Corporate innovatie door samenwerking met startups: 4 modellen

Corporate innovatie door samenwerking met startups: 4 modellen Tobias Weiblen en Henry Chesbrough

Als het gaat om aanpassingsvermogen hebben startups een voorsprong op grote bedrijven – terwijl grote bedrijven weer resources hebben waar startups alleen maar van kunnen dromen. De combinatie van innovatief ondernemerschap met corporate vermogens lijkt een perfecte match, maar is vaak moeilijk te bereiken. In dit artikel worden vier modellen beschreven die grote (technologie)bedrijven gebruiken om de innovatiekracht van startups aan te boren. Wat zijn de kenmerken en problemen, wanneer gebruik je welk model?

G

rote ondernemingen en startup-bedrijven zijn totaal verschillend; de een heeft wat de ander juist ontbeert. Grote ondernemingen hebben de resources, schaal, macht en procedures om een bewezen businessmodel efficiënt te runnen. De startup heeft dat allemaal niet, maar vaak wel veelbelovende ideeën, een wendbare organisatie, risicobereidheid en aspiraties om snel te groeien. Hoe combineer je die sterkten? De inspanningen om dat te bereiken zijn de afgelopen jaren alleen maar gegroeid. Vooral onderne-

De een heeft wat de ander juist ontbeert mingen in de technologiebranche hebben, in hun zoektocht naar snelheid en innovaties, allerlei manieren ontwikkeld om samen te werken met startups. Op basis van onderzoek, openbare informatie, literatuur, eerder eigen onderzoek en interviews presenteren we hier vier modellen die bedrijven (kun-

Samenwerken met startups biedt grote ondernemingen de mogelijkheid om de snelheid, innovatiekracht en het groeipotentieel van ondernemersactiviteiten aan te boren. Hiervoor worden in de praktijk vier modellen gehanteerd, die in dit artikel met voorbeelden uit de technologiebranche worden beschreven. Naast twee traditionele, op equitygebaseerde benaderingen zijn in de afgelopen jaren twee programmavarianten ontstaan, om met grote aantallen startups tegelijkertijd te kunnen werken. De modellen hebben verschillende kenmerken en doelen en kunnen naast elkaar worden ingezet om innovatie en groei voor grote ondernemingen te bewerkstelligen.

30

nen) gebruiken om succesvol met startups samen te werken: twee meer traditionele modellen en twee nieuwe ‘lichtgewicht’ modellen waarmee bedrijven zich sneller met grotere aantallen start-ups kunnen bezighouden, zodat ze bijblijven in een dynamische, turbulente en potentieel ontwrichtende omgeving.

Traditionele modellen: invloed door equity Twee traditionele modellen om de innovatiekracht van startups aan te boren zijn gebaseerd op invloed door equity (vermogen, aandeel). 1. Corporate Venture Capital (CVC) Een voor de hand liggende manier voor bedrijven om zich bezig te houden met ondernemersactiviteiten is financiering ervan. Door een aandelenbelang in veelbelovende externe startups kunnen ondernemingen interessante technologieën en markten in de gaten houden, beslissingen van hun portfoliobedrijven beïnvloeden en in potentie financieel

MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

Corporate innovatie door samenwerking met startups: 4 modellen

profiteren. Sommige deelnemingen in succesvolle startups eindigen dan ook in een volledige overname. Een voorbeeld is Intel Capital dat investeerde in computerbedrijven

Olaworks, Indisys en Omek die later door Intel werden overgenomen. Exclusieve financiering van een afzonderlijke corporate venture entiteit – de meest

voorkomende CVC-vorm – biedt het management ervan de flexibiliteit, snelheid en vrijheid om succesvol te opereren in de snelle wereld van venture capital. Tegelij-

Modellen voor corporate relaties met startups en achterliggende kerndoelen Richting van innovatiestroom

ja

Inside-out

Corporate venturing Deelnemen in het succes van externe innovatie en strategische kennis opdoen van niet-core markten

Corporate incubatie Een uitvoerbaar traject naar de markt bieden voor veelbelovende corporate niet-core innovaties

nee

Equitybetrokkenheid

Outside-in

Startup-programma (outside-in) Externe innovatie insourcen om corporate innovatie te stimuleren en genereren

Startup-programma (platform) Complementaire externe innovatie stimuleren om een bestaande corporate innovatie te pushen (het platform)


31

Soorten corporate relaties met startups en hun kenmerken

Hoofddoel(en)

Corporate venturing

Corporate incubatie (inside-out)

- Financiële opbrengsten

- Commercialiseren van - Productinnovaties niet-coretechnologieën - First-mover voordeel - Financiële opbrengststen

- Platform vestigen

Zelden

Zelden

- Kennis en invloed

Startup-programma (platform) - Toekomstige klanten

Equitybetrokkenheid

Altijd

Meestal

Schaal (aantal startups)

Laag

Laag

Gemiddeld

Hoog

Integratie met corebusiness

Laag

Gemiddeld

Hoog

Gemiddeld

Nabijheid tot corebusiness

Gemiddeld

Gemiddeld

Hoog

Laag

Volledigheid van startupondersteuning

Gemiddeld

Hoog

Gemiddeld

Laag

Waarde verkrijgen

Equity-aandeel

Equity-aandeel

Productverkoop

Platformgebruik fees

Organisatieverankering

Afzonderlijke venturecapitalpoot, boardniveau

Afzonderlijke incubatie- Afzonderlijke innovatie- Afzonderlijk programmaunit, R&D unit, R&D kantoor, businessontwikkeling

Tijdshorizon van relatie/ betrokkenheid

Lange termijn

Lange termijn

Korte termijn

Middellange termijn

Exclusiviteit

Nee

Ja

Nee

Nee

Toelating nieuwe startups

Boekenonderzoek

Uitsluitend corporate

Open

Zeer open

Voorbeelden (oprichtingsjaar)

- Intel Capital (1991)

- Xerox PARC (1970)

- Siemens TTB (1999)

- Microsoft BizSpark (2008)

- SAP Ventures (1997)

- IBM FOAK (1995)

- AT&T Foundry (2011)

- SAP Startup Focus (2012)

- Google Ventures (2009)

- Bosch Startup (2014)

- Intel Wearables Accelerator (2014)

- PayPal Startup Blueprint (2013)

kertijd is de druk om financieel te presteren en bij te dragen aan de strategische doelen, R&D en operations van de corporate ouder hoog. De banden met de grote onderneming kunnen voor jonge ondernemers naast voordelen – kapitaal, technische en marktkennis, grotere geloofwaardigheid, toegang tot experts en gespecialiseerde faciliteiten – ook nadelen hebben, zoals een beperktere bewegings- en samenwerkingsvrijheid door tegengestelde belangen van de corporate ouder. Ook aandeelhouders accepteren veelal alleen

De missie is ‘zorgen dat dingen gebeuren die anders niet zouden gebeuren’ 32

Startup-programma (outside-in)

CVC–investeringen als ze gekoppeld zijn aan de corporate strategie of duidelijk operationele benefits opleveren. Tot slot kosten CVC-processen veel tijd: potentiële investeringskandidaten scannen, boekenonderzoek, monitoring kosten van talloze boardmeetings van startups, bespreking mogelijke exits voor de venture enzovoort. 2. Corporate incubatie (inside-out) Sommige slimme ideeën of veelbelovende technologieën worden binnen de ondernemingsomgeving geboren, maar passen niet in de huidige corebusiness of het businessmodel. Om te profiteren van dit soort interne ‘misfit’-innovaties zijn corporate incubators ontstaan, als middel om ze als nieuwe bedrijven op de markt te brengen. Vergelijkbaar met onafhankelijke incubators (broedplaatsen voor startende bedrijven) bieden corporate incubators de ontluikende onderneming financiering, co-locatie, expertise en contac-

ten. De intentie is om het oprichtersteam een startup-achtige omgeving te bieden, waarin de radicale innovatie beter kan groeien dan in de trage, bureaucratische moederorganisatie. Indien succesvol, kan de volwassen spin-offorganisatie onafhankelijk nieuwe markten veroveren of als afzonderlijke divisie gere-integreerd worden. De succeskans van corporate incubators is groot, onder meer dankzij hun toegang tot allerlei resources, technologie en diensten, zoals geavanceerde apparatuur en klanten. Mogelijke nadelen zijn het risico van overbescherming (uitgesteld falen) en een beperktere vrijheid in het aangaan van partnerschappen of ontwikkelen van producten die concurreren met de moederonderneming. Een recent voorbeeld is Bosch, dat in 2014 zijn Startup Platform-corporate incubator lanceerde om veelbelovende ideeën van corporate research of andere organisatieonderdelen op te pakken die anders, vanwege hun gebrek



aan relevantie voor de Bosch-business, buiten het standaardinnovatieproces zouden vallen.

Nieuwe modellen: invloed door technologie en markttoegang De afgelopen jaren zijn nieuwe relaties ontstaan tussen grote ondernemingen en startups. In de nieuwe modellen, vaak startup-programma’s genoemd, draait het niet meer om eigendom. Ze zijn zo opgezet dat de onderneming zich op een groter aantal startups kan richten, ontworpen als aanvulling op het recent ontstane startup-ondersteuningsaanbod en bieden geen incubator-achtige ser-

ten en kan haar bestaande business uitbreiden naar gebieden die ‘hot’ zijn door te profiteren van de externe innovatie. Dankzij dit format kan de onderneming verschillende interessante benaderingen tegelijk volgen, via elk van de vele startup-bedrijven die het ‘incubeert’. Dit leidt voor de sponsororganisatie tot sneller wederzijds leren en grondiger onderzoek dan wanneer zij uitsluitend op eigen resources zou vertrouwen. Een voorbeeld van een outside-in programma is AT&T Foundry, in 2011 gelanceerd door U.S. telecomgigant AT&T, als schakelpunt tussen de complexe AT&T-organisatie met 250.000

ness (TTB) Center, met als missie: ‘het vroegtijdig identificeren van radicale technologieën die ontstaan buiten het Siemens-universum om ze via Siemens een route naar commercialisering te bieden’. In zijn 15-jarig bestaan heeft het TTB-center drie veranderingen ondergaan, richting snellere besluitvorming en ‘lichtgewicht’ beheer van interacties met startups. In het eerste, nog steeds gebruikte model licenseert Siemens de technologie en huurt de bedenker in voor verdere ontwikkeling. In model twee, gericht op samenwerking met onderzoeksinstituten voor toegang tot interes-

Door een aandelenbelang in veelbelovende externe startups kunnen ondernemingen interessante technologieën en markten in de gaten houden viceniveaus. Het resultaat is een ‘lichter’ beheersproces waardoor ondernemingen sneller kunnen handelen in hun samenwerking met startup-bedrijven. We onderscheiden twee vormen: 1. Outside-in startup-programma’s Dit model focust op het beschikbaar maken van interessante startup-producten of technologieën voor de sponsororganisatie, door meerdere startups te helpen hun ideeën uit te werken en te realiseren. De onderneming profiteert van een voorsprong op concurren-

medewerkers en de dynamische startupwereld. De missie van the Foundry is ‘zorgen dat dingen gebeuren die anders niet zouden gebeuren’, door dichtbij de snelle, flexibele startup-manier van werken te blijven. In gemeenschappelijke projecten met (via pitches) geselecteerde startups, werkt the Foundry binnen enkele maanden veelbelovende ideeen en technologieën uit, die vervolgens binnen, maar ook buiten AT&T worden toegepast. Een ander outside-in open innovatieprogramma is het Siemens Technology to Busi-

sante technologieën, stonden de financiering van een nieuw startup-bedrijf en daaropvolgende technologieontwikkelingsronden centraal. Dit model is stopgezet vanwege hoge kosten, risico’s en traagheid. Dankzij het recent ontstane ecosysteem rondom startups – ondersteunende instituties, subsidies, kapitaalverstrekkers, tools, clinics & opleidingen – komen tegenwoordig de meest interessante technologieën vanuit universiteiten al in de vorm van een startup. Deze ontwikkeling heeft geleid tot een derde model: een non-equity partnerschap met startups,

Succesfactoren voor de vier modellen Corporate incubatie Corporate venturing t Duidelijkheid over strategische missie (puur financieel of strate- t Autonomie ten aanzien van corporate richtlijnen, invloed en stangisch) daardprocedures t Duidelijke positionering (onafhankelijk of moeder-gebonden) te- t Toegangsbevoegdheid tot benodigde corporate resources genover startup-wereld Startup-programma (outside-in) Startup-programma (platform) t Procedures om opname van in het programma gecreëerde inno- t Duidelijkheid over het verdienmodel van het programma (vermijvaties bij het moederbedrijf te waarborgen den freemium-val) t Voorzorgsmaatregelen om intellectuele eigendomskwesties van t Vermogen om grote aantallen samenwerkende startups tegelijk gezamenlijk ontwikkelde innovaties aan te pakken te behandelen


33

Platforms zijn een dominant innovatiemodel geworden met als centraal element de ‘joint development agreement’ (JDA), waarin zaken als activiteiten, mijlpalen, intellectueel eigendom en financiën vooraf zijn geregeld, evenals de toekomstige exploitatie. Voordelen voor de startup zijn, naast cash uit de JDA, het Siemensmerk als marktpartner of pilotklant te krijgen en toegang tot Siemens-specialisten, apparatuur en nieuwe klanten & markten. Enkele aandachtspunten in outside-in startup-programma’s zijn: t Verbinding met de corebusiness. Ondernemingsunits die de outside-in programma’s runnen, moeten uiteindelijk de externe innovatie intern pushen en tijdig zorgdragen voor betrokkenheid, buy-in en budget binnen de relevante interne divisies of businessunits die de innovatie op de markt moeten brengen. t Managen en regelen van de intellectuele eigendomsrechten. t Het startup-perspectief. Een startup-programma kan voor startups de relatie met grote ondernemingen sterk vereenvoudigen en hun belangrijkste zorgen, bijvoorbeeld over het stelen van ideeën en trage besluitvorming, wegnemen. 2. Inside-out platform startup-programma’s Outside-in startup-programma’s proberen een nieuwe technologie bruikbaar te maken voor de onderneming en plaatsen de startup in de leveranciersrol. Het platformmodel draait die logica om. Het doel is startups ertoe bewegen hun producten te bouwen met gebruik van de technologie/het platform van de onderneming, om zo de markt voor de onderneming te vergroten: inside-out innovatie. Platforms zijn een dominant innovatiemodel geworden. Platforminnovaties ontstaan wanneer een ecosysteem van bedrijven complementaire innovaties produceert en daardoor 34

het gemeenschappelijke platform versterkt. Idealiter kan een grote onderneming zich als platformleider positioneren en winst halen uit elke innovatie die op het platform wordt verkocht. Een voorbeeld is de app-economie op basis van de operating systemen Apple iOS en Google Android. Elke verkochte applicatie levert de ondernemingen een 30% inkomstenaandeel op. Een ander voorbeeld is PayPal, het bekende e-payment platform op internet. PayPals Start-up Blueprint-programma is alleen toegankelijk voor door partners aanbevolen, dus vooraf gescreende, startups. PayPal voorziet voor start-ups in een cruciale behoefte: geld innen van klanten, op een veilige en betrouwbare manier. Het programma maakt dit makkelijk door deelnemers te helpen met de techniek, persoonlijke technische adviseurs, mentoren die adviseren over betalingsopties, toekenning van een gratis transactievolume enzovoort. Zo verbindt PayPal talloze startups aan zich, zonder contractuele of technische verplichtingen. Echter, in een later stadium profiteert PayPal van de meest succesvolle ondernemingen: geen enkele snelgroeiende startup neemt immers het risico om zonder dwingende redenen van betalingssysteem te wisselen! Centrale kenmerken en aandachtpunten van inside-out platformprogramma’s zijn: t Een (aanvankelijk) gratis aanbod om grote aantallen startups aan te trekken; vanaf een bepaalde gebruikstijd/hoeveelheid moet de overgang volgen van ‘free’ naar ‘fee’. t Monitoring. Om startups de beloofde ondersteuning te kunnen bieden, moeten ondernemingen nauwkeurig data bijhouden over (de status van) alle startup-leden, bijvoorbeeld door regelmatig bellen en informeren, jaarlijkse hernieuwing van het lidmaatschap enzovoort. t Interne afstemming. In startup-platformprogramma’s zijn veel functies betrokken (ontwikkeling, support, sales, marketing). Interne afstemming is cruciaal. Een gestandaardiseerde aanpak en een programmakantoor met vertegenwoordigers uit alle interne afdelingen helpen daarbij.

Verschillende modellen, verschillende doelen Traditionele en lichtgewicht modellen – de laatste gericht op snellere besluitvorming en het aantrekken, ondersteunen en vasthouden van grote aantallen startups – bestaan naast en door elkaar. Wanneer welk model wordt gehanteerd, hangt mede af van het doel dat de onderneming met de startuprelaties beoogt: insourcen van ondernemerscreativiteit (outside-in innovatie), benutten van startup-wendbaarheid om eigen innovaties in de markt te pushen (inside-out), kennis, controle & potentieel door een vermogensaandeel, of risicospreiding. Het kader ‘Modellen voor corporate relaties met startups en achterliggende kerndoelen’ beschrijft de doelen achter de vier modellen langs deze dimensies. De vier modellen zijn samengevat in kader ‘Soorten corporate relaties met startups en hun kenmerken’. Deze archetypen omvatten misschien niet alle modellen die in de praktijk bestaan, maar het kader biedt een goed vertrekpunt voor het analyseren of ontwerpen van relaties van de onderneming met startups. De vier modellen dienen verschillende doelen en een onderneming kan dus meerdere modellen tegelijk, naast elkaar inzetten om toegang te krijgen tot verschillende soorten innovaties. Zo behoren de venturefondsen van SAP en Microsoft bijvoorbeeld tot de meest actieve corporate investeerders in tech-startups, maar qua organisatie zijn ze volledig gescheiden van hun platform start-up-programma’s. De achterliggende doelen en startup-doelgroepen zijn simpelweg te verschillend.

Succesfactoren De vier modellen verschillen niet alleen in scope, schaal en doelen, maar ook wat betreft managementuitdagingen. In het kader ‘Succesfactoren voor de vier modellen’ wordt de belangrijkste succesfactoren per model samengevat. Minstens zo belangrijk als de succesfactoren per model, zijn de uitdagingen om de kloof tussen grote ondernemingen en de startupwereld te dichten. Deze zijn voor alle vier de modellen hetzelfde:



Bescherm de startup tegen bureaucratie. In alle casestudies was een afzonderlijke unit verantwoordelijk voor interactie met de startups. De unit fungeert als buffer tussen de snelle startup-wereld en de inertie en trage besluitvorming van de corporate wereld (bureaucratie) waar startups zo huiverig voor zijn. Bedrijven moeten ‘makkelijk zijn om mee te werken’, onder meer door de benodigde onafhankelijkheid, het mandaat van het moederbedrijf en de juiste personele bezetting (bouwers, doeners, ervaringsdeskundigen). Woorden en daden. Zelfs als er een speciale interface-unit is, is de macht tussen onderneming en startup oneerlijk verdeeld. Startups weten dat en werken daarom soms liever met onafhankelijke (overheids)instituties. Grote bedrijven moeten hard werken aan hun geloofwaardigheid en startups overtuigen dat ze een eerlijke partner zijn. Intellectueel eigendom is hierin cruciaal. Bedrijven als Amazon en Facebook hebben een slechte reputatie als het gaat om andermans ideeën kopiëren, machtsmisbruik en onredelijke contracten, en dat kan toekomstige contacten met startups schaden. Integratie met het ondersteunende ecosysteem voor startups. Startups hebben tegenwoordig toegang tot allerlei ondersteunende financiers, regelingen, tools, opleidingen en (non-profit) organisaties. Welk model ook wordt gebruikt, bedrijven moeten heel duidelijk zijn over hun unieke waardepropositie voor de startup; welke voordelen alleen zíj bieden door toegang tot hun resources en hoe makkelijk het met hen werken is. Om een plek te vinden in de ondersteunende ecosystemen voor corporate programma’s is openheid naar de andere ecosysteemspelers cruciaal.

Conclusie Vier modellen voor relaties met startups, met verschillende doelen, voordelen en succesfactoren, bieden grote ondernemingen de mogelijkheid om de snelheid, innovatiekracht en het groeipotentieel van ondernemersactiviteiten aan te boren. Naast traditionele, op equitygebaseerde benaderingen, zijn twee startup-program-

Interne afstemming is cruciaal mamavarianten ontstaan om met grote aantallen startups tegelijkertijd te werken. Deze zijn mogelijk geworden door de huidige beschikbaarheid van een groter ecosysteem om startups te ondersteunen. Dit systeem biedt bouwstenen om een nieuwe onderneming te laten groeien. Startups kunnen financiering bij de een, coaching bij de ander, een gedeelde werkplek bij een derde halen en verder shoppen voor andere nuttige aanbiedingen. Als bedrijven deze logica begrijpen en duidelijk uitdragen welke unieke bouwstenen zij kunnen bijdragen, kan dit voor alle partijen win-win opleveren. Daarnaast houden equitygebaseerde modellen bestaansrecht. Los van financiële performance is investeren in startups een manier om diepgaande kennis op te doen van nieuwe technologieën en strategische markten en het is een goed middel om gecontroleerd te bouwen aan corporate spin-offs die in het heden profiteren van nauwe samenwerking en in de toekomst strategisch belangrijk kunnen worden. Kennis van alle opties en selectie van de juiste manier om met startups te werken, is be-


palend voor programmasucces. Meerdere modellen tegelijk hanteren is geen contradictie. Voor executives, verantwoordelijk voor corporate innovatie is het dan ook raadzaam hun samenwerking met startups goed door te lichten en naar een hoger plan te tillen. Want startups zijn een belangrijke bron van innovatie en groei voor grote ondernemingen. Tobias Weiblen was onderzoekswetenschapper corporate innovatie aan het Institute of Technology Management aan de Universiteit van St. Gallen, Zwitserland. Tegenwoordig werkt hij in het bedrijfsleven. Henry Chesbrough is the Meyer Family Fellow en Faculty Director aan het Garwood Center for Corporate Innovation, Haas School of Business, University of California. California Management Review No. 2, Winter 2015 Titel: Engaging with startups to enhance corporate innovation Samenvatting: Heiny van den Ham

35

Corporate innovatie door samenwerking met startups: 4 modellen

Recommend Documents