Bouworganisatie- en contractvormen Ordening, standaardisering en toepassing
Den Haag September 2005
1
2
Inleiding Sinds de jaren negentig is Nederland overspoeld met Anglo – Amerikaanse proces- en contractbenamingen. Soms worden ze correct toegepast, vaak ook incorrect. Maar meestal door iedereen anders geïnterpreteerd en veelal voorzien van geheel willekeurige vertalingen. Deze publicatie is een pleidooi van auteurs Bert Roelofs en Harald Reinderink om naar analogie van veel bestaande internationale contractreeksen (zoals FIDIC en JCT) een reeks van contracten in Nederland te creëren. Deze publicatie duidt de belangrijkste componenten en criteria aan en zet uiteen welke groepen bouworganisatievormen en contractvormen we kunnen onderscheiden. Structuur Voor een goede ordening geven we in hoofdstuk 1 twee vrijwel altijd voorkomende basisschema’s: 1.
Participanten / spelers in een proces tijd- en faseschema.
2.
Participanten / spelers in een contract- en managementstructuur.
Vervolgens beschrijven we in hoofdstuk 2 drie elementen die sterk bepalend zijn voor de rolverdeling: 1.
Projectgerelateerde criteria. De aanzet tot een beslisboom.
2.
Niveau van risicoacceptatie. De aansprakelijkheidsladder.
3.
Het onderscheid tussen: Resultaat en een inspanningsverplichting Vaste prijs versus uren maal tarief Geïntegreerde versus gesplitste ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheid.
Uit deze analyse, geïnspireerd door internationaal erkende contractindelingen, volgt in hoofdstuk 3 een indeling naar vijf in de basis verschillende proces- en contractvormen 1.
Door aanbieders gefinancierd en geïntegreerd.
2.
Door voorwaarts integrerende aannemers.
3.
Traditioneel gesplitste ontwerp en uitvoeringsverantwoordelijkheid.
4.
Achterwaarts integrerende adviseurs en consultant ingenieurs
5.
Advies en management contracten
Wij realiseren ons dat veel van deze proces- en contractvormen reeds bekend zijn en gebruikt worden. Er zullen ook nog meer varianten gevonden kunnen worden. Tot nut van de bouwsamenleving lijkt ons enige ordening op zijn plaats. Ir. L.A. Roelofs Directeur BM Managers van het bouwproces
3
Het maken van het conceptuele ontwerp en de functionele specificatie is een professionele, intellectuele opdracht die nauwelijks per m2 of per kg gecontracteerd kan worden… 4
Twee basisschema’s Om te kunnen ordenen worden twee vrijwel altijd voorkomende basisschema’s aangegeven: het ‘participanten in een tijd- fase- processchema’ en het ‘Basis bouworganisatie structuurschema’. Participanten / Spelers in een tijd- fase- processchema In dit schematische overzicht wordt een basisproces gedefinieerd dat kan dienen voor de beschrijving van vrijwel alle bekende processen en contractvormen. Client Financing institution Facility management
Project management Program management
Construction management Realization by contractors and suppliers
Work drawings
Detail Engineering
Engineering
Desing management Technical Specs
Conceptual design Functional specification
Project Definition Consultant
>
Design
Build
Operate & maintain
Realization
Figuur 1. Het bouwproces met tijd-, fasen en participanten samengevat. De paarse balken zijn altijd de primaire verantwoordelijkheid van de opdrachtgever zelf. Hij moet zelf in staat zijn om zijn project maatschappelijk, economisch en functioneel te definiëren. In bijna alle geïntegreerde processen kan dat in deze initiële fasen gebeuren met behulp van een adviseur, zonder dat deze later als aanbieder een direct commercieel belang moet hebben in het vervolg van de procesafwikkeling. Aan opdrachtgeverzijde is de continuering van de rol van adviseur uiteraard altijd mogelijk. Met toestemming van de opdrachtgever en volledig transparant kan de adviseur uiteraard in latere fasen ook bepaalde activiteiten continueren. Een dubbelrol in aanbesteding, selectie tracés en daarna aan aanbiederkant meedingen is uiteraard niet mogelijk. Het maken van het conceptuele ontwerp en de functionele specificatie is een professionele, intellectuele opdracht die nauwelijks per m2 of per kg gecontracteerd kan worden. De selectie en de keuze voor dit team moet geheel en al op basis van bewezen kwaliteit plaats vinden. Alle andere activiteiten, in witte vlakken, kunnen op commerciële basis gecontracteerd worden. Ergens in het ontwerpprocesproces, dus tussen de programmadefinitie en het maken van de werktekeningen, vindt de overdracht van verantwoordelijkheid plaats. Dit is de overgang van de werkzaamheden van de adviseurs naar de bouwers en de industrie. Het moment van de overdracht van de verantwoordelijkheid bepaalt het niveau van integratie en de gehanteerde contractvorm voor het realisatie deel van proces.
5
Een paar voorbeelden: >
Het contracteren geheel op basis van functionele specificaties is Turn key. (Dit omvat de blokken ‘design management’ en ‘construction management’ in figuur 1.) Het project wordt fit for purpose opgeleverd.
>
Contracteren op basis van door de opdrachtgever opgestelde technische specificaties is Design and Construct of bijv EPC. (Dit omvat de blokken ‘design management’ en ‘construction management’ in figuur 1, behalve de ‘Technical Specs’.)
>
Het uitwerken van een door de opdrachtgever aangeleverd ontwerp en het vervolgens realiseren is Detailed Design en Construct. (Dit omvat de blokken ‘design management’ en ‘construction management’ in figuur 1, bahalve de ‘Technical Specs’ en ‘Engineering’.)
>
Alle procesdelen en functies leveren, inclusief financiering en onderhoud, beheer en facilitaire diensten, behalve het maken van de projectdefinitie en de rol van de opdrachtgever is die van een full service company.
Elke combinatie van functies (rollen), procesdelen en acceptatie van een niveau van risico kent een waarde in het contractuele verkeer. Volledige analyses op basis van dit schema zijn beschikbaar. Tevens is dit schema te combineren met een structuurschema en als basis te gebruiken voor een ordening in vijf basis bouworganisatievormen. >
Basis bouworganisatie structuurschema De basis van elke bouworganisatievorm bestaat uit de sinds 1900 zeer gangbare, klassieke contractvorm waarbij drie partijen betrokken zijn. Dat zijn: de opdrachtgever, de adviseurs en de bouwers. Oorspronkelijk waren dat maar 2 partijen, de bouwheer en de bouwmeester! Als we aan deze drie “Klassieke partijen” de andere ‘moderne’ participanten in het bouwproces toevoegen, te weten de financier en de consultant en de rollen van de projectmanager, de ontwerpmanager en de uitvoeringsmanager expliciteren, dan ontstaat een schema aan de hand waarvan de vele contract en procesvormen kunnen worden geordend. Iedere partij (opdrachtgever, adviseur, onafhankelijk specialist of aannemer) kan verantwoording accepteren voor deze rollen; de project-, ontwerp- en uitvoeringsmanager. De acceptatie van de verantwoordelijkheid bepaalt de contractvorm. Zie Figuur 2.
Financier
Opdracht gever
Consultant project definitie
Projectmanager Ontwerp manager
Directievoering en toezicht
Advieskolom Conceptuele Architect Facilitair bureau Landscaping Interieur W&E adviseur Constructeur Process Eng.
Aannemers gespecialiseerd Fundering Ruwbouw Gevels Daken Interieur W&E
Figuur 2. Basis bouworganisatie structuurschema. Dit schema bevat vrijwel dezelfde elementen en functies als figuur 1. 6
Drie elementen in de rolverdeling Hieronder beschrijven we drie elementen die sterk bepalend zijn voor de rolverdeling: de beslissingscriteria, aansprakelijkheid en de inspannings- of resultaatverplichting. >
De beslissingscriteria Om over te gaan tot een gedefinieerd proces en om gebruik te kunnen maken van beproefde bouworganisatie- en contractvormen, nationaal of internationaal, is er grote behoefte aan beslissingscriteria, een beslisboom. Aan de hand van de criteria kan bekeken worden welke bouworganisatievorm en welke contractvorm het beste bij het project passen. Alle bestaande bouworganisatievormen, contractvormen en contracten verschillen namelijk op essentiële punten. De basis van het bouwproces en de rolverdeling in een structuurschema bevat echter vrijwel altijd dezelfde elementen! Voor de overzichtelijkheid zijn de criteria gegroepeerd op een drietal invalshoeken. Een invalshoek is een standpunt van waaruit de totstandkoming van een bouwproject wordt bekeken. De drie invalshoeken zijn: >
het te realiseren object (Project);
>
de omstandigheden waaronder het project wordt uitgevoerd (Proces);
>
de personen en bedrijven die bij het project betrokken zijn (Partijen).
De hiernavolgende lijst met criteria is een lijst van de punten waarop contractvormen kunnen verschillen. Project >
Type project (dure woning, raffinaderij, sociale woningbouw, infrastructuur, ziekenhuis …);
>
Aard van het project (groot, complex, langdurig, kostbaar of klein, eenvoudig, kortdurend,);
>
Techniek, technisch niveau (traditioneel, ‘state of the art’, innovatief);
>
Inclusief/exclusief beheer en/of onderhoud;
>
Financiering door de opdrachtgever en/of de aanbieder;
>
Functionele specificatie of detailspecificatie;
>
Eigenaar van de grond;
>
Beschikbare hoeveelheid tijd voor ontwerp en realisatie;
>
Hoe is de marktsituatie (invloeden vanuit de markt, politiek en omgeving);
>
Indeelbaarheid van het werk in percelen.
Proces >
Verantwoordelijkheid voor en controle over het ontwerpproces en/of realisatieproces bij de opdrachtgever of de aanbieder;
>
Risicoallocatie; welke risico’s zijn er en bij wie komen ze te liggen;
>
Wie is de procesverantwoordelijke (inspanningsverplichting – resultaatsverplichting);
>
Zijn kosten of waarde de drijfveer gedurende het proces;
>
Verrekening van de kosten op basis van lumpsum, per eenheid of kosten + fee.
Partijen >
Type opdrachtgever (overheid, belegger, projectontwikkelaar, sociale woningbouwer, eigenbouwer,
>
Deskundigheid van de opdrachtgever op het gebied van bouwen;
>
De gewenstheid van vroege prijszekerheid door de opdrachtgever;
>
Mogelijkheid tot het nemen van beslissingen en doorvoeren van veranderingen tijdens het
incidentele opdrachtgever etc.);
ontwerpproces en/of realisatieproces door de opdrachtgever.
7
Met behulp van deze criteria voor de keuze van een contract zou een methode ontwikkeld kunnen worden die als hulpmiddel kan dienen bij het maken van de meest logische keuze voor een bepaalde bouworganisatievorm, contractvorm en het opstellen van het contract. De belangrijkste criteria De allerbelangrijkste criteria uit deze lijst zijn: > Wie financiert? De macht van het geld blijkt te domineren. Wie betaalt, bepaalt. > Niveau van acceptatie verantwoordelijkheid / aansprakelijkheid ontwerp / realisatie? > Inspannings- of resultaatsverplichting? >
Acceptatie van aansprakelijkheid – de aansprakelijkheidsladder Om een beeld te krijgen van het niveau van acceptatie van aansprakelijkheid is een ladder ontwikkeld met de meeste bekende contractvormen Zonder volledigheid na te streven, worden in de onderstaande lijst in volgorde van oplopend niveau van risico-overdracht de verschillende typen verplichtingen opgesomd (de ‘aansprakelijkheidsladder’): 1.
Inspanningsverplichting voor specialistische advies- en ingenieursdiensten (de beproefde SR en RVOI contracten);
2.
Inspanningsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject (‘Total Engineerings contracten’);
3.
Inspanningsverplichting voor de sturing, coördinatie en bewaking van het ontwerp- en engineeringsproces;
4.
Inspanningsverplichting voor de sturing, coördinatie en bewaking van het totale ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces;
5.
Resultaatsverplichting voor de eigen inbreng in een project;
6.
Resultaatsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject;
7.
Resultaatsverplichting voor het totale ontwerp- en engineeringstraject met een zekere garantstelling voor het aanbestedingsresultaat (bijvoorbeeld een bonus-malusregeling bij onder-, respectievelijk overschrijding van het beschikbare budget);
8. 9.
Resultaatsverplichting voor het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces; Resultaatsverplichting voor zowel het eindproduct van het ontwerp-, engineerings- en uitvoeringsproces, als voor het exploitatieresultaat.
Ladder of liabilities FBOOT BOOT FBOT DBFO
1
BFO Alliancing Comakership Maincontracting Turnkey contracting Engineering Procurement Construct Design and Construct General contracting Trade contracting Subcontracting Management contracting Engineering contracting PM/DM/CM Total Engineering Targetfee contracting PCC and GMP Project mamagement Design management Construction management Program management Facility manegment
2
3
4
5
POOL OF DISASTER In trapvorm ziet dat er als volgt uit, als gebruikt wordt gemaakt van de verschillende contractvormen: 8
Figuur 3. Ladder of liabilities. In deze figuur is reeds een indeling in vijf groepen aangebracht. Zie volgend hoofdstuk.
>
Inspannings- of resultaatsverplichting Het volgende schema geeft de belangrijkste keuzemodellen voor de adviseur weer.
Turnkey and Desing-build
Engineering contractors
Client
Turnkey contractor
Client
PM DM CM
Subcontractors
Fees Lumpsum
General contractor
Design
Restricted liabilities
Construction manager
Design
Own Workforces
Independent contractors
Designliabilities No designliabilities General contractor
Construction manager
Client
Design
General contractor
Design
Subcontractors
Client
Project/construction manager
Independent contractors
Figuur 4. Contractstrategieën. Totaal prijs versus uren maal tarief en de splitsing of integratie van de ontwerpverantwoordelijkheid.
De ontwikkeling van een Decision Support System Op basis van deze criteria kan de basis voor een Decision Support System worden ontwikkeld. Dit leidt de niet-bouwprocesdeskundige opdrachtgever op een inzichtelijke, transparante manier naar de contractvorm die het meeste in zijn belang is. Op dit moment bestaat er nog geen volledig standaard systeem om tot deze keuze te komen. Dit gebeurt in de praktijk veelal op basis van ervaring en intuïtie. Voor een transparante profilering van aanbiedende partijen en bij de ontwikkeling van key performance indicators kan een Decision Support System een goed hulpmiddel zijn!
9
Vijf vormen van bouworganisatie, processen en contractvormen Een bouworganisatievorm is een strategische visie op het organiseren en contracteren van partijen. De keuze van een bouworganisatievorm vloeit dan ook voort uit een aantal strategische overwegingen. De beslissingscriteria die hierbij van belang zijn, staan in het voorgaande hoofdstuk vermeld.
>
Het overzicht met de vijf hoofd bouworganisatie-, proces- en contractvormen Alle contractvormen zijn terug te voeren op een vijf bouworganisatievormen: 1.
Gefinancierde geïntegreerde contracten
2.
Geïntegreerde aannemerscontracten
3.
Traditionele contracten
4.
Geïntegreerde engineerscontracten
5.
Management contracten
Bij deze indeling spelen onder andere de FIDIC contractreeksen een belangrijke rol. Deze contractreeksen worden op dit moment omgezet in standaarden voor de Wereldbank. Ook in Europa is de trend dat er meer naar FIDIC contracten wordt gevraagd, ook al zijn deze niet geheel toegesneden op de Europese situatie. De Europese situatie kent meer standaard basiswetgeving, de Engelse laat meer aan de partijen onderling over. De processen zijn echter identiek. Een eventuele standaardisering in Europa op basis van de FIDIC reeksen, toegesneden op de Napoleontische wetgeving, ligt dus voor de hand. De vertaling van FIDIC processen naar de Europese situatie is de uitdaging. Elke bouworganisatievorm herbergt meerdere contractvormen, deze staan hieronder genoemd. 1.
Bij de Gefinancierde geïntegreerde contracten zijn twee partijen in het spel: de opdrachtgever en de totaalaanbieder. Deze laatste biedt een totaalpakket aan, inclusief financiering, ontwerp, uitvoering, onderhoud en/of exploitatie. Bij deze contracten zijn de beide partijen gelijkwaardiger aan elkaar. Deze bouworganisatievorm is ontstaan vanuit de aannemers in combinatie met grote financiers. Voorbeelden zijn FBOOMT, BOOT, FBOT, DBFO, BFO, DBFM en DBM. De nieuwste integrale vorm is die van integraal facility manager en/of full service company.
2.
De Geïntegreerde aannemerscontracten gaan ook uit van twee partijen, maar hierbij biedt de opdrachtnemer een geïntegreerd contract aan. Daarbij biedt hij een complete oplossing op basis van een integraal ontwerp- en uitvoeringstraject. Een uitgebreide functionele en/of technische vraagspecificatie is opgesteld door de opdrachtgever. Dit is de zogenoemde voorwaartse integratie van aannemers. Voorbeelden zijn Main contracting, Turnkey Contracting, Engineering Procurement Contracting, Design & Construct, Detailed Design and Construct en Design & Build.
3.
De Traditionele contracten gaan uit van de klassieke contractvorm. Hierbij gelden gescheiden verantwoordelijkheden voor opdracht geven – ontwerpen – uitvoeren. Voorbeelden hiervan aan de zijde van adviseurs, architecten en consulting engineers, zijn alle traditionele rolpatronen. Aan aannemerszijde: General Contracting, Bouwteam, Mono- of multidisciplinaire Partnering en Joint Venturing en Subcontracting door samenwerkende of ondergeschikte specialistische bedrijven.
4.
De Geïntegreerde engineerscontracten gaan uit van de adviesdiensten van adviseurs en/of consulting engineers-, waarbij meer taken in het bouwproces betrokken worden om zodoende een meer geïntegreerd proces aan te kunnen bieden. Dit noemt met ook wel de achterwaartse integratie van de adviseurs. Voor-
10
beelden zijn Management Contracting, Construction Management, Total Engineering, Target Fee Contracting, Engineering Contracting en Professional Construction Consultant. 5.
Bij de Management contracten, waaronder de architecten-, advies-, management- en consultingengineerscontracten vallen, is er een specialist of een specialistische manager voor verschillende taken in het bouwproces. Deze werkt op basis van een adviesdienst. Er gelden bij deze bouworganisatievorm dan ook sterk opgedeelde advies- en realiserings-opdrachten. Voorbeelden zijn; de Architect, de Constructeur, de gespecialiseerde Adviseur, de Consultant, de Project Manager, Design Manager, Construction Manager en Facility Manager (consultants). In de onderstaande schema’s is per bouworganisatievorm aangegeven wat de essentie van de bouworganisatievorm is. Een cirkel geeft aan dat die taken door één partij worden uitgevoerd.
Figuur 5. De essentie van de vijf hoofd bouworganisatievormen. Het belangrijkste is: onderscheid de contractvormen en de onderlinge vergelijking. Alleen op die manier kan er een juiste keuze gemaakt worden voor een bouworganisatievorm en een contractvorm. Voor de aannemers is de uitdaging: het aanbieden van financiering, de acceptatie van ontwerpverantwoordelijkheid en de continuering naar onderhoud en beheer. Voor de advieswereld is het onderscheidend vermogen in het aanbieden van hoogwaardige kennis, ultieme kwaliteit van management, ontwerp, engineering en acceptatie van risico naar rato van de eigen toegevoegde waarde op basis van bonus- malussystemen. (Zie de in groep 4 genoemde contractvormen.) Het opleggen van ongelimiteerde aansprakelijkheidsniveaus heeft slechts een ongelimiteerde juridisering en verhoging van verzekeringskosten tot gevolg. Dit brengt niet alleen voor de advieswereld, maar ook voor opdrachtgevers extra kosten met zich mee. 11
Referentie: 04 03 00 Den Haag, september 2005 Tekst: ir. Bert Roelofs en ir. Harald Reinderink (BM Managers van het bouwproces) Redactie: Willem van den Elzen Druk: Drukkerij Zeeland 12
Bijlage bij ONRI Manifest ‘Posities en rollen van advies- en ingenieursbureaus in een dynamische markt’
