edewerkertevredenheid Mvan enquêteren naar leren

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 1

Kwaliteit in Praktijk

september 2002

C1 -2

M

edewerkertevredenheid van enquêteren naar leren Sjoerd Boomsma

Inhoud Samenvatting en toepassing

2

Praktijkvoorbeelden

18

Medewerkertevredenheid

3

Implementatie

21

Medewerkersonderzoek in fasen 4

Voor- en nadelen

22

Implementeren op meerdere

Tips en valkuilen

23

Instrumenten

25

Verwijzingen

27

niveaus

12

Op weg naar een verbeteraanpak

14

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 2

Samenvatting Bij het toepassen van medewerkersonderzoek treden meer problemen op bij de implementatie van de uitkomsten dan bij het opzetten ervan. Het doel is om de medewerkertevredenheid in samenhang met het verbeteren van de organisatie als geheel te vergroten. Motivatie, betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers zijn geen afzonderlijke verschijnselen, maar krijgen vorm en betekenis door hun onderlinge relatie De auteur Sjoerd Boomsma werkte in verschillende marketingfuncties voor verschillende grote bedrijven en maakte daarna carrière in de advieswereld. Hij specialiseerde zich in vraagstukken van marketing en kwaliteit in dienstverlenende organisaties. Hij is directeur van BB&H Consultancy en schreef vele boeken en artikelen over marketing en kwaliteit. Als gastdocent is hij actief bij het KDI, de Hogeschool van Alkmaar en VLEKHO te Brussel en hij is een veelgevraagd spreker op congressen.

en in de verhouding met de inzet van medewerkers voor de organisatie en de klant. Op deze wijze ontstaat een win-win situatie die een opwaartse spiraal in beweging kan zetten. Dit katern gaat eerst in op de voorwaarden en uitgangspunten voor een medewerkersonderzoek dat draagvlak heeft in de organisatie. Een sterk draagvlak maakt een soepele follow-up en een betere implementatie mogelijk. De verschillende onderzoeksfases worden afzonderlijk besproken (van voorbereiding tot terugkoppeling), waarna we stilstaan bij het opzetten van verbeterteams en verbeterprojecten als aanzet tot nieuw beleid en tot het sturen op tevredenheid van medewerkers. Leeswijzer en toepassing Deze bijdrage is geschreven voor managers die betrokken zijn bij de opzet en implementatie van medewerkersonderzoek. Vaak realiseren zij zich onvoldoende dat het houden van zo’n onderzoek verwachtingen schept en hen verplicht tot nadenken over de consequenties en het vervolg, ook om onbedoelde averechtse effecten van niet-ingeloste verwachtingen bij medewerkers te voorkomen. Medewerkersonderzoek wordt hier gepresenteerd als een hefboom om verbeteringen in de orga-

Zijn motto bij het werken

nisatie door te voeren, met als doel de medewerkertevredenheid te ver-

als adviseur en manager:

hogen. Managers kunnen leren deze hefboom met succes toe te passen

‘Geef je kwaliteit, dan krijg

met als leidraad het algemene schema en het stappenplan voor een

je kwaliteit’.

verantwoord medewerkersonderzoek.

E-mail: [email protected]

2

KWALITEIT IN PRAKTIJK, SEPTEMBER 2002

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 3

Medewerkertevredenheid T

evredenheid van medewerkers kan niet los worden gezien van hun inzet en motivatie en is daarmee direct verbonden met het goed functioneren van de organisatie. Tevredenheid – in combinatie met motivatie - is enerzijds een doel maar anderzijds ook een instrument om betere kwaliteit en hogere klanttevredenheid te bewerkstelligen. Tevreden medewerkers hebben meer aandacht voor de klant, zullen meer inzet vertonen en zo positief bijdragen aan het resultaat van de organisatie. Het omgekeerde is ook waar. Daarom is het bevorderen van medewerkerwelzijn, waarbij medewerkers net als klanten als een belangrijke stakeholdersgroep worden beschouwd, een veel genoemd uitgangspunt bij veel organisaties. De praktijk blijkt weerbarstiger, omdat organisatiebelang en medewerkerbelang niet altijd gelijk op gaan. Zeker in tijden van recessie, impopulaire reorganisaties of onzekerheid over verlies aan arbeidsplaatsen neemt de onvrede bij medewerkers toe. Toch dient iedere organisatie in haar eigen belang op langere termijn te streven naar tevreden medewerkers, al kunnen er op korte termijn en tijdelijk omstandigheden zijn die de tevredenheid nadelig beïnvloeden. Het uitvoeren van onderzoek onder medewerkers is een eerste stap naar meer tevreden medewerkers. Zonder degelijke follow-up en implementatie van de uitkomsten zal een dergelijk onderzoek het beoogde doel niet bereiken, maar zelfs leiden tot een daling van de tevredenheid. Om niet in die valkuil te stappen, wordt hier ingegaan op de voorwaarden voor en de facilitering van een succesvol medewerkersonderzoek. Draagvlak neemt daaronder een heel belangrijke plaats in.


3

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 4

MANAGEMENT- EN ONDERSTEUNENDE PROCES SEN

Medewerkersonderzoek: een gezondheidspeiling Onderzoek onder medewerkers is als een meting in de diagnosefase van een proces van organisatieontwikkeling. Vergelijkbaar met een thermometer stelt zo’n onderzoek vast hoe gezond de organisatie en de medewerkers zijn. We kunnen aflezen of er koorts, verhoging of een normale temperatuur heerst. Een thermometer kan echter niet aangeven wat de ziekte is of hoe een zieke patiënt kan herstellen. Meten, diagnosebepaling en therapie zijn in de medische wereld afzonderlijke stappen in een groter proces, voor de uitoefening waarvan een arts jarenlang heeft moeten studeren. Managers staan voor de taak zo’n proces van meten, diagnosebepaling en verbeteren door te voeren zonder jarenlange studie, of hooguit met jarenlange ervaring. Dus vergaat het hen als ouders die hun eerste kind opvoeden: leren, straffen en belonen zullen de organisatie naar een fase van volwassenheid en zelfstandigheid leiden, maar de dosering en de toepassing leren we slechts met vallen en opstaan.

Medewerkersonderzoek in fasen

KIP D3

Onderzoek – dus ook medewerkersonderzoek – is een middel om informatie te verzamelen. Op basis daarvan nemen managers beslissingen, formuleren beleid of gaan tot actie over. Dat klinkt eenvoudig, maar het sluiten van de keten van meten, weten en verbeteren is veel gemakkelijker gezegd dan gedaan. Hier bespreken we verschillende belangrijke aspecten voor maatregelen rond de praktische implementatie van medewerkersonderzoek. Het gaat ons nu niet om de opzet en inhoud (zie daarvoor Kwaliteit in Praktijk, katern D3), maar veel meer om de vorm en de voorwaarden die vooraf, tijdens en na het onderzoek aan de orde komen. Een medewerkersonderzoek als proces is in te delen in vier stappen: • de fase van voorbereiding; • de uitvoering; • de fase van terugkoppeling; • de fase van follow-up.

Figuur 1 brengt de belangrijkste betrokkenen bij deze vier fasen in beeld. De cijfers in de blokken verwijzen naar activiteiten die hierna

4


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 5

MEDEWERKER TEVREDENHEID

besproken worden. De groene kleurvarianten geven een hiërarchisch niveau aan. Voorbereiding

Te veel organisaties nemen gemakkelijk een beslissing om onderzoek uit te voeren en gaan dan te snel van start. Als de kogel eenmaal door de kerk is en het budget beschikbaar komt, wil men liefst zo snel mogelijk aan de slag. Maar ook hier geldt: denken en plannen gaan vooraf aan de uitvoering. Het doel van de voorbereidingsfase is ervoor te zorgen dat de juiste vragen aan de juiste mensen worden gesteld en dat alle betrokkenen het onderzoek accepteren en ondersteunen (draagvlak). • Wat betreft de juiste vragen worden in overleg onderwerpen en thema’s geïnventariseerd, die later worden vertaald in afzonderlijke vragen. De vragen zijn afgeleid van een heldere probleemstelling die past in het beleid van de organisatie. • Wat betreft de juiste mensen is het uitgangspunt, dat alle medewerkers worden ondervraagd en dat een groot gedeelte van de vragen gelijk is. Voor specifieke groepen kunnen specifieke vragen worden toegevoegd.

Bezint eer ge begint

Figuur 1. Het onderzoeksproces

Management

Opdracht

Communicatie

1

2

Beleid en Plannen

5

8

Acceptatie

OR

7

6

Verbeteringen op organisatieniveau

5

3

6 Invulling van de enquête

Leidinggevenden

Acceptatie

5

4

9 Presentatie

5

Medewerkers

6

6

Verbeteringen op afdelingsniveau

Projectgroep Voorbereiding


Uitvoering

Terugkoppeling

Follow-up

5

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 6


• Wat betreft acceptatie en draagvlak geldt, dat het onderzoek past in het beleid van het management en dat het daaraan een wezenlijke bijdrage levert. De juiste vragen Wat wil het management weten; voor welk doel worden er vragen gesteld: • Bepaling van tevredenheid, motivatie en/of betrokkenheid? • Meting van effecten van doorgevoerde veranderingen? • INK-positiebepaling (inventarisatie van motieven en meningen van medewerkers die uitsluitsel geven over hun waardering van de aandachtsgebieden Leiderschap, Beleid & Strategie, Medewerkers, Middelen en Processen)? • Cultuurbepalende factoren in beeld brengen? • Kwaliteit interne dienstverlening en samenwerking meten? • Koppeling tussen medewerker- en klanttevredenheid aanbrengen?

De juiste mensen • Welke vragen moeten door welke groepen van medewerkers worden beantwoord? • Werken we met een uniforme vragenlijst of voegen we voor afdelingen of bepaalde groepen medewerkers (bijvoorbeeld de leidinggevenden) aparte vragen toe?

Draagvlak en acceptatie bij management (1) • Het management is altijd de (uiteindelijke) opdrachtgever. • Als de kwaliteitsmanager of de personeelsfunctionaris de ‘gedelegeerde’ opdrachtgever is voor het onderzoek moet er een toetsing plaatsvinden bij het topmanagement over doel en opzet van het onderzoek. • Het gaat niet alleen om goedkeuring van de (top)managers van het uit te voeren onderzoek, maar ook om de bereidheid als consequentie daarvan veranderingen door te voeren. • Acceptatie en draagvlak nemen toe als het management ook wordt betrokken bij de opzet en de selectie van onderwerpen.

Communicatieplan (2)

Hoe, wanneer en door wie worden medewerkers geïnformeerd over het onderzoek? Een goede communicatie informeert de medewerkers niet alleen, maar betrekt hen ook bij het proces. Het onderzoek gaat 6


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 7


hierdoor veel meer leven en wordt ook door de medewerkers gezien als een middel om hun mening te geven. Verschillende communicatie-instrumenten staan ter beschikking: voor de algemene informatievoorziening zet men personeelsbladen of nieuwsbulletins in, voor meer specifieke zaken kan worden gekozen voor bijeenkomsten of voor een plek in het werkoverleg. Bij de vragenlijst zelf vinden de medewerkers een duidelijke introductiebrief, liefst ondertekend door de directeur. Noodzakelijke elementen in de begeleidende brief • Doel van het onderzoek • Belang van het onderzoek • Opzet en uitvoering • Garanties voor anonimiteit • Datum van terugrapportering naar de medewerkers • Contactpersoon of contactafdeling voor vragen

Case Golden Tulip (tegenwoordig NH Hotels) Een onderzoek onder de medewerkers van alle 40 aangesloten hotels stelde Golden Tulip voor een grote communicatie-uitdaging: op welke manier alle hotelmanagers en hun personeelsfunctionarissen, maar ook geïnteresseerde medewerkers optimaal te informeren en te betrekken? Men ondernam verschillende acties. • Uitvoerige toelichting en discussie in een meeting met alle hotelmanagers. • De directie verzond een brief naar alle medewerkers. • Via de hotels werd een aparte nieuwsbrief onder de medewerkers verspreid. Gedurende het onderzoek werden in totaal vier nieuwsbrieven gemaakt. • Op een speciale website konden medewerkers informatie opvragen, vragen stellen en meedoen aan een prijsvraag. Managers konden bovendien de stand van de response raadplegen lopende de enquêteperiode. De veel geraadpleegde dagelijkse publicatie van actuele responsecijfers heeft de hoogte van de uiteindelijke response positief beïnvloed.

In de communicatie spelen afdelingschefs en leidinggevenden een belangrijke rol. Zij moeten dan ook goed op de hoogte zijn om hun eigen medewerkers juist te kunnen informeren en te stimuleren om mee te doen. KWALITEIT IN PRAKTIJK, SEPTEMBER 2002

7

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 8


Acceptatie door de Ondernemingsraad (OR) (3)

De actieve en positieve ondersteuning van de OR is van groot belang voor een succesvolle uitvoering van het onderzoek. Wellicht wil de OR ook vragen toevoegen die betrekking hebben op het eigen functioneren. Geef daar ruimte voor. Acceptatie door leidinggevenden (4)

Welke ideeën leven er bij middelmanagement? Staan zij open voor een beoordeling van hun eigen functioneren en welke rol wordt van hen verwacht voor, tijdens en na het onderzoek? In het overleg met (of in de informatie aan) de leidinggevenden moet duidelijk worden hoe het management zal omgaan met de resultaten uit het onderzoek aangaande leiderschap. Organiseer in de voorbereidende fase een aparte bijeenkomst met leidinggevenden. In het uiteindelijke verbetermanagement op afdelingen en in teams vervullen de leidinggevenden een cruciale rol. Door betrokkenheid in een vroege fase, liefst al bij de voorbereiding, zal hun commitment om later daadwerkelijk mee te doen aanzienlijk toenemen. Acceptatie bij en invulling door de medewerkers (5)

Het verdient aanbeveling eerst een bescheiden verkenning te doen onder medewerkers, bijvoorbeeld met een beperkt kwalitatief onderzoek. Groepsdiscussies zijn hiervoor een ideale vorm. Ook voor de medewerkers geldt dat zij moeten weten hoe er met de anonimiteit en de resultaten zal worden omgegaan. Wordt er over afdelingen met weinig mensen gerapporteerd of niet? Goede communicatie over het onderzoek en helderheid over wat er met de resultaten zal worden gedaan, zijn basisvoorwaarden voor succes. Uiteraard zullen management, OR en leidinggevenden ook zelf de vragenlijst invullen en daarmee het belang van meedoen onderstrepen. Projectgroep

De projectgroep heeft vooral in de voorbereidingsfase een belangrijke taak. Zij initieert en coördineert alle noodzakelijke activiteiten die samenhangen met de opzet van het onderzoek en het creëren van draagvlak. De projectgroep moet een heldere opdracht krijgen van

8


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 9


het management. Is haar doel uitsluitend het opzetten en uitvoeren van een onderzoek, of ligt ook de verantwoordelijkheid voor de implementatie bij de projectgroep? Het is beter de projectgroep alleen verantwoordelijk te maken voor de eerste fases van het proces (tot aan de terugkoppeling). Het management neemt vervolgens de verantwoordelijkheid voor de implementatie over. Opstellen vragenlijst

Een van de laatste activiteiten – maar zeker niet de minst belangrijke – van de voorbereiding is het opstellen van de vragenlijst. Alle betrokkenen kunnen in een inventarisatie onderwerpen en vragen aan de hand doen om mee te nemen in het onderzoek. Het formuleren van de vragen dient men aan de deskundigen over te laten. Het verdient aanbeveling de vragenlijst bij een kleine groep medewerkers te testen. Naar een zo hoog mogelijke response Inzenden van ingevulde vragenlijsten • Medewerkers moeten de vragenlijsten gemakkelijk kunnen invullen en daarbij het gevoel hebben dat hun gegevens anoniem zijn. • Een bijgeleverde antwoordenveloppe maakt het versturen gemakkelijker en biedt ook een ‘goede verpakking’ voor vertrouwelijke informatie. • Soms is het raadzaam speciale invulsessies te houden waar medewerkers de vragenlijsten kunnen invullen. Versturen reminder • Om de response te bevorderen kan het wenselijk zijn om na enige tijd nog een brief te schrijven aan alle medewerkers. Gelet op het principe van anonimiteit zal deze herinneringsbrief aan alle medewerkers moeten worden gestuurd. Response meting • Iedere dag kan de hoogte van de response worden bijgewerkt. Als de response per afdeling wordt bijgehouden en deze ook regelmatig wordt teruggemeld kunnen management en/of leidinggevenden nog proberen de response wat verder omhoog te brengen door aanvullende acties. Zo kan een teamleider op het werkoverleg nog een oproep doen om de vragenlijsten alsnog in te sturen.


9

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 10


Uitvoering

Bij voorkeur laat men het onderzoek uitvoeren door een onafhankelijk bureau dat ervaring heeft met medewerkersonderzoek. Het doel is, het onderzoek efficiënt uit te voeren zodat een zo hoog mogelijke response en zo betrouwbaar mogelijke invulling van alle vragen worden bereikt. Rapportering

Een goede rapportage geeft het management: • inzicht in de resultaten en scores; • verbanden en achtergronden; • een aanzet voor beleid en verbeteracties. Echter, het goed op papier zetten van de uitkomsten betekent nog niet dat de organisatie de uitkomsten ook kent en ze bovendien accepteert als basis voor verbeteracties. Deze informatieoverdracht vraagt de nodige zorg en aandacht. Zo zal er bij de rapportage van de resultaten al rekening moeten worden gehouden met de wijze van terugkoppeling. Wie krijgt welke resultaten te zien en in hoeverre worden resultaten al toegespitst naar verwachte verbeteringen? Aandachtspunten bij rapportage Bij het opstellen en schrijven van een rapport is een aantal punten van belang. • Voor wie is het rapport bestemd? Een rapport voor het management is heel anders dan een rapport voor medewerkers. • Welke informatie moet worden overgedragen? Moeten alle uitkomsten worden vermeld of volstaat een samenvatting? • Welk doel wil men bereiken met het rapport? Zal het rapport een informerende functie hebben of moet het aanzetten tot actie?

Terugkoppeling (6)

Het management zal als eerste kennis nemen van de uitkomsten. Managers kunnen mede op basis van de onderzoeksresultaten hun visie en plan van aanpak (verder) ontwikkelen. Dan is het tijd voor terugkoppeling naar de gehele organisatie (OR, leidinggevenden, medewerkers). Figuur 2 geeft deze aanpak schematisch weer. Het is sterk aan te bevelen om leidinggevenden en OR in aparte bij10


06-10-2002

16:30

Pagina 11


eenkomsten te informeren en hen zo veel mogelijk te betrekken het vervolgtraject en de verantwoordelijkheid daarvoor.

• Visie ten aanzien van resultaten en aanpak • Verdere terugkoppeling

Management

OR RESULTATEN

C1_2

Leidinggevenden

• Hoe worden resultaten over leidinggevenden gerapporteerd? • Welke rol gaan leidinggevenden verder vervullen?

Medewerkers Interactieve bijeenkomsten

• Terugkoppeling resultaten • Aanzet voor verbetermanagement

Figuur 2. Plan van aanpak voor terugkoppeling onderzoeksresultaten

Bijeenkomsten (presentatiesessies)

In de meeste gevallen wordt er eerst gerapporteerd aan het management, als opdrachtgever en eerst verantwoordelijke. Vervolgens zullen ook alle betrokkenen kennis moeten kunnen nemen van de resultaten. Om het belang dat wordt gehecht aan de uitkomsten en een vervolgtraject te onderstrepen, is het beter de medewerkers te informeren via (een of meerdere) speciale bijeenkomst(en) dan per memo of nieuwsbrief. Voor meerdere bijeenkomsten ziet het programma er idealiter als volgt uit (zie figuur 3): 1. Eerste presentatiebijeenkomst met management • eerste standpuntbepaling management • aanzet voor beleid en implementatie 2. Vervolgbijeenkomsten met betrokkenen • reactie op uitkomsten • wensen voor vervolg en implementatie 3. Besluitvormende bijeenkomst


11

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 12


Figuur 3. Opzet bijeenkomsten in de terugkoppelingsfase

Eerste sessie met opdrachtgever

Besluitvormende sessie met opdrachtgever Sessies met leidinggevenden en medewerkers

Op grond van alle verzamelde reacties kan er door het management een definitief implementatieplan worden opgesteld.

Voorbeeldprogramma (enkelvoudige) presentatiesessie • Toelichting resultaten • Vastleggen van reacties • opvallende uitkomsten • prioriteiten voor gewenst beleid • Verzamelen van suggesties • Discussie over conclusies en aanbevelingen

Follow-up

Nadat iedereen in de organisatie kennis heeft genomen van de uitkomsten van het onderzoek kan de organisatie vanuit een alerte starthouding aan de slag. Het onderzoek zelf zal direct een aantal verbeterpunten opgeleverd hebben, maar ook de discussies in de diverse bijeenkomsten zullen aandachtspunten hebben gegenereerd. De implementatie van deze resultaten is van nu af aan de orde.

Implementeren op meerdere niveaus Vaak is de eerste reactie bij managers en medewerkers dat er het nodige moet verbeteren en dat het management aan zet is. Op zich een correcte benadering. Toch is het niet de bedoeling dat alleen het

12


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 13


management plannen maakt en uitvoert om de gewenste verbeteringen tot stand te brengen. De voorkeur verdient het, om een meersporenprogramma te ontwikkelen. Naast de centraal door het management aangestuurde aanpak, kunnen er op verschillende plaatsen (projectgroepen en afdelingen) verbeterprogramma’s worden ontwikkeld. We hebben gezien hoe het totale onderzoeksproces gestalte krijgt in verschillende fasen. Daarnaast kijken we naar de afzonderlijke stappen die management en medewerkers nemen om het onderzoek te plaatsen in het proces van verbeteren en veranderen. Figuur 4 laat zien hoe het onderzoek zijn plaats krijgt in het grotere geheel. Idealiter volgen de stappen elkaar soepel op en in een goede procesvoering sluiten ze naadloos en geruisloos bij elkaar aan.

Proces van meten, sturen en leren

Draagvlak en beleid

Een medewerkersonderzoek moet niet alleen door alle betrokkenen geaccepteerd worden als een nuttig instrument, maar het moet passen in het beleid en richting geven aan bepaalde beleidsvoornemens. De motivering ‘het is goed om de mening van de medewerkers te kennen’ is onvoldoende en zal ook bij de stappen van prioriteiten beleidsbepaling het proces niet kunnen sturen. Hoe duidelijker het doel, hoe eerder medewerkers bereid zijn mee te werken en des te gemakkelijker de drempels voor de daadwerkelijke implementatie kunnen worden genomen.

Draagvlak en beleid

Onderzoek

Resultaten

Prioriteiten

Beleid en plannen

Leren en verbeteren

Acceptatie

Figuur 4. Onderzoek als onderdeel van een verbeterproces


13

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 14


Onderzoek en resultaten

Het onderzoek levert veel gegevens op, maar daarmee niet automatisch heldere informatie. Resultaten worden aangeleverd in de vorm van onderbouwde uitkomsten met heldere conclusies. De uitkomsten moeten vooral herkenning opleveren terwijl de aanbevelingen een soepele overgang naar implementatie mogelijk moeten maken. Mede daarom zullen de aanbevelingen noch al te vaag, noch al te concreet zijn. Vage en concrete aanbevelingen • Te vaag: ‘de tevredenheid van de medewerkers moet omhoog’ • Te concreet: ‘alle afdelingen moeten een keer per week werkoverleg invoeren’

De aanbevelingen moeten richting geven, maar tegelijk voldoende ruimte aan management en medewerkers laten om hun eigen creatieve inbreng naar voren te brengen. Acceptatie

De resultaten moeten door alle betrokkenen geaccepteerd worden. Dat wil niet zeggen dat ze klakkeloos of zonder discussie moeten worden opgevolgd, maar er mag geen twijfel bestaan of medewerkers nu wel eerlijke antwoorden hebben gegeven of dat de methode toch niet zo goed was. Het accepteren van de uitkomsten kan nog wel eens tot problemen leiden, zeker wanneer de uitkomsten tegenvallen of voor het management of de medewerkers al te confronterend zijn.

Op weg naar een verbeteraanpak Prioriteiten stellen

Alle slechte scores omzetten naar verbeteracties levert niets behalve een ontmoedigend lange waslijst op. Selecteren van de belangrijkste punten is van groot belang, ook met het oog op de motivatie en het draagvlak voor verbetermanagement. Wat moet eerst en hoeveel tijd en geld is er beschikbaar voor verbeteractiviteiten?

14


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 15


Het is beter ‘slechts’ drie knelpunten goed aan te pakken dan de aandacht te veel te versnipperen over vele punten. Wel dient men ook duidelijk te motiveren waarom bepaalde punten met lage scores (nog) niet als verbeterpunt werden geselecteerd. Nadat alle verbeterpunten geselecteerd zijn (zie kader ‘Prioriteitenmatrix als hulpmiddel’), worden zij ‘ingedikt’ tot een top-20 (zie figuur 5, blz. 16), waarna de te ondernemen verbeteropdrachten geformuleerd kunnen worden. Kies bij voorkeur voor een beperkt aantal punten c.q. projecten. Het blijkt vaak goed mogelijk om bepaalde verbeterpunten te clusteren naar onderwerp.

KIP C2-1

Prioriteitenmatrix als hulpmiddel Bij de selectie is de prioriteitenmatrix een goed hulpmiddel (zie voor publicaties over de prioriteitenmatrix onder meer Boomsma, 2001). Uiteraard hoeft de keuze van verbeterpunten niet alleen gestoeld te zijn op een rekenkundige benadering (de laagste absolute scores). Management of werkgroepen kunnen ook andere (beleids)overwegingen mee laten spelen in hun selectie. Met de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek voor ogen kunnen op grond van heldere criteria goed gemotiveerde, weloverwogen en duidelijke keuzes gemaakt worden, die juist daarom acceptatie zullen vinden. In de selectie van verbeterpunten kan ook de relatieve score – het verschil met vorige onderzoeken dan wel met een benchmarkcijfer – een rol spelen. Zo kunnen de punten die ver onder het gemiddelde van de landelijke MeTeO-base® scoren, met voorrang in aanmerking komen voor verbetering.

Verbeteracties formuleren

Na de selectie van verbeterpunten worden verbeteracties geformuleerd. Dat gebeurt in het grotere kader van de totale kwaliteitsverbetering en uiteraard in overeenstemming met het ondernemingsbeleid. De relatie tussen de verbeteracties en de andere resultaat- en organisatiegebieden bepaalt uw prioriteiten. Als u de Meteo-methode heeft gebruikt of u zich bij het samenstellen van de vragenlijst door deze methode heeft laten inspireren, heeft u een uitstekende uitgangspositie naar de organisatiegebieden van het INK-managementmodel.


15

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 16


Figuur 5. Van verbeterpunten naar verbeterop-

Relatief lage scores

Prioriteiten

drachten Absoluut lage scores

Top-20 verbeterpunten Clustering naar verbeteropdrachten

Beleid en plannen (7)

De vastgestelde prioriteiten moeten worden getoetst aan het beleid. Passen ze daar niet in, dan wordt een hernieuwde afweging noodzakelijk. Wanneer het algemene beleid dan boven de uitkomsten van het medewerkersonderzoek gesteld wordt, zal men dit heel goed aan de medewerkers moeten kunnen uitleggen. Wees voorbereid op de reactie ‘Als je hier geen aandacht aan wil schenken, dan had je het niet in het onderzoek moeten opnemen’. Zo’n reactie is niet geheel ten onrechte, omdat – uitgaande van het correct uitvoeren van de eerste stap van het totale proces – in deze fase zo’n toetsing nauwelijks negatieve gevolgen voor de implementatie van de uitkomsten van het medewerkersonderzoek zou mogen hebben. Voor de aanpak van de verbeterpunten wordt vervolgens een plan ontwikkeld. Hoe en wanneer gaan we het aanpakken en wie worden daarbij betrokken? Meestal is een tweesporenbeleid noodzakelijk om de implementatie op twee niveaus in goede banen te leiden. Verbetering op organisatieniveau (8)

Uit een onderzoek kunnen allerlei verbeterpunten naar voren komen op terreinen die vragen om een centrale aanpak, zoals op het gebied van het personeelsbeleid, arbeidsvoorwaarden, beleid en strategie of het functioneren van het management. Management en projectgroepen zullen voor deze punten de follow-up voor hun rekening moeten nemen.

16


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 17


Verbeteringen op afdelingsniveau (9)

Vaak is de eerste reactie van medewerkers op de uitkomsten gevoelsmatig een vorm van achteroverleunen: na hun ‘werk’ (‘we hebben gezegd wat we ervan vinden’) is nu het management aan zet. Verstandig management neemt die gevoelens zeker serieus. Dat laat echter onverlet het feit, dat veel punten vaak veel beter door de medewerkers zelf kunnen worden aangepakt. Zwakke plekken in processen en werkwijzen, samenwerking en werkdruk verschillen per afdeling en zullen dan ook op dat niveau verbetering behoeven. Overige verbeteringen

Tenslotte kunnen er ook nog verbeterpunten voor individuele managers en medewerkers naar voren komen uit een medewerkersonderzoek. Deze informatie kan gebruikt worden bij het opstellen van persoonlijke verbeterplannen of in de POP’s (Persoonlijke OntwikkelingsPlannen). Figuur 6 (blz. 18) laat zien dat de verbeterplannen niet alleen bedoeld zijn voor het individu of de afdeling, maar dat ze respectievelijk een bijdrage moeten leveren aan het doel van het hogere niveau. Een POP dient ook ter verbetering van de afdelingskwaliteit en het afdelingsplan strekt ook de rest van de organisatie ten voordeel.

+ KIP A3

Leren en verbeteren

Verbeteren is het doel, maar als dat gepaard gaat met leren is het resultaat vele malen groter. Voor een succesvolle verbeteraanpak is het wenselijk om van tevoren concrete doelen te formuleren en tijdslimieten aan te geven. De verbeteraanpak moet tot zichtbare resultaten leiden, waarbij kortetermijnsuccessen het pad effenen voor meer structurele verbeteringen. In de praktijk richt zich de verbeteraanpak, bedoeld om de medewerkertevredenheid omhoog te brengen, vaak op zaken die met het beter functioneren van de organisatie te maken hebben. Zij zijn niet uitsluitend gericht op het ‘welbevinden’ van de medewerkers. Tevredenheid dient hier in brede zin opgevat te worden. Werken in een goed geleide en gestructureerde organisatie is veel leuker en uitdagender dan werken in bedrijf waar de organisatie van het werk veel


17

06-10-2002

16:30

Pagina 18


Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP)

Figuur 6. Hiërarchie van verbeterplannen Persoonlijke verbeterpunten

Top-10 aandachtspunten voor de afdeling

Top-10 aandachtspunten voor de gehele organisatie

KIP C1-1

Bijdrage aan verbetering organisatie Ondersteuning afdelingen Centrale verbeterpunten

Afdelingsplan

Bijdrage aan verbetering afdeling

Organisatieplan

C1_2

te wensen overlaat, hoe goed het salaris ook is en hoe aardig ook men er met de medewerkers omgaat. Tevredenheid van medewerkers heeft alles te maken met de kwaliteit van het werk en de voldoening die het oplevert. En de twee pijlers van kwaliteit zijn nog altijd de organisatie van het dagelijkse werk en de aandacht en inzet voor verbeteren. De principes van verbeterprogramma’s (zie C1-1) zijn zonder meer toepasbaar. Wel dient het verbeterprogramma duidelijk op het medewerkersonderzoek aan te sluiten.

Praktijkvoorbeelden Case: Corus Logistiek en Planning (LP)

• De afdeling Logistiek en Planning van Corus IJmuiden (ongeveer 550 medewerkers) kent een grote mate van zelfstandigheid. Men is al jaren actief bezig met kwaliteit, waarbij zowel de efficiency als de organisatieverbetering belangrijke doelen zijn. • In het voorjaar van 2001 werd een nieuwe bedrijfsvisie met elementen van het INK-managementmodel en de balanced scorecard ontwikkeld. In het LT-schema zijn thema’s benoemd met doelstellingen. Binnen ieder thema zijn weer deelonderwerpen met aparte

18


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 19


•

•

•

•

doelstellingen geformuleerd. Zo ontstond een getrapt systeem met evenzovele kritische prestatie-indicatoren. De introductie van de nieuwe visie en kpi’s ging gepaard met een medewerkersonderzoek in opdracht van het management. In de projectgroep voor het onderzoek was ook het MT-lid voor HRM vertegenwoordigd. Alle teamleiders werden via aparte bijeenkomsten geïnformeerd en werden betrokken bij het organiseren van invulsessies voor de medewerkers. De response was zeer behoorlijk. Alle resultaten werden uitgesplitst naar teams en de teamleiders kregen een individuele rapportering over hun eigen beoordeling. Deze laatste resultaten werden door een adviseur van het bureau in een persoonlijk gesprek toegelicht. Ieder lid van de projectgroep kreeg opdracht teamleiders te begeleiden in de opzet en organisatie van aparte terugkombijeenkomsten waar medewerkers verbeterpunten konden inventariseren. De punten die voor de gehele organisatie van belang waren werden opgenomen in het plan voor het komende jaar. Voorjaar 2002 bleek uit een tweede onderzoek dat de grootste verbetering van de tevredenheid werd gerealiseerd in de KPI ‘de teamleider’. De verklaring kan niet anders zijn dan dat teamleiders, geconfronteerd met hun eigen beoordeling een jaar daarvoor, begeleid in de follow-up van het eerdere onderzoek beter leiding zijn gaan geven. Als teamleiders de eigen rol en positie kennen is daarmee de basis gelegd voor het effectief verbeteren van het functioneren van teamleden.

Factoranalyse op de MeTeO-base® : ontevredenheid verklaard

In 1995 startte op initiatief van het INK een landelijk onderzoek, uitgevoerd door BB&H Consultancy te Naarden en MarketResponse te Amersfoort, naar de tevredenheid en motivatie van Nederlandse werknemers. Het betreft een continu onderzoek waarvan de gegevens worden opgenomen in de MeTeO-base®; deze wordt geëxploiteerd door BB&H Consultancy. Uit een factoranalyse van de factoren die ontevredenheid veroorzaken kwam naar voren dat vooral het functioneren van de medewer-


19

06-10-2002

16:30

Pagina 20


Figuur 7. Oorzaken van ontevredenheid

Persoonlijke ontplooiing en ontwikkeling 0,65

Waardering door direct leidinggevende

0,62

Beoordeling persoonlijk functioneren

Wijze waarop naar medewerker wordt 0,64 geluisterd

0,66

Wijze waarop persoonlijke resultaten gemeten worden 0,78

Informatie over persoonlijke resultaten

© BB&H Consultancy

C1_2

ker en het perspectief dat hem of haar wordt gegeven een belangrijke oorzaak is (zie figuur 7; de getallen in de figuur zijn de gevonden correlatiecoëfficiënten. Hoe hoger het getal, hoe meer de factor van invloed is). In de verticale as van figuur 7 is het functioneren van de medewerker in perspectief geplaatst. De beoordeling en meting van wat hij/zij gedaan heeft vormt de basis en zijn of haar ontplooiingsmogelijkheden vormen het perspectief. Daarnaast zijn de waardering door de leidinggevende en de rol van de leidinggevende in de beoordeling belangrijke factoren. Ook wil de medewerker graag ‘gehoord’ worden, dan wel meedenken en meedoen. Deze analyse onderstreept nog eens het belang van een goed functioneringsgesprek, waarin zowel de waardering voor de huidige prestaties van de medewerker als diens mogelijkheden voor de toekomst helder naar voren komen. Een open communicatie, waarin organisatie- en medewerkerbelang op elkaar worden afgestemd zal de tevredenheid van medewerkers sterk positief beïnvloeden.

20


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 21


Implementatie Werken aan verbetering is een zaak die iedereen aangaat. Hoewel een ieder individueel in zijn eigen werk de principes van een verbeteraanpak kan toepassen, ligt de kracht van een verbeteraanpak toch in een teamverantwoordelijkheid. Samen werken aan verbetering stimuleert de deelnemers om van elkaars kennis en ervaring gebruik te maken. Daardoor nemen niet alleen het aantal en de kwaliteit van de verbeteracties toe, maar profiteert ook de onderlinge samenwerking van de toegenomen gelijkgerichtheid. In de loop van de jaren werden diverse benaderingen van verbeterteams en zelfsturende teams ontwikkeld. Toelichting daarop is te vinden in de goede bestaande literatuur. We beperken ons hier tot enkele belangrijke aspecten: effecten en succesvoorwaarden. Verbeterteams

Een goede aanpak voor verbetering in teamverband levert drie belangrijke en positieve effecten op: • veel en goede verbetervoorstellen; • meer begrip en respect voor elkaar, andermans visie en mogelijkheden onder de deelnemers; • verbetering van de eigen capaciteiten tot samenwerking.

KIP F7

De belangrijkste succesvoorwaarden voor verbeterteams zijn: • commitment van het management; • commitment en enthousiasme van de deelnemers; • vaardigheden deelnemers; • heldere opdrachten met voldoende speelruimte voor het team;

Tabel 1. Succesfactoren Belang

voor verbeteren en ver-

Commitment van het management

40%

nieuwen (INK-werkgroep

Medewerkers worden actief betrokken

38%

‘Van diagnose tot verbe-

Duidelijke doelstellingen

31%

teren’, INK padvinder,

Duidelijke acties

31%

deel 10)

Verantwoordelijkheden duidelijk

8%


21

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 22


• duidelijke spelregels voor de werkwijze; • goede begeleiding. Deze succesfactoren werden bevestigd in een onderzoek van de INK-werkgroep ‘Van diagnose tot verbeteren’ (zie tabel 1).

Voor- en nadelen Een medewerkersonderzoek waarin medewerkers hun mening mogen geven en management daarna aan de slag gaat laat veel kansen liggen. Voor het bedrijf, voor het management en voor de medewerkers. Vaker nog zien we, dat er met het onderzoek helemaal niets gebeurt. Meten op zichzelf is leuk en bevredigt wellicht de informatiebehoefte van management en INK-adepten, maar heeft zonder follow-up een averechts effect op medewerkers. Medewerkersonderzoek roept bij medewerkers de verwachting op dat het management naar hun oordeel zal luisteren en er ook daadwerkelijk iets mee zal doen. Het feit dat medewerkersonderzoek vraagt om actie is tegelijk de kracht en de potentiële zwakte van dit instrument. Als de actie niet zichtbaar en concreet volgt, zal de tevredenheid dalen en het vertrouwen in het management afnemen. Daarom is het cruciaal dat het management vooraf zeker weet (en dat duidelijk communiceert!) dat er iets met de resultaten wordt gedaan. En dat ‘iets’ kan heel goed lastig en vervelend uitpakken voor het management zelf. Misschien moeten MT-leden zichzelf eerst aanpassen en verbeteren. In veel gevallen zijn de uitkomsten van medewerkersonderzoek confronterend als het gaat om beleidsaspecten, communicatie en leiderschap. Een ander nadeel is dat bepaalde latente problemen door het onderzoek heel manifest aan het licht kunnen komen. Medewerkers merken dat zij niet de enigen zijn die er zo over denken. Mogelijk ontstaat een gezamenlijke oppositie, of men eist dat het management actie gaat ondernemen. Het goede nieuws is echter, dat alle genoemde nadelen door een adequate reactie en een goed vervolgprogramma kunnen worden omgezet in voordelen. Wat aanvankelijk een dreiging (voor het manage22


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 23


ment) lijkt, kan worden omgezet in kansen. Het duidelijk en helder naar voren brengen van de problemen is vaak al de eerste stap naar een oplossing. Hoewel niet altijd gemakkelijk of zelfs in eerste instantie ‘egobedreigend’ voor sommige managers, kan een bedrijf hier duidelijk verbetervoordeel behalen en nieuwe openingen benutten. De resultaten van een medewerkersonderzoek leggen als het goed is de basis voor een vervolg. Ook al zouden in eerste instantie de medewerkers de bal bij het management willen leggen (‘Pakken jullie nu maar de problemen op’), goed management doet een beroep op alle betrokkenen. Door zelf het goede voorbeeld te nemen en verantwoordelijkheid te nemen, krijgt men de rest van de organisatie vrij gemakkelijk mee.

Nadelen ombuigen naar kansen

Tips en valkuilen Succesbevorderende factoren bij een verbeterproject

Het succes van in elk geval de start van een verbeterproject hangt af van de volgende factoren: • een hoge response op het onderzoek (gewaarborgde anonimiteit is een belangrijke voorwaarde); • betrokkenheid van OR en leidinggevenden bij de opzet, ver voor de start; • een goed communicatieprogramma voor, tijdens en na afloop; • een snelle terugkoppeling van resultaten naar medewerkers; • betrokkenheid van het management bij de terugkoppeling van resultaten naar de medewerkers; • serieus nemen van de uitkomsten door de managers (niet bagatelliseren van voor hen slechte resultaten); • uitsplitsing van de onderzoeksresultaten naar afdelingen, zodat medewerkers hun ‘eigen’ resultaten als basis kunnen nemen voor verbetervoorstellen; • mate van anticipatie op de te volgen verbeteraanpak (hoe eerder je erover nadenkt, hoe beter); • snelle start van het verbeterproces nadat de onderzoeksresultaten bekend zijn; • bewaking van de verdere vervolgactiviteiten; KWALITEIT IN PRAKTIJK, SEPTEMBER 2002

23

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 24

MANAGEMENT & ONDERSTEUNENDE PROCES SEN

Figuur 8. Medewerkersonderzoek in een vaste verbetercyclus (vgl. Deming)

Verbeterplan

Analyse en prioriteiten

Verbeteracties

Medewerkersonderzoek

• goede link tussen de verbeteraanpak en de planning- en controlcyclus van de organisatie (verbetervoorstellen meenemen in de jaarplannen), zodat een vast verbetercyclus resulteert (zie figuur 8); • bereidheid van het management om eigen functioneren te veranderen en daarin het voorbeeld te geven. Faalfactoren voor een verbeterproject

Er zijn veel redenen waarom een verbeterproject op grond van een (medewerker)onderzoek kan mislukken. Voor een deel gaat het om de ‘gespiegelde’ succesfactoren. Verder kunnen worden genoemd: • Het medewerkersonderzoek heeft als enig doel informatie te verzamelen. • De vragenlijst is van slechte kwaliteit, waardoor de problemen slechts vaag naar voren komen en er achteraf interpretatieproblemen ontstaan, in plaats van dat het onderzoek een heldere richting voor verbeteringen aangeeft. • Het management neemt geen standpunt over de onderzoekuitkomsten. • Het medewerkersonderzoek is onvoldoende ingebed in het totale kwaliteitsbeleid of het totale kwaliteitsverbeteringsplan van de organisatie.

24


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 25


• Toetsing van de resultaten aan het ondernemingsbeleid heeft geleid tot gebrek aan draagvlak voor implementatie. • Een sterk hiërarchisch managementsysteem, waar leidinggevenden weinig inspraak dulden.

Instrumenten Het succes van het vervolgtraject wordt voor een gedeelte bepaald door een goede, gedegen onderzoeksopzet (zie katern D3, ‘Medewerkersonderzoek’ over het meten van medewerkerstevredenheid). Een tweede belangrijk instrument is de opzet en organisatie van de terugkoppelingsbijeenkomst (zie onder de kop ‘Terugkoppeling’ en de figuren 2 en 3, resp. blz. 11 en 12). Deze bijeenkomst vormt immers het scharnierpunt tussen onderzoek en verbeteringen. In de bijeenkomst(en) staan achtereenvolgens informatieoverdracht, het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers en het aanzetten tot verbeteren centraal.

KIP D3

Kwaliteitsverbeterteams

Een belangrijk instrument voor het ontwikkelen van verbeteringen blijft het kwaliteitsverbeterteam (KVT; zie ook katern F7 en katern C1-1). Een groep medewerkers zal in een dergelijk team via een vaste werkwijze tot oplossingen moeten komen.

KIP F7

Uitgangspunten KVT

Een verbeterteam opereert liefst ‘dicht bij huis’. Teamleden gaan aan de slag voor verbeteringen die ze in hun eigen werksituatie kunnen doorvoeren. Natuurlijk kan men ook een (project)groep instellen die een meer algemeen probleem gaat aanpakken, maar het verbeteren van de eigen werksituatie dient meerdere doelen (motivatie, draagvlak verbeteringen, tevredenheid) en verdient daarom de voorkeur.

KIP C1-1

Doelen KVT

Een verbeterteam richt zich op praktische oplossingen en suggesties voor verbeteringen. Daarnaast is de werkwijze binnen een verbeterteam op zichzelf een stimulans en een motivatie, ook voor de indivi-


25

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 26

MANAGEMENT & ONDERSTEUNENDE PROCES SEN

Figuur 9. Doelgericht

Van opdracht naar verbetervoorstellen (eindrapport)

werken in groepen

inhoud

Groep

taak

procedure

weg KVT-aanpak en spelregels

Doel

proces

gedrag Interactie en uitwerking werkzaamheden

duele teamleden die zich ten behoeve van een betere persoonlijke werkwijze een aantal tools en technieken eigen kunnen maken. In evaluaties die BB&H Consultancy heeft gehouden gaf ongeveer eenderde van alle teamleden aan, dat zij door mee te doen aan een verbeterteam in hun persoonlijk functioneren vooruitgegaan waren. Voor een effectief draaiend verbeterteam is het nodig dat de deelnemers een duidelijk beeld hebben van waar ze naar toe willen ( het doel en de inhoud) en hoe zij dit doel denken te bereiken. Ook moeten zij het onderling eens zijn over de afspraken en regels van de samenwerking. Figuur 9 vat deze basisvoorwaarden samen.

26


C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 27


Verwijzingen • Allen, R.S. en R. H.Kilmann (2001). How well does your reward system support TQM, Linking employee performance tot the organizations strategic objectives. Quality Progress, april, blz. 52-57. • Bakker K. en M. Louweret (2001). Managen met verbetertrajecten. Utrecht, Het Spectrum, 2001 • Boomsma, S. (2001). De waarde van tevreden medewerkers. Sigma, 6, blz. 2227. • Kets de Vries, M.F.R en K. Balazs (1997). Mentaliteitsverandering in organisaties. Academic Service, Schoonhoven. • Redactie (2000). Verandermoeheid in een verpleeghuisinstelling, Management Consultant, 6, juni, blz. 42-47. • Rijkers, T. (1997). Bouwen aan zelfsturende teams. Zaltbommel, uitgeverij H.Nelissen. • Robbins, S.P. (1994). Gedrag in organisaties. Academic Service, Schoonhoven, 2e herziene druk. • Peeters, M. en L. van der Geest (1996). Zelfsturende teams. De praktijk aan het woord. Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer.

Internet Hoewel er veel informatie over onderzoek en verbetermanagement beschikbaar is, leverde de combinatie van medewerkersonderzoek en verbetermanagement geen enkele hit op. Verbetermanagement en de adviseurs die dat professioneel toepassen hebben veelal wel een vorm van onderzoek of diagnosebepaling. Internet geeft u een snelle eerste indruk van het marktaanbod dat wellicht in uw verbeterbehoefte kan voorzien.

Overige verwijzingen • HIKZ 2.21 ‘Van kwaliteitscirkels tot verbeterteams • HIKZ 2.45 ‘Meten en verbeteren van kwaliteit in dienstverlening’ • Kwaliteit in Praktijk A3 ‘Loopbaanbegeleiding’ • Kwaliteit in Praktijk C1.1 ‘Verbeterprogramma’s’ • Kwaliteit in Praktijk, D3 ‘Medewerkersonderzoek’ • Kwaliteit in Praktijk E1 ‘Faciliteren van teams’ • Kwaliteit in Praktijk F7 ‘Verbeterteams’


27

C1_2

06-10-2002

16:30

Pagina 28

Colofon Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer Redactie Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie) drs. Gerdie Kienhorst (eindredactie) Jolande van Aken en Wilma Berenschot (fondsredactie) Vormgeving (M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl Email-adres Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: [email protected] Klantenservice Kluwer, postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn, tel. 0172-466800, voor België 02-7191519 Website www.sigma-online.nl

edewerkertevredenheid Mvan enquêteren naar leren

Recommend Documents