De perceptie en beoordeling van leiderschap in verschillende emoties

De perceptie en beoordeling van leiderschap in verschillende emoties Masterscriptie in het kader van Communicatie- en Informatiewetenschappen Faculteit Geesteswetenschappen, Universiteit van Tilburg Joep van der Sterren, 102567 Marc Uitterhoeve, 524941 Eerste lezer: Martijn Goudbeek Tweede lezer: Emiel Krahmer

5 juli 2012

Inhoudsopgave Voorwoord

4

Samenvatting

5

Inleiding

6

1.

2.

3.

4.

5.

Emotietheorie

8

1.1

De evolutie van de emotie

1.2

Basic emotion theory

11

1.3

Appraisal theory

14

1.4

Dimension theory

17

Leiderschap

8

18

2.1

Definitie

19

2.2

Transactioneel leiderschap

20

2.3

Transformationeel leiderschap

21

Leiderschap meten

22

3.1

Constructen

22

3.2

Intelligentie

24

3.3

Emotionele Intelligentie

27

3.4

Dominantie

31

3.5

Competentie

33

Weergaven van emoties

36

4.1

Natuurlijk materiaal

36

4.2

Geïnduceerd materiaal

37

4.3

Acteurs

38

4.4

Keuze

40

Emotie en leiderschap

42

5.1

Contagion

42

5.2

Onderzoeken over emotie en leiderschap

44

5.3

De emoties irritatie, neutraal en vrolijk

47 ii

5.4 6.

Hypothesen

Methode

48 52

6.1

Proefpersonen

52

6.2

Stimuli

52

6.3

Vragenlijst

54

6.4

Procedure

56

7.

Resultaten

57

8.

Discussie

63

8.1

Beperkingen en aanbevelingen

66

8.2

Conclusie

68

Referenties

68

Appendix I

80

Appendix II

81

iii

Voorwoord Het schrijven van een scriptie is een ingewikkeld en tijdrovend proces. Tijdens het opzetten, uitvoeren, analyseren en rapporteren van dit onderzoek hebben wij vanuit diverse wegen advies en hulp mogen ontvangen. Via deze weg willen wij iedereen bedanken die ons in dit proces begeleid hebben. In het bijzonder willen wij onze scriptiebegeleider dr. M.B. Goudbeek bedanken. Bij het tackelen van problemen en het vinden van oplossingen heeft zijn advies ons vaak de goede kant op gewezen. Naast onze begeleider zijn er nog een aantal personen die wij willen bedanken. Martijn Balsters, voor technische hulp bij het opzetten en uitvoeren van het experiment. Janneke van der Loo voor taalkundig advies. Jacqueline Dake, die ons voorzag in onze impulsieve en directe behoefte van facilitaire voorzieningen. De acteurs Huub Saris, Jeanne Hesen, Koen Bouten en Esther Jacobs, voor hun inzet, professionaliteit en toewijding. Daarnaast willen wij onze familie en vrienden bedanken voor hun geduld, steun en interesse gedurende het onderzoek.

4

Samenvatting Welk effect emoties hebben op de werkvloer is weinig onderzocht. In dit onderzoek is daarom gekeken naar het effect van vrolijke, geïrriteerde en neutrale leiders op de perceptie van de volgers. Een 3 (emoties) x3 (modaliteiten) x2 (scripts) design naar de effecten van emoties op leiderschap onder 94 studenten heeft aangetoond dat vrolijke leiders het best beoordeeld worden op leiderschap. Neutrale en geïrriteerde leiders scoorden respectievelijk lager. Het kanaal waarmee de leider communiceert (modaliteit) heeft geen direct effect op de beoordeling van de volger. Een vrij script zorgt niet voor een verschil in de beoordeling dan wanneer een vast script wordt gebruikt, maar zorgt wel voor extremere scores. Tot slot worden er implicaties en aanbevelingen gedaan voor eventueel vervolgonderzoek.

5

Inleiding Een zoekopdracht in Google naar “emotie” levert 3 miljoen resultaten op. De Engelse variant (emotion) levert zelfs 205 miljoen resultaten op, wat aangeeft dat emotie een veel beschreven onderwerp is. Emotie is ook in de wetenschap een veel voorkomend onderwerp, gezien het aantal stromingen binnen de emotietheorie (zie bijvoorbeeld Barrett, 1998; Ekman, 1992b; Ortony & Turner, 1990; Russell & Barrett, 1999; Smith & Kirby, 2009). In de tijd van de oude Grieken werd emotie al niet onderschat. Zo zei Aristoteles (384 v.C. - 322 v.C.): “Richt de juiste emotie op de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment en in de juiste mate”. Hier geeft Aristoteles mee aan dat emotie een verschijnsel is waar niet te licht over gedacht moet worden, maar waar men zorgvuldig mee om moet gaan. Deze quote geeft impliciet aan dat men goed moet opletten met het uiten van emotie, omdat het een sterke invloed kan hebben op de ander. Hoewel emotie een terugkerend onderwerp is in de wetenschap, zijn er nog veel vraagstukken die verhelderd kunnen worden. Zo is er bijvoorbeeld nog maar weinig bekend over het effect van emoties in leiderschap. Aangezien mensen in grote mate afhankelijk zijn van hun werk, en ook van hun leidinggevende, is er een sterke link tussen leiderschap en emotie. Leidinggevenden worden aangesteld om een groep medewerkers aan te sturen, waardoor zij niet alleen met de medewerkers, maar ook met het management te maken hebben. Hierdoor hebben leiders druk van bovenaf, omdat zij doelen moeten halen, en druk van onderaf, omdat zij de medewerkers moeten stimuleren en tevreden houden. Deze belangen brengen emoties met zich mee. Wanneer het management bijvoorbeeld besluit tot een reorganisatie om zo de kosten te drukken, zal het de verantwoording van een leidinggevende zijn om dit op een passende manier over te brengen op de medewerkers. Kleine conflicten, zoals het corrigeren van medewerkers die te laat komen, als ook het complimenteren van medewerkers, spelen ook een rol op de werkvloer. Bij deze situaties heeft de leidinggevende niet alleen te maken met de emoties van zijn medewerkers, maar ook met zijn eigen emotie. Zoals Aristoteles aangaf, kan niet zomaar elke emotie in welke hoedanigheid dan ook geuit worden zonder dat het effect heeft op de ander. De precieze effecten hiervan zijn echter niet bekend. Emotie en leiderschap zijn beide veelvuldig onderzocht, maar een koppeling tussen deze twee begrippen blijft vaak uit. Dit onderzoek maakt deze koppeling wel en wil duidelijkheid verschaffen in de effecten van emoties op de werkvloer, met name tussen de leider 6

en de medewerker (leider-volgerrelatie). Met behulp van een experiment zal gekeken worden hoe een volger zijn leider beoordeeld op zijn leiderschapskwaliteiten wanneer hij geconfronteerd wordt met een leider die een bepaalde emotie uit. Deze confrontatie zal in drie modaliteiten, namelijk audio-visueel, auditief en visueel, worden onderzocht, waardoor er gekeken kan worden of het effect van de emotie verandert wanneer het kanaal waarmee de leider communiceert verandert. Daarnaast zal ook gekeken worden naar het effect van scripts in onderzoek. In veel onderzoeken naar emotie wordt gebruikt gemaakt van vaste scripts (o.a. Cherulnik, Donley, Wiewel, & Miller, 2001; Lewis, 2000; Newcombe & Ashkanasy, 2002), waarbij acteurs aan de hand van een voorgeschreven tekst emoties uitdrukken. Hoewel deze methode zorgt voor een grote mate van controle over het onderzoek, is het niet per se representatief voor natuurlijke emoties. In de praktijk verloopt communicatie namelijk spontaan; men communiceert in het dagelijks leven niet aan de hand van voorgeschreven teksten. In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van zowel vaste scripts als vrije scripts. Een vrij script betekent dat de acteurs een spontane reactie kunnen geven, zodat de reactie natuurlijk(er) overkomt. Hierdoor kan bekeken worden of het gebruik van vaste scripts effect heeft op de onderzoeksresultaten. Deze keuze is niet alleen gebaseerd op wetenschappelijke, maar ook maatschappelijke argumenten. Zo kan een leider bijvoorbeeld nagaan of hij zijn boodschap beter eerst op kan schrijven (vast script) of dat hij het beter spontaan kan brengen (vrij script), en wat het effect van emotie daarbij is. De onderzoeksvraag die centraal staat in dit onderzoek is: hoe wordt de perceptie die een volger heeft van de leiderschapskwaliteiten van zijn leider beïnvloed door de emoties van deze leider?

7

1.

Emotietheorie

Er zijn verschillende definities over wat emoties precies zijn. Wat in ieder geval duidelijk is, is dat een emotie een gevoel is, een innerlijke toestand. In dit onderzoek wordt de definitie van Keltner en Gross (1999) gehanteerd, die emoties omschrijven als “episodic, relatively short-term, action, and communication that occur in response to specific physical and social challenges and opportunities”(p. 468). De functie van een emotie is om het evenwicht te herstellen wanneer onverwachte of ongebruikelijke gebeurtenissen plaatsvinden. De gebeurtenissen, intern of extern, gedragen zich als primaire triggers die het proces van de emotie starten (Plutchik, 2001). Theoretici hebben aangegeven dat emotie een universeel verschijnsel is; in verschillende culturen over de hele wereld komen emoties voor (Ekman, 1992b; Ekman & Friesen, 1971; Fessler & Haley, 2003). In het alledaagse leven ontkomt men ook niet aan deze emoties: ze zijn er vaak opeens, door een automatische beoordeling van de situatie, met weinig bewustzijn en onvrijwillige veranderingen in de expressie en in het fysiek (Ekman, 1994). Emoties zijn ook verwarrend, je kan er meerdere tegelijkertijd ervaren, en men weet ook niet precies of emoties goed of slecht voor je zijn (“Emoties onder controle te houden” versus “Gevoel laten spreken”). Hoe verwarrend ze soms ook zijn, het valt niet te ontkennen dat emoties invloed hebben op het gedrag van de mens. De invloed die ze hebben op het gedrag van de mens heeft ook een functie; emoties zijn ontwikkeld om de overlevingskans van de mens te vergroten (Ekman, 1992b, 1994).

1.1

De evolutie van de emotie

Er zijn vele theorieën over emoties en hoe zij onderzocht kunnen te worden, zoals de psychofysiologische, de neurologische, de psychodynamische en de evolutionaire traditie (Plutchik, 2001). De evolutionaire theorie gaat ervan uit dat emoties een product zijn van de evolutie en dat zij ontwikkeld zijn om de overlevingskans van de mens te vergroten. De theorie probeert daarbij niet zozeer te verklaren hoe we emoties ervaren en hoe deze te classificeren zijn, maar om erachter te komen waarom en hoe emoties zijn ontstaan in termen van de evolutie. De evolutietheorie moet daardoor niet als alternatief beschouwd worden voor de andere emotietheorieën, maar juist als de fundering ervan (Nesse & Ellsworth, 2009). Tooby en 8

Cosmides (2008) bouwen aan deze fundering door aan te geven dat emoties ontstaan zijn om verschillende processen in de hersenen te reguleren. Ze vergelijken hierbij de hersenen met een computer om duidelijk te maken hoe emoties zijn ontstaan en hoe zij in werking treden. De vergelijking is niet zozeer een metaforische vergelijking, maar meer een letterlijke. Zij beschouwen het brein als een fysiek systeem dat tot stand is gekomen om berekeningen uit te voeren om het gedrag van de mens te reguleren. Om deze berekeningen uit te voeren moest het brein evolueren, zodat het biologisch succesvol zou zijn. Zo ontstonden zogenaamde programma’s die ervoor zorgden dat het desbetreffende organisme problemen kon oplossen die het tegenkwam op een manier die het best was voor zijn voortbestaan. Voorbeelden van programma’s die het organisme in staat moesten stellen om te overleven en daarmee de kans op reproductie te vergroten, zijn die van gezichtsherkenning, het uitzoeken van een partner, de regulatie van het hartslag en het ademen. Doordat een aantal programma’s tegelijkertijd in werking moest treden, bestond er de kans dat de output van de verschillende programma’s met elkaar in conflict kwamen. Zo zou het reguleren van de hartslag en het herkennen van gezichten geen problemen op hebben geleverd, maar wanneer een organisme moe was en tegelijkertijd een roofdier zag, kon het niet slapen en vluchten tegelijkertijd. Tooby en Cosmides (2008) zeggen dat er daardoor subprogramma’s aangemaakt moesten worden, waardoor bepaalde programma’s uitgeschakeld of onderdrukt kunnen worden. Deze sub-programma’s zijn de emoties, waarbij angst in de beschreven situatie het conflict zou moeten verhelpen. Doordat het organisme angst heeft, wordt het programma dat de slaap reguleert (tijdelijk) onderdrukt; de slaperigheid is opeens voorbij, of minder relevant, en het organisme is alerter op verdachte geluiden en plotselinge bewegingen. De nieuwe toestand waarin het organisme zich begeeft, en waarin de slaap is onderdrukt, vergroot zijn kans om te overleven. De auteurs geven overigens aan dat het overleven van het organisme niet het centrale doel is van de evolutie, want uiteindelijk sterven alle organismen. Daarentegen zijn de genen haast onsterfelijk; zij worden gereproduceerd en doorgegeven aan de nakomelingen. De auteurs zeggen dat overleven niet meer significant is dan andere dingen die de reproductie promoten. Het organisme offert zichzelf vaak op, of riskeert zijn leven, wanneer het proces van reproductie in gevaar komt. Het beschermen van de nakomelingen is hierbij een goed voorbeeld. Voor het omgaan met bepaalde situaties die steeds terugkeren in het bestaan van een organisme, zoals het behouden van een partner, het beschermen van de nakomelingen en het 9

vluchten van roofdieren, zijn volgens Tooby en Cosmides (2008) specifieke emoties ontworpen. Doordat emoties gevormd zijn aan de hand van steeds terugkerende situaties, is het altijd een gok of de emotie ook goed uitpakt in een andere (individuele) situatie. De emotie geldt als het ware voor de situatie in het algemeen en niet voor de specifieke situatie op dat moment. Het verstijven van angst kan goed uitpakken wanneer het organisme zichzelf stil moet houden, maar niet wanneer het al ontdekt is en er iets op af komt. In deze situatie zou het organisme juist moeten vluchten. Daarnaast lijken bepaalde emoties over-responsief of irrationeel (Haselton & Ketelaar, 2006). Sterke jaloezie, bang zijn in het donker of grote angst voor spinnen of slangen zijn hier voorbeelden van. Hoewel maar weinig spinnen en slangen giftig zijn, zeker in West-Europa, zijn veel mensen er bang voor. Hasselton en Ketelaar (2006) verklaren dit aan de hand van de evolutie: wanneer het verlies dat ontstaat bij het uitdrukken van een defensieve reactie (verbruik van kostbare calorieën) kleiner is dan het mogelijke verlies wanneer je dat niet doet (opgegeten worden), dan loont het om die “positieve error” te maken in plaats van de “negatieve error”. Vluchten voor een spin is in de meeste gevallen niet nodig, maar de lage kosten van het wegvluchten zijn de eveneens kleine vergroting van de overlevingskans waard. Bang zijn in het donker lijkt ook irrationeel, zeker wanneer men in het eigen huis is. In het verleden, waarin mensen nog in grotten woonden of op onbeschermd op land, was het echter goed mogelijk dat er een roofdier of ander gevaar op de loer lag in het donker. De emoties die in bepaalde situaties onredelijk lijken, zijn in werkelijkheid “overblijfselen” van het verleden (Keltner & Gross, 1999; Tooby & Cosmides, 2008). De emoties zijn geëvolueerd om te functioneren in de voorouderlijke wereld en in de huidige, moderne wereld observeren we daarom vaak een mismatch (Fessler & Haley, 2003). Dit verklaart niet alleen waarom mensen angst hebben voor spinnen en slangen, maar ook waarom de mens geen angst heeft voor bijvoorbeeld auto’s. Auto’s vormen een groter gevaar voor de veiligheid dan deze reptielen, maar roepen geen angst op omdat de emotionele reacties hun oorsprong vinden in het verleden en niet direct een product van het heden zijn (Haselton & Ketelaar, 2006). Het is daarom niet terecht om te zeggen dat emoties irrationeel zijn en de logica van de mens ondermijnen. Ondanks dat de aanpassingen die het organisme gemaakt heeft niet optimaal zijn in de moderne wereld, zou het niet terecht zijn om emoties qua ontwerp als primitief te beschouwen. Eeuwen van evolutie zijn eraan vooraf gegaan, om ervoor te zorgen dat de overlevingskans van de mens zo groot mogelijk is. Aangezien er in de moderne wereld minder directe externe 10

(ecologische) dreiging is die het voortbestaan van de mens in het geding brengt, zijn emoties wellicht minder toepasselijk, maar niet minder belangrijk. Woede kan helpen om conflicten uit te spreken, jaloezie kan laten zien dat je om iemand geeft en rouw kan steun oproepen bij vrienden. Het nut van emoties heeft wellicht een shift gemaakt van een biologische functie naar een sociale functie. Dit wil overigens niet zeggen dat emoties in de voorouderlijke wereld geen sociale functies hadden, maar dat in tijden van directe externe dreiging de biologische functie een groter belang had in het overlevingsproces. Het is duidelijk dat emoties een product van de evolutie zijn en dat zij de mens geholpen hebben met overleven door het gedrag als het ware te reguleren. Emoties zijn complex en lijken vaak irrationeel, maar door naar hun oorsprong te kijken wordt veel duidelijk. De evolutietheorie verklaart echter niet alles; er blijven namelijk vragen zoals hoe emoties te classificeren zijn. Er zijn verschillende theorieën, waaronder theorieën die kijken naar de verschillende dimensies van emoties, de appraisals die ze hebben, of de universaliteit van de emoties (basis emoties). Onderzoek naar emoties en het beschrijven van die emoties bestaat al sinds de tijd van Aristoteles. In de loop van de jaren zijn er veel verschillende theorieën ontwikkeld. Deze theorieën onderscheiden zich van elkaar door de vraag wat de oorsprong is van emoties en hoe deze worden opgeroepen. Drie grote stromingen binnen de emotietheorie zijn: basisemotietheorie, appraisaltheorie en dimensietheorie. Deze drie stromingen bestaan ieder weer uit kleinere theorieën en stromingen. Deze drie stromingen zullen nu besproken worden.

1.2

Basic emotion theory

Hoewel wetenschappers verschillen in de uitwerking van de basic emotion theory proberen ze allemaal een aantal emoties aan te wijzen die universeel voorkomen. Deze emoties zouden dus bij iedereen voorkomen, ongeacht opvoeding of cultuur. Een set basisemoties klinkt logisch, maar er is veel onenigheid over welke emoties dan tot deze set behoren. Sommige wetenschappers noemen slechts twee emoties, waar andere ruim tien emoties noemen (Ekman, 1992b; ÖHman, 1986; Plutchik, 2001). Daarbij is er een groot verschil in de emoties die worden genoemd. Emoties als woede en verbazing worden door veel wetenschappers genoemd, terwijl bijvoorbeeld moed slechts door een enkeling word genoemd (Ortony & Turner, 1990). De wil om tot een set 11

van basisemoties te komen lijkt dus tot problemen te leiden. De oorzaak hiervan is dat veel onderzoekers de term emotie op een andere manier gebruiken (Ekman, 1989). Wat deze onderzoekers beschouwen als emotie, is eigenlijk alleen een mood, of cognitieve staat. Anders dan emoties hebben moods vaak geen duidelijke oorzaak en zijn mensen zich er niet van bewust dat ze deze ervaren (Forgas, 1992). Emoties zijn wel het resultaat van duidelijke oorzaken, waardoor ze meer voorspelbaar zijn dan moods. Bovendien zijn mensen zich bij emoties meer bewust van het feit dat de emoties het gedrag beïnvloeden (Forgas, 1992). Daarnaast worden verschillende termen gebruikt om eenzelfde emotie uit te drukken (Ortony & Turner, 1990). Een laatste probleem is dat men het er niet over eens is of alleen overkoepelende emoties als vrolijkheid en droevigheid als basisemotie kunnen worden genoemd, of dat ook andere emoties kunnen worden meegerekend (Ortony & Turner, 1990). Paul Ekman (1992b) is een van de aanhangers van de basisemotietheorie en stelt dat er zes basisemoties zijn die ieder mens heeft: woede, angst, vreugde, afgunst verdriet en verbazing. Hij stelt dat de term ‘basis’ in deze theorie tweeledig is. Aan de ene kant benadrukt de term dat er een aantal emoties zijn die op belangrijke punten van elkaar verschillen, aan de andere kant noemt Ekman (1992a) de evolutionaire processen waaruit deze emoties zijn voortgekomen. Evolutie is ook voor andere wetenschappers (Izard, 1992; Ortony & Turner, 1990) bewijs voor een set basisemoties. Ekman (1992a) noemt negen kenmerken die basisemoties van andere emoties onderscheiden. Allereerst kenmerken basisemoties zich door onderscheidende universele signalen. Het feit dat bepaalde emoties in verschillende culturen dezelfde gezichtsuitdrukking hebben (universeel) en dat gezichtsuitdrukkingen zoals boosheid, walging en angst wereldwijd herkend worden (onderscheidend) zijn een bewijs dat er een set basisemoties is die universeel voorkomt. Daarnaast noemt Ekman specifieke emotiepsychologie als kenmerk van basisemoties. Er is bewijs dat een aantal emoties leiden tot een automatic nervous system (ANS) handeling. Tot die emoties behoren onder andere woede, angst en afgunst. Deze activiteit van het ANS leidt ertoe dat ons lichaam is voorbereid op bepaalde situaties en weet hoe het moet handelen. Een voorbeeld hiervan is het vluchten voor gevaar. Nog voor we de situatie goed tot ons door hebben laten dringen, zijn we al gevlucht. Deze reactie van het ANS onderscheiden de basisemoties van andere emoties, waarbij dat soort ANS reacties niet in dezelfde georkestreerde mate voorkomen. De basis emoties hebben volgens Ekman ook een universele oorzaak; voorafgaand aan een basisemotie doet zich altijd eenzelfde soort context voor. Met andere woorden, er moet min of 12

meer hetzelfde gebeuren wil iemand in een emotionele staat van bijvoorbeeld angst komen. Een dergelijke gebeurtenis zou in dit geval gevaar kunnen zijn. Een volgend kenmerk dat Ekman (1992b) noemt gaat hier direct op verder, namelijk het feit dat basisemoties consequent op dezelfde manier geuit worden, waardoor ze ook eenvoudig te herkennen zijn. Daarnaast komen basisemoties snel op en zijn vaak van korte duur. Tot slot worden emoties vaak onbewust geuit. Dit komt doordat we een systeem (automatic appraisal mechanism) hebben ontwikkeld dat situaties snel beoordeelt en vertaalt naar emotionele reacties, zodat dit vaak buiten het bewustzijn om gaat. Hierbij geldt ook dat we vaak geen controle hebben over de emotie, het overkomt ons. Ekman geeft aan dat al deze kenmerken gelden voor zijn zes basisemoties, maar dat er tussen individuen verschillen kunnen bestaan in de mate waarin de kenmerken wel of niet voorkomen. De zes basisemoties die hij noemt zijn geen discrete emoties, maar zogenaamde emotie families. Emoties binnen een emotiefamilie hebben verschillende belangrijke eigenschappen met elkaar gemeen. De unieke eigenschappen per emotiefamilie noemt Ekman theme. De variaties die voortkomen uit individuele verschillen op de theme noemt Ekman variation. Deze verschillen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op de mate waarin een emotie beheerst kan worden. Daarnaast kunnen de mate van spontaniteit bij het uiten van emotie verschillen. Een laatste verschil is de oorzaak van de emotie. Verder stelt Ekman dat theme vooral voortkomt uit onze evolutionaire drang tot overleving. Deze drang leidt tot bepaalde motivaties om gedrag te vertonen. Zo noemen Orthony & Turner (1990) de voorbeelden dat gevaar tot vluchtgedrag leidt leidt en angst om de behoefte tot beschermen. Deze motivaties hebben invloed op de emoties die men ervaart. Wanneer men er bijvoorbeeld niet in slaagt een geschikte levenspartner te vinden (motivatie tot voortplanting) kan dit leiden tot gevoelens van frustratie of verdriet (Roney, Higgins, & Shah, 1995). Variation zou een bewijs zijn van leergedrag om met situaties om te gaan. Naarmate situaties veranderen, passen we ons gedrag aan wat tot andere emoties leidt (Izard, 1992). Naast de evolutionaire visie op basisemoties bestaat ook de psychologische visie (Ortony & Turner, 1990). Deze visie verschilt van de evolutionaire visie in de definiëring wat basisemoties zijn. Waar bij de evolutionaire visie het universele en onderscheidende karakter van de emoties geldt als graadmeter, stelt de psychologische visie andere kenmerken voorop. Een van die kenmerken is dat een basisemotie steeds vooraf wordt gegaan door dezelfde soort omstandigheden en dus een vaste oorzaak hebben. Naast deze vaste oorzaak voor een basisemotie 13

stelt de psychologische basisemotietheorie dat een emotie als basisemotie bestempeld kan worden, wanneer een emotie niet meer in woorden van andere emoties kan worden uitgedrukt. Een voorbeeld om dit te verduidelijken zijn de woorden ‘stoelen’ en ‘banken’. Deze vallen in de semantische categorie van ‘meubels’. De categorie meubels valt vervolgens weer onder de categorie ‘inrichting’, maar die laatste categorie kan niet onder een nog meer algemene categorie worden gebracht. Hierdoor is ‘inrichting’ het basiswoord. Hetzelfde geldt voor emoties: de basisemotie staat bovenaan een semantische hiërarchie van emotiewoorden. De psychologische visie stelt dat er een beperkt aantal basisemoties bestaan, maar dat met behulp van deze basisemoties oneindig veel andere emoties kunnen worden gevormd (Ortony & Turner, 1990). Net als bij kleuren, waar de drie primaire kleuren (rood, geel en blauw) kunnen worden gemengd tot ontelbaar veel combinaties, zou dit ook voor emoties gelden. Tot slot noemen Ortony en Turner (1990) emotionele concepten als onderdeel van de psychologische visie van basisemoties. Het is voor ons eenvoudig om ons iemand voor te stellen die woedend of verdrietig is. We kunnen ons dus een herkenbaar beeld vormen van bepaalde emoties. Echter, hierbij gaat het dus slechts om het concept van een emotie en niet om de emotie zelf.

1.3

Appraisal theory

De appraisal theory is ontwikkeld om meer aandacht te krijgen voor de cognitieve mechanismen achter emoties en om een verklaring te bieden voor de individuele verschillen in emotionele reacties (Smith & Kirby, 2009). Naast deze verschillen tussen individuen probeert de theorie ook te verklaren hoe de verschillende emotionele reacties binnen een individu ontstaan (Smith & Kirby, 2009). Het centrale idee van de appraisal theorie is dat emoties worden opgeroepen als gevolg van beoordelingen (appraisals) van persoonlijke omstandigheden die invloed hebben op het welzijn van een individu. Daarnaast stelt de theorie dat verschillen in emoties het gevolg zijn van verschillende beoordelingen/evaluaties. Een voorbeeld hiervan is een hardloper die zijn persoonlijke record met vijf seconden verbreekt. De sporter is enorm blij na het lopen van zijn snelste tijd. Wanneer hij een dag later twee seconden langzamer loopt, en hij nog steeds sneller is dan de tijd die liep bij zijn ‘oude’ record, is hij teleurgesteld. Anders gezegd, men reageert anders op eenzelfde soort situatie. Aan de hand van hun emoties zouden de omstandigheden waarin een 14

individu zich bevindt, kunnen worden voorspeld. Deze omstandigheden kunnen betrekking hebben op de perceptie van het individu op dat moment, de perceptie van omstandigheden van de persoon in een eerder stadium of hoe de person zich deze omstandigheden voorstelt (Ellsworth & Scherer, 2003). De term appraisal is door Magda Arnold (1960) geïntroduceerd. Zij beschreef dat organismen continu bezig zijn om hun omgeving te evalueren op relevante eigenschappen. Deze relevante eigenschappen hebben allereerst betrekking op de aan- of afwezigheid van bepaalde stimuli. Vervolgens wordt de aard van de stimuli beoordeeld; is de situatie bevorderlijk of juist vijandig? Nadat de aard van de situatie is beoordeeld, evalueert men de mogelijkheid om de situatie te ontlopen. De appraisal theorie is gebaseerd op twee belangrijke aannames (Lazarus, 1966). Een eerste aanname is dat het menselijk brein in staat is om subtiele verschillen waar te nemen. Hierdoor zijn er een zeer groot aantal mogelijkheden om de omgeving te interpreteren, waardoor emoties ook worden gekenmerkt door grote variaties en verschillen. Hiermee verwerpt Lazarus -en daarmee dus de appraisal theorie- het idee van een set basisemoties. Een tweede aanname is dat het ervaren van emoties een continu proces is; doordat het een constant proces is, kunnen eenzelfde soort gebeurtenissen leiden tot verschillende emoties. Dit benadrukt de verschillen in emoties tussen individuen en emoties binnen een individu. Evenals bij de basic emotion theory zijn wetenschappers het er niet over eens welke appraisals het belangrijkste zijn. Hoewel er dus onenigheid bestaat over de appraisals, is er een groep van zeven appraisals die in vrijwel alle theorieën voorkomt (Ellsworth & Smith, 1988; Frijda, Kuipers, & ter Schure, 1989; Roseman, 1984; Scherer & Ekman, 1984). Belangrijk is om te beseffen dat het toekennen van appraisals een hiërarchisch proces is. De beoordeling van een situatie begint met appraisals die snel en vaak vrij onbewust worden verwerkt. Naarmate de beoordeling verder gaat wordt deze steeds bewuster en is er sprake van minder automatisme. De meest basale appraisal is (1) novelty men beoordeelt of de situatie waarin hij/zij verkeert nieuw is, of nieuwe dingen bevat. Nieuwe elementen brengen altijd een vorm van onzekerheid met zich mee, waarmee een nieuwe situatie een risico vormt. Men weet immers nog niet wat de gevolgen zijn en hoe men op deze situatie dient te reageren. Vervolgens wordt beoordeeld hoe het individu zich voelt in de situatie leidt de situatie wel of niet tot (2) intrinsic pleasentness. Met andere woorden, wordt de situatie als plezierig ervaren, of is het wellicht een gevaarlijke of vijandige situatie? Het begrip valentie speelt hier een belangrijke rol, deze kan positief of negatief zijn. Het 15

mag duidelijk zijn dat een positieve beoordeling uiteindelijk tot een andere emotie zal leiden dan een negatieve emotie. Zo zal een situatie waarin men getuige is van een ongeluk normaal gezien als negatief worden beoordeeld. Echter, wanneer dit ongeluk in scène is gezet voor een nieuwe actiefilm, kan het juist gevoelens van vreugde en trots oproepen omdat het er zo goed op staat. Na deze appraisals wordt de (3) certainty en predictabillity van de situatie beoordeeld; weet het individu wat er zich precies afspeelt, en kan het individu inschatten hoe de situatie zich verder ontwikkelt. Om bij het voorbeeld van het verkeersongeluk te blijven, in geval van een daadwerkelijk ongeluk zal er grote onzekerheid zijn over wat er precies gebeurt en hoe de situatie zich zal voortzetten. “Hoe heeft het kunnen gebeuren?”, “zijn er gewonden?”, “wat gebeurt er met de auto’s?” zijn vragen die in deze situatie door het hoofd kunnen schieten. Op een filmset is er weinig sprake van onzekerheid. Alles is van tevoren gepland, gescript en gerepeteerd. De regisseur en crew weten van wat er gaat gebeuren. Vervolgens wordt de (4) goal significance vastgesteld; leidt situatie tot het bereiken of belemmeren van het doel van het individu? De regisseur van een actiefilm wil dat er zowel emotie als stunts in zijn film zitten. Met het in scene zetten van een verkeersongeval kan hij dit doel bereiken. Echter, ook in het dagelijks leven vragen we ons vaak af of een situatie leidt tot het bereiken van een doel. Neem als voorbeeld het zoeken naar de goede route om het station te bereiken. Wanneer men verkeerd loopt zal men het doel niet bereiken. Naast het doel speelt ook de oorzaak, (5) agency, van de situatie een belangrijke rol bij het beoordelen van een situatie. Bij het voorbeeld van het verkeersongeluk kan men zich afvragen “hoe kwam het dat de auto’s op elkaar botsten?”, “welke bestuurder handelde fout en wat was mijn rol in deze situatie?” Vervolgens beoordeelt het individu de (6) coping potential van de situatie; de vraag of de situatie kan worden gecontroleerd en het individu daar zelf toe in staat is. Waar de regisseur van de actiefilm de situatie volledig controleert en kan beïnvloeden, is de getuige van een echt verkeersongeval vaak niet bij machte de situatie te controleren. De laatste appraisal die Ellsworth en Scherer bespreken is of de situatie wel of niet in strijd is met sociale en persoonlijke normen. Het feit dat deze zeven appraisals zeer verschillend kunnen worden beoordeeld, leidt er toe dat er een groot scala aan emoties is. Deze worden gekenmerkt door kleine nuances en individuele verschillen. Bijvoorbeeld een emotie als woede, waar bijna-woede en extreme woede wel deel uit maken van dezelfde categorie, maar desondanks grote verschillen hebben (Ellsworth & Scherer, 2003). Onder andere de valentie, intensiteit en mate van activering kunnen binnen emoties verschillen. Iemand die bijna-woede ervaart kookt 16

vooral van binnen, de emotie brengt weinig activering en intensiteit met zich mee. Wanneer de persoon echter extreem woedend wordt kan de persoon dit naar zijn of haar omgeving uiten door te gaan schreeuwen en met zijn voeten te stampen. Hier is zowel de intensiteit als ook de mate van activering vele malen hoger. Zoals hiervoor al is aangegeven gebeuren veel van deze appraisals onbewust en snel. Ellsworth en Scherer (2003) stellen echter dat het te simplistisch is om te stellen dat een situatie wordt beoordeeld op bovenstaande punten, en als gevolg daarvan een passende emotie opkomt. Deze processen van beoordelen en het voelen/tonen van een emotie vinden naast elkaar plaats. Men is dus in een continu proces verwikkeld waarin men situaties beoordeelt en tegelijkertijd emoties ervaart dan wel uit. Hierbij kan de situatie de emotie beïnvloeden, na het verliezen van de derde wedstrijd op rij voelt iemand zich zeer teleurgesteld, maar kan een emotie op zijn beurt weer de situatie beïnvloeden. Als dit teleurgestelde gevoel ervoor zorgt dat een geïnteresseerde vriend door jou wordt afgesnauwd wanneer hij vraagt hoe de wedstrijd ging. Wat opvalt is dat veel varianten van de appraisal theorie het individu centraal stellen. Er wordt gekeken hoe het individu een situatie beoordeelt en welke emoties hieraan ten grondslag liggen of juist het gevolg van die situatie zijn. Als reactie hierop hebben Manstead, Tetlock, en Manstead (1989) een extra element toegevoegd aan de theorie, dat zich richt op anderen die in een situatie aanwezig zijn. Hierbij staat de vraag centraal hoe anderen het individu beoordelen in de gegeven situatie. Dit kan zowel fysiek als in de gedachten van het individu dat de emotie ervaart.

1.4

Dimension theory

De dimension theory werd voorgesteld als reactie op de basic emotion theory (Russell, 1980). Lisa Feldmann Barett is een van de aanhangers van deze theorie. Volgens haar is de basic emotion theory die stelt dat bepaalde emoties universeel voorkomen en dus basic zijn niet juist. In tegenstelling tot de basic emotion theory, stelt Barrett dat zogenaamde basisemoties alleen voorkomen in de ervaringen van mensen. Zo voelen we bijvoorbeeld woede opkomen en kunnen we de angst in iemands ogen zien. Het is echter maar de vraag of deze basisemoties ook

17

daadwerkelijk een wetenschappelijke eenheid zijn die concreet gedrag verklaren. Barett stelt daarom dat deze emoties hun oorsprong hebben in onze gedachten en niet in de natuur. Een ander punt van kritiek van Barett is het gebruik van het woord emotie. Dit begrip is te breed, waardoor het onmogelijk is om hier op een adequate manier onderzoek naar te doen. Ze introduceert daarom het begrip core affect, wat ze definieert als de meest elementaire affectieve gevoelens die bewust toegankelijk zijn en niet worden gecontroleerd (Russell, 1980; Russell & Barrett, 1999). Core affect bestaat uit een tweetal dimensies, die verschillen in emotionele ervaringen kunnen verklaren (Barrett, 1998, 2006; Russell, 1980; Russell & Barrett, 1999): valence en arousal. Valence is de aangenaamheid of hedonische waarde van een situatie, arousal staat voor de lichamelijke activering die wordt opgeroepen (Barrett, 1998). In haar theorie heeft Barrett deze begrippen omgevormd tot de dimensies valence focus en arousal focus door de subjectieve ervaringen te integreren met de emotionele ervaringen. Valence focus is de mate waarin een individu aangenaamheid integreert in zijn of haar bewuste affectieve ervaring. Wanneer men van mening is dat de situatie hem of haar goed afgaat, beschouwt de persoon de situatie als aangenaam. Arousal focus is de mate waarin subjectieve ervaringen van activering worden geïntegreerd in een bewuste affectieve ervaring (Barrett, 1998). Deze activering kan verschillen van slapen, tot een staat van uitzinnigheid. De combinatie van deze twee dimensies levert een scala aan mogelijke gevoelsstaten op. Hiervan kunnen sommige worden beschouwd als emoties, zoals opwinding, blijheid, woede (Russell & Barrett, 1999), terwijl andere slechts beschrijvende termen zijn waaruit blijkt dat iemand zich positief voelt en daarnaast een mate van activering ervaart (Larsen & Diener, 1992).

2.

Leiderschap

Elke organisatie heeft doelen die het bestaan van de organisatie verantwoorden; het ene bedrijf wil winst maken, het andere bedrijf heeft tot doel burgers zo goed mogelijk te informeren. Zo zijn er nog veel meer voorbeelden van doelen die een organisatie kan hebben. Wat organisaties gemeen hebben is de wil om dat doel effectief en efficiënt te behalen. Die wil om het gestelde doel te behalen creëert een behoefte aan leiderschap. Leiders bewaken het proces om gestelde doelen te behalen. Ze plannen, organiseren, geven richting en oefenen controle uit over de 18

organisatie en zijn werknemers. Het belangrijkste doel van leiderschap is om de acties van de werknemer zo te beïnvloeden dat de doelen die de organisatie heeft gesteld gehaald worden (Kanungo, 2001).

2.1

Definitie

Leiderschap is een veel onderzocht begrip binnen de wetenschap. Zo is er onder meer onderzoek gedaan naar voor- en nadelen van verschillende leiderschapsstijlen, zoals transactioneel en transformationeel leiderschap. (Ansari, 1990; Connelly & Ruark, 2010; Eagly, JohannesenSchmidt, & van Engen, 2003; Graen, Dansereau Jr, & Minami, 1972; Mohan, 2000; Politis, 2001). Een van de onderzoeken richtte zich op effectiviteit van deze twee leiderschapsstijlen tijdens het vertonen van verschillende emoties (Connelly & Ruark, 2010). De onderzoekers hadden een experiment opgezet waarbij respondenten een marketingplan op moesten stellen voor een fictief bedrijf. Via een memo van de (fictieve) baas werden zij geïnstrueerd over de eisen. Deze instructie werd gecontroleerd door de onderzoekers op twee punten, namelijk de valentie van de emotie (positief of negatief) en de mate van activering van de emotie. Aan de hand van een vragenlijst beoordeelden de respondenten de (fictieve) leider op onder andere transformationeel leiderschap en effectiviteit. Uit de resultaten bleek dat leiders die positieve activerende emoties uitten, zoals trots en uitdaging het meest positief werden beoordeeld. De leider die negatieve en laag activerende emoties uitte werd het minst positief beoordeeld. Naast deze beoordeling van de leider is er ook gekeken naar de effectiviteit die de leiderschapstijl had op de prestaties van de respondent. Hieruit bleek dat negatieve emoties het beste resultaat met zich meebrachten, hoewel dit alleen gold voor transformationele leiders (Connelly & Ruark, 2010) Andere onderzoeksgebieden met betrekking tot leiderschap zijn de verschillen in leiderschap tussen mannen en vrouwen (Eagly, Karau, & Makhijani, 1995; Lewis, 2000; Posner & Brodsky, 1994; Ridgeway, 2001), wat effectief leiderschap inhoudt in een crisissituatie (Boin & Hart, 2003; Hamblin, 1958; Hunt, Boal, & Dodge, 1999; Madera & Smith, 2009; Pillai, 1996), en hoe leiderschap ontstaat binnen groepen zonder aangewezen leider (Goktepe & Schneier, 1989; Sanchez-Cortes, Aran, Schmid Mast, & Gatica-Perez, ; Yoo & Alavi, 2004). Het feit dat 19

leiderschap erg populair is, resulteert in vele verschillende definities van het begrip. De definitie van leiderschap die in dit onderzoek wordt gehanteerd is: “Leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real change that reflect their mutual purposes”(Rost, 1993, p. 102). Deze definitie bevat vier elementen die volgens Rost (1993) allemaal aanwezig moeten zijn, voordat er sprake is van leiderschap. Allereerst is de relatie gebaseerd op invloed. Daarnaast bestaat de relatie uit leiders en volgers. Deze leiders en volgers beogen beiden echte veranderingen. Tot slot noemt Rost (1993) het ontwikkelen van wederzijdse doelen door leiders en volgers als element wat aanwezig moet zijn voordat er sprake is van leiderschap. Hierbij geldt dat de leider invloed uitoefent op zijn volgers. Wanneer er geen sprake is van invloed kan er ook geen sprake zijn van leiderschap. Zonder invloed van een persoon op een andere persoon is er sprake van gelijkheid, waarin leiderschap ontbreekt. Zoals eerder aangegeven is er veel onderzoek gedaan naar verschillende leiderschapsstijlen. Twee leiderschapsstijlen zullen in de volgende paragrafen nader worden besproken, namelijk transactioneel leiderschap en transformeel leiderschap.

2.2

Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap kenmerkt zich door een duidelijke beloning- en strafcultuur. Transactionele leiders dragen stabiliteit uit en mijden risico’s. De transactionele leider stelt duidelijke doelen waaraan zijn werknemers moeten voldoen en stelt hier ook duidelijke beloningen en straffen tegenover (Avolio & Bass, 1995). Een werknemer die voldoet aan de eisen die de leider stelt zal door diezelfde leider worden beloond. Wanneer de werknemer niet aan de eisen van de leider kan voldoen zal de leider hem/haar straffen of corrigeren. Deze straf moet ertoe leiden dat de werknemer de volgende keer wel het beoogde resultaat haalt, met andere woorden het moet de motivatie van de werknemer beïnvloeden (Avolio & Bass, 1995; Kanungo, 2001). Dit wordt door Avolio en Bass (1995) contingent reward genoemd. Een transactionele leider werkt binnen de regels van zijn organisatie. Het leiderschap bij deze leiders wordt vooral gedreven vanuit externe doelen, zoals de titel die hij draagt als leider van een organisatie (Kuhnert, 1994). Bass (1990b) onderscheidt vier verschillende stijlen die een transactioneel leider zich kan aannemen: 20

- Contingent reward: vrij vertaald als loon naar werken, wanneer er aan een prestatie wordt voldaan wordt de betreffende werknemer beloond. Het niet halen van een prestatie wordt gestraft. Deze leiders stellen beloningen in het vooruitzicht om resultaat te bereiken en zijn dan ook goed in het herkennen van resultaat. - Management by exception (active): De leider werkt binnen de regels van het bedrijf en is daarom continu op zoek naar afwijkingen van die regels. Wanneer deze worden aangetroffen handelt de leider deze op een gepaste manier af, door het af te straffen. - Management by exception (passive): De leider gaat niet meer actief op zoek naar onregelmatigheden en afwijkingen van de regels, maar laat het gebeuren. Pas wanneer deze onregelmatigheden voorkomen grijpt de leider in. - Laissez-faire: Dit wordt ook wel de totale afwezigheid van leiderschap genoemd. De leider schuift zijn verantwoordelijkheden van zich af en gaat het maken van beslissingen uit de weg. Waar de transactionele leider beloningen en straffen inzet om de doelen van de organisatie te behalen, speelt de transformationele leider in op de persoonlijke behoeftes van individuen in de organisatie. In de volgende paragraaf zal dit type leiderschap nader worden besproken.

2.3

Transformationeel leiderschap

De transformationele leider speelt in op de individuele behoeften van de werknemer (Avolio & Bass, 1995). Net als de transactionele leider motiveert hij of zij de werknemers om de gestelde doelen te behalen. Hierbij staat de ontwikkeling van de werknemer voorop, de leider laat de werknemer leren van de successen en fouten die hij of zij behaalt (Avolio & Bass, 1995). Transformationeel leiderschap kenmerkt zich door de mentorrol die de leider heeft over zijn werknemers. Hij inspireert ze met een duidelijke toekomstvisie, legt moeilijke doelen uit in heldere taal en geeft werknemers persoonlijke aandacht om op die manier de motivatie van de werknemer te veranderen (Avolio & Bass, 1995; Kanungo, 2001). Deze verandering in motivatie is erop gericht om werknemers verder te laten kijken dan hun eigenbelang, maar op die manier te handelen die het beste resultaat oplevert voor de organisatie. Dit proces van verandering 21

(transformation) begint bij de leider zelf. Hij of zij zet allereerst zijn eigenbelang opzij, waardoor er ruimte is voor persoonlijke aandacht voor de werknemer. Wanneer de werknemer merkt dat er naar zijn behoeftes wordt geluisterd en hieraan wordt voldaan verschuift ook bij hem of haar het gevoel van eigen belang. De werknemer wordt gemotiveerd na te denken hoe hij of zij kan bijdragen aan het succes van de groep/organisatie (Avolio & Bass, 1995). Door deze persoonlijke aandacht verbreedt de leider de motivaties van de werknemer, wat leidt tot betere prestaties van de werknemer (Bass, 1990b). Een aantal zaken spelen volgens Bass (1990b) een belangrijke rol bij het veranderen van de motivatie van de werknemer: (1) Charisma, door het uitstralen van vertrouwen en het bieden van visie en een missie verkrijgt de leider respect en vertrouwen. Hij wekt trots op bij de werknemers om zo voor het belang van de werknemers te kiezen in plaats van het eigenbelang. (2) Inspiratie, de transformationele leider stelt hoge verwachtingen van zijn werknemers. Hij of zij gebruikt heldere taal om de doelen kenbaar te maken. (3) Intellectuele stimulatie, de leider bevordert de rationaliteit van de werknemers en staat voor een zorgvuldige oplossing voor problemen. Daarbij is de leider bereid om nieuwe manieren van probleem oplossen te laten zien. (4) Individuele aandacht: de transformationele leider behandelt de werknemers als individuen. Hij of zij heeft aandacht voor persoonlijke verschillen en coacht of adviseert zijn werknemers wanneer nodig.

3.

Leiderschap meten

Leiderschap is een groot begrip. De kern van leiderschap bestaat uit de relatie tussen de leider en de volger waarbij er gestreefd wordt naar verandering. Bij leiderschap streeft voornamelijk de leider naar het veranderen van de werknemer, zodat de gestelde doelen gehaald kunnen worden. Een leider kan dit alleen bereiken wanneer hij effectief te werk gaat en de effectiviteit van een leider kan pas gemeten worden als er variabelen zijn.

3.1

Constructen

22

Een begrip dat vaak in verband wordt gebracht met leiderschap is intelligentie (Judge, Colbert, & Ilies, 2004; Liang, 2007; Lord, de Vader, & Alliger, 1986; Lord, Foti, & De Vader, 1984; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000; Rubin, Bartels, & Bommer, 2002). Stogdill (1948, 1974) en Bass (1990a) hebben positieve correlaties gevonden tussen intelligentie en leiderschap. Stogdill (1948) concludeerde in zijn review dat leiders gemiddeld intelligenter zijn dan de volgers. Recenter is het reviewartikel van Judge et al. (2004), waarin zij ook naar de koppeling tussen intelligentie en leiderschap hebben gekeken. Hierin maken zij onderscheid tussen een score van intelligentie uit tests en perceptuele intelligentie. Hoewel er een lage correlatie is tussen intelligentiescores en leiderschap, blijkt dat perceptuele intelligentie een sterke correlatie heeft met leiderschap. Naast intelligentie wordt ook emotionele intelligentie vaak verbonden aan leiderschap (Caruso, Mayer, & Salovey, 2002; George, 2000; Harms & Credé, 2010; Prati, Douglas, Ferris, Ammeter, & Buckley, 2003; Riggio & Reichard, 2008; Sosik & Megerian, 1999; Weinberger, 2009; Woods, 2011). Er wordt gesteld dat een leider zijn of haar emoties moet kunnen reguleren en die van zijn volgers (werknemers) moet kunnen interpreteren om effectief leiding te kunnen geven (Riggio & Reichard, 2008). Daarnaast blijkt uit een studie gehouden onder managers en hun werknemers dat managers met een hoge mate van zelfkennis een hoge emotionele intelligentie toegeschreven krijgen, wat leidt tot een hoge beoordeling op effectief leiderschap (Sosik & Megerian, 1999). Vooral het creëren van collectieve doelen en het opwekken en vasthouden van enthousiasme, optimisme en vertrouwen zijn eigenschappen van emotionele intelligentie die benodigd zijn om effectief leiding te kunnen geven (George, 2000) Leiders maken beslissingen, motiveren hun personeel om gestelde doelen te halen en nemen maatregelen wanneer deze niet worden gehaald. Het is dan ook niet vreemd dat leiderschap en dominantie vaak aan elkaar worden gekoppeld (Anderson & Kilduff, 2009; Dovidio, Ellyson, Keating, Heltman, & Brown, 1988; Hall, Coats, & LeBeau, 2005; Kalma, Visser, & Peeters, 1993a). Dominantie uit zich door het constant in de belangstelling staan binnen een groep, zo blijkt uit onderzoek gehouden onder 115 studenten (Kalma, Visser, & Peeters, 1993b). Daarnaast blijkt dat dominante personen invloed verkrijgen door zich competent op te stellen (Anderson & Kilduff, 2009). Uit het onderzoek, een experiment gehouden onder 68 studenten, kwam naar voren dat expertise en competentie met betrekking tot een bepaalde taak erin resulteerde dat de respondent zich dominant ging opstellen. 23

Competentie wordt vaak genoemd wanneer het gaat over leiderschap, maar weinig onderzoek wordt gedaan naar de effecten van perceptuele competentie op leiderschap. Een aantal onderzoeken behandelen competentie wel (Brundrett, 2000; Eraut, 1998; Mann, 1959). Een voorbeeld hiervan is het onderzoek van Sczesny en Kühnen (2004), die kijken naar het effect van sekse op de perceptuele competentie. Doordat competentie vaak genoemd wordt in verhouding tot leiderschap, en omdat competentie inhoudt dat iemand capabel is voor zijn functie, is dit ook een van de constructen die in dit onderzoek wordt onderzocht. Uiteindelijk zal leiderschap gemeten worden aan de hand van vier constructen. Deze vier constructen zijn intelligentie, emotionele intelligentie, dominantie en competentie.

3.2

Intelligentie

Er bestaan veel verschillende definities van intelligentie. Zo geeft Boring (1923) een voor de hand liggende definitie, namelijk dat intelligentie is wat een intelligentietest meet. Wechsler (1958) daarentegen definieert intelligentie als “the aggregate or global capacity of the individual to act purposefully, to think rationally and to deal effectively with his environment” (p. 7)( p. 7). Humphreys (1979) breidt het concept verder uit en beschrijft intelligentie als “the resultant of the processes of acquiring, storing in memory, retrieving, combining, comparing, and using in new contexts information and conceptual skills; it is an abstraction” (p. 115)( p. 115). Schmidt en Hunter (2000) zien intelligentie algemener en definiëren het als het vermogen om abstracte concepten te begrijpen en problemen op te lossen. Een simpelere definitie is volgens hen het vermogen om te leren. Hogere intelligentie zorgt ervoor dat een mens sneller kan leren, waardoor complexer materiaal geleerd kan worden. Ook zeggen Schmidt en Hunter dat intelligentie een belangrijke factor is voor het voorspellen van de prestaties van een individu op het gebied van werk, zoals zijn educatie, promotie en inkomen. (Chan, 2007) brengt intelligentie expliciet in verband met effectief leiderschap, en zegt dat intelligentie op te delen is in twee sets van competenties, namelijk in competenties op persoonlijk gebied (zelfbewustzijn, zelfmanagement) en competenties op sociaal gebied (sociale bewustzijn en vaardigheden). Sternberg (1997) illustreert de verschillende definities van het begrip intelligentie aan de hand van een survey uit 1921 en een uit 1986. De kenmerken die de meeste definities bezaten in 24

1921 waren (a) hogere cognitieve vaardigheden (zoals abstract redeneren en problemen oplossen), (b) het vermogen om te leren en (c) het vermogen om zich aan te passen aan de eisen die de omgeving stelt. Ongeveer vijftig jaar later waren de definities weer veranderd, waarbij de kernmerken van intelligentie bestonden uit (a) hogere cognitieve vaardigheden die (b) een waarde hebben in de cultuur van de mens en dat intelligentie voornamelijk bestaat uit (c) uitvoerende processen. (Sternberg, 1997) zelf komt met een eigen definitie, omdat hij het niet eens is met de meeste definities die zeggen dat intelligentie gaat over het aanpassingsvermogen van de mens. Hij zegt dat mensen zich niet aanpassen aan de omgeving, maar dat zij hun omgeving scheppen en soms nieuwe uitkiezen. (Sternberg, 1997) komt zelf met de volgende definitie: “Intelligence comprises the mental abilities necessary for adaptation to, as well as shaping and selection of, any environmental context”( p. 1030). Dit houdt in dat intelligentie niet alleen gaat om het aanpassingsvermogen van de mens aan zijn omgeving, maar ook het vermogen om zijn omgeving aan te passen en te vormen. Omdat de context van een omgeving vaak verandert, is het aanpassen, vormen en selecteren een levenslang proces van leren. Verder zegt hij dat intelligentie minstens twee grote functies dient. Het zorgt namelijk voor een externe correspondentie en interne coherentie. Externe correspondentie vindt plaats wanneer iemand een verschijnsel begrijpt. Wanneer we bijvoorbeeld begrijpen dat we onze vingers verbranden als we iets aanraken dat heet is, hebben we een vorm van externe correspondentie bereikt. Wanneer men weet dat vuur zorgt voor de hitte, dat het gevaarlijk is en dat het gebruikt kan worden bij het koken, heeft men een hoge interne coherentie; de kennis en overtuigingen spreken elkaar niet tegen, maar gaan goed samen. Een van de eerste auteurs die intelligentie in verband bracht met leiderschap is Mann (1959). Uit zijn review artikel bleek het belang van intelligentie voor leiderschap. Achtentwintig onderzoeken tussen 1900 en 1957 werden opgenomen in de review, waarbij de testuitslagen gebruikt werden als resultaten. De onderzoeken toonden aan hoe persoonskernmerken samenhangen met de prestatie binnen een kleine groep. Aangezien er in totaal veel persoonskenmerken genoemd worden, heeft Mann (1959) de selectie teruggebracht tot zeven kenmerken: intelligentie, aanpassingsvermogen, extraversie-introversie, dominantie, conservatisme en interpersoonlijke gevoeligheid. De status en het gedrag van mensen in een groep werd gemeten aan de hand van leiderschap, populariteit, totale activiteit, taak activiteit, sociaal-emotionele activiteit en conformiteit. Uit de review blijkt dat er 196 resultaten 25

gerapporteerd werden die intelligentie met leiderschap associëren. 88% van deze resultaten geven een positieve relatie aan tussen leiderschap en intelligentie, 47% was significant en 99% van die significante relaties was positief. Daarnaast keek hij naar drie persoonlijke kenmerken die een sterke relatie hebben met leiderschap; intelligentie, aanpassingsvermogen en extraversie. Hieruit kwam naar voren dat intelligentie de sterkste positieve relatie heeft met leiderschap. Het onderzoek van Rubin, Bartels & Bommer (2002) ondersteunt de bevindingen van Mann (1959). Zij vonden dat intelligentie een goede voorspeller was voor wie als leider zou worden aangesteld in kleine groepen. Er was overigens wel enige kritiek op Mann (1959). Lord, De Vader en Alliger (1986) vonden onder andere het aantal studies klein die hij had betrokken in zijn review. Hoewel het aantal resultaten dat beschreven wordt veel is, komen deze uit slechts 28 onderzoeken. Daarnaast waren de correlaties die gevonden werden tussen de persoonskenmerken (zoals intelligentie) en de prestatie (leiderschap), niet hoger dan .25 en dus vrij zwak. Tevens werd de relatie tussen intelligentie en leiderschap gescoord aan de hand van de perceptie van groepsgenoten of van de observeerder, en niet aan de hand van de intelligentietesten of uitkomsten van de taken die uitgevoerd werden. Mann (1959) legt als het ware een relatie tussen intelligentie en de perceptie van leiderschap, dus hoe een persoon op leiderschap is beoordeeld door anderen. Lord et al. (1986) onderzochten vervolgens zelf ook de relatie tussen leiderschap en persoonskenmerken (waaronder intelligentie), waarbij zij keken naar het perspectief van de ontvanger. De werkelijke effectiviteit van de leider werd hierbij dus niet gemeten. De onderzoekers zeggen dat wanneer een ontvanger denkt dat een persoon bepaalde eigenschappen heeft, zoals intelligentie, dit zijn perceptie van die persoon beïnvloedt. De eigenschappen van potentiële leiders zouden effect moeten hebben op de mate waarin zij als leider gezien worden door anderen (Lord, et al., 1986). Om dit te onderzoeken hebben Lord et al. (1986) verschillende onderzoeken bekeken, waaronder de onderzoeken die in Mann (1959) zijn behandeld. Hoewel een aantal resultaten niet overeen kwamen met Mann (1959), kwamen ook zij tot de conclusie intelligentie een belangrijke eigenschap is voor het voorspellen van leiderschap. Judge et al. (2004) geven een mogelijke verklaring hoe het komt dat er een sterke relatie is tussen leiderschap en intelligentie. Zij zeggen dat intelligentie ervoor kan zorgen dat een leider ook daadwerkelijk als een leider oogt. Wanneer mensen geloven dat leiders bepaalde eigenschappen hebben, en zij deze eigenschappen zien in een persoon, dan leiden zij hieruit dat er 26

(potentie voor) leiderschap aanwezig is. Het omgekeerde zou dan ook het geval kunnen zijn: wanneer een leider niet communicatief vaardig is door bijvoorbeeld een fysiek probleem, zou de volger hem als minder intelligent kunnen zien terwijl dit niet het geval is. Dit zou er voor kunnen zorgen dat het belangrijker voor de leider-volger relatie is dat de leider als intelligent wordt gezien, dan dat hij het werkelijk is. Het belang van de perceptie van volgers wordt ook aangegeven door Hollander en Julian (1969). Zij zeggen dat leiders in een groep ontstaan doordat zij passen in het gedeelde denkbeeld van de volgers. Pas wanneer een persoon voldoet aan de criteria die volgers hebben van goede leider, beschouwen zij hem als een leider (Lord, et al., 1986). Verrassend is de sterke relatie tussen intelligentie en leiderschap niet. Schmidt en Hunter (2000) verklaren het verband als volgt: mensen die intelligenter zijn verkrijgen meer werkgerelateerde kennis en leren hun taken sneller. Deze job knowledge (werkkennis) is een goede voorspeller van de werkprestatie (beter nog dan intelligentie). Mensen kunnen hun baan namelijk niet efficiënt uitvoeren als ze niet weten hoe ze dat moeten doen. Aangezien een leidinggevende functie een complexere baan is, is hier meer job knowledge voor nodig, dus meer intelligentie.

3.3

Emotionele Intelligentie

Emotionele intelligentie is het tweede construct dat in deze studie gebruikt wordt om het begrip leiderschap te operationaliseren. Er is toenemend bewijs dat sociale vaardigheden cruciaal zijn voor effectief leiderschap (Prati, et al., 2003). Prati et al. (2003) stellen dat emotionele intelligentie een fundamenteel element is voor de effectiviteit van leiderschap. Emotionele intelligentie wordt door hen gedefnieerd als: “the abillity to monitor one’s own and others’ feelings and emotions. To discriminate among them and to use this information to guide one’s thinking and actions” (Salovey & Mayer, 1990 p. 189). Deze definitie geeft aan dat het herkennen van de emotionele staat van jezelf en anderen, om zo problemen op te lossen en gedrag te reguleren, de belangrijkste vaardigheid is van emotioneel intelligente individuen (Prati, et al., 2003; Salovey & Mayer, 1990). Emotionele intelligentie heeft vier belangrijke aspecten, namelijk (1) verschil in bewustzijn van emoties, (2) gebruik van kennis van emoties om processen te vergemakkelijken, (3) bewust zijn van oorzaken en consequenties van emoties, en 27

(4) reguleren van emoties. Deze zullen aan de hand van de uiteenzettingen van Salovey en Mayer (1990) en George (2000) worden besproken. Allereerst verschillen mensen in de mate waarin zij zich bewust zijn van de emoties die zij ervaren bij zichzelf en anderen. Bovendien verschillen zij in de mate waarin zij deze emoties (non)verbaal kunnen uiten tegenover anderen. Zowel het zelf kunnen uiten als het vaststellen en beoordelen van andermans emoties behoort tot dit aspect van emotionele intelligentie (George, 2000; Salovey & Mayer, 1990). Het overbrengen van emoties gebeurt in de meeste gevallen nonverbaal, zoals een glimlach, een verschrikt gezicht of tranen. Emoties kunnen echter ook verbaal worden uitgedrukt, zoals wanneer iemand zegt dat hij zich zorgen maakt, bang is of juist blij. Daarbij moet worden opgemerkt dat mensen de emotie die zij op een bepaald moment verbaal uiten niet altijd de emotie hoeft te zijn die zij daadwerkelijk ervaren. Daarnaast kunnen mensen terughoudend zijn in het tonen van hun emoties. Zo kan men van binnen koken van woede, maar dit verbergen achter een strak gezicht. Een begrip dat samenhangt met het herkennen en beoordelen van emoties is empathie. Empathie wordt gedefinieerd als: “the ability to comprehend another’s feelings and to re-experience them oneself”(Salovey & Mayer, 1990 p. 194). Empathie stelt mensen in staat om nauwkeurig de emoties van anderen te peilen en daar zijn of haar gedrag op aan te passen (Salovey & Mayer, 1990). De oorsprong van empathie is te vinden in de evolutie en dan specifiek in de drang tot overleven. Het als een reflex nadoen van je soortgenoot (het massale wegvliegen van vogels is hier een voorbeeld van) was een eerste vorm van empathie, namelijk emotionele contagion. Het is bedoelt om de soort te waarschuwen voor gevaar (de Waal, 2007). Later in de evolutie werd deze emotionele nabootsing gecombineerd met beoordelen van de situatie van anderen en het proberen te begrijpen wat de oorzaken zijn hun emoties (de Waal, 2007). Bij het gebruiken van emoties om cognitieve processen en het maken van beslissingen te vergemakkelijken wordt de kennis van de eigen en andermans emoties ingezet om functionele doelen te bereiken. Zo kunnen emoties worden gebruikt om ergens direct de aandacht op te richten. Wanneer een manager zijn personeel met bezorgdheid toespreekt, zal het voor het personeel direct duidelijk zijn dat er zaken moeten veranderen. Emoties kunnen ook worden gebruikt om eenvoudiger een keuze uit diverse opties te maken en cognitieve processen vergemakkelijken. Daarbij kunnen emotioneel intelligente individuen problemen flexibel benaderen en tot creatieve oplossingen komen (Salovey & Mayer, 1990). Deze emotioneel 28

intelligente personen weten welke invloed emoties hebben op hun gedrag en kunnen aan de hand van die kennis dus ook hun gedrag en keuzes beter reguleren. Iemand die kookt van woede zal andere keuzes maken, dan wanneer hij weer tot rust is gekomen. De kennis van emoties betreft het bewust zijn van de oorzaken en consequenties van emoties en hoe deze veranderen in de loop der tijd (George, 2000). Iemand met een hoge mate van intelligentie weet wat de oorzaak is van een bepaalde emotie en hoe daar mee om te gaan. George (2000) noemt het voorbeeld van een situatie waarin een leider verbaasd reageert op de angstige gevoelens van zijn werknemers bij het aankondigen van een reorganisatie als een gebrek aan kennis van emoties. In plaats daarvan zou de leider juist de kennis van emoties kunnen gebruiken om met dit soort situaties om te gaan. Het gaat hierbij dus echt om de kennis van de emoties en niet zozeer, zoals bij empathie het geval is, het meeleven met de ander. Het feit dat een reorganisatie zorgwekkend is voor het personeel, betekent niet automatisch dat de leider medeleven moet tonen met zijn personeel. Hij zal echter wel moeten weten hoe om te gaan met de angst van het personeel en op welke manier hij dus het personeel het beste zou kunnen benaderen. Tot slot noemen Salovey en Mayer (1990) en George (2000) het managen of reguleren van emoties als een belangrijk aspect van emotionele intelligentie. Deze vaardigheid gaat verder dan alleen kennis hebben van emoties zoals eerder beschreven. In dit geval gebruikt men die kennis om de emoties van zichzelf en anderen te sturen. Zo kunnen leiders die hier bedreven in zijn hun werknemers een gevoel van collectiviteit bijbrengen om zo de doelen van de organisatie te behalen. Dit sturen van emoties kan volgens Salovey en Mayer (1990) zowel positief als negatief uitpakken. Wanneer een leider zijn charisma gebruikt om anderen te motiveren, is dat positiever dan wanneer hij of zij de volgers manipuleert. De hierboven besproken aspecten van emotionele intelligentie kunnen volgens George (2000) op een aantal manieren bijdragen aan succesvol leiderschap. Ze leiden tot een aantal voordelen die emotioneel intelligente leiders hebben ten opzichte van leiders die deze eigenschap niet bezitten. Allereerst kunnen zij helpen bij het ontwikkelen van collectieve doelen en de wijze waarop deze doelen bereikt kunnen worden. Door het ontwikkelen van een overtuigende visie en deze visie op een heldere manier te communiceren, kan een leider ervoor zorgen dat het wordt opgevat als een collectief idee (George, 2000). Leiders met een hoge mate van emotionele intelligentie zullen hun kennis van emoties gebruiken om op tactvolle wijze belangrijke 29

verbeteringen voor te stellen voor de organisatie. Daarnaast zien deze leiders in dat emoties ook kunnen resulteren in overdreven optimisme. Om overhaaste beslissingen te voorkomen en kritisch naar hun eigen handelen te blijven kijken zullen zij daarom ook hun oordeel bijstellen wanneer zij zich meer in een neutrale stemming bevinden (George, 2000). Met andere woorden, deze leiders zijn zelfbewust, ze zijn zich bewust van de invloed die emoties op hen hebben en hoe daar het beste mee om te gaan. Onderzoek van Sosik en Megerian (1999) toonde aan dat managers die op een zelfbewuste manier handelen meer aspecten van emotionele intelligentie bezitten en als effectiever worden beschouwd dan diegene die niet zelfbewust zijn. Hiermee hangt samen dat leiders hun emotionele intelligentie kunnen inzetten om een betekenisvolle identiteit voor een organisatie te kunnen creëren en behouden. Om hiertoe te komen moet de leider de normen en waarden van zijn of haar volgers en van zichzelf, op elkaar afstemmen. Door het uitdragen van passende emoties worden deze waarden en normen betekenisvol voor de volgers, wat leidt tot een collectieve identiteit voor de organisatie (George, 2000). Een bedrijf waarbij bijvoorbeeld respect hoog in het vaandel staat zal zowel een leider als personeel moeten hebben die dit ook uitstralen. Dat betekent dat men elkaar laat uitspreken dat men rustig blijft en men zijn of haar standpunt beargumenteert met sterke argumenten wanneer men het oneens is. Een leider in deze organisatie loopt niet scheldend rond maar neemt tijd voor zijn werknemers en als zij iets fout doen, verteld hij rustig wat er mis is en wat er beter moet. Daarbij laat de leider zien dat er duidelijke eisen worden gesteld waar de werknemer aan moet voldoen. Een tweede voordeel van emotioneel intelligente leiders is dat ze kunnen doordringen tot anderen. Hiermee wordt bedoeld dat ze hun volgers kunnen overtuigen. Dit is noodzakelijk om volgers bewust te maken van problemen en kansen van de organisatie. Ze kunnen het vertrouwen van volgers laten groeien om zelf problemen op te lossen en uitdagingen niet uit de weg te gaan. Leiders met een hoge mate van emotionele intelligentie kunnen dit op de juiste manier reguleren waardoor hun volgers optimistisch zijn over persoonlijke bijdragen (George, 2000). Het creëren en onderhouden van enthousiasme, vertrouwen en optimisme in de organisatie is een derde eigenschap van emotionele intelligentie die leidt tot succesvol leiderschap (George, 2000). Hiervoor moeten leiders kunnen inschatten hoe volgers zich voelen en zich bewust zijn hoe zij die gevoelens kunnen beïnvloeden. Daarbij spelen de emoties die de volgers uitdrukken en de emoties die zij daadwerkelijk voelen een belangrijke rol. Emotioneel intelligente leiders kunnen 30

dit doordat ze in staat zijn om sterke inter-persoonlijke relaties aan te gaan met hun volgers (George, 2000). Tot slot draagt emotionele intelligentie bij aan de flexibiliteit bij het maken van beslissingen. Door goed de gevoelens van hun volgers te analyseren kunnen leiders hun beslissingen verbeteren. Ze kunnen bijvoorbeeld alternatieve scenario’s overdenken, gaan haastige beslissingen uit de weg en zien in dat emoties vaak de oorzaak zijn van een verschil in visie tussen hen en de volgers (George, 2000).

3.4

Dominantie

Dominantie is een van de vier constructen die in deze studie worden gebruikt om leiderschap te operationaliseren. Het begrip dominantie wordt als eerste beschreven door Gough, McClosky en Meehl (1951). Zij stellen dat controle en invloed uitoefenen in sociale omstandigheden de primaire functie van dominantie is (Gough, McClosky, & Meehl, 1951). Deze stelling wordt ook in meer recente onderzoeken gebruikt (Dovidio, et al., 1988; Kalma, et al., 1993b; Lord, et al., 1986). Een persoon is dominant wanneer hij in staat is om anderen te beïnvloeden, hun respect af te dwingen en weet anderen te beheersen. Daarnaast wordt hij of zij niet snel door anderen geïntimideerd en voelt de persoon zich in een face to face situatie veilig en zeker van zijn of haar zaak (Gough, et al., 1951). Dominante personen zijn verder assertief en gemotiveerd om te leiden (Anderson & Kilduff, 2009). Gough et al. (1951) beschrijven bovendien dat dominante personen worden beschreven als autoritair, als behept met een hoge mate van zelfvertrouwen, als mensen die geloven in hun eigen gelijk en als evenwichtig. Het feit dat ze geen twijfels hebben helpt dominante personen om zich vrijer te voelen en op een onbelaste manier te werken. Daarnaast wordt er van dominante personen verwacht dat ze vastberaden en optimistisch zijn en op een vindingrijke en efficiënte manier te werk gaan (Gough, et al., 1951). Tot slot stellen de auteurs dat er van dominante personen verwacht wordt dat ze een actieve rol aannemen om anderen te overtuigen van de groepsverantwoordelijkheid. Kalma, Visser en Peeters (1993b) onderscheiden twee verschillende soorten dominantie namelijk sociale dominantie en agressieve dominantie. Dit verschil in dominantie kwam naar voren in een studie waar respondenten een onderhandelingtaak moesten uitvoeren. De 115 respondenten vulden allereerst enkele vragenlijsten in met betrekking tot dominantie. Vervolgens 31

werden zij verdeeld over groepen variërend van 4 tot 10 personen. Elke groep kreeg een ruimte aangewezen, waarin zij de taak kregen om een onderhandeling voor te bereiden met een van de andere groepen. Nadat de groep de argumenten die zij wilden gebruiken in de onderhandeling had opgesteld, was het de taak om een lid van de groep te benoemen tot onderhandelaar. Het verschil in de twee soorten dominantie zit vooral in de manier hoe leiders invloed afdwingen onder hun volgers en zo als dominant worden gezien. Sociaal dominante personen gebruiken een directe strategie om zaken geregeld te krijgen. Zij geven aan wat en waarom er iets moet gebeuren. Personen met een hoge mate van sociale dominantie nemen een centrale rol in binnen de groep. Ze spreken veel meer dan hun volgers en worden door hun volgers ook lang en veel aangekeken (Kalma, 1992; Kalma, et al., 1993a). Daarnaast zijn ze betrokken bij hun omgeving en hebben personen met een hoge mate van sociale dominantie behoefte aan het opbouwen van goede persoonlijke relaties. Hoewel ze anderen willen domineren, zullen ze dit altijd op een redelijke wijze doen en in het belang van de groep. Zij beschouwen zichzelf dan ook als vriendelijk en zullen anderen ook vriendelijk benaderen; zij kijken bijvoorbeeld anderen vaak direct aan. Deze vriendelijkheid kent echter wel een grens; zo vinden personen die hoger scoren op sociale dominantie sterker dat anderen hun eigen problemen moeten oplossen (Kalma et al., 1993). De agressief dominante persoon gebruikt zowel een directe als ontwijkende strategie om invloed uit te oefenen. Aan de ene kant onderbreekt deze persoon de ander veel en stelt daarbij zijn of haar beweringen in kwestie. Aan de andere kant ontwijken deze dominante personen juist de andere, minder dominante persoon, door van de ander weg te kijken tijdens een discussie. De auteurs interpreteren dit als een gebrek aan betrokkenheid bij en interesse in de ander (Kalma, et al., 1993a). Waar de sociaal dominante persoon zijn of haar medemens positief benadert, doet de agressief dominante persoon dit negatief. Ook blijkt ook dat agressief dominante personen aardige personen niet meer waarderen dan personen die niet aardig zijn. De auteurs stellen dat ze vooral gebrand zijn op eigen succes, zelfs als dit ten koste gaat van persoonlijke relaties. Terwijl agressief dominante personen egoïstisch van aard zijn, zijn sociaal dominante personen vooral gericht zijn op sociale relaties. Het gevolg hiervan is dat agressief dominante personen minder lang door hun volgers worden aangekeken dan sociaal dominante personen (Kalma, et al., 1993a). Hoewel beide vormen van invloed uitoefenen sterk van elkaar verschillen, kunnen ze beide succesvol zijn. Waar de agressief dominante leider zich vooral focust op het resultaat en 32

hier naar toe werkt, creëert de sociaal dominante leider een goede werksfeer. Naast deze twee methoden om invloed op anderen uit te oefenen noemen Anderson en Kilduff (2009) nog een derde methode, namelijk competentie. Uit het onderzoek dat zij deden onder een groep studenten, bleek dat dominante personen invloed verkrijgen doordat ze zich competent voordoen tegenover anderen. Door zich zowel competent als sociaal vaardig voor te doen, voldoen zij aan de verwachtingen die volgers hebben van een leider. Opvallend is dat het daarbij niet uit maakt of de dominante persoon daadwerkelijk competent is. Het uitstralen van competentie is voldoende om invloed uit te oefenen. De auteurs verklaren dit door het verwachtingspatroon dat volgers hebben van leiders. Ook ander onderzoek komt tot de conclusie dat niet alleen de persoonskenmerken van de persoon van invloed zijn op zijn of haar dominantie, maar ook hoe de persoon wordt waargenomen door de volgers (Dovidio, et al., 1988). Volgers verwachten van een leider dat deze competent is en kennis heeft om problemen op te lossen (Anderson & Kilduff, 2009). In overeenstemming met de processen rondom sociale dominantie beschreven door Kalma et al. (1993a) stellen Davidio et al. (1988) dat dominante personen vaak geen agressieve middelen gebruiken om invloed uit te oefenen. Het zich behulpzaam opstellen in het belang van de groep, leidt tot een groter vertrouwen in de leider, wat weer leidt tot een grotere mate van invloed op de volgers. Het onderzoek van Dovidio et al. (1988) naar het uiten van macht bracht een duidelijk verschil tussen mannen en vrouwen aan het licht. Wanneer mannen en vrouwen in tweetallen (face to face) met elkaar (man-vrouw) praten blijkt dat vrouwen significant meer naar de man kijkt wanneer ze luisteren, dan wanneer ze spreekt. Mannen keken ongeveer evenveel tijdens het luisteren en spreken. Dit verschil in kijk- en luistertijden duidt op een verschil in machtspositie (Dovidio, et al., 1988): vrouwen hebben in dit geval een lager machtspositie dan mannen. Wanneer echter de machtspositie van vrouwen helder en expliciet is gemaakt uiten zij hun macht evenveel als mannen (Dovidio, et al., 1988).

3.5

Competentie

33

Wat bij vele definities het geval is, geldt ook voor de definitie van competentie: er is geen universeel geaccepteerde definitie. Doordat het begrip competentie veelal in de definitie zelf wordt gebruikt, is duidelijke omschrijving haast onmogelijk. Le Deist en Winterton (2005) geven goed weer waardoor competentie een fuzzy concept is geworden. Zij noemen Dooley, Lindner, Dooley en Alagaraja (2004), die in hun definitie van competentie het woord ‘competentie’ zelf gebruiken, waardoor het een construct van zichzelf zou zijn. Hartle (1995) doet hetzelfde en beschrijft competentie als een eigenschap van een individu die voor een superieure baanprestatie zorgt en waarbij sprake is van zichtbare competenties (kennis en vaardigheden) en onderliggende elementen van competenties (eigenschappen en motieven). Verder zijn er ook definities waarbij competentie gekoppeld wordt aan zelfvertrouwen (Cockerill, 1989) en aan werkprestatie op micro-level niveau (Elkin, 1990), waardoor het begrip competentie ook lijkt af te hangen van de context waarin het gebruikt wordt. Om te verklaren waarom er zoveel verschillende definities zijn van competentie, gebruiken Stoof, Martens, van Merriënboer en Bastiaens (2002) het principe van objectivisme. Het objectivisme streeft ernaar, en gaat ervanuit, dat er altijd een objectieve en absolute waarheid is. Er is echter geen definitie van competentie die als absolute waarheid geldt. Daarom adviseren de auteurs om de constructivist approach te hanteren; deze gaat ervanuit dat er geen ware definitie is, maar dat deze afhangt van de context waarin deze wordt gebruikt (Stoof, et al., 2002). Een voorbeeld van een dergelijke definitie is van Parry (1996), die competentie betrekt op de werkomgeving en daardoor goed aansluit op dit onderzoek: A competency is: a cluster of related knowledge, skills and attitudes that affects a major part of one’s job (a role or responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured against well-accepted standards, and that can be improved via training and development. (p. 50) De competentie van een leider bevat dus zijn kennis, vaardigheden en attitudes die zijn werkprestatie beïnvloeden. In Eraut (1998) wordt een soortgelijke definitie beschreven: “The competence of professionals derives from their possessing a set of relevant attributes such as knowledge, skills and attitudes. These attributes which jointly underlie competence are often referred to as competencies. So a competency is a combination of attributes underlying some aspect of successful professional performance” (Gonczi, Hager, & Athanasou, 1993, p. 5-6).

34

Wanneer je competent bent betekent het, kijkend naar eerder gegeven definitie, dat je de kennis, vaardigheden en juiste attitudes hebt om goed te kunnen functioneren. Zoals bij ieder andere werkende, is het ook voor een leidinggevende belangrijk dat hij competent genoeg is voor het beoefenen van zijn baan. Wat voor een leidinggevende misschien nog belangrijker is dan in het algemene geval, is dat zijn ondergeschikten vinden dat hij competent genoeg is voor zijn werk. Het is moeilijker om naar iemand te luisteren of hem geloven wanneer hij niet weet waar hij het over heeft. Als iemand denkt dat zijn leidinggevende maar wat doet en eigenlijk niet geschikt is voor zijn baan, zal de volgzaamheid daar onder kunnen leiden. De competentie van een leider is daarmee inherent verbonden aan leiderschap. Sczesny en Kühnen (2004) kijken naar deze connectie tussen competentie en leiderschap, waarbij het voornamelijk draait om stereotypering. Zij onderzochten of vrouwen als minder competent worden gezien dan mannen in een leidinggevende context. Zij halen het think-manager-think-male fenomeen aan. Dat betekent mensen bij het horen van het begrip ‘manager’ bijna altijd zullen denken aan een man. De auteurs denken dat mensen zichzelf automatisch zullen corrigeren wanneer zij een vrouwelijke leider zien en dat zij politiek correct zullen antwoorden. Wanneer zij geconfronteerd zullen worden met leiders die vrouwelijke of mannelijke trekken hebben zal volgens de auteurs deze correctie niet plaatsvinden, omdat hierbij stereotypering van de sekse niet opvalt. In een pilotstudie hebben Sczesny en Kühnen (2004) onderzocht welke eigenschappen mensen zien als informatie die kan zorgen voor een bias in de beslissing om een man of een vrouw aan te nemen voor een leiderschapsfunctie. De proefpersonen moesten op een schaal van 1 tot 5 aangeven hoeveel invloed een eigenschap op de besluitvorming zou hebben. Het bleek dat sekse-specifieke uiterlijke eigenschappen, zoals haarlengte en schouderbreedte, volgens de proefpersonen weinig impact zouden hebben op de besluitvorming, maar de sekse wel. Mensen zullen dus eerder geneigd zijn politiek correcte antwoorden te geven wanneer ze geconfronteerd worden met sekse, dan met uiterlijke eigenschappen; deze hebben volgens de resultaten minder invloed. In een tweede studie gingen Sczesny en Kühnen (2004) onderzoeken of men inderdaad zichzelf niet corrigeert wanneer het uiterlijke kenmerken betreft. Zij hebben foto’s gebruikt van mannen en vrouwen waarbij beide seksen mannelijke of vrouwelijke trekken hadden. De proefpersonen moesten bij stellingen, die gingen over de competentie van de persoon, aangeven of ze het er helemaal mee eens of helemaal mee oneens waren. Uit de resultaten blijkt dat personen met mannelijke trekken hogere scores krijgen op competent leiderschap dan personen met 35

vrouwelijke trekken. Hoewel het onderzoek niet bewijst dat vrouwen als minder competent worden gezien, bewijst het wel dat de waargenomen competentie van een leider (deels) afhangt van de sekse. De uiterlijke kenmerken die specifiek zijn voor vrouwen zorgen er namelijk voor dat personen als minder competente leiders worden gezien. Hoewel competentie lastig te definiëren is, kan er wel met zekerheid worden gezegd dat competentie te maken heeft met vaardigheden die iemand bezit. Het is voor een leider belangrijk om voldoende competent te zijn, want anders is hij niet geschikt voor zijn functie. Het is misschien nog wel belangrijker dat hij als competent wordt gezien door zijn volgers. Wil een leider zijn volgers beïnvloeden, dan moeten de volgers ook geloven dat hij in staat is om de noodzakelijke beslissingen te nemen. Daarnaast wordt competentie beïnvloed door de uiterlijke kenmerken van een persoon. Wanneer iemand meer vrouwelijke trekken heeft, wordt hij of zij als minder competent gezien dan wanneer de persoon meer mannelijke trekken heeft.

4.

Weergaven van emoties

Emoties kunnen op allerlei manieren worden geuit: in geschreven tekst, in verbale boodschappen en expressie en in non-verbale cues. Om te onderzoeken hoe mensen reageren op emotionele uitingen, is materiaal nodig waarin emoties getoond worden, of het nu in tekst of in beeld gebeurt. In dit onderzoek worden de effecten van emotionele expressies onderzocht op de perceptie van leiderschap. Hoewel er genoeg voorbeelden te bedenken zijn waarin een leider tekstueel met zijn medewerkers communiceert, wordt deze vorm buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek. In plaats daarvan houdt dit onderzoek zich bezig met de auditieve en visuele eigenschappen van emotionele expressies. Er zijn drie manieren om aan materiaal te komen voor het onderzoek: natuurlijk materiaal dat uit de ‘echte wereld’ is gehaald (bijvoorbeeld videobeelden uit vergaderingen), materiaal dat is verworven uit geïnduceerde emotionele expressies of materiaal dat gemaakt is door acteurs (Bänziger & Scherer, 2007).

4.1

Natuurlijk materiaal

36

Met natuurlijk materiaal worden de emotionele expressies bedoeld die voorkomen in natuurlijke settings. Daaronder vallen bijvoorbeeld beelden van tv-shows, interviews of andere interactie tussen mensen die niet onder de controle staan van de onderzoeker (Bänziger & Scherer, 2007). Het voordeel van natuurlijk materiaal is dat het spontaan is. Bij natuurlijk verworven materiaal kan de emotie van de spreker worden beschouwd als oprecht en niet als het resultaat van ingestudeerde teksten of scenario’s. Wanneer er onderzoek gedaan wordt naar emoties lijkt dit soort materiaal het meest geschikt te zijn, ware het niet dat er ook nadelen zitten aan natuurlijk materiaal. Een belangrijk nadeel is dat de precieze emotie bij natuurlijk materiaal vaak onduidelijk is en de onderzoeker(s) dus de emoties moeten interpreteren of een groep personen moet vragen dat te doen. De vastgestelde emotie is dan echter de interpretatie van derden, terwijl alleen de persoon die de emotie uit zelf weet wat hij of zij ervoer op dat moment. Daarnaast is er een belangrijk verschil tussen een emotie ervaren en een emotie tonen. Sommige mensen hebben bijvoorbeeld een norse blik terwijl ze zich neutraal voelen, of lijken tranen van het lachen op tranen van verdriet. Dit kan zorgen voor verschil in interpretatie van de emotie tussen de zender en ontvanger. In dit onderzoek is het van belang dat er geen ambiguïteit ontstaat bij de interpretatie van de emotie van de leider, waardoor de intentie van de persoon die de emotie uit bekend moet zijn. Bij het gebruiken of verzamelen van natuurlijk materiaal moet er ook rekening gehouden woerden met de aanwezige personen in de opnames. Wanneer beelden uit een tv-show gehaald worden, is de kans groot dat er een beroemdheid in zit en dat kan gevolgen hebben voor de indruk die de emotionele expressie achterlaat. Daarnaast dient het materiaal van goede kwaliteit te zijn, zodat de expressies duidelijk overkomen. Bij natuurlijk materiaal kan de onderzoeker dit niet zelf controleren en is hij daardoor afhankelijk van het materiaal dat hij tot zijn beschikking heeft. De onderzoeksvraag verkleind het sample verder, aangezien de emoties en de context moeten aansluiten op het onderzoek. Voldoende en goede data halen uit bestaande samples vergt daarom veel bronnen die de emotie op een, voor het onderzoek, juiste manier weergeven (Bänziger & Scherer, 2007).

4.2

Geïnduceerd materiaal

37

Emotionele expressies kunnen ook op een andere manier worden opgeroepen, zonder dat het geacteerd is. Geïnduceerde expressies worden opgeroepen aan de hand van emotioneel geladen materiaal. Zo kunnen de personen een zielige film te zien krijgen, een emotioneel geladen tekst lezen of foto’s te zien krijgen. De emoties die de persoon dan laat zien zijn niet geacteerd, maar zijn ook geen spontane reacties in interactie; ze zijn bewust opgeroepen door de onderzoeker. Deze methode heeft wel een beperking, want om ethische redenen kunnen heftige emoties niet altijd opgeroepen worden door de onderzoeker (Wilting, Krahmer, & Swerts, 2006). Wilting et al. (2006) geven het voorbeeld van de Velten-techniek. Participanten krijgen zinnen die zij voor moeten lezen waarbij de emotionele kracht steeds toeneemt, zonder dat zij de echte reden van deze techniek weten. De onderzoeker kan dan de beste reactie(s) gebruiken voor zijn onderzoek. Bij deze methode kan ook emotioneel geladen muziek gebruikt worden om bepaalde emoties op te roepen. De Velten techniek lijkt echter op acteren, doordat de proefpersonen gevraagd worden hun gemoedstoestand aan te passen zodat het past bij de emotioneel geladen zin(nen) die ze oplezen. Een andere optie om emoties te induceren door het spelen van spelletjes of het uitvoeren van taken. Door de proefpersoon een onoplosbare taak te laten uitvoeren of door hem elke keer te laten verliezen in een spel, kan je een negatieve emotie bij de persoon opwekken (zoals agressie). Het tegenovergestelde kan ook, door de persoon een grote overwinning te laten behalen waardoor hij vrolijk wordt.

4.3

Acteurs

Een derde manier om aan materiaal te komen, is het gebruik van acteurs. Zij tonen aan de hand van scripts of vrije interpretaties bepaalde emoties die de onderzoeker wil zien. De door de onderzoeker gewenste emoties kunnen precies gedefinieerd worden en zijn niet afhankelijk van de intenties van de persoon die ze uitbeeldt. Daarnaast kunnen er meerdere portretten gemaakt worden met variaties in de expressie (bijvoorbeeld variaties in intensiteit), en heeft de onderzoeker geen last van ethische restricties. De acteurs ervaren de emoties niet echt, maar roepen deze op, waardoor ze heftige en intense emoties kunnen weergeven. Het is hierdoor wel belangrijk dat de acteurs goed geïnstrueerd worden en een duidelijk scenario of script hebben waarin beschreven staat wat de situatie is. Deze moet dan gebaseerd zijn op de onderzoeksvraag 38

van de onderzoeker. Wanneer de acteur zich in een bepaalde emotie of situatie inleeft, moet er echter wel rekening mee gehouden worden dat de acteur gebruik kan maken van stereotypen. De acteur baseert zich daarbij dan vaak op de normen die er in zijn cultuur heersen met betrekking tot de expressie van emotie. Wanneer zij dan hun emotie uiten zal er voornamelijk sprake zijn van een pull-effect. Het pull-effect houdt in dat vocalisatie een expressief gedrag is dat gemonitord en gereguleerd wordt voor strategische doelen (Scherer, Johnstone, & Klasmeyer, 2003). De vocale kenmerken worden gevormd door sociaal-culturele normen, zodat de spraak gepast is volgens deze normen, de zelfpresentatie geregeld wordt en de interne staat van een persoon duidelijk gecommuniceerd kan worden naar anderen (Scherer, 1994; Scherer, Helfrich, & Scherer, 1980). Anders dan het pull-effect is het push-effect, dat refereert aan de psychologische verandering die samen gaat met de emotionele responsen van een organisme (Scherer, et al., 2003). Deze zijn biologisch bepaald en geven de natuurlijke interne processen aan van een organisme (Scherer, 1994). Het heeft betrekking op de persoonlijkheidskernmerken en de geaardheid van een organisme (Scherer, et al., 1980). Bij de acteurs zullen de pull effecten naar alle waarschijnlijkheid sterker aanwezig zijn, omdat zij een sociaal signaal willen afgeven en zich op een bepaalde manier willen presenteren. Emoties uit geacteerd materiaal worden doorgaans beter herkend dan emoties uit natuurlijk materiaal, doordat er vaak gebruik gemaakt van stereotypering (Barkhuysen, Krahmer, & Swerts, 2007; Thurid & Elisabeth, 2005; Wilting, et al., 2006). Dit is voordelig bij gebruik van acteurs, al kunnen de stereotyperingen ook averechts werken. Karakteristieken van bepaalde emoties zijn niet altijd in alle situaties van toepassing, waardoor stereotypen ontstaan die overdreven over kunnen komen. Wanneer een medewerker boos is op zijn/haar baas is het niet waarschijnlijk dat hij of zij er tegen gaat schreeuwen met een rood hoofd en er agressieve bewegingen bij maakt. Emoties worden soms onderdrukt en in bedwang gehouden of zijn zelfs maar minimaal zichtbaar. Een acteur moet daardoor proberen de emotie passend te maken voor de situatie zonder dat deze onoprecht of overdreven overkomt. Daarnaast is het verstandiger om een emotie te pakken die vaker voorkomt en minder intens is. Wanneer iemand in een stemming van euforie is, is het weliswaar makkelijker te herkennen dan wanneer iemand vrolijk gestemd is, maar die emotie komt niet vaak voor en zal daardoor minder realistisch overkomen. Bovendien is euforie niet gemakkelijk te plaatsen in verschillende contexten, terwijl dat bij vrolijkheid wel het geval is. In dit onderzoek wordt daarom rekening gehouden met de toepasselijkheid van een 39

emotie. In een leider-werknemer context is een emotie als ‘vrolijk’ namelijk realistischer dan een emotie als ‘euforie’. Volgens Bänziger en Scherer (2007) zijn oprechte en intense emoties moeilijk op te wekken in een laboratorium, zeker wanneer dezelfde zin(nen) in elke conditie wordt gebruikt. Geacteerde portretten zijn geloofwaardiger wanneer ze niet te sterk gecontroleerd worden en er enige vorm van vrije interpretatie is. Daarnaast is het beter voor de geloofwaardigheid en spontaniteit wanneer er door de onderzoeker geen specifieke emotie wordt opgegeven die geuit moet worden, maar een beschrijving van de situatie waarin de reactie plaatsvindt. Aan de andere kant worden alledaagse expressies ook sterk gecontroleerd; men gebruikt display rules en strategieën om zichzelf te presenteren (Banse & Scherer, 1996). Burkhardt, Paeschke, Rolfes, Sendlmeier en Weiss (2005) voeren twee soorten materiaal op waarin de onderzoeker wel enige controle uitvoert. Zij beargumenteren dat het gebruik van een tekst met verzonnen woorden een goede optie is, omdat deze woorden niet bestaan en daardoor emotie-neutraal zijn. Een voorbeeld hiervan is “Hat sundig pron you venzy”, een zin die is geconstrueerd uit fonemen van verschillende Indo-Europeaanse talen (Banse & Scherer, 1996). De zin heeft geen betekenis, maar lijkt wel op een onbekende buitenlandse taal. De emotie die in deze zin gelegd wordt, zit dus enkel en alleen in de non-verbale expressie van degene die de emotie uit. Er wordt geen informatie uit de betekenis van de zin ontleent. Als tweede optie geven (Burkhardt, et al., 2005) normale zinnen die gebruikt worden in het dagelijks leven. Deze zinnen dienen dan wel neutraal te zijn, zoals De doek ligt op de koelkast, zodat ze voor verschillende emoties gebruikt kunnen worden. Dit laatste is volgens Burkhardt et al. (2005) de beste oplossing, omdat het een natuurlijke vorm van communicatie is en de acteurs geen verzonnen tekst hoeven in te studeren, wat weer kan leiden tot een voorlezende toon. De technieken beschreven in (Burkhardt, et al., 2005) zijn echter niet toepasselijk voor dit onderzoek. Doordat er sprake is van een leidervolgerrelatie, is het belangrijk dat de boodschap werkgerelateerd is. Daarnaast spreekt een leider over het algemeen niet met een verzonnen taal tegen zijn medewerkers. De optie die Bänziger en Scherer (2007) beschrijven, het gebruik van scenario’s, is wel mogelijk. Een beschrijving van de situatie, in plaats van een specifieke emotie, zorgt voor een minder gecontroleerd portret van de acteur waardoor deze spontaner en geloofwaardiger wordt. 4.4

Keuze

40

Spontaniteit en experimentele controle zijn twee belangrijke begrippen in het construeren van materiaal bij het onderzoek naar het effect van emoties op leiderschap (Bänziger & Scherer, 2007). Waar de spontaniteit hoog is bij het natuurlijke materiaal, is de experimentele controle laag. Dit in tegenstelling tot geacteerd materiaal, dat lager scoort op spontaniteit, maar hoger op controle. Bij het construeren van het materiaal moet dus een afweging gemaakt worden tussen spontaniteit en controle. Geïnduceerd materiaal scoort gemiddeld op spontaniteit en controle, en lijkt hierdoor een ideale middenweg. Deze middenweg zorgt er echter ook voor dat op beide begrippen niet hoog gescoord wordt; het blijft een compromis tussen natuurlijk en geacteerd materiaal. Daarnaast is de onderzoeker ook afhankelijk van de persoon waarbij de emotie wordt geïnduceerd. Hoewel bepaalde uitdrukkingen over de hele wereld herkend worden (zie basic emotions, paragraaf 1.2), drukt niet iedereen deze emoties op dezelfde manier uit. Bepaalde mensen kunnen extrinsiek, maar ook intrinsiek zijn in het uitdrukken van emoties. Wanneer de uitdrukkingen van de personen gebruikt worden om reacties op te vragen bij derden, is het wel noodzakelijk dat er herkenbare cues zichtbaar of hoorbaar zijn. Voor dit onderzoek is een specifieke context nodig, namelijk de werkomgeving waarin een baas een ondergeschikte aanspreekt. Daarnaast is het noodzakelijk dat de spreker in de camera kijkt, zodat de participant het gevoel heeft dat er tegen hem/haar gesproken wordt. Door deze twee eisen is het bijna onmogelijk om natuurlijk materiaal te gebruiken, waardoor er gekozen is om met acteurs te werken. Hoewel Burkhardt et al. (2005) beweren dat getrainde acteurs emoties leren uit te drukken op een overdreven manier, is het niet aangetoond dat semiprofessionele acteurs ook overdrijven. Sterker nog, zij zijn niet geschoold waardoor zij ook niet hebben geleerd om emoties in een overdreven manier uit te drukken. Semiprofessionele acteurs zijn daarnaast gewend aan coaching en het krijgen van aanwijzingen. Op deze manier kunnen de onderzoekers de acteurs sturen in hun uiting van de emotie. Om een mogelijk effect van de individuele eigenschappen van de acteurs uit te sluiten worden er vier semiprofessionele acteurs gebruikt. De invloed van uiterlijke of vocale eigenschappen worden op deze manier verminderd of zelfs uitgesloten. Door de acteurs een emotioneel getint scenario te geven, maar geen specifieke emotie, worden ze niet specifiek gestuurd in de emotie, maar zullen ze deze afleiden van het scenario. Zij kunnen dan een vrije interpretatie geven van hoe zij zouden reageren. Op deze manier is de emotionele expressie spontaner, waardoor het meer op natuurlijk materiaal lijkt. Om ervoor te zorgen dat het type 41

boodschap niet de oorzaak is van een eventueel verschil in de onderzoeksresultaten, zullen de acteurs naast hun vrije interpretatie in dezelfde context ook een standaard tekst zeggen. Wanneer zij in verschillende emotie-condities dezelfde zinnen uitspreken en er een verschil wordt gevonden in de perceptie van de participanten, dan kan er met zekerheid worden gesteld dat het aan de emotie lag en niet aan de verbale boodschap.

5.

Emotie en leiderschap

Leiders gebruiken zowel verbaal als non-verbaal gedrag om medewerkers te stimuleren, motiveren en te sturen in hun werkgedrag. Dat wil zeggen dat niet alleen de woordelijke boodschap telt, maar ook hoe deze verteld wordt. Een boodschap komt anders over wanneer deze verteld wordt met een glimlach, dan met een boos en geïrriteerd gezicht. De manier waarop de boodschap overgebracht wordt, kan daarom effect hebben op de werknemer. Wanneer een medewerker beïnvloed wordt door de manier waarop een leider iets overbrengt, en daardoor dezelfde emotie overneemt als de leider, is er sprake van contagion.

5.1

Contagion

De emotie van een leidinggevende kan bepalend zijn voor de sfeer op de werkplek. Wanneer de leidinggevende vrolijk door de werkplaats loopt, kan dat invloed op de medewerker(s) hebben, zelfs in dergelijke mate dat de medewerker de emotie overneemt. Hatfield, Cacioppo en Rapson (1992) ontwikkelden een theorie die dit fenomeen beschrijft, namelijk dat mensen de neiging hebben om automatisch en onbewust gezichtsuitdrukkingen, vocalisaties, postuur en bewegingen na te doen en te synchroniseren met anderen. Dit onbewuste proces zorgt ervoor dat het individu de emotie voelt die hij/zij nadoet. Deze onbewuste transitie van emoties op een ander heet emotional contagion (of mood contagion). In Kelly en Barsade (2001) wordt emotional contagion ook omschreven als een proces waarbij de mood en de emotie van een individu overdragen wordt naar andere individuen (p. 106). Contagion is meerdere malen onderzocht (zie Halverson, 2004; Johnson, 2008). Cherulnik, Donley, Wiewel en Miller (2001) beschrijven bijvoorbeeld twee 42

studies waarbij ze hebben gekeken naar charismatisch leiderschap. Studenten moesten een speech geven als kandidaat voor het presidentschap voor hun universiteitsbestuur. Deze setting geeft volgends Cherulnik et al. (2001) de student een status als leider. De speeches werden gefilmd en gescoord aan de hand van het aantal glimlachen, de intensiteit van de positieve expressie en de intensiteit van alle gezichtsuitdrukkingen. Daarnaast werd ook gekeken hoe consistent de leider in de camera keek; wanneer de leider vaak wegkeek van de camera, was deze consistentie laag, wanneer de leider strak in de camera bleef kijken was de consistentie hoog. Aan de hand van deze criteria kon gekeken worden welke personen charismatisch waren en welke niet. Er werden in totaal zes speeches gebruikt voor het onderzoek, waarbij de helft bestond uit charismatische leiders en de andere helft uit niet-charismatische leiders. Vervolgens werden de speeches getoond aan de proefpersonen. Zij moesten hun hoofd schudden als ze de persoon niet charismatisch vonden en moesten knikken als ze de persoon wel charismatisch vonden. De proefpersonen werden gefilmd, zodat de onderzoekers de non-verbale expressies konden zien van de proefpersonen. Het bleek dat de participanten meer (intenser) glimlachten, minder vaak wegkeken en meer naar de leider keken wanneer deze charismatischer was. De proefpersonen gingen dus meer glimlachen wanneer de leider dat ook deed, wat kan wijzen op contagion. In dit experiment werd echter niet gekeken of de proefpersonen zich ook positiever voelden na het zien van de video met de charismatische leider, maar de facial feedback theory of emotion van Zajonc, Murphy en Inglehart (1989) geeft wel aan dat een glimlach symbool staat voor de positieve emoties die de persoon ervaart. Het is daarom niet onwaarschijnlijk dat de proefpersonen zich ook positiever voelden. Overigens is het niet altijd zo dat mensen meer glimlachen naar een charismatische leider. In een tweede studie gebruikten (Cherulnik, et al., 2001) beelden van de voormalige Amerikaanse presidenten George Bush en Bill Clinton. De proefpersonen toonden hierbij meer glimlachen bij de niet-charismatische beelden van Bush dan bij charismatische beelden. Het is dus niet altijd het geval dat men meer geneigd is positieve expressies te tonen wanneer een persoon charismatisch is. Deze resultaten kunnen verklaard worden door het feit dat deze twee personen zeer bekend zijn, waardoor de kans groot is dat de proefpersonen al bepaalde attitudes hebben. Dit kan de resultaten beïnvloed hebben. De expressie van charismatische leiders kan daarom niet los worden gezien van de persoon die ze uit.

43

Sy, Côte en Saavedre (2005) keken in hun onderzoek of de stemming van een leider ook daadwerkelijk de stemming van de medewerkers beïnvloedt. Zij hebben in hun onderzoek een directe leider-werknemerrelatie gebruikt. In dit onderzoek had de leider officieel geen hogere functie, maar werd deze een leider in een self-management group. Dat houdt in dat de groep gestuurd wordt door een formeel aangestelde groepsgenoot. Hoewel dit geen exacte weerspiegeling is van een leider-werknemer relatie, is dit onderzoek wel relevant omdat de aangestelde groepsgenoot een leidinggevende functie heeft. Wanneer er sprake is van mood contagion in een groepssetting, dan is het aannemelijk dat het ook zal voorkomen wanneer eer sprake is van een officiële werkrelatie . De leidinggevende heeft een formele hogere functie en dus ook meer invloed op zijn werknemers. Uit de resultaten bleek inderdaad dat de stemming van de werknemers positiever was wanneer hun leider positief was, en vice versa. De mood van de leider van de groep had dus invloed op die van de overige groepsgenoten. Deze bevinding geeft aan dat in een leider-volger context, de emotie van een leider zijn volgers beïnvloedt.

5.2

Onderzoeken over emotie en leiderschap

Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar het effect van emoties op de werkplek. Emoties kunnen niet worden uitgeschakeld en zijn waarneembaar, waardoor ze automatisch een rol gaan spelen in de omgang tussen een leider en zijn medewerkers. Lewis (2000) heeft onderzocht hoe volgers reageren op negatieve emoties bij leiders, waarbij zij een onderscheid heeft gemaakt tussen mannelijke en vrouwelijke leiders. Als reden voor het onderscheid tussen mannen en vrouwen noemt ze de studie van Eagly en Johnson (1990), waarbij vrouwelijke leiders laag scoren op effectiviteit wanneer zij mannelijke trekken vertoonden. Boosheid wordt vaak geassocieerd met mannelijkheid en zou er dus toe leiden dat vrouwen als minder effectief worden gezien. Naast het verschil in sekse werd ook de intensiteit van de emotie onderzocht, waarbij Lewis (2000) verwachtte dat een passieve emotie (verdriet) bij een leider eerder zou leiden tot een passievere houding van de volger en een actieve emotie (boosheid) bij een leider tot een actievere houding van de volger. Deze verwachting werd ook ondersteund door de resultaten, wat aantoont dat niet alleen de emotie van een leider invloed heeft op de werknemer, maar ook de intensiteit ervan. Het verschil tussen mannelijke en 44

vrouwelijke leiders werd ook aangetoond en dit verschil kwam voornamelijk door de actieve emotie ‘boosheid’ (anger). Vrouwelijke leiders werden als minder effectief beoordeeld wanneer ze verdrietig of boos waren, dan wanneer ze geen emotie toonden. De effectiviteit van mannelijke leiders werd ook negatief beïnvloed wanneer zij verdrietig waren, maar zij werden in tegenstelling tot vrouwelijke leiders positiever beoordeeld wanneer ze boos waren (ten opzichte van verdriet). Dit toont aan dat er een verschil is in de manier waarop vrouwen en mannen beoordeeld worden op leiderschap en dat er niet gegeneraliseerd kan worden over de seksen. Bono en Ilies (2006) beschrijven het effect van positieve emoties van een leider op de gemoedstoestand van een volger. Proefpersonen kregen video’s te zien van leiders met een hoge positieve emotionele expressie of van leiders met een lage positieve emotionele expressie. Voor en na het tonen van de video’s werd hun gemoedstoestand vastgesteld aan de hand van een survey. Uit de resultaten bleek dat de participanten die de video’s zagen van leiders met hoge positieve emotionele expressies ook in een positievere stemming waren. Deze leiders werden tevens als effectiever beoordeeld. De auteurs geven wel aan dat andere karakteristieken van de leiders, zoals duidelijk en overtuigend spreken, invloed kunnen hebben gehad op de resultaten en dat de leiders met hoge positieve emotionele expressies als aantrekkelijker werden beschouwd. In een volgende studie hebben Bono en Ilies (2006) daarom een acteur ingehuurd die zowel positieve als neutrale expressies weergeeft. Wanneer er verschil gevonden wordt tussen de neutrale en positieve conditie, zal het hierdoor niet liggen aan de individuele karakteristieken. Ook in deze studie werd de leider effectiever beoordeeld in de positieve conditie en waren de participanten in een positievere stemming. De aantrekkelijkheid van de leider verschilde niet tussen de twee condities, waardoor het effect niet lijkt te liggen aan de aantrekkelijkheid van de leider, maar aan zijn expressies. Sy, et al. (2005) keken naar het effect van een negatieve of een positieve stemming van een leider op de stemming van een groep. De gemoedstoestand van de leiders werd gemanipuleerd door de leiders die in een positieve stemming moesten komen, humoristische clips te tonen, en de andere leiders een documentaire over sociale onrechtvaardigheid en agressie. Na het tonen van de video’s kregen de leiders een mood test, waarin hun stemming gepeild werd en moesten zij terug naar de groep om hun taak uit te voeren (een tent opzetten). De groepsleden kregen ook een test voorafgaand aan het experiment, na 7 minuten en een na het uitvoeren van de taak, waardoor er gekeken kon worden of er een verandering in de gemoedstoestand was 45

opgetreden. De resultaten laten zien dat de gemoedstoestand aan het begin van het experiment hetzelfde is voor de participanten in beide condities. Tijdens de taak en na het voltooien van de taak is de stemming echter verschillend; proefpersonen met een positieve leider hebben ook een positievere gemoedstoestand en de proefpersonen met een negatieve leider hebben een negatievere gemoedstoestand. Hieruit blijkt dat de stemming van een leider niet alleen invloed heeft op een individu, maar ook op een hele groep. Daarnaast gebruikt dit onderzoek positieve en negatieve emoties en wordt bij beide een effect gevonden. Het onderzoek van Newcombe en Ashkanasy (2002) keek naar het gevolg van de incongruentie tussen een boodschap en de emotie. Wanneer een negatief bericht op een vrolijke manier verteld wordt, wat voor impact heeft dat op de werknemer? Met andere woorden, wat voor rol speelt oprechtheid bij het overbrengen van een boodschap? Newcombe en Ashkanasy (2002) maakten 16 video’s met vier acteurs die leiders speelden en waarin zij een positieve en een negatieve feedback gaven. Elke boodschap werd met negatieve of positieve expressies gebracht, waardoor er twee congruente en twee incongruente boodschappen ontstonden. Aan de hand van een vragenlijst werden de attitudes van de proefpersonen over de leiders gemeten. Uit deze vragenlijst bleek dat oprechtheid een grote rol speelt in het overbrengen van een boodschap. Men waardeerde het niet wanneer een leider negatieve expressies toonde terwijl hij positieve feedback gaf. Deze combinatie scoorde zelfs slechter dan negatieve feedback met negatieve expressies. Dit valt te verklaren aan de hand van het non-verbale gedrag van de leiders. Niet alleen de verbale boodschap wordt geïnterpreteerd wanneer mensen communiceren, maar ook de non-verbale cues. Wanneer deze cues bestaan uit negatieve expressies, maar de verbale boodschap is positief, kan dat worden gezien als een boodschap die niet oprecht is. Feedback is niet leuk om te krijgen wanneer deze negatief is én samengaat met negatieve expressies, maar de verbale en non-verbale uitingen zijn wel congruent en dus (waarschijnlijk) oprecht. Door de congruentie van de feedback, heeft de persoon meer duidelijkheid en zekerheid in de interpretatie hiervan. Bovenstaande onderzoeken laten zien dat emoties een rol spelen op het werk; er treden effecten op bij zowel positieve als negatieve emoties, zowel het individu als de groep wordt beïnvloedt en de (in)congruentie van verbale en non-verbale uitingen speelt een rol. De emoties van werknemers worden beïnvloed door die van hun leider, en het is niet ondenkbaar dat er meerdere effecten op kunnen treden. De emotie die geuit wordt zou er voor kunnen zorgen dat de 46

volger anders tegen de leider aan gaat kijken; een leider die zijn emoties niet onder controle kan houden, is misschien geen goede leider. Aan de andere kant kan een boze uitbarsting wijzen op een dominante leider die op zijn strepen staat en niet over zich heen laat lopen. De emotie die een leider uit kan dus effect hebben op de perceptie van de volger. In positieve zin kan de medewerker zijn leider effectief en rechtvaardig vinden en in negatieve zin onberekenbaar en labiel. Wat voor effecten emoties hebben op de perceptie van de werknemer is bij ons weten nog niet uitvoerig onderzocht. Dit onderzoek probeert hier meer duidelijk in te krijgen, en kijkt wat voor effect de emotie van een leider heeft op de perceptie van de werknemer op zijn leiderschap.

5.3

De emoties irritatie, neutraal en vrolijk

Onderzoeken die kijken naar het effect van emoties van een leider op de volger houden rekening met het feit dat er zowel positieve als negatieve emoties bestaan, maar vaak wordt de neutrale toestand niet in beschouwing genomen. Aangezien ‘neutraal’ geen emotie is, maar juist de afwezigheid daarvan, is die keuze wel te rechtvaardigen. Het is zo dat iedereen emoties ervaart en dat deze (on)bewust of (on)vrijwillig worden geuit, maar wanneer een leider zich bewust is van zijn emoties kan hij ook proberen om deze in te houden. Dit kan zijn omdat de leider vindt dat hij zijn emoties onder controle moet kunnen houden, maar dit kan ook voor strategische doeleinden zijn; een leider is afhankelijk van een medewerker, heeft een privé relatie met de persoon, wil de motivatie hoog houden of durft simpelweg zijn ware emotie niet te tonen. In dit onderzoek wordt daarom de neutrale gemoedstoestand in beschouwing genomen. Neutraal zien wij als een gemoedstoestand die negatief noch positief geladen is. Het voordeel van het toevoegen van een neutrale gemoedstoestand is dat er niet alleen gekeken kan worden naar het effect van negatieve en/of positieve emoties, maar ook wat er zou gebeuren wanneer emotie geen rol zou spelen. Naast de neutrale gemoedstoestand wordt er ook gekeken naar het effect van een negatieve en een positieve emotie. Bänziger en Scherer (2007) geven aan dat er in de meeste studies extreme emoties zoals woede, paniek en depressie worden gebruikt. Deze emoties zijn niet representatief voor wat er dagelijks tussen leiders en volgers voorkomt. Dit onderzoek wil dichter bij de realiteit staan, en maakt gebruik van frequentere emoties die minder extreem zijn. Een woedende leidinggevende komt minder vaak voor dan een geïrriteerde. Irritatie heeft geen 47

grote of specifieke aanleiding nodig en ontstaat voornamelijk in het bijzijn van anderen. Om deze redenen wordt irritatie in dit onderzoek meegenomen als negatieve emotie. Dezelfde principes die gelden voor de negatieve emotie, gelden ook voor de positieve emotie. Een leider die in een staat van euforie verkeert komt minder vaak voor dan een leider die in een goede bui is. Om deze redenen is er gekozen voor de positieve emotie “vrolijk”, waarbij de leider geen extreme emotie ervaart, maar meer in een goede stemming is. In dit onderzoek zal daarom gekeken worden naar het effect van de emoties irritatie en vrolijk, als ook de neutrale toestand van een persoon, op leiderschap.

5.4

Hypothesen

De studie van Bono en Ilies (2006) heeft laten zien dat de gemoedstoestand van een leider invloed heeft op die van de volger. Dit effect werd zelfs op grotere schaal aangetoond; de emotie van de leider beïnvloedde de emotie van een kleine groep (Sy, et al., 2005). Wanneer de leider in een positieve stemming was, bleek de kleine groep dit ook te zijn. Hetzelfde bleek het geval te zijn wanneer de leider in een negatieve stemming was. Dat niet alleen de emotie van de volger beïnvloed wordt, maar ook zijn beeldvorming van de leider blijkt uit het onderzoek van Newcombe en Ashkanasy (2002); de congruentie van een boodschap is dermate van belang dat het de perceptie van volgers beïnvloed. Wanneer de boodschap incongruent was werd de leider slechter beoordeeld. Dit leidt daarom tot de hypothese dat de emotie van een leider invloed heeft op hoe hij beoordeeld wordt op zijn leiderschap door zijn volger(s): H1

De emotie van een leider heeft invloed op de perceptie die een volger heeft van zijn leiderschapskwaliteiten

Doordat in dit onderzoek alleen gebruik wordt gemaakt van een inhoudelijk negatieve boodschap, speelt de congruentie van de inhoud van de boodschap met de vorm van de boodschap een belangrijke rol. Newcombe en Ashkanasy (2002) laten zien dat leiders slecht beoordeeld worden wanneer een negatieve boodschap wordt verteld met een positieve emotie. Aan de hand van deze bevinding verwachten wij daarom dat een positieve emotie (vrolijk) bij een negatieve boodschap 48

slechter is voor het imago van de leider dan een negatieve emotie (irritatie). De negatieve emotie is namelijk wel congruent met de boodschap, waardoor de volger een betere beoordeling zal geven. De neutrale gemoedstoestand zal uiteindelijk voor de beste beoordeling zorgen. Irritatie is dan wel congruent met de boodschap, het zorgt wel voor een extra negatieve lading. Wanneer een negatieve boodschap met neutrale cues gebracht wordt, dan heeft het geen extra negatieve lading, maar spreekt het ook de verbale boodschap niet tegen. Samengevat zorgt de emotie vrolijk voor incongruentie met de boodschap waardoor de leider het slechtst beoordeeld wordt, zorgt de emotie irritatie niet voor incongruentie maar wel voor extra negatieve lading waardoor de leider beter beoordeeld wordt dan een vrolijke leider, maar slechter dan een neutrale leider, die niet incongruent is met de boodschap én geen extra negatieve lading geeft. Dit leidt tot de volgende hypothese: H1.1 Neutrale leiders worden beter beoordeeld dan geïrriteerde leiders en geïrriteerde leiders worden vervolgens beter beoordeeld dan vrolijke leiders. Een leider kan op verschillende manieren communiceren met zijn volger, waardoor er in dit onderzoek rekening wordt gehouden met drie modaliteiten: een volger kan zijn leider zien en horen (audio-visueel), alleen zien (visueel) of alleen horen (auditief). Wanneer een leider alleen via het auditieve kanaal communiceert, bijvoorbeeld via telefoon, ontbreken er belangrijke visuele cues bij het interpreteren van de boodschap. De non-verbale cues zullen dan uit de stem gehaald moeten worden, waarbij irritatie of vrolijkheid niet gezien, maar wel gehoord kunnen worden. De verwachting is dat de emotie van een leider invloed heeft op de volger en dat er geen verschil zit in het kanaal waarmee de emotie overgebracht wordt. Daarom zal er geen verschil in beoordeling zijn wanneer de volger de leider hoort en ziet (audio-visueel) of alleen hoort (auditief). Hoewel de emotieherkenning lager is wanneer de emotie alleen via het auditieve kanaal loopt (Bänziger, Grandjean, & Scherer, 2009; Kessous, Castellano, & Caridakis, 2010), zal naar verwachting het contrast tussen de positieve, negatieve en neutrale emotie hoog genoeg zijn om verschil te horen tussen de emoties. Dit leidt tot hypothese 1.2: H1.2 Wanneer de communicatie via het auditieve of audio-visuele kanaal loopt blijft de verwachting uit 1.1 hetzelfde, namelijk dat neutrale leiders beter worden beoordeeld dan 49

geïrriteerde leiders en geïrriteerde leiders vervolgens beter worden beoordeeld dan vrolijke leiders Naast het auditieve en audio-visuele kanaal kan de communicatie ook via het visuele kanaal gaan. Een volger kan bijvoorbeeld zijn leider zien spreken tegen een andere medewerker, maar hem daarbij niet horen. Bij het visuele kanaal wordt ook de emotie overgebracht op de volger; de volger ziet de geïrriteerde of vrolijke trekken van de leider. In tegenstelling tot het audio-visuele en het auditieve kanaal, krijgt de volger de boodschap niet te horen. Hierdoor kan de volger niet weten of de emotie van de leider incongruent is aan de boodschap die hij uit. Wanneer een boodschap vrolijk wordt gebracht, kan de volger alleen de visuele cues interpreteren, waardoor dit positief op de volger overkomt. Een geïrriteerde leider zal daarentegen negatief op de volger overkomen, waardoor de beoordeling van de leider laag zal zijn. De verwachting is daarom dat de emotie vrolijk voor de beste beoordeling zorgt en de emotie irritatie voor de slechtste beoordeling (Hypothese 1.3): H1.3 Wanneer de communicatie alleen via het visuele kanaal loopt, is de verwachting dat vrolijke leiders beter beoordeeld worden dan neutrale leiders en dat neutrale leiders vervolgens beter beoordeeld worden dan geïrriteerde leiders. Naast de invloed van emoties verwachten wij ook dat het script invloed heeft op hoe de volger zijn leider beoordeeld. Wanneer acteurs gebruik maken van vaste scripts is er geen vrijheid voor interpretatie. Daarnaast zorgen vaste zinnen ervoor dat de uiting minder spontaan is. Wanneer acteurs vrij zijn in het geven van hun reactie aan de hand van het scenario is deze uiting spontaner en authentieker, waardoor het ook geloofwaardiger zal overkomen. Hypothese 2 geeft deze verwachting weer: H2.

Het soort script heeft invloed op de perceptie van de volger

Doordat acteurs hun reactie bij de vrije interpretatie zelf kunnen vormen, is het waarschijnlijk dat de reactie ook meer gericht is op de emotie die erbij hoort. Wanneer een acteur bijvoorbeeld een vrolijke reactie geeft, dan kan deze positieve woorden bevatten. Bij het vaste script is dit niet het 50

geval, omdat de zinnen voor elke emotie gelijk blijven. Als de acteurs (de leiders) spontaner en geloofwaardiger overkomen, verwachten wij dat de boodschap een sterker effect zal hebben op de perceptie van de volger. Met andere woorden, wanneer iemand een leider ziet die gebruik heeft gemaakt van een vrij script, zal de beoordeling dichter bij de extremen zitten dan wanneer de leider een vast script heeft gebruikt (hypothese 2.1). H2.1 De verwachting is dat het vrije script voor een extremere beoordeling zorgt dan het vaste script Naast de emoties en het script verwachten wij ook dat de sekse van de leider invloed heeft op de perceptie van de volger. Sczesny en Kühnen (2004) hebben al aangetoond dat leiders met vrouwelijke trekken als minder competent beoordeeld worden als leiders met mannelijke trekken. Daarnaast heeft Lewis (2000) aangetoond dat het type emotie hierin ook een rol speelt; mannelijke leiders die een boze emotie vertoonden werden effectiever geschat dan vrouwelijke leiders die boos waren. Vrouwelijke leiders kunnen daarentegen beter verdrietig zijn dan mannen: mannelijke leiders die verdrietig waren werden slechter beoordeeld. Aangezien irritatie dichter bij boosheid ligt dan verdriet, verwachten wij dat mannen beter beoordeeld worden dan vrouwen wanneer zij irritatie vertonen. Het mannelijke leiderschapsstereotype dat wordt beschreven in Sczesny en Kühnen (2004) leidt ertoe dat wij ook verwachten dat mannelijke leiders met een neutrale gemoedstoestand beter beoordeeld worden dan vrouwen. Wanneer een leider echter vrolijk is verwachten wij dat vrouwen beter beoordeeld worden. Vrouwen worden getypeerd als warm, aardig, emotioneel, beleefd, begripvol, empathisch en behulpzaam (Feather, 1984; Putnam & Heinen, 1976; Schein, 1972). Dit zijn allemaal positieve eigenschappen. Mannen worden daarentegen getypeerd als agressief, krachtig, sterk, rationeel, zelfverzekerd, competitief en onafhankelijk (Feather, 1984; Putnam & Heinen, 1976; Schein, 1972). Dit zijn voornamelijk dominantie eigenschappen. Vrolijkheid past meer tussen de typerende eigenschappen van vrouwen, dan bij die van mannen. Wanneer leiders een vrolijke emotie tonen, zal dit meer typerend zijn voor vrouwen dan voor mannen. Hier speelt dus ook congruentie een belangrijke rol; wanneer de typische mannelijke of vrouwelijke eigenschappen congruent zijn aan de sekse waarbij ze horen, zal dit beter zijn voor de leider. Daarom verwachten wij dat vrolijke

51

vrouwelijke leiders positiever beoordeeld worden dan mannelijke leiders die vrolijk zijn. Dit leidt tot de volgende hypothesen: H3

Het geslacht van de leider heeft invloed op de perceptie van leiderschap

H3.1 Vrouwelijke leiders zullen lager beoordeeld worden wanneer ze neutraal of geïrriteerd zijn dan mannelijke leiders. H3.2 Wanneer vrouwelijke leiders vrolijk zijn zullen ze hoger beoordeeld worden dan mannelijke leiders. Deze hypotheses zullen worden getoetst in een experiment, waarbij semiprofessionele acteurs als leiders zullen fungeren en proefpersonen de leiders zullen beoordelen op leiderschap aan de hand van een aantal stellingen.

6.

Methode

6.1

Proefpersonen

Nederlandstalige studenten afkomstig uit de proefpersonenpool van Tilburg University namen deel aan dit onderzoek. In totaal deden 94 studenten mee aan het onderzoek, waarvan 21 studenten (31%) man waren en 73 vrouw (69%). De gemiddelde leeftijd van de proefpersonen is 21 jaar (SD = 3.61).

6.2

Stimuli

52

Voor het experiment zijn in totaal 24 filmpjes gebruikt; zes filmpjes per acteur. In totaal is er gebruik gemaakt van vier acteurs, waarbij gekozen is voor een evenredige verdeling van de sekse. Daarnaast was er van elke sekse een jongere acteur (20-30 jaar) en een oudere (50-70 jaar). Voordat de opnames begonnen hebben alle acteurs een formulier ondertekend waarmee zij toestemming verlenen aan het gebruik van het beeldmateriaal voor dit onderzoek. Alle acteurs deden vrijwillig mee aan het onderzoek. Voor de opnamen werd een Sony Handycam Full HD gebruikt. De beelden werden opgenomen op een Sony mini DV premium bandje en het geluid via de aangesloten microfoon (Sony ECM-MS957). Als back-up werd er gebruikt gemaakt van een aparte voice-recorder. Mocht het geluid via de microfoon niet voldoende zijn, konden de geluidsfragmenten van de Olympus VN-3500PC Digital voice-recorder gebruikt worden. Uiteindelijk bleek het originele geluid van goede kwaliteit, waardoor er geen gebruik is gemaakt van de back-up. Verder werd er een statief voor de camera gebruikt (Velbon CX 480) en de Velflo 5 PH-248 om de camera aan het statief vast te maken. De acteurs kregen drie verschillende scenario’s waarop zij hun reactie moesten geven. Aangezien het experiment een situatie moest creëren waarbij de acteur een leidinggevende is en de respondent een werknemer, moesten de acteurs hun reactie richting de camera geven. Op deze manier krijgt de proefpersoon het idee dat er direct tegen hem of haar gesproken wordt. De opnames werden gemaakt in een neutraal ingerichte kamer. De acteurs werden voor een effen witte muur geplaatst, tussen twee witte plakkers waardoor hun positie goed bepaald kon worden. Op deze manier kon de camera, die recht tegenover hen stond, op een vaste plek blijven staan en waren alle acteurs in dezelfde afstand van de microfoon. De plakkers zijn nauwelijks tot niet waarneembaar op de beelden. De camera stond bij elke acteur licht naar boven gericht. Ter verlichting werd de plafonnière in de kamer ingeschakeld en werd er een staande lamp achter de camera geplaatst. De acteurs mochten zoveel tijd gebruiken als zij wensten om zich in te leven in het scenario en uiteindelijk duurde de opnames per acteur tussen de 30 en 40 minuten. Van elk scenario werden meerdere takes opgenomen (ongeveer vijf per acteur) zodat de onderzoekers het materiaal konden kiezen dat het beste voldeed aan de criteria, namelijk een spontane reactie die het best bij de bijbehorende emotie past. Pas nadat een acteur elk scenario had gehad, werden er opnames met de volgende acteur gemaakt. Aan het einde van de opnames werden de acteurs bedankt voor hun deelname. 53

Van de scenario’s die de acteurs kregen stond elk scenario voor een emotie, namelijk vrolijk, irritatie en neutraal. Het scenario was hetzelfde voor alle drie de emoties, namelijk te laat op het werk verschijnen. Er is gekozen voor dit onderwerp, omdat het een geloofwaardige weerspiegeling is van de werkelijkheid en het daardoor geen scenario’s zijn die maar incidenteel voor (kunnen) komen. Zoals eerder aangegeven (zie 4.3 keuze voor acteurs) zijn de scenario’s zodanig bewerkt dat de acteurs een gevoel van irritatie, vrolijkheid of een neutraal gevoel zou oproepen. Zo zouden de acteurs bij het scenario vrolijk de werknemer op een motiverende en positieve manier toespreken. Op deze manier wordt het woord vrolijk niet in het scenario gebruikt, waardoor de acteur deze emotie niet geforceerd gaat uitdrukken. De omschrijving van de situatie zorgt er echter voor dat de reactie van de acteur als vrolijk wordt geuit. Door deze vrije interpretatie wordt het portret spontaner en lijkt het meer natuurlijk. Naast de vrije interpretatie van de acteurs in de scenario’s is er ook gebruik gemaakt van scripts. In dit geval dienden de acteurs in alle drie de scenario’s dezelfde tekst te zeggen. Deze variant zorgt voor meer controle over de stimuli en daarmee ook het experiment. Tevens kan hierdoor onderzocht worden of er verschil bestaat in de effecten van het vrij en spontaan spreken van acteurs en reacties die gescript zijn, op de beoordelingen die de respondenten geven. Figuur 1 geeft een overzicht van de scenario’s. De uitgeschreven scenario’s en bijbehorende scripts zijn terug te vinden in Appendix 1.

Figuur 1. De zes scenario’s van het onderzoek

6.3

Vragenlijst

54

De mate van leiderschap is gemeten aan de hand van een aantal stellingen, waarbij de proefpersoon moet aangeven of hij/zij er helemaal niet mee eens, of helemaal mee eens is op een 7-punt Likert-schaal. De vier constructen die in dit onderzoek leiderschap meten (intelligentie, emotionele intelligentie, dominantie en competentie) zijn geoperationaliseerd in 24 stellingen, zes stellingen per construct. De stellingen zijn samengesteld aan de hand van verschillende onderzoeken die deze constructen ook hebben gemeten. De items die het beste van toepassing waren voor dit onderzoek zijn naar het Nederlands vertaald en zijn soms iets gewijzigd, maar de kern van de items bleef hetzelfde. Voor het construct dominantie zijn items gebruikt uit het onderzoek van Burgoon, Johnson & Koch (1998), wiens items deels gebaseerd zijn op het werk van Gough, McClosky en Meehl (1951). De zes meest geschikte items voor dit onderzoek zijn in de vragenlijst opgenomen. Voor het meten van competentie zijn vier items gebruikt van het Factor Model Coefficients of the Interpersonal Competence Questionnaire (ICQ) van Buhrmester, Furman, Wittenberg & Reis (1988). Deze stellingen werden aangevuld met twee items van de Japanese Interpersonal Competence Scale van Matsudaira, Fukuhara & Kitamura (2008). Hoewel deze schaal gericht is op Japanners, waren er ook een aantal items geschikt voor dit onderzoek. Het concept intelligentie is geoperationaliseerd aan de hand van vier items van het Multiple Intelligence Profile Instrument III (MIPQ III) van Tirri & Nokelainen (2008) en zes vragen die zijn samengesteld door (Sternberg, 1997). Het laatste concept, emotionele intelligentie, is geoperationaliseerd aan de hand van Austin, Saklofske, Huang & McKenney (2004). Zij gebruikten de 33-item schaal van Schutte, Malouff, Hall, Haggerty, Cooper, Golden en Dornheim (1998), die zij hebben uitgebreid met 8 andere items. Uiteindelijk completeerden zes items de vragenlijst. Om evenwicht in de vragenlijst te krijgen hebben we er voor gezorgd dat er evenveel positieve als negatie stellingen in de vragenlijst aangeboden werden. Hierdoor wordt de proefpersoon ook gedwongen om de stelling goed te lezen en worden de resultaten niet beïnvloed door de vraagstelling (zie Appendix 2 voor een overzicht van de vragen en bijbehorende literatuur). Om te controleren of de verschillende items daadwerkelijk het construct meten, is er een Cronbach’s Alpha berekend van de items die voor dit onderzoek zijn samengesteld aan de hand van de responses van de respondenten. Voor dominantie, competentie, intelligentie en emotionele intelligentie blijkt dat de items een betrouwbare meting geven voor het construct, de Cronbach’s Alpha’s vallen hier tussen .773 en .832. De vier constructen, die uiteindelijk leiderschap meten, 55

hebben samen eveneens een sterke betrouwbaarheid, Cronbach’s α = .919 (zie tabel 1 voor een overzicht). Tabel 1 Cronbach’s α van de constructen en leiderschap Dominantie Competentie Intelligentie Cronbach’s α

6.4

.832

.773

.792

Emotionele Intelligentie .738

Leiderschap .919

Procedure

Voor het creëren van het experiment is het softwareprogramma E-Prime van Psychology Software Tools, Inc. (PST) gebruikt1. Het experiment vond plaats in het DCI-lab van de faculteit Geesteswetenschappen in het Dante gebouw van Tilburg University. In deze ruimte staan in totaal vijf afsluitbare cabines (booths) waarin experimenten kunnen worden afgenomen. Aan het begin van het experiment werden de proefpersonen bij voorbaat bedankt voor hun deelname. Hierna werden zij op hun gemak gesteld en kregen zij instructies van de experimentleider over het experiment. Aan het begin van het experiment kregen de respondenten een scherm te zien waar nogmaals de instructies op stonden. Na op een toets te hebben gedrukt begon het eerste filmpje te spelen. Gezien het feit dat de vragenlijst uit 24 stellingen bestond, is er voor gekozen om elk filmpje vier keer te tonen. Doordat de beelden vrij kort zijn en de proefpersoon na een aantal stellingen het filmpje al kon zijn vergeten, is er gekozen om enkel zes stellingen na elk filmpje te tonen die de respondent kon beantwoorden op een schaal van 1 tot 7 door op de bijbehorende cijfertoets te drukken. Hierdoor werd het wel noodzakelijk om het materiaal een aantal keer te herhalen. Er zijn in totaal zes versies van het experiment gemaakt: voor elke modaliteit (audio-visueel, audio en visueel) en voor de scripts (vrije interpretaties en vaste scripts). Na de laatste vraag kreeg de respondent op het scherm de mededeling dat het experiment was afgelopen en hij/zij de cabine mocht verlaten. Na afloop van het experiment vulde de respondent nog een korte vragenlijst in over zijn of haar demografische gegevens en 1

http://www.pstnet.com/eprime.cfm

56

tekende hij of zij de inschrijvingslijst als bewijs van aanwezigheid. De experimentleider bedankte tot slot de respondent en hiermee kwam het experiment ten einde. Doordat er vaak meerdere cabines tegelijkertijd in gebruik waren, werden de instructies in sommige gevallen tegen meerdere respondenten tegelijk gegeven. De totale duur van het experiment lag tussen de 30 en 40 minuten.

7.

Resultaten

Tabel 1 geeft een overzicht weer van de variabelen die in het onderzoek zijn gebruikt. Hieruit blijkt dat alleen emotie een significant effect heeft op de perceptie van leiderschap. De overige onafhankelijke variabelen zijn niet significant, maar enkele blijken bij een interactie met emotie wel te zorgen voor significante verschillen. Juist deze interacties zijn interessant, omdat hiermee het belang van emoties en de manipulaties (modaliteit en script) wordt aangetoond.

Tabel 2 Resultaten van Leiderschap per Variabele en Interacties F

df’s

p

r²

Emotie

25.51

1.572*

.001

.23

Sekse

3.86

1

ns

.

Modaliteit

2.00

2

ns

.

Script

.01

1

ns

.

Sekse*Emoties

5.76

2

.025

.61

Emotie*Modaliteit

2.80

4

.05

.60

Emotie*Script

22.51

2

.001

.20

* Correctie voor sphericiteit met Greenhouse Geisser

Effect emotie op leiderschap

57

Allereerst is er gekeken naar het effect van de emoties irritatie, neutraal en vrolijk op leiderschap. Mauchly’s test wijst uit dat de assumptie van sphericiteit is geschonden, X²(2) = 27.70, p < .001, daarom zijn de vrijheidsgraden gecorrigeerd (ε = .79). Een Repeated Measures ANOVA, met de drie emoties als factor en leiderschap als afhankelijke variabele, wijst uit dat verschillende emoties leiden tot een significant verschil in de beoordeling op leiderschap, F(1.57, 138.30) = 25.51, p < .001, r² = .23. Deze resultaten bevestigen Hypothese 1. Een paarsgewijze vergelijking wijst uit dat zowel irritatie en vrolijk (p < .001), als neutraal en vrolijk (p < .001) als ook irritatie en neutraal (p < .025) significant van elkaar verschillen (zie Tabel 2). Hypothese 1.1 is hiermee gedeeltelijk bevestigd. Tabel 3 Scores Leiderschap per Emotie en Modaliteit Audio- visueel

Visueel

Audio

Totaal

M

SD

M

SD

M

SD

M

SD

Irritatie

4.16

.64

4.08

.35

4.00

.44

4.09

.51

Neutraal

4.21

.47

4.12

.28

4.32

.32

4.22

.38

Vrolijk

4.51

.48

4.24

.29

4.50

.45

4.43

.44

Totaal

4.30

.37

4.15

.25

4.28

.26

4.25

.31

Vervolgens is er gekeken of er een verschil is tussen mannelijke en vrouwelijke leiders, maar hier bleek geen significant verschil in de beoordeling. Hypothese 3 wordt hiermee niet ondersteund. De interactie tussen emoties en sekse geeft echter wel een significant verschil, F(2, 186) = 4.00, p < .025, r² = .61. Uit een paarsgewijze vergelijking blijkt dat mannelijke leiders die neutraal zijn (M = 4.29, SD = .46) beter scoren op leiderschap dan vrouwelijke leiders die neutraal zijn (M =

58

4.15, SD = .49). Bij de emoties vrolijk en irritatie was er geen significant verschil, waardoor Hypothese 3.1 gedeeltelijk ondersteunt is en Hypothese 3.2 wordt verworpen.

Effect van modaliteit en emotie op leiderschap Respondenten kregen een van de drie modaliteiten die binnen dit onderzoek zijn gebruikt, audio, audio-visueel en visueel, toegewezen. Uit een Repeated Measures ANOVA, met de emoties als within-factor, modaliteit als between-factor en leiderschap als afhankelijke variabele, blijkt dat er geen verschil in beoordeling op leiderschap is tussen de drie modaliteiten, F(2,88) = 2.00, p = .141. Dit betekent dat leiderschapskwaliteiten niet afhangen van de modaliteit waarin waarop een persoon de leider ziet en/of hoort. Zoals hierboven al beschreven zijn er geen (significante) verschillen gevonden op de beoordeling van leiderschap tussen de drie modaliteiten. Het is echter belangrijk om te weten of het algemene resultaat dat verschillende emoties leiden tot een verschillende beoordeling van leiderschap ook terug te vinden is binnen de drie modaliteiten. Daarom zal er nu per modaliteit worden gekeken of de drie emoties leiden tot een verschil in leiderschapsbeoordeling. In Tabel 2 zijn de resultaten per modaliteit te vinden. Uit de resultaten van een Repeated Measures ANOVA blijkt dat binnen de audio-visuele conditie de verschillende emoties leiden tot een verschil in beoordeling van leiderschap, F(1.26, 49.32) = 6.58 p < .025, r² = .34.2 Uit de paarsgewijze vergelijking blijken de emoties irritatie en vrolijk (p < .05), en de emoties neutraal en vrolijk significant van elkaar verschillen (p < .025). Binnen de visuele modaliteit leiden de verschillende emoties eveneens tot een verschillende beoordeling op leiderschap, F(2, 50) = 3.93, p < .05, r² = .27. De paarsgewijze vergelijking laat zien dat de emoties irritatie en vrolijk significant van elkaar verschillen (p < .05) Tot slot is voor de modaliteit audio onderzocht of verschillende emoties leiden tot verschillende beoordelingen van leiderschap.3 Uit de Repeated Meassures ANOVA blijkt dat ook in deze modaliteit emoties leiden tot een verschil in beoordeling, F(1.49, 40.24) = 12.04, p < .001, r² = .48. Uit de paarsgewijze vergelijking blijkt dat de emoties irritatie en vrolijk (p < .025) en irritatie 2

De vrijheidsgraden zijn gecorrigeerd met de Greenhouse-Geisser, X2 (2) = 33.12, p < .001, (ε = .63).

3

De vrijheidsgraden zijn gecorrigeerd met Greenhouse-Geisser, X2 (2) = 10.88, p < .025, (ε = .75).

59

en neutraal (p < .025) significant van elkaar verschillen. Hypothesen 1.2 en 1.3 worden aan de hand van deze resultaten verworpen.

Effect van script en emotie op leiderschap In het experiment werden de emoties op twee manieren geuit. De acteurs moesten de medewerker toespreken aan de hand van standaard zinnen, een vast script, en aan de hand van hun eigen interpretatie, een zogenaamd vrij script. Uit de Repeated Measures ANOVA, met de emoties als within-factor, script als between-factor en leiderschap als afhankelijke variabele, blijkt dat leiders niet anders beoordeeld worden wanneer een vast of vrij script gebruikt wordt, F(1, 88) = .01, p = .921, waardoor Hypothese 2 niet ondersteund wordt. Wanneer er echter gekeken wordt naar de interactie tussen de scripts en de emoties, blijkt dat het vrije script bij de emoties voor een verschil in de beoordeling zorgt, F(1.32, 60.85) = 36.66, p < .001, r² = .61.4 Door de sample te splitsen op script, kan er gekeken worden naar de paarsgewijze vergelijking van het vrije script. Deze paarsgelijke vergelijking laat zien dat alle emoties significant van elkaar verschillen: irritatie en vrolijk (p < .001), neutraal en vrolijk (p < .001) en irritatie en neutraal (p < .025). Bij het vaste script verschilden de emoties onderling niet significant van elkaar. De scores van Tabel 4 laten zien dat Hypothese 2.1 ondersteund wordt.

4

De vrijheidsgraden zijn gecorrigeerd met de Greenhouse-Geisser, X2 (2) = 32.29, p < .001, (ε = .66).

60

Tabel 4 Scores Leiderschap per Script Vast script

Vrij script

Totaal

M

SD

M

SD

M

SD

Irritatie

4.24

.50

3.94

.49

4.09

.51

Neutraal

4.29

.38

4.15

.38

4.22

.38

Vrolijk

4.24

.37

4.63

.42

4.43

.44

Totaal

4.26

.34

4.24

.29

4.25

.31

Resultaten per construct Er is gekozen om de resultaten van dit onderzoek te presenteren zoals die zijn in het geval van leiderschap en niet voor de vier constructen afzonderlijk. Deze keuze is gemaakt omdat alle vier de constructen noodzakelijk zijn voor leiderschap, niet zozeer een construct in het bijzonder. Door deze te verwerken tot één score geeft dit de mogelijkheid om leiderschap onder verschillende condities met elkaar te vergelijken, zoals is gedaan in dit onderzoek. Naast deze theoretische keuze is deze keuze ook statistisch te verantwoorden.

61

Tabel 5 Cronbach’s Alpha van de Constructen Dominantie Emotionele

Intelligentie

Competentie

Intelligentie Dominantie

.

.556

.689

.621

Emotionele

.556

.

.780

.826

Intelligentie

.689

.780

.

.755

Competentie

.621

.826

.755

.

Intelligentie

Uit tabel 5 kan worden opgemaakt dat de constructen over het algemeen sterk samenhangen, daarnaast bedroeg de Cronbach’s Alpha van de vier constructen samen .919. Hieruit blijkt dat de vier constructen daadwerkelijk leiderschap meten en er dus gebruik kan worden gemaakt van de gemiddelde scores. Daarnaast blijkt uit de totaalscores van de vier constructen (tabel 6) dat deze maximaal 0.2 afwijken van de totaalscores van leiderschap.

62

Tabel 6 Scores per construct per Emotie Intelligentie

Emotionele

Dominantie

Competentie

Totaal

Intelligentie

M

SD

M

SD

M

SD

M

SD

M

SD

Irritatie

4.10

.58

3.84

.65

4.60

.68

3.82

.66

4.09

.51

Neutraal

4.23

.44

4.21

.45

4.11

.51

4.34

.53

4.22

.38

Vrolijk

4.39

.49

4.61

.57

4.09

.53

4.64

.59

4.43

.44

Totaal

4.24

.37

4.22

.35

4.27

.47

4.27

.39

4.25

.31

8.

Discussie

In dit onderzoek is gekeken of de emotie van een leider invloed heeft op de manier waarop de volger hem beoordeelt. Door middel van een experiment is onderzocht of leiders beter of slechter beoordeeld worden wanneer zij vrolijk, geïrriteerd of in een neutrale gemoedstoestand zijn. De leiders vertelden een inhoudelijk negatieve boodschap aan hun volgers, waarbij zij een van de drie emoties uitten. De volgers beoordeelden aan de hand van stellingen de leiderschapskwaliteiten van de leider. Deze kwaliteiten bestonden uit intelligentie, emotionele intelligentie, dominantie en competentie, die samen een gemiddelde score voor leiderschap meten. Twee mannelijke en twee vrouwelijke semiprofessionele acteurs speelden een leider, waardoor er gekeken kon worden of sekse invloed zou hebben op de beoordeling van de volger. Daarnaast was er een onderscheid gemaakt in modaliteit en script. De volgers kregen de leiders te zien en te horen (audio-visueel), alleen te zien (visueel) of alleen te horen (auditief). De volgers kregen ofwel de leiders te zien die reageerden aan de hand van een vast script of met een vrij

63

script. De verwachting was dat de modaliteit en het soort script invloed zouden hebben op de beoordeling van de volger. De resultaten ondersteunen de eerste hypothese en tonen aan dat de perceptie van de volgers beïnvloed wordt door de emotie van de leider. Wanneer een leider zijn volgers aanspreekt, is het verstandig om na te gaan of de emotie die hij op dat moment ervaart getoond moet worden of niet. In plaats van het uiten van de emotie die op dat moment ervaren wordt, kan de leider beter nagaan welke emotie hem effectiever laat ogen. Wanneer het een boodschap met negatieve inhoud betreft, geeft het gebruik van een positieve emotie, in dit geval vrolijkheid, het beste resultaat. Leiders die de positieve emotie geuit hadden scoorden het hoogte op leiderschap, terwijl geïrriteerde leiders het laagst scoorden. De (in)congruentie van de boodschap heeft blijkbaar geen consequenties voor de leider. Waar Newcombe en Ashkanasy (2002) lieten zien dat de combinatie van een negatieve boodschap met een vrolijke emotie voor een slechte beoordeling zorgt voor de leider, wijst dit onderzoek het tegendeel uit. Dat de incongruentie van de boodschap de leider hypocriet of onbetrouwbaar over laat komen, blijkt in dit geval niet op te gaan. Wellicht weegt het contagion-effect, waarbij de volger de emotie van de leider overneemt, zwaarder op dan de mogelijkheid van onoprechtheid of zorgt de positieve emotie ervoor dat de ernst van de situatie wordt afgezwakt. De manier waarop een leider met zijn volger communiceert, welke modaliteit hij gebruikt, heeft geen invloed op de beoordeling die de volger aan hem geeft. De drie modaliteiten verschillen onderling niet van elkaar, wanneer er gekeken wordt naar de scores op leiderschap. Dit houdt in dat modaliteit niet leidt tot een andere beoordeling van leiderschap. Als er echter gekeken wordt naar de emotie van de leider binnen een modaliteit, blijkt er wel een verschil in beoordeling te zijn. Deze resultaten komt overeen met de hypothese dat emoties van een leider invloed hebben op de perceptie van de volger. Vrolijke leiders worden binnen de drie modaliteiten altijd beter beoordeeld dan geïrriteerde leiders. Neutrale leiders vallen tussen de twee emoties in, maar verschillen er niet altijd significant van. In de audio-visuele conditie verschilt neutraal alleen van de emotie vrolijk, in de auditieve conditie alleen van irritatie en in de visuele conditie verschilt neutraal niet van de andere emoties. Uit deze resultaten blijkt weer dat incongruentie tussen boodschap en emotie (negatieve boodschap geuit met een vrolijke emotie) geen afbreuk maakt aan de perceptie van leiderschap en dat de leider het beste een negatieve boodschap vrolijk kan brengen. 64

Vooraf werd gesteld dat ook sekse invloed kan hebben op hoe volgers hun leiders beoordelen. De resultaten uit dit onderzoek wijzen echter uit, in tegenstelling tot hypothese 3, dat sekse geen invloed heeft op de beoordeling van volgers; over het algemeen scoren mannelijke en vrouwelijke leiders ongeveer even hoog op leiderschap. Dit is te verklaren aan de hand van het onderzoek van Sczesny en Kühnen (2004), waarin aangetoond werd dat men zichzelf corrigeert wanneer zij geconfronteerd wordt met vrouwen in de rol van een leider. In hun onderzoek bleek geen verschil te zijn in de beoordeling tussen vrouwen en mannen, maar wanneer er gekeken werd naar vrouwelijke versus mannelijke trekken in het gezicht, bleek dat de personen met mannelijke trekken beter beoordeeld werden. De proefpersonen in dit onderzoek waren zich wellicht bewust van het feit dat er mannelijke en vrouwelijke leiders te zien waren, waardoor zij hun beoordeling aanpasten. Wanneer er geen duidelijke tegenstelling was van sekse (man versus vrouw), maar een subtiele (mannelijke trekken versus vrouwelijke trekken) blijkt de correctie niet plaats te vinden. Naast het verschil tussen mannen en vrouwen, is er ook gekeken of de emoties die mannen en vrouwen uiten voor een verschil in beoordeling zorgt. Lewis (2000) toonde aan dat mannelijke en vrouwelijke leiders verschillend worden beoordeeld wanneer zij bepaalde emoties uitten. Mannelijke leiders werden slechter beoordeeld wanneer ze verdriet toonden dan vrouwelijke leiders, maar het tegenovergestelde was het geval wanneer zij boos waren. Een soortgelijk effect is in dit onderzoek niet gevonden, maar de resultaten wijzen wel een verschil aan tussen mannen en vrouwen wanneer zij in een neutrale gemoedstoestand zijn. Mannelijke leiders worden hierbij hoger gescoord op leiderschap dan vrouwen. Dit resultaat geeft zowel een positief als negatief signaal af. In het bedrijfsleven is het merendeel van de leiders van het mannelijke geslacht. Aangezien de resultaten aangeven dat er geen groot verschil bestaat tussen mannen en vrouwen, is er dus geen gegronde reden om voornamelijk mannen aan te stellen voor leidinggevende functies. Aan de andere kant scoren mannen wel hoger wanneer zij neutraal zijn, waardoor zij toch een lichte voorkeur lijken te hebben. Deze voorkeur kan wellicht te maken hebben met gewenning: mensen zijn gewend om mannen in een leidinggevende positie te zien, waardoor zij een lichte voorkeur hebben. In 2007 was een aanzienlijke meerderheid van 73.3% van de leidinggevenden in Nederland een man (Centraal Bureau van de Statistiek, 2008). Wanneer er evenveel mannelijke als vrouwelijke leiders in het bedrijfsleven zijn, zou dit effect kunnen verdwijnen.

65

Naast modaliteit en sekse is in deze studie onderzocht of script invloed heeft op de perceptie van leiderschap (hypothese 2). Het verschil tussen een vast script of een vrij script alleen leidt niet tot verschillen in beoordeling van leiderschap. Dit verschil treedt pas op wanneer script en emotie samen worden geanalyseerd, wat het effect van scripts in onderzoek aantoont en hypothese 1 verder ondersteunt. Wanneer leiders niet zijn gebonden aan een vooraf opgestelde boodschap, maar vrij zijn in de formulering ervan, blijkt dat de beoordeling op leiderschap extremer is dan wanneer de leider een opgestelde boodschap uit. Vrolijke leiders worden hoger gescoord op leiderschap bij een vrij script dan bij een vast script, maar bij geïrriteerde leiders scoort het vaste script hoger op leiderschap dan het vrije script. Voor de praktijk houdt dit dus in dat leiders zich vooraf goed moeten afvragen hoe zij de volgers benaderen. Wanneer zij een vooraf opgestelde boodschap willen overbrengen, doen zij er goed aan dit vooral niet te vrolijk te doen. Anders gezegd, wanneer de leider geïrriteerd is, kan hij beter de boodschap eerst bedenken en opschrijven aangezien een spontane reactie een slechter effect heeft. Willen zij de boodschap juist wel vrolijk overbrengen, kunnen zij het beste spontaan proberen over te komen. Zij kunnen de boodschap beter niet vooraf bedenken of opschrijven wanneer ze het individu toespreken. Het verschil tussen het vrije en het vaste script is niet alleen relevant voor de praktijk, maar ook voor onderzoek. Wanneer er bij een onderzoek gebruik gemaakt wordt van acteurs is het belangrijk om het effect van scripts niet uit te sluiten. Hoewel de beoordelingen in dit onderzoek niet verschillen tussen de vaste en vrije scripts, zijn zij wel extremer. Het zou dus ook zo kunnen zijn dat er in een bepaald onderzoek, waarbij gebruik is gemaakt van een vast script, geen effect is gevonden, terwijl dit wel het geval zou kunnen zijn wanneer een vrij script gebruikt zou zijn.

8.1

Beperkingen en aanbevelingen

Hoewel dit onderzoek zorgvuldig is uitgevoerd heeft ook deze studie een aantal beperkingen welke de resultaten mogelijk beïnvloed kunnen hebben. Het merendeel van de proefpersonen bestond uit vrouwen (69%), wat invloed kan hebben gehad op de resultaten. Het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke leiders zou bijvoorbeeld (sterker) aanwezig kunnen geweest wanneer de proefpersonen evenveel mannen als vrouwen hadden vertegenwoordigd. Daarnaast waren de 66

meeste proefpersonen rond de 20 jaar oud, waardoor niet duidelijk is hoe oudere mensen hun leiders zouden beoordelen. Een andere beperking heeft te maken met de experimentele setting van deze studie. Het experiment voltrok zich in een cabine waarbij de leider op een beeldscherm werd weergegeven; hierdoor speelde de leider-volgerrelatie zich in een experimentele setting af en niet in een werkelijke werkomgeving. Door de experimentele setting was de leidinggevende ook een onbekende voor de proefpersoon. Een leidinggevende is over het algemeen geen onbekende voor de volger, waardoor het enig inlevingsvermogen vergde van de proefpersoon. Het voordeel van deze setting is de grote controleerbaarheid die het heeft. Daarnaast zou eenzelfde studie op een echte werkvloer praktisch onmogelijk zijn (tijd, toestemming van een bedrijf, geschikte leiders etc.). In dit onderzoek is gekozen om gebruik te maken van vier constructen om leiderschap te meten, namelijk intelligentie, emotionele intelligentie, dominantie en competentie. Deze keuze is weloverwogen gemaakt, met inachtneming van het feit dat leiderschap uit meer eigenschappen bestaat dan deze vier alleen. Het meten van alle (mogelijke) kenmerken van leiderschap zou echter zorgen voor een haast onwerkbaar en onoverzichtelijk onderzoek. Wij zijn van mening dat de gekozen constructen de belangrijkste en meest toonaangevende kenmerken zijn die nodig zijn voor leiderschap. In een vervolgstudie zouden andere eigenschappen van leiderschap, zoals het onderhandelingsvermogen (Noordegraaf, 1998), de mate van probleem oplossend denken (Connelly, et al., 2000) en het kunnen houden van overzicht in complexe situaties (Mahoney, Jerdee, & Carroll, 1965) mee worden genomen als eigenschappen van leiderschap en worden toegevoegd aan de lijst stellingen. Daarnaast zou er ook meer onderscheid in de leiders zelf kunnen worden gemaakt. Waar er in deze studie alleen een onderscheid tussen mannen en vrouwen is gemaakt, wat niet tot een verschil in oordeel over leiderschap leidde, zou het interessant zijn om in de toekomst transactionele leiders tegenover transformationele leiders te beoordelen op leiderschap. Deze twee vormen van leiderschap verschillen op belangrijke punten van elkaar (zie paragraaf 2.2 en 2.3), waardoor ze mogelijk ook tot andere resultaten zullen leiden. Hiervoor zou de experimentele setting gedeeltelijk moeten worden aangepast ten opzichte van deze studie. De fragmenten waarin de leiders te zien zijn zullen wat langer moeten duren, omdat de twee leiderschapsstijlen vaak niet op het eerste oog waarneembaar zijn. In dat onderzoek zou dan ook de boodschap van de leider in valentie kunnen verschillen. Op die manier kan worden onderzocht of positieve boodschappen tot andere beoordelingen leiden dan negatieve 67

boodschappen, en hoe zit dat bij vaste en vrije scripts? Kort samengevat zou dus de leiderschapseigenschappen, leiderschapsstijl en valentie van de boodschap in vervolgonderzoek kunnen worden meegenomen als uitgangspunt.

8.2

Conclusie

Dit onderzoek naar de perceptie van leiderschap bij verschillende emoties heeft aangetoond dat vrolijke leiders hoger worden beoordeeld op leiderschap dan respectievelijk neutrale en geïrriteerde leiders. Sekse, modaliteit en script leiden pas tot verschillen in beoordeling van leiderschap wanneer zij in interactie met emotie worden geanalyseerd. Zo worden mannen bij de emotie neutraal significant hoger beoordeeld op leiderschap dan vrouwen. Binnen de drie onderzochte modaliteiten (audio-visueel, visueel en auditief) blijft de rangorde van emoties bestaan (vrolijk-neutraal-irritatie). Het maakt dus niet uit welke modaliteit een leider gebruikt om mee te communiceren, het effect van de emotie blijft gelijk. Tot slot leidt het vrije script tot een extremere beoordeling op leiderschap, waardoor leiders afhankelijk van de situatie beter spontaan kunnen zijn of niet.

Referenties Anderson, C., & Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-toface groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology;Journal of Personality and Social Psychology, 96(2), 491-503. doi: 10.1037/a0014201 Ansari, M. A. (1990). Managing people at work: Leadership styles and influence strategies: Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc. Arnold, M. B. (1960). Emotion and personality. Vol. I. Psychological aspects: Oxford, England: Columbia Univer. Press. Austin, E. J., Saklofske, D. H., Huang, S. H. S., & McKenney, D. (2004). Measurement of trait emotional intelligence: testing and cross-validating a modified version of Schutte et al.'s 68

(1998) measure. Personality and Individual Differences, 36(3), 555-562. doi: 10.1016/s0191-8869(03)00114-4 Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. The Leadership Quarterly, 6(2), 199-218. Banse, R., & Scherer, K. R. (1996). Acoustic profiles in vocal emotion expression. Journal of Personality and Social Psychology;Journal of Personality and Social Psychology, 70(3), 614-636. doi: 10.1037/0022-3514.70.3.614 Bänziger, T., Grandjean, D., & Scherer, K. R. (2009). Emotion recognition from expressions in face, voice, and body: The Multimodal Emotion Recognition Test (MERT). Emotion, 9(5), 691-704. doi: 10.1037/a0017088 Bänziger, T., & Scherer, K. (2007). Using Actor Portrayals to Systematically Study Multimodal Emotion Expression: The GEMEP Corpus Affective Computing and Intelligent Interaction. In A. Paiva, R. Prada & R. Picard (Eds.), (Vol. 4738, pp. 476-487): Springer Berlin / Heidelberg. Barkhuysen, P., Krahmer, E. J., & Swerts, M. (2007). Incremental perception of acted and real emotional speech. Paper presented at the Proceedings of the Conference on Spoken Language Processing (ICSLP ' 07) (Interspeech 2007). http://dbiref.uvt.nl/iPort?request=full_record&db=wo&language=eng&query=doc_id=30 2676 Barrett, L. F. (1998). Discrete Emotions or Dimensions? The Role of Valence Focus and Arousal Focus. Cognition & Emotion, 12(4), 579-599. doi: 10.1080/026999398379574 Barrett, L. F. (2006). Valence is a basic building block of emotional life. Journal of Research in Personality, 40(1), 35-55. Bass, B. M. (1990a). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (3rd ed.): New York, NY, US: Free Press. Bass, B. M. (1990b). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31. Boin, A., & Hart, P. t. (2003). Public Leadership in Times of Crisis: Mission Impossible? Public Administration Review, 63(5), 544-553. doi: 10.1111/1540-6210.00318

69

Bono, J. E., & Ilies, R. (2006). Charisma, positive emotions and mood contagion. The Leadership Quarterly, 17(4), 317-334. doi: 10.1016/j.leaqua.2006.04.008 Boring, E. (1923). Intelligence as the Tests Test It. New Republic, 35-37. doi: citeulike-articleid:1298468 Brundrett, M. (2000). The Question of Competence: the origins, strengths and inadequacies of a leadership training paradigm. School Leadership & Management, 20(3), 353-369. doi: 10.1080/13632430050128363 Buhrmester, D., Furman, W., Wittenberg, M. T., & Reis, H. T. (1988). Five domains of interpersonal competence in peer relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 55(6), 991-1008. doi: 10.1037/0022-3514.55.6.991 Burgoon, J. K., Johnson, M. L., & Koch, P. T. (1998). The nature and measurement of interpersonal dominance. Communication Monographs, 65(4), 308-335. doi: 10.1080/03637759809376456 Burkhardt, F., Paeschke, A., Rolfes, M., Sendlmeier, W., & Weiss, B. (2005). A database of german emotional speech. Caruso, D. R., Mayer, J. D., & Salovey, P. (2002). Emotional intelligence and emotional leadership Multiple intelligences and leadership. (pp. 55-74): Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. Chan, D. W. (2007). Leadership and Intelligence. Roeper Review, 29(3), 183-189. Cherulnik, P. D., Donley, K. A., Wiewel, T. S. R., & Miller, S. R. (2001). Charisma Is Contagious: The Effect of Leaders’ Charisma on Observers’ Affect1. Journal of Applied Social Psychology, 31(10), 2149-2159. doi: 10.1111/j.1559-1816.2001.tb00167.x Cockerill, T. (1989). The kind of competence for rapid change. Personnel Management, 52-56. Connelly, S., & Ruark, G. (2010). Leadership style and activating potential moderators of the relationships among leader emotional displays and outcomes. The Leadership Quarterly, 21(5), 745-764. de Waal, F. B. M. (2007). Putting the Altruism Back into Altruism: The Evolution of Empathy. Annual Review of Psychology, 59(1), 279-300. doi: 10.1146/annurev.psych.59.103006.093625

70

Dooley, K. E., Lindner, J. R., Dooley, L. M., & Alagaraja, M. (2004). Behaviorally anchored competencies: evaluation tool for training via distance. Human Resource Development International, 7(3), 315-332. doi: 10.1080/1367886042000210958 Dovidio, J. F., Ellyson, S. L., Keating, C. F., Heltman, K., & Brown, C. E. (1988). The relationship of social power to visual displays of dominance between men and women. Journal of Personality and Social Psychology, 54(2), 233-242. doi: 10.1037/00223514.54.2.233 Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin;Psychological Bulletin, 129(4), 569-591. doi: 10.1037/00332909.129.4.569 Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108(2), 233-256. doi: 10.1037/0033-2909.108.2.233 Eagly, A. H., Karau, S. J., & Makhijani, M. G. (1995). Gender and the effectiveness of leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin;Psychological Bulletin, 117(1), 125-145. doi: 10.1037/0033-2909.117.1.125 Ekman. (1992a). An argument for basic emotions. Cognition & Emotion, 6(3-4), 169-200. doi: 10.1080/02699939208411068 Ekman, P. (1989). The argument and evidence about universals in facial expressions of emotion Handbook of social psychophysiology. (pp. 143-164): Oxford, England: John Wiley & Sons. Ekman, P. (1992b). An argument for basic emotions. Cognition & Emotion, 6(3-4), 169-200. doi: 10.1080/02699939208411068 Ekman, P. (1994). All Emotions Are Basic P. Ekman & R. J. Davidson (Eds.), The nature of emotion (pp. 15-19). Ekman, P., & Friesen, W. V. (1971). Constants across cultures in the face and emotion. Journal of Personality and Social Psychology, 17(2), 124-129. doi: 10.1037/h0030377 Elkin, G. (1990). Competency based human resource development : making sense of the ideas. Industrial and Commercial Training, 22(4), 20-25. Ellsworth, P. C., & Scherer, K. R. (2003). Appraisal processes in emotion Handbook of affective sciences. (pp. 572-595): New York, NY, US: Oxford University Press. 71

Ellsworth, P. C., & Smith, C. A. (1988). From appraisal to emotion: Differences among unpleasant feelings. Motivation and Emotion, 12(3), 271-302. doi: 10.1007/bf00993115 Eraut, M. (1998). Concepts of competence. Journal of Interprofessional Care, 12, 127-139. Feather, N. T. (1984). Masculinity, femininity, psychological androgyny, and the structure of values. Journal of Personality and Social Psychology, 47(3), 604-620. doi: 10.1037/00223514.47.3.604 Fessler, D. M. T., & Haley, K. J. (2003). The Strategy of Affect: Emotions in Human Cooperation. Genetic and Cultural Evolution of Cooperation(7-36). Forgas, J. P. (1992). Affect in Social Judgments and Decisions: A Multiprocess Model Advances in Experimental Social Psychology (Vol. Volume 25, pp. 227-275): Academic Press. Frijda, N. H., Kuipers, P., & ter Schure, E. (1989). Relations among emotion, appraisal, and emotional action readiness. Journal of Personality and Social Psychology, 57(2), 212228. doi: 10.1037/0022-3514.57.2.212 George, J. M. (2000). Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence. Human Relations, 53(8), 1027-1055. doi: 10.1177/0018726700538001 Goktepe, J. R., & Schneier, C. E. (1989). Role of sex, gender roles, and attraction in predicting emergent leaders. Journal of Applied Psychology;Journal of Applied Psychology, 74(1), 165-167. doi: 10.1037/0021-9010.74.1.165 Gonczi, A., Hager, P., & Athanasou, J. (1993). The development of competency-based assessment strategies for the professions National Office of Overseas Skills Recognition Research Paper No. 8. Canberra: Australian Government Publishing Service. Gough, H. G., McClosky, H., & Meehl, P. E. (1951). A personality scale for dominance. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 46(3), 360-366. doi: 10.1037/h0062542 Graen, G., Dansereau Jr, F., & Minami, T. (1972). Dysfunctional leadership styles. Organizational Behavior and Human Performance, 7(2), 216-236. Hall, J. A., Coats, E. J., & LeBeau, L. S. (2005). Nonverbal Behavior and the Vertical Dimension of Social Relations: A Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 131(6), 898-924. Halverson, S. K. (2004). Emotional contagion in leader – follower interactions. Unpublished doctoral dissertation. Retrieved from http://www.dspace.rice.edu/ website: http://www.dspace.rice.edu/bitstream/handle/1911/18633/3122474.PDF?sequence=1 Hamblin, R. L. (1958). Leadership and Crises. Sociometry, 21(4), 322-335. 72

Harms, P. D., & Credé, M. (2010). Emotional Intelligence and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Leadership & Organizational Studies, 17(1), 5-17. doi: 10.1177/1548051809350894 Hartle, F. (1995). How to Re-engineer your Performance Management Process Londen: Kogan Page. Haselton, M. G., & Ketelaar, T. (2006). Irrational emotions or emotional wisdom? The evolutionary psychology of affect and social behavior J. P. Forgas (Ed.) Hearts and minds Affective influences on social cognition and behavior (pp. 21-39). Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1992). Primitive emotional contagion Emotion and social behavior. (pp. 151-177): Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc. Hollander, E. P., & Julian, J. W. (1969). Contemporary trends in the analysis of leadership processes. Psychological Bulletin, 71(5), 387-397. doi: 10.1037/h0027347 Humphreys, L. G. (1979). The construct of general intelligence. Intelligence, 3(2), 105-120. doi: 10.1016/0160-2896(79)90009-6 Hunt, J. G., Boal, K. B., & Dodge, G. E. (1999). The effects of visionary and crisis-responsive charisma on followers: An experimental examination of two kinds of charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 10(3), 423-448. Izard, C. E. (1992). Basic emotions, relations among emotions, and emotion-cognition relations. Psychological Review;Psychological Review, 99(3), 561-565. doi: 10.1037/0033295x.99.3.561 Johnson, S. K. (2008). I second that emotion: Effects of emotional contagion and affect at work on leader and follower outcomes. The Leadership Quarterly, 19(1), 1-19. Judge, T. A., Colbert, A. E., & Ilies, R. (2004). Intelligence and Leadership: A Quantitative Review and Test of Theoretical Propositions. Journal of Applied Psychology, 89(3), 542552. doi: 10.1037/0021-9010.89.3.542 Kalma, A. (1992). Gazing in triads: A powerful signal in floor apportionment. British Journal of Social Psychology, 31(1), 21-39. doi: 10.1111/j.2044-8309.1992.tb00953.x Kalma, A., Visser, L., & Peeters, A. (1993a). Sociable and aggressive dominance: Personality differences in leadership style? The Leadership Quarterly, 4(1), 45-64. Kalma, A. P., Visser, L., & Peeters, A. (1993b). Sociable and aggressive dominance: Personality differences in leadership style? The Leadership Quarterly, 4(1), 45-64. 73

Kanungo, R. N. (2001). Ethical Values of Transactional and Transformational Leaders. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 18(4), 257-265. doi: 10.1111/j.1936-4490.2001.tb00261.x Kelly, J. R., & Barsade, S. G. (2001). Mood and Emotions in Small Groups and Work Teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(1), 99-130. doi: 10.1006/obhd.2001.2974 Keltner, D., & Gross, J. J. (1999). Functional Accounts of Emotions. Cognition and Emotion, 13(5), 467-480. Kessous, L., Castellano, G., & Caridakis, G. (2010). Multimodal emotion recognition in speechbased interaction using facial expression, body gesture and acoustic analysis. Journal on Multimodal User Interfaces, 3(1), 33-48. doi: 10.1007/s12193-009-0025-5 Kuhnert, K. W. (1994). Transforming leadership: Developing people through delegation Improving organizational effectiveness through transformational leadership. (pp. 10-25): Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc. Larsen, R. J., & Diener, E. (1992). Promises and problems with the circumplex model of emotion Emotion. (pp. 25-59): Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc. Lazarus, R. S. (1966). Psychological stress and the coping process: New York, NY, US: McGraw-Hill. Le Deist, F. D., & Winterton, J. (2005). What Is Competence? Human Resource Development International, 8(1), 27-46. doi: 10.1080/1367886042000338227 Lewis, K. M. (2000). When leaders display emotion: how followers respond to negative emotional expression of male and female leaders. Journal of Organizational Behavior, 21(2), 221-234. doi: 10.1002/(sici)1099-1379(200003)21:2<221::aid-job36>3.0.co;2-0 Liang, T. Y. (2007). The new intelligence leadership strategy for iCAS. Human Systems Management, 26(2), 111-122. Lord, R. G., de Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71(3), 402-410. doi: 10.1037/00219010.71.3.402

74

Lord, R. G., Foti, R. J., & De Vader, C. L. (1984). A test of leadership categorization theory: Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 34(3), 343-378. doi: 10.1016/0030-5073(84)90043-6 Madera, J. M., & Smith, D. B. (2009). The effects of leader negative emotions on evaluations of leadership in a crisis situation: The role of anger and sadness. The Leadership Quarterly, 20(2), 103-114. Mann, R. D. (1959). A review of the relationships between personality and performance in small groups. Psychological Bulletin, 56(4), 241-270. doi: 10.1037/h0044587 Manstead, A. S. R., Tetlock, P. E., & Manstead, T. (1989). Cognitive appraisals and emotional experience: Further evidence. Cognition & Emotion, 3(3), 225-239. doi: 10.1080/02699938908415243 Matsudaira, T., Fukuhara, T., & Kitamura, T. (2008). Factor structure of the Japanese Interpersonal Competence Scale. Psychiatry and Clinical Neurosciences, 62(2), 142-151. doi: 10.1111/j.1440-1819.2008.01747.x Mohan, T. (2000). Leadership styles in information technology projects. International Journal of Project Management, 18(4), 235-241. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. The Leadership Quarterly, 11(1), 11-35. doi: 10.1016/s1048-9843(99)00041-7 Nesse, R. M., & Ellsworth, P. C. (2009). Evolution, Emotions, and Emotional Disorders. American Psychologist, 64(2), 129-139. doi: 10.1037/a0013503 Newcombe, M. J., & Ashkanasy, N. M. (2002). The role of affect and affective congruence in perceptions of leaders: an experimental study. The Leadership Quarterly, 13(5), 601-614. doi: 10.1016/s1048-9843(02)00146-7 ÖHman, A. (1986). Face the Beast and Fear the Face: Animal and Social Fears as Prototypes for Evolutionary Analyses of Emotion. Psychophysiology, 23(2), 123-145. doi: 10.1111/j.1469-8986.1986.tb00608.x Ortony, A., & Turner, T. J. (1990). What's basic about basic emotions? Psychological Review;Psychological Review, 97(3), 315-331. doi: 10.1037/0033-295x.97.3.315 Parry, S. B. (1996). The quest for competences: Competency studies can help you make HR decision, but the results are only as good as the study. Training, 33, 48-56. 75

Pillai, R. (1996). Crisis and the Emergence of Charismatic Leadership in Groups: An Experimental Investigation1. Journal of Applied Social Psychology, 26(6), 543-562. doi: 10.1111/j.1559-1816.1996.tb02730.x Plutchik, R. (2001). The Nature of Emotions: Human emotions have deep evolutionary roots, a fact that may explain their complexity and provide tools for clinical practice. American Scientist, 89, 344-350. Politis, J. (2001). The relationship of various leadership styles to knowledge management. Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 354-364. Posner, B., & Brodsky, B. (1994). Leadership Practices of Effective Student Leaders: Gender Makes No Difference. NASPA Journal, 31(2), 113-120. Prati, M., Douglas, C., Ferris, G., Ammeter, A., & Buckley, R. (2003). Emotional intelligence, leadership effectiveness, and team outcomes. International Journal of Organizational Analysis, 11(1), 21-40. Putnam, L., & Heinen, S. J. (1976). Women in management: The fallacy of the trait approach. MSU Business Topics, 47-53. Ridgeway, C. L. (2001). Gender, Status, and Leadership. Journal of Social Issues, 57(4), 637655. doi: 10.1111/0022-4537.00233 Riggio, R. E., & Reichard, R. J. (2008). The emotional and social intelligences of effective leadership: An emotional and social skill approach. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 169-185. Roney, C. J. R., Higgins, E. T., & Shah, J. (1995). Goals and Framing: How Outcome Focus Influences Motivation and Emotion. Personality and Social Psychology Bulletin, 21(11), 1151-1160. doi: 10.1177/01461672952111003 Roseman, I. J. (1984). Cognitive determinants of emotion: A structural theory. Review of Personality & Social Psychology, 5, 11-36. Rost, J., C. (1993). Leadership for the Twenty-first Century. Westport, CT., London: Praeger. Rubin, R. S., Bartels, L. K., & Bommer, W. H. (2002). Are leaders smarter or do they just seem that way? Exploring perceived intellectual competence and leadership emergence. Social Behavior and Personality, 30(2), 105-118. doi: 10.2224/sbp.2002.30.2.105 Russell, J. A. (1980). A circumplex model of affect. Journal of Personality and Social Psychology, 39(6), 1161-1178. doi: 10.1037/h0077714 76

Russell, J. A., & Barrett, L. F. (1999). Core Affect, Prototypical Emotional Episodes, and Other Things Called Emotion: Dissecting the Elephant. Journal of Personality and Social Psychology, 76(5), 805-819. Salovey, P., & Mayer, J. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3). Sanchez-Cortes, D., Aran, O., Schmid Mast, M., & Gatica-Perez, D. Identifying emergent leadership in small groups using nonverbal communicative cues. Paper presented at the International Conference on Multimodal Interfaces and the Workshop on Machine Learning for Multimodal Interaction, Beijing, China. Schein, V. E. (1972). Fair employment of women through personnel research. Personnel Journal, 51(5), 330-335. Scherer, K. R. (1994). Affect bursts. In N. E. v. d. P. S. van Goozen & J. A. S. E. ) (Eds.), Emotions: Essays on emotion theory (S. van Goozen, N.E. van de Poll, & J.A. Sergeant (Eds.) ed., pp. 161-196). Hillsdale: NJ: Erlbaum. Scherer, K. R., & Ekman, P. (1984). On the nature and function of emotion: a component process approach Approaches to emotion (pp. 293-317). Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum Associates. Scherer, K. R., Johnstone, T., & Klasmeyer, G. (2003). Vocal expression of emotion Handbook of affective sciences. (pp. 433-456): New York, NY, US: Oxford University Press. Scherer, U., Helfrich, H., & Scherer, K. R. (1980). Paralinguistic behaviour: Internal push or external pull? In H. Giles, P. Robinson & P. Smith (Eds.), Language: Social psychological perspectives (H. Giles, P. Robinson & P. Smith ed., pp. 279-282). Oxford: Pergamon. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (2000). Select on intelligence. Handbook of principles of organizational behavior 3-14. Schutte, N. S., Malouff, J. M., Hall, L. E., Haggerty, D. J., Cooper, J. T., Golden, C. J., et al. (1998). Development and validation of a measure of emotional intelligence. Personality and Individual Differences, 25(2), 167-177. doi: 10.1016/s0191-8869(98)00001-4 Sczesny, S., & Kühnen, U. (2004). Meta-Cognition about Biological Sex and Gender-Stereotypic Physical Appearance: Consequences for the Assessment of Leadership Competence. Personality and Social Psychology Bulletin, 30(1), 13-21. doi: 10.1177/0146167203258831 77

Smith, C. A., & Kirby, L. D. (2009). Putting appraisal in context: Toward a relational model of appraisal and emotion. Cognition & Emotion, 23(7), 1352-1372. doi: 10.1080/02699930902860386 Sosik, J. J., & Megerian, L. E. (1999). Understanding Leader Emotional Intelligence and Performance. Group & Organization Management, 24(3), 367-390. doi: 10.1177/1059601199243006 Sternberg, R. J. (1997). The concept of intelligence and its role in lifelong learning and success. American Psychologist, 52(10), 1030-1037. doi: 10.1037/0003-066x.52.10.1030 Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership; a survey of the literature. Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 25, 35-71. Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research: New York, NY, US: Free Press. Stoof, A., Martens, R. L., van Merriënboer, J. J. G., & Bastiaens, T. J. (2002). The Boundary Approach of Competence: A Constructivist Aid for Understanding and Using the Concept of Competence. Human Resource Development Review, 1(3), 345-365. doi: 10.1177/1534484302013005 Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005). The Contagious Leader: Impact of the Leader's Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes. Journal of Applied Psychology;Journal of Applied Psychology, 90(2), 295-305. doi: 10.1037/00219010.90.2.295 Thurid, V., & Elisabeth, A. (2005). Comparing feature sets for acted and spontaneous speech in view of automatic emotion recognition. Tirri, K., & Nokelainen, P. (2008). Identification of multiple intelligences with the Multiple Intelligence Profiling Questionnaire III. Psychology Science Quarterly, 50(2), 206-221. Tooby, J., & Cosmides, L. (2008). The Evolutionary Psychology of the Emotions and Their Relationship to Internet Regulatory Variables M. Lewis, J. M. Haviland-Jones & L. F. Barrett (Eds.), Handbook of Emotions (pp. 114-137). Wechsler, D. (1958). The Measurement and Appraisal of Adult Intelligence (4th ed.): Baltimore, MD, US: Williams & Wilkins Co. Weinberger, L. A. (2009). Emotional intelligence, leadership style, and perceived leadership effectiveness. Advances in Developing Human Resources, 11(6), 747-772. 78

Wilting, J., Krahmer, E. J., & Swerts, M. (2006). Real vs. acted emotional speech. Woods, B. R. (2011). The relationship between a manager's emotional intelligence and perceived leadership style. 71, ProQuest Information & Learning, US. Retrieved from http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=psyh&AN=2011-99010495&site=ehost-live Yoo, Y., & Alavi, M. (2004). Emergent leadership in virtual teams: what do emergent leaders do? Information and Organization, 14(1), 27-58. Zajonc, R. B., Murphy, S. T., & Inglehart, M. (1989). Feeling and facial efference: Implications of the vascular theory of emotion. Psychological Review;Psychological Review, 96(3), 395-416. doi: 10.1037/0033-295x.96.3.395

79

Appendix I Scenario’s “Te laat komen”, met het vaste script tussen de teksthaken.

Emotie irritatie Je medewerker komt voor de derde keer in drie weken te laat opdagen. Je hebt hem daar al eerder op aangesproken, maar hij vertoont geen verbetering. De werknemer komt elke keer met een excuus, maar je begint aan die excuses te twijfelen. Je begint het nu een beetje zat te worden deelt hem nogmaals mee dat je er niet van gediend bent en hij voortaan op tijd moet komen. [Je zegt het volgende: Je bent vandaag te laat gekomen, dat is niet de afspraak. Probeer hier op te letten, zodat je voortaan op tijd bent. Je hoort gewoon net als je collega’s op tijd te komen.]

Emotie neutraal Je medewerker komt voor de derde keer in drie weken te laat opdagen. De directeur draagt jou op om er iets over te zeggen, maar zelf doet het je niet veel dat hij weer te laat is. Je deelt het daarom op een zakelijke manier mee aan de werknemer. [Je zegt het volgende: Je bent vandaag te laat gekomen, dat is niet de afspraak. Probeer hier op te letten, zodat je voortaan op tijd bent. Je hoort gewoon net als je collega’s op tijd te komen.]

Emotie vrolijk Je medewerker komt voor de derde keer in drie weken te laat opdagen. Omdat je het idee hebt dat de medewerker gemotiveerd moet worden, probeer je hem op een positieve en motiverende manier toe te spreken. [Je zegt het volgende: Je bent vandaag te laat gekomen, dat is niet de afspraak. Probeer hier op te letten, zodat je voortaan op tijd bent. Je hoort gewoon net als je collega’s op tijd te komen.]

80

Appendix II Dominantie De items van Burgoona et al. (2009) die zijn gebaseerd op Gough et al. (1951). De items die niet overeenkomen hebben zij zelf gecreëerd. 1. Deze persoon is goed in het beïnvloeden van mensen (item 3, Burgoona et al. (2009), omgepoold)(item 7, Gough et al. (1951)) 2. Deze persoon heeft kan conversaties in een bepaalde richting sturen (item 6, Burgoona et al. (2009)) 3. Deze persoon is zelfverzekerd wanneer hij praat met anderen. (item 14, Burgoona et al. (2009)) 4. Deze persoon heeft natuurlijk overwicht op anderen (Item 17, Burgoona (2009)) (Item 7, Gough et al (1951)) 5. Deze persoon is vaak het middelpunt van de belangstelling (item 20, Burgoona et al. (2009)) 6. Deze persoon neemt graag de leiding (item 1, Burgoona (2009))

Competentie Items gemaakt aan de hand van Factor Model Coefficients of the Interpersonal Competence Questionnaire (ICQ), gemaakt door Buhrmeister et al. (1988) en de Japanese Interpersonal Competence Scale, van Matsudaira et al (2008). 1. Deze persoon communiceert op respectvolle manier met mensen. (Item 31, Matsudaira et al (2008)) 2. Deze persoon voelt aan wanneer mensen iets verzwijgen (Item 18, Matsudaira et al (2008)) 3. Deze persoon is in staat iemand die hij niet mag te vertellen dat hij zijn handelswijze niet apprecieert (item 37, Negative assertion, Buhrmeister et al.(1988))

81

4. Deze persoon is niet bang om toe te geven dat hij ongelijk had (item 5, Conflict managment, Buhrmeister et al.(1988)) 5. Deze persoon is in staat zijn gevoelens opzij te zetten wanneer dat nodig is (item 10, Conflict Management, Buhrmeister et al.(1988)) 6. Deze persoon is in staat zich door een probleem te werken met een collega zonder conflicten en problemen af te schuiven (item 30, Conflict Management, Buhrmeister et al.(1988)) Intelligentie Het concept intelligentie is geoperationaliseerd aan de hand van het Multiple Intelligence Profile Instrument III (MIPQ III) van Tirri et al. (2008) en items samengesteld door Sternberg (1997) 1. Deze persoon heeft het vermogen zichzelf te reflecteren (Intra _1, Tirri et al. (2008)) (item 5, contextual intelligence, Sternberg (1997)). 2. Deze persoon heeft het vermogen om complexe patronen te concreet te maken. (Spati_2, Tirri et al. (2008)) op (item 6, fluent thought, Sternberg (1997)) 3. Deze persoon heeft het vermogen om problemen op te lossen door logisch na te denken (logic_4, Tirri et al. (2008)) (item 1, practical problem-solving ability, Sternberg (1997)) 4. Deze persoon stelt zichzelf doelen en streeft deze na (item 4, goal orientation and attainment, Sternberg (1997)) 5. Deze persoon kan zich goed verwoorden (item 2, verbal ability, Sternberg (1997)) 6. Deze persoon ziet alle kanten van het probleem (spati_4, Tirri et al. (2008)) (item 3, intellectual balance and integration, Sternberg (1997))

Emotionele intelligentie De items van emotionele intelligentie komen uit het artikel van Austin et al. (2004), die de 33item schaal van Schutte et al (1998) hebben gebruikt en er een aantal aan hebben toegevoegd. 1.

Deze persoon is in vertrouwen te nemen (item 5) 82

2.

Deze persoon herkent non-verbale berichten van anderen (item 6, omgepoold)

3.

Deze persoon is zich bewust van zijn eigen emoties (item 11)

4.

Deze persoon is zich bewust van zijn eigen non-verbale berichten (item 19)

5.

Het is makkelijk om een gesprek aan te gaan met deze persoon (item 28 omgepoold)

6.

Deze persoon kan zich goed inleven in de problemen van anderen (item 32)

83