De Influencer Cyclus

Werner van Craenenbroeck

De Influencer Cyclus - een kwalitatief model voor de analyse van de externe druk op organisaties, toegepast op Clear Channel Entertainment -

PSW-Paper 2005/6 Communicatiewetenschappen

2

Werner van Craenenbroeck is graduaat zakelijk vertaler-tolk en communicatiewetenschapper. Zijn voornaamste interessedomeinen zijn reputatiemanagement en crisiscommunicatie. Deze paper is ontstaan uit zijn eindverhandeling voor het behalen van de graad van licentiaat in de communicatiewetenschappen. Vragen, opmerkingen en suggesties zijn welkom op [email protected]

3

Inleiding Wat verlangen wij van onze ondernemers? Tot voor een tiental jaren waren we tevreden als ze voor werkgelegenheid zorgden en met hun winst onze economie deden draaien. Die tijd ligt voorgoed achter ons. Tegenwoordig verwacht de samenleving van haar bedrijven dat ze ethisch en maatschappelijk verantwoord ondernemen. ‘De manier waarop’ wordt steeds belangrijker. Afhankelijk van de sector betekent dat met respect voor het milieu, de nachtrust van de omwonenden, het regenwoud, de veiligheid van onze kinderen, de culturele diversiteit, of het welzijn van de dieren. Mondige burgers stellen steeds strengere eisen en houden een oogje in het zeil. Bedrijven die de aandacht trekken van belangengroepen als Greenpeace, Gaia of de Ouders Van Verongelukte Kinderen (OVK) mogen er vanuit gaan dat er lastige tijden op komst zijn. Niet toevallig zien steeds meer organisaties in dat hun imago hen kan maken of kraken. Een imago laat zich echter moeilijk ‘managen’. Het imago van een organisatie komt immers nooit volledig overeen met haar identiteit. Het beeld dat een organisatie van zichzelf probeert uit te dragen wordt nu eenmaal altijd vervormd, onder andere in de media en door geruchten. Wanneer dit resulteert in een al te grote kloof tussen identiteit en imago, kan er een hele dynamiek op gang komen waarbij ontevreden externe belanghebbenden actief zullen proberen om de organisatie te beïnvloeden. Dit is in een vijftal regels het theoretisch kader dat we in wat volgt zullen uitwerken tot een gedetailleerde “Influencer Cyclus” (figuur 1). Met behulp van dit onderzoeksmodel kunnen organisaties inschatten hoe vatbaar ze zijn voor druk van buitenaf. Met andere woorden: zal een organisatie in de toekomst haar beleid zelf kunnen (blijven) bepalen of zal ze gedwongen worden rekening te houden met de eisen van andere groepen in de samenleving? In deze paper willen eerst en vooral de Influencer Cyclus voorstellen als een analytisch kader dat moet kunnen verklaren hoe externe belanghebbenden zich een beeld vormen van een organisatie, wat hen er toe drijft om tegen die organisatie actie te ondernemen, welke factoren hun kans op slagen beïnvloeden en hoe de organisatie in kwestie adequaat op de externe druk kan reageren. Vervolgens zullen we dit ambitieuze model in een kwalitatieve analyse van de casus Clear Channel Entertainment (CCE), stap voor stap aan de werkelijkheid toetsen. Als grootste concertorganisator van ons land wordt deze organisatie met de regelmaat van de klok beschuldigd van monopoliepraktijken. CCE weet dus als geen ander wat het is om de wind van voren te krijgen. Ten slotte koppelen we onze onderzoeksresultaten terug naar het theoretisch model waarvan we zijn vertrokken, in de hoop de Influencer Cyclus waar nodig te kunnen corrigeren of verfijnen.

4

1 Theoretisch kader 1.1 Afbakening van het veld Het theoretisch raamwerk dat we in dit onderzoek zullen hanteren, combineert een aantal inzichten uit de organisatiesociologie en de corporate communicatie. In navolging van Cees van Riel, één van de topautoriteiten in deze laatste discipline, definiëren we corporate communicatie als “het managementinstrument waarmee, op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze, alle bewust gehanteerde vormen van in- en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat een positieve uitgangspositie ontstaat met de doelgroepen waar men een afhankelijkheidsrelatie mee heeft” (Van Riel, 1992: 27). In feite gaat het om alle communicatie-uitingen waarin het bedrijf zelf centraal staat; dit in tegenstelling tot marketingcommunicatie, waarbij de nadruk ligt op de promotie van producten of diensten. Corporate communicatie fungeert als koepelterm voor een groot aantal gespecialiseerde disciplines. De meeste daarvan staan nog in de kinderschoenen, maar elk hebben ze hun weerslag in de literatuur. Van Riel (1992) onderscheidt met name public relations, public affairs, investor relations, arbeidsmarktcommunicatie, corporate advertising, milieucommunicatie, voorlichting en interne communicatie. Terwijl nieuwe specialismen als paddestoelen uit de grond schieten, wijzen steeds meer auteurs op de toenemende nood aan integratie van alle vormen van in- en externe bedrijfscommunicatie (b.v. Stamsnijder, 2002; Van Riel, 1992; Fombrun, 1996). Zowel wetenschappers als praktijkmensen zien in dat de tijden veranderd zijn en zoeken naar een nieuwe benadering. Deze heet dan strategisch impressiemanagement bij Nijhof (1993), reputation management bij Fombrun (1996) en Anthonissen (2002) of eenvoudigweg ‘geïntegreerde’ corporate communication bij Van Riel (1992). Deze auteurs vertrekken van uiteenlopende uitgangspunten en leggen elk hun eigen klemtonen. Niettemin lijken de overeenkomsten groter dan de verschillen. Een grondige vergelijkende studie van hun werk is echter moeilijk aangezien er in het veld vooralsnog geen consensus over een begrippenkader bestaat. Voor hetzelfde concept circuleren vaak meerdere termen, en omgekeerd krijgt niet elk begrip bij iedereen dezelfde invulling. Het spreekt voor zich dat dit het ontwerp van ons theoretisch model niet bepaald eenvoudiger maakt.

5

1.2 De Influencer Cyclus Het volgende theoretisch model toont hoe er steeds een discrepantie bestaat tussen de identiteit van een organisatie en haar imago bij de verschillende stakeholders. Het imago is immers nooit een perfecte afspiegeling van de identiteit. Wanneer de spanning tussen beide te groot wordt, kunnen stakeholders zich onder bepaalde voorwaarden ontpoppen tot influencers en hun macht aanwenden om de organisatie goedschiks of kwaadschiks te veranderen. Om dergelijk scenario te vermijden moet de organisatie de kloof tussen identiteit en imago zelf verkleinen. Dit kan door zich anders te gaan gedragen of door de perceptie bij haar stakeholders aan te pakken. In de volgende paragrafen worden de sleutelbegrippen uit deze cyclus verder toegelicht. Identiteit bij

organisatie

Machtsmiddelen

≠ Vaardigheden

Ervaring Geruchten Media

Inspanningen

Imago Machtsbasis

bij Stakeholders

Influencers

Figuur 1: de Influencer Cyclus (vertrekmodel)

1.3 Identiteit Het eerste concept dat we hier behandelen, is meteen het meest problematische. Om te beginnen blijkt uit onderzoek bij managers dat vrijwel niemand precies weet wat het begrip ‘corporate identity’ inhoudt (Van Riel, 1992: 33). Ook in de literatuur is er nog altijd geen algemeen aanvaarde definitie. Oorspronkelijk dacht

6

men bij corporate identity vooral aan het eenvormige gebruik van symboliek in logo’s en huisstijl. De Duitse auteurs Birkigt & Stadler (19931) waren de eerste om het concept te verbreden naar de zelfpresentatie van een organisatie. Dit was het begin van een begripsverwarring waar het onderzoeksdomein nog altijd onder lijdt. Enerzijds zijn er een aantal auteurs die Birkigt & Stadler volgen (Anthonissen, 2002: 131-132; Van Riel, 1992). Corporate identity wordt dan gedefinieerd als “de zelfpresentatie van een organisatie: het aanbod van signalen (cues) met betrekking tot een organisatie, zoals dat in de uitingsvormen gedrag, communicatie en symboliek tot stand komt”2 (Van Riel, 1992: 40). Kern van de identiteit is de persoonlijkheid, gedefinieerd als ‘das manifestierte Selbstverständnis’ van de organisatie. Dit zelfbesef omvat twee componenten: de Ist-Status geeft aan waar de organisatie staat en waar ze vandaan komt, de Soll-Status zegt waar de organisatie naartoe wil. Concreet manifesteert de persoonlijkheid zich via drie uitingsvormen, die ook als managementinstrument kunnen worden ingezet. Het gedrag (Verhalten) is daarvan veruit het belangrijkste. Vaak echter, zetten bedrijven ten onrechte enkel het instrument communicatie in, omdat dit flexibeler is en de werking van de organisatie minder beïnvloedt. Symboliek (Erscheinungsbild) is het derde instrument en moet vooral voor continuïteit zorgen. Samen vormen ze de Identitäts-Mix (Birkigt & Stadler, 1993: 18-23). In deze benadering van identiteit als zelfpresentatie zijn symboliek, communicatie en gedrag dus de uitingsvormen waarin de persoonlijkheid van de organisatie zich uitkristalliseert. Anderzijds is er een benadering met Charles Fombrun als belangrijkste vertegenwoordiger, die de identiteit van een organisatie opvat als het resultaat van al haar ervaringen sinds haar oprichting, haar ‘cumulative record’ van successen en mislukkingen (Fombrun, 1996: 36). Dit is dus, om te beginnen, een veel enger identiteitsconcept. Het lijkt wel een treffende omschrijving van Birkigt & Stadlers Ist-Status. Bovendien ziet Fombrun de ‘managerial practices’, het gedrag dus, als enige betrouwbare uitingsvorm van deze identiteit (Fombrun, 1996: 36). Sterker nog, reclame en andere vormen van ‘self-presentation’ dienen al te vaak om de perceptie bij het publiek te manipuleren (Fombrun, 1996: 37). Fombrun en Van Riel vertrekken dus van een heel ander uitgangspunt. In onze cyclus zullen we Fombruns definitie hanteren. Vanaf nu beschouwen we de identiteit dus als de persoonlijkheid van de organisatie, of beter nog: als de Istcomponent binnen die persoonlijkheid. We doen dit ten eerste omdat deze definitie – dichter dan het zelfpresentatieconcept – aanleunt bij wat wij in het 1

In deze tekst wordt steeds verwezen naar de 6e druk van hun boek, dat voor het eerst werd uitgegeven in 1980 maar sindsdien al twee keer volledig herwerkt is. 2 Deze definitie komt oorspronkelijk uit Rekom, J. van, C.B.M. van Riel, B. Wierenga, 1991, Corporate Identity. Van vaag concept naar hard feitenmateriaal, Working paper, (Corporate Communication Centre, Rotterdam).

7

normale taalgebruik onder ‘identiteit’ verstaan. Ten tweede zal in paragraaf 1.9 blijken dat Fombruns benadering het spanningsveld tussen identiteit en imago veel inzichtelijker maakt.

1.4 Imago en reputatie Over het volgende sleutelbegrip uit de Influencer Cyclus, het imago of corporate image, bestaat meer eensgezindheid. Hoewel er tientallen definities circuleren, komen die meestal neer op “het beeld van de onderneming dat bij de verschillende publieksgroepen leeft” (Van Holk, 1996: 5). In dezelfde geest vinden we een meer uitgebreide definitie bij Van Riel: “An image is the set of meanings by which an object is known and through which people describe, remember and relate to it. That is the net result of the interaction of a person’s beliefs, ideas, feelings and impressions about an object” (Van Riel, 1992: 75 naar Dowling, 1986). Een imago kan dus gezien worden als een evaluatie, als een oordeel over – in dit geval – een organisatie. Bijgevolg kunnen we een imago ook definiëren als “een verzameling attitudes van leden van een publieksgroep ten aanzien van een onderneming” (Van Holk, 1996: 14). Bovendien is men het er over eens dat imago’s relatief zijn en gebonden aan de waarnemer. We kunnen dus niet spreken van hét imago (Anthonissen, 2002:133). Verschillende mensen kunnen immers een verschillend beeld van een object hebben (Nijhof, 1993: 28). Daarom maken steeds meer publicaties een onderscheid tussen imago en reputatie (Van Riel, 2003: 85)3. Deze laatste term duidt dan op de ‘overall’ evaluatie van een organisatie op het gebied van veronderstelde bekwaamheden en verantwoordelijkheden in vergelijking met concurrenten (Fombrun, 1996: 37). De verschillende imago’s van een organisatie vormen dus gezamenlijk de input voor de uiteindelijke totaalindruk of reputatie (Van Riel, 2003: 86). In het kader van dit onderzoek is het onderscheid tussen imago en reputatie van groot belang. Niettemin vinden we in figuur 1 enkel de term imago terug. De reden hiervoor is dat de Influencer Cyclus ontworpen werd om de relatie voor te stellen tussen een organisatie en één bepaalde groep stakeholders, meteen het volgende sleutelbegrip in ons model.

1.5 Stakeholders Tot voor enkele decennia was een onderneming enkel aan haar aandeelhouders verantwoording verschuldigd (Fombrun, 1996: 58). Zo’n ondernemingsfilosofie is 3

In de uitgave van ‘Identiteit en Imago’ uit ‘92 maakt Van Riel nog geen onderscheid tussen imago en reputatie, wat wellicht één van de redenen was voor een geheel herziene uitgave in 2003.

8

niet langer houdbaar (Simons, 2002: 31, 38). In dit transparantietijdperk4 worden organisaties openbaar op het matje geroepen. Als ze succesvol willen blijven moeten ze de ‘windows of vulnerability’ durven openzetten (Heath & Nelson, 1986: 40). Het voortbestaan en de winstgevendheid van een onderneming is nu immers afhankelijk van de mate waarin ze zich gesteund weet, niet alleen door haar ‘shareholders’ maar door al haar ‘stakeholders’ (Stamsnijder, 2002: 35). Dit zijn alle groeperingen die direct of indirect, nu of in de toekomst, beïnvloed kunnen worden door het gedrag van de onderneming (Stamsnijder, 2002: 24). In de literatuur over corporate communicatie groeit steeds meer consensus over deze gedachtegang. Toch is de term stakeholder nog niet algemeen aanvaard. Naast Stamsnijder (2002) spreekt ook Anthonissen (2001 en 2002) over stakeholders, al verkiest deze laatste vaak de letterlijke vertaling steekhouder. Fombrun heeft het af en toe over stakeholders (bvb 1996: 58), maar meestal gebruikt hij (key) constituents, overigens in precies dezelfde betekenis. Van Riel houdt het dan weer op corporate doelgroepen, die hij definieert als “de doelgroepen waar de organisatie vooral op een indirecte manier een afhankelijkheidsrelatie mee heeft” (Van Riel, 1992: 11). Nagenoeg al deze auteurs erkennen de wederzijdse afhankelijkheid tussen de organisatie en haar stakeholders, maar Van Riel is één van de weinigen die dit gegeven verwerkt in zijn definitie. Daarom krijgt zijn omschrijving onze voorkeur, ook al zullen we het hierna consequent hebben over stakeholders en niet over corporate doelgroepen. De reden daarvoor is dat de term ook bekend is in die andere discipline waarop ons model geïnspireerd is. In de organisatiesociologie spreken onder andere Mintzberg (1983: 23), Cheney & Christensen (2001) en Sutcliffe (2001) over stakeholders. Hier definieert men het het begrip als “all those parties who either affect or who are affected by a corporation’s actions, behavior, and policies” (Mitroff, 1983: 4)5. De gelijkenis met de definities van de communicatiewetenschappers is treffend.

1.6 Van identiteit naar imago Tot in de jaren ’90 zagen Birkigt & Stadler (1993: 23) het imago van een organisatie nog als de loutere afspiegeling van de identiteit: “Image ist also die 4

Stamsnijder (2002: 25-47) stelt dat we sinds de Lewinsky-affaire leven in een nieuw tijdperk omdat de algemene verspreiding van nieuwe media een grote invloed heeft op nagenoeg alle domeinen van het maatschappelijk leven. Stamsnijder noemde dit het transparantietijdperk, een term die sindsdien is overgenomen door o.a. Van Riel en Anthonissen. 5 Wie vertrouwd is met het werk van Mitroff zal nu misschien de wenkbrauwen fronsen. In zijn ‘Stakeholders of the Organisational Mind’ (1983) verdedigt hij inderdaad een veel ruimere benadering van het concept stakeholders, met een psychoanalytische dimensie. De geciteerde definitie komt echter uit een inleidend hoofdstuk waarin hij de bestaande toestand schetst.

9

Projektion der Identity im sozialen Feld.” De meeste auteurs zijn het daar echter niet mee eens. Volgens Van Riel is het imago altijd slechts ten dele te zien als de reflectie van de identiteit. Om te beginnen selecteren de individuele leden van de corporate doelgroep niet allemaal dezelfde corporate identity signalen, laat staan dat ze die allemaal op dezelfde manier interpreteren. Dit leidt vaak tot schijnbaar irrationele uitkomsten. ‘Het’ publiek blijkt vaak eigenzinniger en heterogener dan men denkt (Van Riel, 1992: 28-29). Verder zijn er ook nog verschillende exogene factoren die eveneens een invloed hebben op de beeldvorming. Concreet stelt Anthonissen (2002: 29-30) dat reputaties het resultaat zijn van een proces van informatieverwerking op vier niveaus. In volgorde van meer naar minder impact op de reputatie zijn dit ten eerste de eigen ervaringen met de organisatie als klant, medewerker, etc. Het tweede niveau bestaat uit de informatie die je hebt ‘van horen zeggen’ uit je onmiddellijke omgeving van familie, vrienden en kennissen. Op het derde niveau krijgen we informatie via de massamedia, die redactioneel of publicitair van aard kan zijn. Pas op de vierde en laatste plaats komt het niveau van de bedrijfsinformatie die door de onderneming zelf wordt opgesteld en verspreid.

1.7 Van stakeholders naar influencers Aangezien reputaties zo sterk beïnvloed worden door o.a. media en geruchten, is de kans reëel dat het imago van de organisatie dat leeft bij de verschillende stakeholders aanzienlijk verschilt van haar identiteit. Een grote discrepantie tussen identiteit en imago kan nefaste gevolgen hebben voor de relatie tussen de organisatie en haar stakeholders (Van Riel, 1992: 75). Immers, wanneer zij – al dan niet terecht – het gevoel krijgen dat de organisatie hun belangen niet meer kan of wil behartigen, komen de stakeholders in actie en worden ze influencers. Het onderscheid tussen stakeholders en influencers dat we in deze thesis zullen hanteren, werd voor het eerst voorgesteld door de organisatiesocioloog Henry Mintzberg (1983). Influencers zijn volgens hem stakeholders die hun macht of invloed gaan gebruiken om de organisatie te veranderen. Mintzberg gaat er namelijk vanuit dat elke deelnemer aan een systeem – in onze terminologie een ‘stakeholder’ – slechts drie basisopties heeft, namelijk loyalty, exit en voice. Stakeholders die tevreden zijn met de werking van het systeem, houden het bij de loyalty-optie. Zij blijven trouw aan de organisatie en voelen niet de behoefte om hun relatie met die organisatie te veranderen. Vaak echter, zijn stakeholders niet tevreden met de organisatie. Indien ze alternatieven zien, kunnen ze kiezen voor de exit-optie en hun relatie met de organisatie afbreken. Ze plaatsen zichzelf dus buiten het systeem (Mintzberg, 1983: 23). Het zou ongetwijfeld interessant zijn om na te gaan hoe een organisatie dit soort afvallige stakeholders terug voor zich kan winnen, maar dit valt buiten het bestek van deze paper.

10

Wij zullen ons concentreren op een derde categorie stakeholders, die hun relatie met de organisatie niet willen of kunnen afbreken, bijvoorbeeld omdat ze er te sterk van afhankelijk zijn. Hen rest enkel de voice-strategie of het influencerschap (Mintzberg, 1983: 23). Het zijn vooral deze stakeholders die ons interesseren omdat enkel zij actief proberen om de organisatie te beïnvloeden6. In principe kan iedereen dit proberen, maar succes is niet gegarandeerd. Volgens Mintzberg moet aan drie essentiële voorwaarden voldaan zijn opdat men enige kans maakt. Ten eerste moeten influencers over een algemene machtsbasis beschikken die maakt dat de organisatie van hen afhankelijk is. Dit fundament kan bestaan uit middelen, vaardigheden of kennis, die bovendien meer macht geven in de mate waarin ze voor de organisatie essentieel zijn, onvervangbaar en geconcentreerd bij een beperkt aantal influencers. Naast middelen, vaardigheden en kennis onderscheidt Mintzberg nog een vierde soort macht, gekenmerkt door zijn officiële karakter: ‘formele macht’ is gebaseerd op wettelijk geregelde bevoegdheden om regels en sancties op te leggen. Een vijfde vorm ten slotte, is eerder indirect van aard en steunt op toegang tot één of meer van de andere vier machtsvormen. Hiervoor is dus een sterk netwerk vereist (Mintzberg, 1983: 25). Deze machtsvormen lijken ook van toepassing op de media. Zo beschikken kranten over formele macht in de vorm van grondwettelijk bepaalde persvrijheid. Daarnaast beschikken ze ook over middelen, zoals advertentieruimte of mediaaandacht, die organisaties nodig hebben. Mintzberg rekent de media echter niet tot de influencers, en hij staat daarin niet alleen. Fombrun onderscheidt bijvoorbeeld zeven ‘key audiences’ waar je als bedrijf een goede relatie mee moet opbouwen, maar de media staan daar niet tussen (Fombrun, 1996: 194). Ook Schoonman vindt het handiger de media bij de middelen in te delen. Het gaat er immers om welke groepen ze bereiken (Schoonman, 1995: 147). Wij zullen deze auteurs daarin volgen, maar het zij nu al opgemerkt dat de macht van de media veel gemeen heeft met de macht van influencers. Een tweede essentiële voorwaarde is dat de influencers het nodige doorzettingsvermogen aan de dag kunnen leggen om hun objectieve machtsbasis ook daadwerkelijk te gebruiken. Indien die basis formeel van aard is, zal dit niet zo moeilijk zijn. In de andere gevallen, wanneer bevelen niet afdwingbaar zijn, moet er slag geleverd worden, maar dit kost energie, tijd en vaak ook geld. Het vereist een mobilisatie van de troepen, en dit gaat nooit vanzelf (Mintzberg, 1983: 25).

6

Ook stakeholders die kiezen voor de exit-optie kunnen de organisatie beïnvloeden wanneer zij voldoende talrijk zijn en de organisatie van hen afhankelijk is. In dat geval zal de organisatie zelf de nodige veranderingen moeten doorvoeren, in de hoop de stakeholders terug voor zich te kunnen winnen. Deze mechanismen passen eerder in een paper over marketing. We blijven er niet langer bij stilstaan. Ons gaat het, zoals gezegd, vooral om de manier waarop stakeholders een organisatie actief kunnen beïnvloeden.

11

Een sterke machtsbasis, ondersteund door veel goede wil en doorzettingsvermogen biedt nog altijd geen garantie op succes. Een derde voorwaarde is immers dat de influencers hun macht op een slimme manier weten aan te wenden, met politieke vaardigheid (political skill). Ze moeten kunnen onderhandelen, overtuigen en allianties smeden. Wat hier vaak mee samenhangt is aangeboren leiderschap, een natuurlijk charisma dat mensen kan motiveren om zich als één man achter hun voorman te scharen (Mintzberg, 1983: 25-26). De drie basisvoorwaarden voor de uitoefening van macht, die we ook in de Influencer Cyclus terugvinden, bestaan dus uit een objectieve machtsbasis, de vastberaden wil om er gebruik van te maken en de nodige vaardigheid om dit op een efficiënte manier te doen.

1.8 Machtsmiddelen De twee groepen stakeholders die in ons onderzoek van belang waren – de artiesten en de muziekfans – staan buiten Clear Channel Entertainment. Daarom zijn ze als influencer ook aangewezen op wat Mintzberg ‘externe machtsmiddelen’ noemt (1983: 47). Van de uitgebreide typologie die deze auteur opstelde, beperken we ons hier tot een overzicht van de drie machtsmiddelen die in theorie haalbaar zijn voor onze twee geselecteerde groepen stakeholders. Een eerste type machtsmiddel is nog erg abstract en moeilijk afdwingbaar. Het gaat om sociale normen, een breed concept dat zowel algemene ethische waarden als meer concrete gedragsregels omvat. Het voornaamste kenmerk is hun informele karakter: ze zijn niet neergeschreven in wetten en daardoor enkel afdwingbaar via sociale druk vanuit brede lagen van de bevolking (Mintzberg, 1983: 49). In dit opzicht is vooral de trend naar sociaal verantwoord ondernemen relevant voor ons onderzoek. De jongste jaren wordt van bedrijven expliciet geëist dat ze een bijdrage leveren aan de samenleving die meer inhoudt dan het louter creëren van economische welvaart (Anthonissen, 2002: 174; Stamsnijder, 2002: 35). Toegepast op CCE wordt deze eis meer specifiek vertaald naar de Jong Groen!-slogan “Cultuur is geen handelswaar!”. Organisaties worden gedwongen om zich aan te passen aangezien dit soort sociale normen evolueren met de tijd. Extra lastig wordt het wanneer verschillende influencers tegenstrijdige normen willen opdringen (Mintzberg, 1983: 50-51). Een tweede soort externe machtsmiddelen zijn de formele verplichtingen. Ze zijn veel specifieker en eenduidiger geformuleerd dan sociale normen en mede daardoor gemakkelijker afdwingbaar. Temeer omdat aan het niet naleven van deze verplichtingen meestal een officiële sanctie verbonden is. In zekere zin zijn formele verplichtingen dus de officiële neerslag van sociale normen (Mintzberg,

12

1983: 52-53). Formele verplichtingen steunen per definitie op een formele machtsbasis. Influencers die enkel over informele macht beschikken, kunnen bijgevolg nooit rechtstreeks formele verplichtingen uitvaardigen. Ze zullen hun toevlucht moeten nemen tot een omweg, bijvoorbeeld via een pressure campaign. Hiermee zijn we aanbeland bij ons derde machtsmiddel. Een pressure campaign is een intense, onofficiële, gefocuste uitoefening van druk op een organisatie. Meestal gaat ze uit van een drukkingsgroep en is ze gericht op de beslechting van één bepaald issue, een maatschappelijke kwestie die veel weerstand oproept. Elke organisatie heeft haar eigen latente drukkingsgroepen. Het gaat om stakeholders die al lang met opgekropte frustraties zitten, vaak zonder dat de organisatie daarvan op de hoogte is. Meestal komt de mobilisatie en de actie plots op gang, na een spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen (Mintzberg, 1983: 54). Een geslaagde pressure campaign opzetten heeft heel wat voeten in de aarde, maar als het lukt kan de impact op de organisatie en haar werking aanzienlijk zijn. Organisaties doen er dan ook goed aan deze groepen en de issues die hen bezighouden in kaart te brengen, hoe klein en onbeduidend ze ook lijken (Heath & Nelson, 1986: 20; Anthonissen, 2002: 55). Een pressure campaign kan allerlei vormen aannemen. Over het algemeen neemt de kans op slagen zelfs toe naarmate de campagne origineler en onverwachtser is (Mintzberg, 1983: 55). Eén van de meest gevreesde vormen van pressure campaigns is ongetwijfeld de productboycot of openlijke consumentenstaking. Schoonman stelt dat een product gevoeliger is voor een boycot naarmate het product of het bedrijf symbool staat voor een issue dat veel weerstand oproept, naarmate het product niet levensnoodzakelijk is en naarmate er een alternatief voorhanden is waar onmiddellijk op kan worden overgeschakeld (Schoonman, 1995: 52).

1.9 Naar volwaardig reputatiemanagement Het inzetten van machtsmiddelen door ontevreden stakeholders kan dus een hele dynamiek teweegbrengen. Wanneer stakeholders zich ontpoppen tot influencers, begint een proces waarvan de uitkomst altijd onvoorspelbaar is. Organisaties die de touwtjes liever zelf in handen houden moeten proberen om de kloof tussen hun identiteit en hun reputatie zo klein mogelijk te houden. Volgens van Riel is dit dé kerntaak van corporate communicatie (Van Riel, 1992: 7). Het moge duidelijk zijn dat de reputatie van een organisatie nooit de perfecte afspiegeling is van haar identiteit. Er zal altijd een zekere discrepantie blijven bestaan, maar hoe groter de spanningsboog, hoe meer potentiële problemen (Anthonissen, 2002: 133). Dit is gemakkelijk te begrijpen wanneer een organisatie een onterecht slechte reputatie geniet, maar het geldt eveneens in

13

omgekeerde richting. Is de reputatie positiever dan de identiteit, dan begeeft de organisatie zich ook op gevaarlijk terrein omdat ze, in dit transparantietijdperk, elk moment door de mand kan vallen (Van Holk, 1996: 12). Elke organisatie heeft minder fraaie kantjes, net zoals de mensen die er deel van uitmaken. Het ligt dan ook voor de hand dat ze zullen proberen om hun goede eigenschappen in de verf te zetten en hun mindere kanten te minimaliseren (Fombrun, 1996: 138). Toch moeten we er – alleen al om gerust te kunnen slapen – van uitgaan dat de meeste organisaties niet van slechte wil zijn7. Ze doen hun best, hebben het beste met ons voor, en willen zo ook bekend staan. Als we dit aannemen, heeft het geen zin meer om een onderscheid te handhaven tussen wie men wil zijn en hoe men wil overkomen; gewenste identiteit en gewenste reputatie vallen samen. Dit brengt ons bij de onderstaande figuur.

Reële identiteit

?

Identiteitsmanagement

Gewenste identiteit / Gewenste reputatie

?

Reële reputatie

Imagomanagement

Figuur 2: De twee componenten van reputatiemanagement In het ideale geval komt de reële identiteit van een organisatie overeen met haar gewenste identiteit (ze is wie ze wil zijn) én met haar reputatie (de mensen zien haar ook zo). Bovenstaande figuur toont echter dat er zich twee soorten problemen kunnen voordoen. Ten eerste bestaat de mogelijkheid – of beter: de waarschijnlijkheid – dat de reële reputatie niet overeenkomt met de gewenste reputatie. Eén of meerdere groepen van stakeholders hebben onterecht een slecht beeld van de organisatie. De oplossing is imago- of impressiemanagement, waarbij de nadruk ligt op de instrumenten communicatie en symboliek uit Birkigt & Stadlers Identitäts-mix (1993: 18-23). Communicatie kan er toe bijdragen deze kloof te dichten, al is het een werk van lange adem (Anthonissen, 2002: 133). Het publiek kan immers koppig zijn (Van Riel, 1992: 29).

7

Uiteraard kunnen we ons gemakkelijk voorstellen dat er ook doorslechte organisaties bestaan. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat bedrijven het milieu bewust willen verwaarlozen om meer winst te kunnen maken, maar tegelijk toch als milieuvriendelijk bekend willen staan.

14

Een andere mogelijkheid is dat de organisatie een slechte reputatie geniet omdat er een grote kloof is tussen de reële en de gewenste identiteit. Dit is werkelijk dramatisch omdat de slechte reputatie in dit geval terecht is en omdat de identiteit van een organisatie veel moeilijker te managen is dan haar reputatie (Anthonissen, 2002: 133). Dergelijke crisis moet intern worden aangepakt d.m.v. identiteitsmanagement. Onder het motto “geen woorden maar daden”, moet de nadruk daarbij liggen op het instrument gedrag uit Birkigt & Stadlers Identitäts-mix (1993: 18-23). Want een goede reputatie moet je verdienen (Fombrun, 1996: 165). In feite komt het er op neer dat imago’s zowel door de persoon (de stakeholder) als door het object (de organisatie) worden bepaald. Bijgevolg zijn er twee mogelijkheden om een imago aan te passen (Van Riel, 1992: 82). Ten eerste kunnen we het object wijzigen waarop het imago betrekking heeft. Dit noemen we identiteitsmanagement. Ten tweede kunnen we met doordachte communicatie de perceptie bij de stakeholders proberen aan te passen. Dit is dan imagomanagement. Volgens Anthonissen moeten deze twee activiteiten in het transparantietijdperk samengaan; anders is de mislukking nooit veraf. Volwaardig reputatiemanagement pakt de kloof tussen identiteit en imago dus aan met een combinatie van communicatie en gedrag (Anthonissen, 2002: 35).

2 Wat u altijd al wilde weten over Clear Channel Entertainment Tijd om het theoretische pad even te verlaten en te kijken hoe onze Influencer Cyclus zich in de praktijk manifesteert. Daarvoor kozen we Clear Channel Entertainment uit, een organisatie die weet wat het is om als schietschijf te dienen. We willen echter van in het begin duidelijk stellen dat het geenszins onze bedoeling is om na te gaan in hoeverre de kritiek op CCE terecht is. Of er nu ja dan nee sprake is van een monopolie is een vraag voor economen en juristen. Over de grond van de diverse klachten over de concertpromotor kunnen en willen wij ons dus niet uitspreken. Wat ons interesseert is de ‘perceptie’. Immers, “If situations are defined as real, they are real in their consequences”. Er hoeft maw geen monopolie te zijn opdat het gevolgen kan hebben; als mensen geloven dat Schueremans een monopolist is, zullen ze zich tegenover hem gedragen alsof ze met een monopolist te maken hebben. In ons onderzoek draait het dan ook allemaal om indrukken en attitudes, meningen en beeldvorming. Dat neemt niet weg dat de lezer op de hoogte moet zijn van de concrete context waarin deze beeldvorming plaatsvindt. Daarom beginnen we dit onderzoeksverslag met een korte voorstelling van CCE en haar belangrijkste tegenstanders.

15

2.1 Clear Channel Het verhaal van Clear Channel (CC) begon in 1972, toen Lowry Mays zijn eerste radiostation kocht in San Antonio, Texas. Het ging het familiebedrijfje voor de wind. De overnames volgden elkaar snel op en rond 1996 controleerde CC al 43 radiozenders en 16 televisiestations. Tegenwoordig bereikt het concern dagelijks 25% van het Amerikaanse luisterpubliek met een netwerk van 1239 radiozenders. Veel Amerikanen stellen zich vragen bij die sterke positie. Drukkingsgroepen als RadioAid uiten hun ongerustheid via websites als radiodiversity.com en clearchannelsucks.net. Hun bezorgdheid is nog toegenomen sinds het concern openlijk een republikeinse koers vaart. Clear Channel is niet alleen een belangrijke geldschieter voor de campagnes van George W. Bush. In de aanloop naar de oorlog in Irak organiseerde CC zelfs een reeks pro-oorlogshappenings in 18 Amerikaanse steden. Behalve radio en televisie is CC ook actief op de markt van outdoor advertising, en dat niet alleen in Amerika: in Europa neemt Clear Channel 19% van de outdoor markt voor haar rekening. In België is dat zelfs 40%. Daarnaast kocht Clear Channel in 2000 SFX Entertainment (het tegenwoordige Clear Channel Entertainment of CCE), de grootste promotor en producer ter wereld van live entertainment. Na deze overname begon Clear Channel meteen de Europese concertmarkt te verkennen. Er volgden gesprekken met alle belangrijke organisators en promotors, ook in België. Het eerste Belgische bedrijf dat werd overgenomen was Make it Happen van Paul “Boogie Boy” Ambach, begin maart 2001. Begin juni van datzelfde jaar verkocht ook Herman Schueremans zijn bedrijven On The Rox en Sound & Vision. CCE Belgium was een feit en had nu nagenoeg de hele Belgische popconcertsector in handen. Ambach en Schueremans gingen niet rentenieren; ze bleven werken voor CCE, dat zich in België bezighoudt met drie verschillende activiteiten. Ten eerste is CCE Belgium met voorsprong het grootste concertagentschap of bookingskantoor van ons land. Dat betekent dat artiesten zich laten vertegenwoordigen door CCE in onderhandelingen met concertorganisators die artiesten willen ‘booken’. Daarnaast is CCE met een eigen agency team actief als talentagentschap voor een aantal bekende Belgische en Nederlandse artiesten. Verder is CCE de belangrijkste organisator van ‘live entertainment’ in België en controleert het ticketverdeler GoForMusic, de ticketservice van Pay & Go. Ten slotte zit CCE Belgium nog als minderheidsaandeelhouder in de raad van bestuur van het Antwerps Sportpaleis en de concertzaal Vorst Nationaal. In 2003 draaide CCE Belgium bvba met zo’n 20 vaste medewerkers een omzet van meer dan 32,4 miljoen euro; goed voor een nettowinst voor belastingen van ruim 2,2 miljoen euro.

16

2.2 De vlooien in de pels van CCE Ten tijde van CC’s overnames in 2001, neemt de pers een afwachtende houding aan. De eerste verontrustende berichten komen er eigenlijk pas in april 2003, wanneer Beach Rock het derde festival is dat in korte tijd beslist om die zomer niets te organiseren. Beach Rock was het zomerfestival van Variety, de enige grote Belgische promotor die niet door CC was opgekocht. Volgens kwatongen zou de multinational nu alles in het werk stellen om ‘de kleintjes’ uit de markt te duwen: het monopolie-issue is geboren. Die zomer wordt zowat elke festivalorganisator om een mening over Clear Channel gevraagd. Sommigen zeggen dat ze er geen last van hebben, anderen klagen steen en been. Eind augustus gaat het hek van de dam wanneer Fabrice Lamproye van de kleine Luikse concertorganisator Rockomotive in een open brief aan Schueremans verklaart dat hij alle banden met de ‘monopolist’ verbreekt en voortaan wil strijden voor meer diversiteit. Nauwelijks enkele dagen later gaat Rock Torhout failliet. Achteraf bekeken is de démarche van Rockomotive voor CCE het begin van alle ellende gebleken. In de twee jaar dat Lamproye het ondertussen zonder CCE weet te rooien, verleende hij zijn medewerking aan alle mogelijke publicaties en acties tegen de concertpromotor, te beginnen met de initiatieven van Ecolo. Gealarmeerd door de gebeurtenissen in de zomer van 2003, gaat Ecolovolksvertegenwoordiger Bernadette Wynants op zoek naar meer informatie. Wynants vreest namelijk dat CCE de recente prijsstijgingen van concerttickets in de hand werkt en kleine onafhankelijke organisatoren uit de markt speelt. In december kondigt ze aan de Raad voor de Mededinging te willen inschakelen om de zaak te onderzoeken. Dit blijkt makkelijker gezegd dan gedaan: tot op vandaag kon Ecolo niet genoeg objectieve bedrijfsgegevens verzamelen om een gegronde klacht te stofferen. Ondertussen kreeg Ecolo wel de uitgesproken steun van Tinne Van der Straeten in naam van Jong Groen!, Michaël Demeyere van het festivalletje Rhâââlovely en Fabrice Lamproye (!) van Rockomotive. Ecolo j, de jongerenafdeling van Ecolo, zit ook niet stil. Rond de tijd dat de moederpartij haar plannen voor de klacht bekendmaakt, organiseert Ecolo j een reeks debatten over de zaak in Louvain-La-Neuve, Brussel en Luik. Er komen enkele getuigen spreken, waaronder ook Fabrice Lamproye. CCE bedankt vriendelijk voor de uitnodiging. Voor deze debatavonden loopt het niet bepaald storm: er komen telkens tussen de 20 en de 30 geïnteresseerden op af. In maart 2004 zou Ecolo j met een gelijkaardig initiatief veel meer succes oogsten. Een aantal laatstejaarsstudenten van een grafische opleiding kan zich wel vinden in de strijd van Ecolo j . Als afstudeerproject ontwerpen ze een kartonnen vouwbrilletje met zwarte glazen, als symbool voor de stelling: “We zijn zo goed

17

als blind, want Clear Channel bepaalt wat we te zien krijgen”. Ecolo j laat het ontwerp drukken op 10.000 exemplaren. In de daaropvolgende maanden worden ze uitgedeeld aan de ingang van CCE-concerten door de studenten en door militanten van Ecolo j en de Résistance à l’Agression Publicitaire (R.A.P.), een militante linkse beweging die vecht tegen alle vormen van reclamepollutie in de openbare ruimte. Schueremans is op de hoogte maar reageert er liever niet op. Ook Jong Groen! probeert de jongeren te sensibiliseren. Op een woensdagnamiddag in maart organiseren ze een protestfuif op de Groenplaats in Antwerpen. Het is die dag bitterkoud, maar een twintigtal dappere groene fuivers laten het niet aan hun hart komen: ze maken veel lawaai, delen pamfletjes uit aan de metro-ingang en halen de regionale pagina’s van de kranten. In het voorjaar van 2004 ontstaat ook het collectief Hail To Clear Channel, een allegaartje van Waalse verenigingen en kleine organisaties die op zich vrij weinig gemeen hebben, behalve dan hun ongerustheid over “de invasie van CCE”. Hoe ze elkaar precies leerden kennen is moeilijk te achterhalen, maar de debatten van Ecolo j speelden alleszins een rol. Drijvende krachten zijn Michaël Demeyere en Philippe Mazy. De eerste is organisator van het festivalletje Rhâââlovely. Mazy is bezieler en voorzitter van de R.A.P. Het collectief wordt verder gesteund door de vzw’s Belgorock, Bear Rock en – alweer – Rockomotive van Fabrice Lamproye. Op hun website (www.hailtocc.org) publiceert het collectief een uitgebreid dossier over Clear Channel en downloadbare geparodieerde TW-affiches. Met die affichecampagne wil het collectief jongeren naar hun website lokken, in de hoop dat ze daar het dossier over Clear Channel lezen en meedoen aan de boycot van Rock Werchter. Schueremans ergert zich aan de campagne maar verkiest niet te reageren, ook al misbruiken de activisten het logo van zijn topfestival. Rock Werchter was trouwens nooit zo snel uitverkocht als in 2004. Sindsdien houden de tegenstanders van CCE zich opvallend stil. Het lijkt er op dat er een zekere issuemoeheid is opgetreden. Ter illustratie: gewoontegetrouw overloopt De Standaard elk jaar het voorbije festivalseizoen. In 2003 was Clear Channel nog “het grote gespreksonderwerp van de zomer” en volgens de redactie was het “terecht dat andere festivals zich vragen stellen over hun muzikale reikwijdte”(02-09-2003). Precies een jaar later klonk het al helemaal anders: “Tussen dat alles werd de bekende zaag gespannen dat Clear Channel het aanbod te zeer in handen heeft en…” (30-08-2004). Toen De Standaard in maart van dit jaar een paginagroot artikel over CCE publiceerde, was er zelfs tussen de regels niets meer over het monopolie-issue te lezen (08-03-2005). Dat betekent nog niet dat ze bij CCE weer op beide oren kunnen slapen. Af en toe merk je toch dat de kwestie nog steeds leeft. Zo verklaarde Paul Schyvens van de vernieuwde Roma onlangs nog in Knack niet te willen samenwerken met

18

concertorganisator Clear Channel “omdat die de markt monopoliseert” (09-032005). Diezelfde avond bracht La Une in primetime een reportage van Philippe Cornet over CCE die alle oude kritiek opnieuw bovenhaalde.

3 Methodologie In principe is de Influencer Cyclus ook op basis van kwantitatieve data uit survey-onderzoek in te vullen, maar voor de case CCE was een kwalitatieve benadering noodzakelijk. Om te beginnen bleek het al vlug onmogelijk om enkel en alleen op basis van krantenartikels en websites genoeg informatie te verzamelen voor een bruikbaar enquêteformulier. Daarvoor is de problematiek rond CCE veel te complex en de persaandacht iets te mager. We zouden trouwens drie verschillende formulieren nodig hebben: één voor artiesten, één voor influencers en één voor de medewerkers van CCE. En naar wie moesten we die sturen? CCE heeft haar hoofdkwartier in Kontich, en een adressenbestand van Belgische artiesten moet wel ergens te vinden zijn. Voor de influencers lag dit echter veel moeilijker. Het was immers pas na enkele interviews, dat we begonnen in te zien wie in dit dossier de eigenlijke influencers waren. Wat overigens een erg kleine groep bleek te zijn. Uiteindelijk verzamelden we tien diepte-interviews met respondenten die zich op uiteenlopende posities in de Influencer Cyclus bevinden. Uit het kamp van Clear Channel Entertainment interviewden we Nele Bigaré, verantwoordelijke voor ‘pers en communicatie’ en algemeen directeur Herman Schueremans. Naast geestelijke vader van het megafestival Rock Werchter, zetelt hij in het Vlaams Parlement voor de VLD en is hij bestuurder bij voetbalclub Sint-Truiden en bij het Antwerps Sportpaleis. Schueremans is dus niet toevallig hét gezicht (en favoriete schietschijf) van CCE. Daarnaast interviewden we Sara Frederix, journaliste bij MO* Magazine en in die hoedanigheid auteur van een zeer kritisch dossier over Clear Channel. Praatgrage artiesten vinden bleek bijzonder moeilijk. Blijkbaar ligt het onderwerp erg gevoelig in dat milieu. Uiteindelijk vonden we slechts drie muzikanten bereid tot een interview, op voorwaarde dat ze anoniem konden blijven. Artiest 1 werkte in het verleden reeds samen met CCE: met zijn vorige groep stond hij al op de main stage van Rock Werchter. Momenteel werkt hij met een platencontract aan een nieuw project. Artiesten 2 en 3 draaien ook al een hele tijd mee in het Vlaamse rockwereldje. Hun groep werd vertegenwoordigd door één van de bedrijfjes die later CCE zouden vormen. Ze zijn dus min of meer automatisch bij CCE terechtgekomen.

19

In tegenstelling tot de muzikanten waren de tegenstanders van CCE veel gemakkelijker te benaderen. Michaël Demeyere en Philippe Mazy, de bezielers van het collectief ‘Hail To Clear Channel’, waren meteen bereid tot een interview. Uit het groene kamp ten slotte, interviewden we Ecolo j-voorzitter Frédéric Horsch, Ecolo-cultuurexperte Bernadette Wynants en voormalig Jong Groen!-voorzitster Tinne Van der Straeten. Vermits ze zich georganiseerd hebben en spreken in naam van hun organisatie of vereniging, kunnen we er van uitgaan dat de interviews met de tegenstanders een vrij representatief beeld schetsen van CCE’s influencers. Dit kan niet gezegd worden van de artiesten of van journaliste Frederix. De lengte van de interviews varieerde van 45 tot 75 minuten. Ze werden allemaal letterlijk uitgeschreven, met een totale transcript van 164 pagina’s als resultaat. Het coderen van de primaire documenten gebeurde in een eerste fase volgens een a-priori benadering, daarna voornamelijk inductief. De voornaamste reden voor deze combinatie is dat er al een theoretisch kader voorhanden was dat we wilden toetsen. De structuur van het codeboek lag dan ook al vast. De vele subcodes daarentegen, werden veelal in de codeerfase aan het codeboek toegevoegd. Het definitieve codeboek was bijgevolg pas klaar wanneer alle primaire documenten al een eerste keer gecodeerd waren. Voor de beoordeling van een gevonden trend of verband – is dit resultaat betrouwbaar of niet? – hanteerden we een aantal eenvoudige vuistregels. Om te beginnen maakten we een onderscheid tussen uitspraken die expliciet werden uitgelokt door een vraag en onderwerpen die de respondent spontaan aansneed. Aan deze laatste hechtten we veel meer belang omdat het in die gevallen duidelijk gaat over bewuste motieven en attitudes. Een ander criterium was de verspreiding van een oordeel of attitude over de verschillende respondenten. Is Clear Channels dominante positie op de affichagemarkt een doorn in het oog van één influencer, of zitten nagenoeg alle respondenten er mee in hun maag? Verder hechtten we meer belang aan uitgekristalliseerde of specifieke attitudes, onderbouwd met al dan niet correcte argumenten en gebaseerd op eigen ervaringen, dan aan vage algemeenheden die men zich nauwelijks herinnert maar die wel ergens een belletje doen rinkelen. Tenslotte kenden we consequent meer gewicht toe aan uitspraken die op de een of andere manier kracht werden bijgezet: “Ik vind het enorm belangrijk dat…” of “Waar ik echt het schijt van krijg, is dat Clear Channel altijd…”. Dit is uiteraard iets helemaal anders dan: “Mja, da is misschien ook wel waar” of “Ergens klopt het wel dat…”. De ene respondent is natuurlijk de andere niet: een jonge activist zet zijn woorden op een andere manier kracht bij dan een ervaren politicus, maar verschillen in intensiteit zijn in elke interviewtranscript duidelijk herkenbaar. In ons onderzoek zijn de spontaniteit, de verspreiding, de specificiteit en de intensiteit van uitspraken stuk

20

voor stuk belangrijker dan de frequentie (het aantal keren dat een motief of een mening ter sprake komt). De reden daarvoor is dat dit laatste criterium erg gemakkelijk door de interviewer gestuurd kan worden, bijvoorbeeld door voortdurend eenzelfde vraag te herhalen in andere bewoordingen.

4 Analyse van de case Clear Channel Entertainment 4.1 De kloof tussen identiteit en imago Na een doorgedreven kwalitatieve analyse kunnen we onze Influencer Cyclus uit figuur 1 nu invullen voor de case Clear Channel Entertainment8. Volgens ons theoretisch model wordt de cyclus geactiveerd door een al te grote discrepantie tussen identiteit en imago. Het lag dan voor de hand om eerst CCE’s identiteit te onderzoeken, en die vervolgens te vergelijken met het imago bij de verschillende stakeholders. In de praktijk bleek dit echter moeilijk haalbaar. Het was namelijk bijzonder lastig om CCE’s identiteit te bevragen. Dit heeft wellicht veel te maken met het onvermijdelijke feit dat de respondenten voor het interview al wisten dat het gesprek zou gaan over het protest tegen hun bedrijf. Een gevolg hiervan was dat vragen die peilden naar het zelfbeeld of de identiteit systematisch beantwoord werden door CCE’s veronderstelde imago te weerleggen9. Als alternatieve verklaring voor dit fenomeen, mogen we niet uitsluiten dat de medewerkers van CCE de aanhoudende kritiek misschien dermate verinwendigd hebben dat het hen steeds moeilijker valt om deze buiten beschouwing te laten als ze nadenken over hun identiteit10. Hier en daar is de kloof tussen de identiteit van de concertpromotor en haar imago alleszins gevaarlijk breed. De vermeende steun aan Bush en de oorlog in Irak hebben CCE’s reputatie zeker geen goed gedaan, maar dat was nu eenmaal iets wat de Belgische afdeling van de entertainmentgigant moeilijk kon vermijden. Verder lijken er nog drie grote, met elkaar samenhangende pijnpunten te zijn: CCE heeft wel degelijk een monopolie (1), jaagt de ticketprijzen de hoogte in (2) en doet aan concurrentievervalsing via haar affichagebedrijf (3). Het monopolie-issue – het eerste pijnpunt dus – is duidelijk het kernprobleem. 8

Wat volgt is een samenvatting van het thesisonderzoek. Enkel paragraaf 4.2 is bijna integraal uit de oorspronkelijke thesis overgenomen. 9 Als we de expliciete reacties op kritiek van stakeholders buiten beschouwing laten, kunnen we slechts twee duidelijke ‘karaktertrekken’ onderscheiden. Bij CCE ziet men zich ten eerste als de organisatie die internationale topacts naar België kan halen die ons landje anders misschien wel zouden overslaan. Daarnaast zijn ze er erg trots op dat ze Vlaanderen op de wereldkaart gezet hebben, met name dankzij hun topfestival Rock Werchter. 10 Dit zou uiteraard zeer ernstig zijn. Het blijft niet meer dan een hypothese, maar we doen er goed aan deze bedenking in het achterhoofd te houden.

21

Immers, zonder de opvatting dat we hier met een monopolie te maken hebben, had CCE wellicht nooit de schuld gekregen van de recente prijsstijgingen. En het feit dat Clear Channel in België ook eigenaar is van een affichagebedrijf had misschien nooit voor opschudding gezorgd als het niet gezien kon worden als een middel om dat monopolie nog te bestendigen. De stakeholders zijn er dus vast van overtuigd dat CCE een monopolist is, al hebben ze het dan enkel over populaire rockconcerten en gebruiken ze de term ‘monopolie’ niet in de enge betekenis van het woord. In feite beschuldigen ze CCE eerder van een al te sterk doorgedreven verticale integratie. Dit is een belangrijk inzicht omdat het verklaart waarom argumenten als “Studio 100 staat veel sterker dan ons in kindershows” of “wij zijn toch niet de enige booker?!”, worden weggelachen. Er is dus een kloof, en we kennen de pijnpunten. Maar hoeveel gevaar loopt de concertpromotor daar nu door? Bij CCE maakt men zich alleszins weinig zorgen, en onze analyses geven hen gelijk. Het blijkt immers bijzonder moeilijk om jongeren te mobiliseren. De meesten liggen niet wakker van de vraag wie hun favoriete bands naar ons land haalt. Bovendien kan men CCE niet boycotten zonder zichzelf te straffen: U2 komt geen twee keer naar België, dus je kan er alleen bij CCE naar gaan kijken. Bij de artiesten lijken er evenmin veel problemen te verwachten. De concertreus heeft een erg ambigu imago bij deze groep stakeholders. Enerzijds staan ze te springen om samen te werken met de allergrootste, temeer omdat CCE’s medewerkers een ijzersterke reputatie hebben. Anderzijds vinden ze het jammer dat er geen alternatief is. Muzikanten voelen zich dan ook sterk afhankelijk van CCE, met als gevolg dat ze bang zijn om uit de gratie van Schueremans te vallen. Kortom, zowel de muziekfans als de artiesten kunnen niet zonder CCE of denken niet zonder te kunnen. Schueremans wordt gepercipieerd als oppermachtig, wat hem uiteraard in een sterke positie brengt. De beeldvorming over Clear Channel Entertainment komt zoals verwacht in de eerste plaats tot stand via de eigen ervaringen van de stakeholders. Verder speelt de geruchtenmolen een grote rol, en in mindere mate ook de massamedia. Het valt op dat stakeholders die de concertpromotor ergens van beschuldigen, meestal eveneens op de hoogte zijn van CCE’s tegenargumenten. Deze worden echter weggewuifd. Eén en ander leidt er toe dat sommige stakeholders zich ontpoppen tot influencers, al gebeurt dit nooit van vandaag op morgen.

4.2 Hoe stakeholders influencers worden In paragraaf 1.7 stelden we dat ontevreden stakeholders drie keuzes hebben: ze kunnen er voor kiezen om als voorheen in het systeem te blijven meedraaien (loyalty), ze kunnen de relatie met de organisatie verbreken (exit), of ze kunnen actief proberen om de organisatie te beïnvloeden (voice). Vanaf het moment dat

22

een groep stakeholders voor deze laatste optie kiest, noemen we ze influencers (Mintzberg, 1983: 23). In deze paragraaf gaan we na hoe sommige van onze respondenten influencers geworden zijn, en waarom anderen stakeholder bleven. 4.2.1 Niet over één nacht ijs Mintzberg suggereert dat de overgang van stakeholder naar influencer doorgaans vrij plots plaatsvindt, naar aanleiding van een spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen (Mintzberg, 1983: 54). In het dossier CCE is dit alvast niet het geval. We beweren niet dat het een algemeen geldende wetmatigheid is, maar in dit onderzoek ging de evolutie van louter stakeholder naar ‘volwaardig influencer’ onmiskenbaar via een tweeledig proces11. Gewaarwording

Besef

Bestendiging

Beslissing

Actieve informatieverzameling

Figuur3. Van stakeholder naar influencer Bovenstaande figuur toont hoe het allemaal begint met een eerste gewaarwording dat er iets niet in de haak is, bijvoorbeeld dat een bepaald concert plots opvallend prijzig uitvalt. Het kan dus een frappant voorval zijn dat de stakeholder zelf meemaakte, maar het gebeurt even vaak dat iemand anders op het euvel wijst. De respondenten konden zich opvallend goed herinneren wie of welk voorval voor het eerst hun aandacht op CCE vestigde. Vervolgens gaat de stakeholder er, sporadisch maar bewust, op letten of zijn eerste vermoeden gegrond was. Wanneer de kranten weer eens een CCE-concert aankondigen zal hij nu extra op de prijs letten. We zouden deze fase de bestendiging kunnen noemen. Na verloop van tijd leidt dit tot het besef dat er werkelijk iets ernstigs aan de hand is. Dit betekent nog niet dat de stakeholder zich ook effectief geroepen voelt om er iets aan te doen, maar het is wel het signaal om te beginnen met de actieve informatieverzameling12. In deze laatste fase speelt het internet een cruciale rol, zowel in de zoektocht naar informatie als in het opsporen en contacteren van influencers of andere stakeholders. Pas daarna wordt de knoop doorgehakt. 11

De ‘volwaardige influencers’ zijn Wynants, Horsch, Van der Straeten, Mazy en Demeyere. Zie paragraaf 4.2.2.1 en 4.2.2.2 voor de semi-influencers Artiest 1 en Frederix. 12 Omdat de beschikbare literatuur geen melding maakte van dit fenomeen, werd er tijdens de interviews nooit expliciet naar gepeild. Het is dan ook des te opmerkelijk dat alle ‘volwaardige’ influencers in dit onderzoek spontaan vermelden dat ze op een gegeven moment actief naar meer informatie over CCE zijn gaan zoeken.

23

Influencer word je dus niet van vandaag op morgen. Aan de uiteindelijke beslissing gaat een heel proces vooraf. Overigens, wàt er aan het eind van de keten beslist wordt, is nog maar de vraag. Het is best mogelijk dat een stakeholder het hele proces doorloopt en uiteindelijk toch beslist om de kat uit de boom te kijken, ook al vindt hij dat er dringend iets moet gebeuren. Hoe is dit te verklaren? 4.2.2 Een doorgedreven machts- en risicoanalyse Iets schandalig vinden en willen dat er iets aan gedaan wordt is één ding. Er zelf je nek voor uitsteken is nog iets heel anders. Stakeholders die bovenstaande keten hebben doorlopen, laten in hun uiteindelijke beslissing nog twee essentiële factoren meespelen: de inschatting van hun eigen macht en de inschatting van het risico dat ze als influencer zouden lopen. Of anders gezegd: hoe groot is de kans dat ze winnen en hoe groot is de schade indien ze verliezen? Behalve Artiesten 2 en 3, die nog in de ‘bestendigingsfase’ verkeerden, hebben alle geïnterviewde stakeholders de keten in figuur 3 volledig doorlopen. Hoe hebben zij hun macht en risico ingeschat, en wat was hun uiteindelijke beslissing? 4.2.2.1 Uitkomst 1: weinig macht, veel risico Artiest 1 gelooft dat hij totaal machteloos staat tegenover CCE: “Als ik daar iets tegen zou proberen, dat is gewoon zelfmoord”. De grootste concertpromotor van ons land is weliswaar sterk afhankelijk van de rockscene, maar Artiest 1 denkt niet dat de muzikantenwereld ooit één front zal kunnen vormen. Daarvoor zijn de artiesten onderling te sterk verdeeld, “en er zal er altijd wel ene zijn die in ons plaats wil optreden”. Om het in de woorden van Mintzberg te stellen: er is wel een zekere machtsbasis, maar de doorgedreven wil om er gebruik van te maken ontbreekt (1983: 25). Bovendien is Artiest 1 voor zijn inkomen grotendeels aangewezen op concerten. Bijgevolg zou hij een enorm risico lopen door zich tegen CCE uit te spreken. Het ligt dan ook voor de hand dat stakeholders die weinig macht hebben maar veel risico lopen – en wellicht verkeren alle Belgische artiesten in die situatie – het ‘influencerschap’ aan zich voorbij zullen laten gaan. Niettemin probeert Artiest 1 toch zijn steentje bij te dragen. Hij hielp Sara Frederix en Tinne Van der Straeten zo goed mogelijk aan informatie over CCE en het muziekwereldje13. Daarnaast schreef hij mee aan het cultureel programma van Jong Groen! dat bijzonder scherp was voor CCE, maar hij wilde uiteraard niet dat zijn naam onder de tekst kwam. Artiest 1 blijft dus aan de kant staan, maar helpt waar hij kan. We kunnen hem misschien best een ‘semi-influencer’ noemen.

13

Van Der Straeten zat op dat moment nog in de fase van ‘actieve informatieverzameling’.

24

4.2.2.2 Uitkomst 2: weinig macht, weinig risico Voor stakeholders die beseffen dat ze weinig macht hebben maar ook weinig gevaar lopen, liggen beide mogelijkheden nog open. Ten eerste is de kans groot dat ze bij de pakken blijven zitten omdat ze geloven dat het een verloren strijd is. Deze categorie van stakeholders – waarvan we niemand interviewden – zouden we ‘latente influencers’ kunnen noemen. Ze hebben immers de volledige keten doorlopen en zijn overtuigd van de ernst van de zaak. De enige reden waarom ze niets doen, is omdat ze denken dat het geen zin heeft. Een organisatie verkeert in een explosieve situatie wanneer ze veel van deze latente influencers onder haar stakeholders telt. Het volstaat immers dat ze een sprankeltje hoop krijgen, bijvoorbeeld van een plots opduikende charismatische figuur, opdat ze in actie zouden komen. Het is echter ook mogelijk dat sommige stakeholders, vanuit een sterk idealisme, niet zo lang willen wachten. Ze willen nu al iets ondernemen omdat ze vinden dat het hun plicht is. Mazy, Demeyere en Horsch zijn hier voorbeelden van, en in mindere mate ook Wynants en Van der Straeten. Ze beseffen weliswaar dat ze op korte termijn weinig kans op slagen hebben, maar ze lopen evenmin veel gevaar als ze falen. Ze zijn immers niet van CCE afhankelijk. Dit soort influencers noemt men meestal activisten. In de stakeholdertheorie worden ze traditioneel tot de minst machtige stakeholders gerekend (Coombs, 1998: 289). Ook voor stakeholders die zowel hun eigen macht als het risico dat ze lopen laag inschatten, is er een tussenpositie als semi-influencer mogelijk. Sara Frederix hoort als journaliste bij de media, en wordt dus in principe niet bij de stakeholders gerekend (zie paragraaf 1.7 over de positie van de media in ons model). Frederix kan zichzelf echter moeilijk vereenzelvigen met de muziekjournalisten van De Standaard of De Morgen. Om te beginnen is ze zelf niet gespecialiseerd in muziek. Een belangrijk gevolg daarvan is dat ze weinig risico loopt door CCE tegen de haren in te strijken. Ze schrijft er één dossier over en daarmee is de kous af, terwijl muziekjournalisten wekelijks naar CCE moeten bellen voor informatie en een perspasje nodig hebben om de jaarlijkse festivals te kunnen verslaan. Bovendien is het blad waarvoor ze schrijft niet aangewezen op reclame-inkomsten. Frederix ziet het als haar journalistieke plicht om de mensen te informeren en wantoestanden aan te klagen, maar ze wil zeker niet tot het kamp van de activisten gerekend worden. Dit zou haar status van onpartijdige actor schaden en dat wil ze absoluut vermijden. Frederix probeert dus haar steentje bij te dragen, maar wil zich niet onvoorwaardelijk aan de kant van CCE’s tegenstanders scharen.

25

4.2.2.3 Uitkomst 3: veel macht, weinig risico CCE mag zich gelukkig prijzen dat er tot nog toe geen machtige influencer is opgestaan die weinig risico zou lopen door tegen de multinational in het strijdperk te treden. Onze respondenten weten anders wel wie dat zou moeten zijn: de supergroep U2 natuurlijk, met hun geëngageerde frontman Bono. Vijf van de acht geïnterviewde stakeholders zeggen spontaan dat de mannen van U2 dringend een signaal moeten geven. Zij hebben de keuze, aldus Mazy. Zij hebben de middelen, het geld en de fans om los van CCE een uitverkochte wereldtournee te organiseren. Het zit hen dan ook hoog dat ze deze zomer door CCE naar België gehaald worden, en dat de tickets allesbehalve goedkoop zijn14.

4.3 Pressure campaigns: met de moed der wanhoop In paragraaf 1.8 stelden we dat influencers zich idealiter kunnen bedienen van drie soorten machtsmiddelen om een organisatie van buitenaf te beïnvloeden. In de praktijk is de keuze echter nooit zo groot. Wie sociale normen wil laten gelden, moet over een breed maatschappelijk draagvlak beschikken, en formele verplichtingen zijn niet afdwingbaar zonder formele macht. CCE’s influencers zijn verenigd in drukkingsgroepen met een zeer beperkte aanhang. Bovendien hebben ze geen toegang tot enige vorm van formele macht. Rest hen niets anders dan hun toevlucht te nemen tot pressure campaigns, het machtsmiddel dat Mintzberg definieerde als een intense, onofficiële, gefocuste uitoefening van druk op een organisatie (1983: 54). Veroordeeld zijn tot één machtsmiddel hoeft op zich geen probleem te zijn; een sterke campagne kan heel wat teweegbrengen. Veel hangt af van de kwaliteit van de machtsbasis, want op zwakke fundamenten bouw je nooit een hoge toren. Volgens Mintzberg kan dat fundament bestaan uit middelen, vaardigheden, kennis, formele macht of een sterk netwerk dat toegang verschaft tot één of meer van de vorige vier vormen15. Onze stakeholders en hun influencers moeten het stellen met een aantal middelen en vaardigheden. De middelen situeren zich bij jonge muziekfans die als toeschouwer naar de concerten en festivals van CCE gaan. Voor de concertpromotor is hun koopkracht inderdaad van vitaal belang. Zonder betalend publiek zal CCE Belgium het niet lang uitzingen. Helaas of gelukkig – dit hangt af van het standpunt dat we innemen – zijn deze middelen verspreid over een heel groot aantal stakeholders. Bijgevolg zal een pressure campaign die steunt op dit middel, kortweg ook boycot genoemd, pas kans maken indien massaal veel consumenten 14

De theoretische 4e uitkomst (veel macht, veel risico) is hier niet van toepassing. Zie paragraaf 1.7. voor de theorie rond de machtsbasis. De andere twee voorwaarden (inspanningen & vaardigheid) worden hier niet behandeld omdat ze sterk afhangen van de concrete samenstelling van de actiegroepen en bijgevolg erg snel kunnen evolueren.

15

26

er aan deelnemen. Aangezien het ene concert echter niet zomaar vervangbaar is door een ander, is de kans erg klein dat dit ooit gebeurt. Van een zwakke machtsbasis gesproken. Onze tweede categorie stakeholders, de artiesten, kunnen steunen op een veel stevigere machtsbasis. Zij beheersen immers de vaardigheden die vereist zijn om een volle concertzaal of festivalwei te entertainen. Vermits deze vaardigheden geconcentreerd zijn bij een vrij beperkte groep mensen, kunnen ze de machtsbasis vormen voor een veel sterkere pressure campaign, althans in theorie. In de praktijk blijkt namelijk dat artiesten het zelden tot influencer schoppen omdat het risico te groot is. Bovenstaande uiteenzetting is uiteraard vrij theoretisch, maar uit de paragrafen 4.2.2.1 en 4.2.2.2 bleek wel dat de geïnterviewde stakeholders zelf ook aanvoelen dat ze weinig hebben om op terug te vallen. Daar komt nog bij dat de groepjes idealisten die dit soort campagnes organiseren doorgaans over weinig tijd en geld beschikken. Samenwerken met gelijkgezinden zou een en ander kunnen oplossen maar ligt niet voor de hand door de verschillen in taal en actiemethodes: de Waalse activisten krijgen hun draagvlak niet uitgebreid tot in Vlaanderen en de methodes van de ijverige militanten van de R.A.P. zijn niet altijd even legaal, wat “gevestigde partijen” als Ecolo en Groen! nogal eens doet terugdeinzen. Het directe doel van elke pressure campaign tegen CCE is steevast: jongeren en muzikanten informeren om ze te sensibiliseren tegen CCE. Het voorgaande indachtig is het niet verwonderlijk dat de influencers de massamedia nodig hebben als megafoon voor hun boodschap. Precies daar wringt het schoentje: pressure campaigns tegen CCE halen zelden of nooit het nieuws. Als er al over gesproken wordt, dan meestal even terzijde om b.v. een interview met Herman Schueremans in te leiden: “… en enkele weken geleden startten extreem linkse activisten een poster- en internetcampagne tegen Rock Werchter …” (De Tijd, 08-06-2004). De activisten zijn hierdoor erg gefrustreerd en geloven dat de media hen bewust boycotten. Aangezien ze niet de middelen hebben om hun acties zelf te promoten, blijven ze gedoemd tot preken voor eigen parochie. De vraag naar de indirecte doelstellingen van de influencers, naar wat ze op langere termijn met hun acties willen bereiken, bleek veel moeilijker te beantwoorden. Gevraagd naar wat ze in feite van CCE verwachten, gaf alleen Mazy een duidelijk antwoord. De R.A.P. wil Clear Channel terug naar Amerika stampen. “On veut foutre les salops dehors!”, zo simpel is het. De andere influencers willen eigenlijk helemaal niets van CCE. Vreemd, want alle geraadpleegde literatuur gaat er vanuit dat activisten druk uitoefenen op organisaties omdat ze er iets van gedaan willen krijgen16. Hier is dit dus niet het geval. Er is geen enkele influencer die CCE vraagt om de ticketprijzen te 16

Zie o.a. Mintzberg (1983), Coombs (1998), Bodensteiner (2003).

27

halveren of om een deel van het bedrijf terug te verkopen. In feite wordt hier heel onze Influencer Cyclus, zoals afgebeeld in figuur 1, overhoop gehaald. Maar wat bezielt die influencers dan om actie te voeren? Bij nader inzien lijkt het alsof men aandacht wil vragen voor een inwendige ziekte door op de uiterlijke symptomen te wijzen. Het cultuurbeleid draait vierkant. Met name de lokale culturele centra en de kleine initiatieven hebben het moeilijk. Dit maakt het voor beginnende artiesten extra moeilijk om een podium te vinden, waardoor veel talent verloren gaat. Er is dus veel meer aan de hand dan het monopolie van CCE! Helaas zijn die achterliggende problemen veel moeilijker te benoemen. Daarom bombardeert men CCE tot symbool voor alles wat scheef loopt in het cultuurbeleid. Nu behandelt een goede dokter uiteraard niet de symptomen, maar wel de ziekte. Als de ziekte geneest, verdwijnen de symptomen immers vanzelf. Het was dan ook fout – zoals wij aanvankelijk wel deden – om uiteenzettingen van respondenten over subsidieregelingen, jeugdhuizen en steun aan beginnende artiesten te behandelen als nodeloze uitwijdingen. Het ging immers over CCE, toch? – Nee dus! Als de influencers in dit dossier spreken over wat ze werkelijk willen zien veranderen, dan blijkt CCE’s monopolie opeens bijkomstig! Het gaat hen dan eerder om de vraag of kleinschalige initiatieven wel de steun krijgen die ze verdienen. Dat neemt niet weg dat de grootste concertpromotor van ons land aartsvijand nummer 1 blijft. Met hun pressure campaigns hebben de influencers het wel degelijk op CCE gemunt. Alleen is het allesbehalve duidelijk wat CCE kan doen om de actievoerders ter wille te zijn.

4.4 De onorthodoxe communicatie van CCE Bij CCE is men de kritiek aan hun adres al lang beu. Het is een erg gevoelig onderwerp geworden, en eigenlijk willen ze er liever niet meer over praten. In wat voorafging zagen we dat ze zich – althans gedeeltelijk – terecht onfair behandeld voelen. De influencers gebruiken CCE immers om een gezicht te plakken op een complex en abstract probleem. Het is makkelijker om tegen een Amerikaanse multinational te betogen dan voor een ander cultuurbeleid. Voor CCE is het allesbehalve gemakkelijk. De concertpromotor kan dat beleid ten slotte moeilijk zelf veranderen. Bijgevolg kan Schueremans zijn tegenstanders nooit terwille zijn, zelfs al zou hij willen. Het lijkt wel alsof CCE wordt beladen met alle zonden van de sector. Schueremans spreekt in dit verband met recht en rede over de aanhoudende ‘diabolisering’ van Clear Channel. Hij begrijpt niet waarom die drukkingsgroepen zijn bedrijf steeds opnieuw viseren en ziet niet in dat ze eigenlijk om een veel algemener cultureel fenomeen bezorgd zijn. Misschien denkt Schueremans daarom dat zijn tegenstanders niet weten waarover ze praten, ook al vonden wij in paragraaf 4.2.1 dat ze zich wel degelijk zo goed mogelijk proberen te informeren.

28

Dat CCE voor de influencers niet meer dan een symbool is voor alles wat scheefloopt is wellicht ook één van de belangrijkste redenen waarom alle communicatie via de pers is verlopen. Beide partijen hebben nooit constructief met elkaar willen praten omdat er nu eenmaal geen eisenpakket was om over te onderhandelen. Andere redenen zijn de fundamenteel verschillende opvattingen over cultuur en het feit dat CCE nooit echt bang was voor de acties van haar tegenstanders. Bovendien is communicatie iets waar men zich bij CCE liever niet mee bezighoudt: “Met al dat soort externe communicatie en dat proberen zich te verdedigen tegen dingen die er nie zijn, of zich proberen te justifiëren, daar zijn wij niet mee bezig”, aldus Schueremans. Hoewel CCE Belgium in 2003 al een omzet draaide van om en bij de 32 miljoen euro, omschrijft Schueremans zijn medewerkers als een ploeg “semi-anarchisten” die zich, als het even kan, het liefst alleen met muziek bezighouden (Crols, 2004: 46). Aan de boekhouding hebben ze geen boodschap, en het zelfde geldt voor de corporate communicatie. Er is dan ook geen strategisch communicatiebeleid. Alle beslissingen worden dus ad hoc genomen, zonder dat daar een groot plan achter zit. Omdat communiceren “louter blabla” is, hanteert Schueremans voor zichzelf een aantal ongebruikelijke vuistregels om de communicatie – vooral over lastige issues – tot een minimum te beperken. Zo weigert hij bijvoorbeeld om te praten met “bevooroordeelde” journalisten, en wel in de ruimst mogelijke betekenis van het woord. Ook wanneer een journalist eerst probeert om iemand van Clear Channel in de VS te interviewen, maar daar bot vangt, kan hij een gesprek met Schueremans wel vergeten. Het resultaat is dan een reportage of artikel over CCE zonder reactie van de concertpromotor zelf. Het ligt voor de hand dat dit CCE niet zal helpen, want stilte wordt vaak geïnterpreteerd als schuld (Heath & Nelson, 1986: 17). Bovendien werkt het speculatie in de hand en verlies je als bedrijf elke controle over de informatiestroom (Anthonissen, 2002: 175-176). Schueremans ziet dit evenwel anders: bevooroordeelde journalisten weten al op voorhand wat ze gaan schrijven, dus een interview zal daar niets aan veranderen. Ook wanneer CCE Belgium op een positieve manier in het nieuws kan komen is communicatie het minste van Schueremans’ zorgen. Toen CCE en het Antwerps Sportpaleis op 27 februari 2005 een groots opgezet benefietconcert organiseerden onder de naam ‘12-12 The Concert’, leek dit een uitgelezen “Be Good and Show Them”-moment. Als je als organisatie iets goed doet, moet je daar altijd mee uitpakken of niemand heeft het geweten (Schoonman, 1995: 48). Dit soort manoeuvres is aan Schueremans echter niet besteed. De naam van zijn bedrijf stond – afgekort tot CCE – in piepkleine lettertjes bovenaan de affiche. Dit brengt ons bij de ‘low profile’-regel, de enige echte constante in CCE’s externe communicatie: als het enigszins mogelijk is, tracht men de woorden Clear en Channel te vermijden. Aanvankelijk werd elk spotje op de radio afgesloten met “A Clear Channel Presentation” en elk concert aangekondigd met “Clear Channel

29

presents”. Die tijd is dus voorbij. Tegenwoordig probeert men de bedrijfsnaam tot de strikt noodzakelijke kleine lettertjes te beperken is. Deze regel wordt toegepast op de website cclive.be en in reclamespots op radio en tv, maar ook op affiches en zelfs in de tv-optredens van Schueremans17. Het is een vreemde tactiek, maar hij lijkt wel te lonen. Wanneer eind januari van dit jaar de (erg hoge) ticketprijzen bekend raakten voor het Belgische concert van U2, uitten de fans massaal hun ongenoegen, bijvoorbeeld in lezersbrieven aan Humo (08-02-2005). Het was echter vooral ticketverdeler GoForMusic die geviseerd werd. Aan CCE ging de storm volledig voorbij. CCE houdt dus bijzonder goed stand, al durven we beweren dat de sterkte van de concertpromotor in het monopolie-issue eerder gelegen is in de zwakte van de tegenstanders dan in de kracht van de eigen communicatie.

5 Een aangepast theoretisch model In paragraaf 1 stelden we een algemeen theoretisch model voor dat volledig op basis van een literatuurstudie ontworpen was. Daarna toetsten we de Influencer Cyclus stap voor stap aan de case Clear Channel Entertainment. Aangezien dit een aantal onverwachte inzichten opleverde, vraagt onze oorspronkelijke cyclus om enige verfijning. Figuur 4 op de volgende pagina is een grafische voorstelling van onze aangepaste cyclus. Dit nieuwe model verschilt op twee punten met het schema waarvan we vertrokken. Ten eerste is de evolutie van stakeholder naar influencer veel beter uitgewerkt. In paragraaf 4.2 werd immers duidelijk dat die overgang niet van vandaag op morgen plaatsgrijpt. Het is daarentegen een duidelijk gefaseerd proces waarin informatieverzameling van cruciaal belang is. De uiteindelijke beslissing hangt bovendien af van de uitkomst van een doorgedreven machts- en risicoanalyse. Hoe de stakeholders hun eigen macht inschatten, kwam in het dossier CCE opvallend goed overeen met hun reële machtsbasis. Dit is echter niet noodzakelijk het geval. Vandaar dat de begrippen ‘machtsbasis’ en ‘machts- en risicoanalyse’ in de aangepaste cyclus duidelijk van elkaar onderscheiden blijven. Een tweede aanpassing van ons model heeft betrekking op de doelstellingen van de activisten. Het leek vanzelfsprekend dat de influencers – zoals de term zelf zegt – de organisatie willen beïnvloeden. Dit bleek in dit concrete dossier echter niet het geval. Zowel het discours als de pressure campaigns viseren Clear Channel, maar in feite willen de influencers vooral aandacht vragen voor een vaag omlijnd 17

In Ten Huize Van op Canvas (13-03-2005) bijvoorbeeld, werd Schueremans ruim een half uur geïnterviewd zonder dat de naam van zijn bedrijf ter sprake kwam.

30

probleem in de culturele sector. Bijgevolg willen ze eerder veranderingen afdwingen in het cultuurbeleid van onze overheden dan in het bedrijfsbeleid van CCE Belgium. De lezer kan zich dan ook terecht afvragen of het hier nog wel gaat om het type influencers dat Mintzberg voor ogen had. Een andere benaming ligt echter niet voor de hand; tot nog toe konden we immers geen literatuur vinden over stakeholders die een concreet bedrijf belagen met de uitgesproken bedoeling om een algemeen issue op de publieke agenda te plaatsen.

Abstract probleem Identiteit bij

organisatie

Machtsmiddelen

≠

Ervaring Geruchten

Vaardigheden

Inspanningen

Media

Imago bij

Stakeholders Machtsbasis

Gewaarwording Bestendiging Besef Informatieverzameling

Machts- en risicoanalyse

Influencers

Figuur 4: de Influencer Cyclus (aangepast model)

31

Besluit Wat is nu de waarde van dit type onderzoek? Als case study, gebaseerd op een personderzoek en de kwalitatieve analyse van slechts tien interviews, zijn de resultaten alvast bevredigend te noemen. De theoretische Influencer Cyclus kon volledig worden ingevuld, op één lacune na: het is duidelijk dat er een kloof is tussen CCE’s imago en haar ‘gewenste’ identiteit. Wat voor bedrijf CCE werkelijk is, blijft echter onduidelijk. Om dit betrouwbaar te kunnen onderzoeken, moet er veel vertrouwen zijn tussen de onderzoeker en de organisatie. Van zo’n relatie was hier geen sprake, maar dat Schueremans ietwat sceptisch was, kunnen we hem moeilijk kwalijk nemen. Los van deze tekortkoming, slaagde ons model er in om inzicht te verschaffen in de dynamiek die kan ontstaan wanneer de spanning tussen de identiteit en het imago van een organisatie te groot wordt. Onze kwalitatieve analyses verschaften een gedetailleerd beeld van het imago van een organisatie bij een potentieel ‘gevaarlijke’ groep stakeholders. Vervolgens ontdekten we hoe dit imago tot stand komt en onder welke voorwaarden de stakeholders zich effectief ontpoppen tot influencers. Ten slotte kregen we dankzij de concepten ‘machtsbasis’ en ‘machtsmiddelen’ inzicht in de sterktes en zwaktes van de influencers en in de reële bedreiging die ze vormen. Het hoeft geen betoog dat dit cruciale informatie is voor een organisatie met ernstige imagoproblemen. In de zoektocht naar respondenten waakten we erover dat alle sleutelposities in de Influencer Cyclus ingevuld raakten, maar al bij al bleef de dataset erg beperkt. Dat een input van nauwelijks tien interviews dit soort resultaten kan opleveren, is dan ook zonder twijfel de grote sterkte van ons onderzoek. We beweren niet dat de Influencer Cyclus theoretisch op punt staat, maar ons onderzoek toont wel aan – en ook dit is een pluspunt – dat het model na elke nieuwe case study verfijnd kan worden. We beweren evenmin dat de Influencer Cyclues zonder meer toepasbaar is voor alle organisaties met imagoproblemen. In plaats van specifieke eisen te stellen aan de concertpromotor, misbruikten onze influencers het duidelijk zichtbare CCE om de aandacht te vestigen op een abstracter probleem. Is dit uitzonderlijk of komt zoiets meer voor? Enkel toekomstige case studies kunnen deze vraag beantwoorden. Net zoals enkel toekomstig onderzoek het hier voorgestelde model kan neerhalen of overeind houden.

32

Bibliografie ANTHONISSEN, P.F. (2001), Murphy was een optimist: Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven, Tielt: Lannoo, 215 p. ANTHONISSEN, P.F. (2002), In de Naam van de Faam: Wat bedrijven en hun leiders groot maakt; een gids voor reputatiemanagement, Tielt: Lannoo / Academic Service, 295 p. BIRKIGT, K., STADLER, M.M., FUNCK, H.J. (1993), Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, Lech: Verlag Mod. Industrie, 623 p. BODENSTEINER, C. (2003), ‘Succeeding When Environmental Activists Oppose You’ in Public Relations Quarterly, Vol. Summer 2003: 14-19. CHENEY, G., CHRISTENSEN, L.T. (2001), ‘Organisational Identity: Linkages Between Internal and External Communication’, 231-269 in JABLIN, F.M., PUTNAM, L.L. (eds.), The New Handbook of Organizational Communication, London: Sage Publications, 911 p. COOMBS, W.T. (1998), ‘The Internet as Potential Equalizer: New Leverage for Confronting Social Irresponsibility’ in Public Relations Review, Vol. 24(3): 289-303. FOMBRUN, C.J. (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston: Harvard Business School Press, 441 p. HEATH, R.L., NELSON, R.A. (1986), Issues Management: Corporate Public Policymaking in an Information Society, Beverly Hills: Sage, 288 p. HOLK, S. van (1996), Crisis, Wat Nu? Crisisbeheersing ter voorkoming van imago-verlies, Amsterdam: Genootschap voor Reclame, 33 p. MINTZBERG, H. (1983), Power in and around Organizations, London: Prentice-Hall, 700 p. MITROFF, I.I. (1983), Stakeholders of the Organisational Mind, London: Jossey-Bass Publishers, 178 p. NIJHOF, W.H. (1993), Alles draait om het imago! Corporate Communication, een praktische inleiding, Houten / Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum, 163 p. RIEL, C.B.M. van (1992), Identiteit en Imago: een inleiding in de corporate communication, Schoonhoven: Academic Service, 217 p. RIEL, C.B.M. van (2003), Identiteit en imago: Recente inzichten in corporate communication – theorie & praktijk, Schoonhoven: Academic Service, 318 p. SCHOONMAN, E. (1995), Issuesmanagement: Anticiperen op de publieke opinie, Alphen aan den Rijn: Samson BedrijfsInformatie, 153 p. SIMONS, S. (2002), Help! De pers belt!; Een praktische handleiding voor het omgaan met journalisten, Amsterdam: Prentice Hall / Financial Times, 107 p. STAMSNIJDER, P. (2002), Goed nieuws in kwade tijden: Crisiscommunicatie in de praktijk, Schoonhoven: Academic Service, 184 p. SUTCLIFFE, K.M. (2001), ‘Organizational Environments and Organizational Information Processing’, 197-230 in JABLIN, F.M., PUTNAM, L.L. (eds.), New Handbook of Organizational Communication, London: Sage, 911 p.