Analisa Strategi Manajemen pada Industri Tekstil dan Garment Mata Kuliah : Manajemen Strategik Dosen : Prof. Dr. Rudy C. Tarumingkeng
Disusun oleh : Lie Robert Iskandar
(01-2014-028)
Josa Tobias
(01-2014-026)
Alvin Soesilo
(01-2014-024)
Ruth Imelda Febryta Liem
(01-2014-091)
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA KAMPUS III – JAKARTA 2015
DAFTAR ISI DAFTAR ISI ........................................................................................................... i BAB 1 PENDAHULUAN ..................................................................................... 1 1.1
Industri Tekstil dan Garment (PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.) ..................... 1
1.2
Visi dan Misi Perusahaan ......................................................................... 2
1.3
Sritex Milestone ........................................................................................ 3
1.4
Lokasi Sritex dan SPD ............................................................................. 4
1.5
Proses dan Hasil Produksi Setiap Divisi .................................................. 4
BAB 2 DASAR TEORI ......................................................................................... 6 2.1
5 Forces Model – Michael E. Porter ........................................................ 6
2.2
SWOT Analysis ......................................................................................... 9
2.3
4 Pilar Strategi ........................................................................................ 11
BAB 3 ANALISA STRATEGI MANAJEMEN ............................................... 13 3.1.
5 Forces Analysis ................................................................................... 13
3.2.
SWOT Analysis ....................................................................................... 17
3.3.
4 Pilar Strategi ........................................................................................ 18
BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 19 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 20
i
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1
Industri Tekstil dan Garment (PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.) Industri yang akan dibahas pada kesempatan kali ini adalah tekstil dan
garment pada PT. Sri Rejeki Isman, Tbk. (SRIL) yang memulai usaha sebagai sebuah perusahaan perdagangan tradisional “Sri Redjeki” yang didirikan pada tahun 1966 di Pasar Klewer, Solo oleh H. M. Lukminto. Dari menjual produkproduk tekstil, perlahan-lahan Sritex mempelajari proses produksi hingga akhirnya dapat menghasilkan produknya sendiri. Perluasan pertama dilakukan dengan memproduksi kain yang dikelantang dan dicelup dalam pabrik pertamanya di Baturono 81A, Solo pada tahun 1968. Pada tahun 1978, tepatnya pada tanggal 16 Oktober, “Sri Redjeki” secara resmi berubah menjadi PT. Sri Rejeki Isman. Pada tahun 1982, Sritex mulai memiliki pabrik penenunan pertamanya dengan 1.000 alat tenun. Pada tahun 1992, Sritex telah menjadi produsen tekstilgarment terintegrasi dengan memiliki empat lini produksi, mulai dari pemintalan, penenunan, pencetakan-pencelupan dan garment, menjadikan total fasilitas produksi menjadi 80.000 spindle, 1.500 alat tenun, tiga mesin cetak, dan 100 mesin jahit. Sritex selanjutnya mulai memasuki bisnis pembuatan seragam, dan pada tahun 1994 dipercaya untuk membuat seragam militer Jerman dan kemudian merambah ke sejumlah negara NATO lainnya. Lepas dari krisis finansial Asia pada tahun 1998, Sritex kemudian menjadi semakin kuat dan berhasil melipatgandakan pertumbuhannya. Tahun 2001, pertumbuhan Sritex telah berkembang menjadi delapan kali lebih besar dibandingkan dengan tahun 1992 ketika pertama kali menjadi perusahaan tekstilgarment terpadu.Krisis berikutnya, di tahun 2008 juga berhasil dilalui dengan selamat karena strategi pemasaran yang jitu dan dengan diversifikasi pasar yang berimbang antara pasar domestik dan internasional. Pada tanggal 17 Juni 2013, Sritex berhasil mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia (BEI) dan menjadi PT. Sri Rejeki Isman, Tbk. (SRIL). Sejak tahun 2006 pucuk pimpinan tertinggi telah diserahkan pada Iwan S. Lukminto yang
1
telah terjun dalam manajemen perusahaan sejak 1997, hampir bersamaan waktunya dengan merebaknya finansial Asia merebak. Di bawah kepemimpinan Iwan–yang menjadi Businessman of the Year menurut Majalah Forbes Indonesia, edisi Januari 2014 – Sritex telah memiliki 9 pabrik spinning, 3 pabrik weaving, 3 pabrik dyeing/printing dan 7 pabrik garment. Berawal dari perusahaan dagang keluarga yang dioperasikan secara tradisional, kini Sritex telah berubah menjadi perusahaan modern yang mempekerjakan tenaga-tenaga profesional dari dalam negeri maupun dari manca negara – seperti Korea Selatan, Filipina, India, Jerman maupun China. Sejumlah peritel besar dan modern – termasuk H&M, Uniqlo dan Guess– merupakan para pelanggannya. Pada 2013 juga, Sritex menggunakan dananya untuk mengakuisisi PT Sinar Pantja Djaja (SPD), sebuah perusahaan produksi benang, yang terletak di Semarang. 1.2
Visi dan Misi Perusahaan Visi Menjadi produsen tekstil dan garment terbesar, bereputasi paling baik dan paling terpercaya. Misi
Menghasilkan produk-produk paling inovatif sesuai dengan keperluan dan kebutuhan pelanggan.
Menjadi perusahaan yang berorientasi pada keuntungan dan pertumbuhan untuk kepentingan seluruh pemangku kepentingan.
Menyediakan dan memelihara lingkungan pekerjaan yang kondusif bagi seluruh karyawan.
Memberikan kontribusi dan peningkatan nilai bagi masyarakat sekitar. Trilogi
1.
Perusahaan adalah sawah ladang kita bersama
2.
Hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, hari esok harus lebih baik dari hari ini.
3.
Kita terikat sebagai keluarga besar Sritex yang mengutamakan persatuan dan kesatuan.
2
Tri Dharma 1.
Melu Handarbeni (Ikut Merasa Memiliki)
2.
Melu Hangrungkebi (Ikut Bertanggung Jawab)
3.
Mulat Sariro Hangrosowani (Selalu Mawas Diri) Kebijakan Mutu Sritex adalah perusahaan tekstil-garment terpadu yang menghasilkan produk:
Sesuai dengan persyaratan pelanggan
Mengutamakan kepuasan pelanggan
Menyerahkan produk tepat waktu
Selalu melakukan perbaikan secara berkesinambungan
1.3
Sritex Milestone
Gambar 1.1 Milestone PT. Sri Rejeki Isman, Tbk.
3
1.4
Lokasi Sritex dan SPD
Gambar 1.2 Lokasi Pabrik Sritex dan SPD
Gambar 1.3 (a) Lokasi Pabrik PT. Sri Rejeki Isman, Tbk., (b) Lokasi Pabrik PT. Sinar Pantja Djaja (SPD) 1.5
Proses dan Hasil Produksi Setiap Divisi Alur pasokan tekstil dan garment global ditandai oleh empat proses
produksi utama: pemintalan benang (spinning), proses tenun kain (weaving), pembuatan kain jadi (finishing) dan pakaian jadi (garment). Proses pemintalan benang menggunakan sumber daya alam (seperti kapas) dan serat sintetis (seperti rayon dan polyester) sebagai input untuk menciptakan benang. Setelah itu benang tersebut ditenun menjadi greige (kain mentah) dalam proses tenun (weaving). Dalam proses pembuatan kain jadi (finishing), greige tersebut diolah secara fisik dan kimia sehingga berubah menjadi berbagai kain jadi yang siap untuk dijual sebagai produk konsumen atau diproduksi dalam pakaian. Sementara proses pembuatan pakaian jadi biasanya melibatkan proses pemotongan dan penjahitan kain hingga menjadi bentuk yang diinginkan.
4
Gambar 1.4 (a) Pemintalan Benang (Spinning), (b) Proses Tenun Kain (Weaving) Divisi Spinning terdiri dari sembilan pabrik yang didukung oleh 530.000 ring spindles. Total kapasitas produksi adalah 566.000 bal benang per tahun (2013). Proses penenunan atau weaving adalah proses untuk mengubah benang menjadi greige. Divisi Weaving terdiri dari 2.544 mesin tenun atau loom. Total kapasitas produksi mencapai 149 juta meter greige per tahun (2013).
Gambar 1.5 (a) Pembuatan Kain Jadi (Finishing), (b) Pembuatan Pakaian Jadi (Garment) Proses finishing terutama terdiri dari dua proses, yaitu pencelupan dan pencetakan. Divisi Finishing terdiri dari 3 lini produksi dyeing, 9 rotary printing machines, 12 jet dyeing machines, 9 stenter machines. Total kapasitas produksi mencapai 120 juta yard per tahun (2013). Produksi Divisi Garment didahului oleh proses desain. Divisi Garment terdiri dari 8 pabrik yang didukung oleh 5.000 mesin jahit dengan kapasitas produksi 12 juta potong per tahun (2013).
5
BAB 2 DASAR TEORI 2.1
5 Forces Model – Michael E. Porter Pemodelan Porter’s 5 Forces dikembangkan pertama kali oleh Michael
Porter. Porter’s 5 Forces adalah tool yang digunakan untuk menganalisis bagaimana lingkungan yang kompetitif akan berpengaruh terhadap pemasaran suatu produk. Terdapat lima kekuatan bersaing, yaitu :
Masuknya pesaing baru
Ancaman dari produk pengganti (subtitusi)
Kekuatan penawaran dari pembeli
Kekuatan penawaran dari pemasok
Persaingan diantara perusahaan yang ada Jadi jelas bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada
persaingan diantara para pesaing yang ada tetapi gabungan dari kelima kekuatan bersaing itu yang akan menetukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri untuk memperoleh keuntungan.
Gambar 2.1 Lima kekuatan bersaing pada 5 Forces
6
Masuknya Pesaing Baru Pendatang baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu industri.
Masuknya pendatang baru kedalam suatu industri tergantung pada hal-hal berikut: Loyalitas pelanggan Pelanggan
yang
memiliki
loyalitas
terhadap
produk
akan
terus
menggunakan produk dari industri. Diferensiasi produk Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk atau karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Biaya investasi Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri. Biaya beralih pemasok (switching cost) Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk. Akses ke saluran distribusi Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru. Kebijakan pemerintah Kebijakan-kebijakan pemerintah dalam penyelenggaraan jaringan bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk.
Kekuatan Penawaran Pembeli Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga, serta
memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan menciptakan persaingan antar kompetitor. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut : Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya
7
dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.
Ancaman Produk Atau Jasa Pengganti Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial
yang akan didapat dari suatu industri, diantaranya : Layanan produk pengganti. Produk pengganti mudah didapatkan. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pula pembatasan laba dari suatu industri.
Kekuatan Penawaran Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli
dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Pemasok memiliki posisi yang kuat apabila : Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli. Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
Persaingan Diantara Perusahaan yang Ada Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasillkan serta menjual
produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marketshare. Intensitas persaingan akan tinggi apabila :
8
Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masingmasing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. Biaya tetap. Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang besar terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih. 2.2
SWOT Analysis Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi
kekuatan
(strengths),
kelemahan
(weaknesses),
peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Menurut Kotler (2009: 51) Analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunity, Threaths) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal. Menurut Gitosudarmo (2001: 115) Kata SWOT merupakan pendekatan dari Strenghts, Weakness, Opportunity, and Threats, yang dapat diterjemahkan menjadi : Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Terjemahan tersebut sering disingkat menjadi “KEKEPAN”.
9
Gambar 2.2 Swot Analysis Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah sebagai berikut :
Strength faktor internal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa sumber daya, keahlian, atau kelebihan lain yang mungkin diperoleh berkat sumber keuangan, citra, keunggulan di pasar, serta hubungan baik antara buyer dengan supplier.
Weakness Faktor internal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa fasilitas yang tidak lengkap, kurangnya sumber keuangan, kemampuan mengelola, keahlian pemasaran dan citra perusahaan.
Opportunity Faktor eksternal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa perubahan kebijakan, perubahan persaingan, perubahan teknologi dan perkembangan hubungan supplier dan buyer.
Threat faktor eksternal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Dapat berupa masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya bargaining power daripada supplier dan buyer utama, perubahan teknologi serta kebijakan baru.
10
Pola pikir pendekatan analisa SWOT ini di bagi menjadi 3 aspek. Adapun ketiga aspek dalam analisa SWOT ini adalah terdiri dari :
Aspek Global Dalam aspek global ini kita harus mengetahui SWOT atau KEKEPAN kita
yang berkaitan dengan aspek global, aspek yang bersifat garis besar, yang kadangkadang bersifat internasional serta tidak jarang bernuansa religius.
Aspek Strategis Aspek strategi ini merupakan penjabaran yang lebih rinci kedalam rencana
kerja yang lebih bersifat jangka menengah (biasanya 5 tahunan) guna merealisasikan apa yang sudah dirumuskan oleh rencana global di atas.
Aspek Operasional Aspek operasional merupakan aspek yang bersifat jangka pendek atau
tahunan, atau bahkan kurang dari setahun. Rencana operasional ini akan menjabarkan secara operasional serta rinci terhadap rencana strategi. 2.3
4 Pilar Strategi 4 Keunggulan dari pilar strategi ini merupakan penyusun dari keunggulan
kompetitif yang digunakan untuk mengembangkan kompetensi perusahaan yang khusus/berbeda dari kompetitor dan kinerja yang superior untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Gambar 2.3 4 Pilar Strategi
11
Gambar 2.4 (a) Dampak 4 Pilar Strategi Terhadap Unit Cost dan Price, (b) Pengaruh Kualitas Terhadap Profit
Efisiensi Efisiensi adalah ratio outputs/inputs. Efisiensi ditentukan terutama oleh
produktivitas SDM yang biasanya diukur dari output per satuan pekerja. Produk bermutu adalah produk yang berfungsi sesuai dengan peruntukannya.
Inovasi Inovasi adalah menemukan sesuatu yang baru dalam operasi atau
pembuatan produk, meliputi kemajuan dalam pembuatan produk, sistem manajemen, struktur organisasi, dll. Inovasi merupakan pilar keunggulan kompetitif paling penting, karena menciptakan keunikan perusahaan.
Kualitas Kualitas suatu produk atau jasa harus menjadi suatu daya tarik bagi
konsumen, selain semakin banyak konsumen yang akan datang, brand loyalty juga akan terbentuk apabila suatu perusahaan memiliki kualitas barang dan jasa yang baik dan dikenal banyak orang.
Respon terhadap pelanggan (Customer Responsiveness) Customer responsiveness (CR) adalah kemampuan mengenali dan
memuaskan keinginan pelanggan. Superior quality dan inovasi adalah bagian integral dari superior customer responsiveness. Salah satu aspek penting dari CR ialah CR-time yaitu waktu yang diperlukan untuk menyediakan/mengantar barang atau melaksanakan servis. Aspek lain dari CR yang semakin berkembang ialah customization, yaitu memproduksi barang sesuai keinginan individual atau kelompok pelanggan.
12
BAB 3 ANALISA STRATEGI MANAJEMEN 3.1. 5 Forces Analysis Pada PT. Sri Rejeki Isman, Tbk., dilakukan analisa 5 forces yang menghasilkan : 1.
Masuknya pesaing baru Terdapat ancaman dari para pesaing baru bagi perusahaan ini, yang
menyebabkan ancaman ini kuat, diantaranya:
Ada banyak pemodal baru yang sanggup memenuhi persyaratan
modal dan barrier masuk industri ini dikarenakan margin keuntungan yang tinggi untuk industri ini.
Permintaan pasar terhadap pakaian yang merupakan produk turunan
Garment juga besar sehingga grafik permintaan bahan mentah dalam industri ini semakin naik.
Perusahaan dalam industri ini sedang melakukan ekspansi usaha, baik
untuk memproduksi rayon, kapas, polyester dan benang maupun ekspansi produk turunannya (Industri Hilir).
Pesaing baik nasional maupun internasional dapat memilih dengan
mudah darimana mereka membeli bahan baku, karena bahan baku seperti kapas sebagai input untuk menciptakan benang dapat diperoleh dari beberapa Negara seperti Tiongkok, Australia, Timur Tengah dan Amerika Serikat.
Mengingat struktur pasar produk tekstil adalah persaingan sempurna
dan adanya produsen dari negara Myanmar, China, Vietnam yang memiliki performa lebih baik dalam hal waktu produksi yang lebih singkat dan waktu pengiriman lebih cepat dan tepat. Dengan demikian, kehadiran mereka patut diperhitungkan walaupun hasil produksi mereka dalam arti kualitas produk tekstil yang dihasilkan mereka masih dibawah hasil produk tekstil PT. A ataupun PT. B, maka hasil produksi mereka banyak mengarah pada pasar
13
menengah
kebawah
seperti
pemasaran
ke
negara India,
Turki,
Agfanistan,Colombo, Srilangka dan Afrika.
Setiap transaksi pasar tidak memiliki pengaruh dominan terhadap
harga pasar, tetapi ditentukan oleh jenis, kualitas dan desain produk tekstil yang akan dijual. Ancaman pendatang baru ditentukan oleh skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya pengalihan, akses ke saluran distribusi, keunggulan relatif dan kebijakan pemerintah.
Dalam struktur biaya tetap yang paling besar (fixed cost) ialah
depresiasi dan nilai mesin serta kelengkapannya. Dalam kondisi perekonomian sekarang ini sampai dua tahun kedepan ancaman pendatang baru diduga relatif kecil dan dapat diantisipasi dengan cara segera mengisi produk tekstilnya dipasar Internasional untuk meningkatkan pangsa pasar barang impor di negara yang dituju dan meningkatkan akses kesaluran distribusi sehingga akan menjadi barrier to entry bagi pemasok asing (produk barang impor milik perusahaan asing). 2.
Kekuatan penawaran dari pembeli Sritex memiliki jaringan dan pelanggan internasional yang terdiversifikasi,
Dari 212 negara dunia, Sritex mampu berpenetrasi hingga ke 55 negara. Dengan memiliki basis pelanggan yang kuat di 55 negara tersebut, Sritex memiliki kekuatan dalam menghadapi penawaran dari pembeli
Gambar 3.1 Negara-Negara Pelanggan Sritex
14
Ditentukan oleh jumlah pemasok, ciri produk, biaya pengalihan, nilai produk dalam struktur biaya pembeli, kesempatan integrasi kebelakang, tingkat kepentingan kualitas produk bagi pembeli dan informasi yang dimiliki pembeli. Intensitas kekuatan tawar menawar pembeli pada industri tekstil termasuk kategori "sedang" karena: a. Tergantung pada besarnya keuntungan yang diperoleh pembeli. b. Tingkat kepentingan kualitas produk bagi pembeli masih rendah. Sekalipun perusahaan pembeli tersebut berbasis dinegaranya seperti Hongkong, Jeddah, Jepang tapi mereka juga memiliki kantor cabang di beberapa negara lainnya, disamping itu barang yang dibeli dari Perusahaan Tekstil tidak terbatas untuk tujuan negara tersebut, melainkan dapat ke negara Eropa dan negara lainnya. Importir-importir tersebut merupakan agen pembelian dan mereka memiliki agen penjualan. Selain itu mereka juga mempunyai jaringan pemasaran dan lebih aktif mencari pasar sasaran untuk produksi yang diimpornya. Hal tersebut menguntungkan Perusahaan yang memiliki jaringan yang luas diluar negeri tetapi untuk pengembangan pemasaran dan peningkatan pangsa pasar harus mulai dilakukan pemasaran secara langsung terutama pada konsumen industri (garmen), sehingga perusahaan tekstil dapat mengurangi ketergantungan terhadap para agen atau distributor, selain itu posisi para agen dan distributor dapat dikendalikan oleh perusahaan. Distributor
terbesar
Perusahan
Tekstil Indonesia ialah Monash yang
berkantor pusat di Dubai, pasar utamanya adalah Dubai, Jerman dan Perancis. Sedangkan distributor lainnya adalah Castel yang berkantor pusat dinegara Jepang tapi pengiriman barangnya selalu kenegara Eropa dan Timur Tengah seperti Jerman, Perancis, Dubai dan Jeddah.. Distributor ketiga besar adalah SGR yang berkantor pusat di Paris. Posisi mereka dipasar sangat membantu Perusahaan Tekstil karena selain membeli produk tekstil dari Perusahaan mereka juga berfungsi sebagai distributor yang mengatur siklus hidup produksi suatu jenis kain pada booking season tertentu. Sehingga setiap pedagang dipasar internasional yang membeli barang dari mereka akan mendapatkan dua keuntungan dalam arti keuntungan jaminan mutu dan desain produk tekstil
15
3.
Ancaman produk pengganti
Ditentukan
oleh
produk
yang memiliki
fungsi
yang sama,
perkembangan teknologi, tingkat harga produk substitusi, Ancaman barang substitusi pada lingkungan industri tekstil termasuk dalam kategori sedang.
Khusus untuk pasar negara India dan Afrika bila ada produk tekstil
yang memiliki desain yang sama, maka produk substitusi yang berharga murah yang lebih mudah dipasarkan. Bahan baku substitusi untuk produk tekstil pasar negara Amerika, Jerman, Perancis dan Inggris relatif hampir tidak ada. Karena distributor sangat menekankan keutuhan kontruksi dan material kain yang selalu diikuti dari saat diperkenalkan, dipesan dan pada saat pengiriman. Sehingga bila ada perbedaan kontruksi kain sebaiknya diinformasikan terlebih dahulu Perilaku konsumen negara - negara tersebut sangat mengutamakan keterbukaan dari pihak produser. 4.
Kekuatan penawaran dari pemasok Sritex memerlukan bahan baku, terutama rayon, kapas, polyester dan
benang untuk proses produksinya. Sekitar 57% dari bahan baku Sritex adalah rayon, sementara kapas dan polyester memberikan kontribusi sekitar 21%, dan 22%. Khusus untuk kapas, 100% dari kebutuhan Sritex didatangkan dari luar negeri, yaitu Tiongkok, Australia, Timur Tengah dan Amerika Serikat. Dengan cukup banyaknya sumber pemasok bahan baku, Sritex mempunyai kekuatan untuk menekan harga pemasok.
Gambar 3.2 Rincian Bahan Baku Sritex
16
5.
Persaingan antar perusahaan sejenis Di dalam negeri, ekspor tekstil Indonesia juga menunjukkan peningkatan
siginifikan pasca krisis ekonomi. Dari hanya 4,1% CAGR (Compound Annual Growth Rate) pertumbuhan ekspor tekstil Indonesia, melonjak signifikan menjadi 12,0% CAGR selama tahun 2009-2012. Kondisi makro ekonomi yang kuat, produk dan layanan yang berkualitas mendorong pertumbuhan yang signifikan tersebut. Dengan semakin meningkatnya jumlah ekspor tekstil Indonesia, menunjukkan bahwa persaingan antar industri tekstil semakin kuat, dan tergantung pada kemampuan dan strategi perusahaan untuk dapat tetap menjalankan operasi usahanya dalam industri tersebut.
Gambar 3.3 (a) Ekspor Tekstil Global, 2002-2012, (b) Ekspor Tekstil Indonesia, 2002-2012 3.2. SWOT Analysis
17
3.3. 4 Pilar Strategi
Efisiensi Dengan pengembangan produk baru dilakukan dengan diciptakan berbagai
macam jenis kain baru untuk mengisi pasar, operator mesin weaving ditingkatkan keahlian-nya dalam menangani dan mengoperasikan mesin, sehingga selain dapat menangani mesin dengan lebih baik juga menghasilkan mutu produk yang semakin baik serta meningkatkan efisiensi juga kemampuan seorang operator untuk menangani, mengoperasikan dan memantau beberapa mesin sekaligus akan meningkatkan efisiensi produksi.
Inovasi Sejalan dengan strategi efisiensi, perusahaan melakukan pengembangan
produk baru yang dilakukan dengan menciptakan berbagai macam jenis kain baru untuk mengisi pasar.
Kualitas Kualitas produk yang dihasilkan memenuhi standar Amerika dan Eropa,
sehingga kualitas produknya dapat diakui sebagai komoditas ekspor yang bertaraf Internasional.
Respon terhadap pelanggan (Customer Responsiveness) Untuk cara pemasaran ekspor selain secara langsung kepada distributor
dirintis pula kepada agen baik yang mempunyai perwakilan di Indonesia maupun yang ada diluar negeri dengan cara melakukan penetrasi pasar terutama dipasar internasional dengan dasar keunggulan bersaing seperti: produk tekstil mengandung keistimewaan daya tahan, gaya, rancangan serta pelayanan dengan kemudahan dan ketepatan waktu pengiriman untuk tujuan memenuhi kepuasan pelanggan.
18
BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan pembahasan dari PT. Sri Rejeki Isman, Tbk., dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: Kompetisi perusahaan dengan kompetitor dalam industri ini sangat kuat walaupun kadang menjadi lemah dikarenakan bahan baku yang sebagian besar bergantung dari luar negeri. Perusahaan harus siap dalam menanggapi kompetisi di setiap lini usaha, baik di level global maupun domestik. Selain itu belum terdaftarnya Indonesia sebagai anggota Trans-Pacific Partnership, membuat tingginya hambatan bagi perusahaan untuk menembus pasar Amerika dan Uni Eropa. Perusahaan diuntungkan dengan sudah menjadi perusahaan yang sudah terintegrasi. Dengan sistem terintegrasi, berarti perusahaan dapat melakukan pengawasan seluruh proses produksi sehingga dapat memastikan kualitas dan konsistensi
produksi,
kemudian
perusahaan
juga
memungkinkan
untuk
mengefisiensi struktur biaya dengan skala ekonomis dan biaya transportasi yang lebih rendah, perusahaan juga mempunyai kemampuan untuk menetapkan harga jual yang lebih kompetitif. Adapun saran bagi sritex untuk dapat mengembangkan perusahaannya, diantaranya: Melakukan ekspansi usaha ke luar negeri, dengan mempertimbangkan transportation cost dari bahan baku yang mayoritas diimpor dari luar negeri, dan juga negara yang memiliki upah buruh yang cenderung tidak terlalu berbeda dengan Indonesia.
19
DAFTAR PUSTAKA 1. USDA, PEFINDO divisi Valuasi Saham & Indexing; 2. World Trade Organization; 3. Laporan Keuangan PT.Sri Redjeki Isman tahun 2012-2013. 4. IDX.
(2015),
“Equity
Research
PT.
Sri
Rejeki
Isman,
Tbk.
(SRIL).”http://www.idx.co.id/Portals/0/StaticData/NewsAndAnnouncemen t/ANNOUNCEMENTSTOCK/Exchange/PENG-00004_BEIPNG_ER_01-2015.pdf. (25-04-2015) 5. Hill. Charles W. L., Jones. Gareth R. (2012). Essentials of Strategic Management. Mason: South-Western Cengage Learning.
20
