De rol van Job Crafting in de relatie tussen Employee Performance Management en HR Outcomes 䌀

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

De rol van Job Crafting in de relatie tussen Employee Performance Management en HR Outcomes

䌀

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen – vakgroep strategisch management

Tessa Vercruysse Onder leiding van Prof. Adelien Decramer

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

De rol van Job Crafting in de relatie tussen Employee Performance Management en HR Outcomes Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen – vakgroep strategisch management

Tessa Vercruysse Onder leiding van Prof. Adelien Decramer

Permission

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Tessa Vercruysse

Inhoudsopgave Inleiding................................................................................................................................................... 1 Probleemstelling.................................................................................................................................. 1 Inhoud.................................................................................................................................................. 3 1

Literatuur ......................................................................................................................................... 5 1.1 1.1.1

Job Crafting Model .............................................................................................................. 6

1.1.2

Job crafting scale ................................................................................................................. 8

1.2 1.2.1

2

3

4

Job crafting.............................................................................................................................. 5

Employee performance management .................................................................................... 9 Employee performance cycle............................................................................................ 10

1.3

HR Outcomes......................................................................................................................... 14

1.4

JC en EPM .............................................................................................................................. 15

Onderzoek...................................................................................................................................... 17 2.1

Methodologie........................................................................................................................ 17

2.2

Measures............................................................................................................................... 19

2.2.1

Afhankelijke variabelen..................................................................................................... 20

2.2.2

Onafhankelijke variabelen................................................................................................. 22

2.2.3

Controlevariabelen............................................................................................................ 26

2.3

Analyse .................................................................................................................................. 26

2.4

Resultaten ............................................................................................................................. 28

Discussie......................................................................................................................................... 39 3.1

Implicaties ............................................................................................................................. 39

3.2

Verder onderzoek.................................................................................................................. 42

Conclusie ........................................................................................................................................ 45

Bronnen................................................................................................................................................. 47 Bijlagen.................................................................................................................................................. 52 Vragenlijst.......................................................................................................................................... 52 Tabel 4 ............................................................................................................................................... 60

Figuren

Figuur 1: Nieuwe invalshoek op de literatuur ......................................................................................... 3 Figuur 2: job crafting model .................................................................................................................... 7 Figuur 3: EPM cyclus.............................................................................................................................. 14

Tabellen

Tabel 1: Demografische kenmerken...................................................................................................... 28 Tabel 2: Correlatiematrix....................................................................................................................... 30 Tabel 3: Regressieanalyse...................................................................................................................... 34 Tabel 4: Job Crafting Scale..................................................................................................................... 60

Inleiding Probleemstelling Deze thesis richt zich op employee performance management in combinatie met job crafting binnen de consultancy wereld. De studie onderzoekt de rol van job crafting (JC) op de relatie tussen employee performance management (EPM) en HR outcomes.

Voor bedrijven wordt het steeds moeilijker om zich van hun concurrenten te

onderscheiden. De reden hiervoor is de opkomst van globalisering. Globalisering zorgt

er namelijk voor dat er heel veel concurrentie ontstaat (Steiner, 2010). Toch hoeven bedrijven nog niet te vrezen want moeilijk betekent niet onmogelijk.

Human capital is namelijk een belangrijk wapen dat een organisatie kan helpen om haar concurrenten te slim af te zijn. Volgens Ko en Hur (2013) is het menselijk kapitaal het belangrijkste asset van een bedrijf. Onder human capital verstaan we de totale waarde van het menselijk kapitaal van een onderneming. Het is samengesteld uit het personeel en hun vermogen om hun werk met succes te voltooien (Wang, Shieh, & Wang, 2008).

De ontwikkeling van het human capital kan onder andere een onderneming helpen om

een duurzaam competitief voordeel te bekomen (Ko & Hur, 2013. In: Campbell, Coff, and Kryscynski, 2012). In een periode van stevige concurrentie is dit soort voordeel meer

dan welkom, maar human capital draagt bij tot meer dan enkel een duurzaam competitief voordeel. Het kan onder andere ook leiden tot hogere organisatorische

prestatie (Wang et al., 2008). In het kader van dit werkstuk zijn we voornamelijk geïnteresseerd in dit laatste gevolg van human capital.

Het valt niet te ontkennen dat human capital een belangrijk concept is. Daarom gaan bedrijven op zoek naar manieren om het menselijk kapitaal te maximaliseren. Ko en Hur

(2013) verklaren dat het voeren van een doeltreffend management aan de basis ligt van de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Volgens Pulakos (2009) is performance

management het kernproces om human capital te managen (Gruman & Saks, 2011). Dus door employee performance management (EPM) toe te passen, kan het bedrijf haar human capital maximaliseren.

1

EPM kunnen we zien als een continu proces van het identificeren, meten en ontwikkelen

van de ‘employee performance’ van individuen en teams, en het afstemmen van

‘employee performance’ met de strategische doelen van de organisatie (Aguinis & Pierce, 2008, p. 139. In: Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012).

EPM komt voort uit de human resource management praktijk ‘employee performance

appraisal’ en is geëvolueerd tot een combinatie van meerdere HR-activiteiten. Hieruit blijkt een duidelijke link tussen EPM en HRM (Decramer et al., 2012).

Er heerst consensus in de literatuur over de invloed die strategisch HRM heeft op

organisatorische prestatie, namelijk het toepassen van strategisch HRM zal leiden tot

een verhoogde organisatorische prestatie (Delery & Doty, 1996). Meer specifiek kunnen

we stellen dat HR-praktijken en systemen positief gerelateerd zijn met het welzijn (well-

being) van de werknemer, alsook de organisatorische prestatie (Veld, Boselie, & Paauwe, 2010. In: Decramer et al., 2012).

Warr (1987) definieert het welzijn van de werknemer als ‘the overall quality of an employee’s functioning at work’. De HRM-praktijken die het welzijn binnen de

organisatie bevorderen, zorgen vervolgens ook voor positieve HR-outcomes zoals betrokkenheid, motivatie, tevredenheid, … (Paauwe & Richardson, 1997). Uit het voorgaande leiden we kort samengevat de volgende relatie af: EPM

Well-being

HR outcomes

Dit onderzoek bekijkt de voorgaande relatie vanuit een nieuwe invalshoek, namelijk

door toevoeging van het concept job crafting, maar zonder de focus te leggen op welzijn. Job crafting kan zowel fungeren als mediator, alsook als moderator (Aguinis & Pierce, 2008, p. 139. In: Decramer et al., 2012).

2

HR outcomes

EPM moderator mediator Job Crafting

mediator

Figuur 11: Nieuwe invalshoek op de literatuur

Hoewel figuur 1 job crafting afbeeldt als mediator én moderator, wordt binnen deze

studie enkel gekeken naar job crafting als moderator. Deze nieuwe invalshoek brengt

ons tot de volgende onderzoeksvraag: In welke mate beïnvloedt EPM de HR outcomes en welke rol speelt job crafting in deze relatie?

HR outcomes is een ruime term, waardoor een duidelijke afbakening vereist is. Binnen

deze onderzoeksopzet onderzoeken we specifiek job tevredenheid, betrokkenheid, motivatie en intentie tot verloop. Er zijn nog tal van andere HR outcomes, maar daar leggen wij geen focus op.

Inhoud

Deze thesis onderzoekt de rol van job crafting op de relatie tussen employee performance management en HR outcomes binnen de consultancy wereld.

Job crafting is een hot topic de laatste jaren, wat wil zeggen dat er heel veel onderzoek

rond plaatsvindt. Om het fenomeen job crafting optimaal te kunnen benutten, moet men eerst een duidelijk beeld hebben van wat het inhoudt. Daarom geven we binnen het eerste hoofdstuk een overzicht van de gebruikte literatuur, alsook een uitgebreide omschrijving van het begrip.

Zoals de titel van dit werkstuk aantoont, richt deze thesis zich ook op het concept

employee performance management. Net zoals bij het concept job crafting, wordt de 1

Figuur 1: Gebaseerd op de bestaande theorie van job crafting en employee performance management

3

gebruikte literatuur weergegeven en het concept duidelijk omschreven.

De afhankelijke variabele binnen dit onderzoek omvat verschillende HR outcomes. We leggen de focus bij slechts vier outcomes, namelijk motivatie, commitment, intentie tot

verloop en job tevredenheid. Net als bij job crafting en EPM nemen we de tijd om de concepten te verduidelijken.

Het vierde subhoofdstuk van hoofdstuk één dient om de link bloot te geven tussen EPM en JC. Dit laat toe een duidelijk beeld te schetsen van wat nog kan onderzocht worden.

Het tweede hoofdstuk beschrijft het onderzoek dat werd uitgevoerd. Het subhoofdstuk

‘methodologie’ vertelt ons meer over hoe het onderzoek precies heeft plaatsgevonden. We beschrijven hier de onderzoeksopzet volledig. Het tweede subhoofdstuk ‘measures’ legt uit hoe de vragenlijst werd opgesteld. Het voorlaatste en laatste subhoofdstuk bespreken de analyse en de resultaten van het onderzoek.

Het derde hoofdstuk omvat de discussie van dit werkstuk. Hier worden de resultaten kritisch besproken, met andere woorden bespreken we de beperkingen van ons onderzoek. Daarnaast komen de mogelijkheden tot verder onderzoek ook aan bod.

Het laatste hoofdstuk omvat de uiteindelijke conclusie van dit werkstuk waarin we nog eens kort en krachtig de belangrijkste aspecten van dit onderzoek aanhalen.

4

1 Literatuur Als startpunt voor dit onderzoek werd teruggegrepen naar de bestaande literatuur over

job crafting en employee performance management. Wat betreft job crafting hebben we ons voornamelijk gebaseerd op werken gepubliceerd door Arnold Bakker in samenwerking met Maria Tims en/of Daantje Derks. Aan de basis van deze literatuur ligt

het werk van Amy Wrzesniewski en Jane Dutton (2001). Voor EPM werd vooral

teruggegrepen naar het werk van Adelien Decramer, Carine Smolders en Alex

Vanderstraeten, alsook hun samenwerking met Johan Christiaens. Om de fasen van EPM

in meer detail te kunnen bespreken, hebben we ons voornamelijk laten inspireren door Locke in samenwerking met verschillende auteurs.

Als inleiding op het tweede hoofdstuk schetsen we binnen dit hoofdstuk de theorie van

alle variabelen die in aanmerking komen in dit werkstuk. We bespreken wat job crafting, employee performance management en de HR outcomes inhouden. Het hoofdstuk wordt

afgesloten met een uiteenzetting van de literatuur waarin een link te vinden is tussen job crafting en employee performance management.

1.1 Job crafting

Het begrip job crafting is een relatief jong begrip dat de laatste jaren heel populair is. Amy Wrzesniewski en Jane Dutton introduceerden in 2001 het begrip voor het eerst.

Opmerkelijk is dat het fenomeen hiervoor reeds beschreven werd in verschillende

studies (Black & Ashford, 1995; Kulik, Oldham & Hackman, 1987; Nicholson, 1984), maar het verscheen nooit eerder onder de naam job crafting (Bakker, Derks, & Tims, 2011; Bakker & Tims, 2010). Wrzesniewski en Dutton (2001) beschrijven job crafting als ‘the physical and cognitive changes individuals make in the task or relational boundaries of their work’.

Menig auteurs trachtten het concept job crafting te onderzoeken en baseerden zich

hiervoor op het werk van Wrzesniewski en Dutton (2001). Als gevolg vinden we in de literatuur over job crafting gelijkaardige definities. Bakker en Derks (2011) definiëren job crafting op identiek dezelfde manier, namelijk als ‘de fysieke en cognitieve veranderingen die mensen aanbrengen in hun taken of aan de grenzen van hun

5

werkrelaties’. De auteurs geven ook een verklaring in eigen woorden, namelijk dat job

crafting een proces is waarbij werknemers hun eigen baan vormgeven, ook wel zelfsturing genoemd. Oldham en Hackman (2010) verklaren job crafting als het eigen

initiatief dat werknemers uitoefenen om hun eigen werk te kunnen vormgeven en

aanpassen. In 2011 verscheen een onderzoek van Bakker, Derks en Tims waarin job

crafting beschreven werd als de veranderingen die werknemers ondernemen uit eigen

initiatief ten opzichte van hun taakeisen en hulpbronnen (Bakker et al., 2011). Nielsen en Abildgaard (2012) verklaren job crafting als een reeks proactieve gedragingen die werknemers kunnen aannemen om hun werk te vervormen, om zo hinderende

taakeisen te minimaliseren en hulpbronnen en uitdagende taakeisen te maximaliseren. Zoals we zien, zijn niet alle definities identiek, maar wel gelijkaardig.

Het begrip ‘job crafting’ mag niet verward worden met het concept ‘job design’. Hackman en Oldham beschreven het verschil tussen beide theorieën in 1980. Job design

vindt plaats wanneer een job ontworpen wordt, zonder enige inspraak van de

werknemer, de zogenaamde top-down benadering. Job crafting daarentegen is een bottom-up benadering, waar de werknemers zelf een rol spelen bij het ontwikkelen van

hun job door elementen van hun taken en relaties te veranderen (Hackman & Oldham, 1980. In: Wrzesniewski & Dutton, 2001). Job design en job crafting zijn geen tegenhangers van elkaar. Job crafting is eerder een aanvulling op de job design theorie (Berg, Wrzesniewski, & Dutton, 2010 a).

1.1.1 Job Crafting Model

Om job crafting beter te kunnen begrijpen, creëerden Wrzesniewski en Dutton (2001) het ‘job crafting model’. Hierbij geldt de veronderstelling dat de motivatie tot job crafting en de waargenomen kansen om aan job crafting te doen onderling samenhangen en zo de vorm en mate van job crafting beïnvloeden.

Wrzesniewski en Dutton ontwikkelden hun job crafting theorie op basis van het social information processing perspectief van Salancik en Pfeffer (1978. In: Wrzesniewski &

Dutton, 2001). De auteurs gebruikten het perspectief van Salancik en Pfeffer op twee

manieren. Ten eerste zien ze job crafting als een aanvulling op het perspectief doordat werknemers de ondernomen job crafting acties interpreteren en gebruiken als feedback, 6

in plaats van de ontvangen signalen (door de job of anderen) te interpreten en ernaar te

handelen. Ten tweede richt het model zich expliciet op de veranderingen in de identiteit en op de veranderingen in de mening over het werk die gepaard gaan met job crafting (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Het model hieronder (figuur 2) beschrijft de motivatie die nodig is om tot job crafting te

komen. Daarnaast bestaan er ook enkele beïnvloedende variabelen die opgesplitst kunnen worden in job kenmerken en individuele kenmerken. De verschillende soorten

motivatie worden beïnvloed door verschillende moderators (job kenmerken en individuele kenmerken) en leiden tot verschillende soorten job crafting. Een individu

kan kiezen om fysieke taakgrenzen, cognitieve taakgrenzen, ofwel relatiegrenzen aan te

passen. De laatste fase in het model toont ons vervolgens de verschillende effecten die job crafting kan hebben. Deze effecten kunnen zowel specifiek, als algemeen zijn (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Figuur 22: job crafting model

2

Figuur 2: Gebaseerd op het job crafting model van Wrzesniewski en Dutton (2001)

7

1.1.2 Job crafting scale Om job crafting te meten, kunnen we gebruik maken van de job crafting scale. In 2010 ontdekten Tims en Bakker een gat in de literatuur wat betreft job crafting, namelijk er

bestond nog geen beste manier om job crafting te meten. Deze schaal bouwt verder op

het JD-R model dat hiervoor werd besproken en is ontwikkeld door Tims, Bakker en Derks (2011).

Alle job kenmerken worden verdeeld in twee categorieën: taakeisen en hulpbronnen (Bakker & Derks, 2011). Taakeisen verwijzen naar alle aspecten van de job die

duurzame fysieke en/of mentale inspanningen of vaardigheden vereisen (Bakker et al., 2011). Hulpbronnen verwijzen naar alle aspecten van de job die ofwel functioneel zijn in het bereiken van werkdoelen, ofwel de taakeisen verminderen, alsook de fysiologische

en psychologische kosten die ermee gepaard gaan, ofwel persoonlijke groei, opleiding en ontwikkeling stimuleren (Bakker & Tims, 2010). Hulpbronnen zijn vooral motiverend van aard, zoals feedback, autonomie of sociale steun van de leidinggevende (Bakker & Derks, 2011).

Het model gaat ervan uit dat elke werkomgeving unieke kenmerken heeft die in een

algemeen model kunnen worden vastgelegd. Door deze opdeling kunnen we onderzoeken welke specifieke aspecten van de job veranderd worden (Bakker et al.,

2011). Deze eigenschap maakt dit model flexibeler en sterker dan andere modellen (Tims & Bakker, 2010).

De schaal bestond oorspronkelijk uit drie dimensies, namelijk toename in hulpbronnen, toename in (uitdagende) taakeisen en afname in (belemmerende) taakeisen. Na

factoranalyse kwam duidelijk dat de eerste dimensie moest worden opgesplitst in structurele en sociale hulpbronnen, waardoor er uiteindelijk vier dimensies (factoren) waren. Elke dimensie bevat een aantal items en in het totaal omvat de job crafting scale

21 items die werden bepaald door drie factoranalyses toe te passen. Deze items fungeren als de vragen die in de vragenlijst gesteld worden om job crafting te meten. De job crafting scale kan ook het verfijnde JD-R model genoemd worden3 (Bakker et al., 2011). 3

8

Zie Tabel 4, p 55 in bijlage

1.2 Employee performance management Employee performance management is geëvolueerd van een enkele HRM-praktijk

(employee performance appraisal) naar een combinatie van verschillende HRactiviteiten. Aan de hand van deze gebundelde activiteiten probeert de organisatie haar

werknemers te beoordelen, hen te verbeteren op vlak van competenties en prestaties, en hen uiteindelijk ook te belonen (Fletcher, 2001; Aguinis & Pierce, 2008. In: Decramer et al., 2012).

Zoals we zien is er een duidelijke link tussen EPM en human resource management. EPM is gericht op het verhogen van individuele prestaties, alsook de organisatorische prestaties. Volgens Aguinis en Pierce (2008. In: Decramer et al., 2012) kunnen we EPM

verklaren als: ‘the continuous process of identifying, measuring and developing the

employee performance of individuals and teams and aligning employee performance with the strategic goals of the organization’ (Decramer et al., 2012).

Fletcher en Williams (1996) definiëren EPM als ‘Creating a shared vision of the purpose

and aims of the organization, helping each individual employee to understand and recognize their part in contributing to them, and in so doing to manage and enhance the employee performance of both individuals and the organization’. Uit deze definities verstaan we dat een EPM aanpak inhoudt dat alle HRM praktijken op elkaar worden afgestemd zodat de prestaties van de werknemers gemaximaliseerd worden, zowel nu als in de toekomst (den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004. In:

Decramer et al., 2012). EPM zorgt evenwel voor afstemming tussen individuele en organisatiedoelen en helpt elke werknemer om zijn rol hierbij te begrijpen. Dankzij deze afstemming is verhoging in prestatie mogelijk voor zowel de werknemer als het bedrijf (Fletcher & Williams 1996. In: Decramer et al., 2012).

EPM is veel breder dan een formeel proces van observeren en evalueren. Het bestaat uit

verschillende activiteiten waarmee de organisatie de werknemers probeert te beoordelen, hun competenties te ontwikkelen, prestaties te verbeteren en beloningen te

verdelen. (Fletcher, 2001. In: Decramer, Smolders, Vanderstraeten & Christiaens, 2012).

Volgens het merendeel van de definities is EPM een cyclisch proces dat bestaat uit drie 9

fasen, namelijk goal-setting, monitoring en evaluatie (Storey & Sisson, 1993. In: Decramer et al., 2012).

Het merendeel van de literatuur spreekt over drie fasen, maar dit betekent dat een

minderheid een andere visie heeft op deze literatuur. Vanderstraeten (2010) is hier een voorbeeld van. In 2010 publiceerde Alex Vanderstraeten een boek waarin hij in deel

twee de HRM systemen en praktijken beschrijft. Volgens deze auteur omvat het cyclisch proces geen drie, maar vijf fasen: functiebeschrijving, planning, persoonlijk ontwikkelplan, opvolging en tenslotte de fase waarin evaluatie en waardering plaatsvinden (Vanderstraeten, 2010, p. 331).

In wat volgt, volgen wij de meerderheid en gaan we ook uit van drie fasen. Deze fasen moeten binnen een uniform en samenhangend kader passen om zo de individuele en

organisatiedoelen op elkaar af te stemmen. We spreken hierbij over horizontale

alignment (Aguinis & Pierce, 2008; Williams, 2002. In: Decramer et al., 2012). Daarnaast moet er ook sprake zijn van een verticale of ‘strategic’ fit. Dit komt neer op afstemming tussen HRM of EPM praktijken enerzijds en de organisatiestrategie anderzijds (Boswell, 2006. In: Decramer et al., 2012).

Hieruit kunnen we afleiden dat deze geïntegreerde aanpak noodzakelijk is om competenties te ontwikkelen op zowel individueel niveau als op teamniveau. Vervolgens

zou dit leiden tot een duurzaam succes voor de organisatie. Fletcher en Williams (1996) bevestigen dit in hun onderzoek. EPM leidt volgens hen niet enkel tot een hogere

prestatie, maar ook tot hogere HR outcomes, zoals bijvoorbeeld tot een hogere

motivatie, een hogere job tevredenheid of een hogere mate van identificatie met de onderneming (Fletcher & Williams, 1996).

1.2.1 Employee performance cycle

Zoals hierboven reeds werd vermeld, is EPM een cyclisch proces bestaande uit drie

fasen (Decramer et al., 2012). Aan de hand van een prestatiecyclus wordt EPM in de praktijk gebracht (Vanderstraeten, 2010). In wat volgt, beschrijven we de fasen die tijdens de employee performance cyclus worden doorlopen.

10

Planning/goal-setting

Binnen de planningsfase vindt het planningsgesprek plaats tussen de lijnmanager en medewerker. Tijdens dit gesprek worden de doelen besproken en de taken uitgelegd (Findley, Giles, & Mossholder, 2000. In: Decramer et al., 2012).

Deze fase is gebaseerd op de goal-setting theorie. Volgens de goal-setting theorie zijn veel menselijke acties doelgericht en zijn de bewuste doelen van een individu de meest rechtstreekse regulator van het menselijk gedrag (Locke, Motowidlo & Bobko, 1986).

Volgens Locke (1968. In: Houldsworth & Jirasinghe, 2006) beschrijft deze theorie hoe mensen streven om doelen te bereiken om zo de emoties en verlangens te behagen die

hun individueel gedrag en vervolgens ook hun prestatie beïnvloeden. Daarnaast stelt deze theorie dat hoe meer specifieke, uitdagende doelen een individu heeft, hoe hoger het prestatieniveau zal liggen. Bij gemakkelijke, vage of geen doelen zal het

prestatieniveau aanzienlijk lager liggen (Locke, Motowidlo & Bobko, 1986). Dit laatste

betekent dat de moeilijkheidsgraad van de taak – gemeten als waarschijnlijkheid op succes – gerelateerd is aan prestatie in een kromlijnige, inverse functie (Locke & Latham, 2002).

Er gelden verschillende voorwaarden opdat deze theorie opgaat. De voornaamste

werden door Locke, Motowidlo en Bobko opgesomd (1986), namelijk ten eerste dat het

individu voldoende kennis moet hebben en voldoende bekwaam moet zijn om de doelen te verwezenlijken. Ten tweede moet het individu de doelen aanvaarden en toegewijd

blijven (Houldsworth & Jirasinghe, 2006). Ten laatste moet het individu feedback krijgen waarbij vooruitgang in verband met de doelen aangetoond wordt.

Onderzoek toont aan dat werknemers zich gerespecteerd voelen wanneer targets en

daaraan gekoppelde beloningen gecommuniceerd worden. Daarnaast wordt tweerichtingscommunicatie aangemoedigd waardoor managers trachten de behoeften en verwachtingen van de medewerker te identificeren (Findley, Giles, & Mossholder, 2000.

In: Decramer et al., 2012). Reinke (2003. In: Decramer et al., 2012) toonde aan dat tweerichtingscommunicatie kan zorgen voor een grotere motivatie van de werknemers, alsook dat ze het beloningsproces als eerlijker ervaren.

11

Wanneer mensen geconfronteerd worden met een taak die complex is, waardoor ze hun

best moeten doen, kan dit soms leiden tot betere strategieën dan wanneer specifieke, moeilijke prestatiedoelen ingesteld worden (Early, Connolly & Ekegren, 1989. In: Locke & Latham, 2002). Een prestatiegericht doel kan mensen faalangst geven waardoor ze

zich haasten om strategieën te vinden op een ongesystematiseerde manier en daardoor niet leren wat effectief is en wat niet (Locke & Latham, 2002).

Ook Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman (2009. In: Locke & Latham, 2009) hebben enkele bemerkingen op de goal setting theorie en verwijzen ernaar als ‘goals

gone wild’. Volgens hen mag de goal setting theorie niet gezien worden als ‘medicijn’ om de prestatie op te krikken, maar moet gezien worden als ‘medicijn op voorschrift’ dat de juiste dosering behoeft, dat rekening houdt met de mogelijke neveneffecten en streng

toezicht behoeft. Ze spreken over neveneffecten zoals een te smalle focus, toename in onethisch gedrag, vertekende risicovoorkeuren, aantasting van de organisatiecultuur en

verminderde intrinsieke motivatie (Ordóñez, Schweitzer, Galinsky & Bazerman, 2009). In 2009 publiceerden Locke en Latham een artikel om deze bemerkingen onderuit te halen. Hierdoor kunnen we stellen dat nog geen consensus heerst over deze ongunstige neveneffecten.

Samenvattend kunnen we stellen dat uitdagende, maar haalbare doelstellingen kunnen leiden tot hogere prestaties. Dit brengt ons tot onze eerste veronderstelling: Hypothese 1:

Consultants die een hoger niveau van goal setting ervaren, zullen betere HR outcomes hebben.

Opvolging/monitoring

De tweede fase van een prestatiecyclus houdt de opvolging in (Decramer et al., 2012). Na het bespreken en schetsen van verwachtingen en doelen kunnen de werknemers aan de slag. Om op tijd bijsturing en feedback te kunnen geven, is deze fase noodzakelijk. Aan de hand van een functioneringsgesprek wordt de tweede fase uitgevoerd (Vanderstraeten, 2010).

Zoals we hierboven reeds vermeldden is feedback één van de voornaamste voorwaarden opdat de goal setting theorie zou opgaan (Locke, Motowidlo & Bobko, 12

1986). Als een werknemer niet weet hoe hij presteert, dan is het onmogelijk om zichzelf

bij te sturen indien nodig (Locke & Latham, 2002). Hieruit blijkt het belang van feedback binnen het employee performance management.

Onderzoek toont aan dat positieve feedback zorgt voor meer betrokkenheid en betere

prestaties (Schaufeli & Salanova, 2007. In: Gruman & Saks, 2011). Negatieve feedback daarentegen, kan het zelfvertrouwen van de werknemer verstoren waardoor de prestaties afnemen (Kluger & DeNisi, 1996. In: Gruman & Saks, 2011).

Ashford (1986. In: Jawahar, 2006) verklaart dat mensen een sterk verlangen hebben naar feedback, maar dat ze vooral positieve feedback waarderen. Sommige mensen hebben zelfs de neiging om negatieve beoordelingen te negeren (Taylor, Susan, Cynthia,

Fisher & Daniel, 1984. In: Jawahar, 2006). Positieve evaluaties worden gezien als

nauwkeurig en waardevol, waardoor ze vlugger aanvaard worden dan negatieve beoordelingen (McEvoy & Buller, 1987. In: Jawahar, 2006).

Op basis van de bovenstaande bevindingen komen we tot onze tweede veronderstelling: Hypothese 2:

Evaluatie

Consultants die een hoger niveau van opvolging ervaren, zullen betere HR outcomes hebben.

Deze laatste fase houdt de prestatiebeoordeling in (Decramer et al., 2012). Deze fase moet zo objectief mogelijk verlopen want medewerkers zijn heel gevoelig voor de

gepercipieerde rechtvaardigheid (Vanderstraeten, 2010). Binnen deze fase worden de

prestaties van de werknemer gemanaged en daardoor is de opvolgingsfase een kritisch element van het performance management (Chiang & Birtch, 2010).

Verschillende auteurs (Ghorpade, et al., 1995; Guthrie, 2001; Kuvaas, 2008; Mayer & Davis, 1999; Pettijohn et al., 2001) vonden bewijs dat een doeltreffende beoordeling kan

leiden tot belangrijke prestaties. Verbetering in de werknemers hun productiviteit en

kwaliteit, job tevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen zijn daar voorbeelden van

(Chiang & Birtch, 2010). Daarnaast zien Rusli en Nur Azman (2004. In: Abu-Doleh & Weir, 2007) prestatiebeoordeling als een manier om job tevredenheid en motivatie

13

rechtstreeks te beïnvloeden. Kuvaas (2006) toonde aan dat prestatiebeoordeling zowel de betrokkenheid als de intentie tot verloop kan beïnvloeden. Wanneer een werknemer

bijvoorbeeld niet tevreden is met de prestatiebeoordeling kan dit leiden tot een hogere intentie tot verloop, of een lagere betrokkenheid tot de organisatie (Kuvaas, 2006).

Samengevat kunnen we stellen dat een doeltreffende evaluatie betere HR outcomes als gevolg kan hebben. Dit brengt ons tot onze derde hypothese: Hypothese 3:

Consultants die een hoger niveau van evaluatie ervaren, zullen betere HR outcomes hebben.

Figuur 3: EPM cyclus

1.3 HR Outcomes

Onder HR outcomes verstaan we de outcomes van individuele werknemers. Binnen dit werkstuk hebben we voornamelijk interesse in de volgende vier outcomes:

Betrokkenheid Hoewel betrokkenheid een eenvoudig woord lijkt, is er weinig consensus over de

definitie van het concept waardoor verschillende definities bestaan. Lyman Porter (1968) beschrijft commitment bijvoorbeeld als de bereidheid van een werknemer om

grote inspanningen te leveren die het bedrijf ten goede komen, een sterk verlangen om 14

bij de organisatie te blijven, alsook de aanvaarding van de doelen en waarden van het bedrijf. Sheldon (1971) ziet betrokkenheid als positieve evaluatie van de organisatie en

de intentie om mee te helpen haar doelen te verwezenlijken. In 1968 hanteerde Kantor de volgende definitie: ‘the willingness of social actors to give energy and loyalty to the organization’ (Buchanan II, 1974).

We concluderen dat veel definities van commitment mogelijk zijn, maar toch komen de meeste op hetzelfde neer. De meeste auteurs vermelden namelijk een soort van psychologische band tussen de werknemers en de organisatie (Buchanan II, 1974).

Motivatie Motivatie kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. Kreitner (1995) beschrijft motivatie als het psychologisch proces dat het gedrag betekenis en richting

geeft. Een andere definitie werd gegeven door Appleby (1994): ‘de manier waarop

driften, verlangens, prikkels en noden van mensen hun gedrag controleren of richting geven’.

Job tevredenheid De meest gebruikte definitie van job satisfactie is van Locke: ‘…a pleasurable or positive

emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences’ (1976. In: Saari & Judge, 2004). We kunnen dus stellen dat job tevredenheid een indicatie is van de mate waarin een werknemer tevreden is met zijn werk.

Intentie tot verloop Intentie tot verloop wordt gedefinieerd als ‘the behavioral intent to leave an

organization’ (Naresh, 2001. In: Kuvaas, 2006). We verstaan hieronder de mate waarin een werknemer met het idee speelt om van werk te wisselen. Dit begrip verschilt van het werkelijke verloop, maar is er wel een goede indicatie van (Addae, Praveen, & Velinor, 2008).

1.4 JC en EPM Uit de literatuurstudie blijkt dat enig onderzoek naar de rol van job crafting in relatie tot EPM en HR outcomes ontbreekt. Zowel JC als EPM werden reeds vanuit verschillende

percepties onderzocht, maar nog nooit eerder werden ze op deze manier aan elkaar gerelateerd. Als gevolg, leek het interessant om ons hierop toe te spitsen binnen deze

15

masterproef.

Een studie van Tims, Bakker en Derks (2013 a) geeft namelijk wel aanleiding tot een verband tussen JC en EPM. In 2013 brachten ze een nieuwe studie uit die aantoonde dat job crafting een positieve impact heeft op het welzijn van werknemers (Bakker, Derks, &

Tims, 2013 a). Welzijn wordt opgedeeld in drie concepten: bevlogenheid (work engagement), job tevredenheid en burnout. Deze studie werd gebaseerd op het verfijnde

JD-R model, bestaande uit vier dimensies (de job crafting scale). Een toename in zowel

structurele als sociale hulpbronnen doen het welzijn van de werknemer toenemen. Wat betreft de andere twee dimensies fungeert job crafting niet als mediator. Tims, Bakker en Derks (2013 a) merken op dat managers job crafting gedrag zouden moeten

managen, alsook de werknemers informeren omtrent job crafting strategieën zodat dit kan bijdragen tot de individuele en organisatorische doelen.

Kortweg, managers zouden moeten opportuniteiten tot JC voorzien zodat job crafting kan leiden tot hogere individuele, alsook organisatorische prestaties. Indien managers

zich bemoeien met het job crafting fenomeen binnen de organisatie bestaat de

mogelijkheid tot afstemming. Indien werknemers job crafting op eigen houtje ondernemen, wordt afstemming een veel moeilijkere opdracht. Met deze gedachtegang in ons achterhoofd, komen we tot onze laatste veronderstelling: Hypothese 4:

Job crafting modereert de positieve relatie tussen employee performance management en HR outcomes.

16

2 Onderzoek 2.1 Methodologie De onderzoeksvraag van deze masterproef luidt als volgt: In welke mate beïnvloedt EPM de HR outcomes en welke rol speelt job crafting in deze relatie?

Concreet willen we nagaan wat het effect zal zijn op de HR outcomes (waaronder job

tevredenheid, motivatie, intentie tot verloop en betrokkenheid te verstaan valt) indien EPM en job crafting gecombineerd worden. Om dit op een behoorlijke manier te kunnen onderzoeken, dienen duidelijke grenzen afgebakend te worden.

Het onderzoeksdesign van deze studie is deductief, kwantitatief, verklarend en crosssectioneel. De hypothesen werden opgesteld aan de hand van reeds gevoerde studies.

We vertrekken uit bestaande theorieën om op basis daarvan een eigen veronderstelling te maken. Aan de hand van een vragenlijst werden de hypothesen getest, waardoor er sprake is van een kwantitatieve studie. Zoals net vermeld, bouwen we verder op reeds

bestaande studies en we proberen nieuwe aspecten te onderzoeken. Dit onderzoek is dus niet exploratief, noch beschrijvend, maar wel verklarend. De gegevens worden

slechts één keer verzameld, er is dus geen sprake van een longitudinaal onderzoek, maar wel van een cross-sectionele studie.

Om onze studie uit te voeren richtten we ons op consultants. Enerzijds vond het

onderzoek plaats binnen de Belgische filialen van het consultancybedrijf KPMG. Anderzijds werd de vragenlijst verspreid via sociale media (Facebook, Twitter, LinkedIn,

…) en via kennissen. Op deze manier trachtten we zo veel mogelijk consultants te bereiken.

Binnen de Belgische filialen van KPMG werken ongeveer 1000 werknemers, verspreid over acht kantoren. De vragenlijst werd ter beschikking gesteld aan het volledige bedrijf en op basis van spontane deelname werd de data verzameld. De identieke vragenlijst die online verspreid werd, berustte ook op spontane respons.

Er zijn vier diensten binnen KPMG, namelijk audit, consultancy, fiscaal en juridisch, en 17

boekhouding. Wat de mensen die we via sociale media trachtten te bereiken betreft, hadden we geen achtergrondinformatie. Dit toont ons dat de populatie bestaat uit werknemers met veel verschillende demografische kenmerken (opleiding, leeftijd,

functie, …). Om hier een duidelijk beeld van te krijgen, werd op het einde van de vragenlijst gevraagd naar enkele persoonlijke gegevens. We vroegen bijvoorbeeld naar het hoogst behaalde diploma. Aanvullend op het diploma vroegen we ook naar het geslacht, de leeftijd, hun functie, …

Daarnaast bevinden twee kantoren van KPMG zich in Wallonië en één in Brussel

waardoor er dus ook een Franse versie van de vragenlijst beschikbaar moest zijn. In

samenwerking met een vertaler-tolk gespecialiseerd in Frans-Nederlands en FransEngels werd de vragenlijst volledig vertaald.

De vragenlijst4 werd opgesteld via Qualtrics en werd alvorens te verspreiden getest op

mensen met verschillende achtergronden. Op basis van deze pre-testing werden aanpassingen doorgevoerd in de oorspronkelijke vragenlijst en vervolgens werd ze

digitaal verspreid via het intranet van KPMG en daarnaast ook via facebook, e-mail, LinkedIn, …

Binnen KPMG kregen we niet de toestemming om de vragenlijst via e-mail naar de werknemers te sturen. Medewerkers aan de vragenlijst herinneren was ook niet mogelijk. Om toch voldoende respons te krijgen, moesten we verschillende manieren vinden om de medewerkers binnen KPMG te overtuigen.

Een eerste manier was het beloven van een kleine attentie om hen voor hun deelname te bedanken. Deze beloning hield een pakje koeken in van Bekaert Biscuits per respondent. Daarnaast werd aan enkele kennissen binnen KPMG gevraagd om de vragenlijst te promoten. Via sociale media, namelijk de Twitter account van KPMG, werd gevraagd aan

de werknemers om deel te nemen aan mijn vragenlijst. Een laatste manier om respons te bevorderen was het voorzien van twee versies, namelijk Frans en Nederlands. Dit is belangrijk want twee kantoren bevinden zich in Wallonië en één in Brussel.

Ondanks onze inzet, bleef de respons laag. De vragenlijst werd ter beschikking gesteld 4

Zie bijlage voor vragenlijst, p. 43 (enkel Nederlandse versie)

18

aan ongeveer 1000 medewerkers en slechts 67 vragenlijsten werden ingevuld, waarvan slechts 47 volledig. Dit brengt ons tot een responsgraad van 4,7%. Wat betreft de vragenlijsten die via sociale media verspreid werden, kregen we 69 ingevulde vragenlijsten binnen, waarvan 34 volledig.

Aan de hand van de vragenlijst onderzochten we om te beginnen de afhankelijke variabele, HR outcomes. Deze variabele werd op vier niveaus onderzocht, namelijk job

satisfactie, motivatie, betrokkenheid en intentie tot verloop. Daarnaast onderzochten we ook de onafhankelijke variabelen, namelijk job crafting en employee performance

management. De vragenlijst onderzoekt verschillende aspecten van employee performance management, namelijk planning, monitoring en evaluatie. Aanvullend onderzochten we of er sprake is van job crafting. Als laatste werden ook enkele controlevariabelen bevraagd zoals leeftijd, bron, geslacht en opleiding.

De data die werd bekomen via de verspreide vragenlijsten werd vervolgens statistisch verwerkt en geanalyseerd aan de hand van de software IBM SPSS.

2.2 Measures

Om de validiteit van het onderzoek zo hoog mogelijk te houden, werd gebruik gemaakt

van constructen die reeds in eerder onderzoek geverifieerd werden. Alle items werden bevraagd aan de hand van een Likertschaal.

Met behulp van de software IBM SPSS werd bij alle constructen de betrouwbaarheid

nagegaan aan de hand van een betrouwbaarheidsanalyse. Aan de hand van een factoranalyse voerden we een datareductie uit om zo de structuur van de dataset beter te kunnen achterhalen. Factoranalyse zorgt ervoor dat we uit een groot aantal

variabelen een kleinere hoeveelheid achterliggende variabelen kunnen identificeren (Kuvaas, 2006).

Zoals eerder vermeld, onderzocht de vragenlijst de afhankelijke variabelen

betrokkenheid, motivatie, intentie tot verloop en job tevredenheid. Daarnaast onderzocht de vragenlijst ook de twee onafhankelijke variabelen employee performance management en job crafting. Voor EPM leggen we de focus op planning, opvolging en

evaluatie. Al deze variabelen werden reeds besproken in het eerste hoofdstuk. Als

19

laatste komen ook de controlevariabelen zoals geslacht, bron, leeftijd en opleiding aan bod. De variabele ‘bron’ verwijst naar het bedrijf waarin de respondent actief is. Deze

variabele bestaat uit twee groepen, namelijk alle respondenten van KPMG en anderzijds alle respondenten bereikt via sociale media.

2.2.1 Afhankelijke variabelen Outcome – Betrokkenheid

Een eerste HR uitkomst die we onderzochten was de betrokkenheid van de werknemers. De vragencluster werd overgenomen uit de studie van Meyer, Allen en Smith (1993). De

volgende zes items werden gebruikt om één van hun zes factoren te meten, namelijk

‘affective organizational commitment’. Op deze zes items wordt een zevenpunt Likertschaal toegepast waarbij 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal mee eens.

Daarnaast dienen we bij item drie, vier en vijf rekening te houden met de inverse manier van vraagstelling: -

Ik zou heel tevreden zijn indien ik de rest van mijn carrière in dit bedrijf kan doorbrengen

Het voelt alsof het bedrijf haar problemen, mijn problemen zijn Ik heb niet echt het gevoel dat ik tot de organisatie behoor Ik voel me niet emotioneel verbonden tot de organisatie Ik voel me geen lid van de familie in het bedrijf

Deze organisatie heeft een grote persoonlijke betekenis voor mij

Na het hercoderen werd de betrouwbaarheid getest en we vonden een Cronbach’s Alpha van .795. Na factoranalyse bekwamen we twee nieuwe factoren, waarvan we één gebruiken om verder te werken (BETROKKENHEID). Outcome – Motivatie

Deze vragencluster werd ontleend aan de studie van Wright (2007). Voor de eerste twee items werd een vijfpunt Likertschaal gebruikt (1 = helemaal oneens en 5 = helemaal mee eens). Voor de laatste twee werd een vijfpunt Likertschaal gebruikt die de frequentie van optreden weergeeft (1 = bijna nooit of nooit en 5 = bijna altijd of altijd). Item twee, drie en vier bevatten een inverse vraagstelling: 20

-

Ik doe mijn uiterste best om mijn job rond te krijgen, ongeacht de moeilijkheden Het is moeilijk geweest om betrokken te geraken in mijn huidige job Ik werk wellicht niet even hard als de andere met dezelfde soort job De tijd gaat traag vooruit wanneer ik werk

De betrouwbaarheidsanalyse toonde ons een Cronbach’s Alpha van .653. Factoranalyse zorgde voor een datareductie waardoor we met één factor konden verder gaan (MOTIVATIE).

Outcome – Job tevredenheid

Om job tevredenheid te meten, hebben we de volgende drie items overgenomen uit ‘the

michigan organizational assessment questionnaire (Cammann, Fichman, Jenkins, & Klesh, 1979): -

In het algemeen werk ik hier graag

In het algemeen doe ik mijn job niet graag

Als ik alles in overweging neem, voel ik me redelijk goed bij deze job

Op alle drie de items werd een zevenpunt Likertschaal toegepast (1 = helemaal oneens en 7 = helemaal mee eens). Tussen deze drie items merken we opnieuw een inverse

vraagstelling op, namelijk het tweede item. Na ompooling van de nodige items, bekwamen we een Cronbach’s Alpha van .889. Dankzij factoranalyse ontstond een nieuwe factor (JOBSATISFACTIE). Outcome – Intentie tot verloop

De vragen voor dit onderdeel van de vragenlijst werden overgenomen uit de studie van Kuvaas (2006). Na grondig onderzoek werden de volgende items bekomen: -

Ik zal waarschijnlijk op zoek gaan naar een nieuwe job in het komende jaar

-

Ik zal misschien mijn job opzeggen volgend jaar

-

drie jaar

Ik zal heel waarschijnlijk actief op zoek gaan naar een nieuwe job de komende Ik denk geregeld aan het opzeggen van mijn huidige job 21

-

Ik zie niet veel toekomst binnen deze organisatie

Bij elk item wordt een vijfpunt Likertschaal toegevoegd (1 = helemaal oneens en 5 = helemaal mee eens) (Kuvaas, 2006). De Cronbach’s Alpha die bij deze items werd gemeten bedraagt .948 en een nieuwe factor (TURNOVERINTENTION) werd gecreëerd dankzij factoranalyse.

2.2.2 Onafhankelijke variabelen EPM – Planning

De planningsfase, ook wel goal-setting fase genoemd, is de eerste fase die doorlopen wordt wanneer EPM wordt toegepast. Deze eerste fase gebeurt aan de hand van een

planningsgesprek waarbij de nadruk wordt gelegd op taken, gedrag, competenties, resultaten met streefdoelen, resultaten zonder streefdoelen, persoonlijke, en teamdoelstellingen (Decramer et al., 2012).

Aan de hand van een zevenpunt Likertschaal werd het construct planning gemeten. Voor

de onderstaande items werden de volgende waarden gebruikt: 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal mee eens: -

Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling bespreken we de uit te voeren

-

taken

-

is

-

competenties belangrijk zijn

-

doelstellingen zonder vooraf bepaalde targets of streefdoelen

-

doelstellingen met vooraf bepaalde targets of streefdoelen

Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling bepalen we welk gedrag gepast Tijdens

mijn

planningsgesprek/opdrachtbepaling

bespreken

we

welke

Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling formuleren we persoonlijke Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling formuleren we persoonlijke Tijdens

mijn

doelstellingen

planningsgesprek/opdrachtbepaling

formuleren

we

team-

We vonden een Cronbach’s Alpha van .867 en creëerden een nieuwe factor (PLANNING). 22

EPM – Opvolging

De tweede fase bestaat uit de opvolging/monitoring/controle van de werknemers. Deze fase gebeurt meestal aan de hand van een functioneringsgesprek, dit is namelijk het

meest bekende opvolgingssysteem (Vanderstraeten, 2010). Tijdens de opvolging wordt de nadruk gelegd op dezelfde elementen als bij de planning, maar dan aangepast aan de context: -

Mijn uitgevoerde taken worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging Mijn gedrag wordt besproken tijdens de tussentijdse opvolging

Mijn competenties worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging

Mijn persoonlijke doelstellingen die geen verband houden met het behalen van

bepaalde targets of streefdoelen worden besproken tijdens de tussentijdse -

opvolging

Mijn persoonlijke doelstellingen die verband houden met het behalen van bepaalde targets of streefdoelen worden besproken tijdens de tussentijdse

-

opvolging

Tijdens mijn tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van onze teamdoelstellingen

Er werd opnieuw een zevenpunt Likertschaal toegepast waarbij 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal mee eens (Decramer et al., 2012). De Cronbach’s Alpha werd berekend en bedraagt .936. Aan de hand van factoranalyse werd één factor gecreëerd (OPVOLGING). EPM – Evaluatie

De laatste en derde fase houdt de evaluatie van het personeel in. Om deze fase te

onderzoeken, werden twee vragenclusters gebruikt. De eerste om de manier van evaluatie na te gaan en de tweede om de manier van beloning te onderzoeken.

De toegepaste cluster bevat zes items waarin opnieuw dezelfde elementen als de vorige twee fases worden bevraagd, namelijk taken, gedrag, competenties, resultaten met en zonder streefdoelen, en persoonlijke en organisatiedoelstellingen. Voor deze cluster

werd een zevenpunt Likertschaal gebruikt waarbij 1 = helemaal oneens en 7 = helemaal 23

mee eens (Decramer et al., 2012) : -

Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken Ik word geëvalueerd op mijn gedrag

-

Ik word geëvalueerd op mijn competenties

-

verband houden met bepaalde targets of streefdoelen

-

houden met bepaalde targets of streefdoelen

Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van doelstellingen die geen Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van doelstellingen die verband Tijdens mijn persoonlijke evaluatie wordt rekening gehouden met de mate waarin teamdoelstellingen behaald worden

We

vonden

een

Cronbach’s

Alpha

van

.858

na

het

uitvoeren

van

een

betrouwbaarheidsanalyse. Na factoranalyse konden we verder werken met één factor (EVALUATIE). Job crafting

Het laatste onderdeel van de vragenlijst test de mate van job crafting die aanwezig is in het bedrijf. De vragen voor dit deel van de vragenlijst zijn afkomstig van het onderzoek van Bakker, Derks en Tims (2011).

Dit deel van de vragenlijst omvat 21 items, verdeeld over vier dimensies. Deze dimensies

werden reeds besproken in het eerste hoofdstuk onder de subtitel ‘job crafting scale’ 5. Toen vermeldden we reeds dat het fenomeen job crafting aan de hand van de job crafting scale wordt gemeten (Bakker et al., 2011).

Elke dimensie heeft een vijfpunt Likertschaal waarbij de waarde 1 ‘nooit’ betekent en de waarde 5 ‘heel vaak’ (Bakker et al., 2011).

De eerste dimensie is het doen toenemen van structurele hulpbronnen. Deze dimensie omvat vijf items: -

5

Ik probeer mezelf bij te scholen

Zie hoofdstuk 1: Job crafting scale; pagina 8

24

-

Ik probeer mezelf te ontwikkelen

Ik probeer nieuwe dingen te leren op mijn werk

Ik zorg ervoor dat ik mijn capaciteiten optimaal benut Ik zorg ervoor dat ik zelf kan beslissen hoe ik iets doe

We meten een Cronbach’s Alpha van .849 en werken verder met één factor (JC_StJR) dankzij factor analyse.

De tweede dimensie bestaat uit zes items en gaat na hoe werknemers de (belemmerende) taakeisen kunnen doen afnemen: -

Ik zorg ervoor dat ik minder geestelijk inspannend werk hoef te verrichten

-

Ik zorg ervoor dat ik minder emotioneel inspannend werk moet verrichten

-

problemen me emotioneel beïnvloeden

-

verwachtingen hebben

-

Ik zorg ervoor dat ik niet te veel hoef om te gaan met mensen waarvan hun Ik zorg ervoor dat ik niet te veel hoef om te gaan met mensen die onrealistische Ik zorg ervoor dat ik minder moeilijke beslissingen hoef te nemen in mijn werk Ik zorg ervoor dat ik me niet lange tijd achter elkaar hoef te concentreren

Een Cronbach’s Alpha van .889 werd gemeten en dankzij factoranalyse werd één factor gecreëerd (JC_HJD).

De sociale hulpbronnen doen toenemen is de derde dimensie en omvat opnieuw vijf items: -

Ik vraag mijn leidinggevende om me te coachen

Ik vraag mijn leidinggevende of hij tevreden is met mijn werk Ik zoek inspiratie bij mijn leidinggevende

Ik vraag anderen om feedback over mijn functioneren Ik vraag collega’s om advies

We voerden opnieuw een betrouwbaarheidsanalyse uit en dit gaf ons een Cronbach’s Alpha van .867. Na de factoranalyse bekwamen we één factor (JC_SoJR).

25

De vierde en laatste dimensie onderzoekt hoe de werknemers (uitdagende) taakeisen doen toenemen en omvat opnieuw vijf items: -

Als er een interessant project voorbij komt, bied ik mezelf proactief aan als

-

projectmedewerker

-

ze uit te testen

-

starten

-

ontvang

Als er nieuwe ontwikkelingen zijn, ben ik één van de eerste om erover te leren en Als het rustig is op mijn werk, zie ik dat als een kans om nieuwe projecten op te Ik neem geregeld extra taken op me, hoewel ik daar geen extra salaris voor Ik probeer mijn werk wat zwaarder te maken door de onderliggende verbanden van mijn werkzaamheden in kaart te brengen

We ontdekten hier een Cronbach’s Alpha van .915 dankzij de reliability test. Na factoranalyse konden we verder werken met één factor (JC_ChJD).

2.2.3 Controlevariabelen

Op het einde van de vragenlijst werd ook gebruik gemaakt van enkele controlevariabelen. Ten eerste werd gevraagd naar het geslacht en dit werd als een dummyvariabele ingegeven (0 = man, 1 = vrouw). Daarnaast werd ook gevraagd naar de leeftijd, het bedrijf waarin ze actief zijn (BRON) en vervolgens ook naar de opleiding.

2.3 Analyse

Enkele demografische kenmerken werden opgenomen in de vragenlijst. Op deze manier

krijgen we een beter zicht op de bevraagde populatie. In tabel 1 vinden we de

ondervraagde kenmerken. We berekenden de percentages op twee manieren. De eerste manier toont ons het percentage zonder missing values (N = 81) en de tweede manier toont het percentage berekend op het totaal inclusief missing values (N = 106).

Wat deze twee soorten percentages betreft, dienen we op te merken dat bij het eerste kenmerk ‘bron’ geen verschil is tussen beide percentages omdat hier geen sprake is van missing values. Uit deze gegevens kunnen we afleiden hoeveel respondenten actief zijn

binnen KPMG en hoeveel van de respondenten gereageerd hebben via sociale media, 26

respectievelijk is dit 53,8% en 46,2%.

Uit de tabel leiden we ook af dat meer vrouwen dan mannen de vragenlijst hebben ingevuld, 37% van de respondenten waren mannen en 63% waren vrouwen. Hierbij

dienen we op te merken dat het gebruikte percentage berekend werd op het totaal van 81 respondenten, de missing values werden hierbij niet in rekening genomen. Indien we kijken naar het totale aantal respondenten inclusief de ontbrekende waarden (N = 106)

waren 28,3% van de respondenten mannen, 48,1% vrouwen en 23,6% ontbreekt. We kunnen met zekerheid zeggen dat bijna de helft van de respondenten vrouwen waren.

De variabele leeftijd werd opgedeeld in verschillende categorieën omdat dit ons een

beter beeld geeft. De meeste respondenten bevinden zich tussen de 18 en 35 jaar (18 – 25 = 30,9% en 26 – 35 = 30,9%). Wanneer we de ontbrekende waarden meenemen in de

berekening vinden we zowel voor de categorie 18 tot en met 25 jaar, als de categorie 26

t.e.m. 35 jaar 23,6% van de respondenten. Deze twee categorieën vertegenwoordigen bijna de helft van de respondenten indien we de missing values in rekenschap nemen.

Uit het laatste kenmerk ‘diploma’ kunnen we afleiden dat voornamelijk mensen met een

masterdiploma onze vragenlijst hebben beantwoord (63%). Het tweede meest voorkomend diploma is het bachelor diploma (23,5%). Deze resultaten tonen ons dat de meeste consultants die deelnamen aan het onderzoek een hogere opleiding genoten.

Indien we rekening houden met de ontbrekende waarden zien we dat bijna de helft van alle respondenten een masterdiploma bezit (48,1%), terwijl het tweede meest voorkomend diploma ‘bachelor’ nog 17,9% bedraagt.

27

Tabel 1: Demografische karakteristieken Frequentie Bron

KPMG Andere Totaal

Missing Totaal Geslacht

Man

37,0%

28,3%

Vrouw Totaal

51 81 25 106

63,0% 100%

48,1%

18 tem 25 26 tem 35 36 tem 45 46 tem 65 Totaal

25 25 17 14 81 25 106

30,9% 30,9% 21,0% 17,3% 100%

23,6% 23,6% 16,0% 13,2% 76,4% 23,6% 100%

6

7,4%

5,7%

19 51 4 1 81 25 106

23,5% 63,0% 4,9% 1,2% 100,0

17,9% 48,1% 3,8% 0,9% 76,4% 23,6% 100%

Missing Totaal Diploma

Percentage 53,8% 46,2% 100,0% 0,0% 100%

30

Missing Totaal Leeftijd

Valide percentage 57 53,8% 49 46,2% 106 100% 0 106

Middelbaar onderwijs Bachelor Master Postgraduaat Andere Totaal

Missing Totaal

76,4% 23,6% 100%

Tabel 1: Demografische kenmerken

2.4 Resultaten Tabel 2 is het resultaat van de Pearson correlatietest. De correlatiematrix geeft de

Pearson correlatiecoëfficiënten weer en we herkennen de significante correlaties door

de sterretjes (* en **) naast de coëfficiënten. Aan de hand van deze coëfficiënt kunnen

28

we de samenhang van verschillende variabelen nagaan. Hoe dichter de coëfficiënt bij 1 ligt, hoe sterker de samenhang (Gujarati, 1995).

Uit tabel 2 blijkt dat geen enkele variabele heel sterk gecorreleerd is. De sterkste

significante correlatie is te vinden tussen de afhankelijke variabelen intentie tot verloop

en job tevredenheid (α = -0.778**). De coëfficiënt geeft een sterke negatieve correlatie weer tussen beide variabelen. Daarnaast is de variabele turnover intention ook redelijk negatief gecorreleerd met betrokkenheid (α = -0.654**).

De onafhankelijke variabelen die deel uitmaken van de employee performance cyclus (planning, opvolging en evaluatie) hangen ook redelijk sterk samen. De variabelen planning en opvolging hebben een sterke positieve relatie, de coëfficiënt bedraagt

namelijk 0.724**. Planning en evaluatie, alsook opvolging en evaluatie zijn redelijk positief gecorreleerd met coëfficiënten van respectievelijk 0.656** en 0.638**.

Bij de overige vier onafhankelijke variabelen die tot job crafting behoren, zien we ook

redelijk wat samenhang (JC_StJR, JC_HJD, JC_SoJR en JC_ChJD). De zwakste correlaties

vinden we bij de variabele JC_HJD. Geen enkele van de drie coëfficiënten bereikt de grens van 0.500 en slechts één variabele, namelijk JC_SoJR, vertoont een significante

samenhang met JC_HJD (α = 0.236*). JC_StJR en JC_SoJR, JC_StJR en JC_ChJD, en JC_SoJR en JC_ChJD vertonen correlaties van respectievelijk 0.547**, 0.625** en 0.525**.

Wanneer de correlatie coëfficiënten hoger liggen dan 0.80 kan er sprake zijn van multicollineariteit. In dit geval moeten de VIF-waarden gecontroleerd worden via collinearity diagnostics (VIF < 10). Indien dit het geval is, zou een lineaire regressie

onbetrouwbaar kunnen zijn. Aangezien geen enkele van onze variabelen een

correlatiewaarde hebben die hoger ligt dan 0.80 en geen enkele VIF-waarde hoger is dan 10 kunnen we stellen dat er geen sprake is van multicollineariteit (Gujarati, 1995).

29

Tabel 2: correlatiematrix Pearson correlatie Variabelen 1. Bron 2. Leeftijd 3. Geslacht 4. Betrokkenheid 5. 6. 7. 8.

1

2

3

4

6

7

8

9

10

11

12

13

-0.209

1

-0.031

0.195

1

-0.126

0.330**

-0.239*

1

Motivatie Job tevredenheid Intentie tot verloop

0.081

0.227*

-0.167

0.466**

1

-0.055

0.281*

-0.150

0.635**

0.557**

1

0.202

-0.347**

0.063

-0.654**

-0.518**

-0.778**

1

Planning

0.006

-0.118

-0.126

0.281**

0.230*

0.241*

-0.280**

1

0.140

0.238*

-0.260*

0.724**

1

0.225*

0.321**

-0.305**

0.656**

0.638**

1

0.345**

0.220*

-0.120

0.069

0.233*

0.102

1

-0.351**

-0.440**

0.347**

-0.042

0.040

-0.099

-0.034

1

0.089

-0.006

0.003

0.370**

0.511**

0.349**

0.547**

0.236*

1

0.124

0.194

-0.109

0.094

0.214

0.091

0.625**

0.172

0.525**

Tabel 2: Correlatiematrix

14

1

9. Opvolging 0.161 -0.273* -0.127 0.182 10. Evaluatie 0.174 -0.066 -0.121 0.397** 11. JC_ StJR -0.043 -0.233* -0.299** 0.210 12. JC_HJD -0.023 -0.160 -0.003 -0.203 13. JC_SoJR 0.079 -0.422** -0.311** 0.129 14. JC_ChJD -0.132 -0.109 -0.277* 0.290** * Correlatie is significant op het 0.05 niveau (2-tailed). ** Correlatie is significant op het 0.01 niveau (2-tailed).

30

5

1

In tabel 3 worden de resultaten van de lineaire regressie weergegeven. We hebben vier

afhankelijke variabelen en per afhankelijke variabele zien we drie modellen. De eerste kolom bij elke variabele toont ons alle regressiecoëfficiënten (β-waarden) en de bijhorende standaardfouten van zowel de controlevariabelen als de onafhankelijke variabelen. Dit betekent dat we de verklaringskracht van het model nagaan waarin de

impact wordt bekeken van zowel bron, leeftijd en geslacht als alle onafhankelijke

variabelen op betrokkenheid, motivatie, job tevredenheid of intentie tot verloop. De tweede kolom geeft het model weer waarbij dezelfde variabelen als bij model 1 worden

opgenomen, aangevuld door de interactie variabele. Deze laatste variabele geeft de

interactie weer tussen enerzijds de eerste fase van de EPM-cyclus (planning) en

anderzijds de tweede dimensie van job crafting (afname hinderende taakeisen). Het derde model van elke afhankelijke variabele omvat enkel de significante variabelen uit de eerste twee kolommen.

Modellen 1 tot en met 3 bevatten de schattingen voor de HR outcome betrokkenheid, de modellen 4 t.e.m. 6 geven de resultaten weer voor de afhankelijke variabele motivatie,

model 7 t.e.m. model 9 behoren tot job tevredenheid en de laatste drie modellen hebben betrekking op de afhankelijke variabele intentie tot verloop.

De verklaringskracht verschilt naargelang model (R2 en Adj. R2), maar aan de hand van

de F-waarden kunnen we afleiden of de verklaringskracht van elk model al dan niet

significant is. Wanneer de F-waarde significant is (aangeduid door *, ** of ***) dan is het model significant. Daarnaast toont de F-waarde ook de kans dat het verband tussen de

afhankelijke en onafhankelijke variabelen het gevolg is van toeval, namelijk hoe groter de F-waarde hoe minder toevallig (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2008).

Hypothese 1 stelt dat consultants die een hoger niveau van goal setting ervaren, betere HR outcomes zullen hebben. In tabel 3 vinden we geen bewijs waarmee we deze

hypothese kunnen bevestigen. Geen enkel model vertoont een significant verband tussen planning en de afhankelijke variabele, waardoor we de eerste hypothese moeten verwerpen.

31

Onze tweede hypothese veronderstelt dat consultants die een hoger niveau van opvolging ervaren, betere HR outcomes zullen hebben. Opnieuw ontbreekt het bewijs om deze hypothese te bevestigen.

De voorlaatste hypothese kan echter wel bevestigd worden. Deze luidt als volgt:

consultants die een hoger niveau van evaluatie ervaren, zullen betere HR outcomes hebben. In de eerste drie modellen merken we een positief significant verband op tussen

evaluatie en betrokkenheid (β = 0.456 ; p < .01). Hieruit kunnen we afleiden dat

consultants meer betrokken zullen zijn wanneer meer evaluatie plaatsvindt. Bij de andere drie HR outcomes vinden we geen significant verband met evaluatie.

Onze vierde en laatste hypothese wordt bewezen door de gegevens die in model 7 tot en

met 9 weergegeven worden. Job crafting modereert de positieve relatie tussen employee

performance management en HR outcomes volgens onze laatste veronderstelling. Bij de

derde onafhankelijke variabele, job tevredenheid, vinden we een positief significant verband met de interactie variabele. Zoals eerder werd vermeld, bestaat deze variabele

uit de interactie tussen planning en de afname van hinderende taakeisen. Op basis van deze bevinding kunnen we stellen dat de job tevredenheid van consultants zal toenemen

wanneer er interactie is tussen employee performance management en job crafting. Voor de overige drie afhankelijke variabelen vinden we geen bewijs om deze hypothese te bevestigen.

Naast de bevestiging en ontkrachting van onze hypothesen, kunnen we nog andere informatie uit tabel 3 afleiden. Bij elke afhankelijk variabele merken we telkens een verband op met één van de vier dimensies van job crafting. Bij betrokkenheid stellen we

een positief significant verband vast met de toename in uitdagende taakeisen (β = 0.255 ; p < .05). Anders verwoord, kan een stijging in uitdagende taakeisen een consultant

helpen om meer betrokken te raken. Bij motivatie vinden we opnieuw een positief significant verband, maar deze keer met de eerste dimensie van job crafting, namelijk

toename in structurele hulpbronnen (β = 0.480 ; p < .01). Met andere woorden, hoe meer autonomie, afwisseling en ontplooiingsmogelijkheden (Bakker, Derks , & Tims, 2013 b) een consultant heeft, hoe groter de motivatie zal zijn. Ten laatste zien we bij job

tevredenheid, alsook bij de intentie tot verloop, een significant verband met de afname 32

in hinderende taakeisen (respectievelijk β = -0.356 ; p < .01 en β = 0.262 ; p < .05). Consultants zullen dus minder job tevredenheid en meer intentie tot verloop vertonen

wanneer hinderende taakeisen afnemen. Deze bevindingen sluiten aan bij de besproken literatuur van de goal setting theorie, namelijk bij gemakkelijke, vage of geen doelen zal het prestatieniveau aanzienlijk lager liggen (Locke, Motowidlo & Bobko, 1986).

Als laatste bemerken we een interessante bevinding in verband met de controlevariabelen. Leeftijd vertoont een significant verband met alle vier de

afhankelijke variabelen. Betrokkenheid, motivatie en job tevredenheid geven een positief verband weer, terwijl intentie tot verloop negatief samenhangt met leeftijd. We kunnen stellen dat oudere consultants een hogere mate van betrokkenheid, motivatie en

job tevredenheid ervaren en een lagere intentie tot verloop vertonen. Eerder onderzoek

leidde reeds tot gelijkaardige bevindingen, namelijk dat intentie tot verloop negatief samenhangt met onder andere leeftijd (Randhawa, 2007).

33

Tabel 3: lineaire regressie - deel 1

Constant Controle variabelen Bron Leeftijd Geslacht Main effects EPM Planning Opvolging Evaluatie Job Crafting Toename structurele hulpbronnen Afname hinderende taakeisen Toename sociale hulpbronnen Toename uitdagende taakeisen

β st. fout Model 1 -0.448 (0.257)

BETROKKENHEID β β st. st. fout fout Model Model 2 3 -0.429 -0.715 *** (0.262) (0.172)

-0.010 -0.036 (0.188) (0.199) 0.040 *** 0.039 ** (0.010) (0.011) -0.392 -0.376 (0.198) (0.203)

0.028 (0.146) -0.082 (0.145) 0.456 ** (0.131)

0.035 (0.147) -0.096 (0.149) 0.475 ** (0.139)

0.073 (0.127)

0.082 (0.130)

-0.125 (0.098)

-0.132 (0.100)

-0.033 (0.139)

-0.037 (0.140)

0.255 * (0.125)

0.253 * (0.126)

Interactie Pl*JC_HJD

N R2

Adj. R2 F-waarde * p < 0.05 ; ** p < 0.01 ; *** p < 0.001 Tabel 3: Regressieanalyse

34

0.040 *** (0.009)

0.452 *** (0.089)

0.303 ** (0.090)

-0.003 (0.074) 81

81

81

0.471

0.472

0.410

0.395 6.230 ***

0.388 0.388 5.612 *** 17.873 ***

Tabel 3: lineaire regressie - deel 2 β st. fout Model 4 -0.601 * (0.283)


MOTIVATIE β st. fout Model 5 -0.680 * (0.285)

0.095 (0.207) 0.035 ** (0.011) -0.203 (0.218)

0.398 (0.216) 0.039 ** (0.012) -0.268 (0.220)

0.272 (0.161) -0.097 (0.160) 0.077 (0.144)

0.244 (0.160) -0.041 (0.162) 0.003 (0.151)

0.480 ** (0.140)

0.442 ** (0.141)

-0.238 * (0.108)

-0.209 (0.108)

-0.046 (0.153)

-0.029 (0.152)

-0.079 (0.138)

-0.071 (0.137)

β st. fout Model 6 -0.560 ** (0.205)

0.034 ** (0.011)

0.440 *** (0.107)

Interactie Pl* JC_HJD

N R2

Adj. R2 F-waarde

0.122 (0.080) 81

81

81

0.397

0.416

0.220

0.310 4.600 ***

0.323 0.200 4.470 *** 11.013 ***

* p < 0.05 ; ** p < 0.01 ; *** p < 0.001

35

Tabel 3: lineaire regressie - deel 3


β st. fout Model 7 -0.385 (0.261)

JOB TEVREDENHEID β β st. st. fout fout Model Model 8 9 -0.490 -0.407 * (0.258) (0.190)

0.046 (0.191) 0.030 ** (0.011) -0.236 (0.201)

0.181 (0.195) 0.035 ** (0.011) -0.322 (0.199)

-0.015 (0.148) 0.189 (0.147) 0.221 (0.133)

-0.023 (0.145) 0.264 (0.147) 0.123 (0.136)

0.150 (0.129)

0.100 (0.127)

-0.356 ** (0.099)

-0.317 ** (0.098)

-0.219 (0.141)

-0.197 (0.137)

0.239 (0.127)

0.249 * (0.124)


N R2

Adj. R2 F-waarde * p < 0.05 ; ** p < 0.01 ; *** p < 0.001

36

0.162 * (0.073)

0.025 * (0.010)

-0.348 ** (0.103)

0.167 * (0.070)

81

81

81

0.455

0.492

0.286

0.378 5.852 ***

0.411 0.258 6.073 *** 10.269 ***

Tabel 3: lineaire regressie - deel 4 INTENTIE TOT VERLOOP β β β st. st. st. fout fout fout Model Model Model 10 11 12 0.434 0.487 0.564 ** (0.266) (0.270) (0.197)


0.298 (0.195) -0.036 ** (0.011) 0.117 (0.205)

0.229 (0.205) -0.039 ** (0.011) 0.161 (0.208)

-0.003 (0.151) -0.246 (0.150) -0.210 (0.135)

-0.011 (0.152) -0.284 (0.154) -0.160 (0.143)

-0.083 (0.131)

-0.057 (0.133)

0.262 * (0.101)

0.242 * (0.103)

0.102 (0.144)

0.091 (0.144)

-0.103 (0.130)

-0.108 (0.130)

-0.030 ** (0.010)

0.293 ** (0.103)


N R2

Adj. R2 F-waarde

-0.082 (0.076) 81

81

81

0.421

0.430

0.202

0.338 5.080 ***

0.339 4.735 ***

0.182 9.900 ***

* p < 0.05 ; ** p < 0.01 ; *** p < 0.001

37

3 Discussie 3.1 Implicaties

Het doel van ons onderzoek was om de relatie tussen EPM en HR outcomes te onderzoeken wanneer er een invloed is van job crafting. We construeerden onze

veronderstellingen aan de hand van eerdere studies. Menig auteurs onderzochten en publiceerden reeds de effecten van job crafting, alsook de invloeden van employee

performance management, maar er werd nooit eerder gezocht naar een link tussen

beide concepten. Hoewel een studie van Tims, Bakker en Derks (2013 a) een verband tussen beide concepten impliceerde, werd nooit eerder het effect van EPM en JC op HR outcomes bestudeerd en net daarom draagt deze studie bij tot de literatuur van beide concepten, namelijk door de rol van job crafting als moderator te onderzoeken.

De bekomen resultaten leveren dus bewijs dat HR-praktijken kunnen leiden tot hogere

HR outcomes. Daarnaast toonde tabel 3 ook dat job crafting kan leiden tot hogere HR

outcomes. Binnen deze studie hebben we de focus niet gelegd op deze laatste relatie, maar gezien de HR outcomes meer significante verbanden vertonen met de onderdelen van job crafting dan met de onderdelen van EPM is dit het vermelden waard.

Onze eerste drie hypothesen onderzoeken de relatie tussen enerzijds de drie fasen van

de prestatiecyclus (planning, opvolging en evaluatie) en HR outcomes anderzijds. De eerste twee hypothesen konden op basis van tabel 3 (resultaten van de

regressieanalyse) niet bevestigd worden. Planning vertoont met geen enkele HR

outcome een significant verband. Hetzelfde geldt voor de opvolgingsfase. Hypothese drie werd enkel bevestigd voor de onafhankelijke variabele betrokkenheid. Volgens onze resultaten kan EPM de HR outcomes beïnvloeden, meer specifiek kan meer evaluatie zorgen voor een hogere betrokkenheid.

Deze conclusie sluit deels aan bij de literatuur die onder hoofdstuk 1.2.1 werd

beschreven. Volgens verschillende auteurs (Ghorpade, et al., 1995; Guthrie, 2001;

Kuvaas, 2008; Mayer & Davis, 1999; Pettijohn et al., 2001) zou een doeltreffende evaluatie wel degelijk leiden tot een hogere betrokkenheid. Toch zien we een afwijking

tussen onze resultaten en deze literatuur. Een doeltreffende beoordeling zou namelijk 39

tot meer dan enkel een hogere betrokkenheid leiden, maar ook tot andere HR outcomes zoals onder andere job tevredenheid (Chiang & Birtch, 2010). Ook volgens Rusli en Nur Azam (2004. In: Abu-Doleh & Weir, 2007) zou dit kunnen resulteren in een hogere job tevredenheid, alsook een hogere motivatie.

De studie van Kuvaas, gevoerd in 2006, sluit opnieuw slechts gedeeltelijk aan bij onze resultaten. Hij concludeerde dat prestatiebeoordeling zowel de betrokkenheid als de

intentie tot verloop kan beïnvloeden. Wanneer een werknemer bijvoorbeeld niet

tevreden is met de prestatiebeoordeling dan kan dit leiden tot een hogere intentie tot verloop, of een lagere betrokkenheid tot de organisatie.

Voor de eerste en tweede hypothese vonden we geen enkel bewijs in onze resultaten,

maar toch spreekt de literatuur deze bevindingen tegen. Findley, Giles en Mossholder (2000) stellen dat werknemers zich gerespecteerd voelen wanneer targets en de

bijhorende beloningen gecommuniceerd worden en deze auteurs pleiten voor tweerichtingscommunicatie (Decramer et al.; 2012). Volgens Reinke (2003) kan deze tweerichtingscommunicatie zorgen voor een grotere motivatie bij de werknemers. Zoals we van tabel 3 kunnen afleiden, ontbreekt het bewijs van een significant verband tussen

planning en motivatie. Ook voor de tweede fase van de prestatiecyclus, namelijk opvolging, vinden we in de literatuur een bewijs dat positieve feedback kan leiden tot

een hogere betrokkenheid (Gruman & Saks, 2011). Opnieuw vinden we in tabel 3 geen bewijzen die hierbij aansluiten.

Er kunnen verschillende redenen zijn voor deze afwijkingen:

Dit onderzoekt telt slechts 81 volledig ingevulde vragenlijsten. Deze lage respons kan

aan de basis liggen van de afwijkende resultaten. Een lage responsgraad bemoeilijkt de

externe validiteit. Dit houdt in dat de resultaten van dit onderzoek niet generaliseerbaar zijn. Toch dienen we op te merken dat we de generaliseerbaarheid getracht hebben te

verhogen door ons niet enkel te beperken tot één bedrijf. Door consultants van

verschillende bedrijven (bereikt via sociale media) ook in het onderzoek op te nemen, wordt de generaliseerbaarheid iets verhoogd (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2008).

Tabel 3 toont ons dat het bedrijf waarin de consultants actief zijn, de resultaten niet 40

beïnvloedt. De controlevariabele ‘bron’ vertoont namelijk bij geen enkele afhankelijke variabele een significante samenhang.

Een tweede verklaring kan te vinden zijn in de doelgroep. Deze studie focust zich

uitdrukkelijk op consultants. De studies waarop dit werkstuk werd gebaseerd,

onderzochten nooit consultants. De meeste studies die we beschreven in het eerste

hoofdstuk en die als basis dienen voor dit werkstuk werden niet verwezenlijkt door een onderzoek uit te voeren, maar wel door de literatuur te bestuderen. In dit geval spreken we van uitsluitend literatuurstudies en wordt dus geen specifieke doelgroep

ondervraagd (Kristof-Brown, Zimmerman en Johnson, 2005). De studie van Hakanen,

Perhonimie & Toppinen-Tanner (2008. In: Bakker & Derks, 2011) focuste zich wèl op

een specifieke groep, namelijk op Finse tandartsen, maar de meeste studies zijn veel breder en focussen zich niet op een specifieke soort werknemers (Nielsen & Abildgaard, 2014). Zoals we zien is er een grote variatie in de doelgroepen.

Aangezien elke functie een andere soort takenpakket inhoudt, zal de manier van job

craften heel anders zijn naargelang de job. Sterker nog, niet elke consultant (of onderzoeker, accountant, …) heeft identiek hetzelfde takenpakket als andere consultants

waardoor het logisch is dat de resultaten van de ene soort werknemer afwijkt van de andere soort (Bakker et al., 2013 b).

Onze vierde en laatste hypothese onderzoekt een iets meer ingewikkelde relatie, namelijk door toevoeging van job crafting. Na analyse van de resultaten, verkregen door

regressieanalyse in SPSS, kunnen we wel degelijk stellen dat job crafting een invloed heeft op de relatie tussen EPM en HR ouctomes, in het bijzonder job tevredenheid. Wat

deze afhankelijke variabele betreft, kan de vierde hypothese bevestigd worden. Zo

kunnen we stellen dat job crafting, met name afname in hinderende taakeisen, de relatie tussen EPM en job tevredenheid modereert.

Aanvullend op de bevindingen omtrent de hypothesen, kunnen we nog vermelden dat de

controlevariabele ‘leeftijd’ een significant verband vertoont met alle vier de HR outcomes. Hoe jonger de werknemer, hoe lager de betrokkenheid, motivatie en job tevredenheid zullen zijn en hoe hoger de intentie tot verloop is.

41

3.2 Verder onderzoek

Aan de hand van onze implicaties kunnen we aanbevelingen doen voor verder

onderzoek. Eerst en vooral zou hetzelfde onderzoek nog een keer kunnen uitgevoerd worden, maar door een onderzoeker met voldoende macht en connecties om zo de nodige respons te bereiken. Op deze manier kan achterhaald worden of de resultaten

ongewijzigd blijven bij een grotere respons. Indien dit zo is, worden de resultaten van

dit onderzoek versterkt. Daarnaast hebben we ons onderzoek gevoerd binnen de consultancy wereld, het is perfect mogelijk om hetzelfde onderzoek te voeren met een compleet andere doelgroep.

Binnen onze studie bestudeerden we job crafting als een moderator. We hebben onderzocht wat het effect is van de interactie tussen JC en EPM op verschillende HR

outcomes. Een aanvulling hierop zou kunnen zijn om job crafting ook als mediator te bestuderen. Dit wil zeggen dat het verband tussen EPM en HR outcomes verklaard wordt door te kijken naar de invloed die EPM op JC heeft en vervolgens ook de invloed die JC op de HR outcomes heeft. EPM

mediator

HR outcomes

Job Crafting

mediator

Daarnaast voerden wij een cross-sectioneel onderzoek. Een longitudinale studie zou ons iets meer kunnen zeggen over de evolutie binnen een bedrijf. Dit kan heel interessant zijn wanneer job crafting bijvoorbeeld nog niet lang aanwezig is binnen een bedrijf. In

deze situatie zal een studie op één tijdstip niet voldoende informatie geven (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2008).

Binnen deze studie hebben we ons beperkt tot vier soorten outcomes, namelijk job tevredenheid, betrokkenheid, intentie tot verloop en motivatie. Onze resultaten tonen

ons dat job crafting en EPM kunnen zorgen voor een hogere betrokkenheid. Hakanen, Perhoniemi, & Toppinen-Tanner (2008. In: Bakker & Derks, 2012) toonden aan dat 42

betrokkenheid job crafting kan stimuleren. We hebben dus studies die het positief

verband tussen job crafting en betrokkenheid in twee richtingen aantonen. Volgens Bates (2004. In: Gruman & Saks, 2011) en Richman (2006. In: Gruman & Saks, 2011)

wordt het voor bedrijven moeilijker om hun werknemer betrokken te houden. We

weten al dat job crafting kan leiden tot hogere betrokkenheid, maar is job crafting ook voldoende om betrokkenheid te behouden? Dit zou een interessante bijdrage kunnen leveren aan de literatuur van job crafting.

43

4 Conclusie Deze studie legt de focus op enkele elementen van het employee performance

management en daarnaast ook op de vier dimensies van job crafting. We trachtten te

onderzoeken welk effect job crafting heeft op de relatie EPM en HR outcomes van consultants.

EPM werd gemeten door te kijken naar de drie stappen van de EPM-cyclus, planning, opvolging en evaluatie. Job crafting werd bekeken vanuit de vier dimensies, toename in de structurele hulpbronnen, afname in de hinderende taakeisen, toename in de sociale

hulpbronnen en toename in de uitdagende taakeisen. Voor de HR outcomes werd de focus gelegd op betrokkenheid, motivatie, job tevredenheid en intentie tot verloop.

Uit de drie EPM-fasen vertoont enkel evaluatie een significante impact op één van de

HR-outcomes. Bij aanvang veronderstelden we dat elke fase op tenminste één HR

outcome een impact zou hebben, maar voor planning en opvolging kloppen deze veronderstellingen niet. De enige gestaafde conclusie is dat een grotere mate van evaluatie zal leiden tot een hogere betrokkenheid.

Ook al waren we niet op zoek naar de impact die job crafting heeft op de HR outcomes, toch resulteerde dit onderzoek in interessante resultaten. Bij EPM blijkt er ontgoochelend weinig impact op de HR outcomes, maar bij de dimensies van job crafting is dit niet het geval. Voor elke afhankelijke variabele merken we een significant verband

op met één van de vier dimensies. Een afname in de hinderende taakeisen heeft een positieve impact op de intentie tot verloop, maar een negatieve impact op de job

tevredenheid. Een toename in structurele hulpbronnen zal zorgen voor meer motivatie en een toename in uitdagende taakeisen leidt tot meer betrokkenheid.

De controlevariabele ‘leeftijd’ blijkt ook een impact te hebben op elke HR outcome. Zo zal een jongere consultant minder betrokken zijn, minder gemotiveerd zijn, minder tevreden zijn met zijn job en ten slotte ook een grotere intentie tot verloop vertonen.

Wanneer we kijken naar de situatie waarin job crafting en employee performance

management interageren, zien we slechts voor één outcome een significant verband, 45

namelijk bij job tevredenheid. Meer specifiek zorgt een interactie tussen planning en

afname in hinderende taakeisen voor een hogere job tevredenheid. Deze ontdekking laat ons toe te concluderen dat job crafting als moderator fungeert in de relatie tussen EPM en job tevredenheid.

De bevindingen van dit onderzoek dragen bij tot de kennis over employee performance management, maar ook over job crafting. De link tussen beide concepten werd nooit eerder onderzocht, waardoor dit onderzoek meerwaarde biedt voor beide concepten.

46

Bronnen

Abu-Doleh, J., & Weir, D. (2007). Dimensions of performance appraisal systems in Jordanian private and public organizations. The International Journal of Human Resource Management, 75-84. Addae, H. M., Praveen Parboteeah, K., & Velinor, N. (2008). Role stressors and organizational commitment: public sector employment in St Lucia. International Journal of Manpower, 567582. Albrecht, S. L., Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, 4-28. Appleby, R. (1994). Modern business administration. 6th ed. London: Financial Times Mangement. Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Association for Psychological Science, 255-269. Bakker, A. B., & Tims, M. (2010). Job crafting: towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 1-9. Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, 4-28. Bakker, A. B., Derks, D., & Tims, M. (2011). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 173-186. Bakker, A. B., Derks, D., & Tims, M. (2012 a). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 173-186. Bakker, A. B., Derks, D., & Tims, M. (2012 b). Proactive personality and job performance: the role of job crafting and work engagement. Human Relations, 1359-1378. Bakker, A. B., Derks, D., & Tims, M. (2012). Proactive personality and job performance: the role of job crafting and work engagement. Human Relations, 1359-1378. Bakker, A. B., Derks, D., & Tims, m. (2013 a). The impact of job crafting on job demands, job resources and well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 230-240. Bakker, A. B., Derks, D., & Tims, M. (2013 b). De job demands-resources benadering van job crafting. Gedrag en organisatie, 16-31. Bakker, A., & Derks, D. (2011). Opinierend: De positieve psychologie van arbeid en gezondheid. Tijdschrift voor Toegepaste Arbowetenschappen, 105-112. Balkin, D. B., Kira, M., & van Eijnatten, F. M. (2010). Crafting sustainable work: development of personal resources. Journal of Organizational Change Management, 616-632. Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2010 a). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: when proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational 47

Behavior, 158-186. Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2010 b). Turn the job you have into the job you want. Harvard Business Review, 114-117. Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: when proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 158-186. Buchanan II, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations. Administrative science quarterly, Vol. 19, No. 4, 533-546. Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The Michigan Organizational Assessment Questionnaire. Unpublished manuscript, University of Michigan. Campbell, B. A., Coff, R., & Kryscynski, D. (2012). Rethinking sustained competitive advantage from human capital. Academy of Management Review, 376-395. Chiang, F. F., & Birtch, T. A. (2010). Appraising performance across borders: an empirical examination of the purposes and practices of performance appraisal in a multi-country context. Journal of Management Studies, 1365-1393. Decramer, A., Smolders, C., & Vanderstraeten, A. (2012). Employee performance management culture and system features in higher education: relationship with employee performance management satisfaction. The International Journal of Human Resource, 1-20. Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A., & Christiaens, J. (2012). The impact of institutional pressures on employee performance management systems in higher education in the low countries. British Journal of Management, S88-S103. Delery, J., & Doty, H. (1996). Modes theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of management journal, Vol. 39, No. 4, 802-835. Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The job demands-resources model: challenges for future research. SA Journal of Industrial Psychology, 1-9. Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2001). crafting a job: revisioning employees as active crafters of their work. Journal of Organizational Behavior, 179-201. Fletcher, C., & Williams, R. (1996). Performance management, Job satisfaction and Organizational Commitment. British Journal of Management, 169-179. Fried, Y., Grant, A. M., Hadani, M., Levi, A. S., & Slowik, L. H. (2007). Job design in temporal context: a career dynamics perspective. Journal of Organizational Behavior, 911-927. Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2011). Performance management and employee management. Human

48

Resource Management Review, 123-136. Guest, D. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. International journal of human resource management, Vol. 8, No. 3, 263-276. Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4e ed.). Singapore: McGraw-Hill. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (2010). Not what it was and not what it will be: the future of job design research. Journal of Organizational Behavior, 463-479. Houldsworth, E., & Jirasinghe, D. (2006). Managing and Measuring Employee Performance. Londen: Kogan Page. Jawahar. (2006). Correlates of satisfaction with performance appraisal feedback. Journal of labor research, 213-236. Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? Academy of Management Journal, 1264-1294. Johnson, E. C., Kristof-Brown, A. L., & Zimmerman, R. D. (2005). Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and personsupervisor fit. Henry B. Tippie College of Business, 281-342. Ko, J., & Hur, S. (2013). The impact of employee beneftits, procedural justice, managerial trustworthiness on work attitudes. Public administration review, 176-187. Kreitner, R. (1995). Management. 6th ed. Boston: Houghton Mifflin. Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: mediating and moderating roles of work motivation. The International Journal of Human Resource Management, 504-522. Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. Academy of Management Review, 699-727. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practical useful theory of goal setting and task motivation. American psychologist, 705-717. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2009). Has goal setting gone wild, or have its attackers abandoned good scholarship? Academy of management perspectives, 17-23. Locke, E. A., Motowidlo, S. J., & Bobko, P. (1986). Using self-efficacy theory to resolve the conflict between goal-setting and expectancy theory in organizational behavior and industrial/organizational psychology. Journal of Social and Clinical psychology, 328-338. Long, C. P., Bendersky, C., & Morrill, C. (2011). Fairness monitoring: linking managerial controls and fairness judgements in organizations. Academy of management journal, 1045-1068. Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2003). Management control systems: performance

49

measurement, evaluation and incentives. Harlow, UK: Prentice Hall. Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 538-551. Nielsen, K., & Abildgaard, J. S. (2012). The development and validation of a job crafting measure for use with blue-collar workers. Work & Stress: an International Journal of Work, Health and Organisations, 365-384. Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: the systematic side effects of over-prescribing goal setting . Harvard business school, 1-27. Ouchi, W. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management science, 833-848. Paauwe, J., & Richardson, R. (1997). Introduction: Special issue on HRM and performance. The international journal of human resource management, Vol. 8, No. 3, 257-262. Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 224-253. Poropat, A. E., & Jones, L. (2009). Development and validation of a unifactorial measure of citizenship performance. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 851-869. Randhawa, G. (2007). Turnover intentions: an empirical analysis. Indian management studies, 149159. Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction . Human resource management, 395-407. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2008). Methoden en technieken van onderzoek. 4e editie. Amsterdam: Pearson Education. Steiner, N. D. (2010). Economic globalization and voter turnout in established democracies. Electoral Studies, 444-459. Tang, T. L.-P., & Sarsfield-Baldwin, L. J. (1996). Distributive and procedural justice as related to satisfaction and commitment. SAM Advanced Management Journal , 25-31. Tims, m., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resources and well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 230-240. Vanderstraeten, A. (2010). Human Resource Management & Performantie: een strategische kijk op medewerkers en organisatie. Brugge: Die Keure. Wang, I.-M., Shieh, C.-J., & Wang, F.-J. (2008). Effect of human capital investment on organizational performance. Social Behavior and Personality, 1011-1022.

50

Warr, P. (1987). Work, unemployment, and mental health. Oxford: Clarendon Press. Wright, B. E. (2007). Public service and motivation: does mission matter? Public administration review, 54-64. Wright, P. M., Gardner, T. M., Moynihan, L. M., & Allen, M. R. (2004). The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies., 1-38.

51

Bijlagen Vragenlijst

Hartelijk dank om deel te nemen aan ons onderzoek. In deze vragenlijst bevragen we uw betrokkenheid, uw job tevredenheid en uw toekomstplannen voor dit bedrijf. Daarnaast stellen we ook vragen over de werking van een bepaald onderdeel van het management. Het voorlaatste onderdeel bevraagt hoe u uw werk aanpakt. We sluiten de vragenlijst af met enkele korte vragen zoals uw opleiding, hoogst behaalde diploma, functie, geslacht, ... De bedoeling is dat u de 24 vragen beantwoordt naar uw eigen aanvoelen, ervaring en beleving binnen de huidige situatie van uw organisatie. Wij respecteren de vertrouwelijkheid van uw gegevens en zullen geen individuele resultaten bekend maken. Op het einde van de vragenlijst wordt uw e-mailadres gevraagd. U bent volledig vrij om dit in te vullen. Aan de hand van de e-mailadressen zullen twee cinematickets verloot worden. Daarnaast ontvangt elke respondent die zijn e-mailadres invult een kleine attentie als bedanking voor zijn deelname. Uw e-mailadres wordt niet gelinkt aan uw antwoorden, het dient enkel om u de attentie te kunnen bezorgen. Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer 15 minuten in beslag nemen. Het is mogelijk de vragenlijst af te sluiten tijdens het invullen. Wanneer u op dezelfde computer opnieuw de link aanklikt, kunt u verder gaan waar u gestopt was. U hebt maximum 10 dagen de tijd om de vragenlijst verder af te werken. De vragenlijst blijft in het totaal 2 weken online. (t.e.m. 09/05) Ten laatste hadden we u graag nogmaals hartelijk bedankt voor uw medewerking en het mogelijk maken van dit onderzoek. Dankzij u ben ik al een stap dichter bij het afstuderen! Tessa Vercruysse Handelswetenschappen - Master Strategisch Management UGent

Hoe betrokken voelt u zich tot de organisatie?

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Slechts 1 antwoord is mogelijk. Helemaal oneens 1

Oneens

Eerder oneens

2

3

Noch eens, noch oneens 4

Eerder eens

Eens

5

6

Ik zou heel tevreden zijn indien ik de rest van mijn carrière in dit bedrijf kan doorbrengen Het voelt alsof het bedrijf haar problemen, mijn problemen zijn Ik heb niet echt het gevoel dat ik tot de organisatie behoor

52

Helemaal mee eens 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Ik voel me niet emotioneel verbonden tot de organisatie Ik voel me geen lid van de familie in het bedrijf Deze organisatie heeft een grote persoonlijke betekenis voor mij

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Hoe gemotiveerd bent u?

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Slechts 1 antwoord is mogelijk. Helemaal mee oneens 1

Oneens

Eerder oneens

Eerder eens

Eens

2

3

4

5

Ik doe mijn uiterste best om mijn job rond te krijgen, ongeacht de moeilijkheden Het is moeilijk geweest om betrokken te geraken in mijn huidige job

Helemaal mee eens 6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Hoe ervaart u uw werk?

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Slechts 1 antwoord is mogelijk. Bijna nooit of nooit 0

Zelden 1

Soms 2

Vaak 3

Bijna altijd of altijd 4

Ik werk wellicht niet even hard als de anderen met dezelfde soort job De tijd gaat traag vooruit wanneer ik werk

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

Hoe functioneert u binnen uw team?

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Slechts 1 antwoord is mogelijk. Helemaal mee oneens 1

Oneens

Noch eens, noch oneens

Eens

Helemaal mee eens

2

3

4

5

Ik werk volledig samen met anderen en schuif mijn eigen belangen opzij ten voordele van het team Ik ken en volg de organisatorische regels en procedures, zelfs wanneer de regels persoonlijk ongepast lijken Ik neem altijd het initiatief om bij te dragen en iets te doen dat misschien noodzakelijk is om de doelstellingen van het team of de organisatie te helpen bereiken, zelfs wanneer de regels persoonlijk ongepast lijken Ik vermijd het uitoefenen van taken die normaal geen deel uitmaken van mijn job door te argumenteren dat het iemand anders zijn verantwoordelijkheid is Ik doe moeite om anderen te feliciteren met hun prestaties Ik zoek naar kansen om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen van anderen op het werk en door nieuwe en uitdagende opdrachten aan te gaan

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

53

Hoe tevreden bent met uw job?


Oneens

Eerder oneens

2

3


Eerder eens

Eens

5

6

In het algemeen werk ik hier graag In het algemeen doe ik mijn job niet graag Als ik alles in overweging neem, voel ik me redelijk goed bij deze job

Helemaal mee eens 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Hoe ziet u uw toekomst binnen KPMG?


Eerder oneens 2


Eerder eens 4

Helemaal mee eens 5

Ik zal waarschijnlijk op zoek gaan naar een nieuwe job in het komende jaar Ik zal misschien mijn job opzeggen volgend jaar Ik zal heel waarschijnlijk actief op zoek gaan naar een nieuwe job de komende drie jaar Ik denk geregeld aan het opzeggen van mijn huidige job Ik zie niet veel toekomst binnen deze organisatie

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Hoe ziet uw planningsgesprek eruit?


Oneens

Eerder oneens

2

3


Eerder eens

Eens

5

6

Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling bespreken we de uit te voeren taken Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling bepalen we welk gedrag gepast is Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling bespreken we welke competenties belangrijk zijn Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling formuleren we persoonlijke doelstellingen zonder vooraf bepaalde targets of streefdoelen Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling formuleren we persoonlijke doelstellingen met vooraf bepaalde targets of streefdoelen Tijdens mijn planningsgesprek/opdrachtbepaling formuleren we

54

Helemaal mee eens 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

teamdoelstellingen

Hoe verloopt het functioneringsgesprek?


Oneens

Eerder oneens

2

3


Eerder eens

Eens

5

6

Mijn uitgevoerde taken worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging Mijn gedrag wordt besproken tijdens de tussentijdse opvolging Mijn competenties worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging Mijn persoonlijke doelstellingen die geen verband houden met het behalen van bepaalde targets of streefdoelen worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging Mijn persoonlijke doelstellingen die verband houden met het behalen van bepaalde targets of streefdoelen worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging Tijdens mijn tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van onze teamdoelstellingen

Helemaal mee eens 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Hoe verloopt uw evaluatie?


Oneens

Eerder oneens

2

3


Eerder eens

Eens

5

6

Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken Ik word geëvalueerd op mijn gedrag Ik word geëvalueerd op mijn competenties Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van doelstellingen die geen verband houden met bepaalde targets of streefdoelen Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van doelstellingen die verband houden met bepaalde targets of streefdoelen Tijdens mijn persoonlijke evaluatie wordt rekening gehouden met de mate waarin teamdoelstellingen behaald worden

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

Helemaal mee eens 7

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Hoe eerlijk is de organisatie in belonen?

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Slechts 1 antwoord is mogelijk. Heel oneerlijk 1

Oneerlijk 2

noch eerlijk, noch oneerlijk 3

Eerlijk 4

Heel eerlijk 5

55

Hoe eerlijk is de organisatie geweest in het belonen indien u rekening houdt met de inspanning die u hebt geleverd Hoe eerlijk is de organisatie geweest in het belonen indien u rekening houdt met de verantwoordelijkheden die u hebt Hoe eerlijk is de organisatie geweest in het belonen indien u rekening houdt met de stress die uw job met zich meebrengt Hoe eerlijk is de organisatie geweest in het belonen indien u rekening houdt met uw opleiding en ervaring Hoe eerlijk is de organisatie geweest in het belonen indien u rekening houdt met de hoeveelheid werk dat u goed gedaan hebt

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Hoe gebeurt de controle binnen het team?

Hieronder ziet u een lijst met praktijken die kunnen gebruikt worden om de aard van de werkomgeving in business units weer te geven. Geef voor elk item aan in welke mate u akkoord gaat. Helemaal oneens 1

Oneens

Eerder oneens

2

3


Eerder eens

Eens

5

6

De verwachtingen van de werknemers zijn in detail beschreven Verwachte resultaten zijn uitdrukkelijk bepaald Een arbeidsreglement en/of specifieke beleidsmaatregelen worden gebruikt Direct toezicht van de werknemersprestaties gebeurt frequent Regelmatige controle van weknemersprestaties vindt plaats Meten van prestaties gebeurt precies en tijdig Prestatie beoordelingen zijn gedetailleerd, gemakkelijk te begrijpen en vinden regelmatig plaats Er is een sterke link tussen afstraffingen of beloningen en de gebruikte maatstaf voor het beoordelen van prestatie

Helemaal mee eens 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 2 3 4 5 6 7

Hoe redelijk is de planning, evaluatie en opvolging?


Oneens

Eerder oneens

2

3


Eerder eens

Eens

5

6

Mijn leidinggevende controleert vooral het niveau van mijn individuele prestatie Mijn leidinggevende benadrukt de behoefte om een hoog niveau van individuele prestatie te bereiken Mijn leidinggevende beloont de toppresteerders in mijn groep Of ik succesvol ben of niet in de organisatie, hangt vooral af van mijn 56

Helemaal mee eens 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

niveau van individuele prestatie In mijn job spendeer ik de meeste tijd aan het bereiken van mijn individuele prestatiedoelen

1 2 3 4 5 6 7

Hoe probeert u uzelf te verbeteren?

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Slechts 1 antwoord is mogelijk. Nooit 1

Soms 2

Regelmatig 3

Vaak 4

Ik probeer mezelf bij te scholen Ik probeer mezelf te ontwikkelen Ik probeer nieuwe dingen te leren op mijn werk Ik zorg ervoor dat ik mijn capaciteiten optimaal benut Ik zorg ervoor dat ik zelf kan beslissen hoe ik iets doe

Heel vaak 5

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Hoe probeert u uw taken te verlichten?


Soms 2

Regelmatig 3

Vaak 4

Ik zorg ervoor dat ik minder geestelijk inspannend werk hoef te verrichten Ik zorg ervoor dat ik minder emotioneel inspannend werk moet verrichten Ik zorg ervoor dat ik niet te veel hoef om te gaan met mensen waarvan hun problemen me emotioneel beïnvloeden Ik zorg ervoor dat ik niet te veel hoef om te gaan met mensen die onrealistische verwachtingen hebben Ik zorg ervoor dat ik minder moeilijke beslissingen hoef te nemen in mijn werk Ik zorg ervoor dat ik me niet lange tijd achter elkaar hoef te concentreren

Heel vaak 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Wie vraagt u om hulp en hoe?


Soms 2

Regelmatig 3

Ik vraag mijn leidinggevende om me te coachen Ik vraag mijn leidinggevende of hij tevreden is met mijn werk Ik zoek inspiratie bij mijn leidinggevende Ik vraag anderen om feedback over mijn functioneren Ik vraag collega’s om advies

Vaak 4

Heel vaak 5 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

57

Hoe maakt u uw job uitdagender?


Soms 2

Regelmatig 3

Vaak 4

Heel vaak 5

Als er een interessant project voorbij komt, bied ik mezelf proactief aan als projectmedewerker Als er nieuwe ontwikkelingen zijn, ben ik één van de eerste om erover te leren en ze uit te testen Als het rustig is op mijn werk, zie ik dat als een kans om nieuwe projecten op te starten Ik neem geregeld extra taken op me, hoewel ik daar geen extra salaris voor ontvang

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Ik probeer mijn werk wat zwaarder te maken door de onderliggende verbanden van mijn werkzaamheden in kaart te brengen

1

2

3

4

5

In welk filiaal werkt u?

Gelieve één filiaal te selecteren. Antwerpen Brussel Gent Hasselt Luik Louvain-la-neuve Aalst Kortrijk

Op welke dienst werkt u?

Gelieve één dienst te selecteren. Audit Taks & legal Advisory Accounting

Wat is uw functie?

Gelieve één functie te selecteren. Partner Director Senior Manager Manager Senior Professional Professional Junior Professional

58

Administrative Professional Stagiair

Hebt u hiervoor nog andere functies bekleed? Zo ja, welke? Welke opleiding hebt u gevolgd? Wat is uw hoogst behaalde diploma? Gelieve één diploma te selecteren. Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Bachelor Master Doctoraat Postgraduaat Andere

Wat is uw geslacht?

Gelieve één antwoord te selecteren. Man Vrouw

Hoe oud bent u? 18 – 65

We geven twee cinematickets weg! Indien u kans wil maken op één van deze tickets, gelieve uw emailadres in te vullen. Daarnaast krijgt iedereen die zijn e-mailadres invult een kleine attentie als bedanking voor uw deelname

59

Tabel 4

Items, gemiddelden, standaard afwijkingen, Cronbach’s alphas, en factorladingen van de job crafting schaal (N = 375) Factor Item formulering

M

SD

Toename structurele hulpbronnen Increasing structural job resources



1

0.82

1. Ik probeer mijn capaciteiten te ontwikkelen

4.30

0.75

0.84

2. Ik probeer mezelf professioneel te ontwikkelen

3.99

0.90

0.73

3. Ik probeer nieuwe dingen te leren op het werk

4.21

0.73

0.64

4. Ik zorg ervoor dat ik mijn capaciteiten ten volle benut

3.93

0.86

0.51

5. Ik beslis zelf hoe ik dingen aanpak

4.09

0.76

0.41

I try to develop my capabilities

I try to develop myself professionally I try to learn new things at work

I make sure that I use my capacities to the fullest I decide on my own how I do things

Afname belemmerende taakeisen Decreasing hindering job demands

2

0.79

6. Ik zorg ervoor dat mijn werk mentaal minder intens is

2.06

0.89

0.75

7. Ik probeer ervoor te zorgen dat mijn werk emotioneel minder intens is

2.38

0.92

0.63

8. Ik manage mijn werk zo dat ik contact met mensen, wiens problemen me emotioneel

2.26

1.00

0.60

2.60

1.03

0.56

10. Ik probeer te zorgen dat ik niet veel moeilijke beslissingen moet nemen op het werk

2.39

0.87

0.50

11. Ik organiseer mijn werk zodanig dat ik me niet te lang moet concentreren voor eenzelfde periode

2.26

0.73

0.50

I make sure that my work is mentally less intense

I try to ensure that my work is emotionally less intense

beïnvloeden, probeer te minimaliseren

I manage my work so that I try to minimize contact with people whose problems affect me emotionally

9. Ik organiseer mijn werk zodanig om zo weinig mogelijk contact te hebben met mensen wiens verwachtingen onrealistisch zijn

I organize my work so as to minimize contact with people whose expectations are unrealistic

I try to ensure that I do not have to make many difficult decisions at work

I organize my work in such a way to make sure that I do not have to concentrate for too long a period at once

Opmerking: factorladingen > 0.35 worden getoond. Tabel 4: Job Crafting Scale

gebaseerd op de resultaten van studie 1 van Tims, Bakker en Derks (2011)

60

3

4

Vervolg Tabel 4: Items, gemiddelden, standaard afwijkingen, Cronbach’s alphas, en factorladingen van de job crafting schaal (N = 375) Item formulering

M

SD

Toename sociale hulpbronnen Increasing social job resources



Factor 1

2

3

0.77

12. Ik vraag mijn leidinggevende om me te coachen

2.79

1.05

0.80

13. Ik vraag mijn leidinggevende of hij tevreden is met mijn werk

2.96

0.89

0.70

14. Ik kijk voor inspiratie naar mijn leidinggevende

3.21

1.03

0.68

15. Ik vraag feedback aan anderen over mijn werk prestatie

3.46

0.88

0.41

16. Ik vraag raad aan collega’s

3.54

0.75

0.39

I ask my supervisor to coach me

I ask whether my supervisor is satisfied with my work I look to my supervisor for inspiration

I ask others for feedback on my job performance

I ask colleagues for advice I ask colleagues for advice Toename uitdagende taakeisen

4

0.75

Increasing challenging job demands

17. Wanneer een interessant project langskomt, bied ik mezelf proactief aan als medewerker

3.56

0.98

0.65

18. Als er nieuwe ontwikkelingen zijn, ben ik één van de eerste om erover te leren en ze uit te testen

3.62

0.93

0.63

19. Wanneer er niet veel te doen is op het werk, zie ik dit als een kans om nieuwe projecten te starten

3.58

0.95

0.58

20. Ik neem regelmatig extra taken op, ook al word ik er niet extra voor betaald

3.53

0.96

0.55

21. Ik probeer mijn werk uitdagender te maken door de onderliggende relaties tussen aspecten

2.85

1.08

0.42

When an interesting project comes along, I offer myself proactively as project co-worker

If there are new developments, I am one of the first to learn about them and try them out When there is not much to do at work, I see it as a chance to start new projects

I regularly take on extra tasks even though I do not receive extra salary for them

van mijn job te onderzoeken

I try to make my work more challenging by examining the underlying relationships between aspects of my job

Opmerking: factorladingen > 0.35 worden getoond.

Tabel gebaseerd op de resultaten van studie 1 van Tims, Bakker en Derks (2011)

61

De rol van Job Crafting in de relatie tussen Employee Performance Management en HR Outcomes 䌀

Recommend Documents