Bc. Tomáš Kalina. Management a řízení na úseku technologického zpracování potravin v gastronomickém provozu. Diplomová práce

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Tomáš Kalina

Management a řízení na úseku technologického zpracování potravin v gastronomickém provozu

Diplomová práce

2015

Management a řízení na úseku technologického zpracování potravin v gastronomickém provozu

Diplomová práce

Bc. Tomáš Kalina

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí bakalářská práce: Ing. Zbyněk Vinš Datum odevzdání diplomové práce: 7. 5. 2015 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master’s Dissertation

Management and control of technological food processing in catering department

Bc. Tomáš Kalina

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd Department of Hospitality

Major: Hotel Hospitality Thesis Advisor: Ing. Zbyněk Vinš Date of Submission: 7. 5. 2015 Date of Thesis Defence: E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

že jsem diplomovou práci na téma Management a řízení na úseku technologického zpracování potravin v gastronomickém provozu zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

…………………………………………… jméno a příjmení autora V Praze dne 07. 05. 2015

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Zbyňku Vinšovi za čas strávený konzultacemi, věcnými připomínkami a cennými radami, které mi velmi pomohly při psaní mé bakalářské práce. Poděkování patří všem vedoucím pracovníkům, kteří mi věnovali dostatek času při vyplňování dotazníků, bez kterých bych se neobešel. V poslední řadě stojí poděkování mé rodině a přátelům za podporu během psaní diplomové práci, ale i během celého studia.

Abstrakt

KALINA, Tomáš. Management a řízení na úseku technologického zpracování potravin v gastronomickém provozu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 7.5.2015. 86 str.

Současný trend vedení v kuchyni nespočívá jen v naplánování výrobního programu a výdeji jídel v kuchyni. V dnešní době je pozice šéfkuchaře více spojena s administrativní činností, než jak tomu bylo v minulosti. Někteří odborníci už tuto pozici nazývají manažerskou, protože šéfkuchař musí umět organizovat práci, vést lidi, přizpůsobovat se novým technologií a trendům a navíc ještě musí umět mluvit plynule alespoň jedním světovým jazykem. Cílem této práce bude analýza šéfkuchařů několika restaurací na úseku odbytového střediska, tedy hlavní kuchyně. Na základě získaných dat a informací bych rád navrhnul zdokonalení méně vyvinutých vlastností. Práce je rozdělena na čtyři části. V první (Teoreticko-metodologické) se budeme věnovat teoretickým znalostem z dostupné literatury. Zde také seznámíme čtenáře s vývojem vaření, managementem a nejběžnějšími styly vedení podřízených a nakonec ještě zmíníme pracovníky v kuchyni. V analytické části představíme hodnocené restaurace a jejich šéfkuchaře či sous chefy, kde následně z dotazníku vyhodnotíme silné a slabé stránky, na které pak v návrhové části vypracujeme řešení.

Klíčová slova Hodnocení, metoda 360°, management, nadřízený, vedení, vedoucí

Abstract

KALINA, Tomas. Management and control of technological food processing in catering department. [Diploma work] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 7. 5. 2015. 86 pgs.

Present trend of organizing kitchen proces does not consist only from planning of production programme and serve up the meals in kitchen. Nowadays is positon of chef more connected with administration, than in the past. Some of the profesional calls this position as managerial, because chef has to know how to organize work, lead people, adapt on new technologies and trends and additionaly has to speak at least with one foreign language. The aim of this work will be the analysis of several chefs of restaurants in the area of catering department, concretely in the main kitchen. On the base of gained dates and information I would like to suggest how to improve the weak points. The diploma work is divided into four parts. In the first (teoretical – metodological) we will present the teoretical knowladge from profesional literature. Here we aprisse the readers with history of cooking, management with popular leading styles of subordinates and at the end we mention the kitchen employees. In analytical part we introduce evaluated restaurant and their chefs or sous chefs, where from questionair analyse their strong and weak points where in suggestion part we knead the solution for each person.

Key words Evaluation, leadership, leading, management, method 360°, supervisor

Obsah Úvod ..................................................................................................................................... 13 1.

Teoreticko – metodologická část .................................................................................. 15 1.1. Služby .................................................................................................................... 15 1.2. Veřejné stravování ................................................................................................ 16 1.2.1.

Historie stravování....................................................................................................... 17

1.2.2.

Historie vaření ............................................................................................................. 18

1.2.3.

Formy veřejného stravování ........................................................................................ 19

1.3. Management ......................................................................................................... 20 1.3.1.

Vymezení pojmu .......................................................................................................... 21

1.4. Styly řízení práce ................................................................................................... 23 1.4.1.

Likertovy čtyři systémy managementu ....................................................................... 24

1.4.2.

Rozhodovací model ..................................................................................................... 25

1.4.3.

Teorie X a Y .................................................................................................................. 26

1.4.4.

GRID – manažerská mřížka .......................................................................................... 27

1.5. Manažer ................................................................................................................ 30 1.5.1.

Vymezení pojmu .......................................................................................................... 30

1.5.2.

Vlastnosti manažera .................................................................................................... 31

1.6. Úsek Food & Beverage .......................................................................................... 33 1.7. Šéfkuchař – manažer ............................................................................................. 34 2.

Analytická část .............................................................................................................. 36 2.1. Vybrané restaurace a jejich šéfkuchaři ................................................................. 36 2.1.1.

Café Savoy ................................................................................................................... 36

2.1.2.

Café & Bistro ................................................................................................................ 37

2.1.3.

Spices ........................................................................................................................... 37

2.1.4.

Alcron........................................................................................................................... 38

2.1.5.

Na Jitrách ..................................................................................................................... 39

2.1.6.

Aquapalace .................................................................................................................. 39

2.2. Metoda 360°- zpětná vazba .................................................................................. 40 2.3. Výhody a nevýhody metody 360° - zpětná vazba ................................................. 41

2.3.1.

Výhody ......................................................................................................................... 41

2.3.2.

Nevýhody ..................................................................................................................... 41

2.4. Postup při hodnocení ............................................................................................ 42 2.4.1.

Komunikace ................................................................................................................. 42

2.4.2.

Hodnotitelé .................................................................................................................. 43

2.4.3.

Dotazník ....................................................................................................................... 43

2.4.4.

Sběr dat ....................................................................................................................... 45

2.4.5.

Vyhodnocení ................................................................................................................ 47

2.4.6.

Nutné opakování ......................................................................................................... 47

2.5. Vyhodnocení dotazníků......................................................................................... 47 2.5.1.

Café Bistro ................................................................................................................... 48

2.5.2.

Café Savoy ................................................................................................................... 51

2.5.3.

Spices ........................................................................................................................... 53

2.5.4.

Alcron........................................................................................................................... 57

2.5.5.

Na Jitrách ..................................................................................................................... 61

2.5.6.

Aquapalace .................................................................................................................. 64

2.6. Celkové porovnání................................................................................................. 68 3.

Návrhová část ............................................................................................................... 71

Café Savoy ............................................................................................................................ 72 Café Bistro ............................................................................................................................ 73 Alcron ................................................................................................................................... 74 Na Jitrách ............................................................................................................................. 75 Spices ................................................................................................................................... 76 Aquapalace .......................................................................................................................... 78 Závěr .................................................................................................................................... 80 Literatura ............................................................................................................................. 83

„Vědomí jakékoliv neshody mezi tím, jak se vidíme sami, a tím, jak nás vidí ostatní, zvyšuje vědomí (znalost) sama sebe a zvýšené vědomí sama sebe je klíčem k maximálnímu výkonu v roli vedoucího pracovníka." J. D. Turnow

Seznam ilustrací, tabulek a grafů Tabulka č. 1: Vlastní hodnocení vynikajícího a průměrného manažera........................................................... 32 Tabulka č. 2: Pracovní iniciativa - CB ................................................................................................................ 48 Tabulka č. 3: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - CB ...................................................... 48 Tabulka č. 4: Spolupráce s kolegy - CB ............................................................................................................. 48 Tabulka č. 5: Odolnost vůči zatížení v práci - CB .............................................................................................. 49 Tabulka č. 6: Organizace práce - CB ................................................................................................................. 49 Tabulka č. 7: Spolehlivost, odpovědnost - CB .................................................................................................. 49 Tabulka č. 8: Odbornost - CB ........................................................................................................................... 50 Tabulka č. 9: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - CS ...................................................... 51 Tabulka č. 10: Organizace práce- CS ................................................................................................................ 51 Tabulka č. 11: Spolehlivost, odpovědnost - CS ................................................................................................ 52 Tabulka č. 12: Odbornost - CS .......................................................................................................................... 52 Tabulka č. 13: Pracovní iniciativa - SPC ............................................................................................................ 53 Tabulka č. 14: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - SPC .................................................. 54 Tabulka č. 15: Spolupráce s kolegy - SPC ......................................................................................................... 54 Tabulka č. 16: Odolnost vůči zatížení v práci - SPC .......................................................................................... 55 Tabulka č. 17: Organizace práce ...................................................................................................................... 55 Tabulka č. 18: Personální úkoly - SPC............................................................................................................... 55 Tabulka č. 19: Odbornost - SPC ........................................................................................................................ 56 Tabulka č. 20: Pracovní iniciativa - ALC ............................................................................................................ 57 Tabulka č. 21: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - ALC .................................................. 57 Tabulka č. 22: Spolupráce s kolegy - ALC ......................................................................................................... 58 Tabulka č. 23: Odolnost vůči zatížení v práci - ALC .......................................................................................... 58 Tabulka č. 24: Spolehlivost, odpovědnost - ALC .............................................................................................. 58 Tabulka č. 25: Personální úkoly - ALC .............................................................................................................. 59 Tabulka č. 26: Odbornost - ALC........................................................................................................................ 59 Tabulka č. 27: Pracovní iniciativa - NJ .............................................................................................................. 61 Tabulka č. 28: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - NJ .................................................... 61 Tabulka č. 29: Spolupráce s kolegy - NJ ........................................................................................................... 61 Tabulka č. 30: Organizace práce - NJ ............................................................................................................... 62 Tabulka č. 31: Spolehlivost, odpovědnost - NJ ................................................................................................ 62 Tabulka č. 32: Personální úkoly........................................................................................................................ 62 Tabulka č. 33: Odbornost - NJ .......................................................................................................................... 63 Tabulka č. 34: Pracovní iniciativa - AQP ........................................................................................................... 64 Tabulka č. 35: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - AQP ................................................. 64 Tabulka č. 36: Spolupráce s kolegy - AQP ........................................................................................................ 65 Tabulka č. 37: Odolnost vůči zatížení v práci - AQP ......................................................................................... 65

Tabulka č. 38: Organizace práce - AQP ............................................................................................................ 66 Tabulka č. 39: Personální úkoly - AQP ............................................................................................................. 66 Tabulka č. 40: Odbornost - AQP ....................................................................................................................... 66

Graf č. 1: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - CB ....... 50 Graf č. 2: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - CS ....... 53 Graf č. 3: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - SPC ..... 56 Graf č. 4: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - ALC ..... 60 Graf č. 5: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - NJ ....... 63 Graf č. 6 Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - AQP ..... 67 Graf č. 7: Vlastnosti vedoucích pracovníků ...................................................................................................... 68 Graf č. 8: Styly vedení ...................................................................................................................................... 69 Graf č. 9: Rozdíly v hodnocení vlastní osobou ................................................................................................. 69 Graf č. 10: Průměrné hodnocení zaměstnanci................................................................................................. 70

Hodnocení č. 1: Robert Šmíd ........................................................................................................................... 73 Hodnocení č. 2: Roman Frencl ......................................................................................................................... 72 Hodnocení č. 3: Pavel Býček ............................................................................................................................ 74 Hodnocení č. 4: Petr Šenkýř ............................................................................................................................. 75 Hodnocení č. 5: Zdeněk Křízek ......................................................................................................................... 76 Hodnocení č. 6: Maria Blom............................................................................................................................. 78

Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek CB – Café Bistro CS – Café Savoy ALC - Alcron SPC - Spices AQP - Aquapalace NJ – Na Jitrách

Úvod Současný trend vedení kuchyně nespočívá jen v naplánování výrobního programu a výdeji jídel, v dnešní době je pozice šéfkuchaře rovněž spojena s administrativní činností. Někteří odborníci už tuto pozici nazývají manažerskou, neboť šéfkuchař musí umět organizovat práci, vést lidi, přizpůsobovat se novým technologií a trendům a navíc ještě musí umět mluvit plynule alespoň jedním světovým jazykem. Čím delší, složitější a nákladnější je příprava pokrmů, tím více je potřeba manažera, který by zaštítil bezproblémový chod celé kuchyně. Se zvyšujícím se věhlasem podniku jsou na šéfkuchaře kladeny vyšší požadavky. Nemá totiž na starosti jen tým v kuchyni, ale do jeho kompetence mohou spadat i střediska jako room service, stravovací středisko pro zaměstnance, banketové středisko, popřípadě i další restaurace nebo bary. Cílem této práce bude analýza šéfkuchařů několika restaurací na úseku odbytového střediska, tedy hlavní kuchyně. Na základě získaných dat a informací bych rád navrhl zdokonalení méně rozvinutých vlastností. V rámci splnění cíle jsem si stanovil tři hypotézy: 1) žena jako šéfkuchař bude lépe vést kuchařský tým než muž, tzn., zaměstnanci budou více spokojeni s vedením, 2) všichni hodnocení šéfkuchaři nebudou vykazovat podobné hodnocení v dotazníkovém šetření, 3) styly řízení u šéfkuchařů budou zcela odlišné. Práce je rozdělena na tři části. V první (teoreticko-metodologické) části se budeme věnovat teoretickým znalostem z prostudované literatury. Následně shrneme poznatky o službách, historii veřejného stravování a vývoji kuchyně. Také si vymezíme pojem management, zmíníme nejpoužívanější teorie řízení a na závěr se zaměříme na úsek F&B a na pracovníky, kteří pracují v kuchyni. V druhé (analytické) části se konkrétně budeme zabývat analýzou šéfkuchařů pomocí metody 360° - zpětné vazby, jež hodnotí samotného pracovníka z vlastního pohledu i z pohledu jeho podřízených. Nejdříve krátce představíme restaurace a

13

hodnocené osoby, poté budeme porovnávat jednotlivé vedoucí pracovníky, podle toho, jak je hodnotí jejich podřízení, na závěr je porovnáme mezi sebou. Ve třetí (návrhové) části se zaměříme na vypracování individuální zprávy. Na základě zjištěných informací podložených analytickou částí práce navrhneme řešení slabých stránek hodnocených pracovníků, tzn., v čem a jakým způsobem by se měli zlepšovat. Pro zpracování diplomové práce bylo čerpáno z odborné literatury, skript, internetových zdrojů, časopisů a stejně tak i z teoretických znalostí, které autor získal během svého studia. Tyto zdroje jsou českého i zahraničního původu a jsou uvedeny na konci práce v seznamu použité literatury.

14

1. Teoreticko – metodologická část Hlavním cílem stravování a gastronomie bylo už od dávných dob uspokojování potřeby hladu a žízně. Ovšem historický vývoj ukazuje, že je potřeba organizovaní práce a pevné vedení pracovního týmu, které jsou nezbytným prostředkem k tomu, aby restaurace mohla plnit různorodá přání svých zákazníků. Postupem času se z bezplatných ubytovacích a stravovacích služeb u frekventovaných cest, se staly služby, za něž je v současné době nutné v rámci pobytu zaplatit. Tato část se zabývá popisem služeb, veřejným stravováním, budeme se soustředit na jeho historii a formy, a managementem. Popíšeme si vhodné metody, jakým stylem se dnes vedou podřízení pracovníci. V závěru této kapitoly bude charakterizováno, kdo je manažer, šéfkuchař a jaká je jejich náplň práce.

1.1. Služby

Službou můžeme chápat jakýkoliv hmotný či nehmotný výkon, který nabízí za úplatu jedna strana druhé. V cestovním ruchu je můžeme obecně dělit na základní, ty nám poskytují dopravu, ubytování a stravování, a doplňkové. To jsou služby, které nám zpříjemňují pobyt v dané lokalitě či podniku. Služby mají své specifické vlastnosti, jak uvádí Beránek v Řízení hotelového provozu (2003), služby jsou místně vázány se spotřebou, mají pomíjivý charakter, jsou produktem několika odvětví, mají osobní charakter a jsou časově vázány. To vše nám ukazuje, že pokud někdo chce podnikat, musí mít vlastní prostory, kde bude služby nabízet, tzn., že přínos služeb, ať už pozitivní nebo negativní, je spojen s jedním místem a s určitým člověkem. Navíc tyto služby nelze dělat dopředu, a pokud výkon není spotřebován v době, kdy je k dispozici, ztrácí svojí podstatu. Jakubíková ještě v Marketing v cestovním ruchu (2010) dodává, že služba má nehmotný charakter a nelze ji vlastnit, službu totiž není možné nikde vidět, cítit nebo si ji vyzkoušet před samostatnou koupí. Lidé ovšem mají možnost si přečíst různé recenze, vyhledat pozitivní nebo negativní informace, mohou dát na své předchozí zkušenosti a poté se rozhodnout, zda tyto služby nevyužijí.

15

Ovšem tyto služby je nutné více rozvinout, protože poskytování služeb můžeme dělit na více kategorií a pod různým úhlem pohledu. Například Foot a Hattema popisují, že členění klasifikace služeb může být rozděleno do sektorů terciálního, kvartárního nebo kvintárního, načež Jakubíková v Marketing v cestovním ruchu (2010) dodává, že je rovněž potřeba dbát na různá hlediska, například podle: o segmentu, kde se ještě dělí na konečné spotřebitele nebo organizace, o stupně hmotnosti, kde si můžeme zapůjčit zboží, vlastnit zboží nebo služba má nehmotný charakter, o poskytovatele, ten může být profesionál nebo neprofesionál, o cíle, který se dále rozděluje podle toho, zda poskytovatel má jako první potřebu zisk či nikoliv, o stupně regulace a to na regulované či neregulované, o stupně účasti zákazníka, tj. vysokou nebo nízkou, o podílu lidské práce, který může být nízký nebo vysoký.

Služba jako podávání pokrmů v restauračním zařízení se stává závislou na lidech, kteří jídlo servírují a připravují. Musíme však chápat, že nabídka restaurace neprodává pokrm jen jako svoji službu, kdyby tomu tak bylo, lidé by přestali chodit jíst mimo svůj domov, v restauraci totiž vždy dostanete něco navíc, co doma nedostane. Jak udává Kotler v Marketing management (2013), tyto služby se liší podle toho, zda je poskytují nekvalifikovaní, kvalifikovaní nebo odborní pracovníci, právě ti přidávají výrobkům specifickou hodnotu. V praxi to například vypadá tak, že someliér v restauraci může zvýšit prodej vín a navíc zpříjemní hostům návštěvu restaurace, když jim pomůže s výběrem a párováním vína k pokrmům.

1.2. Veřejné stravování

Veřejné stravování patří jako hostinská činnost mezi nejstarší lidské obory. Jeho rozvoj se současně vytvářel s rozvojem cestování, když turisté při svých cestách potřebovali někde přespat a najíst se. Hlavním kritériem je místně vázaná výroba a konzumace pokrmu v hostinské provozovně, z toho nám vyplývá, že předem neznáme svojí klientelu jako v případě účelového stravování. Pokud tyto typy stravování 16

porovnáme, je zřejmé, že veřejné stravování je výrazně rizikovější, proto je nutné, aby se každá restaurace snažila co nejvíce odlišit od těch ostatních.

1.2.1. Historie stravování

Už od pradávna bylo vždy spojené cestování se stravováním a ubytováním, které se většinou poskytovalo zdarma, což silně kontrastuje s dnešní dobou, kdy se z tohoto byznysu stává rostoucí část státního příjmu. Akutní potřeba starat se o stravování velkého počtu lidí se zrodila během průmyslové revoluce, kdy majitelé farem toužili po zvýšení úrody na svých farmách. Zprvu se snažili věnovat jednomu typu plodiny, postupem času se rozhodli využívat nové a netradiční typy plodin, jako je jetel nebo tuřín. K tomu se přidávaly nové postupy, jak obdělávat pole a svojí úrodu, rozvoj technologií, které jim ještě více pomohly. V této době byla na vzestupu výroba motorových prostředků (např. traktor), které vyměnily nebo alespoň částečně nahradili práci domácích zvířat, následně se pak zlepšil i jejich chov. Postupem času se přidávaly různé prostředky pro hnojení nebo proti škůdcům, jenž zvyšoval úrodu o desítky procent. Za zvyšující nabídkou práce se velké množství lidí stahovaly na okraj velkých měst, kde přežívali v mnohdy velmi žalostných podmínkách. V této době měli lidé pracující na polích tradičně jen dvě jídla denně. Jedno, které nasytilo dotyčného během práce a druhé lehčí, jež pomáhalo vydržet zbytek dne na poli. V továrnách lidé pracovali více, někdy až dvanáct hodin, proto měli denně tři jídla. Ráno měli hutnou snídani, potom krátký a výživný oběd, ten byl chápán jako svačina, byl krátký, byl podáván v továrně a pracovníky podněcoval k tomu, aby se co nejrychleji vrátili zpět ke své práci. Až po práci si lidé mohli vychutnat večeři. Během stěhování do měst se v amerických státech a v Anglii pomalu vyvíjí regionální kuchyně, která čerpá z místních plodin. Rozvoj české gastronomie probíhal už od starověku. V novodobých dějinách, za dob Rakouska Uherska, se do domácností začaly rozšiřovat kuchařky, s typicky českými pokrmy. Nejznámější autorkou kuchařek této doby byla nepochybně Magdalena Dobromila Rettigová, jež poprvé publikovala svoji kuchařku již v roce 1826. Její díla jsou známá i dnes a mnohdy se stávají inspirací pro současné šéfkuchaře.

17

Další novodobý rozvoj české gastronomie nastal po skončení první světové války a vzniku Československa, kdy začal rozmach soukromého podnikání a zvýšil se počet pracovních míst. Jak píše Zimáková v Food &Beverage Management (2011), hodně odborníků v té době odešlo raději do zahraničí, než aby museli snášet těžké pracovní podmínky. Začíná se rodit typicky česká, národní kuchyně, v níž jako dominantní jídla vystupují ovocné a houskové knedlíky, koláče nebo buchty, z nápojů je pivo a Becherovka. Svůj vrchol si česká gastronomie zažila těsně před druhou světovou válkou, kdy rostl fond volného času a lidé začali více cestovat. Odtud se začaly formovat vytříbené podniky, které svojí historií zaujímají dodnes, z pražských restaurací můžeme jmenovat populární Alcron, otevřený roku 1929. V souvislosti s politickými změnami se od roku 1948 rovněž změnil i ráz českého pohostinství, jež se začalo se více organizovat a sdružovat do několika celků. Podniky, které se specializovaly na příjem zahraničních hostů, byly začleněny do sítě Interhotelů, ostatní gastronomické provozy se staly součástí RaJ, nebo-li Restaurace a Jídelny. V historii posledních 25 let se setkáváme s nárůstem zahraničních návštěvníků, zvýšeným výskytem restaurací s cizokrajnou kuchyní nebo exotickými surovinami. S dobou se také měnila i technologie a velké varné hrnce nebo trouby se přeměnily na konvektomatu, které nám zabezpečují rychlejší, efektivnější a hospodárnější tepelné zpracování surovin. Výskyt nových technologií v gastronomických provozech změnil přístup k vaření a přidal nové postupy, jako je pomalé vaření při nízké teplotě nebo vaření ve vakuu (sous vide).

1.2.2. Historie vaření

První kuchyně byly postaveny v antice a většinou byly umístěny vedle koupelny, kde se dále využívalo odváděné teplo k ohřevu vody a vyhřívání místnosti. Kuchyň sama o sobě byla stavěna mimo hlavní obydlí, aby vycházející kouř neznečišťoval obývaný prostor. V této době sloužili otroci jako personál, který připravoval pokrmy. V raném středověku byl prostor kuchyně umístěn pod nejvyšším bodem domu, jež nejlépe odváděl kouř z budovy. Postupem času se prostor pro přípravu jídel začal stavět v prvním patře. V případě, že byl majitel budovy movitější, snažil se vyčlenit objekt kuchyně mimo hlavní budovu. Stavby neměly mnoho pater a tak se stávalo, že varný 18

prostor byl umístěn pod střechou, sloužil pak k vaření pokrmů i jako centrální zdroj světla. V Evropě jsme se mohli setkat s prostorem, který byl tmavý, černý a špinavý od sazí. V 10. a 12. století bylo zvykem, že kuchyň byla centrálně stavěna kolem ohniště, s příchodem budování komínů do staveb se však ohniště začalo stěhovat z prostředku místnosti k obvodovým stěnám. Po přesunu ohniště se začaly stavět první pece a varné plochy s železnými pláty, které lze s nadsázkou považovat za první sporáky. Velkým zlomem v rozvoji kuchyně bylo 18. a 19. století a průmyslová revoluce, kdy se od černé kuchyně přecházelo k lépe promyšleným konceptům, kdy otevřený oheň pomalu, ale jistě, nahrazovaly stroje. Vaření se stalo příjemnější a snížilo se riziko vzniku požáru od ohniště. S novými troubami nebo sporáky se zrychlila příprava pokrmů, tím se také dospělo k tomu, že kuchaři začali vařit mnohem složitější jídla. První sporák pro domácí použití byl patentován v Americe v roce 1834. Jeho předchůdce byl znám již od roku 1740, ten však sloužil ale jen k ohřevu již uvařených pokrmů. První sporák, jenž umožňoval tepelné opracování surovin, vytvořil Bejnamin Thompson kolem roku 1800. Od této doby se můžeme setkat se sporákem na plyn či na elektrickou energii. Postupem času se do kuchyní začala přivádět voda, kdy majitelé či architekti budovali do těchto prostor první dřezy, stupňovala se tak čistota kuchyňských prostor a zvyšovala hygiena. Od 40. let se 20. století se v amerických rodinách rozmáhají mikrovlnné trouby a myčky nádobí, které zvyšují pohodlí domova a sociální prestiž. V současné době můžeme využívat nejmodernější přístroje, které šetří čas přípravy, dají se různě programovat, minimálně ničí výživové hodnoty surovin, obsahují v sobě více zařízení a šetří finance. Pokud budeme mluvit o současné kuchyni, neobejde se v dnešní době bez konvektomatu. Laicky ho můžeme popsat jako víceúčelovou troubu, která se používá na většinu kuchařských technik při tepelném zpracování pokrmů.

1.2.3. Formy veřejného stravování

Stravování obyvatelstva se základně rozděluje na individuální stravování, které můžeme chápat jako přípravu a konzumování jídla v domácnostech, a na více členité společné stravování. To však lze ještě rozčlenit na další podkategorie. Zimáková v Food & Beverage Management (2011), dělí stravování na veřejné – restaurační (dříve otevřené) a institucionální, neboli účelové (dříve uzavřené), kde se klade důraz na ekonomické 19

požadavky při kalkulaci na jednu porci, dietetické vlastnosti pokrmů a hlavně na pestrou skladbu surovin. To vše je vymezeno v nařízeních a vyhláškách, které vydává stát. Zmínit můžeme například vyhlášku č. 84/2005 Sb., o nákladech na závodní stravování a jejich úhradě v organizacích zřízených územními samosprávnými celky nebo vyhlášku č. 430/2001 Sb., o nákladech na závodní stravování a jejich úhradě v organizačních složkách státu a státních příspěvkových organizacích, ve znění vyhlášky č. 99/2006 Sb. Institucionální stravování je charakteristické vysokým počtem strávníků, kteří navštěvují jedno zařízení. Dle dostupné literatury, např. Zimáková, Food & Beverage Management (2011), rozdělujeme tento typ stravování na: o závodní o školní o stravování v lázních o ústavní (ostatní) stravování •

v nemocnicích

•

v domovech pro seniory

•

v armádě

•

v nápravných zařízeních (věznice).

1.3. Management

Aby podnik mohl ekonomicky růst nebo se rozšiřovat, je nutné, aby ve svém centru zaměstnával schopné lidi, kteří v současné době mají mezioborové znalosti, jež mohou během pracovního procesu využívat. Tyto vlastnosti se totiž výborně hodí v případě, že pracujeme s lidmi. Každý člověk je z psychologického pohledu unikátní a každý vyžaduje rozdílné přístupy k tomu, aby mohl vykonávat své zaměstnání. Management slouží k tomu, aby sjednotil práci všech jedinců a tím docílil týmovou práce.

20

1.3.1. Vymezení pojmu

Efektivní management je jedním z nejdůležitějších faktorů, které zajišťují úspěch nebo nezdar podnikání. Slova manažer nebo management slýcháme velmi často v různých vztazích nebo souvislostech a nikdo se nad tímto spojením ani nezastaví. Faktem ovšem zůstává, že v češtině neexistuje ekvivalent nebo synonymum, které by tento „terminus technicus“ plně nahradil. Tento pojem vznikl z anglického „to manage“ a můžeme ho volně přeložit jako „řídit, vést, vládnout, ovládat, zvládat, uspět, dosáhnout“, to však samo o sobě nedokáže vystihnout význam pojmu management. Pokud se podíváme hluboko do historie, můžeme se s ním už v dobách starověku setkat třeba v Egyptě, ve formě koordinace práce otroků faraonem. Tato skutečnost nahrává tomu, že k vedení a řízení jsou potřeba lidé, kteří mají různé zkušenosti a náhled, tím pádem tito lidé musí mít hlubší znalosti a zkušenosti, než mají ti, které řídí. V současné době obsahuje management několik variant, jak na něj můžeme hledět, od čehož se odvíjí také to, jak se definice mezi autory vykládá a jak je tato metoda konkretizována. U pojetí managementu lze říci, že se nejedná jen o jeden vědní obor, ale o více oborů spojených v jeden, protože je nutné vycházet z několika různých oborů, aby byla naplněna podstata managementu. To přesně popisuje Veber ve své publikaci Management (2002) „ …nejobecněji lze charakterizovat management jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.“ Dále například Mldáková, Jedinák a kolektiv (2009) v Management uvádějí že: „management je hledání nástrojů, jak určit pravý cíl, získat pro něj lidi a pomocí nich jej dosáhnout.“ Obecně lze tedy říci, že obsahem managementu je vytváření cíle a hledání způsobu, jak k němu dospět. Teorii, která se v zásadě shoduje s touto, předkládají rovněž Bělohlávek, Košťán a Šuleř (2001) v Management: „management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace.“ Jak uvádí Kučerová (2007) v cestovním ruchu se tato teorie mění a vymezuje se jako koordinace všech procesů zabývajících se transformací výrobních zdrojů ve výstupy (výrobky, nebo služby). Je také řídící složkou, která rozhoduje, jak se bude výstup vyrábět a jaký bude způsob odbytu.

21

Jak už bylo řečeno, hlavní význam slova se nedá přímo určit, proto bychom ho mohli označit za proměnlivý, dá se proto rozdělit na několik kategorií. Jaromír Veber v Management (2002) poukazuje na dělení do tří skupin. Nejprve management vidíme jako specifickou aktivitu, kterou můžeme dělit na další tři podskupiny, jako jsou: o soubor hodnot, přístupů či doporučení vedoucích pracovníků, které se používají ke zdolání specifických činností a tím dosáhnutí podnikových cílů – rozhodování, plánování, kontrolu, organizování, motivování, komunikaci apod., o umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba, o vymezení pojmu management. Následně se management chápe jako skupina řídících pracovníků a částečně i jako vědní disciplína, jež se rozmáhá na odborně zaměřených školách. Další, kdo se pokusil o specifikaci tohoto pojetí, je Ladislav Blažek v díle Management, organizování, rozhodování, ovlivňování (2011), kde rozdělil management na tři skupiny: o na management jako proces řízení, o na management jako řídící pracovníci, o na management jako soubor poznatků o řízení.

V mnoha firmách se management v organizační struktuře rozděluje na tři úrovně. Do nejvyšší spadá veškerý Top management v popředí s ředitelem nebo vlastníky podniku, kteří mají zodpovědnost za chod firmy jako celku. Na jejich práci navazuje střední (middle) management, což jsou většinou manažeři různých středisek hotelu, jako je například F&B, Sales nebo HR. Nejnižší část v organizační struktuře zaujímá liniový management, který přichází do každodenního kontaktu se zaměstnanci a bývá i ve styku se zákazníky. V praxi se často stává, že mají na starosti jedno konkrétní středisko, o které se starají. Zmínit můžeme například restaurant manažera či bar manažera.

22

Postupem času se z managementu vyvinul postoj, kdy se především ten střední snaží smazat nebo zmenšit hranici mezi vlastníkem, manažerem a zaměstnancem, proto se většina firem snaží více prosazovat přístup, aby nebyli jen osobami zadávajícími úkoly a provádějícími jejich následnou kontrolou. Pro lepší motivaci a vztah se zaměstnanci se snaží odbourávat společenské hranice, ovšem jen ti dobří manažeři si dokáží stále udržet dostatečný odstup a autoritu, aby mohli být jak přítelem tak i zároveň nadřízeným. To vše záleží na tom, zda má manažer dostatečnou autoritu. Dalším znakem, který musí dobrý manažer mít, jsou větší znalosti, než mají podřízení.

1.4. Styly řízení práce

Potřebou každého většího kolektivu je nutnost organizovat práci zaměstnanců řízením nebo vedením. V praxi často zaměňují za synonyma, avšak každé z těchto slov má trochu jiný význam. Armstrong a Stephensová (2008) ve své knize napsali, že řízení se zaměřuje na dosáhnutí stanoveného cíle prostřednictvím účinného zaopatření, jako jsou například stavby, informace, znalosti nebo peníze, naopak vedení je více zaměřeno na rozvoj lidského potenciálu, obecně se jedná o způsob komunikace, motivace nebo získání loajality. Michael Armstrong je toho názoru, že vedení znamená uskutečňovat rozhodnutí skrze své spolupracovníky. Zde se už naznačuje jistá hierarchie, které potvrzuje John Adair: „Původní význam termínu vedení je doslovný v tom smyslu, který znamená jít v čele před ostatními.“ Řízení je proces manažera, který vychází ze svých vlastností, zkušeností a schopnosti uplatňovat vliv na ostatní. Tento proces probíhá na základě měkkých a tvrdých faktorů řízení. Mezi tvrdé faktory patří měřitelné neosobní faktory, jako jsou normy, předpisy, či závazná pravidla. Naopak měkké faktory jsou hůře kvantifikovatelné a vychází z firemní kultury, příkladem mohou být mezilidské vztahy, hodnoty nebo pracovní cíle.

23

Každý manažer nebo vedoucí je zcela individuální a používá různé metody k tomu, aby on a jeho zaměstnanci dosáhli společného cíle a konkrétních podmínek. V praxi to znamená, že manažer musí ovládat komunikační dovednosti, jež volí podle situace. Ve své podstatě tyto metody volí na základě: o vztahu mezi ním a jeho podřízenými, o charakteru situace, o osobnosti, o jeho znalostí, o autority, o na základě jeho schopností, o závažnosti situace, o jak chce působit na své okolí.

1.4.1. Likertovy čtyři systémy managementu

V polovině 60. let 20. století přišel Rensis Likert, profesor University of Michigan, s tradičním rozčleněním přístupů manažera do čtyř skupin, které bývají v literatuře nazývány jako „4S“ Tato metoda popisuje čtyři hlavní směry, jakým způsobem může vypadat vedení podřízených pracovníků. Autoritativní styl jako systém stojí na jediném manažerovi, který rozhoduje pomocí příkazů a očekává, že tyto příkazy budou bez dalšího oddalování a projednávání splněny. Strach z nesplnění zadaného úkolu je jediným prostředkem vymáhání moci. Odměny jsou velice výjimečné. Benevolentní (benevolentně autoritativní) styl můžeme pojmout podobně jako autokratický, ale na rozdíl do tohoto systému je více laděný na vytváření dobrého partnerského prostředí. Zde je možná i tzv. komunikace „bottom – up“ (zdola nahoru), kdy je možná částečná tolerance názorů od podřízených. Přestože na pracovišti panuje vzájemná tolerance a důvěra mezi vedoucím a podřízenými, stále převažuje tendence, že manažer častěji přihlédne na své rozhodnutí, než na názory od podřízených.

24

Během získané praxe, kde jsme se setkali s mnoha šéfkuchaři, F&B manažery, generálními řediteli, bychom dokázali říci, že benevolentní styl vedení u mnoha osob, zvláště u středního managementu, převažuje. Konzultativní styl se jako systém vyznačuje demokratickým přístupem a nasloucháním nápadům a názorům ostatních na společných poradách, po kterých se rozhoduje, jak se bude dál postupovat. Hlavní motivací ostatních se stávají odměny, zřídkakdy tresty. Cílem participativního stylu je aktivní zapojení zaměstnanců a jejich motivování je a podpora v účasti na vedení. Vedoucí pracovník či kolektiv vedoucích plně důvěřuje podřízeným a tím vytváří velice vysokou pracovní pohodu. Teorie čtyř systémů managementu vyšla z analýzy experimentu, který se zaměřil na práci manažerů a lídrů. V závěru, Likert a jeho kolegové, přišli na to, že rutinní manažeři tíhnou k používání autoritativního a benevolentního stylu řízení, zatímco jejich „protiklady“, tedy tvůrčí a ambiciózní manažeři používají zbylé dva styly (konzultativní a participativní), které aplikují na práci s lidmi, když se snaží o co nejefektivnější komunikaci.

1.4.2. Rozhodovací model

Další z autorů, jež navazovali na Likerta, jsou Vroom a Yetton (1974). V práci Normative Leadership Decision Model, vytvořili matici stylů řízení se zřetelem k uplatňování moci a úrovni spolupráce podřízených, která vyplývá ze vzorečku
    , kde E znamená efektivitu řídícího aktu, Q kvalitu rozhodnutí a A míru akceptovatelnosti příkazu podřízenými. Z tohoto vzorečku vzniká matice se čtyřmi sektory, které se člení podle horizontální a vertikální osy. Na horizontále se zohledňuje úroveň spolupráce (směrem vlevo se zvyšuje) a na vertikále použití moci (směrem nahoru se zvyšuje), z čehož nám vyplývá čtyřsektorová matice. V prvním kvadrantu je styl řízení cílový, ekonomický, v druhém byrokratický a autoritativní, ve třetím liberální a v posledním demokratický.

25

Další model převzatý od těchto dvou autorů navazuje na matici stylů řízení se zřetelem k uplatňování moci a úrovni spolupráce podřízených. o A I (Silně autokratický styl) – Vedoucí vše řeší sám, rozhoduje se sám na základě informací, jež má v dané chvíli k dispozici. o A II (Autokratický styl) – Vedoucí se opět rozhoduje sám, ale na podkladě vybraných informací od svých podřízených. o C I (Konzultativní styl) – Vedoucí hovoří a rozebírá daný problém, nicméně rozebírá ho jen s jednotlivci, ne s celým týmem. Následně přichází s rozhodnutím, ve kterém nemusí zohlednit přijímané informace. o C II (Silně konzultativní styl) – Nadřízený rozhoduje sám, ale vždy se dlouho radí na poradách se svými podřízenými. o G II (Participativní styl) – Tento styl vychází ze stejné podstaty jako u Likerta, kdy se vedoucí snaží motivovat své zaměstnance poskytnutím prostoru na vedení.

Na začátku autoři využívali tzv. rozhodovací strom, modernější verze už používají expertní systém, jenž je založen na vkládání dat do systému, který se vyhodnocuje na základě matematického výpočtu. Podle několika srovnání stylů řízení ve vybraných zemích se ukazuje, že čeští a polští manažeři často inklinují k A I a A II, zatímco vedoucí v Rakousku nebo v Americe využívají metodu C II a G II.

1.4.3. Teorie X a Y

Klasické východisko, jak vést lidi objasnil Douglas McGregor v knize „The Human Side of Enterprise“ (1960). Autor popsal nastalou situaci ve velkých amerických společnostech, kde vedení dokonale nereagovalo kvalitní změnou vedení. Ve skutečnosti se jedná o zobecnění dvou forem, kterých nabývá vztah člověka k práci.

26

Teorie X je konzervativní styl, kdy člověk ztrácí motivaci k práci a snaží se jí, co nejvíce vyhýbat. Pracovní smysl hledá jen v tom, že potřebuje práci k vlastní obživě. Zaměstnance nemotivuje ani příslib zvýšení platu, samotné peníze ho nepřimějí zvýšit svoje pracovní úsilí. Pracovník není sociálně nebo emocionálně spjat se svým pracovištěm, zároveň se vyznačuje tím, že nechce přebírat zodpovědnost, nechce podstoupit žádné riziko a navíc vyžaduje vedení od svých nadřízených. V práci nemá žádné pracovní ambice. Teorie Y je pravým opakem teorie X. Člověk má pozitivní vztah k práci a práce ho naplňuje. V práci uplatňuje nabyté zkušenosti, znalosti nebo dovednosti. Práci bere jako prostředek seberealizace a jako nejvýznamnější motivační prvek udává rozvoj osobnosti. V práci je pozitivně naladěn, je loajální a angažuje se ve prospěch organizace. Nebojí se přijímat odpovědnost, kterou přímo vyhledává. V práci je tvůrčí a nebojí se nést riziko.

1.4.4. GRID – manažerská mřížka

U této teorie můžeme zmínit autory Blaka a Moutonovou, kteří sestavili tzv. manažerskou mřížku (v jiných publikacích lze nalézt tuto matici pod pojmem GRID). Mřížku rozdělili na podle os na dva směry: o orientaci na lidi a vztahy, o orientace na cíl nebo úkol.

Autoři zkoumali spojitost mezi schopnostmi manažera a jeho osobnostními předpoklady. Mřížka znázorňuje poměr mezi orientací manažera na vztahy a lidi a orientací na cíl a úkol. V mřížce se nachází pět pozic, podle souřadnicového rozdělení. Tyto aspekty podle autorů hrají hlavní roli v tom, jaký je manažer typ a co se od něj může očekávat.

27

Manažer autoritativního typu vedení (pozice 9,1) je velice ambiciózní, nevěřící ostatním a cíle, které si stanoví, chce doslova uskutečnit. Svoje spolupracovníky vede pevně, rozdává přesné instrukce, jež jsou směrovány jen k dosažení cíle. Velmi často zasahuje zaměstnancům do způsobu práce a mění jejich systém na svůj. Jako v předešlých autoritativních stylech vedení vyžaduje vedoucí absolutní poslušnost a loajalitu. Tento manažer se nejvíce věnuje plnění úkolů a dosahování co nejvyššího pracovního úkolu. Silně omezuje lidský faktor, který v práci překáží, což doplňuje fakt, že osobní problémy do práce nepatří. Dlouhodobě používaný styl vedení demotivuje zaměstnance a může vést až ke ztrátě loajality, omezení kreativity či ukončení pracovního poměru. Přes všechny tyto negativa lze najít i pozitivum. V praxi se můžeme s tímto typem setkat v době krize s neodkladně nutnou potřebou přijetí rychlého rozhodnutí v časové tísni. U týmového vedení (9,9) je manažer stejně jako u předešlého stylu ambiciózní a má vlastní vizi, kterou chce se svými podřízenými uskutečnit. Tento typ manažera můžeme nazvat jako velkého motivátora, který se žene za vidinou úspěchu. Snaží se své podřízené ovlivňovat a inspirovat, vytváří lepší pracovní podmínky pro zaměstnance a to nejen získáním lepšího a kvalitnějšího vybavení, ale i dobrou atmosféru. Jeho principem je navodit na pracovišti přátelskou a uvolněnou atmosféru, která má přispět k lepším výkonům. Aby byla atmosféra přátelštější, snaží se více zajímat o své zaměstnance, kterým pečlivě naslouchá, protože každý člen je jedinečný a má individuální požadavky a nároky. Osobně se nesnaží potlačovat kreativitu a inovativnost návrhů řešení. Můžeme říci, že jeho snahou je najít a využít potenciál zaměstnanců a nabídnout jim takové možnosti, aby překonali své limity. Po dokončení úkolu neváhá s hodnocením projektu a následnou zpětnou vazbou, během níž využívá kladné hodnocení pro pochvalu a záporné pro kritiku, jeho cílem je pak najít slabinu, na které je nutné do příště zapracovat. Při dlouhodobém používání tohoto stylu máme zaručenu spokojenost zaměstnanců a vysokou vnitřní motivaci. Vedení „venkovského klubu“ (1,9) je stylem, kdy je pro manažera na prvním místě utvoření přátelských vztahů s podřízenými. Manažer je svým chováním ohleduplný, je pozorný k potřebám zaměstnanců a snaží se udržovat mezilidské vztahy na vysoké úrovni. Aby zaměstnance sbližoval ještě více, pořádá pro ně mimo pracovní dobu eventy nebo akce, které je mají více sdružit. Výsadou tohoto manažera bývá již od začátku i nabízené tykání. V případě řešení problémů vyžaduje vlastní úvahu od nadřízených a v případě, že 28

se většina shodne, není ochoten prosazovat svůj názor. Vzhledem k tomu, že se snaží, aby zaměstnanci nebyli příliš přetížení, velice často se stává, že ti pak neplní zadaný úkol v termínu, což znamená, že manažer nedokáže dostatečně řídit a organizovat pracovní proces. Dlouhodobě se s tímto stylem vedení nedá vést. Vedení organizační, formální (5,5) se v tabulce nachází přímo uprostřed, což značí, že tento typ vedení je vyváženou směsicí všech ostatních. Manažer už není tak horlivý a ambiciózní, plní cíle za pomoci svého týmu, nedokáže je však tolik nadchnout pro jejich splnění. Snaží se vyhovět nadřízeným a zároveň si uchovat svoji tvář před podřízenými, které hlídá a omezuje, aby se mu v práci nebouřili nebo nevznikl nějaký interpersonální konflikt. Během komunikace s podřízenými se celou dobu omezuje jen na minimální konverzaci a předání nejnutnějších informací, jež jsou potřeba. Není ochoten přenést do praxe inspirativní prvky, i přesto že je vyslechne. Tento styl je vhodné volit jen v případě formálního záskoku či v mezidobí bez reálného vedení. Styl udrží pohromadě spolupracovníky, avšak vidina zlepšení či úspěchu je minimální. Vedení volný průběh (1,1) je dle mého názoru orientovaný jen na vlastní osobu manažera. O cíle pečuje jen minimálně a to za cenu udržení sebe sama na dané pozici. O zaměstnance se nezajímá a komunikace s nimi bývá jen ta nejnutnější. Nesnaží se je motivovat, navnadit, kontrolovat a ani jim neuděluje zpětnou vazbu po dokončení úkolů. Stýkat se zaměstnanci se nechce. V případě nějakého konfliktu se za podřízené nezaručí a ani se za ně nepostaví. Hledá viníka za každou cenu i v případě, že to není pravda. Aby předešel těmto excesů, přijímá nutná opatření. Nechce hlavně udělat žádnou chybu, aby nepřišel o vlastní post nadřízeného. Ve své podstatě tento typ vedení náleží osobě, jež nezvládá svoji pracovní náplň. V praxi se tento přístup může přihodit i manažerům, kteří byli „zapáleni“ pro svou práci, ale s postupem času rezignovali na ustavičné opravování nebo přijímání opatření. Nehledá východiska a nechává všechno jen na zaměstnancích. Může značit také syndrom vyhoření. Kvůli dosahování minimální pracovní výkonosti a ztráty autority u svých podřízených by manažer neměl klesnout k tomuto typu vedení.

29

1.5. Manažer

Manažer či vůdce se velice často používají jako jeden pojem, avšak v pravém slova smyslu se liší. Manažer je brán jako pozice v hierarchii, zatímco vůdce je osoba, která má schopnost přimět lidi, aby následovali jeho cestu a tím plnili stanovené cíle.

1.5.1. Vymezení pojmu

Tato osoba je zodpovědná za svěřené středisko „…a jeho úkolem je vést nebo řídit svoje podřízené“, uvádí Dědina, Odcházel (2007) v díle Management a moderní organizováni firmy. Funkce na této pozici bývají různé, podle Mládkové, Jedináka a kol. v publikaci Management (2009) se funkce manažera rozdělují na: o plánování – jako stanovení cílů a metod jak jich dosáhnout, o organizování – zabezpečení zdrojů pro dosažení cíle, o přikazování – vytváření pracovních úkolů pro podřízené, o koordinaci – vytváření pracovního souladu mezi zaměstnanci, o kontrolu – vyhodnocování dosažených výsledků. Tento pohled rozdělení se bere jako základ pro výuku na středních a vysokých školách a objevuje se v obecně zaměřených publikacích o managementu. V historii tento model používal například francouzský neoklasicistní ekonom a teoretik Henri Fayol, který se zabýval organizováním a motivací pracovníků. V publikaci od Jaromíra Beránka „Řízení hotelového provozu“ (2003) se můžeme dočíst, že na funkce manažera lze pohlížet také z pohledu firmy, kdy je manažer chápán jako její součást a jeho funkce se vyčleňují na: o výkonnou – odpovídá za všechny fáze výroby (viz. zmíněno výše), o společenskou – společenské úkoly vyplývající z pozice, o reprezentativní – zastupování společnosti navenek, o odbornou – znalostně vybavený pracovník pomáhá zaměstnancům při řešení úkolů, o hodnotící – posuzuje výsledky při plnění pracovních činností, o výchovnou – navozování dobrých vztahů, řešení konfliktů.

30

1.5.2. Vlastnosti manažera

Na manažerské pozici nemůže pracovat každý. Jako osoba musí mít určité vlastnosti, které ho předurčují k tomu, aby mohl pracovat ve vedoucím postavení. V prvé řadě se tyto vlastnosti rozdělují na vrozené a získané. Vrozené vlastnosti jsou takové, se kterými jsme se narodili a těžko nebo jen málo se dají ovlivnit. Jsou to například fantazie, temperament nebo empatie. Z vlastností získaných , které nabydeme postupem života, jsou například komunikace, naslouchání a intelekt (i když ten se z části považuje za částečně vrozený po rodičích). Mezi kladné vlastnosti, jež oddělují dobré a kolektivem nenuceně uznávané manažery a špatné, kolektivem společensky neuznávané pracovníky, patří vlastnosti, jako jsou autorita, vystupování, motivace, empatie, otevřenost, komunikace, umění zpětné vazby a delegace, jak se zmiňuje Vojtěch Žák na webu www.podnikatelskyweb.cz. Tyto vlastnosti by měly být přirozené, nenucené a vlastní manažerovi. Další vlastností, kterou popisuje Veber v Management (2002), je sociální zralost a technické dovednosti. Mezi další oceňované vlastnosti řadí Radomír Smrčka, který pracuje jako Director of Food & Beverage v hotelu InterContinental Praha, tyto: „…empatii a měl by mít rád lidi. … Dobrý (čísník) profesionál nemusí být dobrý manažer. Řídit lidi obnáší vědět něco z psychologie, nestačí pouze znát pravidla a mít zkušenosti. Neznamená to, že když je někdo v restauraci čtyřicet let, že bude dobrý manažer. Podle mě je ale výhoda, pokud si manažer vyzkouší všechny práce v restauraci – od leštění příborů, přes obsluhu hostů na place, mytí nádobí, práci v kuchyni. Takovému manažerovi pak personál bude těžko vysvětlovat, že něco nejde, protože on ví, že to jde. Pokud nezná manažer práci svého týmu, těžko ji bude řídit.“ (přejato z Gatro&Hotel, září-říjen 2011, s. 14). Rovněž dodává, že je dobré, aby se manažer obklopoval schopnými lidmi (jeden z aspektů úspěchu), protože jsou „prodlouženou“ rukou manažera. Samozřejmostí bývá to, že schopný manažer dokáže dělat kompromisy. Z knihy Emmeta C. Murphiho „Jak být dobrý šéf?“ můžeme dojít k názoru, že obecně musí dobrý šéf musí zvládat a umět více činností, tzn., musí umět vybrat si, vést, hodnotit a motivovat lidi, řešit problémy, vyjednávat, napravovat chyby a dokázat ochránit před riziky. V knize Management od Montany a Charnova (2008) se dočteme, že jeho znalosti lze také rozdělit na technické a manažerské a to z důvodu, že vedoucí 31

pracovník by měl umět řídit (manažerské), ale také by měl znát práci svých podřízených (technické vlastnosti). Jak jsme se již zmínili, toto jsou vlastnosti, které se dají vnějším prostředím ovlivnit. V této publikaci se rovněž porovnává vynikající a průměrný vedoucí.

Tabulka č. 1: Vlastní hodnocení vynikajícího a průměrného manažera

Vynikající vedoucí

Průměrný vedoucí

1. Osobní schopnosti

Podpora ze strany organizace

2. Zkušenosti z každodenní praxe

Podpora vedoucího

3. Respekt u zákazníků

Formální vzdělání

4. Respekt u kolegů

Štěstí

5. Rodinné zázemí

Jiné faktory

6. Formální vzdělání

Respekt u zákazníků

7. Podpora ze strany organizace

Osobní schopnosti

8. Podpora vedoucího

Zkušenosti z každodenní praxe

9. Jiné faktory

Rodinné zázemí

10. Štěstí

Respekt u kolegů

Zdroj: Montany, Charnov; Management (2008)

Jak si můžeme všimnout, faktory úspěchu se osově liší. Ty méně důležité u prvního vedoucího jsou u druhého vedoucího více preferované, to je následek rozdílu, kdy vynikající vedoucí uvádí jako předpoklady úspěchu svoje vlastní schopnosti, je to jen odraz přesvědčení, že oni dokáží vytěžit ze svých schopností maximum. U některých je rozprostřeno až osmdesát procent úspěchu mezi prvními pěti faktory, čímž dokazují, že díky umění získávat si důvěru či podporu ostatních nebo svou vlastní klasifikací, dokážou převzít kontrolu nad událostmi. Jak již bylo zmíněno, pozice manažera se dá zařadit do multioborového zaměření, neboť musí znát práci ostatních a zároveň musí mít vlastnosti, které ho předurčují k vedení. To znamená, že musí mít dostatečnou praxi, dle mého názoru extrovertní povahu, měl by být ambiciózní, vítězný typ a hlavně by měl mít chuť se pořád zlepšovat, protože kvůli stagnaci může postupem času pracovně vyhořet nebo mu „práce přeroste přes hlavu“. 32

1.6. Úsek Food & Beverage

Stravovací úsek hotelu, z angličtiny přejaté Food & Beverage, neboli F&B, se řadí s ubytovacím úsekem mezi nejdůležitější části, kterými může samotný hotel disponovat. Tyto dvě střediska zajišťují každodenní provoz. Pro vedení stravovacího úseku v hotelu nebo v samotné restauraci se používá termín F&B management. Daný termín se používá v pohostinství od 80. let 20. století. Pokud se více zaměříme na stravovací úsek, zjistíme, že se rozděluje na několik souběžně pracujících sekcí. První sekce je výrobní, myslí se výrobní středisko neboli kuchyň. Ta se dělí na několik sekcí podle typu připravovaných pokrmů. Zde můžeme najít: o studenou kuchyň, o teplou kuchyň s pozicemi: •

saucier – omáčkář,

•

entremetier – zpracovává zeleninu a vaječná jídla,

•

rotisseur – zpracovává maso,

•

poissonier – tepelně opracovává ryby,

•

potagier – má na starosti polévky,

o cukrárnu, o umývárnu černého a bílého nádobí, o příruční sklady. Další část stravovacího úseku je odbytová část. Ta se podobně jako kuchyň dělí na několik středisek, kterými jsou: o restaurace, o bary, o kavárny, o vinárny. Tato část prezentuje svojí nabídku skrze různé druhy nabídkových lístků podle typu odbytového střediska.

33

V čele F&B úseku stojí vedoucí stravovacího úseku, který se nazývá F&B manažer. Je odpovědný za chod výše zmíněných středisek jako celku a je přímo podřízen generálnímu řediteli. Ředitel stravovacího úseku je pozice, která je nedílnou součástí hotelového managementu a jeho pracovní náplní je zajištění bezproblémového chodu stravovacího úseku v hotelu. Ovšem v některých hotelech se můžeme setkat se situací, kdy šéfkuchař rovnou zaštiťuje pozici F&B manažera.

V jeho kompetenci pak většinou bývá osoba, která

zodpovídá za chod restaurace, baru, kavárny, jiného odbytového střediska, vedoucí kuchyně nebo vedoucí skladového hospodářství.

1.7. Šéfkuchař – manažer

V dnešní době je pozice vedoucího kuchyně už chápána jako manažerský post, protože zde už není nutné znát jen výrobní postupy, ale jako u manažera je v této funkci potřeba organizovat, vést a kontrolovat. Z cizojazyčných označení můžeme tuto pozici nazvat jako executive chef, chef de cuisine, head chef nebo master chef. Obecně lze tvrdit, že je to kuchař, který má nejvíce zkušeností z oboru a je zběhlý ve všech aspektech přípravy potravin. Tato osoba má na starosti běh všech činností souvisejících s kuchyní a výrobou, která obvykle zahrnuje tvorbu nabídek, správu kuchyňského personálu, objednávání a nákup zásob. Chef de cuisine je tradiční francouzský termín, ze kterého se do angličtiny převzalo označení „chef“. Šéfkuchař není jen osoba, která naplánuje menu a vždy nosí nejvyšší bílou čepici, jak tomu bývalo například v 18. Století, ve své podstatě je to vedoucí výrobního střediska a je zodpovědný za víc než výrobní program. Je to osoba, která je přímo podřízená F&B manažerovi nebo majiteli, vše záleží na domluvě a velikosti podniku. Ve své pracovní kompetenci má na starosti celkovou činnost kuchyně, její bezproblémový a plynulý chod. Měl by sledovat hospodárnost, ekonomiku a hlídat si dodržování hygienických norem a vyhlášek. Další povinností, kterou zaštiťuje je kontrola správného technologického postupu, měl by rovněž zpracovávat minimálně finanční nákladnost jednotlivých pokrmů, vyhodnocovat jejich oblíbenost a v průběhu sezóny

34

obměňovat některé složky menu za více populární. Co se týče náboru nových zaměstnanců, je to také jeho pracovní povinnost s postupem času by pak měl své zaměstnance korigovat, opravovat, vést, hodnotit a popřípadě posouvat na jiné pozice, aby dosáhl kvalitního a efektivního přístupu zaměstnanců ke svým povinnostem. Například v hotelu Mandarin Oriental v Praze musí executive chef zajišťovat kooperaci mezi jednotlivými středisky přípravu ročního finančního plánu, nákupu nových surovin a následnou kontrolu jejich kvality. Mezi jeho povinnosti dále spadá vyřizování stížností od hostů a kontrola dodržování hotelových standardů. Pojmem šéfkuchař v tomto případě rozumíme jako označení pro někoho, kdo má stejné povinnostmi jako šéfkuchař, ale z exekutivního rozhodnutí obvykle vede několik restaurací najednou a jeho výkonní zástupci oficiálně vedou chod samostatné kuchyně. V případě jedné kuchyně musí rovněž koordinovat souběžný chod všech výrobních částí, jako jsou studená kuchyně, všechny části teplé kuchyně a cukrárna. K ruce vždy mívá asistenty (sous chefy). Tento pracovník spadá přímo pod kompetenci šéfkuchaře a je zodpovědný minimálně za chod kuchyně v době nepřítomnosti nadřízeného. Obvykle jeho náplní práce bývá kontrola a plánování rozpisu směn. Někdy se stává, že jsou zodpovědní za plánování a výrobu pokrmů pro zaměstnance v kantýně. V případě nepřítomnosti zaměstnanců musí být schopni je plnohodnotně zastoupit.

35

2. Analytická část Analytická část této diplomové práce zahrnuje analýzu vyplněných dotazníků od šéfkuchařů nebo sous chefů a jejich podřízených. Všechna zjištěná data byla poté vzájemně porovnána. Pro hodnocení zaměstnanců existuje mnoho metod, jež se v praxi používají, abychom mohli získaná data kvantifikovat, rozhodl jsem se pro použití moderní metody 360°- zpětné vazby. Cílem této metody je hodnocení vybraného pracovníka jeho kolegy ze střediska i mimo něj, vedoucím pracovníkem, zákazníky a na závěr i jím samotným. Pro účel mé diplomové práce jsem zvolil jen část této metody, kdy použiji systém dotazníkového šetření, v němž první část bude stejná jak pro řadové zaměstnance, tak i pro nadřízeného, abychom následně zjistily, zda zaměstnanci dokáží vidět stejné chyby, které vidí jejich nadřízený a zda nadřízený ví o všech svých nedostatcích. Při vytváření dotazníku bylo použito několik publikací, jež se přímo vážou k zpracování a analyzování dat pomocí již zmíněné metody. Postup byl rovněž konzultován s RNDr. Janem Žufanem Ph.D., MBA, který se zabývá personalistikou a řízením lidských zdrojů.

2.1. Vybrané restaurace a jejich šéfkuchaři

Při hledání šéfkuchařů či sous chefů jsem se vybral ty, kteří pracují ve vyhlášených podnicích v Praze a v blízkém okolí. Mezi vedoucí osoby jsem zahrnul kuchaře, kteří pracují na vedoucí pozici více jak dva roky a to z důvodu, že u nich předpokládám již dostatečnou zkušenost s vedením pracovních týmů.

2.1.1. Café Savoy

Kavárna Café Savoy se nachází v Praze na levém břehu Vltavy, nedaleko Národního divadla a Petřína. Počátky tohoto podniku sahají až do 19. století., konkrétně do roku 1893, kdy byla postavena secesní budova, v níž byla provozována kavárna Savoy. Před rozsáhlou rekonstrukcí realizovanou v roce 2001 zde bývala dekadentní a zakouřená putyka.

36

Zdejší šéfkuchař Roman Frencl získal své první pracovní zkušenosti v restauraci Mánes. Během své pracovní kariéry spolupracuje přes osmnáct let s Tomášem Karpíškem, s nímž navázal úspěšnou spolupráci v restauračním řetězci Potrefená husa. Poté začal pracovat pod hlavičkou významného řetězce Ambiente v Rudý Baron. V Café Savoy působí na pozici šéfkuchaře více jak deset let. Kavárna se dělí na kuřáckou a nekuřáckou část. Během dne poskytuje svým zákazníkům celodenní stravování, nabízí širokou nabídku snídaňového menu, českých specialit a chutných zákusků, které vyrábí ve vlastní prosklené cukrárně.

2.1.2. Café & Bistro

Tato hotelová kavárna je součástí staršího pražského hotelu Hilton, jenž se nachází na nábřeží v Karlíně. V hotelu ji nelezneme na terase hotelového lobby. Středisko je využíváno převážně na krátké obědy, business meetings nebo na posezení s kávou a cigaretou, neboť část této kavárny je kuřácká. Kavárna disponuje kapacitou 120 míst. Výhodou Café & Bistro je podávání jídel dvacet čtyři hodin denně. Menu nabízí mezinárodní pokrmy s akcentem na středomořskou kuchyni. Sous-chef Robert Šmíd začínal pracovat v sezónních kempech v jižních Čechách během léta a v zimním období v restauracích ve Velké Úpě, odkud přešel do hotelu Hilton. Po několika letech strávených v hotelu odešel na čtyři roky do Německa. S nově získanými praocvními zkušenostmi se opět vrátil do Hiltonu, kde se nyní stará o stravovací část Café Bistro.

2.1.3. Spices

Hotel se nachází kousek od Malostranského náměstí, pod Petřínem. Svojí historií spadá až do 10. století, kde se na původním místě nacházela malá vesnička Nebovidy. Postupně se na tomto místě vybudovalo opevnění Malé Strany a později i kostel, který byl během husitských válek poničen a vypálen. V polovině 17. století zde byl postaven dominikánský kostel, který však museli v roce 1784 mniši na popud Josefa II. opustit. Od toho roku prošla budova několika proměnami a sloužila k různým účelům (například lazaret, policejní stanice, poštovní úřad nebo sklad papíru). Až v roce 2002 našli 37

archeologové pozůstatky po předchozích stavbách a po následném zakonzervování mohla na tomto místě vyrůst budova hotelu. Předchůdcem tohoto nového konceptu byla restaurace Essensia, která jako jediná kombinovala české sezónní menu s asijskými pokrmy. Nově otevřená restaurace Spices se nechala inspirovat několika asijskými regiony a zeměmi, ze kterých přebírá unikátní pokrmy. S každým novým jídlem by měl být host „přepraven“ do specifických regionů, odkud pokrm pochází. Tuto restauraci má na starosti šéfkuchař a F&B manažer Jiří Štift, jenž je známý z gastronomické reality show Masterchef nebo z kurzů Pražského kulinářského institutu. Ovšem mezi testované není zahrnut Jiří Štift, ale jeho sous chef, Zdeněk Křížek. První zkušenosti získal v hotelu Jalta, kde se jako první nacházelo teppanyaki, tj. speciální stůl pro přípravu asijských pokrmů přímo před hostem. Po získání pracovního místa v hotelu Mandarin Oriental si začal své rozšiřovat znalosti v oblasti indické, thajské a indonéské kuchyně.

2.1.4. Alcron

Hotel Radisson byl postaven Aloisem Kroftou v roce 1932 ve stylu art deco a již od svého otevření patřil mezi špičkové přažské hotely, mezi které se řadí i dnes. Radisson Blu Alcron se najdeme v nedalekém sousedství Václavského náměstí ve Štěpánské ulici. Při vstupu do hotelu můžeme stále obdivovat stavební prvky stylo art deco, s nimž koresponduje i nabídka v Be Bob baru, nazývaným též BBčko. Další restaurace ve stylu art deco je La Rotonde, jež se využívá pro snídaně, obědy i na večeře. Menu je laděno do mezinárodního stylu s prvky tradičních českých pokrmů servírovaných v moderní úpravě. Poslední středisko je historicky známá restaurace Alcron, která pojme pouze 24 hostů, její interiér však dokáže na první dojem zaujmout. Kuchařským tým se skládá ze 4 kuchařů, které vede sous chef Pavel Býček. Poprvé okusil kuchařské řemeslo ve 13 letech, kdy začal jezdit na soutěže ve vyřezávání ovoce. Po absolvování školy ve Frenštátě se rozhodl začít vařit v Anglii v hotelu Hilton jako commis. Postupem času se vypracoval na pozici chef de partie. Během své kuchařské kariéry rovněž necelé dva roky působil v michelinské restauraci „Galvin at Windows“. Po přestupu do Barkley pracoval čtyři měsíce pod Pierrem Koffmannem, jenž má tři michellinské hvězdy. Když se vrátil zpět do České 38

republiky, nastoupil v hotelu Radisson do La Rotonde odkud se vypracoval na nynější pozici. Pod vedením Romana Pauluse obhájil první českou michelinskou hvězdu a jak sám podotýká, chtěl by zapracovat i na druhé.

2.1.5. Na Jitrách

Restaurace Na Jitrách působí několik kilometrů na východ od Prahy ve vesnici Semice a byla vybrána jako ukázka toho, že dobrá kuchyně se nedělá jen v Praze. Přesto, že je počet členů kuchyně nízký, tak i zde jsou nutné manažerské schopnosti. Kuchyně je moderní a kreativní, převažují prvky středoevropské gastronomie. Kuchařský tým vede velmi nadaný Petr Šenkýř, který se ve svém mladém věku již dokázal vypracovat na pozici šéfkuchaře (po odchodu Tomáše Reisingera). Restaurace si zakládá na vaření z čerstvých a, lokálních surovin, proto můžeme konstatovat, že výhodou je jejich menu, které se mění takřka každý druhý den. Výhodou také je rovněž skutečnost, že restauraci vlastní Pavel Pokorný, který ve vesnici vlastní i společnost Bramko, jež se specializuje na pěstování zeleniny a odpadá tedy problém se zásobováním.

2.1.6. Aquapalace

Aquapalace Hotel Praha v Čestlicích a je součástí největšího aquaparku ve střední Evropě. Hotel svým zázemím nabízí ve svých prostorách každoročně pořádání mnoha kongresů a odborných konferencí. Hlavní restaurace Astra pojme až 120 hostů a hostům umožňuje výběr z českých a mezinárodních pokrmů. Jako šéfkuchařka zde pracuje Maria Blom, která se do Čech vrátila po deseti letech ze zahraničí. Během své kariéry pobyla nejprve ve Švýcarsku, kde pracovala od sedmnácti let, poté prošla Spolkovou republikou Německo, Španělskem nebo Libanonem. Po ukončení pracovní smlouvy s bývalým šéfkuchařem panem Jiskrou nastoupila na jeho pozici, s níž setrvává dodnes.

39

2.2. Metoda 360°- zpětná vazba

Metoda 360° - zpětné vazby nepatří mezi nejnovější techniky sběru dat o zaměstnancích. Svůj boom si zažila mezi 80. a 90. lety minulého století ve Spojených státech amerických. Historicky se tato metoda vyvíjela z organizační psychologie, kde se reprezentativní vzorek zaměstnanců hromadně vyjadřoval k určitému aspektu práce. Můžeme například zmínit spokojenost se vztahy na pracovišti, spokojenost s platem nebo možnostmi kariérního postupu. Výsledky bylo možné analyzovat a roztřídit jako celek nebo podle jednotlivých úseků ve firmě. Výhodou 360°-ti stupňové metody je její anonymita, která zvyšuje spolehlivost a pravdivost informací. Vedení pak ví, na co se má zaměřit, kde napravit slabá místa. Dalším vývojovým krokem, který ovlivnil vznik 360°-ti stupňové zpětné vazby, bylo hodnocení pracovního výkonu přímým nadřízeným, ke kterému se postupem času přidalo hodnocení kolegy uvnitř střediska, hodnocení osobou mimo středisko a sebehodnocení. V některých odborných publikacích se můžeme dočíst, že k hodnocení zaměstnance slouží i hodnocení osobami mimo firmu, což mohou být i zákazníci, se kterými dotyčná osoba přijde do kontaktu. To vše doplňuje pohled na hodnocenou osobu a vytváří tak objektivnější náhled. Mezi další důvody, proč firmy etablují tuto metodu na své zaměstnance je z důvodu objektivity. Přestože zkoumaná osoba zná sebe sama ve všech situacích, některé hodnoty může vnímat zkresleně a proto je nutné je objektivně posoudit ostatními kolegy nebo s osobami, se kterými přichází běžně do styku. Zmínit můžeme tři důvody, proč byla zaváděna tato metoda do hodnocení pracovníka. Prvním důvodem chápeme metodu jako nezbytný celek k profesnímu a osobnímu rozvoji. Druhý důvod, proč firmy zavádějí tuto metodu, je výhoda, že se zaměstnanci mohou zdokonalit z vlastních chyb a zlepšit své slabé stránky. Třetím důvodem k zavádění je vysoká absence poskytování zpětné vazby ve firmách, jak je uvedeno v knize „To advanced proficiency and beyond: theory and methods for developing superior second language ability“ od Tonyho Browna a Jennifer Bownové (2015).

40

2.3. Výhody a nevýhody metody 360° - zpětná vazba

Způsob hodnocení touto metodou má svoje výhody a rovněž úskalí, která se musí brát při výběru v potaz. V této části shrneme pozitiva i negativa.

2.3.1. Výhody

Výhodou při použití této metody 360° - zpětné vazby je hodnocení z více stran, než z jednoho zdroje, je tedy vhodná v situaci, kdy se hodnotí celé pracovní skupiny za účelem zvýšení výkonosti a zefektivnění spolupráce mezi kolegy. Další výhodou je snížení rizika diskriminace pohlaví, věku, rase jelikož hodnotící osobu posuzují hodnotitelé, kteří jsou z různých středisek nebo pracovních funkcí. Rovněž, jak uvádí Machková (2008), metodou 360° - zpětné vazby získáme výborný přehled nad rozvojovými nebo vzdělávacími požadavky u svých zaměstnanců. M. Armstrong, jež posuzoval vliv externího hodnocení zaměstnance v knize Řízení lidských zdrojů formuloval několik tezí, které se vážou k použité metodě. V první řadě vidí ve skutečnosti, že zaměstnanci poznají sebe sama, získají dobrý přehled o svých slabých a silných stránkách a v případě kvalitně zpracované individuální zprávy zjistí, jakým způsobem tento nedostatek odstranit. Na závěr dodává, že pomocí této metody pracovníci snadněji přijímají kritiku.

2.3.2. Nevýhody

Abychom předešli případnému zkreslení hodnocení nebo špatnému pochopení testu je nutné si uvědomit případná úskalí, která s sebou přináší tento hodnotící postup. Díky jejich poznání můžeme zabránit znehodnocení posudku. V dalším odstavci navážeme na autorku předchozí publikace Machkovou, která pojednává taktéž o nevýhodách hodnotící metody. Před zahájením samotného sběru dat je potřeba se seznámit se samotnou podstatou více kriteriálního hodnocení a následně naplánovat, jakým způsobem se po vyhodnocení dotazníků budou provádět určité změny. Často se totiž stává, že se vedení,

41

po absolvovaném semináři či přečtení publikace, rozhodne pro implementaci, ale kvůli nízké informovanosti přehlédnou důležitá fakta. Dalším aspektem, u něhož se stává, že se nedodrží, je navázání na získané výsledky. To znamená, že firma si objedná hodnocení u specializované firmy, ale k rozvoji zaměstnanců již nedojde, v lepším případě se jen „na oko“ provede obecné školení, které se nezaměřuje na konkrétní slabé stránky daného zaměstnance. Abychom předešli demotivaci zaměstnanců, je dobré zacílit systém hodnocení na slabé i silné stránky. I když uvidí, kde jsou jejich slabá místa, nikdy není na škodu, sdělit jim, kde jsou jejich silné stránky, o které se mohou ve své práci opřít. Poslední faktor, který může způsobit komplikace, je časová a administrativní náročnost během dotazování. Zpětná vazba potřebuje během vyplňování dotazníků více času, se kterým se často při plánování nepočítá.

2.4. Postup při hodnocení

360° - zpětná vazba je velice obtížný proces, který se rozděluje na několik částí, proto v následujícím odstavci představíme postup a jednotlivé dílčí fáze popíšeme.

2.4.1. Komunikace

Při přípravě na vyplnění dotazníku je nutné brát v potaz, že hodnocenému pracovníkovi je nutné sdělit důvod a cíl celého procesu. Aby byly informace validní, je důležité zaměstnancům vysvětlit průběh hodnocení, jak bude s výsledky nakládáno a jak budou získané informace implementovány do budoucího vzdělávacího procesu. Bez jasné představy o celé metodě 360° - zpětné vazby, by se kvůli neznalosti všech aspektů mohlo stát, že už na začátku nebude ochota zapojit se do procesu hodnocení. Na druhou stranu, pokud bude zaměstnancům jasné, o co v daném dotazníku jde, je zřejmé, že jejich ochota podrobit se testování bude vysoká.

42

2.4.2. Hodnotitelé

Při výběru restaurací jsem vybíral z těch, jež se věnují kreativnější přípravě pokrmů. Ve většině případů se tyto restaurace nachází v hotelovém komplexu, kde se předpokládá vyšší návštěvnost zahraniční klientely. V odborných publikacích se můžeme dočíst, že nejčastější počet hodnotitelů se pohybuje v rozmezí sedm až patnáct. Abych se neomezoval jen na velké restaurace, kde je počet kuchařů velmi vysoký a organizace práce je náročná, rozhodl jsem se pro vybrání pětri náhodných zaměstnanců, kteří jsou převážně v kontaktu s hodnocenou osobou, což znamená, že musí znát pracovní náplň hodnoceného a zároveň s nimi jsou v delším kontaktu. Odborné publikace dále uvádějí, že podřízený by měl pod vedoucím pracovníkem pracovat minimálně tři měsíce. Za tuto dobu je schopen zaměstnanec svého šéfkuchaře nebo sous chefa dostatečně poznat jak z pracovní i z osobní stránky.

Z každé restaurace bylo vybráno pět náhodných zaměstnanců, které můžeme do hodnocení zahrnout. Díky tomu můžeme zahrnout i jiné menší restaurace, kde nepředpokládáme vysoký počet zaměstnanců, což se také projevilo v restauraci Na Jitrách, kde standardně pracují jen dva kuchaři a zbylý personál jsou učni, číšníci nebo brigádníci. Celkový počet hodnocených vedoucích byl šest a hodnotilo je třicet lidí.

2.4.3. Dotazník

Nejčastěji používaným nástrojem při sběru dat v tomto modelu hodnocení je dotazník. V současné době, kdy se různé firmy snaží dodávat na trh nejlepší a nejobjektivnější způsoby hodnocení a poskytovat tak relevantní informace manažerovi, se všechny shodují v jedné věci. A tou je vytvořený dotazník, který je umístěn na internetu, čímž je daleko lépe zaručena anonymita hodnotitele, neboť se tomuto dotazníku může věnovat ve svém volném čase a během hodnocení se může více soustředit. V tomto případě byl zvolen z důvodu rychlejšího vyplnění, možnosti hodnotit více osob souběžně a zajištění anonymity při vyhodnocování papírový dotazník.

43

Výběr otázek v dotazníku se se rozděluje na dvě části. První část je společná pro vedoucího pracovníka i pro podřízeného. Tuto část jsem zvolil proto, aby následné porovnání přesně ukázalo, jakým způsobem se vnímá nadřízený pracovník a jak ho vidí jeho kolegové. I přes dlouhou dobu, kterou mohou nadřízený a jeho kolega/kolegové, strávit spolu, nemusí vlastní hodnocení korespondovat s názorem podřízených. První dotazník obsahuje sedmdesát sedm otázek, které jsou rozděleny do osmi témat a ověřují pracovní vlastnosti: o pracovní iniciativu, o pracovní komunikaci uvnitř a vně výrobního střediska, o spolupráci s kolegy, o odolnost vůči zatížení, o organizaci práce, o spolehlivost a odpovědnost, o personální úkoly, o odbornost.

Druhá část se již lišila. Šéfkuchaři nebo sous chefové ve své části měli jen dvě otázky, které mapovaly, zda mají představu, co mohou ještě zlepšit, aby motivovali své spolupracovníky k lepším výkonům. Druhá otázka se zaměřila na styl vedení v kuchyni a byla položena jen pro ověření mé třetí hypotézy. Pro podřízené byl sestaven dotazník, jenž se soustředil na způsob vedení nadřízeným, jaký doopravdy je, tzn. jakým způsobem se prezentuje ostatním a jaká je sním spokojenost. Konkrétně bylo v dotazníku pro zaměstnance zkoumáno: o 1) Styl vedení v kuchyni nadřízeného. – Tato otázka byla položena z důvodu potvrzení druhé hypotézy, zda opravdu styl, který vedoucí používá, koresponduje s odpověďmi. o 2) Jakými přídavnými jmény by popsal svého nadřízeného. – Otázka se zaměřuje na komplexní hodnocení, zda vnímání nadřízeného je pozitivní či negativní. o 3) Jak často probíhá hodnotící rozhovor. – Otázkou zjišťujeme, zda zaměstnanec má možnost získat hodnocení, které by mělo sloužit k rozhodování do budoucnosti. 44

o 4) Spokojenost s nadřízenmý. - Dotaz se týká otázky číslo 2 a slouží k ověření, že zaměstnanec je spokojený opravdu s vedoucím a nehodnotí nadřízeného jen na základě jeho osobních vlastností. o 5) Dostatečné ohodnocení mzdou. – Otázka zkoumá, zda v organizaci jsou dostatečné platové podmínky. o 6) Možnost vyjadřovat se k vedení kuchyně. – Otázka opět koresponduje s názorem šéfkuchaře na vlastní styl vedení a slouží k dalšímu ověření. o 7) Co by mohl zaměstnavatel udělat lépe, aby se zaměstnanec cítil v práci lépe. – Tato otevřená otázka kontroluje názor nadřízeného, protože i on sám by měl mít představu, co může do budoucna udělat pro své zaměstnance, aby byl jejich pracovní výkon lepší. o 8) Jak by se zaměstnanec ohodnotil ke svému výkonu práce. – Otázkou je poukázáno na skutečnost, zda by měl nějaký další rozvoj by měl pro daného pracovníka smysl.

Sestavení otázek nebylo vždy jednoduché, neboť k detailnějšímu porozumění toho, jak hodnotit zaměstnance v podniku jsou nutné obsáhlejší znalosti a zkušenosti v oblasti behaviorálního hodnocení. Otázky byly stanoveny tak, aby jejich pochopení bylo zcela jasné a neobjevovalo se v nich mnoho cizích nebo odborných termínů a v případě, že se tak stalo, vždy bylo připojeno vysvětlení. Jasnost a srozumitelnost položených otázek hodnotím vysoko, protože při vyplňování dotazníku nastalo minimálně situací, kdy by někdo nepochopil smysl dané otázky.

2.4.4. Sběr dat

Při výběru restaurace bylo vždy komunikováno jen s šéfkuchaři nebo sous chefy, se kterými jsem následně spolupracoval. Během první schůzky jim bylo nastíněno, o čem pojednává hodnocení metodou 360° - zpětná vazba (nalezení silných a slabých stránek) a jakým způsobem bude proveden sběr dat. Poté bylo domluveno datum, kdy budou mít všichni hodnocení i hodnotitelé čas, neboť vyplnění dotazníků vždy probíhalo v kuchyni, kde pracují. 45

Aby tato metoda byla velmi účinná, měla pro vybraný podnik smysl a posuzovaný zaměstnanec měl relevantní informace pro svůj budoucí rozvoj, je nutné, aby byla v kolektivu určitá sebereflexe a schopnost dostatečně kritického hodnocení. K vyplnění dotazníku bylo vždy třeba, aby v práci panovalo klidné prostředí, jež zaručilo plnou koncentraci nad danými otázkami. Než započalo samotné zapisování do zápisových archů, zvolil jsem jako prevenci před špatným pochopením ze strany zaměstnanců či vedoucího krátkou instruktáž, ve které byli všichni seznámeni s položkami a způsobem, jak správně vyplnit dotazník. Nejprve probíhalo hodnocení analyzované osoby, aby byla sama seznámena s otázkami a také, aby nezkreslovala informace o sobě. Bez přítomnosti nadřízeného pak mohli s hodnocením pokračovat ostatní kolegové. Ve většině případů tomu bylo tak, že hodnotitelé v rámci úspory času, vyplňovali dotazník ve stejný čas. Musíme ještě přihlédnout k tomu, že k hodnocení osoby sloužili jen její podřízení, což je dáno skutečností, že přímý nadřízený se nevyskytuje v té samé provozovně, nebo nepřichází do častého kontaktu s vedoucím pracovníkem, proto byla tato osoba vyloučena z hodnocení. Pro hodnocení v této části jsem si vybral stupnici od jedné do pěti. Řídil jsem se pravidlem, které zmiňují Kubeš, Šebestová v publikaci 360tistupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí (2008): …„čím více, tím lépe“., tedy jednička (zcela nevyhovující) představovala nejhorší hodnocení. Číslo čtyři (zcela vyhovující) stanovovalo hodnotu vlastnosti, kterou by měla daná osoba na své pozici plně disponovat. Pětka (vynikající) byla hodnota, jež převyšovala díky získaným zkušenostem nebo vědomostem. Pro příklad byla uváděna vyšší znalost v anglickém jazyce, kdy odbornou slovní zásobu v oblasti gastronomie doplňovala znalost v ekonomickém nebo technickém směru. To znamená, že tyto vlastnosti pro pracovní kompetenci nadřízený přímo nepotřebuje, ale i tak je zná a umí použít.

46

2.4.5. Vyhodnocení

Zpětná vazba je tvořena porovnáním hodnot, které o sobě napíše manažer a průměrných hodnot, které vyplynou z dotazníků podřízených. Aby byla dodržena kriteriální validita, což v praxi znamená, že aplikovaná metoda je správně použita, měla by být použitá ještě třetí metoda a ta by měla vykazovat stejné nebo podobné hodnoty, v praxi však není na tento postup dostatek času a byla by k tomu rovněž potřeba další angažovanost zaměstnanců.

2.4.6. Nutné opakování

Při opakování procesu hodnocení se zjišťuje, zda v některých oblastech došlo ke zlepšení či propadu. Pokud by to podmínky dovolovaly, je vhodné zajistit stejné osoby, které již hodnotily, což zamezí riziku, že výsledné informace budou zkreslené. Aby mohl být proces zlepšování kvalitní, doporučuje se, aby další hodnocení proběhlo po více jak jednom roce.

2.5. Vyhodnocení dotazníků

V této části analýzy vyhodnotíme dobře a špatně hodnocené vlastnosti vedoucích pracovníků, které označíme červenou barvou pro nižší hodnocení a zelenou pro vyšší hodnocení, než jaké udává hodnocený ve svém vlastním hodnocení. Vždy budeme porovnávat průměrnou hodnotu odpovědí s hodnotou uvedenou od šéfkuchaře či sous chefa. Abychom eliminovali nepodstatné změny, zaměříme se tedy na hodnocení, kde je rozdíl minimálně jedna. V poslední části porovnáme celkové průměry mezi vlastním názorem na sebe od nadřízeného (v šedém políčku) a následně i jeho podřízených.

47

2.5.1. Café Bistro

Tabulka č. 2: Pracovní iniciativa - CB

1

Schopnost sebereflexe

4

5

4

4

5

3

4,4

2

Komunikace uvnitř výrobního střediska

4

5

4

4

3

3

4

3

Komunikace mimo výrobní středisko

4

5

4

4

4

3

4,2

5

Předávání nových znalostí, informací

3

4

4

4

5

3

4

6

Poskytování zpětné vazy

4

5

4

3

4

3

4

13

Vypracování písemných zpráv

3

5

4

3

3

2

3,6

Zdroj: Vlastní

Otázka číslo třináct naznačuje velice dobrou schopnost adaptovat se na nevšední situaci. Což znamená, že nadřízený má v hlavě připravený náhradní plán, popřípadě dokáže vymyslet jednoduché řešení. Nedílnou vlastností pro adaptaci je i zachování vnitřního klidu. 6

Dotažení všech povinností až do konce

4

5

5

5

4

3

4,6

13

Schopnost adaptace na novou situaci

3

4

4

4

5

3

4,4

Tabulka č. 3: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - CB Zdroj: Vlastní

Z této tabulky je evidentní, že pracovní komunikace uvnitř střediska je jednou z velice silných vlastností. Průměrné hodnoty se pohybují mírně přes 4, což značí, že pro potřeby vedení lidí v kuchyni je dostatečná a v některých případech dokonce přesahuje nutnou mez. Můžeme tedy usuzovat, že tato osoba je velice komunikačně nadaná a dokáže sdělit vše, co je potřebné a také sdělit i něco navíc.

Tabulka č. 4: Spolupráce s kolegy - CB

2

Ochota spolupracovat

3

4

5

4

4

5

4

5

Udržování pracovních kontaktů

3

4

5

4

4

3

4

10

Rovnost a jednání se spolupracovníky

2

4

4

4

4

5

3,6

Zdroj: Vlastní

Tabulka poukazuje na jediné dvě negativní vlastnosti, neboť kolegové hodnotí nižší ochotu spolupracovat. Přestože pro pozici vedoucího kuchyně se rovnost a jednání se 48

spolupracovníky blíží nutné výši, hodnota ukazuje, že sous chefovo hodnocení nekoresponduje s názorem jeho kolegů. Můžeme tedy tvrdit, že kolegové poukazují na fakt, že se všemi nejedná narovinu či lehce (vědomě) nebo nevědomě upřednostňuje některé kuchaře před ostatními.

Tabulka č. 5: Odolnost vůči zatížení v práci - CB

6

Umění zachovat vnitřní klid a přehled při návalu úkolů

4

4

4

3

5

3

4

Zdroj: Vlastní

Jak už bylo zmíněno u první tabulky, tato osoba dokáže při stresových situacích „udržet nervy na uzdě“ a zachovat vnitřní klid, aby mohla vydávat objednané pokrmy.

Tabulka č. 6: Organizace práce - CB

2

Schopnost pracovat systematicky

4

4

5

5

4

3

4,4

5

Schopnost stanovení priorit při plnění

4

3

4

4

5

3

4

7

Schopnost sebekontroly v práci

4

4

5

4

3

3

4

9

Stupeň důslednosti

4

5

5

4

4

3

4,4

10

Schopnost řízení – plánování, kontrola, hodnocení

3

5

5

4

3

3

4

Zdroj: Vlastní

Druhou dominantní vlastností, kterou disponuje Robert Šmíd, je organizace práce. Díky systematičnosti v práci je schopný si zdárně stanovit priority, aby zvládal pracovní úkoly. Při organizování práce se dokáže dobře kontrolovat, z čehož se dá usoudit, že při návalu objednávek se nehroutí, což jasně dokazuje i otázka číslo šest v odolnosti vůči zatížení v práci.

Tabulka č. 7: Spolehlivost, odpovědnost - CB

1

Loajalita

3

4

4

4

5

3

4

Zdroj: Vlastní

Zde vidíme dostatečnou loajalitu pro vykonávání pozice sous chef. Můžeme dojít k závěru, že při delším působení v této restauraci by se dalo hodnotit i výše.

49

Tabulka č. 8: Odbornost - CB

1

Odborné vzdělání

4

5

4

4

5

3

4,2

Zdroj: Vlastní

Sous chef se při svém hodnocení velice podceňuje. Dle mého názoru má díky svým zkušenostem z Německa dostatečnou odbornou kvalifikaci pro vedení kuchyně. To také vyplívá z hodnocení, kde rozdíl mezi vlastním hodnocením činí 1,2.

Graf č. 1: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - CB

Café Bistro Odbornost

Nadřízený

Personální úkoly

Podřízení

Spolehlivost,… Organizace práce Odolnost vůči zatížení Spolupráce s kolegy Pracovní komunikace Pracovní iniciativa 0

1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní

Vedoucí kuchyně Café Bistro nasbíral osmnáct kladných a dvě negativní hodnocení. Při porovnání hodnot v tabulce zjistíme, že kolegové jsou s Robertem Šmídem poměrně spokojeni. Jako sous chef je hodnocen převážně kladně, z čehož se dá usoudit, že je jako vedoucí střediska mezi ostatními oblíben a respektován, což dokazuje hodnocení v dotazníku. Jako vedoucí částečně zná i metody, čím by mohl zaměstnance motivovat, jak ale z vyhodnocení dotazníků můžeme vyčíst, zaměstnanci uvádějí zvýšení platu ve většině případů, ovšem tento efekt má jen krátkodobý efekt.

50

2.5.2. Café Savoy

Tabulka č. 9: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - CS

1

Schopnost sebereflexe

5

4

3

5

4

2

4,2

12

Sebeprezentace

4

5

4

5

3

3

4,2

17

Schopnost motivace ostatních

3

4

2

2

4

4

3

Zdroj: Vlastní

Pro Romana Frencla je jedním ze stěžejních bodů pracovní komunikace, kde ve většině položených otázek převažuje kladné hodnocení i od zaměstnanců. Musíme rovněž vyzdvihnout schopnost vnímáni sebe sama (sebereflexe) a schopnost prezentovat sama sebe. U sebereflexe můžeme říci, že je to člověk na pravém místě, který si na nic nehraje a jeho záměrem není povyšování ani přehlížení. Sebeprezentaci uvnitř i vně středisko zvládá taktéž s bravurou. Mimo kavárnu, kde Romanovi pomáhá marketingové středisko společnosti Ambiente, jež má na starosti přípravu a vypracování článků, které se pak objeví na internetu nebo v novinách.

Tabulka č. 10: Organizace práce - CS

9

Stupeň důslednosti

4 5 4 4 4 3 4,2

11 Zvládání manažerských funkcí – plánování, organizace,

4 5 4 3 4 3 4

koordinace, kontrola Zdroj: Vlastní

Další kladně hodnocenou vlastností je schopnost organizovat si práci. V této části dostal z jedenácti otázek devětkrát vyšší hodnocení, než sám udával šéfkuchař. Jen v otázce číslo šest obdržel hodnocení o čtyři desetinky horší a v otázce číslo osm bylo hodnocení horší o dvě desetiny, než o sobě šéfkuchař uvedl. Nejlepší dvě hodnocení se vztahují na stupeň důslednosti a zvládání manažerských funkcí, což dokazuje, že zaměstnanci znají velmi dobře ví, jak adekvátně zasahovat do pracovních povinností. Můžeme se domnívat, že by v případě, vyššího hodnocení u důslednosti mohl být výsledek chápán už jako negativní.

51

Tabulka č. 11: Spolehlivost, odpovědnost - CS

4

Schopnost spolupracovat s ostatními

4

4

3

4

4

5

3,8

5

Disciplinovanost

4

5

3

3

5

3

4

Zdroj: Vlastní

Při analýze této tabulky nastaly dva případy kladného a záporného hodnocení. Při spolupráci s ostatními jsme zjistili, že kooperace se zaměstnanci není taková, jak udává sám šéfkuchař. Hodnota má více či méně odpovídající charakter. Povinností šéfkuchaře je spolupracovat s ostatními na takové úrovni, kdy on rozdává úkoly a všichni ostatní se je snaží splnit. Na konkrétní spolupráci, kdy by měl vysvětlovat jak co udělat, slouží šéfkuchaři jeho asistenti. Spolupráce s podřízenými by po pracovní stránce měla být prováděna skrze sous chefy. Disciplinovanost by měla být silnou stránkou vedoucího, neboť je to jeho vizitka. Pokud chce, aby i jeho zaměstnanci byli disciplinovaní, on sám by jim měl jít vždy příkladem.

Tabulka č. 12: Odbornost - CS

3

Jazykové znalosti

3

4

2

3

3

2

3

4

Ovládání pracovního práva

4

4

2

3

4

1

3,4

5

Má dobrý obchodní úsudek

5

4

4

4

4

3

4,2

Zdroj: Vlastní

Odbornost je nejdominantnější část, protože je zde nejvíce otázek hodnoceno kladně. Přestože šéfkuchař nemá dostatečnou jazykovou vybavenost, v českém kolektivu se tato znalost stejně výrazně nezužitkuje. Nicméně v případě nějakého cizojazyčného školení existují odborné výrazy, které nejsou vždy do češtiny překládány, předpokládá se tedy, že minimální znalost cizího jazyka nahradí zkušenosti. Na odbornější diskuzi již bude potřeba překladatel. Při dotazování na pracovní právo Roman Frencl sdělil, že tuto činnost neovládá a to z důvodu, že vyřizování pracovních smluv má na starosti náborové středisko. Ovšem i on sám má na to značný vliv, například při plánování pracovních směn. Z dotazníků vyplývá, že hodnocení je v tomto ohledu více než vynikající. Navíc má k ruce i své asistenty, kteří by také měli být schopni tuto pracovní náplň zastat.

52

Graf č. 2: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - CS

Café Savoy Odbornost

Nadřízený

Personální úkoly

Podřízení

Spolehlivost,… Organizace práce Odolnost vůči zatížení Spolupráce s kolegy Pracovní komunikace Pracovní iniciativa 0

1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní

Z této tabulky vidíme, že se většinou zaměstnanci dokázali ztotožnit se svým šéfkuchařem, hodnoty tedy vykazují podobný rozsah. V jednom případě však vykazují mírnou abnormalitu v části, která se zaměřuje na odbornost, to je však způsobeno nízkým hodnocením pracovního práva. O použití motivačních prvků nemá Roman Frencl konkrétní představu. Díky dotazníku bylo zjištěno, že o školení a stáže, o kterých se domníval, že jsou populární, není takový zájem, jak by se očekávalo. Zaměstnancům by více vyhovovalo vyšší naslouchání a zavedení pracovních meetingů, kde by se připojili i číšníci.

2.5.3. Spices

Tabulka č. 13: Pracovní iniciativa - SPC

3

Přijímání úkolů

4

5

4

4

3

5

4

11

Snaha dále se vzdělávat, rozvíjet vlastní schopnosti

5

5

5

5

4

4

4,8

Zdroj: Vlastní

V pracovní iniciativě se nachází dvě otázky, které jsou jistými extrémy. V přijímání úkolů má Zdeněk Křížek jisté mezery, avšak není to nic, co by nevyhovovalo potřebám vedení v kuchyni. Nutností v daném oboru je snaha dále se vzdělávat nezbytná a je vidět, že jmenovaný má o posouvání vpřed zájem. Zvláště pak v restauraci s asijským konceptem, kde je nutné střídat pokrmy podle surovin a podle sezóny, což do jisté míry

53

zaručuje možnost výjezdů do asijských restaurací v rámci hotelové sítě Mandarin Oriental a také díky kolegům z Asie, kteří s ním pracují v kuchyni.

Tabulka č. 14: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - SPC

1

Schopnost sebereflexe

4

4

3

3

4

5

3,6

7

Schopnost věcně argumentovat

4

4

4

4

4

5

4

8

Schopnost vést kvalitní diskuzi

4

4

3

4

4

5

3,8

11

Vyjednávací schopnost

3

4

4

4

4

5

3,8

14

Působivost (přesvědčivost)

3

5

4

4

4

5

4

16

Dodržování etických zásad v komunikaci

4

5

4

4

3

5

4

17

Schopnost motivace ostatních

3

4

4

5

4

5

4

18

Schopnost měnit způsob komunikace podle potřeby

4

4

4

3

4

5

3,8

Zdroj: Vlastní

Tato část je nejvíce hodnocená jako negativní v celém hodnocení. Hodnocený má perfektní předpoklady pro pozici sous chefa, neboť většina hodnot se pohybuje kolem čtyřky. Tato polovina však nekoresponduje s vlastním názorem, který se pohybuje dosti vysoko. Z tabulky můžeme vidět, že zaměstnanci nevidí, z komunikace není zřejmé, že by sous chef dělal nebo chce dělat něco navíc, než je nutné. Můžeme tedy usuzovat, že výše jmenovaný přecenil své hodnocení.

Tabulka č. 15: Spolupráce s kolegy - SPC

1

Schopnost tolerance názorů podřízených

3

5

4

4

3

3

3,8

6

Přijímání konstruktivní kritiky

1

4

3

4

3

4

3

9

Zvládání a řešení konfliktů

3

5

4

3

3

5

3,6

10

Rovnost a jednání se spolupracovníky

3

4

4

3

3

5

3,4

Zdroj: Vlastní

Tabulka ukazuje nejslabší hodnoty, které by neměl pracovník na pozici sous chefa vykazovat. Přestože dokáže obstojně tolerovat názory podřízených, špatně přijímá kritiku od kolegů a ve zvládání řešení konfliktů a v jednání se všemi podřízenými má evidentně také určité mezery, které jsou nutné napravit.

54

Tabulka č. 16: Odolnost vůči zatížení v práci - SPC

2

Schopnost zvládat emoce ostatních

3

5

4

4

3

5

3,8

Zdroj: Vlastní

Výše hodnocení je nižší než je potřeba, ovšem může to být i kvůli malému počtu dotázaných. Zajímavější číslo vyvstává z vlastního hodnocení, kde je opět nejvyšší hodnocení. Vše souvisí s komunikací, ať už verbální či neverbální, která nevykazovala nejvyšší hodnoty, proto můžeme předpokládat, že i komunikace obecně nebude nejsilnější vlastností u vedoucího pracovníka.

Tabulka č. 17: Organizace práce - SPC

3

Schopnost předvídat problémy

3

5

4

4

4

5

4

Zdroj: Vlastní

Jak už jsme se několikrát zmínili, je hodnocení čtyři, tedy vždy vyhovující pro odpovídající pozici. Zde opět hodnotu od podřízených převyšuje vlastní názor, kdyby tomu tak ve skutečnosti opravdu bylo, hodnocený by musel předvídat každý problém a připravit se na něj nebo ho vyřešit ještě dřív, než vůbec nastane.

Tabulka č. 18: Personální úkoly - SPC

3 Umění poskládání pracovních směn – sestavení kuchařských týmů

3 4 4 5 4 5 4

4 Personální zajištění

4 4 4 4 4 5 4

5 Schopnost vést porady

4 4 4 3 3 5 3,6

Zdroj: Vlastní

Tato tabulka ukazuje tři nižší hodnocení od kolegů. Ve dvou ze tří případů hodnocení odpovídá konkrétním hodnotám, třetí uváděná hodnota je nižší a můžeme to odvodit ze skutečnosti, že z pozice asistenta šéfkuchaře nesvolává a nevede tolik porad. V nepřítomnosti nadřízeného se musí sice ujmout nastalých povinností, nicméně nemusí to být vlastnost, kterou by měl na sto procent ovládat. V jeho případě se jedná o krátké mítinky či schůzky se zaměstnanci, kde by měl představit a seznámit ostatní s průběhem akce.

55

Tabulka č. 19: Odbornost - SPC

4

Ovládání pracovního práva

3

4

4

2

2

5

3

5

Má dobrý obchodní úsudek

3

5

4

4

3

5

3,8

Zdroj: Vlastní

Z poslední tabulky z dotazníku jasně vyplývají nedostatky v obchodním úsudku, který ovšem není až tak markantní. Neovládání pracovního práva je poměrně velkou slabinou, jež by se na této pozici neměla vyskytovat. Graf č. 3: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - SPC

Spices Odbornost

Nadřízený

Personální úkoly Podřízení

Spolehlivost,… Organizace práce Odolnost vůči zatížení Spolupráce s kolegy Pracovní komunikace Pracovní iniciativa 0

1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní

V tabulce je možné vidět převažující průměrná hodnocení od podřízených, což můžeme chápat velmi pozitivně a s přihlédnutím k vysokému počtu nadhodnocených vlastností můžeme konstatovat, že výsledek je vskutku uspokojující. Nejvíce se v hodnocení shoduje odolnost vůči zatížení, jež dosahuje nejvyšších hodnot. To znamená, že se Zdeněk Křížek při návalů objednávek nehroutí a dokáže se pořád soustředit na svůj výkon, což je v krizových situacích veliká výhoda. Jako nejslabší se jeví odbornost, kterou se zde nemyslí odborné vzdělání, které je více než dostatečné. Ostatní části je nutné zdokonalit.

56

2.5.4. Alcron

Tabulka č. 20: Pracovní iniciativa - ALC

9

Snaha pracovat víc než je třeba

4

2

4

4

3

5

3,4

Zdroj: Vlastní

Tato tabulka poukazuje na fakt, že Pavel Býček nemá snahu pracovat víc, než je třeba. Během rozhovoru při vyplňování dotazníků jsme zjistili, že se občas stává, že kuchaři pracují někdy až dvacet hodin, do nichž zahrnují přípravu na večeře, výdej jídel a následný úklid. Musíme ovšem brát v potaz také to, že Pavel Býček pracuje na pozici sous chefa, náplní jeho práce je tudíž zastupování nadřízeného a zároveň zpracování kancelářské agendy, což tedy znamená, že nemůže trávit veškerý čas v kuchyni jen vařením. I kvůli tomu si mohou podřízení myslet, že sous chef nedává práci tolik, kolik si myslí.

Tabulka č. 21: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - ALC

6

Poskytování zpětné vazy

4

3

4

5

5

3

4,2

8

Schopnost vést kvalitní diskuzi

4

4

3

5

4

5

4

13

Vypracování písemných zpráv

5

2

3

5

4

2

3,8

Zdroj: Vlastní

Z této tabulky můžeme usoudit, že komunikace sous chefa je lehce rozporuplná. V celé části zabývající se komunikací jsou jen dvě odpovědi kladně hodnocené a to poskytování zpětné vazby a vypracování písemných zpráv. Dalších pět otázek je hodnoceno záporně, přesněji řečeno, průměrné hodnocení od zaměstnanců je nižší, ale nepřekračuje o jednu a více. Nejhůře hodnocená otázka je číslo osm. Pro tuto pozici není potřeba více, avšak i ze své pozice občas musí rozhodnout za ostatní a usměrnit podřízené.

57

Tabulka č. 22: Spolupráce s kolegy - ALC

8

Schopnost chválit

4

2

3

5

4

2

3,4

9

Zvládání a řešení konfliktů

3

2

3

4

1

4

2,6

Zdroj: Vlastní

Po zpracování dotazníků vyšlo najevo, že schopnost spolupracovat s kolegy je průměrná. Pět otázek vyšlo lépe, pět hůře. Nicméně z každé této části vyšel vždy jeden extrém. Schopnost chválit je určitě potřeba, ale hodnocení dvě od sous chefa pramení z té příčiny, že se sám necítí kompetentní, aby dokázal dostatečně chválit. Jak je vidět z grafu, jeho podřízení si to nemyslí. Ovšem chtělo by to trochu zapracovat na schopnosti chválit, dobře zvolená pochvala může totiž ovlivnit chování lidí na stejné pozici i pozici pod nadřízeným.

Tabulka č. 23: Odolnost vůči zatížení v práci - ALC

1

Schopnost zvládat vlastní emoce

3

2

3

5

4

5

3,4

5

Schopnost koncentrace i za ztížených podmínek

5

3

4

4

4

5

4

Zdroj: Vlastní

Z výsledků vyplývá, že zvládání emocí není silnou stránkou Pavla Býčka. Dvě otázky z šesti jsou hodnoceny jen o dvě desetiny níže. Otázka číslo dvě je jako jediná hodnocena kladně, avšak dvě desetinky nahoru znamenají změnu jen jednoho čísla. Z čehož můžeme vyvodit, že hodnocení se téměř shoduje s vlastním názorem. V dotazníku se objevuje indikátor, na který se vážou otázky jedna a pět, je jím otázka číslo tři, kde se věnujeme zvládání náročných situací, zde je rozdíl o šest desetin. Můžeme usuzovat, že hodnocený má částečně problémy, i přes svoji praxi v michelinské restauraci, zvládat návaly práce. Nejprve začneme hodnocením zvládání emocí, kde jsme zaznamenali nejvyšší propad., můžeme tedy usoudit, že kuchař bude osobností cholerik, který je dle odborníků posuzován jako vznětlivý nebo psychicky labilní. Druhý propad se váže na předešlou otázku. Jak uvádí sous chef, v případě, že by se nahrnulo více objednávek v jeden čas, musel by zůstat stále v klidu, avšak předešlá odpověď toto tvrzení vyvrací.

Tabulka č. 24: Spolehlivost, odpovědnost - ALC

5

Disciplinovanost

5

3

3

58

4

3

2

3,6

Zdroj: Vlastní

Přestože disciplinovanost nepatří k silným stránkám hodnoceného, dle jeho kolegů se hodnocení pohybuje lehce pod hranicí, kterou by měl pro svoji pozici splňovat. Disciplína v sobě ukrývá morální hodnoty, zodpovědnost, soubor zásad nebo kázeň, což právě jeho kolegové oceňují jako pozitivní.

Tabulka č. 25: Personální úkoly - ALC

6

Schopnost využívat kreativitu ostatních

5

3

3

5

2

5

3,6

Zdroj: Vlastní

Jak můžeme vystihnout z hodnocení, kreativní využívání ostatních stojí na jednom kuchaři. I když se kuchaři neustále snaží posouvat dopředu jak v postupech přípravy, tak v chutích, není přímo zaručeno, že kvalitní nápady se přebírají i od všech ostatních.

Tabulka č. 26: Odbornost - ALC

3

Jazykové znalosti

5

4

5

5

4

3

4,6

Zdroj: Vlastní

Jazykové znalosti jsou dle mého názoru až podhodnocené. Práce po delší dobu v zahraničí musí dát dostatečný základ pro znalost cizího jazyka na komunikační a odborné úrovni, to také ukazuje hodnocení jeho kolegů, kde rozdíl činí jedna celá šest. Kdyby neměl dostatečnou zásobu slovní zásobu na komunikační úrovni, museli bychom konstatovat, že nemůže vykonávat tuto pozici, kde musí umět organizovat tým i reprezentovat na venek. Při rozhovoru s Pavlem Býčkem nám bylo sděleno, že z důvodu kontroly spokojenosti zákazníků, často vyjde do restaurace a osobně se ptá hostů, jak byli spokojeni s jídlem.

59

Graf č. 4: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - ALC

Alcron Odbornost

Nadřízený

Personální úkoly

Podřízení

Spolehlivost,… Organizace práce Odolnost vůči zatížení Spolupráce s kolegy Pracovní komunikace Pracovní iniciativa 0

1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní

Jak můžeme vidět z grafu, nejlepší hodnocení získal Pavel Býček v odbornosti, kde je rozdíl mezi udávanými hodnotami 1,04. Tento rozdíl je dán velkou skromností hodnoceného, protože sám moc dobře ví, že i na takové pozici je pořád co se učit, zvlášť pokud se restaurace neustále posouvá kupředu k lepším výsledkům. Dále můžeme pozorovat nižší odolnost vůči zatížení. V tomto případě dokážeme odhadnout, že se tento nedostatek postupem času a díky získaným zkušenostem vytratí. V rámci tréninku by bylo nutné vyhledávat takové situace a přemýšlet nad tím, jak si organizovat práci ještě lépe a smysluplněji. I přes získanou praxi jsou zde stále mírné nedostatky, které vyplývají z pracovních povinností nebo z mladické nezkušenosti. Díky grafu můžeme pozorovat poměrně vyrovnané výsledky při hodnocení. Vzhledem k tomu, že kuchaři spolu tráví pětkrát v týdnu minimálně deset až dvanáct hodin, je vidět, že se poměrně mezi sebou dobře znaji. I přes občasné problémy, které mohou v kolektivu nastat, jsou se svým nadřízeným všichni spokojeni.

60

2.5.5. Na Jitrách

Tabulka č. 27: Pracovní iniciativa - NJ

2

Nadšení pro práci

3

3

5

4

4

5

3,8

5

Vytrvalost pro dosáhnutí cíle

2

4

5

4

4

5

3,8

15

Rychlost reakce

4

3

4

3

3

5

3,4

Zdroj: Vlastní

Pracovní iniciativa není tak vysoká a jako většina hodnocení od zaměstnanců se nevyrovnává hodnocení šéfkuchaře.

Tabulka č. 28: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - NJ

2

Komunikace uvnitř výrobního střediska

3

3

4

3

4

5

3,4

5

Předávání nových znalostí, informací

4

3

4

3

5

5

3,8

9

Dovednost prezentace podniku

3

4

4

4

4

5

3,8

19

Navazuje kontakty

4

3

4

4

5

3

4

Zdroj: Vlastní

Komunikace uvnitř výrobního střediska probíhá formou dialogu, během něhož se musí všichni kuchaři soustředit na svoji práci i na komunikace mezi sebou. Šéfkuchař by měl předávat nové znalosti a informace, aby všichni, kdo s ním pracují, měli přehled o surovinách, postupech a náročnosti pokrmů. Kvůli stálosti personálu se tomu tak neděje., můžeme proto usuzovat, že šéfkuchař předpokládá, že všichni mají dostatek informací, kolik potřebují. V případě neznalosti pak není problém se doptat. Prezentace podniku z pozice šéfkuchaře je dostatečná, avšak aby dosáhla nejvyšší hodnoty, měl by se Petr Šenkýř více prezentovat.

Tabulka č. 29: Spolupráce s kolegy - NJ

3

Schopnost řešit pracovní úkoly

4

3

5

4

4

5

4

Zdroj: Vlastní

Schopnost řešit pracovní úkoly je dostatečná k pozici šéfkuchaře, není ale na hodnotě jakou by si hodnocený sám představoval.

61

Tabulka č. 30: Organizace práce - NJ

2

Schopnost pracovat systematicky

4

4

4

4

4

5

4

6

Schopnost pracovat v tempu

4

4

4

4

4

5

4

Zdroj: Vlastní

Tabulka poukazuje na další hodnoty, kde se šéfkuchař přeceňuje ve svém hodnocení. Na standartní odvedení práce vše stačí, ale na hodnocení zaměstnanců není vidět, že by šéfkuchař udělal něco navíc.

Tabulka č. 31: Spolehlivost, odpovědnost - NJ

1

Loajalita

3

4

5

4

4

5

4

4

Schopnost spolupracovat s ostatními

4

4

4

4

4

5

4

Zdroj: Vlastní

Jak už bylo několikrát řečeno, vlastnosti šéfkuchaře jsou na dostatečné úrovni pro vedoucího pracovníka.

Tabulka č. 32: Personální úkoly

4 Personální zajištění – počet, zařazení, zvyšování kvalifikace, 1 2 5 3 3 4 2,8 hodnocení, odměňování, výběr zaměstnanců 5 Schopnost vést porady

1 3 4 3 4 4 3

6 Schopnost využívat kreativitu ostatních

4 3 4 4 4 5 3,8

Zdroj: Vlastní

Jak již bylo uvedeno, restaurace Na Jitrách je malý podnik, díky čemuž můžeme vidět tento odraz i v tabulce. Šéfkuchař zde nemá jediné slovo, koho si vybere do kuchyně a jakým způsobem se o ně bude starat. V malém kolektivu, kde po většinu týdne pracuje jeden kuchař a jeden pomocný kuchař není nutné vést dlouhé porady, místo toho stačí během komunikace mezi sebou nastínit, jak vše bude probíhat. Schopnost využívání kreativity ostatních nevykazuje příliš velkou hodnotu. Je to způsobeno tím, že kuchaři jsou jen dva a spolu pracují jen o víkendech, kdy je větší obsazenost restaurace. Za předchozího šéfkuchaře se občas stalo, že do kuchyně přišel šéfkuchař na praxi a přinesl tak s sebou nové know – how, které se přeneslo i do nového menu. V současné době však není možnost vyrazit na získání praxe do jiné restaurace, jež by mohla přispět k osvojení inovativních prvků při přípravě pokrmů. 62

Tabulka č. 33: Odbornost - NJ

1

Odborné vzdělání

1

4

5

3

3

5

3,2

2

Používání PC

4

3

5

3

3

5

4

Zdroj: Vlastní

Odborné vzdělání je dle šéfkuchaře více než dostačující. Na druhou stranu, když přihlédneme k minimální praxi na pozici učně a následného přesunu do restaurace Na Jitrách, bylo by dobré, kdyby Petr Šenkýř mohl získat další pracovní zkušenosti i v jiné restauraci, aby si osvojil prvky vedení a organizování v kuchyni.

Graf č. 5: Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - NJ

Na Jitrách Odbornost

Nadřízený

Personální úkoly

Podřízení

Spolehlivost,… Organizace práce Odolnost vůči zatížení Spolupráce s kolegy Pracovní komunikace Pracovní iniciativa 0

1

2

3

4

5

Zdroj: Vlastní

Na tomto příkladu můžeme výborně pozorovat jasnou nevyspělost. V každém z bloků, převyšuje hodnocení šéfkuchaře názor zaměstnanců, tedy až na spolehlivost. Je to z důvodu získání minimálních zkušeností z praxe, zpětné vazby, počtu zaměstnanců a taktéž možnosti vedení. Tímto způsobem by šéfkuchař vyhlášené restaurace neměl fungovat, ve své kompetenci by měl mít celou kuchyni a ne jen vaření. Můžeme tedy usoudit, že Petr Šenkýř zastává více pozici kuchaře než vedoucího pracovníka. Z dotazníků vyplývá,

že

v

osmdesáti

procentech

otázek

se

neshoduje

nebo

převyšuje

názor podřízených, to naznačuje neznalost svých hodnot nebo egoistický přístup, kdy se

63

převyšuje vnímání sebe sama. Poslední možností, proč vlastní hodnocení takto vypadá, je strach z ukázání slabých stránek.

2.5.6. Aquapalace Tabulka č. 34: Pracovní iniciativa - AQP Zdroj: Vlastní

2

Nadšení pro práci

4

5

5

3

4

3

4,2

4

Osobní angažování na úkolech

5

5

5

5

4

3

4,8

5

Vytrvalost pro dosažení cíle

5

5

5

5

5

4

5

8

Plnění úkolů bez napomínání

4

4

4

4

4

5

4

12

Zájem a kooperace s ostatními středisky

5

4

5

3

5

3

4,4

Z tabulky je jasně vidět, že čtyři otázky z patnácti jsou velmi dobře hodnocené. Značný rozdíl je v otázce číslo čtyři, tj. v osobním angažování na úkolech, můžeme se tedy domnívat, že i při velkém množství objednávat dokáže šéfkuchařka pomoci ostatním při vaření. Druhým nejvyšším rozdílem je zájem na kooperaci s ostatními středisky, kde navazuje pracovní činnost. Může se jednat o spolupráci se servisem, který částečně může korigovat nebo o spolupráci se skladníky, se kterými kontroluje čerstvost dovezeného zboží. Třetí v pořadí je nadšení pro práci, i přes nízké hodnocení od šéfkuchařky můžeme pozorovat o dvě desetiny vyšší hodnocení, než by měl být standard. Jako poslední pozitivum od zaměstnanců je vytrvalost dosáhnutí cíle, zde udávají maximální hodnocení. Částečně se dá tato otázka pojmout tak, že zaměstnanci svou nadřízenou hodnotí kladně, nicméně i takto vysoké hodnocení může mít negativní dopad. S přihlédnutím na vypovídající hodnoty dotazníku můžeme ale tvrdit, že zaměstnanci berou toto hodnocení pozitivně. První negativní hodnocení se udává u otázky číslo osm. Může se tedy stát, že jednou za určité období musí být nějaký úkol připomenut, aby se splnil. Všeobecně však vše koresponduje s tím, jak by to mělo vypadat.

Tabulka č. 35: Pracovní komunikace uvnitř a vně výrobního střediska - AQP

3

Komunikace mimo výrobní středisko

5

64

4

5

4

4

2

4,4

5

Předávání nových znalostí, informací

5

5

4

4

4

3

4,4

6

Poskytování zpětné vazy

4

4

4

4

4

5

4

7

Schopnost věcně argumentovat

5

4

5

4

4

3

4,4

8

Schopnost vést kvalitní diskuzi

4

5

5

3

4

3

4,2

9

Dovednost prezentace podniku

5

4

4

4

4

3

4,2

12

Sebeprezentace

4

5

5

3

4

3

4,2

13

Vypracování písemných zpráv

5

3

5

4

4

2

4,2

18

Schopnost měnit způsob komunikace podle potřeby

4

4

4

4

4

2

4

19

Navazuje kontakty

5

4

4

4

4

3

4,2

Zdroj: Vlastní

Tato část je viditelně nejsilnější, polovina otázek je hodnocena kladně a zároveň se jedná i hodnotu vlastností, které by měla šéfkuchařka na této pozici ovládat. Jen poskytování zpětné vazby je podle zaměstnanců slabší, než si šéfkuchařka myslí. Prokazatelně můžeme říct, že jako žena má daleko lepší komunikační vlastnosti, než mají její mužští kolegové na stejných pozicích.

Tabulka č. 36: Spolupráce s kolegy - AQP

9

Zvládání a řešení konfliktů

4

5

5

5

4

3

4,6

Zdroj: Vlastní

Tabulka navazuje na předchozí odstavec. Pro zvládnutí a vytvoření řešení při nastalém konfliktu je potřeba zvládat perfektně komunikaci a navíc být „diplomatem“, aby se vše vyřešilo ku prospěchu obou stran. Popřípadě i umět měnit konverzaci podle toho, jak je potřeba.

Tabulka č. 37: Odolnost vůči zatížení v práci - AQP

1

Schopnost zvládat vlastní emoce

4

4

5

4

4

3

4,2

2

Schopnost zvládat emoce ostatních

5

4

5

3

4

2

4,2

Zdroj: Vlastní

Z tabulky vyplývá, že jako šéfkuchařka by měla umět držet „nervy na uzdě“ a tím neztratit tvář před svými kolegy. Přestože je podle Marie je sebehodnocení nižší, její kolegové tento nedostatek nevnímají a hodnotí vše dle požadované normy.

65

Tabulka č. 38: Organizace práce - AQP

8

Umění samostatně pracovat

5

5

5

5

5

4

5

Zdroj: Vlastní

Toto by měl být standart šéfkuchaře nebo šéfkuchařky, která vaří evropskou kuchyni, jež se podává v hotelu Aquapalace. Navíc by z pozice vedoucí měla být schopná rozdávat práci ostatním. Na základě hodnocení od zaměstnanců z druhého dotazníku vyplývá, že si o ní myslí, že je náročná ale také schopná.

Tabulka č. 39: Personální úkoly - AQP

5

Schopnost vést porady

5

5

5

4

3

4

4,6

Zdroj: Vlastní

Jak už bylo řečeno, tato otázka opět navazuje na schopnost kvalitní komunikace uvnitř střediska i mimo něj. Vedení porad je velice náročné na přípravu. Je třeba připravit si podklady, formulace, argumenty, doklady, svolat poradu a dokázat ji vést. Jak uvádí šéfkuchařka, je podle ní vedení porad převážně vyhovující (3), což zaměstnanci nevidí jako problém a navíc ji hodnotí bez čtyř desetin pětkou.

Tabulka č. 40: Odbornost - AQP

2

Používání PC

5

4

5

4

4

3

4,4

4

Ovládání pracovního práva

5

4

5

3

4

2

4,2

5

Má dobrý obchodní úsudek

5

4

5

4

4

3

4,4

Zdroj: Vlastní

I přes nízké sebehodnocení šéfkuchařka vše reflektuje hodnotami, které by měl vedoucí pracovník mít. Používání PC by mělo být v dnešní době již standardem a minimální znalost hotelového systému, ovládání e-mailového programu a zkušenost s Wordem a Excelem je naprostou povinností pro vedoucí pozice. Dobrý obchodní úsudek je výhodou pro vymýšlení akcí v době, kdy hotel má nízkou kapacitu nebo není dostatečně využit.

66

Graf č. 6 Porovnání průměrných hodnot jednotlivých částí dotazníku nadřízeného a podřízených - AQP

Zdroj: Vlastní

Z předešlého hodnocení vychází Maria Blom velice pozitivně, zvláště v částech, které se pojí jakýmkoliv způsobem s komunikací. Pomocí srovnání s vlastním hodnocením a hodnocením od zaměstnanců, všechny hodnoty vykazují převýšení vlastního názoru. Navíc se průměrné hodnocení se vždy pohybuje kolem hodnoty čtyři a půl, což je jedno z nejvyšších mezi všemi vybranými šéfkuchaři a sous chefy. Z hodnocení můžeme usuzovat, že zaměstnanci jsou s Marií Blom velice spokojeni a jako vedoucí kuchyně je respektována, což sama šéfkuchařka v následné e-mailové korespondenci s autorem potvrdila.

67

2.6. Celkové porovnání

Abychom mohli odpovědět na druhou z hypotéz, byly vytvořeny čtyři grafy, v nichž se zobrazí, zda všichni hodnocení budou či nebudou vykazovat společné rysy, které by mohly být brány jako kritéria pro určení úspěšného šéfkuchaře či sous chefa. Zvolené grafy budou prezentovat osobní vlastnosti, styly vedení a hodnocení, které bude rozděleno na porovnání vlastního hodnocení, tak i na porovnání jednotlivých vedoucích, jak je hodnotili jejich podřízení.

Graf č. 7: Vlastnosti vedoucích pracovníků

Osobní vlastnosti Specialista, 7

Přátelský Plachý Arogantní

Schopný a náročný, 14

Přátelský, 23

Pohodový Intrikán Impulzivní Perfekcionista Fantasta

Arogantní Perfekcionista, 6 Impulzivní, 6

Neschopný a snaživý Schopný a náročný

Pohodový, 14

Specialista Nepostradatelný

Zdroj: Vlastní

Z koláčového grafu jasně vyplývá, že být přátelský je jedna ze společných vlastností, která se opakuje v dotaznících pro všechny. Dále musí být vedoucí pracovních schopný a náročný, což odpovídá stejnému počtu jako pohodový. Toto můžeme chápat jako sjednocující vlastnosti, nikoliv však jako vlastnosti jednotné. Další osobnostní rysy už podtrhují jen jedinečnost každého z vedoucích pracovníků.

68

Graf č. 8: Styly vedení

Styl vedení Autoritativní styl Benevolentní styl Konzultativní styl 17

Participativní styl

Zdroj: Vlastní

Ze získaných dat vidíme, že ve více než polovině odpovědí převažuje benevolentní styl vedení, tzn. vyslechnu si názor, ale rozhodnu podle sebe . Graf č. 9: Rozdíly v hodnocení vlastní osobou

Průměrné hodnocení šéfkuchaři či sous chefy 5 4.5 Café Bistro

4

Café Savoy 3.5

Spices Na Jitrách

3

Alcron 2.5

Aquapalace

Zdroj: Vlastní

Ani v této části vlastního hodnocení nemůžeme spatřit podobné hodnoty, jež by naznačovaly společné vlastnosti, které by měly mít vedoucí pracovníci. To je dáno tím, že každý z hodnocených je jinak fyzicky a psychicky obdarován a vnímá tedy okolí jinak než ostatní. Další z důvodu, proč nevykazují stejné hodnoty je skutečnost, že všichni mají za 69

sebou jiné restaurace, mají jiné zkušenosti a každý se specializuje na něco jiného popřípadě má jiné priority. Je to dáno i stylem restaurace. Hodnocení se rovněž nesjednotilo ani tím, že většina restaurací preferuje mezinárodní kuchyni s akcentem na česká jídla.

Graf č. 10: Průměrné hodnocení zaměstnanci

Průměrné hodnocení šéfkuchařů zaměstnanci 4.6 4.4 4.2 4

Café Bistro

3.8

Café Savoy

3.6

Spices

3.4

Na Jitrách

3.2

Alcron

3

Aquapalace

Zdroj: Vlastní

Tento graf ukazuje kvalitu vedoucích pracovníků podle hodnocení jejich podřízených. Ani zde není patrné, že by hodnoty vykazovaly nějaké společné vlastnosti, které by propojovaly všechny nadřízené. V tabulce je také vidět daleko větší rozptyl u jednotlivých částí, než tomu bylo u samotného hodnocení v předchozím grafu.

70

3. Návrhová část V této části diplomové práce budou nejdříve uvedeny návrhy ke zkoumané problematice, na závěr také zodpovíme otázky, jež byly stanoveny v úvodu. Výsledkem bude vypracování individuální zprávy pro každého vedoucího pracovníka zvlášť. Ve zprávě budeme interpretovat zjištěné a vyhodnocené informace z dotazníků. Ve vyhodnocení se zaměříme na porovnání vlastního a cizího hodnocení, kde poukážeme na abnormality pracovníka pomocí vypracovaného spojnicového grafu. Abychom správně pochopili tento graf, vždy je nutné mít na paměti, že udávaná vyšší hodnota od podřízených musí být chápána jako pozitivní. Ve zprávě uvedeme silné a slabé stránky vedoucích pracovníků, podle kterých vypracujeme vhodné řešení, jež by měl šéfkuchař nebo sous chef implementovat do svého stylu vedení. V případě nízké nebo příliš vysoké hodnoty sebereflexe se kvůli vyhodnocení o sobě vedoucí pracovník dozví, v čem se liší od reálného stavu. Pokud se ve firmě neprovádí hodnocení pomocí zpětné vazby, nemusí se pracovník dovědět, že situace, které zvládá obvyklým způsobem, nemusí korespondovat míněním ostatních. Právě až zpráva z 360° - zpětné vazby mu může prozradit, některé jeho projevy, které jsou chápány jinak, než je on sám vidí. V následujících

několika

stránkách

z vyhodnocených dotazníků v následujícím pořadí: 1. Café Savoy - Roman Frencl, 2. Café Bistro - Robert Šmíd, 3. Alcron - Pavel Býček, 4. Na Jitrách - Petr Šenkýř, 5. Spices - Zdeněk Křížek, 6. Aquapalace - Maria Blom.

71

budou

interpretovány

výsledky

Café Savoy

Roman Frencl pracuje pro Ambiente přes deset let stejně jako podřízení, které vede již dlouhou dobu. To také ukazuje graf s hodnocením, kde křivky opisují téměř stejnou křivku. Křivka grafu je nerovnoměrná a vykazuje dva extrémy v horní i v dolní hranici, na ně byl už autor při vyplňování dotazníku s šéfkuchařem předem upozorněn. Z dotazníků vyplynulo, že Roman Frencl je osoba na pravém místě. Dokáže reagovat a adaptovat se na nové úkoly, má vysokou míru sebereflexe, je přátelský, pohodový, důsledný při kontrole pracovních povinností, disciplinovaný s dobrým obchodním úsudkem. Začneme nejprve pozitivním výsledkem a to shodou v části „spolehlivost“, v níž převažují hodnoty vyšší než čtyři. U otázky zaměřené na spolupráci s ostatními je hodnota těsně pod hranicí čtyř bodů, to však mohlo vzniknout odchylkou při hodnocení. Klady si odůvodňujeme, s ohledem na šéfkuchařům věk, disciplinovanost a respektování svých povinností. Druhým extrémem je nízká odolnost vůči práci pod tlakem. I když dokáže částečně pracovat pod psychickou zátěží, zvládání emocí, ať už vlastních nebo cizích, nedokáže dostatečně kontrolovat a krotit. Návrhem tedy bude zautomatizování všech potřebných úkonů, které mohou nastat v případě vyšší zátěže.

Hodnocení č. 1: Roman Frencl

Café Savoy 4.5 4 3.5 3

Šéfkuchař

2.5

Podřízení

Zdroj: Vlastní

72

Café Bistro

Robert Šmíd na restauraci Café Bistro je skromný a v sedmi z osmi případů se hodnotil mírněji než jeho kolegové. Jen v případě „spolupráce s kolegy“ se hodnotil o dvě desetiny bodu více. V první řadě je to dáno vysokým vlastním ohodnocením, za druhé, po vyhodnocení vyplynula tato část jako třetí nejhorší s průměrem 3,76. Je schopný organizátor, na kterého se mohou ostatní spolehnout, protože dokáže svojí systematičností dotáhnout všechny zadané povinností do konce. Jako osoba je velice přátelský a zaměstnancům dovoluje vyjadřovat se k vedení kuchyně. V případě, že něco nejde tak, jak by mělo, snaží se napravit tuto chybu. Jeho výhodou je obětavost pro druhé a ochota pomoci. Mezi jeho negativně hodnocené otázky patří neochota spolupracovat s kolegy a nerovnost jednání s ostatními. I přes vysokou míru sebereflexe se můžeme domnívat, že o těchto zlozvycích Robert Šmíd neví nebo je nedostatečně hodnotí, proto bude při interpretaci výsledků toto téma ještě konzultováno. Z grafu vyplývá, že odolnost jeho práce vůči zatížení není dostačující, stejně jako pracovní komunikace a spolupráce s kolegy. Pro získání sebejistoty v organizaci práce pod tlakem bude doporučeno na několik směn pracovat s kolegou z jiného střediska, např. Czech House, kde je schopnost organizovat si práci pod tlakem mnohem vyšší. Následně by bylo dobré vykrývat výkyvy poptávky i v jiných střediscích, kde by si vylepšil zmíněný nedostatek. Očekávané zlepšení by mělo přijít do několika týdnů od praktického tréninku.

Hodnocení č. 2: Robert Šmíd

Café Bistro 4.5 4 3.5 3 2.5

3.9 3.76 Sous chef Podřízení

Zdroj: Vlastní

73

Alcron

Ač jsou všichni podřízení s Pavlem Býčkem spokojeni, z dotazníků vyplívá, že by se měl neustále vzdělávat, ne odborným směrem, který je u něj na velice vysoké úrovni, ale z pohledu manažera. Jeho výhodou je nízký věk a vysoká pozice, do níž je nutné ještě dozrát. Podle kolegů je potřeba přidat ve spolupráci a také v práci pod tlakem, jež je hodnoceno nejhůře. V průměru se hodnocení liší o šest desetin, v extrémech až o 1,6. Kolegové ho hodnotí jako spolehlivého loajálního a vstřícného, jako osobu, která si dokáže dobře zorganizovat práci. Jako vedoucí si dokáže poradit s personálním zajištěním. Navíc vyniká v komunikaci v anglickém jazyce. I přes nízké sebehodnocení poskytuje dostatečnou zpětnou vazbu ostatním a rovněž práce s počítačem mu není cizí. Pro zlepšení vlastní kariéry kuchaře – manažera budou doporučeny tři věci. Jak už bylo zmíněno, pro rychlejší osvojení manažerských dovedností by měl navštívit kurz pro začínající manažery nebo popřípadě projít hotelovým kurzem, kde bude postupné vzdělávání zacíleno na pracovní komunikaci. Další z vlastností, jež by se měla zlepšovat, je schopnost práce pod tlakem. Tento atribut se dá naučit jedině v praxi. Aby Pavel Býček předešel problémům, bylo by dobré, kdyby se před každým otevřením restaurace v hlavě připravit na nejhorší a v případě, že se očekává vysoká obsazenost restaurace, uměl využít silných stránek v organizaci práce a snažil se pracovat co nejrychleji. Vzhledem k malému prostoru a občasné ponorkové nemoci z práce by bylo dobré absolvovat teambuildingovou akci, kde by se kuchaři mezi s sebou více poznali a zmizeli by vztahové bariéry. Hodnocení č. 3: Pavel Býček

Radisson Blu Alcron 4.5 4 3.5 3 2.5

4.2 3.6 Sous chef Podřízení

Zdroj: Vlastní

74

Na Jitrách

Petra Šenkýře všichni kolegové přijímají kladně a hodnotí ho jako pohodového, přátelského a náročného vedoucího se smyslem pro detail. Graf, který porovnává hodnocení kolegů a šéfkuchaře, opisuje téměř shodnou křivku jen s tím rozdílem, že kolegové Petra Šenkýře hodnotili v průměru o jeden bod méně než hodnocený. V grafu se nachází dvě části, které poukazují na ojedinělou hodnotu. Jako jediná se na potřebnou úroveň dostala „spolehlivost a odpovědnost“, v žádném hodnocení nevyniká o takový rozdíl při srovnání s ostatními vlastnostmi. Nejvyšší dosažená hodnota se nachází v části organizace práce. V otázce „respektování a dodržování zadaných úkolů“ má hodnocení 4,6, tento průměrný výsledek jen potvrzuje, že vlastností, o kterou se šéfkuchař může naplno opřít je spolehlivý a odpovědný přístup k práci. Na nejnižší hodnotu se dostala část zvaná „Personální úkoly“. Dle autorova názoru je to způsobenou malou fluktuací zaměstnanců, malým počtem zaměstnanců a také skutečností, že není jediný, kdo rozhoduje o přijmutí nového kuchaře. Aby šéfkuchař vykazoval hodnocení, které nastavil, musel by změnit přístup k práci, prostředky k vedení a organizaci a mel by lépe poznat sám sebe, to ovšem vyžaduje spoustu času a také peněz. Bohužel tyto dvě podstatné části si malá restaurace na vesnici nemůže dovolit. Hodnocení č. 4: Petr Šenkýř

Na Jitrách 5 4.5 4 3.5

Šéfkuchař

3

Kolegové

Zdroj: Vlastní

75

Pro Petra Šenkýře bude doporučeno, aby ukončil pracovní poměr v této restauraci a začal v ideálním případě pracovat v hotelu s mezinárodní kuchyní na pozici sous chefa. Jako mladý kuchař má stále potenciál se nadále zlepšovat. V případě vyšších ambicí by měl požádat vedení o přeložení do sesterského hotelu v zahraničí, kde by si osvojil cizí jazyk, aby viděl od svého nadřízeného jiný přístup vedení zaměstnanců. Aby hodnocený mohl dosáhnout plnohodnotných vlastností šéfkuchaře, je doporučeno vytrvat v kuchařské kariéře nejméně pět let.

Spices

Sous chef v restauraci Spices v hotelu Mandarin Oriental je velmi přátelský, pohodový, jako vedoucí se jeví jako dosti náročný, ale schopný organizace. Silné stránky Zdeňka Křížka jsou snaha vzdělávat se nad rámec povinností, vysoká sebeprezentace a schopnost tolerance cizích názorů. Ostatními je též vysoko hodnocenou schopností pracovat v tempu pod časovou zátěží. I když v kuchyni pracuje skoro od založení hotelu, stejně tak jako personál, není z grafu čitelné, že by se podřízení dokázali shodnout se sous chefem. Graf sice v některých částech opisuje podobnou křivku, ovšem hodnoty jsou zcela odlišné.

Hodnocení č. 5: Zdeněk Křízek

Spices 5 4.5 4 3.5

Sous chef

3

Podřízení

Zdroj: Vlastní

76

Pro získání dostatečných informací a zjištění slabých stránek, bylo by dobré nejprve připravit schůzku, na níž by byly oznámeny všechny níže hodnocené otázky, protože ne vše je tak vynikající, jak se na první pohled se může zdát. Po představení reálných hodnot se zaměříme jen na ty, které jsou nedostačující pro výkon funkce sous chefa. To znamená, na otázky hodnocené níže než 3,8, neboť všechny ostatní vlastnosti jsou na dostatečné výši. Proto se tedy zaměříme na část spolupráce s kolegy a ovládání pracovního práva. Poslední zmiňované se dá vyřešit pročtením zákoníku práce a následným využitím získaných informací v pracovním procesu. Spolupráce s kolegy zahrnuje tři úseky, které je nutné vylepšit jsou to schopnost přijímání konstruktivní kritiky, zvládání a řešení konfliktů a rovnost jednání se spolupracovníky. Celkově by se tyto problémy daly vyřešit jedno až dvou denním školením na rozvoj soft skills (měkkých dovedností), které může hotel zajistit pomocí interního vzdělavatele nebo externí společnosti. Kurz by měl být zaměřen na tyto aspekty: o příčiny vzniku konfliktů, o předcházení konfliktům, o cesty řešení konfliktů, o zásady úspěšné komunikace a spolupráce s různými osobnostními typy, o role jednotlivých osobnostních typů v pracovním týmu, o asertivní komunikace. Zlepšení těchto manažerských dovedností můžeme u Zdeňka Křížka očekávat do půl roku od absolvování manažerského kurzu.

77

Aquapalace

Maria Blom vede skvěle svůj pracovní tým, o který se velmi zajímá. Ten jí oplácí vstřícností a svou spokojeností a to přes nízké platy (při srovnání se zahraničí). Šéfkuchařka má velmi dobré organizační vlastnosti, převládají typické manažerské rysy jako samostatnost, malá chybovost, dokáže se kontrolovat a zvládá pracovat v tempu i pod tlakem. Je velmi přátelská a dokáže pomoci svým kolegům. V komunikaci lehce zaostává za všemi ostatními vlastnostmi, ovšem i v této části převažují kladná hodnocení. Vztah k zaměstnancům je standartní. Svojí odborností, kvalifikovaností a vzděláním vyniká, protože pracovala řadu let v zahraničí. I když na pozici šéfkuchaře stačí v České republice jen maturita, Maria dosáhla titulu Mgr. Výhodou v zaměstnání je tolerance vůči názorům podřízených, kteří mají možnost se bez obav vyjádřit k vedení kuchyně. Jako negativní vlastnost se ukázalo nižší poskytování zpětné vazby a plnění úkolů bez napomínání. Na druhou stranu je vše v běžné hodnotě. Mezi pozitivy vyniká mnoho vlastností, mezi nejlépe hodnocenými je zvládání vlastních emocí i emocí podřízených. I když to z grafu není vidět, po vyhodnocení dotazníků se jeví komunikace obecně jako velice dobře hodnocená silná stránka.

Hodnocení č. 6: Maria Blom

Aquapalace 5 4.5 4 3.5 3

Šéfkuchařka Podřízení

Zdroj: Vlastní

Jako návrh na zlepšení je doporučeno zvýšit počet hodnocení nebo poskytování zpětné vazby zaměstnancům během celého kalendářního roku. Výrazné zlepšení je očekáváno do půl roku. 78

Na závěr této části si zodpovíme otázky, které jsme si stanovili v úvodu diplomové práce a vysvětlíme, proč se tomu tak stalo. Výsledek analytické části potvrdil první hypotézu, že žena jako šéfkuchař bude lépe vést kuchařský tým než muž, tzn., zaměstnanci budou více spokojeni s vedením. Maria Blom byla hodnocena svými podřízenými pozitivněji, než byli její mužští kolegové. Všichni kolegové, kteří hodnotili samotnou šéfkuchařku, vyjádřili názor, že jsou s nadřízeným velice spokojeni. Druhá stanovená hypotéza: „Všichni hodnocení šéfkuchaři nebudou vykazovat podobné hodnocení v dotazníkovém šetření“ byla potvrzena. Co šéfkuchař, to jiné hodnocení v jednotlivých částech, jež mají i jiné výsledky. Jediné znaky, které hodnocené sjednocovaly, byly osobnostní vlastnosti, převažovalo být přátelský, schopný a náročný a také pohodový. Třetí a poslední hypotéza, která se zabývala porovnáním stylů řízení, nebyla potvrzena. Z dotazníků vyplývá, že u všech šéfkuchařů dominuje jeden styl vedení a to benevolentní, neboť sice vyslechnou názor svých podřízených, ale rozhodnutí vždy leží jen na nich.

79

Závěr

Tato diplomová práce se zabývala analýzou vedoucích pracovníků v kuchyni, konkrétně zjištěním jejich silných a slabých stránek, z nichž jsme vypracovali hodnocení a návrh řešení, jak tyto nedostatky eliminovat. Hlavní část práce se rozdělovala na tři oddíly. V teoreticko-metodologické části jsme krátce zmapovali vývoj stravování, vymezili jsme pojem management, následně jsme si představili nejběžnější přístupy manažerů k zaměstnancům. Zmínily jsme se v závěru také o čtyřech základních stylech, které jsou vnímané odborníky jako primární. Nakonec teoretické části jsme se věnovaly pojmu manažer a šéfkuchař. Na začátku analytické části jsme se seznámili s jednotlivými restauracemi, bylo jich šest, a šéfkuchaři nebo sous chefy. Poté jsme představili metodu 360°- zpětná vazba, podle které jsme postupovali při hodnocení jednotlivých kuchařů. Taktéž jsme naznačili výhody a nevýhody této metody s návazností na postup, jakým byl výzkum prováděn. Z vyplněných dotazníků jsme získali relevantní data, jež jsme následně vyhodnotili. Do tabulky jsme vybrali nejlepší a nejnižší hodnocení, která jsme následně analyzovali. Z analýzy vyplynulo, že každý kuchař je zcela odlišný a individuálně klade důraz na potřeby, které jsou nutné k chodu kuchyně. V analytické části jsme zjistili hodnoty, které rozdělily šéfkuchaře na průměrně hodnocené (například Café Savoy nebo Café Bistro) a výborně hodnocené. Ve vyhodnocení také došlo k extrémům, jako například v hotelu Aquapalace, kde zaměstnanci byli s šéfkuchařkou tak spokojeni, že pro ni nebylo nutné navrhovat řešení slabých stránek, která by byla náročná na absolvování i na čas. V restauraci Na Jitrách nastala opačná situace, kdy mnoho hodnot šéfkuchaře přesáhlo hodnocení kolegů a výsledkem návrhu bylo rozvázání pracovního poměru a následné získání zkušeností v jiném restauračním zařizení. V úvodu byly stanoveny tři hypotézy, jež se vázaly na analytickou část. Dvě z nich byly potvrzeny, jedna vyvrácena. Toto téma si autor vybral, protože nikdo před ním se ještě nezabýval hodnocením šéfkuchařů nebo sous chefy, navíc zjištěné informace mohou sloužit vedoucím pracovníkům jako podklad sebereflexe nebo základ pro další sebevzdělávání. 80

Tato diplomová práce má sloužit rovněž jako doplňující literatura, neboť dostupné publikace, jež se zaměřují na střední management, jsou cíleny na osoby, které jsou standardně v kanceláři, zatímco šéfkuchař se pohybuje ve zcela jedinečném prostředí. Práce by měla sloužit také jako návod pro kuchaře, kteří mají zájem stát se nejvýše postavenou osobou v kuchyni, tj. šéfkuchařem. Díky porovnání hodnocených si mohou udělat obrázek, co je potřeba k tomu, aby dosáhl i na vytyčenou pozici. V restauraci je důležité rozlišovat, kdo je kuchař a kdo šéfkuchař, zatímco kuchař umí jen vařit, šéfkuchař umí sestavit menu, vést chod kuchyně a koučovat své podřízené. Pokud byste se chtěli nazývat šéfkuchařem a měli zkušenosti na základní úrovni, tedy kuchaře, způsobíte značný rozruch. Obecně se dá říci, že kuchyň je jako orchestr, kde je kuchař muzikant a může být sebelepší, ale dirigentem bude vždy šéfkuchař. Nutné je také získání dostatečného vzdělání. Dnes již stačí, aby se šéfkuchař dostal na odbornou školu, která by ho vše měla naučit. Avšak ani absolvování střední školy a získání maturity, ani to mu nezaručuje, že se stane šéfkuchařem. Aby se dostal na tuto pozici, je nutné získat mnoho znalostí a zkušeností a to nejlépe ze zahraničí, kde bude pracovat v nejvěhlasnějších hotelech a restauracích. Základem zůstává, že by každý šéfkuchař měl začít úplně od začátku a musel si projít všechny úseky od studené kuchyně až po cukrárnu. To se dá velice jednoduše zjistit při výběrovém řízení, kdy se dělá celková charakteristika pracovní kariéry. I přes všechny zkušenosti a styly vedení, vždy bude záležet na tom, čím vším si kuchař v minulosti prošel, jaké má ambice a budoucí cíle, jaká je osobnost, jaké je jeho ego, jaký má přístup k ostatním, jak ho přijímají kolegové, jaký má zájem o danou pozici nebo snahu se zlepšovat. Závěrem je tedy třeba říci, že vedoucí pracovník by měl mít dostatečné vzdělání, potřebnou praxi, osvojené techniky vedení, měl by být dostatečně sociálně zralý, musí mít schopnost schopnost tvořit, dostatečnou fantazii, chuť pracovat s lidmi a mít o ně zájem, nedílnou součástí bude také dostatečná motivace podřízených. Aby je mohl motivovat, musí jim umět dostatečně naslouchat a znát jejich potřeby. Dále by měl ovládat společenskou a vyjadřovací obratnost a jeho cílem by mělo být posouvat restauraci stále kupředu. Pro pracovní zátěž by měl být dostatečně vybaven odolností vůči psychické zátěži, rovněž by si měl udržovat dobrou fyzickou kondici. Hlavní je nepochybně přehled v oboru. V případě nouze by měl být schopný přidat pomocnou ruku k dílu. Jednou 81

z předností, kterou by měl dobrý šéf zvládat je dodržování vlastního slova, jen tak si může udržet dostatečnou autoritu a odstup od zaměstnanců. Pro správný chod kuchyně musí šéf také umět sdělovat smysluplné příkazy, se zaměřením právě na problémové jedince. V práci i v soukromí musí být před zaměstnanci stále pořád být leader a neztratit tvář. Přestože, že v mnoha restauracích došlo k neúspěchu při žádání o spolupráci pro vyplnění dotazníku k diplomové práci, vznikl moment, kdy se šéfkuchař nebo sous chef mohl alespoň zamyslet nad tím, jakým způsobem vede svůj tým a jakým způsobem na něj působí. I pouhá myšlenka může způsobit chod činností, které dají do pohybu zjišťování stavu, jenž panuje v kuchyni. Ovšem chce to mít nebo znát někoho, kdo se vyzná v hodnocení zaměstnanců.

82

Literatura [1] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael a Petr JEDINÁK. Armstrong's handbook of management and leadership: developing effective people skills for better leadership and management. 3rd ed. Philadelphia: Kogan Page, 2012, x, 369 p. Expert (Grada). ISBN 978-074-9465-537.

[2]

[3] BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu. 3. přepracované vyd. Praha: Grada, 2003, 218 s. ISBN 808672400x. [4]

BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc : Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

[5] BLAŽEK, Ladislav a Petr JEDINÁK. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 211 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-2474429-2. [6] BROWN, Tony a Jennifer BOWN. To advanced proficiency and beyond: theory and methods for developing superior second language ability.. ISBN 9781626161740. [7] Černá kuchyně. Wikipedie CZ [online]. [cit. 2015-03-30]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/%C4%8Cern%C3%A1_kuchyn%C4%9B [8] DAŇKOVÁ, Dana. Historie kuchyně II. – Moderní doba vaření a stolování. Dům&Zahrada [online]. [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: http://www.dumazahrada.cz/bydleni/kuchyne/2008/10/17/historie-kuchyne-ii-modernidoba-vareni-a-stolovani/ [9] DĚDINA, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. [10] Gastro & Hotel: Vést restaurace je náročná věc. Praha: Cortina Park s.r.o., 2011, září - říjen. ISSN 1803-585X [11] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. [12] JENERÁLOVÁ, Ivana. Objevte ČR: Historie české gastronomie. [online]. [cit. 201503-17]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/98910-historie-ceske-gastronomie [13] KOCIANOVÁ, Renata. Třistašedesátistupňová zpětná vazba pro střední úroveň řízení: soubor dotazníků a metodických doporučení. Praha: Národní ústav pro vzdělávání, 2012, 34 s. ISBN 978-80-87652-09-1

83

[14] KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. [15] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5. [16] KUBEŠ, Marián. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 147 s. Manažer. ISBN 978-80-2472314. [17] LEPSINGER, Richard, Anntoinette D LUCIA a Richard LEPSINGER. The art and science of 360-degree feedback. 2nd ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass, c2009, xxi, 298 p. ISBN 0470331895. [18] Management mania: Manažer. [online]. [cit. 2015-03-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/manazer [19] MAŠKOVÁ, Petra. 360 ° °° ° zpětná vazba – vliv osobnosti hodnotitele na hodno cení zaměstnanců [online]. Brno, 2008 [cit. 2015-04-05]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/86271/ff_m/Diplomova_prace.pdf. Diplomová práce. Filozofická fakulta Masarykovy univerzity. Vedoucí práce PhDr. Zuzana Slováčková, Ph.D. MCGREGOR, Douglas a Joel CUTCHER-GERSHENFELD. The human side of enterprise: developing effective people skills for better leadership and management. Annotated ed. New York: McGraw-Hill, c2006, liii, 423 p. Expert (Grada). ISBN 00-7146222-8.

[20]

[21] MLÁDKOVÁ, Ludmila a Petr JEDINÁK. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Plzeň: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 978-807-3802-301. [22] MONTANA, Patrick J a Bruce H CHARNOV. Management. 4th ed. Hauppauge, NY: Barron's Educational Series, c2008, xvi, 536 p. ISBN 0764139312. [23] MURPHY, Emmett C. Jste dobrý šéf?: zlepšete své řídící schopnosti a dovednosti! : test, návody, modelové situace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1999, 179 s. Praxe manažéra. ISBN 8072261835. [24] NOVÝ, Ivan a Eva BEDRNOVÁ. Psychologie a sociologie řízení: [vysokoškolská učebnice pro studenty Vysoké školy ekonomické v Praze i studenty ekonomických fakult jiných vysokých škol]. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN 80-85943-57-3. [25] PAULI, Philip. Lehrbuch der Küche: für Theorie und Praxis der modernen Koch- und Küchentechnik. 13. Aufl. Neuhausen: Pauli, 2005. ISBN 39-523-0240-6. [26] Pravidla českého pravopisu. Vyd. v nakl. Euromedia Group 1. Praha: Knižní klub, 2014, 468 s. Universum (Knižní klub). ISBN 978-80-242-4609-3.

[27] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. 84

[28] ZIMÁKOVÁ, Blanka. Food & Beverage Management. čtvrté. Praha: VŠH, 2011. ISBN 978-80-87411-25-5.

[29] ZLÁMAL, Jaroslav, Petr BAČÍK a Jana BELLOVÁ. Management: základy managementu. Vyd. 1. Kralice na Hané: Computer Media, 2011, 104 s. ISBN 978-80-7402083-4. [30] Jak být dobrým manažerem - 8 nezbytných vlastností. ŽÁK, Vojtěch. Podnikatelský web [online]. 2014 [cit. 2015-02-08]. Dostupné z: http://www.podnikatelskyweb.cz/jakbyt-dobrym-manazerem-8-nezbytnych-vlastnosti/ [31] ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0.

85

Přílohy

Příloha č. 1 – Dotazník pro vedoucí pracovníky a zaměstnance

86

Vážená paní, vážený pane, rád bych Vás poprosil o vyplnění následujícího dotazníku, který slouží k analyzování silných a slabých stránek šéfkuchaře. Tento podklad je součástí mé závěrečné diplomové práce na téma „Management a řízení na úseku technologického zpracování potravin v odbytovém středisku“ na Vysoké škole hotelové s.r.o., kde studuji obor Management hotelnictví a lázeňství. Všechny vaše odpovědi budou zpracovány anonymně a budou použity jen k zpracování mé diplomové práce.

Velice děkuji za váš drahocenný čas při vyplňování Bc. Tomáš Kalina

87

Jméno restaurace: Pracovní pozice, úsek: Délka pracovního procesu ( formát - roky + měsíce): Datum vyhotovení: __ . __ . 2015

Dotazník č.1

Aktivita, činorodost Nadšení pro práci Přijímání úkolů Osobní angažování na úkolech Vytrvalost pro dosáhnutí cíle Dotažení všech povinností až do konce Snaha o efektivitu a kvalitu ve své práce Plnění úkolů bez napomínání Snaha pracovat více než je třeba 0 1 2 3 4 5

Snaha a ochota uskutečňovat náročné úkoly Snaha dále se vzdělávat, rozvoj vlastních schopností Zájem a kooperace se středisky, kde navazuje činnost své práce Schopnost adaptace na novou situaci Reagování na nové úkoly Rychlost reakce

88

Vynikající

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující

Pracovní iniciativa

Schopnost sebereflexe Komunikace uvnitř výrobního střediska Komunikace mimo výrobní středisko Schopnost a ochota využívat nové znalosti, informace Předávání nových znalostí, informací Poskytování feed - backu (Zpětná vazba) Schopnost věcně argumentovat Schopnost vést kvalitní diskuzi Dovednost prezentace (sama sebe, podniku) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schopnost vnímat požadavky ostatních Vyjednávací schopnost Sebeprezentace Vypracování písemných zpráv, sdělení Působivost (přesvědčivost) Zájem o názory druhých Dodržování etických zásad v komunikace Schopnost motivace ostatních Schopnost měnit způsob komunikace podle potřeby Navazuje kontakty

89

Vynikající

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující

Pracovní komunikace uvnitř i vně výrobního střediska

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující

Vynikající

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující

Vynikající

Spolupráce s kolegy

Schopnost tolerance názorů podřízených Ochota spolupracovat Schopnost řešit pracovní úkoly Vztah k zaměstnancům Udržování pracovních kontaktů Přijímání konstruktivní kritiky Kvalita Feed - backu druhým Schopnost chválit Zvládání a řešení konfliktů 0

Rovnost jednání se spolupracovníky

Odolnost vůči zatížení v práce

Schopnost zvládat vlastní emoce Schopnost zvládat emoce ostatních Zvládat náročné situace Pracovat kvalitně pod tlakem Schopnost koncentrace i za ztížených podmínek Umění zachovat vnitřní klid a přehled při návalů úkolů

90

Vynikající Vynikající

1

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující 0

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující

Organizace práce

Respektování a dodržování zadaných úkolů Schopnost pracovat systematicky Schopnost předvídat problémy Schopnost zvládat nastalé problémy Schopnost stanovení priorit při plnění Schopnost pracovat v tempu Schopnost sebekontroly v práci Umění pracovat samostatně Stupeň důslednosti Schopnost řízení - umění plánovat, kontrolovat, hodnotit Zvládání manažerských funkce - plánování: finanční, lidských zdrojů organizace práce, koordinace, kontrola

Spolehlivost, odpovědnost

Loajalita Respektování povinností Schopnost odpovědně přistupovat k úkolům Schopnost spolupracovat s ostatními Disciplinovanost

91

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující

Vynikající

Zcela nevyhovující Ne vždy vyhovující Převážně vyhovující Vždy vyhovující

Vynikající

Personální úkoly

Schopnost poskytovat zpětnou vazbu Schopnost použití relevantních stimulačních prostředků Umění poskládání pracovních směn - sestavení kuchařských týmů Personální zajištění - počet, zařazení, zvyšovaní kvalifikace hodnocení, odměňování, výběr kvalitních a kvalif. zaměstnanců Schopnost vést porady Schopnost využívat kreativitu ostatních

Odbornost

Odborné vzdělání Používání PC Jazykové znalosti Ovládání pracovního práva Má dobrý obchodní úsudek

92

Dotazník č. 2 1) Který z následujících stylů vedení používá váš/vaše nadřízená/ý a) Autoritativní styl - rozhoduje jen manažer b) Benevolentní styl - částečná tolerance a naslouchání c) Konzultativní styl - naslouchá zaměstnancům d) Participativní styl - aktivně zapojuje podřízené do vedení

2) Jakými přídavnými jmény byste popsal svého nadřízeného: (označte křížkem alespoň jednu kolonku) Přátelský Plachý Arogantní Pohodový Intrikán Impulzivní Perfekcionista Lehkomyslný Nepružný Fantasta Neschopný a snaživý Schopný a náročný Podvodník Specialista Nepostradatelný

3) Jak často probíhá hodnotící pohovor: 1x ročně 1x za půl roku 1x za čtvrt roku 1x do měsíce nikdy

93

4) Jak jste spokojený s vaším nadřízeným Velice spokojený Převážně spokojený Převážně nespokojený Velice nespokojený

5) Je Vaše práce, podle Vás, odpovídajícím způsobem oceněna mzdou? ANO NE

6) Máte možnost vyjadřovat se k vedení kuchyně? ANO NE

7) Co by mohl udělat zaměstnavatel, abyste se na pracovišti cítil lépe?

8) Jakým způsobem by si zlepšil komunikaci na pracovišti?

9) Jak byste odhadl svojí produktivitu práce? Velmi nízká Nízká Průměrná Vysoká Velice vysoká

94

Dotazník č.2 pro šéfkuchaře 1) Co by podle Vás motivovalo zaměstnance k lepším výkonům?

2) Jaký způsob si myslíte, že používáte při vedení lidí v kuchyni? a) Autoritativní styl - rozhoduje jen manažer b) Benevolentní styl - částečná tolerance a naslouchání c) Konzultativní styl - naslouchá zaměstnancům d) Participativní styl - aktivně zapojuje podřízené do vedení

95