ANALISIS STRATEGI PEMASARAN INDUSTRI BAN MOBIL PADA PT. INTIRUB
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
Oleh : Suciati Mega Wardani A14102035
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
RINGKASAN SUCIATI MEGA WARDANI. Analisis Strategi Pemasaran Industri Ban Mobil Pada PT. INTIRUB (Di bawah bimbingan JOKO PURWONO) Agroindustri memegang peranan penting dalam menopang perekonomian Indonesia, baik dalam penyerapan tenaga kerja, penyediaan bahan baku industri, pembangunan daerah, maupun sebagai sumber perolehan devisa yang berasal dari sektor non- migas. Industri ban merupakan salah satu komoditi agroindustri yang berorientasi ekspor yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap devisa negara. Kondisi persaingan yang mewarnai industri ban saat ini mengindikasikan tantangan yang harus dihadapi oleh perusahaan-perusahaan ban Indonesia. PT. INTIRUB (Indonesia Tire and Rubber Works) merupakan salah satu perusahaan industri yang bergerak dalam bidang produksi untuk menghasilkan ban-ban kendaraan bermotor, dimana tujuan utamanya untuk melengkapi kebutuhan ban dalam negeri sehingga tidak tergantung pada produk luar negeri. Persaingan industri yang tinggi mempengaruhi perusahaan dengan terjadinya penurunan penjualan produk ban dalam negeri PT. INTIRUB yang cukup signifikan. Menarik untuk dikaji bagaimana merumuskan strategi pemasaran agar dapat bersaing dengan perusahaan sejenis baik di dalam negeri maupun pasar ekspor dalam upaya meningkatkan pangsa pasar serta faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan kegiatan pemasaran perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui fungsi- fungsi pemasaran yang telah diterapkan dan mengidentifikasi faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi PT. INTIRUB. Hasil dari identifikasi faktor tersebut digunakan untuk merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat direkomendasikan pada PT. INTIRUB sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya. Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. INTIRUB yang berlokasi di Jl. Cililitan Besar, Jakarta Timur. Berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi PT. INTIRUB maka akan disusun model strategi SWOT yang merupakan pemaduan dari matriks Internal- Eksternal dan matriks GeneralElectric. PT. INTIRUB telah menjalankan tiga fungsi pemasaran yang terdiri dari fungsi pertukaran (pembelian, penjualan, dan pengambilan resiko), fungsi fisik (pengolahan, penyimpanan, dan pengangkutan), fungsi fasilitas (standarisasi, grading, penanggungan resiko, dan fungsi informasi pasar) dengan baik. Berdasarkan identifikasi faktor strategis internal yang mempengaruhi perusahaan maka kekuatan utama PT. INTIRUB adalah faktor mutu ban yang baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 dan faktor kualitas SDM relatif baik. Sedangkan faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah faktor tidak menyuplai produk pada pasar perakitan dan faktor keterbatasan modal. Berdasarkan identifikasi faktor strategis eksternal yang mempengaruhi perusahaan maka peluang utama dari PT. INTIRUB adalah faktor pangsa pasar ekspor yang besar dan faktor hubungan baik dengan distributor dan dan pelanggan. Sedangkan faktor strategis yang menjadi ancaman utama adalah faktor ban impor dengan
harga lebih murah dan faktor penggunaan komponen impor bahan baku yang besar. PT. INTIRUB berada dalam divisi hold and maintain strategy pada Matriks IE. Dalam strategi pertahankan dan pelihara tersebut, maka penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang layak dilaksanakan oleh PT. INTIRUB. Ban LT dan Ban TB berada pada divisi strategi investasi untuk tumbuh. Strategi tersebut dapat berupa rebut kepemimpinan pasar, tumbuh hatihati berdasarkan kekuatan, dan memperkuat daerah yang rapuh. Sedangkan Ban Radial, Ban Passanger, Ban MLT, dan Ban ULT berada pada divisi strategi hatihati dalam mengelola untuk menghasilkan laba. Strategi yang layak dilaksanakan adalah melindungi program yang ada dan memusatkan investasi pada segme n yang menghasilkan laba baik dan memiliki resiko rendah. Strategi SO terpilih adalah meluaskan pangsa pasar, meningkatkan kepuasan pelanggan melalui pelayanan penjualan terbaik, dan pengembangan performance terfokus pada produk andalan. Strategi WO terpilih adalah investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien dan peningkatan publisitas penjualan serta citra produk. Strategi ST terpilih adalah fokus penjualan pada customer orientation. Strategi WT terpilih adalah meningkatkan citra produk dan kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait yang menguntungkan. Dalam mendukung pelaksanaan alternatif strategi terpilih maka disarankan adanya pengubahan sistem kebijakan modal dengan membuka peluang investasi penambahan modal kepada para investor. Pada dasarnya kualitas produk ban PT. INTIRUB relatif sangat baik namun kurangnya usaha promosi penjualan dan peningkatan produktifitas produksi yang membutuhkan modal besar menyebabkan PT. INTIRUB kalah dalam persaingan industri. PT. INTIRUB hendaknya fokus pada pencapaian target produksi maupun penjualan sehingga visi dan misi perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu sistem pengendalian manajemen PT. INTIRUB perlu melakukan evaluasi dan pencapaian solusi apabila terget produksi dan penjualan tidak tercapai. Manajemen PT. INTIRUB hendaknya fleksibel dan peka terhadap perubahan kebijakan harga dalam situasi perekonomian yang tidak stabil. Selain itu, penetapan strategi alternatif terpilih hendaknya mempertimbangkan aspek feasibility dan possibility dalam penerapannya disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang dihadapi.
JUDUL SKRIPSI
: ANALISIS STRATEGI PEMASARAN INDUSTRI BAN MOBIL PADA PT. INTIRUB
NAMA
: SUCIATI MEGA WARDANI
NRP
: A14102035
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Ir. Joko Purwono, MS NIP. 131 578 844
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Supiandi Sabiham, M.Agr NIP. 130 422 698
Tanggal Lulus
: 14 Agustus 2006
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS STRATEGI PEMASARAN INDUSTRI BAN MOBIL PADA PT. INTIRUB” BELUM PERNAH DIAJUKAN KE PERGURUAN TINGGI LAIN
ATAU
LEMBAGA
LAIN
MANAPUN
UNTUK
TUJUAN
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.
Bogor, Agustus 2006
Suciati Mega Wardani A14102035
RIWAYAT HIDUP Penulis bernama lengkap Suciati Mega Wardani, lahir di Jakarta pada tanggal 3 Juli 1984, sebagai anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Suroso Eko Wardono dan Liestiyati. Penulis memulai pendidikan formal di SD Negeri 11 Jakarta dan lulus pada tahun 1996. Penulis melanjutkan pendidikan ke SLTP Negeri 268 Jakarta dan lulus pada tahun 1999. Kemudian penulis menyelesaikan pendidikan tingkat menengah atas di SMU Negeri 9 Jakarta pada tahun 2002. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasisiwa Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI. Selama menempuh pendidikan di perguruan tinggi, penulis aktif dalam organisasi KMS (Komunitas Muslim SOSEK) sejak tahun 2003 hingga tahun 2006 dan IPB Debating Community (IDC) sejak tahun 20042006.
KATA PENGANTAR
Puji syukur dipanjatkan kehadirat Allah Swt yang senantiasa memberikan rahmat dan hidayahnya sehingga penyusunan skripsi mengenai Analisis Strategi Pemasaran Industri Ban Mobil pada PT. INTIRUB ini dapat diselesaikan. Penyusunan skripsi ini dalam rangka pemenuhan syarat kelulusan program sarjana Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperolah gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa dalam skripsi ini terdapat beberapa kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharap kritik dan saran yang membangun. Penulis juga berharap bahwa skripsi ini dapat dimanfaatkan oleh semua pihak yang berkepentingan.
Bogor, 14 Agustus 2006
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH Proses penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ir. Joko Purwono, MS, sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, masukan, dan pengetahuan bagi penulis. 2. Ir. Popong Nurhayati, MM, selaku Dosen penguji utama. 3. Ir. Harmini, MSi selaku Dosen penguji wakil departemen. 4. Bapak dan Ibu tercinta, yang telah mendidik, membesarkan, dan selalu mendoakan setiap saat dengan cinta dan kasih sayang. 5. Ulin dan Tiwi, yang menemani nonton sewaktu lelah mengerjakan skripsi. 6. Yodhy, terimakasih atas dukungan dan bantuannya dalam hal teknis komputer maupun sms yang selalu menemani. 7. Suwondo, SE, atas kesediannya memberikan bimbingan maupun kemudahan dalam melakukan penelitian 8. Jajaran staf PT. INTIRUB tang telah membantu dalam penyelesaian skripsi. 9. Handik, atas bantuan, keceriaan dan semangat yang menyertai segala kenangan persahabatan kita. 10. Roron dan Wewen, teman seperjuangan ku, akhirnya kita bisa lulus bersama. 11. Ninda, Pipit, Dian, Edi, Nisa, Ai, Rian, Jeffry, Heri, Jaka, Abo, Bagus W, Ade, Lutfi, Runi, Papi Fery, Mia terima kasih atas kebersamaan dalam suka dan duka. 12. Saudara-saudaraku seperjuangan, Mba Nur, Mba Ani, Mba Siti, Mba Sri, Mba Wati atas doa nya yang selalu menyertaiku. 13. Seluruh komunitas AGB angkatan 39 tetap kompak ya!
DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR ……………………………………………………… i DAFTAR ISI………………………………………………………………. ii DAFTAR TABEL…………………………………………………………. iv DAFTAR GAMBAR………………………………………………………. v DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………… vi I. PENDAHULUAN ………………………………………………………. 1 1.1. Latar Belakang dan Masalah……………………………………….. 1 1.2. Tujuan Penelitian ………………………………..…………………. 4 1.3. Kegunaan Penelitian ……………………………………………….. 5 II. KERANGKA PEMIKIRAN
……………………………………… 6
2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis……………………………………… 2.1.1. Konsep Pemasaran ………………………………………… 2.1.2. Fungsi- fungsi Pemasaran ………………………………….. 2.1.3. Strategi Pemasaran ………………………………………… 2.1.4. Analisis Lingkungan Pemasaran …………………………. 2.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal …………………… 2.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal …………………. 2.1.5. Analisis Portfolio Produk ………………………………… 2.1.6. Analisis SWOT …………………………………………… 2.1.7. Prioritas Strategi…………………………………………… 2.2. Hasil Penelitian Terdahulu ………………………………………. 2.3. Alur Kerangka Penelitian…………………………………………
6 6 7 9 18 18 21 25 27 28 28 31
III. METODE PENELITIAN……………………………………………. 32 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………. 32 3.2. Jenis dan Sumber Data …………………………………………… 32 3.3. Pengolahan dan Analisis Data …………………………………… 36 IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN…………………………….. 47 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
Sejarah Ringkas Perusahaan……………………………………… Struktur Organisasi Perusahaan ………………………………….. Kegiatan Usaha Perusahaan……………………………………… Proses Produksi…………………………………………………….
47 50 57 58
V. PEMBAHASAN………………………………………………………... 61 5.1. Fungsi- fungsi Pemasaran…………………………………………. 61 5.1.1. Fungsi Pertukaran………………………………………….. 61 5.1.2. Fungsi Fisik………………………………………………… 62 5.1.3. Fungsi Fasilitas…………………………………………….. 63 5.2. Analisis Lingkungan Internal……………………………………… 64 5.2.1. Kualitas Sumberdaya Menus ia……………………………. 64 5.2.2. Produksi dan Operasi……………………………………… 66 5.2.3. Penelitian dan Pengembangan…………………………….. 69
5.2.4. Keuangan………………………………………………….. 5.2.5. Pemasaran…………………………………………………. 5.3. Analisis Lingkungan Eksternal……………………………………. 5.3.1. Lingkungan Makro………………………………………… 5.3.2. Lingkungan Mikro………………………………………… 5.4. Matriks Internal Factor Evaluation………………………………….. 5.5. Matriks External Factor Evaluation………………………………. 5.6. Matriks Internal Eksternal………………………………………… 5.7. Analisis Lingkungan Portfolio Produk …………………………… 5.8. Faktor Kritikal Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis ………. 5.9. Matriks General Electric ………………………………………… 5.10. Strategi SWOT……………………………………………………. 5.11. Prioritas Strategi…………………………………………………..
70 71 76 77 79 81 82 83 85 88 90 92 96
VI. KESIMPULAN DAN SARAN……………………………………….. 101 6.1. Kesimpulan ……………………………………………………. 101 6.2. Saran …………………………………………………………… 103 DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………… 104 LAMPIRAN ……………………………………………………………….. 106
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1.
Produksi dan Penjualan Ekspor Ban Indonesia Tahun 1999-2004 2
2.
Volume Penjualan Ban Lima Besar di Dalam Negeri , 2004 (juta unit)………………………………………………….
3
3.
Volume Penjualan Ban di Dalam Negeri PT. INTIRUB .............. 4
4.
Daya Tarik Pasar-Posisi Kompetitif dan Strategi ........................ 26
5.
Matriks EFE ……………………………………………………. 38
6.
Matriks IFE …………………………………………………….. 38
7.
Penilaian Bobot Faktor Internal-Eksternal Perusahaan………….. 39
8.
Matriks Internal- Eksternal ……………………………………… 40
9.
Matriks General Electric ………………………………………. 43
10.
Matriks SWOT…………………………………………………… 44
11.
Quantitative Strategic Planning Matrix ………………………… 45
12.
Produksi Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit)
13.
Penjualan Ban Domestik PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit)
14.
Penjualan Ban PT. INTIRUB Berdasarkan Pasar Tahun 2001-2005(unit) …………………………………………………. 73
15.
Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit) …………. 74
16.
Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005(unit) …………. 79
17.
Matriks IFE PT. INTIRUB ……………………………………… 81
18.
Matriks EFE PT. INTIRUB ……………………………………. 82
19.
Matriks Internal Eksternal ………………………………………. 84
20.
Pembobotan Analisis Portfolio Produk …………………………. 89
21.
Matriks GE PT. INTIRUB ……………………………………… 91
………… 69 72
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Keterkaitan Tujuan, Strategi, dan Lingkungan .......................... 10
2.
Peranan promosi dalam bauran pemasaran…………………… 15
3.
Konsep Competitif Strategy Porter’s yang sering disebut lima kekuatan bersaing………………………………………. 24
4.
Alur Kerangka Penelitian........................................................... 31
5.
Alur Instruksi dan Kepengawasan Tenaga Kerja........................ 66
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Kuesioner Penelitian Manajer HRD........................................ 106
2.
Kuesioner Penelitian Manajer Pemasaran .............................. 107
3.
Kuesioner Penelitian Manajer Produksi.................................. 109
4.
Kuesioner Penelitian Manajer Keuangan .............................. 110
5.
Struktur Organisasi Perusahaan............................................... 111
6.
Rata-rata Pembobotan Faktor Strategis Internal dan Eksternal 112
7.
Penilaian Skor GE Ban Radial dan Ban Passanger................. 113
8.
Penilaian Skor GE Ban MLT dan Ban ULT........................... 114
9.
Penilaian Skor GE Ban LT dan Ban TB ................................. 115
10.
Matriks SWOT PT. INTIRUB................................................ 116
11.
Quantitative Strategic Planning Matrix.................................. 117
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang dan Masalah Pengembangan
agroindustri
menunjang
pengembangan
komoditas
pertanian andalan utama sebagian besar petani dan mampu memenuhi standar mutu permintaan pasar.
Agroindustri memegang peranan penting dalam
menopang perekonomian Indonesia,
baik dalam penyerapan tenaga kerja,
penyediaan bahan baku industri, pembangunan daerah, maupun sebagai sumber perolehan devisa yang berasal dari sektor non- migas. Dalam mentransformasikan keunggulan komparatif menjadi keunggulan bersaing, pembangunan sistem agribisnis ke depan (disamping mengembangkan berbagai komoditas yang memiliki keunggulan komparatif) perlu didorong untuk mempercepat pendalaman (deepening) struktur industri baik ke hilir (downstream) maupun ke hulu (up-stream). Karakteristik khusus produk pertanian primer yang berbeda dari produk non-pertanian adalah sifatnya yang mudah rusak (perishable), beragam kualitas dan kuantitas (variability), memiliki ukuran yang luas (bulky), dengan resiko fluktuasi harga yang cukup tinggi.
Untuk meningkatkan daya saing produk-
produk pertanian dengan karakteristik tersebut memerlukan pengembangan industri hilir maupun hulunya. Jika hanya mengandalkan komoditas pertanian primer, Indonesia akan cenderung senantiasa berperan sebagai pene rima harga (price taker) dalam pasar internasional. Seperti halnya agribisnis berbasis karet alam yang merupakan komoditas pertanian primer memerlukan pendalaman
2
(deepening) industri hilir dengan mengembangkan industri pengolahan karet lanjutan seperti industri ban. Industri ban merupakan salah satu komoditi agroindustri yang berorientasi ekspor yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap devisa negara. Dibandingkan sektor lain, industri ban termasuk salah satu industri yang paling kokoh saat ini. Hal ini disebabkan pertumbuhan produksi dan penjualan industri ban setiap tahunnya mengalami peningkatan karena cepatnya pertumbuhan industri otomotif dewasa ini. Berikut ditunjukkan pada Tabel 1 perkembangan produksi dan penjualan ekspor ban di Indonesia. Tabel 1. Produksi dan Penjualan Ekspor Ban Indonesia Tahun 1999-2004 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Produksi (juta unit) 22.1 35.7 37.6 41.4 47.5 54.2 Penjualan ekspor (US$ juta) 194.6 197.3 198 274.4 370 455 Sumber : APBI, 2005 (Diolah)
Laju kenaikan perkembangan produksi ban Indonesia periode tahun 19992004 memang cukup menggembirakan. Perkembangan produksi ban Indonesia selama periode tersebut naik secara signifikan. Demikian halnya dengan laju ekspor ban Indonesia menunjukkan perkembangan yang menggembirakan selama periode tahun 1999 sampai tahun 2004. Volumenya sejak 1999 terus meningkat, meskipun selama tiga tahun pertama (1999-2001) tidak tumbuh secara signifikan. Namun, selepas 2001, ekspor ban Indonesia tumbuh cukup berarti Benua Asia merupakan pasar yang menggiurkan perusahaan-perusahaan otomotif dunia. Tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi, jumlah penduduk yang besar, dan era perdagangan bebas merangsang para pengusaha otomotif dunia berlomba merebut pasar kawasan ini. Di Indonesia, perebutan pasar ban berlangsung dengan sangat ketat. Produsen ban Bridgestone (Jepang), Michelin
3
(Perancis), Goodyear, Intirub, dan gajah tunggal terus melakukan inovasi teknologi demi mendekatkan diri dengan konsumen.
Bahkan beberapa tahun
terakhir ini, serbuan ban Cina yang harganya jauh lebih murah juga cukup mencemaskan produsen-produsen yang secara tradisional menguasai pasar Indonesia. Berikut ditunjukkan oleh Tabel 2 volume penjualan ban di dalam negeri pada tahun 2004. Tabel 2. Volume Penjua lan Ban Lima Besar di Dalam Negeri, 2004 unit) PT. PT. PT. Sumi PT. PT. Mega Gajah Bridgestone Rubber Industri Sofe Tyre Tunggal Karet Deli Volume 13,9 4,6 3,6 1,3 0,7 penjualan
(juta Lain -lain 5,7
Sumber : APBI, 2005 (Diolah)
Kondisi yang mewarnai industri ban saat ini mengindikasikan tantangan yang harus dihadapi oleh perusahaan-perusahaan ban Indonesia. Hal ini menjadi faktor yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja dan melahirkan inovasi yang berkualitas serta melahirkan strategi pemasaran yang tepat dalam mengatasi krisis bahan bakar, persaingan industri, dan ketidakpastian kondisi lingkungan usaha. PT. INTIRUB yang merupakan salah satu produsen ban mobil pelopor di Indonesia telah mengalami pasang surut dalam menjalankan usahanya. Melihat kondisi persaingan industri dalam negeri yang semakin ketat dan tingginya harga bahan bakar minyak yang menyebabkan meningkatnya biaya produksi hingga mencapai 40 persen membawa perubahan pada kondisi lingkungan usaha. Dampak yang mempengaruhi perusahaan adalah menurunnya penjualan ban dalam negeri PT. INTIRUB yang cukup signifikan. Berikut disajikan pada Tabel
4
3 yaitu volume penjualan ban dalam negeri PT. INTIRUB selama lima tahun terakhir. Tabel 3. Volume Penjualan Ban Dalam Negeri PT. INTIRUB (unit) 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Volume 346 677 405 860 385 196 380 531 314 106 275 501 216 225 Penjualan Sumber: PT. INTIRUB,2006
Volume penjualan ban untuk pasar dalam negeri PT. INTIRUB meningkat pada tahun 1999 dari 346 677 unit menjadi 405 860 unit pada tahun 2000, akan tetapi setelah tahun 2001 hingga 2005 volume penjualan menurun secara signifikan. Menarik untuk dikaji bagaimana merumuskan strategi pemasaran agar dapat bersaing dengan perusahaan sejenis baik di dalam negeri maupun pasar ekspor dalam upaya meningkatkan pangsa pasar serta faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan kegiatan pemasaran perusahaan.
1.2. Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : 1. Mengetahui fungsi- fungsi pemasaran yang telah diterapkan selama ini 2. Mengidentifikasi faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi PT. INTIRUB 3. Merumuskan strategi pemasaran yang dapat direkomendasikan pada PT. INTIRUB sesuai dengan kondisi lingkungan interna l dan eksternalnya.
5
1.3. Kegunaan Penelitian Adapun kegunaan penelitian ini adalah : 1. Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan strategi pemasaran produk tersebut. 2. Sebagai bahan informasi bagi penelitian berikutnya. 3. Sebagai bahan informasi bagi pihak yang ingin mengetahui kondisi lingkungan pemasaran industri ban.
6
II. KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 2.1.1. Konsep Pemasaran Kotler (1997) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.
Pemasar harus berupaya untuk
memahami kebutuhan, keinginan, dan permintaan pasar sasaran.
Kebutuhan
manusia adalah ketidakberadaan beberapa kepuasan dasar. Kebutuhan ini tidak dapat diciptakan oleh masyarakat atau pemasar. Keinginan adalah hasrat akan pemuas kebutuhan yang spesifik.
Permintaan adalah keinginan akan produk
spesifik yang didukung oleh kemampuan dan kesediaan untuk membelinya. Menurut Stanton dalam Daniati (2004), pemasaran adalah suatu sistem total dari kegiatan bisnis yang dirancang untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang-barang dan jasa yang dapat memuaskan keinginan baik kepada para konsumen saat ini maupun konsumen potensial. Konsep pemasaran menyatakan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasi tergantung pada pemaduan kegiatan pemasaran dalam menetapkan dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran secara lebih efektif dan lebih efisien dari yang dilakukan pesaing.
7
2.1.2. Fungsi-fungsi Pemasaran Proses penyampaian barang dan jasa dari tangan produsen ke konsumen diperlukan berbagai kegiatan atau tindakan-tindakan yang memperlancar proses penyampaian barang dan jasa yang bersangkutan. Kegiatan tersebut dinamakan fungsi- fungsi tataniaga atau fungsi- fungsi pemasaran.
Apabila fungsi- fungsi
pemasaran berperan sebagaimana mestinya, pemasaran dapat meningkatkan nilai ekonomi dan nilai tambah hasil produksi (Limbong dan Sitorus, 1987). Fungsi- fungsi pemasaran dapat dikategorikan menjadi tiga fungsi (Kotler, 1993), yaitu: 1. Fungsi pertukaran Fungsi pertukaran adalah kegiatan yang memperlancar perpindahan hak milik dari komoditas yang dipasarkan. Fungsi pertukaran terdiri dari: a. Fungsi pembelian Fungsi pembelian merupakan usaha memilih barang-barang yang dibeli untuk dijual lagi atau untuk digunakan sendiri dengan harga, pelayanan dari penjual, dan kualitas tertentu. b. Fungsi penjualan Fungsi penjualan bertujuan untuk menjual barang atau jasa yang diperlukan sebagai sumber pendapatan untuk menutup semua ongkos guna memperoleh laba. c. Fungsi pengambilan resiko Fungsi
pengambilan
resiko
merupakan
fungsi
menghindari
mengurangi resiko terhadap semua masalah dalam pemasaran.
dan
Dalam
penyaluran barang-barang biasanya pedagang besar memberikan jaminan
8
tertentu kepada pengecer dan ikut bertanggung jawab dalam pemindahan barang dari produsen sampai pengecer.
2. Fungsi fisik Fungsi fisik adalah kegiatan yang berhubungan dengan kegunaan bentuk, tempat, dan waktu. Fungsi fisik meliputi kegiatan pengolahan, penyimpanan, dan pengangkutan. Fungsi penyimpanan diperlukan untuk menyimpan barang selama belum dikonsumsi atau menunggu untuk diangkut ke daerah pemasaran.
Fungsi pengangkutan bertujuan untuk menyediakan barang di
daerah konsumen baik menurut waktu, jumlah, dan mutunya.
Adanya
keterlambatan dalam pengangkutan dan jenis alat angkutan yamg tidak sesuai dengan sifat barang yang akan diangkut dapat menimbulkan kerusakan dan penurunan mutu dari barang yang bersangkutan. 3. Fungsi fasilitas Fungsi fasilitas adalah kegiatan yang ditujukan untuk memperlancar kegiatan pertukaran yang mencakup semua tindakan yang berhubungan dengan kegiatan pertukaran yang terjadi antara produsen dan konsumen.
Adapun
fungsi fasilitas terdiri dari: a. Fungsi standarisasi dan grading Fungsi standarisasi adalah suatu ukuran atau penentuan mutu suatu produk dengan berbagai ukuran warna, bentuk, kadar air, kematangan, rasa, dan kriteria lainnya.
Sedangkan grading adalah tindakan menggolongkan
suatu produk menurut standarisasi yang diinginkan oleh pembeli.
9
b. Fungsi penanggungan resiko Fungsi pelayanan sesudah pembelian merupakan pelayanan atau jaminan setelah barang tersebut dibeli oleh konsumen. c. Fungsi pembiayaan Dalam melakukan pembelian diperlukan sejumlah dana dimana para pelaku pasar harus melaksanakan fungsi pembiayaan. d. Fungsi informasi pasar Berbagai informasi pasar diperlukan dalam penyaluran barang-barang. Fungsi ini dilakukan dengan memberikan informasi tentang sejumlah dan jenis barang yang dibutuhkan oleh masyarakat, juga barang yang tersedia untuk dijual.
2.1.3. Strategi Pemasaran Strategi pemasaran mengartikulasikan sebuah rencana dalam penggunaan terbaik sumberdaya dan keunggulan perusahaan untuk mencapai tujuannya (Ferrell, 1999). Strategi yang akan diambil tidak terlepas dan harus disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai.
Karena strategi merupakan alat mencapai
tujuan. Sedangkan strategi dan tujuan sangat dipengaruhi oleh lingkungan. Hal ini disebabkan lingkungan mendukung, mempengaruhi, dan membatasi apa yang harus dan dapat dilakukan.
Oleh karena itu tujuan, strategi, dan lingkungan
eksternal maupun lingkungan internal saling berhubungan seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 1.
10
Tujuan
Lingkungan internal
Strategi
Lingkungan eksternal
Gambar 1. Keterkaitan Tujuan, Strategi, dan Lingkungan Sumber : Ferrell, 1999
Chandler dalam
Rangkuti (2007) mengemukakan bahwa strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Pemasaran adalah proses sosial dimana manusia baik secara individu maupun kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan nilai dengan individu dan kelompok lainnya. Strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana menyeluruh, terpadu, dan menyatu di bidang pemasaran yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan. Dengan perkataan lain, strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha- usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing- masing tingkatan dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tangggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.
11
Strategi pemasaran
dipengaruhi oleh unsur- unsur yang disebut bauran
pemasaran (marketing mix), yang terdiri dari empat variabel utama (Kotler, 1998), yaitu : 1) Produk Pada variabel ini pemasar harus selalu memantau produk yang diinginkan konsumen, baik disain atau karakteristiknya maupun kemasan dan nama merek, perbaikan dan pelayanan serta garansi.
Pemasar harus menjaga agar produk
memuaskan sesuai dengan tujuan perusahaan dengan cara mengembangkan produk baru, memodifikasi produk yang sudah ada, dan menghapuskan produk yang tidak memuaskan konsumen ataupun tidak menghasilkan keuntungan. Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk mendapatkan perhatian, dibeli, dipergunakan, atau dikonsumsi dan yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan yang meliputi objek secara fisik, pelayanan, orang, tempat, organisasi, gagasan, atau bauran dari semua wujud (Kotler, 1998). Pada dasarnya produk yang dibeli konsumen dapat dibedakan menjadi tiga tingkatan, yaitu: a.
Produk inti (Core Product), merupakan inti/dasar yang sesungguhnya dari produk yang diperoleh atau didapat oleh konsumen dari produk tersebut.
b.
Produk formal (Formal Product), yang merupakan model, kualitas, merek, dan kemasan yang menyertai produk tersebut.
c.
Produk tambahan (Augmented Product), yaitu tambahan produk formal dengan berbagai jasa yang menyertainya, seperti garansi, pemasangan (instalansi), pelayanan purna jual, pemeliharaan, dan pengiriman.
12
Faktor-faktor yang terkandung dalam suatu produk adalah mutu/kualitas, penampilan, pilihan/option, gaya/style, merek, pengemasan, jenis produk/product lines, dan macam produk/item. Mutu produk menurut Kotler (1998) berarti menunjukkan kemampuan produk untuk melaksanakan fungsinya, meliputi keawetan, keandalan, ketepatan, kemudahan dipergunakan dan diperbaiki, serta atribut yang lain.
Dalam
mengembangkan suatu produk, produsen harus menentukan tingkat kualitas yang akan mendukung posisi produk itu dalam pasar sasaran.
Kualitas produk
merupakan keseluruhan ciri serta sifat dari suatu produk atau pelayanan yang berpengaruh pada kemampua nnya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Kegiatan memperkenalkan dan mempopulerkan merek dagang suatu produk merupakan syarat berhasilnya pemasaran. Menurut Kotler (1998), merek adalah nama, istilah, tanda, simbol, atau kombinasi dari semuanya yang dimaksudkan untuk membedakannya dari produk pesaing.
Sedangkan
pengemasan adalah kegiatan merancang dan memproduksi kemasan atau pembungkus suatu produk. Pengemasan merupakan bagian dari strategi produk. Kemasan yang didesain secara tepat dan baik akan menciptakan nilai khusus bagi konsumen juga merupakan sarana promosi. Bauran produk merupakan kumpulan seluruh lini produk yangn ditawarkan oleh suatu perusahaan kepada pembeli (Kotler, 1998). Sedangkan lini produk merupakan kumpulan dari produk-produk yang berhubungan erat karena memiliki fungsi yang serupa, atau karena dijual kepada kelompok konsumen yang sama atau dijual dengan harga jual dalam skala tertentu.
13
2) Distribusi Variabel ini berhubungan dengan penyediaan produk pada saat yang tepat, lokasi yang nyaman dan dapat dijangkau, dan menyediakan produk dalam jumlah yang diinginkan konsumen dan dalam jumlah yang sesuai dengan kemampuan biaya persediaan, transportasi, dan biaya penyimpanan. Pemasar terlibat dalam memilih dan memotivasi perantara, pedagang besar dan pengecer, menyusun dan menjaga prosedur kontrol persediaan, mengembangkan dan mengatur sistem transportasi dan penyimpanan. Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh pengusaha untuk menyalurkan, menyebarkan, mengirimkan, serta menyampaikan barang yang dipasarkannya kepada konsumen.
Menurut Kotler (1998), saluran pemasaran
adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap digunakan atau dikonsumsi. Perusahaan dapat menghadapi banyak saluran distribusi alternatif untuk menjangkau pasar sasaran. Saluran distribusi adalah seperangkat lembaga yang melakukan semua kegiatan atau fungsi yang digunakan untuk memungkinkan produk atau jasa digunakan atau dikonsumsi.
Faktor- faktor yang perlu diperhatikan dan
dipertimbangkan dalam memilih saluran pemasaran adalah jenis dan sifat produk, sifat konsumen potensial, sifat persaingan, dan sifat saluran pemasaran yang ada. Keputusan saluran pemasaran merupakan salah satu keputusan yang paling kritis yang dihadapi manajemen.
Saluran yang dipilih perusahaan sangat
mempengaruhi semua keputusan pemasaran lain.
Hal ini disebabkan karena
14
saluran distribusi yang menjamin ketersediaan produk di pasaran. Menurut Kotler (1998) terdapat empat level saluran pemasaran untuk barang konsumen, yaitu: 1.
Saluran nol- level (saluran pemasaran langsung), terdiri dari perusahaan manufaktur yang langsung menjual kepada pelanggan.
2.
Saluran satu-level, berisi satu perantara penjualan, seperti pengecer.
3.
Saluran dua- level, berisi dua perantara, umumnya adalah pedagang besar dan pengecer.
4.
Saluran tiga- level, berisi tiga perantara, umumnya adalah pedagang besar, pemborong, dan pengecer. Selain itu saluran pemasaran yang disebutkan di atas, terdapat juga saluran
pemasaran yang lebih panjang. Dari sudut pandang konsumen, semakin banyak jumlah level pemasaran maka semakin sulit memperoleh informasi tentang pelanggan akhir dan untuk melakukan pengendalian.
3) Promosi Variabel
promo si
digunakan
untuk
meningkatkan
nilai
menginformasikan masyarakat tentang perusahaan dan produknya.
dengan Promosi
ditujukan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat tentang perusahaan, produk baru atau merek baru untuk memberitahu konsumen tentang seluk beluk produk atau menyadarkan masyarakat untuk mengadopsi posisi khusus pada masalah politik atau sosial. Aktivitas promosi dapat berupa pengiklanan (advertising), publicity, personal selling, dan sales promotion. Dalam mencapai pasar sasaran perusahaan harus mengkoordinasikan komponen-komponen dalam bauran promosi dan kemudian mengkoordinasikan
15
dengan unsur- unsur bauran pemasaran lainnya.
Peran strategi promosi dalam
bauran pemasaran ditunjukkan pada Gambar 2. Penjualan personal Periklanan Promosi penjualan Publisitas Pemasaran
Bauran promosi
Harga Produk Distribusi Promosi
Bauran pemasaran
Pasar sasaran
Gambar 2. Peranan promosi dalam bauran pemasaran Sumber: Kotler, 1998
Promosi adalah suatu kegiatan yang dilakukan produsen untuk membujuk konsumen sasaran aga r membeli. Menurut Kotler (1998), bauran promosi terdiri dari empat alat utama, yaitu sebagai berikut: 1.
Iklan merupakan semua bentuk penyajian non personal, promosi ide-ide, promosi barang produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang dibayar.
2.
Promosi penjualan merupakan insentif jangka pendek untuk merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan alat promosi seperti sample, kemasan khusus, dan hadiah.
3.
Publisitas merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan suatu produk, jasa, atau unit dagang dengan menyediakan berita-berita komersial yang penting mengenai suatu produk tertentu di suatu media yang disebarkan atau menghasilkan suatu sosok kehadiran yang menarik mengenai produk itu di radio, televisi, atau panggung yang tidak dibayar oleh pihak sponsor.
16
4.
Penjualan pribadi merupakan penyajian lisan dalam suatu pembicaraan dengan satu atau beberapa pembeli potensial dengan tujuan untuk melakukan penjualan.
4)
Harga Variabel harga adalah variabel kritis dalam bauran pemasaran, karena
harga dapat berperan sebagai alat kompetisi dan harga juga dapat berperan dalam membangun citra produk. Pengertian harga adalah sejumlah uang yang bersedia dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan suatu produk. Harga merupakan unsur yang menghasilkan pendapatan penjualan dan pengeluaran biaya. Strategi bauran harga meliputi strategi penetapan harga, keseragaman harga, potongan harga, serta syarat-syarat pembayaran. Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan penetapan harga adalah konsumen, biaya yang dikeluarkan perusahaan, pemerintah (melalui kebijakankebijakan yang berkaitan dengan harga), penyalur, dan kompetisi di antara produsen. Sementara tujuan ditetapkannya harga dalam bauran pemasaran adalah untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai, dan status keberadaan produsen. Kotler (1998), menawarkan enam strategi penetapan harga berdasarkan tujuan-tujuan yang ingin dicapai, yaitu sebagai berikut: 1. Kelangsungan hidup (Survival) Produsen dapat mengejar kelangsungan hidup sebagai tujuan utama jika mengalami kelebihan kapasitas, persaingan yang ketat, atau keinginan konsumen yang berubah- ubah.
17
2. Laba sekarang maksimum (Maximum current profit) Produsen mengetahui fungsi permintaan dan biayanya. Produsen memilih harga yang akan menghasilkan laba sekarang, arus kas, atau pengembalian investasi yang maksimum. 3. Pendapatan sekarang maksimum (Maximum current revenue) Penetapan harga dilakukan untuk memaksimumkan pendapatan penjualan. Maksimisasi pendapatan ini diharapkan akan menghasilkan laba jangka panjang dan pertumbuhan pangsa pasar. 4. Pertumbuhan penjualan maksimum Produsen memaksimumkan unit penjualan dimana volume penjualan yang tinggi akan menghasilkan biaya per unit yang lebih tinggi. Harga ditetapkan rendah dengan asumsi pasar sensitif terhadap harga. 5. Skimming pasar maksimum Produsen menetapkan harga cukup tinggi untuk kualitas produk yang tinggi. 6. Kepemimpinan kualitas produk Produk melakukan penetapan harga tinggi untuk kualitas produk yang juga tinggi. Perusahaan dapat menetapkan harga dengan menggunakan metode- metode penetapan harga berikut (Kotler, 1998):
penetapan harga mark up (mark up
pricing), penetapan harga berdasarkan sasaran pengembalian (target-return pricing), penetapan harga berdasarkan nilai yang dipersepsikan (perceived-value pricing), penetapan harga sesuai harga yang berlaku (going-rate pricing), dan penetapan harga tertutup (sealed-bid pricing). Faktor- faktor yang mempengaruhi tingkat harga, yaitu: (1) Kondisi perekonomian, (2) Penawaran dan permintaan,
18
(3) Elastisitas permintaan, (4) Persaingan, (5) Biaya, (6) Tujuan manajer, dan (7) Pengawasan pemerintah.
2.1.4. Analisis Lingkungan Pemasaran Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari banyak faktor dan kekuatan di luar staf bagian pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan sasaran (Kotler, 1998). Lingkungan pemasaran terbagi dua yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Lingkungan internal
terdiri dari variabel- variabel yang merupakan kekuatan maupun kelemahan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari variabel- variabel ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan.
2.1.4.1 Analisis Lingkungan Internal Analisa ini berguna untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan, yang berfungsi sebagai bahan masukan bagi pengambil keputusan dan menetapkan strategi perusahaan termasuk strategi pemasaran. Kekuatan adalah suatu sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang ingin dilayani oleh perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya dibagi atas
19
aspek sumberdaya manusia, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran. 1. Sumber daya Manusia Kebijakan sumber daya manusia dipengaruhi oleh aspek-aspek eksternal, yaitu perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan sosial, dan sistem nilai masyarakat lainnya (David, 1999).
Selain itu perlu
memperhatikan keterampilan dan moral tenaga kerja karyawan, biaya hubungan kekaryawanan, serta keterampilan khusus dan pengalaman. 2. Produksi dan operasi Untuk menganalisis aspek produksi dan operasi maka perlu dievaluasi biaya dan ketersediaan bahan baku serta hubungan dengan pemasok.
Sistem
pengendalian sediaan serta perputaran sediaan, lokasi, fasilitas, tata letak, dan utilitas fasillitas. Selain itu faktor internal utama yang dapat dianalisis adalah skala ekonomis, efisiensi teknis dan derajat integrasi vertikal, serta nilai tambah dan marjin laba. 3.
Penelitian dan pengembangan Penelitian, pengembangan, dan fungsi rekayasa dapat merupakan
keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dapat dikembangkan untuk menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan. Penelitian dan pengembangan juga dapat meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi. 4.
Keuangan Biaya merupakan faktor penting bagi keberhasilan strategi. Oleh karena
itu dalam membuat analisis keuangan perlu berhati-hati dalam membuat perkiraan
20
struktur biaya perusahaan.
Cara yang dapat dilakukan adalah dengan
menganalisis rasio keuangan perusahaan, tetapi dapat juga dilakukan dengan menganalisis tingkatan nilai tambah individual perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. 5.
Pemasaran Faktor-faktor internal kunci dalam aspek pemasaran adalah:
a. Produk perusahaan dalam kekuatan lini produksi. b. Konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau kepada sedikit pelanggan. c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan tentang pasar. d. Siklus hidup produk kunci. e. Saluran distribusi dalam jumlah, liputan, dan pengendalian. f. Citra, reputasi, dan kualitas produk. g. Penerapan harga dan fleksibilitas penetapan harga. h. Layanan purna jual dan tindak lanjut. i. Loyalitas kepada merek. Perusahaan tidak mungkin mengevaluasi semua faktor internal kunci untuk mengembangkan atau merevisi suatu strategi.
Manajer akan memilih
beberapa faktor yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan.
Faktor
strategis setiap perusahaan akan berbeda menurut industri, segmen pasar, siklus hidup produk, dan posisi perusahaan pada saat tertentu.
21
2.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis eksternal merupakan salah satu tahap dari proses analisis situasi, yaitu tahap pengkajian faktor-faktor peluang dan ancaman yang berkaitan dengan organisasi perusahaan. Faktor-faktor eksternal berdiri sendiri dan berada di luar jangkauan perusahaan, tetapi dapat mempengaruhi perusahaan dan kemampuan strategi perusahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dari analisis eksternal dapat ditentukan peluang dan ancaman yang timbul bagi perusahaan berdasarkan perkembangan dan kecenderungan yang terjadi pada faktor- faktor eksternal. Peluang adalah lingkungan perusahaan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna meningkatkan posisi bersaing perusahaan dalam industri.
Sedangkan
ancaman adalah lingkungan perusahaan yang tidak menguntungkan perusahaan. Menurut David (1999), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan mikro. Aspek-aspek tersebut dijelaskan pada paparan di bawah ini. 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor- faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor- faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. a. Faktor politik Terdiri dari undang-undang, peraturan-peraturan, dan kebijaksanaan instansi pemerintah yang mempengaruhi dan membatasi organisasi pribadi dalam masyarakat.
22
b. Faktor Ekonomi Mengacu kepada variabel- variabel yang mempengaruhi arah dari ekonomi dimana perusahaan beroperasi.
Variabel dari faktor ekonomi antara lain
tingkat inflasi, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, siklus ekonomi, tingkat suku bunga, neraca pembayaran, dan pertumbuhan ekonomi. c. Faktor sosial Terdiri dari keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan dimana perusahaan beroperasi mempengaruhi suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekolo gis, pendidikan, dan kondisi etnis. d. Faktor teknologi Merupakan variabel- variabel yang perlu diperhatikan untuk menghindari keusangan dan mendorong investasi serta dapat mempengaruhi industri. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, dan penyempurnaan dalam teknik produksi serta pemasaran.
2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro dapat dianalisis melalui konsep Competitif Strategy Porter’s atau yang sering disebut Lima Kekuatan Bersaing, yang meliputi: a. Ancaman pendatang baru Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya yang dimiliki cukup besar. Besarnya ancaman pendatang baru di dalam industri
23
ditentukan oleh beberapa faktor yang disebut hambatan masuk (Barrier to entry), yaitu skala ekonomi, diferensiasi produk, banyaknya modal yang dibutuhkan, akses ke saluran distribusi, akses ke pemasok, dan pengaruh kebijakan pemerintah. b. Tingkat persaingan antar perusahaan Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, karakteristik pesaing, biaya tetap yang dibutuhkan, peningkatan kapasitas oleh pesaing, pertumbuhan industri, dan hambatan keluar industri. Persaingan antar perusahaan dalam suatu industri terjadi karena perebutan posisi, biasanya persaingan itu berupa persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. c. Ancaman produk pengganti (substitusi) Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama, tingkat perkembangan teknologi produk pengganti, dan tingkat biaya peralihan. Produk pengganti yang secara strategis layak untuk diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau produk yang dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. d. Kekuatan tawar- menawar pemasok Analisa kekuatan tawar menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok bagi pelanggan, ancaman produk substitusi, dan ancaman integrasi ke depan oleh pemasok.
Selain itu pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka
24
terkonsentrasi atau terorganisasi.
Pertahanan terbaik adalah membangun
hubungan menang- menang dengan pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan. e. Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan oleh beberapa faktor yaitu besarnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan pembeli beralih ke produk bersaing, kesempatan integrasi ke belakang, keuntungan yang diperoleh pembeli, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli.
Selain itu
pembeli cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi. Pertahanan terbaik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat ditolak oleh pembeli yang kuat.
Pendatang baru potensial (ancaman mobilitas)
Pemasok (kekuatan pemasok)
Pesaing-pesaing industri
Pembeli (kekuatan pembeli)
Pengganti/substitusi (ancaman substitusi) Gambar 3. Konsep Competitif Strategy Porter’s Sumber: Kotler, 1998
25
2.1.5. Analisis Portfolio Produk Analisis
portfolio
direkomendasikan
sebagai
alat
bantu
dalam
mengevaluasi data analisis lingkungan untuk perusahaan yang memiliki beberapa unit usaha (SBU) atau memproduksi beberapa produk. Analisis portfolio produk juga digunakan dalam pemformulasian strategi.
Salah satu pendekatan yang
umum digunakan untuk pengembangan bisnis yaitu matriks tiga-tiga yang dikembangkan oleh General Electric, Mc Kinsey and Company dan Shell. Teknik GE mencerminkan asumsi bahwa setiap SBU berbeda dan memerlukan analisis posisi bersaing (kekuatan bisnis) dan daya tarik industrinya sendiri-sendiri. Pada dasarnya penggunaan matriks ini memerlukan pengidentifikasian faktor- faktor kritikal eksternal dan internal perusahaan.
Faktor-faktor kritikal
eksternal menentukan keseluruhan daya tarik industri, sedangkan faktor- faktor kritikal internal menentukan kekuatan unit bisnis.
Dua dimensi utama yang
digunakan untuk menilai SBU yaitu daya tarik pasar dan kekuatan usaha dari sudut pandang pemasaran (Kotler, 1998).
Perpaduan antara daya tarik
pasar/industri dengan kekuatan bisnis akan menentukan posisi setiap SBU yang terbagi ke dalam sembilan sel (Tabel 4), dimana setiap posisi memberikan implikasi strategi yang berbeda-beda. Daya tarik pasar terdiri dari faktor- faktor seperti ukuran pasar, pertumbuhan pasar, margin laba perusahaan, intensitas kompetisi, kebutuhan teknologi, pengaruh inflasi dan lain- lain.
Sedangkan kekuatan pasar meliputi
faktor- faktor seperti pertumbuhan pangsa pasar, mutu produk, citra produk, distribusi, dan lain- lain. Faktor- faktor ini akan berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain tergantung pada subjektivitas pengambil keputusan.
26
Tabel 4. Daya Tarik Pasar-Posisi Kompetitif dan Strategi Kekuatan Bisnis Kuat
Tinggi
Daya Tarik Pasar
Sedang
Rendah
Lindungi Posisi - Investasi untuk tumbuh secepat yang dapat ditangani - Pusatkan usaha dalam mempertahank an kekuatan
Sedang
Tumbuh hatihati - Khususkan pada kekuatan yang ada - Cari jalan mengurangi kelemahan - Menarik diri kalau tidak ada tanda bisa tumbuh langgeng Tumbuh hati- Hati-hati/kelola Tumbuh hati untuk penghasilan terbatas atau - Investasi besar - Lindungi program panen pada segmen yang ada - Cari jalan untuk yang menurun -Investasi tumbuh dengan -Bangun dipusatkan pada resiko rendah, kekuatan untuk segmen dengan kalau tidak menghadapi laba yang baik dan kurangi investasi saingan resiko rendah dan operasi -Tingkatkan laba dengan menaikkan produktivitas Lindungi dan Kelola untuk Lepaskan alihkan pusat penghasilan -Jual pada nilai perhatian -Lindungi posisi paling tinggi -Kelola untuk pada segmen yang -Kurangi biaya penghasilan paling tetap dan hindari hari ini menguntungkan investasi -Pusatkan - Perbaharui produk perhatian pada - Kurangi investasi segmen yang menarik -Lindungi kekuatan yang ada
Sumber : Kotler, 1998
Investasi untuk tumbuh - Rebut kepemimpinan - Tumbuh hati- hati berdasarkan kekuatan - Perkuat daerh yang rapuh
Lemah
27
2.1.6. Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan sebuah model yang dapat mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Kerangka ini digunakan untuk membangun, mengoperasikan, dan mengimplementasikan informasi- informasi yang berasal dari analisis situasi eksternal- internal. Secara internal, model ini memposisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan secara eksternal analisis ini mengidentifikasikan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan (Ferrel, 1999) Model SWOT menyediakan sebuah struktur untuk memadukan antara apa yang saat ini dapat dilakukan (strength) dan yang tidak dapat dilakukan (weakness) perusahaan, dan perkembangan apa yang terjadi pada lingkungan yang menguntungkan (opportunity) dan yang mengha mbat (threat) (Ferrel, 1999). Unsur-unsur SWOT tersebut meliputi : S (strength)
: mengacu pada keunggulan kompetitif dan kompetensi lainnya yang dapat mempengaruhi perusahaan pada pasar.
W (weakness)
: hambatan yang membatasi pilihan-pilihan pada pengembangan strategi pemasaran.
O (opportunity) : menyediakan kondisi yang menguntungkan dan membatasi penghalang. T(threat)
: berhubungan dengan penghalang atau kondisi yang dapat menghalangi organisasi mencapai tujuannya.
28
2.1.7. Prioritas Strategi Quantitative Strategic Planning Matrix merupakan tahap penentuan prioritas dari strategi alternatif terbaik.
QSPM menggunakan input dari
identifikasi faktor strategis dan hasil mencocokkan analisis IE, GE, dan SWOT untuk memeutuskan secara sasaran strategi alternatif yang terbaik. Matriks ini adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif dengan menggunakan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor- faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif
dari setiap faktor
sukses kritis eksternal dan internal. Sifat positif dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk membuat faktor- faktor kunci strategis eksternal dan internal menjadi lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai.
Hal ini
disebabkan dalam pemberian peringkat dan daya tarik menggunakan keputusan subyektif, namun dalam prosesnya menggunakan informasi obyektif (David, 1999).
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu Tarigan (2004) dalam Analisis Strategi Pemasaran Minyak Sawit pada PT. PD. Paya Pinang Group, Medan membahas mengenai proyeksi konsumsi minyak sawit (CPO) di Sumatera Utara, mengidentifikasi faktor- faktor yang terdapat dalam lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan bagi
29
perusahaan dan eksternal yang merupakan peluang dan ancaman pada perusahaan, dan merumuskan strategi pemasaran yang akan diterapkan di PT PD. Paya Pinang Group, Medan. Strategi S-O yang dapat digunakan perusahaan yaitu mempertahankan mutu produk untuk menarik pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada serta memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan. Strategi S-T yang dapat digunakan perusahaan adalah membuat perencanaan target penjualan produk yang tepat di masa yang akan datang. Strategi W-O yang dapat digunakan perusahaan adalah melakukan optimalisasi produksi untuk mengembangkan pasar. Strategi W-T yang dapat digunakan perusahaan adalah pembinaan market share. Simatupang (2002) dalam
Analisis
Strategi
Pemasaran
Sayuran
Hidroponik pada PT. Misadana mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang paling mempengaruhi dalam penetapan strategi pemasaran serta menyusun strategi pemasaran sayuran hidroponik pada PT. Misadana. Strategi yang disarankan dalam jangka pendek adalah strategi konsolidasi dengan tipe penciutan (retrenchment). PT Misadana sebaiknya tidak melayani semua pengecer yang menjadi pelanggan saat ini. Segmen yang dipillih adalah segmen yang dianggap menguntungkan sesuai kondisi perusahaan. PT Misadana perlu melakukan perbaikan pada strategi produk, khususnya kontrol mutu sayuran, merek, dan kemasan. Dalam jangka panjang PT. Misadana perlu melakukan diversifikasi, meliputi diferensiasi pasar yang disertai dengan diferensiasi produk.
30
Hal ini dilakukan dengan memperluas target pasar akan tetapi dengan pelayanan yang berbeda dari target pasar yang lama. Lumbantoruan (2001) dalam Analisis Strategi Pemasaran Telur Ayam Ras pada PT. Dara Molek Farm membahas mengenai kondisi persaingan dalam usaha peternakan telur ayam ras dan strategi pemasaran yang dilakukan oleh peternakanpeternakan ayam ras petelur. Kekuatan utama PT. Dara Molek Farm adalah lokasi pemasaran yang strategis, jaringan distribusi yang mantap, sumberdaya manusia yang berkualitas, dan jasa delivery.
Sebaliknya kelemahan PT. Dara Molek Farm yaitu belum
optimalnya kapasitas produksi perusahaan dan efisiensi produksi yang belum efisien. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah kemajuan teknologi di bidang komunikasi, transportasi, dan informasi yang dapat me mpermudah jalannya usaha, pertumbuhan penduduk tinggi dan kebijakan pemerintah yang mendukung usaha.
Sedangkan ancaman yang dihadapi perusahaan adalah
perekonomian yang tidak stabil, pesaing dengan harga rendah dan jumlahnya semakin banyak, adanya barang substitusi, dan pemasok yang didominasi beberapa perusahaan. Strategi yang harus dilakukan perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar dan produk. Metode pelaksanaan strategi adalah metode pengembangan internal.
31
2.3. Alur Kerangka Pe nelitian Misi dan tujuan perusahaan
Penurunan pangsa pasar dalam negeri dan peningkatan biaya produksi
Persaingan industri
Fungsi- fungsi pemasaran
Identifikasi faktor- faktor lingkungan yang mempengaruhi
Analisis internal (Matriks IFE)
Analisis eksternal (Matriks EFE)
Analisis portfolio produk
Analisis IE (Matriks IE)
Analisis SWOT
Prioritas strategi pemasaran (QSPM)
Produk
Harga
Promosi
Gambar 4. Alur Kerangka Penelitian
Distribusi
32
III. METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus pada PT. INTIRUB yang berlokasi di Jl. Cililitan Besar, Jakarta Timur. Pemilihan tempat penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa PT. INTIRUB merupakan salah satu perusahaan ban yang telah berkecimpung dalam industri ban nasional maupun internasional. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan yang dimulai pada bulan April hingga Juni 2006.
3.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian analisis strategi pemasaran pada PT. INTIRUB berdasarkan sumber datanya menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan (PT. INTIRUB) dan wawancara langsung dengan berbagai narasumber ya ng terdiri dari Manajer HRD, Manajer Pemasaran, Manajer Produksi, Manajer Keuangan, dan pihak APBI (Asosiasi Perusahaan Ban Indonesia).
Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh dari hasil
laporan perusahaan, seperti laporan tahunan, laporan bulanan, hasil riset, dan tulisan-tulisan yang berkaitan dengan topik yang dibahas dalam penelitian. Data sekunder juga sebagai data penunjang yang diperoleh dari instansi- instansi terkait, seperti APBI, perpustakaan, media massa, dan makalah seminar.
33
Data yang diperlukan untuk analisis lingkungan internal gambaran perusahaan adalah: a. Sejarah, perkembangan, dan keadaan umum perusahaan b. Misi dan tujuan perusahaan c. Struktur organisasi perusahaan d. Sumber dana perusahaan e. Fasilitas dan kapasitas perusahaan f. Sumber daya manusia
Data yang diperlukan untuk analisis lingkungan eksternal umum perusahaan adalah: a. Keadaan pemasok, pelanggan, dan kondisi persaingan dalam industri b. Keadaan perekonomian nasional secara umum c. Perkembangan teknologi produksi d. Kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan industri ban
Data yang diperlukan untuk menganalisis kekuatan PT. INTIRUB adalah: a. Lokasi pabrik b. Jenis dan spesifikasi mesin dan peralatan produksi c. Jenis dan spesifikasi fasilitas produksi d. Sumber dana dan permodalan perusahaan e. Komposisi tenaga kerja berdasarkan spesifikasi pekerjaan f. Proses produksi g. Rasio keuangan secara keseluruhan
34
Data yang diperlukan untuk menganalisis kelemahan PT. INTIRUB adalah: a. Volume dan nilai produksi b. Volume dan nilai ekspor c. Kapasitas produksi perusahaan d. Jumlah pelanggan tetap e. Pola sistem penjualan dan pemasaran f. Penelitian dan pengembangan g. Penetapan harga jual
Data yang diperlukan untuk menganalisis peluang yang dimiliki PT. INTIRUB adalah: a. Jumlah permintaan produk ban di dunia b. Jumlah konsumsi produk ban di dunia c. Perkembangan teknologi produksi d. Nilai tukar rupiah terhadap dolar e. Pola kerja sama dengan pemasok f. Pola kerja sama dengan pesaing g. Kebijakan atau peraturan pemerintah yang berkaitan dengan industri ban
Data yang dibutuhkan untuk menganalisis ancaman yang dimiliki PT. INTIRUB adalah: a. Tingkat inflasi di Indonesia b. Pola kerja sama dengnan pelanggan
35
c. Jumlah pendatang baru d. Fluktuasi harga ban kendaraan bermotor e. Negara- negara produsen ban kendaraan bermotor Dalam menganalisis strategi pemasaran PT. INTIRUB, perlu juga memperhatikan bauran pemasaran yang ada. Jenis data yang dibutuhkan dalam menganalisis bauran pemasaran adalah me ngenai bauran produk, bauran harga, bauran promosi, dan bauran distribusi. Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran produk adalah: a. Keanekaragaman produk b. Kualitas produk c. Bentuk produk d. Merek e. Kemasan f. Ukuran g. Pelayanan h. Jaminan pengembalian
Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran harga adalah: a. Daftar harga b. Harga dasar c. Rabat, potongan d. Biaya produk e. Syarat kredit f. Jangka waktu pembayaran
36
Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran promosi adalah: a. Iklan b. Promosi penjualan c. Usaha penjualan d. Pemasaran langsung e. Hubungan masyarakat
Data yang dibutuhkan untuk menganalisis bauran tempat/distribusi adalah: a. Saluran distribusi b. Ruang lingkup distribusi c. Penyortiran d. Persediaan e. Pengangkutan f. Lokasi
3.3. Pengolahan dan Analisis Data Tahap Perumusan strategi terdiri dari: a. Tahap masukan Dalam tahap masukan dilakukan identifikasi faktor strategis lingkungan internal dan eksternal melalui matriks IFE dan EFE.
37
b. Tahap mencocokkan Berdasarkan informasi identifikasi faktor internal dan eksternal maka di susun pemaduan dari analisis IE dan GE untuk menghasilkan strategi alternatif terpilih dalam strategi SWOT. c. Tahap penentuan prioritas strategi. Penentuan prioritas strategi alternatif terpilih di evaluasi berdasarkan daya tarik relatif strategi terhadap faktor strategis internal dan eksternalnya menggunakan matriks QSPM. Data yang diperoleh baik data primer, data sekunder, dan informasi pendukung lainnya dianalisa dengan perangkat analisis sebagai berikut : 1) Analisa deskriptif Analisis ini digunakan untuk data-data dan informasi penunjang yang bersifat kualitatif dan informasi relevan dengan tujuan penelitian. 2) Matriks EFE dan IFE Alat
analisis
pada
tahap
masukan
menyiapkan
strategi
untuk
mengkuantifikasi subjektifitas selama tahap awal dari proses formulasi strategi. Analisis eksternal perusahaan merupakan perumusan peluang dan ancaman perusahaan.
Analisis internal merupakan perumusan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan eksternal. Analisis faktor- faktor eksternal disusun dalam matriks EFE seperti yang terlihat dalam Tabel 5.
Sedangkan matriks IFE digunakan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal seperti yang terlihat dalam Tabel 6.
38
Tabel 5. Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Bobot
Rating
Bobot x Rating
Rating
Bobot x Rating
Peluang 1
10 Ancaman 1
10 Total
1,00
Sumber: Rangkuti,1997
Tabel 6. Matriks IFE Faktor-faktor Internal
Bobot
Peluang 1
10 Ancaman 1
10 Total
Sumber: Rangkuti, 1997
1,00
39
Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternalinternal dalam matriks EFE dan matriks IFE adalah sebagai berikut : 1. Tentukan faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada matriks EFE serta peluang dan ancaman pada matriks IFE pada kolom 1. 2. Pemberian bobot masing- masing faktor tersebut menggunakan Matriks Perbandingan Berpasangan. Beri bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 1,00 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting).
Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00. Pada Tabel 7 dapat dilihat bentuk penilaian pembobotan faktor internal-eksternal perusahaan. Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Internal-Eksternal Perusahaan Faktor Internal atau eksternal
A
B
C
D
……..
Total
A B C D …….. Total
1.00
Sumber: Rangkuti, 1997
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
α=
Xi n
∑X i =1
Keterangan :
i
a 1 = bobot variabel ke-I Xi = Nilai variabel ke-I
i = 1, 2, 3, …, n n = jumlah variabel
40
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing- masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor- faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. 4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing- masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). Jumlahkan skor pembobotan (dalam kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya.
3) Matriks internal-eksternal (IE) Matriks IE memposisikan organisasi ke dalam matriks sembilan sel (tabel 7).
Matriks ini berdasarkan pada dua kunci dimensi, yaitu total pembobotan
faktor- faktor internal (IFE) pada sumbu X dan total pembobotan faktor- faktor eksternal (EFE) pada sumbu Y. Tabel 8. Matriks Internal-Eksternal Skor IFE 4.0 Tinggi
Kuat
3.0 Rata-rata 2.0 Lemah
I
II
III
Skor EFE Sedang
3.0
IV
V
VI
Rendah
2.0
VII
VIII
IX
1.0 Sumber : David, 1999
1.0
41
Pada sumbu X dari matriks IE, pembobotan total IFE yang bernilai 1.00 sampai dengan 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.00 sampai dengan 2.99 menggambarkan posisi internal rata-rata, dan skor 3.00 sampai 4.00 menggambarkan posisi internal perusahaan kuat. Pada sumbu Y, total pembobotan EFE dengan nilai 1.00 sampai dengan 1.99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah. Skor dari 2.00 sampai dengan 2.99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang, dan skor dari 3.00 sampai dengan 4.00 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi. Menurut David, 1999 dalam matriks Internal-Eksternal terdapat tiga strategi yaitu: 1. Grow and build strategies (pertumbuhan dan pembangunan), yang terletak pada sel I, II, atau IV. Strategi yang layak diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, perkembangan pasar, dan perkembangan produk) dan strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2. Hold and maintain strategies (mempertahankan dan memelihara), jika hasil pembobotan terletak pada sel III, V, atau VII. Strategi yang layak digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan perkembangan produk. 3. Harvest or divest strategies (mengambil hasil atau melepaskan), terletak pada sel VI, VIII, atau IX adalah usaha untuk memperkecil atau menutup usaha yang dilakukan perusahaan.
42
4) Matriks Multifaktor GE (general Electric) Tahapan dalam pemposisian produk atau unit usaha pada analisis GE : a. Perusahaan menyeleksi kriteria-kriteria umum yang menjadi aspek kunci dari industri/daya tarik industri dan faktor-faktor kunci sukses unit usaha (kekuatan bisnis). b. Beri bobot sesuai dengan persepsi manajer untuk setiap kriteria dari daya tarik industri berdasarkan kepentingannya dalam pencapaian tujuan organisasi dan juga untuk setiap kriteria dari kekuatan unit usaha berdasarkan kepentingan relatif terhadap profitabilitas atau ukuran lain dari kesuksesan dalam industri. Jumlah total pembobotan kriteria-kriteria untuk masing- masing dimensi adalah 1,00 dengan asumsi suatu faktor yang memiliki persentase nilai pembobotan tertinggi merupakan faktor yang lebih berpengaruh dibandingkan dengan faktor lainnya dalam suatu kelompok dimensi baik dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnisnya. Untuk pembobotan ini nilainya sama antara unit- unit usaha yang dianalisis agar pembandingan dapat dilakukan. c. Perusahaan menentukan peringkat (ranking) pada masing- masing faktor atau kriteria dengan skala peringkat penilaian 1-5 untuk masing- masing unit usaha, asumsinya peringkat ke-1 merupakan skala penilaian terendah, yang menandakan industri tidak menarik untuk dimensi daya tarik industri atau kekuatan bisnis sangat lemah dan peringkat ke-5 merupakan skala penilaian tertinggi, yang menandakan industri sangat menarik untuk dimensi daya tarik industri atau kekuatan bisnis sangat kuat.
43
d.
Untuk memperoleh nilai akhir tiap unit usaha, maka peringkat dikalikan dengan bobot yang sebelumnya telah ditentukan oleh perusahaan untuk setiap kriteria-kriteria dari masing- masing dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis.
e. Memplotkan nilai akhir tiap unit usaha pada matriks sembilan sel (Tabel 9). Nilai akhir dari kekuatan bisnis setiap unit usaha diplotkan pada sumbu X yang akan memposisikan unit usaha pada posisi lemah, sedang, atau kuat. Nilai akhir dari daya tarik pasar setiap unit usaha diplotkan pada sumbu Y yang akan memposisikan unit usaha pada posisi dengan daya tarik pasar rendah, sedang, atau tinggi.
Titik temu dari kedua dimensi tersebut
merupakan posisi unit usaha pada matriks multifaktor ini. Setiap unit usaha akan menentukan posisi masing- masing dengan implikasi strategi yang sesuai dengan posisinya. Tabel 9. Matriks General Electric Kekuatan Bisnis 5,00 Daya
Tinggi
Tarik
Sedang
Pasar
Kuat
3,67 Sedang 2,33 Lemah
I
II
III
3,67
IV
V
VI
Rendah 2.33
VII
VIII
IX
1,0 Sumber : Kotler, 1998
1,0
44
5) Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT yang menggunakan model matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks SWOT Internal Eksternal
Strengths (S)
Weakness (W)
Kekuatan Internal
Kelemahan Internal
Strategi SO
Strategi WO
Strategi ST
Strategi WT
Opportunities (O) Peluang Threats (T) Ancaman Sumber : David, 1999
Model matriks SWOT terdiri atas empat sel alternatif strategi. Keempat alternatif strategi tersebut adalah : 1.
Strategi SO (Strengths-Opportunities), yaitu menggunakan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada.
2. Strategi ST (Strengths-Threats), yaitu menggunakan kekuatan untuk menghadapi ancaman. 3. Strategi WO (Weakness-Opportunities), yaitu menggunakan keuntungan dari peluang dan mengatasi kelemahan yang dimiliki. 4. Strategi WT (Weakness-Threats), yaitu meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
45
6) Penetapan Prioritas Strategi QSPM digunakan untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif strategi yang dihasilkan. Dalam hal ini QSPM membuat peringkat strategi untuk menentukan daftar prioritas strategi. Berikut QSPM ditunjukkan dalam Tabel 11. Tabel 11. Quantitative Strategic Planning Matrix Strategi 1 Faktor sukses kritis Bobot AS TAS
Bobot
Strategi 2 AS
TAS
Peluang Ancaman 1. 00
1.00
1.00
1.00
Kekuatan Kelemahan Sumber: David, 1999
Tahapan dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang dan ancaman lingkungan eksternal maupun kekuatan dan kelemahan lingkungan internal dari perusahaan dalam kolom kiri QSPM. Informasi tersebut didapatkan berasal dari Matriks EFE dan Matriks EFI. 2.
Memberikan bobot pada setiap faktor strategis internal dan eksternal. Bobot yang digunakan sama dengan bobot pada Matriks EFE dan Matriks IFE.
3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang layak untuk di implementasikan pada perusahaan. 4. Menetapkan nilai daya tarik (AS). Penetapan nilai daya tarik setiap strategi terhadap faktor strategis internal dan eksternal menggunakan skala satu sampai empat dengan ciri sebagai berikut: 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = cukup menarik
46
4 = sangat menarik 5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS). Total nilai daya tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan mempertimbangkan kepentingannya terhadap faktor strategis internal dan eksternal. Semakin tinggi total nilai daya tarik menunjukkan semakin menarik alternatif strategi tersebut terhadap faktor strategis yang dihadapi. 6.
Menghitung jumlah total nilai daya tarik.
Jumlah total nilai daya tarik
menunjukkan prioritas keseluruhan alternatif strategi. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan menunjukkan strategi yang semakin menarik terhadap keseluruhan faktor strategis internal dan eksternal perusahaan.
Besarnya
perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam setiap strategi alternatif menunjukkan seberapa besar strategi lebih di inginkan terhadap yang lain.
47
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah Ringkas Perusahaan PT. INTIRUB (Indonesia Tire and Rubber Works) merupakan salah satu perusahaan industri yang bergerak dalam bidang produksi untuk menghasilkan ban-ban kendaraan bermotor, dimana tujuan utamanya untuk melengkapi kebutuhan ban dalam negeri sehingga tidak tergantung pada produk luar negeri. PT. INTIRUB (Persero) didirikan tanggal 16 September 1954 di Jakarta dengan akta notaris Mr. F. Soewandi yang kemudian dipublikasikan dalam berita negara No. 52 pada tanggal 1 juli 1955. Pada waktu itu didirikan dengan nama lengkap badan usahanya adalah NV. INTIRUB (Naamlooze Vennorschap Indonesia Tire and Rubber Works), dengan modal usaha yang dimiliki oleh Bank Industri Negara yang sekarang menjadi Bank Pembangunan Indonesia (BAPINDO). Pada
tanggal
20
Maret
1956
pemerintah
Indonesia
melakukan
penandatanganan kontrak pembelian mesin- mesin pabrik ban kendaraan bermotor dengan pihak Techno Export dengan pihak Cekoslowakia. Selanjutnya didirikan pula sebuah pabrik ban baru di Palembang dengan nama PT. INDORUB (Indonesia Rubber). PT. INDORUB ini merupakan perusahaan swasta nasional pertama yang dipimpin oleh Dr. A.E. Gani, yang mana perusahaan ini adalah unit NV. INTIRUB yang ada di Jakarta. Pada tahun1958 pemasangan mesin- mesin kendaraan bermotor yang dipesan Cekoslowakia selesai dipasang dan proses produksi telah berjalan dengan lancar. Pabrik pada saat itu dapat memproduksi ban pertama kali yang berupa ban luar dan ban dalam dengan ukuran 600-16 (untuk ukuran ideal) yaitu ban jeep dan oplet. Sedangkan produksi normal NV. INTIRUB dijalankan pada tanggal 1
48
April 1959 dengan memproduksi dua macam ukuran ban, yaitu ban ukuran 60016 (jeep dan truk) dan 750-20 (truk dan bus) dengan desain kapasitas terpasang sebanyak 650 pasang ban perharinya. Pada tanggal 16 Mei 1959 perusahaan diresmikan pembukuannya ole h Pejabat Pemerintah Mr. Sartono yang didampingi oleh Menteri Perindustrian Ir. Ingkiriwang. Dua tahun kemudian pada tanggal 1 Januari
1961
berdasarkan
keputusan
Menteri
Perindustrian
Dasar
dan
Pertambangan No. 3481/M. Perdatam, status perusahaan tersebut berubah menjadi perusahaan negeri. Pada tanggal 26 Juli 1971 pemerintah RI menandatangani kontrak kerja sama dengan Goodyear International Corporation dalam bidang Management Agreement dan Technical Service Agreement untuk mengatasi pasang surut yang dialami oleh PN. INTIRUB Jakarta dan PT. INDORUB Palembang. Dengan kerjasama ini pengelolaan PN. INTIRUB dan PT. INDORUB diserahkan dan dijalankan oleh tim manajemen Goodyear selama jangka waktu lima tahun. Dalam jangka waktu lima tahun tersebut, PN. INTIRUB Jakarta berubah menjadi PT. INTIRUB (Persero) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 42 tahun 1971. kemudian pada tanggal 9 Januari 1976 PT. INTIRUB (Persero) Jakarta dan PT. INDORUB Palembang dilebur menjadi satu dengan nama PT. INTIRUB. Pada tahun 1974, PT. INTIRUB (Persero) bersama-sama dengan perusahaan ban lainnya di Indonesia mempelopori terbentuknya APBI (Asosiasi Perusahaan Ban Indonesia) yang secara otomatis menjadi anggotanya. Dalam perkembangan selanjutnya kontrak kerjasama dengan Goodyear International Corporation diperpanjang hingga akhir tahun 1981.
pada akhir tahun 1978
49
dimulai pelaksanaan program peningkatan mutu dan perluasan (PPM I) dengan meningkatnya kapasitas dari 2400 ban per hari menjadi 4000 ban per hari. Bentuk kontrak kerja sama semacam ini sangat bermanfaat sehingga pada tanggal 17 Oktober 1983 PT. INTIRUB kembali menandatangani kontrak kerja sama dengan perusahaan ban American Uni Royal Goodrich untuk jangka waktu sepuluh tahun. Uni Royal Goodrich dikenal sukses dalam pembuatan ban jenis racing (radial) dan ban pesawat terbang. Kontrak kerjasama lain yang dilakukan oleh PT. INTIRUB (Persero) adalah dengan PT. Gajah Tunggal pada tanggal 1 April 1987 hingga tahun 1989. Dan pada tanggal 16 Mei 1990 dilakukan kerja sama dengan PT. Bimantara Cakra Nusa serta PT. Arya Loka Sentana (ASTRA Grup) dengan komposisi saham kepemilikan sebagai berikut: - 30% pemerintah - 37,5% PT. Bimantara Cakra Nusa - 32,5% PT. Arya Loka Sentana Dengan adanya kerjasama tersebut PT. INTIRUB (Persero) berubah menjadi PT. INTIRUB. Perkembangan kinerja PT. INTIRUB tidak terlepas dari situasi persaingan yang semakin kompetitif. Oleh karena itu dalam mencapai efisiensi dan efektifitas produksi pabrik di Palembang ditutup pada tahun 1992. Kemudian berdasarkan akta No. 4 dan 5 tanggal 3 Maret 1997 terjadi jual beli saham PT. INTIRUB yang dimiliki pemerintah Republik Indonesia, PT. Bimantara Cakra Nusa, dan PT. Arya Loka Sentosa dijual kepada PT. Mega Rubber Factory dan PT. Trisetijo Manunggal Utama. Selanjutnya akta No. 6 tanggal 3 Maret 1997 dari Notaris Sutjipto SH, rapat umum pemegang saham luar
50
biasa PT. INTIRUB telah menyetujui pengeluaran saham dengan portable sebanyak 7000 lembar saham dengan nilai nominal sebesar Rp 1 000 000 per lembar yang diambil secara right issue masing- masing oleh PT. Mega Rubber Factory sebanyak 4.179 lembar saham dan PT. Trisetijo Manunggal Utama sebanyak 2.821 lembar saham.
Kerja sama ini mengikutsertakan saham dari
masing- masing pihak yang besarnya sebagai berikut: 1. PT. Mega Rubber Factory
= 40
%
2. PT. Trisetijo Manunggal Utama = 27
%
3. PT. Bimantara Cakra Nusa
= 12,37%
4. PT. Arya Loka Sentana
= 10,73%
5. Pemerintah Republik Indonesia
= 9,90%
Total
= 100 %
4.2. Struktur Organisasi Perusahaan Adapun struktur organisasi yang ada pada PT. INTIRUB adalah struktur organisasi garis dan staf. Gaya kepemimpinan yang diterapkan perusahaan adalah birokratis, sedangkan proses pengambilan keputusan dilaksanakan dengan cara penetapan
keputusan
pimpinan
dengan
pertimbangan
bawahan
melalui
pengikutsertaan bawahannya dalam rapat pengambilan keputusan. Struktur organisasi dan tugas pokok PT. INTIRUB yang dipimpin oleh seorang Presiden Direktur yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu oleh lima orang direktur, yaitu Direktur Teknik dan Produksi, Direktur Keuangan, Direktur Pemasaran, Direktur Human Resource dan General Affair, serta Direktur Research and Development.
51
Pembagian tugasnya dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Presiden Direktur Tugas-tugas pokok Presiden Direktur: a.
Sebagai
pengambil
keputusan
dalam
menentukan
kebijakan
perusahaan b.
Membimbing dan memberikan pengarahan atau petunjuk kepada bawahan dalam melaksanakan tugasnya dibantu direktur lain. Dalam pelaksanaan tugasnya Presiden Direktur bertanggung jawab kepada
Menteri Keuangan, Dewan Komisaris sebagai pemegang saham, secara teknik bertanggung jawab kepada Menteri Perindustrian. Dalam menjalankan tugasnya Presiden Direktur dibantu oleh: a. Sekretaris b. Direktur Teknik dan Produksi c. Direktur Keuangan d. Direktur Pemasaran e. Direktur Human Resource & General Affair f. Direktur Research & Development
2. Direktur Teknik dan Produksi Tugas-tugas pokok Direktur Teknik dan Produksi adalah: a. Menangani segala kegiatan-kegiatan dari peralatan pabrik yang pada periode sekarang telah mengalami peningkatan mutu. Peralatan ini tidak hanya peralatan pabrik saja, tetapi juga mencakup instalasi pabrik seluruhnya.
52
b. Menangani bidang engineering seperti: 1) Merinci dan mengatur produktivitas peralatan, semua detaildetailnya, desain peralatan, dan juga mengetahui pemakaian bahan baku dari desain produk. 2) Mencoba memproduksi ban-ban yang berbeda untuk mengetahui kelemahan suatu produk. c. Menangani pengawasan dan perencanaan sebelum produksi yang mencakup: 1) Merencanakan pembuatan produk dalam pabrik 2) Merencanakan siapa-siapa yang mengerjakan atau bekerja pada mesin setiap mesin. 3) Menyediakan bahan baku untuk membuat produk. 4) Merencanakan jadwal penyelesaian suatu tahapan proses produksi. 5) Merencanakan hasil proses produksi dari setiap unit produksi. 6) Mengadakan kegiatan pengembangan yang terdiri dari: a. Kegiatan menciptakan produk dengan proses baru. b. Memperbaiki produk dan proses yang sudah ada sehingga dapat
memperpanjang
masa
dihasilkan. c. Berusaha menekan biaya produksi Direktur Teknik dan Produksi dibantu oleh: a. Plan Manager Jakarta b. Manager Divisi Teknologi c. Manager Divisi Logistik
pemakaian
produk
yang
53
3. Direktur Keuangan Tugas-tugas pokok Direktur Keuangan meliputi: a. Mengamankan aset perusahaan b. Membantu agar pedomen dasar pengawasan di dalam perusahaan dapat dilaksanakan dengan baik c. Mengikuti dan menyelidiki perkembangan pengawasan internal perusahaan serta menyesuaikan dengan kondisi atau kebutuhan perusahaan khususnya di bidang keuangan. d. Mengendalikan jalannya perusahaan dalam bidang finansial dan administrasi perusahaan Dalam menjalankan tugas-tugas tersebut, Direktur Keuangan membawahi empat manajer, yaitu: a. Manajer Factory Accounting, bertugas membuat pencatatan dengan perincian sebagai berikut: 1) Mengadakan pencatatan bahan yang digunakan dalam proses produksi seluruhnya. 2)
Mengadakan pencatatan tenaga kerja yang berpartisipasi dalam proses produksi, baik tenaga kerja langsung maupun tenaga kerja tidak langsung.
3) Menghitung biaya overhead dan waste. 4) Menyetujui atau menolak purchase order yang dikeluarkan oleh bagian pembelian.
54
b. Manajer Treasury, bertugas dalam penanganan operasi perusahaan secara keseluruhan. c.
Manajer Operating, bertugas dalam penanganan operasi perusahaan dan juga mengenai biaya-biaya yang harus dikeluarkan ole h perusahaan selama melakukan operasionya.
d. Manajer Kredit, bertugas menangani pinjaman terhadap bank dan juga pelunasannya.
4. Direktur Pemasaran Tugas-tugas pokok Direktur Pemasaran meliputi: a.
Pelayanan Pemasaran, melayani dengan baik permintaan yang datang dari pihak konsumen pada setiap saat yang telah ditentukan.
b.
Melayani daerah pemesanan dengan cara yang sehat.
c.
Mengetahui jumlah ban yang akan dipasarkan pada periode yang akan datang.
d.
Mengetahui aspek psikologis keinginan dan selera konsumen atau pemakai ban.
e.
Melakukan kontrak dan hubungan dengan instansi- instansi dan lembaga- lembaga lain yang memiliki keterkaitan dengan penjualan ban.
Dalam menjalankan tugasnya, Direktur Pemasaran membawahi empat orang manajer, yaitu: a. Manajer Service, yang tugasnya meliputi: 1) Memberikan pelayanan terbaik dalam penjualan ban PT. INTIRUB
55
2) Menangani perawatan mesin- mesin dan juga operasional mesinmesin pabrik tersebut. b. Manajer Marketing Department, yang bertugas menguasai daerah pemasaran di Indonesia dengan cara: 1) Menganalisis produk di pasaran dalam rangka memperkokoh posisi ban PT. INTIRUB di pasaran. 2) Melaksanakan dan mengawasi prosedur penjualan. c. Manajer Tire Department, yang bertugas memberikan data kepada Direktur Pemasaran mengenai ban yang dijual di pasaran. Berikut rincian tugasnya yang meliputi: 1) Menyalurkan output produksi ke pasaran. 2) Menangani peralatan untuk pemasaran produk yang dihasilkan. 3) Menangani laporan perkembangan dari dealer pemasaran. d. Departemen Export Industrial Rubber Produksi, yang bertugas melaksanakan pemasaran ekspor ke luar negeri. Adapun tugas masing- masing manajer di daerah adalah: a. Melaporkan perkembangan penjualan di daerah masing- masing. b. Memberikan data jumlah permintaan produk di daerah masing- masing. c. Memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen di daerah masingmasing. Adapun tugas perwakilan penjualan di daerah adalah: a. Membuat pesanan penjualan dan mengirimkan surat pesanan ke pusat PT. INTIRUB di Jakarta. b. Memberikan pelayanan kepada dealer yang ada di daerah.
56
c. Memberikan reklame perkenalan pada dealer lain yang belum menjual produk ban PT. INTIRUB
5. Direktur Human Resources and General Affair Tugas-tugas pokok Direktur
Human Resources and General Affair
meliputi: a.
Mengatur jumlah karyawan disesuaikan dengan kapasitas mesin serta kebutuhan karyawan untuk bagian yang membutuhkan.
b.
Mempersiapkan dan mengatur karyawan sehingga dapat tercapai efisiensi
kerja
sehingga
dapat
meningkatkan
keahlian
dan
kesejahteraan karyawan. c.
Menjaga hubungan yang baik antara karyawan dengan perusahaan maupun dengan masyarakat sekitar.
d.
Mengadakan training bagi karyawan baru.
Dalam menjalankan tugasnya Direktur Human Resources and General Affair dibantu oleh: 1) Personal General Affair Divisi Manajer 2) Human Resources Development Divisi Manajer
6. Direktur Research and Development Tugas-tugas pokok Direktur Research and Development meliputi: a.
Mengkoordinir pekerjaan dan bidang teknologi serta bidang quality insurance pembuatan ban.
57
b.
Mengawasi jalannya proses produksi yang berkaitan dengan kualitas dan pengembangan pembuatan ban
c.
Memberikan informasi kepada bagian produksi mengenai jumlah ban yang diproduksi selama periode tertentu.
Dalam menjalankan tugasnya, Direktur Research and Development dibantu oleh Divisi Teknologi dan Divisi Quality Control.
4.3. Kegiatan Usaha Perusahaan PT. INTIRUB sebagai salah satu perusahaan ban yang telah dikenal masyarakat membatasi produksinya hanya untuk ban kendaraan roda empat. Jenis produk yang dihasilkan oleh PT. INTIRUB dikelompokkan dalam empat golongan besar, yaitu: 1.
Ban Radial
2.
Ban Passanger Conventional
3.
Ban Light Truck
4.
Ban Truk atau Bus Dalam pembuatan produknya, PT. INTIRUB selalu mengutamakan mutu
dengan tetap menjaga kestabilan harga.
Pembuatan ban luar didukung oleh
teknologi tinggi yang dikelompokkan menjadi dua kelompok ilmu, yaitu: 1. Compounding Yang dimaksud dengan compounding yaitu polimer (karet) yang sudah dicampur dengan bahan-bahan kimia lainnya. ilmu fisika dan kimia.
Ilmu pendukungnya adalah
58
2. Konstruksi Konstruksi adalah ilmu yang mempelajari desain ban, fabric, kawat, dan equipment. Ilmu pendukungnya adalah ilmu matematika dan fisika.
4.4. Proses Produksi Proses pembuatan ban luar hampir seluruhnya dikerjakan mesin- mesin terbuka.
Disamping itu sebagian besar proses dilakukan secara individu dan
manual sehingga membutuhkan keahlian dan keterampilan dari pekerjaan operator di setiap tingkatan proses produksi demi menghasilkan produk yang bermutu tinggi. Spesifikasi yang merupakan ketentuan-ketentuan pekerjaan dan pemakaia n bahan-bahan menjadi landasan pokok dari proses pembuatan ban.
Untuk
mempertahankan stabilitas mutu ban maka pengawas proses, kontrol, dan pengujian-pengujian laboratorium terhadap bahan-bahan mentah, maka bagian ban yang sedang dipersiapkan disesuaikan dengan spesifikasinya. 1. Pembuatan ban Rata-rata setiap ban mempunyai komposisi sebagai berikut: - Karet alam/karet sintetis
: 52,00 %
- Black Carbon
: 26,00 %
- Bahan-bahan kimia lainnya
: 10,00 %
- Benang-benang nilon
: 9,00 %
- Kawat baja
: 3,00 %
Selain karet bahan baku yang dapat diperoleh dari daerah setempat, sementara bahan lainnya 90 % masih diimpor dari beberapa negara penghasil.
59
Secara garis besar proses pembuatan ban terdiri dari tiga tahap, yaitu: a.
Tahap
persiapan-properation,
dimana
dilakukan
pembuatan
dan
penyediaan seluruh komponen yang terdiri dari ban kompon (campuran karet dengan bahan-bahan kimia), plice (lapisan ban), tread (telapak ban), bead (bagian tumit ban), dan lain- lain. b.
Tahap pembuatan ban mentah (green tire building), dimana terjadi semacam assembling sehingga menghasilkan ban mentah yang berbentuk silinder.
c.
Tahap terakhir adalah pemasakan (cuering) dilakukan pada dua jenis mesin prees. Panas diperoleh dari boiler dengan steam dan hot water. Ban setelah selesai dimasak diberi udara tekanan dan selanjutnya diperiksa dengan teliti sebelum dimasukkan ke gudang barang jadi. Ban yang tidak memenuhi spesifikasi dinyatakan rusak dan dibuang.
2. Bagian-bagian ban a. Tread Disebut juga telapak ban, dibuat dari sejenis kompon khusus yang tahan terhadap gesekan (right abrasion resistance) sehingga tidak mudah aus terkena permukaan jalan. b. Carcass Terdiri dari lapisan- lapisan ply yang terbuat dari benang nilon yang mempunyai sifat tegangan putus tinggi.
Carcass berfungsi untuk
menekan angin dalam dan tahan (tidak mudah rusak) akibat panas yang timbul (heat build up) sewaktu ban dipakai.
60
c. Side Wall Terdiri dari lapisan carcass dan lapisan kompon di bagian luar. Bagian side wall akan banyak mengalami benturan-benturan karena goncangan yang timbul pada waktu ban dipakai. Disesuaikan dengan fungsinya yaitu lapisan kompon yang mempunyai ketahanan sobek dan lapisan kompon yang memiliki ketahanan retak lentur yang tinggi (high tear resistance and flex cracking resistance) d. Bead Terbuat dari beberapa susunan kawat baja yang membungkus dengan ujung- ujung ply, berfungsi agar ban dapat mempunyai kedudukan yang kuat dan tidak mudah lepas dari rim apabila ban mendapat tekanan dan goncangan yang besar. e. Chaffer Merupakan lapisan terakhir yang membungkus bead dari benang nilon yang dilapisi dengan kompon.
Lapisan tersebut berfungsi untuk
melindungi carcass dari gesekan-gesekan langsung oleh rim kasar. Carcass yang rusak atau putus akan melemahkan kekuatan ban dan dapat mengakibatkan meledaknya ban tersebut. f.
Breaker Beberapa ukuran ban tertentu didesain dengan memakai breaker. Bahan yang dipergunakan sebagai breaker sama seperti ply, akan tetapi breaker harus menutupi bagian tengah dari ban. Fungsi breaker adalah memperbaiki bentuk ban dan memperkuat tread.
61
V. PEMBAHASAN
5.1. Fungsi-fungsi Pemasaran Fungsi- fungsi pemasaran PT. INTIRUB di analisis melalui pendekatan fungsi pertukaran, fungsi fisik, dan fungsi fasilitas.
Dalam hal ini dalam
mengidentifikasi penur unan pejualan dalam negeri yang sedang dihadapi dilakukan melalui pendekatan pemasaran. 5.1.1. Fungsi Pertukaran Fungsi pertukaran adalah kegiatan yang memperlancar perpindahan hak milik dari komoditas yang dipasarkan. Fungsi pertukaran terdiri dari: a. Fungsi pembelian PT. INTIRUB memiliki hubungan yang baik dengan pemasok tetap. Harga pembelian input produksi ditetapkan sesuai dengan harga pasar. Dalam hal ini kualitas bahan baku menjadi faktor penting dalam fungsi pembelian. b. Fungsi Penjualan Dalam melakukan fungsi penjualan, PT. INTIRUB menyuplai produk pada setiap dealer dan membangun hubungan baik dengan pelanggannya melalui agen pada setiap dealer di wilayah pemasaran. PT. INTIRUB dalam menjual produknya tidak memberikan syarat kredit atau disebut juga penjualan tunai. Hal ini demi menjaga perputaran arus kas perusahaan dan mengurangi resiko penjualan. c. Fungsi pengambilan resiko PT. INTIRUB dalam fungsi pengambilan resiko memberikan jaminan pertukaran barang kepada pelanggannya apabila terjadi kerusakan selama proses pemindahan barang ke tempat pelanggan.
62
5.1.2. Fungsi Fisik Fungsi fisik adalah kegiatan yang berhubungan dengan kegunaan bentuk, tempat, dan waktu. Fungsi fisik terdiri dari: a. Fungsi pengolahan Dalam melakukan pengolahan input menjadi output produk ban PT. INTIRUB sesuai dengan SNI (Standar Nasional Indonesia) dan standar internasional ISO 9002. Namun, dalam proses produksi ban secara keseluruhan dinilai kurang efisien. Hal ini disebabkan mesin- mesin dan peralatan produksi yang sudah tua sering menjadi rusak dan menghentikan proses produksi keseluruhan. b. Fungsi penyimpanan Dalam melakukan penyimpanan produk ban di pabrik PT. INTIRUB menjaga agar kualitas produk tidak berkurang sesuai dengan SNI dan ISO 9002. Sedangkan dalam menjaga perputaran persediaan produk ban di setiap agen wilayah pemasaran PT. INTIRUB melakukan pengiriman produk berdasarkan jumlah pesanan pelanggan sehingga tidak terlalu lama terjadi penyimpanan produk pada setiap agen. c. Fungsi pengangkutan Dalam menjaga kelancaran fungsi pengangkutan, PT. INTIRUB menyediakan sarana angkutan seperti truk-truk container. PT. INTIRUB juga memberikan fasilitas pengaduan terhadap pesanan yang terjadi kerusakan pada proses pengiriman barang. PT. INTIRUB dinilai cukup tanggap dalam merespon keluhan pelanggan dalam proses pengiriman dengan cepat mengganti barang tersebut.
63
5.1.3. Fungsi Fasilitas Fungsi fasilitas adalah kegiatan yang ditujukan untuk memperlancar kegiatan pertukaran seperti pembelian, penjualan, dan pengambilan resiko. Adapun fungsi fasilitas terdiri dari: a. Fungsi standarisasi dan grading Dalam melakukan fungsi standarisasi yang berupa penentuan mutu suatu produk, PT. INTIRUB menggunakan Standar Nasional Indonesia (SNI) dan standar internasional ISO 9002. Sedangkan dalam melakukan fungsi grading yang berupa penggolongan produk menurut standar yang diinginkan oleh pembeli, PT. INTIRUB menggunakan variasi desain dan kualitas produk. b. Fungsi penanggungan resiko Fungsi pelayanan sesudah pembelian yang diberikan oleh PT. INTIRUB berupa garansi pembelian produk dan penerimaan pengaduan terhadap produk yang telah dijual. c. Fungsi pembiayaan Dalam melaksanakan fungsi pembiayaan terhadap transaksi pembelian perusahaan, PT. INTIRUB menggunakan dana kas perusahaan yang berasal dari perputaran arus kas penjualan dan pinjaman modal.
PT. INTIRUB
melaksanakan pembayaran atas transaksi tersebut dengan tunai dan menggunakan syarat kredit.
64
5.2. Analisis Lingkungan Internal Identifikasi faktor-faktor lingkungan internal merupakan identifikasi aspek-aspek yang mempengaruhi perusahaan yang meliputi aspek sumberdaya manusia, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran. Identifikasi aspek-aspek tersebut ditujukan untuk mendapatkan faktor strategis internal yang mempengaruhi perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan.
5.2.1. Kualitas Sumberdaya Manusia Berdasarkan tingkatan manajerial, sumberdaya manusia PT. INTIRUB terdiri dari top manajer yaitu presiden direktur dan lima orang direksi, manajer lini menengah yang terdiri dari kepala divisi, kepala departemen, dan kepala seksi, serta manajer lini bawah yang terdiri dari supervisor, foreman, dan kepala regu yang mambawahi personil pabrikan buruh dan karyawan. Jenjang pendidikan untuk top manajer diutamakan sarjana, sementara manajer lini menengah, manajer lini bawah, dan buruh atau karyawan tidak mengutamakan jenjang pendidikan sarjana. Hal ini disebabkan PT. INTIRUB lebih mengutamakan pengalaman dan pengabdian. Status kepegawaian PT. INTIRUB terdiri dari pegawai tetap dan pegawai kontrak. Pegawai kontrak hanya dipekerjakan sesuai dengan kontrak selama jangka waktu tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Sedangkan untuk
pegawai tetap dipekerjakan hingga selesai masa jabatan dan pengabdiannya atau pensiun.
Sistem penggajian kedua status kepegawaian memiliki perbedaan.
Pegawai kontrak diberikan upah berdasarkan kebijaksanaan perusahaan, biasanya
65
hanya sebatas UMR (gaji pokok), sedangkan pegawai tetap mendapatkan upah berupa gaji pokok dan tunjangan-tunjangan lain. Sistem alur komunikasi instruksi dan kepengawasan kinerja tenaga kerja melalui lembaga struktural, yaitu manajer menginstruksikan dan mengawasi kepala seksi, kepala seksi menginstruksikan dan mengawasi supervisi, supervisi menginstruksikan dan mengawasi foreman atau penyelia, dan foreman menginstruksikan dan mengawasi kepala regu. Berikut ditunjukkan oleh Gambar 6. mengenai alur komunikasi instruksi dan kepengawasan tenaga kerja.
Direksi /Manajer
Kepala seksi (Kasi)
Supervisi
Foreman (Penyelia)
Kepala Regu (Karo)
Gambar 5. Alur Instruksi dan Kepengawasan Tenaga Kerja Sumber: PT. INTIRUB, 2005
Melalui Gambar 6. ditunjukkan alur komunikasi vertikal dari atasan hingga bawahan. Masing- masing manajer fungsional memberikan instruksi dan melakukan pengawasan melalui jenjang kestrukturan, dimana manajer dapat memberikan instruksi dan melakukan pengawasan tersebut kepada kepala seksi hingga jenjang paling terbawah dari badan kestrukturan, akan tetapi hal itu hanya dapat disampaikan melalui kepala seksi yang merupakan badan struktural langsung dari setiap manajer.
66
5.2.2. Produksi dan Operasi Produk yang dihasilkan PT.INTIRUB meliputi berbagai jenis ban mobil. Berdasarkan jenis konstruksi dan pemakaiannya, produk yang dihasilkan meliputi: 1) Ban Radial Ban radial adalah jenis ban yang memiliki konstruksi lebih unggul dibandingkan dengan jenis ban lainnya dan menggunakan sabuk (belt). Fungsi belt adalah memperkuat tread ( bagian yang langsung bersentuhan dengan jalan) dan memperbesar daya cangkram terhadap permukaan jalan. Keunggulan ban radial adalah nyaman, lebih kuat, tread lebih datar (menapak permukaan jalan lebih mantap), lebih awet, lebih stabil, daya cangkram tetap prima di jalan basah atau kering, dan anti slip. Pada umumnya ban radial ini tidak memerlukan ban dalam (tubeless). 2) Ban Bias Ban bias adalah jenis ban yang memiliki konstruksi yang lebih sederhana dibandingkan ban radial. Ban bias dilengkapi dengan breaker (peredam) dan dalam penggunaannya biasanya memerlukan ban dalam. Jenis ban ini terbagi ke dalam tiga kelompok ban, yang meliputi: a. Passanger Conventional Passanger conventional merupakan ban khusus mobil angkutan umum, namun memiliki konstruksi yang lebih sederhana dibandingkan jenis ban radial. b. Light Truck Tire Light Truck Tire merupakan jenis ban yang lebih besar dari passanger tire dan diperuntukkan bagi jenis mobil seperti minibus, colt, dan truk-truk kecil.
67
Berdasarkan ukuran ring, ban light truck terdiri dari mini light truck (ring 10”12”), ULT/Ultra light truck (ring 13”-14”), dan light truck (ring 15”-16”). c. Truck and Bus Tire (TB) Truck and Bus Tire merupakan jenis ban yang berukuran paling besar dibandingkan dengan ketiga jenis ban lainnya. Ban ini diperuntukkan bagi jenis mobil besar seperti truk dan bus. Dalam memproduksi ban diperlukan material, mesin, metode, dan sumber daya ,manusia. Material dalam pembuatan ban adalah chemical, karet, minyak, kawat baja, dan benang nilon. Pengadaan bahan baku tersebut sebagian besar merupakan produk impor. Hampir 95% bahan baku merupakan produk impor kecuali bahan baku karet yang dipasok oleh dalam negeri. Mesin- mesin yang digunakan untuk memproses bahan baku hingga menjadi ban adalah sebagai berikut: 1. Mesin pemotong getah karet (belt cutter) 2. Mesin penggiling karet (banbury mixer) 3. Mesin pelumat karet (dump mill, open mill) 4. Mesin pembuat telapak ban (extruder) 5. Mesin pelapis benang nilon (tree roll calender/TRC) 6. Mesin pemotong benang nilon yang telah dilapisi karet (bias cutter) 7. Mesin pelepas dan pembentuk kawat baja (extruder bead dan bead building) 8. Mesin pemasak ban (tire curing/press) 9. Mesin pencukur ban (trimming) 10. Mesin pengukur/seleksi ban (FVM dan balancing)
68
Secara garis besar kondisi mesin- mesin pabrikan dalam keadaan sudah tua dan frekuensi kerusakan sudah berada dalam batas yang tidak wajar sehingga sering mengganggu kelancaran proses produksi. maintenance
mesin- mesin
pabrikan
menjadi
Dalam hal ini kurangnya faktor
yang
mempengaruhi
perusahaan dalam mencapai target produksi setiap periode. Selain itu Kondisi fasilitas produksi seperti alat berat forklift dan kompresor yang rusak dan tidak cepat diantisispasi untuk diperbaiki juga turut menjadi faktor yang menghambat pemenuhan target produksi. Metode yang digunakan dalam mempertahankan kualitas hasil produksi adalah pembuatan spesifikasi dalam setiap tahap dan dalam implementasinya diawasi oleh Divisi Quality Assurance.
Spesifikasi yang dikeluarkan oleh
Departemen Research and Development terlebih dahulu harus melalui uji coba yang terdiri dari: 1.
Uji laboratorium
2.
Wheel test (resiliometer test)
3.
Fielt test
4.
Cut analysis
5.
Termocople study
6.
FVM Disamping sepisifikasi tersebut dalam menjaga standar produksi ban, PT
INTIRUB berpedoman pada ketentuan APBI. Selain itu dalam menjaga standar kualitas, PT. INTIRUB menggunakan SNI dan ISO 9002. Aspek sumberdaya manusia
juga mendukung kelancaran proses produksi.
Oleh karena itu
69
dibutuhkan sumberdaya manusia yang loyal, berdedikasi tinggi, terampil dalam bidangnya, disiplin, dan jujur. Kapasitas pabrik PT. INTIRUB saat ini adalah 50 000 unit per bulan atau 600 000 unit per tahun, akan tetapi seringnya terjadi kerusakan mesin serta kurangnya fasilitas produksi yang berupa alat berat pengangkut output dalam pabrik menghambat pemenuhan target produksi.
Berikut ditunjukkan dalam
Tabel 12. Produksi Ban terencana dan aktual PT. INTIRUB selama lima tahun terakhir. Tabel 12. Produksi Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005 (unit) Tahun Plan Production Actual Production 2001
580 800
559 500
2002
552 880
539 986
2003
544 050
494 660
2004
589 500
517 189
2005
566 050
482 474
Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)
Berdasarkan tabel tersebut terlihat bahwa produksi PT. INTIRUB tidak dalam kapasitas optimal, bahkan produksi aktual PT. INTIRUB jauh di bawah produksi yang direncanakan.
Hal ini disebabkan sering terjadinya kerusakan
mesin serta kurangnya fasilitas produksi yang memadai.
5.2.3. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan faktor yang mempengaruhi pengembangan produk, baik dari segi bentuk, kualitas maupun performance dari suatu produk yang dihasilkan.
Oleh karena itu Divisi Penelitian dan
70
Pengembangan PT. INTIRUB melakukan penelitian yang ditujukan untuk meningkatkan posisi produk yang dihasilkan yang meliputi: -
Penelitian terhadap perubahan desain ban lama serta merancang jenis-jenis dan ukuran ban baru yang sesuai dengan tren internasional.
-
Penelitian yang berupa product improvement secara berkesinambungan. Divisi Penelitian dan Pengembangan bertanggung jawab atas kualitas
input atau bahan baku maupun output secara keseluruhan. Pengawasan mutu tersebut disesuaikan dengan standar ISO 9002 dan SNI. Akan tetapi kemampuan teknologi yang dimiliki PT. INTIRUB hanya bersifat mempertahankan teknologi yang ada karena keterbatasan uji mutu, tenaga ahli, dan sumberdaya modal. Jika dibandingkan dengan pabrikan lain penggunaan teknologi produksi PT. INTIRUB relatif kurang efisien.
5.2.4. Keuangan Sumber dana dan permodalan PT. INTIRUB berasal dari dana perputaran kas pribadi perusahaan dan pinjaman modal kerja kepada Bank Lippo dan Bank Mandiri. Proporsi permodalan sebagian besar berupa pinjaman sehingga dalam meluaskan skala produksinya PT. INTIRUB memiliki kesulitan dalam hal penyediaan modal. PT. INTIRUB berusaha memperbaiki ROI (return on investment) dengan menjual produk yang memiliki profit. Dengan kata lain, harga produk yang dijual harus melebihi biaya ditambah dengan margin.
ROI merupakan indikator
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba sesungguhnya, atau laba yang dicapai dikaitkan dengan jumlah harta yang ditanam perusahaan.
Rasio
71
keuntungan terhadap setiap unit penjualan ban PT. INTIRUB adalah 4,14%. Dalam situasi tingginya biaya produksi yang disebabkan oleh tingginya bahan bakar minyak sehingga meningkatkan hingga 10% biaya produksi, margin keuntungan terebut tergolong relatif baik. Pada saat ini PT. INTIRUB hanya melayani penjualan dengan pembayaran tunai. Hal ini ditujukan untuk menjaga ketersediaan kas pada perusahaan untuk diputarkan menjadi modal pada produksi berikutnya.
5.2.5. Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mangantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan terhadap produk ataupun jasa. Kegiatan pemasaran PT. INTIRUB diwarnai oleh terjadinya penurunan total penjualan dan pengurangan pangsa pasar dalam negeri. Strategi pemasaran yang dijalankan oleh divisi pemasaran PT. INTIRUB saat ini adalah strategi defensif dalam mempertahankan penjualan. Manajemen pemasaran PT INTIRUB terbagi dalam beberapa divisi, yaitu divisi pemasaran ekspor, divisi pemasaran lokal, dan divisi administrasi penjualan (marketing support). Divisi ekspor bertanggung jawab menangani pemasaran ekspor, Divisi penjualan lokal bertanggung jawab menangani pemasaran dalam negeri, dan Divisi administrasi penjualan bertanggung jawab menangani kegiatan distribusi dan promosi pemasaran produk. A. Segmentasi Pasar Berdasarkan daerah pemasarannya maka produk ban mobil PT. INTIRUB terbagi menjadi dua yaitu pasar domestik dan pasar ekspor.
72
1) Pasar Do mestik Dalam pasar domestik, PT. INTIRUB hanya melayani pasar pengganti (Replacement Market/RM).
Pasar pengganti merupakan pasar eceran yang
menjual produk ban sebagai ban pengganti untuk ban yang telah lama atau rusak. Produk ban yang diperuntukkan sebagai ban armada angkutan juga merupakan bagian dari pasar pengganti. PT. INTIRUB melayani pasar yang berada di beberapa kota besar seperti Jakarta, Serang, Medan, Padang, Pekanbaru, Jambi, Bengkulu, Bandung, Semarang, Purwokerto, Surabaya, Madiun, Surabaya, Tulung agung, Bali, Palu, Sorong, Kupang, Pontianak, Balik papan, Banjarmasin, Manado, Makasar, Lampung, dan Palembang. Pasar yang paling tinggi tingkat persaingannya adalah Jakarta dan Pulau Jawa. Hal ini disebabkan banyaknya pabrikan ban yang baru berkembang dan merebut pangsa pasar PT. INTIRUB. Sementara untuk Indonesia bagian timur, pasar yang paling besar terdapat di Sulawesi. Berikut pada Tabel 13 ditunjukkan penurunan penjualan dalam negeri PT. INTIRUB selama lima tahun terakhir. Tabel 13. Penjualan Ban Domestik PT. INTIRUB 2001-2005 (unit) 2001 2002 2003 2004
2005
Penjualan target
548 100
493 600
424 910
332 540
273 190
Penjualan aktual
385 196
380 531
314 106
275 501
216 225
Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)
Berdasarkan tabel tersebut terlihat bahwa PT. INTIRUB selama lima tahun terakhir mengalami penurunan penjualan dengan signifikan. Hal ini disebabkan berkurangnya pangsa pasar yang direbut oleh beberapa pabrikan domestik yang baru tumbuh sehingga persaingan dalam negeri menjadi sangat ketat.
73
2) Pasar Ekspor PT. INTIRUB memasarkan produknya tidak hanya di dalam negeri saja, melainkan juga memasarkan produknya ke luar negeri atau ekspor. Pasar ekspor ini meliputi beberapa negara yaitu: - Negara-negara Timur Tengah Arab Saudi, Yaman, Dubai, dan Peru - Negara-negara di benua Asia Singapura, Malaysia, Filipina, dan Kepulauan Fiji - Negara-negara Amerika Latin Keberhasilan PT. INTIRUB mengekspor ban ke beberapa negara luar serta tetap mempertahankan hubungan baik dengan dis tributor di negara- negara tersebut menunjukkan bahwa PT. INTIRUB memiliki satandar kualiltas produk yang diterima oleh negara pengimpor ban tersebut.
Hal ini disebabkan PT.
INTIRUB telah memiliki kualitas produk yang baik karena telah memiliki sertifikat ISO 9002 sehingga dapat meningkatkan kepercayaan atas produk yang dihasilkan. Tabel 14. Penjualan Ban Mobil PT. INTIRUB Berdasarkan Pasar Tahun 2001-2005 (unit) Pasar 2001 2002 2003 2004 2005 Pengganti 385 196 380 531 314 106 275 501 216 225 Ekspor 150 350 207 849 166 332 233 590 281 272 Total 535 546 588 380 480 438 509 091 497 497 Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)
Berdasarkan tabel tersebut dapat diketahui bahwa selama tahun 2001 hingga tahun 2004 pasar pengganti merupakan pasar dengan penjualan yang lebih besar dibandingkan pasar ekspor. Meskipun demikian pasar pengganti mengalami penurunan penjualan sepanjang tahun 2001 hingga tahun 2005.
Hal ini
74
disebabkan semakin tingginya tingkat persaingan antara perusahaan pabrikan dalam negeri sehingga menyebabkan penurunan pangsa pasar dalam negeri. Sementara itu pasar ekspor mengalami peningkatan penjualan sejak tahun 2003 hingga 2005. Pada tahun 2005 pasar ekspor secara mantap menjadi pasar dengan penjualan terbesar dan mengalahkan penjualan ban pada pasar pengganti.
B. Bauran Pemasaran 1) Produk PT. INTIRUB menghasilkan berbagai macam jenis ban mobil diantaranya adalah Radial, Passanger,Mini Light Truck (MLT), Ultra Light Truck (ULT), Light Truck (LT), dan Truk and Bus (TB). dengan penjualan terbesar
Ban radial merupakan jenis ban
dibandingkan dengan jenis ban lainnya.
Berikut
ditunjukkan pada Tabel 15. proporsi penjualan jenis ban PT. INTIRUB selama lima tahun terakhir. Tabel 15. Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005 (unit) Jenis
Tahun
Ban
2001
2002
2003
2004
2005
Radial
165 786
175 014
135 926
156 410
148 065
Passanger
9 500
6 337
8 540
4 763
7 099
MLT
63 616
68 048
67 288
65 688
64 310
ULT
155 765
171 423
141 949
142 747
141 206
LT
89 721
115 458
98 487
109 166
111 929
TB
51 158
52 100
28 248
30 317
24 888
Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)
Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa selama lima tahun terakhir ban radial merupakan jenis ban dengan proporsi penjualan terbesar PT. INTIRUB.. Sementara proporsi penjualan ban terbesar kedua adalah jenis ban ULT. Akan tetapi jenis ban yang menjadi produk andalan PT. INTIRUB adalah jenis ban
75
dengan ring 16” atau jenis ban LT yang menempati proporsi penjualan terbesar ketiga dari PT. INTIRUB. Hal ini disebabkan jenis ban LT memiliki tingkat penjualan yang lumayan besar dengan tingkat harga per unit yang tinggi.
2) Distribusi PT. INTIRUB dalam menyalurkan hasil produksinya kepada konsumen menggunakan saluran distribusi tidak langsung. Penjualan produk melalui saluran distribusi tidak langsung dilakukan dengan menggunakan jasa perantara seperti distributor yang menjadi dealer dari PT. INTIRUB di setiap wilayah pemasaran. Pada saat ini PT. INTIRUB memiliki 42 distributor yang berada di seluruh wilayah pemasaran negara Indonesia.
Sedangkan dalam pasar ekspor PT.
INTIRUB memiliki satu sampai dua dealer di setiap negara tujuan ekspor. Selama ini PT. INTIRUB sangat memperhatikan pelayanan pasca penjualan terhadap pelanggannya. PT. INTIRUB tergolong cepat tanggap dalam menghadapi keluhan pelanggan pasca penjualan.
Hal ini ditujukan untuk
memperhatikan kenyamanan pelanggan dalam masa pasca transaksi penjualan dengan distributor PT. INTIRUB.
3) Harga Dalam penentuan harga produk PT. INTIRUB berperan sebagai pengikut harga terhadap harga pemimpin pasar. Kebijakan harga ini selalu disertai dengan perbaikan kualitas untuk memberikan kepuasan kepada konsumen sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Penentuan harga produk
PT. INTIRUB yang memperhatikan harga pasar dan kebijakan struktur biaya
76
perusahaan juga dimonitoring bersama melalui Asosiasi Perusahaan Ban Indonesia (APBI). Hal ini ditujukan untuk mencegah terjadinya persaingan harga dan untuk menghindari praktek kartel.
4) Promosi Kegiatan promosi penjualan yang dilakukan PT. INTIRUB berupa pemasangan papan nama di jalan raya dan hubungan public relation yang baik distributor di setiap dealer dengan pelanggan. Secara umum kegiatan promosi penjualan PT. INTIRUB lebih menekankan pada kegiatan yang bersifat pelayanan yang memuaskan dibandingkan dalam bentuk pengiklanan. Selain itu PT. INTIRUB juga memberikan insentif kepada pelanggan dalam rangka peningkatan kepuasan konsumen yang diharapkan dapat meningkatkan penjualan selanjutnya. Insentif tersebut berupa pemberian kaus berlogo PT. INTIRUB dan potongan penjualan terhadap jumlah pembelian tertentu produk. PT. INTIRUB juga memberikan insentif kepada distributor yang berupa bonus apabila distributor tersebut dapat memenuhi penjualan 110% dari penjualan yang ditargetkan.
5.3. Analisis Lingkungan Eksternal Faktor-faktor eksternal berdiri sendiri dan berada di luar jangkauan perusahaan, tetapi dapat mempengaruhi perusahaan dan kemampuan strategi perusahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dari analisis eksternal dapat ditentukan peluang dan ancaman yang timbul bagi perusahaan berdasarkan perkembangan dan kecenderungan yang terjadi pada faktor- faktor eksternal.
77
Faktor-faktor strategis eksternal yang mempengaruhi perusahaan terdiri dari lingkungan eksternal makro dan lingkungan mikro.
5.3.1. Lingkungan Makro Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. A. Faktor Politik Berlakunya perdagangan bebas akan membuat persaingan usaha menjadi semakin ketat. PT. INTIRUB tidak hanya menghadapi persaingan dalam negeri saja, namun setiap negara produsen ban mobil dapat menjadi pesaing utama dalam merebut pasar dalam negeri. Peraturan pemerintah dalam SNI memberikan proteksi kepada pabrikan ban yang ada di Indonesia dalam penetapan standar mutu produk ban yang wajib dipenuhi.
Hal ini membantu dalam mengatasi persaingan yang tidak wajar
dengan produk ban impor yang berasal dari Cina karena produk tersebut beredar di pasaran dalam negeri Indonesia dengan harga yang sangat murah dan kualitas yang kurang baik. Kualitas yang kurang baik agaknya tidak berpengaruh besar bagi pelanggan selama produk tersebut memiliki harga jual yang rendah. Dalam hal ini banyak pabrikan ban dalam negeri yang sulit bersaing dengan produk ban impor Cina tersebut. Dengan adanya SNI ya ng dikeluarkan oleh pemerintah maka acuan standar tersebut memproteksi persaingan pabrikan produk ban dalam negeri.
78
B. Faktor Ekonomi Ketidakstabilan kondisi perekonomian Indonesia saat ini memberikan pengaruh terhadap kecenderungan iklim usaha yang tidak menentu.
Hal ini
menyulitkan perusahaan dalam membuka peluang investasi bagi para calon investor yang ditujukan sebagai penambahan modal dalam memperluas usahanya. Penguatan nilai rupiah terhadap dolar beberapa bulan ini memberikan pengaruh terhadap PT. INTIRUB. Dalam hal ini pembayaran dari hasil penjualan ekspor menjadi lebih menguntungkan karena nilainya menjadi meningkat. Keuntungan disebabkan menguatnya nilai rupiah terhadap dolar menjadi signifikan karena 70% dari penjualan ekspor pembayarannya menggunakan mata uang dolar. Namun penggunaan impor bahan baku yang besar juga menjadi suatu ancaman bagi marjin perusahaan, karena hal tersebut menyebabkan meningkatnya biaya impor.
C. Faktor Sosial Loyalitas pelanggan terhadap pembelian produk ban PT. INTIRUB beberapa diantaranya dipengaruhi oleh faktor kecocokan, harga, dan kenyamanan terhadap hasil produksi PT. INTIRUB. Sehingga dalam hal ini PT. INTIRUB sebaiknya tetap menjaga hubungan baik dengan distributor dan pelanggannya, serta tanggap dalam merespon keluhan pelanggan.
79
D. Faktor Teknologi PT. INTIRUB selama ini kurang mengikuti perkembangan teknologi produksi yang digunakan pesaing-pesaingnya.
Dalam hal ini kinerja dan
produktivitas PT. INTIRUB menjadi kurang efisien dibandingkan pesaingnya.
5.3.2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro terdiri dari ancaman pendatang baru, tingkat persaingan antar perusahaan, ancaman produk pengganti (substitusi), kekuatan tawarmenawar pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli a. Ancaman Pendatang Baru Masuknya pendatang baru pada industri pabrikan ban membawa masuk kapasitas baru dan memberikan implikasi pada penurunan pangsa pasar dalam negeri. Hal ini ditunjukkan pada Tabel 16. mengenai penurunan penjualan dalam negeri PT. INTIRUB. Tabel 16. Penjualan Ban PT. INTIRUB Tahun 2001-2005 (unit) 2001 2002 2003 2004 Penjualan domestik
385 196
Penjualan ekspor
150 350
380 531 207 849
314 106 166 332
2005
275 501
216 225
233 590
281 272
Sumber: PT. INTIRUB, 2006 (Diolah)
Berdasarkan tabel tersebut terlihat bahwa penjualan domestik dalam negeri PT. INTIRUB secara signifikan menurun selama lima tahun terakhir berbeda dengan penjualan ekspor yang relatif meningkat selama tiga tahun terakhir.
80
B. Tingkat Persaingan Antar Perusahaan Tingkat persaingan antar perusahaan dalam industri ban saat ini cenderung sangat kompetitif. Hal ini terlihat dengan adanya persaingan harga, introduksi produk baru , dan persaingan promosi penjualan. Dalam hal ini setiap perusahaan harus memperhatikan gerakan setiap pesaing dalam indus tri.
PT. INTIRUB
dalam memantau informasi harga pasar memiliki marketing research di setiap dealer. Namun menurunnya daya beli masyarakat juga menyebabkan penurunan tingkat
penjualan
domestik
yang
disebabkan
pembeli
menjadi
sangat
memperhatikan harga produk ban.
C. Kekuatan Tawar- menawar Pemasok Dalam industri ban baik pemasok maupun PT. INTIRUB tidak memiliki kekuatan tawar dalam hal harga karena sistem harga ditentukan oleh harga pasar. Banyaknya jumlah pemasok bahan baku produksi ban membuat pemasok tidak memiliki kekuatan tawar dalam kuantitas pembelian.
e. Kekuatan tawar menawar pembeli Konsumen produk ban tidak memiliki kekuatan tawar karena struktur pasar industri ban adalah oligopoli. Dalam struktur pasar oligopoli terdapat sejumlah tertentu produsen dengan banyak pembeli sehingga harga ditentukan oleh suatu perusahaan yang dianggap sebagai pemimpin harga oleh pesaingpesaingnya.
81
5.4. Matriks Internal Factor Evaluation Alat perumusan strategi Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha. memberikan dasar untuk mengenali bidang-bidang fungsional tersebut.
Matriks IFE juga
dan mengevaluasi hubungan di antara Pemahaman me ndalam mengenai faktor-
faktor strategis internal yang dimasukkan lebih penting dibandingkan angkanya sendiri.
Rata-rata pembobotan faktor strategis internal dapat dilihat pada
Lampiran 5. Berikut pada Tabel 17 ditunjukkan hasil dari Matriks IFE. Tabel 17. Matriks IFE PT. INTIRUB Faktor Internal Strategis Kekuatan Kualitas SDM relatif baik Mutu ban yang baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 Pelayanan purna jual yang baik dalam menghadapi claim Insentif penjualan berupa potongan harga dan bonus Hubungan baik dengan dealer Termasuk anggota APBI Penjualan hanya dilakukan dengan pembayaran tunai Produk mampu bersaing dengan pasar ekspor Produk andalan ban dengan jenis ring 16" Kelemahan Mesin dan fasilitas produksi sudah tua Keterbatasan pengembangan teknologi produksi Promosi penjualan kurang gencar Keterbatasan modal Tidak memiliki kekuatan mempengaruhi harga pasar Tidak menyuplai produk pada pasar perakitan Citra produk kurang kuat
Bobot
Rating
Skor IFE
0.076 0.071 0.069 0.06 0.05 0.064 0.055 0.073 0.059
3.25 3.75 3.25 3 3 3.5 3.75 3 3.25
0.247 0.266 0.244 0.18 0.15 0.224 0.206 0.219 0.192
0.072 0.073 0.075 0.072 0.046 0.033 0.052 1
1.5 1.5 1.5 1.25 2 1.75 1.75
0.108 0.11 0.113 0.09 0.092 0.058 0.091 2.59
Skor total IFE dari hasil Matriks IFE tersebut adalah 2.59. Skor tersebut menunjukkan bahwa PT. INTIRUB berada pada posisi rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk menghadapi kelemahan internal perusahaan. Faktor strategis yang menjadi kekuatan utama dari PT. INTIRUB
82
adalah faktor mutu ban yang baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 (skor IFE 0.266) dan faktor kualitas SDM relatif baik (skor IFE 0.247). Sedangkan faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah faktor tidak menyuplai produk pada pasar perakitan (skor IFE 0.058) dan faktor keterbatasan modal (skor IFE 0.09).
5.5. Matriks External Factor Evaluation Alat perumusan strategi Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama dalam suatu usaha.
Matriks EFE dapat membantu ahli strategi dalam
mengevaluasi pasar dan industri. Pemahaman mendalam mengenai faktor- faktor strategis eksternal yang dimasukkan lebih penting dibandingkan angkanya sendiri. Rata-rata pembobotan faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Lampiran 6. Berikut pada Tabel 18 ditunjukkan hasil dari Matriks EFE. Tabel 18. Matriks EFE PT. INTIRUB Faktor Eksternal Strategis Peluang Nilai tukar rupiah menguat terhadap dolar Hubungan baik dengan pelanggan Pangsa pasar ekspor yang besar Tingginya tingkat pergantian ban Adaptasi teknologi dari pabrikan besar Kerja sama dengan perusahaan perakitan mobil Ancaman Daya beli masyarakat menurun Ketidakstabilan kondisi perekonomian Berlakunya perdagangan bebas Ban impor dengan harga lebih murah Strategi penetapan harga yang dilakukan pesaing Penggunaan komponen impor bahan baku yang besar
Bobot
Rating
Skor EFE
0.073 0.073 0.092 0.089 0.089 0.079
3 3.75 3 3 2.25 3.25
0.219 0.274 0.276 0.267 0.201 0.257
0.101 0.087 0.089 0.075 0.085 0.068
1.5 2 1.75 1.5 2.25 1.75
0.152 0.174 0.156 0.113 0.191 0.119
1
2.399
83
Skor total IFE dari hasil Matriks EFE tersebut adalah 2.399. Skor tersebut menunjukkan bahwa PT. INTIRUB berada pada posisi rata-rata dalam memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman.
Faktor
strategis yang
menjadi peluang utama dari PT. INTIRUB adalah faktor pangsa pasar ekspor yang besar (skor EFE 0.276) dan faktor hubungan baik dengan distributor dan pelanggan (skor EFE 0.274). Sedangkan faktor strategis yang menjadi ancaman utama adalah faktor ban impor dengan harga lebih murah (skor EFE 0.113) dan faktor penggunaan komponen impor bahan baku yang besar (skor EFE 0.119).
5.6. Matriks Internal-Eksternal Identifikasi faktor strategis lingkungan internal dan eksternal perusahaan ditujukan untuk menghasilkan strategi yang layak dan tepat dilaksanakan pada situasi yang relevan.
Tahap selanjutnya dalam formulasi strategi adalah
memadukan informasi- informasi yang diperoleh dari analisis internal dan eksternal
melalui Matriks IE (Internal- Eksternal) dan Matriks GE (General
Electric). Berdasarkan hasil wawancara situasi dengan empat pakar yang terdiri dari para manajer fungsional bagian keuangan, human resource and development, pemasaran, dan produksi yang digambarkan pada Matriks IFE dan EFE dapat disusun Matriks IE sebagai berikut.
84
Tabel 19. Matriks Internal-Eksternal Skor IFE 4,0
Kuat
Tinggi
Skor EFE Sedang
3,0
3,0 Rata-rata
2,0 Lemah
I
II
III
IV
V
VI
1,0
PT. INTIRUB Rendah
2,0
VII
VIII
IX
1,0 Skor total IFE 2.59 pada sumbu horizontal dan skor total EFE 2.399 pada sumbu vertikal menempatkan PT. INTIRUB dalam sel V pada Matriks IE. Sel V tersebut merupakan bagian dari divisi hold and maintain strategy. Dalam strategi pertahankan dan pelihara tersebut, maka penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang layak dilaksanakan oleh PT. INTIRUB. Strategi penetrasi pasar me rupakan strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar dari produk yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang lebih intensif. Hal tersebut dapat dilaksanakan dengan menambah jumlah dealer, menawarkan barang promosi penjualan, dan menambah publisitas produk. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Dalam usaha pengembangan produk membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
85
5.7. Analisis Lingkungan Portfolio Produk Analisis
portfolio
direkomendasikan
sebagai
alat
bantu
dalam
mengevaluasi data analisis lingkungan untuk perusahaan yang memiliki beberapa unit usaha (SBU) atau memproduksi beberapa produk. Analisis lingkungan dalam penentuan posisi produk terdiri dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis. A. Daya Tarik Industri Dimensi daya tarik industri merupakan suatu dimensi yang terdiri dari faktor- faktor dalam industri ban mobil yang mempengaruhi PT. INTIRUB namun tidak dapat dikontrol secara langsung oleh perusahaan. Analisis terhadap daya tarik industri meliputi faktor- faktor seperti ukuran industri, pertumbuhan industri, margin laba perusahaan, intensitas kompetisi, kebutuhan teknologi, pengaruh inflasi dan nilai tukar rupiah.
Keseluruhan daya tarik industri diperoleh dari
analisis eksternal yang mempengaruhi perusahaan. 1) Ukuran Industri Ukuran industri ban saat ini tergolong besar karena memiliki banyak segmen pasar. Dalam hal ini segmen pasar terdiri dari pasar perakitan dan pasar pengganti untuk dalam negeri, dan pasar ekspor. 2) Pertumbuhan Industri Pertumbuhan industri ban dewasa ini sedang dalam tahap pertumbuhan yang cukup baik. Hal ini terlihat dengan tingkat produksi ban dalam negeri dan yang secara signifikan meningkat dalam kurun waktu Tahun 1999 hingga tahun 2004.
86
3) Margin laba perusahaan Margin laba perusahaan industri ban saat ini cenderung tidak dalam posisi yang sangat menguntungkan. Hal ini disebabkan pertumbuhan pabrikan ban baru dalam negeri dan belum stabilnya perekonomian yang menyebabkan fluktuasi biaya produksi. 4) Intensitas Kompetisi Tingkat persaingan antar pabrikan ban dirasakan cukup mengkhawatirkan. Hal ini dengan terjadinya penurunan harga yang tidak wajar dapat dilakukan oleh pesaing dan paket promosi yang berlebihan sehingga diperlukan peran APBI dalam memantau perkembangan persaingan pabrikan ban yang sehat. 5) Teknologi Perkembangan teknologi saat ini mengarah ke arah efisiensi produksi yang dapat meningkatkan produktifitas perusahaan.
Dalam mengadaptasi suatu
teknologi terbaru dan mengimplementasikannya dibutuhkan modal yang sangat besar, sehingga banyak pabrikan skala menengah tidak mampu mengadaptasi teknologi terbaru. 6) Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dolar Penguatan nilai rupiah terhadap dolar selama beberapa bulan ini memberikan dampak positif terhadap penjualan ekspor karena nilainya menjadi meningkat. Di sisi lain pembelian bahan baku yang berasal dari impor dengan pembayaran
menggunakan
dolar
menjadi
lebih
mahal.
Akan
tetapi
kecenderungan penguatan nilai rupiah terhadap dolar belum dapat dipastikan akan bertahan lama dan stabil.
87
B. Kekuatan Bisnis Dimensi kekuatan bisnis terdiri dari faktor- faktor yang mempengaruhi kesuksesan produk PT. INTIRUB dan menentukan posisi produk dalam lingkungan industrinya. Analisis kekuatan bisnis meliputi faktor- faktor seperti pertumbuhan pangsa pasar, mutu produk, citra produk, dan distribusi. 1) Pangsa pasar Pangsa pasar dalam negeri PT. INTIRUB seperti telah dijelaskan dalam analisis lingkungan internal sebelumnya mengalami penurunan yang disebabkan tingginya intensitas pabrikan ban baru dalam negeri. Namun di sisi lain pangsa pasar ekspor PT. INTIRUB mengalami pertumbuhan setiap tahunnya. Hal ini disebabkan masih terbukanya peluang pasar ekspor yang besar. 2) Mutu Produk Mutu produk PT. INTIRUB relatif tergolong baik. Hal ini ditunjukkan dengan kepemilikan sertifikat ISO 9002 dan pemenuhan standar SNI. Selain itu penerimaan
produksi
PT.
INTIRUB
oleh
negara- negara tujuan ekspor
membuktikan bahwa standar mutu PT. INTIRUB cukup baik. Namun saat ini bentangan produk PT. INTIRUB cenderung lebih sempit dibandingkan pesaingnya.
Keragaman variasi produk PT. INTIRUB kurang terdiversifikasi
dalam hal jenis dan ukuran produk ban. 3) Citra Produk Sebagai salah satu pelopor pabrikan ban di Indonesia PT. INTIRUB masih memiliki citra produk yang dipercaya oleh pelanggannya karena tetap bertahan hingga saat ini. Beberapa pelanggan tetap produk ban PT. INTIRUB memiliki
88
loyalitas terhadap perusahaan karena sudah terbiasa menggunakan produk yang dihasilkan oleh PT. INTIRUB. 4) Distribusi Pola pendistribusian PT. INTIRUB saat ini menggunakan sistem distribusi tidak langsung atau menggunakan jasa distributor di setiap wilayah pemasaran domestik dan ekspor. Hal ini dirasakan cukup efektif bagi PT. INTIRUB dimana para agen di setiap daerah dapat menjadi penyalur dan membina hubungan baik terhadap pelanggan.
Sehingga kegiatan perusahaan di pusat produksi dapat
menjadi lebih fokus mempertahankan mutu produk. 5) Sistem Harga Struktur pasar oligopoli menetapkan keputusan harga oleh pemimpin pasar dalam industri, sementara pabrikan yang lain menjadi pengikut harga.
Oleh
karena itu pabrikan ban pengikut harga harus mempertimbangkan struktur biaya per unit dengan cermat demi keberlangsungan usaha.
5.8. Faktor Kritikal Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis Tahap pertama dalam penentuan posisi portfolio produk PT. INTIRUB adalah pembobotan dari faktor- faktor kritikal dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis. Pembobotan setiap faktor menentukan tingkat kepentingan dari masing- masing faktor terhadap tiap-tiap dimensi. Asumsi yang digunakan dalam pembobotan yaitu suatu produk yang memiliki persentase pembobotan tertinggi merupakan faktor yang lebih berpengaruh dibandingkan dengan faktor lainnya dalam suatu kelompok dimensi. Pembobotan dan penilaian peringkat portfolio produk PT. INTIRUB berdasarkan hasil kuesioner empat pakar yang
89
terdiri dari manajer fungsional bagian keuangan, pemasaran, produksi, dan human resource development.
Berikut dalam Tabel 20 ditunjukkan hasil dari
pembobotan tersebut. Tabel 20. Pembobotan Analisis Portfolio Produk Faktor Kritikal
PAKAR PAKAR PAKAR PAKAR RATA1 2 3 4 RATA
Daya Tarik Industri Besarnya pasar
0.15
0.1
0.17
0.18
0.15
Pertumbuhan penjualan
0.15
0.22
0.2
0.17
0.185
Intensitas persaingan
0.15
0.21
0.13
0.17
0.165
Marjin laba perusahaan
0.15
0.19
0.15
0.17
0.165
Perkembangan teknologi
0.23
0.16
0.17
0.18
0.185
Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar
0.17
0.12
0.18
0.13
0.15
1
1
1
1
1
Pangsa pasar
0.179
0.143
0.167
0.143
0.158
Mutu produk
0.179
0.155
0.167
0.143
0.161
Citra produk
0.094
0.167
0.167
0.131
0.14
Efektifitas sistem penetapan harga
0.167
0.167
0.143
0.131
0.152
Kemampuan pemasaran ekspor
0.179
0.131
0.131
0.155
0.149
Biaya per unit
0.131
0.131
0.131
0.143
0.134
Bentangan produk
0.071
0.106
0.094
0.154
0.106
1
1
1
1
1
Kekuatan Bisnis
Faktor yang sangat berpengaruh dalam dimensi daya tarik industri ban adalah faktor perkembangan teknologi dan faktor pertumbuhan penjualan dengan bobot rata-rata 0.185. Sedangkan faktor yang sangat berpengaruh dalam dimensi kekuatan bisnis adalah faktor mutu produk (bobot rata-rata 0.161) pada urutan pertama dan faktor pangsa pasar (bobot rata-rata 0.158) pada urutan kedua.
90
5.9. Matriks General Electric Produk ban yang dihasilkan oleh PT. INTIRUB dibedakan berdasarkan jenisnya menjadi ban radial, ban passanger, ban MLT, ban ULT, ban LT, dan ban TB. Enam jenis produk ya ng dihasilkan PT. INTIRUB memiliki posisi relatif yang dapat dianalisis melalui analisis portfolio. Penempatan posisi relatif tiap produk dalam Matriks GE menentukan alternatif strategi bisnis dari setiap produk. Berikut penilaian dimensi daya tarik industri dari setiap produk ban PT. INTIRUB. Produk ban radial berada pada posisi dimensi daya tarik industri sedang (skor GE 3.573) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.351). Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati-hati dalam mengelola untuk menghasilkan laba (Lampiran 6). Produk ban Passanger berada pada posisi dimensi daya tarik industri sedang (skor GE 2.699) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 2.825). Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati- hati dalam mengelola untuk menghasilkan profit (Lampiran 6). Produk ban MLT berada pada posisi dimensi daya tarik industri sedang (skor GE 2.87) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.007). Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati-hati dalam mengelola untuk menghasilkan profit (Lampiran 7). Produk ban ULT berada pada posisi dimensi daya tarik industri sedang (skor GE 3.159) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 2.96). Strategi yang layak dilaksanakan adalah hati-hati dalam mengelola untuk menghasilkan profit (Lampiran 7).
91
Produk ban LT berada pada posisi dimensi daya tarik industri tinggi (skor GE 3.789) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.562). Strategi yang layak dilaksanakan adalah investasi untuk tumbuh (Lampiran 8). Produk ban TB berada pada posisi dimensi daya tarik industri tinggi (skor GE 3.695) dan posisi dimensi kekuatan bisnis sedang (skor GE 3.527). Strategi yang layak dilaksanakan adalah investasi untuk tumbuh (Lampiran 8). Tabel 21. Matriks GE PT. INTIRUB Kekuatan Bisnis 5,00 Daya
Tinggi
Tarik
Sedang
Pasar
Rendah 2.33
3,67
Kuat
3,67 Sedang
2,33 Lemah
I
II Ban LT Ban TB
III
IV
V Ban Radial Ban Passanger Ban MLT Ban ULT VIII
VI
VII
1,0
IX
1,0 Berdasarkan hasil dari Matriks GE ditunjukkan bahwa ban LT dan ban TB berada pada sel II. Strategi yang layak dilaksanakan adalah strategi investasi untuk tumbuh. Strategi tersebut dapat berupa rebut kepemimpinan pasar, tumbuh hati-hati berdasarkan kekuatan, dan memperkuat daerah yang rapuh. Dalam hal ini untuk produk ban LT dan ban TB sebaiknya dilaksanakan perbaikan kualitas melalui inovasi produk sehingga dapat menjadi produk unggulan dalam industri ban. Selain itu dalam promosi penjualan sebaiknya produk ban LT dan ban TB mendapatkan proporsi yang lebih besar dibandingkan jenis produk ban yang lain.
92
Pada sel V ditempati oleh ban Radial, ban Passanger, ban MLT, dan ban ULT. Strategi yang layak dilaksanakan adalah strategi hati- hati dalam mengelola untuk menghasilkan laba.
Strategi tersebut dapat berupa melindungi program
yang ada dan memusatkan investasi pada segmen yang menghasilkan laba baik dan memiliki resiko rendah.
Dalam hal ini sebaiknya PT. INTIRUB
mempertimbangkan langkah pesaing dalam industri ban dalam melakukan investasi baik yang ditujukan untuk pengembangan produk maupun promosi penjualan.
5.10.
Strategi SWOT Matriks
SWOT
merupakan
alat
pencocokan
dalam
membantu
mengembangkan empat tipe strategi yang terdiri dari strategi SO, strategi WT, strategi ST, dan strategi WT. Strategi pada Matriks SWOT merupakan kombinasi dari hasil strategi yang telah dihasilkan oleh alat analisis sebelumnya yaitu Matriks IE dan Matriks GE. Alternatif strategi yang dihasilkan dalam SWOT mempertimbangkan posisi internal dan eksternal perusahaan secara keseluruhan dan posisi setiap produk ban dalam dimensi daya tarik pasar dan kekuatan bisnis yang dihadapi oleh setiap produk tersebut.
Strategi SWOT yang dihasilkan
mengacu pada strategi bauran pemasaran yang berup a strategi produk, strategi harga, strategi promosi, dan strategi distribusi (Lampiran 9).
93
1) Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi
kekuatan-peluang
merupakan
strategi
yang
menggunakan
kekuatan internal perusahaan dalam memanfaatkan pelua ng eksternal. Strategi SO yang dihasilkan adalah: - Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di wilayah pemasaran ekspor (S1, S2, S5, S7, S8, O1, O3) Dalam rangka meningkatkan pangsa pasar ekspor maka PT. INTIRUB dapat menambah jumlah dealer pada wilayah pemasaran ekspor.
Hal ini
ditujukan untuk melakukan penetrasi pasar sesuai dengan posisi internal dan eksternal perusahaan dan dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang dihadapi perusahaan. - Menawarkan barang promosi penjualan (S2, S3, S4, S6, S8, O4) Salah satu paket promosi penjualan yang ditawarkan perusahaan adalah menawarkan barang promosi secara cuma-cuma kepada calon pelanggan potensial. Hal ini ditujukan agar calon pelanggan potensial tersebut dapat lebih mengenal produk dan merasakan kenyamanan setelah menggunakan produk ban promosi tersebut. - Inovasi produk (S1, S2, S6, S7, S8, S9, O3, O4, O5, O6) PT. INTIRUB dapat melakukan strategi pengembangan produk melalui modifikasi pengembangan dan berinovasi terhadap desain produk yang sudah ada pada saat ini mengikuti perkembangan yang dilakukan pesaing. Strategi ini sesuai dengan posisi internal dan eksternal perusahaan serta posisi produk berdasarkan dimensi daya tarik pasar dan kekuatan bisnis.
94
2) Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi kelemahan-peluang adalah strategi yang bertujuan memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi WO yang
dihasilkan adalah: - Investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien (W1, W2, W4, W6, W7, O3, O4, O5, O6) PT. INTIRUB diharapkan dapat mengusahakan pembukaan investasi baru yang ditujukan pada pembaruan peralatan dan teknologi produksi yang lebih efektif dan efisien. Hal ini ditujukan bagi peningkatan produktifitas perusahaan khususnya dalam kelancaran kegiatan produksi perusahaan. Selain itu investasi peralatan dan teknologi produksi juga dapat digunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi dalam memanfaatkan peluang pangsa pasar ekspor yang besar. - Peningkatan publisitas penjualan (W3, W4, W7, O3, O4) PT. INTIRUB diharapkan dapat meningkatkan program promosi penjualan sehingga dapat mengatasi penurunan penjualan yang selama ini dihadapi. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan penyebaran informasi keunggulan produk serta keunggulan pelayanan yang selama ini telah dimiliki oleh PT. INTIRUB melalui media radio sebagai sponsor program otomotif dan mengiklankan pada majalah dan surat kabar otomotif. Dengan adanya pengetahuan mengenai produk yang ditawarkan dapat menjadi pertimbangan bagi calon pelanggan potensial dalam memutuskan pembelian produk.
95
3) Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi kekuatan-ancaman adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi ST yang dihasilkan adalah: - Membentuk citra produk yang baru (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S8, S9, T1, T2, T3, T4, T5) Lemahnya citra produk ban yang dihasilkan PT. INTIRUB dapat mengurangi kesadaran konsumen terhadap merek produk ban yang ditawarkan. Hal ini dapat dirubah dengan penciptaan citra produk baru terhadap konsumen produk ban dengan menonjolkan keunggulan dan karakteristik produk ban PT. INTIRUB.
4) Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi WT yang dihasilkan adalah: - Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (W3, W5, W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5) PT. INTIRUB dapat menarik pelanggan dengan menawarkan penjualan menggunakan syarat kredit dalam menghadapi ancaman yang berupa daya beli masyarakat
menurun,
ketidakstabilan
kondisi
perekonomian,
berlakunya
perdagangan bebas, dan ban impor dengan harga lebih murah. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan sehingga terdapat alokasi dana yang dapat digunakan untuk memperbaiki kelemahan yang dimiliki perusahaan. Namun,
96
dalam pelaksanaannya PT. INTIRUB perlu berhati- hati dalam memberikan syarat kredit
agar
tidak
terjadi
penundaan
ataupun
pengingkaran
dalam
hal
pembayarannya. - Kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait yang menguntungkan (W1, W2, W3, W4, W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5) PT. INTIRUB dapat melakukan kerjasama baik patungan usaha atau merger dengan perusahaan besar yang terkait untuk mengurangi kelemahan persediaan modal. Selain dalam hal perinvestasian modal, PT. INTIRUB juga dapat membangun kerjasama dengan perusahaan perakitan mobil dalam hal penyediaan pasokan produk ban serta membuat kontrak kerja sama menyuplai produk ban pengganti dengan pemerintah ataupun perusahaan transportasi swasta.
5.11.
Prioritas Strategi Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan yang
dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif strategi yang layak melalui Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Analisis ini bertujuan menunjukkan strategi alternatif yang terbaik. Analisis QSPM menggunakan input yang berasal dari tahap masukan dan hasil pemaduan yang berasal dari tahap pencocokan dalam memutuskan strategi alternatif yang terbaik. Selain itu, QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi melakukan evaluasi strategi alternatif secara lebih obyektif. Proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh General Manajer dan Manajer Pemasaran PT. INTIRUB.
Hal ini ditujukan karena pakar tersebut
terlibat langsung dalam perumusan strategi pemasaran yang diterapkan PT.
97
INTIRUB selama ini dan memiliki pengetahuan mengenai kondisi pemasaran PT. INTIRUB. Alternatif strategi terpilih yang dimasukkan ke dalam matriks QSPM adalah sebagai berikut: Strategi 1. Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di wilayah pemasaran ekspor (S1, S2, S5, S7, S8, O1, O3) Strategi 2. Menawarkan barang promosi penj ualan (S2, S3, S4, S6, S8, O4) Strategi 3. Inovasi produk (S1, S2, S6, S7, S8, S9, O3, O4, O5, O6) Strategi 4
Investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien (W1, W2, W4, W6, W7, O3, O4, O5, O6)
Strategi 5. Peningkatan publisitas penjualan (W3, W4, W7, O3, O4) Strategi 6. Membentuk citra produk yang baru (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S8, S9, T1, T2, T3, T4, T5) Strategi 7. Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (W3, W5, W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5) Strategi 8. Kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait yang menguntungkan (W1, W2, W3, W4, W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5, T6) QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor- faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Hasil penentuan prioritas strategi berdasarkan matriks QSPM
ditunjukkan dalam Lampiran 10.
98
Prioritas strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut : 1. Kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait yang menguntungkan (Skor total TAS 5.801) Strategi tersebut merupakan strategi yang paling menarik relatif terhadap alternatif strategi yang lain dengan jumlah total nilai daya tarik (TAS) tertinggi. Kerjasama pengembangan usaha tersebut dapat berupa pembukaan sistem investasi modal baru bagi perusahaan yang dapat dialokasikan penggunaannya kepada perbaikan mesin dan fasilitas produksi, inovasi produk, dan perluasan sistem promosi penjualan. 2. Investasi peralatan dan teknologi produk si yang efektif dan efisien (Skor total TAS 5.395) Strategi tersebut merupakan prioritas ke dua strategi menarik relatif terhadap alternatif strategi yang lain. Investasi peralatan dan teknologi produksi ditujukan untuk memperbaiki efisiensi produktivitas perusahaan yang diharapkan dapat menurunkan biaya produksi dan memperluas kapasitas produksi perusahaan dalam merebut pangsa pasar ekspor. 3. Membentuk citra produk yang baru (Skor total TAS 5.386) Strategi tersebut merupakan prioritas ke tiga strategi menarik relatif terhadap alternatif strategi yang lain. Membentuk citra produk baru ditujukan untuk merevolusi gambaran produk yang dimiliki oleh pelanggan terhadap produk PT. INTIRUB. Strategi ini dapat mendukung keunggulan karakteristik produk yang akan dihasilkan perusahaan melalui pembentukan citra yang sesuai dengan pengembangan produk.
99
4. Peningkatan publisitas penjualan (Skor total TAS 5.359) Strategi tersebut merupakan prioritas ke empat strategi menarik relatif terhadap alternatif strategi yang lain. Peningkatan publisitas penjualan ditujukan dapat meningkatkan penjualan produk. 5. Inovasi produk (Skor total TAS 5.109) Strategi tersebut merupakan prioritas ke lima strategi menarik relatif terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan dalam pengembangan produk dalam hal modifikasi produk. 6. Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di wilayah pemasaran ekspor (Skor total TAS 4.933) Strategi tersebut merupakan prioritas ke enam strategi menarik relatif terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan untuk merebut pangsa pasar ekspor. 7. Menawarkan barang promosi penjualan (Skor total TAS 4.800) Strategi tersebut merupakan prioritas ke tujuh strategi menarik relatif terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan untuk memberikan informasi mengenai produk kepada calon pelanggan. 8.
Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (Skor total TAS 4.566) Strategi tersebut merupakan prioritas ke delapan strategi menarik relatif
terhadap alternatif strategi yang lain. Strategi ini ditujukan untuk memperluas sistem pembayaran penjualan dan menangkap calon pelanggan yang lebih menyukai penjualan melalui sistem kredit.
100
Berdasarkan hasil strategi yang dihasilkan maka strategi tersebut dapat digolongkan ke dalam strategi bauran pemasaran sebagai berikut: Strategi Bauran Produk 1. Investasi peralatan dan teknologi produksi (prioritas ke-2) 2. Membentuk citra produk baru (prioritas ke-3) 3. Inovasi produk (prioritas ke-5) Strategi Bauran Promosi 1. Peningkatan publisitas penjualan (prioritas ke-4) 2. Menawarkan barang promosi penjualan (prioritas ke-7) Strategi Bauran Distribusi 1. Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di wilayah pemasaran ekspor (prioritas ke-6) Strategi Bauran Harga 1. Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (prioritas ke-8) Sementara itu strategi kerja sama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau instansi terkait yang menguntungkan sebagai prioritas pertama merupakan strategi yang mencakup keseluruhan dalam bauran pemasaran. Strategi tersebut menunjang sistem bauran produk, promosi, distribusi, dan harga.
101
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil pembahasan maka dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. PT. INTIRUB telah menjalankan tiga fungsi pemasaran yang terdiri dari fungsi pertukaran (pembelian, penjualan, dan pengambilan resiko), fungsi fisik (pengolahan, penyimpanan, dan pengangkutan), fungsi fasilitas (standarisasi, grading, pena nggungan resiko, dan fungsi informasi pasar) dengan baik. 2. Berdasarkan identifikasi faktor strategis internal yang mempengaruhi perusahaan maka kekuatan utama PT. INTIRUB adalah faktor mutu ban yang baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 dan faktor kualitas SDM relatif baik. Sedangkan faktor strategis yang menjadi kelemahan utama adalah faktor tidak menyuplai produk pada pasar perakitan dan faktor keterbatasan modal. 3. Berdasarkan identifikasi faktor strategis eksternal yang mempengaruhi perusahaan maka peluang utama dari PT. INTIRUB adalah faktor pangsa pasar ekspor yang besar dan faktor hubungan baik dengan distributor dan dan pelanggan. Sedangkan faktor strategis yang menjadi ancaman utama adalah faktor ban impor dengan harga lebih murah dan faktor penggunaan komponen impor bahan baku yang besar. 4.
PT. INTIRUB berada dalam divisi hold and maintain strategy pada Matriks IE. Dalam strategi pertahankan dan pelihara tersebut, maka penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang layak dilaksanakan oleh PT. INTIRUB.
102
5.
Ban LT dan Ban TB berada pada divisi strategi investasi untuk tumbuh. Strategi tersebut dapat berupa rebut kepemimpinan pasar, tumbuh hati-hati berdasarkan kekuatan, dan memperkuat daerah yang rapuh. Sedangkan Ban Radial, Ban Passanger, Ban MLT, dan Ban ULT berada pada divisi strategi hati-hati dalam mengelola untuk menghasilkan laba.
Strategi yang layak
dilaksanakan adalah melindungi program yang ada dan memusatkan investasi pada segmen yang menghasilkan laba baik dan memiliki resiko rendah. 7.
Strategi SO terpilih adalah meluaskan pangsa pasar, meningkatkan kepuasan pelanggan melalui pelayanan penjualan terbaik, dan pengembangan performance terfokus pada produk andalan. Strategi WO terpilih adalah investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien dan peningkatan publisitas penjualan serta citra produk. Strategi ST terpilih adalah fokus penjualan pada customer orientation. Strategi WT terpilih adalah meningkatkan citra produk dan kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait yang menguntungkan.
8.
Berdasarkan hasil strategi yang dihasilkan maka strategi tersebut dapat digolongkan ke dalam strategi bauran pemasaran. Strategi Bauran Produk adalah investasi peralatan dan teknologi produksi (prioritas ke-2), membentuk citra produk baru (prioritas ke-3), dan inovasi produk (prioritas ke-5).
Strategi Bauran Promosi adalah peningkatan publisitas penjualan
(prioritas ke-4) dan menawarkan barang promosi penjualan (prioritas ke-7). Strategi Bauran Distribusi adalah membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di wilayah pemasaran ekspor (prioritas ke6). Strategi Bauran Harga adalah membuka penjualan produk menggunakan
103
syarat kredit (prioritas ke-8).
Sementara itu strategi kerja sama
pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau instansi terkait yang menguntungkan sebagai prioritas pertama merupakan strategi yang mencakup keseluruhan dalam bauran pemasaran.
5.12.
Saran Beberapa hal yang dapat dipertimbangkan PT. INTIRUB dalam
mengimplementasikan alternatif strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut: 1. Pengubahan sistem kebijakan modal dengan membuka peluang investasi penambahan modal kepada para investor. Pada dasarnya kualitas produk ban PT. INTIRUB relatif sangat baik namun kurangnya usaha promosi penjualan dan peningkatan produktifitas produksi yang membutuhkan modal besar menyebabkan PT. INTIRUB kalah dalam persaingan industri. 2.
PT. INTIRUB hendaknya fokus pada pencapaian target produksi maupun penjualan sehingga visi dan misi perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu sistem pengendalian manajemen PT. INTIRUB perlu melakukan evaluasi dan pencapaian solusi apabila terget produksi dan penjualan tidak tercapai.
3. Manajemen PT. INTIRUB hendaknya fleksibel dan peka terhadap perubahan kebijakan harga dalam situasi perekonomian yang tidak stabil. 4.
Penetapan strategi alternatif terpilih sebaiknya mempertimbangkan aspek feasibility dan possibility dalam penerapannya disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang dihadapi.
104
DAFTAR PUSTAKA
Asosiasi Perusahaan Ban Indonesia. 2005. Laporan Tahunan Industri Ban Indonesia. APBI. Jakarta. Daniati, Sindy. 2004. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit (CPO) pada PT. Agro Bintang Dharma Nusantara. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. David, Fred R. 1999. Manajemen Strategis. PT Prenhallindo. Jakarta. Ferrel O.C, George Lucas, David Luck. 1999. Strategic Marketing Management Text and Cases. South Western, Ohio. Kotler, Philip. 1998. Manajemen Pemasaran. Erlangga. Jakarta. Lumbantoruan. 2001. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Telur Ayam Ras pada PT. Dara Molek Farm. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Limbong dan Sitorus. 1987. Tataniaga Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce, J.A dan Robinson R.B. 1997. Manajemen Strategik. Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, Michael. 1995. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta. PT. INTIRUB. 2006. Gambaran Umum Perusahaan PT. INTIRUB. PT. INTIRUB. Jakarta. Purwoko, Yodhy. 2006. Analisis Strategi Pemasaran dan Analisis Nilai Tambah Kopi Robusta pada Kelompok Tani Manunggal VI, Kecamatan Jambu, Semarang. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Simatupang. 2002. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Sayuran Hidroponik pada PT. Misadana. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Tarigan. 2004. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Minyak Sawit. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
105
Tika, Kartika. 2001. Skripsi. Analisis Strategi Pemasaran Ban Mobil PT. INTIRUB. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Umar, Husein. 2005. Strategic Manajement in Action:Konsep, Teori, dan Teknik menganalisis manajemen strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen–Hunger. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
106
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Manajer HRD 1. Apakah visi dan misi PT. INTIRUB? 2. Bagaimana latar belakang dan sejarah pendirian PT. INTIRUB? 3. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? 4. Apa yang melatarbelakangi pemilihan lokasi pabrik PT. INTIRUB? 5. Berapakah jumlah karyawan yang dimiliki PT. INTIRUB dan bagaimana pembagian tugasnya? 6. Bagaimana komposisi tenaga kerja berdasarkan tingkat pendidikan? 7. Bagaimana pengawasan terhadap kinerja tenaga kerja? 8. Bagaimana dengan tingkat absensi karyawan? 9. Apa kebijakan dan peraturan pemerintah yang berkaitan dengan industri ban yang mempengaruhi PT. INTIRUB? 10. Bagaimana dengan perkembangan teknologi informasi yang dimiliki PT. INTIRUB? 11. Apa saja produk yang dihasilkan PT. INTIRUB dalam industri ban kendaraan bermotor? 12. Produk apa yang menjadi andalan PT. INTIRUB? 13. Bagaimana sistem penetapan harga jual yang diterapkan PT. INTIRUB? 14. Apa sajakah yang menjadi faktor kunci sukses industri?
107
Lampiran 2. Kuesioner Penelitian Manajer Pemasaran
1. Berapa jumlah pemasok tetap PT. INTIRUB? 2. Berapa volume dan nilai penjualan PT. INTIRUB? 3. Berapa volume dan nilai ekspor PT. INTIRUB? 4. Berapa jumlah pelanggan tetap? 5. Bagaimana pola sistem penjualan atau pemasaran ban PT. INTIRUB? 6. Berapa jumlah pabrikan ban di Indonesia? 7. Bagaimana jumlah permintaan produk ban kendaraan bermotor di dunia dan pengaruhnya terhadap PT. INTIRUB? 8. Bagaimana jumlah konsumsi produk ban di dunia dan pengaruhnya terhadap PT. INTIRUB? 9. Berapa jumlah bahan baku industri yang menjadi pasokan PT. INTIRUB setiap periodenya? 10. Bagaimana pola kerjasama dengan pemasok? 11. Bagaimana pola kerjasama dengan pesaing? 12. Bagaimana pola kerjasama dengan pelanggan? 13. Bagaimana jalur pemasaran pesaing? 14. Berapa jumlah pendatang baru? 15. Bagaimana fluktuasi harga produk ban kendaraan bermotor mempengaruhi PT. INTIRUB? 16. Bagaimana kenaikan harga bahan bakar minyak mempengaruhi PT. INTIRUB?
108
17. Sebutkan jenis alat angkukt dan pelaksanaan pengangkutan yang dimiliki PT. INTIRUB? 18. Bagaimana bauran produknya: keanekaragaman produk, kualitas, bentuk, merek, kemasan, ukuran, pelayanan, dan jaminan pengembaliannya? 19. Bagaimana bauran harganya: daftar harga, harga dasar, rabat, potongan, syarat kredit, jangka waktu pembayaran, dan biaya produk? 20. Bagaimana bauran promosinya: iklan ,promosi penjualan, usaha penjualan, sistem saluran pemasaran, dan hubungan dengan pelanggan? 21. Bagaimana bauran distribusinya: saluran distribusi, ruang lingkup pemasaran, penyortiran, sistem persediaan, pengangkutan, dan lokasinya? 22. Bagaimana pertumbuhan pangsa pasar ban dan ukuran pasar ban di Indonesia? 23. Bagaimanakah struktur industri ban dan pertumbuhan industri ban di Indonesia?
109
Lampiran 3. Kuesioner Penelitian Manajer Produksi
1. Sebutkan jenis dan spesifikasi mesin dan peralatan produksi? 2. Sebutkan jenis dan spesifikasi fasilitas produksi? 3. Jelaskan bagaimana proses produksi yang dilakukan PT. INTIRUB? 4. Berapa volume dan nilai produksi? 5. Bagaimana kapasitas perusahaan? 6. Bagaimana INTIRUB?
perkembangan
teknologi
produksi
yang
dimiliki
PT.
110
Lampiran 4. Kuesioner Penelitian Manajer Keuangan
1. Bagaimana sumber dana dan permodalan PT. INTIRUB? 2. Bagaimana struktur biaya perusahaan? 3. Berapa rasio keuntungan terhadap pejualan? 4. Bagaimana cash flow PT. INTIRUB? 5. Berapa nilai tukar rupiah terhadap dolar dan bagaimana pengaruhnya terhadap PT. INTIRUB? 6. Berapa tingkat inflasi di Indonesia dan bagaimana pengaruhnya terhadap PT. INTIRUB?
111
Lampiran 5.
112
Lampiran 6.
Rata-rata Pembobotan Faktor Strategis Internal RATAPAKAR 1 PAKAR 2 PAKAR 3 PAKAR 4 SUM RATA 0.09 0.073 0.077 0.065 0.305 0.07625 0.073 0.073 0.071 0.067 0.284 0.071 0.071 0.075 0.077 0.052 0.275 0.06875 0.048 0.069 0.069 0.052 0.238 0.0595 0.05 0.058 0.042 0.048 0.198 0.0495 0.06 0.052 0.073 0.071 0.256 0.064 0.048 0.069 0.048 0.054 0.219 0.05475 0.081 0.071 0.069 0.071 0.292 0.073 0.048 0.067 0.054 0.065 0.234 0.0585 0.073 0.069 0.069 0.079 0.29 0.0725 0.079 0.069 0.071 0.075 0.294 0.0735 0.077 0.071 0.075 0.077 0.3 0.075 0.073 0.067 0.071 0.079 0.29 0.0725 0.046 0.035 0.048 0.054 0.183 0.04575 0.033 0.036 0.032 0.031 0.132 0.033 0.05 0.046 0.054 0.06 0.21 0.0525 1 1 1 1
0.076 0.071 0.069 0.06 0.05 0.064 0.055 0.073 0.059 0.072 0.073 0.075 0.072 0.046 0.033 0.052 1
Rata- rata Pembobotan Faktor Strategis Eksternal RATAPAKAR 1 PAKAR 2 PAKAR 3 PAKAR 4 SUM RATA 0.072 0.068 0.072 0.072 0.284 0.071 0.072 0.08 0.068 0.064 0.284 0.071 0.102 0.091 0.095 0.08 0.368 0.092 0.068 0.113 0.087 0.087 0.355 0.08875 0.095 0.095 0.083 0.08 0.353 0.08825 0.091 0.061 0.08 0.083 0.315 0.07875 0.098 0.102 0.114 0.125 0.439 0.10975 0.091 0.091 0.083 0.083 0.348 0.087 0.095 0.08 0.098 0.083 0.356 0.089 0.053 0.083 0.076 0.083 0.295 0.07375 0.11 0.072 0.076 0.08 0.338 0.0845 0.053 0.064 0.068 0.08 0.265 0.06625 1 1 1 1
0.073 0.073 0.092 0.089 0.089 0.079 0.101 0.087 0.089 0.075 0.085 0.068 1
113
Lampiran 7.
Penilaian Skor GE Ban Radial PT. INTIRUB Faktor Kritikal
BOBOT
Daya Tarik Industri Besarnya pasar Pertumbuhan penjualan Intensitas persaingan Marjin laba perusahaan Perkembangan teknologi Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar Kekuatan Bi snis Pangsa pasar Mutu produk Citra produk Efektifitas sistem penetapan harga Kemampuan pemasaran ekspor Biaya per unit Bentangan produk
RATING
SKOR
0.15 0.185 0.165 0.165 0.185 0.15 1
4 3.5 3 3.75 3.5 3.75
0.6 0.648 0.495 0.619 0.648 0.563 3.573
0.158 0.161 0.14 0.152 0.149 0.134 0.106 1
3.75 3.5 3.25 3 4 2.75 3
0.593 0.564 0.455 0.456 0.596 0.369 0.318 3.351
Penilaian Skor GE Ban Passanger PT. INTIRUB Faktor Kritikal Daya Tarik Industri Besarnya pasar Pertumbuhan penjualan Intensitas persaingan
BOBOT
RATING
SKOR
0.15 0.185 0.165
2.75 2.5 2.75
0.413 0.463 0.454
0.165 0.185 0.15 1
3 2.5 2.75
0.495 0.463 0.413 2.699
Kekuatan Bisnis Pangsa pasar Mutu produk Citra produk
0.158 0.161 0.14
3.25 2.75 2.5
0.514 0.443 0.35
Efektifitas sistem penetapan harga Kemampuan pemasaran ekspor Biaya per unit
0.152 0.149 0.134
2.75 3.5 2.5
0.418 0.526 0.335
Bentangan produk
0.106 1
2.25
0.239 2.825
Marjin laba perusahaan Perkembangan teknologi Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar
114
Lampiran 8.
Penilaian Skor GE Ban MLT PT. INTIRUB Faktor Kritikal Daya Tarik Industri Besarnya pasar Pertumbuhan penjualan Intensitas persaingan Marjin laba perusahaan Perkembangan teknologi Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar Kekuatan Bisnis Pangsa pasar Mutu produk Citra produk Efektifitas sistem penetapan harga Kemampuan pemasaran ekspor Biaya per unit Bentangan produk
BOBOT
RATING
SKOR
0.15 0.185 0.165 0.165 0.185 0.15 1
3 2.75 3 3 2.75 2.75
0.45 0.509 0.495 0.495 0.509 0.413 2.871
0.158 0.161 0.14 0.152 0.149 0.134 0.106
3.5 3.5 2.5 2.75 3.5 2.5 2.5
0.553 0.564 0.35 0.418 0.522 0.335 0.265
1
3.007
Penilaian Skor GE Ban ULT PT. INTIRUB Faktor Kritikal Daya Tarik Industri Besarnya pasar Pertumbuhan penjualan Intensitas persaingan Marjin laba perusahaan Perkembangan teknologi Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar Kekuatan Bisnis Pangsa pasar Mutu produk Citra produk Efektifitas sistem penetapan harga Kemampuan pemasaran ekspor Biaya per unit Bentangan produk
BOBOT
RATING
SKOR
0.15 0.185 0.165 0.165 0.185 0.15 1
3.5 3.25 3 3 3 3.25
0.525 0.601 0.495 0.495 0.555 0.488 3.159
0.158 0.161 0.14 0.152 0.149 0.134 0.106 1
3.5 3.25 3 2.5 3.25 2.5 2.5
0.553 0.523 0.42 0.38 0.484 0.335 0.265 2.96
115
Lampiran 9.
Penilaian Skor GE Ban LT PT. INTIRUB Faktor Kritikal Daya Tarik Industri Besarnya pasar Pertumbuhan penjualan Intensitas persaingan Marjin laba perusahaan Perkembangan teknologi Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar Kekuatan Bisnis Pangsa pasar Mutu produk Citra produk Efektifitas sistem penetapan harga Kemampuan pemasaran ekspor Biaya per unit Bentangan produk
BOBOT
RATING
SKOR
0.15 0.185 0.165 0.165 0.185 0.15 1
4 4 4 3.5 3.5 3.75
0.6 0.74 0.66 0.578 0.648 0.563 3.789
0.158 0.161 0.14 0.152 0.149 0.134 0.106 1
4 3.75 3.25 3.25 4 3.25 3.25
0.632 0.604 0.455 0.494 0.596 0.436 0.345 3.562
Penilaian Skor GE Ban TB PT. INTIRUB Faktor Kritikal Daya Tarik Industri Besarnya pasar Pertumbuhan penjualan Intensitas persaingan Marjin laba perusahaan Perkembangan teknologi Penguatan nilai tukar rupiah terhadap dolar Kekuatan Bisnis Pangsa pasar Mutu produk Citra produk Efektifitas sistem penetapan harga Kemampuan pemasaran ekspor Biaya per unit Bentangan produk
BOBOT
RATING
SKOR
0.15 0.185 0.165 0.165 0.185 0.15 1
4 3.75 3.75 3.75 3.25 3.75
0.6 0.69375 0.61875 0.61875 0.60125 0.5625 3.695
0.158 0.161 0.14 0.152 0.149 0.134 0.106 1
4 3.75 3 3.25 4 3.25 3.25
0.632 0.604 0.42 0.494 0.596 0.436 0.345 3.527
116
Lampiran 10.
Matriks SWOT PT. INTIRUB
Internal
Eksternal Opportunities (O) Peluang 1 Nilai tukar rupiah menguat terhadap dolar 2 Hubungan baik dengan pelanggan 3 Pangsa pasar ekspor yang besar 4 Tingginya tingkat pergantian ban 5 Adaptasi teknologi dari pabrikan besar 6 Kerja sama dengan perusahaan perakitan mobil Threats (T) 1 Daya beli masyarakat menurun 2 Ketidakstabilan kondisi perekonomian 3 Berlakunya perdagangan bebas 4 Ban impor dengan harga lebih murah 5 Strategi penetapan harga yang dilakukan pesaing 6 Penggunaan komponen impor bahan baku yang besar
Strengths (S) 1 Kualitas SDM relatif baik 2 Mutu ban yang baik sesuai SNI dan bersertifikat ISO 9002 3 Pelayanan purna jual yang baik dalam menghadapi claim 4 Insentif penjualan berupa potongan harga dan bonus 5 Hubungan baik dengan dealer 6 Termasuk anggota APBI 7 Penjualan hanya dilakukan dengan pembayaran tunai 8 Produk mampu bersaing pada pasar ekspor 9 Produk andalan ban dengan jenis ring 16” Strategi SO
Weakness (W) 1 Mesin dan fasilitas produksi sudah tua 2 Keterbatasan pengembangan teknologi produksi 3 Promosi penjualan kurang gencar 4 Keterbatasan modal 5 Tidak memiliki kekuatan mempengaruhi harga pasar 6 Tidak menyuplai produk pada pasar perakitan 7 Citra produk kurang kuat
- Membentuk jaringan pemasaran ekspor dengan menambah jumlah dealer di wilayah pemasaran ekspor (S1, S2, S5, S7, S8, O1, O3) - Menawarkan barang promosi penjualan (S2, S3, S4, S6, S8, O4) - Inovasi produk (S1, S2, S6, S7, S8, S9, O3, O4, O5, O6)
- Investasi peralatan dan teknologi produksi yang efektif dan efisien (W1, W2, W4, W6, W7, O3, O4, O5, O6) - Peningkatan publisitas penjualan (W3, W4, W7, O3, O4)
Strategi ST - Membentuk citra produk yang baru (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S8, S9, T1, T2, T3, T4, T5)
Strategi WO
Strategi WT - Membuka penjualan produk menggunakan syarat kredit (W3, W5, W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5) - Kerjasama pengembangan usaha dengan perusahaan besar atau institusi terkait yang menguntungkan (W1, W2, W3, W4, W6, W7, T1, T2, T3, T4, T5, T6)
117 Lampiran 11. Quantitative Strategic Planning Matrix strategi 1 TAS
strategi 3 AS TAS
strategi 4 AS TAS
strategi 5 AS TAS
strategi 6 AS TAS
0.076 0.2485 0.1725 0.09 0.05 0.064 0.11 0.219 0.0885
4 4 3.5 1.5 3 3 2 4 2.5
0.304 0.284 0.2415 0.09 0.15 0.192 0.11 0.292 0.1475
3.5 4 2 2 2 2.5 2 4 3
0.266 0.284 0.138 0.12 0.1 0.16 0.11 0.292 0.177
2.5 3 3.5 4 3.5 1.5 2 4 2.5
0.19 0.213 0.2415 0.24 0.175 0.096 0.11 0.292 0.1475
2 3.5 4 4 4 2.5 2.5 4 3
0.152 0.249 0.276 0.24 0.2 0.16 0.138 0.292 0.177
2 3 4 2 3 2 3 3 2
0.152 0.213 0.276 0.12 0.15 0.128 0.165 0.219 0.118
2 2.5 2 2 2 3 2 4 2.5
0.152 0.178 0.138 0.12 0.1 0.192 0.11 0.292 0.148
1 1.5 4 2 3 3.5 3.5
0.072 0.1095 0.3 0.144 0.138 0.1155 0.182
1 1 1.5 1 2 4 3.5
0.072 0.073 0.1125 0.072 0.092 0.132 0.182
4 4 2 1.5 1.5 2.5 3
0.288 0.292 0.15 0.108 0.069 0.0825 0.156
1 1 4 2 1 2 4
0.072 0.073 0.3 0.144 0.046 0.066 0.208
2.5 2 2 1 2 1.5 4
0.18 0.146 0.15 0.072 0.092 0.05 0.208
1.5 1 1 1.5 1 1 1
0.108 0.073 0.075 0.108 0.046 0.033 0.052
4 4 3 4 1.5 3 3
0.288 0.292 0.225 0.288 0.069 0.099 0.156
0.2555 0.1825 0.368 0.356 0.267 0.158
2.5 3.5 2.5 3.5 2.5 2
0.1825 0.2555 0.23 0.3115 0.2225 0.158
1 2 4 4 4 2.5
0.073 0.146 0.368 0.356 0.356 0.1975
2 2 4 4 4 2
0.146 0.146 0.368 0.356 0.356 0.158
4 2.5 4 4 2 2.5
0.292 0.1825 0.368 0.356 0.178 0.1975
3 4 4 4 4 2
0.219 0.292 0.368 0.356 0.356 0.158
2 3.5 3 2.5 2 1.5
0.146 0.256 0.276 0.223 0.178 0.119
2 2 4 4 4 3.5
0.146 0.146 0.368 0.356 0.356 0.277
0.202 0.174 0.356 0.1125 0.1275 0.102 4.9335
3 2.5 3 2 3 1
0.303 0.2175 0.267 0.15 0.255 0.068 4.8
2 1.5 3.5 2 2 1.5
0.202 0.1305 0.3115 0.15 0.17 0.102 5.109
2 1.5 3 2 3 1
0.202 0.1305 0.267 0.15 0.255 0.068 5.395
2.5 2 4 2 2 1
0.2525 0.174 0.356 0.15 0.17 0.068 5.3585
1.5 1 3 1.5 2 1
0.152 0.087 0.267 0.113 0.17 0.068 5.386
3.5 2.5 2.5 3 2.5 1.5
0.354 0.218 0.223 0.225 0.213 0.102 4.566
2.5 2.5 3 2.5 2.5 2.5
0.253 0.218 0.267 0.188 0.213 0.17 5.802
AS
strategi 2 TAS
Bobot
AS
0.076 0.071 0.069 0.06 0.05 0.064 0.055 0.073 0.059
3 4 4 2 3.5 3 1.5 4 2
0.228 0.284 0.276 0.12 0.175 0.192 0.0825 0.292 0.118
1 3.5 2.5 1.5 1 1 2 3 1.5
0.072 0.073 0.075 0.072 0.046 0.033 0.052
1 1 1 1 1.5 2 1.5
0.072 0.073 0.075 0.072 0.069 0.066 0.078
1 2 3 4 5 6
0.073 0.073 0.092 0.089 0.089 0.079
3.5 2.5 4 4 3 2
1 2 3 4 5 6
0.101 0.087 0.089 0.075 0.085 0.068
2 2 4 1.5 1.5 1.5
Strategi 7 AS TAS
Strategi 8 As TAS
Kekuatan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7 Peluang
Ancaman
