De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie

De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie

Dit is een gezamenlijke uitgave van: Bureau ABD Politietop Landelijk programma HRM Oktober 2011

De Commissie MD Politietop heeft als opdrachtgever deze nota aangeboden aan de Raad van Korpschefs (RKC). Vervolgens heeft de RKC in haar vergadering van 14 september 2011 ingestemd met de voorgestelde inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie.



Begin 2012 zal het Korpsbeheerdersberaad de nota overdragen aan de Korpsleiding van de nationale politie. Pas na besluitvorming door de Korpsleiding en het overleg met de Centrale Ondernemingsraad staat het beleid rondom de vernieuwing van het MD-huis voor de nationale politie vast. In de transitiefase gaan de korpsen binnen de bestaande kaders ervaring opdoen met de MD-schouw op basis van het vernieuwde MD-huis.

1

Waarom deze besluitvormende nota?

5

Deel 1 Het fundament van het vernieuwde MD-huis

7

1. Doelgroep 2. Doelstelling management development nationale politie

1

8 10

3. Uitgangspunten management development nationale politie

11

4. Goed politieleiderschap

13

5. Het ontwikkelingsmodel als fundament van het vernieuwde MD-huis

15

Deel 2 De inrichting van het vernieuwde MD-huis

18

6. Spotten van talent

19

7. Ontwikkelen van talent

29

8. Benoemen van talent

34

9. Registreren in het vernieuwde MD-huis

38

Deel 3 De MD functie in het vernieuwde MD-huis

40

10. De MD-professional in de nationale politie

41

11. Enkele noties over de MD-organisatie in de nationale politie

43

Deel 4 Voorstellen voor vervolg

44

12. Opdrachten voor het vervolg

44

Bijlagen

46

1. Ontwikkelingsmodel

47

2. Rollen MD-professional

54

Nadere informatie over deze nota is te verkrijgen bij [email protected], telefoon 06-50768095 en [email protected], telefoon 06-53549656.


Inhoud1

3

Deze nota bevat de nadere inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie en de wijze waarop dit vernieuwde MD-huis geleidelijk in gebruik kan worden genomen. Hier vindt u de reden voor deze nota.

Bouwplan voor volgende fase In opdracht van de commissie MD Politietop hebben de MD-partners2 van de Nederlandse politie in het najaar van 2010 de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’ gepubliceerd. Het bevat het bouwplan voor de volgende fase van het management development voor de Nederlandse politie: de ontwikkeling van een MD per korps en het landelijke MD voor de strategische top naar een samenhangend MD voor de Nederlandse politie.


Waarom deze besluitvormende nota?

5 2

In 2010 waren de MD-partners: MD-coördinatoren korpsen, Landelijk programma HRM, Politieacademie / School voor Politieleiderschap, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers en Bureau ABD Politietop.

Acht thema’s uitgewerkt Om het vernieuwde MD-huis meer concreet invulling te geven, mede met het oog op de vorming van de nationale politie, zijn vervolgens op verzoek van de commissie MD Politietop in de periode december 2010 – mei 2011 acht thema’s nader uitgewerkt. Hiervoor zijn acht ontwikkelgroepen gevormd. Deze groepen, onder leiding van een lid van de korpsleiding, hebben op 19 mei 2011 elk over een thema advies uitgebracht. Leden van de ontwikkelgroepen waren lijnmanagers, MD-professionals en experts van de Politieacademie / SPL en het (voormalige) Samenwerkingsprogramma Politietop Divers. Coördinatie was in handen van het Bureau ABD Politietop (tevens secretariaat) en het Landelijk programma HRM.

De acht thema’s zijn: 1. Schouw en leiderschap. 2. Leren en ontwikkelen. 3. Ontwikkelen door mobiliteit. 4. Vacaturebeleid. 5. Internationaal MD. 6. Diversiteit. 7. Registreren en prognosticeren. 8. Professionalisering MD-consultants.

Tijd voor de inrichting Gegeven de kadernota en de ingebrachte adviezen is de tijd nu rijp om het MD-huis van de politie daadwerkelijk in te richten en in gebruik te nemen. Hiervoor zal een aantal jaren nodig zijn. Voor de periode 2011-2012 wordt in deze besluitvormende nota - en uitgaande van de vorming van de nationale politie - een aantal voorstellen gedaan om met de inrichting van het vernieuwde MD-huis te beginnen. Als eerste stap in het besluitvormingsproces leggen wij deze voor aan de Commissie MD Politietop.

Deel 1 Het fundament van het vernieuwde MD-huis Wat zijn de doelgroep, doelstellingen en uitgangspunten van het vernieuwde MD van de nationale politie? En wat is goed politieleiderschap? Dat staat in het eerste deel van de nota. Verder bevat dit deel het ontwikkelingsmodel dat ten grondslag ligt aan het hele MD van de nationale politie. Samen vormen ze het fundament van het vernieuwde MD-huis.

1. Doelgroep 2. Doelstelling management development nationale politie

4. Goed politieleiderschap 5. Het ontwikkelingsmodel als fundament van het vernieuwde MD-huis


3. Uitgangspunten management development nationale politie

7

1. Doelgroep In deze fase van de inrichting van het MD-huis wordt de doelgroep gevormd door de leidinggevenden in de schalen 8 en hoger.

Schaal 8 en hoger Leidinggevenden van de nationale politie in de schalen 8 en hoger vormen de doelgroep van het management development van de nationale politie en de potentials voor deze functies. Bij de uitwerking van de kernprocessen wordt waar nodig onderscheid gemaakt in de leidinggevende functies op schaal 8 en de leidinggevende functies op schaal 10 en hoger.3 Schematisch ziet de doelgroep in deze fase er zo uit.

Strategisch niveau

Tactisch niveau

Operationeel niveau

Uitvoerend niveau

Richten / besturen

Korpschef Politiechef Directeur s. 16 en >

Inrichten / organiseren

Sectorhoofd s. 14/15

Verrichten / implementeren

Teamchefs A, B en C* s. 8, 10 en 12

Verrichten / Uitvoeren

Potentials vakvolwassen medewerker

In onderstaande tabel wordt de omvang van de doelgroep per schaal weergegeven. Aantal leidinggevenden per schaal: (inclusief politieacademie en vtsPN) Executief

Administratief - technisch

Schaal 8

605

67

Schaal 9

2114

44

Schaal 10

627

22

Schaal 11 en 12

688

36

Schaal 13 en 14

261

49

Schaal 15

79

5

Schaal 16 en >

73

3

Totaal

4447

226

Peildatum: 31 december 2010 3

Bron: Polbis beroepsdomein leidinggevend

Op het moment van het schrijven van deze nota wordt nog gesproken over de inrichting van de leidinggevende reeks, in het bijzonder het aantal leidinggevende functies op operationeel niveau. Mogelijk dat ook op de schalen 9 en 11 een leidinggevende functie wordt opgenomen.

Professional development Parallel aan het management development voor leidinggevenden is professional development voor specialisten en experts nodig. Dit sluit aan bij het nieuwe talentgerichte HRM beleid van de politie, waarin er in een personeelsschouw aandacht is voor alle medewerkers en er voor elke medewerker ontwikkelingskansen zijn met een eigen


verantwoordelijkheid om deze te benutten.

9

2. Doelstelling management development nationale politie Management development (MD) is nauw verbonden met de opgave van de nationale politie en is daarmee een verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Afgeleid van de opgave heeft het MD van de nationale politie vier doelstellingen. De vorming van de nationale politie moet leiden tot een politie die beter in staat is om invulling te geven aan de eisen die de maatschappij stelt. De nationale politie moet bijdragen aan een veiliger leefomgeving, meer vertrouwen bij burgers en meer tevredenheid bij medewerkers. Het gaat om de vorming van een organisatie waarin het optreden van de politie zich kenmerkt door flexibiliteit, daadkracht en uniformiteit en waarin een beroep wordt gedaan op de professionaliteit en het vakmanschap van de medewerkers. De centralisatie van de bedrijfsvoering zal bijdragen aan een grotere doelmatigheid en meer onderlinge samenwerking en gegevensuitwisseling.

Vier doelen In deze context zijn de vier doelstellingen van het management development van de nationale politie: 1. Kwaliteitsontwikkeling Zorgen dat de zittende leidinggevenden van de nationale politie in staat zijn om invulling te geven aan de eisen die aan hen worden gesteld. 2. Opvolgingsplanning Zorgen dat de nationale politie beschikt over voldoende leidinggevend potentieel zodat continuïteit en kwaliteit in de bezetting van leidinggevende functies is gewaarborgd. 3. Leiderschapsontwikkeling Zorgen dat het leiderschap van de nationale politie past bij de opgave van de nationale politie. De Werkgeversvisie en de Visie op Politieleiderschap zijn hiervoor de komende jaren leidend. 4. Talentontwikkeling Zorgen dat in de nationale politie de leidinggevenden en potentials voor deze functies weten welke talenten zij hebben en deze blijven ontwikkelen. Om deze doelstellingen te realiseren worden in het MD van de nationale politie drie kernprocessen onderscheiden,die onderling nauw samenhangen: het spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor MD en daarmee voor een goed verloop van deze processen.

3. Uitgangspunten management development nationale politie Het MD van de nationale politie is gebaseerd op zeven uitgangspunten.

1. Zelf verantwoordelijk Leidinggevenden en potentials voor de leidinggevende functies zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling en opbouw van hun portfolio. Zij zijn meer dan voorheen zelf aan zet. De organisatie stimuleert en faciliteert hen hierin. 2. Opgave staat centraal Het MD van de nationale politie is verbonden met de primaire processen van de nationale politie. Conform de Werkgeversvisie en Visie op Politieleiderschap gaat het om de bijdrage die iemand levert aan de opgave die er ligt en het effect dat hij of zij op de omgeving heeft. Daarmee is MD een lijnverantwoordelijkheid. 3. Talenten en competenties ontwikkelen In het vernieuwde MD-huis gaat het om de ontwikkeling van talenten en competenties. Talent verwijst naar de onderscheidende kwaliteiten van medewerkers die in lateerd en geven aan wat iemand minimaal moet kunnen om een functie goed te kunnen vervullen. Het zijn zogenaamde drempelvereisten. In het MD van de nationale politie komen beide invalshoeken aan bod. 4. Complementaire teams De variëteit in de omgeving en de complexiteit van de opgave vragen om interne variatie. Teamleden hebben elkaar nodig om de klus te klaren. Elk teamlid levert op basis van de eigen sterke eigenschappen en talenten een bijdrage aan het resultaat. Zo ontstaan divers samengestelde, complementaire teams waarin de teamleden elkaar aanvullen. 5. Ook instroom van buiten Bij het MD van de nationale politie gaat het om de ontwikkeling van leidinggevenden en potentieel voor leidinggevende functies. Daarnaast blijft op elk leidinggevend niveau instroom van vers bloed belangrijk. Het gaat om een goede balans tussen interne opvolging (doorstroming) en zij-instroom van buiten. 6. Eenvoudige en transparante systemen en procedures Systemen en procedures zijn in het vernieuwde MD-huis eenvoudig en transparant. Ze staan ten dienste van de doelstellingen van het MD. Voor alle betrokkenen is het belangrijk dat procedures professioneel, snel en eenduidig verlopen.


aanleg aanwezig zijn of in het functioneren al zichtbaar. Competenties zijn functiegere-

11

7. Vernieuwend en professioneel Het MD voor de nationale politie is vernieuwend door gebruik te maken van ervaringen bij andere organisaties en door bewezen praktijken uit de korpsen en literatuur te benutten. De MD-consultants zijn goed opgeleide professionals.

4. Goed politieleiderschap Wat is goed politieleiderschap en welke basisvereisten zijn daarvoor nodig?

Het politievak verstaan De politie is de enige organisatie in Nederland die geweld mag gebruiken, iemand geoorloofd pijn mag doen en van zijn/haar vrijheid mag beroven. De politie is ook de enige organisatie die iedere dag van de week, 24 uur per dag, paraat staat en zichtbaar is. In onveilige situaties stapt de politie als enige naar voren. Deze context maakt het politieleiderschap bijzonder. Op elk niveau is de politieleider verbonden met het praktische politiewerk en werkt hij/zij onder grote maatschappelijke en politieke druk. Goede politieleiders verstaan het politievak, ook al zijn zij niet altijd diepblauw geverfd.

Verbindend leiderschap Goed politieleiderschap is ook verbindend leiderschap. De komende jaren gaat het vooral om het versterken van de oriëntatie op de omgeving en het vermogen om een lerende werkomgeving te creëren waarin ruimte is voor vakmanschap. Twee visiedocumenten zijn hierbij richtinggevend: de Werkgeversvisie (2008) en de Visie op Politieleiderschap (2009). De Werkgeversvisie benadrukt het effect dat leiders hebben Het is de opstap naar het model van verbindend leiderschap dat in de Visie op Politieleiderschap is uitgewerkt. Verbindend leiderschap betekent dat de leiders georiënteerd zijn op zowel de externe opgave en het bereiken van resultaten als op de interne organisatie en de professionele ruimte voor de medewerkers. Anders gezegd: een politieleider verbindt de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen met de opgave voor de politieorganisatie en maakt een vertaalslag naar de interne organisatie. Welke resultaten vraagt de omgeving en hoe kunnen de medewerkers deze realiseren? Welke ondersteunende structuren hebben zij nodig en waar volstaat het geven van professionele ruimte? Zij zijn gericht op goed politiewerk en zij sturen op optimale effecten van de inzet van politie. Zij zetten hun medewerkers in op de plekken waar hun talenten goed uit de verf komen en waar zij kunnen groeien. Zij dagen uit tot verbetering van het vakmanschap en halen zo het beste uit hun mensen. Zij hebben oog voor diversiteit en weten verschillen tussen mensen te benutten en tegenspraak te waarderen.


op hun omgeving, de uitoefening van het politievak en het gedrag van medewerkers.

Verbindend leiderschap is nodig op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Omdat hiervoor een breed en gevarieerd gedragsrepertoire nodig is, gaat het op elk niveau om de vorming van complementaire teams waarin de teamleden elkaar aanvullen.

13

In de Visie op politieleiderschap is het verbindend leiderschap samengevat in zeven kernthema’s. Deze zijn: 1.Bij jezelf beginnen. 2.Gericht op het politievak. 3.Gewenste leiderschap verbinden met de externe opgave. 4.Verbinding met (de mensen in) het primaire proces. 5.Aanwezig zijn. 6.Oog voor systeemwerking (goede bedoelingen, onbedoelde effecten). 7.Gericht op groei, ontwikkeling, diversiteit.

Nieuwe basisvereisten Voor een goed politieleider zijn in het vernieuwde MD-huis vier nieuwe basisvereisten opgenomen voor leidinggevenden in de nationale politie. Deze basisvereisten gelden in ieder geval voor alle leidinggevenden in een functie vanaf schaal 10. Voor de leidinggevenden in een lagere functie is toepassing van de basisvereisten afhankelijk van de situatie. Dit betreft in ieder geval het opleidingsniveau. 1. Een hbo of academisch werken denkniveau Op elk leidinggevend niveau is minimaal een hbo werken denkniveau nodig. Zo kunnen leidinggevenden effectief omgaan met de complexe vraagstukken en de omgevingsdynamiek en zijn ze een goede gesprekspartner in het overleg met de stakeholders. 2. Internationale oriëntatie De internationale dimensie van het veiligheidsvraagstuk in de operationele praktijk vereist dat elke leidinggevende op operationeel, tactisch en strategisch niveau zich bewust is van de internationale dimensie van het politiewerk in Nederland en over de nodige basiskennis beschikt. 3. Een werkleven lang blijven leren en ontwikkelen De politieleider zal een leven lang moeten blijven leren om zich als persoon en professional te blijven ontwikkelen en mee te bewegen met de voortdurend veranderende omstandigheden. Dit kan zowel in een formele opleidingssetting als informeel in de praktijk. 4. Flexibel en duurzaam inzetbaar: maximaal 7 jaar op een functie Nauw verwant met het vorige punt is de basisvereiste dat leidinggevenden (maar feitelijk alle medewerkers) flexibel en duurzaam inzetbaar zijn. Naast het formele en informele leren draagt mentale en fysieke mobiliteit hieraan bij. Om die reden wordt het gebruikelijk dat leidinggevenden in de nationale politie zich na vijf jaar oriënteren op de volgende loopbaanstap en na uiterlijk zeven jaar daadwerkelijk een overstap maken naar een andere (leidinggevende) functie. De praktijk moet leren of voor de verschillende leidinggevende niveaus differentiatie van de termijn wenselijk is.

5. Het ontwikkelingsmodel als fundament van het vernieuwde MD-huis De uitspraken over goed politieleiderschap zijn verwerkt in het ontwikkelingsmodel dat het fundament vormt van het vernieuwde MD-huis. Het is de kapstok die de drie kernprocessen van het MD4 met elkaar verbindt: het spotten, ontwikkelen en benoemen van talent.

Ontwikkelingsmodel in schema In het ontwikkelingsmodel wordt uitgegaan van de vier organisatorische niveaus van de nationale politie. Schematisch ziet het ontwikkelingsmodel er als volgt uit. Hierbij is tevens te zien hoe bij specialisten straks dezelfde benadering kan worden gekozen.

Tactisch leidinggevende S. 14 - 15

Strategisch adviseur

Brede specialist

Operationeel leidinggevende S. 8 - 12

Vakspecialist

Zaakcoördinatie / regie uitvoering De horizontale pijlen verwijzen naar de mogelijkheden van verbreding op hetzelfde leidinggevende niveau of de overstap naar een specialistische functie op dat niveau.


Strategisch leidinggevende S. 16 en >

15 4

Zie Kadernota ‘Welkom in het vernieuwde MD-huis van de politie’, november 2010.

Drie onderdelen Het ontwikkelingsmodel is gemaakt om invulling te geven aan de doelstellingen van het MD. Het model is gebaseerd op het ‘leadership pipelinemodel’ dat veel grote bedrijven hanteren. Voor de uitwerking van het model voor de nationale politie is gebruik gemaakt van de Visie op Politieleiderschap. Het ontwikkelingsmodel bestaat uit drie onderdelen. Hieronder worden de drie onderdelen globaal beschreven. De gedetailleerde uitwerking is te vinden in bijlage 1. 1. Typering van elk niveau Elk organisatorisch niveau wordt kort getypeerd. Daarbij gaat het om de onderscheidende kenmerken tussen de verschillende niveaus, zoals de externe opgave en het type probleem. Deze informatie is een handvat voor medewerkers die zich in de huidige of in een andere functie op hetzelfde niveau willen verbreden of verrijken. 2. Kern van de verandering bij overstap Bij een overstap van het ene naar het andere hiërarchische niveau is er sprake van een essentiële verandering. Andere cognitieve en gedragsvaardigheden zijn nodig om de nieuwe verantwoordelijkheden aan te kunnen. Specifieke talenten kunnen op het ene leidinggevende niveau beter tot hun recht komen dan op andere leidinggevende niveaus. Bovendien verandert de tijdshorizon. Ook de focus in het werk verschuift. Andere zaken in het werk worden belangrijk. Uitgaande van de vier niveaus in de nationale politie zijn de drie transities beschreven. Voor medewerkers die een verticale loopbaanstap ambiëren, is het van wezenlijk belang dat zij zich bij zo’n overstap bewust zijn van de kern van de verandering. Dit biedt hen de mogelijkheid om gericht te investeren in de ontwikkeling van hun talent. 3. Functiegebonden competenties Competenties zijn de minimumvereisten die nodig zijn om de functie met succes te kunnen vervullen. Voor degenen die de functie op een bepaald leidinggevend niveau ambiëren, is het van belang dat zij over deze competenties beschikken of in staat zijn om deze te ontwikkelen. Deze functiegerichte competenties zijn ontleend aan het landelijk functiegebouw (LFPN). Aan deze functiegerichte competenties uit het LFPN wordt in het vernieuwde MD-huis het benutten van verschillen als drempelvereiste toegevoegd om op deze wijze diversiteit en de talentgerichte benadering structureel in het MD te verankeren. Tevens zijn vier eigenschappen opgenomen die verwijzen naar de groeikracht van een medewerker. Deze zijn: ambitie, passie en plezier in het werk, leergierig en nieuwsgierig, authenticiteit en onafhankelijkheid.

Toepassing van het ontwikkelingsmodel: organisatie én medewerker De delen 1 en 2 zijn vooral bedoeld voor de reflectie op de aard van het werk en de betekenis van de overstap naar een volgend leidinggevend niveau. Deel 3 is het referentiekader om na te gaan in welke mate de medewerker over de vereiste drempelcompetenties beschikt of deze kan ontwikkelen. Het ontwikkelingsmodel geeft op deze manier invulling aan de behoefte van de nationale politie, gegeven de opgave. Wat is nodig om op een bepaald niveau met succes te functioneren en het beoogde effect te hebben? Bij de toepassing van het model tijdens het spotten, ontwikkelen of benoemen van talent komen de medewerkers in beeld. Het gaat dan om vragen als: •

Welke talenten heeft deze persoon?

•

Hoe functioneert hij/zij?

•

Welke teamrol past hem/haar het beste?

•

Wat is zijn/haar potentieel en ambitie?

Door beide invalshoeken te combineren ontstaat inzicht in de gewenste ontwikkelings-


richting of inzicht in de passendheid van een bepaalde vacature.

17

Deel 2 De inrichting van het vernieuwde MD-huis Deel twee beschrijft de inrichting van het vernieuwde MD-huis: de drie kernprocessen van het MD en het ondersteunende proces ‘registreren’.

6. Het spotten van talent De prognose De MD-schouw Vier niveaus van schouwen De inrichting van het schouwproces Het internationale perspectief in de schouw Waarborgen diversiteit betekent onbevooroordeeld kijken Implementatie van de MD-schouw in de nationale politie 7. Het ontwikkelen van talent Ontwikkelen van talent: vier uitgangspunten Het ontwikkelen van leer- en ontwikkelaanbod Opbouwen netwerk Randvoorwaarden Implementatie ontwikkelen van talent in de nationale politie 8. Het benoemen van talent MD-beraad Procedure Implementatie 9. Het registreren in het vernieuwde MD-huis Kleine, eenvoudige MD-module Gebruikerswensen Werkwijze korte termijn Implementatie

6. Het spotten van talent Het kernproces spotten van talent is gebaseerd op twee bronnen: de prognose en de MD-schouw.

De prognose Het Expertisecentrum Personeelsvoorziening heeft in het kader van strategische personeelsplanning een prognosemodel ontwikkeld om de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte van verschillende categorieën personeel in kaart te brengen. Het voorstel is om dit model toe te passen in het kader van het MD van de nationale politie. Het systeem biedt de nationale korpsleiding en de regionale politiechefs direct vanaf de start een goed inzicht in de bestaande bezetting van de leidinggevende functies in relatie tot de benodigde aantallen en kwaliteiten in de toekomst. Op basis van deze gegevens kan vervolgens ook worden bepaald hoe groot de behoefte aan door- en zij-instroom is om zo ook de diversiteit in de bezetting van leidinggevende functies te waarborgen. De eerste stap is: bepalen hoeveel leidinggevende posities in de verschillende organisatieonderdelen van de nationale politie op operationeel, tactisch en strategisch niveau vrijkomen. Gebaseerd op het huidige aantal leidinggevende functies heeft het Expertisecentrum berekend dat door in- en doorstroming in de periode 2011 – 2016 ruim

Naast een inschatting van het aantal en soort leidinggevende functies in de nationale politie is het nodig om jaarlijks te inventariseren welke internationale mogelijkheden er zijn op de verschillende internationale werkgebieden en welke functies Nederland zou willen invullen. Deze behoeftebepaling en prioriteitsstelling is onder meer gebaseerd op het buitenland- en ontwikkelingssamenwerkingbeleid van het kabinet. Bij deze behoeftebepaling gaat het om vragen als: •

Welke expertise is in de verschillende werkgebieden nodig?

•

Waar: in Nederland, in één van de grenslanden, in de EU of mondiaal?

•

Welke posities in Europese en mondiale gremia komen vrij en zijn voor Nederland interessant?

•

Op welk niveau: operationeel, tactisch of strategisch leidinggevend niveau?

•

Zijn de benodigde competenties binnen de nationale politie aanwezig?

•

Hoe groot is de benodigde capaciteit? Welke prioriteiten worden gekozen?

De MD-schouw


1600 vacatures zijn te verwachten (peildatum december 2010).

De MD-schouw is het jaarlijkse gesprek van leidinggevenden over de leidinggevenden aan wie zij leiding geven en over de potentials voor die functies. Tijdens de schouw wordt niet gesproken over de vervulling van vacatures.

19

Vier niveaus van schouwen In de nationale politie vindt op elk organisatorisch niveau een MD-schouw plaats. Deze zijn onderling verbonden. Omdat nog niet duidelijk is hoe de organisatie van de nationale politie eruit ziet en hoe groot de eenheden worden, is onderstaande beschrijving een voorlopige opzet.

Eerste niveau: MD-schouw op teamniveau In de verschillende onderdelen van een regionale eenheid spotten de teamchefs in de personeelsschouw (het jaarlijkse gesprek over alle medewerkers in het team) de potentials voor een leidinggevende functie. Sectorhoofd en teamchefs bespreken de potentials en bepalen wie het sectorhoofd zal voordragen voor de MD-schouw op het tweede niveau.

Tweede niveau: MD-schouw op onderdeelniveau Per regionale eenheid bespreken de leidinggevenden op tactisch niveau (sectorhoofden) samen met de eenheidsleiding de leidinggevenden in de schalen 10 t/m 125 en de potentials voor deze functies (voordrachten MD-schouw eerste niveau). De potentials voor een functie in schaal 13 of hoger worden voorgedragen voor de regionale MD-schouw.

Derde niveau: MD-schouw op regionaal eenheidsniveau Het managementteam op regionaal niveau bespreekt de leidinggevenden in de schalen 13, 14 en 15 en de potentials voor deze functies (uitkomsten MD-schouw van de onderdelen). De potentials voor een functie in schaal 15/16 of hoger worden voorgedragen voor de landelijke schouw. Ter voorbereiding van de landelijke schouw bespreken de politiechefs/directeuren en de nationale korpsleiding gezamenlijk de voorgedragen potentials.

Vierde niveau: MD-schouw op landelijk niveau De nationale korpsleiding bespreekt de leidinggevenden in de schalen 15/16 en hoger en de potentials voor deze functies (uitkomsten MD-schouwen van de regionale eenheden).

5

In de praktijk moet bekeken worden in hoeverre de leidinggevenden in de lagere schalen in de MD-schouw op onderdeelsniveau worden meegenomen, zowel voor als na de personele reorganisatie.

Nationale korpsleiding

Landelijke MD-schouw

Leidinggevenden schalen 15/16 en hoger

Potentials voor deze functies

Leiding regionale eenheden +(lid) korpsleiding*

Regionale MD-schouw

Leidinggevenden schalen 13, 14 en 15


Sectorhoofden +(lid) leiding eenheid*

OnderdeelsMD-schouw

Leidinggevenden schalen 10 t/m 12**


Teamchefs + eigen sectorhoofd*

Personeelsschouw op teamniveau

Potentials leidinggevende functie

* Met uitzondering van de landelijke schouw is op elk niveau een vertegenwoordiger van het hogere niveau aanwezig in verband met de normering/ijking en de informatie over de potentials die vanuit de vorige schouw ter bespreking worden ingebracht.

De inrichting van het schouwproces Het schouwproces bestaat uit drie fasen: de voorbereiding, de schouw en de analyse van de uitkomsten.

Voorbereiding Er zijn verschillende instrumenten ter voorbereiding van de schouw: 1. Jaargesprek (inclusief oordeel externen)6 Met iedere medewerker wordt een jaargesprek gevoerd. Hierin bespreken de leidinggevende en de medewerker het werk, de bereikte resultaten, de specifieke bijdrage van de betrokkene aan de doelstellingen en de positie in het team. Ook het effect dat de


Schematisch ziet dit stelsel van schouwen er als volgt uit:

medewerker heeft op het werk en op anderen in de organisatie en daarbuiten komt aan de orde. De medewerker schrijft over deze punten ter voorbereiding zelf een evaluatie en brengt deze in het gesprek in.

6

Het jaargesprek is ontwikkeld door het Landelijk Programma HRM en wordt momenteel in alle korpsen ingevoerd.

21

Voor het jaargesprek met leidinggevenden wordt een gestandaardiseerde methode ontwikkeld om het oordeel van (externe) stakeholders op te halen en in het jaargesprek te bespreken. Daarnaast kunnen de resultaten van een MTO in het jaargesprek aan de orde komen. Op basis van het oordeel over het huidig functioneren, het ingeschatte potentieel én de ambitie van de medewerker spreken leidinggevende en medewerker over de gewenste ontwikkeling. Deze aspecten brengt de leidinggevende vervolgens in de schouw in.

Let op Het verdient aanbeveling om in het MTO standaard enkele vragen op te nemen over het benutten van verschillen en het leerklimaat.

2. Portfolio Elke medewerker houdt een (digitaal) portfolio bij dat inzicht geeft in de eigen loopbaan, relevante ervaring buiten het werk en de specifieke contextgebonden ervaringen. Bijvoorbeeld ervaring in een migrantenwijk of ervaring met specialistische opsporingstaken. Ook de uitkomsten van een potentieelanalyse en 360 gradenfeedback worden standaard in het portfolio opgenomen. 3. Schouwformulier De uitkomsten uit het jaargesprek vat de leidinggevende samen op het schouwformulier dat geautomatiseerd wordt aangeboden. 4. Overzicht van de eenheid De MD-professioneel zorgt ervoor dat een overzicht beschikbaar komt van de eenheid die wordt geschouwd. Hierop staan per medewerker verschillende gegevens vermeld, zoals leeftijd, aantal jaren in functie en gemaakte afspraken. Ook is een pasfoto opgenomen.

De schouw In de schouw gaat het om: 1. Totaalbeeld: talenten en teamrol Belangrijk is dat de kwaliteiten van een medewerker in de schouw goed tot hun recht komen en dat daar zo objectief over wordt gesproken. Het ontwikkelingsmodel helpt hierbij terwijl het tegelijkertijd ook gaat om het totaalbeeld: iemands talenten en teamrol. Hiervoor worden (naar voorbeeld van de Universiteit Utrecht) de volgende drie vragen gehanteerd: •

Wat bereikt deze leidinggevende?

•

Hebben medewerkers vertrouwen in deze leidinggevende?

•

Heeft deze leidinggevende plezier in het werk?

Let op Als kapstok voor het gesprek over iemands talenten en teamrol wordt als aanvulling op deze drie vragen gewerkt aan een typering van leiderschapsstijlen. De basis

2. Oordeel functioneren en potentieel Naast het algemene oordeel spreken de schouwers zich uit over het functioneren en het potentieel van de medewerker. Bij functioneren gaat het erom te bepalen of iemand op, onder of boven zijn/haar niveau presteert. De dimensie potentieel verwijst naar de mogelijkheden van doorgroei. Waar staat iemand in zijn ontwikkeling? Heeft deze medewerker het plafond bereikt of zijn er nog doorgroeimogelijkheden? Op welke termijn? De schouwers typeren iedere medewerker op deze dimensies met behulp van onderstaande matrix.

Goed Matig Slecht

Functioneren

Uitstekend

Vakman / vakvrouw

Groeier

Doorstarter, herkanser of end-of-career

Starter

Onder of op niveau

Doorgroeimogelijkheden

Potentieel


hiervoor is het model van verbindend leiderschap (zie hoofdstuk 4).

23

3. Ambitie Naast een oordeel over het functioneren en het potentieel is het essentieel te weten welke ambitie de medewerker heeft. Welke talenten wil hij/zij verder ontwikkelen? Welk type functies ambieert hij/zij? Is er belangstelling voor een internationale positie? Welke mobiliteitswensen leven bij betrokkene? Op basis van het jaargesprek en het portfolio van de medewerker brengt de leidinggevende van de medewerker deze informatie in. 4. Ontwikkelingsrichting Op basis van het totaalbeeld, het oordeel over het functioneren en potentieel en de ambitie van de medewerker bepalen de schouwers de ontwikkelingsrichting. De leidinggevende informeert de medewerker over de uitkomst. De medewerker werkt het ontwikkeladvies in overleg met zijn of haar chef zelf uit, al of niet met begeleiding van de MD-professional in zijn rol als trajectbegeleider.

Second opinion7 Een medewerker die zich niet kan vinden in het ontwikkelingsadvies kan eenmalig met behulp van de MD-professional een second opinion organiseren. In het geval het oordeel van deze derde persoon in positieve zin afwijkt van de uitkomsten van de schouw, is het aan de leidinggevende en de voorzitter van het schouwgesprek of zij het eigen oordeel handhaven of bijstellen. Deze procedure wordt niet geformaliseerd en heeft dan ook geen juridische betekenis. Dit betekent wel dat de voorzitter van de schouw in de praktijk moet waarborgen dat het organiseren van een second opinion een waardevolle procedure is en geen wassen neus. Het gaat om een open, tweezijdige communicatie. Bij de implementatie van de schouw zal hieraan extra aandacht worden besteed.

Eigen initiatief In het geval de schouwers van oordeel zijn dat een medewerker onvoldoende potentieel heeft voor een leidinggevende functie op een hoger niveau en de medewerker zelf een andere mening is toegedaan, dan kan de medewerker zichzelf voor de schouw op het volgend leidinggevend niveau aanmelden.

7

In de Inrichting van de HRM-organisatie van de nationale politie wordt nog bezien of voldoende capaciteit beschikbaar is om hieraan daadwerkelijk invulling te kunnen geven.

Uitkomsten Naast de ontwikkelrichting voor iedere individuele medewerker geeft de MD-schouw op elk leidinggevend niveau inzicht in de kwaliteit en samenstelling van de leidinggevende teams. Meer specifiek geven de uitkomsten van de MD-schouwen op geaggregeerd niveau inzicht in: •

Het beschikbare potentieel voor vrijkomende (internationale) functies (opvolgingsplanning).

•

De personen en het aantal personen voor wie het passend is de huidige functie voort te zetten.

•

De personen en het aantal personen voor wie mogelijk een door- of herstart wenselijk is of die aan het eind van hun loopbaan zitten.

•

De sterktes en zwaktes in de teamsamenstelling en leiderschapsontwikkeling.

•

De sterktes en zwaktes in de samenstelling van het totale bestand van leidinggevenden (verhouding m/v, leeftijd, regio e.d.).

•

De effectiviteit en kwaliteit van het vacatureproces.

Met advies van de MD-professional worden deze analyses op de verschillende leidinggevende niveaus besproken. Daarnaast komen de schouwers en MD-professionals de

Het internationale perspectief in de schouw Standaard wordt in de schouw het internationale perspectief meegenomen.

Vaststellen internationale oriëntatie Elke leidinggevende op operationeel, tactisch en strategisch niveau dient zich bewust te zijn van de internationale dimensie van het politiewerk in Nederland. In het ontwikkelingsmodel is dit nader uitgewerkt, zowel bij de beschrijving van de verschillende leidinggevende niveaus als de toelichting op de competenties. Daarnaast is er een aantal aanvullende voorwaarden waaraan leidinggevenden moeten voldoen om de internationale oriëntatie concreet gestalte te geven. Per leidinggevend niveau verschilt het kennisniveau. Het betreft: •

Internationaal bewustzijn.

•

Algemene kennis over internationale (ontwikkelings)samenwerking.

•

Talenkennis.

•

Kennis van internationale, mondiale en Europese weten regelgeving.

•

Kennis van de betekenis van de ‘rule of law’.


gemaakte afspraken na betreffende de individuele medewerkers.

25

Bepalen potentieel Internationale functies De schouw is ook het moment waarop gekeken wordt naar potentieel talent voor de invulling van internationale functies in een van de volgende vier internationale werkgebieden: 1. Samenwerking binnen een internationaal vakterrein, zoals ordehandhaving tijdens het WK voetbal, een Joint Investigation Team of een verkeerscontrole in een grensgebied. 2. Uitvoeren en participeren in internationaal gecoördineerde (vredes)operaties onder het mandaat van een ander land of internationaal onder het mandaat van de Europese Unie of de verenigde Naties. Op deze terreinen kan men werken als leidinggevende of als professional/specialist. 3. Invloedrijke functies bij intergouvernementele organisaties zoals de EU, OVSE en VN, internationale tribunalen als ICC, ICTV of het Speciale Tribunaal voor Libanon (STL) of bij een internationale politieorganisatie zoals Interpol en Europol. 4. Het overdragen van kennis en ervaring in het kader van bijvoorbeeld landenprogramma’s, het optreden als expert, adviseur of opleider binnen bilaterale of multilaterale samenwerkingsprogramma’s.

Waarborgen diversiteit betekent onbevooroordeeld kijken Voorafgaand aan de invoering van de MD-schouw in de nationale politie leren de schouwers onbevooroordeeld te kijken in twee workshops van elk drie uur. Een van de doelstellingen van het MD van de nationale politie is talentontwikkeling van leidinggevenden en potentials voor leidinggevende functies. Uitgangspunten hierbij zijn: eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en samenstelling van complementaire teams. De beschikbaarheid van divers talent is nodig om de complexiteit en variëteit in het werk en in de omgeving aan te kunnen. Onbevooroordeeld kijken (open mindedness) is een belangrijke voorwaarde om talenten van medewerkers te zien en (zichtbare en onzichtbare) verschillen tussen medewerkers te waarderen. Dit is geen vanzelfsprekendheid of automatisme. Onbevooroordeeld schouwen veronderstelt dat de schouwers zich bewust zijn van de eigen impliciete aannames en waarden en dat ze in staat zijn om te reflecteren op eigen houding en gedrag. Met deze bagage is het vervolgens belangrijk dat zij ook over de vaardigheden beschikken om met elkaar tijdens de schouw onbevooroordeeld te spreken en verschillen te waarderen. Alle schouwers volgen voorafgaand aan de invoering van de MD-schouw in de nationale politie twee korte workshops van elk drie uur. In de eerste workshop maken zij kennis met het proces van waarnemen en denken en ontdekken zij eigen vooronderstellingen, aannames en taboes. In de tweede workshop leren zij het ontwikkelingsmodel hanteren en de betekenis van de daarin opgenomen competenties. Ook de MD-professionals volgen deze workshops.

Implementatie van de MD-schouw in de nationale politie De MD-schouw levert een bijdrage aan de vorming van de nationale politie. Na de voorbereidingen in de periode juli - september 2011 stellen de regionale eenheden in september/oktober een plan van aanpak op. De eerste MD-schouw op onderdeelsniveau vindt plaats in januari 2012. Uitkomsten van de schouw kunnen van nut zijn bij de vorming van de nationale politie.

MD-schouwen nuttig bij vorming nationale politie De planning van de invoering van de MD-schouw op de vier genoemde niveaus is zodanig dat deze plaatsvindt voordat de nationale politie praktisch en concreet wordt ingericht. Hierdoor heeft de regionale en landelijke leiding direct vanaf de start inzicht in de kwaliteit en samenstelling van de leidinggevende teams.

Lerende aanpak De invoering van de MD-schouw in de nationale politie gebeurt op een lerende en waarderende manier. Vrijwel elk korps heeft een eigen systematiek en procedures ontwikkeld. Omzetting naar de landelijke systematiek vraagt tijd en ervaring. Onderdelen kunnen elkaar hierbij helpen en van elkaar leren. Om die reden begeleiden twee MD-professionals uit de

Procesgericht Onderwerp van gesprek in de schouw zijn het functioneren en de talenten van medewerkers. De systematiek en procedures zijn hiervoor een middel, een vorm. Voorkomen moet worden dat deze een doel op zich worden. Voor de deelnemers moet er genoeg vrije ruimte zijn om het proces vorm te geven, zonder dat de verbinding met andere stakeholders in het proces uit het oog verloren wordt.

Draaiboek Hieronder wordt een planning gegeven van de invoering van de schouw op de vier onderscheiden niveaus. Het betreft de periode 2011 – 2012. Voor de periode daarna wordt een draaiboek gemaakt waarin de planning van de jaargesprekken en van de schouwen op de vier niveaus wordt uitgewerkt. Het betreft dan de planning van de voorbereiding van elke schouw, het schouwgesprek zelf én van de analyse van de uitkomsten en de uitvoering van de gemaakte afspraken. In deze planning wordt ook zichtbaar wanneer de uitkomsten van de schouwen op de verschillende niveaus in samenhang kunnen worden besproken.


eigen of een andere regio in ieder geval in de beginfase de schouw.

27

Planning invoering schouw 2011

Voorbereiden:

Juli – september

•

Richtlijnen portfolio.

•

Schouwformulier.

•

Informatiebrochure alle betrokkenen.

•

Afspraken over wijze van registreren.

•

(Prognosemodel.)

•

Draaiboek schouw.

•

Instellen implementatieteam.

September – oktober

MD implementatieplan •

Inventariseren bestaande praktijken per regionale eenheid.

•

Opstellen implementatieplan voor de regionale eenheid als onderdeel van het MD implementatieplan.

Vanaf november

Leren schouwen •

Organiseren workshops voor schouwers en MD-professionals.

2012

Jaargesprekken en schouwgesprekken

Januari – juli

Uitvoeren onderdeel MD-schouw (eerste en tweede niveau).

April – september

Jaargesprekken en schouwgesprekken Uitvoeren regionale MD-schouw (derde niveau).

Oktober - november

Jaargesprekken en schouwgesprekken Uitvoeren landelijke MD-schouw (vierde niveau).

7. Het ontwikkelen van talent Het ontwikkelen van talent is het tweede kernproces van het MD van de nationale politie. In een stimulerende werkomgeving zijn er twee manieren om talent te ontwikkelen: (1) leren en ontwikkelen en (2) ontwikkelen door mobiliteit. In deze fase van uitwerking van het vernieuwde MD-huis is de basis gelegd voor de uitwerking van dit kernproces. De volgende stap is de ontwikkeling en uitwerking van het opleidings- en ontwikkelaanbod voor de verschillende leidinggevende niveaus en subgroepen.

Ontwikkelen van talent: vier uitgangspunten Er zijn vier uitgangspunten voor het ontwikkelen van talent. 1. Ontwikkelen en leren is verbonden met de schouw Het aanbod van collectieve en individuele leer- en ontwikkelingsprogramma’s sluit aan op het ontwikkelingsmodel. Daarnaast maakt een mobiliteitsadvies integraal onderdeel uit van het advies dat de schouwers geven over de gewenste ontwikkelrichting van de medewerker. Daarbij gaat het om een brede opvatting van mobiliteit: fysieke en (tijdelijke) uitstroom, voor een korte of langere periode. 2. Ontwikkeling van competenties voortbordurend op talenten Talent verwijst naar de sterke kwaliteiten van medewerkers die in aanleg aanwezig zijn of in het functioneren al zichtbaar zijn. Competenties zijn functiegerelateerd en geven aan wat iemand in een bepaalde functie écht moet kunnen. Het leren en ontwikkelen richt zich zowel op het verwerven van de benodigde competenties als op het versterken van de talenten. 3. Aanbod is divers, dynamisch en veranderlijk Voor alle medewerkers zijn er mogelijkheden om zich te ontwikkelen in de functie en/ of zich voor te bereiden op een horizontale of verticale loopbaanstap. Voor toptalent zijn er speciale programma’s en leer- en ontwikkelmogelijkheden, waaronder een kwalificatietraject voor groeiers. 4. Ruimte voor maatwerk


mentale mobiliteit (= fit blijven in de functie), verticale en horizontale doorstroom of

Aansluitend bij het ontwikkelingspad is er ruimte voor maatwerk, al of niet als onderdeel van collectieve leerprogramma’s. Ook de concrete invulling van mobiliteit is maatwerk.

29

Het ontwikkelen van leer- en ontwikkelaanbod Ter voorbereiding heeft de ontwikkelgroep ‘leren en ontwikkelen’ een

De acht leer- en inrichtingsprincipes in

aantal leer- en inrichtings-principes

het vernieuwde MD-huis

geformuleerd (zie kader). Deze

1. Formeel en informeel leren

principes ondersteunen de ontwikke-

2. Krachtige leeromgeving waarin de

ling van talent, de diversiteit in leerstijlen en bevorderen het leren van elkaar.

politiepraktijk centraal staat 3. Meervoudig perspectief op vraagstukken aanbieden

Nadrukkelijk bevat het opleidings- en

4. Diverse leervormen

ontwikkelingsaanbod ook program-

5. Persoonlijke ontwikkeling en

ma’s en activiteiten waarmee

organisatieontwikkeling

operationeel, tactisch en strategisch

6. Deelnemers gaan in dialoog met elkaar

leidinggevenden hun internationale

7. Divers samengestelde, heterogene

bewustzijn en internationale kennis kunnen vergroten. Daarnaast zijn er

leergroepen 8. Verplichte én vrijwillige onderdelen

leer- en ontwikkelingsroutes ter voorbereiding van een internationale functie in een van de vier onderscheiden werkgebieden. Voor wat betreft diversiteit wordt in alle leiderschapsmodules het perspectief van ‘het benutten van verschillen’ concreet gemaakt, zodat leidinggevenden dit perspectief internaliseren. Los daarvan zal er een specifiek opleidingsaanbod zijn om ‘het benutten van verschillen’ in de praktijk te kunnen brengen.

Opbouwen netwerk Zowel nationaal als internationaal zijn samenwerkingsverbanden met andere (internationale) organisaties nodig om mogelijkheden te creëren voor medewerkers die (internationaal) mobiel willen worden.

Randvoorwaarden Randvoorwaarden om invulling te geven aan het leren en ontwikkelen én het ontwikkelen door mobiliteit zijn: Nieuwe rol en positie SPL Met de vorming van de nationale politie wordt de Nederlandse politie een concern. Net als in andere grote bedrijven is het wenselijk dat in de nationale politie op één punt het opleidings- en ontwikkelaanbod van verschillende aanbieders wordt beheerd en gecoördineerd. In het vernieuwde MD-huis wordt deze taak belegd bij de School voor Politieleiderschap (SPL). Om deze taak uit te voeren vervult de SPL verschillende rollen, variërend van makelaar, ontwikkelaar, organisator of uitvoerder, afhankelijk van het vraagstuk en de opdracht van de opdrachtgever.

Daarmee verandert de positie, taakopdracht en werkwijze van de SPL. In ieder geval waar het de niet geaccrediteerde opleidingen, seminars en workshops betreft. Voor dit aanbod wordt in de nieuwe organisatie de directeur bedrijfsvoering, namens de korpschef, de opdrachtgever van de SPL. In deze rol laat hij zich adviseren door een nieuw samen te stellen MD-Commissie8, waarin ook externen zitting hebben. Operationeel wordt deze rol van opdrachtgever ingevuld door het hoofd MD van het Politiedienstencentrum in afstemming met de politiechefs van de regionale en landelijke eenheden en de regionale en landelijke MD-professionals. Voor wat betreft de geaccrediteerde leiderschapsopleidingen, zoals de huidige SLL, TLL en OLL, wordt nog uitgewerkt hoe het opdrachtgeverschap vanuit het perspectief van het vernieuwde MD-huis van de nationale politie wordt vormgegeven. Gegeven de verantwoordelijkheid van de politieacademie voor deze opleidingen en gelet op onafhankelijke positie van de politieacademie in de nationale politie. Centrale organisatie en geld voor tijdelijke functies en opdrachten Een kleine, centrale organisatie is nodig om tijdelijke functies, interim-opdrachten en internationale plaatsingen te faciliteren. Een eerste initiatief hiervoor is Flexpol voor leidinggevenden op tactisch en strategisch niveau. Daarnaast is geld nodig om in van vervanging bij een tijdelijke overstap of van een internationale benoeming. Implementatie ontwikkelen van talent in de nationale politie Om het ontwikkelen van talent in het vernieuwde MD-huis van de nationale politie concreet vorm te geven liggen er de volgende taken ter uitwerking: 1. Ontwikkelen van een integraal opleidings- en ontwikkelingsaanbod Dit aanbod sluit aan op het ontwikkelingsmodel van het MD-huis en de internationale vereisten en is gebaseerd op genoemde uitgangspunten en leer- en inrichtingsprincipes. De eerste stap is het in kaart brengen en evalueren van de bestaande praktijken van de SPL, de korpsen, Bureau Algemene Bestuursdienst en opleidingen buiten de politie. Belangrijk is om voort te bouwen op datgene dat zijn waarde heeft bewezen. Het nieuwe aanbod bestaat uit zowel collectieve leerprogramma’s als individuele leeractiviteiten (maatwerk). Het kan gaan om programma’s die de SPL zelf ontwikkelt


voorkomende gevallen tijdelijke mobiliteit te financieren. Bijvoorbeeld de financiering

of om bestaande programma’s bij erkende (internationale) opleidingsinstituten of combinaties daarvan. Ook samenwerkingsverbanden met grote bedrijven zijn mogelijk om politieleiders de kans te bieden in dialoog met leiders uit andere organisaties te leren.

8

Met de vorming van de nationale politie zal de taak en samenstelling van de huidige Commissie MD Politietop worden herzien. De gedachten gaan uit naar een kritische adviesraad met externe stakeholders, zoals het bestuur en het OM, en vertegenwoordigers uit de wetenschap en vertegenwoordigers van andere grote bedrijven.

31

2. Uitwerken (internationaal) mobiliteitsbeleid Gekoppeld aan het ontwikkelingsmodel is het wenselijk om uit te werken welke type ervaringen nuttig is om horizontale en verticale mobiliteit concreet in te vullen. Bijvoorbeeld: brede ervaring in de basisprocessen van het politiewerk is nodig om een leidinggevende functie op tactisch niveau te vervullen. Of: internationale ervaring in Nederland of het buitenland is een voorwaarde voor een leidinggevende functie op strategisch niveau. Ook gaat het hier om een nadere uitwerking van de nieuwe basisvereisten. 3. Uitwerken nieuwe positie van de SPL De nieuwe positie en verantwoordelijkheden van de SPL in de nationale politie dient verder uitgewerkt te worden. Het betreft een beschrijving van de verschillende rollen als opdrachtnemer, het samenspel met de opdrachtgever, het College van Bestuur van de Politieacademie, de politiechefs en Bureau ABD Politietop. 4. Uitwerken ondersteuningsunit voor tijdelijke functies en opdrachten Het gaat hier om de uitwerking van voorstellen voor de inrichting van een centrale unit ter ondersteuning van de tijdelijke, regionale mobiliteit, zoals tijdelijke functies, stages, interim-opdrachten, detacheringen en dergelijke. Met het bedrijfsplan Flexpol voor de tactische en strategisch leidinggevenden is hiervoor de basis gelegd. Parallel daaraan is het nodig om voorstellen uit te werken voor de inrichting van een landelijk aanspreek- en ondersteuningspunt om de internationale plaatsingen te faciliteren. 5. Plan van aanpak per regionale eenheid Per regionale eenheid is een implementatieplan op maat nodig. In dit plan wordt recht gedaan aan de bestaande praktijken en goede ervaringen op het gebied van het ontwikkelen van talent. Ook wordt rekening gehouden met de couleur locale. Onderdeel van het implementatieplan is de invoering van de basisvereisten. Voorgesteld wordt om hiervoor een transitieperiode van maximaal zeven jaar te hanteren: van 2012 tot uiterlijk 2019. Voor degenen die nog niet aan deze basisvereisten voldoen, worden maatwerkprogramma’s ontwikkeld. Met hen worden maatwerkafspraken gemaakt. De termijn van zeven jaar is gerelateerd aan de maximale termijn van zeven jaar voor een leidinggevende functie.

Planning De planning van de uitwerking van deze taken ziet er zo uit: 2011 September – oktober

In kaart brengen en evalueren van bestaande praktijken op het gebied van ontwikkelen van talent (opleidings- en ontwikkelaanbod en mobiliteit). Inventariseren van wensen. Hiervoor aansluiten bij business case politieacademie. Opstellen implementatieplan per regionale eenheid als onderdeel van het MD-implementatieplan

Vanaf oktober / november Uitwerken (internationaal) mobiliteitsbeleid. Uitwerken opzet centraal ondersteuningspunt tijdelijke functies. Uitwerken rol SPL. 2012 Ontwikkelen vernieuwd opleidings- en ontwikkelaanbod. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie

Vanaf januari

33

8. Het benoemen van talent Het benoemen van talent is het derde kernproces in het vernieuwde MD-huis van de nationale politie. In dit hoofdstuk worden de hoofdlijnen van het vacaturebeleid voor de MD-functies beschreven. Doel van het vacaturebeleid is kortweg: zorgen dat voor de betreffende functie en context de beste persoon wordt geselecteerd vanuit een talentgerichte benadering en passend in het team. De invulling van een vacature vraagt daarmee om een zorgvuldig en transparant proces. Hiervoor zijn vijf hoofdlijnen geformuleerd. Hoofdlijn 1

Aan elk wervings- en selectieproces ligt een vacatureprofiel ten grondslag waarin de beschrijving van de opgave centraal staat.

In het vacatureprofiel staat de opgave of specifieke klus beschreven en de specifieke vaardigheden, kennis en ervaring die de kandidaat moet hebben om de klus met succes te klaren, rekening houdend met de specifieke context en teamsamenstelling. Met behulp van deze informatie kan ook worden bepaald welke mogelijkheden de functie biedt om onverwachte talenten van kandidaten te benutten. Hieronder zijn de bouwstenen van het vacatureprofiel schematisch weergegeven.

In- en externe ontwikkelingen

Positie in de organisatie Positie in- en extern krachtenveld

De opgave of specifieke klus

Essentiële situaties

(Minimum) competenties Kennis ervaring Overige vereisten

Teamsamenstelling

Bouwstenen Vacatureprofiel

Hoofdlijn 2 Een MD-beraad voert de regie over het proces van vacaturevervulling en is verantwoordelijk voor een transparant en open proces. Het leidende principe is: openstellen, tenzij. Hoofdlijn 3 De uitkomsten van de schouw worden verbonden met het proces van vacaturevervulling.

MD-beraad Voor de invulling van de leidinggevende vacatures is er op drie niveaus een MD-beraad: 1. De sectorhoofden en een lid van de regionale leiding vormen het MD-beraad voor de invulling van de vacatures van teamchef. 2. De regionale leiding en een lid van de nationale leiding vormen het MD-beraad voor de invulling van de vacatures van sectorhoofd. 3. De nationale leiding en een afgevaardigde van het ministerie van Veiligheid en Justitie vormen het MD-beraad voor de invulling van de vacatures van directeur (executief en nietexecutief) en politiechef. Een MD-professional ondersteunt het MD-beraad. Alle vacatures worden opengesteld, tenzij... Om alle MD-deelnemers gelijke kansen te bieden en aansluitend bij het uitgangspunt dat MD-deelnemers zelf verantwoordelijk zijn voor de eigen loopbaan en ontwikkeling, worden in het vernieuwde MD-huis in principe alle vacatures opengesteld en gepubliceerd op de vacaturesite van de nationale politie.

beperkt openstellen (bijvoorbeeld alleen voor potentials, regionaal of landelijk) of voor een bepaalde persoon reserveren (gerede kandidaat procedure). Hiervoor kunnen verschillende redenen zijn, zoals bijvoorbeeld het bevorderen horizontale mobiliteit, het bevorderen van diverse samenstelling van het team, iemand loopbaankansen bieden, einde benoemingstermijn van zeven jaar, of terugkeer na een (internationale) detachering.

Vacatureproces In samenwerking met landelijk HRM zal het MD vacatureproces nader in detail worden uitgewerkt. Daarin wordt in ieder geval de betrokkenheid van in- en externe stakeholders opgenomen, de rol van het MD-beraad én de taakverdeling tussen de MD-professional en de personeelsadviseur uitgewerkt. Ook zal een uitgangspunt zijn dat elke kandidaat zelf de verantwoordelijkheid heeft om zijn/haar portfolio op orde te hebben.

Let op Separaat zal de bestaande procedure kroonbenoemingen inclusief toelatingsprocedure worden herzien en worden ingepast in de systematiek van het vernieuwde MD-huis.


In voorkomende gevallen kan het MD-beraad van deze regel afwijken en de vacature

35

Hoofdlijn 4 Jaarlijks wordt de behoefte aan diversiteit én zij-instroom bepaald Op basis van de strategische personeelsprognose en de analyses van de schouwuitkomsten ten aanzien van de samenstelling van de teams bepaalt het MD-beraad jaarlijks op nationaal en regionaal niveau de behoefte aan diversiteit én zij-instroom op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Vervolgens worden passende maatregelen genomen en de behoefte aan zij-instromers voor het komend jaar gekwantificeerd. Zij-instromers voor executieve leidinggevende functies worden in een vroegtijdig stadium geworven, zodat er voldoende tijd is voor opleiding en introductie. De financiering van deze plaatsen gebeurt vanuit het wervingsbudget. Hoofdlijn 5 De keuze van de juiste persoon vindt plaats met open mind Om de talenten van medewerkers te zien en medewerkers een kans te geven zich te ontwikkelen en niet altijd de gebaande paden te lopen, is het van essentieel belang dat de leden van het MD-beraad, vacaturehouders en anderen die bij het selectieproces zijn betrokken een open mind hebben. Zij zijn zich bewust van hun impliciete aannames en vooronderstellingen. MD-beraad, vacaturehouders en MD-professionals dienen elkaar scherp te houden. De workshop ‘onbevooroordeeld kijken’ is daarom ook voor hen van belang. Daarnaast dient reflectie op elk proces na afloop standaardonderdeel van de procedure te worden. Bij de bespreking van de schouwuitkomsten is de kwaliteit en effectiviteit (inclusief diversiteit) van het vacaturebeleid een belangrijk onderwerp van gesprek. Essentieel is tevens dat standaard (externe) stakeholders bij het proces worden betrokken.

Vacaturevervulling internationale functies De procedure hiervoor dient nog uitgewerkt te worden.

Implementatie Elk korps heeft een eigen vacatureproces voor de invulling van MD-functies. Vergelijkbaar met de implementatie van de schouw is het voorstel om bestaande praktijken en wensen in kaart te brengen. Op basis daarvan kunnen afspraken gemaakt worden over de invoering van de landelijke kaders en hoofdlijnen en de ruimte voor de couleur locale. Dit laatste is nodig omdat de uitgangssituatie uiteenloopt en elk korps op verschillende aspecten moet sturen om naar de landelijke standaard toe te groeien.

Planning 2011 September – oktober

In kaart brengen en evalueren bestaande praktijken. Inventariseren van wensen. Opstellen implementatieplan per regionale eenheid als onderdeel van het MD-implementatieplan

Vanaf oktober-november

Uitwerken vacatureproces als onderdeel van het HRM-beleid nationale politie. Uitwerken vacaturebeleid voor internationale posities. Herziening procedure kroonbenoemingen voorbereiden.

2012 Nadere afspraken over het vacaturebeleid mede in relatie tot de schouw, het sociaal statuut en de (herziene) procedure kroonbenoemingen.


Vanaf januari

37

9. Registreren in het vernieuwde MD-huis Een eenvoudige MD-module als onderdeel van één personeelsinformatiesysteem nationale politie is noodzakelijk om de drie kernprocessen spotten, ontwikkelen en benoemen van talent goed in te vullen.

Kleine, eenvoudige MD-module Ter ondersteuning van de kernprocessen is een eenvoudige MD-module nodig, waarin alleen die gegevens worden vastgelegd die strikt noodzakelijk zijn. Belangrijke voorwaarden zijn: gebruikersvriendelijkheid, koppeling met andere informatiesystemen in de politieorganisatie en ruime mogelijkheden voor selfservice voor zowel leidinggevenden, medewerkers als MD-professionals. Deze zijn terug te vinden in het bestek dat het Landelijk programma HRM heeft opgesteld voor het personeelsinformatiesysteem dat de nationale politie nodig heeft.

Gebruikerswensen Meer specifiek zijn voor de drie kernprocessen van het MD de volgende categorieën gegevens van medewerkers nodig. Algemene HRM-wensen •

Persoonsgegevens, zoals NAW en datum indiensttreding.

•

Gevolgde opleidingen.

•

Talenkennis.

•

Werkervaring/specialisatie.

•

Functioneren.

•

Functie- en formatiegegevens.

•

Mogelijkheid tot MD-managementrapportages.

Specifieke MD-wensen Verder is het voor MD van belang dat in het personeelsinformatiesysteem informatie kan worden vastgelegd uit: •

Ambitie, internationale interesses en potentieel.

•

Potentieelanalyses.

•

360 graden feedback.

•

Ontwikkeladviezen.

•

Mobiliteit- en loopbaanwensen (nationaal – internationaal).

•

Uitkomsten schouw.

•

Relevante ervaringen buiten het werk.

Tevens is er de behoefte aan de mogelijkheid om het portfolio te digitaliseren.

Werkwijze korte termijn Omdat het nog wel even kan duren voor er één personeelsinformatiesysteem met MD-module is, wordt gekozen voor een pragmatische aanpak. Het gaat dan vooral om de ondersteuning van de invoering van de schouw op regionaal en landelijk niveau.

Portfolio zelf bijhouden De medewerker houdt zelf een portfolio bij. In deze eerste fase is dit een fysiek portfolio, eventueel opgemaakt met behulp van de faciliteit die het Kennisnet biedt (www.doc. politieacademie.politie.nl). Op termijn dient iedere medewerker over een digitaal portfolio te beschikken dat is ingebed in het MD-systeem. Hiervoor worden landelijke richtlijnen opgesteld. Standaardiseren van het personeelsdossier Het standaardiseren van het personeelsdossier is een belangrijke voorwaarde voor de invoering van één personeelsinformatiesysteem. Dit is inmiddels belegd bij het Landelijk programma HRM. In de tussentijd dient een praktische aansluiting bij de huidige praktijk in de korpsen te worden gevonden. Afspraken over gewenste output Zolang de korpsen nog een eigen personeelsinformatiesysteem hebben en verschillende MD-professionals eigen programma’s hebben ontwikkeld, wordt in deze fase de output gestandaardiseerd. Dit betekent dat onder de regie van het hoofd MD van het Politiedienstencentrum de MD-professionals gezamenlijk afspreken welke gegevens nodig zijn voor de schouw en de onderlinge vergelijking. Vervolgens wordt aan iedere vastlegt. Mogelijk zijn zo meteen voldoende gegevens voorhanden om het proces van vacaturevervulling te ondersteunen.

Implementatie De implementatie betreft vooralsnog de afspraken over de werkwijze op de korte termijn. Deze worden meegenomen in de voorbereidingen van de implementatie van de MD-schouw en het professionaliseringstraject voor de MD-professionals.


MD-professional zelf overgelaten op welke wijze hij of zij deze gegevens genereert en

39

Deel 3 De MD functie in het vernieuwde MD-huis Het derde deel van de nota beschrijft de vier rollen van de MD-professional.

10. De MD-professional in de nationale politie Vier rollen voor de MD-professional Professionaliseringstraject 11. Enkele noties over de MD-organisatie in de nationale politie Politiedienstencentrum Inrichtingsplan nationale politie Specifieke expertise en dienstverlening

10. De MD-professional in de nationale politie De MD-professional is degene die een adviserende, regisserende en uitvoerende rol heeft bij de drie MD-processen: spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. In de functie worden vier rollen onderscheiden. In september start een professionaliseringstraject om de MD-professionals voor te bereiden op hun nieuwe rol in de nationale politie.

Vier rollen voor de MD-professional De MD-functie kent vier rollen. Om deze rollen in kaart te brengen, is gebruik gemaakt van het kwadrant dat Dave Ulrich heeft ontwikkeld voor de HRM-functie.

Vier rollen Voor de HRM-functie zijn er vier sleutelrollen. Deze rollen zijn gegroepeerd rondom twee assen. De ene as heeft betrekking op de activiteiten van HR, gericht op de processen of op de mensen. De tweede as gaat over de focus van HR, korte termijn versus lange termijn. Zo ontstaan vier rollen. Op basis van dit model zijn ook in de MD-functie vier rollen te onderscheiden. De MD-professional richt zich in deze vier rollen specifiek op de

Focus op de toekomst, de lange termijn Strategische oriëntatie

Strategische partner MD

Leiderschapsontwikkelaar

Focus op proces

Focus op mensen MD-operator

MD-trajectbegeleider

Focus op dagelijkse praktijk, de korte termijn Operationele oriëntatie In bijlage 2 is een eerste uitwerking van de rollen opgenomen.

Samenwerking HRM


leidinggevenden vanaf schaal 10 en de potentials voor deze functies.

Als MD-operator en MD-trajectbegeleider geeft de MD-professional concreet invulling aan alle onderdelen van de MD-processen spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. Hierin werkt hij nauw samen met de HRM-adviseur, zonder de verantwoordelijkheid over te dragen. Zo stelt hij bijvoorbeeld in samenwerking met de HRM-adviseur het vacatureprofiel op en schakelt hij deze in bij de afspraken over de arbeidsvoorwaarden. Een ander voorbeeld is de samenwerking op het gebied van schouwen. Naar verwachting zal - onder coördinatie van de MD-professional - de HRM-adviseur de onderdeelschouw faciliteren.

41

Professionaliseringstraject In september 2011 start een professionaliseringstraject voor de MD-professionals van de huidige korpsen en Bureau ABD Politietop. Het traject is gebaseerd op drie pijlers. Pijler 1 De eerste pijler betreft algemene kennis en vaardigheden waarover de MD-professional in het kader van het vernieuwde MD-huis dient te beschikken. Te denken valt aan thema’s als: •

Vacatureprofiel.

•

Competentiegericht en toekomstgericht selecteren.

•

Internationaal MD.

•

Systematiek van schouwen.

•

Waarderen van verschillen in de drie kernprocessen.

•

MD-prognoses.

•

MD-dashboard.

•

Ontwikkelen van talent.

Pijler 2 De tweede pijler is de persoonlijke ontwikkeling van de MD-professional. Waar staat hij in zijn ontwikkeling en wat is zijn ambitie? Welke bijdrage levert hij en wil hij leveren aan het team van MD-professionals in de regio? Pijler 3 Derde pijler is de ontwikkeling van het team. Het SAOP subsidieert het traject.

11. Enkele noties over de MD-organisatie in de nationale politie Politiedienstencentrum Conform de HRM business case worden de MD-professionals van de korpsen opgenomen in de nieuwe HRM-organisatie van het Politiedienstencentrum. Zij gaan naar verwachting deel uitmaken van het expertiseteam ‘Duurzame kwalitatieve inzetbaarheid’. Dit betekent dat zij, als lid van het expertiseteam, onder leiding van het hoofd MD, fysiek werkzaam zullen zijn in een regionale eenheid van de politie of bij een van de landelijke eenheden. Hier staan zij in nauwe verbinding met de politiechef en hebben zij rechtstreeks tot hem of haar toegang. In direct contact met de MD-deelnemers geven zij concreet invulling aan de MD-functie binnen de landelijke kaders en richtlijnen.

Inrichtingsplan nationale politie De inrichting van de MD-functie in de nationale politie betreft meer dan alleen de positionering van de MD-professionals van de korpsen in het Politiedienstencentrum. In het inrichtingsplan van de nationale korpschef zijn aanvullende, richtinggevende uitspraken nodig over onder meer: De (systeem)verantwoordelijkheid voor de MD-portefeuille in de nationale korpsleiding. •

De positie en taken van Bureau ABD Politietop.

•

De positie en taken van MD van het ministerie van V&J.

•

De rol van opdrachtgever voor de SPL.

•

Positionering Internationaal MD.

•

De planning & controlcyclus.

Specifieke expertise en dienstverlening Op basis van het inrichtingsplan kan vervolgens de kwartiermaker van het Politiedienstencentrum - in opdracht van de directeur Bedrijfsvoering - de inrichting van de MD-functie meer gedetailleerd uitwerken. Het betreft niet alleen de uitwerking en kwantificering van de functie van de MD-professional, maar ook van de specifieke expertise en dienstverlening die nodig zijn op het gebied van: •

beleidsontwikkeling en – onderhoud / planning & control.

•

internationaal MD.

•

leren en ontwikkelen.

•

mobiliteit en tijdelijke functies.

Voor wat betreft internationaal MD en tijdelijke functies betreft het dan met name de opzet en inrichting van een nationaal en internationaal centraal ondersteuningspunt. Kerntaken zijn: opbouwen netwerk, begeleiding, terugkeerbeleid, advies.


•

43

Deel 4 Voorstellen voor het vervolg 12. Opdrachten voor het vervolg Na vaststelling van de inrichting van het vernieuwde MD-huis kan de fase van in gebruik nemen van het MD-huis in de nationale politie beginnen. Dit kan vorm krijgen in een aantal opdrachten van de Commissie MD Politietop. Opdracht 1

Alle eenheden stellen een plan van aanpak/implementatieplan Vernieuwing MD-huis op

Conform de hiervoor gepresenteerde planningen stellen de politiechefs voor de eigen regionale/landelijke eenheid een plan van aanpak op om het vernieuwde MD-huis in gebruik te nemen. Dit zijn de hoofdonderwerpen: •

Beschrijving van de uitgangspositie (cultuur, samenstelling personeelsbestand, sterkte – zwakte leidinggevenden, stand van zaken diversiteit en internationaal bewustzijn).

•

Huidige MD-praktijken spotten, ontwikkelen en benoemen van talent.

•

Specifieke wensen en behoeften.

•

Invoering MD-schouw.

•

Indicatie van de opleidingsbehoefte en opleidingsnoodzaak, als uitkomst van onder meer de MD-schouw.

Tot de invoering van de nieuwe Politiewet en de vorming van het PDC staan de MD-professionals in een hiërarchische relatie ten opzichte van de politiechefs. Daarmee is de politiechef hun opdrachtgever voor de totstandkoming van het plan van aanpak. De functionele aansturing is belegd bij de directeur Landelijk Programma HRM en de kwartiermaker ABD Politietop.

Opdracht 2 Formeer een implementatieteam Het implementatieteam begeleidt de ingebruikname van het MD-huis en bereidt de oprichting van de MD-unit in het Politiedienstencentrum voor. Gedacht wordt aan vier fte, in te vullen met expertise op het gebied van beleidsontwikkeling, MD-advisering, internationaal MD en mobiliteit. Concrete taken voor het implementatieteam zijn: •

Ondersteuning bieden bij het opstellen van het hiervoor genoemde plan van aanpak / implementatieplan.

•

Voorbereiden invoering MD-schouw: communicatiemateriaal, formats, workshops organiseren, harmoniseren testmateriaal, richtlijnen portfolio en dergelijke.

•

Uitwerken vacaturebeleid, vacatureprofiel en samenstellen toolkit.

•

Uitwerken internationaal MD.

•

Voorbereiden opzet nationaal ondersteuningspunt voor tijdelijke functies en interim-opdrachten als onderdeel van het PDC. Voor de strategische en tactische functies is hiervoor een eerste aanzet gegeven in het bedrijfsplan Flexpol.

•

Voorbereiden internationaal aanspreek- en ondersteuningspunt voor

•

Professionaliseringstraject MD-professionals.

•

Voorbereiden vorming voorlopige MD-unit voor het toekomstig Politiedienstencentrum.

Evenals in het ontwikkelprogramma ‘Vernieuwing MD-huis’ worden de MD-professionals en lijnchefs nauw bij de uitvoering van deze taken betrokken. Tot de invoering van de nieuwe Politiewet treden de directeur Landelijk Programma HRM en de kwartiermaker ABD Politietop op als gedelegeerd opdrachtgever. Opdracht 3 Werk professional development uit Parallel aan het management development voor leidinggevenden is professional development voor specialisten en experts nodig. De eerste stap is de uitwerking van het ontwikkelingsmodel voor deze groep. Een ontwikkelgroep met functiehouders, deskundige LFPN en MD-professionals werkt dit model uit. Hiervoor wordt dezelfde werkwijze gevolgd als in het ontwikkelprogramma: drie bijeenkomsten in drie maanden: inventariseren, richting bepalen, afhechten. Planning: september – december.


internationale uitzendingen, als onderdeel van het PDC.

45

Bijlagen 1. Ontwikkelingsmodel 2. Rollen MD-professionals

Bijlage 1 Ontwikkelingsmodel 1. Typering leidinggevend niveau (executief) Functiebeschrijvingen en gemaakte werkafspraken zijn op individueel niveau de documenten die worden gehanteerd om over het functioneren van een medewerker te spreken. Hieronder wordt een meer algemene beschrijving gegeven van de kenmerken van de verschillende leidinggevende niveaus. Om het verschil met het uitvoerende niveau aan te geven, is ook een beschrijving van dit niveau opgenomen. De beschrijvingen zijn een hulpmiddel om ontwikkelingsgericht naar het functioneren de verschillende aspecten vorm en inhoud? In elke beschrijving komen de volgende thema’s aan de orde: •

Externe opgave.

•

Type probleem.

•

Typering leidinggevend niveau.

•

Oriëntatie.

•

Type activiteiten.

•

Toegevoegde waarde.

Op elk niveau is de leidinggevende verbonden met het praktische politiewerk en werkt hij onder grote maatschappelijke en politieke druk.


van een leidinggevende te kijken. Hoe geeft de leidinggevende in zijn functioneren aan

47

Uitvoerend niveau Op dit niveau gaat het om de vakvolwassen medewerkers. Het zijn de professionals die de bekwaamheid en de bereidheid hebben om hun bijdrage te leveren in de uitvoerende processen (noodhulp, opsporing, handhaving) of in een functie in een van de ondersteunende processen. Externe opgave Vanuit het perspectief van de burger en politiek de taken van de politie en de ondersteunende taken professioneel en naar tevredenheid vervullen. Type probleem Praktische vraagstukken. De aanpak ervan vereist vakmanschap en specialistische kennis van de politieprocessen: toezicht en handhaving, opsporing, intake en noodhulp. Typering leidinggevend niveau: zelfsturing Medewerkers voeren zelfstandige taken uit in nauwe samenwerking met anderen. Oriëntatie De oriëntatie zit in het hier en nu. Het eigen handelen heeft direct effect op de burger en op het werk van collega’s. De externe oriëntatie is vooral lokaal met besef van de (inter)nationale invloeden op de lokale situatie. Type activiteiten Uitvoeren. Toegevoegde waarde In de uitvoering wordt politiewerk feitelijk vormgegeven. De essentie van politie komt tot uitdrukking in de contacten van politiemensen en burgers. Focus op professionele standaarden, vakmanschap en burgertevredenheid.

Operationeel leidinggevend niveau De operationeel leidinggevende geeft leiding aan een groep medewerkers in het operationele of ondersteunende proces. HijMark treedt op bij in- en externe crises. Hij heeft verbinding met het vak en vertrouwen in het vakmanschap van mensen. Hij weet waar burgers met betrekking tot de inzet van de politie om vragen, hij kent zijn opgave. Zijn partners weten waar hij voor staat en op aanspreekbaar is. Zijn mensen hebben vertrouwen in hem. Hij heeft opvattingen over goed politiewerk en is gericht op het verbeteren ervan. Hij is voortdurend gericht op het stimuleren van het volwassen vakmanschap van zijn mensen. Hij creëert een stimulerend, kritisch leerklimaat. Hij legt actief verantwoording af aan burgers en leidinggevenden over de kwaliteit van het politiewerk. Externe opgave en verbindend leiderschap Verbinden van de uitvoeringspraktijk met de visie en strategie van de organisatie. Omgevingsgericht formuleren van de bijdrage van zijn team. Hij kent zijn mensen, het primaire proces en de uitvoeringsdilemma’s. Dit is zichtbaar en meetbaar in gedrag, effecten van gedrag en resultaten. Gericht op vakmanschapontwikkeling van medewerkers en diversiteit in het team

Type probleem Enkelvoudige, dagelijkse problemen. Doorgaans repeterend, gevarieerd patroonmatig. Resultaten worden bereikt door richting gevend en coachend leiding te geven aan uitvoerende medewerkers. Typering leidinggevend niveau: leidinggeven aan anderen Effecten worden bereikt door aan medewerkers richtinggevende kaders te stellen en hen te coachen in plaats van het zelf te doen. Hij is primair gericht op zijn omgeving, het politievak en zijn mensen. Leiderschap is ondersteunend, mensen resultaatgericht. Oriëntatie Korte termijn. Gericht op resultaat en effect van eigen werk in de omgeving, op aangrenzende afdelingen, op de consequenties voor de bedrijfsvoering en voor partners. De externe oriëntatie is vooral lokaal met besef van de (inter)nationale invloeden op de lokale situatie. Type activiteiten


Hij stimuleert vakmanschap, talentontwikkeling van medewerkers en diversiteit in het team.

Netwerken. Stimuleren en coachen, geven feedback. Toegevoegde waarde Hij vertaalt beleid naar concrete activiteiten voor de medewerkers. Focus ligt op de externe omgeving, op de medewerkers en op vakmanschap. Hij stimuleert en coacht de medewerkers in de uitvoering van de activiteiten. Hij heeft daarbij oog voor verschillende kwaliteiten. Hij zorgt voor implementatie van veranderingen in werkwijzen.

49

Tactisch leidinggevend niveau De tactisch leidinggevende geeft integraal leiding aan een groep medewerkers én hun operationeel leidinggevenden. Hij kent de vraagstukken waar zijn leidinggevenden mee geconfronteerd worden. Hij stimuleert hen om gericht te blijven op ‘buiten’ en is alert op de zuigende werking van interne organisatievragen. Waar nodig functioneert hij als hitteschild. Zijn mensen zien hem als betrouwbare, stimulerende gesprekspartner die altijd de juiste, prikkelende vragen weet te stellen. Hij zorgt ervoor dat leidinggevenden altijd het grotere verband blijven zien en over de grenzen van hun eigen onderdeel zowel binnen als buiten de organisatie de samenwerking zoeken; gericht op goed politiewerk. De directieve besluiten die hij neemt bij ‘grensconflicten’ worden door zijn leidinggevenden herkent als tijdig, afgewogen en juist. In de politiek-bestuurlijke omgeving wordt hij gezien als een vakman en betrouwbare partner op het gebied van veiligheid en leefbaarheid. Hij is een kritisch positief meedenker met het landelijke beleid en denkt voor anderen merkbaar over de grenzen van zijn eigen onderdeel mee over de kwaliteit en functie van de politie. Externe opgave en verbindend leiderschap Hij vertaalt de visie/strategie van de organisatie naar tactische concepten. Hij is in staat om omgevingsgericht te formuleren welke bijdrage van de politie wordt verwacht. Hij heeft oog voor de effecten van beleid, ook de onbedoelde. Zijn oriëntatie is extern, hij heeft een actieve rol in het overleg en onderhandelt in samenwerkingsverbanden met externe partners. Hij is de verbindende schakel tussen strategisch en operationeel niveau. Hij is in staat systemen en procedures zo in te richten dat de opgave kan worden gerealiseerd en de kosten worden beheerst. Hij creëert randvoorwaarden voor professionele ruimte in verbinding met het sturen op resultaten. Hij is gericht op talentontwikkeling van medewerkers en diversiteit van teams. Type probleem Meervoudige, complexe problemen, ‘trage vragen’. Verbinden enkelvoudige problemen. Typering leidinggevend niveau: leidinggeven aan leidinggevenden Externe oriëntatie vertalen naar interne resultaten. Resultaten bereiken door andere leidinggevenden aan te sturen. Gericht op vakmanschapontwikkeling (van medewerkers en in het algemeen), veranderingen en cultuur. Integraal management (PIOFACH). Oriëntatie Middellange termijn. Effect eigen inbreng op de gehele organisatie. Vraag articulatie bedrijfsvoering. Externe oriëntatie lokaal en interlokaal. (Inter)nationale ontwikkelingen duiden. Type activiteiten Organiseren, zorgen dat het geregeld wordt. Stimuleren ontwikkeling operationeel leidinggevenden. Toegevoegde waarde Hij vertaalt de visie/strategie van de organisatie naar tactische concepten. Focus ligt op inrichting en vitaliteit van de organisatie. Hij schept voorwaarden voor een optimaal werkklimaat, waarin medewerkers tot hun recht komen. Hij is in- en extern boegbeeld op onderdeelniveau.

Strategisch leidinggevend niveau De strategisch leidinggevende geeft integraal leiding aan (een onderdeel van) de nationale politie: meerdere hoofdprocessen en ondersteunende processen. Hij waakt - ook als gezaghebbend boegbeeld voor de duurzame legitimiteit van de politieorganisatie. Dat geldt zowel het vak als de kwaliteit van de organisatie. Vanuit visie op de functie van de politie in de samenleving weet hij zowel intern als extern op een afgewogen en aansprekende manier positie te kiezen in complexe vraagstukken betreffende veiligheid. Hij houdt merkbaar de gedachte levend dat de politie een belangrijke functie vervult in het functioneren van onze democratische rechtsstaat, zodanig dat elke politieman of -vrouw dat kan verbinden aan/vertalen naar zijn eigen functioneren. Vanuit een heldere opvatting over de positie van de politie richt hij zich ook op erkend weloverwogen wijze tot andere ‘spelers’ in het maatschappelijke/ politieke krachtenveld. Externe opgave en verbindend leiderschap Organisatie richten op maatschappelijke agenda met gevoel voor politiek-bestuurlijke context. Zorgen voor een duurzame en evenwichtige ontwikkeling van visie op beleid, organisatie en vitaliteit van de politieorganisatie.

bijdrage van de politie in de samenleving, vakmanschapontwikkeling en talentontwikkeling en diversiteit. Verantwoording afleggen aan de maatschappij en de (landelijke) politiek/bestuurlijke omgeving. Boegbeeld voor medewerkers. Type probleem Ongestructureerde problemen (‘wicked problems’/ trage vragen). Typering leidinggevend niveau: verantwoordelijkheden nemen voor de politieorganisatie als geheel en leiding geven aan tactisch leidinggevenden. Resultaten bereiken door plannen te beoordelen op effect voor de (politieke) omgeving en op lange termijn. Doet dit ook vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering. Oriëntatie Lange termijn. Effect beslissingen op eigen organisatie (inclusief de bedrijfsvoering), ketenpartners, burgers. Externe oriëntatie nationaal en internationaal.


Externe ontwikkelingen vertalen naar de opgave voor de politieorganisatie. Vertaalslag maken naar

Type activiteiten Reflecteren, richting geven en verantwoorden. Toegevoegde waarde Hij formuleert een lange termijn visie over doelstellingen en vitaliteit van de organisatie. Hij fungeert als boegbeeld van de Nederlandse politie.

51

2. Kenmerken van overstap naar hoger leidinggevend niveau In het gesprek over het potentieel van een leidinggevende is het goed stil te staan bij de veranderingen die zich voordoen als een zwaardere leidinggevende functie aan de orde is. Het gaat dan niet alleen om de vraag of iemand de zwaardere functie aankan, maar zeker ook of hij deze functie met plezier zal uitoefenen. Past de functie bij hem? Bij elk stap zijn de voorwaardelijke competenties benoemd die nodig zijn om de stap naar het hogere niveau te kunnen maken.

I Van uitvoering naar leidinggeven Van zelfsturing naar leidinggeven aan anderen • Van zelf doen naar plannen van het werk van anderen en het coachen van anderen. • Van dagelijkse zorgen naar focus op de korte termijn. • Van uitvoerende taken naar leidinggevende taken. • Van uitdaging in goed politiewerk naar het stimuleren van goed politiewerk. • Van individuele bijdrage naar het streven van teamprestaties. Probleemanalyse en coachen zijn een voorwaardelijke competentie om deze stap te maken.

II Van operationeel naar tactisch leidinggeven Van leidinggeven aan anderen naar leidinggeven aan leidinggevenden • Van plannen van het werk van anderen naar vraagstukken rond organisatie en vitaliteit. • Van focus op de korte termijn naar focus op de middellange termijn. • Van stimuleren van goed politiewerk naar inrichtingsvraagstukken die het gehele onderdeel betreffen. • Van direct leidinggevende naar monitoren van de prestaties van operationeel leidinggevenden en hen coachen in hun rol als leidinggevende. Netwerkvaardigheid en verandergerichtheid zijn voorwaardelijke competenties om deze stap te maken.

III Van tactisch naar strategisch leidinggeven Van leidinggeven aan leidinggevenden naar leidinggeven aan de business • Van vraagstukken rond organisatie en vitaliteit naar visievorming op de bijdrage van de politie en de ontwikkeling van de politieorganisatie. • Van focus op de middellange termijn naar focus op de lange termijn en effecten op de (politieke) omgeving. • Van leiding geven aan tactisch leidinggevenden naar tijd nemen voor systemische reflectie en zelfreflectie. • Van lid van een managementteam naar boegbeeld van de landelijke politie. Visie en systeemdenken zijn voorwaardelijke competenties om deze stap te maken.

3. Competenties operationeel, tactisch en strategisch leidinggevenden Politiek-bestuurlijke sensitiviteit

Strategisch Visie Systeemdenken

Besluitvaardig Samenbindend leidinggeven

Tactisch Verandergericht Netwerkvaardig

Organisatievermogen

Operationeel

Organisatiesensitiviteit

Probleemanalyse Coachen

Openheid

Groeikracht Zelfreflectie

Toelichting In dit figuur ziet u de competenties die elke leidinggevende nodig heeft, ongeacht het niveau. Wel krijgen deze competenties op elk niveau een eigen invulling. Rechts in de figuur staan de competenties die op het betreffende niveau nodig zijn om op dat niveau succesvol te functioneren.


Competenties voor elke leidinggevende

Resultaatgericht

53

Bijlage 2 Rollen MD-professional Rol 1: Strategische partner MD De MD-professional is als strategisch partner de strategische adviseur van het topmanagement. In de structuur van de nationale politie is dit de regionale politiechef of landelijke korpschef. Werkzaamheden In deze rol verricht de MD-professional onder meer de volgende werkzaamheden: • •

Begeleiden vlootschouw. Een bijdrage leveren aan de korpsontwikkeling en cultuurverandering vanuit MD.

•

Lange termijn succession planning, ook internationaal.

•

Aanjagen diversiteit en complementariteit in teams.

•

Doorontwikkelen MD-processen/MD-instrumenten. Bijvoorbeeld hierin de internationale dimensie integraal opnemen.

• Benodigde kennis •

MD-vak, de MD-processen en MD-instrumenten, zoals bijvoorbeeld vlootschouw, succession planning, MD-dashboard.

•

Strategische ontwikkeling van het politiewerk en de politieorganisatie.

•

Bestuurskundige en internationale context waarin de politieorganisatie opereert.

•

Financiën en bedrijfskundige modellen zoals INK, PDCA.

•

Processen van organisatieontwikkeling.

•

Persoonlijkheidstypologieën van mensen.

•

Diversiteitbeleid.

Vaardigheden •

Kunnen beïnvloeden en overtuigen vanuit de professie, als adviseur.

•

Autonome positie kunnen innemen.

•

Conceptueel vermogen, helicopterview, overzicht.

•

Creatief, rijk aan ideeën.

•

Resultaatgericht.

•

Divers kunnen kijken naar talent.

•

Oog voor complementaire teams.

Persoonlijke eigenschappen •

Aimabel en stevig tegelijk, durft te confronteren.

•

Sociabel: je thuis voelen op elk niveau.

•

Professioneel en integer.

•

Inzicht eigen referentiekader (waarden, normen, overtuigingen).

•

Zelfreflectie.

•

Wil structurele bijdrage leveren aan de organisatie en vindt het leuk om


mensen te zien groeien.

55

Rol 2: Leiderschapsontwikkelaar De MD-professional ontwikkelt als leiderschapsontwikkelaar vanuit een lange termijn perspectief leerprogramma’s, gericht op leiderschapsontwikkeling en gedragsverandering. In deze rol kan de MD-professional ook aangeduid worden als begeleider van collectieve leerprocessen. Werkzaamheden •

Mede-ontwikkelen en begeleiden van (internationale) leerprogramma’s voor leidinggevenden die bijdragen aan de gewenste cultuur- en organisatieverandering.

•

Inhoud van lesprogramma’s afstemmen op het ontwikkelen van competenties gericht op het gewenste leiderschap en cultuur.

•

Bijdragen aan (interactieve) beleidsontwikkeling. Ofwel: vanuit een strategische oriëntatie het MD-kader verder ontwikkelen in nauwe samenspraak met de doelgroep.

Benodigde kennis •

Strategische ontwikkeling van het politiewerk, de politieorganisatie en cultuur (de branche).

•

Bestuurskundige en internationale context waarin de politieorganisatie opereert.

•

Vak van (internationaal) leidinggeven.

•

Leerprocessen, leerstijlen en leervormen.

•

Processen van organisatieontwikkeling.

•


•

Wetenschappelijke ontwikkelingen op deze terreinen..

Vaardigheden •

Innovatief en creatief (out of the box denken).

•

Omgevingsgericht (denkt van buiten naar binnen).

•

Organisatievermogen, van niets iets kunnen maken.

•

Doorzettingsvermogen.

•

Kunnen samenwerken.


Geïnteresseerd in mensen.

•

Drive is anderen te laten leren en te zien ontwikkelen.

•

Enthousiast, weet te inspireren.

Rol 3: MD-operator (voorlopige werktitel) De MD-professional heeft als MD-operator een beheersmatige rol, gericht op de MD-operatie. Het gaat om de dagelijkse MD-werkzaamheden op het gebied van spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. Werkzaamheden • •

Managen van de (internationale) succession planning. Managen van de (internationale) MD-leertrajecten / de PDCA-cyclus toepassen.

•

Inzicht en overzicht hebben over de MD-doelgroep.

•

Dossiermanagement: op peil houden van de P-dossiers van de MD-doelgroep.

•

Managen van de MD ken en stuurgetallen / MD-dashboard.

•

MD systemen.

•

MD processen.

•

MD ken- en stuurgetallen.

•

Netwerkpartners.

•

HRM leveranciers (bijvoorbeeld opleidingsinstituten en trainingsbureaus).

•

inkoopprocedures.

Vaardigheden •

Kennen en gekend worden.

•

Organisatiesensitiviteit.

•

Organiserend vermogen / kunnen plannen en organiseren.

•

Accuratesse.


Organisator – planmatig werker.

•

Houdt van overzicht.

•

Praktisch.

•

Actiegericht.

•

Betrokken bij ontwikkeling van organisatie en mensen.


Benodigde kennis

57

Rol 4: MD-trajectbegeleider De MD-professional richt zich als MD-trajectbegeleider primair op de ontwikkeling van de individuele MD-deelnemer. Hij brengt daarin het perspectief van de organisatie en van de medewerker bij elkaar. De MD-trajectbegeleider kan ook aangeduid worden als begeleider van leerprocessen. De MD-trajectbegeleider beschikt over coachende en adviesvaardigheden en past deze ook toe, maar is geen coach voor de MD-deelnemer. Indien de MD-deelnemer hieraan behoefte heeft, verwijst hij door. Werkzaamheden •

Begeleiden van MD-deelnemers in (internationale) leer- en ontwikkelingstrajecten.

•

Toetsen van de voortgang in leer- en ontwikkelingsprocessen.

•

Ondersteunen bij het opstellen van persoonlijke ontwikkelplannen.

•

Faciliteert (internationale) mobiliteit, onderhoudt netwerk.

•

Bemiddelen en regisseren bij het realiseren van het persoonlijke ontwikkelplan.

Benodigde kennis •

Politiewerk en de politieorganisatie (de business) op tactisch niveau en in de internationale context.

•

Individuele leerprocessen.

•

Begeleidingsprocessen.

•

Coachingsmarkt.

•

Specifieke doelgroepen.

•

HR processen op het gebied van ontwikkelen en leren.

•


Vaardigheden •

Combineert warme, open houding met zakelijke opstelling.

•

Stelt open vragen, reflecteert, spiegelt, confronteert.

•

Inlevingsvermogen.

•

Vermogen om verbinding te maken.

•

Professioneel en integer.

•

Netwerkvaardigheid.


Liefde voor in mensen.

•

Laagdrempelige persoonlijkheid

•

Drive is om mensen te zien groeien en daaraan een bijdrage te leveren.

59


De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie

Recommend Documents