Business modellen voor ICT-intensieve zorginnovatie

Business modellen voor ICT-intensieve zorginnovatie.

BUSINESS MODELLEN, ICT TOEPASSING Datum 7 juni 2010

ID nummer KA10025

Auteur(s) Dr. Ir. Timber Haaker (Novay)

Business modeling is het proces om tot een business model te komen. In de context van zorg en ICT beschrijft een business model hoe (zorg)organisaties samenwerken om toegevoegde waarde te creëren door toepassing van ICT. Het ontwikkelen van een levensvatbaar business model is niet eenvoudig. In dit kennisartikel beschrijven we een systematische aanpak voor business modeling aan de hand van concrete voorbeelden en een case. De aanpak benadrukt dat ICT altijd ten dienste moet staan van patiënten, zorgverleners en het zorgproces maar daarnaast ingebed moet worden in levensvatbare organisatie- en financieringsvormen.

1

Samenvatting Ondoordachte inzet van ICT leidt niet zelden tot frustratie en weggegooid geld. Het gaat namelijk niet om de ICT maar om de diensten die daarmee gerealiseerd worden. Diensten die eisen stellen aan gebruikers en betrokkenen en aan de organisatorische, technologische, juridische en financiële inbedding ervan. Business modeling maakt verkennen van alternatieve implementaties mogelijk en biedt ook de basis voor de opzet van een business case of evaluatiemodel. Zo draagt business modeling bij aan het vermijden van valkuilen bij implementatie van ICT in de zorg en wordt de kans op duurzame implementatie vergroot.

Creative Commons Naamsvermelding-Gelijk delen 3.0 Nederland Licentie is van toepassing op dit werk http://creativecommons.org

Introductie De business context van ICT toepassingen in de zorg Elektronische patiëntendossiers, uitwisseling van gegevens uit patiëntendossiers, consultatie op afstand via videoverbindingen, telemonitoring en online hulp bij zelf-management zijn bekende vormen van zorgvernieuwing met ICT. Een snel groeiende loot aan de stam van eHealth betreft mobiele toepassingen (mHealth) waarbij zorg ondersteund wordt door mobiele toestellen, bijvoorbeeld via sms of applicaties op de iphone. Het aantal zorggerelateerde ‘apps’ dat beschikbaar is voor mobiele toestellen stijgt snel. Inzet van ICT is veelbelovend en onvermijdelijk om zorg ook in de toekomst betaalbaar en van goede kwaliteit te houden. ICT kan bijdragen aan zorgkwaliteit en efficiënte zorgverlening. Bovendien sluit inzet van ICT aan bij de huidige trend van sociale zelfredzaamheid. Toch komt zorginnovatie met ICT maar moeizaam van de grond in de huidige gezondheidszorg. Een reden ligt in het denken vanuit technologische mogelijkheden. Daarbij wordt vergeten dat het eigenlijk om diensten gaat die eisen stellen aan gebruikers en betrokkenen en aan de organisatorische, technologische, juridische en financiële inbedding. Gebruikers van ICT, patiënten en/of zorgverleners, moeten klaar zijn voor het gebruik van ICT en over de juiste middelen en digitale vaardigheden beschikken. Wat dat betreft heeft eHealth de wind in de zeilen omdat steeds meer mensen over steeds geavanceerdere middelen en vaardigheden beschikken. De inzet van nieuwe ICT moet passen bij de beoogde doelgroep en bij het bestaande (zorg)proces. Gebruiksvriendelijkheid en ervaren nut van ICT zijn noodzakelijk voor adoptie en daadwerkelijk gebruik van 2

de dienst. Maak ook als hieraan voldaan is blijkt inbedding in de dagelijkse zorgpraktijk niet eenvoudig. Lang niet altijd vallen kosten en baten bij dezelfde partijen. Sommige partijen hebben dan geen reden om te investeren of samen te werken. De bestaande financiële structuren helpen vaak niet mee om dat op te lossen. De bestaande beleidsregel op grond waarvan zorg op afstand gefinancierd wordt heeft weliswaar een verlenging tot 2012 gekregen maar heeft toch nog steeds een tijdelijk karakter. Dit kan het opzetten van duurzame business modellen voor zorg op afstand, zoals webconsults voor patiënten, bemoeilijken. Voor veel toepassingen van ICT in de zorg speelt ook een schaalprobleem - het kan pas uit als de dienstverlening een voldoende omvang in de markt heeft bereikt-. Bijvoorbeeld bij telemonitoring waar een call- of service centrum 24/7 beschikbaar moet zijn om adequaat te kunnen reageren op binnenkomende meldingen. Of bij diensten die gebruik maken van videoverbindingen. Het kan niet uit de benodigde infrastructuur alleen voor die ene zorgdienst te gebruiken. Alleen door combinatie met andere diensten die ook van die infrastructuur gebruik maken is een financieel haalbare constructie te verzinnen. De bundeling van zorgdiensten met comfort- of welzijnsdiensten krijgt daarom steeds meer aandacht. Vanuit de technologie komen steeds meer open source applicaties en omgevingen beschikbaar om zorgvernieuwing mee te realiseren. Het verdient zeker aanbeveling daar eerst eens goed te kijken wat beschikbaar en bruikbaar is voordat zelf iets ‘nieuws’ ontwikkeld wordt. Tot slot, ook voor ICT in de zorg speelt steeds nadrukkelijker de vraag naar de ‘business case’ - de afweging van kosten en baten op grond waarvan een investeringsbeslissing ge-


nomen kan worden. In de zorg zijn baten vaak niet hard of zelfs maar in geld uit te drukken. Ook kwalitatieve opbrengsten spelen een belangrijke rol. Business cases zijn daarom steeds vaker een afweging van kwantificeerbare kosten en opbrengsten in euro’s enerzijds en kwalitatieve baten als ‘kwaliteit van zorg’ en ‘extra gezonde levensjaren’ anderzijds.

perspectieven beschreven wordt (STOF-model)1: Service perspectief: een beschrijving van de dienst, de waardepropositie (de waarde van de dienst voor gebruikers) en de beoogde doelgroep; Technologie perspectief: een beschrijving van de benodigde technische functionaliteit en architectuur om de dienst te kunnen leveren;

De uitdaging

Organisatie perspectief: een beschrijving van de benodigde middelen, activiteiten en rollen en de structuur van het waardenetwerk waarin partners samenwerken om de dienst te leveren;

Business modellen en - modeling Een business model beschrijft in essentie hoe organisaties waarde willen creëren voor hun klanten en hoe daaraan te verdienen. Dat ‘verdienen’ zal vaak betrekking hebben op euro’s maar dat hoeft niet perse. Ook minder tastbare voordelen als verbetering van imago of naamsbekendheid kunnen voor de aanbieders van een dienst een belangrijke waarde vertegenwoordigen. Het creëren van waarde voor gebruikers èn aanbieders van diensten staat centraal in het denken over business modellen. De term business model is opgekomen in de jaren negentig tegelijk met de ontwikkelingen in de IT en Telecom industrie. Het creëren, opslaan en delen van informatie en content werd veel makkelijker en goedkoper. Daardoor werden veel nieuwe (ICT gebaseerde) diensten en manieren om diensten aan te bieden mogelijk. Het werd meer dan ooit belangrijk het juiste business model te kiezen. Business modellen zijn hun toepassing in de e-business setting inmiddels ontstegen. Inzet van ICT en daarmee verbonden business model innovaties zijn sleutelfactoren geworden bij het realiseren van structurele innovatie in de zorg. We beschrijven hier een aanpak waarbij het business model vanuit vier samenhangende 3

Financieel perspectief: een beschrijving van de manier waarop de dienst opbrengsten genereert (verdienmodel) en de verdeling van kosten en baten over de betrokken partijen in het waardenetwerk.

BUSINESS MODEL SERVICE PERSPECTIEF waardepropositie doelgroep AANBIEDERS WAARDE b.v. inkomsten TECHNOLOGIE PERSPECTIEF technische functies architectuur

FINANCIEEL PERSPECTIEF kosten & baten investeringen KLANT WAARDE b.v. kwaliteit van leven ORGANISATIE PERSPECTIEF waardenetwerk besturing

1

Zie: Bouwman, H., De Vos, H., Haaker, T. (2008). Mobile Service Innovation and Business Models, Springer Verlag: Berlin Heidelberg).


In bovenstaand figuur staat het STOF-model weergegeven. De pijlen geven de onderlinge samenhang tussen de domeinen weer. Keuzes in het ene domein beïnvloeden de andere domeinen. Zo zijn technologie keuzes direct van invloed op de kosten in het financiële perspectief. De ‘output’ van een business model is waarde voor gebruikers en klanten (‘klantwaarde’) en waarde voor de aanbiedende partijen en eventuele andere stakeholders (‘aanbiederswaarde’).

die ieder op hun haalbaarheid beoordeeld kunnen worden. Door dat al vroeg in het innovatieproces te doen kan de stap naar duurzame implementatie meer onderbouwd gezet worden.

Werkwijze Stappenplan voor business modeling Het stappenplan voor business modeling dat we hier presenteren is al veelvuldig ingezet voor het beschrijven, analyseren of ontwerpen van ICT intensieve diensten in diverse sectoren. Uitgaande van een initieel dienstconcept wordt een eerste schets gemaakt van het business model in een‘quick-scan’ (stap 1).

Business modeling betekent keuzes maken voor de genoemde business model variabelen in de vier perspectieven. Voor een levensvatbaar business model moeten de keuzes in de verschillende perspectieven goed op elkaar afgestemd zijn. Alleen zo kan het business model voor gebruikers en aanbieders volja doende waarde creëren. Het is van belang om Stap1. Stap2. Stap3. Stap4. uit te gaan van de (latente) behoeften van OK? twijfel Aanscherping Robuustheidscheck Quick scan Toetsing beoogde gebruikers en de waarde propositie die de dienst beoogt te bieden. De beschrijving van de dienstverlening is het vertrekpunt nee voor de andere perspectieven. Alleen zo ontSchets van het Toetsing van het Aanscherping van Check op de staan diensten die er werkelijk toe doen en business model business model het business consistentie van gebruikt gaan worden. Hoewel ICT de drijvendoor het maken aan de hand van model door aan keuzes voor stop de kracht is achter vernieuwende dienstverlevan eerste keuzes een zestal kritieke de juiste knoppen business model ning is het vanuit gebruikersperspectief niet voor business succesfactoren te draaien, dat wil variabelen en meer dan een ‘enabler’. Er zijn allerlei redemodel variabelen voor zeggen betere gevoeligheid van nen waarom het lastig is een levensvatbaar in de vier waardecreatie. keuzes te maken het business perspectieven. voor kritieke model voor business model te ontwerpen. Van conflictebusiness model veranderingen in rende requirements voor de dienst zelf tot vari a bel e n. de omgeving botsende belangen van beoogde partners. Een succesvolle ICT innovatie moet waarde opleVervolgens wordt deze schets getoetst op veren voor patiënt en professionele behandehaalbaarheid aan de hand van kritieke succeslaar, betrokken zorginstellingen, aanbieders factoren (stap 2). Aansluitend wordt het busien eventuele andere stakeholders. Business ness model aangescherpt op die aspecten modeling is instrumenteel in het identificeren waar dat volgens de toetsing nodig is (stap 3). en creëren van waarde en in het zoeken naar Het proces van toetsen en aanscherpen kan een acceptabele verdeling van kosten en baiteratief herhaald worden tot een aanvaardten over betrokken partijen. Door te spelen baar resultaat bereikt is of het proces wordt met de keuzes voor de verschillende variabegestopt en de conclusie wordt getrokken dat len ontstaan alternatieve business modellen 4 Creative Commons Naamsvermelding-Gelijk delen 3.0 Nederland Licentie is van toepassing op dit werk http://creativecommons.org

het niet mogelijk is een haalbaar business model te realiseren. Dat laatste is een onderschat maar uiterst waardevol resultaat van een business modeling proces. Als laatste wordt het ontworpen business model op robuustheid getoetst (stap 4). Daarin wordt gekeken of de keuzes in de verschillende domeinen consistent zijn en of het bedachte business model niet al te gevoelig is voor veranderingen in de omgeving. De stappen in het proces lichten we onderstaand toe en aan de hand van een voorbeeldcasus over diabetesketenzorg.

Stap 1. Quick scan: maak een eerste schets van het business model Het startpunt voor het maken van een business model is een eerste idee voor een nieuw concept of een nieuw werkproces. De bron van een idee kan een onvervulde behoefte zijn bij patiënten of zorgverleners. Bijvoorbeeld een gebrek aan inzicht in beschikbaar zorgaanbod voor personen met diabetes kan een reden zijn voor het opzetten van een online Diabeteswijzer die patiënten en mantelzorgers inzicht biedt in het relevante zorg- en welzijnsaanbod. Een idee kan ook voortkomen uit technologische vernieuwing of uit onderzoek naar nieuwe behandelmethoden zoals zorg op afstand. Voor het maken van een ruwe schets van het business model worden eerste keuzes gemaakt voor de variabelen in de vier perspectieven. Dat gebeurt aan de hand van antwoorden op vragen over het dienst concept, de technologische architectuur en de organisatorische en financiële arrangementen, zie onderstaande figuur.

5

Service perspectief Wat is de dienst? Wat is de doelgroep? Wat is de waardepropositie?

Financieel perspectief

Technologie perspectief Welke hardware, software en infrastructuur is nodig?

Welke inkomstenbronnen?

Wat is de architectuur?

Hoe worden kosten en baten verdeeld?

Welke kosten en investeringen?

Organisatie perspectief Welke activiteiten, middelen en vaardigheden zijn nodig? Door wie worden deze geleverd?

Stap 2. Toetsing met kritieke succesfactoren Zoals betoogd moet een levensvatbaar business model zowel klant- als aanbiederswaarde creëren. Een kritieke succesfactor is daarom een indicator voor de mate waarin een business model in staat is klant- of aanbiederswaarde te creëren. Op basis van uitgebreid onderzoek naar ICT diensten in diverse sectoren blijken voor het creëren van klantwaarde drie kritieke succesfactoren altijd een rol te spelen. Deze hebben vooral betrekking hebben op het service- en technologisch perspectief: Duidelijk gedefinieerde doelgroep: is de doelgroep voor de dienst wel voldoende duidelijk? Weten we genoeg over de klant of gebruiker in termen van behoeften, voorkeuren, competenties, beschikbare middelen en gevoeligheden? Aansprekende waardepropositie: wordt er voldoende waarde gecreëerd voor de beoogde doelgroep, gebruikers en/of klanten? Is de dienst concurrerend ten opzichte van vergelijkbare diensten?


Acceptabele kwaliteit van dienstverlening: is het proces en de uitkomst van dienstverlening van acceptabele kwaliteit? Geven de keuzes in het technologie perspectief voldoende garanties? Denk bijvoorbeeld aan de gebruiksvriendelijkheid of de snelheid van gebruikte systemen. Voor het creëren van aanbiederswaarde blijken eveneens drie kritieke succesfactoren van belang die vooral betrekking hebben op het organisatie- en financiële perspectief: Duurzame netwerk strategie: Zijn de belangen en doelen van betrokken partijen in de samenwerking bij realisatie van de dienst voldoende op elkaar afgestemd? Acceptabele rolverdeling: is het duidelijk wie de bepalende partij is? Zijn alle benodigde rollen verdeeld over competente partners? Zijn partijen gelukkig met de plek die ze in het geheel innemen? Acceptabele winstgevendheid: Zijn er duidelijke inkomstenbronnen en zijn die voldoende om de dienst ‘zwarte cijfers’ te laten draaien’? Is de verdeling van investeringen, kosten en baten over de partners acceptabel (win-win)? In de toetsing wordt achterhaald in welke mate het business model aan de kritieke succesfactoren voldoet. De toetsing kan informeel en kwalitatief van aard zijn maar ook meer formeel en kwantitatief. In het eerste geval kunnen de quick scan ontwerpers of anderen een algemene indruk geven over de mate waarin aan de kritieke succesfactoren wordt voldaan, mogelijk op basis van een beperkt experiment of een pilot. In het tweede geval kunnen de kritieke succesfactoren gescoord worden door experts in een expertsessie of bepaald worden aan de hand van feedback van potentiële gebruikers of exploitatiepartners. 6

Door het business model te toetsen aan de hand van succesfactoren kunnen prioriteiten voor verbetering van het business model bepaald worden. In de volgende stap wordt dit vertaald naar concrete actieplannen voor het aanscherpen van de business model variabelen.

Stap 3. Aanscherping van het business model Op basis van de toetsing van het business model met kritieke succesfactoren wordt duidelijk waar het business model aanscherping en verbetering nodig heeft. Door voor specifieke business model variabelen andere keuzes te maken kunnen de scores verbeterd worden op de succesfactoren waarop het quick scan ontwerp nog onvoldoende scoort. Bij de keuze voor een doelgroep is de afweging tussen een ‘niche’ of een bredere doelgroep van belang. Bij een niche is het afstemmen van de propositie en de dienst op de doelgroep makkelijker maar is uiteraard de omvang van de markt kleiner. Soms kan onderscheid gemaakt worden tussen een primaire en een secundaire doelgroep. Naast het appelleren aan de behoeften van de doelgroep speelt ook de toegang tot de doelgroep een belangrijke rol. Om een doelgroep van voldoende omvang te bereiken kan het soms helpen om samenwerking te zoeken met een partij die al een groot klantenbestand heeft in de beoogde doelgroep. Ook is het nuttig om te controleren of gekozen ICT en technologie bijdraagt aan de toegankelijkheid van de dienst of dat wellicht voor andere platforms gekozen moet worden. Bij het denken over een doelgroep wordt nog wel eens het verschil in behoeften tussen de betalende klant (bijvoorbeeld een zorginstelling) en de feitelijke gebruikers (individuele zorgverleners van de zorginstelling) vergeten. Voor een levens-


vatbare dienst moeten beiden een aansprekende waardepropositie ervaren. Om de waardepropositie te verbeteren kan gekeken worden welke waarde elementen toegevoegd of versterkt kunnen worden. Dit kan de functionaliteit van de dienst betreffen of de kwaliteit van het dienstverleningsproces. Kennis over de doelgroep kan helpen om te bepalen welke aanpassingen de acceptatie en adoptie van de dienst verbeteren. Welke mate van self-service kunnen potentiële gebruikers aan? Welke ondersteuning van een helpdesk is nodig? Hoe kan op een gebruiksvriendelijke manier met beveiliging van informatie worden omgegaan? De keuzes in het technologieperspectief zijn typisch ‘enablers’ voor waarde elementen als de snelheid en gebruiksvriendelijkheid van systemen. Mogelijk dat integratie van nieuwe ICT in bestaande systemen de acceptatie van de nieuwe dienst kan vergemakkelijken. De perceptie van de waarde van de dienst wordt ook beïnvloed door met welke partijen wordt samengewerkt en de invloed die gebruikers zelf kunnen uitoefenen over de inrichting van de dienstverlening. Bij alle keuzes en overwegingen speelt steeds de afweging tussen toegevoegde waarde en additionele kosten. Bij duurzame netwerkstrategie gaat het om het balanceren van de belangen van partijen en het beschikbaar maken van benodigde resources. De selectie van partners, de besturing van de samenwerking, keuzes over de machtsstructuur en afspraken over de verdeling van kosten en opbrengsten zijn hierin instrumenteel. De besturing kan bijvoorbeeld een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid zijn die wordt bereikt door informele communicatie en samenwerking. Een ander model is dat één partij de leiding heeft en verantwoordelijk is voor het managen van de samenwerking en het realiseren van de dienstverlening. 7

In beide gevallen kan de besturing ondersteund worden door standaardisering van activiteiten en processen en door afspraken te maken over het niveau van dienstverlening in Service Level Agreements. Eventueel kunnen ook afspraken gemaakt worden onder welke voorwaarden nieuwe partijen mee mogen doen. Bestaande (vertrouwens)relaties zijn een belangrijk criterium bij de keuze van partners, naast de meer functionele argumenten rondom benodigde resources en competenties, en kunnen bijdragen aan een acceptabele rolverdeling. Ook zijn er vaak verschillende opties met betrekking tot activiteiten ‘zelf doen’ of deze ‘uitbesteden’ aan andere dienstverleners of leveranciers. Voor een acceptabele winstgevendheid is het belangrijk de inkomsten en de investeringen en kosten in balans te hebben. Fasering van de investeringen en de uitrol van de dienstverlening kan hierbij instrumenteel zijn. Ook de keuze voor een prijsmodel of systeem van vergoedingen is instrumenteel voor de gezondheid van de financiële huishouding. Traditioneel is de prijs van zorgverlening gebaseerd op de gemaakte kosten maar er is ook een tendens naar vergoedingen gebaseerd op geboekte resultaten (‘evidence-based reimbursements’). De manier waarop kosten en baten verdeeld worden is instrumenteel in het realiseren van een ‘win-win’ tussen de samenwerkende partijen. De kosten kunnen bijvoorbeeld verdeeld worden op basis van de waarde die iedere partij uit de samenwerking verwacht te halen. Een andere manier is te kijken naar de kosten die iedere partij voor zijn bijdrage moet maken en de baten dienstovereenkomstig te verdelen. Natuurlijk is ook de omvang van de markt van belang voor de winstgevendheid, zoals eerder aangeduid. Vaak helpt het om niet in termen van een enkel business model te denken maar om in


alternatieven te denken en de voor- en nadelen van beide te vergelijken. Door het proces van toetsen en aanscherpen iteratief te doorlopen ontstaat een business model dat waarde creëert voor de klanten en gebruikers enerzijds en de aanbieders anderzijds. In de laatste stap wordt het business model nog eens op robuustheid gecheckt.

Stap 4. Robuustheid van het business model In deze laatste stap controleren we de robuustheid van het business model ontwerp. Daarmee bedoelen we twee verschillende kenmerken van het business model. Het eerste is de consistentie tussen de gemaakte keuzes in de verschillende perspectieven. Dat toetsen we aan de hand van vragen die keuzes in verschillende domeinen verbinden. Kan de gekozen technologie inderdaad de beloofde propositie realiseren? Is de omvang van de doelgroep voldoende om verwachte inkomsten te kunnen genereren? Zijn alle kosten voor technologie en implementatie verdisconteerd? Eventueel kunnen nog aanpassingen in het business model gedaan worden. Het tweede kenmerk gaat over de gevoeligheid van het business model voor externe veranderingen. Dat kan onderzocht door het stellen van ‘what if’ vragen. Wat als er nieuwe technologie beschikbaar komt, kan deze eenvoudig opgenomen worden? Mogelijk is er sprake van ‘vendor lock-in’ en zitten dienstverleners vast aan bepaalde leveranciers. Wat als de regelgeving verandert en bepaalde activiteiten niet meer of juist wel voor vergoeding in aanmerking komen? Dat kan een business model onderuithalen of juist andere business modellen mogelijk maken. Antwoorden op dergelijke vragen helpen om in het business model design al te anticiperen op mogelijke toekomstige veranderingen. 8

Als alle stappen gezet zijn mag men minimaal hopen dat de grootste valkuilen bij het ontwikkelen van het business model omzeild zijn en dat idealiter een levensvatbaar en duurzaam business model is opgezet.

Conclusie Dit kennisartikel gaat in op business models en business modeling voor ICT intensieve zorginnovatie. ICT biedt vele mogelijkheden om de kwaliteit, effectiviteit, efficiëntie en toegankelijkheid van zorg te verbeteren. Maar dit is bepaald geen vanzelfsprekendheid. Uiteindelijk gaat het niet om de technologie maar om de waarde van de dienstverlening die met technologie gerealiseerd wordt. Daarvoor is een goed business model een noodzakelijke voorwaarde. Zorginnovatie met ICT vraagt daarom ook om business model innovatie. In dit memo wordt een business model beschreven aan de hand van vier onderling samenhangende perspectieven: service perspectief, technologisch perspectief, organisatie perspectief en een financieel perspectief. Business modeling - het ontwerpen van een business model - is het maken van keuzes voor variabelen in de vier perspectieven. Het uitgangspunt is dat een levensvatbaar business model waarde creëert voor de gebruikers van de dienst èn voor de aanbieders van de dienst. Het memo beschrijft een vier-stappenplan voor het ontwerpen van een business model voor zorginnovaties met ICT. Daarmee kunnen innovatoren de stap zetten van een eerste idee tot een levensvatbaar business model ….of ontdekken dat hun innovatie niet haalbaar is.


Voorbeeld casus Diabetesketenzorg door de zorggroep DiabetesNet Overheid en verzekeraars stimuleren de vorming van zorggroepen voor de zorg aan patienten met chronische aandoeningen. Uit onderzoek blijkt dat multidisciplinair samengestelde diabeteszorggroepen, bij voorkeur in de eerste lijn, de beste waarborg bieden voor het leveren van optimale diabeteszorg tegen een aanvaardbare prijs2. Ook enkele huisartsen in het plaatsje Waddenburg willen zich organiseren in een diabeteszorggroep om zo samen met andere zorgverleners in de eerste en tweede lijn de zorg voor hun diabetes patiënten op zich te nemen. Specifiek is een diabeteszorggroep een multidisciplinair samengesteld team van zorgverleners, ingebed in de eerstelijn, onder regie van de huisarts, die gestructureerde ketenzorg met betrekking tot diabetes mellitus levert conform de zorgstandaard. De diabeteszorggroep kan met zorgverleningspartners, zoals ziekenhuizen, laboratoria of andere zorgverleners afspraken maken voor het leveren van die zorg. Hierbij houdt de zorggroep de regie voor die chronische zorg in eigen hand. Voor de daadwerkelijke inrichting van de zorg moeten allerlei keuzes gemaakt worden: wat is precies de inhoud van de zorg en hoe verloopt het zorgproces? Wat zijn de betrokken partijen? Welke afspraken zijn er met die partijen? Hoe wordt de diabeteszorggroep en de zorg daarbinnen gefinancierd en afgerekend? Welke ICT ondersteuning kiest de zorggroep? Al deze keuzes samen vormen het 2

Zie het rapport “Diabetes beter” van de taakgroep Programma Diabeteszorg, ZonMW (2006). http://www.zonmw.nl/fileadmin/cm/kwaliteit_en _doelmatigheid/documenten/Diabetes/ programmatekst_diabetes_ketenzorg_15febr06.pdf

9

business model van de zorggroep. DiabetesNet volgt het stappenplan voor de ontwikkeling van een business model om alternatieven voor de inrichting van haar zorggroep te verkennen en onderbouwde keuzes te kunnen maken.

Stap 1. Quick scan ‘DiabetesNet’ Service perspectief: de dienstverlening van de zorggroep speelt zich grotendeels af in de praktijk van de aangesloten huisartsen. De doelgroep omvat de patiënten bij wie de diagnose ‘diabetes mellitus type 2’ is vastgesteld. De waardepropositie richting patiënten is optimale diabeteszorg. Voor de betrokken zorgverleners en stakeholders komt daar ‘tegen een aanvaardbare prijs’ nog bij. Het zijn vooral de praktijkondersteuners die de reguliere zorg voor de diabetespatiënten op zich nemen. Daarvoor zijn zorgprotocollen gedefinieerd conform de bestaande diabeteszorgstandaard. Met internisten in het ziekenhuis zijn afspraken gemaakt voor de mogelijkheid van teleconsultatie door praktijkondersteuners. Technologie perspectief: afgesproken wordt dat de praktijkondersteuners in de praktijken allemaal met hetzelfde diabetesinformatiesysteem gaan werken. Dit systeem biedt ondersteuning bij het doorlopen van het diabeteszorgprotocol en doet gelijk dienst als diabeteszorgdossier. Ook de andere zorgverleners in de zorggroep hebben toegang tot dit systeem zodat relevante zorginformatie uitgewisseld kan worden. Organisatie perspectief: DiabetesNet kent een management dat centrale taken op zich neemt zoals het maken van afspraken met de verzekeraar en overige dienstverleners. DiabetesNet heeft afspraken ge-


maakt met internisten voor een consultatiefunctie, met een gespecialiseerde kliniek voor fundusfotografie en met een IT provider voor levering van een diabetesinformatiesysteem en support. Financieel perspectief: DiabetesNet heeft afspraken gemaakt met de verzekeraar over een lumpsum vergoeding per diabetespatiënt (keten-DBC) en over te halen scores op een reeks van performance indicatoren. Ook zijn er afspraken met internist, lab en IT provider over vergoedingen voor geleverde diensten. De onderstaande figuur vat het organisatie- en financiële perspectief samen. vergoeding (€) diensten

Niet-reguliere diabetes zorg

Reguliere diabeteszorg

Patiënt Zorg verzekering

Premie (€)

Verzekeraar

Prestaties

ketenDBC (€)

€

Dietist, fysio, ziekenhuis, ..

Verwijzing

Zorggroep DiabetesNet

Diabetesinf ormatiesysteem

Fundus f otograf ie

Consultatie f unctie

Overige zorgverleners

IT provider

Lab

Internist

Stap 2. Toetsing Quick scan DiabetesNet Duidelijk gedefinieerde doelgroep: de doelgroep (‘diabetespatiënten’) is duidelijk vastgesteld. Aansprekende waarde propositie en kwaliteit van dienstverlening: het nut dat de praktijkondersteuners van het diabetesinformatiesysteem ervaren en de gebruiksvriendelijkheid zijn niet wat gebruikers er van verwachten. De implementatie van de zorgprotocollen in het systeem blijkt als 10

een keurslijf te werken waardoor gebruikers (praktijkondersteuners) afhaken. Daarnaast is het diabetessysteem niet gekoppeld met het huisartseninformatiesysteem. Daardoor is het regelmatig nodig dat informatie van het ene systeem in het andere systeem wordt overgetypt. Koppeling met het HIS blijkt een kritieke succesfactor voor adoptie. Acceptabele rolverdeling en netwerkstrategie: de samenstelling van de zorggroep blijkt nog te beperkt. Als extra partners in DiabetesNet zouden de praktijkondersteuners graag diëtisten zien aansluiten zodat ook daarmee makkelijker informatie uitgewisseld kan worden. Anderzijds hebben diverse fysiotherapeuten interesse getoond om mee te doen. Naast potentiële verbetering van dienstverlening betekent aansluiting bij de doelgroep ook toegang tot grote klantengroepen. Acceptabele winstgevendheid: Tot slot blijken de financiële afspraken van DiabetesNet met de verzekeraar en de andere partners per saldo tot een exploitatie verlies bij de bij DiabetesNet aangesloten huisartsen te leiden.

Stap 3. Aanscherping van het business model voor DiabetesNet Doelgroep: toegang tot de doelgroep blijkt wel eens een probleem omdat patienten geen afspraak maken of niet verschijnen op afspraken voor controles. Door bij iedere controle gelijk een vervolgafspraak te maken en eventueel reminders te sturen via SMS kan de bereikbaarheid van de doelgroep verbeteren. De zorggroep vraagt zich ook af of mensen met risicofactoren voor diabetes als secundaire doelgroep beschouwd kunnen worden en mogelijk ook baat bij de geboden dienstverlening kunnen hebben. Waardepropositie: de zorggroep buigt zich over de mogelijkheden van telezorg om de diabeteszorg een meer continu karakter te geven ook tussen de reguliere controles


door. Bijvoorbeeld in de vorm van een wekelijks online diabetesspreekuur door een diabetesverpleegkundige voor patiënten van de zorggroep. Ook onderzoekt DiabetesNet de mogelijkheid om diëtisten en fysiotherapeuten te laten toetreden en op die manier voor de al aangesloten zorgverleners meer waarde te creëren. Kwaliteit van dienstverlening: voor de protocolondersteuning in het diabetesinformatiesysteem wil de zorggroep de mogelijkheden om onderbouwd af te wijken van voorgeschreven handelingen verruimen. Dit maakt dat het systeem nog steeds voldoende ‘compliancy’ met het protocol afdwingt maar niet langer als een keurslijf ervaren wordt. Voor eenvoudige informatie uitwisseling met huisartsinformatiesystemen worden koppelingen met het diabetesinformatiesysteem gerealiseerd. Ook is een gebruikersgroep ingesteld om de verdere ontwikkeling van het systeem aan te laten sluiten bij de wensen van de gebruikers. Netwerkstrategie: voor de besturing van de zorggroep overweegt men twee varianten. In de ene variant is er een werkgroep van huisartsen die in overleg met de andere huisartsen samen verantwoordelijk zijn voor de zorggroep. In de andere variant wordt een aparte zorggroepmanager aangesteld. De zorggroep kiest uiteindelijk voor een zorggroepmanager om huisartsen niet teveel met management te belasten. Voor toekomstige uitbreiding van de zorggroep met paramedici wil de zorggroep spelregels opstellen. Deze hebben betrekking op kwaliteitsnormen en beschikbaarheid van ICT systemen voor elektronische informatie uitwisseling. Rolverdeling: de consultatiefunctie door internisten in het ziekenhuis is niet onomstreden. De zorggroep wil onderzoeken of deze rol ook door de eigen kaderarts vervuld zou kunnen worden. Daarnaast onderzoekt men of voor de verzameling van en rapportage over prestatie indicatoren richting de verzekeraar een gespeciali-

11

seerde dienstverlener moet worden ingeschakeld. Winstgevendheid: de financiële afspraken van de zorggroep met de verzekeraar en met de partners blijkt per saldo tot een exploitatie verlies voor DiabetesNet en de aangesloten huisartsen te leiden. De huisartsen in Waddenburg die nog niet aangesloten zijn gevraagd om toe te treden tot DiabetesNet. Zij kunnen voor een bescheiden entry fee instappen en deelnemen in DiabetesNet. Door deze schaalvergroting bedient DiabetesNet een grotere groep diabetespatiënten en wordt het exploitatietekort omgebogen in een klein overschot.

Stap 4. Robuustheid van het business model voor DiabetesNet Interne consistentie: de kosten voor implementatie van DiabetesNet blijken te rooskleurig geschat. Weliswaar zijn de kosten voor hard- en software en implementatie daarvan netjes berekend maar de tijd en inspanning die het zorgverleners kost om zich de systemen en nieuwe werkwijze eigen te maken zijn niet begroot. Daarnaast blijkt het moeilijker en kostbaarder dan verwacht om de rapportage over afgesproken prestatie indicatoren voor de verzekeraar op te leveren. Dit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door de diversiteit in systemen die huisartsen in hun praktijk gebruiken. In de keuze voor indicatoren en de onderhandeling met de verzekeraar moet hiermee rekening gehouden worden. Externe gevoeligheid: de verwachting is dat de verzekeraar in de toekomst haar vergoedingen meer op uitkomsten van zorg dan op geleverde zorg wil baseren. De zorggroep wil daarom meer inzicht in de uitkomsten van haar zorgverlening en de mate waarin bepaalde activiteiten daaraan bijdragen. Op basis daarvan wil de zorggroep haar dienstverlening voortdurend toetsen en aanpassen.


Nictiz is het landelijke expertisecentrum dat ontwikkeling van ICT in de zorg faciliteert. Met en voor de zorgsector voorziet Nictiz in mogelijkheden en randvoorwaarden voor elektronische informatieuitwisseling voor en rondom de patiënt. Wij doen dit ter bevordering van de kwaliteit en doelmatigheid in de gezondheidszorg. Nictiz, Oude Middenweg 55 2491 AC Den Haag Postbus 19121 2500 CC Den Haag T 070 317 3409 E [email protected] www.nictiz.nl

12


Business modellen voor ICT-intensieve zorginnovatie

Recommend Documents