ANALISIS STRATEGI KOMERSIALISASI INVENSI MAKANAN-MINUMAN IPB
Mokhamad Syaefudin Andrianto
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis dengan judul Analisis Strategi Komersialisasi Invensi Makanan-Minuman IPB adalah karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di bagian akhir tesis ini.
Bogor. Agustus 2011
Mokhamad Syaefudin Andrianto NIM H251080061
ABSTRACT MOKHAMAD SYAEFUDIN ANDRIANTO. Commercialization Strategy Analysis of IPB’s Food and Beverages Inventions. Under direction of ABDUL KOHAR IRWANTO and JONO MINTARTO MUNANDAR. IPB has many inventions but unfortunately the percentage of their commercialization is low. The study was aimed to optimalize the commercialization strategy of IPB’s food and beverages inventions which consist of (1) formulating generic strategy of inventions commercialization, (2) grouping the invemtions into clusters and (3) formulating of the effective commercialization strategy of each invention cluster. The study consists of SWOT Analysis, Cluster Analysis and AHP (analytic hierarchy process). The study has successfully identified five general strategies to optimalize the IPB’s food and beverages inventions, i.e (1) mapping of requirements strategy priority and inventions step, (2) market research and trend of consumer demand, (3) revilalization of incubation activity as industrial teaching and new commercially product development as well as synergize with start up capital program, (4) the need of joint production marketing and financial, and (5) revilatization of invention area. IPB’s inventions of food and beverages can be categorized into three clusters i.e. diversification food, added-value, and utilization of local source. The cluster of diversification food with low entry barriers has competence to be more developed. Mean while the cluster of added-value and utilization of local source with medium and low entry barriers respectively, has limited competence to be developed. Hence, the strategy priority for cluster of diversification food and added-value is joint and for utilization of local source is license. Keywords: inventions, food and beverages, commercialization, added-value, clusters analysis
RINGKASAN MOKHAMAD SYAEFUDIN ANDRIANTO. Analisis Strategi Komersialisasi Invensi Makanan-Minuman IPB. Dibimbing oleh ABDUL KOHAR IRWANTO dan JONO MINTARTO MUNANDAR. IPB sebagai universitas yang ingin mengedepankan riset (Research Based University) dan berkarakter wirausaha sebagai ciri khasnya, di tahun-tahun mendatang akan menghasilkan banyak produk riset termasuk invensi. Invensi didefinisikan sebagai ide inventor yang dituangkan kedalam suatu kegiatan pemecahan masalah yang spesifik di bidang teknologi dapat berupa produk atau proses atau penyempurnaan dan pengembangan produk atau proses. Hasil survei pendahuluan di Dit.RKS IPB menunjukkan bahwa produk invensi perguruan tinggi belum dapat dimanfaatkan secara optimal baik sosial maupun komersial. Dilain sisi, invensi IPB cukup kompetitif hal ini ditunjukkan dengan dominasi invensi IPB yang lolos seleksi kompetisi di Bisnis Innovation Center (BIC). Tujuan dari penelitian ini adalah menyusun alternatif strategi komersialisasi dengan (1) merumuskan strategi umum berdasarkan identifikasi kekuatan, kelemahan tantangan dan ancaman invensi IPB, (2) menyusun klasifikasi produk invensi IPB bidang makanan dan minuman berdasarkan karakteristik tertentu, (3) Analisis strategi komersialisasi yang sesuai berdasarkan karakteristik invensi Peneliti memilih strategi komersialisasi invensi bidang makanan dan minuman karena jumlahnya cukup banyak dan bidang pangan merupakan salah satu agenda prioritas di IPB. Daftar invensi yang diambil berdasarkan buku Teknologi IPB untuk Industri Bidang Makanan-Minuman (2009). Metode untuk identifikasi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang invensi menggunakan pendekatan analisis SWOT sehingga dapat dimunculkan alternatifalternatif strategi umum pengembangan invensi. Invensi makanan-minuman yang jumlahnya cukup banyak dikelompokkan menggunakan analisis klaster. Kemudian tiap klaster disusun strategi komersialisasinya menggunakan pendekatan AHP. Hasil analisis SWOT memunculkan lima strategi komersialisasi produk invensi yaitu (1) pemetaan kebutuhan, tahapan dan prioritas invensi melalui klasterisasi, (2) riset pasar dan trend kebutuhan konsumen terutama terkait pengembangan produk berbasis sumber daya lokal, diversifikasi pangan yang sesuai dengan pasar (konsumen) (3) revitalisasi aktivitas inkubasi invensi sampai layak skala komersial dan sinkronisasi program pendanaan (4) aliansi / joint development (produksi, pemasaran, SDM, finansial), dan (5) revitalisasi area/ bursa produk invensi. Analisis klaster data invensi makanan-minuman menghasilkan 3 klaster. Klaster 1 (diversivikasi produk) dengan ciri entry barrier rendah (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar kecil ( < Rp 500 juta/tahun), memiliki kapasitas untuk mengembangkan teknologi, bahan baku memadai. Contoh klaster ini adalah es krim susu kedelai, olahan jeruk medan, yogo fit, coco fit, manado latte, soy fit, sweet potato, aneka olahan susu sapi, minuman sari kacang hijau, sirup honey vinegar, mie jagung, pengawet kitosan, puding rumput laut, black forest rumput laut, ekstraksi vanili, suplemen beras, dan tropical fruit. Klaster 2 (pemberian nilai tambah) dengan ciri entry barrier sedang (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar sedang (Rp 500 juta – Rp 2.5 Milyar/tahun)
dengan kapasitas pengembangan terbatas. Contoh klaster ini adalah wortel lembaran, starter yoghurt, bubuk cincau, ekstraksi propolis. Klaster 3. Pemanfatan sumber daya lokal dengan ciri entry barrier rendah (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar kecil ( < Rp 500 juta per tahun), bahan baku terbatas. Contoh klaster ini adalah fish snack, ikan asap, makanan cepat saji dari talas, minuman saga telik, sari buah pala instan, saus tiram kaya omega3, sari buah murbey, nugget kijing, minuman antanan, mikroenkapsulat sawit merah. Hasil pengolahan AHP untuk ketiga klaster dengan struktur yang sama dibandingkan sesuai level faktor. Aktor, tujuan dan alternatif strategi. Pada level faktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, semua klaster menempatkan pemasaran sebagai faktor utama, kemudian faktor SDM, finansial, dan produksi. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal, faktor produksi yaitu ketersediaan bahan baku menjadi faktor penting kedua setelah faktor pasar. Pada level aktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, ketiga klaster menempatkan pebisnis sebagai prioritas utama, kemudian inventor, perguruan tinggi dan pemerintah. Pada klaster diversifikasi pangan, perguruan tinggi lebih penting karena diharapkan ada upaya khusus dari perguruan tinggi untuk mengembangkan lebih lanjut. Upaya pengembangan ini dapat disinergikan dengan program ketahanan pangan, konsultasi dan paket teknologi sederhana untuk usaha mikro-kecil. Pada level tujuan, prioritas ketiga klaster secara berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang dan efisiensi biaya. Pada level alternatif strategi. klaster diversifikasi pangan dan klaster pemberian nilai tambah memberikan prioritas strategi joint. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal diprioritaskan lisensi. Klaster ini memiliki keterbatasan ketersediaan bahan baku sehingga di butuhkan industri yang mampu menjamin ketersediaan bahan baku. Komersialisasi dapat ditingkatkan dengan melakukan koordinasi dan sinergi kelembagaan terkait (jangka pendek), mendorong tim lintas kompetensi dalam menilai dan mengembangkan komersialisasi (jangka pendek-menengah), pengembangan Universty Spin-off (jangka panjang). Selain dengan model entrepreneurial dan tradisional, spin-off juga dapat dikembangkan melalui model institusional yang lebih progresif (jangka menengah). Pengembangan park science, agroindustrial park memerlukan rekayasa sosial yang melibatkan seluruh stake holder. Kata kunci : invensi. strategi komersialisasi, analisis klaster, klaster makananminuman.
© Hak Cipta milik IPB. Tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan. penelitian, pengutipan karya ilmiah, penyusunan laporan. penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
ANALISIS STRATEGI KOMERSIALISASI INVENSI MAKANAN-MINUMAN IPB
Mokhamad Syaefudin Andrianto
Tesis Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis : Dr.Ir. Meika Syahbana Rusli, M.Sc.Agr
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian sejak bulan Agustus 2010 ini adalah strategi komersialisasi dengan judul Strategi Komersialisasi produk invensi makanan-minuman IPB Terima kasih penulis ucapkan kepada Dr.Ir.Abdul Kohar Irwanto,M.Sc dan Dr.Ir. Jono Mintarto Munandar, M.Sc selaku pembimbing. Kemudian Dr. Ir. Meika Syahbana Rusli M.Sc.Agr. sebagai penguji dan Dr.Ir. Anggraini Sukmawati, MM sebagai perwakilan pengawas dari Program Studi Ilmu Manajemen Pascasarjana IPB. Disamping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada narasumber M. Hendra Wibowo S.TP (Dit.RKS IPB), Dr.Ir.Slamet Budijanto, MAgr (Direktur F-Technopark), Dr. Ir. Sugiyono, MAppSc (Inventor), Ir.Pramono D.F, M.S atas kesediaannya berbagi ilmu dan meluangkan waktu. Narasumber lain yang tidak dapat disebutkan satu persatu serta rekan-rekan yang membantu pelaksanaan penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Ayahanda Jasir (Almarhum), Ibu Anifah, Istri Yuli Sukmawati dan Ananda Alghozi serta seluruh keluarga atas dorongan, doa dan kasih sayangnya Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor,
Agustus 2011
Mokhamad Syaefudin Andrianto
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Banjarnegara pada tanggal 23 November 1979 dari ayah Jasir, B.Sc (Alm.) dan Ibu Anifah. Penulis merupakan putra kelima dari enam bersaudara. Tahun 1998 penulis lulus dari SMU Negeri 1 Banjarnegara dan pada tahun yang sama lulus seleksi masuk IPB melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB. Penulis memilih jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian. IPB.Selama mengikuti perkuliahan, penulis menerima bantuan beasiswa BBM (Bantuan Beasiswa Mahasiswa), PPA (Peningkatan Prestasi Akademik) dan beasiswa dari Yayasan Crescent dalam waktu yang berbeda. Penulis juga pernah aktif di kepengurusan Dewan Perwakilan Mahasiswa TPB. Himpunan Mahasiswa Teknologi Industri Pertanian (Himalogin) dan Himpunan Mahasiswa Islam. Setelah menyelesaikan program S1 pada tahun 2006, penulis sempat mengajar di SMA swasta di Bogor. Sebelum melanjutkan S2 di IPB, penulis pernah aktif di Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) dan mencoba berwirausaha. Tahun 2007 mengajar di Diploma IPB dan tahun 2008 menjadi asisten dosen Manajemen Pemasaran di Departemen Manajemen FEM IPB serta melanjutkan pendidikan S2 di Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana IPB.
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ............................................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................
xiii
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................
xiv
I.
PENDAHULUAN ..................................................................................
1
1.1 Latar Belakang ..................................................................................
1
1.2 Tujuan ...............................................................................................
6
1.3 Manfaat Penelitian ............................................................................
6
1.4 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................
6
TINJAUAN PUSTAKA .........................................................................
7
2.1 Produk dan Inovasi .........................................................................
7
2.2 Pengembangan Produk Baru dan Invensi ........................................
7
2.3 Strategi Komersialisasi ....................................................................
11
2.4 Pemetaan (klasterisasi) ....................................................................
13
2.5 Kriteria Kelayakan Komersialisasi ..................................................
14
2.6 Penelitian Terdahulu ........................................................................
19
METODE................................................................................................
21
3.1 Kerangka Pemikiran ........................................................................
21
3.2 Tahapan Penelitian ..........................................................................
25
3.3 Penentuan, Sumber dan Pengolahan Data ......................................
26
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ..............................................................
28
4.1 Analisis SWOT ................................................................................
28
4.2 Deskripsi Produk Invensi Makanan dan Minuman .........................
33
4.3 Analisis Klaster/ Pemetaan ..............................................................
36
4.4 Analisis Strategi Komersialisasi ......................................................
39
4.5 Analisis Prioritas Pengembangan Invensi .......................................
47
4.6 Implikasi Manajerial ........................................................................
52
II.
III.
V.
SIMPULAN DAN SARAN ....................................................................
57
5.1 Simpulan ...........................................................................................
57
5.2 Saran..................................................................................................
58
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................
59
LAMPIRAN ............................................................................................
62
DAFTAR TABEL Halaman 1. Jumlah pemohon paten terbesar per negara 1991-2010..............................
2
2. Jumlah produk invensi perguruan tinggi yang masuk pada buku Inovasi Paling Prospektif versi BIC ...........................................................
3
3. Perbandingan tahapan pengembangan produk baru....................................
9
4. Strategi komersialisasi ..................................................................................
11
5. Klasifikasi produk dalam pemasaran ...........................................................
13
6. Parameter penilaian strategi persaingan dan pengembangan produk.........
15
7. Aplikasi variabel komersialisasi teknologi ..........................................
16
8. Beberapa penelitian pemasaran produk baru .....................................
19
9. Analisis keterkaitan tujuan, metode dan sumber data .........................
27
10. Analisis SWOT produk invensi IPB ....................................................
31
11. Pemetaan berdasarkan jenis industry dan kebutuhan investasi menurut inventor ..................................................................................
35
12. Alernatif 2, 3, dan 4 klaster ..................................................................
37
13. Hasil pengolahan AHP untuk tiap klaster ............................................
42
14. Prioritas strategi tiap klaster .................................................................
43
15. Perbandingan Penilaian praktisi dengan Penilaian BIC dan Dit.RKS IPB.........................................................................................
49
DAFTAR GAMBAR Halaman 1. Komponen siklus inovasi (Khalil, 2000) .............................................
1
2. Integrasi pendorong teknologi dan penarik pasar untuk stimulasi inovasi (Khalil, 2000) ...........................................................................
8
3. Tahapan pengembangan produk baru dan nilai pasar (Crawford & Benedetto 2008) ..............................................................
10
4. Alur pikir strategi komersialisasi produk invensi IPB .........................
23
5. Hubungan sebab akibat strategi komersialisasi yang efektif ...............
24
6. Tahapan penelitian strategi komersialisasi invensi produk IPB ..........
26
7. Tahapan kesiapan invensi .....................................................................
34
8. Preferensi inventor terhadap bentuk komersialisasi ............................
34
9. Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi .............................................
36
10. Dendogram analisis klaster ...................................................................
38
11. Struktur umum strategi komersialisasi invensi makanan- minuman IPB. ......................................................................
40
DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1. Invensi yang terdaftar di Dit.RKS IPB .........................................
62
2. Kuesioner untuk inventor ...............................................................
65
3. Kuesioner untuk pakar ...................................................................
68
4. Contoh pengolahan AHP ...............................................................
79
1
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penemuan ilmiah tidak selalu memiliki nilai komersial. Produk akhir temuan ilmiah dapat berupa jurnal, buku atau invensi. Penemuan ilmiah yang disebut invensi biasanya memiliki nilai komersial. Invensi tertentu dapat ditingkatkan menjadi produk komersial sedangkan sebagian yang lain tidak. Produk invensi dapat berupa barang, jasa (ide, proses, teknologi) atau keduanya yang pada tingkatan tertentu dapat diajukan paten. Invensi agar dapat dipasarkan membutuhkan inovasi. Inovasi adalah kreativitas yang diwujudkan dalam bentuk produk atau jasa. Bentuk produk atau jasa ini relatif lebih mudah dinilai, dievaluasi atau dimodifikasi sehingga dapat dipasarkan. Produk inovasi yang sudah dipasarkan dapat dievaluasi apakah diterima pasar atau tidak. Evaluasi ini dapat dijadikan penemuan ilmiah untuk pengembangan produk-produk berikutnya. Siklus ini oleh Khalil (2000) disebut sebagai komponen siklus inovasi (Gambar 1). Mungkin tidak dapat dikembangkan menjadi produk komersial
Invensi Tidak selalu memiliki nilai komersial
Penemuan ilmiah
Inovasi
Adopsi invensi
Pasar
1. Membeli atau diabaikan
Gambar 1 Komponen siklus inovasi (Khalil, 2000) Invensi yang dipatenkan memiliki potensi nilai komersial yang tinggi. Saat ini, jumlah permohonan paten di Indonesia dari berbagai negara yang terdaftar di Direktorat Jenderal Hak atas Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia RI hingga tahun 2010 mencapai 76.686 pemohon. Indonesia
2
berada pada posisi keempat jumlah pemohon paten terbanyak setelah Amerika, Jepang dan Jerman. Pada tahun 2010, jumlah pemohon paten Indonesia melebihi Jerman (Tabel 1). Tabel 1 Jumlah pemohon paten terbesar per negara 1991-2010 Negara 1. Amerika Serikat 2. Jepang 3. Jerman 4. Indonesia 5. Belanda 6. Swiss 7. Inggris 8. Perancis 9. Korea 10.Australia ... Total Sumber : Ditjen Haki, 2011
1991 -2009 19406 12639 6282 5839 3857 3311 3016 2530 2046 1503 ... 71024
2010 1229 1089 440 721 276 303 144 217 182 89 ... 5662
Total 20635 13728 6722 6560 4133 3614 3160 2747 2289 1592 ... 76686
Permohonan paten di Indonesia selain dari lembaga penelitian pengembangan negara, perusahaan, dan individu juga diusulkan melalui perguruan tinggi. Salah satu perguruan tinggi di Indonesia yang produktif mengajukan permohonan paten adalah Institut Pertanian Bogor (IPB). Selain membantu mengusulkan paten, IPB juga mengikutkan invensi dosen-dosennya pada kompetisi Bisnis Innovation Center (BIC) yang diselenggarakan atas kerjasama dengan Kementerian Negara Riset dan Teknologi. Produk invensi IPB telah diikutkan sejak pertama kali dikompetisikan yaitu tahun 2008. Perguruan tinggi yang berpartisipasi pada kompetisi BIC cenderung meningkat baik dari segi jumlah proposal maupun jumlah yang terpilih sebagai produk inovatif. IPB secara institusi termasuk lembaga yang sudah mengelola produk inovasinya secara terorganisir dibandingkan perguruan tinggi lain. Hal ini dapat dilihat pada kompetisi BIC dimana partisipan dari IPB dikoordinasikan oleh Direktorat Riset dan Kajian Strategis ( Dit.RKS) IPB, sedangkan perguruan tinggi lain masih atas nama jurusan atau fakultas. Jumlah inovasi dari IPB yang terpilih tiap tahun cenderung meningkat. Jumlah inovasi IPB secara kumulatif lebih dari dua pertiga jumlah invensi yang berasal dari perguruan tinggi (Tabel 2).
3
Tabel 2
Jumlah produk invensi perguruan tinggi yang masuk pada buku Inovasi Paling Prospektif versi BIC Perguruan Tinggi
Kumulatif Kumulatif (buah) (%)
2008
2009
2010
IPB ITB
21 3
24 6
50 2
95 11
UGM Universitas Brawijaya Bandung FE Institute Unika Widya Mandala Universitas Hasanudin
1
2 2 1
2 3 3 1
3 4 4 3 2
Universitas Bina Nusantara Universitas Lampung Universitas Negeri Yogyakarta Universitas Mataram STMIK Amikom Yogya Universitas Jember Universitas Udayana Universitas Sriwijaya Universitas Dharma Persada Institut Teknologi Nasional Malang
1
2 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
Universitas Muhamadiyah Malang UNDIP
1 1
1 1
Universitas Atmajaya Jumlah
1 66
1 136
30
40
69.85 8.09 2.21 2.94 2.94 2.21 1.47 1.47 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 0.74 100
Sumber : KNRT(2008), BIC (2009, 2010) (data diolah)
Posisi invensi IPB yang umumnya berbasis sumber daya alam lokal memiliki nilai yang strategis. Hal ini terkait dengan pemanfaatan sumber daya alam Indonesia yang hendaknya dapat dikelola optimal secara efektif dan efisien. IPB sebagai universitas yang ingin mengedepankan penelitian (research based university) sebagai ciri khasnya, di tahun mendatang mestinya akan berupaya meningkatkan produk penelitian baik berupa publikasi ataupun invensi. Produk invensi hendaknya bermanfaat baik secara sosial maupun ekonomi. Bermanfaat secara sosial (benefit) artinya produk penelitian memang tidak ditujukan untuk komersial, tetapi untuk kesejahteraan masyarakat. Bermanfaat secara ekonomi (profit) artinya produk dapat dikomersialisasi secara menguntungkan di dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Alih teknologi bagi perguruan tinggi bersifat wajib sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) No 20 tahun 2005, pasal 2, yang menyebutkan
4
”Perguruan tinggi dan lembaga litbang wajib mengusahakan alih teknologi kekayaan intelektual serta hasil kegiatan penelitian dan pengembangan yang dihasilkan melalui kegiatan penelitian dan pengembangan yang dibiayai sepenuhnya atau sebagian oleh pemerintah dan/atau pemerintah daerah sejauh tidak bertentangan dengan ketertiban umum dan peraturan perundang-undangan” (KNRT, 2006). Alih teknologi oleh universitas dapat dilakukan dengan beberapa cara. Alih teknologi didalam mendorong peningkatan perekonomian dan daya saing nasional menurut Allen dan Norling (1991), dapat dilakukan melalui (1) penyediaan sumber daya manusia yang terlatih dan termotivasi, (2) penelitian yang dikembangkan selaras dengan kebutuhan industri, (3) asistensi teknis dan manajerial terhadap pengembangan kesejahteraan komunitas/ kelompok masyarakat, (4) pemanfaataan fasilitas dan teknologi canggih yang dimiliki oleh universitas
sebagai
referensi
oleh
perusahaan
atau
masyarakat,
(5)
mengembangkan lingkungan yang mendukung komersialisasi. Pendekatan terakhir mengandung kontroversi tetapi akhir-akhir ini beberapa aktivitas komersial telah dipandang positif. Bentuk-bentuk transformasi teknologi menjadi nilai komersial antara lain (1) penelitian berbasis pesanan konsumen, (2) konsultasi, dan (3) bisnis start up. IPB sebagai lembaga pendidikan tidak dapat melakukan bisnis (usaha komersial) secara langsung karena tujuan utamanya bukan komersial, tetapi IPB membutuhkan sumber pendanaan lain (income generating center) untuk operasional dan peningkatan kesejahteraan para karyawan dan dosennya. Pengembangan lingkungan yang mendukung komersialisasi di lakukan oleh IPB dengan beberapa cara antara lain dengan memfasilitasi berbagai unit usaha komersial seperti PT BLST (Bogor Life Science & Technology), PT Prima Kelola, PT Biofarmaka, IPB-Shigeta dan Satuan Usaha Akademik (SUA) di level fakultas seperti Technopark yang berperan dalam inkubasi bisnis. Beberapa pusatpusat studi juga didorong untuk mempublikasikan atau mengkomersialisasikan hasil-hasil temuannya. Strategi penciptaan dan asistensi wirausaha baru dilakukan melalui Pusat Penelitian dan Pengembangan Kewirausahaan (P3K) IPB. Pengelolaan komersialisasi paten diusahakan oleh Direktorat Riset dan Kajian Strategis (Dit. RKS IPB). Unit-unit bisnis di IPB dikelola dan dikoordinasikan oleh Direktorat Bisnis dan Kemitraan (Dit.BK IPB) dengan SUA yang aktif
5
tercatat ada 11 unit (Dit. BK IPB, 2009). Saluran distribusi atau pasar produk invensi juga sudah di rintis melalui outlet antara lain melalui Serambi Botani dan Agrimart. Ditolaknya UU BHP (Badan Hukum Pendidikan) oleh Mahkamah Konstitusi bukan berarti IPB berhenti menyosialisasikan atau mengkomersialkan produk invensinya. IPB tetap dapat mengkomersialkan produk penelitian dengan penyesuaian seperlunya. Kantor HKI IPB (2005, 2007) membuat kategori produk invensi berbasis paten antara lain produk makanan-minuman, sistem, proses dan bioteknologi, obat-obatan serta alat dan mesin. Dit.RKS IPB (2011) mempublikasikan 3 buku terkait invensi yaitu Teknologi IPB untuk Industri Bidang Makanan-Minuman, Inovasi IPB untuk Industri Bidang Peternakan, Kedokteran Hewan dan Perikanan ,dan buku Varietas Unggul IPB. Hasil survei pendahuluan di Dit.RKS IPB menunjukkan bahwa produk penelitian perguruan tinggi banyak yang belum dimanfaatkan secara optimal. Sehingga manfaat secara sosial maupun ekonomi belum dapat dirasakan oleh inventor dan masyarakat sekitar. Agar sukses dimanfaatkan secara komersial, maka dibutuhkan rencana strategi korporat yang cermat. IPB memiliki pakar baik di bidang pengembangan produk baru maupun manajemen.
Secara
kelembagaan,
IPB
sudah
memiliki
unit-unit
pengembangan bisnis sebagai generating income center baik yang ada di level universitas maupun di fakultas. Selain itu, Alumni melalui Himpunan Alumni (HA) IPB yang memiliki jaringan di seluruh Indonesia juga mendukung usaha-usaha bisnis terutama pengembangan bisnis yang terkait dengan pertanian sebagai ciri khas IPB sehingga visi IPB yang mengembangkan karakter wirausaha dapat dioptimalkan. Interaksi perguruan tinggi dengan pengusaha/industri menjadi salah satu kendala dalam memasarkan produk penelitian sehingga perlu ditingkatkan. Salah satu hal yang diperlukan adalah penawaran kerjasama disertai dengan profil klaster dan strategi komersialisasi produk invensi. Selain itu juga diperlukan strategi penciptaan para wirausahawan baru. Dalam menyusun strategi komersialisasi produk invensi IPB yang jumlahnya ratusan
6
perlu dilakukan klasifikasi agar lebih mudah diidentifikasi strategi komersialisasinya. Ada beberapa pilihan
strategi
komersialisasi diantaranya adalah
menciptakan usaha baru (create new venture), pemberian lisensi atau royalti, penjualan (sale) atau jual putus, dan joint venture (Dit.RKS, 2010a). Pilihanpilihan ini berdasarkan pada beberapa faktor strategis seperti karakteristik produk/teknologi, kemampuan produksi, pasar dan kebutuhan finansial.
1.2 Tujuan Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi komersialisasi invensi yang meliputi: a. Perumusan
alternatif
strategi
berdasarkan
identifikasi
kekuatan,
kelemahan, tantangan, dan ancaman invensi IPB. b. Penyusunan klasifikasi produk invensi IPB bidang makanan dan minuman berdasarkan karakteristik tertentu. c. Analisis strategi komersialisasi yang sesuai berdasarkan karakteristik invensi.
1.3 Manfaat Penelitian ini bermanfaat sebagai alternatif strategi komersialisasi produk invensi terutama bagi perguruan tinggi dan inventor. Selain itu, penelitian ini juga bermanfaat untuk membantu mitra/ investor dan calon wirausaha dalam memilih produk invensi sesuai klasifikasinya.
1.4 Ruang Lingkup Analisis strategi komersialisasi dibatasi pada produk invensi IPB terutama terkait makanan dan minuman karena jumlahnya cukup banyak dan bidang pangan merupakan salah satu agenda prioritas di IPB. Daftar invensi yang diambil berdasarkan buku Teknologi IPB untuk Industri Bidang Makanan-Minuman (Dit.RKS, 2010b).
7
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Produk dan Invensi Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan (Kotler dan Keller 2007). Produk dapat berupa barang fisik, jasa, pengalaman, orang, tempat, properti dan ide atau gagasan. Agar dapat dikenal dengan baik, produk harus memiliki diferensiasi. Invensi adalah ide inventor yang dituangkan ke dalam suatu kegiatan pemecahan masalah yang spesifik di bidang teknologi dapat berupa produk atau proses atau penyempurnaan dan pengembangan produk atau proses. Invensi dapat di daftarkan agar mendapatkan paten. Paten adalah hak ekslusif yang diberikan oleh negara kepada inventor atas hasil invensinya di bidang teknologi, yang untuk selama waktu tertentu melaksanakan sendiri invensinya tersebut atau memberikan persetujuannya kepada pihak lain untuk melaksanakannya (Ditjen Haki, 2005, Dit.RKS IPB, 2010a). Berdasarkan pengertian di atas maka produk invensi adalah ide inventor yang digunakan untuk memecahkan masalah spesifik di bidang teknologi
berupa
produk
atau
proses
atau
penyempurnaan
dan
pengembangannya baik yang dipatenkan ataupun tidak. Pertimbangan tertentu dapat menyebabkan orang tidak mematenkan invensinya.
2.2 Pengembangan Produk Baru dan Inovasi Sebelum diluncurkan ke pasar, inovasi membutuhkan evaluasi kritis dan dinamis sehingga perlu diperhatikan faktor-faktor peluang pendorong teknologi (opportunities for technology push) dan faktor-faktor peluang penarik pasar (opportunities for market pull). Peluang pendorong teknologi diantaranya adalah penemuan-penemuan ilmiah, aplikasi pengetahuan, identifikasi kebutuhan
dan kekayaan intelektual. Peluang penarik pasar
berupa kebutuhan pasar, identifikasi kebutuhan, peluang peningkatan skala produksi dan entrepreneur (Gambar 2). Di dalam mengintegrasikan peluang-peluang ini membutuhkan faktor manajemen dan strategi.
8
Opportunities for Technology Push • • • •
Scientific discoveries Applied knowledge Recognized needs Intelectual capital (scientists and engineers)
Innovation
Opportunities for Market Pull • Market demand • Proliferation of application areas • Recognized needs • Opportunities for increased, profitability, quality, productivity • Entrepreneurs
Gambar 2 Integrasi pendorong teknologi dan penarik pasar untuk stimulasi inovasi (Khalil, 2000) Fuller (2005) mengklasifikasikan produk baru pangan kedalam 7 kelompok. Kelompok pertama adalah pengembangan lini (line extension) dari produk yang sudah ada. Kelompok kedua adalah produk yang sudah ada di posisikan kembali (repositioned existing product ). Kelompok ketiga adalah pembaharuan bentuk atau ukuran (form). Kelompok berikutnya adalah reformulasi produk yang sudah ada. Pengemasan kembali (repackaging) produk yang sudah ada. Kelompok produk inovasi dan kelompok produk kreatif. Di dalam pengembangan produk baru dikenal beberapa tahapan dari penggalian ide hingga peluncuran produk ke pasar. Khalil (2000) mendefinisikan tahapan-tahapan pengembangan produk baru mulai dari penciptaan ide hingga penjualan atau di daur ulang lagi. Sedangkan Kotler dan Armstrong (2008) mengembangkan konsep proses pengembangan produk baru dari penciptaan ide hingga komersialisasi. Dieter (1993) diacu dalam Dharmawan (2007) mengembangkan konsep daur hidup dengan membagi dua bagian besar yaitu fase pra pemasaran dan fase pemasaran. Fase pra-pemasaran dimulai dari pembangkitan gagasan. hingga produksi komersial. Perbandingan konsep tahapan produk baru dapat dilihat pada Tabel 3.
9
Tabel 3 Perbandingan tahapan pengembangan produk baru Tahapan Produk Baru / Technologi Life Cycle (Khalil 2000) 1. Penciptaan ide dan definisi konsep 2. Analisis pasar 3. Analisis teknikal 4. Perencanaan bisnis 5. Pengembangan dan tes produk 6. komersialisasi 7. Disingkirkan atau di recycle
Tahapan Pengembangan Produk Baru (Kotler dan Armstrong, 2008) 1. Penciptaan ide 2. Penyaringan ide 3. Pengembangan dan pengujian konsep 4. Pengembangan strategi pemasaran 5. Analisis bisnis 6. Pengembangan produk 7. Uji pemasaran Komersialisasi
Daur Hidup Suatu Produk Dieter (1993) diacu dalam Dharmawan, 2007 Fase pra pemasaran (litbang dan pengkajian pasar) 1. Pembangkitan gagasan 2. Evaluasi produk 3. Analisis kelayakan 4. Litbang teknik 5. Litbang produk (pasar) 6. Produksi awal 7. Pengujian pasar 8. Produksi komersial Fase pemasaran (penjualan produk) 9. Pengenalan produk 10. Pengembangan pasar 11. Pertumbuhan cepat 12. Pasar yang kompetitif 13. Pendewasaan 14. Penurunan 15. Pembuangan
10
Dalam memasarkan produk baru perlu diperhatikan konsep daur hidup pengembangan produk baru sehingga bisa diperkirakan nilai pasarnya. Crawford dan Benedetto (2008) mengaitkan tahapan dengan nilai pasar pengembangan produk baru (Gambar 3). Fase-fase yang dilewati menunjukkan nilai pasar produk. Nilai pasarnya semakin tinggi bila produk
Phase 5: Launch
Phase 4: Development
Phase 3: Concept/Project Evaluation
Phase 2: Concept Generation
Phase 1: Opportunity identification
sampai di luncurkan.
100% Succesful concept
Marketed concept
Pilot concept
Clarity
Process concept Batch concept
Protocol concept
Prototype concept Full screened concept Tested Concept Stated concept Idea concept
opportunity concept
0
Low
Market value
High
Gambar 3 Tahapan pengembangan produk baru dan nilai pasar (Crawford dan Benedetto 2008)
11
2.3 Strategi Komersialisasi Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan. Di dalam perusahaan level strategi dapat dibagi ke dalam level korporat, unit bisnis dan fungsional (Rangkuti,
2005).
Dharmawan
(2007)
mengkategorikan
strategi
komersialisasi produk-produk invensi IPB ke dalam 6 kategori yaitu; (1) mengembangkan sendiri, (2) akuisisi, (3) joint venture, (4) lisensi (5), aliansi strategis, dan (6) penjualan. Sedangkan Dit.RKS IPB (2010a) membagi kedalam 4 kategori yaitu (1) menciptakan usaha baru (create new venture), (2) pemberian lisensi atau royalti, (3) penjualan paten, dan (4) joint venture. Megantz (2006) diacu dalam Dharmawan (2007) membagi strategi komersialiasi dalam matriks aset komplementar dan posisi teknologi (Tabel 4).
Kuat Lemah
Posisi teknologi
Tabel 4 Strategi komersialisasi Aset komplementer Lemah Kuat Membutuhkan asset Memproduksi hasil teknologi atau menjualnya komplementer untuk : • Pengembangan • Aliansi strategis • Joint venture Atau license out Jual atau melepaskan asset Membutuhkan teknologi untuk teknologi : • Pengembangan • Aliansi strategis • Joint venture Atau license in
Sumber : Megantz (2006) diacu dalam Dharmawan (2007)
Elaborasi definisi strategi komersialisasi di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi komersialisasi sebagai berikut : a. Menciptakan usaha baru Mengembangkan usaha baru
baik oleh inventor atau tim dan
mengakuisisi perusahaan dapat disebut sebagai menciptakan usaha baru atau kalau di universitas dikenal dengan istilah spin-off. Perusahaan Spinoff didefinisikan sebagai produksi produk atau jasa yang berasal dari penelitian di universitas. Dalam banyak kasus anggota fakultas yang
12
terlibat penelitian akan menjalankan usaha dan mungkin meninggalkan universitas untuk menjalankannya perusahaan sebagai entrepreneur. Contoh perusahaan spin-off adalah Hewlett-Packard dari Stanford University dan Digital Equipment Corporation dari MIT (Brett, et.al. 1991). Beberapa alasan meningkatnya aktivitas spin-off adalah promosi diversifikasi ekonomi, menciptakan lapangan kerja lokal, menarik dan meningkatkan kualitas fakultas, tanggung jawab sosial dalam mewujudkan idea ke dalam produk yang berguna dan menciptakan sumber pendapatan. b. Lisensi Lisensi dapat dilakukan oleh inventor pemegang paten kepada pihak lain untuk menjalankan usahanya. Lisensi biasanya dilakukan untuk teknologi canggih (advance technology). Didalam bisnis makanan salah satu bentuknya adalah franchise. c. Penjualan (Jual putus) Penjualan dapat dilakukan untuk paket-paket teknologi. Beberapa perusahaan lebih menyukai sistem ini. Misalkan membeli atau memesan teknologi khusus kepada inventor. d. Joint Joint atau kerjasama dapat dilakukan dalam beberapa hal. Misalkan joint modal, joint perusahaan produksi, pemasaran atau pengembangan. Bentuk –bentuk kemitraan (Taufiq, 2004) antara lain 1. kerjasama pengelolaan / joint operation, 2. kerjasama patungan / joint venture/ modal ventura, 3. Model alternatif misalnya bangun operasikan-serahkan (BOT), bangun-miliki-sewakan,
kontrak
manajemen,
kontrak
pelayanan,
pengaturan keuntungan bersama, kontrak sewa, konsesi (kelonggaran). Didalam melakukan joint diperlukan persyaratan antara lain kebutuhan atau permintaan atas barang yang akan dimitrakan relatif tinggi, keberadaan desain teknis yang inovatif, keberadaan proposal pembiayaan program yang menarik, merupakan program yang strategis, program yang diusulkan
terkait
dengan
strategi
pembangunan
sektoral
guna
meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan, keberadaan persiapan teknis yang lengkap, dukungan analisis resiko dan sensitivitas dari
13
indikator finansial, kelengkapan kajian analisis dampak lingkungan, keberadaan resiko dan usulan pembagian resiko. 2.4 Pemetaan (klasterisasi) Klasifikasi
produk
invensi
yang
berkembang
cukup
beragam
diantaranya adalah klasifikasi produk berdasarkan WIPO (World Intelectual Property Rights Organization), klasifikasi berdasarkan SIC (Standar Industrial Classification), klasifikasi produk berdasarkan pemasaran. Di bidang pemasaran, klasifikasi produk selain terkait dengan segmentasi, targetting dan positioning, juga bertujuan untuk mengidentifikasi bauran pemasaran yang lebih tepat. Berikut adalah contoh-contoh klasifikasi produk dalam pemasaran (Tabel 5).
Tabel 5 Klasifikasi produk dalam pemasaran Peneliti
Tahun
Klasifikasi
Copeland
1921
convenience, shopping , speciality goods
Henderson and Quandt,
1958
substitute-complement
Krugman
1965
high involvement-low involvement goods
Nelson
1974, 1976
search-experience goods
Kotler & Armstrong
1999
Private-public goods
Dhar and Werttenbroch
2000
hedonic-utilitarian goods
Sumber : Bhatnagar, 2004 ( Data diolah)
Pasar produk dibedakan ke dalam pasar industrial dan konsumen (Havaldar, 2006; Kotler dan Armstrong, 2008). Perbedaan dirinci pada perbedaan karakteristik pasar, produk, jasa, perilaku pembelian, saluran distribusi, promosi dan harganya. Produk dan jasa dapat diklasifikasikan ke dalam dua jenis yaitu produk konsumen dan produk industri (Kotler dan Armstrong, 2008). Produk konsumen dibagi terdiri dari empat jenis yaitu produk kebutuhan sehari-hari (convenience product), produk belanja (shopping product) dan produk khusus (speciality product) dan produk tidak dicari (unsought product). Sedangkan produk industri meliputi 3 (tiga) kategori yaitu bahan dan suku cadang, barang-barang modal, dan persediaan serta pelayanan.
14
Produk teknologi menurut Cantlon dan Koenig (1991) dapat dibagi ke dalam 3 kategori yaitu Transitional Technogies, Cutting-Edge Technologies, dan Emerging Technologies. Transitional Technologies adalah teknologi yang sudah siap dan biasanya tersedia dan digunakan oleh industri seperti teknologi CAD (Computer Aided Design), teknologi polimer, media penumbuh bakteri. Cutting-Edge Technologies adalah teknologi yang sedang dikembangkan dan dicoba oleh industri perusahaan canggih misal teknologi robot berbasis sensor, rekayasa genetika mikrobial, desain mikroprosessor. Emerging Technologies adalah teknologi yang masih dikembangkan dan akan menjadi penting di masa mendatang misal Artificial Intelegence (AI), rekombinasi DNA, dan electrooptic system. Selain kategori tersebut di atas juga dapat digunakan analisis klaster untuk membedakan kelompok produk berdasarkan karakteristik tertentu. Analisis klaster termasuk dalam analisis multivariat (Simamora, 2005; Suliyanto, 2005). Klaster produk dapat disusun menggunakan pendekatan persamaan variabel produk.
2.5 Kriteria Kelayakan Komersialisasi Kelayakan komersialisasi menjadi salah satu ukuran penting bagi investor atau wirausaha baru. Salah satu ukuran penting adalah studi kelayakan usaha/ bisnis. Studi kelayakan bisnis ini dapat dilakukan bila informasi mencukupi atau asumsi-asumsi terpenuhi. Jumlah invensi yang tercatat di Direktorat Riset Kajian Strategis IPB lebih dari 100 produk, sehingga diperlukan klasifikasi dan pemrioritasan sebelum dilakukan studi kelayakan usaha. Berikut adalah beberapa parameter penilaian yang digunakan dalam klasifikasi pengembangan produk industri (Tabel 7) dan aplikasi parameter komponen penilaian valuasi komersialisasi produk invensi IPB (Tabel 8).
Tabel 6 Parameter penilaian strategi persaingan dan pengembangan produk Thompson and Strickland (1989) 1. Market size 2. Market growth rate 3. Capacity surpluses or shortages 4. Industry profitability 5. Entry/exit barriers 6. Rapid technology change 7. Capital requirements 8. Vertical integration 9. Economies of scale 10. Rapid product innovation
Watson (2004) 1. Competition (barrier to entry & exit) 2. Customer 3. Economic of the company 4. Management 5. Product 6. Supplier
Rangkuti (2005) 1. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar 2. Memiliki pangsa yang pasar yang cukup signifikan 3. memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam pangsa pasar 4. Memiliki pangsa pasar yang terus meningkat 5. memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar 6. memiliki pasar yang sangat kompetitif 7. memiliki posisi yang dilindungi, misalnya oleh undang-undang atau monopoli.
Jonathan (2007) 1. Tren nilai penjualan 2. Prospek Jangka panjang 3. Ukuran pasar 4. Stabilitas (faktor ekonomi) 5. Stabilitas (musiman) 6. Komponen marketing konsep a. Inovasi b. Kekuatan kompetitor c. Budget untuk awareness 7. Ketersediaan bahan baku 8. Teknologi 9. Harga pokok (manufacturing cost) 10. Distribusi 11. Perlindungan produk 12. Sumber pendanaan
15
16
Tabel 7 Aplikasi variabel komersialisasi teknologi Linguistic label
FAKTOR
Sangat Penting
Teknologi
Pasar
Potensi pemasaran Sumber : Dharmawan, 2007
Variabel Komersialisasi Teknologi Permen Cajuput Pelega Tenggorokan Daya saing terhadap produk yang sudah ada di pasar Kemungkinan memperoleh technical service dari inventor Kemudahan teknologi untuk ditiru (rentan plagiasi) Nilai jual dari rasa Nilai jual dari masa simpan Potensi jumlah pengguna akhir Tren pasar Potensi cakupan wilayah pasar Waktu untuk memasarkan Tingkat persaingan pasar Besarnya investasi untuk produksi Biaya modal pengembangan produk hasil invensi Cakupan pasar Kemungkinan masuknya kompetitor untuk produk sejenis Selisih keuntungan (margin) yang dapat dicapai untuk membuat invensi menjadi produk massal
Variabel Komersialisasi Teknologi Sari Buah Pala Instan Dapat menekan biaya produksi produk sejenis
Besarnya investasi untuk produksi Biaya modal pengembangan produk hasil invensi Kemungkinan masuknya kompetitor untuk produk sejenis
Selisih keuntungan (margin) yang dapat dicapai untuk membuat invensi menjadi produk massal
17
Elaborasi dari beberapa keterangan di Tabel 7 dan Tabel 8, maka pertimbangan pentingnya dapat dibagi ke dalam 3 9tiga) kategori yaitu aspek pasar, aspek teknis-teknologi dan aspek finansial. Uraian dari ketiga aspek tersebut adalah sebagai berikut: Aspek Pasar 1. Ukuran pasar Ukuran pasar, konsumen, pangsa pasar atau potensi pengguna akhir yang kecil cenderung tidak menarik bagi kompetitor baru/besar. Pasar yang besar
sering menarik korporat lain untuk mengakuisisi dengan
positioning industri yang atraktif. Di dalam ukuran pasar terdapat unsur stabiltas ekonomi, dan faktor musiman. 2. Tingkat pertumbuhan pasar Pertumbuhan, pangsa pasar atau tren nilai penjualan/pasar yang meningkat cepat akan menarik pendatang baru, pertumbuhan yang melambat akan meningkatkan rivalitas. 3. Tingkat persaingan/kompetisi Tingkat persaingan, keuntungan industri dan kekuatan kompetisi menjadi salah satu komponen penghambat masuk dan keluar. Industri yang memiliki keuntungan tinggi akan menarik pendatang baru dan meningkatkan persaingan 4. Kekuatan inovasi produk Produk yang inovatif atau daya saing tinggi meningkatkan daya tarik pasar dan diferensiasi produk (bagian dari konsep pemasaran). Sebaliknya produk yang kurang inovatif dan generik membutuhkan kekuatan efisiensi produksi/teknologi. Aspek Teknologi 1. Sifat Teknologi Teknologi yang memiliki siklus hidup pendek atau cepat berubah kurang menarik. meningkatkan faktor resiko, investasi dalam fasilitas/ peralatan teknologi bisa usang sebelum digunakan. Hal ini juga mencerminkan prospek jangka panjang. Demikian pula dengan sifat
18
produk yang lebih baik dikembangkan dengan skala kecil (UKM) atau skala besar. 2. Ketersediaan bahan baku Tanpa bahan baku yang memadai industri tidak dapat dijalankan dalam skala ekonomis. Membangun hubungan dengan pemasok menjadi tantangan lain bagi industri. 3. Kapasitas/skala produksi Kapasitas produksi menjadi pertimbangan perhitungan skala ekonomi. Skala produksi harus dapat ditingkatkan sesuai dengan permintaan pasar. Bagi produk baru, perhitungan skala laboratorium, skala pilot hingga skala industri membutuhkan penyesuaian perhitungan baik teknis maupun ekonomis. Produk berupa teknologi selain menjadi terobosan proses produksi, hendaknya dapat meningkatkan efisiensi produksi. 4. Perlindungan produk Perlindungan produk menjadi pertimbangan apakah produk gampang di tiru oleh perusahaan lain. Semakin banyak yang bisa meniru produk menjadi kurang menarik. Hal yang bisa dilakukan oleh inventor adalah melindunginya dengan paten. Aspek Finansial 1. Kebutuhan modal Kebutuhan modal yang besar menyebabkan keputusan investasi menjadi faktor kritis, sehingga menjadi pertimbangan untuk masuk atau keluar. Tidak semua invensi membutuhkan investasi yang besar. Banyak usaha yang dimulai dari modal relatif kecil sehingga perlu diklasifikasi kebutuhan modal usaha. Sumber-sumber pendanaan juga membutuhkan analisis investasi. 2. Sumber pendanaan Invensi yang berasal dari perguruan tinggi melibatkan beberapa pihak. Umumnya invensi masih dalam skala laboratorium sehingga membutuhkan pendanaan lebih lanjut untuk scale up. Dalam tahapan ini banyak inventor kesulitan untuk melanjutkan penelitiannya. Adanya
19
gambaran sumber pendanaan baik dari pemerintah ataupun swasta baik perorangan atau grup akan sangat membantu kelanjutan penelitian untuk scale up. 3. Resiko gagal komersialisasi Resiko gagal komersialisasi menjadi pertimbangan bagi investor. Selain
perhitungan
teknis,
entrepreneur
berpengalaman
juga
mengandalkan intuisinya. Produk yang membutuhkan investasi besar, selain resiko untung besar, resiko gagalnya juga besar. Produk dengan kategori baru membutuhkan edukasi pasar, sehingga selain dibutuhkan promosi yang gencar, waktu, persistensi dan juga modal yang tidak sedikit.
2.6 Penelitian Terdahulu Penelitian-penelitian terdahulu terkait strategi pemasaran produk baru di IPB khususnya produk pertanian masih terbatas. Berikut adalah beberapa penelitian tentang produk baru pertanian khususnya terkait makanan dan minuman. Tabel 8 Beberapa penelitian pemasaran produk baru Penelitian Syukri (2003)
Yusriana (2004)
Nasution (2005) Sidiq (2008)
Bardhani (2009),
Tujuan Analisis pola pengambilan keputusan konsumen dalam pemilihan jenis kerupuk berdasarkan daya terima, preferensi & keterpilihan produk. Profil dan preferensi konsumen terhadap mutu abon ikan di Kotamadya Banda Aceh Analisis strategi pemasaran produk baru pestisida Analisis persepsi konsumen dan strategi pemasaran Jus Jeruk Siam Pontianak Persepsi konsumen terhadap minyak sawit merah sebagai minyak kesehatan
Alat Cognitive – conceptual aspect of food acceptance dengan skala likert dari 1- 7. Uji rank food preference Analisis deskriptif Analisis indeks Analisis swot untuk strategi pemasaran. AHP (Analytic Hierarchy Proces) Uji khi kuadrat Analisa biplot Analisa k-means clustering Analisis regresi berganda
Beberapa program pemerintah untuk membantu pengembangan teknologi antara lain Small Business Innovation Research (SBIR) di USA (1982), Commercial Ready Program di Australia, Malaysia’s Multimedia
20
Super Corridor, Vinnova Program di Swedia, Small Industry-University Cooperation Program di Taiwan (2002) (Krop dan Zolin, 2005, Hu and Mathews, 2009). Penelitian tentang konsep evaluasi program SBIR sedang diteliti oleh Kropp dan Zolin (2005). Kerangka kerjanya mengeksplorasi relasi antara orientasi entrepreneurial perusahaan dan keinginan berpartisipasi dalam program SBIR. Faktor yang diukur dalam orientasi entrepreneurial adalah autonomy, innovativeness, Risk Taking, Proaactivness, Competitive aggressiveness dihubungkan dengan kinerja (pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, profitability, kinerja keseluruhan dan kepuasan stakeholder). Hu and Mathews (2009) meneliti tentang efek inovasi terhadap hubungan universitas-industri- pemerintah (UIG linkages) di Taiwan. Efek inovasi menggunakan ukuran transfer teknologi, lisensi teknologi, perusahaan yang diinkubasi dan paten yang didapatkan. Pengaruh UIG linkages dibedakan dalam ukuran perusahaan, tipe inovasi (orientasi product atau proses), tahapan siklus teknologi, dan aturan pemerintah. Estimasi hubungan menggunakan metode SEM (Structural Equation Modelling). Temuan utama adalah perusahaan besar memanfaatkan UIG linkages untuk mendapatkan tenaga kerja yang unggul dan trampil. Sedangkan perusahaan kecil (SME’s) memanfaatkan UIG Linkages untuk keuntungan pemasaran terutama untuk start-up dalam industri baru.
21
III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran Invensi perguruan tinggi hendaknya dapat menjawab kebutuhan masyarakat. Semakin banyak digunakan masyarakat umum tentunya semakin baik. Hal ini sebagai salah satu bentuk tanggungjawab perguruan tinggi dalam transfer teknologi. Invensi di perguruan tinggi khususnya di IPB banyak yang belum dimanfaatkan oleh masyarakat. Invensi ini umumnya technology driven bukan market driven. Menurut Crawford dan Benedetto (2008) invensi yang dikendalikan oleh teknologi (technology drivers) memiliki kekuatan laboratorium sedangkan produk invensi yang dikendalikan oleh pasar (market drivers) memiliki kekuatan berdasarkan pada permasalahan konsumen. Pendekatan lainnya adalah kombinasi dari keduanya. Menurut Giannisis et al (1991), spin-off didefinisikan sebagai perusahaan yang memproduksi produk atau jasa yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan oleh universitas. Ada 3 (tiga) model
yang
berkembang yaitu model entrepreneurial, model tradisional dan model institusional. Pendiri usaha dan pengembangnya dalam model entrepreneurial adalah anggota fakultas (dosen, staff) atau mahasiswa. Pendekatan entrepreneurial dilakukan dengan mendorong terciptanya wirausaha baik secara alami maupun didesain (dilatih). IPB memiliki lembaga yang berfungsi mendesain, melatih dan membina wirausaha. Lembaga ini dikenal sebagai lembaga inkubator. Salah satu lembaga yang bertugas mendorong terciptanya
wirausaha
baru
adalah
P3K
(Pusat
Penelitian
dan
Pengembangan Kewirausahaan), sedangkan lembaga yang berfungsi sebagai inkubator teknologi/bisnis adalah F-Technopark. Pengembang dalam model tradisonal adalah entitas bisnis dari luar, universitas diakui sebagai sumber inovasi ide dan teknologi. Melalui beberapa pertemuan, entitas bisnis mendekati inventor atau universitas untuk mengembangkan invensi yang dimiliki universitas dan biasanya
22
dibutuhkan proposal dalam pengembangannya. Sukses model ini tergantung referensi jaringan industri dan universitas. Hasil-hasil invensi IPB saat ini dikelola dan dipasarkan oleh Dit.RKS. Komersialisasi model institusional dikelola oleh organisasi atau unit khusus dalam universitas yang bertujuan non profit biasanya berbentuk yayasan. Pengembangan dilakukan melalui proses formal identifikasi, evaluasi dan pengembangan. Universitas membantu dalam strategi baik dalam paten, lisensi atau komersialisasi teknologi. Pendekatan institusional merupakan pendekatan yang lebih progressif dalam mengkomersialisasi invensi. Diharapkan dengan adanya pendekatan ini dapat mempercepat penciptaan usaha baru, menciptakan lapangan kerja dan mempercepat transfer teknologi sehingga dapat meningkatkan citra perguruan tinggi. Dibutuhkan kebijakan, program dan adaptasi terutama terkait sosial budaya sehingga invensi dapat sukses dipasarkan. Agar tidak tumpangtindih diperlukan koordinasi dan sinergisitas kelembagaan di level universitas. Diharapkan kelembagaan yang tepat dan strategi komersialisasi yang tepat dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi sehingga dapat meningkatkan penjualan, pemasukan, dan menaikkan citra IPB (Gambar 4)
23
Gambar 4 Alur pikir strategi komersialisasi produk invensi IPB
24
Penelitian ini dilandasi pemikiran bahwa jumlah invensi yang cukup banyak dan beragam di IPB membutuhkan kebijakan pengelolaan invensi. Pengelola dapat membuat alternatif-alternatif strategi komersialisasi yang efektif sesuai dengan karakteristik produk. Selain itu, pengelola juga dapat membantu mencari mitra yang sesuai baik pengusaha/industri, calon pembeli teknologi, calon wirausaha, investor, dan pemerintah. Dengan adanya mitra membutuhkan strategi kerjasama yang menarik dan sesuai sehingga dapat menaikkan tingkat komersialisasi dan pendapatan. Aktivitas kerjasama juga dapat menaikkan aktivitas penelitian yang akhirnya juga dapat menaikkan kualitas dan kuantitas invensi. Aktivitas penelitian akan meningkatkan jumlah dan kualitas invensi. Strategi komersialisasi yang efektif diharapkan dapat menaikkan tingkat komersialisasi. Komersialisasi yang
berhasil
dapat
menambah
pendapatan
dan
meningkatkan
kesejahteraan. Pendapatan yang lebih baik akan menarik minat peneliti untuk meningkatkan aktivitas penelitian yang menghasilkan invensi. Suksesnya
komersialisasi
dan
menghasilkan
profit,
membutuhkan
manajemen pengelolaan bagi hasil. Bagi hasil yang atau pengelolaan yang kreatif
dapat
menarik
mitra
sehingga
dapat
menaikkan
tingkat
komersialisasi. Alur pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 5. Tingkat Pendapatan Tingkat Komersialisasi Strategi Komersialisasi yang efektif Kualitas & kuantitas Mitra Manajemen / kebijakan pengelolaan invensi
Aktivitas penelitian (inventor)
kualitas & kuantitas invensi
Gambar 5 Hubungan sebab akibat strategi komersialisasi yang efektif
3.2 Tahapan Penelitian Penelitian dilakukan mulai bulan Juni 2010 – April 2011. Penelitian dilakukan di IPB (Bogor). Tahapan awal dimulai dengan analisis lingkungan (environmental scanning) terdiri dari analisis internal dan eksternal (Wheelen-Hunger, 2004; Rangkuti 2005). Analisis internal terdiri dari identifikasi kekuatan dan kelemahan dalam hal ini yang diidentifikasi adalah produk invensi IPB.
Analisis eksternal terdiri dari peluang dan
ancaman terhadap produk invensi IPB. Kemudian dilanjutkan dengan pembuatan matriks SWOT dan formulasi (penciptaan) strategi dari analisis internal- eksternal yang berkembang. Identifikasi analisis internal dan eksternal didapatkan melalui studi literatur
dan
survei pakar atau
pengambil kebijakan. Tahap
berikutnya
adalah
klasifikasi
produk
sesuai
dengan
karakteristik yang dimiliki. Penentuan karakteristik yang dapat digunakan untuk strategi komersialisasi didapatkan melalui studi literatur dan wawancara dengan pakar. Kriteria variabel komersialisasi hasil evaluasi studi literatur dan wawancara pendahuluan dapat dikategorikan kedalam tiga aspek yaitu aspek pemasaran, aspek teknis-teknologis dan aspek finansial. Tiga aspek tersebut diuraikan lebih lanjut dalam kuesioner (Lampiran 2). Produk invensi ini umumnya relatif baru sehingga penilaian dapat dilakukan oleh inventor, pakar, praktisi atau pengambil kebijakan. Tahap berikutnya adalah membuat analisis klaster produk. Analisis pada prinsipnya digunakan untuk mengelompokkan objek (responden, produk dan lain-lain) atau merupakan proses meringkaskan jumlah objek menjadi lebih sedikit dan menamakannya sebagai klaster. Analisis klaster yang digunakan adalah analisis klaster hierarki (Simamora, 2005; Suliyanto, 2005). Klaster-klaster komersial memerlukan prioritas strategi. Pemilihan prioritas strategi komersialisasi menggunakan pendekatan AHP (Analytic Hierarchy Process). Alternatif pilihan strategi berdasarkan studi literatur dan wawancara adalah penciptaan usaha baru (new venture), licensing, penjualan dan joint. Tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.
26
Produk Invensi IPB Identifikasi faktor internal
Analisis SWOT
Identifikasi faktor eksternal
Pemetaan Produk analisis klaster
Klaster …
Klaster I
‐ ‐ ‐ ‐
Klaster …
Prioritas Strategi Komersialisasi (AHP) New Venture Licensing Penjualan Joint Venture
Analisis strategi komersialisasi invensi
Gambar 6 Tahapan penelitian strategi komersialisasi invensi produk IPB
3.3 Penentuan, Sumber dan Pengolahan Data Jenis data yang diambil adalah data primer dan data sekunder. Data primer diambil menggunakan indepth interview dan bantuan kuesioner pakar. Data sekunder didapat melalui studi literatur dari buku, jurnal, dan internet. Pakar yang diambil dalam strategi komersialisasi dari Direktorat Bisnis dan Kemitraan, Direktorat Riset dan Kajian Strategis, dan FTechnopark (Tabel 9).
Tabel 9 Analisis keterkaitan tujuan, metode dan sumber data No 1
Tujuan Identifkasi Strategi
Metode Analisis SWOT
2
Penentuan Parameter Klasifikasi Penilaian invensi Klasterisasi produk Prioritas strategi komersialisasi
Indepth Interview
3 4 5
Kuesioner Analisis Klaster AHP (FGD atau indepth interview)
Sumber Data (Responden) studi literatur, Dit. RKS, FTechnopark studi literatur, Dit.RKS, P3K, Technopark, Inventor Hasil Kuesioner Technopark, inventor, Dit. BK IPB
Berikut adalah gambaran pengolahan data : 1. Analisis SWOT Analisis SWOT dilakukan melalui diskusi dengan pakar dari Dit. RKS IPB dan F-Technopark. 2. Penentuan Klaster Dari 27 responden dengan 67 produk makanan-minuman yang terdaftar dalam buku Teknologi IPB untuk Industri makanan-minuman, yang bersedia mengisi ada 17 Responden dengan 32 produk. Dipilih beberapa variabel pasar, aspek produksi (teknis-teknologis) dan aspek finansial. Kemudian klaster di beri nama sesuai dengan ciri dan saran pakar. 3. Pemilihan prioritas strategi komersialisasi Penyusunan hierarki mengacu pada Marimin dan Maghfiroh (2010) dengan menyusun klaster hierarki terdiri dari Level 1 : Fokus /Sasaran utama, Level 2:, Faktor (F1 F2 F3), Level 3: Aktor (A1 A2 A3), Level 4: Tujuan (O1 O2 O3), dan Level 5 : Alternatif (S1 S2 S3). Pembobotan kriteria menggunakan perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Pengolahan prioritas menggunakan pendekatan metode approximasi (Saaty, 2008). Kemudian dicek konsistensinya. Inkonsistensi (Consistency Ratio) yang ditoleransi tidak boleh melebihi 10% (Saaty, 2008, Marimin dan Maghfiroh 2010). Revisi dilakukan bila perlu dan seminimal mungkin tanpa mengubah urutan hasil akhir pendapat aslinya. Penentuan prioritas yang direvisi dibantu dengan program Expert Choice 2000. Pendapat para pakar dapat di gabung dengan pendekatan rataan geometrik (Marimin dan Maghfiroh 2010).
28
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Analisis SWOT Kebijakan pengembangan invensi sudah dirumuskan dalam Rencana Strategis IPB 2008-2013. Visi IPB 2008-2013 adalah “Menjadi perguruan tinggi berbasis riset kelas dunia dengan kompetensi utama pertanian tropika dan biosains serta berkarakter kewirausahaan”. Visi ini merupakan bagian dari Visi IPB 2025 yaitu “ Menjadikan IPB sebagai perguruan tinggi bertaraf internasional dalam pengembangan sumberdaya manusia dan IPTEKS dengan kompetensi utama di bidang pertanian”. Misi yang terkait dengan pengembangan invensi adalah misi ke dua yaitu mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi sesuai kebutuhan masyarakat agraris dan bahari pada masa sekarang dan kecenderungan pada masa yang akan datang yang semakin kompetitif. Misi ke tiga yaitu membangun
sistem
manajemen
perguruan
tinggi
yang
berkarakter
kewirausahaan, efektif, efisien, transparan dan akuntabel. Sedangkan tujuan yang harus dicapai terkait dengan pengembangan invensi adalah tujuan kedua yaitu memberikan inovasi IPTEKS ramah lingkungan untuk mendukung pembangunan nasional melalui perwujudan negara agraris, bahari dan memperbaiki kesejahteraan umat manusia. Program strategis IPB 2008-2013 yang terkait dengan pengembangan invensi adalah kelompok program strategis kedua dan keempat. Program kedua yaitu peningkatan kualitas penelitian dan pengabdian kepada masyarakat melalui (1) pembinaan kualitas penelitian khususnya penelitian terobosan bertaraf internasional, (2) pengelolaan dan pemanfaatan hasil penelitian, (3) pengembangan kelembagaan penelitian yang terarah. Program keempat yaitu peningkatan kapasitas sumberdaya yang terdiri dari (1) pengembangan jiwa kewirausahaan sivitas akademika, (2), pengembangan satuan usaha, (3) penguatan peran eksternal, dan (4) penguatan jejaring kerjasama. Dari keterangan tersebut dapat disimpulkan bahwa komersialisasi invensi merupakan salah satu manifestasi visi, misi dan program IPB 2008-
2013 yang harus terwujud. Hasil identifikasi dan diskusi produk invensi terutama dengan pakar dan pengambil kebijakan adalah sebagai berikut : 1. Identifikasi Kekuatan a. Kuantitas invensi yang terdaftar di Dit.RKS 2011 cukup banyak, lebih dari 100 buah (Lampiran 1) b. Kualitas produk invensi juga cukup kompetitif hal ini ditunjukkan dengan terpilihnya 95 invensi IPB pada buku inovasi Indonesia paling prospektif (KNRT 2008; BIC 2009, 2010). Jumlah yang dipatenkan untuk kategori bidang makanan minuman sudah mencapai 27 buah (Dit.RKS. 2010a). c. Bahan/materialnya berbasis sumber daya lokal sehingga dapat memberikan nilai tambah dan mendorong pergerakan perekonomian lokal. d. Penelitian dan pengembangan produk relatif dinamis. e. Jumlah pakar / dosen yang pakar dibidangnya dalam hal ini pangan cukup banyak demikian juga dengan fasilitas pendukungnya seperti laboratorium. f. Program promosi juga dilakukan oleh Direktorat RKS dalam bentuk expo, temu bisnis dan publikasi melalui website. Sudah ada beberapa perusahaan yang sedang menjajagi kemungkinan kerjasama (Dit. RKS, 2010a). 2. Identifikasi Kelemahan a. Produk invensi umumnya berorientasi technologi/product driven sehingga perlu dilakukan upaya khusus untuk menyambungkan dengan pasar. b. Tahapan invensi sebagain besar masih berskala laboratorium c. Ketersediaan dana untuk scale up terbatas. Umumnya produk invensi dikembangkan melalui insentif hibah atau penelitian mahasiswa yang dananya terbatas sehingga pengambangan tidak berlanjut sampai skala komersial. d. Mitra
baik
investor
ataupun
entrepreneur
yang
berminat
mengembangkan produk invensi masih kurang.
30
3. Identifikasi Peluang a. Tersedia lembaga/unit kerja di IPB yang memfasilitasi komersialisasi. Lembaga ini memfasilitasi mulai dari pengurusan paten, memediasi dengan pengusaha (Dit RKS), inkubasi teknologi ( F-Technopark), pengembangan wirausaha (P3K), saluran pemasaran (Serambi Botani dan Agrimart), dan Satuan Usaha Akademik yang dapat mengembangkan komersialisasi. b. Kebijakan penelitian terutama ketahanan pangan melalui diversifikasi pangan, pengembangan agroindustri/agrobisnis, memberikan peluang pengembangan invensi di bidang makanan dan minuman. c. Kecenderungan gaya hidup sehat (Green/Healthy life style) semakin berkembang terutama di masyarakat terdidik dan perkotaan dengan pendapatan menengah ke atas sehingga permintaan produk invensi yang sehat dan ramah lingkungan meningkat d. Networking lembaga intermediasi dapat meningkatkan akses inovasi pemasaran (promosi), pembinaan atau pengembangan invensi (misalkan dengan BIC,RAMP) e. Peluang pendanaan start up yang bersifat insentif atau kompetitif misalkan program dari Kementerian Negara Riset dan Teknologi RI. 4. Identifikasi Ancaman a. Kompetisi global ditandai dengan meningkatnya jumlah produk impor di pasaran. Selain perusahaan waralaba makanan asing, produk-produk impor juga bertambah banyak. b. Birokrasi pengurusan dan pengembangan invensi terutama yang terkait dengan penelitian perguruan tinggi perlu diperjelas terutama ketika dikomersialisasi. c. Perusahaan / industri memiliki penelitian dan pengembangan sendiri yang umumnya bersifat tertutup. d. Perusahaan /industri lebih suka memasarkan produk yang sudah jadi dan tidak tertarik investasi penelitian (cenderung trader daripada entrepreneur). Hasil identifikasi ini kemudian dibuat matriks agar dapat dikembangkan strategi umum pengembangan komersialisasi invensi. Strategi-strategi yang dikembangkan dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10 Analisis SWOT produk invensi IPB INTERNAL
EKSTERNAL Opportunity (Peluang) 1. IPB memiliki lembaga/unit kerja yang dapat memfasilitasi komersialisasi invensi 2. Adanya kebijakan Ketahanan/ diversifikasi Pangan, Agroindustri/Agrobisnis 3. Kecenderungan gaya hidup sehat (Green/ Healthy life style) 4. Networking lembaga intermediasi (BIC, RAMP dsb) 5. Peluang pendanaan start up Threat (Ancaman) 1. Kompetisi global (produk-produk impor) 2. Birokrasi 3. Perusahaan memiliki R&D sendiri yang relatif tertutup. 4. Kecenderungan hanya memasarkan produk yang sudah jadi (tidak tertarik investasi) (cenderung trader daripada entrepreneur)
Strength (Kekuatan) 1. Jumlahnya banyak 2. Kualitasnya kompetitif (BIC) sebagian dipatenkan 3. Umumnya berbasis sumber daya lokal 4. Penelitian dan pengembangan produk dinamis 5. Didukung/ legitimasi pakar-pakar kompeten di bidangnya 6. Program promosi sistematis Strategi S-O 1. Pemetaan (klasterisasi), kebutuhan, tahapan dan prioritas invensi (S1,2,3,4,5,6, – O1,2,3,4,5) 2. Penelitian pasar dan trend kebutuhan konsumen terutama terkait pengembangan produk berbasis sumber daya lokal, diversifikasi pangan yang sesuai dengan pasar (konsumen) (S2,3,4 – O2,3,4,5)
Weakness (Kelemahan) 1. Invensi berorientasi produk/technology, 2. Produk umumnya masih berskala laboratorium sehingga harus dikembangkan lebih lanjut 3. Dana pengembangan skala (scale up) terbatas 4. Partnership (kemitraan) masih terbatas Strategi W-O 1. Revitalisasi aktivitas inkubasi invensi baik sebagai teaching industry atau pengembangan produk sampai layak skala komersial dan sinkronisasi program pendanaan wirausaha dengan start up capital (W1,2,3,4 O1,2,3,4,5)
Strategi S-T 1. Aliansi / joint development (produksi, pemasaran) (S1,2,3,4,5,6 – T1,T3,T4)
Strategi W-T 1. Revitalisasi area/ bursa produk invensi (W1,2,3,4 – T2,3,4)
31
32
Strategi umum yang dapat dimunculkan antara lain : 1. Pemetaan (klasterisasi), kebutuhan, tahapan dan prioritas invensi (S1,2,3,4,5,6, – O1,2,3,4,5) Klasifikasi diperlukan terkait dengan strategi yang efektif efisien dan terkait kapasitas produksi, permintaan pasar, kebutuhan SDM dan kebutuhan finansial. Karakteristik industri rumah tangga, industri kecil dan industri besar atau menengah berbeda. Industri besar tidak akan mangakuisisi industri kecil atau berkompetisi dengan industri kecil misal karena ukuran, segmen atau pertumbuhan pasar, keterbatasan bahan baku, dan keterbatasan dimassalkan. Invensi yang dapat dikembangkan dengan modal relatif kecil dapat ditawarkan untuk memulai usaha baru atau kerjasama pengembangan lewat usaha yang sudah ada. Diharapkan
dengan
klasterisasi
ada
jenis-jenis
produk
yang
diprioritaskan untuk komersialisasi jenis usaha baru, lisensi/royalti, jual putus atau joint. Selain kebutuhan investor/entrepreneur, pertimbangan harapan inventor juga penting. 2. Penelitian
pasar
dan
trend
kebutuhan
konsumen
terutama
terkait
pengembangan produk berbasis sumber daya lokal, diversifikasi pangan yang sesuai dengan pasar (konsumen) (S2,3,4 – O2,3,4,5) Diversifikasi pangan hendaknya dapat memenuhi selera konsumen sehingga invensi bidang makanan-minuman dapat dipasarkan dengan tepat. Sebagian besar produk invensi makanan-minuman memiliki target masyarakat yang sadar akan pentingnya kesehatan atau gaya hidup sehat. Ukuran segmen tidak terlalu besar tetapi bila strategi pemasarannya tepat, invensi ini dapat dikomersialisasi. 3. Revitalisasi aktivitas inkubasi invensi sampai layak skala komersial dan sinkronisasi program pendanaan wirausaha dengan start up capital (W1,2,3,4 O1,2,3,4,5) Banyaknya
lembaga/unit
komersialisasi
di
IPB
tidak
otomatis
meningkatkan jumlah yang dapat dikomersialisasi. Diperlukan matriks program kerjasama terkait antar unit/lembaga yang dapat mengkomersialisasi
33
invensi. Program-program wirausaha mahasiswa hendaknya selain menemukan invensi juga mengembangkan invensi yang sudah ada. 4. Aliansi / joint development (produksi, pemasaran) (S1,2,3,4,5,6 – T1,T3,T4) Dengan adanya klaster industri, produk yang memiliki karakteristik relatif sama dapat dikembangkan dalam klaster teaching industry. Produk yang dikembangkan dengan alat yang sama dapat dipusatkan di klaster tertentu. Misalkan teaching industry pengemasan (botol, kaleng, cup), teaching industry pengolahan daging dan produk turunannya, teaching industry pengolahan hasil laut.
Biaya
operasional
produksi
secara
keseluruhan
invensi
dapat
dikembangkan lebih murah. Joint produksi diharapkan dapat menjawab investor yang membutuhkan prototype produk. Joint pemasaran diharapkan dapat mengefisienkan penelitian pasar, pengurusan perizinan, promosi, dan saluran distribusi. Joint promosi invensi sudah dilakukan oleh Dit.RKS. dan saluran distribusi ke konsumen dapat di fasilitasi serambi botani dan agrimart. 5. Revitalisasi area/ bursa produk invensi (W1,2,3,4 – T2,3,4) Etalase /bursa produk invensi merupakan bagian dari kesinambungan dan ketersediaan produk invensi. Ketersediaan produk dapat meningkatkan variasi produk pada tingkat saluran distribusi seperti di Serambi Botani
4.2. Deskripsi Produk Invensi Makanan dan Minuman Pemetaan invensi dapat dilakukan dengan mengidentifikasi kondisi terkini (existing condition). Hasil identifikasi invensi makanan-minuman dengan melakukan wawancara terhadap inventor/ tim inventor adalah sebagai berikut : 1. Tahapan hasil invensi Tahapan invensi didominasi pada skala laboratorium dan siap pakai (Gambar 7). Sebagian kecil sudah dikomersialkan. Tahapan menjadi salah satu pertimbangan industri/ pengusaha karena kecenderungan pengusaha menginginkan invensi yang sudah berjalan atau berproduksi.
34
14 12 10 8 6 4 2 0
13 10 4 2
2
1
Gambar 7 Tahapan kesiapan invensi 2. Preferensi bentuk komersialisasi Bentuk komersialisasi dipengaruhi oleh harapan inventor dan timnya. Prioritas bentuk komersialisasi didominasi oleh usaha baru diikuti oleh joint, jual putus dan lisensi (Gambar 8). Masing-masing bentuk memiliki keunggulan dan kelemahan. Kontrol inventor terhadap sumberdaya usaha menentukan bentuk komersialisasi. Kontrol sumber daya dari semakin turun dari bentuk usaha baru, join, lisensi dan jual putus. 30 25 20 15 10 5 0
27
5
Usaha baru
Joint
3
4
Lisensi
Jual putus
Gambar 8 Preferensi inventor terhadap bentuk komersialisasi
3. Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi selain tanah dan bangunan menurut inventor didominasi oleh kategori usaha kecil dan menengah, (Gambar 9). Kelayakan investasi suatu invensi bisa lebih dari satu skala Secara teoritis semakin besar skala produksi semakin ekonomis. Di lain sisi pasokan yang berlebihan dibanding permintaan akan membuat harga
35
produk turun. Pasokan yang berlebihan akan menjadi tidak ekonomis sehingga dibutuhkan pertimbangan keseimbangan aspek pasar dan aspek produksi sehingga ditemukan perkiraan kelayakan investasi. Skala investasi dapat lebih dari satu tergantung jangkauan pasar yang diharapkan. Hasil survey menunjukkan bahwa 60% produk invensi menurut inventor diperkirakan dapat dikembangkan dengan skala industri rumah tangga dan industri kecil walaupun sebagian besar belum memiliki studi kelayakan usaha (Tabel 11). Pengalaman empiris inventor ini perlu diteliti lebih lanjut. 19
20
18
12
15 10 5
1
0 Mikro (<50 juta) Kecil ( Rp 50‐Rp Menengah (Rp Besar (>Rp 10 M) 500 juta) 500 juta ‐ Rp 10 Milyar)
Gambar 9 Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi Tabel 11 Pemetaan berdasarkan jenis industri dan kebutuhan investasi menurut inventor Jenis industri
Klaster industri rumah tangga/mikro (<50 juta)
Klaster industri kecil (50juta -500 juta)
Klaster industri menengah (500 juta – 10 milyar) Olahan Jeruk Medan Sweet potato flake Mie jagung Wortel lembaran Suplemen beras pulen Tropical fruit
Industri Makanan
Fish snack Black forest rumput laut Makanan talas cepat saji Saus tiram omega 3 Nugget kijing
Olahan Jeruk Medan Sweet potato flake Mie jagung Puding rumput laut instan Ikan asap duri lunak Suplemen beras pulen Tropical fruit
Industri Minuman
Soy fit Aneka Olahan Susu sapi Minuman kacang hijau Sirup honey vinegar Minuman saga telik Sari buah pala instan Minuman antanan
Es krim susu kedelai Yogo Fit Coco Fit Soy fit Aneka Olahan susu sapi Minuman kacang hijau Sirup honey vinegar Sari buah murbei Minuman antanan
Es krim susu kedelai Yogo Fit Coco Fit Manado latte Soyfit Aneka Olahan susu sapi Minuman kacang hijau Sirup honey vinegar Starter yogurt
Industri penunjang
Pengawet kitosan
Pengawet kitosan Ekstrak vanili
Ekstrak propolis Mikroenkaspulat sawit merah
Klaster industri besar (>10 milyar) Suplemen beras pulen
36
4.3 Analisis Klaster/ Pemetaan Strategi umum membuat klaster dapat dipertajam dengan membuat strategi tiap klaster. Hasil studi literatur dan diskusi dengan pakar, variabel yang digunakan dalam analisis ini terdiri dari variabel pemasaran, produksi dan finansial yang terkait satu dengan yang lain. Variabel ini terdiri dari ukuran pasar, perlindungan produk, pengembangan teknologi, ketersediaan bahan baku, dan kebutuhan investasi minimum. Penentuan klaster Pendekatan
menggunakan
analisis
klaster
(hierarchical
cluster
analysis) dengan metode within-group linkage menghasilkan beberapa alternatif klaster (Tabel 12 ). Dari gambar dendogram dan tabel klaster dipilih pendekatan tiga klaster. Pendekatan 4 klaster menghasilkan tambahan satu produk yang berbeda yaitu ekstraksi vanili, bila menggunakan pendekatan 2 klaster, maka klaster ketiga masuk pada klaster pertama. Mempertimbangkan ada ciri khusus yang bisa dikembangkan maka pendekatan 3 klaster dianggap lebih baik dan lebih sesuai dengan dendogram. Dari data yang ada, variabel yang dominan dipengaruhi oleh aspek pemasaran (kecil dan sedang), aspek produksi/ entry barrier ( kecil, sedang) dengan beberapa produk mempunyai ciri spesifik domestik, dan aspek finansial (mikro, kecil dan menengah). Perincian ketiga klaster tersebut adalah sebagai berikut: Klaster 1 (diversifikasi produk) dengan ciri entry barrier rendah (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar kecil ( < Rp 500 juta/tahun), memiliki kapasitas untuk mengembangkan teknologi, bahan baku memadai. Contoh klaster ini adalah es krim susu kedelai, olahan jeruk medan, yogo fit, coco fit, manado latte, soy fit, sweet potato, aneka olahan susu sapi, minuman sari kacang hijau, sirup honey vinegar, mie jagung, pengawet kitosan, puding rumput laut, black forest rumput laut, ekstraksi vanili, suplemen beras, tropical fruit. Klaster 2 (pemberian nilai tambah) dengan ciri entry barrier sedang (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar (Rp 100 juta – Rp 2.5 Milyar juta/tahun), kapasitas pengembangan terbatas. Contoh klaster ini adalah wortel lembaran, starter yogurt, bubuk cincau, ekstraksi propolis.
37
Klaster 3 (pemanfatan sumber daya lokal) dengan ciri entry barrier rendah (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar ( < 100 juta /tahun), bahan baku terbatas. Contoh klaster ini adalah fish snack, ikan asap, makanan cepat saji dari talas, minuman saga telik, sari buah pala instan, saus tiram kaya omega3, sari buah murbei, nugget kijing, minuman antanan, mikroenkapsulat sawit merah Tabel 12 Alernatif 2, 3, dan 4 klaster Case 1:EsKriSsKdlai 2:OlhnJrkMdn 3:Yogo fit 4:Coco fit 5:Manado late 6:Soy fit 7:Sweet po 8:OlhnSsSapi 9:MinkcgHijau 10:SirupHonVin 11:Mie Jagu 12:Wortel L 13:PAwetkitosan 14:Fish snack 15:PdingInstnRL 16:BlackForstRL 17:IknAspDrLnk 18:MknCptSjTls 19:MnmnSagaTlk 20:SrbhPlInstn 21:EkstrakVanil 22:StarterYogur 23:SuplmnBrs 24:MkroenkpsSwt 25:SausTiram 26:BubkCinCau 27:SrbhMurbei 28:EkstrakPropl 29:Propolis 30:Nugget kijin 31:MinAntanan 32:Tropicalfrui
4 Clusters
3 Clusters
2 Clusters
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 3 3 3 3 4 2 1 3 3 1 3 2 2 3 3 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 3 3 3 3 1 2 1 3 3 1 3 2 2 3 3 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1
38 * * * *
H I E R A R C H I C A L
C L U S T E R
A N A L Y S I S * * * *
Dendrogram using Average Linkage (Within Group) Rescaled Distance Cluster Combine C A S E Label Nugget kijin MinAntanan SausTiram MnmnSagaTlk SrbhPlInstn MknCptSjTls Fish snack IknAspDrLnk SrbhMurbei MkroenkpsSwt SirupHonVin BlackForstRL OlhnSsSapi Soy fit MinkcgHijau PdingInstnRL Tropicalfrui PAwetkitosan SuplmnBrs Coco fit Sweet po Mie Jagu OlhnJrkMdn Yogo fit EsKriSsKdlai Manado late BubkCinCau EkstrakVanil EkstrakPropl Propolis Wortel L StarterYogur
Num
0 5 10 15 20 25 +---------+---------+---------+---------+---------+
30 31 25 19 20 18 14 17 27 24 10 16 8 6 9 15 32 13 23 4 7 11 2 3 1 5 26 21 28 29 12 22
─┐ ─┼───────┐ ─┘ ├─┐ ─┐ │ │ ─┼───────┘ ├─────────┐ ─┘ │ ├───────┐ ───────────┘ │ │ ─────────────────┬───┘ ├───────────────┐ ─────────────────┘ │ │ ─────────────────────────────┘ │ ─┐ │ ─┼─────┐ │ ─┘ ├─────┐ │ ───────┘ ├─────────────┐ │ ─────────────┘ │ │ ───────────────┬───────┐ ├─────┐ ├───┐ ───────────────┘ │ │ │ │ │ ─┬─────────┐ ├───┘ │ │ │ ─┘ ├───────┐ │ │ │ │ ───────────┘ │ │ │ │ │ ─┬───────┐ ├───┘ ├───┐ │ │ ─┘ ├───┐ │ │ │ │ │ ─┐ │ │ │ │ │ │ │ ─┼───────┘ ├─────┘ │ ├───────┘ │ ─┘ │ │ │ │ ─────────────┘ │ │ │ ─────────────────────────────────┘ │ │ ─────────────────────────────────────┘ │ ─┬───────────────┐ │ ─┘ ├─────┐ │ ─────────────────┘ ├─────────────────────────┘ ───────────────────────┘
Gambar 10 Dendogram analisis klaster
39
4.4 Analisis Strategi Komersialisasi Hasil identifikasi dan diskusi dengan pakar menggunakan pendekatan proses hirarki analitik, menghasilkan beberapa kategori dan struktur umum sebagai berikut : 1.
Identifikasi elemen Level Faktor Pemasaran : Potensi pasar, jenis produk, strategi pemasaran menjadi pertimbangan dalam mencapai strategi yang efektif. Produksi : Pengembangan produksi (teknologis, teknis, lokasi), ketersediaan bahan baku lokal skala komersial, menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif. SDM : Leadership, networking, jiwa entrepreneurship, kemampuan menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif. Finansial : Biaya komersialisasi, sumber pendanaan, profitabilitas menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif. Level Aktor Inventor : Sebagai penghasil invensi, inventor mengembangkan produk juga memikirkan pasar yang tepat, pengembangan produk (inovasi), mengembangkan kapasitas networking/menjadi entrepreneur. PT : Sebagai pengelola dan pendorong invensi. Perguruan tinggi dapat berpartisipasi dalam mencarikan pasar (dalam hal ini dilakukan oieh Dit.rks), mengembangkan kapasitas inventor melalui pelatihan, temu bisnis atau mencarikan insentif scale up. Pebisnis : Berpartisipasi dalam mencarikan pasar dan pemasok, mengembangkan industri lama atau baru. Pemerintah : Sebagai pengatur dan pengambil kebijakan invensi, berpartisipasi dalam mencarikan pasar misal sebagai oleh-oleh khas daerah, memberikan insentif, mengembangkan wirausaha baru. Level Tujuan Peningkatan : Komersialisasi diharapkan dapat meningkatkan pendapatan pendapatan untuk inventor, perguruan tinggi, pebisnis maupun pemerintah. Efisiensi : Komersialisasi membutuhkan biaya, strategi biaya komersialisasi yang tepat dapat mengefisienkan biaya, produksi dapat lebih murah dari yang sudah ada. Hal ini menjadi pertimbangan para pelaku. : Komersialisasi produk dapat meningkatkan citra, Dampak menambah lapangan kerja/wirausaha dan memberikan Jangka nilai tambah. panjang
40
Level Skenario Level ini terkait dengan tujuan peningkatan pendapatan, efisiensi biaya, dan dampak jangka panjang Usaha baru : Usaha baru dapat diusahakan oleh inventor, staf dan mahasiswa atau satuan usaha di level fakultas/ universitas bila memiliki kemampuan untuk mengusahakan. Lisensi : Produk yang dipatenkan dan inventor tidak mau repot, dapat menggunakan skema ini. Tetapi tidak semua produk efektif. Jual putus : Produk yang tidak dipatenkan tetapi inventor menguasai teknologi/prosesnya dapat mengembangkan dengan skema jual putus. : Produk yang membutuhkan pengembangan dan Joint mengharuskan inventor ambil bagian maka dapat dikembangkan dengan joint (finansial, produksi, pemasaran atau SDM). 2. Penyusunan Hierarki Hasil identifikasi elemen disusun dalam hierarki sebagai berikut Goal
Strategi Komersialisasi Invensi Makanan-Minuman yang Efektif
Faktor
Pemasaran
Produksi
SDM
Finansial
Aktor
Inventor
Perguruan Tinggi
Pebisnis
Pemerintah
Tujuan
Peningkatan pendapatan
Efisiensi produksi
Dampak jangka panjang
Skenario
Usaha baru
Lisensi
Jual putus
Joint
Gambar 11 Struktur umum strategi komersialisasi invensi makanan- minuman IPB.
41
3. Hasil Pengolahan dan Analisis Prioritas Strategi komersialisasi Penilaian prioritas strategi dilakukan oleh para pakar yang berkompeten di bidangnya. Contoh pengolahan dapat dilihat pada Lampiran 4 dengan hasil akhir dari pendapat pakar dapat dilihat pada Tabel 13 dan Tabel 14. Analisisnya adalah sebagai berikut : Faktor Dari aspek faktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, semua klaster menempatkan pemasaran sebagai faktor utama, kemudian faktor SDM, finansial, dan produksi. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal, faktor produksi yaitu ketersediaan bahan baku menjadi faktor penting kedua setelah faktor pasar. Pakar mempertimbangkan pasar dan pemasaran sebagai faktor utama, hal ini dapat difahami karena tanpa strategi pemasaran yang tepat, komersialisasi akan gagal. Uji coba pasar perlu dilakukan untuk melihat respon konsumen. Faktor berikutnya adalah tim SDM yang komitmen atau konsentrasi menghubungkan produk dengan pasar, dibutuhkan SDM yang berjiwa entrepreneur. Kebutuhan tim SDM mengikuti kebutuhan pasar dan produksi. Faktor finansial akan mengikuti kebutuhan pasar, skala produksi dan kebutuhan SDM. Aktor Dari segi aktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, ketiga klaster menempatkan pebisnis sebagai prioritas utama, kemudian inventor, perguruan tinggi dan pemerintah. Pada klaster diversifikasi pangan, perguruan tinggi lebih penting karena diharapkan ada upaya khusus dari perguruan tinggi untuk mengembangkan lebih lanjut terutama penyediaan konsultasi, program ketahanan pangan dan paket teknologi. Pebisnis menduduki proporsi lebih dari 50 %, sehingga tanpa kehadiran pebisnis dalam model tradisional, strategi komersialisasi sulit dijalankan. Faktor berikutnya adalah inventor yang memiliki invensi. Inventor yang memiliki jiwa bisnis lebih mudah melakukan strategi komersialisasi dibanding yang tidak memiliki jiwa bisnis. Menciptakan entrepreneur baru yang didorong oleh universitas (model entrepreneurial).
42
Peran insentif perguruan tinggi dan pemerintah saat ini dianggap masih kecil dalam menyukseskan strategi komersialisai yang efektif. Sehingga perlu didorong pengembangan model institusional sebagai bagian dari rekayasa sosial-ekonomi transfer teknologi. Tujuan Dari segi prioritas tujuan ketiga klaster menempatkan secara berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang dan efisiensi biaya. Peningkatan pendapatan menjadi kunci utama dalam memilih produk yang dapat dikomersialkan. Dampak jangka panjang dapat menaikan citra IPB sebagai universitas yang menciptakan usaha baru (entrepreneur), mengurangi pengangguran, dan mentransfer teknologi yang telah dihasilkannya. Hal ini sesuai dengan visi dan misi IPB. Tujuan efisiensi biaya saat ini dianggap belum penting tetapi akan tercipta dengan sendirinya jika pengembangan makanan-minuman menggunakan pendekatan klaster. Skenario Dari
segi
skenario
klaster
diversifikasi
pangan
cenderung
memberikan bobot yang sama untuk alternatif joint, lisensi, jual putus, dan usaha baru. Teknologi diversifikasi pangan relatif mudah ditiru demikian pula
dengan
entry
barriernya.
Sedangkan
klaster
nilai
tambah
memprioritaskan joint atau lisensi karena memiliki entry barrier sedang. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal diprioritaskan lisensi. Klaster ini memiliki keterbatasan ketersediaan bahan baku sehingga di butuhkan industri yang mampu menjamin ketersediaan bahan baku.
43
Tabel 13 Hasil pengolahan AHP untuk tiap klaster Goal
Faktor
Aktor
Tujuan
Skenario
Kriteria
Pemasaran
Strategi Komersialisasi Klaster Diversifikasi Pangan Yang Efektif
Strategi Komersialisasi Klaster Nilai Tambah Pangan Yang Efektif
Strategi Komersialisasi Klaster Pemanfaatan sumber daya lokal Pangan Yang Efektif
R1
R2
R3
R4
GAB
R1
R2
R3
R4
GAB
R1
R2
R3
R4
GAB
0.40
0.25
0.57
0.50
0.45
0.52
0.25
0.39
0.56
0.45
0.60
0.25
0.56
0.34
0.45
Produksi
0.15
0.25
0.04
0.31
0.16
0.11
0.25
0.39
0.26
0.25
0.15
0.25
0.26
0.48
0.28
SDM
0.24
0.25
0.22
0.12
0.21
0.21
0.25
0.15
0.12
0.19
0.15
0.25
0.12
0.12
0.16
Finansial
0.21
0.25
0.17
0.07
0.17
0.16
0.25
0.07
0.06
0.12
0.10
0.25
0.06
0.07
0.11
Inventor
0.25
0.23
0.11
0.14
0.16
0.18
0.25
0.28
0.13
0.20
0.19
0.25
0.15
0.18
0.19
Perguruan Tinggi
0.25
0.11
0.22
0.22
0.19
0.22
0.09
0.24
0.24
0.19
0.20
0.09
0.19
0.20
0.17
Pebisnis
0.32
0.62
0.58
0.54
0.55
0.48
0.61
0.39
0.52
0.52
0.48
0.61
0.45
0.51
0.53
Pemerintah
0.18
0.04
0.09
0.10
0.09
0.12
0.04
0.09
0.12
0.08
0.12
0.04
0.21
0.11
0.10
Peningkatan Pendapatan
0.29
0.49
0.53
0.61
0.51
0.45
0.45
0.47
0.64
0.55
0.44
0.34
0.57
0.63
0.53
Efisiensi Biaya
0.15
0.08
0.26
0.24
0.17
0.17
0.10
0.12
0.25
0.16
0.14
0.14
0.13
0.26
0.16
Dampak Jangka Panjang
0.56
0.44
0.21
0.15
0.31
0.38
0.45
0.42
0.11
0.29
0.42
0.52
0.30
0.11
0.31
Usaha baru
0.43
0.04
0.39
0.04
0.17
0.14
0.04
0.49
0.05
0.13
0.24
0.04
0.50
0.10
0.18
Lisensi
0.06
0.52
0.25
0.30
0.28
0.28
0.52
0.16
0.13
0.31
0.19
0.52
0.19
0.28
0.34
Jual putus
0.25
0.37
0.11
0.15
0.26
0.14
0.37
0.10
0.17
0.21
0.07
0.37
0.12
0.15
0.18
Joint
0.26
0.07
0.25
0.51
0.29
0.44
0.07
0.24
0.66
0.34
0.50
0.07
0.19
0.47
0.30
Ket.: R1=
Inkubator ( Dr.Ir.Slamet Budijanto,M.Agr
R2=
Inventor (Dr.Ir.Sugiyono, M.App.Sc.
R3=
Perguruan Tinggi (Dr.Ir.Meika Syahbana Rusli,M.Sc.Agr)
R4=
Pengusaha makanan-minuman (Sutie Rahyono)
Tabel 14 Prioritas strategi tiap klaster
Goal
Faktor
Aktor
Tujuan
Skenario
Kriteria
Strategi Komersialisasi Klaster Diversifikasi Pangan Yang Efektif Nilai Prioritas
Strategi Komersialisasi Klaster Nilai Tambah Pangan Yang Efektif Nilai Prioritas
Strategi Komersialisasi Klaster Pemanfaatan Sumber daya Lokal Pangan Yang Efektif Nilai
Prioritas
Pemasaran
0.452
1
0.447
1
0.450
1
Produksi SDM
0.163 0.214
4 2
0.246 0.188
2 3
0.282 0.162
2 3
Finansial
0.171
3
0.119
4
0.106
4
Inventor Perguruan Tinggi Pebisnis
0.165 0.195 0.549
3 2 1
0.201 0.191 0.523
2 3 1
0.189 0.173 0.534
2 3 1
Pemerintah
0.092
4
0.085
4
0.104
4
Peningkatan Pendapatan
0.511
1
0.547
1
0.529
1
Efisiensi Biaya
0.174
3
0.164
3
0.164
3
Dampak Jangka Panjang
0.315
2
0.290
2
0.308
2
Usaha baru Lisensi Jual putus
0.169 0.281 0.258
4 2 3
0.135 0.305 0.215
4 2 3
0.176 0.342 0.184
4 1 3
Joint
0.292
1
0.345
1
0.298
2
44
45
Analisis Prioritas Strategi Komersialisasi Strategi komersialisasi klaster diversifikasi pangan yang efektif Faktor yang dianggap penting berurutan adalah faktor pemasaran, SDM, finansial dan produksi. Tingkat kepentingan faktor pemasaran adalah 3 kali faktor produksi, 2.5 kali faktor finansial, dan 2 kali faktor SDM. Aktor yang dianggap penting berurutan adalah pebisnis, perguruan tinggi, inventor, dan pemerintah. Tingkat kepentingan pebisnis 6 kali pemerintah, 3.5 kali inventor, dan 3 kali kepentingan pemerintah. Tujuan utama berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang, dan efisiensi biaya. Tingkat kepentingan peningkatan pendapatan 3 kali efisiensi biaya dan 1.5 kali dampak jangka panjang. Skenario berurutan adalah joint, lisensi, jual putus, dan usaha baru. Prioritas skenario joint 2 kali usaha baru, sedangkan prioritas lisensi dan jual putus relatif sama. Pada klaster diversifikasi pangan cenderung pada mekanisme pasar karena sifat penghalang masuknya rendah baik dari segi teknologi dan modal, ukuran pasar kecil (
46
inventor, perguruan tinggi, dan pemerintah. Tingkat kepentingan pebisnis 6 kali kepentingan pemerintah, 2.5 kali perguruan tinggi dan 2.5 kali inventor. Bobot perguruan tinggi sedikit diatas inventor. Tujuan utama berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang, dan efisiensi biaya. Tingkat kepentingan peningkatan pendapatan 3,5 kali efisiensi biaya dan 2 kali tingkat kepentingan dampak jangka panjang. Skenario berurutan adalah joint, lisensi, jual putus, dan usaha baru. Prioritas joint 2 kali usaha baru, 1,5 kali jual putus, dan hampir sama dengan lisensi. Pada klaster pemberian nilai tambah faktor pemasaran sangat dominan, entry barriernya sedang baik teknologi maupun kebutuhan modalnya dengan ukuran pasar sedang (Rp 500 juta – Rp 10 Milyar/ tahun). Faktor pebisnis relatif dominan dengan prioritas kepentingan peningkatan pendapatan. Prioritas skenario adalah joint dan lisensi. Kebutuhan modal dan potensi pasar sedang dan membutuhkan perhitungan yang lebih cermat. Strategi komersialisasi klaster pemanfaatan sumber daya lokal Faktor yang dianggap penting secara berurutan adalah faktor pemasaran, produksi, SDM, dan finansial. Tingkat kepentingan faktor pemasaran adalah 4.5 kali faktor finansial, 3 kali faktor SDM dan 1.5 kali faktor produksi. Aktor yang dianggap penting berurutan adalah pebisnis, inventor, perguruan tinggi, dan pemerintah. Tingkat kepentingan pebisnis 5 kali kepentingan pemerintah, 3 kali perguruan tinggi, dan 3 kali inventor. Tingkat kepentingan perguruan tinggi sedikit lebih tinggi dibanding inventor. Tujuan utama secara berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang, dan efisiensi biaya. Tingkat kepentingan peningkatan pendapatan 3 kali efisiensi biaya dan 1.5 kali tingkat kepentingan dampak jangka panjang. Skenario berurutan adalah lisensi, joint, jual putus, dan usaha baru. Prioritas lisensi 2 kali usaha baru, 2 kali jual putus, dan sedikit di atas joint. Klaster pemanfaatan sumber daya lokal memprioritaskan faktor pemasaran dan faktor produksi terutama ketersediaan bahan baku. Pebisnis
47
lebih dominan dibanding aktor lain. Tujuan utama peningkatan pendapatan dengan prioritas strategi lisensi atau joint. Strategi lisensi atau joint dapat dipahami karena selain entry barriernya rendah dari segi kebutuhan modal, dan teknologi, ukuran pasar kecil (Rp < 500 juta/tahun) juga pertimbangan ketersediaan bahan baku. Secara umum, klaster Diversifikasi Pangan lebih sesuai untuk program-program kebijakan ketahanan pangan dan pengembangan usaha mikro-kecil. Paket-paket teknologi dan konsultansi pengembangan untuk wirausaha lebih diutamakan. Klaster Pemberian Nilai Tambah dititik beratkan pada pengubahan bentuk sehingga menambah umur simpan atau manfaat. Dibutuhkan investor kelas kecil atau menengah dalam pengembangannya.
Klaster
Pemanfaatan
Sumberdaya
lokal
lebih
mengutamakan ketersediaan bahan baku dan kerjasama dengan pengusaha lokal serta pemerintah daerah.
4.5 Analisis Prioritas Pengembangan Invensi Usaha mengkomersialisasikan produk inovasi membutuhkan strategi yang tepat. Menurut pendapat praktisi ada beberapa pertimbangan dalam mengembangkan produk baru antara lain faktor pasar (tingkatan segmentasi, produk dikenal umum, promosi), biaya invenstasi, dan kontinuitas (ketersediaan bahan baku dan tidak musiman). Saluran distribusi ekslusif mensyaratkan kesesuaian dengan positioningnya. Misalnya Serambi Botani mengutamakan kesesuaian dengan konsep healthy life style, keunikan produk, dan desain kemasan dari distributor. Hasil penilaian praktisi bisnis dengan skala 1-5 ( 5= sangat potensial, 4=potensial, 3=potensial, 2= kurang potensial, 1= tidak potensial) terhadap 32 produk yang diteliti cukup beragam (Tabel 15). Pendapat praktisi dari saluran distribusi ekslusif (praktisi 2) cenderung berbeda dengan praktisi dari pasar modern (praktisi 2) dan pasar tradisional (praktisi 3). Kompetisi BIC tahun 2008, 2009, 2010 dinilai oleh para juri dari kalangan pebisnis nasional dari berbabagai bidang. Kriteria seleksi meliputi inovasi (keaslian idenya), kompetitor (kesulitan ditiru), konsumen (daya tarik
48
inovasi dan nilai tambah), profesional (potensi pengembangan dan potensi ekspansi pasar), dan investor (persepsi resiko bisnis dan resiko operasional). Kemudian dilakukan penilaian prospek inovasi yang meliputi tiga kategori yaitu kesiapan inovasi (telah dikomersialkan (3), siap dikomersialkan (2), prototype sudah ada(1)), kerjasama bisnis (terbuka (3), luas (2), dan terbatas(1)), peringkat inovasi (paling prospektif (3), sangat prospektif (2), dan prospektif(1)). Diantara 32 invensi makanan-minuman yang diteliti terdapat 10 produk yang terseleksi (Tabel 15). Usaha-usaha penilaian potensi sudah dilakukan antara lain oleh tim dari IPB. Laporan Dit.RKS tahun 2009 (Dit. RKS 2010a) menunjukkan ada 32 invensi yang dikaji ekonomi patennya, 18 invensi dinilai mempunyai potensi ekonomi tinggi dan 4 diusulkan untuk studi kelayakan bisnisnya. Diantara 32 invensi makanan-minuman yang diteliti terdapat beberapa invensi yang sedang atau sudah dipatenkan. Perbedaan sudut pandang memberikan penilaian yang berbeda. Para praktisi umumnya menilai berdasarkan intuisi seperti pengalaman dalam mengembangkan produk baru, kondisi pasar, dan produk yang sejenis. Penilaian BIC oleh para pengusaha nasional dari berbagai bidang lebih menitikbertkan keunikan dan prospek jangka panjang. Penilaian Dit.RKS yang dilakukan oleh
akademisi yang
memiliki
jiwa bisnis
lebih
dititikberatkan pada potensi ekonomi paten. Prioritas komersialisasi invensi dalam jangka pendek sebaiknya lebih menitikberatkan pada potensi daya tarik pasar. Oleh karena itu pendapat praktisi bobotnya dianggap lebih tinggi. Asumsi bobot praktisi sama dengan penilaian rata-rata minimum 4 maka prioritas klaster diversifikasi pangan adalah tropical fruit dan puding rumput laut. Sedangkan klaster penilaian tambah adalah Mikrokapsul dan ekstraksi propolis, stater yogurt, dan wortel lembaran. Prioritas klaster pemanfaatan sumber daya lokal adalah saus tiram kaya omega 3 dan mikroenkapsulat sawit merah.
49 Tabel 15 Perbandingan Penilaian praktisi dengan Penilaian BIC dan Dit.RKS IPB No
Penilaian Praktisi
Klaster Diversifikasi pangan
Penilaian BIC
P1
P2
P3
Total
ratarata
Kesiapan inovasi
Kerjasama bisnis
Peringkat inovasi
Total
3
3
3
9
Kajian Ekonomi Paten
1
Tropical fruit
3
5
4
12
4.0
2
Puding rumput laut
5
4
3
12
4.0
3
Soy fit
3
5
3
11
3.7
4
Sirup honey vinegar
4
3
4
11
3.7
5
Aneka olahan susu sapi
4
5
2
11
3.7
6
Suplemen beras
5
3
2
10
3.3
7
Mie jagung
3
3
4
10
3.3
8
4
4
2
10
3.3
3
4
3
10
3.3
10
Coco fit Minuman sari kacang hijau Es krim susu kedelai
3
5
2
10
3.3
11
Pengawet kitosan
3
4
3
10
3.3
3
3
3
x
12
Ekstraksi vanili
3
4
3
10
3.3
1
3
1
x
13
Olahan jeruk medan
3
5
2
10
3.3
14
Black forest rumput laut
3
3
3
9
3.0
15
Sweet potato
3
4
2
9
3.0
16
Manado latte
3
4
2
9
3.0
17
Yogo fit
3
3
2
8
2.7
9
Penilaian Dit.RKS Potensi Diusulkan ekonomi Studi tinggi kelayakan
x
x
x
Ket: P1 (Praktisi 1) dari Serambi botani P2 (Praktisi2) dari Giant (PT Hero) Taman Yasmin P3 (praktisi3) dari Wirausahawan
50 Tabel 15 Perbandingan Penilaian praktisi dengan Penilaian BIC dan Dit.RKS IPB (lanjutan) Penilaian Praktisi No
Klaster Pemberian Nilai Tambah
Penilaian BIC
P1
P2
P3
Total
ratarata
Kesiapan inovasi
Kerjasama bisnis
Peringkat inovasi
Total
1
Mikrokapsul propolis
5
4
4
13
4.3
2
Ekstraksi propolis
4
4
4
12
4.0
1
3
1
5
3
Starter yoghurt
3
5
4
12
4.0
1
3
1
5
4
Wortel lembaran
5
4
3
12
4.0
2
3
2
7
5
Bubuk cincau
5
4
2
11
3.7
1
1
1
3
No
Klaster Pemanfaatan Sumberdaya Lokal
Penilaian Praktisi P2
P3
Total
ratarata
5
4
4
13
4.3
5
4
3
12
4.0
3
4
4
11
3.7
5
4
2
11
3.7
5
Saus Tiram kaya Omega 3 Mikroenkapsulat sawit merah Fish snack Makanan cepat saji dari talas Ikan asap duri lunak
3
4
3
10
3.3
6
Sari buah pala instan
3
4
3
10
3.3
7
Minuman antanan
4
3
3
10
3.3
8
Nugget kijing
4
3
2
9
3.0
9
Sari buah murbei
3
4
2
9
3.0
2 3 4
Penilaian Dit.RKS Potensi Diusulkan ekonomi Studi tinggi kelayakan
x
Penilaian BIC
P1
1
Kajian Ekonomi Paten
Kesiapan inovasi
Kerjasama bisnis
Peringkat inovasi
Total
Kajian Ekonomi Paten
1
3
2
6
x
1
3
3
7
1
1
1
3
x
Penilaian Dit.RKS Potensi Diusulkan ekonomi Studi tinggi kelayakan
x
10 Minuman saga telik 3 3 2 8 2.7 Sumber: data primer (2011), KNRT (2008),BIC (2009,2010), Dit.RKS (2010a) (data diolah)
51
Bila penilaian praktisi diutamakan (minimal nilai rata-rata 4) didukung oleh penilaian BIC atau RKS, maka prioritas 7 produk untuk komersialisasi dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Mikrokapsul dan Ekstraksi Propolis (praktisi 2, praktisi 3, Dit.RKS, BIC) Propolis adalah cairan yang keluar dari lebah pada sarang lebah. Selama ini peternak lebah jarang memberdayakan sarang lebah untuk diolah. Padahal propolis pada sarang lebah bisa diekstraksi menjadi produk farmasi, personal care dan pangan fungsional. Propolis yang beredar di Indonesia umumnya diimpor padahal proses ekstraksi sudah dapat dilakukan didalam negeri. Komersialisasi ini lebih pada kerjasama pemanfaatan produk turunan propolis. Praktisi melihat peluang pasar pada jalur distribusi ekslusif dan jalur distribusi pasar tradisional. 2. Mikroenkapsulat Sawit Merah (praktisi 2, Dit.RKS, BIC) Sawit merah memiliki kandungan provitamin A dan vitamin E yang cukup tinggi. Bentuk mikroenkapsulat merupakan produksi emulsi berupa tepung/ bubuk sehingga tahan lama. Dalam bentuk bubuk dapat diaplikasikan sebagai bahan suplemen. Pengembangan mikroenkapsulat sawit merah juga dapat disinergikan dengan program pemerintah dalam mengurangi defisiensi vitamin A. Program ini dapat dikerjasamakan dengan PTP Nusantara yang memiliki sawit seperti PTP Nusantara IV dan PTP Nusantara XIII. Praktisi melihat peluang melalui saluran distribusi ekslusif. 3. Bubuk Stater Yogurt (praktisi 1, praktisi 3, BIC) Pembuatan kultur stater yogurt dalam bentuk bubuk dapat menumbuhkan industri yogurt skala mikro-kecil di daerah pedesaan. Pembubukan kultur stater yogurt dapat mempermudah penanganan, transportasi dan bertahan lebih lama. Produk yogurt berbahan susu kambing ini di perkaya dengan probiotik dan prebiotik (sinbiotik) memiliki khasiat terapeutik untuk penyakit TBC, Asma, anemia, hepatitis, kram otot dan tukak lambung. Pengembangan produk ini lebih diutamakan pada pembelajaran pembuatan yogurt pada skala mikro-kecil. Praktisi melihat peluang pada saluran distribusi pada pasar modern dan pasar tradisional.
52
4. Lembaran Wortel (praktisi 2, BIC) Wortel yang telah diolah berbentuk lembaran dapat disimpan lebih lama, praktis dan dapat digunakan sewaktu-waktu. Invensi ini dapat digunakan sebagai pembungkus nasi, siomay dan lain-lain. Pengembangan kerjasama pasar lebih sesuai dengan hotel, restoran, dan katering. Praktisi melihat peluang pada saluran distribusi ekslusif 5. Tropical Fruit Ketersediaan buah-buah tropis pada saat panen berlimpah. Akibatnya harga jatuh dan terkadang tidak termanfaatkan. Lebih baik dimanfaatkan untuk cemilan dengan cara dikeringkan. 6. Puding Rumput Laut Puding rumput laut instan ini memiliki keungulan tidak perlu direbus tetapi cukup dicampurkan dengan air panas sehingga lebih praktis. Pengemasan dalam bentuk sachet memudahkan pendistribusian dan lebih tahan lama. 7. Saus Tiram Kaya Omega 3 Saus tiram yang terbuat dari kecap ikan dan kecap kerang memberikan gizi yang lebih baik karena kaya akan protein dan omega 3. Pengemasan dapat disajikan dalam berbagai bentuk seperti botol dan sachet. 4.6 Implikasi Manajerial Pengembangan Spin-off melalui model entrepreneurial relatif (Allen dan Norling, 1991). Pengembangan Spin-off dengan model tradisional juga relatif kecil karena perusahaan kurang berminat memanfaatkan hasil penelitian perguruan tinggi. Penelitian yang dilakukan oleh Hu dan Mathews (2009) di Taiwan menunjukkan bahwa perusahaan besar cenderung memanfaatkan intangible asset, sedangkan perusahaan menengah dan kecil cenderung memanfaatkan untuk kepentingan pemasaran dibanding memanfaatkan hasil penelitian perguruan tinggi. Statistik menunjukkan komersialisasi lisensi sangat kecil sehingga disarankan untuk mengadopsi juga strategi lain. Joint atau kemitraan dapat dibangun apabila bersifat komplementer. Didalam memperkuat posisi tawar dan memperbesar peluang komersialisasi, perguruan tinggi diharapkan dapat
53
melakukan spin-off secara institusional. Saran yang dianjurkan dalam melakukan spin-off adalah berkerjasama dengan yayasan penelitian not for profit (Gregory dan Sheahen, 1991). Terdapat beberapa implikasi manajerial yang dapat dikembangkan antara lain 1. Sinergi program kelembagaan yang terkait invensi (jangka pendek) Visi dan kelembagaan IPB relatif mendukung komersialisasi tetapi membutuhkan sinergisitas kelembagaan IPB. Saat ini lembaga yang berkaitan dengan invensi seperti Direktorat Riset Kajian Strategis. Direktorat Bisnis dan Kemitraan, F Technopark. pusat studi biofarmaka dan lembaga yang berkaitan dengan pengembangan wirausaha seperti Pusat Penelitian dan Pengembangan Kewirausahaan (P3K), belum sinergis. Hendaknya komersialisasi invensi dikoordinir oleh Direktorat Bisnis dan Kemitraan IPB dengan melihat potensi invensi. 2. Mendorong terbentuknya kelompok lintas bidang/sektor (peer-group) (jangka pendek/menengah) Sudut pandang yang berbeda antara stakeholder (inventor, pengambil
kebijakan,
pakar,
pebisnis,
dan
investor)
terkadang
menghasilkan prioritas yang berbeda karena masing-masing memiliki akses terhadap sumber daya yang berbeda. Penilaian BIC yang dilakukan oleh pebisnis nasional menghasilkan prioritas yang berbeda dengan praktisi lokal. Pengembangan produk invensi memungkinkan memiliki kelas yang beragam sehingga dibutuhkan kelompok penilai dan pengembang komersialisasi lintas sektor yang dapat melibatkan orang luar institusi.. 3. Pengembangan University Spin-off (jangka menengah) Tingkat komersialisasi yang rendah dan kurangnya minat pebisnis dapat dijadikan alasan untuk mengembangkan university spin-off. Isu yang dibutuhkan tidak sekedar inovasi tetapi mendorong inovasi ke pasar. Meningkatnya ketertarikan komersialisasi akan mendorong universitas menciptakan mekanisme optimasi pasar potensial penelitian mereka. Salah satu jalannya adalah dengan mengusahakan lembaga spin-off untuk
54
memperbesar peluang komersialisasi. Selain menggunakan pendekatan entrepreneurial dan tradisional, IPB diharapkan mengembangk pendekatan institusional yang lebih progressif. Menurut (McQueen dan Wallmark, 1991) manfaat spin-off bagi universitas adalah (1) menciptakan lingkungan yang menyenangkan ketika hasil praktik yang baru dan penting diujicobakan. Lingkungan ini dapat menarik minat mahasiswa dan staf, (2) berpengaruh positif terhadap penelitian dasar dan terapan, (3) berpengaruh dalam pendidikan terutama memperkenalkan aktivitas perusahaan secara realistis, (4) menyediakan peluang untuk mahasiswa menyelesaikan tugas akhir atau berpartisipasi dalam proyek pendidikan, (5) memperkuat posisi universitas dalam berinteraksi dengan pihak luar. Beberapa kerugian spin-off bagi universitas adalah (1) spin-off dipersepsikan sebagai ancaman kebebasan intelektual, (2) aktivitas spin-off yang berkembang menimbulkan isu-isu baru yang tidak diharapkan, (3) nilai-nilai dari universitas mungkin akan berubah. Manfaat bagi perusahaan spin-off adalah (1) lokasi dalam kampus merupakan“ soft start” (part time, peralatan bisa disewa), (2) lokasi dalam kampus merupakan posisi rekruitmen yang disukai sebagai faktor sukses start up,(3) sebagai second product memiliki back up dari grup penelitian yang lebih besar, (4) interaksi dengan rekan mendorong nilai produk yang lebih besar, (5) reputasi universitas menolong perusahaan disaat kredibilitas dan sumber finansial yang masih terbatas, (6) dukungan formal univesitas sangat membantu kesuksesan. Pengembangan university spin-off dapat dilakukan melalui usaha kecil dengan alasan (1) secara statistik usaha kecil dan menengah telah membuka peluang pekerjaan, (2) usaha kecil ini dapat mengartikulasikan kembali hubungan universitas dengan ekonomi nasional antara lain melalui kesempatan dan tantangan menjaga kualitas oleh fakultas, menyediakan praktik pengalaman kerja bagi fakultas dan mahasiswa, menyediakan kesempatan pelatihan bagi para pekerja perusahaan, (3) di beberapa negara seperti di Amerika, usaha kecil baru lebih sering dapat
55
mengkonversi penelitian ke dalam produk atau jasa dibanding perusahaan besar yang sudah mapan dan dapat menghindari resiko internal perusahaan. Persaingan dari kompetitor bukan dari teknologi tetapi kecepatan dalam menggerakan temuan laboratorium ke produk dan melanjutkan kompetisi ke pasar, (4) Perusahaan besar akan mencari partner strategis dari perusahaan yang sedang tumbuh. Usaha baru dapat menargetkan pasar awal yang kecil dan mengambil resiko dengan produk baru yang kreatif. Perusahaan besar dapat menawarkan pemasaran yang massif, sumber-sumber finansial dan produksi skala besar. Strategi partnership usaha kecil dapat bersikap komplementer. (Cantlon dan Koenig, 1991) dengan cara (1) mempromosikan dan memfasilitasi inovasi dan entrepreneurship dalam usaha kecil dan menengah, (2) mengorganisasikan pengetahuan spesial dan pakar dalam program asistensi yang disesuaikan untuk mendukung usaha tersebut. Wirausaha pada umumnya awalnya adalah usaha kecil dan mikro (UKM).
Pengembangan
UKM
di
Indonesia
akan
lebih
efektif
menggunakan sistem klaster atau sentra (Taufiq, 2004). Melalui sistem klaster, akses UKM terhadap sumberdaya fisik dan sumberdaya maya meningkat, kapasitas produksi, akses pasar dan efisiensi usaha juga meningkat sebagai dampak usaha yang saling bersinergi. Sistem klaster diperlukan untuk meningkatkan daya saing menghadapi usaha-usaha besar. Sentra dapat diartikan sebagai pusat aktivitas kegiatan usaha pada lokasi atau kawasan tertentu dimana terdapat pelaku usaha yang menggunakan bahan baku atau sarana yang sama, menghasilkan produk yang sama atau sejenis serta memiliki prospek untuk dikembangkan menjadi klaster. Sementara klaster dapat diartikan sebagai pusat kegiatan pelaku usaha pada sentra yang sudah berkembang, yang ditandai oleh tumbuhnya
pengusaha-pengusaha
yang
lebih
maju,
berkembang
spesialisasi proses produksi pada perusahaan-perusahaan dan kegiatan ekonominya saling terkait dan saling mendukung (Taufiq, 2004).
56
4. Mendukung konsep technopolis (jangka panjang) Lingkungan yang mendukung inovasi sangat penting. Konsep Technopolis menjadi alternatif penting seperti yang dilakukan di USA (Silicon Valley, Austin, Phoenix), Malaysia (Malaysia Multimedia Super Corridor), di Italia Selatan (TCNO (Tecnopolis Novus Ortus) (Brett et all 1991). Technopolis adalah kota berbasis teknologi atau komunitas yang mendukung technology driven. Contoh technopolis yang sudah maju (mature) adalah Silicon Valley (California) di dukung oleh Stanford University, technopolis yang sedang berkembang (developing) adalah Austin (Texas) didukung oleh University of Texas, dan technopolis yang baru (emerging) adalah Phoenix (Arizona) didukung oleh Arizona State University. Italia mengembangkan Tecnopolis Novus Ortus (TCNO) di luar kota yang didukung oleh Universty of Bari (Brett et all.1991). Di dalam konsep technopolis, universitas menjadi pendukung utama. IPB diharapkan dapat mendukung konsep technopolis yang disesuaikan kompetensinya berbasis pertanian misalnya konsep park science, technopark, atau agroindustrial park. Diharapkan ada sinergistas antara akademisi, pelaku usaha, pemerintah dan komunitas dalam mengembangkan pertanian yang sukses, maju dan mandiri.
57
V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan Simpulan yang dapat diambil dari hasil penelitian adalah sebagai berikut : 1. Hasil identifikasi kekuatan invensi adalah (1) jumlahnya cukup banyak, (2) kualitasnya kompetitif bahkan sebagian sudah dipatenkan, (3) umumnya berbasis sumber daya lokal, (4) penelitian dan pengembangan produknya dinamis, (5) didukung pakar yang kompeten di bidangnya (6) program promosi
sistematis.
Kelemahan
invensi
adalah
(1)
berorientasi
produk/technology driven, (2) umumnya masih berskala laboratorium sehingga harus dikembangkan lebih lanjut,(3) dana pengembangan skala (scale up) terbatas, (4) partnership (kemitraan) masih perlu ditingkatkan. Peluang terdiri dari (1) IPB memiliki lembaga/unit kerja yang dapat memfasilitasi komersialisasi invensi,
(2) adanya kebijakan ketahanan/
diversifikasi pangan, agroindustri/agrobisnis, (3) kecenderungan gaya hidup sehat
meningkatkan permintaan, (4) networking lembaga
intermediasi (BIC, RAMP), (5) peluang pendanaan start up. Identifikasi ancaman terdiri dari (1) kompetisi global (produk-produk impor), (2) birokrasi, (3) perusahaan memiliki R&D sendiri yang relatif tertutup, (4) kecenderungan hanya memasarkan produk yang sudah jadi (tidak tertarik investasi) (cenderung trader daripada entrepreneur) 2. Hasil elaborasi dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman memunculkan 5 (lima) strategi yaitu (1) pemetaan kebutuhan, tahapan dan prioritas strategi invensi, (2) penelitian pasar dan trend kebutuhan konsumen, (3) revitalisasi aktivitas inkubasi sebagai teaching industry dan pengembangan produk sampai layak komersial dan menyinergikan dengan program start up capital, (4) perlunya joint (produksi, pemasaran dan finansial), (5) revitalisasi area/bursa invensi. 3. Produk invensi makanan dan minuman di IPB dapat dikategorikan ke dalam tiga klaster yaitu klaster diversifikasi pangan, pemberian nilai tambah, dan pemanfaatan sumber daya lokal.
58
4. Tingkat kepentingan faktor ketiga klaster adalah pemasaran, SDM, finansial dan produksi. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal, faktor produksi menjadi pertimbangan kedua terutama ketersediaan bahan baku. Aktor yang dianggap penting adalah pebisnis atau orang yang berjiwa bisnis atau menyiapkan wira usaha baru peran perguruan tinggi diharapkan lebih besar dalam mendorong komersialisasi melalui spin-off. Tujuan utama
adalah
peningkatan
pendapatan.
Prioritas
strategi
klaster
diversifikasi pangan dan pemberian nilai tambah adalah joint dan prioritas strategi klaster pemanfaatn sumber daya lokal adalah lisensi. Joint dapat dilakukan apabila inventor dan perguruan tinggi meningkatkan posisi tawar. Posisi tawar ini dapat dilakukan dengan mengusahakan lembaga spin-off.
5.2 Saran 1. Sebaiknya pengembangan spin-off tidak hanya menggunakan pendekatan entrepreneurial dan tradisional tetapi juga insitusional. Dari sisi kebijakan sudah mendukung adanya lembaga spin-off tetapi belum jelas sinergi dari sisi kelembagaan. Sehingga perlu di teliti lebih lanjut sinergi kelembagaan yang berwenang mengembangkan spin-off. 2. Perlu kajian lebih lanjut kebutuhan invensi dari perspektif bisnis. 3. Perlu studi kelayakan lebih lanjut pada produk yang dianggap sebagai prioritas unggulan. 4. Perlu tim penilai dan pengembangan komersialisasi yang melibatkan kompetensi lintas bidang.
DAFTAR PUSTAKA Allen DN, F Norling. 1991. Exploring Perceived Threats in Faculty Commerzialition of Research. Di dalam Brett AM, DV Gibson, RW Smilor. Editor. 1991. University Spin-off Companies : Economic Development, Faculty Entrepreneurs, and Technology Transfer. Rowman & Litlefield Publishers, Inc. Maryland hlm 85– 102. [BIC] Business Innovation Center. 2009. 101 Inovasi Indonesia. Business Innovation Center, Jakarta. . 2010. 102 Inovasi Indonesia. Business Innovation Center, Jakarta. Bardhani, SMA .2009. Analisis Persepsi konsumen terhadap Minyak Sawit Merah sebagai Minyak Kesehatan (Studi Kasus Perumahan Ciomas Permai Bogor). Tesis SPS IPB, Bogor. Bhatnagar, A. 2004. Product Assortment Choice for Independent Web-based Call Service Centers. J of Services Marketing. 18/23 ABI/Inform global pg 224. Brett AM, DV Gibson, RW Smilor. Editor. 1991. University Spin-off Companies : Economic Development, Faculty Entrepreneurs, and Technology Transfer. Rowman & Litlefield Publishers, Inc. Maryland Cantlon JE, HE Koenig. 1991. Global Economic Competitiveness and The Landgrant University. Di dalam Brett AM, DV Gibson, RW Smilor. Editor. 1991. University Spin-off Companies : Economic Development, Faculty Entrepreneurs, and Technology Transfer. Rowman & Litlefield Publishers, Inc. Maryland hlm 3– 29. Crawford M, AD Benedetto. 2008. New Products Management. McGraw-Hill. New York Dharmawan B. 2007. Pemodelan dan Rancang Bangun System Valuasi Teknologi Berorientasi Paten di Lingkungan Institut Pertanian Bogor (IPB). Thesis SPS TIP IPB. Bogor. Dieter GE. 1993. Engineering Design : A Materials and Processing Approach. Mc Graw Hill Book, New York : [Dit.BK IPB] Direktorat Bisnis dan Kemitraan Institut Pertanian Bogor. 2009. Profil Satuan Usaha Akademik (SUA) Institut Pertanian Bogor. Dit.BK IPB.Bogor [Dit.RKS IPB] Direktorat Riset dan Kajian Strategis, Institut Pertanian Bogor. 2010a. Laporan Kegiatan Direktorat Riset dan Kajian Strategis Tahun 2009. Bogor, Dit.RKS IPB. Bogor. .2010b. Teknologi IPB untuk Industri Bidang Makanan-Minuman. Bogor, Dit.RKS IPB.Bogor .2011. Buku buku terkait HKI. www.rks.ipb.ac.id. Diakses pada 20 Februari 2011 [Ditjen Haki RI] Direktorat Jendral Hak atas Kekayaan Intelektual Republik Indonesia 2005. Hak Kekayaan Intelektual : Buku Panduan. Direktorat Jenderal Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia. Jakarta. .2011.Jumlah Permohonan Paten Per Negara 1991 s.d Desember 2010. http://www.dgip.go.id/ebscript/publicportal.cgi?.ucid=376&ctid=2&type=0&id= 110. Diakses 13 Januari 2011. Giannisis D, RA Willis, NB Maher. 1991. Techology Commercialization in Illionis. Di dalam Brett AM, DV Gibson, RW Smilor. Editor. 1991. University Spin-off Companies : Economic Development, Faculty Entrepreneurs, and Technology Transfer. Rowman & Litlefield Publishers, Inc. Maryland hlm 197 – 221.
60 Gregory DW, TP Sheahen. 1991. Technology Transfer by Spin-off Companies Versus Licensing. Di dalam Brett AM, DV Gibson, RW Smilor. Editor. 1991. University Spin-off Companies : Economic Development, Faculty Entrepreneurs, and Technology Transfer. Rowman & Litlefield Publishers, Inc. Maryland hlm 133 – 152. Fuller GW. 2005. New Food Product Development : from Concept to Marketplace. Edisi ke 2. CRC Press. Florida USA. Havaldar KK. 2006. Industrial Marketing 2nd ed. McGraw-Hill. New Delhi Hu, Mei-Chih, JA Mathews. 2009. Estimating the innovation effects of universityindustry-government linkages : The case of Taiwan. J of Management & Organization, Volume 15, Issue 2 May 2009. P 138 -154. Jonathan S. 2007. Launching for Marketer and Entrepreneur. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Kantor HKI (Hak Kekayaan Intelektual).2005. AgroTekno-IPB Berbasi Paten Siap Penetrasi Pasar-2005 (Patent Based Agrotekno-IPB Ready for Market Penetration-2005. Ed. 2005. Institut Pertanian Bogor. Bogor . 2007. AgroTekno-IPB Berbasi Paten Siap Penetrasi Pasar (Patent Based Agrotekno-IPB Ready for Market Penetration. Ed. 2007. Institut Pertanian Bogor. Bogor Khalil TM. 2000. Management of Technology : The Key to Competitiveness and Wealth Creation. Mc-Graw Hill. Singapore [KNRT] Kementerian Negara Riset dan Teknologi. 2006. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2005 tentang Alih Teknologi Kekayaan Intelektual serta Hasil Penelitian dan Pengembangan oleh Perguruan Tinggi dan Lembaga Penelitian dan Pengembangan Kementerian Negara Riset dan Teknologi RI, Jakarta. .Kementerian Negara Riset dan Teknologi. 2008. 100 Inovasi Indonesia. Kementerian Negara Riset dan Teknologi, Jakarta. Kotler P, KL Keller. 2007. Manajemen Pemasaran edisi 12. Jilid 1. Terjemahan. PT.Indeks. Jakarta Kotler P, G Armstrong. 2008. Dasar-dasar Pemasaran. Edisi 9. Jilid 1 dan 2. PT. Indeks. Jakarta. Kropp F, R Zolin.1995. Technological Entrepreneurship and Small Business Innovation Research Programs. Acad Mark Sci Rev. Volume 2005 no 07. Monterey. Marimin, N Maghfiroh. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. PT.Penerbit IPB Press.,Bogor McQueen DH, JT Walmark. University Technical Innovation : Spin-offs and patents, in Göteborg, Sweden. Di dalam Brett AM, DV Gibson, RW Smilor. Editor. 1991. University Spin-off Companies : Economic Development, Faculty Entrepreneurs, and Technology Transfer. Rowman & Litlefield Publishers, Inc. Maryland hlm 103 – 215. Megantz RC.1996. How to License Technology, J Willey. New York. Nasution MS. 2005. Analisis Strategi Pemasaran Produk Baru Pestisida (Herbisida Glifosat 75% WSC) pada PT.Agricon Ltd. Bogor. Skripsi. Departemen IlmuIlmu Sosial Ekonomi Pertanian. Faperta. IPB. Bogor. Rangkuti F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Saaty T L. 2008. Decision Making for Leaders : The Analytic Hierarchy Process for Decisions in A complex World. RWS Publications, Pittsburgh. Sidiq MA. 2008. Analisis Persepsi Konsumen Dan Strategi Pemasaran Jus Jeruk Siam Pontianak (Citrus Nobilis Var. Microcarpa). Fateta. IPB. Bogor Simamora B.2005. Analisis Multivariat Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka utama, Jakarta.
61 Suliyanto. 2005. Analisa Data Dalam Aplikasi Pemasaran. Ghalia Indonesia, Bogor. Syukri A. 2003. Daya Terima, Preferensi dan Karakterisasi Atribut Mutu Sensori Pemilihan Produk Kerupuk. Tesis SPS IPB, Bogor. Taufiq 2004. Entrepreneurial Economic Development Strategy. Pusat Inkubator –ITB. Bandung. Thompson Jr AA, AJ Strickland III. 1989. Strategy Formulation and Implementation: Tasks of the General Manager. Edisi ke 4.Irwin. Boston. Watson D. 2004. Business Models. Harriman House Ltd. Great Britain. Wheelen TL, JD Hunger. 2004. Strategic Management and Business Policy 9th . International Edition. Pearson Education. New Jersey. Yusriana. 2004. Kajian Preferensi Konsumen dan Strategi Pengembangan Produk Ikan Abon di Kotamadya Banda Aceh. Tesis SPS IPB. Bogor
Lampiran 1. Invensi yang terdaftar di Dit.RKS IPB 1 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.
Alat Pengering dengan Tenaga Surya, Angin dan Biomassa Bioplastik dari PHA (Poly Hidroxy Alkanoat) yang Dihasilkan Ralstonia eutropha pada Hidrolisat Minyak Sawit: Optimasi Produksi, Karakterisasi, Aplikasi dan Pengujian Biodegradasi Alat Pemanen Mangga Akuarium Multiguna Alat Penebar Benih ke Dalam Polybag Proses dan Formulasi Minuman Fungsional dari Daun Saga Telik (Abrus precatorius L.) (Saga Rambat) Alat Pemanen Rambutan Alat Pemanen Manggis Alat Pembakaran untuk Produksi Arang Sekam Alat Pembunuh Ulat Batang Alat Pencetak Log Media Jamur Alat Pengukur Tingkat Kesegaran Ikan/Udang (Fish/Shrimp Freshness Instrumen Alat Penyarad Kayu untuk Penebangan Hutan di Dataran Rendah Alat Sortir dan Penghitung Ikan Hidup Aplikasi Teknologi Proses Thermal Untuk Meningkatkan Mutu, Keamanan Dan Keawetan Asinan Bogor Bandotan (Ageratum conyzoides) dalam Pakan Ayam untuk Mencegah Eimeria sebagai Penyebab Koksidiosis Drum Dryer Dengan Pemanas Langsung Ekstrak Air Campuran Daun Sirih, Daun Jambu Biji dan Sambiloto untuk Penanggulangan Penyakit MAS (Motile Aeromonad Sepricaemia) pada Ikan Ekstrak Akar Kuning Penggunaannya Sebagai Hepatoprotektor Ekstrak Daun Guazumu ulmifolia Lamk sebagai Penurun Kolesterol Ekstrak Daun Jati Belanda sebagai Pelangsing Ekstrak Tabat Barito Berkhasiat Anti Tumor: Kegunaan sebagai Jamu, Ekstrak Terstandar dan Bahan Fitofarmaka Ekstrak, Proses Pembuatan, Penggunaan dan Formulasi Biji Mangrove Xylocarpus sp. sebagai Bahan Aktif Tabir Surya Ekstraksi Buah Vanili Setengah Kering Ekstraksi Propolis dari Lebah Madu Trigona Spp Formula Ekstrak Gabungan Apium Graveolens dan Sida Rhombifolia L. sebagai Fitofarmaka untuk Penyakit Gout: Inhibitir Xantin Oksidase Formula Vaksin Coccidia yang Mengandung Eimeria untuk Ayam Formulasi Bakteri untuk Meningkatkan Kebugaran Tanaman dan Menghambat Penyakit Bisul Bakteri Formulasi Bumbu Bubuk Bawang Putih Siap Pakai Formulasi Campuran Natrium Bisulfat Sebagai Katalis Dehidrasi Minyak Formulasi Insektisida Berbahan Aktif Senyawa Tumbuhan untuk Pengendalian Hama Gudang Formulasi Minuman Fungsional Berbasis Kumis Kucing (Orthosiphon aristatus B*Miq) dan Proses Pembuatannya Formulasi Seasoning Bubuk Bawang Merah Fry Counter (Penghitung Benih Kecepatan dan Akurasi Tinggi) Hamparan Bambu (Bamboo Mats) Penyusun Balok Laminasi Bambu Struktural Bebas Buku Inkubator Minuman Susu Fermentasi dengan Konstruksi Kayu Instrumen Pembeda Jenis Kelamin Ikan Koi
63
Lampiran 1. Invensi yang terdaftar di Dit.RKS IPB (lanjutan1) 38. Kitosan dari Limbah Invertebrata Laut sebagai Bahan Pengawet Alami pada Pengolahan Ikan Asin 39. Kolam Budidaya dengan Media Air dan Metoda untuk Membangunnya 40. Komponen Pedal Lengkung untuk Kincir Aerator 41. Komponen Pemotong untuk Mesin Pemotong Rumput Tipe Rotari 42. Komponen Penggetar Sayap untuk Bajak Subsoil Getar 43. Komponen Roda Kincir untuk Aerator 44. Komposisi Flavor Daging Ayam Goreng untuk Mie Instan 45. Komposisi Irigasi Kendi 46. Komposisi Media dan Teknologi Sederhana Produksi Bioinsektisida dari Bacillus thuringiensis subsp kurstaki 47. Komposisi Media Tumbuh Kultur Jaringan 48. Komposisi Permen Cajuput untuk Pelega Tenggorokan 49. Komposisi Zat Pengatur Tumbuh Untuk Meningkatkan Produksi Umbi Mini Kentang 50. Komposisi, Proses, dan Penggunaan Jamur Sebagai Bahan Makanan Siap Saji dan Penambah Cita Rasa Makanan 51. Mahkota Dewa Sebagai Sediaan Anti Kanker 52. Makanan Sarapan Cepat Saji Bergizi dari Talas 53. Media Penyimpanan Bibit Lada Perdu yang akan Dikirim ke Lokasi Lain 54. Mempertahankan Senyawa Sulfur pada Tepung Bawang Merah 55. Mesin Pembeku Vakum untuk Produk Berkadar Air Tinggi 56. Mesin Pemilah Kayu Konstruksi 57. Mesin Pemingsan Udang dan Ikan 58. Mesin Pemisah Daging dan Tulang Ikan 59. Mesin Pengelompokkan Buah Berdasarkan Besar 60. Mesin Perontok dan Pengupas Biji Hotong 61. Minuman Fungsional Antanan (Centenna Asiatica L. Urban) 62. Minuman Kesehatan dari Rempah-Rempah 63. Minuman Kesehatan Ekstrak Ganoderma Lucidum 64. Minyak Buah Merah sebagai Sediaan Imunostimulan 65. Modifikasi Karet Trans-1,4-Isoprena dengan Anhidrida Maleat dan Pemanfaatannya Sebagai Perekat dlam Pembuatan Kayu Lapis 66. Papan Komposit Dari Serbuk Kayu dan Plastik Daur Ulang 67. Papan Partikel dari Limbah Padat hasil Penyulingan Minyak Akar Wangi (Vetiveria zizanoides stapt) 68. Pemanfaatan Lemak Tengkawang Sebagai Subtituen Malam pada Pembuatan Lipstik 69. Pemanfaatan Wortel Sebagai Bahan Baku Vegetable Leather Bergizi Tinggi 70. Pemberi Pakan Ikan/Udang Otomatis 71. Penggunaan Serbuk Curcuma domestica untuk Pembuatan Sediaan Farmasi untuk Mencegah dan Mengobati Eimeria sebagai Penyebab Koksidiosis pada Ayam 72. Peningkatan Indeks Viskositas Minyak Jarak sebagai Bahan Dasar Pelumas melalui Proses Dehidrasi dengan Katalis Natrium Bisulfat 73. Perahu Alat Pemanen dan Pengendali Eceng Gondok 74. Perbaikan Kualitas Kayu Sawit (Elaeis guineensis Jacq) dengan Teknik "KomPress" 75. Produksi Asam Hialuronat pada Kultivasi Semi Sinambung dengan Menggunakan Streptococcus Zooepidemicus 76. Produksi Bioplastik PHA (Poly Hydroxy Alkanoat) Menggunakan Media Hidrolisat Pati Sagu
64
Lampiran 1. Invensi yang terdaftar di Dit.RKS IPB (lanjutan 2) 77.
Produksi Emulsifier Dari Tandan Buah Segar Kelapa Sawit Dengan Enzim Lipase In Situ 78. Produksi Siklodekstrin dari Pati Garut 79. Proses dan Komposisi Mie Instan dari Pati dan Gluten Jagung 80. Proses Efisiensi untuk Produksi Stek Mini dari Stek Mikro Tanaman Kentang 81. Proses Fragmentasi Buatan pada Budidaya Karang Masif untuk Produksi Massal Karang Masif 82. Proses Hidrolisis Inulin Umbi Dahlia untuk Menghasilkan Sirup Fruktosa 83. Proses Menghilangkan Bau Busuk Limbah Pengolahan Ikan dan Pupuk yang Dibuat dari Limbah Pengolahan Ikan yang Telah Dihilangkan Bau Busuk dan Ditingkatkan Kandungan Haranya 84. Proses Pemurnian Nira dengan Kemurnian Gula yang Tinggi 85. Proses Pengeringan Kemoreaksi serta alat Pengering yang Digunakannya 86. Proses Peningkatan Kualitas Kayu dengan Senyawa Khitosan 87. Proses Pra-Penyusutan Kayu untuk Mempercepat Pengeringan dan Mencegah Cacat dalam Proses Pengeringan dengan Kilang Pengering Sederhana 88. Proses Produksi dan Pemurnian Selulosa Mikrobial untuk Membran Mikrofiltrasi 89. Proses Produksi Gelatin dari Kulit Sapi Menggunakan Metoda Ekstraksi Bertahap 90. Proses Produksi Sari Buah Pala Instan 91. Proses Produksi Surfaktan Dietanolamida (Surfaktan DEA) dari Asam Lemak minyak Inti Sawit 92. Proses Produksi Tahu Tepung Whey Tahu dengan Teknik Pengeringan Semprot (Spray Drier) 93. Proses Produksi Umbi Bibit Kentang dari Stek Mini 94. Proses Sintesis Mono- dan Di- Asilgliserol dari Refined Bleached Deodorized Palm Oil (RBDPO) dengan Cara Gliserolisis Kimia 95. Protease Rekombinan yang Mengandung Gen Protease Bacillus pumilus lokal 96. Rancang Bangun Bioreaktor Unggun Diam untuk Reaksi Enzimatik dengan Sistem Daur Ulang 97. Rolling Oil Berbahan Dasar Minyak Jarak 98. Rolling Oil Berbahan Dasar Minyak Sawit 99. Sintesa Asam Risinoleat dan Monorisinoleat melalui Hidrolisis Situ Minyak Jarak dalam Biji Jarak 100. Sistem Pendingin Dengan Fluida Kerja Air Murni 101. Sistem Resirkulasi dan Sistem Penghangatan Air untuk Pembenihan Ikan 102. Suplemen Beras 103. Suplemen Omega-3 pada Pakan Ayam untuk Produksi Telur DHA 104. Teknik Rekayasa Pemadatan Kayu 105. Teknologi Pembuatan Gula Palma Cair dengan Proses Inversi parsial oleh Asam 106. Teknologi Pembuatan Konsentrat Protein Ikan Cucut Berstekstur Daging serta Aplikasinya dalam Pembuatan Sosis dan Burger 107. Teknologi proses Pembuatan Lembaran Bioplastik dari Poly Hidroksi Alkanoat (PHA) dengan Penambahan Dimetil Phtalat 108. Teknologi Silva Aeroponik untuk Penumbuhan Akar 109. Tugal Semi Mekanis 110. Unit Pengering dengan Tenaga Surya Angin dan Biomassa Sumber : Dit. RKS, 2011 (Data diolah)
65 Lampiran 2. Kuesioner penelitian untuk inventor
KUESIONER PENELITIAN UNTUK INVENTOR Kuesioner ini merupakan instrumen penelitian dalam rangka penulisan Tesis program pasca sarjana yang dilakukan oleh : M. Syaefudin A. (H251080061). Program Mayor Ilmu Manajemen Pascasarjana, FEM IPB, berjudul "Strategi Komersialisasi Produk Invensi IPB" Bapak/Ibu/Saudara diminta menilai dan mengisi kondisi invensi saat ini Terima kasih atas bantuan dan kerjasama bapak/ibu, saudara/i.
A 1
Responden Nama
:
2
Jabatan/ No kontak
:
B 3
Produk Nama Invensi
:
4
Inventor/Tim Inventor
:
5
Kapasitas produksi Kapasitas produksi ideal Jenis Invensi
:
6 7
8
9
10 11
:
a b c Tahapan hasil invensi a b c d e f Harapan / a rekomendasi/prioritas b bentuk usaha c komersialisasi hasil d invensi e Pasar a
Segmen/ target pasar Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi tidak termasuk tanah & bangunan
/
b c a b
Produk fisik (barang) Proses (Jasa) Produk Ffisik dan proses (barang dan jasa) Inisiasi/tahap penelitian Skala Lab/Uji lapang Pilot project Siap pakai Semi komersial Komersial Usaha baru (wirausaha mandiri, kelompok dsb.) Joint Lisensi Penjualan (jual putus) lainnya, sebutkan… Pasar Industri (Corporate) (Busines to Corporate (B2B)) Pasar Konsumen (Business to Consumen(B2C)) Pasar Industri & konsumen Pasar massal Kelompok spesifik, sebutkan…..
c
Beberapa kelompok, sebutkan…
a b c d
Mikro (< Rp 50 juta) Kecil (Rp 50 ‐ Rp 500 juta) Menengah (Rp 500 juta ‐ Rp 10 milyar) Besar (> Rp 10 M)
66 Lampiran 2. Kuesioner penelitian untuk inventor (lanjutan1 ) Pemetaan/ Penilaian
Atribut
1
Tren Nilai Penjualan (Pertumbuhan Pasar)
2
Ukuran Pasar (produk atau produk turunanya)
3
Perkiraan jangkauan produk hasil invensi
4
Sifat penjualan hasil invensi (waktu /musiman)
5
Sifat inovasi
6
Kompetisi untuk produk sejenis
7
Biaya untuk edukasi konsumen
8
Ketersediaan Bahan baku
Sedang menurun Pasar statis Tumbuh sebanding dg pertumbuhan penduduk Tumbuh lebih besar dari pertumbuhan penduduk Tumbuh sangat pesat Kurang dari Rp 100 juta/tahun Antara Rp 100 ‐ Rp500 juta/tahun Antara p 500 juta ‐ Rp 2,5 Milyar /tahun Antara Rp 2,5 Milyar s/d Rp 50 Milyar /thn Diatas Rp 50 Milyar /thn Lokal Beberapa kota Regional Nasional Internasional Penjualan terpusat pada 1 bulan Terpusat pada musim tertentu Kadang‐kadang bersifat musiman Pengaruh musiman sedang Tidak ada pengeruh musiman Sangat tidak atraktif Tidak atraktif
Penilaian Posisi
Netral Atraktif Sangat Atraktif Didominasi 2‐3 merek utama Didominasi 1 merek dan pengembang
Terbagi diantara banyak merek mediocre Ada 1 merek yang sedang berkembang Tidak ada yang memiliki kesamaan target Sangat tinggi Tinggi Rata‐rata Rendah Sangat rendah Bahan baku sulit didapatkan Bahan baku ada tapi jauh Bahan baku ada tapi terbatas Bahan baku mencukupi Bahan baku berlimpah
Nilai Keterangan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
67 Lampiran 2. Kuesioner penelitian untuk inventor (lanjutan 2) 9
Pengembangan Teknologi
1
Tidak memiliki kapabilitas dan fasilitas Kapabilitas dan fasilitas bisa diusahakan tetapi susah
3
kapabilitas dan fasilitas dari luar
4
Memiliki kapabilitas dan fasilitas
2
10 Perlindungan Produk
11 Harga pokok /manufacturing cost/ biaya produksi dibanding produk yang sudah ada/sejenis 12 Sumber pendanaan untuk kelanjutan hasil invensi
13 Resiko gagal komersialisasi
14 ROI/BEP (jangka waktu pengembalian modal)
komentar / saran / catatan:
5
Kapabilitas dan fasilitas memadai
1
Mudah ditiru siapa saja
2
Mudah ditiru perusahaan besar
3
Dapat ditiru tetapi lebih sulit
4
Hanya perusahaan besar yang bisa meniru dengan beberapa kesulitan
5
Hanya perusahaan besar tetapi dengan banyak kesulitan
1
Jauh lebih mahal
2
Sedikit lebih mahal
3
Kurang lebih sama
4
Lebih murah sedikit
5
Jauh lebih murah
1
Tidak ada gambaran
2
Ada gambaran
3
Ada beberapa target tetapi belum dijajagi
4
Sedang dalam tahap penjajagan
5
Sudah ada kontrak
1
Sangat Tinggi
2
Tinggi
3
Sedang
4
Rendah
5
Sangat Rendah
1
>10 tahun
2
5‐10 tahun
3
3‐5 tahun
4
1‐3 tahun
5
Sudah ada kontrak
66
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar
KUESIONER PENELITIAN Kuesioner ini digunakan sebagai bahan dalam penyusunan thesis dengan judul “STRATEGI KOMERSIALISASI PRODUK INVENSI MAKANAN-MINUMAN IPB” Dilakukan oleh M. Syaefudin A. (H251080061). Program Ilmu Manajemen Pascasarjana IPB. Terima kasih atas kesediaan mengisi kuesioner ini 1. IDENTITAS RESPONDEN Nama
:
Jabatan /Keahlian
:
No kontak
:
2. PENDAHULUAN Kuesioner ini terdiri dari 4 bagian yaitu : Bagian 1. Identitas Responden Bagian 2. Pendahuluan Bagian 3. Definisi Bagian 4. Kuesioner 4.1. Strategi Komersialisasi KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK yang efektif. 4.2. Strategi Komersialisasi KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH yang efektif. 4.3. Strategi Komersialisasi KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL yang efektif Hasil survey pendahuluan ke inventor 32 produk invensi makanan minuman (Dit.RKS, 2009 Teknologi IPB untuk Industri bidang Makanan dan Minuman) dengan analisis Klaster memunculkan 3 klaster yaitu : Klaster 1. Dengan ciri entry barier rendah (perlindungan produk mudah ditiru, kebutuhan investasi dapat mikro atau kecil), ukuran pasar kecil ( < 500 jt/tahun), inventor memiliki kapasitas untuk mengembangkan teknologi, bahan baku memadai disebut KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK. Contoh : Es krim susu kedelai, olahan jeruk medan, yogo fit, coco fit, manado latte, soy fit, sweet potato, aneka olahan susu sapi, minuman sari kacang hijau, sirup honey vinegar, mie jagung, pengawet kitosan, pudding rumput laut, black forest rumput laut, ekstraksi vanili, suplemen beras, tropical fruit Klaster 2. Dengan ciri entry barier sedang (perlindungan produk lebih sulit ditiru (perusahan besar), kebutuhan investasi menengah), ukuran pasar (100 juta – 2.5 Milyar), inventor memiliki kapasitas pengembangan teknologi produksi terbatas disebut KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH. Contoh: wortel lembaran, starter yoghurt, bubuk cincau, ekstraksi propolis Klaster 3. Dengan ciri entry barier rendah ( perlindungan produk mudah ditiru, kebutuhan investasi dapat mikro atau kecil), ukuran pasar ( < 100 juta pertahun), bahan baku terbatas dan spesifik lokal disebut KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL. Contoh : makanan cepat saji dari talas, sari buah pala instan fish snack, ikan asap duri lunak, minuman saga telik, saus tiram kaya omega3, sari buah murbey, nugget kijing, minuman antanan, mikroenkapsulat sawit merah Masing-masing klaster mungkin memiliki perbedaan prioritas strategi agar strategi komersialisasi lebih efektif.
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 1) 3. a.Definisi : Level Faktor Pemasaran : Produksi
:
SDM
:
Finansial
:
Level Aktor Inventor
:
PT
:
Pebisnis
:
Pemerintah
:
Level Tujuan Peningkatan pendapatan Efisiensi biaya Dampak Jangka panjang
: :
:
Potensi pasar, jenis produk, strategi pemasaran menjadi pertimbangan dalam mencapai strategi yang efektif Pengembangan produksi (teknologis, teknis, lokasi), ketersediaan bahan baku lokal skala komersial, menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif leadership, networking, jiwa entrepreneurship, kemampuan inventor menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif Biaya komersialisasi, sumber pendanaan, profitabilitas menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif inventor mengembangkan produk juga memikirkan pasar yang tepat, pengembangan produk (inovasi), mengembangkan kapasitas networking/menjadi entrepreneur PT dapat berpartisipasi dalam mencarikan pasar (dalam hal ini dilakukan oieh Dit.RKS), mengembangkan kapasitas inventor melalui pelatihan, temu bisnis atau mencarikan insentif scale up berpartisipasi dalam mencarikan pasar dan pemasok, mengembangkan industri lama atau baru berpartisipasi dalam mencarikan pasar misal sebagai oleh-oleh khas daerah,memberikan insentif,mengembangkan wirasusaha baru Komersialisasi diharapakan dapat meningkatkan pendapatan untuk inventor, perguruan tinggi, pebisnis maupun pemerintah Komersialisasi membutuhkan biaya, komersialisasi produk yang tepat dapat mengefisienkan biaya, produksi dapat lebih murah dari yang sudah ada. Hal ini menjadi pertimbangan para pelaku Komersialisasi produk dapat meningkatkan citra, menambah lapangan kerja/wirausaha dan memberikan nilai tambah
Level Skenario Level ini terkait dengan tujuan peningkatan pendapatan, efisiensi biaya, dan dampak jangka panjang Usaha baru : Usaha baru dapat diusahakan oleh inventor dengan mahasiswa atau satuan usaha di level fakultas/universitas bila memiliki kemampuan untuk mengusahakan. Lisensi : Produk yang dipatenkan dan inventor tidak mau repot, dapat menggunakan skema ini. Penjualan : Produk yang tidak dipatenkan tetapi inventor menguasai teknologi/prosesnya (jual putus) dapat mengembangkan dengan skema jual putus Joint : Produk yang membutuhkan pengembangan dan mengharuskan inventor ambil bagian maka dapat dikembangkan dengan join (finansial, produksi, pemasaran atau SDM)
b. Penilaian /Pembobotan 1. sama penting 3. sedikit lebih penting 5. lebih penting 7. sangat lebih penting 9. mutlak lebih penting 2,3,4,6,8 nilai ragu-ragu diantara keduanya
68
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 2) Strategi Komersialisasi Produk Invensi Makanan Minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK yang Efektif Berilah tanda checklist (√) pada penilaian yang dianggap tepat pada pernyataan berikut 1 Faktor Bandingkan tingkat kepentingan faktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK Sama Bila sebelah kanan lebih Bila sebelah kiri lebih penting penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemasaran Produksi Pemasaran SDM Pemasaran Finansial Produksi SDM Produksi Finansial Finansial SDM 2 Aktor 2.1.Pemasaran Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari aspek pemasaran Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 2.2.Produksi Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari aspek produksi Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 2.3.SDM Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKSI PRODUK dari aspek sumber daya manusia Sama Bila sebelah kanan lebih Bila sebelah kiri lebih penting penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 3) 2.4.Finansial Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari aspek finansial Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perguruan Inventor Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 3 Tujuan 3.1. Inventor Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari sisi inventor Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Efisiensi biaya Dampak Jangka Panjang 3.2. Perguruan Tinggi Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari sisi Perguruan Tinggi Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang 3.3.Pebisnis Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari sisi Pebisnis Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang
70
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 4) 3.4.Pemerintah Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari sisi Pemerintah Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang 4 Skenario 4.1.Peningkatan pendapatan Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari tujuan peningkatan pendapatan Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting dibanding sebelah kanan penting dibanding sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint 4.2.Efisiensi biaya Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari tujuan efisiensi biaya Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint 4.3.Dampak Jangka Panjang Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKASI PRODUK dari tujuan dampak jangka panjang Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 5) Strategi Komersialisasi Produk Invensi Makanan Minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH yang Efektif Berilah tanda checklist (√) pada penilaian yang dianggap tepat pada pernyataan berikut 1 Faktor Bandingkan tingkat kepentingan faktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH Sama Bila sebelah kanan lebih Bila sebelah kiri lebih penting penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemasaran Produksi Pemasaran SDM Pemasaran Finansial Produksi SDM Produksi Finansial Finansial SDM 2 Aktor 2.1.Pemasaran Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari aspek pemasaran Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 2.2.Produksi Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari aspek produksi Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 2.3.SDM Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKSI PRODUK dari aspek sumber daya manusia Sama Bila sebelah kanan lebih Bila sebelah kiri lebih penting penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah
72
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 6) 2.4.Finansial Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari aspek finansial Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perguruan Inventor Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 3 Tujuan 3.1. Inventor Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari sisi inventor Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Efisiensi biaya Dampak Jangka Panjang 3.2. Perguruan Tinggi Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari sisi Perguruan Tinggi Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang 3.3.Pebisnis Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari sisi Pebisnis Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 7) 3.4.Pemerintah Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari sisi Pemerintah Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Dampak Peningkatan Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang 4 Skenario 4.1.Peningkatan pendapatan Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari tujuan peningkatan pendapatan Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint 4.2.Efisiensi biaya Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari tujuan efisiensi biaya Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting dibanding sebelah kanan penting dibanding sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint 4.3.Dampak Jangka Panjang Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMBERIAN NILAI TAMBAH dari tujuan dampak jangka panjang Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint
74
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 8) Strategi Komersialisasi Produk Invensi Makanan Minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL yang Efektif Berilah tanda checklist (√) pada penilaian yang dianggap tepat pada pernyataan berikut 1 Faktor Bandingkan tingkat kepentingan faktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL Sama Bila sebelah kanan lebih Bila sebelah kiri lebih penting penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemasaran Produksi Pemasaran SDM Pemasaran Finansial Produksi SDM Produksi Finansial Finansial SDM 2 Aktor 2.1.Pemasaran Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari aspek pemasaran Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 2.2.Produksi Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari aspek produksi Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 2.3.SDM Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER DIVERSIVIKSI PRODUK dari aspek sumber daya manusia Sama Bila sebelah kanan lebih Bila sebelah kiri lebih penting penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventor Perguruan Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 9) 2.4.Finansial Bandingkan tingkat kepentingan aktor berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari aspek finansial Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perguruan Inventor Tinggi Inventor Pebisnis Inventor Pemerintah Perguruan Tinggi Pebisnis Perguruan Tinggi Pemerintah Pebisnis Pemerintah 3 Tujuan 3.1. Inventor Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari sisi inventor Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Efisiensi biaya Dampak Jangka Panjang 3.2. Perguruan Tinggi Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari sisi Perguruan Tinggi Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang 3.3.Pebisnis Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari sisi Pebisnis Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang
76
Lampiran 3. Kuesioner untuk pakar (lanjutan 10) 3.4.Pemerintah Bandingkan tingkat kepentingan tujuan berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari sisi Pemerintah Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Efisiensi biaya pendapatan Peningkatan Dampak Jangka pendapatan Panjang Dampak Jangka Efisiensi biaya Panjang 4 Skenario 4.1.Peningkatan pendapatan Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari tujuan peningkatan pendapatan Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting dibanding sebelah kanan penting dibanding sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint 4.2.Efisiensi biaya Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari tujuan efisiensi biaya Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint 4.3.Dampak Jangka Panjang Bandingkan tingkat kepentingan bentuk komersialisasi berikut yang mempengaruhi efektifitas Strategi Komersialisasi Produk Invensi makanan minuman KLASTER PEMANFATAN SUMBER DAYA LOKAL dari tujuan dampak jangka panjang Sama Bila sebelah kiri lebih penting Bila sebelah kanan lebih penting penting dibanding sebelah kiri dibanding sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Usaha baru Lisensi Usaha baru Penjualan Usaha baru Joint Lisensi Penjualan Lisensi Joint Penjualan Joint
Lampiran 4. Contoh perhitungan AHP A
Pengolahan Horizontal Matriks judgment
Matriks Normalisasi F2
F3
F4
Row sum
Faktor
F1
F2
F3
F4
Faktor
F1
F1
1
3
1
3
F1
3/8
3/7 1/4 6/11
1.60
0.40
F2
1/3
1
1
1/2
F2
1/8
1/7 1/4 1/11
0.61
0.15
F3
1
1
1
1
F3
3/8
1/7 1/4 2/11
0.95
0.24
F4
1/3 2 2/3
2
1
1 5 1/2
F4
1/8
2/7 1/4 2/11
0.84
0.21
F1
F2
F3
F4
Faktor
F1
F2
F3
F4
Row sum
0.40
0.15
0.24
0.21
1
3
1
3
F1
0.40
0.45
0.24
0.63
1.72
0.13
0.15
0.24
0.11
0.63
Total
7
4
Total Faktor F1 F2
1/3
1
1
1/2
F2
F3
1
1
1
1
F3
0.40
0.15
0.24
0.21
1.00
F4
1/3
2
1
1
F4
0.13
0.30
0.24
0.21
0.88
Total
VP
Row sum
1.72 0.63
average row sum
0.40 ( : )
0.15
λ
4.30 ( = )
4.13
1.00
0.24
4.21
0.88
0.21
4.19
λ max= (4.30 + 4.13 + 4.21 + 4.19)/4 = 4.21 konsistensi index CI= (λmax‐4)/3 = (4.21‐4)/3 = 0.07 Nilai Random untuk CI untuk n=4 adalah 0.89 konsistensi rasio CR= C1/0.89 = 0.07/0.89 = 0.08 Konsistensi rasio yang bisa diterima < 10 % Lanjutan
VP aver age row sum
KET : F1 :
Pemasaran
F2 :
Produksi
F3:
SDM
F4:
Finansial
78
Lampiran 4. Contoh perhitungan AHP (lanjutan 1)
B
Pengolahan Vertikal Total prioritas Aktor 1 FAKTOR Faktor
VP
F1
0.40
F2
0.15
F3
0.24
F4
0.21
2.1. Pemasaran AKTOR
2.2. Produksi VP
AKTOR
2.3. SDM VP
2.4. Finansial
AKTOR
VP
AKTOR
A1
0.13
A1
0.25
A1
0.64
A1
A2
0.37
A2
0.18
A2
0.15
A2
A3
0.43
A3
0.47
A3
0.16
A3
A4
0.07
A4
0.10
A4
0.05
A4
VP 0.05 0.19 0.17 0.59
Prioritas Aktor adalah sebagai berikut : (Perkalian matriks) VP F1
VP F2
VP F3
VP F4
VP FAK TOR
A1
0.13
0.25
0.64
0.05
0.40
0.25
A2 A3
0.37 0.43
0.18 0.47
0.15 0.16
0.19 0.17
0.15 0.24
A4
0.07
0.10
0.05
0.59
0.21
0.25 0.32 0.18
KET : F1 : F2 : F3: F4:
Pemasaran Produksi SDM Finansial
A1: A2: A3: A4:
VP AKTOR
Inventor Perguruan Tinggi Pebisnis Pemerintah
Lampiran 4. Contoh perhitungan AHP (lanjutan 2) C Pendapat Gabungan Responden Setelah rasio konsistensi di bawah 10 % maka pendapat dapat di gabungkan menggunakan rataan geometrik Pendapat A
Pendapat C F1
F2
F3
F4
F1
F2
F3
F4
F1
1
3
1
3
F1
1
9
3
5
F2
1/3
1
1
F3
1
1
1
1/2
F2
1/9
1
1/5
1/7
1
F3
1/3
5
1
2
F4
1/3
2
1
1
F4
1/5
7
1/2
1
F1
F2
F3
F4
F1
F2
F3
F4
F1
1
1
1
1
F1
1
2
5
6
F2
1
1
1
1
F2
1/2
1
5
3
F3
1
1
1
1
F3
1/5
1/5
1
3
F4
1
1
1
1
F4
1/6
1/3
1/3
1
Faktor
Pendapat B Faktor
Faktor
Pendapat D Faktor
Matriks gabungan Faktor
F1
F2
F3
F4
KET :
F1
1.00
2.71
1.97
3.08
F1 :
Pemasaran
F2
0.37
1.00
1.00
0.68
F2 :
Produksi
F3
0.51
1.00
1.00
1.57
F3:
SDM
F4
0.32
1.47
0.64
1.00
F4:
Finansial
Misal baris 1 kolom 2 ( 1,2) = ( 3*1*9*2) ^ ( 1/4) = 2.71 Setelah di gabung dilakukan pengolahan horizontal
