Analisa Strategi Manajemen pada Perusahaan AimFood Indonesia Mata Kuliah : Manajemen Strategik Dosen : Prof. Dr. Rudy C. Tarumingkeng
Disusun oleh : Vicky Harseno (01-2014-93)
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA KAMPUS III - JAKARTA 2015
1
DAFTAR ISI DAFTAR ISI ........................................................................................................... i BAB 1 PENDAHULUAN ..................................................................................... 1 1.1
Sejarah PT Aimfood Indonesia ................................................................ 1
1.2
Visi dan Misi Perusahaan ......................................................................... 1
1.3
Produk PT Aimfood Indonesia ................................................................. 2
1.4
Grafik Perkembangan Ekspor / Impor kopi (2007- 2013) .............................. 3
1.5
Gambar dan Letak PT Aimfood Indonesia...............................................4
BAB 2 DASAR TEORI ......................................................................................... 5 2.1
5 Forces Model - Michael E. Porter ......................................................... 5
2.2
SWOT Analysis ......................................................................................... 9
2.3
4 Pilar Strategi ........................................................................................ 11
BAB 3 ANALISA STRATEGI MANAJEMEN ............................................... 13 3.1.
5 Forces Analysis ................................................................................... 13
3.2. SWOT Analysis ......................................................................................... 14 3.3.
4 Pilar Strategi ........................................................................................ 16
BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 18 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 18
ii
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Sejarah PT AIMFOOD Indonesia AIMFOOD di Indonesia didirikan pada Agustus 2008 dan sudah memiliki pengalaman lama lebih dari 25 tahun di malaysia. Kami adalah perusahaan toll manufaktur Indonesial (OEM) yang berfokus pada pengembangan dan produksi untuk makanan dan produk minuman dalam bentuk serbuk.
Dalam menjalankan bisnis kami, kami telah ditujukan target yang tinggi untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan dengan menempatkan HAS (Halal Assurance System), FSMS (Food Safety Management System), and QMS (Quality Management System) sebagai perhatian utama kami untuk produk.
Secara konsistensi dan terus melakukan perbaikan dalam bisnis kami, pada tahun 2013. Kami telah mengembangkan sektor baru di lini produksi kami. Kami dapat memproduksi produk tradisional herbal dan suplemen makanan dalam bentuk bubuk, capsul, dan bentuk tablet. Ini adalah salah satu komitmen kami dalam mengembangkan produk baru di masa depan.
1.2 Visi dan Misi Perusahaan Visi Menjadi perusahaan OEM terkemuka dan memiliki Reputasi di dunia. Misi Implementing HAS (Halal Assurance System), FSMS (Food Safety Management System), and QMS (Quality Management System)
Menjaga kemitraan yang saling menguntungkan dengan pelanggan, sumber daya manusia dan pemasok 1
Memberikan kontribusi positif terhadap lingkungan, masyarakat sekitar, dan negara di mana perusahaan tersebut berada.
1.3 Produk PT aimfood
1.4 Grafik Perkembangan Ekspor / Impor kopi (2007- 2013)
2
Grafik Perkembangan ekspor / impor Kopi (2007 -2013)
3
1.5 Gambar dan Letak Perusahaan PT AImfood Indonesia
Office Address: Kawasan Industri Bekasi Fajar MM 2100 Jl. Selayar B2 No. 7 Kel. Mekarwangi, Kec. Cikarang Barat, Kab. Bekasi, Jawa Barat, Indonesia, 17530 Phone: 021 2961 8989 Fax: 021 2961 0708
4
BAB 2 DASAR TEORI
2.1 5 Forces Model - Michael E. Porter Pemodelan Porter’s 5 Forces dikembangkan pertama kali oleh Michael Porter. Porter’s 5 Forces adalah tool yang digunakan untuk menganalisis bagaimana lingkungan yang kompetitif akan berpengaruh terhadap pemasaran suatu produk. Terdapat lima kekuatan bersaing, yaitu :
Masuknya pesaing baru
Ancaman dari produk pengganti (subtitusi)
Kekuatan penawaran dari pembeli
Kekuatan penawaran dari pemasok
Persaingan diantara perusahaan yang ada Jadi jelas bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada
persaingan diantara para pesaing yang ada tetapi gabungan dari kelima kekuatan bersaing itu yang akan menetukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri untuk memperoleh keuntungan.
Gambar 2.1 Lima kekuatan bersaing pada 5 Forces 5
Masuknya Pesaing Baru Pendatang baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu industri.
Masuknya pendatang baru kedalam suatu industri tergantung pada hal-hal berikut: Loyalitas pelanggan Pelanggan yang memiliki loyalitas
terhadap produk akan terus
menggunakan produk dari industri. Diferensiasi produk Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk atau karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Biaya investasi Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri. Biaya beralih pemasok (switching cost) Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk. Akses ke saluran distribusi Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru. Kebijakan pemerintah Kebijakan-kebijakan pemerintah dalam penyelenggaraan jaringan bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk.
Kekuatan Penawaran Pembeli Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga, serta
memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan menciptakan persaingan antar kompetitor. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut : Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran 6
lebih baik. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.
Ancaman Produk Atau Jasa Pengganti Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial
yang akan didapat dari suatu industri, diantaranya : Layanan produk pengganti. Produk pengganti mudah didapatkan. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pula pembatasan laba dari suatu industri.
Kekuatan Penawaran Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli
dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Pemasok memiliki posisi yang kuat apabila : Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli. Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
Persaingan Diantara Perusahaan yang Ada Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasillkan serta menjual
7
produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marketshare. Intensitas persainga n a kan tinggi apabila :
8
Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masingmasing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. Biaya tetap. Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang besar terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.
2.2 SWOT Analysis Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan
(strengths),
kelemahan
(weaknesses),
peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Menurut Kotler (2009: 51) Analisis SWOT (Strenghts,
Weakness,
Opportunity, Threaths) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal. Menurut Gitosudarmo (2001: 115) Kata SWOT merupakan pendekatan dari Strenghts, Weakness, Opportunity, and Threats, yang dapat diterjemahkan menjadi : Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Terjemahan tersebut sering disingkat menjadi “KEKEPAN”.
9
Gambar 2.2 Swot Analysis Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah sebagai berikut :
Strength faktor internal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa sumber daya, keahlian, atau kelebihan lain yang mungkin diperoleh berkat sumber keuangan, citra, keunggulan di pasar, serta hubungan baik antara buyer dengan supplier.
Weakness Faktor internal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa fasilitas yang tidak lengkap, kurangnya sumber keuangan, kemampuan mengelola, keahlian pemasaran dan citra perusahaan.
Opportunity Faktor eksternal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa perubahan kebijakan, perubahan persaingan, perubahan teknologi dan perkembangan hubungan supplier dan buyer.
Threat faktor eksternal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya bargaining power daripada supplier dan buyer utama, perubahan teknologi serta kebijakan baru.
Pola pikir pendekatan analisa SWOT ini di bagi menjadi 3 aspek. Adapun 10
ketiga aspek dalam analisa SWOT ini adalah terdiri dari :
Aspek Global Dalam aspek global ini kita harus mengetahui SWOT atau KEKEPAN kita
yang berkaitan dengan aspek global, aspek yang bersifat garis besar, yang kadangkadang bersifat internasional serta tidak jarang bernuansa religius.
Aspek Strategis Aspek strategi ini merupakan penjabaran yang lebih rinci kedalam rencana
kerja
yang
lebih
bersifat
jangka
menengah (biasanya 5
tahunan)
guna
merealisasikan apa yang sudah dirumuskan oleh rencana global di atas.
Aspek Operasional Aspek operasional merupakan aspek yang bersifat jangka pendek atau
tahunan, atau bahkan kurang dari setahun. Rencana operasional ini akan menjabarkan secara operasional serta rinci terhadap rencana strategi.
2.3
4 Pilar Strategi 4 Keunggulan dari pilar strategi ini merupakan penyusun dari keunggulan
kompetitif yang digunakan untuk mengembangkan kompetensi perusahaan yang khusus/berbeda dari kompetitor dan kinerja yang superior untuk mencapai keunggulan kompetitif.
11
Gambar 2.4 (a) Dampak 4 Pilar Strategi Terhadap Unit Cost dan Price, (b) Pengaruh Kualitas Terhadap Profit
Efisiensi Efisiensi adalah ratio outputs/inputs. Efisiensi ditentukan terutama oleh produktivitas SDM yang biasanya diukur dari output per satuan pekerja. Produk bermutu adalah produk yang berfungsi sesuai dengan peruntukannya.
Inovasi Inovasi adalah menemukan sesuatu yang baru dalam operasi atau
pembuatan produk, meliputi kemajuan dalam pembuatan produk, sistem manajemen, struktur organisasi, dll. Inovasi merupakan pilar keunggulan kompetitif paling penting, karena menciptakan keunikan perusahaan.
Kualitas Kualitas suatu produk atau jasa harus menjadi suatu daya tarik bagi
konsumen, selain semakin banyak konsumen yang akan datang, brand loyalty juga akan terbentuk apabila suatu perusahaan memiliki kualitas barang dan jasa yang 12
baik dan dikenal banyak orang.
Respon terhadap pelanggan (Customer Responsiveness) Customer responsiveness
(CR) adalah kemampuan mengenali dan
memuaskan keinginan pelanggan. Superior quality dan inovasi adalah bagian integral dari superior customer responsiveness. Salah satu aspek penting dari CR ialah CR-time yaitu waktu yang diperlukan untuk menyediakan/mengantar barang atau melaksanakan servis. Aspek lain dari CR yang semakin berkembang ialah customization, yaitu memproduksi barang sesuai keinginan individual atau kelompok pelanggan.
BAB 3 ANALISA STRATEGI MANAJEMEN 3.1. 5 Forces Analysis
Pada PT. AImfood Indonesia dilakukan analisa 5 forces yang menghasilkan : •
Substitute Products. Air merupakan produk pengganti yang sehat, dan tentunya lebih murah daripada kopi. Dengan fokus pada hidup sehat, air merupakan pilihan yang tepat.
•
New Entrants. Banyak market baru yang sekarang menjual kopi untuk mendapatkan penghasilan lebih, salah satu contohnya adalah mcDonalds, dimana dulunya tidak menjual kopi sekarang menjual kopi dengan paket sarapan paginya.
•
Existing player. Sengitnya persaingan antara brand kopi untuk menarik pelanggan. Banyak kompetitor yang memakai artist , penyanyi dsb sebagai duta ambasador mereka, Persaingan modal untuk investasi ke beberapa perusahaan besar kopi di Indonesia, Perusahaan kompetitor yang sudah memiliki akses distribusi yang matang dan erata, Brand loyalty = Pelanggan setia dengan brand tertentu
13
•
Bargaining power of supplier. Kualitas mutu kopi dari supplier harus mengikuti standart yang diterapkan , dari segi perpindahan biaya, pembeli tidak berpindah ke supplier lain kecuali terjadi hal – hal dalam pelanggaran kontrak.
•
Bargaining power of buyer. Diferensiasi rasa menyangkut kopi rasa premium seperti kopi duren , kopi manggis , kopi mangga dan kopi jahe , Kualitas dari produk yang dihasilkan cukup memuaskan pelanggan. Profitabilitas penjualan yang meningkat dari tahun ke tahun
3.2
SWOT analysis
•
Strength
-
Penguasaaan teknologi
-
Nama Perusahaan sudah terkenal bagi beberapa perusahaan multi level marketing
-
Perusahaan telah mendapatkan beberapa penghargaan (HAS (Halal Assurance System), FSMS (Sistem Manajemen Keamanan Pangan GMP, HACCP, & ISO 22000) dan juga QMS (Quality Sistem Manajemen - ISO 9001). Fasilitas kami telah terdaftar di US Food and Drug Administration (FDA) pada tahun 2014. Pada tahun 2012, kami menerima penghargaan sebagai Top 25 Best Companies (The Most Trusted Company in Quality Product of The Year 2012).
14
-
Produk kopi dengan inovasi rasa yang baru
-
Design packaging yang menarik bagi costumer
-
Sudah export produk ke beberapa negara
•
Weakness
-
Posisi sebagai pemain baru dalam usaha kopi instan
-
Menciptakan segmen konsumen baru yang menyukai nilai kepraktisan - Pemasaran produk belum merata ke semua wilayah - Image / pencitraan produk masih kurang
•
Threat
-
Adanya modus penipuan yang mengatas namakan produk EXOTICO
-
Kondisi Ekonomi tidak menentu
-
Menghadapi banyak kompetitor yang telah lama memunculkan dahulu beberapa produk sejenis
-
Harga dari pesaing yang memiliki harga lebih murah
•
Opportunity
- Semakin banyaknya pecinta kopi di Indonesia - Semakin terkenalnya kopi indonesia di ajang International sehingga menarik orang luar negri untuk mengimpor ke negara mereka - Sebagai trend baru bagi pencinta kopi yang praktis dan mudah dalam penyajiannya - Perluasan usaha baru
15
3.3 Analisa 4 Pilar Management Strategy
• Efisiensi : A . Teknologi : Otomatisasi pekerjaan diselesaikan oleh mesin tanpa penggunaan karyawan
- Panduan Otomatisasi yang efektif : 1. Perencanaan 2. Penggunaan otomatisasi berlebih pada semua bagian proses produksi 3. Pelatihan 4. Evaluasi biaya dan manfaat dalam jangka waktu tertentu B. Skala Ekonomi
Skala ekonomi merefleksikan timbulnya biaya rata-rata yang lebih rendah sebagai akibat dari produksi dengan volume yang lebih besar. Biaya Tetap : Biaya operasi yang tidak berubah berubah sbg respon thd jumlah produk yng dihasilkan Jenis Biaya
C. Restrukturisasi
1. Restrukturisasi mencakup revisi terhadap proses produksi dalam usaha memperbaiki efisiensi. Jika restrukturisasi berhasil mengurangi biaya produksi barang atau jasa dapat meningkatkan keuntungan dan meningkatkan nilai perusahaan.
2. Re-engineering yaitu rancang ulang struktur organisasi dan operasi perusahaan Re-engineering menuntut perusahaan melupakan cara 16
lama dalam beroperasi dan berusaha membangun sistem yang terbaik dari awal.
3. Perampingan (Downsizing) yaitu mengurangi jumlah karyawan.Perusahaan menentukan berbagai posisi pekerjaan yang dapat dieliminasi tanpa mempengaruhi volume atau kualitas produk yang dihasilkan.
Biaya Variabel : Biaya operasi yng bervariasi Berhubungan langsung dengan Jumlah produk yng dihasilkan Break Even Point adalah kuantitas unit yang terjual di mana total pendapatan sama dengan total biaya.
• Kualitas : Kualitas produk yang dihasilkan memenuhi standar dari Badan Pengawas Obat dan Makanan.sehingga kualitas produknya dapat diakui sebagai komoditas ekspor yang bertaraf Internasional. • Inovasi : perusahaan melakukan pengembangan produk baru yang dilakukan dengan menciptakan berbagai macam jenis varian kopi baru untuk mengisi pasar • Respon terhadap pelanggan : - Adanya nomor khusus untuk pengaduan konsumen - Mengikuti kegiatan – kegiatan sosial
17
BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan pembahasan dari PT AIMFOOD INDONESIA., dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: Kompetisi perusahaan dengan kompetitor dalam industri kopi sangat kuat berkaitan sudah banyaknya pemain lama dalam industri kopi di Indonesia, Jalur distribusi yang belum merata sehingga menyebabkan kesulitan dalam memasarkan produk dan masyarakat belum mengenal secara menyeluruh produk apa saja yang dikeluarkan oleh PT AIMFOOD. Saran dari kami ialah PT AIMFOOD harus sering mengikuti kegiatan event - event bazaar dan kegiatan sosial lainnya sehingga dapat dikenal oleh masyarakat luas, PT AIMFOOD harus melebarkan produknya bukan saja kopi bubuk dan biji kopi tapi juga produk kopi lainnya seperti permen rasa kopi dan lain - lain. Menunjuk duta ambasador sebagai modal promosi di media online.
Daftar Pustaka 1. Hill. Charles W. L., Jones. Gareth R.
(2012). Essentials of Strategic
Management. Mason: South-Western Cengage Learning 2. O’Brien & Marakas.(2006). Management Information SystemsMcGrawHill/Irwin 3. http://manajemenstrategis.wordpress.com. Manajemen St
18
19
