pag.: 1 van 6 code: AUT-E-P-art-010-bl
Drie jaar e-procurement: de balans opgemaakt
Bron: Auteur(s):
Inkoop & Logistiek, nr. 6, juni 2001 J. Schouten
Als we terugkijken op drie jaar e-procurement en vaststellen wat het heeft opgeleverd, dan constateren we dat een aantal grote bedrijven met wisselend succes de eerste stappen heeft gezet. Een overzicht van de ervaringen en huidige ontwikkelingen op het gebied van e-procurement. De meeste bedrijven zijn begonnen met de implementatie van een op zichzelf staande e-procurement-oplossing. Vaak in het geheel niet of slechts ten dele gekoppeld met andere systemen, zoals ERP-systemen. Koppelingen met systemen buiten het bedrijf, zoals e-marketplaces, systemen van leveranciers of betalingssystemen, komen nog minder voor. In de meeste gevallen wordt e-procurement voornamelijk gebruikt om het operationele inkoopproces te stroomlijnen. Gezien vanuit de achterstand die er op inkoopgebied is, zeker op facilitair gebied, is die keuze ook begrijpelijk. Niet voor niets beginnen de meeste bedrijven e-procurement met kantoorartikelen en kantoor-IT. Inkoop In beslissingstrajecten ten aanzien van e-procurement wordt nogal eens vergeten waar het eigenlijk om gaat: inkopen. Geen enkel bedrijf heeft e-procurement als bedrijfsdoelstelling genoteerd. Wel het maken van zo veel mogelijk winst door onder andere structurele kostenbesparingen. Inkoop biedt daartoe veel mogelijkheden. Vele publicaties zijn gewijd aan inkoopverbeterprogramma’s. De beste e-procurement-implementaties zijn voorafgegaan door dergelijke programma’s. Hierin wordt aandacht besteed aan de strategische, tactische en operationele inkoop (figuur 1). De kansen voor inkoop zijn onder andere bundeling van de inkoopkracht, reductie van leveranciers en productassortiment, minder maverick buying (buiten de raamcontracten om) en reductie van inkoopproceskosten. Veel van deze voordelen kunnen ook zonder e-procurement worden gerealiseerd. Echter, om deze voordelen langere tijd vast te houden en zichtbaar te maken, heeft men toch e-procurement nodig. Financiën en IT Ook financiën vormt een belangrijke stakeholder voor e-procurement-projecten. Allereerst om de financiële processen, zoals de drieweg-matching, factuurstromen, snelheid van betalen, crediteurenbestanden, etc., goed op orde te krijgen. Treasury management biedt ook goede kans op verbetering. Internationale bedrijven die geen actueel overzicht hebben over de uitstaande verplichtingen (orders, contracten), kunnen geen forecasting doen op hun cashflow. Dit betekent dat er direct geld wordt verloren op de valutaposities. Er zijn bedrijven waar alleen deze baten al een (e-)procurement-systeem rechtvaardigen, zeker als men meer wil sturen op cashflow dan op kosten.
pag.: 2 van 6 code: AUT-E-P-art-010-bl
Uiteraard is de situatie van de IT een belangrijk aspect, maar het blijft middel, geen doel. Bepaalde randvoorwaarden zijn onmisbaar, zoals intranet en een geautomatiseerde financiële functie. De mate van standaardisatie en implementatie van bedrijfsprocessen is van grote invloed op de kosten. Een goed en strak IT-beleid in deze verdient zich in een e-procurement-project razendsnel terug. Figuur 1.: wat is procurement?
Procurement
Onderhandeling & Contracting Strategieontwikkeling
Monitoring & Management
Strategisch/tactisch
Sourcing
Goederenontvangst
Orderplaatsing
Betaling
Tracking & Tracing
Operationeel
Procurement omvat zowel strategische/tactische als operationele activiteiten
Unplugged systemen De afgelopen jaren zijn de zogenoemde unplugged systemen de meest favoriete e-procurement-systemen geweest (Ariba, CommerceOne). Hiermee kan men relatief snel via elektronische catalogi, business rules rond de operationele inkoop en intranetgebaseerde applicaties het bestel- en orderingproces vormgeven, het bestelgedrag stroomlijnen en een deel van de beloofde baten binnenhalen (beter inkopen door betere inkoopinformatie, minder maverick buying en stroomlijnen/reduceren van het inkoopassortiment). Echter, de procesbesparingen vallen soms behoorlijk tegen, omdat de koppeling met het financiële systeem verre van vlekkeloos is. De hele driewegfactuurcontrole (order - levering - factuur) is een ingewikkeld en tijdrovend proces. Omdat de benodigde informatie voor dit proces met unplugged e-procurement uit verschillende systemen komt, blijft dit proces vaak net zo inefficiënt. Dit betekent dat deze kostenbesparingen in veel gevallen niet worden gerealiseerd. In ERP geïntegreerde systemen De ERP-Ieveranciers kunnen hier in principe soelaas bieden. Immers, de hele opzet van een ERP-systeem is bedoeld om de basisbedrijfsprocessen - waar inkoop toe behoort – te integreren. Maar deze systemen waren van oorsprong bedoeld voor de geoefende, professionele gebruiker. Vaak zijn diverse trainingen nodig om de gebruiker goed van ERP gebruik te laten maken. Alle ERP-systemen hadden wel inkoopmodules, maar ook deze waren alleen geschikt voor de geoefende inkoper. Hierdoor is een situatie ontstaan van afdelingen vol met operationele inkopers die geen tijd meer hadden voor tactische en strategische inkoopzaken. Over deze achterstand van de inkoop als bedrijfsproces is al veel gepubliceerd. De oplossing is natuurlijk om de gebruiker zelf te laten bestellen en de inkoper op een hoger niveau te laten werken.
pag.: 3 van 6 code: AUT-E-P-art-010-bl
Uiteraard hebben de ERP-Ieveranciers deze ontwikkeling gezien en hun applicaties uitgebreid met web-enabled technieken en gebruiksvriendelijke, op een catalogus gebaseerde bestelsystemen, waar ongeoefende gebruikers goed mee overweg kunnen. SAP heeft het nog krachtiger aangepakt door een unplugged e-procurement-systeem van CommerceOne op te kopen en te integreren in zijn ERP-systeem. Qua integratie is dat een goede oplossing, waarin het goede van twee werelden wordt verenigd. Andere ERPleveranciers ontwikkelen zelf e-procurement-uitbreidingen. Overigens geldt de hier beschreven problematiek evenzo voor transactiegerichte verkoop (CRM-)systemen. ASP-benadering Ook kan men de operationele inkoopfunctie outsourcen naar een Application Service Provider. Op zich bespaart dit grote investeringen, maar nog steeds moeten processen op het koppelpunt worden aangesloten. Grotere bedrijven kiezen hier zelden voor, omdat ze genoeg kracht hebben om dit zelf te doen. Voor het MKB kan dit een oplossing zijn, hoewel de koppelingsproblematiek toch ook nog flink parten kan spelen. Implementatie van e-procurement De huidige implementaties van e-procurement-oplossingen laten zien dat dit geen sinecure is. Als men zich beperkt tot de implementatie van het bestel-, ordering- en leveringsproces (unplugged), wordt dit vaak onder één manager en verantwoordelijkheid gerealiseerd en kan dit binnen deze scope redelijk succesvol zijn. Als men echter kiest voor een geïntegreerd systeem, komen al gauw andere disciplines, zoals de financiële, om de hoek kijken. Hoe zit het met de AO/IC-processen en -systemen? Het succes van een e-procurementapplicatie (de procesbaten) hangt daar in grote mate van af. Mijn stelling is dat voor de MRO-goederen drie disciplines nauw moeten samenwerken, en dus ook het project moeten besturen: inkoop, financiën en IT. Als een van deze drie niet vanaf het begin, dan wel onvoldoende erbij wordt betrokken, loopt het project onherroepelijk schade op. Als primaire goederen en diensten worden ingekocht, moet de discipline logistiek daar op dezelfde wijze bij betrokken zijn. De balans, de wil tot samenwerking, het soms omgooien van heilige huisjes, het beslechten van politieke gevechten is cruciaal. Kortom: dergelijke multidisciplinaire projecten hebben absoluut steun nodig van de top van het bedrijf. Onderschatting hiervan is de grootste bedreiging en levert veelal mislukte projecten op. Figuur 2: welke e-procurement-modellen? Hoog
Buy-side
Buying power Buy-side
Market-side
Sell-side
E-catalogus Meerdere leveranciers User interface Business rules
E-catalogus Meerdere leveranciers en afnemers User interface
E-catalogus Meerdere afnemers User interface Business rules Business rules
Sellside
Marketside
Laag Laag
Hoog Inkoopfrequentie
pag.: 4 van 6 code: AUT-E-P-art-010-bl
Koppelingen met backoffice Veel stand-alone e-procurement-systemen leveren adapters die het e-procurementsysteem koppelen aan de backoffice, het systeem dat de financiële processen behartigt. Vaak zijn dit ERP- of legacysystemen die al diverse jaren geleden, vaak met veel moeite, zijn gerealiseerd. Koppelingen van het e-procurementsysteem halen vaak de administratieve processen overhoop. Omdat andere mensen in het bedrijf nu gaan bestellen, moet de autorisatie van deze bestellers opnieuw tegen het licht worden gehouden. Voldoen deze veranderingen nog aan de accounting rules? Hoe bewaken we de nieuwe persoonlijke en afdelingsbudgetten? Hoe zit het met beveiliging? Hoe komen we aan up-to-date personeelsinformatie? Al deze zaken kunnen behoorlijk complicerend werken bij een e-procurement-implementatie, en weer flink wat meer- en maatwerk opleveren. Koppelingen met leveranciers Een gebied dat helemaal in de kinderschoenen staat, zijn de koppelingen met leveranciers. De implementaties van e-procurement bij enkele early adopters (Rabofacet, KLM, Philips, Shell, AKZO) hebben de elektronische inkoop op voorsprong gebracht ten opzichte van de elektronische verkoop. Verrassend weinig leveranciers in Nederland - behalve degenen die internationaal elektronisch zakendoen (bijv. Corporate Express, Buhrmann) - staan klaar om gemakkelijk elektronisch aan te sluiten op uw e-procurement-systeem. Vaak hebben zij wel een sell-site waarop men via een browser kan inloggen om iets te bestellen, maar geen automatische koppeling tussen bedrijfsinkoop en -verkoop. Waarschijnlijk is de elektronische verkoopmarkt nu nog groter dan de e-procurement-markt. Op dit moment maken de inkopende bedrijven dedicated koppelingen met enkele (of slechts één) daartoe geselecteerde leverancier(s). Deze problematiek kan op drie manieren worden opgelost: • Het inkopende bedrijf kan de leverancier dwingen zijn werkwijze te adapteren (‘gij zult aan mijn voorwaarden voldoen’). Dit is alleen weggelegd voor de grote bedrijven met veel inkoopkracht. • Het gebruikmaken van elektronische hubs of marktplaatsen die deze translatieproblematiek oplossen. Het is technisch mogelijk, maar zitten alle betreffende leveranciers op één marktplaats? Vaak is dat ook nog uiterst versnipperd, waardoor men toch nog meerdere koppelingen moet maken. • Standaardiseren van de inkoopprocedures, protocollen en berichten. De eerdergenoemde early adopters hebben dit probleem ingezien en zijn als grote inkopende partijen bij elkaar gaan zitten in de Kerngroep Electronic Procurement Nederland (EP-NL) om deze mogelijkheden te bespreken. Zij hebben initiatieven ontwikkeld om de elektronische inkoopmarkt te stimuleren en meer transparant te maken, door de ontwikkeling van een procedurele standaard voor het elektronisch inkopen. Deze initiatieven worden ondersteund door het Electronic Commerce Platform Nederland en de NEVI. Op 15 juni 2000 is de standaard gepresenteerd voor het segment kantoorartikelen. Deze standaard is samen met zowel afnemers als leveranciers opgesteld. Op dit moment wordt deze standaard verder geschikt gemaakt voor implementatie en uitgebreid naar de segmenten ‘uitzendkrachten’ en ‘technische materialen’, Op 6 juni 2001 werden de resultaten van deze werkgroepen gepresenteerd op het 2e Nationaal Electronic Purchasing Seminar.
pag.: 5 van 6 code: AUT-E-P-art-010-bl
Figuur 3: de scope van het EP-NL Handboek Procedures strategische inkoopfunctie tactische inkoopfunctie
operationele inkoopfunctie
contract
catalogus
autori-
selec-
beheer
beheer
seren
teren
bestellen
leveren
factuurcontrole
technisch beheer managementrapportage schermen en berichten procedures
Corporate purchasing Grote bedrijven zijn vaak opgedeeld in meerdere werkmaatschappijen met eigen winst- en verliesverantwoordelijkheid. Hierdoor heeft men vaak per werkmaatschappij een eigen ITbeleid gevolgd, om de kosten goed te kunnen bewaken. Als men in deze situatie corporate initiatieven ontwikkelt om beter van de inkoopschaalgrootte gebruik te maken door een corporate e-procurement-project te starten, loopt men vaak tegen enorme interne weerstanden aan, die slechts in een enkel geval overwonnen zijn. In principe is het een simpel verhaal: richt een e-procurement-systeem in, zorg dat de werkmaatschappijen hiermee kunnen bestellen, desnoods in de vorm van een shared service centre, zorg dat de spullen worden geleverd en bundel hiermee de corporate inkoopkracht. Ik geloof dat dit alleen de KLM, Rabobank en Shell is gelukt. De overige bedrijven implementeren e-procurement per werkmaatschappij. Op zich is dat qua integratie en beheersproblematiek geen slecht idee, maar het gaat een beetje ten koste van de bundeling van inkoopkracht: minder baten. Een ander gevolg hiervan is dat - in het geval van veel naar elkaar facturerende werkmaatschappijen - vaak veel tijd wordt besteed aan de maand- of kwartaalafsluitingen en het handmatig invoeren van (interne) facturen. In veel gevallen rechtvaardigt dit een elektronische vertaalmachine (e-hub) die met op intranet gebaseerde technieken en standaardafspraken dit interne verkeer regelt. In feite zijn dit dezelfde problemen als tussen externe bedrijven onderling. Dit soort zaken maakt het ook moeilijker de baten te realiseren. Marktplaatsen Het fenomeen marktplaatsen is inmiddels ook veelbesproken en staat momenteel enigszins onder financiële druk om de gedane beloften nu eens waar te maken. Nog steeds is er maar een enkeling die hier geld verdient. Heel simpel gezegd komt het erop neer dat vele ook niet meer toegevoegde waarde hebben dan het ontlasten van bedrijven van de integratie- en koppelingsproblematiek. Maar dat helpt alleen als deze marktplaats een groot deel, of liefst alle leveranciers van een bedrijf heeft gekoppeld, zodat men dat zelf nog maar één keer hoeft te doen. Een ander voordeel kan zijn dat door de bundeling van de inkoopkracht betere inkoopvoorwaarden worden geboden. Maar in feite komen we dan weer terug op de problematiek van het grote bedrijf dat dit ook niet voor elkaar kreeg.
pag.: 6 van 6 code: AUT-E-P-art-010-bl
Koppelingscrisis Deze problematiek overziend, kan men constateren dat e-procurement zich in een koppelingscrisis bevindt. Lijkt dit niet erg op de ERP-problematiek van weleer? In onze visie staan we aan het begin van een nieuwe ERP-golf, de extended ERP. Er is op dit moment een enorme behoefte aan koppelingen van iedereen met iedereen, vooral in de business-to-business-markt. Het bedrijf dat een standaard ERP-pakket heeft weten te installeren en de beheersing van de bedrijfsprocessen goed op orde heeft, heeft de beste kansen om succesvol e-procurement te implementeren. Vervolgens moet er dan nog behoorlijk wat energie en geld in worden gestoken om de transacties tussen klant en leverancier(s) vlekkeloos te laten verlopen. In een ideale wereld zou men dit het liefst via een standaardmanier met elkaar doen, zoals per fax en telefoon. Dan pas is e-procurement volwassen. Voorwaarden voor succes Het lijkt nu misschien dat ik somber ben over de ontwikkeling van e-procurement. Dat is zeker niet het geval. Ik geloof dat grote besparingen zeker mogelijk zijn. Wel ben ik van mening dat de zwaarte van de implementatieproblematiek op dit moment nog vergelijkbaar is met de ERP-implementaties die we afgelopen jaren goed hebben leren kennen. Het gaat nu om procesintegratie tussen bedrijven, met eigen systemen en nieuwe standaards, in plaats van integratie binnen de bedrijven. Samengevat, succesvolle e-procurementprojecten moeten aan een aantal voorwaarden voldoen, zoals: 1 Check of er eerst inkoopverbeteringsprogramma’s moeten worden uitgevoerd. 2 Betrek de financiële functie bij de initiatie van e-procurement, in samenhang met inkoop en IT. 3 Zorg voor een goede integratie met de backoffice, personeelsinformatiesystemen, ERP-systemen, logistieke systemen, etc. 4 Formuleer een oplossingsstrategie (een eigen e-procurement-systeem, gebruikmaken van een Applications Service Provider, een of meerdere marktplaatsen, of gebruikmaken van het elektronisch verkoopsysteem van de leverancier). 5 Formeer met directiesteun vanaf het begin een multidisciplinaire stuurgroep. 6 Stel in het begin een realistische businesscase op waarvoor commitment is in de eigen business. 7 Selecteer de leveranciers waarmee e-business kan worden gedaan. Mogelijk zijn dit anderen dan voor de e-business-tijd. 8 Kies een partner die e-business en ERP-systemen geïntegreerd kan implementeren.
