VERANDERMANAGEMENT
●
ORGANISATIEPRESTATIES
DE (ON)ZIN VAN VERANDEREN DE LIMBURGSE DAGBLADPERS IN 1950-19951
Prof.dr. A. van Witteloostuijn en Prof.dr. C. Boone*
Het bedrijfsleven wordt geteisterd door een permanente veranderbehoefte. Natuurlijk: de aard van de verandermode verschiet ongeveer elke vijf jaar van kleur. Dat ligt in de lijn der verwachtingen: ook de verandering zelf moet immers veranderen. Het lijkt erop alsof het bestaansrecht van de status-quo alleen is gelegen in de mogelijkheid die te veranderen. Vanuit het perspectief van het topmanagement is deze veranderdrift begrijpelijk. Wanneer een topmanager afziet van verandering, dan ligt de vraag naar zijn of haar ‘toegevoegde waarde’ voor de hand:
waarmee vult hij of zij zijn of haar lange werkdagen? Anders gezegd: menig topmanager leeft bij de gratie van veranderingen. Toch zijn veranderingen vaak weinig effectief. Sterker nog: nogal wat veranderingen zijn zelfs contraproductief. In deze bijdrage wordt verslag gedaan van een illustratieve dieptestudie naar de determinanten van succes van de Limburgse kranten in termen van oplage en rentabiliteit voor de periode 1950-1995. Hierbij staat het veranderdilemma centraal.
* Prof. dr. A. van Witteloostuijn is hoogleraar International Economics and Business aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen en redacteur van Bedrijfskunde.
1 nr. 2000
S A M E N V A T T I N G
72,
De mondiale advieswereld spint garen bij deze voortdurende drang tot verandering. Een organisatie is vaak niet in staat zonder hulp van buitenaf verandertrajecten succesvol te ontwikkelen en te implementeren. Deze hulpeloosheid bete-
jaargang
In het bedrijfsleven mag veranderen zich in een ongekende populariteit verheugen. De ene managementmode is nauwelijks verwerkt of de volgende hype staat weer op de stoep. De noodzaak tot permanente kwaliteitsverbetering (liefst via cirkelstructuren) was in de jaren tachtig net tot het Nederlandse bedrijfsleven doorgedrongen toen in de jaren negentig de onvermijdelijke BPR-golf genadeloos toesloeg.3 Natuurlijk is veranderen van alle tijden. Immers: wat leeft, verandert. Ook het Romeinse leger en het Habsburgse keizerrijk waren voortdurend aan verandering onderhevig. Geen wonder dat alles wat met verandermanagement te maken heeft, gretig aftrek vindt in het binnen- en buitenlandse organisatieleven. Slechts weinig publieke of private organisaties hebben niet een aantal ver-
andertrajecten achter de rug. Menige onderneming zit middenin het volgende veranderproces. Veranderen betekent actie. En managers zijn doeners.4 Denken is te weinig zichtbaar; denken is onvoldoende productief. Zonder actie biedt leidinggeven geen uitdaging. Daarom zoeken (top)managers de verandering op. Omdat veranderen nog onderweg zijn betekent, terwijl een verandering inmiddels verleden tijd is, is de oude aanduiding veranderingsmanagement vervangen door het nieuwe etiket verandermanagement. Organisaties en hun leidinggevenden zijn en blijven onderweg.
Bedrijfskunde,
De permanente veranderhype2
Prof. dr. C. Boone is hoogleraar Organisatiegedrag en -theorie aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Universiteit Maastricht
83
ORGANISATIEPRESTATIES
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
1
kent voor menig organisatieadviesbureau het brood op de plank. Een buitenstaander kan een lange reeks nuttige functies vervullen. Een buitenstaander kan nieuwe inzichten introduceren, legitimiteit verlenen of weerstanden breken. Een buitenstaander kan ervaringen van andere ondernemingen inbrengen, en met behulp van zijn of haar kennis en deskundigheid het veranderproces van smeerolie voorzien. De adviseur kan de rol van de advocaat van de duivel spelen door te wijzen op het bestaan van tekortkomingen of utopieën. Wanneer een verandering mislukt, kan de (on)deskundige adviseur als boeman fungeren. Na de faling moet de organisatie immers met gesloten gelederen weer voorwaarts. De ene verandering, gelukt of mislukt, roept de noodzaak tot de volgende verandering op; een advies vraagt altijd om een vervolgadvies.
84
Twee Amerikaanse journalisten – James O’Shea en Charles Madigan – beschrijven in hun boek Dangerous company: the consulting powerhouses and the businesses they save and ruin een indrukwekkende reeks voorbeelden van de adviesverslaving die in het Amerikaanse bedrijfsleven heeft toegeslagen. De telecommunicatiemoloch AT&T heeft in de jaren negentig bijvoorbeeld miljarden uitgegeven aan het ene advies na het andere. Deze verslaving beperkt zich niet tot de Verenigde Staten. De mondiale adviesgiganten maken een enorme groei door. Andersen Consulting heeft bijvoorbeeld inmiddels wereldwijd ongeveer 40 duizend werknemers in dienst. De advieswereld is een belangrijke verspreider van hypes. Op basis van een diepgaande historische analyse van de opkomst en neergang van dominante managementadviesconcepten in de Verenigde Staten in de afgelopen 120 jaar trekt de New Yorkse organisatiewetenschapper Abrahamson (1997) de conclusie dat ‘harde’ en ‘zachte’ hypes elkaar keurig opvolgen. Het vooroorlogse taylorisme werd na de oorlog bijvoorbeeld verdrongen door de human relations-benadering. Na de ‘zachtmoedige’ humanistische jaren zestig en zeventig volgde in de loop van de jaren tachtig een ommekeer in de richting van ‘hardvochtige’ kostenreducties en reengineering-projecten. De varianten van de lenige onderneming zijn de wondermiddelen die in de laatste twee decennia van de twintigste eeuw de adviespraktijk en bedrijfsleven zijn gaan domineren. En wat volgt daarna?
Het veranderdilemma Het bedrijfsleven wordt geteisterd door een permanente veranderbehoefte.5 Natuurlijk: de aard van de verandermode verschiet ongeveer elke vijf jaar van kleur. Dat ligt in de lijn der verwachtingen: ook de verandering zelf moet immers veranderen. Het lijkt erop alsof het bestaansrecht van de status-quo alleen is gelegen in de mogelijkheid die te veranderen. Vanuit het perspectief van het topmanagement is deze veranderdrift begrijpelijk. Wanneer een topmanager afziet van verandering,
●
VERANDERMANAGEMENT
dan ligt de vraag naar zijn of haar ‘toegevoegde waarde’ voor de hand: waarmee vult hij of zij zijn of haar lange werkdagen? Anders gezegd: menig topmanager leeft bij de gratie van veranderingen. Toch zijn veranderingen vaak weinig effectief. Sterker nog: nogal wat veranderingen zijn zelfs contraproductief. Een voorbeeld zijn de treurige statistieken ter zake het veelgeroemde Business Process Reengineering (BPR). Thomas Davenport – één van de grondleggers van business proces reengineering – geeft toe dat BPR-projecten vaker niet dan wel de beoogde effecten sorteren.6 In het State of reengineering report van 1994 worden verbijsterende bevindingen gerapporteerd inzake de ervaringen van ondernemingen met BPR-operaties: 50 procent van de bedrijven geeft aan te zijn geconfronteerd met grote moeilijkheden ten gevolge van angst en onrust op de werkvloer; 73 procent van de ondernemingen geeft toe dat de BPR-projecten louter tot doel hebben om gemiddeld 21 procent van het personeel te ontslaan; en 67 procent van de 99 afgeronde BPR-projecten heeft slechts povere of negatieve resultaten opgeleverd. Kortom: de $51-miljardbedrijfstak van BPR-consulenten (in 1995) heeft bitter weinig bijgedragen aan het welbevinden van het Amerikaanse bedrijfsleven en de Amerikaanse werknemer. Volgens de uitvinder van het goeroeconcept hebben slechts drie partijen baat bij de BPR-hype: het fat cat topmanagement van het grootbedrijf, de big time managementconsulenten en de big league producenten van ultramoderne informatietechnologieën. BPR is, ondanks alle goede – vaak ook uitgesproken – bedoelingen van de ‘revolutionaire uitvinders, synoniem geworden met koelbloedig saneren. Het veranderdilemma is fundamenteel: wanneer werken veranderingen wel, en wanneer niet? Dat flexibiliteit en verandering als het panacee tegen organisatiefalen worden beschouwd, mag geen verbazing wekken: wie maakt zich populair met een warm pleidooi voor het entameren van stramheid en rigiditeit? De metaforen die zijn ontleend aan het wel en wee van het menselijk lichaam, zijn verbonden met connotaties die rechtstreeks van toepassing lijken op het functioneren van ondernemingen. In de ene na de andere nieuwe managementmelodie wordt ook in het bedrijfsleven de lofzang gezongen op flexibele lenigheid of lenige flexibiliteit – kortom: op de permanente noodzaak van veranderen. Vooral de dominante invloed van lean production en het verwante business proces reengineering spreekt boekdelen. De gemeenschappelijke noemer is telkens het argument dat organisatorische flexibiliteit een conditio sine qua non is voor organisatiesucces. Is een organisatie te groot, dan is een krimpstrategie aangewezen. Is de productiecapaciteit te klein, dan moet aan uitbreiding van productiefaciliteiten worden gewerkt. Is een markt niet langer rendabel, dan is het tijd om uit te treden. Is de functionele structuur niet langer geschikt, dan moet worden overgestapt op een divisie-indeling. Is de onderneming te vet, dan moet worden overgegaan op een vermageringskuur. Is het bedrijf te log gewor-
De Limburgse duale krantenmarkt In deze bijdrage wordt het onderzoeksvizier gericht op de kranten van één welbepaalde regio: de provincie Limburg. Het doel is om na te gaan welke (verander)strategieën aanleiding geven tot succes in termen van oplage en rentabiliteit voor de periode 1950-1995. In 1950 waren de volgende dagbladen actief in Limburg: de Gazet van Limburg, het Limburgs Dag-
nr. 2000
De conclusie dat niet veranderen vaak verstandiger kan zijn dan flexibiliteit, wordt ook ondersteund door empirische bevindingen. In deze traditie is een exemplarische studie die van Hambrick en D’Aveni (1988). Op grond van een diepgaand tijdreeksonderzoek naar het wel en wee van 57 paren van gelijkaardige Amerikaanse ondernemingen concluderen beide Amerikanen dat falende ondernemingen vaak gedurende een aantal jaren voor de datum van uittreding een overmaat aan flexibiliteit hebben tentoongespreid. Investeringen (uitbreidingen) en desinvesteringen (saneringen) volgen elkaar in hoog tempo op. Juist deze hyperactiviteit is echter de voorbode van het uiteindelijke faillissement geweest. De conclusie is contra-intuïtief: veranderingen – en dus flexibiliteit – werken vaak averechts. Ook andere empirische studies hebben deze bevinding opgeleverd. Een veel bestudeerde bedrijfstak in deze context is de dagbladpers (Van Witteloostuijn e.a., 1998). Amburgey, Kelly en Barnett (1993) hebben gerapporteerd over het effect van organisatieveranderingen op de overlevingskans van ruim duizend Finse kranten in de periode 1771-1963. De analyse spitste zich toe op profielwijzigingen, bijvoorbeeld van politiek-gekleurde naar neutrale kranten, en op aanpassingen van het uitgiftemoment, bijvoorbeeld van ochtend naar avond. Het bleek dat beide typen wijzigingen de faalkans substantieel vergroten. Dus: veelvuldige strategiewijzigingen – het summum van flexibiliteit – werken averechts omdat zij de kans op faling verhogen!
1
gevingen inzake de wijze waarop de organisaties zich gedragen. In de derde plaats vergt het waarborgen van betrouwbaarheid en aanspreekbaarheid een sterke mate van ‘reproduceerbaarheid’ van organisatiestructuren: de routines, regels en procedures die betrouwbaarheid en aanspreekbaarheid garanderen, moeten gisteren, vandaag en morgen werkzaam zijn. Deze reproduceerbaarheid impliceert inertie: inertie is dus een gevolg van in plaats van een conditie voor selectie. Vanuit het organisatie-ecologische gedachtegoed valt bijvoorbeeld te verwachten dat voortdurende saneringen zelfs de ondergang van een onderneming kunnen inluiden. Immers: de schaduwzijden van saneerstrategieën ondermijnen de betrouwbaarheid en het reproductievermogen van de sanerende organisatie ten gevolge van het vertrek van talent, de demoralisering van het achterblijvende personeel en de afbraak van de productkwaliteit.11
72,
Aanhangers van de organisatie-ecologie10 gaan zelfs nog een stap verder: om te overleven moeten ondernemingen inert zijn. De organisatie-ecologie (ook wel populatie-ecologie genoemd) is een vrij jonge loot aan de stam van de organisatiesociologie die tegengif produceert ter relativering van de optimistische visie van de orthodoxe managementtheorieën. In een baanbrekend artikel poneren Hannan en Freeman (1977) de controversiële stelling dat organisatie-inertie niet alleen de overlevingskansen van een organisatie verhoogt, maar dat deze inertie zelfs het ‘resultaat’ is van externe selectieprocessen. In de jaren daarna is deze gedachtegang verder theoretisch verfijnd en empirisch getoetst. In vogelvlucht verloopt de redenering als volgt. In de eerste plaats dienen organisaties ‘betrouwbaar’ te zijn: organisaties zijn betrouwbare leveranciers (bijvoorbeeld in termen van kwaliteit en levertijd) omdat zij routinematige gedragspatronen (of blauwdrukken) hebben ontwikkeld die de activiteiten sturen. In de tweede plaats beschikken organisaties over de belangrijke eigenschap beter ‘verantwoording’ te kunnen afleggen voor hun daden: investeerders, afnemers, leveranciers en dergelijke verwachten redelijke en consistente bericht-
ORGANISATIEPRESTATIES
jaargang
den, dan is het noodzakelijk de flexibiliteit te bevorderen enzovoort. Flexibiliteit en veranderen zijn echter verbonden met belangrijke nadelen. Deze schaduwzijden van de moderne wondermiddelen krijgen helaas niet de aandacht die zij verdienen (Van Witteloostuijn, 1994). Om te beginnen kan flexibiliteit de concurrentiekracht van een onderneming ondermijnen. Vanuit het perspectief van het management betekent flexibiliteit dat zonder veel kosten van koers kan worden veranderd. Een flexibele strategie laat toe dat A in plaats van B wordt uitgevoerd, of dat zonder veel moeite (in tijd en geld) van A op B kan worden overgegaan. In veel gevallen is een dergelijke flexibiliteit echter af te raden. Alleen via het aangaan van ‘verplichtingen’ (commitments) kan een strategie geloofwaardig worden gemaakt.7 Zonder verplichting – en daarmee inertie – is een strategie vrijblijvend, en daarmee niet meer dan een loos dreigement.8 Met andere woorden: strategische flexibiliteit leidt tot ongeloofwaardigheid. Neem het volgende voorbeeld. Zonder moeite kan een zittende onderneming potentiële concurrenten dreigen met het installeren van additionele productiecapaciteit, die vervolgens na toetreding zou kunnen worden ingezet om via een prijzenoorlog toetreders weer tot uittreding te dwingen. Dit dreigement alleen is echter onvoldoende. De beoogde toetredingsbelemmerende strategie is pas geloofwaardig indien de zittende onderneming reeds in overcapaciteit heeft geïnvesteerd. In het algemeen geldt dat de geloofwaardigheid van concurrentiestrategieën gebaat is bij het uitvoeren van ‘onomkeerbare’ investeringen.9 Via dergelijke onomkeerbare investeringen geeft een onderneming aan dat zij zich heeft gebonden aan (of verplicht tot) de uitvoering van specifieke (en liefst agressieve) strategieën.
●
Bedrijfskunde,
VERANDERMANAGEMENT
85
ORGANISATIEPRESTATIES
●
VERANDERMANAGEMENT
H1: Limburgse kranten met meer ruimte voor regionaal nieuws zijn geassocieerd met (a) een grotere dagoplage en (b) een hogere rentabiliteit. H2: Limburgse kranten met een grotere inhoudelijke variëteit zijn geassocieerd met (a) een grotere dagoplage en (b) een hogere rentabiliteit. H3: Limburgse kranten met een groter aantal pagina‘s zijn geassocieerd met (a) een grotere dagoplage en (b) een hogere rentabiliteit. H4: Drastische wijzigingen in de opmaak van Limburgse kranten zijn negatief gecorreleerd met (a) de dagoplage en (b) de rentabiliteit. H5: Mutaties in de directie en/of hoofdredactie van de Limburgse kranten zijn negatief gecorreleerd met (a) de dagoplage en (b) de rentabiliteit. H6: Limburgse kranten met een hogere dagoplage zijn geassocieerd met een hogere rentabiliteit.
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
1
Tabel 1. Zes hypothesen
86
blad, de Maas & Roerbode en het Dagblad voor Noord-Limburg. In 1955 werd de titel van de Gazet van Limburg veranderd in De Nieuwe Limburger. Vanaf 1967 wordt De Nieuwe Limburger uitgegeven door de NV Audet. In 1971 wordt de Maas & Roerbode overgenomen door de NV Audet en gaat deze krant op in De Nieuwe Limburger. De krant heet voortaan De Limburger. Vanaf 1971 zijn dus nog drie Limburgse dagbladen actief: De Limburger, het Limburgs Dagblad en het Dagblad voor Noord-Limburg. Na de overname in 1988 van de NV Audet door VNU, fuseren De Limburger en het Dagblad voor Noord-Limburg in 1996 tot Dagblad de Limburger. Deze fusie valt echter buiten de onderzoeksperiode. Om de zelfstandige invloed van veranderingen op krantenniveau te kunnen isoleren, is het noodzakelijk inzichten te verwerken ter zake de werking van concurrentieprocessen in de krantenmarkt. Ander onderzoek (Boone & Van Witteloostuijn, 1999) heeft aangetoond dat de concurrentieprocessen in de persnijverheid worden gedreven door een subtiel spanningsveld tussen het vermijden van concurrentie via productdifferentiatie aan de ene kant en het realiseren van schaalvoordelen aan de andere kant. Deze spanning is karakteristiek voor duale marktstructuren (Boone, Carroll & Van Witteloostuijn, 1999). In een duale marktstructuur bestaan grote generalisten (hier: de landelijke dagbladen) naast kleinere specialisten (hier: de regionale kranten) (Van Witteloostuijn, Boone & Carroll, 1999). Regionale kranten doen het duidelijk beter dan landelijke dagbladen op voorwaarde dat de lokalisering in een regio niet gepaard gaat met een te klein verspreidingsgebied. Met andere woorden: de resultaten laten zien dat de meest succesvolle kranten slagen in het verzoenen van beide, schijnbaar tegengestelde, krachten. De vraag blijft echter wat deze algemene bevindingen betekenen voor de concrete inhoud en vormgeving van kranten in een lokale markt, in dit geval de Limburgse regio. Indien we de inzichten van de werking van een duale markt doortrekken naar het regioniveau, kan de volgende algemene propositie worden geformuleerd: succesvolle regionale kranten geven zodanig vorm aan hun krant dat ze (a) zo veel mogelijk uit het vaarwater van lan-
delijke kranten blijven en (b) zo veel mogelijk lezers binnen de regio trachten te bereiken. De eerste voorwaarde voor succes heeft betrekking op het principe van differentiatie. Regionale kranten kunnen slechts concurrentie met landelijke dagbladen vermijden indien de inhoud van regionale kranten verschilt van die van landelijke kranten. Met andere woorden: regionale dagbladen moeten zich daadwerkelijk specialiseren. Zonder specialisatie hebben regionale kranten geen enkel concurrentievoordeel ten opzichte van landelijke dagbladen. Het tegendeel is waar omdat landelijke kranten over aanzienlijke schaalvoordelen beschikken. De meest voor de hand liggende manier voor regionale dagbladen om zich te onderscheiden van landelijke kranten is door zo veel mogelijk aandacht te schenken aan regionieuws – een rubriek die in landelijke kranten niet of nauwelijks aandacht krijgt (hypothese 1: zie tabel 1). De tweede voorwaarde voor succes verwijst naar de vaststelling dat kranten slechts kunnen overleven wanneer het verspreidingsgebied voldoende groot is. Met andere woorden: regionale kranten moeten streven naar het centrum van de markt binnen de regio, met alle schaalvoordelen van dien. Dit kan worden gerealiseerd door een krant samen te stellen die zoveel mogelijk regionale lezers aanspreekt. Het is duidelijk dat kopers van regionale dagbladen niet alleen geïnteresseerd zijn in regionieuws, maar ook op de hoogte wensen te blijven van bijvoorbeeld de gebeurtenissen in binnen- en buitenland. Het is dus zaak een evenwichtige krant samen te stellen waarin iedereen iets van zijn of haar gading kan vinden (hypothese 2). Een regionale krant kan technisch gezien slechts voldoende variëteit bieden en daarenboven aandacht schenken aan regionieuws wanneer de krant voldoende pagina’s telt (hypothese 3). Veel pagina’s laat ook toe advertentie-opbrengsten te genereren zonder dat de nieuwswaarde van de krant hieronder heeft te lijden.
VERANDERMANAGEMENT
Veranderingen in regionale dagbladen De vraag is welke veranderingen van belang kunnen zijn in het regionale krantenbedrijf. Anders gezegd: waaruit blijken de veranderdrift en de flexibiliteit van een regionaal dagblad? De krant is vooral een journalistiek product. Veranderingen daarin komen vooral tot uiting in de inhoud en vorm van de krant.12 Vanwege het tijdrovende karakter van een inhoudsanalyse is de directe meting van dergelijke wijzigingen in deze Limburgse dieptestudie beperkt gebleven tot de invloed van opmaakwijzigingen. De doorvoering van opmaakveranderingen vraagt om flexibiliteit. Deze flexibiliteit moet vooral worden opgebracht door de leidinggevenden van de regionale krant. Immers: de hoofdredactie en directie moeten uiteindelijk beslissingen ter zake inhoud- en opmaakwijzigingen nemen. Daarom is daarnaast het effect van mutaties in de sfeer van de leidinggevenden opgenomen.13 Dergelijke mutaties vormen in zekere zin een indirecte meting van wijzigingen in het krantenproduct. Kortom: in de Limburgse dieptestudie wordt het effect van twee typen veranderingen op de oplage en rentabi-
●
ORGANISATIEPRESTATIES
liteit van de kranten onder de loep genomen: met name drastische wijzigingen in de opmaak enerzijds en mutaties in de hoofdredactie en directie anderzijds. Hiervoor is reeds het onderzoek van Amburgey, Kelly en Barnett (1993) naar de effecten van organisationele veranderingen op de overlevingskansen van Finse kranten vermeld. Hieruit bleek dat zowel profielwijzigingen als frequentie-aanpassingen de faalkans van kranten vergroten. Strategiewijzigingen werken blijkbaar averechts: Finse lezers stellen veranderingen duidelijk niet op prijs. Steunend op deze bevindingen verwachten wij dat ook Limburgse lezers afhaken wanneer kranten hun opmaak drastisch wijzigen (hypothese 4). Mutaties in het management worden dikwijls doorgevoerd om strategische veranderingen mogelijk te maken. Mutaties beïnvloeden immers de bestaande machtsverhoudingen in de organisatie – veelal worden de kaarten opnieuw geschud – en zorgen voor nieuwe inzichten en ideeën in de top van de onderneming. Dit betekent echter niet dat nieuw management ook automatisch aanleiding geeft tot betere resultaten. Het tegendeel zou wel eens
Bedrijfsresultaat voor aftrek van vennootschapsbelasting gedeeld door totale opbrengsten
Regio
Gemiddeld aantal pagina’s met regionieuws in de eerste week van maart
Variëteit
Voor ieder jaar werd het gemiddeld aantal (delen van) pagina’s geteld in de eerste week van maart voor 14 nieuwscategorieën (zoals binnen- en buitenlands nieuws, regionieuws, sport, kunst en wetenschap). Vervolgens werd de volgende formule berekend: V = 1 - Σ Pi, waarbij Pi de proportie van het aantal pagina’s is dat werd besteed aan categorie i. Hoe meer een krant gespecialiseerd is in één bepaalde nieuwscategorie, hoe lager de V-score (minimum 0). Een krant die evenveel aandacht besteed aan alle nieuwscategorieën, heeft een maximale Vscore (1-1/14)
Pagina’s
Gemiddeld aantal pagina’s in de eerste week van maart
Opmaakwijzigingen
Belangrijke wijzigingen in de opmaak van de krant (0 = nee; 1 = ja)
Hoofdredactiemutaties
Nieuwe hoofdredacteur (0 = nee; 1 = ja)
Directiewijzigingen
Aantal mutaties in de dagbladdirectie gedeeld door de directieomvang
Krant
Krantendummy (voor iedere krant)
Periode
Periodedummy (voor vijf perioden: 50-58, 59-67, 68-76, 77-85 en 86-95)
nr.
Rentabiliteit
2000
Dagoplage (peildatum eind maart)
72,
Oplage
jaargang
Operationalisatie
Bedrijfskunde,
Variabelen
1
Tabel 2. Operationalisatie van de variabelen (1950-1995)
87
ORGANISATIEPRESTATIES
Variabelenc
●
VERANDERMANAGEMENT
Model 1 (alle kranten)
Model 2 (zonder Maas & Roerbode)
Regio
.12
**
.11
**
.13
**
.11
**
Variëteit
.20
****
.17
****
.20
****
.19
****
Pagina’s
.44
****
.24
***
.45
****
.25
**
Opmaakwijzigingen
-.09
***
-.07
**
-.10
-.08
**
Krantendummies
Ja
Ja
Ja
Ja
Periodedummies
Nee
Ja
Nee
Ja
F-waarde
110.9
R-kwadraat
.84
.88
.81
.85
Waarnemingen
153
153
132
132
****
92.7
****
91.7
**
****
71.3
****
a. Gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten worden gerapporteerd b. * = p < .10, ** = p < .05, *** = p < .01 en **** = p < .001. c. Alle onafhankelijke variabelen werden gemeten in t-1.
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
1
Tabel 3. Regressieanalyse van de oplage van Limburgse kranten (1950-1995)a, b
88
kunnen opgaan voor het persbedrijf omdat (a) mutaties in de hoofdredactie en/of directie de kans verhogen op veranderingen in de inhoud en vormgeving van kranten en (b) lezers van kranten blijkbaar stabiliteit boven verandering verkiezen (hypothese 5). Een laatste opmerking ter zake beide afhankelijke variabelen is op zijn plaats. In vorig onderzoek (Van Witteloostuijn e.a., 1998) is gebleken dat de oplage en de rentabiliteit van kranten een sterke (positieve) correlatie vertonen. Dit verband bleek bovendien meer uitgesproken te zijn voor regionale dagbladen dan voor landelijke kranten. Met andere woorden: de oplage is een belangrijke sleutel tot winstgevendheid. In de vijf hypothesen is dan ook ervan uitgegaan dat oplage en rentabiliteit, als twee zijden van dezelfde prestatiemedaille kunnen worden beschouwd. Dat wil zeggen: strategieën die de oplage verhogen, hebben ceteris paribus ook een positieve invloed op de rentabiliteit. Het is van belang deze veronderstelling expliciet te toetsen in het kader van de onderhavige Limburgse dieptestudie (hypothese 6). In tabel 2 worden de operationalisaties van alle variabelen schematisch op een rijtje gezet. Geen enkel gegeven ontbreekt voor de variabelen oplage, regio, variëteit, pagina’s en opmaakwijziging. Dit betekent dat we voor deze variabelen beschikken over een volledig
bestand voor de periode 1950-1995 voor de drie Limburgse kranten die in 1995 nog bestonden (het Dagblad voor NoordLimburg, De Limburger en het Limburgs Dagblad). Voor de Maas & Roerbode die in 1971 werd overgenomen, is de informatie volledig tot het jaar van de overneming. Het bestand vertoont echter grote gaten voor de variabelen rentabiliteit, hoofdredactiemutaties en directiewijzigingen. Voor elk van deze drie variabelen kon niet in ieder jaar informatie worden gevonden. Een reden hiervoor is dat de rentabiliteit van kranten slechts beschikbaar is vanaf 1971.14 Gegeven de ontbrekende informatie met betrekking tot de rentabiliteit wordt in deze bijdrage vooral aandacht besteed aan de verklaring van oplageverschillen. Voor iedere krant werden elk jaar de zes verschenen exemplaren in de eerste week van maart grondig geanalyseerd met het oogmerk de variabelen regio, variëteit en pagina’s te meten. Voor ieder exemplaar werd telkens het aantal (delen van) pagina’s geteld voor veertien verschillende nieuwsrubrieken (binnen- en buitenlands nieuws, regionieuws, advertenties, sport, entertainment, economie, kunst, informatie voor mannen, vrouwen, jongeren en ouderen, religie, wetenschap, techniek, opinie, politiek en bijlagen), alsmede het totale aantal pagina’s. Vervolgens is het gemiddelde berekend van deze aantallen voor de eerste week van maart. We hebben ons beperkt tot de eerste week van maart om pragmatische redenen. De maand
VERANDERMANAGEMENT
Variabelenc
●
ORGANISATIEPRESTATIES
Model inclusief mutaties hoofdredactie en directie
Regio
.15
**
.11
*
Variëteit
.22
****
.20
***
Pagina’s
.25
****
.11
Opmaakwijzigingen
-.15
***
-.09
Hoofdredactiemutaties
.04
.03
Directiewijzigingen
-.01
.04
Krantendummies
ja
ja
Periodedummies
nee
ja
F-waarde
37.8
R-kwadraat
.80
.86
Steekproef
86
86
****
40.6
*
****
a. Gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten worden gerapporteerd. Deze analyses zijn exclusief de Maas & Roerbode wegens gebrek aan gegevens over mutaties in de directie voor deze krant. b. * = p < .10, ** = p < .05, *** = p < .01 en **** = p < .001. c. Alle onafhankelijke variabelen werden gemeten in t-1.
In tabel 3 worden de resultaten van de regressieanalyses gerapporteerd voor de variabelen zonder ontbrekende gegevens. Model 1 heeft betrekking op alle Limburgse kranten: aantal waarnemingen = (3 Limburgse kranten * 45 jaar) + (1 Maas & Roerbode * 22 jaar) – (4 observaties wegens vertraagde effecten). In Model 2 is de Maas & Roerbode buiten beschouwing gebleven.
2000
Zijn de veranderingen effectief?
72,
Vanwege het beperkte aantal Limburgse kranten zijn de tijdreeksen van de regionale dagbladen samengevoegd. De gehanteerde analysetechniek is lineaire regressie, waarbij de coëfficiënten worden geschat met de methode van gemiddelde kleinste kwadraten. De meeste aandacht gaat uit naar de variabelen oplage, regio, variëteit, pagina’s en opmaakwijziging. De analyses met deze variabelen worden telkens uitgevoerd met en zonder de Maas & Roerbode, alsmede met en zonder ‘periodedummies’. Met de opneming van deze periodedummies wordt gecontroleerd voor mogelijk systematische oplageverschillen in de tijd. Aangezien de vier Limburgse kranten systematisch omvangverschillen vertonen, en mogelijk ook op andere, niet gemeten kenmerken uiteenlopende profielen
jaargang
vertonen, zijn in de analyses ook ‘krantendummies’ opgenomen. We melden ten slotte nog dat alle onafhankelijke variabelen betrekking hebben op de periode t-1. Dit betekent dat we ervan uitgaan dat het effect van de verklarende variabelen op de oplage en rentabiliteit met enige vertraging wordt gerealiseerd.
Bedrijfskunde,
maart geeft een goed beeld van een gemiddelde uitgave omdat in deze maand weinig persgenieke evenementen, zoals de Olympische Spelen of voetbalkampioenschappen, worden georganiseerd. De variabele opmaakwijziging werd geoperationaliseerd door telkens de uitgaven van jaar tot jaar visueel te vergelijken.
nr.
1
Tabel 4. Regressieanalyse van de oplage van Limburgse kranten (1950-1995)a, b
Uit de schattingen in tabel 3 blijkt dat de hypothesen 1 tot en met 4 duidelijk worden bevestigd indien de oplage als
89
ORGANISATIEPRESTATIES
●
VERANDERMANAGEMENT
Afhankelijke variabelen Oplage
Rentabiliteit
Onafhankelijke variabelen (t-1): Oplage
.99
****
.25
Regio
.46
***
.14
Variëteit
.12
Pagina’s
.50
****
-.03
Opmaakwijzigingen
-.43
***
-.15
.36
*
**
a. n = 47. b. * = p < .10, ** = p < .05, *** = p < .01 en **** = p < .001.
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
1
Tabel 5. Correlaties tussen rentabiliteit, oplage en strategie van Limburgse krantena, b
90
afhankelijke variabele wordt gehanteerd. De oplage neemt namelijk toe met het aantal pagina’s regionieuws (hypothese 1), met de mate waarin de krant evenwichtig is samengesteld (hypothese 2) en met het totale aantal pagina’s (hypothese 3). Een drastische wijziging van de opmaak heeft een significant negatieve invloed op de oplage (hypothese 4). Deze resultaten zijn niet afhankelijk van de specificatie van het model (periodedummies) noch van de introductie van de Maas & Roerbode (Model 1 versus Model 2) in de analyse. De effecten van deze vier variabelen kunnen substantieel worden genoemd. Een nadere analyse van de regressieresultaten van Model 1 in tabel 3 (zonder periodedummies) leert ons bijvoorbeeld het volgende. Een extra pagina regionieuws en een paginatoevoeging aan de totale krant leiden tot een toeneming van de oplage met 4.092 respectievelijk 2.029 eenheden. Een stijging van 0,10 op de variëteitscore (minimum geobserveerde waarde = 0,61; en maximum geobserveerde waarde = 0,86) geeft maar liefst aanleiding tot een stijging van de oplage met 16.747 eenheden. Een drastische wijziging in de opmaak wordt ten slotte afgestraft met een oplageverlies van 8.584 eenheden. In tabel 4 worden de bevindingen van dezelfde regressieanalyses vermeld nadat de variabelen hoofdredactiemutaties en directiewijzigingen zijn toegevoegd. Merk overigens op dat hierdoor het aantal waarnemingen drastisch daalt (van 153 naar 86). De resultaten voor de variabelen regio, variëteit, pagina’s en opmaakwijziging veranderen hierdoor nauwelijks (vergelijk tabel 4 met tabel 3). Hypothese 5 moet echter worden
verworpen. Mutaties in de hoofdredactie noch wijzigingen in de directie hebben een significante negatieve invloed op de oplage. Het teken van mutaties in de hoofdredactie is zelfs positief, zij het niet significant. Ten slotte betrekken we ook de rentabiliteit in de analyses. Het aantal waarnemingen daalt echter dermate drastisch dat alleen tentatieve uitspraken mogelijk zijn (n = 47). In tabel 5 worden enkelvoudige correlatiecoëfficiënten gerapporteerd tussen oplage en rentabiliteit enerzijds (gemeten in t) en oplage, regio, variëteit, pagina’s en opmaakwijziging (alle gemeten in t-1) anderzijds. Drie bevindingen vallen op. In de eerste plaats is het verband tussen de strategievariabelen in het algemeen meer uitgesproken met betrekking tot de oplage dan met betrekking tot de rentabiliteit. Een mogelijke reden hiervoor kan zijn dat de strategische opties extra kosten met zich meebrengen, waardoor het verband met de rentabiliteit wordt getemperd. In de tweede plaats moet echter worden vastgesteld dat de correlaties met de oplage en met de rentabiliteit teken-consistent zijn voor drie van de vier variabelen (uitgezonderd het aantal pagina’s). Bijvoorbeeld: meer regionieuws heeft een positief effect op zowel de oplage als de rentabiliteit. In de derde plaats gaat een hoge oplage in t-1 samen met een hogere rentabiliteit in het daaropvolgende jaar (hypothese 6). Kortom: het patroon van deze correlaties is niet strijdig met de gedachtegang dat de inhoud en de vormgeving van de krant invloed hebben op de oplage, en via deze oplage ook op de rentabiliteit.
VERANDERMANAGEMENT
De contraproductiviteit van veranderen
●
ORGANISATIEPRESTATIES
kunnen werken. Voor een overzicht van deze literatuur zie Van Witteloostuijn en Koene (1998).
De resultaten in deze bijdrage tonen aan dat de oplage- en in mindere mate de rentabiliteitsverschillen tussen Limburgse kranten voor een belangrijk deel worden bepaald door (veranderingen in) de inhoud en vormgeving van deze dagbladen. ‘Wat staat hoe in de krant?’, daar gaat het uiteindelijk om. De vrijheidsgraden van het management, in casu de directie en hoofdredactie, worden echter gelimiteerd door de vaststelling dat lezers drastische veranderingen (van in ieder geval de opmaak) van een krant niet op prijs stellen. Integendeel: drastische opmaakwijzigingen leiden een oplagereductie in. Natuurlijk laat deze studie niet toe uitspraken te doen over de effecten van deze veranderingen op de lange termijn. De resultaten van het eerdergenoemde onderzoek naar strategische koerswijzigingen van Finse kranten wijzen echter in de richting van krachtige langetermijneffecten: profiel- en uitgiftewijzigingen verlagen de kans op overleven. Onze bevindingen samen met die van het Finse krantenonderzoek suggereren dat het waarschijnlijk beter is veranderingen geleidelijk door te voeren. Drastische ingrepen werken averechts. Ook de geschiedenis van de Limburgse regionale dagbladen laat zien dat de geliefde veranderdrift met niet te onderschatten schaduwzijden gepaard gaat. Met veranderen moet omzichtig worden omgesprongen.15 Gelukkig voor de florerende organisatieadvieswereld heeft het topmanagement echter te weinig tijd voor reflectie, zodat het onwaarschijnlijk is dat de natuurlijke veranderbehoefte aan belang zal inboeten.
5. In Van Witteloostuijn (1999) wordt uitvoerig ingegaan op deze veranderbehoefte en de consequenties ervan voor het personeel en de maatschappij. 6. Thomas Davenport: ‘The fad that forgot people’ (1998), op het internetadres http://www.fastcompany.com/01/reengin.html. 7. Pankaj Ghemawat (1991) doet een poging deze speltheoretische concepten in een managementmal te gieten. 8. Een nog altijd fraaie klassieker op dit terrein is Thomas Schelling (1960). 9. De theorievorming ter zake onomkeerbare investeringen en verzonken kosten neemt een centrale plaats in binnen het deelterrein van de economische wetenschappen dat zich bezig houdt met marktwerking. Een overzicht hiervan wordt gegeven in Van Witteloostuijn (1992, 1993). 10. Overzichten van deze stroming binnen de organisatiesociologie worden gegeven door Hannan en Freeman (1989), alsmede Hannan en Carroll (1992). Voor een compacte samenvatting van het organisatie-ecologische gedachtegoed zie Van Witteloostuijn en Boone (1998). 11. Zie hierover de uitgebreide verhandeling in Van Witteloostuijn (1999). 12. Vanwege het lagere niveau van analyse (de krant) is sprake van een product-georiënteerd karakter van de veranderingen. Voor de bestudering van wijzigingen op het niveau van grotere ondernemingen (in de krantencontext: de uitgever) in de sfeer van bijvoorbeeld diversificatie en sanering is een andere steekproef nodig. 13. Over deze en andere kenmerken van de topmanager en het topmanagementteam bestaat een omvangrijke literatuur. Voor voorbeelden zie Boone, De Brabander en Van Witteloostuijn (1996), alsmede Boone, Van Olffen en Van Witteloostuijn (1998). 14. Sindsdien kan gebruik worden gemaakt van de bevindingen van een jaarlijkse NDP-enquête onder de dagbladen. 15. Natuurlijk is veranderen niet altijd contraproductief. Over de vraag wanneer
nett (1993)
opdrachtgever. Bij de uitvoering van het onderzoek zijn belangrijke bijdragen geleverd door Walter Hendriks, Ad van Iterson, René Olie en Robert van Well. Beide auteurs zijn verbonden aan NIBOR.
Literatuur
2. Deze paragraaf is deels ontleend aan Van Witteloostuijn (1997). 3. Een voorbeeld van een recente hyperhype is business process reengineering. Dit
Abrahamson, E., ‘The emergence and prevalence of employee management rheto-
goeroeconcept is dermate populair dat aanduiding met een afkorting volstaat:
rics: the effects of long waves, labor unions, and turnover, 1875 to 1992’, Academy
BPR (uitgesproken als bie pie ar). Een manager die voluit van business process
of Management Journal, 40, p. 491-533, 1997.
reengineering spreekt, maakt duidelijk dat hij een nieuwkomer is. BPR wordt
Amburgey, T., D. Kelly & W. Barnett, ‘Resetting the clock: the dynamics of organiza-
vooral geassocieerd met de Amerikaanse bedrijfsdoktoren Michael Hammer en,
tional change and failure’, Administrative Science Quarterly, 38, p. 51-73, 1993.
in mindere mate, James Champy die in 1993 het manifest Reengineering the cor-
Boone, C., B. de Brabander & A. van Witteloostuijn, ‘CEO locus of control and small
poration: a manifesto for business revolution het licht hebben laten zien.
firm performance: an integrative framework and empirical test’, Journal of Manage-
4. Onderzoek naar de tijdbesteding van leidinggevenden heeft uitgewezen dat voor
ment Studies, 33, p. 667-699, 1996.
denken weinig tijd wordt uitgetrokken. Het feitelijke doen en laten van managers
Boone, C., G. Carroll & A. van Witteloostuijn, ‘Resource space distribution and
sluit verbazingwekkend weinig aan bij de overheersende beeldvorming. Dit
resource partitioning processes in the Dutch newspaper industry’, Research Memo-
blijkt ook uit de kortstondigheid van de uitgevoerde activiteiten: de 160 Britse
randum, Haas Business School, Berkeley 1999.
managers in een studie van Stewart (1982) bleken bijvoorbeeld gemiddeld
Boone, C., W. van Olffen & A. van Witteloostuijn, ‘Psychological top management
slechts eenmaal in de twee dagen langer dan een half uur ononderbroken te
team make-up and economic firm performance: an experimental study’, Journal of
2000
nan en Carroll (1992), Hambrick en D’Aveni (1988) en Amburgey, Kelly en Bar-
opdracht van het Bedrijfsfonds voor de pers. Onze dank gaat uit naar de
72,
(1998), Van Witteloostuijn en Boone (1998), Hannan en Freeman (1989), Han-
(1998), waarin verslag wordt gedaan van de resultaten van een onderzoek in
jaargang
bijvoorbeeld Van Witteloostuijn (1994, 1997, 1999), Van Witteloostuijn e.a. 1. Deze bijdrage is een bewerking van hoofdstuk 14 uit Van Witteloostuijn e.a.
nr.
1
welke veranderingen wel of niet effectief zijn, valt veel te zeggen. Zie daarover
Bedrijfskunde,
Noten
91
ORGANISATIEPRESTATIES
Economic Psychology, 19, p. 43-73, 1998. Boone, C. & A. van Witteloostuijn, ‘Industrial organization and organizational ecology: the potentials for cross-fertilization’, Organization Studies, 16, p. 265-298, 1995. Boone, C. & A. van Witteloostuijn, ‘A synthesis of resource partitioning and sunk cost theories: location partitioning, profile differentiation, scale economies and organizational performance in the Dutch newspaper industry in 1950-1994’, Research Memorandum, Warwick Business School, Coventry 1999. Ghemawat, P., Commitment: the dynamic of strategy, Free Press, New York 1991. Hambrick, D. & R. D’Aveni, ‘Large corporate failures as downward spirals’, Administrative Science Quarterly, 33, p. 1-23, 1988. Hannan, M. & G. Carroll, Dynamics of organizational populations: density, legitimation, and competition, Oxford University Press, Oxford 1992. Hannan, M. & J. Freeman, ‘The population ecology of organizations’, American Journal of Sociology, 82, p. 929-964, 1977. Hannan, M. & J. Freeman, Organizational ecology, Harvard University Press, Cambridge 1989. Schelling, T., The strategy of conflict, Harvard University Press, Cambridge 1960. Stewart, R., Choices for managers, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1982. Witteloostuijn, A. van, ‘Theories of competition and market performance: multimarket competition and the source of potential entry’, De Economist, 140, p. 109-139, 1992. Witteloostuijn, A. van, ‘Multimarket competition and business strategy’, Review of Industrial Organization, 8, p. 83-99, 1993. Witteloostuijn, A. van, Laat duizend bloemen bloeien: tolerantie in en rond organisaties, Academic Service, Amsterdam/Schoonhoven 1994. Witteloostuijn, A. van, ‘Nieuw, nieuwer, nieuwst, new...: het WWWWW-schema van verandermanagement’, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, 101, p. 329-332, 1997. Witteloostuijn, A. van, C. Boone, W. Hendriks, A. van Iterson, R. Olie & R. van Well, Van courantier tot strateeg: de rol van manager en ondernemer in het krantenbe-
Witteloostuijn, A. van, De anorexiastrategie: over de gevolgen van saneren, De Arbeiderspers, Amsterdam 1999. Witteloostuijn, A. van & C. Boone, ‘Hannan and Freeman’. In: M. Warner (red.) IEBM handbook of management thinking, p. 279-287, International Thompson Busi-
Witteloostuijn, A. van, C. Boone & G. Carroll, ‘A resource-based theory of market
Witteloostuijn, A. van & B. Koene, ‘Euromanagement: werkelijkheid of fictie?’,
Bedrijfskunde,
72,
ness Press, Londen 1998.
jaargang
2000
nr.
1
drijf, Otto Cramwinckel, Amsterdam 1998.
92
structure’, Research Memorandum, Haas Business School, Berkeley 1999.
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 72, p. 125-138, 1998.
●
VERANDERMANAGEMENT
