Deskundigheidsprofielen voor het primair onderwijs

Financieel management een zaak van mensen

In het kader van het project ‘Eerst kiezen, dan delen’ liet de PO-Raad de relevante verantwoordelijkheden en competenties in kaart brengen. Dat resulteerde in ‘deskundigheidsprofielen financieel management’ voor zeven rollen in onderwijsorganisaties: de toezichthouder, bestuurder, directeur, controller, financiële staf, medewerker en (G)MR. Voor elk van die rollen beschrijven de deskundigheidsprofielen de specifieke opdracht op het gebied van financieel management en de taken die hieruit voortvloeien. Ook maken de deskundigheidsprofielen duidelijk welke kennis, attitude en vaardigheden noodzakelijk zijn om die opdracht en taken goed uit te voeren. In Financieel management: een zaak van mensen worden de deskundigheidsprofielen op toegankelijke wijze ontsloten. De heldere, uniforme structuur en overzichtelijke opsommingen zorgen ervoor dat iedere belangstellende per rol eenvoudig inzicht kan verwerven in de taken en competenties die belangrijk zijn voor goed financieel management.

Financieel management: een zaak van mensen is in opdracht van de PO-Raad geschreven door Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau en ondersteunt de activiteiten van het project ‘Eerst kiezen, dan delen’. Met dit project wil de PO-Raad de financiële deskundigheid van het primair onderwijs verder versterken en de voortschrijdende professionalisering ondersteunen. ISBN: 978-90-812040-7-1

Varrolaan 60 Postbus 85246 3508 AE Utrecht T 030 3100 933 www.poraad.nl [email protected]


Financieel management is mensenwerk. Het zijn immers de mensen die daaraan vorm en inhoud kunnen geven. Daarbij gaat het zeker niet alleen om financiële specialisten of bestuurders, maar iedereen die werkzaam is in onderwijsorganisaties heeft een verantwoordelijkheid. Het is belangrijk dat zij die verantwoordelijkheid ook nemen en kunnen nemen, want goed financieel management is van wezenlijk belang voor de onderwijskwaliteit.

Behalve de deskundigheidsprofielen bevat Financieel management: een zaak van mensen aansprekende portretten van direct en indirect betrokkenen. In de rubriek ‘Profiel & praktijk’ vindt u interviews met mensen die een van de zeven genoemde rollen vervullen. Zij delen hun visie op de profielen en de herkenbaarheid en vertellen over de wijze waarop in hun organisatie relevante verantwoordelijkheden belegd zijn. In ‘Intermezzo’s’ geven extern betrokkenen – zoals een opleider, accountant en wervingen selectieadviseur – hun mening over de profielen en gaat een aantal mensen uit het onderwijs in op specifieke thema’s als de kleinschaligheid van eenpitters, uitbesteding en hrm. Ten slotte bevat het boek achtergrondinformatie over financieel management en de toepassing van de deskundigheidsprofielen, alsmede een uitgebreide verklarende woordenlijst. Voor organisaties in het primair onderwijs is Financieel management: een zaak van mensen een praktische en inspirerende leidraad. Het boek helpt om de taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot financieel management goed te beleggen en inzicht te krijgen in de competenties die daarvoor reeds aanwezig zijn of mogelijk nog ontwikkeling behoeven.

Eerst kiezen, dan delen

Financieel management een zaak van mensen Deskundigheidsprofielen voor het primair onderwijs


Colofon In opdracht van de PO-Raad ontwikkeld door Martine Fuite, Henk Hendriks en Claudia Smit van Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau Vormgeving en druk: Thoben Offset Nijmegen ISBN: 978-90-812040-7-1 © 2012 PO-Raad en Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau


4

FINANCIEEL MANAGEMENT EEN ZAAK VAN MENSEN

Voorwoord ‘Financieel management: een zaak van mensen.’ Aldus luidt de titel van dit boek. Deze titel is veelzeggend. Bijvoorbeeld dat dit boek gaat over financieel management, ofwel al die activiteiten, processen en spelregels die maken dat een organisatie haar middelen zo inzet dat ze haar doelen effectief en efficiënt kan realiseren. De titel zegt ook dat die activiteiten, processen en spelregels mensenwerk zijn. Hoe vaak roept de term financieel management slechts een associatie op met boekhouding, papierwerk, geld en cijfers? Maar het zijn de mensen – niet de cijfers – die kunnen zorgen voor een verdere professionalisering van financieel management. Ten slotte wordt in de titel gesproken over ‘zaak’. Zaak betekent aangelegenheid, maar refereert ook aan zakelijkheid, een eigenschap die in onderwijsorganisaties ook ontwikkeld mag zijn. Zeker in het onderwijs is het noodzakelijk en belangrijk kosten en baten af te wegen en de doelmatigheid en doeltreffendheid van bestedingen te bewaken. Wij werken immers met publiek geld en het is onze verantwoordelijkheid om te streven naar een optimale koppeling van financiële middelen aan onze onderwijsdoelstellingen. De PO-Raad heeft de verdere professionalisering van financieel management daarom tot een van de speerpunten gemaakt en is daarvoor het meerjarige project ‘Eerst kiezen, dan delen’ gestart, naast het project Goed bestuur PO.

Met ‘Eerst kiezen, dan delen’ beogen we organisaties in het primair onderwijs te ondersteunen bij de verdere professionalisering van financieel management. Vrijwel iedereen die werkzaam is in het primair onderwijs heeft hierin een rol. Financieel management is niet voorbehouden aan de financiële ‘man’, de controller en/of de bestuurder. Ook interne toezichthouders, directeuren, leerkrachten, onderwijsondersteunend personeel en de medezeggenschapsorganen dragen hiervoor verantwoordelijkheid. Allen hebben een opdracht in het kader van financieel management. Welke opdracht dat is, welke taken daarbij horen en welke competenties nodig zijn om die taken te vervullen, leest u in de deskundigheidsprofielen financieel management, die de PO-Raad in het kader van ‘Eerst kiezen, dan delen’ heeft laten ontwikkelen. Wij zijn ervan overtuigd dat deze deskundigheidsprofielen voor organisaties in het primair onderwijs een praktisch hulpmiddel kunnen zijn bij de inrichting van de organisatie en de ontwikkeling en werving van personeel. De vele praktijkverhalen in dit boek tonen aan dat uw collega’s de deskundigheidsprofielen positief hebben ontvangen. We hopen dat deze verhalen voor u een inspiratiebron zijn om uw mensen optimaal in staat te stellen een bijdrage te leveren aan goed financieel management en dat u aan de slag gaat met de deskundigheidsprofielen. Uiteraard zijn wij benieuwd naar uw ervaringen. Als u die wilt delen of als u vragen of opmerkingen heeft, dan bent u van harte welkom contact met ons op te nemen. Ik wens u veel succes! Simone Walvisch Bestuurslid PO-Raad

DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

5

Interview Reinier Goedhart

Projectleider ‘Eerst kiezen, dan delen’ biedt verhelderend perspectief “De deskundigheidsprofielen zijn geen blauwdruk” Nu in de eerste fase van het project ‘Eerst kiezen, dan delen’ is vastgesteld wat goed financieel management is, is het tijd voor een volgende stap: de personele invulling van goed financieel management binnen de onderwijsorganisaties. De deskundigheidsprofielen financieel management zijn daarvoor een uitstekend instrument. Projectleider van ‘Eerst kiezen, dan delen’, Reinier Goedhart, plaatst de deskundigheidsprofielen in een verhelderend perspectief.

Binnen het project ‘Eerst kiezen, dan delen’ is eerst aandacht besteed aan wat nu eigenlijk goed financieel management is. “De totstandkoming van de Norm voor goed financieel management is teamwork geweest en allerlei onderwijsinstellingen hebben hun steentje bijgedragen”, vertelt projectleider Reiner Goedhart. Met de deskundigheidsprofielen financieel management wordt een volgende stap gezet. “Wil een onderwijsorganisatie haar financieel management versterken, dan vraagt dat om een goede vervulling van vele rollen. Financieel management is immers mensenwerk, zoals Simone Walvisch ook schrijft in haar voorwoord. In het kader van financieel management onderscheiden we zeven rollen en voor elk van die rollen bestaat een deskundigheidsprofiel. Die deskundigheidsprofielen maken duidelijk welke deskundigheden bij die zeven rollen passen.”

Alle rollen “Ik herinner me allerlei discussies binnen de stuur- en werkgroepen en het samen sleutelen aan de norm en de profielen was bijzonder interessant. We spreken bijvoorbeeld van deskundigheidsprofielen en niet van functieprofielen. De discussies hebben namelijk nog eens duidelijk gemaakt dat elke organisatie zelf een functiebouwwerk 6


en organisatiestructuur moet kiezen die bij haar besturingsfilosofie en doelstellingen passen. In die zin zijn de deskundigheidsprofielen dus niet te beschouwen als een blauwdruk. De voor goed financieel management noodzakelijke deskundigheden hoeven niet te zijn afgezonderd in een of meerdere specifieke functies. Maar welke keuze een organisatie ook maakt, er dient altijd aandacht te zijn voor een professionele vervulling van alle in dit boek genoemde rollen.”

Reacties De deskundigheidsprofielen lokken veel reacties uit, constateert ook Reinier Goedhart. “Ook in deze uitgave lees ik weer allerlei uitspraken van mensen die er voor het eerst een blik op werpen. Sommigen geven aan dat de profielen een schot in de roos zijn. Anderen plaatsen belangrijke kanttekeningen en vertellen dat ze hun rol of functie een andere inhoud geven. Weer anderen geven nog eens aan dat een schooldirecteur geen boekhouder mag worden. En sommige uitspraken maken duidelijk dat het in de praktijk niet eenvoudig is om evenwicht te vinden tussen financieel beheer (‘op de centen letten’) en financieel management (‘het koppelen van middelen aan doelen’). Dat is een heel herkenbaar dilemma. We kennen allemaal de dagelijkse zorgen om uit de hand lopende ICT- of reproductiekosten. We zijn ook allemaal bezig met het afdekken van operationele risico’s en met het sleutelen aan financiële procedures.” Daar is op zichzelf ook niets mis mee, meent Reinier Goedhart. “Voor mij zijn de Norm voor goed financieel management en de bijbehorende profielen geheugensteuntjes. Ze moeten maken dat we regelmatig even afstand nemen van de dagelijkse financiële perikelen, om vervolgens opnieuw te kunnen focussen op financieel management. Daarna is het de kunst om vanuit allerlei rollen en verantwoordelijkheden aan de slag te gaan met die focus en de koppeling tussen doelen en middeleninzet (opnieuw) te leggen of te versterken. En niet alleen oog te hebben voor allerlei operationele risico’s, maar vooral

aandacht te geven aan risico’s die de doelenverwezenlijking in het bijzonder kunnen bedreigen. Kortom, ik ben al blij als de deskundigheidsprofielen een interne discussie over financieel management en rolvervulling oproepen en beïnvloeden.” “In een professionele onderwijsorganisatie zijn medewerkers zich bewust van de rollen die ten behoeve van goed financieel management gespeeld moeten worden. Een profiel kan helpen bij een reflectie op de eigen rol en de daarvoor noodzakelijke competenties. Medewerkers moeten ook meer oog krijgen voor hoe de verschillende rollen zich tot elkaar verhouden en hoe ze vanuit de diverse rollen invloed kunnen uitoefenen op financieel management.”

Voor het voetlicht Er is op dit moment volop aandacht voor financieel management. “Dat heeft ten dele te maken met bezuinigingen en een terugloop van het leerlingenaantal. Maar dat is niet de enige verklaring en juist dat doet me goed”, zegt Reinier Goedhart. “Een toenemend aantal instellingen heeft eigen, zelf gekozen ambities met betrekking tot professionalisering, ook als het gaat om financieel management. Kortom, de sector primair onderwijs heeft geen stok achter de deur nodig om tot mooie dingen te komen. Ook al zijn er natuurlijk de spreek woordelijke uitzonderingen op de regel. We moeten echter niet vergeten om onze ambities en vorderingen voor het voetlicht te brengen en als sector actief verantwoording af te leggen over financieel management en de doelmatigheid van de inzet van jaarmiddelen en vermogen. Want anders wordt het mooie niet voldoende gezien en worden hardnekkige (voor)oordelen over de kwaliteit van het financieel management gevoed.”

Reinier Goedhart is projectleider van het project ‘Eerst kiezen, dan delen’ van de PO-Raad.


7

Leeswijzer

Deel I

Wat vindt u in dit boek? Hier vindt u een

Deel II

korte inhoudsbeschrijving van de onderdelen van het boek,

De zeven rollen in onderwijsorganisaties komen aan de orde in deel II. Achtereenvolgens besteden de hoofdstukken in dit deel aandacht aan:

zodat u eenvoudig uw weg kunt vinden.

Na een korte introductie over de ‘Norm goed financieel management’ gaat deel I uitgebreid in op het gebruik en het nut van de deskundigheidsprofielen. Waarvoor kunt u ze gebruiken? Hoe kunt u ze gebruiken? En wat staat erin? Afsluitend besteedt dit hoofdstuk kort aandacht aan de digitale zelftest financieel management, waarmee u de competenties kunt toetsen die bij uzelf en in uw organisatie aanwezig zijn.

• de toezichthouder • de bestuurder • de directeur • de controller • de financiële staf • de medewerker • het GMR-lid

(hoofdstuk 6); (hoofdstuk 7); (hoofdstuk 8); (hoofdstuk 9); (hoofdstuk 10); (hoofdstuk 11); (hoofdstuk 12).

In elk van deze hoofdstukken vindt u het deskundigheidsprofiel financieel management dat bij de betreffende rol hoort. Daarnaast treft u in elk hoofdstuk, onder de noemer ‘Profiel & praktijk’, een interview met iemand die de betreffende rol vervult. Deze interviews gaan vooral over de herkenbaarheid van de profielen en hun toepasbaarheid bij de verdere professionalisering van financieel management. De hoofdstukken worden afgewisseld met intermezzo’s. Hierin komt de toepassing van de deskundigheidsprofielen in de praktijk aan bod.

8


Noten De hoofdstukken bevatten overwegend voorbeelden die betrekking hebben op de situatie in meerschoolse organisaties. Desalniettemin is ook geprobeerd aandacht te besteden aan de specifieke situatie van eenpitters. Waar in dit boek gesproken wordt over ‘directeur’, wordt de eindverantwoordelijke voor één of meer BRIN-nummers bedoeld. ‘Directeur’ kan derhalve vaak ook gelezen worden als ‘schooldirecteur’, ‘schoolleider’ of ‘schoolmanager’. Waar in dit boek ‘hij’ staat, kan in algemene gevallen ook ‘zij’ gelezen worden.


9

Inhoud

10


Inleiding

12

Deel I  Deskundig over profielen

15

1 2 3 4 5

16 19 20 22 23

De Norm goed financieel management Het nut van deskundigheidsprofielen Toepassingen van de deskundigheidsprofielen De opbouw van de deskundigheidsprofielen Test uzelf en uw organisatie

Deel II  Zeven rollen

25

6

26 28 30

De toezichthouder Deskundigheidsprofiel Profiel & praktijk

Intermezzo 1  de werving- & selectieadviseur

32

7

34 36 38

De bestuurder Deskundigheidsprofiel Profiel & praktijk

Intermezzo 2  personeelsmanagement

40

8

42 44 46

De directeur Deskundigheidsprofiel Profiel & praktijk

Intermezzo 3  eenpitters 9

De controller Deskundigheidsprofiel Profiel & praktijk

Intermezzo 4  de externe accountant

10 De financiële staf Deskundigheidsprofiel Profiel & praktijk

62 64 66

Intermezzo 5  uitbesteden of zelf doen?

68

11 De medewerker Deskundigheidsprofiel Profiel & praktijk

70 72 74

Intermezzo 6  de opleider

76

12 De medezeggenschapsraad Deskundigheidsprofiel Profiel & praktijk

78 80 82

Bijlagen

85

Begrippenlijst

86

Literatuur

95

Woord van dank

95

48 52 54 57 59


11

Inleiding Overheidsmaatregelen, bezuinigingen, teruglopende leerlingenaantallen, een toenemende verantwoordingsplicht of een zelf gevoelde behoefte om de middeleninzet te optimaliseren: er zijn tal van goede redenen voor organisaties in het primair onderwijs om ervoor te zorgen dat het financieel management op orde is. Het wordt steeds belangrijker dat besturen hun middelen (effectief en efficiënt) koppelen aan hun onderwijsdoelen en een meerjarig perspectief hanteren. Een goede planning- & controlcyclus, zorgvuldig risicomanagement en verstandig vermogensbeleid zijn vanzelfsprekend ook van belang. Sinds de invoering van de lumpsum in 2006 bestaat er binnen het primair onderwijs weliswaar veel aandacht voor zorgvuldig beheer van financiële middelen, maar de beleidsmatige kant is – misschien ten dele ook juist daardoor – enigszins onderbelicht gebleven. Dit was een van de redenen voor de PO-Raad voor de start van het meerjarige project ‘Eerst kiezen, dan delen’.

12


Het doel van ‘Eerst kiezen, dan delen’ is schoolbesturen in het primair onderwijs te ondersteunen bij het versterken van hun financiële deskundigheid en hen zo in staat te stellen een betere koppeling te realiseren van onderwijskundig en financieel beleid. Maar wat is daarvoor nodig? Hoewel de rol van de techniek (software en systemen) niet meer is weg te denken uit financiële processen, is financieel management nog altijd primair mensenwerk. Het zijn de mensen die het financieel management in onderwijsorganisaties kunnen versterken. En dan betreft het niet alleen de financiële staf of de bestuurder, iedereen heeft feitelijk een zekere verantwoordelijkheid. Daarom liet de PO-Raad per rol die verantwoordelijkheden en de benodigde competenties in kaart brengen, hetgeen resulteerde in de zogeheten ‘deskundigheidsprofielen financieel management’ (Ernst & Young 2011). Voor u ligt een publieksversie van deze deskundigheidsprofielen. Er zijn deskundigheidsprofielen voor zeven rollen binnen onderwijsorganisaties: de toezichthouder, de bestuurder, de directeur, de controller, de financiële staf, de medewerker en een lid van de medezeggenschapsraad. Elk profiel beschrijft de voor die rol specifieke opdracht op het gebied van financieel management. Daarnaast benoemen de profielen de belangrijkste financiële taken die hieruit voortvloeien. Ook maken de deskundigheidsprofielen voor elk van de zeven rollen helder welke kennis, attitude en vaardigheden noodzakelijk zijn om de opdracht en de bijbehorende taken goed uit te voeren.

De deskundigheidsprofielen zijn een middel, geen doel op zich. Dit boek biedt daarom niet alleen de profielen zelf, maar laat ook vele betrokkenen uit het onderwijs aan het woord. Onder de noemer ‘Profiel & praktijk’ gaan zij onder meer in op de vraag welke rol de profielen kunnen spelen in relatie tot de bedrijfsvoering en doelenverwezenlijking. Ook vertellen zij over de rolverdeling in hun eigen organisatie: hoe zijn daar de taken belegd? En welke functie kunnen de profielen hebben in het kader van de hrm-cyclus? Wat is hun waarde in relatie tot bijvoorbeeld opleidingsplannen en persoonlijke ontwikkelplannen? De hoofdstukken over de deskundigheidsprofielen worden ten slotte afgewisseld door intermezzo’s. Daarin geven enkele extern betrokkenen, zoals een wervingen selectieadviseur, een accountant en een opleider, hun visie op de profielen en gaat een aantal mensen uit het onderwijs zelf in op specifieke thema’s als de kleinschaligheid van eenpitters, uitbesteding en hrm.


13

14


Deel 1

Deskundig over profielen De deskundigheidsprofielen zijn een middel om goed financieel management te realiseren. Ze zijn geen doel op zich. In het eerste hoofdstuk leest u wat verstaan wordt onder goed financieel management. De ‘Norm goed financieel management’ is daarvoor richtinggevend. Vervolgens gaat hoofdstuk 2 in op het nut van de profielen bij de realisatie van goed financieel management. Hoofdstuk 3 geeft een aantal voorbeelden van de mogelijke rol van de profielen in relatie tot de bedrijfsvoering en doelenverwezenlijking van onderwijsinstellingen. Hoe u de deskundigheidsprofielen kunt gebruiken is onderwerp van hoofdstuk 4 over de opbouw van de profielen. Ten slotte geeft het laatste hoofdstuk in dit deel meer informatie over het digitale beoordelingsinstrument waarmee u meer inzicht kunt verkrijgen in de competenties van uzelf en in uw organisatie.


15

1

De Norm goed financieel management

Financieel management is het geheel van activiteiten, processen en spelregels dat ervoor moet zorgen dat een organisatie de beschikbare middelen zo inzet, dat ze haar doelstellingen op effectieve en efficiënte wijze behaalt. Financieel management is dus gericht op het bereiken van doelen (PO-Raad 2011). Een organisatie kan haar doelen bereiken door een evenwichtige combinatie van sturing, beheersing en verantwoording. Die combinatie zorgt er ook voor dat het voortbestaan van die organisatie wordt geborgd. Goed financieel management rust op twee pijlers: financieel beleid en financieel beheer. Het zijn twee begrippen met een geheel andere betekenis. Onderling uitwisselbaar zijn ze zeker niet.

Financieel beleid Bij financieel beleid gaat het om het uitzetten en het waar nodig tijdig bijstellen van een koers, gericht op het bereiken van de doelstellingen van een organisatie. Een organisatie maakt keuzes vanuit het besef dat die bijdragen aan het realiseren van de geformuleerde doelen. Financieel beleid is dan ook sterk gekoppeld aan – of afgeleid van – de primaire doelen van een instelling. Financieel beheer Financieel beheer concentreert zich op het bewaken van de koers en bestaat uit acties en spelregels die moeten voorkomen dat de inzet van middelen aan focus verliest, vooraf gestelde grenzen overschrijdt, nieuwe risico’s veroorzaakt, bestaande risico’s onvoldoende bestrijdt of verspilling van middelen veroorzaakt. Goed financieel management is geen sinecure en het vraagt tijd en aandacht om tot ontwikkeling te komen. Daarbij doorloopt u doorgaans meerdere fasen. Op bladzijde 17 vindt u een voorbeeld van een dergelijke, doorlopende ontwikkeling.

16


Binnen niveau 1 staan de financiële registratie en rapportage van inkomsten en uitgaven centraal. Binnen niveau 2 ligt de focus op het sluitend maken van de jaarlijkse exploitatie. Het draait daarbij om de financiële beheersing van de middeleninzet en het (daardoor) realiseren van een sluitende jaarlijkse begroting. Niveau 3 wordt gekenmerkt door het tot stand brengen van meerjarenperspectief. Om een meerjarige beheersing van de financiën te realiseren, maken instellingen veelal gebruik van een meerjarenbegroting. Binnen niveau 4 staat niet langer de financiële beheersing centraal, maar is de organisatie gefocust op het realiseren van haar doelstellingen. Onderwijsinstellingen die zich binnen dit vierde niveau bevinden, maken gebruik van een meerjarenbegroting die een nadrukkelijke koppeling bevat van strategische doelen en de daarvoor noodzakelijk geachte middeleninzet.

4. Het realiseren van organisatiedoelstellingen 3. Meerjaarlijkse financiële beheersing 2. Jaarlijkse financiële beheersing

1. Financiële registratie

Niveau 4 is de norm voor goed financieel management; de optimale fase van financieel management, waarbij het bereiken van beleidsmatige doelstellingen centraal staat. Voor de sector primair onderwijs gaat het om een streefnorm. De meeste onderwijsinstellingen bevinden zich volgens onderzoekers (Ernst & Young, 2011) binnen het eerste of tweede niveau van dit model. Ze focussen vooral op financiële beheersing en het streven naar een sluitende exploitatie. Het model voor financieel management kan onbedoeld het misverstand in de hand werken dat onderwijsinstellingen altijd eerst een bepaald niveau met succes moeten behalen, voordat ze de overstap kunnen maken naar een volgend (hoger) niveau. Dat zou betekenen dat besturen en directies pas werk kunnen maken van een goede verbinding tussen (meerjaren)doelen en de (meerjaren)inzet van middelen, nadat ze niveau 1 tot en met 3 met succes hebben bereikt. Dat is niet zo. Zie het model liever als een continu proces; het ene niveau is wellicht het fundament voor het volgende niveau, maar in elke organisatie wordt voortdurend open teruggeschakeld. Ook als bijvoorbeeld het financieel beheer, dat binnen de niveaus 1 en 2 centraal staat, niet optimaal is, blijft het aan te bevelen om tegelijk werk te maken van het centraal stellen van onderwijskundige doelen en het koppelen van financiële middelen aan die doelen. Zelfs als een onderwijsinstelling door bijvoorbeeld grote financiële tekorten gedwongen is zich te richten op de beheersing van financiële middelen, is het raadzaam de vraag centraal te stellen: “Hoe en in welke richting moeten wij de beschikbare middelen inzetten om de kans op het behalen van de gewenste resultaten (doelstellingen) zo groot mogelijk te maken?”

Vier niveaus van financieel management (Regioplan e.a. 2010).


17

De planning- & controlcyclus

Voorwaarde: deskundigheidsniveau

De planning- & controlcyclus is de ruggengraat van financiële sturing. Een goed ontworpen planning- & controlcyclus draagt niet alleen bij aan het stellen van doelen (financieel beleid), maar ook aan het volgen en bewaken van de middeleninzet (financieel beheer). In elke organisatie verloopt de planning- & controlcyclus in vijf vaste, cyclisch opeenvolgende fasen. De manier waarop organisaties precies inhoud geven aan die fasen en op welke manier ze diverse geledingen binnen hun organisatie betrekken, varieert. De vijf fasen worden weergegeven in onderstaande figuur.

De ‘Norm voor goed financieel management’ (niveau 4) vormt de basis van de deskundigheidsprofielen financieel management. Een goed functionerende planning- & controlcyclus is daarvoor een belangrijk uitgangspunt. Om te voldoen aan de ‘Norm voor goed financieel management’ is het essentieel dat betrokkenen over een passend deskundigheidsniveau beschikken. Wat onder ‘een passend deskundigheidsniveau’ verstaan wordt, leest u in de deskundigheidsprofielen financieel management. Deze profielen laten voor zeven rollen in onderwijsorganisaties zien welke competenties functionarissen in elk van die rollen dienen te hebben.

1. Plannen Doelen stellen 5. Evalueren Verantwoorden

4. Uitvoeren Activiteiten ondernemen

2. Programmeren Resultaten uitwerken

3. Budgetteren Middelen koppelen aan resultaten

De vijf fasen van de planning- & controlcyclus.

18


2

Het nut van deskundigheidsprofielen

Goed financieel management gaat niet alleen om het op orde hebben van de financiële uitgaven en inkomsten (beheer) en is dus uitdrukkelijk geen geïsoleerd aspect binnen een onderwijsinstelling. Het is een integraal onderdeel van alle processen: onderwijs en leren, cultuur, huisvesting, personeelsbeleid et cetera. Goed financieel management werkt door in alle domeinen van de organisatie én op alle niveaus. De toezichthouders, het bestuur, de directie, de controller, de financiële staf, de medewerkers en de medezeggenschapsraad: al deze gremia hebben continu te maken met vraagstukken rondom financieel management. Om adequaat in te spelen op deze vraagstukken, tot goede keuzes te komen en zo doelen te realiseren, zijn bepaalde kennis, vaardigheden en een hierbij passende attitude van belang. In de deskundigheidsprofielen financieel management zijn de opdracht, taken en de benodigde kennis, attitude en vaardigheden voor zeven rollen in onderwijsorganisaties beschreven. Hiernaast vindt u een – niet uitputtend – overzicht van functionarissen die deze rollen kunnen vervullen.

Functies

Rol

Toezichthouder: Raad van toezicht, algemene ledenvergadering, algemeen bestuur etc. Bestuurder: College van bestuur, dagelijks bestuur, bestuurder, (bovenschools) directeur etc. Directeur: Schooldirecteur, locatiedirecteur, schoolleider, adjunct-directeur etc. Controller: Controller Financiële staf: Stafhoofd, beleidsmedewerker, financieel (administratief) medewerker etc. Medewerkers: Leerkracht, (bouw-)coördinator, IB’ er, OOP’er etc. Medezeggenschapsraden: GMR personeelsen oudergeleding en MR personeelsen oudergeleding

Zicht op de kennis, attitude en vaardigheden die binnen verschillende rollen nodig zijn voor goed financieel management, stelt onderwijsorganisaties in staat hier bewust op te sturen en het financieel management te professionaliseren. Dit draagt bij aan de doelenverwezenlijking en een optimale (effectieve en efficiënte) inzet van de beschikbare middelen.


19

3

Toepassingen van de deskundigheidsprofielen

De deskundigheidsprofielen kunnen onderwijsorganisaties helpen bij de verdere professionalisering van financieel management. Zo kunnen zij dienen als toets voor de mate waarin uw organisatie kan voldoen aan de eisen van goed financieel management. Ze helpen zicht te krijgen op de binnen de organisatie aanwezige kwaliteiten en stellen u in staat om aandachtspunten te signaleren. Hoe beter functionarissen voldoen aan de deskundigheidsprofielen die bij hun rol passen, des te beter is uw organisatie in staat om te voldoen aan de ‘Norm voor goed financieel management’. Voor veel organisaties zal gelden dat zij nog niet alle rollen optimaal hebben belegd en dat nog niet alle genoemde competenties bij de juiste functionarissen aanwezig zijn. In die zin kunt u de deskundigheidsprofielen beschouwen als een werkmodel, dat richting geeft bij de verdere professionalisering van uw financieel management.

20


Deskundigheidsprofielen spelen een rol in allerlei organisatieprocessen. Denkt u daarbij bijvoorbeeld aan: • het maken van afwegingen over nieuwe functies (functiehuis, functiebouwwerk); • het opstellen van managementcontracten; • beoordelingsgesprekken; • het maken van afwegingen tussen insourcing en outscourcing; • het maken van afwegingen over splitsing van functies. U kunt de profielen ook inzetten bij trainingen, bij werving en selectie en bij persoonlijke ontwikkelplannen. Ten slotte kunnen de deskundigheidsprofielen bijdragen aan het transparanter organiseren van uw organisatie. De profielen maken namelijk ook duidelijk waar en wanneer het wenselijk is om tussen diverse functies/rollen een zekere mate van functiescheiding aan te brengen.

De praktijkvoorbeelden in deel II besteden nadrukkelijk aandacht aan het gebruik van de profielen. Tal van betrokkenen vertellen, allen vanuit hun eigen rol, wat zij vinden van de deskundigheidsprofielen en hoe zij die denken te gaan gebruiken. Ook leest u in de interviews hoe zij nu omgaan met bijvoorbeeld het beleggen van verantwoordelijkheden, de interne taakverdeling, de keuze tussen insourcing en outsourcing, het inrichten van functies, het ontwikkelen van competenties en de werving van nieuw personeel. De geïnterviewden maken u deelgenoot van hun dilemma’s, hun afwegingen en hun keuzes. Ze vertellen over de belemmeringen die ze ondervonden en de oplossingen die ze daarvoor bedachten. Iedere geïnterviewde heeft een ander verhaal. Wat zij allen echter delen is hun overtuiging dat competenties die benodigd zijn om doelen en financiële middeleninzet te koppelen, vandaag de dag van wezenlijk belang zijn in alle onderwijsorganisaties.


21

4

De opbouw van de deskundigheidsprofielen

De deskundigheidsprofielen hebben betrekking op zeven rollen in onderwijsorganisaties. Deze rollen kunnen bij verschillende functies belegd worden. Een rol is derhalve niet hetzelfde als een functie. Zo kan de rol van bestuurder worden vervuld door een college van bestuur of door een algemene directie. Ook komt het voor dat een rol is belegd bij meerdere functies. Andersom zien we ook combifuncties die meerdere rollen combineren. Een veel voorkomende combifunctie in het primair onderwijs is bijvoorbeeld die van controller/hoofd financiën. De deskundigheidsprofielen zijn alle opgebouwd volgens een vast stramien. Achtereenvolgens bevat elk profiel de volgende elementen: • opdracht; • taken; • kennis; • attitude; • vaardigheden.

22


De opdracht en taken geven weer wat een functionaris met de betreffende rol in het kader van financieel management moet doen. De competenties waarover hij dient te beschikken om die opdracht en taken te vervullen, zijn onderverdeeld in kennis, attitude en vaardigheden. Voor alle rollen geldt dat dit boek zich beperkt tot de elementen die noodzakelijk zijn voor goed financieel management; de koppeling van beleid en middelen staat centraal. In de praktijk hebben de rollen uiteraard een – soms aanzienlijk – ruimere opdracht en een breder takenpakket. Voor de uitvoering van de taken die niet direct te maken hebben met financieel management, kunnen bovendien ook andere competenties van belang zijn. De opdracht, taken en competenties die geen directe relevantie hebben voor het kunnen maken van de koppeling van beleid en financiële middelen blijven in dit boek echter buiten beschouwing.

5

Test uzelf en uw organisatie

In het kader van het project Éerst kiezen, dan delen’ is een digitale zelftest ontwikkeld. Deze test verschaft u zicht op de binnen uw organisatie beschikbare kwaliteiten en vergelijkt deze per functiegroep met de deskundigheidsprofielen. Ook is het mogelijk met behulp van de test de huidige ontwikkelingsfase van het financiële management in uw organisatie te vergelijken met de ‘Norm goed financieel management’. De test helpt u zo een beeld te krijgen van de fase waarin het financieel management van uw organisatie zich thans bevindt. De digitale zelftest is ontwikkeld in het kader van het trainingsaanbod van ‘Eerst kiezen, dan delen’. De uitkomsten van de test kunnen u houvast bieden bij het maken van een keuze uit het scholingsaanbod en bij het formuleren van leer- en ontwikkeldoelen. De test heeft echter ook een diagnostische waarde indien u niet gebruikmaakt van het professionaliseringsaanbod. U kunt de uitkomsten in dat geval bijvoorbeeld gebruiken voor een nulmeting en het opstellen van verbeterplannen.

De zelftest bestaat uit twee gescheiden onderdelen zodat u uzelf en de medewerkers binnen uw organisatie kunt testen én kunt toetsen in welke fase van financieel management uw organisatie zich bevindt. U kiest zelf van welk deel van de test u gebruikmaakt. De zelftest maakt duidelijk: • hoe de kwaliteiten van de belangrijkste medewerkersgroepen zich verhouden tot de deskundigheidsprofielen financieel management; • in welke ontwikkelingsfase het financieel management van uw organisatie zich bevindt. U vindt de zelftest op het digitale platform van het project Éerst kiezen, dan delen’: http://eerstkiezen.poraad.nl. Naast de zelftest biedt dit platform u ook de mogelijkheid kennis te nemen van aansprekende praktijkvoorbeelden, hulpmiddelen, implementatievisies, scholingsmogelijkheden en achtergrondartikelen.


23

24


Deel 2

Zeven rollen De deskundigheidsprofielen financieel management geven inhoud aan zeven rollen: de toezichthouder, de bestuurder, de directeur, de controller, de financiële staf, de medewerker en de (G)MR. Aan elk van die rollen wordt in dit tweede deel een hoofdstuk gewijd. Behalve de deskundigheidsprofielen vindt u in elk hoofdstuk – onder de noemer ‘Profiel & praktijk’ – een interview met iemand die de betreffende rol vervult. De zeven hoofdstukken worden afgewisseld door ‘Intermezzo’s’. Hierin komen intern en extern betrokkenen aan het woord over hun visie en specifieke thema’s. Zo leest u hier bijvoorbeeld hoe een wervingen selectieadviseur, een accountant en een pabodirecteur tegen de profielen aankijken. Daarnaast vertelt een aantal eenpitters over hun specifieke situatie, laat een kleine organisatie zien hoe ze de financiën helemaal in eigen huis doet en vertelt een hr-manager wat de profielen kunnen betekenen in relatie tot de hr-cyclus.


25

6

De toezichthouder

U bent toezichthouder en doet uw werk met toewijding. Het bestuur functioneert prima, maar dat maakt uw werk zeker niet overbodig. U probeert immers een zo waardevol mogelijke sparringpartner voor de bestuurders te zijn. Toen u constateerde dat het vermogen van de organisatie ongewenst hoog werd, aarzelde u dan ook niet hierover een prikkelend gesprek met hen te voeren.

Als lid van een raad van toezicht houdt u – de naam zegt het al – toezicht (Code Goed Bestuur). Dat is in statuten of een reglement zo vastgelegd. Als toezichthouder zit u nadrukkelijk niet op de bestuurdersstoel. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk ontstaat er soms toch onduidelijkheid. ‘Waar eindigt toezicht houden en begint besturen?’ is een vraag die menig toezichthouder zichzelf weleens stelt. U dient in staat te zijn zich altijd onafhankelijk en kritisch op te stellen naar bestuurders, medetoezichthouders en ieder deelbelang van de organisatie. Rolvastheid is daarom van groot belang. Om uw controlerende taken goed te kunnen uitvoeren, dient u te beschikken over betrouwbare en heldere informatie. Die ontvangt u ten dele ‘automatisch’, maar het is raadzaam daarin ook zelf initiatief te nemen. Proactief informatie vergaren bij meerdere bronnen kan de kwaliteit van uw toezicht alleen maar ten goede komen.

26


Een misverstand is ook dat toezichthouders (alleen) controleren. Uw verantwoordelijkheid reikt verder. Een goede toezichthouder controleert niet alleen, maar kan zijn bestuurders ook uitdagen, bijvoorbeeld om geld uit te geven als het vermogen te hoog is, om een gewaagdere risicostrategie te hanteren, om extra middelen te investeren teneinde bepaalde onderwijsdoelen te realiseren of om een bezuiningsscenario uit te voeren. Om onafhankelijk toezicht te kunnen uitoefenen, als controleur op de financiën én waardevolle sparringpartner voor het bestuur, zijn financiële kennis en vaardigheden onontbeerlijk. Die vindt u in het profiel op de komende pagina’s. Besef wel dat niet alle leden van uw raad van toezicht over alle genoemde competenties hoeven te beschikken. Het is voldoende als een deel van uw toezichtorgaan al die kennis en vaardigheden in huis heeft, hetgeen niet wegneemt dat een zekere basiskennis op dit gebied ook bij de andere leden niet mag ontbreken.

Geen doel, maar middel Toezicht houden is geen doel maar een middel om een duurzame verwezenlijking van waardevolle (onderwijs)doelen te bevorderen.

Wie heeft de toezichthoudende rol in uw organisatie? • raad van toezicht; • algemeen bestuur; • algemene ledenvergadering; •…


27

Deskundigheidsprofiel  de toezichthouder

OPDRACHT Het is de opdracht van de toezichthouder: • toezicht te houden op het functioneren van de organisatie in het algemeen en de bestuurder(s) in het bijzonder. Integriteit, transparantie, onafhankelijkheid en naleving van weten regelgeving zijn daarbij sleutelbegrippen; • de scheiding tussen bestuur en toezicht te bewaken; • verantwoording af te leggen aan externe toezichthouders en andere stakeholders over onderwijs, organisatie en financiën; • opbrengstgerichtheid en kwaliteitszorg te bevorderen.

28


TAKEN Om zijn opdracht te vervullen heeft de toezichthouder tot taak: • toe te zien op de opstelling van een meerjarenstrategie, een vertaling hiervan in deelplannen en op de effectiviteit en doelmatigheid van beleid; • de (meerjaren)begroting, het jaarverslag (incl. het bestuursverslag en de jaarrekening) en het strategisch beleid vast te stellen dan wel goed te keuren; • een zorgvuldige, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering te bewaken, met aandacht voor: – een rechtmatige en doelmatige verwerving, bestemming en aanwending van middelen; – beleggingsbeleid, risicobeheersing, solvabiliteit en kapitalisatiefactor. • de externe accountant te benoemen en met hem te communiceren.

KENNIS De toezichthouder beschikt over kennis over: • relevante weten regelgeving in relatie tot de criteria uit het toezichtkader, ten minste op het terrein van goed bestuur, onderwijs, financiën en personeel; • de stand van zaken en interne voortgang op ten minste de gebieden onderwijs, financiën en personeel; • de strategie, doelen en relevante beleids- en besluitvormingsprocessen in de organisatie; • begrippen uit de bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs, te weten: – financieel management: • vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor (uitgebreid, praktisch en theoretisch); • budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit (uitgebreid, praktisch en theoretisch). – management control: • planning- & controlcyclus (uitgebreid, praktisch en theoretisch). – treasury management: • primaire/secundaire geldstroom (uitgebreid, praktisch en theoretisch); • current ratio (uitgebreid, praktisch en theoretisch); • financiering (uitgebreid, praktisch en theoretisch). • de inrichting en werkwijze van het interne financiële systeem (beperkt).

ATTITUDE De toezichthouder is: • integer; • onafhankelijk; • kritisch/onderzoekend; • omgevingsgericht; • kwaliteitsgericht; • opbrengstgericht (doel-resultaat, kosten-baten); • zelfreflectief.

VAARDIGHEDEN De toezichthouder kan: • financiële vraagstukken interpreteren vanuit het perspectief van het brede organisatiebeleid en de organisatiedoelen; • denken in termen van de planning- & controlcyclus (plannenverantwoorden); • een balans en exploitatierekening lezen en interpreteren; • kengetallen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit en rentabiliteit lezen en interpreteren; • informatie rondom treasury (treasurystatuut) interpreteren.


29

Profiel & praktijk  de toezichthouder

Voorzitter raad van toezicht: “Toezicht houden doe je met z’n allen” “De belangrijkste taken op financieel gebied in onze raad van toezicht liggen bij de leden die financiën in hun portefeuille hebben, maar toezicht houden doe je met z’n allen.” En dat heeft consequenties, meent Kees Hoogendijk, voorzitter van de raad van toezicht van de Rotterdamse stichting Kind en Onderwijs. “Mijn stelling is dat een flink deel van de competenties met betrekking tot financieel management ook bij de andere leden aanwezig moet zijn.” In het dagelijks leven is Kees Hoogendijk partner van een onderwijsadviesbureau dat zich bezighoudt met projecten op het snijvlak van onderwijs en bedrijfsleven. In relatie tot stichting Kind en Onderwijs is hij een betrokken ouder en tevens al jarenlang voorzitter van de raad van toezicht.

30


Leidend bij zijn rol als toezichthouder is de kerndoelstelling van de stichting: het organiseren en in stand houden van protestantschristelijk onderwijs in de regio Rotterdam. Dat is de taak van de stichting en in de optiek van Hoogendijk dus ook zijn belangrijkste verantwoordelijkheid. “Om die taak goed uit te voeren, is een goed draaiende organisatie nodig. Financieel management is daar een onderdeel van.” De raad van toezicht beschikt over verscheidene instrumenten om zijn financiële verantwoordelijkheid in te vullen. Kees Hoogendijk noemt bijvoorbeeld de vaststelling van de meerjarenbegroting, de jaarbegroting en de jaarrekening: “Feitelijk de standaard ijkmomenten waarop we met het bestuur in gesprek gaan.” Verder heeft de raad tot taak om te toetsen of de planning- & controlcyclus en het treasury management goed functioneren. Een belangrijke sparringpartner daarbij voor de raad van toezicht is de externe accountant. “Met hem bespreken we de financiële organisatie en of er risico’s en verbeterpunten zijn.”

Rolvastheid Alle leden van een raad van toezicht moeten financiële gegevens kunnen interpreteren en hun samenhang kunnen zien, vindt Kees

Hoogendijk. Hoewel de portefeuille financiën specifiek is belegd bij twee leden van de raad, moet iedereen erover kunnen meepraten. “Ze moeten allemaal op een bepaald niveau voldoen aan de meeste aspecten die in de deskundigheidsprofielen onder kennis, vaardigheden en attitude staan. De portefeuillehouders hebben dan nog extra specifieke kennis en vaardigheden nodig.” De twee portefeuillehouders financiën in de raad van toezicht hebben ook in het dagelijks leven een financiële functie. “De een komt uit het bankwezen, de ander zit in de beleggingswereld. Die hoef je weinig meer te vertellen. Voor ons zijn dat twee belangrijke mensen, die als eerste sparringpartner optreden voor het bestuur.”

“FINANCIËLE VERANTWOORDELIJKHEDEN MOET JE BINNEN EEN RAAD VAN TOEZICHT GOED BELEGGEN” Kees Hoogendijk onderkent het risico dat een raad van toezicht te afhankelijk kan worden van de financiële expertise van een of enkele leden. “Zeker als het om ingewikkelde zaken gaat.” Maar riskanter vindt hij eigenlijk nog dat het bestuur daar te sterk op afgaat. “Als je een deskundige in de raad van toezicht hebt, moet je des te scherper focussen op rolvastheid. De verantwoordelijkheden moeten op de juiste plek belegd zijn. Het bestuur zet het pad uit, wij houden toezicht en moeten ervoor waken dat we niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Want dan ga je zelf beslissingen nemen, waarover je later ook zelf weer toezicht moet uitoefenen.”

Herkenning Kees Hoogendijk herkent de taken en competenties die beschreven worden in het deskundigheidsprofiel van de raad van toezicht. “Ik

vind ze vrij formeel, maar de meeste dingen staan er wel in.” Specifiek het toezien op de naleving van relevante weten regelgeving vindt Hoogendijk heel belangrijk, net als het interpreteren van financiële gegevens en de doorvertaling van de strategie en doelen naar het financiële systeem. “Wij maken beleidskeuzes vanuit onze raison d’être, die mogelijk vanuit financieel oogpunt niet verstandig lijken te zijn. Zo kunnen we vanuit onze kerntaak besluiten een school met een laag leerlingenaantal open te houden, terwijl dat vanuit financieel oogpunt niet verstandig is.” Het afleggen van verantwoording aan ouders, personeel en de bredere maatschappij over de besteding van publiek geld, mag wat Hoogendijk betreft nog nadrukkelijker naar voren komen in het deskundigheidsprofiel van de toezichthouder. “Dat staat wel bij de opdracht, maar moet zich ook doorvertalen in competenties. Dat mag van mij scherper worden aangezet.”

Belangrijk signaal Kees Hoogendijk is blij met de deskundigheidsprofielen. “Het is goed dat het nu netjes op papier gezet is, omdat je daarmee een belangrijk signaal afgeeft, namelijk dat het belangrijk is dat je de financiële verantwoordelijkheden goed belegt binnen de raad van toezicht.” Hij meent dan ook dat de profielen een goede basis kunnen zijn voor herevaluatie van organisaties en bestaande functieprofielen. “Wij hebben voor onze raad van toezicht wel een algemeen profiel, maar het winstpunt van dit deskundigheidsprofiel is dat je hiermee specifiek de financiële verantwoordelijkheid kunt aanscherpen. Het is de bedoeling van dit profiel dat je een kwaliteitsslag maakt.”

Kees Hoogendijk is voorzitter van de raad van toezicht van Kind en Onderwijs, stichting voor christelijk primair onderwijs in Rotterdam (www.kindenonderwijsrotterdam.nl).


31

Intermezzo  de werving- & selectieadviseur

Werving- en selectieadviseur onderscheidt duidelijke tendens: “Financiële competenties worden steeds belangrijker”

32

Financiële competenties spelen bij de werving en selectie van midden- en hoger onderwijskader een steeds nadrukkelijker rol. Elly van Zadelhoff, die als adviseur menig wervingen selectietraject begeleidt, neemt die tendens duidelijk waar. “Iedereen verwacht forse bezuinigingen en er komen minder kinderen: scholen moeten rekening houden met krimpende budgetten. Het onderwijskader moet inspelen op die ontwikkelingen en dat vergt steeds meer financiële competenties. De deskundigheidsprofielen brengen die duidelijk in beeld.”

stafmedewerkers of leerkrachten, allemaal moeten ze over een zekere mate van financieel bewustzijn en financiële kennis beschikken.

Elly van Zadelhoff is betrokken bij de werving en selectie van hoger en middenkader en staffuncties in het onderwijs. Er zijn natuurlijk verschillen, maar of het nu gaat om toezichthouders, bestuurders,

Visie


De hoed en de rand Elly van Zadelhoff bestudeerde het deskundigheidsprofiel van de bestuurder. “Dat profiel weerspiegelt mijn opvatting dat alle bestuurders financiële kennis moeten hebben en de basisregels van begrotingen en jaarrekeningen moeten beheersen. Een bestuurder mag op dat gebied niet afhankelijk zijn van zijn staf, maar moet ook zelf weten van de hoed en de rand.” Desalniettemin vindt Van Zadelhoff het deskundigheidsprofiel hier en daar wel wat ver gaan. “Het is heel operationeel. Een bestuurder zou bijvoorbeeld in staat moeten zijn zelf begrotingen op te stellen. Natuurlijk moet hij wel achter de cijfers kunnen kijken, maar het opstellen zelf kan hij ook delegeren.” Anderzijds realiseert ze zich dat de meeste organisaties in het primair onderwijs heel klein zijn. “Daar is de ondersteuning vaak beperkt en moeten bestuurders dit inderdaad allemaal zelf doen.”

Belangrijker nog dan de zuiver financiële competenties, vindt Elly dat bestuurders beschikken over visie. “Het wordt steeds belangrijker

dat bestuurders in staat zijn vooruit te kijken. En dan bedoel ik niet een jaar, maar denk ik aan vijf of zelfs tien jaar.” De langetermijnvisie dient als basis voor meerjarige begrotingen. “Op basis daar van moeten bestuurders bepalen wat hun mogelijkheden zijn, hoe ze zich willen onderscheiden, welke keuzes ze maken en hoe ze dat aan hun middelen koppelen. Beleidsrijk begroten staat binnen heel veel organisaties echter nog in de kinderschoenen. Bestuurders denken nog te vaak: ‘Die leerlingen komen wel.’ Maar de ontwikkelingen zijn minder positief. Bestuurders moeten daar een antwoord op hebben. Ook daarbij is een zekere financiële expertise onmisbaar.”

Toetsen Om te toetsen of kandidaat-bestuurders over de vereiste financiële capaciteiten beschikken, krijgen ze veelal de begroting en jaarrekening van de wervende organisatie. “We vragen de kandidaat daarop hun visie te geven. Dan zie je meteen of iemand de cijfers kan lezen. Kan de kandidaat afleiden of een organisatie gezond is en waar de organisatie staat?” Een goede kandidaat vraagt die gegevens trouwens zelf op. “Er zijn er zelfs die pas willen solliciteren nadat ze die gegevens hebben gezien. Maar er zijn er ook die aan het eind van de rit nog niet geïnteresseerd zijn in de financiële situatie. Dat zegt natuurlijk wel iets over die kandidaat!” De financiële situatie van een organisatie is immers een van de eerste dingen waar een aankomend bestuurder naar moet kijken, meent Van Zadelhoff. “De belangrijkste criteria voor bestuurders blijven leiderschap en visie, maar daarna komen zeker het financieel bewustzijn en de financiële competenties.”

Financiële functies Gaat het om financiële rollen, dan is financiële kennis nog belangrijker. Maar ook het belang van vaardigheden en attitude mag niet worden onderschat. “Een controller zit bijna per definitie in een spagaat. Enerzijds moet hij zich onafhankelijk en kritisch kunnen

opstellen, maar hij moet zich tegelijk ook goed binnen de organisatie kunnen bewegen en aansluiting vinden bij directeuren, bestuurders en toezichthouders.” Een goede vervulling van de controllersrol vraagt daarom niet alleen om vakkennis, maar ook om tact en gevoel voor verhoudingen. Voor organisaties in het primair onderwijs kan dat een belemmering zijn, meent Elly van Zadelhoff. “Voor veel organisaties is het – in verhouding tot de gangbare beloning in het PO – moeilijk om hiervoor de juiste mensen aan te trekken. De in het deskundigheidsprofiel opgenomen criteria voor de controllersrol zijn zeker voor de eenpitters wel veel gevraagd. Er zijn wel mensen die aan die criteria voldoen, maar besturen moeten heel goed zoeken om hen te vinden.”

Opvoeden Het is dus niet altijd eenvoudig de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Functiecriteria op financieel gebied kunnen een belemmering zijn. Enige nuancering is echter wel op zijn plaats, meent Elly van Zadelhoff. “Wil je het niveau van financieel management in een organisatie verhogen, dan is dat slechts ten dele een kwestie van werving van de juiste mensen. Het is óók een kwestie van opvoeden van zittende mensen. Het zou alleen al helpen als iedereen aan al zijn voorstellen een financiële paragraaf toevoegt. Je kunt wel iets willen, maar dan moet je ook aangeven hoe je dat betaalt. Aan dat besef ontbreekt het nog te vaak.” Dat geldt voor alle niveaus in onderwijsorganisaties. “Ook leerkrachten moeten bijvoorbeeld aan ouders kunnen uitleggen waarom de klassen niet kleiner kunnen of waarom er geen onderwijsassistent bij kan.”

Elly van Zadelhoff is als associee verbonden aan Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau en houdt zich onder meer bezig met werving en selectie van hoger en middenkader in het onderwijs. DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

33

7

De bestuurder

Als bestuurder bent u doorgaans het boegbeeld van uw organisatie. Velen kennen u en weten u te vinden; niet alleen als iets goed gaat, maar misschien wel vaker als iets juist niet zo goed gaat. De bestuurdersrol brengt verantwoordelijkheid met zich mee. Voor uw organisatie, uw medewerkers én – niet in de laatste plaats – de leerlingen. Daarom is het belangrijk dat u weet waar u met uw organisatie heen wilt op de lange termijn en effectief en efficiënt integraal leiding kunt geven aan uw organisatie en het onderwijs.

Als bestuurder van een onderwijsinstelling bent u meestal het bevoegd gezag en kunt u tamelijk autonoom beleid ontwikkelen, vaststellen en (laten) uitvoeren. U neemt ingrijpende beslissingen over de (meerjarige) koers van de organisatie, de inzet van middelen en risicomanagement. Het is dan ook niet meer dan billijk dat er kaders en regels zijn die uw handelingsvrijheid begrenzen en dat u verantwoording aflegt over uw keuzes, uw handelen en de gerealiseerde opbrengsten. Met betrekking tot de financiële huishouding van uw organisatie draagt u een grote verantwoordelijkheid. Uw financiële takenpakket is veelomvattend, of u die taken nu zelf uitvoert of elders binnen uw organisatie belegt. Komt uw organisatie in financiële problemen, dan bent u de eerstverantwoordelijke. Zeker in tijden die in dit opzicht minder rooskleurig zijn, kunt u die verantwoordelijkheid weleens als belastend ervaren en het liefst alle risico’s vermijden. Dat is echter lang niet altijd de beste strategie. Ook risico’s bewust aanvaarden kan verstandig zijn. ‘Stilstand is achteruitgang’ is zeker in het onderwijs van toepassing. Dat u de eindverantwoordelijke bent voor de organisatiefinanciën betekent dat u over de nodige financiële competenties dient te beschikken. Die staan beschreven in het deskundigheidsprofiel op de komende pagina’s. Gezien uw verantwoordelijkheid reiken die

34


competenties tamelijk ver, maar realiseert u zich dat u als bestuurder geen boekhouder bent. Begrip van financiële processen en – vooral – hun relatie met de organisatiestrategie is belangrijker dan zelf kunnen rekenen. Laat die berekeningen gerust over aan specialisten. Maar let wel op: delegeren is geen oplossing voor kennisgebrek! U dient wel in staat te zijn om uw (interne of externe) financiële specialisten aan te sturen en hun werk te beoordelen of gericht te laten beoordelen. Is uw financiële kennis niet toereikend, dan gaat dat ten koste van uw grip op de financiën en bent u minder goed in staat een uitgebalanceerde strategische koers te varen, met oog voor risico’s en de lange termijn.

Verstandig bezuinigen Bezuinigen is nooit leuk, maar soms helaas onvermijdelijk. Van u als bestuurder wordt verwacht dat u dan keuzes maakt; keuzes die soms pijnlijke consequenties hebben en niet warm ontvangen worden. Hoe pakt u dit aan? En wat betekenen uw strategische doelen nog als uw budget krimpt? Blijven die doelen ook in tijden van financiële krapte leidend voor uw beleid? Of doet u angstig de hand op de knip? En probeert u risico’s dan zo veel mogelijk te vermijden? Maar kunt u uw doelen wel realiseren als u alle risico’s uitsluit?

Wie heeft de bestuurdersrol in uw organisatie? • raad van bestuur; • college van bestuur; • algemene directie; • dagelijks bestuur; •…


35

Deskundigheidsprofiel  de bestuurder

TAKEN Om zijn opdracht te vervullen heeft de bestuurder tot taak:

OPDRACHT Het is de opdracht van de bestuurder: • in samenhang te sturen op onderwijs, organisatie en financiën; • onderwijs, organisatie en financiën in samenhang te plannen; • de financiële middelen te verwerven, besteden en beheren; • leiding te geven aan de uitvoering van beleid met betrekking tot onderwijs, organisatie en financiën; • verantwoording af te leggen aan interne en externe toezichthouders en andere stakeholders over onderwijs, organisatie en financiën.

36


• strategische kaders en doelstellingen op en vast te stellen in een (meerjarig) bedrijfs- en beleidsplan en een jaarplan en die ter goedkeuring voor te leggen aan de toezichthouder; • de kaderbrief (incl. taakstellingen directeuren) op te stellen met daarin ten minste aandacht voor: – onderwijskwaliteit; – financiële continuïteit/leerlingenvolumes; – reputatie en inhoudelijke speerpunten; – goed werkgeverschap (adequaat hr-beleid). • risicoanalyses uit te laten voeren, (meerjarige) begrotingen, formatieplanplannen, investeringsplannen en onderhoudsplannen, alsmede investeringsbegrotingen, liquiditeitsbegrotingen en jaarrekeningen vast te stellen en die ter goedkeuring voor te leggen aan de toezichthouder; • zorg te dragen voor een zorgvuldige, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering met aandacht voor: – een rechtmatige en doelmatige verwerving, bestemming en aanwending van middelen; – beleggingsbeleid, risicobeheersing, solvabiliteit en kapitalisatiefactor. • de uitvoering van beleid/plannen te monitoren, de realisatie van (strategische) doelen te evalueren en structureel verantwoording af te leggen aan de toezichthouder binnen een vastgestelde planning& controlcyclus; • taakstellende en evaluerende gesprekken te voeren met directeuren en bovenschoolse medewerkers; • het vermogen te beheren en mogelijkheden voor efficiëntieverbetering te onderzoeken; • te communiceren over beleidskaders en maatregelen met relevante belanghebbenden.

KENNIS De bestuurder beschikt over kennis over: • regionale en landelijke financieel-economische ontwikkelingen en financiële weten regelgeving; • processen van (strategische) beleidsontwikkeling; • begrippen uit de bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs, te weten: – bedrijfsadministratie: balans, exploitatierekening, afschrijvingssystematiek (uitgebreid, praktisch en theoretisch); – financieel management: • vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen (uitgebreid, praktisch en theoretisch); • budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit (uitgebreid, praktisch en theoretisch); • budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie) (uitgebreid, praktisch en theoretisch); • financial accounting (feiten, externe verslaglegging)/cost accounting (oorzaken, activiteiten)/responsibility accounting (verantwoordelijkheden, beslissingen) (algemeen, praktisch). – management control (beheersing bedrijfsvoering): • planning- & controlcyclus (uitgebreid, praktisch en theoretisch); • risicomanagement (uitgebreid, praktisch en theoretisch). • de interne voortgang en de stand van zaken met betrekking tot ten minste onderwijs, financiën, personeel.

ATTITUDE

• ondernemend; • kwaliteitsgericht; • opbrengstgericht (doel-resultaat, kosten-baten); • omgevingsgericht; • zelfreflectief.

VAARDIGHEDEN De bestuurder kan: • denken en doen in termen van de planning- & controlcyclus (plannen-verantwoorden, baten-lasten, strategie-beleid); • financiële vraagstukken plannen, sturen en beheersen vanuit breed organisatiebeleid en organisatiedoelen; • de balans, exploitatierekening en kasstroomoverzichten lezen en interpreteren; • denken in normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit en die normen hanteren; • proactief financiële analyses (laten) opstellen: investerings- en liquiditeitsbehoefte, wijze waarop in de liquiditeitsbehoefte wordt voorzien (eigen vermogen, geleend geld), risicoanalyses; • vorm geven aan risico- en treasury management (incl. doelstellingen vermogensbeheer); • op het juiste moment besluiten nemen, ook als kennis van alternatieven en risico’s (nog) ontbreekt; • budgetteringsprocessen inrichten, doelen voor budgetbeheer formuleren, vorm geven aan management accounting (financial, cost en responsibility) en kostprijsberekeningen interpreteren.

De bestuurder is: • integer; • onderwijsgericht; DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

37

Profiel & praktijk  de bestuurder

Bestuurder investeert in financiële competenties “Een organisatie van 27 miljoen brengt verantwoordelijkheid met zich mee” Wat is de belangrijkste verantwoordelijkheid van een bestuurder? “Ervoor zorgen dat we onze doelstellingen realiseren”, zegt Bert Dekker als vanzelfsprekend. Maar bijna net zo belangrijk is te zorgen voor continuïteit. “Dat is in mijn optiek een van de grootste veranderingen die de invoering van de lumpsum heeft teweeggebracht.” Een verandering met grote consequenties voor de rol van bestuurders van onderwijsorganisaties. Bert Dekker is lid van het tweekoppige college van bestuur van KPOA, met zeventien scholen en 6.200 leerlingen de grootste scholenorganisatie in Amersfoort. Dertig jaar geleden begon hij bij KPOA als leerkracht en hij heeft vele ontwikkelingen van nabij ervaren. 38


De invoering van de lumpsum is in zijn ogen een zeer ingrijpende ontwikkeling geweest, met grote consequenties voor het onderwijs. “Die heeft de bedrijfsmatige kant veel meer in het onderwijs gebracht. Dat is geen slechte ontwikkeling, verre van dat.” Maar in het onderwijs veroorzaakte het wel een aardverschuiving. “Ik ben jarenlang directeur geweest en ik heb me jarenlang niet afgevraagd wie dat eigenlijk allemaal betaalde. Continuïteit was ook nooit een issue. Daar hoefde een bestuurder helemaal niet voor te zorgen. Dat deed de overheid. Dat is totaal veranderd. We kunnen nu gewoon failliet!” Dat besef dringt slechts langzaam door, vertelt Dekker. “Bij de invoering van lumpsum werd wel gezegd dat je failliet kon gaan, maar daar werden we niet echt nerveus van.” Mede ingegeven door de economische crisis en de bezuinigingen worden schoolbesturen nu echter langzaam wakker. “We merken met ons allen dat onze budgetten heel vaak niet meer toereikend zijn voor de normale bedrijfsvoering. We zijn een financieel gezonde organisatie, maar we hebben de afgelopen jaren wel een aantal tikken gehad. Die konden we gelukkig opvangen, maar ik had ze liever niet gehad.”

Van beheer naar beleid De lumpsum leidde tot een rolverandering voor het KPOA-bestuur. “We hebben een ontwikkeling doorgemaakt van ‘deels uitvoerend’ naar ‘alleen besturend’.” Nog geen tien jaar geleden was dat andersom. Was er toen een deskundigheidsprofiel financieel management geweest voor bestuurders, dan had dat er heel anders uitgezien. Bert Dekker heeft heel veel waardering voor de deskundigheidsprofielen. “Ik denk dat je hiermee voor het eerst een helder overzicht hebt van de vereiste financiële competenties voor verschillende rollen in onderwijsorganisaties.” Om de rolverandering goed te doorstaan, had het bestuur meer financiële kennis in eigen huis nodig. Daarom stelde het ruim twee jaar geleden een management controller aan en vanaf 2012 is ook de volledige financiële en personeelsadministratie in eigen huis. “Eerder deed het bestuur veel zelf. Ondersteund door het administratiekantoor maakten we zelf de formats voor onze begrotingen en onze eigen berekeningen. Nu halen we de expertise binnenshuis, omdat we dan beter sturing kunnen geven aan de processen waarvoor we verantwoordelijk zijn. We zijn aardige rekenmeesters, maar op financieeltechnisch gebied heb je iemand nodig in je directe omgeving die je kan ondersteunen en waarmee je kunt spiegelen.”

“WE KUNNEN GEWOON FAILLIET GAAN!” Bert Dekker spreekt over een transitie van beheer naar beleid. “Daar zitten we nog middenin. De middelen liggen nu nog voor een heel groot deel vast, maar we moeten ons bij de besteding meer laten leiden door het strategische beleidsplan. Daarin staat duidelijk welke doelen we willen halen en vervolgens moet de begroting daaraan gekoppeld worden. Eerst kiezen, dan delen dus.” Bert Dekker verwijst

naar het gelijknamige project van de PO-Raad. “We volgen met ons bestuur ook de scholing die in dat kader wordt georganiseerd. Zo willen we echt handen en voeten geven aan financieel management binnen KPOA.”

Gezamenlijk verantwoordelijk De twee bestuurders van KPOA kiezen er bewust voor beiden te investeren in hun financiële expertise en volgen ook beiden de genoemde scholing. “Dit is een nieuw gebied. We moeten zorgen dat we de kennis daarover gezamenlijk dragen. We praten wel over een organisatie van 27 miljoen: dat brengt verantwoordelijkheid met zich mee. Bovendien zijn we een collegiaal bestuur en zijn er geen beleidsgebieden waarop we persoonlijk afgerekend worden.” Het feit dat de organisatie een management controller in dienst heeft, ontslaat de bestuurders niet van de verplichting de eigen kennis op peil te brengen en houden. “Als bestuurder blijf je altijd hoofdverantwoordelijk. Het is prima kennis naar binnen te halen, maar dat mag niet betekenen dat we die kennis bij onszelf ‘verspelen’.” Bert Dekker beschouwt het deskundigheidsprofiel als een bevestiging van de hoge eisen die aan bestuurders worden gesteld en een waardevolle toetssteen. “Had je mij eerder gevraagd of ik over de nodige financiële expertise beschikte, dan had ik bevestigend geantwoord. Maar toen ik het deskundigheidsprofiel zag, drong zich toch de vraag op of ik dat écht allemaal wel kon. Dat vind ik de grote meerwaarde van dit verhaal.”

Bert Dekker is lid van het college van bestuur van KPOA, stichting voor Katholiek Primair Onderwijs Amersfoort e.o. (www.kpoa.nl).


39

Intermezzo  personeelsmanagement

KPOA focust op ‘de juiste mensen’ “Moeten directeuren ook financiële experts worden?” Wil een organisatie haar financieel management versterken, dan zijn daarvoor de juiste mensen nodig. “Er moeten mensen zijn die dat goed kunnen aansturen, monitoren, opzetten, uitvoeren, ga zo maar door. Daar ligt mijn focus als hr-manager”, vertelt Mieke van de Pasch van KPOA in Amersfoort. Samen met bestuurder Bert Dekker vertelt ze hoe KPOA werkt aan een verdere versterking van de financiële expertise in alle lagen van de organisatie. Het is van groot belang dat financiële expertise niet alleen een zaak is van financiële experts, zoals een controller of hoofd financiën, of van ‘het bestuursbureau’, maar dat die in alle lagen van de organisatie aanwezig is. Voor KPOA is dit een belangrijk vertrekpunt bij de versterking van het financieel management. Het sluit ook aan bij haar decentrale besturingsfilosofie. “Elke school heeft een integraal schoolleider”, vertelt Mieke van de Pasch. “Die is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de hele school. Niet alleen onderwijskundig, maar ook op het gebied van financiën, personeel enzovoort.”

Competentieontwikkeling op schoolniveau De versterking van financiële competenties vindt bij KPOA tot op heden vooral plaats op het bestuursbureau. De twee bestuurders 40


volgen de scholing in het kader van het PO-Raad-project ‘Eerst kiezen, dan delen’ (zie het interview met Bert Dekker op pagina 38) en de organisatie heeft de afgelopen tijd de financiële afdeling versterkt met een management controller, een senior financieel medewerker en twee administratief medewerkers.

Op de scholen heeft financiële competentieontwikkeling ook aandacht, maar nog niet in dezelfde mate. Voor bouwteamleiders die de middenmanagementopleiding (MiMa) volgen, organiseerde KPOA onlangs een interne workshop met de management controller, maar voor directeuren is dat zeker niet toereikend, meent Dekker. “Een workshop kan een mooie aanzet zijn, maar directeuren hebben veel fundamentelere scholing nodig. Bedenk daarbij ook dat schoolleidersopleidingen op dit gebied veel laten liggen. Daarom gaan we onze directeuren meenemen in het scholingstraject van ‘Eerst kiezen, dan delen’.” Dat is nodig, menen Van de Pasch en Dekker. “Op scholen zijn onderwijskundige competenties heel sterk ontwikkeld maar financiën dreigen daardoor weleens onder te sneeuwen.” Dat wordt ook weerspiegeld in de functieprofielen van de organisatie. “Over financiën wordt hier nauwelijks gerept”, constateert Mieke van de Pasch al bladerend. “Ook bij de werving van nieuwe directeuren de afgelopen jaren speelde de financiële component nauwelijks een rol. Het ging vooral om onderwijskundig leiderschap en niet om de vraag of kandidaten een begroting konden maken.” De toenemende verzwaring van het takenpakket van directeuren bracht KPOA ertoe serieus te onderzoeken welke competenties een directeur anno 2015 moet hebben, vertelt Mieke van de Pasch. “We kijken naar de huidige rol, de aanwezige competenties, welke competenties versterkt moeten worden en welke ontbreken.” De financiële competenties behoren tot deze laatste categorie.

Hoe ga ik dat betalen? “Een directeur moet in staat zijn ontwikkelingen die invloed hebben op zijn school goed te volgen en daarop adequaat in te spelen”, vindt Mieke van de Pasch. “Dat valt deels onder onderwijskundig leiderschap, maar dat moet natuurlijk ook vertaald worden naar: ‘Hoe ga ik dat betalen?’” Bert Dekker is het ermee eens. “Die laatste schakel wordt

steeds belangrijker en onze directeuren moeten wel gaan voldoen aan het deskundigheidsprofiel van de directeur”, zegt hij dan ook. Maar is het reëel om dat van directeuren te verwachten? Het is een vraag die zowel Mieke van de Pasch als Bert Dekker bezighoudt. “Moeten we op de scholen mensen hebben die in staat zijn het financieel management daar vorm te geven? Of moeten we die verantwoordelijk heid overhevelen naar het bestuursbureau, zodat directeuren meer onderwijskundig leider kunnen zijn?” Van de Pasch en Dekker denken allebei dat het lastig is alle benodigde competenties in één persoon te verenigen. Daarom werkt de organisatie op de scholen nu al met managementteams, investeert ze in bovenschoolse ondersteuning op financieel gebied en heeft ze plannen voor financiële scholing van directeuren. Maar of het integrale schoolleiderschap daarmee houdbaar is? “Of we op termijn voor zeventien scholen nog geschikte directeuren kunnen vinden, is de vraag. Maar vooralsnog willen we zo veel mogelijk verantwoordelijkheden laag in de organisatie houden.”

Prikkelen De deskundigheidsprofielen financieel management kunnen organisaties prikkelen werk te maken van financiële competentieontwikkeling. Mieke van de Pasch bevestigt dat: “Ik ben er hierdoor scherper op geworden dat de financiële component ook een belangrijke rol moet spelen in de competenties van directeuren.” En daarmee is KPOA er niet, benadrukt Bert Dekker. “De hele organisatie moet hierin worden meegenomen.” Het klinkt mooi, maar Van de Pasch en Dekker zijn ook realistisch: “Dat is zo nog niet gedaan.”

Mieke van de Pasch is hr-manager en Bert Dekker is lid van het college van bestuur van KPOA, stichting voor Katholiek Primair Onderwijs Amersfoort e.o. (www.kpoa.nl).


41

8

De directeur

Vroeger heette u het ‘hoofd’ van de school. Het krijt zat aan uw handen. U hield zich vooral bezig met onderwijs, stond vaak óók voor de klas en had veel contact met leerkrachten, leerlingen en ouders. Maar tijden zijn veranderd. Het ‘hoofd’ heet nu ‘directeur’ en het takenpakket lijkt soms meer op dat van een manager in het bedrijfsleven dan op dat van een ‘vader (of moeder) van de school’. Steeds vaker bent u verantwoordelijk voor de financiële huishouding van uw school. En dat gaat veel verder dan ‘het beheren van de kleine kas’…

42


Goed financieel management vraagt veel van schooldirecteuren, maar de eisen aan hun financiële competenties verschillen aanzienlijk tussen organisaties. Bent u integraal verantwoordelijk, dan is uw financiële takenpakket veel uitgebreider dan dat van een directeur die toch nog hoofdzakelijk onderwijskundig leider is. Een en ander is sterk afhankelijk van de besturingsfilosofie in uw organisatie. We zien de laatste jaren steeds meer organisaties in het primair onderwijs die het gezag decentraliseren en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. Er komen, met andere woorden, steeds meer integraal verantwoordelijke schooldirecteuren. Zij zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en de algemene gang van zaken, maar ook voor beleidsontwikkeling en financieel management. Idealiter is dat beleid meerjarig en bestaat er een heldere koppeling tussen onderwijsdoelen en middeleninzet. Bovendien zijn directeuren vandaag de dag idealiter ook in staat zelf fondsen te werven. Het belang van de zogeheten ‘derde geldstroom’ mag niet worden onderschat. Als directeur weet u welke wegen u moet bewandelen om juist die extra middelen binnen te halen voor financiering van uw schoolspecifieke doelen en ‘extra’s’. Dat alles vergt van schooldirecteuren dat zij de verbinding kunnen maken tussen hun rol als onderwijskundig leider en hun rol als manager. Natuurlijk vraagt dat om specifieke expertise.

Hoewel een aantal besturen de laatste jaren investeert in de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten en financiële basiskennis van hun directeuren, blijkt het moeilijk om goed financieel management op schoolniveau vorm te geven. Integraal directeur wordt je niet door ‘een cursusje hier of daar’. Veel directeuren steken dan ook niet onder stoelen of banken dat ze blij zijn met de ondersteuning die ze vanuit het bestuursbureau ontvangen.

De inkomstenkant Als directeur stuurt u niet alleen op kosten. U hebt óók invloed op de inkomsten van uw school. Gemeentelijke subsidies, ouderbijdragen, speciale projecten? Bent u op de hoogte? Tijd en aandacht voor dit onderwerp betalen zich doorgaans ruim terug.

Wie vervult bij u de directeursrol? • de schooldirecteur; • de schoolleider; • de locatiedirecteur; • de schoolmanager; • de adjunct-directeur; •…


43

Deskundigheidsprofiel  de directeur

TAKEN Om zijn opdracht te vervullen heeft de directeur tot taak:

OPDRACHT Het is de opdracht van de directeur: • in samenhang te sturen op onderwijs, organisatie en financiën op schoolniveau; • onderwijs, organisatie en financiën in samenhang te plannen op schoolniveau binnen de kaders van het bestuursbeleid; • leiding te geven aan de uitvoering van schoolbeleid met betrekking tot onderwijs, organisatie en financiën; • verantwoording af te leggen aan het bestuur en externe stakeholders over onderwijs, organisatie en financiën.

44


• risicoanalyses uit te voeren en meerjarige begrotingen, formatieplannen, investeringsplannen en investeringsbegrotingen open vast te stellen ter goedkeuring door de bestuurder; • bij te dragen aan organisatiebreed beleid; • de inhoud van de kaderbrief te vertalen naar schooldoelen en -beleid in schoolplannen en schooljaarplannen, met ten minste aandacht voor: – onderwijskwaliteit; – financiële continuïteit/leerlingenvolumes; – reputatie en inhoudelijke speerpunten; – goed werkgeverschap (adequaat hr-beleid). • zorg te dragen voor een zorgvuldige, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering met aandacht voor: – een rechtmatige en doelmatige verwerving, bestemming en aanwending van middelen; – risicobeheersing, solvabiliteit en kapitalisatiefactor. • met het team te communiceren over bestuurskaders en in samenwerking doelstellingen en een (meerjarig ) bedrijfs- en beleidsplan te ontwikkelen (ter vaststelling door het bestuur); • taakstellende gesprekken te voeren met budgethouders, leerkrachten en andere inhoudelijk verantwoordelijken; • op schoolniveau een planning- & controlcyclus in te richten, gekoppeld aan de organisatiebrede planning- & controlcyclus; • de besteding van financiële middelen/budgetten te bewaken en opdracht te geven tot betalingen voor zover die vallen binnen de goedgekeurde begroting en richtlijnen.

KENNIS De directeur beschikt over kennis over: • economische ontwikkelingen en financiële weten regelgeving (op hoofdlijnen); • processen van beleidsontwikkeling; • begrippen uit de bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs, te weten: – bedrijfsadministratie: balans, exploitatierekening, afschrijvingssystematiek (beperkt, theoretisch en praktisch); – financieel management: • vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen (beperkt, praktisch); • budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit (beperkt, praktisch); • budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie) (uitgebreid, praktisch); – management control (beheersing bedrijfsvoering): • planning- & controlcyclus (uitgebreid, praktisch); • risicomanagement (beperkt, praktisch). • de verwerving van projectgebonden financiering (de ‘derde geldstroom’) en subsidiemanagement; • de interne voortgang en de stand van zaken met betrekking tot ten minste onderwijs, financiën en personeel.

ATTITUDE De directeur is: • integer; • ondernemend; • kwaliteitsgericht; • opbrengstgericht; • omgevingsgericht; • zelfreflectief.

VAARDIGHEDEN De directeur kan: • financiële vraagstukken op school plannen, sturen en beheersen met oog voor het grotere geheel; • financieel beleid en financiële doelen koppelen aan breder organisatiebeleid; • denken in termen van de planning- & controlcyclus (plannenverantwoorden, baten-lasten); • financiële informatie en analyses lezen en interpreteren (balans, exploitatierekening, vermogenspositie, investeringsbehoefte, risicoanalyses); • budgetteren op basis van (meerjaren)doelen, reserves onderbouwd opbouwen en inzetten, omgaan met kostprijsberekeningen; • denken in normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit en rentabiliteit en die normen hanteren; • ondersteunings- en verdiepingsvragen stellen aan de financiële staf.


45

Profi Profielel&&praktijk praktijk de  debestuurder directeur

Ondernemende basisschooldirecteur kijkt naar binnen en buiten “Ik moet zorgen dat er geld binnenkomt en dat geld verantwoord besteden” Een goede directeur kijkt naar binnen en naar buiten. Hij zorgt ervoor dat de interne organisatie op orde is en heeft grip op de geldstromen. Jan Bakker is zo’n directeur. Al 26 jaar staat hij aan het roer van de Sint Janschool in AmsterdamWest. Maar, zo zegt hij, “diensttijd is niet hetzelfde als kwaliteit. Je moet jezelf wel blijven ontwikkelen.” Ook als het om financiën gaat. “Voor een ondernemende basisschool is het vooral van belang dat de directeur naar binnen én naar buiten kijkt”, vertelt Jan Bakker. “Wat gebeurt er in de buurt en in de maatschappij? Hoe kan ik ervoor zorgen dat er voldoende 46


geld binnenkomt? Hoe kan ik wat extra’s binnenhalen ter aanvulling op de normale ministeriële vergoeding? En hoe kan ik mijn geld zo effectief en efficiënt mogelijk uitgeven? Een goede schooldirecteur moet vooral inzicht hebben in de mogelijkheden en onmogelijkheden op dat gebied.” Jan Bakker constateert dat dit bewustzijn bij veel directeuren helaas onvoldoende aanwezig is. Meer contact met andere directeuren van andere besturen kan hierin veel betekenen. “Daar leer je van. Als jouw school 300 leerlingen heeft en je buurman ook, stem dan eens af hoeveel de ander vrijmaakt voor ICT of IB. Dat gebeurt jammer genoeg nauwelijks.” Ook een regelmatig bezoek aan de websites van allerlei onderwijsgerelateerde organisaties kan eraan bijdragen dat een directeur goed op de hoogte blijft. Veel collega-directeuren kijken echter vooral naar binnen, meent Jan Bakker. Natuurlijk is dat ook belangrijk. “Een directeur moet er binnenshuis voor waken dat hij niet met allemaal ‘flutdingen’ bezig is. Hij moet zorgen voor een goed functionerende interne organisatie, met een goed personeelsbeleid en een goede administratie.”

Financiële informatie Zonder betrouwbare en complete financiële informatie is een directeur stuurloos. De focus dient daarbij volgens Jan Bakker te liggen op leerlingenaantallen – en de consequenties voor de inkomsten – en de omvang van de bestedingen aan personeel, materiaal, onderhoud en meubilair. “Dat is het belangrijkst”, zegt Jan Bakker. De deskundigheidsprofielen spreken hem niet meteen aan. “De directeur lijkt hier wel een boekhouder”, zegt hij gekscherend. “Veel belangrijker vind ik hoe je dit vorm geeft in de praktijk. Ik moet zorgen voor het geld dat binnenkomt en ik moet dat verantwoord besteden.”

“ALS MENSEN NIET TWEEZIJDIG KOPIËREN, ZEG IK DAAR WAT VAN.”

omdat het goedkoop is en als mensen niet tweezijdig kopiëren, dan zeg ik daar wat van. Natuurlijk probeer ik zo goed mogelijk om te gaan met de mogelijkheden die er zijn.” Zonder het fiat van Jan Bakker gaat er geen geld uit de school en ieder nieuw voorstel bekijkt hij kritisch. “Stel, een leerkracht vraagt een nieuw programma. Dan vraag ik bijvoorbeeld wel in hoeverre andere groepen daarvan gebruik gaan maken. Dat is niet even een een-tweetje tussen mij en de leerkracht. Dan ben ik wel de zeef, de spiegel, de vraagbaak en degene die de lijn trekt. Ik maak de afweging tussen de kosten en de zinvolheid van de aanschaf.” Leraren op dat gebied zelf verantwoordelijkheid geven door op medewerkerniveau budgethouders aan te stellen, ziet Jan Bakker niet zitten. Dat maakt leraren niet creatiever of bewuster. “Het verandert in feite niks. Zij die bewust omgaan met geld, halen hun spullen bij een goedkope zaak. Zij die dat niet doen, halen het gewoon bij de Bijenkorf.”

Spanningsveld Dat is extra belangrijk doordat de financiële middelen in het onderwijs nu eenmaal beperkt zijn, vindt Bakker. “Er is weinig speelruimte. Alleen als je reserves hebt, is die speelruimte wat groter.” Daarom vindt hij het belangrijk dat directeuren proberen extra middelen te ver wer ven. “Ik probeer actief subsidies binnen te halen waar ik wat mee kan en die passen bij ons schoolconcept en de activiteiten die we willen ontplooien. Zo besparen we regulier geld. Maak dus gebruik van subsidiemogelijk heden en zet die middelen slim in. Dat is belangrijker dan gedetailleerde kennis.” In zijn algemeenheid blijft de inkomstenzijde in de ogen van Jan Bakker te vaak onderbelicht.

“Het onderwijs is een lastig te plaatsen sector”, besluit Jan Bakker. “In bepaalde opzichten is het een bedrijf, maar in andere opzichten ook weer niet. Er is altijd een spanningsveld tussen het bedrijfsmatige en het werken met ‘levend materiaal’. Je kunt dus niet de filosofie van een multinational zomaar op het onderwijs plakken. Maar we zijn ook niet die softe sector van ‘lang leve de lol’.”

Jan Bakker is directeur van de Sint Janschool in Amsterdam (www.askoscholen.nl/scholen/stjan). De school telt circa 350 leerlingen en 35 medewerkers.

De zeef en de spiegel Ook met betrekking tot de uitgaven stelt Jan Bakker zich kritisch op. De budgetverantwoordelijkheid weegt zwaar voor hem. “Ik voel me daar zeker heel verantwoordelijk voor. Ik haal spullen bij de Action DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

47

Intermezzo  eenpitters

Eenpitters jongleren met beperkte mogelijkheden “Financiële kennis verschaft strategische ruimte” Een school managen is niet niks. Zeker niet voor eenpitters. Directeuren zijn allang niet meer alleen verantwoordelijk voor het onderwijs, maar ook voor financiën, personeel, huisvesting en vele andere zaken. Waar scholen die vallen onder een groter bestuur synergievoordelen hebben van een bovenschoolse organisatie, moeten eenpitters ‘het zelf uitzoeken’. “De vraag is of de breedte waarin wij moeten werken, wel reëel is”, zegt een van hen. Grip houden op financiën is zeker voor eenpitters dan ook geen sinecure.

Jeroen Oomen 48

Op een netwerkbijeenkomst voor eenpitters wil een aantal direc teuren hier wel over vertellen. Aan tafel zitten Jeroen Oomen van de Peetersschool en John van der Woning van Schoolvereniging Willemspark; beide in Amsterdam-Zuid. Ook Caroline Geerke schuift aan.


Als directeur van de Amsterdamse Montessorischool De Eilanden, die deel uitmaakt van de Esprit Scholengroep, is ze ‘een vreemde eend in de bijt’, maar ze heeft ook ervaring als eenpitter. De eenpitters zijn schoolverenigingen. Hun bestuur bestaat uit ouders en is opgesplitst in een algemeen bestuur met een toezichthoudende rol en een dagelijks bestuur dat de dagelijkse gang van zaken beheert. De directeuren zijn gemandateerd door hun besturen en hebben de dagelijkse leiding. In het Nederlandse onderwijslandschap zijn eenpitters geen uitzondering. Bijna de helft van de bevoegde gezagen in het primair onderwijs voert het bestuur over één school (PO-Raad 2010).

Ondersteuning Het deskundigheidsprofiel van de directeur roept primair herkenning op bij de drie directeuren. “Ik herken de taken en competenties. Het vergroot je mogelijkheden als je van al die zaken weet wat ze inhouden”, meent John van der Woning. Jeroen Oomen sluit zich daarbij aan: “Ik vind dat een directeur zeker financieel inzicht moet hebben. Ik schrik weleens van hoeveel geld er door de school gaat. Als je daar niet voorzichtig mee omgaat, is het zo weg.”

Dat financiële competenties belangrijk zijn, betekent niet dat directeuren alle financiële taken ook op uitvoerend niveau moeten beheersen, benadrukken zij evenwel. “Ik ben voor de inhoud, het administratiekantoor voor de techniek”, zegt Van der Woning. Voor Jeroen Oomen is dat niet anders: “Het administratiekantoor is ons uitvoerend orgaan. Wij leveren input, zij zorgen dat het allemaal netjes op papier komt.” Het administratiekantoor speelt John van der Woning een belangrijke rol voor de eenpitters. Dat geldt – in meer of mindere mate – ook voor de penningmeester, die deel uitmaakt van het dagelijks bestuur. Jeroen Oomen is heel blij met de zijne. “Ik heb gelukkig een penningmeester die goed meedenkt. Daar ben ik in zekere zin ook erg van afhankelijk.” Voor zowel de penningmeester als het administratiekantoor geldt dat directeuren ervoor moeten waken niet te afhankelijk te worden van een van beide. “Ik moet zelf over voldoende financiële kwaliteiten beschikken om grip te houden”, benadrukt Van der Woning. “Ik kan me niet afhankelijk maken van een administratiekantoor of penningmeester omdat ik als directeur zelf keuzes wil en moet maken.” Wat de penningmeester betreft moeten directeuren bovendien goed beseffen, dat die elke paar jaar wisselt. “Ik vind het niet wenselijk dat een penningmeester zo’n essentiële rol heeft”, zegt Van der Woning om die reden. “Met een ouderbestuur heb je altijd te maken met grilligheid in de penningmeesterfunctie. De continuïteit moet grotendeels bij de directeur zitten, ondersteund door het administratiekantoor. Het is

prettig als de penningmeester over knowhow beschikt, maar er is geen garantie dat die functie altijd optimaal wordt ingevuld.” Jeroen Oomen erkent dat: “Als directeur moet ik me de financiële kwaliteiten, die nu nog grotendeel bij de penningmeester liggen, steeds meer zelf eigen maken.”

Risico’s en toezicht Voor goed financieel management zijn een langetermijnvisie met een meerjarige begroting en goed risicomanagement essentieel. Dat geldt misschien wel des te meer voor de kleinschalige – en daardoor veelal beperkt kapitaalkrachtige – eenpitters. “In het onderwijs is het gebruikelijk op korte termijn te denken, maar een directeur moet ook zicht hebben op de langetermijngevolgen van zijn keuzes”, geeft John van der Woning aan. “Om risico’s te beperken, moet je heel goed plannen”, zegt Jeroen Oomen instemmend. Een administratiekantoor kan ook op dit – strategische – gebied wel meedenken, maar stelt zich hierin doorgaans niet proactief op. “Op ons initiatief maken ze samen met ons bijvoorbeeld een meerjarenbegroting.” Vanuit het oogpunt van risicobeheersing is ook goed toezicht van belang. Caroline Geerke waarschuwt: “Wie houdt er toezicht op dat die ene directeur alles goed in de hand heeft? Voor je het weet wordt er een extra leerkracht aangesteld zonder dat er rijksvergoeding tegenover staat. En voor je weet het jaar daarna ook. Daar moet goed toezicht op zijn.” Geerke spreekt uit ervaring. “Ik ben directeur geworden in een lastige situatie. Voor mijn komst zat er een directeur die niet alleen directeur was, maar ook penningmeester. Dat leidde tot financieel mismanagement. Om goed te kunnen functioneren, moet je voldoende controle organiseren.” De eenpitters onderkennen het belang. “Ik zou niet de directeur willen zijn die het zonder toezicht helemaal voor het zeggen had. Het is belangrijk dat een directeur middels een goede cyclus van managementrapportages verantwoording aflegt over bestedingen.” Het algemeen bestuur heeft hierin een belangrijke verantwoordelijk heid. DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

49

Net als de accountant. Die verricht bij het administratiekantoor de jaarlijkse controle van de jaarrekening. Het administratiekantoor deelt vervolgens de bevindingen van de accountant met de directeur en penningmeester.

Samenwerking vs. autonomie Bestuurlijke – en daarmee ook financiële – taken zijn de laatste jaren steeds belangrijker geworden voor schooldirecteuren. “Ik ben tegenwoordig veel meer bestuurder dan ‘vader van de school’”, zegt John van der Woning. Voor eenpitters komt daarbij dat elke vorm van bovenschoolse ondersteuning ontbreekt. “Wij kunnen de bestuursen directeurstaken bijna niet meer verenigen.” Samenwerking of een besturenfusie kan uitkomst bieden, maar dat botst vaak met de wens van eenpitters om autonoom te blijven. “Dat autonome karakter is een heilig huisje dat altijd maar weer bovenkomt als je gaat samenwerken of dingen gaat loslaten”, meent John van der Woning. “Dan wordt altijd verondersteld dat samenwerking ten koste gaat van autonomie, terwijl dat helemaal niet hoeft.” Caroline Geerke bevestigt dat: “De scholen in onze scholengroep hebben allemaal een duidelijk eigen profiel. Autonomie staat bij ons hoog in het vaandel. Zeker als het gaat om onze identiteit.” Niet zozeer het opgeven van autonomie is in Geerke’s ogen een reële belemmering voor samenwerking of fusies, maar meer de Caroline Geerke impact van samenwerking 50


op besluitvormingsprocessen. “Eenpitters hebben een snellere besluitvorming en de lijntjes zijn korter.” Van der Woning heeft wel ervaring met samenwerking. Zijn school maakt deel uit van een samenwerkingsverband van zeven eenpitters. “We hebben een gezamenlijk administratiekantoor en gebruiken één gemeenschappelijk financieel model. Het voordeel daarvan is dat we kunnen benchmarken. Ook is er een penningmeesteroverleg.” Dat werkt, maar tot op zekere hoogte. “Van een echt gezamenlijke financiële huishouding zie ik geen voordelen.” Jeroen Oomen ziet meer mogelijkheden. Hij noemt het gezamenlijk organiseren van inkoop en het opzetten van een gezamenlijke invalpool. “Ik zie daar zeker kansen.” Het gezamenlijk inhuren van een controller behoort ook tot de mogelijkheden. John van der Woning heeft de laatste jaren echter aan den lijve ondervonden dat samenwerking niet vanzelf gaat en noemt de praktijk ‘weerbarstig’. Toch kan hij een heel eind met Jeroen Oomen meegaan: “Ook als autonomie ‘heilig’ is, kan ik me hier wel wat bij voorstellen.”

Strategische vrijheid Dus: de autonomie is ‘heilig’, fuseren is uitgesloten, samenwerking werkt slechts tot op zekere hoogte… Hoe kunnen directeuren dan hun school goed blijven leiden en grip houden op de financiën? Een belangrijke sleutel is gelegen in het delegeren van taken, menen de directeuren. Van der Woning kiest ervoor onderwijsinhoudelijke taken af te stoten, Geerke zou eerder financiële taken elders beleggen. “Hetgeen overigens niet wegneemt dat je ook dan als directeur wel kennis van zaken moet hebben”, voegt ze daar snel aan toe. Want financiële competenties zijn en blijven voor directeuren hoe dan ook van groot belang. Dat vinden ze alle drie. “Ik wil grip hebben op de situatie en dan moet ik dus weten hoe het in elkaar steekt”, zegt Van der Woning. “Ik pretendeer niet alles te weten wat in de profielen staat, maar als ik dingen niet weet, verdiep ik me erin of vraag ik het aan de

penningmeester.” En Geerke zegt: “Je moet begrijpen wat er gezegd wordt, de basisprincipes beheersen en weten aan wie je wat kunt vragen als je iets niet weet.” Financiële kennis creëert bovendien strategische vrijheid. “Stel”, zegt Van der Woning, “ik krijg van de accountant te horen dat een bepaalde investering in relatie tot de solvabiliteit niet verantwoord is. Als ik weet wat dat betekent, kan ik hem van repliek dienen. Als ik weet waarover het gaat, kan ik ook meer ruimte nemen om strategische keuzes te maken. Ik zou niet aan mijn penningmeester willen vragen of ik iets kan aanschaffen. Dat bepaal ik zelf! Ik ben de beleidsmaker. Het is ondenkbaar dat ik dan niet weet wat mijn financiële mogelijkheden zijn en dat ik aan een ouder moet vragen of ik financiële ruimte heb!”

Jeroen Oomen is directeur van de 240 leerlingen tellende Peetersschool in Amsterdam-Zuid (peetersschool.schoolsunited.eu). John van der Woning is directeur van Schoolvereniging Willemspark in Amsterdam-Zuid, die circa 250 leerlingen telt (www.willemsparkschool.nl). Caroline Geerke is directeur van de 290 leerlingen tellende Montessorischool De Eilanden, die deel uitmaakt van de Esprit Scholengroep (www.deeilanden.net).


51

9

De controller

U bent zeker niet zomaar een boekhouder! Als controller heeft u binnen uw organisatie een sleutelpositie op het terrein van financieel beleid en beheer. U bent dé interne adviseur van de bestuurder op dit gebied en voorziet zowel bestuurders als toezichthouders hierover – gevraagd en ongevraagd –van advies.

Het is uw kernopdracht de organisatie te ondersteunen bij het ‘in control’ geraken en blijven. Daartoe verzamelt en interpreteert u financieel-economische en eventueel ook niet-financieel-economische gegevens. De informatie die u hierover aan uw bestuurders en toezichthouders verstrekt, helpt hen om de organisatie adequaat te besturen, verantwoording af te leggen en het gevoerde beleid te evalueren. Hoewel u als controller hiërarchisch rechtstreeks onder het bestuur valt, onderhoudt u ook contact met de raad van toezicht en heeft u idealiter een onafhankelijke positie. Mocht u bijvoorbeeld ooit signalen krijgen van onbehoorlijk bestuur, dan is het uw uitdrukkelijke taak zich daarmee rechtstreeks tot de raad van toezicht te wenden. Uw relatie met zowel bestuurders als toezichthouders kan ongewenst een spanningsveld creëren. Om hierin goed te kunnen opereren mag het u daarom beslist niet ontbreken aan gevoel voor bestuurlijke verhoudingen.

52


Van een onafhankelijke positie van de controller is in veel onderwijsorganisaties (nog) geen sprake. Door hun vaak beperkte organisatieomvang en – daarmee samenhangend – beperkte middelen zien veel organisaties geen mogelijkheden een aparte functie voor de controllersrol op te tuigen. Niet zelden is die rol belegd bij een ‘hoofd financiën’ met een soort ‘combifunctie’ en heel vaak is dan de onafhankelijkheid niet formeel vastgelegd. Het komt ook voor dat de controllersrol is uitbesteed aan een externe adviseur (al dan niet bij een administratie- of accountancykantoor).

Wie vervult bij u de controllersrol? • de controller; • het hoofd financiën; • een extern adviseur; • een administratiekantoor; •…


53

Deskundigheidsprofiel  de controller

TAKEN Om zijn opdracht te vervullen heeft de controller tot taak:

OPDRACHT Het is de opdracht van de controller: • de organisatie (gevraagd en ongevraagd) te ondersteunen bij en adviseren over het ‘in control’ geraken en blijven; • financieel-economische gegevens te verzamelen en interpreteren teneinde bestuurder(s) en toezichthouder(s) zo te informeren dat zij de organisatie goed kunnen besturen en verantwoording kunnen afleggen; • toe te zien op de handhaving van algemeen aanvaarde waarden en normen en relevante weten regelgeving op financieeleconomisch gebied; • toe te zien op een rechtmatige verwerving, bestemming en aanwending van middelen; • in samenhang toezicht uit te oefenen op onderwijs, organisatie en financiën; • in samenhang onderwijs, organisatie en financiën te plannen.

54


• in- en externe (financiële, maar ook maatschappelijke en politiekbestuurlijke) ontwikkelingen te signaleren en analyseren die relevant zijn voor de (financiële) strategische ontwikkeling en het risicoprofiel van de organisatie; • bedrijfseconomisch onderzoek uit te voeren gericht op effectiviteit en efficiëntie; • procedures en (beheers)systemen te ontwikkelen voor de administratieve organisatie en hierover toezichthouder(s) en bestuurder(s) te adviseren; • de (financiële) informatiebehoefte te inventariseren, eisen te formuleren, die te vertalen naar (nieuwe) methodieken, rapportages en systemen en af te stemmen met het administratiekantoor; • een conceptvisie te ontwikkelen op de planning- & controlfunctie en bestuurder(s) hierover, alsmede over het concrete beleid en de uitvoering, te adviseren; • gegevens met betrekking tot bedrijfsvoering, middeleninzet en resultaten te verzamelen en beoordelen en die te analyseren in relatie tot geformuleerde (strategische) doelstellingen; • periodiek te rapporteren aan toezichthouder(s) en bestuurder(s) over financieel en bedrijfseconomisch onderzoek (gericht op beheersbaarheid, effectiviteit en efficiëntie), realisatie van de organisatiedoelstellingen, bedrijfsvoering en middeleninzet; • gevraagd en ongevraagd toezichthouder(s) en bestuurder(s) vanuit financieel-economische invalshoek adviseren over (strategische) ontwikkeling, financiële zaken en bestuurlijke besluitvorming; • te adviseren over het opstellen en aanpassen van financiële beleidsuitgangspunten en het meerjarige (financiële) en investeringsbeleid te initiëren, ontwikkelen en evalueren;

• het meerjarige financiële beleid uit te werken in concrete beleids- en invoeringsnotities en plannen; • de (meerjaren)begroting, de jaarrekening, het jaarplan, het jaarverslag, kwartaalrapportages en de liquiditeitsplanning op te stellen; • de tijdelijk overtollige middelen te beheren, de financiële positie te bewaken en het treasurystatuut op te stellen en te onderhouden (in overleg met het administratiekantoor); • gesprekken te voeren met schooldirecteuren over de mate waarin en wijze waarop zij overeengekomen doelstellingen realiseren (in samenwerking met bestuurder(s)); • toe te zien op de naleving van regels en procedures en relevante betrokken hierop aan te spreken; • zorg te dragen voor het goed functioneren en de uitvoering van de interne controle; • (financiële) gegevens te controleren en die te verwerken in rapportages voor de fiscus en accountant; • rapportages te bespreken met toezichthouder(s), bestuurder(s), de accountant en de fiscus; • te participeren in relevante lokale, regionale en landelijke werken projectgroepen; • contacten met de accountant, fiscus en bank te onderhouden.

KENNIS De controller beschikt over kennis over: • de samenhang tussen het primaire proces en financieeleconomische processen; • strategie, doelen en relevante beleids- en besluitvormingsprocessen in de organisatie;

• de samenhang tussen maatschappelijke en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen enerzijds en financieel-strategische ontwikkelingen anderzijds; • processen van (strategische) beleidsontwikkeling; • bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs, te weten: – bedrijfsadministratie: balans, exploitatierekening, afschrijvingssystematiek, boekhoudtechnieken (breed en gespecialiseerd, theoretisch en praktisch); – financieel management (breed en gespecialiseerd, theoretisch en praktisch): • vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; • budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; • budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie); • financial accounting (feiten, externe verslaglegging)/cost accounting (oorzaken, activiteiten)/responsibility accounting (verantwoordelijkheden, beslissingen). – management control (beheersing bedrijfsvoering) (breed en gespecialiseerd, theoretisch en praktisch): • planning- & controlcyclus; • risicomanagement. – treasury management (breed en gespecialiseerd, theoretisch en praktisch): • current ratio. • de opzet en uitvoering van bedrijfseconomisch onderzoek; • relevante weten regelgeving op het gebied van onderwijs, fiscaliteit en financiële verslaggeving; • de interne voortgang en stand van zaken met betrekking tot de financieel-economische positie van de organisatie in samenhang met de gebieden onderwijs(kwaliteit), personeel, reputatie en speerpunten.


55

ATTITUDE De controller is: • integer; • onafhankelijk; • kritisch/onderzoekend; • opbrengstgericht; • zelfreflectief.

VAARDIGHEDEN De controller kan: • bedrijfseconomisch onderzoek uitvoeren; • procedures, (beheers)systemen en de planning- & controlcyclus ontwikkelen; • informatiebehoeften inventariseren en op basis hiervan rapportages inrichten/opstellen; • proactief financiële analyses maken (investeringsbehoefte, liquiditeitsbehoefte, wijze waarop daarin wordt voorzien); • risicoanalyses opstellen en vorm geven aan risico- en treasury management (incl. doelstellingen vermogensbeheer); • een balans en exploitatierekening lezen en interpreteren; • normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit en rentabiliteit hanteren en daarover adviseren; • budgetteringsprocessen bewaken en vorm geven aan management accounting (financial, cost en responsibility); • effectief doelen en prioriteiten bepalen, samenhang duiden en gestructureerd/planmatig werken.

56


Profi Profiel el&&praktijk praktijk de debestuurder controller

De controller als financiële duizendpoot “Ik sta los van andere staffuncties” Tot 2010 had KPO Roosendaal geen financiële medewerkers. De volledige administratie was uitbesteed. Het bestuur ervoer echter een toenemende behoefte aan financiële expertise in eigen huis, omdat het risico’s beter wilde ondervangen en meer zicht en grip wilde hebben op de financiële positie van de stichting. Dat leidde tot de aanstelling van controller Trudy Neelen, die voortvarend aan de slag ging. Ze houdt zich niet alleen bezig met ‘typische’ controllertaken, maar ook met professionalisering van directeuren en uitvoerende werkzaamheden. Trudy Neelen kan zich goed identificeren met het deskundigheidsprofiel van de controller, maar ook het profiel van de financiële staf roept herkenning op. Alleen de meer eenvoudige, zuiver boek-

houdkundige werkzaamheden liggen bij het administratiekantoor. “Feitelijk heb ik een soort combifunctie. Maar dat geldt waarschijnlijk niet alleen voor mij, dat geldt voor alle organisaties die intensief gebruikmaken van een administratiekantoor. Er is een behoorlijke organisatieomvang nodig om de functies van controller en financiële staf te scheiden.” Neelen werkt op het bestuurskantoor, maar ervaart een duidelijk onderscheid met andere staffuncties. “Ik sta als controller los van andere staffuncties, omdat ik in een wat directere lijn sta naast het bestuur en over de hele organisatie financieel toezicht houd.”

Bijspijkeren De aanstelling van Trudy Neelen was een uitvloeisel van een ingrijpende reorganisatie in 2009. Sindsdien zijn alle directeuren binnen KPO Roosendaal ‘integraal manager’. Maar hen zo noemen is één, hen daarvoor toerusten een tweede. Hoewel het formeel niet zo is vastgelegd, beschouwt Neelen het ‘bijspijkeren’ van directeuren als een belangrijke taak. “Dat is nodig om directeuren in staat te stellen daadwerkelijk integraal manager te zijn. Bovendien kan ik anders mijn functie als controller niet goed uitoefenen. Hoe kan ik toezicht houden als de mensen die verantwoordelijk zijn voor ‘de cijfers’ daar onvoldoende kennis van DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

57

hebben? Dan moet ik zelf immers telkens terug naar de basis en houd ik dus eigenlijk toezicht op mijn eigen werk. Dat is niet de bedoeling en ook niet mijn ambitie als controller.” De eerste bijscholing gaf Neelen al kort na haar komst begin 2010. “Hoe is de kwartaalinformatie opgebouwd? Hoe moet je financiële informatie lezen? Hoe moet je aan de controller rappor teren?” Dat betekent evenwel niet dat directeuren nu zelf hun managementrapportages maken. Dat doet Trudy Neelen. “Het administratiekantoor doet een soft close. Op basis daarvan maak ik per school een exploitatieoverzicht, dat ik aan de directeuren voorleg. Ik vraag hun dat inhoudelijk te beoordelen en opvallende afwijkingen ten opzichte van de begroting toe te lichten. Betreft het derdekwartaalcijfers, dan vraag ik ook een prognose van het jaarresultaat.”

“FUNCTIESCHEIDING VAN DE CONTROLLER EN FINANCIËLE STAF VERGT EEN BEHOORLIJKE ORGANISATIEOMVANG.”

De eerste bijscholing werd later dat jaar gevolgd door een cursus begroten. “Ook daarin hebben we een belangrijke verbeterslag gemaakt. Voorheen maakte het administratiekantoor voor alle scholen conceptbegrotingen. Die werden vervolgens ter beoordeling en accordering aan de directeuren voorgelegd, maar in de praktijk bleek dat zij daarvoor merendeels over onvoldoende financiële kennis beschikten. Nu geven we de directeuren blanco invulformulieren waarop ze zelf de input moeten aanleveren voor hun schoolbegroting. Dat geeft hun veel meer grip op de cijfers.” En als het goed is sluiten die aan op hun beleidsplannen? “Precies! Al blijft dat ook nu nog wel een ontwikkelpunt, maar we gaan de goede kant op.” 58


Heroverweging uitbesteding KPO Roosendaal is volop in ontwikkeling. De reorganisatie in 2009 en de komst van de controller in 2010 werden in 2011 gevolgd door een heroverweging van de uitbesteding van de financiële en de personeelsen salarisadministratie. De organisatie vroeg zich af wat het zou opleveren als ze meer binnenshuis zou doen. “Zouden we dan beter op de hoogte zijn? Zouden we dan risico’s beter kunnen beperken? Alleen die werkzaamheden die control toevoegen, halen we nu naar ons toe.” Wat de financiële taken betreft, is dat feitelijk al gebeurd. Trudy Neelen pakte het opstellen van begrotingen en managementrapportages zelf al op. Met betrekking tot de personeelsadministratie gaat KPO Roosendaal die stap nu zetten. Bulkwerkzaamheden blijven vooralsnog buiten de deur. “Aanvankelijk wilden we die ook insourcen om de afhankelijkheid van het administratiekantoor te beperken, maar nu vinden we dat onvoldoende reden. We willen hier niet een hele afdeling optuigen voor simpele transactieverwerking.” Trudy Neelen legt zich daarbij neer, maar eigenlijk had ze het liever anders gezien. “Als je alles zelf doet, zijn de lijnen korter en kun je nog beter controle uitoefenen.” Met een financiële afdeling op het bestuursbureau zou KPO Roosendaal bovendien de administratie op schoolniveau kunnen centraliseren. Ook daar is Neelen voorstander van. “Elke school heeft een administratieve kracht en die zijn allemaal van een ander niveau. Door het gebrek aan centrale aansturing is er bovendien onvoldoende eenduidigheid en uniformiteit. Dat kan efficiënter en beter!”

Trudy Neelen is controller bij KPO Roosendaal, een schoolorganisatie met 21 scholen in het primair en speciaal onderwijs (www.kporoosendaal.nl).

Intermezzo  de externe accountant

Oplossingsgerichte accountant over ambities, eisen en mogelijkheden “Ze moeten mij niet voor de klas zetten” Het wordt steeds belangrijker dat onderwijsorganisaties hun financieel management op orde hebben. Vooral een meerjarig perspectief en goed risicomanagement verdienen aandacht. “Doe je dat niet, dan gebeuren er ongelukken”, waarschuwt Marien Rozendaal. De accountant beschouwt de deskundigheidsprofielen daarbij als een nuttig instrument. “Ik ga mijn klanten daar zeker op wijzen.” Op het kantoor van Van Ree Accountants in Barneveld spreidt Marien Rozendaal alle deskundigheidsprofielen voor zich uit. Hij is accountant en heeft oog voor details. De aantekeningen in de kantlijnen getuigen daarvan. Het gesprek gaat echter niet over details. Het gaat vooral over een dilemma tussen de vereisten in de deskundigheidsprofielen en de vaak beperkte mogelijkheden van onderwijsorganisaties. Marien Rozendaal is partner bij Van Ree Accountants en als zodanig verantwoordelijk voor de sector onderwijs. Het kantoor bedient ongeveer honderd schoolbesturen – waarvan ongeveer tweederde in het primair onderwijs – met de periodieke controle van de jaarrekening en bekostigingsgegevens en met advies en ondersteuning op velerlei gebied.


59

Kloof

Functiescheiding

Marien Rozendaal is positief over de deskundigheidsprofielen. “Ze zien er heel professioneel uit en zijn zeer uitgebreid.” Zeker voor grotere schoolbesturen vindt de accountant ze een handig instrument, maar hij vraagt zich af of kleinere besturen eraan kunnen voldoen. “Vooral op eenpitters zullen de profielen heel zwaar overkomen.” Hij wijst naar het profiel van de controller. “Je vraagt nogal wat. Bij de genoemde taken en competenties past een controller die flink wat in zijn mars heeft. Een stichting met zes of zeven scholen krijgt zo’n controller niet. Die is te duur en vindt daar ook niet voldoende uitdaging.” Kleinere stichtingen hebben geen geld om alle taken in de profielen zo gedetailleerd uit te voeren. “De overheid vraagt steeds meer van scholen. Kijk bijvoorbeeld naar de gestelde eisen in de rapportages van de commissie Don en de evaluatie lumpsum. Dat vergt meer deskundigheid bij scholen, maar de bekostiging wordt daar niet op aangepast. Sterker nog, het budget voor bestuur en management is eraf gehaald. Dat betekent dat de kloof tussen wat je qua deskundigheid in huis moet hebben en wat je kunt betalen steeds groter wordt.”

Ook grotere besturen blijken niet altijd in staat alle taken in de deskundigheidsprofielen te beleggen met de ideale mate van functiescheiding. Zo kent het merendeel van de grotere organisaties in het primair onderwijs een combifunctie die de rollen van controller en hoofd financiën combineert. Neem een schoolbestuur met 25 scholen. “Zo’n bestuur heeft een dusdanige omvang dat het de administratie prima in eigen beheer kan doen. Meestal hebben ze dan – bij een rvtmodel – een bestuurder, een combifunctie control/financiën en één of twee mensen op de administratie voor het uitvoerende werk.” Dat zou dus betekenen dat vrijwel geen enkel bestuur de onafhankelijkheid van de controller echt kan waarborgen. Maar dat klinkt ernstiger dan het doorgaans is. De onafhankelijkheid van de controller heeft met name betrekking op zijn relatie met het bestuur, licht Marien Rozendaal toe. “Pas als het bestuur zijn boekje te buiten gaat, kan de controller rechtstreeks rapporteren aan de raad van toezicht. Dan maakt het niet zo veel uit of hij naast controller ook hoofd financiën is. Het is niet optimaal – hoe beter je functies uit elkaar kunt halen, hoe beter het in beginsel is – maar een ernstige belemmering is het ook niet.” Er wordt weleens gezegd dat een klokkenluidersregeling deze belemmering ondervangt. Maar dat is slechts deels het geval, meent de accountant. “De klokkenluidersregeling heeft betrekking op situaties waarin medewerkers toevallig op iets stuiten en daarover aan de bel trekken. Een onafhankelijke controller heeft het echt als taak om interne controle uit te oefenen en daarover te rapporteren. Dat is wel een verschil.”

Minder formaliseren Maar moet ook een eenpitter dan niet ervoor zorgen dat alle taken ergens worden belegd? “Ja en nee”, antwoordt Marien Rozendaal diplomatiek. “Ook een klein bestuur moet zijn hele organisatie goed beheren, inclusief zijn financiële huishouding. Dat staat bovenaan. Maar bij kleinere organisaties – zeker bij een-, twee- en driepitters – bestaat ook meer direct toezicht. Daardoor hoeven ze minder te formaliseren.” Marien Rozendaal beschrijft de werksituatie van een directeur van een eenpitter. “Die zit op een kamer in zijn school en ziet om zich heen veel gebeuren. Als het goed is heeft hij een totaaloverzicht. Moet zo’n directeur dan een heel uitgebreide vorm van risicomanagement opzetten? Nee! Hij kan toe met een systeem op hoofdlijnen. De korte lijnen geven hem verder voldoende grip op zijn organisatie.” 60


Besturingsfilosofie De deskundigheidsprofielen vragen niet alleen financiële competenties van het bovenschoolse management en de financiële staf, maar van functionarissen in alle lagen van de organisatie. Marien Rozendaal

ziet met grote regelmaat dat zijn klanten daarmee worstelen. “Veel medewerkers in het onderwijs hebben er de afgelopen jaren weliswaar veel financiële taken bij gekregen, maar zijn daar eigenlijk niet voor toegerust. Dat is ze ook niet kwalijk te nemen. Ik heb een financiële achtergrond. Ze moeten mij ook niet voor de klas zetten.” De accountant relativeert de benodigde financiële deskundigheid op het niveau van de individuele schoolleider door te benadrukken dat die sterk afhankelijk is van de besturingsfilosofie van de organisatie. Bij een decentrale aansturing kan een schooldirecteur verantwoordelijk zijn voor het hele schoolbudget. In een centraal aangestuurde stichting ligt dat anders. Hij geeft het voorbeeld van een onderwijsorganisatie waar het hele personeelsbudget bovenschools werd aangestuurd. “Tegen een schooldirecteur werd gewoon gezegd: ‘Wij krijgen deze middelen van de overheid en die verdelen we zo over de scholen.’ De schooldirecteur kreeg dus geen budget, maar een aantal fte’s. Ook zaken met betrekking tot exploitatie deed dit bestuur zo veel mogelijk bovenschools. De schooldirecteur was alleen nog verantwoordelijk voor de leer- en hulpmiddelen.” In dit voorbeeld heeft een directeur veel minder bagage nodig dan in de stichting die decentraal wordt aangestuurd. “Als accountant zeg ik dat een bestuur dat aansturingsmodel moet kiezen dat het best past bij zijn organisatie.”

Extra scholing

niet meteen te betekenen dat je kiest voor een sterk gecentraliseerde aansturing. Er zijn ook tussenvormen.” Directeuren die wel een grote financiële verantwoordelijkheid hebben – zoals bij een sterk decentrale aansturing of eenpitters – dienen begeleiding te krijgen. “Vaak bieden administratiekantoren ook financieel medewerkers of controllers aan die zo’n directeur terzijde staan. Uitstekend. Maar een nadeel is wel dat het een externe is, waardoor de beschikbaarheid beperkter en de afstand tot het management groter is dan bij een interne medewerker.”

Verstandig uitbesteden Desalniettemin lijkt uitbesteding het beste antwoord op de vraag hoe kleinere besturen aan de deskundigheidsprofielen kunnen voldoen. Bijna alle wat kleinere besturen hebben de financiële administratie dan ook uitbesteed. “Als je minder dan vijftien scholen hebt, ligt insourcen niet voor de hand. Uitbesteding is dan een goede optie, mits je goede afspraken maakt. Als je het goed regelt, zijn ook de kennis en continuïteit gewaarborgd.”

Registeraccountant Marien Rozendaal is partner bij Van Ree Accountants (www.onderwijsaccountant.nl) en als zodanig onder meer verantwoordelijk voor de sector onderwijs en de vestiging van Van Ree Accountants in Barneveld.

Kiest een bestuur voor een meer decentrale aansturing, dan lijkt het dus van belang schooldirecteuren extra te scholen. Maar er zitten wel grenzen aan de scholingsopbrengsten. “Je kunt een schooldirecteur nooit die kennis bijbrengen die eigenlijk nodig is om al die processen goed aan te sturen. Een directeur heeft als belangrijkste taak het aansturen van het primaire proces en je mag niet verwachten dat hij ook de benodigde financiële kennis en bagage heeft om die hele organisatie aan te sturen. Daarom denk ik dat grote organisaties er niet aan ontkomen een aantal taken bovenschools te beleggen. Dat hoeft DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

61

10

De financiële staf

U maakt deel uit van de financiële staf van een organisatie in het primair onderwijs. Uw afdeling bestaat uit één of meerdere mensen, van een hoofd financiën tot administratief medewerkers. U heeft een plekje op het bestuurskantoor en valt rechtstreeks onder de aansturing van het bestuur. Althans… dat is een gangbaar beeld.

62


Terwijl sommige organisaties in het primair onderwijs een grote financiële staf in eigen huis hebben, zijn er ook organisaties zonder ook maar één financieel medewerker. De variatie is groot en hangt sterk samen met de omvang van de organisatie, de mate waarin het bestuur de administratie heeft uitbesteed en de mate waarin de financiële ondersteuning van scholen is gecentraliseerd. Doorgaans is uw afdeling verantwoordelijk voor financiële beheersing en het administreren van financiële informatie. U ondersteunt hiermee niet alleen de bestuurder, maar heeft vaak een bredere spilfunctie. Soms draagt u ook zorg voor de administratie van scholen en vaak bent u voor schooldirecteuren het eerste aanspreekpunt als het om financiën gaat. Zien zij in hun kwartaaloverzicht een exploitatietekort dat ze niet onmiddellijk kunnen verklaren, dan zullen ze daarover meestal met u bellen. Beschouwt u uw bestuurders en directeuren als uw belangrijkste klanten, dan zal het u duidelijk zijn dat een klantgerichte attitude goed bij uw positie past.

Gelet op de financiële aard van uw functie spreekt het vanzelf dat u en uw collega’s van de financiële afdeling gezamenlijk over veel financiële competenties moet beschikken. Welke dat zijn leest u in het deskundigheidsprofiel op de komende pagina’s.

Benut (uw) kwaliteiten Een vrij groot aantal onderwijsorganisaties heeft de financiële taken geconcentreerd bij één persoon. Niet zelden ontstaat daardoor een situatie waarin deze financieel specialist een groot aantal taken beneden zijn niveau verricht. Een onderbenutting van zijn expertise is het gevolg: mogelijk funest voor zijn motivatie en jammer van de beloning. Een oplossing hiervoor kunt u zoeken in functiespreiding, deeltijdbanen, minder of juist meer uitbesteding of een combinatie daarvan.

Wie vervult bij u de rol van de financiële staf? • de afdeling financiën; • het hoofd financiën; • een administratiekantoor; • de controller; •…


63

Deskundigheidsprofiel  de financiële staf

TAKEN Om zijn opdracht te vervullen heeft de financiële staf tot taak:

OPDRACHT Het is de opdracht van de financiële staf: • bestuurder(s) en schoolmanagement te ondersteunen bij de financiële administratie en bedrijfsvoering; • financiële middelen te beheersen; • de financiële administratie te voeren.

64


• te adviseren over financieel beleid (vermogensbeheer, budgetbeheer, management accounting en control); • diverse (prognose)gegevens te verzamelen en die te toetsen aan de begroting en meerjarenramingen; • conceptbegrotingen voor de organisatie op te stellen, directeuren te ondersteunen bij het opstellen van begrotingen en toelichting te geven op conceptbegrotingen aan relevante belanghebbenden; • periodieke overzichten op te stellen, analyses uit te voeren, knelpunten aan te geven en hierover te adviseren aan de bestuurder(s) (onder aansturing van de controller); • de financiële middelen te beheren door over kostenbeperkende maatregelen te adviseren en controles op de boekhouding uit te voeren; • kostencalculaties op te stellen op verzoek van de controller, het bestuur of het schoolmanagement. • budgetten te bewaken, uitputtingsoverzichten voor budgethouders op te stellen, verschillen tussen budgetten en ingediende rekeningen te signaleren, overleg te voeren over oorzaken en suggesties te doen; • gestandaardiseerde overzichten samen te stellen met betrekking tot inkomsten en uitgaven; • bescheiden te sorteren en financiële gegevens te archiveren; • informatie te coderen voor verwerking in de boekhouding en de boekhouding te voeren; • kas- en bankafrekeningen bij te houden; • facturen te verzamelen, controleren en verwerken; • betalingen uit te voeren; • zorg te dragen voor de inning van ouderbijdragen, contributies en dergelijke; • de debiteuren- en crediteurenadministratie te voeren.

KENNIS De financiële staf beschikt over kennis over: • managementtechnieken en -instrumenten; • de samenhang tussen het primaire proces en financieel-economische processen; • strategie, doelen en interne beleids-, communicatie- en besluitvormingsprocessen; • begrippen uit de bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs, te weten: – bedrijfsadministratie: balans, exploitatierekening, afschrijvingssystematiek, boekhoudtechnieken (theoretisch en praktisch). – financieel management (theoretisch en praktisch): • vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; • budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; • budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie); • accounting (hoofdlijnen: input begrotingsproces bestuurder/ directeur, detail: verantwoording). – management control (beheersing bedrijfsvoering) (theoretisch en praktisch): • planning- & controlcyclus; • risicomanagement. • de interne voortgang en stand van zaken met betrekking tot ten minste onderwijs, financiën en personeel.

ATTITUDE Een lid van de financiële staf is: • integer; • opbrengstgericht (doel-resultaat, kosten-baten); • klantgericht; • zelfreflectief.

VAARDIGHEDEN De financiële staf kan: • financiële rapportages en analyses opstellen (investeringsbehoefte, liquiditeitsbehoefte); • het budgetteringsproces voorbereiden en hierover adviseren; • een balans en een exploitatierekening opstellen, lezen en interpreteren; • normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit en rentabiliteit hanteren en hierover adviseren; • kostencalculaties opstellen; • de boekhouding voeren.


65

Profiel & praktijk  de financiële staf

Hoofd financiën met helikopterview “We zijn volledig in control” Op haar kaartje staat ‘Hoofd financiën’, maar feitelijk bestiert Patty Proenings alles wat binnen stichting Prodas met financiën te maken heeft. Ze is hoofd van de financiële afdeling, maar heeft ook de rol van controller en is goed op de hoogte van de ins en outs van de salarisadministratie. Werk uitbesteden aan een administratiekantoor is niet meer nodig. “We zijn volledig in control.” Het deskundigheidsprofiel van de financiële staf is verre van toereikend om de rol van Patty Proenings te omschrijven. Ze doet ook alle taken die in het profiel van de controller staan. Gelet op de gewenste functiescheiding, zou de controller eigenlijk een aparte functie moeten zijn, maar in de praktijk werkt dat niet zo. Niet alleen bij Prodas niet, ook niet bij veel andere besturen.

66


Dat Prodas, net als andere besturen, geen aparte controller aanstelt, heeft vooral te maken met geld. “We werken met een heel beperkt budget en willen bovendien het geld liever besteden aan het primaire proces dan aan overhead.” Een onderwijsbestuur dat de rollen van controller en hoofd financiën gescheiden wil beleggen en een beperkt budget heeft, moet twee parttimers aanstellen, denkt Proenings. “Maar ja, dat gaat weer ten koste van de efficiency.”

Alles in eigen huis De Brabantse Stichting Prodas is een schoolbestuur met 27 aangesloten basisscholen. Op het bestuurskantoor werken circa elf medewerkers (8,5 fte). Zeven van hen (4,9 fte) houden zich bezig met financiële zaken. “Ik vind dat we met die zeven mensen een behoorlijke klus klaren. We runnen niet alleen de financiële administratie, maar ook de salarisadministratie en personeelsadministratie.” Alles in eigen huis: een bewuste keuze. “Ik heb veel ervaring met externe administratiekantoren. Het grote nadeel is vaak dat ze mutaties weliswaar netjes invoeren, maar daarover verder niet nadenken. Onze financiële medewerker heeft zowel kennis van financiën als van de organisatie. Die weet waarmee ze bezig is en is kritischer. Bovendien zijn de lijntjes met de scholen veel korter als je de administratie in eigen huis voert.”

Prodas doet de complete administratie in eigen beheer vanaf 2006. “Ik heb me verbaasd over de mythologisering van een onderwijsadministratie. Het zou heel complex zijn en vooral de salarisadministratie zou zeer specialistische kennis vragen. Nu, vijf jaar verder, kan ik deze mythe volledig ontkrachten. We draaien een administratie op een doorsnee softwarepakket en ook de salarisadministratie loopt perfect.”

De ‘harde kant’ van personeelsbeleid Een ander nadeel van administratiekantoren vindt Proenings dat de financiële en salarisadministratie daar doorgaans strikt gescheiden zijn. “Tussen beide afdelingen zit een dikke muur. Vanuit hun perspectief is dat logisch, want ze moeten veel klanten bedienen. Maar in het onderwijs zijn personeel en financiën onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zo’n 85 procent van de begroting bestaat uit personeelskosten! Schoolbesturen willen in control zijn. Een scheiding tussen personele kosten en de overige financiën past daar niet bij.”

“JE KUNT ERVOOR KIEZEN EEN ADMINISTRATIEKANTOOR IN DE ARM TE NEMEN, MAAR HET IS OOK MOGELIJK HET ZELF DOEN.” Bij Prodas zijn de financiële en salarisadministratie daarom nauw verbonden en Patty Proenings heeft de ‘helikopterview’. Ze noemt dat ‘de kracht van de organisatie’. Ze verbaast zich erover dat de deskundigheidsprofielen hierover vrijwel niets vermelden. “Een goede controller en een goed financieel hoofd moeten zeker ook voldoende kennis hebben van de ‘harde kant’ van personeelsbeleid: salarissen, ouderschapsverlof, bapo enzovoort. Ik moet bijvoorbeeld weten wat het personeelsverloop is, ik moet dat kunnen doorrekenen naar de toekomst en ik moet dan ook weten wat ik aan het berekenen ben.”

Kwetsbaar Op de schouders van Patty Proenings rust al met al een grote verantwoordelijkheid. Ze realiseert zich dat die concentratie van financiële verantwoordelijkheid de organisatie kwetsbaar maakt. Wat gebeurt er als ze door onvoorziene omstandigheden een tijdje uitvalt? “Om minder kwetsbaar te zijn zorgen we ervoor dat het personeel op het bestuurskantoor op meerdere plekken inzetbaar is. Zo werkt onze financieel medewerker ook een dagdeel op de salarisadministratie en is onze salarisadministrateur ook werkzaam op onze afdeling personeelszaken. Een van onze medewerkers heeft dezelfde opleiding als ik en kan als dat nodig is een deel van mijn werkzaamheden overnemen. Bovendien kan onze softwareleverancier als vangnet fungeren. Zij hebben deskundige onderwijsmensen in huis, die met name op de salarisadministratie kunnen invallen.” Insourcing sluit ook kennisontwikkeling niet uit. “Ik participeer bijvoorbeeld in een netwerk van controllers en medewerkers financiën, waar we alle actualiteiten en financiële kwesties in het onderwijsveld kunnen doorspreken. Onderling kunnen we veel voor elkaar betekenen. Het ene bestuur is weer wat verder met bepaalde bedrijfsprocessen dan het andere.” Ten slotte zorgt een gedegen externe controle voor een extra waarborg van kwaliteit en juistheid. “Een externe accountant verzorgt jaarlijks de interim-controle. Zij lichten alle processen in onze organisatie door en controleren de jaarstukken. Om de controllerfunctie nog verder te objectiveren, laten we bovendien regelmatig zaken door een externe partij doorrekenen.” Stichting Prodas heeft het goed voor elkaar, meent Patty Proenings. “We zijn volledig in control. Naar mijn mening is het in huis halen van de volledige administratie, met goede vakkundige mensen, de beste manier om proactief te kunnen sturen op ontwikkelingen die op besturen afkomen.”

Patty Proenings is werkzaam als hoofd financiën bij Stichting Prodas (www.prodas.nl).


67

Intermezzo  uitbesteden of zelf doen

De hele administratie in eigen huis “Iedereen zegt dat we daar te klein voor zijn” Het bestuursbureau in Baarn is klein, doch functioneel. “Onze kerndoelstelling is onderwijskwaliteit leveren. Daaraan moet alles ondergeschikt zijn” vertelt bestuurder Jan Reitsma van De Kleine Prins. Daarbij hoort in zijn optiek geen ‘gouden bestuurskantoor’. “Ik ken ze wel, maar dat is geen waarborg voor kwaliteit. Wij houden van ‘lean and mean’ en houden onze overhead liefst zo laag mogelijk.” Toch doet De Kleine Prins de hele financiële administratie in eigen huis. De Kleine Prins is een stichting voor (voortgezet) speciaal onderwijs en bestaat uit vier scholen in Utrecht en Huizen. Jan Reitsma is de enige bestuurder, Arthur Dres geeft als directeur leiding aan een van de SO-scholen in Utrecht, Mytylschool Ariane de Ranitz. De direc teur komt regelmatig in Baarn, maar bijna net zo vaak ontmoeten de bestuurder en directeur elkaar op een van de scholen. “Als het praktisch is om elkaar in Huizen te treffen, waarom dan naar Baarn komen?” Vier scholen, iets meer dan 600 leerlingen: dat De Kleine Prins sinds drie jaar de hele financiële administratie in eigen huis doet, zou je niet verwachten. “Dat betekent”, legt Reitsma uit, “dat we onze eigen begroting en jaarrekening maken en de complete planning- & controlcyclus zelf verzorgen.” Is dat wel efficiënt voor zo’n kleine organisatie?

68


Beter, sneller en goedkoper De belangrijkste reden voor insourcing van de financiële administratie heeft te maken met de behoefte aan sturingsinformatie. “Met de invoering van de lumpsum is het heel belangrijk geworden over betrouwbare en actuele managementinformatie te beschikken. Natuurlijk moet je een jaarverslag hebben; achteromkijken is ook belangrijk. Maar dat is het beheersmatige niveau. Je moet als organisatie Arthur Dres de beleidskant niet verwaarlozen. Dus hebben wij besloten het zelf te doen. En inderdaad, iedereen zegt: ‘Daar ben je te klein voor.’ Maar we hebben wel de goede mensen.” Insourcing bevalt De Kleine Prins heel goed. Zo goed zelfs, dat de stichting per januari 2012 ook het contract met de externe salarisadministrateur heeft opgezegd. Reitsma: “We denken dat het

beter, sneller en goedkoper kan en gaan zelf onze personeelsen salarismutaties doen. Nu krijgen we het allemaal erg standaard aangeboden, maar dat is confectie. Wij willen maatwerk. En het duurt allemaal ook te lang.” Arthur Dres kampt na een recente reorganisatie bijvoorbeeld met een te hoge overhead. “Daarom heeft hij altijd actuele informatie nodig om zelf maatregelen te kunnen nemen om de budgetoverschrijding in te lopen.” Jan Reitsma Arthur Dres: “Vanuit het oogpunt van kostenbeheersing gaan we bijvoorbeeld een groep minderen; iedereen krijgt er een leerling bij in de groep. Dat is soms wel slikken op de werkvloer, maar zo probeer je wel te sturen en daarvoor ben je sterk afhankelijk van informatie.”

Als de directeuren niet betrokken zijn bij hun eigen begrotingen, krijg je dat ook. Maar wij spreken met de controller heel zorgvuldig onze begroting van A tot Z door. De lijnen zijn kort.”

Eén controller

Jan Reitsma en Arthur Dres zijn respectievelijk als bestuurder en directeur verbonden aan De Kleine Prins, stichting voor (voortgezet) speciaal onderwijs en voorzieningen in MiddenNederland (www.dekleineprins.nl).

De Kleine Prins heeft één controller in dienst. Die draagt zorg voor de inrichting en uitvoering van de planning- & controlcyclus. Daarin werkt ze nauw samen met het managementteam. Ze heeft niet formeel als taak om bij onregelmatigheden de raad van toezicht te informeren. Dat vinden Reitsma en Dres ook helemaal niet nodig. “Iedereen kan dat in beginsel. Daarvoor is er een klokkenluidersregeling”, zegt Reitsma. Bovendien, meent Dres, staan ook de platte organisatiestructuur en de transparantie van de organisatie en de procedures borg voor rechtmatig handelen. “De garantie is dat je alle begrotingen met elkaar doorspreekt. Dus iedereen is over alles geïnformeerd. Als een bestuur niets communiceert met directeuren, krijg je achterdocht.

Goed geregeld Of een onafhankelijke controller nu wel of niet wenselijk is, is voor De Kleine Prins ook niet zo relevant. “Wij zouden ons hoe dan ook een echt onafhankelijke controller helemaal niet kunnen veroorloven. De controller is ook gewoon uitvoerend en meewerkend voorvrouw. Net als ik”, zegt Reitsma. “En vraag je dan waar de raad van toezicht op moet varen? Wel, dat is het verslag van de externe accountant.” De externe accountant voert bij De Kleine Prins de wettelijk verplichte controle van de jaarcijfers uit. Hij heeft geen adviserende functie en verricht geen andere diensten. “De hoofdzaak is de controle van de jaarcijfers”, zegt Reitsma. “En ik heb er ook niet meer geld voor over.” De accountant bespreekt zijn bevindingen met de raad van toezicht. “Als er iets gebeurt wat echt niet goed is, is hij degene die dat moet aangeven. Ik vind dat het zo goed geregeld is en ik kan me niet voorstellen dat een organisatie van onze omvang het anders kan doen.”


69

11 De medewerker Er zijn vele soorten medewerkers. Misschien staat u voor de klas, bent u intern begeleider of werkt u als bouwcoördinator? Mogelijk werkt u op een school, maar de meeste onderwijsorganisaties hebben ook bovenschoolse medewerkers in dienst. Er zijn zo veel verschillende medewerkerfuncties: hoe is het dan mogelijk ook maar iets te zeggen over de vereiste financiële competenties?

De ‘Norm voor goed financieel management’ (zie hoofdstuk 1) gaat ervan uit dat de competenties die nodig zijn om beleid en financiële middelen te koppelen, niet alleen aanwezig dienen te zijn bij leidinggevenden en financieel specialisten. Iedereen die werkzaam is in het onderwijs, dient feitelijk te beschikken over enig financieel bewustzijn in relatie tot het realiseren van onderwijskundige doelen. Wat ook uw functie is, als medewerker dient u te beschikken over basisvaardigheden om vanuit uw eigen functie een koppeling te leggen met financiële gevolgen. U dient te beseffen dat onderwijsactiviteiten samenhangen met baten en lasten en u dient een notie te hebben van het feit dat die activiteiten effectief en efficiënt kunnen worden uitgevoerd, maar ook ineffectief en inefficiënt. Om uw verantwoordelijkheid op financieel gebied goed te kunnen vervullen dient u over bepaalde basiscompetenties te beschikken. Bent u – bijvoorbeeld uit hoofde van een specifiek project of een specifieke taak – ook budgethouder, dan dient u behalve die basiskennis ook over enige kennis van budgetteren en administreren te beschikken. Meer hierover leest u in het deskundigheidsprofiel op de komende pagina’s.

70


Stel, u bent leraar… … en gecharmeerd van een nieuwe lesmethode. U denkt dat uw leerlingen hierbij veel baat hebben en gaat op onderzoek uit. U achterhaalt de vereiste aanschafkosten, maakt een inschatting van eventuele bijkomende kosten en kijkt meteen of de kosten eenmalig zijn of jaarlijks terugkeren. Dan steekt u uw licht op bij collega’s. In hoeverre zien zij wat in uw voorstel? Gaan zij ook gebruikmaken van de nieuwe methode? En vinden ze net als u dat deze methode goed zou passen in het bestaande onderwijspakket? Op basis van uw onderzoekje formuleert u een onderbouwd advies en treedt u in gesprek met de budgethouder (veelal de directeur), die dan de uiteindelijke afweging dient te maken en uw voorstel al dan niet kan accepteren.

Wie heeft in uw organisatie de medewerkerrol? Geen groep zo divers als ‘de medewerkers’. Ruwweg onderscheiden we twee groepen: onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Dat doen we op twee niveaus: bovenschools en op schoolniveau. Hiërarchisch vallen bovenschoolse medewerkers onder de bestuurder en op schoolniveau onder de directeur.


71

Deskundigheidsprofiel  de medewerker

TAKEN Om zijn opdracht te vervullen heeft de medewerker tot taak:

OPDRACHT

• bij adviezen en suggesties een koppeling te maken met te verwachten kosten en opbrengsten en daarmee gepaard gaande activiteiten en instrumenten (op hoofdlijnen); • mogelijkheden voor verbetering van effectiviteit en efficiëntie te bestuderen. In aanvulling daarop hebben budgethouders ook tot taak:

De opdrachten van medewerkers lopen sterk uiteen. De groep medewerkers bestaat uit onderwijsgevend en onderwijsondersteunend (hier niet-financieel) personeel. Voor alle medewerkers geldt evenwel dat zij een besef dienen te hebben van kosten en baten van (onderwijs)activiteiten.

72


• de kaders van bestuurder(s)/directeuren te vertalen naar concrete activiteiten, planningen, tijd, geld en middelen (begroting) en die ter goedkeuring voor te leggen; • middelen te alloceren en uitgaven te bewaken en controleren; • een administratie te voeren met betrekking tot activiteiten en doelen; • de uitvoering van plannen en activiteiten te monitoren, de realisatie en (financiële) resultaten te evalueren en verantwoording af te leggen.

KENNIS De medewerker beschikt over kennis over: • concrete doelen van de school en de overkoepelende organisatie (incl. kernwaarden); • de interne organisatie op school- en centraal niveau (hiërarchie en organisatie-inrichting, beleidsroute, bedrijfsvoering, communicatie en besluitvorming); • kosten van onderwijs- en ondersteunende activiteiten en mogelijke baten (op hoofdlijnen); • kosten van materiaal, apparatuur en instrumenten in relatie tot mogelijke baten (op hoofdlijnen); • de verhouding organisatiekosten-salarissen (op hoofdlijnen).

VAARDIGHEDEN De medewerker kan: • eigen activiteiten koppelen aan mogelijke financiële consequenties; • meedenken over organisatorische keuzes en kostenbesparing vanuit een algemeen besef van kosten van activiteiten, instrumenten, apparatuur en dergelijke. In aanvulling daarop kunnen budgethouders ook: • activiteitenplannen opstellen, inclusief een kostenparagraaf; • een administratie voeren (registratie, verantwoording).

In aanvulling daarop beschikken budgethouders ook over kennis over: • het aanwezige budget, taakstellingen en eventuele randvoorwaarden; • budgetbeheer, inclusief bijbehorende rapportage en verantwoording; • projectmanagement; • de financiële procedures binnen de school/organisatie.

ATTITUDE De medewerker is: • integer; • kwaliteitsgericht; • opbrengstgericht; • zelfreflectief.


73

Profiel & praktijk  de medewerker

Leerkracht met financieel bewustzijn “We moeten weten wat wel en niet mogelijk is” Niet alleen financiële stafmedewerkers en leidinggevenden moeten over financiële competenties beschikken. Ook leerkrachten moeten volgens de deskundigheidsprofielen een zekere mate van financieel bewustzijn hebben. Jan de Graaf is zo’n leraar en hij kan zich daar goed in vinden. “Het is belangrijk dat leerkrachten meedenken over verbeteringen op het gebied van efficiency en daarvoor moeten we tot op zekere hoogte inzicht hebben in wat wel en niet mogelijk is.” Financieel bewustzijn bij leerkrachten is niet alleen gezond voor de financiële huishouding van een school, maar vergroot ook de betrokkenheid van leerkrachten, meent Jan de Graaf. “Er zijn collega’s die verontwaardigd zijn als de school iets niet aanschaft. ‘Waarom niet?’ roepen ze dan. ‘Dat is toch hartstikke goed en leuk!’ Ik denk dat 74


je de betrokkenheid vergroot als je echt leert bewust goede keuzes te maken in plaats van te denken: ‘We schaffen maar aan.’”

Financiële verantwoordelijkheid Naast leerkracht is Jan de Graaf ICT-coördinator en als intern coördinator begeleidt hij ook pabostudenten. Als ICT-coördinator heeft hij ook enige financiële verantwoordelijkheid. “Ik doe voorstellen over uitgaven en ben medeverantwoordelijk voor de financiële afwikkeling van zaken.” Hij werkt daarbij veel samen met de bovenschoolse ICT-manager. “Een deel van het ICT-budget dragen de scholen af aan het bovenschoolse management. De bovenschoolse ICTcoördinator verzorgt alles wat het beste in bulk kan worden ingekocht.” Op schoolniveau is Jan verantwoordelijk voor de aanschaf van randapparatuur en onderwijskundige software. Het budget daarvoor beheert hij niet – dat doet de directie – maar ze overleggen samen over alle uitgaven. “Dat gaat altijd in harmonie.”

Lesboertjes “Laat de leerkrachten zich nu maar bezighouden met onderwijs”, menen sommigen in het onderwijsveld. Maar Jan de Graaf vindt dat te kort door de bocht. Een zekere financiële betrokkenheid hoeft

helemaal niet ten koste te gaan van de focus op het primaire proces. “We zijn en blijven ‘lesboertjes’ en moeten focussen op onze kerntaak: lesgeven dus. Een leerkracht hoeft dan ook geen compleet financieel inzicht te hebben. Maar financiële zaken zijn niet iets van de dagelijkse praktijk. Eens in de zoveel tijd komt er een vraag op een leerkracht af. Daarop moet hij dan wel verstandig kunnen reageren.”

Helder communiceren In zijn eigen omgeving ziet Jan de Graaf veel leerkrachten die dat wel kunnen. “Maar bedenk wel dat leerkrachten over het algemeen creatieve mensen zijn, geen financiële mensen. Er zijn daardoor ook leerkrachten die er helemaal geen belangstelling voor hebben. Dat zie ik in onze school en ik geloof dat het elders niet veel anders is.”

“SCHOLEN MOETEN MEDEWERKERS LEREN BEWUST EFFECTIEVE EN EFFICIËNTE KEUZES TE MAKEN.”

Een school kan met beperkte inspanningen veel doen om het financieel bewustzijn bij medewerkers te vergroten. Vooral door hen te blijven wijzen op de grenzen aan de financiële mogelijkheden. Dat gebeurt ook op de school van Jan de Graaf. “De bomen reiken niet meer tot in de hemel. Die tijd hebben we gehad. Bij ons speelde bovendien mee dat het leerlingenaantal iets terugliep en ook dat had onmiddellijk effect op de begroting. De directie weet dat helder te communiceren. Het onderwerp komt in menige commissievergadering ter tafel.”

Een mooi model Jan de Graaf beschouwt de deskundigheidsprofielen als een ‘mooi model’ en een uitstekende leidraad bij de inrichting van financieel management in onderwijsorganisaties. “In de praktijk zien we regelmatig dat mensen hun budgetten overschrijden. Dat was wellicht niet gebeurd als een goede financieel expert of controller de zaak wat beter in de gaten had gehouden.” Zijn huidige bestuur heeft de financiën tamelijk goed op orde, maar in het verleden heeft Jan de Graaf ook weleens anders meegemaakt. “Ik heb wel ervaring met directeuren die er – plat gezegd – een potje van maakten. Als er dan scholen samengevoegd werden, bleek er opeens een lijk uit de kast te komen. En dan moest er weer gesaneerd worden. Dat is niet alleen vervelend voor de betreffende school, maar vaak moeten dan ook de andere scholen in dat bestuursverband inleveren.” Zo komen de consequenties van een slecht financieel beleid ook direct op het bord van vele leerkrachten. Jan de Graaf denkt dat dergelijke scenario’s voorkomen kunnen worden als de financiële organisatie beter op orde is en er meer controle is. De deskundigheidsprofielen kunnen daaraan een grote bijdrage leveren. “Het is goed dat de benodigde financiële bevoegdheden en competenties nu eens helder op papier zijn gezet.”

Jan de Graaf is werkzaam als groepsleerkracht, ICT-coördinator en interne coördinator (begeleider pabostudenten) aan de christelijke basisschool De Klaroen in Maarssen (www.klaroen.com).


75

Intermezzo  de opleider

Pabo directeur Nicole van Son ervaart financiële lacune als een gemis “Het gaat hier om de wenselijke competenties van de toekomst”

76

In de opleiding voor leraar basisonderwijs komen financiële competenties niet aan de orde. Toch is het goed als ook leraren over bepaalde financiële kennis en vaardigheden beschikken. Dat vindt althans pabodirecteur Nicole van Son. “Een gebrek aan financiële competenties leidt ertoe dat een organisatie minder daadkrachtig is als het bijvoorbeeld gaat om projectmanagement of subsidiemanagement. In dat opzicht is het ontbreken van financiële competenties in onze opleiding wel een gemis.”

maakt daar deel van uit, net als een kenniscentrum voor onderzoek. Aan financiële competenties besteedt de lerarenopleiding geen aandacht. “Die behoren ook niet tot de landelijke SBL-competenties (bekwaamheidseisen van de Stichting Beroepskwaliteit Leraren, red.) en de praktijk is dat financiële taken op de meeste basisscholen bij anderen zijn belegd.” De meeste pabostudenten in Breda gaan na afronding van hun studie aan de slag als leraar in het basisonderwijs. “Daar leiden we hen expliciet voor op.” Op mogelijke latere carrièrestappen, zoals naar een directeursfunctie, anticipeert de opleiding niet specifiek. “Wij leiden mensen op die innovatief en ambitieus zijn. Een aantal van hen zal dus ook een directeurspositie ambiëren, maar het is niet onze intentie aanstaande directeuren op te leiden. Ambitie en innovatie kunnen betrekking hebben op meerdere terreinen: zowel op inhoud als op leidinggeven.”

Nicole van Son is integraal eindverantwoordelijk voor de pabo van de Avans Hogeschool in Breda. De opleiding tot leraar basisonderwijs

In het laatste jaar van het Bredase curriculum zit wel een verplicht onderdeel onderzoek en ontwikkeling. “Hierin draait het vooral om


Bewustzijn, begroten en basisprincipes

hoe een leraar vanuit een schoolplan onderzoek kan doen naar verbeteringen, hoe hij kan bijdragen aan schoolontwikkeling en hoe hij vorm kan geven aan zijn betrokkenheid op organisatieniveau.” Een financiële component ontbreekt, maar Nicole van Son wil graag overwegen dat te veranderen. “De vraag is alleen in welke mate. Ik kan me voorstellen dat studenten binnen dit onderdeel meer geprikkeld moeten worden om na te denken over financiële vragen. Bijvoorbeeld: ‘Wat betekenen mijn plannen voor de school in relatie tot het budget? Welke middelen zijn nodig? Hoe stel ik een kleine begroting op voor mijn plannen?’” Van Son benadrukt wel dat de financiële bekwaamheidseisen voor leraren basaal zijn en sterk verschillen van die voor directeuren. “Een leraar kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor een bepaalde activiteit en daar een kleine deelbegroting voor opstellen. Of hij kan een subsidie aanvragen en daar een eenvoudige projectadministratie voor bijhouden. Dat is vrij eenvoudig, maar zo’n leraar moet dan wel weten waarover het gaat. Hij moet bijvoorbeeld bekend zijn met het onderscheid tussen variabele en vaste kosten en weten wat outof-pocketkosten zijn. Dat ligt anders voor directeuren. Gaat het bij de medewerker vooral om bewustzijn, begroten en beheersing van een aantal basisprincipes, bij een directeur draait het om integraal financieel management.”

In ontwikkeling Vanuit haar functie focust Van Son op aankomende leraren, maar ze heeft veel contact met ‘het veld’ en beseft dat ook de verdere professionalisering van al werkzame leraren aandacht vraagt. Ze is evenwel van mening dat financiële competenties vooral eerst binnen hogere echelons versterking behoeven. “Ik zie steeds vaker dat deze competenties zich op bestuursniveau wel tamelijk goed ontwikkeld hebben, maar op directieniveau is de diversiteit groot. Een aantal besturen initieert wel leiderschapstrajecten voor directeuren – waarin

onder andere ook management control, de planning- & controlcyclus en risicomanagement aandacht krijgen – maar ik denk dat een heleboel organisaties nog niet zo ver zijn. Vanuit de veronderstelling dat veel directeuren op dat gebied dus nog in ontwikkeling zijn, is een versterking van de financiële competenties op lerarenniveau nog helemaal niet aan de orde. Je kunt wel denken dat je het niveau van ‘de klassen’ meteen kunt meenemen, maar zo werkt dat niet.” Bovendien is het ontwikkelen van financiële bekwaamheden niet uitsluitend een kwestie is van kennisverwerving. Van Son: “Het ontbreekt een aantal besturen ook aan ondernemerschap. Bestuurders hebben weleens de neiging wat angstig te reageren als het financiën betreft en dat kan de relatie tussen middelen en strategie onder druk zetten. Het doorbreken van dergelijke ingesleten patronen heeft niet alleen kennis, maar ook gewoon tijd nodig.”

Aan de slag Toch kan een goede financiële voorbereiding van de nieuwe generatie leraren de verdere professionalisering in het onderwijs wel versterken, meent Nicole van Son. Haar pabo kan daaraan een bijdrage leveren en de directeur wil dan ook zeker met het deskundigheidsprofiel van de medewerker aan de slag. “Het gaat hierin om de wenselijke competenties van de toekomst en ik ga hierover dan ook graag het gesprek aan met ons onderwijskundig team.”

Nicole van Son-van Emmerik is directeur van de pabo (Opleiding Leraar Basisonderwijs) van de Avans Hogeschool in Breda (www.avans.nl/smartsite.shtml?id=5332).


77

12 De medezeggenschapsraad U behartigt de belangen van leerlingen, ouders en medewerkers. U denkt mee en adviseert over belangrijke beslissingen en bent een klankbord voor het bestuur (GMR) en directeuren (MR). Oók als het gaat over financiële aangelegenheden.

Als de medezeggenschap goed functioneert, kan dat uw organisatie of school enorm helpen om goed te functioneren. Omdat u deel uitmaakt van een (G)MR ‘zonder ruggespraak’ – zoals dat heet – kunt u zelfstandig en zonder overleg adviseren over of (al dan niet) instemmen met voorstellen van bestuurders of directeuren. Dat neemt niet weg dat draagvlak voor en communicatie over uw beslissingen van groot belang zijn. In lang niet alle gevallen heeft u een financiële achtergrond, maar het is van belang dat ten minste enkele mensen in uw medezeggenschapsorgaan kennis hebben over financiën en dat alle leden zich hierbij in zekere mate betrokken voelen. Hoe zou u zonder die kennis en betrokkenheid immers kunnen adviseren over bijvoorbeeld de koers van de organisatie of de bedrijfsvoering? Hoe zou u anders kunnen beoordelen of de financiële middelen wel goed worden ingezet? En hoe zou u kunnen weten welke verdiepingsvragen u zo nodig dient te stellen; hetzij aan bestuurders of directeuren, hetzij aan een financieel specialist?

78


Wat uw opdracht en taken zijn als (G)MR-lid en welke competenties nodig zijn om die goed te vervullen, leest u in het deskundigheidsprofiel op de komende pagina’s.

Handelingsverlegen? Voelt u als (G)MR-lid weleens handelingsverlegenheid? Heeft u moeite met het beoordelen van meerjarenbegrotingen, jaarrekeningen en formatieplannen? Overweegt u dan eens te investeren in scholing op het gebied van financieel management. Dat vergroot uw zelfvertrouwen, verbetert de onderlinge samenwerking en maakt u een meer waardevolle partner voor uw bestuur. Besef overigens wel dat niet álle leden over uitgebreide financiële expertise hoeven te beschikken.

Wie vervult in uw organisatie de medezeggenschapsrol? Alle organisaties in het primair onderwijs beschikken verplicht over een medezeggenschapsorgaan. Dat is zo vastgelegd in de Wet medezeggenschap op scholen (WMS). Het medezeggenschapsorgaan op schoolniveau heet doorgaans de Medezeggenschapsraad (MR) en op organisatieniveau kennen we de verplichte Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR), die zich bezighoudt met onderwerpen die alle of een meerderheid van de scholen aangaan. De medezeggenschapsorganen bestaan uit gekozen vertegenwoordigers, waarbij de personeel- en oudergeleding gelijk vertegenwoordigd zijn.


79

Deskundigheidsprofiel  (G)MR

TAKEN Om zijn opdracht te vervullen heeft de (G)MR tot taak:

OPDRACHT Het is de opdracht van de (G)MR: • de belangen van leerlingen, ouders en personeel te behartigen; • in samenhang toezicht uit te oefenen op onderwijs, organisatie en financiën.

80


• een visie te geven op voorgenomen beleid (gebaseerd op advies- of instemmingsrecht, onderwijskundige doelen, schoolplan, leerplan, zorgplan) en bedrijfsvoering; • mee te denken over schoolbeleid, resultaten en bedrijfsvoering, daarover voorstellen te doen en die te evalueren, met specifieke aandacht voor: – onderwijskwaliteit; – financiële continuïteit/leerlingenvolumes; – reputatie en inhoudelijke speerpunten; – goed werkgeverschap (adequaat hr-beleid). • instemming te verlenen over aanvaarding van bepaalde financiële middelen of geldelijke bijdragen; • te adviseren over vaststelling of wijziging van de hoofdlijnen van het meerjarige financiële beleid (waaronder voorgenomen bestemming van middelen); • relevante documenten en rapportages (beleid, begroting etc.) te bestuderen en die informatie te gebruiken om directeuren/ bestuurder(s) te adviseren over (alternatieven voor) beleid en maatregelen.

KENNIS De (G)MR beschikt over kennis over: • relevante in- en externe ontwikkelingen die direct van invloed zijn op beleid en bedrijfsvoering; • strategie, doelen en interne beleids-, communicatie- en besluitvormingsprocessen; • (de werkwijze inzake beleid en uitvoering op) de verschillende beleidsgebieden (op hoofdlijnen); • begrippen uit de bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs, te weten: – bedrijfsadministratie: balans, exploitatierekening (basiskennis); – financieel management (basiskennis): • vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; • budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; • budgetteringsprocessen (begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie); – management control (beheersing bedrijfsvoering) (basiskennis): • planning- & controlcyclus; • risicomanagement. • de interne voortgang en stand van zaken met betrekking tot ten minste onderwijs, financiën en personeel.

ATTITUDE Een lid van de (G)MR is: • integer; • kwaliteitsgericht; • opbrengstgericht (doel-resultaat, kosten-baten); • zelfreflectief.

VAARDIGHEDEN De (G)MR kan: • toezien op de koppeling tussen financieel beleid en financiële doelen enerzijds en (strategisch) organisatiebeleid anderzijds; • (financieel) beleid vertalen naar (mogelijke) concrete gevolgen; • denken in termen van de planning- & controlcyclus (plannenverantwoorden, baten-lasten); • een aanvullende ondersteuningsbehoefte onderkennen en inroepen; • financiële informatie en analyses lezen en interpreteren (balans, exploitatierekening, vermogenspositie, investeringsbehoefte, liquiditeitsbehoefte, risicoanalyses); • normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit en rentabiliteit interpreteren; • verdiepingsvragen stellen aan bestuurder(s)/directeuren.


81

Profiel & praktijk  het GMR-lid

GMR-voorzitter vindt financiële deskundigheid van groot belang “We zijn een volwaardige partner van het bestuur” Een GMR moet niet aan de achterkant, maar aan de voorkant van de besluitvorming zitten. Alleen zo kan een GMR een waardevolle bijdrage leveren aan de totstandkoming van beleid, meent GMR-voorzitter Casper Steenstra-Praamsma. Gaat het om het financiële beleid, dan is financiële expertise daarvoor onmisbaar. Casper Steenstra-Praamsma is sinds drie jaar voorzitter van de GMR van stichting De Groeiling en sinds vier jaar voorzitter van de MR van een van de scholen van de stichting. Hij is evenwel al veel langer betrokken bij de medezeggenschap. “Acht jaar geleden ben ik de medezeggenschapsraad min of meer ingerold doordat ik veel meedeed aan activiteiten op school.” Niet veel later trad hij ook toe tot de GMR. In al die jaren maakte Casper Steenstra-Praamsma grote 82


organisatorische en bestuurlijke veranderingen mee bij De Groeiling en hij is trots op de positie die de GMR nu verworven heeft. “We zijn van ver gekomen, maar hebben onze plaats gevonden en zijn een volwaardige partner van het college van bestuur geworden. Dat is een wereld van verschil in vergelijking met een aantal jaren geleden.”

Continu in gesprek Volgens Casper Steenstra-Praamsma heeft een aantal factoren bijgedragen aan die positieve ontwikkeling. “We hebben nu een hechte en deskundige groep en de presentie tijdens vergaderingen is bijna altijd honderd procent.” Er is een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden. “Er zijn vier werkgroepen – communicatie, financiën, weten regelgeving en personeel – met elk drie of vier vaste leden.” Ook de taken zijn helder. “We vergaderen elke anderhalve maand, twee weken voor elke vergadering hebben de vicevoorzitter en ik een vooroverleg met de bestuursvoorzitter en er is een jaarkalender waarin staat welke onderwerpen wanneer aan de orde komen.” Maar meer nog dan de goede organisatie en de helderheid over taken, is een andere factor van belang: de goede verstandhouding met het college van bestuur en – daaraan gekoppeld – het feit dat de GMR altijd in een vroeg stadium bij besluitvormingsprocessen betrokken

wordt. “Doordat het bestuur en wij continu met elkaar in gesprek zijn, worden we niet verrast. We kijken mee met conceptrapportages en soms worden we uitgenodigd voor vergaderingen met directeuren. Het college van bestuur stelt zich daarbij altijd heel open en kwetsbaar op en luistert goed naar ons. Als dan uiteindelijk het besluit moet vallen, zitten we vaak al op één lijn.” Dat wil overigens niet zeggen dat de GMR besluitvorming altijd in eerste aanleg positief beoordeelt.

Financiële expertise Hoewel de voorzitter het deskundigheidsprofiel voor (G)MR-leden ambitieus vindt, denkt hij dat alle expertise in zijn GMR wel aanwezig is. “Doordat er ruim voldoende belangstelling is voor het GMRlidmaatschap, kunnen we selecteren”, licht hij toe. Hij ziet het liefst dat ook de medezeggenschapsraden op schoolniveau aan het deskundigheidsprofiel voldoen. “Onze directeuren zijn integraal schoolleider en zij hebben ook een grote financiële verantwoordelijkheid.” Dat

“HET DESKUNDIGHEIDSPROFIEL VOORZIET IN EEN BEHOEFTE.”

betekent dat de medezeggenschapsraden ook over financieel beleid moeten kunnen adviseren. Maar financiële expertise is in MR’en lastiger te organiseren dan in de GMR. “In onze stichting heb je grote en minder grote scholen. Er zijn MR’en met acht mensen en met vier. Als je op minimale sterkte zit, vraag je nogal wat. Dan ben je afhankelijk van de ouders en leerkrachten die deze taak op zich willen nemen of daartoe door een directeur worden aangewezen. Hoe groot is dan de bereidwilligheid? Welke kennis hebben ze?”

De ontwikkeling van expertise van (G)MR-leden heeft continu aandacht binnen De Groeiling. De GMR ontplooit daartoe zelf ook initiatieven. Zo organiseert de raad periodiek thema-avonden, waar twee of drie onderwerpen worden uitgediept. “We peilen vooraf de behoefte van de MR-leden en de financiële component duikt dan altijd weer op.” Ook heeft de GMR vorig jaar aansluiting gezocht bij De GroeiAcademie, het kenniscentrum van De Groeiling dat onder meer gericht is op deskundigheidsbevordering binnen de organisatie. Leden van de medezeggenschapsorganen kunnen deelnemen aan cursussen van De GroeiAcademie. “Eigenlijk richtte De GroeiAcademie zich alleen op medewerkers. Toen wij vroegen of we daarbij konden aansluiten, vonden ze dat geweldig.”

Aan de voorkant Verstand van zaken is van wezenlijk belang om een volwaardig partner te zijn voor het bestuur. “Als dat op orde is, kunnen we aan de voorkant van de besluitvorming blijven zitten.” Het deskundigheidsprofiel voor (G)MR-leden verwelkomt Casper Steenstra-Praamsma dan ook van harte. “Het helpt bij het vormen van een GMR en MR en de werving van nieuwe leden en kan richting geven aan verdere professionalisering. Ik denk dat het in een behoefte voorziet en zal onze GMR en MR’en hierover zeker informeren.”

Casper Steenstra-Praamsma is voorzitter van de GMR van De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs in Gouda e.o.(www.degroeiling.nl). Tevens is hij voorzitter van de MR van een van de 24 scholen van De Groeiling. In het dagelijks leven is Casper Steenstra-Praamsma werkzaam als wn. teamleider Besturingsondersteuning bij de politie.


83

84


Bijlagen

Begrippenlijst

Begroting Een overzicht van de vermoedelijke uitgaven en inkomsten voor een bepaalde periode. De jaarlijkse begroting maakt deel uit van het jaarplan (zie aldaar).

Beleidsagenda Besturen geven in een beleidsagenda (ook wel kaderbrief ) een raamwerk van prioriteiten voor de schoolplannen.

Afschrijvingen Geregistreerde en systematische daling van de waarde van vaste activa als gevolg van normale slijtage en voorzienbare economische veroudering.

Afschrijvingssystematiek Systematiek gehanteerd voor afschrijvingen (zie aldaar). Er bestaan verschillende afschrijvingssystemen. Lineair afschrijven betekent dat een organisatie afschrijft op basis van een vast percentage van de aanschafwaarde per jaar minus de restwaarde. Degressief afschrijven betekent dat een organisatie afschrijft op basis van een vast percentage van de boekwaarde per jaar tot op de restwaarde.

Attitude Houding, denkwijze, opstelling.

Balans Geeft inzicht in de financiële situatie van een organisatie door de weergave van bezittingen (activa) en eigen en vreemd vermogen (passiva). Biedt aldus inzicht in de wijze waarop de onderwijsinstelling haar bezittingen financiert en hoe het vermogen is opgebouwd.

86


Bestuurlijk jaarplan Een jaarplan waarin de prioriteiten voor het komende jaar weergegeven zijn. Deze komen voort uit de meerjarenstrategie. Onderdeel van het jaarplan is de jaarbegroting.

Bovenschoolse begroting Raming van de bovenschoolse baten en lasten.

Bovenschoolse personele risico’s Personele risico’s die bovenschools worden beheerd en opgevangen en daardoor niet op individueel schoolniveau drukken.

Budgetteren Het plannen, coördineren en toewijzen van financiële middelen en uitgaven. Onderdeel van de planning- & controlcyclus.

Cost accounting Heeft betrekking op de problematiek van kosten en kostprijzen. Is zowel van belang voor financial accounting (zie aldaar) als management accounting (zie aldaar). Kan ook gezien worden als onderdeel van management accounting (zie aldaar).

Crediteuren

Exploitatierekening

Mensen en instellingen die een vordering hebben op uw organisatie en dus schuldeiser zijn.

Geeft een overzicht van alle baten en lasten van een organisatie over een gespecificeerde periode. Ook: resultatenrekening, winst- en verliesrekening of staat van baten en lasten.

Current ratio Zie: Liquiditeitsratio.

Financial accounting

Debiteuren

Heeft betrekking op de, aan externe regels gebonden, berichtgeving aan externe belanghebbenden, zoals de overheid en de fiscus.

Mensen en instellingen van wie uw organisatie nog geld tegoed heeft.

Deskundigheidsprofielen Overzichten die de voor goed financieel management vereiste kennis en vaardigheden van zeven rollen in onderwijsorganisaties inzichtelijk maken.

Eigen vermogen Hieronder verstaan we het eventueel bij de oprichting van uw organisatie ingebrachte eigen kapitaal en alle daarna gevormde algemene reserves, bestemmingsreserves en fondsen. Voorzieningen (zie aldaar) worden niet tot het eigen vermogen gerekend omdat de in voorzieningen bijeengebrachte middelen zijn bedoeld voor bestaande, specifieke verplichtingen.

Evaluatie en verantwoording Het evalueren van en verantwoording afleggen over de ondernomen activiteiten, de verhouding tussen geplande en gerealiseerde middeleninzet en de verhouding tussen middeleninzet en resultaten. Onderdeel van de planning- & controlcyclus.

Financieel beheer Het bewaken van de koers van een organisatie. Het uitvoeren van acties en formuleren van spelregels gericht op het vasthouden van de focus van de organisatie, het bewaken van grenzen, het inventariseren en voorkomen van risico’s en het voorkomen van verspilling van middelen.

Financieel beleid Het uitzetten en zo nodig tijdig bijstellen van de koers gericht op het bereiken van doelstellingen van de organisatie.

Financieel management Het geheel van activiteiten, processen en spelregels dat ervoor moet zorgen dat een organisatie de beschikbare middelen zo inzet, dat ze haar doelstellingen behaalt. Rust op twee pijlers: financieel beleid en financieel beheer (zie aldaar).

Financieel toezicht Controleren of de gestelde doelen en de inzet van middelen aantoonbaar recht doen aan de behoeften van stakeholders. Onderdeel van het governancemodel (sturing, beheersing, verantwoording, toezicht).


87

Financiële beheersing

Jaarverslag

Maatregelen om te bewerkstelligen dat de middelen werkelijk aan de bedoelde onderdelen en activiteiten worden besteed. Onderdeel van het governancemodel (sturing, beheersing, verantwoording, toezicht).

Zie: Jaarrekening.

Financiële sturing Richting geven aan de verdeling van financiële middelen over organisatieonderdelen en activiteiten. Onderdeel van het governancemodel (sturing, beheersing, verantwoording, toezicht).

Financiële verantwoording (Tussentijds) verantwoorden van de uitgegeven middelen. Onderdeel van het governancemodel (sturing, beheersing, verantwoording, toezicht).

Jaaragenda Geeft weer op welk moment in het jaar belangrijk geachte onderwerpen worden besproken en welke geleding in de organisatie daarbij betrokken is.

Jaarplan Hierin staan de doelstellingen waaraan de school de komende periode gaat werken. Onderdeel hiervan is de jaarlijkse begroting (zie aldaar).

Jaarrekening Verslaggevingsdocument dat voornamelijk bestaat uit balans, de staat van baten en lasten (exploitatierekening) en de bijbehorende toelichtingen. De jaarrekening vormt samen met het bestuursverslag het jaarverslag van de organisatie.

88


Kaderbrief Zie: Beleidsagenda.

Kalenderjaarbegroting Een raming van alle, op kalenderjaarbasis te verwachten baten en lasten. De kalenderjaarbegroting komt meestal tot stand door omrekening van achterliggende begrotingen op schooljaarbasis.

Kapitalisatiefactor Kengetal voor de efficiëntie waarmee onderwijsinstellingen hun kapitaal benutten voor de vervulling van hun taken. De kapitalisatiefactor is gelijk aan: het totale kapitaal, exclusief de boekwaarde van gebouwen en terreinen, gedeeld door de totale baten.

Kasstroommanagement Het zo veel mogelijk op elkaar afstemmen van ingaande en uitgaande geldstromen, zodat de instelling optimaal in staat is om onvoorziene uitgaven op te vangen en niet onnodig veel vermogen of liquiditeiten hoeft aan te houden.

Kwartaalrapportage Rapportages met een interval van een kwartaal.

Liquiditeitsbegroting Overzicht van de verwachte ontvangsten en uitgaven voor een bepaalde periode. Verschaft inzicht in de beschikbaarheid van liquide middelen.

Liquiditeitsratio

Meerjarenschoolformatieplan

Ratio voor de mate waarin een organisatie kan voldoen aan haar direct opeisbare (korte termijn) betalingsverplichtingen. De liquiditeitsratio wordt berekend door het totaal van de vlottende activa te delen door het totaal van de vlottende passiva. Ook: current ratio.

Overzicht van de samenstelling van de formatie met een venster van meerdere schooljaren.

Lumpsumfinanciering Financieringsvorm waarmee de overheid meer bestedingsvrijheid (autonomie) geeft aan scholen. Schoolbesturen krijgen een bedrag voor personeelsen materiële uitgaven. Ze kunnen zelf uitmaken hoe ze dit bedrag besteden.

Maandelijkse rapportages

Meerjarenbegroting Overzicht van de financiële begroting met een venster van meerdere (school)jaren.

Meerjarenschoolplan Het beleidsplan van de school met daarin de activiteiten en bijbehorende doelstellingen voor de komende vier jaar. Onderdeel van het (meerjaren)schoolplan is een (meerjaren)begroting.

(Voortgangs)rapportages met een interval van een maand.

Meerjarenstrategie bestuur

Management accounting

De strategie en bijbehorende doelstellingen op bestuursniveau (bovenschools). Onderdelen hiervan zijn een meerjarenbegroting, een investeringsplan en een meerjarenonderhoudsplan.

Heeft betrekking op de financieel-economische berichtgeving aan interne belanghebbenden over kosten en opbrengsten.

Meerjarenonderhoudsplan Opsomming van acties en berekening van de bedragen voor het onderhoud.

Meerjareninvesteringsplan en -begroting De meerjarenbegroting waarin opgenomen de plannen voor investeringen.

Meerjarenramingen

Plannen en programmeren De realisatie van een aantal – onderling samenhangende – beleidsdocumenten en hierbij behorende begrotingen. Met name het stellen van doelen verdient hierbij aandacht. Onderdeel van de planning- & controlcyclus.

Planning- & controlcyclus De ruggengraat van financiële sturing. Bestaat uit de volgende vijf fasen: plannen, programmeren, budgetteren, uitvoeren en evalueren/ verantwoorden.

Bedoeld om op hoofdlijnen een beperkt aantal ontwikkelingen op hun mogelijke financiële effecten te doorzien.


89

Rentabiliteit

Risicobeheersings- en controlesysteem

Geeft antwoord op de vraag of inkomsten en uitgaven van de instelling in evenwicht zijn. Rentabiliteit wordt berekend door het resultaat (het ‘exploitatiesaldo’) te delen door de totale baten van de bedrijfsvoering. Rentabiliteit wordt uitgedrukt in procenten van de totale baten.

Een geheel aan beleidsmaatregelen, processen, taken en gedragingen dat risico’s identificeert, kwalificeert en waar mogelijk kwantificeert en dat het mogelijk maakt om na te gaan of deze risico’s daadwerkelijk worden beheerst.

Reserve

Risico-inventarisatie

Balanspost die deel uitmaakt van het eigen vermogen (zie aldaar). Reserves kunnen onder meer ontstaan door reservering van winst, de herwaardering van activa en wettelijke of statutaire verplichtingen. Reserves zijn in beginsel vrij te bestemmen, hoewel een organisatie kan besluiten reserves een specifieke bestemming te geven. Let op: reserve is niet hetzelfde als voorziening (zie aldaar).

Het continue proces van risico-identificatie en -beoordeling, gecombineerd met de reactie op risico’s.

Reservering Toevoeging aan de reserves (zie aldaar).

Responsibility accounting Heeft betrekking op het verantwoordelijk stellen van beslissers voor de (economische) gevolgen van door hen genomen beslissingen. Het doel van responsibility accounting is de bewaking van een effectieve en efficiënte verwerving en inzet van middelen in instellingen waarin sprake is van een zekere mate van decentralisatie van beslissingsbevoegdheden.

Resultatenrekening Zie: Exploitatierekening.

Scenario Beschrijving van de mogelijke toekomst en een manier om vermoedelijke financiële effecten van nieuw beleid en belangrijke risico’s in kaart te brengen.

Schoolbegroting Financiële (school)jaarbegroting van de school.

Schoolplan Zie: Meerjarenschoolplan.

Solvabiliteit Een kengetal dat aangeeft in welke mate de organisatie op lange termijn aan zijn betalingsverplichtingen kan voldoen. De solvabiliteit wordt berekend door het eigen vermogen (het stichtings- of verenigingsvermogen plus alle reserves) te delen door het totale vermogen (balanstotaal). Uitgedrukt in procenten. In sommige gevallen worden voor de berekening van de solvabiliteit overigens ook de voorzieningen tot het eigen vermogen gerekend.

Staat van baten en lasten Zie: Exploitatierekening. 90


Strategische beheersing

Voorzieningen

Het ontdekken van en omgaan met risico’s die een realisatie van de organisatiedoelen kunnen belemmeren.

Onderdeel van het vreemd vermogen. Een organisatie moet een voorziening opnemen, zodra, naar inschatting van het bestuur, zich een onafwendbaar risico voordoet dat in de toekomst tot kosten zal leiden en waarvoor nu al gelden opzij gezet moeten worden. Het vormen van een voorziening gebeurt overigens soms ook wanneer men tot een egalisatie van belangrijke kosten wil komen, bijvoorbeeld als het gaat om de kosten van groot onderhoud.

Treasurer Functionaris in een organisatie die verantwoordelijk is voor financieringsaangelegenheden.

Uitputtingsoverzicht Overzicht dat inzicht biedt in tussentijdse exploitatiecijfers. De tussentijdse cijfers worden vergeleken met de begroting of het budget, zodat er tussentijds inzicht ontstaat in de uitputting van de begroting of het budget. Als de realisatie afwijkt van de begroting, kan de instelling besluiten tot bijstelling van beleid. Ook: budgetvergelijkingsoverzicht.

Uitvoeren Het realiseren van beleid, waarbij de onderwijsinstelling zich zo goed mogelijk houdt aan de overeengekomen doelen en budgetten. Gerichte, overzichtelijke managementrapportages verschaffen hierbij gerichte informatie. Onderdeel van de planning- & controlcyclus.

Verantwoorden

Vorderingen Geld te vorderen van derden.

Vreemd vermogen Schulden aan derden. Er zijn twee soorten vreemd vermogen: • lang vreemd vermogen: schulden die langer dan één jaar lopen, zoals langlopende geldleningen en hypotheken; • kort vreemd vermogen: schulden die korter dan één jaar lopen, zoals crediteuren (zie aldaar), kortlopende geldleningen en kortlopende bankkredieten.

Weerstandsvermogen

Vermogen

Geeft aan in welke mate een organisatie in staat is toekomstige negatieve of nadelige ontwikkelingen (risico’s) op te vangen. Het weerstandsvermogen wordt berekend door het eigen vermogen minus materiële vaste activa te delen door de Rijksbijdrage.

Het totaal van de posten aan de creditzijde van de balans. Bestaat uit eigen vermogen (zie aldaar) en vreemd vermogen (zie aldaar).

Winst- en verliesrekening

Rekenschap geven van resultaten die zijn gerealiseerd.

Vermogensbeheer

Zie: Exploitatierekening.

Activiteiten gericht op het in stand houden van het vermogen en het behalen van het nagestreefde (financiële) resultaat.


91

92


Literatuur

Ernst & Young (2011), Deskundigheidsprofielen financieel management voor het primair onderwijs. Fuite, M., H. Hendriks, F. Rood & S. Witteveen (2011), Op weg naar goed financieel management. Basisboek bij het project ‘Eerst kiezen, dan delen’, PO-Raad en Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau, delen’ ISBN: 978-90-812040-0-2. PO-Raad (2010), Eenpitters. Praktijkervaringen en oplossingen voor knelpunten, oktober. PO-Raad (2011), Verantwoording van financien, een handreiking, november. PO-Raad, Projectinformatie ‘Eerst kiezen, dan delen’, op: http://eerstkiezen.poraad.nl.


93

94


Woord van dank Voor de totstandkoming van dit boek hebben we een beroep mogen doen op de ervaring, deskundigheid en visie van: Jan Bakker, directeur, St. Janschool (ASKO), Amsterdam Bert Dekker, lid college van bestuur, KPOA, Amersfoort Arthur Dres, directeur, Mytylschool Ariane de Ranitz (De Kleine Prins), Utrecht Caroline Geerke, directeur, Montessorischool De Eilanden (Esprit Scholengroep), Amsterdam Jan de Graaf, leerkracht, ICT-coördinator en interne coördinator, De Klaroen, Maarssen Kees Hoogendijk, voorzitter raad van toezicht, Stichting Kind en Onderwijs, Rotterdam Trudy Neelen, controller, KPO Roosendaal Jeroen Oomen, directeur, Peetersschool, Amsterdam Mieke van de Pasch, hr-manager, KPOA, Amersfoort Patty Proenings, hoofd financiën, Stichting Prodas, Asten Jan Reitsma, college van bestuur, De Kleine Prins, Baarn Marien Rozendaal, registeraccountant en partner bij Van Ree Accountants, Barneveld Nicole van Son-van Emmerik, directeur pabo Avans Hogeschool, Breda Casper Steenstra-Praamsma, voorzitter GMR, De Groeiling, Gouda John van der Woning, directeur, Schoolvereniging Willemspark, Amsterdam Elly van Zadelhoff, associee, Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau, Hoorn Wij danken hen hartelijk voor hun inspirerende medewerking. De auteurs DESKUNDIGHEIDSPROFIELEN VOOR HET PRIMAIR ONDERWIJS

95


In het kader van het project ‘Eerst kiezen, dan delen’ liet de PO-Raad de relevante verantwoordelijkheden en competenties in kaart brengen. Dat resulteerde in ‘deskundigheidsprofielen financieel management’ voor zeven rollen in onderwijsorganisaties: de toezichthouder, bestuurder, directeur, controller, financiële staf, medewerker en (G)MR. Voor elk van die rollen beschrijven de deskundigheidsprofielen de specifieke opdracht op het gebied van financieel management en de taken die hieruit voortvloeien. Ook maken de deskundigheidsprofielen duidelijk welke kennis, attitude en vaardigheden noodzakelijk zijn om die opdracht en taken goed uit te voeren. In Financieel management: een zaak van mensen worden de deskundigheidsprofielen op toegankelijke wijze ontsloten. De heldere, uniforme structuur en overzichtelijke opsommingen zorgen ervoor dat iedere belangstellende per rol eenvoudig inzicht kan verwerven in de taken en competenties die belangrijk zijn voor goed financieel management.

Financieel management: een zaak van mensen is in opdracht van de PO-Raad geschreven door Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau en ondersteunt de activiteiten van het project ‘Eerst kiezen, dan delen’. Met dit project wil de PO-Raad de financiële deskundigheid van het primair onderwijs verder versterken en de voortschrijdende professionalisering ondersteunen. ISBN: 978-90-812040-7-1

Varrolaan 60 Postbus 85246 3508 AE Utrecht T 030 3100 933 www.poraad.nl [email protected]


Financieel management is mensenwerk. Het zijn immers de mensen die daaraan vorm en inhoud kunnen geven. Daarbij gaat het zeker niet alleen om financiële specialisten of bestuurders, maar iedereen die werkzaam is in onderwijsorganisaties heeft een verantwoordelijkheid. Het is belangrijk dat zij die verantwoordelijkheid ook nemen en kunnen nemen, want goed financieel management is van wezenlijk belang voor de onderwijskwaliteit.

Behalve de deskundigheidsprofielen bevat Financieel management: een zaak van mensen aansprekende portretten van direct en indirect betrokkenen. In de rubriek ‘Profiel & praktijk’ vindt u interviews met mensen die een van de zeven genoemde rollen vervullen. Zij delen hun visie op de profielen en de herkenbaarheid en vertellen over de wijze waarop in hun organisatie relevante verantwoordelijkheden belegd zijn. In ‘Intermezzo’s’ geven extern betrokkenen – zoals een opleider, accountant en wervingen selectieadviseur – hun mening over de profielen en gaat een aantal mensen uit het onderwijs in op specifieke thema’s als de kleinschaligheid van eenpitters, uitbesteding en hrm. Ten slotte bevat het boek achtergrondinformatie over financieel management en de toepassing van de deskundigheidsprofielen, alsmede een uitgebreide verklarende woordenlijst. Voor organisaties in het primair onderwijs is Financieel management: een zaak van mensen een praktische en inspirerende leidraad. Het boek helpt om de taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot financieel management goed te beleggen en inzicht te krijgen in de competenties die daarvoor reeds aanwezig zijn of mogelijk nog ontwikkeling behoeven.

Eerst kiezen, dan delen


Deskundigheidsprofielen voor het primair onderwijs

Recommend Documents