ANALISIS PERAN UTAMA DAN RANCANGAN PENGEMBANGAN KOPERASI MAHASISWA INSTITUT PERTANIAN BOGOR DENGAN PENDEKATAN ARSITEKTUR STRATEGI

ANALISIS PERAN UTAMA DAN RANCANGAN PENGEMBANGAN KOPERASI MAHASISWA INSTITUT PERTANIAN BOGOR DENGAN PENDEKATAN ARSITEKTUR STRATEGI

Oleh : Erick Wahyudyono A14103087

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN ERICK WAHYUDYONO. Analisis Peran Utama dan Rancangan Pengembangan Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor dengan Pendekatan Arsitektur Strategi. Di bawah Bimbingan LUKMAN M. BAGA Indonesia mengalami krisis moneter pada tahun 1997 yang kemudian diikuti oleh berbagai krisis lainnya (krisis multidimensi). Krisis moneter tersebut mengakibatkan harga-harga kebutuhan pokok melonjak, inflasi yang sangat tinggi, dan pengangguran meningkat. Menurut Rachbini (2001) sebab utama terjadinya krisis moneter di Indonesia yang kemudian diikuti krisis lainnya adalah kekeliruan pemerintah dalam menerapkan strategi pembangunan, yang terlalu menitikberatkan pada pembangunan ekonomi yang berbasiskan sistem ekonomi kapitalis liberal. Sistem ekonomi kapitalis liberal tidak sesuai dengan karakteristik dan kondisi Bangsa Indonesia. Oleh karena itu, saat ini dibutuhkan sebuah ide tentang sistem ekonomi yang lebih cocok diterapkan di Indonesia. Ide yang dimaksud adalah ekonomi kerakyatan yang diharapkan mampu menyelesaikan persoalan sosial ekonomi Indonesia. Pengembangan koperasi adalah hal yang sesuai dan identik dengan pengembangan ekonomi kerakyatan. Salah satu bagian dari gerakan koperasi di Indonesia adalah Koperasi Mahasiswa IPB (Kopma IPB). Kehadiran koperasi mahasiswa seharusnya dapat menjadikan gerakan koperasi lebih hidup karena mahasiswa memiliki idealisme perjuangan, modal intelektual, dan energi potensial lainnya yang dapat dioptimalkan. Potensi pengembangan Kopma IPB sangat besar. Hal ini dapat dilihat dari koperasi mahasiswa yang anggotanya adalah mahasiswa, tentu memiliki berbagai macam keunggulan seperti jiwa muda yang masih bersemangat, idealisme yang baik, pemikiran dengan ide-ide yang lebih segar, dan tenaga yang masih optimal dalam bekerja sehingga diharapkan dapat melaksanakan prinsip-prinsip koperasi dengan baik dan benar. Prinsip-prinsip koperasi meliputi keanggotaan yang sukarela dan terbuka, pengawasan yang demokratis oleh anggota, adanya partisipasi anggota, kemandirian dan otonomi, adanya pendidikan, pelatihan dan penerangan, kerja sama antar koperasi, dan kepedulian terhadap masyarakat. Potensi lain yang mendukung pengembangan Kopma IPB adalah kebutuhan yang relatif sama dari para mahasiswa. Kebutuhan mahasiswa secara umum meliputi makanan, minuman, alat mandi, alat tulis, alat kecantikan, pulsa, ataupun buku-buku kuliah. Semua kebutuhan tersebut seharusnya dapat dipenuhi melalui koperasi mahasiswa yang merupakan institusi sosial sekaligus ekonomi, apalagi tujuan dasar dari koperasi adalah memenuhi kebutuhan anggotanya. Selain itu, jumlah mahasiswa yang potensial juga menjadi hal yang mendukung pengembangan Kopma IPB. Walaupun demikian, di sisi lain mahasiswa memiliki kelemahan antara lain waktu yang sangat terbatas dan frekuensi pergantian yang relatif cepat. Oleh karena itu, pengembangan koperasi mahasiswa sering terhambat. Tujuan penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi peran utama Kopma IPB dalam mengembangkan organisasinya. 2) Menganalisis faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang dan ancaman, maupun kekuatan dan kelemahan bagi Kopma IPB. 3) Merekomendasikan strategi yang harus dilaksanakan oleh

Kopma IPB untuk menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasinya. 4) Membuat rancangan strategi pengembangan Kopma IPB dengan pendekatan arsitektur strategi. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah Analisis Hierarki Proses (AHP), Analisis Lingkungan InternalEksternal, Analisis Matriks SWOT, dan Analisis Arsitektur Strategi. Berdasarkan hasil AHP peran utama Kopma IPB adalah sebagai gerakan moral ekonomi (0,413), laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan (0,324), dan lembaga advokasi masyarakat (0,263). Faktor internal yang menjadi kekuatan Kopma IPB adalah mahasiswa memiliki sistem pengawasan yang demokratis dengan bobot (0,331), adanya pelatihan rutin (0,236), mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas (0,224), memiliki modal intelektual (0,107), memiliki badan hukum (0,063), dan memiliki lokasi yang strategis (0.040). Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan Kopma IPB adalah kurangnya pemahaman tentang koperasi dengan bobot (0,250), partisipasi anggota yang lemah (0,239), mahasiswa memiliki keterbatasan waktu (0,179), kemampuan manajemen yang rendah (0,149), belum memiliki sistem kaderisasi (0,115), tidak teraturnya berbagai aktivitas (0,046), dan belum tercapainya skala ekonomi usaha (0,022). Berdasarkan AHP dan SWOT, faktor eksternal yang menjadi peluang Kopma IPB adalah kebutuhan mahasiswa relatif homogen (0,280), jumlah mahasiswa secara agregat yang relatif stabil (0,258), jumlah mahasiswa aktif yang belum menjadi anggota sangat banyak (0,252), tersedianya tenaga profesional (0,071), adanya koperasi dosen dan pegawai (0,061), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,046), dan adanya Dekopin dan Kementerian Negara Koperasi (0,034). Sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah persepsi masyarakat yang buruk terhadap koperasi (0,474). Kemudian diikuti oleh kriteria kebijakan ekonomi yang liberal (0,339), pesaing lebih efisien (0,079), kurangnya perhatian pemerintah terhadap koperasi mahasiswa (0,063) dan mudahnya pesaing baru masuk ke dalam pasar (0,045). Analisis matriks SWOT menghasilkan strategi memperluas pangsa pasar, meningkatkan mutu pelayanan, membangun koalisi strategis antara koperasi mahasiswa dan koperasi dosen pegawai, membangun jaringan bisnis koperasi, revitalisasi sistem pelatihan rutin, revitalisasi sistem manajemen Kopma IPB, pengembangan unit usaha, kampanye gerakan koperasi, membuat sistem pemasaran yang baik, membuat SOP (standard operational procedure) yang diperlukan, menerapkan sistem ‘reward and punishment’ untuk anggota dan pengurus, membuat produk yang inovatif dan kreatif secara berkala, menjalin komunikasi dengan pemerintah terkait kebijakan ekonomi, memperbaiki citra koperasi, dan konsolidasi internal. Seluruh strategi tersebut kemudian dipetakan ke dalam arsitektur strategi pengembangan Kopma IPB.

ANALISIS PERAN UTAMA DAN RANCANGAN PENGEMBANGAN KOPERASI MAHASISWA INSTITUT PERTANIAN BOGOR DENGAN PENDEKATAN ARSITEKTUR STRATEGI

Erick Wahyudyono A14103087

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul

Nama NRP Program Studi

: Analisis Peran Utama dan Rancangan Pengembangan Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor dengan Pendekatan Arsitektur Strategi : Erick Wahyudyono : A 14103087 : Manajemen Agribisnis

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Ir. Lukman M. Baga MA. Ec NIP. 131 846 873

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP.131 124 019

Tanggal Kelulusan :

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ”ANALISIS PERAN UTAMA DAN RANCANGAN PENGEMBANGAN KOPERASI MAHASISWA INSTITUT PERTANIAN BOGOR DENGAN PENDEKATAN

ARSITEKTUR

STRATEGI”

BENAR-BENAR

HASIL

KARYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.

Bogor, Juli 2008

Erick Wahyudyono A14103087

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 14 November 1985, dari pasangan Bapak M.I. Soedjono dan Ibu Esther Patty. Penulis merupakan anak tunggal. Saat ini penulis menempati Wisma Al-Fath Babakan Lebak. Penulis mengawali karir pendidikan formalnya di Taman Kanak-Kanak Al-Ihsan Jakarta. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan di SD Negeri Pegangsaan Dua 07 Jakarta, SLTP Negeri 30 Jakarta, dan SMU Negeri 13 Jakarta. Pada tahun 2003 penulis diterima sebagai mahasiswa di Institut Pertanian Bogor, Fakultas Pertanian, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, Program Studi Manajemen Agribisnis. Selama di Perguruan Tinggi penulis membangun beberapa usaha seperti penjualan pulsa, penyewaan LCD, distributor air galon (MQ Jernih), pembesaran ikan mas, Qurban Aqiqah dan Nasi Bakar. Selain itu, penulis aktif dalam berbagai kegiatan kampus yaitu Ketua Komisi Dewan Perwakilan Mahasiswa (DPM KM IPB) periode 2003-2004, Ketua Komisi DPM Fakultas Pertanian periode (20042005), Presiden Mahasiswa BEM KM IPB periode 2006-2007, Koordinator Pusat BEM Seluruh Indonesia tahun 2007. dan anggota Majelis Wali Amanat IPB perwakilan mahasiswa periode 2006-2007.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, petunjuk dan bimbingan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pertanian. Sholawat serta Salam kepada Rasulullah Muhammad SAW atas keteladanan dan pengorbanan beliau dalam menerangi kehidupan dengan cahaya Islam. Skripsi

yang

berjudul

”Analisis

Peran

Utama

dan

Rancangan

Pengembangan Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor dengan Pendekatan Arsitektur Strategi” diharapkan dapat memberi pencerahan kepada kita tentang peran utama yang dimiliki oleh koperasi mahasiswa. Selain itu, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi pengembangan koperasi mahasiswa dengan pendekatan arsitektur strategi agar dapat memberikan manfaat yang optimal kepada pihak yang terkait.

Bogor, Juli 2008

Erick Wahyudyono A 14103087

UCAPAN TERIMA KASIH Pada kesempatan ini penulis ingin berterima kasih kepada: 1. Ir. Lukman M. Baga, MAEc sebagai dosen pembimbing skripsi atas bimbingan dan pembelajaran selama ini. 2. Dr. Ir. Ratna Winandi, MS. Sebagai dosen penguji utama dalam ujian sidang skripsi. 3. Arif Karyadi, SP. sebagai dosen penguji wakil Departemen dalam ujian sidang skripsi. 4. Rektor IPB dan seluruh jajarannya yang telah membantu penulis dalam mencari data untuk melengkapi skripsi ini. 5. Dr. M. Taufik, Deputi bidang PSDM Kementerian Koperasi dan UKM yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini. 6. Dr. Muslimin Nasution yang telah memberikan ilmu dan pembelajarannya. 7. Yusri Suhud, Sekjen Dekopin yang telah bersedia memberikan tambahan wawasan kepada penulis terkait dengan skripsi ini. 8. Prof. Didik J. Rachbini, Dr. Ishartanto, Prof. Tridoyo dan seluruh jajaran Majelis Wali Amanat periode 2007-2012 yang telah membantu memberikan informasi dan jaringan yang terkait dengan skripsi ini. 9. Saudari Arum yang telah memberikan pembelajaran tentang metode AHP. 10. Rekan-rekan satu bimbingan Rudi, Suci, Utari, dan Icang. 11. Keluarga Al-Fath yang memberikan semangat dan bantuannya secara teknis. 12. Staff di Sekretariat AGB yang telah membantu administrasi skripsi.

DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN ................................................................................................... iii PENGESAHAN.................................................................................................vi PERNYATAAN............................................................................................... vii RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ viii KATA PENGANTAR ...................................................................................... ix DAFTAR ISI .................................................................................................... xi DAFTAR TABEL ...........................................................................................xiv DAFTAR GAMBAR ........................................................................................xv DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................xvi I PENDAHULUAN ............................................................................................1 1.1 Latar Belakang .........................................................................................1 1.2 Perumusan Masalah..................................................................................5 1.3 Tujuan Penelitian......................................................................................8 1.4 Manfaat Penelitian....................................................................................8 1.5 Ruang Lingkup Penelitian.........................................................................9 II TINJAUAN PUSTAKA ...............................................................................10 2.1 Pengertian Koperasi................................................................................10 2.2 Tujuan Koperasi .....................................................................................10 2.3 Prinsip-Prinsip Koperasi ........................................................................12 2.4 Manajemen Koperasi ..............................................................................15 2.5 Koperasi Mahasiswa...............................................................................16

III KERANGKA PEMIKIRAN.......................................................................18 3.1 Kerangka Teoritis...................................................................................18 3.1.1 Definisi Manajemen Strategi .........................................................18 3.1.2 Proses Manajemen Strategi ...........................................................19 3.1.3 Hirarki Strategi .............................................................................20 3.1.4 Model Manajemen Strategi ...........................................................20 3.1.5 Formulasi Strategi .........................................................................21 3.1.5.1 Visi, Misi, dan Tujuan.......................................................21 3.1.5.2 Lingkungan Bisnis Koperasi..............................................22 3.1.5.3 Metode Analisis Hierarki Proses........................................27 3.1.5.4 Analisis Matriks SWOT ...................................................31 3.1.5.5 Arsitektur Strategi .............................................................32 3.1.6 Alternatif Strategi Utama ..............................................................34 3.1.7 Kajian Penelitian Terdahulu ..........................................................36 3.2 Kerangka Operasional ............................................................................38 IV Metode Penelitian .......................................................................................41 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................................41 4.2 Jenis dan Sumber Data ...........................................................................41 4.3 Metode Pengambilan Responden............................................................43 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data....................................................43 4.4.1 Analisis Hierarki Proses ................................................................44 4.4.2 Analisis Lingkungan Koperasi ......................................................49 4.4.3 Matriks SWOT..............................................................................50 4.4.4 Analisis Arsitektur Strategi ...........................................................50

V GAMBARAN UMUM KOPMA IPB.........................................................51 5.1 Sejarah Singkat Kopma IPB ...................................................................51 5.2 Visi, Misi, Tujuan Kopma IPB ...............................................................52 5.3 Struktur Organisasi Kopma IPB..............................................................53 5.4 Keanggotaan Kopma IPB .......................................................................57 5.5 Kegiatan Usaha Kopma IPB ...................................................................57 5.6 Evaluasi Pelaksanaan Prinsip-prinsip Koperasi pada Kopma IPB............62 VI ANALISIS LINGKUNGAN KOPERASI MAHASISWA IPB ................66 6.1 Analisis Lingkungan Internal Koperasi Mahasiswa IPB..........................66 6.1.1 Manajemen ...................................................................................66 6.1.2 Sumber Daya Manusia ..................................................................67 6.1.3 Pemasaran .....................................................................................68 6.1.4 Administrasi dan Keuangan...........................................................68 6.1.5 Produksi ........................................................................................70 6.1.6 Penelitian dan Pengembangan .......................................................71 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ...............................................................71 6.2.1 Politik ..........................................................................................71 6.2.2 Ekonomi...........................................................................................72 6.2.3 Sosial ...............................................................................................73 6.2.4 Teknologi....................................................................................... ..73 6.2.5 Ancaman Pesaing ............................................................................ 74 6.2.6 Persaingan Antar Koperasi ............................................................75 6.2.7 Kekuatan Tawar Menawar Konsumen...........................................75 6.2.8 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok..............................................75

VII HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................76 7.1 Analisis Hierarki Proses..........................................................................76 7.1.1 Prioritas Faktor Penentuan Peran Utama Kopma IPB ....................76 7.1.2 Prioritas Kriteria Peran Utama Kopma IPB ...................................78 7.1.3 Prioritas Peranan Kopma IPB........................................................80 7.2 Analisis SWOT ......................................................................................81 7.2.1 Analisis Komponen SWOT ...........................................................81 7.2.2 Perumusan Strategi dengan Matriks SWOT...................................90 7.3 Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Kopma IPB.....................98 VIII KESIMPULAN DAN SARAN ..............................................................100 8.1 Kesimpulan..............................................................................................100 8.2 Saran.........................................................................................................102 DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................103 LAMPIRAN ...................................................................................................105

DAFTAR TABEL Nomor

Halaman

1. Jumlah Mahasiswa IPB Tahun 2007 ..............................................................6 2. Perbandingan Prinsip-Prinsip Koperasi ........................................................12 3. Nilai Skala Banding Berpasangan ................................................................47 4. Matriks Pendapat Individu ...........................................................................48 5. Matriks Pendapat Gabungan ........................................................................48 6. Matriks SWOT ............................................................................................50 7. Total Penjualan Usaha .................................................................................70 8. Hasil Pengolahan Vertikal Penentuan Peran Utama Kopma IPB ..................80 9. Jumlah Mahasiswa IPB 2005-2007 ..............................................................87 10. Analisis Matriks SWOT Kopma IPB ...........................................................91

DAFTAR GAMBAR Nomor

Halaman

1. Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif ................................. 21 2. Model Lima Kekuatan Persaingan Porter....................................................... 27 3. Model Struktur Hierarki ................................................................................29 4. Kerangka Operasional ................................................................................... 40 5. Struktur Organisasi Kopma IPB .................................................................... 53 6. Struktur AHP Peran Utama Kopma IPB ........................................................ 77 7. Jumlah Anggota Baru Kopma IPB per Tahun ................................................ 87 8. Arsitektur Strategi Pengembangan Kopma IPB ............................................. 99

DAFTAR LAMPIRAN Nomor

Halaman

1. Hasil Analisis Hierarki Proses SWOT dan Strengths...................................105 2. Hasil Analisis Hierarki Proses Weaknesses dan Opportunities ....................106 3. Hasil Analisis Hierarki Proses Threats dan Peranan Kopma IPB .................107

I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Indonesia mengalami krisis moneter pada tahun 1997 yang kemudian diikuti oleh berbagai krisis lainnya (krisis multidimensi). Krisis moneter tersebut mengakibatkan harga-harga kebutuhan pokok melonjak, inflasi yang sangat tinggi, dan pengangguran meningkat. Menurut Rachbini (2001) sebab utama terjadinya krisis moneter di Indonesia yang kemudian diikuti krisis lainnya adalah kekeliruan pemerintah dalam menerapkan strategi pembangunan, yang terlalu menitikberatkan pada pembangunan ekonomi yang berbasiskan sistem ekonomi kapitalis liberal. Sistem ekonomi kapitalis liberal merupakan suatu sistem yang tidak mempermasalahkan aset-aset yang bertumpuk pada perorangan, sekelompok orang atau banyak orang. Sistem ini juga tidak mempermasalahkan barang dan jasa privat hanya dinikmati sebagian kecil atau sebanyak-banyaknya warga negara. Oleh sebab itu, menurut Nicholson (2002) dalam ekonomi kapitalis liberal terbentuk dua kelompok masyarakat, yaitu masyarakat pekerja yang hidupnya hanya dari upah menjual tenaga kerja dan masyarakat pemilik modal yang jumlahnya sedikit tetapi memiliki aset ekonomi nasional. Dalam sistem ekonomi kapitalis liberal, diyakini bahwa keadilan dan kesejahteraan masyarakat dapat tercipta melalui mekanisme pasar. Ada invisible hand yang akan menciptakan keadilan dan pemerataan. Invisible hand ini adalah kekuatan-kekuatan dan hukum-hukum yang ada dalam pasar misalnya hukum permintaan dan penawaran. Oleh sebab itu, tidak diperlukan intervensi pemerintah dalam perekonomian

2

barang privat. Tugas pemerintah hanyalah bagaimana menjamin mekanisme pasar berjalan dan menyediakan barang dan jasa publik. Berdasarkan paparan di atas, kita akan menyadari bahwa sistem ekonomi yang selama ini dijalankan oleh pemerintah orde baru yaitu sistem ekonomi kapitalis liberal tidak sesuai dengan karakteristik dan kondisi Bangsa Indonesia. Krisis moneter yang diikuti dengan krisis lainnya pada tahun 1997 menjadi bukti nyata kegagalan sistem tersebut. Oleh karena itu, saat ini dibutuhkan sebuah ide tentang sistem ekonomi yang lebih cocok diterapkan di Indonesia. Ide yang dimaksud menurut Mubyarto (2002) adalah ekonomi kerakyatan yang diharapkan mampu menyelesaikan persoalan sosial ekonomi Indonesia. Penjelasan mengenai ekonomi kerakyatan disampaikan Mubyarto (2004) yang menyatakan bahwa ekonomi kerakyatan adalah sistem ekonomi yang demokratis. Pengertian demokrasi ekonomi atau sistem ekonomi yang demokratis secara lengkap dapat ditemukan pada penjelasan pasal 33 UUD 1945 yang berbunyi: Produksi dikerjakan oleh semua untuk semua dibawah pimpinan atau penilikan anggota-anggota masyarakat. Kemakmuran masyarakatlah yang diutamakan bukan kemakmuran orang-seorang. Sebab itu perekonomian disusun sebagai usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan. Bangun perusahaan yang sesuai dengan itu ialah koperasi. Perekonomian berdasar atas demokrasi ekonomi, kemakmuran bagi semua orang! Sebab itu cabang-cabang produksi yang penting bagi negara dan yang menguasai hidup orang banyak harus dikuasai oleh negara. Kalau tidak, tampuk produksi jatuh ke tangan orang-orang yang berkuasa dan rakyat yang banyak ditindasinya. Hanya perusahaan yang tidak menguasai hajat hidup orang banyak boleh ada di tangan orang-seorang. Bumi dan air dan kekayaan alam yang terkandung di dalam bumi adalah pokok-pokok kemakmuran rakyat. Sebab itu harus dikuasai oleh negara dan dipergunakan untuk sebesar-besar kemakmuran rakyat.

3

Ekonomi rakyat adalah ekonominya ‘wong cilik’ yang telah tergeser, terjepit, dan tersingkir, ketika pemerintah Orde Baru memprioritaskan kebijakan, strategi, dan program-programnya pada tujuan pertumbuhan ekonomi tinggi sekaligus dengan mengabaikan atau menunda pemerataannya. Oleh karena itu, menurut

Mubyarto

(2004)

diperlukan

suatu

paradigma

baru

yang

menomorsatukan pemerataan dan keadilan sesuai asas-asas ekonomi Pancasila yaitu pemberdayaan ekonomi rakyat yang seharusnya dijadikan sebagai kebijakan, strategi, dan program-program utama. Pembangunan ekonomi yang berorientasi kepada rakyat memang memerlukan keberpihakan yaitu suatu sikap memihak untuk memuliakan kedaulatan rakyat. Namun dalam membangun ekonomi rakyat, pemihakan semata belumlah cukup, karenanya dibutuhkan strategi-strategi pendukung lainnya sehingga pembangunan ekonomi rakyat merupakan suatu strategi yang lengkap dan tepat untuk mengembangkan perekonomian nasional. Pembangunan ekonomi rakyat yang dimaksud yaitu melalui strategi peningkatkan produktivitas rakyat (rakyat sebagai aset nasional) dan pemanfaatan efektif sumber-sumber daya yang tersedia (Swasono dalam LSP2I, 2003). Pengembangan koperasi adalah hal yang sesuai dan identik dengan pengembangan ekonomi kerakyatan. Latar belakang sejarah perkoperasian nasional maupun global menunjukan bahwa koperasi adalah institusi yang diciptakan untuk melindungi kaum miskin dan lemah. Kata “koperasi” (cooperative) dan “rakyat” (people) adalah dua kata kunci yang melekat sangat erat. Kata “rakyat” (people) dipakai untuk menghindari anggapan bahwa gerakan koperasi bersifat elitis. Penggunaan kata semacam ini memang memunculkan

4

kesan dikotomis, yakni membedakan dengan tegas perekonomian rakyat dengan sektor usaha besar (konglomerat). Akan tetapi, pada konteks tertentu, pendekatan dikotomis seperti itu memang dibutuhkan demi efektifnya upaya koperasi melindungi anggota-anggotanya dari penghisapan oleh kalangan elit ekonomi. Perlindungan terhadap anggota koperasi dilakukan dengan cara memperkuat posisi tawar anggota-anggota koperasi secara bersama (collective bargaining) dalam melakukan transaksi ekonomis dengan pihak lain. Posisi tawar kolektif itu cukup berpengaruh dalam upaya mengkonkretkan sumber daya potensial para anggota, dan untuk mencapai kesejahteraan para anggota maupun masyarakat sekitarnya (Ismawan, 2001). Koperasi yang identik dengan sistem ekonomi kerakyatan diyakini dapat menjadi alternatif untuk menyelesaikan persoalan-persoalan sosial ekonomi Indonesia. Akan tetapi, hingga saat ini gerakan koperasi di Indonesia masih lebih dominan sebagai gerakan moral dibandingkan sebagai gerakan ekonomi yang secara konkret mampu meningkatkan kesejahteraan ekonomi para anggotanya. Secara institusional, koperasi lebih menampakan diri sebagai wahana sosial padahal seharusnya peran koperasi tidak hanya terbatas pada peran sosial saja tapi juga peran secara ekonomi. Koperasi harus mampu memberikan kontribusi yang riil terhadap pemberdayaan ekonomi rakyat. Kalau tidak demikian, koperasi yang diharapkan mampu menjadi soko guru perekonomian akan tumbang, terdesak oleh aktor perekonomian yang lain yaitu swasta dan BUMN (Ismawan, 2001). Salah satu bagian dari gerakan koperasi di Indonesia adalah koperasi mahasiswa. Kehadiran koperasi mahasiswa seharusnya dapat menjadikan gerakan koperasi lebih hidup karena mahasiswa memiliki idealisme perjuangan, modal

5

intelektual, dan energi potensial lainnya yang dapat dioptimalkan. Walaupun demikian, mahasiswa juga memiliki berbagai keterbatasan sehingga penelitian mengenai peran utama dan strategi pengembangan koperasi mahasiswa menarik untuk dilakukan. 1.2 Rumusan Masalah Perguruan tinggi di Indonesia memiliki peran dalam membangun bangsa dan negara khususnya dalam mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur. Peran tersebut seharusnya bisa diwujudkan dengan mengembangkan koperasi yang diyakini sebagai gerakan ekonomi kerakyatan yang mampu melahirkan kemandirian dalam bidang ekonomi. Institut Pertanian Bogor memiliki koperasi mahasiswa yang apabila dikembangkan dengan strategi yang tepat akan memberikan kontribusi bagi terwujudnya kemandirian ekonomi. Strategi yang tepat artinya memiliki arah dan tujuan yang jelas serta berkesinambungan. Kondisi Kopma IPB saat ini menjalankan

strategi

yang

berubah-ubah

karena

mengalami

pergantian

kepengurusan setiap tahunnya dan belum memiliki rancangan strategi yang berkesinambungan. Potensi pengembangan Kopma IPB sangat besar. Hal ini dapat dilihat dari koperasi mahasiswa yang anggotanya adalah mahasiswa, tentu memiliki berbagai macam keunggulan seperti jiwa muda yang masih bersemangat, idealisme yang terjaga, pemikiran dengan ide-ide yang lebih segar, dan tenaga yang masih optimal dalam bekerja. Walaupun demikian, di sisi lain mahasiswa memiliki kelemahan seperti waktu yang sangat terbatas, frekuensi pergantian yang relatif cepat karena setiap tahun datang mahasiswa baru dan setiap tahun pula terdapat

6

mahasiswa yang lulus. Oleh karena itu, pengembangan koperasi mahasiswa sering terhambat. Potensi lain yang mendukung pengembangan Kopma IPB adalah kebutuhan yang relatif sama dari para mahasiswa. Kebutuhan mahasiswa secara umum meliputi makanan, minuman, alat mandi, alat tulis, alat kecantikan, pulsa, ataupun buku-buku kuliah. Semua kebutuhan tersebut seharusnya dapat dipenuhi melalui koperasi mahasiswa yang merupakan institusi sosial sekaligus ekonomi, apalagi tujuan dasar dari koperasi adalah memenuhi kebutuhan anggotanya. Selain itu, jumlah mahasiswa yang potensial juga menjadi hal yang mendukung pengembangan Kopma IPB. Sebagai sebuah gambaran, jumlah mahasiswa pada tahun 2007 mulai dari Diploma, S1, S2 dan S3 yaitu lebih dari 20.000 orang merupakan aset sekaligus modal yang sangat berharga. Data mengenai jumlah mahasiswa pada tahun 2007 dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1 Jumlah Mahasiswa IPB Tahun 2007 Diploma Tingkat Tahun L P 2007 2.079 2.676

Sarjana L P 5.666 7.262

Pascasarjana L P 2.098 1.522

Total 21.303

Sumber : Direktorat Adiministrasi Pendidikan IPB 2008 (Diolah)

Koperasi mahasiswa merupakan sarana berlatih, mulai dari belajar untuk menumbuhkan jiwa kewirausahaan, sampai dengan belajar tentang aturan dan mekanisme kerja yang tidak bertentangan dengan hukum yang ada. Koperasi mahasiswa juga dapat dijadikan sarana berorganisasi untuk mengembangkan kemampuan manajemen dan kepemimpinan. Selain itu, koperasi mahasiswa merupakan tempat untuk belajar berbagai persoalan hidup dan yang paling penting koperasi mahasiswa adalah tempat mahasiswa memahami arti penting

7

koperasi sehingga akan turut ambil bagian untuk memperjuangkannya. Arti penting koperasi mahasiswa menurut Nasution dalam Gemari (2003) tercakup di dalam peran-peran yang dimiliki oleh lembaga tersebut yaitu sebagai gerakan moral ekonomi, laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan serta lembaga advokasi masyarakat. Peran-peran yang dimiliki koperasi mahasiswa belum disadari secara penuh oleh Kopma IPB. Hal tersebut dapat dilihat dari pengurus Kopma IPB yang cenderung mengartikan peran koperasi mahasiswa hanya sebagai sarana mahasiswa untuk mencari uang ataupun hanya sebagai tempat untuk belajar kepemimpinan dan kewirausahaan. Akibatnya peran Kopma IPB terlihat kerdil padahal Kopma IPB merupakan koperasi yang sesungguhnya tidak hanya sekedar lembaga ekonomi yang mencari keuntungan dalam arti uang tetapi merupakan gerakan moral ekonomi yang sifatnya mendunia. Aktivitas Kopma IPB pada tahun 2007 lebih banyak diorientasikan kepada usaha-usaha yang memberikan keuntungan walaupun bukan merupakan kebutuhan anggota. Dengan demikian, Kopma IPB kehilangan kemurnian dari gerakan koperasi karena seharusnya setiap unit usaha yang dimiliki suatu koperasi ‘genuin’ haruslah berdasarkan kebutuhan anggota dan untuk menjadikan anggota sejahtera (Nasution, 2003). Berdasarkan paparan di atas, kita dapat membuat suatu kesimpulan bahwa Kopma IPB memiliki berbagai potensi untuk dikembangkan dalam rangka memenuhi kebutuhan anggotanya. Selain itu, Kopma IPB juga memiliki berbagai peran yang saat ini belum dijalankan secara optimal. Kopma IPB harus segera

8

diberikan pencerahan agar berbagai potensi yang ada tidak menjadi mandul. Untuk itulah masalah yang akan dibahas pada penelitian ini yaitu : 1. Peran

utama

apa

yang

harus

dilakukan

oleh

Kopma IPB

dalam

mengembangkan organisasinya? 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal apa saja yang menjadi peluang ancaman, kekuatan, dan kelemahan bagi Kopma IPB? 3. Strategi apa yang seharusnya dilaksanakan oleh Kopma IPB agar dapat menyelesaikan permasalahan internal dan eskternal organisasinya? 4. Bagaimana rancangan strategi pengembangan Kopma IPB dengan pendekatan arsitektur strategi? 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi

peran

utama

Kopma

IPB

dalam

mengembangkan

organisasinya. 2. Menganalisis faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang dan ancaman, maupun kekuatan dan kelemahan bagi Kopma IPB. 3. Merekomendasikan strategi yang harus dilaksanakan oleh Kopma IPB untuk menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasinya. 4. Membuat rancangan strategi pengembangan Kopma IPB dengan pendekatan arsitektur strategi. 1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yaitu:

9

1. Sebagai bahan masukan untuk koperasi mahasiswa IPB untuk mengambil keputusan dalam rangka menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasinya. 2. Sebagai pertimbangan bagi pengambil kebijakan di Institut Penelitian Bogor dalam rangka membuat kebijakan yang mendukung koperasi mahasiswa. 3. Sebagai bahan informasi bagi pemerintah khususnya Kementerian Negara Koperasi dan UKM untuk mengembangkan koperasi mahasiswa. 4. Sebagai bahan kajian bagi pihak-pihak yang berminat dalam bidang koperasi. 5. Sebagai sarana untuk mengembangkan ilmu pengetahuan, pengalaman, dan wawasan penulis dalam menganalisis suatu masalah terutama dalam bidang koperasi serta mengaplikasikan pembelajaran yang diperoleh pada saat kuliah. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Lokasi penelitian dibatasi hanya di wilayah Institut Pertanian Bogor, hal ini karena Institut Pertanian Bogor merupakan salah satu dari kampus terbaik di Indonesia yang diharapkan dapat menjadi acuan bagi kampus lain untuk mengembangkan potensinya. Institut Pertanian Bogor memiliki potensi besar seperti jumlah mahasiswa yang besar dan kebutuhan anggotanya relatif homogen sehingga sangat baik bagi pengembangan koperasi mahasiswa.

II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Koperasi Koperasi memiliki banyak definisi. Apabila diteliti lebih dalam keseluruhan definisi tersebut tidak akan terlepas dari nilai, tujuan, dan prinsip koperasi. Berikut ini disajikan beberapa pengertian koperasi: 1. “Koperasi adalah suatu badan usaha yang secara sukarela dimiliki dan dikendalikan oleh anggota yang sekaligus merupakan pelanggannya dan dioperasikan oleh mereka dan untuk mereka atas dasar nirlaba atau atas dasar biaya.” (Marvin dalam Hendrojogi, 2004) 2. “Koperasi adalah perkumpulan otonom dari orang-orang yang bergabung secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial, dan budaya mereka yang sama melalui perusahaan yang dimiliki dan diawasi secara demokratis.” (ICA dalam Hendrojogi, 2004) 3. “Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi, dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat, yang berdasar atas asas kekeluargaan.” (UU No. 25 Tahun 1992 pasal 1) 2.2 Tujuan Koperasi Menurut UU No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian pasal 3, tujuan koperasi adalah memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya, serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional, dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945.

11

Dalam tujuan tersebut dikatakan bahwa koperasi memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya. Pernyataan ini mengandung arti bahwa meningkatkan kesejahteraan anggota adalah program utama dari koperasi melalui pelayanan usaha, sehingga pelayanan anggota merupakan prioritas utama dibandingkan dengan masyarakat umum (Arifin dan Halomoan, 2001). Keberhasilan koperasi dalam mencapai tujuannya dapat diukur dari peningkatan kesejahteraan anggota. Kesejahteraan bermakna sangat luas dan juga bersifat relatif, karena ukuran sejahtera bagi seseorang dapat berbeda satu sama lain. Manusia pada dasarnya adalah makhluk yang tidak pernah puas, karena itu kesejahteraan akan terus dikejar tanpa batas. Walaupun

demikian,

keberhasilan

koperasi

dalam

meningkatkan

kesejahteraan sosial ekonomi anggotanya akan lebih mudah diukur, apabila aktivitas ekonomi yang dilakukan anggota melibatkan koperasi. Menurut pengertian teori ekonomi klasik, tingkat kesejahteraan itu dapat ditandai dengan tinggi rendahnya pendapatan riil. Apabila pendapatan riil seseorang atau masyarakat meningkat, maka kesejahteraan ekonomi seseorang atau masyarakat tersebut juga meningkat. Dengan demikian, tujuan koperasi itu diwujudkan dalam bentuk meningkatnya pendapatan riil para anggotanya. Pengertian kesejahteraan yang bersifat abstrak dan relatif tersebut dapat diubah menjadi pengertian yang lebih nyata dalam bentuk pendapatan, sehingga pengukurannya dapat dilakukan dengan lebih baik (Arifin dan Halomoan, 2001).

12

2.3 Prinsip-Prinsip Koperasi Prinsip-prinsip koperasi (cooperatives principles) adalah ketentuanketentuan pokok yang berlaku dalam koperasi dan dijadikan sebagai pedoman kerja koperasi. Prinsip koperasi merupakan esensi dari dasar kerja koperasi sebagai badan usaha dan merupakan ciri khas dan jati diri koperasi yang membedakannya dari badan usaha lain (Penjelasan pasal 5 ayat 1 UU No.25 Tahun 1992). Prinsip-prinsip koperasi berkembang dari waktu ke waktu. Perbandingan mengenai prinsip-prinsip koperasi pada waktu koperasi baru berkembang di Rochdale dengan prinsip koperasi di Indonesia menurut UU No.25 Tahun 1992 dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 Perbandingan Prinsip-prinsip Koperasi Rochdale

UU No.25 Tahun 1992

Democratic control

Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka

Open membership

Pengelolaan yang demokratis

Limited interest of capital

Pemberian batas jasa yang terbatas terhadap modal The distribution of surplus in dividend Pembagian SHU dilakukan secara adil to the members in proportion to their sesuai besarnya jasa usaha masing-masing purchases anggota Trading strictly on a cash basis Pendidikan perkoperasian

Selling only pure and unaldurated goods Kemandirian Providing the education of the members Kerja sama antar koperasi in cooperative principles Political and religious neutrals Sumber : Hendrojogi (2004)

ICA (International Cooperatives Aliance) yang merupakan aliansi koperasi tingkat internasional mengadakan rapat anggota pada bulan September 1995 di Manchester Inggris yang mengesahkan pernyataan tentang prinsip-prinsip koperasi. Pernyataan tersebut sudah diakui secara internasional dan sudah

13

dikukuhkan di kawasan Asia Pasifik pada Konferensi Menteri-Menteri Koperasi yang diadakan pada Oktober 1999 di Beijing. Prinsip-prinsip koperasi menurut ICA dalam Hendrojogi (2004) adalah sebagai berikut: 1. Keanggotaan yang Sukarela dan Terbuka Koperasi adalah organisasi yang bersifat sukarela, terbuka bagi semua orang yang bersedia menggunakan jasa-jasanya dan bersedia menerima tanggung jawab keanggotaan, tanpa membedakan jenis kelamin (gender), latar belakang sosial, ras, politik, atau agama. 2. Pengawasan Demokratis oleh Anggota Koperasi adalah organisasi demokratis yang diawasi oleh para anggotanya, secara aktif menetapkan kebijakan dan membuat keputusan. Pria dan wanita yang dipilih sebagai wakil anggota bertanggung jawab kepada rapat anggota. 3. Partisipasi Anggota dalam Kegiatan Ekonomi Para anggota memberikan kontribusi permodalan koperasi secara adil dan melakukan pengawasan secara demokratis terhadap modal tersebut. Anggota merupakan pemilik sekaligus pengguna yang memenuhi kebutuhannya melalui koperasi. 4. Otonomi dan Kemandirian Koperasi adalah organisasi otonom, menolong diri sendiri serta diawasi oleh para anggotanya. Apabila koperasi mengadakan perjanjian dengan organisasi lain, termasuk pemerintah, atau memupuk modal dari sumber luar, koperasi melakukannya

berdasarkan

persyaratan

yang

menjamin

pengawasan

demokratis oleh para anggotanya dan mempertahankan otonomi mereka.

14

5. Pendidikan, Pelatihan dan Penerangan Koperasi memberikan pendidikan dan pelatihan bagi para anggota, wakil-wakil anggota yang dipilih oleh rapat anggota serta para manajer dan karyawan, agar mereka dapat melakukan tugasnya lebih efektif bagi perkembangan koperasinya. Mereka memberikan penerangan kepada masyarakat umum tentang hakikat perkoperasian dan manfaat koperasi. 6. Kerja Sama antar Koperasi Koperasi melayani para anggotanya secara kolektif dan memperkuat gerakan koperasi dengan bekerja sama melalui organisasi koperasi tingkat lokal, nasional, regional, dan internasional. 7. Kepedulian terhadap Masyarakat Koperasi melakukan kegiatan untuk pengembangan masyarakat sekitarnya secara berkelanjutan, melalui kebijakan-kebijakan yang diputuskan rapat anggota. Prinsip koperasi dapat juga dikatakan sebagai jati diri koperasi. Menurut Soedjono dalam LSP2I (2003) jati diri koperasi menjelaskan apa sebenarnya koperasi itu dan mengapa koperasi berbeda dari bangun usaha yang lain seperti persero. Sesuai dengan definisinya, koperasi adalah perkumpulan orang (member based association), dengan ciri kolektif. Didorong oleh kepentingan pemakainya yaitu anggota-anggotanya, bermotifkan maksimalisasi mutu pelayanan, artinya sebuah organisasi ekonomi yang didominasi oleh kepentingan-kepentingan pemakainya. Ciri khusus koperasi adalah para pemakai atau pelanggan sekaligus adalah anggotanya. Dalam kegiatannya koperasi mendasarkan diri kepada nilainilai

seperti

swadaya,

tanggung jawab

sendiri,

demokrasi,

kebebasan,

15

kebersamaan, keadilan, dan kesetiakawanan. Di samping itu, koperasi percaya pada nilai-nilai etik dari kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial, dan peduli terhadap orang lain. Dengan kata lain, koperasi adalah sebuah badan usaha yang tidak bebas nilai. Nilai-nilai tersebut melekat dan tidak dapat dipisahkan dari kehidupan koperasi dan perkoperasian (ICA dalam Hendrojogi, 2004). Koperasi hanya dapat dipahami secara benar, kalau definisi, nilai, dan prinsip-prinsip tersebut dilihat sebagai kesatuan yang utuh dan tidak terpisahkan satu sama lain, karena ketiganya merupakan jati diri koperasi itu sendiri. 2.4 Manajemen Koperasi Hendrojogi (2004) mengatakan bahwa mengelola koperasi lebih sulit dari pada mengelola sebuah perseroan terbatas (PT) karena koperasi memiliki ciri khusus yaitu organisasi ekonomi yang berwatak sosial. Di samping itu dengan adanya kekuatan tidak terbatas yang berkumpul dalam rapat anggota, menjadikan manajemen koperasi lebih sulit. Dalam manajemen koperasi terdapat beberapa perangkat organisasi yaitu rapat anggota, pengurus, dan pengawas (UU No.25 Tahun 1992). Rapat anggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam koperasi. Rapat anggota dilakukan paling sedikit sekali dalam satu tahun. Rapat anggota menetapkan: 1. Anggaran dasar 2. Kebijaksanaan umum dibidang organisasi, manajemen, dan usaha koperasi 3. Pemilihan, pengangkatan, pemberhentian pengurus dan pengawas 4. Rencana kerja, rencana anggaran pendapatan dan belanja Koperasi, serta pengesahan laporan keuangan

16

5. Pengesahan pertanggungjawaban pengurus dalam pelaksanaan tugasnya 6. Pembagian sisa hasil usaha 7. Penggabungan, peleburan, pembagian, dan pembubaran koperasi Perangkat oganisasi lainnya yaitu pengurus dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam rapat anggota, pengurus merupakan pemegang kuasa rapat anggota. Masa jabatan pengurus paling lama lima tahun. Persyaratan untuk dapat dipilih dan diangkat menjadi anggota pengurus ditetapkan dalam anggaran dasar masing-masing koperasi. Selain pengurus terdapat pula pengawas yang bertugas melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kebijakan dan pengelolaan koperasi serta membuat laporan tertulis mengenai hasil pengawasannya. Pengawas dipilih dan oleh anggota koperasi dalam rapat anggota, pengawas bertanggung jawab kepada anggota dan persyaratan untuk menjadi anggota pengawas ditetapkan dalam anggaran dasar masing-masing koperasi. 2.5 Koperasi Mahasiswa Koperasi mahasiswa adalah koperasi yang beranggotakan mahasiswa dan terdapat di hampir semua perguruan tinggi negeri dan swasta. Adapun peran-peran koperasi mahasiwa menurut Nasution dalam Gemari (2003) adalah sebagai berikut: 1. Sebagai gerakan moral ekonomi 2. Lembaga advokasi masyarakat 3. Laboratorium kewirausahaan dan kepemimpinan Tujuan koperasi mahasiswa pada hakikatnya sama dengan koperasi lainnya yaitu menjadikan anggotanya dan masyarakat umum sejahtera serta ikut

17

membangun tata perekonomian nasional untuk mewujudkan masyarakat adil dan makmur. Sifat keanggotaan koperasi mahasiswa juga sama dengan koperasi pada umumnya yaitu sukarela dan terbuka (sesuai prinsip koperasi). Karakteristik anggotanya yang unik yaitu mahasiswa, menjadikan koperasi mahasiswa memiliki kelemahan dan kelebihan. Kelemahan koperasi mahasiswa adalah setiap tahun terjadi pergantian anggota (mahasiswa) yang diikuti dengan pergantian perangkat organisasi seperti pengurus dan pengawas sehingga seringkali membuat organisasi tidak efektif. Sedangkan kelebihan koperasi mahasiswa yang paling menonjol adalah anggotanya memiliki idealisme dan kreativitas yang tinggi.

III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1

Kerangka Teoritis Pada bagian ini akan dibahas mengenai landasan teori yang digunakan

dalam penelitian ini. 3.1.1 Definisi Manajemen Strategi David (2004) menyatakan bahwa manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategi bisa diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahan. Manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson (1997), mengandung sembilan tugas penting yaitu : 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (phylosophy), dan tujuan (goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktorfaktor kontekstual umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumberdayanya dengan lingkungan ekstern. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

19

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang. 3.1.2 Proses Manajemen Strategi Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri atas: 1. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. 2. Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Di dalam tahap ini akan mengevaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga kekuatan pokok dalam evaluasi

20

strategi adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan strategi yang telah ada, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan-tindakan korektif. 3.1.3 Hirarki Strategi Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk suatu hirarki. Pearce dan Robinson (1997) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain: 1. Strategi tingkat korporasi yang disusun berdasarkan sasaran dan strategi jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi perusahaan dengan menerapkan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana. 2. Strategi tingkat bisnis yang menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang nyata untuk masingmasing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu. 3. Strategi tingkat fungsional yang disusun berdasarkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsifungsi manajemen yang berada pada level bawah. 3.1.4 Model Manajemen Strategi David (2004), menyatakan proses manajemen strategi yang paling baik dipelajari dan diterapkan adalah dengan menggunakan satu model yang

21

menggambarkan suatu proses. Model ini tidak menjamin keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis dalam merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi. Perubahan yang terjadi pada komponen utama dalam model, dapat memaksa perubahan komponen lainnya. Kerangka kerja yang terdapat pada Gambar 1 menampilkan hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategi.

Melakukan Audit Eksternal

Membuat Pernyataan Visi dan Misi

Menetapkan Sasaran Jangka Panjang

Membuat, Mengevaluasi dan Memilih Strategi

Melaksanakan strategi: Isu-isu Manajemen

Melaksanakan Strategi : Isuisu Pemasaran, Keuangan, Litbang, Akuntasi, SIM

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Melakukan Audit Internal

Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif Sumber : David, 2004 3.1.5 Formulasi Strategi 3.1.5.1 Visi, Misi, dan Tujuan Setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra nilai dan kepercayan perusahaan. Visi perusahaan adalah citra dan kepercayan

22

ideal. Dengan kata lain, visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi akan memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya (Purwanto, 2007). Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi merupakan tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan dapat mengidentifikasi cakupan operasinya. Misi mampu menguraikan produk, pasar dan bidang teknologi yang digarap perusahaan, yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategi. Pernyataan misi merupakan sebuah pernyataan sikap dan pandangan yang memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategis alternatif. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk kepentingan strategis. Pada umumnya, suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk untuk konsumen, (5) memiliki kegiatan corporate social responsibility, (6) pemimpin pasar, (7) mekanisasi deviden atau harga saham bagi para pemegang saham, (8) survival atau kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi, dan (10) pelayanan masyarakat. 3.1.5.2 Lingkungan Bisnis Koperasi Lingkungan koperasi meliputi berbagai faktor di luar koperasi yang dapat merupakan peluang (opportunities) atau ancaman (threats) bagi koperasi. Analisis

23

lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman perusahaan (David, 2004). Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen. Sedangkan, lingkungan eksternal terdiri dari kondisi pollitik, ekonomi, sosial dan budaya, serta teknologi (David, 2004). Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam kendali perusahaan, yang mencakup struktur, budaya, dan sumberdaya perusahaan. Lingkungan internal memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam kontrol perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). David (2004) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal, antara lain : a. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, dan penyusunan staf. b. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu :

24

(1) analisis pelanggan, (2) menjual produk, (3) merencanakan produk dan jasa, (4) menetapkan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. c. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. d. Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. e. Penelitian dan Pengembangan Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis, sementara di perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk. f. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakukan tugastugas tersebut. Kualitas kesesuaian SDM ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. g. Sistem Informasi Manajemen

25

Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat. Lingkungan Eksternal Analisis terhadap lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu koperasi, sehingga ia memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Analisis lingkungan eksternal menekankan kepada evaluasi terhadap peristiwa di luar kendali sebuah koperasi. Menurut David (2004) lingkungan eksternal terdiri dari: 1. Lingkungan Jauh Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan jauh adalah faktorfaktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut meliputi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST). Faktor politik adalah peraturan, UU dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan (David, 2004). Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson, 1997). Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah ketersediaan

26

energi, iklim usaha, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk, produktivitas dan tenaga kerja. Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategi. Berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi. Faktor teknologi dewasa ini berkembang demikian pesatnya dibarengi dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beranekaragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada. 2. Lingkungan Industri Menurut David (2004), lingkungan industri merupakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi eksistensi dan kerja suatu industri, namun secara relatif masih berada dalam wilayah kontrol perusahaan. Lingkungan industri meliputi pelanggan, pesaing, dan pemasok. Selain itu, yang harus diperhatikan adalah pihak-pihak yang berkepentingan di luar pihak yang terkait langsung dengan aktivitas-aktivitas pelaku bisnis (stakeholder). Lima hal dalam kondisi industri (kekuatan persaingan) yang harus dinilai dan diperhitungkan, yaitu: (1) ancaman masuknya pesaing baru, (2) persaingan antar perusahaan dalam industri, (3) ancaman masuknya produk substitusi, (4) kekuatan tawar menawar pemasok, dan (5) kekuatan tawar menawar konsumen.

27

Model lima kekuatan persaingan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.

Pendatang baru Ancaman Pendatang Baru

Pesaing Industri

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pemasok

Pembeli

Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Persaingan di antara Perusahaan Yang Ada

Ancaman Produk atau Jasa Substitusi

Substitusi

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Persaingan Porter Sumber : Porter dalam David, 2004 3.1.5.3 Metode Analisis Hierarki Proses Analytical Hierarchy Process, selanjutnya disebut AHP, merupakan satu model yang fleksibel yang memungkinkan pribadi atau kelompok-kelompok untuk membentuk gagasan-gagasan dan membatasi masalah dengan membuat asumsi (dugaan mereka sendiri) dan menghasilkan pemecahan yang diinginkan mereka. Metode ini pertama kali dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari University of Pittsburgh, Amerika Serikat, pada awal tahun 1970. AHP membantu dalam menganalisis suatu persoalan kompleks menjadi persoalan yang lebih mudah dipahami. Selain itu, AHP memandang masalah dalam suatu kerangka berfikir yang terorganisir dan sederhana, sehingga memungkinkan untuk mengambil keputusan yang efektif.

28

Prinsip kerja AHP pada dasarnya memecah situasi yang kompleks dan tidak terstruktur ke dalam bagian-bagian komponennya, kemudian menata bagian atau variabel ke dalam suatu hierarki. Selanjutnya, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya suatu variabel, dan membuat sintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Selain itu, AHP juga menguji konsistensi pilihan. Apabila terjadi penyimpangan yang terlalu jauh dari nilai konsisten sempurna, maka penilaian perlu diperbaiki atau hierarki harus distruktur ulang. Ada tiga prinsip utama yang harus dipahami untuk memecahkan persoalan dengan logis eksplisit, yaitu: 1.

Prinsip menyusun hierarki Dalam menyusun hierarki, organisasi berusaha untuk menggambarkan dan menguraikan permasalahan atau realitas secara hierarki. Untuk memperoleh pengetahuan terinci, persoalan yang kompleks disusun ke dalam bagian elemen pokoknya dan kemudian bagian ini dimasukkan ke dalam bagiannya lagi, dan seterusnya sehingga akhirnya persoalan yang kompleks tersebut dapat dipecahkan menjadi unsur-unsur yang terpisah. Model struktur hierarki dapat dilihat pada Gambar 3.

2.

Prinsip menentukan prioritas Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menetapkan peringkat elemenelemen menurut relatif pentingnya

29

Tingkat 1 : Goal

G

Tingkat 2 : Faktor

F1

F2

F3

F4

Tingkat 3 : Pelaku

A1

A2

A3

A4

Tingkat 4 : Strategi

O1

O2

O3

O4

Tingkat 5 : Alternatif Strategi

S1

S2

S3

S4

Gambar 3. Model Struktur Hierarki Sumber: Saaty (1993) 3.

Prinsip konsistensi logis Konsistensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Metode AHP didasarkan pada penilaian orang yang ahli di bidang yang

sedang dipermasalahkan. Peralatan utama AHP adalah suatu hierarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia. Keahlian, pengalaman, dan wawasan yang luas sangat diutamakan dalam data yang diperlukan untuk memberikan suatu penilaian yang tepat terhadap variabel keputusan yang dijadikan kriteria pemilihan. Untuk pengambilan suatu keputusan yang besar, metode AHP juga dapat melibatkan banyak orang atau kelompok. Partisipasi seringkali tidak mudah dalam pelaksanaannya.

30

Hal yang diterapkan pada analisis AHP adalah kualitas dari responden, bukan kuantitas respondennya. Oleh karena itu, metode AHP dapat dilakukan hanya berdasarkan penilaian satu orang saja, dengan syarat orang tersebut merupakan orang yang ahli pada bidang yang dipermasalahkan. Walaupun hanya satu orang, metode AHP mampu menyajikan suatu analisis kuantitatif serta kualitatif yang memadai. Keuntungan yang dapat diperoleh apabila mengambil keputusan dengan menggunakan AHP menurut Saaty (1993) antara lain: 1. Kesatuan AHP memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti dan luwes untuk beragam persoalan yang tidak terstruktur. 2. Kompleksitas AHP memadukan rancangan deduktif, berdasarkan pada sistem dalam memecahkan persoalan yang kompleks. 3. Saling ketergantungan AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier. 4. Penyusunan hierarki AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. 5. Pengukuran AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal yang terwujud dalam suatu metode untuk menetapkan prioritas.

31

6. Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan beragai prioritas. 7. Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kelebihan setiap alternatif. 8. Tawar-menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuantujuan mereka. 9. Penilaian dan konsensus AHP tidak memaksakan konsensus, tetapi mensintesiskan hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda. 10. Pengulangan proses AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan. 3.1.5.4 Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menetapkan strategi berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Menurut Pearce dan Robinson (1997), analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan serta peluang dan ancaman lingkungan luar untuk menghasilkan alternatif strategi dari persilangan keempatnya. Analisis ini didasarkan pada logika dapat memaksimalkan kekuatan

32

(strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). 3.1.5.5 Arsitektur Strategi Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuan melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dimiliki oleh organisasi yang bersangkutan. Manajemen strategi adalah pendekatan yang sistematik untuk mencapai tujuan organisasi melalui proses pencernaan yang matang guna menyelaraskan kapabilitas internal organisasi dengan peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis yang dimasukkannya. Proses pencernaan yang matang ini tercermin dalam tahapan yang dilalui untuk penentuan dan implementasi strategi. Tahapan tersebut adalah (1) tahap analisis dan pilihan strategi; (2) tahap implementasi strategi; dan (3) tahap evaluasi strategi. Apabila diamati dari sisi sejarah, perencanaan yang matang untuk menghasilkan strategi yang akan diimplementasikan telah mengalami evolusi. Menurut Yoshida (2006) pada pendekatan klasik, perencanaan strategi digunakan organisasi sebagai alat untuk mampu menyesuaikan diri (memiliki daya adaptasi tinggi) terhadap perubahan lingkungan internal dan eksternal. Pendekatan sperti ini lazim disebut sebagai pendekatan strategic fit. Maksudnya adalah strategi dan aksi yang dihasilkan disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang dihadapi oleh organisasi bersangkutan. Apa yang telah dipaparkan sebelumnya tentang formulasi strategi pada bagian manajemen strategi merupakan

33

langkah yang lazim digunakan untuk melakukan perencanaan strategi pendekatan klasik. Pendekatan klasik ini bertahan cukup lama hingga muncul pendekatan yang lebih baru yang diperkenalkan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad di awal tahun 1990-an. Keduanya menyatakan bahwa pendekatan klasik kurang mampu untuk mengakomodir perubahan lingkungan yang sangat cepat. Strategi yang dihasilkan hanya cocok dengan asumsi ketat yang digunakan saat menyusunnya. Saat perubahan lingkungan bisnis menjadi sangat cepat, pendekatan strategic fit tidak lagi tepat karena dengan demikian organisasi tersebut akan senantiasa melakukan pengkajian atau bahkan merevisi kembali strategi yang dipilihnya. Kegiatan ini tentu saja menyita waktu, pikiran, tenaga, dan juga biaya yang tak sedikit. Sebagai solusinya, Gary Hamel dan C.K. Prahalad memperkenalkan pendekatan strategis yang bersifat stretch (bentangan). Dikatakan demikian karena strategi yang dihasilkan tidak hanya akan mengakomodasi perubahan lingkungan yang telah dibakukan dalam bentuk asumsi. Namun juga perubahan lingkungan yang cepat yang akan memaksa organisasi bersangkutan untuk bersikap lebih adaptif dan fleksibel. Selain itu organisasi yang bersangkutan dapat dengan leluasa mengembangkan skenario yang diperkirankan akan memuluskan jalan menuju tercapainya visi dan misi organisasi. Strategi -berikut dengan skenarionya- yang dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam bentuk blue print strategy. Hal tersebut disusun untuk mendukung tercapainya tujuan dan visi organisasi dalam waktu yang telah ditentukan.

34

3.1.6 Alternatif Strategi Utama Menurut David (2004), strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, dapat dibagi ke dalam empat kelompok, yaitu : a. Strategi Integrasi Strategi integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke depan berkenaan dengan tindakan mengubah sifat distribusi hasil dari perusahaan menuju pemakai terakhir. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Integrasi ini berhubungan dengan strategi yang mempengaruhi pasokan perusahaan. Stategi ini dapat diterapkan ketika pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi horisonal adalah strategi yang mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Bentuk integrasi ini berupa merger, akuisisi, dan pengambilalihan pesaing, yang bertujuan untuk mendongkrak skala ekonomis dan meningkatkan alih sumberdaya secara kompetensi. b. Strategi Intensif Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang telah ada di pasar, melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi penetrasi pasar terdiri dari upaya menambah jumlah pramugari, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif, maupun meningkatkan upaya publisitas.

35

Pengembangan

pasar

(market

development)

merupakan

upaya

memperkenalkan produk yang telah ada ke wilayah geografis baru, dengan cara memperluas penjualan produknya dengan mencari jenis pelanggan tambahan atau bergerak ke dalam wilayah geografis tambahan. Strategi ini dilakukan, ketika perusahaan memiliki jaringan dan pasar yang belum jenuh. Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada, yang terkait dengan proses rekayasa produk. c. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi konsentris adalah kegiatan menambah produk baru, namun masih berkaitan. Pada umumnya, strategi ini diterapkan ketika perusahaan berada pada industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Strategi diversifikasi horizontal adalah kegiatan dengan menambah produk baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan kepada para pelanggan yang sudah ada. Strategi diversifikasi konglomerat adalah kegiatan menambah produk baru yang tidak terkait. Strategi ini dapat diterapkan, ketika perusahaan sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot (pasar yang jenuh), namun mempunyai modal dan SDM yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru yang dianggap berprospek.

d. Strategi Defensif Strategi Defensif atau pasif adalah strategi yang memiliki ciri utama dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang

36

memaksa. Strategi-strategi yang dapat dimasukkan ke dalam kategori defensif antara lain rasionalisasi biaya, divestasi, dan likuidasi. Strategi penciutan dilakukan melalui penghematan biaya dan aset perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dilakukan, ketika perusahaan sering mengalami kegagalan, padahal sumberdaya yang dimiliki cukup tersedia, kurang efisien, atau diperlukan reorganisasi internal. Strategi patungan terjadi, apabila dua atau lebih perusahaan yang terpisah ingin melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Hal ini dilakukan, ketika perusahaan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar, atau bermaksud mendapatkan kemudahan-kemudahan lain. Strategi divestasi adalah kegiatan menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan modal, yang selanjutnya akan digunakan dalam akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut. Strategi likuidasi adalah kegiatan menjual semua aset perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pilihan terakhir untuk mengantisipasi kerugian yang akan menimpa perusahaan, sehingga secara emosional merupakan strategi yang sulit dilakukan. Hal ini tetap dilakukan, apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya 3.1.7 Kajian Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilakukan Nurazizah (2002) dengan judul ”Formulasi Strategi Unit Bisnis Pensil Tulis dan Pensil Warna PT A.W. Faber-Castell Indonesia” bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan serta memformulasikan alternatif strategi yang tepat bagi PT A.W.

37

Faber-Castell Indonesia. Alat-alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, I-E, dan Matriks SWOT. Berdasarkan matriks IFE dan EFE peneliti dapat menunjukan posisi perusahaan dalam industri pensil tulis dan pensil warna pada matriks I-E, yaitu pada kuadran V dengan nilai matriks internal sebesar 2,885 dan matriks eksternal sebesar 2,549. Posisi tersebut menjelaskan bahwa PT A.W. Faber Castell Indonesia berada pada fase pertumbuhan dan atau stabilitas. Dalam penentuan alternatif strategi digunakan matriks SWOT yang terdiri dari strategi SO, yaitu mempertahankan dan meningkatkan mutu produk, memperluas wilayah pemasaran untuk pasar domestik, memberikan pelayanan purna jual, dan meningkatkan delivery on time untuk pasar ekspor. Strategi ST yang dapat diterapkan adalah meningkatkan keunggulan produk dan citra produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi, meningkatkan efisiensi produksi dengan memanfaatkan perkembangan teknolgi. Strategi WO antara lain, pembenahan sistem manajemen SDM, mengadakan pelatihan tenaga kerja, melakukan integrasi vertikal dengan mendirikan pemasok bahan baku, meningkatkan program promosi secara efektif dan efisien serta kinerja divisi pemasaran. Strategi WT yaitu mengoptimalkan kegiatan produksi, meningkatkan kerja sama dengan distributor dan pemasok bahan baku untuk menjaga kontinuitas produksi. Perbedaan penelitian sebelumnya dengan penelitian ini adalah objek penelitiannya. Penelitian yang dilakukan Nurazizah (2002) adalah suatu korporasi yaitu PT A.W. Faber-Castell Indonesia sedangkan penelitian ini meneliti tentang suatu koperasi yaitu Kopma IPB. Selain itu, pembahasan strategi pada penelitian

38

Nurazizah (2002) hanya sampai kepada perumusan strateginya sedangkan penelitian ini tidak hanya merumuskan strategi tetapi merancang strategi tersebut dengan pendekatan arsitektur strategi (blue print strategy). Hal tersebut dilakukan agar

strategi

yang

sudah

dirumuskan

dapat

diaplikasikan

secara

berkesinambungan. 3.2

Kerangka Operasional Koperasi mahasiswa sesungguhnya memiliki peran yang sangat penting

yaitu sebagai gerakan moral ekonomi, laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan serta sebagai lembaga advokasi masyarakat. Masing-masing peran tersebut tentunya memiliki karakteristik yang berbeda-beda sehingga perlu dicari peran utama yang paling sesuai dengan kondisi Kopma IPB agar dapat menentukan prioritas kebijakan pengembangan organisasinya. Pencarian peran utama Kopma IPB dilakukan dengan menggunakan metode analisis hierarki proses (AHP). Selain melakukan pencarian peran utama Kopma IPB perlu dilakukan analisis strategi pengembangan Kopma dengan memperhatikan lingkungan Kopma IPB. Lingkungan yang dimaksud adalah lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal meliputi manajemen, sumber daya manusia, pemasaran, administrasi dan keuangan, produksi dan Litbang. Sedangkan lingkungan eksternal meliputi politik, ekonomi, sosial, teknologi, ancaman pesaing, persaingan antar koperasi, kekuatan tawar menawar konsumen, dan kekuatan tawar menawar pemasok. Setelah mengetahui lingkungan Kopma IPB dilakukan analisis matriks SWOT sehingga didapatkan berbagai rumusan strategi pengembangan Kopma IPB. Kemudian strategi-strategi yang ada

39

dipetakan ke dalam arsitektur strategi sehingga seluruh strategi yang dirumuskan dapat teraplikasi dengan berkesinambungan. Kerangka operasional secara skematik dapat dilihat pada Gambar 4.

40

Kopma IPB

Peran Koperasi Mahasiswa

Visi, Misi, dan Tujuan

Analisis Lingkungan Koperasi

Analisis Peran Utama

Lingkungan Internal: 1. Manajemen 2. SDM 3. Pemasaran 4. Administrasi dan Keuangan 5. Produksi 6. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Lingkungan Eksternal: 1. Politik 2. Ekonomi 3. Sosial 4. Teknologi 5. Ancaman Pesaing 6. Persaingan Antar Koperasi 7. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen 8. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Analisis Matriks SWOT

AHP

Peran Utama dan Arsitektur Strategi Pengembangan Kopma IPB Gambar 4. Kerangka Operasional

IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor yang berlokasi di Kampus IPB Dramaga. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan koperasi ini memiliki potensi yang sangat baik untuk dikembangkan. Penelitian dan pengumpulan data dimulai pada bulan Maret 2008. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari hasil observasi (pengamatan langsung) dan wawancara kepada pihak-pihak terkait dengan menggunakan kuesioner untuk mengetahui informasi yang dibutuhkan. Kuesioner yang akan digunakan berisikan pertanyaan-pertanyaan yang telah distandardisasi sehingga responden dapat memberi informasi berupa jawaban dalam daftar pertanyaan. Data primer yang diambil, antara lain: a. Manajemen Secara Umum - Sejarah, perkembangan, dan keadaan umum Kopma IPB - Visi, misi, dan tujuan Kopma IPB - Alamat Kopma IPB - Struktur organisasi Kopma IPB b. Sumber Daya Manusia -

Job description

-

Jumlah anggota yang terdapat dalam Kopma IPB

-

Jumlah pengurus dan karyawan

42

-

Pemahaman pengurus terhadap Kopma IPB

-

Tingkat keterbatasan dan kelebihan pengurus dalam menjalankan fungsinya

c. Pemasaran -

Produk dan jasa Kopma IPB

-

Saluran distribusi

-

Daerah Pemasaran

-

Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga

-

Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan anggota

-

Omset penjualan

-

Pengembangan produk dan jasa

d. Administrasi dan Keuangan -

Kondisi ekonomi Kopma IPB

-

Sumber dana dan modal Kopma IPB

-

Laporan keuangan Kopma IPB

e. Produksi -

Fasilitas produksi

-

Proses produksi

-

Volume/kapasitas produksi

-

Bahan baku

-

Inovasi produksi

f. Penelitian dan pengembangan -

Ada atau tidaknya divisi khusus yang menangani Litbang

-

Riset yang telah dilakukan Litbang

43

g. Politik -

Stabilitas politik

-

Undang-undang serta peraturan dalam perkoperasian

-

Kebijakan pemerintah yang berkaitan perkoperasian

h. Sosial -

Pandangan masyarakat terhadap koperasi

i. Teknologi -

Perkembangan teknologi pada saat ini

-

Tingkat penggunaan teknologi oleh Kopma IPB

j. Pesaing -

Adanya produk dan jasa substitusi

-

Jumlah pesaing Selain data primer dilakukan juga pengambilan data sekunder yang

diperoleh melalui buku-buku, skripsi, jurnal, dan laporan hasil penelitian. Observasi, penyebaran kuesioner, wawancara, dan pengumpulan dokumen dilakukan sendiri oleh peneliti. 4.3 Metode Pengambilan Responden Penarikan responden dilakukan dengan metode purposive sampling yaitu pemilihan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden adalah pihakpihak yang terkait dengan penelitian. Responden adalah tiga orang pakar koperasi, mahasiswa, dan pengurus Kopma IPB. 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategi. Data dan

44

informasi yang terkumpul diolah secara kualitatif dan kuantitatif untuk memperoleh peran utama dan alternatif strategi bagi Kopma IPB. Alat analisis yang digunakan, yaitu: 4.4.1 Analisis Hierarki Proses (AHP) Untuk mengetahui peran utama yang seharusnya dijalankan Kopma IPB maka dilakukan tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode AHP yang terdiri dari: 1. Mendefinisikan permasalahan dan merinci permasalahan yang diinginkan. Untuk mengetahui permasalahan pada suatu organisasi dilakukan dengan mempelajari literatur, wawancara dengan responden, dan melakukan observasi di organisasi tersebut untuk mendapatkan konsep yang relevan terhadap

permasalahan.

mengidentifikasi

dan

Langkah

merinci

awal

yang

variabel-variabel

dilakukan yang

adalah

mempengaruhi

penentuan peranan utama organisasi Kopma IPB serta keterkaitan antara variabel tersebut, untuk kemudian dijadikan dasar pembuatan hierarki yang memudahkan proses pengolahan data dan interpretasi hasil olahan data. 2. Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh Penyusunan model hierarki ditentukan berdasarkan jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. Pada tingkat hierarki hanya terdapat satu elemen yang disebut fokus, yaitu sasaran yang ingin dicapai. Tingkat berikutnya terbagi menjadi beberapa elemen yang homogen agar dapat dibandingkan secara efektif dengan elemen-elemen yang berada di tingkat sebelumnya. Penentuan struktur hierarki didasarkan pada literatur-literatur

45

dan didiskusikan dengan narasumber. Struktur hierarki pada penelitian ini terdiri dari empat tingkat sebagai berikut: a. Tingkat pertama merupakan tujuan dari dilakukannya analisis hierarki proses yaitu peran utama Kopma IPB dalam menjalankan fungsi organisasinya. b. Tingkat kedua yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi dalam tujuan menemukan peran utama Kopma IPB. Faktor-faktor yang dimaksud adalah kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats). c. Tingkat ketiga yaitu kriteria dari aspek-aspek pada level kedua, yaitu: • Kriteria faktor kekuatan (strengths) adalah mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas, memiliki modal intelektual yang baik, lokasi yang strategis, memiliki badan hukum, dan adanya pelatihan rutin. • Kriteria faktor kelemahan (weaknesses) adalah kurangnya pemahaman yang benar tentang koperasi, kemampuan manajemen yang rendah, belum adanya sistem kaderisasi, partisipasi anggota yang lemah, mahasiswa memiliki keterbatasan waktu dan tidak teraturnya berbagai aktivitas. • Kriteria faktor peluang (opportunities) adalah adanya Dekopin dan Kementerian Negara Koperasi, jumlah mahasiswa aktif yang belum menjadi anggota sangat banyak, perkembangan teknologi informasi yang semakin

maju,

kebutuhan

mahasiswa

relatif

homogen, jumlah

mahasiswa secara agregat yang relatif stabil, tersedianya tenaga profesional serta adanya koperasi dosen dan pegawai.

46

• Kriteria

faktor

ancaman

(threats)

adalah

kurangnya

perhatian

pemerintah terhadap koperasi mahasiswa, mudahnya pesaing baru masuk ke dalam pasar, pesaing lebih efisien, kebijakan ekonomi yang liberal, belum tercapainya skala ekonomi usaha dan persepsi masyarakat yang buruk tentang koperasi. d. Tingkat keempat merupakan peran-peran Kopma IPB dalam menjalankan organisasinya yaitu laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan, gerakan moral ekonomi, dan lembaga advokasi masyarakat. 3. Menyusun matriks banding berpasangan yang merupakan dasar untuk melakukan pembandingan berpasangan antar elemen terkait yang berada pada hierarki di bawahnya. Pembandingan berpasangan pertama dilakukan pada variabel tingkat kedua tehadap fokus yang ada di puncak hierarki. 4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil melakukan pembandingan berpasangan antar elemen pada langkah tiga. Setelah itu, dilakukan pembandingan berpasangan antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris ke-j. Pembandingan berpasangan elemen tersebut dilakukan dengan pertanyaan : ”Seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus di puncak hierarki, dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Apabila elemen-elemen yang diperbandingkan merupakan suatu peluang atau waktu, maka pertanyaanya adalah : ”Seberapa lebih mungkin suatu elemen baris ke-i dibandingkan dengan elemen kolom ke-j sehubungan dengan elemen di puncak hierarki?”. Untuk mengisi matriks banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 3. Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif

47

pentingnya suatu elemen dibanding dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat atau kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah. Tabel 3 Nilai Skala Banding Berpasangan Intensitas Pentingnya 1

Definisi

Penjelasan

Kedua elemen sama pentingnya

Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu 3 Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan penting daripada yang lainnya sedikit menyokong satu elemen atas lainnya 5 Elemen yang satu sangat penting, Pengalaman dan pertimbangan daripada elemen lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya 7 Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat daripada elemen lainnya disokong, dan dominannya telah terlihat dalam praktik 9 Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen daripada elemen lainnya yang satu atas lainnya, memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan 2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara dua Kompromi diperlukan antara pertimbangan yang berdekatan dua pertimbangan Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan nilai-nilai di aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan atas dengan i Sumber: Saaty (1993)

5. Memasukan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan sepanjang diagonal utama. Angka satu sampai sembilan digunakan bila F, lebih mendominansi atau mempengaruhi sifat fokus puncak hierarki (G) dibandingkan dengan Fj. Sedangkan bila F, kurang mendominansi atau kurang mempengaruhi sifat (G) dibandingkan Fj maka digunakan angka kebalikannya. Matriks di bawah garis diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Misalnya F12 bernilai 5, maka nilai elemen F21 adalah 1/5.

48

6.

Melaksanakan langkah tiga, empat, dan lima untuk semua tingkat dalam hierarki. Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada hierarki, berkenaan dengan kriteria elemen di atasnya. Matriks perbandingan dalam metode AHP dibedakan menjadi dua, yaitu:

a. Matriks Pendapat Individu (MPI) merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu yang disimbolkan dengan aij, artinya elemen matriks ke-i dan kolom ke-j. Matriks pendapat individu dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4 Matriks Pendapat Individu G A1

A1 a11

A2 a12

A3 A13

... ...

An a1n

A2

a12

a22

A23

...

A2n

...

...

...

...

...

...

An

An1

an2

An3

...

Ann

Sumber: Saaty (1993)

b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan sepuluh persen dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik. Elemen pada matriks ini disimbolkan dengan gij, yaitu elemen matriks ke-i dan kolom ke-j. Matriks pendapat gabungan dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5 Matriks Pendapat Gabungan G G1

G1 G11

G2 G12

G3 G13

... ...

Gn G1n

G2

G12

G22

G23

...

G2n

...

...

...

...

...

...

Gn

Gn1

Gn2

Gn3

...

Gnn

Sumber: Saaty (1993)

49

7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hierarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Pengolahan matriks pendapat terdiri dari dua tahap, yaitu (1) pengolahan horisontal dan (2) pengolahan vertikal. Kedua jenis pengolahan tersebut dapat dilakukan untuk MPI dan MPG. Pengolahan vertikal dilakukan setelah MPI dan MPG dilakukan secara horisontal, dimana MPI dan MPG harus memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu maksimal sepuluh persen. Dalam penelitian ini menggunakan program Expert Choice 2000. 4.4.2 Analisis Lingkungan Koperasi Analisis lingkungan Kopma IPB menggunakan teknik deskriptif yaitu metode penelitian untuk membuat gambaran mengenai situasi dan kejadian, sehingga metode ini mengadakan akumulasi data dengan tujuan untuk mendefinisikan visi, misi, dan tujuan koperasi mahasiswa, serta data-data yang berkaitan dengan lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal meliputi kegiatan pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Lingkungan eksternal meliputi politik, ekonomi, sosial, teknologi, ancaman masuknya pesaing baru, persaingan antar koperasi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar konsumen.

50

4.4.3 Matriks SWOT Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh Kopma IPB dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Dari matriks ini akan menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yang dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6 Matriks SWOT Strength Opportunity Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Threat Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Sumber: Marimin, 2004

Weakness Strategi WO Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman.

4.4.4 Analisis Arsitektur Strategi Menurut Yoshida (2006) Analisis Arsitektur Strategi dilakukan untuk membuat implementasi dari strategi-strategi yang didapatkan dari hasil analisis matriks SWOT. Seluruh strategi tersebut dipetakan ke dalam bentuk blue print strategy yaitu strategi yang memiliki jadwal waktu agar pelaksanaan dari strategistrategi tersebut dapat berkesinambungan dan mencapai sasaran dalam waktu yang sudah ditentukan. Hal ini akan membuat evaluasi pelaksanaan strategi menjadi lebih mudah.

V GAMBARAN UMUM KOPMA IPB 5.1 Sejarah Singkat Kopma IPB Kopma IPB (Koperasi Mahasiswa IPB) berdiri pada tanggal 1 April 1989 di Cisarua Bogor, yang diprakarsai oleh Senat Mahasiswa. Kopma IPB sekarang beralamat di Jl. Agatis No.1 Gd. PKM samping GOR lama Kampus IPB Darmaga Bogor 16680. Landasan Hukum Kopma IPB adalah Pancasila dan UndangUndang Dasar 1945 yang sesuai dengan asas kekeluargaan dan prinsip-prinsip koperasi. Kopma IPB merupakan organisasi berbadan hukum dengan nomor badan hukum 112/PAD/BH/KDK.105/II/2002. Seiring dengan berjalannya roda organisasi, pada tanggal 19 Mei 1997 Kopma IPB membuat penyesuaian (perubahan) Anggaran Dasar Kopma IPB yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasinya. Pada tahun yang sama Kopma IPB mengalami kemajuan yang cukup baik, namun karena lemahnya regenerasi dan kurangnya SDM yang kompeten untuk mengelola, maka Kopma IPB mengalami stagnan (dorman) selama dua tahun (1998-1999). Dalam perjalanannya, Kopma IPB selalu mengalami pasang surut, sehingga sinergisme kemajuan tidak nampak jelas pada tubuh Kopma IPB, baik dari keorganisasian maupun usaha yang dikelolanya. Itu semua berakar dari kurangnya sumber daya manusia yang berkualitas dalam membuat sistem manajemen Kopma IPB. Pada tahun 2000 Kopma IPB mulai membenahi kembali rumah tangganya, dengan mengadakan Rapat Anggota Luar Biasa, dengan jumlah anggota tidak lebih dari 20 orang. Rapat Anggota Luar Biasa tersebut menghasilkan kepengurusan periode 2000/2002 dengan ketua Saudara Mohamad Arwani

52

(Faperikan angkatan 34),

ketua Badan Pengawas Hendra Permana,

dengan

pembina Bapak Muslimin Nasution dan Bapak Engkus Kusumah. Keberhasilan yang diperoleh Kopma IPB selama kepemimpinan Saudara Arwani diantaranya: 1. Pemindahan Akta pendirian Kopma IPB dari wilayah Kota ke Kabupaten Bogor. Dengan nomor badan hukum : 112/BH/PAD/KDK.10.5/II/2002. 2. Dipercaya dalam pembagian Jas Almamater dan pengadaan Jas Laboratorium. 3. Diberi kepercayaan oleh pihak rektorat untuk megelola pusat asesoris IPB yang berlokasi di Pertokoan Grawida, yang diberi nama GREEN CO Kopma IPB. Pada tanggal 27 April 2002 Kopma IPB kembali mengadakan rapat anggota tahunan (RAT) sekaligus suksesi kepengurusan Kopma IPB. RAT tersebut menghasilkan kepengurusan periode 2002/2004 dengan ketua Cahyana Supriadi (Fateta angkatan 36) dan ketua Badan Pengawas Heri Purwanto ( Fapet 35). Selanjutnya kepengurusan berganti lagi dengan jabatan ketua dipegang oleh Edy Iskandar (AGB’39). Dengan Dewan Pembina tetap oleh Dr. Muslimin Nasution dan Dr. Bayu Krisnamurthi. 5.2 Visi, Misi dan Tujuan Kopma IPB Visi Kopma IPB adalah sebagai pusat pengembangan potensi pribadi dan kelompok secara sinergis sehingga menghasilkan nilai tambah yang optimal. Misi Kopma IPB yaitu: 1. Menyelenggarakan kegiatan yang bersifat pendidikan dan pemberdayaan sumber daya anggota.

53

2. Menjadikan sekretariat dan toko Kopma IPB sebagai tempat berlatih dan berkomunikasi antar anggota Kopma IPB. 3. Perapihan kelengkapan administrasi Kopma IPB. 4. Pendelegasian dan proses regenerasi yang berkelanjutan. 5.3 Struktur Organisasi Kopma IPB Struktur organisasi Koperasi Mahasiswa IPB (Kopma IPB) terdiri dari beberapa bagian yang memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda. Rapat Anggota

Dewan Pembina

Kadep Usaha

Staf Usaha

BPH

Kadep PSDA

Staf PSDA

Pengawas

Kadep Adminkeu

Staf adminkeu

Kadep Kominfo

Staf kominfo

Gambar 5. Struktur Organisasi Kopma IPB 1. Departemen Komunikasi dan Informasi Departemen Komunikasi dan Informasi merupakan suatu departemen yang dibentuk dengan tujuan untuk memberikan informasi atau penerangan terhadap seluruh kegiatan atau aktivitas yang terjadi di dalam Kopma IPB baik kepada anggota maupun kepada seluruh civitas akademika IPB. Upaya penerangan tersebut dapat dilakukan melalui berbagai media teknologi yang sedang berkembang saat ini, yaitu internet (melalui Friendster Group dan milist). Departemen Komunikasi dan Informasi sebagai announcer bagi Kopma IPB tidak hanya berupaya untuk memberikan informasi kepada anggota, melainkan juga

54

berupaya menjadi jembatan yang menghubungkan antara Kopma IPB dengan seluruh stakeholder yang meliputi pimpinan dan direktorat IPB, Koperasi Pemuda Indonesia (Kopindo), Kementerian Koperasi dan UKM, Dinas Koperasi Jawa Barat, dan instansi-instansi lain yang yang berkaitan dengan Kopma IPB, serta Kopma lainnya. Visi

: “ Menjadi jembatan yang mampu menguatkan eksistensi Kopma IPB di kalangan anggota, civitas akademika, dan seluruh stakeholder Kopma IPB.”

Misi

:

1. Mengelola segala bentuk informasi guna mendukung jalannya organisasi. 2. Menjadi jembatan yang menghubungkan antara Kopma IPB dan seluruh stakeholder-nya. 3. Membangun networking dengan lingkungan internal maupun eksternal kampus guna meningkatkan bargaining position Kopma IPB. 4. Melaksanakan riset dan pengembangan teknologi guna penyampaian informasi secara lebih efektif dan efisien. 2. Departemen Administrasi dan Keuangan Departemen Administrasi dan Keuangan merupakan salah satu departemen yang ada di Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor periode 2007-2008. Departemen Administrasi dan Keuangan bergerak dalam hal pelayanan administrasi dan keuangan bagi seluruh anggota Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor. Adapun gambaran singkat kinerja Departemen Administrasi dan Keuangan adalah terfokus pada penertiban administrasi, pengawasan arus

55

keuangan, dan penyusunan laporan keuangan. Kegiatan lainnya adalah pemberian point value untuk anggota yang aktif berpartisipasi dalam rangkaian kegiatan Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor maupun pembayaran simpanan wajib di awal bulan (paling lambat tanggal 10 setiap bulannya). Visi

: “Meningkatkan Profesionalisme Kinerja Departemen Administrasi dan Keuangan Demi Mewujudkan Suatu Sistem yang Berkelanjutan.”

Misi

:

1. Melanjutkan sistem pengadministrasian Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor dari kepengurusan periode lalu. 2. Mengadakan pendataan dan rasionalisasi anggota Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor. 3. Memperbaiki sistem Sisa Hasil Usaha (SHU) yang mengacu pada pelaksanaan sistem divisional unit usaha. 4. Menyempurnakan sistem pencatatan Simpanan Pokok, Simpanan Wajib, dan Simpanan Sukarela anggota Koperasi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor. 3. Departemen Pengembangan Sumber Daya Anggota Departemen Pengembangan Sumber Daya Anggota (DPSDA) merupakan salah satu departemen yang berada dalam kepengurusan Kopma IPB. Departemen Pengembangan Sumber Daya Anggota bertanggung jawab untuk memberikan sarana pengembangan potensi anggota Kopma IPB secara optimal baik dalam bidang kewirausahaan (entrepreneurship) maupun dalam bidang kepemimpinan serta manajemen (leadership and management).

56

Dalam menjalankan aktivitasnya, Departemen Sumber Daya Anggota terbagi dalam dua biro, yaitu Biro entrepreneurship dan Biro Leadership and Management. Biro Leadership and Management merancang aktivitas non usaha untuk memberikan pelatihan, pendidikan, dan pengalaman kepada anggota dalam usaha peningkatan kualitas pribadi anggota. Aktivitas tersebut berbentuk kepanitiaan berbagai acara yang mengatasnamakan Kopma IPB dengan ruang lingkup internal maupun eksternal. Biro Enterpreneurship merancang program kerja dalam bentuk aktivitas usaha yang mengedepankan kewirausahaan dan realisasi ide-ide kreatif anggota dalam bentuk usaha. Visi

: “Menyiapkan

kader-kader

koperasi

yang

siap

mendukung

dan

mengantarkan Kopma IPB pada kejayaan.” Misi

:

1. Optimalisasi peran anggota sebagai sarana pendidikan anggota. 2. Membuat kegiatan yang dapat menumbuhkan kekeluargaan antar anggota sehingga timbul sense of belonging dan loyalitas terhadap Kopma IPB. 4. Departemen Usaha Keberadaan usaha merupakan ciri khas setiap koperasi, tidak terkecuali Kopma IPB. Departemen Usaha merpakan departemen yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan dan pengembangan unit-unit usaha sebagai ujung tombak dinamisasi dan perkembangan Kopma IPB. Unit-unit usaha yang saat ini dikelola oleh Departemen Usaha, yaitu toko souvenir Greenco, unit usaha Astra dan Astri TPB IPB (Green Smart dan Green Excelent), dan Smart Celluler. Departemen Usaha terus menerus berupaya untuk diversifikasi usaha dan perluasan pasar guna

57

meningkatkan pendapatan Kopma IPB yang pada akhirnya berdampak pada pemenuhan kesejahteraan anggota. Visi

: “Menjadikan usaha Kopma IPB yang lebih professional guna menyokong kebutuhan dana bagi kegiatan Kopma IPB”.

Misi

:

1. Membangun sistem manajemen yang lebih terstruktur di setiap aktivitas usaha masing-masing unit usaha Kopma IPB. 2. Terus berupaya mengembangkan unit usaha agar lebih menguntungkan. 3. Menngkatkan citra usaha Kopma IPB. 5.4 Keanggotaan Kopma IPB Kopma IPB mengadakan rekrutmen anggota dua kali dalam satu tahun. Jumlah anggota yang terekrut rata-rata berjumlah 100 orang per tahun. Akan tetapi, secara periodik Kopma IPB juga melakukan rasionalisasi anggota berdasarkan keaktifan dalam pembayaran simpanan wajib. Penambahan jumlah anggota hasil rekrutmen selalu diikuti pengurangan anggota akibat rasionalisasi, sehingga jumlah anggota sangat berfluktuasi setiap tahunnya. Sistem rekrutmen dan rasionalisasi anggota ini masih banyak kelemahan dan perlu disempurnakan. Selain permasalahan di atas, keaktifan anggota juga masih perlu banyak ditingkatkan. Pentingnya partisipasi anggota dalam kegiatan usaha maupun non usaha masih sangat perlu disosialisasikan. Sehingga loyalitas dan rasa memiliki terhadap Kopma IPB dapat terwujud. 5.5 Kegiatan Usaha Kopma IPB Secara umum bidang usaha merupakan roda penggerak kemajuan Kopma IPB. Pengelolaan usaha secara efektif dan efisien, diversifikasi produk, ekspansi

58

dan inovasi usaha terus menerus diupayakan oleh Kopma IPB. Upaya-upaya ini ditujukan untuk meningkatkan pendapatan Kopma IPB dan mewujudkan Kopma IPB sebagai wahana pembelajaran wirausaha dengan tetap tidak melupakan bahwa tujuan utama setiap koperasi yaitu menjadikan anggotanya sejahtera. Langkah nyata yang dilakukan Kopma IPB saat ini adalah berupaya mengelola unit usahanya secara terencana dan terprogram. Berikut ini adalah penjelasan mengenai unit usaha Kopma IPB: 1.

Unit Usaha Asrama Putri TPB Unit usaha berdiri dan dikelola Kopma IPB pada tahun 2004 seiring

dibangunnya asrama putri Tingkat Persiapan Bersama (TPB) bagi mahasiswa tingkat pertama IPB. Unit usaha ini diberikan sebagai kompensasi pengadaan bis kampus IPB. Pada awal berdirinya usaha ini meliputi usaha ritel (Green Smart), jasa fotokopi, snack kilo-an dan rental komputer. Pada awal berdirinya Green Smart, usaha ini belum stabil, bahkan sempat mengalami kerugian hingga sempat vakum pada tahun 2006. Mesin fotokopi yang dioperasikan sering mengalami kerusakan sehingga biaya operasional yang tinggi tidak diimbangi dengan pendapatan. Aset-aset yang dibangun pun sebagian hilang karena mengalami kerusakan. Usaha rental mengalami kevakuman selama hampir dua tahun. Pada Akhir kepengurusan 2006/2007 diputuskan penghentian usaha fotokopi. Usaha snack kilo-an akhirnya diubah dan peralatannya akhirnya dihilangkan. Pada masa tersebut telah berdiri usaha baru yaitu Es Krim Campina. Awal kepengurusan 2007/2008 unit usaha ini mengalami kemajuan yang signifikan. Ruangan kosong yang semula merupakan ruangan untuk usaha fotokopi, akhirnya dioperasikan kembali usaha rental dan fotokopi, yang bekerja

59

sama dengan Leadership & Enterpreuneurship School (LES) BEM-KM IPB. Pada awal tahun 2008 telah berdiri unit usaha baru dengan nama Smart Cell, yang melayani penjualan voucher pulsa. 2.

Unit Usaha Asrama Putra TPB Unit usaha asrama putra berdiri dan dikelola Kopma IPB pada tahun 2004

seiring dibangunnya asrama putra Tingkat Persiapan Bersama (TPB) bagi mahasiswa tingkat pertama sebagai kompensasi pengadaan bis kampus IPB. Unit usaha yang dikelola Kopma IPB di asrama putra meliputi usaha ritel (Green Excelent) dan jasa rental komputer. Ritel Green Excellnet menyediakan barang-barang kebutuhan sehari-hari, makanan dan minuman ringan dan alat tulis kantor. Tidak jauh berbeda dengan unit usaha di Asrama Putri. Pada awal berdiri hingga akhir kepengurusan 2006/2007 unit usaha ini belum stabil, bahkan sempat mengalami kerugian. Pada bulan Mei 2007 tercatat ritel Green Excellent mengalami kerugian terbesar yaitu sekitar dua juta. Kerugian tersebut diakibatkan barang-barang yang telah lama tidak laku sehingga lewat masa kadaluarsanya. Selain itu, usaha rentalnya mengalami kevakuman pada bulan Juni 2006 hingga Januari 2007 disebabkan komputer yang mengalami kerusakan. Pada masa kepengurusan 2007/2008, unit-unit usaha mulai berbenah diri. Renovasi ruangan dilakukan guna meningkatkan kapasitas usaha, ruangan rental ditukar fungsi dengan ruangan ritel. Perubahan tersebut sangat signifikan mempengaruhi pendapatan. Usaha yang sebelumnya skala ritel, tetapi sekarang lebih mendekati skala warung serba ada (waserda). Kendala utama yang dihadapi dalam pengembangan usaha waserda ini adalah minimnya modal kerja. Selama

60

ini, untuk mengatasi hal tersebut kebijakan yang ditempuh adalah mempercepat perputaran modal dengan harapan kontinuitas produk/barang tetap terjaga. Prestasi terbesar yang diperoleh kepengurusan 2007/2008 melalui unit usaha asrama putra ini adalah peningkatan omset penjualan sebesar 122,54%, dari tahun sebelumnya, omset semula Rp 33.064.650 menjadi Rp 73.581.100. Angka ini diprediksikan akan terus meningkat di tahun mendatang, karena trend usaha yang semakin meningkat seiring meningkatnya citra dan pelayanan waserda Kopma IPB. Pada tahun 2008 ini omset penjualan ditargetkan bisa melebihi angka Rp 160.000.000 Peranan Kopma IPB yang begitu besar di asrama TPB tentunya membawa dampak yang sangat positif bagi Kopma IPB sendiri. Hal ini tercermin dari begitu besarnya minat mahasiswa baru menjadi anggota. Diharapkan di masa mendatang dengan manajemen yang baik dan promosi yang lebih gencar, pendapatan dari unit usaha Kopma IPB tersebut dapat memberikan kontribusi yang lebih besar bagi perkembangan Kopma IPB. Pengelolaan unit usaha di Asrama TPB tidak lepas dari berbagai hambatan yang membutuhkan perhatian serius dari pengurus Kopma IPB sendiri. Hambatan-hambatan tersebut antara lain: (1) pasar yang tidak terlalu luas membutuhkan strategi pemasaran yang berbeda, (2) manajemen sumberdaya manusia yang belum rapi, (3) pengelolaan unit usaha ini membutuhkan banyak waktu sedangkan pengurus adalah mahasiswa yang memiliki waktu terbatas, tetapi hal ini dapat diantisipasi dengan pembentukan tim pengelola usaha, (4) persaingan dengan usaha sejenis di lingkungan asrama, dan (5) keterbatasan dana investasi, sementara inovasi usaha membutuhkan dana investasi cukup besar.

61

3.

Unit Usaha Pertokoan Souvenir IPB Green Co Green Co terletak di kawasan pertokoan Grawida. Lokasi toko yang

strategis menjadikan unit usaha ini berkembang cukup pesat. Perkembangan ini dilihat dari adanya pembukaan agen penjualan koran dan majalah bersubsidi (Kompas, Pikiran Rakyat, Tempo, Media Indonesia) di kampus IPB. Hal ini tentunya akan memberikan respon yang positif dan meningkatkan omset penjualan. Usaha ini merupakan usaha pertama yang dimiliki Kopma IPB. Bermula dari ide usaha untuk menyediakan kenang-kenangan bagi tamu kunjungan dan mahasiswa IPB yang sangat beragam, usaha kini semakin berkembang. Produk yang semula hanya terbatas pada kaos IPB, stiker IPB, dan gantungan kunci IPB, namun kini produk semakin beragam baik dari segi model ataupun segi jenisnya. Selama

ini,

Green

Co

telah

memberikan

kontribusi

dalam

mempromosikan IPB ke seluruh Indonesia. Hal ini dikarenakan sebagian konsumen produk ini adalah mahasiswa IPB yang sebagian besar merupakan pendatang yang berasal dari daerah-daerah di seluruh Indonesia. Selain itu, berbagai kunjungan dari seluruh daereh biasanya menjadi konsumen produk Green

Co.

Diharapkan

kedepannya

Green

Co

lebih

gencar

dalam

mempromosikan produk IPB selain dalam rangka meningkatkan penjualan dan ikut serta dalam mempromosikan IPB. Untuk memperbaiki pelayanan konsumen, tim pengelola akan membuat sebuah SOP produk usaha sebagai panduan kerjasama dengan penyedia barang (supplier). Langkah perbaikan lainnya, Kopma IPB memberikan kewenangan kepada

tim

produksi

untuk

memproduksi

barang

sendiri

serta

lebih

62

memprioritaskan kerjasama dengan civitas akademika dalam penyediaan barang. Hal ini diharapkan dapat mengurangi jumlah kerjasama dengan penyedia barang dari luar dan memberikan peran bagi civitas akademika dan meningkatkan pendapatan unit usaha tersebut. 4.

Penyaluran Jaket Almamater dan Pembuatan Jas Laboratorium IPB Kopma IPB diberikan kepecayaan oleh pihak rektorat melalui Dharma

Wanita IPB untuk mendistribusikan jas almamater bagi mahasiswa baru khusus program sarjana (di kampus IPB Dramaga). Melalui kegiatan pendistribusian ini, Kopma IPB mendapatkan keuntungan berupa dana kompensasi dan promosi kepada mahasiswa baru. Sebagai bahan pertimbangan, Kopma IPB berusaha agar mampu memproduksi dan mendistribusikan sendiri pengadaan jas almamater tersebut. Sedangkan dalam pembuatan dan penyaluran jas laboratorium, Kopma IPB telah bekerja sama dengan pihak konveksi. Penyaluran jas laboratorium dilaksanakan setiap masa penerimaan mahasiswa baru. Selain itu, Kopma IPB juga menyediakan berbagai kebutuhan seperti jas laboratorium dalam unit usahanya. Kopma IPB berharap manajemen pengelolaan jas laboratorium ini dapat lebih baik sehingga fungsi Kopma IPB untuk melayani kebutuhan civitas akademika IPB dapat terlaksana. 5.6 Evaluasi Pelaksanaan Prinsip-prinsip Koperasi pada Kopma IPB Prinsip-prinsip koperasi merupakan jati diri koperasi yang harus dimiliki oleh setiap organisasi koperasi termasuk Kopma IPB. Berikut ini merupakan evaluasi pelaksanaan prinsip-prinsip koperasi berdasarkan rumusan ICA pada tahun 1995 di Manchester yang dilakukan kepada Kopma IPB:

63

a.

Keanggotaan Bersifat Sukarela dan Terbuka Kopma IPB sudah melaksanakan keanggotaan yang sukarela dan terbuka. Angggaran dasar Kopma IPB Bab 5 mengatur tentang keanggotaan Kopma IPB yang terbuka bagi siapapun sesuai dengan syarat-syarat yang telah ditetapkan. Kopma IPB memiliki anggota biasa dan luar biasa. Persyaratan untuk menjadi anggota biasa adalah Warga Negara Indonesia, mempunyai kemampuan penuh untuk melakukan tindakan hukum, mahasiswa Institut Pertanian Bogor, dan telah melunasi simpanan pokok. Sedangkan, persyaratan untuk menjadi anggota luar biasa yaitu Warga Negara Indonesia, Warga Negara Asing yang menetap di Indonesia, mempunyai kemampuan penuh untuk melakukan tindakan hukum, dan menyatakan secara tertulis telah menyetujui AD/ART dan peraturan yang berlaku.

b.

Pengawasan Demokratis oleh Anggota Kopma IPB sudah menerapkan prinsip pengawasan demokratis oleh anggota. Setiap kebijakan yang dibuat oleh pengurus senantiasa dapat diawasi oleh anggota. Pengurus memberikan laporan pertanggungjawaban kepada anggota dalam rapat pengurus. Hal ini untuk mencegah penyelewengan yang dilakukan pengurus.Walaupun demikian, tingkat partisipasi yang lemah dari anggota menjadikan prinsip tersebut seakan-akan tidak berjalan.

c.

Partisipasi Anggota Secara Ekonomi Bentuk partisipasi secara Ekonomi dapat didefinisikan dengan beberapa cara yaitu: 1. Anggota memenuhi kebutuhannya melalui Kopma IPB. Kebutuhan yang dimaksud dapat berupa produk ataupun jasa.

64

2. Para anggota memberikan kontribusi permodalan kepada Kopma IPB. Kontribusi permodalan dapat berupa simpanan pokok, simpanan wajib dan simpanan sukarela. Simpanan pokok Kopma IPB sebesar Rp. 10.000,00 sedangkan simpanan wajib sebesar Rp. 15.000,00 yang dibayarkan setiap enam bulan sekali. d.

Otonomi dan Kemandirian Kopma IPB merupakan organisasi yang memiliki otonomi dalam pengelolaanya. Otonomi yang dimaksud adalah berhak mengambil keputusan apapun tanpa campur tangan pihak lain. Walaupun demikian, bentuk Kopma IPB sebagai lembaga kemahasiswaan menjadikannya harus memberikan laporan program kerja kepada pihak institusi (Rektorat IPB).

e.

Pendidikan, Pelatihan dan Penerangan Kopma IPB sudah melaksanakan pendidikan dan pelatihan bagi anggotanya akan tetapi karena tidak optimalnya pendidikan dan pelatihan tersebut sehingga pemahaman anggota tentang koperasi seringkali salah kaprah. Hal ini terkadang disebabkan oleh pengisi acara dari Dinas Koperasi yang kurang memahami tentang koperasi secara utuh. Selain pendidikan dan pelatihan, Kopma IPB belum memberikan penerangan kepada masyarakat berbagai penjelasan tentang koperasi.

f.

Kerja Sama Antar Koperasi Kopma IPB belum melakukan kerja sama antar koperasi. Kerja sama yang pernah dilakukan Kopma IPB adalah dengan badan usaha lain. Bentuk kerja sama dengan badan usaha lain yang pernah dilakukan Kopma IPB antara lain dalam bidang penyediaan tiket pesawat, jasa rental, Ice Cream, dan souvenir.

65

g.

Kepedulian Terhadap Masyarakat Menurut penjelasan prinsip-prinsip koperasi yang ditetapkan ICA dalam Hendrojogi (2004), bentuk kepedulian terhadap masyarakat dapat berupa melakukan kegiatan pengembangan masyarakat. Kopma IPB pernah membuat program pengembangan mahasiswa yang ditujukan bukan hanya untuk anggota tetapi juga untuk mahasiswa yang bukan anggota. Kegiatan tersebut dilakukan dalam bidang penyediaan lokasi berjualan untuk melatih jiwa kewirausaahan. Walaupun sudah melakukan program tersebut, akan tetapi Kopma IPB seharusnya dapat terjun ke masyarakat umum. Lingkungan sekitar kampus IPB masih banyak terdapat petani-petani yang belum menerapkan perkoperasian sehingga sering menajdi korban dari para tengkulak. Hal tersebut mungkin disebabkan ketidaktahuan atapuun kesalahpahaman mengenai pentingnya koperasi. Kopma IPB yang memiliki peran utama sebagai gerakan moral ekonomi diharapkan membuat program tersebut di masa yang akan datang.

VI ANALISIS LINGKUNGAN KOPERASI MAHASISWA IPB 6.1 Analisis Lingkungan Internal Koperasi Mahasiswa IPB Analisis lingkungan internal Kopma IPB meliputi manajemen, sumber daya manusia, pemasaran, administrasi dan keuangan, produksi, dan penelitian dan pengembangan. 6.1.1 Manajemen Setiap organisasi baik besar maupun kecil harus memiliki manajemen yang baik. Fungsi manajemen terdiri dari empat aktivitas dasar, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengawasan. Untuk menjalankan fungsi manajemen tersebut dibentuklah pengurus dan pengawas yang dipilih dan diangkat pada saat rapat anggota. Pengurus dan pengawas Kopma IPB adalah mahasiswa yang terdiri dari berbagai macam angkatan dan jurusan (mayor). Kesulitan yang seringkali dihadapi oleh pengurus dan pengawas adalah masalah waktu. Mereka sebagai mahasiswa tentunya mendapatkan berbagai tugas akademik seperti tugas kuliah, tugas praktikum, dan tugas lainnya. Selain itu, mereka dihadapkan juga kepada berbagai keperluan pribadi yang juga memerlukan waktu. Padahal, tugas mereka sebagai pengurus dan pengawas memerlukan konsentrasi dan waktu yang tidak sedikit. Permasalahan lain yang terkait dengan sistem manajemen Kopma IPB adalah tentang pengambilan keputusan. Keputusan-keputusan dalam Kopma IPB seringkali hanya terletak pada ketua, padahal dalam sistem koperasi pengambilan keputusan tertinggi adalah pada rapat anggota kecuali dalam operasionalisasi koperasi, rapat pengurus dapat mengeluarkan berbagai kebijakan ataupun

67

keputusan. Sehingga setiap kebijakan seharusnya dibicarakan dalam rapat pengurus yang merupakan representasi dari anggota. 6.1.2 Sumber Daya Manusia Salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu organisasi adalah tersedianya sumber daya manusia yang handal. Sumber daya manusia yang berada dalam Kopma IPB adalah mahasiswa sebagai anggota yang dapat dipilih menjadi pengurus dan pengawas. Hubungan antar anggota belum berjalan cukup baik karena masing-masing mahasiswa memiliki prioritas yang berbeda terhadap suatu aktivitas. Bahkan hubungan antar pengurus pun masih dirasakan sangat kurang terkoordinasi. Salah satu penyebabnya adalah loyalitas dari anggota, pengurus dan pengawas yang masih lemah. Mereka belum memiliki idealisme koperasi yang terinternalisasi dalam jiwa sehingga masing-masing elemen tersebut lebih banyak menuntut hak daripada menjalankan kewajiban. Mahasiswa sebagai sumber daya manusia yang terdapat dalam koperasi memiliki banyak keterbatasan. Kemampun manajemen, administrasi, waktu dan kemampuan lainnya yang terbatas menjadikan Kopma IPB harus mengangkat manajer agar ada sumber daya manusia yang dapat fokus untuk menjalankan segala sesuatu yang sudah diputuskan dalam rapat anggota ataupun rapat pengurus. Sampai saat ini belum terdapat manajer dalam Kopma IPB, yang ada hanyalah karyawan yang menjalankan operasional sehari-hari. Selain permasalahan diatas, tidak kalah pentingnya adalah tentang kaderisasi. Kopma IPB belum memiliki sistem kaderisasi yang jelas sehingga setiap tahun pada saat pergantian kepengurusan seringkali kesulitan mencari generasi penerus. Memang dirasakan sangat sulit membangun sistem kaderisasi

68

karena waktu kepengurusan yang sangat singkat yaitu satu tahun, tetapi kaderisasi merupakan sebuah keniscayaan dalam setiap organisasi. 6.1.3 Pemasaran Dalam hal pemasaran, Kopma IPB sebagai koperasi tentunya memiliki anggota sebagai pelanggan utama karena dalam koperasi, anggota adalah pemilik sekaligus pengguna. Untuk melancarkan pemasaran produk Kopma IPB, setiap anggota seharusnya mendapatkan beberapa keistimewaan sebagai anggota koperasi misalkan diskon, tetapi karena belum tercapainya skala usaha ekonomi maka hal tersebut belum bisa diberikan sehingga anggota pun tidak sedikit yang kemudian belanja untuk memenuhi kebutuhannya di luar Kopma IPB. Selain itu, Kopma IPB dapat juga melayani masyarakat (non anggota) tetapi sampai saat ini belum memiliki strategi khusus yang terkait dengan bauran pemasaran (produk, harga, promosi, dan lokasi) ataupun sistem STP (segmenting, targeting dan positioning). Padahal strategi seperti itu sangat diperlukan agar Kopma IPB dapat bersaing dengan penyedia kebutuhan mahasiswa lainnya. Sampai saat ini, Kopma IPB mengandalkan pemasaran produknya kepada anggota. Kalaupun ada promosi, hanya berbentuk pamflet. 6.1.4 Administrasi dan Keuangan Kopma IPB memiliki bagian administrasi dan keuangan yang bertugas untuk menertibkan segala administrasi, pengawasan arus keuangan, dan penyusunan laporan keuangan. Selama ini, laporan keuangan Kopma IPB belum diaudit oleh kantor jasa akuntan publik. Laporan keuangan Kopma IPB hanya dilaporkan kepada Direktorat Kemahasiswaan IPB dan rapat anggota sebagai

69

sebuah pertanggungjawaban. Walaupun sudah memiliki bagian administrasi dan keuangan, tetapi Kopma IPB masih kesulitan untuk melihat laporan keuangan secara keseluruhan karena banyaknya data yang hilang. Sumber pemasukan Kopma IPB berasal dari penjualan produk yang dimiliki oleh Kopma IPB yaitu barang kebutuhan sehari-hari, berbagai souvenir IPB, kompensasi dari distribusi jaket almamater, tender yang diberikan institusi seperti pengadaan bus untuk transportasi di kampus IPB, dan hak pengadaan sampai dengan penjualan jas laboratorium. Pengadaan jas laboratorium merupakan hasil kerjasama Kopma IPB dengan konveksi. Kegiatan ini dilaksanakan setiap penerimaan mahasiswa baru. Sedangkan untuk pengadaan bus IPB merupakan bantuan dari Pemda Jawa Barat yang diberikan sebanyak dua sampai tiga unit bus setiap tahun. Penyalurannya dilakukan dengan cara diangsur setiap tahun sebanyak dua bus. Sampai tahun 2007 Kopma IPB sudah menyalurkan sebelas unit bus yang penyalurannya dimulai dari tahun 2003. Sumber pemasukan lainnya adalah unit-unit usaha yang dimiliki oleh Kopma IPB yaitu Green Co yang menjual berbagai macam souvenir IPB dan Green Smart yang menyediakan berbagai kebutuhan sehari-hari dan rental komputer di asrama putri TPB IPB. Unit usaha yang sama dengan Green Smart adalah Green Excellent, tetapi memiliki letak di asrama putra TPB IPB. Jumlah pemasukan yang bersumber dari usaha Green Co, Green Smart dan Green Excellent dapat dilihat pada Tabel 7.

70

Tabel 7. Total Penjualan Usaha Divisi 2006 Green Co 146.375.850 Green Smart 33.064.650 Green Exellent 14.915.350 Total 194.355.850 Sumber: Laporan Kopma IPB (2008)

2007 159.729.730 73.581.100 41.652.552 269.896.282

Perubahan 9,12% 122,54% 179,26% 38,87%

Untuk menjalankan unit usahanya tentu Kopma IPB memerlukan modal kerja. Modal Kopma IPB berasal dari simpanan anggota yang terdiri dari simpanan pokok dan simpanan wajib. Simpanan pokok dibayarkan oleh anggota sekali selama menjadi anggota sebesar Rp 10.000,00 dan dapat diambil kembali apabila anggota memutuskan untuk keluar dari Kopma IPB. Tetapi, dalam kenyataannya, orang-orang yang sudah tidak menjadi anggota mengikhlaskannya. Selain simpanan pokok terdapat simpanan wajib yang dibayarkan oleh anggota sebesar Rp 15.000,00 setiap enam bulan. Simpanan wajib tersebut harus dibayarkan selama seseorang menjadi anggota dan tidak dapat diambil kembali, berbeda dengan simpanan pokok yang dapat diambil setelah seseorang berhenti dari keanggotaannya. 6.1.5 Produksi Kopma IPB memiliki beberapa produk yang diproduksi sendiri oleh anggotanya. Produk-produk seperti jam meja, jam dinding, gelas IPB, kaos-kaos IPB, dan pin. Produksi dilakukan secara rutin di Green Co setiap dua sampai tiga minggu sekali pada akhir pekan. Bahan baku dibeli dari pasar di Jakarta kemudian desainnya didapatkan dari pengurus dan anggota. Kendala yang sering dialami dalam hal produksi adalah sedikitnya anggota yang mau berpartisipasi dalam penyediaan barang tersebut. Di samping itu, kalaupun ada anggota yang peduli, kualitas kinerjanya perlu ditingkatkan.

71

6.1.6 Penelitian dan Pengembangan Kegiatan penelitian dan pengembangan memungkinkan sebuah koperasi untuk melakukan serangkaian inovasi dalam rangka memperbaiki dan menyempurnakan aktivitas yang dikerjakan. Divisi riset dan pengembangan Kopma IPB bertugas untuk melakukan kajian mengenai unit-unit usaha apa saja yang perlu dibentuk sehingga pemenuhan kebutuhan anggota menjadi terpenuhi. Selama ini tidak ada divisi khusus yang menangani penelitian dan pengembangan. Alasannya sangat klasik yaitu kurangnya sumber daya manusia yang peduli dan memiliki kemampuan dalam melakukan analisa. Akibat dari tidak adanya divisi ini, Kopma IPB seringkali mengalami stagnasi karena tidak melakukan kajian-kajian yang sebenarnya sangat diperlukan oleh setiap organisasi. 6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Koperasi Mahasiswa IPB Analisis lingkungan eksternal Kopma IPB meliputi politik, ekonomi, sosial, teknologi, ancaman pesaing, persaingan antar koperasi, kekuatan tawar menawar konsumen, dan kekuatan tawar menawar pemasok. 6.2.1 Politik Selama orde baru koperasi sering dijadikan alat politik pemerintah. Pendirian Koperasi Unit Desa (KUD) yang menjadi program pemerintah orde baru di setiap desa, didasari oleh keinginan penguasa pada saat itu agar dapat mengendalikan masyarakat yang sering termarjinalkan yaitu petani dan nelayan. Pendirian KUD tersebut merupakan kebijakan yang topdown padahal koperasi

72

dapat berkembang dengan baik jika ide munculnya koperasi berasal dari masyarakat itu sendiri (bottom up). Kebijakan lain yang bermasalah adalah pembuatan undang-undang tentang koperasi yang isinya seringkali tidak sesuai dengan jatidiri koperasi. Misalkan, mengenai pengertian koperasi menurut UU No.25 Tahun 1992 yang mengatakan bahwa koperasi adalah badan usaha. Padahal badan usaha didefinisikan sebagai lembaga yang berorientasi kepada profit sedangkan koperasi tidak berorientasi kepada profit. Koperasi mengutamakan adanya kesejahteraan bersama dan efisiensi yang didapatkan karena menjalankan sistem tersebut. 6.2.2 Ekonomi Kondisi perekonomian Indonesia lebih mengutamakan pertumbuhan yang tinggi, inflasi rendah, investasi tinggi dan suku bunga rendah. Padahal, semua kondisi itu tidak mencerminkan kondisi perekonomian sektor riil yang baik. Krisis moneter yang dialami Indonesia pada tahun 1997 telah membuktikan bahwa perekonomian Indonesia sebenarnya rapuh. Kebijakan ekonomi Indonesia merupakan kebijakan ekonomi liberal sehingga privatisasi seringkali dijadikan alasan bagi pemerintah untuk meningkatkan kinerja. Padahal dengan adanya privatisasi tersebut, Indonesia menjadi tidak mandiri dan bergantung kepada luar negeri. Koperasi sesungguhnya merupakan sistem ekonomi alternatif yang merupakan

gerakan

sosial

sekaligus

ekonomi.

Koperasi mengutamakan

pemerataan kesejahteraan sehingga perekonomian dibangun dan dimiliki oleh bersama. Koperasi akan menghasilkan efisiensi akibat adanya kekuatan posisi tawar bersama.

73

6.2.3 Sosial Kondisi sosial menggambarkan persepsi masyarakat tentang koperasi. Sebagian besar masyarakat menganggap bahwa koperasi itu merupakan badan usaha tradisional. Berbeda dengan korporasi ataupun badan usaha lainnya yang dianggap sebagai badan usaha yang modern. Sehingga menimbulkan keraguan tentang prospek koperasi untuk bisa mengikuti irama bisnis modern yang kapitalisitik. Bahkan, ada masyarakat yang alergi dengan koperasi. Mereka tidak mau disebut berkoperasi, walaupun sistem yang mereka jalankan sesungguhnya adalah sistem koperasi. Hal tersebut dapat dipahami karena koperasi dapat dikatakan sebagai isu yang sudah kadaluarsa. Mulai dari zaman kemerdekaan, istilah koperasi sudah diperkenalkan oleh pejuang negeri ini yaitu Bung Hatta yang memperjuangkan koperasi agar menjadi landasan perekonomian Indonesia. 6.2.4 Teknologi Penggunaan teknologi yang modern dan adaptif dapat menguntungkan koperasi dalam inovasi produk, pemasaran, dan administrasi. Kopma IPB dapat mencari berbagai macam informasi terkait dengan produk-produk inovatif sehingga dapat segera melengkapi persediaannya sesuai dengan kebutuan anggota ataupun dapat memproduksi kebutuhan anggota dengan lebih efektif dan efisien. Kopma IPB juga dapat bertukar informasi melalui internet tentang kebutuhan anggota yang belum dimilikinya ataupun memasarkan berbagai produknya apabila memang produk yang dihasilkan Kopma IPB diperlukan oleh koperasi lainnya dan masyarakat luas.

74

.

Selain itu, manfaat yang akan diperoleh Kopma IPB seiring dengan

perkembangan teknologi khususnya teknologi informasi adalah dapat melakukan konsolidasi dengan gerakan koperasi di seluruh dunia karena pada hakikatnya Kopma IPB merupakan bagian dari gerakan yang mendunia. Penggunaan teknologi yang tepat guna tentunya dapat mempermudah suatu organisasi dalam melakukan aktivitasnya mulai dari inovasi produk sampai dengan yang terkait dengan administrasi. 6.2.5 Ancaman Pesaing Kemudahan pesaing dalam memasuki suatu pasar akan membuat intensitas persaingan semakin meningkat. Pesaing Kopma IPB bermacam-macam jenisnya bergantung kepada kesesuaian usaha yang dimiliki Kopma IPB. Pesaing untuk unit usaha kebutuhan sehari-hari mahasiswa adalah mini market seperti Indomaret dan Alfamart. Pesaing untuk unit usaha souvenir IPB, jaket, dan kaos IPB adalah pedagang kaki lima ataupun para entrepreneur mahasiswa. Walaupun anggota Kopma IPB merupakan pemilik sekaligus pengguna akan tetapi loyalitas dari anggota masih kurang. Sehingga banyak anggota yang memenuhi kebutuhannya tidak melalui Kopma IPB. Hal ini seringkali disebabkan persoalan harga yang lebih murah jika mereka membeli di luar Kopma IPB. Harga Kopma IPB relatif lebih mahal karena economic of scale belum tercapai. Selain persoalan harga, yang juga menjadi persoalan adalah masalah lokasi. Untuk anggota Kopma IPB yang berada di asrama putra dan putri tidak sulit menjangkau Kopma IPB, tetapi untuk anggota yang tingggalnya tidak di asrama seringkali merasa kesulitan.

75

6.2.6 Persaingan Antar Koperasi IPB memiliki dua koperasi yaitu Koperasi Teko yang anggotanya adalah dosen dan pegawai serta Kopma IPB yang anggotanya adalah mahasiswa. Terkadang terdapat usaha yang beririsan, tetapi dikarenakan anggotanya berbeda maka hal tersebut tidak menjadi persoalan. 6.2.7 Kekuatan Tawar Menawar Konsumen Konsumen utama Kopma IPB merupakan anggota dari Kopma itu sendiri. Jika konsumen adalah anggotanya sendiri maka untuk menjaga loyalitas anggota diperlukan semacam keistimewaan bagi anggota. Bentuknya dapat berupa diskon ataupun lainnya. Akan tetapi, kebijakan seperti itu belum dapat diterapkan di Kopma IPB karena unit usahanya belum stabil. Hal ini menyebabkan anggota seringkali memenuhi kebutuhannya tidak melalui Kopma IPB. 6.2.8 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Masing-masing unit usaha yang dimiliki oleh Kopma IPB dipasok oleh produsen yang berbeda-beda. Pemasok Kopma IPB ada yang merupakan anggota langsung seperti produk jaket IPB dan kaos IPB. Untuk souvenir IPB dipasok oleh investor luar dengan sistem konsinyasi. Sedangkan untuk pemenuhan kebutuhan sehari-hari, pengurus Kopma IPB yang menjadi pemasoknya dengan berbelanja setiap dua minggu sekali di akhir pekan.

VII HASIL DAN PEMBAHASAN 7.1 Analisis Hierarki Proses Koperasi Mahasiswa IPB (Kopma IPB) merupakan organisasi sosial sekaligus organisasi ekonomi yang memiliki berbagai peran yang dapat dilakukan. Peran itu adalah sebagai laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan, gerakan moral dalam memperjuangkan nilai-nilai kemanusiaan dan ekonomi, serta lembaga advokasi masyarakat. Berbagai peran itu tentu seharusnya dijalani secara bersamaan, tetapi karena adanya berbagai keterbatasan sumber daya, perlu dianalisis peran utama Kopma IPB. Sehingga dengan kondisi keterbatasan itu, Kopma IPB tetap dapat berfungsi secara optimal. Untuk mengetahui peran utama Kopma IPB dilakukan analisis hierarki proses dengan menggunakan bantuan program komputer Expert Choice 2000. Penentuan peran utama ini merupakan pendapat dari tiga orang pakar koperasi. Struktur hierarki untuk menentukan peran utama Kopma IPB dapat dilihat pada Gambar 6. 7.1.1 Prioritas Faktor Penentuan Peran Utama Kopma IPB Hasil analisis pendapat gabungan responden mengenai prioritas faktor yang paling penting dalam menentukan peran utama Kopma IPB dapat dilihat pada Lampiran 1. Berdasarkan penilaian gabungan dari responden, teridentifikasi bahwa secara keseluruhan faktor kekuatan (strengths) merupakan faktor yang paling dominan dalam menentukan peran utama Kopma IPB dengan nilai 0,391 diikuti oleh peluang (opportunities), kelemahan (weaknesses), dan ancaman (threats) dengan nilai 0,276, 0,195, dan 0, 138. Hasil analisis memiliki rasio inkonsistensi sebesar 0,05 sudah memenuhi persyaratan dibawah sepuluh persen.

77

Peran Utama Kopma IPB Strengths

1. Adanya pelatihan rutin 2. Memiliki sistem pengawasan yang demokratis 3. Memiliki Lokasi yang strategis 4. Memiliki badan hukum 5. Mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas 6. Mahasiswa memiliki modal intelektual

Gerakan moral dan ekonomi

Weaknesses

Opportunities

1. Mahasiswa memiliki keterbatasan waktu 2. Belum tercapainya skala ekonomi usaha 3. Tidak teraturnya berbagai aktivitas 4. Kemampuan manajemen yang rendah 5. Kurangnya pemahaman tentang koperasi 6. Partisipasi anggota yang lemah 7. Belum memiliki sistem kaderisasi

1. Adanya Dekopin dan Kementrian Negara Koperasi 2. Jumlah mahasiswa aktif yang belum menjadi anggota sangat banyak 3. Jumlah mahasiswa secara agregat yang relatif stabil 4. Tersedianya tenaga profesional 5. Kebutuhan mahasiswa relatif homogen 6. Perkembangan teknologi informasi yang semakin maju 7. Adanya koperasi dosen dan pegawai

Laboratorium kepemimpinan dan kewirausaahaan Gambar 6. Struktur AHP Peran Utama Kopma IPB

Threats

1. Kurangnya perhatian pemerintah terhadap koperasi mahasiswa 2. Mudahnya pesaing baru untuk masuk ke dalam pasar 3. Pesaing lebih efisien 4. Kebijakan ekonomi yang liberal 5. Persepsi masyarakat yang buruk tentang koperasi

Lembaga advokasi masyarakat

78

7.1.2 Prioritas Kriteria Peran Utama Kopma IPB Hasil analisis pendapat gabungan responden mengenai kriteria faktor dalam penentuan peran utama Kopma IPB, yaitu: a. Faktor Kekuatan (strengths) Kriteria yang memiliki bobot relatif atau memiliki faktor paling dominan adalah mahasiswa memiliki sistem pengawasan yang demokratis dengan bobot (0,331). Kriteria lainnya yaitu kriteria adanya pelatihan rutin (0,236) kemudian diikuti kriteria mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas (0,224), kriteria mahasiswa memiliki modal intelektual (0,107), memiliki badan hukum (0,063), dan memiliki lokasi yang strategis (0.040). Hal ini menunjukan bahwa kekuatan utama yang dimiliki Kopma IPB adalah sistem pengawasan yang demokratis. Hal tersebut sesuai dengan prinsip-prinsip koperasi. Hasil analisis hierarki proses kriteria faktor kekuatan (strengths) dapat dilihat pada Lampiran 1. b. Faktor Kelemahan (weaknesses) Kriteria yang paling dominan dalam faktor kelemahan adalah kurangnya pemahaman tentang koperasi dengan bobot (0,250), partisipasi anggota yang lemah (0,239). Kemudian diikuti oleh kriteria mahasiswa memiliki keterbatasan waktu (0,179), kemampuan manajemen yang rendah (0,149), belum memiliki sistem kaderisasi (0,115), tidak teraturnya berbagai aktivitas (0,046), dan belum tercapainya skala ekonomi usaha (0,022). Hal ini menunjukan bahwa dalam koperasi, pemahaman anggota tentang koperasi sangat dibutuhkan sehingga kelemahan tersebut menjadi prioritas untuk diselesaikan. Kemudian kriteria partisipasi anggota yang

79

lemah menjadi prioritas kedua karena bagian dari

prinsip koperasi.

Hasil analisis hierarki proses kriteria faktor kelemahan (weaknesses) dapat dilihat pada Lampiran 2. c. Faktor Peluang (opportunities) Kriteria yang paling dominan dalam faktor peluang adalah kriteria kebutuhan mahasiswa relatif homogen (0,280). Kemudian diikuti oleh kriteria jumlah mahasiswa secara agregat yang relatif stabil (0,258), jumlah mahasiswa aktif yang belum menjadi anggota sangat banyak (0,252), tersedianya tenaga profesional (0,071), adanya koperasi dosen dan pegawai (0,061), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,046), dan adanya Dekopin dan Kementerian Negara Koperasi (0,034). Hal ini menunjukan bahwa para responden berpendapat peluang terbesar yang dimiliki Kopma IPB adalah kebutuhan mahasiswa yang relatif homogen sehingga akan memudahkan dalam membangun gerakan koperasi yang sesuai dengan dasar berkoperasi yaitu adanya persamaan kebutuhan anggotanya sehingga mereka menjadi pemilik sekaligus pengguna. Adanya Dekopin dan Kementerian Negara Koperasi bukanlah merupakan peluang yang dominan. Dekopin dan Kementerian Negara seringkali dijadikan alat politik sehingga mengkerdilkan koperasi. Hasil analisis hierarki proses kriteria faktor peluang (opportunities) dapat dilihat pada Lampiran 2. d. Faktor Ancaman (threats) Kriteria yang paling dominan dalam faktor ancaman adalah persepsi masyarakat yang buruk terhadap koperasi (0,474). Kemudian diikuti oleh

80

kriteria kebijakan ekonomi yang liberal (0,339), pesaing lebih efisien (0,079), kurangnya perhatian pemerintah terhadap koperasi mahasiswa (0,063) dan mudahnya pesaing baru masuk ke dalam pasar (0,045). Hal ini menunjukan bahwa persepsi masyarakat yang buruk terhadap koperasi merupakan ancaman yang paling berbahaya karena dapat menyebabkan masyarakat tidak mau peduli dengan koperasi atau bahkan salah pemahaman mengenai koperasi yang sebenarnya merupakan pelembagaan dari suatu sistem ekonomi. Hasil analisis hierarki proses kriteria faktor ancaman (threats) dapat dilihat pada Lampiran 3. 7.1.3 Prioritas Peranan Kopma IPB Hasil analisis pendapat gabungan untuk menentukan prioritas peranan Kopma IPB menggunakan pengolahan vertikal yang dilakukan dengan melihat prioritas setiap elemen secara keseluruhan pada tingkat tertentu terhadap sasaran utama hierarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat diolah secara horisontal dan telah memenuhi rasio inkonsistensi, yaitu lebih kecil dari sepuluh persen. Hasil dari pengolahan vertikal dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8 Hasil Pengolahan Vertikal Penentuan Peran Utama Kopma IPB Peran Kopma IPB Gerakan moral ekonomi Laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan Lembaga advokasi masyarakat Rasio inkonsistensi

Bobot 0,413 0,324 0,263 0,06

Hasil pengolahan vertikal pada Tabel 8 menunjukan bahwa peran utama Kopma IPB adalah sebagai gerakan moral ekonomi. Artinya, Kopma IPB merupakan sebuah gerakan yang aktivitasnya dalam rangka mewujudkan tatanan sistem ekonomi yang demokratis dengan memperhatikan unsur sosial yang ada

81

didalamnya. Menurut Hendrojogi (2004) unsur sosial yang dimaksud bukanlah dalam arti kedermawanan, tetapi untuk menerangkan kedudukan anggota dalam organisasi, hubungan antar sesama anggota, dan hubungan antar pengurus. Di samping itu, unsur sosial tersebut dapat ditemukan dalam cara kerja yang demokratis, kesamaan derajat, kebebasan keluar masuk, pembagian sisa hasil usaha yang proporsional dan menolong diri sendiri. Dari hasil pengolahan vertikal yang telah dilakukan, dihasilkan rasio inkonsistensi sebesar lima persen yang artinya bahwa penilaian responden memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi dengan rasio bias sebesar lima persen. Nilai rasio inkonsistensi sebesar lima persen merupakan penyimpangan yang masih diperbolehkan dalam analisis hierarki proses, karena masih memiliki nilai di bawah sepuluh persen. 7.2 Analisis SWOT 7.2.1 Analisis Komponen SWOT Analisis komponen SWOT terdiri dari analisis komponen kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Berikut ini akan dijelaskan hal-hal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari Kopma IPB. Dari analisis komponen tersebut kita dapat merumuskan strategi yang dapat digunakan untuk mengembangkan Kopma IPB. a. Analisis Kekuatan 1. Adanya pelatihan rutin Salah satu prinsip koperasi adalah pendidikan yang dalam tataran operasionalnya dapat berbentuk pelatihan. Pendidikan dalam prinsip koperasi berarti setiap anggota, pengurus, karyawan harus mendapatkan peningkatan

82

wawasan dan pemahaman tentang koperasi. Pelatihan koperasi dapat berupa pelatihan manajemen, pelatihan administrasi, dan pelatihan kewirausahaan. 2. Memiliki sistem pengawasan yang demokratis Sistem pengawasan demokratis adalah salah satu prinsip dalam berkoperasi. Artinya, setiap anggota dapat mengawasi koperasi secara langsung tanpa adanya hambatan karena anggota adalah pengguna sekaligus pemilik. 3. Memiliki lokasi yang strategis Lokasi yang strategis cukup berperan dalam memajukan suatu organisasi. Kopma IPB memiliki ruang usaha di asrama putra, asrama putri dan di daerah dekat dengan babakan raya. Ketiga tempat tersebut merupakan lokasi yang strategis untuk menyediakan berbagai kebutuhan anggota dan masyarakat umum. Ruang usaha di asrama putra dapat menyediakan kebutuhan bagi mahasiswa tingkat persiapan bersama yang tinggal disana. Ruang usaha di asrama putri dapat menyediakan kebutuhan para mahasiswi terutama yang bertempat tinggal di asrama tersebut. Sedangkan untuk lokasi yang berada di dekat babakan raya yang sebenarnya merupakan salah satu pusat kegiatan mahasiswa dan dekat dengan masyarakat sehingga dapat menyediakan berbagi kebutuhan anggota dan masyarakat. 4. Memiliki badan hukum Kopma IPB memiliki badan hukum berbentuk koperasi serba usaha. Badan hukum tersebut merupakan aspek legal yang dapat melindungi Kopma IPB dari berbagai persoalan hukum. Badan hukum tersebut dapat juga digunakan oleh Kopma IPB untuk meningkatkan kesejahteraan anggotanya dengan mengikuti berbagai tender.

83

5. Mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas Mahasiswa sebagai orang yang memiliki kelebihan yaitu adanya idealisme untuk memperjuangkan rakyat. Mereka adalah orang-orang yang lebih mudah digerakan agar dapat membantu rakyat tertindas. Selain memiliki idealisme mahasiswa juga memiliki kreativitas yang tinggi. Hal tersebut dapat dilihat dari berbagai hasil perlombaan kreativitas yang sebagian besar hasilnya adalah inovasi-inovasi yang digagas oleh mahasiswa. 6. Mahasiswa memiliki modal intelektual Mahasiswa merupakan salah satu elemen masyarakat yang memiliki modal intelektual. Artinya, mahasiswa lebih mudah untuk diajak berpikir dan berdiskusi mengenai solusi persoalan yang ada. Seorang mahasiswa di perguruan tinggi akan mendapatkan berbagai ilmu pengetahuan yang lebih luas dibandingkan dengan fase pendidikan sebelumnya. b. Analisis Kelemahan 1. Mahasiswa memiliki keterbatasan waktu Mahasiswa hanya memiliki waktu sekitar 4-5 tahun di kampus IPB. Hal tersebut menyebabkan organisasi mahasiswa termasuk Kopma IPB belum bisa membangun sistem terbaik. Dinamisasi yang terjadi setiap tahun yaitu keluar masuknya anggota ataupun pergantian kepengurusan menjadikan Kopma IPB memjadikan arah pengembangan Kopma IPB menjadi tidak jelas. 2. Belum tercapainya skala ekonomi usaha Kopma IPB memerlukan pencapaian skala ekonomi usaha agar dapat melakukan efisiensi sehingga mampu bersaing dengan berbagai penyedia kebutuhan anggotanya. Skala ekonomi usaha tersebut bisa dicapai jika pemenuhan

84

kebutuhan mahasiswa IPB yang cenderung sama dilakukan oleh Kopma IPB. Saat ini mahasiswa IPB lebih banyak melakukan pemenuhan kebutuhan di luar Kopma IPB. Hal itu biasanya disebabkan oleh permasalahan harga dan pelayanan yang lebih prima. 3. Tidak teraturnya berbagai aktivitas Kopma IPB memiliki berbagai macam aktivitas yang seharusnya diatur dengan prosedur yang terstandardisasi. Aktivitas yang dimaksud adalah pembuatan laporan keuangan, waktu kerja pengurus dan pegawai, mekanisme keanggotaan dan tata cara pelaksanaan kegiatan. 4. Kemampuan manajemen yang rendah Pengurus Kopma IPB memiliki kemampuan manajemen yang rendah. Indikatornya dapat dilihat dari berbagai fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Perencanaan yang dimiliki Kopma IPB belum mencakup perencanaan strategis yang sesuai dengan perkembangan kondisi internal dan eksternal. Dalam hal pengorganisasian terdapat deskripsi tugas yang tidak jelas sehingga terdapat tumpang tindih penugasan. Contoh dari hal tersebut adalah adanya sekretaris dan departemen administrasi yang tugasnya sama yaitu mengurus administrasi 5. Kurangnya pemahaman tentang koperasi Pemahaman tentang koperaasi sangat diperlukan khususnya bagi para anggota dan pengurus Kopma IPB. Hal itu karena pemahaman yang baik terhadap apa itu koperasi, bagaimana prinsip-prinsip koperasi, apa yang membedakan koperasi dengan badan usaha lainnya, bagaimana manajemen koperasi, darimana saja aspek permodalan koperasi dan lainnya merupakan bekal bagi para anggota

85

dan pengurus. Dengan demikian, jika pemahaman itu sudah baik dan benar diharapkan anggota dan pengurus dapat menerapkannya di dalam berkoperasi. Anggota dan pengurus Kopma IPB masih memiliki pemahaman yang kurang tepat tentang koperasi. Kopma IPB seringkali hanya diartikan sebagai lembaga ekonomi tempat para anggota untuk mencari keuntungan sehingga usahausaha yang dijalankan didasarkan pada tujuan mencari keuntungan bukan untuk memenuhi kebutuhan anggotanya. Namun demikian, Kopma IPB sudah merumuskan tujuan berkoperasi dengan benar pada AD/ART-nya hanya pemahaman kepada penerapannya yang perlu diperbaiki. 6. Partisipasi anggota yang lemah Partisipasi anggota yang lemah dapat dilihat dari aktifnya anggota dalam berbagai kegiatan Kopma IPB. Bentuk keaktifan tersebut dapat berupa kehadiran pada rapat anggota yang sangat rendah yaitu hanya 82 orang dari total anggota Kopma IPB sebanyak 320 orang. Partisipasi anggota yang lemah diakibatkan oleh jenuhnya anggota karena kurang merasakan manfaat langsung dari keanggotaan mereka di Kopma IPB. 7. Belum memiliki sistem kaderisasi Setiap organisasi pasti akan melakukan proses regenerasi karena visi yang dimiliki sulit dicapai dalam waktu yang singkat. Proses tersebut dapat dilakukan dengan membuat sistem kaderisasi. Kopma IPB belum memiliki sistem kaderisasi yang dapat dijalankan sehingga setiap pergantian kepengurusan yang baru terdapat kebingungan. Hal itu terjadi karena pengurus yang baru bukanlah kader dari pengurus sebelumnya sehingga banyak kehilangan informasi yang merupakan data akurat dalam mengambil sebuah kebijakan.

86

c. Analisis Peluang 1. Adanya Dekopin dan Kementerian Negara Koperasi Dekopin sebagai organisasi tungggal gerakan koperasi memiliki fungsi sebagai wadah perjuangan cita-cita, nilai-nilai, dan prinsip koperasi, wakil gerakan koperasi Indonesia di dalam maupun di luar negeri, dan sebagai mitra pemerintah dalam rangka mewujudkan pembangunan koperasi di Indonesia. Anggota Dekopin terdiri dari anggota biasa yaitu seluruh organisasi koperasi yang berbadan hukum dan anggota luar biasa yaitu badan atau lembaga bukan koperasi yang melakukan kegiatan yang berkaitan dengan pengembangan perkoperasian. Adanya Dekopin merupakan peluang bagi Kopma IPB. Melalui Dekopin setiap koperasi dapat membangun jaringan usaha dan memperjuangkan nilai-nilai koperasi dalam sistem perekonomian Indonesia. Kementerian Negara Koperasi merupakan bagian dari pemerintah yang menangani perkoperasian di Indonesia. Kementerian tersebut memiliki peran untuk membuat berbagai aturan yang memihak koperasi. Selain itu, peran lain yang dimiliki adalah membuat program pengembangan koperasi secara umum. 2. Jumlah mahasiswa aktif yang belum menjadi anggota sangat banyak Jumlah anggota Kopma IPB sampai dengan tahun 2007 adalah 320 orang. Jumlah tersebut sangat jauh dari jumlah total mahasiswa IPB pada tahun sebesar 21.303 orang yang sangat potensial untuk menjadi anggota Kopma IPB. Semakin banyak mahasiswa yang bergabung menjadi anggota dan mereka memenuhi kebutuhannya melalui Kopma IPB maka akan tercapainya skala ekonomi usaha yang dapat menjadikan koperasi menyediakan barang dan jasa kebutuhan anggota

87

dengan lebih murah. Data mengenai perkembangan jumlah anggota Kopma IPB mulai tahun 2003 sampai dengan tahun 2007 dapat dilihat pada Gambar 7.

Jumlah Anggota Baru Kopma IPB per Tahun 400 300

Jumlah Anggota 200 (orang)

320 267 220

184 111

100

Jumlah Anggota Baru Kopma IPB per Tahun

0 2003 2004 2005 2006 2007 Tahun

Gambar 7. Jumlah Anggota Baru Kopma IPB per Tahun Sumber: Laporan Kopma IPB 2007 3. Jumlah mahasiswa secara agregat yang relatif stabil Jumlah mahasiswa IPB adalah 21.303 orang pada tahun 2007. Jumlah tersebut relatif stabil yang terdiri terdiri dari mahasiswa program diploma sebanyak 4.755 orang, program sarjana 12.928 orang, dan program pascasarjana 3620 orang. Relatif stabil maksudnya adalah jumlah mahasiswa IPB secara keseluruhan tidak pernah kurang dari 20.000 orang selama tiga tahun terakhir. Selanjutnya, jumlah tersebut direncanakan akan bertambah sesuai dengan program yang telah direncanakan IPB. Jumlah mahasiswa IPB selama tiga tahun terakhir dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Jumlah Mahasiswa IPB 2005-2007 Diploma Sarjana Pascasarjana Tingkat Tahun L P L P L P 2005 2.681 2.553 6.059 7.227 3.056 2.172 2006 1.422 1.308 5.610 7.450 2.553 1.846 2007 2.079 2.676 5.666 7.262 2.098 1.522 Sumber : Direktorat Adiministrasi Pendidikan IPB 2008 (Diolah)

Total 23.748 20.189 21.303

88

4. Tersedianya tenaga profesional Tenaga profesional tersedia cukup banyak sehingga dapat dimanfaatkan oleh Kopma IPB untuk mengembangkan organisasinya. Tenaga profesional yang dimaksud adalah pakar-pakar di bidang koperasi, manajemen, bisnis, pemasaran dan lain-lain. Contoh pakar-pakar tersebut antara lain Rhenald Kasali, Hermawan Kertajaya, Sri Edi Swasono. Kopma IPB dapat mengoptimalkan para profesional tersebut sebagai tempat untuk berdiskusi ataupun melibatkan mereka dalam memberi masukan terhadap permasalahan Kopma IPB. Tenaga profesional dapat saja diikutsertakan sebagai pihak yang mempengaruhi kebijakan secara langsung dengan sistem Wali Amanat. 5. Kebutuhan mahasiswa relatif homogen Kebutuhan setiap mahasiswa IPB meliputi kebutuhan sehari-hari seperti sabun, pasta gigi, makanan, minuman, alat tulis, fotokopi, pengisian pulsa. Selain kebutuhan tersebut masih banyak kebutuhan mahasiswa yang merupakan peluang bagi Kopma IPB seperti pencucian motor, penyewaan LCD proyektor, penyediaan tiket bagi mahasiswa yang akan pulang kampung dan lainnya. 6. Perkembangan teknologi informasi yang semakin maju Perkembangan teknologi informasi seperti internet dapat dijadikan peluang untuk memperluas pemasaran, membangun jaringan bisnis, dan menambah wawasan perkoperasian. 7. Adanya koperasi dosen dan pegawai Kampus IPB memiliki koperasi dosen dan pegawai yang dikenal dengan nama Koperasi Teko. Berbagai kelebihan yang dimiliki Koperasi Teko adalah memiliki stabilitas yang cukup baik karena keanggotaannya relatif tetap,

89

simpanan wajibnya langsung dipotong dari gaji, dan anggotanya memiliki kebutuhan yang relatif sama. Walaupun demikian, Koperasi Teko memiliki kelemahan yaitu kurangnya ide-ide kreatif dalam rangka pengembangan koperasi tersebut karena pengurusnya umumnya generasi senior yang memiliki fokus yang lain seperti mengajar, proyek penelitian dan lainnya. d. Analisis Ancaman 1. Kurangnya perhatian pemerintah terhadap koperasi mahasiswa Pemerintah berperan sebagai regulator dan fasilitator untuk memajukan koperasi mahasiswa. Peran tersebut dapat diwujudkan dengan mengadakan berbagai pelatihan ataupun membuat regulasi yang mendukung pergerakan koperasi mahasiswa. Salah satu contoh regulasi yang mendukung pergerakan koperasi mahasiswa adalah mengevaluasi dan memperbaiki kurikulum mata kuliah koperasi yang ada di perguruan tinggi sehingga menyadarkan mahasiswa mengenai hakikat berkoperasi. 2. Mudahnya pesaing baru untuk masuk ke dalam pasar Kebutuhan anggota yang disediakan Kopma IPB berupa barang kebutuhan sehari-hari, souvenir, jasa penyediaan pulsa, dan rental komputer. Seluruh barang tersebut dapat dengan mudah memancing para pesaing baru untuk masuk ke dalam pasar. Apabila para pesaing baru hadir dengan efisiensi yang lebih baik dan modal yang lebih besar maka akan mengancam keberadaan Kopma IPB. 3. Pesaing lebih efisien Salah satu ancaman yang dihadapi Kopma IPB dalam memenuhi kebutuhan anggotanya adalah pesaing yang lebih efisien. Kebutuhan sehari-hari anggota seperti sabun, pasta gigi, makanan ringan, alat tulis dan sebagainya dapat

90

disediakan dengan harga yang lebih rendah sehingga membuat anggota Kopma IPB berpindah tempat untuk memenuhi kebutuhan tersebut. 4. Kebijakan ekonomi yang liberal Kebijakan ekonomi yang liberal membuat berbagai undang-undang yang menjadi landasan pengembangan koperasi diatur sedemikian rupa agar menguntungkan para kapitalis. Hal tersebut menjadi menjadi ancaman bagi Kopma IPB dalam melakukan pengembangan koperasi. Salah satu contoh yang dapat kita lihat adalah amandemen UUD 1945 pasal 33. Amandemen tersebut menghilangkan eksistensi koperasi untuk menjadi sistem perekonomian Indonesia. Selain itu, UU No.25 Tahun 1992 yang mengatur definisi koperasi mengartikan bahwa koperasi adalah badan usaha sehingga seakan-akan koperasi memiliki tujuan utama mencari keuntungan padahal koperasi merupakan lembaga ekonomi dan sekaligus lembaga sosial. 5. Persepsi masyarakat yang buruk tentang koperasi Koperasi

yang

terdapat

di

Indonesia

memiliki

beraneka

ragam

karakterisitik. Banyak yang merupakan ‘koperasi genuine’ artinya koperasi yang benar-benar berasal dari adanya persamaan kebutuhan. Akan tetapi, tidak sedikit koperasi yang disebut sebagai koperasi merpati yaitu koperasi yang dibentuk hanya sekedar untuk mengambil dana-dana proyek pemerintah. Selain itu, koperasi yang ada saat ini pada umumnya tidak berkembang sehingga persepsi masyarakat tentang koperasi menjadi tidak baik. 7.2.2 Perumusan Strategi dengan Matriks SWOT Setelah menganalisis keempat komponen yang ada dibentuklah matriks SWOT. Analisis Matriks SWOT Kopma IPB dapat dilihat pada Tabel 10.

91

Tabel 10 Analisis Matriks SWOT KOPMA IPB Kekuatan (S) 1. Adanya pelatihan rutin 2. Memiliki sistem pengawasan yang demokratis 3. Memiliki lokasi yang strategis 4. Memiliki badan hukum 5. Mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas 6. Mahasiswa memiliki modal intelektual

Peluang (O) Strategi SO 1. Adanya Dekopin dan 1. Memperluas pangsa Kementerian Negara pasar (S3, S4, O1, O2, Koperasi O3, 05, O6) 2. Jumlah mahasiswa 2. Meningkatkan mutu aktif yang belum pelayanan (S1, S3, S5, menjadi anggota O3, O4) sangat banyak 3. Membangun koalisi 3. Jumlah mahasiswa strategis koperasi secara agregat relatif mahasiswa dengan stabil koperasi dosen dan 4. Tersedianya tenaga pegawai (S2, S5, S6, profesional O7) 5. Kebutuhan 4. Membangun jaringan mahasiswa relatif bisnis antar koperasi mahasiswa dan koperasi homogen lainnya (S2, S3, S5, S6, 6. Perkembangan teknologi informasi O1, O5, O6) 5. Revitalisasi sistem yang semakin maju 7. Adanya koperasi pelatihan rutin (S1,O4) dosen dan pegawai Strategi ST Ancaman (T) 1. Kurangnya perhatian 1. Membuat produk yang inovatif dan kreatif pemerintah terhadap secara berkala (S5, S6, Kopma T2) 2. Mudahnya pesaing baru untuk masuk ke 2. Menjalin komunikasi dengan pemerintah dalam pasar terkait dengan kebijakan 3. Pesaing lebih efisien 4. Kebijakan ekonomi ekonomi (S5, S6, T1, yang liberal T4) 5. Persepsi masyarakat 3. Memperbaiki citra yang buruk tentang koperasi (S5, S6, T5) koperasi Sumber: Data Primer (diolah)

Kelemahan (W) 1. Mahasiswa memiliki keterbatasan waktu 2. Belum tercapainya skala ekonomi usaha 3. Tidak teraturnya berbagai aktivitas 4. Kemampuan manajemen yang rendah 5. Kurangnya pemahaman tentang koperasi 6. Partisipasi anggota yang lemah 7. Belum memiliki sistem kaderisasi

Strategi WO 1. Revitalisasi sistem manajemen Kopma IPB (W1, W4, W7, O4) 2. Pengembangan unit usaha (W2, W6, O2, O3, O5,) 3. Kampanye gerakan koperasi (W2, W5, W6, O1, O2, O4, O5, O6) 4. Membuat sistem pemasaran yang baik (W2, W3, O1, O4, O6) 5. Membuat SOP yang diperlukan (W1, W4, W8, O6) 6. Menerapkan sistem reward and punishment untuk anggota dan pengurus (W6, O2, O4)

Strategi WT 1. Konsolidasi internal (W1, W3, W5, T1, T2, T3, T4, T5)

92

a. Strategi SO Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Adapun strategi yang dapat dilakukan yaitu: 1. Memperluas pangsa pasar Kopma IPB terletak di kampus IPB Dramaga Bogor yang memiliki potensi pasar yang sangat baik. Berdasarkan jumlah mahasiswa IPB tahun 2007 yaitu sebesar lebih dari 20.000 orang, berarti dapat dihipotesiskan mahasiswa yang tinggal di daerah kampus adalah lebih dari 15.000 orang. Jumlah tersebut belum ditambah dengan jumlah masyarakat yang berada di lingkungan kampus yang dapat juga dilayani oleh Kopma IPB. 2. Meningkatkan mutu pelayanan Setiap konsumen tentu ingin mendapatkan pelayanan terbaik. Suatu hal yang wajar apabila dalam pemenuhan kebutuhan, konsumen akan memilih tempat yang nyaman untuk berbelaja. Tempat tersebut tentunya adalah yang memiliki pelayanan yang baik. Pelayanan dapat berupa keramahan dari penjaga toko, harga yang kompetitif, ruangan yang berpendingin, tata letak yang rapi dan lainnya. 3. Membangun koalisi strategis Kopma IPB dan Koperasi Teko Kampus IPB memiliki dua koperasi yaitu koperasi dosen dan koperasi yang dikenal dengan Koperasi Teko dan koperasi mahasiswa (Kopma IPB). Masing-masing koperasi tersebut memiliki kelemahan dan kelebihan masingmasing. Koperasi Teko anggotanya relatif tetap dan dana simpanan wajibnya lebih jelas karena langsung dipotong dari gaji akan tetapi kreativitas dan energinya terbatas. Sedangkan koperasi mahasiswa memiliki kreativitas tinggi dan energi

93

potensial yang cukup banyak tetapi memiliki keterbatasan dana dan keberadaan anggotanya tidak stabil. Membangun koalisi strategis merupakan bagian dari penerapan prinsip koperasi yaitu kerjasama. 4. Membangun jaringan bisnis antar koperasi Koperasi terdiri dari berbagai jenis dan fungsi, ada yang merupakan koperasi produsi, koperasi konsumsi, koperasi kredit, ataupun merupakan koperasi gabungan dari beberapa fungsi. Jaringan bisnis yang dimaksud adalah saling mendukungnya antar koperasi. Sebagai contoh, salah satu kebutuhan mahasiswa adalah susu, sedangkan di Bogor terdapat koperasi susu jadi kedua koperasi tersebut bisa saling bekerja sama dalam rangka memenuhi kebutuhan anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggotanya. Manfaat yang cukup penting dari adanya jaringan bisnis antar koperasi adalah setiap koperasi dapat memanfaatkannya untuk memasarkan produk mereka apalagi jika produk yang dimiliki merupakan produk yang unik dan dibutuhkan oleh koperasi lainnya. Jaringan bisnis koperasi dapat meningkatkan pangsa pasar dan economic of scale (skala ekonomi) suatu koperasi sehingga lebih efisien. Akan tetapi, semua itu dilakukan tanpa melupakan prinsip-prinsip koperasi dan tujuan utama suatu koperasi yaitu menjadikan anggotanya sejahtera dan terpenuhi kebutuhannya. 5. Revitalisasi sistem pelatihan rutin Revitalisasi sistem pelatihan rutin maksudnya adalah mengubah metode dan memperkaya materi pelatihan agar dapat memperbaiki pemahaman berkoperasi. Selama ini pelatihan rutin seringkali hanya menjadi program kerja rutin yang kurang berbobot sehingga pemahaman berkoperasi menjadi lemah.

94

b. Strategi ST Strategi ini menunjukkan bagaimana menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menguasai ancaman. Strategi yang dapat digunakan yaitu: 1. Membuat produk yang inovatif dan kreatif Mahasiswa memiliki berbagai macam inovasi dan kreasi. Hal tersebut dapat dilihat dari berbagai macam lomba tentang kreativitas mahasiswa yang senantiasa menampilkan sesuatu yang baru, sebagai contoh karya mahasiswa membuat boneka rumput, permen kayu putih dan lainnya. Produk-produk baru tersebut dapat dipasarkan melalui Kopma IPB karena sangat mungkin anggota Kopma membutuhkan produk-produk tersebut. Produk-produk inovatif tersebut dapat dimanfaatkan sebagai senjata agar Kopma IPB memiliki variasi produk kebutuhan anggota yang lebih banyak. 2. Menjalin komunikasi dengan pemerintah terkait dengan kebijakan ekonomi Kopma IPB yang anggotanya adalah mahasiswa dapat melakukan lobi kepada pemerintah agar memperbaiki kebijakan ekonomi yang saat ini cenderung memberikan ruang gerak bagi para kapitalis yang mengutamakan kepentingan individu. Padahal kesejahteraan rakyat (kolektif) seharusnya lebih diutamakan, sehingga peran mahasiswa untuk melaksanakan gerakan moral sangat penting. Bentuk dari gerakan moral tersebut dapat berupa membuat forum-forum diskusi sampai dengan unjuk rasa yang memperjuangkan nilai-nilai kemanusiaan. 3. Memperbaiki citra koperasi Pada saat ini pencitraan koperasi kurang baik sehingga tidak adanya kepedulian masyarakat untuk mengembangkan koperasi. Hal tersebut dapat dilihat dari citra koperasi yang seringkali hanya dianggap sebagai badan usaha bukan

95

merupakan suatu sistem sosial ekonomi. Selain itu, banyaknya koperasi-koperasi merpati yang dibuat hanya untuk mencari dana-dana proyek pemerintah semakin memperburuk citra koperasi. Koperasi yang ada seringkali menjadi koperasi pengurus bukan koperasi anggota karena kebijakan yang diterapkan adalah kebijakan yang topdown. c. Strategi WO 1. Revitalisasi sistem manajemen Kopma IPB Kopma IPB yang anggota dan pengurusnya adalah mahasiswa tentunya memiliki kendala manajemen. Hal tersebut disebabkan setiap tahun mahasiswa akan lulus dan terdapat mahasiswa baru sehingga secara manajemen kalau dilakukan pergantian setiap tahun akan tidak efektif. Untuk itu, diperlukan revitalisasi sistem manajemen Kopma IPB. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memperbaiki struktur manajemen Kopma IPB. Selama ini sistem manajemen Kopma IPB terdiri dari pengurus, dan pengawas. Kopma IPB hanya memiliki karyawan tetapi belum memiliki manajer karena keterbatasan dana. Pengurus dan pengawas dipilih pada saat rapat anggota. Anggota yang menjadi pengurus dan pengawas harus memenuhi persyaratan tertentu yang diatur dalam AD/ART Kopma IPB. Perbaikan struktur manajemen untuk Kopma IPB dilakukan dengan cara membuat perangkat organisasi baru sebagai pusat pengambilan kebijakan secara operasional karena pengambilan keputusan tertinggi tetap pada saat rapat anggota. Perangkat organisasi tersebut dapat meminta para ahli koperasi, ahli manajemen, dan orang-orang yang profesional di bidangnya untuk bergabung di sana. Dengan adanya perangkat organisasi tersebut diharapkan kepengurusan Kopma IPB yang

96

setiap

tahun

harus

berganti,

tetap

memiliki

kebijakan

strategi

yang

berkesinambungan. Perangkat organisasi tersebut dapat dianalogikan seperti Majelis Wali Amanat pada perguruan tinggi BHMN. Pada sistem wali amanat, suatu organisasi dapat menerima pihak eksternal sebagai bagian dalam pengambilan kebijakan dengan catatan pihak eksternal tersebut merupakan pakar. 2. Pengembangan unit usaha Salah satu fungsi Kopma IPB adalah berperan secara aktif dalam meningkatkan kualitas kehidupan anggota dengan cara menyediakan barangbarang kebutuhan anggota yang berkualitas. Saat ini berbagai kebutuhan anggota yang disediakan Kopma IPB masih terbatas sehingga sangat banyak unit-unit usaha yang dapat dibentuk dalam rangka memenuhi kebutuhan anggota. Contoh kebutuhan anggota yang belum dapat dipenuhi Kopma IPB adalah tentang berbagai pelatihan softskill seperti pelatihan bahasa asing, pelatihan software komputer, dan berbagai pelatihan lainnya. 3. Kampanye gerakan koperasi Saat ini koperasi lebih dipahami sebagai sebuah badan usaha yang diarahkan kepada pencarian keuntungan seperti yang terdapat dalam sebuah perusahaan (PT). Padahal makna koperasi tidak sesempit itu, koperasi merupakan lembaga sosial sekaligus lembaga ekonomi. Koperasi juga memiliki citra yang kurang baik di masyarakat akibat dari banyaknya koperasi yang menjadi koperasi merpati. Koperasi merpati maksudnya adalah koperasi yang hanya berdiri untuk mengambil dana-dana proyek pemerintah. Setelah proyek-proyek pemerintah tersebut cair, koperasi tersebut menghilang. Untuk itulah, perlu dilakukan

97

kampanye gerakan koperasi untuk mengembalikan pemahaman sekaligus citra koperasi di masyarakat. 5. Membuat SOP yang diperlukan Menurut hasil wawancara kepada pengurus Kopma IPB bahwa selama ini berbagai aktivitas teknis yang ada di organisasi tersebut belum memiliki berbagai standard operational procedure. Contoh aktivitas teknis yang dimaksud adalah tata cara melakukan suatu kegiatan, mekanisme keanggotaan, prosedur aktivitas karyawan, administrasi, dan keuangan. 6. Menerapkan sistem reward and punishment untuk anggota Setiap anggota memiliki tingkat partisipasi dan kontribusi yang berbedabeda sehingga diperlukan instrumen tertentu agar nilai-nilai keadilan dapat ditegakan. Nilai keadilan tersebut diperlukan untuk menjaga loyalitas anggota karena akan menjadi tidak adil orang yang memiliki kontribusi sedikit tapi mendapatkan banyak dan sebaliknya. Untuk itulah diperlukan sistem reward and punishment dalam Kopma IPB d. Strategi WT Strategi WT adalah strategi yang digunakan untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Perumusan strategi WT biasanya merupakan bagian tersulit dalam perumusan menggunakan matriks SWOT. Hal ini karena posisinya yang lemah dan adanya ancaman. Hasil analisis matriks SWOT Kopma IPB didapatkan hanya satu strategi WT yaitu konsolidasi internal. Konsolidasi internal merupakan sarana bagi organisasi untuk merapatkan barisan dan memperkuat komunikasi sehingga permasalahan yang ada dapat dicarikan solusinya oleh bersama.

98

7.3 Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Kopma IPB Rancangan arsitektur strategi pengembangan Kopma IPB merupakan rekomendasi yang penulis berikan sebagai jawaban atas tantangan yang dihadapi Kopma IPB. Rancangan ini merupakan peta strategi (blue print strategy) untuk mencapai sasaran Kopma IPB pada tahun 2013 mendatang, yaitu mewujudkan peran Kopma IPB sebagai gerakan moral ekonomi, laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan serta lembaga advokasi masyarakat. Setelah melalui serangkaian tahap pendekatan untuk membuat rancangan strategis, hasilnya kemudian dipetakan ke dalam gambar yang disebut Arsitektur Strategi Pengembangan Kopma IPB. Didalamnya terdapat langkah-langkah yang akan ditempuh untuk mencapai sasaran Kopma IPB. Gambar arsitektur strategi pengembangan Kopma IPB dapat dilihat pada Gambar 8. Sumbu X (horizontal) merupakan rentang waktu yang dipersiapkan Kopma IPB. Sumbu Y (vertikal) merupakan rentang strategi yang ingin dilakukan untuk mencapai sasaran Kopma IPB. Berdasarkan tantangan yang dihadapi Kopma IPB pada saat ini, terdapat serangkaian strategi untuk menghadapi tantangan yang membentang. Bagian yang ditandai dengan anak panah mengarah ke kanan atas merupakan perubahan atau transformasi yang akan dilalui untuk mencapai sasaran yang ingin dicapai. Terdapat dua rangkaian program yang akan dilakukan untuk mengembangkan Kopma IPB. Rangkaian program pertama yaitu program yang akan dilaksanakan secara bertahap. Rangkaian kedua menggambarkan kegiatan yang dilaksanakan secara terus menerus.

99 Peningkatan mutu pelayanan

Sumbu Y (Rentang Strategi)

Membangun jaringan bisnis antar koperasi

Sasaran Mewujudkan peran Kopma IPB, yaitu: 1. Gerakan moral ekonomi 2. Laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan 3. Lembaga advokasi masyarakat

Revitalisasi Sistem Manajemen Kopma IPB

Revitalisasi Sistem Pelatihan Rutin Kopma IPB

Menerapkan sistem ’reward’ and punishment’ untuk pengurus dan anggota

Membangun koalisi strategis Kopma IPB dengan Koperasi Teko

Pengembangan unit usaha

Membuat sistem pemasaran yang baik

Memperluas pangsa pasar

Memperbaiki citra koperasi Membuat berbagai SOP yang diperlukan

Tantangan yang dihadapi: 1. Citra Kopma IPB yang kurang baik di kalangan civitas akademika 2. Kurangnya pengetahuan dan pemahaman mahasiswa tentang koperasi 3. Globalisasi yang membuat sistem ekonomi liberal berkembang dengan pesat 4. Kemampuan manajemen Kopma IPB yang rendah 5. Partisipasi anggota yang lemah 6. Mahasiswa memiliki keterbatasan waktu 7. Belum tercapainya skala ekonomi usaha 8. Partisipasi anggota yang lemah 9. Belum memiliki sistem kaderisasi 10. Lemahnya sistem pemasaran

Kegiatan yang dilakukan terus menerus: Konsolidasi Internal Kampanye Gerakan Koperasi Membuat produk inovatif dan kreatif secara berkala Menjalin komunikasi dengan pemerintah terkait dengan kebijakan ekonomi

2008

2010

Gambar 8. Arsitektur Strategi Pengembangan Kopma IPB

2013

Sumbu X (Rentang Waktu)

VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan 1. Berdasarkan analisis hierarki proses, maka didapatkan peran utama yang harus dilakukan Kopma IPB dalam rangka mengembangkan organisasinya adalah sebagai gerakan moral ekonomi artinya Kopma IPB merupakan sebuah gerakan yang aktivitasnya dalam rangka mewujudkan tatanan sistem ekonomi yang demokratis dengan memperhatikan unsur sosial yang ada didalamnya. 2. Berdasarkan analisis SWOT dan AHP, faktor internal yang menjadi kekuatan Kopma IPB adalah mahasiswa memiliki sistem pengawasan yang demokratis dengan bobot (0,331), adanya pelatihan rutin (0,236), mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas (0,224), memiliki modal intelektual (0,107), memiliki badan hukum (0,063), dan memiliki lokasi yang strategis (0.040). Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan Kopma IPB adalah kurangnya pemahaman tentang koperasi dengan bobot (0,250), partisipasi anggota yang lemah (0,239), mahasiswa memiliki keterbatasan waktu (0,179), kemampuan manajemen yang rendah (0,149), belum memiliki sistem kaderisasi (0,115), tidak teraturnya berbagai aktivitas (0,046), dan belum tercapainya skala ekonomi usaha (0,022) 3. Berdasarkan analisis SWOT dan AHP, faktor eksternal yang menjadi peluang Kopma IPB adalah kebutuhan mahasiswa relatif homogen (0,280), jumlah mahasiswa secara agregat yang relatif stabil (0,258), jumlah mahasiswa aktif yang belum menjadi anggota sangat banyak (0,252), tersedianya tenaga profesional

(0,071),

adanya

koperasi

dosen

dan

pegawai

(0,061),

perkembangan teknologi yang semakin maju (0,046), dan adanya Dekopin

101

dan Kementerian Negara Koperasi (0,034).. Sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah persepsi masyarakat yang buruk terhadap koperasi (0,474). Kemudian diikuti oleh kriteria kebijakan ekonomi yang liberal (0,339), pesaing lebih efisien (0,079), kurangnya perhatian pemerintah terhadap koperasi mahasiswa (0,063) dan mudahnya pesaing baru masuk ke dalam pasar (0,045). 4. Berdasarkan analisis matriks SWOT diperoleh berbagai strategi untuk mengembangkan Kopma IPB yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan mutu pelayanan, membangun koalisi strategis antara koperasi mahasiswa dan koperasi dosen pegawai, membangun jaringan bisnis koperasi, revitalisasi sistem pelatihan rutin, revitalisasi sistem manajemen Kopma IPB, pengembangan unit usaha, kampanye gerakan koperasi, membuat sistem pemasaran yang baik, membuat SOP (standard operational procedure) yang diperlukan, menerapkan sistem ‘reward and punishment’ untuk anggota dan pengurus, membuat produk yang inovatif dan kreatif secara berkala, menjalin komunikasi dengan pemerintah terkait kebijakan ekonomi, memperbaiki citra koperasi, dan konsolidasi internal. Seluruh strategi tersebut kemudian dipetakan ke dalam arsitektur strategi pengembangan Kopma IPB. 5. Rancangan arsitektur strategi pengembangan Kopma IPB merupakan rekomendasi yang penulis berikan sebagai jawaban atas tantangan yang dihadapi Kopma IPB. Didalamnya terdapat langkah-langkah yang akan ditempuh untuk mencapai sasaran Kopma IPB.

102

8.2 Saran 1. Pengurus dan anggota Kopma IPB sebaiknya segera memperbaiki pemahamannya bahwa peran Kopma IPB tidak hanya sekedar sebagai laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan saja. Akan tetapi, Kopma IPB juga berperan sebagai gerakan moral ekonomi serta lembaga advokasi masyarakat. 2. Perlu diadakan penelitian lanjutan mengenai studi kelayakan dibentuknya koperasi civitas akademika yang menggabungkan antara koperasi mahasiswa, koperasi dosen, dan koperasi pegawai.

DAFTAR PUSTAKA David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep-konsep.Edisi Kesembilan. Jakarta: PT Prehellindo. Baswir, Revrisond. 2003. Di Bawah Ancaman IMF. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Gemari. 2003. Membangun Jati Diri Koperasi Mahasiswa. http://gemari.or.id. [21 April 2008] Hariyono. 2003. Koperasi Sebagai Strategi Pengembangan Ekonomi Pancasila. Jurnal Ekonomi Rakyat. Tahun II No.4. Juli. Hendrojogi. 2004. Koperasi : Asas, Teori, dan Praktik. Jakarta: Rajawali Press. Indoprogress. 2008. Ekonomi Kerakyatan dan Gagalnya Pembangunan Koperasi di Indonesia. http://indoprogress.blogspot.com. [21 April 2008] Ismawan, Indra. 2001. Sukses di Era Ekonomi Liberal bagi Koperasi dan Perusahaan Kecil-Menengah. Jakarta: Grasindo. Krisnamurthi, Bayu. 2002. Membangun Koperasi Berbasis Anggota Dalam Rangka Pengembangan Ekonomi Rakyat. Jurnal Ekonomi Rakyat. Tahun I No. 4. Juni. LSP2I. 2003. Lokakarya Koperasi Universitas Sebagai Koperasi Alternatif di Perguruan Tinggi. Jakarta: Bagus Production. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta: Grasindo. Mubyarto. 2002. Membangkitkan Ekonomi Kerakyatan Melalui Gerakan Koperasi: Peran Perguruan Tinggi. Jurnal Ekonomi Rakyat. Tahun I No. 6. Agustus. Mubyarto. 2003. Dari Ilmu Berkompetisi ke Ilmu Berkoperasi. Jurnal Ekonomi Rakyat. Tahun II No.4. Juli. Mubyarto. 2003. Demokrasi Ekonomi dan Demokrasi Industrial. Jurnal Ekonomi Rakyat. Tahun II No.5. Agustus. Mubyarto. 2004. Capres/Cawapres dan Ekonomi Rakyat. Makalah Seminar Publik: Peningkatan Kualitas dan Partisipasi Politik Rakyat Dalam Pemilu. Yogyakarta. Nasution, Muslimin. 2002. Pengembangan Kelembagaan Koperasi Pedesaan untuk Agroindustri. Bogor: IPB Press.

104

Nicholson, Walter. 2002. Mikroekonomi Intermediet dan Aplikasinya. Edisi Kedelapan. Jakarta: Erlangga. Nurazizah. 2002. Formulasi Strategi Unit Bisnis Pensil Tulis dan Pensil Warna PT A.W. Faber-Castell Indonesia. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Parnell, Edgar. 1999. Reinventing Cooperation. United Kingdom: Plunket Foundation. Pearce, Jhon A&B. Robinson. 1997. Manajemen Strategi : Formulasi, Impelmentasi dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta: PT Bina Rupa Aksara. Purwanto, Iwan. 2007. Manajemen Strategis. Jakarta: Bina Rupa Aksara. Rachbini, Didik J. 2001. Politik Ekonomi.Jakarta: Grasindo.

Ekonomi

Baru

Menuju

Demokrasi

Saaty, Thomas L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. Jakarta: PT. Pustaka Binaan Pressindo. Siregar, Rizal M.A. 2007. Formulasi Strategi Bisnis Karet Alam Olahan (Studi Kasus PT Hevea Indonesia di Kecamatan Nanggung Kabupaten Bogor Jawa Barat).Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor.Bogor. Sitio, Arifin dan Halomoan Tamba. 2001. Koperasi: Teori dan Praktik. Jakarta: Erlangga. Soetrisno, Noer. 2003. Koperasi Indonesia: Potret dan Tantangan. Jurnal Ekonomi Rakyat. Tahun II No. 5. Agustus. Yoshida, Diah Tuhfat. 2006. Arsitektur Strategi. Jakarta: PT. Gramedia. Undang-Undang Perkoperasian.1992.Jakarta: Sinar Grafika.

105

Lampiran 1. Hasil Analisis Hierarki Proses SWOT dan Strengths Model Name: pairwaise kopma

Priorities with respect to: Goal: Peran Utama Kopma IPB

Strengths Weaknesses Opportunities Threats Inconsistency = 0.05 with 0 missing judgments.

.391 .195 .276 .138

Model Name: pairwaise kopma

Priorities with respect to: Goal: Peran Utama Kopma IPB >Strengths

S1

.236 .331

S2 S3 S4 S5 S6

.040 .063 .224 .107 Inconsistency = 0.08 with 0 missing judgments.

Keterangan: S1: Adanya pelatihan rutin S2: Memiliki sistem pengawasan yang demokratis S3: Memiliki lokasi yang strategis S4: Memiliki badan hukum S5: Mahasiswa memiliki idealisme dan kreativitas S6: Mahasiswa memiliki modal intelektual

106

Lampiran 2. Hasil Analisis Hierarki Proses Weaknesses dan Opportunities Model Name: pairwaise kopma

Priorities with respect to: Goal: Peran Utama Kopma IPB >Weaknesses

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 Inconsistency = 0.05 with 0 missing judgments.

.179 .022 .046 .149 .250 .239 .115

Keterangan: W1: Mahasiswa memiliki keterbatasan waktu W2: Belum tercapainya skala ekonomi usaha W3: Tidak teraturnya berbagai aktivitas W4: Kemampuan manajemen yang rendah W5: Kurangnya pemahaman tentang koperasi W6: Partisipasi anggota yang lemah W7: Belum memiliki sistem kaderisasi Model Name: pairwaise kopma

Priorities with respect to: Goal: Peran Utama Kopma IPB >Opportunities

O1

.034 .252

O2 O3 O4 O5 O6 O7

.258 .071 .280 .046 .061 Inconsistency = 0.06 with 0 missing judgments.

Keterangan: O1: Adanya Dekopin dan Kementerian Negara Koperasi O2: Jumlah mahasiswa aktif yang belum menjadi anggota sangat banyak O3: Jumlah mahasiswa secara agregat yang relatif stabil O4: Tersedianya tenaga profesional O5: Kebutuhan mahasiswa relatif homogen O6: Perkembangan teknologi informasi yang semakin maju Lampiran 3 koperasi dosen dan pegawai O7: Adanya

107

Lampiran 3. Hasil Analisis Hierarki Threats dan Peranan Kopma IPB Model Name: pairwaise kopma

Priorities with respect to: Goal: Peran Utama Kopma IPB >Threats

T1

.063 .045

T2 T3 T4 T5

.079 .339 .474 Inconsistency = 0.04 with 0 missing judgments.

Keterangan: T1: Kurangnya perhatian pemerintah terhadap koperasi mahasiswa T2: Mudahnya pesaing baru untuk masuk ke dalam pasar T3: Pesaing lebih efisien T4: Kebijakan ekonomi yang liberal T5: Persepsi masyarakat yang buruk tentang koperasi

Model Name: pairwaise kopma Synthesis: Summary

Synthesis with respect to: Goal: Peran Utama Kopma IPB

Overall Inconsistency = .06 .413 Gerakan moral ekonomi Laboratorium kepemimpinan dan kewirausahaan .324 .263 Lembaga advokasi masyarakat