Duurzaam succes Ondernemen in de wereldeconomie van de 21ste eeuw

VNO-NCW

VNO-NCW

Postbus 93002, 2509 aa Den Haag Telefoon 070 349 03 49 Fax 070 349 03 00 Ledennummer 070 349 03 66 (telefonische vraagbaak voor leden) E-mail [email protected] Internet www.vno-ncw.nl

Duurzaam succes Ondernemen in de wereldeconomie van de 21ste eeuw Discussienota Bilderbergconferentie 2009

Duurzaam succes Ondernemen in de wereldeconomie van de 21ste eeuw Discussienota Bilderbergconferentie 2009

Duurzaam succes

VNO-NCW

VNO-NCW

Inhoudsopgave Voorwoord

vno-ncw is de grootste centrale ondernemingsorganisatie van Nederland. Zij be­ hartigt de gemeenschappelijke belangen van 175 brancheverenigingen met hun ruim 115.000 aangesloten ondernemingen. De vijf bij vno-ncw aangesloten regi­ onale werkgeversverenigingen en Jong Management vertegenwoordigen 10.000 persoonlijke leden. vno-ncw representeert 90 procent van de werkgelegenheid in de marktsector. © vno-ncw November 2008

2

Inleiding 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Globale en maatschappelijke krachten Globalisering van markten, productie en toelevering Veranderingen in klimaat, voedselvoorziening, grondstoffen en energie Dalend arbeidsaanbod in een multiculturele samenleving Internationale normen en het ontstaan van een multipolaire wereldorde De rol van de eu De kredietcrisis en de reële economie

11

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

De onderneming 37 De vermaatschappelijking van ondernemen, leiderschap en management Het fundament: vertrouwensvolle, duurzame relaties met álle stakeholders Corporate governance; meer control én meer vertrouwen Medezeggenschap Rol van de vakbeweging De dialoog met ngo’s en media De inspiratie van de ondernemer: waarden en levensbeschouwing

3 Ambities van de onderneming: visie, missie en strategie 3.1 Visie en missie 3.2 Strategie: sterke en duurzame product-markt combinaties

55

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Sociaal beleid en productieorganisatie Vinden en binden van talentvolle medewerkers Innovatie in arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid (Eco-) efficiënte processen Ketenbeheer

63

5

Resultaten: de triple bottomline

73

Naschrift: De financiële crisis en de vervlechting van de beleidsagenda’s

77

Vragen voor de discussie

81

Bijlage: Over de Bilderbergconferentie van vno-ncw (1949-1961-2009)

83

3

Duurzaam succes

VNO-NCW

Voorwoord Twee grote trends raken elke onderneming – groot of klein – direct: duurzaamheid en globalisering. Elke ondernemer zal terdege moeten nagaan welke betekenis die twee trends hebben voor de eigen concurrentiepositie, de te volgen strategie op korte en lange termijn, en de eigen organisatie (de plaats van produceren, al dan niet uit­ besteden, de bedrijfsprocessen en de eco-efficiency). Deze vragen staan centraal in de komende Bilderbergconferentie van 2009 over Duurzaam succes. De in september jl. losgebroken kredietcrisis met zijn wereldwijde economische ­gevolgen voorziet het thema van extra actualiteit. De noodzaak van internationale ­samenwerking, in eu-verband en daarbuiten, is duidelijker dan ooit in de geschiede­ nis: isolationisme is een volstrekt irreële en dwaze optie geworden, nu alle econo­ mieën voor hun functioneren zo afhankelijk van elkaar zijn geworden. Het thema ligt volledig in het verlengde van de vorige Bilderbergconferenties Werken aan vertrouwen (2004), Leiderschap is meesterschap (2006), Ondernemen in het Europa van morgen (in 2007) en Duurzame globalisering (in 2008), alsook bij het ser-advies over globalisering dat in juni 2008 werd uitgebracht en – niet toevallig – dezelfde titel kreeg als onze laatste Bilderbergconferentie. Deze discussienota is de opmaat voor de komende Bilderbergconferentie die plaats­ vindt op 6 en 7 februari 2009. Als u reacties wilt geven, zijn deze welkom bij de ­auteurs Huib Klamer (070 3490468, [email protected]) en Jan-Willem van den Braak (070 3490393, [email protected]). Bernard Wientjes, voorzitter vno-ncw 12 november 2008

4

5

Duurzaam succes

VNO-NCW

Inleiding Elke ondernemer gaat voor succes en staat voor de vraag: hoe bereik ik succes? Daar­ over praat hij met collega’s, adviseurs en medewerkers. Maar wat is succes eigenlijk? Met de titel van deze nota duurzaam succes wordt allereerst gesuggereerd om succes te blijven zien in een (middel)lange termijn perspectief. Relaties met stakeholders (medewerkers, aandeelhouders) lijken echter van kortere duur te worden; stakehol­ ders komen sterker op voor hun deelbelangen en eisen daarvoor waarborgen (bij­ voorbeeld door regels voor corporate governance); tegelijk lijkt hun commitment met de continuïteit te verminderen. Bij duurzaam succes gaat het niet alleen om waardecreatie voor aandeelhouders/eige­ naren (Profit), maar óók om waardecreatie voor mens en maatschappij (People) en onze eco-systemen (Planet). Die drie P’s raken steeds meer verweven; een onderneming die gaat voor winst, zal óók aandacht willen en moeten geven aan mens en leefwereld. Mensen maken het verschil en moeten in staat worden gesteld om hun talenten ­volledig in te zetten en te ontwikkelen. Hoe doe je dat als onderneming? Over de P van Planet: ingrijpende klimaatmaatregelen lijken onvermijdelijk, en de prijzen van energie, grondstoffen en elementaire voedselproducten stijgen fors. Dat heeft grote gevolgen voor bedrijven. We lijken in een transitie te komen, waarin de visie op onze eco-systemen geheel verandert. Zal er na de informatica-revolutie een eco-revolutie plaatsvinden? Volgens het ser-advies Winst van waarden (2000) is deze Triple bottom line het criterium voor succes geworden. Maatschappelijk ondernemen is de fases van liefdadigheid, window-dressing en risicomanagement voorbij; de ambitie is nu veeleer om de drie P’s te integreren in de kernprocessen en daarmee winst te behalen. Zonder aandacht voor duurzaamheid, in de strategie, het ontwerpen van producten en de inrichting van bedrijfsprocessen, zet de onderneming de eigen continuïteit en succes op langere termijn op het spel. In het recente ser-advies over duurzame globalisering (juni 2008) is deze benadering van mvo als een wezenskenmerk van het moderne, internationale ondernemen (her) bevestigd. De vraag rijst steeds: Hoe kunnen bedrijven de Triple P handen en voeten geven? Het gevaar dreigt dat door externe druk te veel nadruk wordt gelegd op de regels die in grote getale tot stand komen – voor duurzaamheid zoals ook voor corporate governance –, de interne procesbeheersing, controlemaatregelen, compliance, verantwoor­ ding en rapportage, wat snel leidt tot veel extra control en bureaucratie. Dat kan be­ lemmerend werken voor ondernemerschap. Het accent moet liggen op de kansen en de innovaties die het duurzaamheidsvraagstuk biedt. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen moet vooral zijn: Maatschappelijk Vernieuwend Ondernemen.

6

7

Duurzaam succes

VNO-NCW

In onderstaand schema wordt weergegeven welke omgevings- en kritische succes­ factoren er zijn voor een onderneming. Die factoren worden in de navolgende hoofd­ stukken verder uitgewerkt.



Kritische factoren voor duurzaam succes van de onderneming 1. Globale en maatschappelijke krachten – globalisering van markten, productie en toelevering – veranderingen in klimaat, voedsel­voorziening, grondstoffen en energie – dalend arbeidsaanbod – internationale regelgeving – invloed eu – kredietcrisis

3. Ambities – missie en visie – strategie: sterke, duurzame productmarktcombinaties

8

2. De onderneming – vermaatschappelijking van het ondernemen – leiderschap – onderhoud relaties met stakeholders – corporate governance

Invloed stakeholders – aandeelhouders – medewerkers – klanten, leveranciers Maatschappij – vakbeweging –n  go's, media Eco-systemen

4. Sociaal beleid & Productieorganisatie – vinden en binden van talentvolle medewerkers – innovatie van arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid – (eco-) efficiënte processen – ketenbeheer

5. Resultaten waardecreatie voor: – aandeelhouders (Profit) – mens en maatschappij (People) – leefomgeving/ eco-systemen (Planet)

9

1 Globale en maatschappelijke krachten

1.1 Globalisering van markten, productie en toelevering Globalisering is allerminst nieuw, verloopt niet constant maar is in bepaalde peri­ odes van de geschiedenis sterk geïntensiveerd, laatstelijk vanaf de jaren 80 van de vorige eeuw. Zo analyseert de ser in zijn recente advies Duurzame Globalisering: een wereld te winnen (juni 2008).1 Transport- en communicatiekosten zijn sterk vermin­ derd, de val van de Berlijnse muur opende de grenzen naar Midden- en Oost-Europa, internationale handelsbelemmeringen werden opgeheven (in het kader van gatt en wto), de interne Europese markt verbreedde en verdiepte zich, India en China toon­ den een spectaculaire groei. Globalisering heeft veel voordelen, ook al zijn er fricties en verliezers – in ons land met name ongeschoolde productiewerkers die hun werk zien verdwijnen –, zeker ook voor Nederland dat een kleine thuismarkt biedt voor ondernemingen. De ser constateert een wereldwijde specialisatie tussen landen. Landen kunnen zich toeleggen op datgene waar zij goed in zijn – hun comparatieve voordeel –. China is dé werkplaats in de wereld geworden, maar levert inmiddels ook steeds meer inno­ vatieve producten. India is sterk in export van diensten. Rusland en landen in het Midden-Oosten zijn belangrijk voor de levering van grondstoffen en energie. Bedrijven realloceren bedrijfsfuncties, knippen processen op, variërend van marke­ 1 s er advies Duurzaam globaliseren: een wereld te winnen, juni 2008. Het kabinet heeft daarop inmiddels een reactie gegeven en onderschrijft daarin de visie van de ser.

11

Duurzaam succes

VNO-NCW

ting, productie, software ontwikkeling, administratie, logistiek, onderzoek en ont­ wikkeling. Dit opknippen van bedrijfsprocessen roept nieuwe vragen op over de verantwoordelijkheid voor de uitbestede processen, met name waar het gaat over kwaliteit en toepassing van arbeids- en milieunormen (de zogenaamde ketenverant­ woordelijkheid, waarover meer in paragraaf 4.4). Volgens de ser behoudt ons land voldoende beleidsruimte om globalisering in goede banen te leiden en kan het daarin eigen accenten blijven leggen. De globalisering vraagt aandacht voor ons vestigingsklimaat – waaronder het fiscaal klimaat –, de kennis-investeringsagenda, de bestuurlijke slagvaardigheid en een activerend sociaal stelsel. Het kabinet heeft in zijn eerste ‘globale’ reactie deze ser-visie onderschreven. Hoe hebben ondernemingen te maken met globalisering? Allereerst door de nieuwe kansen die zich aandienen; de nieuwe opkomende markten tonen een sterke groei in koopkracht en bevolking, terwijl de traditionele westerse thuismarkten verzadigd ra­ ken en de bevolkingsgroei stagneert. Daarbij staan ondernemers voor de keuze of zij bedrijfsfuncties hier houden of verplaatsen. Zij nemen investeringsbeslissingen van­ uit een wereldwijd perspectief, wegen daarbij marktkansen, arbeidskosten en aan­ wezigheid van gekwalificeerd personeel af tegen kosten voor transport, kwaliteitsga­ ranties en een langere time to market. Het karakter van ondernemingen verandert; zij worden steeds meer transnationale netwerken met een gespreide hiërarchie waarin vrij zelfstandige onderdelen intensief informatie, kennis, informatie, producten en diensten uitwisselen. Dat geldt voor multinationals maar ook voor mkb-bedrijven. Nederlandse multinationals doen hun naam van multinational eer aan en kunnen steeds minder als Nederlands bezit worden beschouwd, waar nationale normen gel­ den. Door hun netwerkstructuur is de macht minder geconcentreerd in één centraal punt, maar verspreidt zich; elk netwerk bestaat altijd uit meerdere coördinatiepunten. Een creatieve synthese van ondernemingsculturen ontstaat met meer of minder Ne­ derlandse, Belgische, Duitse, Engelse, Amerikaanse, Franse en Zweedse elementen. Is dat een verlies? Je kunt het zien als onvermijdelijk of – positiever – als een verrijking. dsm bijvoorbeeld, dat zijn omzet voor het merendeel in het buitenland behaalt, streeft er nadrukkelijk naar om minder Nederlands en meer internationaal te worden. Hoe ligt dat bij multinationals van buitenlandse oorsprong? Waar Nederlandse mul­ tinationals traditioneel veel oog hebben voor locale bedrijfsculturen, lijken Ameri­ kaanse en Engelse multinationals een sterk eigen stempel te drukken op de bedrijfs­ voering in hun dochterondernemingen (zie het kader hierna). 2 Een oorzaak van de

2 H  et wereldwijd bekend geworden cultuurvergelijkend onderzoek van de Nederlander Henk Hof­ stede onder dochterondernemingen van ibm laat zien dat er ook bij een Amerikaanse onderneming belangrijke cultuurverschillen blijven bestaan tussen nationale vestigingen. Die komen volgens Hofstede tot uitdrukking in de dimensies hiërarchie/machtsafstand, voorkeur voor onzekerheden en risico’s, collectivistisch-individualistisch en feminiem-masculien.

12

sterk internationale oriëntatie van Nederlandse multinationals is ongetwijfeld dat het buitenlandse aandeel van hun omzet en personeelsbestand groter en belangrijker is als gevolg van hun kleine thuismarkt. Voor Amerikaanse multinationals vormen de buitenlandse markten een veel kleiner deel van hun omzet en zijn dus minder belangrijk. Ook mkb-ondernemers, die zich meestal meer richten op de binnenlandse markt, outsourcen delen van hun maakwerk – zeker het standaardwerk – en kopen hun ma­ terialen, halffabrikaten en onderdelen gemakkelijker in bij buitenlandse leveranciers (lees het kader over familiebedrijf Brabantia). Dat heeft kostenvoordelen en biedt ondernemers de gelegenheid om zich te concentreren op ontwikkeling, ontwerp, klantrelaties en regie. Hun innovatieinspanningen blijven sterk plaatsgebonden. 3 Overigens lijken Nederlandse mkb-ondernemingen minder te investeren in het bui­ tenland dan collega-ondernemers in andere Europese landen (Denemarken, Zwitser­ land, Ierland, Noorwegen). 4 Onze multinationals zijn steeds minder Nederlands. Het merendeel van hun omzet en hun personeel zit in het buitenland. De aandelen van de Nederlandse AEX-fondsen zijn inmiddels voor het overgrote deel in buitenlandse handen. In de afgelopen ja­ ren werd een aantal grote vooraanstaande Nederlandse bedrijven overgenomen (daf, Douwe Egberts, Hoogovens, Vendex, vnu, abn amro, Numico, Hagemeijer, Stork). Bij de aex-fondsen is ongeveer de helft van de commissarissen inmiddels buiten­ lander; ook de kleinere Midkapfondsen tellen veel buitenlandse commissarissen.5 Multinationals als Unilever en Shell werken in het buitenland zoveel mogelijk met locaal stafpersoneel; westerse expatriates vormen minder dan 7% van het locale Shellstafpersoneel. 6 Het Financieele Dagblad berekende dat 20% van de aandelen eigendom is van Neder­ landers, en dat de rest buitenlands bezit is. In tien jaar tijd liep het aandelenbezit van de grote Nederlandse institutionele beleggers (pensioenfondsen, verzekeraars) in aex-fondsen terug van 33 procent naar 14 procent. 7 Er vond als het ware een uitruil­

3 Jeroen de Jong en Henk van Hoorn, Globalisering innovatiebeleid en mkb, Economisch Statistische Berichten van 16 mei 2008. De auteurs zijn daarom op grond van hun onderzoek van mening dat het innovatiebeleid van de overheid voor mkb ondernemingen vooral een nationaal karakter moet behouden. 4 esb-dossier Globaliseren in Nederland juli 2007, p.58. 5 fem Business van 3 mei 2008. 6 Shell, Responsible Energy, Sustainability report 2007, p.28. 7 Gelezen op www.pwc.com (PriceWaterhouseCooper). De Amsterdamse effectenbeurs is aan­ merkelijk sterker gepenetreerd door buitenlandse beleggers dan beurzen in Zwitserland, België, Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk, aldus het esb dossier Globaliseren in Nederland juli 2007, p.45. Dat heeft ongetwijfeld te maken met de sterke aanwezigheid van grote multinationals in Nederland.

13

Duurzaam succes

VNO-NCW

plaats tussen Nederlandse en buitenlandse institutionele beleggers. 8 Ook de reusach­ tige financiële fondsen uit het Oosten, gevoed uit grote handelsoverschotten – met name van China – , of olierevenuen – bijvoorbeeld Dubai -, worden actiever. Moeten we blij zijn met deze wereldwijde herverdeling van kapitaal? De Duitse rege­ ring overweegt om de nieuwe staatsfondsen, vaak in handen van de (semi-)overhe­ den, beperkingen op te leggen. De Franse president Sarkozy denkt aan de oprichting van een groot eigen staatsfonds. Nederland reageert meestal liberaal en benadrukt de positieve aspecten van de buitenlandse kapitaaltoevloed (maar vraagt wel meer transparantie van dergelijke sovereign wealth funds). Ondanks globalisering blijven ook lokaliteit en nationaliteit onverminderd belangrijk. Internationale bedrijven hebben behoefte aan een sterke thuismarkt die de basis vormt voor expansie. En de meeste burgers – een beperkte groep van kosmopolieten uitgezonderd – blíjven hun identiteit vooral ontlenen aan locale sociale verbanden, de eigen taal, het eigen politieke systeem, de eigen voorzieningen, de eigen media. 9 Globalisering en localisering vullen elkaar aan, maar er ontstaan ook fricties; bijvoor­ beeld bij overplaatsing van productie, overnames en de penetratie van andere cultu­ ren en religies. Welke fricties zien we? Verplaatsing van productie uit Nederland vond het afgelopen decennium vrij geruis­ loos plaats, ook al waren er incidenteel acties (bijvoorbeeld bij Nedcar). Bezorgdheid is er soms over de ‘uitverkoop’ van Nederlandse bedrijven en het ­verdwijnen van waardevolle activiteiten uit Nederland maar anderen wijzen er ge­ ruststellend op dat Nederlandse bedrijven ook veel overnames doen in het buiten­ land. 10 Veel Nederlandse bedrijven hebben bovendien buitenlandse dochters en ­vestigingen. Grote nationale commotie ontstond over de overnames van traditioneel typisch ­Nederlandse bedrijven (abn amro en Stork) waarbij de vraag aan de orde kwam of de betrokken ondernemingen wel zo gebaat waren bij de overnames, gelet op de hoge overnameprijs, de hoge reorganisatiekosten en de grotere schuldenlast.11

8 Interview met Morris Tabaksblat in nrc Handelsblad van 19 mei 2007. 9 Aldus nadrukkelijk de Nederlandse filosoof Ad Verbrugge, op de Bilderbergconferentie in februari 2008. 10 Cijfers 2006. De waarde van overnames door Nederlandse bedrijven in het buitenland bedroeg 76 miljard euro, tegenover 48,2 miljard voor overnames van Nederlandse door buitenlandse bedrij­ ven. esb-dossier Globaliseren in Nederland juli 2007, p.45. 11 Dergelijke vragen rezen ook bij minder geruchtmakende overnames zoals van Hema en Wavin.

14

Ook familiebedrijven globaliseren: het voorbeeld van Brabantia12 Brabantia is een derde generatie familiebedrijf, opgericht in 1919, dat huishoudelijk artikelen produceert met een omzet van ¤110 miljoen in 2007. Brabantia heeft zijn voortbestaan te danken aan goedkope productie in China. Directeur Chris van Elderen zegt hierover: ‘Het is de enige reden waarom we nog leven. Als ik om me heen kijk in Europa, zie ik branchegenoten die ofwel failliet zijn ofwel op omvallen staan. Wie niet meeverhuist, heeft geen toekomst meer’. Stapsgewijs is de productie overgebracht naar China. De eerste ervaringen waren minder gunstig. Toeleveranciers voldeden niet aan de kwaliteitseisen. Het was de reden om verder af te zien van uitbesteding en zelf de productie in China ter hand te nemen. Keerzijde van de productie in China is de lange afstand. ‘We hebben te maken met lange aanvoerlijnen. Het is lastiger om snel in te spelen op de wensen van de consument’. Dit probleem wordt opgelost door een nieuwe vestiging in Letland, waar strijkplanken, broodtrommels en droogmolens worden gemaakt. De productie verdwijnt uit Valkenswaard; daar blijft wel het hoofdkantoor met de verkoopstaf en een deel van de afdeling Productinnovatie; dan gaat het om 80 mensen op een personeelsbestand van 1170 personen.

De cijfertucht na overname door een Amerikaans bedrijf13 Enkele weken nadat de Amerikaanse kabelfabrikant Belden Philips’ onderdeel Pope in Venlo had overgenomen, hing de beurskoers van het nieuwe moederconcern op de prikborden. De cijfertucht heeft het dagelijks functioneren van de oud-Philips medewerkers ingrijpend veranderd. Een manager: ‘De Amerikanen zitten veel dichter op de bal… Als we hier vroeger één keer per jaar een directeur van Philips zagen, was het veel. We hadden een redelijk grote mate van zelfstandigheid. De Amerikanen willen tot en detail op de hoogte gehouden worden van de voortgang. Qua managementafstand ligt Richmond-Indiana een stuk dichterbij dan Eindhoven.’ Een voorbeeld is de facturering. Onder Philips was het bedrijf gewend om de gefactureerde omzet slechts één keer per maand te bekijken en te analyseren. Maar Belden Inc. wilde dagelijks zien wat er aan facturen de deur uitgaat. ‘Daar wordt ook heftig op gereageerd’. Naarmate het eind van het kwartaal nadert, loopt de spanning verder op. ‘Er ontstaat paniek als de factureringstarget niet gehaald dreigt te worden. Dan wordt er bijvoorbeeld een voorschot genomen op de omzet van de volgende maand, dat soort trucs… In het begin werd er hier een beetje lacherig gedaan over die krampachtigheid rondom de facturering. Mensen waren sceptisch, vonden het flauwekul. Maar die scepsis heeft niet geholpen, de Amerikanen zetten het gewoon door. Ze zijn veel meer financieel gericht dan wij gewend waren.’ Amerikanen durven meer. Een manager van een voormalig Akzo Nobel-onderdeel, toeleverancier van de petrochemische industrie, dat overgenomen werd door een Amerikaans concern, beaamt de sterke sturing door de Amerikanen. Maar dat werkt ook soms positief. ‘Amerikanen zijn ambitieus. Een voorbeeld: Akzo Nobel zou een kleine prijsverhoging alleen met de grootste omzichtigheid doorvoeren, maar de Amerikanen schrikken er niet voor terug op een prijs zeer fors te verhogen als ze denken dat dat kan. En je ziet dat dat vervolgens wordt geaccepteerd in de markt.’ 14

12 Het Financieele Dagblad van 5 juni 2008. 13 Magazine Slow Management Herfst 2007. 14 Gehoord van een bekende van de auteur.

15

Duurzaam succes

VNO-NCW

1.2 V eranderingen in klimaat, voedselvoorziening, grondstoffen en energie IJskappen smelten, gletsjers verdwijnen, temperaturen stijgen, het weer wordt ­extremer (meer stormen, overstromingen, regen, droogte, hitte). De klimaatveran­ deringen zijn voor ieder zichtbaar. De voormalige Amerikaans vice-president Al Gore kreeg een Oscar voor zijn documentaire An inconvenient truth (2006). Klimaatverande­ ringen zijn er volgens Gore altijd geweest, maar niet in het huidige tempo. Gore – en met hem vele deskundigen – schrijven de snelle klimaatveranderingen toe aan men­ selijke activiteit, concreet de uitstoot van co2 als gevolg van industriële activiteiten, vervoer en verbranding. Het broeikaseffect leidt, als er geen maatregelen worden getroffen, tot een tempe­ ratuursstijging van 3 tot 4 graden. Met als gevolg: verdere smelting van de ijskap, stijging van de zeespiegel, meer stormen (als gevolg van het warmere zeewater), overstromingen van rivieren, verdroging in Afrika en Zuid-Europa, grotere tegenstel­ lingen tussen droge en natte periodes. Dat vraagt van Nederland versterking en opho­ ging van dijken en duinen,15 maar is zonder nadere maatregelen desastreus voor arme landen met laag gelegen delta’s zoals Bangladesh en Birma, die regelmatig te kampen hebben met enorme overstromingen. De klimaatveranderingen zullen tot nieuwe migratiestromen leiden (bijvoorbeeld uit de droger wordende gebieden in Noord-Afrika, waar de bevolkingsgroei zeer hoog blijft). Nederland gaat misschien de kant op van een Bordeaux- of Provence-klimaat en dat heeft voor de landbouw directe gevolgen. Boeren moeten misschien op andere gewassen overstappen en het groeiseizoen wordt langer. 16 Het aantal wijnboeren in Nederland neemt toe. Klimaatverandering is een grensoverstijgend, globaal vraagstuk. Volgens Shell zullen er in 2050 2 miljard voertuigen zijn tegenover 900 miljoen nu. 17 Met alle mogelijke gevolgen voor de co2-uitstoot. Het probleem wordt verergerd door houtkap en ont­ bossing (door verbranding) voor ontginning van landbouwgronden (bijvoorbeeld in Congo, Brazilië en Indonesië; bomen binden co2 en geven zuurstof af.). Ironisch ge­ noeg is een deel van deze nieuwe landbouwgronden bestemd voor de productie van bio-energie (uit palmolie en suikerriet). Het voorbeeld van Bangladesh, dat kwetsbaar is voor overstromingen, roept ook een ethische vraag op: een arm land dat nauwelijks verantwoordelijk is voor de wereld­ wijde co2-uitstoot, ondervindt wel de nadelige gevolgen van de klimaatverandering.

15 D  aarvoor deed de Deltacommissie, onder leiding van voormalig minister Veerman, concrete voorstellen, september 2008. 16 Aldus prof. Vellinga, hoogleraar klimaatverandering in Wageningen en Amsterdam, in Het goede leven van 18 mei 2007. 17 Shell, Responsible Energy, Sustainability report 2007.

16

Men kan niet voorbij gaan aan de rechtvaardigheidsvraag: wie is verantwoordelijk voor de emissies, wie ondervinden daarvan de nadelige gevolgen het sterkst, wie is verantwoordelijk voor verbeteringen, hoe worden emissierechten verdeeld? In de ­klimaatdiscussie vragen India en China ruimte om zich te kunnen ontwikkelen zoals de westerse landen eerder hadden. Even dringend is het vraagstuk van de voedselvoorziening die vraagt om beschikbaar­ heid van landbouwgrond en zoet water. In de welvarende landen, waar meestal een gematigd klimaat heerst, zijn voedsel en water nauwelijks thema’s, maar in ontwik­ kelingslanden doen voedselprijzen een aanslag op de lage inkomens. Wereldwijd kan het totale landbouwareaal in de toekomst afnemen door ontbossing, erosie, overbe­ vissing en verwoestijning. Ook al omdat landbouwgrond moet wijken voor andere bestemmingen: nieuwe woongebieden voor een groeiende wereldbevolking en de verbouw van bio-brandstoffen (bijvoorbeeld suikerriet en mais voor de productie van ethanol). De behoefte aan landbouwgrond groeit verder door de veranderende consumptie en stijgende welvaart. Wereldwijd gaan mensen meer vlees eten, wat een groter beslag legt op landbouwgrond (graan is nodig als grondstof voor veevoer) en dat heeft in­ middels geleid tot fors hogere voedselprijzen (granen, melkproducten, vlees). 18 En dan moet nog eens rekening worden gehouden met verdere bevolkingsgroei in ont­ wikkelingslanden tot 2050. Afrika kan zich anderzijds ontwikkelen op het vlak van voedselproductie. Er is niet zozeer sprake van gebrek aan grond voor voedselproductie maar aan een juist ­gebruik daarvan. De prijzen van grondstoffen en energie zijn juist de laatste jaren fors gestegen, wat grote gevolgen heeft voor bedrijfstakken als vervoer, de automobielindustrie, de glastuin­ bouw en chemische industrie. De hogere brandstofprijzen leiden tot maatschappe­ lijke onrust en vormen een belangrijk politiek issue. De vraag naar energie zal verder stijgen doordat een aantal grote landen zich economisch verder ontwikkelen. 19 Daar­ mee zullen volgens Shell de gemakkelijk te exploiteren voorraden fossiele brandstof­ fen na 2015 niet meer voldoende zijn om aan de vraag te voldoen.

18 Wout Dekker, ceo van voedingsconcern Nutreco, zei in een interview: ‘Er zijn drie aardbollen nodig als 6,5 miljard mensen op ons huidige niveau consumeren’ (Trouw 16 februari 2007). 19 Aldus de energiescenario’s van Shell (gelezen op hun website). Shell onderscheidt twee scenario’s: in scramble ontstaat een intense concurrentie tussen landen om energiezekerheid voor zichzelf te bereiken. In blueprints ontstaat een global policy framework en introduceert de politiek nieuwe standaarden, belastingen en gedragsprikkels. Op termijn is het laatste scenario veel gunstiger voor energievoorziening en co2 uitstoot.

17

Duurzaam succes

VNO-NCW

Wat kunnen we doen? Veel moet worden verwacht van innovaties. Eerder in de geschiedenis kwam hongers­ nood veelvuldig voor. In de 19e eeuw voorspelde Malthus (1766-1834) dat de groei van de bevolking – die juist in het begin van de 19e eeuw sterk toeneemt – onvermijdelijk zou leiden tot catastrofale voedseltekorten. Malthus kreeg geen gelijk, want hij zag de grote productiviteitsstijgingen in de landbouw over het hoofd. De discussie herhaalt zich. Er zijn deskundigen die een doemscenario aanhangen, en optimisten. Optimisten wijzen er op dat de voedselproductie kan worden verhoogd door nieuwe producten en technologieën (nieuwe zaden, ziekte- en droogteresistente granen, biotechnologie, pesticiden, meststoffen, systemen voor efficiëntere irrigatie, interne klimaatbeheersing, ontzilting van zeewater). Ook zijn veel innovaties mogelijk in nieuwe brandstoffen, toepassing van nieuwe energiebronnen (decentrale energieop­ wekking, zonneënergie, biofuels – met name de tweede generatie die geen bedreiging vormt voor de voedselvoorziening- , en vooral ook kernenergie), nieuwe motoren (op electrische accu of waterstofbrandstofcel), toepassing van lichte materialen en nieu­ we ontwerpen van producten. Er is behoefte aan out of the box denken. Wat betekent dit voor ondernemingen? Voor bedrijfstakken met veel hoge co2-uit­ stoot brengen de klimaatproblemen grote risico’s waarop zij zich terdege moeten voorbereiden. Een kpmg-onderzoek noemt als risicovolle sectoren: transport, lucht­ vaart, toerisme, olie en gas, en gezondheidszorg. 20 Maar duurzaamheid biedt ook een enorme innovatieve uitdaging met grote marktkansen. De kijk van bedrijven op duurzaamheid is veranderd van reactief en defensief, naar pro-actief en offensief. Aanvankelijk (vóór 1985) beperkten bedrijven zich tot het naleven van wettelijke regels (de passieve, afwachtende benadering); later (1985 tot ongeveer 2005) worden zij zich ook bewust van de risico’s, met name voor de eigen reputatie, en gaan uit zichzelf initiatieven voor milieuzorg nemen. 21 Denken over duurzaamheid komt nu in een nieuwe fase. Duurzaamheid wordt steeds meer een business case waarvoor tal van nieuwe innovaties worden bedacht en ontwikkeld. Gro­ te interesse ontstaat voor nieuwe concepten zoals het radicale cradle to cradle (zie slot paragraaf). Wat moet de politiek doen aan klimaat en energie? In internationaal, Europees en nationaal verband worden ambitieuze co2-doelstellingen geformuleerd. De eu heeft zich gecommitteerd aan een co2-reductie in 2020 van 20% resp. 30% als er een inter­ nationale overeenkomst ligt. Dit moet bereikt worden door een systeem van emis­ sierechten en daarbijhorende plafonnering. De emissierechten zouden deels geveild moeten worden. Daarnaast zijn er doelstellingen van 20% voor energiebesparing resp. voor het aandeel van duurzame energie. 20 kpmg (2008), Climate Change Your Business. 21 Gerard Keijzers en Hilke Bos-Brouwers (2008), De preekstoel voorbij, Duurzaam innoveren in het mkb, Assen:Van Gorcum.

18

De eu wil in december 2008 een definitief besluit nemen over de invulling van de doelstellingen. De Nederlandse rijksoverheid en de lagere overheden willen in 2010 voor 100% resp. 50% duurzaam inkopen en is druk doende om hiervoor de criteria te formuleren voor tal van productgroepen. Zoals de Europese Unie concrete voorschriften ontwikkelt voor ecodesign voor energieverbuikende producten.

Europese regels voor Ecodesign Bij ecodesign worden al tijdens het ontwikkeling van producten de gevolgen voor het milieu voor alle schakels van de productketen overwogen. Minister Cramer van vrom en fme-cwm voorzitter Jan Kamminga hebben op 23 juni 2008 een intentieverklaring ondertekend voor publiek-private samenwerking voor het stimuleren en ondersteunen van ecodesign. Dit sluit aan op de Europese Richtlijn Ecodesign (ontwerp van energieverbruikende producten) die voorziet in een raamwerk voor milieu-eisen aan energieverbruikende producten die vanaf medio 2009 wordt uitgewerkt in concrete richtlijnen voor diverse producten en productieprocessen in de gehele maakindustrie. De regelgeving is erop gericht de milieubelasting van producten te verminderen op het gebied van verlichting, verwarming, warm water, stand by mode, elektromotor, koeling en ventilatie. Het aantal productgroepen waarvoor de eu-regels gaan gelden, zal na 2009 snel worden uitgebreid. Als bedrijven straks niet kunnen aantonen dat hun product of halffabricaat aan de eisen voldoet, verliezen deze hun ce-markering en mogen niet langer op de Europese markt worden gebracht. fme-cwm voorzitter Jan Kamminga houdt zijn hart vast bij al de nieuwe regelgeving die op de bedrijven afkomt. ‘De concurrentiepositie van de technologische industrie mag onder geen beding worden verzwakt door de eup-regels. Toch moeten we proberen de implementatie van deze milieueisen als kans te zien om Nederland wereldwijd op voorsprong te zetten. De technologische industrie is de maker van 1001 klimaatoplossingen en kiest wat betreft de milieuproblematiek duidelijk voor een aanvallende strategie.’22 In ieder geval moet worden voorkomen dat Nederlandse bedrijven worden geconfronteerd met een cumulatie van soortgelijke regels; bijvoorbeeld productvoorschriften voor duurzaam inkopen waaraan de Nederlandse overheden zich heeft gecommitteerd (de rijksoverheid 100% en de lagere overheden voor 50%).

Nederlandse of Europese bedrijven mogen geen concurrentienadeel ondervinden als maatregelen worden afgesproken die hen eenzijdig treffen. Een level playing field (ge­ lijke startpositie) dus voor iedereen, op basis waarvan ieder land uiteraard ernaar kan en moet streven om het beter te doen dan anderen. Daarom is de hernieuwing van het Kyoto-accoord (uit 1997), die is voorzien voor 2009 (in de conferentie in ­Kopenhagen), cruciaal, maar ook uiterst moeilijk vanwege de uiteenlopende belangen; ontwikke­

22 Zie website van fme-cwm.

19

Duurzaam succes

VNO-NCW

lingslanden vragen om ruimte voor hun eigen ontwikkeling, maar veroorzaken ook steeds meer co2-uitstoot.

Wat is duurzaamheid? De vn-commissie-Brundtland omschrijft in zijn rapport Our common future in 1987 duurzame ontwikkeling als ‘development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs’. In de visie van Brundtland moet duurzame, houdbare ontwikkeling zijn geïntegreerd met sociale en economische ontwikkeling. Deze visie wordt later door John Elkington naar ondernemingen toe uitgewerkt in het concept van de triple bottom line van People, Planet en Profit, dat nu als de grondslag wordt beschouwd van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De drie P’s zijn alle belangrijk en dienen te zijn geïntegreerd. De waarden van Planet en People komen alleen tot haar recht bij een bedrijfsleven dat winst (Profit) maakt en zorgt voor welvaart (Prosperity).

In het kader van een duurzame en betaalbare energievoorziening krijgt de optie kern­ energie steeds meer politiek draagvlak. De ser heeft in een advies van maart 2008 eindelijk de ban gebroken door te bepleiten deze optie volwaardig te betrekken bij de afwegingen over de energiemix van de toekomst. vno-ncw heeft op 1 november 2007 met het kabinet een duurzaamheidsakkoord ge­ sloten over onder andere co2-reductie en energiebesparing, op basis van de eu-doel­ stellingen. Met tal van bedrijfstakken – industrie, raffinage, papier, energieopwekking, landen tuinbouw, vervoer, luchtvaart – zijn concrete taakstellingen geformuleerd voor de energiebesparing en co2-reductie die in 2020 behaald moeten zijn. Innovatie en technologie zullen hierbij een sleutelrol vervullen. Het akkoord kan ook een externe dimensie krijgen doordat ondernemingen de nieuwe technieken ook elders in de we­ reld kunnen introduceren. Inmiddels zijn er vele sectorakkoorden op basis van het akkoord van november 2007 tot stand gekomen. Van belang is dan wel dat de bedrijven concurrerend kunnen blijven, zoal ook on­ derstreept in het duurzaamheidsakkoord. De in eu-verband voorgestelde veilings­ systematiek voor de verdeling van de co2-rechten is wat dat betreft zeer gevaarlijk, zolang er geen internationale overeenkomst is. Ook de fnv is deze opvatting gelukkig toegedaan en heeft samen met vno-ncw een brandbrief hierover geschreven aan het kabinet, nu de beslissing in eu-verband aanstaande is.

Een voorbeeld van een sectorakkoord De brancheverenigingen Bouwend Nederland en Uneto-VNI hebben op 23 januari 2008 met de ministers van vrom, wwi (Wonen, Wijken en Integratie) en Economische Zaken het convenant Meer met Minder (mmm) getekend. Meer met minder is een langlopend (2008-2020) programma met als doel vanaf 2020 een structurele jaarlijkse energiebesparing van 30% te realiseren in 2,4 miljoen

20

bestaande woningen en andere gebouwen in Nederland. Hoewel investeren in energiebesparende maatregelen lonend is, leert de praktijk dat er allerlei belemmeringen zijn om daartoe over te gaan. Met name door gebrek aan kennis over de energielasten, gebrek aan vertrouwen in de te realiseren energiebesparing of gewoon geen zin in de rompslomp van een verbouwing. Het convenant wil de juiste voorwaarden scheppen om investeren in energiebesparende maatregelen aantrekkelijk te maken.

Er zijn ook tal van bedrijven die uit eigen beweging initiatieven nemen, bijvoorbeeld door ‘klimaatneutraal’ te ondernemen (zie kader). co2-neutraal ondernemen

De fme-cwm, ondernemersorganisatie voor de technologische industrie, maakt in zijn campagne ‘1001 klimaatoplossingen’ duidelijk dat de Nederlandse technologische industrie duizenden slimme producten en diensten maakt die leiden tot minder co2-uitstoot, vermindering van energieverbruik en zo direct bijdragen aan een meer duurzame wereld. Andere bedrijven willen zélf klimaatneutraal ondernemen. Voorbeelden zijn klm en Van Geel L­ egrand uit Boxtel. klm is op het gebied van co2 reducerende maatregelen al ‘best in class’ in vergelijking met andere luchtvaartmaatschappijen en is vastbesloten om dat te blijven. Daarom heeft klm met het Wereld Natuurfonds (wnf) in 2008 afgesproken dat de groei vanaf 2007 co2-neutraal zal zijn. Gebaseerd op de huidige productieplannen zal klm hiermee ongeveer een hoeveelheid co2 compenseren van 4 miljoen ton in een periode van 4 jaar. Dat gebeurt door middel van emissiereductie en compensatie (duurzame energie projecten, zonder co2-uitstoot, voornamelijk in ontwikkelingslanden). Het samenwerkingcontract tussen klm en wnf is het eerste contract in de luchtvaartindustrie in zijn soort. De voortgang van de afspraken wordt eens per jaar formeel gecontroleerd. Door snelle modernisering van de vloot en vermindering van brandstofverbruik zal klm in 2012 een emissiereductie per passagier bereiken van 3%, oplopend tot 17% in 2020. Met de reductieafspraken kiest klm voor een versnelling ten opzichte van 2012, het jaar waarin naar verwachting de luchtvaart verplicht wordt om emissierechten te kopen. klm-passagiers krijgen bij de boeking de mogelijkheid co2-neutraal (co2zero) te vliegen, doordat klm zorgt voor co2-compensatie. Een ander voorbeeld: Van Geel Legrand uit Boxtel, onderdeel van de wereldwijd opererende Legrand Group, onderneemt klimaatneutraal. De Legrand groep (omzet bijna 4,1 miljard euro en vestigingen in meer dan 60 landen) behoort tot de wereldmarktleiders op het gebied van laagspanningsinstallaties en datanetwerken en heeft duurzaamheid en aandacht voor het milieu in haar bedrijfsmissie staan. Dochter Van Geel Legrand neemt haar verantwoordelijkheid op het gebied van duurzaam en groen ondernemen en compenseert de co2-uitstoot. Daarvoor heeft Van Geel Legrand een contract afgesloten met de KlimaatNeutraal Groep, een initiatief van de Triodos bank, Stichting Face en Stichting Doen. Zij verplicht zich met dit contract de geproduceerde co2-uitstoot te compenseren door aanplanting van voldoende bomen die een gelijke hoeveelheid co2 opnemen. De KlimaatNeutraal Groep investeert in milieuvriendelijke projecten, zoals het planten van bomen en stimuleren van

21

Duurzaam succes

VNO-NCW

groene energie en heeft voor Van Geel Legrand uitgerekend hoe zwaar de onderneming met haar activiteiten in Nederland het milieu belast en welke compensatie daarvoor nodig is. In 2007 was de totale co2-uitstoot 1.874 ton. De compensatie van deze 1.874 ton staat gelijk aan de aanplant van

Denken volgens het cradle to cradle concept kan aanzetten tot belangrijke innovaties. ‘De huidige grondstoffenschaarste en de gestegen prijs ervan, maakt dat het ook rendabel is’, zo meent Florens Slob, directeur van afvalverwerkingsbedrijf Van Gansewinkel die veel doet aan wastemanagement.24

93.748 bomen of 4.687 uur windenergie. De co2-uitstoot is gebaseerd op het gas- en elektriciteitsverbruik, de benzinekosten van het wagenpark en de uitstoot door vliegreizen van medewerkers van Van Geel Legrand. De kritiek op co2-neutraal ondernemen, met name op de compensatie elders van eigen co2-uitstoot, is dat bedrijven hun verantwoordelijkheid kunnen afkopen (‘Nederland moet ook leefbaar blijven’), maar de hier genoemde bedrijven kijken ook nadrukkelijk naar de eigen kernprocessen.

Van Houtum Papier neemt zijn hele productieproces opnieuw onder de loep, te beginnen met het ingekochte oud papier. Directeur Henk van Houtum: ‘Er is veel vraag naar producten die duurzaam zijn geproduceerd, zoals het tissuepapier dat wij maken’. Volgens dezelfde gedachte kunnen gebouwen en woningen worden ontworpen die zelfs meer energie opwekken dan zij verbruiken – bijvoorbeeld door veel natuurlijke lichtinval, zonnepanelen en – collectoren en kleine windmolens op het dak, warmtepompen, slimme ventilatiesystemen – , en gebouwd worden met materialen die worden hergebruikt. De gemeente Almere besloot inmiddels om 60.000 woningen volgens dit principe te gaan bouwen. Energieproducent Essent start een project Decentrale energievoorziening in Den Bosch met de plaatselijke woningcorporatie.

Verdienen met co223 Met co2 kan ook geld worden verdiend. Shell levert via een pijplijn van 70 km co2 aan de glastuinders in het Westland (een investering van 100 mln. van Volker Wessels en gassenleverancier Linde); door meer co2 groeien groentes en bloemen sneller. Oliereserves in olievelden kunnen vollediger worden benut als de gasdruk wordt opgevoerd door co2 via pijpen toe te leiden (het percentage olie dat zo naar boven wordt geperst, kan stijgen van 20/40% naar 30/60% van de voorraad). Bedrijven die veel co2 uitstoten, kunnen in de toekomst wellicht co2 ondergronds opslaan en vervolgens hun emisserechten verkopen. co2 kan ook in materialen worden verwerkt.

Cradle to cradle

22

1.3 Dalend arbeidsaanbod in een multiculturele samenleving Na een voortdurende groei van het aantal inwoners van diverse allochtone afkomst gedurende een halve eeuw is de multiculturele samenleving in Nederland inmid­ dels een feit, in cultureel en religieus opzicht. Zeker sinds 2002 is er ook meer ruimte gekomen voor een duidelijk beleid gericht op integratie van deze groepen, via met name beheersing van de Nederlandse taal, scholing en (vervolgens) participatie in betaalde arbeid. Een relatief nieuw aspect is dat in toenemende mate bedrijven een beroep willen en moeten doen op hoger gekwalificeerde migranten van buiten de eu (kennismigranten).

Momenteel staat het concept cradle to cradle sterk in de belangstelling (dat overigens minder nieuw is dan het lijkt). Het is afkomstig van de chemicus Michael Braungart en de architect McDonough (met hun boek Remaking the Way we make Things (2002)). Volgens hen kan niet worden volstaan met eco-efficiency. Met groeiende productie­ volumes en een groeiende wereldbevolking blijven we toch steeds meer energie en grondstoffen verbruiken. Zij stellen als principe eco-effectiviteit voorop. Zij roepen op tot een nieuwe industriële revolutie waarin afval als zodanig niet meer bestaat; afval is voedsel voor de natuur of voor een ander product. In het eerste geval gaat het om biologisch afbreekbare producten die weer voeding zijn voor de bodem. Met technisch-synthetische producten kan de natuur niets; die producten zouden moeten worden beheerd in een gesloten systeem; daarvoor zouden zij zó moeten worden ontworpen dat zij aan het einde van de levenscyclus gemakkelijk demonteer­ baar zijn en de materialen opnieuw bruikbaar zijn (denk bijvoorbeeld aan pc’s). Een groeiend aantal bedrijven heeft deze filosofie inmiddels omarmd (onder andere Ford, dat zijn meeste vervuilende fabriek volgens dit principe heeft laten herontwerpen (en daarmee veel bespaarde op energie en watergebruik) en dat een cradle to cradle auto heeft ontwikkeld (Ford Model U). Een voorbeeld: ontwerp een autoband die na gebruik volledig kan worden hergebruikt voor de productie van een nieuwe band in plaats van gedumpt te moeten worden als afval.

Intussen groeit de wereldbevolking explosief. In de 20e eeuw verviervoudigde deze en voor 2050 wordt deze geraamd op circa 9 miljard mensen. Tegelijk vergrijst Europa in de komende decennia, de babyboomgeneratie (1945-1955) zal vanaf 2010 massaal met pensioen gaan. Europa wordt wel meesmuilend het bejaardenoord van de wereld genoemd. Veel Europese landen hebben te maken met vergrijzing en inkrimping van hun ­beroepsbevolking, maar kennen veelal ook hogere werkloosheidspercentages dan Nederland (en dus ook relatief minder krapte op de arbeidsmarkt). In de meeste Euro­ pese landen (Duitsland, Spanje, Italië) en ook Japan is de bevolkingsafname al eerder ingezet dan in Nederland. De situatie op de arbeidsmarkt in 2015 is voor Nederland helder beschreven in het rapport van de Commissie-Bakker ‘Naar een toekomst die werkt’ (juni 2008): ‘De huidige krapte op de arbeidsmarkt zal de komende jaren fors toenemen. Volgens een ­eu-studie komen er tot 2015 in totaal 600.000 extra banen bij als gevolg van de groei van de

23 FEM Business van 17 mei 2008.

24 Forum van 14 augustus 2008.

23

Duurzaam succes

VNO-NCW

werkgelegenheid. Deze extra banen zijn het saldo van banenverlies in bepaalde sectoren (vooral landbouw en industrie) en groei van de werkgelegenheid in andere sectoren (vooral handel, zakelijke en overige dienstverlening en onderdelen van de collectieve sector). Maar we hebben de komende jaren véél meer dan 600.000 mensen nodig. Boven op de 600.000 banen komen de banen die vrijkomen als gevolg van pensioen, arbeidsongeschiktheid en tijdelijk stoppen met werk vanwege de zorg voor kinderen of studie. De vervangingsvraag tot 2015 wordt geschat op 2,6 miljoen banen. Per saldo zullen er tot 2015 zodoende 3,2 miljoen baanopeningen (600.000 plus 2.600.000) zijn. Hiervan ontstaan er 1 miljoen als gevolg van baan­ mobiliteit, 1,6 miljoen als gevolg van vertrek van werknemers (vergrijzing, arbeidsongeschiktheid, zorg voor gezin) en 0,6 miljoen als gevolg van werkgelegenheidsgroei. Maar door instroom van jongeren en uitstroom van ouderen, neemt de potentiële beroepsbevolking per saldo maar met 225.000 personen toe tot 2015. De vervangingsvraag kan dus worden ingevuld, maar slechts een gedeelte van de werkgelegenheidsgroei kan verzilverd worden. Per saldo komen we dus 375.000 personen te kort om alle 600.000 extra banen op te vullen.’ De tekorten klemmen vooral bij werkzaamheden die naar hun aard locaal van aard blijven (bouw, onderhoud, persoonlijke dienstverlening, zorg, onderwijs). Gelukkig neemt tegelijk de arbeidsparticipatie van ouderen en vrouwen in Neder­ land langzaam maar zeker steeds verder toe. De prepensioenregelingen worden sinds 2006 (toen de fiscale faciliteiten voor de groep geboren voor 1950, werden afgeschaft) snel afgebouwd. Werken tot 65 jaar is snel de nieuwe norm aan het worden (net zoals dat tot circa 1975 het geval was, toen de eerste vut-regelingen ontstonden), er wordt al gesproken over meer mogelijkheden om ook na 65 jaar door te werken (ook al blijft de aow-leeftijd vooralsnog 65 jaar). De generatie vrouwen van na 1970 is in de jaren negentig massaal op de arbeidsmarkt gekomen. Voor hen is betaalde arbeid steeds meer vanzelfsprekend (in combinatie met zorgtaken en -faciliteiten). En tenslotte is er de toenemende arbeidsmigratie vanuit met name de nieuwe eu-lidstaten (Polen etc.) én van buiten de eu, die voor extra participatie zorgt. De strategische vraag voor elke onderneming is of zij ook in het volgende decennium in staat is om voldoende (gekwalificeerde) mensen te vinden. Daarnaast moet steeds meer ingespeeld worden op de diversiteit van het arbeidsaanbod (zie hoofdstuk 4).

1.4 Internationale normen en het ontstaan van een multipolaire wereldorde Groeiend aantal dwingende en vrijwillige regels Bedrijven krijgen te maken met veel nieuwe internationale regels, sommige dwin­ gend, andere met het karakter van soft law. Inmiddels gelden voor bedrijven talloze eu regels, hetzij direct, hetzij via richtlijnen die zijn vertaald in nationale wetgeving. Bijvoorbeeld voor concurrentie, veiligheid, gezondheid en milieu.. De Verenigde Staten stellen regels vast die de wereldwijde standaard worden voor beursgenoteerde ondernemingen (bijvoorbeeld de wet Sarbanes-Oxley, zie kader), maar erkennen sinds enige tijd gelukkig ook de Europese accountancy standaarden (ifrs) die gelden voor de 8000 Europese beursgenoteerde ondernemingen. 25 Het lijkt waarschijnlijk dat de kredietcrisis zal leiden tot nieuwe vormen van internationaal toezicht en regelgeving. Andere internationale normen hebben het karakter van soft law. Zo geeft de Verklaring van de Rechten van de Mens uit 1948 een standaard voor mensenrechten en heeft de ilo in verdragen normen geformuleerd voor menswaardige arbeid. Deze standaarden binden overheden en niet bedrijven; bedrijven volgen die normen vaak vrijwillig, bij­ voorbeeld als het gaat om fundamentele arbeidsnormen (zie hierna). Daarbij zijn het internet, de internationale media en ngo’s een grote invloedsfactor geworden. Ngo’s hebben ontdekt dat bedrijven vaak beter aanspreekbaar zijn dan regeringen. Want bedrijven blijken kwetsbaar voor de publieke opinie en de effecten daarvan op het consumentengedrag; zij willen zich maatschappelijk verantwoord gedragen, gaan de dialoog aan met ngo’s en proberen met hen praktische oplossingen te vinden. Nederlandse departementen stellen in diverse subsidieregelingen eisen aan bedrij­ ven die direct ontleend zijn aan deze internationale normen (bijvoorbeeld de orio re­ geling in het kader van ontwikkelingssamenwerking en de exportkredietverzekering van het ministerie van Financiën). Invloedrijke vrijwillige internationale codes voor ondernemingen zijn de oeso-codes – die ook een klachtenregeling kennen – , de codes van de icc (International Chamber of Commerce) – bijvoorbeeld over corruptie – en het Global Compact uit 1999, een initi­ atief van Kofi Annan, de voormalige secretaris-generaal van de Verenigde Naties, dat tien principes formuleert waaraan ondernemingen zich vrijwillig kunnen commit­ teren (zie kader hierna). Ook zijn en worden er tal van internationale standaarden ontwikkeld voor duurzaam­ heid en maatschappelijk ondernemen die elkaar deels overlappen, bijvoorbeeld: 25 De ifrs richtlijnen zijn opgesteld door een onafhankelijke private body, samengesteld uit experts, en gelden krachtens een Europese verordening.

24

25

Duurzaam succes

VNO-NCW

de gri guidelines voor rapportage over duurzaamheid; de iso norm 26000 voor social responsability die momenteel wordt ontwikkeld en in 2010 van kracht moet worden; de iso norm 14000 voor environmental management; de normen van de Dow Jones Sustainability Index; de Europese normen voor duurzaam beleggen van Eurosif, het European Social Investment Forum; benchmarks zoals de jaarlijkse benchmark voor maat­ schappelijke verslaglegging van het Nederlandse ministerie van Economische Zaken en de benchmark voor ketenbeheer van de vbdo (Nederlandse Vereniging van Beleg­ gers voor Duurzame Ontwikkeling). Daarnaast zijn er nog tal van Nederlandse en buitenlandse duurzaamheidsfondsen die normen hanteren en via vragenlijsten aan bedrijven vragen hoe zij daarop presteren. Al deze normen kunnen bedrijven stimu­ leren, maar betekenen ook een forse administratieve belasting die ondernemersini­ tiatieven ontmoedigen. Ten slotte zijn er tal van particuliere initiatieven, zoals het Earth Charter (Handvest van de aarde), opgericht na de vn-milieuconferentie in Rio de Janeiro in 1992, met promi­ nente leden als Michael Gorbatsjow en Ruud Lubbers; het jaarlijkse World Economic Forum in Davos voor leiders in politiek en bedrijfsleven (en het alternatieve World Social Forum). Maar ook initiatieven van kerken (bijvoorbeeld van de Europese bis­ schoppen – die hebben gepleit voor een vorm van wereldregering – en de uiterst kri­ tische verklaring van de reformatorische kerken, de zogenoemde warc-verklaring) en de interreligieuze dialoog (zoals het project Weltethos van de theoloog Hans Küng, en de pauselijke initiatieven, met name van de vorige paus Johannes Paulus II). En ten slotte zijn er vele prijzen en rewards die beogen aspecten van maatschappelijk onder­ nemen te stimuleren.

De wet Sarbanes-Oxley (SOX) van 2002 De sox is de meest ingrijpende ingreep in het Amerikaanse bedrijfsleven sinds de Securities and Exchange Act van 1934. Ook Nederlandse vennootschappen met een beursnotering in New York zijn eraan gebonden. Individuele bestuursleden moeten persoonlijk het jaarverslag tekenen en worden daarmee aansprakelijk voor een waarheidsgetrouwe verslaglegging. ceo en cfo moeten bovendien verklaren dat het interne controlesysteem op orde is en zijn ook daarvoor persoonlijk aansprakelijk. Ook worden ondernemingen gedwongen uitvoerige maatregelen voor risicobeheersing in te voeren, door controls en audit trails in te richten en die zorgvuldig te registreren en periodiek te controleren. De straffen voor fraudes zijn sterk verhoogd. De wet stelt uitgebreide eisen voor de onafhankelijkheid van de accountant, waaronder roulatie, versterkte aansprakelijkheid en scheiding van audit- en advieswerk. Daarnaast zijn er inmiddels nieuwe internationale regels voor accounting (ifrs).

Europese sociale wetgeving Binnen Europa blijven nationale verschillen bestaan tussen stelsels van sociale zeker­ heid, ontslagbescherming en (beroeps)opleidingen, maar ook gelden inmiddels tal 26

van regels die het vrije verkeer van werknemers moeten bevorderen, bijvoorbeeld: regels voor de gelijke beloning van mannen en vrouwen, erkenning van nationale diploma’s, het bachelor-master systeem in het hoger onderwijs, regeling van sociale zekerheidsrechten van migrerende werknemers en tal van regels op het gebied van veiligheid en gezondheid. Op de Europese Ondernemingsraad komen we later terug (in paragraaf 2.4). Europese regelgeving bevordert een gelijk level playing field, maar kan ook lastig zijn. Een voorbeeld van het laatste: de nieuwe solvabiliteitseisen voor pensioenfondsen en de ifrs accountantsregels leiden ertoe dat werkgevers eventuele tekorten in hun pensioenfondsen op hun balans moeten zetten. Andere landen die een omslagstelsel kennen in de pensioenen of het beleggingsrisico leggen bij de werknemer, hebben van deze regels minder last. 26 Wereldwijde sociale normen Sociaal wetgeving en sociaal beleid in ondernemingen blijven vooral nationale aan­ gelegenheden, maar er zijn internationaal geaccepteerde ‘fundamentele’ arbeidsnor­ men die breed erkend worden en waarop ondernemingen worden aangesproken die internationaal opereren en leveranciers hebben in sociaal kwetsbare landen. De ilo (International Labour Organisation)27 heeft de volgende arbeidsnormen als fun­ damenteel aangemerkt: – het recht om zich in vrijheid aan te sluiten bij een vakbond naar keuze; – het recht op collectieve onderhandelingen; – het verbod op dwangarbeid; – het verbod op discriminatie in beroep en beroepsuitoefening; – het verbod op kinderarbeid. Die fundamentele arbeidsnormen zijn belangrijke minimum-standaarden geworden voor ondernemingen en kunnen vanwege hun brede acceptatie beschouwd worden als universeel, ook al is naleving niet juridisch afdwingbaar. Zij komen steevast terug in alle codes, vragenlijsten en normen voor mvo. Deze normen zijn bijvoorbeeld vastgelegd in de principes van het Global Compact, een vrijwillige code die een aantal Nederlandse ondernemingen heeft ondertekend (zie kader). Ngo’s beoordelen ondernemingen op deze arbeidsnormen die vast onderdeel zijn van richtlijnen voor maatschappelijk ondernemen (bijvoorbeeld iso-richtlijnen en richtlijnen van de gri voor rapportage). Ondernemingen vermelden daarom vaak in hun maatschappelijk- en duurzaamheidsverslagen welk beleid zij op dit gebied voeren en hoe zij op deze normen hebben gepresteerd. Deze normen staan ook cen­

26 Aldus abp-topman Dick Sluimers in De Telegraaf van 6 september 2008. 27 De ilo is tripartiet samengesteld uit vertegenwoordigers van de overheid, werkgevers- en werk­ nemersorganisaties. De fundamentele arbeidsnormen zijn verwoord in de ilo Verklaring inzake Fundamentele Beginselen en Rechten op het Werk van 18 juni 1998.

27

Duurzaam succes

VNO-NCW

traal op het terrein van de ketenverantwoordelijkheid (zie hierna paragraaf 4.4).

Global Compact: een vrijwillige code voor ondernemingen Secretaris-generaal Kofi Annan van de Verenigde Naties riep in 1999 op het World Economic Forum in Davos bedrijven op om vn-organisaties te helpen bij het verbeteren van mensenrechten, de positie van werknemers, het milieu en corruptie. Daarvoor is een Global Compact opgesteld, waarbij bedrijven zich vrijwillig kunnen aansluiten. Wereldwijd hebben topbestuurders van meer dan 5.000 ondernemingen – vooral grote, maar ook kleine – in 120 landen met hun handtekening uitgesproken deze tien principes te zullen bevorderen en zich verplicht om over de voortgang van hun inspanningen jaarlijks te rapporteren aan de Verenigde Naties.28 Herman Mulder, eerder directeur-generaal van abn amro, was trekker van het Nederlandse ‘chapter’ van Global Compact, en zei hierover: ‘De filosofie hierachter is dat met name het internationale bedrijfsleven vanuit zijn core-strategie een belangrijke bijdrage kan leveren aan het tot stand brengen van een betere, welvarende wereld, waarvan datzelfde bedrijfsleven direct zal kunnen profiteren. Voorts speelt hierbij een rol de erkenning dat samenwerking met collegabedrijven en andere belanghebbenden essentieel is: overheid, universiteiten, maatschappelijke organisaties.’29 De 10 principes van het Global Compact – die in hun beknoptheid verwijzen naar vn-verdragen30 – zijn: Human Rights 1. B  usinesses should support and respect the protection of internationally proclaimed human rights. 2. M  ake sure that they are not complicit in human rights abuses. Labour Standards 3. B  usinesses should uphold the freedom of association and the effective recognition of the right to collective bargaining. 4. The elimination of all forms of forced and compulsory labour. 5. The effective abolition of child labour. 6. The elimination of discrimination in respect of employment and occupation.  Environment 7. Businesses should support a precautionary approach to environmental challenges. 8. Undertake initiatives to promote greater environmental responsibility. 9. Encourage the development and diffusion of environmentally friendly technologies. Anti-Corruption 10. Businesses should work against all forms of corruption, including extortion and bribery.

28 De grote ondernemingen rapporteren daarover veelal met hun jaarlijkse Sustainability Report. Ook Nederland kent een Global Compact Network van aangesloten ondernemingen. 29 icc Nieuwsbrief van juni 2006. 30 Concreet gaat het om de volgende verdragen: The Universal Declaration of Human Rights (1948); The International Labour Organization’s Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work (1998); The Rio Declaration on Environment and Development (1992); The United Nations Convention Against Corruption (2003).

28

Het Ruggie rapport over Business and Human Rights 31 In juni 2008 bracht professor Ruggie (verbonden aan Harvard University), die daarvoor een speciale opdracht kreeg van de Verenigde Naties, een belangrijk rapport uit over mensenrechten waarin hij een drieledig framework van verantwoordelijkheden uitwerkte: protect, respect and remedies. Ruggie ziet weinig heil in regelgeving. De overheden hebben de plicht om mensenrechten te beschermen (duty to protect). Het bedijfsleven heeft de verantwoordelijkheid om mensenrechten te respectereren (responsability to respect); dit houdt allereerst in dat ondernemingen geen schade (no harm) toebrengen aan de toepassing van mensenrechten. Verder moeten bedrijven een beleid van due diligence voeren; dat houdt in: bewust zijn van de impact van de eigen activiteiten op mensenrechten, aandacht voor mensenrechten integreren in bedrijfsprocessen, monitoring, zorgen voor klachtenmechanismes. Dit laatste is onderdeel van het derde onderdeel van Ruggie’s model: access to remedies, waarvoor wegen dienen te worden gevonden. Ruggie kreeg opnieuw een opdracht van de vn om dit model in de komende jaren verder uit te werken.

De internationale politieke ruimte Voor tal van mondiale vraagstukken is internationale politieke coördinatie noodzakelijk, waarvoor een groot aantal internationale instituties bestaat (de Verenigde Naties, g-8, imf, wto, ilo. Het aantal internationale instellingen zal wellicht verder groeien. Volgens de Nederlandse wrr moet er bijvoorbeeld ook een International Climate Organisation komen). In de internationale organisaties treedt de eu vaak als een gemeenschappelijk blok naar buiten. Grote landen als de Verenigde Staten, Rusland en China stellen zich steeds meer unilateraal op. Kleinere landen, bijvoorbeeld de zelfbewuste, links-po­ pulistische staten in Latijns-Amerika (Venezuela, Bolivia), worden onafhankelijker en verzetten zich tegen de internationale instellingen, zoals het imf, dat in ruil voor krediet in hun ogen vaak veel te ingrijpende beleidsaanpassingen eist. Hoe moeilijk die internationale politieke coördinatie daadwerkelijk is, blijkt bijvoor­ beeld uit het recente mislukken van de Doharonde (de herziening van de wto), de discussie over de herziening van het Kyotoverdrag en het recente Ierse nee op het vernieuwde Europese Verdrag. Soms zijn er grote successen, zoals in het begin van de jaren 90 van de vorige eeuw met de nieuwe Europese verdragen en het slagen van de wto-ronde in 1994. Of het commitment in 2000 van 189 regeringsleiders aan acht Millennium Development Goals die o.a. de ergste armoedeproblemen in 2015 moeten hebben opgelost. Na de val van de Berlijnse muur ontstond een zekere euforie en leek de wereld af te koersen op één vrije markteconomie annex democratie volgens westers model (zoals mooi beschreven door Francis Fukuyama in zijn beroemde The end of history (1992)). 31 Zie voor het rapport Ruggie www.business-humanrights.org/Gettingstarted/unSpecialRepresen­ tative.

29

Duurzaam succes

VNO-NCW

In de ontwikkeling van Europa werd grote vooruitgang geboekt. Maar inmiddels lijken we te gaan naar een multipolaire wereldorde, waarbij niet al­ leen de vs en zijn Europese bondgenoten maar ook andere continenten en landen (bric) sterk opkomen en zich geopolitiek laten gelden. Het lijkt een paradox: de globalisering, met zijn toenemende verwevenheid van de wereld op allerlei terrein, gaat thans ook gepaard met sterkere nationale, etnische en regionale tegenstellingen. Joegoslavië viel eerder uiteen. Talrijke kleine regionale conflicten – zoals in Georgië – blijken potentiële brandhaarden. De Chinese econo­ mie met zijn mengeling van kapitalisme en centrale sturing blijkt uitermate succes­ vol; Rusland eist steeds duidelijker zijn rol op het wereldtoneel op. De democratieën blijken kwetsbaar. Dichtbij heeft België grote moeite om een fede­ rale regering te vormen; in Nederland zijn de politieke partijen dermate versnipperd dat een volgende kabinetsformatie erg moeilijk kan worden. Het totale politieke beeld lijkt: verdeeldheid, verbrokkeling en opkomen voor eigen nationaal belang. Misschien geeft de recente kredietcrisis een sense of urgency die ­politici in elkaars armen drijft, internationale instituties revitaliseert en aanzet tot gemeenschappelijke acties (zie hierna paragraaf 1.6).

1.5 De rol van de EU Sinds 2005 bevond de eu zich in een impasse als gevolg van de verwerping van de ontwerp-Grondwet in Frankrijk en Nederland. Achter de Grondwetsgedachte lag het federale ideaal, dat nog steeds door velen gekoesterd werd, maar de burgers bleken daar weinig voor te voelen. Dat laatste had weer alles te maken met onzekerheids­ gevoelens over de oprukkende globalisering, over de multiculturele samenleving en over de snelle uitbreiding van de eu (in 2004 in één klap van 15 naar 25 lidstaten). De eu was voor velen ook een ‘ver-weg-show’ in Brussel, waarvandaan vele onbegrijpe­ lijke regels kwamen, terwijl tegelijk de grote voordelen van de Europese economische integratie niet duidelijk als zodanig ervaren werden. Toen vno-ncw in maart 2007 met de nota Een Europa dat werkt! kwam, behoorde vnoncw tot de weinigen die zich openlijk positief over de grote betekenis van de Euro­ pese Unie uitspraken. Inmiddels zijn we ruim drie jaar verder en lijkt de impasse gelukkig doorbroken. Het besef is toegenomen dat de globalisering zo snel voortschrijdt dat Europa alleen kan ‘bijblijven’ indien het offensief beleid ontwikkeld op terreinen als handelspoli­ tiek, veiligheid, innovatie, energie, klimaatbeheersing en migratie. En de financiële crisis met zijn doorwerking op de reële economie voegt daar nu nog een dimensie aan toe (zie de volgende paragraaf). Tegelijk staan de lidstaten afzonderlijk – en zeker de oude lidstaten – voor de uitda­ ging om hun tot inactiviteit uitnodigende verzorgingsstaten om te vormen tot een activerende samenleving. Wezenlijk onderdeel van de Unie is ook de monetaire unie (emu) c.q. de invoering 30

van de euro vanaf 2002 in inmiddels 16 lidstaten op basis van het Groei- en Stabi­ liteitspact met kwantitatieve criteria voor het financieel-economische beleid van de lidstaten. In vele landen moeten hier nog verdere stappen gezet worden. Uit een onderzoek van 10 jaar emu (1998-2008)32 blijkt dat de euro (mede) voor prijs­ stabiliteit, rentedaling en een vergroting van de intra-Europese handel gezorgd heeft. Zonder een duidelijk en expliciet commitment van de lidstaten aan de Unie komt deze niet vooruit, zoals in het verleden diverse malen zichtbaar is geweest. Europa is als het ware een vierde bestuurslaag in het bestel van de lidstaten geworden. Europa is binnenland geworden. Bij het karakter van de eu hoort ook dat er ruimte is voor nieuwe toetreders, waarmee bovendien de interne markt vergroot wordt. Europa is echter niet willoos aan de globalisering overgeleverd temidden van rivalise­ rende continenten, zoals in het ser-advies van juni 2008 onderbouwd is. Europa was, is en blijft immers zeer divers wat betreft het grote aantal landen, gods­ diensten, talen en culturen; daarin vindt het ook zijn kracht. Gemeenschappelijke onderliggende waarden daarbij zijn: democratie, tolerantie, gelijke behandeling, vrij­ heid, solidariteit. De eu is in die zin ook een waardengemeenschap, die medebepalend is voor de inrichting van het sociaal-economisch beleid Het eind 2007 ondertekende Verdrag van Lissabon sluit goed hierop aan. Het geeft helder aan wat de belangrijke grensoverschrijdende taken van de eu zijn resp. wat primair behoort tot de competentie van de lidstaten (subsidiariteit). En daar waar de Unie moet optreden, zijn de procedures verhelderd en kan dit door een grotere mate van meerderheidsbesluitvorming ook sneller en krachtiger. Het Verdrag is inmiddels door de meeste lidstaten geratificeerd; Ierland sprak als ge­ volg van het verkeerd gelopen referendum een nee uit. Hierover zal in de eu-Top van december 2008 verder worden gesproken met als inzet om het Verdrag in 2010 in werking te laten treden.

Kernprioriteiten Europa 2009-2014 (in het perspectief van 2020) van vno-ncw I. Voltooiing van de vrije interne markt ten aanzien van personen, goederen, diensten, kapitaal en kennis (level playing field), ‘better regulation and enforcement’. II. Realisering van een sterke, innovatieve Europese kenniseconomie, die tegelijk op sociaal en ecologisch terrein ‘standardsetting’ is. III. Met het oog hierop vaststelling van een ‘Leadership 2020’-agenda als centrale strategie van de eu én de lidstaten in het komende decennium, gericht op duurzame groei en werkgelegenheid, alsmede een een vrije wereldhandel in 2020. 32 Uitgebracht in opdracht van de Europese Commissie onder de titel: emu@10: Successes and c­ hallenges after 10 years of Economic and Monetary Union.

31

Duurzaam succes

VNO-NCW

IV. Voortgaande hervorming van de nationale verzorgingsstaten, gericht op structurele financiële houdbaarheid, meer eigen verantwoordelijkheid van burgers en een hogere participatie (doelstelling 80%). V. Doorvoering van ambitieuze energie- en klimaatdoelstellingen (‘3x20% in 2020’), bij voorkeur in internationaal verband (Kopenhagen 2009), in samenspraak met het bedrijfsleven op basis van innovatieve en duurzame technologieën.

vno-ncw zal in januari 2009 met een nieuwe nota komen – in het zicht van de verkie­ zingen voor het Europees parlement in juni 2009 -, waarin deze actuele betekenis van de Europese Unie in het licht van de globalisering zal worden verwoord onder de titel: Europa kán winnen!; adviezen van ondernemend Nederland voor de periode 2009-2014.33

1.6 De kredietcrisis en de reële economie De al in 2007 langzaam voortwoekerende hypotheekcrisis in de Verenigde Staten, kwam in september 2008 in volle omvang en hevigheid naar buiten: diverse banken failleerden, het geldverkeer – ook tussen banken onderling – stagneerde en de beurs op Wall Street kelderde op Black Monday 22 september jl. met bijna 10%, de grootste daling sinds 1987. Het vertrouwen van consumenten en bedrijven in de economie zakte onvermijdelijk steeds verder. Mainstreet had genoeg van Wallstreet én van de miljarden verslindende steunoperaties. De regering Bush kondigde een noodplan van 700 miljard dollar af, ter ondersteuning van banken en huizenbezitters, dat in eerste instantie verworpen werd door het Huis van Afgevaardigden maar begin oktober met wat aanpassingen toch aanvaard werd door de Senaat (waar Obama en McCain zitting in hebben) en vervolgens het Huis. Ook in diverse Europese landen moesten banken door de overheid financieel onder­ steund worden. De Nederlandse onderdelen van Fortis en abn amro werden bijvoor­ beeld genationaliseerd door de Nederlandse overheid (een week na het Beneluxplan om voor 49% deel te nemen). In de Europese Top van 16 oktober jl. werd een eerder besluit van de landen van de eurozone bekrachtigd om op grote schaal kredieten ter beschikking te stellen om het interbancaire verkeer weer ‘los te krijgen’ én om met kapitaalinjecties van vele mil­ jarden zo nodig dreigende bankfaillissementen te voorkomen. Op 19 oktober nam de Nederlandse Staat een miljardenbeang in ing. Eerder al werden de garanties aan spaarders voor teruggave van hun spaartegoed ­vergroot (in Nederland van 38.000 euro naar 100.000 euro).

33 Zoals dat voor Nederland onderbouwd werd in de nota Nederland kán winnen!; 93 adviezen van ondernemend Nederland voor 2007-2011 (juni 2006).

32

In Amerika, maar ook in Europa, heeft met dit alles de discussie over het toezicht op banken een extra impuls gekregen. Politici vragen om meer toezicht en regels voor banken, beperking van bonussystemen die verkeerde prikkels geven, en meer voor­ zichtigheid met de talloze financiële innovaties. In de eu speelt daarbij dat het ­toezicht nationaal geregeld is – maar overigens vaak wel veel scherper dan in de vs. Intussen daalden de beurkoersen wereldwijd verder (per medio oktober was de aex met circa 40% gedaald). De financiële crisis is aan het doordringen in de reële economie en heeft dus effecten voor bedrijven en burgers. De kredietverlening aan bedrijven en burgers hapert, wat belemmerend werkt op investeringen, herfinancieringen en consumptie. Ook bijvoorbeeld de indexering van pensioentoezeggingen is lang niet zeker (zoals dat in 2002 het geval was). Overigens is in Nederland de begroting 2009, die me­ dio september 2008 gepresenteerd werd, (vooralsnog) niet aangepast, omdat deze ­volgens kabinet en coalitiepartijen voldoende buffers bevat. Een wereldwijde recessie voor 2009 en wellicht langer is waarschijnlijk, het con­ sumenten- en producentenvertrouwen is drastisch gedaald en de economische groei valt sterk terug.

Oorzaken (Amerikaanse) kredietcrisis: 1. in de sfeer van het overheidsbeleid: – er kwam de laatste jaren veel goedkoop geld op de markt (door de lage rente politiek van de Amerikaanse centrale bank), wat prikkelde tot het nemen van grotere risico’s;  – het beleid van de Amerikaanse overheid was er op gericht dat iedere burger een eigen huis moest bezitten; – er was te weinig en versnipperd toezicht op financiële instellingen in de Amerikaanse staten. 2. bij banken: – mensen werden gestimuleerd hypothecaire leningen aan te gaan  terwijl zij het eigenlijk niet konden betalen; men ging er vanuit dat de prijzen van de huizen (en daarmee de waarde van het onderpand) zouden blijven stijgen; – bonussystemen bevorderden dat risico’s op de lange termijn werden veronachtzaamd en dat veel nadruk lag op het halen van korte termijn targets (zowel bij banken als bij handelaren/ tussenpersonen);34 – er was te weinig inzicht in risico’s van kredietproducten die vanuit Amerika werden aangeboden (met name in verband met hypotheekleningen). De rating agencies gaven een te optimistisch beeld van de risico’s. Toen de risico’s opeens veel groter bleken te zijn, waren verliezen en omvangrijke afwaarderingen van het eigen vermogen het gevolg wat leidde tot verslechterende solvabiliteit, tekort aan liquiditeiten en geringere leencapaciteit. Het geldverkeer tussen banken kwam nagenoeg tot stilstand, toen het onderlinge vertrouwen wegviel. 34 Ook volgens Nout Wellink, president van De Nederlandsche Bank, in de Tweede Kamer op 30 okto­ ber, kunnen bonussystemen de verkeerde prikkels geven. Gelezen in Trouw van 31 oktober 2008.

33

Duurzaam succes

VNO-NCW

Ook eerder kredietcrises, bijvoorbeeld in 1929 in de Verenigde Staten en in de jaren 90 in Japan, werden voorafgegaan door een sterke kredietgroei, stijging van huizenprijzen en van aandelenkoersen alsmede een periode van deregulering en financiële innovatie. In de jaren 30 leidde dit tot een forse daling van de economische groei, met name omdat landen protectionistische maatregelen troffen en er geen depositogarantieregeling bestond.35 De regeringen tonen zich thans zeer daadkrachtig waardoor het vertrouwen zich wellicht sneller kan herstellen.

35 Kwartaalbericht van De Nederlandsche Bank september 2008.

34

35

2 De onderneming

2.1 De vermaatschappelijking van ondernemen, leiderschap en management For me it is obvious that sustainability issues like co2 are good entrepreneurial opportunities for our firm, not threats to be feared. And I see it as an important part of my role as a leader to remind Shell people of the business opportunities to be gained from providing responsable energy, that it can be a genuine source of differentation from our competitors. Jeroen van der Veer, ceo Shell36 Elke onderneming vraagt om ondernemerschap: een idee voor een product of dienst, de krachtige inzet om dat idee te realiseren door de geschikte mensen en vereiste middelen te vinden, het streven om winst te behalen en de bereidheid om financiële risico’s te nemen. Ondernemerschap staat aan de wieg van elke vernieuwing. Elke onderneming is onlosmakelijk verbonden met de maatschappij. Ondernemen heeft per definitie een maatschappelijke dimensie. Ondernemingen zullen dus ook altijd innovatief willen inspelen op de maatschappelijke omgeving, die vraagt om bepaalde oplossingen. Nu deze omgeving steeds meer wereldwijd getrokken moet worden, liggen daar dus ook even zovele kansen tot vernieuwing. Philips, Akzo Nobel bijvoorbeelden zetten in op eco-efficiënte verlichting en paintings.

36 Shell, Responsible Energy, Sustainability report 2007, p.8.

37

Duurzaam succes

VNO-NCW

Bedrijven ontwikkelen speciale, goedkope producten voor de bottom of the pyramide 37 (de vier miljard armen in de wereld), zoals speciale wasmiddelen, mobieltjes, lam­ pen, zonnecellen voor electriciteitsopwekking, computers en de inmiddels bekende microcredieten. In ons land ontdekken mkb ondernemers in de technologische industrie tal van kan­ sen. De brochure ‘1001 klimaatoplossingen’ van fme-cwm geeft vele voorbeelden, zo­ als: de biowarmtekrachtcentrale van arh Power bv, Street Light led Straatverlichting van aro Electronics, ventilatiesystemen van Vibo, een emissieneutraal huis van otb et cetera. tnt benadrukt het belang van logistieke kennis voor de aanpak van het wereldvoed­ selvraagstuk, en het belang van zuinig brandstofgebruik (en concretiseert deze visie vervolgens in concrete projecten). Ondernemen vraagt om leiderschap. 38 Leiderschap betekent: visie tonen en overdra­ gen, inspireren, enthousiasme wekken, talent ontdekken en ontwikkelen, leiding en begeleiding geven, zo nodig corrigeren. Leiderschap betekent ook een visie uitdragen op de maatschappelijke dimensies van het ondernemen. In elke bedrijfshuishouding blijft management essentieel (ook al spreekt ieder nu lie­ ver over leiderschap); processen moeten ordelijk verlopen; er moeten expliciete doel­ stellingen worden geformuleerd, werkprocessen worden georganiseerd en gepland, tijdschema’s en roosters worden vastgesteld, procedures worden afgesproken, afspra­ ken vastgelegd, budgetten opgesteld, analyses gemaakt, systemen voor controle en toezicht worden ontworpen, en resultaten worden gemeten, gerapporteerd en geëva­ lueerd. Managers moeten duurzaamheid in processen vertalen zoals in ketenbeheer (contrac­ ten met leveranciers, vormen van toezicht), duurzaam inkopen, zuiniger productie­ processen, recycling van afval, toepassen van duurzamer materialen, brandstofbespa­ ring in het vervoer, kpi ‘s (Key Performance Indicators), systemen voor het meten van en rapporteren over milieueffecten, van co2-uitstoot en energieverbruik, het opstellen systeem van bonussen voor duurzaamheidsprestaties etcetera. Ondernemerschap, leiderschap en management blijven niet beperkt tot de top. Elk netwerk kent vele leiders. Elke medewerker kan op zijn of haar plek een leider zijn, door ideeën te leveren, anderen te inspireren en werkprocessen te verbeteren.

37 Dit concept is ontwikkeld door de Indiase bedrijfsstrateeg Prahalad, die veel grote bedrijven – on­ der andere Philips – adviseert: ‘We moeten arme mensen niet helpen. Ze kunnen zichzelf helpen. Wij moeten kansen voor hen creëren en ervoor zorgen dat ze kunnen deelnemen aan de wereldeco­ nomie. Ze moeten topproducten tegen betaalbare prijzen kunnen kopen.’ Nederlandse bedrijven als dsm, Unilever en Philips passen dit concept inmiddels toe. 38 Bilderbergconferentie 2006 Leiderschap is meesterschap. Hierover verscheen in 2006 een gelijkna­ mige discussienota van vno-ncw.

38

2.2 Het fundament: vertrouwensvolle, duurzame relaties met álle stakeholders De ser geeft in zijn advies Evenwichtig ondernemingsbestuur van begin 2008 de volgen­ de visie op de onderneming39: ‘De onderneming is een langetermijnsamenwerkingsverband van diverse partijen. De belanghebbenden zijn de groepen en individuen die (direct of indirect) het bereiken van de doelstellingen beïnvloeden of erdoor worden beïnvloed. Het bestuur en de raad van commissarissen hebben een integrale verantwoordelijkheid voor de afweging van de diverse belangen, doorgaans primair gericht op de continuïteit van de onderneming. Deze keuze voor het stakeholdermodel wordt in ons land breed gedragen: niet alleen door de ser, maar ook door de commissieTabaksblat die de Nederlandse Corporate Governance Code opstelde, door de commissie-Frijns die adviseert over de toepassing van de code, en door het kabinet.’ De ser merkt werknemers en aandeelhouders aan als primaire stakeholders, omdat zij onderdeel uitmaken van de onderneming zelf. Naast hen zijn er externe stakeholders als leveranciers, klanten en kredietverschaffers, en maatschappelijke stakeholders als vakbeweging, overheid en ngo’s. De diverse stakeholders staan elk voor specifieke deelbelangen. De onderneming zelf overstijgt deze deelbelangen en kan als een belang op zich worden beschouwd, als een ‘common good’. Het bestuur (of de directie) staat voor het belang van de onderne­ ming als geheel, weegt deze af tegen deelbelangen, onderhoudt de relaties met de vele ­stakeholders, en vervult zo de centrale regierol. Juist in familiebedrijven – misschien is ‘familiale’ bedrijven40 een betere naam – wordt het gemeenschappelijk belang, het belang van de onderneming als geheel vaak sterk ervaren door alle betrokkenen. Het beeld van het familiale bedrijf is als volgt: de directeur-eigenaar gaat en staat voor continuïteit; hij onderneemt voor de volgende generatie; de familieleden en de personen van de eigenaren zijn bekenden voor het personeel; de medewerkers komen soms van generatie op generatie uit dezelfde fa­ milies, zijn bereid om over te werken en zijn flexibel; het bedrijf is verknoopt met de locale gemeenschap; ‘iedereen kent iedereen’, de lijnen in het bedrijf zijn kort; er bestaan langdurende klantrelaties; de organisatie is informeel en kent weinig re­ gels; er wordt een voorzichtig financieel beleid gevoerd. In die betrokkenheid, we­ derzijds vertrouwen en saamhorigheid ligt de kracht van het familiebedrijf (ook van grote ­familiebedrijven als het ook internationaal zeer succesvolle baggerbedrijf Van

39 ser advies Evenwichtig Ondernemingsbestuur, dd 15 februari 2008, nr 08-01. 40 De term ‘familiale bedrijven’ is afkomstig van prof. Teun Hardjono. Volgens Hardjono is socialisa­ tievermogen – anderen spreken van ‘sociaal kapitaal’ – een essentiële competentie van bedrijven die volgens hem juist in familiale bedrijven aanwezig is.

39

Duurzaam succes

VNO-NCW

Oord41). Daartegenover zijn potentiële zwaktes dat professionaliteit en zakelijkheid niet vanzelfsprekend zijn gegarandeerd. In grote ondernemingen zijn de relaties met de aandeelhouders veel minder duur­ zaam. Aandeelhouders worden steeds meer aandeelhandelaren. Aandelen wisselen steeds sneller van eigenaar, niet alleen bij hedge funds maar ook bij stabiele aandeel­ houders; hielden pensioenfondsen begin jaren negentig hun aandelen nog gemid­ deld drie jaar vast, inmiddels is dat gedaald tot zeven maanden. 42 Activistische aan­ deelhouders in Nederland – maar ook elders – eisen invloed in de strategiebepaling, ook al hoort dat volgens het Nederlandse vennootschapsrecht juist tot de bevoegdhe­ den van het bestuur (dat laatste is opnieuw onderstreept door de commissie-Frijns (in haar rapportage van juni 2008) en eerder ook bevestigd door de Hoge Raad in zijn arrest inzake de verkoop van abn amro van zijn Amerikaanse tak Lasalle). Ook de relaties met andere stakeholders worden minder duurzaam, in grote én kleine ondernemingen. Medewerkers wisselen gemakkelijk van baan. Life time employment behoort inmiddels tot een voorbij tijdperk, zeker voor de jongere generatie. Ook ma­ nagers wisselen gemakkelijk van functie als zij hun positie kunnen verbeteren. En klanten zijn minder trouw, kritischer en stemmen met de voeten. En het aantal ngo’s dat ondernemingen kritisch volgt, is de afgelopen 10 jaar fors toegenomen. Traditioneel bestonden conflicten met name tussen werkgevers en werknemers, maar nu zijn er tegenstellingen met andere stakeholders. Ook aandeelhouders gaan nu veel gemakkelijker het gevecht aan. Deze verzakelijking – en het daarmee gepaard gaande verlies aan vertrouwen – leidt gemakkelijk tot juridisering van relaties en toe­ nemende regelgeving. Zakelijkheid staat voorop, loyaliteit en vertrouwen moeten worden verdiend en ge­ toond (het bekende devies trust me wordt show me). Elke onderneming staat voor de vraag hoe zij haar stakeholders kan ‘binden en boeien’. Er ontstaan in dat verband nieuwe spelregels in de relaties met de verschillende stakeholders: - aandeelhouders/beleggers. Het bestuur legt verantwoording af via de financiële ver­ slaglegging. Tegelijk vragen aandeelhouders meer zeggenschap en informatie. Daarvoor is een code voor corporate governance geïntroduceerd met nieuwe checks and balances, die regels geeft voor communicatie, beloning, toezicht en controle (zie hierover de volgende paragraaf 2.3); D  aarnaast is er een groep beleggers die veel belang hecht aan maatschappelijk

41 Aldus van Koos van Oord, directievoorzitter van Van Oord, op de vno-ncw conferentie Wat bezielt de ondernemer? op 13 juni 2007 in Kampen. Van Oord ontleent naar zijn zeggen zijn kracht aan het combineren van de positieve kanten van het familiebedrijf met professionaliteit in de bedrijfsvoe­ ring. 42 esb-dossier Globaliseren in Nederland juli 2007, p.43.

40

­ ndernemen en duurzaamheid en daarover vragen stelt op de algemene vergade­ o ring van aandeeelhouders (speciaal voor deze beleggers bestaan de richtlijnen van Eurosif, European Social Investment Forum, en de Dow Jones Sustainability Index, voor diverse sectoren, waarin Nederlandse bedrijven vaak goed scoren); – medewerkers. Medewerkers vormen met hun kennis, houding en vaardigheden de eigenlijke producenten. De werkgever moet talentvolle medewerkers vinden en binden, maar garandeert ook niet meer life time employment (zie hoofdstuk 4). Bij de besluitvorming worden medewerkers betrokken via de ondernemingsraad en indirect via door hen voorgedragen commissarissen. Tegelijk ontstaan minder in­ stitutionele vormen van medezeggenschap (zie paragraaf 2.4); – vakbeweging. De vakbeweging was in de vorige eeuw de belangrijkste tegenspeler van werkgevers en had ook maatschappelijk en politiek grote invloed. De onder­ neming onderhoudt inmiddels relaties met veel meer stakeholders en ngo’s. Maar de vakbeweging behoudt zijn betekenis, zeker in bedrijven waar sprake is van een goede organisatiegraad (zie hierna paragraaf 2.5); – klanten: klantenbinding en relatiemanagement zijn belangrijker geworden naar­ mate zij kritischer werden; – maatschappelijke stakeholders, ngo’s en overheden. Ondernemingen zoeken vaak dia­ loog met ngo’s43 over specifieke issues of over het maatschappelijk jaarverslag, waarvoor steeds meer standaarden en benchmarks tot stand komen (met name van het in Amsterdam gevestigde GRI – Global Reporting Initiative; het departement van Economische Zaken brengt jaarlijks een Transparantie Benchmark uit waarin duur­ zaamheidsverslagen van Nederlandse bedrijven worden onderzocht, beoordeeld en een cijfer krijgen voor transparantie) (zie hierna paragraaf 2.6); – media – krant, tv, internet -. Deze hebben een grote invloed op de beeldvorming van de onderneming (zie hierna paragraaf 2.6).

Ondernemingsculturen en duurzaamheid Aandeelhouders zijn zelfbewuster geworden en laten veel nadrukkelijker hun stem horen, ook al omdat beschermingsconstructies in veel Nederlandse vennootschap­ pen duidelijk zijn verminderd. Bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen moeten scherp aan de wind zeilen: door een duidelijke strategie, ambitieuze doelen, mooie kwartaalcijfers en creatie van aandeelhouderswaarde. Zij zijn voortdurend op zoek naar middelen om aandeelhouderswaarde te scheppen, bijvoorbeeld door in­ koop van eigen aandelen, verkoop van bedrijfsonderdelen, onroerend goed of nieuwe overnames. Als zij de doelen halen, krijgen zij vaak mooie bonussen, maar tegelijk staan zij ook onder hoge prestatiedruk. Dat laatste geldt trouwens ook voor de eche­ lons onder de top; de nieuwe stijl van ondernemen heeft zijn doorwerking en leidt tot een sterkere nadruk op targets en tot meer controle (zie kader paragraaf 1.1). 43 Nederland kent een overkoepelend mvo Platform dat een referentiekader voor mvo uitbracht. Zie www.mvo-platform.nl.

41

Duurzaam succes

VNO-NCW

Ook bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen zijn niet altijd blij met de grotere nadruk op shareholders value, maar passen zich aan. Opvallend was het voor­ stel van dsm om aandeelhouders die hun aandelen langere tijd vasthouden, een extra loyaliteitsdividend uit te keren. De verschillende ondernemingsculturen zijn in het vennootschapsrecht terug te vin­ den. In het Angelsaksische recht zijn aandeelhouders het hoogste orgaan in de on­ derneming, terwijl in het Nederlandse recht de raad van bestuur zelfstandige eigen bevoegdheden bezit en de raad van commissarissen in de structuurvennootschappen zich volgens de wet hoort te richten op het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming – dus op de belangen van álle stakeholders. De botsing tussen deze twee ondernemingsculturen leidde tot intensieve discussies bij Stork over de te volgen strategie: investeerders-aandeelhouders eisten opsplitsing, verkoop van twee van de drie divisies, een meer gefocuste strategie, terwijl de raad van bestuur van Stork – met steun van ondernemingsraad en vakbonden – vasthield aan een diversificatiestrategie. Ook bij abn amro ontstond een juridisch gevecht wie – bestuur of aandeelhouders – de uiteindelijke zeggenschap had over de verkoop van de Amerikaanse tak La Salle. Later herhaalde zich de discussie bij Stork en asmi, ondanks het feit dat strategie in het Nederlandse recht bij uitstek de verantwoorde­ lijkheid blijft van het bestuur (zoals ook bevestigd is in recente jurisprudentie). De traditionele harmonie tussen stakeholders in de onderneming is daarmee minder vanzelfsprekend geworden; en er is veel vaker sprake van openlijke belangenconflic­ ten, die in Angelsaksische stijl juridisch worden beslecht. De discussie die is begonnen met het boek Kapitalisme contre kapitalisme van de Franse ondernemer Michel Albert (1992), is nog geenszins beslecht44 en gaat over de volgen­ de vragen: –O  p welke belangen moeten ondernemingen zich richten: primair op het belang van aandeelhouders, op de belangen van álle stakeholders, of op beide? –M  oet de onderneming zich richten op winst op korte termijn dan wel op de lange termijn doelstellingen, of op beide? –G  aat het streven naar winstgroei op korte termijn ten koste van ‘duurzame winst’, duurzaamheid, solvabiliteit en innovatievermogen, of is de tegenstelling schijn? –M  oet en kan deze ontwikkeling in goede banen worden geleid (zeker ook in het licht van de recente kredietcrisis)? Of zal de praktijk moeten leren waar het even­ wicht komt te liggen?

44 Zo bijvoorbeeld voormalig ceo van dsm Peter Elverding in de Frank Sweenslezing op 15 mei 2007.

42

Wetenschappers verschillen van mening De Nederlandse (macro-) economen Bovenberg en Teulings menen dat het shareholdersmodel veel duidelijker eigendomsrechten geeft dan het stakeholdersmodel.45 Een stakeholdersmodel kan leiden tot een ongewenste discussie over doelstellingen. Bovendien verhoogt het de aanspraak van medewerkers op de opbrengsten en verhoogt daarmee de kosten van kapitaal. Ten slotte is een betere diversificatie van risico’s mogelijk in een shareholders model. Wim van de Donk, voorzitter van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, vindt dit een veel te eng-economistische benadering die geen recht doet aan de vele relaties binnen de onderneming.46 De mens is geen calculerende homo economicus maar een relationeel wezen. Die complexiteit van relaties komt veel beter tot haar recht in een stakeholdersmodel.

Vier kenmerken van lang levende organisaties Klassiek is het onderzoek van Arie de Geus, voormalig coördinator planning bij Shell, naar de kenmerken van lang levend bedrijven.47 Vanwege de voorziene eindige duur van de olievoorraden rees bij Shell in de jaren 80 de vraag ‘is er leven na olie?’ De Geus onderzocht bedrijven die zeer lang bestaan. Hij constateert dat de gemiddelde levenstijd van een bedrijf slechts 12 1/2 jaar is. Zelfs multinationale ondernemingen gaan gemiddeld na 40 of 50 jaar ter ziele. Maar er bestaat een klein aantal grote bedrijven dat soms al honderden jaren bestaat. De Geus stelde bij deze bedrijven volgende vier kenmerken vast. Lang levende bedrijven: – zijn gevoelig voor hun omgeving; ze kunnen leren en weten zich aan te passen; – hebben een sterk gevoel voor identiteit; alle betrokkenen hebben het gevoel dat ze deel uit maken van een geheel; medewerkers vormen een sterke gemeenschap; – zijn tolerant met betrekking tot activiteiten in de marge, experimenten en excentriciteiten; ze hebben het vermogen om constructieve relaties op te bouwen met andere eenheden binnen en buiten de organisatie; – voeren een behoudend financieel beleid; ze zijn zuinig en zetten hun kapitaal niet nodeloos op het spel; ze kennen het nut om reservegeld in kas te hebben.

2.3 Corporate governance; meer control én meer vertrouwen Elke ondernemer moet zich voor zijn doen en laten verantwoorden; dat geldt allereerst voor bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen die zich moeten verantwoor­ den naar hun raad van commissarissen, hun algemene vergadering van aandeelhou­ ders, hun accountant en – ten aanzien van bepaalde zaken – naar hun ondernemings­ raad. Maar ook dga’s (directeur-grootaandeelhouders) van mkb-bedrijven moeten zich vaak verantwoorden, zeker als er meerdere familie-aandeelhouders zijn.

45 L. Bovenberg en C.N. Teulings, Rhineland exit, CPB discussion paper, maart 2008. 46 Inleiding Van de Donk op het Christelijk-Sociaal Congres in Doorn op 29 augustus 2008. 47 Arie de Geus (1997), De lerende onderneming, Over leven en leren in een turbulente omgeving (vert.), Schiedam: Scriptum.

43

Duurzaam succes

VNO-NCW

Het vraagstuk van verantwoord ondernemingsbestuur dateert al sinds 1602 als bij de eerste beursgenoteerde onderneming ter wereld, de Nederlandse voc, eigendom en leiding niet meer in één hand liggen. 48 Dan moeten spelregels worden geformuleerd voor een georganiseerd vertrouwen (zoals ook in de staatsinrichting de trias politica is ingevoerd, de scheiding van wetgevende, uitvoerende en rechtsprekende macht; de parlementaire democratie is gefundeerd op countervailing power, de controle op de uitvoerende macht door de volksvertegenwoordiging).

Belangrijk aandachtspunt blijft de maatvoering in toezicht en controle. Toezicht en ­controle zijn een ‘hygiene’ factor50: zij moeten uiteraard op orde zijn, maar zij vormen geen motivator, sporen mensen niet aan tot betere prestaties; integendeel, teveel control demotiveert, en benadeelt ondernemerschap. Wat wél motiveert, zijn vertrou­ wen en beslissingsvrijheid; dat kan productiviteitsverhogend werken. Bij alle control maatregelen die ondernemingen moeten nemen, is daarom tegelijk veel aandacht nodig voor vertrouwen, beslissingsvrijheid, samenwerken en betrokkenheid.51

Iedere onderneming moet zich afvragen hoe hij toezicht en verantwoording organi­ seert. Juist in de laatste vijf jaar heeft deze vraag enorm aan belang gewonnen; als gevolg van enkele grote schandalen (Enron, Ahold, Parmalat), maatschappelijke en politieke druk, nieuwe regelgeving en de sterkere rol die aandeelhouders voor zich opeisen. Het informele old boys network heeft plaats gemaakt voor corporate governance dat voorziet in tal van formele controlemechanismes. Daarvoor is in 2003 de codeTabaksblat opgesteld die een aantal principes en best practices regels geeft voor: –b  estuur: transparantie van en criteria voor beloning (over de hoogte van de belo­ ning wordt niets gezegd, met uitzondering van de vergoeding bij vertrek); – c ommissarissen: onafhankelijkheid, renumeratie-, audit- en benoemingscommissies; – a andeelhouders: rechten op informatie; – fi  nanciële verslaglegging: de onafhankelijke positie van accountant en auditcom­ missie. De code is vrijwillig, met als principe comply or explain; het bestuur moet in zijn rap­ portage aangeven waar en waarom zij afwijkt van de code. De code-Tabaksblat blijkt door het overgrote deel van de ondernemingen goed te worden nageleefd.

Maatschappelijk en publicitair gaat de aandacht bij corporate governance vooral uit naar de inkomens van de topbestuurders: de hoogte, maar ook de omvang en criteria voor de bonussen, de extra vergoedingen voor pensioenen en vertrek. Kees Cools, hoogleraar Corporate Finance en lid van de commissie-Frijns, stelt de vraag hoe motiverend bonussystemen en targets in het algemeen zijn. Soms wordt verkeerd gedrag beloond en gewenst gedrag ontmoedigd; er is te weinig aandacht voor niet meetbare prestaties; het kan aanzetten tot het nemen van onverantwoorde risico’s. Hij pleit voor zorgvuldige keuze van beïnvloedbare prestatiemaatstaven en een be­ perkte variabele beloning (niet veel meer dan de helft van het vaste inkomen).52 De politiek draagt ook nieuwe issues aan die een plaats zouden moeten krijgen in de corporate governance regels, bijvoorbeeld regels omtrent (internationaal) maat­ schappelijk verantwoord ondernemen resp. het bevorderen van vrouwen in topfunc­ ties; over dit laatste heeft de commissie-Frijns aanbevelingen gedaan in haar laatste rapport over herziening van de code-Tabaksblat (juni 2008): er moet gestreefd wor­ den naar een evenwichtige, gemengde samenstelling met betrekking tot geslacht en leeftijd. Over de relatie tussen corporate governance en MVO bracht een commissie onder leiding van Antony Burgmans, ex-ceo van Unilever, op 6 november advies uit aan staatssecretaris Heemskerk. De commissie stelt o.a. voor om de code-Tabaksblat aan te passen in de zin dat ‘maatschappelijke aspecten van het ondernemen nadrukkelij­ ker de aandacht krijgen van aandeelhouders, bestuur en raad van commissarissen’, in beleid, toezicht en rapportage. De commissie-Frijns zal dit advies in positieve zin betrekken bij de herziening van de code-Tabaksblat, die is voorzien voor eind 2008. Wetgeving wordt door de Commissie-Burgmans afgewezen. De staatssecretaris heeft de voorstellen van de commissie direct overgenomen (brief aan de Tweede kamer d.d. 7 november 2008).

Iedereen erkent het belang van toezicht en verantwoording bij beursgenoteerde on­ dernemingen, maar over de mate waarin is veel onvrede. Besturen van ondernemin­ gen krijgen te maken met een enorme toename van het aantal regels, moeten veel tijd besteden aan controlemaatregelen, gesprekken met accountant en auditcommissie; er ontstaan bureaucratie, zinloos gedrag (afvinken van lijstjes) en de focus op het on­ dernemen zelf vermindert. 49 Er zijn zelfs ondernemers die overwegen om het bijl­ tje erbij neer te gooien, zoals eerder enkele bekende directeur-grootaandeelhouders hun onderneming van de beurs terughaalden (Rob Lubbers (Hollandia) en Hans van Breukelen (Free Record Shop)) met als motief dat zij teveel tijd kwijt waren met hun beursnotering, contacten met analisten en dergelijke. Ook mkb-ondernemers heb­ ben last van de extra regels (bijvoorbeeld bij de accountantscontrole; maar dit is niet noodzakelijk want de nieuwe uitgebreide regels voor accountancy (ifrs) gelden alleen voor beursgenoteerde ondernemingen). 48 Kees Cools (2005), Controle is goed, vertrouwen nog beter, over bestuur en corporate governance, Stichting Management Studies/Van Gorcum: Assen, p.6. 49 Cools, p.57 e.v. (hoofdstuk ‘De gevolgen in Nederlandse bestuurskamers’).

44

50 De term is afkomstig uit de motivatietheorie van Herzberg, die onderscheid maakt tussen hygiëne factoren (die niet motiveren, maar bij het ontbreken waarvan ontevredenheid ontstaat) en motivatoren die wél motiveren en óók oorzaak zijn van tevredenheid. Hygiene factoren zijn veelal werkextrinsiek (ook beloning!), motivatoren zijn werkintrinsiek. Deze theorie wordt aangehangen door veel arbeidspsychologen, terwijl economen meestal juist veel belang hechten aan externe (financiële) prikkels. 51 Cools, p.96,108. 52 Cools, p. 81 e.v.

45

Duurzaam succes

VNO-NCW

2.4 Medezeggenschap De medewerkers van hoog tot laag zijn degenen die van dag tot dag moeten waar­ maken waarvoor de onderneming staat en gaat. Hun inzet en betrokkenheid zijn voorwaarde voor succes; daarop is ook het personeelsbeleid gericht (waarover meer in paragraaf 4). Elke onderneming moet zich afvragen hoe hij betrokkenheid en me­ dezeggenschap van medewerkers organiseert. De wettelijke medezeggenschap gaat terug tot 1950 toen de ondernemingsraad zijn eerste wettelijke basis kreeg; de bevoegdheden werden fors uitgebreid in de jaren ze­ ventig, laatstelijk in 1998. In 2004 werd een wetsvoorstel tot stroomlijning en dere­ gulering van de wor tegengehouden door de Tweede Kamer.53 Minister Donner zal nu in het najaar van 2009 komen met een inventariserende nota over ‘medezeggen­ schap in de 21e eeuw’. De ondernemingsraad is niet meer weg te denken uit de onderneming, ook al is het elan onder werknemers thans vaak minder dan vroeger. De ondernemingsraad is een geaccepteerde overlegpartner, en biedt soms ook een countervailing power voor de directie bij belangrijke veranderingen in de onderneming en vaak ook bij concrete arbeidsvoorwaardelijke regelingen – in toenemende mate ook concretisering van cao-bepalingen. Sinds 1970 hebben werknemers invloed op de benoeming van commissarissen (in de zogenaamde Structuurwet54). De or heeft het recht om commissarissen voor te dragen voor benoeming (volgens het systeem van coöptatie met recht van aanbeve­ ling). Dit model heeft de ser indertijd unaniem uitgedacht; het werd toen wel als ‘het wonder van Den Haag’ beschouwd. In 2004 heeft de or een ‘versterkt aanbevelingsrecht’ gekregen voor een derde deel van de commissarissen; daarvan kan de Raad van Commissarissen slechts onder strict omschreven redenen afwijken (van de voordracht van de Raad van Commissarissen kan de algemene vergadering van aandeelhouders slechts afwijken bij volstrekte meerderheid die tenminste een derde van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigt). Daarmee is het systeem van coöptatie gehandhaafd maar hebben ook or en aandeel­ houders meer invloed gekregen.

53 Ontwerp-wet medezeggenschap werknemers (wmw). De ser bracht hierover in 2003 een hopeloos verdeeld advies uit. 54 De regeling geldt voor ondernemingen met een eigen vermogen van tenminste ¤ 16 miljoen, die krachtens de wet een or hebben ingesteld en met in de regel tenminste 100 werknemers in Ne­ derland. Multinationale ondernemingen die merendeels in het buitenland actief zijn, zijn daarvan vrijgesteld voor wat betreft de benoeming van commissarissen op concernniveau; de regeling blijft gelden voor de raad van commissarissen in de Nederlandse tak.

46

In 2005 kreeg de or extra informatie- en bespreekrechten inzake het beloningsbeleid van de onderneming per categorie (initiatiefwet-Harrewijn). In het huidige regeerak­ koord wordt een adviesrecht van de or inzake het beloningsbeleid van beursgeno­ teerde ondernemingen voor hun bestuurders en commissarissen voorgesteld.

De Europese ondernemingsraad In de vormgeving van de medezeggenschap bestaan grote nationale verschillen. Met dien verstande dat Europese internationale ondernemingen sinds 1994 verplicht zijn om een Europese ondernemingsraad in te stellen die moet worden geïnformeerd en geraadpleegd bij verplaatsing, sluiting en collectief ontslag. Thans functioneren er zo’n 820 Europese ondernemingsraden. Begin juli 2008 heeft de Europese Commissie voorgesteld om de informatie en consultatie uit te breiden, met name door nationaal en internationale procedures van consultatie met elkaar te verbinden. Inmiddels hebben businesseurope en de Europese vakbeweging een aantal compromisvoorstellen gedaan ten aanzien van de ontwerp-richtlijn, die zich richten op praktische verbeteringen. De vraag rijst of de or een nieuwe fase ingaat en wellicht nieuwe vormen van medezeggenschap zullen ontstaan die passen bij een nieuw soort onderneming die minder hiërarchie kent en wordt bevolkt door hoog opgeleide kenniswerkers. Denkbaar is bijvoorbeeld een interactiemodel waar directie en or elkaar beschouwen als partners en elkaar voortdurend informeren en beïnvloeden.55 Bovendien ontstaan naast de or tal van andere vormen van participatie, vaak op ad hoc basis, die passen bij de concrete kwesties waarvoor de onderneming staat (een functionele vorm van medezeggenschap).56

2.5 Rol van de vakbeweging De vakbeweging is minder dominant dan enkele decennia geleden. De organisatie­ graad van de vakbeweging neemt langzaam maar gestaag af (tot in de jaren zeventig circa 40%, thans circa 25%). En in de marktsector is deze doorgaans nog aanzienlijk lager. De aanwas van jongeren, vrouwen en etnische minderheden is te beperkt. In de nieuw sectoren als ict met veel jonge, hoogopgeleide kenniswerkers is de in­ vloed van de vakbeweging daardoor veel kleiner dan in de traditionele sectoren als industrie en (voormalige) overheidsbedrijven, waar relatief veel ouderen werken. Desalniettemin heeft de vakbeweging nog steeds aanzienlijke invloed in de vorm­ geving van de arbeidsvoorwaarden.

55 Zie hierover de vno-ncw discussienota (2000) Arbeidsverhoudingen op een keerpunt? ten behoeve van de Bilderbergconferentie 2001. 56 Zie R. Goodijk en A.M. Sorge (2005), Maatwerk in overleg, Stichting Management Studies/ Van Gorcum: Assen.

47

Duurzaam succes

VNO-NCW

In 2002 was er een publiek debat over de rol van de vakbonden bij arbeidsvoorwaar­ den in vergelijking met die van de or. Dat mondde uit, evenals in het verleden, in een bevestiging van de voorkeur van de meeste werkgevers voor de vakbonden. In bedrijfstakken kunnen cao’s bovendien enkel met bonden worden afgesloten. Er zijn bijna 1000 cao’s, die een zeer groot deel van de werknemers ‘dekken’. Neder­ landse ondernemingen waarderen de vakbonden als redelijke en professionele on­ derhandelaars, die doorgaans ook de opvattingen van de niet-georganiseerde werk­ nemers redelijkerwijs representeren. En de vakbeweging is ook bereid in te spelen op het decentralisatieproces van arbeids­ voorwaarden. Het arbeidsvoorwaardenoverleg verschuift van bedrijfstakniveau naar de onderneming, en daarbinnen naar de vestiging of afdeling. Cao’s krijgen steeds meer het karakter van raamwerkovereenkomsten, waarbinnen ondernemingen, ­afdelingen of medewerkers zeggenschap krijgen om decentraal eigen afspraken te maken. Het streven naar goed overleg en (dus) compromissen wil niet zeggen dat er altijd zoete broodjes moeten worden gebakken. Soms is er een fors conflict als bonden niet mee willen gaan in veranderingsvoorstellen van werkgevers. In 2004 was er een con­ flict over de afbouw van prepensioenen, dat zelfs uitmondde in een landelijke demon­ stratie op het Museumplein. Ook het ontslagrecht zorgde in de periode 2006/2007 voor forse verdeeldheid. De arbeidsverhoudingen in ons land zijn echter al met al in de meeste sectoren be­ hoorlijk harmonieus, zeker in vergelijking met andere landen. Aanbevelingen van de Stichting van de Arbeid resp. tripartite afspraken spelen daarbij een ondersteunende, klimaatbevorderende rol. Bij economische tegenspoed komt het dan aan op de vraag hoe snel hierop met de loonontwikkeling kan worden ingespeeld. Begin van deze eeuw, toen de laagconjunc­ tuur zich al in 2001 duidelijk aankondigde, gebeurde dat pas met de centrale loonaf­ spraken van 2002 en 2003, leidend tot een nullijn in 2004. Mede door de financiële crisis zal voor 2009 sprake zijn van een duidelijke afzwak­ king van de conjunctuur, zo niet een recessie. Met het Najaarsakkoord van 7 oktober 2008 werd daar snel op ingespeeld, met als leidraad om voor 2009 een loonontwikke­ ling te realiseren die maximaal op die van 2008 ligt. De discussie over het ontslagrecht werd daarbij voor deze kabinetsperiode afgesloten met de afspraak om de ontslagvergoedingen voor salarissen boven de 75.000 euro te maximeren op dat bedrag. Wat is de invloed van globalisering? De vakbeweging stelt zich actief op bij globalise­ ringsfricties zoals bij dreigende sluiting van fabrieken (zoals bij Nedcar aan de orde was), opsplitsing of overnames van bedrijven (Stork, abn amro). Soms toont de vak­ beweging zich actief bij acties gericht op het naleven van arbeidsnormen elders in de

48

wereld (via hun internationale contacten en contacten met locale vakbonden). Ten aanzien van het beleid van multinationals heeft de vakbeweging indirect ook be­ ïnvloedingsmogelijkheden via de Europese ondernemingsraad (zie hierboven). Maar afgezien daarvan blijven de nationale stelsels voor het arbeidsvoorwaarden­ overleg in de globalisering van nu toch hun eigen karakter behouden, als gevolg van verschillende tradities, verschillen in de basishouding van werkgevers en werkne­ mers naar elkaar (kort gezegd: neiging tot overleg of conflict), de organisatiegraad van werknemers en de nationale wetgeving. Er bestaat ook allerminst noodzaak om deze nationale verschillen op te heffen. Integendeel, het is juist belangrijk dat de ar­ beidsverhoudingen op nationaal niveau vorm krijgen, zodat deze het beste tegemoet komen aan de wensen van werkgevers en werknemers ter plaatse (decentralisatie en differentiatie). Vanwege deze verschillen zijn er ook nooit grensoverstijgende cao’s tot stand gekomen, de behoefte daaraan is niet groot. Op Europees niveau is er wel de zogenaamde Sociale Dialoog waarin de Europese werk­ gevers en vakbeweging aanbevelingen formuleren die zij vervolgens ieder in eigen land zullen vorm geven (onderwerpen die aan de orde komen zijn bijvoorbeeld: flexicurity, levenlang leren, telewerken). Deze dialoog is van belang omdat zij het omvormingsproces van de nationale verzor­ gingsstaten naar een participatiemaatschappij, waar veel landen nog lang niet mee klaar zijn, kan ondersteunen.

2.6. De omgang met ngo’s en media Media vervullen voor bedrijven een cruciale rol, in de reclame, de beeldvorming van producten en merken en informatieverschaffing aan stakeholders. Positief nieuws, bijvoorbeeld over maatschappelijk nutti­ge activiteiten, draagt bij aan goede naam en reputatie. Omgekeerd zijn bedrijven kwetsbaar voor negatieve publiciteit. Het is ­gemakkelijker om een reputatie af te bre­ken dan op te bouwen. Het aantal ngo’s is de afgelopen tien jaar spectaculair gegroeid.57 Zij zijn steeds be­ langrijker spelers, doordat zij de media voorzien van informatie (met internet is dat zeer gemakkelijk geworden), bedrijven kritisch volgen en vragen om transparantie en verantwoording. Ook consumenten weten steeds gemakkelij­ker de weg naar de media te vinden. Bedrijven geven steeds meer aandacht aan het omgaan met de media. Grote bedrijven

57 Er treden wel verschuivingen op, zo laat onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau zien (Maatschappelijke organisatie in beeld, september 2008). De politieke partijen en vrouwenorgani­ saties zagen hun ledental zeer fors dalen in de afgelopen 25 jaar; het ledental van de vakbeweging bleef op eenzelfde niveau (maar veroudert); terwijl de organisaties voor milieu, internationale hulp en solidariteit, en consumentenbelangen in die tijd sterk zijn gegroeid.

49

Duurzaam succes

VNO-NCW

hebben speciale afdelin­gen voor voorlichting, public relations en public affairs. Deze afde­lingen geven informatie aan media over financiële resultaten, maar ook over hun mvo-prestaties en hun duurzaamheidsbeleid, onderhouden contacten met journalis­ ten van dagbladen en vakpers, regelen persgesprekken en inter­views en gaan soms actief de dialoog aan met ngo’s. Bedrijven zijn meer of minder actief in het aangaan van mediacontacten; vooral de kleinere bedrijven kiezen vaak voor een low profile-beleid en geven alleen informatie als hun dat expliciet gevraagd wordt. Sommige bedrijven zijn bescheiden als het gaat om hun mvo-prestaties (conform het devies van heer Bommel ‘Een heer doet goeds in stilte’), andere bedrijven zijn juist actief (onder het motto ‘Be good and tell it’). Ook brancheverenigingen kunnen een belangrijke rol spelen als het gaat om bericht­ geving over maatschappelijke issues, zoals bij kinderarbeid en duurzaam hout.

Verantwoordelijkheid en zorgvuldigheid Ngo’s spreken bedrijven aan op hun verantwoordelijkheid. Zij zijn er als de kippen bij als deze (vermeend) fouten maken, milieuschade veroorzaken, arbeidsnormen schenden. Maar omgekeerd is de vraag even terecht of ngo’s verantwoordelijk en zorgvuldig handelen. Dat geldt a fortiori als die ngo’s in belangrijke mate gesubsidieerd worden (dat geldt voor veel, maar niet alle ngo’s; Amnesty International en Greenpeace wijzen subsidi­ ëring af). Veel kritiek is er bijvoorbeeld op de Vereniging Milieudefensie die de uit­ voering blijft blokkeren van de aanleg van de A4 in Midden-Delfland en verbreding van de A4 bij Leiden, al veel jaren een groot verkeersknelpunt. Het beroep bij de Raad van State was dan wel wettelijk toegestaan, maar maatschappelijke verantwoordelijkheid reikt verder dan wat de wet toestaat (zoals maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven ook verder reikt dan de stricte naleving van wettelijke regels). Ook wordt er verzet gevoerd tegen de aanleg van de Tweede Maasvlakte waartoe de Tweede Kamer na veel jaren overleg democratisch heeft besloten. vno-ncw vindt het onjuist dat ngo’s – met gebruik van belastinggelden – verzet blij­ ven voeren tegen besluiten die democratisch tot stand zijn gekomen (en waarbij poli­ tici milieubelangen altijd nadrukkelijk meewegen). Beroepsmogelijkheden tegen de uitvoering van eenmaal genomen besluiten is alleen passend als er concrete persoon­ lijke of materiële schade wordt geleden waarvoor een schadevergoeding past. Verder mag van ngo’s zorgvuldigheid worden verlangd jegens de belangen van on­der­­ nemingen. Vissers beschuldigden Greenpeace van ‘crimineel gedrag’ toen het grote rotsblokken in zee stortte die een gevaar vormden voor de schepen.58

58 nrc Handelsblad van 25augustus 2008; Forum van 4 september 2008.

50

Klassiek is het voorbeeld van Greenpeace dat Shell veel schade wist toe te brengen in zijn succesvol verzet tegen de afzinking van het booreiland de Brent Spar in 1995 door schromelijk de schadelijke effecten te overdrijven (het alternatief – demontage in een Noors fjord – had ook aanzienlijke milieu-effecten). Shell kreeg te maken met een consumentenboycot. Shell heeft achteraf gelijk gekregen maar de schade was al aangericht. Actie vraagt om zorgvuldigheid en spelregels, zoals die bijvoorbeeld voor de uitoefe­ ning van het stakingsrecht al decennia bestaan. 59 En de Consumentenbond hanteert een code bij het vergelijkend warenonderzoek dat een zorgvuldige omgang met de belangen van ondernemingen moet waarborgen.

2.7 De inspiratie van de ondernemer: waarden en levensbeschouwing Wij zitten vol kennis, maar we komen wijsheid tekort. Er is echt wanhopig behoefte aan wijze raad. Ken Costa, bestuursvoorzitter zakenbank Lazard International60 Het formuleren van een missie en strategie vraagt visie en waarden, kortom om lei­ derschap; dat hangt direct samen met de persoon van de leider. 61 Volgens Stephen Covey, waarschijnlijk de meest gelezen auteur over leiderschap in het bedrijfsleven (en daarbuiten), zijn voor leiderschap vier eigenschappen essenti­ eel: zelfvertrouwen (vertrouw ik op mezelf of op anderen?), innerlijke oriëntatie (volg ik mijn eigen kompas of de mening van anderen?), wijsheid (gevoel voor evenwicht en samenhang, onderscheidingsvermogen) en eigen kracht (heb ik de energie om te handelen conform mijn eigen waarden of laat ik me bepalen door anderen?). 62 Elke leider moet zich volgens Covey bewust zijn voor welke waarden en principes hij staat, en hoe hij die wil realiseren in zijn organisatie. Als je je bewust wordt wie je bent en wilt zijn, krijg je vat op je omgeving en laat je je minder bepalen door anderen (‘je leeft van binnen naar buiten’). Covey suggereert zelfs dat elke leider een persoon­

59 Jarenlang werden stakingen steevast als een onrechtmatige daad jegens de werkgever veroordeeld (conform het Panhonlibco arrest van de Hoge Raad uit 1960; dat ging over een internationale soli­ dariteitsstaking in de Rotterdamse haven), maar inmiddels worden stakingen door rechters toege­ staan mits aan bepaalde zorgvuldigheidsvoorwaarden is voldaan. Zorgvuldigheid is een sleutelwoord. 60 Interview de Volkskrant van 23 oktober 2008. 61 vno-ncw organiseerde in 2007 de Bilderbergconferentie Leiderschap is meesterschap, en bracht daar­ over een gelijknamige discussienota uit in 2006. 62 Stephen Covey (1989), The 7 habits of highly effective people, New York: Simon & Schuster, p.106-111. De oriëntatie op de persoon van de leider en zijn eigenschappen vinden we ook terug in Bene­ dictijns leiderschap (dat teruggaat tot de 6e eeuw), zoals beschreven door Wil Derkse (2000), Een levensregel voor beginners, Benedictijnse spiritualiteit in het dagelijks leven, Tielt: Lannoo.

51

Duurzaam succes

VNO-NCW

lijk mission statement formuleert waarin hij aangeeft wie hij wil zijn en hoe. Zo’ n mis­ sion statement is een persoonlijke grondwet, de standaard waarmee hij zichzelf en zijn eigen gedrag beoordeelt en stuurt, beslissingen neemt, prioriteiten stelt en zijn agenda indeelt, en zijn maatschappelijke rol invult. 63 Een waarden-gedreven leider laat zich niet leiden door louter eigenbelang. Een eigen missie geeft antwoord op de vragen ‘waartoe ben ik op aarde?’ en ‘waarvoor werk ik eigenlijk?’, en vormt een onderdeel van de levensbeschouwing die ieder mens, meer of minder uitgesproken, heeft. Het drukt uit wat hem ten diepste bezielt en be­ weegt. Als mensen uit één organisatie zich hiervan bewust zijn en dit met elkaar delen, kun­ nen een sterke, onderlinge verbondenheid en bewustzijn ontstaan van een gemeen­ schappelijke missie. Die missie is het antwoord op de vraag waartoe het bedrijf eigen­ lijk op aarde is, door welke waarden het zich wil laten leiden, wat het bedrijf eigenlijk is, waar de innerlijke kracht en potentie liggen. In de globale netwerkmaatschappij die nu ontstaat, onderhoudt ieder met ieder rela­ ties. Ons denken, doen en laten heeft effecten op mensen en onze leefwereld, dichtbij en ver weg. De mens is geen autonoom individu, dat zichzelf genoeg is en zichzelf de wet kan stellen (zoals Robinso Crusoe op zijn eenzaam eiland), maar hij is heteronoom; hij is een sociaal-natuurlijk wezen, dat voor zijn (over)leven aangewezen is op ande­ ren en op zijn natuurlijke leefwereld. Daarbij past een wereldbeschouwing waarin we verder kijken dan ons eigenbelang, onze nationale grenzen en onze persoonlijke leef-tijd. Wij kunnen ons niet langer gedragen als ‘heer en meester’ van de schepping maar moeten een houding aannemen van respectvol rentmeesterschap, waarin we zorgvuldig omgaan met onze kwetsbare eco-systemen. Ons denken wordt dan meer ‘inclusief’, waarin de tegenstellingen mens-omgeving (ik-het) en mens-mens (ik-jij) plaats maken voor een bewustzijn van eenheid (wij) waarin ieder met ieder en alles met alles is verbonden. Hiervan getuigen de spirituele tradities. In dit verband wordt wel gesproken van de vierde P van mvo (de P van het Griekse woord Pneuma, dat geest, adem betekent). De christelijk traditie wijst op de Heilige Geest als de kracht die mensen bezielt, verbindt, elkaars taal doet verstaan en inspi­ reert tot engagement (en soms ook tot terughoudendheid).

63 Een eenvoudige oefening van Covey om je van je eigen missie bewust te worden is om je eigen afscheidstoespraak bij je vertrek te schrijven (‘Begin with the end in mind’) en daarin terug te lezen welke waarden je belangrijk vindt voor jezelf. Die waarden liggen vaak op menselijke vlak, en kun­ nen ook maatschappelijk zijn (door het willen bijdragen aan de oplossing van sociale vraagstuk­ ken).

52

Tex Gunning over maatschappelijke missie van een bedrijf 64 Tex Gunning is vanaf 1 september 2008 managing director Decorative Paint bij Akzo Nobel, was daarvoor ceo van Vedior en eerder werkzaam in diverse managementposities bij Unilever, onder andere in het Verre Oosten. ‘We leven increasingly in een lat-wat wereld: living and working apart together. Iedereen doet zijn eigen ding. Sommige leiders zorgen alleen voor hun medewerkers en voor hun aandeelhouders en vinden dat de rest verantwoordelijkheid is van de overheid’. Met die visie is Gunning het oneens. ‘Het bedrijfsleven moet een grotere verantwoordelijkheid nemen voor de gigantische challenges van de wereld. Het bedrijfsleven heeft de mensen, de vaardigheden en de middelen om de wereld te helpen verbeteren’. Gunning wil bedrijven communities maken; daarvoor moeten mensen elkaar leren kennen als mensen. ‘Door te focussen op wat je deelt en waarin je op elkaar lijkt, ontstaan verbondenheid, menselijkheid en compassie. Als je op dat niveau opereert, ontstaat er echt veranderingen. Veranderingen die blijvend zijn.’ Dat heeft praktische gevolgen. ‘Je moet je als bedrijf herdefiniëren en je afvragen wat jouw bijdrage zou kunnen zijn aan de wereldproblemen’. Voor Unilever betekent dat: meewerken in projecten rondom armoede, ondervoeding en hiv/aids. Concreet door de eigen deskundigheid op het gebied van hygiëne in te zetten en te werken aan beschikbaarheid van schoon water.

64 Interviews in Forum van 24 juli 2008 en in Petra Pronk (2007), Hart voor de zaak, de spiritualiteit van het dagelijks werk, Kampen: Ten Have. Paul de Blot, hoogleraar business spiritualiteit aan Nyenrode University, heeft deze aanpak uitgewerkt in zijn boek Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing, Eemnes: Nyenrode/Nieuwe Dimensies (2006); met name door te verwijzen naar de werkwijze van Ignatius van Loyola, stichter van de orde van de Jezuïeten.

53

3 Ambities van de onderneming: visie, missie en strategie

3.1 Visie en missie A vision is a guiding image of success formed in terms of a contribution to society… It is a ‘wise understanding of how the future will be’. Warren Bennis A mission describes the organisation’s basic function in society, in terms of the products and services it produces for its consumers. Harry Mintzberg Elk succes ontspruit aan een visie van de ondernemer op wat hij met zijn product of dienst betekent, in welke behoefte hij voorziet, welke waarde hij wil toevoegen. Visie is gericht op verandering, verbetering en vernieuwing. 65 Een voorbeeld van een inspirerende visie is de historische toespraak van Marten Luther King in 1968 ‘I have a dream’, waarin hij een concreet, bijna visueel beeld schetst: ‘I have been on the mountaintop and I have seen the promised land’, een land waarin blank en zwart samenleven. Die visie heeft een grote mobiliserende kracht gehad voor de Amerikaanse burgerrechtenbeweging in de jaren 60.

65 Luuk van Leeuwen, Kees Winkel, Hans Dijkstra (2007), Vision, Mission, Compassion, Assen: Van Gorcum, p.25. De citaten van Nokia en Warren Bennis zijn aan deze publicatie ontleend.

55

Duurzaam succes

VNO-NCW

Visie verwoordt het ‘big idea’ van de onderneming, het ‘Leitmotiv’ voor alle handelen. Een historisch voorbeeld van een baanbrekende visie in het bedrijfsleven is het ideaal van Henry Ford die een voor iedereen betaalbare auto wilde maken, wat leidde tot de massaproductie van de T-Ford. Zoals in de 80er jaren van de vorige eeuw Steve Jobs in een garage werkte aan zijn ideaal van een Personal Computer, die een ware revolutie zou ontketenen, en die daarmee de basis legde voor Apple en de PC. Een meer recent voorbeeld. ’s Werelds grootste mobieltjesproducent Nokia heeft als visie: ‘Connecting is about helping people to feel close to what matters. Wherever, whenever, Nokia believes in communicating, sharing, and in the awesome potential in connecting the 2 billion who do with the 4 billion who don’t.’ Visie is nauw verwant met missie. Een visie geeft de ambitie aan voor de toekomst, wat moet veranderen, waarin de onderneming wil excelleren. Een missie geeft aan wat nu de bestaansreden is van de onderneming, het oorspronkelijke idee, het DNA, de kernwaarden, waarvoor zij staat en gaat. Grote bedrijven verwoorden deze vaak in een bedrijfscode66, maar ook mkb bedrijven hebben soms een code (zie het kader). Visie en missie geven gemeenschappelijk oriëntatiepunten aan medewerkers. De leider moet die voortdurend communiceren. Hij moet een sterke sense of purpose heb­ ben, een helder besef van waar het eigenlijk om draait in de onderneming, en een groot commitment aan visie en missie (‘no vision without passion’). Visie en missie kunnen ook ambities formuleren met betrekking tot mens en maat­ schappij (People) en leefomgeving (Planet). Zij krijgen een expliciet maatschappelijke dimensie als zij zich richten op de aanpak van maatschappelijke vraagstukken zoals de wereldwijde zorgen om klimaat, energie, water en voedselvoorziening. Onderne­ mingen kunnen van duurzaamheid een business case maken. Sterker, zonder aandacht voor duurzaamheid zet de onderneming haar voortbestaan op het spel.

Missie van Unilever Unilever’s mission is to add Vitality to life. We meet everyday needs for nutrition, hygiene and ­personal care with brands that help people feel good, look good and get more out of life. Our deep roots in local cultures and markets around the world give us our strong relationship with consumers and are the foundation for our future growth. We will bring our wealth of knowledge and international expertise to the service of local consumers – a truly multi-local multinational. Our long-term success requires a total commitment to exceptional standards of performance and productivity, to working together effectively, and to a willingness to embrace new ideas and learn continuously.

To succeed also requires, we believe, the highest standards of corporate behaviour towards everyone we work with, the communities we touch, and the environment on which we have an impact. This is our road to sustainable, profitable growth, creating long-term value for our shareholders, our people, and our business partners.

Voorbeelden van missie en visie van kleine bedrijven Ook kleine bedrijven kunnen een missie en visie ontwikkelen. Een voorbeeld is de coöperatieve kuikenbroederij Probroed en Sloot, die samen met 60 boeren, de zogenaamde vermeerderaars, en 110 medewerkers jaarlijks 175 miljoen eendagskuikens (omzet €50 miljoen) produceert voor de Nederlandse en Duitse markt. Het statuut (‘Groei en bloei van mens, dier en onderneming’) formuleert als: Visie: De productie van pluimveevlees is een ketenproces, dat de beste resultaten oplevert met een uitstekende, open marktgerichte samenwerking van zelfstandige bedrijven en mensen, die zich duurzaam ontwikkelen en oog hebben voor gezondheid en welzijn van mens en dier. Missie: Probroed en Sloot is een onafhankelijke vitale partner in pluimveevleesketens, die een waardevolle bijdrage levert aan het rendement, de continuïteit en de marktpositie van pluimveehouders en andere ondernemers in de keten. Het is onze kerntaak om samen met de vermeerderaars op het juiste moment gezonde, productieve kuikens te produceren en deze te begeleiden met betrouwbare informatie over herkomst, productiewijze en gezondheidsstatus. Uitgeverij en grafisch bedrijf Koninklijke Van Gorcum heeft als: Missie: Wij, de mensen van Koninklijke Van Gorcum, werken als uitgevers en grafici met passie, creativiteit en zorg aan mooie producten en diensten. Wij willen een betrouwbare partner zijn voor allen die met ons samenwerken, auteurs en opdrachtgevers, leveranciers en afnemers, redacties en abonnees. Wij willen ons een stabiele toekomst bieden. Visie: De uitgeverij publiceert informatie, leermiddelen en instrumenten voor student en professional. Wij begeleiden de student in het hoger onderwijs in zijn of haar studie en ondersteunen de professional in persoonlijke ontwikkeling en de uitoefening van zijn of haar beroep….. Maatschappelijke verantwoordelijkheid: Van Gorcum maakt onderdeel uit van de samenleving. Dit vraagt van ons voortdurende aandacht voor een goed milieubeleid, schone productiemethodes, gebruik van duurzame materialen en de gezondheid en veiligheid van medewerkers.

66 Van de 200 grootste bedrijven in de wereld beschikt 86% op dit moment over een bedrijfscode, aldus onderzoek van kpmg (2008). In 1990 was dit slechts 14% en in 2000 51%. In Nederland beschikte in 2003 54% van de grootste bedrijven een code (onderzoek Stichting ncw in samenwer­ king met Ethicon).

56

57

Duurzaam succes

VNO-NCW

3.2 Strategie: sterke en duurzame product-markt combinaties Visie en missie vormen de basis voor strategie. Iedere onderneming moet zich afvra­ gen of zij nog steeds in de goede business zit, of zij meer moet focussen en nieuwe ac­ centen moet gaan leggen. dsm, Philips en Akzo Nobel zijn voorbeelden van bedrijven die zich in de laatste jaren op geheel nieuwe activiteiten gaan toeleggen met meer toegevoegde waarde, concreet: voedingssupplementen (dsm), lifestyle en gezondheid (Philips) en kwaliteitsverven (Akzo Nobel). Ondernemingen kunnen uit eigen bewe­ ging hun strategie veranderen, maar worden daartoe soms gedwongen door activisti­ sche aandeelhouders die daarvoor de gang naar de rechter niet schuwen (bijvoorbeeld bij asml, Stork, abn amro). Soms kiezen ondernemingen dan de vlucht naar voren (in het voorbeeld van Philips met succes). De ondernemingsleiding moet kiezen in welke product/marktcombinaties zij actief wil zijn, of, hoe en waar zij groei wil realiseren. Zij zal zich regelmatig strategische vragen moeten stellen als: willen wij in de be­ staande markt marktaandeel vergroten (bijvoorbeeld door acquisitie, of misschien een overname van een concurrent), dan wel nieuwe markten ontwikkelen (bijvoor­ beeld door buitenlandse markten te betreden en zo een global player worden); willen wij ons beperken tot bestaande producten/diensten of juist nieuwe producten/dien­ sten ontwikkelen (door productinnovatie). Voor dergelijke keuzeprocessen bestaan diverse modellen67. De aandacht van bedrijven gaat vooral uit naar de markten waar sterke groei plaats­ vindt (met name de emerging markets van de zogenaamde bric landen). Onderdeel van strategie is de vraag of activiteiten moeten worden afgestoten om met de vrijko­ mende middelen in meer kansrijke sectoren te investeren (door interne groei of door middel van overnames). De laatste jaren bestaat een enorme drukte op de Nederlandse fusie- en overname­ markt; daarbij gaat publicitair de meeste aandacht uit naar de zeer grote deals, maar de meeste fusies en overnames vinden plaats in het middensegment (minder dan 1 miljard euro). 68

67 Een voorbeeld van strategische analyse is het zogenaamde swot model waarin (interne) sterktes en zwaktes worden gerelateerd aan (externe) kansen en bedreigingen. Dan is er het model van Igor Ansoff, dat de vraag stelt waar het accent moet liggen: bij bestaande dan wel nieuwe producten respectievelijk in bestaande dan wel nieuwe markten. Bekend is ook het model van de Boston Consulting Group dat marktaandeel van de eigen Busines Units (laag/hoog marktaandeel) relateert aan marktpotentieel (sterke/geringe) groei). 68 Onderzoek van kpmg, 2008.

58

Veel bedrijven zullen ook overwegen om productie te verplaatsen naar landen waar marktkansen liggen en goedkopere en/of goed opgeleide mensen zijn; een proces dat volop gaande is, niet alleen bij eenvoudige werkzaamheden maar ook bij de meer kennisintensieve activiteiten. In de strategieformulering kan duurzaamheid nadrukkelijk een rol krijgen. Duurzaamheid wordt niet langer uitsluitend geïnspireerd door een moreel gevoel van verantwoordelijkheid, goed burgerschap of maatschappelijke ‘zorgplicht’ (ethi­ sche motieven), maar ook door het zakelijk besef dat hier grote kansen liggen. Gerard Kleisterlee, ceo van Philips69: ‘Wij zien duurzaamheid als een kans om het leven van mensen te verbeteren en om waarde te creëren voor de enkeling, de samenleving en de onderneming. Onze inspanningen richten zich daarbij op twee mondiale uitdagingen die iedereen aangaan: energie en gezondheidszorg. Wij willen de onderneming zijn die de oplossingen voor deze complexe zaken vereenvoudigt.’ Shell committeert zich aan duurzame ontwikkeling door te investeren in tweede ge­ neratie biofuels (bijvoorbeeld algen die onder invloed van zon en co2 drie of vier per dag in omvang verdubbelen), ontwikkeling van meer energie-efficiënte brandstof­ fen, methodes voor afvang en opslag van co2 (die overigens pas vanaf 2020 effectief zullen zijn), verantwoorde oliewinning in moeilijke toegankelijk gebieden zoals de Canadese teerzanden, diepzee en poolgebieden. 70 Producten (en processen) moeten uiteraard voldoen aan eisen van Health, Safety and Environment (hse). Bedrijven vragen zich steeds vaker af hoe zij de verschillende ecosystemen beïnvloeden, wat zij daaraan onttrekken (grondstoffen en energie), welke effecten zij bewerkstellingen (uitstoot gassen, afval), hoe zij dat kunnen voorkomen, beperken en compenseren, en hoe zij met eigen inzet en kennis oplossingen kunnen aandragen. Maar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (mvo) betekent steeds vaker ook Maatschappelijk Vernieuwend Ondernemen, ook in het eigen belang. Hier ligt de wer­ kelijke uitdaging. Iedere onderneming kan zich de vraag stellen hoe zij in haar kern­ processen kan bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken. Zo wil tnt vanuit zijn kerncompetentie van logistieke kennis bijdragen aan de oplossing van het wereldvoedselvraagstuk en is een partnerschap aangegaan met het United Nations Food Program (ook dsm werkt inmiddels mee aan dit programma vanuit zijn nieuwe strategische focus op voedingssupplementen). Shell wil bijdragen aan het ont­ wikkelen van nieuwe energiebronnen. Akzo Nobel ontwikkelt eco-efficiënte verven voor schepen die duurder zijn, maar wél een forse energiebesparing opleveren voor de reders. Philips maakt spaarlampen die grote energiebesparingen mogelijk maken. 69 Persbericht Philips 19 februari 2007 naar aanleiding van Philips Sustainability Report 2006. 70 Shell, Responsable energy, Sustainability Report 2007.

59

Duurzaam succes

VNO-NCW

Automobielbedrijven ontwikkelen een alternatief voor de brandstofmotor; sommige kiezen voor biobrandstoffen (Volvo), andere zetten in op de waterstof-brandstofcel (bmw), de electrische motor (zeker nu er nieuwe accu’s worden ontwikkeld die snel kunnen worden opgeladen) of de hybride motor (Toyota). Nederlandse expertise in waterbeheer wordt ingezet bij de heropbouw van New Orleans en bij het waterbeheer in China. Maar ook mkb bedrijven kunnen hier successen boeken. De Triodosbank, begonnen in 1980 in Zeist met als ideaal ‘Bewust Bankieren’, werd aanvankelijk nogal lacherig bejegend door collega-banken, maar heeft nu vestigingen in België, Engeland en Spanje; het vond de groenfondsen uit die inmiddels door alle grote banken worden aangeboden en specialiseert zich in kredietverlening aan duurzaam producerende bedrijven en maatschappelijke initiatieven. Het Friese Ecostyle in Appelscha heeft van duurzame tuinartikelen haar merk gemaakt (zoals eerder Anita Roddick in de ­jaren 90 deed met de succesvolle Bodyshop). tnt: Our strategy and social responsibility

Our strategy reflects our ambition of being a leading global network services company. Since social responsibility is an integral part of our business, we have a similar ambition where it concerns our impact on society and the environment. Our best-in-class ranking in the Dow Jones Sustainability Index for the second consecutive year strengthens our belief that we are on the right track. Our overall business strategy has an impact on our societal and environmental footprint. Although not fully implemented, we are aiming to integrate our social responsibility (sr) approach throughout our strategic decision-making and investment process. We will assess the consequences of options on their social and environmental impact and take them into account when decisions are made. Our current strategy includes a focus on Asia (China and India). This confronts us increasingly with a society where in our opinion implementing the SA 8000 standard is crucial if we are to comply with oecd and ilo agreements. A significant implication of our strategy is our growth in air transport, which automatically leads to an absolute increase in co2 emissions from our operations. In december 2006, the delivery of tnt’s first Boeing 747 was a major step towards becoming the number one carrier between Asia and Europe. In 2006, we grew significantly in India following a major acquisition. Social responsibility is part of our due diligence questionnaire. Once acquired, new tnt entities must over time of course adhere to our social responsibility policies and practices. We not only take into account the impact of our strategic choices on society: we are increasingly analysing how developments in society influence our strategy. –W  hat does climate change mean to us? What are the risks and opportunities? –H  ow does globalisation affect our strategy? We believe these questions are important for tnt and we will continue our search for the strategic answers.

60

61

Duurzaam succes

VNO-NCW

4 Sociaal beleid en productieorganisatie

4.1 Vinden en binden van talentvolle medewerkers Mensen bepalen het succes van elke onderneming, want alles wat de onderneming doet, wordt gedaan door mensen. De termen human resources (en in het verlengde daarvan Human Resources Management) en human capital doen daaraan onrecht, alsof mensen dezelfde waarde hebben als de andere resources machines, grondstoffen en kapitaal. Mensen zijn de producenten zelf, niet alleen hulpbronnen, resources. Mensen hechten steeds meer betekenis aan een baan. Werken is van een noodzakelijk kwaad geworden tot een noodzakelijk goed. ‘Zonder werk vaart niemand wel’. Werk heeft voor sommigen zelfs enigszins de functie van de kerk overgenomen als plaats van zingeving. Mensen koesteren hoge – soms te hoge – verwachtingen van hun werk. Elke onderneming zal zich de vraag moeten stellen hoe de juiste balans te vinden tus­ sen economische waarden als efficiency, flexibiliteit, langere en bredere inzetbaarheid, en menselijke waarden als aandacht voor persoonlijke wensen, plezier, faire behande­ ling, respect, loyaliteit en maatschappelijke betrokkenheid. In die balans zit de sleutel voor succes. 71

71 De betekenis van de balans tussen economische en morele waarden wordt bijvoorbeeld sterk benadrukt door professor Jaap Paauwe in: hrm and Performance, achieving long term viability, Oxford University Press (2004).

62

63

Duurzaam succes

VNO-NCW

De zorg van elke onderneming is om talentvolle mensen te vinden en te binden. Dat geldt voor managementposities maar evenzeer voor vaklieden en specialisten. Dat klemt omdat de beroepsbevolking niet meer groeit. In tal van sectoren in het bedrijfs­ leven en de publieke sector zijn tekorten voelbaar of dienen zich binnenkort aan (bij­ voorbeeld tekorten aan technici, bouwvaklieden, leraren, zorgverleners, soldaten). Het overheidsbeleid is gericht op langer werken door vrouwen, doorwerken van ou­ deren, vermindering van het grote aantal voortijdige schoolverlaters, inzet van meer allochtone Nederlanders, verkleining van het aantal mensen met een uitkering en toelating van meer kennismigranten, maar de vraag is of dit voldoende soelaas zal bieden. Belangrijk in dit verband zijn de eerder genoemde adviezen van de commis­ sie-Bakker (zie paragraaf 1.3). Ondernemers krijgen steeds meer een zorgplicht voor medewerkers. Dat gold al voor zieke en arbeidsongeschikte medewerkers waarbij werkgevers zich dienen in te spannen voor hun integratie. De Commissie-Bakker stelde in zijn rapport (juni 2008) voor dat werkgevers bij ontslag gedurende een ‘transferperiode’ van een half jaar me­ dewerkers helpen bij het vinden van een nieuwe baan. In het Najaarsakkoord 2008 is afgesproken dat sociale partners nader zullen overleggen over hun verantwoordelijk­ heid in de eerste fase van de ww. In hun eigenbelang kunnen ondernemingen een maatschappelijke rol spelen als het gaat om de opvang van vroegtijdig schoolverlaters, het aanbieden van stageplaatsen en van faciliteiten in het beroepsonderwijs (zoals veel werkgevers en werkgeversor­ ganisaties al doen). Veel werkgevers vissen in dezelfde vijver van de arbeidsmarkt. Zij kunnen mensen lokken met aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, maar kunnen ook andere wegen zoe­ ken om mensen te vinden en te binden. Er zijn altijd voorbeelden van bedrijven die gemakkelijk mensen weten te vinden, ook al is er krapte op de arbeidsmarkt. Factoren die een werkgever aantrekkelijk maken, zijn opleidings- en ontplooiingskansen, loopbaanperspectieven, faciliteiten voor het combineren van werk en zorgtaken, werksfeer; dat vraagt om sociale innovatie (waar­ over hierna meer in de volgende paragraaf). Veel medewerkers werken bovendien graag bij een bedrijf dat zich maatschappelijk profileert; dat verhoogt betrokkenheid en een gevoel van trots (Akzo Nobel noemt het belang van de P van Pride, naast de drie andere P’s72).

72 Aldus Hans Wijers, ceo Akzo Nobel, op de Bilderbergconferentie 2008.

64

4.2 Innovatie in arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid Organisaties staan onder grote prestatiedruk. De internationale concurrentie zet sociale regelingen onder druk. De lat komt steeds hoger te liggen. Van managers en medewerkers wordt steeds meer geëist. Ze moeten slimmer werken maar ook langer. Hoe blijven mensen gemotiveerd en bereid om zich maximaal in te zetten? En hoe kan rekening gehouden worden met hun persoonlijke wensen? Deze vragen staan centraal in elk ondernemingsbeleid, in kleine bedrijven net zo als in grote bedrijven, onder welke benaming dan ook: Personeelsbeleid, hrm (Human Resources Management), P&O beleid, People Management, sociaal beleid. Sociale innovatie is gericht op: het creëren van een cultuur van betrokkenheid; ver­ mindering van bureaucratie en hiërarchie, uitdagende werkinhoud; nieuwe – meer informele – vormen van medezeggenschap; waardering voor vakmanschap, bevorde­ ren van employability, opleidingsmogelijkheden; langere inzetbaarheid door aandacht voor gezondheid, vitaliteit; en bevorderen van de diversiteit. Diversiteit van medewerkers verdient meer waardering (zoals ook aandacht voor di­ versiteit onder klanten belangrijk is). Werkgevers zagen culturele diversiteit lang als een probleem, als lastig. Zij zijn vaak risicomijdend bij het aannemen van nieuw per­ soneel; zij nemen het liefst ‘triple A’-medewerkers in dienst: jong, ongehuwd, kneed­ baar, ambitieus, gezond en goedkoop. 73 In een kennismaatschappij gaat het om het zien en ontwikkelen van talent, ook al van­ wege de krapte op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen meer aandacht moeten geven aan de leidinggevende talenten van vrouwen – die nog steeds sterk ondervertegen­ woordigd zijn in managementfuncties –, de kwaliteiten van ouderen, het potentiëel van allochtone medewerkers, en mogelijkheden van mensen met een beperking. Juist verschillen tussen mensen zijn een waardevol bezit. Door meer verscheidenheid komen extra kwaliteiten beschikbaar; de samenwerking tussen mensen met verschil­ lende achtergronden leidt eerder tot nieuwe inzichten, bevordert creativiteit en kan beter inspelen op de diversiteit in klantengroepen. Een actief diversiteitsbeleid vraagt om een nieuwe mind set bij werkgevers. Sociale innovatie richt zich ook op arbeidsvoorwaarden: cao’s krijgen een raamkarakter (en kunnen per vestiging, per afdeling en per medewerker ‘op maat’ nader worden ingevuld); flexibele werkroosters houden rekening met werkdrukte én individuele wensen van medewerkers; het wordt mogelijk om werk te combineren met zorg voor kinderen; faciliteiten worden geboden voor tele- en thuiswerken (om individueel ­fileleed te beperken, een bijdrage te leveren aan het algemene vervoersprobleem en om brandstofverbruik te besparen). 73 Aldus bijvoorbeeld voormalige klm-directeur Cees van Woudenberg in zijn inleiding op de Bilderberg­conferentie 2005

65

Duurzaam succes

VNO-NCW

Enkele voorbeelden van sociale innovatie in Nederland zijn ns en Ikea (zie de twee kaders hierna). Voor een Duits voorbeeld zie het kader over bmw (in paragraaf 4.3).

Sociale innovatie bij de ns Sociale innovatie is van cruciaal belang voor de toekomst van de Nederlandse Spoorwegen. Volgens Kees Blokland, directeur Personeel & Ontwikkeling bij ns,74 is professionalisering van de arbeidsrelaties noodzakelijk. ‘Door ontwikkelingen in de samenleving, zoals krapte op de arbeidsmarkt die door de vergrijzing de komende jaren alleen maar nijpender wordt, zijn het boeien en binden van medewerkers, het vergroten van hun inzetbaarheid en het voorkomen van stagnatie, van groot belang’. De ns had vijf jaren geleden een groot arbeidsconflict (‘het rondje rond de kerk’). De arbeidsverhoudingen zijn inmiddels sterk verbeterd. De nieuwe cao, die eind 2007 werd afgesloten en waarvoor de ns de awvn Innovatietrofee ontving, zet nadrukkelijk in op sociale innovatie, gericht op grotere inzetbaarheid van mensen, meer plezier in het werk en hogere productiviteit. Belangrijk onderdeel in de cao die vorig jaar overeengekomen werd, is het leeftijdsbewuste personeelsbeleid. Uitgangspunt daarbij is dat mensen in staat worden gesteld gezond de eindstreep te halen. De volgende concrete maatregelen zijn onder meer afgesproken: stimulering van werktijdverlenging van 36 naar 40 uur met een extra toeslag van 25% (daarvoor kunnen medewerkers individueel kiezen); meer flexibiliteit in de werkroosters, gecombineerd met individueel roosteren; investering in opleiding, meer opleidingsmogelijkheden en erkenning van verworven competenties; versterking van verantwoordelijkheden, verplatting van de organisatie, bevorderen van vakmanschap en minder formele vormen van medezeggenschap. Nu al merkt NS dat zij een aantrekkelijker werkgever wordt op de arbeidsmarkt. ns kreeg ook de Diversity Award75 in 2008. – het aantal vrouwen in de ns-top 100 is van 14,8% in 2004 gestegen naar 19% in 2007. Drie van de zes hoogste directiefuncties bij ns Reizigers – het grootste en meest beeldbepalende nsbedrijfsonderdeel – is bezet door een vrouw. ns heeft twee vrouwelijke leden van de Raad van Commissarissen (van de in totaal zes). Van de totale directie is 12,5% vrouw; – h et aandeel van vrouwen in mangement-ontwikkeliongsprogramma’s is fors gestegen; – h et aandeel vrouwelijke deelnemers aan het Talent Ontwikkelingsprogramma programma is gestegen van 47% in 2007 naar 76% in 2008.

Sociale innovatie bij Ikea76 Het moet altijd efficiënter bij Ikea maar dat mag niet ten koste gaan van de tevredenheid van klanten of medewerkers. Social innovatie is volgens Ikea de enige manier om de concurrentie met andere woonwarenhuizen voor te blijven. Dat vraagt om een partnerschap van bedrijf en medewerkers. Concrete middelen zijn:

74 Interview ser bulletin van maart 2008. 75 De Diversity Award is een prijs die vno-ncw heeft ingesteld voor bedrijven die een personeelsbeleid voeren dat er voor zorgt dat ook in de top méér vrouwen komen. Zie www.opportunity.nl. 76 Ontleend aan de awvn-brochure (2008) Sociale innovatie, lessen van toppers.

66

– het Persoonlijk Inzetbaarheids Onderzoek (pio), een soort thermometer die aangeeft waar een medewerker eigenlijk staat en wat hij eigenlijk wil. Iedere medewerker kan een persoonlijk ontwikkelingsplan (pop) opstellen. Voor medewerkers die zeven jaar op dezelfde functie werken is er een vorm van jobrotatie binnen het eigen functiegebied; – 75% van het personeel werkt part-time. Leidinggevenden kunnen kiezen voor een duobaan. Om jonge ambitieuze vrouwen te behouden kunnen zwangere medewerkers een extra bevallingsverlof van 10 weken krijgen (dat zij zelf moeten betalen, bijvoorbeeld uit hun vakantiegeld of 13e maand); – gezondheidsbeleid waar medewerkers beter leren om te gaan met stress bij drukte; – een ‘erfenisproject’ voor 55 plussers waarin ouderen in de laatste fase van hun loopbaan kennis en ervaring kunnen overdragen aan jonge medewerkers.

4.3 (Eco-)efficiënte processen Ondernemingen zoeken continu naar mogelijkheden om hun productiviteit te ver­ hogen en processen en producten te verbeteren. Nieuwe concepten voor productieen procesbeheersing worden geïntroduceerd zoals kwaliteitsbeheersing, lean production, just in time delivery en kaizen. Maar te veel nadruk op kostenreductie, efficiëncy en ‘control’ kan wellicht ten koste gaan van innovatie. De innovatieve organisatie kent weinig hiërarchie, heeft een netwerkkarakter waarin mensen zelfstandig, horizontaal en projectgericht samenwerken. Alleen in een net­ werkstructuur zijn de flexibiliteit en innovatie mogelijk waarom de markt vraagt. Een voorbeeld is het Duitse bmw (zie het kader). De aandacht voor duurzaamheid in de bedrijfsprocessen (inkopen, productie, afval, transport, energieverbruik) neemt sterk toe. Ondernemingen verbruiken natural resources: energie, grondstoffen; en produceren afvalproducten – gassen (co2, nox), restproducten. In eco-efficiency ligt ook een groot economische belang, nu de prij­ zen van energie en grondstoffen fors zijn gestegen. Op het gebied van energiebe­ sparing is nog veel te winnen, bijvoorbeeld in gebouwen. Veel energiedeskundigen voorzien dat in de toekomst energiewinning veel meer decentraal zal plaatsvinden, bijvoorbeeld via zonnepanelen en windmolens. 77 Steeds meer gebouwen zullen wor­ den voorzien van zonnepanelen op het dak. Hiervoor gelden inmiddels tal van regelingen en afspraken (onder meer het duur­ zaamheidsakkoord dat vno-ncw in 2007 sloot met het kabinet). Elke onderneming zal zich zelf moeten afvragen hoe zij processen kan verduurzamen, bijvoorbeeld door een milieuzorgsysteem in te voeren (bekend is de iso 14001-norm, maar er zijn ook bedrijfstak-specifieke normen). 77 Aldus bijvoorbeeld Jeroen de Haas, voorzitter bestuur van het (relatief kleine) energiebedrijf Eneco, FEM Business van 10 mei 2008. Hij verbaast zich dat de grote energiebedrijven hier weinig aandacht aan geven, waarschijnlijk vanwege hun grote investeringen in centrales.

67

Duurzaam succes

VNO-NCW

Ieder bedrijf zal zich bewust moeten worden van de ecologische footprint die het achter­ laat: welke grondstoffen en energie zijn verbruikt, welk afval is afgescheiden, wordt het hergebruikt? De daarop volgende vraag is: kan ik mijn footprint kleiner maken, kan energieverbuik worden beperkt, kan afval worden hergebruikt (een voorbeeld is het model van cradle to cradle, zie kader in paragraaf 1.2). Het begrip ‘co2 neutraal’ duikt regelmatig op. Het kan een concreet voorbeeld zijn van een volledig duurzame kringloop waarin de onderneming ecologisch in balans is met haar omgeving en per saldo daaraan evenveel toevoegt als onttrekt.

BMW, toonbeeld van flexibiliteit en innovatie78 Toyota excelleert in het standaardiseren van processen en is de benchmark voor klanttevredenheid en kwaliteit. bmw blinkt uit in het leveren van maatwerk. Dat vraagt om flexibele fabrieken en processen. bmw heeft zichzelf getransformeerd van een ietwat belegen, hiërarchisch bedrijf tot een moderne, fexibele netwerkorganisatie. In de hypermoderne fabriek in Leipzig is de werkvloer glimmend schoon en er is nauwelijks herrie. De lopende band loopt dwars door het gebouw, pal langs de kantoren, om de afstand tussen blauwe en witte boorden letterlijk te verkleinen. Deuren van bazen staan open en e-mails passeren gemakkelijk de formele hiërarchie van het rapporteren. Projectgroepen en teams ontstaan spontaan over de grenzen van gebouwen en locaties heen. Deze informele netwerken en de bijna-chaos die zij veroorzaken, zijn cruciaal voor innovatie, met name in bedrijven waar de kennis zit in de hoofden van tienduizenden medewerkers en niet in een computerserver. bmw weet zo de aanwezige tacit knowledge oftewel stilzwijgende kennis te gelde te maken. Geen formele meetings maar brainstormsessies. Geen nota’s en missiven van boven maar zoveel mogelijk bottom up flow. Geen stempels ter goedkeuring maar eigen initiatief. Fouten maken mag zolang je er maar van leert. ‘Het vragen om vergeving achteraf is gemakkelijker dan het vragen om toestemming vooraf’. bmw is een grote lerende innovatiemachine. Afgestudeerden in Duitsland hebben bmw al voor het zevende jaar op rij gekozen tot meest favoriete werkgever. Het bedrijf is mensgericht – ‘Blije medewerkers maken betere auto’s’ – en heeft veel waardering voor vakmanschap. Nieuwe auto’s worden door medewerkers eindeloos getest op de kleinste details. En er is een grootaandeelhouders-familie (de familie Quandt) die hart heeft voor de zaak en is gericht op continuïteit. BMW denkt actief na over duurzaamheid en is toonaangevend in de ontwikkeling van de waterstofbrandstofcel als alternatief voor de benzinemotor. Zoals Toyota leidend is in de hybride motor (die loopt op electriciteit en benzine).

78 Slow Management Zomer 2007.

68

4.4 Ketenbeheer Ondernemingen worden steeds meer wereldwijde netwerken, doordat zij processen opknippen en functies uitbesteden. Zij gaan samenwerkingsrelaties aan met andere bedrijven-netwerken en stellen uitgebreide kwaliteitseisen aan te leveren producten en diensten. Alle schakels in het netwerk moeten naadloos op elkaar aansluiten, qua producteisen en qua leveringstijdstip. Dat roept ook de vraag op of en in welke mate ondernemingen verantwoordelijkheid zijn voor de toepassing van arbeids- en milieunormen door hun leveranciers (keten­ beheer). Dan gaat het om de toepassing van: – fundamentele arbeidsnormen (zie voor de exacte inhoud paragraaf 1.4); – normen voor gezondheid, veiligheid en milieu (Health, Safety, Environment, vaak af­ gekort als hse); – het verbod op corruptie en facilitating payments (dit verbod is ook in nationale wet­ ten vastgelegd). Vooral ngo’s die veel informatie en contacten hebben in lage-lonen landen waarheen productie wordt uitbesteed, spreken ondernemingen aan. Steeds meer ondernemingen nemen initiatieven om daaraan vorm te geven aan hun ketenbeheer, zelfstandig of in samenwerking met branchegenoten (bijvoorbeeld houtbedrijven met als doel meer duurzaam en legaal gekapt hout; banken die Equator principles formuleerden voor de financiering van risicovolle projecten voor mens en milieu; speelgoedbedrijven; sojaverwerkende bedrijven; koffieproducenten). Concreet gaat het bij ketenbeheer achtereenvolgens om: onderzoeken van risico’s in de betreffende landen (onder meer door gebruik te maken van de kennis van ngo’s); het formuleren van normen en eisen op het gebied van milieu en arbeid aan leveran­ ciers; de selectie van leveranciers; het ondersteunen van leveranciers door informatie, training en consultatie; het aangaan van de contracten met leveranciers; de naleving; het toezicht op de naleving; de sancties bij overtredingen; de interne en externe rap­ portage over het gevoerde ketenbeleid. Met name de icc (International Chamber of Commerce) heeft hiervoor recent concrete richtlijnen geformuleerd. De vraag is wel tot hoever de verantwoordelijkheid kan reiken: alleen tot de directe leveranciers, of ook tot leveranciers van de leveranciers en zo maar door (elke leveran­ cier heeft op zijn beurt vele, soms kleine leveranciers, en die op hun beurt ook weer vele, et cetera)? Hier spelen de redelijkheid en voorzienbaarheid een belangrijke rol bij de beoordeling. In het recente ser advies Duurzame Globalisering: een wereld te winnen (juni 2008) wordt uitvoerig ingegaan op de betekenis van ketenbeheer. De ser zal in december 2008 op basis daarvan een Verklaring met een normatief kader voor ‘internationaal maat­ 69

Duurzaam succes

VNO-NCW

schappelijk verantwoord ondernemen’ publiceren (hierin zal m.n. verwezen worden naar bestaande Verklaringen/aanbevelingen van ilo, oecd en icc). Een ser-commis­ sie zal monitoren hoe bedrijven rapporteren over hun ketenbeheer. In 2012 zal dit geëvalueerd worden. De Raad voor de Jaarverslaglegging zal uiterlijk in juni 2009 aanbevelingen doen over de rapportage door bedrijven over hun ketenbeheer.

fwf een klachtenprocedure die medewerkers van de fabrieken in staat stelt om (anoniem) misstanden op het gebied van arbeidsomstandigheden aan de kaak te stellen. Voor verdere informatie zie www.fairwear.nl. c&a is een voorbeeld van een groot kledingbedrijf dat al meer dan 10 jaar geleden een eigen

organisatie oprichtte voor de naleving en controle van arbeidsnormen in toeleverende bedrijven in lage-lonen landen.

Ketenbeheer zal in Nederland ook een stimulans krijgen doordat de rijksoverheid heeft uitgesproken om in 2010 voor 100 procent duurzaam te zullen inkopen, de overige overheden voor 50 procent. Daarvoor worden thans voor concrete producten en productgroepen tal van concrete normen ontwikkeld (met name door Senter No­ vem). Tevens is eind 2008 een digitale marktplaats voor duurzaam inkopen gemaakt, in opdracht van het mininisterie van vrom, waarbij duurzaamheid uitsluitend de be­ tekenis heeft van milieu (de sociale dimensie wordt hier niet bij betrokken).

Ketenmanagement bij Shell79 Shell heeft als beleid om zoveel mogelijk locaal aan te besteden. Dat ging om $17 miljard in 2007. En om zoveel mogelijk locaal stafpersoneel in te schakelen. Er worden stricte eisen gesteld aan toeleveranciers, onder meer met betrekking tot kinderarbeid, dwangarbeid en ongeoorloofde betalingen. Toeleveranciers moeten de Business principles, de gedragscode en de hse standards (Health, Safety, Environment) van Shell ondertekenen. Shell heeft een uitgebreid trainingsprogramma om de eigen staf en leveranciers bekend te maken met de eisen alsmede een helpdesk. Vooraf wordt gecheckt of leveranciers kunnen voldoen aan de gestelde eisen. De landenvertegenwoordigers van Shell moeten jaarlijks rapporteren hoe de contracten worden nageleefd. Gevallen van corruptie worden gerapporteerd aan het auditcommittee van Shell (een commissie van de board of directors). In 2007 werden 151 contracten beëindigd wegens ongeoorloofde betalingen en 35 vanwege overtredingen van de Business principles.

Een initiatief van de Nederlandse kledingbranche: Fair Wear Foundation (fwf) De fwf zet zich in voor goede arbeidsomstandigheden in de kledingproductie. Het is opgericht door verschillende partijen in de modebranche (Modint, Mitex). Het fwf-stichtingsbestuur bestaat uit vertegenwoordigers van de bedrijven, vakbonden en ngo’s. Bedrijven actief in de Europese mode, werkkleding en promotionele kleding kunnen zich aansluiten bij fwf. De basis van samenwerking tussen fwf en een deelnemer is de Gedragscode. Acht arbeidsnormen vormen de kern daarvan. fwf verifieert of bedrijven de Gedragscode naleven. Daarnaast biedt fwf ondersteuning, o.a. vanuit haar kennis en (lokale) contacten met deelnemende bedrijven en over lokale wetgeving, arbeidsnormen en cultuur. fwf-deelnemers kunnen inspectieteams inhuren, die opgeleid zijn door fwf. Ook heeft

79 Ontleend aan Shell, Responsable energy, Sustainability report 2007, p. 31 e.v.

70

71

Duurzaam succes

VNO-NCW

5 Resultaten: de triple bottomline

Elke onderneming streeft naar succes, dat in elke markteconomie altijd wordt afge­ meten aan de winst. Winst is altijd een graadmeter voor succes geweest en heeft diverse functies. Het vormt de reserves waaruit groei kunnen worden bekostigd. Winst levert weerstands­ vermogen op voor slechtere tijden. Reserveringen leveren een gezonde balans met een hoge solvabiliteit en kredietwaardigheid (onderzoek leert dat solide en conser­ vatief gefinancierde bedrijven een langere levensduur kennen). Winst is óók de belo­ ning van de verschaffers van risicodragend kapitaal. Die laatste functie is de laatste jaren meer op de voorgrond getreden. Reservevorming heeft niet meer die waarde als voorheen. Vroeger gold als verstandig financieel beleid een balans met een sterk eigen vermogen en weinig schulden. De laatste jaren wil­ den ondernemingen vaak liever door het maken van schulden de winst per aandeel verhogen (het zogenaamde hefboom of leverage effect). Schulden – zelfs een negatief vermogen – zijn geen probleem als bedrijfsresultaten en kasstroom (cash flow) maar voldoende zijn, zo werd regelmatig gezegd. Het is de vraag of deze visie stand houdt in het licht van de kredietcrisis (nu het minder gemakkelijk is om kredieten te krijgen en de rente stijgt).

72

73

Duurzaam succes

VNO-NCW

De vraag rijst daarmee hoe duurzaam winst is. Als het accent sterk bovendien ligt op de korte termijn, zou de aandacht voor productinnovaties op de lange termijn en R&D inspanningen gemakkelijk kunnen verminderen. 80 Duurzaam succes wordt ook afgemeten aan de triple bottom line van Profit, People en Planet: zonder Profit geen People en Planet maar omgekeerd geldt ook: zonder People en Planet geen duurzame winst. Op al deze drie P’s moet derhalve waarde worden toege­ voegd, resultaten worden vastgesteld en verantwoording worden afgelegd. Naast een financiëel jaarverslag kennen veel bedrijven al veel jaren een sociaal jaarverslag (de wet op de Ondernemingsraden verplicht werkgevers om tal van gegevens te verstrekken) en een milieuverslag. Sinds enkele jaren brengen veel bedrijven een duurzaamheidsverslag uit, omdat de rapportage en verantwoording op de dimensies People en vooral Planet steeds meer gewicht krijgen; juist hier worden van bedrijven informatie en transparantie verwacht. Voor de rapportage zijn inmiddels uitgebreide standaarden ontwikkeld, met name door de gri (het gri reporting framework dat in zijn guidelines ingaat op de onderdelen strategy, management, performance en performance indicators); inmiddels hanteren veel grote ondernemingen deze standaarden (maar de gri heeft trouwens ook richtlijnen voor kleinere bedrijven). Daarnaast zijn er nog tal van Nederlandse en buitenlandse duurzaamheidsfondsen die normen hanteren en via uitgebreide vragenlijsten aan bedrijven vragen hoe zij daarop presteren. Voor de waarde Planet zijn diverse hse-indicatoren (Health, Safety, Environment) mo­ gelijk die aangeven hoe bedrijven presteren: ongevallen, ziektes, eco-efficiency van producten (bijvoorbeeld energiegebruik), grondstoffen- en energieverbruik, uitstoot, afval en recycling; deze kunnen behoorlijk objectief worden gemeten en worden ge­ plaatst op een tijdsas. Als het gaat om People is meten soms lastiger. Eigen beleidsintenties kunnen uiter­ aard worden gerapporteerd, evenals concrete inspanningen; maar er worden vaak ook cijfers verwacht. Concreet: –b  eleid gericht op fundamentele arbeidsnormen; gesproken kan worden over concrete maatregelen, toezicht, overtredingen en sancties (bijvoorbeeld in de richting van ­leveranciers in de keten); – werknemerstevredenheid kan worden onderzocht met surveys waarvan de uitkomsten kunnen worden vergeleken met de uitslagen in andere bedrijven; cijfers van verloop en verzuim kunnen ook aanwijzing zijn voor (on)tevredenheid van medewerkers;

– diversiteitsbeleid; cijfers over man-vrouw verhouding op diverse functienivo’s; de omvang van de groep allochtone medewerkers; de omvang van de aanwezig locale staf in buitenlandse vestigingen; – leeftijdsbewust personeelsbeleid: intenties en inspanningen; gegevens over leeftijdsop­ bouw; instroom en uitstroom van ouderen; – beleid met betrekking tot gezondheid, vitaliteit en veiligheid (health and safety), ­cijfers over ziekte en ongevallen; – beleid voor integriteit en corruptie; concrete inspanningen (organisatorische maatre­ gelen; complaince; training van personeel; behandeling van klachten). Als het bij People gaat om de maatschappij, kan kwalitatief worden beschreven wat de onderneming doet voor bijvoorbeeld kansarme groepen (mensen met een beper­ king). Van internationaal opererende ondernemingen wordt gevraagd om aan te geven hoe zij de zogenaamde fundamentele arbeidsnormen naleven (zie paragraaf 4.4). mvo: gevaar van bureaucratisering en overregulering



Voor mvo ontstaan steeds meer regels, bijvoorbeeld guidelines voor rapportage (gri), codes, iso normering, specifieke normen voor beleggers etcetera. Met veel nadruk op risico’s (hse, kinderarbeid) en veel oog voor details. Inmiddels is er een woud van keurmerken en certificaten ontstaan. Ook departementen stellen steeds meer voorwaarden (duurzaam inkopen, maar ook bij subsidies voor exportkredieten of in het kader van ontwikkelingssamenwerking). Verder krijgen bedrijven te maken met tal van groene fondsen die enquêtes sturen over hun mvo prestaties. Daarbij bestaat steeds veel overlap. mvo wordt zo sterk rule based in plaats van principle based. Zoals ook met de regels voor corporate governance tal van nieuwe regels en controlesystemen worden ingevoerd. Het grote gevaar bestaat dat daarmee de accenten verkeerd komen te liggen. De nadruk bij mvo moet blijven liggen op de inhoud, de toevoeging van waarde, innovaties die maatschappelijk belangrijk zijn, bijvoorbeeld eco-efficiënte producten, business kansen. En niet te veel verschuiven naar risico’s, reputatie, (zelf) regelgeving, verantwoording, auditing. Verantwoording hoort er zeker bij, maar moet niet gaan domineren. Het gaat om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, maar vooral ook om Maatschappelijk Vernieuwend Ondernemen. Want juist die innovaties zijn nodig.

80 Aldus bijvoorbeeld Donald Kalff, oprichter en ceo van biotechnologiebedrijf Immpact. Kalff voorspelde al enkele jaren geleden dat Amerikaanse ondernemingen door hun rendementsstreven en kortetermijnpolitiek in ernstige problemen zouden raken. Hij schreef een boek waarin hij de prestaties van Amerikaanse ondernemingen analyseerde en een lans brak voor de Europese stijl van ondernemen.

74

75

Duurzaam succes

VNO-NCW

NASCHRIFT: De financiële crisis en de vervlechting van de beleidsagenda’s

Hoe de financiële crisis verder zal verlopen resp. hoe ernstig de gevolgen voor de reële economie zullen zijn in de komende jaren, stond bij het afsluiten van deze discussie­ nota (12 november) zeker nog niet vast. Sarkozy, die als eu-voorzitter in 2009 wordt opgevolgd door de regeringsleiders van Tsjechië resp. Zweden (landen die niet de euro hebben), pleitte op 21 oktober in het Europees Parlement voor versterking van het economisch leiderschap van de euro­ zone. Andere eu-leiders betoonden zich sceptisch, evenals over zijn protectionistisch aandoende voorstel om staatsfondsen op te richten om strategische bedrijven te ­beschermen tegen overnames door andere continenten. President Bush nodigde een groot aantal regeringsleiders uit voor een internationaal topoverleg over de crisis op 15 november. Op 7 november vond ter voorbereiding daarvan een extra Europese Top plaats, waarin de EU tot een gezamenlijke opstelling kwam (o.a. versterking rol IMF). Barack Obama werd op 4 november tot president gekozen, op 20 januari zal hij in functie treden. Ook de eu-Top van 12 december zal ongetwijfeld opnieuw in het teken staan van de financiële crisis (én de klimaatproblematiek). Deze ingrijpende ontwikkelingen leiden ook tot publieke discussies over de beteke­ nis daarvan voor de vrije markteconomie. Door sommigen wordt deze (wegwerpend) ook wel de ‘neo-liberale ordening’ genoemd, die zich sinds begin jaren tachtig geves­ tigd zou hebben met Reagan en Thatcher als protagonisten. Maar al sinds de jaren negentig is ook duidelijk dat de val van het communisme niet heeft geleid tot één en dezelfde ordening in ieder Westers land. Juist in die jaren maakte bijvoorbeeld het Nederlandse poldermodel furore en werd gesproken over de mogelijkheid van een ‘derde weg’. 76

77

Duurzaam succes

VNO-NCW

Gewezen kan ook worden op het ser-advies Duurzame globalisering (juni 2008), waar­ in betoogd wordt dat er ook in de globalisering bepaalde beleidskeuzes openstaan en dat Nederland c.q. Europa dus niet willoos en stuurloos zijn overgeleverd aan de wereldgolven. In de Miljoennennota 2009 wordt deze visie onderschreven onder de titel: There are real alternatives (tara).81 Volgens sommigen zou Europa zelfs als standardsetter het voortouw moeten nemen bij de ontwikkeling van een werkbare wereldorde. De zogenaamde institutionele school in de economie benadrukt, in navolging van Adam Smith, dat een markt alleen goed kan functioneren binnen het kader van waar­ den als vertrouwen en betrouwbaarheid. 82 In diezelfde lijn ziet bzw-voorzitter Peter Swinkels in de kredietcrisis niet zozeer een financiële maar een ethische crisis. 83 ‘De financiële sector heeft een schijnwereld gecreëerd, gebaseerd op dommigheid en heb­ zucht en gedreven door shareholdersvalue en bonussen voor onverantwoord gedrag… Het wordt tijd dat het Angelsaksische casinokapitalisme plaats maakt voor het Rijn­ landse model’. Nout Wellink, president van De Nederlandsche Bank, benadrukte in de Tweede Kamer op 30 oktober jl. de betekenis van integriteit als basis voor vertrouwen in de bankensector. 84 Ook anderen leggen in dit verband de nadruk op de morele aard van de crisis. In die zin gaat het dan om een collectieve beproeving, waarbij nieuwe aandacht voor persoonlijke en collectieve moraal geboden is. 85 Duidelijk openbaren zich in ieder geval de klassieke spanningsvelden tussen vrijheid en verantwoordelijkheid, tussen korte en langere termijnbelang, tussen eigenbelang en groter belang. De Engelse politiek filosoof John Gray kondigde intussen het definitieve einde van de Amerikaanse unipolaire wereldorde af. 86 De Nederlands-Engelse hoogleraar aan de London School of Economics Willem ­Buiter voorspelde dat we voorlopig zullen ‘opschuiven in de richting van het Russische of het Singaporese model’ 87 en ook andere hoogleraren voorspelden een forse toename van de overheidsinvloed op de bedrijvigheid. 88 Herman Wijffels stelde dat met deze crisis de zogenaamde Washingtonconsensus (zo­

81 Dit in tegenstelling tot de opvatting There is no alternative (TINA). 82 Op het belang van het vertrouwensmotief gingen wij al uitgebreid in in de discussienota Werken aan vertrouwen voor de Bilderbergconferentie 2004. 83 Toespraak jaarvergadering BZW (Brabants-Zeeuwse Werkgeversvereniging) 11 november 2008. 84 Trouw van 31 oktober 2009. 85 Zie bijvoorbeeld Nazmiye Oral in haar column Hebzucht (de Volkskrant van 20 oktober 2008. en Joep Dohmen, hoogleraar ethiek, in de Volkskrant van 25 oktober 2008. 86 John Gray, 1991: val Sowjet-Unie; 2008: val Verenigde Staten, artikel in nrc Handelsblad van 1 oktober 2008. 87 Interview nrc Handelsblad van 25 oktober 2008. 88 Zie bijvoorbeeld Nouriel Roubini (hoogleraar en ex-adviseur Witte Huis) in de Volkskrant van28 oktober 2008.

78

veel mogelijk marktwerking, deregulering, privatisering etcetera) gebroken is en dat overheden en bedrijven voortaan veel meer aandacht zullen (moeten) schenken aan de (langere termijn) maatschappelijke aspecten van ondernemen (People en Planet). 89 Emeritus-hoogleraar Abram de Swaan beklemtoont dat de verabsolutering van het marktdenken net zo’n waanidee is als de 20e eeuwse collectieve staatsideologieën en dat de marktordening, als maatschappelijk ordeningsbeginsel, op zichzelf radicaal en revolutionair, ‘alleen kan functioneren in een driehoeksverhouding met levenskrachtige sociale verbanden en een sterke staat’.90 Volgens sommigen zal het Rijnlandse stakeholdersmodel daarmee weer terrein kun­ nen terugwinnen op het Angelsaksische shareholdersmodel. Anderen benadrukken dat ‘het kapitalisme’ veelvormig is, zich telkens opnieuw zal aanpassen aan crises en nieuwe omstandigheden en dat ook gewaakt moet worden tegen een golf van regelgeving, die het noodzakelijke herstel van dynamiek juist zou belemmeren. 91 Deze laatsten wijzen er soms ook op dat bij de bestrijding van deze cri­ sis geleerd is van de protectionistische resp. passieve beleidsreacties op de beurscrisis van 1929 en dat de oplossing van de huidige crisis uiteindelijk zelfs kan leiden tot een versterking van de vrije marktordening. Ten slotte is er de visie dat de ‘modellendiscussie’ met deze crisis definitief achter­ haald is. Na het ‘einde van de geschiedenis’ (de bekende uitdrukking van Fukuyama (1992)) is er nu het einde van de modellen. Maar dan niet, zoals bij Fukuyama, omdat de liberale marktordening na 1989 de enig overgeblevene en mogelijke zou zijn, maar omdat álle modellen hebben afgedaan. Volgens de Sloveense filosoof Slavoj Zizek zijn álle ‘grote verhalen’ definitief achter­ haald: ‘Het links-liberale verhaal van de verzorgingsstaat, het postmoderne verhaal van de “derde weg”, het neo-conservatieve verhaal, en uiteraard het ouderwetse marxisme, ze hebben alle ­afgedaan’.92 We lijken thans te maken te hebben met een opeenstapeling van opeenvolgende ‘cri­ ses’: krediet, energie, klimaat, grondstoffen, voedsel, veiligheid, water, waarden en normen. De vraag is in hoeverre die crises samenhangen. In ieder geval is duidelijker dan ooit dat de grote uitdagingen van de 21ste eeuw wereldomspannend van aard zijn. Problemen die in het ene continent ontstaan, raken ons vroeger of later allemaal. De

89 Interview de Volkskrant van 27 september 2008 en Het Financieele Dagblad van 14 oktober 2008. 90 Zie nrc Handelsblad van 30 oktober 2008 91 Zie bijvoorbeeld Ben Knapen, Het Rijnlandse model en de Chinese variant op kapitalisme wordenaantrekkelijker resp. Sweder van Wijnbergen, Dit is niet het einde van het kapitalisme (beiden in nrc Handelsblad van 12 oktober 2008). 92 Zie www.philosophersnet.com.

79

Duurzaam succes

VNO-NCW

wereld is in al die opzichten volledig samenhangend. (Of op een ander niveau gezegd: in de wereldomspannende uitdagingen openbaart zich steeds duidelijker dat de we­ reld in zichzelf wezenlijk samenhangend is.) Ieder beleid c.q. ‘model’, dat uit zijn aard mede cultureel bepaald is, zal zich hiervan rekenschap moeten geven. Daarmee liggen de agenda’s van Nederland, Europa en de wereld steeds meer in elkaars verlengde. Een crisis kan worden opgevat als een incident maar ook als de manifestatie van een onderliggende, meer wezenlijke ontwikkeling. Het woord crisis komt van het Griekse werkwoord krino dat ‘onderscheiden’ betekent. Een crisis vraagt om onderscheidings­ vermogen van wat er echt aan de hand is, op waar-neming van wat wezenlijk aan het gebeuren is, inzicht in samenhangen, en daadkracht. Kortom om wijsheid. Wijsheid in die zin en daarop gebaseerd handelen, zijn daarmee ook een basiskenmerk van leiderschap.93 Een leiderschap vanuit bewustzijn van eenheid en samenhang. In de crisis zit dan al de oplossing verscholen. Van oudsher wordt in managementcursussen gewezen op het belang voor leiders in het bedrijfsleven van een ‘helicopterview’, van overzicht over alles wat ‘speelt’ in het bedrijf c.q. de bedrijfsomgeving. In de wereldeconomie van de 21ste eeuw lijkt het zo bezien meer en meer cruciaal dat deze benodigde helicopterview de hele wereld in zijn samenhangendheid bestrijkt. In het bewustzijn van de samenhang, de eenheid van al het bestaande staat de mens(heid) ook niet langer tegenover de wereld maar zijn wereld en mens onscheid­ baar. In dat licht is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen niets anders dan de uitdrukking van dit besef van de wederzijdse afhankelijkheid van bedrijvigheid (in­ clusief de daarin werkzame mensen) en natuur (zoals ook de samenleving niet zon­ der bedrijvigheid kan). Eenheid en diversiteit horen bij elkaar. In de eenheid ligt in zekere zin onze eerste en laatste identiteit, in de veelvormigheid manifesteren zich onze ‘deelidentiteiten’. Een leefbare wereld is per definitie veelvormig, divers. De tijd van de collectieve, uni­ forme benadering (met de dictatuur als uiterste) is allang voorbij. Personeelsbeleid is diversiteitsbeleid, biodiversiteit is een wezenlijk goed, Europa onderscheidt zich door zijn diversiteit, bij de arbeidsvoorwaarden gaat het om ‘maatwerk’, de consument wil kunnen kiezen uit een divers aanbod enzovoort. Diversiteit is rijkdom – in het besef van de achterliggende wezenlijke samenhang, zo men wil eenheid. 94

93 Zie hiervoor ook de discussienota Leiderschap is meesterschap voor de Bilderbergconferentie 2006. 94 Zoals ook wel gezegd wordt: de wereld is een veelvormige reflectie van het ene bewuste Zijn. Zie ook hoofdstuk 8 van de discussienota Duurzame globalisering voor de Bilderbergconferentie 2008 over de groei van het wereldbewustzijn, alsmede het artikel van Huib Klamer en Jan-Willem van den Braak, Globalisering en solidariteit in Jan Jacob van Dijk e.a., Verbindend bouwen, over solidariteit, en verzorgingsstaat, Kampen: Ten Have (2008).

80

Vragen voor de discussie

Bij hoofdstuk 1 – Wat is de invloed van globalisering op uw onderneming? – Met welke duurzaamheidsvragen heeft u te maken? – Hoe raakt de kredietcrisis u? – Heeft u te maken met krapte op de arbeidsmarkt?

Bij hoofdstuk 2 – Wat betekenen in uw onderneming maatschappelijk ondernemerschap, leiderschap en management? – Wat doet u om vertrouwen te krijgen van stakeholders (medewerkers, aandeelhou­ ders, klanten, ngo’s, overheden, media)? – Waar ligt bij u het primaat? Korte of lange termijn winst? Bij aandeelhouders of stakeholders? Of bij de onderneming als geheel? – Is er een tegenstelling tussen het eigenbelang van de topmanager en het belang van de onderneming als geheel en op langere termijn? – Hoe gaat u om met activistische aandeelhouders/eigenaren die willen meespreken over de strategie? – Hoe zijn toezicht en verantwoording in uw onderneming georganiseerd als het gaat om corporate governance? Hoe is de balans tussen ‘control’ en vertrouwen? Heeft u last van nieuwe regelgeving? Belemmert het innovatie? – Hoe organiseert u medezeggenschap en participatie van medewerkers? – Heeft u te maken met ngo’s en media? Hoe gaat u met hen om? – Door welke waarden en principes laat u zich leiden? Wat inspireert u in uw werk? 81

Duurzaam succes

VNO-NCW

Bij hoofdstuk 3 en 4 – Wat zijn de missie, visie en strategie van uw onderneming? Hoe belangrijk zijn de maatschappelijke dimensie en duurzaamheid daarin? – Wat doet u om talentvolle medewerkers te vinden, te binden en te boeien? – Wat betekenen voor u sociale innovatie, innovatieve arbeidsvoorwaarden en per­ soneelsbeleid? – Wat is daarin de balans tussen economische en sociale waarden? –H  eeft u inzicht in de ecologische footprint van uw bedrijf? Wat doet u om processen eco-efficiënt te laten verlopen? –H  oe heeft u het ketenbeheer georganiseerd? –M  aakt u gebruik van regels, codes, speciale guidelines, audits, vormen van toezicht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?

Bijlage: Over de Bilderbergconferentie van vno-ncw (1949-1961-2009)

Bij hoofdstuk 5 –H  oe worden de resultaten van uw onderneming gemeten en beoordeeld? – Welke winstdoelstellingen worden gesteld – optimale of maximale winst, korte-, middellange of lange termijn –? – Worden resultaten ook beoordeeld en gerapporteerd op de dimensies van People (mens en maatschappij) en Planet (eco-systemen)? Zo ja, hoe? – Welke rol heeft voor u maatschappelijke verslaglegging en verantwoording? Spelen media en ngo’s daarbij een rol?

Voorgeschiedenis Aan de oorsprong van de jaarlijkse Bilderbergconferentie van vno-ncw staat één van zijn rechtsvoorgangers, namelijk het Verbond van Protestants-Christelijke Werkge­ vers in Nederland (vpcw). Deze hield in 1949 een bezinningsconferentie over ‘zede­ lijk-maatschappelijke’ vraagstukken in Hotel Dreyeroord in Oosterbeek. In de jaren daarna was de locatie Hotel Ittman in Nunspeet (geen van beide hotels bestaan nog).

Geschiedenis Vanaf 1961 werd ook tijdens de reguliere algemene ledenvergaderingen van het vpcw de nodige ruimte aan bezinning gegeven. Deze vonden plaats in Hotel de Bilderberg in Oosterbeek, zodat 1961 als het geboortejaar van de huidige conferentie kan gelden (de separate bezinningsconferenties van het vpcw werden in 1966 beëindigd). Van 1970-1996 vonden de jaarlijkse conferenties plaats onder de vlag van het tot Ne­ derlands Christelijk Werkgeversverbond gefuseerde vpcw en nkw. In 1996 kwam de fusie vno-ncw tot stand. Tevens werd toen een aparte rechtspersoon (Vereniging ncw, later Stichting ncw) opgericht voor de bezinningsactiviteiten. In 2001 bestond de Bilderbergconferentie 40 jaar. Ter gelegenheid daarvan werd een brochure over de geschiedenis van de conferentie gepresenteerd onder de titel: Op naar de Bilderberg! (auteur: Peter Klep). 82

83

Duurzaam succes

VNO-NCW

In 2005 werd de Stichting ncw geïncorporeerd binnen vno-ncw, zodat de conferen­ tie vanaf 2006 ook formeel van vno-ncw is.

1988: Veranderende arbeidsverhoudingen 2001: Arbeidsverhoudingen op een keerpunt?

Systematisch overzicht van thema’s van de conferenties (1961 – 2009)

Inrichting van de samenleving/maatschappelijk verantwoord ondernemen 1976: Verantwoordelijkheden voor onderneming en ondernemer 1992: Tussen markt en macht 1994: Markt en moraal; voorwaarden voor vooruitgang 1995: Naar een ondernemende samenleving 1997: Ondernemen is méér; over maatschappelijke betrokkenheid van bedrijven 1999: Een goede buur(t) is beter 2003: Een (on)gezonde afkeer van de politiek? 2005: Op eigen kracht; van verzorgingsstaat naar participatiemaatschappij

Kerk en religie 1963: Christelijk geloof en ondernemerspraktijk 1965: Vermogensaanwasdeling in het licht van de christelijke levensbeschouwing 1966: Samenwerking met de Rooms-Katholieken 1968: Kerk en bedrijfsleven 1974: Confessionele organisaties in deze tijd 1981: Het spreken van de kerken in de samenleving Arbeid en inkomen 1961: De groeiende onderneming 1964: Loonpolitiek, sociaal-ethische kanttekeningen 1975: De thematiek van de inkomensverdeling 1977: Arbeid, werkgelegenheid en vooruitgang 1979: Werkgelegenheid nu en straks 1982: Anders werken 1984: Naar volledige werkgelegenheid 1986: Bouwen aan onderwijs 1985: Arbeid, economie en technologie 1991: Twee gezichten op de arbeidsmarkt 1993: Onze kleurrijke toekomst; allochtonen in het bedrijfsleven Ondernemers- en ondernemingsverantwoordelijkheid 1962: Verantwoording en positiebepaling 1967: De ethiek van macht, gezag en eigendom in de economische verhoudingen 1970: De ethiek van het ondernemen 1971: Zuiver van hart en vuil van handen 1972: Besturen en verantwoordelijkheid 1973: Welvaart, verantwoordelijkheid en versobering 1983: Onderneming? Present!; start van een systematisch omgevingsbeleid 1996: De ondernemer als persoon 1998: Bedrijfscultuur, het hart van de zaak 2000: Alles heeft zijn tijd; over het managen van ambities in werk en privé-sfeer 2002: De integere manager 2004: Werken aan vertrouwen 2006: Leiderschap is meesterschap

Ondernemen en/in en de wereld 1987: Kijken naar de toekomst 1989: Hoe schoon is de toekomst? 1990: Zakenwereld – wereldzaken 2007: Ondernemen in het Europa van morgen 2008: Duurzame globalisering; over het kwetsbare evenwicht van profit, prospertity, people en planet 2009: Duurzaam succes; over ondernemen in de wereldeconomie De thema’s reflecteren de vraagstukken die in de betrokken periode sterk speelden: – De specifiek christelijke onderwerpen staan vooral in de jaren zestig op de agenda. – Werkgelegenheid vooral in de periode 1975-1985, na 1993 niet meer. –D  e verantwoordelijkheid van de onderneming/ondernemer komt met vaste regel­ maat terug. –De arbeidsverhoudingen komen eens per decennium aan de orde. –D  e inrichting van de samenleving komt vanaf begin jaren negentig frequent op de agenda, het wereldperspectief daarbij vooral vanaf 2007.

Inleiders uit politiek Doorgaans wordt op de zaterdagochtend een inleiding gehouden door een politicus. Inleiders waren in het recente verleden Jan Peter Balkenende (2002, 2005), Piet Hein Donner (2003), Gerrit Zalm (2004), Neelie Kroes (2006), Ruud Lubbers (2007) en Wouter Bos (2008)

Arbeidsverhoudingen en de overlegeconomie 1978: Verdeling van verantwoordelijkheden in de overlegeconomie 84

85

Duurzaam succes

VNO-NCW

Bezoekersaantallen Dit is vanaf 1996 systematisch bijgehouden. Vanaf 2002 is er een voortdurend ­stijgende lijn. Jaar 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996

86

Thema Duurzame globalisering Ondernemen in Europa Leiderschap is meesterschap Op eigen kracht Werken aan vertrouwen Een (on)gezonde afkeer van de politiek? De integere manager Arbeidsverhoudingen op een keerpunt Alles heeft zijn tijd Een goede buur(t) is beter Bedrijfscultuur, het hart van de zaak Ondernemen is meer De ondernemer als persoon

Aantal deelnemers 404 393 383 323 311 274 247 245 305 303 362 330 325

87

Duurzaam succes

88

VNO-NCW