De modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie

U UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2000-2001

De modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Nico De Schryver Onder leiding van Prof. Dr. D.Van den Poel

“Ondergetekende Nico De Schryver bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld”

Nico De Schryver

DANKWOORD Hiermede zou ik enkele personen wensen te bedanken voor hun medewerking bij de realisatie van mijn thesis.

Eerst en vooral Professor Dr. Dirk Van den Poel, promotor van mijn thesis, en zijn assistent dhr. Filip De Boeck, voor hun deskundige begeleiding.

Mijn dankbetuigingen gaan eveneens uit naar de vele managers die hun medewerking hebben verleend aan mijn onderzoek.

Verder wil ik mijn ouders, mijn zus en mijn vriendin bedanken voor hun blijvende steun en aanmoediging tijdens mijn studieperiode.

Tenslotte een woord van dank aan alle andere mensen die rechtstreeks een ruggesteun waren in het tot stand komen van mijn thesis.

LIJST VAN BIJLAGEN Bijlage 1: Begeleidende brief na telefonisch onderhoud Bijlage 2: Begeleidende brief zonder telefonisch onderhoud Bijlage 3: Vragenlijst Bijlage 4: Cronbach’s alfa marktgerichtheid organisatiesysteem Bijlage 5: Cronbach’s alfa marktgerichtheid informatiesysteem Bijlage 6: Cronbach’s alfa CRM Bijlage 7: Cronbach’s alfa marktgerichtheid planningssysteem Bijlage 8: Cronbach’s alfa marktgerichtheid controlesysteem Bijlage 9: Cronbach’s alfa marktgerichtheid human resource Bijlage 10: Cronbach’s alfa performantie Bijlage 11: Cronbach’s alfa marktturbulentie Bijlage 12: Cronbach’s alfa technologische turbulentie Bijlage 13: Cronbach’s alfa vijandigheid concurrentie

LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: De drie gedragscomponenten van marktgerichtheid

6

Figuur 2: De elementen van een marktgerichte onderneming

10

Figuur 3: Het marktgerichte proces voor het leren van markten door het aanvoelen van de markten

12

Figuur 4: Het vormen van een relatie

14

Figuur 5: De virtueuze cirkel van trouw

14

Figuur 6: De verschillende benaderingen van marktgerichtheid

19

Figuur 7: Marktgerichtheid

22

Figuur 8: De systeembenadering

24

Figuur 9: Marktgerichtheid, competitief voordeel en bedrijfsperformantie

38

Figuur 10: De relatie tussen marktgerichtheid, klantentevredenheid en winstgevendheid

40

Figuur 11: De productlevenscyclus

59

Figuur 12: De PLC-stretching

61

Figuur 13: Onderzoeksmodel relatie marktgericht management en performantie

75

Figuur 14: Onderzoeksmodel modererende variabelen

76

Figuur 15: Resultaten relatie marktgericht management en performantie

89

Figuur 16: Resultaten modererende variabelen

100

LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Verschillen in waarden en normen tussen een marktgerichte onderneming en een ‘self centered’ onderneming

11

Tabel 2: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor schaal

21

Tabel 3: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor en Mktor schaal

23

Tabel 4: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor, Mktor en systeembenadering schalen Tabel 5: Overzicht reeds verrichte marktgerichtheid - performantie onderzoeken

26 43

Tabel 6: Overzicht reeds verrichte onderzoeken naar modererende variabelen in de marktgerichtheid – performantie relatie Tabel 7: Overzicht Cronbach’s alfa’s

53 77

INLEIDING Marktgerichtheid staat voor het geheel van acties die slaan op het identificeren van klantenbehoeften en acties van de concurrenten, het verspreiden en delen van deze informatie doorheen de hele onderneming, en het op een gecoördineerde, tijdige en voordelige manier reageren op deze informatie. Het wordt zowel door managers als academici aanzien als een belangrijke sleutel tot succes. Harris (1996a, p.25) vernoemt zelfs dat de ontwikkeling van een marktgerichte visie aanzien wordt als één van de belangrijkste zaken voor ondernemingen in het volgende decennium.

In de huidige globale competitieve omgeving verwachten de consumenten immers meer en wordt wel eens beweerd dat ze minder merkentrouw zijn. Grote ondernemingen zoals IBM en General Motors leken op een bepaald moment onkwetsbaar omwille van hun marktdominantie. Beide ondernemingen hebben zich volledig moeten reorganiseren en herstructureren om te kunnen inspelen op veranderende behoeften en op de voorgrond tredende competitieve krachten. Ondernemingen moeten als het ware marktgericht worden omdat in hun omgeving, verandering het enige is dat constant blijft. De behoeften, demografische kenmerken, levensstijlen en consumptiegedragingen van de consumenten zijn aan het veranderen en zullen blijven veranderen. Ook de concurrenten wijzigen omwille van de opkomst van nieuwe technologieën en veranderende barrières wat buitenlandse concurrentie betreft. Bijgevolg zullen de ondernemingen, die deze verandering begrijpen en in staat zijn om naast reactief ook anticipatief te reageren op deze veranderingen, overleven en groeien in deze omgeving.

Marktgerichtheid is eigenlijk de centrale component van het meer algemene marketing concept, de bron van alle hedendaagse studies in de Marketing. Omwille van de grote relevantie voor managers staat marktgerichtheid reeds vijf jaar als topprioriteit voor onderzoek aangeschreven door het Marketing Science Institute (Deshpandé en Farley, 1998). Gedurende de laatste tien jaar is er een significante progressie op te merken wat betreft onderzoeken in het domein van marktgerichtheid. De focus lag in het begin vooral op de definiëring van marktgerichtheid (a), het ontwikkelen van meetschalen om het construct te operationaliseren (b), het identificeren van antecedenten (en/of barrières) (c) en het proberen aantonen van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Dit laatste was nodig omdat

marketeers reeds lange tijd de voordelen van marktgerichtheid aan het verkondigen waren (Lusch en Laczniak, 1987).

Er zijn twee strekkingen ontstaan binnen marktgerichtheid: de culturele benadering en de gedragsbenadering. Omdat tot op twee jaar geleden nog geen aanduiding en meetschaal bestond over de mate waarin managementsystemen marktgericht waren en marktgerichtheid bijna uitsluitend terug te vinden was in marketing literatuur, is er in 1999 een nieuwe benadering ontstaan, namelijk de “systems-based approach” (Becker en Homburg, 1999) en kwam de klemtoon te liggen op marktgericht management.

Reeds vele studies hebben uitgewezen dat marktgerichtheid leidt tot een hogere performantie. Dit is tot op heden nog niet onderzocht voor België. Bovendien heeft slechts één studie aangetoond dat deze relatie ook bestaat tussen marktgericht ‘management’ en performantie, dit in Duitsland (Becker en Homburg, 1999).

Vermits de implementatie van marktgerichtheid een tijdrovend en kostelijk proces is kan men zich ook afvragen of het in sommige omgevingen wel noodzakelijk is over te gaan tot een hoge mate van marktgerichtheid. Slechts enkele onderzoeken hebben zich hier reeds op toegelegd, maar de meeste onder hen werden gekenmerkt door onvolledigheden (zoals bijvoorbeeld het gebruik van te weinig performantiemaatstaven). Bovendien zijn enkele modererende variabelen noch niet onderzocht, zoals de imitatiegraad, de aanwezigheid van substituutproducten, de complexiteit van de markt, de globaliteit van de markt, het marktaanbod en de productlevenscyclus. Daarbij komt nog dat nog nooit een onderzoek is gedaan naar de modererende variabelen tussen marktgericht management en performantie, iets wat Becker en Homburg ook vermelden in hun aanbevelingen voor verder onderzoek (Becker en Homburg, 1999, p. 33).

Als laatste kan ook vermeld worden dat er in de marketingliteratuur twee stromingen terug te vinden zijn die mekaar als het ware aanvullen. Zo vinden wij dat Customer Relationship Management (CRM) eigenlijk nauw aansluit met, enerzijds klantgerichtheid die we terugvinden bij marktgerichtheid, en anderzijds het vermogen om relaties te leggen met de meest waardevolle klanten dewelke één van de drie ‘capabilities’ is waarover een marktgerichte onderneming moet beschikken.

Dit eindwerk bestaat uit twee basisdelen. Het eerste deel kan omschreven worden als het theoretische deel, waarin de verschillende aspecten van marktgerichtheid worden besproken. Het tweede deel of het praktische gedeelte omvat het onderzoek. Hierin voeren we een onderzoek naar de relatie tussen marktgericht management en performantie en de variabelen die deze relatie modereren.

Het eerste deel bestaat op zijn beurt uit drie hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt marktgerichtheid besproken, meer specifiek de drie gedragscomponenten

van

marktgerichtheid,

de

elementen

van

een

marktgerichte

onderneming, de benaderingen van marktgerichtheid en de barrières die kunnen optreden bij de implementatie. Het tweede hoofdstuk behandelt de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Hierin besteden we eerst en vooral aandacht aan de theoretische relatie en daaropvolgend wordt een algemeen overzicht gegeven van de reeds gevoerde empirische onderzoeken. Deze worden vervolgens onder de loep genomen. De bespreking van de modererende variabelen in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie is aan de orde in het derde hoofdstuk.

Het tweede deel omvat het onderzoek en bestaat uit twee hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek besproken. Meer specifiek wordt hier de doelgroep besproken, de steekproeftrekking, de gegevensverzamelingsmethode, de opstelling van de vragenlijst, de gegevensverwerkingsmethode en de beschrijvende statistiek. In het tweede hoofdstuk worden de vooropgestelde hypothesen statistisch getest. Eerst en vooral onderzoeken wij de relatie tussen marktgericht management en de algemene performantie. Vervolgens onderzoeken wij de relaties tussen marktgericht management en de verschillende individuele performantiemaatstaven. Dan worden de relaties tussen de marktgerichtheid van de verschillende managementsystemen en de algemene maatstaf van performantie getest. Tenslotte wordt een onderzoek uitgevoerd naar de eventuele variabelen die de relatie tussen marktgericht management en performantie modereren. We onderzoeken met andere woorden in welke omstandigheden de relatie tussen marktgericht management en performantie verzwakt of versterkt wordt om zodoende een antwoord te kunnen geven op de vraag wanneer een hoge mate van marktgerichtheid voor het management al dan niet noodzakelijk is.

DEEL I:

THEORETISCH GEDEELTE

HOOFDSTUK 1 MARKTGERICHTHEID 1.1 DE IMPLEMENTATIE VAN HET MARKETINGCONCEPT De wortels van marktgerichtheid liggen eigenlijk in de werken over het « marketing concept ». Tot in het jaar 1990 werd er eigenlijk zoals ook Kohli & Jaworski (1990) en Ruekert (1992) reeds vermelden niet zoveel aandacht besteed aan het marketing concept. De onderzoeken bestonden vooral uit beschrijvend werk over de mate waarin ondernemingen het marketing concept toepasten (Barksdale en Darden, 1971; Hise, 1965; McNamara, 1972), uit werken over de limieten van het concept (Tauber, 1974;Levitt, 1969; Houston, 1986), uit essays over de deugden van de ondernemingsfilosofie (Mckitterick, 1958; Viebranz, 1967), en in geringere mate over discussies over de factoren die de implementatie van het marketing concept vergemakkelijken (Felton, 1959; Webster, 1988). Eind jaren tachtig was er veel academisch en praktische interesse in de eigenlijke implementatie van het marketing concept wat eigenlijk meer een bedrijfsfilosofie was (Houston, 1986; Webster, 1988; Deshpandé en Webster, 1989). Het onderliggende thema van het marketingconcept is eigenlijk (Kotler, 1988): •

Het leren kennen van zijn klanten, die gegroepeerd worden in klantengroepen met dezelfde kenmerken.

•

Het tevredenstellen van de klanten met een specifieke marketingmix.

•

Het bereiken van organisatorische doelstellingen.

De ontwikkeling ervan loopt eigenlijk in een aantal fasen, waarbij men een onderscheid maakt tussen het klassieke-, geïntegreerde-, maatschappelijke-, en strategische marketingconcept (Langerak en Commandeur, 1999). De term marktgerichtheid wordt beschouwd als de implementatie van het strategische marketingconcept (McCarthy en Perrault, 1990, p. 36).

Kohli en Jaworski (1990) zijn (zie ook 1.4.1), door een uitgebreid literatuuronderzoek gevolgd door diepte-interviews met managers, tot de conceptualisering van marktgerichtheid

gekomen. Ook zij zien zoals vele anderen (bijv. ook Deng en Dart, 1994, p. 726) marktgerichtheid als de implementatie van het marketingconcept.

Uit het bovenvermelde onderliggende thema van het marketingconcept volgen de drie gedragscomponenten van marktgerichtheid.

1.2. DRIE GEDRAGSCOMPONENTEN VAN MARKTGERICHTHEID Marktgerichtheid bestaat uit drie gedragscomponenten (zie figuur 1) (Shapiro, 1988; Kohli en Jaworski, 1990; Narver en Slater, 1990).

Klantgerichtheid

Langetermijn winst focus

Concurrentiegerichtheid

Interfunctionele coördinatie

Figuur 1: De drie gedragscomponenten (Narver en Slater, 1990, p.23)

1.2.1 Klantgerichtheid Het hart van marktgerichtheid is klantgerichtheid. Klantgerichtheid is het voldoende verstaan van de doelgroep om op die manier continu een superieure waarde voor hen te creëren. (Levitt, 1980, p. 83). Dit laatste kan op twee manieren: door de voordelen voor de klant te verhogen of door zijn kosten te verlagen. Om superieure waarde te creëren is het vereist dat de onderneming de volledige waardeketen van de klant kent, niet alleen zoals deze vandaag, is maar ook zoals deze door interne- en marktdynamieken evolueert doorheen de tijd (Day en Wensley, 1988; Porter, 1985). Een klantgerichte onderneming is een onderneming die in staat is tot het identificeren, analyseren en begrijpen van, en tegemoet komen aan, directe en indirecte behoeften van de klant.

Het concept klantgerichtheid heeft zijn wortels in de ontwikkeling van het marketingconcept in zowel de marketing als de management literatuur (zie ook 1.1). Essentieel is het

marketingconcept een bedrijfsfilosofie die suggereert dat het lange termijn doel van een onderneming het vervullen van de behoeften en verlangens van de consumenten is, zodat men de bedrijfsopbrengsten kan maximaliseren (cfr. Kohli en Jaworski, 1990 ; Webster, 1988). Meer nog, één van de eerste voorstanders van het marketingconcept, Peter Drucker (1954, p.37), verklaart dat de enige juiste definitie van een bedrijfsdoel het creëren van een tevreden klant is. Levitt (1960) stelt ook dat de onderneming zich zou moeten richten op de behoeften van de klant eerder dan zich richten op de specifieke producten die gebruikt worden om deze behoeften te vervullen. Klantgerichtheid is ook het aangaan van een lange termijn en voor beiden voordelige relatie met de klant (Balakrishnan, 1996).

In de literatuur vinden we een aantal artikels die prediken dat klantgerichtheid negatieve gevolgen met zich kan meebrengen. Zoals bijvoorbeeld Christensen en Bower (1996) die vernoemen dat ondernemingen hun positie als industrieleider verliezen door te veel te luisteren naar de klanten. Narver en Slater (1998, 1999) argumenteren dat men een onderscheid moet maken tussen geleid worden door de consument (“customer led”) en marktgericht zijn, en redeneren dat naast ‘industry foresight’ (Hamel en Prahalad, 1994) consumenten inzicht (‘customer insight’) een belangrijke component is van marktgerichtheid. Dit inzicht en het verwerven van een sterke klantentrouw kunnen volgens hen slechts bereikt worden wanneer de verkopers de ‘latente’ behoeften van de kopers begrijpen en bevredigen (Balakrishnan, 1996). Dus met andere woorden zal een marktgerichte onderneming de uitgesproken behoeften begrijpen en nakomen maar zullen ze bovendien trachten te achterhalen wat de latente behoeften zijn zodat ze zodoende, een vergroot product (‘augmented product’)(zie Levitt’s multi-level product concept, 1980) kunnen leveren dat hen differentieert van de competitie, en innovatieve oplossingen kan ontwikkelen om de klantenwaarde te verhogen. Marktgerichte ondernemingen leren generatief en zoals Senge (1990a) beweerde, is generatief leren van kritisch belang voor innovatie. Kohli en Jaworski benadrukken in 1996 nogmaals dat het gewoon analyseren van de ‘uitgesproken’ behoeften van de consumenten niet voldoende is om een concurrentievoordeel te verkrijgen.

Belangrijk is dat men de marktgerichtheid (en dus ook klantgerichtheid) van een onderneming moet zien als een punt op een continuüm (Deshpandé, Farley en Webster, 1993; Narver en Slater, 1990). Het éne uiteinde van het continuüm wordt voorgesteld door productgerichte ondernemingen, in het midden vinden we de “customer led” ondernemingen terug en op het

andere uiteinde vinden we de volledig marktgerichte bedrijven terug (Narver en Slater, 1999). Ondernemingen die zich dus in het midden bevinden zullen in het algemeen meer naar de uitgesproken behoeften kijken en zullen ceteris paribus minder goed presteren dan volledig marktgerichte ondernemingen. Kortom, men moet zich dus de vraag stellen naar de graad van marktgerichtheid en niet naar het al dan niet aanwezig zijn ervan. Men kan hier wel opmerken dat Narver en Slater (1990), o.a. bij de bespreking van dat continuüm, zoals ook nog andere auteurs binnen dit domein klantgerichtheid en marktgerichtheid veelal aanzien als één en hetzelfde (bijv. Deshpandé et al., 1993) terwijl klantgerichtheid

eigenlijk

slechts

één

van

de

drie

componenten

is,

naast

concurrentiegerichtheid en interfunctionele coördinatie. Narver en Slater hebben er zelf in 1992 (p. 3) de nadruk op gelegd dat marktgerichtheid meer is dan alleen klantgericht zijn, en toch merken we, o.a. in hun bespreking en beschrijving van het continuüm, op dat men niet spreekt over concurrentiegerichtheid.

1.2.2 Concurrentiegerichtheid Alhoewel klantgerichtheid een centrale rol kan spelen in een strategie gericht op het creëren van een hogere klantenwaarde, verlangt een effectieve strategie ook dat men zich richt tot de concurrent.

Zich

volledig

toeleggen

op

klanten

leidt

tot

onvolledigheid

in

de

ondernemingsstrategie wat een onderneming slechts in een reactieve positie plaatst en niet in een proactieve (Day en Wensley, 1988; Han et al.,1998). Daarom stellen Day en Wensley (1988) voor om een balans te vinden tussen een klantgerichtheid en concurrentiegerichtheid.

Concurrentiegerichtheid betekent dat de onderneming de korte termijn sterkten en zwakten kent, en de langetermijnmogelijkheden en strategieën van zowel de bestaande als de potentiële sleutelconcurrenten begrijpt (Aaker, 1988; Porter, 1980, 1985; Narver en Slater, 1990). In een marktgerichte onderneming delen alle werknemers deze informatie over de concurrentie met elkaar en gebruik makend van deze informatie worden op basis van de zwakten van de concurrenten doelen bepaald om competitief voordeel te behalen (Narver en Slater, 1994a). Bovendien worden door de marktgerichte onderneming de concurrenten belet zelf een voordeel te behalen door vlug te reageren of te anticiperen op hun acties (Narver en Slater, 1994a; Balakrishnan, 1996).

1.2.3 Interfunctionele coördinatie Interfunctionele coördinatie is het gecoördineerd gebruik maken van ondernemingsresources om zo een hogere klantenwaarde te creëren (Narver en Slater, 1990). Elk punt in de waardeketen van de koper brengt voor de verkoper een opportuniteit met zich mee om de klantenwaarde te verhogen. Dit houdt dus in dat elk individu binnen eender welke functie kan contribueren tot het creëren van klantenwaarde (Porter 1985). Shapiro merkte in 1988 op dat het tussen de functies en afdelingen onderling nemen van strategische en goed gecoördineerde beslissingen met een gevoel van verbondenheid een noodzakelijke component van marktgerichtheid is. Ook in de definitie van Kohli en Jaworski (1990) (zie 1.4.1) vinden we dit aspect terug. Elk departement moet dus extreem gevoelig zijn aan, en inspelen op de noden en percepties van andere afdelingen (Anderson, 1982). De interdependenties van marketing met andere bedrijfseenheden moeten dus ook systematisch in de marketingstrategie worden opgenomen (Wind en Robertson, 1983).

Binnen deze context dient vermeld te worden dat men spreekt over marktgerichtheid en niet marketinggerichtheid. De term marktgerichtheid dient verkozen te worden boven marketinggerichtheid omdat zoals Shapiro vermeldde (1988), marktgerichtheid een zaak is voor iedereen en niet alleen voor het marketing departement, meerdere departementen staan in voor het genereren, verspreiden en reageren op marktinformatie. Een onderneming is slechts marktgericht als alle processen gericht zijn op het creëren van een hogere klantenwaarde (Narver en Slater, 1998).

De literatuur veronderstelt dat marktgerichtheid een langetermijnfocus heeft wat de implementatie van de drie gedragscomponenten (Houston, 1986; Kohli en Jaworski, 1990) betreft.

In het volgende punt wordt meer specifiek beschreven over welke elementen een onderneming

moet

beschikken

marktgerichtheid te implementeren.

om

de

drie

gedragscomponenten

en

aldus

een

1.3 DE ELEMENTEN VAN EEN MARKTGERICHTE ONDERNEMING De vraag waarom sommige ondernemingen meer marktgericht zijn dan anderen en beter zijn in het implementeren van de gedragscomponenten, is na een decennium vol van onderzoeken niet te beantwoorden met één eenvoudig antwoord. De realiteit wordt volgens Day (1999a) gevonden in een mooi samenspel tussen verschillende elementen (zie figuur 2).

Extern Georiënteerde Cultuur Shared

Configuratie

Het beter begrijpen,

Knowledge

aantrekken en behouden

Base

van klanten die een hoge Capabilities

waarde hebben

- Aanvoelen van de markt - Aangaan van relaties - Strategisch denken

Figuur 2: De elementen van een marktgerichte onderneming (Day, 1999a, p.6)

1.3.1 Extern georiënteerde cultuur Eerst en vooral moet er een extern georiënteerde cultuur zijn met dominante waarden en gedragingen die een continue zoektocht naar nieuwe bronnen van voordeel en hogere klantenwaarde benadrukken (Narver en Slater, 1990). Een marktgerichte onderneming heeft geloofsovertuigingen, waarden en normen die verschillend zijn van een ‘self centered’ onderneming.

MARKTGERICHTE ONDERNEMING

‘SELF CENTERED’ ONDERNEMING

Kwaliteit is gedefinieerd door de consument

Kwaliteit is conform met interne standaarden

De beste ideeën komen van de consumenten

Consumenten weten niet wat ze willen

Werknemers zijn als het ware verdediger van Relatie met de klant zijn problemen voor het de consument

marketing departement

Klanteninformatie is een ‘valuable asset’

Klanteninformatie is een controle mechanisme

Klantentrouw is de sleutel tot

Nieuwe klanten zijn belangrijk

winstgevendheid Leer uit de fouten

Vermijd fouten

Marktonderzoek is een beslissingszekerheid

Marktonderzoek wordt gebruikt ter verantwoording

“We weten meer dan de competitie”

“Als de concurrent het doet zal het wel goed zijn”

Geen heilige koeien (‘sacred cows’),

Bescherm de huidige inkomstenstroom

kannibaliseer indien nodig Het gedrag van de concurrent kan

Concurrenten zijn onvoorspelbaar

geanticipeerd en beïnvloed worden Tabel 1: Verschillen in waarden en normen tussen marktgerichte ondernemingen en ‘self centered’ ondernemingen. Bron: DAY G.S., (1999a, p.45), The Market Driven Organization

Een marktgerichte cultuur is een cultuur waar klanten topprioriteit zijn omdat ondernemingen die een cultuur hebben die ongevoelig is voor de klanten uiteindelijk toch door de markt worden gestraft. Een onderneming kan nooit marktgericht worden als de onderliggende waarden, normen en overtuigingen die de leden van de onderneming gedragsregels opleggen, niet marktgericht zijn (Day, 1999a; Bisp, 1999; Deshpandé en Farley, 1998). Het ontwikkelen van een marktgerichte cultuur duurt heel lang maar kan gemakkelijk ontmanteld worden. Vandaar dat eens de cultuur er is men deze constant moet voeden en aanpassen zodat deze niet verdwijnt 1 .

1

Kijk maar naar Delta Airlines begin jaren ’90.

1.3.2 Capabilities2 Een marktgerichte cultuur alleen is niet genoeg, er moet bovendien een onderscheidend vermogen zijn in het aanvoelen van de markt, het aangaan van relaties en het strategisch denken (Day, 1999a). Dit betekent dat marktgerichte ondernemingen in staat moeten zijn hun markten beter te kennen en makkelijker dichte, hechte relaties te kunnen onderhouden met waardevolle klanten. De helderheid van hun strategisch denken helpt hen om belangrijke strategieën te ontwikkelen die niet alleen reageren maar vooral anticiperen op marktbedreigingen en marktopportuniteiten.

1.3.2.1

Het aanvoelen van de markt

Marktgerichte ondernemingen slagen erin om continu trends en gebeurtenissen in de markt aan te voelen en daarop te reageren (zie figuur 3). Bovendien weten ze ook beter hoe hun markten zullen reageren op acties die gericht zijn om klanten aan te trekken en vooral ook te behouden (Day, 1999a). Ze kunnen dit alles omdat men eigenlijk met de hele onderneming de markt leert kennen of aanvoelen door informatieverwerving, -verspreiding, -interpretatie, gebruik en het resultaat ervan systematisch evalueert (zie ook Kohli en Jaworski, 1990). Het aanvoelen van de markt (‘market sensing’) volgt dus met andere woorden de gebruikelijke informatieverwerkingsactiviteiten die een onderneming uitvoert om te leren (Sinkula, 1994; Day, 1994a). Aanvoelende activiteiten onderzoek

informatie

gestart of

verwerving

Betekenis geven

informatie

Reflectie

interpretatie

informatie

(mentale

gebruik

distributie

voortgezet

modellen)

‘Shared Knowledge Base’

systematische evaluatie resultaat

Uitbreiding Shared Knowledge Base

Figuur 3: Het marktgerichte proces voor het leren van markten door het aanvoelen van de Markten (Day, 1999a, p. 85).

2

Capabilities worden door Day (1994b, p.38) gedefinieerd als “complex bundles of skills and collective learning, exercised through organizational processes that ensure superior coordination of functional activities”.

Elke discussie over marktgerichtheid benadrukt het belang voor een onderneming om te leren over klanten, concurrentie en kanaalleden (bijv. leveranciers), om op die manier continu het inspelen op en het aanvoelen van gebeurtenissen en trends mogelijk maken (Day, 1994a).

1.3.2.2

Het aangaan van relaties

Marktgerichte ondernemingen blinken uit in het aangaan van relaties met klanten en het behouden van de klanten met de hoogste waarde (Day, 1999a; Day, 1994b). Hun strategieën benadrukken het verhogen van de klantenwaarde door dienstverbeteringen en interacties op maat, rekening houdend met de “lifetime value” van de klanten. Klanten met een hoge waarde worden dus geïdentificeerd aan de hand van hun aantrekkelijke lifetime value, dewelke wordt gedefinieerd als de netto contante waarde van de verwachte stroom van toekomstige netto bijdragen van een klant aan de vaste kosten en winst van de onderneming (Verduin, 1999). De moeilijkheid is hier echter het voorspellen van het toekomstig gedrag. Belangrijk hierbij is dat de ideale consument niet deze is die het meest voor de onderneming kan doen maar deze waar de onderneming het meest voor kan doen omdat de mogelijkheden van de onderneming beter overeenkomen met de behoeften en preferenties van die klant (Day, 1999a). Binnen deze optiek moet men ook in staat zijn om sommige klanten niet of minder te bedienen. Hieronder vallen bijvoorbeeld klanten die veeleisend zijn, veel kosten om te bedienen en niet overeenstemmen met de ‘capabilities’ van de onderneming. Vooral voor bedrijven met een transactie traditie waar succes gemeten wordt aan de hand van volumes en marktaandeel is het moeilijk om sommige klanten minder te bedienen. De echte voordelen van programma’s ter verhoging van de trouw liggen immers in een stijging van de winstmarge, niet in stijgend marktaandeel.

Dus, contrasterend met de transactiementaliteit, focust een marktgerichte onderneming zich op het aangaan van relaties met klanten zodat deze klanten niet overlopen naar de concurrent.

In een relatie zijn er vier facetten die de sterkte beïnvloeden (zie tekening 4) (Day, 1999a).

Wederkerig (beiden voordelen)

Engagement Verkoper/ Producent

Koper/ Eindgebruiker Vertrouwen

Verbindingen

Figuur 4: Het vormen van een relatie (Day, 1999a, p.135)

Relaties zijn wederkerig en zowel aanbieder als afnemer moet voordeel hebben bij het in stand houden van de relatie (Verduin, 1999). Het aangaan van relaties kan verschillende voordelen inhouden. De koper realiseert kostenbesparingen, verhoogt de efficiëntie van het beslissingsproces, reduceert het risico omdat men zaken doet met een persoon die men vertrouwt en krijgt een oplossing die op maat gemaakt is ten opzichte van specifieke behoeften en budgetten. De verkoper krijgt een voordeel dat moeilijk te kopiëren is door de concurrenten, reduceert de hoge kosten van nieuwe acquisities en reduceert zijn blootstelling aan risico. Centraal is het feit dat de verkoper door het aangaan van de relatie de klantentrouw verhoogt. Klantentrouw leidt tot hogere winsten, dit o.a. omdat de klanten minder prijsgevoelig zijn, meer gaan kopen en tot positieve mond tot mond reclame overgaan. Men kan eigenlijk spreken van de virtueuze cirkel van trouw (zie figuur 5). Leveren van superieure waarde Continue investeringen in distinctive capabilities

Verhogen klantentevredenheid

Vertrouwensband aantonen

Verhogen klantentrouw

Relatie(s) versterken

Figuur 5: De virtueuze cirkel van trouw (Day, 1999a,p. 151).

Een strategie die, om een relatievoordeel te verkrijgen, deze virtueuze cirkel van trouw succesvol activeert voldoet aan drie condities: het leveren van een hogere klantenwaarde door de interactie te verpersoonlijken, het demonstreren van vertrouwen en het verbeteren van relaties 3 . De onderneming levert een hogere klantenwaarde en zodoende verhoogt de klantentevredenheid. Slechts als een klant echt tevreden is zal hij openstaan voor het aangaan van relaties en zullen incentives om het vertrouwen en de relatie versterken effectief zijn. Deze relaties leiden tot een hogere klantentrouw dewelke de ontwikkeling toelaat van klantspecifieke informatie en de basis leggen voor onderscheidende vermogens (zie figuur 5).

Naast de wederkerigheid van de relatie moet er ook sprake zijn van engagement (zie figuur 4). Bij bijvoorbeeld frequent-flyer programma’s zijn de mensen die hiervan gebruik maken eigenlijk alleen uit op lagere prijzen en heel gevoelig voor wat de prijs is van de concurrent. Aan de andere kant van het engagement continuüm daarentegen vinden we de kopers en verkopers terug die partners worden en hard werken om de continuïteit van de relatie te vrijwaren. De mate van engagement kan bijvoorbeeld bepaald worden door gemeenschappelijke doelen, stimulansen en contractuele verbintenissen.

De steunpilaar van elke relatie is vertrouwen. Dit is het geloof dat de éne relatiepartner zal handelen op een manier die het beste is voor de andere en de verwachting dat de andere zijn verplichtingen zal nakomen (vooral belangrijk in business to business markten).

Als laatste moeten er verbindingen zijn. De manieren waarop men verbonden is worden enkel beperkt door de verbeelding. Men kan bijvoorbeeld verbonden zijn via sociale netwerken, via EDI (Electronic Data Interchange), …

Dit alles sluit nauw aan met het steeds bekender wordende Customer Relationship Management. Customer Relationship Management (CRM) is het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten teneinde wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren (Verduin, 1999). Eigenlijk kan CRM dus als en onderdeel beschouwd worden van marktgerichtheid.

3

Al deze elementen werden toegepast door Daewoo bij zijn succesvolle introductie in de automarkt van GrootBrittanië in 1995.

Bij CRM moet men in staat zijn voor klanten een toegevoegde waarde te creëren en daarvoor is immers een diepgaande kennis over de kenmerken, behoeften en voorkeuren van de klant essentieel. Er is met andere woorden een grondige klantgerichtheid nodig (zie 1.2 gedragscomponenten van marktgerichtheid) om zich volledig in te leven in de situatie van de klant, het soms beter begrijpen van de klant dan hijzelf (latente behoeften) en het creëren van soms geheel nieuwe oplossingen om de waarde voor de klant te verhogen. CRM is de continue afstemming van organisatie op de behoeften van de klant en het managen van de relatie met die klant. Centraal vinden we ook bij CRM dat gegevens van de klanten heel belangrijk zijn, men moet de juiste gegevens verzamelen, deze omzetten in informatie en verdelen en verspreiden over de organisatie (zie 1.3.4 Shared Knowledge Base).

Het valt duidelijk op dat we dit alles ook terugvinden bij marktgerichtheid. Een element van marktgerichtheid is het aangaan van relaties met de meest waardevolle klanten en dit wordt geconceptualiseerd en ingevuld door CRM. Verduin (1999) zegt dat een succesvolle implementatie van Customer Relationship Management vereist dat alle onderdelen van de organisatie samenwerken om meer waarde voor de klant te creëren (zie ook 1.2.4 interfunctionele coördinatie ). Dit gaat natuurlijk hand in hand met marktgerichtheid maar dan vermeld hij “Klantgerichtheid is achterhaald, klant centraal is in. Klantgerichtheid betekent nog steeds dat je van vanbinnen naar buiten kijkt, jezelf centraal stelt. In deze tijd is dat niet meer voldoende. We moeten de klant centraal stellen en van buiten, vanuit de klant, naar de organisatie

kijken.”

Dit

is

natuurlijk

spelen

met

woorden.

Klantgerichtheid

als

gedragscomponent van marktgerichtheid is juist dat de klant centraal staat. Wij zien CRM niet als een hogere vorm van marktgerichtheid maar een belangrijk onderdeel van marktgerichtheid.

Ook andere zaken die Verduin (1999) aanhaalt komen overeen met marktgerichtheid, zoals bijvoorbeeld dat CRM een procesgerichte aanpak vraagt die uitgaat van de behoeften van de klant, en vervolgens alle activiteiten coördineert om die behoeften zo goed mogelijk te realiseren. Bij Deshpandé en Farley (1998, p.226) vinden we het volgende terug “ Market orientation is the set of cross functional processes and activities directed at creating and satisfying customers through continuous needs- assessment “. En bij Ruekert (1992, p. 228) vinden we terug dat de mate van marktgerichtheid afhangt van de mate waarin men informatie over de klanten verzamelt, op basis van deze informatie een strategie ontwikkelt die inspeelt op de behoeften van deze klanten en deze strategie dan ook implementeert.

In de werken van Day vinden we terug dat de waardecreërende processen van marktgerichte ondernemingen bestaan uit interacties met klanten. Marktgerichte ondernemingen doen aan interactieve marketing en de essentie van interactieve marketing is het gebruik van informatie ‘van’ de consument in plaats van informatie ‘over’ de consument (Day 1999a, p. 71). Zonder klanten is er geen business en zonder klantrelaties is er geen continuïteit van de onderneming (Day, 1999a).

Naast Day zien ook anderen het aangaan van relaties met klanten als element van marktgerichtheid. Balakrishnan (1996, p.259) vermeldt dat een marktgerichte onderneming alles in het werk stelt om lange termijn en voor beiden voordelige relaties met de klanten te ontwikkelen. Bij Narver et al. (1993) vinden we terug dat een marktgerichte onderneming expertise over de marktvraag wint en behoudt wat het in staat stelt om de meest winstgevende klanten te ontdekken en deze een hogere klantenwaarde kan aanbieden. Marktgerichtheid is volgens hen ook nodig om aan relatie marketing te doen (Jackson 1985; Gordon, 1998; Webster 1988). Bovendien kent een marktgerichte onderneming de lange termijn inkomsten en winsttromen dewelke trouwe klanten met zich meebrengen (Reichheld, 1993; Reichheld en Sasser, 1990). Narver et al. (1993) verklaren zelf de grootste troef die een onderneming kan hebben, een aanhoudende relatie met een aantal klanten is. Toch is het zo dat de ondernemingen elk jaar gemiddeld 20 % van hun klanten verliezen (Kotler, 1988). Door het tactvol managen van de interacties met de klant kan een marktgerichte onderneming dit verlies beperken. Best (1999, p.9) vult het lijstje aan door te stellen dat het behouden van de goede klanten topprioriteit moet zijn van het marktgericht management. En om het lijstje af te sluiten vermelden Narver en Slater (1990, p.21) dat om de lange termijn performantie te maximaliseren de marktgerichte onderneming een lange termijn en voor beiden voordelige relatie met de klanten moet aangaan en behouden.

1.3.2.3

Strategisch denken

Marktgerichte ondernemingen gebruiken een strategisch denkproces dat extern gericht is en real-time in tegenstelling tot inflexibele, budget georiënteerde planningsprocedures. Ze denken anders over strategie en hanteren een extern gericht proces om de strategische richting te ontwikkelen. De helderheid van hun strategisch denken helpt hen om winnende

strategieën te ontwikkelen die niet alleen reageren maar vooral anticiperen op marktbedreigingen en marktopportuniteiten (Day, 1999a).

1.3.3 Configuratie Ook moet er een configuratie zijn die de gehele onderneming in staat stelt om continu te anticiperen op en te beantwoorden aan veranderende klantenvereisten en marktcondities. Deze configuratie bestaat uit het mooie samenspel tussen het geheel van de vermogens om een hogere klantenwaarde te creëren, van productontwikkeling tot orderverwerking, controle - en human resource praktijken, een adaptief organisatieontwerp en alle andere ondersteunende systemen (Day, 1999a).

1.3.4 Shared Knowledge Base Als laatste moet er om deze drie elementen te ondersteunen een ‘shared knowledge base’ zijn, waarin de onderneming marktintelligentie verzamelt en verdeelt. Deze informatie en kennis zorgt ervoor dat relaties kunnen tot stand komen met de klanten, informeert de werknemers over de strategie en verhoogt de focus van de werknemers op de behoeften van de markt (Kohli en Jaworski, 1990; Day, 1999a).

Deze elementen versterken elkaar in marktgerichte ondernemingen en kunnen niet gewoon worden opgeteld, integendeel als er ergens een zwakte is verzwakt het de rest. Zoals Day (1999a) vernoemt zal een rigide functionele organisatie waarbij iedereen zijn territorium afbakent het delen van marktkennis verhinderen en de acties, die ondernomen worden om er een open cultuur van te maken, ondermijnen. Elk van deze elementen moet minstens even goed zijn als deze van de concurrenten om uit de strategie een voordeel te halen.

In de literatuur vinden we verschillende benaderingen terug die elk één of meerdere van deze elementen beklemtonen.

1.4. DE VERSCHILLENDE BENADERINGEN VAN MARKTGERICHTHEID In de literatuur vinden we verschillende benaderingen van marktgerichtheid (zie figuur 6) (Becker en Homburg, 1999)

De systeembenadering - Marktgericht organisatiesysteem - Marktgericht informatiesysteem - Marktgericht planningssysteem - Marktgericht controlesysteem - Marktgericht HRM systeem

De cultuurbenadering

De gedragsbenadering

- Klantgerichtheid

- Intelligentie generatie

- Concurrentiegerichtheid

- Intelligentie verspreiding - Reactie op intelligentie

Figuur 6: De verschillende benaderingen van marktgerichtheid (Becker en Homburg, 1999, p.21)

1.4.1 De gedragsbenadering Kohli en Jaworski (1990), de peetvaders van marktgerichtheid, zagen het concept marktgerichtheid als het ware als de implementatie van het marketing concept. In bovenvermelde werken (zie 1.1) kwamen verschillende definities van het marketing concept naar voor, Kohli en Jaworski (1990) hebben deze onderzocht en kwamen zó tot drie « pilaren » : klantgerichtheid, gecoördineerde marketing en performantie.

Na diepte-interviews met Amerikaanse managers kwam naar voor dat marktgerichtheid niet alleen de verantwoordelijkheid is van het marketingdepartement maar van meerdere departementen en dat winstgevendheid geen component is van marktgerichtheid maar een gevolg (zie Hoofdstuk 2). Uit het onderzoek konden Kohli en Jaworski (1990) besluiten dat marktgerichtheid inhoudt dat één of meerdere departementen zich bezighouden met activiteiten gericht naar het ontwikkelen en begrijpen van de huidige en toekomstige behoeften van de consumenten en de factoren die deze beïnvloeden, dit meedelen over de verschillende departementen en dat deze departementen zich bezighouden met activiteiten die ontwikkeld zijn om aan deze behoeften te voldoen. Marktgerichtheid verwijst dus naar het in de gehele organisatie genereren (1) van marktintelligentie met betrekking tot de huidige en toekomstige consumentenbehoeften, het verspreiden (2) van deze intelligentie over verschillende departementen, en het in de gehele organisatie beantwoorden (3) aan deze marktintelligentie (Kohli en Jaworski, 1990). We merken hier op dat dit de drie fasen zijn van ‘organisationeel leren’ (Sinkula, 1994).

1.4.1.1 Intelligentie generatie

Het startpunt van marktgerichtheid is volgens Kohli en Jaworski (1990) de marktintelligentie. Marktintelligentie is meer dan de uitgesproken behoeften en preferenties van de consumenten, het bestaat ook uit een analyse van de exogene factoren die deze behoeften en preferenties beïnvloeden. Zodoende is het zich richten naar de concurrent ook belangrijk, men moet namelijk de acties die de concurrent verricht analyseren en kijken hoe deze de behoeften en preferenties van de consumenten beïnvloeden (zie ook Day en Wensley, 1983). Ook ‘environmental scanning’ valt onder intelligentiegeneratie. Ondernemingen moeten in staat zijn om behoeften te kunnen anticiperen (zie ook Houston, 1986) en om stappen te ondernemen om hierop in te spelen. Intelligentiegeneratie kan zowel op formele als informele manier gebeuren.

1.4.1.2. Intelligentie verspreiding

Verschillende managers in Kohli en Jaworski’s onderzoek (1990) verklaarden dat een onderneming die zich wil aanpassen aan marktbehoeften de marktintelligentie die ze heeft gegenereerd ook moet communiceren en verspreiden over de relevante departementen en individuen in de onderneming. Effectieve verspreiding van marktintelligentie is belangrijk

omdat het zorgt voor een algemene basis voor gecombineerde en gecoördineerde acties van de verschillende departementen (zie 1.3.4 shared knowledge base).

1.4.1.3 Reactie op intelligentie

Een derde element van marktgerichtheid is het reageren op marktintelligentie. Een organisatie kan wel informatie genereren en verspreiden maar moet er ook nog op reageren. Het moet de informatie als het ware gebruiken. Bijna alle departementen, niet alleen het marketing departement, moeten in een marktgerichte onderneming deze informatie gebruiken om te beantwoorden aan de markttrends.

Door marktgerichtheid op deze manier te conceptualiseren houden Kohli en Jaworski rekening met de bezorgdheid van Barksdale en Darden (1971) door zich meer te focussen op specifieke activiteiten in plaats van gewone filosofieën om zodoende de operationalisering van het marketing concept te vergemakkelijken.

Besluit: Als we kijken naar de elementen van een marktgerichte onderneming (zie 1.3) valt op dat in deze benadering en in hun gebruikte vragenlijst, Markor genaamd (Kohli en Jaworski, 1993a), de nadruk ligt op het informatie aspect, met andere woorden het aanwezig zijn van een ‘shared knowledge base’ en het goed verspreiden van de informatie, wat valt onder de configuratie. Minder op cultuur en capabilities.

Kohli en Jaworski: MARKOR Extern georiënteerde cultuur

---

Het aanvoelen van de markt

+

Het aangaan van relaties

---

Strategisch denken

---

Configuratie

++

‘Shared Knowledge Base’

+++

Tabel 2: Aanwezigheid elementen van een marktgerichte onderneming in de Markor schaal. Bron: Eigen werk

1.4.2 De culturele benadering Ongeveer op hetzelfde ogenblik van Kohli en Jaworski’s onderzoek ontwikkelen Narver en Slater (1990) hun concept van marktgerichtheid, met bijhorende meetschaal. Indien een onderneming een marktperformantie wil behalen die hoger is dan normaal, dan moet ze een aanhoudend competitief voordeel behalen (ACV) (Sustainable Competitive Advantage) (Aaker, 1989, p.91; Porter, 1985, p.xv). Terwijl competitief voordeel vroeger gebaseerd was op structurele karakteristieken zoals marktmacht, schaaleconomieën en een brede productlijn is de klemtoon nu verlegd naar de mogelijkheden of ‘capabilities’ die een onderneming in staat stellen tot het voortdurend leveren van een superieure waarde voor de klanten. Narver en Slater (1990) beschrijven dat het verlangen naar het bieden van een hogere waarde voor consumenten en het bereiken van ACV’s een onderneming drijft tot het creëren en behouden van een cultuur die deze zaken met zich meebrengt. Marktgerichtheid is volgens hen de organisatiecultuur (id. est, cultuur en klimaat, Deshpandé en Webster 1989) (zie 1.3.1 extern georiënteerde cultuur) die het meest effectief en efficiënt de noodzakelijke gedragingen4 met zich meebrengt voor de creatie van een hogere waarde voor de kopers en zodoende een blijvende hogere winstgevendheid voor de onderneming (Narver en Slater, 1990) (zie ook hoofdstuk 2). Meer specifiek houdt dit in dat er door de onderneming informatie moet verzameld en gecoördineerd worden, over de klanten, de concurrenten en andere marktinvloeden (zoals leveranciers,…), om zodoende een hogere klantenwaarde te creëren. Informatie verwerving

Interfunctionele beoordeling

Klantgerichtheid

Gedeelde diagnose

Concurrentiegerichtheid

Hogere klantenwaarde

Gecoördineerde Andere marktinformatie

acties

Figuur 7: Marktgerichtheid (Narver en Slater, 1994, p. 23) 4

Narver en Slater hebben later (1996) de relatie aangetoond van marktgerichtheid met competitieve strategieën en strategische keuzes. Hun onderzoek toonde aan dat marktgerichte bedrijven product innovators zijn, die zich

We merken op dat Narver en Slater (1990) marktgerichtheid zien als een cultuur terwijl Kohli en Jaworski (1990) het zien als activiteiten en gedragingen, vandaar dat ze later in andere onderzoeken benoemd en vernoemd worden als enerzijds de gedragsbenadering (Kohli en Jaworski, 1990) en anderzijds de culturele benadering (Narver en Slater, 1990). Misschien een beetje onterecht want het is louter de klemtoon die verschillend is, wat de inhoud van marktgerichtheid betreft sluiten ze goed bij mekaar aan (Ruekert, 1992). Beiden ontwikkelen ook een meetschaal voor marktgerichtheid, Narver en Slater de Mktor meetschaal in 1990 (Narver en Slater, 1990) en Kohli en Jaworski de Markor meetschaal in 1993 (Kohli en Jaworski, 1993a). In hun Mktor schaal vragen Narver en Slater ook naar de gedragingen en activiteiten van de onderneming zodoende wordt het onderscheidt tussen beiden nog kleiner.

Besluit: binnen deze benadering ligt de nadruk meer op de externe cultuur (zie 1.3.1) en zoals ook Kohli en Jaworski op de ‘shared knowledge base’ (zie 1.3.3) en de configuratie (zie 1.3.4).

Kohli en Jaworski: MARKOR Narver en Slater: MKTOR Extern georiënteerde cultuur

---

+

Het aanvoelen van de markt

+

+

Het aangaan van relaties

---

---

Strategisch denken

---

---

Configuratie

++

+

‘Shared Knowledge Base’

+++

++

Tabel 3: Aanwezigheid elementen marktgerichte onderneming in Markor en Mktor schaal Bron: Eigen werk

richten op opportuniteiten in individuele marktsegmenten door de nadruk te leggen op differentiatie en lage kost strategieën.

1.4.3 De systeembenadering Belangrijk is echter hoe men managementsystemen moet ontwikkelen die de marktgerichtheid van de onderneming ondersteunen. Dit werd tot vorig jaar nog grotendeels verwaarloosd in de literatuur. Het is tegen deze achtergrond dat Becker en Homburg een nieuwe benadering van marktgerichtheid hebben ontwikkeld, namelijk de systeembenadering. Het conceptualiseert de mate waarin de verschillende managementsystemen ontworpen zijn op een marktgerichte manier, dus gericht zijn naar consumenten en concurrenten. Het theoretische raamwerk van hun model is gebaseerd op de systeembenadering binnen het organisationeel en management onderzoek. Na uitgebreid literatuuronderzoek (bijvoorbeeld Fayol, 1949; McLeod, 1995) onderscheiden de auteurs vijf managementfuncties: organiseren, informeren, plannen, controleren en aanwerven. Elk van deze functies wordt binnen de onderneming ondersteund door verschillende systemen (zie figuur 8).

Marktgerichtheid

Management systeem

ORGANISATIESYSTEEM - definitie structuur - definitie processen

HRM SYSTEEM - recrutering - training - beoordeling - loopbaanontwikkeling

ORGANISATIESYSTEEM - doel / performantie vergelijking - afwijkingsanalyse

INFORMATIESYSTEEM - generatie - verspreiding - opslaan

PLANNINGSSYSTEEM - selecteren objectieven - controleren omgeving - keuze alternatieven

Figuur 8: De systeembenadering (Becker en Homburg, 1999, p.27)

Het organiseren kan binnen de onderneming gezien worden als het inzetten en toewijzen van middelen om strategische doelen te bereiken (Daft, 1991). Tot het organisatiesysteem behoren: het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden aan individuen en units alsook het

clusteren van de individuele posities binnen grotere units. Daarenboven bestaat het uit de verschillende

mechanismen

die

gebruikt

worden

om

de

verticale

coöperatie

te

vergemakkelijken en de horizontale coördinatie aan te moedigen (Bartol en Martin, 1998) (zie 1.3.3 configuratie).

Het belang van het informatiesysteem als managementsysteem is, omwille van de snelle ontwikkeling van de informatietechnologie, de laatste twee decennia in grote mate gegroeid (Hinds en Kiesler, 1995). De belangrijkste taak van het informatiesysteem is het ondersteunen van het genereren, verspreiden en opslaan van informatie van interne en externe aard (zie 1.3.4 shared knowledge base en 1.3.3 configuratie).

Planning wordt door velen aanzien als de initiërende kracht in het managementproces (o.a. Koontz, O’Donnell en Weihrich, 1989). Het proces van bedrijfsplanning houdt volgende zaken in: het selecteren van objectieven voor de onderneming, het controleren van de omgeving en de uiteindelijke beslissing van hoe de objectieven zullen gerealiseerd worden (Daft, 1991). Het planningsysteem zorgt voor de gepaste instrumenten en mechanismen die het management in staat stellen om deze taken te vervullen (zie 1.3.2.2 strategisch denken).

Controlesystemen zorgen ervoor dat de activiteiten van de onderneming op zulk een manier worden uitgevoerd dat de actuele performantie gelijk is verwachte standaarden of doelen (Bartol en Martin, 1998) (zie 1.3.2.2 strategisch denken). Het meten van de huidige performantie is het kernelement van eender welk controlesysteem (Massie en Douglas, 1977). De volgende stap is de vergelijking tussen de huidige performantie en de verwachte doelen (Daft, 1991). Indien de huidige afwijkt van de verwachte moet er een afwijkingsanalyse plaatsvinden. Binnen de conceptualisatie van het controlesysteem hebben Becker en Homburg zich gericht op de vergelijking en de eventuele afwijkingsanalyse.

Verschillende empirische studies hebben aangetoond dat human resource management activiteiten een impact hebben op de productiviteit van een onderneming (Gerhart en Milkovoch, 1992) en haar financiële prestaties (Terpstra en Rozell, 1993). Meer specifiek heeft Ruekert (1992) reeds bewezen dat de marktgerichtheid van het human resource management een positieve impact heeft op de marktgerichtheid van de onderneming.

Men kan vijf elementen onderscheiden in een human resource managementsysteem: recrutering, training, evaluatie, carrière ontwikkeling en compensatie (Bartol en Martin, 1998) (zie 1.3.1 cultuur, 1.3.2.1 aanvoelen van de markt en 1.3.3 configuratie ).

De marktgerichtheid van het management hangt volgens de systeembenadering af van de marktgerichtheid van deze managementsystemen. Voor de manieren waarop deze systemen marktgericht kunnen zijn verwijzen wij naar de vragenlijst in bijlage 3, want ook Becker en Homburg (1999) ontwikkelden, naast de Markor en Mktor schalen van respectievelijk Kohli & Jaworski (1993a) en Narver & Slater (1990), een schaal. Dit om de marktgerichtheid van de verschillende managementsystemen van de onderneming na te gaan.

Besluit: we merken duidelijk op (zie ook vragenlijst) dat de verschillende elementen van de marktgerichte onderneming (zie 1.3) in deze benadering terug te vinden zijn. Eerst en vooral vinden we hier in grote mate het configuratie element terug, namelijk in het organisatiesysteem gedeelte. Daarnaast vinden we ook de ‘shared knowledge base’ terug in het informatiesysteemgedeelte en de cultuur in het human resource gedeelte maar ook elders. Ook twee van de drie capabilities zijn hier vertegenwoordigd: het market sensing vinden we in alle systemen terug en het strategisch denken in het planning en controle systeem. Het enige wat we hier echt missen is het aangaan van relaties.

De samenvattende tabel van de drie benaderingen met de bijhorende vragenlijst ziet er als volgt uit:

Markor

Mktor

Systeembenadering

Extern georiënteerde cultuur

-

+

+

Het aanvoelen van de markt

+

+

+

Het aangaan van relaties

---

---

---

Strategisch denken

---

---

+++

Configuratie

++

+

+++

‘Shared knowledge base’

+++

+

+++

Tabel 4: Aanwezigheid elementen marktgerichte onderneming in Markor, Mktor en systeembenadering schalen. Bron: Eigen werk

Het valt op dat geen enkele van de benaderingen (met bijhorende meetschalen) het aangaan van relaties nagaat. Dit is toch een grote beperking vermits het aangaan van relaties wordt aanzien als één van de drie capabilities van een marktgerichte onderneming (Day, 1999a) (zie 1.3.2.2). Ook Narver en Slater (2000) vermelden in een recent artikel dat één van de drie capabilities het aangaan van relaties is en dat dit tot op heden verwaarloosd is door onderzoekers. Zij vinden dat dit ‘an interesting line for future research’ is (Narver en Slater, 2000, p. 73.). Als we rekening houden met het gezegde dat zegt “een kabel is maar zo sterk als zijn zwakste schakel” dienen we hier in empirisch onderzoek toch rekening mee te houden om zo beter conclusies te kunnen trekken over de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Wat ook opvalt is dat de systeembenadering (en bijhorende meetschaal) de benadering is die het best de aanwezigheid van de elementen van een marktgerichte onderneming (zie 1.3) nagaat. Het enige wat ontbreekt is het aangaan van relaties.

In het tweede praktische gedeelte van mijn thesis ga ik voor mijn onderzoek gebruik maken van de vragenlijst van de systeembenadering van Becker en Homburg (1999). Hiervoor zijn naast het hierboven vermelde argument nog verschillende redenen. •

De voornaamste reden is de praktische relevantie van de vragenlijst, ondervraagde managers kunnen er zodoende veel in herkennen,wat het invullen ten goede komt.

•

Het

•

Marktgerichtheid is intrinsiek een management concept, waarbij grote aandacht moet

•

is

een

besteed

nieuwe

worden

en

aan

modernere

activiteiten

benadering

en

van

processen

marktgerichtheid.

(Uncles,

2000).

De schalen van Kohli en Jaworski (1993a) en Narver en Slater (1990), de twee andere benaderingen, krijgen vanuit sommige hoeken kritiek (Oczkowski en Farrell, 1998). Sigauw en Diamantopoulos (1994) stellen de nauwkeurigheid van de Mktor schaal in vraag en Kohli, Jaworski en Kumar (1993a) stellen dat de Mktor schaal veel aandacht besteed aan de rol van consumenten en concurrenten maar dat het de

additionele factoren die de behoeften en verwachtingen van consumenten drijven niet in rekening neemt. De Markor schaal van Kohli en Jaworski daarentegen krijgt kritiek van Oczkowski en Farrell (1998), die de theoretische onderbouwing, de validiteit en betrouwbaarheid van de schaal in vraag stellen. Bovendien vernoemt Bhuian (1998) na zijn ‘confirmatory analysis’ dat de Markor schaal psychometrisch zwak is. •

Het laat toe om verschillende hypothesen te testen (zie deel II).

•

Voor de andere benaderingen is de relatie tussen marktgerichtheid en performantie al herhaaldelijk en in verschillende landen bewezen (Zie hoodstuk 2). Dit is voor de systems based benadering slechts éénmaal gebeurd, namelijk in Duitsland.

•

Er is reeds onderzoek gebeurd naar de modererende variabelen in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie (zie hoofdstuk 3) maar nog niet naar de modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie. De auteurs geven dit ook toe en beschrijven hierom in hun richtlijnen voor verder onderzoek dat dit zeker nog moet onderzocht worden (Becker en Homburg, 1999, p.33).

1.5 BARRIERES VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN MARKTGERICHTHEID. Er zijn verschillende zaken die de implementatie van marktgerichtheid bemoeilijken. Hieronder vindt u een samenvattende lijst. Er dient natuurlijk opgemerkt te worden dat sommigen ook optreden als antecedenten van marktgerichtheid.

1.5.1 Mispercepties wat betreft marktgerichtheid 1.5.1.1

Marktblindheid

Sommige ondernemingen hebben te kampen met marktblindheid. Meestal zijn dit ondernemingen die zodanig intern gericht zijn dat ze niet meer in staat zijn om op een duidelijk manier de markt te herkennen. Misschien zijn deze ooit marktgericht geweest maar zijn ze er zich nog niet van bewust dat ze deze gerichtheid verloren hebben5 . Men kan verschillende symptomen van marktblindheid onderscheiden (Day 1999b): •

Zorgen omtrent korte termijn kosten domineren.

Indien een onderneming zich teveel focust op korte termijn kosten zal dit lange termijn gevolgen voor de consument met zich meebrengen. Bovendien zal de drempel om te investeren in het genereren van marktintelligentie veel hoger zijn omdat de winstgevendheid •

van

klanten

maar

op

lange

termijn

naar

voor

komt.

Moeilijk in staat zijn om marktsignalen op te vangen.

Typerend is dat klantrelaties het werk zijn van het verkoopsteam terwijl het de marktonderzoekers zijn die in het bedrijf verantwoordelijk zijn voor de kenmerken van de klanten. Senior managers spenderen weinig tijd in het veld en zijn zodoende afgeschermd en niet goed op de hoogte van opportuniteiten en veranderende klantenwensen.

5

Bijvoorbeeld IBM begin jaren ’90.

•

Productgerichte bedrijven

Sommige ondernemingen behalen een competitief voordeel door hun functionele excellentie. Het gevaar bestaat erin dat de verschillende departementen eilanden van excellentie worden, maar dat de integrerende logica, die nodig is om deze departementen te verbinden, ontbreekt (cfr. productgerichte bedrijven op het marktgerichte continuüm van Narver en Slater, 1999).

1.5.1.2

Te hoge aandacht aan de markt

Als tegenpool van ondernemingen die blind zijn voor de markt zijn er de ondernemingen die te veel aandacht bieden aan de markt. Zij buigen als het ware voor de klanten en doen alles wat deze verlangen. Zij interpreteren het concept van marktgerichtheid verkeerd en slagen er niet in om een soort van discipline in hun strategie voor de dag te leggen. In plaats van een zuivere focus, hebben deze ondernemingen te kampen met ongecoördineerde acties van de verschillende departementen. Bovendien ontbreekt de discipline om prioriteiten te stellen in verband met welke markten men moet bedienen en welke niet. Men probeert alles voor iedereen te zijn met als gevolg dat men in alles minder presteert. Ondernemingen die ‘compelled’ zijn door de klanten denken verkeerdelijk dat het nodig is elke klant binnen te halen (cfr. ‘customer led’). Uiteindelijk zijn deze ondernemingen gedesillusioneerd en verwerpen ze het concept van marktgerichtheid, men argumenteert dan dat men geprobeerd heeft

1.5.1.3

dicht

bij

de

klant

te

staan

maar

dat

dit

niet

lukte

(Day,

1999b).

Superieur ten opzichte van de markt

Sommigen vinden dat zij boven de markt staan. Beroemde auteurs schrijven dat het in sommige gevallen beter is dat men de consumenten negeert. Hamel en Prahalad stellen dat consumenten niet in staat zijn om een visie te hebben op baanbrekende producten (Hamel en Prahalad, 1994). Een andere reden om de consumenten te negeren is dat men, door de moeite die men steekt in de aandacht voor de klant, afgeleid is van het echte werk (Martin, 1995).

Ondernemingen kunnen ook zodanig gefocust zijn op de huidige markten dat ze er niet meer in slagen opkomende markten te herkennen en zodoende een groot potentieel missen. (Christensen en Bower, 1996).

1.5.1.4

Marktgerichtheid alleen voor grote ondernemingen

Een algemene misconceptie is dat marktgerichtheid enkel voor de grote ondernemingen is. Narver en Slater vonden immers in 1996 geen bewijs dat grotere ondernemingen meer marktgericht zijn dan kleinere. Bovendien hebben zowel Narver en Slater (1996) als Pelham en Wilson (1996) kleine zeer marktgerichte bedrijven gevonden die meer succesvol waren dan grotere bedrijven. Dit betekent natuurlijk niet dat marktgericht zijn gemakkelijk is maar het houdt gewoon in dat ook kleinere ondernemingen marktgericht kunnen zijn.

1.5.2 Een ingenieursgedreven cultuur Sommigen hebben een cultuur waar overtuigingen heersen dat klanten niet weten wat ze willen en dat marketing alleen bestaat uit het analyseren van de concurrenten. Marketing mist de technische expertise en is niet op de hoogte van de allernieuwste technologische snufjes. De focus van de onderneming is hier vooral technisch (Day, 1999b).

1.5.3 De persoonlijkheid van het management De verbondenheid van het management met de marktgerichte gedachte is essentieel om marktgericht te worden (Best, 1999, p.24). Managers moeten duidelijk de nadruk leggen op marktgerichtheid en hun gedachtegoed communiceren in de organisatie. Ze moeten de werknemers voldoende herinneren dat ze steeds op de hoogte moeten zijn van en inspelen op marktontwikkelingen (Kohli en Jaworski, 1993b; Pulendran, Speed en Widing, 2000)

Management is de moeilijkste barrière om iets aan te doen omdat oorzaak en effect moeilijk te bepalen zijn (Miller en Toulouse, 1986). Vermits marktgerichtheid een risico inhoudt vernoemen Hulland (1995), Jaworski & Kohli (1993b) dat managers met een hoge risico aversie een belemmering vormen voor marktgerichtheid. Kohli en Jaworski (1993b) bewijzen zelfs dat een hoge risico aversie de respons van de onderneming op marktinformatie belemmert.

Volgende

persoonlijkheidskarakteristieken

van

het

management

belemmeren

marktgerichtheid (Bisp, 1999): •

Een grote behoefte aan persoonlijk succes

•

Een introverte natuur

•

Autocratisch

•

Hoge risicoaversie

1.5.4 Organisatiestructuur Fundamenteel aan een organisatiestructuur is de manier waarop het geconfigureerd is. Marty (1995) beweert dat een traditionele organisatiestructuur, in tegenstelling tot de processtructuur, interfunctionele verspreiding van de marktinformatie, de interfunctionele beslissingen en het in staat zijn tot het antwoorden op klantenbehoeften belemmert. Dit door de controlerende rol van relaties en functies.

Kohli en Jaworski (1993b) en Hulland (1995) beklemtonen de impact van zowel het tekort aan communicatie tussen verschillende afdelingen als van gecentraliseerde beslissingen.

Onderzoek eind jaren tachtig heeft aangetoond dat conflicten tussen verschillende afdelingen de communicatie tussen de departementen bemoeilijkt (Ruekert en Walker,1987) en afbreuk doet aan de implementatie van marktgerichtheid (Levitt, 1969; Lusch en Laczniak, 1987). Onderzoek heeft ook uitgewezen dat conflict kan leiden tot verminderende interfunctionele performantie (Dutton en Walton, 1966; Pulendran, Speed en Widing, 2000).

Moorman (1995) komt tot de conclusie dat een hiërarchische cultuur afbreuk doet aan de verspreiding en reactie op marktinformatie.

Kohli en Jaworski (1993b) hebben gevonden dat centralisatie bedrijven minder aanpasbaar maken aan de markt omdat dit het genereren en verdelen van de informatie bemoeilijkt. Centralisatie is de situatie waarin alle beslissingsbevoegdheden zich op één punt van de organisatie bevinden en de leden van de organisatie dus geen belangrijke beslissingen mogen nemen (Aiken en Hage, 1968).

De essentie van deze argumenten en empirische bewijzen is dat hiërarchische configuraties, waar departementen ver van mekaar verwijderd zijn en waar formaliteit en controle centraal staan, zowel de verspreiding van als de beantwoording op marktinformatie belemmeren (Bisp, 1999).

1.5.5 Individuele overtuigingen Zo is er bijvoorbeeld de overtuiging dat marktgerichtheid een bedreiging vormt voor de stabiliteit van de onderneming (Soderlund, 1993), dat men door een hogere marktgerichtheid het zicht op de “core business” zal verliezen (Bisp, 1999), dat een verhoging van de marktgerichtheid niet mogelijk is voor een onderneming omdat dit decentralisatie inhoudt.

Ook financiële barrières kunnen optreden (Doyle et al., 1989). Het kan ook zijn dat het bedrijf zelf vindt dat ze in voldoende mate marktgericht is en dat een verdere verhoging ervan meer kosten met zich zou meebrengen (Kanter, 1995).

1.5.6 Het human resource management Felton wees reeds in 1959 naar de promotie- en aanwervingsprocedures als barrière wanneer deze een andere functionele gerichtheid innemen dan marktgerichtheid, een punt dat later ook nog werd aangehaald door Ruekert (1992).

Ook de onvoldoende interne marketing is een barrière. Masiello (1988) kwam tot de volgende consequenties van onvoldoende interne marketing: •

Een beperkte kennis van de waardeketen (ook Lichtenthal en Wilson, 1992)

•

Werknemers die niet geïnformeerd worden over markten en plannen

•

Het onvoldoende erkennen van de marketinginspanningen van het personeel terwijl beloningssystemen heel belangrijk zijn in het vormen van de gedragingen van werknemers.

Dit laatste punt houdt in dat er een tekort is aan marktgerichte evaluatie en beloningssystemen, een belangrijke facilitator van marktgerichtheid (Harris, 1996b; Kohli en Jaworski, 1993b). Ook Webster (1988, p. 38) postuleerde dat de creatie van marktgerichte beloningssystemen een basisvereiste vormde voor de ontwikkeling van een marktgerichte onderneming. Een bewering die later empirisch werd bewezen door Sigauw, Brown en Widing (1994) en Pulendram, Speed en Widing (2000).

Deze aandacht voor een Human Resource management dat marktgerichtheid promoot vinden we ook terug in de systeembenadering van Becker en Homburg (1999).

1.5.7 Een tekort aan marktgeoriënteerde competenties De effectiviteit of de kwaliteit van de marktgerichtheid hangt af van verschillende competenties (zie elementen van een marktgerichte onderneming). Zo zijn bepaalde ondernemingen minder goed in bijvoorbeeld het aanvoelen van de markt en het aangaan van klantenrelaties of hebben sommige ondernemingen een tekort aan kennis wat betreft het reageren op marktinformatie (Day, 1994b; Bisp, 1999).

1.5.8 Het psychologisch klimaat binnen een onderneming Doyle, Saunders en Wong (1989) wijzen op het feit dat functies die te veel bezig zijn met hun eigen problemen marktgerichtheid belemmeren. Het kan een klimaat creëren waar er gebrekkige doorvloei is van informatie.

Een andere klimaatbarrière is het gebrek aan vertrouwen in de informatie van het marketing departement (Piercy en Morgan, 1995).

Het klimaat is cruciaal om de marktgerichtheid te versterken. Omdat marktgerichtheid afhangt van de functionele coöperatie en collaboratie zal een klimaat waar er geen samenwerking en vertrouwen is, een sterke barrière vormen voor het verhogen van de marktgerichtheid. Meer specifiek zal dit de verspreiding en beantwoording van de marktinformatie belemmeren (Bisp 1999).

We merken dus op dat er verschillende barrières zijn die de implementatie van marktgerichtheid beïnvloeden. Naast deze barrières zijn er nog andere redenen waarom sommige ondernemingen niet marktgericht worden, zo denken bijvoorbeeld ondernemers dat men niet echt in grote mate marktgericht moet zijn, indien men in markt opereert die gekenmerkt wordt door een hoge vraag of door een hoge technologische turbulentie (zie hoofdstuk 3).

1.6 CONCLUSIE Zoals de meeste termen in marketing bestaan er ook voor marktgerichtheid vele definities. Algemeen kunnen we stellen dat marktgerichte ondernemingen, ondernemingen zijn die (Gray, 1999): •

op de hoogte zijn van de behoeften van de klanten zodat ze een superieure waarde kunnen creëren

•

op de hoogte zijn van de capabilities en activiteiten van de huidige en potentiële concurrenten

•

marktinformatie delen over verschillende departementen om zodoende gecoördineerde strategieën te kunnen ontwikkelen

•

vlug reageren op de acties van de concurrenten

•

vlug reageren op de veranderende behoeften van de klanten

•

de meest waardevolle klanten en producten van nabij volgen

Met andere woorden kunnen we stellen dat marktgerichtheid staat voor het geheel van acties die slaan op het identificeren van klantenbehoeften en acties van de concurrenten, het verspreiden en delen van deze informatie doorheen de hele onderneming, en het op een gecoördineerde, tijdige en voordelige manier reageren op deze informatie. Marktgerichtheid omvat drie gedragscomponenten: klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en interfunctionele coördinatie en kan eigenlijk aanzien worden als de implementatie van het marketingconcept. In de literatuur zijn er drie verschillende benaderingen van marktgerichtheid terug te vinden waarvan de systeembenadering de meest recente is. Hierbij valt op dat elkeen van de benaderingen het aangaan van relaties verwaarloost en dat CRM kan aanzien worden als onderdeel van marktgericht management. Verder bestaan er verschillende elementen die een marktgerichte onderneming karakteriseren en zijn er verschillende barrières die de implementatie van marktgerichtheid bemoeilijken. Men kan zich nu afvragen of marktgerichtheid leidt tot concrete voordelen. Het implementeren ervan is tijdrovend en kostelijk dus moet dit proces toch de nodige vruchten afwerpen. Vandaar de bespreking van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie in hoofdstuk 2.

HOOFDSTUK 2 RELATIE TUSSEN MARKTGERICHTHEID EN PERFORMANTIE 2.1 LITERATUUROVERZICHT THEORIE Reeds vele jaren verklaarden auteurs dat een marktgerichte benadering van de onderneming leidt tot een betere bedrijfsperformantie of met andere woorden dat de marktprestaties van een bedrijf zullen verbeteren als ze haar marktgerichtheid verhoogt (Levitt, 1960; Kotler, 1988 en Webster 1988). De theoretische basis voor deze verwachte link werd in leven geroepen door McKitterick (1958).

2.1.1 Competitief voordeel De sleutel tot het economisch succes van een onderneming (vooral winstgevendheid) is de ontwikkeling van een aanhoudbaar competitief voordeel (Porter, 1980, 1985; Narver en Slater, 1990; Heene, 1995). Een onderneming heeft een competitief voordeel als het op een consistente manier een hogere waarde voor zijn klanten creëert. Dit laatste kan op twee manieren, door de voordelen voor de klant te verhogen of door zijn kosten te verlagen. Om een betekenisvolle differentiatie te verwezenlijken door zich te richten op de voordelen kant van de vergelijking en het bereiken van een lage kost positie moet een onderneming kerncompetenties 6 ontwikkelen (Heene, Sanchez en Thomas, 1996; Hamel en Prahalad, 1994).

Omwille

van

steeds

wijzigende

klantenbehoeften,

technologieën

en

concurrentiegevaren moeten de kerncompetenties continu gewijzigd worden om hierop te kunnen inspelen. Dit betekent niet dat nieuwe competenties moeten worden ontwikkeld maar dat de vaardigheden en ‘capabilities’ in de ‘core areas’ moeten verfijnd en verbeterd worden (Narver en Slater, 1992). De grondlegger (foundation) van kerncompetenties is de cultuur van de onderneming, id est “the pattern of shared values and beliefs that help individuals understand organizational functioning and thus provide them norms for behaviour in the organizaton” (Deshpandé en Webster, 1989). 6

Zo staat Xerox bijvoorbeeld bekend om zijn vermogen om zij productie en distributie kosten te verlagen, deels om zijn meesterschap in het ‘benchmarken’.

Vogens Narver en Slater (1990;1992;1994a) zal een onderneming dus, als het een marktgerichte cultuur ontwikkelt, in staat zijn om via kerncompetenties, zoals bijv. klantenservice, kwaliteit en innovatie, een aanhoudend competitief voordeel te behalen en zodoende een hogere performantie in termen van winstgevendheid en verkoopsgroei te realiseren (zie figuur 9).

Feedback

Marktgerichtheid - Klantgericht - Concurrentiegericht - Interfunctionele Coördinatie

Kerncompetenties - Klantenservice - Kwaliteit - Innovatie

Competitief voordeel - Klantentouw - Succes nieuwe producten - Marktaandeel

Bedrijfsperformantie - Winstgevendheid - Verkoopsgroei

Figuur 9: Marktgerichtheid, competitief voordeel en bedrijfsperformantie (Narver en Slater, 1992, p.2)

Gelijklopend ligt volgens Pelham en Wilson (1993) de verklaring van het verband tussen marktgerichtheid en performantie verscholen in de logica van een aanhoudbaar competitief voordeel (Day en Wensley, 1983, 1988). Omdat een marktgerichte cultuur moeilijk te creëren is en omdat slechts weinig managers op de hoogte zijn van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie kunnen we volgens Pelham en Wilson (1993) en Day (1994b) stellen dat marktgerichtheid moeilijk te behalen, moeilijk te kopiëren en causaal ambigue is, dus met andere woorden die attributen bevat die als kritisch worden gedefinieerd om een aanhoudend concurrentievoordeel te behalen.

Algemeen kunnen we stellen dat marktgerichtheid, het door de onderneming begrijpen van de onderliggende marktvraag vergemakkelijkt. Ondernemingen die vlug kunnen leren van hun markt en kunnen reageren op deze informatie verkeren in de beste positie tot het behalen van een competitief voordeel (Senge 1990b ; Sinkula, 1994; Day, 1994a).

2.1.2 Gevoel van verbondenheid Kohli en Jaworski (1990) kwamen zoals Narver en Slater (1990) tot het besluit dat performantie niet als component maar als gevolg van marktgerichtheid kan beschouwd worden. Meer specifiek kwamen Kohli en Jaworski in 1990 na hun kwalitatief onderzoek immers tot de conclusie dat marktgerichtheid verschillende gevolgen had. Eerst en vooral levert marktgerichtheid een verenigende focus op de inspanningen en projecten van individuen binnen de organisatie en zorgt dit zodoende voor een hogere performantie in de zin van ROI (return on investment), verkoopvolume, marktaandeel,…. Ten tweede zorgt een hogere marktgerichtheid voor een hogere tevredenheid bij de werknemers. Zij stellen dat de marktgerichtheid van de onderneming zorgt voor een soort van gevoel van trots en verbondenheid bij de werknemers omdat men werkt voor een bedrijf, waarin alle individuen en departementen samenwerken om een gemeenschappelijk doel, namelijk het dienen van de consumenten, te bereiken.

Volgens Pelham en Wilson ligt de verklaring van het verband tussen marktgerichtheid en performantie naast een aanhoudbaar competitief verscholen in de logica van de sterke culturen hypothese (Weick, 1985). De hypothese van sterke culturen suggereert dat diepgewortelde geloofsovertuigingen en normen zorgen voor een cohesie en focus wat betreft strategieën en tactische maatregelen. Meer specifiek zullen, wanneer alle werknemers geloven in het belang van het creëren van klanttevredenheid, deze geloofsovertuigingen vertaald worden in normen die zorgen voor consistentie in het gedrag van werknemers, strategieën en tactisch gedrag. Dit zal resulteren in minder ‘defections’, lagere kosten, hogere kanttevredenheid, prijspremiums en hogere winstgevendheid.

2.1.3 Klantentevredenheid en klantentrouw Het centrale voordeel van marktgerichtheid is een hogere klantentevredenheid wat zich vertaalt in hogere niveaus van klantentrouw (Reichheld en Sasser, 1990; Reichheld, 1993). Belangrijk hierbij is dat dit opportuniteiten creëert om de klanten te behouden gedurende de gehele levenscyclus, we hebben immers boven reeds gezien dat voor marktgericht management, het behouden van de goede klanten topprioriteit moet zijn (Best, 1997). Door

deze hogere klantretentiegraad moeten marktgerichte ondernemingen minder tijd steken en kosten maken in het aantrekken van nieuwe klanten om de andere te vervangen.

Zoals op figuur (Best, 1997) blijkt zal een bedrijf met een sterke marktgerichtheid in staat zijn om marktgebaseerde strategieën te ontwikkelen en te implementeren om zo tegemoet te komen aan de behoeften en preferenties van de klanten en om te reageren op concurrentiekrachten. Dit leidt tot hogere niveaus van klanttevredenheid en klantentrouw (retentie) zodat de kosten voor het bedienen van de huidige, en kosten voor het aantrekken van nieuwe klanten verminderen wat op zijn beurt leidt tot een grotere winstgevendheid (Best, 1997).

Winstgevendheid

Klantentevredenheid en behoud van klanten

Marktgebaseerde strategie en implementatie strategie

Marktgerichtheid van een onderneming

Figuur 10: De relatie tussen marktgerichtheid, klantentevredenheid en winstgevendheid (Best, 1999, p.10).

Een marktgerichte onderneming zal door zijn marktgerichte activiteiten beter in staat zijn om producten te ontwikkelen die op een efficiënte en effectieve manier de klantenbehoeften vervullen (Deshpandé, Farley en Webster, 1993) en zal door het dieper begrijpen van de behoeften en perspectieven van de klanten, het vermogen van de onderneming in het creëren van een hogere klantenwaarde verhogen en zodoende ook de performantie omdat tevreden klanten bij de onderneming blijven en zorgen voor mond tot mond reclame (Kohli en Jaworski, 1990)

In een rapport van het Marketing Science Institute (Narver, Slater en Jacobson, 1993) vinden we terug dat een marktgerichte onderneming de opportuniteiten identificeert om een hogere klantenwaarde, voor zowel huidige klanten als de prospecten, te creëren en te behouden. Door zijn gerichtheid naar de klanten en de concurrenten en het organisationeel leren (Sinkula, 1994) kan een marktgerichte onderneming continu (a) de gepaste segmentering en targeting van de markt identificeren (b) de uitgesproken en latente behoeften van de klanten traceren en ontdekken (Day, 1994b; Dickson, 1997) (c) begrijpen welke voor de doelgroep de alternatieven zijn met bijhorende sterkten en zwakten (d) nieuwe voordelen voor de klanten implementeren en deze zodanig prijzen dat er een superieure waarde is voor zowel bedrijven als klanten (Levitt, 1980; Forbis and Mehta, 1981).

Volgens Cadogan (2000) is er, gegeven het feit dat marktgerichtheid aanzien wordt als implementatie van het marketing concept, een zuivere theoretische reden voor een positieve associatie tussen marktgerichtheid en performantie. Dickinson (1986, p.18) stelt: “The foundation of the marketing concept is customer satisfaction, the belief that a business, if it is to be successful, should be oriented towards satisfying the needs of the customers…The concept makes good sense. If the buyer is rational, it follows that he or she will chose to come to prefer those firms whose market offerings best meet wants”.

2.1.4 Relatie concurrentiegerichtheid en performantie Naast de grote aandacht aan de positieve relatie tussen klantgerichtheid en interfunctionele coördinatie (zie 1.2) met performantie zijn er ook verschillende redenen waarom een concurrentiegerichtheid zou leiden tot een grotere performantie (Dawes, 2000). Ten eerste moet een onderneming niet alleen kijken hoe goed hun producten inspelen op de behoeften van de klant maar ook hoe goed hun producten scoren ten opzichte van de concurrent (Ohmae, 1982, p.91). Ten tweede kunnen concurrenten ook een bron zijn van goede ideeën voor nieuwe producten (Dawes, 2000). Ten derde kan het begrijpen van de sterkten en de strategieën van de concurrenten, de onderneming helpen om te weten welke markten of delen van de markten men moet betreden of vermijden (Porter, 1979) en kan de kennis van de doelen, strategieën en ‘capabilities’ van de concurrenten helpen bij de voorspellingen over hoe de concurrent gaat reageren op een strategisch initiatief (Porter, 1980). Ten vierde zijn concurrentiegerichte ondernemingen beter in staat om de zwakten van de concurrenten te

identificeren dewelke kunnen helpen in het behouden of opbouwen van winstgevende marktposities (Day en Wensley, 1988). Ten laatste kunnen we stellen dat acties van de concurrenten een tegendraads effect kunnen hebben op de performantie van een bedrijf. Als men gericht is naar de concurrenten en op de hoogte is van hun sterkten en strategieën dan zal dit effect geminimaliseerd worden door eventueel anticipatief te reageren (Dickson, 1997, p.209). Omwille van het geheel van deze zaken kan men dus stellen de concurrentiegerichtheid de winstgevendheid van de onderneming kan verhogen.

2.1.5 Algemeen Algemeen stelt Day (1999a) de relatie tussen marktgerichtheid en peformantie als volgt voor. Als een onderneming beschikt over alle elementen van marktgerichtheid (zie 1.5) dan is het: •

beter in staat om zijn markt te begrijpen.

Hiermee bedoelt Day dat de onderneming eerst en vooral beter is in het “sensing van emerging

opportunities“,

de

onderneming

kan

anticiperen

en

ageren

op

marktverschuivingen en opportuniteiten. Bovendien zijn ze ook beter in staat om concurrentiebewegingen te anticiperen en om beslissingen te nemen die beter gebaseerd zijn op marktfeiten want zoals boven reeds vermeld, heeft een marktgerichte onderneming een uitgebreide kennisbank (zie 1.3.4). •

beter in staat zijn om klanten te behouden en aan te trekken.

Marktgerichte ondernemingen geven een hogere klantenwaarde, werknemers weten immers wat de klanten willen omdat ze dicht bij de markt staan. Het is zelfs zo dat ook de werknemers met een technische kennis een realistisch beeld krijgen over de klanten. Marktgerichte ondernemingen weten ook dat klantensatisfactie alleen niet genoeg is, maar dat die satisfactie ook nog moet worden omgezet in relaties en trouw (zie 1.5.2.2).

Dit alles leidt volgens Day tot « Bottom-line benefits » zoals:

-

Superieure kost en investeringsefficiëntie. Niet alle klanten zijn immers even attractief, trouwe klanten zijn meer attractief. Marktgerichte ondernemingen zijn beter in staat om trouwe klanten te herkennen en te behouden.

-

Tevredenheid bij werknemers.

-

Prijspremium. Een marktgerichtheid zorgt voor een grotere waardepropositie wat zich vertaalt in een grotere waarde dat wordt beloond door een prijspremium.

-

Buitenspel zetten van concurrenten

-

Groei van inkomsten

2.2 LITERATUUROVERZICHT EMPIRISCHE STUDIES Alhoewel vele managers en academici de laatste veertig jaar prediken dat men dicht bij de consument moet blijven en dat de consument centraal moet staan in de onderneming (zie 2.1), was nog nooit aangetoond dat dit weldegelijk de winstgevendheid verhoogde. Slechts in de laatste tien jaar zijn deze beweringen empirisch getest en is bewezen dat marktgerichte ondernemingen meestal meer winstgevend zijn dan hun concurrenten. Dit is aangetoond in een variëteit van methodes en meetschalen. Na intensief onderzoek heb ik volgende samenvattende tabel kunnen maken. Let wel op, in de meeste artikels werd performantie door een drietal items gemeten, zoals bijvoorbeeld relatieve ROI, verkoopsgroei, marktaandeel,…. In vele onderzoeken was er bij enkele items geen significant verband. Positief in de derde kolom betekent dat er minimum één item was waar een significant verband gevonden werd.

Auteurs

Jaar

Relatie MG. en Perf.

Narver en Slater

1990

Positief

Lewis en Esslemont

1991

Geen

Ruekert

1992

Positief

Kohli en Jaworski

1993b

Positief

Deshpandé, Farley en Webster

1993

Positief

Hart en Diamantopoulus

1993

Zwakke relatie

Narver en Slater

1993

Positief

Deng en Dart

1994

Positief

Narver en Slater

1994b

Positief

Atuahene-Gima

1995

Positief

Pelham en Wilson

1995

Positief

Greenley

1995a

Geen

Au en Tse

1995

Positief

Greenley

1995b

Zwak positief

Pelham en Wilson

1996

Positief

Fritz

1996

Positief

Gounaris en Avlonitis

1996

Positief

Narver en Slater

1996

Zwak positief

Pitt Caruana en Berthon

1996

Zwak positief

Balakrishnan

1996

Positief

Avlonitis en Gounaris

1997

Positief

Greenley en Foxall

1997

Positief

Bhuian

1997

Positief

Balabanis, Stables en Phillips

1997

Geen

Appiah-Adu en Ranchhold

1998

Positief

Gray, Matear, Boshoff en Matheson

1998

Positief

Dau en Thirkell

1998

Positief

Caruana, Ramaseshan en Ewing

1998

Positief

Ellis en Ngai

1998

Positief

Kumar, Subramanian en Yauger

1998

Positief

Van Egeren en O’Connor

1998

Positief

Tse

1998

Geen

Horng en Chen

1998

Positief

Chang en Chen

1998

Positief

Appiah-Adu en Singh

1998

Positief

Doyle en Wong

1998

Positief

Han, Kim en Srivastava

1998

Positief

Appiah-Adu

1998

Positief

Bhuian

1998

Positief

Oczkowski en Farrell

1998

Positief

Baker en Sinkula

1999

Geen

Pelham

1999

Positief

Gray, Greenley, Matear en Matheson

1999

Positief

Pitt en Caruana

1999

Geen

Becker en Homburg

1999

Positief

Narver en Slater

2000

Positief

Cadogan, Sundqvist en Salminem

2000

Positief

Dawes

2000

Positief

Pulendran, Speed en Widing

2000

Positief

Tabel 5: Overzicht reeds verrichte marktgerichtheid - performantie onderzoeken Bron: Eigen werk

Volgende conclusies kunnen getrokken worden: •

Van de 49 studies zijn er slechts 9 die geen of een zwak positief verband gevonden hebben tussen marktgerichtheid en performantie. Strikt gezien kan men dus opmerken dat, als men de uitkomsten van verschillende onderzoeken onderling vergelijkt, er geen éénduidige conclusies blijken getrokken te kunnen worden ten aanzien van de relatie marktgerichtheid en performantie (Greenley, 1995). Deze dubbelzinnigheid dient echter genuanceerd te worden daar dit waarschijnlijk kan verklaard worden door verschillen in onderzoeksmethodologie (Langerak, 1997, p.38).

•

De relatie werd eerst bewezen in de VS (Narver en Slater, 1990) en werd gevolgd door gelijkaardige studies in dat land (Ruekert, 1992; Kohli en Jaworski, 1993b; Pelham en Wilson, 1994). De relatie is ook empirisch bewezen in andere landen zoals Canada (Deng en Dart, 1994), het VK (Hart en Diamantopoulos, 1993), Duitsland (Fritz, 1996; Becker en Homburg, 1999), Griekenland (Gounaris en Avlonitis, 1996), NieuwZeeland (Gray, Matear, Boshoff en Matheson, 1998),….

•

De relatie tussen marktgerichtheid en performantie is nog niet onderzocht in België.

•

De

relatie

tussen

marktgericht

‘management’

en

performantie

systeembenadering) is slechts éénmaal onderzocht en dit in Duitsland

(zie

1.4.3

•

Er valt op dat vele studies zoals bijvoorbeeld deze van Narver en Slater (1990) en Kohli

en

Jaworski

(1993b)

te

weinig

performantiemaatstaven

gebruiken.

Marktgerichtheid beïnvloedt niet alle aspecten van performantie op dezelfde manier vandaar dat hoe meer performantiemaatstaven men gebruikt hoe beter het beeld is dat men verkrijgt van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Kohli en Jaworski (1993b, p.65) geven toe dat ze er te weinig gebruikt hebben en verklaren in een latere studie (Kohli en Jaworski, 1996) dat het nuttig zou zijn om de complexiteit van

de

relatie

tussen

marktgerichtheid

en

alternatieve

dimensies

van

bedrijfsperformantie te onderzoeken in toekomstige studies. •

Ook wordt in de meeste onderzoeken te veel nadruk gelegd op financiële performantiemaatstaven (zoals ROI, verkoopsgroei, groei van winstmarge) terwijl de grootste voordelen van marktgerichtheid terug te vinden zijn in gegevens zoals klanttevredenheid, naambekendheid en merkentrouw (cfr.supra). Gray et al. (1999) stellen dat om rekening te houden met de strategische en economische rijkheid en het multidimensionele

karakter

van

performantie,

toekomstige

marktgerichtheid-

performantie studies een brede waaier van zowel financiële- als marketing performantiemaatstaven zouden moeten gebruiken, bestaande uit relatieve en objectieve winstgevendheid, relatief marktaandeel, relatieve verkoopsgroei, relatieve naambekendheid, relatieve klanttevredenheid en relatieve klantentrouw. •

Ook succes van nieuwe producten wordt soms gebruikt als performantiemaatstaf (Greenley, 1995a; Narver en Slater, 1994b) maar Gray et al. (1999) stellen dat deze beter gebruikt wordt in studies die zich specifiek richten op de relatie tussen marktgerichtheid en het succes van nieuwe producten. Wij vinden de maatstaf wel gepast omdat ook zoals Kumar et al. (1998) redeneren het succes van nieuwe producten

een

beeld

geeft,

hoe

goed

de

informatieverzameling

en

informatieverspreiding in de onderneming is om zodoende een antwoord te geven in de vorm van nieuwe producten die de al dan niet latente behoeften van klanten vervullen en dewelke concurrenten niet kunnen aanbieden of tegen een hoger kosten/opbrengsten ratio.

•

Ook Cadogan et al. (2000) verkondigen nogmaals de beperkingen van de vorige studies omwille van het tekort aan performantiemaatstaven wat als het ware inhoudt dat marktgerichtheid alle performantiemaatstaven op dezelfde manier beïnvloedt. Centraal is er dus zoals ook Cadogan et al. (2000) stellen nood aan nieuw onderzoek die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie nagaat voor een grote hoeveelheid aan performantiemaatstaven om zo verschillende patronen van associatie te vinden.

•

Gray et al. (1999) verklaren in hun richtlijnen voor verder onderzoek dat het goed zou zijn dat onderzoek ook rekening zou houden met performantiemaatstaven zoals tevredenheid bij de werknemers en de ‘fulfilment of stakeholder goals’.

HOOFDSTUK 3 DE MODERERENDE VARIABELEN IN DE RELATIE TUSSEN MARKTGERICHTHEID EN PERFORMANTIE 3.1 LITERATUUROVERZICHT THEORIE Alhoewel er een wijdverspreid geloof is in de positieve relatie tussen marktgerichtheid en performantie kan men stellen dat er toch enige onzekerheid bestaat over de eventuele modererende variabelen in de marktgerichtheid-performantie relatie.

De mogelijkheid van zo een modererend effect is consistent met het feit dat in de strategische management literatuur reeds herhaaldelijk is aangetoond dat de externe omgeving een modererende rol kan spelen in de organisatie-performantie relatie, of met andere woorden dat de externe omgeving de effectiviteit van organisationele karakteristieken modereert. Zo hebben verschillende onderzoeken (McKee et al., 1989; Snow en Hrebiniak, 1980; Hambrick, 1983) gevonden dat de effectiviteit van een gegeven strategische oriëntatie afhankelijk is van de dynamieken van de markt.

Vermits een marktgerichtheid de inzet vereist van verschillende ‘resources’ zal deze gerichtheid dus slechts nuttig zijn wanneer de voordelen die het met zich meebrengt de kosten van deze ‘resources’ overtreffen. Vandaar dat managers grote aandacht moeten besteden aan de kosten-opbrengsten ratio van marktgerichtheid.

Met andere woorden zal in sommige omstandigheden de relatie tussen marktgerichtheid en performantie verzwakt of versterkt worden en zal een hoge mate van marktgerichtheid niet kritisch zijn.

Sommige ondernemingen zullen dus geen marktgerichtheid ontwikkelen en zullen hun aandacht vestigen op het ontwikkelen van ‘internal capabilities’, zoals procestechnologie. Zij zullen bijvoorbeeld een competitief voordeel trachten te behalen door zich te richten op R&D,

het verhogen van de efficiëntie van de productie of zullen proberen voordelen te halen uit de leercurve en schaaleconomieën. Zij verwaarlozen de klanten niet maar klantenanalyse zal slechts een kleine rol spelen. We kunnen stellen dat in de literatuur weinig aandacht wordt besteed aan de contextuele factoren dewelke een marktoriëntatie meer of minder geschikt maken in een bepaald soort markt. Met andere woorden is er niet zoveel aandacht besteed aan eventuele modererende variabelen die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie beïnvloeden Volgende zaken worden vermeld een eventueel modererend effect te hebben.

3.1.1 Marktturbulentie Argumenten zijn naar voor gekomen in de literatuur die suggereerden dat marktgerichtheid een sterk of zwak effect zou hebben op performantie afhankelijk van de marktturbulentie (Houston, 1986; Bennet en Cooper, 1981).

Marktturbulentie betekent dat er veel veranderingen zijn in de samenstelling van de klanten en hun preferenties. Men kan stellen dat voor een onderneming die te maken heeft met een bijna niet veranderend klantenbestand waar ook de behoeften niet vlug wijzigen, marktgerichtheid weinig effect zal hebben op de performantie. Dit omdat er voor een gegeven set van consumenten weinig wijzigingen moeten gebeuren aan de marketing mix om op deze stabiele behoeften in te spelen. Daarentegen zal er in een markt waar de consumentenbehoeften vlug wijzigen een grotere kans bestaan dat de aanbiedingen van de onderneming niet meer stroken met de behoeften van de consumenten. Vandaar dat in deze marktsituatie de onderneming beter in staat moet zijn deze wijzigingen in de behoeften op te merken en zelfs te anticiperen en bovendien ook aanpassen te maken in hun aanbiedingen zodat deze weer tegemoetkomen aan de gewijzigde behoeften (Kohli en Jaworski, 1990).

Pulendran et al. (2000) stellen zelf dat het noodzakelijk is dat een onderneming in grote mate marktgericht moet zijn als het opereert in een turbulente markt. In zulke omstandigheden moet het management marktgerichte activiteiten uitvoeren terwijl ze de flexibiliteit moet behouden om resources te verplaatsten en zich aan te passen aan potentieel leefbare markttrends.

In een turbulente markt is het nodig om in staat te zijn te anticiperen op ontwikkelde klantenbehoeften en om waardecreërende ‘capabilities’ te genereren die gebaseerd zijn op deze kennis (Leonard-Barton, 1995).

3.1.2 Marktgroei In sterke economieën die gekarakteriseerd worden door een hoge vraag kan het voor een onderneming minder noodzakelijk zijn om in hoge mate marktgericht te zijn. Daarentegen zal, in een markt waar er een lage vraag heerst, een onderneming beter moeten kunnen inspelen op de wensen en verlangens van de consumenten (Kohli en Jaworski, 1993b).

3.1.3 Technologische turbulentie Het kan ook volgens Kohli en Jaworski (1990) zijn dat in industrieën die gekarakteriseerd worden door een snel wijzigende technologie, marktgerichtheid minder belangrijk zal zijn dan in industrieën met een stabiele technologie. Marktgericht zijn is zoals boven besproken een competitief voordeel, bedrijven die werken met nieuwe technologieën die vlugger veranderingen ondergaan kunnen een competitief voordeel behouden door technologische innovatie zodat voor deze ondernemingen marktgerichtheid minder belangrijk wordt. Met technologie bedoelen Kohli en Jaworski het gehele proces van het transformeren van inputs in outputs en het leveren van deze outputs aan de consument. De bewering hier is niet dat marktgerichtheid onbelangrijk is in technologisch turbulente markten maar dat het minder belangrijk is (Kohli en Jaworski, 1993b; Kaldor, 1971).

3.1.4 Macht van de kopers De macht van de kopers is de mate waarin de koper druk kan uitoefenen op de verkoper om de verkoper er toe aan te zetten goederen of diensten aan een hogere kwaliteit of een lagere prijs te leveren (Porter, 1980; Scherer, 1980). De traditionele visie is dat koper en verkoper tegenstanders zijn en dat ze elkeen een voor hen zo groot mogelijke voordeel proberen te verkrijgen (Narver en Slater, 1990). Hoe groter die macht van de kopers hoe sterker de relatie zal zijn tussen marktgerichtheid en performantie (Gray et al., 1999).

3.1.5 Macht van de leveranciers De macht van de leveranciers is de mate waarin de verkoper kan onderhandelen voor hogere waarden of prijzen (Porter, 1980; Scherer, 1980). Als de macht van de leveranciers hoog is kan de impact van marktgerichtheid op performantie minder groot zijn omdat de onderneming niet in staat is om te reageren op klanteninformatie omwille van de macht van de leveranciers.

3.1.6 Intensiteit van concurrentie Ook het aantal concurrenten kan een invloed hebben op de sterkte van de relatie (Kohli en Jaworski, 1993b). In de afwezigheid van concurrentie kan een onderneming goed presteren zonder marktgericht te zijn. Neem bijvoorbeeld een extreem geval zoals een monopolie. Een monopolist boekt goede resultaten terwijl hij niet echt zijn assortiment moet wijzigen om te voldoen aan veranderende preferenties van de consumenten (Houston, 1986, p. 84), mensen ‘moeten’ als het ware het product kopen. Sterke competitie daarentegen leidt tot een grotere keuze voor de consument. Een onderneming moet dan meer gedreven zijn in het achterhalen van de klantenbehoeften, het vervullen van de behoeften en het creëren van hogere klantenwaardes. De onderneming zal de veranderende consumentenbehoeften van nabij moeten volgen en beantwoorden door betere aanbiedingen te doen zodat consumenten deze kiezen boven alternatieven van de concurrentie (Houston, 1986; Bennet en Cooper, 1981). Met andere woorden zullen de voordelen die marktgerichtheid met zich meebrengt groter zijn voor een organisatie in een competitieve omgeving dan voor een organisatie in een niet competitieve omgeving (Kohli en Jaworski, 1990).

3.1.7 Vijandigheid concurrentie Dit houdt de breedte en de agressiviteit van de acties van de concurrenten in. Het kan bijvoorbeeld zijn dat er veel concurrenten zijn (zie 3.1.6) maar dat deze niet vijandig zijn, en omgekeerd kan het zijn dat er slechts enkele concurrenten zijn maar dat deze heel vijandig zijn. Dus naast de intensiteit kan ook de vijandigheid een modererende variabele zijn. Een vijandige omgeving wordt gekarakteriseerd door concurrenten die elkaar agressief aanvallen via verschillende strategische dimensies (bijv. prijsstelling, promotie, productontwikkeling, distributie) (Narver en Slater, 1994 b).

Als de omgeving wijzigt van kalm, vreedzaam naar competitief en zelfs vijandig zal er een grotere noodzaak zijn om zich te richten naar de concurrenten en deze op de voet te volgen. Een hogere informatieverzameling over de concurrenten voorziet de managers van informatie die andere minder marktgerichte ondernemingen niet hebben, waardoor deze eersten een competitief voordeel hebben. In een vijandige competitieve omgeving heeft de marktgerichte onderneming dus de infrastructuur om de acties en de tegenacties van de concurrenten op de voet te volgen en bovendien daarop ook vlug te reageren als antwoord op die bewegingen (Kumar et al., 1998). Daarentegen zal er in een zachte, niet agressieve competitieve omgeving geen echte grote noodzaak zijn om de concurrenten op de voet te volgen omwille van de schaarste van vijandige competitieve acties.

3.1.8 Intredebarrières Intredebarrières zijn eigenlijk de tegenpool van gemak van intrede. Gemak van intrede is de waarschijnlijkheid dat een nieuwkomer in staat is om een voldoende hoge winst te behalen in het marktsegment binnen de drie jaar van intrede. Hoe gemakkelijker het is om de markt te betreden, hoe slechter dit is voor de huidige concurrentiesituatie (Porter, 1980).

Intredebarrières kunnen vele vormen aannemen, waaronder bijvoorbeeld schaaleconomieën (Scherer en Ross, 1990, hoofdstuk 4), ‘post-entry pricing threats’ (Schrerer en Ross, 1990, p. 377-384), ‘product proliferation’ (Schaw, 1982) en klantentrouw (Wernerfelt, 1984). Al deze factoren maken het voor nieuwe ondernemingen moeilijker om de markt te betreden. . Men kan dus verwachten dat hoe lager de intredebarrières of hoe gemakkelijker de intrede in de markt, hoe sterker de relatie tussen marktgerichtheid en performantie zal zijn.

3.2 LITERATUUROVERZICHT EMPIRISCHE STUDIES In de literatuur zijn slechts twaalf artikels terug te vinden die de modererende variabelen in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie hebben onderzocht (zie tabel 6). In het kort zijn de volgende resultaten bekomen. De relatie tussen marktgerichtheid en performantie kan sterker zijn wanneer er een hoge marktturbulentie (Greenley, 1995a; Doyle en Wong, 1998; Appiah-Adu, 1998; Kumar et al., 1998; Pulendran et al., 2000) en een lage technologische turbulentie is (Greenley, 1995a; Doyle en Wong, 1998), zodat managers gevoeliger moeten zijn voor marktveranderingen. Daarentegen mogen managers minder gevoelig zijn voor de behoeften van hun klant en acties van de concurrenten wanneer klanten weinig macht hebben (Greenley, 1995a; Gray et al., 1999; Cadogan et al., 2000), leveranciers veel macht hebben (Kumar et al., 1998; Gounaris en Avlonitis, 1996) en, in tegenstelling tot de normale hypothese, de intredebarrières hoog zijn (Gray et al., 1999). Ook de vijandigheid van de concurrentie (Hart en Diamantopoulos, 1993; Kumar et al., 1998) en de intensiteit van concurrentie (Gray et al., 1999; Doyle en Wong, 1998; Appiah –Adu, 1998; Cadogan et al., 2000) kunnen de relatie modereren. De soort markt kan ook een moderator zijn, Gounaris en Avlonitis (1996) hebben gevonden dat de relatie sterker was in industriële markten dan in consumentenmarkten. In tegenstelling tot wat we normaal mogen verwachten hebben Gray en al. (1999) ontdekt dat een hoge marktgroei de relatie tussen marktgerichtheid en performantie versterkt.

Auteurs

Jaar

Modererende variabelen

Kohli en Jaworski

1993b

Geen

Hart en Diamantopoulus

1993

Vijandigheid van de concurrentie

Narver en Slater

1994b

Geen

Greenley

1995a

- Marktturbulentie met ROI - Technologische turbulentie met succes nieuwe producten - Koperskracht met verkoopsgroei

Atuahene-Gima

1995

Technologische turbulentie met succes nieuwe Producten

Gounaris en Avlonitis

1996

Leverancierskracht

Appiah-Adu

1998

- Marktturbulentie met ROI - Intensiteit concurrentie met verkoopsgroei

Doyle en Wong

1998

- Intensiteit concurrentie - Technologische turbulentie - Marktturbulentie

Kumar, Subramanian en Yauger 1998

- Vijandigheid concurrentie, marktturbulentie en kracht leveranciers met ROI - Marktturbulentie en kracht leveranciers met succes nieuwe producten

Gray, Greenley, Matear en

1999

Matheson

- Intensiteit competitie met winst voor belastingen - Marktgroei met naambekendheid (omgekeerd dan in hypothesen) - Intredebarrières met verkoopsgroei (omgekeerd dan in hypothesen) - Koperskracht met ROI

Cadogan, Sundqvist en Salminen 2000

Koopkracht en intensiteit concurrentie

Pulendran, Speed en Widing

Marktturbulentie

2000

Tabel 6: Overzicht reeds verrichte onderzoeken naar modererende variabelen in de marktgerichtheid - performantie relatie Bron: Eigen werk

Volgende conclusies kunnen getrokken worden: •

Tot op heden is het empirisch onderzoek gelimiteerd tot de USA (Kumar, Subramanian en Yauger, 1998; Narver en Slater, 1994 b; Kohli en Jaworski, 1993b), UK (Cadogan et al., 2000; Doyle en Wong, 1998; Greenley, 1995a; Hart en Diamantopoulos, 1993), Ghana

(Appiah-Adu, 1998), Griekenland (Gounaris en

Avlonitis, 1996), Australië (Pulendran et al.2000; Atuahene-Gima, 1995) en NieuwZeeland (Gray et al., 1999). •

Omdat er ook in andere landen modererende variabelen in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie kunnen bestaan, is de afwezigheid van het testen

ervan in andere economieën duidelijk ‘a limitation’ in de literatuur (Gray et al., 1999). •

Deze ‘limitation’ wordt nog versterkt door tegenstrijdige resultaten in de UK en Australië. De resultaten van Greenley (1995a) tonen zoals men kan verwachten aan dat een hogere technologische turbulentie leidt tot een zwakkere relatie tussen marktgerichtheid en performantie terwijl we bij Atuahene-Gima (1995) juist het tegenovergestelde terugvinden. Atuahene-Gima (1995) verklaarde dat zijn resultaten aantoonden dat de relatie tussen marktgerichtheid en het succes van nieuwe producten juist sterker blijkt te zijn in een technologisch turbulente omgeving.

•

Van de in de literatuur vooropgestelde modererende variabelen (zie 3.1) blijkt na empirisch onderzoek dat de richting van sommige in vraag kan worden gesteld. Zo vonden Gray et al. (1999) dat, in tegenstelling tot wat men kan verwachten, een grotere marktgroei de relatie tussen marktgerichtheid en performantie ‘versterkt’ in plaats van verzwakt. Ook bij de intredebarrières blijkt dit het geval te zijn. Hoe hoger de intredebarrières, hoe sterker de relatie tussen marktgerichtheid en performantie terwijl men zou verwachten dat dit juist niet het geval zou zijn.

•

Daarenboven komt nog dat vele studies, te weinig performantiemaatstaven gebruikt hebben en dat te veel nadruk werd gelegd op financiële maatstaven terwijl de grootste voordelen

van

marktgerichtheid

terug

te

vinden

zijn

in

gegevens

zoals

naambekendheid, merkentrouw,… (zie hoofdstuk 2). Ook Cadogan et al.(2000) verkondigen nogmaals de beperkingen van de vorige studies omwille van het tekort aan performantiemaatstaven wat als het ware inhoudt dat marktgerichtheid alle performantiemaatstaven op dezelfde manier beïnvloedt. Modererende variabelen kunnen zich, zoals reeds in de onderzoeken naar voor is gekomen, voordoen op verschillende performantiemaatstaven. Dus hoe meer performantiemaatstaven men gebruikt in het onderzoek, hoe beter het beeld is dat men verkrijgt van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie maar ook op eventuele modererende variabelen (Cadogan et al., 2000) •

Zij die marktgerichtheid altijd en in gelijk welke omstandigheden goed vinden baseren hun argumenten op de resultaten van Narver en Slater (1994b) en Kohli en Jaworski

(1993b) dewelke beiden geen modererende variabelen gevonden hebben. Hierbij dient gezegd te worden dat het gebrek aan bewijs voor de omgeving als moderator in Narver en Slater (1994b) hun onderzoek te wijten kan zijn aan een lage variatie in hun sleutelvariabelen. Meer specifiek was Narver en Slater (1994b) hun studie gelimiteerd tot de business units van slechts twee bedrijven. Slater (1995) vernoemt zelf dat de veralgemeenbaarheid van zo een onderzoek met een sceptische kijk moet gebeuren. Door hun slechts te beperking tot twee bedrijven waren de sleutelvariabelen (id est de omgevingsvariabelen) beperkt in de mate waarin ze konden variëren. Het is natuurlijk zo dat men, om in een onderzoek naar modererende variabelen goede besluiten te trekken, men eerst en vooral probeert zoveel mogelijk modererende variabelen te onderzoeken (Slater, 1995) en bovendien er voor zorgt dat men bedrijven in zijn studie opneemt die uit verschillende sectoren komen die gekarakteriseerd worden door verschillende omgevingskenmerken (Cadogan et al., 2000). •

Narver en Slater (1994b) vonden geen bewijs van een modererende rol voor de competitieve omgeving, maar zoals Gray et al. (1999) beweren houden ze geen rekening met de mogelijkheid dat de meer marktgerichte ondernemingen juist meer turbulente en competitieve markten opzoeken. Dit omdat, alhoewel er een groter risico is, er grotere beloningen zijn voor diegene die superieur is in het begrijpen van, en het inspelen op de preferenties en behoeften van de klanten en bovendien ook daarenboven ook nog in grote mate concurrentiegericht is.

•

We merken op dat binnen de relatie tussen marktgericht management en performantie nog geen onderzoek is gebeurd naar de modererende variabelen. Becker en Homburg leggen er, in hun richtlijnen voor verder onderzoek, de nadruk op dat dit zeker nog onderzocht moet worden (Becker en Homburg, 1999, p.33).

•

In bovenstaande onderzoeken heeft men steeds de marktgroei onderzocht en meer specifiek de stijging van de vraag (bv. Kohli en Jaworski, 1990). Het klopt dat zoals men stelt dat hoe hoger de vraag is hoe zwakker de relatie kan zijn tussen marktgerichtheid en performantie. Maar naast de marktvraag heeft men nog nooit het marktaanbod als modererende variabele onderzocht. Onrechtstreeks heeft men dit wel gedaan door de intensiteit van de concurrenten te onderzoeken, maar het kan zijn dat veel concurrenten staan voor een klein aanbod. Dus achten wij het nodig om

marktaanbod als nieuwe modererende variabele naast de marktvraag te onderzoeken. Omgekeerd ten opzichte van de marktvraag zal hier wanneer het aanbod hoger is de relatie tussen marktgerichtheid en performantie niet verzwakken maar versterken. Een onderneming moet zich proberen differentiëren in dit groot aanbod en moet een hogere waarde geven dan de concurrenten. Om dit te realiseren zal het management in grote mate marktgericht moeten worden. •

Alhoewel de complexiteit van de markt nog niet is onderzocht vinden we in een artikel van Pelham (1999) terug dat het in complexe markten volgens hem heel belangrijk is om een marktgerichte cultuur te hebben om zo een groei/ differentiatie strategie effectief te implementeren. Gegeven het feit dat sommige markten complexer en complexer worden en het steeds moeilijker wordt om te achterhalen wie nu de echte klanten en concurrenten zijn, vermoeden wij dat als het in een markt moeilijk is om uw concurrenten en klanten te kennen de relatie tussen marktgerichtheid en performantie sterker zal zijn. Een onderneming die in staat is om in deze markt toch nog veel informatie over de concurrenten te bemachtigen en in staat is om duurzame relaties met de klant aan te gaan zal als het ware een competitief voordeel behalen en zich onderscheiden van de rest.

•

Vermits ondernemingen elkaar vlugger imiteren dan vroeger (Day, 1999a) is de afwezigheid van het onderzoeken van de hoogte van imitatiegraad in de markt, als modererende variabele in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie, een tot op heden grote beperking in de literatuur. Vermits ook wordt beweerd dat mensen minder merkentrouw zijn vormt dit een gevaar voor de onderneming omdat het merk soms het enige is wat verschillend is. In een markt waar een hoge imitatiegraad is zal een marktgerichte onderneming een groter voordeel behalen omdat het de markt beter begrijpt en kent dan zijn tegenstanders. Ze kunnen vroeger dan hun tegenstanders aanwezig zijn in groeisegmenten en nieuwe bronnen van klantenvoordeel creëren dankzij hun ‘superior capabilities’ om een relatie aan te gaan met de markt, dewelke voor concurrenten moeilijker te imiteren zijn dan producten of productkenmerken. Dus stellen wij dat in een markt die gekarakteriseerd wordt door een hoge imitatiegraad de relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zal zijn.

•

De aanwezigheid van substituut-producten in de markt als modererende variabele is tot op heden ook nog niet onderzocht. Porter (1980) had het in zijn concurrentiemodel naast macht van de leveranciers,

macht van de kopers, het aanwezig zijn van

concurrenten ook over de eventuele aanwezigheid van substituutproducten. In een markt waar er veel substituutproducten zijn moet volgens ons een onderneming meer marktgericht zijn om zodoende in staat te zijn zich te differentiëren van de deze substituutproducten. Wij stellen dus dat als er in een markt meer substituutproducten zijn de relatie tussen marktgericht management en performantie versterkt. •

Ook de globaliteit van de markt als modererende variabele is nog niet empirisch getest geweest alhoewel Day (1999a) er recentelijk de nadruk op legde dat het zou kunnen

dat

naarmate

markten

meer

globaler

worden,

de

voordelen

van

marktgerichtheid vergroten. Hedentendage is er een verschuiving van lokale, nationale markten naar globale markten. Deze verschuiving wordt versterkt door de graduele liberalisatie van handel, de nieuwe ontwikkelingen in de informatietechnologie en het herkennen van competitieve voordelen op globaal vlak. Zodoende zullen de gesofisticeerde strategieën van marktgerichte ondernemingen die niet gebonden zijn aan geografische ligging belangrijker worden. De complexiteit en verschillen van globale markten zorgen ervoor dat de ondernemingen hun strategieën en benaderingen die werkten in de lokale markten moeten aanpassen. De enige manier om effectieve benaderingen te creëren is grondige inzichten en sterke connecties te ontwikkelen in deze nieuwe markten, kortom marktgericht worden.

Bovendien zijn wij ook van mening dat de productlevenscyclus (PLC) een modererende rol kan spelen in de marktgerichtheid-performantie relatie. Vooraleer dieper in te gaan op de modererende rol van de PLC is het misschien gepast om eerst de PLC nog eens te verduidelijken. We kunnen het concept van de productlevenscyclus (PLC) omschrijven als zijnde de levensloop van een product, die start bij de marktintroductie en eindigt bij het uit de markt nemen van het product. In de meeste gevallen stelt men de PLC voor als het verloop van de omzet over de tijd. De horizontale as stelt de tijdsdimensie voor, de verticale de omzet. Op die manier bekomt men een stereotiepe, S-vormige curve zoals blijkt uit onderstaande figuur (De Rycke, 1999)

Revenues 1.Introductiefase 2.Groeifase 3.Maturiteitsfase 4.Vervalfase

1

2

3

4 Time

Figuur 11: De productlevenscyclus (De Rycke, 1999, p. 29)

In dit S-vormige verloop onderscheiden we vier fasen (De Rycke, 1999, p.29):

1) De introductiefase

Hier is de winst meestal negatief en de verkoop stijgend. De fabrikant moet de klant op de hoogte stellen, en zelfs overtuigen, van de kwaliteit en de voordelen van het product (cfr. de verschillende soorten consumenten: de pioniers, de vroege vernieuwers, de vroege meerderheid, de late meerderheid en de conservatieven). Eigenlijk is deze fase het best te omschrijven als de fase van marktacceptatie.

2) De groeifase

Winst wordt positief en de omzet kent een sterke groei, de andere consumenten volgen immers het voorbeeld gegeven door de ‘early adopters’ (Kotler, 1988). In deze fase proberen de fabrikanten hun marktaandeel stevig uit te bouwen, meestal door bij de klanten een preferentie te creëren te opzichte van hun product. De producent investeert m.a.w. in zijn marktaandeel om de netto-winst aanzienlijk te verhogen en op die manier de gemaakte investeringen terug te winnen.

3) De maturiteitsfase

Winst en zakencijfer zijn over hun hoogtepunt heen. Een matuur product heeft zijn maximale penetratie bereikt waardoor de omzetgroei degressief gaat stijgen. In de maturiteitsfase is de concurrentie het hevigst. Dientengevolge is de strijd om het marktaandeel niet mals en is de nettowinst per eenheid lager dan in de vorige fase.

4) De vervalfase

Omzet daalt sterk en winst wordt uiteindelijk negatief. De totale vraag gaat sterk achteruit omdat er nieuwe producten zijn die meer in de gunst vallen bij de klant. Vele fabrikanten zetten hun marktaandeel om in winst en er ontstaan zogenaamde oogststrategieën.

Er valt duidelijk op dat in elk van deze fases marktgerichtheid belangrijk is maar men kan wel stellen dat het in de maturiteitsfase meer noodzakelijk gaat zijn dan in andere fases, zoals bijvoorbeeld de groeifase.. In een groeifase zal de relatie tussen marktgerichtheid en performantie zwakker zijn, er is namelijk een hogere vraag en concurrentie is minder hevig dan bijvoorbeeld in een mature markt. In een mature markt zal marktgerichtheid noodzakelijker zijn omdat zoals boven reeds vermeld in een mature markt de concurrentie het hevigst is. Zodoende moet men enerzijds in grote mate gericht zijn naar de acties van de concurrenten en moet men anderzijds zorgen dat de klant in deze fase centraal staat in het bedrijf. Bovendien bestaat er in de maturiteitsfase de mogelijkheid tot ‘PLC-stretching’ (De Rycke, 1999) (zie figuur 12). Men gaat als het ware de levenscyclus verlengen door in de maturiteitsfase bijvoorbeeld: •

te zoeken naar nieuwe producttoepassingen

•

het product te herpositioneren

•

een andere kleur en/of verpakking te lanceren

•

de gebruiksfrequentie te verhogen

•

te zoeken naar nieuw gebruikers

Revenues

Time

Figuur 12: De PLC-stretching (De Rycke, 1999, p.36)

Het is duidelijk dat niet iedere PLC-stretching even verregaande gevolgen heeft. De levenscyclus kan gerokken worden door zware productaanpassingen maar ook door een andere, nieuwe reclamecampagne of verpakking.

Belangrijk hierbij is dat om de kans op succes van zulke maatregelen te verhogen, de onderneming of business unit in hoge mate marktgerichtheid moet zijn. Zonder de klant centraal te stellen en de concurrenten van nabij te volgen, zal die stretching niet tot stand kunnen komen.

Omwille van bovenstaande redenen kunnen we dus vermoeden dat de relatie tussen marktgerichtheid en performantie productlevenscyclus.

sterker

zal

zijn

in

de

mature

fase

van

de

DEEL II:

ONDERZOEKSGEDEELTE

HOOFDSTUK 4 METHODOLOGIE 4.1

HIERARCHIE VAN DE VRAGEN

4.1.1 Beleidsprobleem Uit de literatuur blijkt dat marktgerichtheid wordt aanzien als een belangrijke sleutel tot succes. Ook empirisch hebben vele studies uitgewezen dat marktgerichtheid leidt tot een hogere performantie. Dit is tot op heden nog niet onderzocht voor België. Bovendien heeft slechts één studie aangetoond dat deze relatie ook bestaat tussen marktgericht ‘management’ en performantie, dit in Duitsland (Becker en Homburg, 1999).

Vermits de implementatie van een marktgericht management een tijdrovend en kostelijk proces is kan men zich ook afvragen of het in sommige omgevingen wel noodzakelijk is over te gaan tot een hoge mate van marktgerichtheid.

4.1.2 Onderzoeksvraag De onderzoeksvraag kan als volgt geformuleerd worden:

Wat zijn de modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie?

4.1.3 Explicitering van de onderzoeksvraag: blow up methode 1) Modererende variabele

Een modererende variabele is een derde variabele die de vorm en/of de sterkte van de relatie beïnvloedt tussen twee andere variabelen, namelijk een onafhankelijke variabele en een afhankelijke

variabele.

Wij

onderzoeken

15

modererende

variabelen,

namelijk

marktturbulentie, technologische turbulentie, vijandigheid van de concurrentie, marktvraag,

marktaanbod, aanwezigheid van intredebarrières, macht van de kopers, macht van de leveranciers, intensiteit van de concurrentie, aanwezigheid van substituutproducten, de imitatiegraad, klantcomplexiteit, complexiteit van de concurrentie, de globaliteit en de productlevenscyclus.

2) Marktgericht management

Een management is marktgericht als de systemen marktgericht zijn of met andere woorden op een marktgerichte manier ontwikkeld zijn (Becker en Homburg, 1999). Er worden vijf systemen onderscheiden, namelijk organisatie-, informatie-, planning-, controle- en human reource systemen.

3) Performantie

Wij zien performantie als een geheel van verschillende performantiemaatstaven bestaande uit zowel markt- als financiële maatstaven. Omdat vorige onderzoeken gekenmerkt werden door een gebrek aan performantiemaatstaven gebruiken wij er verschillende, namelijk, winst vóór belastingen, ROI, tevredenheid bij werknemers, ‘overall peformance’, ‘fulfilment of stakeholder goals’, marktaandeel, verkoopsgroei, naambekendheid, klantentevredenheid, klantentrouw, succes nieuwe producten en de groei van de winstmarge.

4.1.4 Specifieke onderzoeksvragen De specifieke onderzoeksvragen komen overeen met de hypothesen die worden getest. Hierbij wordt eerst en vooral de relatie tussen marktgericht management en performantie in het geheel nagegaan. Vervolgens gaan we op zoek naar de relaties tussen marktgericht management en de verschillende individuele performantiemaatstaven. Bovendien gaan we ook de relaties tussen de verschillende onderdelen van marktgericht management en de gehele performantie onderzoeken. En als laatste gaan we op zoek naar de modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie in het geheel (zie 4.7 model).

H 1: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

H 2: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de winst vóór belastingen. H 3: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de return on investment (ROI). H 4: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management, hoe hoger de tevredenheid van de werknemers. H 5: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de ‘overall performance’. H 6: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de ‘fulfilment of stakeholder goals’. H 7: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het marktaandeel. H 8: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de verkoopsgroei.

H 9: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de relatieve ROI. H 10: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de naambekendheid.

H 11: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de klantentevredenheid. H 12: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de klantentrouw.

H 13: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de relatieve ‘overall performance’. H 14: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het succes van nieuwe producten .

H 15: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de groei van de winstmarge. H 16: Hoe hoger de marktgerichtheid van het organisatiesysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie. H 17: Hoe hoger de marktgerichtheid van het informatiesysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie. H 18: Hoe hoger het customer relationship management (CRM), hoe hoger de bedrijsperformantie. H 19: Hoe hoger de marktgerichtheid van het planningssyteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie. H 20: Hoe hoger de marktgerichtheid van het controlesysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie. H 21: Hoe hoger de marktgerichtheid van het human resource management systeem, hoe hoger de bedrijfsperformantie. H 22: Hoe globaler de markt, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie. H 23: Hoe meer substituutproducten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie H 24: Hoe hoger de imitatiegraad, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie H 25: Hoe lager de marktvraag, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie. H 26: Hoe hoger het marktaanbod, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 27: Hoe lager de intredebarrières, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 28: Hoe lager de technologische turbulentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 29: Hoe hoger de vijandigheid van de concurrentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 30: Hoe hoger de macht van kopers, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 31: Hoe lager de macht van de leveranciers, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 32: Hoe hoger de marktturbulentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 33: Hoe moeilijker het is om onze klanten te kennen, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 34: Hoe moeilijker het is om onze concurrenten te kennen, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 35: Hoe meer concurrenten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

H 36: Als het product zich situeert in de mature fase van de productlevenscyclus zal de relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zijn.

4.1.5 Meetvragen De vragenlijst bevat drie onderdelen: marktgericht management, performantie en modererende variabelen (zie bijlage 3).

4.1.5.1

Marktgericht management

De marktgerichtheid van het management of meer specifiek de managementsystemen wordt gemeten aan de hand van de 60-item schaal van Becker en Homburg (1999) (zie 1.4.3 voor de reden waarom). Deze bestaat uit 12 items voor marktgericht organisatiesysteem, 15 items voor marktgericht informatiesystemen, 13 items voor marktgericht planningssysteem, 7 items voor marktgericht controlesysteem, 13 items voor marktgericht human resource systeem.

Deze schaal gaan wij wel aanvullen met een aantal items die betrekking hebben op het Customer Relationship Management (zie 1.4.3 voor redenen waarom). Vermits hiervoor nog geen meetschaal bestaat hebben wij er zelf één moeten opstellen. Hiervoor hebben wij beroep gedaan op enkele boeken over CRM (bijv. Brown, 2000; Verduin, 1999) op basis waarvan er vervolgens een 20 tal uitspraken werden opgesteld. Van die twintig zijn er na onderhoud met experten op het vlak van CRM zeven behouden. Deze zeven vragen blijken het concept van CRM goed te omvatten en worden in de vragenlijst in het gedeelte van het informatiesysteem geplaatst na de 15 items van Becker en Homburg.

Elk van deze items (uitspraken) wordt gemeten aan de hand van een vijf -punt Likert schaal gaande van ‘Strongly disagree” tot “Strongly agree”.

4.1.5.2

Performantie

Performantie wordt gemeten aan de hand van twee objectieve maatstaven namelijk: •

ROI

objectief, absoluut

•

Winst voor belastingen

objectief, absoluut

Verder maken wij ook gebruik van subjectieve performantiemaatstaven elk gemeten aan de hand van een 5 punt Likert schaal: •

Tevredenheid werknemers

subjectief

•

‘Overall performance’

subjectief

•

‘Fulfilment of stakeholder goals’

subjectief

•

Marktaandeel

subjectief, relatief

•

Verkoopsgroei

subjectief, relatief

•

ROI

subjectief, relatief

•

Naambekendheid

subjectief, relatief

•

Klantentevredenheid

subjectief, relatief

•

Klantentrouw/retentie

subjectief, relatief

•

‘Overall performance’

subjectief, relatief

•

Succes nieuwe producten

subjectief, relatief

•

Groei van de winstmarge

subjectief, relatief

Dit is een ‘samenvatting’ van de performantiemaatstaven die verspreid over de verschillende onderzoeken terug te vinden zijn. Wij hebben ervoor gekozen om deze allen in het onderzoek op te nemen omdat zoals we reeds in hoofdstuk twee hebben vermeld, vorige onderzoeken elk afzonderlijk te weinig performantiemaatstaven gebruikt hebben. Marktgerichtheid beïnvloedt niet alle aspecten van performantie op dezelfde manier vandaar dat hoe meer performantiemaatstaven men gebruikt hoe beter het beeld is dat men verkrijgt van de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Er wordt in ons onderzoek dus gebruikt gemaakt van meerdere performantiemaatstaven omdat dit enerzijds uit het literatuuronderzoek naar voor kwam maar ook omdat er zoals Gray (1999) vermeldt in de literatuur onenigheid bestaat over hoe performantie nu moet gemeten worden (Park en Mason, 1990; Selnes, 1992). Marktaandeel en winstgevendheid worden veel als gelijken gezien terwijl er onenigheid is over de relatie tussen de twee (Szymanski D.M. et al., 1993), verkoopsgroei kan worden toegevoegd als derde component. Alhoewel een ratio zoals ROI soms kan gemanipuleerd worden om de opbrengsten-activa ratio te verbeteren (Horngren en Foster, 1987), zijn boekhoudkundige bedrijfsperformantie.

performantiemaatstaven

noodzakelijk

in

onderzoeken

naar

Om de performantie te meten maken wij ook gebruik van multi item schalen omdat zo de ‘random error’ geassocieerd met single item schalen, dewelke teruggevonden kunnen worden in vroeger onderzoek (bijv. Narver et al., 1993; Narver en Slater, 1994 b), gereduceerd wordt (Churchill 1979).

Bovendien gebruiken wij subjectieve meetschalen van performantie omdat deze veel worden gebruikt in onderzoeken bij privé bedrijven en bij business units van grote bedrijven.Vorige onderzoeken hebben immers een sterke convergentie gevonden tussen subjective en objective performantiemeetstaven (bijv. Dess en Robinson, 1984; Venkatraman en Ramanujam, 1986; Pearce, Robbins en Robinson, 1987), zodat subjectieve maatstaven zeker als substituut mogen dienen voor objectieve maatstaven. Belangrijk is ook dat relatieve performantiemaatstaven, die grotendeels gebaseerd zijn op de percepties van de manager ten opzichte van andere concurrenten, het voordeel hebben dat zij industrie-effecten uitschakelen. Omdat Dess en Robinson (1984) er wel voor pleiten dat objectieve moeten gebruikt worden waar het mogelijk is, gaan wij ook enkele objectieve maatstaven in de vragenlijst opnemen.

Wij hebben ook twee nieuwe performantiemaatstaven toegevoegd omdat, zoals Gray et al. (1999) aangaven als richtlijn voor verder onderzoek, het nodig is dat ook tevredenheid van de werknemers en ‘fulfilment of stakeholder goals’ als performantiemaatstaven moeten onderzocht worden.

Besluitend kunnen we dus stellen dat wij meer performantiemaatstaven gebruiken dan het onderzoek van Becker en Homburg en alle andere reeds gevoerde onderzoeken. Bovendien introduceren wij twee nieuwe performantiemaatsatven.

4.1.5.3

Modererende variabelen

Vijandigheid van de concurrentie en marktturbulentie wordt gemeten door een 5 item schaal van Kohli en Jaworski (1993b) en technologische turbulentie werd gemeten aan de hand van een 6 item schaal van Kohli en Jaworski (1993b).

De intensiteit van de concurrentie, intredebarrières, kopersmacht en de macht van de leveranciers werd gemeten aan de hand van één item schalen die we terugvinden bij Gray et al. (1999)

Vermits

de

marktvraaggroei,

marktaanbodgroei,

de

imitatiegraad,

de

mate

van

klantcomplexiteit, mate van concurrentiecomplexiteit en de mate van globaliteit nog nooit onderzocht zijn geweest, werden deze gemeten aan de hand van zelf ontwikkelde één item schalen.

Als laatste modererende variabele hebben we de productlevenscyclus. Om te achterhalen in welke fase het product zich bevindt in de productlevenscyclus hebben wij gebruikt gemaakt van de productlevenscyclus grafiek waarbij de respondenten mogen aanduiden waar het product van hun business unit zich bevindt.

4.2 STEEKPROEFTREKKING Populatiespecificatie Omdat men moet kijken naar de graad van marktgerichtheid en niet naar het al dan niet aanwezig zijn ervan moet het onderzoek gebeuren op het niveau van een strategische business unit in plaats van de onderneming in zijn geheel. Het is namelijk in vele ondernemingen het geval dat de verschillende strategische business units ervan verschillen in de graad van marktgerichtheid (Kohli en Jaworski, 1990). Deze business units moeten verspreid zijn over verschillende sectoren omwille van het onderzoek naar modererende variabelen. Bovendien proberen we ons zoveel mogelijk te richten naar de general- en de marketing managers omdat zij de personen zijn die, gezien de aard van het onderzoek, het best de vragen kunnen beantwoorden.

De doelgroep waarbij het onderzoek is uitgevoerd zijn dus general- en marketingmanagers van strategische business units, gelegen in België en verspreid over verschillende sectoren.

Grootte van de steekproef Zie 1.6

Soort steekproef Omdat wij voor het onderzoek beroep moeten doen op ondernemingen, maken wij gebruik van een gemakkelijkheidssteekproef.

4.3

GEGEVENSVERZAMELINGSMETHODE

De gegevens zijn via een goed gestructureerde vragenlijst (zie bijlage 3) schriftelijk afgenomen. Er werd gebruik gemaakt van een schriftelijke enquête met gesloten vraagstelling om de verwerking zo objectief en zo vlot mogelijk te laten verlopen. Eerst werden zoveel mogelijk general- en marketing managers telefonisch gecontacteerd met de vraag of ze wouden meewerken aan een schriftelijke enquête die postaal naar hen zou worden opgestuurd. Hiervoor werd gebruik gemaakt van de ‘Trends top 30000’ en het boekje van de ‘Vlerick alumni’ met de gegevens van personen die SLM hebben gevolgd. In totaal toonden 104 managers de bereidwilligheid om de enquête in te vullen. Naar hen werd dus postaal een enquête verstuurd voorzien van een begeleidende brief (zie bijlage 1) dewelke verwees naar het reeds gevoerde telefonisch gesprek. Bovendien werden nogmaals 40 enquêtes verstuurd naar bedrijven gelokaliseerd in verschillende sectoren, 17 verstuurd naar kennissen in de bedrijfswereld en 11 persoonlijk afgegeven, allemaal voorzien van een nieuwe begeleidende brief (zie bijlage 2).

4.4

GEGEVENSVERWERKINGSMETHODE

De gegevens werden verwerkt met het programma ‘SPSS 9.0 for Windows’. De betrouwbaarheid van de meetschalen werd nagegaan via de Cronbach’s Alfa en de hypothesen werden getest door middel van lineaire regressie-analyse.

4.5

DE CONTRIBUTIE VAN HET ONDERZOEK

De contributie van dit onderzoek is op verschillende vlakken te situeren: •

Wij onderzoeken voor het eerst in België de relatie tussen marktgerichtheid en performantie.

•

Meer specifiek onderzoeken wij in geheel de wereld slechts voor de tweede maal de relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie, met andere woorden de derde benadering.

•

Wij breiden de schaal uit door aandacht te schenken aan het managen van relaties (Customer Relationship Management) in het marktgericht management concept. Het aangaan van relaties wordt in de literatuur immers aanzien als één van de drie capabilities van een marktgerichte onderneming. Toch is dit tot op heden verwaarloost binnen de onderzoeken rond marktgerichtheid en meer specifiek marktgericht management.

•

Binnen de te onderzoeken relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie wordt rekening gehouden met de beperkingen die er tot op heden zijn in de vele marktgerichtheid-performantie

onderzoeken.

Zo

worden

er

meer

performantiemaatstaven gebruikt dan vroeger, eigenlijk een samenvatting van alle performantiemaatstaven uit alle onderzoeken om zodoende een volledig beeld te verkrijgen in de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Wij introduceren ook twee nieuwe performantiemaatstaven, namelijk ‘employee satisfaction’ en ‘fulfilment of stakeholder goals’. •

Ook doen wij een onderzoek naar de modererende variabelen en ook hier houden wij rekening met de beperkingen van de vorige (doch beperkte) onderzoeken hieromtrent. Wij zijn de eersten die de modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht management en performantie achterhalen of de modererende variabelen in de nieuwe benadering van marktgerichtheid. Zodoende gaan wij in op Becker en Homburg (1999) die er, in hun richtlijnen voor verder onderzoek, zelf de nadruk op leggen dat dit zeker onderzocht moest worden (p.33).

•

Wij introduceren ook 7 nieuwe modererende variabelen:

-

Marktaanbod

-

Aanwezigheid van substituutproducten

-

Imitatiegraad

-

Globaliteit van de markt

-

Complexiteit van de concurrenten

-

Complexiteit van de klanten

-

Productlevenscyclus

4.6 BESCHRIJVENDE STATISTIEK Er werden in totaal 92 vragenlijsten teruggestuurd waarvan 88 bruikbaar. Op 172 vragenlijsten betekent dit een responsgraad van 51 %. Dit is heel hoog want rekening houdend met het beperkte tijdsschema van managers, is de vragenlijst immers heel uitgebreid, namelijk 9 pagina’s en meer dan honderd vragen. Bovendien is de vragenlijst volledig in het engels opgesteld en wordt er in grote mate naar strategische informatie gevraagd.

Bovendien zijn we erin geslaagd om respondenten te bereiken die een overzicht hebben van de verschillende managementgebieden en zodoende zonder problemen de vragen kunnen beantwoorden. Meer specifiek zijn

40 % van de respondenten general managers, 44 %

marketing managers, 10 % verkoopsmanager, 4 % product manager en 2% strategisch manager.

4%

Functie

2% 10% 40%

44%

General Manager Marketing manager Sales Manager Strategic Manager Product Manager

61,5 % beoefent deze functie reeds 3 jaar of meer zodat wij kunnen besluiten dat zij voldoende op de hoogte zijn van de gang van zaken in de business unit.

Aantal jaren functie reeds beoefend 70 60

50

40 30

Percent

20

10 0 Minder dan drie jaar

meer dan drie jaar

Aantal jaren functie reeds beoefend

Bovendien heeft 50 % van de business units meer dan 65 werknemers zodat we voldoende grote en kleine business units hebben.

Het sample is heterogener dan dit van Narver en Slater (1990) die slechts data gebruikten van de SBU’s van één enkele grote onderneming. Wij hebben ervoor gezorgd dat ons sample bestaat uit ondernemingen die opereren in diverse industrieën en sectoren zodat we zeker een onderzoek kunnen doen naar eventuele modererende variabelen. Industrieën zijn bijvoorbeeld gekozen in zowel hoge als lage technologische omgevingen.

Vooraleer we beginnen met de resultaten van het onderzoek en om de interpretatie te vergemakkelijken geven we eerst nog een schematische weergave van het onderzoek (zie volgende pagina’s). Eerst onderzoeken we de relatie tussen algemeen marktgericht management en de algemene performantie (zie 5.2.1). Vervolgens onderzoeken we de relaties tussen algemeen marktgericht management en de individuele maatstaven van performantie (zie 5.2.2). Daarna onderzoeken we de relatie tussen de marktgerichtheid van de individuele managementsystemen en de algemene performantie. Als laatste worden dan de modererende variabelen onderzocht in de relatie tussen marktgericht management en performantie (zie 5.3).

4.7

ONDERZOEKSMODEL

Marktgericht management

Performantie

Marktgericht organisatiesysteem

ROI (objectief) Winst vóór belastingen

Marktgericht informatiesysteem

Customer Relationship Management

Tevredenheid van de werknemers ‘Overall performance’ ‘Fulfilment of stakeholder goals’

Marktgericht planningssyteem

Marktaandeel Verkoopsgroei

Marktgericht controlesysteem

Marktgericht human resource systeem

ROI (relatief) Naambekendheid Klantentevredenheid Klantentrouw/retentie ‘Overall performance’ (relatief) Succes nieuwe producten Groei winstmarge

Figuur 13: Onderzoeksmodel relatie marktgericht management en performantie (Eigen werk)

MODERERENDE VARIABELEN IN DE RELATIE TUSSEN MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE

Intredebarrières

Intensiteit concurrentie

Marktaanbod

Macht van de leveranciers

Kopersmacht

Substituutproducten

Marktvraag

Marktgericht management

Performantie

Technologische turbulentie

Imitatiegraad

Vijandigheid concurrentie

Concurrentiecomplexiteit

Marktturbulentie

Productlevenscyclus

Klantcomplexiteit

Globaliteit van de markt

Figuur 14: Onderzoeksmodel modererende variabelen (Eigen werk)

HOOFDSTUK 5 ONDERZOEKSRESULTATEN 5.1 BETROUWBAARHEID VAN MEETSCHALEN Vooraleer we kunnen beginnen met het onderzoeken van de hypothesen moet omwille van redenen van betrouwbaarheid de Cronbach’s alfa achterhaald worden van de verschillende deelconstructen. Voor de gedetailleerde resultaten verwijzen wij naar bijlagen 4 tot 13.

Deelconstructen

Item(s) verwijderd

Aantal items

Alfa

behouden Organisatiesysteem

1,2,3 en 6

8

0,73

15

0,86

5

0,65

Planningssyteem

13

0,79

Controlesysteem

7

0,76

10

12

0,86

Performantie

1,2 en 8

11

0,82

Marktturbulentie

3

4

0,58

Vijandigheid

6

5

0,70

5

0,82

Informatiesysteem CRM

Human Resource

5 en 6

systeem

concurrentie Technologische turbulentie Tabel 7:Overzicht Cronbach’s alfa’s

Als we kijken naar de verschillende alfa’s dan blijken we bijna steeds de grens van 0,70 te behalen. Er zijn slechts twee uitzonderingen; bij CRM behalen we slechts 0,65 en bij marktturbulentie slechts 0,58. Meer dan 0, 6 is aanvaarbaar maar onder de 0,6 niet. Bij performantie blijkt dat we de 2 objectieve maatstaven, winst vóór belastingen en ROI, hebben moeten laten vallen omdat weinig bedrijven hierop wouden antwoorden. In het onderzoek zitten ook veel kleine bedrijfjes en het is bekend dat deze afkerig staan tegenover

het geven van harde financiële gegevens (Fioritto en LaForge, 1986), verder is het ook zo dat absolute scores op financiële maatstaven afhankelijk zijn van industriegerelateerde factoren (Miller en Toulouse, 1986). Ook het geven van een antwoord op de subjectieve maatstaf van de ROI bleek omwille van de confidentialiteit, een probleem te zijn voor de ondernemingen. Zodoende kunnen hypothesen 2,3 en 9 niet getest worden.

5.2 VERBAND TUSSEN TUSSEN MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE 5.2.1 De relatie tussen algemeen marktgericht management en algemene performantie Vooreerst werd voor elke respondent een gemiddelde score berekend op marktgerichtheid en performantie. De hypothesen werden vervolgens getest gebruik makend van de lineaire regressiemethode.

Bij het testen van de hypothesen wordt uitgegaan van een (alfa) significantieniveau van 5 %. De hypothese zal bijgevolg gelden met een betrouwbaarheid van 95 %. Concreet betekent dit dat, als p kleiner is dan 5 % (0,05), er sprake is van een significante relatie.

De eerste en voornaamste hypothese die moet getest worden is deze tussen marktgericht management en de algemene maatstaf voor performantie (zie hoofdstuk 2).

H 1: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de bedrijfsperformantie.

Marktgericht management

R²= 0,124 (p= 0,001)

β= 0,325 (p= 0,001)

Performantie

De p-waarde is 0,001 en kleiner dan 0,05, dus vinden wij een significante positieve relatie tussen marktgericht management en performantie. Dit is dus een heel belangrijke bevinding. Hoe meer marktgericht de managementsystemen zijn, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

5.2.2 De relatie tussen algemeen marktgericht management en de individuele performantiemaatstaven. Om een beter beeld te krijgen over de relatie tussen marktgericht management en performantie, kunnen we de relatie van marktgericht management nagaan met de individuele maatstaven van performantie. Hiervoor voeren we een lineaire regressie uit met de gemiddelde score van marktgerichtheid en de individuele performantiemaatstaf.

H 4: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management, hoe hoger de tevredenheid Van de werknemers.

Marktgericht management

β= 0,312 (p= 0,003)

Tevredenheid van de werknemers

R²= 0,97 (p= 0,003)

H 5: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de ‘overall performance’

Marktgericht management

β= 0,233 (p= 0,030)

‘Overall performance’

R²= 0,054 (p= 0,030)

H 6: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de ‘fulfilment of stakeholder goals’.

Marktgericht management

β= 0,182 (p= 0,092)

‘Fulfilment of stakeholder goals’

R²= 0,033 (p= 0,092)

H 7: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het marktaandeel.

Marktgericht management

β= 0,292 (p= 0,007)

Marktaandeel

R²= 0,085 (p= 0,007)

H 8: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de verkoopsgroei.

Marktgericht management

β= 0,124 (p= 0,258)

Verkoopsgroei

R²= 0,015 (p= 0,258)

H 10: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de naambekendheid.

Marktgericht management R²= 0,066 (p= 0,019)

β= 0,258 (p= 0,019)

Naambekendheid

H 11: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de klantentevredenheid.

Marktgericht management

β= 0,180 (p= 0,105)

Klantentevredenheid

R²= 0,033 (p= 0,105)

H 12: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de klantentrouw.

Marktgericht management

β= 0,240 (p= 0,034)

Klantenretentie of klantentrouw

R²= 0,058 (p= 0,034)

H 13: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de relatieve ‘overall performance’.

Marktgericht management

β= 0,147 (p= 0,191)

‘Overall performance’ relatief

R²= 0,022 (p= 0,191)

H 14: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger het succes van nieuwe producten .

Marktgericht management

R²= 0,028 (p= 0,141)

β= 0,166 (p= 0,141)

Succes nieuwe producten

H 15: Hoe hoger de marktgerichtheid van het management , hoe hoger de groei van de winstmarge.

β= 0,156 (p= 0,163)

Marktgericht management

Groei winstmarge

R²= 0,024 (p= 0,163)

Er blijkt dus een significante positieve relatie te zijn tussen marktgericht management en tevredenheid van de werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel, naambekendheid en klantentrouw. Dus hoe hoger de marktgerichtheid, hoe hoger de tevredenheid van de werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel, naambekendheid en klantentrouw.

Toch blijkt dat er, na het testen van alle vooropgestelde hypothesen betreffende de relatie tussen

algemeen

marktgericht

management

en

de

verschillende

individuele

performantiemaatstaven, enkele relaties zijn waar we geen significant resultaat vinden. Zo vinden we tegen de verwachtingen in dat er geen significante relatie is tussen marktgericht management en succes van nieuwe producten. Het zou nu echter kunnen dat deze in een bepaalde omstandigheid wel bestaat. Vandaar dat wij voorstellen om voor alle relaties waar we geen significante resultaat bekomen toch nog eens te achterhalen of er een significante relatie bestaat in sommige omstandigheden. Hiervoor nemen marktgerichtheid

als

onafhankelijke variabele, de desbetreffende performantiemaatstaf als afhankelijke variabele en de omgevingsvariabelen als variabelen die de relatie modereren (zie 5.3). Zodoende komen wij tot de bevinding dat er wel een significante relatie bestaat tussen marktgericht management en succes van nieuwe producten, in markten die gekenmerkt worden door een groot aanbod.

Marktgericht management

R²= 0,067 (p= 0,037)

β= 0,260 (p= 0,037) groot aanbod

Succes nieuwe producten

Dit is gelijklopend met wat men zou verwachten. In een markt die gekenmerkt wordt door een hoog aanbod is het immers moeilijk om succes te boeken met nieuwe producten, daarentegen zal de kans op succes verhoogd worden als een onderneming marktgericht is. Het nieuwe product zal dan immers beter afgestemd zijn op de uitgesproken behoeften of eventueel inspelen op ‘latente’ behoeften.

Verder is de relatie tussen marktgericht management en ‘fulfilment of stakeholder goals’ significant in een markt die gekenmerkt wordt door een hoge graad van vijandigheid van concurrenten en een hoge macht van de leveranciers.

Marktgericht management

β= 0,474 (p= 0,001) hoge vijandigheid van de concurrentie

Fulfilment of stakeholder goals

R²= 0,225 (p= 0,001)

Marktgericht management

β= 0,335 (p= 0,004) hoge macht van de leveranciers

Fulfilment of stakeholder goals

R²= 0,112 (p= 0,004)

Ook voor de relatie marktgericht management en de groei van de winstmarge vonden we geen significante relatie. Dit blijkt wel het geval te zijn als de marktturbulentie laag is of als er veel substituutproducten zijn.

Marktgericht management

R²= 0,147 (p= 0,040)

β= 0,384 (p= 0,040) Lage marktturbulentie

Groei van de winstmarge

Marktgericht management

β= 0,257 (p= 0,037) Veel substituutproducten

Groei van de winstmarge

R²= 0,066 (p= 0,037)

5.2.3 De relatie tussen de marktgerichtheid van de individuele managementsystemen en algemene performantie. Om deze relaties na te gaan voeren we lineaire regressies uit tussen de gemiddelde score van de respondenten op de marktgerichtheid van de verschillende managementsystemen en de gemiddelde score op performantie.

H 16: Hoe hoger de marktgerichtheid van het organisatiesysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

Marktgericht organisatiesysteem

β= 0,214 (p= 0,045)

Performantie

R²= 0,046 (p= 0,045)

H 17: Hoe hoger de marktgerichtheid van het informatiesysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

Marktgericht informatiesysteem

R²= 0,201 (p= 0,000)

β= 0,448 (p= 0,000)

Performantie

H 18: Hoe hoger het customer relationship management, hoe hoger de bedrijsperformantie.

CRM

β= 0,173 (p= 0,107)

Performantie

R²= 0,03 (p= 0,107) Wel blijkt, zoals we kunnen verwachten, dat CRM leidt tot een grotere klantentrouw.

CRM

β= 0,247 (p= 0,029)

Klantentrouw/retentie

R²= 0,061 (p= 0,029) Vermits CRM eigenlijk kan worden ondergebracht onder informatiesysteem en wij dat ook gedaan hebben in de vragenlijst, kunnen we eens nagaan of marktgericht informatiesysteem uitgebreid met CRM significant gerelateerd is met performantie.

Marktgericht informatiesysteem en CRM

β= 0,404 (p=0,000)

Performantie

R²= 0,163 (p= 0,000) Omdat dit het geval is blijkt onze aanvulling van de vragenlijst met vragen over CRM gerechtvaardigd te zijn. H 19: Hoe hoger de marktgerichtheid van het planningssysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

Marktgericht planningssysteem

R²= 0,128 (p= 0,001)

β= 0,358 (p= 0,001)

Performantie

H 20: Hoe hoger de marktgerichtheid van het controlesysteem, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

Marktgericht controlesysteem

β= 0,147 (p= 0,172)

Performantie

R²= 0,022 (p= 0,172)

H 21: Hoe hoger de marktgerichtheid van het human resource management, hoe hoger de bedrijfsperformantie.

Marktgericht human resource systeem

β= 0,186 (p= 0,085)

Performantie

R²= 0,034 (p= 0,085)

We vinden een significante relatie tussen marktgericht organisatiesysteem en performantie, marktgericht informatiesysteem en performantie en marktgericht planningssysteem en performantie.

Toch blijkt dat er enkele relaties zijn waar we geen significant resultaat vinden Zo vinden we tegen de verwachtingen in dat er geen significante relatie is tussen CRM en performantie. Het zou ook hier echter kunnen dat deze in een bepaalde omstandigheid wel bestaat. Vandaar dat wij ook hier voorstellen om voor alle relaties waar we geen significante relatie vonden toch nog eens te achterhalen of er een significante relatie bestaat in sommige omstandigheden. Hiervoor nemen we de marktgericht van het desbetreffende managementsysteem als onafhankelijke variabele, performantie als afhankelijke variabele en de omgevingsvariabelen als variabelen die de relatie modereren (zie 5.3). Zodoende komen wij tot de bevinding dat er wel een significante relatie bestaat tussen CRM en performantie in markten die worden gekenmerkt door een hoge graad van vijandigheid van de concurrentie.

CRM

β= 0,352 (p= 0,021)

Performantie

Hoge vijandigheid van de concurrentie R²= 0,124 (p= 0,021)

Dit is zoals we kunnen verwachten. In een markt die gekenmerkt wordt door heel vijandige concurrenten moet een onderneming zich immers differentiëren van de concurrenten door hechte relaties aan te gaan met de klanten. Zelfs wanneer de concurrenten een ware prijzenslag leveren, zullen de klanten bij de marktgerichte onderneming blijven omwille van deze hechte relaties. Het is dus essentieel dat een onderneming in een vijandige omgeving aan CRM doet omdat zoals we aangetoond hebben ondernemingen die aan CRM doen een hogere performantie zullen behalen. De relatie is ook significant als de leveranciers een grote macht hebben of wanneer er veel substituutproducten op de markt zijn.

CRM

β= 0,300 (p= 0,015)

Performantie

Hoge macht leveranciers R²= 0,090 (p= 0,015)

In een markt waar veel substituutproducten aanwezig zijn zal een onderneming die aan CRM doet zich onderscheiden van de rest omdat de klanten minder zullen geneigd zijn om over te stappen naar de aankoop van die substituutproducten. Dit omwille van de hechte relaties.

CRM

β= 0,241 (p= 0,041) Veel substituutproducten

R²= 0,058 (p= 0,041)

Performantie

De relatie tussen marktgericht controlesysteem en performantie blijkt significant te zijn in markten die worden gekenmerkt door een hoge graad van vijandigheid van de concurrentie.

Marktgericht controlesysteem

β= 0,366 (p= 0,016)

Performantie

Hoge vijandigheid van de concurrenten

R²= 0,134 (p= 0,016)

Als laatste vinden we ook een significante relatie tussen marktgericht human resource management en performantie als de macht van leveranciers hoog is en de marktturbulentie laag.

Marktgericht human resource systeem

β= 0,262 (p= 0,035)

Performantie

Hoge macht leveranciers

R²= 0,069 (p= 0,035)

Marktgericht human resource systeem

β= 0,356 (p= 0,049)

Performantie

Lage marktturbulentie

R²= 0,127 (p= 0,049)

Besluitend kunnen we wel stellen dat bij de implementatie van marktgerichte systemen, marktgerichte

organisatie

systemen,

informatiesystemen

en

planningssystemen

dus

belangrijker zijn dan een marktgericht controlesysteem en een marktgericht human resource systeem, dewelke slechts in bepaalde omstandigheden tot een hogere performantie leiden.

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN RELATIE MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE

Marktgericht management

Significant

Marktgericht organisatiesysteem

Performantie

ROI (objectief) Winst vóór belastingen

Marktgericht informatiesysteem

Customer Relationship Management

Tevredenheid van de werknemers ‘Overall performance’ ‘Fulfilment of stakeholder goals’

Marktgericht planningssyteem

Marktaandeel Verkoopsgroei

Marktgericht controlesysteem

Marktgericht human resource systeem

ROI (relatief) Naambekendheid Klantentevredenheid Klantentrouw/retentie

: Significant verband : Geen significant verband Figuur 15: Resultaten relatie marktgericht management en performantie (Eigen werk)

‘Overall performance (relatief) Succes nieuwe producten Groei winstmarge

5.3 MODERERENDE VARIABELEN IN DE RELATIE TUSSEN MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE Boven (zie 5.1) hebben we reeds een significante relatie gevonden tussen marktgerichtheid en performantie. Maar zoals we in deel I (hoofdstuk 3) vermeld hebben zou het kunnen dat in het in sommige omstandigheden minder noodzakelijk is om marktgericht te zijn. Meer specifiek hebben we 15 variabelen die een eventuele modererende invloed zouden kunnen hebben. Om de hypothesen te testen gaan we voor elke modererende variabele een onderscheid maken tussen de respondenten die op deze variabele een hoge score hebben gegeven en zij die een lage score hebben gegeven. Vervolgens kijken we of na de lineaire regressie voor één van de twee de relatie tussen marktgericht management en performantie significant is en voor de andere niet, als dit het geval is kunnen we spreken van een variabele die de relatie modereert.

5.3.1 Globaliteit van de markt H 22: Hoe globaler de markt, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag R²= 0,134 p = 0,180 Marktgericht management

Globaliteit

Hoog R²= 0,131 p = 0,002 Performantie

We merken op dat de relatie significant is in een globale markt (0,002 < 0,05) terwijl deze niet significant is (0,180 > 0,05) in een minder globale markt. Dit is dus de eerste modererende variabele die we bekomen. In een heel globale markt blijkt het noodzakelijk te zijn om marktgericht te zijn terwijl dit minder noodzakelijk blijkt te zijn in een minder globale markt.

5.3.2 Aanwezigheid van substituutproducten H 23: Hoe meer substituutproducten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie

Laag

Aanwezigheid van substituutproducten

R²= 0,005 p = 0,811

Hoog R²= 0,212 p = 0,000

Marktgericht management

Performantie

Zoals wij vooropgesteld hadden blijkt de relatie tussen marktgerichtheid en performantie sterker te zijn als er meer substituutproducten op de markt zijn

5.3.3 Imitatiegraad H 24: Hoe hoger de imitatiegraad, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie

Laag R²= 0,034 p = 0,635 Marktgericht management

Imitatiegraad

Hoog R²= 0,144 p = 0,001 Performantie

In een markt waar er een hoge graad van imitatie is zal marktgericht management een groter voordeel met zich meebrengen omdat het de markt beter kent en begrijpt dan zijn tegenstanders.

5.3.4 Marktvraag H 25: Hoe lager de marktvraag, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag

Marktvraag

R²= 0,174 p = 0,043

Hoog R²= 0,050 p = 0,082

Marktgericht management

Performantie

De marktvraag is zoals vooropgesteld een modererende variabele.

5.3.5 Marktaanbod H 26: Hoe hoger het marktaanbod, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag R²= 0,323 p = 0,034 Marktgericht management

Marktaanbod

Hoog R²= 0,065 p = 0,032 Performantie

Marktaanbod daarentegen blijkt geen modererende variabele te zijn. Marktgericht management leidt altijd tot een hogere performantie, zowel bij een hoog als een laag marktaanbod.

5.3.6 Intredebarrières H 27: Hoe lager de intredebarrières, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag

Intredebarrières

R²= 0,094 p = 0,215

Hoog R²= 0,133 p = 0,002

Marktgericht management

Performantie

We merken op dat de aanwezigheid van intredebarrières weldegelijk een modererende variabele is maar dat de richting ervan omgekeerd is ten opzichte van de hypothese. Zodoende bekomen wij hetzelfde resultaat als Gray et al. (1999) (zie 3.2). Wij hebben reeds eerder vernoemd dat omwille van resultaten uit empirische onderzoek de richting van sommige vooropgestelde modererende variabelen kan in vraag gesteld worden. Intredebarrière is daar een voorbeeld van. Wij kunnen immers besluiten dat de aanwezigheid van intredebarrières de relatie tussen marktgerichtheid en performantie versterkt.

5.3.7 Technologische turbulentie H 28: Hoe lager de technologische turbulentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag R²= 0,256 p = 0,010 Marktgericht management

Technologische turbulentie

Hoog R²= 0,061 p = 0,097 Performantie

In industrieën die gekarakteriseerd door een snel wijzigende technologie is marktgericht management minder belangrijk dan in industrieën met een stabiele technologie.

5.3.8 Vijandigheid concurrentie H 29: Hoe hoger de vijandigheid van de concurrentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Vijandigheid concurrentie

Laag R²= 0,047 p = 0,082

Hoog R²= 0,243 p = 0,001

Marktgericht management

Performantie

5.3.9 Macht van de kopers H 30: Hoe hoger de macht van kopers, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag R²= 0,536 p = 0,098 Marktgericht management

Macht van de kopers

Hoog R²= 0,100 p = 0,005 Performantie

5.3.10 Macht van de leveranciers H 31: Hoe lager de macht van de leveranciers, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Macht van de leveranciers

Laag R²= 0,031 p = 0,486

Hoog R²= 0,195 p = 0,000

Marktgericht management

Performantie

Ook hier kunnen we zoals bij de intredebarrières besluiten dat de macht van de leveranciers een modererende variabele is maar dat de richting omgekeerd is ten opzichte van deze in de hypothese.

5.3.11 Marktturbulentie H 32: Hoe hoger de marktturbulentie, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag R²= 0,256 p = 0,003 Marktgericht management

Marktturbulentie

Hoog R²= 0,083 p = 0,032 Performantie

Marktturbulentie is geen modererende variabele. Zowel wanneer de markt heel turbulent is als wanneer de markt heel stabiel is zal marktgericht management steeds leiden tot een hogere performantie.

5.3.12 Klantcomplexiteit H 33: Hoe moeilijker het is om onze klanten te kennen, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Laag

Complexiteit klanten

R²= 0,065 p = 0,625 Marktgericht management

Hoog R²= 0,128 p = 0,001 Performantie

We vinden zoals in de hypothese dat, hoe moeilijker het is om onze klanten te kennen, hoe sterker de relatie is tussen marktgericht management en performantie.

5.3.13 Concurrentiecomplexiteit H 34: Hoe moeilijker het is om onze concurrenten te kennen, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie. Vermits we voor deze variabele te weinig waarnemen hebben met een lage graad van concurrentiecomplexiteit kunnen we deze hypothese niet testen.

5.3.14 Intensiteit concurrentie H 35: Hoe meer concurrenten, hoe sterker de relatie tussen marktgericht management en performantie.

Intensiteit van de concurrentie

Laag

Hoog

R²= 0,087 p = 0,252

R²= 0,120 p = 0,003

Marktgericht management

Performantie

In de afwezigheid van concurrentie kan een onderneming goed presteren zonder een marktgericht management. Met andere woorden zijn de voordelen die een marktgericht management met zich meebrengt groter voor een onderneming in een competitieve omgeving dan voor een onderneming in een niet competitieve omgeving.

5.3.15 Productlevenscyclus (PLC) H 36: Als het product zich situeert in de mature fase van de productlevenscyclus zal de relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zijn.

Productlevenscyclus Introductie

R²= 0,297 p = 0,633

Marktgericht management

Groei

Matuur

R²= 0,144 p = 0,224

R²= 0,093 p = 0,023

Verval

R²= 0,599 p= 0,226

Performantie

We merken duidelijk op dat de relatie tussen marktgericht management en performantie significant is als het product zich in de maturiteitsfase bevindt. Dit is niet zo als het product zich in een andere fase bevindt. Zoals wij dus reeds opmerkten is de relatie tussen marktgericht management en performantie sterker als het product zich in de maturiteitsfase bevindt. Met andere woorden is het in deze fase noodzakelijk dat men marktgericht wordt, terwijl dit gedurende de andere fasen minder belangrijk is.

5.3.16 Conclusie modererende variabelen Besluitend en als antwoord op de onderzoeksvraag kunnen we stellen dat de relatie tussen marktgericht management en performantie wordt gemodereerd door: •

De globaliteit van de markt

•

De aanwezigheid van substituutproducten

•

De imitatiegraad

•

De marktvraag

•

Intredebarrières

•

Technologische turbulentie

•

Intensiteit van de concurrentie

•

Vijandigheid van de concurrentie

•

Macht van de kopers

•

Macht van de leveranciers

•

Complexiteit van de klant

•

De productlevenscyclus

Meer specifiek zal de relatie tussen marktgericht management en performantie sterker zijn als de marktvraag laag is, de macht van de kopers en de leveranciers hoog is, er een grote aanwezigheid is van substituutproducten, er sprake is van een globale markt en er een lage technologische turbulentie is. Bovendien zal de relatie ook sterker zijn als er sprake is van een matuur product. Verder zal de implementatie van een marktgericht management minder noodzakelijk zijn als er weinig imitatie is, de complexiteit van de klanten laag is, de intensiteit en de vijandigheid van de concurrentie laag is, en als laatste ook de intredebarrières laag zijn.

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN MODERERENDE VARIABELEN Intredebarrières

Intensiteit concurrentie

Marktaanbod

Macht van de leveranciers

Kopersmacht

Marktvraag

Substituutproducten

Marktgericht management

Performantie

Technologische turbulentie

Imitatiegraad

Vijandigheid concurrentie

Concurrentiecomplexiteit

Marktturbulentie

Productlevenscyclus

Klantcomplexiteit

Globaliteit van de markt

: Significant : Niet significant

Figuur 15 : Resultaten modererende variabelen (Eigen werk)

ALGEMEEN BESLUIT Marktgerichtheid staat voor het geheel van acties die slaan op het identificeren van klantenbehoeften en acties van de concurrenten, het verspreiden en delen van deze informatie doorheen de hele onderneming, en het op een gecoördineerde, tijdige en voordelige manier reageren op deze informatie. Hierin bemerken we onmiddellijk de drie gedragscomponenten van

marktgerichtheid:

klantgerichtheid,

concurrentiegerichtheid

en

interfunctionele

coördinatie. Marktgerichtheid wordt door zowel managers als academici aanzien als een belangrijke sleutel tot succes en als één van de belangrijkste zaken voor ondernemingen in het huidige decennium. Marktgerichtheid is eigenlijk de implementatie van het strategische marketingconcept en omwille van de grote relevantie staat het reeds 5 jaar als topprioriteit voor onderzoek aangeschreven door het Marketing Science Institute.

Een marktgerichte onderneming bestaat uit verschillende elementen. Eerst en vooral moet er een extern georiënteerde cultuur zijn met dominante waarden en gedragingen die een continue zoektocht naar nieuwe bronnen van voordeel en hogere klantenwaarde benadrukken. Een marktgerichte cultuur alleen is niet genoeg, er moet bovendien een onderscheidend vermogen zijn in het aanvoelen van de markt, het aangaan van relaties en het strategisch denken. Dit betekent dat een marktgerichte onderneming zijn markt kent en makkelijker dichte, hechte relaties kan onderhouden met waardevolle klanten. De helderheid van hun strategisch denken helpt hen om belangrijke strategieën te ontwikkelen die niet alleen reageren maar vooral anticiperen op marktbedreigingen en opportuniteiten. Dit laatste vereist echter dat er bovendien ook een configuratie is die de gehele onderneming in staat stelt om continu te anticiperen op, en te beantwoorden aan veranderende klantenvereisten en marktcondities. Als laatste moet er om deze elementen te ondersteunen een “shared knowledge base” zijn, waarin de onderneming marktintelligentie verzamelt en verdeelt.

In de literatuur vinden we verschillende strekkingen of benaderingen terug die elk één of meerdere van deze elementen beklemtonen. Begin jaren ’90 zijn twee benaderingen ontstaan, namelijk de culturele benadering en de gedragsbenadering. De culturele benadering ziet marktgerichtheid als een organisatiecultuur terwijl de gedragsbenadering zich meer focust op specifieke activiteiten. Toch blijkt dat deze twee bij de conceptualisering van marktgerichtheid goed bij elkaar aansluiten en het slechts de klemtoon is die verschilt. Beide

benaderingen hebben ook hun eigen meetschaal, respectievelijk de Mktor en Markor schaal. Omdat tot op twee jaar geleden nog geen aanduiding en meetschaal bestond over de mate waarin managementsystemen marktgericht waren en omdat marktgerichtheid bijna uitsluitend terug te vinden was in marketing literatuur, is er in 1999 een nieuwe benadering ontstaan, namelijk de systeembenadering (Becker en Homburg, 1999). Omdat volgens Becker en Homburg een management marktgericht is als de managementsystemen marktgericht zijn kwam de klemtoon te liggen op marktgericht management. Het theoretische raamwerk van hun model is gebaseerd op de systeembenadering binnen het organisationeel en management onderzoek. Na literatuuronderzoek onderscheidden de auteurs vijf managementfuncties: organiseren, informeren, plannen, controleren en aanwerven. Elk van deze functies wordt binnen de onderneming ondersteund door verschillende systemen. Ook zij stelden een schaal op om de marktgerichtheid van de managementsystemen en aldus de marktgerichtheid van het management te achterhalen.

Na vergelijking van de drie benaderingen en hun bijhorende schaal merken wij op dat de systeembenadering (en bijhorende meetschaal) de benadering is die het best de aanwezigheid van de elementen van een marktgerichte onderneming nagaat. Verder merken wij op dat geen enkele van de benaderingen het aangaan van relaties nagaat. Dit is toch een grote beperking vermits het aangaan van relaties wordt aanzien als één van de drie ‘capabilities’ van een marktgerichte onderneming. Wij vinden dat er in de literatuur eigenlijk twee stromingen zijn die mekaar als het ware aanvullen, namelijk deze van marktgerichtheid en Customer Relationship Management (CRM) en omdat CRM juist het aangaan en managen van relaties met de meest waardevolle klanten is, zien wij CRM niet als hogere vorm van marktgerichtheid maar als onderdeel van marktgerichtheid. Vandaar dat wij, op basis van wat we in de literatuur over CRM hebben teruggevonden en op basis van meningen van experten, een meetschaal hebben opgesteld. Deze hebben wij toegevoegd bij de vragenlijst van de systeembenadering

onder

het

deel

dat

de

marktgerichtheid

van

het

managent

informatiesysteem nagaat, omdat er in de originele vragenlijst wel wordt gevraagd of er marktinformatie wordt verzameld en verspreid maar niet of het effectief wordt gebruikt. CRM is juist het gebruiken van deze informatie om de life time value van klanten na te gaan, marketing acties op maat te maken en relaties aan te gaan.

In de literatuur vinden we terug dat marktgerichtheid als het ware een competitief voordeel met zich meebrengt en naast vele andere voordelen zal leiden tot een gevoel van

verbondenheid, klantentevredenheid en klantentrouw. Maar alhoewel managers en academici reeds lang predikten dat men dicht bij de consument moest staan en dat de klant centraal moest staan in de onderneming was nog nooit aangetoond dat dit weldegelijk de winstgevendheid verhoogde. Slechts de laatste tien jaar zijn deze beweringen empirisch getest en is bewezen dat marktgerichte ondernemingen meestal meer winstgevend zijn dan hun concurrenten. Na uitgebreid literatuuronderzoek blijkt dat 49 studies reeds hebben uitgewezen dat marktgerichtheid leidt tot een hogere performantie maar dat dit tot op heden nog niet is gebeurd voor België. Bovendien heeft slechts één studie aangetoond dat deze relatie ook bestaat tussen marktgericht ‘management’ (de systeembenadering) en performantie, en dit in Duitsland. Een samenvattende tabel van alle reeds verrichte onderzoeken werd opgesteld en er viel op dat de reeds uitgevoerde onderzoeken gekenmerkt werden door enkele beperkingen. Centraal vonden we terug dat de meeste onderzoeken te weinig maatstaven hebben gebruikt wat als het ware inhoudt dat marktgerichtheid alle performantiemaatstaven op dezelfde manier beïnvloedt. In recente artikels pleiten auteurs dat er nood is aan nieuw onderzoek die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie nagaat voor een grotere hoeveelheid van performantiemaatstaven om zo verschillende patronen van associatie te vinden.

In het eerste deel van ons onderzoek hebben wij dus eerst en vooral de relatie tussen marktgericht ‘management’ en peformantie onderzocht en hierbij rekening gehouden met de beperkingen van de studies die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie hebben onderzocht. Hiervoor hebben wij gebruik gemaakt van de schaal van Becker en Homburg maar hebben wij, zoals boven reeds vermeld, het gedeelte in verband met de marktgerichtheid van de informatiesystemen uitgebreid met vragen omtrent Customer Relationship Management (CRM). Zodoende houden wij rekening met de ‘capability’ van het aangaan van relaties. Bovendien hebben wij 14 verschillende performantiemaatstaven gebruikt om performantie te meten. Wij introduceren, op aanvraag van andere auteurs, ook twee nieuwe performantiemaatstaven, namelijk ‘fulfiment of stakeholder goals’ en tevredenheid van de werknemers. Voor de gegevensverzameling werden 172 managers telefonisch en/of schriftelijk gecontacteerd, waarvan er uiteindelijk 88 hun medewerking hebben verleend door te antwoorden op een schriftelijke vragenlijst.

Wij hebben een significante positieve relatie gevonden tussen marktgericht management en performantie. Dit houdt met andere woorden in dat, als een onderneming zijn

managementsystemen meer marktgericht maakt of met andere woorden het management meer marktgericht wordt, het een hogere performantie zal behalen.

Omdat dit een beperking was in de vorige onderzoeken en omwille van het feit dat dit als richtlijn voor verder onderzoek werd aangegeven hebben wij deze relatie meer gespecificeerd om zodoende een gedetailleerd beeld te verkrijgen over de marktgerichtheid-performantie relatie. Zo hebben wij bovendien een significante relatie gevonden tussen marktgericht management en tevredenheid van de werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel, naambekendheid en klantentrouw. Wij hebben dus met andere woorden aangetoond dat hoe hoger de marktgerichtheid van de managementsystemen is, hoe hoger de tevredenheid van de werknemers, ‘overall performance’, marktaandeel, naambekendheid en klantentrouw.

Omdat wij voor sommige performantiemaatstaven geen direct significant resultaat bekwamen hebben wij onderzocht of dit eventueel het geval zou zijn in bepaalde omgevingen. Dit bleek ook zo te zijn, zo hebben wij aangetoond dat een marktgericht management leidt tot een groter succes van nieuwe producten in een markt die gekenmerkt wordt door een grote vijandigheid van de concurrenten. Verder is de relatie tussen marktgericht management en ‘fulfilment of stakeholder goals’ significant in een markt die gekenmerkt wordt door een hoge graad van vijandigheid van concurrenten en een hoge macht van de leveranciers. Ook voor de relatie tussen marktgericht management en de groei van de winstmarge vonden we een significante relatie als de marktturbulentie laag is of als er veel substituutproducten zijn.

Vermits ook dit tot op heden nog niet was gedaan, hebben wij vervolgens de relatie onderzocht tussen de marktgerichtheid van de individuele managementsystemen en de algemene performantie. Zo hebben wij een significant positief verband gevonden tussen de marktgerichtheid van het organisatiesysteem en performantie, de marktgerichtheid van het informatiesysteem en performantie, en de marktgerichtheid van het planningssyteem en performantie. Zodoende blijken deze drie bij de implementatie van marktgerichtheid het belangrijkst te zijn. Omdat wij tegen de verwachtingen in geen direct significante relatie vonden voor het controlesysteem, CRM en human resource systeem en performantie zijn wij ook hier nagegaan of de relatie niet significant is in bepaalde omstandigheden. De relatie tussen CRM en performantie blijkt zoals we kunnen verwachten toch significant als de markt gekenmerkt wordt door een grote vijandigheid van de concurrenten, een hoge macht van de leveranciers

en de aanwezigheid van veel substituutproducten. Bovendien hebben wij ook gevonden dat CRM steeds leidt tot een hogere klantentrouw, iets wat tot op heden veel werd verkondigd maar nog nooit empirisch werd bewezen. De relatie tussen de marktgerichtheid van het controlesysteem en performantie blijkt significant te zijn in markten die worden gekenmerkt door een hoge graad van vijandigheid van de concurrentie. Als laatste vinden we ook een significante relatie tussen marktgericht human resource management en performantie als de macht van leveranciers hoog is en de marktturbulentie laag.

Vermits marktgerichtheid de inzet vereist van verschillende ‘resources’ zal deze gerichtheid slechts nuttig zijn wanneer de voordelen die het met zich meebrengt de kosten van deze ‘resources’ overtreffen. Vandaar dat managers grote aandacht moeten besteden aan de kostenopbrengsten ratio van marktgerichtheid. Met andere woorden zal in sommige omstandigheden de relatie tussen marktgerichtheid en performantie verzwakt of versterkt worden en zal een hoge mate van marktgerichtheid niet kritisch zijn.

We kunnen stellen dat er in de literatuur weinig aandacht wordt besteed aan de contextuele factoren dewelke een marktoriëntatie van het management meer of minder geschikt maken in een bepaald soort markt. Met andere woorden is er niet zoveel aandacht besteed aan eventuele modererende variabelen die de relatie tussen marktgerichtheid en performantie beïnvloeden.

Het tweede deel van ons onderzoek bestaat dus uit het achterhalen van de modererende variabelen in de relatie tussen marktgericht ‘management’ en performantie. Dit is iets wat Becker en Homburg als richtlijn gaven voor verder onderzoek. In totaal hebben wij 15 variabelen onderzocht die de relatie zouden kunnen modereren. Wij introduceerden zelf 7 nieuwe variabelen, namelijk marktaanbod, complexiteit van de klanten, complexiteit van de concurrenten, de globaliteit van de markt, de aanwezigheid van substituutproducten, de imitatiegraad en de productlevenscyclus.

In totaal blijken twaalf variabelen de relatie te modereren. Zo zal de relatie tussen marktgericht management en performantie significant sterker zijn als de marktvraag laag is, de macht van de kopers en de leveranciers hoog is, er een grote aanwezigheid is van substituutproducten, er sprake is van een globale markt en er een lage technologische

turbulentie is. Bovendien zal de relatie ook sterker zijn als er sprake is van een matuur product. Verder zal de implementatie van een marktgericht management minder noodzakelijk zijn als er weinig imitatie is, de intensiteit en de vijandigheid van de concurrentie laag is, de complexiteit van klanten laag is en als de intredebarrières laag zijn.

Ook zes van onze zeven nieuwe variabelen blijken dus elk een modererend effect te hebben op de relatie tussen marktgericht management en performantie: •

Zo vinden wij dat, wanneer het marktaanbod hoog is, de relatie tussen marktgericht management en performantie significant sterker zal zijn dan wanneer het aanbod laag is. Een onderneming moet zich immers proberen differentiëren in dit grote aanbod en een hogere waarde geven dan de concurrenten. Om dit te realiseren zal het management in grote mate marktgericht moeten zijn.

•

Een management dat, in een markt die gekenmerkt wordt door complexe klanten, in staat is om toch veel informatie over de klanten te bemachtigen en duurzame relaties met de klant aan te gaan, behaalt als het ware een competitief voordeel en onderscheidt zich de rest.

•

In een markt waar een hoge imitatiegraad is zal een marktgericht onderneming dus een een groter voordeel behalen omdat het de markt beter begrijpt en kent dan zijn tegenstanders. Ze kunnen zodoende vroeger aanwezig zijn in groeisegmenten dan hun tegenstanders en nieuwe bronnen van klantenvoordeel creëren dankzij hun ‘superior capabilities’ om een relatie aan te gaan met de markt, dewelke voor concurrenten moeilijker te imiteren zijn dan producten of productkenmerken.

•

In een markt waar er veel substituutproducten zijn zal een management dat meer marktgericht is een hogere performantie behalen omdat het zich kan differentiëren van de rest.

•

In een globale markt zal een marktgericht management gesofisticeerde strategieën kunnen ontwikkelen die niet gebonden zijn aan geografische ligging omdat ze door

hun marktgerichtheid in staat zijn grondige inzichten en sterke connecties te ontwikkelen in deze globale markten. •

Omdat in de mature fase van de produclevenscyclus (PLC) de concurrentie het hevigst is en het succes van de PLC-stretching afhangt van het al dan niet marktgericht zijn van het management blijkt dus dat in de mature fase de relatie tussen marktgericht management en performantie het sterkst is en een marktgericht management meer noodzakelijk is dan in de andere fasen.

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN RELATIE MARKTGERICHT MANAGEMENT EN PERFORMANTIE

Marktgericht management

Significant

Marktgericht organisatiesysteem

Performantie

ROI (objectief) Winst vóór belastingen

Marktgericht informatiesysteem

Customer Relationship Management

Tevredenheid van de werknemers ‘Overall performance’ ‘Fulfilment of stakeholder goals’

Marktgericht planningssyteem

Marktaandeel Verkoopsgroei

Marktgericht controlesysteem

Marktgericht human resource systeem

ROI (relatief) Naambekendheid Klantentevredenheid Klantentrouw/retentie

: Significant verband : Geen significant verband Figuur 15: Resultaten relatie marktgericht management en performantie (Eigen werk)

‘Overall performance (relatief) Succes nieuwe producten Groei winstmarge

SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN MODERERENDE VARIABELEN Intredebarrières

Intensiteit concurrentie

Marktaanbod

Macht van de leveranciers

Kopersmacht

Marktvraag

Substituutproducten

Marktgericht management

Performantie

Technologische turbulentie

Imitatiegraad

Vijandigheid concurrentie

Concurrentiecomplexiteit

Marktturbulentie

Productlevenscyclus

Klantcomplexiteit

Globaliteit van de markt

: Significant : Niet significant

Figuur 15 : Resultaten modererende variabelen (Eigen werk)

BIBLIOGRAFIE •

AAKER D.A., 1992, Strategic Market Management, 2nd ed. New York: John Wiley & Sons Inc., 364 p.

•

ANDERSON P.F., 1982, Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journal of Marketing, vol. 46 (Spring), p. 15-26.

•

APPIAH-ADU K., 1998, Market Orientation and Performance: Empirical Tests in a Transition Economy, Journal of Strategic Marketing, vol.6, p. 25-45.

•

APPIAH-ADU K. en RANCHHOD A.R., 1998, Market Orientation and Performance in the Biotechnology industry: An exploratory empirical analysis, Technology Analysis and Strategic Management, vol.10 (2), p.197-210.

•

APPIAH-ADU K. en SINGH S., 1998, Customer Orientation and Performance: A Study of SME’s, Management Decision, vol. 36 (6), p. 385-394.

•

ATUAHENE-GIMA K, 1995, An Exploratory Analysis of the Impact of Market Orientation on New Product Performance: A Contingency Approach, Journal of Product Innovation Management, vol. 12, p. 275-293.

•

AU A.K.M. en TSE A.C.B., 1995, The Effect of Market Orientation on Company Performance in the Service Sector: A comparative Study of the Hotel industry in Hong Kong en New Zealand, Journal of International Consumer Marketing, 8(2), p. 77-87.

•

AVLONITIS G.J. en GOUNARIS S.P., 1997, Market Orientation and Company Performance, Industrial Marketing Management, vol.26 (5), p. 385-402.

•

BAKER W. en SINKULA J., 1999, Learning Orientation, Market Orientation and Innovation: Integrating and Extending Models of Organizational Performance, Journal of Market Focused Management, vol. 4, p. 295-308.

•

BALAKRISHNAN S., 1996, Benefits of customer and competitive orientations in industrial markets, Industrial Marketing Management, vol. 25, p.317-328.

•

BARKSDALE H.C. en DARDEN B, 1971, Marketers Attitude Toward the Marketing Concept, Journal of Marketing, vol. 35 (October), p. 29-36.

•

BARTOL K.M. en MARTIN D.C., 1998, Management, Boston: Irwin/McGraw-Hill.

•

BECKER J. en HOMBURG C., 1999, Market Oriented Management: A Systems-Based Perspective, Journal of Market-Focused Management, vol. 4, p. 17-41.

•

BENNET R. en COOPER R., 1981, Beyond the Marketing Concept, Business Horizons, vol. 22 (June), p.76-83.

•

BEST J.R., 1997, Market-Based Management: Strategies for Growing Value and Profitability, Prentice-Hall, 385 p.

•

BROWN S.A., 2000, Customer Relationship Management, Wiley J. en Sons Can., 342 p.

•

BHUIAN S.N., 1997, Exploring Market Orientation in Banks: An Empirical Examination in Saudi Arabia, The Journal of Services Marketing, vol.11 (5), p.317-328.

•

BHUIAN S.N., 1998, An Empirical Examination of Market Orientation in Saudi Arabian Manufacturing Companies, Journal of Business Research, vol.44, p. 5-15.

•

BISP S., 1999, Barriers to Increased Market-Oriented Activity: What the Literature Suggests, Journal of Market Focused Management, vol. 4, p. 77-92.

•

CARUANA A., RAMASESHAN en EWING, M.T., 1998, Do Universities that Are More Market Orientated Perform Better, International Journal of Public Sector Management, vol.11 (1), p. 55-70.

•

CADOGAN J.W., SUNDQVIST S en SALMINEN R.T, 2000, The Performance Consequences of Export Market-Oriented, Australian Journal of Marketing, 8 (1),p.55-69.

•

CHANG T.Z. en CHEN S.J., 1998, Market Orientation, Service Quality and Business Profitability: A Conceptual Model and Empirical Evidence, The Journal Of Services Marketing, vol.12 (4), p. 246-264.

•

CHRISTENSEN C. en BOWER J., 1996, Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms, Strategic Management Journal, vol. 17(3), p. 197-218.

•

CHURCHILL G.A. Jr., 1979, A Paradigm for Developing Better Measure of Marketing Constructs, Journal of Marketing Research, vol.16 (February), p.64-73.

•

DAFT R.L., 1991, Management, 2nd ed., Forth Worth: The Dryden Press, 744 p.

•

DAU R. en THIRKELL P.C., 1998, Export Performance: Success Determinants for NewZealand Manufacturing Exporters, European Journal of Marketing, 32 (9), p. 813-829.

•

DAWES J., 2000, Market Orientation and Company Profitability: Further Evidence Incorporating Longitudinal Data, Australian Journal of Management, 25(2), p. 173-192.

•

DAY G.S en WENSLEY R., 1983, Marketing theory with a strategic orientation, Journal of Marketing, vol. 47 (Fall), p. 79-89.

•

DAY G.S. en WENSLEY R, 1988, Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing, vol. 52 (April), p. 1-20.

•

DAY G.S., 1994 a, Continuous Learning about Markets, California Management Review, (Summer), p. 9-31.

•

DAY G.S., 1994 b, The Capabilities of Market Driven Organizations, Journal of Marketing, vol.58, p.37-52.

•

DAY G.S., 1999a, The Market Driven Organization, The Free Press, 284p.

•

DAY G.S., 1999b, Misconceptions about Market Orientation, Journal of Market-Focused Management, vol. 4, p. 5-16.

•

DE RIJCKE J., 1999, Cursus Marketing, Leuven/Apeldoorn, Garant

•

DENG S. en DART J., 1994, Measuring Market Orientation: A Multi-Factor, Multi-Item Approach, Journal of Marketing Management, vol. 10, p. 725-742.

•

DESHPANDE R en WEBSTER F.E.Jr., 1989, Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, Journal of Marketing, vol. 53 (January), p. 3-15.

•

DESHPANDE R. en FARLEY J.U., 1998, Measuring Market Orientation: Generalization and Synthesis, Journal of Market-Focused Management, vol.2, p.213-232.

•

DESHPANDE R., FARLEY J.U. en WEBSTER F.E.Jr., 1993, Corporate Culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: A quadrad analysis, Journal of Marketing, vol. 57 (January), p.23-37.

•

DESS G.G. en ROBINSON R.B. JR., 1984, Measuring Organizational Performance in the Absence of objective measures, Strategic Management Journal, vol.5, p.265-273.

•

DICKSON P.R., 1997, Marketing Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Florida.

•

DOYLE P.,WONG V. en SAUNDERS J., 1989, The Barriers to Achieving Stronger Marketing Orientation in British Companies: An Exploratory Study. In: The 22nd Marketing Education Group Conference, p.35-64.

•

DOYLE P. en WONG V., 1998, Marketing and Competitive Performance: An empirical study, European Journal of Marketing, vol.32, no.5, p. 514-535.

•

DUTTON J.M. en WALTON R.E., 1966, Interdepartmental conflict and cooperation: two contrasting studies, Human organization, vol. 25 (Fall), p. 201-220.

•

ELLIS P. en NGAI J.C.H., 1998, Market Orientation and Business Performance: Some Evidence from Hong Kong, International Marketing Review, vol.15 (2), p. 119-139.

•

FAYOL H., 1949, General and Industrial Management, New York: Pitman, 151 p.

•

FELTON A.P., 1959, Making the Marketing Concept Work, Harvard Business Review, July/August, p.55-65.

•

FIORITTO S.S., LAFORGE R.W., 1986, A Marketing Strategy Analysis of Small Retailers, American Journal of Small Businesses, vol. 10 (4), p.7-17.

•

FRITZ W., 1996, Market Orientation and Corporate Success: Findings from Germany, European Journal of Marketing, vol. 30 (8), p. 59-74.

•

GERHART B. en MILKOVICH C., 1992, Employee Compensation. Research and Practice, Handbook of Industrial and organizational Psychology, vol.3, p. 443-471.

•

GORDON I., 1998, Relationship Marketing, John Wiley &Sons Canada, 307 p.

•

GOUNARIS S.P. en AVLONITIS G.J., 1996, Market Orientation: A Powerful and Fruitful Competitive Edge for Industrial Marketers, de EMAC Conferentie, Budapest, Hongarije, p. 491-509.

•

GRAY B.J., MATEAR S., BOSHOFF C. en MATHESON P., 1998, Developing a Better Measure of Market Orientation, European Journal of Marketing, vol. 32 (9), p. 884-903. .

•

GRAY B.J, GREENLEY G.E., MATEAR M.S. en MATHESON P.K., 1999, Thriving on Turbulence, Journal of Market-Focused Management, p. 231-257.

•

GREENLEY G.E., 1995 a, Market Orientation and Company Performance: Empirical Evidence from UK Companies, British Journal of Management, vol.6 (1), p. 1-13.

•

GREENLEY G.E., 1995 b, Forms of Market Orientation in UK Companies, Journal of Management Studies, vol. 32 (1), p. 47-66.

•

GREENLEY G.E. en FOXALL G.R., 1997, Multiple Stakeholder Orientation in UK Companies and the Implications for Company Performance, Journal of Management Studies, vol. 34 (2), p. 259-284.

•

HAMBRICK D.C., 1983, Some Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow’s Strategic Types, Academy of Management Journal, 26 (1), p.5-26.

•

HAMEL G. en PRAHALAD C.K., 1994, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, MA, 327 p.

•

HAN J.K, KIM N. en SRIVASTAVA R.K., 1998, Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link?, Journal of Marketing, vol.62 (4), p.30-45.

•

HARRIS L.C, 1996a, Benchmarking Against the Theory of Market Orientation, Management Decision, vol. 34 (2), p. 25-29.

•

HARRIS L.C., 1996b, Cultural Obstacles to Market Orientation, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, vol.4, p.36-52.

•

HART S. en DIAMANTOPOULOS A., 1993, Linking Market Orientation and Company Performance, Journal of Strategic Marketing, vol. 1, p. 93-121.

•

HEENE A., SANCHEZ R. en THOMAS H, 1996, Dynamics of Competence-based Competition, New York: Elsevier Science , Inc.

•

HEENE A., 1995, Bruggen Naar de Toekomst, Tielt: Lannoo, 295 p.

•

HINDS P. en KIESLER S., 1995, Communication across Boundaries: Work, Structure, and use of Communication Technologies, Organization Science, vol. 6 (4), p. 373-393.

•

HISE R.T., 1965, Have Manufacturing Firms Adopted the Marketing Concept, Journal of Marketing, vol. 29 (July), p. 9-12.

•

HORN S.C. en Chen A.C.H., 1998, Market Orientation of Small en Medium-Sized Firms in Taiwan, Journal of Small Business Management, vol.36 (July), p. 79-85.

•

HOUSTON F.S., 1986, The Marketing Concept: What it is and what it is not, Journal of Marketing, vol. 50 (April), p. 81-87.

•

HULLAND J., 1995, Market Orientation and Market Learning Systems: An EnvironmentStrategy-Performance Perspective, Western Business School.

•

JACKSON B.H., 1985, Winning and Keeping Industrial Customers: the Dynamics of Customer Relationships, Lexington (Mass.), 195 p.

•

KALDOR A.G., 1971, Imbricative marketing, Journal of Marketing, vol.35 (2), p. 19-25.

•

KANTER R.M., 1995, Managing the Human Side of Change. In KOLB, D.A., OSLAND J.S. en RUBIN I.M., The organizational Behaviour Reader, p.676-682. N.J.: PrenticeHall.

•

KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1990, Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing, vol. 54 (April), p. 1-18.

•

KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1993a, Markor: A Measure of Market Orientation, Journal of Marketing Research, vol. 30 (November), p.467-477.

•

KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1993b, Market Orientation: Antecedents en Consequences, Journal of Marketing, vol. 57 (July), p. 53-70.

•

KOHLI A.K. en JAWORSKI B.J., 1996, Market Orientation: Review, Refinement and Roadmap, Journal of Market-Focused Management, vol. 1(2), p. 119-136.

•

KOONTZ H, O’DONNELL en WEIHRICH H., (1986), Essentials of Management (4th edition), New York: McGraw-Hill, 562 p.

•

KOTLER P., 1988, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th Ed., Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 776 p.

•

KUMAR K., SUBRAMANIAN R. en YAUGER C., 1998, Examining the Market Orientation- Performance Relationship, Journal of Management, 24(2), p. 201-233.

•

LANGERAK F., 1997, De invloed van marktgerichtheid op bedrijfsprestaties van industriële ondernemingen - een onderzoek in de Nederlandse metalektro, Tinbergen Institute Research Series, Erasmus University Rotterdam, 234 p.

•

LANGERAK F. en COMMANDEUR H.R., 1999, Marktgerichtheid Als het Dilemma Van de Marketingafdeling, B-to-B Marketing in de praktijk, p. 1-19.

•

LEONARD-BARTON D., 1995, Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School Press, Boston, MA, 334 p.

•

LEVITT T., 1960, Marketing Myopia. Harvard Business Review, vol. 38, p.45-56.

•

LEVITT T., 1969, The Marketing Mode; Pathways to Corporate Growth, McGraw-Hill, New York, 354 p.

•

LEVITT T., 1980, Marketing Success Through Differentiation of Anything, Harvard Business Review, vol. 58, p.83-91.

•

LEWIS T. en ESSLEMONT D., 1991, Some Empirical Tests of the Marketing Concept, Marketing Bulletin, vol.2, p.1-7.

•

LICHTENTHAL J.D. en WILSON D.T., Becoming Market Oriented, Journal of Business Research, vol.24, p.191-207.

•

LUSCH R.F. en LACZNIAK G.R., 1987, The evolving marketing concept, competitive intensity and organizational performance, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 15 (Fall), p. 1-11.

•

MARTIN J., 1995, Ignore Your Customer, Fortune, p. 121-126.

•

MASIELLO T., 1988, Developing Market Responsiveness Throughout Your Company, Industrial Marketing Management, vol.17, p.85-93.

•

MASSIE J.L. en DOUGLAS J., 1977, Managing: a Contemporary Introduction, Englewwod Cliffs: Prentice-Hall.

•

McCARTHY E.J. en PERREAULT W.D.Jr., 1990, Basis Marketing: a managerial approach, 10th ed. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 734 p.

•

McKEE D.O., VARADAJARAN P.R. en PRIDE W.M., 1989, The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy, Strategic Management Journal, 8, p.5576.

•

McKITTERICK J.B., 1958, What is the marketing management concept, The Frontiers of Marketing Thought and Science, ed F.M. Bass, American Marketing Association, Ch.

•

McLeod R. Jr., 1995, Systems Theory and Information Resources Management: Integrating Key Concepts, Information Resources Management Journal, vol.8 (2), p. 5-14.

•

McNAMARA C.P., 1972, The Present Status of the Marketing Concept, Journal of Marketing, vol. 36 (January), p. 50-57.

•

MILLER D. en TOULOUSE J.M., 1986, Chief Executive Personality and Corporate Strategy and Structure in Small Firms, Management Science, vol.11, p. 1389-1409.

•

NARVER J.C. en SLATER S.F., 1990, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, vol. 54, p. 20-35.

•

NARVER J.C. en SLATER S.F., 1992, Superior Customer Value and Business Performance: The Strong Evidence for a Market-Driven Culture, Marketing Science Institute Working Paper, no.92-125, 13 p.

•

NARVER J.C., SLATER S.F. en JACOBSON R., 1993, Market Orientation and Business Performance, Marketing Science Institute Working Paper, no. 93-121, 17 p.

•

NARVER C.J. en SLATER S.F., 1994 (a), Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance, Business Horizons, March- April, p. 22-28.

•

NARVER J.C. en SLATER S.F., 1994 (b), Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation Performance Relationship?, Journal of Marketing, vol. 58, p.46-55.

•

NARVER J.C. en SLATER S.F., 1996, Competitive strategy in the market-focused business, Journal of Market-Focused Management, vol. 1(2), p. 159-174.

•

NARVER J.C. en SLATER S.F., 1998, Customer-Led and Market Orientation: Let’s Not Confuse the Two, Strategic Management Journal, vol. 19, p. 1001-1006.

•

NARVER J.C. en SLATER S.F., 1999, Market-Oriented Is More Than Being CustomerLed, Strategic Management Journal, 20, p.1165-1168.

•

NARVER J.C. en SLATER S.F., 2000, The Positive Effect of a Market Orientation on Business Profitability: A Balanced Replication, Journal of Business Research, vol.48 (1), p.69-73.

•

OCZKOWSKI E. en FARRELL M.A., 1998, Discriminating between measurement scales using non-nested tests and two-stage least squares estimators: The case of market orientation, International Journal of Research in Marketing, vol. 15, p.346-366.

•

OHMAE K, 1982, The Mind of a Strategist, McGraw Hill, New York, 283 p.

•

PARK M.H. en MASON B.J., 1990, Towards an Integrated Model of the Determinants of Business Performance, Research in Marketing, 10, p. 157-202.

•

PELHAM A.M. en WILSON D.T., 1995, Does Market Orientation Matter for Small Firms, Marketing Science Instutute Working Paper , no.95-102, 27 p.

•

PELHAM A.M. en WILSON D.T., 1996, A Longitudinal Study of the Impact of Market Structure, Firm Structure, Strategy and Market Orientation Culture on Dimensions of Small Firm Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (1), p. 27-43.

•

PELHAM A.M., 1999, Influence of Environment, Strategy and Market Orientation on Performance in Small Manufacturing Firms, Journal of Business Research, 45, p. 33-46.

•

PIERCY N.F. en MORGAN N.A., 1995, Customer Satisfaction Measurement and Management, Journal of Marketing Management, vol.11, p. 817-834.

•

PITT L., BERTHON P.R. en CARUANA A., 1996, Market Orientation and Business Performance: Some European Evidence, International Marketing Review, vol.13, p.5-18.

•

PITT L. en CARUANA A., 1999, Excellence-Market Orientation Link: Some Consequences for Service Firms, Journal of Business Research, vol.44 (1), p.5-15.

•

PORTER M., 1979, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, vol.57 (March-April), p. 137-145.

•

PORTER M., 1980, Competitive Strategy: techniques for analysing industries and competitors, New York: The Free Press, 396 p.

•

PORTER M., 1985, Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 557 p.

•

PULENRDAN S., SPEED R. en WIDING R.E., 2000, The Antecedents and Consequences of market orientation in Australia,Australian Journal of Management, vol. 25 (2), 119-143.

•

REICHHELD F.F. en SASSER W.E.Jr., 1990, Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, September-October, p. 106-111.

•

REICHHELD F.F., 1993, Loyalty-based management, Harvard Business Review, MarchApril, p. 64-73.

•

RUEKERT R.W., 1992, Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective, International Journal of Research in Marketing, vol.9, p.225-245.

•

RUEKERT R.W. en WALKER O.C.Jr., 1987, Marketing’s Interaction With Other Functional Units: A Conceptual Framework and Empirical Evidence, Journal of Marketing, 51 (January), p. 1-19.

•

SCHAW R.W., 1982, Product Proliferation in Characteristics Space, The Journal Industrial Economics, vol.31 (2), p.69-91.

•

SCHERER F. en ROSS D., 1990, Industrial Market Structure and Economic Performance, Houghton Mifflin, Boston, 713 p.

•

SELNES F., 1992, Analysing Marketing Profitability: Sales are a Dangerous Cost-Driver, European Journal of Marketing, 26 (2), p.15-26.

•

SENGE P.M., 1990a, The Fifth Discipline, Doubleday, New York., 424 blz.

•

SENGE P.M., 1990b, The Leader’s New York: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Fall, p.7-23.

•

SNOW C.C. en HREBINIAK L.G., 1980, Strategy, Distinctive Competece, and Organizational Performance, Adminisrative Science Quarterly, vol. 25, p. 317-336.

•

SHAPIRO B.P., 1988, What the Hell is Market Oriented ?, Harvard Business Review, vol. 66 (6), p. 119-125.

•

SIGAUW J.A., BROWN G. en WIDING R.E., 1994, The influence of the market orientation of the firm on sales behaviour and attitudes, Journal of Marketing, vol. 31, p. 106- 116.

•

SIGAUW J.A. en DIAMANTOPOULOS A., 1994, The Market Orientation Measure, Marketing Theory and Applications, vol.5, p. 150-151.

•

SINKULA J.M., 1994, Market Information Processing and Organizational Learning, Journal of Marketing, vol. 58 (January), p. 46-55.

•

SODERLUND M., 1993, The Firm and Its Market Orientation- A Critical Incident Approach to Decision Makers’ Perceptions of Consequences of Market Orientation, 6522. Handelshogskolan I Stockholm.

•

SZYMANSKI D.M., BARADWAJ S.G. en RAJAN V.P., 1993, An Analysis of the Market Share-Profitability Relationship, Journal of Marketing, vol. 57(July), p.1-18.

•

TAUBER E.M., 1974, How Marketing Discourages Major Innovation, Business Horizons, vol. 17 (June), p.22-26.

•

TERPSTRA D.E. en ROZELL E.J., 1993, The Relationship of Staffing Practices to Organizational Level Measures of Performance, Personnel Psychology, vol. 46, p. 27-48.

•

TSE A.C.B, 1998, Market Orientation and Performance of Large Property Companies in Hong Kong, International Journal of Commerce en Management, vol.8 (1), p. 57-69.

•

UNCLES M., 2000, Market Orientation, Editorial, Australian Journal of Management, vol.25, p. 1-9.

•

VAN EGEREN M. en O’CONNER S., 1998, Drivers of Market Orientation and Performance in Service Firms, Journal of Services Marketing, vol.12 (1), p.39-58.

•

VENKATRAMAN N. en RAMANUJAM, V., 1986, Measurement of business performance in strategy research: A Comparison approach, Academy of Management Review, vol. 11(4), p.801-814.

•

VERDUIN R., 1999, Customer Relationship Management: Een inleiding, Samsom, 82 p.

•

VIEBRANZ A.C., 1967, Marketing’s Role in Company Growth, MSU business Topics, vol. 15 (Autumn), p. 45-49.

•

WEBSTER F.E., Jr., 1988. Rediscovering The Marketing Concept, Business Horizons, vol. 31, p. 29-39.

•

WEICK K.E., 1985, The Significance of Corporate Culture, in Organizational Culture, P.J. Frost et al. eds., Sage, Newburg Park, CA, 419 p.

•

WERNERFELT B., 1984, A Resource-Based View of The Firm, Strategic Management Journal, vol.5, p.171-180.

•

WIND en ROBERTSON T.S., 1983, Marketing Strategy: New Directions for Theory and Research, Journal of Marketing, vol. 47 (spring), p.12-25

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: Begeleidende brief ‘na telefonisch onderhoud’

U De Schryver Nico Brusselsesteenweg 299 9230 Wetteren tel.: 0478/58.38.27 e-mail: [email protected] Gent, 2001-03-07 Geachte, Mijn naam is Nico De Schryver en ik ben student tweede licentie Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent. Ik heb reeds een telefonisch contact met u gehad waarin u de bereidheid hebt getoond om mijn vragenlijst in te vullen. Ik wil u hierbij nogmaals bedanken voor deze bereidwilligheid. Het onderwerp van mijn thesis is de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Met marktgerichtheid bedoelen we de aandacht van de onderneming voor de concurrenten en vooral de klanten (CRM). Mijn promotor is Prof. Dr. Van den Poel. Voor het onderzoeksgedeelte van mijn thesis zou ik graag op u beroep doen. Bij deze brief vindt u een vragenlijst. Deze vragenlijst is volstrekt anoniem en de resultaten van mijn onderzoek worden enkel gebruikt in mijn eindverhandeling. Het invullen van de vragenlijst vraagt ongeveer een half uurtje tijd.

Alvast nogmaals bedankt!

Met de meeste hoogachting,

Nico de Schrijver P.S.: Gezien het urgente karakter van mijn thesis zou ik het appreciëren indien U de enquête zo snel mogelijk naar het bovenstaande adres terug zou sturen door gebruik te maken van de reeds voorziene enveloppe.

BIJLAGE 2: Begeleidende brief ‘zonder telefonisch onderhoud’

U De Schryver Nico Brusselsesteenweg 299 9230 Wetteren tel.: 0478/58.38.27 e-mail: [email protected] Geachte mevrouw, heer,

Gent, 2001-03-07

Mijn naam is Nico De Schryver en ik ben student in de tweede licentie Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent. Als laatstejaarsstudent ben ik momenteel druk bezig met het schrijven van mijn thesis. Het onderwerp van mijn thesis is de relatie tussen marktgerichtheid en performantie. Met marktgerichtheid bedoelen we de aandacht van de onderneming voor de concurrenten en vooral de klanten (CRM). Mijn promotor is Prof. Dr. Van den Poel.

Voor het onderzoeksgedeelte van mijn thesis zou ik graag op u beroep doen. Bij deze brief vindt u een vragenlijst. Deze vragenlijst is volstrekt anoniem en de resultaten van mijn onderzoek worden enkel gebruikt in mijn eindverhandeling. Het invullen van de vragenlijst vraagt ongeveer een half uurtje tijd.

Met veel toewijding werk in aan mijn thesis. Voor het welslagen van mijn onderzoeksgedeelte ben ik echter volledig afhankelijk van de bereidwilligheid van de managers. Daarom vraag ik u vriendelijk uw medewerking te willen verlenen. Alvast bedankt!

Met de meeste hoogachting,

Nico de Schrijver

P.S.: Gezien het urgente karakter van mijn thesis zou ik het appreciëren indien U de enquête zo snel mogelijk naar het bovenstaande adres terug zou sturen door gebruik te maken van de reeds voorzien enveloppe.

BIJLAGE 3: Vragenlijst

BIJLAGE 4: Cronbach’s alfa marktgerichtheid organisatiesysteem

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

O4 O5 O7 O8 O9 O10 O11 O12

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

24,3409 24,1136 24,3977 24,5682 25,0909 24,9545 24,5568 24,5341

15,6296 15,7111 17,1159 15,1447 17,2560 16,3657 14,8703 18,2057

Corrected ItemTotal Correlation

Alpha if Item Deleted

,4411 ,5032 ,3416 ,4593 ,3638 ,4226 ,5752 ,2738

,7013 ,6883 ,7199 ,6979 ,7157 ,7048 ,6712 ,7295

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

88,0

,7316

N of Items =

8

BIJLAGE 5: Cronbach’s alfa marktgerichtheid informatiesysteem

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

47,5930 47,6628 47,6279 47,8256 48,3256 47,7326 48,0116 48,1512 47,7442 47,6512 47,8023 47,9651 48,4767 48,7907 48,3372

61,3265 58,9555 60,2129 57,2986 58,1280 59,9394 58,3881 56,3416 59,0161 56,6769 60,6781 56,9517 56,1347 61,8380 58,2967

Corrected ItemTotal Correlation ,3502 ,5778 ,4391 ,6521 ,5216 ,4427 ,4944 ,5765 ,5798 ,5486 ,4621 ,5257 ,5577 ,2379 ,5581

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

86,0

,8594

N of Items = 15

Alpha if Item Deleted ,8578 ,8475 ,8537 ,8432 ,8495 ,8535 ,8510 ,8463 ,8475 ,8480 ,8528 ,8494 ,8476 ,8652 ,8478

BIJLAGE 6: Cronbach’s alfa CRM

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

CRM1 CRM2 CRM3 CRM4 CRM7

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

14,2386 13,7386 14,0455 13,8636 14,3409

4,8045 6,4481 5,9060 6,8088 5,6296

Corrected ItemTotal Correlation

Alpha if Item Deleted

,5367 ,3516 ,4342 ,2678 ,4246

,5209 ,6187 ,5813 ,6512 ,5850

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

88,0

,6488

N of Items =

5

BIJLAGE 7: Cronbach’s alfa marktgerichtheid planningssysteem

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 PL6 PL7 PL8 PL9 PL10 PL11 PL12 PL13

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

46,8721 46,1860 46,4535 46,4186 46,5349 46,5698 47,0814 46,5698 46,6977 46,7674 47,1047 46,4302 47,0116

24,7717 24,5532 24,1331 24,8815 23,9694 23,8715 23,4874 22,7421 23,1546 23,0041 23,6477 24,6245 24,9999

Corrected ItemTotal Correlation ,2991 ,4875 ,4255 ,4066 ,4960 ,4874 ,4187 ,4780 ,5734 ,5814 ,3894 ,3440 ,1743

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

86,0

,7870

N of Items = 13

Alpha if Item Deleted ,7839 ,7694 ,7723 ,7748 ,7669 ,7672 ,7730 ,7669 ,7590 ,7579 ,7762 ,7795 ,8025

BIJLAGE 8: Cronbach’s alfa marktgerichtheid controlesysteem

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

20,4471 20,0824 20,3176 20,5529 20,6706 20,3765 20,2118

9,0120 9,8622 9,3622 9,9882 10,2950 11,6185 10,8118

Corrected ItemTotal Correlation

Alpha if Item Deleted

,5286 ,5489 ,5560 ,5781 ,5276 ,2849 ,3620

,7256 ,7191 ,7164 ,7148 ,7255 ,7677 ,7572

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

85,0

,7627

N of Items =

7

BIJLAGE 9: Cronbach’s alfa marktgerichtheid human resource systeem

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

HR1 HR2 HR3 HR4 HR5 HR6 HR7 HR8 HR9 HR11 HR12 HR13

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

34,1084 34,3494 34,1566 34,3373 33,7711 34,3012 34,1807 34,2169 34,2410 34,5301 34,6265 34,5542

48,3418 47,3520 49,8654 48,6897 50,6909 46,4326 47,0279 46,3914 50,1120 47,5204 46,1881 47,1769

Corrected ItemTotal Correlation ,5187 ,5018 ,4074 ,5011 ,4290 ,6512 ,6185 ,6494 ,4352 ,5817 ,5884 ,5680

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

83,0

,8607

N of Items = 12

Alpha if Item Deleted ,8511 ,8529 ,8582 ,8523 ,8564 ,8421 ,8445 ,8422 ,8561 ,8470 ,8464 ,8478

BIJLAGE 10: Cronbach’s alfa performantie

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

PERF3 PERF4 PERF5 PERF6 PERF7 PERF9 PERF10 PERF11 PERF12 PERF13 PERF14

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

37,4459 37,2027 37,3784 37,0946 37,2297 37,2162 37,2973 37,4730 37,1892 37,4324 37,4459

20,1409 19,2597 19,0330 19,7033 19,7958 19,9800 20,8693 20,3897 19,1144 19,7009 19,1820

Corrected ItemTotal Correlation ,4341 ,5446 ,5292 ,4457 ,4344 ,5073 ,4093 ,4793 ,7118 ,4612 ,4476

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

74,0

,8191

N of Items = 11

Alpha if Item Deleted ,8091 ,7987 ,8001 ,8086 ,8097 ,8028 ,8111 ,8056 ,7862 ,8069 ,8099

BIJLAGE 11 : Cronbach’s alfa marktturbulentie

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

CUST1 CUST2 CUST4 CUST5

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

9,6988 9,6145 9,5422 10,0000

3,2862 3,6544 4,1293 4,1220

Corrected ItemTotal Correlation

Alpha if Item Deleted

,4791 ,3398 ,3885 ,2642

,4066 ,5311 ,4986 ,5844

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

83,0

,5810

N of Items =

4

BIJLAGE 12 : Cronbach’s alfa technologische turbulentie

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

TECH1 TECH2 TECH3 TECH4 TECH5

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

12,9651 12,8372 13,3837 12,9070 13,0698

8,7870 9,8320 10,1451 9,7089 9,2657

Corrected ItemTotal Correlation

Alpha if Item Deleted

,6986 ,6550 ,4637 ,6470 ,6270

,7590 ,7761 ,8303 ,7771 ,7818

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

86,0

,8210

N of Items =

5

BIJLAGE 13: Cronbach’s alfa vijandigheid concurrentie

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

-

S C A L E

(A L P H A)

Item-total Statistics

COMP1 COMP2 COMP3 COMP4 COMP5

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

12,2927 12,7073 12,7317 12,3049 13,1829

7,8145 6,4071 7,3592 7,5973 7,2130

Corrected ItemTotal Correlation

Alpha if Item Deleted

,4176 ,4803 ,4161 ,5586 ,4492

,6665 ,6452 ,6679 ,6215 ,6538

Reliability Coefficients N of Cases =

Alpha =

82,0

,7000

N of Items =

5