende PMC (dimensie code)

Omvang Ontvangende Prijs PMC Gemiddelde frequentie indicatie levering (dimensie code)

Totstandkoming prijs

Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst In- en ompak

Rest WVS

Maandelijks

Opbrengst van de order

Per order

In- en ompak

Kabelbomen

Wekelijks


Per order

In- en ompak

Bouw hout

Eens per kwartaal


Als stopwerk voor alle PMC’s binnen WVS

In- en ompak

Maandelijks


Vervangend stopwerk Uitbesteding van werkzaamheden

Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Uren inlenen

Bouw hout

In- en ompak

In overleg

Uren inlenen

Bouw hout

Kabelbomen

In overleg

Uitleen van personeel (binnen zelfde logistiek bedrijf) Kabelbomen In- en ompak Wekelijks

Opbrengst debiteur

In- en ompak

Opbrengst debiteur

Kabelbomen

Wekelijks

Voor de leveringen / ontvangsten wordt dit achteraf bepaald aan de hand van de gemiddelde uur opbrengst van de debiteur Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) Geen Niet onder te verdelen leveringen Geen

94

Industrie Bergen op Zoom Leverende PMC (dimensie code)

Omvang Ontvangende Prijs Gemiddelde PMC Totstandkoming frequentie indicatie levering (dimensie prijs code)

Drukwerk voor trappen

Grafisch

Metaal

Marktprijs (externe klant)

Bordessen

Assemblage

Metaal

Uren per maand tegen uurprijs

catering

Catering

Ind bergen

Marktprijzen

Schoonmaak

Schoonmaak

Ind bergen

Marktprijzen

Gebouwenhuur

Gebouwenbeheer Ind bergen

Vastgestelde prijs

Levering Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst

Uitbesteding van werkzaamheden In- en ompak Roosendaal

In- en ompak

Assemblage

Mensen naar Roosendaal

Metaal en assemblage

In- en ompak

Marktprijs

Groenmedewerkers in de winter

Groen

Metaal en assemblage

Onderhandeling

Uitleen van onderling)

personeel

(bedrijven

Uitleen van personeel (binnen zelfde logistiek bedrijf) Over en weer worden er mensen heen en weer geschoven als dat nodig is. Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) Geen Niet onder te verdelen leveringen Geen

95

Industrie Etten-Leur Leverende PMC (dimensie code)

Ontvangende PMC (dimensie code)

Gemiddelde Prijs frequentie indicatie

Omvang Totstandkoming levering prijs

Klimtips Altrex (drukwerk)

Grafisch

IB Boz (trappen)

Maandelijks

67203,48

Diverse drukwerk, oa. Nieuws, visite kaartjes, briefpapier

Grafisch

Centrale dienst

Maandelijks

Diverse drukwerk, oa. Vacaturekrant, regiestaten, briefpapier

Grafisch

Dienstverlening, Groen, Bouw, Maandelijks IB Roosendaal

Trap, stuk metaal

BOZ

Div PMC’s

Eens per kwartaal

Overwerkmaaltijden, lunches, recepties, ed.

Dienstverlening

Div PMC’s

Maandelijks

Kostprijs

Bouwwerkzaamheden, electro, kastje, hout, e.d.

Bouw

Div PMC’s

Eens per kwartaal

Marktprijs

Loopbaanonderzoek, div arbodiensten (EHBO)

Centrale diensten/ARBO

Div PMC’s

Eens per kwartaal

In- en ompakwerk, bijv Triobox

Papier

In-en ompak

Eens per kwartaal

Deksels en potloden controleren, tickels verpakken

Confectie

IB Roosendaal

Eens per kwartaal

¼ deel I/O naar Ettten-Leur

Confectie artikel, 354001/2 2001

Krimpwerk

BoZ

Papier

Eens per kwartaal

Marktprijs die EL krijgt

Krimpwerk/inpakwerk

Roosendaal / I&O wordt minder nu deel I/O bij EL

Papier

Eens per kwartaal

Marktprijs

Papier

In- en ompak Rsd

Eens per kwartaal

Voornamelijk Papiermedewerkers werken op order grafisch

Papier

Grafisch

Dagelijks

Minimale verschuiving papier – confectie

Confectie/Papier Confectie/Papier

Levering Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst


Uitleen van onderling)

personeel

-

Marktprijs i/o

6

Marktprijs die I/O krijgt

ongv. 800 uur in

(bedrijven

Uitleen uren, bijv Furness

-8

Marktprijs I/O

Artikel 30.70015 ongeveer 3000 uur in 2001 Uitleen van personeel (binnen zelfde logistiek bedrijf) 700 uur per mnd

6 geen, verschuiving uren (en dus dekking) nu systeem zo ingericht

(nieuwe afdeling verpakken, 123040, Papier gezien als 1 PMC

96

Levering



Gemiddelde Prijs frequentie indicatie

Omvang Totstandkoming levering prijs

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) Levering papier (2002 niet meer)

Kostprijs

Niet onder te verdelen leveringen Geen

97

Dienstverlening Levering



Gemiddelde frequentie

Prijs indicatie

Omvang levering


Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst Interne schoonmaak

Interne schoonmaak

Allen

Dagelijks/ wekelijks

M2

Interne catering

Interne catering

Allen

Dagelijks

Fte

Detachering Wsw/ Wiw

Detachering intern

Allen

Dagelijks

Fte

Opleiding & begeleiding

BEO begeleiding

Allen

On demand

Cursus

267.000

Voorcalculatie (kostprijs)

250.000

Voorcalculatie/ intern tarief (kostprijs) Werkelijke kosten Wsw / Wiw min. tarief

50.000

32.000

Werkelijke kosten: marktconform

Uitbesteding van werkzaamheden Geen Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Geen Uitleen van personeel (binnen zelfde logistiek bedrijf) Geen

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) Geen Niet onder te verdelen leveringen Geen

98

Groen

Levering



Omvang Gemiddelde Prijs frequentie indicatie levering


Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst Tuinonderhoud

Gebouwenbeheer Jaarcontract

Onderhoud machines bouwbedrijf

Bouwbedrijf

Maandelijks

25.000

Marktprijs, bedrijven Intern tarief (vvp)

Kozijnen voor schaftkeet

Bouw

Kostprijs

Controle/schoonmaken kachel + elektra schaftketen

Bouw

Drukwerk

Etten-Leur

Marktprijs

Catering bij feesten en grote vergaderingen

Catering

Vast tarief

Dakbedekking schaftketen

Bouw

Marktprijs

Jaarlijks

Marktprijs


Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Tijdens winter periode (fluctuerend per jaar)

Ind Bergen op Zoom

Onderhandeling

Tijdens winter periode (fluctuerend per jaar)

Ind Roosendaal

Onderhandeling

Transport voor bouw (zonder, soms met wagen)

Bouw

Intern tarief VVP

Verhuizen

Algemene zaken

Intern tarief VVP

Uitleen van personeel (binnen zelfde logistiek bedrijf) Groen Soms worden er mensen bij een andere groep ingedeeld om werk af te krijgen.

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) Geen Niet onder te verdelen leveringen Geen

Groen

Geen verreken prijs, met zijn alle PMC dienen en niet te veel kleine bedrijfjes onder een groen bedrijf

Bouw Leverende PMC (dimensie code)

Levering


Prijs Gemiddelde frequentie indicatie

Omvang levering


Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst 5/7 % Werk voor gebouwenbeheer

Bouw

Gebouwenbeheer Dagelijks

Materialen/hulpmiddelen voor ondersteuning productie proces

Bouw

Overige WVS bedrijven

Kozijnen

Hout

Marktprijs

Kachels en elektra keuren

Onderhoudsdienst

Marktprijs

Plaatjes zagen

Meubels

Marktprijs

Inhuur catering voor feesten

Dienstverlening

Marktconform

Briefpapier

Papier

Marktconform

1 a 2 keer per week

Marktprijs 1% Marktprijs


Bestrating met groen Geoffreerd aan Bouw en door geoffreerd aan de klant Uitleen van onderling)

personeel

Bestratingen

Ind Rsd/Boz

Meubels

Marktprijs

(bedrijven

In- en ompak voor Roosendaal en Bergen op Zoom Uitleen van personeel (binnen zelfde logistiek bedrijf) Doorbelasting van uren naar daadwerkelijk geleverde PMC Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) geen Niet onder te verdelen leveringen geen

Groen

3,8% uren

Aanbieding van Ind

ONTVANGER

Bergen op Zoom

LEVERANCIER

Metaal Metaal

Bergen op Zoom

Assemblage #

Assemblage

I#

Trappen

#

In- en ompak (I/O)

I$

Roosendaal Trappen

I/O

#

*

Kabel

*

I$$

I$$

Etten-Leur Papier

Confectie

Dienstverlening Grafisch

Detachering

Groen

Schoonmaak

B&O

Groen

Bouw Onderhoudsbedrijf

Schilders

Bestrating

Hout

$

I$$#

I$$

I$

I$

#

#

I$

$

Roosendaal

Etten-Leur

Kabel

*I#

Papier

*$$

Confectie Grafisch

$ I

I

II

I

# I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

#

#

#

Detachering Dienstverlening

Groen

Schoonmaak

II

II

II

I

I

I

I

I

I

B&O

I

I

I

I

I

I

I

I

I

Groen

**

**

*

*

I

$

Onderhoudsbedrijf

I

Schilders

#

#

#

Bouw Bestrating Hout

*I$

*

Tabel 25: samenvattend schema interne leveringen

Teken I $ * #

Verklaring Levering van gereed product, halffabrikaat of dienst Uitbesteding van werkzaamheden Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Uitleen van personeel (binnen één logistiek bedrijf)

Tabel 26: legenda

$

#

#

II

#

#

# #

Bijlage 7:

Doorbelasting ICT

Bijlage 7: Doorbelasting ICT Bedragen in Euro’s

Doorbelasting ICT Begroting ICT Aantal werkplekken Tarief per werkplek Doorbel. p. werkplek

1.790.636,25 420 4.263,42 4.265 Aantal werkplekken

Algemene Zaken ICT Financien Arbo P&O Divisie Industrie Directie/Bestuur/OR Trace non profit Trace profit Trace 401000 1) Trace 401048 2) DVL (excl onderst.) Catering algemeen Int Schoonmaak Int Catering Bouw (excl onderst.) Gebouwenbeheer Groen Ind 1 Ind 2 Ind 3 Totaal werkplekken

Totalen voor doorbelasting ICT Concern 3) Trace profit Bouwbedrijf Groenbedrijf Dienstverlening IB 1 IB 2 IB 3 Totaal doorbelasting

Doorbelasting 25 47 15 19 19 6 9 23 23

23 5 0 0 32 2 42 46 42 42 420

106.625,00 200.455,00 63.975,00 81.035,00 81.035,00 25.590,00 38.385,00 98.095,00 98.095,00 0.00 0.00 98.095,00 21.325,00 0.00 0.00 136.480,00 8.530,00 179.130,00 196.190,00 179.130,00 179.130,00 1.791.300,00

413.705,00 98.095,00 136.480,00 179.130,00 98.095,00 196.190,00 179.130,00 179.130,00 1.479.955,00

1) kpl 401000 telt voor 1/3 mee bij Trace profit en voor 2/3 bij Trace non-profit 2) kpl 401048 telt voor 1/2 mee bij Trace profit en voor 1/2 bij Trace non-profit 3) excl ICT en Arbo en incl Trace non-profit

De Afdeling ICT budgetteert volgens het standaard budgetformat van de WVS-groep.

Bijlage 8: Doorbelasting Gebouwenbeheer

Bijlage 8: Doorbelasting Gebouwenbeheer Bedragen in Euro’s

Berekening tarief algemene voorzieningen

Totaal door te belasten

2.826.548,87

Specifiek i.v.m. desinvesteringen Specifieke voorzieningen Specifiek steunpunten groenbedrijf Specifiek Stationsplein 14 (huur)

56.268,75 15.121,04 9.774,42 29.524,86

Subtotaal specifieke doorbelastingen

110.689,07

Te verdelen o.b.v. m2

2.715.859,80 m2

Magazijnen Werkplaatsen Kantoren Alg. voorzieningen (sluitpost)

6.605,20 16.631,99 5.515,26 12.375,20 41.127,65

tarief 31,76 80,82 94,32 51,84

totaal 210.719,20 1.344.243,91 520.214,52 640.682,17 2.715.859,80

De Afdeling Gebouwenbeheer budgetteert volgens het standaard budgetformat van de WVS-groep.

Bijlage 9: Figuur inzet personeel

Bijlage 9: Figuur inzet personeel totaal uren in productie Niet gewerkt gewerkt bij PMC a gewerkt bij PMC b

Gewerkte uren Ziekte uren Gewerkte uren extern Totaal uren in productie Niet gewerkt Gewerkt bij PMC a Gewerkt bij PMC b

123 12 4 146 25 3 4

Door middel van de figuur kan inzichtelijk gemaakt worden hoe groot de uitleen van personeel aan andere PMC’s is, en zo ja aan welke. Tevens is af te lezen uit de figuur hoeveel uren er niet gewerkt worden.

Bedrijf Bergen op Zoom uitgesplitst naar productmarktcombinatie

Bijlage 2:

Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 5: Bijlage 6: Bijlage 7: Bijlage 8: Bijlage 9:

met alle kostenplaatsen Kostprijsberekening Groen Fase van een interne transactie uitgesplitst Voorbeeld schaftketen Inventarisatielijsten per bedrijf en samenvattend schema Doorbelasting ICT Doorbelasting Gebouwenbeheer Figuur inzet personeel

Bijlage 10:

Schema’s definitief ontwerp interne verrekenprijzen

Bijlage 10: Schema’s definitief ontwerp interne verrekenprijzen

A. B. C. D. E.

Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst Uitbesteding van werkzaamheden Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Uitleen van personeel (binnen hetzelfde logistiek bedrijf) Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel)

Interne omzet

Crediteuren

Factureren

Controle factuur met inkooporder

Kosten boeken op een order / project

Ontvangst goederen en diensten

Aanmaken productieorder Aanmaken verkooporder

Inkooporder

Financieel

Logistiek


Bijlage 2:



Bijlage 10:


Interne omzet

Crediteuren

Factureren op basis van verkooporder

Controleren met uitbestedingsorder

Urenregistratie op uitbesteding project Verkooporder

Goederen ontvangen Uitbestedingsorder maken Project / productie order aanmaken

Financieel

Logistiek

Bijlage 2:




Bijlage 10:


Interne omzet inleenkrachten

Crediteuren Uren x Directe kostendeel vaste verrekenprijs

Op basis van urenverantwoording

Controle op basis van urenverantwoording

Financieel

Logistiek Taak uitgeleend aan PMC x

Taak daadwerkelijk uitgevoerd

Registreren op dummy medewerker, inleenkracht WVS

Registreren op eigen loonnummer Urenverantwoording

Bijlage 2:




Bijlage 10:


Doorbelasting uitvoeren

Akkoord voor doorbelasting Uren x Directe kostendeel vaste verrekenprijs

Op basis van geregistreerde uren doorbelasten

Controleren op basis van geregistreerde taken Financieel

Registreren gewerkte uren op eigen loonnummer

Logistiek

Urenverantwoording

Taak daadwerkelijk uitgevoerd


Bijlage 2:



Bijlage 10:


Interne omzet

Crediteuren

Factureren

Controle factuur met inkooporder Financieel

Logistiek Levering van producten

Ontvangen goederen

Aanmaken verkooporder

Inkooporder

Bijlage 11:

Te doorlopen processen en journaalboekingen

Bijlage 11: Te doorlopen processen en journaalboekingen Leveringen van gereed product, halffabrikaat of dienst Te doorlopen processen leverende partij 1.


2.

Aanmaken en productieorder verwerken

3.

Leveren van de goederen

4.

Factureren van de verkooporder

Journaalboekingen leverende partij (product, halffabrikaat) 840010

Kostprijsverkoop bewerking intern

aan 210500

Tussenrekening verkopen

830010

Kostprijsverkoop materiaal intern

aan 210500


660000

Dekking bewerkingskosten

aan 490xxx

Dekking kosten

101600

Interne debiteuren

aan 210010

Gefactureerde omzet 0%

217000

Tussenrekening omzet

aan 810000

Interne omzet

Journaalboekingen leverende partij (dienst) 840010

Kostprijsverkopen bewerking intern

aan 210500

Tussenrekening verkoop

660000


aan 490xxx

Dekking kosten

101600

Interne debiteuren

aan 2100xx

Gefactureerde omzet

217000


aan 810000

Interne omzet

Bijlage 11:


Te doorlopen processen ontvangende partij 1.

Inkooporder aanmaken

2.

Goederen en/of diensten ontvangen en registreren

3.

Registreren van de factuur

4.

Koppelen van factuur aan de inkooporder

Journaalboekingen ontvangende partij (product) 4…..

Naam van geleverd product

aan 2200xx

Nog te ontvangen facturen

220050

Geregistreerde facturen

aan 103500

Interne crediteuren

2200xx


aan 220050


Journaalboekingen ontvangende partij (halffabrikaat) 300000

Voorraad

aan 2200xx


220050


aan 103500

Interne crediteuren

2200xx


aan 220050


Journaalboekingen ontvangende partij (dienst) 4…..

Naam van geleverde dienst

aan 2200xx


220050


aan 103500

Interne crediteuren

2200xx


aan 220050


Bijlage 11:


Uitbesteding van werkzaamheden Te doorlopen processen uitbestedende partij 1.

Aanmaken productieorder

2.

Uitbestedingsorder aanmaken

3.

Goederen ontvangen

4.

Productieorder gereed melden

5.

Factuur registreren en goedkeuren

Journaalboekingen uitbestedende partij 604000

Uitbesteding WVS

aan 2200xx


220050


aan 103500

Interne crediteuren

2200xx


aan 220050


Te doorlopen processen leverancier 1.


2.

Urenregistratie op project

3.

Leveren en factureren

Journaalboekingen uitvoerende partij 840010


aan 210500


660000


aan 490xxx

Dekking kosten

101600

Interne debiteuren

aan 2100xx

Gefactureerde omzet

217000


aan 810000

Interne omzet

Bijlage 11:


Uitleen van personeel (bedrijven onderling) Te doorlopen processen uitlenende partij 1. Uren registreren op loonnummer 2. Leveren en factureren

Journaalboekingen uitlenend bedrijf 840010


aan 210500

Tussenrekening kostprijsverkoop

101600

Interne debiteur

aan 2100xx

Gefactureerde omzet

660000

Bewerkingskosten

aan 49….


217000


aan 810000

Interne omzet

40….

Loonkosten

aan 2…..

Te betalen loonkosten

Te doorlopen processen inlenende partij 1. Registreren uren 2. Factuur registreren en goedkeuren

Journaalboekingen inlenend bedrijf 4…..

Kosten inleenkracht

aan 2200xx


220050


aan 103500

Interne crediteuren

2200xx


aan 220050


Bijlage 11:


Uitleen van personeel (binnen hetzelfde logistiek bedrijf) Te doorlopen processen uitlenende partij 1. Uren registreren 2. Doorbelasten bewerkingskosten

Te doorlopen processen inlenende partij 1. Uren registreren 2. Doorbelasten dekking bewerkingskosten

66….

Bewerkingskosten

(uitlenende PMC)

aan 4…


(inlenende PMC)

Levering van grondstoffen of verbruiksartikelen (handel) Te doorlopen processen verkopende partij 1. Aanmaken verkooporder 2. Levering van goederen 3. Factureren

Journaalboekingen leverende partij 830010

Kostprijsverkoop materiaal intern

aan 210500


101600

Interne debiteuren

aan 2100xx

Gefactureerde omzet

217000


aan 810000

Interne omzet

Te doorlopen processen ontvangende partij 1.

Inkooporder aanmaken

2.

Goederen ontvangen

3.

Registreren factuur

4.

Koppelen factuur en inkooporder

Bijlage 11:


Journaalboekingen ontvangende partij aan 2200xx


220050


aan 103500

Interne crediteuren

2200xx


aan 220050

Geregistreerde

facturen

Bijlage 12: Voorbeeld van een interne levering van medewerkers tussen twee logistieke bedrijven

Bijlage 12: Voorbeeld van een interne levering van medewerkers tussen twee logistieke bedrijven Aanleiding In de winter heeft het Groenbedrijf 10 sw-medewerkers waarvoor geen werk gevonden kan worden binnen de eigen klantenkring. Navraag bij andere WVS-bedrijven levert werk op bij Industrie Roosendaal bij de PMC In- en ompak. Afgesproken wordt wanneer de medewerkers van Groen komen en voor welke periode.

Start van de werkzaamheden De sw-medewerkers van het Groenbedrijf starten de werkzaamheden op de afgesproken dag en vullen aan het einde van de werkweek een urenverantwoording in. Hierop schrijven de medewerkers de gewerkte uren, de werkleider vult de taak in die de medewerkers hebben uitgevoerd, bijvoorbeeld handmatige in- en ompak (taaknummer 2300).

Administratieve afhandeling 1 exemplaar van de urenverantwoording gaat naar de urenregistratie-afdeling van Industrie Roosendaal. Aldaar worden de gewerkte uren geboekt met de ‘dummy medewerker’ inleenkracht WVS met daarbij de daadwerkelijk uitgevoerde taak (2300).

1 exemplaar van de urenverantwoording gaat naar de urenregistratie-afdeling van het Groenbedrijf. Hier vindt registratie plaats van alle uren op het loonnummer van de uitgeleende sw-medewerkers met als taak: gedetacheerd PMC (130).

Het Groenbedrijf maakt aan de hand van de geboekte uren met de taak ‘gedetacheerd aan IB R’daal‘ een factuur met als factuurbedrag: aantal medewerkers x aantal uren x directe productiekostendeel van de vaste verrekenprijs. Dit resulteert, in dit voorbeeld, bij een werkweek van 40 uur in: 10 x 40 x ¼

-. De factuur wordt verzonden naar Industrie Roosendaal. Met het maken van de

¼

factuur vindt de omzet boeking plaats.

Industrie Roosendaal ontvangt de factuur, registreert deze en als er geen opmerkingen zijn wordt de factuur goedgekeurd (betaalbaar stellen). Op dat moment worden de kosten voor de ingeleende swmedewerkers geboekt.

De debiteurenbewaker heeft als taak om verzonden en goedgekeurde facturen tegen elkaar af te boeken. Hiermee is de betaling geschiedt.

Afkortingenlijst Arbo:

Arbeidsomstandigheden

B&O:

Begeleiding & Opleiding

BV:

Besloten Vennootschap

CAO:

Collectieve arbeidsovereenkomst

ICT:

Informatie en Communicatie Technologie

I/D regeling:

Instroom / Uitstroom regeling Æ voorheen Melkert I regeling

KAM:

Kwaliteit, Arbo en Milieu

nWsw:

Nieuwe Wet sociale werkvoorziening

PMC:

Productmarktcombinatie

R&D:

Research en Development

rw-bedrijf:

Reïntegratie werkbedrijf

SE:

Subsidie-eenheid

sw-bedrijf:

Sociale werkvoorzieningsbedrijf

Sw-fte:

Fulltime equivalent medewerker in dienst via de Wsw

Sw- medewerker:

medewerker bij een sociale werkvoorziening

VNG:

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

Wiw:

Wet inschakeling werkzoekenden

Wsw:

Wet sociale werkvoorziening

Een onderzoek naar het opt im ale int erne verrek enprijssyst eem voor de WVS-groep

Recommend Documents