De kunst van het kiezen

De kunst van het kiezen

Positionering van bedrijfskleding bij

Datum:

1 juni 2006

Betreft:

Masterscriptie

Auteur:

Jolanda Bakker

Collegekaartnummer:

0436747

Eerste beoordelaar:

Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero

Tweede beoordelaar:

Drs. Ing. A.C.J. Meulemans

Begeleider KLM FS:

Dhr. J. van der Velden

Studierichting:

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Business Studies, variant Marketing en Organisatie

Geheimhouding:

Opschorting van de openbaarheid tot 2012

Inhoudsopgave

Voorwoord

4

1.

Inleiding

5

2.

Onderzoeksontwerp 2.1 Probleemstelling 2.1.1 Doelstelling 2.1.2 Centrale vraag 2.1.3 Deelvragen 2.1.4 Definities 2.2 Methoden 2.2.1 Type onderzoek 2.2.2 Onderzoeksmethode 2.2.3 Onderzoeksmateriaal 2.3 Beperkingen

6 6 6 6 6 7 8 8 8 8 10

3.

Theoretisch kader 3.1 Diensten 3.2 Positioneren 3.3 Plaatsbepaling binnen strategisch management 3.4 Bouwstenen van de analyse 3.4.1 Interne analyse 3.4.2 Externe analyse 3.5 Strategische opties 3.5.1 Positioneringsstrategieën 3.5.2 Producten versus diensten 3.5.3 Uiteindelijk model 3.6 Strategische keuze

11 11 12 12 13 13 14 16 16 22 23 24

4.

Interne analyse 4.1 KLM Facility Services 4.1.1 Dienstverlening 4.1.2 Uitbesteding 4.1.3 Visie en cultuur 4.2 Bedrijfskleding 4.2.1 Product- en dienstenaanbod 4.2.2 Functie in bedrijfskolom 4.2.3 Flow chart bedrijfskleding 4.3 Conclusie

26 26 26 27 28 29 29 31 32 33

5.

Externe analyse 5.1 Marktomgeving bedrijfskleding 5.1.1 Marktomvang 5.1.2 Marktontwikkelingen en trends 5.1.3 Uitbesteding 5.1.4 Bedrijfskolom 5.1.5 Conclusie marktomgeving 5.2 Afnemers 5.2.1 Bedrijfskleding binnen de organisatie 5.2.2 Gebruik van bedrijfskleding 5.2.3 Eisen aan bedrijfskleding

34 34 34 35 37 40 42 42 42 43 45

2

6.

5.2.4 Eisen aan leveranciers 5.2.5 Conclusie afnemers 5.3 Concurrenten 5.3.1 Volledig maatwerk: ID Company Fashion 5.3.2 Standaardmodellen: Labels International BV 5.3.3 Middenweg: Kwintet KLM Kleding BV 5.3.4 Specialisten 5.3.5 Consultants 5.3.6 Huren en leasen 5.3.7 Conclusie concurrenten 5.4 Leveranciers 5.4.1 Textielfabrikanten 5.4.2 Conclusie leveranciers 5.5 Vijf krachten model en conclusie

47 53 54 55 55 56 57 58 58 59 59 59 63 63

Conclusies en aanbevelingen 6.1 Opties van KLM FS 6.1.1 Mogelijkheden 6.1.2 Beperkingen 6.1.3 Conclusie 6.2 Positioneringsadvies

67 67 67 68 70 70

Bibliografie

73

De bijlagen zijn in een apart bijlage -document opgenomen.

3

Voorwoord Deze masterscriptie is geschreven in het kader van de afronding van de masteropleiding Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam. Het onderwerp van de masterscriptie betreft een analyse van de Nederlandse markt van bedrijfskleding met als doel te komen tot een advies over een geschikte positioneringsstrategie voor KLM Facility Services. Aan de hand van dit advies hoopt KLM Facility Services de markt van bedrijfskleding te betreden met een afgemeten product- en dienstenaanbod. Daarnaast kan KLM FS op basis van dit advies bepalen welke plaats bedrijfskleding binnen de organisatie zal innemen en op welke manier er geconcurreerd zal gaan worden. Allereerst wil ik KLM Facility Services bedanken dat zij mij de mogelijkheid hebben gegeven om mijn scriptie te schrijven over het genoemde onderwerp. In het bijzonder wil ik Jeroen van der Velden, Denise de Braal en Marjolein de Nood bedanken voor de informatievoorziening over het bedrijf en hun hulp bij het onderzoek. Hierbij gaat ook mijn dank uit naar de geïnterviewde personen bij externe bedrijven, die zo vriendelijk waren om mij te ontvangen en te voorzien van bruikbare informatie. Zonder deze informatie had deze scriptie niet tot stand kunnen komen. Daarnaast wil ik Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero bedanken voor zijn begeleiding tijdens het afstudeertraject. Zijn feedback op de aangeleverde stukken heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan deze scriptie. Tenslotte wil ik twee mede-afstudeerders bedanken voor de discussies en hun feedback tijdens de afstudeerperiode.

Schiphol-Oost, juni 2006 Jolanda Bakker

4

1.

Inleiding

De afgelopen jaren heeft de luchtvaartindustrie te maken gehad met zware tijden. Fusies, kostenbesparingen, ontslagen en het terugbrengen van de capaciteit waren noodzakelijk voor de meeste luchtvaartmaatschappijen om het hoofd boven water te houden. De belangrijkste redenen hiervoor waren de terugloop van het aantal passagiers door de dreiging van terroristische aanslagen, de teruglopende economie en de toenemende concurrentie van met name prijsvechters (Platform Nederlandse Luchtvaart, 2003, p.1). Ook KLM heeft hieronder te lijden gehad, waardoor de directie zich genoodzaakt voelde om zich volledig op haar kernactiviteiten te richten. Hierdoor is besloten om het bedrijfsonderdeel KLM Facility Services (KLM FS) af te stoten. KLM Facility Services is altijd verantwoordelijk geweest voor de facilitaire dienstverlening van de KLM. Zo verzorgt KLM FS bijvoorbeeld de bedrijfskleding voor 23.000 KLM’ers, van stewardessen en piloten tot grondpersoneel en beveiliging. Als gevolg van de uitbestedingsbeslissing is het management van KLM FS op zoek gegaan naar mogelijkheden om de Nederlandse markt te betreden als commerciële onderneming. Hierbij verandert KLM FS dus van een interne naar een externe dienstverlener. Voordat de Nederlandse markt echter betreden kan worden, dient deze per productgroep te worden geanalyseerd. Daarnaast dient er aan de hand van deze externe analyse een geschikte positionering- of concurrentiestrategie te worden bepaald. Deze scriptie richt zich op het analyseren van de Nederlandse markt en het vormen van een strategisch advies voor de dienst bedrijfskleding van KLM FS. De centrale vraag die hiervoor is opgesteld luidt: Op welke manier dient de dienst bedrijfskleding van KLM Facility Services te worden gepositioneerd in de Nederlandse markt, rekening houdend met de interne propositie van KLM Facility Services en de externe marktsituatie, teneinde deze markt succesvol te betreden? Aan de hand van de geadviseerde positioneringsstrategie hoopt KLM FS de Nederlandse markt van bedrijfskleding te betreden en externe klanten te bedienen met een afgemeten product- en dienstenaanbod. Daarnaast kan KLM FS op basis van het advies rondom bedrijfskleding bepalen welke plaats bedrijfskleding binnen de organisatie kan innemen en op welke manier er geconcurreerd kan gaan worden. De totstandkoming en uitwerking van het positioneringsadvies is te lezen in dit rapport. In hoofdstuk twee wordt ingegaan op het onderzoeksontwerp, waarna in hoofdstuk drie aandacht wordt besteed aan het theoretisch kader met betrekking tot positioneren. In hoofdstuk vier wordt aandacht besteed aan de interne analyse, waarbij wordt ingegaan op de dienstverlening van KLM FS. In hoofdstuk vijf komt vervolgens de externe analyse aan bod, waarbij de markt van bedrijfskleding wordt verkend. Tenslotte wordt in hoofdstuk zes ingegaan op de conclusies en aanbevelingen rondom de positionering van bedrijfskleding.

5

2.

Onderzoeksontwerp

In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksontwerp beschreven. Hierbij wordt ingegaan op de probleemstelling, op de methoden van onderzoek en op de beperkingen van het onderzoek.

2.1

Probleemstelling

In deze paragraaf wordt ingegaan op de probleemstelling van het onderzoek. Hierbij komen de doelstelling, de vraagstellingen en de definities aan bod.

2.1.1

Doelstelling

Volgens Banens (1998, p.3) dient allereerst het doel van het onderzoek te worden geëxpliciteerd. De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de interne situatie van KLM FS en de externe marktsituatie, teneinde een strategisch advies te vormen omtrent de positionering van de dienst bedrijfskleding voor de Nederlandse markt. Het doel dient te voldoen aan een tweetal criteria, te weten (1) relevantie en (2) haalbaarheid (Banens, 1998, p.4). Dit onderzoek is relevant, omdat het KLM FS helpt bij de identificatie van een geschikte en onderscheidende positie in de bedrijfstak voor bedrijfskleding. Daarnaast levert het onderzoek bruikbare inzichten op met betrekking tot de verschille nde positioneringsstrategieën en de toepassing hiervan in de praktijk. Gezien de grote hoeveelheid van beschikbare informatie en analyse is niet de gehele Nederlandse facilitaire markt behandeld. Het onderzoek is afgebakend tot bedrijfskleding. Dit is één van de kroonjuwelen van KLM FS, waardoor het voor de hand ligt om deze activiteit te analyseren.

2.1.2

Centrale vraag

In de vraagstelling van het onderzoek wordt aangegeven wat precies wordt onderzocht. De centrale vraagstelling vormt de rode draad van he t gehele onderzoek (Banens, 1998, p.5). De centrale vraag die is geformuleerd voor dit onderzoek luidt: Op welke manier dient de dienst bedrijfskleding van KLM Facility Services te worden gepositioneerd in de Nederlandse markt, rekening houdend met de interne propositie van KLM Facility Services en de externe marktsituatie, teneinde deze markt succesvol te betreden?

2.1.3

Deelvragen

Voor de beantwoording van de centrale vraag zijn een aantal deelvragen geformuleerd, te weten: •

Wat is positioneren?

•

Welke plaats neemt positionering binnen het vakgebied strategisch management in?

•

Wat zijn de bouwstenen van de analyse die betrekking hebben op positionering?

6

•

Welke positioneringsstrategieën worden onderscheiden en wat zijn hiervan de kenmerken?

•

Hoe worden diensten gepositioneerd en in hoeverre verschilt dit met producten?

•

Welke ontwikkelingen zijn er gaande op de markt bij afnemers, leveranciers, concurrenten en in de omgeving, die de positionering zouden kunnen beïnvloeden? o

Hoe ziet de bedrijfskolom eruit?

o

Hoe zien de behoeften en belangen van de afnemers en leveranciers eruit?

o

Hoe ziet het aanbod van concurrenten en substituten eruit?

•

Wat zijn de sterke en zwakke punten van KLM FS met betrekking tot bedrijfskleding?

•

Welke positioneringsstrategie is van toepassing op de interne en externe situatie?

•

Hoe kan KLM FS deze positionering bereiken?

2.1.4

Definities

Binnen de vraagstellingen zijn twee termen gebruikt, die gedefinieerd dienen te worden voor de afbakening van het onderzoek. Deze termen zijn: Bedrijfskleding: De Belastingdienst verstaat onder bedrijfs- of werkkleding: -

Kleding die uitsluitend of nagenoeg uitsluitend geschikt is om tijdens het werk te dragen;

-

Kleding die is voorzien van één of meer duidelijk zichtbare, aan (de bedrijfsorganisatie van) de werkgever gebonden beeldkenmerken met een oppervlakte van ten minste 70 cm² in totaal.

-

Schoeisel en accessoires worden ook als kleding beschouwd en kunnen dus ook werkkleding zijn (Belastingdienst.nl, 2006).

Vergoedingen voor en verstrekkingen van werkkleding en vergoedingen voor het wassen van die werkkleding zijn onbelast. Ook wanneer de beschikbaar gestelde kleding die niet aan bovenstaande voorwaarden voldoet, is het onbelast, zolang deze kleding aantoonbaar op de werkplek blijft. Er is sprake van een uniform als een bepaalde categorie werknemers gelijke kleding draagt, die ook buiten de werkomgeving door derden wordt geassocieerd met een bedrijf of beroep. Als is vastgesteld dat een kledingstuk onderdeel is van een uniform, dat gebruikt wordt voor de uit oefening van de dienstbetrekking, dan is dat kledingstuk werkkleding. Het is vervolgens niet relevant of een onderdeel van een uniform afzonderlijk niet als zodanig herkenbaar is of buiten de dienstbetrekking gedragen zou kunnen worden (Belastingdienst, 2006). Succesvol betreden van een markt: Het succesvol betreden van de markt wordt hierbij gedefinieerd als de mate waarin KLM FS zich kan beschermen tegen de concurrerende krachten vanuit de bedrijfstak en daardoor zo hoog mogelijke investeringsopbrengsten voor het bedrijf kan realiseren (Porter, 2000, p.4). Daarnaast is het van belang dat KLM FS kan voorzien in de behoeften van de klant.

7

2.2

Methoden

In deze paragraaf wordt ingegaan op het type onderzoek, de gebruikte onderzoeksmethode en het beoogde onderzoeksmateriaal.

2.2.1

Type onderzoek

Banens (1998, p.7) onderscheidt vier fundamenteel verschillende typen onderzoek. Deze typen zijn: (1) toetsend onderzoek, (2) toegepast onderzoek, (3) exploratief onderzoek en (4) inventariserend onderzoek. Voor dit onderzoek wordt een type gehanteerd waarbij de bestaande theorieën met betrekking tot de positionering van producten of diensten het vertrekpunt vormen van dit onderzoek. Enkele bestaande theorieën en modellen over strategisch management, positionering en service marketing worden toegepast in een concrete praktijksituatie. Dit type onderzoek komt overeen met toegepast onderzoek (Banens, 1998, p.8). De nadruk ligt hierbij op het zoeken van een oplossing voor een praktijkgericht probleem. In het geval van KLM FS betreft dit probleem het identificeren van een onderscheidende positie in de bedrijfstak voor de dienst bedrijfskleding.

2.2.2

Onderzoeksmethode

Voor het uitvoeren van een onderzoek kunnen diverse methoden worden gehanteerd. Hutjes en Van Buuren (1996, p.14) identificeren drie verschillende onderzoeksstrategieën om wetenschappelijke vraagstellingen op te lossen, te weten: experiment, enquête en veldonderzoek. Hierbij valt het case studie onderzoek onder de noemer veldonderzoek. Volgens Banens (1998, p.9) wordt er binnen de bedrijfskunde over het algemeen gebruik gemaakt van de survey of case studie, zo ook in dit onderzoek. Er wordt gebruik gemaakt van een enkelvoudige case studie. De gegevens voor dit onderzoek worden verzameld bij één organisatie, te weten bij KLM Facility Services. Onder case studie onderzoek wordt een onderzoeksstrategie verstaan waarbij een verschijnsel intensief binnen zijn natuurlijke situatie wordt bestudeerd, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.15). Het grote voordeel van een case studie, in vergelijking met een experiment en enquête, is dat de bewijsvoering plaatsvindt door het verschijnsel te bestuderen binnen zijn natuurlijke situatie om inzicht te verschaffen in de complexiteit van het onderzochte verschijnsel en zijn achtergronden (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.21). Voor het onderzoek bij KLM Facility Services is dit zeer van belang, omdat het gaat om het verkrijgen van inzicht in de situatie van KLM Facility Services. Het gaat niet om cijfers, maar om erachter te komen wat de dieperliggende denkwijzen, opvattingen en opinies zijn. Om deze reden is kwalitatief onderzoek, in de vorm van een case studie, een geschikte onderzoeksmethode voor dit onderzoek.

2.2.3

Onderzoeksmateriaal

In de strategie van een case studie zijn de kwalitatieve data meestal overheersend. De waarnemingstechnieken hiervoor zijn: (1) de documentenstudie, (2) het interview en (3) de observatie.

8

Al deze technieken kunnen bij de dataverzameling van een case studie worden toegepast (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.78). In dit onderzoek is dan ook gebruik gemaakt van deze drie technieken. Allereerst is ten behoeve van het theoretisch kader gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikelen en boeken. Daarnaast is gebruik gemaakt van informatie over KLM FS uit beleidsdocumenten, zoals interne salesplannen en benchmarks. Verder is er een diepte-interview gehouden met het hoofd van de afdeling Kledingverstrekking en hebben er informele gesprekken plaatsgevonden met de manager Marketing en Sales en medewerkers van deze afdeling. Voor de marktanalyse is gebruik gemaakt van acht diepte-interviews met afnemers in Nederland. Hierbij is gekeken naar bedrijven met een minimale grootte van 500 FTE en een vestigingsplaats in de provincies Utrecht, Nood-Holland en Zuid-Holland. Deze bedrijven vallen binnen de doelgroep van KLM FS. Voor de selectie van de geïnterviewde bedrijven is gebruik gemaakt van het register van de Kamer van Koophandel, wat na de twee genoemde selectiecriteria 264 bedrijven opleverde. Hieruit zijn handmatig bedrijven geselecteerd, waar medewerkers bedrijfskleding dragen. Hierbij is gekeken naar een evenredige verdeling van sectoren, waar bedrijfskleding wordt gedragen. Deze sectoren zijn bepaald aan de hand van de resultaten van het marktonderzoek van MODINT, de branchevereniging voor bedrijfskleding. In dit onderzoek werd aangetoond dat bedrijfskleding voornamelijk wordt gedragen in de zorg, detailhandel, horeca, industrie, ambachtelijke beroepen, overheidsdiensten en beveiliging, vervoer en bankwezen (Tap, 2005, p.6). Uit deze sectoren zijn dan ook bedrijven geselecteerd, waar interviews mee zijn gehouden. Alleen binnen de sector ambachtelijke beroepen heeft geen interview plaatsgevonden, omdat dit doorgaans kleinere bedrijven zijn die niet binnen de doelgroep van KLM FS vallen. Daarnaast is gelet op een evenredige verdeling van bedrijven die representatieve kleding en werkkleding dragen. Dit resulteerde in interviews met drie bedrijven met uitsluitend representatieve kleding, twee bedrijven met uitsluitend werkkleding en drie bedrijven met zowel representatieve kleding als werkkleding. De geïnterviewde personen waren allen verantwoordelijk voor bedrijfskleding binnen hun organisatie. Tenslotte is er een interview gehouden met de branchevereniging van bedrijfskleding, MODINT. De interviews waren half voorgestructureerd met open vragen. Het voordeel hiervan is dat er ruimte is voor inbreng van de respondenten, maar dat de interviewer zich wel aan een bepaalde structuur kan houden. Om interviewerinvloeden te voorkomen en uit de interviews zoveel mogelijk vergelijkbare informatie te kunnen halen, zijn in het half voorgestructureerde interview de inhoud en de volgorde van de vragen, de vraagformulering en de mogelijke antwoorden van tevoren zoveel mogelijk vastgelegd. Doordat het interview half voorgestructureerd is, wordt de natuurlijke interactie met de geïnterviewden bevorderd (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.84). De vragenlijst heeft dus gefungeerd als een houwvast en is in deze situatie zeer geschikt gebleken. Tenslotte is de techniek open, ongestructureerde observatie gebruikt om het gedrag van medewerkers van KLM FS en geïnterviewden in hun natuurlijke context waar te nemen.

9

2.3

Beperkingen

Een belangrijke beperking van het onderzoek is de generaliseerbaarheid van de bevindingen over de totale Nederlandse markt van bedrijfskleding. Het beeld dat is verkregen van de markt is gebaseerd op acht interviews met relatief grote ondernemingen. Het is dus mogelijk dat de kleinere ondernemingen in Nederland zich niet kunnen vinden in bijvoorbeeld de afwegingen en eisen die gesteld worden. Daarnaast is het positioneringsadvies gericht op interne factoren van KLM Facility Services. Het wil dus niet zeggen dat dit advies voor iedere onderneming, die bedrijfskleding aanbiedt, geldt. Een andere belangrijke beperking van dit onderzoek is dat de kwaliteit van de geleverde diensten van KLM FS moeilijk kan worden bepaald en beoordeeld. Er zijn onvoldoende externe klanten om de kwaliteit van de dienstverlening na te gaan door middel van bijvoorbeeld een tevredenheidsonderzoek. Daarnaast is het niet mogelijk om het onderzoek te baseren op de tevredenheid van KLM over de dienstverlening, omdat de dienstverlening van FS op dit moment nog volledig is afgestemd op deze interne ‘klant’. Ook kan de beoordeling van de dienstverlening van FS bij KLM niet als representatief worden beschouwd, omdat het hierbij zou gaan om de mening van één klant. Tenslotte is het in dit onderzoek onmogelijk om de werkelijke kwaliteit van de producten en dienstverlening van de toeleveranciers van KLM FS te controleren. Om deze redenen is er bij de interne analyse van uit gegaan dat de dienstverlening rondom bedrijfskleding op de juist manier plaatsvindt. Het gevolg hiervan is dat de externe analyse zwaarder weegt bij het positioneringsadvies dan de interne analyse.

10

3.

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het theoretische kader van dit onderzoek. Dit kader heeft voornamelijk betrekking op de definiering van de begrippen diensten en positionering, de analyses die plaats dienen te vinden om tot de juiste informatie te komen en de mogelijke positioneringsstrategieën die worden onderscheiden. Het gaat hierbij uitsluitend om positioneren op business unit- of productgroepniveau, omdat positionering op corporate niveau voor dit onderzoek niet relevant is.

3.1

Diensten

Diensten omvatten een grote diversiteit aan activiteiten en een variatie aan ontastbare inputs en resultaten. Hierdoor zijn services moeilijk te definiëren (Lovelock en Wirtz, 2004, p.9). Toch wordt hier getracht om twee definities van een dienst weer te geven: -

A service is an act or performance offered by one party to another. Although the process may be tied to a physical product, the performance is transitory, often intangible in nature and does not normally result in ownership of any of the factors of production.

-

A service is an economic activity that creates value and provides benefits for customers at specific times and places by bringing about a desired change in, or on behalf of, the recipient of the service.

Lovelock en Wirtz (2004, p.9) vatten dit samen door diensten te beschrijven als ‘something that can be bought and sold, but which cannot be dropped on your foot’. Het bela ngrijkste verschil tussen producten en diensten is dat producten fysiek opgepakt en meegenomen kunnen worden. Klanten worden daadwerkelijk eigenaar van een tastbaar product. Diensten zijn daarentegen ontastbaar, waardoor het bepalen van de kwaliteit bemoeilijkt wordt (Fryar, 1991, p.55). Producten worden daarnaast geproduceerd vóórdat de aankoop plaatsvindt en kunnen op voorraad worden gehouden. Dit is bij diensten niet mogelijk, omdat de productie en aankoop over het algemeen tegelijkertijd plaatsvinden. Doorgaans nemen klanten hierdoor deel aan het serviceproces. De kwaliteit van de dienstverlening wordt daarbij direct waargenomen door de klant (Fryar, 1991, p.54). Het gevolg hiervan is dat het servicepersoneel één van de belangrijkste factoren binnen de organisatie is, omdat zij de kwaliteit van de dienstverlening bepalen (Skaggs en Youndt, 2004, p.86). Competitieve positionering is dè sleutelfactor in het succes van een dienstverlenende organisatie. Succes wordt, volgens Fryar (1991, p.53), bepaald door de vaardigheden van managers binnen de organisatie om de dienst zichtbaar te onderscheiden van concurrenten, op een manier die betekenisvol is voor klanten. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op deze onderscheiding door het begrip positionering te definiëren, in te gaan op de analyses die plaats dienen te vinden en op de mogelijke strategieën die gehanteerd kunnen worden om deze onderscheidende positie te bereiken.

11

3.2

Positioneren

In de afgelopen jaren hebben diverse auteurs een definitie proberen te geven van het begrip positioneren. Hieronder worden een aantal van deze definities weergegeven: Ries en Trout (1981, p.13-14) – “Positioning describes a revolutionary approach to creating a "position" in a prospective customer's mind – one that reflects a company's own strengths and weaknesses as well as those of its competitors. Positioning pertains how you should differentiate yourself in the mind of your prospect”.

Porter (1996, p.62 en 68) – “Strategic positioning is doing things differently from your competitors, in a way that delivers a unique type of value to customers. It means performing different activities from rivals' or performing similar activities in different ways. Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. This can mean offering a different set of features, a different array of services or different logistical arrangements”.

Lovelock en Wirtz (2004, p.57) – “Positioning strategy is concerned with creating and maintaining distinctive differences that will be noticed and valued by those customers with whom the firm would most like to develop a long-term relationship. Successful positioning requires managers to understand both their target customers’ preferences and the characteristics of their competitors’ offerings”.

De meningen over de exacte definitie van het begrip positionering lopen enigszins uiteen. Overeenkomstig is echter dat de definities uitgaan van het creëren van een relatieve onderscheidende positie in de ogen van de klant. Het is belangrijk om de eigen sterke en zwakke punten te vergelijken met die van concurrerende aanbieders om tot een duidelijke, waardevolle en onderscheidende strategische positie te komen. Daarbij dienen de behoeften van de klant als uitgangspunt te gelden. 3.3

Plaatsbepaling binnen strategisch management

Strategisch management houdt zich bezig met de richting die ondernemingen uit gaan. Het bevat thema’s die het succes en eventueel falen van ondernemingen kunnen verklaren (Rumelt e.a., 1991, p.6). De marketingstrategie is één van deze thema’s. Binnen het vakgebied strategische marketing staat de vraag: hoe concurreren? centraal (Alsem, 2001, p.305). Hooley e.a. (1999, p.262-263) stellen dat de marketingstrategie van ondernemingen gestalte wordt gegeven door de positionering, segmentatie en targeting. Hierbij vormt competitieve positionering, op basis van een verdedigbaar concurrentievoordeel, het uitgangspunt. In het proces van de marketingstrategie, dat is weergegeven in figuur 3.1, wordt duidelijk welke plaats positionering inneemt.

Totale markt definiëren

Marktsegmenten onderscheiden

Doelgroep kiezen

Positionering bepalen voor elke doelgroep

Marketingtactiek vaststellen

Figuur 3.1: Proces marketingstrategie (Alsem, 2001, p.306)

12

Uit dit figuuris op te maken dat de gewenste positionering voor een onderneming wordt bepaald na de definitie van de totale markt, de opsplitsing in segmenten en de keuze voor een doelgroep. Uiteindelijk wordt de gewenste positionering bereikt door de invulling van de marketingtactiek. Dit proces zal in deze scriptie vrijwel geheel doorlopen worden. Er wordt slechts beperkt ingegaan op de gedetailleerde invulling van de marketingtactiek, omdat dit niet binnen het bereik van deze scriptie valt. Wel worden globale aanbevelingen gedaan over de afstemming van de marketinginstrumenten.

3.4

Bouwstenen van de analyse

Alsem (2001, p.323) stelt dat een positionering wordt bepaald door drie aspecten. Deze aspecten zijn: (1) sterke punten van de eigen organisatie, (2) zwakke punten van concurrenten en (3) de relevante eindwaarde voor de geselecteerde doelgroep. Om deze factoren in kaart te brengen dienen er diverse analyses te worden uitgevoerd. Naast analyses van de interne situatie, de concurrenten en afnemers dient er ook een verkenning plaats te vinden van de marktomgeving en van de behoeften van de leveranciers. De analyse van de marktomgeving bepaalt immers welke ontwikkelingen er in de markt gaande zijn en op welke manier hierop ingespeeld kan worden. Daarnaast is voor KLM FS van belang dat er een analyse van de leveranciers plaatsvindt, omdat deze een grote invloed hebben op de kwaliteit van de services die geleverd worden, aangezien KLM FS fungeert als een intermediair tussen de fabrikanten en afnemers. Omdat het model van Alsem niet voorziet in de analyse van de marktomgeving en leveranciers, wordt het aangepast zodat deze factoren ook in kaart gebracht kunnen worden. In het onderstaande model (figuur 3.2) wordt weergegeven welke onderdelen van invloed zijn op de positionering van een onderneming.

Interne analyse

Positionering

Externe analyse - Marktomgeving - Afnemers - Concurrenten - Leveranciers

Figuur 3.2: Bouwstenen (Alsem (2001) en eigen invulling voor KLM FS)

De onderdelen die in figuur 3.2 zijn weergegeven, worden ieder apart geanalyseerd. In de volgende alinea’s wordt dieper ingegaan op deze verschillende bouwstenen van de analyse. 3.4.1

Interne analyse

Bij de interne analyse komen de sterke en zwakke punten van de onderneming aan bod. Dit wordt gedaan aan de hand van een analyse van de aanwezige resources binnen de onderneming en de manier waarop hiermee wordt omgegaan. Barney (1991, p.101) stelt dat ondernemingen van elkaar verschillen door de resources die ze bezitten. Conner (1991, p.140) vult dit aan door te stellen dat ondernemingen door hun unieke combinatie van resources verschillende output kunnen leveren, wat kan zorgen voor concurrentievoordelen. Bij verschillen in output kan gedacht worden aan het

13

produceren tegen lagere kosten of het leveren van een hogere kwaliteit. De productiviteit van superieure resources is echter afhankelijk van de manier waarop ze ingezet worden en van de vaardigheid waarmee een strategie, gebaseerd op resources, wordt geïmplementeerd. Het gaat dus niet zo zeer om het hebben van betere resources dan de concurrenten, maar vooral om de manier waarop de resources worden ingezet (Mahoney en Pandian, 1992, p.365). Als een onderneming bijvoorbeeld over de mogelijkheid beschikt om tegen lagere kosten per product te produceren, doordat grote volumes worden behaald, maar hier vervolgens niets mee doet, kan dit niet leiden tot concurrentievoordelen. Het is dus van belang om inzicht te verschaffen in deze resources om tot een geschikte strategie te komen. Dit wordt gedaan aan de hand van een sterkte-zwakte analyse, waarbij de sterke en zwakke punten van de onderneming naast die van de concurrenten worden gelegd. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de relatieve sterke en zwakke punten, waardoor een geschikte positie in de markt kan worden bepaald (Alsem, 2001, p.197). 3.4.2

Externe analyse

Er dient een grondige externe marktanalyse uitgevoerd te worden om inzicht te krijgen in de bestaande kansen en bedreigingen, in de marktontwikkelingen en in de overige factoren die een rol spelen in de markt. Daarbij kan aan de hand van deze analyses de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak worden bepaald (Alsem, 2001, p.155). Porter (1979, p.137) stelt dat de bron van concurrentievoordeel de effectiviteit is, waarmee ondernemingen inspelen op externe concurrerende factoren die spelen binnen een bedrijfstak. Het creëren van concurrentievoordelen gaat om het vinden van een aantrekkelijke positie in de markt, waarbij de onderneming zich het beste kan wapenen tegen deze concurrerende factoren. Porter gaat ervan uit dat de winstgevendheid van een onderneming wordt bepaald door het uitoefenen en exploiteren van marktmacht. Om dit in kaart te brengen vindt een externe analyse plaats, die bestaat uit vier onderdelen, zie figuur 3.2. Deze onderdelen zijn: (1) een analyse van de marktomgeving, (2) de afnemersanalyse, (3) de concurrentie analyse en (4) de leveranciersanalyse. De genoemde onderdelen komen samen in het vijf krachten-model van Porter (2000, p.7). Dit model wordt gebruikt om inzicht te verschaffen in de structuur van de bedrijfstak en in de intensiteit van de concurrentie. Dit wordt gedaan aan de hand van een analyse van de vijf concurrerende krachten, die hierin een rol spelen. Deze krachten zijn: (1) bedreiging van sectortoetreding, (2) de intensiteit van mededinging onder bestaande concurrenten, (3) de druk van substituten, (4) de onderhandelingsmacht van de kopers en (5) de onderhandelingsmacht van de leveranciers (Porter, 2000, p.7-29). De gezamenlijke kracht van deze vijf basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in de bedrijfstak. Hoe zwakker de krachten collectief zijn, hoe groter de kans op superieure prestaties is (Porter, 1979, p.137). Belangrijk hierbij is dat er ook aandacht wordt besteed aan de zaken die ten grondslag liggen aan de concurrerende krachten, omdat deze mede als basis dienen voor de strategische focus van een onderneming (Porter, 1979, p.138). Door te kijken naar de afzonderlijke

14

krachten in de bedrijfstak zal er een beter beeld geschetst kunnen worden van de posities in de markt. Men kan vervolgens kiezen om de onderneming te positioneren als verdediging tegen de krachten, de krachten te beïnvloeden of te anticiperen op veranderingen in het model en deze te exploiteren (Porter, 1979, p.143). De vijf concurrerende krachten zijn: - Bedreiging van sectortoetreding De sterkte van de kracht van nieuwe toetreders hangt af van de houding van de bestaande bedrijven in de bedrijfstak ten opzichte van nieuwe organisaties en de kracht van de reeds opgeworpen toetredingsbarrières. Volgens Porter kan er sprake zijn van zes belangrijke barrières, te weten: economies of scale, productdifferentiatie, benodigd kapitaal, kostennadeel onafhankelijk van grootte, toegang tot distributiekanalen en het overheidsbeleid. Wanneer het eenvoudig is om de markt te betreden of om nieuwe capaciteit toe te voegen, komt de totale winstgevendheid van de bedrijfstak onder druk te staan (Porter, 1979, p.138-139). - Intensiteit van mededinging onder bestaande concurrenten De rivaliteit van bestaande concurrenten vormt de centrale kracht binnen het model van Porter. Mededinging vindt plaats, omdat één of meerdere concurrenten de druk voelt of de kans ziet om hun positie te verbeteren. In de meeste gevallen hebben concurrentiemanoeuvres van een bedrijf een merkbaar effect op de concurrenten en lokken dan ook tegenmaatregelen uit of pogingen om de manoeuvre te pareren. Wanneer er meerdere ondernemingen binnen de bedrijfstak posities van anderen aanvallen, wordt de bedrijfstak als minder aantrekkelijk gezien. Wanneer ondernemingen zich echter richten op imago en service in plaats van prijsconcurrentie, zal de bedrijfstak meer winstgevend zijn (Porter, 1979, p.142-143). - Druk van substituten Substituten beperken de potentiële opbrengsten van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen die de bedrijven in de sector kunnen vragen. Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe meer klanten te kiezen hebben en hoe aantrekkelijker het prijsniveau van substituut-producten is, hoe sterker de potentiële winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk komt te staan. Substituut-producten waaraan het meeste aandacht besteed dient te worden, zijn degene die (1) een neiging vertonen tot een betere prijs-kwaliteitverhouding dan het eigen product of (2) geproduceerd worden in bedrijfstakken waar de winsten hoog liggen (Porter, 1979, p.142). - Onderhandelingsmacht van kopers Kopers concurreren binnen de bedrijfstak door de prijzen omlaag te brengen, te onderhandelen over betere kwaliteit en service en bedrijfsconcurrenten tegen elkaar uit te spelen, wat ten koste gaat van de winstgevendheid in de bedrijfstak. De machtspositie van de belangrijkste kopersgroepen hangt af van een aantal marktkenmerken, zoals de mate van concentratie, standaardisatie en van het relatieve belang van de aankopen in die bedrijfstak in vergelijking met de totale sectoromzet (Porter, 1979, p.141).

15

- Onderhandelingsmacht van leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen over ondernemingen door te dreigen hun prijzen te verhogen of de kwaliteit van de producten of diensten te verlagen. Machtige leveranciers ontstaan onder andere wanneer de leveranciers zeer geconcentreerd zijn, er beperkte concurrentie plaatsvindt van substituut-producten, de producten zeer gedifferentieerd zijn en wanneer er mogelijk sprake is van voorwaartse integratie (Porter, 1979, p.140). Voor dienstverleners is het tevens belangrijk om gebruik te maken van een ‘flow chart’ om het serviceproces in kaart te brengen. Zoals eerder vermeld nemen klanten bij diensten deel aan het productie - en aankoopproces. Hierdoor hebben ze een grote invloed op het proces van de servicecreatie en –levering. Om dit serviceproces in kaart te brengen wordt gebruik gemaakt van een ‘flow chart’. Hierin worden de diverse stappen van het serviceproces gedefinieerd, zodat de momenten van klanteninteractie visueel kunnen worden weergegeven (Lovelock en Wirtz, 2004, p.30). Dit is van belang, omdat ondernemingen hierdoor inzicht krijgen in de eventuele zwakke plekken in de dienstverlening. Ook is het belangrijk om in de waardeketen weer te geven wat de klanten als belangrijkste aspecten van de dienstverlening beschouwen, waar de deskundigheid in de keten zit en welke plaats de onderneming in de keten kan innemen (Murray, 1988, p.398).

3.5

Strategische opties

Michael Porter heeft in 1980 in zijn boek Competitive Strategy een aantal generieke strategieën onderscheiden aan de hand waarvan ondernemingen hun positionering in bedrijfstak konden bepalen. Sinds die tijd hebben diverse auteurs stappen genomen in de richting van de identificatie van alternatieve positionerings- of concurrentiestrategieën. Het blijkt echter dat de strategieën van deze auteurs enige overlap vertonen met de strategieën die Porter in 1980 formuleerde. In deze paragraaf worden een aantal van deze strategieën samengebracht. Hierbij wordt getracht duidelijkheid te verschaffen rondom de strategische alternatieven die ondernemingen hebben. De generieke strategieën van Porter worden hiervoor als basis genomen, welke worden aangevuld met de strategische alternatieven van Treacy en Wiersema (1993), Mintzberg (1988) en Lovelock en Wirtz (2004). 3.5.1

Positioneringsstrategieën

Porter (2000, p.4) omschrijft concurrentiestrategie als het ondernemen van offensieve of defensieve acties om in een bedrijfstak een verdedigbare positie in te nemen, om succesvol het hoofd te bieden aan de vijf concurrentiekrachten en daardoor zo hoog mogelijke investeringsopbrengsten voor het bedrijf te oogsten. De beste strategie voor een bepaalde onderneming is uiteindelijk een unieke constructie, die de afspiegeling is van de specifieke situatie waarin het bedrijf verkeert. Op het meest globale niveau kunnen drie intern consistente, generieke strategieën worden onderscheiden, die tot een verdedigbare positie en goede concurrentie kunnen leiden (Porter, 2000, p.35). Deze strategieën zijn:

16

(1) algeheel kostleiderschap, (2) differentiatie en (3) focus. De generieke strategieën hebben tot doel om betere resultaten te bereiken dan de concurrentie in de bedrijfstak (Porter, 2000, p.36). Om de bovengenoemde generieke strategieën te specificeren spreekt Porter over drie uitgangspunten voor positionering. Hij stelt dat strategische posities ontstaan vanuit drie verschillende bronnen, die elkaar niet uitsluiten en vaak overlappen (Porter, 1996, p.65). Ten eerste kan positionering gebaseerd zijn op de keuze van variaties in producten of diensten die het bedrijf aanbiedt, variety -based positioning genoemd. Een tweede basis voor positionering is de needs-based positioning, waarbij een bedrijf zich richt op het tegemoet komen aan de behoeften van een bepaalde groep klanten. Daarnaast is nog een derde uitgangspunt te onderscheiden. Dit is de access-based positioning, waarbij wordt gezocht naar de beste configuratie van activiteiten om klanten te bereiken (Porter, 1996, p.65-67). Porter stelt dat ondernemingen die dezelfde generieke strategie voor ogen hebben, maar met een ander uitgangspunt de markt benaderen, op een andere positie in de markt kunnen uitkomen (Porter, 1996, p.67). Dit kan worden geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld. Ikea en Southwest Airlines hanteren beiden een cost-based focusstrategie. Ikea’s focus is gebaseerd op de behoeften van een klantengroep en de focus van Southwest Airlines is gebaseerd op het aanbod van een uitzonderlijke servicevariëteit (Porter, 1996, p.67). De keuze voor deze uitgangspunten resulteerde voor beide ondernemingen in een andere onderscheidende positie in de bedrijfstak. Porter (1996, p.68) stelt dan ook dat positioneren niet alleen het zoeken naar een niche in de markt betreft, maar dat het ook gaat om het zoeken naar activiteiten binnen de onderneming die anders zijn dan die van concurrenten. Treacy en Wiersema (1993, p.84) onderscheiden drie verschillende strategieën, die als varianten dienen van de strategieën van Porter. Deze strategieën zijn: (1) operational excellence, (2) productleiderschap en (3) customer intimacy. Treacy en Wiersema stellen dat ondernemingen zich voornamelijk dienen te onderscheiden op de superieure waarde, die ze toevoegen aan een product of dienst in de ogen van de klant. Deze superieure waarde vormt dan ook de basis voor de kernvaardigheid van een onderneming. Door deze kernvaardigheid kunnen bedrijven anders opereren dan anderen en hierdoor concurrentievoordelen behalen (Treacy en Wiersema, 1993, p.84). De strategieën van Porter en van Treacy en Wie rsema zijn vaak te algemeen om van nut te zijn in specifieke contexten waar ondernemingen zich in bevinden (Chadwick en Cappelli, 1999, p.13; Wright en Parsinia, 1988, p.21). Daarom hebben Mintzberg (1988, p.18-20) en Lovelock en Wirtz (2004, p.58) zich gericht op het verschaffen van enige detaillering van de differentiatie - en focusstrategie. Dit resulteerde in de ontwikkeling van specifiekere strategische opties, waarbij beter inzicht is verkregen in de gebieden waarop ondernemingen zich kunnen richten. Hieronder worden de strategieën van Porter, Treacy en Wiersema, Mintzberg en Lovelock en Wirtz toegelicht en samengebracht. De strategieën van Porter fungeren hierbij als basis.

17

1.

Algeheel kostleiderschap

De strategie van algeheel kostleiderschap is gericht op het komen tot een algemene kostenvoorsprong in een bedrijfstak, die vaak gepaard gaat met een groot marktaandeel. Kostleiderschap vereist een constructie van schaalefficiënte faciliteiten, een krachtig streven naar kostenvermindering door ervaring, strakke beheersing van kosten, het vermijden van kleinschalige afnemers en kostenminimalisering op diverse gebieden (Porter, 2000, p.36). Het realiseren van de laagste kosten per eenheid product in de bedrijfstak is het belangrijkste streven. Lage kosten in vergelijking met de concurrenten wordt het hoofdthema van de totale strategie, hoewel kwaliteit en service niet uit het oog mogen worden verloren. De kostenpositie geeft de onderneming een verdedigingsmiddel tegen de concurrerende krachten, omdat de winstmarge groter is en de onderhandelingsmogelijkheden met afnemers en leveranciers talrijker zijn. Het bereiken van deze positie vergt grote kapitaalinvesteringen in aangepaste uitrusting, agressieve prijspolitiek en aanloopverliezen bij het verkrijgen van een groot marktaandeel (Porter, 2000, p.37). De strategie van algeheel kostleiderschap van Porter komt overeen met de strategie van operational excellence van Treacy en Wiersema. Deze strategie is gericht op een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak die geen van de concurrenten kan evenaren. De focus van een kostenleider is op efficiency en het stroomlijnen van processen. Het aanbod van een kostenleider is een gegarandeerde lage prijs en een probleemloze service (Treacy en Wiersema, 1993, p.84). Succesvolle uitvoering van de strategie van algeheel kostleiderschap vereist een aantal (organisatorische) vaardigheden en middelen. Voorbeelden van dit soort vaardigheden en middelen zijn: voortdurende kapitaalinvesteringen en gegarandeerde toegang tot kapitaal, nauwlettende controle en toezicht op het werk en op de uitgaven, een gestructureerde organisatie en verantwoordelijkheden, vaardigheid in procestechnieken en stimulerende maatregelen voor het bereiken van strikt kwantitatieve doelstellingen (Porter, 2000, p.41). Er zijn echter wel een aantal risico’s verbonden aan het volgen van de strategie kostleiderschap. Het bereiken en consolideren van deze strategie legt een zware last op de onderneming, omdat het zich continue moet beschermen tegen imitators en substituten. Om zich tegen deze factoren te beschermen dient het bedrijf voortdurend op zoek te gaan naar technische verbeteringen om voorop te blijven. Een ander risico van deze strategie is dat wanneer het bedrijf totaal gefixeerd is op kostenminimalisering, trends vanuit de markt niet voldoende worden geïdentificeerd. Hierdoor kan het bedrijf de aansluiting met de behoeften van afnemers verliezen. Een derde risico van kostleiderschap is dat het bedrijf te maken kan krijgen met kosteninflatie. Hierdoor is het bedrijf niet meer in staat om voldoende prijsverschil te handhaven ten opzichte van concurrerende producten of diensten om de differentiatiemethoden van concurrenten te compenseren (Porter, 2000, p.46).

18

2.

Differentiatie

De tweede generieke strategie bevat het differentiëren van het product- of dienstenpakket van de onderneming, waardoor iets gemaakt wordt dat in de gehele bedrijfstak als uniek wordt beschouwd. Dit doel kan op diverse manieren worden nagestreefd. Voorbeelden hiervan zijn differentiatie op kwaliteit, technologie, klantenservice of ontwerp- of merkprestige. In het ideale geval differentieert het bedrijf zich op meerdere gebieden tegelijk (Porter, 2000, p.38). De onderneming kan bij een strategie van differentiatie de kosten echter niet volledig uit het oog verliezen. Differentiatie isoleert de onderneming van concurrenten door middel van de loyaliteit van klanten aan het eigen merk en de daaruit resulterende lagere prijsgevoeligheid. Hierdoor worden de marges groter, waardoor het niet noodzakelijk is om de kosten omlaag te brengen. Het bereiken van differentiatie sluit het verkrijgen van een groot marktaandeel en een positie van lage kosten vrijwel uit, doordat het vaak samen gaat met exclusiviteit en het maken van onvermijdbare kosten om dit te bereiken (Porter, 2000, p.39). De strategie van Treacy en Wiersema die als variant van de differentiatiestrategie van Porter kan worden gezien, is productleiderschap. Bij deze strategie is de dienstverlener bezig de grenzen van diensten en dienstverleningsprocessen te verleggen. Dit wordt gedaan door continue innovaties, die het gebruik van het product of dienst vergemakkelijken. Daarnaast is het van belang dat de innovaties snel op de markt gebracht worden, om de concurrentie voor te blijven (Treacy en Wiersema, 1993, p.85). Het streven naar verbazing is het doel van een productleider. Dit wordt meestal gedaan door sterke innovatie en merkenmarketing. Hierbij is snelheid en flexibiliteit van de onderneming van groot belang (Treacy en Wiersema, 1993, p.89-90). Opvallend is dat Treacy en Wiersema een strategie onderscheiden, waarbij enkel gedifferentieerd wordt op de kenmerken van het product of dienst. Ze houden hierbij geen rekening met andere differentiatiemogelijkheden, zoals differentiatie op servic e of imago. De belangrijkste tekortkoming van Porter’s generieke strategieën is dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met de kenmerken van de externe omgeving, zoals de fase van volwassenheid van de markt, de prijsgevoeligheid van afnemers en de aanwezigheid van informatie asymmetrie (Wright en Parsinia, 1988; Murray, 1988; Kotha en Vadlamani, 1995). Om deze reden heeft Mintzberg (1988) een aantal alternatieve differentiatiestrategieën onderscheiden, waarbij wel rekening wordt gehouden met deze aspecten. Daarnaast houdt Mintzberg, in tegenstelling tot Treacy en Wiersema, wel rekening met diverse gebieden waarop differentiatie mogelijk is. De strategieën van Mintzberg zijn: 2.1 Differentiation by price Het komen tot een lage kosten-strategie, waarbij wordt gelet op kostenminimalisatie om tot de laagste prijs te komen. Deze strategie komt overeen met Porter’s strategie van kostleiderschap, maar gaat uit van een andere gedachte. Mintzberg stelt, in tegenstelling tot Porter, dat kostenminimalisatie op zichzelf niet voldoende is om te zorgen voor concurrentievoordelen.

19

Hij stelt dat er dient te worden gedifferentieerd op prijs, wat resulteert in ondergemiddelde marktprijzen, die vervolgens leiden tot concurrentievoordelen (Mintzberg, 1988, p.18). 2.2 Differentiation by marketing image Het gaat hierbij om het toevoegen van onderscheidend vermogen bij producten of diensten, die in werkelijkheid niet onderscheidend zijn. Dit wordt gedaan door het creëren van een psychologische niche in de gedachten van afnemers. Het onderscheidend vermogen bevat hierbij vooral merkprestige en imago (Mintzberg, 1988, p.18). 2.3 Differentiation by product design Het verbeteren van de productkarakteristieken en –design door R&D innovaties en productontwikkeling. Het gaat om de creatie van ‘iets nieuws’, waardoor een unieke positie kan worden gerealiseerd (Mintzberg, 1988, p.20). 2.4 Differentiation by quality Hierbij gaat het om het verbinden van een hogere betrouwbaarheid, grotere duurzaamheid en superieure prestaties aan een product of dienst (Mintzberg, 1988, p.19). 2.5 Differentiation by support Om in de totale behoeften van de afnemers te voorzien, bieden ondernemingen een aantal aanvullende producten en diensten aan rondom het ‘core product’ (Mintzberg, 1988, p.19). Succesvolle uitvoering van de differentiatiestrategie vereist een aantal (organisatorische) vaardigheden en middelen. Voorbeelden hiervan zijn: goede marketingvaardigheden en productietechnieken, bedrijfsreputatie wat betreft topkwaliteit en technologie, unieke combinatie van vaardigheden en een goede coördinatie tussen functies binnen de organisatie, waarbij maatregelen worden gehanteerd die gericht zijn op kwaliteit in plaats van kwantiteit (Porter, 2000, p.41). Het belangrijkste risico dat verbonden is aan de differentiatiestrategie is dat het kostenverschil tussen de kostleiderschap-concurrenten en het gedifferentieerde bedrijf te hoog wordt om merkloyaliteit te behouden. De kans is groot dat afnemers dan afzien van de aanschaf van het gedifferentieerde product om flinke besparingen te kunnen realiseren. Daarnaast bestaat het risico bij deze strategie dat het differentiatie -effect door imitatie of substitutie verloren gaat. Een derde risico van deze strategie is dat de behoeften van de afnemers wijzigen, zodat de differentiatie -factor komt te vervallen. Wanneer dit gebeurt, biedt het product of dienst geen extra voordelen meer in de ogen van de klant ten opzichte van het concurrerende aanbod (Porter, 2000, p.47). 3.

Focus

De focusstrategie bestaat uit de focus op een bepaalde groep afnemers, een segment van de productielijn of een geografische markt. De strategie gaat uit van de veronderstelling dat een bedrijf op deze wijze zijn smalle strategische doelgroep efficiënter of effectiever van dienst kan zijn dan breder

20

opererende concurrenten. Als resultaat hiervan bereikt het bedrijf ofwel differentiatie doordat het beter voorziet in de behoeften van een bepaalde doelgroep, ofwel lagere kosten bij het bedienen van deze doelgroep, ofwel beide (Porter, 2000, p.39). Een focusstrategie impliceert altijd enige beperkingen ten aanzien van het haalbare marktaandeel. Focus betekent het inruilen van verkoophoeveelheden voor winstgevendheid. Net als bij een differentiatiestrategie kan dit al dan niet het inruilen van een positie van lage totale kosten betekenen (Porter, 2000, p.41). De variant van Treacy en Wiersema op de focusstrategie van Porter is customer intimacy. Bij een strategie van customer intimacy excelleert de onderneming in ‘customer attention’ en in ‘customer service’. De producten of diensten worden op maat aangeboden aan een kleine groep klanten op basis van hun specifieke wensen en behoeften. Er wordt gekeken naar de ‘lifetime value’ van een klant en niet naar de waarde van een specifieke transactie. Alles staat bij deze strategie in het teken van de klant en in het tegemoet komen aan zijn/haar behoeften. Het gaat hierbij om de uiteindelijke behoeftevoorziening van de klant en niet om een snelle verkoop. Hierdoor wordt de benodigde klantloyaliteit gecreëerd (Treacy en Wiersema, 1993, p.87-88). Deze strategie van Treacy en Wiersema blijft, net als de focusstrategie van Porter, aan de oppervlakte. Er wordt geen verdere detaillering weergegeven van de mogelijkheden, die een onderneming heeft met betrekking tot de gebieden waarop ‘gefocust’ kan worden. Lovelock en Wirtz proberen dit inzicht wel te verschaffen. Lovelock en Wirtz (2004, p.58) onderscheiden een aantal gedetailleerde focusstrategieën, specifiek gericht op dienstverleners. Ze verdedigen de stelling dat dienstverleners het beste een focusstrategie kunnen hanteren. De belangrijkste redenen hiervoor zijn dat de klantenbehoeften bij diensten vaak sterk uiteen lopen en dat klanten geografisch te veel verspreid zijn om ze goed te kunnen bedienen. Er worden drie focusstrategieën onderscheiden, te weten servicefocus, marktfocus en fully focused. 3.1 Servicefocus Deze strategie is gericht op het bedienen van vrijwel de gehele bedrijfstak met een smal serviceassortiment. Het voordeel is dat expertise kan worden gegenereerd in het specifieke serviceaanbod, wat kan worden ingezet in diverse marktsegmenten. Het belangrijkste nadeel is dat het genereren van expertise in diverse marktsegmenten veel inspanningen vereist qua tijd en middelen (Lovelock en Wirtz, 2004, p.58-59). 3.2 Marktfocus Deze strategie is gericht op het bedienen van een beperkt aantal segmenten in de markt met een breed serviceassortiment. Het grootste voordeel hiervan is dat er een strategie van crossselling kan worden gehanteerd, waarbij diverse services worden verkocht aan enkele afnemers. Het belangrijkste nadeel is dat cross-selling gedetailleerde informatie over klantenbehoeften en samenwerking binnen de organisatie vereist. Deze aspecten kunnen niet

21

altijd worden bewerkstelligd, waardoor cross-selling niet altijd succesvol kan worden geïmplementeerd (Lovelock en Wirtz, 2004, p.58-59). 3.3 Fully focused Deze strategie is gericht op het bedienen van een beperkt aantal marktsegmenten met een smal serviceassortiment. De grootste voordelen zijn dat het bedrijf expertise kan ontwikkelen en dat ze ‘premium’ prijzen kunnen hanteren. Het grootste nadeel is dat het segment wellicht te smal is om voldoende omzet te genereren (Lovelock en Wirtz, 2004, p.59). De strategieën van Lovelock en Wirtz worden hieronder in figuur 3.3 schematisch weergegeven. BREEDTE VAN SERVICE AANBOD

AANTAL BEDIENDE MARKTEN

Smal

Breed

Veel

Servicefocus

Unfocused

Beperkt

Fully focused

Marktfocus

Figuur 3.3: Focusstrategieën van Lovelock en Wirtz (2004, p.58)

Voor een succesvolle uitvoering van de focusstrategie worden dezelfde (organisatorische) vaardigheden en middelen vereist als bij de andere strategieën. Het hangt echter van de focus af welke eisen worden gesteld. Als er bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van een differentiatiestrategie bij een bepaald marktsegment, gelden dezelfde eisen als voor een differentiatiestrategie bij de gehele bedrijfstak. Ditzelfde principe geldt voor de andere focusmogelijkheden (Porter, 2000, p.42). De risico’s die zijn verbonden aan een focusstrategie zijn voornamelijk gericht op het kostenverschil tussen concurrenten met ruime draagkracht en het geconcentreerde bedrijf. Wanneer dit verschil groter wordt, worden de kostenvoordelen die zijn verbonden met het bedienen van een smalle doelgroep geëlimineerd of wordt de bereikte differentiatie gecompenseerd. Daarnaast bestaat het risico dat de verschillen in de gewenste producten tussen de strategische doelgroep en de markt als geheel kleiner worden. Hierdoor vallen de voordelen van de focusstrategie weg voor het bedrijf (Porter, 2000, p.47).

3.5.2

Producten versus diensten

Wat betreft de strategische opties met betrekking tot de positionering van producten en diensten zijn er enige verschillen. Zowel voor producten als voor diensten geldt dat deze een onderscheidende positie dienen te creëren in de ogen van de doelgroep. Hierbij is de gepercipieerde toegevoegde waarde van een product of dienst van groot belang (Lovelock en Wirtz, 2004, p.76). De totstandkoming van deze onderscheidende positie verschilt echter tussen dienstverleners en producenten. Producenten

22

onderscheiden zich meestal door de tastbare karakteristieken van het product of een imago dat bij de aankoop van een product wordt verschaft (Mintzberg, 1988, p.18). Dienstverleners onderscheiden zich echter door zich te richten op marktsegmenten die ze beter kunnen bedienen dan hun concurrenten. Hierbij hoort het aanbieden van een hoger uitvoeringsniveau met betrekking tot de aspecten die de doelgroep belangrijk vindt. Mogelijkheden voor dienstverleners om zich te onderscheiden liggen bijvoorbeeld op het gebied van locatie, planning, snelheid van servicelevering, kwaliteit en bekwaamheid van service personeel en service opties die gekozen kunnen worden door klanten (Lovelock en Wirtz, 2004, p.76). Een andere mogelijkheid voor het bereiken van een onderscheidende positie voor dienstverleners is de mate waarin klanten participeren in het productieproces en de mate waarin klantcontact mogelijk is. Ondernemingen kunnen kiezen voor een hogere of lagere participatiegraad, waarmee de mate van inmenging van klanten wordt bedoeld. Bij een hoge participatiegraad is veel contact met klanten en worden klanten intensief betrokken in het productieproces. Bij diensten met een lage participatiegraad wordt getracht zoveel mogelijk inspanningen uit handen te nemen van de klant (Skaggs en Youndt, 2004, p.88-89).

3.5.3

Uiteindelijk model

De generieke strategieën die door Porter en andere auteurs worden onderscheiden zijn verschillende reële benaderingen in de strijd tegen de concurrentiekrachten. In onderstaande tabel (figuur 3.4) worden de generieke strategieën van Porter weergegeven, die zijn aangevuld met de strategische opties van andere auteurs. De strategieën die Porter onderscheidt zijn in deze tabel vetgedrukt weergegeven en de strategieën van Treacy en Wiersema zijn cursief. De detaillering van de differentiatiestrategie door Mintzberg en de focusstrategie door Lovelock en Wirtz zijn ook in het model weergegeven. STRATEGISCH VOORDEEL

Gehele bedrijfstak

STRATEGISCH DOEL

Slechts een bepaald segment

Unieke eigenschappen, erkend door de klant

Positie van lage kosten

Differentiatie (Productleiderschap) - Price - Marketing image - Product design - Quality - Support - Uitvoeringsniveau

Kostleiderschap (Operational excellence)

Focus (Customer intimacy) - Servicefocus - Marktfocus - Fully focused Figuur 3.4: Drie generieke strategieën (Porter, 2000, p.40) aangevuld met Treacy en Wiersema (1993), Mintzberg (1988) en Lovelock en Wirtz (2004)

23

Concluderend kan gesteld worden dat de strategieën die Treacy en Wiersema onderscheiden, vrijwel volledig overeenkomen met de strategieën van Porter. Er zijn enkele details die afwijken, maar over het algemeen worden dezelfde ideeën gehanteerd. Mintzberg en Lovelock en Wirtz verschaffen echter enige detaillering van de differentiatie - en focusstrategie van Porter. Hierdoor wordt duidelijk gemaakt op welke gebieden ondernemingen zich kunnen richten bij het hanteren van deze strate gieën. 3.6

Strategische keuze

De generieke strategieën van Porter waren oorspronkelijk bedoeld om te bepalen of een onderneming een specifieke bedrijfstak diende toe te treden of juist te verlaten. Dit deed Porter aan de hand van twee variabelen: de strategische positionering van concurrenten en de relatieve marktmacht van bestaande marktspelers (Porter, 2000, p.3). Porter’s ideeën zijn gericht op een ‘strategic fit’. De markt en de positionering die de onderneming met haar diensten wenst in te nemen, dienen goed bij elkaar te passen. Zijn visie is erop gericht dat de omgeving allesbepalend is, wanneer gekeken wordt naar strategiebepaling om concurrentievoordelen te genereren (Chadwick en Cappelli, 1999, p.14-15). Treacy en Wiersema (1993, p.91) stellen echter dat de keuze voor een bepaalde positioneringsstrategie afhangt van zowel de eigen vaardigheden, middelen en cultuur als van de sterkten van concurrerende organisaties. Zij betrekken, in tegenstelling tot Porter, duidelijk de interne situatie van de onderneming bij de keuze voor een strategie. Dit uitgangspunt wordt ook in dit onderzoek gehanteerd, om een vollediger beeld van de werkelijke positioneringsmogelijkheden voor de onderneming weer te geven. De essentie van strategie is het maken van keuzes (P orter, 1996, p.70). Een onderneming dient een duidelijk plan voor ogen te hebben en duidelijke keuzes te maken met betrekking tot de te volgen strategie. Wanneer dit niet consistent gebeurt, zal de gekozen strategische positie niet te handhaven zijn (Porter, 1996, p.68). Deze situatie kan worden geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld: KLM kan kiezen om maaltijden te serveren tijdens de vluchten, of ze kunnen de keuze maken dit niet te doen. Maar ze kunnen niet kiezen voor beide opties, zonder tegen enorme inefficiënties aan te lopen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat een onderneming voor dezelfde dienst bijvoorbeeld niet kan kiezen voor zowel een lage-kostenpositie als voor een differentiatiestrategie. Porter (2000, p.36) stelt dan ook dat een onderneming die meerdere benaderingen als hoofddoel nastreeft, zelden succesvol zal zijn. Dit soort bedrijven missen het marktaandeel, de kapitaalinvesteringen en de plannen om tot lage kosten te komen, de differentiatie over de gehele bedrijfstak om een strategie van lage kosten te vermijden of de focus om tot een positie van differentiatie en lage kosten te komen in een wat beperktere omgeving. Deze bedrijven zijn ‘stuck in the middle’ en zijn bijna verzekerd van een lage winstgevendheid (Porter, 2000, p.42). Als een bedrijf tussen de wal en het schip dreigt te vallen, dient het fundamentele strategische beslissingen te nemen om het hoofd boven water te houden. Het moet ofwel stappen ondernemen om kostleiderschap te verkrijgen, ofwel zich richten op een specifieke doelgroep, ofwel

24

een zekere uniekheid tot stand brengen. De keuze uit deze opties is meestal gebaseerd op de mogelijkheden en beperkingen van de onderneming (Porter, 2000, p.43). Een aantal auteurs op het gebied van strategisch management zijn het niet eens met de stelling van Porter dat de genoemde generieke strategieën onverenigbaar zijn (Wright, 1987; Mintzberg, 1988; Kotha en Vadlamani, 1995; Chadwick en Cappelli, 1999). Zij stellen juist dat het wel mogelijk is om meerdere strategieën na te streven. Volgens deze auteurs is het bijvoorbeeld mogelijk dat ondernemingen uitgaan van een lage kosten-positie, terwijl ze concurreren met een strategie van differentiatie. Daarnaast kunnen ondernemingen tegelijkertijd zowel een differentiatie - als een focusstrategie nastreven (Wright en Parsinia, 1988, p.21-22). Ook deze mogelijkheid kan geïllustreerd worden aan de hand van een voorbeeld: de Holiday Inn Corp. hotelketen levert kwalitatief goede kamers en diensten aan zowel zakenmensen als vakantiegangers (differentiatiestrategie). Tegelijkertijd wordt een gedeelte van het hotel gereserveerd voor de meer onderscheidende klant (focusstrategie). Hier zijn ruimere en luxueuze kamers beschikbaar met kwalitatief beter meubilair en aanvullende services, zoals het aanbod van kranten en exclusiever eten (Wright, 1987, p.95). Hieruit blijkt dat het voor ondernemingen mogelijk is om zowel een strategie van differentiatie als van focus te volgen. Maar de stelling van Porter dat ondernemingen keuzes moeten maken blijft overeind staan. Het is nog steeds onmogelijk om succesvol te zijn, zonder een duidelijk plan of doel voor ogen te hebben.

25

4.

Interne analyse

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de interne analyse over KLM Facility Services. Hierin komt eerst de algemene dienstverlening van KLM FS aan bod, waarna wordt ingegaan op bedrijfskleding. Hierbij wordt aandacht besteed aan de sterke en zwakke punten van KLM FS, die van invloed kunnen zijn op de positionering. Dit hoofdstuk is grotendeels gebaseerd op informele gesprekken en observaties binnen de organisatie over de werkwijzen en houding van medewerkers.

4.1

KLM Facility Services

In deze paragraaf wordt ingegaan op KLM Facility Services. Hierbij wordt aandacht besteed aan de dienstverlening, de uitbesteding en de visie en cultuur binnen de organisatie.

4.1.1

Dienstverlening

KLM Facility Services is een bedrijfsonderdeel van de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V., afgekort KLM. KLM vormt het middelpunt van de KLM Group, waarvan ook KLM Cityhopper en Transavia.com deel uitmaken. KLM Group heeft drie kernactiviteiten, te weten passagiersvervoer, vrachtvervoer en onderhoud van vliegtuigen, motoren en componenten (KLM.com, 2006). Dit onderzoek richt zich op KLM Facility Services. Dit bedrijfsonderdeel is verantwoordelijk voor alle facilitaire zaken binnen KLM en beschikt over uitgebreide know-how en expertise op facilitair gebied. De diensten die worden aangeboden door Facility Services zijn grofweg in te delen in vijf werkgebieden die elkaar aanvullen en ondersteunen. Deze werkgebieden zijn (1) Vastgoed, (2) Huisvesting, (3) Werkplek, (4) People en (5) Document (KLM Facility Services, 2005). Dit is weergegeven in onderstaande figuur.

Figuur 4.1: Werkgebieden KLM Facility Services (KLM Facility Services, 2005)

KLM FS bestuurt de gehele facilitaire driehoek tussen de opdrachtgever, leveranciers en eindgebruikers. Dit wordt zo effectief mogelijk gedaan, met als doel de kosten te reduceren en de interne dienstverlening van klanten verder te professionaliseren. KLM FS vervult hierin de functie van een ‘facilitator of intermediair’, een combinatie van een consultancy- en inkoopfunctie. KLM FS

26

probeert steeds de juiste producten en/of diensten van diverse leveranciers te bundelen om te komen tot de best mogelijke facilitaire (totaal)oplossing voor de klanten. Hierbij wil KLM FS voornamelijk via het principe maincontracting werken. Dit wil zeggen dat een significante hoeveelheid en diversiteit aan facilitaire diensten op een integrale wijze wordt ondergebracht bij één leverancier (Janssen en Rietema, 1997, p.15). Voor KLM FS betekent dit dat klanten voor vrijwel alle facilitaire zaken terecht kunnen bij FS. De functie die KLM FS vervult kan worden geïllustreerd aan de hand van de volgende werkwijze: klanten geven aan in welke behoeften KLM FS dient te voorzien. Na inventarisatie van deze behoeften, gaat FS op zoek naar leveranciers die het beste aan de genoemde behoeften tegemoet kunnen komen. Vervolgens worden de producten of diensten van deze leveranciers gebundeld, zodat KLM FS een totaaloplossing aan facilitaire dienstverlening aan de klant kan presenteren. KLM FS richt zich op de volgende kernwaarden om klanten zo goed mogelijk te bedienen: klantgerichtheid, betrouwbaarheid, betrokkenheid en kostenefficiëntie. Dit resulteert in het aanbod van een totaalpakket aan facilitaire diensten, gericht op maatwerk, waarbij wordt tegemoet gekomen aan de individuele en specifieke wensen en behoeften van klanten (KLM Facility Services, 2005). KLM FS behaalde vorig jaar een netto-omzet van € 120 miljoen, waarvan 95% van KLM kwam. KLM FS bedient in totaal ruim 30.000 eindgebruikers. Daarnaast heeft KLM FS ruim 600.000 m² in beheer op 95 verschillende locaties, van kantoorunits en industriële omgevingen tot retaillocaties. Bij KLM FS zijn 350 mensen werkzaam (KLM Facility Services, 2005). 4.1.2

Uitbesteding

Op dit moment is er bij KLM sprake van een verzelfstandiging van de afdeling Facility Services. De reden voor deze uitbesteding is dat de directie van KLM de activiteiten van Facility Services niet als één van haar kernactiviteiten beschouwt. De uitbesteding vindt plaats in het kader van een besparingsoperatie binnen Air France – KLM, die € 650 miljoen moet opbrengen en een verlaging van het indirecte personeel met 20%. KLM zou met de uitbesteding van Facility Services in de eerste vijf jaar een bedrag van € 29-43 miljoen besparen (Het Financieele Dagblad, 18 augustus 2005). KLM FS meent dat ze door de jarenlange ervaring bij het bedienen van de facilitaire zaken van de luchtvaartmaatschappij, een dusdanige expertise heeft opgebouwd dat zij haar diensten ook aan derden kan aanbieden. Dit wordt gestalte gegeven door een verzelfstandiging van het bedrijfsonderdeel KLM Facility Services, waarbij per oktober 2006 wordt samengegaan met de Franse facilitaire dienstverlener Sodexho Altys. Samen met dit bedrijf zal KLM FS haar facilitaire diensten als onafhankelijk commercieel bedrijf op de Nederlandse markt gaan exploiteren. De nieuwe onderneming gaat dus van een interne naar een externe dienstverlener (KLM Facility Services, 2005). Het gevolg van deze verzelfstandiging is dat er enige onrust binnen de organisatie van KLM FS is ontstaan. Veel medewerkers van KLM zijn al sinds zeer lange tijd werkzaam voor het bedrijf, waardoor ze zich zeer met KLM verbonden voelen. KLM is net een grote familie, het ‘blauwe’ gevoel zit zeer diep. Het is duidelijk te merken dat de medewerkers trots zijn op ‘hun’ KLM en dat de

27

afsplitsing hen enige moeite kost. De trots van de medewerkers kan worden geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld: bij het boeken van een vliegvakantie kunnen de medewerkers van KLM FS zich niet voorstellen dat je met een andere luchtvaartmaatschappij dan KLM vliegt. Ook al is vliegen met KLM vaak een stuk duurder dan met andere maatschappijen, de medewerkers van FS vliegen altijd met KLM. Ze zijn trots op ‘hun’ bedrijf en ze vinden het onbegrijpelijk dat niet iedereen met KLM vliegt. Door de overname van Sodexho Altys hebben de medewerkers het gevoel dat ze geen deel meer uitmaken van de KLM-organisatie en dat weegt zwaar. Niet alleen omdat de arbeidsvoorwaarden van KLM erg goed zijn, maar vooral omdat de medewerkers het gevoel hebben dat ze ‘hun’ bedrijf verliezen. Dit zou kunnen leiden tot een verminderde motivatie en productiviteit. Daarnaast bestaat er onzekerheid bij de medewerkers over hoe Sodexho Altys de dienstverlening gaat aanpakken en of hun baan nog wel zal blijven bestaan in de vernieuwde context. Om hierover enige zekerheid te bieden zijn er goede sociale afspraken gemaakt en heeft KLM toegezegd dat ze voor de komende vijf jaren KLM FS zullen gebruiken als leverancier van hun facilitaire diensten. Door deze zekerheden hebben de medewerkers de uitbesteding geaccepteerd en zijn ze er enigszins van overtuigd dat de uitbesteding noodzakelijk is om te kunnen overleven en dat de vernieuwde situatie uitdagingen biedt. 4.1.3

Visie en cultuur

De visie van KLM FS luidt: “KLM Facility Services wil als Total Facility Management organisatie met haar klanten een relatie aangaan waarbinnen Facility Services pro-actief oplossingen aandraagt, die de klant duurzame ondersteuning biedt in het realiseren van business doelstellingen”. De overall strategie die FS heeft geformuleerd om deze visie te bereiken bevat een streven naar het creëren van een zelfstandige positie en een gezonde klant-leverancier verhouding binnen de KLM. Vanuit deze positie wil Facility Services zich ontwikkelen tot een Total Facility Management organisatie, die als voorkeursleverancier optreedt van KLM. Parallel daaraan wil FS zich ook wenden tot derden, waardoor efficiëntie -, effectiviteit- en schaalvoordelen aan KLM kunnen toekomen. Deze begrippen worden verder in dit hoofdstuk uitgediept. Facility Services wil zich positioneren als een professionele management organisatie, waarbij het primaire proces van klanten centraal staat. KLM FS levert hieraan een bijdrage door de ondersteunende processen van klanten zo efficiënt en effectief mogelijk aan te sturen (KLM Facility Services, 2005). Uit deze visie en strategie blijkt dat KLM FS nog sterk gericht is op het realiseren van facilitaire oplossingen voor KLM en niet op het commercieel bedienen van andere marktpartijen. Dit wordt ingegeven door het feit dat KLM FS altijd een gebonden dochter van KLM is geweest en dat het nooit noodzakelijk was om commercieel te opereren. Het bedrijf is gewend geraakt aan één soort vraag, die vanuit de moederorganisatie werd geïnitieerd. KLM FS heeft altijd gefungeerd als een interne facilitaire dienstverlener van KLM, waardoor het ontplooien van marketing- en salesactiviteiten niet nodig waren. Als gevolg hiervan missen de medewerkers van KLM FS een commerciële inslag en de bijbehorende slagvaardigheid en klantgerichtheid. De medewerkers zijn niet gewend aan het tevreden

28

stellen van klanten en aan het genereren van omzet of winst. Het was nooit noodzakelijk om KLM als klant tevreden te houden, omdat KLM FS toch wel verzekerd was van hun business. Als gevolg hiervan blijkt dat de interne klanten van KLM FS niet altijd tevreden waren over de dienstverlening. Uit onderzoek van Boer & Croon blijkt dat deze klanten uitspraken doen als: “We hebben zelf een eigen inkooporganisatie voor facilitaire zaken ingericht, omdat FS niet voldoet.” en “Als klant van FS krijg je onvoldoende het idee dat je waar voor je geld krijgt.” (KLM Facility Services, 2004). Hieruit kan geconcludeerd worden dat de dienstverlening van KLM FS soms te wensen over laat door een gebrek aan dienstverlenende activiteiten van het bedrijf. Naast een gebrek aan commerciële inslag is er bij de medewerkers van KLM FS sprake van een ‘ambtenarenperspectief’. KLM is van oudsher een overheidsbedrijf en dit is nog steeds te merken binnen de organisatie. Binnen KLM FS wordt er bijvoorbeeld relatief bureaucratisch en passief gewerkt. Wanneer er ergens een beslissing over moet worden genomen, worden meerdere overleggen en vergaderingen gepla nd om dit te bespreken. Het resultaat van deze vergaderingen is meestal dat er weer opnieuw naar moet worden gekeken, voordat de uiteindelijke beslissing genomen kan worden. Daarnaast zijn de medewerkers relatief passief in hun werkzaamheden. Dit kan worden verklaard vanuit het feit dat het nooit nodig was voor de medewerkers om zich actief op te stellen, omdat de vraag naar facilitaire diensten er altijd was en dat dit altijd vanuit de moederorganisatie KLM werd geïnitieerd. De medewerkers van KLM FS hoefden dus nooit actief op zoek te gaan naar werk, met als gevolg dat de medewerkers dus ook nooit dat stapje extra hoefden te doen om bijvoorbeeld een klant binnen te halen of een klant tevreden te stellen. Tenslotte heerst er bij KLM FS een typische ‘9-tot-5’ mentaliteit. Dit wordt geïllustreerd door het feit dat om kwart over vijf automatisch alle lichten en het luchtzuiveringssysteem in het gebouw worden uitgeschakeld. 4.2

Bedrijfskleding

In deze paragraaf wordt ingegaan op bedrijfskleding. Allereerst wordt aandacht besteed aan het product- en dienstenaanbod, waarna wordt ingegaan op de functie in de bedrijfskolom en de flow chart. Op dit moment maakt bedrijfskleding ongeveer 4% uit van de totale omzet van KLM FS, wat uitkomt op een omzetvolume van ongeveer € 6 miljoen (KLM Facility Services, 2004). Het is hierbij belangrijk om te vermelden dat KLM FS onlangs een order van KPN heeft binnengehaald om 6.000 medewerkers van de Primafoonwinkels en Business Centres te voorzien van bedrijfskleding. 4.2.1

Product- en dienstenaanbod

KLM FS is sinds jaar en dag verantwoordelijk voor de ‘blauwe’ uitstraling van de KLM medewerkers. Ruim 23.000 medewerkers worden voorzien van bedrijfskleding, variërend van stewardessen-outfits en pilotenuniformen tot beschermende werkkleding voor grondpersoneel en beveiliging. KLM FS hanteert een systeem van confectie -op-maat, wat wil zeggen dat er elf standaard confectiematen voor de kleding worden gehanteerd, welke kunnen worden aangepast aan de afmetingen van individuele

29

medewerkers. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat de kleding in maat 40 net te groot is voor een medewerker. Deze kleding kan vervolgens worden aangepast en ingenomen. KLM FS heeft hiervoor maatseries, waarin kleding is vertegenwoordigd voor bijvoorbeeld brede heupen of smalle schouders. Daarnaast varieert de kleding in lengte- en breedtematen. Hierdoor kan KLM FS ervoor zorgen dat de kleding altijd precies goed op maat is voor medewerkers, zodat de representatieve uitstraling wordt gewaarborgd. Daarnaast biedt KLM FS ook diverse accessoires aan, zoals speldjes, naamkaartjes, stropdassen, tassen, petten en veiligheidsschoenen. Tenslotte zorgt KLM FS ook voor de uitgifte, herstel, reiniging en eventuele vervanging van de kleding (De Nood, 2006). Al deze tastbare aspecten van het kledingproces worden door KLM FS uitbesteed. KLM FS ontwerpt, produceert, verzendt, repareert en reinigt zelf niets. Dit wordt uitbesteed aan partijen die zich hierin hebben gespecialiseerd. KLM FS beheert enkel de kledingketen van klanten. Dit wil zeggen dat KLM FS nauw contact onderhoudt met de diverse partijen die in het proces zijn betrokken om te zorgen dat het gehele kledingproces vlekkeloos, efficiënt en effectief verloopt (De Nood, 2006). KLM FS richt zich met de bedrijfskleding op de grotere ondernemingen in Nederland, waar relatief grote hoeveelheden en hoge omloopsnelheden in kleding zijn. Door de jarenlange ervaring die KLM FS heeft met het voorzien van bedrijfskleding aan de luchtvaartmaatschappij, kan FS tegemoet komen aan iedere kledingbehoefte van afnemers. KLM FS kan afnemers bijvoorbeeld bedienen bij de introductie van nieuwe outfits, het in de hand houden van de kosten en het beheer van de kledingketen. Daarnaast heeft KLM FS de mogelijkheid om een passend en op maat gemaakt totaalconcept voor de klant te ontwikkelen. De focus ligt daarbij op het tegemoet komen aan de wensen van de klant in de vorm van kostenbeheersing en optimaal gebruiksgemak. KLM FS heeft de meeste ervaring met het kledingproces zoals KLM dat heeft ingericht, maar in principe kan FS voldoen aan alle kledingeisen die klanten wensen. In een contract met de klant wordt vastgelegd aan welke voorwaarden en kwaliteiten de dienstverlening dient te voldoen. Er worden hierbij bijvoorbeeld afspraken gemaakt over de te hanteren procedures bij vervaging of reparatie en over de manier waarop de kleding wordt afgepast en geleverd. Aan de hand van de behoeften van de klant wordt een passend product- en dienstenpakket samengesteld voor bedrijfskleding (De Nood, 2006). Unique Selling Point Het unique selling point van KLM FS is naar eigen zeggen het verstrekkingssysteem van bedrijfskleding. Hierbij werkt KLM FS volgens een postordersysteem. Medewerkers en klanten kunnen zelf hun kleding via het elektronische bestelsysteem SmartFit bestellen. De functie en maten van individuele medewerkers worden in het systeem ingevoerd, waardoor ze eenvoudig kunnen zien welke artikelen ze kunnen bestellen. Het bestellen en vervangen van kleding gaat bij KLM FS op basis van de technische levensduur per artikel. Dit wil zeggen dat de kleding meegaat zo lang de levensduur van het artikel strekt. Hierbij geven medewerkers zelf aan wanneer hun kleding vervangen dient te

30

worden. Ze krijgen hiervoor geen oproep. Zolang de kleding nog representatief is, hoeft het niet te worden vervangen. De vervanging vindt dus plaats op basis van behoefte en niet standaard eens per jaar of via een jaarlijks budget dat de medewerkers aan kleding kunnen uitgeven. Er wordt geen pushstrategie gehanteerd, de drager van de kleding dient zelf in actie te komen bij vervanging. Uit ervaring blijkt dat medewerkers via dit systeem ruim anderhalf keer langer doen met hun kleding in vergelijking met andere systemen die bijvoorbeeld op basis van budget of punten werken. Daarnaast werkt KLM FS met vaste items per kledingpakket en niet met een uitruilsysteem. Het kan hierdoor niet voorkomen dat medewerkers bijvoorbeeld zes jasjes bestellen en geen ruimte meer hebben binnen het budget voor een pantalon. Door het gebruik van dit vervangingssysteem denkt KLM FS kosten te kunnen besparen voor de klant (De Nood, 2006).

KLM FS komt naar eigen zeggen tegemoet aan vier uitgangspunten, wanneer het kledingproces door KLM FS geregeld wordt. Ten eerste wordt de productiviteit van de kledingdragers gemaximaliseerd. Dit wil zeggen dat het bestellen van kleding voor de medewerkers zeer weinig tijd in beslag neemt, doordat er gewerkt wordt met een postorderconcept en dat de maten van kledingdragers in het bestelsysteem worden vastgelegd. Ten tweede wordt de bemoeienis van de leiding geminimaliseerd. Hiermee wordt bedoeld dat de kledingdragers zelf alle standaard bestelhandelingen kunnen uitvoeren, zonder inmenging van hun leidinggevenden. Door de eenduidige verstrekkingsmethodiek kunnen daarnaast betere afnameprognoses worden gerealiseerd, waardoor de voorraadbeheersing kan worden verbeterd. Ten derde wordt een laagste ‘total cost of ownership’ aangeboden. Dit wil zeggen dat door een efficiënt proces en sturing op kosten in alle schakels van de kledingketen, een laagste ‘total cost of ownership’-positie wordt bereikt. Het gehele proces is erop gericht om de omzet in kledingartikelen voor de klant te minimaliseren. Dit wordt gedaan door in de systematiek uit te gaan van de technische levensduur per artikel en het verstrekken van kleding op basis van slijtage, zonder hierbij actief de vraag te stimuleren. Ten slotte wordt het totale kledingproces beheerst. Door een eenduidige registratie van personen, artikelen, rechten en verstrekkingen kan diverse informatie worden verstrekt aan de klant, zodat het proces beïnvloedbaar, stuurbaar en beheersbaar blijft (De Nood, 2006).

4.2.2

Functie in bedrijfskolom

De functie die KLM FS vervult bij bedrijfskleding kan worden geïllustreerd aan de hand van de positie die wordt ingenomen in de bedrijfskolom, zie figuur 5.1 op pagina 40. Hieruit blijkt dat KLM FS functioneert als een reguliere aanbieder van bedrijfskleding, als een generalist. KLM FS kan voorzien in iedere kledingbehoefte van de klant, doordat ze zowel representatieve als beschermende werkkleding kunnen leveren. Daarnaast fungeert KLM FS als een soort ‘one-stop-shop’ voor bedrijfskleding (De Nood, 2006). Doordat KLM FS zelf niets produceert, ontwerp of verzendt, vervult het bedrijf een intermediairfunctie. Een intermediairfunctie is relevant in de markt wanneer er sprake is van een veelheid en diversiteit aan leveranciers, de markt zeer gefragmenteerd is en de

31

dienstverlening geen core business is van de klant. Resnick e.a. (1995, p.292) stellen dat intermediairs belangrijk zijn in een markt, omdat hierdoor de zoek- en coördinatiekosten worden verminderd, de kans op incomplete informatie en contractrisico’s worden beperkt en de prijzen beter worden gemanaged (Resnick e.a., 1995, p.292). De toegevoegde waarde van KLM FS wat betreft bedrijfskleding ten opzichte van directe afname bij fabrikanten, ligt in de coördinatie en het beheer van de verschillende fasen van het kledingproces en de bijbehorende leveranciers. Voor klanten betekent de dienstverlening van KLM FS dat ze geen contact meer te hoeven onderhouden met een veelheid en diversiteit aan specialisten op kledinggebied. Er is één aanspreekpunt wat voor klanten tijd en moeite scheelt, die besteed kan worden aan hun eigen primaire proces. Voor leveranciers betekent dit dat ze geen contacten meer hoeven te onderhouden met alle klanten en op de hoogte dienen te blijven van de veranderde behoeften. Leveranciers zijn daarnaast door hun samenwerking met KLM FS verzekerd van een grote, standaard kledingafname tijdens de contractduur (De Nood, 2006). 4.2.3

Flow chart bedrijfskleding

Voor dienstverleners is het belangrijk om gebruik te maken van een ‘flow chart’ om het serviceproces in kaart te brengen. Hierin worden de diverse stappen van de dienstverlening van een ondernemin g gedefinieerd. Het serviceproces bij bedrijfskleding wordt in bijlage 1 schematisch weergegeven. Het serviceproces bij bedrijfskleding begint met de informatie aanvraag en kennismaking. Wanneer de klant geïnteresseerd is om zaken te doen met KLM FS, vin dt er een oriënterend gesprek plaats. In dit gesprek wordt ingegaan op de wensen en behoeften van de klant aangaande bedrijfskleding. Er wordt opgemaakt hoeveel en welke kledingstukken en accessoires gebruikt gaan worden. Hierbij hoort een goedkeuring van de klant wat betreft het ontwerp, de kleur en gebruik van stoffen. Ook wordt hierbij de frequentie van vervanging en procedure bij reparatie en herhalingsaankoop vastgelegd. Na deze inventarisatie zoekt KLM FS een geschikte leverancier die aan de eisen van de klant kan voldoen. Dit resulteert in de samenstelling van een compleet kledingpakket, aangepast aan de specifieke wensen en behoeften van de klant. Na de plaatsing van de order dient de kleding doorgepast te worden op een pasafspraak. Hierbij komt KLM FS bij de klant op bezoek om de maten van individuele werknemers op te nemen. De kleding wordt doorgepast aan de hand van een maatserie. Dit wil zeggen dat de kleding in standaardmaten beschikbaar is om gepast te worden. Hierbij wordt per werknemer bekeken welk kledingstuk past bij de werknemer en of het eventueel vermaakt dient te worden. Vervolgens wordt de kleding geproduceerd en besteld via het online bestelsysteem SmartFit, dat ook voor klanten toegankelijk is. Alle gegevens van de aanvrager, inclusief de maten, worden ingevoerd in het systeem. Via SmartFit kunnen alle mogelijke uniformonderdelen on-line worden bekeken en besteld. Dit geldt voor herhalingsaankopen en andere koopartikelen, zoals accessoires. Elke werknemer krijgt een inlogcode voor SmartFit om individueel kleding of accessoires uit het kledingpakket van hun werkgever te bestellen. Deze bestelling wordt vervolgens doorgegeven aan het magazijn in Oldenzaal,

32

dat wordt beheerd door TNT Fashion. De mensen bij TNT Fashion stellen vervolgens de bestelde kledingpakketten samen. De bestelde artikelen worden vervolgens rechtstreeks vanuit het magazijn naar het huisadres van de werknemers gestuurd. Aan de hand van periodieke rapportages hebben klanten inzicht in de kledingketen en kunnen ze eenvoudig bijsturen wanneer dit nodig blijkt te zijn. Op deze manier houden klanten grip op alle activiteiten rondom de kledingketen binnen de onderneming en wordt er bespaard op administratie en papierwerk. Over het algemeen is de doorlooptijd van het proces vanaf het afpassen tot de levering zes weken, wanneer de kleding in een eerder stadium is geproduceerd. Wanneer de klant echter nog moet beginnen bij de ontwerpfase, duurt dit proces van ontwerp tot levering aan medewerkers ongeveer 3 tot 4 jaar (De Nood, 2006).

KLM FS levert naast de kleding ook aanvullende diensten, zoals reparatie en reiniging. Voor KLM staan er op Schiphol Kleding Inname en Uitgifte Automaten, waar 24 uur per dag en 7 dagen per week kleding kan worden afgeleverd ter reparatie of worden opgehaald na reparatie. Ook zijn er waspunten in gebruik, waar kapotte kleding kan worden afgeleverd en opgehaald. Kleding die niet meer te repareren is wordt automatisch vervangen, zolang dit contractueel afgesproken is, en thuisbezorgd op het huisadres van de werknemer. Voor de reiniging van de kleding heeft KLM FS ook een aantal wasinlever- en ophaalpunten ingesteld. Deze kleding kan doorgaans na vijf dagen worden opgehaald op de locatie waar de kleding is ingeleverd. De procedure die wordt gehanteerd bij de reiniging en reparatie van de bedrijfskleding is in het contract met de klant vastgelegd (De Nood, 2006). 4.3

Conclusie

De dienstverlening van KLM FS bevat het leveren van een op maat gemaakt kledingconcept op basis van de behoeften van afnemers. Het aanbod van KLM FS is gericht op de beheersaspecten van het totale kledingproces van afnemers. KLM FS produceert, ontwerpt of verzendt hierbij zelf niets. Deze aspecten van het kledingproces worden ondergebracht bij onderaannemers. KLM FS fungeert als een generalist voor bedrijfskleding, wat wil zeggen dat ze in de totale kledingbehoeften van afnemers kunnen voorzien. De belangrijkste functie van KLM FS is het beheer van de kledingketen en het totale serviceproces. Naar eigen zeggen is de belangrijkste USP van KLM FS het verstrekkingssysteem op basis van technische levensduur. Aan de hand van deze USP wil KLM FS proberen te concurreren in de markt. Op dit moment is KLM FS bezig met een verandering van een interne naar een externe dienstverlener. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de beperkte mate van commerciële inslag bij de medewerkers. Daarnaast wordt het systeem binnen KLM FS heilig verklaard, wat de flexibiliteit van de dienstverlening niet direct ten goede komt en geen kenmerk is van vraaggestuurd denken.

33

5.

Externe analyse

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de markt van bedrijfskleding in Nederland. Er wordt aandacht besteed aan de kerncijfers van de markt en aan de belangrijkste ontwikkelingen die plaatsvinden. Daarnaast is er aandacht voor de afnemers, concurrenten en leveranciers. In de laatste paragraaf wordt een conclusie gegeven aan de hand van het vijf krachten-model van Porter (1979).

5.1

Marktomgeving bedrijfskleding

In deze paragraaf wordt ingegaan op de marktomgeving voor bedrijfskleding. Hierbij wordt eerst ingegaan op de marktomvang, waarna aandacht wordt besteed aan de marktontwikkelingen en trends. Dit wordt zowel op kleding- als op facilitair gebied gedaan. Tenslotte komt de bedrijfskolom aan bod.

5.1.1

Marktomvang

Over het algemeen zijn er drie soorten bedrijfskleding te onderscheiden. Ten eerste is er normale werkkleding, zoals overalls, overhemden en broeken, die gemaakt wordt van dezelfde materialen als reguliere kledingstukken. De belangrijkste aspecten bij deze kleding is dat het functioneel, duurzaam en goedkoop is. De tweede groep bestaat uit beschermende werkkleding. Deze kleding is doorgaans gemaakt van speciale materialen om ze geschikt te maken voor specifieke werkcondities. Een voorbeeld hiervan is kleding die brand- of chemicaliënwerend is. Tenslotte is er bedrijfskleding die ontwikkelt is om representatieve redenen. Deze kleding is doorgaans gemaakt van reguliere materialen, maar verschilt van normale werkkleding doordat er meer aandacht is besteed aan het ontwerp. Het bela ngrijkste aspect bij deze kleding is de uitstraling (Van der Wal en Slob, 2005, p.7). Ruim 45% van alle Europese werknemers draagt werk- of bedrijfskleding. Dit komt neer op ruim 72 miljoen Europeanen, die uniformen en werkkleding dragen. In 2001 vertegenwoordigde de totale Europese markt een volume van circa € 3,6 miljard en de verwachting is dat dit volume zal toenemen tot € 4,27 miljard in 2008. Dit zou een groei betekenen van bijna 19%. De gemiddelde jaarlijkse uitgaven aan bedrijfskleding per persoon worden in Europa geschat op € 75 tot € 100 (Van der Wal en Slob, 2005, p.7). De groei van de Europese markt van normale werkkleding voor de industrie, landbouw en de bouw liet de laatste paar jaren een stagnatie zien met een gemiddelde jaarlijkse marktgroei van ongeveer 0,5%. Dit kan onder andere worden verklaard vanuit de toenemende mate van uitbesteding van industriële activiteiten naar landen buiten Europa. Doordat deze activiteiten nog maar beperkt in Europa worden uitgevoerd, zijn er minder werknemers die dit soort werkkleding nodig hebben (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). De markt van representatieve kleding bracht echter grotere groeicijfers op, met een gemiddelde jaarlijkse marktgroei van ruim 4%. Naar schatting maakt representatieve kleding ongeveer 60% uit van de totale markt (Van der Wal en Slob, 2005, p.8).

34

De Nederlandse markt voor bedrijfskleding vertegenwoordigt een volume van ongeveer € 600 miljoen. Naar schatting draagt 52% van de werkzame Nederlandse beroepsbevolking bedrijfskleding. De werkzame beroepsbevolking in Nederland bestaat uit ongeveer 7 miljoen mensen (CBS.nl, 2006), waardoor het aantal Nederlanders dat bedrijfskleding draagt uitkomt op 3,7 miljoen (Tap, 2005, p.3). De verwachting is dat de groeitrends voor de Nederlandse markt redelijk overeenkomen met die van de Europese markt. De vraag naar representatieve kleding neemt ook in Nederland toe. Daarnaast is er in Nederland steeds minder sprake van industriële - en landbouwactiviteiten, waardoor de vraag naar normale werkkleding afneemt. Verwacht wordt dat de marktgroei van deze werkkleding minder groot is voor Nederland dan dat het gemiddeld was voor geheel Europa. Bij het gemiddelde groeicijfer voor Europa is ook de groeiende behoefte aan werkkleding vanuit Oost-Europa meegerekend, waar steeds meer bedrijven hun industriële activiteiten naartoe verplaatsen. Om toch, ondanks de relatief sterke marktgroei in Oost-Europa, op een gemiddelde Europese groei van 0,5% uit te komen, mag worden aangenomen dat de marktgroei voor West-Europese landen een stuk minder groot is (Tap en Rijs, 2006). De verwachting is dat de gemiddelde besteding aan bedrijfskleding in Nederland iets hoger ligt dan de gemiddelde uitgaven in Europa (Tap en Rijs, 2006). Dit beeld wordt bevestigd door de gehouden interviews. Hierbij wordt duidelijk dat bedrijven, die een bepaalde budgetdruk ervaren, uitkomen op een gemiddelde besteding aan bedrijfskleding van ongeveer € 50 per medewerker per jaar. Voorbeelden hiervan zijn Vroom & Dreesmann en het Flevoziekenhuis (Den Haan, 2006 en Leegerstee, 2006). Voor ondernemingen, die minder last hebben van budgetdruk, ligt de gemiddelde jaarlijkse besteding tussen de € 200 en € 250 per medewerker. Voorbeelden hiervan zijn Quest International, Group 4 Securicor en de Gemeente Alkmaar (Calis, 2006; Van Westen, 2006 en Zwart, 2006). Er zijn echter ook uitschieters, zoals de ING Bank, met een gemiddelde jaarlijkse uitgave van ongeveer € 1.600 per medewerker (Van Tongeren, 2006).

5.1.2

Marktontwikkelingen en trends

Op dit moment is er een trend waarneembaar in de markt naar een verbreding van de dienstverlening in tegelstelling tot een verdieping, in de vorm van specialisaties naar één producttype. Dit resulteert in de ontwikkeling van samenwerkings- en diversificatiestrategieën bij kledingleveranciers, waarbij de beschikbare capaciteit van dienstverleners wordt gedeeld met andere, vaak nauw verwante diensten of samenwerkingspartners. Zo vormen kleinere, specialistische leveranciers bijvoorbeeld clusters om aan de totale kledingbehoeften van een klant te kunnen voldoen. Eén partij levert bijvoorbeeld de truien, een andere partij levert de uniformen en weer een andere partij levert de (veiligheids)schoenen (Tap en Rijs, 2006). Het gevolg van deze ontwikkeling is dat, al dan niet geclusterde, leveranciers steeds vaker een divers pakket van kledingdiensten kunnen aanbieden en dat kleinere specialisten zich hierdoor samen kunnen ontwikkelen tot volwaardige marktspelers (Bellaart, 2003, p.6). Een probleem bij clustering is de integratie van verschillende culturen, bedrijfsprocessen en werkwijzen, waardoor dit niet de voorkeur verdient van afnemers (Tap en Rijs, 2006). Een risico bij het hanteren van meerdere

35

aanbieders is dat er verschillen ontstaan in bijvoorbeeld levertijden of kleur tussen kledingstukken binnen één uniform. Deze verschillen brengen te veel coördinatie - en integratiewerkzaamheden mee voor de afnemers, die niet gewenst zijn. Daarnaast is de kans op fouten of misverstanden in het kledingproces groter bij meerdere leveranciers. Uit de interviews bleek dan ook dat afnemers steeds vaker van aanbieders verlangen dat ze als totaalleverancier optreden en hierdoor kunnen voorzien in de totale kledingketen en kledingbehoeften (Van Tongeren, 2006 en Van Westen, 2006). Een ander voorbeeld van samenwerking of diversificatie is waarneembaar in de markt van wasserijdiensten. Deze diensten worden gedefinieerd als alle activiteiten en diensten, die gericht zijn op het schoonmaken van kleding en textiel van ondernemingen (Kuindersma, 2004, p.33). Binnen deze markt passen aanbieders steeds meer horizontale en verticale integratie toe. Dit wil zeggen dat ze nieuwe aanverwante diensten of activiteiten en andere gedeelten van de kledingketen bij hun core business voegen. Voorbeelden hiervan zijn het aanbod van kledingverhuur of –lease, reparatiediensten en advies rondom onderhoud en voorraadbeheersing (Kuindersma, 2004, p.36). Door deze toevoegingen in het dienstenpakket, liet de markt van wasserijdiensten in 2003 een groei zien van 40% ten opzichte van 2000 (Kuindersma, 2004, p.33). Tenslotte is er een trend waarneembaar dat bestaande kledingleveranciers hun kledingaanbod uitbreiden en specificeren naar sectoren. Leveranciers van bijvoorbeeld kokskleding gaan zich meer toeleggen op het aanbod van bedrijfskleding, die in de totale behoefte kan voorzien van horecabedrijven. Dit resulteert in een verbreed assortiment, inclusief kleding voor bedienend personeel, barpersoneel en het overige keukenpersoneel (Kuindersma, 2004, p.36). In de markt is er, ingegeven door de vernieuwde Wet Poortwachter, een trend gaande van prijsverhogingen van een aantal facilitaire diensten, waaronder ook de keten rondom bedrijfskleding. Een aantal diensten binnen de kledingketen, zoals de verzameling en reparatie van de kleding, werden voor januari 2004 door een aantal medewerkers uitgevoerd met zogenaamde Melkert-banen. Bij de afschaffing van deze regeling kregen de medewerkers reguliere banen met een regulier salaris, wat niet meer werd medegefinancierd door de overheid. Dit betekende voor kledingaanbieders een verhoging van de (loon)kosten, die zijn doorberekend in de prijzen (Kuindersma, 2004, p.VIII). Deze prijsverhoging wordt echter gecompenseerd door de steeds lager wordende kostprijzen van kleding. Volgens een rapport van SOMO over de ontwikkelingen van kostprijzen, zetten kledingaanbieders de textielfabrikanten steeds meer onder druk om lage prijzen te realiseren. Als gevolg hiervan zijn de prijzen, die door kledingaanbieders worden betaald aan textielfabrikanten, in de laatste tien jaren gedaald met 50% (Ascloy e.a., 2003, p.5). Dit gaat dan voornamelijk om kledingstukken uit Azië, Afrika en Oost-Europa, waar de fabrikanten afhankelijk zijn van de business uit het Westen en deze dus niet willen verliezen. De belangrijkste reden voor deze prijsdaling is dat de kledingaanbieders hun marges willen veiligstellen om concurrerend te kunnen blijven (Ascloy e.a., 2003, p.1).

36

5.1.3

Uitbesteding

Bedrijfskleding wordt bij veel ondernemingen gezien als onderdeel van de facilitaire dienstverlening (Calis, 2006; De Nood, 2006 en Van Westen, 2006). Facilitaire diensten worden hierbij gedefinieerd als diensten, die niet tot de kernactiviteit van de gebruiker behoren, én bedrijfspandgebonden of gerelateerd zijn, én geen directe commerciële toegevoegde waarde genereren voor de gebruikers én met een zekere regelmaat terugkeren. Daarbij kunnen ze gericht zijn op het gebouw, het personeel of op het proces en de besluitvorming (Bellaart, 2003, p.6). Aan de hand van deze definitie kan worden gesteld dat bedrijfskleding voor veel ondernemingen een facilitaire dienst is. In de facilitaire markt zijn een aantal ontwikkelingen gaande, die ook van belang zijn voor bedrijfskleding. Zo is er bijvoorbeeld sprake van een toenemende mate van uitbesteding van ondersteunende facilitaire diensten, waaronder ook bedrijfskleding. Uitbesteding wordt hierbij gedefinieerd als het contractueel inkopen van facilitaire diensten, taken of transacties bij externe partijen (Van Moorst, 2004, p.16). Bij bedrijfskleding is altijd sprake van een bepaalde mate van uitbesteding van de kledingketen. Geen enkel bedrijf zorgt zelf voor de productie van de kleding en vaak worden andere schakels uit de kledingketen ook uitbesteed. Hierbij kan gedacht worden aan het logistieke proces of de reiniging (Den Haan, 2006). Zolang de kwaliteit, klantenbinding en continuïteit gewaarborgd zijn van de onderneming, kunnen vrijwel alle fasen van de kledingketen worden uitbesteed (Bellaart, 2003, p.11). Concurrentie, prijsdruk en rationalisering hebben ertoe geleid dat bedrijven zich meer zijn gaan toeleggen op hun kernactiviteiten. Hierdoor stoten zij de niet-kernactiviteiten af en kopen vervolgens in naar behoefte (Bellaart, 2003, p.12). Door het uitbesteden van de kledingketen aan gespecialiseerde dienstverleners, kan de afnemer profiteren van schaalvoordelen die reeds bij de leveranciers bestaan en kunnen doelstellingen op het gebied van kostenbesparing, flexibiliteit of kwaliteit worden gerealiseerd (Lennartz en Veeke, 2005, p.9). Kostenvoordeel kan worden bereikt, doordat toeleveranciers vaak grootschaliger kunnen opereren, meer ervaring hebben en met andere aanbieders moeten concurreren (Bellaart, 2003, p.13). Flexibiliteit wordt bereikt, doordat leveranciers veranderingen uit de omgeving vaak beter kunnen opvangen. Kwaliteitsverbetering wordt tenslotte bereikt, doordat leveranciers meer ruimte hebben voor specialisaties op kledinggebied (Lennartz en Veeke, 2004, p.7). Deze redenering komt terug in het onderzoek van Facility Management Magazine naar de belangrijkste redenen om facilitaire diensten uit te besteden. Deze redenen zijn: (1) het verbeteren van de bedrijfsfocus, (2) het reduceren en controleren van operationele kosten, (3) het vrijmaken van resources voor andere doeleinden, (4) het verkrijgen van toegang tot world-class capabilities van specialisten, waardoor de kwaliteit van de dienstverlening wordt verbeterd en (5) het compenseren van het gebrek aan interne resources voor de uitbestede taak (Van Moorst, 2004, p.17 en Kuindersma, 2004, p.72). Deze redenen komen overeen met het beeld dat is verkregen uit de interviews. Hierbij werd aangegeven dat de redenen om uit te besteden vooral zijn terug te wijzen op het willen realiseren van kostenbesparingen. Daarnaast wordt een gebrek aan expertise en tijd genoemd als reden om uit te besteden.

37

Bedrijfskleding is voor afnemers doorgaans geen onderdeel van het primaire proces, waardoor kennis van de kledingketen vaak niet binnen het werkgebied van de afnemers valt. Bij uitbesteding kunnen afnemers profiteren van de expertise van specialisten, waardoor het niet nodig is om zelf te investeren in bijvoorbeeld specifieke vaardigheden op kledinggebie d (Den Haan, 2006 en Van Tongeren, 2006). Afnemers willen zich blijven richten op hun eigen primaire proces en zich maar in beperkte mate bezig houden met bedrijfskleding. In de interviews kwam vaak de uitdrukking ‘schoenmaker blijf bij je leest’ terug, wat aangeeft dat iedereen zijn eigen expertisegebied heeft en daar het beste bij kan blijven. Ook werd gezegd over uitbesteding: “Als je iets niet goed kan, zoals het maken van bedrijfskleding, moet je niet blijven aanmodderen. Dan moet je gewoon de hulp van een specialist inroepen, die het proces goed en professioneel voor je regelt. Dit scheelt een hoop tijd en moeite, die je beter in je primaire processen kan stoppen” (Den Haan, 2006). Afnemers geven dus aan dat ze de kledingketen liever uitbesteden aan specialisten dan dat ze zelf stappen ondernemen om bijvoorbeeld expertise op kledinggebied binnen te halen. Uit de marktcijfers blijkt dat in 2003 gemiddeld 72,5% van alle facilitaire activiteiten door bedrijven werden uitbesteed (Kuindersma, 2004, p.VII). De belangrijkste aspecten hierbij voor afnemers zijn de beheersactiviteiten. Dit wil zeggen dat externe partijen dienen te zorgen dat bijvoorbeeld alle benodigde facilitaire handelingen worden uitgevoerd, dat alle producten aanwezig zijn en dat alle medewerkers op de juiste plek zitten (Janssen, 1999, p.20). Ditzelfde geldt voor bedrijfskleding. De meeste afnemers willen dat hun kledingaanbieder alle fasen van het kledingproces uitvoert en beheert. Hierbij maakt het niet uit of dit door de aanbieders in eigen hand wordt gehouden of uitbesteed aan onderaannemers (Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Het belangrijkste voor afnemers is dat de kledingketen soepel en zonder al te veel oponthoud verloopt. Dit wil zeggen dat afnemers verlangen dat er altijd voldoende kleding aanwezig is en dat de dienstverlening van de leveranciers goed in elkaar overloopt (Van Tongeren, 2006). De activiteiten binnen de kledingketen, die door vrijwel alle afnemers worden uitbesteed, zijn de productie, distributie, reiniging en reparatie van de kleding. Eigenlijk kan worden gesteld dat afnemers alle operationele zaken binnen de kledingketen overlaten aan gespecialiseerde aanbieders. Alle tactische en strategische taken worden echter doorgaans in eigen beheer gehouden (Van Tongeren, 2006). De belangrijkste reden hiervoor is het behoud van controle (Calis, 2006 en Leegerstee, 2006). Dit komt overeen met de resultaten uit het onderzoek van Twynstra Gudde, waarin wordt gesteld dat alle activiteiten die gerelateerd zijn aan management en strategievorming niet graag worden uitbesteed (Lennartz en Veeke, 2005, p.16). De belangrijkste redenen voor het in eigen beheer houden van facilitaire activiteiten zijn: (1) de controle willen behouden over de eigen activiteiten, (2) de onafhankelijkheid nie t willen opgeven en (3) het in stand willen houden van de kennis en vaardigheden binnen de organisatie (Bellaart, 2003, p.13).

38

De te maken afweging tussen uitbesteden of eigen beheer komt neer op een drietal cruciale elementen, te weten (1) afhankelijkhe id, (2) continuïteit en (3) kwaliteit versus kosten (Bellaart, 2003, p.12). Er wordt een afweging gemaakt of het bedrijf voor bepaalde diensten afhankelijk wil zijn van een externe partij. Hoe groter het belang van de diensten is voor het primaire proces van de afnemer, hoe groter de kans is dat uitvoering in eigen beheer de voorkeur verdient. Daarnaast is het belangrijk dat de continuïteit van de onderneming niet in het geding raakt bij de uitbesteding. Tenslotte speelt de afweging van kosten en kwaliteit een belangrijke rol. Uitbesteden van niet-kernactiviteiten leidt vaak tot een kostenvoordeel. Dit kostenvoordeel dient echter op te wegen tegen de baten in de vorm van kwaliteitsverbetering of flexibiliteit (Bellaart, 2003, p.13). Uit de interviews kwam naar voren dat deze drie aspecten zeer belangrijk zijn. Bedrijven willen niet te afhankelijk worden van hun leverancier, maar doordat ze vaak grote volumes kleding afnemen, kunnen afnemers doorgaans invloed uitoefenen op leveranciers en dus enige controle behouden (Calis, 2006 en Den Haan, 2006). Bedrijfskleding is voor de meeste bedrijven geen onderdeel van het primaire proces, waardoor het belang van kleding beperkt is. De investering in bedrijfskleding is niet zeer groot, wanneer wordt gekeken naar de totale uitgaven van afnemers, waardoor het van beperkte invloed is op de continuïteit van de onderneming. Hierdoor wordt bedrijfskleding vaak uitbesteed (Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Een voorwaarde bij uitbesteding is dat de beheersfunctie wordt gedefinieerd in de vorm van een Service Level Agreement, waarbij duidelijke afspraken worden gemaakt over de prestaties van zowel afnemers als aanbieders (Lennartz en Veeke, 2005, p.9). Ondanks dat deze prestaties zijn vastgelegd, komt het voor dat uitbesteding niet de gewenste resultaten oplevert. De voornaamste oorzaken hiervan zijn: (1) een verschil in verwachting tussen klant en leverancier, (2) het compleet overlaten van de kledingketen aan leveranciers, zonder dat de afnemer zelf meedenkt, (3) het aangaan van slechte langdurige contracten, zonder dat de dienstverlening wordt aangepast aan veranderde omstandigheden en (4) een informatieasymmetrie tussen klant en leverancier door over- of onderschatting van de eigen kosten en resources (Kuindersma, 2004, p.73). Om problemen te voorkomen, werken afnemers doorgaans nauw samen met kledingaanbieders. Er vindt regelmatig overleg plaats, waardoor eventuele problemen tijdig opgelost en aangepakt kunnen worden (Calis, 2006 en Van Tongeren, 2006). Maincontracting In de facilitaire markt vindt een verschuiving plaats van de traditionele uitbesteding van individuele diensten, dus per dienst een apart contract, naar integrale uitbesteding, wat de uitbesteding van clusters van facilitaire voorzieningen is, inclusief het management (Lennartz en Veeke, 2005, p.3). Dit uit zich in de voorkeur van afnemers voor samenwerking met een beperkt aantal leveranciers voor hun facilitaire diensten, in de vorm van een maincontract (Kuindersma, 2004, p.V). Zoals eerder gezegd in hoofdstuk 4 wordt maincontracting gedefinieerd als het integraal onderbrengen van een significante hoeveelheid en diversiteit aan facilitaire diensten bij één leverancier, waarbij deze leverancier

39

onderaannemers in dienst neemt om de operationele activiteiten uit te voeren (Janssen en Rietema, 1997, p.15). De leverancier vervult hierbij een regiefunctie. Dat wil zeggen dat hij verantwoordelijk wordt gehouden voor de afstemming van de gewenste diensten, de aansturing, het contracteren, de kwaliteit en de kosten van faciliteiten (Janssen en Rietema, 1997, p.15). De belangrijkste voordelen van maincontracten zijn het gemak voor de opdrachtgever voor one-stop-shopping, in de vorm van één aanspreekpunt en één factuur voor een veelheid aan facilitaire diensten, en de inkoopmacht. De belangrijkste nadelen voor opdrachtgevers zijn de afhankelijkheid van een enkele leverancier en het kennisverlies binnen de organisatie (Bellaart, 2003, p.17). Bedrijfskleding kan onderdeel uitmaken van een maincontract. Uit de interviews blijkt echter dat dit geen ontwikkeling is, waar afnemers interesse in hebben. Geen van de geïnterviewden liet bedrijfskleding onderdeel uitmaken van een maincontract. De belangrijkste reden hiervoor is dat bedrijfskleding niet in het verlengde ligt van andere diensten. Hierdoor is het bijna onmogelijk om voordelen te behalen door synergie of kennisdeling, dus heeft een maincontract voor bedrijfskleding ook weinig zin (Van Tongeren, 2006). Daarnaast zijn sommige afnemers niet geïnteresseerd in leveranciers, die werken met onderaannemers. Het belangrijkste argument hiervoor is dat het kledingproces dan niet meer goed kan worden overzien (Calis, 2006). 5.1.4

Bedrijfskolom

De bedrijfskolom van bedrijfskleding wordt steeds chaotischer. De functies binnen de bedrijfskolom lopen steeds meer in elkaar over door zowel verticale als horizontale integratie. Stomerijen bieden bijvoorbeeld steeds vaker huurkleding aan en groothandels leveren steeds vaker diensten als fysieke opslag en distributie, verkoopondersteuning en advies (Tap en Rijs, 2006). Om toch een beeld te geven van de bedrijfskolom, wordt deze in figuur 5.1 weergegeven.

Specialist A Merk A Specialist B Textiel fabrikant

Merk B

Groothandel

Klant

Generalist A Merk Z Generalist B

Figuur 5.1: Bedrijfskolom bedrijfskleding (De Nood, 2006; Tap en Rijs, 2006 en Van der Wal en Slob, 2005, p.15)

40

De bedrijfskolom van kleding start met de textielfabrikant. Deze fabrikant produceert de kleding voor diverse merken. Vervolgens wordt de bedrijfskleding vanuit de merken gedistribueerd naar de groothandel. In enkele gevallen wordt deze schakel voorafgegaan door een agent of distributeur, maar vaak neemt de groothandel veel van deze taken op zich. De schakels van agent en groothandel worden door sommige merken echter overgeslagen, waarbij de merken direct kunnen leveren aan de specialisten of generalisten (Van der Wal en Slob, 2005, p.15). Dit wordt weergegeven door de stippellijn. Vanuit de groothandel wordt de kleding gedistribueerd naar de kledingaanbieders, de specialisten en generalisten. Specialisten leveren doorgaans een diep assortiment met diverse merken en kledinglijnen van een enkele kledingtoepassing, bijvoorbeeld in beschermende kleding. Hierdoor hebben klanten een divers aanbod aan kleding in één specialisatie tot hun beschikking. Daarnaast zijn er generalisten, die een veelheid van kledingtoepassingen voeren. Deze leveranciers hebben doorgaans een breed assortiment, waarbij zowel beschermende als representatieve kleding en uniformen worden aangeboden. Hierbij wordt per kledingtoepassing een beperkt aantal merken en/of kledinglijnen gehanteerd. Generalisten kunnen in de totale kledingbehoeften van klanten voorzien en fungeren als een soort ‘one-stop-shop’ voor bedrijfskleding (Tap en Rijs, 2006). KLM FS kan ook worden gezien als een generalist, omdat ook zij kunnen voorzien in de totale kledingbehoeften van de klant. Het komt regelmatig voor dat de bedrijfskolom, zoals deze is weergegeven in figuur 5.1, niet volledig wordt doorlopen. Hiermee wordt bedoeld dat sommige schakels in de kolom worden overgeslagen. Een voorbeeld hiervan is dat kledingaanbieders, specialisten en generalisten, direct in contact kunnen staan met textielfabrikanten of merken van kleding. Wanneer de bedrijfskleding bijvoorbeeld exclusief voor een klant wordt ontworpen en gemaakt, doen de kledingaanbieders vrijwel nooit zaken met kledingmerken of groothandels. De kleding wordt dan direct afgenomen bij de textielfabrikant, waarbij de kledingaanbieder of textielfabrikant de taken overnemen van de overgeslagen schakels (De Nood, 2006). Zo komt het bijvoorbeeld voor dat textielfabrikanten zelf voorraden aanleggen met bedrijfskleding voor afnemers en dat zij het gehele logistieke proces verzorgen (Van Westen, 2006). De positie die de kledingaanbieders innemen in de bedrijfskolom is dus niet altijd dezelfde. Ze werken wel altijd in opdracht van de laatste schakel in de bedrijfskolom, de klant. Tegenwoordig is de belangrijkste functie van kledingaanbieders het beheer van de kledingketen. Dit wil zeggen dat aanbieders zelf geen kleding produceren, distribueren of leveren. Zij brengen dit onder bij onderaannemers. Doorgaans brengen de aanbieders de juiste leveranciers met elkaar in contact en overzien ze de gehele kledingketen in opdracht van de klant (De Nood, 2006). De kledingbranche wordt, zoals gezegd, gekenmerkt door een toenemende mate van voor- en achterwaartse integratie binnen de bedrijfskolom. De diverse functies en schakels lopen steeds meer in elkaar over doordat men taken van elkaar overneemt. De groothandel en de textielfabrikanten raken bijvoorbeeld steeds meer met elkaar verweven. Door de verticale integratie binnen de bedrijfskolom is

41

de gemiddelde schaalgrootte binnen de groothandel toegenomen. Tevens vindt er diversificatie plaats binnen groothandels richting fysieke opslag en distributie van kleding, private labelling, advies rondom voorraadbeheer, exploitatie van (winkel)formules en verkoopondersteuning (ABN Amro, 2005, p.1). Doordat de groothandel steeds vaker wordt overgeslagen in de bedrijfskolom, wordt de noodzaak gezien om toegevoegde waarde te creëren in de vorm van het aanbod van extra diensten. Op deze manier probeert de groothandel zich binnen de bedrijfskolom te handhaven (Tap en Rijs, 2006).

5.1.4

Conclusie marktomgeving

In Nederland wordt bedrijfskleding door ongeveer 52% van de beroepsbevolking gedragen, wat 3,7 miljoen dragers betekent. Naar schatting maakt representatieve kleding ongeveer 60% uit van de totale markt. De verwachting is dat de groeitrend voor de Nederlandse markt redelijk overeenkomen met die van de Europese markt. De vraag naar normale werkkleding voor de landbouw en industrie nam af, maar de vraag naar representatieve bedrijfskleding liet een redelijke groei zien. De markt kenmerkt zich verder door horizontale en verticale integratie in de vorm van samenwerking tussen aanbieders en diversificatie door het aanbod van aanverwante diensten. Aanbieders werken bijvoorbeeld samen om in de totale behoeften van klanten te kunnen voorzien en ook wasserijen bieden bedrijfskleding aan. Daarnaast is er in de markt sprake van voor- en achterwaartse integratie binnen de bedrijfskolom. Textielfabrikanten nemen bijvoorbeeld taken van groothandels over, zoals het beheer van voorraden en de logistieke processen. Tenslotte kenmerkt de markt zich door een bepaalde mate van uitbesteding. De meeste afnemers besteden de kledingketen uit aan externe partijen, die daar meer in gespecialiseerd zijn. Afnemers willen zich doorgaans blijven richten op hun eigen primaire proces, waarbij ze zich eigenlijk niet willen bezighouden met bedrijfskleding. 5.2

Afnemers

In deze paragraaf wordt ingegaan op de behoeften van afnemers. Allereerst wordt aandacht besteed aan de manier waarop er binnen de organisatie met bedrijfskleding wordt omgegaan. Daarna wordt ingegaan op de eisen die afnemers stellen aan de kleding en aan de leveranciers.

5.2.1

Bedrijfskleding in de organisatie

Bij de meeste ondernemingen in Nederland valt bedrijfskleding binnen het werkgebied van de facilitaire afdeling. Deze afdeling draagt de volledige verantwoordelijkheid voor de inkoop en het beheer van de kledingketen en het kledingproces. In sommige gevallen wordt de bedrijfskleding door de afdeling inkoop geregeld (Bella art, 2003, p.11). Wanneer de kledingketen volledig door de onderneming is uitbesteed, wordt er binnen de organisatie minder aandacht geschonken aan bedrijfskleding. Alle operationele activiteiten van de kledingketen worden uitbesteed, waardoor bedrijfskleding vaak wordt gezien als een ‘bijproduct’. De belangrijkste werkzaamheden liggen dan ook op tactisch en strategisch gebied, zoals de procesbeheersing en het onderhouden van contacten

42

met leveranciers. Uit de interviews blijkt dat dit doorgaans wordt gedaan door één of twee personen binnen de organisatie. Vaak maken de werkzaamheden rondom bedrijfskleding een klein deel uit van het totale inkoop- of facilitaire takenpakket van deze medewerkers, omdat de dagelijkse gang van zaken rondom kleding is uitbesteed (Calis, 2006; Den Haan, 2006 en Van Tongeren, 2006). Naast deze medewerkers, zijn bij de meeste afnemers kledingcommissies of klankbordgroepen ingesteld. Hierdoor kunnen kledingdragers invloed uitoefenen op de bedrijfskleding die wordt aangeschaft. In deze commissies nemen medewerkers plaats van verschillende niveau’s en functies om te komen tot een eenduidig pakket van eisen en voorwaarden, waar bij de inkoop rekening mee wordt gehouden (Calis, 2006; Den Haan, 2006; Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Dit is vooral belangrijk om draagvlak binnen de organisatie te creëren. “Draagvlak is essentieel bij bedrijfskleding, want als niemand de kleding accepteert, dragen ze het ook niet en schiet je dus je doel voorbij” (Zwart, 2006). Werkgevers zijn in Nederland verplicht om hun personeel gratis werkkleding te verstrekken, die beschermt tegen risico’s op het gebied van veiligheid en hygiëne (Arbeidsomstandighedenwet, 1999). Beschermende werkkleding is bijvoorbeeld verplicht voor werknemers die lasactiviteiten uit voeren, die blootgesteld worden aan hitte of vuur of werknemers die met chemicaliën werken (Van der Wal en Slob, 2005, p.9). Door de beschermende factor, valt werkkleding doorgaans onder de noemer Persoonlijk Beschermingsmiddel (PBM), wat dient te voldoen aan een aantal kwaliteitseisen op het gebied van veiligheid om (arbeidsgebonden)risico’s zoveel mogelijk te beperken (IAVM, 2003). Bedrijfskleding heeft naast een beschermende, veelal ook een communicatieve functie, vaak als onderdeel van een totale corporate identity. Zo levert bedrijfskleding een belangrijke bijdrage aan de uniforme en representatieve uitstraling, waarmee organisaties naar buiten willen treden. Daarnaast levert bedrijfskleding een belangrijke bijdrage aan de herkenbaarheid van de medewerkers binnen een organisatie (Bosdriesz, 2004, p.14). Uit de interviews kwam naar voren dat de belangrijkste functies van bedrijfskleding opgesomd kunnen worden als: (1) representativiteit, (2) uniformiteit en herkenning en (3) berscherming. Het hangt echter van de organisatie af welke functie als belangrijkste wordt beschouwd. Zo is het bijvoorbeeld bij Quest International het belangrijkste dat de kleding beschermend werkt tegen de chemische stoffen waarmee wordt gewerkt (Calis, 2006). Bij de ING Bank is het echter belangrijker dat de kleding zorgt voor een nette en uniforme uitstraling, die herkenning en representativiteit oproept (Van Tongeren, 2006).

5.2.2

Gebruik van bedrijfskleding

Met 59% wordt bedrijfskleding in Nederland het meeste gedragen in het particuliere bedrijfsleven. Overheidsinstellingen, zoals gemeenten en provincies, maar ook cultuur, onderwijs en de zorg, volgen met 23% van het aantal dragers van bedrijfskleding (Tap, 2005, p.5). Wanneer een opsplitsing wordt gemaakt naar beroepstype, wordt duidelijk dat bedrijfskleding het meeste gedragen wordt in de zorg (20%). De detailhandel is met 16% de tweede grootste groep van bedrijfskledingdragers. De horeca,

43

industrie, bouw en de ambachtelijke beroepen, zoals bakker, schilder of automonteur, volgen met ieder 8% van het totale aantal dragers. Daarna volgen medewerkers, die werkzaam zijn bij de geüniformeerde overheidsdiensten, zoals defensie, politie en brandweer (Tap, 2005, p.6). De meest gebruikte kledingartikelen zijn T-shirts en polo’s (16%), blouses of overhemden (15%) en broeken of rokken (15%). Daarna volgen de overalls en schorten, sokken en truien of sweaters. Gemiddeld bezitten werknemers 10 tot 12 kledingstukken (Tap, 2005, p.13-14). Over het algemeen worden steeds minder overalls gedragen, met uitzondering van ondernemingen in de zware industrie. Daarnaast is naar schatting 80 tot 85% van de werk- en bedrijfskleding twee- of meerdelig (Van Wingerden, 2005, p.26). Uit de interviews kwam naar voren dat bedrijven doorgaans werken met kledingpakketten, waarin ongeveer zes verschillende, vaste kledingitems zitten. Deze basisartikelen kunnen vervolgens, in sommige gevallen, worden aangevuld met keuze-artikelen. De medewerkers krijgen doorgaans meerdere stuks van een kledingitem. Zo krijgen medewerkers van Vroom en Dreesmann bijvoorbeeld vier overhemden en twee pantalons (Den Haan, 2006). Hiermee komt het totale aantal kledingstukken doorgaans uit op 11 of 12 per kledingpakket (De Nood, 2006; Van Westen, 2006 en Venema, 2006). Ruim 310.000 werknemers hebben de beschikking over een compleet kledingpakket, dat in totaal een volume vertegenwoordigt van bijna 4 miljoen stuks. De totale markt voor bedrijfskleding kan aan de hand van deze cijfers geschat worden op ruim 40 miljoen stuks kleding, inclusie f 2 miljoen paar schoenen en 3 miljoen paar sokken (Tap, 2005, p.13-14). Uit de interviews kwam naar voren dat de gemiddelde levensduur van een kledinglijn ongeveer vier tot vijf jaar is. De levensduur van individuele kledingstukken is circa twee jaar, waarbij overhemden gemiddeld een half jaar meegaan en jassen gemiddeld drie jaar (Den Haan, 2006 en Venema, 2006). De kledingstukken worden doorgaans verstrekt aan de hand van een systeem op basis van tijd. Dit wil zeggen dat de kleding na een vastgestelde periode automatisch wordt vervangen, ongeacht de slijtage. Het gaat hierbij dus om vervanging van kleding aan de hand van de economische levensduur. Het kan bij dit systeem dus voorkomen dat de kleding wordt vervangen, ook al is het nog niet versleten. Dit systeem wordt veelal door ondernemingen toegepast, waar representativiteit en uitstraling de belangrijkste vereisten zijn aan kleding. De kosten zijn bij deze bedrijven doorgaans niet het meest belangrijke criterium. Voorbeelden van bedrijven, die met kle dingverstrekking op basis van tijd werken, zijn ING Bank, de Gemeente Alkmaar en Vroom en Dreesmann (Den Haan, 2006; Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Een andere, veel gebruikte, manier om kleding te verstrekken is verstrekking op basis van de slijtage. Dit wil zeggen dat de kledingstukken alleen worden vervangen wanneer ze versleten zijn, hun functionaliteit verliezen of wanneer de kleding bijvoorbeeld niet meer goed past. Hierbij wordt de kleding vervangen op basis van de technische levensduur van kledingstukken. Het belangrijkste criterium bij de vervanging van de kledingstukken op basis van slijtage, is de functionaliteit van de kleding. Alleen wanneer de kleding niet meer voldoet aan de gestelde eisen, op bijvoorbeeld het gebied van bescherming en veiligheid of uitstraling, wordt de

44

kleding vervangen. Dit systeem wordt toegepast door bedrijven als KLM, Group 4 Securicor, Quest International, Dorint Sofitel Amsterdam Airport en het Flevoziekenhuis (Calis, 2006; De Nood, 2006; Gommans, 2006; Leegerstee, 2006 en Van Westen, 2006). Tenslotte kan kleding worden verstrekt aan de hand van een systeem op basis van punten of een budget per medewerker. Dit wil zeggen dat medewerkers jaarlijks een bepaald budget ter beschikking krijgen, waarvoor kleding dient te worden aangeschaft. De medewerkers hebben zelf een bepaalde vrijheid in de besteding van hun jaarlijks budget. Hierbij kan het zowel gaan om vervanging aan de hand van economische als de technische levensduur levensduur, dit wordt door de werknemers zelf bepaald. Van de geïnterviewde bedrijven paste alleen Connexxion dit systeem toe (Venema, 2006). Afnemers bepalen zelf op basis van welk systeem ze hun kledingverstrekking regelen en op basis van welke voorwaarden ze dit doen. Doorgaans wordt deze keuze gemaakt aan de hand van de interne wensen en behoeften van de klant, wat vaak een afweging is tussen de gewenste representativiteit en functionaliteit van de kleding en de kosten (Van Tongeren, 2006). Op de keuze voor een verstrekkingssysteem hebben leveranciers of andere partijen geen invloed. Dit wordt door de afnemers zelf bepaald. Wel wordt van leveranciers verwacht dat zij ieder verstrekkingsysteem kunnen toepassen, wanneer een afnemer daar om vraagt. In de meeste gevallen wordt de kleding verstrekt door de werkgever of vrijwilligersorganisatie. Een ruime meerderheid van de dragers van bedrijfskleding (60%) krijgt de kleding, zonder dat daar een vergoeding voor wordt gevraagd. Ruim 18% van de bedrijfskledingdragers krijgt de kleding in bruikleen. Een kleine 16% van de werknemers moet een gedeelte van de kleding of het gehele kledingpakket zelf betalen (Tap, 2005, p.11). Uit de interviews kwam naar voren dat alle geïnterviewde bedrijven, de kledingpakketten geheel gratis verstrekken. Alleen wanneer om extra kleding wordt gevraagd, komt het voor dat de kosten hiervan worden ingehouden op het salaris van de medewerkers (Den Haan, 2006). Het komt wel voor dat bijvoorbeeld schoenen niet in het kledingpakket zijn opgenomen en dat de medewerkers hier zelf voor moeten zorgen. Deze kosten komen dan veelal ook voor rekening van de medewerkers (Den Haan, 2006 en Venema, 2006).

5.2.3

Eisen aan bedrijfskleding

Generaliserend kan gesteld worden dat bedrijfskleding voor alle afnemers functioneel en herkenbaar moet zijn. De kleding dient medewerkers in staat te stellen hun werkzaamheden te verrichten en het dient een bepaalde herkenbaarheid op te roepen. Daarnaast is voor veel afnemers een onderscheidend voorkomen van belang. Dit beeld wordt bevestigd door het feit dat ondernemingen in toenemende mate interesse tonen om te investeren in bedrijfskleding, die bijdraagt aan het creëren van een onderscheidend imago voor de organisatie. Hierdoor worden de aspecten styling en mode steeds belangrijker in de markt (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). Ook wordt bedrijfskleding tegenwoordig in mindere mate direct uit de kledingrekken van leveranciers geleverd. Afnemers hebben in toenemende mate behoefte aan een onderscheidende factor in de bedrijfskleding. Doordat een belangrijke functie

45

van bedrijfskleding de herkenning en uitstraling is, worden gestandaardiseerde kledingartikelen voor representatieve functies veelal niet op prijs gesteld. Deze kleding dient altijd individueel te worden aangepast aan de behoeften en wensen van de klant. Deze aanpassingen omvatten zowel het op maat maken van het ontwerp, de stoffen, pasvormen en de kleur als het toevoegen van bedrijfslogo’s of emblemen (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). Ongeveer 45% van de bedrijfskleding wordt speciaal voor afnemers ontworpen, vaak als variant op bestaande modellen en aangepast aan de huisstijl van afnemers. Sectoren, waar deze gepersonaliseerde kleding het meest wordt gedragen, zijn de detailhandel, horeca, bankwezen, beveiliging en overheidsdiensten, zoals politie en brandweer. Over het algemeen kan gesteld worden dat ondernemingen in sectoren, waarbij veel klantcontact is, gebruik maken van eigen, gepersonaliseerde kledingontwerpen (Van Wingerden, 2005, p.26). De interviews bevestigen dit beeld. Bedrijven als ING Bank, Vroom en Dreesmann, Connexxion en Group 4 Securicor verlangen dat hun bedrijfskleding onderscheidend is van andere bedrijven. Het is voor deze bedrijven belangrijk dat de kleding speciaal voor hen wordt ontworpen, waarbij tegemoet kan worden gekomen aan de specifieke wensen en behoeften van het bedrijf (Den Haan, 2006; Van Tongeren, 2006; Van Westen, 2006 en Venema, 2006). Ongeveer 55% van de bedrijfskleding wordt rechtstreeks vanuit de catalogi van de confectionairs verkocht. Het gaat hierbij vaak om gestandaardiseerde kleding, waarbij het aspect functionaliteit het meest van belang is. Sectoren, waar deze kleding het meeste gedragen wordt, zijn de bouw, gezondheidszorg en de industrie (Van Wingerden, 2005, p.27). De geïnterviewden bevestigen dit beeld door te stellen dat onderscheidend vermogen door middel van kleding in deze sectoren minder van belang is, waardoor gestandaardiseerde kledingmodellen de voorkeur krijgen boven ‘op maat’-kleding. In deze sectoren gaat het meer om functionaliteit, veiligheid en bescherming en niet zo zeer om uitstraling en imago (Calis, 2006 en Leegerstee, 2006). De kwaliteit van de kleding wordt ook door de meeste afnemers als belangrijk geacht. Bij bedrijfskleding gaat het echter eigenlijk altijd om de perceptie van kwaliteit. Vrijwel geen enkele afnemer beoordeelt de kledingstukken op de werkelijke kwaliteit van de gebruikte stoffen. De beoordeling vindt doorgaans plaats op basis van de uitstraling van het totale uniform, de functionaliteit en het imago van de leverancier. De kwaliteit van de stoffen levert natuurlijk wel een bijdrage aan de kwaliteit van de kledingstukken, maar dit is voor afnemers niet het belangrijkste aspect. Het gaat er bij bedrijfskleding eigenlijk alleen om hoe het eruit ziet, hoe het overkomt en of het functioneel is (Zwart, 2006). Dat het imago van de leverancier belangrijk is voor de perceptie van kwaliteit, kan worden afgeleid uit het interview bij de ING Bank. De belangrijkste reden dat zij gekozen hebben om met Oger te werken, is dat Oger een partij is met kleding van een goede kwaliteit. De redenering hierbij is dat ze niet voor niets op de P.C. Hooftstraat zitten (Van Tongeren, 2006). Maar het feit dat Oger een winkel heeft aan de P.C. Hooftstraat wil natuurlijk niet zeggen dat de kleding van een goede kwaliteit is. Dit wordt echter wel aangenomen door de ING Bank. Een zelfde redering wordt gehanteerd bij Connexxion, die de bekende mode-ontwerper Alexander van Slobbe in de arm heeft genomen voor het

46

ontwerp van de kleding. Connexxion stelt dat hun bedrijfskleding van goede kwaliteit is, omdat ze er een bekende mode-ontwerper hebben bijgehaald, die regelmatig kleding voor de ‘sterren’ maakt (Venema, 2006). Maar dit feit zegt natuurlijk niets over de werkelijke kwaliteit van de kleding. Het gaat bij bedrijfskleding dus enkel om de perceptie van kwaliteit, die leeft bij de afnemers. Dit geldt uiteraard niet voor beschermende kleding, die wel dient te voldoen aan bepaalde kwaliteitseisen op het gebied van veiligheid. Samenvattend kan worden gesteld dat de belangrijkste eisen, die worden gesteld aan de bedrijfskleding, zijn: (1) functionaliteit en comfort, (2) goede kwaliteit, (3) herkenbare en nette uitstraling, (4) onderscheidend voorkomen en (5) bescherming. Het hangt echter van de organisatie af welk aspect van bedrijfskleding als belangrijkste wordt gezien. Voor een chemisch industrieel bedrijf als Quest International is het bijvoorbeeld zeer belangrijk dat de kleding functioneel is en ten alle tijde bescherming biedt tegen chemische stoffen. Daarnaast is het voor Quest International belangrijk dat de medewerkers hun werkzaamheden goed en comfortabel kunnen uitvoeren in de kleding. Comfort is hierbij belangrijker dan uitstraling of een onderscheidend voorkomen. Het maakt voor Quest eigenlijk niet uit hoe de kleding eruit ziet, zolang het maar bescherming kan bieden tegen de chemische stoffen waarmee gewerkt wordt (Calis, 2006). Voor een detailhandelsorganisatie als Vroom en Dreesmann is het daarentegen zeer belangrijk dat de bedrijfskleding zorgt voor herkenning en een bepaalde uitstraling. De kleding dient daarnaast te zorgen voor een stukje onderscheiding. Voor Vroom en Dreesmann zijn de factoren bescherming en comfort minder van belang, omdat de medewerkers bij hun dagelijkse werkzaamheden niet beschermt hoeven te worden tegen bijvoorbeeld gevaarlijke stoffen. Voor het warenhuis maakt het eigenlijk niet uit of de kleding comfort of bescherming biedt, zolang de medewerkers er maar goed en verzorgt uitzien in de kleding (Den Haan, 2006).

5.2.4

Eisen aan leveranciers

Wanneer de beslissing is genomen welke fasen binnen de kledingketen uitbesteed gaan worden, dient er een keuze te worden gemaakt tussen de verschillende leveranciers. Grote ondernemingen zetten hiervoor vaak een tender uit. Hierin wordt beschreven wat de wensen en behoeften van de opdrachtgever zijn en aan welke eisen de leveranciers dienen te voldoen. Op basis van de minimale vereisten wordt vervolgens een selectie gemaakt, terwijl op basis van additionele factoren een afweging wordt gemaakt van prijs en kwaliteit. Voorbeelden van deze additionele factoren zijn de aanpak van de dienstverlening, de professionaliteit en continuïteit en landelijke dekking (Bellaart, 2003, p.13). Onderzoek van Twynstra Gudde wijst uit dat ondernemingen kiezen voor een leverancier op basis van de volgende aspecten: (1) imago, (2) professionaliteit, (3) prijs, (4) kwaliteit, (5) cultuur en (6) relatie (Kuindersma, 2004, p.72). Specifiek voor bedrijfskleding wordt daarnaast vaak gelet op levertijden, imago van ontwerpers of leveranciers en ‘value for money’ (Van der Wal en Slob, 2005, p.33). Ditzelfde beeld komt uit de interviews naar voren. Vaak wordt een eerste selectie van

47

leveranciers gemaakt op basis van hun financiële draagkracht, continuïteit en kredietwaardigheid. Dit wordt vooral gedaan om ervoor te zorgen dat de kledingtoelevering aan afnemers geen gevaar loopt, wat een risico is bij het faillissement van een aanbieder (Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Daarna wordt gekeken naar additionele factoren, die doorgaans te maken hebben met de manier waarop de dienstverlening wordt aangepakt en de kwaliteit van de kleding. Deze factoren kunnen worden opgesomd als: (1) korte levertijden, (2) voldoende (leverings)betrouwbaarheid, (3) gebruik van kwalitatief goede stoffen en fabricage, (4) goede prijs en (5) voldoende flexibiliteit en service. Korte levertijden en leveringsbetrouwbaarheid zijn in de interviews verreweg de meest genoemde eisen aan aanbieders. Dit valt samen met het belang van het aanhouden van voldoende voorraden. Afnemers eisen dat leveranciers ervoor zorgen dat de kleding snel bij de medewerkers aanwezig is. Het wordt dan ook niet geaccepteerd dat nieuwe medewerkers nog niet aan het werk kunnen, omdat hun bedrijfskleding er nog niet is. Dit geldt vooral voor bedrijven, die zonder bedrijfskleding hun werkzaamheden niet kunnen verrichten, zoals in de gezondheidszorg, beveiliging en (chemische) industrie (Calis, 2006; Leegerstee, 2006 en Van Westen, 2006). Uit de interviews kwam naar voren dat de meeste afnemers levertijden accepteren van gemiddeld vijf tot zeven dagen. Daarnaast wordt het niet op prijs gesteld door afnemers dat aanbieders onbetrouwbaar zijn in hun leveringen, omdat dit de kledingtoevoer direct beïnvloedt en dus ook direct in relatie staat met de werkzaamheden van de medewerkers (Van Tongeren, 2006 en Van Westen, 2006). Kwaliteit en prijs van de kleding is voor iedere afnemer belangrijk, omdat niemand verhoudingsgewijs te veel wil betalen voor de bedrijfskleding (Den Haan, 2006 en Leegerstee, 2006). Prijs wordt doorgaans echter niet als leidend criterium gehanteerd. Veel afnemers maken bij het instellen van bedrijfskleding de keuze om er goed, netjes, representatief en uniform uit te zien. Hierbij is van tevoren duidelijk dat dit geld gaat kosten. Wanneer er vervolgens wordt bezuinigd op deze kleding, wordt de doelstelling van afnemers op het gebied van uniformiteit en representativiteit niet behaald. “Hierbij wordt de plank dus volledig misgeslagen en kan bedrijfskleding vaak beter niet worden verstrekt” (Van Tongeren, 2006). Er dient dus een goede balans tussen prijs en kwaliteit gevonden te worden. Deze balans ligt voor ieder bedrijf echter op een ander niveau. Daarnaast is flexibiliteit in de dienstverlening van belang, omdat er doorgaans redelijk veel verloop zit in het kledinggebruik en de -afname. Er worden bij afnemers regelmatig nieuwe medewerkers aangenomen en er gaan medewerkers weg. Dit is vaak een onvoorspelbare beweging, die van grote invloed is op de kledingafname. Het is voor afnemers dus belangrijk dat leveranciers flexibel genoeg zijn om hierop in te spelen (Gommans, 2006; Van Tongeren, 2006 en Van Westen, 2006). Dit hangt samen met de flexibiliteit en serviceverlening van leveranciers om de totale kledingketen en de logistieke processen te managen. De meeste afnemers willen worden ‘ontzorgt’ op het gebied van bedrijfskleding. Dit wil zeggen dat vrijwel de gehele kledingketen bij leveranciers wordt neergelegd, zodat de afnemers daar zelf zo min mogelijk aan hoeven te doen. Afnemers willen zich richten op hun eigen primaire proces, waarbij ze zo weinig mogelijk tijd kwijt willen zijn aan

48

kledingzaken. Het is hierbij dan wel van belang dat de aanbieders dit proces aankunnen en onder controle kunnen houden. Het maakt hierbij voor afnemers niet uit of de leveranciers alles in eigen beheer uitvoeren of delen van de kledingketen uitbesteden aan onderaannemers. Afnemers willen gewoonweg dat alles wordt geregeld en het maakt ze daarbij normaliter niet uit hoe dat wordt gedaan (Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Naast deze factoren is het voor afnemers belangrijk dat leveranciers voldoende referenties hebben van grote partijen. De referenties worden doorgaans gebruikt als indicatie voor de professionaliteit en cultuur van de dienstverleners. Dit wil zeggen dat de leveranciers door middel van hun referenties een indruk kunnen achterlaten op afnemers over de manier waarop ze zijn ingericht en of ze bijvoorbeeld grote kledingvolumes aankunnen. Daarnaast dragen de referenties bij aan het imago van leveranciers en dit imago draagt, zoals eerder gezegd, bij aan de perceptie van kwaliteit (Van Tongeren, 2006 en Venema, 2006). Uit de interviews kwam verder naar voren dat afnemers verwachten van aanbieders dat ze een innovatieve opstelling tonen. Hiermee wordt bedoeld dat aanbieders up-to-date dienen te blijven over ontwikkelingen in de markt qua materiaal-, weef- en productietechnieken, mode en styling, wettelijke eisen en andere innovaties. Het is hierbij wel belangrijk dat de leverancier deze ontwikkelingen verwerkt in het productpakket van de afnemer. Een goede relatie is dan essentieel, waarbij de leverancier op de hoogte is van alle wensen en behoeften van de afnemers, zodat ze hier op kunnen inspelen bij nieuwe ontwikkelingen. Leveranciers dienen ook mee te denken over de inrichting van het kledingproces. Het is voor afnemers belangrijk dat leveranciers hierover meedenken, omdat het hun specialisatie is en niet die van de afnemer. Vroom en Dreesmann verwacht bijvoorbeeld dat leveranciers bij de productie nadenken over de verschillende maatranges die gemaakt worden, zodat er niet alleen maar pantalons in maat 36 worden geproduceerd. Ook vindt het bedrijf het belangrijk dat wanneer leveranciers zien dat er bijvoorbeeld manco’s ontstaan in de voorraden, er op tijd aan de bel wordt getrokken en wordt meegedacht over de nieuwe productiemogelijkheden (Den Haan, 2006). De Gemeente Alkmaar onderschrijft deze opstelling en voegt toe dat het voor hen belangrijk is dat leveranciers nieuwe ontwikkelingen op materiaalgebied direct implementeren in het kledingaanbod, waardoor de Gemeente snel kan profiteren van vernieuwde inzichten. Een voorbeeld hiervan is dat er onlangs nieuwe caps zijn ontwikkeld, die medewerkers beschermen tegen invloeden van de zon en hierdoor de kans op huidkanker verminderen. Doordat de Gemeente veel werknemers heeft die buiten werkzaam zijn, is het belangrijk dat de leverancier zo snel mogelijk op deze innovaties inspringt om de gezondheidsrisico’s zo veel mogelijk te beperken (Zwart, 2006). Het meedenken van leveranciers draagt dus bij aan de optimalisering van de dienstverlening en het productpakket, wat uiteindelijk voordelen zal opleveren voor afnemers, meestal in de vorm van kwaliteitsverbeteringen (Leegerstee, 2006; Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Het is dus belangrijk dat leveranciers over geactualiseerde kennis en ervaring van de gehele kledingketen beschikken, zodat afnemers goed geïnformeerd, begeleid en geadviseerd kunnen worden in het totale kledingtraject. Het is voor

49

afnemers van belang dat de leveranciers hierin een leidende rol innemen, zodat de afnemers niet zelf achter de laatste ontwikkelingen op kledinggebied aan hoeven gaan (Van Tongeren, 2006). Bij de vereisten en verwachtingen aan leveranciers hangt het van de organisatie af welk aspect als belangrijkste wordt gezien. Voor het beveiligingsbedrijf Group 4 Securicor is het bijvoorbeeld essentieel dat leveranciers korte levertijden kunnen aanbieden en zeer betrouwbaar zijn in hun leveringen. Er wordt veel op projectbasis gewerkt, waardoor medewerkers in een kort tijdsbestek van kleding dienen te worden voorzien. Bij de beveiliger is het dus essentieel dat alle medewerkers snel worden voorzien van kleding, omdat ze zonder bedrijfskleding niet aan het werk mogen. Leveranciers dienen daarnaast flexibel genoeg te zijn om aan de wisselende eisen van de beveiliger te kunnen voldoen. Hierbij wordt niet direct op de prijs van de kleding aangestuurd. Het belangrijkste is dat de kleding op tijd beschikbaar is en dat de kleding van goede kwaliteit is (Van Westen, 2006). Voor warenhuis Vroom en Dreesmann is betrouwbaarheid van levering minder belangrijk, omdat het bedrijf zelfs het logistieke proces verzorgt. Er rijdt een V&D vrachtwagen naar de kledingleverancier, welke vervolgens de winkelvestigingen bezoekt en de kleding op het juiste adres aflevert. Voor Vroom en Dreesmann is het belangrijker dat leveranciers zorgen dat de totale kledingketen niet te duur wordt en dat het bedrijf ‘waar voor zijn geld’ krijgt. Doordat de detailhandelsorganisatie doorgaans niet ruim in het budget zit, kan er niet te veel geld worden vrijgemaakt voor bedrijfskleding. Daarnaast wordt bedrijfskleding door de V&D gezien als ‘bijproduct’, omdat het niet direct bijdraagt aan de core business. Bedrijfskleding levert voor het bedrijf niets op en kost eigenlijk alleen maar geld. Om deze redenen wordt er bij de V&D strak met het kledingbudget omgegaan (Den Haan, 2006). Gewenst productpakket Het wordt steeds belangrijker in de markt dat kledingaanbieders kunnen optreden als totaalleverancier, waarbij ze kunnen voorzien in iedere kledingbehoefte van afnemers. Dit wil zeggen dat afnemers het liefste één leverancier in de arm nemen voor zowel representatieve als beschermende bedrijfskleding. Daarnaast is er toenemende behoefte aan partijen, die het gehele kledingtraject op zich kunnen nemen, inclusief beheerstaken. Dit wil zeggen dat de aanbieders dienen te zorgen voor het kledingontwerp, de productie en de praktische uitvoering van het gehele kledingproject van afnemers. Onder praktische uitvoering verstaan de meeste afnemers zaken zoals productontwikkeling, het onderhouden van contacten met alle schakels uit de bedrijfskolom, de logistiek en distributie, het beheren van voorraden en enige administratieve ondersteuning (Tap en Rijs, 2006). Afnemers willen zo veel mogelijk van dit soort werkzaamheden uit handen geven aan specialisten, omdat ze daar zelf te weinig kennis of middelen voor in huis hebben. De gedachte hierachter is dat de aanbieders zich gespecialiseerd hebben in de kledingketen en afnemers niet. Afnemers willen zich richten op hun eigen primaire proces en willen zich dan niet bezig hoeven houden met kledingzaken (Van Tongeren, 2006). Afnemers hebben tevens in toenemende mate behoefte aan één aanspreekpunt, waar ze terecht kunnen voor al hun

50

kledingwensen. Het wordt dus niet wenselijk geacht om meerdere partijen in te schakelen voor de levering van kledingstukken. De gedachte hierachter is dat het moeilijk is om het kledingproces en de bijbehorende dienstverlening met verschillende aanbieders op elkaar af te stemmen. Vooral het logistieke gedeelte van het proces blijkt voor veel problemen te kunnen zorgen (Van Westen, 2006 en Zwart, 2006). Daarnaast brengt het hebben van diverse leveranciers meer werkzaamheden met zich mee voor de afnemer. De afnemer dient de relatie met verschillende aanbieders in stand te houden en ervoor te zorgen dat alle activiteiten van de aanbieders op elkaar zijn afgestemd. Ook dienen afnemers dan vaker met leveranciers om tafel te zitten om uit te leggen wat wordt verwacht (Van Tongeren, 2006 en Van Westen, 2006). Bij de uitbesteding aan meerdere leveranciers kunnen dus problemen ontstaan in de coördinatie en integratie van de dienstverlening. De foutkans in het kledingproces neemt hierdoor toe en dat wordt als onwenselijk gezien door afnemers (Van Tongeren, 2006 en Van Westen, 2006). Hieruit blijkt dus dat afnemers liever één leverancier in de arm nemen voor al hun kledingbehoeften en de gehele kledingketen. Het komt wel vaak voor dat het leveren van kleding en de reiniging uit elkaar worden gehaald. De belangrijkste reden hiervoor is dat het toch verschillende specialismen zijn. Afnemers kiezen daarom vaak voor een aparte wasserij (Zwart, 2006). Bedrijfskleding kan zowel gekocht als gehuurd of geleast worden. Het belangrijkste voordeel van het huren van kleding is dat ondernemingen zelf niet hoeven te investeren in een kledingvoorraad en in een reinigings-, reparatie - en vervangingssysteem. Wanneer een bedrijf kleding nodig heeft, kan dat eenvoudig bij het verhuurbedrijf besteld worden, zonder dat de onderneming zelf hoeft te produceren. Doordat het houden van voorraden doorgaans veel kosten met zich meebrengt, kunnen bedrijven die kleding huren vaak aanzienlijke kostenbesparingen realiseren. En wanneer medewerkers bijvoorbeeld vroegtijdig uit dienst treden, blijft de onderneming ook niet zitten met de kleding. Deze kleding kan direct worden ingeleverd bij de verhuurder, waarbij ook geen huur meer hoeft te worden betaald. Dit is bij de aankoop van kleding niet het geval. Doordat de kleding al geproduceerd is, blijven de kosten van de overbodige kleding op het kledingbudget drukken (Calis, 2006 en Gommans, 2006). Ook zorgt het verhuurbedrijf voor automatische vervanging van de kledingstukken, wanneer deze bijvoorbeeld versleten zijn. De kosten voor vervanging worden doorgaans in de standaard huurprijs doorberekend (Calis, 2006). Uit de interviews kwam naar voren dat bedrijfskleding toch over het algemeen liever wordt gekocht dan gehuurd of geleast. De belangrijkste reden hiervoor is dat dit op lange termijn vaak voordeliger is. Daarnaast kopen de meeste afnemers bedrijfskleding om zich te onderscheiden van anderen (Den Haan, 2006; Van Tongeren, 2006; Van Westen, 2006 en Venema, 2006). Het is vaak niet mogelijk om onderscheidende aspecten in gehuurde kleding door te voeren, omdat deze kledingstukken dan niet meer algemeen verhuurd kunnen worden. Daarnaast verlangen veel afnemers dat de bedrijfskleding speciaal wordt afgepast op hun behoeften en ook dat is niet mogelijk bij huurkleding (Gommans, 2006).

51

Contracten en overstapmogelijkheden Uit de interviews komt naar voren dat de gemiddelde contractduur tussen afnemers en leveranciers ongeveer vier jaar is. Tijdens de looptijd wordt het proces regelmatig geëvalueerd. Dit gebeurt doorgaans eens per twee maanden. Hierbij wordt ingegaan op de lopende zaken, op klachten en op eventuele verbeteringen die kunnen worden aangebracht in het proces of in de kledingstukken zelf (Calis, 2006 en Van Tongeren, 2006). Tijdens de looptijd van het contract zijn afnemers doorgaans zeer loyaal aan de leveranciers. Geen van de geïnterviewde bedrijven kijkt tijdens de contractduur uit naar andere aanbieders. Daarvoor is het product bedrijfskleding te onbelangrijk en zijn de uitgaven aan bedrijfskleding een te klein onderdeel van de totale uitgaven van afnemers (Zwart, 2006). Alleen wanneer de dienstverlening van de leverancier serieuze, onoplosbare manco’s vertoont, wordt gedacht over een overstap. Uit de interviews blijkt dat aanbieders vrij ver kunnen gaan wat betreft misstappen, omdat afnemers tussentijds toch niet zo snel wisselen van leverancier. De kosten, die gemoeid gaan bij het wisselen van leverancier tijdens de contractduur, zijn namelijk vaak hoger dan de kosten voor het oplossen van de problemen met de huidige leverancier. Niet alleen omdat het contract dan ontbonden moet worden, maar vooral omdat voorraden overgeplaatst moeten worden, omdat er geïnvesteerd moet worden in een nieuwe relatie en omdat het gehele proces dan opnieuw op poten moet worden gezet. De eventuele kostenvoordelen, die zouden kunnen worden behaald bij een nieuwe leverancier, worden door deze aspecten vaak teniet gedaan. Voordat het gehele kledingproces weer is opgestart en zonder problemen verloopt, zijn afnemers vaak veel tijd en geld kwijt (Calis, 2006; Gommans, 2006 en Van Westen, 2006). De contractduur loopt dan ook vaak parallel aan de levensduur van de kledinglijn. Dit wil zeggen dat afnemers vaak kiezen voor een andere leverancier, wanneer de kledinglijn wordt vervangen, omdat de genoemde problemen hiermee vermeden kunnen worden (Den Haan, 2006 en Venema, 2006). Er zijn dan geen voorraden meer, die moeten worden overgebracht en aan het einde van de levensduur van de kledinglijn wordt toch vaak gekozen voor een nieuw kledingontwerp, dat dient te voldoen aan nieuwe, herziene eisen (Den Haan, 2006). Het is niet altijd zo dat er aan het einde van de levensduur van een kledinglijn naar een nieuwe leverancier wordt uitgekeken. Wanneer afnemers tevreden zijn over het aanbod en de dienstverlening, kan worden gekozen om het contract met de huidige leverancier te verlengen. Vaak wordt echter opnieuw in de markt gekeken naar aanbieders, die kunnen voldoen aan de vernieuwde eisen. Er wordt dan opnieuw een aanbesteding gedaan, waar aanbieders zich op kunnen inschrijven. Hierbij wordt de huidige leverancier vaak ook uitgenodigd om een offerte te doen. Aan de hand van de vernieuwde eisen wordt vervolgens besloten wie de nieuwe kledingleverancier wordt (Den Haan, 2006; Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Onderscheidend vermogen Leveranciers kunnen zich, wat afnemers betreft, het beste onderscheiden op de volgende gebieden: (1) snelheid van leveren, (2) kwaliteit van de dienstverlening en (3) kwalite it van het productaanbod. Snelheid van leveren en het aanhouden van voldoende voorraden is essentieel voor afnemers en een

52

duidelijk punt van onderscheiding voor leveranciers. Het is voor afnemers gewoonweg noodzakelijk dat de medewerkers snel in nieuwe kleding gestoken kunnen worden. Wanneer leveranciers kunnen aantonen dat ze de gewenste snelheid van leveren aankunnen, hebben ze bij veel afnemers een streepje voor (Van Tongeren, 2006; Van Westen, 2006 en Zwart, 2006). De kwaliteit van de diensterlening is voor afnemers van belang, doordat ze normaliter zelf over zeer beperkte kennis en vaardigheden beschikken op kledinggebied. Het is dus noodzakelijk voor afnemers dat hun kledingaanbieder ze van advies en ondersteuning voorziet. Doordat niet iedere leverancier over dezelfde kennis en vaardigheden beschikt, verschilt de kwaliteit van de dienstverlening op dit gebied. Het gevolg hiervan is dat leveranciers zich in de ogen van afnemers kunnen onderscheiden door het niveau van kennis en adviesmogelijkheden, die binnen de organisatie aanwezig zijn (Zwart, 2006). Ook stelt niet iedere leverancier zich dienstbaar op ten opzichte van de afnemers. Het wordt door afnemers op prijs gesteld dat leveranciers in iedere behoefte kunnen voorzien en hier hoort ook een bepaald serviceniveau bij. Wanneer afnemers bijvoorbeeld iets vragen, verwachten ze dat dit op korte termijn geregeld kan worden en dat ze daar zelf niet meer achterna hoeven gaan (Gommans, 2006 en Van Tongeren, 2006). Daarnaast kan onderscheid worden behaald door de kwaliteit van het productaanbod. Het is voor afnemers altijd gunstig dat aanbieders een breed en diep assortiment voeren, waardoor ruime keuze geboden kan worden. Hierbij is het vooral gemakkelijk voor afnemers dat aanbieders in alle behoeften kunnen voorzien en fungeren als een ‘one-stop-shop’, waarbij ze alles kunnen leveren wat wordt gevraagd. De kwaliteit van de kleding in het assortiment wordt echter als even belangrijker gezien. Afnemers maken hier vaak een duidelijke keuze in. Wanneer ze kiezen om bedrijfskleding in te stellen voor de medewerkers, hoort hier vaak een bepaald beeld bij qua uitstraling en functionaliteit. De kwaliteit van de kleding draagt hier voor een belangrijk deel aan bij en dient dus voldoende te zijn (Gommans, 2006; Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). Voor de Gemeente Alkmaar en de ING Bank onderscheiden leveranciers zich tenslotte door hun maatschappelijke betrokkenheid. Deze bedrijven willen niet samenwerken met partijen, die discutabele waarden en normen aanhangen. Hierbij kan gedacht worden aan een gebrek aan ethische normen rondom kinderarbeid of milieuaspecten. Deze eis is zeer hard voor de Gemeente Alkmaar en de ING Bank. Wanneer leveranciers zich enigszins schuldig zouden maken aan dit soort praktijken, betekent dit direct het einde van de relatie. Met dit soort partijen wordt dan ook niet meer samengewerkt (Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006). 5.2.4

Conclusie afnemers

De klantengroep bij bedrijfskleding bestaat uit een grote diversiteit aan bedrijven uit verschillende sectoren. Bedrijfskleding wordt veel gedragen bij beroepen en sectoren, waar de medewerkers direct in contact staan met klanten. Voorbeelden hiervan zijn de zorg, detailhandel, horeca en industrie. Bedrijfskleding wordt vanuit drie verschillende oogpunten door afnemers toegepast. Het dient te beschermen, voor een representatieve uitstraling te zorgen en herkenning op te roepen. De eisen, die worden gesteld aan de kleding, zijn samen te vatten als: (1) functionaliteit en comfort, (2) goede

53

kwaliteit, (3) herkenbare en nette uitstraling, (4) onderscheidend voorkomen en (5) bescherming. Van een leverancier wordt verwacht dat ze als totaalaanbieder kunnen optreden, waarbij ze kunnen voorzien in iedere behoefte van de afnemer. Het is hierbij belangrijk dat de le verancier het gehele kledingproces beheert en in het hand houdt. Het belangrijkste voor afnemers is dat de gehele kledingketen soepel verloopt en dat ze zich daar zelf zo weinig mogelijk mee hoeven te bemoeien. Hierbij wordt de prijs doorgaans niet als leidend criterium gehanteerd. De eisen, die worden gesteld aan de leveranciers, zijn samen te vatten als: (1) korte levertijden, (2) voldoende (leverings)betrouwbaarheid, (3) gebruik van kwalitatief goede stoffen en fabricage, (4) goede prijs en (5) voldoende flexibiliteit en service. Afnemers stappen doorgaans alleen over van leverancier, wanneer de dienstverlening serieuze manco’s vertoont. De belangrijkste reden hiervan is dat de overstap tijdens de contractduur veel kosten met zich meebrengt. De meeste afnemers wisselen van leverancier aan het einde van de levensduur van de kledinglijn. 5.3

Concurrenten

Historisch gezien werd de markt van bedrijfskleding gekarakteriseerd door een hoge graad van fragmentatie. Dit wil zeggen dat er een wijde versplintering was van aanbieders van bedrijfskleding. Op dit moment keert deze trend naar een toenemende mate van polarisatie. Dit wil zeggen dat de markt zich ontwikkelt tot een dominantie van grote (internationale) spelers en kleinere lokale niche spelers. De polarisatie in de markt is in de jaren 80 en 90 ontstaan door een groot aantal fusies en overnames en het faillissement van kleinere bedrijven, die in het tegenvallende economische klimaat niet konden overleven (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). Daarnaast is er in de markt in toenemende mate sprake van horizontale integratie, waarbij aanbieders van aanverwante diensten, zoals stomerijen en kledingherstellers, ook zijn gestart met de levering van bedrijfskleding. Door deze ontwikkelingen werd de markt steeds drukker en meer geconcentreerd (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). Zoals gezegd wordt het in de markt steeds belangrijker om als totaalaanbieder op te treden. In dit gedeelte wordt dan ook ingegaan op drie verschillende categorieën van aanbieders van bedrijfskledin g, die als generalist optreden en dus in de totale kledingbehoeften van klanten kunnen voorzien. Deze bedrijven leveren allen een breed scala aan kleding, van beschermende werkkleding tot representatieve kleding en uniformen. Daarnaast kunnen deze aanbieders alle beheerstaken binnen de kledingketen op zich nemen. De aanbieders variëren echter in de mate waarin het aanbod is gestandaardiseerd of ‘op maat’ is gemaakt voor de klant. Zoals eerder gezegd bestaat ongeveer 55% van de bedrijfskleding uit gestandaardiseerde modellen en 45% van de kleding wordt op maat gemaakt (Van Wingerden, 2005, p.26). Per categorie wordt één toonaangevend bedrijf beschreven, wat uiteraard geen volledige vertegenwoordiging van de markt betreft. Er kan, door het analyseren van deze categorieën, inzicht worden verkregen in de algemene manier van werken en in de gebieden waarin onderscheid te behalen is. Er wordt in deze paragraaf bij elke concurrent ingegaan op het kledingaanbod en de

54

onderscheidende facetten in de dienstverlening. Daarnaast wordt er kort aandacht besteed aan specialisten, consultants en het huren of leasen van bedrijfskleding. 5.3.1

Volledig maatwerk: ID Company Fashion

De eerste categorie van aanbieders bevat bedrijven, die volledig maatwerk voor klanten realiseren. Een toonaangevend bedrijf in deze categorie is ID Company Fashion. Dit bedrijf levert kleding, die volledig is aangepast aan de behoeften van de klant. De aanbieder brengt diverse specialisten, zoals ontwerpers, materiaaldeskundigen, producenten en partners voor het logistieke proces, samen om in de totale behoeften van afnemers te voorzien. Dit zorgt ervoor dat ID Company Fashion de klant kan bijstaan in elke fase van de kledingketen en dat het bedrijf flexibel kan inspelen op de ontwikkelingen in de markt. De klant heeft veel contact met ID Company Fashion om de dienstverlening zo goed mogelijk af te stemmen op de behoeften. Samen met de klant wordt, op basis van praktische, technische en budgettaire eisen, een geschikt product- en dienstenpakket vastgesteld, waarbij de eisen van de klant als uitgangspunt dienen (IDCompanyFashion.nl, 2006). ID Company Fashion heeft geen standaardmodellen in het assortiment. De kleding wordt totaal ‘op maat’ ontworpen en gemaakt voor iedere klant. Hierbij kan worden samengewerkt met bekende mode-ontwerpers, zoals Sheila de Vries en Alexander van Slobbe (IDCompanyFashion.nl, 2006). ID Company Fashion werkt met een postorderbestelsysteem. De klant spreekt af in welke periode de bestellingen van de medewerkers worden verzameld, waarna de bestelde artikelen in productie worden genomen. Wanneer de klant echter wil dat de kleding uit voorraad geleverd wordt, kan ID Company Fashion daar ook in voorzien. Door een specifiek op de klant gericht verstrekkingssysteem, kan het bedrijf zorgen dat alle bestelde kleding binnen vijf dagen op het gewenste adres wordt geleverd. Het systeem kan elke informatie opleveren, die door de klant wordt gevraagd en het is via Internet toegankelijk voor de klant en alle medewerkers. Zij kunnen hierin zelf hun kledingpakket bekijken en de bestelling doorgeven, waarna ID Company Fashion de rest van het proces verzorgt. Hierbij hoort ook de logistiek en het beheer van de kledingketen van de opdrachtgever, inclusief reiniging en herstel (IDCompanyFashion.nl, 2006). Bedrijven, die een volledig op maat gemaakt kledingconcept aanbieden, concurreren doorgaans op kwaliteit, ontwerperimago, exclusiviteit, service en de uitstraling die de kleding met zich mee brengt. Deze bedrijven kunnen niet concurreren op prijs, omdat het ‘op maat’-proces te veel kosten met zich meebrengt. De positioneringsstrategie, die deze bedrijven hanteren, komt het meeste overeen met de diverse differentiatiestrategieën. Daarnaast zouden deze bedrijven ook een focusstrategie kunnen toepassen, waarbij bijvoorbeeld ‘gefocust’ wordt op een bepaalde klantengroep. 5.3.2

Standaardmodellen: Labels International BV

De tweede categorie aanbieders bevat bedrijven, die uitsluitend standaardmodellen kleding in hun assortiment hebben. Een toonaangevend bedrijf uit deze categorie is Labels International BV. Dit bedrijf is onderdeel van de multinational WE International en opereert met het merk Labels Corporate

55

Wear op de Nederlandse markt. Het bedrijf richt zich op hoogwaardige en kostengedifferentieerde eindproducten. Labels International werkt met een grote hoeveelheid standaardmodellen, die direct uit de catalogi besteld kunnen worden. De dienstverlening van Labels is ook niet totaal afgestemd op de behoeften van individuele klanten. Er wordt een standaardpakket aangeboden, dat in detail kan worden gepersonaliseerd op basis van de behoeften van afnemers. Hierbij kan gedacht worden aan het aanbod van verschillende kleurstellingen en het opbrengen van bedrijfslogo’s (Labels.nl, 2006). Labels International voert de gehele kledingketen in eigen beheer uit, waardoor het bijvoorbeeld mogelijk is om binnen 24 uur te leveren. Het bedrijf produceert de kleding ook in eigen beheer, meestal in grote volumes voor de totale Europese markt. Hierdoor kan het bedrijf bepaalde schaalvoordelen behalen, waardoor relatief lage stuksprijzen kunnen worden gehanteerd. Daarnaast kan Labels een grote voorraad voor klanten aanhouden, de kleding op elk gewenst adres afleveren en het bestelgedrag van de dragers volgen. Dit wordt gedaan via Workwearweb.nl, een geautomatiseerd order- en budgetbeheersysteem. Door dit systeem kan de klant met Labels International communiceren. Daarnaast kan de klant uitgebreide informatie vinden over de kledinggegevens van de medewerkers, het bestelgedrag en het kledingbudget (Labels.nl, 2006). Bedrijven, die alleen gestandaardiseerde kledingmodellen aanbieden vanuit catalogi, concurreren doorgaans op prijs. Ze missen de toegevoegde waarde, in de vorm van bijvoorbeeld kwaliteit van materialen of exclusiviteit, om hoge prijzen te hanteren. Dit wordt gecompenseerd door een goede prijs-kwaliteitverhouding en goede service. De positioneringsstrategie, die deze bedrijven hanteren, komt overeen met kostleiderschap. 5.3.3

Middenweg: Kwintet KLM Kleding NV

De derde categorie van aanbieders bevat bedrijven, die zowel maatwerk als gestandaardiseerde modellen leveren. Een belangrijke aanbieder uit deze categorie is Kwintet KLM Kleding. Het bedrijf heeft niets met de luchtvaartmaatschappij te maken, maar kreeg in 1936 toestemming om de toevoeging KLM te gebruiken (KwintetKLM.nl, 2006). Kwintet KLM Kleding biedt in diverse landen bedrijfskleding aan onder de merknamen KLM Kleding en LONNEKER. Het bedrijf voert een breed en specialistisch assortiment, variërend van werk- en representatieve kleding voor diverse sectoren. Zo heeft Kwintet KLM bijvoorbeeld gestandaardiseerde kledinglijnen voor de beveiligings-, catering- en schoonmaakbranche. Naast deze standaardmodellen biedt Kwintet KLM ook tailor made concepten aan, die met behulp van een team van designers worden gevormd tot eigen collecties voor klanten. Met behulp van logistieke hulpmiddelen, zoals bestellen via Internet, barcodesystemen en chips, kan Kwintet KLM samen met de klant een compleet systeem opzetten voor het doelmatig beheer van hun kledingketen. Er wordt gewerkt met een Kleding Budget Beheer Systeem, waarbij klanten de mogelijkheid wordt geboden om het kledingebruik online te volgen (KwintetKLM.nl, 2006). Kwintet KLM gaat geen samenwerkingsverbanden aan met specialisten in bijvoorbeeld voorraadbeheer of productie. Deze schakels van de keten worden zo veel mogelijk in eigen beheer gehouden. Dit doet het bedrijf door specialisten over te nemen, waardoor ze deel gaan uitmaken van de Kwintet-organisatie

56

(KwintetKLM.nl, 2006). Door het aanbod van zowel standaardmodellen als een ‘op maat’ collectie, kunnen de aanbieders gebruik maken van beide kanten van het spectrum. Aan de ene kant, kan met de standaardmodellen worden geconcurreerd op prijs en aan de andere kant met de tailor made concepten op toegevoegde waarde. Beide klantengroepen kunnen terecht bij deze aanbieders, wat zorgt voor een bredere, meer omvangrijke klantengroep. Bedrijven uit deze categorie hebben geen bewuste keuze gemaakt voor een bepaald concept. Daardoor zijn ze een beetje ‘stuck in the middle’ (Porter, 2000, p.42). Ze bieden te weinig toegevoegde waarde om te concurreren met aanbieders uit de eerste categorie en ze zijn niet onderscheidend genoeg om hoge prijzen te kunnen hanteren. Daarnaast is hun kostenstructuur waarschijnlijk niet laag genoeg, doordat ze de ‘op maat’-collectie moeten financieren, om te kunnen concurreren met aanbieders uit de tweede categorie. Het is tenslotte onduidelijk welke kant deze bedrijven opgaan met hun core business, in welk concept ze nu echt goed zijn en waar hun kernvaardigheden liggen. Om toch te kunnen overleven, is het belangrijk dat deze bedrijven een keuze maken en zich duidelijk positioneren in een gekozen richting.

5.3.4

Specialisten

In de markt zijn diverse spelers actief, die bedrijfskleding voor specifieke sectoren of functies aanbieden. Deze bedrijven bieden bijvoorbeeld alleen hoog-beschermende, brandwerende werkkleding of specifieke kleding voor beveiligers aan. Over het algemeen kan gesteld worden dat deze bedrijven werken met een diep assortiment van standaardmodellen. Daarnaast wordt vaak een grote diversiteit aan merken en kledinglijnen aangeboden, waardoor ruime keuze geboden kan worden aan klanten. Doordat de kledingartikelen gestandaardiseerd zijn, kan de kleding over het algemeen uit voorraad geleverd worden. Hierdoor kunnen de levertijden kort kunnen zijn. Er wordt doorgaans geen ‘op maat’-kledingassortiment of -collectie aangeboden aan klanten, maar door bijvoorbeeld een embleemservice kan de kleding een eigen gezicht worden gegeven. Ook wordt over het algemeen niet gewerkt met online order- en bestelsystemen. De kleding kan hier via bestelkaarten, email of via de telefoon besteld worden (Van der Wal en Slob, 2005, p.15-16). In de markt is echter een trend zichtbaar naar een verbreding van de dienstverlening, in plaats van een verdieping. Dit wil zeggen dat specialisten in bijvoorbeeld kokskleding zich steeds meer gaan richten op de tegemoetkoming van de totale kledingbehoeften van horecabedrijven. Dit resulteert in een verbreed assortiment, inclusief kleding voor bedienend personeel en gastheren en -dames (Kuindersma, 2004, p.36). Deze spelers hebben bestaansrecht in de markt door het creëren van een niche, waarbij ze zich in grote mate hebben gespecialiseerd in één of enkele gebieden van de markt. In deze gebieden hebben ze doorgaans een bepaalde klantengroep opgebouwd. Voorbeelden van dit soort bedrijven zijn HaVep Bedrijfskleding, MOC Bedrijfskleding en Uniformering en Vaweco Image-, Safety & Workwear. De positioneringsstrategie, die deze aanbieders hanteren komt overeen met de diverse focusstrategieën.

57

5.3.5

Consultants

Naast aanbieders van bedrijfskleding, zijn er in de markt een aantal consultants actief. Deze consultants fungeren als adviesbureaus, die bedrijven en instellingen begeleiden bij de invoering of vernieuwing van bedrijfskleding. De meeste consultants zijn onafhankelijk, wat wil zeggen dat ze geen vaste banden hebben met leveranciers of ontwerpers. Het advies van de consultants kan zich doorgaans richten op iedere fase van de kledingketen. Hierbij kan gedacht worden aan het kledingontwerp, inkoopbeleid, marktonderzoek, aanbestedingsprocedures en planning. De consultants houden hierin het overzicht en verzorgen het contact met le veranciers en het beheer van de kledingketen. De toegevoegde waarde van de consultants zit voornamelijk in hun kennis van de markt en in hun uitgebreide netwerk van partners en organisaties, die van belang kunnen zijn in de kledingketen (Cfconsult.nl, 2006). Voorbeelden van bedrijven, die fungeren als consultant zijn Wear Id en Corporate Fashion Consult. De meeste afnemers hebben geen interesse in een consultant voor bedrijfskleding. Het product en het proces zijn niet zo ingewikkeld en onoverzichtelijk dat consultants nodig zijn. Daarnaast wordt er een extra schakel in de bedrijfskolom geplaatst, die in de ogen van afnemers onnodig is en extra geld kost. De meeste afnemers staan daarom het liefste direct in contact met kledingaanbieders (Calis, 2006 en Den Haan, 2006). Consultants concurreren op toegevoegde waarde, in de vorm van superieure kennis van het product, de markt en de processen. De positioneringsstrategie, die wordt toegepast komt overeen met een servicefocusstrategie. 5.3.6

Huren en leasen

Een substituut-product voor het kopen van bedrijfskleding is het huren of leasen. Huren wordt hierbij gedefinieerd als de kleding tijdelijk, tegen betaling, in gebruik nemen. Leasen wil zeggen dat de kleding per contract voor een bepaalde tijd kan worden gehuurd, meestal met een koopoptie na afloop van de huurtermijn (Van Wingerden, 2005, p.26). Het huren van bedrijfskleding wordt regelmatig toegepast. Voor bedrijfskleding wordt leasing met een koopoptie vrijwel nooit toegepast door afnemers, omdat de kleding doorgaans aan het einde van de looptijd aan vervanging toe is. Daarnaast worden bedrijven bij leasing aan het einde van de looptijd geconfronteerd met de noodzaak voor het aanleggen van voorraden om de overgenomen kledingstukken op te slaan. Het gevolg van deze aspecten is dat de ondernemingen alsnog grote investeringen dienen te doen in de kleding (Van Wingerden, 2005, p.29). De wasserijen vormen de belangrijkste groep van verhuurders van bedrijfskleding. Voorbeelden van grote wasserijbedrijven, die naast wasserijdiensten ook bedrijfskleding aanbieden, zijn Rentex, Initial Hokatex, Berendsen en Vendrig. Deze bedrijven positioneren zich als totaalleverancier van producten en diensten, die in de bedrijfsomgeving van klanten een bijdrage kunnen leveren aan bescherming, comfort, hygiëne en imago. Om deze bijdrage te kunnen leveren, bieden de wasserijen doorgaans een combinatie aan van kleding- en schoonmaakdiensten voor de gehele onderneming. Onder schoonmaakdiensten worden onder andere de schoonmaak van sanitaire ruimtes, vloeroppervlakten en afvalbeheer verstaan (Berendsen.nl, 2006).

58

5.3.7

Conclusie concurrenten

In de markt van bedrijfskleding zijn een groot aantal en ruime diversiteit van aanbieders werkzaam, waardoor de markt redelijk vol is en de concurrentie zeer intens is. Aan de ene kant van het spectrum zijn aanbieders, die de gehele kledinglijn personaliseren en aanpassen aan de behoeften van de klant. KLM FS kan worden getypeerd als aanbieder uit deze categorie. Aan de andere kant van het spectrum zijn er aanbieders, die alleen standaard kledingmodellen vanuit catalogi leveren. Tussen deze twee uitersten zijn vervolgens een aantal bedrijven actief, die van beide kanten iets meepikken. Deze aanbieders bieden beide mogelijkheden aan, waarbij moet worden opgemerkt dat ze zich niet volledig toeleggen op één discipline, maar van alles een beetje aanbieden. Binnen deze categorieën verschillen de aanbieders nauwelijks van elkaar, omdat iedere aanbieder het productaanbod afstemt op de wensen van de doelgroep in zijn categorie. Het verschilt per afnemer welke soort aanbieder de voorkeur verdient. Dit hangt doorgaans af van het budget en de gewenste functionaliteit van de kleding. In de markt zijn enerzijds kledingaanbieders, die kunnen voorzien in de totale kledingbehoeften van afnemers en anderzijds aanbieders, die zich hebben gespecialiseerd in een bepaald kledingconcept. Uit de interviews kwam naar voren dat de eerste categorie van totaalaanbieders de voorkeur verdient. De meeste aanbieders werken vraaggestuurd en zijn vaak zeer flexibel. Ze passen zich met hun dienstverlening totaal aan de wensen en behoeften van afnemers aan. Voor afnemers is dit zeer belangrijk en een absolute vereiste. Tenslotte zijn er in de markt consultants actief. Deze bedrijven adviseren de afnemers over de kledingketen en zijn betrokken bij de selectie van leveranciers. Het blijkt echter dat de meeste afnemers hier niet in geïnteresseerd zijn.

5.4

Leveranciers

De leveranciers in de markt van bedrijfskleding bestaan uit textielfabrikanten. Deze fabrikanten zijn zeer belangrijk in de markt, omdat ze medebepalend zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening van bedrijven zoals KLM Facility Services. Wanneer de kleding bijvoorbeeld niet goed wordt gemaakt, straalt dit direct af op KLM FS en in mindere mate op de fabrikanten. In deze paragraaf wordt dan ook ingegaan op de belangrijkste kenmerken en aandachtspunten van de toeleveranciers in de markt.

5.4.1

Textielfabrikanten

Bedrijfskleding wordt door afnemers doorgaans gekocht van nationale bedrijfskledingaanbieders, die in de vorige paragraaf bij de concurrenten aan bod zijn gekomen. Deze aanbieders kopen de bedrijfskleding vervolgens in bij textielfabrikanten in lage lonen-landen in bijvoorbeeld Oost-Europa of Azië. De uitbesteding van de productie naar onderaannemers in dit soort landen wordt steeds populairder. De belangrijkste reden hiervoor is dat textiel- en kledingproductie in West-Europese landen te duur wordt, waardoor de prijzen van de bedrijfskleding toenemen. Het gevolg van deze ontwikkeling is dat kledingaanbieders de bedrijfskleding, die is geproduceerd in bijvoorbeeld

59

Nederland, niet meer aankopen en overschakelen naar kledingfabrikanten, die de kleding wel goedkoper kunnen leveren (Van der Wal en Slob, 2005, p.4). De leveranciers van stoffen en kleding zijn doorgaans kleine, gespecialiseerde bedrijven in OostEuropa, het Midden-Oosten of Azië. Deze textielfabrikanten hebben zich dikwijls gespecialiseerd in één kledingconcept. Dit wil zeggen dat er verschillende fabrikanten zijn voor bijvoorbeeld beschermende en representatieve kleding, omdat de vervaardiging van deze kleding vaak verschillende vaardigheden vereist (Van der Wal en Slob, 2005, p.13). Dit is vooral het geval bij de beschermende kleding, waar de stoffen en kledingstukken bijvoorbeeld dienen te voldoen aan een aantal (wettelijke) eisen op het gebied van veiligheid (Van der Wal en Slob, 2005, p.13). Over het algemeen verzorgen de textielfabrikanten bij bedrijfskleding het gehele productieproces van één kledingconcept. Dit proces loopt vanaf de fabricage van de stoffen tot de productie van de kledingstukken en het bij elkaar brengen van alle kledingstukken tot één uniform. Hierbij wordt de fabrikant verantwoordelijk gehouden voor het op elkaar afstemmen van de kledingstukken en voor aanbrengen van logo’s en emblemen. Daarnaast zorgen de fabrikanten doorgaans voor de distributie van de uniformen naar de kledingaanbieders (Van der Wal en Slob, 2005, p.13). Er is in de markt in enige mate sprake van clustering van kledingfabrikanten. Zoals gezegd levert de textielfabrikant doorgaans het gehele kledinguniform in hun specialisatie. Het kan echter ook voorkomen dat er met verschillende fabrikanten wordt gewerkt, waarbij één leverancier bijvoorbeeld de truien levert en een andere leverancier de broeken (Tap en Rijs, 2006). Dit verdient echter niet de voorkeur van afnemers. De belangrijkste reden hiervoor is dat het vaak moeilijk is om alle kledingstukken op de juiste manier op elkaar af te stemmen. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat er kleurverschillen ontstaan tussen de broek en de trui en dat is niet acceptabel voor afnemers. Daarnaast worden er doorgaans verschillende levertijden gehanteerd bij verschillende leveranciers. Ook dit is lastig op elkaar af te stemmen. De verwachting is dan ook dat deze clustering van fabrikanten zal afnemen (Van Westen, 2006). Bij reguliere mode is het contracteren van verschillende fabrikanten wel gebruikelijk. Ook worden hier vaak verschillende textielfabrikanten gebruikt voor het maken van stoffen en het produceren van de kledingstukken (Van der Wal en Slob, 2005, p.13). De fabricage en productie van bedrijfskleding en reguliere mode zijn dan ook twee verschillende processen. Daarnaast wordt bij de reguliere mode gewerkt met sterk wisselende seizoenscollecties, terwijl de trends bij bedrijfskleding toch constanter zijn. Om deze redenen zijn de leveranciers van bedrijfskleding en reguliere mode ook andere bedrijven (Den Haan, 2006 en Tap en Rijs, 2006). Ondanks dat het vervaardigen van bedrijfskleding specialistische kennis vereist, zijn er zeer veel, kleine fabrikanten die bedrijfskleding aanbieden. Binnen een kledingspecialisatie onderscheiden de fabrikanten zich nauwelijks van elkaar. Het product bedrijfskleding is binnen de kledingspecialisatie doorgaans ook nauwelijks gedifferentieerd, doordat veel afnemers werken met standaard

60

kledingmodellen waarvan het ontwerp en de te gebruiken stoffen al vaststaan (Van Westen, 2006). Ditzelfde geldt voor de groep afnemers die maatwerk van kledingontwerpen eisen, waarbij het gaat om gestandaardiseerde modellen die in detail worden aangepast aan de huisstijl van de afnemer. Het gaat dan voornamelijk om aanpassingen aan kleurstellingen en stoffen (Van Wingerden, 2005, p.26). Deze aanpassingen aan het kledingconcept zijn doorgaans zo minimaal dat de kledingfabrikanten hier eenvoudig in kunnen voorzien. Ze zijn vaak zo flexibel dat ieder model en ontwerp gemaakt kan worden door iedere fabrikant. Het gevolg hiervan is dat de keuze voor een kledingfabrikant niet zo nauw komt. Iedere fabrikant kan ongeveer hetzelfde, kan inkopen bij dezelfde stoffenleveranciers en er is een veelheid aan fabrikanten, waar door kledingaanbieders uit gekozen kan worden. De kledingaanbieders geven daarnaast zulke specifieke instructies waar de kleding aan dient te voldoen, dat de fabrikanten de instructies alleen maar hoeven op te volgen. Textielfabrikanten hebben nauwelijks invloed op bijvoorbeeld het model of ontwerp, ze hoeven het alleen maar te produceren. Er is geen eigen input van fabrikanten vereist, waardoor het eigenlijk niet uit maakt met welke textielfabrikant wordt gewerkt (Van Westen, 2006). Voor de groep afnemers die echter een totaal gedifferentieerd kledingontwerp eisen, geldt dit niet. Vaak wordt voor deze afnemers exclusief een kledingontwerp gemaakt en speciale stoffen geweven. Hierbij is de keuze van een kledingfabrikant wel essentieel, omdat dit niet door iedere kledingfabrikant uitgevoerd kan worden. Het aantal afnemers in deze groep is echter zeer gering, waardoor er ook weinig van dit soort kledingfabrikanten zijn (Van Tongeren, 2006). Ondanks dat kledingfabrikanten zich nauwelijks differentieren op kledinggebied, proberen ze zich wel enigszins van elkaar te onderscheiden door middel van het aanbod van aanvullende diensten. Hierbij kan gedacht worden aan het aanbod van complete logistieke pakketten of het houden van voorraden voor afnemers (Van Westen, 2006). Op deze manier kunnen de kledingfabrikanten de kledingaanbieders en afnemers enigszins aan zich binden, waardoor de overstapmogelijkheden naar andere textielfabrikanten worden beperkt. Over het algemeen kan echter gesteld worden dat kledingaanbieders relatief eenvoudig kunnen overstappen naar andere fabrikanten. Eisen aan fabrikanten De belangrijkste eis, die bedrijfskledingaanbieders stellen aan de textielfabrikanten is dat er korte levertijden gerealiseerd kunnen worden. Deze zelfde eis wordt door de afnemers aan de kledingaanbieders gesteld, waardoor ze hieraan gebonden zijn. Daarnaast is het belangrijk dat de textielfabrikanten de kledingstukken kunnen personaliseren. Dit wil zeggen dat textielfabrikanten voor iedere klant een ander ontwerp, model, stof, kwaliteit of kleurstelling kunnen leveren. Op deze manier kan de kleding worden gepersonaliseerd naar de eisen van de eindgebruikers. Dit is vooral van belang met het oog op de onderscheidende factor van bedrijfskleding in de ogen van de afnemer (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). Ook is het belangrijk dat de textielfabrikanten flexibel zijn in hun productie. Doorgaans dient de kleding binnen een paar maanden geproduceerd te worden en hierop dient de textielfabrikant voorbereid te zijn. Daarnaast dient de textielfabrikant zo ingericht te zijn dat

61

wijzigingen in bijvoorbeeld ontwerp of locatie van logo’s eenvoudig kunnen worden doorgevoerd (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). De relatie tussen kledingaanbieders in Nederland en textielfabrikanten is doorgaans goed te noemen. Doordat de kledingaanbieders veel en intensief samenwerken met de textielfabrikanten is deze goede relatie ontstaan. Daarnaast doen textielfabrikanten extra hun best om de relatie met de kledingaanbieders in stand te houden. Er zijn zeer veel textielfabrikanten, waaruit gekozen kan worden en bedrijfskleding kan doorgaans door elk van deze fabrikanten worden geproduceerd. Het product is niet erg gedifferentieerd, waardoor de kledingaanbieders niet vast zitten aan één specifieke textielfabrikant. Daarnaast wordt bedrijfskleding geproduceerd in grote hoeveelheden om de kledingprijzen laag te kunnen houden. Dit betekent dat de kledingaanbieders voor textielfabrikanten zeer grote en belangrijke klanten zijn, die ze willen behouden. Om deze redenen doen de textielfabrikanten extra hun best om de kledingaanbieders tevreden te stellen en tegemoet te komen aan hun eisen (Van der Wal en Slob, 2005, p.4). Het gevolg hiervan is dat de kledingaanbieders invloed kunnen uitoefenen op de textielfabrikanten, zodat bijvoorbeeld controle kan worden uitgeoefend op de kwaliteit van de geleverde kleding. Hierdoor krijgen de kledingaanbieders grip op hun eigen dienstverlening naar de uiteindelijke afnemers toe. De afhankelijkheid van de leveranciers voor de kwaliteit van de dienstverlening van kledingaanbieders wordt hierdoor dus beperkt. Een belangrijk aandachtspunt bij de leveranciers is de mogelijkheid tot voorwaartse integratie in de bedrijfskolom. Hierbij neemt de textielfabrikant enige taken over van de volgende schakels in de bedrijfskolom, bijvoorbeeld van de merken, groothandels of kledingaanbieders (Van der Wal en Slob, 2005, p.8). Veel textielfabrikanten doen dit, zoals gezegd, om zich in enige mate van elkaar te onderscheiden. De meest voorkomende taken, die textielfabrikanten overnemen van kledingaanbieders zijn het aanbod van logistieke processen en het houden en beheren van voorraden (Van Westen, 2006). Group 4 Securicor heeft bijvoorbeeld een textielfabrikant ingeschakeld, die naast de productie, voorraden aanlegt met bedrijfskleding. Het beveiligingsbedrijf vindt het realiseren van korte levertijden namelijk één van de belangrijkste taken van een leverancier. De kledingaanbieder kan hier echter niet altijd voor zorgen. Om deze reden wordt de schakel in de bedrijfskolom van de kledingaanbieder overgeslagen, waardoor direct zaken kan worden gedaan met de textielfabrikant. De textielfabrikant neemt vervolgens enkele taken van de kledingaanbieder over en legt een voorraad aan met bedrijfskleding voor Group 4 Securicor. Hier kan ten alle tijde direct uit geleverd worden, waardoor de levertijden kort kunnen worden gehouden (Van Westen, 2006). Het gevolg van deze voorwaartse integratie is dat de textielfabrikanten ervoor kunnen zorgen dat sommige schakels in de bedrijfskolom worden overgeslagen. Hierdoor zouden bedrijven als KLM Facility Services overbodig worden in de markt. Belangrijk om te vermelden is dat dit proces niet door alle afnemers wordt geprefereerd. Veel bedrijven willen dat de kledingketen overgelaten wordt aan kledingaanbieders, die

62

voor het beheer van de gehele keten zorgen. De afnemers willen hier zelf geen omkijken naar hebben, waardoor ze een tussenschakel inschakelen die de fabrikanten aanstuurt en verder de gehele kledingketen op zich neemt (Van Tongeren, 2006 en Zwart, 2006).

5.4.2

Conclusie leveranciers

De leveranciers in de markt van bedrijfskleding bestaan uit de textielfabrikanten. Vrijwel alle kledingaanbieders besteden de productie van kleding uit aan deze fabrikanten in Oost-Europa of Azië om de kledingkosten laag te houden. De textielfabrikanten zijn doorgaans kleine gespecialiseerde bedrijven, die niet veel van elkaar verschillen en eigenlijk inwisselbaar zijn. Het product bedrijfskleding is binnen een kledingspecialisatie doorgaans ook nauwelijks gedifferentieerd, doordat veel afnemers werken met standaard kledingmodellen waarvan het ontwerp en de te gebruiken stoffen al vaststaan. De overstapkosten zijn voor kledingaanbieders dan ook laag. Om de kledingaanbieders toch enigszins aan zich te binden, verzorgen de textielfabrikanten doorgaans het gehele productieproces van één kledingconcept. Dit proces loopt doorgaans vanaf de fabricage van de stoffen tot aan de productie en het logistieke proces naar de kledingaanbieders in Nederland. Wanneer afnemers maatwerk in de kleding verwachten, zijn de leveranciers echter niet inwisselbaar. Korte levertijden, flexibiliteit en maatwerk wordt door kledingaanbieders als belangrijk gezien bij textielfabrikanten. Een aandachtspunt bij de fabrikanten is de mogelijkheid tot voorwaartse integratie in de bedrijfskolom. Hierbij leveren de fabrikanten de kleding direct aan de afnemers en wordt de schakel van de kledingaanbieder overgeslagen. Dit verdient echter niet de voorkeur van de afnemer.

5.5

Vijf krachten-model en conclusie

Uit de marktanalyse van de totale Nederlandse markt voor bedrijfskleding blijkt dat er over het algemeen een overwegend negatief beeld ontstaat. De concurrentie is hevig en er vinden snelle verschuivingen plaats in de markt, die de hevigheid van de concurrentie alleen maar doen toenemen. Een sprekend voorbeeld hiervan is de mate van voor- en achterwaartse integratie in de bedrijfskolom en de mate van horizontale integratie bij aanbieders. Textielfabrikanten en groothandels raken bijvoorbeeld steeds meer met elkaar verweven en aanbieders van aanverwante diensten bieden steeds vaker bedrijfskleding aan. Daarnaast is de markt van bedrijfskleding een echte vragersmarkt, wat wil zeggen dat de afnemers allesbepalend zijn. Het gevolg hiervan is dat aanbieders zeer flexibel dienen te zijn om op alle behoeften en wensen van afnemers in te spelen. Wanneer dit nie t voldoende gebeurt, gaan afnemers eenvoudigweg op zoek naar een aanbieder die wel in de behoeften kan voorzien. Op deze punten wordt hierna verder ingegaan aan de hand van de vijf concurrerende krachten in de markt, die terug komen in het vijf krachten-model van Porter (1979). Deze krachten worden ieder kort behandeld aan de hand van de reeds beschreven informatie. De vijf krachten vormen dan ook de conclusie van de marktanalyse.

63

Dreiging van sectortoetreding De dreiging van sectortoetreding is aanwezig in de markt, doordat de entreebarrières relatief laag zijn. Kledingaanbieders hoeven bijvoorbeeld niet te investeren in productiefaciliteiten, reinigingssystemen of logistieke netwerken, omdat de meeste aanbieders fungeren als doorgeefluik. Het enige dat noodzakelijk is voor kledingaanbieders is een goed en uitgebreid netwerk van contacten en kennis van het product, de markt en de processen. Dit is essentieel, omdat afnemers verwachten dat aanbieders expertise bezitten over elke schakel van de kledingketen en dat ze de afnemers daarbij van gepast advies kunnen voorzien. Deze expertise kan echter relatief eenvoudig worden ingekocht. In de markt zien aanbieders steeds meer mogelijkheden om toe te treden. Zo clusteren sommige aanbieders zich om te kunnen voorzie n in de totale kledingbehoeften van afnemers. Door samenwerking krijgen bijvoorbeeld specialisten de mogelijkheid om een divers dienstenpakket aan te bieden en zich te ontwikkelen tot volwaardige marktspelers. Daarnaast bieden aanbieders van aanverwante diensten, zoals wasserijen, steeds vaker bedrijfskleding aan. Ook is er in de markt sprake van voor- en achterwaartse integratie in de bedrijfskolom, waardoor meerdere bedrijven uit de kledingketen zich gaan bezig houden met de levering van bedrijfskleding. Zo bieden groothandels steeds vaker aanvullende diensten aan rondom voorraadbeheer en logistiek en textielfabrikanten kunnen ook direct aan afnemers leveren. Taken van kledingaanbieders worden op deze manier dus overgenomen door anderen. Door de integratie mogelijkheden op de markt kunnen aanbieders eenvoudig toetreden. Intensiteit van bestaande concurrenten De intensiteit van bestaande concurrenten in de markt is groot, omdat er zeer veel aanbieders van bedrijfskleding zijn. Deze aanbieders zijn in te dele n in diverse categorieën, variërend van een volledig gestandaardiseerd tot een ‘op maat’ gemaakt product- en dienstenaanbod. Binnen deze categorieën verschillen de aanbieders nauwelijks van elkaar, omdat iedere aanbieder het productaanbod afstemt op de wensen van de doelgroep in zijn categorie. Daarnaast komt de marktbenadering van de aanbieders zeer overeen. Iedere aanbieder die kleding volledig op maat levert, stemt zijn aanbod bijvoorbeeld af op de behoeften van afnemers aan exclusiviteit, uitstraling en service en iedere aanbieder met gestandaardiseerde kleding, stemt het aanbod af op de behoefte aan een goede prijskwaliteitverhouding. De manier waarop de concurrenten de markt benaderen tussen de categorieën is dus wel verschillend, omdat deze bedrijven variëren in hun uitgangspunten, kenmerken en strategieën. De enige manier waarop aanbieders binnen categorieën van elkaar verschillen is op serviceaspecten, zoals snelheid van leveren, flexibiliteit en adviesmogelijkheden. Voor afnemers zijn deze verschillen echter niet altijd zichtbaar, omdat deze aspecten moeilijk tastbaar zijn te maken. Afnemers wisselen tijdens de contractduur doorgaans niet van aanbieder, omdat de overstapkosten relatief hoog zijn. Het is bijvoorbeeld kostbaar om voorraden over te pla atsen en een nieuwe relatie op te bouwen. De meeste afnemers wisselen van aanbieder aan het einde van de levensduur van de kledinglijn, veelal om de vier of vijf jaar, omdat de overstapkosten hier een stuk geringer zijn. Aanbieders hebben niet de continue

64

behoefte om prijzen te verlagen, omdat er aan de hand van de vraag wordt geproduceerd en aanbieders dus niet van hun overcapaciteit hoeven af te komen. De kosten voor alle geproduceerde kleding worden direct doorbelast aan de klant, zodat de aanbieders nie t met kostbare voorraden blijven zitten. Aanbieders concurreren met elkaar, omdat ze allen ‘grote’ afnemers willen binnenhalen. Een belangrijk motief hierbij zijn de referenties, die grote afnemers opleveren, omdat nieuwe klanten vaak kijken naar de referenties van aanbieders bij de keuze voor een kledingleverancier. Het helpt dus om referenties te hebben van grote en bekende afnemers. Druk van substituten Het substituut-product voor het aankopen van bedrijfskleding is het huren of leasen van bedrijfskleding. Het huren van kleding wordt regelmatig toegepast in de markt, echter niet in de doelgroep van KLM FS. De belangrijkste reden hiervoor is dat op langere termijn het kopen van de kleding toch voordeliger is. De afnemers kopen daarnaast liever bedrijfskle ding, doordat ze zich door de kleding willen onderscheiden van anderen. Het is vaak niet mogelijk om deze onderscheidende kleding te huren, omdat het speciaal moet worden afgepast op de behoeften van afnemers. De dreiging van substituut-producten voor het aankopen van bedrijfskleding is dus relatief klein te noemen. Macht van afnemers De macht van afnemers in de markt is zeer groot. De markt van bedrijfskleding is een echte vragersmarkt, wat wil zeggen dat de afnemer allesbepalend is. In de meeste gevalle n is bedrijfskleding hierdoor een redelijk ongedifferentieerd product, omdat de eisen van de afnemers al vaststaan en hier niet aan getornd kan worden. De aanbieders dienen deze eisen enkel op te volgen en wanneer ze dit niet (kunnen) doen, wordt doorgaans een andere aanbieder benaderd aan het einde van de contractduur. Daarnaast willen alle afnemers ongeveer hetzelfde: een goede prijs, kwaliteit, korte levertijd en uitstraling van de kleding. Hier houden aanbieders rekening mee in hun product- en dienstenaanbod, waardoor er geen grote verschillen ontstaan tussen aanbieders en afnemers dus goede overstapmogelijkheden hebben. Aan de andere kant zullen afnemers niet snel tijdens de contractduur overstappen naar een andere aanbieder, omdat dit doorgaans kostbaar is en veel tijd kost. Afnemers hebben daarnaast veel macht, doordat ze de bedrijfskleding doorgaans in grote volumes afnemen om de kledingprijzen laag te houden. Ook vormt bedrijfskleding doorgaans geen essentieel onderdeel van het primaire proces van klanten, waardoor het belang van kleding beperkt is. Afnemers zijn echter maar beperkt prijsgevoelig. Over het algemeen wensen ze dat de kleding er gewoonweg goed uitziet en dat alles rondom de kledingketen goed geregeld is, zonder dat de afnemers er zelf tijd en aandacht aan dienen te besteden. Dit mag vaak best iets kosten. Daarnaast maken afnemers vaak de keuze om er door middel van bedrijfskleding goed en netjes uit te zien. Wanneer er vervolgens wordt bezuinigd op de kleding, kan deze doelstelling niet worden behaald. De gedachte hierachter is dat goedkope kleding gewoonweg niet de uitstraling heeft, die de meeste afnemers wensen.

65

Macht van leveranciers Uit de analyse blijkt dat leveranciers, in de vorm van textielfabrikanten, nauwelijks macht hebben in de markt. Er is geen dominantie van marktspelers, doordat de textielfabrikanten vaak kleine, gespecialiseerde bedrijven zijn. Deze bedrijven hebben zich doorgaans gespecialiseerd in één kledingconcept, bijvoorbeeld in de productie van beschermende kleding. De kledingaanbieders hebben de keuze uit een veelheid van kleine fabrikanten, die maar in beperkte mate geclusterd zijn. Doordat deze clustering van fabrikanten geen voorkeur geniet bij afnemers, is de verwachting dat deze ontwikkeling zich niet door zal zetten. De textielfabrikanten onderscheiden zich daarnaast nauwelijks van elkaar. Het blijkt dat alle fabrikanten, binnen één kledingconcept, ongeveer dezelfde diensten aanbieden en dezelfde vaardigheden bezitten. Over het algemeen kan gesteld worden dat kledingaanbieders relatief eenvoudig kunnen overstappen naar andere textielfabrikanten. Aan de andere kant bestaat echter de dreiging dat textielfabrikanten zich in toenemende mate voorwaarts zullen integreren in de bedrijfskolom. De belangrijkste reden hie rvoor is dat de textielfabrikanten zich toch in enige mate van elkaar willen onderscheiden. Het gevolg van deze voorwaartse integratie zou kunnen zijn dat de textielfabrikanten ervoor zorgen dat sommige schakels in de bedrijfskolom worden overgeslagen, waarbij direct contact wordt opgenomen met eindgebruikers. Dit wordt echter door weinig afnemers op prijs gesteld.

66

6.

Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de conclusies en aanbevelingen rondom de positionering van bedrijfskleding. Allereerst komen de opties van KLM FS met de mogelijkheden en beperkingen van de dienstverlening aan bod. Daarna volgt een advies over een geschikte positioneringsstrategie. 6.1

Opties van KLM FS

In deze paragraaf wordt ingegaan op de opties binnen de dienstverlening van KLM FS. Er wordt hiervoor aandacht besteed aan de mogelijkheden en beperkingen van het bedrijf op de markt. De sterke en zwakke punten omtrent bedrijfskleding worden gekoppeld aan de bevindingen uit de marktanalyse om na te gaan wat de beste positioneringsstrategie voor KLM FS is.

6.1.1

Mogelijkheden

De belangrijkste vereisten, die afnemers stellen aan leveranciers zijn: (1) korte levertijden, (2) voldoende (leverings)betrouwbaarheid, (3) gebruik van kwalitatief goede stoffen en fabricage , (4) goede prijs en (5) voldoende flexibiliteit en serviceverlening. Uit de interviews kwam naar voren dat afnemers vooral de dienstverlening en serviceaspecten van de kledingketen belangrijk vinden en dat afnemers doorgaans niet erg prijsgevoelig zijn. Daarnaast hebben de afnemers de volgende verwachtingen van leveranciers: (1) de realisatie van korte levertijden, (2) het zorgen voor flexibiliteit in de dienstverlening en (3) het up-to-date blijven van ontwikkelingen in de markt qua materiaal, weef- en productietechnieken, mode en styling, wettelijke eisen en andere innovaties. Ook is het voor veel afnemers van belang dat leveranciers zorgen voor het beheer van de totale kledingketen en dat ze kunnen voorzien in alle kledingbehoeften. Afnemers willen tevens dat alle operationele zaken rondom de kledingketen voor ze geregeld wordt, zodat ze daar zelf geen omkijken meer naar hebben. Hieruit blijken enkele mogelijkheden voor KLM FS, omdat dit bedrijf het gehele product- en dienstenpakket heeft afgestemd op de beheersaspecten van de kledingketen. KLM FS kan voorzien in alle kledingbehoeften van afnemers, waarbij ze iedere fase van de kledingketen kunnen beheren. Een belangrijk gegeven hierbij is dat het voor KLM FS moeilijk is om op prijs te concurreren door de perceptie rondom de naam ‘KLM’ en doordat afnemers meer gericht zijn op een kwalitatief goede dienstverlening, die best wat geld mag kosten. Wanneer er echter wordt geconcurreerd op dienstverlening, heeft KLM FS mogelijkheden in de markt. Doordat het bedrijf ervaring heeft opgebouwd bij het verzorgen van bedrijfskleding voor KLM, kent KLM FS de kanalen in de markt en hebben ze een bruikbaar netwerk van contacten opgebouwd. Hierdoor heeft KLM FS de benodigde expertise van de kledingketen verkregen en kunnen ze klanten van goed advies en een goede begeleiding voorzien. Daarnaast kan KLM FS, door goede relaties met logistieke partners, snelle levertijden en leveringsbetrouwbaarheid garanderen, die voor de meeste afnemers essentieel zijn.

67

Voor KLM FS zijn dit belangrijke punten in de dienstverlening, waarop kan worden ingezet bij de marktbenadering. Het is hierbij wel belangrijk om te vermelden dat het voor afnemers essentieel is dat wat wordt beloofd ook wordt waargemaakt door kledingaanbieders. Het uitvoeringsniveau van de diensten rondom bedrijfskleding dient uitstekend te zijn en zo min mogelijk haperingen en oneffenheden te bevatten. Een uitstekende kwaliteit van de dienstverlening is namelijk de meest belangrijke eis van afnemers. De prijs van de dienstverlening hoeft hierbij niet de laagste te zijn, maar aan de kwaliteit van de dienstverlening kan niet worden getornd. Daarnaast is het zeer belangrijk dat wanneer afnemers ontevreden zijn over de dienstverlening, dit snel en zonder te veel problemen wordt opgelost. Hierbij dienen de medewerkers er alles aan te doen om de afnemers tevreden te stellen. Wanneer afnemers namelijk ontevreden zijn over de dienstverlening van kledingaanbieders, stappen ze eenvoudigweg over naar een andere aanbieder die wel kan vold oen aan de gestelde eisen. De ruime ervaring van KLM FS met het kledingproces is hierbij een belangrijk positief punt. Uit de interviews kwam naar voren dat de meeste afnemers de referenties van kledingaanbieders laten meewegen bij het beslissingsproces. Referenties zijn belangrijk, omdat dit vaak iets zegt over de professionaliteit, aanpak van dienstverlening en cultuur binnen de organisatie van aanbieders. De referenties spelen daarnaast een belangrijke rol bij het imago van aanbieders. Het is niet zo dat aanbieders enkel op basis van hun imago opdrachten krijgen, maar het kan wel meespelen in het beslissingsproces. KLM FS heeft hierin een belangrijke stap gedaan door naast KLM, ook KPN aan de referentielijst toe te voegen bij bedrijfskleding.

6.1.2

Beperkingen

De concurrentie in de markt is enorm hevig, doordat er veel partijen zijn die hetzelfde aanbieden. De concurrentie wordt daarnaast intenser door samenwerking in de markt tussen aanbieders en de toenemende mate van diversificatie. Tevens is er sprake van voor- en achterwaartse integratie in de bedrijfskolom, waardoor het aantal concurrerende ondernemingen alleen maar toe zal nemen. In de markt vinden daarnaast snelle verschuivingen plaats, waar aanbieders vlot en flexibel op in moeten springen. Dit vereist een sterke commerciële inslag van aanbieders. Hiermee wordt bedoeld dat aanbieders commerciële uitdagingen dienen te herkennen en dat ze daar op een juiste manier op in dienen te spelen. Daarnaast is het belangrijk dat aanbieders vraaggestuurd en flexibel denken en vooral handelen, omdat de afnemer allesbepalend is in de markt. Het kan dus bijvoorbeeld niet zo zijn dat KLM FS zegt: “Dit is ons productaanbod en hier moeten klanten het mee doen”. Dit wordt door geen enkele afnemer geaccepteerd. Er die nt vanuit de klant te worden geredeneerd en daar dient het product- en dienstenaanbod op te worden afgestemd. Hierbij is het belangrijk om te vermelden dat afnemers tijdens de contractduur doorgaans niet naar andere aanbieders omkijken en dat afnemers eens in de vier of vijf jaar van aanbieder wisselen. Dit gebeurt meestal bij de introductie van een nieuw kledingontwerp, waarbij de meeste afnemers met

68

een schone lei willen beginnen. Dit betekent dat afnemers dan kiezen voor nieuwe leveranciers voor alle gebieden rondom de kledingketen, dus zowel voor de procesbeheersing als voor productie en levering van de kleding. Het gevolg hiervan is dat aanbieders niet veel mogelijkheden hebben om bij afnemers binnen te komen. Om binnen te komen bij afnemers is het dan ook essentieel dat aanbieders zich onderscheidend opstellen en toegevoegde waarde kunnen bieden. De dienstverlening van KLM FS rondom bedrijfskleding is momenteel nog niet onderscheidend genoeg van concurrenten. De meeste aanbieders kunnen wat KLM FS kan en ze richten zich allen op hetzelfde product- en dienstenpakket. Net zoals KLM FS, ontwerpen, produceren of distribueren de concurrenten ook niets zelf. Zij brengen deze aspecten van de dienstverlening onder bij toeleveranciers en ook voor hen is het belangrijkste facet van de dienstverlening het beheer van de totale kledingketen. Naar eigen zeggen heeft KLM FS een belangrijke USP waarmee concurrentievoordeel kan worden behaald, te weten het kledingverstrekkingssysteem op basis van technische levensduur. Uit de externe analyse blijkt echter dat dit in de huidige vorm nog niet tot concurrentievoordelen kan leiden, omdat afnemers de onderscheidende waarde van het systeem niet zien en een dergelijk systeem niet tot de top-5 van selectiecriteria behoort bij afnemers. Afnemers zijn gewend aan de systemen van hun aanbieders en weten vaak niet dat andere systemen wellicht voordeliger voor hen zouden kunnen uitpakken. Daarnaast kunnen concurrenten ieder gewenst systeem voor afnemers hanteren, waardoor het systeem van KLM FS niet als onderscheidend kan worden gezien in de markt. Afnemers vinden het systeem tevens een basisvereiste en verwachten van aanbieders dat ze iedere gewenste verstrekkings- en vervangingsmethodiek kunnen aanbieden. De keuze voor een bepaald systeem wordt daarbij altijd door afnemers zelf gemaakt aan de hand van interne wensen en behoeften, waar aanbieders geen invloed op hebben. Het kan dus niet zo zijn dat aanbieders zeggen: “Dit is ons systeem waarmee wij voordelen voor de klant kunnen realiseren en klanten moeten het hier maar mee doen”. Dit wordt niet door afnemers geaccepteerd. Voor KLM FS is het zeer belangrijk dat het systeem er is, maar er moet anders mee worden omgegaan. De afnemersvraag dient hierin leidend te zijn en niet het aanbod van KLM FS. Het systeem dient dus niet heilig te zijn, maar het dient eenvoudig te kunnen worden aangepast aan iedere wens en behoefte van een afnemer. Dit betekent dat KLM FS een zekere mate van flexibiliteit in het systeem moet inbouwen, waardoor aan alle afnemerseisen kan worden voldaan. De conclusie hiervan is dat de punten, waarop KLM FS zich dacht te onderscheiden van de concurrentie, niet onderscheidend zijn of niet worden herkend door afnemers. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de medewerkers binnen KLM FS nog geen goed beeld hebben van de omvangrijke behoeften van afnemers, waardoor nog wordt ingezet op een te beperkt aantal aspecten van de dienstverlening. Doordat het systeem op dit moment nog niet kan leiden tot concurrentievoordelen is het noodzakelijk dat KLM FS haar andere competenties rondom de kledingketen duidelijk kenbaar maakt aan afnemers. Hierbij kan gedacht worden aan de mogelijkheid tot het leveren van een

69

totaalpakket aan kleding en procesbeheersing, gepast advies over de gehele kledingketen en het aanbod van een concurrerend logistiek pakket, waardoor bijvoorbeeld korte levertijden en leveringsbetrouwbaarheid kunnen worden gegarandeerd. Deze aspecten van de dienstverlening rondom bedrijfskleding worden door afnemers als zeer belangrijk beschouwd en vallen wel binnen de selectiecriteria . Een andere mogelijkheid voor KLM FS zou kunnen zijn om zich compleet te focussen op het systeem en dit te optimaliseren, waarbij in de markt naar een strategische partner wordt gezocht om het beheer van het kledingproces te realiseren. Hierbij zal KLM FS dus enkel fungeren als leverancier van het systeem. Deze mogelijkheid verdient echter niet de voorkeur, omdat afnemers het systeem op dit moment niet als waardevol en onderscheidend herkennen. Hierdoor is het zeer risicovol om alle energie in het systeem te steken, zonder dat duidelijk is of afnemers er interesse in hebben.

Een probleem bij de vercommercialisering van KLM FS is dat afnemers het bedrijf niet herkennen als commerciële facilitaire dienstverlener of kledingaanbieder. Uit de interviews blijkt dat KLM bekend staat als een betrouwbare luchtvaartmaatschappij, maar niet als aanbieder van facilitaire diensten of bedrijfskleding. Het gevolg hiervan is dat KLM FS zich eerst zal moeten bewijzen tegenover afnemers dat ze een commercieel avontuur aankunnen. Referenties van grote bedrijven dragen wel hier aan bij, maar kunnen niet alleen zorgen voor een imago van een betrouwbare en vakkundige dienstverlener.

6.1.3

Conclusie

Bij het bepalen van een positionering is het essentieel dat KLM FS zich zichtbaar onderscheidt van de concurrentie op een manier die betekenisvol is voor afnemers. Uit de marktanalyse en uit de interne analyse kan echter worden geconcludeerd dat de vercommercialisering van de dienst bedrijfskleding zeer moeilijk zal zijn , wanneer dit gebeurt op basis van het systeem van KLM FS. De concurrentie is enorm hevig en intens en KLM FS heeft nog onvoldoende onderscheidende factoren in huis om concurrentievoordelen te behalen. Een belangrijk advies is dan ook om facetten in de dienstverlening omtrent bedrijfskleding te ontwikkelen, waarmee onderscheiding te behalen is. Deze onderscheiding kan liggen op het gebied van het uitvoeringsniveau van de dienstverlening of klantaandacht. Hier wordt in de volgende paragraaf verder op in gegaan. Daarnaast is het belangrijk dat er aandacht wordt besteed aan de houding en werkwijze van de medewerkers om slagvaardig en effectief te kunnen zijn in de markt. Hierbij is vooral een klantgerichte en vraaggestuurde houding van belang.

6.2

Positioneringsadvies

Belangrijk om te vermelden is dat dit positioneringsadvies enkel tot stand is gekomen op basis van externe marktfactoren, omdat KLM FS op dit moment nog geen echte onderscheidende facetten in de dienstverlening heeft ontwikkeld. Dit positioneringsadvies heeft dus enkel betrekking op de tegemoetkoming aan de wensen en behoeften van de klant.

70

In de markt van bedrijfskleding is het noodzakelijk dat kledingaanbieders een needs-based positionering hanteren. Dit wil zeggen dat de aanbieders tegemoet dienen te komen aan alle behoeften van een bepaalde klantengroep, omdat het een echte vragersmarkt is. De klantwens van afnemers is allesbepalend in de markt. Aanbieders dienen het product- en dienstenaanbod totaal af te stemmen op de wensen en behoeften van afnemers, omdat ze anders geen opdrachten van afnemers krijgen. Afnemers stappen aan het einde van de contractduur gemakkelijk over naar een andere aanbieder, wanneer de huidige leverancier niet meer aan de behoeften kan voldoen. Het gevolg hiervan is dat aanbieders zich continue bezig moeten houden met de behoeftevervulling van afnemers. De positioneringsstrategie die het meest geschikt is voor KLM FS is customer intimacy of marktfocus. Afnemers verwachten dat aanbieders hun product- en dienstenaanbod volledig afstemmen op de behoeften van de individuele klant. Alles staat bij deze strategie in het teken van het voorzien in de totale behoeften van afnemers met een breed product- en dienstenaanbod. Afnemers bepalen hierbij zelf welke aspecten van de dienstverlening zij verlangen en hoe zij willen dat er met hun bedrijfskleding wordt omgegaan. Het is belangrijk dat KLM FS hiervoor duidelijk maakt aan afnemers dat ze kunnen voorzien in alle behoeften en dat ze zich onderscheiden door het uitvoeringsniveau van de dienstverlening met bijvoorbeeld korte levertijden of een goede leveringsbetrouwbaarheid. Hierbij hoort echter wel een cultuur, die gericht is op klantgerichtheid en dienstverlening. Bij deze strategie is het noodzakelijk dat de medewerkers goed luisteren naar afnemers en dat ze zich opstellen als een dienstverlener. Klantenservice is hierbij ook essentieel. Wanneer afnemers bijvoorbeeld een klacht hebben of ontevreden zijn, dient KLM FS hier direct op in te springen om het probleem op te lossen. KLM FS dient zich dienstverlenend op te stellen naar de afnemers toe om ervoor te zorgen dat de afnemer tevreden blijft. Door op deze manier te concurreren kunnen aanbieders zorgen voor een bepaalde mate van klantloyaliteit, waardoor de kans dat afnemers overstappen wordt verminderd. Bij deze strategie dient er wel een keuze gemaakt te worden voor een bepaalde klantengroep, omdat je niet kan voorzien in de behoeften van iedereen. KLM FS heeft hierin twee keuzes: (1) segmenteer naar prijsgevoelige klanten met gestandaardiseerde kledingstukken of (2) segmenteer naar klanten met behoefte aan kwaliteit en service met ‘op maat’-concepten. Voor KLM FS wordt geadviseerd om zich te richten op de laatste groep, omdat hierin de expertise en ervaring van KLM FS ligt. Daarnaast is er hierbij enige ruimte in de markt, omdat de differentiatiemogelijkheden bij een service- en ‘op maat’-concept groter zijn dan bij een gestandaardiseerd kledingconcept. Het is hierbij wel belangrijk dat KLM FS een breed assortiment hanteert, omdat afnemers verwachten dat aanbieders optreden als totaalleverancier van alle soorten bedrijfskleding. Dit wil zeggen dat KLM FS zowel beschermende als representatieve kledingstukken en uniformen aan moeten blijven bieden, allen individueel op maat gemaakt voor afnemers, afgestemd op hun behoeften. Daarnaast verwachten afnemers uit deze groep dat aanbieders de totale kledingketen op zich nemen, waarbij de afnemers zelf zo min mogelijk tijd kwijt zijn aan de operationele zaken rondom bedrijfskleding. Dit betekent

71

uiteraard niet dat alles door afnemers uit handen wordt gegeven. Er is wel nog steeds controle en overleg nodig, waarbij de tactische en strategische aspecten rondom bedrijfskleding zoveel mogelijk door de afnemers in eigen hand worden gehouden. Andere positioneringsstrategieën zijn minder geschikt voor KLM FS. Een strategie van kostleiderschap is bijvoorbeeld niet geschikt, omdat afnemers meer gericht zijn op een kwalitatief goede dienstverlening, die best wat geld mag kosten. Daarnaast is een strategie van servicefocus of fully focused niet mogelijk, omdat afnemers verwachten dat kledingaanbieders kunnen optreden als totaalleverancier met een breed assortiment. Het voeren van een smal assortiment heeft dus geen zin, omdat de aanbieders dan niet meer kunnen voorzien in de totale kledingbehoeften van afnemers. Een differentiatiestrategie naar marketing image heeft op dit moment nog weinig zin, omdat niemand in de markt KLM FS kent als kledingaanbieder. Een differentiatiestrategie naar kwaliteit of support heeft daarnaast ook weinig nut, omdat afnemers de werkelijke kwaliteit van de kleding en dienstverlening vaak niet kunnen beoordelen. Het gaat hierbij vaak om de perceptie van kwaliteit. Afnemers verwachten tevens van aanbieders dat ze naast bedrijfskleding ook aanvullende diensten aanbieden, zoals voorraadbeheer, logistiek en advies. Afnemers verwachten van een kledingaanbieder dan zij de gehele kledingketen kunnen verzorgen en daar horen deze diensten gewoonweg bij. Het is hierdoor onmogelijk voor KLM FS om zich op basis van deze strategie te onderscheiden, omdat dit als normaal wordt gezien in de markt. Tenslotte is differentiatie door product design niet mogelijk, omdat KLM FS afhankelijk is van innovaties op kledinggebied van de toeleveranciers. Daarnaast gaan de ontwikkelingen zo snel dat op korte termijn iedere concurrent van deze innovaties kan profiteren, waardoor ze niet meer als concurrentievoordeel kunnen worden benut. Het is belangrijk om te vermelden dat afnemers nie t geïnteresseerd zijn in een overkoepelend contract, waar meerdere facilitaire diensten in gevangen zijn. Bedrijfskleding wordt gezien als een aparte dienst met aparte eisen en behoeften. Afnemers combineren bedrijfskleding niet met andere facilitaire diensten, omdat dit als een ‘andere tak van sport’ wordt beschouwd en hierdoor geen synergetische voordelen kan opleveren. Daarnaast ligt de verantwoordelijkheid over facilitaire diensten en bedrijfskleding bij verschillende personen binnen de organisatie van afnemers, waardoor KLM FS maar beperkt kan profiteren van hun contactpersonen. Het gevolg hiervan is dat KLM FS bedrijfskleding totaal gescheiden aan dient te bieden van de andere facilitaire diensten. Cross-selling tussen bedrijfskleding en andere facilitaire diensten is in dit stadium dus niet mogelijk. Cross-selling zou wel toegepast kunnen worden wanneer KLM FS al enige tijd bij een klant ‘binnen’ is en de klant tevreden is over de dienstverlening. Dan zou voorzichtig kunnen worden overgegaan tot een uitbreiding van het dienstenpakket van KLM FS bij de afnemer.

72

Bibliografie -

-

ABN Amro (2005). Factsheet en Datasheet Groothandel: Kleding en Schoeisel, Sector Research, september, p.1-2. Alsem, K.J. (2001). Strategische marketingplanning, Theorie, technieken, toepassingen, Groningen: Wolters-Noordhoff. Arbeidsomstandighedenwet (1999). Staatsblad 1999, nr.450, 25 oktober. Ascloy, N., Dent, K. en De Haan, E. (2003). Pricing in the global garment industry, SOMO Bulletin on Issues in Garments and Textiles, Vol.1, No.1, May, p.1-8. Banens, H.M.J.H. (1998). Het ontwerp van een onderzoek , Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol.17, No.1, p.99-120. Belastingdienst.nl (2006). (Werk)kleding en uniformen Gezien: 10 februari 2006. Bellaart, A. (2003). ING Sectorstudie, Aanbieders Facilitaire Diensten, Amsterdam: Economisch Bureau ING. Berendsen.nl (2006). Organisatie en Services, Gezien: 6 april. Bosdriesz, T.M.B. (2004). Beroepskleding met beschermende én communicatieve eigenschappen, Textielbeheer, Speciale uitgave beroepskleding 2004, p.13-18. Calis, D. (2006). Interview gehouden met mevrouw D. Calis, Quest International BV, op 31 maart 2006 te Naarden. CBS.nl (2006). Maandelijkse cijfers werkloze-, werkzame- en niet-beroepsbevolking, Gezien: 29 maart. Cfconsult.nl (2006). CF Consult, Activiteiten, Aanpak en Corporate Fashion, Gezien: 6 april. Chadwick, C. en Cappelli, P. (1999). Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management, In Wright, P., Dyer, L., Boudreau, J., en Milkovich, G. (Eds.). Research in Personnel and Human Resource Management, Special Topic Volume. Greenwich, CT: JAI Press, p.1-66. Conner, K.R. (1991). A Historical Comparison of Resource-based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?, Journal of Management, Vol.17, p.121-154. Den Haan, J. (2006). Interview gehouden met de heer J. den Haan, Vroom en Dreesmann Warenhuizen BV, op 29 maart 2006 te Utrecht. De Nood, M. (2006). Interview gehouden met mevrouw M. de Nood, KLM Facility Services, op 3 maart 2006 te Schiphol-Oost. Fryar, C.R. (1991). What’s different about services marketing? The Journal of Services Marketing, Vol.5, No.4, Fall, p.53-58. Gommans, S. (2006). Interview gehouden met mevrouw S. Gommans, Dorint Sofitel Amsterdam Airport, op 21 april 2006 te Schiphol. Het Financieele Dagblad (2005). KLM gaat facilitaire diensten uitbesteden, Het Financieele Dagblad, 18 augustus. Hooley, G., Fahy, J., Cox, T., Beracs, J., Fonfara, K. en Snoj, B. (1999). Marketing capabilities and firm performance: A hierarchical model, Journal of market focused management, Vol.4, p.259-278. Hutjes, J.M. en Van Buuren, J.A. (1996). De gevalsstudie, Strategie van kwalitatief onderzoek, Meppel: Boom/Open Universiteit. IAVM (2003). Arbo, Werken met persoonlijke beschermingsmiddelen, Stichting Arbodienst Drienerlo, Universiteit Twente, 19 maart.

73

-

-

IDCompanyFashion.nl (2006) Organisatie, ontwerpen en bestelsystemen Gezien: 18 maart. Janssen, P.H.J. en Rietema, C.A. (1997). Maincontracting in de facilitaire dienstverlening, De Facility Manager, oktober, p.14-17. Janssen, P.H.J. (1999). De toekomst van single suppliers en de opkomst van maincontracting, Facility Management Magazine, juni, p.19-21. KLM.com (2006). Bedrijfsprofiel Gezien: 5 maart 2006. KLM Facility Services (2004). Interne documentatie: Rapport Boer & Croon, ‘Second opinion’ strategische keuze tot uitbesteding KLM Facility Services, 17 mei. KLM Facility Services (2005). Intranet: Professional Facility Management, 8 december. Kotha, S. en Vadlamani, B.L. (1995). Assessing Generic Strategies: An Empirical Investigation of Two Competing Typologies in Discrete Manufacturing Industries, Strategic Management Journal, Vol.16, No.1, January, p.75-83. Kuindersma, E. (2004). Facilities Management Services in the Netherlands, Market Analysis 2004, Amersfoort: Twynstra Gudde Management Consultants. KwintetKLM.nl (2006). Wie zijn wij en tailor made concepten Gezien: 18 maart. Labels.nl (2006). Organisatie, werkwijze en portfolio gezien: 18 maart. Leegerstee, M. (2006). Interview gehouden met de heer M. Leegerstee, Flevoziekenhuis, op 28 maart 2006 te Almere. Lennartz, R. en Veeke, R. (2005). De markt van integrale facilitaire dienstverleners in Nederland, Stand van zaken … en waar gaan we heen, Barneveld: Significant BV, maart 2005. Lovelock, C.H. en Wirtz, J. (2004). Services Marketing: People, Technology, Strategy, Pearson Prentice Hall. Mahoney, J.T. en Pandian, R.J. (1992). The Resource-based View within the Conversation of Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol.13, p.363-380. Mintzberg, H. (1988). Generic strategies: Toward a comprehensive framework, In: R.B. Lamb en P. Shivastava (eds.) Advances in Strategic Management, Vol.5, Greenwich, CT: JAI Press, p.1-67. Murray, A.I. (1988). A contingency view of Porter’s “Generic Strategies”, The Academy of Management Review, Vol.13, No.3, July, p.390-400. Platform Nederlandse Luchtvaart (2003). Luchtvaart heeft toekomst ondanks dip, Platform Nederlandse Luchtvaart, 9 april, p.1. Porter, M.E. (1979). How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, MarchApril, p.137-145. Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, p.61-78. Porter, M.E. (2000). Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken en industriële concurrenten, zevende druk, Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Resnick, P., Zeckhauser, R. en Avery, C. (1995). Roles for electronic brokers. In Brock, G.W. (ed.). Toward a competitive telecommunication industry: selected paper from the 1994 Telecommunications Policy Research Conference, Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, p.289-306. Ries, A. en Trout, J. (1981). Positioning: The Battle for Your Mind, New York: McGraw-Hill Companies. Rumelt, R.P., Schendel, D. en Teece, D.J. (1991). Strategic Management and Economics, Strategic Management Journal, Vol.12, Winter Special Issue, p.5-29. Skaggs, B.C. en Youndt, M. (2004). Strategic positioning, human capital, and performance in service organizations: a customer interaction approach, Strategic Management Journal, Vol.25, p.85-99. Tap, R. (2005). De markt voor bedrijfskleding in Nederland, onderzoek uitgevoerd door GfK in opdracht van MODINT, Zeist: GfK en MODINT, september.

74

-

Tap, R. en Rijs, R. (2006). Interview gehouden met de heren R. Tap en R. Rijs, MODINT, op 27 maart 2006 te Schiphol-Oost. Treacy, M. en Wiersema, F. (1993). Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, January-February, p.84-93. Van der Wal, S. en Slob, B. (2005). Work in progress: Labour policies of workwear companies supplying public authorities in Europe, Amsterdam: Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen, november. Van Moorst, A.M. (2004). Strategisch inkopen van customer care, In: Facility Management Magazine, Jaarboek 2005, 11e editie, Catalogus voor Strategisch Inkoopmanagement, Nieuwegein: ARKO Uitgeverij BV, p.14-17. Van Tongeren, M. (2006). Interview gehouden met mevrouw M. Van Tongeren, ING Facility Management, op 12 april 2006 te Amsterdam. Van Westen, H. (2006). Interview gehouden met mevrouw H. van Westen, Group 4 Securicor Beveiliging BV, op 5 april 2006 te Amsterdam. Van Wingerden, B. (2005). Bedrijfskleding huren: een hele zorg minder, Textielbeheer, Speciale uitgave beroepskledin g 2005, p.26-31. Venema, N. (2006). Interview gehouden met de heer N. Venema, Connexxion Holding NV, op 13 maart 2006 te Hilversum. Wright, P. (1987). A refinement of Porter’s strategies, Strategic Management Journal, Vol.8, No.1, January-February, p.93-101. Wright, P. en Parsinia, A. (1988). Porter’s synthesis of generic business strategies: a critique, Industrial Management, May-June, p.20-23. Zwart, C.J. (2006). Interview gehouden met de heer C.J. Zwart, Gemeente Alkmaar, op 11 april 2006 te Alkmaar.

75