Maatschappelijk verantwoord ondernemen: Case studie binnen een Nederlandse Zorgverzekeraar

Amsterdam Business School

Maatschappelijk verantwoord ondernemen: Case studie binnen een Nederlandse Zorgverzekeraar.

Name: Canan Kocdas Student number: 6386148 Date: 12 June 2012 First Supervisor: Dr. S. van Triest Second Supervisor: Dr. R.S. Boomsma MSc Accountancy & Control, specialization Control Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam

Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie, geschreven in het kader van de afronding van mijn MSc Control opleiding aan de Amsterdam Business School. Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek naar de wijze waarop duurzaamheid een plaats krijgt binnen een Nederlandse Zorgverzekeraar. Graag wil ik gebruik maken van deze gelegenheid om een aantal personen te bedanken voor de steun en medewerking die zij hebben verleend aan mijn onderzoek. Een speciaal dankwoord gaat uit naar Dhr. van Triest voor het begeleiden en zijn bijdrage aan mijn afstudeerscriptie. Daarnaast wil ik al mijn collega’s bedanken voor het meedenken en de interesse die zij hebben getoond. Specifiek wil ik alle geïnterviewden bedanken voor hun bereidheid om deel te nemen aan mijn onderzoek en de tijd die zij hebben genomen om mijn vragen te beantwoorden. Last but not least wil ik mijn familie bedanken voor de steun gedurende mijn studie.

Arnhem, juni 2012

Canan Kocdas

-2-

Abstract This study contributes to prior literature by doing research on Corporate Social Reporting (CSR) in an environment where limited research is performed. Previous literatures on CSR have primarily focused on large, international companies (Farneti & Guthrie, 2009) and/or in different national contexts (Deegan et al., 2002; Clarkson et al., 2008; Deegan et al., 2006). As a result, limited research has been done within non-profit organizations and the public sector (Parker, 2011). By focusing on a Dutch non-profit organization, new insights are gained and the existing theories are examined. The purpose of this study is to get a better understanding and insight into what extent a Healthcare insurer, who’s traditionally an implementing organization, is able to adequately give substance to CSR and the motivation to implement a CSR. A qualitative approach has been used, particularly based on semi-structured interviews. The findings were framed using a theoretical framework (Legitimacy and stakeholder theory). The empirical results were primarily obtained from 4 interviews, annual reports and other documents. The results of this study indicate that the interpretation of CSR by the Healthcare insurer is determined by the institutional environment, related activities and ambitions of the Healtcare insurer. The Healtcare insurer attempts to create legitimacy based on fundamental values. Explicitly, this refers to ‘Moral Legitimacy', in terms of ‘social conduct’, which mainly arises from a moral obligation, where they seek to do the ‘right thing’. The Healthcare insurer focuses on advancing the social welfare now and in the future. Looking from a financial perspective, this might not be a beneficial choice. Moreover, the results illustrate that the health insurer is not only focused on the primary stakeholders, but is acting out of moral obligation towards the society as a whole.

Samenvatting Deze studie levert een bijdrage aan de huidige literatuur door onderzoek te doen naar duurzaamheidsverslaggeving (MVO) in een omgeving waar weinig onderzoek is verricht. Voorafgaande studies hebben zich voornamelijk gericht op grote, internationale bedrijven (Farneti & Guthrie, 2009) en/of in verschillende nationale contexten (Deegan et al., 2002; Clarkson et al., 2008; Deegan et al., 2006), waardoor weinig onderzoek is gedaan binnen nonprofit organisaties en de publieke sector (Parker, 2011). Door te focussen op een Nederlandse non-profit organisatie, wordt nieuwe inzichten verkregen en worden de bestaande theorieën getoetst. -3-

Doel van dit onderzoek is om een beter begrip en inzicht te krijgen in hoeverre een Zorgverzekeraar, die vanuit de historie uitvoeringsorganisatie is, in staat is om voldoende invulling te geven aan MVO en wat de beweegredenen zijn geweest om aan MVO te doen. Er is een kwalitatieve aanpak gevolgd, waarbij gebruik is gemaakt van semigestructureerde interviews. De bevindingen zijn op basis van het theoretisch kader (legitimacy en stakeholder theorie) verklaard. Het empirisch resultaat is voornamelijk verkregen uit 4 interviews, jaarverslagen en overige documenten. De resultaten van deze studie laten zien dat de invulling die de Zorgverzekeraar aan MVO geeft bepaald is door de institutionele omgeving en de daarmee samenhangende activiteiten en ambities van de Zorgverzekeraar. Hierbij probeert de Zorgverzekeraar legitimiteit te creëren op basis van fundamentele waarden. Expliciet is hier sprake van ‘moral legitimacy’, aangezien in alle gevallen sprake is van sociaal handelen, dat voornamelijk voortvloeit uit een morele verplichting, waarbij de focus ligt op ‘de juiste ding doen’. De Zorgverzekeraar richt zich vooral op het bevorderen van het maatschappelijk welzijn nu en in de toekomst, ook al is dit, vanuit rendementsperspectief, niet altijd de voor de hand liggende keuze. Daarnaast blijkt uit de resultaten dat de Zorgverzekeraar zich niet alleen focust op de primaire stakeholders, maar handelt uit morele verplichting jegens de maatschappij in zijn geheel.

-4-

Inhoudsopgave Abstract ........................................................................................................................................................ 3 Samenvatting ............................................................................................................................................... 3 Inhoudsopgave ............................................................................................................................................ 5 1

Inleiding............................................................................................................................................... 6

2

Theoretisch kader .............................................................................................................................. 9

3

2.1

Het begrip MVO ........................................................................................................................ 9

2.2

Legitimacy theory ..................................................................................................................... 12

2.3

Stakeholder theory ................................................................................................................... 16

2.4

Reputation Risk Management ................................................................................................ 19

2.5

Hoe kan MVO legitimiteit bij stakeholders creëren? .......................................................... 20

Case Beschrijving ............................................................................................................................. 21 3.1

4

Kwalitatief onderzoek.............................................................................................................. 21

3.1.1

Case study ....................................................................................................................... 21

3.1.2

Interviews ........................................................................................................................ 22

3.1.3

Organisatie: Zorgverzekeraar .................................................................................... 24

Resultaten .......................................................................................................................................... 26 4.1

Omgeving .................................................................................................................................. 26

4.2

MVO binnen Zorgverzekeraar .............................................................................................. 28

4.3

Hoe wordt MVO gezien door geïnterviewden?................................................................... 35

4.4

Stakeholders .............................................................................................................................. 44

5

Conclusie & Discussie ..................................................................................................................... 51

6

Bibliography ...................................................................................................................................... 54

Bijlage 1: Transparantiebenchmark ........................................................................................................ 59 Bijlage 2: Interviewvragen........................................................................................................................ 61

-5-

1

Inleiding

Een toenemende trend is waar te nemen in het aantal bedrijven dat het belang van duurzaamheid onderkent en dit uit door het uitbrengen van maatschappelijke verslagen (zie onderzoek KPMG 2008). Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), oftewel duurzaam ondernemen, is een concept waarbij organisaties sociale en milieuoverwegingen integreren in hun bedrijfsvoering en in dialoog gaan met stakeholders (Perrini, 2005). In het concept duurzaam ondernemen maakt de traditionele benadering (winst maken) plaats voor de zogenaamde ‘triple P-benadering’ door Elkington gedefineerd als: het vinden van een balans tussen economische voorspoed ‘profit’, het nemen van verantwoordelijkheid op het gebied van ecologische kwaliteit ‘planet’ en sociale rechtvaardigheid ‘people’ (Moratis et al. 2006 p.22). Een organisatie, die het vertrouwen van haar stakeholders wil winnen en een goede reputatie wil opbouwen, moet zich niet alleen inzetten voor continue, lange-termijn verbetering. Maar ook oog hebben voor alle sociale, ecologische en economische aspecten geheel en zich daarover verantwoorden (Perrini, 2005). De afgelopen twee decennia zijn duurzaamheidsverslagen een onderwerp voor vele wetenschappelijke onderzoeken geweest (Gray et al.,1995; Adams, 2004; O' Dwyer & Owen, 2005; Deegan & Blomquist, 2006; Cooper & Owen, 2007; Farneti & Guthrie, 2009; Mahadeo et al., 2011) waarbij maatschappelijke verslagen in relatie met verschillende variabelen en/of binnen verschillende contexten zijn onderzocht. Farneti en Guthrie (2009) geven in hun artikel weer dat eerdere onderzoeken met betrekking tot ‘sustainability reporting’ voornamelijk gericht zijn op grote bedrijven en waarbij het onderzoek zich beperkt tot de ‘disclosures’ in de jaarverslagen. Ook Owen (2008) en Parker (2011) geven aan dat er beperkt onderzoek is verricht en als gevolg pleiten ze voor meer aandacht voor publieke sector, non-profit organisaties en non-gouvernementele organisaties (NGO’s). Aanvullend geeft Parker in zijn onderzoek1 aan, dat er weinig studie is gedaan binnen Nederlandse bedrijven. Dit onderzoek is gericht op de duurzaamheidsverslaggeving binnen een Nederlandse non-profit organisatie, te weten een Zorgverzekeraar. Zorgverzekeraars spelen een belangrijke rol binnen de gezondheidssector. Uitgaande van de zorgverzekeringswet biedt de Zorgverzekeraar zorgverzekeringen (basispakket) en daarnaast aanvullende verzekeringen (Rijn, 2011, p.20). Hierbij zijn ze belast met verantwoordelijkheden jegens diverse personen en instanties (zorgverleners en verzekerden, maar ook toezichthouders die sterk toezien op het naleven van 1

Dit is een vervolgonderzoek ten aanzien van het profiel en richting die ‘social and environmental accounting’ neemt, waarbij onderzoek van de afgelopen 21 jaar (1988-2008) wordt geanalyseerd en bekritiseert. -6-

wet- en regelgeving), waardoor een Zorgverzekeraar zich in een zeer complexe sector bevindt, waarbij duidelijk sprake is van een maatschappelijke belang. Een belang, dat het belang van MVO onderstreept. Naar aanleiding hiervan rijst de vraag in hoeverre de Zorgverzekeraar, die vanuit de historie uitvoeringsorganisatie is, in staat is om voldoende invulling te geven aan MVO en wat de beweegredenen zijn geweest om aan MVO te doen. En hoe wordt dit intern op kaart gebracht bij de medewerkers, zodat duurzaamheid geintegreerd wordt in de processen. Daarnaast rijst ook de vraag in hoeverre de klant vindt dat de Zorgverzekeraar deze rol moet of mag vervullen en of het invloed heeft op de keuze van een klant. Uit onderzoek van Consumentenbond blijkt dat de premie een belangrijke reden is voor overstappen, en dat men steeds meer voor goedkopere pakketten kiest (Consumentenbond, 2011). Kortom, door middel van een case studie (in depth) zal antwoord gegeven worden op de vraag waarom een Zorgverzekeraar voor MVO kiest, gegeven de omgeving waarbinnen de Zorgverzekeraar opereert en het feit dat duurzaamheidsverslag geen verplichting is (Lélé, 1991; Quaak et al., 2007). Doel van dit onderzoek is om een beter begrip en inzicht te krijgen in hoeverre een Zorgverzekeraar, die vanuit de historie uitvoeringsorganisatie is, in staat is om voldoende invulling te geven aan MVO en wat de beweegredenen zijn geweest om aan MVO te doen. Deze studie levert een bijdrage aan de huidige literatuur door onderzoek te doen naar duurzaamheidsverslaggeving (MVO) in een omgeving die naar mijn weten nog niet is onderzocht. Voorafgaande studies hebben zich voornamelijk gericht op grote, internationale bedrijven (Farneti & Guthrie, 2009) en/of in verschillende nationale contexten (Deegan et al., 2002; Clarkson et al., 2008; Deegan et al., 2006). Dit onderzoek maakt het mogelijk om nieuwe inzichten te krijgen en om bestaande theorieën te toetsen. Bedrijven worden gezien als een sociale constructie, waarbij wordt verondersteld dat het bestaan van het bedrijf afhankelijk is van de bereidheid van de samenleving die hen in staat stelt om te functioneren (Reich, 1998). Naast het maken van winst heeft een bedrijf ook een morele plicht om te handelen op een maatschappelijk verantwoorde wijze. Deze verplichting is de basis van een sociale overeenkomst of contract tussen het bedrijf en de samenleving. Het idee van sociaal contract is een integraal onderdeel waarop sociale theorieën, zoals stakeholder theorie en legitimacy theorie zijn ontwikkeld (Gray et al., 1995; O'Donovan, 2002; Deegan, et al., 2002; Deegan et al., 2006; Mahadeo et al., 2011). Hierbij is beoogd om de verschillende aspecten van maatschappelijk gedrag te verklaren (O'Donovan, 2002; zie ook Gray et al.,1995). Bebbington (2008) geeft een andere reden voor het toepassen van Corporate Social Reporting, namelijk -7-

‘reputation risk management’. In de hierna volgende hoofdstuk worden deze theorieën verder toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de gehanteerde onderzoeksmethode weergegeven en aansluitend in hoofdstuk 4 worden de resultaten gepresenteerd. Tot slot is in hoofdstuk 5 de conclusie opgenomen.

-8-

2

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader besproken waarbinnen het onderzoek wordt vormgegeven. Allereerst wordt de definitie van MVO gegeven. Vervolgens worden de theorieën voor het toepassen van MVO geïntroduceerd. Hoewel de theorie ‘reputation risk management’ wordt beschreven, staan in deze scriptie de ‘stakeholder theory’ en ‘legitimacy theory’ centraal.

2.1

Het begrip MVO

De vele onderzoeken in Angelsaksische landen, vastgelegd in tijdschriften en literatuur, hebben over het algemeen een dominerend rol. Hoewel het domein van ‘Sustainability, Environment & Accounting’ (SEA) het sterkst behandeld wordt in gebieden als de Verenigde Koninkrijk, NoordAmerika en Australië, wordt er ook in Nederland onderzoek naar gedaan (Parker, 2011). Wel geeft Parker2 in zijn onderzoek aan dat één op de 11 gepubliceerde onderzoeken3 in Nederland is uitgevoerd en ook betrekking heeft op een Nederlandse organisatie en de rest voornamelijk is gericht op Britse, Ierse en/of Australische organisaties en contexten. Een belangrijke kritiek van Owen (2008) heeft betrekking op het huidige onderzoeksveld. Hij constateert dat er geen eenduidige definitie wordt gegeven voor duurzaamheid (zie ook Lélé, 1991, Farneti et al., 2009) en benadrukt dat er voorlopig ook geen duidelijke definitie zal worden gevormd. Volgens Kamp-Roelands (2011) is de definitie van MVO en/of duurzaamheid afhankelijk van de organisatie en wordt er op basis van de activiteiten en ambities invulling aan gegeven. Wanneer het over het verantwoorden van MVO gaat ontstaan meningsverschillen omtrent de aard, de inhoud en de gehanteerde meting en het kwantificeerbaar maken van ecologische resultaten (Huizing & Dekker, 1992). Volgens Lélé (1991) schuilt bij het niet hanteren van een eenduidige definitie het gevaar dat het een ‘fashionable’ term wordt die door iedereen wordt gewaardeerd maar door niemand wordt gedefinieerd. Daarentegen blijkt uit het onderzoek van Triple Value4 (2008) dat respondenten over het algemeen het niet noodzakelijk vinden om tot een scherpere definitie van MVO te komen, en accepteren dat MVO derhalve maatwerk is en dus in de praktijk moet worden ingevuld. De inrichting van MVO-activiteiten is binnen elk bedrijf verschillend, afhankelijk van de bedrijfsgrootte (Boesso & Kumar, 2009), de sector waarbinnen ze opereren

2

Binnen de reikwijdte van het onderzoek. Beperkt zich tot 4 toonaangevende artikelen in de periode 1998-2008: Accounting, Auditing & Accountability Journal (AAAJ), Accounting Forum (AF), Critical Perspectives on Accounting (CPA), and Accounting, Organizations and Society (AOS). 4 In opdracht van het Ministerie van Economische Zaken is de rol van maatschappelijke aspecten in corporate besluitvorming onderzocht. -93

maar ook door cultuur en strategie (MVO Nederland, 2011). Ook blijkt uit een aantal onderzoeken dat de bedrijfsgrootte en de sector eveneens bepalende variabelen zijn voor de hoeveelheid informatie die wordt gepubliceerd (Gray, 1995; Deegan& Rankin, 1996; Paten, 2002; Cho & Patten, 2007). Een belangrijke definitie van duurzaamheid is geïntroduceerd door het Brundtland Report: “voorzien in de behoeften van het heden zonder schade te doen aan de mogelijkheid van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien” (WCED, 1987, p.3).

Door de Brundtland-commissie wordt een specifieke stakeholdergroep geïdentificieerd (toekomstige generaties) en wordt de definitie van duurzame ontwikkeling gegeven, die voor vele publicaties en beleidsdocumenten als uitgangspunt is gebruikt. Duurzame ontwikkeling dient anderen (elders en later) ook nog de mogelijkheid te bieden om in hun behoeften te voorzien, waarbij het bedrijfsleven een prominente rol speelt (Moratis, 2010, p.17). Door World Business Council for Sustainable Development wordt MVO omschreven als: ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen is de continue betrokkenheid van bedrijven om bij te dragen aan economische ontwikkelingen en tegelijkertijd de levensstandaard van werknemers, hun familie, de omgeving en de maatschappij als geheel te vergroten’ (Kamp-Roelands, 2011).

In 2007 verscheen de kabinetsvisie ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2008-2011. In deze kabinetsvisie is een omschrijving van MVO opgenomen, dat in 2000 door de Sociaal Economisch Raad (SER) is geformuleerd: ‘MVO is de zorg voor maatschappelijke effecten van het functioneren van de onderneming’ en werkt dit als volgt uit (Ministerie van Economische Zaken, 2008): -

Een bewust beleid dat gericht is op waardecreatie in drie dimensies (people, profit, planet) en waarmee een bijdrage wordt geleverd aan de maatschappelijke welvaart op lange termijn.

-

Het onderhouden van relaties met belanghebbenden door middel van doorzichtigheid en dialoog.

Het eerste gedeelte omvat de drie dimensies, ookwel bekend als de Triple P Bottom Line. De Triple P wordt door de SER als volgt toegelicht (Graafland et al., 2004): -

‘Profit’ is de economische dimensie. De waardecreatie wordt bereikt door de productie van goederen, het leveren van diensten en door het creëren van werkgelegenheid en overige inkomstenbronnen. Het financieel rendement weerspiegelt in hoeverre de - 10 -

consumenten

de

producten

waarderen

alsmede

de

efficiëntie

waarmee

de

productiefactoren worden gebruikt binnen een onderneming. Hierbij vormt winst op lange termijn de financiële basis voor de continuïteit van de onderneming. -

‘People’ ookwel de sociale dimensie genoemd. Dit betreft vele aspecten die een impact kunnen hebben op de mens, zowel binnen als buiten de onderneming (bijvoorbeeld goede arbeidsverhoudingen en veiligheid).

-

‘Planet’ heeft betrekking op de ecologische dimensie, oftewel de effecten op de natuurlijke omgeving.

De Triple P Bottom Line houdt in het vinden van een balans tussen economisch rendement ‘profit’, het nemen van verantwoordelijkheid op het gebied van ecologische kwaliteit ‘planet’ en sociale rechtvaardigheid ‘people’ (Moratis et al. 2006 p.22), waarbij de ene dimensie niet ten koste gaat van een andere dimensie. Ook de effecten van ons gedrag op andere gebieden alsmede de toekomst staan centraal (van der Wel, 2009, p 26). Een ander belangrijk aspect in de definitie van de SER is de relatie tussen de onderneming en haar stakeholders en de samenleving als geheel (Graafland et al., 2004). Volgens de SER wordt een goede stakeholder relatie bereikt indien de organisatie gerechtvaardigde vragen beantwoordt, open is over de manier van zaken doen en bereid is om in dialoog te gaan met verschillende partijen (zie ook Ministerie van Economische Zaken, 2008). Graafland en Eijffinger (2004) beschrijven in hetzelfde artikel een onderneming als een vorm van samenwerking tussen de verschillende belanghebbenden, waarbij geprobeerd wordt om een balans te creëren tussen (deels) conflicterende belangen. In deze kabinetvisie wordt ook een andere definitie van MVO gegeven op basis van het MVO Platform5: “MVO is een resultaatgericht proces waarbij een bedrijf over de gehele keten van zijn activiteiten verantwoordelijkheid neemt voor de effecten van deze activiteiten op sociaal, ecologisch en economische gebied, daarover verantwoording aflegt en de dialoog aangaat met belanghebbenden”. Ook wordt stilgestaan bij het toegenomen besef van MVO bij bedrijven. Wanneer

organisaties

MVO

kunnen

verankeren

in

hun

bedrijfsprocessen

en

productontwikkelingen, zullen ze een betere binding hebben met hun klanten, investeerders, werknemers en op den duur zal het leiden tot een betere reputatie en een beter concurrentievermogen (Ministerie van EL&I, 2008).

5

Is een netwerk van Nederlandse maatschappelijke organisaties en zijn voornamelijk actief op het gebied van MVO (duurzame database.nl). - 11 -

Een belangrijke verklaring voor de verschillende definities is de wet- en regelgeving. Het is in Nederland niet verplicht om een sociaal verslag op te stellen. Integendeel, de overheid leunt op de bereidheid en initiatieven van organisaties om MVO succesvol te maken (Quaak, 2007). Om vooralsnog

uniformiteit

te

waarborgen,

is

de

internationale

richtlijn

voor

duurzaamheidsverslaggeving van het Global Reporting Initiative (GRI) samengesteld (DHV, 2001). In het GRI zijn de prestatie-indicatoren met betrekking tot sociale, milieu en economische aspecten

uitgewerkt

(Kamp-Roelands,

2011)

en

in

de

richtlijnen

wordt

duurzaamheidsverslaggeving beschreven als het geheel van ‘meten en publiceren van en verantwoording afleggen aan interne en externe belanghebbenden over de prestaties van een organisatie die gericht zijn op de doelstelling van duurzame ontwikkeling’. Ook hier wordt aangegeven dat er geen eenduidige definitie is en dat overige begrippen als MVO, CSRverslaggeving en triple bottom line als synoniem moeten worden gezien om de verslaggeving over economische, milieugerelateerde en sociale gevolgen te beschrijven (GRI 2006). Hoewel er verschillende definities in omloop zijn voor MVO, kan vooralsnog worden geconcludeerd dat al deze definities een overeenkomst hebben. De kern van de boodschap is dat bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen voor de effecten van hun bedrijfsactiviteiten ten aanzien van mens en milieu. Waarbij gestreefd wordt om een balans te creëren tussen ‘People’, ‘Planet’, ‘Profit’ en waardecreatie op lange termijn. En dit zal bereikt worden door MVO te integreren in de bedrijfsactiviteiten, rekening houdend met de verschillende belanghebbenden. Dit zorgt ervoor dat MVO de vorm van maatwerk krijgt.

2.2

Legitimacy theory

Binnen het vakgebied ‘social and environmetal accounting wordt de legitimacy theorie vaak aangehaald (Hoque, 2006, p. 161). Voortbouwend op dit theoretische kader zijn onderzoeken gedaan naar het toepassen van duurzaamheid (Roca & Searcy, 2012), waarmee beoogd werd om de verschillende aspecten van maatschappelijk gedrag te verklaren (O’Donovan, 2002). Legitimacy theorie behoort tot de ‘positive’ theorie (Unerman et al, 2007, p.129), waarin een poging wordt gedaan om het gedrag van de onderneming te beschrijven of uit te leggen in de vorm van inspanningen om zich te legitimeren (Hoque, 2006, p. 166). Ook wordt legitimacy theorie beschreven als een ‘systeem georiënteerde’ theorie waarbij de organisatie gezien wordt als een onderdeel van een grotere samenleving en wordt beïnvloed en op haar beurt invloed uitoefent op de omgeving waarin ze opereren. Deze benadering van de organisatie en omgeving - 12 -

‘laat ons focussen op de rol van informatie en disclosure in de verhoudingen tussen organisatie, overheid, individuen en groepen’ (Hoque, 2006, p. 166). Een belangrijke definitie van legitimacy theorie vanuit organisatieperspectief is gegeven door Lindblom (1994, blz. 2): ‘Legitimiteit is een conditie of status die bestaat indien het waardesysteem van een entiteit in overeenstemming is met het waardesysteem van een groter sociaal systeem waarvan de entiteit een onderdeel vormt. Wanneer er een verschil of potentieel verschil is tussen deze twee waardesystemen, dan leidt dit tot een bedreiging voor de legitimiteit van de entiteit’ (Gray et al, 1995). De organisatie zou haar activiteiten alleen kunnen voortzetten voor zover ze wordt ondersteund door de samenleving (Unerman, 2007, p.133). Dit wordt ook wel ‘licence to operate’ genoemd (Kamp-Roelands, 2011). Naar aanleiding hiervan zal de organisatie proberen om eventueel ongunstige verschuivingen in de maatschappelijke opvattingen over het optreden van de organisatie te beheersen (O’Donovan, 2002). Een onderneming hanteert een bepaalde strategie op basis van haar eigen perceptie over wat de samenleving verwacht van de organisatie. Deze visie is afgeleid van de legitimacy theorie waarbij wordt verondersteld dat de organisatie zich beperkt tot hetgeen in overeenstemming is met de voorwaarden van hun ‘sociale contract’. Hiermee worden expliciet en impliciet de verwachtingen van de samenleving bedoeld over de manier waarop de organisatie haar activiteiten zal uitvoeren (Deegan & Blomquist, 2006). Volgens Suchman (1995) is legitimiteit sociaal geconstrueerd in zoverre dat het een congruentie weerspiegelt tussen het gedrag van de gelegitimeerde onderneming en de (vermoedelijk) gedeelde verwachtingen van een bepaald groep. Legitimacy theorie gaat er dus vanuit dat de organisatie probeert te zorgen dat zij handelt, of op zijn minst probeert te handelen, binnen de grenzen en normen van de samenleving waarin ze opereert (Deegan et al, 2002). Een belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de verwachtingen van de samenleving dynamisch van aard zijn, waardoor de organisatie in staat moet zijn om in te kunnen spelen op de omgeving waarin ze opereert. Een organisatie kan haar legitimiteit verliezen als zij haar activiteiten niet aanpast die voorheen wel geaccepteerd werden. Wanneer de organisatie als reactie op de verwachtingen van de samenleving besluit om haar activiteiten aan te passen, moet dit ook gepubliceerd worden (Deegan et al., 2002). De organisatie zal dus de samenleving informeren over haar activiteiten en de veranderingen daarin (Deegan & Blomquist, 2006). Dit maakt het voor de samenleving mogelijk om inzicht te krijgen in wat de organisatie doet of probeert te bereiken (O’Donovan, 2002).

- 13 -

Suchman (1995) onderscheidt legitimiteit in drie soorten, te weten Moral, Pragmatic en Cognitive legitimiteit. Moral legitimiteit heeft betrekking op ‘het juiste ding doen’ (p. 579). In dit geval worden activiteiten uitgevoerd die het maatschappelijk welzijn bevorderen; dus ethisch handelen. Bij pragmatic legitimiteit ligt de focus op het eigenbelang van de organisatie (bijvoorbeeld voldoen aan de belangen van investeerders of overheid waarvan de organisatie afhankelijk is). En bij cognitive legitimiteit is er geen twijfel mogelijk; het is vanzelfsprekend waardoor je geen verantwoordelijkheid hoeft af te leggen. Het wordt voor ‘waar’ aangenomen en verondersteld dat het een ‘plausibele verklaring is voor de organisatie en haar streven (p.578), evenals een gevoel dat het op een andere manier letterlijk onvoorstelbaar is’ (p.583). Over het algemeen is deze vorm van legitimiteit moeilijk haalbaar voor organisaties. Deze casestudie zal zich dan ook richten op de eerste twee vormen van legitimiteit. Suchman (1995) en O’Donovan (2002) geven aan dat de keuze voor een bepaalde benadering of de mate van publicatie afhankelijk is van wat de organisatie wil bereiken op het gebied van legitimiteit. De gehanteerde methode zal verschillen, afhankelijk van of de organisatie legitimiteit probeert te verkrijgen, te behouden, te herstellen of haar verloren of bedreigde legitimiteit te verdedigen (zie ook Hoque, 2006, p 173; O’Sullivan & O’Dwyer, 2009). Met betrekking tot het behouden of verkrijgen van legitimiteit worden door Lindblom (1994) 4 strategieën geïdentificeerd (Deegan & Blomquist, 2006): -

De organisatie kan proberen om het ‘relevante publiek’ op te voeden of te informeren over (actuele) veranderingen in de prestaties en activiteiten van de organisaties. Volgens Gray et al. (1995) wordt deze strategie gehanteerd als reactie op de erkenning dat de legitimiteit gap is ontstaan uit het feitelijk falen van de organisatie qua prestaties.

-

Het veranderen van de maatschappelijke perceptie, zonder dat de handeling wordt aangepast (hier is sprake van als de organisatie een legitimiteits gap ziet als gevolg van misvattingen door de betrokken doelgroepen) (Grat et al., 1995).

-

Het manipuleren van de percepties. Hierbij wordt de aandacht op een ander issue gevestigd door onder andere gebruik te maken van emotionele symbolen. Volgens Gray et al. (1995) wordt deze strategie gekozen op grond van manipulatie. In dit geval kiest de onderneming bij een dergelijke legitimiteitsgap om de focus elders op te richten. Een voorbeeld is dat de organisatie prestaties negeert die leiden tot vervuiling en eerder de focus vestigt op goede doelen in het kader van milieu.

-

De externe verwachtingen veranderen (met betrekking tot de geleverde prestaties). Volgens Gray et al. (1995) wordt deze strategie toegepast op het moment dat de - 14 -

organisatie van mening is dat de verwachtingen van het relevant publiek onrealistisch of onjuist zijn. Uit het bovenstaande komt het begrip legitmititeitsgap naar voren. Volgens Wartick en Mahon (1994) kan hier sprake van zijn indien 1) de prestatie van de organisatie verandert terwijl de maatschappelijke verwachtingen van deze prestatie onveranderd blijven; 2) maatschappelijke verwachtingen van de prestaties van de organisatie veranderen terwijl de prestaties van de organisatie onveranderd blijven en 3) zowel de prestatie van de organisatie als de maatschappelijke verwachtingen in verschillende richtingen veranderen danwel, in dezelfde richting veranderen maar met een tijdsvertraging. Daarnaast geven Dowling en Pfeffer (1975) een overzicht van de mogelijkheden waarop een organisatie in geval van bedreigde legitimiteit haar activiteiten kan legitimeren. Deze mogelijkheden sluiten deels aan bij de strategieën van Lindblom (Hoque, 2006, p. 172): -

Output, doelen en werkwijze aanpassen om te voldoen aan de heersende definities van legitimiteit;

-

Door middel van communicatie de definitie van maatschappelijke legitimiteit veranderen zodat het voldoet aan de huidige bedrijfsvoering, output en waarden; en of

-

Proberen om door middel van communicatie te worden geïdentificeerd met symbolen, waarden of instellingen die een sterke basis van legitimiteit hebben.

Uit het bovenstaande blijkt dat de organisatie niet in alle gevallen haar activiteiten of prestaties aanpast om zich te legitimeren. Hierbij verwijst Hoque (2006, p.173) naar Ashforth en Gibbs (1990) die onderscheid maken tussen ‘substantive en ‘symbolic’ benadering. De ‘substantive’ benadering weerspiegelt een daadwerkelijke aanpassing in de activiteiten. Volgens de ‘symbolic’ benadering zijn de gebruikte methoden symbolisch van aard en in de onderliggende activiteiten zijn geen veranderingen doorgevoerd. Om bovenstaande strategieën te kunnen implementeren kan de organisatie gebruik maken van het publiceren van informatie in jaarverslagen (Hoque, 2006, p.177; Deegan & Blomquist, 2006). Zoals eerder aangehaald, is communicatie richting het ‘relevante publiek’ een belangrijk middel om de legitimiteit te beïnvloeden. De media zijn een middel om organisaties te stimuleren om informatie te publiceren. Brown en Deegan (1998) hebben een onderzoek gedaan naar de relatie tussen media aandacht voor milieu en de mate van milieu informatie in het jaarverslag binnen de print-industrie en of dit door het legitimacy framework verklaard kon worden. Duidelijk werd dat het management meer milieu informatie publiceren als zij zien dat de legitimiteit van de organisatie en/of sector wordt bedreigd. - 15 -

Naarmate de media aandacht toenam, nam ook de hoeveelheid ‘disclosure’ toe en andersom. Hierna wordt nog aandacht besteed aan bestaande onderzoeken. Patten (1992) heeft een onderzoek gedaan naar het effect van de Exxon Valdez olieramp op de milieu-informatie gepubliceerd in jaarverslagen van andere oliemaatschappijen. Hierbij is gekeken naar de mate van gepubliceerde informatie voor en na het incident in Alaska. Hieruit bleek dat er een significante toename was in de gepubliceerde informatie hetgeen in overeenstemming is met de legitimacy theorie. Het onderzoek van Deegan, Rankin en Tobin (2002) heeft betrekking op het publiceren van sociale en milieu disclosures in de jaarverslagen van BHP Ltd over de periode 1983-1997, waarbij gekeken is of dergelijke informatie verklaard kon worden door het concept van sociaal contract en legitimacy theorie. Het onderzoek toont aan dat er een significant positieve correlatie is tussen bepaalde sociale en ecologische vraagstukken (gemeten door media aandacht) en het volume van de toelichting in het jaarverslag over deze vraagstukken. Tot slot wordt stilgestaan bij het onderzoek van Deegan en Blomquist (2006), waarbij de invloed van een initiatief van WWF-Australië op de wijze van rapporteren van de Australische minerals industrie met betrekking tot milieu werd onderzocht. De minerals industrie heeft een code ontwikkeld om voor de gehele industrie legitimiteit te verkrijgen. Op het moment van ontwikkeling van de code was de industrie blootgesteld aan legitimiteitproblemen als gevolg van milieurampen en verschillende ongevallen met fatale gevolgen. Het introduceren van een code werd gezien als een symbolische commitment voor verbetering van de milieuprestaties door zowel de instantie die de code heeft ontwikkeld als bedrijven die zich hieraan hebben gecommitteerd. De informatie met betrekking tot de code (ook het aantal deelnemers en de namen van ondertekenaars) werd gepubliceerd. Dit was aanleiding voor bedrijven om in hun jaarverslagen hun commitment aan de code te vermelden (Hoque, 2006, p. 176-177).

2.3

Stakeholder theory

Volgens Deegan en Blomquist (2006) is er naast de legitimacy theorie een ander belangrijke visie binnen de literatuur, de stakeholder theorie. Er zijn vele boeken en artikelen geschreven gericht op het stakeholder concept, waardoor de interesse in deze theorie is toegenomen (Donaldson en Preston, 1995). Een belangrijke bijdrage werd in 1984 geleverd door Edward Freeman, waarbij hij de stakeholder benadering onder de aandacht bracht. Ook werden de bedrijven zich bewuster van de invloed van de omgeving op de bedrijfsactiviteiten en zagen steeds meer de noodzaak om de stakeholders te managen (Moratis, 2010, p.17). Het bedrijfsleven zag in dat het ontwikkelen - 16 -

en onderhouden van lange termijnrelaties met stakeholders de basis vormt voor continuïteit (Moratis, 2006, p.23). Net zoals de legitimacy theorie vormt de stakeholder theorie een onderdeel van ‘systeem georiënteerde’ theorieën (Orij, 2010). De meest gebruikte en bekendste definitie is geformuleerd door Freeman (1984, p.46) waarbij hij een stakeholder beschrijft als; ‘een groep of individu die invloed kan hebben of beïnvloed wordt door het verwezenlijken van de doelstellingen van een organisatie’. Stakeholder theorie richt zich op het bestaan van, en de interacties met verschillende groepen belanghebbenden. In plaats van 1 'sociaal contract' zijn er binnen de stakeholder theorie meerdere contracten mogelijk. Onder stakeholders van een organisatie worden onder meer verstaan

de

aandeelhouders,

crediteuren,

werknemers,

klanten,

leveranciers,

diverse

belangengroeperingen en overheidsinstanties (Robert, 1992). Collier (2008) voegt hieraan toe dat de economische druk om alleen shareholders tevreden te stellen een korte termijn gedachte is, terwijl organisaties eerder hun succes en voortbestaan op lange termijn waarborgen door te voldoen aan de behoeften van de stakeholders. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt in twee basis varianten van de stakeholder theorie, namelijk ethische (normative) en de managerial (instrumental) benadering (Mahadeo, 2011; Deegan & Underman, 2006; zie ook Donaldson & Preston, 1995 en Friedman, 2002). Het ethische standpunt wordt breder ingestoken, waarbij het vanuit de verantwoordelijkheid van de organisatie wordt benaderd (Mahadeo, 2011). Ook wordt verondersteld dat alle stakeholders het recht hebben op een eerlijke behandeling door de organisatie, waarbij stakeholdermacht geen rol speelt (Deegan & Underman, 2006). Tot slot zijn binnen het ethische standpunt de belangen van alle stakeholders van intrinsieke waarde, dat wil zeggen dat elke groep stakeholders een vergoeding krijgt voor haar eigen belang en niet alleen vanwege haar vermogen (Donaldson & Preston, 1995). De Managerial benadering is meer ‘organization centred’ (Gray et al. 1996) en richt zich meer op het belang om stakeholders te beheersen die een belangrijke impact kunnen hebben op de organisatie. Deze stakeholders hebben veel macht in de zin van wanneer zij besluiten om geen middelen meer te verstrekken, het bestaan van de organisatie in gevaar kan komen (Mahadeo, 2011). Als gevolg is het cruciaal om deze groepen stakeholders te managen (Deegan and Unerman, 2006). Ook geven Deegan en Unerman (2006) aan dat een organisatie succesvol is wanneer ze voldoet aan de eisen (soms tegenstrijdige) van diverse stakeholders.

- 17 -

Net zoals in het onderzoek van Deegan & Blomquist (2006) is in deze studie de managerial benadering van toepassing, omdat gezocht wordt naar een verklaring voor het gedrag van de organisatie. In de literatuur worden stakeholders in verschillende groepen ingedeeld (Donaldson & Preston, 1995; Gossy, 2008; Mahadeo, 2011). Een veel voorkomende indeling is die van Clarkson (Gossy, 2008, p.6) namelijk een onderscheid in primaire en secundaire stakeholders. De primaire stakeholders hebben een directe invloed en ‘zonder wiens continue betrokkenheid de organisatie niet kan overleven als going concern’ (p.6). Volgens Clarkson behoren aandeelhouders, investeerders, werknemers, klanten, leveranciers, overheid en de samenleving tot primaire stakeholders. Daarentegen hebben secundaire stakeholders ‘wel invloed en kunnen ook worden beïnvloed door de organisatie, maar zijn niet betrokken bij transacties met de organisatie evenals niet essentieel voor het voortbestaan van de organisatie’. Een organisatie kan ook te maken hebben met conflicterende belangen. Om te bepalen in welke mate een manager prioriteit geeft aan een belanghebbende kan gebruik worden gemaakt van ‘stakeholder salience’ (Collier, 2008). Stakeholder salience kenmerkt zich door drie eigenschappen, namelijk macht, urgentie en legitimiteit. Stakeholder macht betekent dat een belanghebbende de organisatie zover krijgt om een handeling te doen die een ander niet zou hebben gedaan (Orij, 2010); de macht om het bedrijf te beïnvloeden (Collier, 2008). Urgentie in management-stakeholder relatie, is dat de stakeholder onder meer wil dat de wensen snel worden vervuld. En tot slot legitimiteit in manager-stakeholder relatie is waar bepaalde acties binnen de verwachtingen en eisen van een andere partij, manager of stakeholder valt, en evenals de acties redelijk zijn binnen een subsysteem. De combinatie van deze drie kenmerken maakt prioritering van wat de belangen en behoeften zijn van belangrijke stakeholders voor de organisatie mogelijk (Orij, 2010). In de literatuur wordt over het algemeen aangegeven dat de stakeholder theorie en legitimacy theorie niet als concurrerende theorieën moeten worden gezien, maar eerder overlappende theorieën (Gray et al, 1995; O’Donovan, 2002; Mahadeo, 2011). Stakeholder theorie is gebaseerd op het directe effect dat stakeholders hebben op management besluiten over bedrijfsactiviteiten en te publiceren informatie. Daarentegen is de legitimacy theorie een benadering vanuit het managementperspectief waarbij de focus ligt op een aantal strategieën die managers kunnen ondernemen om legitiem te blijven (O’Donovan, 2002). Deegan & Blomquist (2006) geven aan dat beide theorieën de organisatie conceptualiseren als een onderdeel van een breder sociaal - 18 -

systeem waarin de organisatie invloed uitoefent en wordt beïnvloed door andere groepen in de samenleving (binnen het ‘sociaal contract’). Waar de legitimiteittheorie ingaat op de verwachtingen van de samenleving in het algemeen, is de stakeholder theorie meer verfijnd door te verwijzen naar bepaalde groepen in de samenleving. Volgens de stakeholder theorie hebben verschillende groepen belanghebbenden verschillende opvattingen over hoe de organisatie haar activiteiten moet uitvoeren, waardoor over verschillende sociale contracten ‘onderhandeld’ wordt met verschillende groepen belanghebbenden, in plaats van over een contract met de samenleving in het algemeen. Terwijl legitimiteittheorie impliciet verwijst, verwijst stakeholder theorie expliciet naar de issues omtrent stakeholder macht, hoe de relatieve macht van een stakeholder invloed uitoefent op de organisatie en dwingt om in overeenstemming te zijn met zijn verwachtingen (Deegan & Blomquist, 2006).

2.4

Reputation Risk Management

Bebbington (2004) en Underman (2008) geven aan dat organisaties in toenemende mate aangeven dat het minimaliseren van reputatierisico een eerste motief is om te rapporteren over vraagstukken met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheden (zie ook Parker, 2011). Dit blijkt ook uit het onderzoek van KPMG (2008) naar duurzaamheidsverslagen van bedrijven uit de Fortune Global 250 tussen de periode 2005 - 2008. Het aantal bedrijven dat reputatie of merk als motief opgeven, is sterk toegenomen. Ook in het onderzoek van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants 6 (2011) naar duurzaamheid binnen verzekeraars wordt reputation risk management als één van de motieven genoemd (voorkomen van merkschade). Volgens Hillebrand en Money (2009) wordt de reputatie van een bedrijf meestal geconceptualiseerd als zijnde percepties, attitudes en waardering voor een organisatie door haar stakeholders. Hierbij worden de verwachtingen van stakeholders gezien als een belangrijke moderator tussen de ervaringen van stakeholders en de percepties van de bedrijfsreputatie7. De reputatie van een organisatie zoals bekend bij haar machtige stakeholders is van groot belang voor de organisatie en dient beschermd en ontwikkeld te worden. Hierbij vormt de stakeholder perceptie over de MVO van een organisatie een belangrijk kenmerk, in andere woorden in hoeverre voldoet het MVO beleid, toepassingen en output aan de sociale en ecologische waarden en verwachtingen van de stakeholder (Unerman, 2008). Het identificeren van reputatie risico is volgens Bebbington (2004) nauw verbonden met pogingen om dergelijke risico’s te beheersen.

6

Dit betreft een interne document verkregen van Manager Financiën binnen de Zorgverzekeraar, 15/12/2011. Percepties en attitudes worden bepaald aan de hand van ervaringen van stakeholders met de organisatie, en de ervaringen worden beoordeeld in termen van stakeholder verwachtingen. - 19 7

Het streven van bedrijven naar verbetering van hun reputatie en beheersen van reputatierisico kan zich manifesteren in duurzaamheidsverslagen (Bebbington, 2004). Het duurzaamheidverslag is een mogelijke instrument dat bedrijven kunnen inzetten om de stakeholder percepties zodanig te beïnvloeden dat het in positieve zin bijdraagt aan de organisatie. Het duurzaamheidverslag vervult deze rol, hetzij als een kans om MVO reputatie in een nieuw gebied te ontwikkelen als gevolg van verandering in de sociale of ecologische waarden van de stakeholder, of wanneer zich een negatief incident voordoet dat MVO tekortkomingen uiteenzet van bepaalde bedrijven of bedrijfstakken (Unerman, 2008).

2.5

Hoe kan MVO legitimiteit bij stakeholders creëren?

Vanuit de stakeholders theorie wordt het publiceren van informatie gekenmerkt als het verkrijgen of behouden van steun van een bepaald groep. Dit houdt in dat ‘disclosure’ een strategie is voor het beheren of wellicht het manipuleren van eisen van bepaalde groepen belanghebbenden. In geval dat een machtige stakeholder bezorgd is over een bepaalde milieuprestatie van de organisatie, dan zou deze organisatie de noodzaak hebben om informatie over specifieke milieu-initiatieven te publiceren om ervoor te zorgen dat de bezorgdheid bij deze stakeholders afneemt (Deegan & Blomquist, 2006). De organisatie probeert dus te anticiperen op de verwachtingen van haar belangrijkste stakeholders, waarmee de organisatie haar activiteiten kan legitimeren. In de samenleving neemt het besef van MVO steeds meer toe. De verwachting is dat een organisatie over haar gehele keten van activiteiten verantwoordelijkheid neemt voor de effecten van deze activiteiten op sociaal, ecologisch en economisch gebied en daarover verantwoording aflegt. Wanneer een organisatie in staat is om MVO te verankeren in hun bedrijfsprocessen en productontwikkeling, dan zullen ze een betere binding hebben met hun belanghebbenden. Zoals eerder verondersteld, geeft de legitimacy theorie aan dat een organisatie haar activiteiten alleen zou kunnen voortzetten voor zover het wordt ondersteund door de samenleving (Unerman, 2007, p.133) en zal handelen, of op zijn minst proberen te handelen, binnen de grenzen en normen van de samenleving waarin ze opereert (Deegan et al., 2002). Kortom, door middel van MVO kan een organisatie aantonen dat ze voldoet aan de verwachtingen van de samenleving of een bepaalde groep belanghebbenden, om zodoende het recht te behouden om haar activiteiten voort te zetten (licence to operate).

- 20 -

3

Case Beschrijving

Het onderzoek is vormgegeven door het afnemen van interviews binnen een Nederlandse nonprofit organisatie, waardoor het de vorm van een case study krijgt. Deze non-profit organisatie behoort tot één van de grootste Zorgverzekeraars van Nederland. Het empirisch resultaat is voornamelijk verkregen uit interviews en documenten8. In totaal zijn er 4 interviews afgenomen. Allereerst wordt de onderzoeksmethode besproken waarbij beschreven wordt hoe de interviews tot stand zijn gekomen, geanalyseerd en of de resultaten generaliseerbaar zijn. Vervolgens wordt een beschrijving van de organisatie gegeven.

3.1

Kwalitatief onderzoek

Voor het uitvoeren van het onderzoek is gebruik gemaakt van een kwalitatieve benadering. Doel van dit onderzoek is om een beter begrip en diepgaand inzicht te krijgen in, waarom een Zorgverzekeraar tijd maakt voor MVO. Dit kan mijns inzien bereikt worden door een kwalitatieve benadering. Hiervoor is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. De vragen zijn zodanig vormgegeven dat enige ruimte ontstaat voor nieuwe onderwerpen, hetgeen van belang is voor de onderzoeksvraag. Naast het afnemen van interviews is gebruikt gemaakt van onder andere de jaarverslagen en maatschappelijke verslagen van 2005 tot en met 2009, Maatschappelijk en Financieel Jaarverslag 2010, de scores van de transparantiebenchmark 2011 (zowel individueel- als sector), interne bronnen en publicaties binnen de zorgsector. 3.1.1

Case study

Door middel van een case study kan een ‘in depth’ analyse worden uitgevoerd, waarbij gedetailleerde informatie wordt verkregen vanuit het perspectief van deelnemers door gebruik te maken van meerdere bronnen (Tellis, 1997). Deze methode maakt het mogelijk om een diepgaand inzicht te krijgen in de motivatie van een Zorgverzekeraar om een maatschappelijk verslag op te stellen, gezien het feit dat de Zorgverzekeraar vanuit de historie uitvoeringsorganisatie is. En hoe deze intern op kaart wordt gezet voor de medewerkers zodat duurzaamheid wordt geïntegreerd in de processen. Deze studie levert een bijdrage aan de huidige literatuur door een case studie te doen naar duurzaamheidsverslaggeving (MVO) in een omgeving die (naar mijns inzien) nog niet is onderzocht (zowel de gehele sector). Hierdoor wordt meer diepgaande informatie verkregen met betrekking tot duurzaamheidsverslaggeving binnen een specifieke organisatie. Dit onderzoek is uitsluitend gericht op een Nederlandse non-

8

De geraadpleegde documenten zijn opgenomen in de literatuurlijst. - 21 -

profit organisatie, terwijl voorgaande studies gericht zijn op grote internationale bedrijven (Farneti & Guthrie, 2009) en/of in verschillende nationale contexten (Deegan et al., 2002; Deegan et al., 2006; Clarkson et al., 2008) waardoor het mogelijk wordt om nieuwe inzichten te verkrijgen. Een belangrijk kritiek in de literatuur heeft betrekking op generalisatie van een case study. Een veel voorkomende kritiek is dat de resultaten van een case studie niet breed toepasbaar zijn. Dit wordt weergelegd door Yin, door onderscheid te maken tussen ‘analytic generalization’ en ‘statistical generalization’. En een casestudie is een vorm van ‘analytic generalization’, waarbij een ontwikkelde theorie als template wordt gebruikt om het empirisch resultaat van een casestudie te vergelijken (Tellis, 1997). Ook dit onderzoek zal bestaande theorieën als template gebruiken. 3.1.2

Interviews

Een belangrijke bron om informatie te verkrijgen binnen een casestudie is het afnemen van interviews. Door middel van interviews is het mogelijk om de percepties van de geïnterviewden te achterhalen eveneens hun meningen met betrekking tot de onderzoeksvraag. Dit is ook gewenst aangezien deze casestudie gericht is op het beantwoorden van de vraag waarom MVO een belangrijke rol speelt binnen een Zorgverzekeraar. De interviewvragen zijn zodanig vormgegeven dat de focus met name ligt op de bewustwording van de organisatie met betrekking tot duurzaamheid en hoe dit over het algemeen verder in de organisatie wordt ingebed en of gecommuniceerd. Door middel van interviews is het mogelijk om meer diepgaand informatie te verkrijgen over het onderwerp duurzaamheid; meer inzicht in de motivatie, tekortkomingen en sterke punten van het duurzaamheidsverslag van de Zorgverzekeraar. Hier is meer behoefte aan omdat het duurzaamheidsverslag niet altijd compleet is (Adams, 2004), maar ook omdat volgens de stakeholder theorie de organisatie haar belanghebbenden categoriseert naar de mate van macht die ze kunnen uitoefenen op de organisatie (Deegan & Blomquist, 2006; Collier, 2008). Ook is het mogelijk om op basis van de interviews inzicht te krijgen in hoeverre het interne perspectief in lijn is met de gepubliceerde informatie. De focus ligt hier met name op de communicatie richting stakeholders. In januari 2012 vinden de interviews plaats en worden er viertal interviews afgenomen binnen de Zorgverzekeraar. Alle deelnemers zijn werkzaam op verschillende afdelingen en hebben verschillende functies, waarmee inzicht verkregen wordt in hoeverre de geïnterviewden dezelfde visie delen met betrekking tot MVO. Het onderzoek is voorgelegd aan de Raad van Bestuur (RvB) en er is besloten om in plaats van alle bestuursleden maar één lid te interviewen te weten de vice voorzitter van de RvB. Door middel van deze geïnterviewde wordt meer inzicht - 22 -

verkregen in de strategische keuzes op het gebied van MVO (beleid, te publiceren informatie, etc.). De tweede geïnterviewde is een medewerker Treasury & Vermogensbeheer (T&V). Tijdens dit interview staat het duurzaam beleggingsbeleid centraal. De derde geïnterviewde is de manager Facilitair Bedrijf (met name planet component). Door middel van deze interview wordt informatie verkregen over hoe MVO vertaald wordt naar bedrijfsprocessen. Tot slot wordt de manager Bestuurdienst (B) geïnterviewd. Naast het ondersteunen van het topmanagement is de manager Bestuurdienst lid van de stuurgroep MVO om duurzaamheid binnen de organisatie te bevorderen. De keuze voor de geselecteerde personen binnen de Zorgverzekeraar is dus gemaakt op basis van hun expertise en betrokkenheid in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook omdat de geïnterviewden veel verantwoordelijkheid dragen binnen de Zorgverzekeraar en de mogelijkheid hebben om keuzes te maken op het gebied van MVO. Ze zijn nauw betrokken bij het onderwerp en nemen beslissingen die bepalend zijn voor de koers die de organisatie neemt met betrekking tot MVO. Het interview is vormgegeven door allereerst stil te staan bij wat zij onder MVO verstaan en hun bijdrage op dit gebied. Vervolgens staat centraal hoe MVO binnen de organisatie is vormgegeven, de activiteiten die worden uitgevoerd, de drijfveer achter deze handelingen en hoe MVO zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Ook is aandacht besteed aan de informatie die wordt gepubliceerd op het gebied van MVO (in de vorm van verslaggeving) en de redenen voor het verstrekken van deze specifieke informatie. In het algemeen is het MVO plaatje geschetst vanuit het perspectief van de geïnterviewden (hoe zij het onderwerp beleven). De interviewvragen zijn zodanig vormgegeven dat rekening is gehouden met enige ruimte voor nieuwe onderwerpen en om discussie te kunnen voeren. De interviewvragen zijn semigestructureerd. Volgens O’Dwyer (2002, p.412) is dit ‘een proces waarbij de interviewer de vragen richt op een beperkt aantal punten’. Dit kan heel breed zijn met als doel om de vereiste informatie over dat specifieke punt te verkrijgen. Dit brengt enigszins structuur aan het interview en maakt het eveneens mogelijk om de latere analyse binnen een frame te plaatsen. Door middel van semigestructureerde interviews is het perspectief van de geïnterviewde duidelijk zonder dat de interviewer het denkpatroon beïnvloedt (O’Dwyer, 2002). Daarnaast beperkt het interview zich tot open vragen, om het gesprek te kunnen bevorderen en discussies te voeren. De interviews zijn opgenomen en de resultaten zijn naar alle deelnemers verstuurd om verkeerde interpretatie te voorkomen.

- 23 -

3.1.3

Organisatie: Zorgverzekeraar

Met een rijke geschiedenis, haar oorsprong in 1836 als Maatschappij van Voorzorg bij Ziekten en Overlijden, behoort de Zorgverzekeraar tot één van de grote Zorgverzekeraars in Nederland. In 2005 bestond het uit verschillende Zorgverzekeraars en in hetzelfde jaar is besloten om al deze Zorgverzekeraars geleidelijk om te labelen tot één label. Met deze merkenstrategie werd beoogd om als één merk herkenbaar te zijn, alsmede sterker te staan in contractonderhandelingen en samenwerkingsverbanden om de belangen van de verzekerden te kunnen behartigen (Jaarverslag 2005). Ook wordt een goedkopere Zorgverzekeraar opgericht, bedoeld voor hen die via internet hun zaken regelen. De keus voor een merkenstrategie is voornamelijk beïnvloed door de invoering van de basisverzekering per 1 januari 2006. In 2007 wil de Zorgverzekeraar haar landelijke positie verder uitbreiden, waarmee aan alle klanten op gelijke basis dienstverlening wordt verstrekt. Om invloed te kunnen uitoefenen op het landelijke zorgdossier alsmede haar positie op de zorginkoopmarkt te versterken, is het essentieel om qua klantenaantal tot de top van Nederland te behoren. Als gevolg is op 18 december 2007 een intentieverklaring ondertekend met een regionale Zorgverzekeraar, welke uiteindelijk heeft geleidt tot een volledige overname. De strategie wordt voortgezet; de Zorgverzekeraar zal zich blijven inzetten voor het vernieuwen van zorg om het betaalbaar en beschikbaar voor de toekomst te houden (Jaarverslag, 2007). De juridische structuur van de Zorgverzekeraar blijft in ontwikkeling. Om haar doelstelling te kunnen bewerkstelligen zijn de afgelopen jaren verschillende entiteiten opgericht, verkocht danwel verhangen. In 2010 vindt een nieuwe Juridische herstructurering plaats waarmee een transparante structuur ontstaat, die aansluit op de wijze waarop de Zorgverzekeraar het bedrijf wil aansturen en beheersen. Per 27 oktober 2010 is de Zorgverzekeraar een organisatie met aan het hoofd een Cöperatie met daaronder vier naamloze vennootschappen: -

Zorgverzekeraar I (Basisverzekering; landelijke Zorgverzekeraar);

-

Zorgverzekeraar II (Basisverzekering; goedkope online Zorgverzekeraar);

-

Zorgverzekeraar III (Basisverzekering: regionale Zorgverzekeraar in omgeving Den Haag/Zoetermeer);

-

Zorgverzekeraar IV (aanvullende verzekeringen van bovengenoemde drie labels);

-

de drie zorgkantoren en een niet-verzekerings entiteit. Deze laatste staat los van het zorgverzekeringsbedrijf en de kernactiviteiten bestaan uit het exploitatie van

- 24 -

zorgbedrijven en doorontwikkeling van innovatie, om bij te dragen aan de ambitie van de Zorgverzekeraar om een gezondheidsorganisatie te worden. De Zorgverzekeraar heeft vestigingen op vier locaties. Het primaire proces bestaat uit vier clusters met elk een verantwoordelijke directeur: Commercie (marketing- en verkoopactiviteiten evenals ontwikkelen nieuwe producten/diensten), Klantservice (aanspreekpunt klanten, polisverwerking), Zorgmanagement (alle activiteiten mbt zorgkosten) en Beheer (financiën, ICT, facilitair bedrijf en tijdelijk debiteuren). Zie ook de organogram hierna.

Figuur 1: Organogram de Zorgverzekeraar

In totaal werken binnen de Zorgverzekeraar 2074 fte’s en behoort ze tot één van de grootste Zorgverzekeraars in Nederland met 2,1 miljoen verzekerden.

De Zorgverzekeraar is vanuit de historie een uitvoeringsorganisatie en heeft als ambitie om zich de komende jaren te ontwikkelen van een verzekeraar naar een gezondheidsorganisatie. Expliciet betekent dit het niet alleen afdekken van financieel risico maar een serviceorganisatie die zich niet alleen richt op zorginkoop maar ook focust op het bijdragen aan gezondheid en welzijn van de klanten (Maatschappelijk en Financieel jaarverslag, 2010).

- 25 -

4

Resultaten

Om een beeld te kunnen vormen over de markt waarbinnen een Zorgverzekeraar opereert, wordt een korte schets gegeven van het Zorgstel in Nederland. Hiermee worden naast de omgeving, impliciet enkele stakeholders geïdentificeerd (paragraaf 4.1). Ook zijn in dit hoofdstuk de resultaten opgenomen die verkregen zijn uit interviews en documenten. De resultaten worden uiteengezet door allereerst stil te staan bij hoe volgens de Zorgverzekeraar MVO is vormgegeven, de activiteiten die in het kader van MVO worden uitgevoerd en hoe MVO zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld (paragraaf 4.2). Dit vindt plaats aan de hand van Jaarverslagen en overige (interne) documenten. Vervolgens wordt dit gekoppeld aan de interviews (paragraaf 4.3), waarmee duidelijk wordt of de beleving van de geïnterviewden in lijn is met de gepubliceerde informatie. Tot slot wordt in paragraaf 4.4 de stakeholders weergegeven.

4.1

Omgeving

De bemoeienis van de overheid is hoog met betrekking tot wetgeving en financiering van de zorg en ook bij de instandhouding van een kwalitatief hoogwaardige zorg voor iedereen (Zorgverzekeraars Nederland, 2011). In de grondwet is de verantwoordelijkheid van de overheid als volgt geformuleerd: ‘De overheid treft maatregelen ter bevordering van de volksgezondheid’; artikel 22 lid 1 (Wijnsma en Kimpen, 2010, p. 23). Dit wordt bewerkstelligd door middel van het zorgstelsel. Tot en met 2005 kende Nederland een zorgstelsel dat bestond uit meerdere verzekeringen, zoals de verplichte ziekenfondswet (ZFW), publiekrechtelijke regelingen en particuliere verzekeringen. Welke verzekering iemand genoot was afhankelijk van zijn inkomen, burgerlijke staat of werksituatie. Ook de verschillen tussen deze verzekeringen waren enorm in onder

andere

de

premie,

manier

van

premieheffing,

het

verzekerd

pakket

en

acceptatievoorwaarden. Dit werd mede bepaald door enerzijds ziekenfondsen gericht op mensen met lage inkomens (met acceptatieplicht en nadruk op contracteren van zorgverleners voor hun verzekerden) en particuliere verzekeringen gericht op mensen met hoge inkomens (sprake van risicoselectie waarbij nauwelijks zorgverleners werden gecontracteerd). Dit resulteerde in het ineffectief gebruiken van financiële bronnen in de gezondheidszorg. Hoewel de overheid zich steeds meer terugtrok om marktwerking te stimuleren, hebben verschillende verzekeringsvormen geleidt tot verdere stijging van de zorgkosten (Westerlaak, 2008, p. 16-17). In 2006 kreeg Nederland een nieuwe zorgverzekeringsstelsel, waarbij de oude ziekenfondswet werd vervangen door de Zorgverzekeringswet (ZVW) en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) werd onveranderd voortgezet als verzekering voor de langdurige zorg en - 26 -

verpleging (DNB, 2005). Door deze benadering beoogt de overheid een eerlijke speelveld te creëren. De verzekeraars en zorgverleners zullen hun positie in de markt bepalen, waarbij de verzekerden de vrijheid hebben om van verzekering te veranderen (Westerlaak, 2008, p.17). De ZVW houdt in dat de verschillende verzekeringen worden vervangen door een basisverzekering die voor alle ingezetenen verplicht is. Deze basisverzekering wordt aangeboden door Zorgverzekeraars en kan met ingang van het nieuwe jaar worden opgezegd (Rijn, 2011, p.29). De Zorgverzekeraar mag geen premiedifferentiatie toepassen op grond van gezondheidskenmerken en is verplicht om iedereen te accepteren (acceptatieplicht). Op basis van nieuwe inzichten en opvattingen kan de wetgever bepalen om het basispakket aan te passen (Rijn, 2011, p. 31). Naast de premie vormen de inkomensafhankelijke bijdrage (betaald door de werkgever) en de overheidsbijdrage uit de algemene middelen, bronnen om de zorgprestatie uit het basispakket te financieren (Rijn, 2011, p.34). Wel is er een verschil in de manier waarop deze inkomsten worden geïnd. De premie wordt rechtstreeks aan de Zorgverzekeraar betaald. De overige bijdragen worden door de werkgever en de rijksoverheid gestort in een Zorgverzekeringsfonds dat door het CvZ wordt beheerd. Vervolgens wordt dit geld op basis van bepaalde parameters tussen de Zorgverzekeraars verdeeld als ‘aanvullende externe bijdrage voor het voldoen aan hun verzekeringsverplichtingen’ (Rijn, 2011, p.43). Dit wordt ook wel de vereveningsbijdrage genoemd. Deze parameters zijn gebaseerd op een aantal verzekerdenkenmerken (leeftijd, geslacht, inkomenspositie en sociale stratificatie), die jaarlijks door de minister van VWS worden vastgesteld. Daarnaast kunnen verzekerden vrijwillig, en indien geaccepteerd door Zorgverzekeraar, zich aanvullend verzekeren voor zorg die niet onder het wettelijke verplichte basispakket valt (DNB, 2005). In tegenstelling tot de basisverzekering wordt de inhoud van de aanvullende verzekering door de Zorgverzekeraar bepaald (Rijn, 2011, p.35). De rollen binnen het nieuwe zorgstelsel zijn als volgt vormgegeven: De Nederlandsche Bank is verantwoordelijk voor het prudentieel toezicht op Zorgverzekeraars, en de Nederlandse Zorgautoriteit (Nza) op de rechtmatige uitvoering van de ZVW door Zorgverzekeraars (DNB, 2005). De Zorgverzekeraar brengt een uitvoeringsverslag uit waarin ze verantwoording aflegt over de uitvoering van de zorgverzekeringswet (jaarverslag, 2010). De Autoriteit Financiële Markten (AFM) bevordert eerlijke en transparante financiëke markten (AFM, 2012). Over het algemeen heeft de Nza de wettelijke taak om ‘het algemeen consumentenbelang te bevorderen’ (Nza, 2011). De Nederlandse Mededingautoriteiten (Nma) houdt in de gaten dat bedrijven op de vrije markt met elkaar concurreren (NMA, 2011). En tot slot is het College voor Zorgverzekeringen (CvZ) verantwoordelijk voor het beheren en uitvoeren van het vereveningssysteem (DNB, 2005). - 27 -

4.2

MVO binnen Zorgverzekeraar 9

Hoe de Zorgverzekeraar naar MVO kijkt wordt als volgt verwoord: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit in de genen’ (p.6). Dit is ook de voornaamste reden geweest om in 2010 het maatschappelijk verslag te integreren in het jaarverslag. Tot en met 2009 werd het maatschappelijk verslag nog separaat opgesteld. Dat MVO in de genen zit, vind je terug in het feit dat de mens en de maatschappelijke betrokkenheid in de missie en strategie centraal staat. Dit vindt plaats vanuit de kernwaarden: ‘elk mens is er één’, sociaal vooruitstrevend en vanuit maatschappelijke betrokkenheid. Hiermee beoogt de Zorgverzekeraar om te voldoen aan de verantwoordelijkheid om kwalitatief goede zorg voor iedereen betaalbaar en toegankelijk te houden, nu en in de toekomst. Ook wordt duurzaamheid vertaald als ‘kwaliteit van leven’ (p.23). Om dit te realiseren wordt gebruik gemaakt van de principes van duurzaam ondernemen, waarbij de Zorgverzekeraar een wereld wil achterlaten die schoon, sociaal en dezelfde kwaliteit van zorg (of beter) biedt voor toekomstige generaties (p.6). Dit heeft ertoe geleidt dat de Zorgverzekeraar de Business Principes van De Groene Zaak10 als leidraad is gaan hanteren. In lijn met de principes zijn de volgende duurzame doelen geformuleerd: een duurzaam verdienmodel, ketenverantwoordelijkheid, duurzaam financieringsmodel, duurzaam leiderschap en het verminderen van verspilling en afval. De Zorgverzekeraar is ervan overtuigd dat hiermee alle aspecten (ecologisch, sociaal-maatschappelijk en economisch) positief

worden

benaderd.

Dit

wordt

als

volgt

verwoord:

‘Bedrijven

die

hun

verantwoordelijkheid nemen voor een duurzame wereld, zijn de bedrijven van de toekomst. Omdat klanten steeds vaker bewust kiezen voor een eerlijk en schoon bedrijf. Omdat medewerkers trots willen zijn op hun maatschappelijk betrokken bedrijf en omdat partners zich verantwoordelijk voelen voor de hele keten, waarin zij opereren’ (p. 24). Schematisch wordt het als volgt weergegeven:

Bron: p. 24.

9 De pagina’s verwijzen naar het Maatschappelijk en Financieel Jaarverslag van Zorgverzekeraar 2010. 10 De CFO is benoemd als bestuurslid van de Groene Zaak. Ook is de zorgverzekeraar de founding partner. De Groene Zaak streeft naar het versnellen van verduurzaming van de Nederlandse economie. - 28 -

Er is geen aparte afdeling MVO, maar eerder een aandachtspunt waarmee in alle beslissingen rekening wordt gehouden. Dit wordt bereikt door het benoemen van een stuurgroep MVO die verantwoordelijk is met het inventariseren in hoeverre de verschillende principes binnen de organisatie worden vormgegeven. Vervolgens zal deze stuurgroep verder gaan als een coördinatiewerkgroep MVO, bestaande uit alle vertegenwoordigers van de clusters en Corporate Communicatie. Deze groep zal de duurzaamheid binnen de organisatie bevorderen (p.26). Volgens de Zorgverzekeraar staat maatschappelijk verantwoord ondernemen gelijk aan transparant zijn over het handelen. En de transparantie wordt bereikt door het vastleggen van haar handelen in gedragscodes die zowel intern als extern van kracht zijn. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld Incidentenregeling, Regeling inzake aannemen van geschenken, inzake Nevenfuncties, Clean desk-beleid, beleid voor Bescherming Persoonsgegevens etc (p.27). Een ander belangrijke gedragsregel in het kader van MVO, is het ‘Duurzaam werken anno 2011’. Door middel van deze regel maakt de Zorgverzekeraar haar medewerkers bewust van hun handelen tijdens het werk en wijst hoe het duurzamer en groener kan worden uitgevoerd. Dit betreft gedragsregels ten aanzien van printen, bestellen drukwerk, gebruik van kantoor, mobiliteit en het gebruik van e-mail waarin medewerkers worden verzocht om de volgende zin op te nemen in zijn e-mail: ‘Denk aan het milieu voordat u deze e-mail uitprint?’

Duurzaam verdienmodel Om gezondheidswinst op lange termijn te realiseren en om de continuïteit van een kwalitatief goed en betaalbaar zorgstelsel te waarborgen, wordt er een duurzaam verdienmodel gehanteerd. Uitgangspunt van dit model is geen winstoogmerk, waarbij bedrijfsresultaten en premiebaten zoveel mogelijk worden besteed aan zorg. Daarnaast is er een ledenraad, die voornamelijk bestaat uit klanten die het hoogste orgaan binnen de Zorgverzekeraar vormen. Iedereen kan klant worden, aangezien er geen medische keuring en risicoselectie plaatsvindt. Dit duurzame model wordt ook gevoed vanuit het solidariteitsprincipe door alle pakketten breed op te bouwen, waarbij dus de klanten geen mogelijkheid hebben om pakketten zelf samen te stellen. Dit om zorg betaalbaar en toegankelijk voor iedereen te houden (p.29). Tot slot, een ander kenmerk van het duurzaam model is het in open dialoog gaan met stakeholders (p.29). Hiermee wil de Zorgverzekeraar het vertrouwen van haar omgeving in authenticiteit en duurzaamheid van haar diensten en producten vergroten (p.30). Dit laatste wordt in paragraaf 4.4 nader toegelicht.

Ketenverantwoordelijkheid In onderstaand figuur wordt de ketenverantwoordelijkheid de Zorgverzekeraar weergegeven. - 29 -

Uitgaande van haar doelstelling en missie worden afspraken gemaakt met zorgaanbieders voor de inkoop van zorg, waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van klanten namens wie de zorg wordt ingekocht. Duurzaam betekent in dit geval dat de Zorgverzekeraar zorg draagt om met de geïnde premiegelden goede en betaalbare zorg te kopen voor nu, en ook voor de toekomst. Om waarde te creëren voor haar ketenpartners en om haar rol in de keten te legitimeren wordt de focus gevestigd op drie onderdelen, te weten kwaliteit, klanten en kosten (p.35), waarmee beoogd wordt om de keten zo efficiënt mogelijk te laten werken. In nauwe samenwerking met zorgverleners worden initatieven genomen om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Een voorbeeld is TopZorg. Het keurmerk TopZorg voor bepaalde behandelingen wordt alleen verstrekt, indien zorgverleners voldoen aan de strenge eisen. Dit zijn eisen op het gebied van informatievoorziening, snelheid en medische kwaliteit van de behandeling. In totaal zijn er 10 behandelingen met het keurmerk TopZorg (p.36). Daarnaast is in 2010 geïnvesteerd in een landelijke keten van eerstelijns gezondheidscentra waarmee beoogd werd om de tweede lijn te ontzien en om een sterkere geïntegreerde eerste lijn neer te zetten waarin verschillende zorgaanbieders (huisartsen, fysiotherapeut, apotheker, psycholoog en verpleegkundige) samenwerken (p.37). De kosten zijn het tweede aspect waarop wordt gestuurd. Dit betekent dat samen met zorgaanbieders en patiëntenorganisaties geprobeerd wordt om een balans te creëren tussen, kwaliteit, prijs en volume om doelmatige zorg in te kopen. Een voorbeeld ijn de ICD’s (geavanceerde pacemakers). In het kader van doelmatige zorg is besloten om geen ICD’s in te kopen bij één van de ziekenhuizen in het werkgebied van de Zorgverzekeraar. Dit omdat op een - 30 -

kleine afstand van dit ziekenhuis deze zorg al wordt verleend. Het is een grote investering waarvan ‘de noodzaak niet duidelijk is’, aldus de Zorgverzekeraar (p. 45). En om de belangen van de klanten te kunnen behartigen wordt door de Zorgverzekeraar service verleend waarmee klanten inzicht krijgen in kwaliteitsverschillen en hulp bij het vinden van de juiste zorg. De afdeling Zorgadviseur is toegankelijk voor iedereen (p. 41). Daarnaast worden activiteiten uitgevoerd om de betrokkenheid van klanten te vergroten. Concreet is co-creatie in het leven geroepen: in dialoog met klanten ideeën ontwikkelen, die uiteindelijk zullen leiden tot het verbeteren van de dienstverlening. In 2010 hebben 2.000 klanten zich aangemeld waarmee 145 nieuwe ideeën zijn ontstaan (p.43). Ook de leefstijl is een belangrijke aandachtspunt voor duurzame zorg. Het onnodig gebruik van zorg kan deels voorkomen worden door een gezondere leefstijl aan te nemen. Om dit te stimuleren worden activiteiten uitgevoerd om mensen meer te laten bewegen (Enschede Marathon en Amsterdam Marathon), sponsoring van sportverenigingen (Koninklijke Nederlandse Korfbalbond), preventieve activiteiten (stoppen met roken, beweegmaatje etc.) en samenwerking met Natuurmonumenten. Hiermee wordt gestreefd om meer mensen in de natuur te brengen (p.46-49).

Duurzame financieringsmodellen Het maatschappelijk verantwoord beleggen is ingericht conform de ’10 Global Compact Principles’ van de Verenigde Naties, aangevuld met uitsluiting van tabaksproducenten. Dit is een (universeel) internationale standaard voor maatschappelijk verantwoord ondernemen waarbij de tien principes zijn gebaseerd op verklaringen en conventies, te weten de verklaring van de Rechten van de Mens en de VN Conventie tegen Corruptie (p. 53). Op basis van deze criteria wordt periodiek een blacklist van bedrijven en landen samengesteld en gecommuniceerd met de portefeuillemanagers en wordt deze gebruikt als uitsluitingcriterium. Jaarlijks wordt gecontroleerd of voldaan wordt aan deze criteria. Indien niet volgens de criteria wordt belegd, wordt de portefeuillemanager verzocht om deze bedrijven uit de betreffende mandaten te verwijderen (Strategisch Beleggingsbeleid, 2011). Op 31 december 2011 is de portefeuille voor 98,4% verantwoord ingericht (p.55) en laat de Zorgverzekeraar haar beleggingen (voor zover mogelijk) scoren op ESG-criteria (Environmental, Social & Governance). Hiermee wordt inzicht verkregen in hoeverre de onderneming gebruik maakt van de mogelijkheden voor een duurzaam beleid op de genoemde gebieden danwel de mate waarin risico’s worden beperkt op deze gebieden. In 2010 bestaat de portefeuille van de - 31 -

Zorgverzekeraar uit 416 ondernemingen, waarvan 311 een ESG-score hebben. Een extern bureau bepaald de score aan de hand van gevoerd beleid, prestatie en betrokkenheid bij controversiële activiteiten11. In 2010 hebben de ondernemingen in de beleggingsportefeuille van de Zorgverzekeraar een gemiddelde ESG-score van 64 (schaal 1-100) en de Peer Group een score van 54 (p.56-57). Daarnaast vindt door engagement de dialoog met bedrijven plaats, met als doel om vast te stellen waarom en hoe de governance regels worden nageleefd vanuit de algemene maatschappelijke verantwoordelijkheid die de Zorgverzekeraar als aandeelhouder heeft. Dit wordt door een externe partij gedaan, waarbij, institutionele beleggers bij elkaar komen om gezamenlijk invulling te geven aan maatschappelijke verantwoordelijkheid die gepaard gaat met aandeelhouderschap volgens de Nederlandse Corporate Governance Code (p.59). Dit leidt tot het formuleren van een stembeleid, dat nog in ontwikkeling is. Doel van dit beleid is ‘primair de bevordering van duurzame

waardecreatie

binnen

algemeen

aanvaarde

maatschappelijk

verantwoorde

randvoorwaarden’ (Strategisch Beleggingsbeleid, 2011). Aansluitend op haar doelstelling, zijn in 2011 activiteiten gestart om ook te beleggen in de Nederlandse zorgsector, waarmee in de toekomst van de zorg wordt geïnvesteerd (p.59).

Duurzaam leiderschap Een belangrijke uitgangspunt van de Zorgverzekeraar is de gedachte ‘Elk mens is er één’ (Jaarplan 2011). In dit kader betekent duurzaamheid dat de Zorgverzekeraar de verschillen tussen de mensen en haar organisatie aanvaardt en streeft naar het waarderen en benutten van deze verschillen waarbij geen talenten worden verspild. Duurzaam leiderschap betekent dan ook dat de leidinggevenden ontwikkelingsgericht zijn en in staat zijn om talenten te herkennen en te benutten. Om dit tot een succes te brengen zijn ondersteunend beleid en instrumenten ontwikkeld. Bijvoorbeeld, er wordt aan de medewerkers de mogelijkheid gegegeven om trainingen en opleidingen te volgen om hun talenten verder te ontwikkelen (p. 61). In dit kader is “de leerlijn” ontwikkeld. Een leerlijn wordt gedefinieerd als: ‘Het totale aanbod van leeractiviteiten (ontwikkelinterventies) dat een medewerker in staat stelt te professionaliseren binnen een functie of rol of te ontwikkelen naar die functie of rol waarbij precies staat beschreven welke opleiding of training hem of haar helpt beter te functioneren in de eigen functie, of richting een functie die hij of zij ambieert’ (P&O informatiepagina).

11

Dit wil zeggen dat de onderneming betrokken is geweest bij een probleem of incident en wordt gecategoriseerd van 1 (goed) tot 5 (slecht). Van de totale portefeuille in 2010 vallen 37 ondernemingen in de categorie 4-5. - 32 -

Daarnaast worden er verschillende loopbaaninstrumenten en –adviezen beschikbaar gesteld, met als doel om de medewerkers in gelegenheid te stellen om hun competenties verder te ontwikkelen. Hiertoe wordt via de Academy een aantal instrumenten aangeboden, te weten Careerscan en de Careerconsult. Een Careerscan is een digitale vragenlijst gerelateerd aan de functie en bijbehorende competenties, ingevuld om zijn gedrag ten aanzien van zijn functie in kaart te brengen. Vervolgens wordt dit met zijn leidinggevende samen opgepakt om het verder te ontwikkelen. Een Careerconsult is een traject waarbij met de loopbaanadviseur wordt gekeken welke mogelijkheden een medewerker heeft binnen de arbeidsmarkt (P&O informatiepagina). In 2010 zijn in totaal 50 careerscans uitgevoerd en 3 Careerconsulten gestart (p. 62). De Zorgverzekeraar is in 2010 gestart met het opzetten van een traineeprogramma. Inmiddels zijn drie trainees aangenomen die de komende jaren verschillende opdrachten bij verschillende afdelingen gaan uitvoeren. Naast persoonlijke ontwikkeling zullen ze kennismaken met de zorgverzekeringsmarkt 12 . Verder worden er instrumenten ingezet om meer vrouwen in topposities te behouden (p.63).

Milieu-inspanningen De afgelopen jaren zijn op dit terrein verschillende maatregelen getroffen om de organisatie te verduurzamen, waarbij de focus lag op het terugdringen van het verbruik van schaarse middelen. In 2010 is het milieucertificaat ISO 14001 gehaald. Om de bedrijfsprocessen verder te verduurzamen werd expliciet stilgestaan bij kantoren, vervoer en afvalvermindering. Op het gebied van vervoer is een nieuw mobiliteitsbeleid ingevoerd dat een bijdrage zal leveren aan duurzaamheid (p. 67). Een ander initiatief van de Zorgverzekeraar is ‘Het Nieuwe Werken’, waarmee de medewerkers de gelegenheid krijgen om meer vanuit huis te werken. Om

de

kantoorruimten

zo

efficiënt

mogelijk

te

gebruiken

worden

verschillende

meetinstrumenten gebruikt (meten van bezettingsgraden van werkplekken en het roosteren van de inzet van medewerkers). Daarnaast wordt gezocht naar mogelijkheden om het energieverbruik van de kantoren te reduceren. Deze maatregelen zijn onder andere het gebruik van LEDverlichting; het invoeren van energy monitoring systemen; het verbeteren van de luchtdichtheid van de gevels; het gebruik - bij vervanging - van HR cvketels, koelmachines en aanwezigheidsdetectie in de gebouwen (p.68). Met het vervoersmobiliteitbeleid van de Zorgverzekeraar wordt het woon-werkverkeer en zakelijk verkeer bedoeld. Verschillende maatregelen moeten ervoor zorgen dat verduurzaming

12

Nieuwsbericht Zorgverzekeraar ‘ trainees stellen zich voor’ 30 maart 2012. - 33 -

zich verder ontwikkelt en de bewustwording van de medewerkers groter wordt bij het inplannen van vergaderingen of bijeenkomsten. Hierbij kan gedacht worden aan fietsregeling, vergoeding van NS jaartrajectkaart, carpoolmatchingsysteem, videoconferencing faciliteiten, etc (p.68). Het mobiliteitsbeleid is verder verfijnd om het brandstofverbruik, de CO2 uitstoot en de kosten te reduceren (bijvoorbeeld aanscherpen beleid omtrent poolauto’s) 13 . Het verder uitbreiden van video- en audioconference heeft een bijdrage geleverd aan het efficient vergaderen alsmede een bijdrage aan een beter milieu14. Daarnaast worden nog verschillende maatregelen getroffen voor verdere verduurzaming. De autoleaseregeling is verder verfijnd. Tot en met 2010 bestond de keuzemogelijkheid van een leaserijder uit auto’s met een A, B of C label (Jaarverslag, 2009, p. 44). Vanaf 2012 is de nieuwe leaseregeling van kracht: en uitsluitend auto’s met een A en B label met maximaal uitstoot (140 gr/km Benzineauto’s en 116 gr/km Dieselauto’s) binnen een beperkt aantal merken en modellen zijn toegestaan (leaseregeling, 2012). Ook de digitalisering krijgt steeds meer aandacht en er wordt gezocht naar duurzame oplossingen (digitaal klantendossiers, digitaal contracteren, online declareren, etc). Ook worden initiatieven genomen om zowel de klanten als de medewerkers meer te laten lopen (traploop weken) om hun gezonde leefstijl te bevorderen. Aanvullend zijn in het bedrijfsrestaurant meer gezonde en biologische maaltijden opgenomen15. De activiteiten beperken zich niet tot bovengenoemde maatregelen. De Zorgverzekeraar ontplooit meerdere groene activiteiten om haar schadelijke effecten op het milieu te reduceren. Dit kunnen ook alledaagse dingen zijn, te weten het gebruik van biologisch afbreekbare schoonmaakmiddelen, afval reducerende maatregelen als het gebruik van stoffen handdoeken in plaats van papieren wegwerpdoekjes en de aanschaf van tappijttegels die CO2 uitstoot besparen16.

Transparantiebenchmark De transparantiebenchmark is een index die geïnitieerd is door het Ministerie van EL&I. Doel van deze benchmark is het beoordelen en meten van de mate van transparantie van verslaggeving van bedrijven over de MVO-activiteiten. Dit onderzoek vindt op basis van een aantal criteria plaats dat in lijn is met de Global Reporting Initiative (zie ook bijlage 3 voor

13

Nieuwsbericht: ‘Groener en slimmer op weg met vernieuwd mobiliteitsbeleid, 6 september 2012. Nieuwsbericht: ‘Uitbreiding videoconference systemen’, 7 februari 2011. 15 Nieuwbericht: ‘Gezond eten, net zo lekker, 23 september 2010. 16 Tijdschrift Zorgverzekeraar: ‘Bedrijfsbureau Services maakt werk van het milieu’ (juni 2009), p 6-9. - 34 14

nadere informatie). De Criteria bestaan uit 5 objectieve (Profiel, Strategie&beleid, Bestuursstructuur

&

Management-

benadering,

Resultaten

en

Maatschappelijk

verslaggevingbeleid) en 5 kwaliteitsgerichte criteria (Relevantie, Duidelijkheid, Betrouwbaarheid en

Contextuele

samenhang)

waarop

de

onderneming

punten

kan

scoren

(Transparantiebenchmark, 2011). In bijlage 3 is de score van de Zorgverzekeraar ten opzichte van twee andere (vergelijkbare) Zorgverzekeraars weergegeven. Hieruit blijkt dat de Zorgverzekeraar veruit het beste scoort.

4.3

Hoe wordt MVO gezien door geïnterviewden?

De resultaten van de interviews zijn in deze paragraaf opgenomen. Allereerst wordt de definitie van MVO weergegeven, gevolgd door de motieven voor duurzaam ondernemen. Daarna wordt aangetoond hoe volgens de geïnterviewden MVO is vormgegeven binnen de Zorgverzekeraar, terwijl in paragraaf 4.2 deze vraag is beantwoord op basis van gepubliceerde informatie in Jaarverslagen en overige (interne) documenten. Naar aanleiding hiervan wordt duidelijk of de beleving van de geïnterviewden in lijn is met de gepubliceerde informatie. Wat wordt onder MVO verstaan? Alle vier interviews starten met de vraag of de geinterviewden willen aangeven wat ze onder MVO verstaan. Al snel blijkt dat MVO en/of duurzaamheid wordt gezien als een container begrip (B) en op zichzelf staande termen (RvB) die je zelfs heel concreet maar ook in enge zin kunt interpreteren (FB). RvB geeft aan dat dit een vanzelfsprekend fenomeen moet zijn, omdat de term duurzaamheid, MVO een etiket plakt op iets wat je als persoon maar ook zeker als organisatie moet zijn en daar naar moet handelen. Dit betekent dat je als organisatie bereid moet zijn om zelfs nu keuzes te maken die op korte termijn niet voordelig zijn, en waarmee zelfs het belang van een ander in de toekomst wordt gediend: ....‘ik ben bereid om als bestuurder ook iets te doen, waarvan iedereen of velen zullen zeggen ‘maar dat is toch niet in jouw voordeel nu?’ Nee, een ander belang en dat belang duid ik dan ook aan. Dat is niet per se het financiële belang, maar dat is een belang wel in de maatschappelijke context. Dan kom je inderdaad wel op elementen als duurzaamheid. Dat vind ik voor mij duurzaamheid’ (RvB).

Het kan ook betekenen dat de Zorgverzekeraar als bedrijf daar nu en mogelijk ook in de toekomst geen voordeel aan heeft. Dit wil zeggen dat de organisatie in staat is om besluiten te nemen wetende dat het niet ten gunste van de organisatie komt, maar de organisatie wil er toch voor zorgdragen dat dit onderwerp op de agenda komt te staan: - 35 -

... ‘Maar één ding weet ik wel, wij moeten die discussie wel voeren omdat in de maatschappelijke setting waarin we leven, of in de volle breedte in de zorg van Nederland, is het wel nodig dat wij die discussie starten. Anders dan breken wij naar de toekomst nooit iets’ (RvB).

Er wordt niet een definitie van MVO gegeven, eerder de invulling die zij aan MVO geven en wat zij bij het begrip MVO denken. Kenmerkend voor het begrip MVO is hoe je je als organisatie verhoudt tot de maatschappij op verschillende niveaus, tot klantengroepen, stakeholders, de omgeving en de plek waar je organisatie gevestigd is. De volgende invulling wordt aan het begrip MVO gegeven: ....‘ dat je transparant bent in wat je doet. Dat je daar afweging maakt in hoe wil ik mijn geld verdienen, duurzaam verdienmodel. Dat je daar afwegingen maaktm, hoe wil ik met schaarse bronnen omgaan ten behoeve van het milieu. Hoe wil ik met mijn zorgaanbieders en met mijn verzekerden omgaan op een manier dat ik de relatie ook duurzaam kan invullen. En ik denk, dat daar bij hoort dat je dat actief mag invullen door datgene te doen wat jij vindt dat in de wereld zou moeten veranderen of verbeteren op gebied van duurzaamheid.’...

Ook geeft B aan dat je als organisatie daadwerkelijk hetgeen moet doen, waar je in gelooft: ....‘In mijn ogen moeten dat authentieke dingen zijn waar je echt voor wilt staan en niet om er klanten mee te winnen. Dat vind ik een heel goedkope invulling van MVO. Je moet principes kiezen, dat bij jou als persoon past, bij de leiders van dit bedrijf’.

Net zoals TV geeft FB aan dat MVO toekomstbestendig moet zijn. FB voegt hieraan toe dat hij als mens of onderdeel zijnde van een organisatie probeert om de effecten die hij heeft als mens maar ook als organisatie op de omgeving zo min mogelijk schadelijk te laten zijn. Voor FB is het eenvoudig om dit te concretiseren, doordat zijn werkzaamheden heel veel raakvlakken hebben met het milieu. Door middel van beleid of uitvoeren van bepaalde activiteiten kunnen de schadelijke effecten van het milieu worden beperkt. Uit theoretisch onderzoek is gebleken dat er geen éénduidige definitie van MVO is (lélé, 1991; Owen, 2008 en Farneti et al, 2009), maar dat de definitie van MVO en/of duurzaamheid afhankelijk is van de sector (MVO Nederland, 2011) en/of de organisatie en wordt er op basis van de activiteiten en ambities invulling aan gegeven (Kamp-Roelands, 2011). In deze casestudie is de gezondheidssector en de daarmee samenhangende activiteiten en ambities van de Zorgverzekeraar bepalend voor hoe duurzaamheid wordt vormgegeven. Volgens de Zorgverzekeraar zit MVO in de genen en wordt gewerkt vanuit de kernwaarden: ‘elk mens is er één, sociaal vooruitstrevend en vanuit maatschappelijke betrokkenheid. De Zorgverzekeraar streeft ernaar om een wereld achter te laten die schoon, sociaal en dezelfde kwaliteit van zorg (of - 36 -

beter) biedt voor toekomstige generaties. En dit wordt op een duurzame manier vorm gegeven; authentieke dingen waarmee de Zorgverzekeraar geassocieerd wilt worden. Op basis van deze uitkomsten kan worden geconcludeerd dat dit aansluit op de legitimacy theorie en wel ‘Moral legitimacy’. In alle gevallen spreekt men van het sociaal handelen, dat voornamelijk voortvloeit uit sociale verplichtingen, waarbij de focus ligt op het ‘juiste ding doen’ (Suchman, 1995). Ongeacht antwoord te hebben op de vraag of het nu voordelig is voor de Zorgverzekeraar, worden activiteiten uitgevoerd die gericht zijn op het bevorderen van het maatschappelijk welzijn. Het is een belang in een maatschappelijke context dat wordt nagestreefd. Dit betreft niet alleen het nu maar heeft ook betrekking op de toekomst. Waarom wordt aan duurzaamheid gedaan? Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, is aan alle geïnterviewden gevraagd of ze aan kunnen geven waarom de Zorgverzekeraar aan duurzaamheid doet. Aangegeven wordt dat duurzaamheid sterk samenhangt met de visie en missie van een Zorgverzekeraar en dat vanuit daar wordt geredeneerd. De Zorgverzekeraar heeft vanuit haar bestaansrecht maatschappelijke verantwoordelijkheid op zorggebied (TV). Het waarborgen van beschikbaarheid en betaalbaarheid van zorg is nog een enorme uitdaging, en als een grote speler bevindt de organisatie zich in een maatschappelijk buitengewoon relevant domein: ...‘Zorg is relevant vanuit de burger, vanuit individu, vanuit patiënt, vanuit de verzekerde, 16 miljoen Nederlanders. Het is ook relevant vanuit de optiek van een overheid, want er gaan veel algemene middelen naar toe. Het is een buitengewoon relevant onderwerp (RvB).

Wanneer zorg niet meer beschikbaar zou zijn, zou dit grote consequenties hebben, wat de relevantie van het domein nogmaals benadrukt. De zorg voor vandaag is goed georganiseerd, wetende dat er schaarste komt aan arbeidskrachten en dat de kosten enorm uit de hand gaan lopen. De Zorgverzekeraar geeft aan dat zij als een grote speler binnen de gezondheidszorg nu al acties moeten ondernemen om ervoor te zorgen dat die effecten beperkt zijn, of niet gebeuren of gematigd worden. Dit kunnen acties op korte termijn zijn die een bijdrage leveren aan het oplossen van de vraagstukken op lange termijn. Op zijn minst de dingen doen die dat kunnen bewerkstelligen (RvB): ...‘Dat betekent dat wij verantwoordelijkheid hebben om heel kritisch in dat domein te kijken, en niet alleen naar vandaag maar ook naar de toekomst. En dat is ook inherent aan de rol van de bestuurder’ (RvB).

- 37 -

De ontwikkeling van de zorgconsumptie, de schaarste aan arbeidskrachten en de beschikbare financiële middelen zullen uitmonden in een situatie waarbij de maatschappij geen geld meer heeft voor zorg. Het is dus van groot belang om op een duurzame manier te voorzien in zorg: .. ‘Je hebt een maatschappelijk functie, een maatschappelijk rol en die is enorm op duurzaamheid gericht. Er moet echt iets wezenlijks veranderen, om de zorg in Nederland op lange termijn te kunnen waarborgen. Als iets duurzaam is, is dat het wel (TV).

Volgens B is het ook kenmerkend voor de organisatie, het is ook nog een coöperatie en een ledenorganisatie (RvB). De organisatie heeft geen winstoogmerk en streeft naar een gezonde bedrijfshuishouding. De middelen die worden gegenereerd zullen ten goede van de leden komen die ook de verzekerden zijn van de Zorgverzekeraar. Het solidariteitsprincipe komt weer terug in de manier waarop de Zorgverzekeraar is georganiseerd (de ledenraad en RvC). Dit houdt in dat het verdienmodel van een coöperatie, van een groep mensen is die zich met elkaar verenigd hebben om een probleem op te lossen, namelijk dat je de zorg verzekerd wilt hebben in bepaalde situaties: .. ‘Ons hele basismodel is al maatschappelijk verantwoord, omdat mensen al betrokken zijn bij het bedrijf. Mensen hebben hier zeggenschap, ze kunnen meedoen en meedenken (B).

Het zit dus in de kern van de organisatie en wordt voor de leden gedaan, waarbij de Zorgverzekeraar duurzaamheid ook daadwerkelijk op de agenda zet, ook in geval er geen vraag naar is: ... ‘Onze verzekerden zeggen: heb jij geregeld dat ik goed verzekerd ben nu? Ja, dat heb ik nu wel gedaan. De vraag die hij mij niet stelt, maar wel zou moeten stellen, maar die stel ik voor hem: maar als ik over 5 jaar bij jou verzekerd ben, heb jij dat dan ook nog goed geregeld? Dan zeg ik ja, we doen er alles aan om er voor te zorgen dat het over 5 jaar ook goed voor jou geregeld is. Dat zijn natuurlijk de keuzes die je maakt. Mijn definitie van duurzaamheid zit daar natuurlijk helemaal in. Die zit dus in de kern van ons bedrijf’ (RvB).

Met duurzaamheid wordt dus gestreefd om het welzijn van de klanten te bevorderen. Dit kan heel breed worden ingestoken. Om committent vanuit de buitenwereld te krijgen, is het volgens FB vanzelfsprekend dat de organisatie eerst kijkt hoe zij het als organisatie hebben vormgegeven: ... ‘Op zijn minst bijvoorbeeld eerst naar je zelf kijkend. Dus van hoe doen we het als bedrijf, hoe gaan we om met de inkoop, kopen we ook producten in, waar bijvoorbeeld van kinderarbeid sprake is. Dat kun je natuurlijk ook publicitair helemaal niet veroorloven’ (FB).

Daarnaast wordt aangegeven dat er steeds meer vraag naar MVO is. De klanten worden steeds meer collectieve klanten die ook eisen gaan stellen op dit gebied en zelfs zo ver gaan, dat ze op - 38 -

zoek zijn naar maatstaven om het te beoordelen. Er wordt steeds meer aandacht besteed aan dit onderwerp. Wel geeft FB aan dat op voorhand duidelijk moet zijn waar de grenzen liggen. Dit omdat op dit terrein vele acties kunnen worden ondernomen (bijvoorbeeld plaatsen van windmolens of werken op zonne-energie, etc.). Als gevolg is binnen facilitair bedrijf besloten om te investeren in duurzaamheid als de terugverdientijd onder de 5 jaar ligt, waarmee enige economische rentabiliteit wordt gewaarborgd. Kortom, de Zorgverzekeraar heeft vanuit haar oorsprong een maatschappelijke rol binnen een buitengewoon relevant domein, waarbij ze zichzelf de verantwoordelijkheid heeft opgelegd om heel kritisch naar de zorgsector te kijken, vandaag maar ook naar de toekomst toe. Waarbij dus ‘voorzien wordt in de behoeften van het heden zonder schade te doen aan de mogelijkheid van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien’ (WCED, 1987, p.5). En dit vanuit de ‘moral legitimacy’; oftewel de overtuiging om het juiste ding te doen, waarbij de Zorgverzekeraar streeft om ethisch te handelen. Gezien de ontwikkeling van de zorgconsumptie, de schaarste op arbeidskrachten en de toegenomen kosten is het noodzakelijk om acties te ondernemen om kwalitatief goede en betaalbare zorg te kunnen blijven garanderen. Het is dus van groot belang om zorg op een duurzame manier te voorzien. En aangezien de Zorgverzekeraar een grote speler is, kunnen ze op dit gebied een bijdrage leveren. Hoe is MVO binnen Zorgverzekeraar vormgegeven? En wat is er de afgelopen jaren veranderd? Binnen de Zorgverzekeraar is geen specifieke afdeling benoemd waar maatschappelijk verantwoord ondernemen is belegd. Dit omdat ze willen voorkomen dat het wordt verbijzonderd binnen de organisatie. Op het moment dat een individuele afdeling verantwoordelijk wordt gemaakt, wordt het volgens RvB (ook B) vervreemd van de organisatie. De filosofie is juist dat het in eenieder moet zitten. Daarnaast blijkt dat binnen de organisatie duurzaamheid geïntegreerd is daar, waar gericht iets gedaan kan worden. Volgens B is het lid worden van De Groene Zaak een belangrijke stap geweest voor verdere verduurzaming: .. ‘dat je daarmee zegt, communiceer naar buiten dat ik aanspreekbaar ben op een aantal business principes, die staan voor duurzaamheid, voor een transparant verdienmodel en bepaalde manier van leiden van deze onderneming die maatschappelijk verantwoord is’... (B)

Dit onderwerp is binnen een groep van mensen uit verschillende sectoren besproken. De betrokkenen waren manager facilitair bedrijf zodat hij het kan inregelen binnen de bedrijfsvoering, manager Corporate Communicatie, aangezien intern en extern veel - 39 -

gecommuniceerd moet worden en manager bestuurdienst om te zorgen dat de uitgangspunten van Raad van Bestuur ook in strategie en jaarplan van de organisatie terugkomt. Volgens B kan iedere directeur dan hiermee aan de slag en ook concreet de richting geven, zonder dat MVO een apart onderwerp wordt: .. ‘Voor iedere directeur is maatschappelijk verantwoord ondernemen een thema. Dus niet als een afdeling of als een project. Je moet je bewust zijn bij de dingen die je doet, dat je dat op een maatschappelijk verantwoorde manier doet. En dat is dus altijd dat je toets langs de criteria van De Groene Zaak’…(B)

Verdienmodel Uit twee gesprekken komt het duurzame verdienmodel naar voren, waarbij aangegeven wordt dat de organisatie geen winstoogmerk heeft en een ledenraad kent. De ledenraad bestaat uit klanten die het hoogste orgaan binnen de Zorgverzekeraar zijn. Ook wordt aangegeven dat dit model wordt gevoed door het solidariteitsprincipe. Als voorbeeld worden de aanvullende producten aangedragen waar een aantal principes aan ten grondslag liggen die te maken hebben met duurzaamheid. Volgens RvB (ook B) kan het vanuit marketing optiek aantrekkelijk zijn om bepaalde dingen uit te sluiten in de pakketten. Maar omdat dit haaks staat op de solidariteit doet de Zorgverzekeraar het niet. Ook medische selectie is uitgesloten. Hiermee wil de Zorgverzekeraar voorkomen dat er een drempel wordt opgeworpen. Deze keuzes zijn dan ook bewust genomen. Het duurzaam verdienmodel ligt in de oorsprong van de Zorgverzekeraar: .. ‘Maar dat zit in de keuzes, want stel het was mijn bedrijf. Het is mijn geld wat hierin zit. En mijn drive zou zijn om financieel behoorlijk rendement te maken. Dan maak ik hier totaal andere keuzes, iedere dag opnieuw. Dan zou ik hele andere afwegingen maken. Dan zouden de pakketten er anders uit zien. Dan zou ik de marketing op hele andere doelgroepen en op hele andere doelen richten. Dan zou ik bepaalde contracten niet verlengen en onmiddellijk mee stoppen. Hele andere afwegingen, vanuit financieel belang’...(RvB).

Volgens B is het verdienmodel conform voorgaande jaren, dus niet aangepast. Wel is de Zorgverzekeraar zich meer bewust van het verdienmodel, en ook van de voordelen die de organisatie heeft. ‘Dus in dat verdienmodel hebben we niet zo heel veel veranderd, maar wel ons meer bewust van. Ook van de voordelen die het heeft en onze voorsprong die we daarmee hebben’.(B).

Beleggingsbeleid Zoals uit het jaarverslag 2010 blijkt is het beleggingsbeleid duurzaam ingericht en er worden steeds meer stappen ondernomen om het verder te verduurzamen. Hiervoor is gebruik gemaakt van een adviesbureau dat een aantal duurzame strategieën heeft geformuleerd, die stapsgewijs - 40 -

worden geïmplementeerd. Het bestaande uitsluitingenbeleid (sectoren als bommen, landmijnen, tabak etc. is uitgesloten) is opgehangen aan de tien global principes van de Verenigde Naties, en verder vertaald naar bedrijven waarin niet mag worden belegd door de vermogensbeheerders. Vervolgens is dit uitgebreid naar de Environmental, Social en Governance (ESG) aspecten. Waar voorheen summier gerapporteerd werd, wordt nu uitgebreid in het jaarverslag gerapporteerd. Wat

nieuw

is

en

in

lijn

met

de

Governance

aspect,

is

het

stemmen

op

aandeelhoudersvergaderingen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de rol als aandeelhouder. Ook het engagement programma is benoemd, waarbij een externe partij namens de Zorgverzekeraar overlegt met bestuurders van ondernemingen in de hele wereld. Die hebben dan een hele lijst van ESG onderwerpen waarmee ze in gesprek gaan met bestuurders om ze tot een beter maatschappelijk verantwoord gedrag te bewegen. In het Maatschappelijk en Financieel jaarverslag 2010 is aangekondigd dat in 2011 acties worden genomen om in zorg te beleggen. Inmiddels worden goede initiatieven in de zorg gesteund om zodoende het ondernemerschap in de zorg te stimuleren en te vernieuwen. Dit vindt vanuit een fonds plaats. Tot slot blijkt uit het jaarverslag dat de Zorgverzekeraar heeft belegd in ondernemingen die een lage ESG-score hebben. Op de vraag waarom deze bedrijven niet worden uitgesloten wordt als volgt geantwoord: ..‘Indien je niet belegt, en geen aandeelhouder bent heb je ook geen stem. Dan kun je ook niet tegen BP zeggen je moet de de veiligheidsvoorschriften verbeteren of je moet meer investeren in de veiligheid van het boorplatform, etc. Als je uitsluit, dan heb je ook geen stem meer en geen mogelijkheid meer om aan zo’n tafel te gaan zitten en aan te geven hoe het beter zou kunnen’.(TV).

Milieu-inspanningen Het facilitair bedrijf kan worden ingedeeld in drie onderdelen. Het eerste onderdeel betreft facility services en betreft alles rondom gebouwen en werkplekken, alles wat een medewerker in staat stelt om te functioneren. Zoals eerder benoemd wordt hier gekeken hoe de organisatie het verder kan verduurzamen, te weten mobiliteitsbeleid, leasebeleid, het energieverbruik verder reduceren etc.). Het tweede onderdeel is inkoop (met uitzondering van zorginkoop), waarmee de verantwoordelijkheid genomen wordt ten aanzien van inkoop van allerlei diensten en producten (bijvoorbeeld koffie, schoonmaak van gebouwen of gassen en elektriciteit). Hierbij is de ketengedachte leidend (FB), waarbij voornamelijk gekeken wordt naar partijen die voor de Zorgverzekeraar in de keten zitten. Het selecteren van de leverancier vindt plaats op basis van de prijs, kwaliteit en Total Cost of Ownership (FB). Aan de selectiecriteria is ook het milieu effect

- 41 -

en duurzaamheid van het product of dienst toegevoegd. En welke criteria dit zijn wordt nog verder vormgegeven: .. ‘En dat is eigenlijk een beetje een zoektocht. We moeten leren in hoeverre dat soort selectiecriteria zich verhouden tot anderen. Überhaupt welke selectiecriteria moeten we hanteren bij de inkoop van bijvoorbeeld afvalverwerking. Hoe moeten we daar naar kijken. Dus dan zoeken wij contact met andere bedrijven via De Groene Zaak. Zo proberen we elkaar te helpen, want het is toch nog een beetje pionieren’...(FB).

Het derde onderdeel is het –in en output management i.c. alle papieren en berichten die binnen komen door de organisatie gaan. Ook hier worden maatregelen genomen (bijvoorbeeld digitalisering) om dit proces verder te verduurzamen: ..‘Indien alles digitaal zou verlopen, zouden we efficiënter kunnen werken en meer waarde kunnen hebben voor de klant. Maar het heeft ook milieu effecten, namelijk al dat papier hoeft niet meer als afval verwerkt te worden’.(FB).

Leiderschap Op dit gebied zijn de bevindingen tweezijdig. Enerzijds wordt aangegeven dat op dit terrein niet veel veranderd is omdat het al voldoet aan de criteria van duurzaamheid (B) en er worden voldoende geïnvesteerd in de medewerkers (RvB). Anderzijds blijkt dat met betrekking tot MVO binnen de Zorgverzekeraar sprake is van een lage bewustwording. Volgens RvB is er duidelijk een raakvlak, maar het moet meer landen in de organisatie; met name in het gedrag wat met elkaar wordt afgesproken: ..‘Daar waar je gericht iets mee kunt doen, iemand die de portefeuille heeft, die dus daar keuzes in maakt, daar wordt het ook gedaan. Wat ik graag zou willen, is dat het element nog wat meer zou landen in de organisatie. En dat iedereen vanuit zijn eigen functie kan zeggen, ja maar hoor eens even, wat kan ik vanuit mijn functie doen’.(RvB).

Ook B geeft aan dat medewerkers meer betrokken moeten worden bij het onderwerp MVO, waarbij duidelijk gesproken wordt over het gedrag dat erbij hoort en de principes. En dit zou vanuit Corporate Communicatie kunnen worden uitgerold in de vorm van een ‘corporate story’: ..‘Corporate Story’ van waarom werken we hier? Waar staat de Zorgverzekeraar voor? Wat willen we realiseren in deze wereld? En hoe zijn medewerkers daarbij betrokken? Wat vinden wij dan belangrijke kwaliteiten die medewerkers moeten hebben en het bijbehorende gedrag. Welk gedrag vinden wij belangrijk in relatie met klanten en in relatie met collega’s’.(B).

Het MVO rapport van de Zorgverzekeraar werd tot en met 2009 separaat opgesteld en gepubliceerd. In 2010 is besloten om dit te integreren in het jaarverslag. Volgens B was één van de oorzaken om het zo transparant mogelijk te houden, en het voegt pas waarde toe als het ook - 42 -

erkend wordt door de buitenwereld. RvB voegt hieraan toe dat het jaarverslag een instrument is om aan de buitenwereld zichtbaar te maken hoe de organisatie haar MVO beleid vormgeeft. Ook is besloten om niet alleen de goede dingen te publiceren, maar ook aandacht te besteden aan dingen die niet of onvoldoende zijn ingeregeld. En besloten is om hiervoor de principes van De Groene Zaak als kader te hanteren: ..‘De principes dekken terreinen af, die gaan ook over ketenverantwoordelijkheid, over leiderschap. Laten we dan die aspecten doorlopen en laten we transparant maken waar we wel iets hebben gedaan en waar niet. En dat maken we ook zichtbaar. En daardoor zie je op een aantal plekken, wat we niet hebben geregeld. We laten aantal dingen zien wat we eerder niet lieten zien.’(RvB).

Een ander voorbeeld is de transparantiebenchmark. Dit houdt in dat een bepaald index wordt toegepast op het Maatschappelijk en Financieel jaarverslag op het gebied van MVO. Op basis van deze index is gebleken dat enkele onderdelen binnen de Zorgverzekeraar voor verbetering vatbaar zijn. Indien op deze gebieden geen acties zijn ondernomen, wordt dit ook vermeld in het daaropvolgende jaarverslag. .. ‘Ja, we kunnen een aantal dingen even wel doen, dan komen we goed in de index. Daarvan heb ik van gezegd, nee dat doen we niet. Dat is cosmetica. Daar gaat het niet om. Doen we het echt of doen we het niet’..(RvB).

In het theoretische kader wordt onderscheid gemaakt tussen de ‘substantive’ en ‘symbolic’ benadering. Binnen de Zorgverzekeraar is duidelijk sprake van een ‘substantive’ benadering, die een daadwerkelijk aanpassing van de activiteiten veronderstelt (Ashfort et al, 1990). De Zorgverzekeraar publiceert alleen hetgeen dat daadwerkelijk een weerspiegeling is van de werkelijkheid. De activiteiten worden niet alleen uitgevoerd omdat het moet, zoals het voldoen aan een bepaald index om een goede score te halen, maar juist om waarde te creëren. Het uitgangspunt is ook om transparant te maken of de organisatie daadwerkelijk een bepaald activiteit uitvoert of niet. Volgens Deegan & Blomquist (2006) en Hoque (2006, p.177) kan de organisatie door middel van een jaarverslag communiceren met de stakeholders om de legitimiteit te beïnvloeden. De Zorgverzekeraar verstrekt informatie door middel van een Maatschappelijk en Financieel jaarverslag om richting haar stakeholders zichtbaar te maken en transparant te zijn met betrekking tot haar activiteiten. De Zorgverzekeraar loopt door alle criteria heen om te kijken waar ze echt achterblijven. Indien het relevant is en daadwerkelijk is wat de organisatie wil doen, dan is een vervolg stap om het te vertalen in de jaarplannen 2013. Vervolgens wordt het meegenomen in de besturing als een - 43 -

indicator waarop gestuurd gaat worden en wordt er iemand verantwoordelijk voor gehouden. De Zorgverzekeraar is met deze ontwikkeling bezig. Dit wordt ook door B en FB herkend; binnen de Zorgverzekeraar zijn onvoldoende MVO aspecten opgenomen als beoordelingscriteria of als stuurinformatie: ..‘Daarom vind ik het wel goed om in die set scorecard een paar van die indicatoren te benoemen. Zodat je het er wel over hebt met elkaar. Hoe weeg je het zelf, hoe ervaar je het zelf. Dan blijft het wel een gespreksonderwerp’..(B).

4.4

Stakeholders

In de volgende figuur zijn de partijen weergegeven die als stakeholder zijn aangemerkt in het Maatschappelijk en Financieel jaarverslag. In de literatuur worden stakeholders in verschillende groepen ingedeeld (Donaldson & Preston, 1995; Gossy, 2008; Mahadeo, 2011) en een meest voorkomend indeling is die van Clarkson. Op basis van hun invloed en betrokkenheid worden ze gecategoriseerd in primaire of secundaire stakeholders (Gossy, 2008). Uit alle interviews blijkt dat de klanten de belangrijkste stakeholders zijn, gevolgd door de rest (publieke opinie, toezichthouders en andere toeleveranciers). Wie de belangrijkste stakeholder is wordt verschillend geïnterpreteerd, afhankelijk van de afdeling waarbinnen ze werkzaam zijn. Volgens TV wordt het duurzame beleggingsbeleid primair voor klanten en collectiviteiten gevoerd, waarbij ook pers en publieke opinie een belangrijke rol kan spelen.

Figuur 3: stakeholders Zorgverzekeraar - 44 -

Het duurzame beleggingsbeleid weerspiegeld hoe de organisatie zich verhoudt binnen de markt en mede door pers en publieke opinie zal dit gecommuniceerd worden naar de buitenwereld. En B geeft aan dat de medewerkers tot de belangrijkste stakeholders behoren, gevolgd door klanten en zorgaanbieders. Op basis van de bevindingen kan worden geconcludeerd dat klanten, zorgaanbieders en medewerkers worden gezien als primaire stakeholders van de Zorgverzekeraar. De overige stakeholders, opgenomen in figuur 3, behoren tot de secundaire stakeholders. Klanten De Zorgverzekeraar probeert door middel van open dialoog met stakeholders het vertrouwen van de omgeving in authenticiteit en duurzaamheid van de organisatie met haar diensten en producten te vergroten (Jaarverslag, 2010, p.30). Om dit te bewerkstelligen is de inbreng van stakeholders binnen de Zorgverzekeraar op verschillende manieren verankerd: De klanten zijn vertegenwoordigd door afgevaardigden in de ledenraad aan wie belangrijke onderwerpen ter besluitvorming wordt voorgelegd; er worden bijeenkomsten georganiseerd waarbij klanten en medewerkers bij elkaar komen en door middel van social media (twitter en internet) worden de meningen van klanten gevraagd en vragen beantwoord. Daarnaast is co-creatie in het leven geroepen, waarbij 2000 klanten meedenken met de producten en hier feedback opgeven (B). Op de vraag of klanten verwachten dat de Zorgverzekeraar zich bezig houdt met MVO is verschillend geantwoord. Bij het interpreteren van de bevindingen moet rekening worden gehouden vanuit welk perspectief het wordt benaderd. Volgens TV zal de meerderheid van de klanten tegen stemmen op het moment dat zij mee moeten betalen voor de verdere verduurzaming. Dit wetende gaat de Zorgverzekeraar verder met haar beleid. Als mogelijke verklaring wordt aangegeven dat het enerzijds voor de publieke opinie is (niet geassocieerd willen worden met specifieke bedrijven) en anderzijds om zich zodanig te profileren om dat soort klanten aan te trekken die het ook belangrijk vinden: .. ‘Dan draaien we het om. Dat is niet zozeer dat de huidige klanten dat misschien heel belangrijk vinden en dat je het daarvoor doet. Maar het kan wel zijn dat het bepaalde klanten juist aantrekt die het wel belangrijk vinden en die dan misschien hoger loyaliteit hebben; dus bereid zijn om paar euro’s meer te betalen en voor langere termijn klant willen zijn’ (TV).

Een andere verklaring wordt door RvB aangedragen, namelijk het betaalbaar en beschikbaar houden van zorg: - 45 -

‘Die discussie die jullie toen gestart zijn met selectieve inkopen heeft heel veel navolging gehad’. Dit heeft er toe geleid, dat inderdaad de kwaliteit is verbeterd, dat er is gesaneerd en de kosten veel beheersbaarder zijn geworden. Maar omdat jullie je nek hebben uitgestoken, heb je wel verzekerden verloren. Dan zeg ik, dat vind ik niet erg’ (RvB).

Het streven hierna kan dus zelfs ten koste gaan van haar eigen positie. Wel streeft de Zorgverzekeraar om hier een balans in te creëren: ..‘Dat gaat zelfs ten koste van je eigen positie. Liefst heb ik, daarom doen we het ook, we steken onze nek uit, en dat dat ook positieve effect heeft op imago. En dat het uiteindelijk terugbetaalt in termen van waardering en meer verzekerden. Indien dat trade off er niet is, maar het maatschappelijke doel wel gehaald, denk ik toch dat ik dat goed vind’ (RvB).

Echter kent de Zorgverzekeraar verschillende soorten klanten. Er zijn collectieve klanten (FB) die het thema duurzaamheid heel belangrijk vinden. Ook zijn er klanten die juist via MVO elementen of via natuurmonumenten verzekerd zijn (RvB). Maar ook klanten die geen belang hechten aan MVO. In dit geval streeft de Zorgverzekeraar om deze verzekerden vooralsnog bij de hand te nemen om ervoor te zorgen dat zij het nut van duurzaamheid inzien: ..‘Het is niet zo dat verzekerden dat aan den lijve moeten voelen. Nee, wij moeten die verzekerde bij de hand nemen.’ En zeggen ‘wij zijn hiermee fulltime bezig, wij worden ervoor betaald, en wij doen dat ook op zodanige manier dat we de verzekerden meenemen. Ook als een paar afhaken. Dit om te zorgen dat ieder over tien jaar ook goede zorg heeft. De verzekerde hoeft dan niet te zeggen ‘ik ben echt voor duurzaamheid’. Dat is onze taak’.(RvB).

In dit geval is de kunst om deze klanten mee te nemen en zien te overtuigen van het gevoerde beleid. En dit kost energie, om te zeggen van ‘wij maken nu keuzes waarvan jij niet direct het effect ziet, maar die wel van belang zijn om te zorgen dat jij op termijn goede zorg hebt’ (RvB). voorbeeld wordt aangegeven dat een klant voor een nieuwe heup niet terecht kan in het ziekenhuis in het dorp maar een stad verder moet reizen:Als .. ‘wij vinden het verhaal zo sterk om dit wel te doen. Het gaat de toekomst van de zorg mede bepalen, omdat wij dit soort keuzes maken. En dat gaan we uitleggen’ (RvB).

De Zorgverzekeraar veronderstelt dat met dit soort keuzes de klanten uiteindelijk worden bereikt en niet zozeer met ‘wij zijn duurzaam’. De klant zal geraakt worden door: .. ‘Je kunt je heup hier niet meer inkopen, maar 10 km verder kun je wel een heup krijgen. Daar wordt de kwaliteit van de ingreep gegarandeerd en het voldoet aan heel veel eisen. En we zorgen dat het ook betaalbaar blijft. Zo doe ik het bij een klant’. (RvB).

- 46 -

Zorgaanbieders Ook spelen zorgaanbieders een belangrijke rol. De kwaliteitscriteria die zij hebben opgesteld worden ook door de Zorgverzekeraar gebruikt. Daarnaast zijn zorgaanbieders betrokken bij het inkoopbeleid van de Zorgverzekeraar om de dienstverlening aan te sluiten bij hun wensen. Hiermee wordt beoogd om in te spelen op veranderingen in de maatschappij, op de publieke opinie en politieke besluitvorming´ (p. 32). Om dit te kunnen bewerkstelligen worden verschillende acties ondernomen, waaronder het organiseren van werkbezoeken voor ambtenaren van ministeries en kamerleden en hun medewerkers, het spreken op symposia, bijeenkomsten van maatschappelijke organisaties etc. Volgens B is op dit gebied weinig resultaat geboekt en in relatie met deze groep stakeholders kunnen nog veel stappen gezet worden op het gebied van duurzaamheid. Hij geeft aan dat duurzaamheid zich beperkt tot enkele gespreksonderwerpen. Dit wordt veroorzaakt doordat de zorgaanbieders dit ook niet van de Zorgverzekeraar verwachten: …‘ Met die groep hebben we nog niet zo heel veel stappen gezet in mijn ogen. Er is wel eens een gespreksonderwerp, maar dat zou veel beter kunnen. Dit komt omdat dat de zorgaanbieders het niet van ons verwachten. Die verwachten dat we gewoon zorg komen inkopen en ons niet bemoeien met hun beleid’.. (B).

De zorgaanbieders verwachten het niet maar ook de inkopers van de Zorgverzekeraar zijn hier niet aan toe. Volgens RvB wordt echte duurzaamheid bereikt indien het in de keten wordt gedaan. Hoewel de inkopers hier nog niet aan toe zijn, wil de Zorgverzekeraar het voortzetten en daarmee toch bemoeien: ..‘En ik vind het ook heel legitiem dat we dat moeten doen. Bijvoorbeeld, die meneer/mevrouw is bij ons verzekerd en wil ook over tien jaar goede zorg. Dan komt die bij het betreffende ziekenhuis, waar sprake is van oude operatiekamers, geen personeel meer, of niet goed opgeleid etc. In dit geval kan het ziekenhuis die meneer/mevrouw niet voorzien van goede zorg. Het ziekenhuis moet investeren in al die elementen op een goede manier’..(RvB).

Medewerkers Volgens B zijn hier veel stappen gezet die nog verder ontwikkeld kunnen worden. Hiermee bedoeld hij dat de Zorgverzekeraar haar medewerkers veel meer moet betrekken in het verduurzamen van de organisatie. Dat de medewerkers steeds bewuster worden van waar de organisatie voor staat, en hoe de medewerkers daarbij betrokken zijn; welke gedrag verwacht wordt en de bijbehorende principes. Dit zou nog veel meer moeten leven. Op de vraag of de medewerkers verwachten dat de Zorgverzekeraar zich bezig moet houden met dit thema wordt positief gereageerd. Volgens RvB hebben de medewerkers dat impliciet in zich en kenmerken ze - 47 -

zich als medewerkers die bewust in de maatschappij staan. Ook B geeft aan dat er regelmatig medewerkers zijn die de Zorgverzekeraar als bedrijf aanspreken op haar handelen. Om te voldoen aan de verwachtingen van de medewerkers worden allerlei maatregelen getroffen. Bijvoorbeeld de arbeidsomstandigheden, waarbij P&O in samenwerking met Facilitair kijkt naar de mogelijke faciliteiten die gecreëerd kunnen worden voor medewerkers op terrein van gezonde voeding, gezondheid en bewegen. Concrete voorbeelden zijn onder andere de traploop week, steeds meer gezond voedsel in het bedrijfsrestaurant. Al deze activiteiten op het gebied van duurzaamheid worden in overleg met de medewerkers gedaan (B). Omdat de Zorgverzekeraar MVO hoog in het vaandel heeft staan (imago), is het voor de Zorgverzekeraar eenvoudiger om mensen aan te trekken waardoor ze hun positie kunnen versterken: ..‘wij staan in de wereld als een mens gericht bedrijf, sociaal vooruitstrevend, maatschappelijk betrokken. Het gaat niet om winst, maar de mens staat centraal. En dit is aantrekkelijk voor nieuwe potentiële werknemers’....(B).

Overheid Het MVO beleid van een Zorgverzekeraar heeft geen impact op de bijdrage vanuit vereveningsfonds (RvB). Wel is er vanuit de overheid steeds meer belangstelling voor dit onderwerp. De overheid en overige instanties vinden het in een toenemende mate belangrijk dat Zorgverzekeraars met dit thema bezig zijn (B). Richting de externe toezichthouders speelt het minder een rol, aangezien het hier eerder over de solvabiliteit en overige verplichte rapportages gaat. Zoals ook uit paragraaf 4.1 naar voren komt, is het open transparante verdienmodel van groot belang voor de DNB en AFM (primair toezichthouder), met name hoe de Zorgverzekeraar met haar klanten omgaat en haar klanten betrekt (B): ..‘De toezichthouders als AFM en DNB verwachten in toenemende mate dat wij op een duurzame manier in de wereld staan. En willen dat ook terug zien in de jaarverslaggeving, voornamelijk hoe we daarmee omgaan’..(B).

Tijdens één van de gesprekken is ook expliciet gevraagd van wat zou er gebeuren als de Zorgverzekeraar besluit om geen activiteiten te doen op het gebied van duurzaamheid. Volgens de geïnterviewde zou dit grote risico’s met zich meebrengen en zelfs ertoe kunnen leiden dat de Zorgverzekeraar zich langzaam maar zeker uit de markt gaat prijzen. Dit omdat je niet meedoet in de maatschappelijke ontwikkeling om zuinig, duurzaam met mens en milieu om te gaan. Het alleen maar focussen op winst zou uiteindelijk leiden tot een imago van zakkenvullers. Met zo’n Zorgverzekeraar zouden de mensen zich niet willen identificeren. Dit staat haaks op de principes van de Zorgverzekeraar: - 48 -

..‘Maar zo zitten wij niet in elkaar. Dan ben je als organisatie niet geloofwaardig aan je eigen principes. Daarom moet maatschappelijk verantwoord ondernemen niet een trucje zijn, maar daadwerkelijk iets authentieks’..(B).

Zoals uit literatuur blijkt, geeft legitimacy theorie aan dat een organisatie haar activiteiten alleen zou kunnen voortzetten voor zover het wordt ondersteund door de samenleving (Underman, 2007, p.133) en zal handelen, of op zijn minst proberen te handelen, binnen de grenzen en normen van de samenleving waarin ze opereren (Deegan, et al., 2002). Op basis van de bevindingen kan worden geconcludeerd de verwachtingen van de klanten verschillend is. Hoewel bepaalde groepen klanten of medewerkers verwachten dat de Zorgverzekeraar zich bezig houdt met dit thema, is de organisatie zich bewust dat bij zorgaanbieders dit thema nog niet leeft en ook dat de meerderheid van de klanten geen belang hechten aan MVO. Dit kan deels verklaard worden dat de Zorgverzekeraar vanuit de historie uitvoeringsorganisatie is, waardoor de klanten en zorgaanbieders eerder ziet als betalingskantoor. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat de Zorgverzekeraar zich niet beperkt tot haar stakeholders, maar handelt uit morele verplichting (ethische gronden) jegens de maatschappij in zijn geheel. Suchman (1995) en O’Donovan (2002) geven aan dat de keus voor een bepaalde benadering of de mate van publicatie afhankelijk is van wat de organisatie wil bereiken op het gebied van legitimiteit. De Zorgverzekeraar heeft als doel om de zorg beschikbaar en betaalbaar te houden, waardoor de organisatie zich in een maatschappelijk buitengewoon relevant domein bevindt. Dit betekent dat de Zorgverzekeraar bereidt is om nu keuzes te maken die op korte termijn geen voordeel oplevert, en waarmee zelfs het belang van een ander in de toekomst wordt gediend. Dit wetende zet de organisatie de activiteiten voort, omdat ze willen dat het thema op de agenda komt. De Zorgverzekeraar handelt vanuit een morele plicht en de overtuiging dat de Zorgverzekeraar de ‘juiste dingen doet’, oftewel ethisch handelt. Dit wordt in de literatuur aangemerkt als ‘moral legitimacy’. En hiervoor kan de Zorgverzekeraar gebruik maken van één van de 4 strategieën van Lindblom (1994), te weten: ‘De organisatie kan proberen om het ‘relevante publiek’ op te voeden of te informeren over (actuele) veranderingen in de prestaties en activiteiten van de organisaties’. De Zorgverzekeraar neemt haar stakeholders bij de hand, voor zover nodig, om legitimiteit te creëeren. Hiermee probeert de organisatie impliciet haar stakeholders te beheersen die een impact kunnen hebben op de organisatie (Gray, et al. 1996), hetgeen in lijn is met de managerial benadering. Dit houdt in dat deze stakeholders veel macht hebben in de zin van wanneer zij besluiten om geen middelen meer te verstrekken, het bestaan van de organisatie in gevaar kan komen (Mahadeo, 2011). De Zorgverzekeraar heeft een portefeuille waarbij de verwachtingen ten aanzien van - 49 -

duurzaamheid zeer verschillend is. Om commitment te krijgen van haar klanten probeert de Zorgverzekeraar de bewustwording te vergroten door aan te geven dat het noodzakelijk is om duurzaam te zijn, om zorg te kunnen blijven garanderen. Hiermee wordt getracht om deze groep stakeholders te managen (zie ook Deegan and Unerman, 2006).

- 50 -

5

Conclusie & Discussie

Uit literatuurstudie is gebleken dat voorgaande studies op het gebied van ‘sustainability reporting’ zich voornamelijk hebben gericht op grote internationale bedrijven (Farneti & Guthrie, 2009) en/of binnen verschillende nationale contexten (Deegan et al, 2002; Deegan et al, 2006; Clarkson et al, 2008). Deze studie levert een bijdrage aan de huidige literatuur door een case studie te doen naar duurzaamheidsverslaggeving (MVO) binnen een Nederlandse non-profit organisatie, te weten een Zorgverzekeraar die (naar mijns inzien) nog niet is onderzocht. Hierdoor wordt meer diepgaande informatie verkregen ten aanzien van de vraag waarom een Zorgverzekeraar voor MVO kiest, gegeven de omgeving waarbinnen de Zorgverzekeraar opereert. Volgens Lélé (1991) en Owen (2008) is er geen éénduidige definitie van MVO (zie ook Farneti et al, 2009), maar dat het eerder organisatie en/of sector afhankelijk is (MVO Nederland, 2011) en op basis van de activiteiten en ambities invulling wordt gegeven (Kamp-Roelands, 2011). De resultaten sluiten hierbij aan. De invulling die de Zorgverzekeraar aan MVO geeft is bepaald door de institutionele omgeving en de daarmee samenhangende activiteiten en ambities van de Zorgverzekeraar. Met institutionele omgeving wordt aangeduid dat de Zorgverzekeraar zich van oudsher, vanuit haar bestaansrecht maatschappelijk verantwoordelijk is op zorggebied en op basis van deze opvattingen probeert om zijn maatschappelijk rol vorm te geven en om derhalve invloed uit te oefenen op zijn institutionele omgeving. De invulling van MVO hangt dan ook logischerwijs samen met de strategie van de Zorgverzekeraar; er is een duidelijke samenhang met de visie en missie waar te nemen en vanuit daar wordt ook verder geredeneerd. Kortom, duurzaamheid wordt vertaald als het streven om kwalitatief goede zorg toegankelijk en betaalbaar te houden voor iedereen. De Zorgverzekeraar streeft ernaar om een wereld achter te laten die schoon, sociaal en dezelfde kwaliteit van zorg (of beter) biedt voor toekomstige generaties. Zorg wordt op een duurzame manier voorzien; authentieke dingen waarmee de Zorgverzekeraar geassocieerd wil worden. Hierbij streeft de Zorgverzekeraar om legitimiteit te creëren op basis van fundamentele waarden. Expliciet is hier sprake van ‘moral legitimacy’, aangezien in alle gevallen sprake is van het sociale handelen, dat voornamelijk voortvloeit uit morele verplichting, waarbij de focus ligt op het ‘juiste ding doen’ (Suchman, 1995). De Zorgverzekeraar richt zich vooral op het bevorderen van het maatschappelijk welzijn nu en in de toekomst, ook al is dit, vanuit rendementsperspectief, niet altijd de voor de hand liggende keuze.

- 51 -

Zoals uit literatuur blijkt, geeft de legitimacy theorie aan dat een organisatie haar activiteiten alleen zou kunnen voortzetten voor zover ze wordt ondersteund door de samenleving (Underman, 2007, p.133) en zal handelen, of op zijn minst proberen te handelen, binnen de grenzen en normen van de samenleving waarin ze opereren (Deegan, et al., 2002). Op basis van de bevindingen kan worden geconcludeerd de verwachtingen van de klanten verschillend is. Volgens de indeling van Clarkson (Mahadeo, 2011) vormen de klanten, zorgaanbieders en medewerkers de primaire stakeholders van de Zorgverzekeraar. Hoewel bepaalde groepen klanten of medewerkers verwachten dat de Zorgverzekeraar zich bezig houdt met dit thema, is de organisatie zich bewust dat bij zorgaanbieders dit thema nog niet leeft en ook dat de meerderheid van de klanten geen belang hechten aan MVO. Dit kan deels verklaard worden dat de Zorgverzekeraar vanuit de historie uitvoeringsorganisatie is, waardoor de klanten en zorgaanbieders eerder ziet als betalingskantoor. In dit geval streeft de Zorgverzekeraar om deze verzekerden vooralsnog bij de hand te nemen om ervoor te zorgen dat zij het nut van duurzaamheid inzien. Dit sluit ook aan bij één van de 4 strategieën van Lindblom (1994): ‘De organisatie kan proberen om het ‘relevante publiek’ op te voeden of te informeren over (actuele) veranderingen in de prestaties en activiteiten van de organisaties’. Ten aanzien van zorgaanbieders kunnen nog wat stappen worden gezet Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat de Zorgverzekeraar zich niet beperkt tot haar stakeholders, maar handelt uit morele verplichting (ethische gronden) jegens de maatschappij in zijn geheel. Dit omdat de Zorgverzekeraar ernaar streeft om de zorg beschikbaar en betaalbaar voor de toekomst te houden, waardoor de organisatie zich in een buitengewoon relevant domein bevindt. Tot slot is binnen deze casestudie sprake van substantive benadering, die een daadwerkelijk aanpassing van de activiteiten veronderstelt (Ashfort et al, 1990). De Zorgverzekeraar streeft ernaar om alleen hetgeen te publiceren dat daadwerkelijk een weerspiegeling is van de werkelijkheid om transparant te zijn met betrekking tot haar activiteiten. En in lijn met het onderzoek van Deegan & Blomquist (2006) en Hoque (2006, p.177) wordt het Maatschappelijk en Financieel jaarverslag gebruikt als een middel om te communiceren met de stakeholders om de legitimiteit te beïnvloeden. Een belangrijke kanttekening is het operationaliseren van MVO binnen de organisatie. De afdelingen die concreet invulling aan MVO kunnen geven, hebben dit ook actief vormgegeven (beleggingen, facilitair etc.). Een stap die de Zorgverzekeraar nog moet zetten is het verder integreren in de zorgketen, waarmee ook de bewustwording bij zorgaanbieders wordt vergroot en het moet ook meer landen in de organisatie; in het gedrag wat met elkaar wordt afgesproken (medewerkers). - 52 -

Een mogelijk vervolg studie is het onderzoeken of er een gap is tussen de verantwoording van MVO en de daadwerkelijke uitvoering van MVO binnen deze Zorgverzekeraar. Op basis van de transparantiebenchmark kan worden geconcludeerd dat de Zorgverzekeraar op het gebied van verantwoording beter scoort dan andere Zorgverzekeraars. Echter blijkt uit de resultaten dat het vertalen van MVO nog enige aandacht vereist. Een ander mogelijkheid is om in te zoomen op de manier waarop een Zorgverzekeraar MVO aspecten kan operationaliseren Daarnaast is dit onderzoek vormgegeven binnen één Nederlandse Zorgverzekeraar. Om te achterhalen of dit ook van toepassing is voor andere Zorgverzekeraars, kan dit onderzoek uitgebreid worden met meerdere Zorgverzekeraars om rijke data te genereren waarmee de resultaten kunnen worden gegeneraliseerd. Hiermee kan tevens getoetst worden of de bevindingen nog steeds van toepassing zijn.

- 53 -

6

Bibliography

Adams, C. A., Hill, W.-Y., & Roberts, C. B. (1998). Corporate Social Reporting practices in western Europe: legitimating corporate behaviour. British Accounting Review , 30, 1-21. Adams, C. (2004). The ethical, social and environmental reporting-performance portrayal gap. Ethical, social and environmental reporting , 17 (5), 731-757. Bebbington, J., & Gray, R. (2001). An Account of sustainability: failure, succes and a reconceptualization. Critical Perspectives on Accounting , 12, 557–587. Bebbington, J., Larrinaga, C., & Moneva, J. (2008). Corporate social reporting and reputation risk management. Accounting, Auditing & Accountability , 21 (3), 337-361. Brown, N., & Deegan, C. (1998). The public disclosure of environmental performance information – a dual test of media agenda setting theory and legitimacy theory. Accouting and Business Research, 29 (1), 21-41. Cho, C. H., Patten, D.M. (2007). The role of environmental disclosure as tools of legitimacy: A research note. Accounting, Organizations and Society, 32, 639-647. Clarkson, P., Li, Y., Richardson, G., & Vasvari, F. (2008). Revisiting the relation between environmental performance and environmental disclosure: An empirical analysis. Accounting, Organizations and Society , 33, 303–327. Cooper, S. M., & Owen, D. L. (2007). Corporate social reporting and stakeholder accountability: the missing link. Accounting, Organizations and Society , 32, 649-667. Collier, P, M,. (2008). Stakeholder accountability. A field study of the implementation of a governance improvement plan. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 21, (7), 933-954. Deegan, C., & Blomquist, C. (2006). Stakeholder influence on corporate reporting: an exploration of the interaction between WWF-Australia and the Australian minerals industry. Accounting, Organizations and Society , 31, 343-372. Deegan, C., Rankin, M. (1996). Do Australian companies report environmental news objectively? An analysis of environmental disclosures by firms prosecuted successfully by the Environmental Protection Authority. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 9 (2), 50-67. Deegan, C., Rankin, M., & Tobin, J. (2002). An examination of the Corporate social and environmental disclosures of BHP from 1983-1997: A test of legitimacy theory. Accounting, Auditing & Accountability Journal , 15 (3), 312-343. DHV : 2001, ‘Duurzaamheidsverslag onvermijdelijk’, DHV (adviesgroep Duurzaam ondernemen) (DHV, Amersfoort, Nederland). Donaldson, T., & Preston, L. (1995). The stakeholder theory of the corporation - concepts, evidence and implications. Academy of Management Review , 20 (1), 65-92. Farneti, F., & Guthrie, J. (2009). Sustainability reporting by Australian public sector organisations: Why they report? Accounting Forum , 33, 89-98. - 54 -

Friedman, A, L. (2002). Developing Stakeholder Theory. Journal of Management Studies, 39, (1), 121. Graafland, J., & Eijffinger, S. (2004). Corporate Social Responsibility of Dutch companies: benchmarking, Transparency and robustness. De Economist , 152, 403–426. Global Reporting Initiative (2006). Sustainability Reporting Guidelines: Version 3.0 vertaling, GRI, Amterdam. Homepage: www.globalreporting.com. Gossy, G. (2008). A stakeholder Rationale for Risk Management. Implication for Corporate Finance Decisions. Wiesbaden: Springer Science and Business Media. http://books.google.nl/books?id=GgIR4NxcF8C&pg=PA5&dq=definition+stakeholder+theory&hl=nl&sa=X&ei=1scJT9u6JcOrgbQ6M3DAQ&ved=0CD8Q6AEwAQ#v=onepage&q=definition%20stakeholder%20theory& f=false, 8 januari 2012 Gray, R., Kouhy, R., & Lavers, S. (1995). Corporate social and enviromental reporting: A review of the literature and a longitudinal study of UK disclosure. Accounting, Auditing & Accountability Journal , 8 (2), 47-77. Haniffa, R., & Cooke, T. (2005). The impact of culture and governance on corporate social reporting. Journal of Accounting and Public Policy , 24, 391-430. Hillenbrand, C., & Money, K. (2009). Segmenting stakeholders in terms of Corporate Responsibility: Implications for Reputation Management. Australasian Marketing Journal, 17, 99105. Hoque, Z., (2006). Methodological issues in accounting research: theories, methods and issues. London: Spiramus Press Ltd. Kamp-Roelands, N. (2011). Maatschappelijk verantwoord ondernemen als Business Driver. Management Control & Accounting, 5, 20-26. KPMG, (2008). KPMG International survey of corporate responsibility reporting 2008. KPMG International Lélé, S. M. (1991). Sustainable Development: A critical review. World Development , 19 (6), 607621. Lindblom, C.K. (1994), “The implications of organizational legitimacy for corporate social performance and disclosure”, Critical Perspectives on Accounting Conference, New York, NY. Mahadeo, J. D., Oogarah-Hanuman, V., & Soobaroyen, T. (2011). Changes in social and environmental reporting practices in an emerging economy (2004-2007): Exploring the relevance of stakeholder and legitimacy theories. Accounting Forum , 35, 158-175. Ministerie van Economische Zaken (2008). Government vision on corporate social responsibility 2008–2011. (http://www.rijksoverheid.nl/bestanden/documenten-enpublicaties/kamerstukken/ 2008/03/25/government-vision-on-corporate-socialresponsibility-2008-2011/governmentvision-on-corporate-social-responsibility-2008-2011.pdf), 30 oktober 2011 - 55 -

Ministerie van economische zaken, landbouw en Innovatie, (2009). Transparantiebenchmark 2009_ Maatschappelijke verslaggeving. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten /2010/01/19/transparantiebenchmark-2009-maatschappelijke-verslaggeving.html, 5 december 2011. Ministerie van economische zaken, landbouw en Innovatie, (2010). Transparantiebenchmark 2010: De Kristal 2010 in samewerking met NBA. (http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2011/03/23/ transparantiebenchmark -2010.html), 30 oktober 2011. Ministerie van economische zaken, landbouw en Innovatie, (2011). Nederlands beleid voor MVO. http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/maatschappelijk-verantwoord-ondernemen /nederlandse-beleid-voor-mvo, 23 november 2011. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2007). Beschrijving van het risicovereveningssysteem van de Zorgverzekeringswet. 's-Gravenhage: APE BV Moratis, L., & van der Veen, M. (2010). Basisboek MVO: maatschappelijk verantwoord ondernemen. Assen: Koninklijke Van Gorcum. (herziene 3e druk). MVO Nederland, 2011. Wat is MVO? http://www.mvonederland.nl/content/pagina/wat-mvo, 30 november 2011. MVO Nederland, 2011. Waarom MVO als standaard voor het ondernemen in de 21-ste eeuw? http://www.mvonederland.nl/content/pagina/waarom-mvo-als-standaard-voor-hetondernemen-21-ste-eeuw NL EVD Internationaal Agentschap NL, (2010). Maatschappelijk verantwoord ondernemen over de grens. Den Haag: Koninklijke De Swart. http://www.oesorichtlijnen.nl/wp-content/uploads/mvo_boekje.pdf, 28 november 2011. O' Dwyer, B. (2002). Managerial perspections of corporate social disclosure. An Irish story. Accounting, Auditing& Accountability Journal, 15, (3), 406-436. O' Dwyer, B., & Owen, D. (2005). Assurance statement practice in environmental, social and sustainability reporting: a critical evaluation. The British Accounting Review , 37, 205-229. O'Donovan, G. (2002). Environmental disclosures in the annual report: Extending the applicability and predictive power of legitimacy theory. Accounting, Auditing& Accountability Journal , 15 (3), 344-371. Orij, R,. (2010). Corporate Social disclosures in the context of national cultures and stakeholder theory. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 23, (7), 868-889. O’Sullivan, N. & O’Dwyer. B. (2009). Stakeholder perspectives on a financial sector legitimation process. The case of NGO’s and the Equator Principles. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 22 (4), 553-587 Owen, D. (2008). Chronicles of wasted time? A personal reflection on the current state of ,and future prospects for, social and environmental accounting research. Accounting, Auditing & Accountability Journal , 21 (2), 240-267. - 56 -

Parker, L. D. (2005). Social and environmental accountability research: A view from the commentary box. Accounting, Auditing & Accountability Journal , 18 (6), 842-860. Parker, L. D. (2011). Twenty-one years of social and environmental accountability research: A coming of age. Accounting Forum , 35, 1-10. Patten, D.M. (1992). Intra-Industry environmental disclosures in response to the Alaskan Oil Spil: A note on legitimacy theory. Accounting, Organizations and Society, 17, (5), 471-475. Perrini, F. (2005). Building a European Portrait of Corporate Social Responsibility Reporting. European Management Journal , 23 (5), 611-627. PriceWaterhouseCoopers (2007). Transparantiebenchmark 2008_ Maatschappelijke verslaggeving. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2008/01/29/transparantiebenchmark-2007.html, 23 november 2011. PriceWaterhouseCoopers (2008). Transparantiebenchmark 2008_ Maatschappelijke verslaggeving. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2009/01/29/transparantiebenchmark-2008.html, 23 november 2011. Quaak, L., Aalbers, T., & Goedee, J. (2007). Transparency of Corporate Social Responsibility in Dutch Breweries. Journal of Business Ethics , 76, 293–308. Rijn, A. v. (2011). Het Nederlandse zorgstelsel in een notendop. Deventer: Kluwer. Roberts, R, W. (1992). Determinants of corporate social responsibility disclosure: an application of stakeholder theory. Accounting, Organization and Society, 17, (6), 595-612. Suchman, M, C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. The Academy of Management Review, 20, (3), 571-610. Tellis, W. (1997). Application of a Case Study Methodology. The Qualitative Report , 3 (3). Unerman, J., Bebbington, J., and O’Dwyer, B. (2007). Sustainability Accounting and Accountability. New York: Taylor & Francis. Unerman, J., (2008) "Strategic reputation risk management and corporate social responsibility reporting", Accounting, Auditing & Accountability Journal, 21 (3), 362 – 364. United Nations World Commission on Environment and Development (1987). Our Common Future (The Brundtland Report). Oxford: Oxford University Press. Wel, van der A & Isaäk Mol. (2008). OR en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Alpen aan de Rijn: Kluwer. Westerlaak, M.J. van, 2008. De zorgverzekeringswet toegepast. 3e druk. Kluwer. Deventer. DNB, 2005 Het nieuwe zorgstelsel internationaal vergeleken, 2005. DNB kwartaalbericht december 2005. http://www.dnb.nl/binaries/Het%20nieuwe%20zorgstelsel%20internationaal%20vergeleken_tc m46-147204.pdf - 57 -

Wijnsma, P., Kimpen, j.j.l. 2010. Basics management voor medici. Tweede, geheel herziene druk. Bohn Stafleu van Loghum:Houten Zorgverzekeraar Nederland, (2011). https://www.zn.nl/branche/feiten-en-cijfers/. 31 oktober 2011. Transparantiebenchmark, 2011. http://www.transparantiebenchmark.nl/Over%20Transparantie benchmark, 21 november 2011. Websites - Consumentenbond, 2011. http://www.consumentenbond.nl/test/geldverzekering/verzekeringen/zorgverzekeringen/nieuws/2011/zorgverzekering-overstappen, april 2012 - De Groene Zaak, 2011. http://degroenezaak.com/nl/over_de_groene_zaak/business_principles, 6 december 2011 - Nederlandse zorgautoriteiten, 2011. http://www.nza.nl/regelgeving/wetgeving/zorgverzekeringswet/, 17 december 2011 http://www.nza.nl/zorgonderwerpen/dossiers/zorgverzekering/, 2 januari 2012 - NMA, 2011 NMA, 2011. http://www.nma.nl/over_de_nma/default.aspx http://www.werkenmetdot.nl/Belonen-naar-prestaties/Zorgverzekeraars, 2 januari 2011

15

Overige (interne) documenten Jaarverslag Zorgverzekeraar 2005 t/m 2009 Maatschappelijk verslag Zorgverzekeraar 2007 t/m 2009 Maatschappelijk en Financieel Jaarverslag 2010 P&O informatiepagina: - Mijn ontwikkeling bij de Zorgverzekeraar; Leerlijnen, 27 maart 2012 - Mijn ontwikkeling bij de Zorgverzekeraar; loopbaanontwikkeling, 27 maart 2012 - Informatie voor leidinggevenden; Het nieuwe werken, 27 maart 2012 Nieuwsberichten Bedrijfsbureau Services maakt werk van het milieu, (2009), p. 6-7. Postkamer start met scannen verzekerdennota’s, 9 mei 2011. Gezond eten, net zo lekker, 23 september 2010. Groener en slimmer op weg met vernieuwd mobiliteitsbeleid, 6 september 2011. Uitbreiding videoconference systemen, 7 februari 2011. Nieuwe trainees stellen zich voor, 30 maart 2012. Internationale erkenning voor ons financiële beleid, 21 september 2011 Succesvolle samenwerking met Natuurmonumenten verlengd, 1 maart 2012. Overig: - Strategisch Beleggingsbeleid, 2011 - Jaarplan Zorgverzekeraar 2011-2012. - Presentatie ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen binnen Zorgverzekeraars’, de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants, 15 december 2011.

- 58 -

Bijlage 1: Transparantiebenchmark Zoals eerder aangegeven vindt in Nederland sociale verslaggeving op vrijwillige basis plaats. Als gevolg hiervan is in 2004 door het Ministerie van EL&I de Transparantiebenchmark geïntroduceerd. Deze benchmark meet en beoordeelt de transparantie in de verslaggeving van deelnemende bedrijven over de MVO- activiteiten (dus niet de activiteiten en/of resultaten met betrekking tot MVO). De criteria zijn in overleg met deelnemende bedrijven en maatschappelijke organisaties in 2007 herzien om aansluiting te behouden tussen recente ontwikkelingen en de maatschappelijke verslaggeving, om meer aandacht te besteden aan de kernactiviteiten van een onderneming en de rol van MVO daarin en om aan te sluiten op het internationale referentiekader ‘Global Reporting Initiative’. Hoewel in 2008 en 2009 de criteria niet zijn aangepast, is een belangrijke online e-tool ingevoerd om via hoor en wederhoor met de deelnemers, te professionaliseren. Daarnaast is besloten om deze benchmark toegankelijk te maken voor alle ondernemingen die op vrijwillige basis willen deelnemen, terwijl voorheen alleen geselecteerde bedrijven konden deelnemen. In 2010 bedraagt de deelname bijna 500 ondernemingen (Transparantiebenchmark, 2011). De transparantiebenchmark wordt elk jaar in opdracht en onder verantwoordelijkheid van het Ministerie van E, L&I uitgevoerd. Tot en met 2009 werd deze door PWC uitgevoerd en in 2010 en 2011 is deze door KPMG overgenomen. De deelnemende ondernemingen wordt verzocht om een vragenlijst (self assessment) in te vullen, waarmee ze hun eigen prestaties op het gebied van MVO kunnen vergelijken met Europese en internationale referentiegroepen. Deze vragenlijst wordt door KPMG geanalyseerd. Vervolgens vindt er een selectie plaats van de twintig hoogst scorende jaarverslagen die beoordeeld worden door een panel van deskundigen. Uit deze 20 worden de drie hoogst scorende gekozen en voorgelegd aan de jury om uiteindelijk een winnaar te benoemen (Transparantiebenchmark, 2011). De criteria in 2010 en 2011 opgenomen in de transparantiebenchmark bestaan uit 5 objectieve (Profiel, Strategie&beleid, Bestuursstructuur & Managementbenadering, Resultaten en Maatschappelijk verslaggevingbeleid) en 5 kwaliteitsgerichte criteria (Relevantie, Duidelijkheid, Betrouwbaarheid en Contextuele samenhang) waarop de onderneming punten scoort (Transparantiebenchmark, 2011). Op de volgende pagina is de score van Zorgverzekeraar ten opzichte van 2 Zorgverzekeraars weergegeven, waaruit blijkt dat ze het veruit goed doet.

- 59 -

Transparantiebenchmark 2011 Categorieën 1

Profiel

2 3 4

Vision & Strategy

Corporate Governance and Management

Criteria Profiel van aard en omvang onderneming Expliciete beschrijving van de kernprocessen en activiteiten met toelichting op de impact van eigen bedrijfsvoering en ondernemingsactiviteiten op mens, milieu en samenleving Kwantitatieve samenvatting profiel Beknopt overzicht van keten met toelichting op maatschappelijke aspecten, zowel naar leveranciers als afnemers

5 Toelichting in hoofdlijnen op strategie Toelichting op visie en strategie MVO (gedragscodes, richtlijnen, strategische prioriteiten, relevantie 6 MVO, ontwikkelingen, doelen, vooruitzichten, samenwerking enz.) 7 Belangrijkste risico’s en mogelijkheden i.v.m. ontwikkelingen op het gebied van MVO 8 Inzicht in het beleid t.a.v. ketenverantwoordelijkheid

9 10 11 12 13 14

Toelichting op bestuur (namen, taken en verantwoordelijkheden, bestuurstermijnen, achtergrond en overige bestuursfuncties) Organisatiestructuur met organogram Verdeling taken/verantwoordelijkheden MVO Uitleg MVO weegfactor in beloningsstructuur Verankering betrokkenheid van belanghebbenden bij MVO Beschrijving proces van besturing en beheersing m.b.t. MVO

Chain responsibility 15 inzicht in de ketenverantwoordelijkheid

Stakeholders

16 Benoemen van belanghebbenden 17 Waarborging betrokkenheid belanghebbenden 18 Toelichting bij verslag gericht op informatiebehoefte van diverse belanghebbenden 19

Benoemen betrokkenheid belanghebbenden bij specifieke maatschappelijke aspecten van ondernemen

Economic aspects

20 Toelichting op behaalde maatschappelijke resultaten en gestelde doelen 21 Inzicht in de resultaten m.b.t. economische aspecten bedrijfsvoering 22 Doelen m.b.t. economische aspecten voor komende periode

Environmental aspects

23 Resultaten milieuaspecten (kwantitatief) 24 Beleid t.a.v. milieugerelateerde aspecten ondernemen 25 Doelen m.b.t. milieugerelateerde aspecten voor komende periode

Social aspects

Verification

Eleboration

26 27 28 29 30

Resultaten sociale aspecten bedrijfsvoering Beleid sociale aspecten Doelen sociale aspecten voor komende periode Inzicht in activiteiten m.b.t. maatschappelijke betrokkenheid Beleid m.b.t. maatschappelijke betrokkenheid

31 Verklaring van materiedeskundigen over toereikendheid verslaglegging en behaalde resultaten 32 Verklaring van onafhankelijke, deskundige partij die de inhoud heeft geverifieerd Conclusie van onafhankelijke, deskundige partij over de overeenstemming van het verslag met de 33 gehanteerde toetsingscriteria 34 Verslaggevingsbeleid en -proces (doelgroep, richtlijnen, enz.) 35 Toelichting op reikwijdte van verslag 36 Toelichting op afbakening van verslag (incl. periode) Toelichting op al dan niet laten verifiëren van de maatschappelijke verslaggeving door een onafhankelijke, 37 deskundige partij De onderwerpen waarover wordt gerapporteerd zijn van materieel belang en bevatten bedrijfsspecifieke 38 en/of sectorspecifieke aspecten van MVO 39 vrijgeven financiële informatie 40 Vergelijkende cijfers uit voorgaande jaren, gebruik relatieve indicatoren (ratio’s) 41 Inzicht in de specifieke MVO dillema's en thema 42 Verwijzingen naar andere verslagen 43 Kernachtige samenvatting resultaten 44 Begrippenlijst en vergelijkbare index 45 Duurzaamheidsverslaggeving is toegankelijk 46 Visie op relevante maatschappelijke thema’s 47 Contactinformatie inhoud 48 Toelichting op MVO-beleid in de bredere context van duurzame ontwikkeling Uit het verslag blijkt hoe de gekozen strategie van de onderneming m.b.t. MVO zich verhoudt tot de 49 bedrijfsstrategie Behaalde maatschappelijke resultaten worden in verband gebracht met relevante interne en externe 50 ontwikkelingen

Subtotaal score (maximaal te behalen 200 punten)

- 60 -

Zorgver-

B

C

zekeraar

1

1

1

2 2

6 2

2 2

6 11 2

6 15 5

0 5 2

3 0 1 6

5 3 4 17

0 0 0 2

2 2 0 0 3 0 7 6 6 1 8 0

2 2 2 3 3 3 15 7 7 1 6 5

2 2 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0

1 10 1 2 1 4 0 2 1 3 2 2 1 2 1 8

2,6 14,6 5 2 1 8 2 2 0 4 3 2 1 1 1 8

1 1 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1

0 0

4 0

0 0

0 0 0 3 1

0 4 2 3 1

0 0 0 0 0

0

0

0

6 4 4 6 4 0 0 4 1 1,4 0

4 0 4 6 4 6 6 4 1 1,4 6

0 -2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

2

0

0 34,4

0 50,4

0 -2

89,4

143

14

Bijlage 2: Interviewvragen Definitie van MVO: een bedrijf dat over de gehele keten van zijn activiteiten verantwoordelijkheid neemt voor de effecten van deze activiteiten op sociaal, ecologisch en economisch gebied, daarover verantwoording aflegt en de dialoog aangaat met belanghebbenden. Algemeen 1. Wat verstaat u onder MVO? 2. Wat is uw rol op het gebied van MVO binnen Zorgverzekeraar? (wat is uw bijdrage met betrekking tot dit onderwerp?) 3. Wat is de betekenis van MVO binnen Zorgverzekeraar ? Is die zoals gewenst? Waar zou het anders of beter kunnen? 4. Wat zijn de belangrijkste stakeholders voor Zorgverzekeraar? In hoeverre denkt u dat zij belang hechten aan het gevoerde beleid van Zorgverzekeraar op het gebied van MVO? 5. In het jaarverslag wordt een overzicht van de sponsorprojecten verstrekt. In hoeverre denkt u dat stakeholders hier belang aan hechten? 6. Kun je aangeven hoe MVO binnen jouw afdeling wordt vormgegeven? Worden bepaalde zaken anders gedaan vanwege het MVO beleid? 7. Waarom denk je dat Zorgverzekeraars aan duurzaam ondernemen doen door middel van het publiceren van jaarverslagen? 8. [als het niet naar voren komt: in hoeverre beïnvloed MVO de relatie met de overheid (financieringsbron) en de toezichthouder (NZa)? Specifiek lid Raad van Bestuur: 9. Het onderwerp MVO wordt door de RvB zeer belangrijk gevonden [ en is in de management letter als één van de aandachtspunten benoemd]. Wat ligt hier aan ten grondslag? Wat doet Zorgverzekeraar nu anders ten opzichte van ….., bijvoorbeeld in de aansturing van business units, prestatieafspraken met managers, onderhandelingen met ziekenhuizen? 10. Tot en met 2009 werd MVO separaat vastgelegd in een maatschappelijk verslag. In 2010 is dit geïntegreerd in het jaarverslag. Kunt u de voornaamste reden hiervoor benoemen (wat willen we hiermee bereiken)? o Kunt u aangeven wat volgens u de impact hiervan is op de stakeholders? 11. In de afgelopen dagen verscheen in Zorgvisie een artikel waarin werd benadrukt dat MVO binnen de zorgsector nog ‘amper op de agenda staat’ en dat Zorgverzekeraars naar verwachting nog eisen zullen gaan stellen aan MVO. Wat is uw mening over deze stelling? En is er nog wel ruimte voor MVO gezien de vereisten vanuit wet- en regelgeving en de recente ontwikkelingen (bijvoorbeeld DOT binnen Ziekenhuizen)? Specifiek Treasury & Vermogensbeheerder 12. Waarom duurzaam beleggen? 13. Wordt duurzaam beleggen door onze stakeholders verwacht? 14. Naast Global Compact principes laat Zorgverzekeraar de beleggingen scoren op ESGcriteria. Waarom vindt deze plaats? - 61 -