Inhoud Dialoog als ontbrekende schakel tussen financieel resultaat en maatschappelijk verantwoord ondernemen: een casus bij een Nederlandse multinational ................................................................. 2 Deregulatie van maatschappelijk verantwoord ondernemen ............................................................ 3 Stakeholder dialoog............................................................................................................................. 3 Stakeholder dialoog als bouwsteen van bedrijfsfinancieel resultaat ................................................. 5 Het plaats van dialoog binnen het strategische raamwerk................................................................. 6 Het raamwerk van de studie ............................................................................................................... 7
Dialoog als ontbrekende schakel tussen financieel resultaat en maatschappelijk verantwoord ondernemen: een casus bij een Nederlandse multinational Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) houden managers rekening met de invloed van bedrijfsactiviteiten op ecosysteem en belangengroepen, zoals klanten, werknemers, omwonenden of de gehele maatschappij. Idealiter zou de directie ook hogere financiële resultaten willen zien. Ondanks de acceptatie van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de wetenschap en het bedrijfsleven, is er veel belangrijk en fundamenteel kritiek die onbeantwoord blijft. Deze kan samengevat worden als kwesties met betrekking tot de financiële resultaten van maatschappelijke investeringen, pogingen van goede daden die verkeerd uitpakken, het gebruik van rapportages over maatschappelijk verantwoord ondernemen enkel als reclamemiddel. Wellicht een van de meest besproken onderwerpen in verband met maatschappelijk verantwoord ondernemen is, of sociale investeringen ook daadwerkelijk een beter financieel resultaat voor het bedrijf opleveren. Op algemeen theoretisch niveau zijn alle betrokken partijen het erover eens dat bedrijven verantwoordelijk zijn voor hun invloed op de omgeving en voor het welzijn van de betrokken partijen. Op strategisch niveau willen bedrijven concurrentievoordeel behalen door middel van investeringen in sociaal-maatschappelijke activiteiten. Een belangrijk werk op strategisch niveau is de precieze uitwerking van het model van concurrentievoordeel en strategie (Porter en Kramer 2002, 2006), en in het bijzonder de verstrengeling van maatschappelijke en zakelijke belangen. Op het niveau van modelleren van verbanden tussen de bedrijfsomgeving en het financiële resultaat ontbreekt er een facto, die de tegenstrijdige bevindingen kan verklaren. Het hieronder gepresenteerde onderzoek voegt een nieuwe factor – dialoog - toe aan het model van Porter en Kramer en daarmee verbindt het corporate maatschappelijk verantwoord ondernemen, concurrentievoordeel en financieel resultaat uit de bedrijfsvoering. Het volgen van het nieuwe stappenplan kan bedrijven helpen meer inkomsten te genereren uit maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het doel van deze studie is om de volgende vraag te beantwoorden: is een dialoog tussen de onderneming en de belangengroepen een remedie voor het behalen van een positief financieel resultaat uit sociaal-maatschappelijke investeringen? Dialoog zal ten behoeve van deze studie uitgevoerd worden door onderhandelingen te voeren met de belangengroepen. Tijdens de sessies zullen technische, financiële en strategische mogelijkheden verstrengeld worden met de wensen en belangen van de klanten, werknemers en andere belangstellenden. Deze studie gaat niet in op welke methoden kunnen worden toegepast voor het meten van financieel resultaat, maar enkel op dialoog als bouwsteen voor het bereiken van een positief financieel resultaat. De ontwikkeling van maatschappelijk verantwoord ondernemen laat een verschuiving zien van macro- naar organisatieniveau (Lee, 2008, p. 2). Deze ontwikkeling wordt toegelicht in een volgend paragraaf.
Deregulatie van maatschappelijk verantwoord ondernemen Er is veel veranderd in de denkbeelden over MVO in de afgelopen 40 jaar. In 1970 schreef Milton Friedman in The New York Times Magazine, dat “ondernemers met een sociaal geweten prediken pure socialisme, het zijn onwetende marionetten van intellectuele krachten die de vrije samenleving ondermijnen”. Volgens Friedman hebben bedrijven een enkele verantwoordelijkheid, en dat is het maximaliseren van de winst (Friedman, 1970, p 1). Daarentegen kondigde de Europese Commissie in 2003 aan dat “MVO is het concept dat een onderneming verantwoordelijk is voor haar invloed op alle relevante stakeholders. Het is de voortdurende verbintenis van het bedrijfsleven om zich eerlijk en verantwoord te gedragen en bij te dragen aan de economische ontwikkeling, terwijl het de kwaliteit van het leven van de beroepsbevolking en hun families verbetert, alsmede van de lokale gemeenschap en de maatschappij als geheel” (Dahlsrud, 2008, p 8). Deze dramatische ontwikkeling werd goed geïllustreerd door de uitspraak van CEO van General Electric, Jeffrey Immelt dat “de wereld is veranderd” , en de voormalige CEO van HP-Compaq, Carly Fiorina, over “de nieuwe realiteit van zaken doen” (Lee, 2008, p. 2). In de jaren zeventig van de vorige eeuw werd maatschappelijk verantwoord ondernemen vooral gereguleerd door de overheid. Vervolgens kwam in de jaren tachtig een golf van deregulatie, die leidde uiteindelijk in de jaren negentig tot de toename van zakelijke gedragscodes en de nadruk op eigen verantwoordelijkheid van de bedrijven. De meningen over gedragscodes zijn verdeeld: zijn ze bedoeld om de reputatie van een bedrijf op te vijzelen, zijn ze een controlemiddel van belangengroepen of een oprechte interesse van de desbetreffende onderneming in de maatschappelijke kwesties? De aanbevelingen voortvloeiend uit deze gedragscodes worden niet altijd uitgevoerd. Toch zijn er een aantal successen bekend, zoals “de reductie van gevaarlijke chemicaliën en de verbetering van de ventilatie en veiligheid in de fabriek van Nike in Vietnam” (Jenkins & Unies, 2001, p. 40-42). De gedragscodes zullen veel beter werken indien meerdere belanghebbenden een rol spelen dan als eenzijdige ontwikkeling door bedrijven of brancheorganisaties. Ze moeten eerder gezien worden als “een politieke betwisting dan als een oplossing voor globalisering van internationale bedrijven” (Jenkins & Unies, 2001, p. 40-42). De ontwikkeling van het besef van zelfregulerend vermogen van bedrijven ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen leidde in de jaren negentig van de vorige eeuw tot het ontstaan van een nieuwe stroming – stakeholder dialoog.
Stakeholder dialoog De communicatie met stakeholders werd eerst gezien als eenrichting verkeer. Daarmee kon het bedrijf informatie verschaffen om de publieke opinie gunstig te beïnvloedden. Nieuwe inzichten leidden tot een verschuiving naar tweerichting verkeer in de vorm van een dialoog. Bedrijven pogen daarmee een goedkeuring te krijgen van de stakeholders voor de te ontplooien activiteiten, maar
wat nog belangrijker is, te leren van hun adviezen en dat in de praktijk te brengen (Johansen & Nielsen, 2011). Stakeholders zijn in veel soorten en groepen te verdelen met bijbehorende dialoogvormen. Zo word voor consumenten - netwerken toegepast, voor investeerders - wederzijdse voorlichting, voor werknemers - betrokkenheid, voor maatschappelijke organisaties - onderhandelingen, en voor leveranciers - uitwisseling (Johansen & Nielsen, 2011). De krachtigste methode van dialoog is onderhandelen. Hierbij streven twee of meer partijen naar een bevredigend gezamenlijk oplossing, waarbij conflicterende belangen een grote rol spelen. Er zijn verschillende hulpmiddelen die het nemen van beslissingen in conflicterende situaties faciliteren. Een daarvan is multicriteria decision analysis (MCDA). Dit model is gebaseerd op het overwinnen van wantrouwen en het gebrek aan bereidheid om naar een oplossing te zoeken, het herkennen van verschillende waarden en normen en een kijk op de wereld, het stellen van realistische doelen, het omgaan met de hiaten in de informatievoorziening en het tegengaan van misbruik hiervan, de doorzichtigheid van het onderhandelingsproces, het toepassen en evalueren van puntenschalen, het onderhandelen over een compromis (Davies, Bryce, & Redpath, 2013).
Fig. (Davies et al., 2013) Tot nu toe brachten de onderzoekers het dialoog in verband met communicatie, het verkrijgen van goedkeuring om te opereren, en het bedrijfsimago. Dit stond in contrast met het streven naar hogere financiële resultaten. De meerwaarde van het huidige onderzoek is het brengen van dialoog in verband met financiële prestaties van een onderneming.
Stakeholder dialoog als bouwsteen van bedrijfsfinancieel resultaat De CEO van Coca-Cola, Muthar Kent vertelde ooit in een radio-interview dat de klanten duurzame producten willen gebruiken, maar ze willen niet de premium prijs te betalen voor deze producten. Een interessante onderzoeksvraag is of deze stelling is gebaseerd op een degelijk klantenonderzoek of tot stand gekomen door het “onderbuikgevoel” van Muthar Kent. Is er met de klanten een discussie gevoerd, zoals: kan Coca-cola een duurzaam flesje leveren, zijn daar extra investeringen voor nodig, waarmee ook additionele kosten – hoeveel meer zijn de klanten bereid om voor het flesje te betalen, en onder welke voorwaarden. Wat zijn de wensen met betrekking tot de presentatie van de nieuwe fles (de vorm, kleur, tekst, enz.)? Er moet natuurlijk een visueel verschil zijn tussen de reguliere fles en een duurzamer alternatief, zodat iedereen in een oogopslag het bewijs kan zien. Ondanks dat succesvolle business cases niet gezien mogen worden als een regel voor het functioneren van bedrijven, zijn ze het toch waard om te analyseren en te onderzoeken (Salzmann, Ionescu-somers, & Steger, 2005). Klanten kopen regelmatig vrije uitloop eieren, Evian mineraal water en Tony's Chocolonely chocolade tegen een premium prijs. De filosofie van Tony Chocolonely is dat het een eerlijk product moet zijn. Zo worden er biologische ingrediënten direct bij een boer gekocht. Het bedrijf gaat de discussie aan met de pers, andere chocolademakers en chocofans. De chocolade reep is als eindproduct afwijkend qua vorm, afmeting en verpakking. Dit is overtuigend genoeg voor de klant waardoor hij een maatschappelijk bewust product koopt en daar is hij ook bereid om een hogere prijs voor te betalen. Hetzelfde geldt voor maatschappelijk verantwoord ondernemen richting eigen werknemers. Er wordt vaker geklaagd dat mensen niet meer uren willen werken om de economische vooruitgang te helpen in Europa. Het is goed mogelijk dat tijdens discussies zou blijken dat werknemers niet meer, maar slimmer willen werken, zogenaamd “het nieuwe werken”. Werknemers wensen meer werk comfort, met meer vrijheid om te beslissen wat ze doen en wanneer ze het doen, zonder duidelijke hiërarchische lijnen. Ze willen hun werk combineren met het gezinsleven en studie of besparen op de reiskosten. De voordelen voor het bedrijf zijn meer tevreden werknemers en een hogere efficiency. Wat betreft het overleg met andere belangengroepen, zijn er al goede voorbeelden te noemen van nutsbedrijven welke bijeenkomsten organiseren met buurtbewoners die getroffen worden door werkzaamheden. Zulke bijeenkomsten bouwen het vertrouwen op richting bedrijven en zijn een gelegenheid om vragen te stellen door privé personen en belangengroepen. Bedrijven zouden een dialoog moeten voeren met klanten, werknemers en andere belangengroepen over duurzaamheid. Ze zouden aan de onderhandelingstafel moeten gaan zitten om technische en economische uitdagingen voor te leggen, om daarna kennis te nemen van de wensen en ideeën van anderen. Als dit proces doorlopend toegepast wordt, zou je kunnen in een voor iedereen acceptabel optimum waarbij alle behoeften tot hun recht komen.
Het plaats van dialoog binnen het strategische raamwerk Volgens Porter en Kramer “Zijn inzichten van stakeholders uiteraard belangrijk, maar deze groepen kunnen nooit volledig begrijpen wat de mogelijkheden van de multinational zijn, de concurrentiepositie, of de afwegingen die het moet maken” (Porter & Kramer, 2006). De auteurs vermelden nergens dat het tegenovergestelde ook geldt voor het opbrengen van begrip voor eigen stakeholders. Een multinational kan nooit volledig de talenten en de barrières van de stakeholders begrijpen, de vele manieren om hun privé leven met zakelijk te combineren, met aandacht voor hun gezondheid en hun leefmilieu. Omdat het raamwerk van Porter en Kramer al een goede basis is, welke strategische concurrentiepositie verstrengelt met maatschappelijke belangen, wil ik aan dit raamwerk een factor toevoegen – dialoog. Ik kan me ook niet verenigen met de mening van O’Riordan en Fairbrass dat een dialoog het tegenovergestelde is van strategische en management doelen, alsmede het streven naar een hogere winst. Dialoog is ook misplaatst binnen hun raamwerk, het ligt in de implementatie fase. Het is duidelijk te laat om in deze fase nog een dialoog te voeren, het zou eerder een mededeling zijn (O’Riordan & Fairbrass, 2008). Dialoog in deze studie is een herhalende activiteit, die past in de verschillende fasen van het creëren van een strategie van een onderneming. Porter en Kramer vermelden drie hoofdfasen: Het identificeren van gezamenlijke punten, zowel voor bedrijf als voor de maatschappij; Het kiezen van maatschappelijke vraagstukken om aan te pakken; Het creëren van een corporate sociale agenda (Porter & Kramer, 2006). De eerste twee fasen zijn uitermate geschikt om een dialoog te voeren met de belangenorganisaties. In de fase van het identificeren van de gezamenlijke punten zijn talrijke koppelingen van binnen het bedrijf naar buiten, en van buiten naar binnen genoemd door Porter en Kramer (Porter & Kramer, 2006). Hun raamwerk vormt een goede basis voor een dialoog met alle stakeholders. In de fase van het kiezen van de aan te pakken maatschappelijke vraagstukken gaat het bedrijf, volgens opzet van deze studie, samen met de stakeholders de maatschappelijke kwesties rangschikken in drie categorieën: Algemene sociale kwesties, Sociale effecten in de waardeketen, Sociale dimensies die samenhangen met de concurrentiepositie van het bedrijf. ….. Dit rangschikken volgens de opzet van deze studie zal ook volledig gebeuren in een dialoogvorm met de belangengroepen. De laatste fase is van het creëren van een corporate sociale agenda, wat een tweedeling betekent: een reactief matschappelijk verantwoord ondernemen, genesteld in vooral algemene sociale kwesties en gedeeltelijk in de waardeketen; en proactief Maatschappelijk ondernemen, gekoppeld vooral met de concurrentiepositie van het bedrijf, en gedeeltelijk met de waardeketen. Hier kan ook heel goed dialoog gevoerd worden. Gebaseerd op deze uitleg, wordt in de volgende hoofdstuk het raamwerk van deze studie gepresenteerd.
Het raamwerk van de studie
Het identificeren van gezamenlijke punten
Koppelingen van binnen naar buiten
Dialoog
g
Koppelingen van buiten naar binnen
Dialoog
Het kiezen van maatschappelijke vraagstukken om aan te pakken Algemene sociale kwesties
g
Sociale effecten in de waardeketen Sociale dimensies voor de concurrentiepositie
Het creëren van een corporate sociale agenda
Reactief MVO
Proactief MVO
Dialoog
g
Dahlsrud, A. (2008, p 8). How corporate social responsibility is defined: an analysis of 37 definitions. Corporate social responsibility and environmental management, 15(1), 1-13. Davies, A. L., Bryce, R., & Redpath, S. M. (2013). Use of Multicriteria Decision Analysis to Address Conservation Conflicts. Conservation Biology, 27(5), 936-944. doi: 10.1111/cobi.12090 Friedman, M. (1970, p 1). The social responsibility of business is to increase its profits: Springer. Jenkins, R., & Unies, N. (2001, p. 40-42). Corporate codes of conduct: Self-regulation in a global economy: United Nations Research Institute for Social Development Geneva. Johansen, T. S., & Nielsen, A. E. (2011). Strategic stakeholder dialogues: a discursive perspective on relationship building. Corporate Communications: An International Journal, 16(3), 204-217. Lee, M. D. P. (2008, p. 2). A review of the theories of corporate social responsibility: Its evolutionary path and the road ahead. International journal of management reviews, 10(1), 53-73. O’Riordan, L., & Fairbrass, J. (2008). Corporate Social Responsibility (CSR): Models and Theories in Stakeholder Dialogue. Journal of Business Ethics, 83(4), 745-758. doi: 10.1007/s10551-0089662-y Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 11. Salzmann, O., Ionescu-somers, A., & Steger, U. (2005). The Business Case for Corporate Sustainability:: Literature Review and Research Options. European Management Journal, 23(1), 27-36. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2004.12.007
