BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1
Kajian Pustaka Riset ini berpedoman pada beberapa teori dasar yang menguatkan, adapun teori
yang digunakan adalah adalah kinerja sektor publik, pengertian penilaian kinerja, pengertian Balanced Scorecard, komponen dalam Blanced Scorecard, langkahlangkah Balanced Scorecrd, Balanced Scorecard untuk organisasi sektor publik.
2.1.1
Kinerja Sektor Publik Menurut Mardiasmo (2002: 121) terdapat tiga alasan mengapa pengukuran
kinerja sektor publik penting untuk dilakukan. Pertama, maksud pengukuran kinerja sektor publik adalah untuk memperbaiki kinerja pemerintah. Kedua, sumber daya dan pembuatan keputusan dapat dialokasikan melalui pengkuran kinerja sektor publik. Ketiga, adanya pertanggung jawaban publik dan membaiknya komunikasi kelembagaan dapat terwujud melalui pengukuran kinerja sektor publik. Organisasi sektor publik telah meningkatkan penggunaan indikator kinerja sebagai alat untuk memantau, mengelola dan mengukur kinerja. Sektor publik telah dirancang dari beberapa alat yang berbeda dan kerangka kerja, seperti Business Excellence Model, People Investor, piagam tanda, ISO 9000, Balanced Scorecard dan benchmarking (McAdam, Hazlett, dan Casey, 2005).
9
Tingkat keberhasilan kinerja suatu organisasi akan diketahui dengan dilakukannya pengukuran seluruh aktivitas yang dilakukan dalam organisasi tersebut. "inovasi, produktivitas, sumber daya fisik dan keuangan, profitabilitas, kinerja manajer dan pengembangan, kinerja pekerja dan sikap, dan tanggung jawab publik" adalah kriteria kinerja yang sesuai (Neely, 2005). Pemilihan metode penilaian kinerja pemerintah harus tetap mempertahankan prinsip-prinsip efisien dan efektifitas serta harus dapat dengan mudah diaplikasikan terutama kesesuaiannya terhadap laporan yang telah dibuat oleh setiap program atau kegiatan pemerintah (Theresia, 2010). 2.1.2
Pengertian Penilaian Kinerja Menurut Stout (1993) dalam (Indra Bastian, 2006: 275) pengukuran atau penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan yaitu berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Pengukuran atau penilaian kinerja sangat penting dilakukan untuk memberikan motivasi dan arah dan untuk memberikan umpan balik tentang efektivitas rencana suatu perusahaan (Weng, 2011). Penilaian kinerja keuangan menurut Sawir (2001: 1) adalah suatu aktivitas atau kegiatan untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan serta mempengaruhi kemampuan organisasi untuk berkembang, membayar deviden dan menghindari kebangkrutan.
10
Sistem penilaian kinerja ini bertujuan untuk "mengintegrasikan kegiatan organisasi di berbagai tingkatan manajerial dan fungsi" (McNair et al., 1989). Tujuan dari penilaian kinerja ini adalah memberikan umpan balik untuk upaya perbaikan secara terus menerus dan pencapaian tujuan di masa yang akan datang (Indra 2001: 330). Jadi dengan penilaian kinerja yang berkelanjutan, diharapkan kinerja organisasi akan semakin baik. Menurut Nordiawan (2010: 158) penilaian kinerja dimulai dengan proses penetapan indikator kinerja yang memberikan informasi sedemikian rupa sehingga memungkinkan unit kerja sektor publik untuk memonitor kinerjanya dalam menghasilkan output dan outcome terhadap masyarakat. Dengan
demikian,
dibutuhkan suatu
penilaian kinerja yang
dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Analisis kinerja keuangan bila disusun dengan baik akan memberikan gambaran keadaan yang nyata mengenai hasil atau prestasi yang telah dicapai oleh suatu organisasi selama kurun waktu tertentu. Sehingga keaadaan inilah yang digunakan untuk menilai kinerja didalam organisasi.
11
2.1.3
Kelemahan Penilaian Kinerja Kaplan dan Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan
pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada kinerja keuangan yaitu : 1) Ketidak mampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. 2) Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik. Karena adanya kelemahan penilaian kinerja ini, maka penilaian kinerja juga dapat dilakukan dengan menilai kinerja dari segi non keuangan. Agar organisasi mampu untuk menilai kinerjanya dari segala sisi baik output maupun input didalam organisasi tersebut. 2.1.4
Pengertian Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah sistem perencanaan dan proses perbaikan berbasis
pelanggan, dengan fokus utama pada mengendarai sebuah proses perubahan organization's dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi ukuran kinerja yang bersangkutan. Menurut Pearson dan Robinson (dalam Sipayung, 2009) mengatakan konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Dua definisi dari BSC adalah: 1) sistem yang memungkinkan organisasi
12
untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam tindakan, dan 2) alat yang meresmikan apa organisasi harus mengukur (Kisner, 2007). Ini adalah bagian integral dari identifikasi misi, perumusan strategi dan proses eksekusi, dengan penekanan pada menerjemahkan strategi ke dalam satu set terkait langkah-langkah keuangan dan nonkeuangan (Kaplan dan Norton, 1996). BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non keuangan, performance jangka panjang dan jangka pendek, dan yang bersifat internal dan eksternal dan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Mula-mula Balanced Scorecard digunakan untuk memperbaiki kinerja eksekutif yang diukur hanya dari segi keuangan Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Berdasarkan konsep dari balanced scorecard kinerja keuangan sebenarnya merupakan hasil atau akibat dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Dengan menambah ukuran kinerja non keuangan, eksekutif dipacu untuk memperlihatkan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya (the real driver) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah sebabnya mengapa balanced scorecard disebut “Measure That Driver Performance” (wahyuni, 2011).
13
Balanced Scorecard muncul untuk menawarkan potensi besar untuk pemerintah daerah dalam hal kontribusi baik untuk meningkatkan kinerja dan pengukuran kinerja membaik (Wisniewski dan Olafsson, 2004). Balanced Scorecard mampu membuat para manajer memonitor dan mengontrol seluruh strategi perusahaan yang telah diimplementasikan dan membuat perubahan besar bagi perusahaan (Karathanos dan Patricia, 2005). Pendekatan Balanced Scorecard dapat menjadi alat yang sangat berharga untuk administrator pemerintah dalam mengubah organisasi mereka dan orang-orang yang organisasi telah menerapkan BSC memiliki keyakinan yang kuat bahwa manfaatnya lebih besar daripada biaya (Chan, 2004).
2.1.5
Keunggulan dan Manfaat Balanced Scorecard Keunggulan balanced scorecard dalam konsep pengukuran kinerja memiliki
karateristik sebagai berikut: 1) komprehensif: sebelum konsep balanced scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa prespektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan balanced scorecard, para eksekutif perushaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan adalah pelipat gandaan keuangan
14
di jangka panjang dan meningkatkan kemampuan perusahaan memasuki arena bisnis yang komplek 2) Koheren: balanced scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung. 3) Seimbang: keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal sehinggal setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan. Enam elemen berikut telah diberikan oleh (Richardson: 2004) untuk keberhasilan Seimbang Scorecard: (1) Membuat strategi untuk perusahaan anda (2) Encompass manajemen tingkat tinggi dalam rangka pengembangan
balanced scorecard. (3) Mengembangkan balanced scorecard Anda yang setuju dengan visi
organisasi dan juga menentukan BSC Anda "visi. (4) Menerapkan balanced scorecard seluruh dan di mana-mana di
perusahaan Anda. (5) Berkomunikasi semua orang tentang tujuan dari balanced scorecard
dan mengajarkan seluruh tenaga kerja Anda tentang hal itu.
15
(6) Praktek balanced scorecard dengan cara yang dapat disesuaikan
mekanis selaras dengan variasi harian. 4) Terukur:
dasar pemikiran bahwa setiap prespektif dapat diukur adalah
adanya keyakinan bahwa “if we can meansure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it”.(Aurora 2010: 36). Sedangkan menurut Gunawan (2000), keunggulan balanced scorecard: 1) Adaptif dan responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis 2) Fokus terhadap tujuan perusahaan 3) Merupakan sekumpulan pengukuran yang memberikan pandangan bisnis yang luas dan komprehensif kepada manajer puncak. 4) Memberitahukan akibat terjadinya kegagalan. 5) Meminimumkan kelebihan informasi
yang membatasi
jumlah
pengukuran yang digunakan. 6) Menggabungkan
pengukuran
finansial
dan
pertumbuhan
dan
operasional pada kepuasan konsumen, proses internal, inovasi organisasi, dan pertumbuhan organisasi. 7) Mendorong manajer untuk melihat bisnis dari empat pandangan, yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan. Othman (2006) mengatakan manfaat yang paling penting dari penggunaan Balanced
Scorecard
adalah
16
perannya
dalam
membantu
mengkomunikasikan Scorecard
strategi
organisasi.
Manfaat
Balanced
menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai
berikut: 1)
Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh). 3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang. 2.1.6 Komponen-Komponen dalam Balanced Scorecard Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan antara pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu kerja masa depan perusahaan. Tujuan spesifik pengukuran balanced scorecard perusahaan dijabarkan dari
visi dan
strategi perusahaan
(wahyuni, 2011). Adapun komponen dalam Balanced Scorecard ini yaitu:
17
1) Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan
perbaikan yang
mendasar bagi
keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaransasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham (wahyuni, 2011). Didalam pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan tersebut
mempunyai
sasaran
yang
berbeda,
sehingga
penekanan
pengukurannya pun juga berbeda. Adapun tahapan-tahapan tersebut menurut Kaplan dan Norton (2000: 136) yaitu : (1) Tahap Pertumbuhan (growth) Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah
kemampuan
operasi,
mengembangkan
sistem,
infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung
18
hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam
tahap
pertumbuhan,
perusahaan
biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. (2) Tahap Bertahan (sustain) Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkan pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, peusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi
yang
dilakukan
menghilangkan bottleneck,
umumnya
diarahkan
mengembangkan kapasitas,
untuk dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan
pada
tahap
ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan. (3) Tahap Panen (harvest) Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas.
19
Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2) Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para
manajer
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dengan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam sasaran masing- masing. Perspekitf ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran ginerik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu Care Measurement Group dan Customer Value Proposition (Kaplan dan Norton, 2000: 150): 1) Kelompok yang pertama Care Measurement Group, terdapat lima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini : (1) Market Share, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. (2) Customer
Acquisition,
tingkat
dimana
tingkat
dimana
perusahaan
mampu
menarik konsumen baru. (3) Customer
Retention,
perusahaan
mempertahankan hubungan dengan konsumen lamanya.
20
dapat
(4) Customer Satisfaction, tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan. (5) Customer
Profitability,
suatu
tingkat
laba
bersih
yang
diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen pasar yang dilayani. 2) Kelompok yang kedua disebut Customer Value Proposition atau proporsi nilai pelanggan yang menggambarkan performance’s driver (pemicu kerja) yang menyangkut pertanyaan apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu: (1) Product or Services Atributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini prioritas konsumen bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah. (2) Customer Relationship, meliputi pengiriman produk dan jasa kepada pelanggan, termasuk dimensi waktu dan respon pelanggan dan apa yang dirasakan pelanggan saat membeli produk dari perusahaan. (3) Image and Reputation, menggambarkan factor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaann
21
3) Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Kaplan dan Norton (2000: 169), pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian: (1) Inovasi (Innovation) Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. (2) Operasi (Operations) Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka. (3) Pelayanan Purna Jual (Postsale Service) Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produkproduknya dalam berbagai
layanan
purna
transaksi
jual-beli,
seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu perorangan, sistem, dan prosedur organisasi. Perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan
22
kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari orang tersebut,
sistem dan
prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk
mencapai suatu kinerja yang handal. Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan, (Kaplan dan Norton, 2000: 174), yaitu: (1) Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities) Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara terus- menerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasila perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terus-menerus. (2) Kemampuan Sistem Informasi (Information System) Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan. (3) Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment)
23
Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan.
2.1.7
Langkah – langkah Balanced Scorecard Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru.
Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain : 1) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. 2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang
24
saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. 3) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka.Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. 4) Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. 2.1.8
Balanced Scorecard untuk Organisasi Sektor Publik Organisasi sektor publik di seluruh dunia terdapat di bawah penaikan
tekanandalam modernisasi, untuk meningkatkan kinerja dan pelayanan secara keseluruhan dan meningkatkan akuntabilitas kepada stakeholders (Guthrie dan Inggris, 1997). Pramadhani (2011) menyatakan konsep pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik adalah bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Greatbanks dan Tapp (2007) telah meninjau literatur tentang dampak balanced scorecard di lingkungan sektor
25
publik dengan tujuan untuk memberikan bukti empiris erhadap dampak pengukuran pada kinerja organisasi. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memperbaiki kinerja pemerintah, pengalokasian sumber daya dan pembuat keputusan, dan mewujudkan pertanggungjawaban publik serta memperbaiki komunikasi pelanggan. Strategi yang diterapkan bagi instansi pemerintah adalah bagaimana agar masyarakat atau pelanggan dapat merasakan pelayanan yang diberikan oleh pemerintah dengan sebaik-baiknya. Pelayanan yang diberikan tersebut tanpa harus memperhatikan berapa pendapatan yang akan diterima dari masyarakat jika pemerintah menyediakan barang dan pelayanan publik tertentu. Contoh lain dari menggunakan BSC dalam organisasi publik adalah Petroleum Prospecting dan Badan Perdagangan, sebuah perusahaan saham gabungan publik dimana pemegang saham utama adalah Pemerintah Federal (Villas, Fonseca, dan Macedo-Soares, 2006). BSC juga telah digunakan dalam organisasi sukarela terlibat dalam pelayanan kesehatan (Moullin, 2004a dan 2004b; Moullin et al., 2007) dan pendidikan tinggi (Chen, Yang, dan Shiau, 2006).
26
