BAB 2 KAJIAN PUSTAKA
2.1
Penelitian sebelumnya (State of the Art) Pada bagian ini, akan dibahas mengenai beberapa penelitian yang sudah
dilakukan sebelumnya. Akan terdapat persamaan dan perbedaan yang akan dilihat dari objek dan metode yang diteliti. Penyusunan penelitian sebelumnya akan dijabarkan dalam bentuk tabel untuk memudahkan pembaca dalam memahaminya. Tabel 2.1 Jurnal Lokal 1
Judul Penelitian
Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kualitas Pelayanan Pada Badan Penanaman Modal dan Perijinan Kabupaten Lamongan
Nama Peneliti
Moch. Tivian Ifni Rizal
Tahun
2014
Hasil Penelitian
Terdapat dua variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu gaya kepemimpinan yang melayani dan kualitas pelayanan. Berdasarkan data yang sudah diperoleh dari para responden, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dengan kualitas pelayanan yang terjadi.
Perbandingan
Penelitian
ini
memiliki
persamaan
yaitu
membahas
mengenai gaya kepemimpinan yang dapat berpengaruh kepada suatu organisasi. Namun, penelitian ini juga memiliki
perbedaan
yaitu
penelitian
ini
membahas
mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan dengan kualitas
pelayanan
yang
diberikan
untuk
melayani.
Sedangkan, penelitian yang akan diteliti akan membahas mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan yang dapat berdampak bagi tingkat retensi karyawan di dalam suatu 7
8 organisasi. 2
Judul Penelitian
Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Tenaga Kerja Propinsi Lampung
Nama Peneliti
Agustuti Handayani
Tahun
2010
Hasil Penelitian
Penelitian yang telah dilakukan menghasilkan beberapa faktor yang berpengaruh kepada kinerja dan loyalitas karyawan, salah satunya gaya kepemimpinan. Pada jurnal ini, gaya kepemimpinan dijabarkan berdasarkan perpsektif teoritis yang sudah ada dan hubungan antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan dikaji dengan detail berdasarkan dari sumber responden yang telah dipilih.
Perbandingan
Persamaan dengan jurnal ini bahwa penelitian juga membahas mengenai penerapan gaya kepemimpinan pada suatu organisasi tertentu terhadap kinerja dan loyalitas karyawan untuk tetap bertahan di dalam perusahaan atau organisasi.
Jurnal
ini
lebih
menekankan
bahwa
pengembangan karir pegawai lebih mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap kinerja dan loyalitas karyawan daripada gaya kepemimpinan di dalam perusahaan tersebut. Sedangkan
penelitian
yang
dilakukan
adalah
untuk
menekankan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang lebih besar daripada faktor – faktor internal lain bagi karyawan di dalam suatu perusahaan Tabel 2.2 Jurnal Internasional 1
Judul Penelitian
A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts
Nama Peneliti
Denise Linda Parris
Tahun
2012
9 Hasil Penelitian
Dalam perkembangannya, terdapat beberapa faktor baru yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan yang melayani yaitu etika, kebajikan, dan moralitas. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi studi empiris yang mengeksplorasi teori kepemimpinan yang melayani dengan melibatkan populasi sampel untuk menilai dan mensintesis mekanisme, hasil, dan dampak dari kepemimpinan yang melayani.
Perbandingan
Penelitian ini memiliki persamaan karena membahas mengenai
faktor
–
faktor
yang
mendukung
untuk
terbentuknya gaya kepemimpinan yang efektif yang berdampak bagi keberhasilan organisasi. Perbedaan yang terdapat dalam jurnal ini dengan penelitian yang akan diteliti adalah jurnal ini hanya akan membahas mengenai gaya kepemimpinan dan dampaknya secara luas, sedangkan penelitian
ini
akan
membahas
mengenai
gaya
kepemimpinan dan dampaknya ke lingkup yang lebih spesifik yaitu terhadap retensi karyawan. 2
Judul Penelitian
Going Global: Moving Beyond Ethnocentrism Toward Global Leadership
Nama Peneliti
Paul R. Dannar
Tahun
2014
Hasil Penelitian
Globalisasi tidak lagi menjadi sebuah konsep abstrak atau sesuatu hal yang tidak terlihat secara kasat mata. Globalisasi mulai mempengaruhi kehidupan sosial yang dapat terlihat dari aspek – aspek yang ada di dalam masyarakat, tidak terkecuali
dalam
lingkup
organisasi.
Penelitian
ini
membahas mengenai peran seorang pemimpin untuk bersikap
dan
berperilaku,
dan
membahas
mengenai
etnosentrisme yang dapat menjadi penghalang yang paling signifikan bagi seorang pemimpin untuk menjadi global.
10 Perbandingan
Penelitian ini mempunyai kesamaan karena membahas mengenai peran gaya kepemimpinan kepada karyawan atau bawahan
terhadap
kelangsungan
dan
perkembangan
organisasi. Penelitian ini menjelaskan faktor – faktor yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan dalam ruang lingkup global dan lebih luas. Sedangkan penelitian yang akan diteliti, hanya akan membahas dalam ruang lingkup yang lebih kecil dan lebih mendetail yaitu organisasi, khususnya divisi marketing communication. 3
Judul Penelitian
Building
Bank
Brands:
How
Leadership
Behavior
Influences Employee Commitment Nama Peneliti
Elaine Wallace
Tahun
2013
Hasil Penelitian
Karyawan mempunyai peran kritis untuk kesuksesan sebuah brand, kelangsungan hidup sebuah brand juga bergantung pada kinerja dan komitmen karyawan tersebut terutama saat terjadi ketidakpastian ekonomi dan pelanggan yang frustasi. Kepemimpinan yang efektif dari atasan akan menumbuhkan komitmen karyawan dan perilaku mendukung brand tersebut.
Penelitian
ini
membahas
mengenai
gaya
kepemimpinan yang optimal untuk menguji komitmen karyawan dengan menggunakan tiga analisis, yaitu afektif, continuance, dan normative secara lengkap. Perbandingan
Persamaan yang terkandung di dalam penelitian ini dengan penelitian yang akan diteliti adalah kedua penelitian sama – sama membahas mengenai gaya kepemimpinan seorang pemimpin (Leader) yang efektif di dalam organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja, loyalitas, dan komitmen karyawan yang juga menjadi faktor di dalam terbentuknya retensi karyawan. Pembahasan penelitian ini berfokus kepada gaya kepemimpinan seorang pemimpin (Leader)
11 terhadap komitmen karyawan saja, sedangkan penelitian yang
akan
diteliti
berfokus
kepada
dampak
gaya
kepemimpinan seorang pemimpin (Leader) terhadap retensi karyawan secara keseluruhan.
2.2
Landasan Konseptual Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dijelaskan pada bab latar belakang
di pendahuluan sebelumnya, maka akan dibahas dan dijelaskan landasan konseptual yang berhubungan dengan judul penelitian Analisis Gaya Kepemimpinan Manager Divisi Marketing CommunicationPada Brand Keds PT Metrox Group. Berikut adalah landasan konseptualnya : 2.2.1 Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi (Wiryanto, 2005:46). Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara kerja di dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi. Sedangkan komunikasi informal adalah komunikasi yang disetujui secara sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, tetapi lebih kepada anggotannya secara individual. Menurut Katz dan Kahn (Romli, 2014:11), komunikasi organisasi merupakan arus informasi, pertukaran informasi, dan pemindahan arti di dalam suatu organisasi. Berdasarkan pendapat dari para ahli tersebut maka dapat disimpulkan pengertian komunikasi organisasi adalah suatu proses penyampaian pesan atau informasi di dalam suatu organisasi. 2.2.1.1 Dimensi Komunikasi Organisasi Menurut Romli (2014:6), dalam bukunya Komunikasi Organisasi Lengkap menyebutkan terdapat dua dimensi komunikasi dalam kehidupan organisasi :
12 1.
Komunikasi Internal Komunikasi internal organisasi adalah proses penyampaian pesan antara anggota – anggota organisasi yang terjadi untuk kepentingan organisasi, seperti komunikasi antara pimpinan dan bawahan, antara sesama bawahan, dan sebagainya. Proses internal ini dapat berwujud komunikasi antarpribadi ataupun komunikasi kelompok. Juga komunikasi dapat merupakan proses komunikasi primer maupun sekunder. Komunikasi internal ini lazim dibedakan menjadi dua yaitu sebagai berikut : a. Komunikasi Vertikal Komunikasi dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Komunikasi dari pimpinan kepada bawahan dan dari bawahan kepada pimpinan. Dalam komunikasi vertikal, pimpinan memberikan instruksi – instruksi, petunjuk – petunjuk, informasi – informasi kepada bawahannya. Sedangan bawahan, memberi laporan – laporan, saran – saran, pengaduan – pengaduan, dan sebagainya kepada pimpinan. b. Komunikasi horizontal atau lateral Komunikasi antar sesama seperti dari karyawan kepada karyawan, manajer kepada manajer. Pesan dalam komunikasi ini dapat mengalir di bagian yang sama di dalam organisasi atau mengalir antar-bagian. Komunikasi lateral ini memperlancar pertukaran pengetahuan, pengalaman, metode, dan masalah. Hal ini membantu organisasi untuk menghindari beberapa masalah dan memecahkan yang lainnya, serta membangun semangat kerja dan kepuasan kerja.
2.
Komunikasi Eksternal Komunikasi eksternal organisasi adalah komunikasi antara pimpinan organisasi dengan khalayak di luar organisasi. Pada organisasi besar, komunikasi ini lebih banyak dilakukan oleh kepala hubungan masyarakat daripada pimpinan sendiri. Yang dilakukan sendiri oleh pimpinan hanyalah terbatas pada hal – hal yang dianggap sangat penting saja.
13 a. Komunikasi dari organisasi kepada khalayak Komunikasi ini dilaksanakan umumnya bersifat informatif, yang dilakukan sedemikian rupa sehingga khalayak merasa memiliki keterlibatan, setidaknya ada hubungan batin. Komunikasi ini dapat melalui berbagai bentuk, seperti: majalah organisasi; press release; artikel surat kabar atau majalah; pidato radio; film dokumenter; brosur; leaflet; poster; konferensi pers. b. Komunikasi dari khalayak kepada organisasi Komunikasi dari khalayak kepada organisasi merupakan umpan balik sebagai efek dari kegiatan dan komunikasi yang dilakukan oleh organisasi.
2.2.1.2 Komunikasi Internal Dalam Organisasi Organisasi sebagai kerangka menunjukkan adanya pembagian tugas antara orang – orang di dalam organisasi dan dapat diklasifikasikan sebagai tenaga pimpinan dan tenaga yang dipimpin. Untuk menyelenggarakan dan mengawasi pelaksanaan tujuan yang akan dicapai, manajer atau administrator mengadakan peraturan sedemikian rupa sehingga ia tidak perlu berkomunikasi langsung dengan seluruh karyawan. Ia membuat kelompok – kelompok menurut jenis pekerjaannya dan mengangkat seorang sebagai penanggung
jawab
atas
kelompoknya.
Dengan
demikian,
pimpinan
cukup
berkomunikasi dengan para penanggung jawab kelompok. Dan jumlah kelompok sertambesarnya kelompok bergantung pada besar kecilnya organisasi. (Effendy, 2011:122) 2.2.2 Kepemimpinan Menurut Ordway Tead dalam Soekarso (2010:15), Kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang - orang agar mau bekerja sama untuk mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan. Sedangkan menurut Gary Yukl dalam Soekarso (2010:16), Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa yang
14 perlu dikerjakan dan bagaimana tugas itu dapat dilakukan secara efektif, dan proses memfasilitasi usaha individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kegiatan atau proses mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan. 2.2.2.1 Jenis – Jenis Gaya Kepemimpinan Soekarso memaparkan dalam bukunya yang berjudul Teori Kepemimpinan bahwa terdapat dua jenis gaya kepemimpinan yang utama. (Soekarso, 2010:44 – 45) 1.
Gaya berorientasi pada tugas (Task Oriented) Gaya pemimpin yang memusatkan perhatiannya pada tugas, yaitu penetapan dan menstruktur tugas. Dalam hal ini termasuk pembagian kerja, penjadwalan, sistem prosedur (sisdur), petunjuk pelaksanaan (juklak), dan sebagainya yang kesemuanya mencakup penekanan aspek teknis atau penyelesaian tugas pekerjaan.
2.
Gaya berorientasi pada orang (People Oriented) Gaya pemimpin yang memusatkan perhatiannya pada orang, yaitu hubungan antar pribadi. Dalam hal ini mencakup saling percaya, menghargai gagasan bawahan,
membangun
kerjasama,
peka
terhadap
kebutuhan
dan
kesejahteraan bawahan. Soekarso juga menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan tersebut berkembang dan bervariasi sesuai dengan faktor karakter situasional. Gaya berorientasi pada tugas (Task Oriented) cenderung sebagai gaya otokratis, gaya berorientasi pada orang (People Oriented) cenderung sebagai gaya demokratis, dan gaya berorientasi pada kombinasi keduanya (tugas dan orang), cenderung sebagai gaya moderat. a.
Gaya otokratis Gaya yang berdasarkan atas posisi dan penggunaan otoritas dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
b.
Gaya demokratis
15 Gaya yang berkaitan dengan kekuatan personal dan partisipasi pengikut dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. c.
Gaya moderat Gaya yang beorientasi pada iman, ilmu, amal, dan visi masa depan.
2.2.2.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan Studi Ohio State (Robbins, 2010:181) mengenal dua dimensi penting perilaku pemimpin: 1.
Dimensi pertama disebut pengusulan struktur yaitu mengacu pada seperti apa pemimpin mendefinisikan dan menyusun peranannya dan peran anggota kelompok untuk mencapai sasaran. Dimensi ini meliputi perilaku yang mencakup usaha mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja, dan sasaran.
2.
Dimensi kedua disebut pertimbangan yang didefinisikan sebagai seberapa jauh hubungan kerja pemimpin yang bercirikan saling percaya dan hormat terhadap ide dan perasaan para anggota kelompok. Pemimpin yang memiliki pertimbangan tinggi dapat membantu anggota kelompok menangani masalah pribadi, ramah, mudah dihubungi, dan memperlakukan semua anggota kelompoknya secara setara. Pemimpin menunjukkan perhatian, kenyamanan, kesejahteraan, status, dan kepuasaan para pengikutnya.
Kelompok dari Universitas Michigan juga menghasilkan dua dimensi gaya kepemimpinan, yaitu berorientasi karyawan dan berorientasi produksi. 1.
Pemimpin yang berorientasi karyawan digambarkan menekankan hubungan antar pribadi, mereka memberikan perhatian pribadi kepada kebutuhan para pengikutnya dan menerima perbedaan individu antar anggota kelompok.
2.
Pemimpin yang berorientasi produksi sebaliknya cenderung menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan dan sangat memperhatikan penyelesaian tugas kelompoknya dan menganggap anggota kelompok sebagai sarana untuk mencapai hasil.
16 Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa dua dimensi gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Ohio State dan Michigan mempunyai kesamaan yaitu untuk mengenali karakteristik gaya kepemimpinan terkait dengan kefektifan kinerja karyawan.
2.2.2.3 Profil Pemimpin (Leader) Menurut Soekarso (2010:53 – 58), di dalam organisasi, pemimpin (leader) berfungsi untuk mempengaruhi perilaku proses pengaruh sosial dalam hubungan interpersonal, penetapan keputusan, pencapaian tujuan, dan bertanggung baik atas anggota maupun sumber daya lain. 1.
Batasan pemimpin Pemimpin dapat didefinisikan sebagai orang yang mampu mempengaruhi perilaku anggota dan sumber daya secara efektif dan efisien kearah pencapaian tujuan. a. Istilah pemimpin dikenal juga dengan istilah lain seperti; manajer, ketua, kepala, komandan, direktur, dan sebagainya.
2.
Kekuatan pemimpin Pemimpin dalam melaksanakan pekerjaan manajerial sedikitnya memiliki enam kekuatan berupa sumber daya kepemimpinan sebagai berikut: a.
Pengaruh (Influence)
b. Kekuasaan (Power) c. Legitimasi (Legitimacy) d. Indiosinkratik Kredit (Indiosyncracy Credits) e. Wewenang (Authority) f. Politik (Politic) 3.
Sifat – sifat pemimpin Gibson mengemukakan akan sifat – sifat dasar yang diperlukan oleh para pemimpin seperti berikut: a. Dorongan (Drive)
17 Kemauan unutk mengambil prakarsa (inisiatif), semangat tinggi, dan mengejar prestasi atau pencapaian. b. Motivasi (Motivation) Hasrat yang kuat untuk memimpin dan mempengaruhi perilaku orang lain kearah pencapaian tujuan. c. Integritas (Intergrity) Jujur dan dapat dipercaya dalam berurusan atau kerjasama dengan orang lain. d. Percaya diri (Self Confidence) Bersifat tegas, penuh keberanian, percaya diri, dan penuh tanggung jawab. e. Cerdas (Intelligence) Daya pikir dan penalaran yang kuat, serta kemampuan mengelola dan menggunakan informasi yang tepat. f. Pengetahuan (Knowledge) Memiliki pemahaman yang kokoh tentang pekerjaan, organisasi, industri, dan pengetahuan umum lain. 1)
Dalam dunia nyata, sifat pemimpin perlu juga memiliki dan berorientasi pada: a.
Imtaq dan Iptek, yaitu; iman dan taqwa dan ilmu pengetahuan dan teknologi
b. 4.
Kharisma dengan visi dan misi masa depan.
Klasifikasi Jenis – jenis Pemimpin; 1) Menurut formalitas; a.
Pemimpin formal Diangkat secara resmi oleh atasan dan tergambar dalam hirarki struktural organisasi.
b.
Pemimpin informal Keberadaanya muncul dan diterima secara spontan karena memiliki suatu kelebihan atau kontribusi tertentu dalam organisasi.
18
2) Menurut organisatoris; a.
Pemimpin pusat Mengelola dan bertaggung jawab atas Kantor Pusat dan Cabang atau unit – unit kerja.
b.
Pemimpin cabang Mengelola dan bertanggung jawab atas satu cabang atau unit kerja tertentu.
c.
Pemimpin ranting Mengelola dan bertanggung jawab atas satu ranting atau subcabang tertentu.
5.
Munculnya Pemimpin Informal (The Emergenced Informal Leader) a. Dalam organisasi terdapat kehidupan atau aktivitas melalui bentuk kelompok: 1)
2)
Kelompok Formal : ada dua jenis pemimpin (Leader) a)
Pemimpin Formal
b)
Pemimpin Informal
Kelompok Informal : ada dua jenis pemimpin (Leader) a)
Pemimpin informal
b. Penyebab munculnya pemimpin informal pada kelompok formal dalam organisasi adalah bahwa di dalam suatu kelompok formal ada terdapat beberapa individu yang memiliki suatu “kelebihan” dan “kontribusi” serta berbakat sebagai pemimpin, tetapi tidak semua yang diangkat menjadi pemimpin oleh atasan, disebabkan karena terbatasnya struktural formasi. Dengan demikian, maka dalam kelompok tersebut muncul “pemimpin informal”. c. Kelebihan pemimpin informal Pemimpin informal memancarkan daya sifat – sifat kepemimpinan yang sungguh menarik seperti ; 1)
Kemampuan mempengaruhi memikat hati bawahan.
19 2)
Dapat menempatkan dirinya tepat diantara anak buah dengan hubungan interpersonal yang serasi.
3)
Menguasai organisasi dan tujuannya dengan baik.
4)
Memiliki teknik – teknik kepemimpinan yang efektif.
5)
Memiliki kelebihan daya fisik, psikis, dan mental.
6)
Memiliki kepribadian yang mendukung seperti integritas, kecerdasan, dan kemampuan.
d. Kontribusi pemimpin informal Yang dikerjakan pemimpin informal sama bermanfaat seperti pemimpin formal bagi kinerja kelompok. Dalam hal ini, pemimpin informal memberikan kontribusinya seperti sebagai berikut: 1)
Keahlian (Expert) Kemampuan berupa pengetahuan dan keterampilan yang relevan dengan tugas – tugas kelompok, seperti:
2)
a.
Ahli analisa keuangan
b.
Ahli mengerjakan penelitian
c.
Ahli memecahkan rumusan melalui peralatan komputer
Usaha (Effort) Ide atau kreativitas usaha mencoba sesuatu yang lebih baik dan terus meningkat untuk menjadi pemimpin dalam kelompok. Usahanya disertai kecakapan dan kesanggupan dengan etos dan spirit kerja yang tinggi, seperti : a.
Sanggup menciptakan perubahan yang konstruktif
b.
Sanggup menciptakan cara kerja yang lebih baik.
c.
Sanggup bekerja melebihi waktu yang telah ditentukan (kerja lembur).
3)
Partisipasi Ketersediaan mengadakan pendekatan dengan anggota lain, berpartisipasi aktif menyesuaikan dengan keahliannya untuk menyelesaikan tugas – tugas kelompok seperti; Kerja sama dengan semua pihak dalam kelompok.
20 a.
Bersedia membantu anggota lain yang memerlukannya.
b.
Bersedia membantu sesua keahliannya dalam penyelesaian tugas – tugas kelompok.
e. Mentaati norma kelompok Pemimpin
informal
dalam
perilakunya
untuk
mendapatkan
kepercayaan, tetap berpedoman dan terkait dengan kepentingan norma kelompok. Norma kelompok merupakan aturan (system) yang mengikat anggota kelompok dalam organisasi, digunakan sebagai panduan, tatanan, dan keandalan tingkah laku yang ditetapkan. Jadi dalam proses munculnya pemimpin formal dapat memperoleh legitimasi melalui kontribusinya, keahlian, usaha, dan partisipasi. f. Variabel situasi (Tempat kedudukan strategis) Dari perkembangan beberapa situasi munculnya pemimpin informal akan memperoleh perhatian, karena peranannya. Hal ini terjadi dengan perjalanan waktu yang menunjukkan bahwa pemimpin informal berperan positif dimana pada suatu ketika akan mendapat posisi / kedudukan yang layak didalam kelompok organisasi. Atau dapat dikatakan bahwa tempat kedudukan pemimpin informal suatu ketika dapat ditingkatkan menjadi pemimpin formal. g. Jenis pemimpin informal Pemimpin informal dibedakan menjadi sebagai berikut : 1)
Pemimpin Informal Organisasional Individu yang memiliki suatu kelebihan tertentu dalam organisasi, seperti misalnya akuntan, politikus, dan ahli komputer.
2)
Pemimpin Informal Individual Individu yang memiliki suatu kelebihan tertentu dalam masyarakat, seperti misalnya tokoh masyarakat, ulama, dan pendeta.
2.2.2.4 Perbedaan Pemimpin (Leader) dan Manager
21 Soekarso (2010:52) memaparkan dalam bukunya yang berjudul Teori Kepemimpinan bahwa terdapat beberapa perbedaan antara pemimpin (Leader) dan Manager, yaitu sebagai berikut :
Tabel 2.3 Tabel Perbedaan Pemimpin (Leader) dan Manager
Pemimpin (Leader) 1.
Berfungsi sebagai
Manajer (Manager) 1.Berfungsi sebagai pelaku
pelaku kepemimpinan. 2.Mempengaruhi orang lainkearah
manajemen. 2.
pencapaian tujuan. 3.
4.
5.
Diangkat oleh
Menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan.
3.
Diangkat oleh atasan /
anggota / pengikut, dan
struktural organisasi, dan
pengakuannya berdasarkan
pengakuannya berdasarkan
legitimasi personal.
legitimasi institusional.
Kekuasaan berdasarkan
4.
Kekuasaan berdasarkan
personal power, dan atau
position power, dan atau
expert power.
legitimacy power
Menentang status quo, dan
5.
menciptakan perubahan /
Mentolerir status quo, dan penyesuaian rutinitas.
pembaharuan / reformasi. 6.
Bertanggung jawab kepada anggota / pengikut.
6.
Bertanggung jawab kepada atasan / organisasi.
22 Berdasarkan pada perbedaan antara pemimpin (Leader) dan Manager diatas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin (Leader) lebih memfokuskan dirinya kepada anggota / pengikutnya dan mempunyai cara tersendiri untuk mencapai tujuan yang sudah direncanakan, sedangkan seorang manajer lebih memfokuskan dirinya kepada atasan / organisasi dan cara yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang sudah direncanakan, lebih menggunakan cara yang institusional.
2.2.2.5 Persamaan Pemimpin (Leader) dan Manager Menurut Soekarso (2010:52), terdapat beberapa persamaan antara pemimpin (Leader) dan manajer (Manager), yaitu sebagai berikut : 1.
Keduanya menghadapi atau mengepalai suatu kelompok / organisasi.
2.
Keduanya dibebani tugas pekerjaan dan tanggung jawab kepada kelompok / organisasi.
3.
Keduanya memanfaatkan dan mengarahkan sumber daya kelompok / organisasi.
4.
Keduanya memiliki kekuatan, legitimasi, pengaruh, dan power (daya / kekuasaan).
5.
Keduanya mendapat kredit indiosinkratik (Indiosyncrasy credit), yaitu kepercayaan nama baik.
6.
Keduanya perduli terhadap pencapaian tujuan.
Berdasarkan pada persamaan antara pemimpin (Leader) dan Manager diatas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin dan manajer mempunyai hak eksklusif di dalam suatu organisasi / institusi, selain itu peran dari seorang pemimpin dan manajer juga sangat penting untuk kemajuan dan perkembangan sebuah organisasi / institusi untuk mencapai tujuan atau visi dan misi yang sudah direncanakan. 2.2.2.6 Model Kepemimpinan Menurut Soekarso (2010 : 68), Kepemimpinan mempunyai beberapa model yang akan dijelaskan dalam beberapa poin dan skema model kepemimpinan berikut:
23 1.
Kepemimpinan
adalah
proses
pengaruh
sosial
dalam;
hubungan
interpersonal, penetapan keputusan, dan pencapaian tujuan. 2.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi perilaku orang lain dan sumber daya untuk mencapai tujuan.
3.
Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi perilaku anggota dan sumber daya untuk mencapai tujuan.
Gambar 2.1 Skema Model Kepemimpinan
Sumber : Soekarso (2010 ; 68 ; Teori Kepemimpinan)
2.2.2.7 Kepemimpinan Efektif Kepemimpinan merupakan proses pengaruh sosial di dalam hubungan interpersonal, penetapan tujuan, dan pencapaian tujuan terutama di dalam instansi atau organisasi. Agar komunikasi antar anggota organisasi dapat berjalan lancar, maka dibutuhkan kepemimpinan yang baik dan efektif dari atasan kepada bawahan. Menurut Hadari Nawawi dan M. Martini H (Soekarso, 2010:71), Kepemimpinan efektif adalah kepemimpinan yang mampu menggerakkan anggotanya untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi. R.L. Kahn (Soekarso, 2010:72 – 73) berpendapat bahwa seorang pemimpin dikatakan melakukan kepemimpinannya dengan baik atau efektif, jika :
24 1.
Dapat
memberikan
kepuasan
terhadap
kebutuhan
langsung
para
bawahannya. 2.
Menyusun jalur pencapaian tujuan sebagai pedoman untuk mengerjakan pekerjaan.
3.
Menghilangkan hambatan – hambatan pencapaian tujuan.
4.
Mengubah tujuan karyawan, sehingga tujuan mereka dapat berguna secara organisatoris
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan efektif adalah sikap atau perilaku pemimpin kepada bawahannya yang dilakukan untuk mencapai target dan tujuan organisasi. 2.2.2.8 Meningkatkan Kualitas Kepemimpinan Efektif Terdapat beberapa usaha untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan efektif antara lain sebagai berikut : (Soekarso, 2010:78 – 81) 1.
Berfikir efektif dalam menetapkan keputusan Pemimpin harus mampu menampilkan kualitas berfikir yang tinggi, sebagai gambaran bahwa prosesnya berlangsung kritis, logis, rasional, kreatif dan produktif. Pemimpin harus selalu berusaha meningkatkan kemampuan berfikir yang mencerminkan kaya akan gagasa, dan inisiatif, dalam penetpan keputusan secara obyektif dengan cepat, tepat, dan akurat. Pemimpin yang menerapkan berfikir efektif dalam penetapan keputusan dan hubungan manusia, maka kualitas kepemimpinan meningkat dan efektif.
2.
Mengkomunikasikan hasil berfikir Pemimpin harus berusaha memberikan contoh dan keteladanan bagi semua anggota organisasi, yang menyentuh disiplin, loyalitas, dedikasi, semangat, moral kerja, kejujuran, tanggung jawab, dan lain – lain. Hasil berfikir yang dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi, maka kemungkinan kualitas kepemimpinan menjadi meningkat dan efektif. Mengkomunikasikan hasil berfikir dapat dilakukan dengan lisa, tertulis, perilaku atau tindakan nyata.
25 3.
Meningkatkan partisipasi dalam pemecahan masalah Pemimpin harus selalu siap menerima kegiatan – kegiatan pembaharuan (reformasi / perubahan) yang bersumber dari ,partisipasi anggota. Partisipasi berupa gagasan, pendapat, ide, kreativitas dan inisiatif biasnaya datang dari anggota generasi muda yang bersifat dinamis.cenderung idealis dan menatap masa depan dengan harapan dan cita – cita. Sedangkan partisipasi dari anggota generasi tua berupa pengendalian perubahan, perbaikan, dan penyempurnaan kegiatan organisasi yang berasal dari idealisme generasi muda di lingkungannya Jadi, pemimpin yang mampu mengarahkan, membina dan memanfaatkan partisipasi anggota organisasi tersebut dengan menggunakan teknik – teknik manajemen partisipatif, maka kualitas kepepmimpinan menjadi meningkat dan efektif.
4.
Menggali dan Meningkatkan Kreativitas Dalam menggali dan meningkatkan kreativitas, pemimpin secara terus menerus berusaha memberikan motivasi agar anggota organisasi agar anggota organisasi menjadi potensil dan kreatif. Hasil menggali dan meningkatkan kreativitas merupakan umpan balik (feedback) yang sangat berharga
untuk
digunakan
dalam
mengembangkan
menjadikan organisasi semakin dinamis.
kegiatan
yang
Jadi, pemimpin yang mampu
menggali dan meningkatkan kreativitas, maka kualitas kepemimpinan menjadi meningkat dan efektif 5.
Menciptakan Perubahan Mengelola perubahan untuk merangsang perubahan yang statis dan mengendalikan
perubahan
yang
destruktif,
dan
selanutnya
untuk
menciptakan perubahan yang konstruktif, dimana kinerja menjadi lebih baik. 6.
Menciptakan konflik Mengelola konflik untuk merangsang konflik yang rendah dan menekan konflik yang tinggi, dan selanjutnya untuk menciptakan konflik yang optimal, dimana produktivitas menjadi meningkat.
2.2.3
Motivasi
26 Menurut Hasibuan dalam Romli (2014:72), motivasi adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang karena setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Menurut William G. Scott dalam Ruliana (2014:114), motivasi adalah kebutuhan atau tujuan yang belum terpenuhi atau terpuaskan yang kemudian mendorong seseorang untuk mencapai tujuan tertentu. Berdasarkan pendapat menurut para ahli tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah usaha yang dilakukan seseorang untuk mendorong dirinya yang dilakukan untuk mencapai tujuan terrtentu. Peran motivasi dalam menggerakkan fungsi manajemen sumber daya manusia adalah membuat individu bertindak atau berperilaku dalam cara – cara tertentu. Memotivasi individu dalam menggerakkan fungsi manajemen sumber daya manusia adalah menggerakkan arah tertentu kepada karyawan sampai pada tujuan yang sudah ditentukan. Bermotivasi menunjukkan keinginan manusia untuk berbuat sesuatu agar dapat memenuhi harapan yang ada dalam dirinya. Kekuatan motivasi yang ada dalam diri manusia ditimbulkan oleh dorongan karena perbuatan (extrinsic) dan oleh motivasi yang ada dalam dirinya atau motivasi yang hakiki (intrinsic). (Ruliana, 2014:115)
2.2.3.1 Ciri – Ciri Motif Menurut Romli (2014:77 – 78), terdapat ciri – ciri motif individu, yaitu : 1.
Motif adalah majemuk Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai satu tujuan tetapi beberapa tujuan yang berlangsung bersama – sama.
2.
Motif dapat berubah – ubah Motif bagi seseorang sering kali mengalami perubahan. Ini disebabkan karena keinginan manusia selalu berubah – ubah sesuai dengan kebutuhan atau kepentingannya.
3.
Motif berbeda – beda bagi individu
27 Setiap individu yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi ternyata terdapat perbedaan motif.
4.
Beberapa motif tidak disadari oleh individu Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh pelakunya, sehingga beberapa dorongan yang muncul sering kali karena berhadapan dengan situasi yang kurang menguntungkan lalu ditekan di bawah sadarnya.
Dari ciri – ciri motif individu di atas, terlihat motivasi mengandung tiga hal yang penting, yaitu sebagai berikut : 1.
Motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasional. Artinya, di dalam tujuan dan sasaran organisasi telah tercakup tujuan dan sasaran pribadi para anggota organisasi.
2.
Motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan pemuasan kebutuhan tertentu. Dengan kata lain, motivasi merupakan kesediaan mengarahkan usaha tingkat tinggi untuk mencapai tujuan organisasi.
3.
Dalam usaha memahami motivasi, yang dimaksud dengan kebutuhan ialah internal seseorang yang menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi menarik. Artinya suatu kebutuhan yang belum terpuaskan menciptakan ketegangan yang pada gilirannya menimbulkan dorongan tertentu dalam diri seseorang.
2.2.3.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Menurut Romli (2014:79 – 83), motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor – faktor tersebut dapat dibedakan atas faktor intern dan faktor ekstern yang berasal dari karyawan. 1.
Faktor Intern Faktor intern yang dapat mempengaruhi pemberian motivasi pada seseorang: a. Keinginan untuk dapat hidup Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang
28 mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau haram dan sebagainya. Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk : 1)
Memperoleh kompensasi yang memadai,
2)
Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai;
3)
Kondisi kerja yang aman dan nyaman
b. Keinginan untuk dapat memiliki Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan. Hal ini dapat ditemukan dalam kehidupan sehari – hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja. c. Keinginan untuk memperoleh penghargaan Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang, itu pun ia harus bekerja keras. d. Keinginan untuk memperoleh pengakuan Keinginan untuk memperoleh pengakuan dapat meliputi hal – hal : 1)
Adanya penghargaan terhadap prestasi;
2)
Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak;
3)
Pimpinan yang adil dan bijaksana;
4)
Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat.
e. Keinginan untuk berkuasa Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Apalagi keinginan untuk bekerja atau menjadi pimpinan itu dalam arti positif, yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala, tentu sebelumnya si pemilih telah melihat dan menyaksikan sendiri bahwa orang itu benar – benar mau bekerja, sehingga ia pantas untuk dijadikan penguasa dalam unit organisasi / kerja. 2.
Faktor Ekstern
29 Faktor – faktor ekstern yang dapat melemahkan motivasi kerja seseorang : a. Kondisi lingkungan kerja Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini meliputi tempat bekerja, fasilitas, dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan, termasuk juga hubungan kerja antara orang – orang yang ada di tempat tersebut. Lingkungan kerja yang baik dan bersih, jelas akan menjadi motivasi tersendiri bagi para karyawan dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan
yang
mempunyai
kreativitas
tinggi
akan
dapat
menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi para karyawan. b. Kompensasi yang memadai Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik. c. Supervisi yang baik Fungsi
supervisi
pengarahan,
dalam
membimbing
suatu kerja
pekerjaan para
adalah
karyawan,
memberikan agar
dapat
melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan, dan selalu menghadapi para karyawan dalam melaksanakan tugas sehari – hari. Bila supervisi yang dekat dengan para karyawan ini menguasai liku – liku pekerjaan dan penuh dengan sifat – sifat kepemimpinan, maka suasana kerja akan bergairah dan bersemangat. Dengan demikian, peranan supervisor yang melakukan pekerjaan supervisi amat mempengaruhi motivasi kerja para karyawan. d. Adanya jaminan pekerjaan
30 Setiap orang akan mau bekerja mati – matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karier yang jelas dalam melakukan pekerjaan. Hal ini akan dapat terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karier untuk masa depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat maupun jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan potensi diri. e. Status dan tanggung jawab Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Dengan menduduki jabatan, orang merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiatan – kegiatan. Jadi status dan kedudukan merupakan dorongan untuk memenuhi kebutuhan sense of achievement dalam tugas sehari – hari. f. Peraturan yang fleksibel Bagi perusahaan besar, biasanya sudah ditetapkan sistem dan prosedur kerja yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan. Sistem dan prosedur kerja ini dapat kita sebut dengan peraturan yang berlaku da bersifat mengatur dan melindungi para karyawan. Oleh karena itu, biasanya peraturan bersifat melindungi dan dapat memberikan motivasi para karyawan untuk bekerja lebih baik.
2.2.4
Retensi Karyawan Di dalam organisasi, persoalan yang seringkali muncul adalah upaya organisasi
untuk mempertahankan karyawan dan hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor. Singkatnya, dengan perputaran karyawan yang lebih rendah, setiap individu yang dipertahankan berarti berkurangnya satu orang yang harus direkrut, diseleksi, dan dilatih. Selain itu, kinerja organisasi dan individu ditingkatkan dengan kontinuitas dan pengetahuan karyawan tentang pekerjaan, rekan kerja, layanan, dan produk organisasi, serta pelanggan perusahaan tersebut. Kontinuitas dan pengetahuan karyawan juga dapat
31 memberikan kesan bahwa karyawan tersebut diperlakukan dengan baik dan menarik sehingga betah untuk tetap bekerja di dalam perusahaan. Menurut Jennifer A. Carsen (2005:2), retensi karyawan adalah seberapa banyak karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam suatu jangka waktu tertentu. Untuk memaksimalkan retensi, perusahaan harus memaksimalkan jumlah karyawan yang ingin tetap bekerja di dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena ada paksaan dari perusahaan. Salah satu usaha retensi adalah dengan melakukan eliminasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan ruang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja baik. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:126), retensi karyawan merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas oleh perusahaan dan karyawan tersebut bertahan karena kehendaknya sendiri. Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa retensi karyawan adalah upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial dan yang berkinerja baik untuk tetap bekerja di dalam perusahaan. Dengan kata lain, kebijakan retensi berfokus kepada menghilangkan hal yang tidak baik, seperti karyawan yang berkinerja rendah dan mempertahankan karyawan yang terbaik demi kelangsungan organisasi agar berjalan dengan lancar dan demi tercapainya tujuan organisasi yang sudah direncanakan.
32
2.2.4.1 Indikator Retensi Karyawan Gambar 2.2 Indikator Retensi Karyawan
Sumber : Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006 ; 129 ; Human Resource Management)
33
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:128 – 135), Terdapat beberapa faktor penentu retensi karyawan, yang dapat diamati pada gambar 2.2, yaitu : 1.
Komponen Organisasi Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Budaya organisasi merupakan komponen organisasi yang berupa pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasi. Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keingina karyawan untuk bertahan dalam suatu perusahaan adalah kepercayaan. Komponen
organisasi
lain
yang
mempengaruhi
retensi
karyawan,
berhubungan dengan strategi, peluang, dan manajemen organisasi tersebut. Faktor yang mempengaruhi bagaimana karyawan memandang organisasi adalah kualitas perencanaan masa depan dari kepemimpinan di dalam perusahaan. Visi tersebut ditunjukkan dengan perencanaan strategis yang diidentifikasi
dan
menuntun
perusahaan
pada
perubahan.
Semua
pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger, dan akuisisi serta penyusunan ulang organisasional telah mempengaruhi loyalitas dan retensi karyawan. 2.
Peluang Karir Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karir dalam berbagai cara. Upaya pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan dan dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi kerja mereka berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya. Perencanaan karir organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan mengupayakan perencanaan karir formal.
3.
Penghargaan Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja berupa gaji, insentif, dan tunjangan. Gaji dan tunjangan harus kompetitif dan sesuai
34 dengan kinerja karyawan. Faktanya, uang atau gaji dapat menjadi alasan beberapa karyawan pindah kerja, tetapi terdapat faktor – faktor lain yang menjadi alasan karyawan untuk bertahan di perusahaan mereka. Para pemberi kerja mempelajari bahwa memiliki lebih sedikit fleksibilitas tunjangan membantu retensi karyawan. Pengakuan karyawan sebagai bentuk penghargaan dapat berupa nyata atau tidak nyata. Nyata adalah seperti pemilihan karyawan terbaik setiap bulan (Employee of the Month), karyawan dengan absensi terbaik, dan lain – lain. Tidak nyata adalah memberikan feedback positif seperti pujian bila karyawan bekerja sesuai dengan harapan perusahaan. Selain itu, persoalan lain yang dapat mempengaruhi retensi karyawan adalah program tunjangan kompetitif dan bonus spesial, kinerja dan kompensasi serta pengakuan. 4.
Rancangan Tugas dan Pekerjaan Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan menghabiskan waktu yang signifikan di tempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi modern, serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat
sifat
pekerjaan
tersebut.
Karyawan
juga
menginginkan
lingkungan kerja yang aman di mana perusahaan memperhatikan resiko kecelakaan dan luka yang dapat muncul. Hal ini penting bagi pemberi kerja dalam industri manufaktur, pertanian, peralatan sehari hari, dan transportasi yang memiliki resiko keselamatan yang lebih tinggi dibandingkan industri jasa dan lingkungan kantor. 5.
Hubungan Karyawan Faktor terakhir yang dapat mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada hubungan karyawan dalam organisasi. Bidang – bidang seperti kelayakan dari kebijakan sumber daya manusia, keadilan dari tindakan indisipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja dan peluang kerja. Keseluruhan hal tersebut mempengaruhi retensi karyawan.
35 2.3
Kerangka Konseptual
Analisis Gaya Kepemimpinan Manager Divisi Marketing Communication Brand KEDS PT Metrox Group
Jenis Gaya Kepemimpinan: 1.
Gaya Berorientasi Pada Tugas (Task Oriented)
2.
Gaya Berorientasi Pada Orang (People Oriented)
Indikator Retensi Karyawan: 1. 2. 3. 4. 5.
Komponen Organisasi Peluang Karir Penghargaan Rancangan Tugas dan Pekerjaan Hubungan Karyawan
Sumber : Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006 ; 129 ; Human Resource Management)
Sumber : Hasil Olahan Peneliti
36 Pada bagian kerangka pemikiran, dapat dilihat bahwa bagian – bagian yang terdapat di dalam penelitian terhubung secara berkesinambungan antara satu sama lain. Pada bagan pertama diawali dengan menganalisis seperti apa gaya kepemimpinan dari manager divisi marketing communication brand Keds PT Metrox Group. Berdasarkan pada kerangka pemikiran tersebut, setelah menganalisis gaya kepimpinan manager divisi marketing communicationbrand Keds pada PT Metrox Group, akan terlihat dua jenis gaya kepemimpinan utama yang muncul dalam penelitian ini yaitu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (Task Oriented) dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada orang (People Oriented). Setelah menjelaskan secara rinci mengenai jenis gaya kepemimpinan dan hal – hal yang terdapat di dalamnya, maka akan diketahui seperti apa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh manager dari divisi marketing communication brand Keds di antara kedua jenis gaya kepemimpinan tersebut. Setelah diketahui apa gaya kepemimpinan yang diterapkan, maka akan terlihat dampak pada terbentuknya retensi karyawan PT Metrox Group. Retensi karyawan sendiri memiliki beberapa indikator yang nantinya akan terlihat dari analisis serta penelitian yang berlangsung. Indikator tersebut berupa komponen organisasi, peluang karir, penghargaan, rancangan tugas dan pekerjaan, serta hubungan karyawan.
