12
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin ketat menjadikan perusahaan
harus mampu merumuskan strategi informasi yang tepat agar dapat meningkatkan daya saingnya. Proses analisis, perumusan strategi dan evaluasi termasuk dalam kegiatan perencanaan strategi informasi. Dengan perencanaan strategi informasi yang tepat, diharapkan perusahaan mampu mengembangkan produk atau jasa berkualitas tinggi yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang dimiliki perusahaan. Berikut ini diuraikan secara lebih rinci pengertian dari perencanaan strategi informasi.
2.1.1
Pengertian Perencanaan
Menurut Horngren (1994, p8), perencanaan meliputi pemilihan tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai langkah alternatif dan kemudian memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan. Menurut Davis (1993, p29), rencana adalah suatu arah tindakan yang telah ditentukan terlebih dahulu. Dalam kaitannya dengan dunia bisnis, maka perencanaan merumuskan tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan-kegiatan yang diperlukan guna mencapai tujuan tersebut.
13 Jadi, dapat disimpulkan bahwa perencanaan merupakan proses memikirkan secara seksama usaha-usaha yang harus dilakukan untuk mencapai suatu tujuan.
2.1.2
Pengertian Strategi
Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, di mana pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p13), strategi dari sebuah perusahaan merupakan perencanaan utama yang menyeluruh yang merumuskan bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi yang tepat akan mampu memaksimalkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Sebuah perusahaan lazimnya membagi strategi dalam tiga bentuk antara lain: a. Strategi korporat Tipe strategi ini menggambarkan keseluruhan arah dan tujuan perusahaan yang meliputi arah pertumbuhan perusahaan, manajemen
dari
kegiatan
bisnis
yang
bervariasi
pengembangan lini produk atau jasa dari perusahaan.
dan
14 b. Strategi bisnis Tipe strategi ini biasanya ditemukan pada unit bisnis dan menaruh perhatian pada peningkatan posisi persaingan produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan di antara industri sejenis. c. Strategi fungsional Merupakan pendekatan yang dilakukan area fungsional untuk mencapai tujuan dari perusahaan dan unit bisnis dengan meningkatkan produktivitas. Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan
suatu
pola
perencanaan
yang
menyeluruh
meliputi
serangkaian usaha dan pemberdayaan sumber daya yang dilakukan guna mencapai tujuan utama dari suatu perusahaan atau organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.1.3
Pengertian Informasi Menurut Turban, Rainer dan Potter (2001, p17), informasi adalah kumpulan data-data atau fakta yang tersusun dalam suatu aturan tertentu sehingga memiliki arti bagi penerimanya. Sedangkan
menurut
Davis
(1993,
p28),
informasi
merupakan data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil keputusan saat ini atau masa mendatang.
15 Informasi yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan sebaiknya memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Relevan Informasi harus relevan dengan hal yang didukungnya dan mempunyai arti penting bagi orang yang membutuhkannya. b. Tepat waktu Informasi harus sudah dapat diperoleh sebelum tindakan pengambilan keputusan terjadi. c. Akurat Informasi
tidak
boleh
mengandung
kesalahan
yang
mengakibatkan salah pengertian. d. Meminimumkan ketidakpastian Informasi harus mampu meminimumkan ketidakpastian sehingga tidak menimbulkan keraguan dalam pengambilan keputusan. Berdasarkan definisi di atas, disimpulkan bahwa informasi merupakan suatu keluaran (output) dari suatu proses pengolahan data. Dalam kaitannya dengan dunia bisnis, informasi biasanya telah tersusun dengan baik dengan aturan tertentu dan mempunyai arti bagi penerimanya, sehingga dapat dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan manajemen, baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang.
16 2.1.4
Pengertian Perencanaan Strategi Menurut Thompson dan Strickland (2004, p3), perencanaan
strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Menurut Jogiyanto (1990, p20), perencanaan strategi adalah proses evaluasi lingkungan luar organisasi, penetapan tujuan (goal) organisasi dan penentuan strategi-strategi yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan tersebut. Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategi merupakan suatu rencana menyeluruh yang memadukan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menyusun suatu strategi yang sesuai guna mencapai tujuan perusahaan.
2.1.5
Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Menurut Robson (1997, p95), Perencanaan Strategi Informasi
adalah suatu proses untuk memformulasikan strategi informasi bagi suatu perusahaan yang meliputi perumusan kegunaan dari sistem informasi dan pengelolaannya. Keseluruhan proses perencanaan ini akan mendefinisikan dengan jelas apa yang harus dicapai sistem dan batasan-batasan yang dimiliki oleh sistem yang dihasilkan. Penekanan utama dari perencanaan strategi informasi adalah bagaimana menggunakan teknologi secara tepat untuk membantu perusahaan
agar
dapat
meningkatkan
keuntungan,
mendorong
17 pertumbuhan perusahaan dan memenangkan persaingan dengan para pesaingnya tanpa melupakan etika bisnis.
2.2 Pengertian Bisnis Menurut pendapat Madura (2001, p3), “Bisnis dimulai sebagai hasil dari ide seseorang atau lebih mengenai barang atau jasa, yang disebut wiraswasta
(entrepreneurs),
di
mana
aktivitasnya
mencakup
mengorganisasikan, mengelola, dan mengasumsikan resiko yang dihadapi mulai dari permulaan bisnis”. Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa bisnis merupakan sekumpulan usaha atau aktivitas yang dilakukan baik oleh individu maupun kelompok secara terorganisir yang bertujuan untuk memperoleh keuntungan.
2.2.1
Pengertian Strategi Bisnis Menurut Ward (2002, p69), strategi bisnis ialah sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor Menurut Rangkuti
(2000, p7), strategi bisnis adalah strategi
fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu usaha/bisnis.
18 2.3
Analisis Lingkungan Sebelum suatu perusahaan memulai proses formulasi strategi, harus terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis terhadap lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasikan peluang-peluang dan ancaman yang muncul. Sedangkan analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p52), analisis lingkungan ialah proses memonitor, mengevaluasi dan menyebarkan informasi yang bersumber dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
2.3.1
Analisis Lima Daya Saing Porter Setiap
perusahaan
yang
ingin
sukses
mempertahankan
eksistensinya di tengah-tengah persaingan industri harus menaruh perhatian pada kekuatan kompetitif yang mampu mempengaruhi persaingan pada industri tersebut. Michael Porter, seorang pemerhati bidang strategi kompetitif, sejak tahun 1980 mengembangkan teori tentang lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, seperti yang dapat dilihat pada gambar 2.1. Menurut Ward (2002, p95), teori ini telah memberikan pengaruh yang signifikan dalam perencanaan strategi bisnis berbagai perusahaan selama 20 (dua puluh) tahun terakhir ini.
19
PENDATANG BARU Ancaman pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok
PESAING INDUSTRI
PEMASOK
PEMBELI
Persaingan diantara perusahaan yang ada
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Ancaman produk atau jasa subtitusi
PRODUK SUBTITUSI Gambar 2.1 Lima Daya Saing Porter
Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri tersebut yaitu ancaman dari pendatang baru (threat of new entries), ancaman produk substitusi (threats of substitutes products), kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of supplier), kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyer), dan persaingan antar pelaku industri yang telah eksis (rivalry among existing firms). Dalam dunia bisnis, perusahaan berinteraksi langsung dengan kelima kekuatan tersebut. Untuk dapat bertahan dalam lingkungan ini, sangatlah penting bagi perusahaan untuk memahami interaksi tersebut
20 dan implikasinya sehubungan dengan bagaimana cara memanfaatkan kesempatan yang ada untuk meningkatkan keunggulan bersaing. Berikut ini akan dijelaskan pengaruh dari masing-masing lima daya saing Porter (Wheelen dan Hunger, 2004, pp61-63): • Ancaman dari pendatang baru Kehadiran perusahaan baru yang masuk ke dalam suatu industri akan menjadi ancaman terhadap perusahaan yang telah lebih dahulu eksis dalam industri tersebut apabila pendatang baru mampu menawarkan produk sejenis, menawarkan kapasitas baru seperti penerapan teknologi mutakhir, keinginan merebut pangsa pasar tertentu, sarana dan prasarana yang lebih lengkap serta tenaga kerja yang terdidik dan terlatih. Perusahaan lama yang memperluas bidang usahanya juga dapat menjadi ancaman yang harus diwaspadai. • Ancaman produk subtitusi Produk subtitusi mengacu pada produk dari industri lain yang mampu menggantikan kebutuhan pelanggan terhadap suatu produk. Kehadiran produk subtitusi menjadi beresiko apabila produk tersebut menjadikan produk lama menjadi kurang kompetitif atau mampu menawarkan harga yang lebih rendah dibandingkan produk yang digantikannya.
21 • Kekuatan tawar-menawar pemasok Peranan pemasok (vendor) bagi perusahaan sangatlah penting karena perusahaan tidak selamanya dapat menyediakan sendiri bahan-bahan mentah untuk kegiatan produksinya, maupun menyediakan tenaga kerja. Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya dalam menaikkan harga ataupun menurunkan kualitas dari barang atau jasa yang ditawarkan. • Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menekan harga (bargaining) dan kemampuan untuk meminta peningkatan kualitas ataupun layanan serta meningkatkan iklim persaingan dengan haknya untuk memilih produk yang diinginkannya. • Persaingan antar pelaku industri Dalam sebagian besar segmen industri, biasanya terdapat ketergantungan yang saling menguntungkan antar pelaku industri di dalamnya. Suatu aksi kompetitif dari suatu perusahaan
dapat
mempengaruhi
para
pesaingnya
dan
menimbulkan banyak pengaruh dalam situasi bisnis pada industri tersebut.
22 2.3.2 Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2000, p18), Analisis SWOT adalah identifikasi dari berbagai faktor yang ada secara sistematis, untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang ada pada saat ini atau yang disebut sebagai analisis situasional. Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti sebagai teknik analisis yang bertahan dan tetap digunakan hingga saat ini.
2.3.2.1
Cara Membuat Matriks SWOT Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
dalam
analisis
SWOT.
Analisis
SWOT
membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal yang
terdiri
dari
Kekuatan
(Strengths)
dan
Kelemahan
(Weaknesses). a. Kekuatan Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan relatif yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk menghadapi
23 para pesaingnya dan memenuhi kebutuhan masyarakat. Kekuatan merupakan keunggulan perusahaan di mata pelanggan
dan
pemasoknya.
Kekuatan
yang
dimiliki
perusahaan dapat terkandung dalam citra perusahaan, sumber daya keuangan, kepemimpinan, sistem dan prosedur, hubungan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan, dan lain-lain. b. Kelemahan Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan perusahaan dalam hal sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara
serius
dapat
menghambat
kinerja
perusahaan.
Kelemahan perusahaan dapat bersumber dari pelayanan yang buruk, fasilitas yang tidak memadai, kapabilitas manajemen yang buruk, strategi pemasaran kurang tajam dan citra perusahaan yang buruk di mata masyarakat. c. Peluang Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing strategisnya. Peluang harus dapat dimanfaatkan dengan baik untuk kemajuan perusahaan. d. Ancaman Ancaman merupakan kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya saing strategis.
24 Gambar 2.2 menjelaskan hubungan antara faktor internal dan eksternal perusahaan dalam analisis SWOT.
BERBAGAI PELUANG
3
Mendukung strategi turn-around
1
Mendukung strategi agresif
KELEMAHAN INTERNAL 4
KEKUATAN INTERNAL
Mendukung strategi defensif
2
Mendukung strategi diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN Gambar 2.2 Analisis SWOT (Rangkuti 2002, p19)
Berikut ini keterangan dari gambar 2.2: Kuadran I :
Kuadran
ini
melambangkan
situasi
yang
sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
25 memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3:
Perusahaan mengahadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, perusahaan menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal.
Kuadran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.4
Analisis Sumber Daya
2.4.1
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Support activities Infrastructure, technology, human resources, administration, etc.
C Knowledge Application
Problem specification
Business Acquisition
L I E
Marketing The Capability
N T
Allocation of Resources
Configures Solutions
Execute solution
S Client value Chain
Gambar 2.3 Analisis Value Chain/Value Shop (Ward, 2002, p266)
26 Analisis rantai nilai (Value Chain) merupakan sebuah gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjukkan urutan kegiatan. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai nilai lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis value shops (Ward, 2002, p266) seperti pada gambar 2.3 di atas. Penjelasan analisa rantai nilai value shops yang terdiri dari tujuh aktivitas primer dan empat aktivitas pendukung, yaitu : 1. Aktivitas Primer a. Business Acquisition Perusahaan jasa harus mampu memahami kebutuhan dan keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat memberi pelayanan yang memuaskan dan dapat mempertahankan kepercayaan pelanggannya. Tahap ini menjelaskan aktivitas perusahaan dalam usahanya memenuhi kebutuhan pelanggannya. b. Problem Specification Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan masalah yang dapat dilakukan dengan menganalisa setiap kendala yang terjadi dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan. c. Knowledge Application Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa sistem yang akan dibangun untuk membantu proses pemecahan dari masalah yang terjadi.
27 d. Allocation of Resources Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai pengalokasian sumber daya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan. e. Configure Solution Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka disusun rencana mengimplementasikan solusi yang dihasilkan, menentukan prioritas yang akan dilakukan, siapa yang akan bertanggung jawab dan waktu pengimplementasian. f. Execute Solution Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan solusi kepada para pelanggannya, tetapi kegiatan rantai analisis tidak berhenti sampai di sini. Perusahaan harus tetap mencari tahu apakah solusi yang dihasilkan sudah cukup memuaskan dan memenuhi standar yang diinginkan oleh pelanggan. g. Marketing the Capability Setelah tahap-tahap di atas dilakukan, maka perusahaan harus mensosialisasikan kelebihan dan keunggulan yang dimilikinya dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas layanan perusahaan.
28 2. Aktivitas pendukung Aktivitas pendukung yang diselenggarakan di dalam industri jasa dapat dibagi menjadi 4 (empat) kelompok generik, yaitu : a. Administrasi Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang rutin dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis perusahaan. b. Pengembangan Teknologi Setiap aktivitas rantai nilai mengandung teknologi baik berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkait dengan peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan meliputi proses penyiapan dokumen hingga penggunaan teknologi yang terletak dalam produk yang dihasilkan itu sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari beragam aktivitas yang secara umum dapat dikelompokkan ke dalam usaha memperbaiki produk dan proses. c. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen SDM mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan, melalui perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan.
29 d. Infrastruktur Perusahaan Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktifitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu.
2.4.2
Analisis Critical Success Factor dan Key Performance Indicator
2.4.2.1 Critical Success Factor Analisis
Critical
Success
Factor
(CSF)
pertama
kali
dikembangkan oleh John Rockart dan rekan-rekan pada tahun 1981. Menurut Ward (2002, p209), Critical Success Factor didefinisikan sebagai area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan. Dengan kata lain CSF merupakan area kunci utama yang harus dipenuhi perusahaan dengan benar agar bisnis dapat berkembang. Walaupun CSF sangat spesifik, namun CSF berbeda-beda baik antar satu industri dengan industri lainnya, antar perusahaan dalam satu industri, maupun dalam satu perusahaan dari waktu ke waktu. CSF dibedakan menjadi empat tipe yaitu: 1. Faktor penentu aktif, di mana manajer mampu secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor tersebut, informasi
selain yang
itu
manajer
dapat
membutuhkan
membantu
mengidentifikasi kegiatan pengontrolan.
dalam
30 2. Faktor penentu pasif, yaitu apabila manajer tidak dapat
mempengaruhi
faktor
penentu
secara
langsung. 3. Faktor penentu internal, menggambarkan faktorfaktor yang menonjol dari dalam lingkungan perusahaan. 4. Faktor penentu eksternal, menggambarkan faktorfaktor yang menonjol dari luar perusahaan.
2.4.2.2 Key Performance Indicator Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator ialah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai: • Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi. • Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.
2.4.3
Analisis Audit Grid Analisis audit grid menurut Earl (1989, p74), merupakan pendekatan tingkat tinggi yang terbukti sangat berguna dalam perencanaan dan penerapan suatu sistem informasi. Analisis audit grid dilakukan untuk melakukan penilaian terhadap aktifitas-aktifitas yang
31 terdapat
dalam perusahaan
dan mengevaluasi
sistem
berjalan
berdasarkan nilai bisnis dan kualitas teknis. Oleh karena itu, perlu diadakan suatu survey yang melibatkan partisipasi dari pengguna dan spesialis untuk mengevaluasi kinerja sistem informasi yang digunakan perusahaan saat ini. Gambar 2.4 di bawah ini menjelaskan hubungan antara nilai bisnis dan kualitas teknis dalam analisis Audit Grid.
Tinggi
3 Perbaharui
Pelihara dan Kembangkan
Nilai (Y)Bisnis
2 Hapuskan
Rendah
1
Kaji Kembali
2 Rendah
Nilai (X) Teknis
Gambar 2.4 Audit Grid ( Earl 1989, p74)
3 Tinggi
32 Seperti dapat dilihat pada gambar 2.4, kualitas teknis diwakili oleh garis horizontal. Terdapat tiga pertanyaan umum untuk mewakili garis horizontal tersebut yaitu: 1. Bagaimana kehandalan sistem? 2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem? 3. Seberapa efektif penggunaan biaya untuk sistem? Nilai bisnis dalam analisis Audit Grid diwakili oleh garis vertikal (lihat gambar 2.4). Terdapat tiga pertanyaan untuk mewakili garis vertikal yaitu: 1.
Apa pengaruh sistem terhadap bisnis apabila sistem dihapuskan?
2. Bagaimana mengoperasikan sistem? 3. Seberapa sering sistem digunakan? Hasil dari evaluasi Audit Grid menggambarkan 4 (empat) kondisi yaitu : 1. Jika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem tersebut harus dihapuskan. Terkadang perusahaan mendapati sistem yang berjalan sebenarnya tidak diperlukan, walaupun sistem tersebut dirancang oleh seorang yang profesional. Atau dapat juga terjadi perubahan dalam kegiatan bisnis perusahaan sehingga sistem yang lama tidak terpakai lagi. 2. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam bisnis, namun rendah dalam kualitas teknis, maka sistem yang ada harus diperbaharui. Hal ini dapat terjadi apabila sistem mengalami kerusakan dan butuh banyak waktu dan biaya untuk memperbaikinya, sedangkan
33 pembaruan sistem bukan merupakan prioritas utama karena pihak perusahaan biayanya terlalu tinggi sehingga sistem yang ada tetap dijalankan. 3. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada harus dikaji ulang. Situasi ini terjadi karena sistem selalu berada dalam kondisi “menyelesaikan masalah dengan mencari suatu aplikasi” atau karena pengguna telah gagal mendukung dan menggunakan sistem tersebut., atau dapat juga terjadi karena sistem merupakan kebutuhan bisnis sehingga sangat maju karena diutamakan. 4. Jika sistem mempunyai nilai tinggi baik nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem memenuhi 3 (tiga) kondisi yaitu : a. Dapat menjadi penjelajah di dalam dunia bisnis, memberikan
prioritas
untuk
pemeliharaan
dan
pengembangan. b. Dapat membuktikan bagi perusahaan lain bahwa sistem informasi dapat memenuhi kondisi tinggi untuk nilai bisnis dan kualitas teknis. c. Beberapa perusahaan yang telah menemukan sebuah keuntungan sistem atau aplikasi yang bersaing akan puas seiring dengan meningkatnya prestasi perusahaan. Dengan dilakukannya analisis Audit Grid, maka dapat membantu dalam memberikan saran dan alasan strategis untuk menentukan isi dan
34 tingkatan dari rencana pengembangan dan pemeliharaan sistem serta menentukan komponen-komponen dari perencanaan strategi. Hasil penelitian audit grid ini dapat dijadikan sebagai kerangka dasar dalam menentukan strategi untuk peningkatan kinerja yang akan dilakukan oleh perusahaan.
2.5
Entity Relationship Diagram (ERD) Menurut Ward (2002, p195), ERD atau Entity Relationship Diagram adalah suatu diagram model yang menggambarkan hubungan antara entitas kunci atau kelompok entitas yang relevan dengan perusahaan. ERD merupakan gambaran dari data yang tersimpan dalam database perusahaan, namun ERD tidak menggambarkan aliran data proses. Tujuan utamanya ialah untuk mendefinisikan arsitektur informasi yang independen dari berbagai pertimbangan fungsional. ERD juga menyediakan klarifikasi dari keseluruhan bahasa bisnis perusahaan dan merupakan sumber entri inisial dari kamus data unit bisnis perusahaan. ERD menghubungkan entitas dan fungsi bisnis dalam sebuah matriks dan kemudian matriks tersebut akan dikelompokkan (clustering).
35 2.6
Siklus Perencanaan Strategi IS/IT
Peninjauan kembali terhadap semua aktivitas secara teratur
Perencanaan bisnis dan produk/jasa Status SI/TI yang sedang berjalan
Menetapkan konteks dan lingkup
Definisi proyek
Memutuskan kebutuhan informasi bisnis
Penerimaan strategis dan teknikal SI/TI yang sedang berjalan
Menetapkan strategi SI/TI dan menyajikan solusi yang diusulkan
Kebutuhan bisnis
Menyiapkan dan menyampaikan rencana implementasi
Visi SI/TI Solusi strategis
Manajemen, Monitoring, dan Proses Kontrol Gambar 2.5 Siklus Perencanaan Strategi IS/IT(Tozer, 1996, p35)
Review dan perawatan secara kontinyu
Rencana strategis dan taktikal SI/TI yang diusulkan
36 Pada gambar 2.5 dijelaskan siklus perencanaan strategis IS/IT (Tozer, 1996, p35), yang terdiri dari: 1. Menentukan konteks dan studi ruang lingkup. Penentuan sebuah konteks dan bidang pada perusahaan sangat diperlukan. Konteks perusahaan adalah menjadi perusahaan terbaik di bidangnya dan juga menyediakan produk dan layanan yang berkualitas kepada klien-kliennya. Pada tahap ini dibahas kedudukan, persyaratan awal dan ruang lingkupnya relatif terhadap bisnis dan proyek strategi sistem informasi. 2. Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung. Persiapan mengumpulkan informasi sampai menentukan kebutuhan informasi usaha dan dukungan serta prioritasnya. Perusahaan membutuhkan informasi bisnis mengenai segala sesuatunya yang berkaitan dengan cakupan bisnisnya dan juga membutuhkan informasi mengenai pesaing-pesaing bisnisnya. Di mana pesaingnya mempunyai informasi dan kebutuhankebutuhan yang belum didapatkan perusahaan. 3. Menentukan keseluruhan strategi IS/IT dan solusi yang direkomendasikan. Dilakukan investigasi pada peralatan pendukung proses bisnis, mulai dari hardware, software serta aplikasi bisnis yang dibutuhkan, solusi aplikasi khusus, strategi teknologi dan solusi, serta dasar-dasar untuk melakukan implementasi yang berhasil dan juga pada saat dilakukannya migrasi. 4. Menyiapkan dan menyampaikan rencana implementasi. Berdasarkan kerangka kerja yang telah disusun, perusahaan mulai menyiapkan kebutuhan teknis dan pembangunan perencanaan proyek,
37 menyiapkan organisasi, membangun kemampuan serta rencana sekarang ini dan menyusun pelaksanaan serta implementasinya. 5. Melanjutkan perubahan dan perawatan. Setelah persiapan implementasi dijalankan, maka mulai dilakukan perubahan terhadap sistem secara bertahap dan setelah sistem yang baru benar-benar telah dapat dijalankan, selanjutnya dilakukan perawatan terhadap sistem tersebut.
38
Phase 0 Memutuskan Konteks dan lingkup
Phase 1 Memutuskan kebutuhan informasi bisnis dan dukungan yang dibutuhkan 1.2
Menetapkan konteks studi dan lingkup
Phase 3 Memutuskan solusi strategis
2.1 Persiapan pengumpulan data
1.1
Phase 2 Menaksir kebutuhan sistem berjalan dan mengidentifikasi pilihan yang dibutuhkan
3.1
Taksir aplikasi berjalan dan status TI/SI
Phase 4 Mempersiapkan dan menyampaikan rencana bisnis
4.1
Identifikasi dan mulai tindakan penting
Mempersiapkan aplikasi database 4.2
1.3 Memutuskan informasi bisnis dan dukungan yang dibutuhkan
2.2
3.2
Merancang arsitektur informasi
Solusi aplikasi dan database
2.3
4.5
Pengembangan rencana proyek
Rencana saat ini dan mengatur implementasi
4.3 3.3
Menetapkan pilihan permulaan untuk solusi strategis
Evaluasi status TI dan peluang
Persiapan SDM yang dibutuhkan
4.4
AKTIVITAS PERENCANAAN BISNIS
Status bisnis dan kebutuhan
2.4
3.4
Membangun kasus bisnis dan memenuhi kebutuhan
Kebutuhan informasi sistem berjalan
Arsitektur strategik dan pilihan
Kemajuan kasus bisnis dan pemetaan
Solusi strategis
Memadukan dan menyeimbangkan kasus bisnis
Rencana kasar dan kesimpulan
Gambar 2.6 Tahap Perencanaan Strategi Informasi (Tozer, 1996, p3)
Laporan akhir dan perawatan
39 Gambar 2.6 pada halaman sebelumnya menjelaskan Tahapan Perencanaan Strategi Informasi (Tozer, 1996, pp41-59), yang terdiri atas tahapan-tahapan berikut: Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 1 Tahap ini menjelaskan tentang keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang berhubungan dengan proyek strategi sistem informasi dan bisnis. Permasalahannya meliputi: 1. Apa unit bisnisnya? 2. Apakah strategi yang ada sudah sesuai dan berhubungan? 3. Apakah strategi tersebut harus diikuti? 4. Kebutuhan apa yang harus ditempuh oleh strategi yang baru? 5. Berapa banyak pembelajaran yang dibutuhkan? 6. Bagaimana strategi tersebut terintegrasi satu sama lain: a. Unit perencanaan bisnis, strategi IS/IT? b. Interface, koordinasi, pengaturan waktu dan skala waktu? 7. Manajemen, kontrol dan sumber daya? 8. Persoalan pembelajaran awal lain untuk dipecahkan?
Tahap 1.1—Menentukan konteks dan ruang lingkup;awal pembelajaran Tujuan: 1. Memastikan keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang berhubungan dengan proyek strategi IS dan bisnis secara singkat dan perkiraan manajemen adalah realistis dan di bawah kontrol.
40 2. Pengadaan proyek: a. Pada waktu yang benar. b. Dengan definisi ruang lingkup yang benar. c. Dengan ketrampilan yang benar/perpaduan sumber daya. d. Pada manajemen yang benar dan kerangka kerja yang diharapkan. Hasil: 1. Konteks, ruang lingkup dan syarat dari referensi yang didefinisikan untuk perencanaan pembelajaran IS/IT. 2. Prasyarat diidentifikasi dan di bawah kontrol. 3. Kegiatan serupa yang penting dibatasi dan diminimalisasikan. 4. Kelompok pengendali yang tepat, mampu untuk mengkoordinasikan kegiatan utama yang saling berhubungan. 5. Kunci manajemen lainnya dilibatkan dan diuraikan. 6. Perencanaan kerja IS/IT diidentifikasi dan dibuat garis besarnya. 7. Perencanaan dan program kerja yang lengkap. 8. Penempatan tim, pelatihan dan dukungan. 9. Kesepakatan jadwal wawancara awal. Tahap ini menetapkan dasar untuk membangun sebuah strategi: a. Aset dan perolehan IS/IT. b. Apa yang kita inginkan dalam hal rencana bisnis, prioritas dan kebutuhan pendukung serta informasi. c. “Perolehan” lainnya beserta batasannya. d. Tingkat ketidakpastian.
41 Tahap 1.2 - Menyiapkan kumpulan informasi: Tujuan: 1. Menjamin atau memastikan dasar penilaian atau analisis yang baru. 2. Menyiapkan wawancara manajemen. Hasil: Persediaan dan penilaian dari semua informasi yang tersedia mengenai: 1. Sasaran, arahan, lingkungan dan rencana keadaan bisnis. 2. Data dan aplikasi yang terencana dan saat ini. 3. Persediaan dan asset IT, saat ini dan yang dipesan. 4. Sumber atau keahlian sumber daya manusia.
Tahap 1.3 – Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung
serta
prioritas Tujuan : 1. Membangun keseluruhan dan kejelasan pengertian dari sasaran keadaan bisnis, arahan, lingkungan, rencana, informasi dan kebutuhan pendukung. 2. Menyetujui prioritas tersebut. 3. Menambah komitmen dari manajemen senior dan memperjelas harapan mereka terhadap pengeluaran Hasil : 1. Menyetujui
penggabungan
pernyataan
informasi
bisnis
dan
kebutuhan
pendukung serta prioritas. 2. Mendukung kebutuhan setiap bagian secara rinci dan negosiasinya. 3. Mengidentifikasikan dan membuat sponsor bisnis untuk setiap kunci keperluan.
42 Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 2 Tujuan: Menentukan
tujuan
strategis
IS/IT
dan
menetapkan
tingkat
pilihan
untuk
memperolehnya. 1. Menentukan dimana kita ingin : a. Visi strategis IS/IT untuk mendukung kebutuhan bisnis. b. Menyediakan arsitektur dan infrastruktur informasi. 2. Memperkirakan nilai dan relevansi keadaan IS dan IT saat ini dan presentasinya selama ini : a. Mengulas penawaran untuk identikasi kebutuhan bisnis. b. Dasar untuk evaluasi ke arah visi strategis. 3. Menetapkan maksud awal dari pilihan implementasi ; a. Implikasi dari informasi bisnis dan prioritas pendukung. b. Pilihan aplikasi untuk menyesuaikan kebutuhan tersebut. 4. Membangun kasus bisnis untuk implementasi.
Tahap 2.1 – Menilai aplikasi dan keadaan teknikal IT dan menyesuaikannya dengan kebutuhan Tujuan : 1. Menilai keadaan IS dan IT data ini tingkatannya sesuai dengan identifikasi dan bila mungkin kebutuhan bisnis. 2. Menetapkan kunci kekuatan dan kelemahan. Hasil : 1. Keseluruhan persediaan dari aplikasi portfolio saat ini dan asset IT.
43 2. Menilai kekuatan dan kelemahannya. 3. Rencana tindakan secara garis besar untuk setiap area kelemahan dengan prioritas yang tinggi. 4. Gambaran awal dari kesempatan pembangunan yang cepat disediakan.
Tahap 2.2 – Membangun arsitektur informasi Tujuan : Menetapkan arsitektur informasi sebagai dasar untuk pembangunan jangka panjang Hasil : 1. Membangun bagan arsitektur untuk struktur industri dan bisnis. 2. Membuat bagan arsitektur informasi, sistem aplikasi, database dan kebutuhan teknologi. 3. Identifikasi kunci dan gap atau kelemahan pada saat ini yang akan merugikan tindakan dari arsitektur.
Tahap 2.3 – Menetapkan pilihan awal untuk solusi strategis Tujuan : Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, menetapkan sebuah rangkaian awal pilihan untuk solusi aplikasi. Hasil : 1. Identifikasi kunci dari gap atau kelemahan pada saat ini yang membutuhkan solusi aplikasi. 2. keseluruhan visi strategis IS untuk menemukan kebutuhan bisnis.
44 3. Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, rangkaian awal pilihan untuk solusi aplikasi. 4. Umpan balik untuk kesempatan pembangunan yang cepat (tahap 2.1). 5. Modifikasi untuk menunjukan arsitektur informasi.
Tahap 2.4 – Membangun kasus bisnis untuk mengidentifikasikan kebutuhan Tujuan : Memiliki sponsor untuk membangun kasus bisnis bagi setiap kunci pembangunan untuk menemukan kebutuhan bisnis yang diidentifikasi. Hasil : 1. Mendaftar sponsor yang membantu. 2. Format pembangunan kasus bisnis. 3. Kasus bisnis untuk menemukan semua kebutuhan utama. 4. Rencana tindakan untuk membawa kasus
bisnis melalui pemilihan rencana
solusi dan implementasi.
Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 3 Tujuan tahap ini: menaksir dan memilih solusi strategis. Mengidentifikasi prioritas dan kebtuhan bisnis yang diperbaiki, menaksi tingkat proyek sistem yang ada saat ini guna menutupi kebutuhan dan menetapkan visi strategis IS serta keseluruhan solusi untuk menemukan kebutuhan pelanggan. Untuk mengubah visi ke dalam suatu rangkaian yang lebih spesifik dan memberikan solusi pada IS dan IT yang digunakan perlu diketahui : 1. Maksud untuk mendukung proses bisnis.
45 2. Solusi aplikasi yang spesifik. 3. Solusi dan strategi teknologi. 4. Dasar untuk kesuksesan implementasi dan perpindahan.
Tahap 3.1 – Identifikasi dan menjalankan aksi yang penting datau mendesak Tujuan : Memastikan bahwa kebutuhan yang jelas dan cocok ditemukan dengan cepat, selama rentang waktu studi. Ini mungkin melalui proyek pembangunan yang cepat, perbaikan sistem yang ada atau bahkan melalui tindakan manajemen yang tidak berhubungan dengan IS/IT. Hasil : 1. Proposal pembangunan yang cepat dan definisi batasan atau ruang lingkup sebuah proyek untuk menemukan setiap kebutuhan yang cocok atau tepat. 2. Menyempurnakan pembangunan. 3. Memerlukan perolehan pengeluaran bisnis.
Tahap 3.2 – Menetukan aplikasi dan solusi database Tujuan : 1. Mengulang dan menaksir solusi aplikasi yang diusulkan dari tahap 2.3; memilih paling cocok. 2. Menaksir prioritas, ketergantungan dan pengelompokan, membangun aplikasi yang paling tepat atau cocok dan struktur database untuk mendukung solusinya. 3. Menyaring arsitektur informasi yang cocok atau tepat. 4. Membangun kebutuhan teknologi untuk mendukung solusi.
46 Hasil : 1. Pemilihan solusi aplikasi yang paling cocok atau tepat. 2. Definisi dari aplikasi dan struktur database yang paling cocok atau tepat untuk mendukung solusi. 3. Mencatat pilihan yang dipertimbangkan dan alasan untuk memilih dan menolak. 4. Memperbaharui timbulnya arsitektur informasi yang cocok. 5. Spesifikasi dari banyaknya beban kerja dan kebutuhan teknologi lainnya untuk mendukung solusi. 6. Dasar untuk membangun pemindahan atau migrasi strategi untuk solusi yang diusulkan.
Tahap 3.3 – Evaluasi status IT dan kesempatan menjalankan aset Tujuan : 1. Menafsir keadaan IT saat ini dalam kebutuhannya dengan kebutuhan. 2. Menerapkan dan menilai kesempatan yang ditawarkan oleh pembangunan dan industri IT. 3. Mengatur pilihan dan arah IT di masa yang akan datang. Hasil : 1. Penafsiran keadaan IT saat ini. 2. Penafsiran kunci pembangunan dan vendor yang sejauh ini berhubungan dengan kebutuhan bisnis. 3. Penafsiran arah utama industri, contohnya kegiatan pesaing, kesempatan persaingan.
47 4. Identifikasi dari pilihan dan kesempatan untuk menemukan kebutuhan aplikasi dan bisnis. 5. Identifikasi awal dari pilihan teknologi pendukung.
Tahap 3.4 – Membangun kemajuan persoalan bisnis dan petunjuk dari tingkatan kebutuhan untuk aplikasi dan proyek Tujuan : 1. Membantu menjaga sponsor yang ada dan yang terlibat. 2. Menjaga rencana IS dan IT yang timbul, yang ada hubungannya dengan bisnis. 3. Memandu dan menegosiasikan argumen dan manfaat atau keuntungan kasus bisnis yang dibuat ulang dari kebutuhan bisnis melalui solusi aplikasi proyek implementasi yang spesifik. 4. Menyediakan penafsiran dari rangkaian cara alternatif dan manfaat yang ada. Hasil : 1. Sponsor tetap ada dan terlibat. 2. Arus informasi mengenai pembangunan prioritas dan kebutuhan bisnis dan efektifitas dari solusi alternatif yang ditemukan. 3. Kasus bisnis untuk setiap pembangunan, membuat jadwal implementasi, tetapi tetap mengikuti pernyataan kebutuhan bisnis.
